🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quá lớn để gọi là nhỏ - Bỏ 1 Đô Kiếm Tiền Triệu Đô Ebooks Nhóm Zalo Mục lục 1. Lời cảm ơn 2. Lời giới thiệu 3. 1. Quá lớn để gọi là nhỏ - Quá nhỏ để gọi là lớn 4. 2. Lệch hướng thị trường 5. 3. Phát triển kỹ năng quản lý của bạn 6. 4. Phát triển mô hình của bạn 7. 5. Phát triển tiền bạc của bạn 8. 6. Chữ cái thứ năm 9. 7. Vượt lên sự phát triển 10. 8. Kho báu quốc gia 11. Phụ lục I 12. Phụ lục II 13. Phụ lục III 14. Phụ lục IV 15. Phụ lục V 16. Tài liệu tham khảo Lời cảm ơn A nh trai tôi, John Tatum, đã đề nghị tôi cùng hợp tác để xây dựng nên một công ty quốc gia mà ngày nay mang tên chúng tôi. Tôi vẫn nhớ rất rõ khi tôi viết Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô và quy tắc bốn chữ cùng anh trai mình trên một tờ giấy ăn trong một nhà hàng Mexico phía cuối đường Chamblee Tucker ở Atlanta. John và tôi đã cùng thảo luận về các mô hình doanh nghiệp mà chúng tôi thấy ở các công ty khách hàng - những cuộc thảo luận như vậy diễn ra nhiều lần trong suốt nhiều năm. John thực sự là người biên tập và cộng sự đầu tiên của tôi. Sự quan tâm đặc biệt của anh tới sự thuần khiết của một ý tưởng đơn giản đã thôi thúc tôi dành cả một thập kỷ để nghiên cứu các khái niệm trong cuốn sách. Nếu không có sự đóng góp và khích lệ của anh, tôi sẽ không bao giờ hoàn thành được cuốn sách này. Tôi cũng muốn cảm ơn những người đã chia sẻ câu chuyện của mình với tôi. Các bạn đều là những người hùng của tôi. Các bạn đã can đảm kể cho những người chủ doanh nghiệp và độc giả của cuốn sách này các thăng trầm, nghi ngại và vinh quang của việc dẫn dắt một công ty trong bước đầu chinh phục và trong một số trường hợp là quay trở lại để cùng vượt qua “Mảnh đất không người”. Cuốn sách này chính là câu chuyện của các bạn và tôi hy vọng các bạn tin rằng tôi đã cố gắng hết sức để đưa kinh nghiệm của các bạn đến với mọi người. Đối với những đối tác của tôi trong công ty, những người mà tôi tin tưởng sẽ duy trì những giá trị và truyền thống đã mang lại thành công cho công ty của chúng tôi, cảm ơn các bạn rất nhiều vì đã cho tôi có đủ thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn thành cuốn sách này. Nhiều người trong số các bạn ở công ty không những khuyến khích tôi viết cuốn sách này mà còn dành thời gian để quảng bá nó tới hàng ngàn công ty khác trong nhiều năm liền. Những phản hồi của các bạn đã củng cố thêm lòng tin của tôi rằng những khái niệm được chia sẻ trong cuốn sách là rất quen thuộc với kinh nghiệm của những người chủ doanh nghiệp. Tôi sẽ không cầm bút viết cuốn sách này nếu không có sự ủng hộ của các bạn. Tôi cũng cảm ơn Seth “kẻ ám sát” Schulman, sự cộng tác của anh từ đầu đến cuối đã giúp tôi hoàn thiện tác phẩm này. Seth, bây giờ anh đã là một người bạn suốt đời, một “đồng phạm” của tôi trong việc viết ra cuốn sách và là một trong những người thông minh, đáng kinh ngạc nhất mà tôi từng có cơ hội làm việc cùng. Với Jane Pass, cảm ơn cô rất nhiều về những đóng góp trong việc giúp tôi thực hiện cuốn sách. Tôi không thể làm được nếu không có cô. Và cuối cùng, tôi cảm ơn mẹ đã tạo cho tôi tình yêu đối với việc đọc sách cũng như biết trân trọng những câu chuyện được kể. Lời giới thiệu N ếu là một chủ doanh nghiệp đang dẫn dắt một công ty phát triển nhanh chóng, hay nếu bạn đang khao khát có thể dẫn dắt một doanh nghiệp đạt tới tăng trưởng nhanh chóng vào một ngày nào đó, thì hãy đợi đã, bạn đang tiến vào một con đường đầy trắc trở. Hằng năm, 9 trong số 10 công ty mới thành lập ở nước Mỹ thất bại ngay trong ba năm đầu1. Những công ty có tốc độ phát triển nhanh chóng - hay những chú linh dương Gazen theo cách gọi của Cựu Giáo sư David Birch* của Học viện Công nghệ Masachuset (MIT) - đang trên đà phát triển, nhưng vẫn có một số lượng đáng kể trong đó bị thất bại. * Tiến sΏ Birch đã một mình đi đầu trong nghiên c΁u chuyên sâu về các công ty phát triển nhanh chóng. Trong việc s΅ dụng rộng rãi thuật ng· “nh·ng chú linh dương Gazen”, ông cho rằng bộ phận kinh tế của doanh nghiệp được chia thành ba kiểu: “nh·ng chú chuột” (nh·ng công ty nhỏ), “nh·ng con voi” (nh·ng công ty lớn, lâu đời, có danh tiếng) và “nh·ng chú linh dương Gazen”. Birch đã định nghĩa nh·ng chú linh dương Gazen như là nh·ng công ty có t΍ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình ở m΁c thấp nhất là 20% trong một chu kì hơn 4 năm. Đối với những công ty vượt qua được sự thất bại, họ không thể duy trì tốc độ phát triển nhanh chóng được quá lâu. Nghiên cứu cho thấy chỉ 1/3 trong số các công ty lọt vào danh sách 500 công ty phát triển nhanh chóng do tạp chí Inc. bình chọn, tiếp tục có mặt trong danh sách này vào năm tiếp theo.2 Trong cuốn sách Kế hoạch để trở thành t΍ phú, David G. Thomson đã theo dõi mô hình phát triển kế hoạch đầu tư của một công ty đạt doanh thu 1 tỷ đô la sau khi cổ phần hóa. Thomson đã chỉ ra rằng chỉ một số ít các công ty (khoảng 5% trong số 7454 công ty được cổ phần hóa từ năm 1980) đạt tốc độ phát triển ấn tượng và tiếp tục phát triển để đạt mức doanh thu 1 tỷ đô la. Còn các công ty chỉ đạt được mức tăng trưởng cấp lũy thừa sau khi đã chuyển tiếp qua các điểm uốn, trong một vài trường hợp, điểm này xuất hiện khi công ty đạt mức doanh thu 10 triệu đô la, nhưng thông thường nó chỉ xuất hiện khi các công ty đạt mức 50 triệu đô la.3 Theo biểu đồ dưới đây, hằng năm có hàng ngàn công ty nhà nước và công ty tư nhân đạt tới một điểm giống nhau trong sự phát triển của họ, một điểm uốn mà tại đó, chúng chuyển mình từ một công ty nhỏ thành công ty lớn, từ một công ty mới khởi nghiệp sang những cấp độ phát triển mới, từ một ý tưởng chợt lóe tới phòng nghiên cứu đến những phát triển thực tế ở Mỹ. Tuy nhiên, biểu đồ này cũng cho thấy phần lớn các công ty nhà nước và tư nhân đang phát triển đạt tới điểm uốn chỉ để bị thất bại và lụi tàn. Tương tự như vậy, một số lượng nhỏ hơn nhưng vẫn là một con số đáng kể, các công ty đạt đến điểm uốn này đã đưa ra một quyết định khôn ngoan là không mở rộng hơn nữa. Chúng ta ngưỡng mộ những người chủ doanh nghiệp thành công như Bill Gates, Steve Jobs và say sưa tìm hiểu bí quyết thành công của họ. Bo Burlingham đã viết: “Ý niệm - lớn hơn, lớn hơn nữa, càng lớn càng tốt - đã tràn ngập khắp nền văn hóa của chúng ta. Do đó hầu hết mọi người đều cho rằng tất cả chủ doanh nghiệp đều muốn tận dụng mọi cơ hội kinh doanh nhằm phát triển công ty của mình nhanh hết mức có thể và xây dựng nên một Microsoft hay Citicorp tiếp theo”.4 Nhưng sự phát triển không hoàn toàn giống như nó vẫn được tán dương. Và cho dù các công ty đang phát triển thịnh vượng thì những điều kiện để thành công thường không phải là những gì mà các người chủ doanh nghiệp dự tính. Việc phát triển công ty tới một quy mô nhất định thường đòi hỏi nhóm lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức không dự đoán trước được, những thách thức này có thể làm họ căng thẳng tới mức cảm thấy cay đắng và chỉ muốn duy trì công ty ở quy mô nhỏ. Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô sẽ tìm hiểu bản chất của sự phát triển bằng cách tập trung vào giai đoạn then chốt trong vòng đời của một doanh nghiệp - giai đoạn sắp trưởng thành - giai đoạn mà một doanh nghiệp đang phát triển lại quá lớn để gọi là nhỏ, nhưng lại quá nhỏ để được coi là lớn. Giai đoạn này chính là điểm uốn đã được cả Thomson và Birch nêu ra ở những phần tương ứng trong nghiên cứu của họ. Trong suốt giai đoạn này - giai đoạn mà tôi gọi là Mảnh đất không người - sự phát triển đặt những người chủ doanh nghiệp trước những thách thức mới mà họ vẫn chưa được chuẩn bị đầy đủ để đối mặt. Giống như thời niên thiếu của con người, sự phát triển được tạo ra trong quá trình các công ty đang tự khám phá bản thân và đòi hỏi phải có những kỉ cương cần thiết để thành công. Tuy nhiên, thật không may là sự phát triển đó lại thường trở thành một trận chiến đầy gian khổ giữa các xu hướng tự nhiên của một doanh nghiệp đơn lẻ với những luật lệ không thể thay đổi của sự phát triển. Nó thường dẫn đến hậu quả là sự bối rối, tức giận, mụ mẫm, mất tinh thần của nhân viên và nếu kéo dài sẽ là sự thất bại về mặt tài chính. a Việc hiểu rõ bản chất của giai đoạn chuyển đổi đặc biệt này có thể giúp bạn đưa ra những quyết định đúng đắn, rõ ràng về phương hướng phát triển doanh nghiệp và trong một số trường hợp là đưa ra quyết định xem liệu có nên phát triển doanh nghiệp hay không. Một khi doanh nghiệp đã thực sự được mở rộng thì việc thừa nhận bước chuyển đổi qua Mảnh đất không người và những cạm bẫy không thể tránh khỏi của nó là bước đầu tiên để hướng tới thành công phía trước. Nếu bạn là một người chủ doanh nghiệp, cuốn sách này sẽ đưa bạn tới một vị trí tốt hơn để bạn phát triển công ty của mình về mọi mặt và quan trọng hơn là theo tất cả các mặt mà bạn muốn phát triển nó. Còn nếu bạn đang mơ ước trở thành một người chủ doanh nghiệp thì Mảnh đất không người sẽ cung cấp cho bạn sự chuẩn bị cần thiết để bước vào một lối đi có thể còn hoang sơ hơn cả những gì bạn tưởng tượng. NÓ CÓ THỂ HOANG SƠ ĐẾN MỨC NÀO? Giống như câu chuyện mà Burt Prater đã mô tả, nó khá hoang sơ. Trong suốt những năm đầu của thập niên 90, Prater bỏ phòng khám tư đang ăn nên làm ra của mình để thành lập Công ty Cung cấp các dịch vụ y tế môi trường (EMR), một công ty giám sát y tế có quy mô cấp quốc gia và trụ sở đặt tại Atlanta. Hoạt động nhờ các khoản tiền vay mượn và một ngân sách hạn chế, ban đầu EMR cung cấp dịch vụ y tế và được Chính phủ ủy quyền làm báo cáo y tế cho các công nhân đang làm nhiệm vụ vệ sinh những khu vực chứa rác thải nguy hiểm nhất nước Mỹ. Công ty này phát triển rất thịnh vượng và nhanh chóng trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, nhận được nhiều lượt đầu tư từ một trong những công ty cung cấp thiết bị cá nhân hàng đầu nước Mỹ. Trong vòng 6 năm, EMR đã kí một hợp đồng 5 năm về thực hiện các chương trình liên quan tới các vấn đề bồi thường, sức khỏe và an toàn cho công nhân của một công ty nằm trong danh sách 50 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn. Nếu hợp đồng này được thực hiện, EMR sẽ thu được khoản doanh thu hằng năm cao gấp 2 lần và đặt chân vào một lĩnh vực mới mẻ, hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận nhờ vào việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc y tế và đảm bảo an toàn. Nhưng việc kí hợp đồng này đòi hỏi EMR phải nhận được nhiều khoản vốn lớn hơn nữa từ các nhà đầu tư. Khi gần tới ngày quyết định, Prater nhận ra rằng anh sẽ phải nhượng bớt phần lớn quyền sở hữu công ty để có thể thu hút được lượng vốn cần thiết. Anh đã bị sốc. Giống như nhiều người chủ doanh nghiệp khác, anh xây dựng công ty để trải nghiệm cảm giác thú vị của việc làm chủ chính mình. Nếu bây giờ phải nhượng bớt quyền sở hữu, anh sẽ lại thấy mình chỉ là người làm thuê cho ai đó, trong trường hợp này là thị trường vốn. Thêm vào đó, phần lớn nhân viên là những người bạn thân thiết của anh sẽ cảm thấy bị tổn thương trước những quyết định được đưa ra bởi bên thứ ba. Về phần những lợi ích tài chính cần thiết để thực hiện hợp đồng mới, thành công của những nỗ lực sẽ chứng minh rằng liệu Prater và các nhân viên của anh có thực sự giải quyết vấn đề tài chính tốt hơn so với trước đây không. Là người đã tạo dựng nên công ty và quan sát nó phát triển, Prater có thực sự mong muốn đánh cược công ty của mình trong lĩnh vực kinh doanh mới này không? Liệu đó là một thỏa thuận lớn có giá trị suốt đời hay chỉ là một hợp đồng sẽ mang đến sự thất bại? Chuyển đổi từ nhỏ tới lớn Quyết định của Prater trở nên khó khăn hơn khi căn cứ vào những thay đổi gần đây trong lĩnh vực hoạt động của EMR. Trong suốt những năm 1980, Chính phủ đã bỏ ra hàng tỷ đồng để làm sạch khu vực bị nhiễm bẩn Superfund. Để bảo đảm sự an toàn của công nhân, luật pháp liên bang đã ủy quyền cho các nhà thầu môi trường thường xuyên kiểm tra xem công nhân của họ có bị nhiễm các chất thải công nghiệp hay không. EMR là công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ này trên quy mô cả nước. Khi phát triển một bản dự thảo chuẩn, EMR đã hợp tác với các phòng khám địa phương trên khắp cả nước để tiến hành kiểm tra sức khỏe, sau đó công ty này thu thập dữ liệu và lập các báo cáo y tế cho các nhà thầu môi trường, tạo thuận lợi lớn cho họ khi tuân theo những quy định của pháp luật. Tuy nhiên, vào giữa những năm 90, một cuộc cạnh tranh nghẹt thở nổi lên đã tạo ra áp lực lớn ảnh hưởng đến lợi nhuận của EMR. Trên thực tế, chỉ khi Prater đánh giá hợp đồng của mình với công ty nằm trong danh sách 50 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn, anh mới nhận ra rằng mình đã đánh mất khách hàng lớn nhất có thể mang lại đến 20% doanh số bán hàng vào tay một công ty bỏ thầu thấp hơn nhưng rất năng nổ. Chúng ta hãy cùng thảo luận về tình trạng khó khăn này: Khi hoạt động kinh doanh chính của EMR ngày càng mang tính hàng hóa thì liệu Prater có thực sự chịu được cái giá phải trả để tiếp tục theo đuổi một hợp đồng nhằm đảm bảo lợi nhuận cho công ty cũng như tiếp tục cơ hội thâm nhập vào một lĩnh vực hoàn toàn mới không? Prater nhớ lại giai đoạn anh phải suy ngẫm về hợp đồng lớn đó như một trong những thời điểm đáng sợ nhất trong đời. Anh nói: “Các bạn phải hiểu rằng khi tôi nhận ra mình sẽ phải nhượng bớt quyền kiểm soát công ty thì chúng tôi đã bỏ ra 1 triệu đô la để đầu tư vào việc chuẩn bị cho hợp đồng này rồi. Phía đối tác cũng đã công bố điều này trước công chúng. Nếu rút lui, tôi sẽ làm rất nhiều người thất vọng, trong đó có cả chính bản thân tôi. Mặc dù không thể ngừng lại nhưng tôi vẫn băn khoăn không biết liệu đó có phải là một việc đúng đắn cần thực hiện hay không. Thực tế là tôi không biết phải làm gì. Có lúc tôi thấy mình thật khốn khổ, giống như một thuyền trưởng mất đi bánh lái con tàu vậy”. Vậy chuyện gì đã xảy ra với Prater? Tôi e rằng các bạn sẽ phải đọc hết cuốn sách này để tìm ra điều đó. Bây giờ tôi sẽ chỉ cho các bạn thấy tỷ lệ thất bại cao của những chú linh dương Gazen không chỉ gây tổn thất cho những người chủ doanh nghiệp và nhân viên của họ mà còn ảnh hưởng đến tất cả mọi người. Mặc dù những chú linh dương Gazen chiếm tỷ lệ tương đối nhỏ về mặt số lượng (chưa đến 5% trong tổng số các doanh nghiệp ở Mỹ)5, nhưng chúng lại có một ảnh hưởng đáng kinh ngạc tới nền kinh tế vì các công ty này tạo ra công ăn việc làm và thúc đẩy các công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm. Theo báo cáo của tạp chí Inc., trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm 1999, các công ty mới phát triển đã tạo ra rất nhiều việc làm, con số này (10,7 triệu) gần tương đương với số việc làm của toàn bộ nền kinh tế Mỹ (11,1 triệu).6 Theo Ủy ban Quốc gia về Doanh nghiệp, các công ty này tạo ra “2/3 trong tổng số các việc làm mới, hơn 2/3 những đổi mới trong nền kinh tế và 2/3 những điểm khác biệt trong tỷ lệ tăng trưởng kinh tế giữa các quốc gia đã được công nghiệp hóa”.7 Nhưng ngược lại, khi các công ty này thất bại, ngành thương mại Mỹ lại không thể cạnh tranh trên quy mô toàn cầu ở mức lẽ ra nó có thể thực hiện được. Nền kinh tế nước Mỹ sẽ tăng trưởng chậm chạp hơn và ít việc làm mới được tạo ra hơn. Không như các doanh nghiệp nhỏ khác, những chú linh dương Gazen - hay còn gọi là các công ty phát triển nhanh chóng - chính là yếu tố thức tỉnh thị trường, tạo áp lực cho các công ty cổ phần lớn hơn phải thay đổi bằng cách giới thiệu những giải pháp hoàn toàn mới cho những vấn đề mà khách hàng đang gặp phải. Một số lượng ít ỏi những chú linh dương Gazen đang phát triển với tốc độ chóng mặt đã chuyển đổi hoặc tạo ra toàn bộ các loại hình doanh nghiệp. Một báo cáo hàn lâm đã giải thích: “Không phải tất cả các doanh nghiệp đều năng động và là các doanh nghiệp tự do. Trên thực tế, chỉ 5 đến 10% các doanh nghiệp của nền kinh tế là các doanh nghiệp tự do có đầu tư mạo hiểm - họ đưa những ý tưởng/phương pháp/giải pháp mới cho ngành sản xuất hàng hóa và dịch vụ trong nền kinh tế thị trường”.8 Khi được các công ty lớn hơn yêu cầu, các doanh nghiệp này sẽ tham gia vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển tập thể phổ biến của Mỹ, tạo cho chúng ta lợi thế vượt lên sự cạnh tranh của nước ngoài. Tôi không thể không tự hỏi: Mỗi năm có thể ngăn ngừa bao nhiêu thất bại nghiêm trọng nếu những người chủ doanh nghiệp nắm được cách quản lý doanh nghiệp vượt qua những cạm bẫy không thể tránh khỏi của Mảnh đất không người? Tôi cũng băn khoăn không biết những người chủ doanh nghiệp sẽ bớt đau đớn đến mức nào nếu họ nhận ra có biện pháp thay thế có thể thực hiện và mang lại kết quả tốt để đưa doanh nghiệp tới sự phát triển,9 hoặc nếu họ biết được rằng khi lựa chọn phát triển với bất cứ giá nào, họ đã dấn thân vào một cuộc hành trình đầy những cạm bẫy nguy hiểm không phải do bản thân mình tạo ra. CÂU CHUYỆN VỀ MẢNH ĐẤT KHÔNG NGƯỜI Mọi người đều không thích phản biện lại những lời chỉ trích về các quyết định mang tính chuyên môn của mình, nhưng những người chủ doanh nghiệp thì đặc biệt ghét điều đó. Tại sao vậy? Bởi vì họ sống chết cùng doanh nghiệp của mình, đầu tư vào đó không chỉ tiền bạc mà cả trái tim và tâm hồn. Khi công ty của họ thất bại thì đó cũng chính là sự thất bại của cá nhân họ. Và khi ai đó hỏi về cách giải quyết đối với doanh nghiệp của họ thì họ thường coi đó là một sự nhục mạ cá nhân. Tôi từng là nhà lãnh đạo cấp cao ở một số công ty cấp quốc gia, là trợ giảng bộ môn Kế toán và là Chủ tịch sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp có quy mô quốc gia mang tên mình. Qua những vị trí đó, tôi đã quan sát thấy nhiều công ty mới phát triển ở các quy mô và lĩnh vực khác nhau vấp ngã và thất bại do cùng mắc phải những vấn đề cơ bản. Một số công ty về thực chất hay về tài chính đã không thể theo kịp được những thay đổi quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một số khác thì lại không phát triển cơ sở hạ tầng tương xứng để phục vụ những nhu cầu đang tăng lên. Các công ty này không nhận thức được rằng mình cần phát triển lớn mạnh như thế nào để có thể tạo dựng được cơ sở hạ tầng đó hoặc thất bại trong việc khắc phục các điểm yếu của những người bạn thân thiết, những người tâm phúc đã làm nên đội ngũ lãnh đạo công ty. Dù ý tưởng kinh doanh cốt lõi của họ có tốt đến đâu đi chăng nữa thì các công ty mà tôi đã thấy đều bị sự phát triển đẩy vào một tình huống khó khăn, khi các nguồn lực và phương pháp từng giúp công ty phát triển lúc ban đầu bỗng trở nên không đủ, thậm chí còn trở thành chướng ngại vật ngăn cản công ty đó phát triển xa hơn. Khách hàng bỏ đi do không được thỏa mãn, còn người chủ doanh nghiệp thì cảm thấy mất phương hướng, như thể họ đang dần mất đi quyền kiểm soát mà không giải thích được tại sao. Những Giám đốc điều hành của các công ty phát triển và đội ngũ hỗ trợ của mình có thể dễ dàng hiểu được giai đoạn chuyển đổi mà họ phải đối mặt trong xu hướng mở rộng quy mô kinh doanh. Chỉ khi họ nhận ra những khó khăn của công ty mình như: tình hình kinh doanh trì trệ, nhân viên bất mãn, không thể tạo lập quỹ tín dụng bắt nguồn từ bản chất doanh nghiệp mà là từ các nguyên nhân khách quan thì họ mới sẵn sàng bàn luận về những quyết định khó khăn mà mình sẽ phải đối mặt khi công ty đẩy họ vào một khu vực chưa từng được biết đến. Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô sẽ ghi lại hiện tượng về những khó khăn phát sinh và tái hiện nó một cách thật ý nghĩa đối với những nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp. Cụm từ “Mảnh đất không người” thật hoàn hảo vì nó phác họa được giai đoạn chuyển đổi trong suốt thời gian tồn tại của một doanh nghiệp, giống như một khu vực địa lý nguy hiểm mà rất nhiều người chủ doanh nghiệp tôi biết đã thực sự trải nghiệm. Ngày nay, tôi đi khắp đất nước để nói về Mảnh đất không người với các nhóm những người chủ doanh nghiệp và lãnh đạo công ty. Dù đến bất cứ nơi đâu tôi cũng nhận được những phản ứng giống nhau. Các thính giả đến bên tôi với nỗi buồn ẩn sâu trong ánh mắt và nói: “Doug, giá mà tôi biết đến Mảnh đất không người khi đang điều hành công ty thì hẳn chúng tôi vẫn còn trụ lại được”. Những người cởi mở hơn lại bày tỏ những suy nghĩ ban đầu của mình về ý tưởng Mảnh đất không người như một kinh nghiệm rất khắc nghiệt nhưng cũng làm họ thay đổi suy nghĩ. Họ nói: “Anh phải hiểu rằng anh phải tự mình phát triển công ty. Không ai chỉ cho anh biết phải làm gì và nó sẽ khó khăn như thế nào. Tôi cảm thấy nhẹ nhõm hơn rất nhiều khi biết rằng tôi không đơn độc, rằng sẽ không ai trách cứ tôi và rằng trên hết tôi có thể làm được điều gì đó”. Càng nói chuyện với những người chủ doanh nghiệp, tôi càng bị thuyết phục rằng Mảnh đất không người là một hiện tượng rất phổ biến và tiềm ẩn nhiều nguy hiểm. Và tôi lại càng muốn giúp đỡ họ hơn. BẢO VỆ MỘT KHO BÁU QUỐC GIA Những khó khăn của những người chủ doanh nghiệp mà tôi đã gặp sẽ trở nên ám ảnh khi bạn xem xét tình huống trong bối cảnh rộng hơn. Những gì chúng ta đang làm hầu như không đủ để nuôi dưỡng những doanh nghiệp - xương sống của nền kinh tế nước Mỹ. Ngược lại, có rất nhiều điều mà chúng ta thực hiện ngày nay lại thực sự cản trở tiền đồ của những chú linh dương Gazen. Ví dụ như những nỗ lực nhằm ngăn chặn sự sụp đổ của các công ty lại dẫn đến kết quả là những hạn chế mới về việc sử dụng quyền mua cổ phiếu làm phần thưởng - một biện pháp rất quan trọng, thậm chí là cần thiết để thu hút những cán bộ cấp cao giàu kinh nghiệm vào các công ty. Thêm vào đó, động lực của thị trường đã gây ra sự khan hiếm vốn nghiêm trọng trên khắp cả nước. Đối với những công ty có quy mô trung bình sẽ cần số vốn nằm trong khoảng từ 250.000 đến 1 triệu đô la - trong nhóm này có rất nhiều những chú linh dương Gazen. Cuối cùng, những thay đổi do điều tiết có liên quan tới Đạo luật Sarbanes-Oxley đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới thị trường và làm tăng giá trị tiền vốn đối với các công ty đại chúng nhỏ hơn. Tôi đã chỉ dẫn tường tận cho những người hoạch định chính sách trong Quốc hội, các bộ trưởng và các nhân viên Cục Dự trữ Liên bang về những vấn đề này. Tuy nhiên, càng nói chuyện nhiều với những người lãnh đạo của các công ty thì tôi càng nhận ra rằng dịch vụ lớn nhất có thể cung cấp cho những chú linh dương Gazen chỉ đơn giản là cải thiện nhận thức của họ và của những người hoạch định chính sách rằng: Mảnh đất không người là một giai đoạn chuyển đổi mà các công ty phải tìm cách vượt qua để phát triển lên một cấp độ mới. Những người chủ doanh nghiệp mà tôi đã gặp thường bị cản trở vì họ không thể “nhổ cỏ tận gốc” để vượt lên khó khăn khi công tác điều hành đang lâm vào tình trạng lộn xộn, đồng thời tìm cho doanh nghiệp của họ một con đường mới mang tính chiến lược. Tuy nhiên, để vượt qua được Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp cần trở nên lạc quan hơn khi nhìn nhận tình hình và nâng cao hiểu biết của mình về các lựa chọn chiến lược mà họ có thể sử dụng. Và chính bản thân họ cũng cần có một chiến lược. QUY TẮC BỐN CHỮ: THỊ TRƯỜNG (MARKET), QUẢN LÝ (MANAGEMENT), MÔ HÌNH (MODEL) VÀ TIỀN BẠC (MONEY) Khi phân tích hiện tượng Mảnh đất không người, tôi quan sát thấy rằng những khó khăn mà các công ty đang phát triển đã trải qua có xu hướng rơi vào bốn lĩnh vực nhất định. Từ khuôn mẫu này, tôi đã tìm thấy một loạt các nguyên tắc chuyển dịch cơ bản cho việc quản lý một công ty đang phát triển nhanh chóng: Hiểu được sự chuyển đổi sẽ diễn ra trong thị trường kinh doanh của công ty. Xử lý những thay đổi cần thực hiện trong công tác quản lý. Nghiên cứu mô hình kinh tế để đảm bảo lợi nhuận liên tục khi công ty phát triển. Hiểu những yêu cầu thực tế để thu hút nguồn tiền cần thiết. Bốn chữ này - như tôi sẽ đề cập trong cuốn sách - không chỉ được xây dựng về mặt lý thuyết mà còn là kết tinh của quá trình quan sát thị trường lâu dài. Ví dụ, hãy xem xét chữ đầu tiên - Thị trường. Khi doanh nghiệp phát triển, họ thu hút những khách hàng đầu tiên của mình nhờ vào tài năng hiếm có của người chủ doanh nghiệp. Những khách hàng đầu tiên nhận được sự chú ý và nỗ lực cá nhân của người chủ doanh nghiệp thông qua sự trao đổi tương đối đơn giản. Tuy nhiên, tới một quy mô nhất định, các nhu cầu về vật chất trở nên mạnh mẽ đến nỗi mà người chủ doanh nghiệp không còn có thể cung cấp cho từng cá nhân những giá trị cơ bản như trước đây họ từng làm được nữa. Cụ thể là các người chủ doanh nghiệp không kịp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng hay những nhu cầu đa dạng của các khách hàng mới. Kết quả là doanh nghiệp đi chệch hướng và công ty phải trải qua rất nhiều sự thất bại bao gồm: sự đình trệ trong công tác bán hàng, các vấn đề về chất lượng sản phẩm, việc phát triển sản phẩm mới không hiệu quả và những thất bại trong dịch vụ chăm sóc khách hàng. Để kiểm soát được sự chuyển đổi không thể tránh khỏi diễn ra trong thị trường doanh nghiệp, người chủ doanh nghiệp cần phải chỉnh đốn lại doanh nghiệp của mình sao cho phù hợp với sự thay đổi của cơ sở khách hàng, nhằm cung cấp các sản phẩm thích hợp. Khi đó, công ty lại có thể tiếp tục theo đuổi những đề xuất kinh doanh mang tính cốt lõi của mình, cũng như dễ dàng duy trì được các những công việc kinh doanh trước đây. Nói cách khác, những người chủ doanh nghiệp cần đảm bảo rằng công ty của họ vẫn giỏi ở những lĩnh vực vốn là thế mạnh ngay từ đầu. Như vậy thì công ty mới tiếp tục phát triển được. Đối với những người chủ doanh nghiệp đang trong chiến hào, nguyên tắc bốn chữ giống như những quan sát của Newton về trọng lực, tức là những định luật không thể thay đổi đối với việc vượt qua Mảnh đất không người. Tuy khó khăn nhưng bạn, với tư cách là người chủ doanh nghiệp, phải bước ra khỏi những hoạt động thường ngày và thành thực đánh giá lại bản thân và doanh nghiệp của mình theo các tiêu chí của từng chữ trong nguyên tắc bốn chữ, nếu không bạn sẽ thất bại. Tôi đã chứng kiến điều đó xảy ra rất nhiều lần. Nguyên tắc bốn chữ là nền tảng tri thức cho hoạt động của công ty tư vấn các vấn đề tài chính của chúng tôi. Chúng tôi đã áp dụng cơ cấu tổ chức này cho hàng trăm công ty thuộc tất cả các lĩnh vực, giúp những người chủ doanh nghiệp dự đoán và quản lý những khó khăn vốn có trong quá trình phát triển. Công ty của chúng tôi, Công ty Trách nghiệm hữu hạn Tatum, đã phát triển rực rỡ và trở thành công ty cung cấp dịch vụ lãnh đạo tài chính và công nghệ hàng đầu của nước Mỹ với hơn 1000 chuyên gia ở khắp 33 thành phố. Đặc biệt hơn những cuốn cẩm nang khác, Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô là một luận thuyết văn hóa đã được nghiên cứu sâu dựa trên những kinh nghiệm thực tế khi điều hành một doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng. Trong chương 1, những người chủ doanh nghiệp sẽ nói về cách lãnh đạo một doanh nghiệp phát triển nhanh, làm thế nào họ có thể tồn tại và vượt qua Mảnh đất không người. Những chương tiếp theo sẽ phân tích câu chuyện của họ, mô tả những cạm bẫy còn ẩn giấu mà họ phải đối mặt khi mở rộng doanh nghiệp và đó là những cạm bẫy có thể nhấn chìm ngay cả những doanh nghiệp hứa hẹn nhất. Những quy luật dịch chuyển để có thể an toàn vượt qua con đường đầy khó khăn này cũng sẽ được trình bày rõ hơn và chúng tôi cũng sẽ cung cấp những công cụ được thiết kế riêng để giúp những người chủ doanh nghiệp xác định xem liệu họ có đang ở trong Mảnh đất không người hay không. Tại các “điểm tạm ngừng” ở cuối một số chương, bạn sẽ được khuyến khích để phản ánh về các quy luật dẫn dắt công ty và cân nhắc xem liệu trên thực tế bạn có nên phát triển công ty không. Như bạn sẽ thấy, có ba viễn cảnh có thể xảy ra, ngoài việc từ bỏ kinh doanh, thì tất cả những người chủ doanh nghiệp trong Mảnh đất không người bắt buộc phải lựa chọn: phát triển doanh nghiệp thành một doanh nghiệp hoạt động trên một lĩnh vực cụ thể, tiếp tục là một doanh nghiệp nhỏ, hay bán doanh nghiệp của mình cho một Ở doanh nghiệp lớn hơn. Ở mỗi điểm trong các điểm tạm ngừng kế tiếp nhau, bạn sẽ có cơ hội suy ngẫm về những viễn cảnh khác nhau qua một góc nhìn chín chắn và sâu sắc, đây sẽ là bài tập sẽ trang bị kiến thức để xác định xem đâu là con đường đúng đắn cho bạn. a Trong chương 7, bạn cần đưa ra quyết định lựa chọn phương án liệu có phát triển một cách toàn diện hơn hay không, khi bạn nghiên cứu về quá trình đầy đau đớn mà Burt Prater đã phải trải qua khi giải quyết tình trạng khó khăn của chính anh. Chương 8 sẽ kết thúc cuốn sách này bằng cách khám phá những đóng góp quan trọng mà các công ty mới phát triển đã cống hiến cho một nền kinh tế đang ngày càng phát triển lớn mạnh hơn, đồng thời đưa ra đề xuất về việc Chính phủ nên làm thế nào để có thể giúp những doanh nghiệp này nhiều hơn trong việc đảm bảo sự thịnh vượng của quốc gia. Mục tiêu cuối cùng của tôi khi viết Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô là giúp giảm bớt tỷ lệ thất bại của các doanh nghiệp mới phát triển trên khắp cả nước. Tôi muốn ngăn chặn những người chủ doanh nghiệp, những người đã ấp ủ một ý tưởng tuyệt vời tránh chệch khỏi định hướng kinh doanh của họ. Tôi muốn giúp đỡ những thành viên trong gia đình thuộc thế hệ thứ nhất, thứ hai, thứ ba hiểu được là họ đang phải đối mặt với điều gì và cần xem xét những yếu tố nào để có thể truyền lại công việc kinh doanh cho thế hệ tiếp theo. Tôi muốn giúp đỡ những người như các bạn, những người trong thế giới doanh nghiệp, quyết định xem liệu có nên rời khỏi nhiệm sở và giúp phát triển một công ty còn non trẻ mà bạn tin tưởng sẽ trở thành một doanh nghiệp lớn hay không. Nếu tôi có thể thuyết phục bạn rằng Mảnh đất không người là một giai đoạn chuyển đổi thực sự và các quy luật dịch chuyển phải được thực hiện để giữ cho doanh nghiệp phát triển, tôi sẽ thành công trong việc thay đổi cách bạn phản ứng với những vấn đề hằng ngày của doanh nghiệp. Tôi chắc chắn rằng nhiều độc giả sẽ bỏ đi mà vẫn cảm thấy bối rối về cuộc hành trình phía trước và về bản chất của những thách thức dành cho người chủ doanh nghiệp. Nhưng nếu tôi làm tròn việc của mình, họ cũng sẽ sở hữu một vốn kiến thức phong phú hơn về những yếu tố kinh tế vi mô của việc phát triển doanh nghiệp, cũng như những công cụ cụ thể mà họ sẽ cần đến nếu muốn thành công. Nói một cách ngắn gọn, những người chủ doanh nghiệp sẽ sở hữu nền tảng cho một hy vọng mới lâu dài hơn. 1Quá lớn để gӑi là nhỏ - Quá nhỏ để gӑi là lớn N hững người chủ doanh nghiệp mà tôi biết đều mong ước đạt được mức tăng trưởng nhanh chóng. Không gì có thể làm họ phấn khởi hơn ý nghĩ được nhìn thấy thị trường khẳng định tầm nhìn của mình, khi họ làm một điều gì đó tốt đẹp hơn hoặc thật khác biệt. Nhưng việc phát triển một doanh nghiệp thành công đạt đến tầm cao đó đòi hỏi phải trả giá và mạo hiểm. Không biết bao nhiêu lần tôi thấy các doanh nghiệp thất bại khi tự mình phát triển ra khỏi quy mô kinh doanh hiện tại. Tôi đã thấy những người sáng lập doanh nghiệp trở nên mệt mỏi và cay đắng trước những căng thẳng vì phải đối đầu với các thử thách được chứng minh là khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với những gì họ tưởng tượng. Rick Shelley hiểu rõ những thách thức của sự phát triển như bất cứ chủ doanh nghiệp nào khác. Năm 1988, ông thành lập Công ty Vận tải First Standard, một công ty có trụ sở tại New York, phục vụ với tư cách là công ty môi giới khách hàng và đại lý vận tải cho các công ty vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, đường biển hay đường hàng không.10 Tới giữa những năm 90, khi công việc làm ăn ngày càng phát đạt, First Standard mở thêm các văn phòng làm việc cùng lĩnh vực và thu được lợi nhuận biên cao hơn cả mức trung bình của ngành này. Theo lời giải thích của Shelly, thành công như vậy thực sự quá tuyệt vời nếu so với xuất phát điểm của ông. “Văn phòng đầu tiên của tôi chỉ là một hành lang được ngăn lại với một chiếc bàn làm việc, một cánh cửa và hàng đống xỉ than. Tôi không có kế hoạch chiến lược nào và tôi cũng không thực sự giỏi phân tích hoạt động kinh doanh. Tôi làm việc hoàn toàn theo bản năng và rất bừa bãi. Và đến năm 1995, 1996 tôi đã thực sự thành công. Thật là một cảm giác khó tả.” Không may là cảm giác đó kéo dài không lâu. Cuối những năm 90, mặc dù công việc kinh doanh của Shelley vẫn phát triển nhưng để kiếm được tiền, mọi thứ đối với ông lại trở nên khó khăn hơn. Để giao được hàng hóa cho khách hàng theo đúng các điều kiện đã đề ra, First Standard phải đầu tư vào công nghệ thông tin, kế toán và các cơ sở hạ tầng phục vụ cho văn phòng tại mỗi chi nhánh của công ty. Shelley nói: “Tất cả dường như xuất hiện rất đột ngột. Chúng tôi bị vướng vào cái mốt xây dựng trên trời, tốn kém mà khó có thể dứt ra được. Chúng tôi vẫn làm ăn có lãi nhưng lại tiêu tốn tiền vốn kinh khủng. Chúng tôi đã chi hàng tấn tiền vào những thứ công nghệ thông tin như website, các dụng cụ kiểm tra và giá trị gia tăng cho những khách hàng muốn theo dõi container hàng của họ. Điều đó đã và vẫn đang là mặt tối trong công việc kinh doanh của chúng tôi”. Mọi thứ trở nên tồi tệ hơn khi vụ khủng bố ngày 11 tháng 9 xảy ra, kéo theo đó là một loạt các quy định hoàn toàn mới của Chính phủ mà những công ty vận tải lớn và nhỏ cần phải đáp ứng. Thậm chí cả những mặt hàng thông thường nhất như lọ đựng muối, cũng cần có thêm những giấy tờ và giấy phép mới được vận chuyển ra vào đất nước. “Việc phải tuân thủ các quy định khiến chúng tôi phải thuê các công ty bên ngoài thực hiện một số phần việc. Hiện nay, nó trở thành một phần trong các vấn đề về giá trị của chúng tôi và thật không dễ dàng gì để giữ được mức tăng trưởng trước đây. Đã thế, hậu quả của việc phải thắt lưng buộc bụng này là do nạn khủng bố.” Cho tới năm 2005, doanh nghiệp vẫn đang trong tình trạng lao đao. Mặc dù nhu cầu cần thêm vốn đầu tư đã giảm bớt nhưng sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn hơn đã làm cho lợi nhuận giảm sút. Doanh thu hằng năm của First Standard đã đạt mức xấp xỉ 20 triệu đô la, nhưng đối với hầu hết các doanh nghiệp được thành lập dựa trên các mối quan hệ cá nhân với một số khách hàng quan trọng, thì doanh nghiệp dường như vẫn còn rất mong manh và dễ bị tổn thương trước các ý tưởng bất ngờ từ những khách hàng lớn nhất của mình. Chịu sức ép từ việc phải chi trả một khoản tiền lương cho công nhân viên lên tới 600.000 đô la 1 tháng, Shelley thấy mình đang lâm vào tình trạng bối rối và ngày càng trở nên dễ cáu giận. Bao giờ vị thế của công ty ông mới trở nên ổn định? Chiến lược kinh doanh nào sẽ làm được điều đó? Ông đã làm sai điều gì? Shelley nhận xét: “Khi đạt tới đỉnh cao, tôi thấy thật đơn độc. Tôi lắng nghe rất nhiều điều từ các khách hàng nhưng tôi vẫn không biết phải hướng các nguồn lực của mình vào đâu - vào một máy chủ web hay vào việc thuê ngoài? Điều đó thực sự khiến tôi thấy mơ hồ. Tôi dám khẳng định với các bạn rằng bây giờ việc cạnh tranh là không dễ dàng gì - thực sự là nó rất khó khăn”. Như các bạn có thể thấy trong câu chuyện của Shelley, sự phát triển nhanh chóng không bao giờ có thể dễ dàng đạt được mà thường đầy rẫy những thách thức. Thực vậy, dù tư tưởng kinh doanh của những người chủ doanh nghiệp có vững vàng đến đâu đi chăng nữa, thì sự phát triển cũng khiến họ phải đối mặt với những thách thức mà họ chưa bao giờ nghĩ tới khi họ mới bắt đầu khởi nghiệp. Có thể bạn đang lãnh đạo một công ty lại trên đà phát triển nhanh chóng, bạn bị thuyết phục bởi những tiềm năng của công ty nhưng bạn lại thấy bối rối hơn bao giờ hết. Mặc dù doanh nghiệp đã có thời kỳ phát triển phát đạt, nhưng đà tăng trưởng của nó đang bị chậm lại. Những khách hàng mới có vẻ háo hức muốn mua sản phẩm bạn đang bán ra, nhưng bạn lại không được mọi người trong công ty ủng hộ khi bạn thực hiện những cam kết cần thiết để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Một số nhân viên cốt cán của bạn tỏ ra kiệt sức và không hài lòng. Những quy định cũ không còn có tác dụng nữa. Bạn cảm thấy doanh nghiệp của mình quá lớn để gọi là nhỏ, nhưng lại quá nhỏ để coi là lớn. Và bạn không biết làm gì để cải thiện tình hình. Là người lãnh đạo, bạn phải hành động, tận dụng từng phút một để tìm kiếm những quy định mới và điều hành công ty hăng hái trở lại. Bạn làm việc chăm chỉ chưa từng thấy nhưng vẫn không thấy có gì được cải thiện. Chuyện gì đang xảy ra? Bạn đang làm gì sai? Bạn phải làm thế nào để tiếp tục? Nếu bạn cũng giống như rất nhiều người chủ doanh nghiệp mà tôi từng gặp thì bạn đang trả lời những câu hỏi này bằng cách tự đổ lỗi cho bản thân và cảm thấy thật tồi tệ. Bạn đang nói: “Tôi chính là vấn đề. Đó là do tính cách của tôi. Tôi không có những yếu tố cần thiết để thực hiện công việc này”. Hoặc có lẽ bạn đang cho rằng các vấn đề của công ty xảy ra là do một quyết định cụ thể mà bạn đã đưa ra, hoặc do bạn đã thất bại trong việc dự đoán các xu hướng lớn hơn của ngành. Việc quản lý một công ty có tốc độ phát triển nhanh mới phất có thể là một trải nghiệm đầy khó khăn, nhưng những rắc rối mà người chủ doanh nghiệp phải đối mặt không hoàn toàn là do họ tạo nên. Nói đúng hơn, chúng xuất phát từ các nguyên nhân bên ngoài liên quan tới những thách thức cụ thể của việc chuyển đổi ở Mảnh đất không người. Cũng giống như thanh thiếu niên phải trải qua một giai đoạn đau đớn và đầy ngượng nghịu để đạt được sự tương đối ổn định của thời kỳ trưởng thành, những doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng cũng phải đối mặt với một loạt các khó khăn và các mối nguy hiểm tiềm tàng mà bản thân người chủ doanh nghiệp hoàn toàn không biết gì về chúng. Hãy để tôi nói lại một lần nữa: Đó không phải là do bạn. Đó là do thời kỳ chuyển đổi để bước sang giai đoạn trưởng thành. Ngay cả Microsoft, Starbucks và Google cũng phải trải qua thời kỳ chuyển tiếp này. Họ cũng từng phải đối mặt với những khó khăn mà hiện tại bạn đang phải trải qua. Và họ đã vượt qua được. Chương này sẽ chỉ cho bạn một cách nghĩ mới về những kinh nghiệm để phát triển một công ty nhỏ thành một công ty lớn. Nó miêu tả những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phát triển sẽ phải đối mặt như những yếu tố hữu hình thực sự chứ không phải chỉ là những điều trong trí tưởng tượng của người chủ doanh nghiệp. Và nó cũng chỉ ra con đường tìm tới các giải pháp. Như chúng ta sẽ thấy, sự phát triển đưa một công ty tới Mảnh đất không người sẽ không dẫn lối cho công ty này ra khỏi đó. Để có thể tồn tại qua giai đoạn này, người chủ doanh nghiệp phải biết bước ra khỏi những công việc cũng như lối suy nghĩ thông thường để đem hoạt động kinh doanh của mình ra phân tích một cách nghiêm khắc và khách quan. Chỉ bằng cách thấu hiểu hoàn toàn điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và của chính bản thân họ, người chủ doanh nghiệp mới có thể thực hiện những bước đi chiến lược hướng đến việc giải quyết khó khăn. KHÁI NIỆM PHÁT TRIỂN NHANH CHÓNG Rob Wright, người đồng sáng lập, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành Công ty Channel Intelligence, một công ty công nghệ đang phát triển mạnh ở Florida, có một số cách nói riêng rất thú vị về sự phát triển của một công ty từ giai đoạn mới thành lập cho tới lúc nó trở thành một doanh nghiệp lớn và vững mạnh. Theo ông Wright, bắt đầu dẫn dắt một công ty hướng theo con đường phát triển cũng giống như một hành trình khám phá: “Bạn nhảy dù xuống một hòn đảo, dựng trại và biến nó trở thành một nơi rất thoải mái. Sau đó bạn cử người đi trinh sát. Rất nhiều người không bao giờ trở lại, nhưng những người quay về nói rằng: ‘Có một con đường’. Vậy điều bạn phải làm là đưa ra một quyết định anh dũng là nhổ trại, đốt bỏ nó rồi nói rằng bây giờ chúng ta sẽ đi và không bao giờ quay đầu nhìn lại nữa.” Wright cũng dùng một cách nói ẩn dụ nữa khi mô tả về những nguy cơ của việc phát triển doanh nghiệp. Ông quan sát thấy rằng “Các công ty đang phát triển cũng giống như đang đi trên những con đường ngoằn nghoèo dốc đứng chạy xuống sườn núi với những góc cua gắt mà không có rào chắn bảo vệ và mục tiêu của bạn là phải an toàn vượt qua đoạn đường này”. Điểm khiến tôi thích nhất về hai cách mô tả này là chúng đều miêu tả sự phát triển nhanh chóng bằng các thuật ngữ địa lý như một khu vực nguy hiểm - một hòn đảo chưa từng có tên trên bản đồ, một con đường khúc khuỷu mà bạn cần phải vượt qua. Đó chính xác là những gì mà hàng trăm nếu không muốn nói là hàng ngàn người chủ doanh nghiệp mà tôi từng có cơ hội trò chuyện đã phải trải qua. Mặc dù là những hình ảnh cụ thể mà nhiều người trong số họ miêu tả không giống nhau, ví dụ như vượt qua sa mạc Sahara, lái tàu qua một eo biển nguy hiểm hay cuốc bộ qua những khu rừng rậm - nhưng ý tưởng cơ bản về việc khám phá một khu vực địa lý khó khăn mà hoàn toàn mất phương hướng là điệp khúc được những người chủ doanh nghiệp lặp đi lặp lại. Trên thực tế, ý tưởng coi sự phát triển nhanh chóng giống như một cuộc hành trình khám phá rất xa xôi và nguy hiểm đã được đề cập đến rất nhiều lần trong nhiều bối cảnh khác nhau và trong những lĩnh vực khác nhau. Do đó, tôi đặt cho nó một cái tên riêng mang tính địa lý theo cách gọi của mình về bước chuyển đổi đầy đau đớn trước khi bước vào giai đoạn trưởng thành của một doanh nghiệp là: Mảnh đất không người. a Khái niệm “Mảnh đất không người” nói riêng và những phép ẩn dụ mang tính địa lý nói chung có một sức mạnh rất to lớn, vì chúng thâu tóm được nhiều khía cạnh của những kinh nghiệm thực tế trong việc lèo lái một doanh nghiệp đang phát triển. Việc khám phá một vùng đất nguy hiểm chưa từng được biết tới là việc làm rất khó khăn, vì bạn hoàn toàn không có phương hướng, việc lãnh đạo một doanh nghiệp trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng cũng tương tự như vậy. Cả người thám hiểm và người lãnh đạo đều có thể cảm thấy cực kỳ đơn độc và lo lắng khi nỗ lực thực hiện công việc. Giống như Christopher Columbus và các nhà thám hiểm nổi tiếng khác, những người lãnh đạo của các công ty mới phát triển không chỉ lo lắng cho lợi ích của bản thân họ, mà còn phải lo cho lợi ích của cả một nhóm nhân viên dưới quyền cùng với gia đình của những người đó. Cuối cùng, những nỗ lực này làm nảy sinh một sự khủng hoảng về tâm lý. Người chủ doanh nghiệp bỗng tự hỏi: “Tôi là ai? Người khám phá ra châu Mỹ trứ danh hay đơn giản chỉ là một kẻ mơ mộng ngang bướng với một ý tưởng lớn? Điều đó có ý nghĩa gì với tôi không nếu tôi thành công hay thất bại?” Lúc này có thể bạn đang nói: “Mảnh đất không người” nghe có vẻ rất quen thuộc, nhưng nếu suy nghĩ về mọi việc theo hướng đó thì sẽ có tác dụng gì đối với tôi? Tôi thậm chí không có thời gian để nghỉ chứ đừng nói gì đến việc trả lời thư điện tử hay đọc cuốn sách này. Việc hiểu về Mảnh đất không người có gì quan trọng chứ? Việc đưa ra khái niệm về sự phát triển nhanh chóng giống như một cái gì đó có thật, một khu vực địa lý cụ thể, không chỉ là một bài tập trí tuệ nặng tính lý thuyết mà nó còn cung cấp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp một phương tiện để phân tích sự phát triển, tách nhỏ nó và cuối cùng là quản lý nó. Ở cuối chương này, tôi sẽ giới thiệu nguyên tắc bốn chữ, một cấu trúc đơn giản nhưng rõ ràng để tìm hiểu về những khó khăn do sự phát triển nhanh chóng, đồng thời giúp doanh nghiệp đương đầu với chúng. Bây giờ, hãy tìm hiểu hàm ý logic của mô hình Mảnh đất không người và khai sáng cho hiện tượng gây hoang mang cho chính sự phát triển của doanh nghiệp này. Hệ quả thứ nhất: Sự phát triển nhanh chóng có một sự khởi đầu rõ ràng Hàm ý đầu tiên của mô hình Mảnh đất không người dường là như rất hiển nhiên nhưng nó vẫn cần được nêu ra: Giống như bất kỳ cuộc hành trình nào, con đường đi qua Mảnh đất không người có một điểm khởi đầu rõ ràng. Trong một số trường hợp, điểm bắt đầu này liên quan đến một quyết định sáng suốt về phía người chủ doanh nghiệp để vượt qua Mảnh đất không người. Như trong ví dụ Wights đã nêu ra, người chủ doanh nghiệp đã tỏ ra kiên quyết một cách liều lĩnh khi “nhổ trại, đốt bỏ nó rồi nói rằng bây giờ chúng ta sẽ đi và không bao giờ quay đầu nhìn lại nữa”. Tuy nhiên, tôi muốn nhấn mạnh rằng mọi việc hầu như không xảy ra theo cách này. Phần đông những người chủ doanh nghiệp đặt chân vào Mảnh đất không người - giai đoạn một công ty quá nhỏ để được gọi là lớn nhưng lại quá lớn để gọi là nhỏ - thường chỉ là vô tình bước vào, thậm chí họ còn không ý thức được điều đó. Quá sốt sắng với ý tưởng của mình, những người đàn ông và phụ nữ này lao vào tìm kiếm sự phát triển, dù không biết đâu là cái đích cuối cùng mà họ đang hướng tới. Điều đó không giống như việc những nhà lãnh đạo của các công ty đang phát triển nhanh chóng có mặt tại công sở vào ngày thứ Hai và nói: “Ôi trời ơi, tôi đang ở trong Mảnh đất không người”. Trên thực tế, Mảnh đất không người thực sự rất nguy hiểm, bởi vì nó cũng giống như khi bạn bị lạc trong một vùng đất hoang dã: Một vùng đất chưa từng được biết tới bỗng dần dần hiện ra, huyền ảo và rất khó phát hiện. Cho đến khi người chủ doanh nghiệp nhận ra rằng đang có một sai lầm nghiêm trọng nào đó xảy ra thì đã quá muộn. Và quá trình vật lộn với những khó khăn của giai đoạn này có thể làm nản lòng rất nhiều người chủ doanh nghiệp. Làm thế nào bạn có thể đối phó với một thứ mà bạn chỉ biết rất mơ hồ? Như ông Wight đã nói: “Trong rất nhiều trường hợp, chỉ cần có mặt tại công ty cũng đã là một yếu tố quan trọng cho cuộc chiến rồi. Mặc dù cuộc chiến này nghe có vẻ đòi hỏi rất khắt khe, nhưng bạn nhất định phải có mặt tại công sở”. Khi tôi lần đầu tiên mô tả về Mảnh đất không người trong các buổi hội nghị chuyên đề của mình, khán giả thường thấy kinh ngạc và có cảm giác bị pha trộn bởi nhiều loại cảm xúc khác nhau. Họ cảm thấy nhẹ nhõm hơn khi nhận ra rằng những rắc rối đó không phải là do bản thân họ gây ra, nhưng họ cũng cảm thấy trào dâng một cảm giác tội lỗi bởi suy nghĩ rằng lẽ ra họ phải biết điều đó với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có tinh thần trách nhiệm. Một vài người chủ doanh nghiệp hoàn toàn đổ gục xuống ghế. Họ nói: “Thật đáng kinh ngạc. Cứ như anh đang nói về chính tôi vậy”. Nếu bạn cảm thấy tồi tệ khi bị sa vào Mảnh đất không người thì bạn cần nhớ rằng bạn đang trải qua một giai đoạn mà tất cả các công ty và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác đều phải trải qua. Là người lãnh đạo một doanh nghiệp mới phát triển, bạn có thể quá bận rộn với việc quản lý những hoạt động hằng ngày đang trở nên phức tạp đến mức bạn thậm chí không có thời gian chuẩn bị cho công ty bước vào một địa điểm hoàn toàn mới mẻ và xa lạ. Bạn không phải là một nhà lãnh đạo tồi, bạn chỉ đơn giản là đang bị choáng ngợp bởi thực tế không rõ ràng, những thực tế mà không một ai nói cho bạn biết, những thực tế mà bạn chưa từng có kinh nghiệm đương đầu, những thực tế thậm chí còn khó diễn tả thành lời. Hệ quả thứ hai: Sự phát triển đặt các công ty trước những khó khăn chung Là một khu vực địa lý khác biệt nhưng những người đã trải qua Mảnh đất không người đều nhận thấy chúng ít nhiều cũng có điểm tương đồng. Nói một cách cụ thể, những người lãnh đạo doanh nghiệp trải qua Mảnh đất không người thường phải đối mặt với một loạt những vấn đề sau đây: • Công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện những lời hứa đã đưa ra với khách hàng để duy trì sự phát triển. • Những quyết định kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp và vượt ra ngoài khả năng xử lý theo trực giác của ban lãnh đạo hiện tại. • Công ty không nhận thức được đầy đủ về các phương thức tạo ra lợi nhuận của mình và không có một cái nhìn toàn cảnh về bức tranh lợi nhuận trong tương lai sẽ ra sao. • Các thị trường vốn bị đóng cửa và công ty gặp khó khăn trong việc thu hút số vốn cần thiết. • Ban lãnh đạo công ty cảm thấy bị sa lầy và trở nên trì trệ. • Các hệ thống báo cáo không còn cung cấp được những thông tin có ý nghĩa về tình hình kinh doanh. Theo thời gian, những vấn đề khác biệt này làm nảy sinh cảm giác mất thăng bằng và sự hoang mang đối với nhiều nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp phát triển. Người chủ doanh nghiệp cảm thấy đang dần mất đi khả năng kiểm soát, những quy tắc chân thành và đáng tin cậy không còn đúng nữa hay tầm nhìn cơ bản của công ty vẫn còn đúng đắn nhưng những nhân viên lại gặp khó khăn trong việc theo kịp tầm nhìn đó. Những vấn đề này có quen thuộc với bạn không? Hệ quả thứ ba: Không có đường tắt để đạt tới sự phát triển nhanh chóng Giả sử bạn là Lewis và Clark, bạn đang cố gắng đi tới Thái Bình Dương ở thời điểm đầu thế kỉ XIX. Bạn không thể đơn giản là nhảy lên máy bay và kết thúc cuộc hành trình khi chuyến đi trở nên khó khăn, hay được phi hành đoàn của tàu Enterprise giúp đỡ. Bạn chỉ có hai sự lựa chọn để có thể sống sót: hoặc là an toàn quay trở lại điểm bắt đầu, hoặc là tiến lên phía trước và trang bị những phương thức mới để đối phó với các thách thức trước mắt. Mảnh đất không người đặt những người chủ doanh nghiệp trước cùng một tình huống khó khăn. Đây chính là sự hoang vu mà chúng ta đang đề cập đến. Một công ty không thể tồn tại lâu dài nếu cứ đứng mãi ở cùng một vị trí. Hãy ghi nhớ điều này: Nếu một người chủ doanh nghiệp không tìm ra cách vượt qua Mảnh đất không người, công ty đó cuối cùng sẽ phải quay đầu lại hoặc phá sản. Tất cả đơn giản chỉ có vậy. Tất nhiên, những công ty khác nhau sẽ có sự khác biệt về lượng thời gian cần thiết để bước vào giai đoạn trưởng thành. Trong ví dụ về chuỗi nhà hàng có quy mô toàn quốc Noodles & Company, giai đoạn Mảnh đất không người diễn ra trong khoảng một vài năm và chỉ kết thúc khi công ty tìm được một ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm để bổ sung cho các ý tưởng quan trọng về thương hiệu cho chính những người sáng lập. Từ đó công ty đã đạt được sự phát triển mạnh mẽ hơn rất nhiều. Đối với PATLive, một công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại có trụ sở tại Florida, hành trình vượt qua giai đoạn chuẩn bị trưởng thành kéo dài suốt 5 năm. Năng lực chưa được bộc lộ trong một thời gian dài của người sáng lập PATLive, Glen Davidson cùng với một đội ngũ điều hành kém hiệu quả đã phản ánh những thế mạnh cụ thể trong mô hình kinh doanh ban đầu của ông. Giống như bất kỳ cuộc hành trình khám phá nào, chuyến đi vượt qua Mảnh đất không người cũng đầy vất vả và có khả năng chuyển đổi. Để vượt qua nó, bạn phải đối mặt với những thách thức trước mắt càng nhanh chóng và càng hiệu quả càng tốt. Hệ quả thứ tư: Mặt khác, giai đoạn Mảnh đất không người chӍ diễn ra một lần duy nhất. Cuộc hành trình vượt qua Mảnh đất không người là một bước chuyển đổi đặc biệt xảy ra vào giai đoạn đầu trong thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Giống như thời thanh niên của con người, nó như một cây cầu của sự phát triển nối giữa giai đoạn doanh nghiệp còn nhỏ bé và giai đoạn trở thành một doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, một khi bạn đã vượt qua được giai đoạn khó khăn này, bạn sẽ thành công. Khi nói rằng các doanh nghiệp bước vào Mảnh đất không người vào khoảng đầu thời gian tồn tại của mình thì không có nghĩa là các doanh nghiệp đặt chân vào đó ngay khi vừa được thành lập. Nghiên cứu cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì hoạt động ở quy mô nhỏ trong nhiều năm cho đến khi hoàn cảnh, sự đổi mới và trực giác cùng kết hợp với nhau đẩy doanh nghiệp tới một phương thức phát triển khác. Peter Dawson, một công ty cung cấp thực phẩm có trụ sở tại Goldsboro, Bắc Carolina, là một công ty gia đình nhỏ trong suốt hơn 100 năm cho đến khi được Mac Sullivan tiếp quản từ cha và chú của ông vào đầu những năm 90. Nhờ vào việc thực hiện những thay đổi quan trọng đối với mô hình kinh doanh, Sullivan đã tăng doanh thu của công ty lên gấp 15 lần trong vòng 15 năm qua, đạt mức 250 triệu đô la. Tương tự như vậy, trong suốt một thập kỷ, Công ty cung cấp các hệ thống thông tin Heritage chỉ là một công ty tư vấn quy mô nhỏ được xây dựng nhờ vào tài năng đặc biệt của người sáng lập. Trong suốt thời gian đó, công ty thay mặt các công ty bảo hiểm thực hiện việc kiểm toán trên máy tính đối với các nhà thuốc. Năm 2001, Heritage bắt đầu bán một sản phẩm phần mềm giúp các nhà thuốc lấy được giấy phép Medicaid trước khi kê đơn và trong suốt bốn năm sau đó, công ty đã đạt được sự phát triển mang tính bùng nổ. Khi khẳng định rằng các công ty chỉ phải trải qua Mảnh đất không người một lần duy nhất thì không có nghĩa là sau đó, họ có thể hoạt động êm thấm, xuôi chèo mát mái trong suốt thời gian tồn tại của mình. Ngược lại, sau Mảnh đất không người, về cơ bản cứ ba đến bốn năm, một công ty điển hình có thể sẽ phải tổ chức lại hoạt động kinh doanh của mình. Ở những giai đoạn này, công ty sẽ phải tham gia vào một cuộc cá cược lớn, lựa chọn đáp ứng kì vọng của khách hàng để có thể tiếp tục đi trên con đường phát triển. Ví dụ: Hãy xem xét trường hợp của Goldman Sachs, một trong những công ty hoạt động trên lĩnh vực ngân hàng đầu tư lâu đời nhất nước Mỹ. Để đáp ứng yêu cầu của các khách hàng hiện tại, Goldan Sachs bắt đầu cung cấp những thiết bị tài chính mới như trao đổi hàng hóa và các công cụ phái sinh cho phép khách hàng kiểm soát những rủi ro tốt hơn. Việc đưa ra phục vụ những công cụ kiểm soát rủi ro mới này lại buộc Golden Sachs phải thay đổi cơ cấu và đầu tư rất nhiều vào hệ thống thương mại quyền sở hữu. Sự thay đổi mạnh mẽ đó đã mang lại thành công: Thời gian gần đây Golden Sachs đã đạt được kỷ lục khi tăng thêm 40% thu nhập mỗi quý và chi trả khoảng 520.000 đô la tiền lương trung bình cho 24.000 nhân viên của mình.11 Ai đã từng trải qua tuổi dậy thì đều biết rằng những khó khăn của sự phát triển không dễ để có thể chịu đựng được, nhưng họ có thể truyền lại những bài học có ích cho con cái trong suốt cuộc đời chúng. Điều đó cũng tương tự như khi một công ty vượt qua Mảnh đất không người. Bạn lao vào cuộc hành trình đầy khó khăn nhưng nếu bạn vượt qua, bạn sẽ đạt tới được một vị trí mà ở đó công ty bạn sẽ có công cụ để tiếp tục phát triển qua những bước chuyển đổi trong tương lai. Những công cụ đó bao gồm: • Một thương hiệu: Sau Mảnh đất không người, thị trường đã tin tưởng vào công ty bạn. Khách hành cũng trở nên quen thuộc với tên tuổi của công ty nhờ những giá trị đã được khẳng định và sẽ chọn công ty bạn đầu tiên để thỏa mãn các nhu cầu của họ. Thương hiệu của bạn không chỉ cho bạn lợi thế trước những đối thủ cạnh tranh, mà nó còn dẫn dắt các khách hàng mời bạn đại diện để phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới mà bạn cần để tiếp tục phát triển trên con đường của mình. • Sự xác nhận và chứng minh rằng giá trị mà công ty cung cấp là có lợi: Như chúng ta sẽ đề cập trong chương 2, cuộc hành trình vượt qua Mảnh đất không người sẽ buộc công ty bạn phải định hướng và phát triển những sản phẩm cốt lõi. Đó có thể là một sản phẩm, một dịch vụ hoặc là sự kết hợp của cả hai. Thị trường đã cổ vũ cho công ty bạn bằng cách quyết định rằng những sản phẩm này là đáng bỏ tiền mua và số tiền này có thể còn vượt qua cả cơ cấu chi phí của công ty bạn. • Một văn hóa riêng: Nhờ sự chuyển đổi thành công cơ cấu kinh doanh, công ty của bạn đã thể hiện khả năng dự đoán đúng đắn, đồng thời biết cách kết hợp các ý tưởng mới với tiền đồ của công ty. Kết quả là mọi người ủng hộ công ty bạn, ví dụ như những người bán hàng và nhân viên sẽ trở nên tin tưởng vào khả năng đưa ra quyết định của ban lãnh đạo công ty. Như chúng ta sẽ xem xét ở chương 6, quá trình ra quyết định này bản thân nó đã làm nảy sinh một nét văn hóa riêng trong công ty, đồng thời cũng là một yếu tố thúc đẩy công ty phát triển mạnh mẽ hơn nữa. Chúng tôi có thể tóm tắt bằng cách nói rằng Mảnh đất không người, tức là giai đoạn chuyển đổi đầu tiên khi còn trong trứng nước, sẽ tạo cho công ty của bạn một “nét đặc trưng của doanh nghiệp” mà bạn có thể cần đến khi phải đối mặt với những giai đoạn chuyển đổi về sau. Một công ty khi đã vượt qua Mảnh đất không người sẽ đạt được một mức độ ổn định nhất định. Tương lai vẫn còn nhiều thách thức lớn lao, nhưng sự tồn tại của công ty không còn bị đe dọa nữa, sẽ có thêm những động lực thúc đẩy và có thể kêu gọi thêm các nguồn lực. Công ty sẽ tồn tại lâu dài và người chủ doanh nghiệp có thể hoàn toàn yên tâm. Trên hết, người chủ doanh nghiệp phải hiểu rõ công ty của mình. Họ phải nhận thức một cách rõ ràng là công ty có thể tồn tại độc lập mà không cần dựa vào những nỗ lực cá nhân. Đà phát triển của doanh nghiệp là do tự bản thân nó tạo ra và như vậy nó sẽ phải chịu ít rủi ro hơn. Kết quả là mọi người sẽ lại cảm thấy vui vẻ hơn khi đi làm, gánh nặng của công ty được nhấc bỏ và những người chủ doanh nghiệp sẽ có quyền lựa chọn triển vọng đầu tư lâu dài, thay vì phải tìm cách duy trì sự tồn tại của công ty. Hệ quả thứ năm: Sự phát triển nhanh chóng có một kết thúc rõ ràng. Cũng giống như một cuộc hành trình sẽ đưa bạn đến một khu vực địa lý cụ thể, quá trình phát triển sẽ đưa bạn tới một trong những kết cục có thể xảy ra. Khi phải đối mặt với những thách thức của Mảnh đất không người, các doanh nghiệp sẽ: • Tiếp tục hoạt động ở quy mô nhỏ hơn để thúc đẩy năng lực đặc biệt của người chủ doanh nghiệp. Các công ty lựa chọn hướng phát triển này thường cố gắng phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng của mình để trở thành một “người khổng lồ bé nhỏ”, tức là chọn hướng trở nên chuyên sâu trong một lĩnh vực thay vì mở rộng công ty*. * Trong cuốn sách Người khổng lồ bé nhỏ của Burlingham, trang 13 có cung cấp đầy đủ nh·ng đặc điểm của “người khổng lồ bé nhỏ”: “Bên cạnh việc ‘thu lại được lợi nhuận tốt t΃ các khoản đầu tư của họ’, các công ty này cũng thΉc sΉ quan tâm đến việc trở nên giỏi giang trong nh·ng gì mà họ đang làm, tạo nên một môi trường làm việc tuyệt vời, cung cấp nh·ng dịch vụ khách hàng tuyệt hảo, có mối quan hệ bền v·ng với các nhà cung cấp, có nh·ng đóng góp to lớn cho cộng đồng nơi họ đang sống và làm việc, tìm ra nh·ng định hướng tích cΉc để dẫn dắt cuộc sống của mình. Hơn thế n·a, họ đã học được rằng để làm được nh·ng điều trên, họ phải gi· được quyền sở h·u, quyền kiểm soát nội bộ công ty và trong nhiều trường hợp là đặt ra một định m΁c về sΉ lớn mạnh và phát triển nhanh chóng của công ty. • Tiếp tục phát triển để trở thành một công ty có thể làm thay đổi mạnh mẽ thị trường của mình hoặc mở ra một thị trường mới.12 • Bị mua lại bởi một công ty lớn hơn. Như chúng ta để thấy ở chương 8, nhiều công ty đi theo con đường này để trở thành các bộ phận nghiên cứu và phát triển của những công ty kinh doanh lớn và cách này đóng góp đáng kể vào khả năng để duy trì được sự đổi mới của những công ty đó. • Mắc kẹt trong giai đoạn chuyển đổi và bị phá sản. Nếu loại trừ khả năng cuối cùng thì mỗi một kết cục đã được nêu trên đều có những lý lẽ để tán thành hoặc phản đối riêng. Cuốn sách này được viết ra để giúp những người chủ doanh nghiệp xác định đích đến nào là phù hợp với mình, phân tích các yếu tố trong giá trị của doanh nghiệp, tính cách của người chủ doanh nghiệp và những sự ràng buộc của công ty họ. Bây giờ, hãy cho phép tôi khẳng định lại rằng tất cả các công ty mới phát triển đều phải đối mặt với một lựa chọn cơ bản trong những lựa chọn này, kể cả những công ty gia đình. Những người lãnh đạo của các công ty gia đình thường muốn chuyển giao công ty cho các thế hệ tương lai và tôi ủng hộ điều đó, nhưng họ cũng phải quyết định xem họ muốn duy trì công ty ở quy mô nhỏ hay phát triển thành một công ty có quy mô lớn hơn rất nhiều, hay sẽ bán nó đi nếu họ không muốn công ty bị phá sản. VẬY TÔI LÀM THẾ NÀO ĐỂ VƯỢT QUA ĐƯỢC MẢNH ĐẤT KHÔNG NGƯỜI? Hãy để tôi đặt câu hỏi này cho các bạn. Nếu bạn là một người chủ doanh nghiệp đang cố gắng tìm đường vượt qua một vùng đất xa lạ và nguy hiểm, bạn sẽ cần những gì? Ba thứ: một tấm bản đồ, một vị trí cao để từ đó bạn có thể tự định hướng và các quy luật định hướng để giúp bạn xác định vị trí của mình trên bản đồ khi tiến về phía trước. May mắn thay, những công cụ này đều có ở đây, trong cuốn sách này. Bốn chương tiếp theo sẽ cung cấp cho bạn tấm bản đồ và các quy luật định hướng. Toàn bộ cuốn sách này sẽ cho bạn cơ hội thấy được toàn cảnh về doanh nghiệp của mình, những quá trình và thách thức phía trước. Trong chương này, tôi sử dụng khái niệm Mảnh đất không người để giúp làm sáng tỏ một hiện tượng, một giai đoạn chuyển đổi đặc biệt trong cuộc đời của một doanh nghiệp mà cho đến nay, vẫn còn mơ hồ và ít người hiểu được về nó. Bốn chương tiếp theo sẽ đi sâu hơn nữa về hiện tượng ấy. Bốn chương này sẽ “vẽ bản đồ” hiện tượng Mảnh đất không người bằng cách tách nó ra làm bốn phần riêng biệt (nguyên tắc 4 chữ): Thị trường, Quản lý, Mô hình và Tiền bạc. Việc phân tích tấm bản đồ này sẽ làm nổi lên bốn quy tắc giúp định hướng công ty vượt qua Mảnh đất không người. Những quy luật này không chỉ hiệu quả, mà còn có giá trị bất kể trước những thách thức mà công ty bạn phải đối mặt và lĩnh vực mà nó tham gia cạnh tranh là gì. Khi kết hợp với nhau, “tấm bản đồ” và các quy luật định hướng sẽ cung cấp cho người chủ doanh nghiệp một cái nhìn rõ hơn để đưa công ty an toàn vượt qua những nguy hiểm tiềm tàng mà họ phải đối mặt trong suốt giai đoạn chuyển đổi. Có thể là một số, hoặc thậm chí là tất cả các quy luật định hướng này đều nghe có vẻ khác thường và làm bạn thấy hoang mang hay thực sự lo ngại. Nhưng, vấn đề là nó phải như thế. Bạn hãy thử tưởng tượng: Khi bạn đang lái một chiếc máy bay trong thời tiết xấu, bạn bị mất thăng bằng. Bạn không thể bay dựa trên những gì bạn cảm nhận được mà phải bay theo chỉ dẫn của các thiết bị. Cũng tương tự như vậy, khi đưa một công ty vượt qua Mảnh đất không người, bạn cần phải “bay mò”. Hay nói cách khác, bạn cần phải thực hiện các quy luật di chuyển bất chấp bạn cảm thấy như thế nào, thậm chí ngay cả khi các quy luật này thực sự khác thường đi chăng nữa. Chúng là các thiết bị của bạn, những thứ duy nhất ở giữa bạn và sự thất bại. Để có thể sử dụng tấm bản đồ và các quy luật định hướng một cách hợp lý, đầu tiên bạn phải biết mình đang ở đâu, chỉ bằng cách đó bạn mới có thể thực hiện được một kế hoạch hành động khả thi cho tương lai. Nói cách khác, bạn phải tự tách bản thân ra khỏi những hoạt động hằng ngày và đưa mình lên một vị trí cao hơnđể từ đó có được lợi thế chiến lược và áp dụng bản đồ vào trường hợp của riêng bạn. Tách mình ra khỏi những công việc hằng ngày nghe có vẻ lạ thường trong thời điểm này, vì đây chính là lúc cần sự có mặt của bạn hơn bao giờ hết. Nhưng hãy tin tôi, điều này là cần thiết, nếu không những công cụ khác mà tôi cung cấp sẽ trở nên vô ích. Rút lui tới một vị trí cao hơn để khảo sát địa thế sẽ giúp bạn thấy tất cả mọi thứ không còn quá lạ lẫm. Ngay từ lúc thành lập công ty, bạn đã thiếu các công cụ phức hợp để có thể toàn quyền sử dụng trong việc quản lý vi mô các thách thức thường nhật. Tất cả những gì bạn có là một ý tưởng kinh doanh và ý chí thành công. Thực ra mà nói, bạn đang đứng ở ngoài để nhìn vào lĩnh vực kinh doanh của mình và cho dù ở một điểm lợi thế như vậy, thì bạn vẫn còn mù mờ, nhưng bạn đã có cơ hội để đánh giá công ty một cách khái quát và có chiến lược hơn. a Nhiệm vụ của bạn ngay lúc này để vượt qua Mảnh đất không người là tìm lại một điểm nào đó trong tầm nhìn chiến lược ban đầu. Bạn cần quên đi tất cả những chi tiết phiền phức, để đưa bản thân bạn và doanh nghiệp của mình vào một cuộc phân tích nghiêm túc và khách quan. Bạn cần phải đặt câu hỏi “tại sao”, chứ không chỉ là câu hỏi “làm cách nào”: Tại sao khách hàng muốn làm ăn với tôi? Tại sao tôi lại bắt đầu kinh doanh ở lĩnh vực này? Tại sao việc tôi phát triển lại quan trọng như vậy? Thực tế là cách để thoát khỏi những hoạt động thường ngày cũng nhiều như số lượng các doanh nghiệp vậy. Tôi thích hút một loại thuốc mà tôi gọi là “xì gà dài” trong lúc suy ngẫm. Burt Prater, người chủ doanh nghiệp mà chúng ta đã gặp trong phần giới thiệu, đã bận rộn điên cuồng để phát triển doanh nghiệp của mình đến nỗi cách duy nhất anh có thể tìm ra thời gian suy nghĩ là đặt vé máy bay hạng nhất đi dọc đất nước. Khi xuống máy bay, anh lại lập tức lên một chuyến bay khác bay ngược trở lại - chỉ với mục đích duy nhất là có thêm thời gian mà không bị làm sao nhãng. Cuốn sách này được viết ra để khuyến khích và hướng dẫn khi bạn đang cố gắng xây dựng tiền đồ cho công ty. Những chương tiếp theo không chỉ cung cấp thông tin về Mảnh đất không người mà còn tạo cho bạn những cơ hội đặc biệt để thoát ra và thực hiện những biện pháp chiến lược đó. Rải rác suốt cuốn sách là các bài tập và câu hỏi được thiết kế để giúp bạn suy ngẫm về những lĩnh vực cụ thể trong công việc kinh doanh của mình, cho đến việc suy nghĩ về bức thư điện tử mà bạn cần gửi hay cuộc gọi bạn cần thực hiện. Hơn nữa, bốn chương tiếp theo được sắp xếp theo thứ tự và thiết kế như một bài tập trí tuệ với độ khó tăng dần, để giúp bạn suy ngẫm sâu sắc hơn về những thách thức lớn mà công ty bạn phải đối mặt. Vì vậy, hãy ngồi yên vị, châm xì gà lên - chúng ta sẽ có nhiều thứ để suy ngẫm. 2Lệch hướng thị trường K hông còn giữ được phong độ trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng - hay “lệch hướng thị trường” - là nguy cơ cơ bản nhất các công ty phải đối mặt trong Mảnh đất không người. Trong giai đoạn đầu, một công ty thường phát triển dựa trên sự trao đổi đơn giản, không được sàng lọc giữa khách hàng và một cá nhân duy nhất. Người chủ doanh nghiệp là người quyết định nên thực hiện lời hứa nào với những khách hàng nào, đồng thời thay đổi hoạt động của công ty để đáp ứng được lời hứa này. Đó là một quá trình thử nghiệm sáng tạo đầy thú vị sẽ đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước và sự đổi mới đó sẽ dẫn dắt công ty phát triển một giá trị rõ ràng. Tuy nhiên sự phát triển nhanh chóng lại làm tăng các nhu cầu đối với người chủ doanh nghiệp, làm cho họ không thể kiểm soát và làm cho công ty khó có thể thích nghi được với những nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Một khoảng cách dần nảy sinh giữa những lời hứa được đưa ra cho khách hàng với những hoạt động cần thực hiện để thỏa mãn người chủ doanh nghệp. Khi họ phải đấu tranh để làm mọi thứ cùng một lúc thì những điểm chung giữa công ty và khách hàng không còn là sự đơn giản nữa. Công ty mất dần lợi thế cạnh tranh, đà phát triển bị dao động còn hoạt động bán hàng thì trì trệ. SỰ ĐӘI MỚI XUẤT HIỆN Khi Judy Starkey sáng lập Công ty Chamberlin Edmonds năm 1986, cô không hề có một nguồn vốn lớn hay một danh sách khách hàng dài dằng dặc, thậm chí cô còn không có một kế hoạch kinh doanh chính thức. Tuy nhiên, cô có một ý tưởng độc đáo. Từng là một nhân viên quản lý phúc lợi y tế cho Chính phủ, Starkey nhận thấy rằng có một tỷ lệ khá lớn tiền trợ cấp của Chính phủ không được yêu cầu thanh toán, vì những bệnh nhân nghèo và các bệnh viện khám chữa bệnh cho họ đã không theo nổi những thủ tục phiền hà, rắc rối của các cơ quan phúc lợi xã hội, phúc lợi y tế và các chương trình khác. Bằng cách giúp đỡ các bệnh viện xác định xem những bệnh nhân nào đủ tiêu chuẩn hưởng phúc lợi và giúp các bệnh nhân đó điền và nộp những giấy tờ xin hưởng phúc lợi của Chính phủ, Starkey nghĩ rằng cô có thể giúp đảm bảo quyền lợi cho những bệnh nhân này, nhờ đó tăng doanh thu cho các bệnh viện khách hàng. Những tháng đầu tiên của Starkey thực sự rất khó khăn. Để phục vụ khách hàng đầu tiên của mình, một bệnh viện ở Nam Georgia, cô buộc phải tách khỏi gia đình và chuyển tới một nơi mới cách nhà ba giờ lái xe. Trong khi vẫn phải cố gắng điều chỉnh trước tình cảnh mới, cô lại phải đối mặt với một loạt những vấn đề kinh doanh cấp bách như một đối tác không đáng tin cậy và sự xuất hiện của những ủy viên ban chấp hành trong bệnh viện - những người phản đối công việc của cô. Lưu lượng tiền mặt cũng là một vấn đề lớn. Mặc dù Chamberlin Edmonds đã yêu cầu được thanh toán một số phần trăm cho tất cả những khoản tiền trợ cấp được lấy lại cho bệnh viện, nhưng tốc độ giải ngân của cơ quan quản lý tiền trợ cấp Chính phủ chậm chạp đến nỗi Starkey phải đợi trung bình từ 9 đến 10 tháng mới nhận được khoản tiền trợ cấp, kể từ khi cô bắt đầu nhận trường hợp của bệnh nhân. Kết quả là cô rơi vào tình trạng túng thiếu đến mức phải đi vay 150 đô la để mua quà Giáng sinh cho gia đình. Starkey rất kiên trì. Cô không có nhiều sự lựa chọn: Cậu con trai cô nhận nuôi mắc chứng tự kỉ và cần được giám sát suốt ngày đêm với chi phí đắt đỏ. Starkey nói: “Trong trường hợp của tôi, thất bại là điều không được phép xảy ra. Gánh nặng chăm sóc con trai hoàn toàn đặt lên vai tôi. Khi bắt đầu công việc kinh doanh này, tôi đã ngồi lại và tự nói với bản thân mình rằng tôi hoàn toàn không thể và sẽ không được phép thất bại. Tôi rất háo hức khi bắt đầu công việc nhưng tôi cũng thực sự rất lo sợ”. Starkey đã không thất bại. Vào đầu những năm 90, cô đã có được một kết quả kinh doanh hết sức ấn tượng, lấy được tiền trợ cấp cho 94% số bệnh nhân tìm đến nhờ cô. Danh sách khách hàng của cô ngày một dài ra và danh sách nhân viên của cô cũng vậy. Vậy tại sao Starkey lại đạt được thành công sớm như thế? Câu trả lời rất đơn giản: Phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp tồn tại là để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng, hay nói cách khác là để cung cấp giá trị. Thật vậy, lợi nhuận mà một doanh nghiệp có được gần tương tự sự ủng hộ của khách hàng đối với những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra, vượt lên so với cơ cấu phí tổn của nó. Đối với hầu hết những công ty mới phát triển, sự xác nhận và chứng minh rằng giá trị mà công ty cung cấp là có lợi đều xuất phát từ khả năng sáng tạo trong công việc với hiệu quả cao, chi phí thấp của người chủ doanh nghiệp và những đối tác hay nhân viên nòng cốt của họ. Chắc chắn là một vài công ty trong số những công ty này có các sản phẩm và dịch vụ mang tính đột phá nhưng những sản phẩm hay dịch vụ như vậy chỉ có thể có được nhờ sự cống hiến toàn tâm toàn ý của người chủ doanh nghiệp và nhân viên của họ. Những người chủ doanh nghiệp đưa ra lời hứa sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng - thường dựa trên cơ sở tài năng và ý tưởng của chính người chủ doanh nghiệp đó - và doanh nghiệp, có chức năng hoạt động như một loạt các nguồn lực được tạo ra để hỗ trợ cho việc thực hiện những lời hứa đó. Theo thời gian, sự lặp đi lặp lại của quá trình này dưới sự quản lý của người chủ doanh nghiệp và đội ngũ nòng cốt của họ đã hình thành và phát triển thêm những giá trị đổi mới của công ty. a Trong trường hợp của Chamberlin Edmonds, Starkey đã bổ sung giá trị cho các bệnh viện bằng cách phối hợp thành công các nhu cầu của ba đối tượng rất khác nhau: các cơ quan Chính phủ, bệnh viện và những bệnh nhân nghèo. Các bệnh viện biết rất ít về những quy tắc phức tạp chi phối các chương trình của bang và liên bang, họ thậm chí không biết làm thế nào để ghi hóa đơn thanh toán cho những dịch vụ chỉ được thực hiện một lần cho các tổ chức, cũng không biết làm thế nào để nhận được khoản tiền trợ cấp đã thu về được. Đồng thời các bệnh viện cũng không có cả nguồn nhân lực và chuyên môn cần thiết để phỏng vấn những bệnh nhân nghèo. Vì thế họ không thể lấy được những thông tin cần thiết để xem bệnh nhân có đủ điều kiện để được thanh toán tiền trợ cấp hay không, hay để đưa ra các yêu cầu thanh toán tiền trợ cấp thành công. Trong lúc đó, những bệnh nhân nghèo lại không có kiến thức, sự hiểu biết hay nguồn lực để có thể trình bày trường hợp của họ cho cả phía bệnh viện hay các cơ quan Chính phủ. Từng là một nhân viên Chính phủ, Starkey có hiểu biết và các mối quan hệ cần thiết để làm việc với những điều lệ khó khăn của cơ quan phúc lợi xã hội và cơ quan hỗ trợ y tế. Mặc dù vậy, điều làm cô ngạc nhiên là cô cũng thấy mình có sở trường khi làm việc hiệu quả và có sự cảm thông sâu sắc với những bệnh nhân nghèo không có bảo hiểm. Để đánh giá khả năng đủ tiêu chuẩn được thanh toán tiền trợ cấp của bệnh nhân, Starkey đã tiến hành nghiên cứu sâu vào cuộc sống của họ, hỏi thăm họ về quá trình làm việc và điều trị y tế, điều kiện sống, các mối quan hệ cá nhân và cả vấn đề tài sản. Hơn hết, Starkey nhận ra rằng lý do thành công trong công việc khó khăn này là cần phải đối xử với bệnh nhân với thái độ tôn trọng và chân thành. Starkey nói: “Trong lĩnh vực kinh doanh này, chính những thứ nhỏ bé lại là những yếu tố quan trọng. Ví dụ như khi tôi lần đầu tiến hành công việc, tôi không bao giờ mặc quần jeans để phỏng vấn những bệnh nhân trong bệnh viện. Thậm chí đến bây giờ, tôi cũng luôn yêu cầu tất cả các nhân viên phải ăn mặc đàng hoàng, lịch sự và xử sự một cách chuyên nghiệp. Trong thế giới của tôi, nếu bạn tỏ ra thô lỗ với một bệnh nhân thì ngày hôm đó chính là ngày bạn phải từ bỏ công việc của mình, không có ngoại lệ”. Một yếu tố quan trọng không kém là khả năng đáp ứng nhu cầu của các bệnh nhân và bệnh viện, dù cho khả năng xác định các nhu cầu được ưu tiên hơn. Bằng năng lực chuyên môn và năng lực cá nhân, Starkey đã làm việc với quy trình yêu cầu thanh toán tiền trợ cấp và y tế đủ lâu để hiểu rõ toàn bộ quy trình này. Cô cũng đã phát triển được khả năng nhận biết bằng trực giác xem những bệnh nhân và cán bộ quản lý của bệnh viện là những người như thế nào và họ cần gì. Những kiến thức này, cùng với những khả năng đặc biệt của riêng cô và sự sẵn sàng vùi đầu vào các chi tiết trong từng trường hợp bệnh nhân đã tạo nên giá trị đổi mới của Chamberlin Edmonds. Từ thời điểm công ty vừa thành lập, những bệnh nhân của công ty đã nhận được giá trị nguyên bản khi được quản lý trực tiếp bởi chính bản thân người sáng lập theo một cách trao đổi đơn giản. DUY TRÌ ĐỊNH HƯỚNG Tất nhiên, nếu một mặt của vấn đề là cần phải định hướng thì mặt còn lại sẽ là duy trì định hướng đó. Trong suốt những giai đoạn ban đầu của công ty, người chủ doanh nghiệp hoàn toàn nghe theo bản năng để kiểm soát việc xây dựng và phát triển các giá trị bằng cách quyết định xem nên đưa ra những lời hứa nào với những khách hàng nào, rồi dần thay đổi doanh nghiệp để có thể thực hiện được những lời hứa đó. Những lời hứa phù hợp sẽ mang lại sự phát triển cho giá trị cuối cùng của công ty và sự đổi mới sẽ tiếp tục nâng cao doanh số bán hàng. Các nhà lãnh đạo của những công ty mới thành lập nhưng đã gặt hái được thành công có thể cung cấp giá trị cho khách hàng một cách chính xác, bởi vì họ có thể đáp ứng những thay đổi thậm chí là rất nhỏ trong nhu cầu của khách hàng. Với những công ty vẫn còn ở quy mô nhỏ với lượng khách hàng hạn chế, người chủ doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc phân phối sản phẩm và dịch vụ thích hợp, kết quả là họ trở nên quen thuộc với những nhu cầu trực tiếp của khách hàng. Những mâu thuẫn liên tiếp giữa các hoạt động và sự đổi mới được định hướng bởi khách hàng sẽ được xử lý trong giai đoạn mới hình thành của công ty, những người chủ doanh nghiệp đảm nhận cả hai chức năng này một cách liên tục và có hệ thống. Ví dụ, trong những ngày đầu hoạt động của Công ty Chamberlin Edmonds, chính Starkey đã phải tự mình thực hiện nhiều công việc khó khăn, đi khắp nơi ở bang Georgia để thăm những bệnh nhân đau ốm khốn khổ ngay tại nhà của họ và trên giường bệnh. Starkey nói: “Tôi đã thực sự thấy và làm tất cả mọi thứ. Đúng theo nghĩa đen, tôi đã từng phải kéo một bệnh nhân nghiện rượu ra khỏi máy chưng cất rượu để anh ta có thể lắng nghe những lợi ích của chính mình. Tôi đã đến những ngôi nhà của các bệnh nhân tâm thần ở nông thôn, phỏng vấn những con người hung tợn này mà không có ai hộ tống cả. Một trong những trường hợp đầu tiên mà tôi nhận là giúp một người phụ nữ sống chật vật trong một trang trại ở Georgia. Tên bà là Sylvia và đang rất ốm yếu vì bệnh đái tháo đường. Sau vài cuộc viếng thăm, chúng tôi đã tính được là bà và gia đình bà gần như đủ điều kiện để được hưởng trợ cấp của Chính phủ. Và rồi tôi thấy một con lợn nái to lớn đang chửa nằm thở phì phò ở trong sân. Tôi gần như bị đau tim. Tôi hỏi: “Con lợn này đáng giá bao nhiêu?” Khi bà ấy nói với tôi, tôi báo cho bà biết rằng bà cần phải giết con lợn hoặc bà sẽ không đủ điều kiện để được hưởng trợ cấp của Chính phủ. Và đó là những gì bà đã làm. Bà đã giết con lợn”. Nhưng đôi lúc kết quả lại không được tốt đẹp như vậy. Trong một trường hợp, Starkey đã làm việc với một người lái xe tải đường dài. Ông ấy bị mắc một chứng bệnh tim hiếm gặp và cần được phẫu thuật ghép tim. Starkey nhớ lại: “Nhà nước đã từ chối chi trả tiền trợ cấp cho ông ấy suốt tám năm. Chúng tôi không chỉ giúp ông ấy giành được khoản tiền trợ cấp mà còn yêu cầu Chính phủ chi trả những chi phí trước đây”. Trước khi tấm séc đến, Starkey đã báo trước cho người đàn ông này là ông ấy có thể sẽ nhận được một khoản tiền lớn. Cô nói: “Ông biết đấy, ông phải chuẩn bị tinh thần cho việc này. Ông sẽ nhận được cả tấn tiền. Ông sẽ có thể mua một ngôi nhà cho gia đình mình và sống rất sung túc”. Vài tuần sau đó, một tấm séc trị giá 90.000 đô la được gửi đến. Ngay lúc người đàn ông này mở nó ra, ông bị lên một cơn đau tim. Chính tin tốt đấy đã giết chết ông. Dựa trên nền tảng những mối liên hệ như vậy với các bệnh viện và bệnh nhân, Starkey không những có thể nhận biết được những thay đổi rất nhỏ trong nhu cầu của khách hàng, mà còn nhanh chóng thay đổi công ty để đáp ứng được những nhu cầu đó. Trên thực tế, hầu hết các công ty mới phát triển đều rất nhanh nhạy trong khoản này. Những người chủ doanh nghiệp có thể sắp xếp các nguồn lực cần thiết để thực hiện những cam kết với khách hàng gần như ngay lập tức, kết quả là họ cung cấp cho khách hàng những lợi ích của một phương thức trao đổi thương mại đơn giản và tương đối dễ dàng, tất cả là để xác định giá trị cuối cùng cho công ty. Ở các công ty lớn và quan liêu hơn, những thay đổi nội bộ cần thực hiện để duy trì định hướng thị trường lại diễn ra chậm chạp hơn, khiến những công ty như vậy trở nên khá phức tạp để cùng làm việc. Giống như tôi, nhiều người trong số các bạn đang đọc cuốn sách này cũng từng làm việc trong các công ty lớn. Chúng ta thật sự đã dành bao nhiêu thời gian để tham dự những cuộc họp với mục đích giúp cho cơ cấu tổ chức của công ty theo kịp với những gì chúng ta biết là khách hàng cần? Đánh giá thực tế Công ty bạn nên hợp tác cùng với ai? DUY TRÌ ĐỊNH HƯỚNG CHÌA KHÓA CỦA SỰ ĐӘI MỚI Theo thời gian, những nỗ lực liên tục không ngừng nghỉ để duy trì định hướng thị trường sẽ tạo ra một sự phát triển và đổi mới có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Ví dụ, nếu bạn hỏi một người chủ doanh nghiệp là tại sao công ty của họ lại có quy mô toàn cầu, bạn có biết họ sẽ trả lời thế nào không? “Một khách hàng đã đề nghị chúng tôi làm gì đó có tính quốc tế, vậy là công ty tôi trở thành một công ty có quy mô toàn cầu.” Nói rộng hơn, nếu bạn hỏi một sự đổi mới cụ thể diễn ra như thế nào, thì người chủ doanh nghiệp sẽ liên tưởng ngay đến việc công ty đã cố gắng giải quyết một vấn đề cụ thể của khách hàng như thế nào, mà không hề nhận ra rằng trong quá trình đó họ đã đổi mới toàn bộ để phù hợp với những khách hàng tương lai. Đây là cách điển hình mà điều đó diễn ra: Khách hàng yêu cầu một loại sản phẩm hay dịch vụ mới mà để thực hiện được, doanh nghiệp cần những thay đổi to lớn, hoặc thay vào đó, họ lại giới thiệu công ty bạn cho những khách hàng mới, nhưng những khách hàng này đòi hỏi bạn phải đưa ra những cam kết mới. Những cam kết này lại làm thay đổi doanh nghiệp và cuối cùng tạo ra một loạt các kinh nghiệm, khả năng và những đổi mới mang tính then chốt tạo nên giá trị của công ty. Đưa ra một chuỗi những lời hứa khiến công ty phải phát triển theo một hướng nhất định để thực hiện được chúng. Đưa ra một chuỗi những lời hứa khác, công ty sẽ khác đi rất nhiều theo thời gian. Khi đưa ra những lời hứa ẩn chứa những cơ hội cho khách hàng, các công ty phát triển đã trở thành những phòng thí nghiệm sống được dành riêng cho quá trình khám phá xem đâu mới là sản phẩm cuối cùng, dịch vụ chính thức và ai mới là những khách hàng tiềm năng của công ty. Những thay đổi này tích tụ lại và dẫn đến kết quả là những cố gắng của công ty trong việc duy trì một định hướng, mà đôi khi có thể dẫn đến những thay đổi về mặt tổ chức có ảnh hưởng sâu rộng. Công ty của tôi khởi nghiệp bằng việc cung cấp cho các công ty mới phát triển những Giám đốc tài chính làm việc bán thời gian. Những khách hàng đang phát triển của chúng tôi chủ yếu sử dụng vốn đầu tư cá nhân. Và khi những công ty cổ phần vốn tư nhân trở nên quen thuộc với dịch vụ mà chúng tôi cung cấp, họ muốn các đối tác của chúng tôi có thể phục vụ với tư cách là các Giám đốc điều hành thường trực cùng lúc làm việc cho nhiều công ty. Họ cũng muốn chúng tôi cung cấp dịch vụ giám sát về mặt công nghệ. Gần đây, các khách hàng đã đề nghị chúng tôi tăng cường các dịch vụ giám sát này bằng những nhân viên hỗ trợ như người giám sát hay các chuyên gia trong từng lĩnh vực. Trên thực tế, khách hàng của chúng tôi mong muốn có được đội ngũ tư vấn toàn diện, có khả năng giải quyết những vấn đề cụ thể dưới danh nghĩa các nguồn lực, nhằm củng cố cho đội ngũ quản lý về mặt công nghệ và tài chính của công ty. Vì vậy, chúng tôi phải tính toán để có thể cung cấp mô hình đó. Ngày nay, chúng tôi có cả một lực lượng khách hàng mới và chúng tôi đang phục vụ họ theo những cách mà trước đây chưa từng nghĩ tới. Đôi khi, một lời hứa được đưa ra với một khách hàng hay một nhóm khách hàng riêng lẻ - mà theo David G. Thomson là “những khách hàng đầu vào”13- gây ra một phản ứng dây chuyền có tác dụng hỗ trợ cho sự phát triển và đổi mới toàn bộ của doanh nghiệp. Trong suốt những năm 90, công ty phân phối thực phẩm Pate Dawson đã kiếm tiền nhờ việc bán thực phẩm cho các nhà hàng riêng lẻ và cung cấp thực phẩm cho các trường học tại địa phương. Tuy nhiên, đến năm 2003, công ty này đã có cơ hội giành được một khách hàng lớn là một chuỗi các nhà hàng với 300 cơ sở. Để phục vụ khách hàng này, Công ty Pate Dawson đã phải tiến hành củng cố cơ sở hạ tầng của mình. Chính suy nghĩ về việc làm thế nào để thúc đẩy vụ đầu tư ấy đã thôi thúc Mac Sullivan, Giám đốc Công ty Pate Dawson, phát triển một mô hình hoàn toàn mới để phục vụ những công ty kinh doanh nhà hàng riêng lẻ như khi phục vụ một chuỗi nhà hàng lớn. Trong khi việc chia lợi nhuận giữa các nhà phân phối thực phẩm truyền thống và những người bán lẻ buộc các người chủ nhà hàng phải tổ chức đấu thầu cho mỗi loại sản phẩm giữa nhiều mối cung cấp để đảm bảo có được giá cả cạnh tranh, thì Mac lại nhìn thấy cơ hội để thực hiện một phương pháp hợp tác rõ ràng hơn. Bằng cách đầu tư một số vốn lớn vào dây chuyền sản xuất và giảm bớt chi phí sản xuất, Mac đã tạo ra một chương trình hứa hẹn với những người chủ nhà hàng hợp lý hóa việc đặt mua hàng của họ nhằm đạt được mục tiêu về tỷ lệ thực phẩm - chi phí. Đổi lại, các nhà hàng sẽ đồng ý để Công ty Pate Dawson trở thành đại diện mua hàng của họ. Bằng cách đảm bảo cho hầu hết các công việc kinh doanh của một nhà hàng riêng lẻ, Mac đã tăng gấp 3 lần doanh thu ở mỗi điểm, tạo ra những hiệu quả cho phép ông có thể đưa ra những lời hứa với khách hàng, hình thành nên nền tảng của những giá trị mang tính đổi mới này. Bằng cách đó, Pate Dawson đã tạo nên được một giá trị hoàn toàn mới ở một trong những ngành kinh doanh có vẻ thiếu sáng tạo và phẳng lặng nhất. Tất cả là nhờ một lời hứa với khách hàng. Quá trình thay đổi bên trong được khích lệ bởi nỗ lực duy trì định hướng là rất có hệ thống. Nó xảy ra nhanh chóng và liên tục, đến mức ngay cả lãnh đạo của một công ty phát triển nhanh chóng thường không nhận thức được điều đó. Tôi thường so sánh nhận thức của người chủ doanh nghiệp về sự phát triển của công ty theo cách các bậc cha mẹ nhìn con cái mình lớn lên. Những bậc cha mẹ quan sát con cái mình thường xuyên đến mức họ thường không nhận ra chúng đang thay đổi nhanh đến mức nào, dù cho những thay đổi như vậy rất dễ nhận ra đối với một người ngoài. Chỉ khi người khách chỉ ra sự thay đổi họ mới nói: “Ôi, trời đất, anh nói đúng. Thế mà tôi không nhận ra đấy”. Nếu quá trình duy trì định hướng thị trường tạo ra những sự phát triển và đổi mới bên trong thì nó cũng được coi là một động lực chính cho sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp. Trong suốt những năm 90, Công ty Pate Dawson chỉ là một công ty có tổng giá trị là 25 triệu đô la, ngày nay công ty này đã có tổng giá trị là 225 triệu đô la và đang phát triển nhanh chóng hơn cả lĩnh vực kinh doanh của nó, chủ yếu là nhờ những lời hứa mới được đưa ra với khách hàng và hệ quả là sự phát triển về giá trị của công ty. Điều thực sự quan trọng là phải quyết định cẩn thận xem nên đưa ra những lời hứa nào với những đối tượng khách hàng nào. Những quyết định đúng đắn sẽ giúp bạn vượt qua Mảnh đất không người và những quyết định sai lầm sẽ hạ gục bạn. Một người chủ doanh nghiệp có thể đưa ra những lời hứa đưa họ tới những sân vận động đầy ắp khách hàng mới, trong khi những lời hứa khác lại có thể dẫn họ đến đường cùng, làm công ty rối tung lên với những lời hứa chỉ có giá trị với rất ít khách hàng. Điều cơ bản là chính bạn, với tư cách là người lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định đúng đắn để tìm được một lực lượng khách hàng ngày càng lớn và mang lại lợi nhuận cho công ty. Việc quyết định xem nên đưa ra những lời hứa nào với những đối tượng khách hàng nào là cốt lõi của một kế hoạch chiến lược. Quyết định mà những người chủ doanh nghiệp đưa ra để duy trì định hướng có thể quyết định số phận của doanh nghiệp đó trong những năm tiếp theo.14 Đánh giá thực tế Hãy hỏi ban quản lý của bạn xem liệu công ty bạn có đưa ra những lời hứa không nên hứa với khách hàng không. Sau đó, hãy hỏi họ xem liệu công ty có bỏ qua, không đưa ra những lời hứa lẽ ra nên hứa với khách hàng không. Trong cuốn sách có tính bước ngoặt của mình mang tên Quản lý: Nhiệm vụ, trách nhiệm, hành động, Peter Drucker lập luận rằng: chiến lược là một quá trình nhìn về phía trước rất cần thiết, mà từ đó những người quản lý có thể tìm kiếm và dự đoán xem tương lai có thể ẩn chứa điều gì. Ông viết: “Người quản lý không có lựa chọn nào khác là phải dự đoán tương lai, cố gắng định hình và cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và lâu dài”. Ở khía cạnh này, lập kế hoạch chiến lược vốn là nhiệm vụ của những người chủ doanh nghiệp và Drucker đã có hẳn một chương mang tựa đề: “Lập kế hoạch chiến lược: Kỹ năng của người chủ doanh nghiệp.” LỆCH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG: MỘT KẾT QUẢ TỰ NHIÊN CỦA SỰ PHÁT TRIỂN Vào năm 1995, Chamberlin Edmonds đã giành được khách hàng lớn nhất của mình tại thời điểm bệnh viện Grady Memorial, trung tâm chấn thương chỉnh hình lớn nhất ở khu vực phía Đông Nam yêu cầu công ty giúp lấy lại tiền trợ cấp y tế. Khách hàng này yêu cầu tăng gấp đôi số lượng nhân viên của Chamberlin Edmonds làm việc trong một đêm. Đây là một cơ hội phát triển tuyệt vời nhưng nó lại đẩy Starkey vào nguy cơ đi chệch hướng. Starkey đã dự tính là bệnh viện Grady sẽ chuyển giao cho họ 400 hồ sơ yêu cầu bồi thường trong một tháng, nhưng chỉ riêng trong ngày đầu tiên họ đã nhận được gần 200 hồ sơ. Thực tế bệnh viện Grady sẽ chuyển hơn 1000 yêu cầu tới trong 1 tháng, vượt xa con số mà Starkey đã ước tính. Starkey nhớ lại: “Chúng tôi gần như phát điên lên. Tất cả mọi người trong công ty đều phải làm thêm vào ban đêm và cuối tuần. Chúng tôi tăng tốc tối đa cho việc đào tạo nhân viên mới. Chúng tôi thậm chí còn tổ chức thi đua để khuyến khích mọi người nhanh chóng xử lý các trường hợp”. Những khó khăn trong việc hoàn thành công việc thường là điểm khởi đầu của một vấn đề lớn hơn: Không thể đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng. Khi những cam kết với khách hàng của bạn ngày càng nhiều, thì sự kết hợp giữa các hoạt động tiếp thị và hoạt động của cá nhân bạn bị sụp đổ. Các nhu cầu đặt lên vai bạn đã tạo ra một tình huống mà về bản chất, bạn không thể kiểm soát và đáp ứng được các nhu cầu đó. Khi mất kiểm soát, bạn đưa ra những lời hứa không thể thực hiện được và bạn trở nên ngày càng mù mờ về những thay đổi quan trọng của thị trường. Tôi luôn thấy ngạc nhiên về mức chịu đựng của những người chủ doanh nghiệp. Những người chủ doanh nghiệp này có thể tự ép bản thân theo cách vượt xa mức hầu hết người bình thường có thể chịu đựng được. Tuy nhiên, tại một thời điểm nào đó, những nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng sẽ vượt quá giới hạn thể chất của họ. Người chủ doanh nghiệp không dành nhiều thời gian với khách hàng như trước và không còn nhận ra ngay lập tức những sắc thái nhu cầu của họ. Những lời hứa người chủ doanh nghiệp đưa ra - cũng như những sản phẩm và dịch vụ mà họ chào bán - cuối cùng chỉ thể hiện mong muốn đổi mới của cá nhân, chứ không thể hiện sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Những nhu cầu thực sự của khách hàng không được đáp ứng và toàn bộ công ty dần mất đi động lực làm việc. Nếu công ty không thể làm được nhiều hơn so với năng lực cá nhân của người chủ doanh nhiệp thì việc kinh doanh của công ty đó sẽ không thể tránh khỏi tình trạng bị chậm lại. Do vậy, sự lệch hướng thị trường là một kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi. Để chiến thắng được nó, người chủ doanh nghiệp buộc phải định hướng lại cho công ty theo những yêu cầu của thị trường. Người chủ doanh nghiệp siêu phàm a Nếu bạn đã quen với sự phát triển nhanh chóng và sự gấp gáp trong việc điều hành một doanh nghiệp đang có động lực thúc đẩy mạnh mẽ, thì những áp lực của việc lệch hướng thị trường sẽ trở nên đặc biệt khó khăn. Bạn có nhớ cảm giác mất thăng bằng và mất kiểm soát đã được mô tả ở chương trước không? Đây chính là thời điểm mà bạn cảm nhận được những cảm giác đó rõ nhất. Bạn đang làm việc chăm chỉ hết mức có thể, nhưng do doanh nghiệp của bạn đang đi chệch hướng nên bạn không đi đến đâu cả. Bản thân công việc trở nên ngày càng ít hấp dẫn hơn: Thay vì tập trung nỗ lực vào việc xây dựng mối quan hệ làm khách hàng hài lòng, thì bạn lại dành nhiều thời gian để cố gắng kiểm soát những tổn thất do những lời đã hứa nhưng lại không thực hiện được với khách hàng. Ở một cấp độ cơ bản hơn, lệch hướng thị trường tiềm ẩn nhiều thách thức vì nó buộc người chủ doanh nghiệp phải đối mặt với một sự khủng hoảng giống hệt nhau. Rất nhiều khách hàng mới trong số những khách hàng tiềm năng hấp dẫn sắp xuất hiện, nhưng người chủ doanh nghiệp quá bận rộn với nhiệm vụ giải quyết những vấn đề còn tồn tại, họ không còn thời gian và sức lực để cân nhắc xem những khách hàng nào sẽ mở cánh cửa đẩy công ty xuống dốc còn những khách hàng nào thì không. Những lời hứa công ty nên đưa ra lại không rõ ràng và kết quả là khó có thể xác định chính xác xem công ty nên đầu tư nguồn lực khan hiếm vào lĩnh vực nào. Công ty nên lấy đối tượng nào làm mối quan tâm chính? Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh trong mắt khách hàng? Nếu không hiểu được những điều này, người chủ doanh nghiệp sẽ trở nên hoảng hốt và họ thường xuyên phải trải qua những cơn khủng hoảng tâm lý. Khi người chủ doanh nghiệp băn khoăn về những đặc điểm của công ty, họ có xu hướng thu mình lại và dần hướng sự tập trung vào bên trong. Một trong những phản ứng nguy hiểm nhất mà tôi từng chứng kiến là xu hướng người chủ doanh nghiệp rút lui, để dành hầu như toàn bộ các nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm mới, như một cách tái tạo lại sự phát triển mà họ từng đạt được trước khi bước vào Mảnh đất không người. Bạn có thể nói: “Này, chờ một chút. Tôi tưởng rằng toàn bộ quá trình phát triển này là để phát triển sản phẩm mới và tạo ra sự đổi mới”. Điều đó hoàn toàn đúng, nhưng có một sự khác biệt lớn giữa việc nắm bắt, nuôi dưỡng và phát triển giá trị cốt lõi của công ty khi lực lượng khách hàng thay đổi với việc cố gắng giải quyết tất cả các vấn đề của công ty theo một ý tưởng mới vừa chợt nảy sinh. Hãy nhớ rằng: sự chán nản với những công việc vất vả trong quá trình hệ thống hóa việc kinh doanh của công ty đã giết chết nhiều doanh nghiệp. Bản chất chủ doanh nghiệp vốn đầy tính sáng tạo và tinh thần đổi mới. Khi phải vật lộn với sự lệch hướng thị trường, họ cảm thấy như có một động lực xúi giục mình từ bỏ nỗ lực cố gắng phát triển khả năng của bản thân để đưa ra và thực hiện những lời hứa đúng đắn với khách hàng, thay vào đó họ tự đắm chìm trong những công việc thú vị, hơn là phát triển một thứ gì đó mới mẻ từ con số không. Mặc dù vậy, cuối cùng các công ty vẫn không thể tìm ra cách thoát khỏi sự lệch hướng thị trường. Sẽ thật tuyệt vời nếu họ có thể làm được, nhưng thực tế lại không như vậy. Đừng để sự chán nản với nhiệm vụ giữ vững định hướng giết chết công ty bạn. a Các dấu hiệu cho thấy công ty bạn đang đi lệch hướng thị trường • Doanh số bán hàng của công ty bạn có tiếp tục tăng không? • Bạn có cảm thấy công ty đang mất dần lợi thế cạnh tranh không? • Liệu có nảy sinh mâu thuẫn nào giữa các lời hứa được đưa ra (bán hàng) và việc cung cấp hàng hóa (hoạt động) không? • Các vấn đề về chất lượng có trở nên căng thẳng hơn không? Khách hàng có phàn nàn nhiều hơn không? Bạn có thấy mình đang phải đối mặt với những sai lầm nhưng không phải trong việc xây dựng mối quan hệ với những khách hàng trực tiếp không? • Bạn có đang trở nên chán nản và bực bội tới mức bạn phải chuyển sang việc phát triển sản phẩm mới như một lối thoát không? • Khi nghiên cứu kỹ danh mục đầu tư của khách hàng, bạn có thấy mình không thể phân biệt được giữa những khách hàng “tốt” - những người sẽ đưa bạn đến sự phát triển xa hơn, và những khách hàng “xấu” - những người không làm được như vậy không? VẬY LÀM THẾ NÀO ĐỂ TÔI VƯỢT QUA SỰ LỆCH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG Có một cách chắc chắn mà tôi biết để xác định giá trị cốt lõi thực sự của công ty và lấy lại định hướng: Quy tắc định hướng của chữ T - Thị trường Toàn bộ doanh nghiệp phải thành thạo trong việc thực hiện những công việc mà người chủ doanh nghiệp đã làm rất tốt với khách hàng, nhằm tái tạo lại định hướng thị trường. Để thoát khỏi Mảnh đất không người, các công ty cần vượt qua được những giới hạn tự nhiên của người chủ doanh nghiệp, bằng cách nắm bắt được chính xác giá trị đã được tạo dựng nhờ những hiểu biết đặc biệt của người chủ doanh nghiệp. Nói cách khác, họ phải tái tạo được sự kết hợp ban đầu giữa các hoạt động và tiếp thị, phát triển giá trị cốt lõi bằng cách tận dụng năng lực của nhân viên và các quy trình, thay vì chỉ dựa vào nỗ lực cá nhân của một người. Họ phải tạo ra được một phương tiện để duy trì định hướng, một phương tiện sẽ tiếp tục có hiệu quả ngay cả khi quy mô công ty phát triển lên. Để giúp công ty thành thạo trong việc thực hiện những công việc mà người chủ doanh nghiệp đã làm rất tốt với khách hàng là một quy trình gồm hai bước rất cần thiết. Đầu tiên, người chủ doanh nghiệp cần xác định chính xác xem họ có sở trường trong lĩnh vực nào. Như chúng ta đã thấy, các công ty bị lệch hướng thường cảm thấy bị mụ mị và phân tán, còn người chủ của chúng lại đang quá tải với việc cố gắng thực hiện những lời hứa khác nhau, có lẽ là mâu thuẫn đến mức họ không còn nắm bắt được mục đích hoạt động chính hay giá trị cốt lõi của công ty là gì. Để thoát ra khỏi Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp cần đưa công ty ra khỏi cuộc khủng hoảng về thương hiệu. Khi nhận thức được rằng công ty không thể làm mọi thứ cho mọi khách hàng, người chủ doanh nghiệp cần phân lập và xác định được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty mình và giá trị bền vững của nó. Đâu là giá trị cuối cùng đã đưa đến sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu tiên? Điều gì đã khiến công ty trở nên độc đáo và hấp dẫn đối với khách hàng trong suốt những ngày khó khăn ban đầu? Phải đối mặt với vô số các cơ hội từ thị trường, những người chủ doanh nghiệp cần đặt ra câu hỏi: Ai mới đúng là những khách hàng mà chúng ta cần đưa ra những lời hứa để phát triển? Có lần, một người đàn ông đã đến gặp tôi sau bài thuyết trình về Mảnh đất không người và nói với tôi rằng ông từng làm trong ngành kinh doanh phế liệu máy bay. Trong 4 đến 5 năm, doanh thu của công ty ông đã phát triển từ con số 0 lên mức 70 triệu đô. Tuy nhiên, bây giờ việc bán hàng đang bị trì trệ và ông không còn chắc chắn là mình cần phải làm gì để phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Công ty rơi vào tình trạng mất định hướng. Tôi hỏi ông ấy: “Vậy ông giỏi nhất ở lĩnh vực nào?”. Ông nghĩ một lát rồi nói: “Anh biết đấy, có thể kết luận một điều là: Tôi biết chính xác cần phải mua như thế nào. Tôi có giác quan thứ sáu, có trực giác về những bộ phận được trang trí lại hiện đang có sẵn trên thị trường mà sẽ là những món hời đối với khách hàng của tôi”. Chính là như vậy! Những gì người chủ doanh nghiệp này đã nói là ông ấy là người kinh doanh các bộ phận và ông có một khả năng bẩm sinh là mua rẻ được những món hàng, mà ông biết cuối cùng khách hàng của mình sẽ cần đến. Trong thời gian đầu hoạt động của công ty, ông đã dành thời gian cùng lúc cho cả người bán và người mua, việc buôn bán qua lại giữa hai đối tượng này trở thành công việc chính hằng ngày của ông. “Mua đúng” trở thành giá trị cốt lõi của ông mà thậm chí ông chưa hoàn toàn nhận thức đầy đủ về nó. Nếu người chủ doanh nghiệp này dự tính phát triển công ty vượt qua quy mô hiện tại, thì ông phải truyền toàn bộ khả năng này cho công ty. Bạn có thể hình dung chuyện gì sẽ xảy ra nếu ông cố gắng phát triển mà không làm vậy không? Nếu không có khả năng “mua đúng”, công ty ông sẽ tràn ngập những hàng tồn kho không bán được, mất lợi nhuận và gặp phải những vấn đề lớn về dòng tiền. Một cách khác để mô tả việc nhận biết giá trị cốt lõi, đó là công ty cần nhận thức đầy đủ hơn về thương hiệu của mình, những gì thuộc về thương hiệu và những gì không. Sau cùng, một thương hiệu mạnh không phải là ở logo hay biểu tượng của công ty mà nó thể hiện một giá trị xác định và những kỳ vọng của khách hàng về giá trị này. Khi công ty bị sa lầy trong Mảnh đất không người, thương hiệu của nó sẽ bị vấy bùn, đó thường là kết quả từ sự bừa bãi trong việc đưa ra những lời hứa với khách hàng của người chủ doanh nghiệp. Tôi từng hỏi đối tác của mình, một chuyên gia giúp đỡ các doanh nghiệp vượt qua khó khăn, rằng tiền đồ của một công ty có thể bị cản trở thường xuyên đến mức nào bởi những ý tưởng tồi tệ mới đeo bám theo những giá trị tốt. Câu trả lời của ông ấy là: “Lúc nào cũng có thể”. Khi doanh nghiệp được mở rộng, điều quan trọng là những người chủ doanh nghiệp phải đạt được thành công trong việc khẳng định được thương hiệu của mình, bằng cách kiểm tra xem tất cả những lời hứa tiềm năng có đi ngược lại so với giá trị cốt lõi của công ty hay không. Tuy nhiên, một khi công ty đã đặt chân vào Mảnh đất không người thì nhiệm vụ này trở thành một trong những điểm kết nối lại với thương hiệu, loại bỏ đi những gì không cần thiết. Sam Norwood, một đối tác cao cấp trong công ty chúng tôi, đã sử dụng một câu chuyện tuyệt vời để minh họa cho sự cần thiết của việc kết nối lại với thương hiệu. Cố vấn trước đây của ông, doanh nhân huyền thoại J.B Fuqua, đã mua một công ty có dây chuyền sản xuất cũ ở vùng Đông Bắc. Sau khi dành rất nhiều thời gian làm việc chăm chỉ, ông tin rằng cần phải cải tổ toàn bộ để công ty có thể hoạt động hiệu quả. Fuqua đã ra lệnh cho ban quản lý cấp cao của công ty tập trung lại và gặp ông lần đầu tiên trong phòng họp của ban Giám đốc, đồng thời tập hợp tất cả những sản phẩm mà công ty sản xuất hiện nay để trên bàn trước khi ông tới. Fuqua cũng đưa ra một yêu cầu thật khác thường, ông muốn đặt tất cả các sản phẩm lên mặt bàn theo một kiểu thật đặc biệt, những sản phẩm bán chạy nhất ở một phía, những sản phẩm còn lại được đặt theo thứ tự giảm dần tùy thuộc vào doanh số bán ra và sản phẩm bán được ít nhất đặt chính xác ở phía ngược lại với sản phẩm bán chạy nhất. Fuqua bước vào phòng. Bạn có hình dung được nó trông như thế nào không: Một căn phòng cổ, trang nghiêm với ván sàn bằng gỗ mun và một chiếc bàn trải dài cả dặm. Sự xuất hiện của Fuqua cũng thật đặc biệt: Đó là lần đầu tiên ban quản lý gặp ngài Fuqua, do vậy sự căng thẳng dâng cao đến mức dường như có thể sờ được. Sau màn giới thiệu theo nghi lễ, Fuqua lập tức quay sang vị Tổng Giám đốc và hỏi những sản phẩm nào, bắt đầu từ sản phẩm bán chạy nhất tạo ra 80% doanh thu của công ty. Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc kinh doanh và Giám đốc tài chính hội ý trong vài phút, rồi sau đó Phó Giám đốc kinh doanh bắt đầu với sản phẩm bán chạy nhất và điểm ngược lại cho đến sản phẩm thấp nhất. Fuqua lặng lẽ đi về phía sản phẩm đó, đặt tay lên bàn và hất sạch những sản phẩm thu được lợi nhuận thấp hơn khỏi mặt bàn lên người những thành viên đang tập trung quanh đó. Chỉ vào một số ít sản phẩm còn lại trên mặt bàn, Fuqua quay sang ông Tổng Giám đốc và nói: “Cho tới cuối quý sau, đây là những sản phẩm duy nhất tôi muốn công ty này sản xuất và bán ra”. Sau đó ông quay gót, rời khỏi phòng và lên máy bay trở lại Atlanta. Công ty này đã làm đúng những gì Fuqua chỉ đạo. Doanh số bán hàng lập tức tăng vọt, lợi nhuận thu được cũng ngày càng tăng. Bước thứ hai mà người chủ doanh nghiệp cần thực hiện khi đối mặt với sự khủng hoảng thương hiệu là làm cho công ty có thể thực hiện tốt những gì mà người chủ doanh nghiệp thành thạo ngay từ ban đầu, hay nói cách khác là hệ thống hóa việc cung cấp các giá trị của công ty. Tiến tới tái định hướng doanh nghiệp: Ba điểm cần ghi nhớ • Tôi cung cấp cho khách hàng một giá trị đặc biệt và dựa vào đó, tôi xây dựng công ty mình. • Khách hàng của tôi và những gì tôi làm cho họ đã thay đổi mạnh mẽ hơn so với mức thay đổi mà tôi từng nghĩ tới. • Tôi không còn có thể duy trì định hướng của công ty chỉ đơn thuần dựa trên nỗ lực cá nhân của mình nữa. Những người chủ doanh nghiệp phải tạo ra một loạt các quy trình biến đổi trong việc chuyển giao giá trị, dựa trên những lời hứa với khách hàng thành các hoạt động hằng ngày của mình. Một người chủ doanh nghiệp mà tôi biết đã mô tả quy trình chuyển đổi này theo thuật ngữ bóng đá. Trong thời kỳ công ty mới thành lập, người chủ doanh nghiệp và các nhân viên trong công ty thực hiện lời hứa với khách hàng bằng cách theo đuổi một chiến thuật na ná như của các cầu thủ hạng hai, tất cả mọi người đều chỉ dựa vào bản năng đuổi theo một quả bóng. Để định hướng lại theo khách hàng và vượt qua Mảnh đất không người, công ty cần phải tạo ra được một hệ thống mà ở đó, mọi người hành động một cách có lý trí và chơi ở một vị trí nhất định. Chỉ bằng cách này, công ty mới có thể hy vọng tiếp tục giành được tình cảm của khách hàng khi lượng khách hàng tăng lên gấp nhiều lần. Hãy xem xét trường hợp của Chamberlin Edmonds. Khi những khó khăn ngắn hạn được giải quyết, Starkey chuyển sang tìm kiếm các giải pháp có tính lâu dài hơn cho vấn đề đi chệch hướng của công ty. Thật may mắn cho Starkey, theo trực giác, cô biết rằng cần hệ thống hóa cách chuyển giao giá trị của công ty. Cụ thể là: Công ty cần thể chế hóa mặt “mềm”, tức là làm việc với những bệnh nhân nghèo khổ và giành được sự tin tưởng của họ, cũng như mặt “cứng”, tức là xử lý những yêu cầu đối với các cơ quan Chính phủ quan liêu và vô cảm. Trên thực tế, công ty này phải trở nên thành thạo những công việc mà bản thân Judy đã làm rất tốt. Starkey nhớ lại: “Với bệnh viện Grady, tôi đã phải giải quyết một đống những quy trình. Tôi biết rằng nếu chúng tôi muốn tiếp tục kiếm tiền, chúng tôi cần chuyển đổi sang một mô hình có chi phí thấp mà không làm ảnh hưởng tới các bệnh nhân.” Đến năm 1997, Chamberlin Edmonds đã trang bị máy tính xách tay cho tất cả các nhân viên và xây dựng được một hệ thống phần mềm toàn diện cho phép xử lý những yêu cầu qua mạng. Kết quả là các yêu cầu được sắp xếp rõ ràng và ngăn nắp hơn với tổng chi phí lao động thấp hơn. Không lâu sau đó, công ty đã hệ thống hóa việc xử lý những yêu cầu của các bệnh nhân ngoại trú, xây dựng một trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại để giải quyết những nhu cầu của họ. Trong suốt những năm 2000, công ty đã tiếp tục thực hiện nhiệm vụ hệ thống hóa bằng cách sử dụng công nghệ quản lý quy trình doanh nghiệp để tiến hành chuyển đổi đối với hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp. Starkey cho biết: “Chúng tôi sẽ không bao giờ hoàn toàn tách mình khỏi những nền móng ban đầu của việc cung cấp dịch vụ tiếp xúc sâu và chi phí cao, nhưng nếu chúng tôi có thể thực hiện việc tiếp xúc ít, chi phí thấp và tiếp xúc vừa phải, chi phí trung bình ở một số khía cạnh khả thi, thì chúng tôi có thể tiết kiệm được rất nhiều tiền”. Khi công ty hệ thống hóa việc chuyển giao giá trị, nó có thể tạo ra các quy trình tái tạo những nỗ lực và trong một số trường hợp, là tài năng của người chủ doanh nghiệp ban đầu cùng nhân viên của họ. Những quy trình này được thực hiện rất nhiều trong hầu hết các hoạt động quan trọng, một trong số ít các hoạt động có thể kể đến bao gồm: thu hút khách hàng, quản lý và giữ chân nhân viên, theo dõi hàng tồn kho và xác định những nhu cầu mới đối với nhóm khách hàng hiện tại. Quan điểm của người trong cuộc Tiến sΏ Robert Weiner, Tổng Giám đốc Công ty thảm Constantine “Chúng tôi là một công ty chuyên sản xuất thảm. Trong lĩnh vực kinh doanh của tôi, để thành công, bạn sẽ phải hiểu rõ cả khâu tiếp thị và sản xuất. Khi bắt đầu xây dựng công ty, tôi đã có một tầm nhìn rất rõ ràng về cả hai lĩnh vực này nhưng bây giờ tôi đang phải đối mặt với một thời kỳ khó khăn để duy trì định hướng của công ty. Tôi phải tuyển thêm rất nhiều người để thực hiện những phần việc mà hiện nay tôi không còn có thể kiểm soát được nữa. Tôi phải lựa chọn những người giỏi trong những lĩnh vực mà tôi không thành thạo như bán hàng. Các khách hàng của chúng tôi thường là những khách quen, vì vậy, điều quan trọng là chúng tôi không chỉ thu hút thêm được những khách hàng mới mà còn phải giữ chân được họ.” Một số quy trình có thể được hoàn thành bằng cách sử dụng các nguồn lực con người, như trong trường hợp của một công ty cung cấp dịch vụ tiếp xúc sâu với khách hàng, bằng cách xây dựng các trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại và tuyển dụng những nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo kỹ lưỡng. Những quy trình khác có thể được xây dựng bằng cách sử dụng công nghệ như các trang thiết bị cơ khí hóa, sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao mà công ty thường phải làm thủ công. Tương tự như vậy, tất cả các doanh nghiệp ở một quy mô nhất định có một số quy trình mà công ty bắt buộc phải sử dụng (ví dụ như quy trình tính tiền bằng máy tính), trong khi những quy trình khác cần được thực hiện theo nhu cầu riêng của từng doanh nghiệp (ví dụ như phần mềm đăng ký khách độc quyền của một chuỗi khách sạn). Việc phát triển các quy trình đào tạo nhân tài đã trở thành một phần chính yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh của một công ty. Ở Công ty Pate Dawson, Mac Sullivan đã thay đổi hoàn toàn quy trình bán hàng, giao hàng và lựa chọn khách hàng, để thực hiện những lời hứa nhằm đạt được một mục tiêu về tỷ lệ thực phẩm - chi phí thay mặt cho những khách hàng của ông. Việc thay đổi những quy trình này đòi hỏi ông phải tìm ra một quy trình lựa chọn khách hàng hết sức cụ thể, bao gồm vị trí nhà hàng, các mô hình phân phối của khách hàng trong chuỗi khách hàng lớn và một loạt các tiêu chí đã được xác định giúp ông có thể tự tin nhận thêm khách hàng. Kết quả là ông có được một vị thế để thực hiện các yêu cầu của khách hàng mà thậm chí các đối thủ cạnh tranh lớn hơn rất nhiều cũng không thể thực hiện được. Đánh giá thực tế Bạn có thể xác định rõ giá trị cốt lõi của công ty mình không và những giá trị này có thể được chia nhỏ thành nhiều quy trình riêng lẻ không? Trong một số trường hợp, việc hệ thống hóa quy trình chuyển giao giá trị với những tác động mạnh mẽ có thể chuyển đổi một công ty ngay lập tức. Trong suốt hơn một thập kỷ, công ty cung cấp các hệ thống thông tin Heritage về cơ bản là một công ty tư vấn, mà giá trị cốt lõi của nó là khả năng phát hiện hiệu quả những yêu cầu thanh toán bảo hiểm có tính chất gian lận có sự tham gia của những người bán thuốc, đã phản ánh những nỗ lực cá nhân và tài năng của người sáng lập ra nó, John Tripodi và một nhóm những nhân viên nòng cốt của công ty. Tuy nhiên, trong suốt những năm đầu của thế kỉ XXI, Heritage đã cố gắng hệ thống hóa lĩnh vực của mình và các kiến thức kỹ thuật bằng cách tạo ra các sản phẩm phần mềm có thể thực hiện những loại hình nhiệm vụ phân tích dữ liệu mới như kê đơn trước khi được phép hay phát hiện những tương tác giữa các loại thuốc. Doanh thu của công ty tăng đột biến và trong vài năm sau đó, Heritage không chỉ trở thành một loại hình doanh nghiệp khác mà còn là mục tiêu mua lại của một đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Cuối cùng, Heritage được bán với giá hàng chục triệu đô la. Việc phát triển và thực hiện các quy trình trong một công ty không phải lúc nào cũng là một nhiệm vụ dễ dàng. Các công ty thường phải thực hiện những thay đổi mạnh mẽ trong cơ cấu nội bộ mà những nhân viên của họ không thể hiểu nổi. Trong suốt những năm đầu thế kỷ XXI, công ty máy tính mới thành lập tại Florida, Channel Intelligence, đã dành hai năm để phát triển một công nghệ cơ sở dữ liệu độc quyền giúp hỗ trợ các giao dịch bán lẻ trực tuyến. Khi việc phát triển hoàn tất, công ty đã yêu cầu tất cả các kỹ sư phát triển sản phẩm của mình thâm nhập thị trường và khám phá trình ứng dụng của những khách hàng tiềm năng đang sử dụng công nghệ này. Sau một năm, điều dễ nhận thấy là công ty đã trở nên quá tập trung vào khách hàng bằng việc dồn tất cả các nguồn lực của mình để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng riêng lẻ. Channel Intelligence đã làm mất khả năng phát triển việc chuyển giao công nghệ cốt lõi tới tay khách hàng. Giải pháp cho vấn đề này là chia nhỏ đội ngũ kỹ sư, một nửa xử lý những vấn đề cơ bản của khách hàng và nửa còn lại làm những công việc có tính chiến lược hơn để nắm bắt những đổi mới có nguồn gốc từ khách hàng nên được áp dụng trong công nghệ cốt lõi của công ty. Nhưng thật không may là việc thực hiện sự thay đổi về cơ cấu này cũng như các quá trình liên quan đến nó còn rất hiếm. Rob Wight, Tổng Giám đốc của Channel nhớ lại: “Mọi người ghét điều đó. Đó là những thời điểm hết sức khó khăn. Chúng tôi đã mất nhiều nhân viên giỏi, nhưng ngay lúc đó chúng tôi cần các quy trình để nhanh chóng đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trên quy mô nhỏ, trong khi vẫn phải thực hiện những phần việc liên quan đến công nghệ lớn - những việc sẽ đưa công ty phát triển về lâu về dài. Vì vậy, chúng tôi phải thay đổi”. Nếu việc hệ thống hóa giá trị cốt lõi là rất quan trọng thì việc quan trọng nhất mà công ty có thể thực hiện khi nó phát triển là tập trung sát sao vào giá trị. Một mặt, nhiều công ty ngay từ đầu đã cống hiến hết mình cho riêng việc phát triển giá trị cốt lõi, mà không hề suy tính đến khả năng sinh lợi tiềm tàng của nó. Boulder, chuỗi nhà hàng tại Colorado của Công ty Noodles & Company bắt đầu phát triển vào giữa những năm 90. Ban đầu công ty chỉ tập trung vào việc phát triển những sản phẩm tốt nhất có thể mà không quan tâm nhiều tới khả năng sinh lợi. Sau đó, công ty này đã phải trải qua một giai đoạn không thể kiếm ra tiền. Chỉ đến lúc đó, Noodles & Company mới cố gắng tìm cách kiếm tiền ở quy mô lớn. Ban quản lý công ty thực hiện việc này bằng cách phân tích hệ thống cung cấp giá trị theo từng bước một. Ví dụ: Họ tách riêng hoạt động xào thực phẩm thành bốn phần, khiến cho nó đủ đơn giản đến mức một nhân viên chỉ tốt nghiệp trung học với thu nhập thấp cũng có thể học để thực hiện một hoặc hai phần việc này chỉ trong một ngày. Kết quả là lợi nhuận của công ty đã được cải thiện đáng kể, nhờ vào hệ thống có thể đo được sự phát triển trong quá trình chuyển giao giá trị. ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH HỆ THỐNG HÓA Vẫn còn một bước cuối cùng mà một người chủ doanh nghiệp cần thực hiện khi áp dụng các quy luật định hướng của thị trường. Nếu chỉ xây dựng các quy trình trong công ty của bạn thì vẫn chưa đủ, bạn còn phải phát triển các phương pháp để đánh giá kết quả của các quy trình đó. Trong thời gian đầu mới thành lập công ty, người chủ doanh nghiệp đã kết hợp những biện pháp đánh giá vào các hoạt động của công ty, mà thậm chí không nhận thức được điều đó. Họ biết những đề nghị có thể chấp nhận được, hay một sáng kiến có tác dụng tốt với khách hàng vì họ sẽ lập tức nhận được phản hồi thông qua mối liên hệ của mình với khách hàng. Tuy nhiên, về sau hệ thống thu nhận phản hồi tự động cần được tích hợp vào quy trình này, nếu không các công ty sẽ phải tự mình mò mẫm trong bóng tối khi nỗ lực định hướng theo các nhu cầu của khách hàng. Để hoàn thiện những hiểu biết của chúng ta về việc cần phải làm gì để vượt qua sự lệch hướng thị trường và để tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ đánh giá, chúng ta hãy cùng xem xét câu chuyện đằng sau sự thành công của một chuỗi cửa hàng bán dụng cụ âm nhạc. Các nhạc sỹ Rock-and-roll có lẽ sẽ là những người cuối cùng để tâm đến việc chia nhỏ các hoạt động của công ty thành một loạt các quy trình hoạt động có quy tắc và có thể đánh giá được. Nhưng họ có thực sự như vậy không? Trước khi bạn trả lời, hãy gặp George Hines, một người đàn ông thân thiện và mạnh mẽ với những vệt xám trên mái tóc. Năm 1977, ông mở cửa hàng George’s Music vì một lý do đơn giản: Ông muốn tạo ra một nơi mà mọi người có thể mua các dụng cụ âm nhạc và được phục vụ với một thái độ lịch sự và tôn trọng. Là một nhạc sĩ đầy tham vọng, lớn lên ở Philadelphia, Hines đã tốn rất nhiều tiền mua các dụng cụ âm nhạc nhưng không bao giờ được đối xử tử tế. “Mọi người thường lên giọng kẻ cả, nhìn tôi bằng ánh mắt nghi ngờ, từ chối để tôi chơi các nhạc cụ này - mà lúc đó tôi đang là khách đấy nhé! Khi tôi mười bốn tuổi, tôi đến một cửa hàng và họ đối xử với tôi khá tử tế. Tôi cố đưa tiền boa cho người bán hàng vì ông ấy thực sự để tôi chơi thử cây đàn ghi ta. Mọi việc tệ đến vậy đấy.” George quyết định làm một điều gì đó để giải quyết vấn đề này khi ông vẫn còn là một sinh viên của trường Đại học Ursinus, một ngôi trường nằm ở phía tây cách Philadelphia một giờ lái xe. Với một ít nhạc cụ bên cạnh bộ sưu tập ghi ta cá nhân, ông đã thuê một cửa hàng ở gần trường, sắp xếp lại nó và bắt đầu đặt mua các sách dạy nhạc. Trong những ngày đầu kinh doanh, không có vị khách nào tìm đến cửa hàng và xe ông còn bị cảnh sát ghi phiếu phạt. Đó không phải là sự khởi đầu mà George từng mong đợi nhưng cửa hàng sớm ăn nên làm ra, do được khuyến khích bởi những lời truyền miệng về sự quan tâm và tận tụy của cá nhân Hines với các nhạc sỹ. Không giống như các cửa hàng khác, Hines trưng bày tất cả hàng hóa trên sàn nhà, nơi các nhạc sỹ có thể chơi thử chúng, dù cho việc đó làm gia tăng những tổn thất đối với ông. Trên thực tế, ông có những quy tắc của riêng mình: Chỉ có khách hàng mới được chơi những nhạc cụ trong cửa hàng. Hines đối đãi với các nhạc sỹ như thể họ là những người bạn thân thiết nhất của ông và một số ngươi đã đáp lại bằng cách giúp ông tháo dỡ các sản phẩm từ những xe giao hàng. Hines nhớ lại: “Chúng ta đều đang thực hiện những nhiệm vụ mà Chúa giao phó. Một sự đam mê ngày càng lớn lên xung quanh cửa hàng và điều này giúp tạo ra văn hóa của chúng tôi. Đó là nhờ thái độ. Chúng tôi là những kẻ nổi loạn có mục đích và mọi người phản ứng tích cực trước điều đó”. Sau tám năm kinh doanh, Công ty George’s Music được thành lập và thu đủ nhiều lợi nhuận để Hines suy nghĩ đến việc mở rộng ra địa điểm thứ hai. Mặc dù vậy, câu hỏi mà ông phải đối mặt là làm thế nào để lại tạo ra được thứ giá trị mà ông đã cung cấp - một dịch vụ thân thiện, tôn trọng và hết lòng vì khách hàng - trên quy mô lớn hơn. Cơ bản hơn nữa, ông tự hỏi ông phải làm thế nào để tái tạo lại nét văn hóa độc đáo đã giúp ông thành công trong dịch vụ chăm sóc khách hàng ở cửa hàng đầu tiên. Thay vì lẩn tránh việc phải hệ thống hóa các quy trình, Hines kiên quyết tới mức cuồng tín trong cuộc chạy đua phát triển các quy trình trên toàn công ty. Ông hiểu rằng giờ đây ông cần phải dựa vào các nhân viên thay vì chỉ dựa vào sự chú ý của cá nhân, ông đã nghĩ ra những danh mục kiểm tra cho ngay cả những hoạt động nhỏ nhất: cách mở cửa hàng hay cách xử lý khi khách hàng yêu cầu hoàn lại tiền. Ông đã phát triển một quy trình bán hàng chi tiết buộc mọi nhân viên phải tuân theo, kết hợp với một cuốn sách hướng dẫn đào tạo chính thức và các buổi đào tạo cho nhân viên mới được tổ chức trong tầng hầm của cửa hàng đầu tiên. Hines cũng phát triển một quy trình tuyển dụng hiệu quả, phỏng vấn hàng trăm người cho chỉ một vị trí để đảm bảo rằng những người được ông tuyển là những người thực sự tin tưởng vào việc kinh doanh của công ty. Cuối cùng, Hines tự động hóa tất cả các quy trình hỗ trợ văn phòng mà ông có thể thực hiện, nâng cao hiệu quả phục vụ bằng cách vi tính hóa các quy trình vào đầu những năm 1980. Những nỗ lực của Hines đã được đền đáp xứng đáng. Cửa hàng thứ hai là một thành công rực rỡ và nó được nối tiếp bởi hai cửa hàng nữa ở khu vực Philadelphia. Mong muốn tự chứng minh với bản thân rằng ông đã nắm bắt được giá trị cốt lõi và những quy trình của ông có thể được kiểm soát bằng các hệ thống đánh giá, Hines quyết định mở rộng ra một thị trường xa hơn. Năm 1991, ông phát hiện ra rằng vùng Orlando, bang Florida, cũng đang trong tình trạng thiếu những cửa hàng thân thiện dành cho các nhạc sỹ, giống như ông đã thấy ở Pennsylvania trước đây. Ngày nay ông đã có sáu cửa hàng trên khắp ban Florida và tổng số cửa hàng ông có đã lên đến con số 10. Được thúc đẩy bởi thành công này, ông đã phát triển một tập đoàn chuyên mua bán các loại dụng cụ âm nhạc, chiếm gần 8% hoạt động bán lẻ của cả nước. Điều quan trọng trong thành công của Hines là việc sử dụng hệ thống đánh giá nghiêm ngặt. Như Hines từng liên hệ: “Tôi thực hiện việc kiểm toán các cửa hàng cũng như các quầy hàng một cách bí mật, như thể sẽ có ai đó xuất hiện vờ là một khách hàng. Tôi cũng có 15 người giám sát chính đối với các cửa hàng mà tôi kiểm soát hằng tháng. Nếu có bất cứ vấn đề gì, tôi có thể can thiệp ngay. Tôi rất hài lòng với dịch vụ mà chúng tôi cung cấp - tôi muốn làm tốt hơn bất kỳ ai. Tôi cảm thấy mình kiểm soát mười cửa hàng còn tốt hơn trước đây chỉ có một cửa hàng”. Nói cách khác, giờ đây công ty của ông đã có thể thực hiện tốt những gì ông thành thạo ngay từ đầu. Nếu một nhạc sỹ Rock-and-roll có thể phát triển các quy trình và các hệ thống đánh giá để giữ cho công ty mình đi đúng định hướng với khách hàng, thì bất cứ ai cũng có thể làm được như vậy. Chỉ cần nhấp chuột vào trang web George’s Music (www.georgesmusic.com), bạn sẽ thấy ngay rằng Hines vẫn duy trì đúng những giá trị cốt lõi của ông. Trang web có ghi: “Chào mừng bạn đến với Công ty George’s Music. Trang web này được tạo ra bởi các nhạc sỹ và dành riêng cho các nhạc sỹ. Bạn sẽ tìm thấy tất cả những gì bạn cần thưởng thức tốt hơn dụng cụ âm nhạc…” Tiếp theo những lời tuyên bố này là bức ảnh của George Hines đang mỉm cười và khích lệ những người khác cùng tận hưởng sự thú vị của việc tạo ra âm nhạc, như ông lúc nào cũng vậy. ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG TẠI ĐIỂM TẠM NGỪNG T Như chúng ta đã thấy, sự lệch hướng thị trường chứa đựng một loạt những thách thức cơ bản nhất mà các công ty phải đối mặt trong Mảnh đất không người. Một người chủ doanh nghiệp chỉ có thể dẫn dắt công ty mình vượt qua Mảnh đất không người nếu anh ta có thể xác định được giá trị được tạo ra trong quá trình kinh doanh của mình. Việc tạo ra được giá trị có nghĩa là phát triển các quy trình cho phép công ty chuyển giao và phát triển giá trị cốt lõi để công ty có thể duy trì định hướng, trước những thay đổi liên tục trong nhu cầu của khách hàng. Có rất nhiều cách để các công ty có thể hệ thống hóa việc chuyển giao giá trị, ví dụ như một quá trình tương tác với khách hàng đã được xác định rõ ràng, giống của trường hợp của Công ty George’s Music, hoặc bằng cách tách biệt những quy trình cần tiếp xúc sâu với khách hàng ra khỏi những quy trình có thể được tự động hóa, như trong trường hợp của Chamberlin Edmonds. Trong mỗi trường hợp như vậy, các giá trị được tạo ra từ một loạt các kỹ năng và niềm đam mê vốn bắt nguồn từ người chủ doanh nghiệp được bản thân công ty tự nắm bắt. Một công ty chính thức bắt tay vào việc hệ thống hóa các quy trình nội bộ như thế nào? Cách duy nhất là tuyển về những người quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm - những người đã học được cách xây dựng các quy trình từ tiền của người khác. Vì vậy các vấn đề định hướng thị trường lúc nào cũng dẫn đến các vấn đề về quản lý, đây cũng chính là chủ đề chính của chương tiếp theo. Tuy nhiên trước khi chúng ta tiếp tục xem xét đến các vấn đề quản lý, hãy cùng xem xét thêm các tài liệu ở chương này một chút nữa. Nếu bạn đang cố gắng dẫn dắt một doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng vượt qua Mảnh đất không người, thì các vấn đề liên quan tới chữ T - Tiếp thị nằm ở vị trí trung tâm của việc suy nghĩ xem bạn có nên tiếp tục phát triển công ty hay không. Nếu bạn không thể nắm vững giá trị cốt lõi của mình, thì bạn không thể tìm ra cách chuyển giao những giá trị đó cho công ty bạn, vậy nên về mặt tổng thể thì bạn cần phải đưa ra những quyết định lớn. Thay vì phát triển công ty, lựa chọn dành cho bạn có thể là duy trì công ty ở quy mô nhỏ, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh chỉ dựa vào năng lực và những cố gắng của cá nhân bạn. Hãy nhìn nhận một cách trung thực vào tầm nhìn của bạn về việc phát triển một doanh nghiệp lớn và đánh giá xem liệu có khả năng bạn sẽ khấm khá hơn khi xây dựng cái mà Bo Burlingham gọi là một “người khổng lồ bé nhỏ” không, sự lớn mạnh của một công ty nằm ở chất lượng mà nó cung cấp chứ không phải là ở quy mô. Rất nhiều người trong hầu hết các lĩnh vực đã xây dựng được những doanh nghiệp lớn mạnh và ổn định, hoạt động dựa trên những chuyên môn và kiến thức của chính mình và sau đó, họ có thể vui vẻ tận hưởng từng phút doanh nghiệp hoạt động. Hãy để tôi trình bày thẳng thắn hết mức có thể: Hoàn toàn hợp lý, hợp pháp, có đạo đức và trong nhiều trường hợp, một doanh nghiệp tốt hơn là nên duy trì hoạt động ở quy mô nhỏ, kiếm tiền và hưởng thành quả từ tài năng và sự say mê. Như chúng ta sẽ thấy, việc duy trì định hướng là vấn đề khó khăn nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Các vấn đề quản lý, mô hình, tiền bạc là những vấn đề cụ thể và dễ hiểu hơn nhiều so với nó. Vì vậy, hãy tự cho mình một ân huệ - suy nghĩ kĩ càng và sâu sắc về chữ T - Tiếp thị trước khi tiếp tục. Hãy bắt đầu bằng cách cố trả lời một cách trung thực các câu hỏi sau: Niềm đam mê thực sự của tôi nằm ở đâu trong doanh nghiệp này? Xét một cách tổng thể liệu có phải giá trị mà tôi bổ sung là một cái gì đó có thể được hệ thống hóa và ngấm dần vào công ty không? Sau đó hãy chuyển sang bảng câu hỏi về điểm tạm ngừng sau. Các câu hỏi về điểm tạm ngừng khi duy trì định hướng thị trường: 1. Bạn, với tư cách là người chủ doanh nghiệp, có sở trường trong những lĩnh vực nào? 2. Doanh nghiệp của bạn có thực sự mang lại điều gì đó độc đáo, hay nó chỉ là một dịch vụ được dựa trên giá trị lao động với chi phí thấp nhưng lại có hiệu quả cao? 3. Điều gì thực sự mang tính định hướng cho việc phát triển sản phẩm mới? Nó có dựa trên đánh giá cá nhân khách quan về những lời hứa, mà một khi được đưa ra sẽ dẫn bạn đến với các khách hàng tương lai không? 4. Bạn có chán những chuỗi ngày “dọn dẹp lại” doanh nghiệp sau khi đã “đảo lộn” nó lên bằng cách thực hiện lời hứa với các khách hàng không? 5. Những khách hàng nào mà bạn đánh cuộc là sẽ đưa công ty bạn đến một tương lai tươi sáng và những khách hàng nào bạn tin rằng nên được loại bỏ? 6. Kể tên một công ty sẽ quan tâm nhất đến việc mua lại công ty bạn và giải thích lý do tại sao. 7. Bạn phải làm gì để đảm bảo rằng công ty có thể tiếp tục cung cấp những giá trị cốt lõi của mình theo một kiểu trao đổi đơn giản? Bạn cần thực hiện những việc gì bên trong công ty để đơn thuần duy trì việc làm ăn? Đừng chỉ giữ những câu hỏi này cho riêng mình, thay vào đó, hãy đề nghị người trong công ty và những cổ đông cho bạn câu trả lời trung thực nhất. Để có được kết quả tối ưu, hãy trộn lẫn những người có liên quan trong công ty bạn và một vài người bạn mà bạn thường không đưa loại bài tập này tham gia cùng. Mời thêm cả những người trong công ty có liên hệ nhiều nhất với khách hàng cũng như những người phải xử lý những vấn đề hằng ngày do không đạt được các kỳ vọng. Bạn cũng hãy thử đặt những câu hỏi này cho những khách hàng thân thiết và hứa hẹn nhất của. Mặc dù buổi thảo luận sẽ nhanh chóng trở nên hoàn toàn mang tính cá nhân nhưng hãy bám lấy nó, những thông tin lượm lặt được có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại của công ty bạn. 3Phát triển kӻ năng quản lý của bạn M ột người chủ doanh nghiệp có thể duy trì định hướng và đảm bảo sự đơn giản đối với khách hàng khi công ty đó ở quy mô nhỏ. Tuy nhiên, khi công ty lớn dần lên và mất định hướng, thì việc tìm lại định hướng đó đòi hỏi phải có một ban quản lý giàu kinh nghiệm và một hệ thống kiểm soát có thể bảo vệ, đồng thời nâng cao giá trị cốt lõi của công ty. Người chủ doanh nghiệp phải tuyển được và ủy thác cho ban quản lý cấp cao những trách nhiệm trong việc thực hiện, cũng như quản lý hệ thống kiểm soát này. Đối với nhiều chủ doanh nghiệp, việc ủy thác trách nhiệm chính là bước chuyển đổi mang tính cá nhân khó khăn nhất. Về cơ bản họ sợ mất đi sự kiểm soát đối với công ty mà họ đã xây dựng ngay từ đầu. Nhưng trên thực tế, việc ủy thác trách nhiệm cho ban quản lý cấp cao là cách duy nhất để lấy lại sự kiểm soát. Để vượt qua Mảnh đất không người, một công ty phát triển nhanh chóng phải bổ sung thêm vào tầm nhìn và những kỹ năng đặc biệt của người chủ doanh nghiệp một liều thuốc trợ lực - chính là những kiến thức chuyên môn dựa trên nhiều năm kinh nghiệm. NHỮNG VIỆC NẰM NGOÀI KHẢ NĂNG CỦA BẠN Khi Glen Davidson sáng lập ra PATLive, một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ trả lời điện thoại vào năm 1990, ông không hề có một ý niệm, dù chỉ là mơ hồ, rằng công ty ông sẽ trở thành một công ty phát triển nhanh chóng. Ông từng làm việc tại một công ty khác mà ông sáng lập, đọc những bài diễn văn nhằm tạo động lực cho lực lượng nhân viên bán hàng đông đảo và nhận ra rằng, một trong những khách hàng của công ty không hề có phương tiện liên lạc nào cả. Ông cố gắng bàn bạc với khách hàng về việc kết hợp với nhau thành một hệ thống thông tin qua hộp thư thoại (lúc đó thư điện tử vẫn chưa xuất hiện) và khách hàng nói: “Anh cứ làm đi”. Vì vậy, Glen Davidson đã thuê một số sinh viên Đại học, mua một vài công nghệ có sẵn và kết hợp với nhau thành một hệ thống hộp thư thoại. Khách hàng thích nó vô cùng và một công ty mới, Công ty PATLive, ra đời. Thành công đến nhanh chóng và mạnh mẽ. Ngay sau năm đầu tiên, Davidson đã có 10 nhân viên và đạt doanh thu 400.000 đô la với tổng lợi nhuận biên lên tới 80%. Đến năm 1998, công ty đã phát triển lên mức doanh thu 8 triệu đô la, bán hệ thống hộp thư thoại cho các công ty với mạng lưới nhân viên bán hàng tự do rộng khắp. PATLive được vinh danh trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất do tạp chí Inc. bình chọn trong ba năm liên tiếp là 1996, 1997 và 1998. Sau đó, công ty bị sa lầy. Vấn đề nảy sinh là thư điện tử ngày càng được sử dụng rộng rãi khiến cho sản phẩm hiện tại của PATLive bị giảm sút. Để thích ứng với hoàn cảnh mới, Davidson đã tăng thêm giá trị bằng cách bổ sung thêm người trực tổng đài vào hệ thống trả lời tự động. Ông cũng bổ sung nhạc chuông và tiếng chim hót vào chuông báo có cuộc gọi đến của điện thoại di động. Công ty vẫn duy trì được mức lãi suất rất cao nhưng ở một mức độ sâu hơn, Davidson hiểu rằng công ty đã phát triển nhanh hơn khả năng điều hành các hoạt động hằng ngày của ông. “Năng lực thực sự của tôi là khả năng lắng nghe khách hàng và áp dụng những công nghệ hiện có để giải quyết những vấn đề của họ theo một cách thật đơn giản.” Ông giải thích. “Còn tôi biết gì về việc xây dựng các hệ thống ư? Tôi biết rằng tôi không muốn phải điều hành công ty này khi nó lớn hơn. Thực sự, tôi chỉ là một gã thích đi câu cá và đâm ếch thôi. Tôi muốn nghỉ hưu ở tuổi năm mươi.” Những nỗ lực ban đầu của Davidson để tuyển được một ban quản lý chuyên nghiệp đã thất bại. Được hướng dẫn bởi một công ty tuyển dụng chuyên nghiệp với chi phí cao, ông đã đưa về một Giám đốc điều hành từ một công ty công nghệ âm thanh lớn ở Atlanta và khách hàng là hãng Amway. Nhanh chóng và không ồn ào, viên Giám đốc mới tiếp tục làm Davidson bị xa lánh và quan trọng hơn là kéo theo những hợp đồng tồi tệ. “Đây chính là mấu chốt của vấn đề. Điểm mạnh của tôi là giải quyết các vấn đề của khách hàng, nhưng bây giờ người đó tham gia vào, anh ta quyết định chúng tôi nên đưa ra lời hứa với những khách hàng nào. Tôi không thể kể hết cho anh biết điều này đã làm tổn hại cho công ty đến mức nào.” Năm 2004, Davidson phải miễn cưỡng nhận lại trách nhiệm. Một năm sau, vẫn không mong muốn gì hơn là được nghỉ ngơi, ông lại cố tuyển Giám đốc điều hành khác. Khi việc đó lại thất bại, ông trở nên rất bực bội. “Tôi thấy rất mệt mỏi và phát ốm lên với việc kinh doanh. Tôi cảm thấy PATLive đã phát triển vượt ngoài khả năng kiểm soát của tôi và đúng là như thế. Công ty chúng tôi về cơ bản đã lâm vào tình trạng trì trệ vào giữa những năm 2000 và 2004. Nhưng vấn đề là tôi không thể tìm được đúng người để lèo lái công ty.” Cuối cùng, mọi thứ đã thay đổi vào năm 2005, khoảng 7 đến 8 năm sau khi công ty lần đầu bước vào Mảnh đất không người. Davidson đã tuyển được một nhân viên kỳ cựu trong ngành nhưng lại bị một công ty công nghệ cho nghỉ việc và sự thịnh vượng của công ty được cải thiện gần như ngay lập tức. Lợi nhuận tăng 100% và doanh thu tăng 30%, năm 2006 hứa hẹn sẽ mang lại một kết quả tương tự. Davidson ngẫm lại: “Đó không chỉ là vấn đề các con số. Tôi biết đó là sự lựa chọn đúng đắn. Anh ấy nhận ra được khả năng của tôi khi đến lúc phải quyết định xem nên theo đuổi những cơ hội nào. Anh ấy thực sự là một con người của công việc - anh ấy không thể nhìn thấy những cơ hội trên thị trường như tôi nhưng anh ấy rất vui khi để tôi làm việc đó. Chúng tôi thường xuyên gặp gỡ để bàn bạc công việc và khi làm như vậy, tôi nhận ra chúng tôi có thể bổ sung những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của nhau”. Kinh nghiệm của Davidson cho thấy những người quản lý chuyên nghiệp thường rất cần thiết cho sự định hướng thành công của một công ty trong Mảnh đất không người. Trong quá trình chuyển đổi qua sự phát triển, hầu hết các công ty đơn giản là không có thêm những kinh nghiệm bổ sung cần thiết để đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước. Kết quả là việc kinh doanh bị trì trệ - không chỉ vì thiếu những hiểu biết như doanh nghiệp cần đi tới đâu mà do thiếu những chuyên môn cần thiết để đi được tới đó. Như chúng ta đã thấy ở chương trước, việc duy trì định hướng thị trường bao gồm cả việc duy trì sự cần thiết trong khía cạnh làm việc với khách hàng. Nhưng trớ trêu thay, sự đơn giản đó cần đạt được bằng cách khiến những thứ ở phía sau trở nên phức tạp hơn. Một công ty được định hướng lại theo thị trường không còn là một dự án có thể được thực hiện một cách có hệ thống bởi một người, hay thậm chí một nhóm người. Thay vào đó, công ty đang trên đường trở thành một tổ chức phức tạp được xây dựng trên các quy trình mà bất cứ công ty nào cũng phải có ví dụ như trong các lĩnh vực như kế toán, nhân sự, công nghệ thông tin, bán hàng và tiếp thị. Từ một đội bóng gồm toàn những cầu thủ hạng hai, nơi mọi người chơi ở tất cả các vị trí, công ty phải phát triển thành một đội bóng chuyên nghiệp, nơi mọi người hành động có tính toán và chơi ở những vị trí cụ thể. Những ai nên đảm nhiệm những vị trí này? Là một người chủ doanh nghiệp trong Mảnh đất không người, bạn cần những người có kinh nghiệm và có khả năng ở các vị trí lãnh đạo - những người có thể giúp bạn hành động. Trên hết, công ty đang vượt qua một giai đoạn chuyển đổi mà lại không có hàng tấn các nguồn lực để có thể tùy ý sử dụng, nó không thể phạm nhiều sai lầm mà vẫn hy vọng có thể tồn tại được. Điều mà bạn, với tư cách là người chủ doanh nghiệp đang cố gắng thực hiện cũng giống như người lái xe muốn thay thế các pít tông của động cơ xe trong khi vẫn lái xe với tốc độ 70 dặm*/giờ dọc theo một con đường ngoằn ngoèo vậy. Hành động khéo léo này có thể được thực hiện, nhưng để mang lại thành công cho công ty, bạn sẽ cần ai đó sát cánh bên mình, những người đã từng thực hiện, điều này và những người đã chứng minh được rằng họ biết điều mình đang làm. Nếu không, công ty bạn rất có thể trở thành một chiếc xe bị hỏng hóc, xơ xác, kẹt lại bên đường với khói bốc lên từ động cơ. * Xấp xỉ 113 kilomet. Mẹ tôi thường nói rằng nếu bạn chú ý đến những điều nhỏ bé trong cuộc sống thì những trở ngại lớn hơn mà bạn phải đối mặt sẽ tự nó được giải quyết. Trong Mảnh đất không người, điều ngược lại mới đúng: Những thứ lớn lao sẽ nhấn chìm bạn. Nếu bạn không có ai đó trong số những nhân viên chịu trách nhiệm biết rằng bạn sẽ cần tiền vốn trong một, hai hay ba năm tính từ thời điểm này và làm thế nào để kết hợp những nhu cầu đó với các thị trường vốn, thì bạn có thể bị cạn tiền ngay khi bạn đã tiến sát tới con đường ra khỏi Mảnh đất không người. Nếu bạn không có người giỏi về quá trình tuyển dụng, khích lệ nhân viên và quản lý lực lượng bán hàng, thì bạn sẽ không có được những nhân viên được đào tạo bài bản, có năng lực và được tạo động lực đúng mức thay mặt cho bạn ở thị trường. Và điều tất yếu là doanh thu của công ty sẽ bị ảnh hưởng. Để tránh phạm quá nhiều sai lầm và giảm thiểu các rủi ro, các công ty phát triển nhanh chóng cần những người từng làm việc cho các công ty lớn hơn và những người biết công ty sẽ ra sao ở quy mô lớn hơn. Những người này sẽ không giải quyết vấn đề theo bản năng như người chủ doanh nghiệp vẫn làm khi họ đưa ra những lời hứa đầu tiên với khách hàng. Thay vào đó, họ sẽ hành động trên cơ sở những gì họ biết từ kinh nghiệm thực tế. Họ cũng sẽ không học hỏi khi họ tiến về phía trước và vì vậy sẽ không phạm phải những sai lầm tự nhiên, vốn là một phần của quá trình học hỏi. Họ đã từng phạm phải các sai lầm và những sai lầm đó họ mắc phải là khi làm việc với những người khác, bằng tiền của người khác. a Để có thể phát triển, bạn sẽ cần một nhóm có thể mang lại cho mình những câu trả lời chứ không chỉ là những câu hỏi. Mang về những kinh nghiệm từ bên ngoài sẽ có lợi cho công ty theo một số cách hết sức rõ ràng. 1. Sẽ rất hữu ích cho công ty trong việc đảm bảo nguӗn vốn. Như chúng ta sẽ thấy ở chương 5, việc tuyển dụng một người quản lý cụ thể có thể giúp nâng giá trị cổ phiếu chào sàn của một công ty lên mức cao hơn tới hàng triệu đô la. Đây là do nhóm quản lý có năng lực và giàu kinh nghiệm có thể làm giảm đáng kể những rủi ro có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Đối với những người quản lý ở các công ty có vốn đầu tư cá nhân, quyết định nhận trách nhiệm của một người quản lý giàu kinh nghiệm cũng giống với một sự chứng thực đầy uy lực về tương lai của công ty bạn. 2. Cho phép người chủ doanh nghiệp tập trung vào những điểm hӑ làm tốt nhất. Ban đầu, người chủ doanh nghiệp không chỉ chịu trách nhiệm xác định tầm nhìn lớn hơn cho công ty mà còn đảm nhận tất cả những nhiệm vụ thông thường nhất cùng với việc đưa tầm nhìn thành thực tế. Để phát triển các công ty của họ vượt qua Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp cần chuyển vai trò của mình từ người thực hiện sang người thiết kế, từ người tạo ra sự sáng tạo cho những người khác thành người quản lý sự sáng tạo đó. Với những nhà quản lý chuyên nghiệp được thuê để thiết lập các hệ thống nhằm thực hiện những nhiệm vụ điều hành một cách chính xác và hiệu quả hơn, người chủ doanh nghiệp được tự do để tham gia vào quá trình vạch ra hướng đi cho toàn bộ doanh nghiệp và để thực hiện một nhiệm vụ quan trọng là xem xét các chi tiết. 3. Gửi thông điệp đến toàn công ty rằng bạn là một người chủ công bằng. Hãy nhớ rằng mọi người biết khi nào một thành viên trong ban quản lý làm việc không hiệu quả. Nếu bạn không chịu thay thế một người làm việc kém hiệu quả thì điều đó thật không công bằng. 4. Mang lại một cấu trúc tế bào mới cho công ty. Những công ty phát triển nhanh chóng cần tất cả các ý tưởng và cách nhìn mới mẻ để giúp họ trong qua trình chuyển đổi qua Mảnh đất không người. Sự xuất hiện của một người quản lý mới sẽ thêm một “vị trí cao” khác để quan sát cả doanh nghiệp. Bây giờ, bạn có thể nhìn xa hơn về phía trước và có thêm thời gian để điều chỉnh cho phù hợp với những thách thức trong tương lai. Các dấu hiệu cho thấy đội ngũ quản lý ban đầu đang thực sự căng thẳng: • Có phải đội ngũ lãnh đạo của bạn đang bị tê liệt trên đường đi không? Các thành viên trong đó có đang tìm bạn để được chỉ đạo không? • Tất cả các quyết định có phụ thuộc vào bạn không? Những người khác trong công ty có được quyền phạm những sai lầm nghiêm trọng không? • Bạn có cảm thấy mệt mỏi hay bị dàn trải quá mỏng không? • Bạn có thấy mình đưa ra những quyết định lớn liên quan đến quy trình mà chỉ dựa trên bản năng chứ không dựa trên kiến thức thực tế không? • Các nhân viên trung thành và lâu năm có còn làm việc hiệu quả không? • Công ty bạn có đặt ra cho bạn những câu hỏi mà bạn không thể trả lời được không? • Những người khác trong công ty bạn có cảm nhận được rằng mối liên kết trong công ty đang ngày càng trở nên yếu đi không? • Bạn có gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ chân những nhân tài mới không? • Các quyết định có không được đưa ra đúng lúc không? THẬT KHÓ ĐỂ BUÔNG XUÔI Sự thay đổi về mặt quản lý là những vấn đề đau đớn nhất mà người lãnh đạo của các công ty đang phát triển nhanh chóng phải đối mặt. Cũng giống như những khía cạnh khác trong việc điều hành các công ty trong nhóm những chú linh dương Gazen, vấn đề về quản lý đang tạo ra những trở ngại. Bạn biết rằng đội ngũ quản lý hiện tại của mình đang bị quá tải, nhưng bạn lại không biết chính xác vấn đề là nằm ở đâu. Thẳng thắn mà nói là bạn không muốn biết. Một mặt, bạn cảm thấy việc trao quyền cho những người quản lý chuyên nghiệp có thể sẽ có tác dụng, bạn thậm chí còn có thể suy tính trước như Glen Davidson đã làm, để chuyển gánh nặng quản lý doanh nghiệp sang cho những người lãnh đạo với những ý tưởng và năng lượng mới. Nhưng bạn cũng biết rằng, bạn có thể phải đàm phán lại với những người mới về việc xác định xem những yếu tố nào cần phải được ưu tiên trong quá trình doanh nghiệp phát triển tiến lên phía trước. Bạn cũng phải miễn cưỡng thực hiện các thay đổi liên quan đến việc phải thay thế những nhân viên trung thành. Về mặt này, người chủ doanh nghiệp cũng giống như những bậc phụ huynh luôn mơ ước rằng con mình sẽ giành được một suất học bổng thể thao, nhưng có ai ngờ rằng trong thâm tâm, họ biết điều này sẽ chẳng bao giờ trở thành hiện thực. Họ đi tới việc phủ nhận, lờ đi một thực tế là cái gì cũng đòi hỏi phải có tổn thất. Bạn có thể đổ lỗi cho chúng tôi không? Việc phải để những nhân viên kỳ cựu ra đi thực sự là một nỗi đau lớn. Tôi biết - chính bản thân tôi cũng từng phải làm như vậy. Chúng ta đang nói đến việc phải sa thải những người bạn lâu năm, những người đã đi theo bạn vào công ty này từ lúc không có ai tin vào nó. Đây là những người đã cống hiến hết mình cho sự nghiệp, những người chấp nhận chức danh thay vì tiền lương, những người vẫn lê bước đến công ty khi mọi thứ trở nên tồi tệ đến mức chiến lược duy nhất có thể sử dụng, cái mà tôi gọi là “Chiến thuật sáng thứ Hai”, là đến công ty vào sáng ngày thứ Hai và cầu nguyện mọi thứ sẽ trở nên tốt đẹp. Công ty sẽ không thể tồn tại nếu không có sự cống hiến và hy sinh của họ. Tuy nhiên, thực tế là một số, thậm chí rất nhiều người trong số họ không thể đưa công ty phát triển lên cấp độ tiếp theo. Họ không có những kỹ năng mà công ty cần để tiến lên phía trước và với tư cách là người chủ doanh nghiệp, bạn biết điều đó. Nếu bạn đã chờ đợi quá lâu để thực hiện sự thay đổi, thì rất có thể những người khác trong công ty đều biết, nhưng lại e ngại khi phải nói ra. Vài năm trước đây, tôi đã có một buổi nói chuyện tại Công ty Công nghệ Virginia. Khán giả, ngoài các Giám đốc trong công ty còn có đông đảo các sinh viên khoa Quản trị kinh doanh và từ những gì có thể thấy trên nét mặt, thì rõ ràng là họ không có khái niệm gì về một số ý tưởng mà tôi vừa trình bày. Tôi lâm vào thế bí và khi đang không biết làm cách nào để mô tả tình huống phải sa thải hay hạ cấp một nhân viên trung thành, thì đột nhiên tôi nảy ra một ý tưởng. Tôi gọi một người phụ nữ trẻ trong số khán giả lên và đề nghị cô hãy nghĩ tới người bạn gái thân thiết nhất của mình, người cô sẽ gọi tới khi cô chia tay với bạn trai hay khi cô có mâu thuẫn gay gắt với cha mình. Cô sinh viên bảo tôi: “Tên cô ấy là Sarah”. Tôi nói: “Vậy tôi muốn cô hãy nghĩ về Sarah và tưởng tượng xem mọi thứ sẽ như thế nào khi cô đưa cô ấy đến Starbucks, bảo cô ấy ngồi xuống và nói: “Sarah, cậu là người bạn tốt nhất mà bất cứ ai cũng hy vọng có thể có được. Mình không thể vượt qua những năm học ở trường nếu không có cậu. Tuy nhiên, mình sắp ra trường và đi làm, cậu thực sự không còn có ích gì với mình nữa. Vì vậy, mình không thể tiếp tục là bạn cậu được. Mình sẽ để cậu ra đi. Từ trước đến nay mình lúc nào cũng rất quý cậu, nhưng điều đó không giúp ích được gì cho mình cả”. Tất cả khán giả thở dài và người phụ nữ tội nghiệp trong số khán giả nhìn tôi kinh hãi như thể cô muốn nói rằng: “Ông không thể làm thế. Loại người nào lại có thể làm một việc như vậy được?”. Tôi đã thành công trong việc thể hiện quan điểm của mình. Để biện hộ cho bản thân, tôi làm dịu đi cơn xúc động bằng cách tiếp tục nói với cô rằng mọi người đều giành chiến thắng khi người chủ doanh nghiệp hoàn tất quá trình chuyển đổi, dù có người bị hạ cấp hay phải ra đi. Không ai thích sự thất bại và nếu chính cá nhân được đề cập đến ở đây không đạt được hiệu quả công việc cần thiết, thì rất có thể anh ấy hay cô ấy đã cảm nhận được điều gì đó và đang cảm thấy tồi tệ. Quan điểm của người trong cuộc Judy Starkey, Tổng Giám đốc của Chamberlin Edmonds “Tôi đã khóc khi phải sa thải một trong những nhân viên tận tụy nhất của mình. Tôi đã thức suốt đêm trước đó. Nhưng tôi không có sự lựa chọn nào khác. Cô ấy đối xử rất tệ với các nhân viên khác và cô ấy thậm chí còn không nhận biết được điều đó. Điều tồi tệ nhất là ngày hôm sau chồng cô ấy đến gặp cô ấy ở văn phòng và anh ấy không hề biết gì về chuyện đó cả. Cô ấy không nói gì với anh ấy và tiếp tục không nói gì trong suốt 2 tháng. Thay vào đó, cô ấy chỉ giả bộ như vẫn đang có việc làm và ngồi cả ngày ở thư viện. Điều đó thật tồi tệ. Tôi vẫn nhớ tôi đã gặp cô ấy ở một khu phố buôn bán vào một ngày thứ Bảy để thông báo việc sa thải. Tôi đã lái xe 200 dặm để tới đó. Việc sa thải nhân viên chẳng bao giờ dễ dàng cả, nhưng đó luôn là điều đúng đắn phải làm. Một khi bạn biết mình không thể làm cho họ thành công thì đã đến lúc để họ ra đi. Tôi không bao giờ chấm dứt hợp đồng với bất cứ ai, nếu điều đó ảnh hưởng đến lợi ích của họ.” Tôi nhớ đến một câu chuyện hài hước mà một diễn viên hài kịch sinh ra tại Mississippi, có tên là Jerry Clower thường kể về chuyến săn gấu trúc Bắc Mỹ vào ban đêm với chó săn. Trong câu chuyện đùa đó, một người thợ săn trèo lên một cái cây để tìm một con gấu trúc. Con gấu trúc không chịu thua và nhanh chóng bắt đầu cào và cắn người đàn ông. “Bắn đi”, người đàn ông ở trên cây nói với người bạn mình đang ở trên mặt đất. “Ý anh là gì? Bắn à?” Bạn anh ta hỏi lại “Tôi sẽ bắn trúng anh mất.” “Khỉ thật, bắn đi. Một trong hai chúng tôi cần được giải thoát.” Đó là cách cần thực hiện để cho một nhân viên đáng tin cậy nhưng không còn hiệu quả ra đi. Biết đâu anh ta cũng cần sự giải thoát như công ty, mặc dù có thể anh ta không biết điều đó. Quan điểm của người trong cuộc George Hines, người sáng lập Công ty George’s Music “Bạn có thể tin được không? Có thể nói tôi đã trốn tránh một quyết định về quản lý mà tôi cần phải đưa ra. Tôi biết rằng chúng tôi sẽ phát triển, vì vậy tôi quyết định rằng tôi cần phải tăng cường thêm công tác quản lý và mang về một người ngoài công ty. Khi tôi nói chuyện với ông Tổng Giám đốc của chúng tôi, một trong những nhân viên kỳ cựu nhất, về những dự định của mình, ông ấy thực sự rất tức giận. Tôi nghĩ những cảm xúc đó sẽ sớm qua nhưng không phải như vậy. Khi người mới bắt đầu tham gia vào hoạt động của công ty, ông Tổng Giám đốc đã làm những việc ngầm phá hoại đối với anh ta. Tôi không biết phải làm gì nữa. Tình huống này đã giày vò tôi đến mức tôi nghĩ, thế đấy, tôi bỏ cuộc. Tôi không muốn chịu đựng sự căng thẳng này. Tôi đã đến Score, một tổ chức gồm những giám đốc đã nghỉ hưu và nói rằng tôi thực sự thấy rất buồn và sẽ từ bỏ công việc kinh doanh. Mọi người ở Score nói rằng tôi cần ngồi lại với ông Tổng giám đốc và nói với ông ấy rằng nếu ông ấy không làm những gì tôi muốn thì ông ấy sẽ phải ra đi. Tôi đã làm theo lời khuyên của họ và các bạn biết gì không, ngài Tổng Giám đốc của chúng tôi kết thúc bằng việc nhận một công việc mới trong một lĩnh vực hoàn toàn khác.” Không vui vẻ gì khi phải thực hiện những việc ngoài khả năng của bạn Bên cạnh mong muốn không gây tổn thương cho những nhân viên thân tín của mình, những người chủ doanh nghiệp thường lưỡng lự trong việc đưa ra các quyết định thay đổi về mặt quản lý, bởi vì họ cho rằng điều đó đi ngược lại với lòng trung thành mà họ cảm nhận được từ đội ngũ nòng cốt ban đầu. Nếu ai đó nói với những người chủ doanh nghiệp rằng họ cần phải để một người bạn thân thiết ra đi, họ thường sẽ phản ứng lại một cách đầy cảnh giác như thể đó chính là lỗi của họ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ như vậy. Họ đánh mất sự tự tin trong quá trình đưa ra các quyết định của chính mình. Nhưng những người chủ doanh nghiệp cần nhận ra rằng sự chuyển đổi sang đội ngũ quản lý bên ngoài là một sự phát triển hoàn toàn bình thường, nó hoàn toàn không liên quan đến người chủ doanh nghiệp hay những người cụ thể mà họ đã cùng đưa theo trong suốt cuộc hành trình cho đến lúc đó. Khi một doanh nghiệp thay đổi, nó đòi hỏi mọi người cần có những nhóm kỹ năng khác. Người chủ doanh nghiệp cần kết hợp những người thực hiện với các trách nhiệm nhất định và những kỹ năng mà doanh nghiệp cần, nếu không doanh nghiệp đó sẽ thất bại. Judy Starkey đã giải thích rõ hơn về điểm này: “Bạn tuyển dụng một người nào đó và vào thời điểm ấy, người này giống như một chiếc du thuyền tuyệt đẹp bơi quanh vùng biển Caribe. Nhưng giờ đây, cái bạn cần là một tàu chở dầu khổng lồ. Điều đó không có nghĩa là người nhân viên không còn là một du thuyền đẹp nữa - nó chỉ có nghĩa là những nhu cầu của bạn đã thay đổi”. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TUYỂN ĐƯỢC ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP CAO Phần còn lại của chương này sẽ cung cấp cho bạn một lộ trình cơ bản cho việc quyết định xem nên tuyển ai và tuyển như thế nào. Rất nhiều điều tôi nói ở đây nghe có vẻ khác thường, do đó, thay vì trình bày trực tiếp những quan điểm của mình, tôi sẽ tiếp tục bằng cách xác định và loại bỏ những câu chuyện hoang đường thường thấy quanh chủ đề thay đổi về mặt quản lý. Câu chuyện thứ nhất: Bạn cần xác định xem điểm yếu của mình nằm ở đâu và tuyển người vào những vị trí đó. Lời khuyên này không gây ra sự khiếp sợ, thay vào đó nó là cách nói khá mơ hồ, không rõ ràng. Thay vì thúc giục những người chủ doanh nghiệp xác định xem điểm yếu của họ nằm ở đâu, tôi khuyên họ tìm ra những điểm mạnh của mình và sau đó bảo vệ chúng khi ủy thác quyền lực. Bạn có nhớ người chủ của công ty buôn bán phụ tùng máy bay ở chương trước, người luôn biết làm thế nào để “mua đúng” không? Vậy, nếu đó là điểm mạnh của ông, thì ông không cần phải tuyển một người điều hành với chi phí cao từ một công ty lớn để chỉ cho ông biết cần phải làm gì. Trên thực tế, như vậy có lẽ sẽ chỉ làm nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ công ty - loại mâu thuẫn mà Glen Davidson đã từng gặp phải khi ông tuyển một người muốn làm những việc ông đã làm tốt (đó chính là vạch ra hướng nghiên cứu và phát triển của công ty). Theo sau ví dụ của Davidson, điều mà người chủ của công ty buôn bán phụ tùng máy bay cần làm là tuyển những người có thể làm những việc khác mà ông không thể làm tốt. Ông cần ngồi xuống, xác định những lĩnh vực khác đó là gì và quyết định xem lĩnh vực nào cần nhiều sự chú ý ngay lập tức nhất. Nếu tôi phải đưa ra lời khuyên cho người chủ của công ty buôn bán phụ tùng máy bay về những gì ông ấy nên ủy thác cho người khác, thì tôi nhận thấy “hậu cần” chính là yếu tố không nằm trong những điểm mạnh của ông, nhưng lại quan trọng đối với việc điều hành hoạt động doanh nghiệp. Nếu công ty chuyên bán lại phụ tùng máy bay là một công ty thương mại thì nó cũng rất giống với một công ty hậu cần tham gia vào việc mua hàng, theo dõi, lưu kho và bán các bộ phận. Tất nhiên, công việc hậu cần bao gồm các yếu tố giống nhau ở bất kỳ ngành nào mà bạn tham gia, nó không phải là của riêng người chủ doanh nghiệp hay có liên quan tới đặc điểm cốt lõi của một doanh nghiệp. Vậy tại sao lại không thuê ai đó thực hiện việc này? Có những người quản lý bên ngoài đã quên nhiều điều về công tác hậu cần được thực hiện ở các công ty trị giá 500 triệu đô la, hơn cả những gì mà một người chủ doanh nghiệp hiểu biết về công tác hậu cần với tư cách là nhà lãnh đạo của một công ty trị giá 70 triệu đô la. Với 10 hay 15 năm kinh nghiệm trong tay, một trong những người quản lý này sẽ tham gia và ngay lập tức nhìn ra doanh nghiệp đó cần gì - không phải chỉ trong ngày hôm nay mà là trong năm năm tới. Những quyết định của họ đưa ra sẽ chứa đựng ít rủi ro hơn nhiều so với những quyết định của người chủ doanh nghiệp trong lĩnh vực này và người chủ doanh nghiệp sẽ lại có được sự tự do để tập trung vào việc hệ thống hóa giá trị cốt lõi của công ty. Quan điểm của người trong cuộc Peter J. Chase, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Purcell System “Trong công ty chúng tôi, chẳng có gì được phát triển từ một ý tưởng thành một sản phẩm, trừ khi bạn có thể gắn nó với một khách hàng hay một nhóm khách hàng cụ thể và đó chính là những gì họ sẽ mua trong một khoảng thời gian nhất định. Nếu không, sẽ chẳng có ai mua nó cả. Đó chính là điều mà tôi vẫn đang thực hiện.” Thực hiện công tác hậu cần không chỉ là năng lực, mà ở đó quyền lực có thể dễ dàng được ủy thác. Thông thường, Giám đốc tài chính là những người được tuyển dụng để lo công tác hậu cần. Công tác phát triển quá trình kiểm soát nội bộ, tính toán giá cả hợp lý và đưa ra những đánh giá tài chính phù hợp được thực hiện ở hầu hết các ngành theo một cách tương đối giống nhau, do vậy chẳng có lý do gì để một người chủ doanh nghiệp phải tìm hiểu quá trình thực hiện việc này ngay từ đầu. Nếu bạn là một người chủ doanh nghiệp đang cố gắng tự mình làm điều đó, rất có khả năng là bạn không thể nắm bắt được nó đủ nhanh và cuối cùng bạn sẽ phải đối mặt với việc thiếu các thông tin tài chính phù hợp để điều hành tốt công ty mình. Sự lộn xộn sẽ xảy ra và bạn sẽ cảm giác giống như đang lái một chiếc máy bay với những thiết bị không phản ánh đúng độ cao hay tốc độ gió. Tôi sẽ nói lại một lần nữa: Những người chủ doanh nghiệp cần bảo vệ phần quan trọng nhất của doanh nghiệp mình, phần mà những đánh giá thuộc về bản năng vẫn còn phát huy hiệu quả. Họ cần ủy thác cho người khác thực hiện những phần việc khác, những phần việc đòi hỏi phải có những kinh nghiệm, hiểu biết và đánh giá phân tích chính xác. Câu chuyện thứ hai: Để phát triển lên cấp độ tiếp theo, bạn cần thay thế vị trí của mình bằng một vị Tәng Giám đốc điều hành Tôi đã nghe người ta nói rất nhiều lần rằng những người chủ doanh nghiệp không thể lãnh đạo các công ty lớn. Điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Trong một số trường hợp, người chủ doanh nghiệp có đủ những kỹ năng và khí chất cần thiết để đưa công ty phát triển tới cấp độ một tỷ đô la và hơn thế nữa. Hãy xem xét những gì mà Steve Jobs đã làm được hay Fred Smith của FedEx hoặc Tiến sĩ J. Robert Beyster, người sáng lập Công ty SAIC, một công ty tư vấn và nghiên cứu với số lượng nhân viên lớn nhất nước Mỹ. Microsoft, Home Depot, Google - tôi có thể kể thêm nhiều nữa, đó là còn chưa tính đến hàng ngàn công ty được lãnh đạo bởi người chủ doanh nghiệp, cuối cùng đã phát triển đi lên và được bán cho các doanh nghiệp lớn. Ngược lại, tôi cũng đã chứng kiến không ít, nếu không muốn nói là nhiều, các tình huống tồi tệ được gây ra bởi những vị Tổng Giám đốc điều hành được thuê về, thậm trí còn nghiêm trọng hơn so với những tình huống do những người sáng lập doanh nghiệp kiêm Tổng Giám đốc điều hành gây ra. Như chúng ta sẽ nói chi tiết trong chương 7, việc phát triển một công ty thành một tổ chức lớn có uy tín thực sự sẽ đưa đến cho họ một trong bốn kết cục có thể xảy ra ở Mảnh đất không người, điều mà trong những trường hợp nhất định, người chủ doanh nghiệp sẽ phải vượt qua. Một dự báo: Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng người sáng lập doanh nghiệp cần thay đổi hệ thống tổ chức của công ty bằng cách mang về những nhà lãnh đạo cao cấp khác để giúp anh ấy. Nhiều người chủ doanh nghiệp tỏ ra lo lắng về việc liệu họ có thể dẫn dắt một công ty hay không, nhưng rất nhiều những thành công của họ không tự đến mà phải nhờ vào sự hỗ trợ của những người xung quanh. Khi tiến lên phía trước, người chủ doanh nghiệp cần có những người sẵn sàng có mặt khi họ cần, những người có thể đưa ra những quyết định dựa trên kinh nghiệm, chứ không chỉ là tiếng gọi của linh tính để giúp doanh nghiệp phát triển và tạo ra giá trị cốt lõi. Câu chuyện thứ ba: Khi đánh giá các ứng viên cho vị trí quản lý mới, phẩm chất được coi trӑng hơn tất cả. Mục đích xuyên suốt của việc tuyển dụng là bổ sung thêm những người có kinh nghiệm cần thiết để đưa ra những quyết định chín chắn, kiên quyết và tất nhiên là yếu tố phẩm chất cũng rất đáng được quan tâm. Nhưng bên cạnh những phẩm chất đó, cũng cần cân nhắc tới những nét văn hóa của công ty khi đưa ra quyết định tuyển dụng, đồng thời truyền đạt những mong muốn về mặt văn hóa công ty đối với người mới. Vậy văn hóa là gì? Trước hết, nó không giống với những sản phẩm và dịch vụ mà hiện tại công ty đang cung cấp, như chúng ta đã nói, những thứ này sẽ thay đổi khi nhu cầu của khách hàng thay đổi và khi ban lãnh đạo quyết định xem công ty nên theo đuổi và phát triển với những khách hàng nào. Thay vào đó, văn hóa là một loạt những hiểu biết chung được phát triển qua quá trình ra quyết định của công ty và bổ trợ cho giá trị cốt lõi của nó. Văn hóa là nhịp đập trái tim của công ty, là cơ sở cho sự nối tiếp trong thời kỳ thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng. Một người chủ doanh nghiệp được đề cập đến trong cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ của Bo Burlingham đã cho rằng văn hóa giống như một “hiến pháp bất thành văn”. Người chủ doanh nghiệp đó nói: “Rome không hề có một hiến pháp thành luật, mà chỉ có một sự hiểu biết chung về việc mọi người nên cư xử như thế nào. Khi những thứ này sụp đổ, Đế chế Roma cũng vậy”.16 Trong trường hợp của Công ty George’s Music, mọi người đều biết rằng việc đưa ra quyết định của George về tất cả các vấn đề đã phản ánh sự say mê tận tụy của ông với những nhạc sỹ và đặc biệt là những người mới vào nghề. Trong trường hợp của Chamberlin Edmonds, quá trình ra quyết định luôn bảo vệ “mặt mềm” của doanh nghiệp - đó chính là yêu cầu những quyết định của doanh nghiệp phải phản ánh một sự cảm thông, đặc biệt đối với các bệnh nhân - và đó là yếu tố đảm bảo rằng công ty đã đối xử tôn trọng với những người ủng hộ mình. Khi tuyển ban quản lý mới, những người chủ doanh nghiệp phải cân bằng giữa sự nhất quán và sự thay đổi, giữa việc trung thành với những nền tảng của doanh nghiệp và việc tăng tốc để phát triển, giữa việc chăm chút cho linh hồn của công ty và việc nắm bắt những khả năng mới. Sự thất bại của người chủ doanh nghiệp trong việc thống nhất với người mới được tuyển về vấn đề cần phải bảo tồn những gì thuộc về văn hóa của công ty chắc chắn sẽ làm nảy sinh những mâu thuẫn, lộn xộn và một cuộc khủng hoảng lâu dài về thương hiệu. Chamberlin Edmonds đã tuyển về một Giám đốc điều hành nổi tiếng, với tấm bằng Quản trị kinh doanh Đại học Chicago và có nhiều năm kinh nghiệm ở các vị trí cấp cao của một công ty thuộc danh sách 50 công ty phát triển nhất do tạp chí Fortune bình chọn. Là người sáng lập của công ty, Judy Starkey cho rằng trải nghiệm đó thực sự là một tai họa ở tất cả các cấp độ: “Nó hầu như đã khiến chúng tôi phải đầu hàng. Đó là một bài học lớn. Anh bạn chúng tôi tuyển dụng xuất hiện và anh ta hóa ra lại là một người theo chủ nghĩa biệt lập, anh ta lúc nào cũng đóng cửa phòng làm việc của mình trong khi văn hóa của chúng tôi lại thân thiện và cởi mở hơn rất nhiều. Anh ta cũng là một người thích giành quyền kiểm soát, nên thường không muốn tôi nói chuyện với nhân viên về các công việc của họ. Thực ra mà nói, anh ta đã bóp nghẹt