Đời Kinh Doanh - Bài học kinh doanh Của Ông Trùm Xe Hơi Mỹ - Lee Iacocca & William Novak full prc pdf epub azw3 [Doanh Nhân]

" Đời Kinh Doanh - Bài học kinh doanh Của Ông Trùm Xe Hơi Mỹ - Lee Iacocca & William Novak full prc pdf epub azw3 [Doanh Nhân] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Đời Kinh Doanh - Bài học kinh doanh Của Ông Trùm Xe Hơi Mỹ - Lee Iacocca & William Novak full prc pdf epub azw3 [Doanh Nhân] Ebooks Nhóm Zalo LEE IACOCCA và WILLIAM NOVAK ĐỜI KINH DOANH Nghệ thuật kinh doanh của trùm xe hơi Mỹ (Iacocca: An Autobiography) NHÀ XUẤT BẢN VIỆT NAM xuất bản lần thứ nhất năm 1990 Tác giả giữ bản quyền © MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU I. GIA ĐÌNH II. TRÊN GHẾ NHÀ TRƯỜNG BƯỚC VÀO CÔNG TY FORD III. CHÂN ƯỚT CHÂN RÁO IV. ĐỐI LẬP V. NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ VI. XE MUSTANG VII. THÊM MỘT THẮNG LỢI VIII. ĐƯỜNG ĐỀN VINH QUANG IX. RẮC RỐI TRÊN THIÊN ĐƯỜNG X. 1975: NĂM BI ĐÁT XI. THỬ THÁCH CUỐI CÙNG XII. NHỮNG NGÀY SAU ĐÓ CHUYỆN Ở CHRYSLER XIII. CHRYSLER ĐÓN NHẬN XIV. BƯỚC LÊN CHIẾC TÀU CHÌM XV. THÀNH LẬP ĐỘI NGŨ XVI. KHỦNG HOẢNG NHIÊN LIỆU XVII. BIỆN PHÁP QUYẾT LIỆT: ĐIỀU ĐÌNH VỚI CHÍNH PHỦ XVIII. LIỆU CÓ CỨU NỔI CHRYSLER? XIX. CHRYSLER TRƯỚC QUỐC HỘI XX. ĐỒNG CAM CỘNG KHỔ XXI. ĐIỀU ĐÌNH VỚI CÁC NGÂN HÀNG XXII. XE K — Ý ĐỊNH HỢP TÁC XXIII. NGƯỜI CỦA CÔNG CHÚNG XXIV. VINH QUANG NGỌT NGÀO CAY ĐẮNG NÓI THẲNG XXV. AN TOÀN TRÊN XA LỘ XXVI. PHÍ TỔN NHÂN CÔNG CAO XXVII. SỰ THÁCH ĐÓ CỬA NGƯỜI NHẬT XXVIII. LÀM CHO HOA KỲ LỚN MẠNH TRỞ LẠI PHÂN KẾT. NỮ THẦN TỰ DO o0o LỜI GIỚI THIỆU Tháng 11 năm 1984, Nhà xuất bản Mỹ A. Bantarn Books tung ra cùng một lúc ở Mỹ, Canada, Anh và Úc cuốn tự thuật về đời kinh doanh của Lee Iaccoca. Như một trái bom làm bùng nổ dư luận, cuốn sách này đã trở thành kỷ lục hoàn cầu về sách bán chạy nhất: sáu triệu bản in. Iacocca phải tái bản tới lần thứ ba mươi mốt trong năm 1985 và tới năm 1988, được in lại bảy lần nữa. Tác giả là một ông trùm xe hơi Mỹ viết tự thuật đời mình, hợp tác biên tập cùng với nhà báo Willam Novak. Xuất thân từ một gia đình Ý đi cư, Lee Iacocca chăm chỉ, tự rèn luyện mình cho tới khi tốt nghiệp kỹ sư tại trường đại học Lehigh (Mỹ). Số phận và lòng ham muốn làm giàu xô đẩy ông Lee Iacocca xin được một chân viên chức tập sự tại công ty xe hơi lớn nhất nước Mỹ: Ford. Tài năng và sự tích cực về quản lý đưa ông nhanh tới ghế giám đốc công ty Ford; và cũng chính tài năng đã làm nẩy sinh lòng ghen ghét đố ky chống lạỉ ông ta. Sau tám năm làm giám đốc công ty, ông trùm tổ hợp xe hơi Mỹ lớn nhất thế giới Henry Ford sa thải ông. Iacocca đành phải xin việc làm tại hãng xe hơi Chrysler, giữa lúc công ty này đang sa sút trầm trọng, là mục tiêu đả kích của báo chí về sự phá sản. Với tâm trạng ban đầu cô đơn, đau đớn như một hiệp sĩ bị lưu đày vào một hoang đảo, vị giám đốc thất sủng này đã làm lại từ đầu, kiên trì, quyết đoán nhưng thông minh tạo dựng cơ nghiệp suốt ba mươi hai năm. Sau những năm tháng ảm đạm của buổỉ ban đầu vì nợ và chán chường, khi công ty xe hơi Chrysler đứng lại, vươn đôi tay lực lưỡng ôm lấy nền kỹ nghệ xe hơi Mỹ, nhiều người hỏi ông: “Hồi đó, vì sao ông vực nổi hãng Chrysler lên được trong tình trạng tuyệt vọng như vậy?” Ông ta hóm hỉnh bảo: “Khi nào tôi viết thành sách, các bạn sẽ hiểu điều đó!” Nào ngờ, lời bông đùa trỏ thành sự thật. Một tuần lễ sau khi cuốn sách phát hành, cả tác giả lẫn nhà xuất bản kỉnh ngạc thấy cuốn “Nghệ Thuật Kinh Doanh” của ông trùm xe hơi vọt lên hàng dầu kỷ lục các sách best-sellers (sách bán chạy nhất). Nội dung cuốn tự thuật không hề dàn dựng hư cấu, không một chút pha bạo lực, tình dục, tình báo mạo hiểm nào xen vào, cuốn sách đã nhanh chóng chiếm được lòng hâm mộ của đông đảo độc giả, bởi vì nó như một lời khuyên nghề nghiệp, kỉnh nghiệm kinh doanh. Nhà xuất bản xem đây là một tài liệu tham khảo để bạn đọc, các nhà quản lý kinh doanh có những dữ kiện về xã hội Mỹ, về sự cạnh tranh kinh doanh; và về bản lĩnh—nghệ thuật của người điều hành sản xuất. Nhà Xuất Bản I. GIA ĐÌNH Nicola Iacocca, thân phụ tôi, đến đất nước này năm 1902 khi ông mới mười hai tuổi — nghèo khổ, cô độc và nhút nhát. Ông thường bảo rằng khi ấy điều mà ông dám tin chắc khi đến đây chỉ là trái đất này tròn. Khi tàu tiến dần đến hải cảng New York, ông ngó ra và nhìn thấy tượng Nữ Thần Tự Do, biểu tượng vĩ đại niềm hy vọng của hàng triệu di dân. Lần tiếp theo khi ông đến chỗ tượng này ông đã trở thành một tân công dân nước Mỹ — chỉ mang theo bà mẹ, cô vợ trẻ, và niềm hy vọng bên mình. Khi tôi lớn lên ở Allentown, Pennsylvania, gia đình chúng tôi sống gần gũi nhau như thể chúng tôi chỉ là một người. Bố mẹ tôi luôn làm cho tôi và cô chị Delma cảm thấy quan trọng và hứng thú. Không có chuyện gì phải quá mệt nhọc hay quá lo lắng. Cha tôi lúc nào cũng bận rộn đủ thứ việc nhưng ông vẫn luôn dành thì giờ cho chúng tôi. Mẹ tôi rất thích nấu nướng và nấu rất ngon khiến ai cũng hài lòng. Tôi phải gọi bà là một trong những đầu bếp tuyệt vời nhất thế giới. Hai bố con tôi luôn gần gũi nhau. Tôi luôn mong muốn làm vừa lòng ông và ông thì hết sức tự hào về những thành đạt của con trai mình. Nếu tôi đạt điểm cao trong cuộc thi đặc biệt tại trường, ông sướng như điên. Sau này lớn lên mỗi khi tôi được thăng tiến, tôi gọi điện cho ông ngay và ông liền đem ra kể với bạn bè. Ở Ford, mỗi lần tôi mua một chiếc xe mới, ông muốn là người đầu tiên lái thử nó. Năm 1970, khi tôi được bầu làm giám đốc công ty xe hơi Ford, ông vui mừng còn hơn tôi nữa. Cũng như nhiều người gốc Ý, bố mẹ tôi luôn hết sức cởi mở — không chỉ trong gia đình mà cả trước công chúng nữa. Các bạn bè tôi ít khi nào ôm chầm lấy cha chúng vì sợ tỏ ra thiếu mạnh mẽ và tự chủ. Trái lại tôi ôm hôn cha tôi mỗi khi có dịp, và cảm thấy điều đó hết sức tự nhiên. Ông là một người sôi nổi và có óc sáng tạo, luôn luôn tìm tòi cái mới. Ông là người đầu tiên trong thành phố mua một chiếc xe gắn máy và chạy rong khắp phố trên những con đường dơ bẩn. Chẳng may cha tôi và chiếc xe của ông không ăn ý nhau lắm. Ông bị ngã nhiều lần đến nỗi cuối cùng ông quyết định từ bỏ nó. Kết quả là ông không bao giờ tin cậy chiếc xe nào dưới bốn bánh. Cũng vì chiếc xe độc địa đó mà khi lớn lên tôi không được phép mua xe đạp. Mỗi khi muốn chạy xe đạp tôi phải đi mượn bạn bè. Mặt khác, ông dạy tôi lái xe hơi khi tôi mới mười sáu tuổi. Điều này khiến tôi trở thành đứa trẻ duy nhất ở Allentown rời bỏ xe đạp trẻ con có ba bánh chuyển thành xe hơi. Cha tôi rất thích xe hơi. Thật vậy, ông là một trong những nhà sáng tạo mẫu xe hơi đầu tiên. Ông là một trong rất ít người ở Allentown biết lái xe hơi, ông luôn mó máy xe cộ và suy nghĩ cách cải tiến chúng. Cũng như nhiều tài xế ngày nay, xe ông thường bị xẹp bánh. Ông bỏ ra nhiều năm nghiên cứu cách gia tăng sức chịu đựng của lốp xe. Cho đến bây giờ, mỗi khi thấy kỹ thuật lốp xe được cải tiến tôi luôn nghĩ về cha tôi. Ông rất yêu nước Mỹ, và ông đeo đuổi ước mơ xây dựng nước Mỹ với tất cả tấm lòng. Khi thế chiến thứ nhất bùng nổ, ông tình nguyện tham gia quân đội — một phần vì yêu nước và một phần mà sau này ông nhìn nhận với tôi, là để trở nên tự chủ hơn trong đời. Ông phải bỏ nhiều công sức mới đặt chân được đến Mỹ và nhập tịch, đồng thời ông rất kinh hãi trước cảnh tượng bị gởi trả về châu Âu để chiến đấu ở Pháp hay Ý. Cũng may, ông được đóng quân tại một trung tâm huấn luyện cách gia đình có vài dặm. Vì lái xe giỏi, ông được giao huấn luyện tài xế xe cứu thương. Cũng như nhiều di dân khác, trong ông lúc nào cũng tràn đầy tham vọng và hy vọng. Khi mới đặt chân đến Mỹ, ông là một công nhân mỏ than ở Garrett, nhưng được một ngày là ông quá chán và bỏ việc. Ông thường thích thú bảo rằng đó là ngày duy nhất trong đời ông làm việc cho người khác. Sau đó ông chuyển đến Allentown, và làm thợ đóng giày, đồng thời dành dụm tiền để trở về Ý rước người mẹ góa của ông đang sống ở San Marco. Trong khi trở về Ý, anh chàng ba mươi mốt tuổi này bắt đầu phải lòng cô con gái một ông thợ giày, nàng mới mười bảy tuổi. Vài tuần sau thì họ lấy nhau. Cuộc hành trình của bố mẹ tôi đến Mỹ không phải dễ dàng gì vì mẹ tôi bị bệnh sốt rét suốt chuyến đi. Khi đến nơi mẹ tôi đã rụng hết tóc. Chiếu theo luật pháp, bà phải bị thải hồi về Ý. Nhưng cha tôi là người rất tự chủ và ăn nói khôn khéo. Cuối cùng ông cũng thuyết phục được các viên chức sở di trú rằng cô vợ mới của ông chỉ bị say sóng mà thôi. Sau ba năm, tức 1924, thì tôi được hạ sanh. Lúc này cha tôi đã mở một tiệm bán “hot-dog.” Cha tôi luôn nhắn nhủ tôi hai điều: đừng bao giờ chạy theo một công việc với số vốn khổng lồ vì khi ấy phải chịu lệ thuộc nhà băng. Điều thứ hai là khi lâm vào cảnh ngộ khó khăn thì hãy buôn bán thức ăn, vì dù có khó khăn thế nào đi nữa người ta cũng phải ăn. Tôi bước chân vào con đường buôn bán thức ăn vào năm 1952, tôi chú ý đến việc độc quyền món ăn. Tôi thấy những nhà kinh doanh thường quan tâm đến điều này: bất cứ ai có khả năng độc quyền phân phối một món ăn nào đó đều có thể làm giàu trong tích tắc. Kế hoạch của tôi là phân phối mươi món ăn gọn nhẹ tại (?) cùng một địa điểm trung tâm. Vài năm sau, tôi chính thức mở một tiệm của riêng mình, một hiệu sandwich ở Allentown với món thịt bò phó mát theo kiểu ngườỉ Ý. Tôi thu được khá nhiều tiền. Chúng tôi kiếm được 125 ngàn đô la trong năm đầu tiên. Nhìn thấy tôi làm ăn khấm khá người ta bắt đầu tăng thuế lên cao đến nỗi rút cuộc tôi phải bỏ nghề. Đây là cuộc chạm mặt đầu tiên của tôi và luật thuế. Thật ra tôi mải miết kinh doanh thực phẩm rất lâu trước khi tôi bắt đầu quan tâm đến ngành xe hơi. Năm tôi mườỉ tuổi, một trong những siêu thị đầu tiên của Mỹ khai trương ở Allentown. Sau buổi học và những ngày cuối tuần, tôi và lũ bạn thường xếp hàng trước cửa siêu thị, mỗi đứa đều mang theo xe kéo nhỏ, cứ như một dây tắc xi chờ sẵn bên ngoài khách sạn, khi khách mua hàng vừa ra, chúng tôi đề nghị giúp họ mang đồ về nhà để đổi lấy tiền xài. Mười mấy tuổi, tôi làm việc cuối tuần tại một trung tâm bán trái cây do một người Hy Lạp tên là Kritis làm chủ. Mỗf sáng tôi phải thức dậy rất sớm để mang hàng về chợ. Mỗi ngày tôi được trả hai đô la, và sau một ngày làm việc mười sáu tiếng tôi lại được đem về nhà mọi thứ trái cây và rau còn thừa. Vào lúc này, cha tôi còn có những dịch vụ kinh doanh khác bên ngoài tiệm ăn. Ông đầu tư vào một công ty quốc gia gọi là U-Drive-It, một trong những đại lý cho mướn xe hơi đầu tiên. Sau cùng ông đã gầy dựng một dàn xe khoảng ba mươi chiếc, hầu hết đều là xe Ford. Cha tôi có một ông bạn tốt tên là Charle Charles, con trai ông là Eddie làm việc cho hãng Ford. Sau này Eddie gây dựng cơ sở cho chính mình và giới thiệu tôi đến với dịch vụ bán lẻ xe hơi. Năm tôi mười lăm tuổi, Eddie thuyết phục tôi đi sâu vào ngành kỹ nghệ xe hơi. Kể từ lúc ấy trở đi, mọi nhiệt tình của tôi đều dành cho việc đó. Hiển nhiên, cha tôi là người đã hướng đời tôi vào đường kinh doanh. Ông làm chủ hai rạp xi-nê, một rạp tên là Franklin vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay. Dân kỳ cựu ở Allentown thường bảo với tôi rằng cha tôi là một tay quản lý giỏi, ông lấy lòng được mọi đứa trẻ khi chúng đến, và chúng yêu thích cách đốì xử của ông còn hơn yêu phim ảnh nữa. Nhiều người vẫn còn nhắc lại có lần ông đã tuyên bố rằng mười đứa trẻ có bộ mặt dơ bẩn nhất sẽ được vào cửa miễn phí. Về kỉnh tế, gia đình chúng tôi cũng trải qua nhiều thăng trầm. Cũng như nhiều người Mỹ khác, chúng tôi làm ăn rất khá trong thập niên 1920. Cha tôi kiếm ra được khối tiền nhờ tài kinh doanh. Trong vài năm chúng tôi thực sự giàu có. Nhưng rồi sự suy thoái đã đến. Những ai đã trải qua cảnh đó hẳn sẽ không bao giờ quên được. Cha tôi mất hết tiền bạc, và thậm chí suýt mất luôn căn nhà. Tôi nhớ đã hỏi người chị, chỉ lớn hơn tôi hai tuổi, rằng chúng ta có phải rời khỏi nhà không và biết tìm đường đâu mà sinh sống. Lúc ấy tôi chỉ mới sáu hay bảy tuổi gì đó, nhưng nỗi lo sợ về tương lai vẫn còn sống động trong tâm trí tôi. Suốt những năm tháng nhọc nhằn ấy, mẹ tôi vẫn đầy nghị lực. Bà đúng là một người mẹ di dân thực sự, là trụ cột của gia đình. Ba xoay sở thế nào mà chúng tôi vẫn luôn có đủ ăn. Tôi còn nhớ bà thường mua chim bồ câu non và thường tự tay giết thịt vì bà không tin người ta sẽ bán thịt tươi. Có khi gia đình túng bấn bà phải đi may đồ mướn. Song dù phải làm gì đi nữa bà vẫn vui lòng. Cho đến nay bà vẫn là một phụ nữ đẹp — trông bà trẻ hơn cả tôi. Mặc dù trải qua nhiều khó khăn, chúng tôi vẫn dành thì giờ giải trí. Hồi ấy chưa có ti-vi, nên người ta thường đòi hỏi ở nhau nhiều hơn. Vào ngày chủ nhật, sau lễ nhà thờ, chúng tôi thường tề tựu đông đủ bên gia đình và bạn bè, cười nói, thưởng thức các món ăn ngon và uống rượu vang. Chúng tôi cũng đọc nhiều sách và tốì đến mọi người quây quần bên chiếc radỉo cổ để lắng nghe những câu chuyện. Tuy vậy đối với cha tôi, sự phá sản ấy là một cú sốc trong đời mà ông không bao giờ quên được. Mãi về sau, nhiều năm vật vã cuối cùng đem lại cho ông hàng đống tiền, lúc ấy ông mới nguôi ngoai như sau một cơn ác mộng. Khi tôi còn bé, ông thường bảo rằng mày phải đi học để hiểu rõ ý nghĩa của chữ “suy sụp.” Ông chỉ mới học hết lớp bốn. Ông thường nói: “Nếu trước đây có người dạy ba ý nghĩa của chữ đó, hẳn ba đã chẳng dám dấn thân vào con đường doanh nghiệp thêm nữa.” Chuyện xảy ra năm 1931. Lúc ấy tôi mới bảy tuổi, nhưng tôi đã biết rõ tình trạng tệ hại lúc bấy giờ. Sau này ở đại học, tôi đã được học nhiều về lý thuyết kinh doanh, và ở Ford tôi đã học cách đưa chúng vào thực tiễn. Song kinh nghiệm của gia đình chúng tôi vẫn là một đám mây đen đến sớm. Cha mẹ tôi là những tay nhiếp ảnh tài ba, và những bức ảnh trong album của gia đình đã kể lại khá nhiều. Từ lúc sơ sinh cho tới khi sáu tuổi, tôi mang giày sa-tanh và mặc áo khoác thêu. Đột nhiên, khoảng 1930, quần áo tôi bắt đầu có vẻ xập xệ. Chị em tôi lại không được may thêm đồ mới nữa. Tôi thực tình không hiểu và đó không phải là điều bố tôi dễ dàng giải thích. Làm sao bạn có thể nói với một đứa trẻ: “Ba cũng không còn áo mà mặc, nhưng ba cũng không biết tại sao?” Cơn khủng hoảng đã biến tôi thành một người thực tế. Cả về sau này, khi tôi tốt nghiệp đại học rồi, thái độ của tôi vẫn là: “Đừng làm phiền tôi bằng những pho triết lý. Tôi muốn làm ra mười ngàn đô la mỗi năm khi tôi hai mươi lăm tuổi, và sau đó tôi muốn trở thành một triệu phú.” Tôi không quan tâm đến mức độ trưởng giả; tôi phải bước theo những đồng đô la. Thậm chí bây giờ khi đã trở thành một ngườỉ giàu có, tôi vẫn luôn dè dặt trong việc đầu tư, không phải vì tôi sợ nghèo đâu, mà trong tận cùng tâm thức, tôi vẫn còn một ý thức về tia chớp có thể giáng xuống, và gia đình tôi sẽ lại không đủ ăn. Dù tôi có xoay sở ra sao về mặt tài chính, sự suy sụp vẫn không bao giờ biến mất khỏi ý thức tôi. Cho đến hôm nay, tôi vẫn ghét sự hoang phí. Khi cần phải mua cà-vạt rộng cho hợp thời tôi vẫn giữ lại những chiếc cũ cho đến khi người ta lại chuộng cà-vạt hẹp. Vứt bỏ thức ăn hoặc đổ nửa miếng thịt bò vào sọt rác vẫn làm cho tôi điên tiết lên. Tôi luôn cố gắng hình thành ý thức đó trong các con gái tôi, và tôi nhận thấy chúng không tiêu tiền trừ khi có lợi — và chúng cung đã có ý hướng kinh doanh! Ngay cả trong những lúc khốn khó, cha tôi thường khuyên chúng tôi đừng tiêu xài hơn khả năng hiện có của mình. Ông tin rằng nợ nần là điều độc hại. Không ai trong gia đình chúng tôi được phép dừng thẻ tín dụng cho bất cứ việc gì, không bao giờ. Về phương diện này, cha tôi luôn nhìn thấy trước sự việc. Ông cho rằng việc mang công mắc nợ sẽ khiến người ta có cái nhìn rõ ràng hơn và trách nhiệm hơn đốì với vấn đề tiền bạc. Ông tiên đoán rằng việc mắc nợ dễ dàng cuối cùng sẽ làm khủng hoảng toàn xâ hội và những người tiêu thụ sẽ lâm vào cảnh khó khăn vì đã xem các thẻ tín dụng nhựa như thể chúng là tiền trong ngân hàng. Ông thường bảo tôí: “Nếu con mượn thứ gì, dù là 20 xu của thằng nhóc cùng trường, phải nhớ ghi lại để khỏi phải quên trả người ta.” Tôi thường hình dung ông sẽ phản ứng ra sao nếu ông còn sống để thấy tôi tràn ngập nợ nần vào năm 1981 để giữ cho công ty Chrysler. Tổng số tiền nợ lên đến một, hai tỷ đô la. Mặc dù tôi vẫn nhớ lời khuyên của ông già, tôi cảm thấy rất khôi hài đã ghi lại số tiền ấy... Những thời kỳ vất vả trong gia đình chúng tôi, chính cha tôi là người biết vực chúng tôi dậy. Dù thế giới có đảo điên, ông vẫn luôn đứng trước chúng tôi. Ông giống như một triết gia, đầy những lời nhận xét và châm ngôn về cuộc sống trên đời. Ông thường thích thú nói rằng cuộc đời đầy những lúc lên voi xuống chó và aí cũng phải có lúc khốn khổ. Khi tôi bị điểm xấu trong nhà trường hoặc lâm vào cảnh tụyệt vọng, ông thường nói: “Phải tập chịu đựng một chút đau khổ trong đời." Nếu ông đến nhà hàng và cô hầu bàn tỏ ra thô lỗ, vào cuối bữa ăn ông sẽ gọi cô nàng đến và giảng giải đôi điều, Ông nói: “Tôi sẽ trả tiền típ cho cô đàng hoàng. Tại sao cô lại tỏ ra khổ sở với công việc đến thế? Có ai buộc cô phải làm công việc này không? Khi cộ cư xử một cách nặng nề, cô đang bảo cho mọi người biết cô chẳng ưa gì việc mình làm. Chúng tôi đến đây để được vui thích và cô đã phá hỏng nó. Nếu cô thực sự muốn làm chiêu đãi viên, hãy tỏ ra là người chiêu đãi viên tốt nhất thế giới. Nếu không thì hãy tự tìm cho mình việc khác vậy.” Trong nhà hàng của chính mình, ông lập tức sa thải ngay bất cứ nhân viên nào tỏ ra thô lỗ với khách hàng: “Cậu không thể làm việc ở đây cho dù cậu có giỏi đến đâu đi nữa vì cậu đang dọa đuổi khách hàng.” “Con sẽ không bao giờ hiểu giá trị đích thực của hạnh phúc nếu không có cái để mà so sánh.” Ngoài ra ông rất ghét nhìn thấy chúng tôi u sầu và luôn cố gắng làm thay đổi trang thái đó: “Nói thử xem nào, năm ngoái các người đã lo âu về chuyện gì? Hoặc tháng trước? Thấy chưa — Thậm chí chẳng ai nhớ cả! Vì vậy những gì các người quá lo âu hôm nay không đến nỗi nào đâu. Hãy quên đi và lo cho ngày mai.” Bây giờ mỗi khi nhắc đến cha tôi, tôi chỉ nhớ lại một người đầy sức sống và năng lực vô hạn. Có lần tôi đến Palm Springs để dự cuộc họp với một thương gia ở Ford và tôi mời ông bố cùng đi chung. Khi cuộc họp đã kết thúc, hai chúng tôi ra sân chơi đánh gôn, mặc dù ông rất ít tham gia trò chơi này. Khi vừa đánh quả banh, ông bắt đầu chạy đuổi theo nó — Cụ già bảy mươi tuổi đang co cẳng chạy. Tôi phải nhắc nhở ông: “Bố ơi, chậm lại nào. Môn này chỉ cần đi thôi!” Nhưng đó lại là ông bố. Ông vẫn nhắc lại điệp khúc của mình: “Tại sao lại đi khi người ta có thể chạy?” II. TRÊN GHẾ NHÀ TRƯỜNG Năm mười một tuổi, tôi vẫn chưa biết mình là người Ý. Lúc ấy tôi biết mình xuất thân từ một nước nào đó mà cũng không biết gọi là gì — hoặc thậm chí nằm ở đâu. Tôi nhớ có lần tôi lật bản đồ châu Âu để tìm những nơi mang tên Dago và Wop. Vào thời đó, là người Ý thì phải dấu đừng cho ai biết, đặc biệt là ở thành phố nhỏ. Nhận ra tôi không cùng gốc gác, bọn nhóc thường kiếm chuyện gây sự. Tuy vậy tôi vẫn luôn nhớ lời dặn của cha: “Nếu chúng to xác hơn con thì đừng đánh trả. Hãy dùng cái đầu thay vì nắm đấm.” Chẳng may, thành kiến đối với người Ý không hề chừa ra trẻ con như tôi. Thậm chí có vài giáo viên còn gọi tôi là “thằng nhóc Ý” với vẻ khinh khỉnh. Chuyện trở nên căng thẳng vào ngày 13 tháng sáu, 1933, khi tôi đang học lớp ba. Tôi nhớ rõ vì đó là ngày lễ Thánh Anthony, một sự kiện lớn trong gia đình tôi. Tên mẹ tôi là Antoinette, còn Anthony là tên lót của tôi, vì vậy hàng năm cứ đến 13 tháng sáu, gia đình tôi lại tổ chức tiệc lớn. Để đánh dấu dịp đó, mẹ tôi thường làm món bánh pizza. Bà xuất thân từ Naples, là nơi xuất phát món này. Cho đến nay, bà vẫn là người làm chiếc bánh pizza lớn nhất nước, nếu không muốn nói là lớn nhất thế giới. Năm ấy chúng tôi thưởng thức một bữa tiệc tuyệt diệu bên thân nhân và bạn bè. Ngày nay mọi người đều biết món bánh đó, song vào lúc ấy, nếu không phải là người Ý thì chẳng hiểu đó là quái gì cả. Sáng hôm sau, tối cao hứng bắt chuyên với lũ bạn cùng lớp: - Ê, đêm qua tụi bây có tổ chức tiệc không? - Mày bảo sao? Một đứa hỏi lại. Tiệc gì? - Tiệc pizza ấy mà, tôi đáp. - Tiệc pizza? Nó là cái quái quỉ gì thế? Thế là cả lũ bắt đầu cười ầm lện. - Từ từ nào, tôi bảo. Mấy đứa tụi bây đều ham ăn bánh. Bệnh pizza là món làm bằng cà chua ấy mà. Tôi càng nói thì chúng lại càng cười chế nhạo to hơn. Chứng chẳng hề có khái niệm tôi đang nói gì cả. Chỉ vì tôi là người Ý nên chúng cố tình chế nhạo cho bõ ghét. Cũng may là chuyện ấy xảy ra vào cuối niên học. Mùa hè đến và mọi người cũng mau chóng quên đi. Tôi chưa phải là nạn nhân duy nhất của thành kiến trong lớp học. Còn có hai thằng nhóc Do Thái, tôi chơi thân với cả hai đứa. Dorpthy Warsaw luôn đứng đầu lớp, còn tôi thường đứng thứ nhì. Đứa kia tên là Benamie Sussman. Cả hai đứa đều bị đốì xử kỳ lạ. Lũ trẻ lánh xa chúng như lánh xa bọn ghẻ lở. Thoạt tiên tôi không hiểu gì cả. Nhưng đến năm lớp ba, tôi đã nhận rõ sự việc. Tôi là người Ý, chỉ được xem đỡ hơn Do Thái một chủt. Tôi chưa bao giờ thấy người da đen nào trước khi tôi vào trung học. Bị phân biệt đốì xử từ khi còn bé thế nào cũng để lại dấu vết. Tôi nhớ rõ điều đó và bây giờ vẫn còn cảm thấy miệng chát đắng khi nghĩ đến. Chẳng may, sau này khi rời Allentown, tôi vẫn còn nhìn thấy người ta đốì đãi nhau bằng thành kiến, lần này không phải của bọn nhóc mà là những người lớn nắm giữ quyền hành và chức vụ trong ngành kỹ nghệ xe hơi. Người ta luôn gạt bỏ người Do Thái không cho nắm các chức vụ chủ chốt. Thật khó tin rằng trong số họ không một ai xứng đáng. Bây giờ nhìn lại, tôi nhớ mãi những tình tiết từ thuở ấu thời và điều đó khiến tôi có thái độ dò xét đốì với thế giới người lớn. Năm tôi học lớp sáu, có một cuộc bầu cử trưởng toán trật tự. Đây là một chức vụ quan trọng, và trưởng toán phải mặc đồng phục và mang băng tay đặc biệt. Tôi thích được oai vệ như thế, nên tôi qụyết định trở thành trưởng toán. Khi cuộc bỏ phiếu diễn ra, tôi thua một thằng nhóc khác xấp xỉ hai mươỉ — hăm hai. Tôi hết sức cay cú. Hôm sau, buổi chiều thứ bảy tôi đến rạp xem phim hoạt họa. Ngồi trên dãy ghế trước tôi là thằng to con nhất lớp. Nó quay lại và trông thấy tôi, nó bảo: - Thằng khờ. Mày thua cuộc rồi. - Tao thua cuộc là đúng, nhưng khờ là thế nào? - Chỉ có ba mươi tám đứa trong lớp, mà đến bốn mươi hai đứa bỏ phiếu. Bộ mày không biết đếm à? Té ra tôi đã bị đốì thủ chơi bịp! Tôi đến gặp ngay cô giáo và bảo rằng có vài đứa đã bầu hai lần. - Thôi cứ bỏ qua chuyện đó đi, cô giáo bảo. Và thế là xong. Cô không muốn mọi ngườỉ bàn ra tán vào. Sự việc đó tác động đến tôi một cách sâu sắc. Đó là một bi kịch đầu tiên của tôi: cuộc sống không phải lúc nào cũng công bằng. Tuy nhiên, xét về những mặt khác, nhà trường là nơi rất hạnh phúc của đời tôi. Tôi là một học sinh cần mẫn và được nhiều thầy cô chú ý. Họ thường gọi tôi lên nhờ lau bảng hoặc rung chuông khi vào lớp. Nếu bạn hỏi tôi tên các giáo sư của tôi ở bậc đại học và cao học, tôi chỉ kể được ba bốn người gì đó. Song tôi vẫn còn nhớ rõ các thầy cô đã giúp đỡ chúng tôi nhiều trong những năm ở tiểu học và trung học. Điều quan trọng nhất tôi học được ở nhà trường là cách truyền đạt. Cô Raber, giáo viên lớp chín, thường yêu cầu chúng tôi viết luận năm trăm chữ theo chủ đề mỗi sáng thứ hai. Sau nhiều tuần chúng tôi dần dần cũng quen đi, và đến cuối năm, chúng tôi đã biết cách tự diễn đạt bằng văn viết. Trong các giờ học cô thường bắt chúng tôi giải các trò đố chữ trong tạp chí Reader's Digest. Không cần báo trước, bà rút mẫu đố ra khỏi tạp chí và bắt chúng tôi thử tài ngữ vựng. Việc đó đã hình thành một thói quen hữu ích cho tôi — Mãi đến bây giờ tôi vẫn thường tìm xem những phần đố chữ mỗi khi tạp chí này phát hành. Sau vài tháng tập dượt, chúng tôi đã nắm vững khá nhiều chữ. Song chúng tôi vẫn chưa biết cách kết hợp chúng lại với nhau. Đến đây thì cô Raber ra cho chúng tôi những bài tập nói. Tôi rất khá môn này, và được chọn tham gia nhóm tranh luận dưới sự bảo trợ của thầy Virgil Parks. Từ đó tôi phát triển khả năng ăn nói và tập luyện suy nghĩ. Vào lúc tôi chuẩn bị vào đại học, tôi đã có một căn bản vững chắc về đọc, viết và nóí chuyện trước công chúng. Chỉ cần có thầy giỏi và năng lực tập trung, bạn có thể tiến khá xa trong các năng khiếu đó. Khi tôi đang học năm thứ ba thì bất ngờ Nhật tấn công Trân Châu Cảng. Bài nói chuyện của Tổng thống Roosevelt đã thức tỉnh chúng tôi. Suốt đêm đó cả nước Mỹ đoàn kết lại. Cuộc khủng hoảng đó đã dạy tôi một điều khó quên: cần phải làm một cú quảng cáo để thu hút quần chúng. Khả năng tập trung và sử dụng thời gian thích hợp là những yếu tố cần thiết cho sự thành công, trong doanh nghiệp cũng như các lĩnh vực khác. Từ khi đặt chân vào đại học, tôi luôn học như điên suốt tuần, tuy nhiên cũng cố gắng dành những ngày cuối tuần cho gia đình và giâi trí. Trừ khi có những công việc thực sự gấp rút, tôi không bao giờ làm việc vào chiều thứ bảy và ngày chủ nhật. Mỗi tôi chủ nhật tôi lại soạn chương trình những gì cần đạt tới trong tuần lễ tiếp theo. Tôi giữ phong cách làm việc như thế trong những năm theo học ở đại học Lehigh. Tôi luôn kinh ngạc trước những người gần như không thể kiểm soát thời khóa biểu của chính họ. Nhiều người đến gặp tôi và nói một cách tự hào: “Cậu biết không, năm rồi tôi học hành dữ dội đến mức chẳng thèm nghỉ hè.” Chuyện đó có gỉ đáng tự hào đâu. Tôi luôn cảm thấy muốn đáp lại: “Đứng là thằng khờ. Cậu muốn cho tôi biết rằng cậu dám chịu trách nhiệm một chương trình đáng giá bạc triệu mà cũng cóc cần bỏ ra hai tuần về thăm gia đình và giải trí đôi chút ư?” Nếu bạn muốn sử dụng tốt đẹp thời giờ của mình, cần phải sắp xếp xem cái gì quan trọng nhất và nỗ lực trước tiên cho việc đó. Đó là bài học tiếp theo mà tôi biết được ở Lehigh. Có thể ngày hôm sau tôi có năm buổi học, bao gồm cả bài thi mà tôi không muốn tỏ ra bết bát, vậy thì tôi phải chuẩn bị chứ. Bất cứ ai muốn trở nên một người giải quyết công việc kinh doanh thì ngay từ đầu phải học cách tạo ưu thế. Dĩ nhiên tùy theo công việc mà khung thời gian được sắp xếp khác đi . Khi còn ở đại học tôi có thể mường tượng điều muốn thực hiện trong một buổi tối. Nhưng trong doanh nghiệp, khung thời gian có thể từ ba tháng đến ba năm. BƯỚC VÀO CÔNG TY FORD III. CHÂN ƯỚT CHÂN RÁO Tháng tám 1946, tôi bắt đầu làm việc tại công ty Ford với tư cách kỹ sư tập sự. Đó là một khóa huấn luyện hình vòng khép kín vì chương trình gồm đủ mọi bước trong tiến trình sản xuất. Chúng tôi làm việc trong tận trung tâm của công ty và cứ vài ngày hay một tuần lại thay đổi một phân ngành. Khi mãn khóa là chúng tôi xem như đã làm quen với mọi giai đoạn việc sản xuất xe hơi. Công ty bỏ ra nhiều thời gian để trang bị kinh nghiệm cho chúng tôi. Chúng tôi được đưa đến xưởng River Rouge nổi tiếng, hãng chế tạo lớn nhất thế giới. Công ty xe hơi Ford thực sự làm chủ nhiều mỏ than và đá vôi, vì vậy chúng tôi phải đi xem xét suốt tiến trình; bắt đầu từ việc khai thác quặng từ mặt đất đến việc luyện thép và sau đó luyện thép thành các bộ phận xe hơi. Chúng tôi đi quan sát ở các phân xưởng chế tạo bộ phận, các toa xe khai thác, những xưởng đúc và nhuộm màu, kiểm tra chất lượng; lò rèn và các dây chuyền sản xuất. Nhưng không phải tất cả kinh nghiệm của chúng tôi đều chỉ liên quan mật thiết đến sản xuất. Chúng tôi bỏ ra nhiều thời gian để nghiên cứu việc buôn bán. Đó là nơi tuyệt vời nhất thế giới để có thể tận mắt nhìn thấy xe hơi được chế tạo và cả quá trình kỹ nghệ của nó. Xưởng Rouge là niềm hãnh diện của công ty. Đại diện nhiều quốc gia đã đến thăm và học hỏi kinh nghiệm, kể cả người Nhật. Sau cùng tôi có thể chứng kiến ứng dụng thực tiễn của mọi điều đã học qua sách vở. Tôi đã theo học ngành kim loại ở trường đại học Lehigh, nhưng mãi đến bây giờ mới bắt tay vào làm thật, bên cạnh các lò nung. Ở hộ phận đúc và nhuộm màu, tôi phải đứng chạy các máy mà trước đây chỉ được bỉết qua lý thuyết, máy rèn, máy cán và máy tiện. Tôi bỏ ra ngót tháng trời để làm quen với dây chuyền sản xuất cuối cùng. Nhiệm vụ của tôi là gắn mui xe vào dây cáp bên trong khung xe tải. Việc này không khó khăn nhưng thật là chán. Bố mẹ tôi có lần đến thăm, bố tôi nhìn tôi từ đầu đến chân rồi mỉm cười nóỉ: “Mười bảy năm miệt mài trên ghế nhà trường. Giờ thì con đã thấy kết quả của sự cố gắng của con rồi đấy!” Những ngươi hướng dẫn chúng tôi rất trân trọng, song các công nhân lại đốì xử với chúng tôi bằng sự hoài nghi và bực tức. Thoạt đầu chúng tôi cho rằng những băng tay chúng tôi mang có ghi hàng chữ “Kỹ sư tập sự” đã gây ra cớ sự. Khi chúng tôi than phiền, người ta bèn đổi lại là: “Quản trị viên.” Nhưng điều đó chỉ khiến vấn đề tồi tệ hơn. Chẳng bao lâu tôi đã nắm rõ căn do của tình trạng này. Vào lúc đó, Henry Ford, người sáng lập công ty này đã quá già. Người lên thay ông là Harry Bennett, một nhân vật nổi tiếng cố chấp. Sự liên hệ giữa công nhân và ban giám đốc rất căng thẳng, và các kỹ sư tập sự trên tay mang băng có dòng chữ “Quản trị viên” được xem như trung tâm của sự phiền toái. Nhiều công nhân tin rằng chúng tôi là điệp viên được cử đến để theo dõi họ. Mặc dù căng thẳng, chúng tôi làm tất cả những gì có thể để xua đi sự nặng nề. Bọn chúng tôi gồm năm mươi mốt thằng từ nhiều đại học khác nhau hòa nhập lại. Chúng tôi ở cùng phòng, cùng ăn nhậu và tìm ra trò giải trí trong những lúc rảnh rỗi. Chương trình thực tập không được chặt chẽ cho lắm. Nếu bạn muốn bỏ việc vài ngày và lái xe đi Chicago cũng chẳng ai biết. Một hôm chúng tôi dự một cuộc họp để những người hướng dẫn nhận xét quá trình làm việc. Mine—anh chàng kỹ sư cơ khí, chuyên về đo thủy lực và hộp số tự động—nói: “Này, Iacocca, xem này; chúng ta sẽ lập một nhóm về hộp số tự động và sẽ đưa cậu vào đó.” Tôi phải bỏ ra chín tháng trời để thực hiện chương trình này và còn thêm chín tháng nữa. Tôi không còn thấy hứng thú gì với ngành kỹ thuật. Có lần người ta yêu cầu tôi thiết kế khớp ly hợp lò xo. Tôi phải bỏ ra suốt ngày để thực hiện bản vẽ chi tiết và tôi thầm nghĩ: “Ta đang làm cái quái gì đây? Ta phải bỏ ra suốt đời để làm cải công việc này ư?” Tôi rất thích ở lại công ty Ford nhưng không phải để làm việc trong ngành kỹ thuật. Tôi nóng lòng muốn biết kết quả thực tế diễn ra ở đâu. Tôi quan tâm đến quản lý và thương mại. Tôi yêu thích làm việc với con người và các cỗ máy. Tất nhiên là những người hướng dẫn chương trình chẳng quan tâm đến điều đó. Suy cho cùng, công ty đã bỏ tiền mướn tôi từ trường kỹ thuật và phải khai thác hết năng lực của tôi cho hả dạ. Vậy mà tôi lại mong muốn làm thương mại mới chết chứ. Khi tôi nài nỉ, chúng tôi đã cùng nhau đi đến thỏa thuận. Tôi nói thẳng với họ rằng khóa tập sự của tôi chẳng nghĩa lý gì, họ đồng ý buông tha và cho phép tôi tìm lấy một công việc khác về giao dịch buôn bán. Nhưng tôi phải tự xoay sở lấy. Họ bảo tôi: “Chúng tôi rất muốn giữ anh lại làm việc cho công ty nhưng anh lại muốn thoát ra, lại muốn chọn lấy con đường kinh doanh, vậy thì cứ việc.” Lập tức tôi liên lạc với Frank Zimmerman, người bạn thân nhất trong khóa tập sự. Zimmie là đứa đầu tiên được chọn thực hiện chương trình nghiên cứu và là đứa đỗ đầu. Cũng như tôi, cậu ta không hài lòng với ngành kỹ thuật và đã chọn công việc bán xe tải ở New York. Khi tôi đến thăm hắn ở khu East của thành phố, bọn tôi trông như hai đứa bé con giữa thành phố bao la, đến thăm các nhà hàng, hộp đêm và thưởng ngoạn hương vị của khu Manhattan. VỊ quản lý ở đó vừa đi vắng khi tôi đến văn phòng, vì vậy tôi được hai phụ tá quản lý tiếp, tôi có phần hốt hoảng. Lai lịch của tôi là ngành kỹ thuật chứ không phải thương mại, vậy thì cách duy nhất để kiếm được việc làm ở đây là tạo ra một ấn tượng mạnh mẽ trong cuộc tiếp xúc. Tôi có mang theo giấy giới thiệu của công ty, vấ trao cho một trong hai người. Ông này đưa tay ra lấy mà mắt vẫn không rời tờ báo. Quả thật ông ta đã bỏ ra suốt nửa giờ mải miết với tạp chí Wall Street thậm chí chẳng ngước đầu lên lần nào. Gã kia thì đỡ hơn một chút. Gã liếc nhìn đôi giày của tôi và kiểm tra cà vạt của tôi có ngay ngắn không. Rồi gã hỏi tôi mấy câu. Tôi không biết gã có ưa gì việc tôi tốt nghiệp đạỉ học và đã trải qua quá trình thực tập hay không. Dù sao thì rõ ràng hắn cũng không có ý mướn tôi, vì hắn nói: “Đừng gọi điện thoại cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ gọi cho ông sau.” Tôi cảm thấy mọi thứ tối sầm lại. Tôi đành tìm công việc ở một tổng đại lý khác vậy. Tôi hẹn với ông quản lý phòng thương vụ thuộc tổng đại lý ở Chester, Pennsylvania. Lần này thì tôi gặp may. Ông này sẵn lòng thu nhận tôi làm thử. Và thế là tôi nhảy vào một chân làm giấy tờ xoàng xĩnh trong dịch vụ bán xe. Ớ Chester, nhiệm vụ của tôi là nói chuyện với các đại lý về vấn đề phân phối xe hơi mới. Việc này chẳng dễ dàng gì. Dạo ấy tôi thật vụng về và lóng ngóng làm sao, và trái tim cứ đập thình thịch mỗi khi nhấc điện thoại lên. Trước mỗi cú điện thoại tôi tập nói thử nhiều lần, luôn luôn có cảm giác sẽ bị từ chối. Nhiều người cho rằng các thương gia đại tài vốn được sinh ra chứ không phải do rèn luyện. Tôi thì trái lại chẳng có năng khiếu đặc biệt gì. Thậm chí nhiều đồng nghiệp còn tỏ ra thoải mái và tự tin hơn tôi nữa. Trong hai năm đầu tôi có vẻ cứng nhắc và nói chuyện toàn lý thuyết suông. Sau cùng tôi đã gom góp được chút ít kỉnh nghiệm và bắt đầu phát triển khả năng của mình. Một khi đã nắm vững vấn đề, tôi bắt đầu tập luyện cách trình bày cho mạch lạc. Dần dà, người ta bắt đầu lắng nghe tôi. Rèn luyện năng khiếu bán hàng đòi hỏi nhiều thì giờ và công sức. Bạn phải thực hành rất nhiều lần cho đến khi nó trở thành bản chất thứ hai của mình. Ngày nay không phải bạn trẻ nào cũng hiểu được điều đó. Họ bái phục một thương gia lão luyện mà không hề nghĩ tới những sai lầm ông ta có thể mắc phải khi còn trẻ. Lầm lỗi là một phần của đời sống mà chẳng ai tránh được. Chúng ta chỉ có thể hy vọng rằng không phải trả giá quá đắt và không còn vấp phải sai lầm cũ. Cũng trong lúc này thời thế lại may mắn cho tôi. Suốt thời chiến người ta không phải sản xuất xe hơi nữa vì vậy giữa năm 1945 và 1950 nhu cầu càng gia tăng. Mỗi chiếc xe hơi mới đều được định giá sẵn, không giảm một xu. Và giới thương mại tìm khách hàng có xe cũ để trao đổi, rồi bán lại xe cũ với giá hời. Mặc dù chức vụ của tôi cũng xoàng, nhu cầu về xe hơỉ đã tạo cho tôi dịp may lớn. Nếu tôi muốn bịp bợm, hẳn tôi có thể làm dễ như chơi. Viặc rao hàng trở nên trôi chảy. Mỗi khi tôi đi đến đâu, làm việc xong đều được hưởng tiền huê hồng hay quà cáp. Giới đại lý mua bán xe làm giàu. Xe bán giá nào người ta cũng sẵn sàng mua giá đó. Vì vậy nhiều tay chơi khăm bèn nâng giá hàng loạt để kiếm chác. Vốn là một sinh viên lý tưởng hóa cuộc sống trong những nấm đại học, tôi thấy hơi dội. Sau cùng tôi có cơ hội để rờỉ khỏi bàn giấy. Tôi bắt đầu được đi đây đó làm việc với khách hàng với tư cách là nhân viên đại diện để thỏa thuận vấn đề mua bán. Những giờ phút ấy đối với tôi thật tuyệt. Sau cùng tôi đã thoát khỏi sự bưng bít và đi vào thực tế. Tôi bỏ ra nhiều ngày dung dăng dung dẻ trong chiếc xe hơi mới toanh, chia sẻ kinh nghiệm uyên bác với hàng trăm tiệm buôn xe — mỗi người đều hy vọng tôi có thể biến hắn ta thành triệu phú. Năm 1949, tôi trở thành một quản lý khu vực ở Wilkes-Barre, Pennsylvania. Nhiệm vụ của tôi là liên lạc chặt chẽ với mười tám đại lý buôn xe. Đối với tôi, đây là một kinh nghiệm đắt giá. Chính các đại lý xe là người nắm mấu chốt về kinh doanh xe hơi trorig nước. Trong khi cùng làm việc với công ty gốc, họ đồng thời là người có khả năng chi phối. Họ là những người đại diện cho trái tim của chế độ tư bản chúng ta. Và tất nhiên, cũng chính là người thực sự đứng ra mua bán tổng số xe được xuất ra khỏi nhà máy. Vì tôi làm việc trực tiếp với các thương gia ấy, tôi hiểu được giá trị của họ. Sau nàỵ khi tôi trở nên một thành viên của ban quản trị, tôi luôn cố làm cho họ hài lòng. Nêu bạn muốn thành công trong ngành này, bạn phải có cả một ê kíp ăn ý. Điều đó có nghĩa là văn phòng chính và các thương nhân phải cùng một phe. Chẳng may, hầu hết các nhân viên cứng nhắc đều không nắm được quan điểm này. Về phía các nhà buôn xe, họ cảm thấy phật lòng vì ít khi được mời những chỗ quan trọng trong bàn tiệc. Với tôi điều ấy thật đơn giản: nhà buôn xe là những khách hàng duy nhất mà công ty có được. Cho nên phải biết lắng nghe ý kiến của họ, dù không phải lúc nào bạn cũng muốn nghe. Nhiều năm ở Chester, tôi đã học được nhiều điều về dịch vụ bán lẻ xe hơi, nhờ một giám đốc thương mại tên là Murray Kester. Murray là một chuyên viên có uy tín về huấn luyện và chỉ cách thuyết phục cho các nhân viên bán hàng. Một trong những mẹo của ông là thế này: Ông cho mời từng khách hàng đến, sau khi họ mua xe được một tháng. Murray luôn hỏi: “Các bạn bè ông có thích xe này không?” Câu hỏi thật đơn giản. Murray cho rằng nếu ông hỏi thẳng khách hàng có thích xe đó không, thế nào họ cũng cố tìm cho ra khuyết điểm nào đó để nói. Nhưng nếu ông hỏi các bạn bè họ thấy nó thế nào, nhất định họ sẽ tìm cách ca ngợi. Thậm chí khi bạn bè chẳng ưa gì chiếc xe, họ cũng không dễ dàng nhìn nhận điều đó, ít ra cũng không nhìn nhận quá sớm như thế, làm vậy chẳng khác nào bảo rằng: Tôi là thằng ngu đã mua lầm chiếc xe. Xong đâu đó rồi, bạn có thể tiếp tục hỏi khách hàng tên và số điện thoại của các bạn bè đó. Có thể họ sẽ thú vị khi được mời mua một chiếc tương tự. Hãy nhớ lấy điều này: bất cứ ai đã từng mua món gì, nhà cửa, xe cộ hay vật dụng khác đều tìm cách biện minh cho hành động mua của mình là đúng, cho dù họ có phạm sai lầm đi nữa. Nếu một khách hàng biết mình mua gì, thì bán dễ dàng rồi. Nhưng lại có nhiều người không hề biết đích xác họ cần cái quái gì, và vì thế bổn phận của người bán là giúp họ tìm ra “chân lý.” Tôi cho rằng mua một chiếc xe hơi hay mua đôi giày cũng vậy. Nếu bạn làm việc trong tiệm giày, thoạt tiên bạn đo chân người đó, đoạn hỏi xem hắn thích giày thể thao hay giày mốt. Bán xe cũng thế. Bạn cần tìm hiểu xem người ta mua xe để dùng vào việc gì và những ai trong gia đình sẽ lái nó. Bạn cũng phải tìm hiểu xem túi tiền khách hàng là bao nhiêu để bạn có thể trưng ra loại xe thích hợp. Murray luôn cho rằng kết thúc cuộc thuyết phục là điều hết sức quan trọng. Chúng ta nhận thấy hầu hết mọi người đều mở màn cuộc chinh phục rất xôm tụ, nhưng sau đó, họ sợ bị từ chối đến nỗi đâm ra dở hơi và để khách chuồn ra cửa. Làm việc ở Chester, có một người ảnh hướng mạnh mẽ đến phong cách của tôi sau bố tôi, đó là Charlie Beacham, quản lý khu vực East Coast, thuộc công ty Ford. Cũng như tôi, ông được huấn luyện để trở thành một kỹ sư nhưng sau đó lại xoay sang ngành bán hàng và quản lý thị trường. Ông là một nhà cố vấn gần gũi của tôi. Charỉie là dân miền Nam, một con người thông minh và cởi mở, to lớn và uy nghiêm với nụ cườỉ quyến rũ. Tài chinh phục của ông thì khỏi nói — đó là loại người một khi mở miệng dụ bạn lên đồi, bạn sẵn sàng đi theo dù bạn biết rằng có thể bỏ mạng ở đó. Ông có một khả năng hiếm hoi là ương ngạnh và rộng lượng cùng một lúc. Có lần, trong mười ba khu vực bán hàng của tổng đại lý chúng tôi, khu của tôi có hàng đọng lại đến sau chót mới bán hết. Tôi rầu rĩ về chuyện đó. Khi Charlie gặp tôi đi dạo qua nhà để xe, ông đến và khoác vai tôi, ông hỏi: “Có gì mà thiểu não thế?” Tôi đáp: “Ông Beacham ạ, có mười ba khu vực và tôi đứng sau chót về số bán trong tháng này.” “Trời đất, vậy mà cũng buồn! Phải có người về chót chứ sao.” Ông bảo vậy và tiếp tục bước đi. Đến chỗ xe hơi, ông quay lại: “Chỉ có điều thế này: đừng để về chót liên tục hai tháng nhé!” Ngôn ngữ của ông thật sống động, ông thường khuyên tôi: “Hãy nhớ kỹ, Lee ạ. Loài người chúng ta phải có khả năng suy luận và cảm nhận. Điều đó khiến chúng ta khác với loài vượn. Cần nhớ nhé, con ngựa mạnh hơn nhưng con chó lại dễ gần gũi.” Ông chấp nhận sai lầm, miễn là chúng ta phải có trách nhiệm về nó. Ông bảo rằng: “Con người ai cũng phạm lỗi. Điều phiền phức là hầu hết đều ít dám nhận lỗi. Khi một người phạm sai lầm, anh ta không nhận là của mình, cũng không dám nói rằng lẽ ra có thể tránh được. Thay vào đó lại đổ lỗi cho vợ con, cho thư ký, cho con chó, cho thời tiết — mà khỏng bao giờ cho chính mình. Vì vậy nếu anh sai, đừng nêu lý lẽ làm gì, hãy đi soi mình trong gương. Sau đó đến gặp tôi.” Trong các cuộc họp mậu dịch, Charlie đôi khi bỏ ra vài phút để kê khai những lý do ông mới thu lượm được về chuyện vì sao xe không bán chạy, có gì trục trặc khiến người ta không cần đến nó nữa: Ông kính trọng những aỉ dám nhìn thẳng vào lỗi lầm. Ông ghê sợ những kẻ khăng khăng ngoan cố đến cùng. Charlie luôn luôn ý thức trước về những nguy cơ có thể xảy ra. Charlie cũng có thể tỏ ra bướng bỉnh một khi tình thế đòi hỏi. Trong bữa liên hoan mừng tôi được ứng cử ghế giám đốc công ty Ford, cuối cùng tôi mạnh dạn đứng lên nói thật với Charlie Beacham những gì tôi nghĩ về ông. Tôi nói: “Sẽ chẳng bao giờ có một Charlie Beacham thứ hai. Anh luôn có một chỗ đứng trân trọng trong tim tôi. Anh không chỉ là quân sư của tôi mà còn là kễ dày vò tôi, nhưng tôi yêu quý anh!” Khi tôi đã thành đạt và tỏ ra tự tin hơn, Charlie chỉ định tôi dạy các nhà buôn xe cách bán xe tải. Thậm chí tôi cho phát hành một cẩm nang tự viết, gọi là: “Thuật mướn và huấn luyện người đứng bán xe tải.” Tôi đã bỏ ngành kỹ thuật vậy là hoàn toàn hợp lý. Chẳng còn cách chọn lựa nào tốt hơn. Bên cạnh công việc, tôi thường gọi những cú điện thoại viễn liên. Vào thời đó chưa có điện thoại trực tiếp mà phải qua tổng đài. Khi người tạ hỏi họ tôi, tôi đáp: “Iacocca.” Tất nhiên họ không hình dung được đánh vần như thế nào, thành thử mỗi khi tôi xưng tên là mỗi lần người ta lúng túng. Rồi họ hỏi tên và tôi nói: “Lido,” ai nấy đều bật cười. Sau cùng tôi tự nhủ; “Cần gì cái tên đó?” và tôi bèn đặt lại cho mình là Lee. IV. ĐỐI LẬP Sau vài năm làm ăn tốt đẹp ở Chesler, tôi phải đón nhận một sự suy thoái bất ngờ. Sự suy thoái này bắt đầu từ năm 1950 trở đi, và công ty Ford quyết định giảm thiểu số nhân viên một cách thẳng tay. Một phần ba lực lượng bán hàng bị sa thải, bao gồm một số bạn bè thân thiết của tôi. Tôi cho rằng mình may mắn không bị cách chức hay thôi việc, nhưng thực tình lúc ấy tôi không cảm thấy may mắn gì. Thay vào đó tôi cảm thấy khổ tâm, và có dạo tôi nảy ra ý muốn quay về với ngành kinh doanh thực phẩm. Tuy vậy một người ta tin tưởng vào việc mình lảm họ sẵn sàng bền chí cho dù có gặp trở ngại đến đâu, khi đã qua cơn rầu rĩ, tôi bèn nỗ lực gấp đôi và làm víệc tích cực hơn nữa. Vài tháng sau, tôi trở lại với công việc cũ một cách bình thường. Sự suy thoái là một phần tự nhiên của đời sống, vấn đề là phải thận trọng và biết cách ứng biến thế nào. Nếu tôi cứ tiếp tục rầu rĩ mãi, hẳn tôi đã bị sa thải từ lâu rồi. Năm 1953 tôi được cử làm phụ tá giám đốc thương vụ cho tổng đại lý vùng Philadelphia. Dù cho khách hàng có mua hay không, xe hơi vẫn tiếp tục tuôn ra khỏi dây chuyền sản xuất và bổn phận của bạn là phải hành động. Bạn phải ứng biến nhanh chóng, nếu không rắc rốì cũng xảy ra nhanh không kém. Khi mưa đổ xuống, mọi vật đều ướt mèm, và đốì với tôi, cơn mưa to đã đổ xuống năm 1956. Đó là năm công ty Ford quyết định đề cao mức an toàn hơn là công suất. Công ty đưa ra một loại chắn bùn có bọc đệm. Công ty đã sản xuất một bộ phim quảng cáo để chúng tôi giới thiệu với khách hàng, nhằm mục đích cho khách hạng thấy rằng loại chắn bùn mới thực sự an toàn hơn khi hành khách bị va đầu vào chắn. Để minh họa điểm này, người dựng phim mô tả một cảnh như sau: cây chắn bùn dược bọc đệm đủ dầy để khi người ta thả một quả trứng từ một tòa nhà hai tầng xuống, quả trứng nẩy lên mà không vỡ. Chính bộ phim này đã làm cho tôi bị hố. Thay vì thuyết phục khách hàng tin tưởng những gì diễn ra trong phim, tôi lại cố tình minh họa điều đó bằng cách tự tay mình buông trứng cho rơi xuống chắn bùn. Khoảng hơn một nghìn khán giả đang ngồi tham dự cuộc họp mậu dịch địa phương. Tôi trải những cây chắn bùn trên sân khấu và leo lên một chiếc thang cao tay cầm một hộp trứng tươi. Quả trứng đầu tiên tôi thả xuống lại hụt cây chắn và vỡ tan trên sàn gỗ. Khán giả phá lên cười khoái chí. Lần thứ hai tôỉ cố gắng nhắm kỹ hơn, nhưng người phụ tá đứng giữ thang cho tôi lại cố tình lắc thang để tôi ném hụt. Kết quả là quả trứng nẩy ra khỏi vai anh ta. Bên dưới lại được một phen cười nhí nhố. Quả trứng thứ ba và thứ tư rơi đứng ngay mục tiêu mà tôi đã nhắm. Thật xui xẻo, chúng vỡ ra ngay! Sau cùng với quả thứ năm tôi đã đạt được mục đích của mình. Liền khi đó cả hội trường đứng lên tán thưởng. Ngày đó tôi đã học được hai bài học. Trước tiên, đừng bao giờ dùng trứng trong cuộc họp mậu dịch. Và điều thứ hai, đừng bao giờ trình bày trước khách hàng những gì chưa được tập luyện nếu muốn bảo đảm thành công trong việc chào hàng. Ngày đó mặt tôi dính dầy trứng, mà sau này nó trở thành một biểu tượng cho xe hơi 1956, của chúng tôi. Cuộc quảng cáo tính chất an toàn đã khá rầm rộ. Ai cũng nhận thấy nó được chuẩn bị chu đáo và có giá trị cao, song khách tiêu thụ lại không hưởng ứng mấy. Việc tung ra xe Ford 1956 thất bại khắp nơi, địa hạt chúng tôi được xem là đơn vị kinh doanh kém nhất nước. Sau biến cố trứng vỡ tôi bắt đầu suy nghĩ và thảo ra một kế hoạch mà tôi hy vọng sẽ khá hơn. Tôi tuyên bố rằng khách hàng nào muốn mua xe Ford 1956 đời mới chỉ phải trả trước 20% tổng số tiền, sau đó họ bỏ ra ba tháng mỗi tháng trả 56 đô la nữa là đủ. Đây là một phương thức trả tiền mà bất cứ ai cũng thích thú chấp nhận, và tôi hy vọng nó sẽ thúc đẩy khả năng mậu dịch trong địa hạt của chúng tôi. Tôi mệnh danh nó là “Phương án 56.” Không ngờ phương án 56 bay nhanh như hỏa tiễn. Chỉ trong vòng ba tháng, địa hạt Philadelphia chuyển từ nơi hạng bét thành nơi đứng đầu quốc gia. ở Dearborn, Robert S. McNamara, phó giám đốc chịu trách nhiệm hãng Ford, khâm phục phương án này đến nỗi ông lập tức liệt kê nó vào chính sách quản lý thị trường chính thức của công ty. Sau đó, ông đánh giá rằng nhờ nó mà công ty bán thêm được 75.000 chiếc. Và như thế, sau mười năm luyện chưởng, tôi đã đạt đến thành công không ngờ. Tự dưng tôi lại nổi tiếng như cồn và thậm chí được nhắc tên tại các tổng hành dinh quốc gia. Tương lai tôi có cơ sáng sủa thêm. Giữa lúc chuyện này xảy ra, tôi đã đi đến quyết định thành hôn. Mary McCleary là một tiếp viên của xưởng dây chuyền xe Ford ở Chester. Chúng tôi đã gặp nhau trước đó tám năm, song vì công việc, cả hai đều hứa hẹn và hoãn lại trong nhiều năm. Riêng tôi thì cứ phải chu du liên tục nên ít khi gặp nàng. Sau cùng nhờ trời, ngày 29 tháng 12 năm 1956 chúng tôi đã thành hôn ở Chester tại nhà thờ thánh Robert. Mary và tôi đã bỏ ra nhiều tháng trời tìm mua một ngôi nhà ở Washington, nhưng vừa mới mua xong thì Charlie Beacham đã điện thoại cho tôi và nói: “Cậu phải dời chỗ thôi!” Tôi bảo: “Này anh đừng đùa. Tuần tới tôi phải làm lễ thành hôn rồi, còn nhà cửa vừa mới mua được.” Ông bảo: “Thật lấy làm tiếc, nhưng nếu cậu muốn được trả lương thì ngân phiếu cậu nằm ở Dearborn.” Không những tôi phải cho Mary biết rằng chúng tôi bất ngờ phải chuyển đi, mà còn phải bảo nàng rằng tuần trăng mật của chúng tôi sẽ không được trọn vẹn, rằng khi chúng tôi trở về căn nhà xinh đẹp của mình, tôi sẽ dành cho nàng một đêm và sau đó đành phải ra đi! Charlie Beacham đã được thăng chức làm trưởng ngành bán xe du lịch và vận tải của công ty Ford. Ông đưa tôi về Dearborn với tư cách quản lý thị trường xe tải quốc gia. Trong vòng một năm, tôi đã trở thành trưởng ngành tiếp thị xe tải lẫn xe du lịch. Lần đầu tiên tôi gặp Robert McNamara, ông xếp mới, chúng tôi nói về việc trải thảm. Mặc dù tôi cực kỳ sung sướng khi được thăng chức, tốỉ rất lo âu về số tiền bỏ cho căn nhà mới ở Washington, McNamara cố gắng trấn an tôi bằng cách giải thích rằng công ty sẽ mua lại căn nhà của tôi. Chẳng may, Mary và tôi vừa bỏ ra ngót hai ngàn đô la để trải thảm, lúc bấy giờ không phải là số tiền nhỏ. Tôi mong rằng công ty Ford sẽ thanh toán số tiền đó cho tôi luôn thể, nhưng McNamara lắc đầu bảo: “Chỉ căn nhà thôi. Nhưng đừng lo, chúng tôi sẽ chuyển số tiền đó vào tiền thưởng của anh.” Ông ta nói nghe rất bùi tai, nhưng khi trở về, văn phòng tôi bèn nghĩ lại. Tôi nhủ thầm: “Khoan đã nào, thậm chí mình cũng không biết số tiền thưởng không tính tấm thảm là bao nhiêu thì làm sao biết chắc là được thanh toán đàng hoàng?” Nhìn chung toàn bộ vấn đề có vẻ lố bịch, và sau này khi nhắc lại McNamara và tôi đều cười. Trong thế giới thương mại, những nhà tài chính thường được xem là phe đốì lập. McNamara được xem là một tay đốì lập tinh tường, ông nhìn rõ mặt mạnh và yếu của vấn đề. Các tay đốì lập thường có đầu óc tính toán tỉ mỉ và khả năng phân tích mạnh mẽ. Vào thời, đó chưa có máy điện toán, nhưng họ đáng được gọi là máy điện toán. Bản chất của các nhà phân tích tài chánh này thường có khuynh hướng bảo thủ và bi quan, ở khung thành đồì diện là các tay bán hàng và quản lý thị trường: họ thích tấn công và thường lạc quan. Họ luôn mồm nói: “Hãy tiến hành việc ấy đi!” Trong khi phe đốì lập luôn luôn thận trọng tìm cách giải thích rằng không nên tiến hành. Trong bất cứ công ty nào cũng vậy, bạn cần cả hai phe đối lập nhau như thế, bởi vì sự căng thẳng giữa hai nhóm sẽ tạo ra một hệ thống kiểm soát và cân bằng. Nếu phe đốì lập tỏ ra yếu đuối, công ty sẽ tiến dần đến chỗ phá sản. Nhưng nếu họ tỏ ra quá mạnh, công ty sẽ không đáp ứng được thị trường tiêu thụ hoặc đương đầu với các công ty khác. Đó là chuyện, xảy ra trong thập niên 1970. Những vị quản lý tài chánh một hôm nhận thấy rằng họ là những người mạnh mẽ trong công ty. Thái độ của họ như sau: “Nếu chúng ta không ngăn cản lại, bọn hề này sớm muộn sẽ làm mình phá sản mất.” Họ cảm thấy sứ mạng của mình là cứu công ty thoát khỏi những kẻ mơ ngủ ban ngày và những đầu óc cấp tiến muốn đưa công ty đến chỗ mông lung. McNamara là một nhà kinh tế giỏi, nhưng ông luôn nắm tinh thần của một người tiêu thụ. Ông ta tin tưởng mạnh mẽ rằng: xe hơi trước hết phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặc dù ông cũng để mắt đến ghế giám đốc của công ty Ford, ông chưa bao giờ tìm cách giành lấy nó. Có lần ông bảo tôi: “Tôi không muốn ngồi vào ghế giám đốc, bởi lẽ Henry và tôi chưa bao giờ cùng quan điểm cả.” Ông nhận xét rất đúng, nhưng lại sai về mặt tiên đoán. Năm 1959, McNamara đưa ra mẫu xe hơi do ông sáng tạo với giá rẻ đặc biệt. Đó là một thành công bất ngờ, chỉ trong năm đầu đã bán được 417.000 chiếc — Thành quả này chưa từng có trong lịch sử xe hơi và quá đủ để biến McNamara thành giám đốc công ty Ford. McNamara tin tưởng rằng phương tiện giao thông không cần phải quảng cáo nhiều, và với loại xe mới này mà ông gọi là Falcon, thì quan điểm trên đã được chứng minh. Mặc dù ông không mấy quan tâm đến dạng kiểu bên ngoài của xe, tôi vẫn cảm thấy khâm phục ông. Đây là loại xe hơi với giá rẻ nhằm cạnh tranh với các loại xe hiện đang được nhập cảng, vốn rất có uy tín và đang chiếm mười phần trăm trên thị trường Mỹ. Điểm khiến khách hàng ưa chuộng là xe Falcon có thể chứa cùng lúc sáu hành khách, rất phù hợp với nhiều gia đình Mỹ đông con. Cùng lúc đó, nhiều loại xe hơi của các công ty khác cũng được đưa ra để cạnh tranh với xe nhập cảng, chẳng hạn hãng General Motors tung xe Corvair, hoặc hãng Chrysler với chiếc Valiant. Tuy vậy xe Falcon vẫn thắng dễ dàng, một phần vì giá rẻ nhất. Mặt khác, xe Falcon cũng cho thấy chất lượng cao. Mặc dù sự tiết kiệm nhiên liệu không phải là vấn đề hàng đầu trong năm 1960, song xe Falcon vẫn rất ít hao xăng. Quan trọng hơn nữa, xe an toàn, ít gây tiếng ồn và có sức chịu đựng cao. Nó được vẽ kiểu để khỏi gây tốn kém nhiều mỗi khi sửa chữa. Cũng vì những ưu điểm trên mà các công ty bảo hiểm đều sẵn lòng đón tiếp các khách hàng là chủ nhân xe Faìcon. Mặc dù phổ thông như vậy, song cũng có mặt hạn chế của nó, và dần dà chúng tôi không thu được khối tiền như đã tưởng. Xe có rất ít tiện nghi để chọn lựa, khách hàng về sau không còn chuộng nó như trước. Vì vậy sau khi được thăng chức giám đốc công ty Ford, tôi bắt đầu thảo ra kế hoạch làm cho xe hơi vừa phổ biến dễ dàng vừa thu được nhiều tiền. Chỉ trong vòng hai năm tôi có thể biến mơ ước trên thành sự thật. V. NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ Năm ba mươi sáu tuổi, tôi nghiễm nhiên trở thành giám đốc của một xí nghiệp lớn nhất trong một công ty đứng hàng thứ nhì thế giới. Tuy nhiên tôi vẫn chưa nổi tiếng lắm. Phân nửa số nhân viên công ty Ford không hề biết tôi là ai. Phân nửa còn lại không phát âm tên tôi được. Khi Henry Ford cho mời tôi đến văn phòng ông vào tháng 12 năm 1960, tôi có cảm giác sắp ra mắt đức vua vậy. Thỉnh thoảng chúng tôi có bắt tay nhau trong các cuộc họp, nhưng đây là lần đầu tiên diễn ra cuộc trò chuyện chính thức. Trước đó McNamara và Beacham đã báo cho tôi ý định của họ là đưa tôi lên chức tổng giám đốc xí nghiệp của công ty, tuy vậy họ bảo tôi cứ gỉả vờ câm điếc. Họ biết rằng Henry sẽ làm cho tôi có cảm giác rằng chính ông ta đã nghĩ ra điều đó chứ không phải ai khác. Tôi sướng như điên khi được thăng chức, song đồng thời đó cũng là một địa vị đòi hỏi sự khéo léo. Một mặt, thật là vinh dự lớn khi bỗng dưng tôi được giao quản lý bộ phận tinh túy nhất của công ty. Henry Ford đã tin tưởng trao tay tôi chiếc vương miện nạm ngọc. Mặt khác, trên những nấc thang danh vọng, tôi phải bước qua mặt những tay sừng sỏ và kinh nghiệm đầy mình. Tôi hiểu rằng nhiều người trong số đó cay cú thấy tôi thành công trong chớp nhoáng. Hơn nữa, tôi hoàn toàn không có một bằng cấp nào trong ngành sản xuất cả. Cho đến bây giờ, vẫn chưa ai có thể chỉ vào một chiếc xe nào đó và nói: “do Iacocca sáng chế đấy.” Chỉ có một lãnh vực mà tôi tỏ ra có thực tài: con người trong kinh doanh. Tôi phải tìm hiểu xem quá trình rèn luyện về bán hàng và quản lý thị trường có giúp tôi tạo được mốì liên hệ tốt đẹp với các cộng sự viên hay không. Tôi phải vận dụng tất cả mọi kinh nghiệm đã học được của cha tôi, của Charlie Beacham và của trực giác chính mình. Đó là thời kỳ đầy thử thách. Thể rồi tôi nảy ra một ý định quan trọng. Lúc bấy giờ, làm chủ công ty là một nhóm lớn gồm những tay có cổ phần, họ quan tâm một cách nhạy bén đến cách làm việc và năng suất của chúng tôi. Cũng như các công ty hợp doanh khác, cử mỗi ba tháng, chúng tôi gửi đến các cổ đông này một bản báo cáo chi tiết và tài chính. Cứ mỗi năm bốn lần, họ lại kiểm soát chúng tôi qua các báo cáo đó, và cũng bốn lần mỗi năm chúng tôi lại trả họ một phần lợi tức thu được. Nếu các cổ đông có hệ thống kiểm soát tam cá nguyệt như vậy, tại sao chúng tôi không làm thế trong nội bộ của mình? Tôi thường tự hỏi thế. Tôi bắt đầu phát triển một hệ thống quản lý vẫn còn tồn tại đến ngày nay. Qua nhiều năm, tôi thường xuyên hỏi các nhân viên trực tiếp của mình, đồng thời tôi yêu cầu họ hỏi lại nhân viên trực tiếp của họ, và cứ như thế xuổng các cơ sở. Chúng tôi cùng hỏi những câu như: “Mục đích của các bạn trong ba tháng tới là gì? Kế hoạch, những ưu điểm và hy vọng các bạn ra sao? Và các bạn tìm cách đạt đến như thế nào?” Cứ nhìn bên ngoài, hình thửc này trông giống như một phương pháp láu cá để các ông chủ kiểm tra nhân viên của mình. Dĩ nhiên điều đó cũng đúng nhưng không phải chỉ có thế, bởi vì hệ thống kiểm điểm hàng tam cá nguyệt còn giúp nhân viên tự kiểm tra chính họ. Nó không chỉ buộc các tay quản lý nhắm đúng mục đích, mà còn là một phương pháp hữu hiệu nhắc nhở mọi người đừng xao lãng ước muốn của họ. Cứ mỗi ba tháng, các tay quản lý lại ngồi lạỉ với người xếp trực tiếp của họ để điểm lại những thành tựu vừa qua và đề ra phương hướng cho thời hạn tới. Một khi đã thống nhất với nhau, họ ghi thành một biên bản và giám sát viên đại diện ký. Tôi đã học được phương pháp: ghi lại thành văn bản một kế hoạch là bước đầu để xúc tiến nó. Trong câu chuyện, người ta có thể lướt qua những lời nói mơ hồ và vô nghĩa, thậm chí chằng nhận thức điều đó. Nhưng một khi đã đặt bút xuống thì phải đòi hỏi sự chính xác chứ không thể ba hoa. Trong trường hợp này, bạn không thể tự dối mình và lừa dối người khác. Hệ thống thảo luận hàng tam cá nguyệt thật đơn giản, và nó tiếp tục tồn tại vì nhiều lý do. Trước hết, nó cho phép mỗi người được tự làm chủ và tự vạch ra cho mình. Thứ hai, nó giúp người ta nhìn thấy động cơ thúc đẩy họ làm việc và họ trở nên tích cực hơn. Thứ ba, nó làm cho mọi sáng kiến từ cơ sở được đưa lên đên cấp trên cao nhất. Quả thật tôi chưa từng tìm ra một phương pháp nào thúc đẩy sáng kiến và giải quyết vấn đề hữu hiệu hơn thế. Một ưu điểm khác của hệ thống thảo luận hàng tam cá nguyệt, đặc biệt cần thiết trong một công ty lớn, là nó giúp mọi người thoát khỏi sự thờ ơ. Thật khó mà bị mất hút trong một hệ thống mà hàng ba tháng bạn được cấp trên phỏng vấn trực tiếp, đồng thời được phỏng vấn gián tiếp bởi ông xếp của cấp trên và ông xếp của ông xếp đó. Làm như thế, người giỏi không bị lãng quên và ngườỉ đó không thể trốn tránh. Sau cùng, đây là điều quan trọng hơn cả: hệ thống kiểm điểm hàng ba tháng buộc cấp trên và cấp dưới phải ngồi lại đốì thoại với nhau. Trong một cộng đồng lý tưởng, bạn không cần cử một ban giám sát đặc trách để kiểm tra hoạt động đó. Tuy nhiên nếu cấp trên và cấp dưới không ăn ý với nhau, ít nhất mỗi năm bốn lần họ vẫn phải ngồi lại để quyết định mục đích chung mà họ muốn đạt được trong những tháng sắp đến. Không có cách nào lãng tránh cuộc họp đó và dần dà hai bên sẽ hiểu nhau nhiều hơn, mới liên hệ thường sẽ tốt hơn. Trong các cuộc họp như thế, cấp trên có trách nhiệm lắng nghe và xem xét kế hoạch của các nhân viên mình. Cấp trên có thể nhận xét: “Này nhé, anh bạn đi hơi xa đấy, nhưng nếu anh thấy mình có khả năng thực hiện điều đó trong ba tháng tới, thì sao lại không nên làm thử nhỉ?” hoặc là: “Kế hoạch đó hay đấy. Tuy nhiên có chỗ tôi chưa đồng ý. Chúng ta bàn xem.” Dù cuộc thảo luận diễn ra như thế nào đi nữa, vai trò của cấp trên đã bắt đầu thay đổi. Họ có khuynh hướng gợi ý hơn là áp đặt. Khi cấp dưới của tôi cho biết anh ta muốn thực hiện điều gì trong ba tháng tới, tôi có thể nói: “Tốt lắm. Nào, cậu định làm việc đó như thế nào?” Trước khi hỏi như thế, tôi và anh ta phải đồng ý cùng tiến đến một mục đích chung. Chuyện đó thường ít khi trục trặc. Nếu có mâu thuẫn giữa chúng tôi, đó thường là cách làm việc hơn là làm việc gì. Hầu hết các nhân viên đều lưỡng lự khi sắp phải chạy theo quả bóng. Nhưng bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy họ chạy nhanh đến thế nào sau khi được khuyến khích và có đầy đủ động cơ. Nhân viên của tôi càng cảm thấy anh ta tự đưa ra mục đích cho mình, anh ta càng có khả năng san bằng mọi trở ngại để đến với nó. Suy cho cùng, anh ta đã tự mình quyết định, và quyết định đó được cấp trên chấp nhận. Và vì anh ta muốn làm việc theo kiểu của mình, anh ta sẽ dùng hết sức lực để chứng tỏ ỷ định của mình là hay. Theo kinh nghiệm của tôi, sau thời hạn ba tháng, kẻ thất bại lụộn luôn đến gặp tôi và giải thích hoặc biện bạch rằng anh ta nghĩ ra mục đích đó vì đã được ông xếp gợi ý cho. Nếu chuyện này xảy ra liên tiếp trong nhiều tam cá nguyệt, hắn sẽ bắt đầu tự nghi ngờ bản thân mình. Hắn bắt đầu nhận thức rằng đây là vấn đề của chính hắn, chứ không phải lỗi của ông xếp. Cho dù như thế, đó sẽ là lúc mà người thiết lập lại công việc một cách tề chỉnh hơn. Thông thường gã nọ sẽ nói “Xem ra tôi không làm xuể việc này, vì nó quá sức tôi. Ông làm ơn chuyển tôi sang bộ phận khác được không?” Thật là tốt đẹp khi một nhân viên tự đi đến quyết định cho mình. Rất nhiều công ty đã mất đi những người giỏi chỉ vì anh ta đã bị đặt không đúng chỗ và người đó có thể cảm thấy hài lòng hơn, đồng thời đáng lẽ thành công hơn nếu họ chuyển hẳn sang làm một công việc khác thay vì sa thải hắn. Rõ ràng bạn càng nhìn thấy vấn đề này sớm, bạn càng có nhiều cơ hội giải quyết. Không có hệ thống kiểm điểm thường xuyên, một nhân viên làm việc không ra trò trong một bộ phận công việc nào đó có thể nảy ra ý muốn chống lại ông xếp. Hoặc nhân viên đó có thể hình dung rằng anh ta không thể đạt đến mục tiêu của mình vì bị ông xếp cố tình dìm. Tôi đã chứng kiến rất nhiều trường hợp người ta bị đặt sai vị trí trong suốt nhiều năm. Thông thường khi vị giám đốc khám phá ra việc đó thì đã quá trễ rồi. Nói chúng tôi không hề thích ý nghĩ hoán chuyển nhân viên một cách lòng vòng Tôi không tin rằng người ta có thể đưa nhân viên qua hết bộ phận này đến bộ phận khác, cứ như là mọi năng khiếu đều có thể thay đổi lẫn nhau. Thật là sai lầm. Cũng giống như chọn một chuyên viên về tim mạch và nói: “Đây là một nhà giải phẫu tỉm đại tài. Tuần tới chúng ta hãy giao cho anh ta một ca đẻ khó.” Chính anh ta sẽ là người đầu tiên cho bạn biết rằng sản khoa là một công việc hoàn toàn khác, và rằng có khả năng lăo luyện về lĩnh vực này không có nghĩa là sẽ tài ba trong lĩnh vực khác. Sự việc cũng diễn ra tương tự trong thế giới thương mại. Ở Ford và sau này ở Chrysler, tôi luôn cố gắng làm cho nhân viên của mình quen với hệ thống kiểm điểm hàng ba tháng. Tôi giải thích với họ: “Đây là cách tôi điều khiển công việc, và tôi sẽ cho các bạn thấy tác dụng của nó ra sao. Tôi không có ý định bắt buộc các bạn làm theo. Tuy nhiên nếu không thích, tốt nhất các bạn nên tìm ra một giải pháp khác có khả năng tạo ra kết quả tương tự.” Sau khi sử dụng hệ thống này, trong nhiều năm, tôi đã nhìn nhận hai vấn đề có khả năng xảy ra: trước hết đôi khi người ta no bụng mà đói mắt, họ muốn làm nhiều hơn khả năng thực sự của mình. Trong nhiều trường hợp đó là một sự vinh hạnh được ngụy tạo, bởi lẽ nó cho thấy rằng kẻ đó đang phóng đại sự việc, và đốỉ với anh ta, thậm chí một sự thành công nhỏ bé cũng có giá trị lắm rồi. Một nhà quản lý khôn ngoan thường thích những người ham làm quá sức còn hơn những kẻ cố gắng quá ít. Váh đề thứ hai là khuynh hướng can thiệp quá sớm từ phía lãnh đạo. Kinh nghiệm cho tôi thấy rằng hệ thống kiểm điểm hàng ba tháng có khả năng tự điều hòa; nó hoạt động tốt nhất khi tôi không can thiệp vào. Trong khi tự hoạt động, nó liên kết mọi người lại thành một cấu trúc chặt chẽ, hướng mọi người tiến đến một mục đích chung và thích hợp. Làm sao có thể đòi hỏi hơn thế nữa? Nêu tôi phải tổng hợp thành một chữ để nói lên phẩm chất của một người quản lý giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là tính quyết định. Bạn có thể sử dụng những máy điện toán tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng bạn phải kết hợp mọi dữ kiện lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành động. Thực tình mà nói, phương pháp quản lý của tôi thường có vẻ hơi bảo thủ. Mỗi khi cần liều lĩnh, tôi thường sử dụng trực giác để kiểm chứng việc thăm dò và nghiên cứu thị trường. Có quá nhiều nhà quản lý đã bỏ cuộc không dám có một quyết định thích hợp, nhất là đối với những người có học vấn cao. Có lần tôi nói với Philip Caldwell, sau này ngồi ghế lãnh đạo công ty Ford khi tôi ra đi, rằng: “Vấn đề khó khăn cho anh là ở chỗ anh theo học đại học Harvard, nơi đó người ta dạy anh không được phép hành động trước khi thu thập tất cả dữ kiện. Anh đã có chín mươi lăm phần trăm tin tức, nhưng còn năm phần trăm kia muốn thu thập phải mất thêm sáu tháng nữa. Cho đến khi anh làm được điều đó, các dữ kiện sẽ trở nên lạc hậu vì thị trường luôn biến động không ngừng Cuộc sống đòi hỏi tranh thủ thời gian.” Một nhà lãnh đạo thương mại tàỉ giỏi không thể hành động như thế, Muốn thu thập tất cả dữ kiện cho cuộc thăm dò để bảo đảm rằng chương trình sẽ hoạt động tốt là điều hết sức tự nhiên. Suy cho cùng, nếu bạn sắp bỏ ra ba trăm triệu đô la để thực hiện một sản phẩm mới, bạn muốn tin tưởng hoàn toàn rằng bạn đi đúng đường. Về mặt lý thuyết thì nghe rất xôm, nhưng cuộc sống thật không phải lúc nào cũng như thế. Rõ ràng bạn chịu trách nhiệm thu thập dữ kiện thích hợp và càng nhiều phương án càng tốt. Nhưng cũng có khi bạn cần phải làm một bước nhảy vọt. Trước hết, quyết định đứng đắn sẽ hóa ra sai lầm nếu thực hiện quá trễ. Thứ hai, trong hầu hết các trường hợp đều không có cái gọi là sự chắc chắn. Cũng có nhiều khi tay quân lý giỏi nhất lại trông giống như đứa bé đi vớỉ một con chó to và nó đợi xem con chó đi đâu, nó sẽ buộc phải đi theo đó. Vậy thì cái gì đã tạo đầy đủ dữ kiện để người ta dám quyết định? Thật khó mà đưa ra một con số chắc chắn, song rõ ràng khi bạn dấn thân với năm mươi phần trăm dữ kiện, xác suất thành công không có gỉ bảo đảm. Nếu thành công được chẳng qua là bạn rất may mắn, hoặc bạn có một trực giác tuyệt vời, Cũng có nhiều khi cần phải chơi một canh bạc như thế, nhưng làm thương mại như vậy thì thật là liều. Mặt khác, bạn không bao giờ nắm được một phần trăm phần trăm những gì cần thiết. Cũng như nhiều ngành kỹ nghệ khác hiện nay, kỹ nghệ xe hơi không ngừng biến đổi. Đối với chúng tôi, thử thách lớn nhất luôn luôn là phải mường tượng xem trong ba năm tới khách hàng phải đòi hỏi những gì. Tôi đang viết điều này năm 1984, và cùng lúc đó chúng tỏi đã thảo ra các mẫu cho năm 1987 và 1988. Chúng tôi luôn cố gắng tiên đoán xem sẽ bán những gì trong vòng ba bốn năm tới, cho dù tôi chưa dám chắc công chúng sẽ đòi hỏi những gì vào tháng tới. Nhưng cũng có nhiều nhà kinh doanh, hầu hết đều có học vị cao, rất sợ phải quyết định theo cảm tính. Điều đó cũng đúng một phần, vì thông thường trực giác không phải là căn bản tốt đẹp để đi đến quyết định. Song các vị này thường đi đến thái độ cực đoan. Họ có khuynh hướng tin rằng mỗi vấn đề thương mại có thể được đúc kết thành một khuôn mẫu để nghiên cứu. Điều này phù hợp trong nhà trường, nhưng trong kinh doanh phải luôn luôn có kẻ quan sát và nhắc nhở: “Nào các bạn, đã đến lúc rồi. Chúng ta phải hành động trong vòng một giờ.” Khi tôi đọc lại những trang lịch sử của thế chiến thứ II tôi luôn giật nẩy mình vì ý nghĩ: Eisenhower đáng lẽ đã bỏ mạng nếu tiếp tục chần chừ. Nhưng sau cùng ông nói: “Cho dù thời tiết ra sao, chúng ta vẫn phải tiến tới. Chờ đợi thêm nữa có thể nguy hiểm đến tính mạng. Nào, chúng ta tiến lên!” Bài học đó cũng có thể được áp dụng trong công việc làm ăn. Luôn luôn có những kẻ sẵn sàng bỏ ra một hai tháng để nghiên cứu và làm hoàn chỉnh hình đáng mui xe hơi kiểu mới. Một mặt, việc nghiên cứu đó rất ích lợi, mặt khác nó có thể phá hỏng toàn thể kế hoạch chung. Đó là lý do tại sao đôi khi liều lĩnh là điều cần thiết. Tuy vậy cũng có những kẻ liều lĩnh một cách bậy bạ. Tôi biết có những người không chịu rời khỏi nhà mỗi buổi sáng nếu không có cây dù trong tay, dẫu hôm đó là một ngày nắng đẹp. Rất tiếc cuộc sống không phải lúc nào cũng chờ đợi bạn bù đắp những mất mát. Đôi khi bạn phải tiến lên làm liều, vừa làm vừa sửa chữa những lỗi lầm của mình Nhìn lại những thập niên 60 và 70, những việc như thế không thành vấn đề như hiện nay. Vào thời đó kỹ nghệ xe hơi giống như con gà đẻ trứng vàng. Chúng tôi làm ra tiền mà không phải nỗ lực nhiều lắm. Nhưng ngày nay hầu hết các ngành thượng mại đều trở nên khó khăn nếu bạn không biết quyết định nhanh chóng. Cho dù sách vở có nói thế nào đi nữa, hầu hết các quyết định cũng đến từ phía cá nhân, chứ không phải của tập thể. Chính sách của tôi là luôn tỏ ra dân chủ trên con đường đi đến quyết định. Cuối cùng tôi trở nên một vị chỉ huy độc tài và nói: “Được rồi, tôi đã lắng nghe tất cả mọi người. Bây giờ đây là điều chúng ta phải làm.” Bạn luôn luôn cần tập thể, bởi vì đó là nơi người ta chia sẻ ý định và sự hiểu biết. Nhưng khi tập thể thay thế cá nhân thì năng suất bắt đầu giảm đi rõ rệt. Tóm lại, trên thế gian không có gì đứng yên cả. Tôi rất thích đi săn vịt trời, nơi đó có sự chuyên động và biến đổi liên tục về những dữ kiện của đời sống. Bạn có thể nhắm vào một chú vịt và xác định mục tiêu, nhưng mục tiêu ấy luôn luôn đi động. Để bắn trúng con vịt, bạn củng phải đi động họng súng. Tuy nhiên khi một tập thể phải đương đầu với một quyết định quan trọng, không dễ dàng gì cùng lúc tất cả đều nhạy bén để đi động cho phù hợp với biến cố. Khi tập thể đã bóp cò thì con vịt cũng đã bay đi. Bên ngoài khả năng quyết định, người quản lý cần phải biết khuyến khích người khác. Cách tốt nhất để khuyến khích mọi người là giao tiếp với họ. Mặc dù hồi còn đi học, tôi là một thành viên của nhóm tranh luận, tôi vẫn thường ngại nói chuyện trước công chúng. Trong những năm đầu tiên ra đời, tôi thường hay lúng túng mỗi khi phải trình bày ý kiến trước đám đông, tôi run rẩy như một bông hoa violet mắc mưa. Chuyện ấy xảy ra trước khi tôi tham gia khóa học về cách nói chuyện trước công chứng tại trường hùng biện Dale Carnegie. Lúc ấy tôi vừa được cử giữ chức trưởng ngành bán xe vận tải cho cả công ty. Nhóm chúng tôi được cử đến học tại trường Dale Carnegie để tìm hiểu nghệ thuật nói chuyện trước công chúng. Thoạt tiên, các giảng viên tìm cách lôi kéo chúng tôi ra khỏi chiếc vỏ ốc cũ kỹ. Một số người trong đó có tôi có khả năng trò chuyện suốt ngày với một vài thính giả, nhưng nói chuyện trước đám đông thường khiến chúng tôi lúng túng. Một bài tập mà tôi vẫn còn nhớ rõ là chúng tôi buộc phải nói hai phút về một vấn đề chẳng ông nào biết tí gỉ — chẳng hạn về thiền luận Zen. Bạn có thể bắt dầu bằng cách nói: “Tôi không rành về nó” nhưng rồi bạn vẫn phải tiếp tục nói — và lát sau bạn nhận thấy bạn có cái đề nói. Mục đích của bài tập này để bạn rèn luyện mình suy nghĩ một cách tự chủ. Chúng tôi học được một số kỹ thuật căn bản về nói chuyện trước công chúng mà tôi vẫn còn thực hành cho đến nay. Chẳng hạn, có những đề tài bạn biết quá thừa nhưng bạn phải luôn tâm niệm rằng thính giả chưa có một khái niệm gì về nó cả. Vì vậy hãy bắt đầu câu chuyện một cách nhiệt tình và nói thật những gì mình suy nghĩ. Một kỹ thuật khác chúng tôi học được là phải luôn cố gắng yêu cầu thính giả làm một điều gì đó. Cho dù làm gì đi nữa cũng không thành vấn đề: viết thư cho nghị sĩ, đỉện thoại cho người hàng xóm, xem xét một khía cạnh của vấn đề. Nói cách khác, đừng bao giờ chấm dứt câu chuyện mà không yêu cầu gì cả. Nhiều tuần lễ tiếp theo, tôi bắt đầu cảm thấy tự chủ hơn. Dần dà tôi thích tự động đứng lên và phát biểu mà không cần ai yêu cầu. Vấn đề là làm sao cho chúng ta đừng bị rụt rè, và tôi đã làm được điều đó. Một khi tôi bắt đầu mở miệng, tôi cảm thấy có rất nhiều điều để nói. Cho đến ngày nay, tôi là người rất tin tưởng kết quả của trường hùng biện Dale Carnegie. Tôi biết có nhiều kỹ sư đầy những sáng kiến tuyệt vời, vậy mà họ không có khả năng trình bày rành mạch với người khác. Thật là xấu hổ khi một nhân vật tài ba không bộc lộ được trước tập thể những gì anh ta ấp ủ trong đầu. Trường hùng biện sẽ tạo ra mốt sự khác biệt rõ rệt. Không phải chỉ có các nhà quản lý mới cần ứng biến giỏi. Nhiều học sinh sau khi rời khỏi trường lớp vẫn chưa có khả năng căn bản tự trình bày điều gì đó một cách rõ ràng. Điều đó đáng xem lại. Tôi còn ước ao có một trường dạy người ta biết lắng nghe. Suy cho cùng, một tay quản lý giỏi cũng cần phải lắng nghe như anh ta cần nói vậy. Rất nhiều ngườỉ không nhận thức được rằng sự truyền đạt diễn ra cả hai chiều. Trong công việc làm ăn, bạn phải khuyến khích nhân viên của mình đóng góp vào lợi ích chung và đề ra những sáng kiến thúc đẩy công việc. Bạn không cần phải chấp nhận mọi lời đề nghị, nhưng nếu bạn không quay về phía nhân viên và nói: “Này, ý kiến đó hay đấy”, và vỗ nhẹ lên lưng, hắn sẽ không bao giờ đưa ra một ý kiến nào khác nữa. Cách truyền đạt đó khiến người ta luôn cảm thấy mình đáng kể. Bạn cần phải biết lắng nghe nếu bạn muốn khuyến khích mọi người làm việc cho mình. Họ sẽ cảm thấy tự tin hơn khi được cấp trên lắng nghe các vấn đề và giúp họ giải quyết. Dĩ nhiên phượng pháp phổ biến nhất để truyền đạt với nhân viên là nói trước tập thể. Đây là cách tốt nhất để khuyến khích một nhóm người, và nó hoàn toàn khác với câu chuyện riêng tư. Điểm khác biệt là nó đòi hỏi sự chuẩn bị. Một diễn giả có thể nắm đầy đủ dữ kiện, song nêu anh ta không suy nghĩ chính xác những gì sắp phải trình bày thì chỉ tổ làm mất thì giờ người khác. Điều quan trọng là phải biết nói chuyện với cấp dưới bằng ngôn ngữ của chính họ. Nếu bạn ăn nói hay, họ sẽ bảo: “Trời đất, ông ấy nói đúng ý mình quá”. Và một khi đã bái phục bạn, họ sẵn sàng theo bạn đến hơi thở cuối cùng. Điều khiến họ theo bạn không phải vì bạn chứng tỏ quyền lãnh đạo tuyệt vời, mà vì bạn biết cách theo họ. Khi tôi nói chuyện trước đám đông, tôi cảm thấy thú vị hơn trò chuyện rôm rả trong bàn tiệc. Trước nhân viên, tôi cố gắng cho họ thấy mục đích của mình một cách trực tiếp nhất. Tôi nhận thấy cách tốt nhất để động viên họ làm việc là cho họ nhận rõ ý định để ai cũng có thể chia sẻ. Và một khi họ đạt đến mục tiêu đó, phản ứng của tôi không chỉ là lời khen ngợi. Tiền mặt và sự thăng chức là thủ thuật để giữ lại các nhân tài. Khi bạn thăng chức cho ai đồng thời bạn cũng tăng thêm trách nhiệm cho họ. Khi họ nảy ra sáng kiến độc đáo, bạn liền ban thưởng đồng thời cũng khuyến khích họ sáng tạo thêm nữa. Nếu họ tiến bộ thì nâng họ lên, và khi họ cay cú thì cũng cố gắng dịu dàng. Nếu thất bại làm họ sa sút tinh thần, bạn chê bai chỉ tổ làm họ kém đi hơn nữa. Tôi luôn cảm thấy một người lãnh đạo đạt được thành quả lớn khi họ có khả năng thúc đẩy người khác. Sự thúc đẩy là tất cả vì nó giúp ta thoát khỏi sự ù lì. Bạn có thể cùng lúc làm công việc của hai người, song bạn không thể là hai người. Thay vào đó, bạn phải gây ảnh hưởng đến người khác và khiến y gây ảnh hưởng đến nhân viên của y. Có lần tôi cùng ăn tối với Vince Lombardi, một người bạn đồng thời là cầu thủ football cự phách. Tôi hỏi anh ta điều gì khiến anh thành công. Tôi muốn biết chính xác ưu điểm gì đã đưa toàn đội đến bàn thắng. Anh đã kể cho tôi những điều mà hoàn toàn có thể ứng dụng trong ngành kinh doanh. Lombardi thố lộ: “Anh phải bắt đầu từ cái căn bản nhất! Một cầu thủ phải biết căn bản của luật chơi và phải nắm từng vị trí. Sau đó, anh ta phải giữ vị trí của mình. Đó là kỷ luật. Các thành viên phải chơi như một đội chứ không phải như nhiều người cùng chơi.” Anh nói tiếp: “Tuy vậy cũng có nhiều cầu thủ giỏi, họ nắm đúng căn bản và chơi rất kỷ luật vậy mà cũng không thắng được. Thế thì phải có một yếu tố thứ ba: nếu bạn chơi với tư cách một đội, bạn phải thể hiện sự quan tâm lẫn nhau. Phải biết yêu thương nhau. Mỗi cầu thủ phải nghĩ đến đồng đội bên cạnh và tự nhủ: Nếu ta không cản thằng kia, Paul sẽ bị gẫy chân mất thôi. Ta phải làm hết nhiệm vụ của mình để anh ta cũng có thể hoàn thành nhiệm vụ.” Tốì hôm đó Lombardi nói: “Sự khác biệt giữa đội xoàng và đội xuất sắc là ỏ chỗ cảm giác những đồng đội đem lại cho nhau. Nhiều người gọi đó là tỉnh thần đồng đội. Khi ai cũng thấm nhuần tinh thần đó thì đội banh sẽ trở nên vững mạnh.” Rồi đột nhiên anh hỏi tôi: “Nhưng này, Lee. Tôi kể cho anh tất cả những điều đó làm gì? Anh phụ trách một công ty kia mà? Thật ra cũng vậy thôi, dù anh phụ trách một tập thể nào đi nữa. Suy cho cùng, không lẽ một ngươi tự tạo ra được chiếc xe hơi?” Lombardi muốn đến công ty Ford xem chúng tôi làm xe hơi và tôi hứa, tuy vậy sau đó anh lâm bệnh ngặt nghèo phải nằm bệnh viện dài hạn. Tôi chỉ còn gặp anh đôi ba lần rồi thôi, song những lời lẽ của anh vẫn còn đọng lại trong tôi: “Một cầu thủ một khi đã vào trận phải chơỉ từ mặt đất trở lên, từ đầu đến chân, từng đường gân thớ thịt đều phải tham gia trận đấu. Nhiều người phải có đầu óc trong thi đấu, nhưng quan trọng hơn hết là phải có một tấm lòng. Nếu may mắn anh sẽ có một đồng đội vừa có đầu óc vừa có một tẩm lòng, lúc ấy không gì có thể làm anh ta bỏ cuộc.” Tôi thường gặp nhiều người rất thông minh và có tài vậy mà khi vào trận anh ta không thể kết hợp với đội của mình. Có những kẻ khiến mọi người nhìn vào và thắc mắc: “Tại sao người như thế mà không tiến xa được nhỉ?” Chúng tôi biết nhiều người dường như có tất cả trong tay mà lại không tiến bộ được, ở đây tôi không nói đến những kẻ lười nhác không dám dấn thân. Tồi nhắc đến những người có kế hoạch đàng hoàng, họ đi học, tìm việc làm tốt đẹp và làm việc tích cực — để rồi cuối cùng chẳng được gì cả. Những người như thế thường ít khi hòa thuận với đồng nghiệp hoặc bị cấp trên không ưa. Bề ngoài họ tỏ ra là những nạn nhân. Chắc chắn phần nào họ kém may mắn, song vấn đề chính là họ không biết cách hòa đồng với môi trường của mình. Tôi biết một người bỏ cả đời để làm việc trong ngành xe hơi. Anh ta học cao và rất có óc tổ chức. Anh là một người thông minh và có thể nói là người có giá nhất trong công ty cũng không ngoa. Vậy mà chẳng bao giờ anh leo lên được chức vụ quan trọng, bởi lẽ anh không có khả năng điều khiển người khác. Nếu cần đánh giá loại người như thế bằng một câu, tôi sẽ nói: “Anh ta gặp khó khăn khi hòa hợp với mọi người.” Vậy thì anh ta có cần thiết không? Là một người điều hành, bổn phận của anh là động viên người khác. Nếu không làm được thì anh đã bị đặt nhầm chỗ. Sự ý thức về cái tôi cũng là điều tự nhiên và cần thiết. Tôi gặp nhiều tay quản lý luôn tỏ ra ngờ nghệch và lúng túng khi phải làm việc với nhà báo, hoặc họ không muốn người ngoài biết họ đang tiến hành công việc đến đâu. Suy cho cùng, nếu một tay lãnh đạo không có một chút ý thức nào về cái tôi của mình, làm sao công ty có thể tự khuấy động và cạnh tranh với các công ty khác? Có sự khác biệt đáng kể giữa cái tôi mạnh mẽ, vốn là điều cần thiết, và cái tôi quá lớn — rất dễ gây hủy hoại. Kẻ có cái tôi mạnh mẽ thường ý thức được khả năng của mình. Anh ta lấy làm tự tin, và suy nghĩ một cách thực tế về điều phải đạt được. Anh ta tiến tới mục đích đó một cách tự chủ. Trái lại, kẻ có cái tôi quá lớn thường có khuynh hướng chờ đợi để được phát hiện tài năng. Anh ta thường thích được vỗ vai khen ngợi, và tự cho mình cao cấp hơn mọi người. Anh ta thích xẵng giọng với cấp dưới. Tạp chí Wall Street có lần gọi tôi là kẻ có cái tôi quá lớn, chỉ nhìn đời bằng nửa con mắt. Nhưng nếu đó là sự thật, tôi đáng lẽ đã không thành công trong một sự nghiệp vốn đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ với nhiều người khác. Theo tôi, cách hay nhất để phát triển một sáng kiến là thông qua thăm dò ý kiến các đồng nghiệp trực tiếp làm việc. Việc này giúp ta ý thức về tinh thần đồng đội và nhìn thấy khả năng liên hợp. Tôi hết sức tin tưởng việc dành thời gian bàn luận với các đồng nghiệp — không hẳn là trong các cuộc họp chính thức, mà là giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, cùng nhau giải quyết các vấn đề chung. VI. XE MUSTANG Những năm giữ chức giám đốc xí nghiệp ở Ford là thời kỳ hạnh phúc nhất đờỉ tôi. Đốỉ với tôi lẫn các đồng nghiệp, đây là giai đoạn đầy hăng say của chúng tôi. Chúng tôi đứng ở tột đỉnh trong lãnh vực riêng của mình — một sự kết hợp giữa công việc khó khăn và những hoài bão lớn. Dạo ấy, tôi ít khi ngủ yên chờ đến sáng hôm sau mới làm việc. Ban đêm tôi cũng không muốn dứt ra khỏi công việc. Bọn tôi trăn trở tìm sáng kiến, cố gắng tìm ra kiểu mới. Chúng tôi đều trẻ và táo bạo, luôn tự xem mình là những nghệ sĩ phải đế lại những tuyệt tác muôn đời cho hậu thế. Năm 1960, cả nước Mỹ sống thật lạc quan khi Kenneđy bước vào tòa Bạch ốc. Sự tương phản giữa thập niên mới này và thập niên 1950, giữa Kennedy và Eisenhower có thể đúc kết trong một danh từ: tuổi trẻ. Song trước khi tôi có thể hành động để thực hiện ước mơ tuổi trẻ của mình, vẫn còn nhiều vấn đề phải xem xét. Sau thành công ngoạn mục của chiếc Faleon, Robert McNamara được giao nhiệm vụ tung ra một loại xe hơi mới. Loại này sẽ được làm mẫu ở Tây Đức và được mệnh danh là Cardinal. Người ta dự định sẽ giới thiệu trên thị trường vào mùa thu năm 1962. Khi tôi trông coi hãng Ford, nhiệm vụ của tôi là giám sát việc sản xuất loại xe đó. Vì mối quan tâm của McNamara là xe phải tiết kiệm nhiên liệu và đạt hiệu quả về giao thông, Cardinal được xem là tung ra để cạnh tranh với xe Volkswagen. Cũng như Falcon, đó là loại nhỏ, trang nhã và giá rẻ. Cậ hai loại đều phản ảnh quan điểm của McNamara: xe hơi phải phục vụ giao thông chứ không phải đồ chơi. Tôi bay sang Đức để xem xét việc thiết kế xe. Đó là lần đầu tiên tôi đi châu Âu và chỉ riêng điều đó cũng đã thú vị. Nhưng khi tôi tận mắt nhìn thấy chiếc Cardinal, tôi khá thất vọng. Đó là loại xe có động cơ V-4 rất phù hợp với thị trường châu Âu. Nhưng ở Hoa Kỳ thật khó lòng mà bán được ba trăm nghìn chiếc như đã dự đoán. Mặt khác, xe Cardinal quá nhỏ và kiểu lại xấu. Thật không thích hợp với giới tiêu thụ ở Mỹ. McNamara có vẻ đã đi trước thời đại những mười năm. Trong một số ngành kỹ nghệ, đi trước thời đại là một thuận lợi lớn. Nhưng ở Detroit thì không phải thế. Chẳng hạn trong kỹ nghệ xe hơi, không thể tiến lên quá xa phía trước hoặc ở lại phía sau người tiêu thụ. Tung ra một sản phẩm mớỉ quá sớm cũng chẳng khác gì tung ra quá trễ. Có một huyền thoại cho rằng những tay quản lý kỹ nghệ xe hơi chúng tôi phần nào chế ngự được công chúng, rằng chúng tôi có khả năng mách cho thiên hạ biết họ nên mua những loại xe nào. Khi tôi nghe nói vậy, tôi luôn mĩm cười và bảo: “Ước gì được như thế!” Thật ra chúng tôi chỉ có khả năng bán những gì thiên hạ sẵn lòng mua. Chúng tôi chiều theo công chúng hơn là dẫn dắt họ. Đương nhiên chúng tôi phải làm hết sức để thuyết phục họ mua sản phẩm của mình. Nhưng đôi khi nỗ lực của chúng tôi xem ra không tác dụng mấy. Sau khi từ Đức về, tôi đến gặp thẳng Henry Ford. Tôi bảo ông ta: “Chiếc Cardinal là một thất bại, nó có thể làm công ty chúng ta phá sản. Chúng ta không thể tung ra một mẫu xe mới mà giới trẻ không thấy hấp dẫn chút nào.” Tôi nhấn mạnh khía cạnh trẻ vì hai lý đo. Trước hết, tôi bắt đầu ý thức về sức mạnh kinh tế của thế hệ sau này. Thứ hai, tôi hiểu rằng các ông chủ thường thích làm ra vẻ thông hiểu giới trẻ để tỏ ra mình rộng lượng. Giải quyết xong vụ Cardinal, tôi thong dong soạn đường lốỉ cho mình. Ngay lập tức, tôi thành lập một nhóm trẻ gồm những tay thông minh và sáng tạo thuộc ê-kíp của tôi. Cứ mỗi tuần chúng tôi gặp nhau một lần tại bàn ăn tốì của quán Fairlane ở Dearborn, cách chỗ làm việc khoảng một dặm. Ở đây mọi người tha hồ bàn luận. Chúng tôi chọn khách sạn làm nơi gặp gỡ, bởỉ lẽ tại văn phòng rất nhiều người bảo thủ sẵn sàng nhúng mũi vào việc chúng tôi. Tôi là một thanh niên đầy sức sống nhưng chưa được dịp chứng tỏ khả năng của mình. Các bạn của tôi đều có tài, song họ không phải luôn nổi bật trông công ty. Chúng tôi tự gọi mình là Ủy ban Fairlane. Bọn tôi mơ hồ ý thức rằng thị trường sẽ có nhiều thay đổi trong vài năm sắp tới, mặc dù không có cách nào để nắm đích xác sự thay đổi đó. Trong khi ấy, các tay nghiên cứu thị trường của chúng tôi khẳng định rằng trong thập niên này giới trẻ bắt đầu chiếm một con số lấn át trong dân số. Bởi lẽ tuổi trung bình của công chúng bắt đầu giảm xuống với một tốc độ không ngờ. Sau thế chiến thứ II những đứa bé chào đời hàng loạt nay đã trở thành những chàng trai đang nắm vận mệnh thị trường. Trong thập niên 1960 số lượng thanh niên từ hai mươỉ đến hăm bốn sẽ gia tăng hơn năm mươi phần trăm. Hơn nữa, thành phần từ mười tám đến ba mươi bốn tuổi sẽ giải thích cho phân nửa số gia tăng về bán xe so với toàn ngành kỹ nghệ trong mười năm sắp tới. Các nhà nghiên cứu đưa ra những dữ kiện có phần mơ hồ song rất thú vị. Không những bây giờ thế hệ trẻ chiếm đa số mà họ cũng là thế hệ có học vấn cao hơn trước đây. Chúng tôi đều biết rằng những người tốt nghiệp đại học thường thích mua xe hơi với giá cao hơn những người ít học, và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy số sinh viên đại học sắp sửa tăng gấp đôi vào năm 1970. Về phía những khách hàng lớn tuổi cũng có những thay đổi thú vị không kém. Chúng tôi bắt đầu nhận thấy tâm lý họ thay đổi. Từ chỗ thích những xe có lợi ích kinh tế trong thập niên 1950 mà tiêu biểu là xe Falcon, người tiêu thụ bắt đầu không chỉ quan tâm đến chức năng thuần túy mà còn có khuynh hướng chuộng các mẫu xe thể thao và sang trọng. Khuynh hướng này lại tái diễn vào năm 1984. Khi phân tích toàn bộ dữ kiện trên, chúng tôi đi đến một kết luận khá hiển nhiên: trước đây xe hơi thường phải vất vả tìm kiếm thị trường, giờ đây chính thị trường lại đi tìm xe hơi. Quá trình thông thường là sản xuất xe hơi rồi sau đó bắt đầu đi tìm người tiêu thụ. Nhưng bây giờ chúng tôi đang chuẩn bị làm ngược lại: cung cấp sản phẩm mới cho thị trường đang đói hàng hóa. Bất cứ chiếc xe hơi nào đến tay khách hàng trẻ cũng phải hội đủ ba yếu tố chính: kiểu đẹp, hiệu suất cao và giá rẻ. Thực hiện một mẫu mới như thế không phải là chuyện dễ dàng. Nhưng nếu làm được, chúng tôi sẽ đi đến thành công lớn. Chúng tôi lại nghiên cứu tiếp và học hỏi ít nhiều về thị trường cho phù hợp với xe mới. Trước hết, các gia đình bắt đầu đòi hỏi phải có hai xe, chiếc thứ hai có dáng nhỏ hơn và thể thao hơn chiếc đầu. Kế đến, phụ nữ bắt đầu thích mua xe hơi, họ chuộng những xe nhỏ và dễ sử dụng. Ngoài ra những người độc thân bắt đầu chiếm con số đáng kể trong khách hàng, đồng thời họ chọn loại xe nhỏ và có dáng dấp thể thao. Sau cùng, rõ ràng trong những năm tới đây, người Mỹ sẵn sàng dành nhiều tiền cho việc giao thông và giải trí. Ủy ban Fairlane bắt đầu thu thập những dữ kiện đặc biệt để vẽ kiểu xe. Xe phải nhỏ nhưng không được nhỏ quá. Thị trường đòi hỏi xe hai chỗ có thể gia tăng, song chỉ giới hạn ở con số một trăm ngàn. Có nghĩa là xe hai chỗ ngồi chưa phải là phổ biến lắm. Thông thường xe phải có bốn chỗ ngồi. Và sau cùng nó phải rẻ. Mục tiêu của chúng tôi là bán mỗi chiếc xe không hơn 2.500 đô la. Về mặt dạng kiểu, tôi cũng đã mường tượng được. Tôi thường về nhà lục lọi sách vở và xem qua tất cả các hình ảnh xe hơi đã từng được thiết kế, Chiếc xe làm tôi chú ý nhất là chiếc Continental Mark. Nó phù hợp với ước mơ của mọi người. Đặc điểm của xe Mark là mui ngắn và thân xe dài. Chiều dài của thân xe tạo ra cảm giác về hiệu suất và sức sống. Sau cùng tôi quyết định đây là loại xe mà mội người ưa chuộng. Nhóm chúng tôi bàn luận, những ý kiển cụ thể càng thành hình. Xe của chúng tôi phải có dáng thể thao rõ ràng và có những nét đặc trưng. Sao cho mọi người nhìn vào là nhận thấy ngay, không lẫn lộn với bất cứ chiếc nào khác trên thị trường. Nó phải dễ sử dụng và chứa được bốn người. Nó phải là xe thể thao nhưng phải hơn các xe thể thao khác. Chúng tôi muốn chế ra một loại xe mà người ta có thể lái nó đến câu lạc bộ vào những tối thứ sáu, đi du lịch xa vào thứ bảy và đi lễ nhà thờ vào chủ nhật. Nói cách khác, ý định của chúng tôi là cùng một lúc đáp ứng nhiều thị trường. Chúng tôi phải mở rộng số lượng khách hàng bởi vì cách duy nhất để sản xuất xe mới đồng thời bán rẻ mà không bị lỗ là phải bán cho thật nhiều. Thay vì sản xuất nhiều mẫu cùng một loại, chúng tôi quyết định phát triển một loại căn bản đáp ứng được nhiều ý thích. Như thế, khách hàng có thể cùng lúc mua một chiếc xe vừa có lợi ích kinh tế, vừa hào nhoáng, có hiệu suất cao, và đặc biệt là vừa túi tiền. Nhưng vấn đề còn phải xét lại là: chúng tôi có đủ tiền để sản xuất không? Một chiếc xe mới từ đầu đến đuôi đòi hỏi ba đến bốn trăm triệu đô la. Câu giải đáp là: phải sử dụng những bộ phận cũ đã có sẵn để giảm bớt phí tổn. Động cơ, hộp số và trục xe của chiếc Falcon đã có sẵn. Nếu muốn làm lại sẽ rất tốn kém. Còn nếu sử dụng một số bộ phận có sẵn của chiếc Falcon, sau cùng chúng tôi cồ thể làm ra một loại xe mới mà chỉ phải bỏ ra 75 triệu đô la. Nghe có vẻ ngon lành nhưng không phải ai cũng dễ dàng đồng ý. Dick Place, người phụ trách kế hoạch sản xuất cho rằng thiết kế một xe thể thao với các bộ phận xe Falcon chẳng khác nào gắn đầu gà vào đít vịt. Tôi giao cho Don Frey và Hal Sperlich nghiên cứu vấn đề này. Họ thử nghiệm qua nhiều mẫu khác nhau và sau cùng đi đến kết luận rằng: đế thiết kế xe mới, bộ phận bên ngoài phải làm lại hoàn toàn mới. Chúng tôi có thể giữ lại động cơ của chiếc Falcon, còn hình dáng bên ngoài phải làm lại tất cả. Vào cuối năm 1961, chúng tôi đề ra mốc thời gian cho mình. Hội chợ quốc tế New York dự định khai mạc vào tháng 4-1964, và đó sẽ là nơi thích hợp để chúng tôi giới thiệu sản phẩm mới. Đó là một nơi có tầm vóc và qui mô lớn có thể gây được tiếng vang. Còn một vấn đề quan trọng chúng tôi phải giải quyết: vẽ thiết kế xe. Trong bảy tháng đầu 1962, các nhà vẽ thiết kế của chúng tôi đã đưa ra không dưới mười tám mẫu khác nhau với hy vọng một trong số đó sẽ trở thành hiện thực. Nhiều mẫu trong số đó khá độc đáo, tuy nhiên không có mẫu nào là hoàn chỉnh. Lúc bấy giờ tôi cảm thấy mất kiên nhẫn. Nếu chúng tôi chuẩn bị ra mắt chiếc xe vào tháng tư năm 1964, chúng tôi cần có mẫu thiểl kế ngay bây giờ. Chỉ còn lại hai mươi mốt tháng để mọi người cùng đồng ý với nhau về mẫu cuối cùng, đề ra kế hoạch sản xuất, mua máy móc chế tạo, xác định nguồn nguyên liệu và sắp xếp người bán sản phẩm. Chúng tôi quyết định tổ chức một cuộc tranh tài giữa các nhà vẽ thiết kế. Chúng tôi triệu tập ba tay vẽ thiết kế cừ khôi nhất trong công ty và công bố rằng mỗi người sẽ chịu trách nhiệm đề cử các tay thiết kế trong nhóm của mình, và mỗi người sẽ thực hiện ít nhất một mẫu xe thể thao nhỏ để chúng tôi chọn sản xuất. Các nhà thiết kế được yêu cầu phải làm mẫu bằng đất sét và chuẩn bị đưa ra vào ngày 16 tháng tám. Trong quá trình làm việc, các trưởng nhóm chịu trách nhiệm hướng dẫn nếu có gì trục trặc. Sau hai tuần làm việc liền tục, đã có mười bảy mẫu chuẩn bị trình làng. Người thắng cuộc là Dave Ash, thuộc nhóm do Joe Oros hướng dẫn. Khi việc đã gần xong, Joe mời tôi đến để xem qua. Tôi bị thu hút ngay bởi mẫu xe đó: mặc dù chiếc xe nằm trên sàn bất động, tôi có cảm giác như hình mẫu bằng đất sét nâu đó bắt đầu chuyển bánh. Dave gọi nó là chiếc Cougar. Lập tức sau khi đưa ra, một hội đồng được thành lập để nghiên cứu tỉ mỉ các chi tiết. Hội đồng này gồm những người điều hành công ty ở cấp trên và cả cấp dưới. Tôi đã trải qua một trận đấu gay go khi thuyết phục sản xuất loại xe này. Trước hết, cấp trên của tôi không tin tưởng như chúng tôi rằng thị trường hiện nay đa số là những khách hàng trẻ. Trước đó, họ đã đưa ra mẫu xe Edsel nhưng chưa tới đâu nên bây giờ rất ngại đón nhận thêm một mẫu mới. Điều tệ hơn cả là tiền vốn không lồ đã được dùng vào việc mua sắm máy móc chung đến năm 1965. Vấn đề đặt ra lúc này là: công ty có đủ vốn để sản xuất thêm một mẫu xe mới hay không — nhất là mẫu đó không dám hứa hẹn một lợi tức lớn. May mắn là Henry Ford có vẻ cởi mở hơn đốì với kế hoạch. Thái độ này hoàn toàn tương phản với thói quen của ông trước đây. Trong khi đang lắng nghe tôi, đột nhiên Henry Ford nói: “Tôi phải đi đây” và bước ra khỏi phòng. Tôi chưa bao giờ thấy ông lạnh lùng đến thế. Khi về nhà tôi kể với Mary: “Kế hoạch thú vị của anh thế là tiêu tan. Henry thậm chí không thèm để ý. Tôi hết sức tuyệt vọng. Nhưng ngày hôm sau tôi mới bỉết được rằng sự bỏ đi đột ngột của Henry không phải lỗi nơi tôi. Chỉ vì ông cảm thấy sức khỏe không bình thường nên bỏ về sớm, và nằm dưỡng bệnh liên tiếp sáu tuần sau. Khi trở lại công ty, ông cảm thấy mọi việc dễ chịu hơn, kể cả kế hoạch về chiếc xe mới của chúng tôi. Khi chúng tôi đang bắt tay thiết kế chiếc xe đầu tiên, Henry có lần đến xem thử. Ông ngồi vào xe và nói: “Chỗ ngồi phía sau hơi chật. Cần nới rộng thêm một inch cho chỗ để chân.” Rất tiếc thêm một inch vào bên trong xe hơi có nghĩa là phải thiết kế lại, và không ai trong chúng tôi đồng ý làm điều đó cả. Nếu làm lại để chuyển từ thất bại thành lợi tức lớn, thì chúng tôi dám thêm mười inch nữa lắm. Sau một thời gian bàn bạc, chúng tôi cùng đồng ý đổi tên xe là Mustang. Mustang là tên một loại ngựa thảo nguyên, nhưng thật ra chúng tôi không đặt tên xe theo ngựa, mà vì đó là tên một chiến đấu cơ thần tốc trong thế chiến thứ II. Sau khi chiếc Mustang được giới thiệu, người ta thường thích thú chỉ vào biểu tượng con ngựa phía trước xe. Con ngựa chạy theo chiều kim đồng hồ và có vẻ như đang lạc đường. Tôi trả lời với họ rằng Mustang là một loại ngựa hoang chứ không phải là ngựa thuần chủng. Và dù cho nó có chạy theo hướng nào đi nữa tôi tin chắc rằng nó đi đúng đường. Lúc sắp cho ra mắt chiếc xe, chúng tôi bắt đầu thực hiện nghiên cứu thị trường. Một trong những lần trắc nghiệm cuôì cùng của chúng tôi rất thú vị. Chúng tôi cho mời một nhóm có chọn lọc gồm những cặp vợ chồng từ nhiều vùng khác nhau ở Detroit vào phòng giới thiệu sản phẩm. Mỗi cặp đều đã có một chiếc xe hơi loại trung bình và thu nhập của họ cũng không cao. Điều đó có nghĩa là họ không có ý định mua thêm xe hơi. Chúng tôi cho họ xem xe Mustang mới và cho thu băng những lời nhận xét ban đầu của họ. Chúng tôi để ý thấy những cặp khá giả đều có cảm tình với kiểu xe, trong khi các công nhân nghèo hơn cho rằng Mustang là biểu hiện của tài sản và địa vị. Khi chúng tôi yêu cầu họ thử định giá chiếc xe, hầu hết mọi người đều đưa ra một con số cao hơn các loại xe khác đến một ngàn đô la. Khi chúng tôi hỏi họ có muốn xe này không, hầu hết đều đáp không. Họ giải thích rằng nó đắt quá, hoặc nhỏ quá, hoặc khó chạy. Nhưng khi chúng tôi cho họ biết giá tiền thật của chiếc xe, một chuyện buồn cười đã xảy ra. Hầu hết mọi người đều thốt lên: “Tuyệt quá! Vậy mà tôi lại phản đối!” Đột nhiên mọi lý do họ đã đưa ra đều tan biến, thay vào đó họ nêu lên những nhận xét ca ngợi chiếc xe. Một người nói: “Thấy tôi đậu chiếc xe này trước nhà, hàng xóm thế nào cũng lấy làm lạ rằng tôi mới trúng số chăng.” Một người khác thì bảo: “Trông nó không giống một chiếc xe bình thường mà giá tiền vẫn thế.” Khi cho tung loại xe này ra thị trường, chúng tôi nhấn mạnh đến giá rẻ của nó. Chúng tôi cố gắng giữ giá không hơn 2.500 đô la như đã định. Sau cùng, chúng tôi chỉ bán 2,368 đô la mỗi chiếc. Những điềm lành lại tiếp tục xuất hiện. Vào tháng giêng năm 1964, tức một vài tuần sau khi tung xe Mustang ra thị trường, điều kiện kinh tế trở nên thuận lợi hơn bao giờ hết. Sau này chúng tôi biết rằng những tháng đầu năm 1964 đánh dấu tốc độ bán xe nhanh nhất trong lịch sử. Nói chung không khí bắt đầu phản ảnh niềm lạc quan và tự tin. Xe Mustang bắt đầu được sản xuất hàng loạt. Chúng tôi đã sắp đặt sản xuất 8.160 chiếc trước ngày ra mắt chính thức, sao cho mỗi đại lý của công ty có ít nhất một chiếc để quảng cáo trong phòng trưng bày của mình. Chúng tôi đẩy mạnh việc quảng cáo xe Mustang. Chúng tôi cho mời các phóng viên báo chí đến Dearborn, và chúng tôi trao cho họ mỗi người một chiếc Mustang để chạy thử vài tuần. Bốn ngày trước khi xe được chính thức tung ra, hàng trăm ký giả đến tham dự cuộc họp giới thiệu xe Mustang từ New York đến Dearborn, và cuộc hành trình dài 700 dặm mà không bị trục trặc gì là một biểu hiện hùng hồn về phẩm chất của nó. Báo chí không ngớt ca ngợi xe Mustang bằng những lời hoa mỹ nhất kèm theo hình ảnh đăng trên trang bìa của hàng trăm tạp chí khác nhau. Ngày 17 tháng tư, đại lý công ty ở khắp nơi phải vất vả để đón tiếp khách hàng quá đông, ở Chicago, một đại lý đã phải khóa cửa phòng triển lãm để chặn đứng khách hàng đông nghẹt bên ngoài. Một đại lý ở Pittsburgh bị khách hàng bao vây dày đặc đến nỗi không thể đưa xe ra được, ở Detroit, một đại lý khác nói rằng đông đảo công chúng đến xem xe Mustang đã đến bằng nhiều xe thể thao khiến cho bãi đậu xe chẳng khác nào một buổi festival xe hơi quốc tế. Ở Garland, Texas, một đại lý công ty chứng kiến mười lăm khách hàng đấu giá đòi mua chiếc xe Mustang duy nhất đang được trưng bày. Sau cùng họ phải bán cho người trả giá cao nhất — anh này cương quyết mua bằng cách nằm suốt đêm trong xe hơi để không ai giành được; ở Seattle, một tài xế xe vận tải vì mải lo dán mắt vào chiếc xe Mustang được trưng bày, anh ta không kiềm chế được và đã đâm xe vào cửa sổ phòng triển lãm. Xe Mustang quả là một thành công không thể tưởng tượng nổi. Chỉ trong tuần đầu bày bán, các cơ sở bán xe đã thu hút bốn triệu khách hàng đến thăm. Sự tiếp nhận của công chúng thật vượt quá hy vọng ban đầu. Báo chí cũng đóng một vai trò quan trọng để tạo bầu không khí kích động. Ảnh chụp xe Mustang được trình bày trên bìa báo cả hai tờ Time và Newsweek mà không cần đòi tiền quảng cáo. Có thể nói rằng chỉ riêng hai tạp chí này đã giúp chúng tôi bán thêm được 100 ngàn chiếc xe nữa. Các báo chí ca ngợi rằng Mustang không chỉ là một loại xe mới, nó giống như xe đua kiểu châu Âu mà dân thể thao Mỹ thường mơ ước. Họ nói rằng Iacocca đã thiết kế xe Mustang một cách phóng khoáng, giá phải chăng và cùng một lúc đáp ứng nhiều nhu cầu đến nỗi nó đã giành được hai phần ba tổng số khách hàng mua xe của cả nước. Một tạp chí chuyên đề về xe hơi đã viết: “ThỊ trường lâu nay tìm kiếm chiếc xe lý tưởng nay đã tìm được nó.” Nhưng chúng tôi không thể nào kể xiết số báo chí quảng cáo cho mình. Chỉ riêng ngày giới thiệu xe, chúng tôi đã đọc được quảng cáo về Mustang trên hai ngàn sáu trăm tạp chí khác nhau. Chương trình truyền hình quảng cáo thương mại củạ Walter Thompson đã thực hiện một phim quảng cáo đặc biệt dựa theo một nhân vật của James Thurber vốn mơ ước trở thành một tay đua xe hơi cự phách. Trong bộ phim có một đoạn: Henry Foster, một người nổi tiếng bảo thủ và khó tính vừa rời khỏi cửa hiệu. Một phụ nữ ở cửa hàng bên cạnh nói với một ngườỉ khác: “Bồ có nghe nói gì về Henry Foster không?” Khi ấy Henry tiếp tục rảo bước đến góc phố và chui vào chiếc xe Mustang màu đỏ lộng lẫy. Ông tháo chiếc mũ hình quả dưa thường đội vứt đi và thế bằng mũ nhung thể thao mớỉ mua. Rồi ông cởi bỏ áo khoác và thay bằng áo veste màu đỏ diêm dúa. Sau cùng ông đổi cặp kính cổ lỗ xỉ để hay bằng kính đua xe hiện đại. “Chuyện lạ đã xảy ra với Henry kìa,” giọng người phụ nữ ban nãy tiếp tục. “Xe Mustang đã đến với Henry,” một phụ nữ khác tiếp lời. Nàng trẻ đẹp, hấp dẫn, và đang chờ Henry trên cánh đồng cỏ xanh tươi sau khi đã bày sẵn bữa tiệc rượu ngoài trời. Chúng tôi cũng giới thiệu xe Mustang ở mười lăm sân bay nhộn nhịp nhất nước và trong phòng triển lãm của hai trăm nhà nghỉ mát dọc theo bờ biển. Trong khi diễn ra các trận football ở trường đại học Michigan, chúng tôi đã ký hợp đồng đăng ký chỗ đậu xe trước và dựng bản thật to: “Khu đậu xe Mustang.” Chúng tôi cũng trực tiếp gởi thơ đến hàng triệu chủ nhân xe nhỏ trên khắp đất nước. Chỉ sau vài tuần, tôi nhận thấy rõ ràng rằng chúng tôi phải mở thêm một xưởng sản xuất thứ hai. Tính toán sơ khởi cho thấy chỉ trong năm đầu, 75 ngàn chiếc xe Mustang đã đến tay khách hàng. Tuy vậy, dịch vụ vẫn phát triển không ngừng và chúng tôi dự tính bán thêm được 200 ngàn chiếc nữa. Để sản xuất số lượng khổng lồ đó, chúng tôi phải thuyết phục các giám đốc quản lý để xây dựng thêm một phân xưởng ở San Jose, California. Xe sản xuất không đủ bán, thành thử khó có thể biết đích xác chúng tôi có thể bán ra được bao nhiều. Tốc độ bán hàng năm lúc ấy là 360 ngàn chiếc và sau đó chúng tôi lại tiếp tục mở phân xưởng thứ ba ở Metuchen, New Jersey. Chỉ trong hai năm đầu xe Mustang đã đem lại lợi nhuận 1,1 tỷ đô la! Vài tuần sau khi giới thiệu xe Mustang, chúng tôi nhận được vô số thư từ phía khách hàng. Tôi luôn đọc thư của khách hàng từ trước đến nay và nhận thấy rằng hầu hết chỉ viết thư đến công ty khi có với đề trục trặc. Tuy nhiên đối với xe Mustang, họ đều bày tỏ nhiệt tình và lòng biết ơn. Một trong những bức thư tôi thỉch nhất là của một khách hàng ở Brooklyn gửi đến bốn ngày sau khi xe được tung ra. Ông ta viết: “Trước giờ tôi ít khi quan tâm đến xe hơi, ít ra kể từ khi xe hơi tràn ngập thị trường. Hơn nữa, New York không phải là nơi để chơi xe hơi. Các ông chủ thường cho chó của họ phóng uế lên các bánh xe. Bọn nhóc phá như quỷ sứ. Cảnh sát thì đòi vé mới cho đậu xe. Bồ câu làm tổ trong xe, còn đường sá thì tồi tệ. Xe buýt giành đường, tắc xi chạy ẩu, và giá xăng cao hơn các nơi khác ba mươi phần trăm. Các công ty bảo hiểm khó tin cậy. Các khu thời trang thì khó lòng lách xe qua được...” Và đây là dòng cuối cùng: “Nhưng Mustang đã làm tôi đổi ý.” Khi nghiên cứu danh sách khách hàng mua xe, chúng tôi nhận thấy tuổi trung bình của họ là ba mươi mốt, tuy nhiên cứ sáu người thì có một người từ bốn mươi lăm đến năm mươi bốn tuổi. Có nghĩa là xe này không giới hạn ở lứa tuổi thanh niên. Gần hai phần ba số khách hàng đã lập gia đình, và hơn phân nửa có trình độ đại học. Chưa đầy một năm, đã có nhiều câu lạc bộ Mustang mọc lên. Hàng trăm câu lạc bộ mang tên này, như: câu lạc bộ mặt kính, nón, cậu lạc bộ đồ chơi Mustang cho trẻ con. Thậm chí có lần tôi thấy một bảng quảng cáo trước cửa hiệu bán bánh ghi rằng: “Bánh ngon lành như xe Mustang đây!” Người ta thường nói rằng việc gì tốt đẹp đến đâu cũng phải đến hồi kết thúc, và xe Mustang không phải là một ngoại lệ. Năm 1968, trong cuộc họp thường niên, một phụ nữ có cổ phần đã lớn tiếng phàn nàn: “Khi xe Thunderbird mới xuất hiện, nó là mẫu xe thể thao tuyệt đẹp. Rồi các anh thổi phồng nó lên đến nỗi cuối cùng thiên hạ chán ngấy. Xe Mustang cũng lâm vào tình trạng tương tự. Sao các anh không để cho sự việc được diễn ra bình thường? Các anh thổi phồng nó lên rồi lại chế ra một kiểu khác, tiếp tục thổi phồng rồi lại tiếp tục sáng chế.” Rất tiếc bà ta nói đúng. Vài năm sau khi giới thiệu, xe Mustamg không còn ngon lành như trước nữa. Nó giống như một con lợn béo phị. Năm 1968, Bunkie Knudsen trở thành giám đốc mới của công ty Ford. Lập tức ông cho lắp một động cơ kỳ quái để nhân đôi mã lực xe Mustang. Để chứa được động cơ này, ông cho nới rộng toàn bộ xe. Vào năm 1971, xe Mustang dài thêm tám inch và rộng thêm sáu inch, đồng thời nặng hơn xe cũ khoảng 300 kí lô. Đó không còn là chiếc xe cũ nữa và tốc độ bán ra bắt đầu giảm đi rõ rệt: Từ năm 1966 bán được 550 ngàn chiếc, đến năm 1970 giảm xuống chỉ còn 150 ngàn chiếc — một sự đi xuống trầm trọng. Khách hàng đã bỏ rơi chúng tôi chỉ vì chúng tôi đã bỏ rơi xe của họ. Đó là chưa kể giá xe lại tăng thêm: trước đây là 2.368 đô la, nay đã lên đến 3.368 đô la! Cuối năm 1969, chúng tôỉ bắt dầu đề ra phương án sản xuất Mustang II — một cố gắng quay về với chiếc xe nhỏ đã từng thành công lừng lẫy. Nhiều người ở Detroit khó lòng tin được điều này, bởi lẽ theo luật lệ trước giờ, người ta chỉ chế tạo xe hơi lớn hơn chứ không bao giờ sửa cho nhỏ đi. Đưa ra một kiểu xe nhỏ hơn có nghĩa là chấp nhận chúng tôi vừa phạm sai lầm. Mustang rất thành công mặc dù không được như trước đây, song nó bắt đầu mở đường cho sự kiện kế tiếp. VII. THÊM MỘT THẮNG LỢI Thành công của xe Mustang hiển nhiên đến nỗi chưa đầy một năm khi ra đời, tôi được thăng một chức vụ quan trọng. Vào tháng giêng năm 1965, tôi được cử giữ chức phó giám đốc liên ngành xe hơi và vận tải. Bấy giờ tôi chịu trách nhiệm về kế hoạch sản xuất, quản lý thị trường xe hơi và vận tải ở cả hai xí nghiệp: Ford và Lincoln-Mercury. Văn phòng mới của tôi nằm ở Glass House, lúc bấy giờ được mọi người ở Ford xem là một tổng hành dinh tầm vóc quốc tế. Sau cùng tôi đã trở nên một trọng những nhân vật quan trọng, mỗi ngày ngồi ăn cùng bàn với Henry Ford. Cho đến nay, Henry vẫn là ông chủ của các ông chủ. Vậy mà bỗng nhiên tôi được gặp ông mỗi ngày. Không những tôi là một trong những tay quản lý chính của công ty mà còn là người chịu trách nhiệm về xe Mustang. Ngoài ra tôi còn được sự quan tâm của vị lãnh đạo tối cao này. Sau khi McNamara rời chức vụ năm 1960 để gia nhập nội các của Tổng thống Kennedy, Henry bắt đầu tin dùng tôi, và quan sát tỉ mỉ những việc làm của tôi trong công ty. Với tư cách một phó giám đốc, tôi phải đảm đương nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm mới, đặc biệt trong lĩnh vực quảng cáo và giới thiệu sản phẩm. Tuy nhiên, Henry yêu cầu tôi dốc hết sức lực để lo cho xí nghiệp Lincoln Mercury, nhằm gây ra ở đó một hiện tượng theo kiểu Mustang. Trong nhiều năm, xí nghiệp này được xem là đứa em yếu đuối của gia đình Ford và là một gánh nặng cho toàn công ty. Xí nghiệp đã khởi sự từ năm 1940, vậy mà ngót hai mươi năm sau nó vẫn chưa tạo được chỗ đứng cho mình. Thậm chí có lúc người ta nghĩ đến việc buông xuôi và bán quách xí nghiệp này đi. Việc buôn bán ở đây rất kém trong nhiều năm. Khiển trách các đại lý là điều dễ dàng nhưng xem ra không được công bằng cho lắm. Suy cho cùng, các tay này phải cừ khôi lắm mới chịu đựng được đến năm 1965, bởi lẽ họ không được hưởng lợi nhuận cao như các bộ phận khác. Họ cần có nhiều động lực để thôi thúc sự làm việc, cần đến những tay quản lý giỏi cho khu vực mình, và cần một lãnh đạo cấp cao thực sự quan tâm đến lợi ích của họ. Nhưng quan trọng hơn cả là họ cần sản phẩm mới. Nhận thấy rõ điều đó, chúng tôi bắt tay vào hành động ngay, và năm 1967 là lúc chúng tôi sẵn sàng đưa ra hai loạỉ xe mới: chiếc Mercury Cougar và Mercury Marquis. Đây là hai kiểu xe hào nhoáng có kích thước trung bình. Để tạo tiếng vang cho hai kiểu xe mới này, việc cần thiết phải làm là đập vào mắt công chúng bằng những hình ảnh ngoạn mục nhất. Khoảng mười năm trở lại đây, việc giới thiệu mẫu xe mới hàng năm là một sự kiện quan trọng đốì với các đại lý cũng như đốì với công chúng. Trước ngày ra mắt, xe mới được bọc kín lại. Bọn trẻ con khắp nơi thường tìm cách nhìn trộm qua cửa sổ, hy vọng được nhìn thấy xe mới trước ngày khai mạc. Ngày nay nghi thức đó chỉ còn là một kỷ niệm thú vị. Dạo ấy thường có những cuộc trình diễn quy mô mà chúng tôi tổ chức hàng năm ở Las Vegas. Mỗi mùa hè chúng tôi mời các đại lý đến và cho họ ăn nhậu tưng bừng. Sau đó chúng tôi bỏ ra hàng triệu đô la cho những cuộc trình diễn nhằm giới thiệu sản phẩm mới: người ta có thể chứng kiến xe hơi từ con suối phóng tới, những cô gái đẹp nhảy ra khỏi xe hơi, hàng loạt tiếng nổ có kèm theo khói màu và ánh sáng đẹp mắt. Và còn nhiều kiểu trình diễn hào nhoáng khác nữa, không thua gì những show của nhà hát, có điều ở đây nhân vật chính là xe hơi. Trong những thập niên 1960, chúng tôi thường tổ chức những chuyến du ngoạn và trao tiền thưởng cho các nhà đại lý. Dù cho họ giàu có đến đâu, chúng tôi sắp đặt thật chu đáo những cuộc du lịch đến những địa điểm không ai có thể từ chối. Những chuyến đi đó khiến họ trở nên gần gũi nhau hơn, tinh thần làm việc từ đó được nâng cao, đồng thời tạo cho họ một ý thức về mục đích và quyền làm chủ. Thỉnh thoảng tôi tổ chức những cuộc thăm viếng chính thức. Đổì với tôi, đó là cơ hội tốt nhất để trực tiếp làm việc và tìm hiểu tâm lý các đại lý trong khoảng thời gian ngắn nhất. Đó là một phương pháp lý tưởng vừa giải trí vừa làm việc. Sau cùng, chúng tôi tổ chức màn giới thiệu xe Cougar mới trên đảo St. Thomas. Trên bờ biển có thắp đèn lộng lẫy, một máy bay kiểu thế chiến thứ II từ ngoài khơi bay vào và sà xuống. Khán giả hồi hộp khi chiếc Cougar màu trắng lộng lẫy từ từ đáp xuống bãi cát. Cửa xe bật mở, và ca sĩ Vic Damone bước ra, bắt đầu cất giọng tuyệt vời phục vụ khán thính giả. Tôi đã từng chứng kiến nhiều màn trình diễn giới thiệu sản phẩm trong đời song màn này quả là độc nhất vô nhị. Qua nhiều năm các đại lý không có gì để quan tâm nhiều lắm, nay chiếc Cougar là một ấn tượng đối với họ. Cũng như Mustang, xe có dáng thể thao. Nó là một thành công chớp nhoáng và chẳng bao lâu trở thành sự kiện lớn ở xí nghiệp Lincoln-Mercury. Ngày nay, một chiếc Cougar 1967 còn tốt vẫn là một vật quý trong bộ sưu tập xe hơi. Một trong những người có công giới thiệu sản phẩm phải kể đến là Frank Zimmerman, nhà quản lý đầy tài ba của chúng tôi. Anh quả là một nhân vật khó quên, dáng người cao ráo linh hoạt và rất hài hước. Làm việc với Zimmie là điều thú vị, đôi khi rất hồi hộp, vì cứ mười phút anh lại nảy ra một sáng kiến mới. Khoảng mười phần trăm trong số đó thật tuyệt diệu, nhưng số còn lại thường có vẻ quái gở. Chẳng hạn như để lăng-xê xe Cougar, Zimmie đòi đưa một con gấu thuần hóa đến và cho lái xe từ New York đến California. Để thực hiện màn này, người tập thử phải ngồi phía trước bên cạnh chú gấu. Trong khi đó một gã nhỏ bé trốn ngay phía dưới cây chắn bùn và thực hiện việc lái xe bằng một thứ máy đặc biệt. Theo ý Zimmie, mỗi ngày xe sẽ dừng lại khoảng một chục lần trên đường đi. Khi ấy công chúng sẽ vây quanh và giới báo chí sẽ chụp ảnh. Zimmie nhận xét: “Thử nghĩ đến các đầu đề mà xem: Gấu lái xe Cougar dọc theo bờ biển!” Tôi vốn là người say mê những tư tưởng táo bạo, nhưng đây quả là điều hơi quái gở đốì với tôi. Mấy năm sau, Henry nhận được một bức thư của tay nuôi thú nọ, nói rằng hắn đã huấn luyện một chú ngựa biết lái xe. Thậm chí chú ta còn biết bóp còi bằng cách ấn mũi nữa! Thực ra chúng tôi đã sử dụng thú để giới thiệu xe Cougar. Theo đề nghị của hãng quảng cáo cho Lincoln-Mercury, chúng tôi đã thử nghiệm bằng một con báo đốm. Văn phòng đại diện của hãng ở New York đã táo bạo đứng ra chịu trách nhiệm tìm một chú báo thuần hóa để thực hiện cuốn phim quảng cáo này. Đây không phải là chuyện dễ, vậy mà chỉ trong vòng một tháng chúng tôi đã dựng được bộ phim mô tả chú báo dữ dằn đang ngồi trên xe hơi. Bên cạnh đó, Zimmie vẫn tiếp tục đề xuất những ý kiến táo bạo. Có lần anh đã đi lùng khắp nước, cố tìm cho ra những người trùng tên với các nhà thám hiểm nổi tiếng, chẳng hạn như Christopher Columbus hay Admiral Byrd. Họ được yêu cầu xuất hiện trong phim quảng cáo có kèm theo chú giải: “Chrỉstopher Columbus vừa khám phá ra xe Mercury mới.” Với xe Marquis, chúng tôi nhấn mạnh tính êm ái trong khi lái và quảng cáo với khách hàng: chiếc xe Marquis đã đạt được thành quả mới trong kỹ thuật và thành chiếc xe chạy êm ái và sang trọng nhất thế giới. Nhưng làm sao có thể trình diễn điều đó trước công chúng? Các kỹ sư của chúng tôi cho giới quảng cáo biết rằng ngồi trên xe Marquis bao giờ cũng êm ái hơn bất cứ loại xe đắt tiền nào khác. Các hãng quảng cáo lên tiếng: “Hãy chứng tỏ điều đó!” Nghe vậy các kỹ sư bèn cho mời đại diện các hãng quảng cáo đến khu vực chạy thử, họ được bịt mắt và ngồi trên xe hiệu Oldsmobile, Buick, Cadillac, và Marquis. Hầu hết đều nhìn nhận rằng Marquis tạo cảm giác dễ chịu nhất. Chẳng bao lâu các hãng quảng cáo bắt đầu đưa ra những cuộc trình diễn để minh họa tính chất này. Trong một màn, người ta để một lọ acid nguy hiểm trong xe, họ treo nó phía trên một chiếc áo lông thú đắt tiền. Một cảnh khác cho thấy dĩa nhạc được mở và âm nhạc phát ra trên ghế khi xe đang chạy. Lại một cảnh khác trình bày Bart Starr, một cầu thủ football nổi danh đang cạo râu trên xe. Thêm một cảnh nghẹt thở nữa: chất nổ được để trên băng sau xe hơi trong khi xe đang chạy mà chẳng hề hấn gì. Để chứng minh chất nổ là thật, kết thúc màn quảng cáo người ta cho nổ tung xe hơi! Một màn gây ấn tượng mạnh mẽ nhất là cảnh một tay cắt kim cương người Hòa Lan đang làm việc trong lúc xe chạy trên những con đường gập ghềnh. Tiếp theo đó, tay cắt kim cương được thế bằng một giáo sĩ đang thực hiện nghi lễ cắt bao qui đầu cho một đứa bé sơ sinh trong khi xe chạy trong mưa qua những con đường xấu nhất. Đôì với tôi đây là một màn hết sức căng thẳng. Một đêm kia khi tôi đang ở Canada dự một cuộc họp, tôi đang nằm trên giường trong khách sạn trằn trọc không ngủ được. Đột nhiên tôi nảy ra một ý nghĩ. Tôi gọi điện thoại cho Gene Bordinat, trưởng nhóm kiểu mẫu xe hơi, và nói; “Tôỉ muốn đưa lưới sắt của xe Rolls-Royce lắp vào mặt trước chiếc Thunderbird của chúng ta.” Lúc đó, chúng tôi đã có chiếc Thunderbird bốn cửa đang hấp hốì trên thị trường. Ý định của tôi là tạo ra một loại xe mới bằng cách sử dụng sàn xe, động cơ và mái của xe cũ xong thay đổi một số chi tiết để mọi người không ai nhận ra. Trong khi cố gắng hình dung một kiểu xe lộng lẫy mớỉ, tôi chợt nhớ ra một điều. Trước đó mấy năm, tức cuối thập niên 1930, Edsel Ford đã đưa ra chiếc Mark, một loại xe sang trọng chạy rất êm và tỏ ra thu hút được một số khách hàng. Vào giữa thập niên 1950, con trai ông là William Clay tiếp tục chế tạo Mark II dựa theo mẫu cũ. Cả hai chiếc này đều theo kiểu cổ điển và là mẫu xe nhiều người mơ ước song rất ít ai mua nổi. Lần này tôi quyết định phục hồi Mark III, dựa trên chiếc Thunderbird có thay đổi một số bộ phận. Xe sẽ có kích thước lớn, có đặc điểm riêng để gây ấn tượng mạnh. Có lần một phóng viên đã so sánh xe này với xe sĩ quan Đức trong thế chiến thứ II. Chúng tôi cho ra mắt Mark III vào tháng tư năm 1968, và ngay trong năm đầu đã đánh bại chiếc Cadillac nổi tiếng. Chúng tôi tiến hành buôn bán và thu được 30 triệu đô la. Sau đó chúng tôi đưa Mark III đi giới thiệu ở nhiều thành phố khác nhau ở Hollywood, chúng tôi đặt xe trên bệ cao, và khách đến thăm phải bước lên các bậc thềm như thể họ đang ra mắt đức vua. Ở Detroit, chúng tôi cho ra mắt xe trong bữa tiệc họp mặt của các nhà xuất bản, tạp chí. Thay vì đặt xe trên một sàn quay như các nhà thiết kế mẫu thường làm, chúng tôi lại cho các tay xuất bản lên sàn quay, khi sàn bắt đầu quay, khách nhìn thấy hàng loạt xe Lincoln và Mark từ trước đến nay, đang đặt xung quanh sàn. Sau cùng trước mặt họ màn mở ra và chiếc Mark III mới toanh xuất hiện. Ấn tượng mạnh mẽ đến nổi các tay xuất bản đặt mua ngay tại chỗ. Tiền lời của chúng tôi lên đến con số đáng kinh ngạc: hai ngàn đô la mỗi chiếc. Ngoài ra, tiền thu được nhanh chóng đến mức chúng tôi không kịp theo dõi. Chỉ trong một năm, riêng xí nghiệp Lincoln chúng tôi đã thu được gần một tỷ đô la. Đây là thành công lớn nhất trong sự nghiệp của tôi. VIII. ĐƯỜNG ĐỀN VINH QUANG Năm 1968, tôi là người có khả năng kế vị chức giám đốc công ty xe Ford. Thành công về Mustang đã chứng tỏ khả năng của tôi. Thắng lợi về Mark III cũng cho thấy tôi không phải tay vừa. Tôi đã 44 tuổi, đã được Henry Ford xem là vây cánh đắc lực của ông. Tương lai tôi đang mở rộng tưởng chừng không gì ngăn cản nổi. Vậy mà định mệnh thật trớ trêu. Công ty General Motors (GM) đã tạo cho Henry một cơ hội ông hằng mơ ước. Dạo đó, công ty GM có một tay phó giám đốc đầy năng lực là Semon Knudsen, thường được thiên hạ gọi là “Bunkie”. Hắn tốt nghiệp kỹ sư và được bầu làm giám đốc xí nghiệp Pontiac trong công ty GM năm bốn mươi bốn tuổi. Hắn trở thành vị giám đốc xí nghiệp trẻ nhất của công ty GM và được mọi người chú ý. Một lý do khiến mọi người quan tâm đến Knudsen là cha y vốn từng là giám đốc công ty GM. Nhiều người cho rằng Bunkie sẽ là người kế vị chức đó, vậy mà ghế giám đốc sau cùng lại rơi vào tay Ed Gole. Bunkie hiểu rằng sự nghiệp của y đã đến hồi kết thúc ở GM. Trước giờ, bọn tôi ở công ty Ford luôn theo dõi việc làm ăn của họ. Đặc biệt, Henry là người luôn dòm ngó và khâm phục GM. Đốì với ông, việc Bunkie Knudsen bất ngờ bị thất sủng là một dịp may trên trời rơi xuống. Có lẽ Henry tin rằng mọi sự thồng thái của công ty GM đều tập trung ở nhiễm thể đi truyền gene của Knudsen. Dù sao, Henry cũng đang lăm le đến gần. Khi hay tin Bunkie sắp sửa từ chức, ông cho mời ngay. Một tuần sau họ thỏa thuận với nhau. Knudsen được cất nhắc lên ghế giám đốc công ty với mức lương hàng năm là 600.000 đô la — không thua gì lương Henry. Để cho Knudsen nhậm chức, Henry phải đưa Arjay Miller xuống (ông này giữ chức giám đốc đã năm năm nay). Miller bất ngờ bị đá đít xuống làm trợ lý giám đốc, một chức vụ tạm thời trong khi chưa biết đưa ông ta đi đâu. Một năm sau, Miller từ chức và làm khoa trưởng khoa thương mại của Đại học Stanford. Bunkie chính thửc bước vào công ty đầu mùa đông 1968, trong khi tôi đang đi nghỉ mát với gia đình. Đột nhiên tôi nhận được cú điện thoại của Henry, yêu cầu tôi gặp ông vào ngày hôm sau. Thậm chí công ty còn phái đến chiến DC-3 để rước tôi về. Sau khi trở về tôi đến gặp Henry. Henry biết rằng tôi sẽ rất phật ý khi Bunkie được đưa lên ghế giám đốc, và ông muốn giải thích với tôi về chuyện đó. Ông tin chắc rằng việc đón nhận một tài năng của công ty GM sẽ làm bộ mặt công ty Ford chuyên biến trong vài năm sắp tới. Đồng thời ông tìm cách trấn an tôi rằng sự có mặt của Bunkie không có nghĩa là sự nghiệp của tôi đã đứt đoạn từ đây. Thậm chí ngược lại là đằng khác, ông bảo tôi: “Tôi vẫn luôn tin dùng cậu. Song cậu hãy còn trẻ, phải học hỏi thêm nữa.” Theo Henry, Bunkie sẽ mang đến những kinh nghiệm quý báu từ phía GM. Ông nhắc tôi rằng: tôi còn trẻ hơn Bunkie những mười hai tuổi, vì vậy phải tỏ ra kiên nhẫn. Ông nhấn mạnh ông không bao giờ muốn mất tôi. Và khẳng định thêm rằng sự kiên nhẫn đó sẽ đựợc đền bù xứng đáng trong tương lai. Vài ngày sau tôi nhận được điện thoại của Sidhey Weinberg, một cộng sự viên của Henry Ford, đồng thời là bạn thân của tôi. Trong bữa ăn trưa thân mật ở New York, Weinberg đoán rằng tôi hẳn phải cay cú trước sự có mặt của Bunkie. Tuy nhiên ông bảo tôi cứ bình tĩnh. Sidney và tôi đều nghe tin đồn này: Công ty GM thở phào nhẹ nhõm vì đã trút được Knudsen. Một nhân vật cao cấp của GM đã phát biểu như sau: “Các vị đã tháo đi gánh nặng dùm chúng tôi. Chúng tôi đang chưa biết xử trí thế nào với Knudsen thì Henry đã ra tay tế độ. Chúng tôi rất biết ơn.” Sidney nhận xét; “Bunkie chẳng ra hồn gì đâu. Rồi sẽ đến lượt cậu gặp may thôi.” Tôi chưa dám tin. Dạo đó tôi thèm địa vị đến điên cuồng. Dừ đã được Henry trấn an, sự có mặt của Bunkie là một gáo nước lạnh tạt vào mặt tôi. Sau cùng, tôi đã trải qua mọi thử thách của công tỵ và đã vượt qua một cách vẻ vang. Vài tuần sau tôi bắt đầu có ý nghĩ từ chức. Một người bạn cố cùng học ở Lehigh là Herb Siegel đề nghị tôi hợp tác trong dịch vụ giải trí. Hèrb nói: “Cậu xem đây. Nếu tiếp tục ở lại đây, cậu chỉ còn nước chờ Henry ban ơn. Và nếu ông ta làm ngơ trước khả nặng của cậu trong vụ vừa rồi, sẽ có thể ông ta tiếp tục đốì xử như thế.” Tôi nghe cũng bùi tai. Tôi bắt đầu đỉ xem nhà cửa ở New York. Vợ tôi, Mary, cũng thích thú với ý nghĩ được trở lại miền đông. Nàng nheo mắt nhận xét: “Nếu làm chỗ cũ chẳng xong, ta lại được dịp thưởng ngoạn hương vị thành phố hải cảng.” Nhưng sau cùng, tôi quyết định ở lại Ford. Tôi yêu kinh doanh xe hơi và yêu mến công ty này. Tôi thực tình không thể hình dung cuộc sống ở nơi nào khác. Có Henry bên cạnh tương lai cũng vẫn sáng sủa kia mà. Tôi tính toán trước rằng Bunkie sẽ không giữ chức lâu và sớm muộn cũng đến phiên tôi thôi. Ở Detroit, việc Knudsen chuyển từ GM đến Ford thường được mọi người bàn tán. Trong ngành của chúng tôi, nhảy sang làm việc cho một công ty cạnh tranh là điều rất hiếm. Điều khiến cho câu chuyện trở nên hấp dẫn thêm là Bunkie không phải là người đầu tiên trong họ nhà Knudsen làm việc cho công ty Ford. Trước đó hơn nửa thế kỷ, cha y là William Knudsen đã làm việc cho ông nội Henry. Sau khi được cất nhắc lên một trong những chức vụ hàng đầu, hai ông bắt đầu có sự hục hặc và Knudsen bị sa thải năm 1921. Khi Knudsen rời Ford, ông kiếm được 50.000 đô la mỗi năm, một số tiền khổng lồ vào thời đó. Một năm sau, ông ký hợp đồng với công ty General Motors. Và bây giờ mới quan hệ Knudsen-Ford đã quay trở lại. Công chúng ở Detroit thú vị trước câu chuyện về Knudsen. Báo chí bắt đầu đưa những tin hấp dẫn: Henry Ford, cháu nội của người đã sa thải William Knudsen, nay mời con trai Knudsen trở lại làm giám đốc. Khi tin về Bunkie được loan báo, nhiều người trong cấp lãnh đạo ở Ford trong đó có tôi hết sức cay cú khi một người của hãng GM lại sắp trở thành ống xếp của chúng tôi. Tôi đặc biệt quan tâm khi nghe có tin đồn rằng Knudsen sắp sửa đưa John DeLorean đến thế vào chỗ tôi. (Dạo ấy DeLorean là một cộng sự trẻ có khả năng của GM, người đã từng sát cánh với Bunkie ở xí nghiệp Pontiac). Tôi và các đồng nghiệp đều tin rằng hệ thống quản lý kiểu GM sẽ không có hiệu quả ở Ford. Nhưng Henry lại cho rằng, chỉ riêng sự có mặt của Bunkie Knudsen ở Glass House cũng đủ làm cho thắng lợi phía GM chuyển sang phe chúng tôi. Điều đó không bao giờ xảy ra. Công ty Ford luôn có cách làm việc riêng của mình. Chúng tôi tiến tới rất nhanh, và Bunkie dường như không theo kịp tốc độ đó. Hơn nữa, y tỏ ra yếu kém về mặt quản trị. Dần dà tôi nhận ra rằng có lẽ công ty GM có lý khi không đặt Knudsen vào ghế giám đốc. Knudsen luôn nghi hoặc tôi. Ý cho rằng tôi đã đeo đuổi chức vụ này trước khi y đến và vẫn tiếp tục dòm ngó trong khi y đương vị. Y đoán đúng cả hai. Rất tiếc, tất cả chúng tôi đều quá bận rộn không thể bận tâm đến chuyện chính trị trong văn phòng. Tuy nhiên chúng tôi đã gặp nhiều bất đồng, nhất là việc đề ra mẫu xe mới. Sau khi bước vào công ty, y bắt đầu làm cho xe Mustang nặng nề và to ra. Knudsen cũng tự cho phép mình thiết kế lại chiếc Thunderbird theo kiểu chiếc Pontiac của y, trước đó vốn là một tai họa. Với tư cách một người chỉ huy, Bunkiè liên hệ rời rạc với người trong công ty. Một trong những thất bại của y là không thể triệu tập được những tay chỉ huy khác từ GM để giúp y thực hiện kế hoạch. Không ai ở Ford cảm thấy thực sự trung thành với Knudsen, do đó y không có quyền hành tận gốc rễ, sau cùng, y cảm thấy mình đơn độc trong bầu không khí liên minh và không dễ dàng chấp nhận. Một thập niên sau, tôi chuyển đến Chrysler và cố gắng không phạm lỗi lầm đó. Các báo chí thường cho rằng tôi muốn nổi loạn chống lại Knudsen. Tuy nhiên thất bại của y chẳng liên quan gì đến tôi cả. Bunkie Knudsen cố gắng lãnh đạo Ford mà không sử dụng cả một hệ thống. Y không quan tâm đến hệ thống quyền lực. Y cố gắng chế ngự chúng tôi bằng cách đưa ra những yêu sách dẫm chân lên quyền hành của chúng tôi. Ngay từ đầu, Ford và GM đã là hai công ty khác hẳn. GM luôn luôn bảo thủ và độc đoán, bao gồm hàng chục ủy ban và nhiều cấp điều hành. Ford ngược lại, tạo được bầu không khí ganh đua, và chúng tôi thường quyết định vấn đề nhanh chóng. Trong thế giới trì trệ và ngăn nắp của GM, Bunkie đã thành công. Còn ở Ford, y chỉ là con cá không gặp nước. Knudsen chỉ tồn tại mười chín tháng. Henry Ford đã thu hút được sự chú ý của công chúng bằng cách thu dùng một tay lãnh đạo của GM, để rồi sau đó ông hiểu ra rằng thành quả trong công ty này không hẳn có thể chuyển sang công ty khác. Ước gì tôi có thể nói rằng Bunkỉe bị sa thải vì đã hủy hoại xe Mustang hoặc vì khả năng kém cỏi. Nhưng thật ra lý do không phải vậy. Bunkie bị sa thải chỉ vì y thường bưởc vào văn phòng Henry, mà không gõ cửa. Đúng vậy — Không gõ cửa! Ed O’Leary, một trong những phụ tá của Herny, kể lại: “Điều đó khiến Henry cáu tiết! Cửa mở, và Bunkỉe đã đứng sẵn đó.” Henry là một ông vua không thể chấp nhận sự bình đẳng, và đó là điều Bunkie không nhận thấy được. Y đã phạm sai lầm lớn khi tìm cách thân mật với Hemy hơn. Một điều người ta không thể làm ở Ford là tiến tới quá gần ngai vàng. Mấy năm trước Beacham đã từng khuyên tôi: “Hãy để cho Henry thấy quyền uy của mình và thấy rằng ông ta thuộc một tầng lớp cao hơn chúng ta.” Việc Henry Ford sa thải Bunkie là một câu chuyện thú vị. Nó tiết lộ cá tánh của ông. Buổi chiều thứ hai nhằm ngày lễ Lao động, ông phái Ted Mecke, một phó giám đốc chuyên trách về quan hệ, đến gặp Bunkỉe tại nhà. Nhiệm vụ của Mecke: cho Knudsen biết y sắp bị sa thải. Nhưng Mecke không thể nói thẳng ra điều đó, và anh chỉ có thể thốt lên: “Henry nhờ tôi cho anh biết rằng ngày mai công việc sẽ gay go đấy.” “Khoan đã nào,” bà Knudsen là một phụ nữ rất tinh tế, bèn hỏi: “Anh đến đây thực sự vì việc gì? Ai phái anh đến và sự việc cụ thể ra sao? Có phải các anh định sa thải chồng tôi?” Bà đoán ra sự thật ngay lập tức, và Mecke không còn cách nào khác hơn là xác nhận. Sáng hôm sau, Henry đến phòng họp. Mặc dù biết rằng tôi sẽ hài lòng thấy Knudsen ra đi, Henry vẫn chưa nói thẳng với y về việc sa thải. Sau cùng Mecke nói với Bunkie: “Có lẽ anh nên đến gặp ông Ford.” Khi Bunkie đến văn phòng Henry, Henry hỏi: “Mecke có nói chuyện với anh chưa?” Bunkie thốt lên: “Cái quái gì xảy ra ở đây thế? Anh định sa thải tôi sao?” Henry gật đầu và nóỉ: “Công việc không trôi chảy.” Henry thường có kiểu nói mơ hồ như thế. Vài phút sau Henry lại bước vào văn phòng tôi. Ông bảo: “Bunkie đang triệu tập một cuộc họp báo.” “Chuyện gì xảy ra vậy?” tôi hỏi. Vào lúc này tôi đã hình dung ra sự việc, song tôi muốn nghe lại từ chính miệng con ngựa già. Henry cố gắng cho tôi biết rằng ông vừa sa thải Bunkie. Nhưng trước cặp mắt soi mói của tôi, Henry dường như không thốt lên lời. Sau cùng ông nói: “Chúng ta có nhiều vấn đề mà Bunkie không hiểu.” Đó là giây phút căng thẳng. Sau đó Bunkie lại xuất hiện trong văn phòng tôi và nói: “Hình như tôi đã bị sa thải, nhưng không chắc lắm.” Vừa khi Knudsen bỏ đi, Henry lại bước vào và hỏi: “Hắn nói gì với anh thế?” Vài phút sau Henry lại trở vào: “Chúng ta sẽ làm gì bây giờ? Bunkie sắp triệu tập họp báo ngay tại đây!” Tôi đáp: “Ô, nếu anh ta bị say, anh ta phải nói một chút gì chứ.” Henry bảo: “Nếu vậy thì hắn phải cho họp báo ở khách sạn, chứ không phải trong tổng hành dinh của chúng ta.” Tôi có một cảm giác trộn pha lẫn lộn về vụ này. Một mặt tôi hài lòng trước sự ra đi của Bunkie. Nhưng đồng thời tôi cũng thấy thương hại y. Tôi không muốn kết cuộc của một giám đốc lại bi thảm như thế. Còn Henry Ford không bao giờ có thể đuổi ai một cách thẳng thừng. Những việc phức tạp như thế ông thường mượn tay người khác. Tôi không khỏi thắc mắc: liệu điều đó sẽ xảy ra với tôi không? Chiều hôm đó tôi nói chuyện với Mary. Nàng bảo: “Sao anh không tận dụng cơ hội này.” Cho dù Bunkie đã ra đi, Henry vẫn chưa sẵn sàng giao chức vụ cho tôi. Thay vào đó, ông lập một ban giám đốc gồm ba người. Tôi chịu trách nhiệm điều hành công việc ở vùng Bắc Mỹ châu, Robert Stevenson trông coỉ về mặt quốc tế và Robert Hampson, phụ trách những việc không thuộc về xe hơi. Cũng may là cuộc cải tổ không kéo dài lâu. Năm sau đó, ngày 10 tháng mười hai năm 1970, sau cùng tôi đã đạt được điều mà bấy lâu nay tôi chờ đợi: ghế giám đốc công ty Ford. Vài ngày trước khi thông báo chính thức, Henry đến văn phòng và cho tôi biết ý định của ông. Tôi chợt nghĩ: “Đây là món quà giáng sinh vĩ đại nhất trong đời!” Rồi chúng tôi cùng ngồi đó yên lặng, ông ngậm thuốc lá, còn tôi hút xì gà, và nhả khói vào nhau. Henry vừa bước ra khỏi phòng, tôi liền gọi điện thoại cho Mary. Rồi tôi điện cho bố ở Allentown để thông báo tin mừng. Trong cuộc đời hoạt động dai dẳng cha tôi cũng có nhiều giây phút hạnh phúc, và cú điện thoại hôm ấy là một trong những niềm hạnh phúc lớn của ông. Khi tôi trở thành giám đốc, công ty xe Ford có khoảng 432 ngàn nhân viên. Toàn bộ bảng lương của chúng tôi lên đến con số hơn 3,5 tỷ đô la. Chỉ riêng khu Bắc Mỹ, chúng tôi đã sản xuất 2,5 triệu xe hơi và 750 ngàn xe tải mỗi năm. Tính tổng cộng số xe bán ra nước ngoài lên đến 1,5 triệu chiếc. Tổng số bán ra năm 1970 là 14,9 tỷ đô la, mang lại lợi nhuận 515 triệu đô la. Lúc bấy giờ 515 triệu không phải là chuyện xoàng, song nó chỉ thể hiện 3,5% tổng doanh số bán. Trong những năm đầu của thập niên 1960, lợi nhuận không bao giờ dưới 5% cả, vì vậy tôi quyết định nâng lên. Mọi người đều biết rằng chỉ có hai cách để kiếm thêm tiền: một là bán thêm sản phẩm, hai là giảm bớt phí tổn. Nhìn kỹ công việc của chúng tôi, tôi càng cảm thấy rằng phải chọn cách thứ hai. Với tư cách giám đốc, một trong những biện pháp đầu tiên của tôi là triệu tập cuộc họp cấp lãnh đạo để thiết lập một chương trình cắt giảm chi phí, bao gồm việc sắp xếp lại thời gian, bố trí lại sự bất hợp lý trong sản xuất cũng như trong phương pháp làm việc. Có nhiều điều cần phải cải tiến. Chẳng hạn, mỗi năm chúng tôi phải bỏ ra hai tuần để chuẩn bị thiết kế mẫu xe mới cho năm tớỉ. Suốt thời gian đó các công xưởng sẽ ngưng hoạt động. Tôỉ thực hiện hàng loạt những chương trình cắt giảm, phí tổn. Tôỉ phải đảm đương nhiều lãnh vực: bán sản phẩm, quản lý thị trường, và thiết kế mẫu xe. Nhưng với tư cách giám đốc, nhiệm vụ hàng đầu đồng thời cũng diễn ra khá thầm lặng là tìm hàng trăm biện pháp khác nhau để cắt giảm phí tổn và gia tăng lợi nhuận. IX. RẮC RỐI TRÊN THIÊN ĐƯỜNG Cho đến khi tôi trở thành giám đốc, Henry Ford vẫn luôn là một nhân vật xa cách. Tuy nhiên hiện nay văn phòng chúng tôi nằm cạnh nhau và chúng tôi gặp nhau thường xuyên hơn, mặc dù chỉ trong các cuộc họp. Tôi càng hiểu rõ về Henry Ford, lại càng lo âu về tương lai công ty và tương lai của chính tôi nữa. Glass House là một cung điện, và Henry nắm quyền lực tối cao, Mỗi khi ông bước vào, người ta bắt đầu bảo nhau: “Hoàng thượng giá lâm.” Các nhân viên sẽ bước chậm lại với hy vọng được gặp ông. Nếu họ may mắn, ngài Ford có thể chú ý đến họ và cất lời chào. Đôi khi ông có thể hạ cố trò chuyện với họ đôi câu. Mỗi lần Henry bước chân vào phòng họp, không khí đột nhiên thay đổi hẳn. Ông chế ngự mạng sống và cái chết của tất cả chúng tôi. Chỉ cần ông ra lệnh: “Xử trảm!” — và thế là xong. Sự nghiệp đầy hứa hẹn nào đổ sẽ tiêu tan thành tro bụỉ mà không cần bàn cãi thêm. Henry là kẻ tôn thờ bề ngoài. Nếu một nhân viên ăn mặc thích hợp và ăn nói đúng lúc, ông sẽ chú ý đến hắn. Nhưng nếu bề ngoài không ra hồn thì hãy coi chừng. Có lần Henry ra lệnh cho tôi sa thải một nhân viên mà dưới mắt ông là một gã “đồng tính.” Tôi bảo: “Thật là vớ vẩn. Đó là một người bạn tốt của tôi. Hắn có vợ con đàng hoàng. Chúng tôi vẫn thường dùng bữa với nhau.” “Tống cổ hắn đi,” Henry lập lại “đó là một thằng đồng tính.” “Vì sao anh nghĩ thế?” tôi nói. “Nhìn kìa. Hắn mặc quần chật quá.” “Henry,” tôi thản nhiên nói, “quần của hắn thì có liên quan gì đến chuyện đó chứ?” “Hắn rất kỳ quặc,” Henry nhận xét. “Tướng đi của hắn trông như đàn bà. Tông cổ hắn đi.” Sau cùng tôi buộc phải sa thải một ngườỉ bạn tốt. Tôi đưa hắn ra khỏi công ty và căm ghét giây phút đó. Nhưng không còn cách chọn lựa nào khác. Sự độc tài là một tánh xấu. Thế mà Henry lại tôn sùng. Khi tôi mới nhận chức giám đốc, Henry triết lý đôi câu về cách quản lý: “Đừng bao giờ cho phép nhân viên mình quá thoải mái. Đừng cho hắn yên thân và tự do hành động theo ý mình. Cần luôn luôn làm trái ý hắn. Phải để cho nhân viên của anh lo lắng và mất thăng bằng.” Bây giờ chắc các bạn đang tự hỏi vì sao vị lãnh đạo công ty xe Ford, một trong những người uy quyền nhất thế giới, có thể cư xử như một tên vô lại? Điều gì khiến ông bất bình thường như thế? Có lẽ phải trả lời như sau: Henry Ford chưa bao giờ phải tranh đấu để đạt đến cái gì. Có lẽ đó là một cậu con cưng sinh ra để thừa hưởng gia tài. Những đứa như thế thường nhìn đòi khỉnh khinh và tư hỏi cuộc sống sẽ ra sao nếu không có bố. Người nghèo thường phàn nàn rằng không ai cho họ nghỉ ngơi, nhưng người giàu lại không bao giờ tự đạt được cái gì bằng chính nỗ lực bản thân. Không ai cho họ sự thật. Thiên hạ chỉ nói những gì họ muốn nghe. Dường như Henry Ford II, cháu nội của người sáng lập công ty xe Ford, đã bỏ ra cả đời để thổi phồng sự việc. Có lẽ đó là lý do tại sao ông thường có cảm giác bất ổn. ông thường tìm cách nhìn cho ra những nơi phản kháng. Từ xa nhìn thấy hai nhân viên trò chuyện trong công ty, lập tức ông cho rằng họ đang bàn bạc một âm mưu! Tôi không muốn là một nhà phân tích tâm lý ở đây, nhưng tôi hiểu rõ ngọn nguồn nỗi sợ hãi của ông. Khi Henry còn nhỏ, ông nội ông thường hay lo lắng vì sợ cướp. Cậu bé lớn lên trong căn nhà kín cổng cao tường, luôn được khóa chặt và canh gác cẩn mật, không dễ gì tin tưởng người ngoài. Cứ như thế, Henry sinh ra hoang tưởng về nhiều thứ. Chẳng hạn, ông rất ghét viết lách. Mặc dù hai chúng tôi quản lý công ty bên nhau đã gần tám năm, hầu hết các hồ sơ của tôi đều không có chữ ký ông. Henry thường khoe khoang rằng ông không bao giờ giữ lại hồ sơ sổ sách gì cả. Thỉnh thoảng ông lại đốt hàng đống giấy tờ. Ông bảo tôi: “Cái thứ đó chỉ tổ làm hại anh. Kẻ nào giữ lại hồ sơ cho lắm sẽ chuốc họa vào thân. Sau cùng nó sẽ rơi vào tay những người không có quyền đọc và đó là cái giá phải trả.” Sau vụ Watergate, ông cảm thấy sự việc trầm trọng hơn: “Thấy chưa? Tôi đã bảo mà: Việc đó có thể xảy ra cho chúng ta lắm!” Có lần ông đến thăm văn phòng tôi, liếc nhìn những tập bản thảo và hồ sơ và nói: “Thật điên rồ. Ngày kia cậu sẽ bị đóng đinh lên thập tự giá vì đã giữ cái của nợ này.” Ông sông theo phương châm của ông nội: “Lịch sử chỉ là hão huyền.” Câu đó đã ám ảnh ông. Và thải độ của ông là hủy bỏ tất cả. Có lần Henry ngồi chụp ảnh. Người được mời đến là Karsh, nhà nhiếp ảnh nổi tiếng của Canada. Như thường lệ, Karsh chụp ảnh rất tuyệt. Bức chân dung Henry độc đáo đến nỗi ông lập tức gởi cho bạn bè và thân quyến. Một hôm Ted Mecke, phụ tá của Henry, bắt gặp tôi đang chiêm ngưỡng bức ảnh. “Anh nghĩ sao về bức ảnh mới của ông chủ?” Ted hỏi. “Thật tuyệt,” tôi đáp. “Nhân tiện, tôi chưa có bức ảnh nào của Henry. Cậu thấy tôi có nên xin một tấm không?” “Đương nhiên, tôi sẽ bảo ông ta ký tên vào.” Vài ngày sau Mecke cho tôi biết: “Ông Ford chưa muốn ký tên vào bức ảnh đó, vì vậy tôi đưa ông ta giữ lại.” Lần tiếp theo tôi đến gặp Henry, nhìn thấy bức ảnh để trên bàn, tôi nhận xét: “Bức ảnh tuyệt quá.” “Cám ơn. Thực ra bức ảnh này dành cho anh. Chỉ có điều tôi chưa ký tên vào đây.” Ông không bao giờ nhắc lại chuyện đó và tôi không bao giờ nhận được bức ảnh. Nó đã biến đi đâu. Đốì với Henry, tặng ảnh là một biểu hiện quá thân thiết — thậm chí với giám đốc của chính mình. Hình như Henry không bao giờ muốn để lại bất cứ kỷ niệm nào có thể chứng minh tình bạn. Cho dù dạo đó chúng tôi là bạn của nhau. Hình như ông hiểu rằng một ngày nào đó ông sẽ phản bội tôi, và không muốn để lại bằng cớ rằng chúng tôi đã từng là bạn. Thậm chí trong những năm đó chúng tôi thường bất đồng quan điểm với nhau. Nhưng tôi luôn cố gắng tránh căng thẳng. Nếu có vấn đề nghiêm trọng cần tranh cãi, tôi cố gắng tránh bàn trước mặt mọi người. Những lúc ấy ông tỏ ra công bằng hơn. Với tư cách giám đốc, tôi không muốn mất thì giờ cho những cuộc tranh luận nhỏ nhoi, mà phải nghĩ đến những chuyện to tát hơn. Trong năm năm sắp tới công ty sẽ đi về đâu? Khuynh hướng chính mà chúng tôi phải dốc sức vào là gì? Sau chiến tranh Ả Rập-Israel năm 1973 và cuộc khủng hoảng nhiên liệu tiếp theo đó, thị trường thế giới có nhiều biến động. Điều đó đòi hỏi chúng tôi phải có phản ứng nhạy bén. Xe hơi nhỏ và tiết kiệm nhiên liệu là hình ảnh của tương lai. Không cần phải tài ba gì mới nhận ra được điều đó. Chúng tôi chỉ cần theo dõi số bán năm 1974. Ở công ty GM tốc độ bán ra giảm xuống 1,5 triệu chiếc, ở công ty Ford giảm nửa triệu. Người Nhật dốc sức sản xuất xe nhỏ, và bán như điên. Tuy nhiên Henry lại cho rằng xe nhỏ là con đường đi vào chỗ chết. Ông thích nói rằng: “Xe nhỏ thì lợi nhuận cũng nhỏ theo.” Ngày nay thực tình mà nói, người ta không thể kiếm tiền bằng xe nhỏ — ít ra là ở Mỹ. Và điều đó càng ngày càng đúng. Nói như vậy không có nghĩa chúng ta không nên chế tạo xe nhỏ. Thậm chí nhiên liệu không khan hiếm chăng nữa, chúng ta cũng phải chiều lòng khách hàng. Nếu họ đòi xe nhỏ mà không được cung cấp, lập tức khách hàng bỏ rơi chúng tôi và quay sang Honda hay Toyota, nơi sẵn sàng chiều ý họ. Điều đơn giản là chúng ta phải quan tâm đến thị trường. Đốì với chúng tôi, việc không thể cung cấp xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu cũng giống như làm chủ một hiệu giày và chúng tôi phải trả lời với khách hàng: “Rất tiếc, chúng tôi chỉ đóng giày cỡ số 9 trở lên.” Xe nhỏ trở thành một khúc xương trong họng Henry. Nhưng tôi phải thuyết phục rằng ít nhất phải chế tạo loại này để bán trên thị trường châu Âu. Ở đó giá nhiên liệu cao và đường sá thì hẹp, thậm chí Henry cũng đồng ý rằng xe nhỏ sẽ phù hợp với thị trường châu Âu. Tôi pháỉ Hal Sperlich, kế hoạch gia sản xuất số một của chúng tôi, băng qua Đại Tây Dương để nghiên cứu thị trường. Chỉ trong vòng một ngàn ngày, Hal và tôi đã thiết kế xong xe mới. Chúng tôi gọi xe nhỏ này là Fiesta và cho rằng đây sẽ là một thành công lớn. Trong ngót hai mươi năm, phe đốì lập ở Ford đã đưa ra nhiều lý do ngăn cản chúng tôi thiết kế loại xe này. Thậm chí giám đốc bộ phận Âu Châu của công ty cũng phản đối chiếc Fiesta. Nhưng tôi biết đây là việc phải làm. Tôi đến văn phòng Henry và trực tiếp gặp ông, tôi bảo: “Các đồng nghiệp của tôi ở châu Âu không thích loại xe này, vậy anh bảo tôi phải làm gì bây giờ? Tôi không muốn chúng ta hành động một cách mò mẫm như chúng ta đã từng làm với chiếc Edsel. Nếu anh không ủng hộ tôi hết mình, chúng ta sẽ dẹp kế hoạch đó.” Henry nhìn thấy vấn đề. Sau cùng ông đồng ý bỏ ra một tỷ để sản xuất Fiesta. Và ông đã không sai lầm. Fiesta là một thành công đáng kể, nó giữ công ty đứng vững ở châu Âu và là một bước ngoặt cho công ty, có thể sánh với công lao chiếc Mustang đã đem lại thành quả to lớn cho sự nghiệp Ford vào thập niên 1960. Ngay khi đó, Sperlich và tôi bắt dầu nghĩ đến hoàn chỉnh chiếc Fiesta trở thành mẫu xe Mỹ năm 1979. Chúng tôi nhận thấy mức nhập cảng xe Nhật đang gia tăng. Công ty GM đang thiết kế xe mới. Công ty Chrysler đưa ra chiếc Omni và Horizon. Trong khi Ford vẫn đang chờ đợi. Nói chung, chiếc Fiesta vẫn còn quá nhỏ đối với: thị trường Mỹ. Vì vậy Hal và tôi quyết định tăng kích thước xe. Tuy nhiên vào lúc này, ưu thế mậu dịch của Nhật cùng phí tổn nhân công cao ở Mỹ làm cho các công ty Mỹ phải đối đầu gay go với nạn cạnh tranh một khi muốn sản xuất xe nhỏ. Chúng tôi sẽ phải tốn 500 triệu đô la xây dựng cơ xưởng mới để sản xuất động cơ bốn xy-lanh và hộp số. Henry tỏ ra ngần ngại trước canh bạc này. Nhưng Sperlich và tôi quá hứng thú với kế hoạch nên không dễ dàng nhượng bộ. Chúng tôi thực hiện cuộc hành trình đến Nhật và tổ chức cuộc họp với cấp lãnh đạo công ty Honda. Lúc bấy giờ Honda không muốn sản xuất xe hơi, mà đang quan tâm đến các loại môtô. Tuy nhiên họ có đầy đủ máy móc để sản xuất động cơ nhỏ và sẵn sàng hợp tác với chúng tôi. Tôi và ông Honda rất ăn ý nhau. Ông mời tôi tới tư dinh và tổ chức đại tiệc, kèm theo những màn trình diễn pháo bông đồ sộ. Trước khi rời Tokyo, chúng tôi. đã cùng nhau đi đến một thỏa thuận. Honda sẽ cung cấp cho chúng tôi 300 ngàn bộ hộp số mỗi năm với giá 711 đô la mỗi bộ. Đây là một cơ hội tuyệt diệu. Trở về từ Nhật tôi cảm thấy rất hăng máu. Fiesta sẽ ra đời và trở thành hiện tượng Mustang thứ hai. Hal và tôi bắt đầu thảo ra kế hoạch. Nhưng khi tôi kể với Henry về thỏa thuận giữa chúng tôi và Honda, ông phản đối ngay: “Không một chiếc xe nào nhân danh tôi lại chứa động cơ của người Nhật!” Và thế là kết thúc một cơ hội ngàn vàng. Bất cứ ai trên thế giới này cũng chịu trách nhiệm với một người nào đó. Có người chịu trách nhiệm với cha mẹ, hoặc với con cái. Có người chịu trách nhiệm với cháu chắt, với ông chủ, hoặc thậm chí với con chó của mình. Lại có những người cảm thấy mình chịu trách nhiệm trước Chúa. Nhưng Henry Ford chưa bao giờ chịu trách nhiệm với bất cứ ai. Thông thường trong một công ty, vị lãnh đạo chịu trách nhiệm trước các nhân viên và các tay có cổ phần. Ông ta cũng phải chịu trách nhiệm trước ban giám đốc của mình. Còn Henry dường như luôn thoát ly khỏi qui luật đó. Công ty Ford bắt đầu cởi mở từ năm 1956, nhưng Henry chưa bao giờ thực sự chấp nhận thay đổi ấy. Theo ông cũng giống như ông nội ông, một người đầy quyền hành, công ty sinh ra để làm vui lòng ông. Giống như một taỵ nuôi nấm, ông rải phân lên và bỏ mặc chúng trong bóng tốỉ. Dĩ nhiên thái độ đó xuất phát từ thực tế: Henry và gia đình ông chỉ có mười hai phần trăm cổ phần, song lại nắm giữ bốn mươi phần trăm quyền bầu cử. Thái độ của ông đối với chính phủ cũng không khác thái độ đốì với công ty. Có lần ông hỏi tôi: “Anh có đóng thuế lợi tức không?” “Anh không đùa đây chứ?” Tôi đáp lại “đương nhiên có!” Dù cho khôn khéo đến đâu, tôi vẫn phải trả năm mươi phần trăm những gì kiếm được. “Tôi lo quá,” ông bảo. “Năm nay tôi phải trả 11 ngàn đô la. Đã sáu năm nay, đây là lần đầu tiên tôi phải đóng thuế:” Tôi hết sức kinh ngạc nên hỏi: “Này Henry, thế trước giờ anh làm sao?” “Các luật sư của tôi đã lo chuyện đó,” ông đáp. “Này, tôi không chống lại việc tận dụng kẽ hở mà chính phủ vô tình tạo ra. Nhưng mọi người làm việc trong công ty đều phải trả số tiền tương đương như anh! Anh cho rằng mình vượt ra ngoài qui luật đó sao?” Nhưng ông không nhìn thấy vấn đề. Và tôi không có lý do gì để thuyết phục ông rằng ông đã phá vỡ luật pháp bằng một trò chơi có thể gọi là lợi dụng chính phủ. Trong suốt nhiều năm làm việc với nhau, tôi nhận thấy Henry ít khi chịu bỏ tiền túi ra. Có lần công ty đặt mua một chiếc phản lực 727 của hãng hàng không Nhật. Đây là một loại máy bay sang trọng dùng trong những chuyến công tác đặc biệt. Các luật sư bảo rằng cá nhân Henry cũng không được dùng máy bay này, trừ khi ông chịu trả phí tổn cho chuyến đi. Nhưng Henry thà phải đi bộ còn hơn phải móc tiền túi trả cho công ty. Trong khi đó, tôi thường sử dụng chiếc 727 trong những chuyến công vụ ra nước ngoài. Chiếc phản lực cơ trở thành cái gai trong mắt Henry. Ông căm ghét thấy tôi ngồi chễm chệ trên máy bay trong khi ông không được ngồi. Ngày kia Henry bất ngờ ra lệnh bán quách chiếc máy bay cho vua Iran với giá năm triệu đô la. Chuyên viên đặc trách phi đội hết sức ngạc nhiên. Anh ta hỏi: “Chiếc máy bay rất có lợi sao lại bán đi?” “Không cần,” Henry đáp. “Tôi không muốn nhìn thấy nó thêm giây phút nào nữa.” Sau một vụ kiểm tra nội bộ, Henry phải trả lại cho công ty 34 ngàn đô la. Ông bị phát giác có nhúng tay vào một vụ tham nhũng, và thậm chí các thanh tra của chính ông cũng không muốn làm ngơ. Cách bào chữa duy nhất của Henry là đổ lỗi cho bà vợ. Tuy vậy việc Henry nhìn nhận tôi lỗi đã là điều đáng kể rồi. Câu chuyện trên đây chẳng thấm tháp gì so với vụ xảy ra ở Rencen. Rencen là một khu hào nhoáng gồm các tòa cao ốc, cửa hàng và khách sạn cao nhất thế giới. Khu này được xây dựng công phu để làm nổi bật trung tâm Detroit. Nhưng càng ngày càng trở nên kém sầm uất vì các dịch vụ thương nghiệp đang hướng dần ra ngoại ô. Henry quyết định tái thiết lại công trình này cho mình và đầu tư tiền vào đó. Số tiền công ty chính thức bỏ ra là sáu triệu đô la — dĩ nhiên xuất ra từ công quỹ. Số tiền này dần dà lên đến 12 triệu. Sau cùng công ty phải gánh một phí tổn 100 triệu đô la. ít ra đó cũng là con số chính thức. Nhưng nói chung, tôi tính toán rằng công ty còn đầu tư thêm 200 triệu đô la nữa cho trung tâm Rencen — nếu tính toán toàn bộ chi phí bao gồm việc di chuyển hàng trăm nhân viên về đó. Đương nhiên, chỉ có một phần trong số tiền đầu tư khổng lồ là được công khai hóa. Tôi rùng mình. Lẽ ra số tiền ấy phải được bỏ ra để cạnh tranh với công ty General Motors. Thay vì chi vào các bất động sản, công ty GM đã đầu tư vào xe nhỏ. Nhiều lần tôi gặp Henry và bàn với ông chuyện đó. Song ông cố tình lảng đi. Mốì quan tâm của Henry đốì với Rencen đáng lẽ bớt đi phần nào nếu ông chịu mở mắt nhìn rõ Camegies, Meỉlons, hoặc Rockefellers. Những gia đinh này sử dụng nguồn tài chánh của mình vì lợi ích chung. Nhưng khác hẳn với những người kể trên, sự rộng rãỉ của Henry thường xuất phát từ tiền của người khác — nguồn tài chánh không phải là của ông mà thuộc công ty và các tay có cổ phần. Chẳng có gỉ đáng ngạc nhiên khi họ không được hội ý trước. Ngay từ đầu, Rencen đã là một thất bại. Năm 1974, khi chỉ mớỉ hoàn thành phân nửa, nổ đã nuốt hết l00 triệu đô la. Để bù đắp lại, Henry cử Paul Bergmoser, bay đi khắp nước làm áp lực với các công ty khác, đòi họ “đầu tư” vào Rencen. Năm mươi mốt công ty đã bỏ tiền ra. Trong số đó có ba mươi tám công ty dựa vào Ford về nhiều lãnh vực. Vì nể uy tín Ford, nhiều cửa tiệm đứng hàng đầu nước Mỹ và châu Âu đồng ý dời đô đến Rencen. Mặt khác họ cũng đòi hỏi những bảo đảm từ phía công ty. Việc này đã dẫn đến tình trạng lố bịch cho công ty Ford vì phải chịu tổn thất trong hai năm đầu. Khi tôi đang viết những dòng này, Rencen đang đứng trên vực thẳm khủng hoảng kinh tế. Ngày nay kiến trúc của nó hỗn tạp và không là một trung tâm thu hút. Phí tổn đậu xe quá cao. Trong đó có một văn phòng tốn kém 2,7 triệu đó la, với một đường lên ngoằn ngoèo và lò sưởi sang trọng, xây đựng riêng cho Henry Ford. Tôi thường tự hỏi: Giới báo chí trốn đâu cả rồi? Dạo đó người ta điều tra và viết phóng sự liên miên, nhưng ở Detroit không ai khai thác được sự thật phía sau bức màn Rencen. Theo tôi, Henry là một taỵ chơi bời cỡ bự. Ông không bao giờ làm việc tích cực. Chỉ chơi tích cực. Ông chỉ biết quan tâm đến rượu, đàn bà và ca hát. Thật tình mà nói, tôi luôn cho rằng ông ghét đàn bà— chỉ trừ mẹ ông. Khi bố Henry qua đời, mẹ ông nắm quyền hành trong gia đình và buộc con trai phải có trách nhiệm. Bà cũng rèn Henry vào khuôn phép. Nhưng khi bà mất năm 1976, thế giới bắt đầu đảo điên. Người phụ nữ duy nhất mà ông kính trọng trên đời nay không còn nữa. Henry trở thành một tay độc tài tuyệt đối, luồn tin rằng đàn bà được sinh ra trên thế gian chỉ để đàn ông giải trí. Có lần ông than phiền với tôi rằng, ngày kia phụ nữ sẽ chiếm công ty Ford và hủy hoại nó. Ông bảo rằng mườỉ ba đứa cháu trong công ty hiện nay đang nắm quyền nhiều hơn ông và các chị em ông. Song điều ông cảm thấy đáng buồn nhất là trong số đó có đến bảy gái và chỉ sáu trai. Ông thường bảo tôi đàn bà chẳng điều khiển được việc gì cả. Mary đã tỏ ra sáng suốt khi nhận xét ông ngay từ đầu. Nàng thường bảo tôi: “Rượu hủy hoại tất cả thần kinh ức chế và chân tướng con người sẽ hiện ra. Vì vậy hãy coi chừng: đây là một kẻ đê tiện”. Thật ra, Mary là một trong rất ít phụ nữ mà ông không dám miệt thị. Có lần trong bữa tiệc sinh nhật thứ năm mươi của một bạn thân chúng tôi là Katie Curran, Henry và Mary rơi vào một cuộc tranh luận daỉ dằng trong khi mọi người đang nâng cốc. Khi ấy Henry uống rất nhiều nhưng Mary không uống giọt nào vì nàng bị bệnh tiểu đường. Họ bàn về cuộc họp của các nhân vật cao cấp, điều vẫn thường xảy ra giữa chốn đông người. Khi Mary bảo Henry rằng đáng lý ra phải mờỉ thêm các phu nhân, Henry tỏ ra bất đồng, ông nói: “Các bà thường thích chơi trội lẫn nhau. Ai cũng muốn khoe khoang quần áo và nữ trang của mình.” Mary cãi lại: “Anh lầm hoàn toàn. Khi có mặt các bà vợ, cánh đàn ông các anh phải về ngủ đúng giờ. Họ không thể la cà thêm. Số tiền rượu đỡ tốn đi phân nửa và sáng hôm sau mọi người đều đến họp đúng lúc. Các anh sẽ lợi được nhiều hơn nếu mời các bà vợ cùng đi.” Henry lắng nghe nàng. Sau đó ông bảo tôi: “Vợ anh rất khó tính.” Muốn trừng trị Henry phải biết bình tĩnh đứng lúc. Lúc ấy bạn có thể nhéo mũi ông ta được. Mary luôn luôn có khả năng làm việc đó mà không bị rắc rốì. Vì Henry luôn say như hũ chim, tôi luôn cố tránh xa ông trong những cuộc họp mặt xã hội. Hai nhà cố vấn của tôi là Beacham và McNamara thường khuyên: “Hãy tránh xa ông ấy. Khi Henry xỉn, anh có thể gặp rắc rốì vì những chuyện chẳng đáng gì.” Ed O’Leary cũng cho tôi lời khuyên tương tự: “Có thể anh không bao giờ bị sa thải vì làm thiệt hại một tỷ đô la. Nhưng một buổi tốì anh có thể bị đuổi việc khi Henry đang say. Ông ta có thể gọi anh là thằng mọi Ý và thế nào anh cũng nổi nóng. Hãy nhớ rằng chuyện ấy chẳng đáng gì đâu, cứ tránh voi không xấu mặt nào.” X. 1975: NĂM BI ĐÁT Năm 1975, những dự đoán của tôi bắt đầu xảy ra. Henry Ford thực hiện một ý định có tính toán nhằm hãm hại tôi từng bước một. Cho đến lúc đó, ông tìm mọi cách để cô lập tôi. Nhưng trong năm này ông bắt đầu bị chứng đau ngực và sức khỏe có phần kém đi. Vua Henry cảm thấy mình đã già yếu thực sự. Ông trở nên đầy thú tính. Tôi thường mường tượng cơn điên rồ của ông: “Tao không muốn thằng phá hoại người Ý tiếp tục thăng tiến. Điều gì sẽ xảy đến cho giòng họ này một khi tao lên cơn đau tim và chết bất đắc kỳ tử? Trước khi tao nhận ra hắn sẽ leo lên, vứt tên tao ra khỏi công ty và thay thế vào đó bằng công ty xe Iacocca. Rồi số phận của thằng Edsel con trai tao sẽ ra sao?” Có lẽ vì lo sợ tôi lấn quyền nên Henry muốn khai trừ tôi. Tuy nhiên ông không đủ lý lẽ để làm công việc dơ bẩn đó. Mặt khác, tôi ít khi tỏ ra sơ hở, Herny bèn dở thủ đoạn hạ cấp, quyết tâm làm tôi nhục nhã đến nỗi phải rút lui. Henry cho nổ một quả bom đầu tiên khi tôi vắng nhà. Đầu năm 1975, khi tôi rời Mỹ trong chuyến công vụ hai tuần ở Trung Đông, với tư cách đại diện giới mậu dịch đi hòa giải quan điểm của Israel và khối Á Rập. Khi tôi trở về Hoa Kỳ vào ngàỵ 3 tháng hai, tôi hết sức ngạc nhiên thấy viên phụ tá Chalmers Goyert đang đón tôi tại sân bay New York. “Có chuyện gì thế?” tôi hỏi. “Có vấn đề rắc rối rồi đây,” anh ta đáp. Thật vậy. Tôi lắng nghe Goyert thuật sơ lược những biến cố khó tin diễn ra trong lúc tôi vắng mặt. Chỉ mới vài ngày trước đó, trong khi chúng tôi đang hội kiến với Quôc vương Faisal ở Ả Rập Saudi, vua Henry bất ngờ triệu tập cuộc họp cao cấp. Đối với tôi vấn đề không có gì là khó hiểu cả. Henry đã chờ đợi trong lúc tôi ở xa hàng ngàn dặm để triệu tập cuộc họp nhằm tranh giành quyền lực và trách nhiệm — đồng thời ông cũng đi ngược lại tất cả những gì tôi tin tưởng. Henry đã gây ra nhiều tổn thất to lớn cho công ty trong những ngày đó. Những xe nhỏ của công ty là Topaz và Tempo sau cùng được đưa ra thị trường vào tháng 5-1983 trong khi đáng lẽ phải được tung ra trước đó bốn năm, khi công chúng đang đòi hỏi xe nhỏ. Vậy mà phản ứng của Ford đối với cuộc khủng hoảng nhiên liệu năm 1973 mãĩ đến năm 1979 mới được thể hiện. Tôi thật căm tức. Công ty GM và Chrysler đang ráo riết hợp tác và thảo ra nhiều kế hoạch. Giữa lúc đó, nhà lãnh đạo công ty Ford như một con đà điểu rúc đầu trong cát. Mỗi tháng sau cuộc họp ban giám đốc, tôi thường hân hạnh đón tiếp Franklin Murphy, thành viên trong ban giám đốc công ty Times-Mirror ở Los Angeles, đồng thời là một bạn quí của Henry Ford. Murphy luôn cho tôi những lời khuyên chân thành, không phải để quản lý công ty, mà là để xử trí với Henry. Ông nói: “Henry chịu nhiều áp lực. Cậu phải tỏ ra khoan dung. Ông ấy thường hục hặc với bà xã luôn.” Chúng tôi đều biết rằng cuộc hôn nhân giữa Henry với Christina đã đến hồi tan nát. Ông vừa bị bắt giữ trong khi đang lái xe ở tình trạng say rượu, trong xe còn có cô nhân tình là Kathy Duross. Khi ấy Christina đang bận công du ở Katmandu và đang hội đàm với Imelda Marcos, đệ nhất phu nhân Philippines. Vào ngày mười bốn tháng hai, Henry triệu tập cuộc họp cao cấp để thảo luận về tình hình Indonesia. Henry ủy quyền cho Paul Lorenz, phó giám đốc đặc nhiệm của công ty, gởi số tiền “huê hồng” một triệu đô la cho một quan chức Indonesia. Bù lại, Ford sẽ được hưởng hợp đồng hai mươi chín triệu đô la nhằm xây dựng mười lăm trạm vệ tinh trên mặt đất. Nhưng khi vụ “huê hồng” đổ bể, Henry phái hai nhân viên từ Dearborn đi Djakarta để bịt miệng quan chức nọ. Lorenz làm việc dưới quyền tôi. Khi hay tin đó tôi bèn gọi anh ta đến văn phòng và bảo: “Này Paul, vì lẽ gì cậu hối lộ cho họ một triệu đô la?” Paul vốn là người có khả năng và trách nhiệm. Anh ta cũng rất trung thành và không muốn đâm đầu vào rắc rốì. Anh bảo tôi: “Đó là một sự lầm lẫn.” “Lầm lẫn?” tôi hỏi. “Không ai lầm lẫn trao cho người khác một triệu đô la bao giờ!” Paul yên lặng. Nhưng tôi cứ vặn hỏi, và anh ta đáp lại: “Anh không cho rằng tôi tự ý làm việc đó phải không?” “Cậu nói gì thế?” tôi hỏi. “Cậu muốn bảo rằng có kẻ xúi giục cậu?” Paul đáp: “Ô, không. Nhưng cấp trên của tôi đã nháy mắt và bảo: Công việc phải như thế đấy.” Ngày nay, có thể nói thẳng rằng các công ty Mỹ làm việc với các nước thuộc Thế Giới Thứ Ba thính thoảng có hốì lộ. Nhưng theo tôi biết, việc ấy chưa từng xảy ra ở công ty Ford. Chúng tôi không còn cách nào khác hơn là sa thải Paul Lorenz, và như thường lệ, tôi chịu trách nhiệm thi hành việc đó. Paul bảo tôi: “Tôi sẽ lặng lẽ ra đi nếu không có một vết nhơ nào trong lý lịch. Đằng này tôi là kẻ bị buộc tội. Và anh cũng biết đấy, tôi không tự ý làm việc đó khi không có sự đồng tình của cấp trên.” Tôi hiểu rõ Paul và tin rằng anh nói thật. Vài ngày sau, Henry gián tiếp nhìn nhận sự việc, ông nói với tôi: “Có ìẽ tôi phải cho Lorenz thấy rằng tiền thôi việc sẽ đền bù cho anh ta. Hình như tôỉ đã để cho anh ta lạc đường.” Một năm rưỡi sau biến cố đó, tôi tình cờ bắt gặp hồ sơ tiền thưởng. Tôi kỉnh ngạc thấy rằng Henry đã quyết định cho Paul Lorenz số tiền một trăm ngàn đô la. Tôi bảo Henry: “Tôi sa thải gã đó, Sao anh lại thưởng cho hắn số tiền lớn như vậy?” Henry đáp gọn lỏn: “Hắn không phải là người xấu.” Tôi có cảm tưởng vụ Watergate tái diễn, Lorenz chịu tội và được ông chủ chăm sóc. Cũng trong vụ này, báo chí tỏ ra dễ dãi với Henry. Cả tòa án cũng thế. Hai năm sau, tôi được mời đến sở tư pháp để giải thích chuyện đó. Đáng lẽ người giải thích phải là Henry. Không hiểu sao ông lại thoát nợ. Mùa đông năm ấy, chúng tôi thông báo tổn thất ba tháng cuối năm 1974. Số tiền lên đến mười hai triệu đô la, vẫn còn không thấm gì so với tổn thất diễn ra giữa năm 1979 và 1982. Tuy nhiên, đây là lần đầu tiên kể từ năm 1946, công ty Ford trải qua một kỳ ba tháng thua lỗ. Vì vậy ngoài sức khỏe suy giảm trầm trọng và cuộc hôn nhân thất bại, Henry lại bị bồi thêm một gánh nặng nữa. Kết quả là ông trở nên hoang tưởng hơn bao giờ hết. Dạo ấy tôi có một thư ký tuyệt vời tên là Betty Martin. Nếu không vì chủ nghĩa độc tài trong hệ thống hành chính, Betty đáng lẽ đã là phó giám đốc. Cô tài giỏi hơn hầu hết các cộng sự dưới quyền tôi. Betty luôn có khả năng biết được những điều ám muội đang diễn ra. Có lần cô đến gặp tôi và nói: “Tôi vừa biết được rằng mỗi lần anh gọi diện thoại đi đâu bằng thẻ tín dụng của công ty, một báo cáo sẽ bay đến văn phòng ông Ford.” Hai tuần sau cô bảo tôi: “Bàn làm việc của anh luôn bề bộn, vì vậy nhiều khi trước khi về tôi phải sắp xếp lại. Tôi luôn nhớ chính xác vị trí các hồ sơ, nhưng sáng hôm sau mọi chỗ đều đảo lộn. Việc đó luôn xảy ra và tôi nghĩ đáng lẽ anh phải biết rõ ai đã gây ra. Các cô quét dọn thì chẳng bao giờ đụng đến nó đâu.” Tôi về nhà và nói với Mary: “Anh lo quá.” Betty Martin là một phụ nữ bản lãnh. Cô ghét những chuyện tầm phào và không bao giờ kể với tôi điều gì nếu xét thấy không quan trọng, không khí có gì không ổn thì cô sẽ là người đầu tiên nhận ra. Sau đó sự việc càng lúc càng trở nên quái gở. Vào ngày 10 tháng ba, trong cuộc họp ban lãnh đạo hàng tháng, chúng tôi tìm cách giảm bớt thất thoát bằng cách cắt bớt tiền lãi cổ phần hàng tam cá nguyệt. Việc đó giúp chúng tôi tiết kiệm được bảy mươi lăm triệu đô la mỗi năm. Cùng ngày hôm đó, Henry tăng tiền sở phí cho ban giám đốc từ bốn chục ngàn lên bốn mươi bảy ngàn đô la mỗi năm. Tôi cho đó là sự tập trung qụyền hành vào cấp lãnh đạo. Sau đó chúng tôi công bố tiền lỗ ba tháng đầu năm là mười một triệu đô la do thuế, có nghĩa là chúng tôi đã bị lỗ liên tục hai tam cá nguyệt. Henry bắt đầu nổi khùng lên. Vào ngày 11 tháng 7, ông điên cuồng triệu tập cuộc họp gồm năm trăm tay quản lý cao nhất. Đây là cuộc họp đột ngột mà ông không hề cho ai hay trước nội dung hay mục đích, kể cả tôi. Khi mọi người đã có mặt tại phòng họp, Henry bắt đầu bài phát biểu bằng cách công bố rằng: “Tôi là thuyền trưởng của con tàu này.” Ông nói rằng ban giám đốc của chúng tôi đã mắc sai lầm. Tôi là người quản lý cao nhất, vì vậy hẳn ông đang ám chỉ tôi. Đây là cuộc họp đột xuất, trong đó Henry nói năng dông dài và thiếu mạch lạc. Lát sau mọi người bước ra khỏi phòng họp ngơ ngác nhìn nhau: “Này, cuộc họp vừa rồi là thế nào vậy?” Sau cuộc họp đó, chúng tôi đều tự hỏi phải chăng Henry đang mất trí. Mọi người hốt hoảng. Cả công ty nặng nề. Không ai yên tâm làm việc. Thay vào đó ngườỉ ta bắt đầu phân vân không biết Henry đang hướng tới cái gì và họ đang thuộc phe nào. Mặc dù báo chí hầu như không hay biết cuộc đấu đá này, các đại lý của chúng tôi đều có ấn tượng mạnh về tình trạng mục nát. Vào ngày 10 tháng 2 năm 1976, có một cuộc họp các đại lý dịch của xí nghiệp Ford. Biên bản ghi rằng: “Hình như có quá nhiều vấn đề chính trị diễn ra trong giới lãnh đạo của công ty Ford và điều đó làm giảm hiệu quả hoạt động của họ... Henry Ford lúc này đang lãnh đạo công ty trái với ý muốn của cấp dưới.” Các nhà đại lý xe bày tỏ sự quan tâm của họ đốì với việc công ty thiếu sản phẩm mới và họ bắt đầu cảm thấy thua sút công ty GM. Trong cuộc đấu tranh với Henry, các đại lý rõ ràng đứng về phe tôi. Điều này chỉ làm vấn đề trầm trọng thêm. Công ty Ford không phải là mảnh đất dân chủ, vì thế việc tôi gây được uy tín trước tập thể đủ để cho ông thấy tôi trở thành nguy hiểm. Dưới chiêu bài một cuộc kiểm soát về du lịch và phí tổn của ban giám đốc, Henry dựng lên một màn điều tra cả công việc lẫn đời tư của tôi. Cuộc điều tra bao gồm năm mươi lăm lần phỏng vấn, không chỉ nhắm vào những người trực tiếp điều hành công việc mà còn vào các hãng tiếp liệu cũng như các hãng quảng cáo. Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng những câu hỏi chi tiết đốì với những người thường đến dùng cơm tối ở Las Vegas. Người ta muốn tìm hiểu xem tôi và các cộng sự có dan díu với đàn bà trong các chuyến đi đó không. Mặc dù với nỗ lực hết mình, cuộc điều tra đã thất bại không đưa ra được điều gì đáng lên án tôi và các đồng nghiệp. Một báo cáo đầy đủ được các thanh tra gởi đến chỗ tôi, nói rằng: “Ông không có gì để lo lắng. Mọi việc đã qua.” Sau khi bỏ ra hai triệu đô la để tiến hành vụ đó mà không đạt kết quả gì, một người bình thường đáng lẽ phải xin lỗi hoặc tỏ ra ăn năn đôi chút. Anh ta đáng lẽ phải nói: “Tôi đã kiểm tra giám đốc và các phó giám đốc của mình, nhưng sau cùng tất cả đều trong sạch. Tôi tự hào về họ bởi lẽ đây là cuộc điều tra không khoan nhượng.” Và đúng là không khoan nhượng chút nào. Suốt mấy tháng đó, chúng tôi phải rời công ty mỗi lần muốn gọi điện thoại. Henry lên đường đi Nhật và đặt mua một máy diện tử có hiệu năng rất cao. Tất cả chúng tôi đều lo sợ văn phòng bị mắc đường dây nghe lén. Một trong những phó giám đốc của chúng tôi là Bill Bourke đã cùng đi với Henry để đặt mua một sáng chế phẩm giá 10 ngàn đô la, có khả năng thu lại các câu chuyện từ một tòa nhà khác. Tác dộng của việc đó đối với ban quản lý chúng tôi thật ngoài sức tưởng tượng. Chúng tôi bắt dầu lấy chăn trùm lại và bắt đầu nói chuyện thì thầm. Mọi người cố bước thật nhẹ, sợ rằng đức vua sẽ hạ lệnh chém đầu. Thật khó tin. Kẻ nắm giữ kho của cải đang làm đảo điên mọi sự, lấy việc gieo căng thẳng và biến công ty thành địa ngục làm trò vui. Hắn đùa giỡn với sinh mạng con người. Người ta bắt đầu uống rượu cho quên sầu. Gia đình họ rơi vào chia rẽ... Cuộc tàn phá thật đáng rùng mình... Đó là bầu không khí trong Glass House năm 1975. Và đó là lý do khiến tôi có ý nghĩ ra đi. Chắc hẳn ông Henry đang mong muốn tôi ra đi. Hẳn ông đang thầm nghĩ: “Ta sẽ tìm điểm yếu của gã này. Buộc hắn trải qua mọi gian nan khiến hắn phải rời bỏ mảnh đất trù phú. Cứ đào bới đi rồi cuối cùng sẽ đến đích.” Nhưng ông không bao giờ đến đích. Cuối cùng khi cuộc điều tra đã kết thúc, các bạn tôi thốt lên: “Nhờ ơn trên, tất cả đã qua.” Không. Henry vẫn trắng tay, và điều đó làm ông thêm điên tiết. Bây giờ rắc rối mới thực sự bắt đầu. XI. THỬ THÁCH CUỐI CÙNG Tôi thường tự hỏi vì sao mình không ra đi từ năm 1975. Sao lại dễ dàng chấp nhận số phận Henry đã bày sẵn? Sao lại cho phép kẻ khác nắm giữ vận mệnh mình trong lòng bàn tay? Bây giờ nhìn lại, tôi không hiểu mình đã sống ra sao trong những năm đó. Cuộc đời tôi thật điên rồ đến nỗi tôi muốn đặt bút kể lại tất cả. Mary luôn nói: “Hãy theo dõi những biến cố này. Ngày kia có lẽ anh sẽ cần viết sách. Sẽ không ai tin những gì chúng ta đang trải qua.” Trước tiên, cũng như bất cứ ai rơi vào tình trạng tồi tệ, tôi mong rằng mọi việc sẽ khá hơn. Có thể Henry sẽ thức tỉnh; hoặc ban giám đốc sẽ giúp ông hồi tâm. Sao tôi còn ở lại? Một phần vì tôi không thể hình dung làm việc ở nơi nào khác. Tôi đã trải qua cuộc đời trưởng thành ở Ford, và đó là nơi tôi muốn đến. Chiếc Mustang, Mark III và Fiesta là những đứa con cưng của tôi. Tôi cũng có nhiều đồng minh. Các hãng tiếp liệu làm việc rất ăn ý. Các đại lý bán xe thì hoạt động hữu hiệu và lãnh được nhiều tiền thưởng. Nếu tôi không phải là một vị thần có khả năng làm mê hoặc mọi người, tôi phải kết luận rằng uy tín của tôi phần lớn là do khả năng hoạt động. Mặc dù gặp rắc rốì với Henry, tôi rất mãn nguyện về thành quả của mình. Tôi không bao giờ trông đợi một thử thách cuốì cùng, nhưng nếu phải đến với nó tôi cũng sẵn lòng. Tôi hiểu được giá trị của mình đối với công ty. Nói về những điều đã đạt được, phải nhắc đến tôi nhiều hơn là Henry. Trong thâm tâm tôi luôn hy vọng rằng, vì chúng tôi là một tập thể cùng làm việc, người giỏi hơn sẽ thắng. Hình như tôi hơi tham: Tôi thích thú được là giám đốc. Tôi vui sướng có trong tay những ưu thế, có chỗ đậu xe đặc biệt, phòng vệ sinh riêng, người hầu sang trọng. Những cám dỗ kia đã làm cho cuộc sống của tôi dễ chịu. Và tôi cảm thấy hết sửc khó khăn khi phải ra đi, bỏ lại sau lưng lợi tức hàng năm 970 ngàn đô la. Mặc dù tôi là nhân vật hạng nhì của một công ly hạng nhì, lương thu nhập của tôi vẫn còn hơn giám đốc công ty GM. Tôi còn muốn đạt đến một triệu đô la mỗi năm và điều đó khiến tôi quên bẵng đi thực tế. Trong bảy tội lỗi tày trời, tôi tin ràng tham lam là tội lớn nhất. Trong tôi luôn có một nhược điểm. Người ta cho rằng tôi có tánh quả quyết và bản lãnh khi những con bài đã úp xuống, nhưng khi tôi cần đến những ưu điểm đó thì chúng biến đâu mất cả. Đáng lẽ tôi phải tranh đấu. Mary luôn muốn cho Henry một bài học, cô ấy thường nói: “Nếu anh cho phép, em sẽ vạch mặt hắn ta. Em biết làm như vậy có hại cho công việc của anh, song ít nhất chúng ta sẽ cảm thấy dễ chịu hơn.” Trong khi đó, Henry vẫn quyết chí loại trừ tôi. Khi cuộc điều tra đi đến thất bại, hẳn ông nghĩ thầm: “Thằng cha này chưa chịu chùn bước vậv ta tiếp tục trò khác xem sao? Ta không thể sa thải hắn vì hắn giàu uy tín. Nhưng tạ sẽ chơi trò đâm sau lưng. Ta sẽ chặt hết vây cánh của hắn một cách bất ngờ.” Một hôm, không có lý do gì rõ ràng, Henry gọi điện thoại mời Leo-Arthur Kelmenson, giám đốc một bộ phận quảng cáo trong công ty. Ông yêu cầu: “Hãy sa thải Bill Winn.” Bây giờ Bill Winn là một trong các bạn thân nhất của tôi. Chỉ mới hai ngày trước cú điện thoại, Bill đã được hãng quảng cáo thu nhận và giao cho một chức vụ quan trọng. Trước kia, anh đã có một công ty sản xuất riêng. Anh thường hợp tác với chúng tôi trong các cuộc trình diễn chào hàng mỗi năm và luôn làm chúng tôi hài lòng. Khi tôi hay tin Bill bị sa thải, tôi đang chuẩn bị diễn thuyết trước một nhóm thương gia trong cuộc hội thảo do Đại học Michigan tổ chức. Trong cuộc nói chuyện tối hôm đó, tâm trí tôi không rời hình ảnh Bill. Tôi không hiểu nổi tại sao Henry làm chuyện đó. Bill Winn là một anh chàng hiền lành dễ mến. Không có gì để tranh cãi về anh cả. Henry không thể gây chiến với Bill, vì thậm chí ông chưa bao giờ gặp anh ta. Hơn nữa, mỗi khi nhận việc của công ty, Bill luôn hoàn thành một cách xuất sắc. Quyết định độc đoán của Henry không gì khác hơn là một cuộc tấn công vụng về và gián tiếp vào Lee Iacocca. Hal Sperlich là một nhân vật kiệt xuất, mọi người thường nhận xét anh ta “có lửa trong người.” Là một kỹ sư và là người điều hành sản xuất, anh làm việc bên cạnh tôi suốt các thập niên 1960 và 1970. Anh đóng một vai trò không thể thiếu trong việc sáng tạo nhiều mẫu xe mới, đặc biệt là Mustang và Fiesta. Anh nhanh nhẹn như một cây roi thần, với khả năng đi đến gốc rễ của vấn đề và là người đầu tiên nhìn thấy vấn đề. Với tư cách giám đốc công ty, nhiệm vụ của tôi là triệu tập một ủy ban đề ra kế hoạch sản xuất. Trong cuộc họp, Hal Sperlich thường ngồi bên trái tôi, còn Henry ngồi bên phải. Thỉnh thoảng Henry lại gật đầu hay gầm gừ. Ông không bao giờ nói nhiều trong các cuộc họp, song cử chỉ và âm thanh diễn tả nhiều điều. Thật vậy, người ta thường quan tâm đến thái độ của Henry hơn các ý kiến được trình bày. Rõ ràng Henry không thích Sperlich và các đề nghị của anh. Hal là người thẳng thắn và không bao giờ khúm núm trước đức vua. Anh hiểu rất nhiều về xe hơi và có trực giác nhạy bén đốì với tương lai. Anh có khuynh hưởng đưa ra các mẫu xe nhỏ — điều mà Henry không muốn nghe nhắc nữa. Một hôm sau cuộc họp, Henry cho gọi tôi đến văn phòng và nói: “Tôi không ưa thằng Sperlich chết tiệt đó, và tôi không thích hắn ngồi cạnh anh. Hắn luôn rù rì vào tai anh. Tôi không muốn hai anh xì xào trước mặt tôi như vậy.” Tôi không còn cách nào khác là thuật lại điều đó cho Hal: “Tôi biết đây là điều lố bịch song anh không thể ngồi cạnh tôi nữa.” Sau cùng điều duy nhất tôi có thể làm để bảo vệ Hal là đưa anh đến một chỗ ngồi khác khuất mắt Henry. Thậm chí sau đó tôi cử anh công tác ở Châu Âu. Không lâu sau đó, Henry cho gọi tôi và ra lệnh sa thải Hal Sperlich. Tôi nói: “Henry, anh không đùa đấy chứ. Anh ấy là người giỏi nhất của chúng ta.” “Đuổi hắn ngay,” Henry nói. Lúc bây giờ là giữa trưa. Tôi sắp rời văn phòng để đón chuyến bay đi New York. Tôi yêu cầu Henry đợi đến khi tôi trở về đã. Nhưng ông đáp: “Nếu anh không đuổi hắn ngay, thì chính anh sẽ ra đi cùng với hắn.” Tôi cảm thấy tuyệt vọng. Tuy vậy tôi cố gắng biện minh: “Sperlich đã chế tạo Mustang. Anh ấy mang lại cho chúng ta hàng triệu đô la.” “Đừng lý sự dông dài nữa. Tôi không ưa hắn. Anh không có thẩm quyền hỏi tại sao. Chỉ có vậy thôi.” Hal cảm thấy đau đớn. Mặc dù cả hai chúng tôi có thể đoán trước điều đó, chúng tôi luôn sống trong hy vọng rằng, nếu bạn làm việc giỏi, công lý sẽ thắng. Hal thành thật tin rằng khả năng của anh đủ sức giữ chân anh tại Ford, cho dù ông chủ không thích đi nữa. Nhưng Hal quên rằng anh làm việc dưới sự độc tài. Tôi nói với Sperlich: “Đây là một chỗ làm tào lao. Và tôi có thể sẽ ra đi cùng anh. Tôi giữ chức cao hơn, nhưng cùng chịu chung một áp lực. Có thể sau này gặp một nơi dân chủ hơn, tài năng của anh sẽ được nhìn nhận và đền bù xứng đáng. Bây giờ hơi khó tin, nhưng sẽ có lúc anh nhìn lại ngày hôm nay và biết ơn Henry đã sa thải anh.” Khổng ngờ đó là lời tiên tri. Không lâu sau khi Hal thôi việc, anh được giám đốc Chrysler mời đến. Đầu năm 1977, Hal bắt đầu làm việc cho Chrysler. Lập tức anh giữ vai trò chủ chốt trong kế hoạch xe hơi nhỏ, anh dành hết khả năng lập lại những gì anh đã đạt được ở công ty Ford. Chưa đầy hai năm sau, Hal và tôi lại cùng làm việc bên nhau. Ngày nay anh là giám đốc công ty Chrysler, là người đã mở ra một bước ngoặt quan trọng khi thiết kế xe T115 — việc mà anh không được phép thực hiện ở Ford. Chiếc xe đã lấn át xe Ford trên thị trường. Ngày 12 tháng sáu, Henry gặp chín người trong ban giám đốc và nói rằng ông sắp sa thải tôi. Họ bảo: “Đừng, Henry, anh lầm rồi. Hãy bình tĩnh lại. Chúng ta sẽ nói chuyện trực tiếp với Lee và dàn xếp ổn thỏa mọi việc.” Ngày 13 tháng ba, 1978, tôi đến làm việc như thường lệ. Không khí trong văn phòng vẫn không có gì khác thường. Lúc gần ba giờ, thư ký của Henry cho mời tôi đến văn phòng ông. Tôi nghĩ: “Đã đến lúc rồi đây.” Khi tôi bước vào chính điện, Henry và em ông là Bill đang ngồi nơi bàn cẩm thạch với vẻ mặt hết sức khác thường. Trông họ căng thẳng và có phần hốt hoảng. Tự dưng tôi cảm thấy nhẹ nhõm. Cuộc họp chỉ để chính thức hóa vấn đề. Tôi không ngờ lại có mặt Bill trong giờ sa thải tôi, song việc gì cũng có mục đích của nó. Sự có mặt của anh là cốt cho tôi biết rằng đây không chỉ là quyết định của Henry mà còn của gia đình ông. Bill là người có cổ phần lớn nhất trong công ty, vì vậy sự có mặt của anh cũng mang một ý nghĩa chính trị. Nếu Bill ủng hộ quyết định của Henry, tôi không còn gì để trông cậy nữa. Henry cũng cần một nhân chứng. Thông thường ông giở trò dơ bẩn bằng cách mượn tay người khác — đặc biệt thường dùng tôi để thi hành việc sa thải. Nhưng lần này thật trớ trêu. Có mặt Bill bên cạnh. khiến ông dễ dàng hành động hơn. Sự hiện diện của Bill ở đó cũng làm tôi thấy dễ chịu, Anh là một bạn tốt. Anh đã từng hứa rằng khi bất trắc xảy ra — chúng tôi đã đoán trước như vậy — anh sẽ tranh đấu cho tôi. Tôi biết tôi không thể hoàn toàn tin cậy vào sự ủng hộ đó, bởi lẽ Henry và Bill ít khi nào ăn ý với nhau. Tuy nhiên tôi vẫn phần nào hy vọng rằng anh sẽ can thiệp. Khi tôi ngồi vào bàn, Henry bắt dầu đằng hắng và ậm ừ. Ông chưa bao giờ trực tiếp sa thải ai, nên không biết phải bắt đầu thế nào. Sau cùng ông nói: “Đã đến lúc tôi phải làm theo ý mình. Tôi đã quyết định tổ chức lại công ty. Đấy là điều anh không hề muốn, nhưng dù sao anh cũng phải làm. Chúng ta đã hợp tác với nhau khá tốt.” — Tôi nhìn ông tỏ vẻ ngờ vực — “Nhưng tôi nghĩ rằng anh nên ra đi. Như vậy sẽ tốt đẹp cho công ty.” Trong suốt cuộc họp bốn mươi lăm phút, ông không bao giờ đả động đến hai chữ “sa thải.” “Thế là thế nào?” tôi hỏi. Nhưng Henry không thể nêu được lý do. Ông nói: “Điều đó thuộc về quan điểm cá nhân, và tôi không thể giải thích với anh thêm nữa.” Tôi không dễ dàng chấp nhận. Tôi muốn buộc ông phải đưa ra lý lẽ vì tôi biết rằng điều đó sẽ không chính đáng. Sau cùng ông nhún vai và nói: “Ô, đôi khi người này không thích người khác, thế thôi.” Tôi chỉ còn một con bài để chơi. Tôi hỏi: “Thế còn sự có mặt của Bill ở đây? Tôi muốn biết anh ấy nghĩ gì?” “Tôi đã quyết định xong,” Henry nói. Tôi thất vọng nhưng không thực sự ngạc nhiên. Tôi nói: “Tôi còn một số quyền lợi, và tôi mong rằng không cần phải bàn nhiều về việc đó.” Tôi muốn nói về tiền trợ cấp và bù lỗ sa thải. “Chúng tôi sẽ tính toán cho anh, ” Henry nói. Chúng tôi đồng ý rằng trong lý lịch sẽ ghi tôi từ chức, không làm việc ở công ty từ ngày 15 tháng mười năm 1978. Cho đến bấy giờ, cuộc hội đàm giữa chúng tôi hết sức êm dịu. Rồi tôi bắt đầu tự chủ hơn. Tôi kể lại hàng loạt những thành quả của mình, nhân danh công ty xe Ford và vì quyền lợi Henry. Tôi nhắc Henry rằng chúng tôi vừa hoàn thành hai năm thành công nhất trong lịch sử. Tôi muốn ông hiểu rõ ông đang vứt đi cái gì. Khi kết thúc, tôi nói: “Hãy nhìn vào mắt tôi.” Cho đến lúc ấy ông vẫn không dám nhìn thẳng. Tôi cất cao giọng và nhận thấy đây là cuộc nói chuyện cuối cùng. Tôi nói: “Anh tính toán rất tồi. Chúng ta vừa thu được 1,8 tỷ. Tức là 3,5 tỷ trong liên tiếp hai năm. Nhưng hãy nhớ lời tôi, Henry. Anh không bao giờ chứng kiến một tỷ tám nữa. Anh có biết tại sao không? Bởi vì anh không biết xoay sở ngay từ ngọn nguồn!” Đúng vậy, Henry chỉ là một con quỷ tiêu tiền mà không cần biết tiền ở đâu ra. Ông chỉ biết ngồi trong tháp ngà và reo lên: “Lạy Chúa, chúng con có nhiều tiền quá!” Hằng ngày ông có mặt để khua môi múa mỏ, chử không hề biết ai đã làm nên chuyện. """