🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những cuộc đối đầu quyết định Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents ĐỐI ĐẦU VÀ TRỐN CHẠY LỜI NÓI ĐẦU LỜI TỰA MỞ ĐẦU BẠN GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ NHƯ THẾ NÀO? ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH NGHĨA LÀ GÌ? 25.000 NGƯỜI ĐÃ DẠY CHÚNG TÔI VỀ CÁCH GÂY ẢNH HƯỞNG Tóm lược về đối đầu quyết định Khi sự lễ phép dẫn tới bi kịch Khi mọi người không chất vấn người có thẩm quyền Khi việc nói ra suy nghĩ của bạn làm bạn bất lực Đối đầu quyết định trong đời sống hàng ngày Đĩa ăn của bạn đã đầy rồi Tôi đã thay đổi tư duy về con cái Vấn đề: Tóm tắt GIA NHẬP HÀNG NGŨ NHỮNG NGƯỜI LÀM VIỆC HIỆU QUẢ Tự đánh giá LỢI ÍCH TO LỚN CỦA VIỆC ĐỐI ĐẦU VÀ THIỆT HẠI TO LỚN KHI BỎ QUA NHỮNG CUỘC ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH Nâng cao trách nhiệm và đạo đức Sự cải thiện khác về tổ chức Kết quả tự nói lên mọi điều Tạo ra sự cải thiện từ 25-50% Cải thiện những nỗ lực tự quyết TÓM TẮT Đối đầu quyết định là gì? Nguồn tư liệu bổ sung Chương tiếp theo nói về cái gì? PHẦN I Trước tiên, hãy đối đầu với chính mình 1. Lựa chọn Là gì và Liệu có nên LỰA CHỌN CUỘC ĐỐI ĐẦU NÀO Những dấu hiệu cho thấy bạn đang giải quyết nhầm vấn đề Công cụ hữu hiệu để chọn đúng vấn đề phải đối đầu Tháo gỡ Sắp xếp ưu tiên Một ví dụ áp dụng QUYẾT ĐỊNH LIỆU CÓ NÊN ĐỐI ĐẦU Khi đó rõ ràng là một sự thất hứa Khi một điều không rõ ràng và không chắc chắn Không nói khi bạn nên nói Có phải tôi cảm thấy cắn rứt lương tâm? Phản ứng dựa trên các dấu hiệu Nói ra khi bạn không nên nói TÓM TẮT CHƯƠNG Lựa chọn Cái gì và Liệu có nên Chương sau sẽ nói về cái gì? 2. Hãy nắm vững câu chuyện của tôi GIỮ CHO ĐẦU ÓC ĐÚNG ĐẮN Hãy nhìn kìa, một đoàn tàu hỏng nặng Nửa phút mạo hiểm VẤN ĐỀ: KỂ NHỮNG CÂU CHUYỆN TỒI TỆ Rút ra kết luận và thiết lập các giả định Lựa chọn im lặng hay bạo lực GIẢI PHÁP: KỂ NỐT PHẦN CÒN LẠI CỦA CÂU CHUYỆN Xem xét sáu nguồn ảnh hưởng Những người khác Bạn là một phần lớn trong công thức xã hội Các sự việc Các món đồ nho nhỏ Dữ liệu Hoàn tất câu chuyện TÓM TẮT CHƯƠNG Hãy nắm vững câu chuyện của tôi Nguồn tư liệu bổ sung Chương tiếp theo sẽ nói về cái gì? PHẦN II Đối đầu nhưng phải an toàn 3. Mô tả thiếu sót TÔI XIN LỖI, NHƯNG SỰ THẤM NHUẦN CỦA TÔI ĐÃ MẤT RỒI CHÍNH XÁC LÀ CHÚNG TA ĐANG ĐỐI ĐẦU VỚI CÁI GÌ? Thất hứa, không đáp ứng sự mong đợi và những hành vi tồi tệ Phải biết không nên làm cái gì Học từ người giỏi nhất MÔ TẢ THIẾU SÓT Bắt đầu với sự an toàn Tôn trọng lẫn nhau Chia sẻ mục đích với nhau Sự hài hước không thích hợp Quan sát Wally Chia sẻ phương châm hành động của bạn Những lỗi thường gặp Quay trở lại mô hình Kết thúc với một câu hỏi MÁCH NƯỚC CHO NHỮNG TÌNH HUỐNG GAY GO Tránh Ngày đen đủi TÓM LƯỢC CHƯƠNG Mô tả thiếu sót Những nguồn tư liệu bổ sung Chương tiếp theo sẽ nói về cái gì? 4. Tạo động lực cho người khác HÃY NHỚ CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ SẮP TRỞ NÊN PHỨC TẠP ĐỪNG ĐƠN GIẢN HÓA ĐỘNG LỰC MỘT CÁCH THÁI QUÁ: MỘT BÀI DIỄN VĂN NGẮN Động lực với chữ Đ viết hoa Cái gì xảy ra với những đứa trẻ đó? TÌM ĐẾN NGUỒN GỐC CỦA ĐỘNG LỰC Sự mong đợi sẽ thay đổi mọi thứ BA CÁCH TIẾP CẬN NÊN TRÁNH Đừng dựa vào uy tín Đừng sử dụng quyền lực Cái giá phải trả của sự ép buộc Cẩn thận với những phần thưởng GIẢI PHÁP Thăm dò những hệ quả tất nhiên Hãy duy trì đối thoại Hãy để ý ranh giới giữa đối thoại và những lời đe dọa Lắng nghe quan điểm của người khác về những hệ quả tất nhiên Hãy dừng lại khi bạn đã đạt đến một giới hạn nhất định Làm cho phương pháp phù hợp với hoàn cảnh Khi nào thì sử dụng kỷ luật Khi quyền lực thất bại, thì hãy nói thẳng về sự đối đầu. HÃY KẾT THÚC MỘT CÁCH TỐT ĐẸP MỘT TRƯỜNG HỢP SAU CÙNG: CÓ THỂ CỨU VÃN ĐƯỢC CUỘC HÔN NHÂN NÀY KHÔNG? Anh ta căm ghét các con tôi TÓM LƯỢC CHƯƠNG Làm cho họ được thúc đẩy Nguồn tư liệu bổ sung Chương tiếp theo nói về cái gì? 5. Đơn giản hoá vấn đề ĐỪNG CHẨN ĐOÁN SAI Động lực và khả năng có mối liên kết không thể tách rời Có thể nhầm lẫn giữa Động lực và Khả năng NHIỆM VỤ CỦA BẠN LÀ ĐƠN GIẢN HOÁ VẤN ĐỀ CÔNG CỤ ĐỂ ĐƠN GIẢN HÓA VẤN ĐỀ Cùng khám phá những rào cản Tránh đưa ra lời khuyên vội vàng Hiệu quả = sự chính xác x cam kết Bản thân Những người khác Các vấn đề khác Ba dấu hiệu nữa Khuyên khi cần thiết HỎI BẤT THÌNH LÌNH Tạo cảm giác an toàn để người khác tìm kiếm TÓM LƯỢC CHƯƠNG Đơn giản hóa vấn đề Những nguồn bổ sung thêm Chương tiếp theo sẽ bàn về những gì? 6. Tập trung và linh hoạt CHÚNG TA PHẢI TẬP TRUNG VÀ LINH HOẠT BỐN VẤN ĐỀ NỔI CỘM VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT Mọi người cảm thấy không an toàn Mọi người làm mất lòng tin của bạn Có vấn đề gì đó xảy ra Điểm giao nhau giữa sự linh hoạt và sự tập trung Nền tảng của các cuộc đối đầu quyết định Tạo nền tảng cho sự tín nhiệm. Những vấn đề mới len lỏi vào cuộc sống Sự thay đổi cảm xúc mạnh mẽ Đối phó với sự giận dữ Thứ ba là, hãy khám phá cách hành động của người khác Thứ tư là, hãy Hành động TÓM LƯỢC CHƯƠNG Hãy tập trung và linh hoạt Chương tiếp theo nói về cái gì? PHẦN III Chuyển sang hành động 7. Nhất trí với một kế hoạch và theo dõi nó NHỮNG VẤN ĐỀ CÓ THỂ ĐOÁN TRƯỚC Quả bóng thuỷ tinh của bạn tốt như thế nào? Sáng tạo chính xác là cái gì? Chúng ta có phải chơi trò đánh đố không? ĐỪNG GIẢ TƯỞNG Gắn món thạch GIẢI PHÁP: LẬP KẾ HOẠCH HOÀN CHỈNH VỚI ALĐT Ai Làm gì Hoàn thành khi nào Giám sát chặt chẽ hay từ bỏ Hai hình thức của theo dõi: kiểm tra toàm bộ và kiểm tra sau Dành thời gian để tổng kết MỘT LẦN NỮA, HÃY THEO DÕI Mọi người quên Mọi người lo lắng TÓM LƯỢC CHƯƠNG Nhất trí về một kế hoạch Nguồn tư liệu bổ sung 8. Kết hợp các yếu tố cùng nhau Ý TƯỞNG LỚN TỪ MỖI BƯỚC Lựa chọn Cái gì và Liệu có nên Nắm vững câu chuyện của tôi Mô tả thiếu sót Tạo động lực và đơn giản hoá vấn đề Đồng ý về một kế hoạch và theo dõi nó Tập trung và linh hoạt TẠI ANH HAY TẠI TÔI? LỰA CHỌN CÁI GÌ VÀ LIỆU CÓ NÊN Anh ấy có nên đối đầu với sự thiếu sót? Anh ấy thực sự muốn điều gì? NẮM VỮNG CÂU CHUYỆN CỦA TÔI TẠO RA SỰ AN TOÀN Thiết lập mục tiêu chung và sử dụng kỹ năng đối lập MÔ TẢ THIẾU SÓT TẠO RA SỰ AN TOÀN MÔ TẢ THIẾU SÓT TẠO ĐỘNG LỰC VÀ ĐƠN GIẢN HOÁ VẤN ĐỀ Khám phá sáu nguồn ảnh hưởng TẬP TRUNG VÀ LINH HOẠT Đừng lan man, hãy lựa chọn NHẤT TRÍ VỀ MỘT KẾ HOẠCH VÀ THEO DÕI NÓ Hãy quyết định ai làm gì, hoàn thành khi nào và theo dõi điều đó TÓM LƯỢC CHƯƠNG LỜI BÌNH LUẬN CUỐI CÙNG: MỌI NGƯỜI CÓ THỰC SỰ LÀM ĐƯỢC ĐIỀU NÀY? 9. Mười hai trường hợp “Đúng, nhưng...” ĐỐI ĐẦU VỚI QUYỀN LỰC Nguy cơ Giải pháp Một màn độc thoại quan trọng VI PHẠM VÌ THEO ĐÁM ĐÔNG Nguy cơ Giải pháp Tạo ra sự an toàn LẤY PHẢI MỘT NGƯỜI THÍCH DIỄN KỊCH CÂM Nguy cơ Giải pháp TIN ĐỒN Nguy cơ Giải pháp SỰ PHÁ HOẠI TIỀM TÀNG Nguy cơ Giải pháp CÁCH XỬ SỰ VƯỢT QUÁ GIỚI HẠN Nguy cơ Giải pháp THAY ĐỔI VĂN HOÁ CỦA BẠN Nguy cơ Giải pháp HÀNH VI KHÔNG RÕ RÀNG Nguy cơ Giải pháp ĐĨA ĂN CỦA CHÚNG TA QUÁ ĐẦY RỒI Nguy cơ Giải pháp Một lưu ý cuối cùng TÔI KHÔNG MUỐN LÀ MỘT NGƯỜI HAY CẰN NHẰN Nguy cơ Giải pháp Nguy cơ Giải pháp TÔI NGHĨ CHÚNG TA KHÓ CÓ THỂ THAY ĐỔI Nguy cơ Giải pháp Phụ lục A Bạn đang đứng ở đâu? BẠN ĐANG ĐỨNG Ở ĐÂU? Lựa chọn Cái gì và Liệu có nên Nắm vững câu chuyện của tôi Mô tả sự thiếu hụt Tạo động lực Đơn giản hoá vấn đề Hãy tập trung và linh hoạt Biến thành hành động Tính điểm Các kết quả của từng chương Phụ lục B Sáu nguồn ảnh hưởng MÔ HÌNH SÁU NGUỒN ẢNH HƯỞNG NGUỒN 1 − CHÍNH MÌNH, CÓ ĐỘNG CƠ (VUI THÍCH HAY KHÓ CHỊU) NGUỒN 2 − CHÍNH MÌNH, CÓ KHẢ NĂNG (SỨC MẠNH HAY YẾU KÉM) NGUỒN 3 − NHỮNG NGƯỜI KHÁC, CÓ ĐỘNG CƠ (KHEN NGỢI HAY SỨC ÉP) NGUỒN 4 − NGƯỜI KHÁC, KHẢ NĂNG (GIÚP ĐỠ HAY CẢN TRỞ) NGUỒN 5 − CÁC SỰ VIỆC, ĐỘNG CƠ (CỦ CÀ RỐT VÀ CHIẾC GẬY) NGUỒN 6 − CÁC SỰ VIỆC, KHẢ NĂNG (CẦU NỐI VÀ RÀO CẢN) Phụ lục C Khi mọi thứ trở nên đúng đắn LỜI TÁN DƯƠNG Những đề xuất không hợp lý Phụ lục D Các câu hỏi thảo luận nhóm Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/ Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach ĐỐI ĐẦU VÀ TRỐN CHẠY (Fight and Flight) Đó là bản năng sinh tồn của mọi sinh vật trên trái đất này, từ cây cỏ, chim muông cho đến con người. Khi gặp một kẻ địch mạnh hơn, chiếm mất hoặc hủy hoại môi trường và điều kiện sống của mình, một sinh vật nào đó chỉ có thể chọn một trong hai giải pháp để tồn tại: ĐỐI ĐẦU với kẻ địch kia để giành lại những gì đã bị tước đoạt, hoặc TRỐN CHẠY khỏi kẻ địch ấy để bảo toàn mạng sống của mình. Dựa trên triết lý nhân sinh sâu sắc đó, các tác giả của cuốn sách này, Những cuộc đối đầu quyết định, muốn cùng chúng ta thảo luận, tìm kiếm và lựa chọn giải pháp cho nhiều vấn đề luôn nảy sinh trong cuộc sống thường nhật, không chỉ những việc “đại sự” của quốc gia, công ty, tổ chức mà cả những việc thường được coi là “vặt vãnh” nhưng lại có ý nghĩa quyết định trong mỗi gia đình. Với tư cách là những CON NGƯỜI, những sinh vật cao cấp, chúng ta luôn muốn lựa chọn giải pháp đối đầu, chứ không trốn chạy, không những để tồn tại mà còn để phát triển. Vấn đề mà cuốn sách này bàn đến là chúng ta nên ĐỐI ĐẦU NHƯ THẾ NÀO? Cuốn sách được biên soạn bởi một nhóm tác giả có nhiều kiến thức và kinh nghiệm được tích lũy qua hơn 20 năm nghiên cứu, phát triển phương pháp và các công cụ, thử nghiệm, rồi tập huấn và tư vấn cho hàng chục nghìn người - từ các nhà lãnh đạo cho đến nhân viên của các công ty, tổ chức; từ các bậc cha mẹ khả kính cho đến những người có bổn phận làm con - về các KỸ NĂNG ĐỐI ĐẦU. Cuốn sách sẽ giúp bạn có đủ tự tin để sẵn sàng tiếp nhận và giải quyết mọi vấn đề một cách triệt để nhất, để đạt được hiệu quả cao nhất. Đầu năm 2009, chúng tôi đã xuất bản cuốn sách Tác nhân xoay chuyển cũng của nhóm tác giả này, và nhận được từ bạn đọc rất nhiều ý kiến phản hồi đánh giá cao cuốn sách cũng như các tác giả của nó. Điều đó đã khích lệ chúng tôi thêm hăng hái sưu tầm thêm một số đầu sách của nhóm tác giả để dịch và xuất bản, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển các kỹ năng mềm hết sức cần thiết của bạn đọc. Và hôm nay, chúng tôi lại có dịp được hân hạnh giới thiệu với bạn đọc một cuốn sách hay nữa của nhóm tác giả nổi tiếng đó. Xin chân thành kính chúc bạn đọc, sau khi đọc cuốn sách này và đối đầu với một số vấn đề của chính mình, sẽ thu được nhiều thành công và hạnh phúc hơn nữa trong cuộc sống. Hà Nội, tháng 10 năm 2009 CÔNG TY SÁCH ALPHA LỜI NÓI ĐẦU Khi đọc cuốn sách này, tôi chợt nhớ lại một hình ảnh đặc biệt. Đó là hai người: J.D. Watson và Francis Crick. Họ không ngừng theo đuổi những bí mật của cuộc sống... và cuối cùng gặp được cấu trúc xoắn kép của ADN. Thế giới chưa bao giờ giống nhau. Điểm dừng chân tiếp theo... Stockholm, tháng 12. Tôi không biết các tác giả cuốn sách này có nhận được cuộc điện thoại thông báo rằng họ đã đoạt giải Nobel hay không, nhưng tôi nghĩ rằng đó chính là phần thưởng cho tác phẩm mang tính khai phá này của họ. Một tuyên bố lố bịch chăng? Tôi nghĩ là không. Chiến tranh và hoà bình, niềm vui và nỗi buồn, kết hôn và ly hôn, thất bại thảm hại và thành công rực rỡ... tất cả những chủ đề sâu sắc này, từ cốt lõi của chúng, đều phụ thuộc vào việc chúng ta có thực hiện đúng chức năng quan hệ con người hay không. Số hai: là một cặp. Tổ chức nhỏ: một tiệm ăn chỉ có 20 bàn, hoặc một bộ phận tài chính chỉ có 20 người. Những tổ chức khổng lồ... một đội quân hoặc một công ty trong danh sách Fortune 500. Các quốc gia ở bên bờ vực chiến tranh hoặc sự diệt chủng. Hãy ghi thêm tên hai anh chàng Watson và Crick mới của chúng ta và các yếu tố thiết yếu mới của cấu trúc ADN: ADN của “những cuộc đối đầu quyết định” có hiệu quả. Một số chuyên gia quản lý nổi tiếng đã làm nên sự nghiệp lớn, “Sử dụng chiến lược đúng đắn... và phần còn lại sẽ tự diễn ra.” Những người khác lại nói, “Chiến lược là sự thông minh... đó là các quá trình kinh doanh chủ yếu giải thích sự khác biệt giữa người thắng và kẻ thua.” Và sau đó, có người tuyên bố rằng, việc lựa chọn lãnh đạo không có sự bình đẳng trong việc giải thích tính hiệu quả về tổ chức ở các cấp độ khác nhau. Không nghi ngờ gì nữa, có một sự thật trong tất cả những điều nói trên. (Tôi đã đảm nhiệm một số vị trí, qua nhiều năm... mỗi vị trí đều đáng mơ ước.) Nhưng có lẽ mọi khái niệm “quản lý” nhằm mục đích giải thích cho sự khác nhau về kết quả của tổ chức đều bỏ sót điều quý giá đó. Có lẽ, ý tưởng về ADN của tổ chức tạo ra những kết quả xuất sắc là ý tưởng:“Vắng mặt không xin phép”. Cho đến hôm nay. Vâng, tôi được gia tăng giá trị là nhờ có cuốn Những cuộc đối đầu quyết định. (Có lẽ vì tôi đã chứng kiến nhiều chiến lược sáng chói của bản thân tan biến trong giây phút khi tôi bắt đầu cuộc đối đầu với một nhân viên ngang hàng hay một cán bộ chủ chốt. Lại nữa... và lại như thế.) Vậy tại sao chúng ta phải chờ đợi đến khi cuốn sách này ra đời? Có lẽ đó là vấn đề thời gian. Chúng ta từng sống trong một thế giới khoan dung hơn. Sự tích luỹ để gây nên một cuộc chiến tranh phải kéo dài hàng thập kỷ. Tính không hiệu quả cháy âm ỉ ở các công ty có thể ném một thời đại vào đống lửa. Những cuộc hôn nhân lắm tiền nhiều của trở thành ung nhọt trong nhiều năm, và nhiều năm sau nữa. Chẳng còn gì nữa. Thương trường là chiến trường. Một cuộc đình công vì một sản phẩm mới gây nguy hiểm cho sức khỏe hay vì bọn khủng bố với những quả bom bẩn thỉu và bạn (chúng ta) vẫn đứng ngoài cuộc. Như vậy, tính hiệu quả của tổ chức, rốt cục chẳng là cái gì ngoài hiệu quả của các mối quan hệ con người là cái cấp bách nhất, từ tổng hành dinh của CIA cho tới tổng hành dinh của thị trường phố Wall cũng vậy. Cuốn sách này thật độc đáo, và là một bước nhảy vọt vững chắc. Không nên nghi ngờ về điều đó. Nhưng, giống như mọi môn khoa học nói chung, nó được xây dựng trên nền tảng vững chắc của những gì đã đạt được. Thủ pháp rõ nét nhất ở đây là các tác giả đã áp dụng, một cách đầy hình ảnh, những thành tựu lớn nhất của nghiên cứu tâm lý học và tâm lý xã hội hơn nửa thế kỷ qua vào lĩnh vực rất đặc biệt được định nghĩa chính xác là... những cuộc đối đầu quyết định – với những chủ đề như sự thực thi nhiệm vụ, sự tin cậy – sẽ nâng cao hoặc huỷ hoại tính hiệu quả của các mối quan hệ hoặc của tổ chức. Giả thuyết cơ bản rất sâu sắc. Việc áp dụng các nghiên cứu đã được chứng minh rất điêu luyện. Những lời giải thích và các ví dụ minh hoạ rất lôi cuốn và trong sáng, lại dễ hiểu nữa. Những nghiên cứu và nghiên cứu trường hợp được chuyển thành các ý tưởng thực tiễn và lời khuyên hết sức thiết thực. Bất cứ ai trong số chúng ta đã từng mò mẫm trong lĩnh vực này nhiều thập kỷ nay đều có thể thực hiện được những lời khuyên đó, dễ dàng như đang hít thở không khí vậy. Nếu trong thập kỷ này bạn chỉ đọc một cuốn sách về “quản lý”, tôi mong rằng bạn sẽ đọc cuốn NHỮNG CUỘC ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH. Tom Peters Lenox, MA, Ngày 7 tháng 7 năm 2004 LỜI TỰA Bạn đọc thân mến! Đây là cuốn sách nối gót người anh em của nó là cuốn Những cuộc đàm phán quyết định. Những ai đã đọc cuốn sách đó hoặc nghe về nó đều tin chắc rằng nó là một cuốn sách hay. Chúng tôi sẽ rất hài lòng khi được bạn đọc hỏi:“Điểm khác biệt giữa một cuộc đàm phán mang tính quyết định và một cuộc đối đầu mang tính quyết định là gì?“ Cả hai đều vì lợi ích lớn. Cả hai đều là những cảm xúc. Đó là lý do tại sao cả hai đều quan trọng, đều mang tính quyết định. Còn đây là điểm khác biệt. Dấu hiệu để phân biệt một cuộc đàm phán mang tính quyết định là sự bất đồng. Khi một số người có ý kiến khác nhau, nếu không biết cách vượt qua những sự bất đồng, họ sẽ lạc sang sự im lặng hoặc bạo lực và giết chết dòng chảy tự do của các ý tưởng. Sự bất đồng, nếu giải quyết không tốt, sẽ cản trở các mối quan hệ, và cuối cùng gây nên những hậu quả tai hại. Các cuộc đối đầu mang tính quyết định lại nói về sự thất vọng. Đó là sự thất hứa, không đáp ứng mong đợi, và hơn nữa là các hành vi tồi tệ. Các cuộc đối đầu có nền tảng là tính tự chịu trách nhiệm. Tất cả đều bắt đầu bằng câu hỏi:“Tại sao anh không làm những gì mà anh đã dự định?” Và nó chỉ kết thúc khi đạt được một giải pháp thoả mãn lợi ích của cả hai bên và có thể thực hiện. Các cuộc đối đầu là những cuộc thảo luận về sự thực thi nhiệm vụ dễ làm mếch lòng nhau, phức tạp và thường mang tính chất đe doạ, khiến bạn phải trằn trọc nhiều đêm. Và đây chính là điều mà cả hai cuốn sách đều đề cập đến. Cuốn sách này được phác thảo dựa trên những nguyên tắc đã có trong cuốn Những cuộc đàm phán quyết định – với việc xem xét lại một cách ngắn gọn và thường xuyên những khái niệm then chốt trong đó. Bạn sẽ nhận thấy hầu hết các tư liệu trong cuốn sách này đều mới mẻ và độc đáo. Hãy chọn đọc cuốn sách này và biến các ý tưởng thành hành động. Bạn sẽ không bao giờ còn phải né tránh sự xung đột nữa. MỞ ĐẦU Một trong những vấn đề của tôi là: Tiếp thu mọi điều. Tôi không thể biểu lộ sự tức giận; và vì thế, tôi nuôi dưỡng một mối u hoài. — WOODY ALLEN Đối đầu quyết định là gì? Những ai cần quan tâm? Khi hai nhà nghiên cứu của Đại học Standford lên đến nhà máy sản xuất gỗ dán trên đồi Tây Bắc Washington, họ rất ngạc nhiên khi thấy một chiếc xe cấp cứu đang đậu trước cổng. Ánh sáng chói mắt của chiếc đèn cảnh báo đang xoay tròn như nói lên điềm xấu cho ngày đầu tiên của cuộc nghiên cứu sau này kéo dài thành vài tháng. Hai chuyên gia là người của nhóm điều tra đang nghiên cứu cách giải quyết sự cam kết không thành và sự thất hứa tại nơi làm việc, ở gia đình và cả trong các cuộc vui chơi. Ví dụ, bạn nên làm thế nào để đối đầu với một nhân viên đi muộn kinh niên, một đồng nghiệp chuyên nói xấu sau lưng, hay đứa con gái tuổi teen của bạn khi nó vừa tuyên bố rằng sắp đi nghe hoà nhạc với một gã con trai mà bạn nghi ngờ là con cháu của quỷ Satăng? Hôm đó, hai nhà nghiên cứu bắt đầu một cuộc thám hiểm vào thế giới u ám của sự chịu trách nhiệm của từng cá nhân trong một nhà máy. Đầu tiên, họ xem xét các nhà lãnh đạo thường giải quyết các cam kết không thành và không đáp ứng mong đợi như thế nào. Sau đó, họ sẽ nghiên cứu công việc của các nhà lãnh đạo nhằm vạch ra và hướng dẫn họ cách tốt nhất để đối đầu với những vấn đề đó. Họ sẽ học những gì để nói với một người lái xe nâng hàng lực lưỡng vi phạm quy định an toàn, một bà chủ luôn quản lý quá tiểu tiết với những người dưới quyền trực tiếp, hay một đồng sự thiếu năng lực? Khi các nhà nghiên cứu bước vào văn phòng của nhà quản lý, một người lo lắng hỏi, “Xe cấp cứu đến làm gì vậy?” Bạn hãy tưởng tượng sự chán nản của nhà quản lý. Đây là hai nhà nghiên cứu ông ta thuê để tập huấn cho những người giám sát mới của nhà máy, và chiếc xe cấp cứu vừa ra khỏi cổng nhà máy chở một nhân viên bị đánh tơi bời... bởi một người giám sát. “Anh hỏi buồn cười thật đấy”, ông ta lẩm bẩm. Hình như đó là Leo, người giám sát ca đêm của chúng tôi và tôi muốn chỉ ra rằng, mặc dù vậy, anh ta vẫn là một tay cự phách. Leo dây vào cuộc cãi vã với một công nhân đã không tuân theo quy trình chất lượng, và... các anh đã biết chuyện gì xảy ra rồi đấy.” “Thực ra thì chưa”, nhà nghiên cứu trả lời. “Chúng tôi đến đây để nghiên cứu những cái đó mà.” Khi vết máu trên mặt nhà quản lý đã khô, ông ta tiếp tục. “Tình trạng ở đây hơi hỗn loạn một chút. Hình như Leo đã đánh bị thương anh chàng đó, và bây giờ anh ta phải khâu vài mũi.” Chúng ta hãy xem xét một kịch bản khác. Sarah, y tá trưởng của Trung tâm Y tế Pine Valley, đứng bất động khi các bác sĩ đang hội chẩn về phương pháp điều trị cho một bệnh nhân cao tuổi. Nhiều năm kinh nghiệm đã dạy cho Sarah hai điều: Thứ nhất, có lẽ bệnh nhân cần một liều kháng sinh mạnh ngay lập tức, và thứ hai, mặc dù các bác sĩ đang thảo luận một cách điều trị không dùng kháng sinh, Sarah vẫn phải giữ mồm giữ miệng. Những năm trước đây, khi mới ra trường, Sarah đã bất đồng sâu sắc với ba bác sĩ mà cô phụ giúp. Họ đã làm một bệnh nhân chết ngay tại chỗ và nhìn cô như thể cô là một con ruồi đang bâu trên chiếc bánh trong tiệc cưới. Các đồng nghiệp của cô nhìn cô lo sợ. Trong một thời điểm cay đắng mãi mãi hằn sâu trong tâm trí cô, các luật lệ trở nên rõ ràng với Sarah: Không bao giờ bất đồng ý kiến với một thầy thuốc. Bây giờ, sau gần hai thập kỷ và hàng trăm vụ việc được khẳng định, cô đứng đây và tự hỏi: Các bác sĩ nọ có làm điều mà họ tin là nên làm không, hay là họ sẽ đi đến một kết luận giống nhau khi đã quá muộn? Cô không tự hỏi mình có nên nói hay không. Sự mong đợi của Sarah không được đáp ứng, và sau đó, cô phải sử dụng đến sự im lặng. BẠN GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ NHƯ THẾ NÀO? Mặc dù Leo và Sarah làm những công việc hoàn toàn khác nhau, song họ đều đối mặt với một vấn đề giống nhau: Bạn sẽ làm gì khi người khác không làm những gì mà đáng lẽ họ phải làm? Bạn dàn xếp ra sao với những lần thất hứa, sự mong đợi không được đáp ứng và những hành vi tồi tệ? Trong trường hợp của Leo, sự vi phạm đã quá rõ ràng: Một công nhân vận hành máy nhiều lần không tuân thủ quy trình chất lượng. Leo đã chỉ ra vấn đề, nhưng cái sảy nảy cái ung, và bây giờ anh chàng kia đang trên đường đến bệnh viện. Trường hợp của Sarah thì khó hiểu hơn. Hai thầy thuốc định làm cái gì đó không thật sự kém hiệu quả nhưng rất sai trái, hoặc cô đã nghĩ thế. Cô không hoàn toàn biết chắc chắn, nhưng cô biết khá chắc chắn. Và nếu cô đúng, thì bệnh nhân có thể chết. Cô nên đối đầu với hai vị bác sĩ nọ như thế nào? Và nếu thất bại, cô có thể tìm một công việc mới ở đâu? Leo và Sarah không đơn độc. Còn bạn thường giải quyết vấn đề sau đây như thế nào? Một nhân viên nói với bạn bằng cái giọng xấc xược, nửa mỉa mai, nửa không chịu phục tùng. Làm gì bây giờ? Sếp vừa bắt bạn cam kết một thời hạn chót mà bạn biết rõ là không thể đáp ứng – và phảng phất một lời mách nước rằng ông ta không muốn nghe những lời phàn nàn về chuyện đó. Con trai bạn đi ngang qua cửa với bộ đồ thể dục nghệ thuật mới sặc sỡ đến quái dị khiến cho huyết áp của bạn tăng đột ngột. Một kế toán viên tự hỏi làm thế nào để nói chuyện với một khách hàng đang vi phạm quy định. Các thành viên trong gia đình tỏ ra bực bội khi phải nói với ông nội rằng ông cần giữ lời hứa không lái xe nữa. Tất cả chúng ta đều phải đối mặt với sự đối đầu có tính quyết định. Chúng ta đặt ra những mong đợi, nhưng người khác không đáp ứng được, và do đó, chúng ta cảm thấy thất vọng. Các luật sư gọi vụ việc này là vi phạm hợp đồng. Trong công việc, chúng ta gọi đó là phá vỡ cam kết, với bạn bè đó là sự thất hứa, và với một đứa con trai tuổi teen, đó là sự vi phạm về tác phong. Với bất kỳ thuật ngữ nào thì câu hỏi đều như nhau: Bạn sẽ làm gì khi có ai đó làm bạn thất vọng? Leo đi đến lựa chọn số 1: bạo lực. Sarah chọn cách khác: im lặng. Chắc chắn còn có lựa chọn thứ ba. Chắc chắn còn có một phương pháp nằm ở đâu đó giữa thế giới ảm đạm và trái ngược của bản năng đối đầu và chạy trốn. Thực ra, đó chính là những gì mà cuốn sách này đề cập. Chúng ta sẽ xem xét những cách tốt hơn để giải quyết vấn đề thất hứa, thất vọng và sự sai lệch trong thực thi nhiệm vụ. Chúng ta sẽ khảo sát cách thức tiếp cận và làm chủ những cuộc đối đầu mang tính quyết định. Nhưng trước tiên, chúng ta hãy bắt đầu với một định nghĩa. ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH NGHĨA LÀ GÌ? Với từ “đối đầu”, chúng ta sử dụng nó theo nghĩa sau: Đối đầu nghĩa là khiến cho ai đó có trách nhiệm, mặt đối mặt. Thuật ngữ này có vẻ hơi sáo mòn. Thực tế, khi sự đối đầu được giải quyết đúng, cả hai bên sẽ nói chuyện một cách cởi mở và trung thực. Cả hai bên đều được tôn trọng và không có sự thiên vị. Kết quả sẽ là: Vấn đề được giải quyết Mối quan hệ mang lại lợi ích Để biết được các tác giả đã tiếp cận sự thất hứa và làm việc với chúng theo cách mà cả hai bên cùng nhau giải quyết vấn đề và cứu vãn các mối quan hệ như thế nào, chúng ta hãy quay trở lại nhà máy sản xuất gỗ dán. Như bạn có thể đoán được, hai nhà nghiên cứu có mặt ở nhà máy là một trong số tác giả của cuốn sách này. 25.000 NGƯỜI ĐÃ DẠY CHÚNG TÔI VỀ CÁCH GÂY ẢNH HƯỞNG Sau khi biết Leo đã đánh bị thương một nhân viên, chúng tôi hỏi người quản lý rằng chúng tôi có thể dành thời gian để nghiên cứu những người giám sát để xem những ai – trong những trường hợp như thế này là người kém tự tin. Sau cùng, công việc của chúng tôi là nghiên cứu những người lãnh đạo có năng lực nhất trong nhà máy. Chúng tôi đã được đề nghị thiết kế một khóa tập huấn về lãnh đạo dựa trên hoạt động thực tiễn của các lãnh đạo giỏi nhất, chứ không phải kém nhất. Khi giám đốc nhà máy dẫn chúng tôi đến văn phòng giám sát để giới thiệu chúng tôi với những người thừa hành hàng đầu của ông, chúng tôi rất ngạc nhiên được biết rằng người giám sát tuyến đầu được đánh giá cao nhất là một nữ kỹ sư nặng 47 kg đang làm việc trên dây chuyền sản xuất. Không ai giỏi hơn Melissa trong việc quản lý trách nhiệm của nhân viên. Cùng với dăm bảy giám sát khác, cô thuộc về nhóm đối tượng nghiên cứu thứ nhất của chúng tôi. Chúng tôi chọn họ vì năng lực quản lý trách nhiệm của họ (họ không hề dễ tính) và làm việc đó theo cách được tôn trọng không giống như Leo. Thực tế, Melissa và các đồng nghiệp của cô là những người đầu tiên trong số hơn 25.000 người mà chúng tôi nghiên cứu ở hàng chục tổ chức trong suốt hai thập kỷ qua. Khi sự việc trở nên rõ ràng với chúng tôi là người lãnh đạo không chỉ là người có ảnh hưởng, chúng tôi mở rộng đối tượng nghiên cứu nhằm thu thập ý kiến của tất cả các lãnh đạo. Một số lãnh đạo và một số khác không phải đối tượng nghiên cứu, nhưng họ đều được các đồng nghiệp xác nhận rằng họ là những người có quyền lực và làm việc hiệu quả nhất trong công ty. Chúng tôi nghiên cứu họ không phải vì họ là những người giao tiếp tốt nhất, những nhân viên nổi tiếng nhất, hoặc những người có chức danh; chúng tôi nghiên cứu họ vì họ là những người có tầm ảnh hưởng nhất, và chúng tôi muốn biết cái gì đã giúp họ có được điều đó. Trải qua hơn 10.000 giờ làm việc, chúng tôi đã có phiếu ghi chép cho Melissa và những người lãnh đạo được đánh giá cao khác khi họ đối mặt với công việc hàng ngày của mình. Chúng tôi theo gót họ cho đến khi mệt nhoài. Chúng tôi quan sát họ điều khiển các cuộc họp. Chúng tôi ngồi im lặng khi họ ăn mừng thành công. Chúng tôi ghi chép cẩn thận cách họ giúp cho người khác biết tự chịu trách nhiệm. Qua nghiên cứu hàng chục tổ chức, chúng tôi đã biết được cái gì đã làm nên những người lãnh đạo được đánh giá cao. Đó không phải là kỹ năng chuyên môn, chức danh hoặc thậm chí một cái gì đó vô hình như uy tín của họ chẳng hạn. Những người lãnh đạo được đánh giá cao có tầm ảnh hưởng vì họ là những người giỏi nhất trong việc tiếp cận đồng nghiệp, cộng sự, hoặc thậm chí các ông chủ, và giúp cho họ có trách nhiệm. Melissa và những người giám sát như cô đã dạy chúng tôi ý nghĩa của từ “đối đầu”. Họ giữ cho người khác có trách nhiệm, mặt đối mặt và từng người, từng người một, nhiều khi ở những hoàn cảnh đầy thử thách. Họ có khả năng tiếp cận và giải quyết vấn đề rất nhanh, hơn nữa (điều khiến họ trở nên khác biệt) thật sự cải thiện được các mối quan hệ. Sau khi biết rằng khả năng giữ cho người khác có trách nhiệm chính là tâm điểm của khả năng sử dụng ảnh hưởng của một con người, chúng tôi trở nên say mê với cách các nhà lãnh đạo có uy tín xử lý các chủ đề nhạy cảm như sự yếu kém về năng lực, không phục tùng và thái độ phân biệt chủng tộc. Chúng tôi vểnh tai nghe khi một người một lãnh đạo được đánh giá cao nói về sức mạnh của đối đầu, ví dụ như một người giám sát phải đối đầu với một vị phó chủ tịch hội đồng quản trị. Và nếu một người đã thất hứa có chút danh tiếng để bảo vệ hoặc thậm chí lạm dụng (có lần chúng tôi đã quan sát một kỹ thuật viên đối đầu với một anh chàng có cái nickname rõ khéo đặt “Vlad người đi xuyên tường”), chúng tôi không thể chờ xem điều gì sẽ xảy ra. Và chúng tôi đã quan sát được. Chúng tôi đã quan sát một vị phó chủ tịch đối đầu với một kế toán trưởng mà ông tin rằng đã biển thủ công quỹ của công ty. Chúng tôi quan sát một bác sĩ nói với giám đốc trung tâm y tế rằng ông ta không đủ năng lực đến mức nguy hiểm không đủ năng lực đến nỗi để các bác sĩ khác lập ra các kế hoạch phẫu thuật đầy rủi ro ở những thời điểm không phải phiên trực của ông. Chúng tôi đã chứng kiến một người quản lý cấp trung đối đầu với một vị phó chủ tịch có thâm niên vì đã vi phạm quy định và đặt một hợp đồng nhiều triệu đô-la vào tình trạng rủi ro. Chúng tôi bất ngờ về tất cả những cuộc đối đầu đó không chỉ vì chúng diễn ra trôi chảy, mà cơ bản là khi chúng kết thúc thì vấn đề được giải quyết và quan hệ được cải thiện. Tất nhiên, không phải tất cả những người quản lý được đánh giá cao luôn thành công. Chúng tôi không thể hứa rằng những kỹ năng họ đã dạy chúng tôi sẽ giúp bạn luôn đạt được những gì bạn muốn hoặc tạo ra phép màu để những người xung quanh bạn chuyển biến. Những gì chúng tôi thấy là những kỹ năng đối đầu tạo ra cơ hội tốt nhất để thành công, bất chấp mọi chủ đề, con người hay hoàn cảnh. Tóm lược về đối đầu quyết định Đến thời điểm này, bạn có thể rút ra kết luận là cuốn sách này nói về sự giao tiếp. Cuối cùng, trọng tâm sẽ là cách nói chuyện với người khác. Nhưng cuốn sách không phải nói về sự giao tiếp mà nói về kết quả của sự giao tiếp và các kết quả đó cũng mang tính quyết định. Để bạn có thể cảm nhận được những gì chúng tôi nói về kết quả mang tính quyết định, chúng ta hãy cùng nhớ lại một vài bản tin gần đây. Khi sự lễ phép dẫn tới bi kịch Sáng ngày 13 tháng giêng năm 1982, một chiếc máy bay phản lực lớn đã đâm vào cây cầu nối Washington với bang Virginia! Tất cả, chỉ trừ 5 người trong số 79 người, trên máy bay đều thiệt mạng. Điều gì đã gây nên thảm họa? Báo cáo tai nạn chính thức nói rằng thảm họa này là do lỗi của phi công. Phi công đã phải chờ đợi quá lâu trên mặt đất trước khi cất cánh nên có rất nhiều băng đọng trên cánh máy bay. Nhưng theo điều tra sâu hơn, đây lại là nguyên nhân của nguyên nhân. Khi phi công chuẩn bị cất cánh, người phụ lái nhận thấy băng đã phủ kín động cơ và cánh máy bay rất nhanh trước mắt anh ta. Anh ta sợ rằng tình hình đang trở nên quá nguy hiểm, thậm chí cần xem xét lại việc có nên cất cánh ngay hay không. Nhưng thay vì đi ra ngay và nói rằng anh ta nghĩ người phi công đã thiếu thận trọng và không có trách nhiệm, thì người phụ lái chỉ đưa ra lời gợi ý. “Cậu có nhìn thấy các tảng băng kia không?” hoặc “Này, cậu sẽ thất bại nếu cố gắng chống lại những tảng băng kia, nó [cho] cậu một cảm giác sai về sự an toàn đấy, tai nạn có thể xảy ra.” Khi phi công tiếp tục công việc cất cánh, chiếc máy bay đang lăn bánh trên đường băng, người lái phụ tiếp tục thể hiện sự quan tâm, nhưng cũng như lúc trước, anh ta chỉ nói quanh co. “Hình như điều đó không đúng cho lắm?” Người phụ lái không muốn đi ra ngay và đối đầu với phi công. Anh ta đã không muốn bước qua ranh giới. Anh ta đã không nói “Tôi nghĩ không an toàn nếu cất cánh. Tôi nghĩ tất cả chúng ta sẽ chết.” Anh ta nghĩ thế, nhưng lại không nói thế. Anh ta cảm thấy tốt hơn là phải lễ phép. Vậy, cái gì thật sự là nguyên nhân của thảm họa? Người phụ lái không có phương pháp để đối đầu với viên phi công theo cách mà anh ta tin là vừa như vẻ ra lệnh mà vẫn tôn trọng. Với người lái, sẽ là không tưởng và thiếu lịch thiệp nếu đối đầu với viên phi công. Tóm lại, anh ta không biết tiếp cận sự đối đầu có tính quyết định và giải quyết nó một cách tốt nhất. Khi mọi người không chất vấn người có thẩm quyền Một người đàn ông trung tuổi đăng ký khám bệnh viêm tai nhẹ và bỏ ra ngoài, sau đó trở lại và rất bối rối về bệnh án ghi phẫu thuật thắt ống dẫn tinh kiểu mới. Sao lại xảy ra sự nhầm lẫn như vậy được? Đó không phải là lỗi in ấn. Sau đó, bác sĩ giải thích rằng bệnh nhân này hoàn toàn tỉnh táo khi các chuyên gia y tế yêu cầu ông ta làm công việc chuẩn bị cho cuộc phẫu thuật. Việc đó bao gồm cạo lông ở những chỗ hoàn toàn chẳng liên quan gì đến cái tai bị nhiễm trùng của ông ta. Nhưng ông ta chẳng nói gì cả. “Tôi không thể tưởng tượng nổi tại sao ông ta lại không hỏi điều gì đang xảy ra,” bác sĩ la lên. Người đàn ông này đã làm theo ý của bác sĩ − ông ta đã được dạy rằng không nên chất vấn người có thẩm quyền. Khi việc nói ra suy nghĩ của bạn làm bạn bất lực Thật đáng buồn khi nói về ví dụ tiếp theo đây. Nếu bạn xem chương trình tivi hôm thứ ba ngày 28 tháng giêng năm 1986, khi chiếc tàu vũ trụ con thoi tan ra từng mảnh, bạn sẽ không bao giờ quên được cảm giác về sự hãi hùng tột độ lan tràn trong dân chúng toàn thế giới khi bảy anh hùng người Mỹ biến mất trên bầu trời Florida. Điều này có thể xảy ra như thế nào? Ai ai cũng tự hỏi như vậy. Làm thế nào mà những bộ óc giỏi nhất thế giới lại mắc một sai lầm khủng khiếp như vậy? Mười bảy năm sau, tàu vũ trụ con thoi Columbia nổ tung thì lại không phải do nguyên nhân vòng chữ O. Do vậy, mọi thất bại đều có nguyên nhân gốc rễ giống nhau: Con người sợ biểu lộ mối quan tâm của mình một cách cởi mở. Tại sao con người lại sợ nói ra mối quan tâm của mình? Các nhà nghiên cứu thảm họa tàu con thoi thứ hai nói rằng môi trường làm việc ở NASA đã trở nên ức chế đến mức các cá nhân duy trì các vấn đề về an toàn không nhiệt tình làm việc, nhưng các nhiệm vụ trong công việc của họ đã thay đổi, mọi người không lắng nghe họ, và họ đã bị “làm cho trở nên không hiệu quả.” Bạn tiến hành một cuộc đối đầu mang tính quyết định như thế nào, nếu không làm tốt, nó có thể hủy hoại nghề nghiệp của bạn không? Đối đầu quyết định trong đời sống hàng ngày Chúng ta hãy quay lại mục tóm lược về Đối đầu quyết định và nhìn vào những kịch bản điển hình hơn. Không có năng lực thực hiện những cuộc đối đầu có tính quyết định sẽ ảnh hưởng đến gia đình hoặc tổ chức như thế nào? Khi được phát hiện ra, các cuộc đối đầu có tính quyết định nằm ở gốc rễ của mọi vấn đề kinh niên của gia đình và tổ chức. Con người cũng đang đối mặt với sự thất hứa và đơn giản là không giải quyết chúng hoặc giải quyết hời hợt. Đĩa ăn của bạn đã đầy rồi Ví dụ, bạn vừa được giao một nhiệm vụ mới mặc dù công việc của bạn đã ngập đầu. Sếp chẳng nhắc gì đến việc điều chỉnh những ưu tiên của bạn để giải quyết sự quá tải mới. Thực ra, thông điệp không nói ra là “Tôi không quan tâm phải làm gì. Hãy thực hiện nhiệm vụ!” Khi bạn nói là nhiệm vụ này hình như không thực tế, sếp của bạn bảo bạn rằng, bạn “là một cầu thủ trong đội”. Tất nhiên, không phải là một cầu thủ trong đội là một phiên bản tổng hợp của sự làm ngược lại cam kết. Những ai biết cách giải quyết cuộc đối đầu có tính quyết định này? Tôi đã thay đổi tư duy về con cái Bây giờ là một ví dụ trong gia đình. Sau 5 năm kết hôn, Charley quyết định đã đến lúc vợ anh, Brandy, sinh đứa con đầu tiên. Khi hai người lập kế hoạch hôn nhân, họ nhất trí rằng họ sẽ không bao giờ sinh con, nhưng hình như Charley đã thay đổi ý định. Anh tuyên bố kế hoạch mới của mình với Brandy như thể đó là quyết định của một mình anh. Anh đưa ra nó như một mệnh lệnh. Brandy cảm thấy ngỡ ngàng. Khi cô bắt đầu nói lên mối quan tâm của mình, Charley tuyên bố rằng cuộc hôn nhân của họ sẽ kết thúc nếu họ không có con. Thế là hết cãi nhau. Bạn sẽ nói gì khi vợ/chồng bạn dọa sẽ kết thúc một chủ đề có tầm quan trọng to lớn như vậy? Bạn chuẩn bị cho sự đối đầu mang tính quyết định này như thế nào? Vấn đề: Tóm tắt Đằng sau mọi thảm họa quốc gia, sự thất bại của tổ chức, và sự đổ vỡ trong gia đình, bạn đều tìm thấy nguyên nhân gốc rễ như nhau. Người ta bắt đầu tham gia vào một cuộc đối đầu quan trọng, và họ không biết chắc chắn sẽ nói những gì. Trong phần này, họ sẽ biết: Trước hết, họ cần nói chuyện trực tiếp về vấn đề quan trọng nhất. Thứ hai, nếu họ thất bại khi giải quyết vấn đề đó, đơn giản là các vấn đề sẽ lớn dần lên và trở thành các vấn đề nan giải kinh niên. Khi họ nhìn thấy một thảm họa có thể xảy ra, một số người bị vướng vào sự im lặng khổ sở. Thay vì nói thẳng, nói thật về vấn đề, họ chỉ dám đưa ra những gợi ý, thay đổi chủ đề, hoặc rút lui hẳn khỏi sự tương tác. Nỗi sợ hãi làm cho họ im lặng theo một kiểu nào đó, và quan điểm của họ không bao giờ được lắng nghe, ngoại trừ có thể ở dạng lời đồn đại hoặc lời bông đùa. Những người khác rút ra khỏi tình trạng không hành động chỉ để chuyển sang tình trạng bạo lực. Bị đe dọa với ý nghĩ không được lắng nghe, họ cố gắng áp đặt ý kiến của mình lên người khác. Họ xa lánh mọi người, cường điệu các lập luận, công kích ý tưởng, sử dụng các thủ thuật tranh luận gay gắt, và cuối cùng trông cậy vào sự lăng mạ hay đe dọa. Nỗi sợ hãi khiến họ sử dụng bạo lực để thảo luận, và ý kiến của họ thường bị phản bác. GIA NHẬP HÀNG NGŨ NHỮNG NGƯỜI LÀM VIỆC HIỆU QUẢ Tất cả những điều này có thể thay đổi. Chúng tôi đã tập huấn cho 20.000 người, từ Nairobi cho đến New Jersey, và họ đã thay đổi. Họ đã học được những kỹ năng giống nhau mà Melissa và những người dẫn dắt ý kiến khác mà chúng tôi nghiên cứu đã từng sử dụng để đối mặt với những cuộc đối đầu đầy thách thức nhất mà chúng ta có thể tưởng tượng. Bạn cũng có thể học được những kỹ năng như vậy. Và khi đó, bạn có thể bước ra khỏi bóng tối u ám và giải quyết được nỗi thất vọng. Trên tất cả, bạn sẽ học được cách tránh rơi vào sự im lặng vụng về thành sự quá khích đến lúng túng. Thực ra, khi bạn đã làm chủ được các cuộc đối đầu quan trọng, bạn sẽ không bao giờ còn rơi vào tình trạng sợ hãi và phải thoát khỏi một vấn đề. Đó là những tin tốt lành. Còn đây là những tin xấu. Nếu bạn không thể tiến bước và làm chủ các cuộc đối đầu quan trọng, không có có điều tốt đẹp nào xảy ra cả. Hãy nghĩ về điều đó. Có ai đã từng giải quyết được các vấn đề thực thi bằng cách thay đổi hệ thống đánh giá việc thực thi, hoặc bất kỳ hệ thống nào gây ra vấn đề đó chưa? Chưa có ai trong số những người chúng tôi gặp gỡ. Ví dụ, bạn đã thay đổi các chính sách của bạn, viết ra những hướng dẫn mới, và tổ chức các lớp học về xóa bỏ quấy rối tình dục. Tính thiếu nhạy cảm giữa các cá nhân có mất đi không? Khi vấn đề nảy sinh trong các công ty kém cỏi nhất, mọi người sẽ rút vào im lặng. Ở công ty trung bình, mọi người chắc sẽ nói một điều gì đó, nhưng chỉ nói với những người có thẩm quyền. Trong các công ty tốt nhất, mọi người sẽ chấp nhận một cuộc đối đầu có tính quyết định, mặt đối mặt và ngay lập tức. Và họ sẽ giải quyết tốt mọi chuyện. Tất nhiên là điều này đòi hỏi phải có đủ kỹ năng. Chúng ta hay cùng làm rõ điểm này: Đó là một tập hợp các kỹ năng, không phải là một chính sách giúp mọi người giải quyết những vấn đề bức xúc của họ. Điều này áp dụng cho những vi phạm về chất lượng, an toàn, sai lầm trong giảm chi phí, lỗi lầm trong y học, những đứa trẻ mới lớn hay cãi lại bố mẹ, và những người tình phụ bạc. Đừng để ý đến những quy tắc cụ thể mới, hay những hệ thống mới, những chính sách mới dẫn tới những thay đổi mà bạn muốn có. Không phải bởi chính họ, ít nhất là: Bạn phải kết hợp chúng với một tập hợp kỹ năng. Chẳng hạn, một công ty chế tạo nổi tiếng vừa đầu tư hàng triệu đô-la vào việc, đầu tiên là nghiên cứu, và sau đó là sao chép toàn bộ hệ thống sản xuất mới của một đối thủ cạnh tranh. (Nếu bạn không thể chiến thắng họ thì hãy sáp nhập với họ.) Đương nhiên, đối với sự thay đổi để làm việc, nhân viên cần phải sử dụng các phương pháp mới, và sau đó, thúc giục những người cộng sự đã thất bại cũng làm như thế. Hai năm nỗ lực thay đổi, những người quản lý đã phải quay về với hệ thống cũ bởi vì cách làm việc mới không hiệu quả. Nó không hiệu quả không phải vì nó không tốt hơn nó tốt hơn nhiều nhưng vì, theo lời các nhà quản lý, “Mọi người không biết làm thế nào để đối đầu với những cá nhân đã thất bại với chương trình này.” Các chính sách, hệ thống, chương trình bất kỳ phương pháp khuyến khích sự thay đổi nào sẽ không bao giờ được thực hiện đầy đủ cho đến khi con người biết cách nói chuyện với người khác về những sai lầm và thất vọng. Sự sống còn của tổ chức kêu gọi sự thay đổi liên tục. Sự thay đổi kêu gọi những mong đợi mới, và giống như nó hoặc không, những mong đợi mới cuối cùng sẽ bị vi phạm. Nếu bạn không thể đối đầu với những người không có khả năng thực hiện những lời hứa hẹn, không giữ lời, không chính sách, không hệ thống thì sẽ chỉ làm nên một cái gì đó không đầy đủ. Quay trở lại với những tin tốt lành. Những kỹ năng học được có thể giúp bạn để làm chủ những cuộc đối đầu quyết định. Với sự giúp đỡ đúng đắn, ai cũng có thể học và áp dụng các kỹ năng đối đầu. Tự đánh giá Trước khi đi xa hơn, đây là một số đánh giá giúp bạn hiểu được cấp độ thực thi điển hình của bạn khi đối mặt với một cuộc đối đầu có tính quyết định. Hãy đánh dấu “x” vào câu trả lời bạn chọn. 1. Thay vì đưa ra một lập luận, tôi có ý định làm cho cuộc thảo luận dài hơn mức cần thiết 2. Khi người khác không thực hiện đúng lời hứa, về thời gian, tôi đánh giá họ rất nhanh 3. Đôi khi, tôi đưa ra những vấn đề theo cách làm cho người khác phải phòng bị. 4. Có những người tôi thường làm việc cùng mà, nói thật, không thể thúc đẩy họ được. 5. Khi có ai đó không thể làm một việc gì đó, tôi thường nhảy vào can thiệp bằng lời khuyên khi tất cả bọn họ thật sự mong muốn có một cơ hội để nói về các ý tưởng của họ. 6. Khi nói chuyện với người khác về các vấn đề, thỉnh thoảng tôi bị lạc đề và bỏ sót vấn đề cơ bản. 7. Đôi khi tôi giải quyết một vấn đề, những quên chỉ ra ai sẽ làm gì và khi nào thì làm. Cho điểm Cộng các dấu “x” ở hộp “Có” mà bạn đã đánh dấu. Tổng số điểm sẽ có ý nghĩa như sau: 6-7 điểm: Đừng đặt cuốn sách này xuống! 4-5 điểm: Bạn có thể sử dụng một số hướng dẫn trong cuốn sách này. 2-3 điểm: Bạn có khả năng và chắc chắn sẽ thành công. 0-1 điểm: Bạn có thể dạy chúng tôi một vài điều rồi đấy! Phiên bản đầy đủ của cuộc khảo sát này được trình bày trong Phụ lục A. Bạn cũng có thể vào trang web: www.crucialconfrontation.com để có được phiên bản tự cho điểm của cuộc khảo sát này kèm theo những đoạn video minh họa cho cả phương pháp tốt và phương pháp chưa tốt về giải quyết những cuộc đối đầu có tính quyết định. LỢI ÍCH TO LỚN CỦA VIỆC ĐỐI ĐẦU VÀ THIỆT HẠI TO LỚN KHI BỎ QUA NHỮNG CUỘC ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH Chúng ta hãy dành chút thời gian để hình dung rằng mọi người có thể học cách phản ứng bằng những cách thức lành mạnh hơn, hiệu quả hơn. Tất nhiên, điều đó có nghĩa là, họ phải thực hành những kỹ năng này hàng ngày được đúc kết từ Melissa và hàng trăm lãnh đạo đánh giá khác mà chúng tôi đã nghiên cứu. Họ phải biết cách làm chủ cảm xúc của mình, mô tả những vấn đề theo những cách thức không gây ra sự đề phòng, làm cho các nhiệm vụ vừa mang tính khích lệ vừa dễ dàng, và giải quyết bất cứ điều gì xảy ra. Sau đây là câu hỏi chính: Nỗ lực bỏ ra có xứng đáng không? Những người học cách làm chủ những cuộc đối đầu quyết định sẽ chỉ cảm thấy họ vừa tốt nghiệp một “trường học phép thuật”? Thế giới sẽ thay đổi theo những cách thức to lớn và lâu dài hay không? Mang lại lợi ích to lớn như thế nào? Nâng cao trách nhiệm và đạo đức Để trả lời những câu hỏi này, mời các bạn cùng chúng tôi trở lại nhà máy sản xuất gỗ dán. Bạn còn nhớ Leo chứ? Chúng tôi đã hướng dẫn anh ấy (và các đồng nghiệp của anh) cách nói chuyện với người dưới quyền trực tiếp những người làm việc dựa trên sự cam kết. Mọi lợi ích, năng suất và tinh thần đều được cải thiện. Có lẽ, những tiến bộ này là nhờ một cái gì đó mơ hồ như sự cải thiện kỹ năng giám sát chăng? Hoàn toàn chính xác. Dự án đặc biệt này bao gồm năm nhà máy mà những người giám sát ở đó đã được tập huấn về cách giải quyết các cuộc đối đầu quyết định, và năm nhà máy không được tập huấn (không có sự thay đổi trong cách vận hành ở những nhà máy này). Chỉ những nhà máy mà những người giám sát được tập huấn mới có sự thay đổi. Sự cải thiện khác về tổ chức Chúng ta hãy mở rộng lời hứa mà chúng ta đã hứa: Những người có thể học kỹ năng đối đầu, và khi họ thực hiện, tổ chức sẽ có lợi. Và bây giờ là lúc mở rộng: Không chỉ tổ chức có lợi, họ cũng có lợi ích rất lớn, lớn hơn cả mong đợi. Kết quả tự nói lên mọi điều Sau đây là những nghiên cứu trường hợp của Trung tâm Vital Smarts: Sau khi tập huấn kỹ năng đối đầu cho nhân viên của một công ty viễn thông lớn, chúng tôi nhận thấy có sự tăng trưởng 18% về việc sử dụng những kỹ năng này tương ứng với 40% cải thiện về năng suất. Khi một nhóm IT cải thiện việc thực hành những kỹ năng đối đầu 22%, chất lượng tăng 30%, năng suất tăng tới 40%, chi phí giảm xuống 50%, và sự hài lòng của nhân viên tăng 20%. Một dự án với doanh nghiệp quốc phòng lớn cho biết, với mỗi phần trăm tăng sử dụng kỹ năng đối đầu thì đạt được 1.500.000 đô-la về năng suất. Chín tháng sau khi tập huấn, các nhân viên cải thiện được 13%. Bạn có thể tự nhẩm các phép tính. Sau khi khảo sát về kỹ năng của nhân viên trong một công ty lớn, chúng tôi huấn luyện những nhân viên này về kỹ năng đối đầu. Chỉ trong bốn tháng, mọi người đã cải thiện 10% về thói quen đối đầu với những vấn đề hóc búa. Sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, năng suất và chất lượng cũng được cải thiện. Tạo ra sự cải thiện từ 25-50% Làm thế nào mà các tổ chức có những nỗ lực thay đổi phức tạp chỉ thêm vào có nửa phần trăm nhỏ bé bỗng nhiên có sự nhảy vọt về chất lượng và năng suất lên tới 25-50%? Thứ nhất, cần phải có môi trường lớn cho sự cải thiện. Thứ hai, những người lãnh đạo phải tìm được cách thức khuyến khích nó và tạo ra sự cải thiện. Để có một cảm giác về kết quả đạt được, chúng ta hãy đến chỗ Leo. Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều người trong số các bạn nghĩ rằng mình làm việc cho một công ty lành mạnh hơn rất nhiều so với nơi mà những người lãnh đạo thật sự gây khó chịu cho nhân viên. Bạn hãy dừng lại ở đó với chúng tôi một thời gian và bạn sẽ thấy ví dụ này liên quan đến hầu hết mọi người như thế nào. Sau khi biết rằng Leo đã đánh một công nhân vận hành máy, chúng tôi rất muốn nghe xem các công nhân nói gì, do đó chúng tôi đã nói chuyện với người công nhân vận hành máy và một số đồng sự của anh ta nữa. Thật ngạc nhiên, các công nhân đều thừa nhận thực tế dùng vũ lực một cách quá đáng là một phần trong công việc hàng ngày của họ. Những người giám sát luôn la hét, xúc phạm và dọa dẫm, và thỉnh thoảng còn đánh họ. Thế nhưng không có ai bảo vệ họ. Có lẽ nguyên nhân các nhân viên này bình tĩnh là họ đã tìm ra cách chịu đựng. Khi bị những người giám sát xúc phạm, họ trả đũa bằng cách ngấm ngầm cắt những tấm gỗ tốt thành những mảnh vụn. Điều này đặt những người giám sát vào sự rủi ro sẽ bị cấp trên phạt. Những người giám sát biết về sự phá hoại ngầm đó và nghĩ ra kế hoạch trèo lên xà nhà để do thám công nhân. Sau đó, nếu họ thấy một điều gì đó mà họ không thích, họ sẽ tụt xuống từ nơi ẩn nấp và đối đầu với người công nhân. Còn công nhân lại thay nhau canh gác để đảm bảo họ có thể xử sự với hành vi tốt nhất khi họ đang bị do thám. Bạn có nghĩ là công việc của bạn rất vất vả không? Sau đây là quan điểm của chúng tôi. Sự phản công này chính là cái giá phải trả. Cái giá phả trả cho việc ghi lại và xử lý những lời phàn nàn, ngừng trệ vì những người lãnh đạo xấu miệng, hủy hoại nguyên vật liệu, phá máy móc, và liên quan đến rất nhiều nhiệm vụ không tính được giá trị là rất lớn. Cuối cùng, khi những người giám sát biết cách làm cho mọi người có trách nhiệm, thì những cải thiện đáng kể đã xảy ra. Tinh thần xuống rất thấp và chi phí lại rất cao, nhưng chỉ cần một sự thay đổi nhỏ về hành vi quản lý cũng có thể mang lại những thay đổi to lớn về kết quả. Cải thiện những nỗ lực tự quyết Đoán xem điều gì đã xảy ra: Nhà máy sản xuất gỗ dán không phải là trường hợp duy nhất. Một hôm, sau khi bước vào một phân xưởng sản xuất lớn, chúng tôi hỏi người quản lý, “Có bao nhiêu người làm việc ở đây?” Không có một nụ cười, người quản lý uể oải rút chiếc tăm ra khỏi miệng rồi trả lời với cái giọng lè nhè, “Khoảng 40%”. Anh ta có quyền thiếu tế nhị thế đấy. Một cuộc trưng cầu ý kiến công nhân của Mỹ cho thấy 44% nói rằng họ rất ít nỗ lực để tránh bị sa thải. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, đa số các tổ chức hiện đang bị mất từ 20-80% tiềm năng thực thi công việc vì lãnh đạo và nhân viên thiếu khả năng làm chủ các cuộc đối đầu quyết định. Ví dụ, chúng tôi đã đề nghị những người lãnh đạo ở nhiều ngành công nghiệp ước tính tỉ lệ đóng góp của những người thực thi công việc cao nhất so với người thực thi công việc thấp nhất. Tỉ lệ chênh lệch điển hình là 8 trên 1. Ở một hãng công nghệ cao, chúng tôi biết rằng những người lập trình hàng đầu thực thi công việc tốt hơn những người hàng cuối với hệ số 10:1. Và bạn có thể đoán được điều này: Sự đóng góp của những người thực thi công việc thấp hơn thường có mức lương cũng gần tương đương. Họ là những người điển hình cho việc không chịu đối đầu, được gọi là “khúc gỗ mục” và luôn uể oải trong khi những người thực thi công việc hàng đầu quá tải vì nhiều việc. Hơi lạ một chút là bằng cách huấn luyện mọi người về cách cải thiện kỹ năng để có những cuộc đối đầu quyết định, chúng tôi thường đạt được sự cải thiện 20-40%. Những kết quả này chỉ là cái phần nổi của tảng băng trôi. Còn bạn thì thế nào? Bạn thực thi công việc tốt hơn những người khác bao nhiêu lần? Các gia đình và các tổ chức dân sự cũng chẳng khác nhau. Những người thực thi công việc hàng đầu luôn làm nhiều hơn nhiệm vụ mà họ được phân công. Và 20% những người làm việc hàng cuối lại thường chiếm đến 80% thời gian của những người ở vị trí có trách nhiệm. Sự bất bình đẳng và khoảng cách thực thi này có thể và nên được giảm bớt. Nhưng chúng sẽ được giảm bớt chỉ khi nhưng người lãnh đạo, cha mẹ, và đồng sự biết được cách dẫn dắt và làm cho những người khác có trách nhiệm. Chúng ta hãy chuyển sang lĩnh vực hành chính công. Bạn còn nhớ Sarah, y tá trưởng ở Trung tâm Y tế Pine Valley không? Cô không phải một chuyên gia y tế duy nhất không tin chắc là có thể đối đầu với người khác. Năm ngoái, 41 triệu ca cảm cúm đã được điều trị sai bằng thuốc kháng sinh vì các bác sĩ không muốn đối đầu với những bệnh nhân yêu cầu được dùng thuốc. Bệnh nhân có triệu chứng cảm cúm không thích được nghe rằng bệnh của họ chỉ là bệnh thông thường. Họ đã yêu cầu được dùng kháng sinh, và đã dùng kháng sinh mặc dù thuốc kháng sinh chẳng giúp ích gì cho họ. Tại sao vậy? Tại vì các bác sĩ không thể “chỉ nói không” với thuốc men. Trong một nghiên cứu đáng chú ý, các nhà nghiên cứu giả đò là bác sĩ và gọi điện thoại cho các y tá, yêu cầu họ điều trị cho một bệnh nhân. Yêu cầu này đã vi phạm bốn quy định của bệnh viện. Thứ nhất, người y tá không hề biết bác sĩ này. Thứ hai, lời yêu cầu qua đường điện thoại. Thứ ba, sự điều trị chưa được phê duyệt. Thứ tư, liều dùng quá nguy hiểm so với liều lượng cho phép. Và đây là điểm nút của câu chuyện: 95% y tá cố gắng tuân theo yêu cầu (họ được ngăn chặn lại trước khi có thể làm điều đó). Nghiên cứu này ngụ ý điều gì? Điều gì sẽ xảy ra nếu các y tá không tiện nói ra? Theo một nghiên cứu khác, họ và các chuyên gia y tế khác đã không nói ra khi các đồng nghiệp quên rửa tay đúng cách. Hai triệu ca nhiễm trùng mỗi năm trong các bệnh viện nước Mỹ, và các chuyên gia tin rằng nguyên nhân phần lớn là do tiếp xúc với các nhân viên y tế. Nếu bạn có thể tìm ra cách khuyến khích mọi người rửa tay đủ thời gian cần thiết mà không phải đối mặt với một cuộc đối đầu quan trọng thì sao? Với tư duy này, Trung tâm Phòng chống Bệnh tật đã đề nghị các bệnh viện lắp đặt thêm nhiều bồn rửa tay. Bạn có thể ngờ vực rằng bồn rửa được lắp thêm nhưng sẽ chẳng có gì thay đổi. Một lần nữa, những thay đổi cơ học về chính sách thường không đủ để có được sự cải thiện. Nếu các nhà chuyên môn không thể nói chuyện về sự điều trị còn phải bàn cãi hoặc các thủ tục không đầy đủ, vấn đề sẽ vẫn tiếp tục tồn tại. Những gì mà Trung tâm Phòng chống Bệnh tật cần phải yêu cầu là một tập hợp kỹ năng mới. Và bây giờ đến lĩnh vực cuối cùng: trong gia đình. Điều gì xảy ra khi một cặp vợ chồng không thể dung hòa được sự khác biệt theo những cách lành mạnh? Mất mát đã quá rõ ràng. Khi cặp vợ chồng đó biết cách giải quyết những vấn đề hóc búa, tiến tới một cuộc đối đầu quyết định và giải quyết ổn thỏa, họ nhất định sẽ ở lại với nhau. Những cặp đôi biểu hiện bằng vẻ mặt khinh khỉnh, cái nhìn thù địch và sự đe dọa úp úp mở mở sẽ không thể ở lại với nhau. Làm sao chúng ta biết được như thế? Những nghiên cứu tương tự sau đây do Markman, Notarius, Gs. James Murray và nhà tâm ý học John Gottman tiến hành đã ghi hình 700 cặp vợ chồng khi họ cố gắng giải quyết các vấn đề điển hình. 10 người đã được tập huấn sẽ đánh giá những gì họ quan sát được. Những cặp đôi nói chuyện theo cách thức có thể duy trì sự tôn trọng lẫn nhau và giải quyết vấn đề được đưa vào một khu cắm trại. Những cặp đôi giải quyết vấn đề dựa trên các phương pháp tiêu cực được bố trí ở chỗ khác. Khi các nhà nghiên cứu theo dõi những cặp đôi này trong nhiều thập kỷ sau đó, cách thức các cặp đôi cư xử với nhau trong các cuộc đối thoại đã được ghi hình cho biết những ai sẽ ở lại với nhau 94% thời gian. Những cặp đôi có khả năng dung hòa sự khác biệt bằng cách nói lên quan điểm của họ một cách trung thực và tôn trọng lẫn nhau sẽ ở lại với nhau. Điều đó thật sự gây sửng sốt. Ai có thể đoán trước được 94% hành vi của con người là gì? Điều làm cho phát hiện này trở nên kỳ lạ hơn là các nhà nghiên cứu chỉ được quan sát các cặp vợ chồng trong 15 phút rồi đưa ra dự đoán về thành công trong hôn nhân của họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu sau một cuộc xem xét ngắn ngủi, những cặp đôi “có rủi ro” biết thu xếp các cuộc đối đầu quyết định? Hãy hình dung những đau khổ họ có thể tránh được. Chúng ta có dám đi vào lĩnh vực nuôi dạy con cái không? Dù có thích hay không thì các bậc cha mẹ và người giám hộ vẫn là những hình mẫu về vai trò chủ yếu trong việc hình thành những kỹ năng xã hội. Có một điều lạ là khi trẻ em đi học, bọn con trai thường hay bắt nạt các bạn khác và bọn con gái thường đối xử lạnh nhạt với bạn cùng lứa. Đó không phải là vì bọn trẻ vừa ra đời đã có khả năng dung hòa những khác biệt. Chúi mặt vào màn hình tivi, đến khi 18 tuổi, chúng có thể đã xem 16.000 cảnh giết người và 200.000 hành động bạo lực, chúng thường lén nhìn trộm cha mẹ chúng cãi nhau (một nửa số cha mẹ thường cãi nhau to), và chẳng ai ngạc nhiên là khi chúng đi học, chúng cũng thường đối xử như vậy với bạn bè. Khi sinh viên tốt nghiệp bắt đầu đi làm thì sao? Bạn thử đoán xem. Họ không thể tiết ra một loại hoóc-môn mới để cải thiện khả năng xã hội của mình. Và đương nhiên, các nhà quản lý nhân lực sẽ lọc ra những người thực thi kém. Những nhân viên mới có thể sử dụng một chiếc máy phát hiện kim loại để tìm ra ra vũ khí, nhưng họ không thể sử dụng một chiếc máy phát hiện kỹ năng xã hội để xác định xem mình có biết cách để thực hiện một cuộc đối đầu quyết định đạt hiệu quả hay không. Vậy rốt cục sẽ ra sao? Nếu bạn không thể đối đầu một cách hiệu quả với việc làm người khác thất vọng, cuối cùng bạn sẽ phải gánh chịu các hậu quả rất lớn về mặt cá nhân, xã hội và tổ chức; bạn sẽ không bao giờ khá hơn, và bạn cũng không thể bỏ chạy được. Các chuyên gia y tế sẽ tiếp tục giữ im lặng khi đồng nghiệp không tuân thủ những hướng dẫn tiêu chuẩn. Năng suất sẽ tiếp tục giảm một nửa nếu không làm những gì nên làm. Tỉ lệ ly hôn sẽ tiếp tục tăng chóng mặt, lên tới 50%. Tuy nhiên, nếu bạn biết làm cho mọi người có trách nhiệm theo cách có thể giải quyết vấn đề mà không gây ra vấn đề mới, thì bạn có thể hy vọng vào sự thay đổi to lớn và bền vững. Trên thực tế, hãy học cách tiến hành những cuộc đối đầu có tính quyết định và bạn sẽ không bao giờ phải đối mặt với sự xung đột nữa. TÓM TẮT Đối đầu quyết định là gì? Một cuộc đối đầu quyết định bao gồm một cuộc thảo luận mặt-đối-mặt, một người nào đó thất vọng về bạn và bạn nói chuyện trực tiếp với người đó. Khi giải quyết tốt, vấn đề được giải quyết và mối quan hệ sẽ mang lại lợi ích. Đa số các vấn đề về gia đình, nhóm làm việc và tổ chức tồn tại là do thiếu kỹ năng thực hiện các cuộc đối đầu quyết định. Nếu bạn bỏ qua vẫn đề hoặc giải quyết không tốt, cái giá phải trả có thể sẽ rất cao. Hãy học một tập hợp các kỹ năng, nghĩa là cách làm chủ các cuộc đối đầu quyết định, bạn có thể có được sự thay đổi lớn và bền vững trong mỗi vấn đề của một lĩnh vực cuộc sống mà bạn chọn để đối đầu. Tóm lại, hãy học cách làm chủ các cuộc đối đầu quyết định và bạn sẽ không bao giờ còn sợ hãi hay lảng tránh vấn đề nữa. Nguồn tư liệu bổ sung Để bổ sung vào những nỗ lực làm chủ các cuộc đối đầu quyết định, hãy ghé thăm trang web: crucialconfrontation.com. Ở đó, bạn có thể tìm thấy hàng loạt công cụ đã được thiết kế giúp bạn biến ý tưởng thành hành động. Với các nhóm bạn đọc, hãy tải về một danh sách các câu hỏi khuyến khích thảo luận nhóm về những nguyên tắc và kỹ năng chủ yếu. Bạn cũng có thể tìm thấy những câu hỏi này trong Phụ lục D (Câu hỏi thảo luận cho các nhóm bạn đọc) ở cuối cuốn sách này. Chương tiếp theo nói về cái gì? Nếu việc bước vào những cuộc đối đầu quyết định và giải quyết tốt có thể ảnh hưởng lớn đến cuộc sống của bạn, bạn làm thế nào để biết được cần giải quyết những vấn đề nào và né tránh những vấn đề nào? Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, thì không có quá nhiều lĩnh vực có thể được cải thiện. Chắc chắn rằng, bạn không thể nói chuyện với mọi người về mọi việc, do đó bạn làm thế nào để có được sự lựa chọn thông thái? Nào, chúng ta hãy cùng nhau xem xét... PHẦN I Trước tiên, hãy đối đầu với chính mình Nên làm gì trước một cuộc đối đầu quan trọng Khi chúng ta sắp bước vào một cuộc đối đầu quan trọng thì điều quan trọng trước hết là phải đối đầu với chính mình. Chúng ta không thể “bắt người khác” giải quyết hộ và chờ đợi kết quả đến. Chúng ta chỉ có thể thật sự thay đổi chính bản thân mình. Điều đáng nói và cũng nên nhớ rằng, những cuộc đối đầu quan trọng phát sinh hay không phát sinh phụ thuộc vào ngôn từ và cách mọi người diễn đạt. Những ngôn từ đó, mà đặc biệt là cách diễn đạt ngôn từ, lại phụ thuộc vào những gì họ nghĩ trước khi nói. Chúng ta không thể tránh được đối đầu bằng bất kỳ sự chuẩn bị nào nếu ta luôn thất hứa và không biết cách sắp xếp mọi việc trong đầu. Đây là cách mà những người kiểm soát được sự đối đầu biết được những suy nghĩ của họ là hợp lý trước khi nói ra. Họ chắc chắn là họ đang đối đầu với đúng vấn đề. (Chương 1:“Lựa chọn cái gì và liệu có nên”). Họ chắc chắn những suy nghĩ luôn dồn dập trong đầu về thực tại, những câu chuyện và những cảm xúc của chính họ giúp họ có thể nhìn nhận người khác như một con người thật sự chứ không phải thực thể khác. Họ biết kiềm chế cảm xúc bằng cách suy xét lại những nguyên nhân gây ra cảm xúc đó. (Chương 2:“Làm chủ những sự kiện“) 1. Tối hôm qua tôi đã vô tình nói hớ. Tôi gọi chồng tôi bằng cái tên người bạn trai đầu tiên của mình. Điều đó khiến tôi xấu hổ. Tôi cũng đã từng làm những điều tương tự thế này. Đôi khi, tôi chỉ muốn nói với chồng tôi rằng: “Anh đừng để ý nhé”, nhưng tôi lại nói: “Thật đáng ghét, đồ tồi, anh đã hủy hoại cả đời tôi.” Lựa chọn Là gì và Liệu có nên Làm thế nào để biết được Cuộc đối đầu quyết định nào cần giải quyết và Liệu có nên giải quyết hay không Các vấn đề hiếm khi nảy sinh trong những hoàn cảnh ít khó khăn tất nhiên đó không phải là vấn đề cần quan tâm. Vấn đề thường xuất hiện trong một mớ rắc rối. Ví dụ, người bà con của bạn đến mà không báo trước trong khi bạn đang ăn tối. Bạn nói với họ rằng họ phải báo trước, nhất là khi họ có ý định ghé thăm vào bữa tối, nhưng họ liền sửng cồ lên. Vấn đề bạn cần giải quyết lúc này là gì? Bạn không có đủ đồ ăn để mời họ. Bạn có thể dễ dàng thương lượng vấn đề này. Nhưng những người này khẳng định rằng họ sẽ báo cho bạn biết trước khi họ đến nhưng họ luôn làm sai lời hứa và làm mất lòng tin nơi bạn. Điều này dường như khó có thể nói ra. Kết quả là, sau khi đã từ chối lời mời ăn tối của bạn, họ lại hờn dỗi rồi ngồi khóc thút thít trong góc phòng. Thật sự rất khó để đối mặt với vấn đề này. Hãy xem xét một ví dụ khác, trong công việc. Sếp hứa sẽ tăng lương cho bạn nhưng sau đó lại nuốt lời. Đây là lần thứ hai ông ấy hứa với bạn cái gì đó rồi lại không thực hiện lời hứa đó. Lần này ông ta bỏ bom bạn trong một cuộc họp, nên vì thế bạn không thể phàn nàn gì ở đó. Khi bạn chặn sếp tại hành lang để đề cập đến vấn đề đó, ông ta nói với bạn rằng ông ta đang rất vội và “cậu đừng làm mất thì giờ của tôi”. Bạn hỏi liệu có thể nói chuyện với ông ta sau đó không, và ông ta trả lời:“Này, tôi đã không nhận số tiền mà tôi đáng được hưởng đấy.” Trong mỗi trường hợp trên, bạn sẽ đặt ra hai câu hỏi và tự trả lời trước khi nói: Cái gì (ĐƯƠNG ĐẦU VỚI CÁI GÌ?) và Liệu có nên (CÓ NÊN ĐƯƠNG ĐẦU HAY KHÔNG?) Trước hết, hãy xem đó là những vi phạm gì hay bạn có nên tham gia giải quyết? Làm thế nào bạn có thể gỡ mối bòng bong các vấn đề thành từng phần và chọn lấy một vấn đề để đối đầu? Bạn phải lựa chọn giữa rất nhiều vấn đề, hay ít nhất bạn không thể cùng lúc đối đầu với tất cả. Thứ hai, bạn phải quyết định liệu bạn có nên nói hay không. Bạn sẽ nói ra và gặp rủi ro là một số vấn đề mới nảy sinh, hay bạn chỉ im lặng và chấp nhận sự thật là vẫn đề đó sẽ không bao giờ được giải quyết? Hãy cùng lúc lưu tâm tới hai câu hỏi này. Chúng ta sẽ giải quyết câu hỏi “liệu có nên” khi đã trả lời được câu hỏi “là gì”. LỰA CHỌN CUỘC ĐỐI ĐẦU NÀO Câu hỏi bạn cần đối đầu với vấn đề gì có thể xem là khái niệm quan trọng nhất mà chúng tôi đề cập đến trong cuốn sách này. Khi rắc rối nảy sinh từ những tình huống phức tạp, và thông thường là như thế, chúng ta khó có thể xác định được vấn đề hay một loạt vấn đề mà ta cần phải giải quyết là gì. Ví dụ, một cô gái tuổi teen hứa với cha cô rằng cô sẽ trở về nhà trước nửa đêm trong buổi hẹn hò đầu tiên, nhưng mãi tới 1 giờ sáng cô mới trở về. Câu hỏi cần đặt ra là: Cha cô ấy phải đối mặt với vấn đề gì? Bạn lập tức trả lời:“Rất đơn giản, đó là việc cô ấy về nhà muộn”. Đúng vậy, đó cũng là một cách mô tả vấn đề. Sau đây là một số cách khác: Cô bé đã không giữ lời hứa. Cô đã lạm dụng lòng tin của cha cô. Cô bé đã khiến cha cô lo cuống lên vì sợ cô gặp tai nạn. Cô đã cố tình làm trái quy định của gia đình. Cô công khai thách thức cha cô nhằm phá vỡ sự kiểm soát của cha mẹ đối với con cái. Cô bé đã được cha giảng giải từ cuối tuần trước. Cô cũng biết rằng cha cô sẽ điên tiết lên nếu biết cô đi chơi quá khuya cùng với một cậu con trai thích chưng diện, và cô đã làm điều đó. Mặc dù thực tế là cô đã về trễ 60 phút so với giờ quy định, nhưng đây có thể không phải là vấn đề chính xác và duy nhất mà bố cô muốn nói. Có thêm một nguy cơ tiềm ẩn là: Nếu ông bố chọn đề cập không đúng vấn đề trong danh danh sách dài những vấn đề có thể xảy ra và rồi khi xử lý tốt vấn đề đó, ông sẽ có cảm giác mình đã làm đúng. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một trong những người có khả năng xử lý vấn đề tốt nhất thế giới, bạn phải nhận ra và giải quyết đúng vấn đề, hoặc nó sẽ không bao giờ được giải quyết. Điều này dẫn chúng ta đến câu hỏi: Vấn đề đúng là gì? Những dấu hiệu cho thấy bạn đang giải quyết nhầm vấn đề Giải pháp của bạn không mang lại những điều bạn thật sự mong muốn Để có cảm nhận bạn đã chọn đúng vấn đề, hãy xem xét một trường hợp có thật mà chúng tôi mới phát hiện ra trong một buổi đào tạo cho các hiệu trưởng. Đó chính là kinh nghiệm của một hiệu trưởng trường phổ thông. Suốt thời gian ra chơi, một giáo viên chú ý đến sự việc sau. Hai bạn gái lớp 2 cùng chơi xà lệch. Khi Maria đẩy Sarah để thúc giục nó tiến lên, Sarah đã hét lên: “Đừng có động vào người tao nữa, đúng là con bé Mexico bẩn thỉu”, Maria đáp trả:“Ít nhất thì tao cũng không phải là con lợn béo ụt ịt”. Đó là một hành động thiếu suy nghĩ. Thầy hiệu trưởng mời phụ huynh của hai cô bé tới, tường thuật lại những gì đã xảy ra và nói rằng nhà trường sẽ kỷ luật các em. Bố mẹ của Maria đồng tình với ý kiến đó, cảm ơn thầy hiệu trưởng và cuộc trò chuyện kết thúc. Mẹ của Sarah lại phản ứng khác. Bà ta hỏi:“Mỗi đứa trẻ sẽ phải nhận hình thức kỷ luật nào?” Thầy hiệu trưởng nói rằng hình thức kỷ luật tùy thuộc vào tính chất vi phạm. Ngày hôm sau, mẹ của Sarah đến trường mà không hẹn trước, đón gặp thầy hiệu trưởng tại hành lang và tuôn ra những lời lẽ thô lỗ cục cằn rằng bà ta không muốn nhà trường kỷ luật con gái bà, tự bà ta sẽ thực hiện việc kỷ luật này. Thầy hiệu trưởng giải thích rằng theo quy định chung thì nhà trường có quyền thực hiện điều này. Hình thức kỷ luật là hôm sau Sarah sẽ bị tách khỏi các bạn khác trong suốt giờ ăn trưa và bị buộc phải ăn trưa trong phòng truyền thống dưới sự giám sát của một giáo viên kỷ luật. Đó là hình thức kỷ luật bắt buộc. Sau đó, mẹ của Sarah tuyên bố ngày mai bà ta sẽ đưa con gái đi ăn trưa tại một nhà hàng gần đó. Có một số vấn đề nảy sinh trong trường hợp đó. Khi nghe xong câu chuyện, rất nhiều vị hiệu trưởng cảm thấy bức xúc. Nhiều người đề xuất:“Vấn đề đó cũng dễ giải quyết thôi, anh có thể chuyển vấn đề cho hội đồng kỷ luật. Ngoài ra, do một vài vấn đề về chủng tộc có liên quan ở đây nên anh có thể đã đem lại những rắc rối cho người mẹ.” Tất nhiên, mục đích ở đây không phải là nhằm gây ra những phiền muộn cho người mẹ, do vậy thầy hiệu trưởng nên làm gì? Khi cùng ngồi lại và thảo luận vấn đề một cách nghiêm túc, các vị hiệu trưởng đã đưa ra một loạt ý kiến:“Thứ nhất, đây là vấn đề đã có sự can thiệp. Bà mẹ không có quyền hỏi về hình thức kỷ luật dành cho đứa trẻ kia. Đó là việc của nhà trường.” “Không phải, vấn đề lớn hơn là bà ta muốn tước đi quyền kỷ luật học sinh của nhà trường. Điều đó rõ ràng là không thể được.” “Thêm vào đó, bà ta lại thưởng cho con mình một bữa trưa đặc biệt thay vì trừng phạt cô bé. Ai muốn điều này?” “Thế việc bà mẹ cư xử thô lỗ thì sao? Điều đó hoàn toàn không được.” Cuối cùng, một trong số các vị hiệu trưởng đưa ra vấn đề mà mọi người đều cho là đáng quan tâm:“Tôi e rằng phụ huynh và nhà trường khó có thể hợp sức giải quyết vấn đề trên. Tôi muốn nói chuyện với mẹ cô bé để cùng lập nên một kế hoạch. Nếu không, bà ta rất có thể sẽ coi các giáo viên như kẻ thù và con gái bà cũng sẽ nhanh chóng đứng về phía bà.” Khi vấn đề quan trọng này được nhấn mạnh là vấn đề chính, thì cuộc thảo luận cần hướng vào giải quyết vấn đề và vị hiệu trưởng có thể đạt được điều mà ông thật sự mong muốn: một sự cộng tác với phụ huynh có lợi cho học sinh. Các giải pháp cho những vấn đề khác không thể giải quyết được vấn đề chính này, mà chỉ đem lại sự thất vọng thôi. Vì thế, nên chú ý rằng: Nếu giải pháp bạn đang áp dụng không đem lại kết quả như mong muốn, thì có lẽ bạn đang giải quyết nhầm vấn đề. Bạn không ngớt bàn luận cùng một vấn đề Trước khi chúng ta đối đầu với một bà mẹ nóng nảy khó tính, hãy xem xét một vấn đề khác. Đó là khi bạn làm việc với ông chủ một công ty bất động sản ở vùng nông thôn. Ông chủ phàn nàn:“Người phụ nữ làm việc ở bàn lễ tân thường xuyên đi làm muộn.” Bạn hỏi ông ta:“Thế đã bao giờ ông nói với cô ấy về vấn đề này chưa?” “Nhiều lần rồi.” Bạn hỏi tiếp:“Vậy sau đó chuyện gì xảy ra?” “Cô ấy chỉ đi đúng giờ được vài ngày hay một tuần gì đó, rồi lại tiếp tục đi muộn.” “Sau đó ông nói gì với cô ấy?” “Tôi nói với cô ấy là là cô thường đi làm muộn và tôi không thích điều đó.” Tình huống này là một ví dụ điển hình giúp phân biệt những người giải quyết vấn đề giỏi với những người khác. Ông chủ đó đã kiên quyết đối mặt với nhân viên lễ tân. Điều này cho thấy ông ta không phải là người giải quyết vấn đề kém nhất. Tuy nhiên, thực tế ông ta luôn gặp lại cùng một vấn đề khiến cho ông ta không phải là người giải quyết vấn đề giỏi nhất. Đó là dấu hiệu cho thấy vẫn cần phải chú ý đến một số vấn đề khác nữa: Cô nhân viên lễ tân đó liên tiếp không thực hiện đúng cam kết, cô ấy không tôn trọng quy định của công ty, v.v… Ngày đen đủi Trong khi có người mắc cùng một sai lầm nhiều lần thì những người có khả năng nhất trong việc nhận định và đối đầu với các vấn đề sẽ xác định lại từng vấn đề với từng vi phạm mới. Họ không sống một cuộc sống bất hạnh như Phil Conners, nhà khí tượng học trong bộ phim “Ngày chuột chũi” (Groundhog Day). Những người quan sát những thất bại lặp lại nhiều lần và thảo luận từng trường hợp như thể là nó là trường hợp đầu tiên gặp lại cùng một vấn đề (trong cùng một ngày) nhiều lần, và như chưa từng có gì thay đổi. Những người xử lý vấn đề thành thạo không bao giờ phải trải qua Ngày Chuột chũi. Lần đầu tiên một người đi muộn, cô ta tới trễ; lần thứ hai, cô ta không giữ lời hứa; lần thứ ba, cô ta coi thường kỷ luật, v.v… Nói tóm lại, nếu bạn thấy mình hết lần này đến lần khác phải bàn bạc cách giải quyết cho cùng một vấn đề, thì có lẽ là còn có một vấn đề khác, quan trọng hơn mà bạn cần phải giải quyết. Bạn ngày càng cảm thấy khó chịu Khi tiếp tục nói chuyện với ông chủ công ty nhà đất, bạn nói rằng:“Rõ ràng, nhân viên của ông đi làm muộn là hành vi khiến ông để ý, và đó chính là điều mà ông nói với cô ấy. Nhưng vấn đề thật sự ở đây là gì?” “Tôi không biết. Nhưng tôi biết rằng nó bắt đầu khiến tôi mệt mỏi.” “Ông có bực mình hơn khi vấn đề đó ngày càng trở nên trầm trọng hơn không?” “Không hẳn thế”, người chủ trả lời lưỡng lự. Cuối cùng, bạn hỏi ông ta:“Khi mà ông tức giận đến nỗi phải phàn nàn với vợ, đồng nghiệp hay bạn thân về vấn đề này thì ông sẽ trình bày nó như thế nào?” Một tia sáng lóe lên trong ánh mắt của người chủ. Ông ta xúc động nói:“Điều tai hại với tôi là cô ấy đang lợi dụng mối quan hệ giữa chúng tôi. Cô ấy là hàng xóm của tôi, cô ấy đã giúp đỡ tôi rất nhiều. Hiện tại, cô ấy không làm theo những gì tôi yêu cầu bởi cô ấy biết rằng tôi sẽ không kỷ luật cô ấy vì chúng tôi là những người bạn tốt của nhau. Ít nhất thì đó cũng là những điều mà tôi cảm thấy được.” Đó là vấn đề mà ông ta cần đối đầu. Ông ta ngày càng cảm thấy bực bội với mỗi vi phạm của cấp dưới chỉ vì ông chưa bao giờ giải quyết vấn đề gây phiền toái cho mình. Đi muộn chỉ là một phần tảng băng trôi trên dòng nước giá lạnh. Lợi dụng mối quan hệ bạn bè mới chính là tảng băng. Đối đầu với đúng vấn đề Từ những ví dụ này bạn có thể thấy, để nắm bắt được nguyên nhân chính của vấn đề đòi hỏi thời gian và luyện tập. Cảm giác bị áp lực về thời gian và bị kích động khiến hầu hết mọi người quên đi cách xử lý thật sự. Các vị hiệu trưởng trường phổ thông phải mất 20 phút hoặc hơn để bàn luận về việc phân loại các thử thách trong trường hợp bà mẹ nóng nảy. Thực tế, hầu hết mọi người không nhận ra rằng chính sự thiếu hợp tác mới là vấn đề mà họ nên đưa ra bàn luận. Nhiều người không thể kiềm chế những phản ứng cảm tính của họ. Họ muốn phản đối người mẹ nóng nảy, và thành thật mà nói, đó chính xác là điều mà nhiều người muốn làm. Theo mạch lập luận tương tự, hầu hết các bậc cha mẹ những người luôn lo lắng, đứng ngồi không yên khi cô con gái tuổi teen của họ không tuân theo quy định giờ giấc không thể cứ luôn mắt nhìn đồng hồ khi mà điều thật sự khiến họ lo lắng chính là con gái họ không đủ khôn lớn để gọi điện, báo cho họ biết rằng cô sẽ về nhà muộn, và chấm dứt sự lo lắng khổ sở của cha mẹ. Nhiều bậc phụ huynh thậm chí không nhận ra được đó mới chính là vấn đề đang gây rắc rối cho họ. Khả năng suy xét vi phạm đến cốt lõi vấn đề phải có sự kiên nhẫn, ý thức về sự cân xứng và sự chính xác. Trước hết, bạn cần thời gian để tháo gỡ vấn đề. Mọi người thường làm việc này quá vội vàng. Cảm xúc thúc giục họ hành động nhanh chóng, tuy nhiên, vội vã thì lại ít có được sự suy nghĩ chín chắn. Thứ hai, khi phân loại các vấn đề, bạn phải biết được vấn đề gì gây phiền toái nhất cho bạn. Nếu không làm thế, bạn sẽ kết thúc bằng việc theo đuổi hoặc sai mục tiêu hoặc quá nhiều mục tiêu. Thứ ba là, bạn cần phải đúc kết vấn đề cho ngắn gọn. Bạn cần đúc kết vấn đề chỉ bằng một câu đơn giản. Trình bày vấn đề dài dòng sẽ không thể làm nổi bật vấn đề thật sự. Nếu bạn không thể rút gọn vi phạm trong một câu rõ ràng, thì vấn đề sẽ trở nên khó hiểu và không có trọng tâm giống như một cuộc hội thoại dàn trải. Công cụ hữu hiệu để chọn đúng vấn đề phải đối đầu Dù đã nỗ lực hết sức nhưng bạn vẫn tiếp tục gặp lại cùng một vấn đề. Những cảm xúc của bạn ngày càng tệ hơn, và khi nhìn lại, bạn tin rằng bạn đang lựa chọn để nói về cái gì đó thật dễ dàng, thuận tiện hay rõ ràng nhưng lại không phải là cái quan trọng. Tóm lại, bạn có mọi lý do để tin rằng bạn đang nhiều lần giải quyết sai vấn đề. Vậy làm thế nào để thay đổi thói quen xấu này? Để xác định đúng mục tiêu, hãy sử dụng những công cụ sau đây. Suy nghĩ CPR Từ viết tắt này có thể giúp định nghĩa được vấn đề cũng như loại bỏ “Ngày đen đủi”. Lần đầu tiên khi vấn đề xảy ra, bạn chỉ nên nói về nội dung, về sự việc vừa mới xảy ra:“Bạn uống quá nhiều rượu vào bữa tiệc trưa, bắt đầu say và nói lớn, trêu đùa khách hàng và gây phiền hà cho công ty.” Nội dung của vấn đề thường giải quyết một sự việc duy nhất thực tại. Lần sau khi vấn đề đó xảy ra, hãy nói đến kiểu mẫu, cái đang diễn ra theo thời gian:“Đây là lần thứ hai việc này xảy ra. Bạn cam kết nó sẽ không xảy ra lần nữa, nhưng tôi e rằng tôi không thể trông chờ vào việc bạn sẽ giữ lời hứa.” Các vấn đề kiểu mẫu cho thấy rằng các vấn đề đều có các sự kiện và mỗi sự kiện tạo ra sự khác biệt. Những vi phạm thường xuyên và liên tục sẽ ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của người khác và rốt cục là làm giảm sự tôn trọng và lòng tin. Chú ý: Người ta dễ dàng bỏ qua vấn đề về kiểu mẫu và đổ xô tranh luận về nội dung. Ví dụ, sếp của bạn hết lần này đến lần khác để các vấn đề trong chương trình nghị sự của bạn đến tận cuối cuộc họp nghĩa là chúng đã bị cắt xén hay bỏ qua. Trước đó, bạn đã từng nói với sếp về vấn đề này. Lần này khi bạn đưa ra vấn đề, bà ta biện minh rằng chương trình nghị sự đã quá tải và bạn cần linh hoạt hơn đối với những vấn đề cấp thiết. Nếu bạn nhượng bộ trước những lời biện minh đó thì bạn đã không giữ vững lập trường quan điểm của mình. Điều mà bạn quan tâm không phải là cuộc họp ngày hôm nay (vấn đề nội dung), mà đó chính là vấn đề kiểu mẫu đã có từ lâu. Đôi khi vấn đề kiểu mẫu dần đến gần với bạn và vấn đề mới phát sinh. Bạn chỉ ra vấn đề, và người khác bắt đầu huênh hoang hoặc bĩu môi, một điều gì đó bắt đầu xảy ra nhiều trong các cuộc trò chuyện của bạn với anh ta hoặc cô ta. Nó trở thành vấn đề kiểu mẫu. Những người có ảnh hưởng thường chú ý đến kiểu mẫu này của hành vi và tìm cách giải quyết nó trước khi quay trở lại chủ đề đầu tiên. Khi vấn đề vẫn tiếp diễn, hãy nói tới vấn đề mối quan hệ, cái gì đang xảy ra với chúng ta. Vấn đề mối quan hệ lớn hơn nhiều so với vấn đề nội dung hay kiểu mẫu. Vấn đề ở đây không phải là người khác làm bạn thất vọng nhiều lần; mà đó chính là một loạt thất vọng khiến bạn mất niềm tin ở họ: Bạn nghi ngờ khả năng của họ, bạn không tôn trọng hay tin vào lời hứa của họ, và điều này ảnh hưởng đến cách các bạn cư xử với nhau:“Điều này bắt đầu tạo áp lực về cách chúng ta cùng làm việc với nhau. Tôi có cảm giác như tôi buộc phải rầy la anh để anh chịu nghe lời tôi, nhưng tôi không thích làm điều đó. Tôi nghĩ rằng sự lo lắng của tôi chính là việc tôi không thể tin tưởng anh sẽ giữ đúng lời hứa.” Nếu điều bạn thật sự quan tâm là vấn đề xung quanh mối quan hệ nhưng bạn lại chỉ thảo luận về kiểu mẫu của hành vi, thì bạn có thể cảm thấy không hài lòng với kết quả đó. Tệ hơn, có thể bạn sẽ phải trải qua “Ngày chuột chũi”: Sau đó bạn sẽ lại có cùng một cuộc nói chuyện. Để hiểu các loại khác nhau của các vấn đề nội dung, kiểu mẫu và mối quan hệ thường xảy ra bất ngờ trong suốt những cuộc đối đầu quan trọng, hãy quan tâm đến ba khía cạnh sau đây: kết quả, mục đích và mong muốn. Mỗi khía cạnh đều mang đến phương pháp riêng biệt để tháo gỡ ban đầu, và sau đó, ưu tiên các vấn đề phức tạp. Tháo gỡ Những hệ quả Hầu hết các vấn đề không nằm ngay trong hành vi của người phạm lỗi. Chúng có vẻ nằm trong điều sẽ xảy ra sau đó hơn. Vấn đề nằm ngay ở kết quả của nó. Ví dụ, một chuyên viên làm việc cho bạn có nhiệm vụ hoàn tất bản phân tích tài chính vào buổi trưa. Cô ấy tính nhầm khoảng thời gian để hoàn thành, và do đó đã chuyển bản báo cáo cho bạn chậm mất 3 tiếng. Những hành vi vi phạm, như đi muộn, không phải là vấn đề. Điều diễn ra sau đó mới là vấn đề. Việc bạn có thể mất một khách hàng là điều thật sự khiến bạn băn khoăn, lo ngại. Hoặc có thể đó là việc lần thứ ba người này làm bạn thất vọng và bạn bắt đầu tự hỏi liệu có thể tin tưởng cô ấy. Hoặc có thể đó là việc bây giờ bạn cần phải thân mật với người này hơn, việc này tiêu tốn thời gian quý báu của bạn nhưng giúp cho cô ấy có không còn cảm giác bị quản lý. Mỗi điều này diễn ra sau hành vi của bạn, là kết quả của hành động ban đầu, và giúp tháo gỡ vấn đề. Khi bạn muốn làm rõ vấn đề bạn cần đối đầu, hãy dừng lại và tự hỏi bản thân rằng: Kết quả của vấn đề này tác động tới mình là gì? Tới các mối quan hệ? Tới công việc? Tới những người liên đới khác? Phân tích kết quả giúp bạn quyết định được vấn đề nào là quan trọng nhất để giải quyết. Những ý định Hãy chuyển những phân tích đó theo một hướng khác. Một đồng nghiệp của bạn đang gây ra một vấn đề cho bạn. Anh ta hồ hởi đồng ý chỉnh sửa bản báo cáo mà của bạn, nhưng sau đó, thay vì đưa lại cho bạn, anh ta đã nộp thẳng lên sếp. Anh ta đã nghĩ gì? Thực ra, bạn có một giả định. Bạn cho rằng mục đích của anh ta thật là ích kỷ (anh ta đang cố gắng chiếm công của bạn); ít nhất thì đây cũng là kết luận bạn rút ra được. Hãy làm rõ hơn vấn đề này. Bạn đưa ra kết luận không phải theo một phản xạ vô điều kiện, thường như trong trường hợp này, mà đó là kết quả rút ra từ nhiều bằng chứng. Bạn đã xem xét vấn đề, đã cân nhắc các chi tiết, và bạn bắt đầu tin rằng mục đích của người đồng nghiệp đó là xấu. Khi điều này xảy ra, hành vi đó không phải là vấn đề, hay ít nhất cũng không phải là vấn đề lớn. Điều gì xảy ra trước khi người đó hành động mới chính là vấn đề, ít nhất là bạn nghĩ như thế. Đó cũng chính là vấn đề bạn nên thảo luận. Bạn phải nói về các mục đích. Chúng ta thường giải quyết các mục đích vào mọi lúc. Lưu ý đến câu chuyện người cha rất buồn phiền về cô con gái đi chơi khuya đơn giản vì cô bé muốn chống lại người cha đã kiểm soát cô quá chặt chẽ. Đó không phải là việc cô bé về muộn khiến người cha buồn phiền ít nhất thì không hoàn toàn như vậy chủ đích của cô bé mới khiến người cha đau lòng:“Con bé làm thế chỉ vì muốn tôi phải lo lắng.” Ông chủ công ty môi giới nhà đất tin rằng cô nhân viên lễ tân cố tình dựa vào mối quan hệ giữa ông và cô ấy để trốn tội đi làm muộn. Một lần nữa, chính chủ đích của cô mới làm ông khó chịu. Dù là người cha hay là ông chủ công ty môi giới nhà đất có đánh giá đúng đi chăng nữa thì họ vẫn không biết gì cho đến khi phải đối đầu với những người vi phạm với sự nghi ngờ. Và đương nhiên, việc quyết định cách đối mặt với vấn đề tế nhị như này không hề dễ dàng. Đây là những đông cơ vô hình mà chúng ta đang nói đến. Chúng ta rút ra kết luận về mục đích ẩn giấu của người khác. (Chúng ta sẽ thảo luận cách giải quyết những câu chuyện này trong các chương sau). Tuy nhiên, kết luận về mục đích ẩn giấu của người khác sẽ khiến họ khó chịu, và đây là những vấn đề mà cuối cùng họ cũng sẽ phải đối đầu. Sắp xếp ưu tiên Đặt câu hỏi Bạn Muốn gì và Không muốn gì Khi bạn bắt đầu tháo gỡ một mớ bòng bong các vấn đề xem xét các mục đích và kết quả thì danh sách các vấn đề phụ ngày càng tăng khiến bạn không biết mình nên bắt đầu từ đâu. Vấn đề “thật sự”, hay là vấn đề quan trọng nhất là gì? Cách tốt nhất để lựa chọn vấn đề chính từ các vấn đề có thể xảy ra là đặt câu hỏi bạn thật sự muốn gì và không muốn gì. Và khi nói chuyện với người khác, bạn cũng nên đặt câu hỏi bạn muốn điều gì cho bản thân, cho người đó và cho mối quan hệ này. Nếu không hề nghĩ đến cả ba khía cạnh quan trọng trên, thì có thể bạn sẽ bị thụt lùi và không giải quyết được vấn đề quan trọng nhất của mình. Hãy xem xét trường hợp của hai bé gái lớp 2. Hầu hết mọi người cố gắng tìm lời lẽ để nói với mẹ của Sarah cho đến khi có ai đó hỏi:”Mọi người muốn chuyện gì sẽ xảy ra với cô bé Sarah? Và điều mà mọi người không mong xảy ra là gì?” Bạn muốn Sarah phải bị kỷ luật. Tuy nhiên, bạn không muốn khơi mào một cuộc chiến với mẹ cô bé và đuổi học Sarah. Bạn không muốn phải chuyển cô bé đến một ngôi trường mới đơn giản chỉ để cho mẹ cô bé thấy ai là người có quyền hành. Đến chừng khi chính bạn lo lắng, bạn muốn có thể bắt Sarah phải chịu trách nhiệm. Quy định của trường yêu cầu bạn phải hành động, và nếu bạn nhìn nhận sự việc theo hướng khác tức là bạn đã ngầm ủng hộ cho hành động xấu đó. Bạn không muốn điều đó. Khi xét đến mối quan hệ, bạn mong muốn có thể hợp tác với mẹ của Sarah để cùng đưa ra một hình thức kỷ luật thích hợp. Bạn không muốn cô bé nhận được những thông điệp không rõ ràng. Vậy bạn sẽ nói gì? Đâu là vấn đề bạn muốn thảo luận? “Tôi e rằng chúng ta đang gửi sai thông điệp đến Sarah khi chúng ta cãi nhau về việc áp dụng hình thức kỷ luật.” Để quyết định điều cần phải đối đầu: Suy nghĩ CPR nội dung, kiểu mẫu và mối quan hệ. Mở rộng danh sách các vấn đề có thể xảy ra bằng cách xem xét các kết quả và mục đích. Lựa chọn vấn đề cần đối đầu từ danh sách đó bằng cách đặt câu hỏi bạn muốn điều gì và không muốn điều gì cho: bản thân, những người khác và các mối quan hệ. Một ví dụ áp dụng Hãy áp dụng những lời khuyên này vào một trường hợp thực tế. Hai đứa trẻ dưới 13 tuổi nhà bạn được mời tới một rạp chiếu bóng trong ô tô cùng những người bạn cùng khu phố. Bạn đã rang bỏng ngô, cho phép chúng ở lại đó muộn, và bây giờ chúng thích thú đến nỗi quên hết mọi quy định. Một bậc phụ huynh sẽ đưa bọn trẻ đến chỗ xem phim bằng xe tải nhỏ. Hai đứa con của anh ta ngồi phía sau, và con bạn nhanh chóng hòa nhập với chúng. Bạn có một quy định gia đình nghiêm khắc là không được ngồi đằng sau ô tô tải, đặc biệt là khi xe chạy tốc độ cao. Vợ (chồng) bạn cảm thấy lo lắng về vấn đề an toàn như bạn. Bạn ngày càng lo lắng về sự an toàn, và người hàng xóm gọi bạn là “người hay làm to chuyện” và “người hay nhắng nhít”. Trước khi bạn có thể phản ứng lại, chồng (vợ) bạn đã ngăn lại và cố gắng xoa dịu vấn đề bằng cách nói với ông bố đang lái xe rằng:“Anh sẽ lái xe cẩn thận hơn, đúng không? Những đứa trẻ ngồi phía sau kia là món hàng rất quý giá đấy!”. Ông bố kia nói đừng lo lắng và tăng tốc trong khi những đứa trẻ nhà bạn hét lên sung sướng. Bạn tức giận. Bạn sẽ nói điều gì với chồng (vợ) bạn? Ý định ban đầu của bạn là nói về sự nguy hiểm. Nhưng con thuyền đó vừa nhổ neo, trôi đi, gây ồn ào, rồi đi về phía mặt trời lặn. Mặc dù bạn sẽ nhắc lại vấn đề này sau đó, khi những đứa con bạn quây quần xung quanh, nhưng bạn nghĩ có lẽ mình nên nói về một thực tế rằng: đây là lần thứ hai chồng (vợ) bạn đặt giá trị gia đình dưới áp lực. Đó là một vấn đề mới – việc xa rời một giá trị (không chỉ là sự an toàn) – và đó là một kiểu mẫu. Sau đó, một lần nữa, điều thật sự làm bạn phật ý là chồng (vợ) bạn ngăn cản bạn khi bạn đang nêu vấn đề an toàn với người hàng xóm. Bạn cho rằng mục đích của chồng (vợ) mình thật ngốc nghếch. Chồng (vợ) bạn cho rằng việc “giữ ý” còn quan trọng hơn việc đảm bảo an toàn cho những đứa con của bạn. Khi bạn nghĩ về điều đó, bạn sẽ hỏi bản thân muốn gì hoặc không muốn gì. Bạn muốn những đứa trẻ được an toàn – đó là điều đã xác định – nhưng lại một lần nữa, bạn sẽ thảo luận vấn đề đó trong một nhóm. Bạn muốn mình có thể bày tỏ mối quan tâm mà không bị phớt lờ hoặc gạt đi. Bạn muốn chồng (vợ) bạn có thể nói về vấn đề đó mà không khiến bạn cảm thấy mình bị công kích. Bạn không muốn cuộc tranh luận biến thành một cuộc chiến. Cho tới lúc mối quan hệ của bạn được chú ý, bạn muốn đứng trên một mặt trận thống nhất khi nói đến sự an toàn. Và sau đó, bạn xác định người thật sự gây chuyện. Kiểu mẫu bạn đang quan tâm là chồng (vợ) bạn đã vô tình không ủng hộ bạn trong các quyết định quan trọng này. Vâng, chính là điều đó! Đó là khi chồng (vợ) bạn thông báo một quyết định công khai mà không cần biết bạn có đồng ý hay không. Bạn quyết định nói về việc đưa ra những cam kết quan trọng (đặc biệt là những người xa rời các giá trị như sự an toàn) mà không có sự can thiệp của người khác. Bạn muốn tìm cách để luôn kiên định khi phải đối mặt với những áp lực bên ngoài, và dĩ nhiên, sự an toàn không phải là một ngoại lệ. Đó là một vấn đề lớn. QUYẾT ĐỊNH LIỆU CÓ NÊN ĐỐI ĐẦU Hãy chuyển sang câu hỏi liệu có nên. Bạn đã tháo gỡ được vấn đề, chọn ra vấn đề mà bạn quan tâm nhất và chắt lọc nó thành một câu nói rõ ràng, và bây giờ bạn đã sẵn sàng. Bạn sẽ đối đầu với người khác? Đã xác định được vấn đề muốn thảo luận không có nghĩa là bạn thật sự cần phải thảo luận về nó. Đôi khi tốt hơn lại là xem xét kết quả trước khi quyết định có đưa ra vấn đề hay không. Ví dụ, cậu con trai tuổi teen của bạn bước nhà với mái tóc nhuộm màu đỏ chói và cắt theo kiểu Mohawk. Cậu bé thích kiểu đầu này, còn bạn thì không. Bạn đưa ra quy định hay bỏ qua? Có lẽ bạn sẽ giải thích về những gì là bình thường và những gì là bất thường. Thuyết phục con trai cho tới khi nó đổi kiểu đầu mới không có tác dụng gì hơn ngoài việc làm cho vết rạn nứt ngày càng lớn giữa hai người. Có lẽ bạn nên mở rộng vùng chấp nhận của mình. Chúng ta hãy xem xét một ví dụ trong công việc. Sếp của bạn hay gây chuyện trong các cuộc họp. Bà ấy công kích các tranh luận bằng cách lên giọng và gán cho các ý tưởng là “ngốc nghếch” hoặc “ngờ nghệch”, luôn nói gay gắt. Bà ấy cũng không hài lòng với hầu hết mọi thứ và thường cắt lời mọi người. Lúc đầu, hành vi phản đối của bà ấy khiến bạn hơi khó chịu, nhưng bạn đánh giá cao thực tế là nó cũng cho thấy rõ ràng lập trường của bà ấy về các vấn đề. Vì thế, bạn đã không nói gì. Hôm nay, bà ấy nghi ngờ lòng trung thành của bạn và xúc phạm bạn trước mặt các đồng nghiệp. Điều đó đã đi quá giới hạn. Có lẽ bạn nên nói điều gì đó. Có lẽ bạn nên thu hẹp vùng chấp nhận của bạn. Như các ví dụ này cho thấy, không có quy tắc đơn giản nào phân chia rõ những vấn đề nào là phi thực tế, những vấn đề nào là thực tế, và những vấn đề nào bạn nên giải quyết. Thông thường khi ai đó thất hứa, bạn nói về nó các trường hợp yêu cầu bạn nói và làm nhưng không phải luôn như vậy. Vì vậy, các quy tắc là gì? Khi đó rõ ràng là một sự thất hứa Các báo cáo, các mục tiêu, những chỉ tiêu thực hiện, những phiếu ghi điểm chất lượng, những sai lệch trong ngân sách, và một loạt các số liệu khác của một tổ chức cho thấy rõ sự khác biệt giữa những gì được mong đợi và kết quả. Những lời thất hứa tương ứng với những cơ hội rõ ràng để có cuộc đối đầu quan trọng. Và khi những điều đó trở nên phổ biến thì có lẽ chúng khá dễ dàng để thảo luận. Ở nhà cũng có những lời hứa kiểu như:“Anh đã hứa với em là chúng ta sẽ ra ngoài ăn tối”. “Anh đã nói với em là anh sẽ ở nhà trong bữa tiệc sinh nhật của em mà.” Những điều này cũng là vấn đề thường ngày được thảo luận dễ dàng. Khi một điều không rõ ràng và không chắc chắn Nhưng khi các vấn đề rất mơ hồ hay việc thảo luận chúng có thể đem đến rắc rối cho bạn thì sao? Bạn không chắc vấn đề có phải là vấn đề quan trọng hay không, và việc đưa ra vấn đề có thể dẫn đến một trận chiến khủng khiếp, một mối quan hệ tai hại, một việc gây tổn thất, hoặc một điều đáng sợ. Làm thế nào để bạn biết được bạn có nên đối đầu với những vấn đề không rõ ràng và không chắc chắn? Để trả lời câu hỏi “liệu có nên” quan trọng này, hãy chia thử thách thành hai vùng: Trước tiên, làm thế nào để bạn biết bạn có đang đưa ra vấn đề không khi bạn nên nói? Thứ hai, làm thế nào để bạn biết bạn có đang đưa ra vấn đề không khi bạn không nên nói ? Không nói khi bạn nên nói Hãy bắt đầu với một giả thuyết đơn giản. Thông thường, chúng ta không nói thẳng khi chúng ta nên nói. Đúng thế, đôi khi chúng ta đối đầu với một vấn đề sai thời điểm hay sai cách, nhưng đó không phải là vấn đề chủ yếu trong hầu hết các gia đình và các công ty. Im lặng mới chính là vấn đề nổi bật trong các tình huống này. Để giúp bạn biết được bạn có đang im thin thít khi cần nói lên hay không thì hãy tự đặt bốn câu hỏi sau đây: Có phải tôi đang bày tỏ mối quan tâm của mình? Có phải tôi cảm thấy cắn rứt lương tâm? Có phải tôi đang chọn sự an toàn của việc im lặng thay cho rủi ro của việc nói ra? Có phải tôi đang tự nhủ rằng tôi bất lực? Có phải tôi đang bày tỏ mối quan tâm của mình? Hãy nói rằng bạn đã quan sát một vấn đề trong công việc. Một số thành viên của đội hỗ trợ kỹ thuật không thực hiện đúng quy định thời gian làm việc từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều. Họ thường đến muộn và làm việc quá giờ nghỉ. Điều này khiến bạn khó chịu vì họ đã cam kết thực hiện theo quy định. Sau khi suy nghĩ về điều đó, bạn thấy rằng có lẽ khắt khe quá cũng không phải là tốt. Họ vẫn đảm bảo được công việc, và không cần phải làm chao đảo con thuyền nữa. Bạn sẽ vẫn thấy cảm thấy khó chịu vì họ đã không thực hiện lời hứa, nhưng bạn sẽ không nói gì. Trong trường hợp này, không nói gì là không nên. Nếu việc thất hứa thật sự làm bạn khó chịu thì có lẽ bạn không phải là một diễn viên giỏi che dấu cảm xúc. Bạn đã cố gắng kìm nén nhưng mọi cảm xúc cứ thể hiện ra trước mặt theo những cách không hay chút nào. Nếu bạn không muốn nói ra thì hãy diễn. Diễn viên John LaMotta đã dạy chúng tôi khái niệm này. Chúng tôi đã thuê anh ấy đóng vai giám đốc trong chương trình truyền hình về đào tạo mà chúng tôi đang sản xuất. Trong suốt thời gian diễn tập, anh ấy liên tục biến cảnh mở đầu vô hại thành cuộc tấn công. Sau đó, chúng tôi nhận ra anh ấy cho rằng mình đang làm việc với một “thước đo chuẩn mực” bởi vì anh ấy đã không hoàn thành công việc. Chính vì thế dù chúng tôi góp ý với John như thế nào (khuyên anh ấy ăn nói nhẹ nhàng, trút bỏ nỗi tức giận, v.v...) nhưng anh ta vẫn đối xử với đồng nghiệp bằng thái độ khinh khỉnh. Anh không xa rời kịch bản viết tay nhưng những giả định tiêu cực của anh tự tìm cách biểu hiện thành hành vi không lời: đầu tiên là ở giọng điệu, nụ cười tự mãn, tiếp đó là nắm đấm giơ lên, và v.v... Cuối cùng, khi đạo diễn nói với John rằng anh là người làm việc chăm chỉ và ai cũng yêu quý anh, John đã thể hiện phong cách của mình ngay lúc đó. Anh ta không thể thay đổi hành vi cho đến khi thay đổi được ý nghĩ của mình. Paul Ekman là một học giả chuyên nghiên cứu những biểu hiện và cảm xúc thể hiện trên khuôn mặt trong 30 năm đã có cùng kết luận. Khi mọi người cố gắng che giấu những cảm xúc hoặc “khoác áo cho” một cảm xúc, Ekman nhận thấy họ dùng các nhóm cơ mặt khác nhau để biểu hiện cảm xúc thật. Ví dụ, những nụ cười thật sự của niềm vui cần đến các cơ xung quanh mắt, còn những nụ cười xã giao hoặc giả tạo lại hoàn toàn không sử dụng đến các cơ xung quanh mắt. Do đó, người khác có thể đoán ra. Bạn không thể giấu những cảm xúc thật sự của bạn. Ngoài ra, khi bạn quan sát một vấn đề, cảm thấy nó thật tồi tệ, và sau đó quyết định không nói gì cả, mọi cảm xúc của bạn chỉ không thể hiện trên khuôn mặt và những hành vi không lời; nhưng chúng ẩn giấu dưới hình thức châm biếm mỉa mai, hài hước, hay ngạc nhiên một cách vu vơ. Ví dụ, khi ngồi đối diện với mẹ tại bàn ăn tối, cậu con trai thất nghiệp ở tuổi 29 lịch sự nói với mẹ rằng “một miếng bánh bột” trên cằm bà. Bà mẹ đáp lại:“Ồ, thế à? Khi mẹ bằng tuổi con, mẹ đã làm hai công việc rồi đấy.” Hãy đoán xem điều gì khiến mẹ cậu ấy khó chịu? Khi bạn giữ im lặng nhưng ngôn ngữ cơ thể của bạn lại phát ra các tín hiệu chống đối, hoặc khi bạn nói những lời ám chỉ hoặc mỉa mai thì có lẽ bạn nên nói thẳng ra. Chúng ta đang nghĩ gì? Tại sao chúng ta từng bỏ qua những vấn đề cấp bách hy vọng những vấn đề đó sẽ trở nên tốt hơn theo cách này hay cách khác? Nó giống như việc tìm kiếm một khay pho mát bị ôi trong tủ lạnh, đặt nó trên kệ bếp trong vài ngày, và sau đó nghĩ rằng:“Tôi tự hỏi bây giờ khay pho mát có ngon hơn chăng?” Có phải tôi cảm thấy cắn rứt lương tâm? Đôi khi bạn không nói ra được ý nghĩ của bạn vì bạn cảm thấy mình bị cô lập. Bạn nhìn ra một vấn đề nhưng lại sợ rằng mình là người duy nhất để tâm. Không có ai khác biểu hiện những dấu hiệu của sự lo lắng. Bạn tự hỏi “Tôi nên làm gì? Tại sao các đồng nghiệp chăm sóc sức khỏe của tôi không quan tâm đến việc chúng tôi rửa tay chưa sạch? Làm thế nào để những đồng nghiệp kế toán của tôi nhìn nhận khác đi khi khách hàng quan trọng nhất của chúng tôi vi phạm các quy định hành chính? Làm thế nào để những người hàng xóm, chồng (vợ), và những đứa con tôi nghĩ rằng ngồi đằng sau một chiếc xe tải nhỏ là nguy hiểm. Thậm chí bạn lo lắng cảm thấy cắn rứt lương tâm nhưng bạn không nói gì. Thực tế là mọi người thường xuyên giữ im lặng mặc dù họ có những phán quyết tốt nhất đã được nghiên cứu mở rộng. Ví dụ, nhà tâm lý học Solomon Asche đã tạo mọi điều kiện để mọi người không im lặng khi họ cảm thấy bất đồng với những người ngang hàng; thường thì họ sẽ muốn nói dối hơn là gây bất hòa với mọi người. Stanley Milgram đã gây áp lực lên người khác khiến họ lo lắng đến mức có thể giết chết những người khác hơn là chấp nhận bất đồng với người nghiên cứu. Áp lực ngang hàng cùng với những chứng cứ đúng đắn có thể buộc mọi người phải hành động chống lại ý kiến tuyệt vời nhất của mình. Đây là cách nó gây ảnh hưởng đến các cuộc đối đầu quyết định: Nếu áp lực xã hội có thể khiến con người nói dối thì chắc chắn còn có thể khiến mọi người im lặng. Hãy chú ý đến sự cắn rứt lương tâm nó có thể chỉ ra một cuộc đối đầu mà bạn cần phải tiếp cận. Khi bạn im lặng nhưng cảm thấy cắn rứt lương tâm có lẽ bạn nên nói ra. Có phải tôi đang chọn sự an toàn của việc im lặng thay cho sự rủi ro của việc nói ra? Khi đi đến quyết định có nói ra hay không, chúng ta khiến cho chính mình mắc sai lầm giống nhau hết lần này đến lần khác. Chúng ta chọn sự an toàn cho những gì có thể xảy ra với chúng ta (không có vấn đề nào khủng khiếp xảy ra) hơn là rủi ro có thể xảy ra nếu chúng ta nói điều gì đó. Điều đương nhiên này khiến chúng ta im lặng, nhẹ nhàng kìm chặt lấy điều khủng khiếp mà chúng ta biết, khi có một cơ hội tốt mà chúng ta thật sự nên nói ra. Khi chúng ta đang cố gắng tìm hiểu xem chúng ta nên nói lên hay không thì chúng ta lại thường hình dung ra một kết cục thất bại khủng khiếp và ngay lập tức quyết định im lặng. Sau đó, chúng ta tìm lý do biện minh cho sự lựa chọn im lặng đó. Lập luận của chúng ta diễn ra theo cách sau. Đầu tiên, chúng ta hỏi chính mình:“Tôi có thể thành công trong cuộc đối đầu này không?” Chúng ta không hỏi “Tôi có nên thử?”, mà chúng ta hỏi “Tôi có thể thành công?”. Khi câu trả lời cho thắc mắc của mình là một từ không vang lên, chúng ta quyết định rằng mình không nên cố gắng. Những người giải quyết vấn đề hiệu quả sử dụng cách tiếp cận trực tiếp. Sau khi quyết định rằng sẽ đối đầu, họ đặt câu hỏi, “Làm thế nào tôi có thể làm điều này?”. Nếu chúng ta đảo ngược trật tự, bắt đầu với điều có thể và điều không nên, hầu hết chúng ta đều luôn làm ngược lại điều đó. Chúng ta quyết định im lặng, và sau đó, biện minh cho sự không hành động của mình. Hai phương pháp ưa thích của chúng ta để giữ cho mình im lặng là: 1) Coi nhẹ cái giá phải trả của việc không nói ra, và 2) Cường điệu cái giá phải trả của việc bày tỏ quan điểm của mình. Coi nhẹ cái giá phải trả của việc không nói ra Sau đây là cách có thể giảm thiểu trong tâm trí về giá phải trả cho việc cứ tiếp tục dung thứ. Trước hết, chúng ta chỉ nhìn vào sự việc đang xảy đến với mình ở hiện tại thay vì để ý đến những hậu quả. Một vị giáo sư nọ tỏ ra là người khá tẻ nhạt, không ngay thẳng và “cổ lỗ sĩ”, nhưng tại sao có thể chèo lái được cả con thuyền? Chúng ta sẽ sống sót, phải không nào? Đừng bao giờ bận tâm rằng hàng nghìn đứa học trò cũng sẽ bị ảnh hưởng từ vị giáo sư ấy trong suốt 20 năm trong nghề. Thứ hai là, chúng ta đánh giá quá thấp tính nghiêm trọng của sự việc đang diễn ra bởi chúng ta đã quá quen với hậu quả mà chúng ta đang phải hứng chịu. Qua thời gian và sự cọ xát liên tục ấy, chúng ta nghĩ rằng mình có thể chấp nhận những tình cảnh khốn cùng ấy. Chúng ta vẫn tiếp tục phục tùng những ông chủ độc đoán, hay chấp nhận một cuộc hôn nhân dù biết đó chỉ là sự lợi dụng cả về thể xác lẫn tinh thần, vẫn làm việc với những người đang cố lờ đi và tìm cách xúc phạm chúng ta chỉ bởi vì họ nói với ta rằng điều đó thật sự cũng chẳng hề xấu xa. Đó chỉ là cái mà nó vốn đã là như thế. Thứ ba, do đã có ý định từ trước, nên chúng ta không thể nhận ra được những hành vi xấu của mình khi chúng ta không thể giữ im lặng. Ví dụ, chúng ta nghĩ rằng mình đang âm thầm chịu đựng sự quản thúc của giám đốc. Trên thực tế, chúng ta lại có hành vi công kích khi vị giám đốc đó đưa ra yêu cầu cụ thể. Chúng ta nói chúng ta biết phải làm thế nào, và cũng biết mình sẽ bị gạt phăng đi khi đang cố đưa ra lời gợi ý. Chúng ta bướng bỉnh và chỉ làm cái gì đó theo cách của mình. Nhưng vô tình chúng ta lại quên đi một sự thật là hành vi của chúng ta quá đê hèn. Trong trường hợp này, chúng ta không chỉ đơn thuần hạ thấp cái giá của sự im lặng, mà chúng ta hoàn toàn quên mất nó. Cường điệu cái giá phải trả của việc bày tỏ quan điểm Hãy xem việc chúng ta thường xuyên cường điệu như thế nào đối với cái giá phải trả mà có thể chúng ta sẽ trải qua nếu không giữ đúng lời hứa. Loài người có bản năng thẳng thắn khi gợi nhắc đến những điều không tốt có thể xảy đến với họ. Thực tế, khi suy ngẫm về điều mà chúng ta sắp nói ra, chúng ta thường tưởng tượng (và sau đó luôn bị ám ảnh về nó) đến một kết cục khủng khiếp mặc dù có thể nó không đến mức ấy. Khi cố tưởng tượng ra một chuỗi sự kiện khủng khiếp, chúng ta phải sử dụng rất nhiều giả thuyết “và thế là”, nhưng chỉ là những suy tưởng lệch lạc. Sau đây là cách thức sự việc đó diễn ra: Ông chủ yêu cầu tất cả chúng ta góp vào 20 đô-la để mua quà tặng một vị phó chủ tịch mà chúng ta thậm chí chưa từng nghe nói đến. Đó là điều bắt buộc và cũng thật tồi tệ. Không ai trong số chúng ta muốn làm việc này. Nhưng nếu tôi nói ra, chắc chắn tôisẽ là người chuốc lấy phần thua thiệt trong cuộc tranh luận ấy, mà rốt cục tôi vẫn phải góp tiền vào, còn ông chủ sẽ coi thường tôi, tôi có thể sẽ mất việc và vợ tôisẽ bỏ tôi. Chúng ta có thể sẽ đánh mất ý thức về đời thực khi cứ vin vào những khả năng khủng khiếp có thể xảy ra với mình. Tính nghiêm trọng của kết cục giả thuyết sẽ bóp méo quan điểm của chúng ta về khả năng thực tế có thể xảy ra. Nếu như kết cục không chắc sẽ xảy ra đó không quá tồi tệ, thì chúng ta thường coi đó như là điều chắc chắn, chứ không phải là một khả năng. Có lẽ sai lầm lớn nhất khi chúng ta cường điệu hóa cái giá phải trả nếu đối đầu với một vấn đề nào đó bắt nguồn từ đức tin sai lầm rằng thế giới thực tại sẽ trừng phạt những ai ngờ nghệch nói ra suy nghĩ của mình. Chúng ta thấy rằng, người ta nói ra và phải nhận lấy hình phạt vì sự chân thật của họ, và khó có thể là những khả năng khác. Thực tế, khi tác giả phát biểu trên các diễn đàn công khai rằng cuốn sách đó dạy cho con người biết cách đối đầu với bất cứ ai dù là người hay tự ái hay người đầy quyền uy và với những kết cục tốt đẹp thì mọi người cho rằng chúng ta thật ngớ ngẩn. “Nếu bị ngã từ cỗ xe bí ngô, bạn vẫn có thể nói chuyện với người cầm cương một cách thẳng thắn và mạnh dạn. Tuy nhiên, người cầm cương ấy lại có một cây roi da và luôn muốn dùng đến nó.” Thoạt đầu, chúng ta băn khoăn tự hỏi những kỹ xảo mà chúng ta đã chứng kiến diễn ra khá thường xuyên lại không phát huy tác dụng trong những trường hợp cụ thể, và do đó, chúng ta bắt đầu hỏi:“Có phải anh nói rằng không ai trong công ty của anh có thể đối đầu với vấn đề hay cá nhân đặc biệt này và cố lảng tránh nó?” Sau khoảng thời gian tạm ngưng, người ta sẽ cho phép anh ta hay cô ta quyền được phát ngôn, nhưng bằng cách này hay cách khác, họ tìm cách nói ra thẳng thắn và không gặp phải bất cứ phiền toái nào. Khi bạn quyết định im lặng và cố gắng tìm cách thuyết phục bản thân rằng bạn đã làm đúng, có thể bạn sẽ muốn xem liệu có phải bạn đang cố ý giảm đến mức tối thiểu giá phải trả của việc nói thẳng nói thật và ngay sau đó tìm cách bào chữa, hay sau khi đã cân nhắc kỹ lưỡng. Học cách nhận xét về sự khác biệt và bạn sẽ có quyết định tốt hơn nếu như bạn phải đối đầu với một ai đó. Có phải tôi đang tự nhủ rằng tôi bất lực? Trong các quyết định đưa ra thì lựa chọn cuối cùng vẫn là quyết định giữ im lặng, cho dù hiện tại chúng ta đang phải trải qua cảm giác lo sợ rằng chúng ta không thể làm khác. Chúng ta tin rằng bản thân cả những người khác và những hoàn cảnh đó khiến cho vấn đề không thể giải quyết được. Điều đó khiến vấn đề vượt ra ngoài tầm kiểm soát của chúng ta. Không phải chúng ta mà là chính họ:“Đã bao giờ bạn thử tìm cách nói chuyện với gã đó chưa? Hắn là một kẻ gàn dở!” “Đã bao giờ bạn cố gắng nói với vị giám đốc rằng bà ta thật sự không biết làm công việc của bà ta? Giống như thể chỉ là đi làm.” Sự thật là nhiều cuộc đối đầu đi đến thất bại không phải do những thứ khác tồi tệ hay sai sót, mà vì chúng ta xử lý kém. Đó là lỗi của chúng ta. Chúng ta quyết định không giữ lời hứa và công kích người khác một cách tế nhị. Anh ta hay cô ta tìm cách đáp trả, và chúng ta rơi vào một cuộc chiến gay gắt. Hiển nhiên, chúng ta nhận ra người đó đang nổi cáu nhưng lại quên mất rằng chính chúng ta đang gặp phải vấn đề ngày càng nghiêm trọng do không thể đưa công việc trở lại vị trí ban đầu. Chúng ta giống như một cậu bé con đã không chịu nhận lỗi về mình và giải thích với bà mẹ: “Tất cả chỉ bắt đầu khi nó đánh lại con.” Thậm chí ngay cả khi chúng ta nhận thức được vai trò của mình trong một vấn đề nào đó bằng việc thú nhận một thực tế là những kỹ năng để đối đầu của chúng ta còn quá hạn chế, chúng ta vẫn thường hành động cứ như thể chúng ta đủ tài vậy. Nếu cho rằng mình đã ở đỉnh cao thì chúng ta sẽ không bao giờ khá hơn. Chúng ta đưa ra giả định này là vì hầu hết chúng ta không phải là những học sinh có ảnh hưởng về mặt xã hội. Chúng ta dành nhiều thời gian hơn cho việc ghi nhớ tên các thủ đô của châu Âu thay vì nghiên cứu những vấn đề phức tạp trong mối quan hệ giữa người với người. Hiếm khi chúng ta nghĩ đến những kỹ năng gây ảnh hưởng như là điều mà một người nào đó nên và có thể học được thông qua tình huống thực tế. Tuy nhiên, như cuốn sách này đã khẳng định, những kỹ năng đó có thể học được và hoàn thiện. Khi bạn im lặng vì sợ rằng bạn không đủ khôn khéo để đối đầu với một thử thách lớn, sự đánh giá đó cũng có thể đúng. Trong trường hợp này, bạn nên tự rèn luyện kỹ năng cho mình. Sẽ chẳng ích lợi gì nếu bạn cứ cam chịu mãi mãi. Hãy cẩn thận, đừng để nỗi sợ hãi ảnh hưởng đến quyết định của bạn. Bạn có thể có những kỹ năng giải quyết những vấn đề đặc biệt nhưng lại sợ hãi đến nỗi không thể nói ra thẳng thắn. Khi bạn im lặng, hãy tự hỏi bản thân liệu đó có phải là một lựa chọn hợp lý. Phản ứng dựa trên các dấu hiệu Hãy tổng kết lại tất cả những minh chứng cho việc bạn tìm đến sự im lặng một cách vội vã và ngẫm nghĩ xem phải làm gì với nó. Có một lời mách nước rằng bạn nên nói chuyện và đừng có ngồi im thin thít, nó bao gồm bốn dấu hiệu sau: Dấu hiệu thứ nhất: Bạn đang hành động theo cảm tính. Bạn nghĩ rằng bạn đang chịu đựng thầm lặng, nhưng thực tế không phải thế. Để nhận ra sai lầm này, hãy tự hỏi mình rằng “Mình đang dễ dãi chấp nhận hơn hay đang bực bội và biểu hiện thành những hành vi thiếu lành mạnh? Những người khác sẽ nổi giận chứ?”. Trong trường hợp này, bạn thật sự không im lặng chịu đựng, mà hành động theo chủ ý của bạn và khiến vấn đề càng tồi tệ hơn. Những hành vi không lời của bạn tự nó đã nói thay bạn. Dấu hiệu thứ hai: Cắn rứt lương tâm. Bạn luôn tự nhủ rằng sẽ chẳng sao cả nếu không nói điều gì – trừ việc những người khác không nói ra nhưng bạn biết rằng bạn cần phải nói cái gì đó. Hãy lắng nghe giọng nói đó. Nó sẽ thôi thúc bạn bước lại gần. Sự kích động từ bên trong đó được xem như một dấu hiệu chỉ ra rằng bạn không còn có thể im lặng. Dấu hiệu thứ ba: Bạn đang coi nhẹ cái giá phải trả của việc không hành động (mà bạn biết là mình đang ôm ghì lấy cái điều quái gở ấy) trong đó khi lại thổi phồng những nguy cơ của việc nói ra thẳng thắn. Bạn đang cố gắng tìm cách thuyết phục bản thân né tránh một cuộc đối đầu bởi bạn lo sợ rằng nó sẽ rất khó khăn. Đừng nhầm lẫn giữa câu hỏi “sự đối đầu ấy liệu có khó khăn” với câu hỏi “liệu tôi có nên giải quyết nó”. Dấu hiệu thứ tư: Bạn nghĩ rằng bạn sẽ chẳng thể tìm ra lối thoát. Không thể nói chuyện với những người xung quanh hay cả việc bạn đã đạt đến một kỹ năng giải quyết vấn đề thành thạo. Thực tế, vấn đề thường không phải là không thể tiếp cận với người khác mà ở chỗ chúng ta không biết làm thế nào để có thể tiếp cận họ. Các tác giả đã xem xét cách một số người giải quyết những vấn đề khó khăn nhất và đạt được thành công vì họ biết phải nói cái gì và nói như thế nào. Nếu bạn cải thiện được các kỹ năng của mình dù chỉ một chút thôi thì bạn sẽ ít lựa chọn sự im lặng hơn và đạt được nhiều thành công hơn. Nói ra khi bạn không nên nói Hãy hướng sự chú ý của chúng ta đến mặt khác của đồng tiền xu. Bạn phải đối mặt với một vấn đề mà khi nhìn lại thì lẽ ra bạn không nên giải quyết nó ngay từ đầu. Điều này có vẻ mâu thuẫn với những điều chúng ta vừa thảo luận, nhưng đó lại là sự thật. Sẽ có những lần mà tốt nhất là không nên đưa ra vấn đề hay ít nhất không làm điều đó cho tới khi bạn đã có sự chuẩn bị. Thường thì, khi chúng ta cân nhắc đến hậu quả sự việc, lựa chọn tốt hơn là giữ im lặng về một vấn đề nào đó. Ví dụ, bạn gặp khó khăn khi đối mặt với một người bán hàng rong và sự việc lẽ ra có thể tốt hơn, thế nhưng khi đó bạn lại thực hiên một “dự án một lần” và sẽ gần như sẽ không bao giờ gặp lại người bán rong đó. Trong tình huống này, tốt hơn là nên tránh nhắc lại vấn đề mà sẽ chẳng bao giờ bạn đề cập lại. Đây là trở ngại lớn nhất: Giải quyết vấn đề không bao giờ có nghĩa là xa rời thực tế. Tất cả bè bạn và gia đình đều có cả một quá khứ bất thành văn về những vi phạm nào là thích đáng để xử lý và những vi phạm nào nên bỏ qua. Mọi sự kỳ vọng, giao kèo hay những lời hứa hẹn không có sự ràng buộc như nhau. Tự mình phân biệt sự khác nhau Đôi khi, những phương pháp giải trình không đáng tin cậy bắt nguồn từ thực tế rằng những nhà lãnh đạo lựa chọn con đường có ít sự phản đối nhất. Chẳng hài hước chút nào khi buộc người ta phải chịu trách nhiệm giải trình; vả lại, chẳng ai hướng dẫn họ điều này cả. Đôi khi người ta lại ngập ngừng, do dự vì đồng cảm với thực tế rằng mọi người được chỉ định làm mà chưa chắc người đó có khả năng, và vì thế dường như hơi tàn nhẫn khi buộc họ phải có trách nhiệm giải trình. Dù vì bất cứ nguyên nhân cơ bản nào, nếu bạn phá vỡ những giá trị truyền thống và đánh giá cao sự chuẩn mực mà ở đó chẳng có gì ngoài một nguyên tắc cứng nhắc cho một luật lệ bất di bất dịch, thì mọi người đều sẽ biết. Bạn phải thẳng thắn đưa ra lời cảnh báo. Bạn cũng phải điều chỉnh lại những kỳ vọng của người khác, và phải làm theo cách không thiển cận. Ví dụ, một ngày nọ, Kerry, một trong số các tác giả của cuốn sách này, đã khoác trên mình bộ quân phục hải quân để chuẩn bị đứng gác. Ông chuẩn bị nhậm chức sĩ quan trực ban (OD) tại một trung tâm huấn luyện ở California, nơi mà ông mới được bổ nhiệm. Ông sẽ chịu trách nhiệm về các phiên trực. Ca trực gồm có 24 thủy thủ phải trụ lại trên boong suốt đêm và đứng yên ở một vị trí. Họ ngồi lại ở căn cứ, trên máy hay ở nhà thuyền và quan sát bất cứ tình huống nào có thể xảy đến, bao gồm cả hỏa hoạn. Khi rời vị trí của mình, Kerry đã được học tại trung tâm đào tạo sĩ quan sớm hơn mấy tuần, và có thể… Hãy hình dung ra sự thảng thốt của Kerry vào buổi tối muộn hôm đó, khi ông bắt gặp một số thủy thủ đang trong thời gian thi hành nhiệm vụ lại nhưng lại ngồi tán gẫu với bạn bè tại câu lạc bộ thay vì đứng gác và quan sát. May mắn thay, trước khi Kerry bước xuống để bắt quả tang những anh chàng này và gây khó khăn cho họ, thì một sĩ quan binh nhì đã kéo ông sang một bên và trình bày sự tình. Thứ nhất, rất nhiều người khi canh gác đã lui tới câu lạc bộ, nhưng chẳng ai quan tâm đến điều đó. Thứ hai, một vài viên sĩ quan dưới quyền Kerry đã xuống câu lạc bộ và tán gẫu, ném phi tiêu, hoặc nếu không thì vờ như không thấy việc một số thủy thủ đang thi hành nhiệm vụ đã không ở vị trí của họ. Nếu ngài Patterson muốn làm mọi chuyện phức tạp thêm, thì sẽ chẳng có đám người hâm mộ nào nâng bổng ngài lên vai họ để thể hiện lòng kính trọng đối với sự cẩn tắc của ngài. Kerry nên làm gì? Ông không thích việc đề ra các nguyên tắc rồi sau đó không thực hiện, và tất nhiên là ông có quyền phạt những người này. Tuy nhiên, nếu các sĩ quan khác đã vờ như không biết đến các nguyên tắc trong suốt một thời gian dài và đến tận bây giờ cũng không báo cáo với Kerry thì điều này có vẻ bất công. Sau khi hỏi ý kiến chỉ huy, Kerry quyết định chọn phương sách hành động sau. Ông sẽ không bỏ chạy, không huýt sáo (vì không có ai lắng nghe, và hầu hết mọi người đều không quan tâm), và do vậy, ông quyết định đi đến thỏa hiệp. Ông muốn mọi người biết rằng ông đánh giá cao việc những người khác có quan điểm khác nhau về vấn đề này, nhưng ông cũng không muốn họ rời bỏ vị trí của họ. Khi ông còn là một sĩ quan trực ban, ông luôn kiểm tra các vị trí khác nhau để chắc chắn rằng vẫn có người gác. Sau đó ông đã nói chuyện với 12 người dẫn dắt dư luận về tình huống của mình, và yêu cầu họ tuyên truyền để không gây ra bất kỳ sự bất ngờ nào. Vấn đề kết thúc tại đó. Không còn ai rời vị trí trong ca trực của Kerry. Nếu bạn sắp sửa nói thẳng ra khi những người khác vẫn im lặng, nếu bạn sắp buộc người khác tuân theo một chuẩn mực nào đó không giống chuẩn mực chung, hãy nói ra. Đưa ra lời cảnh báo. Khiến bản thân bạn khác với những người xung quanh. Đó là một lời khuyên khá khôn ngoan cho việc chuyển sang một chức vụ lãnh đạo mới, hay những người phải quản lý một gia đình tồn tại nhiều thế hệ, v.v... Đừng dè bỉu người khác Những năm qua, khi làm việc cùng với hàng nghìn nhà lãnh đạo, đôi khi các tác giả tình cờ gặp được những người luôn tự hào vì họ là những người duy nhất quyết tâm hướng mọi người tuân theo những quy tắc về chất lượng, tiêu chuẩn an toàn, mục tiêu cắt giảm chi phí và các vấn đề tương tự. Những người khác có thể giữ im lặng, khi mà chất lượng xuống dốc hoặc các chi phí tăng vùn vụt vượt quá tầm kiểm soát, nhưng không phải vào phiên trực của họ. Những người khác có thể bỏ trốn ngay khi những dấu hiệu đầu tiên của sự kháng cự xuất hiện, nhưng họ vẫn có thể duy trì tình trạng kinh tế. Cùng với thời gian chúng ta hiểu ra rằng, trong khi thực tế tiêu chuẩn của một người là đáng khâm phục, nếu bạn cũng làm theo cách không tôn trọng những người ngang hàng (nhạo báng sự thiếu cẩn trọng, khoe khoang khoác lác về sự tận tụy của mình, v.v...) thì bạn đang tán dương một giá trị chỉ nhằm mục đích duy nhất là phủ nhận một giá trị khác: sự nỗ lực chung. Tương tự, các bậc cha mẹ ngoan đạo đưa ra những đòi hỏi mới, nhưng luôn nhạo báng người vợ hay người chồng không biết suy xét như họ, và làm như thể họ đã làm ảnh hưởng đến đời sống tinh thần của con cái. Mâu thuẫn làm nảy sinh sự thiếu an toàn. Nếu bạn có ý định tạo sự khác biệt với người vợ, người chồng hay những người cộng sự bằng việc áp đặt cho mọi người những chuẩn mực cứng nhắc, đừng tự mãn về điều đó. Đặt ra những kỳ vọng theo cách thể hiện sự tôn trọng đối với những người không đồng quan điểm. Đây có thể là một bài kiểm tra thực tế về sự đánh giá đúng đắn của bạn đối với sự đa dạng. Bạn cho rằng người ít ràng buộc vào những nguyên tắc cứng nhắc hơn so với bạn là người khác biệt – không phải những người nhút nhát yếu đuối ăn dần ăn mòn linh hồn của nền văn minh. Có một sự khác biệt rõ rệt giữa hai câu nói:“Tôi định bảo anh làm việc gì đó cho dù đó là việc những người khác không làm” và “Tôi không quan tâm những kẻ thua cuộc hèn nhát khác đang làm gì.” TÓM TẮT CHƯƠNG Lựa chọn Cái gì và Liệu có nên Đây là mô hình các kỹ năng mà chúng ta sẽ đề cập trong toàn bộ cuốn sách này. Chúng ta xây dựng kiểu mẫu này theo từng phần khi các chương dần được mở ra. Chúng ta bắt đầu với nguyên tắc Đối đầu với chính mình. Chúng ta biết rằng trước khi nói ra một từ nào thì chúng ta cần phải bắt đầu bằng việc tự hỏi thử thách lớn ấy là gì và liệu chúng ta có nên đối đầu với nó. Chúng ta bắt đầu một cuộc đối đầu với thử thách lớn bằng hai câu hỏi — CÁI GÌ và LIỆU CÓ NÊN CÁI GÌ. Lần đầu tiên khi một vấn đề xảy ra, hãy nói về vấn đề ban đầu hay nội dung của vấn đề. Nếu vấn đề vẫn tiếp diễn, thì hãy nói đến Kiểu mẫu vấn đề. Nếu những tác động vượt ra ngoài những gì bạn đã liên hệ một sự việc với một sự việc khác, hãy bàn đến mối quan hệ của bạn. Để đạt đến mức độ cao nhất, hãy khám phá xem hậu quả của hành vi đó là gì (các hậu quả) cũng như cái gì đã diễn ra trước đó (ý định). Khi mà những vấn đề tiềm ẩn ngày càng nhiều, hãy loại bỏ vấn đề bằng cách tự hỏi bạn thật sự muốn gì và không muốn cái gì— về chính bạn, những người khác và các mối quan hệ. LIỆU CÓ NÊN. Để biết được liệu bạn có đang im lặng một cách sai lầm, hãy đặt ra bốn câu hỏi: Có phải tôi đang làm điều đó? Có phải tôi thấy cắn rứt lương tâm? Có phải tôi đang lựa chọn sự an toàn của việc im lặng thay vì sự rủi ro của việc nói thẳng ra? Có phải tôi đang tự nhủ rằng tôi đang bất lực? Để biết được liệu bạn có sai lầm khi nói thẳng ra, hãy hỏi liệu thể chế xã hội sẽ hỗ trợ gì cho nỗ lực của bạn. Nếu bạn ra sức nói thẳng thắn, trong khi những người khác im lặng, nghĩa là bạn đang làm nên sự khác biệt cho chính mình. Chương sau sẽ nói về cái gì? Khi bạn quyết định đối đầu với khó khăn, bạn phải chắc chắn rằng bạn đã sắp xếp đúng mọi việc trong đầu. Trước hết, bạn phải đối đầu với chính mình. Điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng; đặc biệt khi những người khác khiến bạn cảm thấy thất vọng. Có thể bạn sẽ phải nhận lấy những lời cáo buộc. Điều này hướng sự quan tâm của chúng ta đến chương tiếp theo. Trước khi bạn mở lời, bạn sẽ kể toàn bộ câu chuyện như thế nào? Một điều giúp ích cho một sự bàn luận lành mạnh là câu hỏi rất chung chung thông thường "Có vấn đề gì với những gã kia thế?" 2. Bạn đã bao giờ nhận thấy ai đi chậm hơn bạn là kẻ ngốc, và ai đi nhanh hơn bạn là một gã điên? — GEORGE CARLIN Hãy nắm vững câu chuyện của tôi Làm thế nào để suy nghĩ đúng đắn trước khi nói thành lời Những ai đã từng tham gia vào các cuộc đối đầu quyết định đều nhận thấy rằng hành vi của con người trong những giây phút đầu tiên của sự tương tác quyết định những gì xảy ra sau đó. Bạn chẳng có nhiều hơn một đến hai câu nói để thiết lập bầu không khí. Nếu bạn thiết lập sai trạng thái hoặc tâm trạng, thì rất khó khiến mọi việc diễn ra suôn sẻ. Hãy xem xét một ví dụ sau đây. GIỮ CHO ĐẦU ÓC ĐÚNG ĐẮN Hãy tưởng tượng bạn là thành viên của một nhóm quản lý luôn căng thẳng vì phải làm việc quá tải đang ngồi quanh một chiếc bàn đủ lớn ngay trên đường băng sân bay để thảo luận về việc cần bao nhiêu thời gian nữa để hoàn thành một dự án phát triển. Chuông điện thoại réo vang. Giám đốc chất lượng nhấc máy, thảo luận nảy lửa, và sau đó dập mạnh điện thoại. Đó là lần lắp ghép cuối cùng rồi. “”Phần mềm mà chúng ta vừa hoàn thành được cho là số một”, cô nói với một cái nhìn ẩn ý kèm theo hành động gật gù cái đầu như gà mổ thóc. “Ồ, tuyệt vời! Và phần mềm gặp trục trặc!”, vị phó giám đốc phát triển hét lên. Trong một khoảng thời gian, toàn bộ nhóm quản lý phàn nàn về những người chạy phần mềm khó hiểu, ích kỷ và thiếu chuyên nghiệp. Sau đó, họ cùng đứng dậy và hướng đến phòng chạy thử phần mềm. Vì bạn mới chỉ làm việc với nhóm này một tháng, nên bạn không chắc là mọi việc sẽ suôn sẻ. Khi các thành viên của nhóm lật đật đến tiền sảnh, vị giám đốc vận hành giải thích rằng phần mềm cần được chạy thử đi thử lại trước khi gửi đi để lắp ráp lần cuối. Nếu không, khi nó gây có vấn đề gì thì sẽ phải giải quyết rất tốn kém. “Những cái đầu bánh răng ngu ngốc chỉ phải chạy một gói thử nghiệm đơn giản. Nếu không, họ có thể bắt lỗi sớm hơn và chúng ta không thể gửi được phần mềm đến khâu lắp ráp cuối cùng, nơi nó có thể gây ra những sự chậm trễ gây tốn kém. “Tại sao họ lại không chạy thử?”, bạn hỏi. “Đó chính là điều chúng ta cần tìm hiểu”, nhân viên phòng hành chính trả lời, trong khi gân trán anh ta phồng lên như một cái cán méo mó. Anh ta và những nhà quản lý khác lao vào phòng như một băng đảng mafia, và bạn nghĩ:“Sự việc sẽ trở nên tồi tệ lắm đây.” Hãy nhìn kìa, một đoàn tàu hỏng nặng Rõ ràng là, nhóm này có một quá khứ tồi tệ với những người thuộc phòng chạy thử chương trình. Những người quản lý đang cảm thấy mình thuộc loại bề trên về đạo đức và đang định tạo ra một cảnh tượng ác độc. Tất nhiên, tại nhiều công ty, các cuộc đối đầu có thể không quá gay gắt như vậy. Tình huống có thể nhẹ nhàng hơn, ngôn ngữ bớt cục cằn hơn, và sự đe dọa nhẹ nhàng hơn (ít số người trừng phạt hơn dựa trên cái nhìn ớn lạnh, lời chế nhạo và sự hài hước có chủ ý), nhưng kết quả có thể là giống nhau. Những nhân viên thì thất hứa, còn những ông chủ thì đưa ra một kết luận mang tính chụp mũ và gay gắt. Thứ làm cho những cuộc đối đầu quyết định này trở nên thú vị là nguyên nhân chính lại thật sự không gây ra rắc rối. Nếu nhà quản lý bắt đầu với những cảm xúc mạnh mẽ, tin rằng mình đang thực hiện theo đạo đức, thì sự tương tác sẽ trở nên tồi tệ với mọi người bất kể nguyên nhân nào. Cảnh tượng tiếp tục khi những nhà quản lý quá vội vàng giống như nhiều cấp phó chuẩn bị cho một cuộc hành hình kiểu Lin-sơ. Họ túm được những người lập trình đang thoát ra khỏi “một website mới có cho phép tải trò chơi”, và sau đó làm những gì người ta có thể đoán trước: gằm ghè với những người chạy thử chương trình tội lỗi, gọi họ bằng những cái tên không hay, đe dọa kỷ luật, chửi rủa, và nói những lời hỗn xược. Trận chiến này cứ tiếp diễn dữ dội như thế cho đến khi nhà quản lý IT, vừa bước vào tòa nhà đã nghe thấy những điều xảy ra với “người của mình”, liền lao về phía phòng chạy thử chương trình. Một trận đấu khẩu chính thức xảy ra. Nhà quản lý IT kết tội những người trong nhóm quản lý là đối xử với những người lập trình bằng sự thiếu tôn trọng, quy kết lỗi sai và nói năng thô tục. Những nhà quản lý lúc bấy giờ rất tức giận đến nỗi phun nước bọt. Họ bị bắt quả tang, hết đường lẩn tránh – thực ra chính họ đã gây nên tình trạng lộn xộn – và người đồng nghiệp của họ, nhà quản lý IT, lại có đủ khí phách để chỉ thẳng vào nhóm quản lý kia. Thế giới này điên thật rồi sao? Phải mất nhiều ngày mới giải quyết được vụ việc trên, và không ai thu được lợi lộc gì. Nửa phút mạo hiểm Chúng tôi gọi 30 giây đầu tiên của một cuộc đối đầu quyết định là “nửa phút mạo hiểm” vì bầu không khí chung và kết quả cuối cùng thường phụ thuộc vào thời gian này. Nhưng chúng tôi đã nhầm. Bầu không khí không được thiết lập trong 30 giây đầu tiên, mà nó chỉ được định hình trong khoảng thời gian đó. Chúng ta tạo ra bầu không khí ở thời điểm mà chúng ta cho rằng người khác có lỗi, chúng ta bắt đầu giận dữ và lên mặt đạo đức. Nó chỉ xảy ra ở thời điểm chúng ta đưa một cuộc đối đầu quyết định sang một con đường sai, và nó xảy ra trong đầu óc của chúng ta. Đây là sơ đồ giúp bạn có thể hình dung về nó: Người khác làm một điều gì đó, và kết quả là chúng ta bị cuốn vào hành động. Đây là con đường mà chúng ta chọn: Chúng ta nhìn thấy người đó làm một việc, và sau đó, tự kể cho mình nghe một câu chuyện về lý do tại sao anh ta hay cô ta làm điều đó, rồi dẫn đến một cảm nhận, và cảm nhận đó dẫn dắt hành động của chúng ta. Nếu câu chuyện không hay và cảm nhận của chúng ta là giận dữ, hoócmôn adrenalin sẽ mất đi. Do thiếu adrenalin, máu từ não san bớt sang chỗ khác để hỗ trợ phản ứng có tính chất kỹ thuật di truyền là“đối đầu hay chạy trốn”, và chúng ta có xu hướng suy nghĩ bằng trí óc của một con người hèn hạ. Chúng ta nói và làm những điều ngu ngốc. Khi ở trong tình trạng này, chúng ta thường có những kết luận ngu ngốc đến khó tưởng tượng. Ví dụ, một anh chàng trở về nhà sau một cuộc hành trình dài và cảm thấy tình yêu trỗi dậy mạnh mẽ, nhưng vợ anh ta lại không có nhà. Anh ta dạo khắp nhà và rồi càu nhàu với chính mình. Cuối cùng, bộ não thiếu máu của anh ta lập ra một kế hoạch như sau:“Mình hiểu rồi. Mình sẽ cố gắng tán tỉnh cô ta với một vài lời bình luận châm biếm.” Thật kỳ lạ, sự châm biếm vô tình hình như không thể xoa dịu tâm trạng của vợ anh ta. Chúng ta hãy xem lại những nhà quản lý phát triển phần mềm. Đầu tiên, hãy quan sát: phần mềm gặp trục trặc. Sau đó, kể câu chuyện: Những người chạy thử phần mềm không thực hiện lần chạy thử cuối cùng vì họ không thích làm việc đó; thực tế họ sống trong thế giới nhỏ bé của riêng họ và không quan tâm đến những gì xảy ra xung quanh. Các cảm xúc giận dữ kéo đến, tiếp đó là một cuộc tấn công dữ dội nhưng vô ích. Đó là toàn bộ con đường của hành động – gồm các bước từ quan sát, kể câu chuyện, đến cảm nhận rồi hành động – xảy ra trong khoảnh khắc và thiết lập bầu không khí cho tất cả những gì xảy ra tiếp theo. VẤN ĐỀ: KỂ NHỮNG CÂU CHUYỆN TỒI TỆ Liệu những con người của công việc đó, có chỉ số IQ cao hơn những người bình thường, có quá nóng nảy, hay phán xét và thiếu công bằng không? Có phải đa số chúng ta đều cẩn thận hơn, khoa học hơn và suy nghĩ chín chắn hơn họ không? Câu trả lời là: không. Chúng ta có thể không phát ra những lời lăng mạ như những người quản lý phát triển phần mềm nói trên, nhưng khi đối mặt với những vấn đề có nhiều rủi ro, trí óc chúng ta thường chỉ muốn tạo ra một câu chuyện chẳng hề hay ho và hành động cứ như thể câu chuyện đó có thật. Rút ra kết luận và thiết lập các giả định Việc này có thể thực hiện như thế nào? Trong những năm 1950 và 1960, các học giả đã tiến hành một loạt các dự án nghiên cứu dài hơi với tư cách là những nghiên cứu về thuộc tính. Mục đích của họ là hiểu được cách thức những người bình thường xác định nguyên nhân của một vấn đề. Để khám phá khuôn mẫu tư duy, họ cung cấp cho các đối tượng nghiên cứu bản mô tả về những người có hành vi mà xã hội không chấp nhận (ví dụ, một phụ nữ ăn trộm tiền của đồng nghiệp, một người cha hay đánh đập con cái, một khách hàng chen ngang lên trước bạn khi trả tiền ở siêu thị) và hỏi họ:“Tại sao người này lại làm như vậy?” Họ phát hiện ra rằng, những người như vậy không giỏi trong việc quy kết thuộc tính của mối quan hệ nhân quả một cách chính xác. Chúng ta thường nhanh chóng đưa ra những kết luận không hay. Lỗi chính mà chúng ta phạm phải đơn giản là: Chúng ta cho rằng mọi người làm những gì mà họ cần chỉ vì các yếu tố thuộc về nhân cách (chủ yếu là về động cơ) mà thôi. Tại sao người phụ nữ nọ lại lấy cắp tiền của đồng nghiệp? Vì cô ta không trung thực. Tại sao người cha kia lại hay đánh đập con cái? Vì ông ta là một kẻ đê tiện. Tại sao những người lập trình kia lại thất bại trong việc chạy thử phần mềm? Họ là những kẻ kiêu ngạo, lười nhác và ích kỷ. Có thể, chúng ta giản dị thái quá và thiếu chính xác chăng? Phần lớn thời gian mà con người sử dụng là để soi xét người khác về khuynh hướng của họ hơn là về bối cảnh của họ. Chúng ta thường lập luận rằng con người hành động theo cách của họ vì những yếu tố nhân cách không thể kiểm soát được (khuynh hướng của họ) thường đối lập với những gì mà họ làm do tình thế bắt buộc của bối cảnh của họ. Chúng ta thực hiện lỗi quy kết này vì khi chúng ta nhìn người khác, chúng ta thấy những hành động của họ khác xa với những tình thế bắt buộc sau lưng họ. Ngược lại, khi xem xét những hành động của chính mình, chúng ta biết rõ về sự bắt buộc đằng sau những lựa chọn của chính mình. Vì thế mà chúng ta tin rằng người khác làm những điều tồi tệ là do nhân cách xấu xa, còn chúng ta làm những điều tồi tệ là do ma dẫn lối quỷ đưa đường. Thực ra, con người thường suy xét về nhân cách đối với những việc họ làm một cách không vui vẻ vì sức ép xã hội, thiếu lựa chọn hay do những tình thế bắt buộc không thể làm theo sở thích cá nhân. Ví dụ, người phụ nữ ăn cắp tiền vì cô ta cần tiền để mua thuốc chữa bệnh cho con. Người đàn ông chen ngang ở siêu thị vì anh ta đang có hai đứa con đang lẫm chẫm theo sau mà không nhận ra mình cũng cần phải xếp hàng. Người bà con xa của bạn phải từ bỏ mục đích kiếm một cửa hàng tiện lợi một phần vì tính tham lam, và có thể một phần vì những thất bại từ từ nhưng đau đớn trong công việc kinh doanh của anh ta nữa. Lỗi quy kết chủ yếu Nhiều người làm những điều mâu thuẫn vì tính cách của họ. Các nhà tâm lý học đã phân loại sai lầm này là một lỗi quy kết. Và vì nó xảy ra không giống nhau với từng người, thời gian và địa điểm, nó có một tên riêng. Nó được gọi là lỗi quy kết chủ yếu. Rất tự nhiên, khi xem xét một vi phạm, chúng ta thường không kết luận rằng người khác là xấu, sai và muốn làm cho chúng ta khổ sở. Ví dụ, một người bạn thân và tin cậy định đón bạn chỗ bác sĩ nha khoa và đưa bạn về nhà. Cô ấy đến chậm 30 phút. “Xảy ra chuyện gì vậy nhỉ?” Bạn tự hỏi. Đầu tiên bạn nghĩ ngay đến tắc đường hoặc tai nạn giao thông. Bạn lo lắng. Tuy nhiên, nếu người đó đã gây phiền phức cho bạn trong quá khứ, bạn sẽ nảy ra ngay một kết luận khác. Ví dụ, cô ta thường hay đến muộn như vậy mà. Có lẽ cô ta luôn gây phiền phức cho bạn. Còn bạn đang đứng đây trong trời mưa như trút nước và đầu thì đau nhức. Trong những điều kiện bất lợi như vậy, con người thường phạm phải những lỗi quy kết chủ yếu. Trong suốt quá trình đối đầu quyết định, lỗi quy kết chủ yếu có thể được đoán trước:“Cô ta đến muộn vì cô ta chỉ nghĩ cho bản thân mình. Cô ta không quan tâm đến mình. Cứ đợi cho đến khi cô ta đến đây!” Câu chuyện càng không hay và hậu quả càng nghiêm trọng thì chúng ta càng muốn giả định về điều tồi tệ hơn, trở nên giận dữ và căm phẫn. Lựa chọn im lặng hay bạo lực Im lặng Không phải những người nghĩ ra một câu chuyện không hay đều giận dữ nhảy ngay vào một cuộc đối đầu quyết định hay sẵn sàng…, ít nhất là không ngay lập tức. Với nhiều người, nó cần thời gian để phát triển thành nỗi bực tức, đỏng đảnh hay tự phán xét. Trên thực tế, khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về sự đối đầu từ 25 năm trước, chúng tôi biết được rằng đa số các đối tượng nghiên cứu nghiêng về phía bỏ qua sự thất hứa, không đáp ứng mong đợi hoặc hành vi tồi tệ. Khi phỏng vấn các đối tượng nghiên cứu xem tại sao họ quay lưng lại vấn đề, họ giải thích rằng tốt hơn là không giải quyết vấn đề nếu đó là lần đầu tiên nó xảy ra. Rốt cục, nhiều vấn đề trở thành điều bình thường. Họ thật sự không muốn nhắc lại, không muốn làm cho vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn và họ thoát khỏi nó như một nhà quản lý vi mô. Mặc dù có một vài chân lý cho việc này, song chúng tôi cũng biết rằng đa số các đối tượng nghiên cứu lảng tránh hành động vì sợ lâmvào một cuộc cãi cọ gay gắt mà có thể dẫn tới những vấn đề lớn hơn. Ai có thể đổ lỗi cho họ là đã im lặng? Tuy thế, im lặng không phải là cách tốt nhất, khoa học nhất. Chúng ta quay lưng lại với những người mà chúng ta kết luận là ích kỷ hay hư hỏng. Sau đó, chúng ta hành động dựa trên kết luận này cứ như thể đó là chân lý. Những ai gần gũi với nhóm người này? Họ là những người ích kỷ và hư hỏng. Do đó, chúng ta chọn sự im lặng. Dù là lý do nào, việc bỏ qua những vi phạm và sự thất hứa có thể dẫn đến rủi ro. Khi chúng ta nhìn thấy một sự vi phạm nhưng lại im lặng chứ không giải quyết nó, có ba điều tồi tệ sẽ xảy ra: Thứ nhất, bạn đã ngầm tán thành hành động này. Nếu bạn nhìn thấy sự vi phạm mà không nói gì, người kia có thể dễ dàng kết luận là bạn cho phép họ làm như thế. Bạn có thể cảm thấy mình đã cho phép, rồi bạn nhận ra rằng mình đã bật đèn xanh cho hành động đó, cuối cùng bạn sẽ sớm nhận ra rằng, sau này bạn chẳng thể nói được điều gì nữa. Thứ hai, người kia có thể nghĩ rằng bạn thiếu trách nhiệm: Này, sao bạn chẳng bao giờ nhắc tôi về những điều ngu ngốc như thế?” Thứ ba, mỗi khi người kia nhắc đến sự vi phạm, một phần là do bạn đã chấp nhận thất bại là không dám đối đầu với nó, bạn sẽ thấy một sự vi phạm mới mà câu chuyện của bạn về động cơ của anh ta hay cô ta là chính xác. Bạn tiếp tục tự kể cho mình nghe những câu chuyện tồi tệ, bạn phiền muộn và chẳng buồn để ý đến điều gì nữa, chỉ đợi thời gian thôi. Bạn sẽ bị cuốn vào tình trạng đó. Bạo lực Nếu vấn đề cứ khiến bạn day dứt mãi, sẽ có lúc bạn không thể chịu đựng thêm nữa. Bạn sẽ chuyển từ im lặng sang bạo lực. Một người ngắt lời bạn giữa chừng phải đến hàng trăm lần rồi, và cuối cùng bạn “nổ tung”. Trợ lý của bạn lỡ hẹn quan trọng đã hàng trăm lần, và bạn không còn là bạn nữa. Tất nhiên, bạn có thể không hành động bạo lực bằng chân tay, nhưng bạn tranh cãi, ném cho người khác cái nhìn thiếu thân thiện, cao giọng, dọa nạt, đưa ra tối hậu thư, xỉ vả người khác, dùng những từ ngữ thô tục, hoặc nếu không thì cũng sẽ có một “cơn mưa bạo lực” xảy ra. Bạn phun ra những lời xỉ vả bất chợt và không ngờ, và người kia có thể nghĩ rằng bạn đã mất trí. Rồi sự thể sẽ đi đến đâu? Anh ta hay cô ta tự hỏi. Nhưng than ôi! Người kia lại biết câu trả lời đó. Anh đã làm việc đó đấy anh ta hay cô ta kết luận vì anh ngu ngốc và xấu tính. Bây giờ, bạn đã giúp người khác phạm lỗi quy kết chủ yếu về bạn, nó nuôi dưỡng sự im lặng và bạo lực của người đó, và cái vòng luẩn quẩn lại tiếp tục. Sự bùng nổ về cảm xúc bất chợt và không ngờ xảy ra sau một thời gian dài im lặng như tra tấn. Bạo lực sẽ phải trả giá Khi chuyển từ im lặng sang bạo lực, bạn không còn khả năng kiểm soát được các cuộc đối đầu quyết định, và theo hướng đạt được một kết quả hài lòng. Thực ra, khi chuyển sang bạo lực, hậu quả có thể là cái gì đó thật kinh khủng. Bạn trở nên đạo đức giả, hay lăng mạ và ngu xuẩn Hầu hết chúng ta có những lời thề nguyền được tích lũy qua nhiều năm. Cha mẹ phạt chúng ta về cái gì đó chúng ta tin là bình thường, và chúng ta đã thề không bao giờ làm như thế với con cái mình. Chúng ta thấy sếp của mình mất bình tĩnh và thề rằng chúng ta sẽ không bao giờ hành động thiếu suy nghĩ như thế. Chúng ta thấy một người bạn từ bỏ một quan điểm về đạo đức và hứa rằng mình sẽ không bao giờ làm như vậy. Nhưng không may, những lời thề nguyền đó hầu như không giúp ta tránh được rắc rối. Khi quan sát người khác, chúng ta tự kể cho mình những câu chuyện, và sau đó do ảnh hưởng của adrenalin, chúng ta trở thành người mà chúng ta đã thề là không bao giờ trở thành. Dĩ nhiên, không ai muốn trở thành một gã ngốc hay đạo đức giả. Thay vào đó, sự ngu ngốc lại cứ len lén bò vào trong chúng ta. Chúng ta tự kể cho mình nghe một câu chuyện, trở nên què quặt về mặt tinh thần trong khi dưới ảnh hưởng của adrenalin, chúng ta thuyết phục chính mình rằng chúng ta có một nền tảng đạo đức, rồi chuyển sang im lặng hoặc bạo lực khi tuyên bố một cách hùng hồn:“Anh ta xứng đáng với những gì mà tôi đã cho.” Đôi khi, chúng ta thật sự câm lặng vì ảnh hưởng của adrenalin, chúng ta đã lập luận thật ngu xuẩn:“Chắc chắn tôi cứng rắn về mặt đó”. Nhưng bạn cần cứng rắn với những người này. Họ đáp lại sự lạm dụng, chứ không phải lý do. Thực tế, chúng ta không què quặt về tinh thần đến nỗi đưa ra lập luận này. Nó lẻn xâm nhập vào chúng ta hàng ngày, và với một bộ mặt nghiêm trang. Thực tế là người kia cần được đối xử thích đáng để giúp họ thoát khỏi cái mặt trái lười nhác của họ. Ví dụ, tán dương các huấn luyện viên vì các kỷ lục ngoài sức tưởng tượng của họ, và nếu họ có dấu hiệu bị lạm dụng, chúng ta sẽ quy kết những thành công của họ về phong cách độc đoán. Hãy xem xét bộ phim Hollywood nói về đội tuyển khúc côn cầu trên băng quốc gia của Mỹ khi họ đoạt tấm huy chương Vàng kỳ diệu năm 1980. Trong bộ phim này, huấn luyện viên lạm dụng, lăng mạ và lôi kéo các cầu thủ vì họ cần được khuyến khích, và đó là cách để làm điều đó. Rõ ràng, nguồn cảm hứng không chỉ đến từ viễn cảnh trở thành người chiến thắng trong Thế vận hội Olympic. Ông ta đã khiến các cầu thủ căm ghét mình sao cho ông ta có thể trở thành địch thủ của cả đội. Đó là cách họ đoàn kết lại thành một đội. Do đó, đội Liên Xô không còn là một mối đe doạ thật sự. Khi đội Mỹ thắng trận chung kết, khán giả không chỉ cổ vũ thắng lợi mà còn lên tiếng tán thành phương pháp lăng mạ của huấn luyện viên. “Những chàng trai tuyệt vời!” Mọi người hò reo khi họ rời khán đài. “Một nhà lãnh đạo tuyệt vời!” Có lẽ chúng ta tôn vinh phong cách lăng mạ của rất nhiều huấn luyện viên và những người của công chúng khác vì hành đông của họ tạo ra khả năng cho một sự bùng nổ. Cơn thịnh nộ, lời mắng nhiếc, trò bịp bợm của họ cổ vũ cho lời tuyên bố của chúng ta rằng, như thế là tốt cho việc tác động vào cảm xúc vào đứa con trai tuổi thiếu niên của chúng ta, vì “như thế là tốt cho nó.” Chúng ta hãy “ru ngủ” sự ngu xuẩn. Con người không xứng đáng bị lăng mạ cả về vật chất lẫn tinh thần. Cái đó không tốt cho họ. Vâng, con người cần được học cách chịu trách nhiệm. Không ai đặt câu hỏi về sự cần thiết phải hành động như một người có trách nhiệm và mong đợi người khác cũng làm như thế. Nhưng không bao giờ lăng mạ, lạm dụng và đe dọa người khác là rất tốt. Friedrich Nietzsche có lần đã lập luận rằng cái gì không giết chết chúng ta thì sẽ làm cho chúng ta mạnh mẽ hơn. Bài thuyết pháp nhỏ này thường xuyên được nhắc đến. Nó cũng thường không đúng. Khi nói đến những cảm xúc, sự lăng mạ không phải là một phúc lành mà đồng nghĩa với sự nguyền rủa. Khi con người đạt được thành công thông qua lăng mạ, họ thành công ở khía cạnh phương pháp chứ không phải vì sự lăng mạ đó. Hơn năm thập kỷ qua, các học giả đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo bằng lăng mạ không thành công khi muốn lôi kéo lâu dài, nó chỉ là sự lôi kéo ngắn phi đạo đức. Các nhà lãnh đạo, huấn luyện viên và các bậc cha mẹ thành cộng nhất mà chúng tôi nghiên cứu không bao giờ lăng mạ người khác. Trong những giây phút mềm yếu khi vượt quá ranh giới, họ không bao giờ lý luận rằng người khác cần hoặc xứng đáng được lăng mạ. Hãy cẩn thận Nếu bạn thấy một sự vi phạm, hãy tự kể cho mình nghe một câu chuyện tồi tệ, cắt bớt một nửa năng lượng của não bộ bằng một liều adrenalin, và sau đó làm một điều gì đó có tính chất lăng mạ hoặc ngu xuẩn, đừng nói rằng người khác xứng đáng được lăng mạ hoặc lăng mạ là tốt cho họ. Nhưng sự thật đơn giản là không có chỗ cho sự lăng mạ ở mọi nơi, từ ở nhà cho đến nơi làm việc hay thậm chí trên sân chơi. Hãy soi rọi chính mình Hãy hình dung bạn đang ở trên một chuyến bay vượt biển Thái Bình Dương. Ngồi bên cạnh là một đứa trẻ đang thích thú chạy lăng xăng giữa lối đi và la hét bằng cái giọng còn đầy hơi sữa. Việc này cứ tiếp diễn khiến các hành khách trong khoang cảm thấy hào hứng, nhưng một hành khách nói: Bảo đứa trẻ im lặng và ngồi yên một chỗ đi. Bỗng nhiên, một người già ngồi cạnh bạn túm lấy cánh tay mong manh của đứa trẻ và hét vào tai nó. Hãy đoán xem chuyện gì sẽ xảy ra. Hành khách đã muốn đứa bé giữ yên lặng, bây giờ lại muốn thấy ông già ích kỷ kia bị trừng phạt. Trong chốc lát, sự chú ý chuyển từ đứa trẻ sang người đàn ông kia. Mọi người bây giờ thông cảm với cô bé nhỏ đáng thương. Chỉ trong chốc lát, thiện chí đã được truyền đi. Những nhà quản lý phát triển phần mềm đã học được bài học này một cách khó khăn. Họ có thể đến phòng của những người lập trình với thái độ nhã nhặn, nhưng trong chốc lát họ trở thành người hay lăng mạ, xa rời nền tảng đạo đức. Với mỗi cơn giận dữ, nguyền rủa và dọa nạt, họ đã trang bị cho những kẻ tội đồ nguyên thủy một lời biện hộ tốt. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là những người nguyên thủy này sẽ thoát ra khỏi cũi, nhưng nó lại có nghĩa là những nhà quản lý kia bây giờ lại bị chui vào cũi. Hành động một cách thiếu chuyên nghiệp sẽ không bao giờ đạt được lợi ích. Nó tắt đi luồng ánh sáng soi rọi vào bạn sự xúc phạm nguyên thủy và lại chiếu sáng vào thời điểm bạn có hành vi tồi tệ nhất. Những câu chuyện chúng tôi kể sẽ giúp chúng ta điều chỉnh hành vi tồi tệ nhất của mình Những câu chuyện làm cho chúng ta nhìn thấy người khác không phải là một con người mà là một đồ vật, hay nếu không phải là đồ vật thì ít nhất cũng là một tên tội phạm. Những câu chuyện phóng đại điểm yếu của người khác nhưng lại đề cao vai trò của chúng ta một cách mù quáng. Những câu chuyện khiến chúng ta nhìn người khác như những người đần độn và điều chỉnh những hành vi tồi tệ của chúng ta hướng đến họ, nhiều khi đến mức xảo quyệt. Đây là một trường hợp. Bạn không thể giải quyết một vấn đề với một kẻ tội phạm. Bạn chỉ có thể làm việc đó với một con người. Trước khi tiến hành một cuộc đối đầu quyết định, hãy sử dụng mọi điều trong chương này để giúp bạn nhìn nhận người khác như một con người một con người thật sự đã làm điều đồi bại nhưng dù sao vẫn là một con người. Sự khác biệt này là tất cả. Những người giải quyết vấn đề hiệu quả thiết lập một không khí lành mạnh bằng cách tránh né những câu chuyện tồi tệ. Làm cách nào để thách thức câu chuyện của bạn, đặc biệt là khi bạn cảm thấy nó đúng? Phải làm gì để tránh phạm lỗi quy kết chủ yếu, trở nên giận dữ, rồi thiết lập một bầu không khí thù địch? GIẢI PHÁP: KỂ NỐT PHẦN CÒN LẠI CỦA CÂU CHUYỆN Vì vấn đề nảy sinh cùng với những câu chuyện tồi tệ và gây ra những hậu quả đáng tiếc xảy ra trong tâm trí bạn, nên giải pháp cũng nằm ở đó. Những người giải quyết vấn đề hiệu quả quan sát sự vi phạm, và sau đó, tự kể cho mình một câu chuyện đầy đủ và chính xác hơn. Thay vì hỏi, “Chuyện gì xảy ra với người kia vậy?”, họ hỏi, “Tại sao một người biết điều, sáng suốt và đàng hoàng lại làm điều đó?” Bằng cách đặt câu hỏi mang tính nhân văn, những người làm chủ những cuộc đối đầu quyết định đã sử dụng một quan điểm nhìn nhận con người vừa có tính tình huống, vừa có tính khuynh hướng. Thay vì lập luận rằng người khác cư xử tồi tệ chỉ vì đặc tính cá nhân, những bậc thầy có tầm ảnh hưởng nhìn vào môi trường và hỏi, “Những nguồn ảnh hưởng đang chi phối hành động của người này là gì? Cái gì đã buộc người này làm điều đó? Vì người này sáng suốt nhưng hình như hành động thiếu logic và không có tinh thần trách nhiệm, mình có bỏ sót điều gì không?” Bạn có thể trả lời những câu hỏi này bằng cách phát triển một quan điểm đầy đủ về những con người và hoàn cảnh xung quanh họ hơn là theo quan điểm truyền thống. “Họ đã có sai phạm gì?” Nếu bạn phóng đại hoàn cảnh của mình, thì bạn không chỉ có được những hiểu biết sâu sắc hơn về lý do tại sao người ta làm điều đó, cuối cùng bạn sẽ phát triển được một bộ công cụ đa dạng để sắp đặt sự thay đổi. Xem xét sáu nguồn ảnh hưởng Để mở rộng tầm nhìn về hành vi của con người, chúng tôi đã tổ chức các nguyên nhân gốc rễ có thể có của mọi hành vi (bao gồm cả thất hứa) thành một mô hình gồm sáu ô. Trên đầu mô hình là hai thành phần của hành vi. Để thực hiện hành động yêu cầu, con người cần phải muốn và có đủ khả năng. Mỗi thành phần này chịu tác động của ba nguồn ảnh hưởng: bản thân, người khác và các sự việc. Ô 1: Cá nhân, có động cơ rõ rệt(vui thích hay khó chịu) Chúng ta đã biết về ô thứ nhất. Đó là ô được xem xét độc lập, hình thành nên lỗi quy kết chủ yếu. Con người hành động dựa vào động cơ và khuynh hướng cá nhân của họ. Hành động này có khích lệ động cơ? Con người này có thích hành động độc lập với suy nghĩ và cảm nhận của người khác không? Nó mang lại sự vui vẻ hay khó chịu? Đó là mô hình chúng ta đã có trong đầu, và nó đúng một phần. Con người có động cơ. Con người cảm thấy vui vẻ trong một số hoạt động nào đó, và thậm chí sự thật có thể là họ thích làm cho chúng ta đau khổ. Tuy nhiên, mô hình này cũng là thứ khiến chúng ta gặp rắc rối khi đó là yếu tố duy nhất mà chúng ta xem xét. Ô 2: Chính mình, có khả năng (sức mạnh hay yếu kém) Chúng ta có thể nhân đôi mô hình đơn giản này bằng cách thêm vào khả năng của cá nhân. Bây giờ, chúng ta có hai câu hỏi cần trả lời:“Người khác có động cơ đúng đắn để làm việc họ đã hứa không?”, và “Họ có khả năng để làm không?” (Hành động đó có phát huy điểm mạnh hay điểm yếu của người đó không? Cô ta hay anh ta có kỹ năng để làm được như yêu cầu không?) Bằng cách triển khai mô hình từ một đến hai ô, chúng ta thừa nhận một thực tế là con người không chỉ muốn làm những gì được yêu cầu mà còn cần có đủ năng lực tinh thần và vật chất để làm việc đó. Ví dụ, có thể nhân viên chăm sóc khách hàng của công ty bạn không trả lời cuộc gọi của những khách hàng gắt gỏng vì họ không biết làm thế nào để xoa dịu sự gắt gỏng đó. Có lẽ các y tá không thường xuyên sử dụng găng tay y tế vì họ không thể xỏ vào và tháo ra thuận tiện. Với hai lựa chọn, chúng ta cũng có một câu chuyện khác nữa để kể cho mình. Thay vì phán xét người khác đã vi phạm sự mong đợi vì không có động lực, và do đó, ích kỷ và vô tình, chúng ta thêm vào khả năng có thể họ đã thật sự cố gắng để giữ lời hứa, nhưng họ vấp phải sự ngăn cản nào đó. Hãy tò mò một chút Sự thừa nhận một vấn đề có thể bắt nguồn từ một vài nguyên nhân khác nhau làm thay đổi cách tiếp cận phổ biến của chúng ta. Chúng ta không chắc lắm, chúng ta không tự mãn, chúng ta không giận dữ, và chúng ta bình tĩnh lại. Chúng ta tò mò thay vì phát điên lên. Chúng ta cảm thấy cần thu thập thêm dữ liệu chứ không nạp đạn vào súng. Chúng ta chuyển từ vai trò quan tòa, bồi thẩm và đao phủ thành một người tham gia, tò mò. Những người khác Không ai trong chúng ta làm việc hoặc sống tách biệt với mọi người. Chúng ta hứa hẹn, và thường cũng mong muốn thực hiện lời hứa. Chúng ta đủ tài đủ sức để làm điều đó. Nhưng điều gì xảy ra khi người khác chen vào hoàn cảnh này? Đồng sự, bạn bè và người thân trong gia đình có khích lệ chúng ta? Các lực lượng xã hội có vai trò quan trọng trong mỗi khía cạnh cuộc sống của chúng ta, nên bất kỳ mô hình ảnh hưởng hợp lý nào cũng cần phải bao gồm những lực lượng đó. Ô 3: Những người khác, có động cơ (khen ngợi hay áp lực) Từ cách người lớn nói chuyện, bạn có thể nghĩ sức ép ngang hàng biến mất trong vài tuần sau một cuộc dạo chơi vui vẻ. Chúng ta luôn cảnh báo cho con cái chúng ta chống lại nhưng lực lượng âm thầm mà bạn bè chúng sử dụng. Nhưng hiếm khi chúng ta xem xét một thực tế là những lực lượng đó không hề mất đi trong một số lễ nghi huyền bí khi chúng ta kết thúc trung học. Áp lực của người lớn có thể kém rõ ràng hơn so với áp lực của nhóm bạn bè thiếu niên, nhưng nó lại không kém sức thuyết phục. Ví dụ, bạn nghĩ điều gì xảy ra nếu người quản lý nhóm chạy thử phần mềm bước đến trước họ và nói:“Nào, Chris, chúng ta đang chậm kế hoạch đấy. Anh có thể làm nhanh hơn một chút được không?” “Anh nói gì cơ?”, Chris hỏi. “Anh biết đấy, chắc là chẳng cần chạy thử lần cuối đâu. Phần mềm có vẻ chạy ngon lành rồi.” Chỉ với đề nghị đơn giản như thế, việc chạy thử đã bị bỏ qua. Mọi người bị ảnh hưởng từ những người ngang hàng, sếp, khách hàng, gia đình hay một người khác? Bạn có nhớ công trình của Solomon Asche và Stanley Milgram không? Họ tạo ra những điều kiện trong đó áp lực xã hội khiến người ta thay đổi ý kiến của mình, nói dối, và thậm chí mang lại đau khổ cho người khác. Liệu chúng ta có ngạc nhiên khi biết rằng những điều lố bịch mà cả trẻ em và người lớn làm là kết quả của ước muốn được thừa nhận. Các chuyên gia y tế vi phạm quy định, các nhà khoa học bị mờ mắt với vấn đề an toàn, các kế toán viên thấy nhìn những đồng nghiệp vi phạm luật, nhưng chẳng có ai nói gì. Tại sao vậy? Vì có sự hiện diện của người khác chẳng nói gì đã làm cho họ nghi ngờ về niềm tin của chính họ và ước muốn của họ là được thừa nhận, điều này đã phá hỏng sự phán xét tổng thể của họ. Áp lực là mẹ đẻ của tất cả những đứa con ngu ngốc. Ô 4: Người khác, khả năng (giúp đỡ hay cản trở) Thêm vào động cơ thôi thúc bạn làm việc gì đó, những người khác có thể làm tăng khả năng cho bạn và cũng có thể làm cho bạn mất khả năng. Họ vừa là người giúp đỡ vừa là người gây cản trở cho bạn. Để hoàn thành công việc của mình, các đồng sự của bạn phải cung cấp cho bạn sự trợ giúp, thông tin, công cụ, vật liệu và đôi khi cả sự cho phép nữa. Trừ phi bạn làm việc trong môi trường chân không, còn nếu cộng sự của bạn không làm đúng phần việc của họ, thì bạn sẽ bị “chết đuối”. Ví dụ, những kỹ sư phần mềm thì thế nào? Chuyện gì xảy ra nếu gói phần mềm chạy thử thất bại? Nếu người có trách nhiệm vận hành máy chủ tắt máy để đi họp và không để nó chạy đủ thời gian như bạn yêu cầu? Ai mà biết được chuyện gì cơ chứ? Có thể đó là nguyên nhân mà phần mềm báo rằng việc lắp ghép cuối cùng là ổn rồi. Đó là toàn bộ quan điểm của cuộc thảo luận này. Ai mà biết được chuyện gì cơ chứ? Chúng ta sắp phải thu thập dữ liệu rồi. Bạn là một phần lớn trong công thức xã hội Chúng ta hãy thêm một mảnh ghép nữa vào công thức xã hội: Bạn cũng là một con người. Bạn có thể đang hành động theo cách thức đóng góp vào vấn đề đang làm bạn phiền lòng. Bạn có vấn đề về nhãn cầu: Bạn đang ở phía sai lầm của nó nếu bạn muốn lưu ý đến vai trò mà mình đang nắm giữ. Ví dụ, một người hỗ trợ bị quá hạn vì cô ta không thích cách bạn đưa ra đề nghị lúc đầu. Cô ta cho rằng khi bạn chạy đến chỗ cô ta, với tập dự án trong tay, bạn đã thúc ép cô ta cam kết quá mạnh mẽ, đòi hỏi và bạn không quan tâm đến yêu cầu từ phía cô ta. Cô ta chẳng nói gì, nhưng đặt đề nghị của bạn vào cuối danh sách những việc ưu tiên:“Xin lỗi nhé, tôi không thể quán xuyến hết nhiều việc cùng lúc.” Chúng ta cũng gặp phải vấn đề tương tự khi ở nhà. Bạn phải kết thúc câu chuyện dí dỏm vì chồng bạn đang phạt đưa con nhỏ (đứa con riêng của bạn). Bạn băn khoăn tự hỏi tại sao. Chồng bạn chỉ là người ích kỷ và thiếu kiên nhẫn? Có lẽ đó cũng chính là điều khiến bạn rất ít khi tỏ ra thông cảm với sự chán chường của chồng? Có lẽ bạn đang khiến chồng bạn cảm thấy cô đơn và bực bội vì những thách thức mà anh ta phải đối mặt, và bạn không giúp chồng đối xử tử tế hơn với đứa con riêng của bạn. Nhưng không chỉ có thế. Là một phần lớn của những “ảnh hưởng xã hội” của người khác, bạn có thể cũng gây ảnh hưởng đến khả năng của họ để đáp ứng các mong đợi của bạn. Còn về thời gian con trai bạn không hoàn thành nghiên cứu khoa học của nó đúng thời hạn thì sao? Trên đường từ chỗ làm về nhà, bạn đã quên mua các vật liệu để làm ngọn núi lửa mà nó đang xây dựng. Khi đó, tất nhiên, bạn nhận ra rằng bạn là một phần của vấn đề. Khi bạn không giúp cho người khác có khả năng, bạn nhất định sẽ chú ý đến vai trò của mình và người khác chắc chắn sẽ nói gì đó với bạn nếu bạn để mặc họ. Khi tác phong, cách cư xử hay phương pháp gây ra sự phản kháng, người kia có thể ngồi im thin thít có chủ đích và chẳng đưa ra cái gì, còn bạn thậm chí không biết rằng mình chính là nguyên nhân của vấn đề. Bạn sẽ chỉ nghe thấy nhiều lý do biện hộ và những thông tin phản hồi thiếu trung thực, nhất là khi bạn ở một vị trí có quyền lực. Trong trường hợp này, bạn cần đảo mắt xem toàn bộ câu chuyện bằng cách tự hỏi, “Mình đang định không chú ý đến cái gì về vai trò của mình trong vấn đề này?” Bạn biết mọi người đã làm như vậy khiến người khác bị đẩy lùi lại, và bạn bực bội với họ, khước từ đề nghị của họ, hoặc cản trở bước chân của họ. Sau đây là một tin tức mới: Thỉnh thoảng bạn có thể là chính người đó. Các sự việc Khi quan sát mọi người chuẩn bị thực hiện các hoạt động hàng ngày của họ, bạn sẽ thấy nhiều việc họ làm chịu ảnh hưởng của những việc xung quanh họ. Điều này không phải là rõ ràng với những người chưa qua đào tạo. Trên thực tế, nhiều người rất vô tình với những thứ xung quanh ta, cho rằng những thứ xung quanh là việc của người khác. Ví dụ, bạn đang nỗ lực giảm cân và không nhận ra rằng tiền mặt và thẻ tín dụng mà bạn đang có cho phép bạn bỏ bữa ăn trưa mà bạn đã mang theo để mua một xuất ăn giàu calo. Bạn đang đói (cá nhân, có động cơ rõ ràng), một người bạn rủ bạn đi ăn trưa (người khác, có động cơ), và bạn đang mang theo thẻ tín dụng (sự vật, có khả năng). Bạn cũng không nhận thấy khoảng cách đến tủ lạnh cũng là một yếu tố, hay bạn đã bỏ đầy vào đó những thức ăn không quá bổ dưỡng như một sự bắt buộc. Tất nhiên, mỗi người đều có một ảnh hưởng. Con người không thay đổi một cách trực giác sang môi trường, các lực lượng về tổ chức, các yếu tố thể chế, và những điều khác khi họ nhìn vào cái gì đang gây ra hành vi. Chúng ta thường quên mất ảnh hưởng đến hành vi của thiết bị, vật liệu, bố trí nơi làm việc hay nhiệt độ. Chúng ta cũng thường quên cách mà mục tiêu, vai trò, luật lệ, thông tin, công nghệ và những vấn đề khác thúc đẩy và tạo khả năng. Ô 5: Các sự việc, động cơ (củ cà rốt và cây gậy) Các sự việc thúc đẩy chúng ta như thế nào? Đó là điều rất đơn giản. Chúng ta đều biết rằng, tiền bạc thúc đẩy con người. Hãy đoán xem điều gì xảy ra khi tiền bạc nhắm vào những mục tiêu sai trái? Ví dụ, các nhà quản lý được thưởng vì giữ được giá không giảm, và những nhân viên làm việc theo giờ cũng được thưởng vì làm thêm giờ. Họ không ngừng tranh luận. Các chuyên gia chất lượng được thưởng vì kiểm tra vật liệu, và các nhân viên sản xuất được thưởng vì đã chuyên chở vật liệu. Hình như họ cũng có vấn đề về đoàn kết. Có lẽ một bài tập xây dựng nhóm sẽ làm giảm sự căng thẳng. Có lẽ tập huấn về giải quyết xung đột cũng hữu ích. Vâng, đúng thế! Khi họ khám phá các nguyên nhân chủ yếu, những người lãnh đạo nhanh chóng chuyển sang hệ thống khen thưởng chính thức của họ và xem xét ảnh hưởng của tiền bạc, thăng chức, giao việc, các lợi ích, tiền thưởng và toàn bộ các khen thưởng trong tổ chức có ảnh hưởng đến hành vi. Thật nực cười khi thưởng cho A trong khi đặt hy vọng vào những nhà lãnh đạo B. Savvy và những bậc cha mẹ có hiệu quả đã nhận được giải thưởng này. Sau đây là ví dụ về cách thức áp dụng khái niệm này vào cộng đồng. Một trong những thách thức lớn nhất ảnh hưởng đến thế hệ trẻ “có nguy cơ” trong khu vực thành phố là những mô hình nghề nghiệp thành công mà họ coi là bán thuốc một cách phi pháp. Đó không chỉ là do người khác dụ dỗ họ đi vào buôn bán trái phép, mà còn là vấn đề tài chính. Cho đến khi họ nhìn thấy rõ ràng con đường thay thế với lợi ích tài chính, hàng nghìn thanh niên nam nữ đã bị mắc căn bệnh xã hội này. Một cặp vợ chồng chán nản không còn bị ảnh hưởng của nguồn ảnh hưởng mạnh mẽ này. Nền tảng cho hàng nghìn cuộc hôn nhân tiếp tục bị xói mòn khi một hoặc cả hai vợ chồng dâng hiến trái tim họ cho nghề nghiệp hứa hẹn thăng tiến địa vị và giàu có. Ô 6: Các sự việc, khả năng (cầu nối và rào cản) Khi nói đến khả năng, các sự việc đôi khi có thể tạo ra cả cầu nối và rào cản. Ví dụ, hãy hình dung bạn đang cố gắng tạo điều kiện cho những người ở bộ phận marketing gặp nhau thường xuyên hơn với những người ở bộ phận sản xuất. Hiện tại, họ tránh mặt nhau giống như tránh bệnh dịch vì họ không hòa thuận với nhau. Bạn đã đặt ra mục tiêu và phần thưởng, nhưng những nhân viên marketing vẫn gọi nhân viên bộ phận sản xuất là “lũ du côn”, và bộ phận sản xuất gọi marketing là “bọn lừa đảo”. Bạn tin rằng nếu bạn có thể làm cho họ hòa thuận trong một buổi họp chốc lát ở hội trường lớn, thì nhiều vấn đề sẽ được giải quyết. Nhưng làm thế nào? Lấy cớ gì để khiến họ gặp nhau thường xuyên và cuối cùng hợp tác với nhau? Đầu tiên, bạn viết một bản thông báo nội bộ thật truyền cảm. Chẳng có gì xảy ra. Sau đó, bạn thêm “sự hợp tác liên bộ phận” vào phiếu xem xét công việc của công ty. Tiếp theo là một bài diễn văn, và sau đó đe dọa một cách úp mở, cuối cùng là thiết kế ra một chương trình khen thưởng “Người hợp tác tốt của tháng”. Bạn đề nghị các trưởng bộ phận đề cử một nhân viên để khen thưởng, rồi họ tranh cãi không có hồi kết về việc ai xứng đáng nhận phần thưởng đó. Bây giờ bạn quyết định làm cái gì đó kiểu như suy nghĩ “ngoài hộp thư”, chỉ khác là lần này sẽ gọi là suy nghĩ “ngoài két đựng tiền”. Quỷ tha ma bắt cái việc khen thưởng; đã đến lúc chuyển sang những cách khác thôi. Bạn có thể làm điều gì đó để giúp mọi người tương tác dễ hơn và thường xuyên hơn? Vâng, bạn có thể. Thực ra nếu bạn muốn làm cho hai nhóm này gặp nhau thường xuyên hơn, hãy nghĩ đến sự gần gũi. Khi nói đến tần xuất tương tác của con người, sự gần gũi (khoảng cách giữa mọi người) là công cụ tốt nhất và duy nhất. Các cá nhân được sắp xếp gần nhau sẽ nhiều lần tình cờ gặp nhau và nói chuyện với nhau. Khi nói đến công việc, những người có chung một phòng giải lao hay một kho vật liệu cũng có khuynh hướng tình cờ gặp nhau. Chuyển phòng làm việc của bộ phận marketing đến gần phân xưởng sản xuất, ném họ vào một khu vực chung, và hai nhóm đang xung khắc có thể hâm nóng lại tình cảm. Sự gần gũi hay ít tính pháp lý có một tác động vô hình nhưng mạnh mẽ đến hành vi. Sau đây là một số sự việc khác có thể ảnh hưởng đến khả năng. Các món đồ nho nhỏ Các món đồ nhỏ có một ảnh hưởng sâu sắc đến cấu trúc xã hội hơn là hình ảnh con người. Ví dụ: Đầu bếp và nhân viên chạy bàn thường phải vất vả ghi nhớ những món mà khách hàng gọi và ai sẽ được đáp ứng trước cho đến khi một nhà nghiên cứu sáng chế ra một bánh xe kim loại để kiểm soát và tổ chức các đơn hàng. Với sự tới lui của bánh xe này, những nhân viên chạy bàn không còn gào lên mệnh lệnh cho đầu bếp, đầu bếp không còn giận dữ và làm chậm đơn hàng nữa. Một người mẹ luôn phạt con vì không về nhà trước khi “trời tối”. Cậu bé không biết khi nào thì trời tối, sẽ đợi cho đến khi trời thật sự tối đen và thế là gây ra rắc rối cho đến khi người hàng xóm tặng cậu một chiếc đồng hồ và mẹ cậu cho cậu biết thời gian chính xác phải có mặt ở nhà. Người đàn ông tắt bình nước nóng để vợ và con gái anh ta không tắm quá lâu. Họ không bằng lòng với hành động này. Một hôm, người mẹ lắp một chiếc đồng hồ hẹn giờ vào vòi hoa sen, và vấn đề được giải quyết. Một gia đình quyết định là chiếc lò vi sóng của họ phải đặt giữa cha mẹ và con cái. Sự biện hộ có thỏa đáng không? Không phải khi có ai nhận ra rằng cái lò vi sóng đầu tiên của họ đã xóa bỏ khoảng thời gian quý giá cả gia đình ở bên nhau: bữa ăn tối. Với việc thích sử dụng điều khiển từ xa, bọn trẻ có khả năng làm những gì chúng muốn và khi nào chúng muốn. Nếu không nhận ra điều đó, các thành viên trong gia đình sẽ mất sự ràng buộc chủ yếu và bắt đầu đi theo những hướng tách biệt. Luận điểm này không nhằm nói rằng những món đồ nhỏ là không tốt, mà muốn nói rằng chúng có thể gây ảnh hưởng lớn hơn so với hình dung của con người. Dữ liệu Một công ty dịch vụ tài chính không thể khiến mọi người cắt giảm chi phí cho đến khi công bố cả dữ liệu chi phí và các ghi chép tài chính. Với mục đích giống nhau trong tư duy, các nhà máy thể hiện nổi bật chi phí của mỗi bộ phận. Ở một bệnh viện nội thành, các chuyên gia y tế thường xuyên sử dụng găng tay cao su (30 đô-la một đôi) thay cho găng tay sợi latex không tiện lợi (3 đô-la một đôi) ngay cả cho các việc thăm khám nhỏ. Sau những thông báo nội bộ luôn khuyến khích mọi người biết tiết kiệm, các nhà quản trị đã dán thông báo công khai về chi phí cho găng tay lên một số nơi dễ thấy. Chi phí cho găng tay giảm chỉ sau một đêm. Một người cha thông thái đã mệt mỏi vì những yêu cầu không ngừng và đủ thứ từ cô con gái tuổi teen của họ, từ đôi giày tennis hàng hiệu cho đến chiếc xe thể thao hợp thời trang. Một buổi tối ông nghĩ rằng một ounce thông tin có thể có giá trị bằng một pound của những cuộc đối đầu quyết định. Ông đã chia sẻ toàn bộ thông tin về tình hình tài chính của gia đình. Cuối cùng, cô con gái cưng của ông – chúng tôi không hề dựng chuyện – hỏi liệu cô có thể làm thêm buổi tối để phụ giúp gia đình hay không. Hoàn tất câu chuyện Khi bạn đối đầu với những người không làm những gì mà họ định làm, hãy tự hỏi:“Không hiểu họ đang nghĩ cái quái gì cơ chứ?” Bỏ qua xu hướng tự nhiên của con người, chúng ta kể một câu chuyện đơn giản nhưng chẳng hay ho rằng đánh bại người khác là ích kỷ và thiếu suy nghĩ. Chúng ta thành thạo thêm một chút mỗi lần chúng ta phát triển câu chuyện để đi đến kết luận về khả năng của một người. Có lẽ người khác không biết làm thế nào và làm những gì họ đã hứa hẹn. Chúng ta cũng cắt bỏ tận gốc rễ sự giận dữ. Dù có chắc chắn xảy ra điều gì, thì chúng ta phải thay thế sự giận dữ bằng sự tò mò. Điều này đặt chúng ta vào một vị trí tốt hơn để thảo luận về một sự vi phạm với tư cách là một nhà khoa học, chứ không phải là một kẻ chuyên “hành hình kiểu Lynsơ”. Thêm vào ảnh hưởng của người khác và câu chuyện lại bắt đầu để phản ánh sự phức tạp của những gì đang thật sự diễn ra. Thực tế là các lực lượng xã hội là bộ phận rất lớn của bất kỳ sự vi phạm nào không thể thoát ra khỏi một người giải quyết vấn đề đầy hiểu biết. Chỉ một điều khờ dại cũng đủ để làm cho con người rơi xuống vực sâu một cách có chủ định, chống lại những ước muốn được tôn trọng, được bao bọc trong vòng tay bạn bè và đồng nghiệp. Tìm hiểu ảnh hưởng của người khác là điều kiện tiên quyết để có thể giải quyết hiệu quả vấn đề. Cuối cùng, nếu chúng ta muốn bước vào hàng ngũ những người làm chủ các cuộc đối đầu quyết định, chúng ta cần xem xét các yếu tố vật chất, hoặc các sự việc xung quanh sự thất hứa. Đây không phải là trực giác. Thực ra, hiếm có bậc cha mẹ hay nhà quản lý nào nhìn vào cơ cấu khen thưởng cũng như các yếu tố môi trường khác khi cố gắng tìm ra nguyên nhân gốc rễ của một hành vi. Hãy học cách làm điều này và tự học trong một lớp học của riêng bạn. Sử dụng sáu nguồn gây ảnh hưởng Kết hợp lại, sáu nguồn gây ảnh hưởng mạnh mẽ và khu biệt này làm nên “Mô hình sáu ô”, một công cụ chẩn đoán và gây ảnh hưởng được minh họa ở phần trên của chương này. Những người bạn chạy thử phần mềm ra sao rồi? Điều gì thật sự gây ra vấn đề cho phần mềm trong khâu lắp ghép cuối cùng? Một vài nguồn lực có trong mô hình của chúng ta đã đóng vai trò: Một người giám sát được cử đến hiện trường, ở đó cô đã tìm hiểu và biết rằng những người lập trình không chạy thử phiên bản cuối cùng của phần mềm đang thử nghiệm (năng lực cá nhân). Người giám sát đã đề nghị có một hướng dẫn, nhưng tài liệu đã được đưa thẳng lên trụ sở chính (năng lực của tổ chức). Người lãnh đạo nhóm nói rằng anh ta muốn có nó, nhưng đã không có. Người lãnh đạo nhóm không bao giờ nhận được tài liệu bởi vì anh đã dừng lại ở tiền sảnh, nơi anh được nói cho biết là chuẩn bị cho một “walk-by” từ một sếp lớn ở trụ sở chính (động cơ xã hội). Những người viết chương trình bỏ qua công đoạn chạy thử vì họ không thích làm việc này sao? Đó có thể là một lý do, nhưng không phải thế. Rốt cục, nếu các nhà quản lý phạt những người chạy thử phần mềm vì đã thiếu nhiệt tình, thì không giải quyết được bất kỳ nguyên nhân chủ yếu nào và chắc chắn sẽ gây ra sự oán hận. Lời bình luận cuối cùng Những nhà quản lý và cha mẹ giỏi không lỏng lẻo với trách nhiệm, hoặc để cho họ tự giam hãm trong sự ghê tởm bản thân. Nếu người khác có lỗi, những người làm chủ những cuộc đối đầu quyết định sẽ ra tay và giải quyết sự thất hứa này. Trên thực tế, chúng ta sẽ khảo sát xem cần phải làm thế nào trong những chương tiếp theo. Còn bây giờ, chúng ta chỉ cố gắng tiếp tục suy nghĩ đầu tiên, cái nhìn đầu tiên của chúng ta và tình trạng tiếp theo. Chúng ta đang học để đấu tranh với khuynh hướng tự nhiên nhằm giả định những cái xấu nhất của người khác và sản sinh ra sự tò mò đích thực. Tất cả những điều đó để đảm bảo rằng những lời lẽ và hành vi đầu tiên của chúng ta tạo ra bầu không khí lành mạnh cho chính chúng ta và người khác. Khi kể nốt phần còn lại của câu chuyện, chính chúng ta sẽ làm điều đó. TÓM TẮT CHƯƠNG Hãy nắm vững câu chuyện của tôi Bây giờ, chúng ta đã lựa chọn một vấn đề và suy nghĩ về vấn đề theo cách mà chúng ta ở trong trạng thái trí tuệ tốt nhất. Tóm lại, chúng ta đã học cách nắm vững câu chuyện của chúng ta bằng cách tìm ra mọi ảnh hưởng có thể để góp phần giải quyết vấn đề. Nắm vững câu chuyện của tôi. Bước thứ hai trong mô hình cũng xảy ra trước khi bạn thật sự nói lên những điều cần nói. Khi bạn tiếp cận một cuộc đối đầu quyết định, hãy cẩn thận, vì nếu không bạn sẽ thiết lập một bầu không khí rùng rợn bằng cách nạp vào một nửa thông tin và mở chốt an toàn trên khẩu súng của bạn. Để tránh lỗi lầm phải trả giá đắt này, hãy tiếp tục suy nghĩ, cảm nhận và câu chuyện của riêng bạn. Kể nốt phần còn lại của câu chuyện. Hãy hỏi tại sao một người có hiểu biết, sáng suốt và đàng hoàng lại làm những việc mà bạn nhìn thấy rõ ràng trước mắt. Hãy nhìn vào cả sáu nguồn gây ảnh hưởng. Xem xét các nguồn lực bản thân, người khác và sự việc - mọi sự khích lệ giúp người khác có khả năng giữ cam kết của họ. Hãy mở rộng động lực để có được cả sức mạnh của người khác. Làm những việc mà người khác khen ngợi và hỗ trợ những hành vi mong muốn hoặc tạo áp lực cho họ chống lại điều đó. Hệ thống khen thưởng có đúng đắn không? Nếu mọi người làm những gì được yêu cầu, họ sẽ nhận được củ cà rốt hay cây gậy? Cuối cùng, hãy thêm khả năng vào. Người khác có thể làm những điều được yêu cầu không? Nhiệm vụ có phù hợp với điểm mạnh và điểm yếu của họ không? Những người xung quanh trợ giúp hay cản trở họ? Những điều quanh họ là cầu nối hay rào cản? Nguồn tư liệu bổ sung Bạn có nhận thấy câu chuyện mà bạn đang kể có cản trở bạn đạt được những kết quả bạn muốn? Mời bạn ghé thăm trang web www.crucialconfrontations.com/book để kể những câu chuyện bình thường và nhìn xem chúng có quen thuộc không. Chương tiếp theo sẽ nói về cái gì? Đến đây, chúng ta đã được trang bị khá đầy đủ, giờ đến lúc bạn hãy nói về sự thất hứa. Đầu tiên, chúng ta nói về khoảng cách mà chúng ta quan sát được như thế nào? Những lời đầu tiên nên nói là gì? Chúng ta hãy cùng nhau xem xét. PHẦN II Đối đầu nhưng phải an toàn Phải làm gì trong quá trình đối đầu quyết định Khi đã được an toàn, bạn có thể nói với hầu hết mọi người về hầu hết mọi điều. Khi những người giải quyết vấn đề tốt nhất chuyển từ suy nghĩ sang trò chuyện, đây là cách họ tạo ra sự an toàn: Họ bắt đầu hiệu quả. Họ mô tả một thiếu sót trong bằng một cách thức tạo ra cảm giác an toàn cho những người khác khi nói về chúng (Chương 3, “Mô tả thiếu sót trong thực hiện”). Họ biết cách giúp đỡ những người khác xác định ưu tiên cho những yêu cầu có tính tranh đua và cách kỷ luật người khác khi cần thiết. (Chương 4, “Tạo động lực”). Họ cũng giúp đỡ những người khác vượt qua các rào cản khả năng bằng cách cùng tham gia tìm kiếm giải pháp. Chúng giúp đỡ những người khác tuân thủ bằng cách làm cho việc tuân thủ trở nên dễ dàng hơn. Họ hiểu những nguyên lý cơ bản của sự trao quyền (Chương 5, “Làm cho nó dễ dàng hơn”). Cuối cùng, những người giải quyết vấn đề có hiệu quả biết cách giải quyết những vấn đề hoặc những cảm xúc bất ngờ có thể nảy sinh trong quá trình đối đầu quyết định (Chương 6, “Chú trọng và linh hoạt”). 3. Nếu nói chuyện khi giận dữ, bạn sẽ có một bài diễn văn tốt nhất mà bạn sẽ phải hối tiếc. AMBROSE BIERCE Mô tả thiếu sót Làm thế nào để bắt đầu một cuộc đối đầu quyết định TÔI XIN LỖI, NHƯNG SỰ THẤM NHUẦN CỦA TÔI ĐÃ MẤT RỒI Bạn đã chọn ra một vấn đề, quyết định nói một điều gì đó, và xem xét những ảnh hưởng có trong đó; bây giờ bạn chuẩn bị hành động. Trước khi bạn hành động, chúng ta cần làm rõ hơn một chút. Không cần phải ôm ấp ảo tưởng rằng anh ta hoặc cô ta đã được chuẩn bị kỹ lưỡng để giải quyết những vấn đề dễ động chạm và phức tạp giữa các cá nhân. Gần như không ai được chuẩn bị. Dưới đây là cách thức huấn luyện giám sát viên. Vào buổi chiều thứ sáu, nhà lãnh đạo vỗ vai một nhân viên chăm chỉ và có năng lực (“Chúc mừng nhé, anh trúng xổ số về giám sát rồi đấy!”) rồi thông báo anh sẽ được thăng chức bắt đầu từ thứ hai tuần tới. Bạn có muốn hỏi gì không? Và không phải nhân viên nào cũng trông thấy cách một người lãnh đạo giải quyết các vấn đề nhạy cảm của sự thất hứa. Điều đó thường xảy ra đằng sau những cánh cửa đóng kín. Tất nhiên, những trường kinh doanh mảnh đất nuôi dưỡng những nhà quản lý và những vị chủ tịch hiếm khi dạy bất cứ điều gì về sự lãnh đạo. Đa số các khóa học của trường kinh doanh nói về quản lý và cách làm chủ doanh nghiệp chứ không phải sự lãnh đạo. Thỉnh thoảng có những buổi học nói về cách thức suy nghĩ của người lãnh đạo nhưng hầu như không bao giờ nói về việc họ nên làm những gì. Chương trình học chắc chắn không bao hàm những cuộc đối đầu quyết định. Các giáo sư và sinh viên mặt đối mặt với những cuộc đối đầu quyết định từng giờ từng phút, nhưng không ai dạy cách làm thế nào để giải quyết chúng. Đây là câu hỏi đáng giá 64.000 đô-la: Những nhà lãnh đạo và cha mẹ đã chọn khả năng tổ chức một phiên họp xác định mục tiêu đơn giản, đã để cho một điệu nhảy tap-dance diễn ra trong suốt một đối đầu quyết định gai góc như thế nào? Nếu bạn được hướng dẫn về gây ảnh hưởng một cách sơ sài như những người khác, thì xin chào mừng bạn đã đọc cuốn sách này. Chúng tôi sẽ chia sẻ về những ví dụ điển hình của những người biết làm thế nào để đi đến chỗ một người nào đó và tham gia vào một cuộc đối đầu quyết định. CHÍNH XÁC LÀ CHÚNG TA ĐANG ĐỐI ĐẦU VỚI CÁI GÌ? Trước khi nói, chúng ta hãy chắc chắn rằng chúng ta đang nghĩ về cùng một chủ đề. Chính xác, chúng ta đang đối đầu với cái gì? Chúng ta đang bước tới: một sự thất hứa, một thiếu sót; một sự khác biệt giữa điều bạn mong đợi và điều thực tế đang diễn ra. Thất hứa, không đáp ứng sự mong đợi và những hành vi tồi tệ Tất nhiên, những thiếu sót nay bao gồm những cam kết không được thực hiện, không đáp ứng mong đợi và hành vi tồi tệ. Như đã đề cập, khi nói đến thiếu sót, chúng ta ngụ ý nó là cái gì đó, có thể là khó khăn hoặc thậm chí là mạo hiểm nếu bàn luận về nó. Ai cũng có thể rụt rè đi đến chỗ một nhân viên đầy ước vọng và vui vẻ bàn luận về một vi phạm nhỏ. Bạn không cần đọc sách để thực hiện một hành động bình thường như vậy. Thay vào đó, như chúng tôi đã gợi ý trong Chương 1, chúng ta sẽ khám phá những thách thức như sau: Cách tốt nhất để đối đầu với sếp hay nhà quản lý nhỏ nhen của bạn là gì? Bạn nói chuyện với một người bạn về tật nói xấu sau lưng như thế nào? Làm thế nào để nói với một bác sĩ rằng cô ấy đã không làm đúng trách nhiệm của mình? Cần phải làm gì để kỷ luật một nhân viên có hành động bạo lực? Chúng tôi gọi đó là những cuộc đối đầu quyết định vì chúng có tính nguyên tắc cao. Giải quyết chúng không tốt có thể mất việc làm, mất một người bạn, hoặc mất “một cánh tay”. Phải biết không nên làm cái gì Chúng ta sẽ khám phá cách thức bắt đầu một cuộc đối đầu quyết định. Chúng tôi sẽ chia sẻ những gì đã học được từ việc quan sát những người có đủ can đảm đón nhận một vấn đề nhưng rồi lại nhanh chóng thất bại. Rốt cục, biết không nên làm những gì là bạn đã thắng hiệp một của trận đấu rồi. Đừng đùa cợt Kỹ thuật đầu tiên là kết quả của những dự định tốt và lập luận tồi. Chúng tôi gọi là kỹ thuật “kẹp bánh sandwich”. Bạn tin rằng bạn có hai lựa chọn tồi như nhau (và không có lựa chọn nào khác). Bạn có thể im lặng và giữ hòa khí, hoặc bạn có thể tỏ ra trung thực và làm tổn thương tình cảm của ai đó. Bạn sử dụng kỹ thuật “kẹp bánh sandwich” trong một nỗ lực đúng đắn để được cả sự dễ chịu lẫn trung thực. Để xoa dịu cú đấm bạo lực, trước hết bạn cần nói một điều gì đó có tính khen ngợi, tiếp theo là nêu lên vấn đề, và sau đó kết thúc với một điều gì đó có tính khen ngợi một lần nữa. Sau đây là một ví dụ. “Này Bob, chiếc cặp đẹp quá nhỉ. Nhân tiện, cậu có biết gì về mười vị tiền bối không có tên trong quỹ lương hưu của chúng ta không? Tỉnh táo lên đi.” Một người anh em họ của kỹ thuật vòng vo này có dạng một sự đột kích. Một nhà lãnh đạo bắt đầu cuộc nói chuyện bằng cái giọng tán gẫu, làm như đó là cuộc trò chuyện nhỏ, và sau đó bất ngờ chuyển thành chuyện chết người. Cái khó chịu nhất của những cách tiếp cận nửa đùa nửa thật này là một cái bẫy thuần túy – nơi một người nhử người khác vào việc từ chối một vấn đề, chỉ để phạt anh ta hoặc cô ta vì tội nói dối. Nó có kiểu như thế này: “Ở trường hôm nay thế nào?” “Tốt ạ. Vẫn những điều cũ rích ấy mà.” “Tốt à? Thầy hiệu trưởng gọi điện và nói con là người khơi mào một cuộc chiến ném đồ ăn ở căng-tin đấy. Thế là tốt à?” Đa số mọi người đều coi thường kỹ thuật gián tiếp này. Họ cho đó là thiếu trung thực, xảo quyệt và lăng mạ, tuy nhiên, chúng lại khá phổ biến. Đừng chơi trò đánh đố Thay vì đứng ngoài cuộc rồi nói về một vấn đề, nhiều người dựa vào những gợi ý không lời và cách nói bóng gió tinh vi. Họ coi cách đó nhanh hơn và an toàn hơn so với cách thật sự nói về một vấn đề. Một số người chỉ hoàn toàn gợi ý. Ví dụ, để nêu luận điểm của họ, họ làm ra vẻ nghiêm nghị, cười ngây ngô, hoặc liếc nhìn đầy ẩn ý. Khi người nào đó đi làm muộn, họ liếc nhìn đồng hồ của họ. Cách tiếp cận mập mờ này đầy mạo hiểm. Con người có thể nhận được thông điệp này, nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ hiểu sai những gợi ý không lời đó? Hơn nữa, bạn sẽ ghi chép những hành động của bạn như thế nào? “Ngày mồng 10 tháng hai, lúc 2 giờ chiều. Lông mày mắt phải của tôi nhướn lên 3 xăngtimet. Nhân viên gật đầu có dụng ý và bắt đầu quay lại làm việc.” Đừng có nhảy dựng lên Một số nhà lãnh đạo tin tưởng một cách sai lầm rằng họ có thể đóng vai một cảnh sát tốt nếu họ tìm được cách biến sếp của họ thành một cảnh sát kém. Còn các bậc cha mẹ thì nói xấu hoặc đổ lỗi cho nhau. Bằng cách tỏ ra “thoải mái”, họ lập luận, thích sử dụng những từ ngữ lịch sự với cấp dưới trực tiếp hoặc con cái của họ. Đây là kiểu biểu diễn nhằm níu kéo:“Tôi biết rằng anh không muốn làm việc muộn, nhưng sếp lớn nói rằng nếu anh không làm thì chúng tôi sẽ phải phê bình anh. Nếu là tôi, thì tôi sẽ cho tất cả chúng ta về nhà sớm để đi nghỉ cuối tuần.” Chiến lược này không trung thực và không hiệu quả. Bất cứ ai không phải người giả nhân giả nghĩa đều hiểu điều đó. Không gì làm xói mòn uy quyền của bạn hơn là đổ lỗi cho ai đó để đạt được cái mà bạn sẽ đề nghị. Nếu bạn lặp lại sai lầm này, khi bị phát hiện, bạn sẽ bị coi là kẻ hèn nhát. Đừng có chơi trò đọc ý nghĩ của tôi Nếu lau chùi tủ sách, bạn có thể tình cờ trông thấy một số cuốn sách nói về cách giải quyết vấn đề gợi ý như sau: Vì con người được hưởng lợi từ việc học tập của chính mình, nên đừng đứng ngoài cuộc rồi nói với họ về sự vi phạm thực tế mà bạn có liên quan. Thay vào đó, hãy có một phòng dành cho “tự khám phá”. Để cho người có lỗi đoán được bạn đang nghĩ gì. Bạn có thể làm giống như thế này: “Này, Carmen, anh có biết tạisao tôi lại gọi cho anh vào sáng sớm tinh mơ như thế này không?” “Tôi không biết, vì tôi đã đâm vào ôtô của công ty à?” “Không đúng.” “Hmmm, hay tôi làm hỏng hệ thống điện thoại?” “Lạisai rồi.” “Đó là vì...” Thủ thuật này thường khiến người khác phát cáu và cũng không hiệu quả. Mặc dù có mục định tốt, song yêu cầu người khác đoán ý nghĩ của mình là trịch thượng và xảo quyệt. Học từ người giỏi nhất Với mọi người, chúng ta coi sự đùa cợt là thất bại. Chúng ta được ban đặc ân để quan sát một bậc cha mẹ, một người giám sát, hoặc một giám đốc giỏi giang hành động ra sao. Những người này là tấm gương để noi theo. Khi lần đầu tiên chúng ta chọn theo gương những người giỏi nhất, chúng ta ngạc nhiên khi thấy phong cách của họ như nhau, dù làm bất cứ nghề nghiệp nào. Chúng ta mong đợi tìm thấy hành vi được kiềm chế, thậm chí sự nhạy cảm trong các hãng công nghệ cao, trường đại học và ngân hàng, nhưng chúng ta cũng thấy trước cái gì đó hoàn toàn khác biệt trong những hầm mỏ, xưởng đúc và nhà máy. Chúng ta đã sai. Bạn còn nhớ Melissa, người giám sát hàng đầu ở nhà máy sản suất gỗ dán không? Cô ấy tìm ra cách vừa trung thực vừa được kính trọng và nhanh chóng trở thành người lãnh đạo có hiệu quả nhất trong nhà máy. Khi lần đầu tiên chúng tôi quan sát Melissa, chúng tôi nghĩ phong cách của cô ấy là nói thế nào nhỉ – thể hiện giới tính rõ rệt. Do đó, chúng tôi đã nghĩ liệu chúng tôi có thể quan sát một giám sát nam khá cao lớn và có vẻ đáng sợ của nhà máy. Nhưng thành công của một người dựa và những kỹ năng giao tiếp cá nhân hơn là những lời đe dọa và lăng mạ. Thật ra, những gì chúng tôi học được từ Melissa và Buford (những người đội mũ bảo hiểm đầu tiên mà chúng tôi đi theo) còn khác xa những gì học được từ một sếp lớn. Tốt hơn cả sếp lớn. Bất chấp một thực tế là năng lực dường như đã được hình thành sẵn từ khi mới sinh ra, tác phong và cách hành xử của Buford có thể dễ dàng so sánh với một nhân viên cao cấp. Anh hành động và cư xử với những người quanh mình giống như một giáo viên trung học chứ không phải một người lãnh đạo hay lăng mạ. Khi chúng tôi hỏi giám đốc nhà máy tại sao ông nghĩ rằng Melissa và Buford là những người ưu tú nhất trong những người ưu tú, ông đã đưa ra câu trả lời mà chúng tôi không bao giờ quên:“Thật dễ tìm được một người lãnh đạo biết tạo ra những mối quan hệ bền vững và thân thiết chứ không phải người biết đánh nhau để mọi việc được suôn sẻ. Và còn dễ hơn khi muốn tìm một người lãnh đạo không ngốc nghếch, bốp chát người mà bạn có thể cử đến để dập một đám cháy chứ không phải là người “đổ thêm dầu vào lửa”. Do đó, khi bạn tìm thấy người nào đó có thể quản lý cả con người lẫn sản xuất, bạn đã có một viên ngọc quý.” Những chuyên gia lành nghề này giải quyết vấn đề trong khi xây dựng mối quan hệ như thế nào? Họ bắt đầu một cuộc đối đầu quyết định như thế nào? Chúng ta không biết được họ làm thế nào đạt được những kết quả giống nhau. Nhưng chẳng mất nhiều thời gian để chúng ta nhận ra rằng những người lãnh đạo và cha mẹ giỏi nhất mà chúng ta đang nghiên cứu, bằng cách nào đó, đã quản lý những thiếu sót dựa trên những nguyên tắc thật đơn giản nhưng quan trọng. MÔ TẢ THIẾU SÓT Để đảm bảo bạn thiết lập đúng trạng thái trong những giây phút đầu tiên của một cuộc đối đầu quyết định, đừng có tức giận tràn hông. Đừng rơi vào tình trạng công kích sau lưng, chỉ mặt gọi tên, và để cho sự thể muốn ra sao thì ra. Thay vì làm vậy, hãy mô tả thiếu sót thật cẩn thận, theo cách sau: Bắt đầu với sự an toàn Chia sẻ phương châm hành động của bạn Kết thúc với một câu hỏi Bắt đầu với sự an toàn Khi người khác làm bạn thất vọng, hãy bắt đầu cuộc đối đầu đơn giản bằng cách mô tả thiếu sót giữa những gì được mong đợi và những gì diễn ra:“Con đã nói sẽ dọn sạch phòng của con trước bữa ăn tối. Bây giờ là 9 giờ rồi mà phòng vẫn chưa được dọn đấy.” Đừng đùa cợt, chỉ đơn thuần là mô tả thiếu sót. Mô tả cái được mong đợi ngược lại với cái diễn ra một cách rõ ràng và đơn giản. Nó sẽ giúp bạn đặt được một chân vào trong cửa. Thông thường, đây là cách bạn bắt đầu một cuộc đối đầu quyết định. Tuy nhiên, nếu bạn có lý do để tin tưởng rằng người khác sẽ cảm thấy bị đe dọa hoặc bị lăng mạ chỉ vì bạn đề cập tới sự thất hứa, thì bạn sẽ cần thực hiện các bước để bảo đảm rằng anh ta hoặc cô ta cảm thấy an toàn. Như chúng tôi đã gợi ý từ trước, chúng ta quan sát những người lành nghề nói về sự thiếu năng lực, mất lòng tin, thậm chí biển thủ công quỹ, và những cuộc nói chuyện, dù không thoải mái nhưng kết thúc thành công. Rồi chúng ta quan sát những người kém lành nghề nêu lên một cái gì đó tầm thường như đến họp muộn năm phút, cuộc đối đầu biến thành một cuộc thi hét. Vì chúng ta cố gắng hiểu những mâu thuẫn hiển nhiên này, cuối cùng chúng ta nhận biết điều gì đang xảy ra. Sự ngạc nhiên lớn Nền tảng cho của mỗi thành công của một cuộc đối đầu nằm ở sự an toàn. Khi những người khác cảm thấy sợ hãi hoặc lo lắng, hay nói cách khác là không an toàn, bạn không thể nói về bất cứ cái gì. Nhưng nếu bạn có thể tạo ra sự an toàn, bạn có thể nói với bất cứ ai về bất cứ cái gì dù là về sự thất hứa. Tất nhiên, vấn đề càng gây tranh cãi và đụng chạm, thì cuộc đối đầu càng nhiều thử thách hơn. Tuy vậy, nếu bạn tạo được một bầu không khí an toàn, thì những người khác sẽ lắng nghe và xem xét những gì bạn nói. Họ có thể không thích nó, nhưng họ sẽ tiếp thu nó. Làm cho nó an toàn với mọi người, và họ sẽ không chọn sự im lặng hoặc bạo lực nữa. Chúng ta hãy xem xét những thứ cần có để tạo ra và duy trì một bầu không khí an toàn, không cần để ý đến con người hoặc chủ đề. Chúng ta hãy khảo sát làm thế nào để mở miệng và trò chuyện về một sự mong đợi không được đáp ứng khi chúng ta nghi ngờ rằng người khác có thể trở nên giữ kẽ hoặc tức giận. Tìm ra các dấu hiệu không an toàn Chúng ta hãy cùng xem lại cơ sở của sự an toàn, và sau đó, chuyển sang nhiệm vụ làm cho vấn đề trở nên an toàn, thậm chí khi bạn đang giải quyết nó với một “gã khổng lồ” thường xuyên thất hứa. Con người cảm thấy không an toàn khi họ tin một trong hai trường hợp: 1. Bạn không tôn trọng họ với tư cách là một con người (Bạn thiếu sự kính trọng lẫn nhau). 2. Bạn không quan tâm đến những mục đích của họ (Bạn thiếu sự sẻ chia mục đích). Khi những người khác biết bạn tôn trọng họ với tư cách là một con người và quan tâm đến những mối quan tâm của họ, thì họ sẽ đưa cho bạn một số lượng thông tin đáng kinh ngạc. Họ sẽ lắng nghe bạn nói bất cứ điều gì. Đó là lý do vì sao đứa cháu gái bốn tuổi của bạn có thể nói rằng bạn “béo phì” mà không khiến bạn cảm thấy bị xúc phạm. Bạn biết rằng nó yêu và tôn trọng bạn, đồng thời những động cơ của nó là thuần khiết. Đó là một đứa trẻ ngây thơ, trong trắng. Tuy nhiên, nếu điều mà bạn nói hoặc cách bạn nói gây ấn tượng cho ngư-ời khác rằng bạn không tôn trọng họ hoặc bạn xuất phát từ những động cơ sai trái và ích kỷ, thì những gì bạn nói sẽ trở nên vô ích. Đây là lý do tại sao. Trong khi bạn nói chuyện với người khác về một vấn đề, một lá cờ cảnh báo phất lên trong tâm trí họ. Rốt cuộc, đây là một cuộc thảo luận về vấn đề. Ngay lập tức, họ muốn biết một thứ: Đang có sự rắc rối sao? Ông chủ, cha mẹ, người yêu hoặc bạn bè đang nêu lên một vấn đề, chứ không phải đang mời họ ăn trưa. Các việc xấu sắp xảy ra sao? Con người thường đánh giá rủi ro của họ dựa trên hai nhân tố. Những chuyện xấu đang xảy ra với họ? Những chuyện xấu sắp xảy ra với họ? Tôn trọng lẫn nhau Khi lần đầu tiên mô tả thiếu sót, nếu giọng nói, biểu hiện nét mặt, hoặc những từ ngữ của bạn thể hiện sự bất kính, thì người đó sẽ nghĩ rằng bạn không tôn trọng họ. Bạn đang nói với một giọng khiếm nhã. Thái độ bất lịch sự. Sự truyền đạt có vẻ khinh khỉnh. Tóm lại, trong đầu bạn có một phiên tòa và người đó chính là tội phạm, hoặc người đó cảm thấy như vậy. Tất nhiên, sự thiếu sự tôn trọng này được truyền đạt một cách lòng vòng, không công khai. Đôi khi, tất cả những gì đạt được chỉ nhờ một cái nhướn lông mày. (Trong một số trường hợp, người vụng ăn nói lại tìm được cách để bước vào cuộc đối đầu.) Trong bất kỳ trư-ờng hợp nào, người kia cũng tin rằng bạn cho là anh ta hoặc cô ta thiếu năng lực, lười biếng, hoặc tệ hơn thế. Bạn đã phát tín hiệu rằng cuộc đối đầu này đang đi đến một kết thúc tồi tệ. Nó chắc chắn đang bắt đầu. Nó khiến người khác cảm thấy bị coi thường, sợ hãi và rồi trông cậy vào sự im lặng hoặc bạo lực. Chia sẻ mục đích với nhau Nếu người khác biết mục đích của bạn bất đồng với mục đích của họ, thì họ sẽ kết luận rằng có điều xấu gì đó sắp xảy ra với họ. Bạn sắp giải quyết một vấn đề, và nếu họ sẽ bị hại trong quá trình này, thì thực tế sẽ như vậy. Mục đích của bạn là đạt được điều bạn muốn, và bạn thậm chí không quan tâm đến mục đích của họ. Dù bạn khởi động cuộc đối đầu với vẻ kính trọng, nhưng nếu người kia cảm thấy xung đột về mục đích, thì họ sẽ chọn sự im lặng hoặc bạo lực. Họ phải tìm kiếm ở bên ngoài cho những mối quan tâm của họ. Tại lúc mới bắt đầu có tín hiệu của sự sợ hãi, bạn phải thực hiện sự chẩn đoán. Những người khác có cảm thấy không được tôn trọng hay không? Hoặc họ có tin rằng có xung đột về mục đích không? Hay cả hai? Sau đó, bạn phải tìm cách để cho những người khác biết rằng bạn tôn trọng họ và sẽ không “giẫm chân” lên những ước muốn của họ. Điều này có thể rất khó nhớ trong khi đối đầu. Chúng ta thường quan tâm nhiều đến nội dung của một cuộc đối đầu mà không quan sát nỗi sợ hãi để thiết lập lại sự an toàn. Tuy vậy, nó là giải pháp duy nhất. Chúng ta phải quan sát những dấu hiệu lo lắng của người khác, sau đó ngừng nói, chẩn đoán vì sao họ sợ hãi, rút lui khỏi cuộc nói chuyện ban đầu để khôi phục sự tôn trọng lẫn nhau, sự chia sẻ mục đích với nhau, hoặc cả hai. Đây là cách để làm việc đó. Duy trì sự tôn trọng lẫn nhau Bạn sắp sửa nói ra rằng người kia đã vi phạm một cam kết, và điều này có thể ngụ ý rằng anh ta hoặc cô ta không nhiệt tình, không có khả năng, hoặc cả hai. Không ai thích bị nói như thế. Nếu sự vi phạm lớn, ví dụ, không trung thực hoặc nói dối, thì người kia sẽ cho rằng bạn không tôn trọng anh ấy hoặc cô ấy? Bạn nên làm gì để bảo đảm rằng người kia không cảm thấy bị coi thường dù bạn sắp sửa nói về một vấn đề? Nhớ kể nốt phần còn lại của câu chuyện Rõ ràng, mọi thứ chúng ta nói trên đây đều hữu ích. Trước hết, chúng ta tránh làm cho người khác cảm thấy bị coi thường bằng cách thiếu tôn trọng họ. Nếu chúng ta nhìn thấy một vấn đề, rồi tự kể cho mình một câu chuyện tồi tệ, sau đó thêm vào một lời buộc tội, thì người khác sẽ cảm thấy bị coi thường. Thậm chí nếu trong đầu chúng ta thấy những người kia có lỗi và làm hết sức che giấu nó, thì lời phán quyết vẫn sẽ hiện ra trên nét mặt chúng ta. Cho người khác thấy bạn tôn trọng họ bằng cách trao cho họ quyền được nghi ngờ. Kể phần còn lại của câu chuyện. Nghĩ về những người khác với tư cách một người có hiểu biết, có lý và đứng đắn. Thái độ này sẽ ảnh hưởng đến cách hành xử của chúng ta, lựa chọn ngôn từ, sự truyền đạt và làm cho cuộc đối đầu trở nên an toàn với những người khác. Như vậy, mặc dù chúng ta đang nói về một vấn đề tiềm tàng, nhưng họ vẫn cảm thấy được kính trọng. Sử dụng sự đối lập để khôi phục sự tôn trọng lẫn nhau Đôi khi suy nghĩ tốt thôi chưa đủ. Chúng ta đang thoải mái khi bắt đầu nói về một sự thất hứa, nhưng người kia nghe thấy thế và ngay lập tức cho rằng chúng ta không tôn trọng họ. Vấn đề là người kia được kết nối với vấn đề, và do đó, chúng ta phải nghĩ rằng anh ta hoặc cô ta xấu. Bất chấp những nỗ lực không ngừng của chúng ta, những người kia cảm thấy không an toàn và quyết định chọn sự im lặng hoặc bạo lực. Còn chúng ta thậm chí không thể làm gì với họ sau câu nói đầu tiên của chúng ta. Hãy bổ sung một kỹ năng giúp chúng ta nói câu nói đầu tiên hiệu quả. Chúng ta sẽ sử dụng nó như một công cụ được ưu tiên để ngăn chặn sự bất kính. Kỹ năng này được gọi là đối lập. Nó là tác nhân xóa bỏ lỗi quy kết chủ yếu. Sau đây là cách nó hỗ trợ chúng ta. Trước khi khởi động cuộc đối đầu, bạn hãy đoán xem những người khác có thể đặt giả thiết về điều xấu nhất như thế nào. Họ có thể cảm thấy không được tôn trọng như thế nào? Ví dụ, nếu bạn nêu lên vấn đề về chất lượng, người kia có thể tin rằng bạn nghĩ anh ta hoặc cô ta nói chung là thiếu chuyên nghiệp. Nếu bạn cho người kia đã thiếu nỗ lực trong một dự án cụ thể, thì người kia có thể kết luận rằng bạn nghĩ anh ta/cô ta không nhiệt tình hoặc không đáng tin cậy, hay có lẽ bạn không thích anh ta/cô ta, hoặc bạn sắp đưa ra hình thức kỷ luật, v.v... Bạn đã phát hiện ra một vấn đề, và người kia chuẩn bị cho những gì xấu nhất trước khi bạn có thể nói hết suy nghĩ của bạn. Để giải quyết những hiểu lầm có thể đoán trước này, hãy sử dụng kỹ năng đối lập. Đầu tiên, hãy tưởng tượng những gì người khác có thể kết luận một cách sai lầm. Thứ hai, ngay lập tức giải thích rằng bạn muốn nói cái gì. Thứ ba, như một điểm đối lập, hãy giải thích điều bạn muốn nói. Nó sẽ giải quyết sự hiểu lầm có thể đặt sự an toàn vào tình trạng rủi ro. Một khi sự an toàn được bảo vệ hoặc được thiết lập lại, phần lời phát biểu làm sẽ làm rõ ý nghĩa thực tế hoặc chủ ý của bạn. Ở đây, sự đối lập được sử dụng để tránh cảm xúc bất kính: “Tôi không muốn bạn nghĩ rằng tôi không hài lòng với cách chúng ta làm việc cùng nhau. Nói chung là tôi rất hài lòng. Tôi chỉ muốn nói về việc chúng ta cùng nhau đưa ra quyết định như thế nào.” “Tôi không nói rằng việc bạn bất đồng ý kiến với tôi trong cuộc họp là sai. Chúng ta cần lắng nghe quan điểm của mọi người nếu muốn có được lựa chọn tốt nhất. Tôi nghĩ rằng cả nhóm đều nghe thấy giọng điệu và từ ngữ bạn dùng cứ như là sự tấn công.” “Tôi biết bạn đã cố hết sức để thăng tiến. Tôi hài lòng với những nỗ lực của bạn. Đừng nghĩ là tôi không mấy tự hào về sự tiến bộ của bạn. Tôi chỉ muốn chia sẻ một vài ý tưởng có thể giúp bạn duy trì cấp bậc của bạn.” Sự đối lập đóng vai trò to lớn trong khi mô tả sự thất hứa. Vấn đề càng nghiêm trọng thì dường như người khác sẽ càng cảm thấy không được tôn trọng. Do đó, nhiều cuộc thảo luận về sự thất hứa và hành vi tồi tệ thường bắt đầu với một phát biểu đối lập có tính chất phòng ngừa. Thật ra, đây là kỹ năng mà con người đang tìm kiếm khi họ chọn một cuốn sách có liên quan đến sự không đáp ứng mong đợi bởi vì nó trả lời cho câu hỏi:“Tôi nên bắt đầu như thế nào?” Nếu bạn nhận thấy người khác đang có thể cảm thấy bị xúc phạm hoặc phòng thủ, hãy giải thích bạn muốn nói cái gì và không muốn nói cái gì. Tất nhiên, bạn cũng có thể sử dụng kỹ năng đối lập giữa cuộc trò chuyện khi bỗng nhiên bạn biết được người khác đang cảm thấy mình không được tôn trọng. Bạn không dự đoán trước phản ứng, nhưng chắc chắn, anh ấy hoặc cô ấy đã tìm được cách để thể hiện cảm giác không được tôn trọng: “Tôi xin lỗi; tôi không ngụ ý rằng bạn đang làm việc đó đúng với mục đích. Tôi tin rằng bạn không biết tầm ảnh hưởng mà bạn đang có. Đó là lý do vìsao tôi muốn đặt nó lên trên hết.” Thiết lập sự chia sẻ mục đích với nhau Khi một cuộc trò chuyện trở nên xấu đi, với cường độ và tốc độ lớn hơn bạn tưởng tượng thì đó là điều bình thường, vì người kia không hiểu lầm nội dung mà hiểu lầm chủ ý của bạn. Bạn đang nói với thái độ kính trọng. Điều này nói lên rằng bạn đúng. Bạn chỉ muốn giải quyết vấn đề theo cách giữ gìn mối quan hệ, nhưng những người đang nói chuyện với bạn lại nghĩ khác. Họ tin rằng lý do duy nhất mà bạn nêu lên sự vi phạm là bạn muốn làm họ bẽ mặt, buộc họ phải làm một điều gì đó mà họ không muốn làm, lật đổ họ, hoặc gây cho họ sự đau đớn và mất mát. Họ tin rằng những điều xấu sắp xảy ra với họ. Tất nhiên, khi những người kia lắng nghe những câu chuyện dữ dội về chủ ý của bạn, họ trở nên giận dữ, phòng thủ và cảm xúc bị kích thích. Máu dồn tới cánh tay và chân của họ để chuẩn bị cho phản ứng “đối đầu hay chạy trốn” mà cơ thể họ đã được thiết kế về mặt di truyền cho phản ứng này. Trong giây phút, họ thực hiện bỏ đói bộ não tồi tệ nhất của họ. Khi những biến đổi hóa học này xảy ra, bạn có một cơ hội tốt mà sẽ không bao giờ có được nữa. Bất cứ cái gì bạn nói đều nặng mùi hôi hám của những ý định tội lỗi. Và tất nhiên, vì họ lặng người bởi chất adrenalin, quá trình tư duy logic của họ sẽ ngừng nghỉ và bạn có nói gì nữa cũng không quan trọng. Bạn không nên để điều này xảy ra. Nếu bạn nghĩ rằng những ng-ười khác có vẻ chất chứa những suy nghĩ xấu về ý định của bạn trước khi bạn nói nên lời, hãy sử dụng một dạng khác của biện pháp phòng ngừa: Thiết lập sự chia sẻ mục đích với nhau. Xây dựng nền tảng chung trước cả khi bạn đề cập một vấn đề. Hãy để cho những người khác biết rằng những dự định của bạn là trong sáng, rằng mục đích của bạn là giải quyết những vấn đề và khiến mọi việc trở nên tốt hơn cho cả hai bên. Hãy bắt đầu với điều quan trọng với bạn và họ. Thiết lập sự chia sẻ mục đích với nhau. Sau đây là một ví dụ : “Nếu việc đó tốt cho bạn, nên tôi muốn dành vài phút nói về cách thức chúng ta đưa ra quyết định cuối cùng đó. Mục đích của tôi là tìm ra một phương pháp mà chúng ta đều thấy tiện lợi.” “Tôi muốn cho bạn một số thông tin phản hồi mà tôi nghĩsẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn với những cuộc gặp gỡ. [Hãy bổ sung sự đối lập.] Tôi không nghĩ rằng đây là một vấn đề lớn, nhưng nếu bạn thực hiện một vài thay đổi nhỏ thì mọi việc sẽ suôn sẻ hơn.” Lưu ý: Nếu mục đích duy nhất của bạn là làm cho cuộc sống của bạn tốt hơn trong khi có thể khiến cuộc sống của người khác xấu đi, thì chắc chắn là những người kia sẽ trở nên phòng thủ? Nếu đòi hỏi một sự trả giá trước mắt cùng với sự thay đổi mà bạn đang đòi hỏi (và thường có), hãy suy nghĩ về làm thế nào mà mọi người sẽ được hưởng lợi lâu dài, và sau đó, thiết lập sự chia sẻ mục đích với nhau. Ví dụ: “Tôi quan tâm tới một vấn đề đang ảnh hưởng đến tất cả chúng ta. Nếu chúng ta không tìm ra cách để phát triển đầu ra, chúng ta sẽ không thể cạnh tranh được. Khách hàng của chúng ta đã đang tìm kiếm những nguồn thay thế, chúng ta có nguy cơ phải đóng cửa. [Thêm vào sự đối lập.] Tôi không muốn đề ra một kế hoạch gây sức ép về vật chất và tinh thần vì chúng ta sẽ phảisống với nó trong nhiều năm tới. Tôi chỉ muốn phát triển một kế hoạch dẫn tới một nỗ lực thống nhất và có thể đoán trước.” Đề nghị cho phép Nếu chủ đề bạn sắp đề cập đặc biệt nhạy cảm hoặc tế nhị, thì hãy yêu cầu cho phép thảo luận về nó. Hãy tỏ ra nhã nhặn. Đừng dính vào một chủ đề tế nhị trước khi bạn không có được sự cho phép. Việc đề nghị cho phép là một dấu hiệu rõ ràng của sự tôn trọng. Nó cũng giúp giảm bớt nỗi hoài nghi của người mà những dự định của bạn đối với họ là có dã tâm. Hãy nói chuyện một cách riêng tư Mẹo nhỏ an toàn này vừa hiển nhiên vừa dễ dàng: Luôn bàn luận về những vấn đề một cách riêng tư. Bạn có thể đối đầu với một vấn đề ở bất cứ địa điểm nào, trừ phòng làm việc. Hãy rời xa phòng làm việc và đến một chỗ nào đó có ít người để hai người có thể nói chuyện một cách riêng tư. Đừng bao giờ tiến hành một cuộc đối đầu ở nơi công cộng. Đừng bao giờ la mắng con bạn trước mặt bạn bè chúng. Cũng đừng bao giờ đối đầu với chồng/vợ của bạn trong buổi tiệc tùng. Đừng bao giờ nói về bạn bè, người yêu, cấp dưới trực tiếp hoặc sếp của bạn ở chỗ uống nước, hay sau lưng họ. Nói trong phòng riêng, mặt đối mặt. Tránh những vi phạm thường gặp của nguyên tắc này như sau. Sự hài hước không thích hợp Không xâm phạm riêng tư bằng cách che đậy sự đánh giá công khai bằng sự hài hước thiếu suy nghĩ, như trong ví dụ này:“Này, hãy nhìn người vừa mới đến kìa. Anh không tìm được phòng họp à?” Với nhiều người, đây là một thói quen khó từ bỏ. Phải mất nhiều năm để biết được cách chế tác một lời nhận xét mang tính trừng phạt hoàn hảo ở nơi công cộng: đủ úp mở để từ chối, đủ thông minh để có một tiếng cười và đủ sắc sảo để cáu kỉnh. Tuy vậy, hãy bỏ thói chế nhạo cay độc. Tấn công theo nhóm Không đưa ra những vấn đề có tính cá nhân trong những cuộc họp hoặc những cuộc tụ tập động người để trừng phạt trước toàn nhóm. Thủ đoạn hèn nhát này gặp thất bại lớn gấp đôi. Trước hết, những người phạm lỗi có thể không thấy một thực tế rằng họ chính là cái đích cho những lời bình luận ác ý của bạn. Thứ hai, những người vô tội phẫn nộ với sự thật là họ đang bị xếp vào cùng chỗ với người phạm lỗi. Một lần nữa, giải quyết vấn đề cần phải được thực hiện riêng tư, “một với một”. Nếu có thể tạo ra sự an toàn, thì bạn có thể nói về bất cứ cái gì với bất cứ ai, dù là một ông chủ bảo thủ. Bạn ghi ra một vấn đề, thoát ra khỏi nội dung của cuộc nói chuyện, thiết lập lại sự tôn trọng lẫn nhau và chia sẻ mục đích với nhau. Kết hợp những kỹ năng an toàn Chúng ta hãy xem những kỹ năng an toàn này có thể kết hợp với nhau như thế nào để hình thành một số câu đầu tiên trong cuộc đối đầu quyết định, đặc biệt nếu chủ đề nhạy cảm hoặc người mà bạn đang giao tiếp là người có quyền lực. Làm thế nào để bạn có thể bắt đầu với sự an toàn khi thách thức một ông chủ rất bảo thủ? Quan sát Wally Chúng ta hãy quan sát Wally, một người truyền tin lành nghề, khi anh giao tiếp với một cán bộ lãnh đạo bảo thủ sắp triển khai một dự án mà Wally đã đầu tư thời gian một năm để triển khai. Văn bản này ghi lại sự tương tác thực tế giữa một CEO của công ty và Wally. CEO: Ý anh là chúng ta sẽ mất ba tháng thu thập dữ liệu? Sao chậm thế! Tôi không muốn thu thập thêm dữ liệu nữa; tôi muốn làm cái gì đó. Wally nhận ra sự bột phát của ông chủ. Đó không phải là dấu hiệu của vấn đề ngoài quyền hạn. (Đó là những gì mà những người kém sáng suốt có thể kết luận.) Anh nhận thức được rằng ông chủ đang trở nên nóng tính vì cảm thấy mất an toàn. Ông chủ cần phải biết rằng Wally quan tâm đến những lợi ích của ông ta, và cũng tôn trọng vị trí của ông ta, vì vậy đó chính xác là những gì Wally muốn truyền đạt. Wally: Hãy giải thích cho tôi rõ về điều này. Tôi không muốn lãng phí thời gian hoặc tài nguyên cho cái gì đó mà không tăng thêm giá trị của nó. Nếu việc thu thập dữ liệu là lãng phí, thì tôi sẽ loại nó khỏi kế hoạch ngay lập tức. Tôi hiểu rằng anh đang phải đối mặt với một hạn chót, và sau cuộc thảo luận này, tôi sẽ làm những gì mà anh nghĩ rằng cần phải làm. Bây giờ, khi với sự an toàn đã được thiết lập, Wally đẩy vấn đề trở lại chỗ cũ. Wally: Như đã nói, tôi thiết nghĩ sẽ có môt số hệ quả tiêu cực nếu chúng ta không thu thập thêm dữ liệu. Tôi sẽ rất vui khi được thu thập chúng, và sau đó chúng ta có thể quyết định làm thế nào để đi tiếp. Ở điểm này, CEO đã cảm thấy an toàn với vấn đề được đề cập trong cuộc trò chuyện và muốn được nghe những mối quan tâm của Wally. Có thể kết luận rằng, CEO đã đồng ý việc thu thập dữ liệu là rất quan trọng và tự nguyện hỗ trợ các bước tiếp theo. Chia sẻ phương châm hành động của bạn Chúng ta cùng xem lại bước thứ hai trong quá trình mô tả thiếu sót. Chúng ta bắt đầu với sự an toàn và sẽ cố gắng quan sát sự sợ hãi trong suốt cuộc thảo luận. Khi được yêu cầu, chúng ta có thể bắt đầu với một lời phát biểu đối lập ưu tiên hoặc mô tả tình hình chung. Khi người khác cảm thấy an toàn, đó chính là lúc để mô tả thiếu sót. Những lỗi thường gặp Để bắt đầu chỉ trích những từ ngữ thực tế mà chúng ta sẽ chọn, chúng ta sẽ bắt đầu với một đối tượng nghiên cứu mà chúng tôi rất thích, đó là Bruno. Anh ta là một trong những nhà lãnh đạo đầu tiên mà các tác giả chọn để quan sát trong công việc. Chúng tôi lựa chọn Bruno không phải vì anh xuất sắc mà vì anh biểu thị một cách nhất quán (nên nhớ từ “biểu thị” có nghĩa gốc là ma quỷ) với tất cả những gì tồi tệ và sai trái. Anh đã dạy chúng tôi cái gì không nên làm. Đừng làm cho người khác bi quan Khoảng 10 phút trước giờ làm việc hàng ngày, chúng tôi đang dạo một lượt quanh khu xưởng cùng với Bruno để đến khu nghỉ giữa ca những phòng ngủ nhỏ lúc nhúc thợ máy. “Các anh nhìn này”, Bruno cười khúc khích khi anh đến gần một trong những nhân viên của anh. Sau đó, Bruno đi vòng quanh một chàng trai cao lêu đêu, lắc đầu tỏ vẻ ghê tởm, thì thầm gì đó rồi bỏ đi. Người thợ máy rõ ràng là đã bị cảnh báo. “Giữ cho họ luôn sẵn sàng làm việc”, Bruno tuyên bố, “Đó là phương châm của tôi”. Đúng như lời anh nói, bốn giờ liên tục Bruno không giải thích vấn đề bằng những lời rõ ràng. Anh ta thường xuyên châm chọc mọi người với những biểu thức không rõ ràng như “điều chỉnh”, “sửa chữa cái kia”, “Cái đó có thể giết người đấy”, và phổ biến hơn là “Cần có thái độ tốt hơn”. Không ai hiểu được chàng trai này. Những chiến thuật của anh ta có vẻ khéo léo nhưng không hề hiệu quả. Rất lạ lùng là, Bruno thường mập mờ có chủ định. Anh ta sử dụng sự mập mờ như một công cụ tra tấn. Nhưng Bruno là như vậy đấy. Đa số mọi người đều không mập mờ như thế; họ chỉ không mạch lạc thôi. Dù nguyên nhân gốc rễ là gì, thì sự thiếu rõ ràng là kẻ thù tồi tệ nhất của người giải quyết vấn đề. Nhiều người không thể cải thiện điều đó nếu không biết những chi tiết cụ thể của sự vi phạm. Quay trở lại mô hình Để hoàn toàn hiểu rõ những chi tiết muốn bàn luận, chúng ta hãy quay lại con đường dẫn đến sự hành động. Nó giải thích cách thức con người chuyển từ sự quan sát sang hành động. Chương 2. Khi người khác hành động, bạn nhìn thấy cái gì đó (hành động, kết quả, hoặc cả hai). Bạn kể chuyện cho chính mình nghe về động cơ của người kia, rồi bạn cảm nhận, và sau đó hành động. Bằng cách thêm kết quả của một hành động vào sơ đồ, bây giờ chúng ta hoàn toàn có thể nói về những sự vi phạm. Thật ra, những người lãnh đạo thường chỉ nhìn thấy những kết quả không tốt khi bước vào một cuộc thảo luận vấn đề. Đây là câu hỏi: Bạn nên nói về những chi tiết nào? Bạn cần chia sẻ phần nào của đường đi nước bước: hành động, hành vi ban đầu, kết quả, kết luận, hay cảm nhận của bạn? Bạn chia sẻ đường đi nước bước của bạn như thế nào? Xin đừng kết luận một cách thô bạo Khi chúng ta bước vào một cuộc thảo luận vấn đề, chúng ta có khuynh hướng bị sự phán xét hoặc các câu chuyện dẫn dắt. Rốt cục, quan điểm của chúng ta về mục đích của người khác thường khiến chúng ta rất bực bội. Tệ hơn nữa, chúng ta coi mục đích xấu của họ là vấn đề. Không may, khi lãnh đạo bằng sự phán xét, chúng ta có thể sẽ đặt bàn chân sai. Điều đó giống như: “Tôi không thể tin rằng bạn lại có ý định mang tôi ra làm trò đùa trong cuộc họp đó!” “Anh chẳng quan tâm đến gia đình chút nào cả. Cứ thức dậy là anh phải làm việc luôn hay sao?” “Anh không tự tin rồi. Thảo nào không ai tin vào ý kiến của anh.” Khi chúng ta chia sẻ những câu chuyện tồi tệ của mình, những người khác biết chúng ta đã kết luận những gì, không làm cái gì. Họ có thể chỉ đoán được chúng ta đang nói về cái gì. Chiến lược này không rõ ràng, không chính xác mà lại tốn kém. Bắt đầu với những dữ kiện Thông thường, khi chia sẻ đường đi nước bước của bạn, tốt nhất là bạn nên bắt đầu với những dữ kiện: những gì bạn nhìn thấy và nghe thấy. Đừng bắt đầu bằng những câu chuyện của bạn, vì những người kia sẽ trở nên đề phòng. Thay vào đó, hãy mô tả những gì ngư-ời đó làm, cùng với kết quả. Khi nói về kết quả, bạn cho người đó biết tại sao bạn đưa ra vấn đề đó. Bạn đã thiết lập nên khuôn khổ của vấn đề. Hãy khách quan mô tả những gì diễn ra trên thực tế (“Bạn đã cắt ngang lời người ta”), chứ đừng nói lên những suy nghĩ trong tâm trí bạn (“Bạn thô thiển quá”). Hãy nhắc lại những sự việc đã xảy ra, chứ không nên giải thích lý do tại sao. Những sự kiện kể cho chúng ta nghe về cái gì đang xảy ra (“Bạn nói nhỏ quá nên rất khó nghe”). Những kết luận cho chúng ta biết tại sao chúng ta nghĩ rằng nó đang xảy ra (“Bạn sợ hay phải không?”). Hãy thu thập các dữ kiện. Khi người khác than phiền với bạn về bạn bè và đồng nghiệp của họ, họ sẽ kể chuyện nhưng loại bớt những câu bình luận:“Anh ta thật kiêu ngạo”, “Cô ta không đáng tin cậy.” “Nhóm của họ rất ích kỷ”. Khi điều này xảy ra, hãy khai thác thêm những chi tiết. Đề nghị họ chia sẻ những gì mà họ thật sự nghe thấy và nhìn thấy. Thậm chí, khi những cảm nhận lấn át tâm trí của chúng ta, chúng ta sẽ thường rất khó nhớ những dữ kiện ban đầu. Hầu hết chúng ta đều có sự từng trải (“Bạn nói không ngớt về chính bạn mà chẳng hỏi tôi lấy một câu”), kể một câu chuyện (“Bạn tự cao tự đại”), phát sinh một cảm nhận (“Tôi không thích bám đuôi bạn”), và sau đó quên đi trải nghiệm ban đầu. Trong một vài trường hợp, chúng ta có thể không ý thức được hành động tinh tế của người dẫn ta tới cảm nhận này. Như vậy, chúng ta luôn có những cảm nhận và câu chuyện nhưng không có khả năng thực hiện thành công những cuộc đối đầu quyết định bởi vì chúng ta thiếu những dữ kiện cần thiết để giúp những người kia hiểu chúng ta đang nghĩ gì. Thu thập những dữ kiện là công việc cần thiết để giải quyết một cuộc đối đầu quyết định. Sau đây là một số tóm tắt. Mỗi khi bạn chia sẻ một câu chuyện có tính chất kích động và mập mờ, thay vì nêu ra những dữ kiện, bạn đang đánh cuộc rằng người kia sẽ không trở nên phòng thủ và có thể chuyển những gì mà bạn đang nghĩ thành hành động của họ. Đó là sự đánh cuộc sai lầm. Hãy chia sẻ những dữ kiện. Hãy mô tả những chi tiết của sự việc đang diễn ra. Đừng có phỏng đoán. Chia sẻ câu chuyện của bạn một cách có thăm dò Như chúng tôi đã gợi ý từ trước, đôi khi hành vi của một người có thể là hơi khó chịu và thậm chí có thể người đó đã thất hứa, nhưng điều thật sự làm cho bạn thấy buồn khổ là bạn tin rằng ý định của anh ấy hoặc cô ấy không cao thượng. Bạn đang cố gắng không phạm phải lỗi quy kết chủ yếu, nhưng những dữ kiện đang bắt đầu chất đống lên và sẽ rất khó giữ được giả thiết về cái tốt nhất. Bạn còn nhớ ông chủ công ty môi giới bất động sản bực bội với một nhân viên không phải vì cô ấy thường đi làm muộn mà vì phát hiện ra rằng cô ấy đang lợi dụng tình bạn của họ? Chúng tôi đã gợi ý rằng đây chính là vấn đề cần phải thảo luận hoặc ít nhất thì cũng là điểm xuất phát. Nhưng bạn sẽ thảo luận về những dữ kiện như thế nào khi nó là câu chuyện mà bạn muốn kể? Hãy bắt đầu với những dữ kiện bởi chúng là yếu tố ít gây cảm xúc và tranh cãi nhất trong cuộc trò chuyện, và sau đó chia sẻ câu chuyện hoặc kết luận của bạn một cách có thăm dò. Hãy đảm bảo ngôn ngữ của bạn hoàn toàn trong sáng. Hãy đổi “Bạn đã nói” thành “Tôi nghĩ là chúng ta sẽ nhất trí thôi”. Hãy đổi “Rõ rồi” thành “Tôi đang ngạc nhiên tự hỏi”. Sau đây là một số ví dụ: “Martha này, tôi đang băn khoăn liệu chúng ta có thể nói về điều mà tôi cảm thấy áy náy không. Tôi không chắc là mình suy nghĩ đúng, do đó tôi cho rằng tốt nhất là nên nói chuyện với cậu.”“Chắc chắn rồi, có chuyện gì vậy?” “Tôi đã nói với cậu bốn lần về việc đi làm muộn 20 đến 30 phút, giờ tôi lại nói nữa đây....” “Như tôi đã nói với cậu, việc đi làm đúng giờ không phải dễ dàng.” “Tôi đang bắt đầu tự hỏi nếu chúng ta thật sự là bạn bè và hàng xóm tốt thì có nên xử sự như vậy không.” “Có chuyện gì vậy?” “Chuyện là thế này. Khi chúng ta là những người bạn, điều tôi nhận thấy là bạn đang đi làm muộn, mặc dù biết rõ rằng điều đó có thể gây khó khăn cho tôi. Tôi nên làm thế nào, hoặc tôi có bỏ sót điều gì ở đây không nhỉ?” Bạn có thể đưa ra kết luận sai, và nó đang bắt đầu gây rắc rối cho bạn. Nhưng bây giờ bạn đã làm cho nó an toàn để nói về nó. Bằng cách tỏ thái độ rằng bạn có thể sai và sử dụng ngôn ngữ có sự thăm dò, bạn đang thể hiện sự công bằng. Liên tục tìm kiếm những vấn đề về an toàn Lưu ý: Khi bạn bắt đầu kể câu chuyện của bạn, dù cho bạn thăm dò như thế nào, nhưng người kia vẫn có khả năng trở nên phòng vệ. Ví dụ, nếu bạn tin rằng đứa con trai mới lớn lấy trộm tiền của bạn, dù bạn hỏi thăm dò thế nào, thì bạn cũng sẽ phải trải nghiệm điều này: BẠN: Giả sử con là người duy nhất ở trong nhà bốn giờ trước, và 200 đô-la biến mất khỏi ví tiền của bố, sẽ rất khó cho bố không nghi ngờ con đã lấy. CON TRAI: Con không thể tin được rằng bố đang gọi con là một thằng ăn trộm! (Lao ra khỏi phòng và đóng sầm cửa lại). Bạn giải quyết sự phòng vệ này như thế nào? Trước hết, hãy nhận diện nó là cái gì: mối đe dọa cho sự an toàn. Vấn đề không phải là người khác không thể giải quyết nội dung mà bạn đang đưa ra; mà vấn đề là con bạn cảm thấy không an toàn khi thảo luận với bạn về việc đó. Khi bạn nhận ra rằng vấn đề là cần phải tạo cảm giác an toàn, bạn sẽ hành động đúng: Bước ra khỏi nội dung và thiết lập lại sự an toàn. Hãy quyết định liệu có phải là người khác cảm thấy không được tôn trọng, hoặc cho rằng ý định của bạn không tốt (hoặc cả hai). Sau đó sử dụng kỹ năng đối lập mà chúng tôi đã mô tả để giải tỏa tâm lý của người đó. BẠN: Bố không nói con là kẻ trộm. Bố đang cố gắng giải thích sự việc vừa xảy ra. Con có thể thấy bố đang băn khoăn thế nào về một thực tế mà bố vừa mô tả? Ý của bố không phải là buộc tội con mà muốn biết được cái gì thật sự đang diễn ra để có thể giải quyết vấn đề này. Chúng ta có thể nói về điều đó không? Khi bạn bắt đầu chia sẻ câu chuyện của bạn và người khác trở nên phòng thủ, hãy phá bỏ sự sợ hãi của cô ấy hoặc anh ấy. Hãy bước ra khỏi nội dung và thiết lập sự an toàn. Kết thúc với một câu hỏi Bạn khởi động cuộc đối đầu quyết định bằng cách nỗ lực tạo cảm giác an toàn. Bạn chia sẻ đường đi nước bước của bạn theo cách tiếp tục tạo cảm giác an toàn. Bây giờ là lúc đi đến một kết luận, mà vẫn giữ được cảm giác an toàn. Hãy kết thúc với một câu hỏi đơn giản có tính phán đoán: Đã xảy ra điều gì? Hãy biến điều này thành một cuộc điều tra trung thực, không ẩn chứa một lời đe dọa hay buộc tội như “Điều sai trái đó đã xảy ra với bạn!” Khi kết thúc sự mô tả của bạn về mong đợi không được đáp ứng, mục đích của bạn nên là lắng nghe quan điểm của người khác. Nếu bạn đã bắt đầu với việc tạo cảm giác an toàn và giới thiệu chi tiết sự việc, thì người có trách nhiệm với sự vi phạm cần phải hiểu vấn đề là gì, đồng thời cảm thấy thoải mái khi nói về nguyên nhân cơ bản và giải pháp cuối cùng. Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của câu hỏi chân thành này. Đây là một thời điểm mấu chốt trong cuộc đối đầu quyết định, và nó sẽ duy trì cảm giác an toàn bạn đã tạo ra. Nếu bạn thật sự muốn lắng nghe quan điểm của người khác, hãy cho họ biết rằng đây là cuộc đối thoại chứ không phải một màn độc thoại. Hãy giúp người khác hiểu rằng mục đích của bạn không phải là để chứng minh bạn đúng hay trừng phạt họ mà để giải quyết vấn đề, và tất cả thông tin đó phải công khai rõ ràng đối với những gì đã xảy ra. Như vậy, chấm dứt sự phát biểu công khai của bạn với một lời đề nghị chân thành để người kia chia sẻ, thậm chí là những ý kiến hoàn toàn trái ngược với những quan điểm của bạn. Cuối cùng, trong khi người kia trả lời câu hỏi “Cái gì đã xảy ra?”, bạn hãy lắng nghe chăm chú. Chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ của vấn đề – Những nguồn nào trong số sáu nguồn gây ảnh hưởng đã được kích hoạt? Chúng có mục đích thúc đẩy hay không? Chúng không có khả năng? Giải pháp đối với mỗi khả năng là hoàn toàn khác nhau. Bạn không muốn cố gắng thúc đẩy những người không thể làm những gì bạn đòi hỏi hoặc tăng cường năng lực cho những người không quan tâm đến việc đó. Chúng ta sẽ xem xét cách thức giải quyết mỗi vấn đề này trong hai chương tiếp theo. Bây giờ, hãy nhớ là cần chăm chú lắng nghe nguyên nhân cơ bản. MÁCH NƯỚC CHO NHỮNG TÌNH HUỐNG GAY GO Tránh Ngày đen đủi Chúng ta hãy quay lại với một yếu tố mà chúng tôi đã đề cập ở trên. Nó là một vấn đề khá quan trọng, xứng đáng được chú ý đặc biệt và nhắc đi nhắc lại. Khi bạn đối đầu với người khác, họ rất muốn đưa vấn đề về mức đơn giản nhất của nó, một mặt là tránh tối đa cái gì thật sự đang xảy ra và mặt khác là lảng tránh trách nhiệm. Họ muốn tỏ thái độ với vấn đề, không quan tâm đến việc vấn đề có tái diễn hay không, theo cách nó mới xảy ra lần đầu tiên. Ví dụ, một nhân viên báo cáo với bạn rằng một nhân viên bán hàng hứa chiết khấu cho khách hàng quá cao, như vậy sẽ ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của công ty. Tóm lại là cô ta cố gắng bán hết hàng chỉ để kiếm được nhiều tiền hoa hồng hơn. Tuần trước, bạn nói chuyện với cô ấy về vấn đề này, cô ấy đã đồng ý tuân theo những nguyên tắc chỉ đạo về giá bán sản phẩm. Năm phút trước, bạn lại nghe phong thanh rằng cô ấy vẫn chiết khấu cao như vậy. Bạn đối diện với vấn đề: “Louise này, tôi nghĩ rằng chúng ta đã thỏa thuận với nhau rằng cô không bán sản phẩm thấp hơn mức giá đã định. Tôi lại vừa nghe nói cô hứa một giá mà rõ ràng vượt ra ngoài quy định đó. Tôi đã quên không dặn cô điều gì chăng?” Louise giải thích rằng cô ấy thật sự cần số tiền hoa hồng này và hy vọng bạn hiểu cho cô ấy. Làm thế nào bây giờ? Khoảnh khắc của sự thật Bây giờ, bạn đang đứng ở một giao điểm quan trọng. Bạn có hai vấn đề chứ không phải là một:(1) Sự vi phạm quy định về giá, hay nội dung của vấn đề, và (2) Một vấn đề hoàn toàn mới: Cô ấy không giữ đúng cam kết của cô ấy với bạn. Đa số mọi người bỏ qua sự khác biệt quan trọng này. Không may, nếu bạn nói chỉ về quy định giá, thì bạn sẽ bị cuốn vào vấn đề đó. Những người giải quyết vấn đề sáng suốt biết rõ điều đó. Khi sự vi phạm mới nảy sinh, họ không ngần ngại bước tới: “Chúng ta hãy xem tôi có hiểu vấn đề không nhé. Cô cam kết không giảm giá, nhưng cô lại muốn có tiền hoa hồng, do đó cô vẫn làm điều đó. Đúng không nào?” Lời tuyên bố tiếp theo này dẫn đến một cuộc thảo luận khác. Thay cho việc chỉ nói về quy định giá, bây giờ bạn lại đang nói về việc vi phạm cam kết. Đó là một vấn đề lớn hơn nhiều. Hai ví dụ Hãy xem xét một số ví dụ về tất cả các kỹ năng đều cần được kết hợp với nhau ra sao. Chúng ta sẽ bắt đầu với một ví dụ đơn giản: Một cấp dưới không có mặt tại một cuộc họp quan trọng và bạn không nghĩ rằng anh ta cố tình quên nó. Bạn không nói gì. Bạn mời anh ta vào phòng của bạn, mô tả thiếu sót bằng cách tạo cảm giác an toàn, và kết thúc với một câu hỏi. “Chris à, tôi nhận thấy anh đã quên cuộc họp mà anh đã nhất trí tham dự. Tôi tự hỏi điều gì đã xảy ra. Anh đã gặp một vấn đề gì đó à?” Và đây là những gì bạn có: Một đoạn văn đơn giản. Bạn không mở một phiên tòa. Bạn không có một câu chuyện để kể. Bạn đưa người khác đến một chỗ riêng tư, mô tả sự việc (Những gì được mong đợi ngược lại với những gì đang diễn ra), và kết thúc với một câu hỏi. Còn bây giờ bạn đang lắng nghe để biết được nguyên nhân chủ yếu. Chúng ta hãy khảo sát một vấn đề gay cấn hơn. Bạn đang nói chuyện với sếp về những gì đã xảy ra trong cuộc họp. Bạn nghĩ rằng anh ta hoặc cô ta có thể trở nên phòng vệ, vì vậy bạn bắt đầu bằng cách tạo ra cảm giác an toàn. Bạn thiết lập sự chia sẻ mục đích và sử dụng kỹ năng đối lập. BẠN: Tôi nhận thấy mình đã im lặng trong một hai cuộc họp vừa qua. Tôi biết rằng nó gây phiền hà cho anh khi tôi không đưa ra sáng kiến, vì vậy tôi đã nghĩ về lý do tại sao tôi không làm việc đó. Tôi nhận thấy một số vấn đề khi anh đã dẫn dắt những cuộc họp của chúng tôi. Tôi không dám vượt mặt để giảng giải cho anh biết nên điều khiến cuộc họp như thế nào, nhưng tôi tin rằng nếu tôi có thể thảo luận với anh về điều này, thì nó có thể giúp tôi thực hiện tốt hơn và cũng làm cho bầu không khí thoải mái. Như thế có được không? SẾP: Được thôi, cái gì khiến cậu không thoải mái thế? Vì bạn đã kể cho chính mình một câu chuyện về sếp của bạn đang làm gì, bạn chia sẻ đường đi nước bước của bạn bắt đầu với những dữ kiện, và sau đó là kết luận một cách dè dặt. BẠN: Vâng, đôi lúc trong cuộc họp hôm nay khi tôi bắt đầu bình luận, anh có chỉ tay về phía tôi và sau đó cắt lời tôi. Tôi không biết đây có phải là điều anh muốn nói hay không, nhưng với tôi, có vẻ như anh cho rằng ý tưởng của tôi là ngốc ngếch và đó là cách để tôi ngừng nói tiếp. SẾP: À đúng, có lẽ tôi tôi đã làm như vậy, nhưng anh biết đấy, tôi chỉ không muốn đi vòng vo khi tôi bất đồng ý kiến về cái gì đó. Tôi có phải làm thế không nhỉ? Sếp đang cảm thấy sự phòng vệ, và như vậy bạn bước ra khỏi nội dung và thiết lập cảm giác an toàn. BẠN: Tôi không muốn anh cảm thấy bị tôi công kích. Tất cả những gì tôi đề nghị là anh nói chỉ cần thể hiện sự bất đồng ý kiến theo cách khác với việc anh nghĩ rằng tôi không có năng lực. [Sự đối lập.] Có cái gì đó tôi làm trong cuộc họp khiến anh tức giận? Hay là tôi đã làm không tốt và anh cần phải quan tâm đến tôi? [Chấm dứt với một câu hỏi.] TÓM LƯỢC CHƯƠNG Mô tả thiếu sót Mục tiêu tổng thể của chúng ta là đối đầu với cảm giác an toàn. Thay vì dẫn dắt với những kết luận không lành mạnh hoặc buộc tội (cả hai đều tạo cảm giác không an toàn cho người kia), chúng ta chỉ đơn giản là mô tả thiếu sót. Từ đó, chúng ta chăm chú lắng nghe để thấy được hướng nào của mô hình mà chúng ta sẽ theo đuổi. Có vấn đề là do động lực, khả năng hoặc cả hai? Trong chương này, chúng ta đã cùng khám phá những lời nói đầu tiên thoát ra khỏi miệng chúng ta. Mục đích của chúng ta là tạo cho nó một cảm giác an toàn để giải quyết vấn đề bằng cách làm chủ những giây phút đầu tiên của một cuộc đối đầu. Chúng tôi đã đưa ra những gợi ý: Bắt đầu với việc tạo ra cảm giác an toàn. Chia sẻ đường đi nước bước của bạn với một câu hỏi. Chúng ta đã viết nhiều về điều nhỏ bé này. Bạn không muốn khởi đầu bằng sự sảy chân. Những nguồn tư liệu bổ sung Để có những ví dụ xấu và tốt của việc mô tả thiếu sót, hãy ghé thăm trang web: crucialconfrontations.com. Trong đó, bạn sẽ tìm thấy những ví dụ bằng video clip về cách làm thế nào để khởi động một cuộc đối đầu, cũng như làm thế nào để đạt được hiệu quả cao. Chương tiếp theo sẽ nói về cái gì? Người kia sắp giải thích rằng tại sao anh ấy hoặc cô ấy làm bạn thất vọng. Điều này có nghĩa là bạn phải biết làm thế nào nếu người kia chưa được thúc đẩy hoặc không có khả năng, hoặc cả hai. Khi đó, bạn sẽ thu được nhiều thông tin bổ ích. 4. Đây là lý thuyết về động lực của tôi: Nếu bạn véo tai một người nào đó rồi bỏ chạy, thì thân thể người đó cũng đi theo bạn. Tạo động lực cho người khác Làm thế nào để giúp người khác muốn hành động Hãy nhìn xem chúng ta đang ở giai đoạn nào trong quá trình giải quyết vấn đề. Myra, nhân viên của bạn, không hoàn thành công việc kiểm tra chất lượng quan trọng. Bạn thấy có những vi phạm, bạn quyết định phải giải quyết nó, và cố gắng xác định đúng vấn đề để thảo luận. Vì đây là lần vi phạm đầu tiên của Myra, nên bạn quyết định nói về nội dung: Cô ấy đã không hoàn thành việc kiểm tra chất lượng. Bạn rất khâm phục Myra, và do đó, rất dễ tạo ra một động cơ tốt. Bây giờ, bạn mô tả vi phạm. Sau khi bạn đã trình bày vấn đề một cách ngắn gọn và hiệu quả, Myra phản ứng lại. HÃY NHỚ CHẨN ĐOÁN Cách mà Myra phản ứng lại sự mô tả về thiếu sót của bạn sẽ quyết định bạn phải làm gì tiếp theo. Cô ấy là người quyết định hướng đi của bạn, chứ không phải bạn. Bạn sẽ biết mình đang đi tới đâu bằng cách chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Đó là vấn đề về động lực, khả năng, hoặc cả hai? Nếu Myra nói:“Tôi không thể làm việc mà anh yêu cầu”, thì bạn cần phải tìm hiểu tại sao. Khả năng nào trong ba khả năng bắt buộc đang vào cuộc? Nếu Myra đáp lại: “Anh cứ nói tiếp đi. Có chuyện gì mà ghê gớm vậy? Đó là công việc vặt vãnh và ngốc nghếch. Tôi không nhất thiết phải làm nó, có đúng không?”, thì rõ ràng đó là vấn đề về động lực. Cái gì trong sự bắt buộc đang diễn ra ở đây? Việc nêu lên và giải quyết tất cả nguyên nhân chủ yếu của vấn đề đòi hỏi rất nhiều kỹ năng. Nếu bạn quên mất chỉ một rào cản, thì người khác sẽ không có khả năng thực hiện. Nếu bạn hiểu sai động lực chủ yếu thì bạn cũng đã bấm sai nút khởi động rồi. Bạn cũng sẽ phải từ bỏ mong muốn đưa ra những ảnh hưởng lớn để tạo động lực (rất dễ và nhanh). Cả hai phương pháp đều hấp dẫn, nhưng cũng đều sai lầm. VẤN ĐỀ SẮP TRỞ NÊN PHỨC TẠP Chúng ta bắt đầu cuộc hành trình vào miền đất của nhiều nguyên nhân đa dạng với một lời cảnh báo: Vấn đề sắp trở nên phức tạp. Chúng ta cũng có một lời hứa: Nếu bạn tuân theo thực tiễn tốt nhất của những người thường đón nhận những cuộc đối đầu quyết định và giải quyết chúng tốt, bạn cũng sẽ thành công. Sau khi hắng giọng và ngập ngừng vài giây, Myra giải thích rằng cô ấy thật sự không muốn làm công việc đó và hỏi:“Cái gì mà ghê gớm thế? Nó có thật sự đáng để nỗ lực?” Từ lời đáp lại này, chúng ta sẽ kết luận rằng cô ấy thiếu động lực. Những dấu hiệu khác chứng tỏ một người không có động lực bao gồm:“Tôi có việc quan trọng hơn cần làm”. “Đó không phải là ý tưởng để thay đổi công việc của tôi.” “Nếu anh nghĩ tôi đang định làm việc gì đó không đúng với công việc của tôi, thì anh đã nhầm”. Tất cả đều hướng vào động cơ chủ yếu. Tất cả đều ngụ ý “Tôi quyết định không làm việc đó.” Chúng ta làm thế nào để thúc đẩy Myra? Chúng ta phải làm gì để Myra “diễu hành theo nhịp trống” của chúng ta chứ không phải của cô ấy? bạn có với được đến tâm hồn của người khác bất chấp quyền lực hay địa vị của họ, hoặc tốt hơn nữa là bất chấp quyền lực hay địa vị của bạn, và thúc đẩy họ làm những gì họ đã hứa không? Lưu ý: Quyền lực của bạn không quan trọng với tất cả những điều đó. Thật ra, trong nhiều trường hợp, càng nghĩ rằng bạn cần sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng với người khác thì bạn sẽ càng không làm tốt điều đó. Hãy kiên trì đi tiếp cùng chúng tôi, và bạn sẽ biết tại sao. ĐỪNG ĐƠN GIẢN HÓA ĐỘNG LỰC MỘT CÁCH THÁI QUÁ: MỘT BÀI DIỄN VĂN NGẮN Khi người nào đó khiến bạn thất vọng và cố ý làm như vậy, với đầy đủ hiểu biết về những gì anh ta hoặc cô ta đang làm, bạn sẽ rất muốn đối đầu với kẻ ích kỷ này. Ví dụ, bạn còn nhớ những gì cậu bạn trai thời trung học đã làm với bạn? Anh ta không đón bạn đến một cuộc vui chơi, đã lỡ hẹn với bạn vì cảm thấy mệt mỏi. Anh ta thay đổi hoàn toàn ý định vào phút cuối cùng. Và sau đó, hãy đoán xem điều gì xảy ra? Anh ta không nói gì với bạn, phóng qua cửa nhà bạn trong chiếc ôtô màu đỏ táo của anh ta, và sau đó vỗ tay chào đón một đứa con gái mất nết mới chuyển từ California đến trong khi bạn ngồi ở hiên trước nhà và đang nắm chặt một bông hoa đã héo rũ. Khi nói đến động lực, luôn xuất hiện những tên vô lại thiếu suy nghĩ trong tâm trí chúng ta. Chúng ta nhớ đến những người đã cố tình không thực hiện lời hứa, và kết quả là đã cho chúng ta một “cú đá” trong lòng. Bạn có biết tại sao họ lại gây ra cho chúng ta nỗi đau buồn không? Bởi vì họ không quan tâm. Họ không có chung những ước muốn và nhu cầu như chúng ta. Họ không đi cùng cỡ giày với chúng ta. Khi bạn nghĩ về điều đó, không phải cuộc đời nào cũng đều xuống dốc, có phải không? Nếu chúng ta có thể tìm ra cách để làm cho bạn bè, gia đình, đồng nghiệp, và đặc biệt là các sếp hiểu được chúng ta, chia sẻ mơ ước của chúng ta, và cũng muốn cái mà chúng ta muốn, thì liệu cuộc sống có phải là một chiếc bánh sôcôla lớn không? Động lực với chữ Đ viết hoa Khi những người khác cố tình thất hứa, đặc biệt khi họ làm chúng ta đau buồn, chúng ta muốn thúc đẩy những con người tội lỗi mà toàn bộ khái niệm động lực chiếm phần rất lớn. Chúng ta nghĩ về Động lực với chữ Đ viết hoa: Những lời nói có cánh vang khắp đại hý trường La Mã cùng với đám đông đang reo hò. Hoặc có lẽ chúng ta hình dung động lực giống như sử dụng sức mạnh chân thực trong một cú đánh đầy thỏa mãn và có tính báo thù. Hoặc có lẽ chúng ta nghĩ về nó như một chiếc túi dụng cụ chứa đầy những kỹ thuật thông minh, chỉ là dối trá đủ để lừa gạt con người vào sự tuân thủ, nhưng trông có vẻ chân thành đủ để duy trì lớp sơn bóng bảy của trình độ chuyên môn. Vào một ngày đẹp trời, có thể là ngày đẹp nhất của chúng ta, chúng ta nghĩ về động lực như đã từng được biết là “nghệ thuật của việc làm cho mọi người làm những gì mà bạn muốn vì họ muốn làm điều đó.” Tất nhiên, không có quan điểm nào ở đây đặc biệt hữu ích. Tất cả đều dẫn tới hành vi mà cuối cùng khiến chúng ta gặp rắc rối. Thậm chí, với lời phát biểu trịch thượng, ngọt ngào giả tạo, chúng ta nghĩ rằng công việc làm cho mọi người muốn cái chúng ta muốn chứa đầy rẫy những vấn đề. Nó chỉ làm việc khi chúng ta thông suốt (những gì chúng ta muốn luôn đúng). Trong thâm tâm, quan điểm làm thế nào để thúc đẩy người khác của chúng ta chất chứa những phương pháp lỗi thời và những ý nghĩ tra tấn chồng chất lên nhau. Chúng ta tin tưởng rằng những người lãnh đạo tốt tạo động lực cho con người bằng cách trộn lẫn hai phần uy tín, một phần cả gan, và một chút sợ hãi lành mạnh thành một ly cốc-tai động lực hoàn hảo. Nhưng chúng ta đã nhầm. Với thời gian và sự thử nghiệm liên tục những lý thuyết gây ảnh hưởng yếu ớt này, ở đây có cái gì đó đã xảy ra với suy nghĩ của chúng ta. Cái gì xảy ra với những đứa trẻ đó? Căn hộ bạn đang ở có chỗ đỗ xe đặt trước rất tiện lợi ở ngay phía trước lối vào nhà. Không may, những người thuê căn hộ ở tầng trên có ba đứa con tuổi mới lớn, mỗi đứa có một chiếc ôtô. Chúng hình như rất thích để xe vào chỗ của bạn. Mỗi lần chúng ép buộc bạn bỏ những khối đánh dấu chỗ đỗ xe của bạn, bạn buộc phải lê bước khắp nơi dưới cơn mưa phùn độc ác như ở Seattle, trong khi nghĩ về một bài diễn văn kêu gọi đóng góp cho Hiệp hội trợ giúp trẻ vị thành niên ngoài vòng pháp luật. Bạn đã có lần nói chuyện với cha mẹ của bọn trẻ về vấn đề này. Bạn đã cư xử với thái độ tốt nhất. Bạn chẳng dư thừa sự mê hoặc, hoặc chơi một bài đàn tình cảm và chắc chắn là bọn nhóc ấy tỏ ra buồn phiền một cách chân thành và sâu lắng nhất. Việc đó khá cảm động. Sau đó, bọn nhóc chừa lại chỗ đỗ xe của bạn chỉ có 12 tiếng đồng hồ, rồi chúng lại tiếp tục với những mánh khóe cũ. Rõ ràng là chúng chỉ xin lỗi cho những gì bạn nói với chúng, chứ không phải vì chúng đã gây ra vấn đề cho bạn. Về điểm này, bạn hoàn toàn ý thức được những lựa chọn của bạn. Bạn biết rằng nếu bạn đe dọa những người hàng xóm, có thể họ sẽ thay đổi ý kiến. Nhưng bạn không muốn trở thành loại người như vậy. Bạn đàng hoàng hơn nhiều. Do vậy, bạn rút lui, rồi mua một chiếc ô lớn hơn, và thấy thỏa mãn với ý nghĩ rằng mặc dầu bạn đã phải uống thuốc và đang đau đớn, bạn vẫn chưa biến thành một lão già thô lỗ quái gở mà bạn đã thề không bao giờ trở thành người như vậy. Chỉ vì bạn coi khinh những người ngu đần này, nhưng không có nghĩa là phải khó chịu về chuyện đó. Loại suy nghĩ này dẫn dắt một sự lưỡng phân sai lầm. Bạn tin rằng ngay cả khi điều đó là đúng đắn, thì bạn phải nêu lên vấn đề hiện hữu, hoặc thúc đẩy những chú nhóc này bằng sức mạnh và những lời đe dọa. Chỉ có hai lựa chọn. Và vì bạn không muốn trở thành người hay đe dọa và lăng mạ, bạn thề giống như lời thề của thầy tu. Sự im lặng không phải là một sự phản bội; nó là một thứ đạo đức phải tuân theo. Tuy nhiên, nếu hoàn cảnh đòi hỏi một cách tiếp cận mạnh mẽ hơn, bạn sẽ thấy thoải mái với ý nghĩ kết quả sẽ biện hộ cho phương tiện. Rốt cục, nó là chỗ đỗ xe của bạn, và không phải lỗi của bạn, rằng những gã mà bạn đang đối đầu chỉ phản ứng khi chúng sợ hãi. Miễn là bạn tin rằng lực thúc đẩy chủ yếu nằm sau mọi hành vi là sự lo sợ, bạn có một sự tha lỗi trong thâm tâm để đi tới sự im lặng hoặc bạo lực. TÌM ĐẾN NGUỒN GỐC CỦA ĐỘNG LỰC Trái với điều hoang đường phổ biến, bạn không cần phải trở thành người tạo động lực có hiệu quả bằng cách sử dụng sức mạnh hoặc khiêu khích sự sợ hãi. Thật ra, sẽ tốt hơn nếu chúng ta không nghĩ về mình như là những người có sứ mệnh to lớn, được trao lên vai gánh nặng thách thức là đem lại sự chết chóc cho cuộc sống bằng những phương pháp tạo động lực khác nhau. Kiểu suy nghĩ không hoàn mỹ đó sẽ đưa chúng ta đến rắc rối. Chúng ta đừng quên Melissa ở phần Giới thiệu, người tốt nhất trong những người tốt nhất trên mảnh đất của những nắm đấm đập xuống bàn. Cô ấy quá nhỏ bé để đe doạ bất cứ ai, và hiếm khi, nếu có khi nào đó, khiến cô ấy phải sử dụng quyền hạn chính thức hoặc sức mạnh địa vị của cô ấy. Thật ra, những quyền lực mà bạn có rất nhỏ bé, không đủ để tạo động lực cho người khác. Hãy nhớ, chúng ta đã thấy những người gần như không có thẩm quyền gì để thúc đẩy những ông chủ của họ. Động lực thật nhỏ bé để làm nên ảnh hưởng, sự gan daj hoặc thậm chí là tài năng. Thật ra, động lực là những mong đợi, thông tin và trao đổi thông tin. Sự mong đợi sẽ thay đổi mọi thứ Chúng ta hãy bắt đầu một cách chính xác hơn, mô tả về động lực ít khoa trương hơn, chỉ bằng một sự thật giản đơn: Con người luôn được thúc đẩy. Nói người nào đó chưa được thúc đẩy thì rõ ràng là sai. Thứ nhất, con người vẫn luôn vận động cơ bắp của họ, họ được thúc đẩy để làm cái gì đó. Thứ hai, động lực được điều khiển bởi trí não. Con người lựa chọn hành vi của họ. Thứ ba, động lực chịu ảnh hưởng của gần như là vô số nguồn lực, cả bên trong và bên ngoài. Đây là cách não người và thế giới xung quanh kết hợp với nhau để dẫn tới hành vi cá nhân. Con người nhận biết trước. Khi quyết định làm gì, họ hướng tới tương lai và hỏi, hành vi đặc biệt này sẽ mang lại những gì? Họ chọn một hành động này chứ không phải hành động khác vì họ đang đánh cuộc rằng hành động đó sẽ cho kết quả tốt nhất. Vì bất kỳ hành động nào mang lại một sự kết hợp những kết quả, dù tốt và không tốt, đều là tổng số của một số kết quả điều khiển hành vi. Nếu muốn con người hành động theo cách khác, thì bạn phải cho họ biết cách đó sẽ mang lại những kết quả tốt hơn như thế nào. Những yếu tố làm động lực giảm sút: Thay đổi quan điểm về kết quả của những người kia và hành vi mà họ sẽ tuân theo. Bạn định thúc đẩy những người khác thay đổi hành vi của họ như thế nào? Bạn làm thế nào để những người kia hiểu rằng quan điểm hiện hữu của họ về kết quả là không chính xác hoặc chưa đầy đủ? Cần phải làm gì để thay đổi những mong đợi hoặc các kết quả dự kiến? BA CÁCH TIẾP CẬN NÊN TRÁNH Có một điều chắc chắn là: Ba phương pháp phổ biến uy tín, sức mạnh và tiền bạc đều không hiệu quả. Chúng đều có tiềm khả thay đổi quan điểm của con người, và như vậy chúng đều có khả năng để thay đổi những hành vi của con người. Nhưng không may, những phương pháp độc đoán này có thể gây nguy hiểm và hiếm khi duy trì được hành vi trong thời gian dài. Vậy mà những phương pháp này vẫn rất phổ biến. Thật ra, chúng chiếm một vị trí gần như thần thánh trong văn học hiện thời. Chúng ta hãy lần lượt xem xét từng phương pháp. Đừng dựa vào uy tín Đã đến lúc cần xóa bỏ một điều hoang đường. Để trở thành người tạo động lực hiệu quả, bạn không nhất thiết phải là một người đáng sợ. Hàng ngày, những hành động tạo động lực luôn rất tinh tế, hiếm khi tạo ra nỗi sợ hãi, và không cần phải thuyết trình nhiều. Tuy vậy, điều hoang đường về uy tín vẫn tiếp tục phát triển. Sách báo, các chương trình truyền hình và phim ảnh phát những cảnh được dàn dựng để khiến khán, thính giả há hốc miệng vì khâm phục. Ví dụ, trong vở kịch về Chiến tranh lạnh “Thủy triều đỏ”, có cảnh một sĩ quan hải quân, do diễn viên Denzel Washington thủ vai, đang đọc bài “diễn văn dài” cho một nhân viên điện đài trẻ về kỹ năng và sự tập trung của người nắm giữ số phận thế giới. Chàng trai đáng thương phải sửa ngay chiếc máy phát sóng radio của tàu ngầm và cho nó chạy để biết liệu chiếc tàu ngầm có nên phóng tên lửa hay không. Nếu anh ta không sửa được thì thuyền trưởng sẽ buộc phải phóng vũ khí hạt nhân của tàu ngầm một cách mù quáng, rồi kẻ thù trả đũa, và cuối cùng hủy diệt thế giới mặc dù có thể không cần thiết. Trong thực tế, chàng trai đáng thương có lẽ sẽ suy sụp vì sức ép này. Thật ra, sự căng thẳng sẽ làm con người suy nhược đến nỗi một người lãnh đạo thông minh cũng cần phải sử dụng đến quyền lực của mình để hỗ trợ. Nhưng các nhà viết kịch bản phim cũng là con người. Họ mắc lỗi quy kết chủ yếu vì đã tạo ra một nhân viên điện đài không cần sự hỗ trợ. Anh ta cần có nghị lực. Rõ ràng là, anh ta đã sửa được chiếc radio bởi vì anh ta muốn làm cái gì đó để cứu thế giới khỏi bị hủy diệt hoàn toàn. Denzel đã đọc một bài diễn văn thật sự “nóng”. Nước mắt giàn giụa, nhân viên điện đài quay sang đồng sự và nhắc anh ta đừng làm việc cẩu thả vì nếu không sẽ xảy ra một cuộc hủy diệt bằng hạt nhân thay vì chơi trò chơi với chiếc radio hay bất cứ điều gì mà họ đang làm. Denzel đọc bài diễn văn, nhân viên điện đài có cảm hứng phù hợp, và vâng, những khán giả xen vào những tràng vỗ tay. Uy tín làm nên một vở kịch hay; tuy nhiên, nó có giá trị rất ít để lãnh đạo. Những gì còn lại đảm bảo rằng bạn không cần phải có uy tín để gây ảnh hưởng. Đừng sử dụng quyền lực Chúng ta hãy chuyển sang lỗi lớn tiếp theo. Sức mạnh thô bạo được áp dụng một cách khó khăn, đau đớn, có thể làm lay chuyển thân thể, thậm chí có thể khiến con người hành động theo những cách thức mới, nhưng nó hiếm khi lay chuyển được trái tim và khối óc. Trái tim và khối óc được thay đổi để mở rộng sự hiểu biết và sự thực thi mới. Ngược lại, sử dụng quyền lực một cách trắng trợn và lạm dụng,chỉ bảo đảm cho sự tuân thủ cay đắng và ngắn hạn. Có một thực tế là những bậc cha mẹ và nhà lãnh đạo thường sử dụng quyền lực như là công cụ đầu tiên để thúc đẩy những người khác. Họ không muốn phải nói quá nhiều, họ tin rằng đó là cách đơn giản nhất để thay đổi suy nghĩ của con người về một số hệ quả hiện hữu, thông qua việc quản lý những hệ quả đau đớn và mới mẻ của mình. Đó là một khái niệm đơn giản và rất dễ thực hiện. Sau đây là những ví dụ: “Cuối mùa hè rồi!” “Nếu anh không hoàn thành dự án đúng thời hạn, anh sẽ bị sa thải!” “Nếu cô lại nói xấu sau lưng tôi như thế, cô sẽ bị cấm bay cho đến khi...” Lý do chúng ta dựa vào quyền lực một cách trực giác Chúng tôi đã gợi ý rằng chúng ta thường có quan điểm mang tính khuynh hướng chứ không phải mang tính hoàn cảnh về người khác. Nếu người khác gây ra cho chúng ta nhiều đau khổ, thì chúng ta tin rằng họ phải xấu tới tận tâm can. Ảnh hưởng mà người khác tác động lên chúng ta càng ghê gớm thì giả thiết của chúng ta về tính cách của họ càng xấu. Chúng ta cho rằng họ vốn rất ích kỷ. Thậm chí họ có thể vui vẻ trên sự đau khổ của chúng ta. Họ là những người lãnh đạm. Và đây là điều khó chịu: Chúng ta tin rằng những người khác chỉ có khả năng ích kỷ mà thôi. Đó là gen di truyền của họ rồi. Đó là khuynh hướng của họ mà. Đó không phải là một sự lựa chọn; đó là một lời kêu gọi. Khi nói đến những chiến lược gây ảnh hưởng, ý nghĩa của quan điểm mang tính khuynh hướng của con người cần được làm rõ. Các cá nhân sẽ không thay đổi tính cách của họ chỉ vì sự kiên nhẫn và khả năng chịu đựng lâu dài của chúng ta. Chúng không thể thay đổi cách cư xử của họ sau khi chúng ta nói với họ một lời cổ vũ truyền cảm. Thật ra, họ sẽ không thay đổi những tính cách cố hữu và bất biến của họ vì bất cứ điều gì mà chúng ta nói. Họ không thể thay đổi. Và bây giờ, một bước nhảy trong lập luận logic sẽ bẻ gãy bất cứ ghi chép nào của tay đua xe máy mạo hiểm Evil Knievel: để thay đổi những tính cách xấu đã ăn sâu bén rễ, chúng ta phải sử dụng những lời đe dọa. Bạn còn nhớ những chú nhóc luôn chiếm chỗ đỗ xe của bạn không? Chúng sẽ bị trừng phạt. Bạn có nhớ người công nhân ở nhà máy sản xuất gỗ dán được chở đến bệnh viện không? Anh ta xứng đáng bị như thế. Đó không phải là lỗi của người giám sát, chàng trai này đã phản ứng một cách logic. Cảnh báo: Bạn sắp làm một điều ngu ngốc đấy Cái gì đã làm cho quyền lực phải giảm sút? Chúng ta hãy coi nó như một lời cảnh báo. Chúng ta càng cảm thấy cần áp dụng sự bắt buộc, bằng chứng là những suy nghĩ của chúng ta, thì vấn đề sẽ càng nhiều. Trong phim Seinfeld, George Costanza đã nói:“Không phải họ, mà là chúng ta”. Tất nhiên, quyền lực được đưa ra để thúc đẩy họ. Chúng ta thử đi thử lại, và không thấy có hiệu quả. Sau đó, chúng ta trở nên giận dữ. Chúng ta tự thuyết phục mình rằng chúng ta cần sử dụng quyền lực để giải quyết vấn đề, và chúng ta rất thích làm như vậy. Đó là vì chúng ta đang suy nghĩ với phần “não thằn lằn” câm lặng và chứa đầy adrenalin. Những tia sáng cảnh báo cần phải chiếu ra mỗi lần chúng ta cảm thấy bị bắt buộc phải thò tay vào túi công cụ gây ảnh hưởng của chúng ta và rút ra một cái búa: Nếu không biết kìm nén trước khi quá muộn thì chúng ta sẽ phải trả giá. Cái giá phải trả của sự ép buộc Sự ép buộc giết chết những mối quan hệ Mỗi khi quyết định sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng với người khác, đặc biệt nếu chúng ta cảm thấy hân hoan và nôn nóng, thì chúng ta sẽ phá vỡ mối quan hệ. Chúng ta chuyển từ việc thụ hưởng một mối quan hệ lành mạnh dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau sang việc thiết lập một trạng thái căng thẳng (giống như bị cảnh sát theo dõi). Mỗi lần chúng ta ép buộc người khác phải “khom lưng” với chúng ta, thì điều đó sẽ tạo ra một môi trường làm việc cô đơn và tách biệt. Nó khiến cho sự kính trọng lẫn nhau và tình bằng hữu trở nên xa lạ. Những câu pha trò vui vẻ kèm theo sự kề vai sát cánh với đồng nghiệp mà ta khâm phục và luôn giúp đỡ lẫn nhau cũng rời bỏ ta. Tinh thần đoàn kết hành động để vượt qua khó khăn chung cũng không còn nữa. Đó là những điều kinh khủng mà chúng ta sẽ phải gánh chịu khi quyết định đưa quyền lực vào quá trình thúc đẩy người khác. Mối quan hệ của chúng ta với những người khác sẽ thay đổi vĩnh viễn. Chúng ta đã làm thay đổi, từ các đối tác kính trọng lẫn nhau thành những người vũ phu đáng sợ, và sau đó chúng ta phải trả giá. Sự ép buộc thúc đẩy sự phản kháng Khi chúng ta sử dụng sự bắt buộc để gây ảnh hưởng nhằm mục đích tạo ra thay đổi, mọi người hiểu một cách trực giác là chúng ta làm thế bởi vì chúng ta tin rằng họ có động cơ xấu. Chúng ta không tôn trọng họ. Thêm vào đó, nó truyền đi một thông điệp rằng chúng ta chỉ quan tâm đến mục đích của chúng ta mà không quan tâm đến mục đích của họ. Nói cách khác, nó phá hủy cảm giác an toàn. Và khi cảm giác an toàn biến mất, những người này ngay lập tức trở nên phòng thủ. Cuối cùng, họ chống lại những ý kiến của chúng ta, lờ đi những quy định. Mỗi lần như vậy, chúng ta băn khoăn tự hỏi liệu họ có thật sự làm những gì chúng ta yêu cầu hay không. Bằng cách tiêu diệt cảm giác an toàn, vội vàng sử dụng sự ép buộc vì cho rằng nó là cần thiết để giải quyết vấn đề, thì cuộc đàm phán quyết định sẽ không hiệu quả. “Đồ con lợn” Các công nhân nhà máy gỗ dán không đơn giản chỉ đứng bên lề và nhìn chiếc xe cấp cứu chở người bạn của họ tới bệnh viện. Họ hiểu những gì đã xảy ra. Mỗi lần họ thấy khó chịu với một người giám sát, họ lấy một miếng gỗ đắt tiền và ném vào chiếc máy mài lớn mà họ gọi là “Đồ con lợn” để thành mùn cưa có giá rẻ như bèo. Tình hình sản xuất suy giảm nghiêm trọng, và những người giám sát bị cấp trên khiển trách. “Các anh làm ăn thế nào mà sản xuất đình đốn vậy?” Và nếu các cuộc chiến như thế cứ tiếp diễn, thì những số liệu về tình hình sản xuất thậm chí còn tồi tệ hơn, “Đồ con lợn” cứ ngày càng to béo thêm thì những người giám sát sẽ bị sa thải. Tất nhiên, đa số các gia đình và tổ chức đều không có những “đồ con lợn” như thế, nhưng người ta sẽ tìm ra những cách khác để đáp trả. Họ làm tất cả những việc mà bạn yêu cầu, ngay cả nếu những việc đó hoàn toàn sai trái. Họ không cống hiến hết mình. Họ phàn nàn nhiều hơn. Họ không còn tập trung vào công việc. Có lẽ, mất mát nên tránh nhất của mỗi tổ chức là mất mát nghị lực do người nào đó lạm dụng quyền lực của họ. Sự ép buộc không thể kéo dài Trở lại những năm giữa thập kỷ 1930, Kurt Lewin, cùng với một số đồng nghiệp của ông, tiến hành một nghiên cứu rất thú vị đã mãi mãi đặt dấu chấm hết cho quan niệm rằng quyền lực mang lại kết quả bền vững. Các nhà nghiên cứu phân loại ngẫu nhiên những ngư-ời lãnh đạo thành một trong ba phong cách lãnh đạo: độc đoán, không can thiệp và dân chủ. Sau đó, các đối tượng nghiên cứu này sử dụng phong cách đã được gán của mình để lãnh đạo một đội sản xuất. Đúng như mong đợi, phong cách độc đoán (dựa trên quyền lực) tạo ra kết quả cao nhất khi người lãnh đạo tham gia vào quá trình. Đúng như mong đợi, sự ép buộc mang lại kết quả thấp nhất khi ngư-ời lãnh đạo không tham gia vào quá trình. Khi mọi người làm việc chỉ để khỏi phải sợ hãi, và một khi nỗi sợ hãi được loại bỏ, thì động lực đó là để tiếp tục tuân theo mệnh lệnh. Cẩn thận với những phần thưởng Đây là những lỗi thông thường cuối cùng về động lực: vội vàng sử dụng những phần thưởng không xứng đáng để thúc đẩy. Các bậc cha mẹ từ lâu đã biết rằng không nên mắc sai lầm này thông qua những nỗ lực thưởng cho những hành động xứng đáng được thưởng đã bị phá sản của họ. Ví dụ, nếu bạn muốn con bạn đọc sách, hoặc hơn nữa là thích đọc sách, đó có phải là cách tốt nhất để khiến chúng rời xa chương trình ti vi và trò chơi điện tử? Nhưng thậm chí còn hơn thế, nhiều bậc cha mẹ đã chọn cách này và cho tiền để con họ đọc sách. Về lý thuyết, nếu bạn cho chúng tiền thì chúng sẽ đọc, và nếu chúng đọc, thì chúng sẽ yêu thích sách vở. Không may, những phần thưởng không chính đáng thường giết chết sự thỏa mãn bản năng. Những đứa trẻ này đọc sách chỉ vì tiền, chứ không phải vì lợi ích của việc đọc sách. Khi bạn không thưởng tiền nữa, chúng lại ngồi xem ti vi hoặc chơi trò chơi điện tử. Tương tự, nếu bạn liên tục sử dụng những phần thưởng đặc biệt để khuyến khích mọi người làm những công việc thường lệ của họ, thì giống như xức nước hoa cho kết quả bạn đang “gài mìn” hoặc thậm chí tiêu diệt sự thỏa mãn mà họ có được do làm công việc đó. Nó cũng khiến họ không còn chú ý đến những lý do chính đáng của công việc. Khi áp dụng vào các hành vi thường lệ, phần thưởng không chính đáng tạo ra sự nhầm lẫn về mục đích. Phần thưởng đặc biệt cần phải được để dành cho thành tích đặc biệt. GIẢI PHÁP Quyền lực, phần thưởng và uy tín không phải là không bao giờ có hiệu quả hoặc không bao giờ nên sử dụng. Vấn đề là, không nên sử dụng chúng quá vội vã, và có lẽ sẽ luôn có những phương pháp tốt hơn. Ví dụ, những bậc cha mẹ hiểu biết và những nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng thường sử dụng kỹ năng dạy dỗ của họ. Họ chỉ dẫn bằng cách sử dụng một phần của mô hình mà chúng tôi đã xây dựng trong Chương 2. Thăm dò những hệ quả tất nhiên Khi bạn quan sát những người đã được những ông chủ, đồng nghiệp và những người yêu mến họ xác nhận rằng họ là người giải quyết những cuộc đối đầu quyết định giỏi nhất, không ngạc nhiên là họ đã thay đổi trái tim bằng cách thay đổi tâm trí của con người. Những người gây ảnh hưởng (tác nhân xoay chuyển) có hiểu biết nhận ra rằng họ có thể thúc đẩy mọi người hành động bằng cách sử dụng quyền lực lãnh đạo của họ hoặc đưa ra những phần thưởng. Họ cũng biết rằng đối với ba lĩnh vực: bản thân, những người khác và các việc, còn có những nhân tố khác tốt hơn tiền thưởng rất nhiều, rằng để thúc đẩy hành động không nhất thiết phải có người chỉ huy hoặc dọa dẫm. Những những nhân tố hấp dẫn này là gì? Chúng là những hệ quả tất nhiên liên quan đến bất kỳ hành vi nào. Ví dụ, nếu bạn không kiểm soát tốt bệnh đái đường của bạn, thì sau này bạn sẽ phải đối mặt với những ca phẫu thuật. Đó là một hệ quả tất nhiên. Nếu bạn không tuân theo đúng những cam kết, bạn sẽ tạo thêm sự căng thẳng cho sếp của bạn, người phải đoán xem nên làm cái gì. Đó cũng là một hệ quả tất nhiên. Nếu bạn đưa ra những lời bình luận mang tính chế nhạo và chua cay khi vợ bạn không có cảm hứng, cô ấy sẽ rút lui và cảm thấy ảnh hưởng của bạn ít tự phát hơn dù cho não thằn lằn của bạn đang nói gì với bạn. Đó là một hệ quả tất nhiên. Tất cả những hoạt động mang tính xã hội của chúng ta sẽ đưa đến một chuỗi sự kiện ảnh hưởng đến người khác, có khi lôi kéo nhiều người khác ở nhiều nơi vào cuộc. Chuỗi sự kiện này tạo ra một số hệ quả. Trong những hệ quả này, có một tập hợp con của những hệ quả “tất nhiên” tồn tại độc lập với sự can thiệp của một nhân vật có uy quyền. Những phương pháp này không đòi hỏi phải ép buộc, không cần phải trơ tráo, và cũng không cần uy tín. Không bậc cha mẹ nào phải nhúc nhích một ngón tay; không ông sếp nào phải ký quyết định kỷ luật. Những hệ quả tự nhiên luôn hiện diện và luôn là một nguồn lực tiềm tàng của động lực. Tất nhiên, không phải tất cả những hệ quả tự nhiên đều tạo động lực cho con người với mức độ ngang nhau. Đây là một ví dụ: “Khi bạn cắt ngang lời Jimmy, điều đó sẽ làm tổn thương lòng tự trọng của anh ấy đấy.” “Tốt, dù sao thì tôi cũng không thích anh ấy nữa.” Những hệ quả tạo ra những lý do đằng sau mọi hành vi. Như vậy, những người gây ảnh hưởng có hiểu biết thúc đẩy những người khác bằng việc tìm kiếm hệ quả: Họ giải thích về những hệ quả tự nhiên cho đến khi tìm được một hoặc một số hệ quả nữa mà người khác quan tâm. Khi bạn bắt đầu tìm kiếm hệ quả của mình, công việc của bạn là làm cho những cái vô hình trở nên hữu hình trong khi vẫn duy trì được cuộc đối thoại. Làm cho cái vô hình trở nên hữu hình Khi thăm dò những hệ quả tất nhiên, công việc ban đầu của bạn là giúp đỡ những người khác tận mắt nhìn thấy những hệ quả mà họ chưa nhìn thấy (hoặc nhớ). Điều đó xảy ra vì nhiều hậu quả liên quan đến một hành vi đặc biệt dài hạn hoặc xuất hiện ngoài tầm nhìn. Công việc của bạn là làm cho những cái vô hình trở nên hữu hình. Sau đây là sáu phương pháp để làm việc đó. Liên kết những giá trị hiện có Khi xem xét tất cả các hệ quả, bạn có thể bàn luận với người khác, chú ý tới những giá trị cốt lõi của người đó. Anh ấy hoặc cô ấy quan tâm đến điều gì nhất? Đây sẽ là điểm đặt đòn bẩy tốt nhất của bạn. Sau đó, hãy giúp người khác thấy rằng những giá trị của cô ấy hoặc anh ấy sẽ tốt hơn nếu được thực thi thông qua tiến trình mà bạn đang đề xuất. Nếu bạn đã tạo ra đủ cảm giác an toàn, thì bạn có thể nói thẳng về bất kỳ vấn đề nào. Chúng ta hãy xem xét một ví dụ của việc nói với vợ hay chồng, người đã trải qua hai cuộc giải phẫu phải truyền máu những vẫn tiếp tục ăn không biết chán: “Em yêu ơi, anh thật sự tin rằng nếu thói quen ăn uống của em không thay đổi, thì em sẽ không nuôi nổi con chúng ta đâu, anh cũng vậy. Em có quan tâm đến điều này không? Em nghĩsao?” Ở đây, bạn đang đối đầu với người mà mình yêu quý, với thói quen ăn uống của cô ấy chứ không phải cằn nhằn hoặc công kích. Bạn đang liên kết tới những giá trị cốt lõi của cô ấy xung quanh việc giúp đỡ và nuôi dạy con cái. Kết nối những lợi ích ngắn hạn với những đau khổ dài hạn Hãy nói về sự thích thú ngắn hạn mà một người đang trải qua sẽ liên quan mật thiết đến những vấn đề dài hạn như thế nào. Đây thực chất là nhiệm vụ thường xuyên của những người làm cha mẹ: “Nếu con cứ tiếp tục xem ti vi mà không chịu làm bài tập ở nhà, thì con sẽ bị điểm xấu, con sẽ không thi được vào trường tốt, con sẽ không có được một công việc tốt, con sẽ không có nhiều tiền, và con sẽ không bao giờ làm chủ được cuộc đời mình, Porsche ạ.” Bạn có thể không nói chính xác những từ này, nhưng ít nhất, đây là một phần của lộ trình mà bạn đang có trong đầu, và là lộ trình mà bạn muốn con bạn cùng chia sẻ, có lẽ chỉ trừ phần nói về chiếc xe hơi mà con bạn rất thích. Phương pháp xác định rõ những hệ quả dài hạn hoặc những hệ quả tiêu cực trong tương lai này cũng được áp dụng vào nhiều công việc thường ngày: “Tôi cho rằng thật phiền phức khi phải kiểm tra đi kiểm tra lại các cuộc hẹn gặp mà cô đã ghi trên lịch hẹn của tôi, nhưng tỉ lệ lỗi hẹn của chúng ta hiện nay cao đến nỗi trợ lý của những vị giám đốc khác luôn phải gọi tôi để yêu cầu xác nhận. Tôi e rằng danh tiếng của cô ở công ty này đang bị tổn hại nếu chúng ta không giải quyết vấn đề này.” Chú trọng vào những lợi ích dài hạn Đây là khía cạnh khác của nghĩa vụ làm cha mẹ. Nó cũng là sự dự báo trước tốt nhất và duy nhất về thành công trong cuộc đời. Nếu một người có thể chờ đợi thành công đến với mình muộn một chút để theo đuổi mục đích dài hạn cuộc sống sẽ trở nên tốt hơn (nghĩ về sự ăn kiêng, sự tăng cân, luyện tập, v.v...). Nếu bạn nghi ngờ tiền đề này, hãy xem xét một nghiên cứu về một vấn đề của nhiều thập kỷ. Các nhà nghiên cứu để một chiếc kẹo dẻo trước mặt từng đứa trẻ và nói với chúng rằng chúng sẽ có một chiếc kẹo nữa nếu chúng không ăn chiếc kẹo thứ nhất trong khi các nhà nghiên cứu đi ra ngoài. Khi các nhà nghiên cứu theo dõi những đứa trẻ này trong nhiều năm, họ phát hiện ra rằng những đứa trẻ đã đợi nhà nghiên cứu quay lại làm việc tốt hơn nhiều trong hầu hết các lĩnh vực cuộc sống, so với những đứa trẻ đã ăn ngay chiếc kẹo. Để đạt được điều đó, đừng chú tâm vào những thách thức ngắn hạn mà hãy nghĩ đến những lợi ích dài hạn: “Mẹ biết rằng nêu lên vấn đề về một ít lộn xộn của trẻ con thật sự vất vả đối với con. Mẹ cũng tin rằng mối quan hệ của con với các bạn sẽ có nhiều rủi ro nếu con không biết bỏ qua những điều lặt vặt.” Giới thiệu những nạn nhân còn ẩn giấu Đây có lẽ là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để giải thích những hệ quả. Bạn mô tả những hệ quả đã dự tính và thường không nhìn thấy mà một hoạt động đang ảnh hưởng đến người khác. Trong công việc, những người lãnh đạo giải thích cẩn thận và rõ ràng những hệ quả với nhiều người có liên quan trong công ty:“Đây là kết quả từ những thất bại của bạn và chúng đang ảnh hưởng tới các nhân viên khác, khách hàng, các cổ đông, ông chủ, v.v...” Ở nhà, cha mẹ thường giải thích những gì đang xảy ra cho các con:“Louisa, mẹ biết rằng em trai con thường làm phiền con rất nhiều. Nhưng con có biết rằng khi con đùa cợt về cân nặng của nó, nó đã ngồi trong phòng và khóc suốt buổi tối? Mẹ biết mục đích của con là muốn nó đừng đeo bám con và con không muốn gây tổn thương cho nó. Có đúng vậy không?” Hãy lắp một chiếc gương soi Để giúp đưa ra những ngụ ý mang tính xã hội của một hành động đặc biệt, hãy mô tả một hành động của con người trong con mắt của người khác. “Hình như mình bắt đầu thấy bạn không quan tâm đến kết quả chung của cả nhóm.” Hãy nhớ, khi nói đến cách thức chúng ta đang trải qua, tất cả chúng ta đều dựa trên hướng nhìn nhận sai lầm của chính mình. Hãy giúp người khác có được một cái nhìn từ hướng khác. Kết hợp củ cà rốt và chiếc gậy hiện có Đây là cái tiêu biểu không phải là chỗ khởi đầu tốt nhất, nhưng cuối cùng bạn có thể muốn nói về sự tưởng thưởng. Hãy giúp những người khác thấy được việc kiên trì chờ đợi sẽ giúp họ thăng tiến trong công việc, tăng cường ảnh hưởng của họ, gửi được nhiều tiền hơn vào ngân hàng, hoặc giảm bớt những rủi ro của họ:“Bạn đã nói là muốn trở thành giám đốc nghệ thuật. Theo quan điểm của tôi, bạn sẽ thành công hơn trong vị trí đó và nhất định sẽ thành công – nếu bạn có mối quan hệ công việc thân thiết với cả đội ngũ biên tập và nhóm quay phim.” Hãy duy trì đối thoại Hãy nhớ, trong khi bạn đang cố gắng hết sức để làm cho những hệ quả hiện hình, hãy duy trì sự đối thoại. Hãy đảm bảo thông tin được truyền tải một cách trung thực và tự do theo cả hai hướng.