🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Suy nghĩ lớn hành động nhỏ Ebooks Nhóm Zalo GIỚI THIỆU B ạn sắp được tìm hiểu về bản sắc của một số công ty sở hữu doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng ổn định, thuộc top 0,01% các công ty hàng đầu nước Mỹ. Nhờ tăng doanh thu và lợi nhuận ở mức 10% trở lên trong 10 năm liên tiếp, họ đã đạt được những gì mà 99,99% những công ty còn lại chỉ dám ước mơ. Đây là lý do những thành quả mà các công ty này tạo ra lại quan trọng đối với… bạn đến vậy. TĂNG TRƯỞNG DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN KHÔNG PHẢI LÀ MỘT LỰA CHỌN Nhu cầu cốt yếu của mọi công ty là doanh thu và lợi nhuận ngày càng cao. Người lao động có tham vọng cải thiện cuộc sống và mong muốn được tăng lương. Tinh thần cạnh tranh thể hiện thông qua những con số trên bảng điểm. Các nhà đầu tư và các cổ đông luôn đòi hỏi lợi nhuận phải liên tục tăng cao hơn. Những công ty không chịu tiến lên sẽ bị bỏ lại phía sau! Các nhà điều hành và quản lý không thể đẩy doanh thu và lợi nhuận lên cao sẽ phải giơ đầu chịu báng còn các chủ công ty không thể tăng doanh thu sẽ đứng trước nguy cơ đối diện với nhiều cửa hàng vắng vẻ, hàng loạt nhà máy im ắng cùng bao ký ức ám ảnh về những gì có thể xảy ra. Trước đây, các nhà quản lý và chủ công ty từng có ba lựa chọn để không ngừng nâng cao hiệu quả tài chính cho công ty của mình. TĂNG DOANH THU Không khó để tăng doanh thu khi nền kinh tế đang trên đà phát triển, đối thủ cạnh tranh lơ là cảnh giác, còn mọi người đang nườm nượp đổ xô đi mua những gì bạn bán. Thật không may, thời đó đã đi vào dĩ vãng. Các nền kinh tế ở khắp nơi đều mong manh. Các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh hơn bao giờ hết (và điều đó sẽ không bao giờ thay đổi); người tiêu dùng có rất nhiều lựa chọn thay thế. Ngày nay, các nhà quản lý và chủ công ty buộc phải liên tục gia tăng doanh thu trong môi trường thách thức nhất từ trước đến nay. Vấn đề là những chiến thuật được hầu hết các chủ công ty và các nhà quản lý áp dụng để tăng doanh thu lại là sự lặp lại đầy mệt mỏi của mớ kiến thức cũ mèm. “Tập hợp tất cả nhân viên kinh doanh lại đây,” sếp gào lên. “Tôi sẽ ‘sạc’ cho họ một trận và buộc họ phải thay đổi.” Thật đáng tiếc, kết quả của việc hối thúc mọi người nỗ lực hơn nữa luôn rất ngắn ngủi. Hãy đăng ký tham gia một khóa MBA với hàng loạt các ý tưởng. “Có thể việc tăng hoa hồng bán hàng cho các công ty mới và giảm hoa hồng của những khách hàng hiện tại chính là câu trả lời,” ai đó phát biểu. “Ví dụ, chúng tôi đã nghiên cứu trong suốt khóa học ở nước ngoài, một công ty ở Mông Cổ đã làm như vậy và tăng được 20% doanh số bán áo gió mỏng.” Không có gì ngạc nhiên khi việc thay đổi các ưu đãi hay “chơi đùa” với tiền bạc và sinh kế của mọi người hiếm khi mang lại ảnh hưởng tích cực đến tinh thần. “Tôi có ý này,” một vị trợ lý quản lý thương hiệu lên tiếng. “Hãy thêm một chút hương vị của ớt jalapeño vào loại bánh gạo Super Crunchy của chúng ta. Hãy gọi chúng là ‘Olé! Olé! Olé’ và để các nhân viên kinh doanh đội mũ rộng vành giới thiệu sản phẩm này!” Tôi thành thật xin lỗi vì là người mang tới tin xấu, nhưng có đến 96% hoạt động mở rộng thương hiệu không thành công – và tỷ lệ thất bại này có thể còn cao hơn. “Thứ chúng ta thực sự cần,” một nhân viên kỳ cựu, người đã gắn bó với công ty nhiều năm than vãn,“là tìm ra một mục tiêu dễ dàng, một công việc thực sự đơn giản.” Ông ta nói thêm một câu đầy tiếc nuối với hy vọng hão huyền,“hẳn là nó phải ở đâu đó ngoài kia, nơi trước đây chúng ta chưa từng để ý đến.” Than ôi, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Ta phải làm gì khi tất cả những mục tiêu dễ dàng đều đã bị chọn hết? Lúc nào cũng vậy, những chiến thuật gia tăng doanh thu kiểu cũ luôn mang lại những kết quả cũ. Thường thì, các công ty sẽ không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và do đó, họ tạm sử dụng các biện pháp khắc phục nhanh để đạt được sự tăng trưởng trong thời gian ngắn hạn. CẮT GIẢM CHI PHÍ Cách thứ hai giúp cải thiện hiệu quả tài chính của một công ty thường là lựa chọn không được các nhân viên ưa chuộng: cắt giảm chi phí. Cắt, cắt, cắt. Sa thải, đóng cửa, tinh giảm quy mô, thanh lý tài sản để cải thiện lợi nhuận trong ngắn hạn. Tất nhiên, mọi động thái này đều ẩn chứa những tác hại khôn lường đối với các công ty. Giảm tải, cắt xén và vòng luẩn quẩn cắt giảm không ngừng không giúp ích gì cho việc tăng doanh thu hoặc phát triển công ty. Thu hẹp quy mô hoặc sa thải thường xuyên sẽ gây nghiện giống như các loại thuốc kích thích, và nếu lạm dụng chúng, cuối cùng các công ty sẽ chỉ còn tấm thân gầy mòn mà thôi. HOẶC “XÀO LẠI” SỔ SÁCH Khi các công ty không thể gia tăng doanh số bán hàng và chẳng còn mẹo cắt giảm chi phí nào nữa, họ có thể sử dụng mánh khai gian. Trong số 1.200 công ty được niêm yết trên sàn chứng khoán buộc phải báo cáo kết quả hoạt động trong năm 2003 theo Đạo luật Sarbanes-Oxley1, mọi công ty đều phải điều chỉnh thu nhập và/hoặc lợi nhuận xuống. Họ tuyên bố rằng thu nhập hoặc lợi nhuận của họ cao hơn thực tế. Không một công ty nào có thu nhập hoặc lợi nhuận giảm. 1 Đạo luật Sarbanes-Oxley, còn được gọi là Đạo luật Sarbox, là một trong những đạo luật căn bản của nghề kế toán, kiểm toán được ban hành tại Mỹ năm 2002. Mục tiêu chính của đạo luật này là nhằm bảo vệ lợi ích của những nhà đầu tư vào các công ty đại chúng bằng cách buộc các công ty này phải cải thiện sự đảm bảo và tin tưởng vào các báo cáo, thông tin tài chính công khai. (BTV) CHÚNG TÔI ĐÃ TÌM THẤY GÌ? Vậy bạn sẽ làm gì nếu ba hình thức cung cấp thông tin về tình hình tài chính phổ biến này gần như không còn tồn tại? Chúng tôi đã ráo riết tìm kiếm câu trả lời. Nhóm nghiên cứu đã đánh giá và phân tích tất cả các công ty đại chúng trên toàn thế giới và hơn 50.000 công ty tư nhân lớn nhất ở Mỹ để tìm ra những công ty gia tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục tốt nhất. (Các bạn sẽ được tìm hiểu kỹ hơn về phương pháp này trong Phần Năm.) Chúng tôi đã lập luận đơn giản như sau: Nếu xác định được các công ty có khả năng gia tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục tốt nhất thế giới, chúng tôi sẽ thu được những bài học quý giá. Vì vậy, chúng tôi đã đi khắp nước Mỹ; thâm nhập vào các công ty trong danh sách; đồng thời phỏng vấn, nghiên cứu, tận mắt quan sát và nhận biết những cá nhân điều hành các công ty có hiệu suất cao nhất tại Mỹ. Chúng tôi đã không phải thất vọng. Chúng tôi phát hiện ra rằng không có công ty nào trong số những công ty hàng đầu này sử dụng các chiến thuật cũ mèm đầy mệt mỏi để tăng doanh thu, cắt giảm chi phí và phóng đại các kết quả hoạt động của họ. Thay vào đó, họ đã tìm ra các cách gia tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục mà không phải sử dụng mánh khóe hay chiêu trò quảng cáo lòe người. Mỗi công ty đạt hiệu quả đứng đầu đã đi ngược lại với lẽ thường. CÁC CÔNG TY CÓ HIỆU SUẤT HÀNG ĐẦU NƯỚC MỸ Đây là những công ty chúng tôi xác định có doanh thu và lợi nhuận tăng từ 10% trở lên mỗi năm trong 10 năm liên tiếp hoặc lâu hơn. Bản sắc của họ có thể khiến bạn ngạc nhiên. Giám đốc Điều hành (CEO) của họ có thể làm bạn kinh ngạc. Vị trí của họ có thể làm bạn bất ngờ. Ngay cả khi họ không có trụ sở hoành tráng. Chúng tôi nghĩ rằng nhóm các công ty này đang làm điều gì đó có thể thay đổi chính phương thức thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận của các công ty khác. Cabela’s đặt trụ sở chính tại một thị trấn nhỏ với dân số vài nghìn người ở vùng đồng bằng phía Tây Nebraska. Cabela’s đã xây dựng đế chế các sản phẩm phục vụ các hoạt động dã ngoại và thể thao, mỗi năm, công ty gửi đi hơn 120 triệu cuốn catalog, trở thành nhà marketing trực tiếp lớn nhất tại Mỹ. Bằng cách quẳng quy tắc bán lẻ truyền thống vào sọt rác, các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn của họ với những thác nước, ngọn núi, hồ cá và những khu trò chơi cảm giác mạnh là điểm thu hút du khách hàng đầu ở tiểu bang nơi họ đặt trụ sở. Cabela’s đã thể chế hóa hoạt động mà hầu hết các công ty không thể hoặc sẽ không làm, một việc làm vốn đã ngăn cản hầu hết các công ty đạt được tiềm năng kinh tế đầy đủ của họ. Dot Foods. Ai có thể ngờ một cặp vợ chồng trẻ với 12 đứa con đã thế chấp nhà, đi vòng quanh Illinois và Missouri, giao những sản phẩm được làm từ sữa khô được đặt ở thùng sau chiếc xe ô tô gia đình, và con cái họ sẽ tạo ra một ngành kinh doanh hoàn toàn mới mẻ, có thể cách mạng hóa cách thức phân phối đồ ăn thức uống, cuối cùng trở thành nhà tái phân phối thực phẩm lớn nhất nước Mỹ? Việc Dot Foods đã làm để cách mạng hóa ngành kinh doanh phân phối thực phẩm hoàn toàn có thể áp dụng vào các ngành nghề khác. Koch Industries. Một tập đoàn kinh doanh xăng dầu, khí đốt tự nhiên, hóa chất, sợi, khoáng chất, chăn nuôi và chứng khoán nghe có vẻ không mấy hấp dẫn. Nhưng khi nhắc đến công ty tư nhân lớn thứ hai ở Mỹ, nơi tạo ra nhiều giá trị cho cổ đông hơn bất kỳ công ty nào khác trên thế giới, thì hẳn bạn sẽ chú ý. Bất kỳ công ty nào cũng có thể sẵn sàng cam kết thực hiện Nguyên tắc Hướng dẫn kiểu Koch. Medline Industries. Từ một hiệu may đồng phục nhỏ của một cặp vợ chồng ở Chicago, Medline đã phát triển trở thành công ty cung cấp hơn 100.000 sản phẩm cho các bệnh viện, trung tâm phẫu thuật, các cơ sở chăm sóc mở rộng và chăm sóc tại nhà, phòng mạch. Lực lượng nhân viên kinh doanh của công ty được xếp hạng tốt nhất tại Mỹ và bạn sẽ biết lý do khi tìm hiểu về cách thức hoạt động cũng như chế độ đãi ngộ của công ty này. O’Reilly Automotive. Hầu hết các doanh nhân khi tới tuổi 72 sẽ nghỉ hưu và nhường chỗ cho một chuyên gia tư vấn trẻ tuổi “biết tuốt” nào đó. Thế nhưng, Charles F. O’Reilly và con trai ông “Chub” O’Reilly cho rằng cách tốt nhất để “san bằng tỉ số” là mở một cửa hàng cạnh tranh bán phụ tùng ô tô, thiết bị dịch vụ chuyên nghiệp và phụ kiện ở thị trường phụ tùng thay thế. Ngày nay, 1.200 cửa hàng của công ty tạo ra doanh thu hằng năm lên đến gần 1,5 tỷ đô-la và trong thập kỷ qua, họ đã đạt mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình hằng năm trên 30%. PETCO Animal Supplies. Bằng cách lựa chọn đối thủ cạnh tranh một cách khôn ngoan, PETCO đã trở thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp hàng đầu về thực phẩm, vật tư và dịch vụ cao cấp dành cho thú cưng, từ đó cung cấp hơn 10.000 sản phẩm chất lượng cao dành cho thú cưng tại các cửa hàng và qua mạng Internet. Bên cạnh việc bán các sản phẩm dành cho vật nuôi, PETCO còn cung cấp dịch vụ chăm sóc, huấn luyện, tiêm chủng và thậm chí cả trung tâm nhận nuôi thú cưng trực tuyến. SAS Institute. Công ty cung cấp phần mềm công ty hàng đầu thế giới đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu hơn 10% mỗi năm trong 25 năm liên tiếp. Công ty thường được đánh giá cao trong các cuộc khảo sát về những nơi đáng làm việc nhất tại Mỹ. Các nhà lãnh đạo của SAS đã thực hiện điều mà hầu hết các CEO và nhà quản lý từ chối – và đó là lý do tại sao họ lại phát triển trong suốt các giai đoạn hưng thịnh của thị trường. Sonic Drive-In. Bạn muốn ăn món khoai tây chiên phủ sô-cô-la? Bạn sẽ được Sonic phục vụ. Đây là chuỗi cửa hàng bán đồ ăn nhanh phục vụ khách ngồi trên ô tô lớn nhất tại Mỹ (với hơn 3.000 nhà hàng ở 30 tiểu bang), nơi mà mỗi món bạn gọi đều hoàn toàn do bạn tự quyết định. Công ty đã phát triển từ một cửa hàng đồ uống trái cây duy nhất tại Shawnee, Oklahoma, và thể hiện sự khác biệt của mình bằng cách áp dụng một mô hình, theo đó hầu hết mọi nhân viên, kể cả Carhops2, đều đóng góp công sức vào sự thành công của công ty. 2 Người phục vụ thức ăn cho thực khách trong ô tô. (BTV) Strayer Education được thành lập vào năm 1892, đào tạo hơn 20.000 lao động tại 30 cơ sở và qua hệ thống Strayer Online. Họ cố ý duy trì phát triển chậm để có được chất lượng giáo dục tốt nhất cũng như bảo vệ được thương hiệu, nhưng hiệu quả tài chính nhất quán của công ty vẫn thuộc hàng xuất sắc và Strayer Education đã trở thành mô hình cho các công ty định hướng giáo dục noi theo. CHỦ ĐỀ CHUNG Một ngày nọ, khi sắp hoàn thành nghiên cứu của mình, tôi đã tiến hành phỏng vấn Pattye Moore, cựu Chủ tịch của Sonic Drive-In. Khi cuộc phỏng vấn gần đến hồi kết, tôi đã đưa ra câu hỏi cuối cùng. “Điều kỳ diệu nào đã giúp tăng doanh thu và lợi nhuận của Sonic lên mức hai con số mỗi năm, thưa bà?” tôi hỏi. “Việc đó dễ thôi,” bà trả lời không chút do dự. “Chúng tôi suy nghĩ lớn nhưng hành động nhỏ. Khi những công ty lớn hành động lớn, tức là họ có thể sẽ gặp rắc rối.” Những lời lẽ ngắn gọn ấy đã toát lên điều chúng tôi tìm thấy ở mỗi công ty trong cuốn sách này. Mỗi công ty đều suy nghĩ lớn nhưng hành động nhỏ. Ngay sau khi nói chuyện với Pattye Moore, chúng tôi đã gửi e mail tới tất cả công ty có tên trong cuốn sách này và thông báo rằng cuối cùng chúng tôi đã tìm ra tên cho cuốn sách. Sau đó, một điều bất ngờ đã xảy ra. Hầu hết các công ty bắt đầu gửi e mail cho chúng tôi kèm những bản ghi nhớ, bài phát biểu và bài báo cũ về công ty họ. Khi đọc chúng, tôi không thể nhịn cười. Các nhà lãnh đạo của hầu hết các công ty trong cuốn sách đã sử dụng cụm từ “suy nghĩ lớn, hành động nhỏ” trong nhiều năm. Và vì vậy, chúng tôi đã có được tựa đề cho cuốn sách mới của mình. Ở ĐÂY CÓ GÌ DÀNH CHO BẠN? Chúng tôi thực sự ngạc nhiên với những khám phá của mình. Chúng tôi đã không tìm thấy bất kỳ chiến thuật nào có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tâm trí hay phương pháp tuyệt mật nào giúp các công ty này tăng trưởng liên tục. Thay vào đó, mỗi công ty đều nắm giữ những nguyên tắc cơ bản tốt hơn các công ty khác nên sự phát triển mạnh mẽ và nhất quán của họ đã diễn ra như một điều tất yếu. Trong các phần sau, bạn sẽ được biết 10 viên gạch nền tảng (building block) mà các công ty này sử dụng để tăng thu nhập và lợi nhuận hằng năm, rồi bước vào nhóm những công ty hàng đầu nước Mỹ. Mỗi viên gạch cho thấy một sự thật mà chúng tôi phát hiện ra, giới thiệu công ty, tóm lược câu chuyện về họ và cho biết viên gạch ấy đã được áp dụng như thế nào tại các công ty khác. Viên gạch sẽ vô giá trị nếu các công ty không thực hiện chúng, nhưng ngạc nhiên thay, trong hầu hết các trường hợp, mọi thứ chúng tôi tìm thấy đều là phương châm hoạt động tại các công ty này. CHỈ LÀ CẢM GIÁC CHUNG? Tại thời điểm nào đó trong quá trình đọc cuốn sách này, bạn có thể bị cám dỗ bởi suy nghĩ: “Ồ, đó chỉ là một ý tưởng thông thường.” Khi bị cám dỗ, tôi khuyên bạn nên nhớ đến câu nói khó quên mà tôi được chia sẻ cách đây vài năm ở châu Á. Khi tôi vừa kết thúc bài phát biểu tại Hồng Kông, một phụ nữ Trung Quốc lớn tuổi đã tiến lại gần tôi và nói: “Tôi rất thích bài phát biểu của cậu. Những điều cậu nói chỉ đơn giản là những lẽ thường.” Tôi coi đó như một lời khen ngợi, nếu có. Nhìn vẻ tiu nghỉu trên mặt tôi, bà ấy ngẩng đầu lên, mỉm cười và lặng lẽ nói thêm: “Hãy nhớ rằng điều phổ biến nhất về lẽ thường chính là nó lạ thường đến nhường nào.” Nếu bạn đã sẵn sàng tìm hiểu về 10 viên gạch có khả năng giúp bạn tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty mỗi năm, đã đến lúc bắt đầu đọc và khám phá rồi! Jason Jennings Tiburon, California Phần 1 NGHĨ LỚN H MỞ ĐẦU ãy tưởng tượng hành tinh của chúng ta sẽ ảm đạm đến nhường nào nếu không ai từng sở hữu một ý tưởng lớn. Chúng ta vẫn sẽ mình trần da nâu, giao tiếp bằng những tiếng rên rỉ, tìm kiếm nơi ẩn náu dưới gốc cây và bới tìm những mẩu vụn thức ăn. Thật may mắn, một tổ tiên của chúng ta đã nghĩ lớn và bọc mình trong da động vật để ngăn chặn các yếu tố ngoại cảnh tác động; một tổ tiên khác đã nghĩ lớn và dựng một nơi ẩn náu thô sơ; và vẫn còn một tổ tiên khác nữa nghĩ lớn và quyết định định cư rồi ươm trồng một vụ mùa thay vì di chuyển để tìm kiếm thức ăn theo mùa. Hàng triệu năm sau đó, Ralph Lauren đã nghĩ lớn, khâu logo trên những lớp da động vật đó, và thành lập Polo, đế chế thời trang với 5 tỉ đô-la doanh thu hằng năm. William Levitt đã nghĩ lớn, thành lập Levittown (mở ra định nghĩa về vùng ngoại ô trong quá trình này), cuối cùng xây dựng 35.000 khu nhà nhỏ, biệt lập, dành cho hộ gia đình và để lại tài sản trị giá 60 triệu đô la (60 triệu đô-la thời đó là một con số không hề nhỏ). Năm 1867, Alva Kinney đã nghĩ lớn và bắt đầu bán những món quà quê dưới dạng các túi bột mì rồi từ đó ConAgra, một công ty có doanh thu hằng năm lên đến 15 tỷ đô-la, đã ra đời. Nghĩ lớn là khởi nguồn của mọi tiến bộ, mọi sự phát triển và mọi hoạt động kinh doanh thành công mà con người biết đến. Có những nhà tư tưởng lớn đứng sau sự ra đời của các tàu vũ trụ, những tòa nhà chọc trời, máy tính, dây chuyền lắp ráp, bánh hamburger và mọi bước nhảy vọt về y học. Thị trường đã tưởng thưởng rất hậu hĩnh cho nhiều nhà tư tưởng lớn. Bill Gates, Warren Buffett và Sam Walton đã thách thức lẽ thường, nghĩ lớn, thay đổi thế giới một cách đáng kể và tích lũy tài sản trị giá hàng chục tỷ đô-la trong quá trình này. KHÔNG THIẾU KHẢ NĂNG NGHĨ LỚN Mỗi năm có hàng triệu công ty được thành lập trên toàn thế giới. Đôi khi, đó chỉ là một cá nhân tự kinh doanh tại gia hay những người bạn và đối tác tập hợp các nguồn lực để theo đuổi ước mơ. Có khi lại là sự ra mắt của một cơ sở sản xuất hoặc dịch vụ sử dụng hàng nghìn người. Đứng sau mọi công ty mới là hai điều chắc chắn: Một ý tưởng lớn nào đó làm bệ đỡ cho quyết định thực hiện bước nhảy vọt, và không một công ty nào được tạo ra với ý nghĩ sẽ thất bại. Thật không may, tỷ lệ thất bại của công ty cho thấy chỉ nghĩ lớn thôi thì chưa đủ để đảm bảo cho thành công. Câu hỏi hóc búa Mỗi năm, nước Mỹ có khoảng 40.000 công ty phá sản. Mỗi năm, bao ước mơ của hàng trăm nghìn chủ công ty bị tiêu tan. Trong vòng một năm qua, hơn 200 công ty lớn, những người khổng lồ nổi tiếng, sau khi trải qua phép thử thời gian – với hàng loạt cái tên như United Airlines, Kmart, WorldCom và Adelphia – cuối cùng đã rơi vào cảnh phá sản. Nhiều nghiên cứu được trích dẫn rộng rãi đã kết luận: Bốn trong số năm công ty mới đã thất bại trong năm năm đầu tiên sau khi đi vào hoạt động. Một nghiên cứu gần đây của Đại học Texas cho hay 98% các công ty nhỏ tan rã trong vòng 11 năm. Liệu hiệu suất và thành tích kém cỏi này có phải là do thiếu sót nghiêm trọng khả năng nghĩ lớn hay do thiếu yếu tố nào khác nữa? BỐN LOẠI SUY NGHĨ VÀ HÀNH ĐỘNG Bằng chứng về nghĩ lớn hiện diện trong mọi công ty thành công. Nhưng nghĩ lớn mà không làm đúng thì không tránh khỏi thất bại. Có bốn loại suy nghĩ và hành động (thực thi) sẵn có ạ ạ y g ộ g ự dành cho mọi lãnh đạo và công ty. Chúng tôi nhận thấy các công ty đạt được hiệu quả tài chính về lâu dài ở mức vượt trội và ổn định sẽ thuộc một trong bốn loại này. Suy nghĩ nhỏ, hành động nhỏ Các công ty thuộc loại này là những công ty nhỏ, với tham vọng duy nhất là mang lại mức lương đủ sống cho chủ sở hữu hoặc những công ty cố gắng bám víu thành tích quá khứ tươi đẹp. Họ không muốn đầu tư vào các hoạt động kinh doanh, và do sự cần thiết hoặc một khiếm khuyết cơ bản nào đó, sản phẩm của họ thường rất rẻ. Trừ khi thị trường ngách của họ đòi hỏi kỹ năng cao bất thường hoặc thiếu sự cạnh tranh, nếu không những nhà khai thác này sẽ biến mất khi giám đốc của họ nghỉ hưu hay qua đời, hoặc khi khách hàng từ bỏ họ để đến với các công ty có dịch vụ hấp dẫn hơn. Ngoại lệ duy nhất là những người cố tình chọn nghĩ nhỏ và hành động nhỏ, bởi họ tin rằng mọi thương vụ kinh doanh đều có thể đem lại rủi ro. Những người này thường chọn cách sống sâu trong rừng, trong những cabin không có tiện ích, nơi họ đan sợi, xâu hạt và đúc nến bằng khuôn cát để bán tại các hội chợ nghệ thuật và lễ hội. Nói chung, những người nghĩ nhỏ và hành động nhỏ không gây nguy hiểm đến bất kỳ điều gì ngoài công ty của họ. Suy nghĩ nhỏ, hành động lớn Vì ít khi nảy ra những ý tưởng độc đáo, nên kiểu người này thường ru ngủ bản thân bằng các thông tin phóng đại về thành quả quá khứ và đưa ra những quan điểm vô thưởng vô phạt về cách điều hành công ty. Bạn sẽ thấy họ lên mặt phán xét những điều tồi tệ của Wal-Mart và cách nó đã phá hủy phố Main mỗi khi có cuộc họp phòng thương mại phục vụ món bánh vùng hiệu Krispy Kremes miễn phí. Dù sở hữu các hoạt động kinh doanh chưa bao giờ đạt được tiềm năng kinh tế tối đa, nhưng điều đó cũng không thể cản trở những quan điểm đánh giá quá mức về thành tích của họ. Trừ khi lời khuyên của họ được xét đến một cách nghiêm túc, nếu không, nhìn chung những người nghĩ nhỏ và hành động lớn không phải là đối thủ cạnh tranh nghiêm túc trên bất kỳ thị trường nào, nhưng sự ra vẻ dũng cảm không ngừng của họ có thể gây mệt mỏi. Suy nghĩ lớn, hành động lớn Mọi người đều quen thuộc với loại công ty này, cho dù nó nằm ở Clinton, Mississippi hay trên đại lộ Madison. Mang theo hoài bão cùng một ý tưởng vô cùng lớn, họ bắt đầu với tiềm năng đầy hứa hẹn – và rồi có điều gì đó xảy ra, đẩy họ xuống đáy vực. Đầu tiên là những văn phòng cao cấp nhộn nhịp với những nhà quản lý trẻ nhanh nhẹn, đội ngũ trợ lý tận tụy và hệ thống phân cấp ngày càng cồng kềnh. Ta thấy ở họ nhiều sự huênh hoang hơn là nhã nhặn, và cuối cùng chiến lược của họ bị cắt gọt bởi sự kiêu ngạo. Sau đó, họ gần như luôn phải đối mặt với hiện tượng doanh thu bị thổi phồng, lợi nhuận bị phóng đại, giá cổ phiếu bị thao túng và vốn bị rút lõi. Những người nghĩ lớn và hành động lớn rất nguy hiểm đối với người lao động (họ có thể sẽ bị mất việc khi ông chủ bắt đầu thông báo cắt giảm nhân sự nhằm bảo vệ bản thân ông ta), các nhà cung cấp (những người không được trả tiền nếu không có sự chấp thuận của Tòa án Thương mại) và các cổ đông (những khoản đầu tư của họ có thể sẽ tan thành mây khói). Suy nghĩ lớn, hành động nhỏ Đây là những công ty đã đi đúng hướng. Hiệu quả tài chính lâu dài và nhất quán của công ty chính là điểm tạo nên sự khác biệt. Khả năng nghĩ lớn của họ dựa trên những ý tưởng lớn, thực sự có thể giải quyết các vấn đề của khách hàng, tạo ra thứ gì đó tốt hơn, hoặc tạo ra giá trị. Những người này không coi công ty là két riêng. Thay vì ngủ quên trên thành công, họ vẫn khiêm nhường. Họ tiếp tục hợp tác chặt chẽ với khách hàng và hiểu rằng tổ chức sẽ không có tương lai lâu dài nếu không thể đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Họ sẵn sàng buông bỏ những gì không còn hiệu quả; giúp mọi người suy nghĩ và hành động giống như chủ sở hữu; và liên tục tạo ra các hoạt động kinh doanh mới, cung cấp cho khách hàng những giải pháp đôi bên cùng có lợi. Họ lựa chọn đối thủ cạnh tranh một cách cẩn thận, làm việc không mệt mỏi để xây dựng cộng đồng người hâm mộ cuồng nhiệt, và mối bận tâm lớn nhất của họ là xác định cũng như tạo ra các nhà lãnh đạo tương lai. Những cá nhân và các công ty suy nghĩ lớn, hành động nhỏ rất tốt cho nhân viên, nhà cung cấp, cổ đông và cộng đồng. TIẾN LÊN… Hãy tiến lên và nghĩ lớn! Nhưng khi cần thực hiện các ý tưởng, hãy làm theo nguyên tắc Suy nghĩ lớn và Hành động nhỏ như các công ty đã gia tăng được số lượng khách hàng cùng sự hài lòng đi kèm, cũng như doanh thu và lợi nhuận từ năm này qua năm khác trong các giai đoạn thăng trầm của thị trường. Phần 2 NHỮNG VIÊN GẠCH NỀN TẢNG VIÊN GẠCH SỐ 1 THỰC TẾ L ãnh đạo của những công ty gia tăng doanh thu liên tục theo cách tốt nhất không phải là những người nổi tiếng và họ cũng không tìm kiếm sự nổi tiếng. Trên thực tế, giống như lần đầu bạn tự thu âm giọng nói của mình và nghe lại, rồi tự hỏi tại sao nó có vẻ lạ lẫm đến vậy, thì hầu hết những người này sẽ lấy làm khó hiểu khi thấy tên của họ xuất hiện trên phương tiện truyền thông. Khi chọn ra chín công ty có lợi nhuận cao nhất trong số 70.000 công ty để nghiên cứu và đưa vào cuốn sách này, chúng tôi đã đinh ninh rằng mỗi CEO và công ty đều có quyền tự hào vì được chọn và họ sẽ cảm thấy vui mừng khi được hợp tác cùng chúng tôi. Thay vào đó, khi tìm hiểu kỹ càng hơn, bạn sẽ thấy việc đi sâu vào mỗi công ty này chẳng khác nào… việc nhổ răng, thậm chí tệ hơn. Bản thân là người luôn bị các CEO và nhân viên truyền thông bao vây với câu hỏi: “Làm thế nào để công ty của tôi có thể xuất hiện trong sách của ông?”, [nên khi tiếp xúc với chín công ty kia] tôi đã gãi đầu tự hỏi: “Tại sao các công ty thành công như vậy lại không muốn những thành tựu của họ được biết đến?” Cuối cùng, khi chúng tôi dành thời gian tìm hiểu về những nhà lãnh đạo của nhóm công ty đáng chú ý này, câu trả lời đã trở nên rõ ràng. Không còn nghi ngờ gì nữa, họ không cởi mở về bản thân và công ty với chúng tôi một phần vì muốn giữ bí mật, nhưng đó không phải là lý do chính khiến họ không muốn gặp chúng tôi. Không một nhà lãnh đạo nào của những công ty này quan tâm đến việc được khắc họa như một CEO nổi tiếng. Chính suy nghĩ đó khiến họ thờ ơ. Một nhân viên kinh doanh mồm mép, kiêu căng, ngổ ngáo sẽ không thể lãnh đạo được một công ty có khả năng gia tăng doanh thu ổn định. Trên thực tế, bạn sẽ thấy điều ngược lại: Những người rất khiêm nhường sẽ lãnh đạo và quản lý các công ty theo cách khiêm nhường. HỌ CHỈ LÀ NGƯỜI BÌNH THƯỜNG Khi đi khắp nước Mỹ, gặp gỡ và phỏng vấn lãnh đạo của những công ty được nêu trong cuốn sách này, chúng tôi đã liên tục bắt gặp bản chất “dân dã” ở mỗi người trong số họ. Khi hoàn thành mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài cả ngày, chúng tôi luôn chờ đến lúc rời đi mới cười nói: “Các anh có tin được không… không kiểu cách… chỉ là một người rất đỗi bình thường.” Mỗi nhà lãnh đạo chúng tôi gặp đều khiêm nhường hơn các nhà lãnh đạo xưa kia. Với bản chất khiêm nhường, họ đã giữ kín những câu chuyện hấp dẫn về bản thân trong nhiều năm. Những gì chúng tôi tìm thấy được là cả một kho báu. Dù chúng tôi đã dành nhiều giờ để tìm hiểu về nhau và thảo luận về công ty, nhưng tới khi cuộc thảo luận xoay quanh cá nhân mỗi người họ, các CEO này đều cảm thấy không thoải mái. Một trong những cuộc phỏng vấn điển hình sau đây được trích từ kịch bản phỏng vấn với Robert Silberman, CEO của Strayer Education. JASON JENNINGS (JJ): Cuối cùng, hãy chia sẻ về bản thân ông đi. Hãy kể cho chúng tôi nghe câu chuyện về ông, để tôi… ROBERT SILBERMAN (RS): Điều đó thì quan trọng gì, thẳng thắn mà nói… JJ: Tôi biết, nhưng hãy kể sơ qua về nó. “Tôi sinh ra ở…” RS: Vâng, điều quan trọng nhất đối với tôi mà nói là mô hình kinh doanh… JJ: Và chuyện sẽ là… RS: Và những gì chúng tôi đang cố gắng đạt được... JJ: Tôi chỉ cần một chút thông tin cơ bản thôi… RS: Tôi thấy mấy bài phỏng vấn kiểu này toàn là vớ vẩn. Và tôi nghĩ… JJ: Tôi đồng ý. Nhưng tôi cũng tình cờ biết rằng ông đã đọc cuốn sách trước của tôi, áp dụng nó và không nghĩ đó là điều vớ vẩn. RS: Đúng thế. JJ: Vì vậy, ông có thể vui lòng chia sẻ một chút… RS: Chỉ là tôi thấy rằng việc tập trung vào các CEO… JJ: Hãy nghe này, thưa ông, tôi cam kết với ông; cuốn sách không chỉ nói về ông, tôi cần chút thông tin sơ lược để độc giả biết rằng bằng cách nào đó, chúng tôi đã chạm đến tâm hồn của những người mà chúng tôi đang nhắc đến… RS: Được rồi, tôi từng là một sĩ quan hải quân… Không ai muốn chia sẻ câu chuyện cá nhân vì họ không tin rằng mình có chuyện gì để kể. Họ khẳng định câu chuyện có thật chính là công ty của họ và sự đóng góp mang tính cá nhân của bản thân trong việc thành lập hoặc dẫn dắt công ty không hề quan trọng. Chúng tôi tiếp tục chờ đợi một CEO sẵn sàng chia sẻ và “hấp dẫn” chúng tôi bằng những câu chuyện về bản thân và công việc. Điều đó không bao giờ xảy ra và chúng tôi liên tục nhận ra mình đã tìm được nhiều từ ngữ mới mẻ để miêu tả sự chân thật ợ g ự ậ tuyệt đối cùng tính cách khiêm nhường ở những người chúng tôi gặp. Sau mỗi cuộc phỏng vấn, chúng tôi lại thảo luận về cùng một chủ đề: Điều kỳ diệu nào đã biến các công ty này trở thành những công ty có doanh thu hàng đầu nước Mỹ? Và chúng tôi luôn đi đến cùng một kết luận: Tính khiêm nhường của những người đứng đầu chính là chìa khóa thúc đẩy khả năng liên tục gia tăng doanh thu của công ty. Cái tôi cá nhân không có chỗ ở những công ty này. Những người dẫn dắt nhận được phần thưởng tinh thần mạnh mẽ từ thành công của công ty. Sự đóng góp của họ trong việc điều hướng công ty theo những cách mà các CEO kém thành công hơn, ít khiêm nhường hơn chỉ có thể ghen tị. NGƯỜI KHIÊM NHƯỜNG TẠO DỰNG VĂN HÓA KHIÊM NHƯỜNG Yêu cầu đầu tiên về lãnh đạo hiệu quả là đưa ra đánh giá thực tế về nhân lực và nguồn lực được lãnh đạo rồi xác định kế hoạch hoạt động cho nhóm. Khi một công ty được dẫn dắt bởi một kẻ tự cao tự đại, một cái tôi tìm kiếm danh hão thì kế hoạch hoạt động đã được ấn định, và cuối cùng công ty sẽ giống với người lãnh đạo nó – mang hơi hướng của những đặc điểm tâm lý và thể chất của anh ta. Nhưng khi người dẫn đầu một tổ chức không có nhu cầu khoe khoang về tầm quan trọng của mình và có những tham vọng cùng mong muốn khiêm nhường, tổ chức và kế hoạch hoạt động của tổ chức ấy sẽ có nét tương đồng với anh ta. Mỗi tổ chức lại có đặc điểm và văn hóa riêng, phản ánh nhưng cũng độc lập với người sáng lập/CEO/lãnh đạo; văn hóa sẽ lấn át mọi cá nhân. Trong các cuộc phỏng vấn và nghiên cứu của mình, chúng tôi nhận thấy mọi công ty có tỷ lệ gia tăng doanh số cao ổn định đều sở hữu yếu tố cốt lõi là sự khiêm nhường. BẢY THUỘC TÍNH Trong nghiên cứu, chúng tôi đã xác định được bảy đặc điểm mà các nhà lãnh đạo và tổ chức họ đã xây dựng hoặc dẫn dắt đều sở hữu – những đặc điểm này rất đáng chú ý. Trách nhiệm quản lý Sự minh bạch Khả năng tiếp cận Đạo đức trong công việc Ủng hộ điều gì đó Xóa bỏ những phân biệt bề ngoài Không có văn phòng lớn 1. Trách nhiệm pháp lý Trong bức thư năm 2003 của Robert Silberman gửi đến các cổ đông của Strayer, chúng tôi tìm thấy điều mô tả đúng nhất thái độ của từng CEO đối với công ty mà họ dẫn dắt. Ông viết: “Tôi sẽ thấy mình thật tắc trách nếu không thay mặt đội ngũ quản lý của Strayer nói rằng, chúng tôi thấy mình may mắn đến nhường nào. Chúng tôi thực sự biết ơn khi có cơ hội trở thành người quản lý vốn của các vị trong một công ty tạo ra vô số giá trị, cơ hội và niềm vui thuần khiết dành cho các sinh viên.”1. Trách nhiệm quản lý. Mỗi nhà lãnh đạo dẫn dắt các công ty mà chúng tôi đề cập đến đều thấy vai trò của họ không phải là một người lính hung hăng nắm lấy trái lựu đạn tổ chức, quăng vào những cuộc chinh phạt mới, mà là một nhà quản lý được giao phó trách nhiệm chăm sóc và hướng dẫn tổ chức một cách cẩn trọng. Đó là trách nhiệm mà họ đón nhận với thái độ nghiêm túc, giống như lời thề trước Chúa. Khi chúng tôi hỏi David O’Reilly, CEO của O’Reilly Automotive, một công ty đại chúng với hơn 1.200 cơ sở, rằng tại sao ông lại gắn bó với công ty trong suốt sự nghiệp của mình, câu trả lời của ông đã giúp chúng tôi hiểu sâu hơn về tâm trí của những nhà lãnh đạo kiểu này. “Trước tiên, đó là trách nhiệm,” ông nói. “Tôi cảm thấy có trách nhiệm với công ty và mọi người ở đây.” Những người quản lý giỏi có chung thái độ về sự giàu có và tiền bạc cá nhân, vốn thường gây ngạc nhiên cho những người hoài nghi về bất kỳ điều gì liên quan đến kinh doanh: Đó đơn thuần không chỉ là sự gom góp làm giàu cho cá nhân. “Tôi không bao giờ làm việc vì tiền,” O’Reilly dám chắc. “Tất nhiên, tất cả chúng ta đều muốn kiếm tiền để có một cuộc sống thoải mái và chăm sóc gia đình mình; đó đơn giản là kết quả của sự nỗ lực, nhưng chắc chắn đó không phải lý do khiến chúng tôi xây dựng công ty.” Ông tiếp tục cuộc thảo luận: “Cha tôi, chị gái tôi, các anh em tôi và tôi đều mang tinh thần cạnh tranh; chúng tôi muốn xây dựng một công ty bền vững. Chúng tôi thực sự muốn ghi dấu và đạt được điều gì đó. Chúng tôi được khích lệ để ngày một mở rộng hơn và tốt đẹp hơn chúng tôi trước đây.” Ron Bailey, cựu Giáo sư kiêm Chủ tịch cuối cùng của Đại học Strayer, cũng coi tiền là lợi ích thứ cấp. Khi Bailey bán cổ phần của mình ở trường đại học để đổi lấy khoản tiền 200 triệu đô-la, ông đã trả thuế và bắt đầu thành lập Quỹ Bailey Family bằng số tiền 150 triệu đô-la còn lại. Không có gì ngạc nhiên khi quỹ của Bailey hoạt động trong lĩnh vực cấp học bổng. Như Bailey chia sẻ: “Tôi còn có thể làm gì với số tiền này chứ? Tôi đầu tư nó cho giáo dục. Điều hiển nhiên phải làm là cho đi.” Cách văn phòng O’Reilly Automotive ở Missouri chưa đến 400km là trụ sở của Dot Foods tại Illinois, công ty phân phối thực phẩm tư nhân lớn nhất nước Mỹ. Được thành lập bởi Bob và Dorothy Tracy, sử dụng chiếc xe thùng của gia đình để cung cấp các sản phẩm khô được làm từ sữa cho các nhà máy sản xuất kem, công ty hiện đang được CEO Pat Tracy, một trong tám người con của các nhà sáng lập làm việc cho công ty, điều hành. Câu chuyện mà Tracy đã kể với chúng tôi chủ yếu là về sự khiêm nhường của tổ chức mà ông đang dẫn dắt. “Cha mẹ tôi vẫn sống trong một căn nhà nhỏ bằng gạch, ở đó họ đã nuôi nấng 12 anh em chúng tôi, và ngay sát nhà chúng tôi là một cửa hàng nhỏ mà chúng tôi gọi là The Country Store.” Tracy giải thích rằng cửa hàng thường bán những sản phẩm gần hết hạn, bị rạn nứt hoặc vỏ ngoài bị hư hỏng. Ông kể,“Một hôm, mẹ nói với tôi, ‘Pat, mẹ từng sang cửa hàng bên cạnh và mua nửa con gà, đủ bữa cho hai cha mẹ, nhưng giờ thì giá tăng cao quá, mẹ không mua nổi nữa.’ Và bà muốn biết vì sao giá lại tăng thế.” Tracy giải thích với bà rằng bà là người nắm giữ tài chính trong gia đình và bà có thể trả tiền cho những mức tăng nhỏ, nhưng bà trả lời, “Ồ không, mẹ không thể làm điều đó.” Các nhà lãnh đạo và chủ sở hữu các công ty này đều có tổng tài sản trị giá hàng tỷ đô-la. Nhưng chúng tôi không thể tìm thấy bất động sản nào lớn; chưa từng chứng kiến sự chi tiêu hoang phí nào; và cũng chưa bao giờ thấy họ phô trương sự giàu có của bản thân. Các nhà sáng lập và/hoặc hiện đang lãnh đạo chín công ty này có những mong muốn như bao người bình thường khác: một ngôi nhà đẹp, cuộc sống thoải mái, sự đảm bảo về tài chính cho gia đình, và cơ hội tự chịu trách nhiệm về bản thân cũng như khiến thế giới trở nên tốt đẹp hơn. Theo nghĩa thực tế nhất, họ là những người quản lý. 2. Sự minh bạch Khi chúng tôi ở San Diego với Chủ tịch3 PETCO, Brian Devine, ông đã nói về sự minh bạch như sau: “Anh phải kể những câu chuyện kinh dị cho mọi người. Mọi người đều phải biết những thứ xấu xa để nó không còn xảy ra nữa.” 3 Lần đầu tiên chúng tôi phỏng vấn các giám đốc của PETCO vào tháng 12 năm 2003, Brian Devine là CEO và Jim Myers là CFO. Tháng 3 năm 2004, Jim Myers trở thành CEO và Brian Devine vẫn là thành viên quản lý điều hành kiêm Chủ tịch điều hành Ban Giám đốc. (TG) “27 năm trước,” ông nhớ lại, “tôi đã đánh mất một đồng minh quan trọng vì hiểu lầm và tự hứa với bản thân sẽ không bao giờ để điều đó lặp lại. Một tổ chức phải thật minh bạch, tất cả mọi người ở đó đều phải nhìn thấu nó, thì những điều sai trái mới không xảy ra.” Khi chúng tôi đứng chờ thang máy để rời trụ sở của Sonic Drive In ở Oklahoma City, trưởng nhóm nghiên cứu của tôi quay sang nói: “Chúng ta mau làm thủ tục rời khỏi văn phòng CEO thôi.” Tôi quay lại, nhìn vào văn phòng của Cliff Hudson và khu hội nghị nhỏ với vách kính bao quanh mà chúng tôi đã sử dụng cho cuộc phỏng vấn. Brian nói: “Ngay cả khu vực họp riêng của ông ấy cũng minh bạch – tất cả mọi thứ đều mở.” Chín công ty hàng đầu này có vẻ đều minh bạch như văn phòng của Cliff Hudson và niềm tin kiên định của Brian Devine. Những thông tin chúng tôi có được rất đáng chú ý. Chúng tôi đã tìm thấy các mối giao thiệp trong kinh doanh, nơi toàn bộ kiến thức và thông tin (tiền tệ) đều sẵn có với mọi người. Vì không hề có chuyện tư lợi cá nhân hay giấu nghề trong quá trình phát triển công ty, nên mọi người trong các công ty này đều có quyền tiếp cận kiến thức và thông tin như nhau. Đội ngũ nhân viên được thoải mái dành thời gian làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chung thay vì lo lắng về việc giao dịch bằng tiền của họ, để kiếm thêm chút tiền cho bản thân hay tích lũy kiến thức cá nhân. Đó thực sự là thước đo cho sự khiêm nhường và lòng vị tha của một người để họ có thể cống hiến một cách hào phóng: “Mọi người cứ sử dụng và chia sẻ đi.” Chỉ khi việc tích lũy kiến thức và thông tin “làm của riêng” bị ngăn lại, và sự minh bạch được lan rộng, thì tổ chức mới bắt đầu chia sẻ quyền lực ngang hàng. Các nhà lãnh đạo khiêm nhường tin tưởng vào bản thân và giá trị mà họ mang lại cho tổ chức, và nhận được lợi ích của việc có một tổ chức hoàn toàn minh bạch. 3. Khả năng tiếp cận Những nhà lãnh đạo của các công ty này tạo ra tổng doanh thu hằng năm lên đến gần 60 tỷ đô-la và sử dụng hơn 130.000 nhân công. Điều hành các công ty lớn đòi hỏi rất nhiều trách nhiệm. Người ta vẫn thường cho rằng đây là những người rất bận rộn, với thời gian vô cùng quý báu và phải được phân phối một cách tiết kiệm. Trên thực tế, một minh chứng khác đã cho thấy sự khiêm nhường của các nhà điều hành nằm ở khả năng tiếp cận của họ. Nghiên cứu của chúng tôi đã bác bỏ giả thiết hoài nghi rằng, khả năng tiếp cận chỉ là một chiến thuật kinh doanh hiệu quả. Đó là một phần ADN của họ. Khi mọi người tin rằng họ hoặc công việc họ làm không đặc biệt hoặc quan trọng hơn những người khác trong công ty, thì nhu cầu giấu mình trong xó phòng với tầng tầng lớp lớp trợ lý xung quanh là điều không cần thiết. Sau khi nhận phòng khách sạn ở Mount Sterling, Illinois, nơi sẽ tiến hành các cuộc phỏng vấn tại Dot Foods, tôi bắt đầu lướt qua danh bạ điện thoại địa phương. Tình cờ, tôi nhanh chóng phát hiện ra số điện thoại nhà riêng của CEO công ty, Pat Tracy. Có bao nhiêu CEO của những công ty 2 tỷ đô-la mà bạn biết công khai số điện thoại? Nếu bạn cũng tán thành với ý kiến cho rằng việc công khai số điện thoại nhà riêng là một phép ẩn dụ công bằng về khả năng tiếp cận, thì hẳn bạn sẽ nghĩ chúng tôi đã gặp được một loạt các nhà lãnh đạo dễ tiếp cận; bởi hóa ra hầu hết họ đều công khai số điện thoại nhà rồi. Họ không ngại bị một nhân viên hay khách hàng làm phiền ở nhà. Hãy so sánh hành vi của họ với quyết định của hầu hết các CEO luôn dựng quanh mình những bức tường chắn tách biệt và bảo vệ bản thân trước các nhân viên, khách hàng và bên liên quan. Dù Robert Silberman điều hành cả một hệ thống giáo dục gồm 23 cơ sở với gần 20.000 sinh viên, nhưng ông vẫn tiếp tục công việc giảng dạy nghiên cứu quản lý. Ông cảm thấy khó hiểu trước sự ngạc nhiên của chúng tôi và coi đó chỉ đơn giản là lẽ thường. “Tôi có thể làm gì để giữ liên lạc tốt hơn với các sinh viên và giảng viên của mình ngoài việc giảng dạy và gần gũi với họ?” ông chia sẻ. Các văn phòng tại gia của SAS, nằm ở Cary, Bắc Carolina, trông giống như một khuôn viên đại học đồng quê hơn là một công ty thương mại bạn từng thấy. Dạo quanh các khu vực, bạn sẽ đi qua những sân thể thao gọn gàng, các cơ sở thể dục thể thao, trung tâm chăm sóc sức khỏe, trường trung học, cơ sở chăm sóc ban ngày, những tòa nhà tuyệt đẹp, các tác phẩm điêu khắc và nhà dành cho CEO của trường, Jim Goodnight. Gần ngay đó là nơi ở của John Sall, nhà đồng sáng lập với Goodnight. Bạn sẽ dễ dàng tiếp cận những người đã thành lập và xây dựng một công ty có thành tích tăng trưởng hai con số trong 25 năm liên tiếp bởi họ đã chọn sống tại nơi mà 4.000 nhân viên làm việc tại trụ sở của SAS có thể nhìn thấy. Có bao nhiêu CEO kiêm tỷ phú mà bạn biết chọn sống trong khuôn viên nhà máy? Khi ghé thăm công ty, chúng tôi yêu cầu được đi thăm các cơ sở. Để tránh những sự kiện này được dàn xếp hoặc làm lố, chúng tôi luôn đưa ra yêu cầu vào phút cuối. Đi bộ dọc hành lang, xưởng và phòng ăn của công ty cùng các nhà lãnh đạo này luôn thật thú vị. Những lời chào nồng nhiệt, sự ân cần, gọi tên, kèm theo sự trêu chọc, vui đùa nhẹ nhàng là quy tắc ở đây. Chúng tôi có thể là nhân viên của Sở Thuế vụ, nhân viên kinh doanh phần mềm, hoặc các khách hàng tiềm năng, nhưng chẳng sao cả. Các nhân viên không ngần ngại trò chuyện với ông chủ của họ và nói: “Này, Pat, phải nói rằng thiết bị mới là một đống rác. Nó không thể đáp ứng được kế hoạch thời gian. Lần sau hãy tiết kiệm cho mình một khoản tiền và cả chút công sức của chúng tôi nhé.” Thật khó ngăn được nụ cười và tưởng tượng ra một cuộc trao đổi như thế lại diễn ra giữa CEO và các nhân viên của họ. Điều đó sẽ không xảy ra hoặc nhân viên đó có thể ký tên vào “bản án tử hình” của mình nếu ở các công ty thông thường khác. 4. Đạo đức trong công việc Charles Koch của Koch Industries là một trong 100 người giàu nhất thế giới. Với khối tài sản trị giá hàng tỉ đô-la, ông có thể làm bất kỳ điều gì mình muốn. Và ông đã làm vậy. Koch và vợ sống ở Wichita, Kansas. Ông đi làm cả ngày, ăn trưa trong phòng ăn của công ty, và không biết mình có thể làm gì khác. “Tôi yêu công việc mình làm,” Koch nói. “Nó khiến tôi vui vẻ và hạnh phúc.” Khi chúng tôi yêu cầu giải thích thêm, Koch cho hay: “Thật khó để trả lời câu hỏi đó, bởi nó là điều hiển nhiên. Tôi làm việc với những người tuyệt vời, chứng kiến họ trưởng thành và phát triển, thấy công ty tạo ra giá trị, và thưởng cho những người đã đóng góp vào thành công của chúng tôi. Thay vì hỏi tại sao tôi lại làm như vậy, anh nên hỏi tôi rằng tại sao tôi lại không làm vậy chứ?” Càng đặt ra nhiều câu hỏi cho Koch – một người về lý thuyết có thể chi 200 triệu đô-la mỗi năm cho bản thân trong suốt quãng đời còn lại mà không bao giờ cần dùng tới số vốn gốc – về động lực thôi thúc ông tiếp tục làm việc trong những ngày dài, đầy khó khăn và thách thức để xây dựng công ty, ông càng trở nên nhiệt thành. “Nếu dành cả cuộc đời để thu lợi nhuận bằng cách tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng và xã hội, anh chắc chắn đang giúp cuộc sống của mọi người trở nên tốt hơn, và khi chúng ta làm điều đó, thế giới sẽ thực sự trở nên đáng sống hơn.” Koch kết luận bằng cách nói thêm: “Chúng tôi xây dựng một công ty đôi bên cùng có lợi. Tôi còn có thể làm gì khác với cuộc sống của mình cơ chứ?” 5. Ủng hộ điều gì đó Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã loay hoay với việc tạo ra tập hợp giá trị về các nguyên tắc hướng dẫn. Trên thực tế, cách làm này đã trở thành xu hướng quản lý. Trong nhiều trường hợp, các nguyên tắc hướng dẫn là kết quả của một bài tập xây dựng nhóm vào cuối tuần được tổ chức tại cabin bên bờ hồ với đúng phong cách “rượu vào lời ra”. Sau khi hoàn thành, tài liệu được dán lên một vài bức tường, được in trong sổ tay nhân viên, và được ông chủ nhắc đến trong mỗi bữa tiệc vinh danh nhân viên hằng năm. Đối với hầu hết các công ty, ngoài những dịp sử dụng thường xuyên này, tài liệu lại bị bỏ xó. Một ví dụ điển hình là “Các quy tắc đạo đức” của Enron, quy định về tư cách đạo đức và sự trung thực, nền tảng kinh doanh của công ty. Tài liệu của Ken Lay, từ tháng 7 năm 2000, hiện đã bị phủ đầy bụi trong lãng quên ở Smithsonian. Ngược lại, mỗi cá nhân đứng đầu các công ty vượt trội trong cuốn sách này đều sở hữu và lấy tập hợp những sự thật và luật lệ cơ bản làm nguyên tắc sống. Điều này đã trở thành cơ sở lý luận và hành động của tổ chức mà họ lãnh đạo. Mọi người từ trên xuống dưới trong tổ chức phải tuân thủ và thực hiện những nguyên tắc niềm tin, nếu không nó chẳng có ý nghĩa gì. Chúng tôi đã tìm thấy một trong những cách sử dụng hiệu quả nhất, đã được thể chế hóa cho bộ nguyên tắc hướng dẫn tại Koch Industries. Các nguyên tắc mà Charles Koch sử dụng để lãnh đạo tổ chức bắt nguồn từ quan điểm và cách nhìn nhận của ông về thế giới. Nếu bạn muốn làm việc cho Koch Industries và trở thành một phần trong bộ máy thay đổi thế giới, bạn phải nhất trí và tin tưởng những điều sau đây: 1) Sự chính trực – Mọi hoạt động kinh doanh sẽ được thực hiện hợp pháp và minh bạch. 2) Sự tuân thủ – Phấn đấu tuân thủ 10.000%: 100% bản thân chúng ta nhân với 100% thời gian. 3) Tạo ra giá trị – Tạo ra giá trị dài hạn bằng các biện pháp kinh tế. Thấu hiểu, phát triển và áp dụng bộ nguyên tắc MBM (Market Based Management – Quản lý dựa trên thị trường) để có được kết quả tốt hơn. Loại bỏ phần dư thừa. 4) Tinh thần doanh nhân – Thể hiện ý thức về sự cấp bách; tính kỷ luật; trách nhiệm giải trình; đánh giá; thế chủ động; các kỹ năng tư duy phản biện và kinh tế; và tư duy về rủi ro cần thiết để tạo ra đóng góp lớn nhất cho công ty. 5) Tập trung vào khách hàng – Hiểu và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng để có thể dự đoán và đáp ứng được nhu cầu của họ. 6) Kiến thức – Tìm kiếm và sử dụng kiến thức tốt nhất trong các quyết định và tích cực chia sẻ kiến thức trong khi nắm bắt quy trình thách thức. 7) Thay đổi – Đem lại sự thay đổi và mường tượng những gì có thể xảy ra, thách thức hiện trạng và thúc đẩy sự phá hủy mang tính sáng tạo. 8) Sự khiêm nhường – Thực hành sự khiêm nhường và trung thực mang tầm tri thức. Thường xuyên tìm hiểu và đối diện với thực tế để tạo ra giá trị thực sự cũng như đạt được sự cải tiến cá nhân. 9) Tôn trọng – Đối xử với người khác bằng sự tôn trọng, trung thực và nhạy cảm, khuyến khích và thực hành làm việc theo nhóm. 10) Thực hiện – Tạo ra giá trị và mang lại các kết quả nhằm nhận ra đầy đủ tiềm năng của bản thân, đồng thời tìm được niềm vui thực sự trong công việc. Ở nhiều công ty, nơi các nguyên tắc chỉ đơn thuần là một mẩu giấy nhớ, mọi người có thể sống sót khi cười khẩy, căm ghét, hoặc coi nhẹ các nguyên tắc của công ty. Điều đó sẽ không xảy ra ở bất kỳ công ty nào trong số chín công ty này. Bạn hoặc là đồng ý và tuân thủ các giá trị được công ty giữ gìn, hoặc sẽ nhanh chóng được mời ra khỏi cửa. Mỗi lãnh đạo này đều ủng hộ điều gì đó. Không có gì thiếu minh bạch ở các nguyên tắc, niềm tin, hoặc quy tắc ứng xử tại bất kỳ công ty nào trong số này. Các nền văn hóa của những công ty này mạnh mẽ đến mức mỗi cá nhân tự lựa chọn thành viên của nhóm. Nếu ai đó phù hợp với văn hóa, họ sẽ được gia nhập. Nếu không, họ sẽ rời đi nhanh chóng. 6. Xóa bỏ phân biệt qua vẻ bề ngoài Khi bắt đầu chuyến nghiên cứu đầu tiên tới San Diego để phỏng vấn CEO của PETCO, Brian Devine, chúng tôi đã ăn vận như thể đang tham gia một nhiệm vụ quan trọng. Tôi mặc một bộ đồ màu xanh tím than, áo sơ mi trắng, cà vạt màu đỏ tía và đi đôi giày bóng lộn. Ngay khi chúng tôi bước vào văn phòng của Devine, tất cả đều nhận ra mình đang làm quá. Devine và các đồng nghiệp của ông ăn mặc như thể họ định chơi một trận golf hoặc xem NASCAR4 với áo sơ mi đơn giản và quần chinos5. 4 NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing – Hiệp hội Đua xe Thương mại Mỹ) là giải đua danh giá bậc nhất nước Mỹ, cũng là đường đua nguy hiểm bậc nhất, có tầm vóc không thua gì giải F1 hay Moto GP. (BTV) 5 Chinos là một cách gọi khác của loại quần làm từ chất liệu cotton dệt chéo với mật độ sợi cotton rất dày và chắc. (ND) Cuộc họp bắt đầu với người của PETCO ngồi hẳn một bên bàn và chúng tôi, các nhà nghiên cứu, trông giống mấy nhà truyền giáo Mormon, ở bên bàn còn lại. Nhận thấy cuộc gặp mặt này có nguy cơ trở thành một buổi họp cứng nhắc điên rồ, trừ phi phải có điều gì đó nhanh chóng diễn ra, tôi hỏi: “Các vị có phiền không nếu chúng tôi cởi áo khoác ra và nới lỏng cà-vạt?” Họ gật đầu cho phép, và trong vòng vài phút, cuộc họp trở nên dễ chịu và đi đúng hướng. Không muốn mắc phải sai lầm tương tự, chúng tôi đã gửi e-mail trước và hỏi xem chúng tôi nên mặc gì cho cuộc gặp mặt với các CEO. Chỉ trừ một ngoại lệ, còn lại chúng tôi đều nhận được cùng câu trả lời: “Mọi người luôn mặc quần kaki và áo polo ở văn phòng của chúng tôi, ngoại trừ thứ Sáu, đó là ngày dành cho những trang phục giản dị thực sự.” Ở những công ty này, chúng tôi lại nhìn thấy một thực tế khác: Thường phục là trang phục tiêu chuẩn và hình thức không phải là điều quá quan trọng. Họ không có thời gian cũng như khuynh hướng làm màu. Khi quần áo có thể thể hiện địa vị trong một tổ chức, thì cấu trúc phân cấp dựa trên thứ hạng và vị trí sẽ được duy trì. Với việc lấy chính mình làm gương, các nhà lãnh đạo đã chứng minh rằng “chiếc áo không làm nên thầy tu”: Tất cả chúng ta đều ngang hàng, cùng hợp tác và phấn đấu để đạt được các mục tiêu thống nhất. 7. Không có văn phòng lớn Nếu đã đặt chân đến văn phòng của Sonic Drive-In ở Oklahoma City, bạn sẽ khó có thể không bị ấn tượng. Nằm trên con phố nhìn ra một sân vận động bóng chày xây theo kiểu cũ ở khu Bricktown, trụ sở chính của công ty được xây dựng để phù hợp với vẻ ngoài và cảm nhận về những kho hàng từng bị bỏ hoang một thời giờ được thay thế bằng các nhà hàng, câu lạc bộ đêm và cửa hàng. Bạn sẽ không thể nhịn cười khi bước vào tòa nhà và nhìn thấy sự hài hước cùng sự kỳ dị đã biến chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh 50 năm tuổi này trở thành một trong những công ty kinh doanh tốt nhất nước Mỹ. Nhưng điều ngạc nhiên lớn nhất chỉ xuất hiện khi bạn rời khỏi thang máy ở tầng ba để lên gặp CEO Cliff Hudson. Thứ đầu tiên chúng tôi thấy là bàn tiếp tân uốn cong với hành lang ngập tràn ánh sáng. Một nam trợ lý hành chính khoảng hơn 40 tuổi đứng dậy từ sau quầy lễ tân chào đón chúng tôi. “Xin chào, chúng tôi đến đây để gặp ông Cliff Hudson,” tôi nói rồi đưa cho anh ta danh thiếp của mình. “Vậy anh là tác giả. Rất vui được gặp anh,” anh ta nói. “Thật tuyệt vời khi được đến đây,” tôi nói. “Anh vui lòng báo cho trợ lý của ông Hudson rằng chúng tôi đã đến,” tôi đề nghị. Anh ta mỉm cười và nói: “Vâng, tôi chính là Hudson đây, nhưng anh có thể gọi tôi là Cliff, và đây,” anh ta nói khi lướt khắp khu tiếp đón,“là văn phòng của tôi”. Văn phòng của Cliff Hudson là khu lễ tân ở tầng ba. Đó là nơi anh làm việc, nhận các cuộc điện thoại, trả lời e-mail và tổ chức các cuộc họp. “Đây là một không gian mở,” Hudson nói, “chuyển ra đây là một trong những quyết định tuyệt vời nhất của tôi. Ai cũng có thể giao tiếp với tôi, tôi được tương tác với mọi người, và nắm được mọi tình hình trong công ty.” Văn phòng của tất cả các CEO sẽ ít nhiều thể hiện cảm xúc của họ về không gian và sự bình đẳng trong các công ty mà họ xây dựng. Văn phòng của Charles Koch, người đứng đầu công ty tư nhân lớn thứ hai tại Mỹ với doanh thu hơn 50 tỷ đô-la, giống như một phòng đọc sách nhỏ trong thư viện. Giá sách cao từ sàn đến trần nhà chứa hàng nghìn cuốn sách. Những cuốn sách không phải là vật trang trí. Để trả lời hầu hết các câu hỏi đặt ra, Koch tiến lại các bức tường, kéo ra một cuốn, và nói: “Không phải lúc nào tôi cũng có câu trả lời, nhưng tác giả này thì có”, và tiếp tục trả lời câu hỏi của chúng tôi bằng cách đọc một đoạn từ những cuốn sách cổ và khó hiểu. Cuộc gặp mặt đầu tiên của chúng tôi với Jim Goodnight diễn ra tại một phòng họp. Sau phần phỏng vấn kéo dài, Goodnight nhìn tôi và hỏi: “Anh có muốn xem bảng điều khiển không?” “Chắc chắn rồi,” tôi nói và được ông ấy dẫn xuống phòng làm việc riêng. (Bảng điều khiển của Goodnight là một bảng tổng hợp chạy thời gian thực với từng màn hình riêng biệt thể hiện mọi khía cạnh kinh doanh, từ số lượng khách hàng, số dư tiền mặt, tỷ lệ gia hạn của khách hàng, đến thời gian phản hồi hỗ trợ khách hàng và dữ liệu khảo sát sự hài lòng của nhân viên...) Nếu ai đó kỳ vọng được nhìn thấy văn phòng rộng lớn của Goodnight, hẳn họ sẽ vô cùng thất vọng. Văn phòng của hầu hết các trợ lý hành chính còn lớn hơn rất nhiều. Không gian của ông có lẽ chỉ vỏn vẹn 13m2, với một chiếc bàn đơn giản và một chiếc tủ cũ kỹ. Khi tôi bình luận về sự khiêm tốn của nội thất trong phòng, ông chỉ nói rằng: “Đúng là nó khá cũ. Đó là thứ tôi đã mang theo khi chuyển đến đây từ nhiều năm trước, và tôi không bao giờ có ý định thay nó.” Trái ngược hoàn toàn với một thế giới kinh doanh được thống trị bởi các nhà quản lý và CEO hay đánh giá giá trị của bản thân dựa trên quy mô và chất lượng văn phòng của họ, những nhà lãnh đạo của chín công ty hiệu quả nhất nước Mỹ lại cho thấy sự khiêm nhường nhất. Họ không cần lãng phí các nguồn lực có giá trị để cố gắng chứng minh tầm quan trọng của mình. KẾT LUẬN Khi nghiên cứu chín công ty có hoạt động gia tăng doanh thu tốt hơn những công ty khác, chúng tôi luôn nhớ rằng mỗi công ty đều được một người vô cùng khiêm nhường lãnh đạo. Đây là nơi những nỗ lực nhóm, mang tinh thần tổng hợp và truyền cảm hứng thực sự, nơi thành quả tạm thời của các cá nhân bị những thành quả lâu dài, ổn định của một đội ngũ làm lu mờ, được dẫn dắt và duy trì bởi một nhà lãnh đạo vô cùng khiêm nhường. Cabela’s, Dot Foods, Koch, Medline, O’Reilly, PETCO, SAS, Sonic và Strayer đều nằm trong top 0,01% các công ty Mỹ có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu nhất quán – và đặc điểm chung cơ bản nhất của các công ty này chính là di sản về khả năng lãnh đạo khiêm nhường thực sự. Sự khiêm nhường có thực sự giúp các tổ chức này giải quyết được bài toán tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận không? Câu trả lời là “Chắc chắn là có”! Nếu những tổ chức này không có khả năng tuân theo những giá trị khiêm nhường của mình, thì ắt hẳn họ sẽ mất tập trung như hàng trăm nghìn công ty bị xóa sổ hằng năm vì đã dành thời gian vào những ưu tiên sai lầm. Những viên gạch sau đây sẽ cho thấy các nguyên tắc hướng dẫn mà những công ty này áp dụng để đạt được sự tăng trưởng doanh thu liên tục. Mỗi nguyên tắc đều được thực hiện riêng biệt và có tác động mạnh mẽ đến toàn công ty. Tác động của mỗi nguyên tắc sẽ được nhân lên gấp bội khi nó được các nhà lãnh đạo khiêm nhường và những đội nhóm khiêm nhường khởi xướng và thực hiện. VIÊN GẠCH SỐ 2 ĐỂ ĐÔI TAY LẤM BẨN SAS INSTITUTE T hỉnh thoảng, tôi sẽ tập hợp một nhóm lập trình viên và chúng tôi sẽ viết phiên bản 1.0 cho một ý tưởng sản phẩm mới. Tiến sĩ Jim Goodnight, CEO của SAS Institute Một trong những bài học quan trọng nhất trong nghiên cứu của chúng tôi là trong các công ty liên tục tăng trưởng doanh thu, mọi cá nhân thuộc tổ chức đều xắn tay áo lên làm việc và để đôi tay họ lấm bẩn. SAS INSTITUTE Không có tấm gương nào về đôi tay lấm bẩn tuyệt vời hơn Jim Goodnight và câu chuyện về công ty mà ông đã thành lập và điều hành – SAS (tên viết tắt của công ty nhưng hiện không còn ý nghĩa gì nữa và luôn được phát âm như một từ). SAS Institute là công ty phần mềm tư nhân lớn nhất thế giới, tạo ra và bán phần mềm kinh doanh thông minh (BI) giúp khách hàng đưa ra các quyết định đúng đắn. Phần mềm được 97% công ty thuộc top 100 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 sử dụng với 40.000 lượt cài đặt trên toàn thế giới. Một ví dụ về công việc của họ là cung cấp dịch vụ cho Staples, chuỗi cung ứng văn phòng hàng đầu nước Mỹ. Staples có 1.400 cửa hàng bán lẻ cùng hoạt động kinh doanh trực tuyến vô cùng bận rộn và một kênh danh mục. Cả ba kênh có đến hơn 10 triệu khách hàng. Bộ phận marketing của Staples – được phần mềm SAS hỗ trợ – phải chịu trách nhiệm thu thập và phân tích dữ liệu về tất cả 10 triệu khách hàng và hàng trăm triệu giao dịch, sau đó dự đoán khách hàng tương lai sẽ mua bao nhiêu sản phẩm, họ phát hiện ra chúng bằng cách nào và khi nào họ sẽ mua chúng, bao gồm cả khảo sát địa điểm cửa hàng bán lẻ mới. Phần mềm kinh doanh thông minh tiên phong được SAS đưa ra cho phép khách hàng “để đôi tay họ lấm bẩn” với nghĩa luôn theo sát những xu hướng tiêu dùng mới nổi. EUREKA! Jim Goodnight, người sáng lập SAS, sinh trưởng ở Wilmington, Bắc Carolina, nơi ông đã dành cả thời trung học để làm việc trong cửa hàng đồ gia dụng của cha mình. Dù rất giỏi khoa học và toán học, ông thừa nhận mình chỉ học hành làng nhàng, thậm chí năm cuối trung học còn bị một điểm “D” môn ngữ văn. Khi còn là sinh viên năm đầu tại Đại học North Carolina, có người đã nói với ông về một khóa học máy tính mới mở và ông đã đăng ký học. “Tôi thậm chí còn không biết máy tính là gì,” ông nói, “trong vài tuần đầu, tôi thực sự thấy bối rối. Nhưng rồi một ngày, tôi đã hiểu ra.” Ông đã hiểu rõ đến mức sang đầu năm thứ hai, một vị giáo sư đã mời ông về giảng dạy cho phòng thí nghiệm của mình, và Goodnight đã tìm thấy tiếng gọi của cuộc đời mình. Goodnight rất hứng thú với máy vi tính, mà trước đó rất lâu ông đã tìm cách để kiếm được hai công việc lập trình bán thời gian: một ở Đại học Bắc Carolina và một ở Đại học bang Bắc Carolina. Ông nói: “Tôi chỉ là một lập trình viên và tôi rất thích công việc đó. Lập trình rất hấp dẫn bởi nó giống như việc bạn được giải đố cả ngày. Bạn phải viết hướng dẫn, bắt máy tính làm những gì mình muốn và tạo ra các kết quả giúp người khác làm tốt hơn công việc của họ. Điều đó vô cùng tuyệt vời.” Năm 1968, Goodnight nhận bằng thạc sĩ và cùng bạn của mình là Jim Barr làm việc cho Đại học North Carolina, lập trình và phân tích dữ liệu cho các trạm nghiên cứu của trường. Cuối cùng, 13 trường đại học khác ở khu vực Đông Nam bắt đầu sử dụng các chương trình máy tính của họ thay vì tự viết. Các trường đại học khác không phải trả bất kỳ khoản tiền nào để có được phần mềm vì công việc của Goodnight đã được liên bang trợ cấp. Khi trở thành Tổng thống, Richard Nixon đã ban hành sắc lệnh: Chỉ những trường đại học có bệnh viện mới tiếp tục được nhận khoản trợ cấp mà Goodnight đang được hưởng. Chuyện đó tưởng như là một điềm rủi nhưng lại hóa may đối với Goodnight, bởi các nhà lãnh đạo của trường nói rằng: “Nếu muốn tiếp tục dành thời gian bên máy tính, các cậu nên tìm ra cách kiếm đủ tiền để tự trả lương.” THÀNH LẬP SAS INSTITUTE Goodnight và Barr đã tiếp cận 13 trường đại học khác và đề nghị mỗi trường đầu tư 5.000 đô-la mỗi năm và tất cả đều đồng ý. Ngoài ra, cặp đôi này còn được cấp phép phần mềm cho các tổ chức khác và nhanh chóng ký kết hợp đồng với một số công ty dược phẩm. Đến năm 1976, Jim Goodnight được trao bằng tiến sĩ đồng thời là trợ lý giáo sư tại trường đại học, và SAS cũng đã có 120 khách hàng. Cũng trong năm đó, một người ở Abbott Laboratories đã quyết định tổ chức hội nghị người dùng SAS và 300 người đã có mặt. Goodnight nhớ lại cảm giác ngạc nhiên của mình,“Tôi đã nghĩ, ‘Ôi chao, thật tuyệt vời, chúng ta có 300 người sử dụng phần mềm, họ muốn tập hợp và gặp gỡ nhau để cùng nói về nó.’” Sau đó, Goodnight và Barr cần thêm không gian để SAS phát triển nhưng không có phòng nào trong khuôn viên trường đáp ứng được yêu cầu. Cuối cùng, SAS đã được thành lập vào ngày 1 tháng 7 năm 1976 với tư cách là một công ty tư nhân, khi bộ đôi này quyết định chuyển SAS ra khỏi trường, để trường giữ tất cả số tiền họ kiếm được trong năm đó (khoảng 150.000 đô-la) và đồng ý đặt trụ sở ở gần trường để tiếp tục phân tích dữ liệu cho Khoa Thống kê. Họ đưa theo hai đồng nghiệp: John Sall, một sinh viên đã tốt nghiệp; và Jane Helwig, người hướng dẫn kỹ thuật của nhóm. Goodnight không nhớ đã có sẵn bao nhiêu tiền. “Thật khủng khiếp, chúng tôi chẳng có đồng nào,” ông nói. “Theo tôi nhớ, chúng tôi đã bán cổ phần với giá 1 đô-la mỗi cổ phiếu và không nhận lương trong 1-2 tháng cho đến khi chúng tôi bán được một vài giấy phép và thu được một khoản.” Trong năm đầu tiên, công ty này đã thu về 138.000 đô-la doanh thu và bắt đầu chuỗi 25 năm liên tiếp tăng trưởng lợi nhuận ở mức hai con số. Đến năm 2003, SAS đã gia tăng mức doanh thu hằng năm lên 1,53 tỷ đô-la, tăng 15% so với năm trước. Công ty sử dụng khoảng 10.000 nhân viên trong gần 300 văn phòng trên toàn thế giới. Đáng lưu ý là SAS đã chi hơn 25% doanh thu hằng năm vào nghiên cứu và phát triển – một con số lớn gấp nhiều lần so với khoản chi của các đối thủ cạnh tranh. Trong suốt ba thập kỷ tồn tại của công ty, Jim Goodnight đã tiếp tục áp dụng những gì ông học được từ lớp học máy tính năm thứ nhất đại học: lắng nghe khách hàng, phân biệt nhu cầu và viết mã để tạo ra phần mềm có khả năng giải quyết vấn đề. ĐỂ ĐÔI TAY LUÔN LẤM BẨN Chúng tôi phát hiện ra việc giữ đôi tay luôn lấm bẩn là một chủ đề thường xuyên tại SAS, và trên thực tế, nó đã trở thành một phần văn hóa quan trọng tại công ty luôn được các tổ chức đánh giá và tạp chí kinh doanh coi là một trong những nơi làm việc tốt nhất. Một CEO cấp cao mà chúng tôi nói chuyện chia sẻ rằng: “Đôi khi, trong đội của mình, tôi sẽ thấy một người nào đó dựng lên một rào cản như thể muốn nói, ‘Này, đó không phải là việc của tôi,’ và tôi sẽ nói rằng chừng nào Jim Goodnight vẫn viết mã, anh vẫn sẽ phải làm và tôi cũng vậy. Ở đây không ai có bản mô tả công việc. Chúng ta phải làm những gì cần làm.” Keith Collins đã làm việc ở SAS trong 22 năm và đảm nhiệm vai trò Phó Tổng Giám đốc cấp cao kiêm Giám đốc Công nghệ của công ty. Collins nói: “Anh sẽ không thể tin nổi một số việc ông ấy làm đâu. Thỉnh thoảng, ông ấy lịch sự gọi tôi lên và bảo tôi kể tên vài nhà phát triển giỏi mà không cho tôi thay thế họ. Nhưng lần khác, ông ấy lại đến đây như một tên trộm trong đêm, kéo đi một số cá nhân xuất sắc nhất của tôi và để họ tham gia một dự án mới.” Collins tiếp tục: “Đó chỉ là một trong những điều mà bạn phải chấp nhận khi làm việc cho SAS. Chúng tôi tìm kiếm sự đổi mới ở bất kỳ đâu có thể và Jim là một nhà cách tân tuyệt vời.” Khi Goodnight được hỏi về việc liệu một ngày nào đó, ông có ngừng viết mã không, ông trả lời rằng: “Chúng tôi muốn trở thành vũ khí cạnh tranh có giá trị nhất và duy nhất trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Khi chúng tôi hoàn toàn nhận ra được ước mơ của mình, tôi sẽ dừng lại.” Ông nói thêm: “nhưng có lẽ là không”. Có rất nhiều công ty thử sức nhưng… Trong một chương trình truyền hình thực tế mới ra mắt vào năm 2004 có tên Now Who’s Boss? (tạm dịch: Giờ thì ai là chủ?), lãnh đạo của các công ty đã cùng làm việc với nhân viên ở tuyến đầu, tập ra mắt có cảnh Chủ tịch kiêm CEO của một chuỗi khách sạn lớn làm công việc dọn phòng, phụ bếp, và phục vụ như những nhân viên thực thụ. CEO đã dành năm ngày làm việc tại một trong những khách sạn của mình khi ghi hình chương trình. Ông nói trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí Hotel rằng: “Nó khiến tôi gần gũi với mọi người hơn. Tôi biết việc dọn phòng cần sức khỏe thể chất, bộ đồng phục được làm từ chất liệu polyester khiến người mặc không thoải mái, và nhiều người không boa cho người dọn phòng.” Nhưng sự ngạc nhiên lớn nhất khiến ông phải co cứng người là khi làm nhân viên phục vụ mở cửa. Ông đã mang giúp 15 chiếc túi cho một khách hàng, và không nhận được đồng tiền boa nào! Cựu Chủ tịch kiêm CEO của chuỗi khách sạn trong 15 năm cho biết, lấy cảm hứng từ trải nghiệm này của mình, ông đã quyết định tổ chức một sự kiện hằng năm để các CEO khách sạn và các ị ộ ự ệ g ạ thành viên ban điều hành dành một ngày để làm công việc phục vụ ở tuyến dưới. Thỉnh thoảng, nhiều CEO và công ty lại đưa ra các sáng kiến đầy ý nghĩa nhằm giúp các giám đốc và ban quản lý của họ đến gần hơn với công việc thực sự của tổ chức. Cụm từ mô tả tốt nhất những cam kết như vậy là “hãy để đôi tay lấm bẩn mỗi năm một lần”. Không cần phải có những sáng kiến “để đôi tay lấm bẩn” ở những công ty mà chúng tôi nghiên cứu, vì “để đôi tay lấm bẩn” là bản chất làm nên những người lãnh đạo và các tổ chức này. Những công ty tăng trưởng doanh thu đều đặn luôn giữ đôi tay lấm bẩn bằng cách thường xuyên liên hệ và không ngừng xắn tay áo lên hỗ trợ khách hàng. Các công ty liên tục tăng doanh thu nhờ để đôi bàn tay lấm bẩn bằng cách thường xuyên liên hệ và gần gũi với: • Khách hàng • Người lao động • Các đại lý và nhà cung cấp Khi bắt đầu tiết lộ và thảo luận về các công ty đủ điều kiện để đưa vào cuốn sách này, chúng tôi thường xuyên ngạc nhiên trước phản ứng của mọi người với tên của một trong các công ty này. Khi tôi đề cập đến cái tên Cabela’s, ai đó sẽ ngắt lời tôi và nói, “giờ thì đã có một công ty đáng kinh ngạc”, hoặc rút ra chiếc thẻ tín dụng của Cabela’s hay tiếp tục nói về những trải nghiệm cá nhân của họ với công ty. Chúng tôi đùa rằng cuối cùng thì mình đã tìm ra một công ty không có khách hàng mà chỉ có những tông đồ. Giữ đôi tay luôn lấm bẩn với khách hàng Khi đã vào Cabela’s, chúng tôi nhanh chóng tìm ra một trong những lý do đã giúp công ty tạo ra cơ sở khách hàng vô cùng trung thành và chứng tỏ nó có khả năng tăng doanh thu liên tục. Mỗi sáng khi Jim Cabela, đồng Chủ tịch, bước vào văn phòng tại trụ sở chính ở Sidney, bang Nebraska, đều có một chồng giấy trắng khổ 8×5 inch đang chờ ông. Mỗi tờ gồm một nhận xét hoặc khiếu nại của khách hàng từ ngày hôm trước, tên của khách hàng cùng thông tin liên lạc, và đại diện của Cabela’s đã tiếp nhận bình luận. Jim đã dành mỗi sáng để ghi nhận xét, và tách những lời phàn nàn thành các tệp nhỏ hơn. Trước khi trở về nhà ăn trưa, ông đi vòng quanh công ty và trực tiếp đưa các tệp nhỏ cho những người chịu trách nhiệm xử lý ngay lập tức và theo dõi sau đó. Jim Cabela, người đã ám chỉ các nhân viên của công ty mình là những đối tác, sinh ra để giữ đôi tay luôn lấm bẩn. Theo bạn, có bao nhiêu vị chủ tịch của các công ty trị giá hàng tỷ đô-la lại dành hàng giờ mỗi ngày để xem tất cả nhận xét và khiếu nại của khách hàng trong ngày hôm trước và trực tiếp chỉ đạo theo dõi? Một đối thủ cạnh tranh có thể lúng túng khi nói: “Còn quái gì phải làm ở Sidney, Nebraska nữa?” Tại Cabela’s, với 45 năm tăng trưởng doanh thu bền vững liên tục, phản ứng của Jim Cabela sẽ là một nụ cười đôn hậu và câu hỏi: “Điều gì có thể quan trọng hơn việc lắng nghe và phản hồi khách hàng, đồng thời làm bất kỳ điều gì khác cần làm để khiến và giữ cho họ luôn vui vẻ chứ?” CHO TÔI MỘT LY SWAMP WATER! Ở trụ sở của Sonic Drive-In, bạn sẽ không bao giờ thấy một chiếc bếp thử nghiệm bằng thép không rỉ lớn với những bếp trưởng đang chuẩn bị các công thức nấu ăn mới cho 3.000 địa điểm của công ty. Cựu Chủ tịch công ty, Pattye Moore, sẽ cứng rắn nói: “Không thể nào.” Các CEO của công ty dành khoảng một nửa thời gian để thăm thú các cửa hàng và ở trong bếp. Moore nói: “Chúng tôi sẽ không bao giờ dựng lên một chiếc bếp thử nghiệm để tạo ra các công thức và thực phẩm, rồi áp dụng chúng vào chuỗi cửa hàng của mình. Các ý tưởng sản phẩm của chúng tôi đến từ việc nghiên cứu những gì khách hàng đặt, lắng nghe các đối tác cung cấp và xem các thành viên tự nấu ăn cho chính mình.” Một trong những lợi thế cạnh tranh của Sonic Drive-In là không có gì được chuẩn bị trước. Không có lò vi sóng ở bất kỳ nhà hàng nào. Chỉ sau khi khách hàng nhấn vào nút màu đỏ và đặt hàng thì món ăn mới được nấu theo đơn đặt hàng. Miễn là nhà hàng có nguyên liệu tại chỗ, khách hàng có thể đặt bất kỳ món gì họ muốn. Moore nói: “Năm ngoái, chúng tôi cho ra mắt một loại thức uống mới thành công mang tên Orange Cool Breeze. Ý tưởng này đến từ một quản lý cửa hàng, người thường gặp một khách hàng lái xe đến cửa hàng hằng ngày và yêu cầu một ly nước uống kết hợp Sprite với cam, dứa và anh đào.” Một sự bổ sung khác vào thực đơn thành công gần đây ở Sonic đã xuất hiện trong một cuộc gặp tình cờ khi Moore đến thăm một trong những cửa hàng của mình. “Tôi đang nói chuyện với thành viên trong đoàn về các món ăn dành cho bữa sáng,” bà nhớ lại, “và lúc đó, tôi thấy một người trong đoàn cắt một miếng thịt gà nướng và cuốn nó trong chiếc tortilla6 với rất nhiều nước sốt, rau diếp và cà chua. Tôi hỏi cô ấy đang làm gì vậy, và cô ấy nói rằng từ khi chúng tôi cung cấp bánh tortilla, cô ấy đều tự làm một chiếc bánh mì gà nướng cho bữa trưa mỗi ngày.” Chẳng bao lâu sau, bánh mì bọc gà nướng đã xuất hiện trong thực đơn và ngay lập tức trở thành món ăn được nhiều người ưa thích. 6 Loại bánh mì được dùng chủ yếu ở vùng Trung Mỹ đã có từ hàng trăm năm trước. Tortilla bắt nguồn từ tiếng Tây Ban Nha, torta có nghĩa là bánh tròn. (ND) 7 Một loại nước uống giải khát kết hợp giữa đá bào cùng các loại sô cô-la, chanh, trái cây và lớp kem vani ở trên. (BTV) Nhiều khách hàng thanh thiếu niên ở Sonic thường gọi một loại thức uống có tên là Swamp Water, không có trên thực đơn nhưng nguyên liệu cho món này lại có sẵn trên toàn chuỗi. Moore giải thích rằng Swamp Water là sự kết hợp của tất cả các hương vị slush7 khác nhau; khi được pha lẫn với nhau, chúng đổi sang màu xanh ô-liu thẫm. “Một ngày nọ, cô con gái 10 tuổi của tôi về nhà và nói rằng con bé muốn đến Sonic để gọi một ly Swamp Water. Tôi hỏi con bé biết gì về Swamp Water và nó nói rằng bạn bè ở trường đều biết đến loại thức uống này qua anh chị chúng. Đó là cách các món trong thực đơn tại Sonic được làm ra,” Moore nói. Khách hàng luôn là người quyết định. Một trong những cuộc phỏng vấn của chúng tôi với Moore diễn ra khi bà đang ở San Francisco cùng Giám đốc Tài chính (CFO) của công ty (hiện là Chủ tịch) Scott McLain, tham gia vào một cuộc hội thảo dành cho các nhà phân tích tài chính. “Hai vị thích việc nào hơn,” tôi trêu chọc,“đến thăm các nhà hàng tại những thị trấn như Pearl, Mississippi hay là một phần quan trọng của chương trình trong một sự kiện tài chính phức tạp ở một thành phố lớn?” McLain trả lời rằng: “Phát biểu tại hội nghị các nhà phân tích và cung cấp thông tin về những gì chúng tôi đang làm là việc rất quan trọng, nhưng công việc chúng tôi yêu thích lại diễn ra tại các nhà hàng. Đó là nơi mang lại thành công cho chúng tôi.” Nếu Pattye Moore và những người khác ở Sonic không dành thời gian để “đôi tay họ lấm bẩn” bằng cách đến thăm các nhà hàng, vào bếp và để mắt đến từng nhu cầu thay đổi của khách hàng, sẽ không có chuyện những món đồ ăn/thức uống mới nổi gần đây của họ được các nhà lãnh đạo, những người có khả năng triển khai các ý tưởng mới này trên toàn hệ thống, chú ý đến. Những nhà lãnh đạo bước vào các xu hướng và ở lại đó Trong chương trước, chúng tôi đã viết rằng Robert Silberman, Chủ tịch kiêm CEO của Strayer Education, cũng tham gia giảng dạy quản trị kinh doanh tại Đại học Strayer. Điều đáng ngạc nhiên nhất là ông không bao giờ đề cập đến việc mình là CEO trước các sinh viên. “Có thể một vài người trong số họ biết,” Silberman nói, “nhưng tôi không bao giờ nhắc đến điều này. Hãy quan tâm đến bản thân và những gì chúng ta đang nói tới. Tham gia vào lớp học là cách tốt nhất để tôi có thể biết sinh viên của mình cần gì nhằm biến cơ hội này thành một trải nghiệm có lợi. Gần gũi với sinh viên đơn giản là bản chất của những gì chúng tôi đang có.” Chúng tôi cũng nhận thấy cam kết tương tự ở các CEO đứng đầu công ty thể hiện thông qua việc gần gũi với khách hàng của Medline Industries tại Mundelein, Illinois. Gần như bất kỳ chi tiết nào bạn thấy ở bất kỳ bệnh viện hoặc nhà điều dưỡng nào của Mỹ cũng đều do lực lượng bán hàng gồm khoảng 700 thành viên của Medline cung cấp. CEO Charlie Mills nói: “Về cơ bản, chúng tôi là một tổ chức bán hàng đồng thời cũng tình cờ sản xuất nhiều thứ mà chúng tôi bán. Làm sao chúng tôi có thể điều hành một tổ chức kinh doanh lớn mà không gần gũi với đội ngũ nhân viên kinh doanh và khách hàng của mình chứ?” Mills nói rằng ông và hai lãnh đạo cấp cao khác của công ty gần như tuần nào cũng chu du khắp nơi để ghé thăm và làm việc với khách hàng, đồng thời mỗi người đều có một nhóm khách hàng riêng để trực tiếp xử lý. Mills thậm chí còn gặp người vợ tương lai của mình khi cả hai cùng làm việc với tư cách nhân viên kinh doanh cho công ty. Charles Koch đã dành hơn 40 năm gắn bó với các hoạt động kinh doanh của Koch, nắm giữ từ các vị trí thấp nhất đến CEO, nhưng ông vẫn luôn gần gũi với khách hàng, các đối tác, nhà cung cấp. Ông nói: “Chúng tôi buộc phải tạo dựng sự tin tưởng với khách hàng quan trọng, thực sự hiểu họ và những gì họ đánh giá cao.” Cách duy nhất để làm được như vậy là dành cả thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho họ. Nếu chúng tôi cư xử một cách nhất quán và thực sự lắng nghe, họ sẽ hiểu rằng chúng tôi đang cố gắng tạo ra giá trị cho họ. Với các nhà cung cấp và các đại lý, triết lý của chúng tôi là đối xử với họ giống như cách chúng tôi đối xử với khách hàng. Tôi tập trung vào những người quan trọng đối với hiệu suất của công ty, và trực tiếp tham gia các nỗ lực xây dựng lòng tin và sự thông cảm.” Sau khi tốt nghiệp đại học, David O’Reilly, CEO của O’Reilly Automotive, nhanh chóng trở về Springfield và làm việc ở cửa hàng phụ tùng ô tô của gia đình do cha và ông nội ông thành lập. Vào thời điểm ông bắt đầu, họ có bốn cửa hàng. “Tôi đã dành cả thời niên thiếu để làm việc tại các cửa hàng trong suốt hè và các kỳ nghỉ,” ông nói, “nhưng khi tham gia vào công ty toàn thời gian, tôi bắt đầu làm việc tại quầy, tiếp nhận và hoàn thành đơn đặt hàng. Vị trí tiếp theo dành cho O’Reilly là trực điện thoại, nơi tiếp nhận cuộc gọi từ các đại lý phụ tùng ô tô ở các thị trấn nhỏ xung quanh. Cuối cùng, ông trở thành quản lý bán hàng và dành nhiều tuần đi khắp cả nước cùng bốn nhân viên kinh doanh khác của công ty, xếp hàng và phục vụ khách hàng. O’Reilly nhớ lại: “Những năm tháng rong ruổi bán hàng là khoảng thời gian tuyệt vời. Tôi có thể nhận ra và học hỏi những thách thức cũng như trở ngại khi đứng trên cương vị của chủ một công ty nhỏ. Tôi đã học được những bài học quan trọng nhất khi nhìn thấy các cửa hiệu thất bại.” Đối với O’Reilly, gần gũi với khách hàng là nền tảng cho sự thành công cuối cùng của công ty. Bằng cách giữ cho đôi tay mình luôn lấm bẩn cùng khách hàng, O’Reilly nói rằng công ty đã đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể. “Việc học hỏi từ khách hàng đã và vẫn sẽ tiếp tục mang lại cho chúng tôi hiểu biết to lớn về những điều cơ bản trong kinh doanh, những thứ mà một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi không có được.” Họ quan sát mọi thứ từ góc độ bán lẻ, đồng thời xem xét chúng dựa trên quan điểm của khách hàng. “Bạn không thể khiến đôi tay mình lấm bẩn,” O’Reilly nói, “nếu không thực sự cam kết. Theo tôi, bạn hoặc là hết mình hoặc sẽ chẳng có cách nào để thể hiện bản thân trước khách hàng, thành viên nhóm và các nhà cung cấp. Không có lối tắt nào. Khi các phiên họp điều hành diễn ra, hãy có mặt tại công ty, gặp gỡ các nhà cung cấp chính, không gì có thể thay thế sự có mặt của bạn. Đây là kiểu “quản lý bằng cách đi lại xung quanh”, việc mà rất nhiều CEO đã bỏ lỡ. Ông cảnh báo: “Nếu quy trình này không được triển khai ở tuyến đầu, tôi cá là nó cũng chẳng thể được triển khai ở đâu trong tổ chức.” Giữ đôi tay của bạn luôn lấm bẩn cùng nhân viên Nhân viên thực sự trong một tổ chức dạng chuỗi nhượng quyền là các nhân viên và quản lý chi nhánh, những người thực sự cung cấp hàng hóa đến khách hàng. Cliff Hudson của Sonic cho biết: “Người ta nói rằng các nhà nhượng quyền nói chung tồn tại để thúc đẩy doanh số bán hàng tại các đại lý nhằm đổ đầy túi của bản thân mà không cần quan tâm đến việc những người được nhượng quyền có được lợi hay không. Tôi không cần phải nêu tên ai,” ông nói thêm, “nhưng bạn có thể nhìn vào một số nhà nhượng quyền thương mại lớn trên cả nước, những người đã dành nhiều năm để mua thị phần. Trong quá trình này, họ đã làm giảm lợi nhuận trung bình của các cửa hàng nhượng quyền. Chúng tôi không bao giờ có thể tưởng tượng ra điều đó.” Một trong những cách mà Sonic giữ đôi tay của mình lấm bẩn cùng các nhân viên thể hiện thông qua việc hình thành Hội đồng Tư vấn Nhượng quyền Thương hiệu độc nhất của họ. Hudson nói: “Chúng tôi không và sẽ không theo đuổi sáng kiến, phương thức marketing hay phát triển sản phẩm độc đáo duy nhất [công ty], hoặc thiết kế tòa nhà mà không hỏi xin tư vấn của nhóm cũng như có được sự chấp thuận và xác nhận của họ.” Giữ đôi tay lấm bẩn cùng các đại lý và nhà cung cấp Trong quá trình tìm kiếm những biện pháp nhanh chóng và dễ dàng, nhiều công ty đã kết luận rằng cách duy nhất để thành công là thoát ra khỏi mô hình kinh doanh của Wal-Mart, họ đã sử dụng những biện pháp cứng rắn khi thương lượng với các đại lý và nhà cung cấp. Thật không may, tuổi thọ của các công ty phụ thuộc vào việc đánh bại nhà cung cấp lại rất ngắn. Ngay khi các nhà cung cấp có thể tìm ra cách để kinh doanh mà không cần có bạn, hoặc bắt tay với đối thủ cạnh tranh của bạn, họ sẽ chào tạm biệt bạn. Chúng tôi đã thấy điều ngược lại ở chín công ty mà chúng tôi xác định và nghiên cứu. Đây là quan điểm phổ biến của những công ty này: Chúng ta cần tạo ra lợi nhuận để tồn tại, phát triển và nuôi dưỡng các nhân viên, và các nhà cung cấp của chúng ta cũng vậy. Các công ty đã xây dựng mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và đại lý nhằm đảm bảo cả hai bên đều có thể nhận ra trọn vẹn tiềm năng kinh tế của nhau. Một trong những phương pháp được sử dụng là gần gũi và tích cực tham gia vào hoạt động kinh doanh của nhau. Để gần gũi với các đại lý và nhà cung cấp, PETCO đã tổ chức sự kiện hằng tháng mang tên Open Wednesday (Ngày thứ Tư cởi mở). Bất kỳ đại lý hoặc nhà cung cấp tương lai nào cũng có thể tham gia; không cần hẹn trước và luôn được công ty mở rộng cửa chào đón. Nhiều công ty mới thành lập với ý tưởng tốt đẹp đã trở thành nhà cung cấp có giá trị nhờ Open Wednesday. Nhưng theo Chủ tịch Brian Devine, sự cởi mở và việc dễ dàng tiếp cận các nhà cung cấp không chỉ dừng lại ở đó. “Đối với hầu hết các công ty,” ông nói, “khi người mua quyết định bỏ qua và không mua hàng của nhà cung cấp thì đó chính là dấu chấm hết. Nhưng ở đây, chúng tôi không làm như vậy.” Mỗi năm, PETCO mở một triển lãm thương mại và chào đón tất cả các nhà quản lý cửa hàng từ khắp nơi trên toàn nước Mỹ. Tất cả nhà cung cấp của công ty (từ 800 đến 1.000 người) đều đến tham dự triển lãm. Tuy nhiên, Devine đã thêm vào một thay đổi bất thường. “Mọi nhà cung cấp bị khách hàng bỏ qua trong suốt cả năm, nhưng vẫn muốn làm ăn cùng chúng tôi, đều được mời tham dự triển lãm,” ông nói. “Các quản lý cửa hàng có thể chọn cho cửa hàng của mình 25 mặt hàng mà trung tâm hỗ trợ quốc gia không đưa vào danh sách sản phẩm chung của toàn chuỗi.” Và cũng chính họ sẽ là người đề xuất các sản phẩm muốn thêm vào kho hàng và bỏ phiếu bằng máy cầm tay điện tử với số liệu được chiếu trên màn hình lớn để mọi người có thể nhìn thấy. Một trong những sản phẩm lớn nhất từ trước đến giờ của công ty – Greenies, đồ gặm nướu dành cho thú cưng – đã được đưa vào các cửa hàng PETCO thông qua triển lãm thương mại hằng năm. Khách hàng đã nhiều lần từ chối dòng sản phẩm Greenies, nhưng các quản lý cửa hàng, người gần gũi với chó mèo công cộng, lại ủng hộ nó. Tại Sonic, Cliff Hudson và nhóm của ông đã đưa ra khái niệm giữ đôi tay lấm bẩn đến mức cực đoan. Không ai ở văn phòng tại gia của Sonic sử dụng từ “đại lý” hoặc “nhà cung cấp”. Tất cả các công ty mà họ làm việc luôn được gọi là đối tác. Nhưng một lần nữa, không giống như những nỗ lực không trung thực của một số công ty khi thi thoảng mới gọi các đại lý và nhà cung cấp của họ là đối tác, các nhân viên của Sonic sử dụng chữ “P” (Partner – Đối tác) để thể hiện sự trung thực. Xét về mặt tiền bạc, Coca-Cola là một trong những nhà cung cấp lớn nhất của Sonic, nhưng Hudson cho biết sự tương tác mà họ có với Coke rất khác so với các mối quan hệ mà hầu hết các công ty đồ ăn nhanh thiết lập với nhà cung cấp nước giải khát lớn của họ. Hudson nói: “Nếu gọi ai đó là đối tác, thì bạn và họ phải đối xử với nhau như những đối tác chân chính, quan tâm lẫn nhau. Khi có buổi gặp mặt lập kế hoạch chiến lược, các đối tác của chúng tôi từ Coke sẽ có mặt đầy đủ với tư cách là những thành viên cuộc họp. Họ biết chúng tôi ở đâu và muốn đi đâu, cũng như chúng tôi có kế hoạch để đến đó bằng cách nào. Nhờ chia sẻ công việc với nhau, họ không còn là những nhân viên kinh doanh bán nước ngọt cho chúng tôi, mà là những đối tác chính thức, đôi bên cùng có lợi. Một trong những điều đáng chú ý nhất về hệ thống bán hàng và catalog khổng lồ ở trụ sở của Cabela’s tại Sidney, Nebraska là mọi người ở đó trông như thể vừa bước ra từ một trong số các catalog của công ty vậy. Do phải kiểm kê hơn 245.000 đơn vị lưu kho (SKU)8 và cam kết hoàn tiền bất kể lý do đối với các sản phẩm bán ra, nên công ty bắt buộc phải tuân theo vô số quy trình kiểm tra sản phẩm. Để toàn bộ công ty đều có mối liên kết với các đại lý và nhà cung cấp, tất cả thành viên trong nhóm được yêu cầu tích cực sử dụng quần áo, giày dép, mũ và dụng cụ thể thao trong suốt một năm, và đưa ra phản hồi về chất lượng sản phẩm. Đến cuối năm, các vật phẩm được hoàn trả, tháo rời và phân tích. 8 Đơn vị lưu kho (Stock Keeping Unit – SKU) là một dạng quy ước nhằm phân loại mặt hàng để bán, đó có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ kèm tất cả các thông số, thuộc tính liên quan để phân biệt nó với các loại mặt hàng khác. (BTV) Nhờ sự tham gia chặt chẽ của tất cả thành viên trong nhóm vào việc đánh giá và lựa chọn sản phẩm có trong catalog và cửa hàng, Cabela’s đã đưa tình hữu nghị vượt ra ngoài khuôn khổ công ty đến với các nhà cung cấp và đại lý. Cuối cùng, nhân viên lễ tân, trợ lý người mua9 hay nhân viên kế toán lại là những người thử nghiệm và đánh giá sản phẩm của công ty bạn. 9 Trợ lý người mua: Những người sẽ tham gia vào các phi vụ tìm kiếm và đàm phán với nhà cung cấp để mang các sản phẩm có lợi nhuận cao nhất về cho công ty. (BTV) Khi các nhà lãnh đạo và công ty giữ đôi tay lấm bẩn, họ có thể phát hiện ra các xu hướng; học hỏi và hành động dựa trên những gì khách hàng thực sự mong muốn; đồng thời có được sự tôn trọng và tin tưởng của khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp. Thật ngạc nhiên khi nhiều nhà lãnh đạo và công ty không chuẩn bị để giữ đôi tay của họ lấm bẩn nhằm xây dựng mô hình công ty mà mình muốn mua sắm tại đó. Theo nghĩa nào đó, bằng cách giữ cho đôi tay lấm bẩn, các CEO cấp cao sẽ chia sẻ quyền lực của mình với nhân viên, nhà cung cấp hoặc khách hàng thông thường. Họ đang ủng hộ cách tiếp cận quản lý từ dưới lên, trái ngược với phong cách từ trên xuống. Cách tiếp cận mới này khiến nhóm có ý thức về quyền sở hữu, chịu trách nhiệm và đóng góp vào kết quả kinh doanh do mong muốn chứ không phải do được yêu cầu. VIÊN GẠCH SỐ 3 TẠO RA MỤC TIÊU NGẮN HẠN VÀ TẦM NHÌN DÀI HẠN SONIC DRIVE-IN “C húng tôi không gặp hạn chế về vốn và có thể phát triển nhanh hơn, nhưng tầm nhìn dài hạn về mở rộng sẽ không còn thích hợp nếu chúng tôi không tập trung làm mọi thứ đúng đắn hằng ngày.” Cliff Hudson, CEO của Sonic Drive-In Các công ty mà chúng tôi xác định, nghiên cứu và đưa vào cuốn sách này có lẽ đã không có tốc độ tăng trưởng doanh thu đáng nể và đồng đều nếu họ vạch ra các kế hoạch năm năm bất di bất dịch. Trong quá trình liên tục sát sao với những tầm nhìn dài hạn, mỗi công ty đều hiểu rằng các kế hoạch dài hạn cứng nhắc sẽ gây lãng phí thời gian trừ khi các kế hoạch ngắn hạn được thực hiện đúng. Các tổ chức tự ràng buộc mình vào những kế hoạch dài hạn cứng nhắc sẽ dễ gặp phải những hậu quả nghiêm trọng. Phân bổ nguồn lực. Nhà quản lý hoặc CEO tin rằng công ty của họ sẽ lớn mạnh gấp nhiều lần trong tương lai và có thể phân bổ nguồn lực cho các phòng ban, cơ sở và con người cần thiết. Nhiều năm sau khi thị trường dot-com10 bùng nổ, hàng nghìn công ty vẫn đang cố gắng thuê hoặc cho thuê lại hàng triệu mét vuông diện tích văn phòng mà họ đã xây dựng hoặc cho thuê phù hợp với những kế hoạch dài hạn sai lầm. Chú trọng tương lai. Khi thông qua kế hoạch dài hạn, các công ty thường bận rộn với việc đạt được nó và ngừng chú ý đến những chi tiết quan trọng hằng ngày trong hoạt động kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, kế hoạch của họ trở nên quan trọng hơn khách hàng. Để lòng tham lấn át. Khi các nhà quản lý và CEO bắt đầu mơ về những ngôi nhà ven biển, những phi cơ riêng và những chiếc du thuyền mà họ sẽ mua khi thu được tiền về vào thời điểm kết thúc kế hoạch, đó chính là lúc họ đang tập trung vào những điều sai trái. Những kỳ vọng được quản lý một cách yếu kém. Khi tương lai không diễn ra như dự định, người lao động thường trải qua cuộc khủng hoảng lòng tin đối với những người đã vẽ ra kế hoạch lâu dài cho họ và trở nên hoài nghi hoặc rời đi. Nhà đầu tư mất niềm tin. Khi công ty gửi kế hoạch dài hạn đến các nhà đầu tư và đối tác cho vay, kế hoạch đó sẽ trở thành thánh kinh thực tế để đánh giá công ty. Bất kỳ sự sai lệch nào cũng được xem là dấu hiệu bất thường trong quản lý. Khó thay đổi hướng đi. Khi người người đều đi theo một hướng, họ sẽ khó có thể thay đổi hướng đi. Kế hoạch lâu dài có thể khiến mọi thứ chậm lại. Khi các công ty bị khóa chặt vào một kế hoạch, họ thường không muốn nhìn thấy bất kỳ thứ gì không phù hợp với kế hoạch của mình. Họ trở nên kém linh hoạt và đánh mất khả năng thích ứng cần thiết trước thị trường. 10 Thị trường đầu cơ cổ phiếu của các công ty công nghệ cao, nhất là các công ty mạng. (BTV) Mỗi công ty chúng tôi nghiên cứu thường kiên nhẫn tập trung vào hoạt động kinh doanh có lợi nhuận và hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn, họ hiểu rằng mỗi bước đi sẽ mang họ tới gần triển vọng đạt được tiềm năng kinh tế ở mức cao nhất. CÂU CHUYỆN VỀ SONIC Sonic Drive-In là ví dụ hoàn hảo trong việc ưu tiên hoạt động thực thi, với 3.000 chi nhánh ở 30 bang cùng tần suất khách hàng cao nhất trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. (Và là công ty hài hước nhất từng được nghiên cứu). Khi khách hàng lái xe vào một cửa hàng Sonic Drive-In đầy màu sắc, đậu xe bên dưới mái vòm rộng và gọi chiếc hamburger được làm theo yêu cầu, những chiếc bánh pho mát dài, món khoai tây thập cẩm rán già và hàng nghìn sự kết hợp đồ uống kèm bánh kem, thật khó liên tưởng công ty này với câu chuyện thành công ăn nên làm ra cổ điển kiểu Mỹ. Tuy nhiên, 40 năm đầu hoạt động của Sonic là câu chuyện về một công ty từng phải đối mặt với những rắc rối và mưu đồ giống như hàng triệu công ty khác, ngăn họ đạt được tiềm năng kinh tế toàn diện. Ý tưởng lớn và sự đổi mới gần như biến mất do tăng trưởng quá nhanh. Quá nhiều kế hoạch lớn lao và giấc mơ về thành quả trong tương lai khiến họ quên đi những chi tiết trước mắt. Những cuộc đấu đá và tranh giành đã đẩy công ty đến bên bờ vực thẳm. Việc thiếu vắng các hệ thống và quy trình dẫn đến một thương hiệu không có bản sắc riêng. Những ranh giới được dựng lên và bảo vệ một cách không khoan nhượng, và hầu hết những người tham gia đều có mưu đồ riêng. NHỮNG NĂM ĐẦU Khởi đầu khiêm tốn của công ty có nhiều nét tựa như một câu chuyện cổ tích. Sau thời gian phục vụ quân ngũ trong Thế chiến II, Troy Smith, người sáng lập Sonic, đã trở về nhà ở Shawnee, Oklahoma, và khởi sự kinh doanh nhà hàng. Không bao lâu sau, ông nhận thấy rằng một quầy root beer11 ở ven thị trấn có vẻ sẽ đông khách và kiếm lời tốt hơn nhà hàng của ông. Vì vậy, vào năm 1953, ông mua lại quầy hàng này và đổi tên nó thành Top Hat. 11 Một dạng nước ngọt có ga với nồng độ cồn thấp được làm từ rễ (hoặc vỏ) của cây sassafras. Root beer phổ biến ở Bắc Mỹ và có hai dạng, lên men và nước ngọt có ga. (ND) Trước đó, một nhân viên kinh doanh đầy nhiệt huyết có tên là Charlie Pappe đã tiếp cận Smith. Anh ta “đội một chiếc mũ bê-rê và có tầm nhìn xa trông rộng”. Sau khi kết thúc màn giới thiệu đầy hào hứng như mọi khi, anh ta nói với Smith: “Tôi thích công việc kinh doanh của ông và bằng cách đó, chúng ta có thể cùng nhau kiếm được 50 khách vào một ngày nào đó!” Sau cái bắt tay, mối quan hệ đối tác mới đã nhanh chóng được hình thành. Họ đã cùng nhau thực hiện một chuỗi đổi mới, trong đó có cả cách lấy đơn đặt hàng kiểu mới. Để các nhân viên trông xe không phải viết đơn đặt hàng rồi mang chúng vào bếp, họ đã cài đặt micrô và loa tại mỗi bãi đậu xe. Smith cho biết ngay khi loa được lắp, nhạc nổi lên, thì “công việc làm ăn đã thực sự bùng nổ!” Đến năm 1959, Smith và Pappe đã mở thêm nhiều chi nhánh mới và đến khi mở cửa hàng thứ năm, họ cho rằng đã đến lúc bắt đầu tiến hành nhượng quyền kinh doanh. Thật không may, tên thương hiệu của họ đã được mua bản quyền và họ cần nghĩ ra một cái tên mới. Với việc lắp đặt loa phóng thanh, Smith đã tra từ “sound – âm thanh” trong từ điển. Một trong những từ được liệt kê ngay dưới từ sound là từ sonic và vì không có tiền chi cho nghiên cứu thương hiệu, họ đã lấy một cái tên và khẩu hiệu: Sonic – với tốc độ âm thanh. Để giữ cho mọi thứ thật đơn giản về mặt thủ tục, thay vì thu của bên mua nhượng quyền tương lai một khoản trả trước, họ thu tiền các đối tác theo cách thật sáng tạo: thuế túi. Mỗi nhà hàng được yêu cầu phải mua tất cả bao bì từ duy nhất một công ty giấy và mỗi tháng, công ty giấy sẽ gửi đến Smith và Pappe một tờ séc hoa hồng với giá một xu cho mỗi túi. Thậm chí ngày nay, những đối tác kỳ cựu trong hệ thống Sonic vẫn thích nhắc đến thuế túi bởi nó không mang lại cảm giác phải rút tiền ra trả. SỰ CỐ BẮT ĐẦU Đến những năm 1970, Pappe qua đời. Một nhóm gồm 12 người mua và bán nhượng quyền thương mại đã tăng số lượng nhà hàng lên 250 và thậm chí họ còn muốn phát triển nhanh hơn nữa. Họ đến gặp Smith và yêu cầu ông gộp tất cả các nhà hàng thành một công ty mới. Thay vì đồng ý, Smith đã thách thức họ: “Hãy tự lập công ty riêng của các vị, tiếp tục xây dựng nhà hàng và nếu các vị chứng minh được tất cả có thể làm việc cùng nhau, tôi sẽ tham gia sau đó.” Hai năm sau, khi thấy nhóm có vẻ phối hợp rất ăn ý với nhau, Smith sáp nhập một phần công ty vào công ty của họ. Công ty mới ăn nên làm ra, bổ sung thêm hơn 1.000 người mua nhượng quyền chỉ trong sáu năm. Troy Smith vẫn nhận thuế túi nhưng nhóm chủ mới bắt đầu thu phí 15.000 đô-la phí gia nhập hệ thống và 3% tiền bản quyền trên doanh thu. Khi quá nhiều người có ý chí mạnh mẽ quy tụ lại với nhau, chắc chắn sẽ xảy ra sự bất công và phiền toái. Sonic không phải là ngoại lệ. Vào giữa những năm 1980, một số đối tác đã bị đuổi khỏi công ty; hoạt động marketing gần như đình trệ; không có hoạt động mua sắm tập trung thông thường; các cổ đông đấu đá nhau; và hầu như không có hoạt động hỗ trợ nào từ trụ sở chính. Một người trong công ty nói: “Chúng tôi chẳng khác gì các bên bán nhượng quyền và nhượng quyền thứ cấp cực yếu, những người đang bắt đầu tự hỏi tại sao họ vừa phải trả khoản tiền bản quyền 3% và chẳng nhận được gì, lại vừa bận rộn với việc xây dựng địa hạt riêng.” Cuối cùng, gần 400 nhà hàng đã rời khỏi liên minh Sonic hoặc đóng cửa. Sự chua chát bao trùm lên tất thảy. Đến giữa những năm 1980, sau một vài sai lầm, các thành viên hội đồng quản trị và chủ sở hữu còn lại đã quyết định thử thay đổi mọi thứ một lần nữa và chào đón một vị CEO mới. Vài tháng sau, ông này lại mời về một vị luật sư trẻ để lấp vào vị trí luật sư đại diện của công ty. Vị luật sư trẻ tuổi Cliff Hudson sắp sửa đón nhận cuộc thử lửa đầu tiên, thứ cuối cùng đã đưa anh đến với vị trí CEO, công việc mà anh vẫn đảm nhiệm cho đến tận ngày nay. Hudson đã đưa tay đón lấy những gì anh coi là nhiệm vụ ngắn hạn và nhận ra công ty đang trong tình trạng hỗn loạn. Anh nói rằng những gì đang diễn ra có thể đe dọa tới bất kỳ cơ hội đảo ngược tình thế nào của công ty. “Đầu tiên,” anh nói, “CEO mới thực sự muốn tự mua công ty. Bạn có thể để nó tự xoay chiều, một việc vốn rất khó bởi bạn có 10 thành viên hội đồng liên tục đấu đá nhau. Và rồi những đợt tái đàm phán về cấp phép, thứ vốn có khả năng nhấn chìm công ty, đã diễn ra.” Một người mua nhượng quyền đặc biệt khó tính và là thành viên hội đồng quản trị (sở hữu tới 30 nhà hàng) đã thành công trong việc thay đổi các thỏa thuận nhượng quyền của công ty. Thay vì phải trả mức 3% như trước, tiền bản quyền mới sẽ bắt đầu ở mức 1% và tăng dần dựa trên khả năng thúc đẩy doanh số bán hàng của trụ sở đối với từng cửa hàng. Bị kích thích trước thành công, người mua nhượng quyền bất đồng chính kiến đã đến gặp Smith và nói: “Tới đây, tôi sẽ có được 51% cổ phần công ty của ông và tách nó ra.” Smith bắt đầu cảm nhận được sự cấp bách, do đó, ông đã sắp xếp để đội ngũ quản lý được cấp quyền kiểm soát công ty như một biện pháp phòng ngừa. Trước sự ngạc nhiên của tất cả mọi người, ban lãnh đạo mới đã đồng lòng và thành công kiếm được 10 triệu đô-la tài trợ vào năm 1986, đồng thời thực sự giành được quyền kiểm soát công ty với 51% cổ phần. Hudson, lúc đó 30 tuổi và là thành viên trẻ nhất trong nhóm, nói: “Không ai trong chúng tôi có tiền. Chúng tôi đã thu xếp được hơn 9 triệu đô-la tiền vay và mọi người đã thế chấp nhà, cầm cố nhẫn cưới và xoay đủ cách để có tiền.” Chính ông cũng đã góp một chi phiếu cá nhân trị giá 1.250 đô-la (không bao gồm các khoản vay ngân hàng cá nhân). Khi các bên mua nhượng quyền bắt đầu kế hoạch quảng bá cho các nhà hàng, những nỗ lực quảng cáo và marketing thiếu kinh nghiệm của chủ sở hữu mới đã thu hút được một số khách hàng, doanh thu bắt đầu tăng và nhiều cơ sở đã chứng kiến mức tăng doanh số bán hàng hằng năm ở mức 10-15%. Năm 1991, Sonic đã phát hành cổ phiếu ra công chúng. Công ty được định giá 10 triệu đô-la vài năm trước nay bất ngờ được định giá 100 triệu đô-la. (Đến năm 2005, dưới sự lãnh đạo của Hudson, vốn hóa thị trường của công ty đã tăng lên mức hơn 1,5 tỉ đô-la). Từ vị trí CFO khi công ty ra mắt, Hudson đã trở thành COO12 vào năm 1993 và cuối cùng được bổ nhiệm làm CEO vào năm 1995. 12 COO (Chief Operation Officer) và CEO (Chief Executive Officer) đều được gọi chung là “Giám đốc Điều hành”, nhưng CEO có vai trò lãnh đạo lớn hơn, là người chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại của công ty. (BTV) KHỞI ĐẦU MỚI “Khi trở thành COO, tôi biết mình phải thay đổi văn hóa nơi đây,” Hudson nói. “Dù phần lớn doanh thu của các nhà phân phối đang tăng lên, nhưng trụ sở chính thì lại rất khủng khiếp. Toàn bộ công ty đã phát triển thành một nhóm các đơn vị độc lập và không ai làm việc với ai. Chúng tôi có một nhóm marketing không sử dụng hướng dẫn của các nhà điều hành để thử nghiệm những ý tưởng mới, chúng tôi có bộ phận mua hàng hoạt động như bộ phận marketing nhưng không thể triển khai. Trong quá trình cố gắng thay đổi văn hóa, tôi nhận thấy không ai quan tâm đến chuyện làm việc cùng nhau.” Cuối cùng, Hudson đành phải đầu hàng. Ông nhớ lại: “Một hôm, tôi tuyên bố những ai không chịu nhìn nhận thực tế rằng đã đến lúc chúng ta nên dừng làm việc theo kiểu đơn lẻ, thì hãy rời đi. Tất cả mọi người sẽ làm việc cùng nhau hoặc không có chỗ cho các anh ở Sonic.” Khi Hudson không chịu nhượng bộ, các thành viên của đội ngũ quản lý cấp cao cuối cùng đã rời đi. Pattye Moore, người còn ở lại, cuối cùng được bổ nhiệm làm Chủ tịch công ty. Trong nỗ lực thay đổi văn hóa của trụ sở chính, Hudson đã phải đối mặt với thế tiến thoái lưỡng nan khác. Một nửa số người mua nhượng quyền đã yêu cầu một hợp đồng mới, mở rộng điều khoản nhượng quyền trong 20 năm và cung cấp sự bảo vệ tốt hơn đối với khu vực thương mại xung quanh cửa hàng của họ. Hudson đã đáp ứng yêu cầu của họ nhưng đổi lại, ông cũng muốn có sự nhượng bộ. Ông muốn có thẩm quyền. “Các anh phải hiểu,” Hudson nói, “đây là một công ty đã hoạt động suốt 40 năm mà không có một thực đơn hay dây chuyền nhất quán cũng như không ai có thẩm quyền yêu cầu điều đó.” Ông đã trao cho người mua nhượng quyền những gì họ muốn và đổi lại, công ty nhận được quyền quyết định thực đơn, tham gia mua bán và marketing hợp tác bắt buộc, đi kèm với thỏa thuận rằng tất cả cửa hàng sẽ được cải tiến bảy năm một lần. Cùng với điều này là sự gia tăng về mức phí bản quyền. Hudson và Moore biết công ty phải đại diện cho điều gì đó và đã cùng nhau tạo ra bốn giá trị cốt lõi để làm kim chỉ nam hướng dẫn cho chuyến hành trình thay đổi. Các quy tắc dẫn đường của Sonic Cung cấp các sản phẩm đặc biệt khiến khách hàng ngạc nhiên và hài lòng. Tăng cường sự tôn trọng dành cho những ai quan tâm đến thương hiệu. Nhấn mạnh tầm quan trọng của các mối quan hệ như một phong cách sống. Phản ánh tinh thần doanh nhân và sức mạnh của cá nhân. Sau nhiều năm điều hành, quản lý những người bán nhượng quyền thứ cấp và người mua nhượng quyền, các CEO có thể bị quyền lực cám dỗ và trở nên chuyên quyền hoặc độc tài. Điều đó đã đi ngược lại với các quy tắc dẫn đường ở trên. Hudson và Moore đã chọn cách trao đổi và lắng nghe những người bán nhượng quyền thứ cấp và người mua nhượng quyền để đưa ra thay đổi trong thực đơn, cải tiến hệ thống và quảng cáo. “Chúng tôi sẽ không sử dụng quyền lực mới và áp đặt mọi thứ lên họ,” Hudson nói về nhóm người mua nhượng quyền. “Chúng tôi sẽ kéo mọi người vào quá trình thay đổi và họ cần hiểu rằng, khi chúng tôi chạm đến thành công, thì tất cả họ cũng cần sẵn sàng để cùng đón nhận thành công đó.” Khả năng lắng nghe của Hudson và Moore đã mang lại kết quả. “Một trong những nhà nhượng quyền thứ cấp của chúng tôi ở Carolinas đang đau đầu với tương lai về một thực đơn nhất quán,” Hudson nói, “và lo ngại rằng chúng tôi có thể bỏ món kem ra khỏi thực đơn. Khi ông ấy nói với chúng tôi rằng kem là món chiếm 30% tổng doanh thu tại cửa hàng kinh doanh tốt nhất của mình, thay vì ngăn cản ông ấy, chúng tôi quyết định sẽ lắng nghe. Kết quả là, vào năm 1996, chúng tôi giới thiệu thiết bị làm kem rồi bắt đầu quảng bá nó.” Hudson cho hay: “Doanh số hoàn toàn tăng vọt. Chúng tôi chưa từng chứng kiến điều gì như vậy trong lịch sử. Các buổi chiều, buổi tối và cuối tuần đều chật cứng khách hàng ghé ăn.” Nhờ thu được lợi nhuận lớn từ việc bán kem, các nhà hàng đột nhiên kiếm được nhiều tiền hơn bao giờ hết và họ đều nhất trí đi theo các kế hoạch của Hudson và Moore. Hudson cho rằng văn hóa đã thay đổi tại trụ sở chính phần lớn là nhờ thực đơn nhất quán trên toàn hệ thống; sự cải tiến ở tất cả các cửa hàng; ngân sách marketing hiện đã vượt mức 100 triệu đô-la mỗi năm và người mua nhượng quyền đều có tiếng nói trong mọi quyết định xây dựng chuỗi cửa hàng drive-in13, nơi một cửa hàng trung bình cũng có thể thu được 1 triệu đô-la doanh thu và đạt lợi nhuận hằng năm ở mức 150.000 đô-la. Một số chủ sở hữu còn có từ 200-300 cửa hàng, mức lợi nhuận thu được thật hấp dẫn. 13 Kiểu nhà hàng cho phép khách hàng đỗ và ngồi ăn trên xe trong khuôn viên nhà hàng. (BTV) Dựa trên kết quả tài chính trong suốt 10 năm qua, Sonic đã cho thấy họ là một mô hình văn hóa, sáng tạo và hiệu quả kiểu mẫu. Khi chúng tôi bắt đầu phỏng vấn Hudson về lý do tại sao Sonic không có mặt ở tất cả các bang của Mỹ và tại sao họ không sở hữu 10.000 nhà hàng thay vì 3.000, câu trả lời của ông đã thể hiện rõ mọi điều mà chúng tôi cần biết về công ty và mục tiêu của họ. “Chúng tôi không tham lam đến mức đó,” ông nói. “Chúng tôi không bị hạn chế về vốn và có thể phát triển nhanh hơn, nhưng chúng tôi không chú trọng nhiều tới khu vực đặt nhà hàng và số lượng các cửa hàng. Chúng tôi có thể mở khoảng 200 cửa hàng mỗi năm mà không cần mở rộng về mặt địa lý vượt ra khỏi 30 tiểu bang đang hoạt động. Với chúng tôi, điều quan trọng hơn cả là gia tăng lợi nhuận, đảm bảo rằng tất cả các đối tác đang làm tốt, tôn trọng thương hiệu của chúng tôi, tuân thủ nguyên tắc phát triển của thành viên trong nhóm để có thể tiếp tục mở rộng và lớn mạnh một cách thận trọng ở những nơi mà nó có ý nghĩa nhất.” Thay vì dựa vào các chiến thuật huyền diệu hay khóa mình trong trong kế hoạch năm năm, Hudson và Moore đã thực hiện những điều cơ bản: để tất cả các nhà hàng mua nguyên liệu cùng nhau nhằm đảm bảo tiết kiệm đáng kể chi phí và kiểm soát chất lượng, thực hiện các hoạt động marketing kết hợp với nguồn lực tài chính cho quảng cáo truyền thông, liên tục nâng cấp vẻ ngoài của tất cả các chi nhánh và cung cấp thực đơn tiêu chuẩn trên toàn bộ chuỗi. Hudson và Moore biết rằng bằng cách gia tăng doanh số bán hàng của cùng một cửa hàng theo từng năm, kiên nhẫn mở thêm 200 cửa hàng mỗi năm, đảm bảo mọi nhà cung cấp đều trở thành một đối tác có giá trị, “xóa sổ” các cơ sở kinh doanh riêng lẻ và bằng cách kiên định thực hiện cũng như hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn, công ty sẽ đạt được tiềm năng kinh tế toàn diện. Chúng tôi cũng nhận thấy điều tương tự ở mọi nơi chúng tôi quan sát. Những công ty đáng chú ý này, với mức tăng trưởng doanh thu ổn định, thuộc top 0,001% các công ty hàng đầu tại Mỹ, có thể tăng doanh thu vì họ không bị áp lực phải đưa ra kế hoạch năm năm đè nặng. Họ được tự do nắm vững những điều cơ bản thay vì liên tục chơi trò đuổi bắt hoặc cố gắng giải thích những thay đổi trong kế hoạch. HÃY TƯỞNG TƯỢNG RA TƯƠNG LAI RỒI… QUAY TRỞ LẠI VỚI CÔNG VIỆC KINH DOANH Năm 1982, lần đầu tiên Dot Foods tổ chức hội nghị bán hàng toàn quốc với sự tham dự của sáu người trong một phòng họp tại hội trường Knights of Columbus ở Mount Sterling, Illinois. CEO Pat Tracy nói: “Chúng tôi thậm chí còn không có nổi một phòng họp, nên cũng chẳng còn nơi nào khác để tổ chức. Đầu cuộc họp, tôi viết số 100 triệu đô-la lên bảng lật và không hề đề cập đến con số đó trong suốt cuộc họp. Cuối cùng, vào cuối buổi họp, có ai đó hỏi: ‘Con số đó có nghĩa là gì thế?’ Và tôi đã nói với mọi người rằng nếu chúng ta quan tâm đến việc kinh doanh và làm tốt, thì một ngày nào đó chúng ta sẽ đạt được con số đó.” Trong sáu năm, Dot Foods đã đạt được con số 100 triệu đô-la, và tất cả mọi người đã hỏi Tracy về con số tiếp theo. Ông đã đưa ra một con số khác: 1 tỷ đô-la. Công ty đã đạt được mục tiêu này 12 năm sau đó vào năm 2000 và đang trên đà đạt mức doanh thu 2 tỷ đô-la. Tracy nói: “Chắc chắn, chúng tôi sẽ còn muốn đạt được những con số lớn hơn và nếu tiếp tục kiên trì và làm tốt, chúng tôi sẽ đạt được chúng vào một ngày nào đó. Nhưng chúng tôi chưa bao giờ thực sự cho rằng mục tiêu của mình là con số này hay con số đó.” Ông đã dành bình luận quan trọng này cho chủ đề sau cùng: “Các con số chỉ là thứ hư ảo, lợi nhuận mới là thực tế và chúng tôi quan tâm nhiều đến thực tế hơn là hư ảo.” Bạn sẽ không bao giờ thấy Tracy và các anh chị em của ông phân bổ nguồn lực để xử lý doanh thu mà họ có thể đạt được trong tương lai. Họ sẽ đợi đến khi vượt qua rào cản tiếp theo và điều hành hoạt động ở mức hiệu quả tối đa trước khi giao cho các cơ sở phụ trách xử lý lượng doanh số chưa từng có. Dot Foods cam kết tăng trưởng lợi nhuận và sẽ không thực hiện bất kỳ sáng kiến nào có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận lâu dài của họ. BẠN CẦN PHẢI THẤY MỤC TIÊU Charlie Mills, CEO của Medline Industries, một công ty khác có trụ sở tại khu vực trung tâm nước Mỹ, cũng có chung cảm nhận về việc bị khóa chặt vào các kế hoạch dài hạn hay đạt được những con số khổng lồ. “Hãy nhìn này,” ông nói, “bất kỳ người nào trong số 5.000 thành viên của chúng tôi cũng muốn đạt được thành tích tài chính tích cực. Bằng cách tuân thủ yêu cầu tăng tiền lương của nhân viên, chúng tôi sẽ không ngừng nâng cao doanh thu hằng năm. Và chúng tôi phải làm điều đó trong một ngành công nghiệp siêu cạnh tranh, chưa kể còn phải đối mặt với sự giảm phát hằng năm.” Khi được hỏi liệu Medline, hiện đang có doanh thu hằng năm khoảng 2 tỷ đô-la, một ngày nào đó có thể đạt được mốc doanh thu hằng năm là 10 tỷ đô-la không, Mills đã đưa ra cái nhìn hoài nghi. “Jason, anh cần phải nhìn thấy mục tiêu,” ông đưa ra lời khuyên. “Nếu tiếp tục tạo ra lợi nhuận, hạn chế tối đa các khoản nợ, và mang lại cho các thành viên trong nhóm cũng như khách hàng một tương lai tốt đẹp hơn, chúng tôi sẽ ngày một phát triển. Nếu được như vậy, chúng tôi có thể hình dung ra một công ty với doanh thu ước đạt 4 tỷ đô-la.” Ông kết luận những suy nghĩ của mình về chủ đề này,“nhưng chúng tôi cần phải đạt được con số đó trước khi nghĩ đến một con số lớn hơn”. HÃY TIẾP TỤC LÀM NHỮNG GÌ ĐANG HIỆU QUẢ CEO O’Reilly, David O’Reilly nhớ lại, cách đây gần 20 năm, trong một lần họp gia đình, khi nghe ông nói: “Một ngày nào đó, chúng ta sẽ có 100 cửa hàng!” mọi người đều cười ồ lên, anh trai ông còn cho rằng, “đúng vậy, chúng ta sẽ có 100 cửa hàng vào một ngày nào đó, và khi đó, chúng ta sẽ đi Hawaii cùng nhau.” Vào thời điểm chuỗi có 25 cửa hàng, O’Reilly nói: “Không ai có thể tưởng tượng ra việc chúng ta sẽ có 100 cửa hàng.” Công ty đã phát triển được 100 cửa hàng trong vòng bảy năm (và họ cũng không bao giờ thực hiện được chuyến du lịch đến Hawaii cùng nhau) nhưng O’Reilly nói rằng việc đạt được con số lớn đó và hoàn thành kế hoạch năm năm không phải là dự định của họ. “Chúng tôi không bao giờ, và tôi muốn nhấn mạnh từ ‘không bao giờ’, có kế hoạch đạt được 200, 400, 800 hoặc 1.000 cửa hàng. Thay vào đó, tất cả chúng tôi đều nhất trí không bao giờ đặt ra một mục tiêu xa vời không thể nhìn thấy và sẽ tiếp tục làm những gì chúng tôi đang làm để phát triển nhất quán, ổn định và tạo ra lợi nhuận. Thuyền đến đầu cầu ắt sẽ thẳng.” ĐỪNG CHẠY THEO CÁC CON SỐ Theo Robert Silberman, CEO của Strayer Education, nhiệm vụ của ông là xây dựng một trường đại học mang tầm quốc gia dành cho những người đi làm, cấp bằng đại học cho những người có đủ khả năng nhưng không có điều kiện. Dù doanh thu và sự tăng trưởng ổn định của Strayer không thiếu những điều ấn tượng, nhưng Silberman vẫn khẳng định: “Chúng tôi không chỉ tập trung vào doanh thu hay tăng trưởng lợi nhuận.” Trong vài năm trước, Strayer đã mở thêm ba trường mỗi năm và trong hai năm qua, ông đã cho mở thêm năm trường mới mỗi năm. “Chúng tôi muốn tiếp tục mở thêm năm trường mỗi năm,” Silberman nói, “chạy theo các con số là điều rất dễ nhưng chúng tôi sẽ không làm thế. Chúng tôi sẽ chỉ mở rộng tới con số đó nếu chúng tôi có đủ nhân lực để cung cấp một nền giáo dục có chất lượng cực kỳ cao.” Silberman sẽ không phát triển nhằm đạt được một con số khổng lồ không tưởng nào đó. “Tôi thực sự lo lắng về tăng trưởng quá mức hơn bất kỳ điều gì và luôn dành thời gian để cảnh báo hội đồng quản trị cùng các nhà đầu tư đừng nên đầu tư vào chúng tôi nếu họ muốn chúng tôi nhanh chóng chạy theo các con số. Nếu buộc phải đánh đổi giữa tăng trưởng và chất lượng, chúng tôi sẽ chọn chất lượng vì về lâu dài, đó là cách chúng tôi sẽ thành công trong việc xây dựng trường đại học trên toàn nước Mỹ.” Mục tiêu ngắn hạn quan trọng nhất đối với Silberman là chất lượng và ông không muốn đánh đổi nó. “Thế còn các nhà phân tích và nhà đầu tư thì sao,” tôi tự hỏi. “Khi họ thấy những tỉ suất sinh lợi hấp dẫn mà các trường mới mở có thể tạo ra, họ không hối thúc ông mở rộng nhanh hơn sao?” Theo Silberman,“Các nhà phân tích và các nhà đầu tư chủ yếu muốn biết chúng tôi đang làm gì và tại sao làm vậy. Mỗi lần như thế, họ lại đánh giá cao sự thẳng thắn và trung thực của chúng tôi.” Lời cuối cùng của Silberman về áp lực từ các nhà đầu tư trong việc phát triển nhanh hơn là một câu nói đặc biệt: “Tôi tin rằng về lâu dài, một công ty sẽ có được nhà đầu tư mà họ xứng đáng nhận được và chúng tôi thực sự hài lòng với các nhà đầu tư của mình.” ĐỪNG ĐỂ CÁC KẾ HOẠCH NÍU CHÂN BẠN Keith Collins, Phó Chủ tịch cấp cao kiêm Giám đốc Công nghệ của SAS, nói rằng: “Điều tuyệt vời nhất về Jim Goodnight và SAS là khi mọi người đều nói rằng ông cần thực hiện kế hoạch năm năm phô trương này, ông lại chẳng buồn để tâm tới điều đó. Chúng tôi không có kế hoạch năm năm nào tại SAS, bởi chúng tôi không muốn gắn chặt với chúng hoặc để chúng níu chân mình như những chiếc mỏ neo.” Goodnight nói: “Trong ngành công nghệ, mọi thứ đều thay đổi rất nhanh. Nếu bạn cứ kẹt lại trong kế hoạch năm năm, sản phẩm của bạn sẽ không còn phù hợp đến khi bạn kết thúc kế hoạch đó. Hãy thử tưởng tượng việc bỏ qua các giai đoạn đầu của Internet hay công nghệ không dây trong công ty của chúng tôi. Việc đó chẳng khác nào đâm đầu vào chỗ chết.” Một lãnh đạo khác của SAS cho hay: “Công ty hoạt động rất tốt một phần nhờ chúng tôi không bị mắc kẹt trong kế hoạch mà thay vào đó, chúng tôi bám chặt vào những gì đang làm và có y g ặ g g g thể làm tốt nhất. Chúng tôi không bao giờ thử để mọi thứ vượt ngoài tầm kiểm soát hoặc làm những điều trái với phương châm kinh doanh của mình để có được thị phần. Chúng tôi chỉ quan tâm đến hoạt động cốt lõi của mình, rồi từ đó khám phá các lĩnh vực khác.” Đồng tình với Collins, ông nói thêm: “Nếu bị ràng buộc vào việc phải đạt được một kế hoạch năm năm cụ thể, chúng tôi sẽ không thể ý thức được sự đổi mới, cam kết với khách hàng và lợi thế cạnh tranh của chính mình.” Các công ty suy nghĩ lớn và hành động nhỏ có thể đạt được tăng trưởng doanh thu ấn tượng bằng cách luôn tập trung thực hiện các mục tiêu ngắn hạn quan trọng đồng thời thận trọng duy trì tầm nhìn dài hạn. VIÊN GẠCH SỐ 4 BUÔNG BỎ CABELA’S “N ếu có thứ gì không hoạt động, hãy sửa nó, và nếu không sửa được, hãy bỏ nó đi.” Dennis Highby, CEO của Cabela’s Yếu tố giúp các công ty có doanh thu tốt nhất nước Mỹ tăng trưởng hai con số mỗi năm không nằm ở những việc họ làm mà là những việc họ không làm. Hầu hết các công ty đều lãng phí rất nhiều thời gian cố gắng khôi phục những thế mạnh trong quá khứ, bảo vệ các quyết sách đã đưa ra, thỏa mãn cái tôi của nhà điều hành, và vá víu những quá trình sai hỏng mà họ không có thời gian để tập trung vào những điều quan trọng như thu hút thêm khách hàng và tăng doanh thu. Họ luôn phải đối mặt với khủng hoảng hay phải giải quyết vô số vấn đề. GE Capital đã dành nhiều thời gian và tiền bạc (theo ước tính là hơn 1,4 tỷ đô-la trong nhiều năm) vào bộ phận Montgomery mặc cho những cảnh báo liên tục được đưa ra. GE không thể thừa nhận họ đã mắc sai lầm, giảm bớt thiệt hại và từ bỏ. General Motors đã cố gắng hồi sinh một thương hiệu đã chết trên thị trường Mỹ bằng cách tăng gấp bốn lần ngân sách quảng cáo cho Oldsmobile (lên tới gần 400 triệu đô-la) với chiến dịch thảm họa mang tên “Đó không phải là chiếc Oldsmobile của cha bạn” khi mọi người đều biết nó không phải là chiếc Oldsmobile của cha bạn mà là… của ông nội bạn. Và có lẽ thị phần của Apple sẽ tăng thêm 2% nếu vài thập kỷ trước, Steve Jobs không đứng trên sân khấu Macworld Expo tuyên bố công ty sẽ không bao giờ thay đổi cách phân phối máy tính, rồi chỉ vì cái tôi cá nhân quá lớn, họ vẫn tiếp tục giữ nguyên quan điểm đó trong nhiều năm. Khi gặp vấn đề, đa số công ty sẽ cố gắng thực hiện những thay đổi nhỏ hoặc sửa lỗi theo kiểu vá víu và hy vọng mọi thứ sẽ tốt hơn hay vấn đề sẽ biến mất. Cách tiếp cận này không hiệu quả và khiến các công ty lãng phí rất nhiều thời gian và năng lượng. Trái lại, khi các công ty chúng tôi nghiên cứu đối mặt với thách thức, các vấn đề lại có thể trở thành cơ hội thứ hai; họ có thể nhanh chóng đưa ra một phương pháp tiến hành mới, loại bỏ phương pháp cũ và tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh quan trọng trước mắt – tìm kiếm khách hàng và gia tăng doanh thu. Một trong những đặc điểm của chín công ty hàng đầu chúng tôi nghiên cứu là mỗi công ty đều chứng minh ý tưởng suy nghĩ lớn và hành động nhỏ của họ bằng cách nắm bắt được nghệ thuật từ bỏ sản phẩm, dịch vụ và quy trình cũ. Khi đã nắm bắt được nghệ thuật từ bỏ và thử thách phương pháp hoàn thiện công việc, Cabela’s đã xây dựng được một trong những công ty kinh doanh và bán lẻ thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. CÂU CHUYỆN CỦA CABELA’S Năm 1961, Dick Cabela, một chàng trai ngoan hiền đến từ Chappell, Nebraska, đã tham dự một cuộc triển lãm các sản phẩm thể thao và hoạt động ngoài trời ở Chicago. Trong lúc dạo quanh các gian hàng, anh phát hiện được một món đồ rất hay ho: ruồi nhân tạo để câu cá với giá chỉ vài xu. Dick đã mua rất nhiều và chạy một quảng cáo phân loại trên tờ Casper, Wyoming ngay khi trở về nhà, với nội dung: “12 con ruồi nhân tạo được làm thủ công với giá 1 đô-la”. Quảng cáo chỉ thu được duy nhất một phản hồi. Dick suy đi tính lại, từ bỏ kế hoạch ban đầu và quyết định chạy một quảng cáo phân loại nhỏ trên một tạp chí cấp quốc gia chuyên dành cho các sản phẩm thể thao. Quảng cáo mới có nội dung: “Khuyến mãi ra mắt! 5 con ruồi nhân tạo… giá 25 xu.” Các đơn đặt hàng bắt đầu đổ về. Mỗi tối, Dick và vợ anh, Mary, ngồi bên bàn bếp sắp đơn hàng trong ngày kèm một cuốn catalog đơn giản được in bằng máy in cá nhân cung cấp các thông tin về vật dụng ngoài trời khác mà họ đang bán. Kho hàng đầu tiên của họ, được xây dựng vào năm sau, là một kho nhỏ ở sân sau. Dick mời Jim, em trai mình, gia nhập doanh nghiệp còn non trẻ này vào năm 1963. Không ai trong số ba người nhận được tiền từ công ty trong suốt nhiều năm liền, thay vào đó, họ dùng tiền để đầu tư vào thiết bị và hàng tồn kho. Đến năm 1964, doanh nghiệp mới chuyển đến trụ sở chính đầu tiên: tầng hầm ở cửa hàng đồ nội thất của cha họ. Ngày nay, Cabela’s sản xuất hơn 7.000 trang catalog và gửi đi hơn 120 triệu catalog mỗi năm; các cửa hàng bán sản phẩm ngoài trời kiêm viện bảo tàng khổng lồ của họ là những điểm thu hút khách du lịch hàng đầu ở hầu hết các tiểu bang nơi họ hoạt động. Trụ sở chính toàn cầu của Cabela’s được đặt tại Sidney, Nebraska, có kích thước ngang với sáu sân bóng đá. Có tới hơn 1 triệu khách hàng có thẻ Visa Cabela’s do chính ngân hàng của hãng phát hành. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA NGƯỜI BÁN BUÔN VÀ NGƯỜI BÁN LẺ Một trong những lý do tạo nên thành công liên tiếp của Cabela’s là công ty được tạo nên từ những nhân viên kinh doanh đích thực. Theo CEO Dennis Highby, người đã gia nhập công ty vào năm 1976: “Nhân viên kinh doanh giỏi là người dùng cuối cùng, người ra ngoài thực địa cùng sản phẩm, sử dụng nó, toát mồ hôi và để đôi tay lấm bẩn vì nó.” Highby nói rằng hầu hết các nhà bán lẻ đều phải chịu nhiều gánh nặng liên quan tới những quy chế đến mức họ không còn đủ khả năng trở thành các nhà bán buôn. Ông phát biểu: “Ở hầu hết các công ty, khi nhân viên kinh doanh bước vào và chào hàng một bộ cần và dây câu, họ sẽ không được phép nói: ‘Cứ dùng đi’. Nếu nhân viên kinh doanh đó đề nghị bạn tham gia chuyến đi đến Alaska cùng anh ta trong một tuần và hãy dùng thử thiết bị của anh ta, thì điều đó có vẻ hơi quá. Công ty chúng tôi có những quy tắc riêng, nhưng các nhân viên kinh doanh đều thích thử nghiệm thiết bị mới, xem xem thiết bị nào hoạt động và thiết bị nào không, cùng trải nghiệm bất ngờ mà nó mang lại.” Highby nói rằng điều đó đã giúp các nhân viên kinh doanh tại Cabela’s tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt. Đi một vòng quanh hành lang trụ sở chính của Cabela’s, bạn có thể nhìn thấy các trang catalog rất hấp dẫn của họ. Gần 1.040 người làm việc trong lĩnh vực bán hàng, thiết kế catalog, sản xuất và các phòng ban khác đều trở thành người thử nghiệm sản phẩm khi họ được đề nghị đi một đôi giày, mặc những bộ quần áo cho hoạt động ngoài trời hay quần áo bình thường trong một năm. “Một số người thích chương trình này,” Highby mỉm cười nói, “một số khác thì không. Nhân viên kinh doanh của chúng tôi đề nghị mọi người đăng ký mặc hoặc sử dụng sản phẩm nào đó trong suốt một năm, và chỉ khi những đôi giày, đôi ủng lội nước hay những chiếc áo khoác vừa đẹp vừa mới trở nên sờn cũ, họ mới thu lại chúng để phân tích.” Một phần ba số sản phẩm của Cabela’s mang nhãn hiệu riêng của công ty đã được thiết kế và cấp bằng sáng chế nội bộ. Highby nói: “Tại đây, chúng tôi có rất nhiều chuyên gia có bằng sáng chế, bao gồm cả tôi. Bạn không thể tạo ra thứ gì đó và xin cấp bằng cho nó trừ khi bạn là một người sử dụng nhiệt tình và nhận ra nhu cầu sửa đổi hoặc cải tiến.” Sự kỳ diệu trong trải nghiệm của Cabela’s không chỉ đơn thuần dừng lại ở việc có thể mua cùng một sản phẩm sáng tạo và có chất lượng cao thường được các thương gia sử dụng. Kể từ ngày Dick và Jim Cabela khởi nghiệp đến nay, họ đã cùng chia sẻ sự nhiệt tâm có phần mang tính tôn giáo khi vượt quá mọi mong đợi của khách hàng. Cam kết làm hài lòng khách hàng đã trở thành đặc điểm thống nhất trong tổ chức. Dennis Highby nói: “Nhiều công ty tự nhận họ rất tận tâm với khách hàng, nhưng thực tế không phải lúc nào cũng thế. Dù đó là một đôi giày không vừa chân, hay hàng hóa được hoàn trả sau sáu tháng kể từ lúc mua, câu trả lời của chúng tôi luôn chỉ có một: Chúng tôi sẽ nhận lại hàng và đổi trả hoặc hoàn tiền.” Sự hào phóng đó không chỉ giới hạn trong khuôn khổ quần áo và giày dép. “Chỉ mới hôm qua thôi,” Highby nói, “tôi đã nghe được câu chuyện về một trong các khách hàng của chúng tôi. Vị khách này đã tham gia chuyến du lịch kết hợp với đi săn trị giá 8.000 đô-la thông qua hãng du lịch và thám hiểm của chúng tôi. Chúng tôi luôn tự hào về khả năng cung cấp cho mọi người những chuyến đi tuyệt vời. Tuy nhiên, trong chuyến đi đặc biệt này, vị khách không thực sự được đi săn vì còn bận giúp nhân viên hỗ trợ của chúng tôi dựng trại đón người sắp đến. Chúng tôi muốn khách hàng này hài lòng và chia sẻ với bạn bè của mình rằng Cabela’s đã cư xử phải phép với anh ấy, vì thế chúng tôi đã hoàn trả toàn bộ 8.000 đô-la chi phí chuyến đi săn, gửi lời xin lỗi và khắc phục vấn đề để nó không xảy ra nữa.” BỎ QUA BIỂU TRƯNG Trái với giá trị tốt đẹp của “sự ương ngạnh” mà người dân vùng Trung Tây nước Mỹ thường tự hào khi sở hữu, Cabela’s đã chứng tỏ họ là những người giỏi từ bỏ những hàng hóa, sản phẩm và các quy trình có thể cản trở sự phát triển. Highby nhớ lại một buổi hội thảo tại Chicago với chủ đề thiết kế catalog hiệu quả hơn mà ông từng tham dự. Chuyên gia tổ chức hội thảo đã thu thập catalog từ các công ty tham dự và sử dụng chúng trong bài diễn thuyết, phân tích những điểm đúng và sai của mỗi catalog. Highby đã vô cùng hãnh diện về catalog hiện tại của Cabela’s, đặc biệt là vì gần đây công ty mới đạt doanh thu vượt mốc 100 triệu đô-la. Cuối cùng, chuyên gia này đã giơ một cuốn catalog của Cabela’s lên và bắt đầu chỉ trích rằng: “Một trong những điểm chưa được ở catalog này là phần dưới của trang bìa có nội dung: ‘đảm bảo về chất lượng, dịch vụ, giá cả và sự hài lòng’.” Vị diễn giả tiếp tục bài diễn thuyết của mình bằng cách chỉ ra “vấn đề của việc đảm bảo chất lượng, dịch vụ, giá cả và sự hài lòng là tất cả mọi người đều nói vậy nhưng không ai tin”. Highby và anh em nhà Cabela có thể đã trở về nhà ở Sidney và cười khẩy trước lời khuyên của vị chuyên gia nọ. Xét cho cùng, họ đã gặt hái được thành công và kiếm được hơn 100 triệu đô-la doanh thu hằng năm. Nhưng trái lại, theo lời Highby: “Chúng tôi đã bỏ ra gần một tháng để nghiên cứu vấn đề này và xem xét liệu chúng tôi có nên thay đổi trang bìa của catalog hay không.” Sau khi có dịp làm việc với Highby và nhóm của Cabela’s, tôi nhận ra việc anh sử dụng từ “nghiên cứu” quả là thích hợp. Rõ ràng là khi đã có được ý tưởng, họ sẽ bám đuổi nó đến cùng cho tới khi xử lý xong. Xét về dòng tiền, Cabela’s hiện là công ty cung cấp các sản phẩm thể thao và hoạt động ngoài trời lớn nhất và chuyến đi tới châu Âu đã giúp anh khẳng định điều đó. “Chúng tôi đi khắp nơi,” Highby nói. “Amsterdam, Munich, London, tìm khắp các cửa hàng nhỏ xinh và mọi ngóc ngách để xác nhận rằng chúng tôi là công ty lớn nhất trong lĩnh vực. Trên nhan đề và catalog là nội dung quá quen thuộc,‘đảm bảo chất lượng, dịch vụ, giá cả và sự hài lòng’, được gửi đến hàng trăm nghìn khách hàng suốt nhiều năm. Cuối cùng, nhan đề này đã được thay thế bằng dòng chữ nhận diện thương hiệu mới: “Thương hiệu thời trang tiên phong bậc nhất thế giới”. Sau đó là: “Ngân hàng tiên phong bậc nhất thế giới”,“Nhà tư vấn Săn bắt và Câu cá tiên phong bậc nhất thế giới” (Bộ phận Phiêu lưu ngoài trời) và các cửa hàng bán lẻ “Sản phẩm ngoài trời bậc nhất thế giới’”. TỪ BỎ HÀNG HÓA Cabela’s đã dành 40 năm để tìm hiểu về cách sản xuất hiệu quả những cuốn catalog đầy màu sắc, hấp dẫn và ấn tượng. Họ đã biến việc bán các catalog thành một môn khoa học và có thể dự đoán chính xác doanh thu tổng mà mỗi catalog tạo ra trong phạm vi một điểm phần trăm14. 14 Điểm phần trăm (percentage point) là con số chỉ sự biến thiên giữa hai tỷ lệ phần trăm. Ví dụ, giữa 30% và 40% thì điểm phần trăm là 10. (BTV) “Hãy để tôi cho anh thấy ví dụ về cách chúng tôi làm việc,” Highby nói trong lúc cầm và mở ngẫu nhiên một cuốn catalog. “Anh thấy không?” ông hỏi. “Đây là trang 684. Chúng tôi biết chính xác cần bao nhiêu tiền để chuẩn bị, sản xuất và gửi đi một trang đơn này cũng như biết chính xác những món hàng trên trang này [trang catalog mà ông đang chỉ gồm các bộ dụng cụ chiên gà tây, máy bơm lọc dầu thực phẩm và bộ dụng cụ làm sốt cajun] phải mang lại mức lợi nhuận gộp là bao nhiêu để lại được xuất hiện trên catalog lần nữa.” Tôi tự hỏi: “Điều gì sẽ xảy ra nếu một mặt hàng tạo ra doanh thu nhưng không mang lại lợi nhuận gộp dự tính?” “Đầu tiên,” ông trả lời, “có rất nhiều câu hỏi dành cho nhân viên kinh doanh đã chọn mặt hàng đó. Nếu anh ta chuẩn bị cẩn thận, sản phẩm có thể được trao thêm một cơ hội nữa. Nhưng việc này sẽ không được phép xảy ra hai lần. Doanh nghiệp của chúng tôi được xây dựng dựa trên việc biết chính xác có bao nhiêu cuộc gọi, số lần truy cập, fax và đơn đặt hàng qua thư mà chúng tôi sẽ nhận được, thời điểm chúng tôi nhận được chúng và số tiền chúng sẽ mang lại.” Chúng tôi dồn hỏi Highby điều gì sẽ xảy ra với nhân viên kinh doanh, người luôn đưa ra các lựa chọn không hợp lý về sản phẩm được đưa vào catalog. “Nếu anh định hỏi tôi liệu người đó có bị sa thải hay không,” ông trả lời, “thì câu trả lời là ‘Không’. Chúng tôi cần rất nhiều người giỏi ở đây để đảm trách mọi việc phải làm và chúng tôi sẽ tìm cho anh ta một công việc phù hợp hơn với kỹ năng sẵn có.” Mỗi năm, công ty lại bỏ đi khoảng 15% sản phẩm đã xuất hiện trong các catalog trước đó nhưng thất bại và không thể đem lại lợi nhuận gộp cần thiết cho công ty. Mỗi năm, công ty lại tái đầu tư một phần đáng kể lợi nhuận hoạt động của mình vào các catalog chuyên biệt mới và mở rộng danh sách gửi thư của mình. Việc trở thành các chuyên gia dự đoán doanh thu và lợi nhuận mà mỗi catalog sẽ mang lại là lợi thế cạnh tranh độc đáo của công ty. TỪ BỎ CÁCH TIẾP CẬN KIỂU TRUYỀN THỐNG ĐẾN CÁC CỬA HÀNG BÁN LẺ Khi Dennis Highby gia nhập Cabela’s vào giữa những năm 1970, công ty đã hoạt động rất tích cực trong lĩnh vực bán lẻ với một cửa hàng nhỏ tại Sidney, bang Nebraska, nơi có “một quản lý cửa hàng, một nhân viên duy nhất và một thành tích duy nhất treo trên tường”. Rõ ràng, bán lẻ là sợi dây thứ hai gắn kết với hoạt động kinh doanh catalog, lĩnh vực hiện đang tăng trưởng 20-40% mỗi năm. Cuối cùng, nhóm quyết định mở cửa hàng lớn đầu tiên – cách Sidney ba giờ lái xe, tại Xa lộ Liên tiểu bang 80 – ở Kearney, Nebraska. Đó là một thành công bất ngờ, chính việc này đã dẫn đến quyết định mở một cửa hàng đầu tiên của Cabela’s với diện tích 27.000 mét vuông vào năm 1991 tại Sidney, Nebraska. Vào thời đó, việc mở cửa hàng bán lẻ vẫn không nằm trong bất cứ chiến lược quan trọng nào – cửa hàng tại Sidney được xây dựng chỉ với mục đích giới thiệu các dịch vụ có liên quan đến catalog. Tuy nhiên, đó cũng là một thành công bất ngờ khác. Theo Mike Callahan, Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách hoạt động bán lẻ và marketing, cửa hàng đầu tiên này nằm cạnh trụ sở chính của công ty “tại một thị trấn với dân số khoảng 6.000 người, trong một quận có khoảng 10.000 dân và cách xa đô thị gần nhất nhiều giờ lái xe, đã thu hút hơn 1 triệu người ghé thăm và mang lại hơn 40 triệu đô-la doanh thu mỗi năm.” Trước khi gia nhập công ty, Callahan từng là Giám đốc Kinh doanh cho một chuỗi 40 cửa hàng bán đồ thể thao ở Utah và khi đến với Cabela’s, ông nói rằng ông thấy sợ hãi trước những gì thu được: “Tôi được nhận lời tư vấn từ một số doanh nhân lão luyện trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm thể thao, những người vừa trải qua chiến tranh thặng dư thương mại, nơi mà mỗi mét vuông mặt sàn đều được tận dụng để bán hàng đến nỗi không còn chỗ cho việc trang trí cảnh quan.” Callahan sớm phát hiện ra rằng Jim, Dick Cabela và Dennis Highby đang gạt bỏ những quy tắc truyền thống về các cửa hàng bán lẻ. Ông nói đầy ngưỡng mộ: “Tôi không thể tin nổi khi nhìn thấy rất nhiều không gian không được dành để trưng bày sản phẩm tại cửa hàng ở Sidney. Đâu đâu cũng là những ngọn núi với động thực vật hoang dã, những bức tượng đồng lớn hơn cả người thật và các bể cá. Ban lãnh đạo quả là những người có tầm nhìn trong việc phá bỏ truyền thống và nói: ‘Đây mới chính là chúng tôi, đây mới là những điều chúng tôi đang làm và ủng hộ.’” Dựa vào thành công của cửa hàng tiên phong này, Cabela’s đã phát triển một chiến lược nhằm đặt các cửa hàng ở những vị trí phù hợp, dựa trên một số yếu tố bao gồm số lượng lớn các thợ săn, ngư dân và những người đam mê hoạt động ngoài trời. Công ty nhanh chóng bắt đầu lập kế hoạch cho cửa hàng tiếp theo và lại một lần nữa thách thức quan điểm truyền thống khi cho rằng các cửa hàng phải nằm ở các khu đô thị đông đúc, với việc tiếp tục chọn một địa điểm khác ở ngoại ô: Owatonna, Minnesota, dân số 35.000 người. Thay đổi duy nhất trong cửa hàng ở Minnesota là việc tăng gấp đôi diện tích lên đến hơn 45.700m2 (rộng gấp ba lần kích thước của một sân bóng đá). Nơi đây nhanh chóng trở thành điểm thu hút du khách phổ biến thứ hai của Minnesota, chỉ sau trung tâm mua sắm lớn nhất thế giới – Mall of America – xét về số lượt người ghé thăm.