🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook HBR Emotional Intelligence - Trí Tuệ Xúc Cảm - Ứng Xử Với Người Khó Nhằn Ebooks Nhóm Zalo ỨNG XỬ VỚI NGƯỜI KHÓ NHẰNTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ DEALING WITH DIFFICULT PEOPLE Original work copyright ©2018 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. ỨNG XỬ VỚI NGƯỜI KHÓ NHẰN Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Ứng xử với người khó nhằn / Murk Gerzon, Holly Weeks, Tony Schwartz…; Ngô Ngọc Châu dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 112tr. ; 18cm. - (Trí tuệ xúc cảm) Tên sách tiếng Anh: Dealing with difficult people ISBN 9786043113280 1. Quản lý nhân sự 2. Ứng xử 658.3045 - dc23 COK0017p-CIP Harvard Business Review Press ỨNG XỬ VỚI NGƯỜI KHÓ NHẰN THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Ngô Ngọc Châu dịch Mục lục 01 Xác định mâu thuẫn nóng hay lạnh? 7 Mark Gerzon 02 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt 17 Holly Weeks 03 Bí quyết cư xử nằm ở bạn 55 Tony Schwartz 04 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính 63 Amy Gallo 05 Khi đồng nghiệp thích gây hấn sau lưng 79 Amy Gallo 06 Làm việc với người hay căng thẳng 97 Rebecca Knight 07 Kiềm chế người dục tốc 113 Liz Kislik 08 Bạn có ghét sếp của mình? 121 Manfred F. R. Kets de Vries 5 01 Xác định Mâu thuẫn nóng hay lạnh? Mark Gerzon Trên cương vị quản lý, bạn sẽ không ít lần phải đối mặt với mâu thuẫn. Đó là điều không thể tránh khỏi. Nhưng trước khi bắt đầu giải quyết bất kỳ mâu thuẫn nào, hãy dừng lại và tự hỏi: Đó là mâu thuẫn nóng hay lạnh? Để trả lời câu hỏi quan trọng này, hãy tìm hiểu về hai khái niệm trên: Mâu thuẫn nóng là việc một hoặc nhiều bên để cảm xúc chi phối và có một hoặc vài hành vi sau: nói to hoặc hét lên; hành động hung hăng, kích động, hoặc mang tính đe dọa; sử dụng ngôn từ gây hấn; có vẻ mất kiểm soát và có nguy cơ bùng nổ. 8 Xác định Mâu thuẫn nóng hay lạnh? Mâu thuẫn lạnh là việc một hoặc nhiều bên kìm nén cảm xúc hoặc có vẻ “không có cảm xúc” và thực hiện một hoặc vài hành động sau: nói mấp máy hoặc mím môi; ngôn ngữ cơ thể như muốn rút lui hoặc cố gắng kiềm chế; quay đi hoặc lảng tránh tiếp xúc; im lặng hoặc nói với giọng điệu gây hấn sau lưng; có vẻ như ngừng hoạt động hoặc “đóng băng” lại. Cả hai loại mâu thuẫn này đều không mang tính xây dựng. Loại ở giữa, mâu thuẫn ấm là các bên tiếp nhận tranh luận nhưng không có những hành động thù địch gay gắt, sẽ mang lại hiệu quả hơn. Vì vậy, nếu gặp phải mâu thuẫn lạnh, bạn cần kỹ năng để “làm ấm” mâu thuẫn đó. Còn nếu đối mặt với mâu thuẫn nóng, bạn lại cần “hạ nhiệt”. Giải quyết mâu thuẫn cũng giống như nấu ăn, chỉ đạt kết quả tốt nhất khi ở nhiệt độ phù hợp. Nếu quá nóng nảy, mâu thuẫn có thể bùng nổ, đốt cháy giao ước, khiến mối quan hệ tan vỡ trong sự tức 9 Ứng xử với người khó nhằn giận hoặc thù ghét. Nếu quá lạnh nhạt, giao ước có thể bị đóng băng, không tiến triển tiếp được, hoặc mối quan hệ trở nên lạnh nhạt khi cảm xúc không được bộc lộ và những mối bận tâm không được giãi bày. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần đặt ra vùng nhiệt độ phù hợp cho mâu thuẫn để đạt được kết quả hữu ích và hiệu quả. Với 20 năm kinh nghiệm chuyên giải quyết mâu thuẫn, tôi đã làm việc trong cả môi trường nóng và lạnh. Với các công ty, tổ chức giáo dục và tổ chức tôn giáo, nhìn chung mâu thuẫn thuộc nhóm lạnh. Nhưng khi làm việc với các chính trị gia ở cả Mỹ và các khu vực xung đột trên khắp thế giới với tư cách là người hòa giải của Liên Hợp Quốc, tôi thường giải quyết mâu thuẫn nóng. Và tôi học được ngay từ đầu rằng phân biệt nóng/lạnh là bước quan trọng đầu tiên để hòa giải mâu thuẫn trong bất kỳ tổ chức nào. Sau khi xác định được nóng hay lạnh, bạn cần tìm hiểu một số động cơ đằng sau mỗi tình huống. 10 Xác định Mâu thuẫn nóng hay lạnh? Với mâu thuẫn nóng, bạn không nên để các bên xuất hiện tại cùng một chỗ mà không đặt ra quy định đủ cứng rắn để kiềm chế sự bộc phát của họ. Ví dụ, nếu xử lý mâu thuẫn giữa hai thành viên hội đồng quản trị đã công kích nhau bằng lời nói, hãy đặt ra các quy tắc cơ bản thật rõ ràng — và khiến họ cam kết tuân thủ những quy tắc đó — tại cuộc họp ban giám đốc trước khi bất kỳ ai bắt đầu mở lời. Hãy thử cách này: Cho mọi người ngồi thành vòng tròn, và yêu cầu từng người nói trong một giới hạn nào đó (như ba phút mỗi người). Chọn một câu hỏi khiến mỗi người phải nói về bản thân và cảm xúc của riêng họ. Ví dụ: khi tôi làm việc với các thành viên của Hạ viện Mỹ, câu hỏi mở đầu cho phiên hòa giải là “Cách Hạ viện giải quyết những khác biệt ảnh hưởng đến cá nhân và gia đình bạn như thế nào?” Câu hỏi như vậy sẽ tránh được sự công kích cá nhân, khiến mọi người có cơ hội để nói 11 Ứng xử với người khó nhằn ra suy nghĩ và ý tưởng hơn cả là xây dựng lòng tin trước khi bước vào những chủ đề khó hơn. Với mâu thuẫn lạnh, thường thì bạn có thể để các bên liên quan cùng tham dự vào buổi trao đổi mang tính xây dựng. Nếu cuộc đối thoại đó được tạo điều kiện thích hợp, nó sẽ “hâm nóng” mối quan hệ đủ để quá trình thay đổi diễn ra. Nhưng bạn vẫn cần cảnh giác và sẵn sàng chuẩn bị. Mâu thuẫn thường lạnh vì các bên kìm nén cảm xúc. Vì vậy, bạn cần biết cách hâm nóng mà không khiến nhiệt độ tăng vọt. Để làm điều này, hãy sử dụng tranh luận và đối thoại. Nếu nhóm đang lảng tránh giải quyết một vấn đề hóc búa, hãy dùng tranh luận để định hình sự khác biệt. Sau đó, thành lập hai đội (hoặc nhiều hơn nếu cần) và tổ chức một buổi tranh luận. Cách này sẽ làm rõ những điểm khác biệt và khiến cả nhóm nhận ra những vấn đề còn ẩn khuất. 12 Xác định Mâu thuẫn nóng hay lạnh? Với cả hai loại, dù là xung đột nóng hay lạnh, mục tiêu không phải là thỏa hiệp mà là giải quyết những khác biệt và đưa ra giải pháp mới. Giải quyết những khác biệt nghĩa là tạo ra mối quan hệ bền chặt và lòng tin sâu sắc hơn giữa các bên vốn đang bất đồng. Đưa ra giải pháp mới — khác với thỏa hiệp — là tìm ra biện pháp xử lý hoặc triển vọng mới. Giải quyết mâu thuẫn không phải là chuyện một sớm một chiều có thể học được mà cần thời gian để rèn luyện và đánh giá. Nếu đứng trước một mâu thuẫn mà chưa có các kỹ năng cần thiết để giải quyết, bạn hãy cân nhắc tới việc nhờ một bên thứ ba hoặc người hòa giải chuyên nghiệp trợ giúp. Như đã nói, nếu bạn đang đọc cuốn sách này khi gặp phải một mâu thuẫn gay gắt, đòi hỏi hành động ngay lập tức thì hãy nhớ đến lời khuyên sau: • Đừng vội vàng hành động. Trừ khi bạn đang ở tình thế vô cùng khẩn cấp, hãy cân nhắc nhiều giải pháp. Nếu không, bạn có 13 Ứng xử với người khó nhằn thể sẽ nói hoặc làm điều gì đó khiến bản thân phải hối tiếc. • Xác định mục tiêu và tập trung vào đó. Đừng phân tâm; hãy theo sát những gì quan trọng. • Tránh cãi vã. Hãy tập trung vào vấn đề chứ không phải con người. • Thận trọng khi cho rằng mình là người đúng. Hãy nghĩ thoáng hơn; bạn có thể học được điều gì đó có giá trị. • Lắng nghe mọi thứ, nhưng phản hồi có chọn lọc. Bạn không cần phải giải quyết mọi vấn đề — chỉ cần tập trung vào những luận điểm tạo nên sự khác biệt. • Cân nhắc trước khi quyết định đứng về bên nào. Không nói hoặc thực hiện bất kỳ hành động nào cho đến khi nghe đầy đủ các bên. Đừng vội đưa ra kết luận trước khi bạn nắm rõ tình hình. 14 Xác định Mâu thuẫn nóng hay lạnh? • Cân nhắc việc nhờ đến bên thứ ba. Người ngoài có thể cung cấp quan điểm trọng yếu cho cả hai bên. • Để người nghe hiểu bạn. Giảm mức độ cảnh giác và đón nhận người khác có thể là cách khiến họ hiểu quan điểm của bạn. • Xem lại mức độ mâu thuẫn. Nếu vấn đề vẫn còn quá căng thẳng, đừng vội giải quyết ngay. Hãy quay lại khi các bên đã hạ nhiệt. • Tuân thủ nguyên tắc vàng: Đối xử với người khác như cách bạn muốn họ đối xử với mình. Hãy lịch sự và rộng lượng. Việc này có thể khuyến khích đối phương làm điều tương tự với bạn. Hãy lưu ý rằng một trong những biện pháp chính để bộc lộ tố chất lãnh đạo là thể hiện khả năng định hướng mâu thuẫn. Thời điểm tốt nhất để học kỹ năng này là khi nhiệt độ không quá nóng cũng không quá lạnh. Bằng việc học cách kiểm 15 Ứng xử với người khó nhằn soát nhiệt độ, bạn sẽ có cơ sở để đối phó theo cách sáng tạo với những mâu thuẫn chắc chắn sẽ còn xảy đến. MARK GERZON là tác giả cuốn Leading Through Conflict: How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities? (tạm dịch: Dẫn dắt qua xung đột: Nhà lãnh đạo giỏi biến khác biệt thành cơ hội như thế nào?) (Harvard Bussiness School Press, 2006) và chủ tịch Mediators Foundation (Tổ chức Người hòa giải). 16 02 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Holly Weeks Con người là một loài động vật cao cấp, sống nhờ giao tiếp đối thoại. Chúng ta tán gẫu, ngồi lê đôi mách và đùa cợt. Nhưng đôi khi hoàn toàn nằm ngoài mong muốn, chúng ta có những cuộc đối thoại căng thẳng, những trao đổi khó khăn có thể làm tổn thương hoặc mãi ám ảnh tâm trí chúng ta. Đó là điều khó tránh khỏi trong cuộc sống. Còn trong kinh doanh, nó có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức, từ sa thải cấp dưới đến cả việc được khen ngợi. Nhưng trong bối cảnh nào đi nữa, những cuộc đối thoại căng thẳng khác biệt ở chỗ chúng bao hàm cảm xúc mạnh. Đó là cảm giác bẽ bàng, bối rối, lo lắng, tức giận, đau đớn hoặc sợ 18 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt hãi, nếu không phải chúng ta thì là đối phương cảm thấy. Vì gây ra nhiều tâm trạng như vậy nên hầu hết mọi người đều lựa chọn lảng tránh chúng. Chiến lược này không hẳn đã sai, vì một trong những quy tắc đầu tiên của giải quyết vấn đề là chọn trận chiến sao cho đúng. Tuy nhiên, né tránh vấn đề khó, giảng hòa với những người khó chịu, và xoa dịu các bất đồng có thể gây tổn thất lớn vì chính cách ứng xử này lại thường tạo ra vấn đề hoặc khiến mối quan hệ xấu đi. Nếu những cuộc trao đổi căng thẳng là không thể tránh khỏi và gây nhiều mệt mỏi, tại sao chúng ta không cố gắng giải quyết chúng? Nguyên nhân chủ yếu là cảm xúc của chúng ta khi đó quá rối bời. Khi không bị cuốn vào một vấn đề nào đó, chúng ta biết rằng mâu thuẫn là điều bình thường, có thể giải quyết được hoặc ít nhất là kiểm soát được. Nhưng khi cảm xúc bị xáo trộn, hầu hết chúng ta sẽ mất thăng bằng. Giống như tiền vệ bóng bầu dục bị tâm 19 Ứng xử với người khó nhằn lý trong một trận đấu căng thẳng, chúng ta có thể đánh mất hết hy vọng trước khi đến được vạch đích. Trong suốt 20 năm qua, tôi đã giảng dạy và diễn thuyết cho một số doanh nghiệp và trường đại học hàng đầu của Mỹ về cách giao tiếp trong những cuộc đối thoại căng thẳng. Qua những buổi dạy đó, tôi nhận ra rằng hầu hết mọi người cảm thấy không thể trao đổi thông suốt các vấn đề nhạy cảm. Dường như mọi kỹ năng giao tiếp đều trôi tuột và chúng ta không thể suy nghĩ rõ ràng về tình huống hiện tại cũng như nên làm gì để cải thiện tình hình. Tuy nhiên, những cuộc đối thoại căng thẳng không nhất thiết phải diễn ra theo cách đó. Tôi thấy rằng các nhà quản lý có thể cải thiện những cuộc trao đổi như vậy với nỗ lực từ phía họ, theo hướng ý thức cao hơn về bản thân, có sự rèn luyện từ trước, và áp dụng ba kỹ thuật giao tiếp sẽ được nói tới ở phần sau. Nhưng đừng hiểu lầm: Không có công thức nào vừa dễ dàng vừa có sẵn cả. Có quá 20 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt nhiều trường hợp và mức độ căng thẳng khác nhau, thêm vào đó, tương tác giữa người với người trong từng tình huống đều khác biệt. Tuy nhiên, hầu như mọi cuộc đối thoại căng thẳng đều được kết hợp từ một số khuôn mẫu cơ bản, và mỗi khuôn mẫu đều có những nhóm vấn đề đặc trưng. Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ chỉ ra cách dự đoán và ứng xử với những nhóm vấn đề đó. Nhưng trước tiên, hãy xem xét ba khuôn mẫu cơ bản của các cuộc trao đổi căng thẳng mà hầu hết chúng ta gặp phải ở nơi làm việc. “Tin xấu đây” Thông báo tin xấu thường khó cho cả hai phía. Người nói thấy căng thẳng, và người nghe e ngại về đích đến của câu chuyện. Hãy cùng xem xét trường hợp của David, giám đốc của một tổ chức phi lợi nhuận. Anh này gặp tình huống khó xử khi phải 21 Ứng xử với người khó nhằn đối thoại với một nhà nghiên cứu đầy tham vọng, Jeremy - người tự đánh giá công việc của mình cao hơn sự nhìn nhận của người khác. Điều phức tạp là trước đây, Jeremy đã nhận được những đánh giá rất hoa mỹ. Có nhiều lý do cho việc này, trong đó có văn hóa của tổ chức: Các tổ chức phi lợi nhuận thường ít có tính đối đầu. Ngoài ra, Jeremy rất tự tin về cả năng lực bản thân lẫn nền tảng học vấn của mình. Thêm vào đó, anh này thường phản ứng thái quá với ngay cả những lời chỉ trích nhẹ nhàng, điều này khiến những người khác bao gồm cả David tránh đánh giá về những yếu điểm cản trở sự tiến bộ của anh ta. Jeremy còn hay giễu cợt người khác, khiến cả đồng nghiệp trong và ngoài phòng ban mất lòng. Thế nhưng ai cũng tránh đối đầu với anh ta, và lâu dần, mọi người coi việc phải hợp tác với anh là chuyện miễn cưỡng. Như vậy, sau bao năm không bị phản đối, Jeremy đã hình thành thói quen đối thoại gây hấn, và mọi người buộc phải nhẫn nhịn. 22 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Trong những cuộc trao đổi như thế này, khó khăn nằm ở cách bắt đầu. Nếu cuộc trao đổi mở ra suôn sẻ, phần còn lại nhiều khả năng sẽ diễn ra tốt đẹp. Nhưng nếu bắt đầu không tốt, phần sau sẽ vô cùng khó khăn. Nhiều người muốn khởi đầu nhẹ nhàng, đúng như cách David đã làm, và hỏi: “Anh thấy đội Red Sox chơi ra sao?” Đương nhiên Jeremy hiểu sai về mục đích của David; anh ta vẫn giữ vẻ tự mãn, tự phụ như thường lệ. Cảm nhận được điều này, David quyết định lật bài ngửa. Cuộc trao đổi nhanh chóng trở nên quá mức thẳng thắn, và David hầu như là người nói duy nhất. Khi mọi chuyện kết thúc, Jeremy nhìn chằm chằm sàn nhà. Anh ta đứng dậy trong im lặng và bỏ đi. David cảm thấy nhẹ nhõm. Theo quan điểm của mình, David cho rằng cuộc đối thoại tuy đau nhưng nhanh. Không có quá nhiều thiệt hại. Nhưng hai ngày sau, Jeremy nộp đơn nghỉ việc, mang theo nhiều thông tin của tổ chức, và cả tài năng của anh. 23 Ứng xử với người khó nhằn “Chuyện gì đang diễn ra vậy?” Chúng ta thường phải đối mặt với những cuộc đối thoại căng thẳng bất ngờ ập tới. Khó khăn nhất, đặc biệt với người không muốn phải đối mặt, là phải tổng hợp vài cuộc trao đổi không mong đợi cùng lúc bùng phát. Đột nhiên, bạn thấy câu chuyện trở nên căng thẳng về mặt cảm xúc, và nhìn thấy tia lửa điện bắn tứ tung. Tệ hơn là chúng đều vô nghĩa. Bạn như bị cuốn vào một đám mây đen nơi logic và lý trí đều lùng bùng. Hãy xem xét trường hợp của Elizabeth và Rafael. Họ đều là trưởng nhóm và cùng hợp tác trong một dự án của một công ty tư vấn lớn. Dường như mọi thứ không nên xảy ra đều đã xảy ra với dự án, và công việc sa lầy. Cả hai quyết định họp để điều chỉnh kế hoạch, và phân chia nhiệm vụ không mong muốn cho những tuần kế tiếp. Trong lúc trao đổi, Elizabeth viết rồi xóa lên bảng. Khi xong, cô nhìn Rafael và nói “Cứ vậy thôi nhỉ?” 24 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Rafael nghiến răng bực bội: “Nếu cô cho là thế.” Elizabeth giật mình. Cô ngay lập tức nhớ lại cuộc trao đổi nhưng không vẫn hiểu điều gì đã kích động Rafael. Phản ứng của anh có vẻ không hề ăn nhập với câu hỏi của cô. Phản ứng thông thường của một người trong vị trí của Elizabeth là tự bảo vệ mình bằng cách phủ nhận lời buộc tội ngầm của Rafael. Nhưng Elizabeth không thích đối đầu nên đã cố gắng xoa dịu bằng cách nói “Rafael,” cô lắp bắp: “Tôi xin lỗi. Có chuyện gì không?” “Ai cho cô quyền chỉ đạo? Ai bảo cô giao việc cho tôi?” Hiển nhiên là Rafael và Elizabeth vừa có một cuộc trao đổi khó khăn. Một số giới hạn nào đó đã bị vượt qua, nhưng Elizabeth không biết chính xác đó là gì. Cô cảm thấy bối rối khi nỗ lực để xúc tiến công việc trước mắt của cô rõ ràng đã bị hiểu sai. Rafael cảm thấy mình bị hạ thấp vì cho rằng 25 Ứng xử với người khó nhằn Elizabeth đang chiếm quyền kiểm soát. Có vẻ như không chỉ hai người, mà một bên thứ ba vô hình đang tham dự vào cuộc đối thoại và gây ra nhiều sóng gió. Chúng ta có thể băn khoăn trải nghiệm thời thơ ấu nào của Elizabeth đã khiến cô cho rằng Rafael căng thẳng là do lỗi của mình? Và ai đã tác động đến suy nghĩ của Rafael, khiến anh tin rằng Elizabeth đang nắm quyền kiểm soát? Phải chăng là cha của anh ấy? Vợ của anh ấy? Chúng ta không thể biết được. Đồng thời, cũng không thể phủ nhận rằng Rafael đã phản ứng thái quá khi thách thức quyền kiểm soát mà anh ta cho rằng Elizabeth đã áp đặt lên mình. Elizabeth cảm thấy áp lực bởi sự phẫn nộ của Rafael, và lại xin lỗi. “Xin lỗi. Anh muốn phân chia công việc như thế nào?” Cách này làm dịu bầu không khí tức thời, nhưng đặt ra một tiền lệ cho sự bất bình đẳng về vị thế mà cả Elizabeth và công ty đều không cho là đúng. Tệ hơn nữa, mặc dù 26 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Rafael và Elizabeth vẫn ở cùng một đội sau cuộc trao đổi khó khăn đó, Elizabeth không hài lòng với sự bất bình đẳng về vị thế và rời khỏi dự án ba tháng sau đó. “Anh đang công kích tôi!” Bây giờ, hãy chuyển sang những cuộc đối thoại căng thẳng theo hướng công kích nhau, khi những người trong cuộc sử dụng cả đòn tâm lý lẫn ngôn từ để khiến đối phương mất bình tĩnh, giảm vị thế, thậm chí coi thường nhau. Những “chiến thuật cản trở” này có nhiều dạng, từ báng bổ, thao túng đến quát tháo, và mỗi người bị kích động vì một yếu tố khác nhau. Chỉ chiến thuật gây cản trở thôi không đủ, khả năng gây kích động còn phụ thuộc việc có đánh đúng vào điểm yếu, vùng dễ bị tổn thương của mỗi người hay không. 27 Ứng xử với người khó nhằn Hãy xem xét tình huống của Nick và Karen, hai quản lý cấp cao làm việc cùng cấp trong một công ty công nghệ thông tin. Karen có trách nhiệm chính trong việc thuyết trình cho khách hàng, nhưng thông tin cô đưa ra không đủ sức thuyết phục và lộn xộn. Cô và nhóm của mình không thể trả lời được ngay cả những câu hỏi cơ bản. Khách hàng lúc đầu kiên nhẫn, sau đó im lặng, và rồi bực tức. Khi buổi thuyết trình không còn mạch lạc nữa, khách hàng đặt ra những câu hỏi khiến họ càng có vẻ kém cỏi hơn. Hôm đó, Nick không ở trong nhóm thuyết trình; anh chỉ ở đấy để dự thính. Cũng như khách hàng, Nick vô cùng ngạc nhiên với màn thể hiện yếu kém của Karen. Sau khi khách hàng rời đi, anh hỏi cô về chuyện gì thực sự đã xảy ra. Nhưng Karen lập tức công kích: “Anh không phải sếp của tôi, vì vậy đừng có ra vẻ bề trên với tôi. Anh lúc nào cũng bới móc bất kể việc gì tôi làm.” Karen tiếp tục hét 28 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt vào mặt Nick đầy vẻ tức tối. Mỗi lần anh nói, cô lại cắt ngang bằng những lời buộc tội và đe dọa: “Tôi chờ xem người khác sẽ khiến anh thất bại thảm hại như thế nào.” Nick cố gắng giữ điềm tĩnh và lý lẽ, nhưng Karen không dịu xuống. “Karen,” anh nói, “bình tĩnh nào. Chị đang bắt bẻ từng câu từng chữ tôi nói”. Ở đây, vấn đề không phải là các chiến thuật cản trở mà Karen sử dụng, mà là tất cả biện pháp cô dùng đến như buộc tội, xuyên tạc, đánh lạc hướng,... đều thể hiện sự hung hăng, công kích. Điều này làm cuộc đối thoại trở nên căng thẳng. Hầu hết chúng ta dễ bị ảnh hưởng bởi các chiến thuật gây hấn vì không biết tình hình có leo thang hay không và đi xa đến đâu. Nick muốn tránh né sự công kích của Karen, nhưng dựa vào lý lẽ khi cảm xúc bộc phát sẽ không mang lại hiệu quả. Cách ứng xử nhẹ nhàng này nhanh chóng bị thái độ hung hăng của Karen lấn át. Kết quả là Nick mắc kẹt trong sự công kích 29 Ứng xử với người khó nhằn của Karen. Hơn thế nữa, lời đe dọa “sẽ khiến Nick phải trả giá bằng khách hàng” khiến anh lo lắng vì không biết đấy chỉ là lời dọa nạt hay cô ta sẽ thực sự làm như vậy. Cuối cùng, Nick phải nhờ đến giám đốc điều hành, nhưng vị sếp này lại bực bội và sau đó tức giận vì cho rằng Nick và Karen không có khả năng tự giải quyết vấn đề. Hậu quả là việc thiếu kỹ năng ứng xử những cuộc trao đổi căng thẳng đã khiến họ trả giá đắt. Cả hai đều không được cân nhắc thăng tiến vì công ty cho rằng khách hàng bỏ đi do hai người không thể giao tiếp hiệu quả với nhau. Chuẩn bị cho những cuộc đối thoại căng thẳng Chúng ta có thể chuẩn bị trước cho ba tình huống đối thoại căng thẳng này như thế nào? Đầu tiên, bạn cần hiểu rõ yếu điểm của bản thân trước đối 30 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt phương hoặc trong từng tình huống là gì. David, Elizabeth và Nick đều không thể kiểm soát được người còn lại, nhưng cuộc trao đổi sẽ bớt căng thẳng hơn nếu họ ý thức được điểm yếu của bản thân. Những người dễ tổn thương trước thái độ thù địch nên biết cách đối mặt với thái độ đó như thế nào. Rút lui hay đẩy căng thẳng lên cao hơn? Nhẫn nhịn hay trả đũa? Dù những phản ứng này không hơn gì nhau, nhưng biết về cách bản thân phản ứng trong các tình huống căng thẳng sẽ giúp bạn hiểu nhiều về điểm yếu của mình, và có thể giúp bạn kiểm soát tình hình. Trở lại trường hợp của Nick. Nếu hiểu bản thân hơn, anh sẽ biết rằng mình đang ngoan cố dựa vào lý trí khi đối mặt với những hành động bộc phát hung hăng của Karen. Việc Nick ứng xử chừng mực đã tạo cơ hội để Karen kiểm soát cuộc trao đổi, nhưng anh không nên để Karen hay bất kỳ ai khác khai thác yếu điểm này. Khi bình tĩnh xem xét lại, 31 Ứng xử với người khó nhằn và không bị rối trí bởi những cuộc đối thoại căng thẳng, Nick có thể suy nghĩ về việc không thể đối đầu với thái độ hung hãn phi lý. Quá trình tự nhận thức này sẽ giúp anh chuẩn bị, không phải để đối phó với những lời buộc tội của Karen, mà là để kiểm soát sự yếu đuối của bản thân trước bất cứ đợt công kích bất ngờ nào. Mặc dù nghe có vẻ giống như vậy, nhưng tự nhận thức không phải là quá trình phân tích bản thân kéo dài vô tận, mà phần lớn chỉ là làm rõ những hiểu biết ngầm về con người mình. Ví dụ, từ kinh nghiệm bản thân, chúng ta biết những kiểu đối thoại và nhóm người nào mà mình ứng xử không tốt. Khi gặp phải một cuộc trao đổi khó khăn, hãy tự hỏi liệu đây có phải là một trong những tình huống hay kiểu người đó hay không. Ví dụ, bạn có giương nanh múa vuốt khi đối mặt với một kẻ hống hách hay không? Bạn có thu mình khi cảm thấy bị bỏ lại đằng sau không? Khi hiểu về vùng dễ bị tổn thương 32 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt của bản thân, bạn có thể dự đoán và tìm cách phản ứng hợp lý hơn. Nhận thức rõ ràng về bản thân sẽ giúp bạn tránh khỏi những cuộc trao đổi ảnh hưởng đến cảm xúc và không phục vụ mục đích chính. Hãy nhớ lại câu chuyện giữa David, quản lý của một tổ chức phi lợi nhuận, và Jeremy, cậu nhân viên tự phụ trong tổ chức này. Với tính cách của Jeremy, phương pháp mà David áp dụng: bắt đầu câu chuyện một cách nhẹ nhàng, nhưng khi không hiệu quả thì chuyển sang thẳng thừng chỉ trích, chắc chắn sẽ chỉ chuốc lấy thất bại. Cách tốt hơn là chia cuộc đối thoại thành hai phần. Trong cuộc họp đầu tiên, David có thể đề cập đến thói hay giễu cợt và kết quả công việc không đạt yêu cầu của Jeremy. Cuộc họp thứ hai để thảo luận những vấn đề đó. Cách ứng xử leo thang dần sẽ giúp cả David và Jeremy có thời gian chuẩn bị cho cuộc đối thoại hai chiều thay vì một trong hai người độc thoại. Suy cho cùng, tình huống này không quá 33 Ứng xử với người khó nhằn khẩn cấp; David không cần phải kết thúc ngay lập tức. Nếu hiểu bản thân hơn, David có thể nhận ra rằng anh chọn cách tiếp cận đó do muốn lảng tránh mâu thuẫn hơn là do tính cách của Jeremy. Cách hay để lường trước các vấn đề mà bạn có thể gặp phải trong một cuộc trao đổi căng thẳng là diễn tập với một người bạn trung lập. Hãy chọn ai đó không có cùng vấn đề giao tiếp như bạn. Tốt nhất là chọn người biết lắng nghe, trung thực nhưng không phán xét. Bạn nên bắt đầu với nội dung của cuộc trao đổi. Hãy coi người bạn đó là đối tượng thực sự mà bạn cần đối thoại, đừng lo lắng về giọng điệu hay ngôn từ. Cứ nóng giận, rụt rè, giễu cợt hay tranh cãi, nhưng phải thể hiện ra những gì bạn thực sự cảm thấy. Sau đó, nhìn lại và nghĩ xem nếu bạn không bị cảm xúc chi phối, tình huống sẽ khác như thế nào. Bạn của bạn có thể giúp vì họ không bị cảm xúc tác động. Hãy viết ra những gì bạn nghĩ để tránh quên sau này. 34 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Tiếp theo, bạn cần điều chỉnh lại cách nói. Khi tưởng tượng đối thoại với đúng đối tượng cần trao đổi, cảm xúc của bạn bị đẩy lên cao và bạn thường chỉ diễn đạt theo một chiều hướng nhất định. Nhưng khi người bạn kia hỏi “Cậu định nói như thế nào?” thì bạn thường diễn đạt tốt hơn nhiều, chừng mực và có hiệu quả hơn. Nên lưu ý rằng bạn có thể nói những gì muốn nói, chỉ là không diễn đạt theo cách đó. Ngoài ra, hãy chú ý đến ngôn ngữ cơ thể khi đối thoại. Bạn sẽ phải bật cười nếu nhìn thấy hành động vô thức của mình—lông mày nhướn lên hạ xuống, hai chân như xoắn quẩy, cười khúc khích, những biểu hiện này chắc chắn sẽ bị hiểu sai. (Để biết thêm về cách chuẩn bị cho những cuộc trao đổi căng thẳng, hãy đọc mục “DNA của việc làm chủ đối thoại” dưới đây). 35 Ứng xử với người khó nhằn DNA của việc làm chủ đối thoại Các biện pháp mà tôi đưa ra để ứng xử trong những cuộc đối thoại căng thẳng đều có chung ba yếu tố đơn giản nhưng cần thiết. Đó là rõ ràng, trung lập và chừng mực—những nền tảng cốt lõi của giao tiếp nói chung. Vận dụng được những yếu tố này sẽ tăng khả năng thành công khi đương đầu với những cuộc trao đổi khó khăn. Bây giờ, hãy cùng xem xét từng yếu tố một. Rõ ràng nghĩa là diễn đạt đúng sự thật. Không nói giảm nói tránh và cũng không lòng vòng. Hãy nói ra đúng điều bạn muốn nói: “Emily, Viện dưỡng lão Somerset Valley sẽ là nơi tốt nhất cho cha của bạn. Trợ cấp của ông không bao gồm khoản này.” Tuy nhiên, thông báo tin xấu một cách rõ ràng là việc không hề đơn giản. Chúng ta có xu hướng tránh nói rõ trong trường hợp này, vì cho rằng đó là hành động thiếu tế nhị. Ví dụ, “Dan này, chúng tôi vẫn chưa biết chắc 36 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt công việc của anh như thế nào trong tương lai, nhưng chúng tôi sẽ lưu ý đến.” Đây là cách diễn đạt vòng vo, dễ gây hiểu lầm, khi thông báo rằng ai đó không được thăng chức như họ mong đợi. Thực tế thì thẳng thắn về bản chất không đồng nghĩa với thiếu tế nhị. Bản thân thông tin không phải là vấn đề, mà cách đưa ra thông tin mới khiến nó trở nên tế nhị hay không. Hãy thử hỏi một bác sĩ phẫu thuật, linh mục, hay cảnh sát. Họ đều sẽ trả lời rằng nếu thông điệp được đưa ra một cách khéo léo, ngay cả đối với tin xấu thì người nghe vẫn có thể chấp nhận. Ví dụ, một giám đốc điều hành nói với quản lý cấp dưới rằng: “người khác đã được đề bạt vào vị trí đó rồi”. Đó là tin không lấy gì làm vui vẻ, và phản ứng thường gặp là buồn bã, tức giận và lo lắng. Nhưng nếu nội dung rõ ràng, người nghe có thể ứng xử với thông tin dễ dàng hơn. Việc đưa ra nội dung rõ ràng sẽ làm giảm bớt thay vì tăng gánh nặng cho người nhận. 37 Ứng xử với người khó nhằn Giọng điệu là phần giao tiếp phi ngôn từ trong các cuộc trao đổi căng thẳng, bao gồm ngữ điệu, biểu cảm khuôn mặt, và ngôn ngữ cơ thể có chủ ý hay vô thức. Mặc dù duy trì giọng điệu trung lập khi bị cảm xúc mạnh lấn át là việc rất khó, nhưng trung lập là điều cần thiết khi đối mặt với khủng hoảng giao tiếp, bao gồm các cuộc trao đổi căng thẳng. Hãy xem xét ví dụ kinh điển về tính trung lập của NASA. Dù thông điệp khủng khiếp như thế nào đi nữa, NASA vẫn truyền đạt nội dung bằng cách duy nhất: “Houston, chúng ta đang gặp vấn đề.” Cần phải rèn luyện để có được sự trung lập như vậy. Nhưng đây là khởi điểm tốt khi cuộc đối thoại trở nên căng thẳng. Dùng từ ngữ chừng mực là yếu tố cuối cùng trong bộ ba kỹ năng này. Ngôn ngữ rất đa dạng, và có nhiều cách khác nhau để diễn đạt những gì bạn cần nói. Một số cụm từ ôn hòa, trong khi một số khác có thể khiến người nghe gạt bỏ lời nói và 38 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt thông tin của bạn. Ví dụ: ở Mỹ, một trong những câu nói gay gắt nhất liên quan đến chuyện kiện tụng là: “Nếu không thanh toán cho tôi trước ngày 23 tháng 4, tôi sẽ buộc phải nhờ luật sư”. Những cách nói như vậy khiến mọi cuộc đối thoại trở nên gay gắt hơn, đặc biệt với những tình huống vốn đã dễ gây căng thẳng. Xin được nhấn mạnh lại, chúng ta không đẩy căng thẳng lên cao để chiến thắng hay tạo ra kẻ thù. Mục đích là khiến câu chuyện tiến triển, nghe và được nghe một cách chính xác, và hai bên trao đổi thông tin hiệu quả. Vì vậy, nếu lần tới bạn muốn gắt gỏng “Đừng ngắt lời tôi!” thì hãy thử nói như thế này: “Bạn có thể chờ một phút được không? Tôi muốn nói xong trước khi quên mất định nói gì.” Ngôn từ chừng mực sẽ giúp bạn loại bỏ sự gay gắt khỏi một cuộc trao đổi căng thẳng. 39 Ứng xử với người khó nhằn Kiểm soát cuộc đối thoại Mặc dù hình thành khả năng tự nhận thức và rèn luyện trước khi bước vào cuộc trao đổi căng thẳng đều quan trọng, nhưng chừng đó là chưa đủ. Hãy xem bạn có thể làm gì khi quá trình trao đổi diễn ra. Nhìn lại tình huống Elizabeth bị đồng nghiệp cho rằng cô đang cố tình chiếm quyền kiểm soát. Elizabeth không thể suy nghĩ một cách tỉnh táo trong các tình huống mang tính đối đầu, bản thân cô biết điều đó, vì vậy cô cần chuẩn bị sẵn một vài câu nói cho những tình huống như vậy để không phải im lặng hoặc tìm ra cách phản hồi tức thì. Dù giải pháp này nghe có vẻ đơn giản, nhưng hầu hết chúng ta không có sẵn các chiến thuật như vậy. Do đó, một phần quan trọng của học cách ứng xử trong các cuộc trao đổi căng thẳng là chuẩn bị sẵn cách phản ứng khi rơi vào tình thế như vậy. Chúng ta cần học các kỹ năng giao tiếp như trong môn hồi sức 40 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt cấp cứu; hãy luôn sẵn sàng bởi khi cần phải sử dụng đến chúng thì có nghĩa là tình hình đã rất cấp bách. Dưới đây là ba cách tiếp cận đã được kiểm chứng đối với những cuộc trao đổi căng thẳng. Ngôn từ có thể không phù hợp với phong cách của bạn, nhưng không sao cả. Điều quan trọng là bạn hiểu được cách thức hoạt động của chúng và sau đó chọn cách diễn đạt phù hợp. Tôn trọng đối phương Khi đưa ra phản hồi tiêu cực cho Jeremy, David nên bắt đầu bằng việc lấy làm tiếc khi phải làm điều này, và nhận một phần trách nhiệm. Anh có thể nói “Jeremy, chất lượng công việc của cậu giảm sút— một phần do các đồng nghiệp sợ bị chế giễu khi phải trao đổi các vấn đề với cậu. Tôi cũng có phần trách nhiệm trong chuyện này vì đã không thẳng 41 Ứng xử với người khó nhằn thắn đối thoại với cậu từ trước, dù đã làm việc với cậu từ lâu và tôn trọng cậu.” Nhận trách nhiệm ngay từ đầu là cách tốt để khiến đối phương tập trung vào vấn đề nhạy cảm cần được nói đến mà không khiến họ khó chịu. Đây có phải là kỹ thuật giao tiếp phù hợp cho mọi hoàn cảnh không? Câu trả lời là không, vì không có giải pháp nào luôn hoàn hảo. Nhưng trong trường hợp này, nó đặt ra giọng điệu ôn hòa hơn cho cuộc thảo luận của David và Jeremy, bằng cách đề cao vấn đề được nói đến, đề cao Jeremy, đề cao mối quan hệ của cả hai, và đề cao trách nhiệm của David. Bất cứ kỹ thuật giao tiếp nào thể hiện sự tôn trọng— đặc biệt trong những cuộc trao đổi khiến người nghe bất ngờ—đều mang lại hiệu quả. Phẩm giá thể hiện qua hành động có thể tạo ra hoặc phá vỡ sự căng thẳng của cuộc trao đổi. Điều quan trọng hơn là ngay cả khi Jeremy nghỉ việc, anh ta vẫn có thể gây rắc rối bằng cách tung tin đồn thất 42 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt thiệt hoặc dùng kiến thức có được từ lúc còn làm việc để chống lại tổ chức. Cuộc trao đổi giữa hai người càng gay gắt thì Jeremy càng có khả năng muốn tổ chức phải trả giá. Giảm căng thẳng nhờ trình bày rõ ràng ý định Một phần khó khăn trong tình huống “Chuyện gì đang xảy ra ở đây?” giữa Rafael và Elizabeth là dường như những gì Rafael trải qua trước đây đã tác động và khiến anh hiểu sai lời nói cũng như hành động của cô. Elizabeth không muốn đi sâu phân tích tâm lý của Rafael; và thực ra việc này chỉ khiến cuộc đối thoại căng thẳng hơn. Vậy Elizabeth có thể đơn phương làm gì để xoa dịu tình hình? Cô cần đến một kỹ thuật giao tiếp không đòi hỏi phải hiểu lý do tại sao Rafael lại phản ứng 43 Ứng xử với người khó nhằn gay gắt, nhưng sẽ giúp xử lý tình huống hiệu quả. Cô có thể nói: “Tôi hiểu anh đang nghĩ gì, Rafael. Nhưng đó không phải là ý của tôi. Chúng ta cùng xem lại danh sách công việc này nhé.” Tôi gọi đây là kỹ thuật làm sáng tỏ, rất hiệu quả khi cần làm dịu căng thẳng. Bằng cách này, Elizabeth có thể đơn phương chuyển hướng quan hệ của hai người từ thế đối kháng sang đồng thuận. Thay vì tranh cãi xem Rafael đã hiểu đúng hay sai, cô chấp nhận đó là quan điểm của anh. Thay vì biện minh về ý định thực sự của mình, cô nhận trách nhiệm về việc diễn đạt chưa rõ ý. Elizabeth quay ngược cuộc trao đổi về thời điểm họ dừng lại. (Để tìm hiểu kỹ hơn về sự khác biệt giữa ý định và lời nói, hãy đọc mục “Khoảng cách giữa lời nói và ý định” dưới đây). 44 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Khoảng cách giữa lời nói và ý định Một trong những mô-típ phổ biến nhất của các cuộc trao đổi căng thẳng là chúng ta phụ thuộc quá nhiều vào ý định của mình. Khi đầu nóng lên, chúng ta cho rằng người khác sẽ hiểu hết những gì mình muốn nói. Ví dụ, chúng ta nghĩ rằng ý tốt của mình sẽ được đối phương lắng nghe và thấu hiểu. Nghiên cứu chỉ ra rằng trong các cuộc trao đổi căng thẳng, đa số người nói nghĩ như vậy, bất kể họ nói gì đi nữa. Vấn đề là ý định không bao giờ có sức ảnh hưởng mạnh đến vậy trong giao tiếp, và càng không đối với các cuộc trao đổi căng thẳng. Để hiểu ý của tôi, hãy nghĩ lại về lần cuối cùng ai đó nói với bạn đừng hiểu sai ý của họ. Người nói có thể rất chân thành, nhưng phản ứng tự động của hầu hết người nghe thường là thu mình lại để chờ đợi một tin tức rất xấu hoặc không dễ chịu chút nào. Trong các cuộc đối thoại căng thẳng, chúng ta 45 Ứng xử với người khó nhằn thường cố hiểu ý của đối phương dựa trên lời nói, nhưng không phải lúc nào cũng hiểu đúng. Đặc biệt, khi cuộc đối thoại trở nên gay gắt, các bên sẽ chú ý đến những gì được nói ra, chứ không phải ý định hay cảm xúc trong đó. Điều này không có nghĩa là những người trong cuộc không có cảm xúc hoặc ý định xác đáng và giá trị. Họ có. Nhưng khi nói về các đối tượng trong những cuộc trao đổi căng thẳng, chúng ta đang nói về giao tiếp giữa người với người, không phải về ý định. Tất nhiên, chúng ta đều mong không phải nói thẳng trong các cuộc trao đổi căng thẳng. Chúng ta muốn người khác hiểu ra ý của mình dù đó là ẩn ý. Nhưng đây là sự phân công nhiệm vụ bất hợp lý: người nghe phải tự diễn giải thay vì người nói truyền đạt rõ ràng. Trong tất cả các cuộc trao đổi, đặc biệt những cuộc căng thẳng, chúng ta có trách nhiệm diễn đạt chính xác những gì bản thân muốn nói. Suy cho cùng, việc giám đốc điều hành trực 46 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt tiếp xuất hiện để nói với nhân viên rằng: “Corey, tôi đã sắp xếp để cậu đối thoại với phòng nhân sự, vì cậu sẽ không ở lại đây sau tháng 7”, vẫn được đánh giá cao hơn. Hành động buộc ai đó đoán ra ý định của bạn chỉ kéo dài sự đau đớn không thể tránh khỏi. Biện pháp này sẽ hiệu quả với Elizabeth dù động cơ của Rafael là gì đi chăng nữa. Nếu Rafael vô tình hiểu lầm những gì cô nói, thì cả hai cũng vẫn không rơi vào thế đối đầu. Cô chấp nhận cách anh hiểu và phản ứng với những gì cô đã nói, và chỉ đơn giản là sửa lại những hiểu nhầm đó. Nếu Rafael cố ý gây khó dễ, Elizabeth không phải chỉ đồng tình để xoa dịu anh ta. Cô chấp nhận và thử lại. Không ai cảm thấy mất mặt. Không ai áp đảo người kia. Không ai phải rút lui. 47 Ứng xử với người khó nhằn Chỉ chống thủ đoạn, không chống con người Rafael khiến cho Elizabeth bối rối, nhưng Karen thì hoàn toàn khác, cô hành động đầy ác ý với Nick sau khi mất bình tĩnh vì buổi họp thất bại với khách hàng. Nick chắc chắn không thể ngăn Karen sử dụng những chiến thuật cản trở mà cô đã áp dụng thuận lợi trước đây. Nhưng anh có thể tách biệt tính cách khỏi hành vi của Karen. Ví dụ: anh có thể coi phản ứng của cô là chiến thuật cản trở chứ không phải là đặc điểm tính cách. Nếu coi Karen là một kẻ ưa xuyên tạc, có thái độ thù địch và hay đe dọa thì điều đó dẫn đến đâu? Chúng ta có thể tác động gì đến tính cách của người khác? Nhưng nếu Nick coi hành vi của Karen là một loại chiến thuật mà cô sử dụng, và có hiệu quả trong quá khứ, vậy thì anh có thể áp dụng các chiến thuật phản công để chống lại chúng. 48 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Cách tốt nhất để vô hiệu hóa chiến thuật công kích là nêu tên chiến thuật đó. Người ta sẽ ít dám áp dụng một chiến thuật đã bị đối phương vạch trần. Ví dụ, tình thế sẽ thay đổi nếu Nick nói: “Karen, chúng ta đã làm việc với nhau trong một thời gian dài. Tôi không biết nên nói gì khi cách nghĩ của chị về cuộc họp ban nãy và những gì đang diễn ra bây giờ, rất khác so với của tôi.” Như vậy, anh không công kích Karen mà cũng không trở thành nạn nhân cho chiến thuật của cô. Nhưng anh sẽ biến chiến thuật mà Karen đang sử dụng trở thành vấn đề chính của cuộc trao đổi. Vạch trần chiến thuật của đối phương, đặc biệt là chiến thuật công kích hung hăng, còn hiệu quả vì một lý do khác. Chúng ta hay nghĩ những người hung hăng thường thích gây gổ, thậm chí không bao giờ ngừng tranh cãi, nhưng thực ra không phải vậy. Mỗi người đều có một giới hạn gây hấn nhất định mà họ cảm thấy thoải mái trong 49 Ứng xử với người khó nhằn đó và e ngại khi phải đi xa hơn. Nếu Nick không chỉ ra chiến thuật của Karen, cô có thể tiếp tục sử dụng chiến thuật đó, dù không chủ ý hay vin vào cớ không cố tình làm vậy. Nhưng nếu Nick làm ngược lại, Karen buộc phải hung hăng hơn nữa mới tiếp tục sử dụng được chiến thuật cũ. Nếu Karen đã chạm đến hoặc gần đến ngưỡng gây hấn của bản thân, cô sẽ không tiếp tục vì việc đó sẽ khiến cô khó chịu. Nick có thể không ngăn được Karen, nhưng cô có thể tự dừng lại. Chúng ta nghĩ rằng không thể tránh khỏi các cuộc trao đổi căng thẳng. Điều này đúng. Nhưng như vậy không có nghĩa là các giải pháp đều không hiệu quả. Hãy xem xét trường hợp của Jacqueline - một khách hàng của tôi, người phụ nữ duy nhất trong ban quản trị của một công ty kỹ thuật. Một thành viên hội đồng quản trị liên tục châm chọc về việc cô trở thành nhà hoạt động nữ quyền, và lần này, anh ta kể một chuyện đùa về giới tính. 50 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt Đây không phải lần đầu tiên chuyện như vậy xảy ra, và Jacqueline cảm nhận cơn giận dâng trào như bao lần. Nhưng vì ý thức được tình huống căng thẳng của mình, Jacqueline đã chuẩn bị sẵn sàng. Đầu tiên, cô để trò đùa này diễn ra trong một phút rồi quay lại vấn đề họ đang thảo luận trước đó. Khi Richard không bỏ qua mà đi xa hơn với câu châm chọc mới—“Thôi nào, Jackie, đấy chỉ là chuyện vui thôi”—Jacqueline giữ vững lập trường. “Richard,” cô nói, “kiểu hài hước này với anh chỉ là bông đùa, nhưng nó sai, và hơn thế, nó khiến tôi - người phụ nữ duy nhất trong hội đồng này, cảm thấy bị gạt sang một bên.” Jacqueline không cần phải nói thêm. Nếu Richard tiếp tục leo thang, anh ta sẽ mất mặt. Trên thực tế, anh ta đã thoái lui: “Thực ra, tôi không muốn vợ tôi phải nghe thấy hành vi xấu của mình lần thứ hai,” anh ta cười trừ. Jacqueline im lặng. Cô đã đưa ra quan điểm của mình; không cần phải đẩy câu chuyện đi xa hơn. 51 Ứng xử với người khó nhằn Ứng xử với những cuộc trao đổi căng thẳng không bao giờ dễ dàng, nhưng chúng ta có thể đương đầu tốt hơn nếu làm giống như Jacqueline, chuẩn bị sẵn sàng bằng cách ý thức sâu sắc hơn về những điểm dễ bị tổn thương của bản thân và trang bị các kỹ thuật để tự kiểm soát tốt hơn. Những lời khuyên và giải pháp được đề cập trong bài viết này có thể giúp bạn đơn phương làm dịu bớt các cuộc trao đổi căng thẳng. Điều bạn cần làm là thử nghiệm trong thực tế. Nếu một giải pháp không hiệu quả, hãy thử cách khác. Bạn nên tìm ra cách diễn đạt tự nhiên cho bản thân. Nhưng hãy không ngừng rèn luyện, bạn sẽ tìm được điều phù hợp nhất với mình. 52 Tách căng thẳng khỏi những cuộc đối thoại gay gắt HOLLY WEEKS chuyên viết sách, giảng dạy và tư vấn về giao tiếp. Bà là giảng viên thỉnh giảng về chính sách công tại Trường Quản lý Nhà nước Kennedy và tác giả cuốn Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them? (tạm dịch: Giao tiếp thất bại: Tại sao các cuộc đối thoại đi trật hướng và làm gì để sửa sai?) (Harvard Busines Review Press, 2008). 53 03 Bí quyết cư xử nằm ở bạn Tony Schwartz Ai đó tại nơi làm việc thường khiến bạn cảm thấy khó chịu? Họ không chịu lắng nghe? Giành mất thành quả từ công việc của bạn? Làm bạn tốn thời gian với những vấn đề tiểu tiết? Làm như thể mình biết tất? Chỉ nói về bản thân? Không ngừng chỉ trích? Nhu cầu cảm xúc cơ bản của chúng ta là được trân trọng và thấy mình có giá trị. Khi cảm xúc đó không được đáp ứng, chúng ta cảm thấy bất ổn, mất cân bằng, thiếu an toàn và không hạnh phúc. Ở mức độ nghiêm trọng nhất, chúng ta thậm chí còn cảm thấy sự sống của mình bị đe dọa. 56 Bí quyết cư xử nằm ở bạn Điều này đặc biệt đúng khi người gây khó khăn cho bạn chính là sếp. Vấn đề là công việc quản lý con người hiếm khi khiến chúng ta trở thành những người dễ chịu. “Quyền lực làm tha hóa con người. Quyền lực tuyệt đối thì tha hóa tuyệt đối,” như nhà sử học Lord Acton đúc kết vào năm 1887. “Không có tà giáo nào tồi tệ hơn tổ chức thần thánh hóa kẻ nắm giữ quyền lực”. Khi cảm thấy không được công nhận, chúng ta thường coi mình là nạn nhân, đây là cách suy nghĩ mặc định có sức an ủi lớn. Đổ lỗi cho người khác về những gì mình đang cảm thấy là một kiểu tự vệ. Dù chuyện gì đang xảy ra đi nữa thì cũng không phải lỗi của mình. Trút bỏ trách nhiệm khiến chúng ta thấy dễ chịu hơn trong ngắn hạn. Vấn đề với việc đặt mình vào vị trí nạn nhân là bạn đã từ bỏ quyền tạo ảnh hưởng đến tình thế của 57 Ứng xử với người khó nhằn bản thân. Có một sự thật đau lòng là bạn không thể thay đổi người đang gây khó dễ cho bạn. Đối tượng duy nhất bạn có thể làm vậy là chính bản thân mình. Mỗi chúng ta thường nhìn đời qua lăng kính riêng. Chúng ta gọi đó là thế giới thực, nhưng thực ra đó chỉ là thứ đã được lọc qua lăng kính cá nhân. Tuy nhiên, chúng ta có thể nhìn thế giới qua các lăng kính khác nhau. Khi thấy bản thân có những cảm xúc tiêu cực, hãy dùng ba lăng kính sau. Lăng kính lạc quan thực tế. Khi cảm thấy mình bị đối xử tệ hoặc bất công, hãy tự vấn hai câu hỏi đơn giản. Câu thứ nhất là, “Sự thật khách quan trong tình huống này là gì?” Câu thứ hai là: “Tôi đang tự nói với bản thân điều gì về những sự thật khách quan đó?” Sự tách bạch này giúp bạn đặt bản thân ra ngoài những gì đang xảy ra thay vì bị cuốn vào câu hỏi nên phản ứng như thế nào. Nó cũng mở ra hướng nhìn nhận rằng điều bạn đang nói với bản 58 Bí quyết cư xử nằm ở bạn thân không phải là cách duy nhất để xem xét tình hình hiện tại. Lạc quan thực tế là thuật ngữ được nhà tâm lý học Sandra Schneider đặt ra, để chỉ hành động tự kể cho bản thân nghe câu chuyện mang tính hy vọng và khích lệ nhất về một hoàn cảnh nhất định mà không bóp méo thực tế. Đó là vượt qua những phản ứng tự nhiên khi cảm thấy bị công kích, tìm ra cách nhìn nhận tình huống theo hướng khác và có ích hơn. Một trong những cách đó là tự hỏi bản thân: “Hành động khôn ngoan nhất trong tình huống này là gì?” Lăng kính ngược. Lăng kính này đòi hỏi bạn nhìn nhận thế giới qua góc nhìn của người đang gây khó dễ cho bạn. Điều này không có nghĩa là từ bỏ quan điểm riêng mà là mở rộng quan điểm của bạn. Người bạn coi là khó chịu gần như chắc chắn có cách nhìn vấn đề khác với bạn. Với lăng kính này, bạn tự hỏi: “Người này đang cảm thấy gì, và cảm 59 Ứng xử với người khó nhằn nhận của họ có ý nghĩa gì?” Hoặc hỏi thẳng: “Trách nhiệm của tôi trong vấn đề này là gì?” Nói cách khác, một trong những cách hiệu quả nhất để lấy lại giá trị của bản thân khi cảm thấy bị đe dọa là ghi nhận quan điểm của người đang đánh giá thấp bạn. Biện pháp này gọi là đồng cảm. Cũng như bạn, người khác có xu hướng cư xử tốt hơn khi họ cảm thấy được nhìn nhận và đánh giá cao—đặc biệt khi cảm giác bất an thường khiến họ hành động tiêu cực lúc ban đầu. Lăng kính viễn kiến. Đôi khi tình huống xấu nhất mà bạn lo sợ về đối phương trở thành sự thật. Người đó bắt nạt bạn một cách vô lý và nhìn nhận vấn đề từ quan điểm của họ không giúp ích được gì cả. Người đó luôn nhận vơ thành quả của bạn. Khi bạn rơi vào hoàn cảnh khó khăn, lăng kính viễn kiến sẽ giúp bạn nhìn xa hơn hiện tại để hình dung về một tương lai tốt đẹp hơn. Bắt đầu bằng 60 Bí quyết cư xử nằm ở bạn câu hỏi: “Bất kể cảm giác của tôi về những gì đang xảy ra bây giờ là gì, tôi có thể trưởng thành và học hỏi từ trải nghiệm này như thế nào?” Đã bao nhiêu lần những khó khăn hiện tại lại trở nên tầm thường vài tháng sau đó, hoặc cuối cùng lại mang đến cơ hội quan trọng hay một hướng đi mới tốt đẹp hơn? Tôi bị vị sếp gần đây nhất cho nghỉ việc. Lúc đó tôi cảm thấy thật kinh khủng, nhưng chính việc này đẩy tôi ra khỏi vùng an toàn, cuối cùng lại đi đến nơi mà tôi cần phải đến. Khi nhìn lại, tôi tự nhủ dù vị sếp này có nhiều thiếu sót, nhưng tôi đã học được nhiều điều từ người đó, và đều là những điều hữu ích cho tôi bây giờ. Tôi có thể hiểu, từ quan điểm của anh ta, tại sao tôi không phải là một nhân viên tốt, và không cảm thấy bị hạ thấp. Quan trọng nhất, việc bị sa thải buộc tôi đưa ra quyết định thành lập công ty hiện tại—quyết định khiến tôi hạnh phúc hơn bất kỳ công việc nào trước đây. 61 Ứng xử với người khó nhằn TONY SCHWARTZ là chủ tịch kiêm CEO của Dự án Energy Project và tác giả cuốn Be Excellent at Anything (tạm dịch: Xuất sắc mọi thứ) (Free Press, 2011). Theo dõi Energy Project trên Facebook và kết nối với Tony qua Twitter tại @TonySchwartz và @Energy_Project. 62 04 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính Amy Gallo Ứng xử với người khó nhằn Không dễ để đối phó với đồng nghiệp xấu tính hay cư xử ác ý. Một số người nghĩ rằng nếu mình bỏ qua hành vi hung hăng của họ, người đó sẽ dừng lại. Số khác công kích ngược trở lại. Khi bị đồng nghiệp chơi xấu, bạn có thể thay đổi động thái đó như thế nào? Nếu hành vi đó vẫn tiếp diễn hoặc nghiêm trọng hơn, làm thế nào để biết bạn đang đối phó với một kẻ thích bắt nạt? Chuyên gia nói gì? Michele Woodward là huấn luyện viên điều hành và người dẫn chương trình của hội thảo trực tuyến 64 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính do HBR tổ chức: “Những kẻ ưa bắt nạt, xấu tính, và hay gây rối: Cách xác định và ứng xử với những kẻ khó chịu tại nơi làm việc.” Anh cho biết “hành vi tiêu cực tại nơi làm việc rất đa dạng,” từ thái cực hành xử thô lỗ đến bắt nạt người khác. Bạn có thể không biết mình đang đối phó với người ở thái cực nào cho đến khi xác định được chính xác hành vi của họ. Gary Namie, người sáng lập Viện đào tạo chống bắt nạt tại nơi làm việc và tác giả cuốn The Bully at Work (tạm dịch: Bắt nạt tại nơi làm việc), bổ sung thêm rằng sẽ rất khó, nếu không muốn nói là không thể, khiến những người thích bắt nạt thay đổi. Nhưng trong hầu hết trường hợp, bạn có thể và nên hành động. “Nên nhớ rằng bạn có sẵn giải pháp, bạn không bất lực,” Woodward cho biết. Dưới đây là một số chiến thuật bạn có thể nghĩ đến khi gặp phải một đồng nghiệp khó chịu. 65 Ứng xử với người khó nhằn Hiểu được nguyên do Bước đầu tiên là hiểu nguyên nhân dẫn đến hành vi đó. Nghiên cứu của Nathanael Fast, giáo sư trợ lý tại Trường Kinh doanh Marshall của Đại học Nam California, chỉ ra: Chúng ta hành động hung hăng khi cái tôi của mình bị đe dọa. Anh đưa ra dẫn chứng: “Chúng ta thường thấy những người quyền lực cao hơn tỏ ra gay gắt với những người quyền lực thấp hơn khi năng lực của họ bị nghi ngờ. Namie đồng tình: “Những người có kỹ năng và được quý mến là mục tiêu thường xuyên vì họ khiến cho người khác cảm thấy bị đe dọa.” Vì vậy, nhắm vào cái tôi là một giải pháp. Fast giải thích: “Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi thấy rằng nếu cấp dưới thể hiện sự biết ơn đối với cấp trên, tình hình có thể dịu xuống”. Chỉ cần một cử chỉ nhỏ, như kèm thêm câu “Cảm ơn rất nhiều vì sự giúp đỡ của bạn” vào cuối thư hoặc thực lòng khen ngợi điều gì đó, cũng mang lại hiệu quả.1 66 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính Nhìn lại cách hành xử của bản thân Những tình huống này cũng đòi hỏi phải xem xét lại bản thân. Woodward cho biết: “Rất dễ để tuyên bố rằng ‘đó là một kẻ xấu xa’.” Nhưng đấy có lẽ do bạn làm việc trong môi trường cạnh tranh hoặc không đề cao lịch sự. Hãy nghĩ lại xem có phải bạn đang hiểu sai hay phản ứng thái quá với hành vi đó hay không, hoặc bạn đã vô tình góp phần tạo ra rắc rối. Bạn đã từng làm gì khiến người đó cảm thấy bị đe dọa hoặc coi bạn là người không trung thành hay chưa? Tự đánh giá không hề đơn giản, vì vậy hãy nhờ ai đó mà bạn tin tưởng nói ra điều họ thực sự nghĩ chứ không phải điều bạn muốn nghe. Tuy nhiên, đừng đổ lỗi nhiều cho bản thân. Fast đưa ra lời khuyên, “Điều quan trọng là phải cân bằng giữa việc không đe dọa người khác nhưng cũng không để mặc họ công kích mình.” “Người bị công kích thường nghĩ lỗi là do họ, nhưng không hẳn vậy”, Namie đồng tình. 67 Ứng xử với người khó nhằn Tự vệ chính đáng Đừng ngại chỉ ra hành vi tiêu cực. Woodward nói: “Tôi tin rằng chúng ta nên chấn chỉnh hành vi tiêu cực ngay lập tức”, cô khuyên. “Nếu ai đó gọi bạn là ‘Em yêu’ trong cuộc họp, hãy nói ngay: ‘Tôi không thích bị gọi như vậy. Xin hãy gọi đúng tên tôi.” Nếu bạn không muốn phản ứng công khai, ngay lập tức thì Woodward khuyên rằng hãy làm vậy ngay khi có thể. Ví dụ, sau cuộc họp, bạn có thể nói: “Tôi không thích bị gọi là ‘Em yêu’. Cách gọi đó khiến tôi thấy không được tôn trọng”. Hãy cho thấy rằng họ không nhận được gì khi hành xử theo cách đó. Namie cho biết: “Thông điệp nên là: Đừng gây rối với tôi; bạn sẽ không đạt được điều gì cả.” 68 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính Nhờ giúp đỡ Woodward khuyên rằng: “Mọi người nên có liên minh tại nơi làm việc, bao gồm cả đồng nghiệp và các cấp trên hay cấp dưới, những người ủng hộ và bảo vệ bạn.” Hãy nói chuyện với những người này xem họ có thể giúp được gì, dù chỉ là đồng ý với quan điểm của bạn hay đứng ra nói thay cho bạn. Tất nhiên, bạn có thể phải thông báo lên cấp cao hơn hoặc với phòng nhân sự. Nhưng trước đó, “bạn cần dùng đến mối quan hệ để thử giải quyết theo con đường phi chính thức,” Woodward khuyên. Chứng minh tác động đến công việc Nếu phải ứng xử theo cách chính thức, hãy bắt đầu với sếp của bạn (tất nhiên nếu người đang gây hấn không phải là vị sếp này). Namie đưa ra lời khuyên 69 Ứng xử với người khó nhằn rằng khi làm như vậy, hãy tập trung vào tác động của hành vi gây hấn đó đến công việc. Fast chỉ dẫn: “Hãy nói về ảnh hưởng của hành vi đó đối với tinh thần và kết quả công việc”. Những lời giãi bày mang tính cá nhân hiếm khi có tác dụng và thường bị coi là quan điểm chủ quan. “Đừng kể lể rằng bạn cảm thấy bị tổn thương như thế nào,” Namie cũng khuyên. “Hãy đưa ra lập luận rằng người gây rối kia đang gây thiệt hại bằng tiền cho tổ chức.” Ý thức về giới hạn Khi không cách nào ở trên phát huy tác dụng, bạn phải cân nhắc: Đây là hành vi thiếu văn minh, xấu tính hay mình có đang thực sự bị bắt nạt? Nếu bạn thực sự bị bắt nạt (chứ không phải chỉ bị gây khó dễ), Namie và Woodward cùng cho rằng khả năng thay đổi tình hình là rất thấp. Woodward kể: “Lần 70 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính duy nhất tôi thấy kẻ bắt nạt thay đổi là khi người này bị sa thải công khai. Các biện pháp khác không hiệu quả”. Vì vậy, bạn cần hành động để bảo vệ bản thân. Tất nhiên, lý tưởng là các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ ngay lập tức sa thải kẻ hay có những hành vi độc hại kia. Nhưng theo cả Namie và Woodward, chuyện đó hiếm khi xảy ra. “Mặc dù có chứng cứ rõ ràng về tác động [của hành vi bắt nạt] đến tinh thần, sự gắn bó và hiệu suất làm việc, nhưng rất khó để các tổ chức hành động,” Woodward cho biết. Nếu bạn bị bắt nạt tại nơi làm việc, giải pháp khả thi nhất có lẽ là nghỉ việc nếu có thể. Các khảo sát trực tuyến của Viện đào tạo chống bắt nạt tại nơi làm việc cho thấy khi bị bắt nạt, nhiều người vẫn ở lại vì lòng kiêu hãnh (40% số người trả lời khảo sát) hơn là vì lý do kinh tế (38%). Tuy nhiên, Namie khuyên rằng, nếu bạn băn khoăn về việc không cam lòng để kẻ bắt nạt chiến thắng, hãy lo lắng cho sức khỏe của chính mình thì hơn.2 71 Ứng xử với người khó nhằn NHỮNG NGUYÊN TẮC CẦN NHỚ Nên làm: • Biết rằng hầu hết mọi người hành động hung hăng tại nơi làm việc vì họ cảm thấy bị đe dọa. • Tự hỏi có phải bạn quá nhạy cảm hay hiểu sai tình huống hay không. • Lập tức nêu tên hành vi không phù hợp. Nên tránh: • Nhận lỗi. Người bắt nạt hay chọn mục tiêu có kỹ năng cao và được quý mến. • Đưa vấn đề lên trên rồi mới giải quyết theo cách phi chính thức và nhờ đồng minh giúp đỡ. • Chịu đựng không cần thiết. Nếu tình hình kéo dài và bạn có thể ra đi, hãy làm vậy. Nghiên cứu tình huống #1: Đừng ở lại và chịu đựng 11 năm trước, Heather Reynolds nhận việc tại phòng khám thú y của bác sỹ có tên Adam với mục đích 72 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính mua quyền sở hữu (tên nhân vật và tình tiết trong các ví dụ đã được thay đổi). Ban đầu, Adam có vẻ vui mừng khi Heather đến làm việc cùng. “Anh ta rất vui mừng, ủng hộ và khuyến khích tôi tham gia,” cô nói. Sau vài tháng sau, cô mua một nửa phòng khám và trở thành đối tác của Adam. Mọi thứ vẫn diễn ra tốt đẹp trong một năm cho đến khi một bất đồng nhỏ xuất hiện, Adam ngừng nói chuyện với Heather trong sáu tuần liền. Khi cô tìm gặp để làm rõ, anh ta nói rằng đang cân nhắc ngừng hợp tác với cô. Cô đã vay một khoản tiền để mua lại một phần phòng khám và cảm thấy bế tắc. Cuối cùng họ hợp tác trở lại, nhưng Heather nhận ra rằng hành vi này lặp đi lặp lại. Bất cứ lúc nào có vấn đề, Adam đều phản ứng cùng một cách. “Nếu tôi không đồng ý, anh ta sẽ lạnh nhạt với tôi. Nếu tôi đối đầu, anh ta sẽ lạnh nhạt lâu hơn,” cô nói. Cuối cùng, Heather nhận ra rằng vỗ về cái tôi của 73 Ứng xử với người khó nhằn anh ta hiệu quả hơn. “Bạn có thể ca ngợi, nói rằng anh ta tuyệt vời như thế nào, đã làm tốt như thế nào trong các tình huống, và anh ta sẽ trở lại bình thường. Tôi đã học được điều này để tồn tại.” Nhưng lối hành xử của Adam đã khiến Heather mệt mỏi. Năm ngoái, mọi thứ trở nên tồi tệ đến mức anh ta không hề nói chuyện với cô trong suốt ba tháng. Heather phải nhờ đến tư vấn chuyên nghiệp giúp đỡ và nhận ra Adam là một người ái kỷ và ưa bắt nạt. Anh ta hành động như vậy vì cảm thấy bị đe dọa bởi kỹ năng của cô. Cuối năm ngoái, cô nói với Adam rằng sẽ bán phần sở hữu của mình tại phòng khám và anh ta đề nghị mua lại. “Đó là điều tốt nhất tôi có thể làm,” cô nói. “Tôi ước gì đã rời đi ngay khi anh ta thể hiện bản chất.” 74 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính Nghiên cứu tình huống #2: Vạch trần hành vi xấu Christine Johnson rất hào hứng với vị trí phó tổng biên tập mới nhận tại một công ty truyền thông có trụ sở tại San Francisco. Đây là vị trí mới được thiết lập, nên cô sẽ quản lý đội ngũ nhân viên cũ, và mọi người đều chào đón cô, ngoại trừ Terry. “Mãi sau này tôi mới biết anh ta muốn vị trí mà tôi được bổ nhiệm và anh ta đã rất bực tức khi không có được vị trí đó,” cô cho biết. Trong những tuần làm việc đầu tiên, Terry đã hành xử rất hung hăng. Cô nhớ lại: “Tôi liên tục gặp phải những chống đối nhỏ từ anh ta.” Terry liên tục hỏi rằng cô muốn giám sát công việc của nhóm như thế nào, muốn áp dụng quy trình gì, anh ta nên tương tác với cô như thế nào trong các dự án. Khi nhìn lại, Heather nhận ra rằng những câu hỏi này đều nhằm khiến cô trông non kém và không đủ 75 Ứng xử với người khó nhằn năng lực. “Và lúc ấy tôi còn quá mới để trả lời rằng tôi vẫn chưa biết,” cô nói. Terry bắt đầu gửi cho Christine 50 email với thời hạn trả lời là trước 9 giờ sáng. Khi cô không trả lời trước 11 giờ sáng, anh ta sẽ gửi email để hỏi xem cô đã đọc hay chưa. Cô kể: “Anh ta liên tục gây khó dễ. Tôi đã nghĩ đến chuyện bỏ việc. Tôi thấy mình không có đồng minh nào cả và không chắc đây là công việc mình muốn.” Sau năm tuần chịu đựng, Christine đối mặt với Terry trong cuộc họp. “Anh ta liên tục đặt câu hỏi, và tôi đã mất mất bình tĩnh,” cô nhớ lại. Christine gắt với Terry, “Tôi phát ốm với việc anh liên tục đặt những câu hỏi linh tinh. Anh có dừng lại được không?” Terry đã ngừng lại. Christine cảm thấy xấu hổ vì hành động của mình, nhưng sau đó, khi cô ở trong văn phòng riêng, mọi người bắt đầu ghé qua để cảm ơn vì cô đã chống lại Terry. “Khi nhận được sự ủng hộ từ các đồng nghiệp, tôi biết mình có thể đối phó được 76 Ứng xử với đồng nghiệp xấu tính anh ta,” cô nói. Và khi Terry nhận ra rằng cô không dễ dàng để anh ta gây rối, anh ta đã phải lùi bước. Cô cho biết: “Mọi chuyện đã tốt hơn và chúng tôi cuối cùng cũng hiểu nhau, nhưng đó là một khởi đầu tai hại.” AMY GALLO là biên tập viên cao cấp của Harvard Business Review và tác giả bài viết Hướng dẫn xử lý mâu thuẫn của HBR (Nhà xuất bản Harvard Business Review Press, 2017). Cô thường viết và diễn thuyết về các vấn đề tại công sở. Bạn có thể ghé trang cá nhân của Gallo tại amyegallo .com và theo dõi trên Twitter @amyegallo. Chú thích 1. N. J. Fast và S Chen, “Khi sếp cảm thấy khiếm khuyết: Quyền hạn, năng lực, và sự quyết kiệt,” Psychological Science 20, số. 11 (tháng 11/2009): 1406–1413; và “Lời ‘cảm ơn’ có thể xoa dịu những vị sếp nóng tính,” Psychological Science, tháng 10/2013, http://www. psychological science.org/index.php/news/m nds-business/a simple-thanks-can-tame-the-barking-bo s.html. 77 Ứng xử với người khó nhằn 2. G. Namie, “Khảo sát tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc,” Viện đào tạo chống bắt nạt tại nơi làm việc (WBI), tháng 2/2014, http://www.workplacebullying.org/wbiresearch/wbi-2014-us survey/. 78 05 Khi đồng nghiệp thích gây hấn sau lưng Amy Gallo