🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook HBR Emotional Intelligence - Trí Tuệ Xúc Cảm - Quyền Lực Và Tác Động Ebooks Nhóm Zalo QUYỀN LỰC & TÁC ĐỘNG THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ POWER & IMPACT Original work copyright ©2020 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. QUYỀN LỰC & TÁC ĐỘNG Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Quyền lực & tác động / Harvard Business Review ; Huy Nguyễn dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 124tr. ; 18cm Tên sách tiếng Anh: Power & impact ISBN 9786043113310 1. Quyền lực 2. Tác động 3. Xã hội học 303.3 - dc23 COF0076p-CIP Harvard Business Review Press QUYỀN LỰC & TÁC ĐỘNGTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Huy Nguyễn dịch Để tìm hiểu thêm thông tin về cuốn sách, vui lòng quét mã: Mục lục 01 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn 7 Dacher Keltne 02 Phong cách quyền lực của bạn là gì? 27 Maggie Craddock 03 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc 37 Maxim Sytch 04 Con đường lãng phí quyền lực 49 Ron Carucci 05 Thúc đẩy động lực cho cả nhóm 59 Harrison Monarth 06 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” 69 Peter Bregman 07 Cảm giác quyền lực hủy hoại niềm vui sống 81 Trevor A. Foulk và Klodiana Lanaj 08 Làm việc với kiểu người thao túng thế nào cho hiệu quả? 93 Liz Kislik 5 Quyền lực & tác động 09 Tình dục, quyền lực và hệ thống xã hội biến những người đàn ông thành Harvey Weinstein 103 10 Sức mạnh của đặc quyền “bình thường” 115 Dolly Chugh 11 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo quan trọng hơn quyền lực 125 Greg Satell 12 Tạo dựng di sản của bạn 137 Kimberly Wade-Benzoni 13 Lãnh đạo khiêm tốn, dễ dàng thành công 149 Dan Cable 6 01 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn Dacher Keltne Khi thực hiện một nghiên cứu kéo dài 20 năm về hành vi, tôi đã phát hiện ra một mô-típ đáng lo ngại: Mặc dù mọi người thường giành được quyền lực nhờ những phẩm chất và hành động giúp thúc đẩy lợi ích của người khác, chẳng hạn như sự đồng cảm, tinh thần cộng tác, cởi mở, công bằng và sẻ chia, tuy nhiên, khi họ bắt đầu cảm nhận được quyền lực hay được hưởng một vị trí đặc quyền thì những phẩm chất đó bắt đầu phai nhạt. Những người sở hữu quyền lực thường dễ có hành vi thô lỗ, ích kỷ và phi đạo đức hơn so với những người khác. Nhà sử học, chính trị gia nổi tiếng của thế kỷ XIX, Huân tước Acton đã làm sáng tỏ mô-típ này: Quyền lực thực sự khiến con người tha hóa. 8 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn Tôi gọi hiện tượng này là “nghịch lý quyền lực” và đã tiến hành nghiên cứu nó trong rất nhiều bối cảnh khác nhau như các trường đại học, Thượng viện Mỹ, những đội thể thao chuyên nghiệp và các bộ phận công việc chuyên môn. Trong mỗi bối cảnh, tôi đều thấy rằng mọi người thăng tiến nhờ vào những phẩm chất tốt đẹp của bản thân, tuy nhiên những phẩm chất đó lại ngày càng trở nên tồi tệ sau mỗi nấc thang phát triển của sự nghiệp. Sự thay đổi này xảy ra nhanh chóng đến mức đáng kinh ngạc. Trong một thí nghiệm của tôi (còn được biết đến là “quái vật bánh quy”), tôi chia mọi người thành từng nhóm ba người rồi đưa vào phòng thí nghiệm, chỉ định ngẫu nhiên một người vào vị trí lãnh đạo, sau đó giao cho họ nhiệm vụ viết lách cho cả nhóm. Sau nửa giờ làm việc, tôi đặt một đĩa bánh quy mới nướng trước mặt mọi người – đủ cho mỗi thành viên trong nhóm có được một chiếc và thừa ra một chiếc khác. Trong tất cả các nhóm, mỗi 9 Quyền lực & tác động người đều lấy một chiếc bánh quy và để lại chiếc còn thừa vì phép lịch sự. Câu hỏi đặt ra là: Ai sẽ “xử” nốt chiếc bánh thứ hai dù biết rằng điều đó sẽ tước đi cơ hội tương tự của những người khác? Câu trả lời: hầu như luôn là người lãnh đạo. Không chỉ vậy, họ còn có xu hướng nhai nhồm nhoàm đầy ngon lành và để mặc những mảnh vụn rơi xuống quần áo. Các nghiên cứu khác chỉ ra rằng giàu có và bằng cấp cũng có thể tạo ra những tác động tương tự. Trong một thí nghiệm khác, Paul Piff của Đại học California và tôi đi đến kết luận rằng, những người điều khiển phương tiện rẻ tiền – như Dodge Colts, Plymouth Satellites – luôn nhường quyền ưu tiên cho người đi bộ mỗi khi đi qua vạch kẻ đường dành cho người đi bộ, trong khi những người lái những chiếc ô tô sang trọng như BMW và Mercedes chỉ thực hiện điều đó trong 54% thời gian; gần một nửa thời gian còn lại họ luôn phớt lờ người đi bộ và luật giao thông. Một số cuộc khảo sát ở 27 quốc gia 10 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn cho thấy những người giàu có nhiều khả năng cho rằng các hành vi phi đạo đức như nhận hối lộ hoặc gian lận thuế là “có thể chấp nhận được”. Và nghiên cứu gần đây do Danny Miller tại HEC Montreal dẫn dắt đã chứng minh rằng các CEO sở hữu bằng MBA thường có khả năng cao hơn trong việc thực hiện các hành vi vụ lợi như dùng mánh lới để tăng lương thưởng cá nhân nhưng lại khiến giá trị công ty giảm sút so với những CEO không có bằng MBA. Phát hiện này cho thấy những hành vi lạm dụng quyền lực mang tính biểu tượng – hoạt động kế toán gian lận của Jeffrey Skilling tại Enron, tiền thưởng bất hợp pháp của Dennis Kozlowski – CEO của Tyco, các bữa tiệc ăn chơi khét tiếng của Silvio Berlusconi, hành vi trốn thuế của Leona Helmsley… là những ví dụ điển hình trong số các loại hành vi sai trái mà tất cả những nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ đều dễ mắc phải. Các nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng những người nắm giữ các vị trí quyền lực 11 Quyền lực & tác động trong công ty thực hiện những hành vi như chơi xấu đồng nghiệp, làm việc riêng trong các cuộc họp, phát biểu và nói những điều xúc phạm tại văn phòng cao hơn gấp ba lần so với những người ở vị trí thấp hơn. Bên cạnh đó, nghiên cứu của tôi cũng như của nhiều nhà khoa học khác đều cho thấy rằng những người mới được chuyển lên các vị trí cao hơn sẽ rất dễ tha hóa, biến chất. Hậu quả gây ra có thể vô cùng lớn. Lạm dụng quyền lực sẽ làm hoen ố danh tiếng của các nhà lãnh đạo và dần hủy hoại cơ hội xây dựng tầm ảnh hưởng của họ. Nó cũng gây ra sự căng thẳng và lo lắng giữa các đồng nghiệp, khiến tính kỷ luật và sáng tạo trong nhóm bị giảm sút, đồng thời làm suy yếu tính gắn kết cũng như hiệu suất giữa các thành viên. Trong một cuộc thăm dò gần đây với sự tham gia của 800 quản lý và nhân viên thuộc 17 ngành công nghiệp khác nhau, khoảng một nửa số người được hỏi cho biết họ bị đối xử thô lỗ tại nơi làm 12 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn việc, sau đó họ đã cố tình giảm bớt nỗ lực hoặc chất lượng công việc để đáp trả điều đó. Vậy làm thế nào để bạn không rơi vào nghịch lý quyền lực? Câu trả lời là hãy thông qua nhận thức và hành động. Nhu cầu được công nhận Bước đầu tiên là phát triển nhận thức sâu rộng hơn về chính bản thân. Khi đảm nhận vai trò ở cấp cao hơn, bạn cần chú ý đến những cảm xúc gắn liền với quyền lực mới có được cũng như bất kỳ thay đổi nào trong hành vi của bản thân. Nghiên cứu của tôi chỉ ra rằng, quyền lực khiến chúng ta rơi vào một trạng thái giống như hưng cảm, khiến chúng ta trở nên cởi mở, tràn đầy sinh lực, khao khát giành được phần thưởng và miễn nhiễm với rủi ro – những yếu tố này lại khiến chúng ta dễ dàng hành động hấp 13 Quyền lực & tác động tấp, thô lỗ và phi đạo đức. Tuy nhiên, theo một nghiên cứu mới nhất về khoa học thần kinh, chỉ cần phản ánh những suy nghĩ và cảm xúc như vậy – “Này, tôi cảm thấy như thể tôi sẽ thống trị cả thế giới ngay bây giờ!” – cũng có thể tác động đến các vùng của thùy trán, giúp chúng ta kiểm soát những xung động tồi tệ nhất. Khi xác định và gán tên cho những cảm giác vui vẻ và tự tin, chúng ta sẽ ít có khả năng đưa ra các quyết định phi lý do những cảm giác đó gây nên. Khi thừa nhận cảm giác thất vọng (ví dụ như cấp dưới không cư xử theo cách chúng ta mong muốn), chúng ta ít có khả năng phản ứng theo cách đối đầu hoặc xung đột hơn. Bạn có thể xây dựng loại nhận thức về bản thân này thông qua các hoạt động tự nhận thức mỗi ngày. Bắt đầu bằng việc ngồi ở một nơi thoải mái và yên tĩnh, hít thở sâu và tập trung vào từng nhịp thở của mình, cảm nhận cơ thể, âm thanh và cảnh vật trong thế giới của bạn. Các nghiên cứu chỉ ra chỉ 14 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn cần dành vài phút mỗi ngày cho các bài tập như vậy sẽ giúp mọi người tập trung và bình tĩnh hơn. Vì lý do đó, các kỹ thuật thực hiện hoạt động này hiện đã được đưa vào giảng dạy trong chương trình đào tạo tại các công ty như Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford và Goldman Sachs. Một vấn đề quan trọng khác là cần phải suy ngẫm về lối hành xử và cách hành động của bạn. Bạn có hay ngắt lời mọi người không? Bạn có sử dụng điện thoại khi người khác đang nói chuyện không? Bạn có từng kể một câu chuyện khiến người khác phải xấu hổ hoặc bẽ mặt? Bạn có chửi thề ở văn phòng không? Bạn đã bao giờ nhận hết công trạng về mình dù công lao là của cả nhóm? Bạn có quên tên đồng nghiệp không? Bạn có đang tiêu nhiều tiền hơn trước đây hay chấp nhận những rủi ro bất thường về mặt thể chất? Nếu câu trả lời của bạn là “Có” với ít nhất một vài câu trên, hãy coi đó là dấu hiệu cảnh báo sớm + 15 Quyền lực & tác động Thực hành sự tử tế Dù bạn đã bắt đầu rơi vào nghịch lý quyền lực hay chưa thì vẫn phải ghi nhớ và lặp lại những hành vi đạo đức đã từng giúp bản thân vươn lên từ thời điểm ban đầu. Khi giảng dạy cho các giám đốc điều hành và những nhân vật quyền lực khác, tôi thường tập trung vào ba khía cạnh thiết yếu: sự đồng cảm, lòng biết ơn và sự rộng lượng – đã được chứng minh là có thể giúp chúng ta duy trì khả năng lãnh đạo tối ưu ngay cả trong những môi trường khắc nghiệt nhất. Chẳng hạn như Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Srivastava và tôi đều nhận thấy các Thượng nghị sĩ Mỹ sử dụng nét mặt và giọng nói đồng cảm khi phát biểu sẽ được thông qua nhiều dự luật hơn những người sử dụng cử chỉ, giọng điệu độc đoán và hăm dọa trong bài phát biểu. Nghiên cứu do Anita Woolley tại Đại học Carnegie Mellon và Thomas Malone tại MIT thực hiện cũng chỉ ra rằng, khi những 16 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn đồng nghiệp bày tỏ sự thấu hiểu, gắn bó, quan tâm và lo lắng cho nhau một cách tinh tế thì cả nhóm sẽ giải quyết các vấn đề khó khăn hiệu quả hơn. Những biểu hiện nhỏ bé thể hiện lòng biết ơn cũng mang lại kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy những người bạn đời lãng mạn, biết cách thừa nhận giá trị của đối phương trong những cuộc trò chuyện thông thường sẽ ít có khả năng ly hôn hơn, những học sinh thường được giáo viên khen ngợi, động viên sẽ dám thực hiện nhiều công việc khó khăn hơn, và những người bày tỏ sự đánh giá cao đối với người khác trong một nhóm mới thành lập sẽ cảm nhận được mối quan hệ bền chặt hơn với cả nhóm sau một vài tháng. Nhà tâm lý học Adam Grant tại Wharton phát hiện ra rằng, khi các nhà quản lý dành thời gian để cảm ơn nhân viên một cách chân thành, họ sẽ gắn bó và làm việc hiệu quả hơn. Và nghiên cứu của tôi cùng với Michael Kraus tại Đại học Yale về các đội bóng rổ thuộc Hiệp hội 17 Quyền lực & tác động Bóng rổ Quốc gia (NBA) cho thấy những cầu thủ thể hiện sự công nhận và chúc mừng đồng đội thông qua các cử chỉ thể chất (cụng đầu, ôm, đập tay…) sẽ truyền cảm hứng cho đồng đội chơi tốt hơn và giành chiến thắng nhiều hơn gần hai trận mỗi mùa (điều này vừa có ý nghĩa to lớn về mặt thống kê, cũng như thường là một trong những yếu tố làm nên sự khác biệt trong việc được lọt vào vòng loại trực tiếp hoặc bị loại). Những hành động đơn giản thể hiện sự rộng lượng có thể tạo ra tác động không hề thua kém. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, những người luôn sẻ chia với đồng nghiệp trong cùng một nhóm, ví dụ như đóng góp ý tưởng mới hoặc trực tiếp hỗ trợ các dự án dù không phải của họ… thường được đánh giá là “đáng kính trọng”, “có tầm ảnh hưởng lớn” và “phù hợp với vai trò lãnh đạo”. Mike Norton tại Trường Kinh doanh Harvard nhận thấy, khi một tổ chức tổ chức các hoạt động quyên góp từ thiện tại nơi làm 18 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn việc thì nhân viên của họ có xu hướng cảm thấy hài lòng và làm việc năng suất hơn. Việc kiên trì tuân theo nguyên tắc “quyền lực tốt đẹp” khi trở thành sếp và chịu trách nhiệm đảm bảo mọi việc được hoàn thành dường như là một điều khó khăn. Nhưng không phải vậy. Năng lực đồng cảm, lòng biết ơn và sự rộng lượng có thể được trau dồi qua những hành vi xã hội đơn giản mỗi khi có cơ hội: một cuộc họp nhóm, đàm phán với khách hàng hoặc một phiên phản hồi 360 độ. Dưới đây là một vài gợi ý. Thực hành sự đồng cảm: • Đặt 1-2 câu hỏi quan trọng trong mỗi lần tương tác và diễn giải những điểm quan trọng mà người khác đưa ra. • Lắng nghe một cách chú tâm. Hướng cơ thể và mắt về phía người nói, đồng thời thể hiện sự quan tâm và gắn kết thông qua lời nói. 19 Quyền lực & tác động • Khi ai đó chia sẻ một vấn đề, hãy thể hiện sự quan tâm bằng những cụm từ như “Tôi rất tiếc”, “Điều đó thực sự khó khăn”… Tránh vội vàng phán xét và đưa ra lời khuyên. • Trước các cuộc họp, hãy dành chút thời gian tìm hiểu về người bạn sẽ gặp và những gì đang xảy ra trong cuộc sống của họ. Arturo Bejar, giám đốc kỹ thuật của Facebook, theo cảm nhận của tôi, là một nhà lãnh đạo luôn coi sự đồng cảm là một ưu tiên khi hướng dẫn các nhóm thiết kế, lập trình viên, chuyên gia dữ liệu hoặc biên tập viên. Khi quan sát Bejar tại nơi làm việc, tôi nhận thấy mọi cuộc họp của anh ấy đều có xu hướng xoay quanh một loạt các câu hỏi mở và anh ấy luôn thận trọng lắng nghe mọi người. Bejar thường nghiêng người về phía người đang phát biểu và cẩn thận ghi chép lại các ý tưởng của mọi người vào sổ tay. Những biểu hiện đồng cảm nhỏ bé này là tín hiệu để nhóm của Bejar biết rằng anh ấy hiểu 20 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn được mối quan tâm của họ và muốn cùng họ đi đến thành công. Thực hành lòng biết ơn: • Biến lời cảm ơn sâu sắc trở thành một phần trong cách thức giao tiếp của bạn. • Gửi cho đồng nghiệp những email hoặc ghi chú cụ thể và kịp thời thể hiện rằng bạn đánh giá cao những việc mà họ đã hoàn thành tốt. • Ghi nhận công khai giá trị đóng góp của từng người, bao gồm cả nhân viên hỗ trợ. • Sử dụng các cử chỉ phù hợp – vỗ nhẹ vào lưng/vai, cụng tay hoặc đập tay – để ăn mừng thành công. Khi là CEO của Campbell Soup Company, Douglas Conant đã nhấn mạnh đến văn hóa biết ơn trong toàn bộ tổ chức của mình. Mỗi ngày, ông 21 Quyền lực & tác động và các trợ lý điều hành sẽ dành một giờ đồng hồ để rà soát email và mạng nội bộ của công ty nhằm tìm kiếm tin tức về những nhân viên đã “tạo ra sự khác biệt”. Sau đó, Conant sẽ đích thân gửi lời cảm ơn đến tất cả mọi người, từ các giám đốc cấp cao đến những nhân viên bảo trì – vì đóng góp của họ và thường bằng các bức thư viết tay. Ông ước tính mình đã viết ít nhất 10 bức thư mỗi ngày, tổng cộng khoảng 30.000 bức thư cảm ơn trong nhiệm kỳ kéo dài hàng thập kỷ của mình và ông thấy chúng thường được ghim trong không gian làm việc của các nhân viên. Các nhà lãnh đạo mà tôi từng làm việc cùng cũng chia sẻ nhiều chiến thuật khác như: tặng những món quà nhỏ cho nhân viên, mời họ đi ăn trưa hoặc ăn tối, tổ chức lễ tuyên dương cho các nhân viên tiêu biểu của tháng, xây dựng “bảng tri ân” thực hoặc ảo để mọi người có thể gửi lời cảm ơn lẫn nhau vì những đóng góp cụ thể. 22 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn Thực hành sự rộng lượng: • Tìm kiếm cơ hội để dành thời gian riêng tư với những cấp dưới. • Giao phó một số nhiệm vụ quan trọng. • Sẵn sàng khen ngợi người khác. • Cùng chia sẻ vinh quang. Ghi nhận công lao của tất cả những cá nhân đã đóng góp vào thành công chung của nhóm/tổ chức của bạn. Đạo diễn Pete Docter của Pixar là một bậc thầy trong việc thực hiện phương pháp rèn luyện cuối cùng này. Trong lần hợp tác đầu tiên với anh qua bộ phim Inside Out, tôi đã rất tò mò về một tuyệt tác điện ảnh được anh tạo ra từ 5 năm trước đó: phần đầu bộ phim Up mô tả nhân vật chính, Carl. Anh ta gặp gỡ và đem lòng yêu thương một cô gái có tên Ellie; tận hưởng một cuộc sống hôn 23 Quyền lực & tác động nhân bền chặt, rồi lại phải nhìn cô ấy chống chọi với bệnh tật. Khi tôi hỏi Pete đã hoàn thành bộ phim bằng cách nào, câu trả lời của anh là một danh sách đầy đủ gồm 250 người gồm nhà văn, họa sĩ hoạt hình, diễn viên, họa sĩ kịch bản, nhà thiết kế, nhà điêu khắc, biên tập viên, lập trình viên và nhà thiết kế mô hình máy tính đã làm việc với anh. Khi mọi người hỏi về những kỷ lục phòng vé mà Inside Out đã đạt được, Pete cũng trả lời với một câu tương tự. Giám đốc sản phẩm Kelly Winters – một lãnh đạo cấp cao khác của Facebook mà tôi từng làm việc cùng – cũng chia sẻ rằng cô đã thành công theo cách thức tương tự như vậy. Khi thuyết trình bằng PowerPoint hoặc nói chuyện với các phóng viên về thành công của nhóm Compassion do bản thân gây dựng, cô luôn liệt kê và khẳng định rằng chính những nhà phân tích dữ liệu, kỹ sư và chuyên gia nội dung đã làm nên điều đó. 24 Đừng để quyền lực hủy hoại bạn Bạn có thể vượt qua nghịch lý quyền lực bằng cách thực hiện các nguyên tắc của sự đồng cảm, lòng biết ơn và sự rộng lượng. Điều này giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc và nâng cao tinh thần hợp tác của mọi người. Bạn cũng sẽ được hưởng rất nhiều lợi ích từ đó, với một danh tiếng ngày càng vang dội, khả năng lãnh đạo lâu dài cũng như những niềm vui ngập tràn “hoóc-môn hạnh phúc” khi thúc đẩy lợi ích của mọi người. DACHER KELTNER là Giáo sư tâm lý học tại Đại học California, Berkeley và là Trưởng khoa tại Trung tâm Greater Good Science. Ông cũng là tác giả của cuốn sách The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence. (tạm dịch: Nghịch lý quyền lực: Chúng ta đạt được và đánh mất tầm ảnh hưởng như thế nào.) 25 02 Phong cách quyền lực của bạn là gì? Hãy kiểm tra các yếu tố khởi phát cảm xúc và hành vi của bạn. Maggie Craddock Quyền lực & tác động Bạn đã bao giờ tự hỏi, liệu trải nghiệm từ thời thơ ấu của một người có ảnh hưởng đến công việc và cuộc sống sau này của người đó hay không? Khi còn nhỏ, những nhà lãnh đạo hay hăm dọa người khác có từng bắt nạt hoặc cố tình xô ngã những đứa trẻ khác ở nơi vui chơi hay không? Dù đang cố gắng thăng tiến ở công ty hiện tại hay tìm cơ hội ở một nơi mới, bạn cũng nên hiểu rằng bản năng trao đi và nắm giữ quyền lực bắt nguồn từ những trải nghiệm trong hệ thống đầu tiên của cuộc đời – hệ thống gia đình. Trong quá trình nghiên cứu để viết cuốn sách Power Genes 28 Phong cách quyền lực của bạn là gì? (tạm dịch: Mã gen quyền lực), tôi phát hiện ra rằng những yếu tố nền tảng làm nên phong cách quyền lực đặc trưng của một người thường khởi nguồn từ những môi trường buộc họ phải phản ứng về mặt cảm xúc và hành vi với những nhân vật quyền lực đầu tiên mà họ gặp trong cuộc đời, cụ thể là những người chăm sóc họ. Để hiểu rõ cảm xúc của bản thân khi đặt trong điều kiện phản ứng trước quyền lực ở nơi làm việc, hãy suy ngẫm giây lát về cách thức sử dụng quyền lực chủ đạo của những người chăm sóc bạn trong hệ thống gia đình. Họ có thường quan tâm đến cảm xúc của người khác và đưa ra lời động viên không, hay luôn đưa ra những mệnh lệnh muốn người khác tuân theo ngay lập tức? Nếu được nuôi dưỡng bởi những người luôn hỏi ý kiến người khác trước khi đưa ra các quyết định quan trọng trong gia đình, lúc trưởng thành bạn sẽ có xu hướng phản hồi tích cực với những đồng nghiệp muốn kết nối với bạn. 29 Quyền lực & tác động Kiểu phản ứng này chỉ ra rằng, khía cạnh cảm xúc trong phong cách quyền lực đặc trưng có thể xuất phát từ sự tin tưởng. Ngược lại, một người được nuôi dưỡng bởi một bậc phụ huynh cứng nhắc, độc đoán hoặc quá dễ dãi sẽ sở hữu phong cách quyền lực được hình thành dựa trên nỗi sợ hãi. Họ có thể phản ứng tiêu cực với việc tạo dựng sự đồng thuận trong công việc và tỏ ra ấn tượng với những nhà lãnh đạo hoạt động độc lập và toát ra vẻ tự tin. Tuy nhiên, bạn cũng cần khám phá một cấp độ khác trong phong cách quyền lực. Khía cạnh hành vi trong phong cách quyền lực bắt nguồn từ cách thức cư xử với những người chăm sóc, giống như một bài học về làm thế nào để đạt được những gì mà mình muốn khi còn nhỏ. Một cách tiếp cận gần gũi hơn liệu có thuyết phục được mọi người hay không, hay bạn đã học được cách làm việc thân tình hơn với họ hay chưa? 30 Phong cách quyền lực của bạn là gì? Nếu bạn từng có kinh nghiệm thời thơ ấu về việc xin cha hoặc mẹ thứ gì đó mà vị phụ huynh còn lại đã từ chối, khi đó chiều hướng hành vi nổi bật trong phong cách quyền lực đặc trưng có thể là không trịnh trọng. Khi muốn tác động đến người khác, những người có xu hướng này thích tương tác trực tiếp tại nơi làm việc hơn. Ví dụ, khi cần trình bày một ý tưởng hoặc đề xuất trước nhóm, họ sẽ có xu hướng gặp riêng các nhân vật chủ chốt để trình bày ý tưởng trước khi họp toàn bộ nhóm. Ngược lại, những người có phụ huynh luôn đồng thuận với nhau khi xem xét kỷ luật hoặc khen thưởng thường muốn giải quyết theo các nhóm nhằm xúc tiến một chương trình làm việc chuyên nghiệp về sau. Những người có xu hướng hành vi mang tính trang trọng trong phong cách quyền lực đặc trưng muốn tranh luận cởi mở các vấn đề với một nhóm hơn là thỏa thuận riêng với từng cá nhân. 31 Quyền lực & tác động Khi so sánh cách thích nghi (để đạt được nhu cầu) lúc còn nhỏ của các khách hàng của tôi với những thách thức mà họ đang phải đối mặt trong công việc hiện tại, tôi đã phát hiện ra một số xu thế quan trọng. Ví dụ, Jeff, một nhà điều hành cấp cao trong ngành công nghiệp quảng cáo sắp được thăng chức, anh ấy đã tỏ ra lo lắng về việc mình không đủ khả năng lãnh đạo một nhóm sáng tạo vì thường nói át người khác trong các cuộc họp. Jeff đã gặp các huấn luyện viên về thuyết trình, nhưng nhu cầu cần được lắng nghe của anh ấy mới chính là điều quan trọng. Jeff lớn lên dưới cái bóng của người chị gái từng là nhà vô địch trượt băng nghệ thuật. Cha mẹ anh ấy đã quá bận tâm đến sự nghiệp thể thao của con gái mà vô tình khiến anh ấy cảm thấy như bị lãng quên. Jeff khao khát được cha mẹ quan tâm và niềm khao khát đó đã thôi thúc anh ấy tạo ra các chiến dịch quảng cáo thu hút sự chú ý của các gia 32 Phong cách quyền lực của bạn là gì? đình trên toàn thế giới. Khi hiểu rằng nỗi sợ hãi bị coi thường khi còn nhỏ đang gián tiếp làm suy giảm tiếng nói và tầm ảnh hưởng của mình tại nơi làm việc, anh ấy đã quyết tâm thay đổi để trở thành một người lắng nghe tốt hơn và cuối cùng nhận được sự thăng tiến xứng đáng. Bước đầu tiên để thay đổi là xác định phong cách quyền lực của riêng bạn. Bạn có thể đánh giá phong cách quyền lực đặc trưng của mình bằng cách kiểm tra những yếu tố tạo nên cảm xúc và mô thức hành vi chủ đạo của bản thân. Hầu hết mọi người đều thấy rằng phong cách quyền lực đặc trưng là sự pha trộn tối thiểu giữa hai trong số bốn phong cách quyền lực căn bản sau: • Người lấy lòng. Do những tác nhân gây căng thẳng từ bên ngoài nên những người thuộc nhóm này thường không được cha mẹ chăm sóc, quan tâm khi còn nhỏ. Khi trưởng thành và bước vào môi trường làm 33 Quyền lực & tác động việc, họ ngày càng mong muốn được công nhận và luôn quan tâm đến người khác. Họ thường cố gắng mở rộng quan hệ với mọi người ở cấp độ cá nhân nhằm thể hiện quyền lực và tầm ảnh hưởng của bản thân. • Người mê hoặc. Đây là những người từng thiếu thốn tình cảm trong giai đoạn đầu đời thường. Vì vậy, đôi khi họ thiếu tôn trọng người có thẩm quyền chính thức và có thể thao túng người khác để đáp ứng nhu cầu bản thân. Những người thường xuyên hăm dọa và dụ dỗ người khác tuân thủ là minh chứng điển hình cho phong cách quyền lực của nhóm người mê hoặc. • Người chỉ huy. Người chỉ huy thường lớn lên trong một hệ thống gia đình gắn với các lĩnh vực thể thao, tôn giáo, quân đội hoặc bất kỳ hệ thống nào áp dụng những kỷ luật và quy tắc ứng xử nghiêm ngặt. Nhóm người này 34 Phong cách quyền lực của bạn là gì? có định hướng kết quả rõ ràng và thường thôi thúc người khác phải khẩn trương. • Người truyền cảm hứng. Các hệ thống gia đình khuyến khích kiểu người truyền cảm hứng thường coi trọng sự thể hiện bản thân hơn sự tuân thủ, và những người chăm sóc trong các hệ thống đó sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để đạt được sự xuất sắc trong các lĩnh vực như nghệ thuật hoặc khoa học. Người truyền cảm hứng thường có tư duy đổi mới và kiên định hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Mỗi phong cách đều có những ưu điểm và thách thức riêng, đồng thời mang lại cho chúng ta những bài học quan trọng về quyền lực tại nơi làm việc. Jeff phát hiện ra cách tiếp cận hiệu quả là sự pha trộn giữa phong cách của Người lấy lòng và Người chỉ huy, từ đó giúp anh có thể điều chỉnh thói quen và hành vi của bản thân. 35 Quyền lực & tác động Khi xác định phong cách quyền lực cho riêng mình, điều quan trọng mà bạn cần lưu ý là không có phong cách quyền lực tốt hay xấu, cũng như không nên đưa ra những phán xét thiếu suy nghĩ về người khác hoặc về chính bản thân. Hầu hết chúng ta đều sử dụng nhiều phong cách quyền lực khác nhau và bạn thậm chí có thể hoán đổi linh hoạt tùy vào tình hình thực tế. MAGGIE CRADDOCK là nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Workplace Relationships. Bà là tác giả cuốn sách Power Genes: Understanding Your Power Persona—and How to Wield It at Work (tạm dịch: Mã gen quyền lực: Hiểu về quyền lực của bạn và cách sử dụng nó trong công việc), Harvard Business Review Press, 2011). 36 03 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc hãy kiểm tra và đánh giá quyền lực phi chính thức của bạn. Maxim Sytch Quyền lực & tác động Một giám đốc ngân hàng ở Đông Nam Á muốn đề xuất một sản phẩm tài chính mới cho phép các nhân viên của công ty cho thuê ô tô mua lại chiếc ô tô đã qua sử dụng từ ông chủ của họ. Tuy nhiên không một đơn vị kinh doanh đơn lẻ nào có thể triển khai đề xuất đó. Danh mục sản phẩm hiện có, rủi ro cơ bản hay những quy định pháp lý không cho phép các bộ phận thực hiện việc này. Tuy nhiên, một đồng nghiệp thân thiết của vị giám đốc lại là người có thể thúc đẩy giá trị và vận động hành lang hết sức hiệu quả trong toàn bộ công ty. Điều đó đã dẫn đến giải pháp ký mã khóa (code-signed) do cả hai đơn vị kinh doanh cùng đưa ra. 38 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc Thành công của sản phẩm tài chính mới mẻ này đã giúp gia tăng quyền lực phi chính thức của vị giám đốc ngân hàng. Quyền lực phi chính thức – không liên quan đến chức danh chính thức – có thể giúp bạn huy động các nguồn lực, thúc đẩy sự thay đổi và tạo ra giá trị cho tổ chức cũng như cho chính bản thân bạn. Trong môi trường làm việc hiện đại, quyền lực phi chính thức ngày càng đóng vai trò quan trọng và có thể đảm bảo vị trí vững chắc của bạn trong công ty. Tại sao lại như vậy? Ngày nay, quy trình làm việc đang chuyển dịch từ các ngành dọc chuyên biệt sang những “khoảng trắng” xen giữa, do các công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một chính xác hơn. Xu hướng này đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức sở hữu những bộ phận đa chức năng, quản lý quan hệ khách hàng hoặc cấu trúc ma trận. Ngay cả các tổ chức nhỏ hơn cũng đang ngày càng phát triển theo định hướng dự án. 39 Quyền lực & tác động Và công việc được thuê ngoài (outsource) với sự cộng tác của các nhà cung cấp, nhà phân phối đang ngày càng nhiều hơn. Các công ty đang tìm kiếm và tận dụng tối đa nguồn lực từ cộng đồng để thực hiện các sáng kiến và tạo ra cơ hội việc làm. Chúng ta hợp tác với những người lao động tự do và các bên thứ ba, đôi khi chúng ta thậm chí còn hợp tác với chính các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, chức danh chính thức, các nhân viên cấp dưới và quyền hạn được chỉ định chính thức không phải lúc nào cũng giúp bạn tiến xa khi làm việc trong tổ chức và với các bên liên quan nằm ngoài tổ chức. Bạn có đang sở hữu quyền lực không chính thức để tạo ra giá trị và hoàn thành công việc hay không? Dưới đây là cách thức giúp bạn kiểm tra: • Bước 1: Liệt kê 10 đầu mối hàng đầu có thể giúp bạn hoàn thành công việc. Các địa chỉ 40 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc liên lạc này có thể mang tính nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức của bạn. • Bước 2: Với mỗi đầu mối này, hãy đưa ra mức điểm từ 1 đến 10 để đánh giá mức độ phụ thuộc của bạn đối với nó. Nếu một đầu mối mang lại nhiều giá trị và khó thay thế thì hãy chỉ định mức điểm cao và ngược lại. Hãy nghĩ rộng ra về giá trị mà các đầu mối đó đem đến cho bạn. Những giá trị này bao gồm hoạt động tư vấn nghề nghiệp, hỗ trợ về mặt cảm xúc, hỗ trợ các hoạt động hằng ngày, cung cấp thông tin và tiếp cận các nguồn lực hoặc những bên liên quan. • Bước 3: Làm điều tương tự theo hướng ngược lại. Hãy đứng từ quan điểm của người khác và chỉ định điểm số cho chính bản thân bạn. 41 Quyền lực & tác động Xác định giá trị bạn mang lại cho các đầu mối đó và mức độ khó thay thế của bạn đối với họ. Hãy trung thực trong quá trình đánh giá. Tiếp theo, hãy cân nhắc những dấu hiệu cảnh báo trong vấn đề kiểm tra quyền lực của bạn. Những điều này có thể chỉ ra rằng bạn thiếu quyền lực không chính thức và hoàn toàn có thể thay thế được. Tất cả các đầu mối của bạn có làm việc trong một nhóm, một bộ phận, một đơn vị sản phẩm hoặc tòa nhà văn phòng không? Điều này có thể cho thấy sự hạn chế của bạn trong việc tạo ra giá trị vượt trội hơn so với các yêu cầu cơ bản trong phần mô tả công việc của bạn. Đầu mối bạn đang sở hữu có mang lại nhiều giá trị hơn những gì bạn có thể mang lại cho họ hay không? Những mối quan hệ như vậy khó có thể duy trì lâu dài. Sự bất cân xứng trong mối quan hệ phụ 42 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc thuộc cho thấy những người khác nắm giữ quyền lực trong mối quan hệ đó. Điểm số phụ thuộc của bạn có duy trì ở mức thấp xuyên suốt mối quan hệ hay không? Điểm số này có thể cho thấy mức độ phổ biến của các mối quan hệ giao dịch, những mối quan hệ thường được thúc đẩy bởi quy luật có qua có lại. Ngược lại, các mối quan hệ có tính phụ thuộc cao có thể chứa đựng nhiều giá trị và động lực quan hệ vốn không chỉ được tính toán một cách đơn giản.1 Tất cả giá trị bạn trao đi hoặc nhận lại có tập trung vào một số đầu mối không? Bạn có thể sẽ tổn thương nếu mất đi những liên hệ này hoặc mối quan hệ của bạn sẽ thay đổi. Một giám đốc điều hành cấp cao chia sẻ với tôi rằng có hai mối quan hệ chính thúc đẩy giá trị trong mạng lưới của anh ấy. Thật không may, một người đã qua đời và người kia chuyển đến một khu vực khác. Quyền lực phi chính thức của nhà quản lý có thể sẽ biến mất chỉ sau một đêm. 43 Quyền lực & tác động Vậy làm thế nào để cải thiện vị thế khi đã tiến hành kiểm chứng quyền lực không chính thức? Trước hết, một cách thức quan trọng để khắc phục là mang lại giá trị cho các mối quan hệ của bạn. Hãy tự hỏi bản thân: Bạn có thể mang lại cho họ giá trị gì? Phương pháp đầu tiên là phát triển và liên tục cải thiện một bộ kỹ năng khiến người khác đánh giá cao những đóng góp của bạn. Sau đó, chủ động sử dụng các kỹ năng của bạn để giúp đỡ người khác không chỉ trong vai trò chính thức của bạn. Bạn hẳn không muốn trở thành một chuyên gia không ai biết đến. Thứ hai, hãy để công việc hỗ trợ bạn. Hãy quản lý công việc của bạn như thế nào để có thể đóng góp cho các tiến trình làm việc đa chức năng bên trong tổ chức cũng như khách hàng, đối tác bên ngoài hoặc cơ quan quản lý. Tình nguyện thực hiện các sáng kiến đa chức năng. Coi việc luân chuyển vị trí công tác là một bước phát triển. Khi đặt mình 44 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc vào vị trí giao thoa giữa các quy trình làm việc, bạn đã tự tạo cơ hội cho bản thân để đạt được, học hỏi và mang lại giá trị cho nhiều nhóm khác nhau trong tổ chức. Thứ ba, hiểu rõ hơn về các bên liên quan và cộng tác viên của bạn với tư cách là những cá nhân. Bạn có thể ngạc nhiên khi một điều gì đó khá dễ dàng với bạn lại mang lại giá trị đáng kể cho họ. Đôi khi chúng ta bị cản trở vì tin rằng bản thân phải cống hiến những đóng góp thực sự quan trọng hoặc hỗ trợ to lớn cho người khác. Hiểu rõ về người khác có thể giúp chúng ta thấy được những lựa chọn thay thế hữu ích. Và đừng giới hạn mình trong một phạm vi công việc. Ngoài công việc, hãy tham gia các tổ chức đoàn thể xã hội hoặc hiệp hội ngành nghề. Suốt một thời gian dài, phạm vi ảnh hưởng của các hoạt động chung đã bị đánh giá thấp trong quá trình mở rộng mạng lưới ra bên ngoài một nhóm biệt lập – vốn chỉ 45 Quyền lực & tác động toàn những người đồng nghiệp đã quá quen thuộc với nhau. Một người bạn doanh nhân của tôi lần đầu tiên biết đến những tiêu chí lựa chọn và tài trợ của các tập đoàn đầu tư mạo hiểm thông qua một người bạn trong câu lạc bộ bơi lội. Người bạn đó sau này đã trở thành nhà đầu tư đầu tiên của anh ấy. Giá trị của bạn không nên chỉ được xác định bằng khả năng thực hiện công việc tại một vị trí cố định trong một tổ chức chính thức. Nếu thực hiện như vậy, những rắc rối chỉ còn là vấn đề thời gian, bởi trước sau gì một đối thủ cạnh tranh yêu cầu mức lương thấp hơn, trẻ tuổi hơn và thông minh hơn sẽ gia nhập công ty. Bằng cách tạo ra giá trị cho nhiều bên liên quan và khiến bản thân trở nên không thể thay thế, bạn sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho chính mình trong công ty cũng như tìm thấy nhiều điều mới mẻ khác. Và bạn sẽ giúp công ty gia tăng giá trị khi thực hiện điều đó. 46 Xác định tầm ảnh hưởng của bạn trong công việc MAXIM SYTCH là Phó giáo sư chuyên ngành quản lý và tổ chức tại Trường Kinh doanh Stephen M. Ross thuộc Đại học Michigan. Nghiên cứu của ông tập trung vào mạng lưới các mối quan hệ xã hội và động lực ảnh hưởng bên trong tổ chức và giữa các tổ chức. Chú thích 1. R. Gulati và M. Sytch, “Dependence Asymmetry and Joint Dependence in Interorganizational Relationships: Effects of Embeddedness on a Manufacturer’s Performance in Procurement Relationships”, Báo cáo Khoa học Hành chính hằng quý 52, số. 1 (2007): 32–69. 47 04 Con đường lãng phí quyền lực một số hành vi sẽ làm sụt giảm tầm ảnh hưởng của bạn. Ron Carucci Quyền lực & tác động “Điều mà tôi không bao giờ mong muốn là được chú ý đến như một nhân vật đầy quyền lực.” Một giám đốc điều hành cấp cao từng nói với tôi như vậy, và nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu khác cũng có chung quan điểm đó. Những nhà lãnh đạo với hành vi biển thủ tiền bạc, thăng tiến bằng cách hối lộ hoặc vướng vào những vụ lùm xùm thường bị bêu danh trên báo chí và tai tiếng để đời. Tuy nhiên, một nghiên cứu kéo dài suốt 10 năm của chúng tôi chỉ ra rằng, một giám đốc điều hành “bất lực” cũng nguy hiểm không kém và thường gặp hơn. 50 Con đường lãng phí quyền lực Chúng tôi đã thực hiện hơn 2.700 cuộc phỏng vấn với hơn 100 giám đốc điều hành mới được bổ nhiệm. Dù dữ liệu thu thập được đã đưa ra cảnh báo về sự cám dỗ khi sử dụng quyền lực để phục vụ lợi ích cá nhân, tuy nhiên chúng tôi cũng nhận thấy thách thức lớn hơn của quyền lực không phải là sử dụng, mà là từ bỏ nó. Nhiều lãnh đạo gặp khó khăn trong việc thực thi quyền lực vì cố gắng tạo ra chủ nghĩa quân bình, giúp cấp dưới của mình thấy rằng họ có giá trị và liên quan, cũng như tránh rủi ro khi đưa ra các quyết định khó khăn. Trong số những người được phỏng vấn, 57% cho rằng việc đưa ra quyết định phức tạp và rủi ro hơn so với dự kiến, trong khi 61% muốn có nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định, nhưng lại cảm thấy tội lỗi nếu từ chối (vì họ không muốn tỏ ra bận bịu đến mức không thể nhận công việc đó). Những người lãnh đạo này mắc kẹt trong nhu cầu phải làm hài lòng người khác hoặc lo sợ khi 51 Quyền lực & tác động né tránh những lỗi sai nghiêm trọng và thực sự cảm thấy bất lực. Một con số đáng kinh ngạc khi có tới 60% người tham gia phỏng vấn cho rằng mọi người gán cho họ nhiều quyền lực hơn thực tế những gì họ nắm trong tay. Gần một nửa số người được hỏi cho biết quyền lực đi kèm với công việc không đủ để thực hiện các mục tiêu được giao. Có lẽ mọi giám đốc điều hành đều đã từng than thở: “Tại sao tôi vẫn không thay đổi được gì dù đã có tất cả các nguồn lực này?” Đó là điều mà chúng tôi thường nghe từ các giám đốc điều hành mới được bổ nhiệm. Và những lãnh đạo như vậy thường mắc sai lầm khi từ bỏ quyền lực mà họ thực sự nắm giữ. Trong số nhiều sự từ bỏ quyền lực, chúng tôi đã xác định bốn loại thường xuyên tái diễn và đặc biệt nguy hiểm: Tê liệt. Đây là một trong những hình thức từ bỏ phổ biến nhất và có thể gây tổn hại tới tổ chức. Một giám đốc điều hành nọ bị gọi là “bánh trôi” vì 52 Con đường lãng phí quyền lực không đủ khả năng bảo vệ quyết định của mình. Anh ta luôn phơi nhiễm với hiện tượng “người cuối cùng” – người cuối cùng trong văn phòng tác động để hướng quan điểm của anh ta theo ý họ. Anh ta không bao giờ tuyên bố quyết định cuối cùng bất kể những thông tin hay sự hỗ trợ đã có sẵn và điều đó khiến tất cả mọi người lúng túng rằng không biết quyết định đã đưa ra hay chưa. Các thành viên trong nhóm nhanh chóng tận dụng sự thiếu rõ ràng này theo hướng có lợi cho bản thân. Mọi người có thể diễn giải kết quả cuộc họp theo quan điểm của họ vì không có bằng chứng nào thể hiện rằng quyết định cuối cùng được đưa ra. Họ luôn có thể khẳng định đó là ý mình hiểu về quyết định của anh ta và hạn chế thấp nhất rủi ro. Bao gồm quá mức. Quá nhiều người cùng tham gia cũng sẽ ảnh hưởng tới sự quyết đoán của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo hay lo sợ thường tự huyễn hoặc bản thân bằng cách đưa nhiều người 53 Quyền lực & tác động cùng tham gia để phân tán rủi ro. Mặc dù sự tham gia của những người liên quan đến việc ra quyết định là rất quan trọng, tuy nhiên bao gồm quá nhiều người mà bỏ qua khía cạnh hành động không phải là việc làm xây dựng sự đồng thuận, mà là hành vi che giấu. Nhiều người đã phát hiện ra thách thức này đối với đội ngũ điều hành. Một người phàn nàn: “Số lượng người dự kiến đóng góp vào các quyết định thật nực cười. Tôi tốn nhiều thời gian xây dựng sự đồng thuận giả tạo hơn là nâng cao chất lượng của quyết định. Tôi đã nghĩ rằng mình sẽ có nhiều quyền hành hơn.” Những giám đốc điều hành mới bổ nhiệm cần phải chai lì trước sự chỉ trích khó tránh khỏi từ những quyết định không được lòng tất cả mọi người. Việc né tránh những ý kiến trái chiều chẳng những không giúp phân tán mà còn tăng thêm rủi ro. Thỏa hiệp. Đáp ứng các đòi hỏi của người khác bất chấp những tổn hại đến lợi ích tổng thể cũng 54 Con đường lãng phí quyền lực làm mất đi quyền lực. Mọi người thực sự cảm thấy được làm chủ khi kiểm soát định hướng của các dự án nhiều hơn, tuy nhiên chúng ta không nên thực hiện hình thức trao quyền đó nếu nó gây ra các vấn đề lớn hơn ở cấp độ tổ chức. Các lãnh đạo cấp cao có thể định hướng chiến lược đó, trong khi vẫn cho phép những người khác đưa ra các lựa chọn để biến tầm nhìn thành hành động. Đáp ứng nguồn lực mà cá bgaabh đòi hỏi “để họ cảm nhận được sự sở hữu” không phải là sự trao quyền, mà là sự từ bỏ. Đối với một giám đốc điều hành, việc thu hẹp các ưu tiên và tập trung tăng cường thực hiện là một trong những đóng góp lớn nhất của họ. Khi nhu cầu thỏa hiệp lấn át can đảm từ chối, các tổ chức sẽ bị chia rẽ và dẫn đến hình thức từ bỏ cuối cùng: Chấp nhận kết quả yếu kém. Hình thức cốt lõi cuối cùng này xuất hiện trong các tổ chức có quá nhiều ưu tiên cạnh tranh lẫn nhau, khiến mọi người lúng túng và phải vật lộn với nguồn lực bị phân bổ 55 Quyền lực & tác động không hiệu quả, từ đó dẫn đến các kết quả yếu kém. Khi kế hoạch không được thực hiện nghiêm túc vì các ưu tiên thay đổi từng ngày, cam kết thúc đẩy chiến lược sẽ giảm đi hiệu quả và các kết quả đều chững lại. Để tránh bộc lộ khía cạnh đạo đức giả của chính mình, những giám đốc điều hành không kiểm soát được các hoạt động sẽ không dám thắc mắc về sự tụt dốc trong kết quả hoạt động và buộc phải chấp nhận nó. Ở đây tồn tại một nghịch lý: quá nhiều sự chấp nhận sẽ tước đi quyền sở hữu mà các giám đốc điều hành đang muốn củng cố, đồng thời khiến một tổ chức bị chia cắt rơi vào cạm bẫy hiệu suất mà những nhà lãnh đạo này đang muốn tránh. Quyền lực là tài sản thiết yếu đối với các nhà lãnh đạo và là một dạng tiền tệ giúp củng cố di sản của nhà lãnh đạo. Nó có thể giải quyết những bất công trong tổ chức, nuôi dưỡng các tài năng triển vọng và thúc đẩy những thành tựu to lớn. Chúng ta cần kiểm soát quyền lực một cách thận trọng, 56 Con đường lãng phí quyền lực nhưng thay vì sợ hãi, chúng ta phải biết nắm bắt tầm ảnh hưởng của nó để tạo ra những điều tốt đẹp hơn. RON CARUCCI là nhà đồng sáng lập của công ty Navalent, từng làm việc với nhiều CEO và lãnh đạo cấp cao nhằm mang lại sự thay đổi toàn diện cho tổ chức và lĩnh vực của họ. Ông là tác giả của tám cuốn sách best seller, trong đó có Rising to Power (tạm dịch: Giành lấy quyền lực). Bạn có thể theo dõi ông ấy trên Twitter @RonCarucci.. 57 05 Thúc đẩy động lực cho cả nhóm Hãy mang lại cho nhân viên cảm giác kiểm soát. Harrison Monarth Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng mang lại cảm giác kiểm soát mạnh mẽ cho nhân viên có thể thúc đẩy năng suất, cải thiện hiệu suất và giúp họ hài lòng hơn trong công việc. Một nghiên cứu được công bố trên tạp chí Psychological Science do Yona Kifer tại Đại học Tel Aviv thực hiện cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên với công việc cao hơn trung bình 26% khi họ được nắm giữ vị trí mang lại cảm giác quyền lực1. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng, cảm giác quyền lực cũng có thể chuyển hóa thành một dạng cảm giác chân thực hơn và hạnh phúc hơn. Quyền lực sẽ khiến con người “sống thật với chính 60 Thúc đẩy động lực cho cả nhóm mình” hơn, cho phép họ tham gia vào các hành động phản ánh chân thực các giá trị mà họ trân quý. Tiếp theo đó, cảm giác chân thực mang tính chủ quan này lại tạo ra một cảm giác an lành và hạnh phúc hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu của Gallup đã chỉ ra một con số đáng kinh ngạc khi có tới 70% người lao động Mỹ không cam kết gắn bó lâu dài với người sử dụng lao động. Theo ước tính của Gallup, những người sử dụng lao động phải chịu thiệt hại về năng suất tương đương 450-550 tỷ đô-la/năm do sự thờ ơ của chính họ gây ra.2 Tôi cho rằng nguyên nhân chủ yếu là vì những người lao động đó không cảm nhận được rằng họ đang nắm giữ quyền lực. Mặc dù sẽ thật tuyệt khi nghĩ rằng chúng ta có thể lặp lại một câu thần chú mỗi sáng để đem lại cảm giác kiểm soát, từ đó thúc đẩy hạnh phúc, tuy nhiên một nghiên cứu toàn cầu khác do Gallup thực 61 Quyền lực & tác động hiện lại cho thấy trong số khoảng 600.000 công nhân ở một số ngành công nghiệp, các hoạt động hỗ trợ, ghi nhận, thường xuyên giao tiếp và thể hiện sự tin tưởng của lãnh đạo là yếu tố cần thiết để tạo ra một môi trường thịnh vượng – nơi các nhân viên tuyến đầu, những người làm việc trực tiếp với khách hàng cảm thấy họ được nắm quyền tự chủ để tạo ra sự khác biệt thực sự trong tổ chức.3 Nói cách khác, để lan truyền cảm giác quyền lực cho mọi người, từ đó xây dựng một môi trường gắn kết bền vững, bạn cần có sự hỗ trợ của toàn bộ hệ thống. Ngược lại, theo các nhà nghiên cứu tại Đại học Illinois, các chương trình trao quyền theo hướng quản lý có cấu trúc quá chặt chẽ đi kèm với những sáng kiến cải tiến liên tục sẽ không thể phát huy hiệu quả do nhân viên dễ cảm thấy chúng chỉ mang tính ép buộc và ban lãnh đạo thường không chịu lắng nghe ý kiến đóng góp của họ về những ích lợi của các sáng kiến.4 62 Thúc đẩy động lực cho cả nhóm Thay vào đó, các nhà nghiên cứu phát hiện ra ngay cả những nhân viên sở hữu ít quyền lực nhất cũng sẽ cam kết tìm kiếm phương pháp giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn nếu được trao quyền tự chủ khi đưa ra quyết định và thực hiện các biện pháp cải tiến mà họ tin tưởng. Các nhà quản lý cần tăng cường vai trò của mình với tư cách là người huấn luyện, đưa ra định hướng và hỗ trợ, đồng thời tin tưởng các nhân viên tuyến đầu là những chuyên gia thực thụ và biết rõ những cải tiến nào sẽ hoạt động hiệu quả vì lợi ích cao nhất của toàn bộ tổ chức. Nghiên cứu của Gopesh Anand, Dilip Chhajed và Luis Delfin cho thấy nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì tổ chức nếu họ được trao quyền tự chủ trong công việc hằng ngày và tin tưởng vào sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo. Cảm giác quyền lực và sự tin tưởng đến từ hai phía trong quá trình lãnh đạo sẽ thúc đẩy hành vi chủ động của nhân viên tuyến đầu, vì họ có thể phải chịu trách nhiệm không 63 Quyền lực & tác động ngừng tìm kiếm các phương thức cải thiện công việc hằng ngày để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặc dù những nỗ lực giúp nhân viên cảm thấy được tự quyết và được tin cậy trong toàn bộ công ty có thể mang tới lợi ích tối đa trong cam kết của nhân viên, tuy nhiên các nhà quản lý có thể bắt đầu từ chính các thành viên trong nhóm của mình. Khuyến khích nhân viên chia sẻ quan điểm về các vấn đề quan trọng, ủy quyền và chia sẻ quyền lãnh đạo, giao nhiệm vụ quản lý, thường xuyên giao tiếp và chấp nhận những sai lầm để học hỏi đều có thể giúp trao quyền cho nhân viên và khiến họ trở thành những cá nhân suy nghĩ độc lập, không ngại chấp nhận rủi ro và chủ động góp phần phát triển tổ chức.. Thăng chức cho mọi nhân viên lên vị trí lãnh đạo là điều không cần thiết và cũng rất khó thực hiện. Tuy nhiên, một nhà quản lý giỏi có thể đưa ra những lựa chọn giúp tạo ra một môi trường được 64 Thúc đẩy động lực cho cả nhóm trao quyền mà không cần đến chức danh. Mặc dù chúng ta đều biết rằng con người luôn khao khát địa vị cao hơn, M. Ena Inesi tại Trường Kinh doanh London phát hiện ra rằng quyền tự quyết cũng quan trọng không kém. Trong một nghiên cứu của cô, những người tham gia được chia thành hai nhóm – cảm thấy có quyền và cảm thấy bất lực. Cô khuyến khích những người tham gia nghiên cứu thể hiện cảm xúc chân thực nhất của mình. Sau đó, họ phải lựa chọn mua sắm ở một cửa hàng gần đó với rất ít mặt hàng hoặc một cửa hàng xa hơn nhưng với nhiều mặt hàng hơn. Khi những người tham gia cảm thấy bất lực, họ khao khát có nhiều lựa chọn hơn. Trong khi đó, những người tham gia với cảm giác quyền lực vẫn thấy hài lòng dù có ít sự lựa chọn hơn. Inesi cho biết5: “Hãy tưởng tượng một người đang nắm giữ vị trí cấp thấp ở một tổ chức nào đó. Bạn có thể làm cho một người dường như đang bất lực có những cảm nhận tốt đẹp hơn về công việc và 65 Quyền lực & tác động nhiệm vụ bằng cách đưa ra một số lựa chọn trong cách thức thực hiện công việc hoặc về dự án đang tiến hành.” Mọi người cần tin tưởng vào khả năng kiểm soát tình hình của bản thân, đặc biệt là trong những giai đoạn thay đổi và không chắc chắn, hoặc họ có thể áp dụng điều mà nhà tâm lý học Martin Seligman tại Đại học Pennsylvania gọi là “bất lực tập nhiễm”, trong đó họ sẽ dừng lại mọi nỗ lực trong công việc. Cũng đồng quan điểm trên, Giáo sư tâm lý học Ellen Langer của Đại học Harvard đã tiến hành nghiên cứu về sự tỉnh thức và lựa chọn, ông phát hiện ra việc mang đến cho mọi người những lựa chọn trong môi trường của họ thực sự giúp kéo dài tuổi thọ. Tom Peters từng nói: “Các nhà lãnh đạo đích thực sẽ không tạo ra những nhân viên trung thành; họ sẽ tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hơn.” Trao cho nhân viên quyền tự chủ thực sự và giúp họ cảm thấy 66 Thúc đẩy động lực cho cả nhóm mạnh mẽ hơn không chỉ là cơ hội tốt nhất giúp giải quyết xu hướng thờ ơ và thiếu gắn kết với tổ chức, mà còn là trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh hiện đại. HARRISON MONARTH là chuyên gia khai vấn doanh nghiệp và tác giả của cuốn sách bán chạy nhất The Confident Speaker (tạm dịch: Diễn giả tự tin) và Excutive Presence (tạm dịch: Sự hiện diện đặc biệt) do tờ New York Times bình chọn. Harrison làm việc với các nhà lãnh đạo và tổ chức về thay đổi hành vi tích cực, lãnh đạo đích thực và giao tiếp hiệu quả. Cuốn sách mới nhất của ông mang tựa đề Breakthrough Communication. Bạn có thể theo dõi ông ấy trên Twitter @HarrisonMonarth. Chú thích 1. Y. Kifer và cộng sự, “The Good Life of the Powerful: The Experience of Power and Authenticity Enhances Subjective Well¬Being”, tập san Psychological Science 24, số 3 (2013): 280-288. 2. Susan Sorenson và Keri Garman, “How to Tackle U.S. Employees’ Stagnating Engagement”, Gallup, ngày 11 tháng 6 năm 2013, https://news.gallup.com/businessjournal/162953/tackle employees-stagnating-engagement.aspx. 67 Quyền lực & tác động 3. Peter Flade, Jim Harter và Jim Asplund, “Seven Things Great Employers Do (That Others Don’t)”, Gallup, ngày 15 tháng 4 năm 2014, https://news.gallup.com/businessjournal/168407/ seven things-great-employers-others-don. aspx. 4. Phil Ciciora, “Study: Job Autonomy, Trust in Leadership Keys to Improvement Initiatives”, Sở Thông tin Illinois, ngày 14 tháng 11 năm 2012, https://news.illinois.edu/ view/6367/204937. 5. “It’s All About Control”, Hiệp hội Khoa học Tâm lý, https:// www.psychologicalscience.org/news/releases/its-all-about control.html. 68 06 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” Cảm xúc rất dễ lan truyền Peter Bregman Quyền lực & tác động Tôi gấp chiếc xe đạp và mang theo vào sảnh tòa nhà văn phòng ở khu trung tâm Manhattan. Nhân viên bảo vệ đang ngồi sau bàn làm việc ngước lên nhìn tôi, nhăn mặt, rồi lại nhìn xuống và lẩm bẩm gì đó. Tôi hỏi nhân viên đó: “Xin lỗi, có chuyện gì vậy?” Anh ta thở dài và im lặng một lúc. Sau đó, anh ta không thèm nhìn tôi và nói: “Anh không được mang cái đó vào đây.” Lúc nãy tôi suýt lỡ taxi, và giờ đây sự việc này lại khiến tôi thậm chí mất tự tin hơn. Lý do không phải ở những gì anh ta nói – tôi từng gặp nhiều nhân 70 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” viên bảo vệ không muốn mọi người mang xe đạp vào tòa nhà – mà nằm ở giọng điệu khinh thường, lạnh lùng của anh ta. Tôi cố gắng giữ bình tĩnh và vui vẻ, cho anh ta thấy mức độ gọn gàng của chiếc xe khi gấp lại. Tôi nói tôi có túi bao ngoài của chiếc xe và có thể đặt nó vào, nhưng anh ta vẫn không thay đổi quan điểm. Cuối cùng, sau khi tôi viện dẫn luật về quyền sử dụng xe đạp tại các tòa nhà có thang máy chở hàng chấp nhận xe đạp tại thành phố New York, anh ta mới cho tôi vào. Khi đi đến thang máy chở hàng, tôi mỉm cười với người vận hành thiết bị đang bông đùa với các công nhân xây dựng. Anh ta nhìn tôi, rồi quay lại nhìn bạn bè và tiếp tục trò chuyện. Tôi cảm thấy không thoải mái khi phải đợi một lúc, sau đó hỏi xem liệu anh ta có thể đưa tôi lên tầng 19 không. Anh ta nói với với bạn bè điều gì đó khá bất lịch sự 71 Quyền lực & tác động về những người thuê văn phòng, sau đó dẫn tôi lên mà chẳng nói năng gì, để tôi ở một tiền sảnh nhỏ có khóa cửa nhưng không rõ lối vào. Khi tôi đang hỏi làm thế nào để vào trong thì anh ta đã đóng cửa thang máy. Anh ta nói to qua cửa thang máy đã đóng: “Thử ấn nút xem.” Tôi thấy có nút ở đó và ấn thử. Lúc ấy, tôi cảm thấy bản thân còn thấp kém hơn cả những người thấp kém. Sau đó, như thể một phép màu xuất hiện, buổi sáng của tôi đã thay đổi. Lisa (tên nhân vật đã được thay đổi), nhân viên lễ tân, mở cửa rồi cất tiếng chào tôi: “Xin chào! Chắc hẳn anh là Peter. Chào mừng anh!” Cô ấy mỉm cười nhưng sau đó có vẻ ái ngại, “Tại sao anh lại xuất hiện trong thang vận chuyển hàng hóa vậy?” Tôi giải thích về việc mình vừa gặp và cô ấy nhăn mặt vẻ thông cảm. “Tôi rất xin lỗi. Điều đó thật tồi tệ. Hãy để tôi cầm xe đạp giúp anh.” 72 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” Tôi cảm giác như có thể khóc vì hạnh phúc. Chỉ trong giây lát, Lisa đã xoay chuyển cảm xúc của tôi từ vòng xoáy tiêu cực của nỗi tức giận, chán nản và tuyệt vọng sang vòng xoáy tích cực của sự nhẹ nhõm, cảm kích và hạnh phúc. Và đó là khi tôi nhận ra: Tất cả chúng ta đều có siêu năng lực. Chúng ta có thể khiến mọi người cảm thấy tốt đẹp hoặc tồi tệ chỉ bằng một điều đơn giản như cử chỉ, biểu cảm, lời nói hoặc giọng điệu. Nhưng hãy chờ đã. Liệu tôi thực sự có thể đổ lỗi cho người khác về sự khó chịu của chính mình? Chẳng phải mỗi người đều phải chịu trách nhiệm về tâm trạng của chính mình hay sao? Chúng tôi nhận thấy rằng cũng giống như bệnh cảm lạnh thông thường, cảm xúc có tính lan truyền. Sau khi tiến hành nghiên cứu trên 70 nhóm làm việc thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, Caroline 73 Quyền lực & tác động Bartel tại Đại học New York và Richard Saavedra tại Đại học Michigan nhận thấy những người làm việc cùng nhau đều có chung tâm trạng, cả tốt và xấu.1 Tâm trạng mang tính đồng quy. Điều này đặc biệt quan trọng đối với những người có chức vụ, bởi vì hơn ai hết, các nhà lãnh đạo là những người thiết lập và lan truyền tâm trạng. Nếu đã từng làm việc trong văn phòng, hẳn bạn sẽ trải qua điều này. Khi sếp có tâm trạng không tốt, mâu thuẫn có xu hướng gia tăng. Ngược lại, khi sếp có tâm trạng tốt, mọi người sẽ thoải mái hơn. Điều đó có đồng nghĩa rằng chúng ta không phải chịu trách nhiệm khi tức giận với ai đó ở hành lang? Đó có thực sự là lỗi của anh chàng đã va vào chúng ta trên tàu điện ngầm và không xin lỗi hay không? Hãy nhìn nhận từ một góc độ khác: Nếu bị lây cảm lạnh từ ai đó, bạn có thể đi xung quanh và hắt 74 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” hơi vào người khác hay không? Bạn có thể đổ lỗi cho người khác vì gây ảnh hưởng đến tâm trạng của bạn, nhưng bạn phải chịu trách nhiệm về những gì gây ra cho người khác. Tuy nhiên, khi bị cảm lạnh thì thật khó để tránh lây nhiễm cho người khác một cách triệt để. Vài năm trước, tôi nhận được lời mời khai vấn cho Renée – quản lý cấp cao tại một công ty bán lẻ tên tuổi. Nhiều ý kiến phản hồi rằng cô ấy quá khắt khe với nhân viên. Renée thường xuyên to tiếng, chỉ trích gay gắt và sỉ nhục các nhân viên mỗi khi họ mắc sai lầm. Khi nói chuyện với những người khác trong văn phòng, tôi phát hiện ra vị giám đốc trực tiếp của Renée cũng có cách hành xử với nhân viên cấp dưới tương tự như vậy. Anh ta rất nóng tính, thường xuyên la mắng và yêu cầu mọi thứ phải hoàn hảo. 75 Quyền lực & tác động Thật không dễ dàng cho Renee khi đối xử với cấp dưới theo cách không hề tốt đẹp, nhưng cũng còn khó hơn khi không làm như vậy. Do tâm trạng luôn ảnh hưởng đến hiệu suất nên doanh nghiệp cũng gặp phải những vấn đề tương tự. Theo nghiên cứu do Sigal Barsade tại Đại học Yale thực hiện, tâm trạng tích cực giúp thúc đẩy hợp tác, giảm thiểu xung đột và gia tăng hiệu suất. Vậy giải pháp là gì? Hãy hiểu rõ cảm xúc và tâm trạng của bản thân, coi chúng như bệnh cảm lạnh thông thường. Khi bị lây nhiễm do thể trạng kém, hãy hít thở sâu, nhận biết cảm giác và không khiến nó lây lan. Thay vào đó, hãy đồng cảm, quan tâm và vui vẻ với mọi người vì điều đó sẽ khiến họ cảm thấy hạnh phúc hơn, gắn kết hơn và làm việc hiệu quả hơn. 76 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” Một thông tin tích cực là theo nghiên cứu của Barsade, tâm trạng tích cực cũng dễ lan truyền như tâm trạng tiêu cực. Thế nhưng, đó có thực sự là một lựa chọn? Khi đang ở trong tâm trạng tồi tệ, bạn có thể quyết định bản thân sẽ hạnh phúc hay không? Theo tôi, giả vờ hạnh phúc thực sự là điều khó khăn, giả tạo, thậm chí không trung thực. Nhưng tôi đã tìm ra một giải pháp khá đơn giản để xoay chuyển tình thế, đó là lòng tốt. Bất kể tâm trạng tồi tệ đến đâu, hãy cố gắng đối xử tử tế với người khác. Điều đó luôn tác động tích cực đến những người xung quanh cũng như bản thân tôi. Và thật tuyệt, tâm trạng của tôi cũng được cải thiện theo. Khi Lisa đưa tôi đến văn phòng của khách hàng, tôi đã kể cho anh ấy nghe cô lễ tân thú vị đã xoay chuyển buổi sáng tồi tệ của tôi như thế 77 Quyền lực & tác động nào. Anh ấy đáp lại bằng một câu chuyện của riêng mình. Một lần nọ, khi Lisa bị ốm và không thể đến làm việc, một người đàn ông trầm tính và dè dặt tên Frank làm thay cô ấy. Dù không phải kiểu người sôi nổi, hòa đồng, nhưng Frank đã quen với phong cách vui vẻ của Lisa. Giống như những người khác trong văn phòng, anh ấy nhận được email chào buổi sáng hằng ngày của Lisa. Vào một ngày đặc biệt khi được yêu cầu làm thay cho Lisa, chỉ riêng những ký ức vui vẻ cũng đủ ảnh hưởng đến anh ấy. Điều đầu tiên mà Frank làm vào sáng hôm đó là viết một email gửi tới toàn bộ nhân viên văn phòng: “Pizza cho bữa trưa nhé! Chúc mọi người có một ngày vui vẻ!!!!!!” PETER BREGMAN là CEO của Bregman Partners, một công ty tư vấn và hỗ trợ những người thành công trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc hơn, thiết lập các nhóm hiệu quả hơn và lan truyền cảm hứng nhằm mang lại những kết quả tuyệt vời. Ông là tác giả của nhiều cuốn sách best seller, có thể kể đến 18 Minutes, Leading with Emotional Courage 78 Sử dụng hiệu quả “siêu năng lực” (tạm dịch: 18 phút, dẫn đầu bằng cảm xúc dũng cảm), đồng thời là người dẫn chương trình “Bregman Leadership Podcast”. Chú thích 1. C.A. Bartel and R. Saavedra, “The Collective Construction of Work Group Moods”, Administrative Science Quarterly 45, số 2 (2000): 197-231. 79