🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Làm Điều Quan Trọng Ebooks Nhóm Zalo THÔNG TIN EBOOK Tên sách LÀM ĐIỀU QUAN TRỌNG Tác giả John Doerr Dịch giả Lương Trọng Vũ Thể loại Kỹ năng sống Phát hành FIRST NEWS Ebook 2021 kindlekobovn —★— MỤC LỤC Lời nói đầu Lời giới thiệu Phần mở đầu PHẦN 1 - OKRS TRONG ỨNG DỤNG THỰC TẾ 1. Google gặp OKRs như thế nào? 2. Cha đẻ của OKRs 3. Câu chuyện của Intel về chiến dịch mang tên Crush 4. Yếu tố siêu quyền lực #1: Tập trung và cam kết với những ưu tiên hàng đầu 5. Câu chuyện về sự tập trung của Remind 6. Cam kết: Câu chuyện của công ty Nuna 7. Yếu tố siêu quyền lực #2: Sắp xếp và kết nối công việc nhóm 8. Câu chuyện của công ty MyFitnessPal 9. Kết nối: Câu chuyện của Intuit 10. Yếu tố siêu quyền lực #3: Theo dõi và tinh thần trách nhiệm 11. Theo dõi: Câu chuyện của Gates Foundation 12. Yếu tố siêu quyền lực #4: Mở rộng quy mô để bứt phá 13. Mục tiêu mở rộng: Câu chuyện của Google Chrome 14. Mục tiêu mở rộng: Câu chuyện của YouTube PHẦN 2 - THẾ GIỚI MỚI CỦA CÔNG VIỆC 15. Quản lý công việc liên tục: OKRs & CFRs 16. Xem xét biểu hiện công việc hằng năm: Câu chuyện của Adobe 17. Mỗi ngày nướng bánh càng ngon hơn: Câu chuyện của Zume Pizza 18. Văn hóa doanh nghiệp 19. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Câu chuyện của Lumeris 20. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Câu chuyện về chiến dịch ONE của Bono 21. Những mục tiêu phía trước Phụ lục 1. OKRs Playbook của Google Phụ lục 2. Một chu kỳ OKRs điển hình Phụ lục 3. Trao đổi biểu hiện công việc LỜI NÓI ĐẦU M ột buổi tối đầu tháng 5/2018, tôi ngồi lướt facebook ở nhà và nhìn thấy một người bạn chia sẻ một đoạn video mô tả chức năng “chỉ đường” mới của Google Maps – vô cùng sinh động và trực quan – tôi liên lạc để tìm thêm thông tin. Sau đó mới biết đó là một trong những công nghệ được giới thiệu tại Google I/O 2018, bao gồm Google Assistant, Google Duplex, Google Lens,… Thứ mà tôi nhìn thấy là trải nghiệm AR (Augmented Reality) của Google Maps kết hợp với Google Lens. Có thể nhiều người sử dụng sẽ trầm trồ khi chứng kiến những điều bắt mắt đó. Nhưng có lẽ không nhiều người đặt câu hỏi: “Vì sao hàng năm họ đều đưa ra những điều mới lạ, thậm chí có thể làm thay đổi cả một ngành công nghệ? Chắc họ thuê mướn nhiều người lắm?”. Sức đâu mà Google có thể làm như thế? Câu trả lời nằm trong cuốn sách này – một công cụ không mới, đơn giản nhưng không dễ áp dụng. OKRs – viết tắt của Objectives and Key Results hay Việt hóa thành Mục tiêu và Kết quả then chốt. Đối với nhiều nhà nghiên cứu về khoa học quản lý, công cụ không mới, không lạ, và cũng không ít tài liệu nói về OKRs. Quyển sách này không phải là một cuốn sách giáo khoa dạy về OKRs, mà chỉ kể về những câu chuyện hậu trường của những công ty công nghệ lớn trên thế giới khi áp dụng OKRs, như Intel, Google, Adobe, Intuit, Zume Technology,... Những câu chuyện hiếm hoi thế này còn khó tìm hơn những loại sách giáo khoa nói về OKRs – do những lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp chính miệng kể ra: từ kinh nghiệm đau thương đến sự mãn nguyện thành công. Những câu chuyện của Google xuất hiện bàn bạc trong quyển sách, giúp độc giả hiểu được một trong “Tứ đại quyền lực”(Amazon, Apple, Google, Facebook) trong thế giới công nghệ này vì sao đạt được những bước tiến đột phá như vậy? Họ chinh phục những đỉnh cao như thế nào? Điều khá thú vị là OKRs ở Intel khác, khi vào Google cũng khác. Không chỉ áp dụng ở các công ty công nghệ, Bill & Melinda Gates Foundation và DATA – một tổ chức phi chính phủ của ca sĩ nhạc rock Bono trong ban U2 – cũng áp dụng OKRs cho những chiến dịch thiện nguyện tầm cỡ thế giới của họ. Vậy thì lý do gì, OKRs không áp dụng được trong tổ chức, doanh nghiệp của mình? John Doerr, tác giả và cũng là một nhà “truyền giáo” OKRs cho những công ty mà Kleiner Perkins của ông chọn đầu tư, được một đặc quyền – mà ít ai có được – tiếp cận tất cả những nội dung OKRs của các công ty “sừng sỏ” như Intel, Adobe, Google, YouTube,… để kể cho chúng ta nghe những câu chuyện về quá trình này. John Doerr đã dành một chương để nói về “văn hóa” khi áp dụng OKRs – trong đó có câu chuyện của Bono tại DATA. Có dịp tìm hiểu và phỏng vấn các CEO của doanh nghiệp trong nước, tôi có cảm giác, để thực hiện OKRs, họ phải bước qua được “văn hóa minh bạch” – điều mà John Doerr cảnh báo, phải thực hiện trước rồi hãy áp dụng OKRs. Trong một thế giới số thay đổi và cập nhật hằng ngày, OKRs được xem như là một thế lực “đứng đằng sau” các công nghệ như “ma thuật” ngày nay. Quyển sách này chỉ kể về những câu chuyện thành công, tôi đoan chắc, có hàng chục, thậm chí hàng trăm câu chuyện thất bại về OKRs. Nhưng khi thành công, OKRs sẽ đem đến “trái ngọt” cho doanh nghiệp, nền tảng để bứt phá trở thành người xuất sắc trong số những người giỏi. - Nhà báo Lương Trọng Vũ Phóng viên thời sự Đài phát thanh TP. HCM (1993 – 2000) Kỹ sư công nghệ One Connection (2000 – 2005) Phóng viên công nghệ Vietnamnet (2005 – 2008) Phóng viên công nghệ Khoa học và Đời sống (2008 – 2010) Phóng viên công nghệ và kinh tế FBNC (2010 – 2017) Biên tập viên Forbes Việt Nam (2018 – 2019) LỜI GIỚI THIỆU T aylor và Ford là ông tổ của mô hình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by objectives) rất nổi tiếng. Thời gian sau đó, Peter Drucker - một giáo sư, nhà báo đã nghĩ ra một mô hình quản lý lý tưởng hơn. Mục đích của ông là tạo ra một nguyên tắc quản lý để cho phép tất cả các cá nhân phát huy tối đa được sở trường và trách nhiệm, cùng lúc đó khiến tất cả mọi người trong công ty có cùng một tầm nhìn và nỗ lực với nhau. Năm 1954, trong quyển sách đầu tiên về quản lý The Practice of Management, Drucker đã hệ thống hóa một nguyên tắc “quản lý bằng mục tiêu và tự chủ”. Nó đã trở thành nền tảng cho Andy Grove và là nguồn gốc của cái mà hôm nay chúng ta gọi là OKRs. Phương pháp luận của OKRs rất đơn giản, đó là tập trung vào những gì được coi là quan trọng nhất đối với công ty, giúp công ty đạt được những mục tiêu lớn lao, hướng về một tầm nhìn và sứ mệnh chung. Nó giúp tạo ra một môi trường làm việc hướng đến kết quả nhưng đầy sáng tạo, đề cao sự tự chủ và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân. Phương pháp này cũng giúp khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tối đa năng lực của mình. Thoạt nghe thì có vẻ nó rất đơn giản, nhưng khi triển khai thực tế thì lại gặp những thách thức vô cùng lớn, không phải ngẫu nhiên mà rất nhiều công ty trên thế giới và Việt Nam mong muốn áp dụng nó, nhưng rất ít trong số đó thành công. Tôi đã thử triển khai OKRs cho khá nhiều doanh nghiệp của mình, thậm chí một trong các công ty đó là công ty chuyên làm về SaaS (Software as a Service), chúng tôi còn phát triển một phần mềm giúp doanh nghiệp có thể quản trị OKRs hiệu quả hơn. Tôi đề cập đến việc này để các bạn thấy rằng tôi đã dành khá nhiều thời gian tìm hiểu và áp dụng, nhưng đến lúc này tôi vẫn chưa thực sự thành công trong việc đưa OKRs trở thành đời sống trong doanh nghiệp. Phải đến khi tôi đọc cuốn sách này, nó thực sự khai mở và trả lời cho tôi gần như tất cả những nút thắt, những điểm mấu chốt để làm sao có thể đưa OKRs áp dụng thành công trong doanh nghiệp. Sẽ là một sai lầm rất lớn với bất kỳ nhà lãnh đạo, nhà quản lý nào bỏ qua cuốn sách này. Nó thực sự đáng giá ngàn vàng trong một thế giới thay đổi chóng mặt đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển trường tồn cần có khả năng thích ứng nhanh, sáng tạo, chủ động và phát huy được tối đa năng lực của mọi cá nhân trong tổ chức. - Trần Anh Dũng CEO & người sáng lập Công ty cổ phần MOG Người sáng lập Công ty cổ phần 1Pay/Truemoney Người sáng lập và Nhà đầu tư của Base Inc Nhà đầu tư Thiên thần PHẦN MỞ ĐẦU Larry Page CEO của Alphabet & đồng sáng lập Google T ôi ước gì tôi có quyển sách này trong tay cách đây 19 năm khi chúng tôi lập ra Google. Hoặc sớm hơn nữa càng tốt, lúc tôi chỉ mới quản lý chính bản thân tôi mà thôi! Tôi ghét quy trình bao nhiêu, thì những ý tưởng hay cùng với hành động xuất sắc lại chính là thứ làm cho chúng ta trở nên “đặc biệt”. Và đó là nơi để OKRs xuất hiện. John Doerr đến với chúng tôi vào một ngày năm 1999 và trình bày một bài giảng về “mục tiêu và kết quả then chốt” với chúng tôi. Ông ấy nói về cách làm sao để điều hành một doanh nghiệp dựa trên những kinh nghiệm ông đã có ở Intel. Chúng tôi biết Intel hoạt động rất tốt và bài giảng của John cũng rất trực quan. Vì thế, chúng tôi – những chàng trai trẻ – quyết định thử một phen. Cá nhân tôi nghĩ có khả năng phù hợp với chúng tôi. OKRs là một quy trình đơn giản, giúp đưa doanh nghiệp tiến về phía trước. Chúng tôi đã thay đổi cách để ứng dụng vào Google trong suốt thời gian qua. Hãy sử dụng OKRs như một bản thiết kế chung và biến thể OKRs trở thành riêng của mình, tùy theo chúng ta muốn điều gì. Đối với lãnh đạo, OKRs cho chúng tôi nhiều góc nhìn vào công ty của mình, cho chúng tôi nhiều cách để đột phá. Ví dụ, chúng ta hỏi: “Tại sao người dùng không thể tải một video trên Youtube về xem gần như là ngay tức khắc? Có phải đó là việc quan trọng hơn những mục tiêu khác mà anh định làm trong quý tới hay không?”. Tôi thật vinh dự có mặt trong ngày đưa tiễn, tưởng nhớ Bill Campbell, John đã có một chương đề tặng cho ông ở cuối cuốn sách này. Bill là một người đặc biệt nồng ấm, người được Trời ban cho khả năng thấu hiểu những điều đúng, đặc biệt thấu hiểu về con người. Ông ấy không hề nghi ngại nói với bất cứ ai đầu của họ toàn là “đậu hủ” và không biết vì lý do gì mà họ vẫn yêu mến ông sau khi bị ông “mắng mỏ” như thế. Tôi nhớ những bài nói chuyện của Bill hằng tuần ở Google rất nhiều. Có lẽ ai trong chúng tôi cũng thương nhớ Bill Campbell – ngay cả một số người đang cố gắng muốn trở thành một người huấn luyện như Bill. Larry Page và tác giả John Doerr, năm 2014. Tôi không nhận viết chương mở đầu cho nhiều sách, nhưng tôi nhận lời cho quyển này, vì John đã cho Google một phần thưởng to lớn và vô giá cách đây 19 năm. OKRs đã giúp chúng tôi đạt đến những cuộc tăng trưởng “gấp 10 lần”, nhiều lần như vậy trong suốt 19 năm qua. OKRs đã giúp Google thực hiện sứ mệnh vô cùng táo bạo, điên rồ – “sắp xếp lại thông tin cho cả thế giới”. OKRs đã giữ cho tôi và Google đúng hẹn và đúng hướng khi chúng tôi chọn ra được “CÁI GÌ LÀ QUAN TRỌNG NHẤT”. Tôi muốn tất cả mọi người cùng hiểu OKRs như chúng tôi đã hiểu. PHẦN 1 OKRS TRONG ỨNG DỤNG THỰC TẾ 1 GOOGLE GẶP OKRS NHƯ THẾ NÀO? “Nếu không biết đích đến trên con đường chúng ta đang đi, khó lòng mà chúng ta đến được đó.” - Yogi Berra H ai tháng trước, Google đã thuê tòa nhà này, mở rộng từ một căn phòng trên lầu của một tiệm bán kem tại thành phố Palo Alto. Trước đó, tôi đã đặt một ván cược lớn nhất kể từ 19 năm trở lại đây như một nhà đầu tư mạo hiểm với số tiền 11,8 triệu đô la để có 12% cổ phần ở một công ty start-up, khởi nghiệp bởi hai cậu thanh niên bỏ học nửa chừng của đại học Stanford. Và thế là, tôi gia nhập ban giám đốc Google. Tôi rất “máu lửa” cả về tài chính lẫn nhiệt huyết như các bạn trẻ đó và cam kết sẽ làm hết sức để có thể đẩy công ty này đến sự thành công vượt bậc. Gần một năm sau khi thành lập, tôi đã biết Google xác định sứ mệnh: Kiến tạo nền tảng thông tin cả thế giới và biến khối thông tin đó trở nên hữu ích và được truy cập trên toàn cầu. Đối với một số người, sứ mệnh đó nghe có vẻ quá to tát, nhưng tôi lại tin tưởng vào Larry Page và Sergey Brin. Họ rất tự tin, đôi khi có vẻ như hơi xấc xược, nhưng lại tỏ ra cầu thị và chín chắn – họ chịu nghe và chịu chia sẻ. Sergey khá lanh lợi, hoạt bát, có chính kiến rất mạnh và là người có thể tách khỏi đám đông giỏi giang để bứt phá thành người xuất sắc chỉ trong một bước chân. Sergey là một người gốc Nga, anh ấy tỏ ra lõi đời, một người thương thuyết xuất sắc và có thể nói đó là mẫu người lãnh đạo theo nguyên tắc. Là một típ người hiếu động, Sergey luôn luôn thúc đẩy để đòi hỏi mọi thứ được nhiều hơn nữa; anh ấy là người ở giữa chừng buổi họp có thể dừng lại, nằm xuống sàn nhà để hít đất. Larry lại là một kỹ sư của các kỹ sư, con của một người tiên phong trong lĩnh vực máy tính. Anh ấy là người mềm mỏng nhưng lại tỏ ra không muốn theo một lề lối nào cả – một kẻ nổi loạn ngầm với một lý do duy nhất: Làm cho Internet được sử dụng xác đáng hơn gấp bội lần. Trong khi Sergey tỏ ra xuất sắc về mảng kinh doanh công nghệ, thì Larry lại say mê về sản phẩm và đi tìm tòi những điều bị đánh giá là không thể. Anh ấy là một nhà tư tưởng “ở trên mây nhưng có đôi bàn chân ở dưới đất”. Trước đó, khi hai anh chàng này đến nói chuyện với tôi ở tổng hành dinh công ty đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins, bản trình bày bằng PowerPoint của họ chỉ có 17 slide – và chỉ có hai trang có con số (hết ba trang là hoạt hình, tôi còn nhớ vậy, và chỉ có thế thôi). Mặc dù họ chuẩn bị ít tài liệu nhưng không gì có thể cản trở Larry thuyết phục tôi về chất lượng tồi tệ của các máy tìm kiếm trên thị trường lúc ấy và cơ hội to lớn để có thể cải tiến bộ máy đó, và viễn cảnh đẹp đẽ của thị trường này trong tương lai. Larry và Sergey không hề nghi ngờ về khả năng họ có thể đột phá – mặc dù họ chưa có một kế hoạch cụ thể. Lúc đó, thuật toán xếp hạng trang (PageRank) của họ có thể nói là tốt hơn các đối thủ rất nhiều ngay cả khi vẫn còn trong tình trạng thử nghiệm (beta). Larry Page và Sergey Brin tại nơi sinh ra Google – gara 232 Santa Margarita, Menlo Park, năm 1999. Tôi hỏi họ: “Các bạn nghĩ dự án này đáng giá bao nhiêu?”. Tôi cũng đã tính nhẩm: nếu mọi thứ đi đúng như vậy, Google có thể đạt giá trị thị trường khoảng 1 tỷ đô la. Nhưng tôi muốn thử đo mức độ mơ mộng của họ đến đâu. Và Larry trả lời: “10 tỷ đô la”. Để chắc chắn tôi không nghe lầm, tôi hỏi lại: “Ý anh nói là giá trị thị trường đó hả?”. Và Larry đáp lại ngay: “Không, tôi không nói đến giá trị thị trường, tôi nói là doanh thu đó”. Tôi muốn ngã xuống đất. Thật sự tôi muốn ngã ra khỏi ghế. Cứ cho rằng tốc độ tăng trưởng trung bình của một công ty công nghệ làm ăn được, nếu đạt 10 tỷ đô la doanh thu, có nghĩa là giá trị thị trường có thể lên đến 100 tỷ đô la. Đó là “đất” của những đại gia như Microsoft, IBM hay Intel. Chẳng lẽ Google là một sinh vật quý hiếm hơn “con kỳ lân”(*)? Tuy nhiên, tôi nhìn Larry không có vẻ gì là khoác lác, chỉ có sự bình tĩnh và một nhận định có cân nhắc kỹ càng. Tôi không tranh cãi gì về con số với Larry bởi vì tôi bị thuyết phục. Larry và Sergey rất quyết đoán để thay đổi thế giới và tôi tin họ sẽ cố gắng đạt được điều đó. (*) Ý nói còn hơn cả những unicorn start-up. Một thời gian dài, trước khi đưa ra thị trường dịch vụ thư điện tử Gmail hay hệ điều hành Android và trình duyệt web Chrome, Google đã ấp ủ nhiều ý tưởng lớn. Những người sáng lập Google có tầm nhìn vượt trội với nguồn năng lượng khởi nghiệp dồi dào, nhưng cái họ thiếu chính là kinh nghiệm quản lý(**). Đối với Google, để có được tầm ảnh hưởng lớn thật sự, hoặc trở thành người dẫn đầu trên thị trường, họ phải học cách chọn cái nào, bỏ cái nào một cách không hề dễ dàng. Để tồn tại trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, họ cần phải giữ đội ngũ thật tập trung và đi theo mục tiêu rõ ràng. Phải làm cho đội ngũ thèm thuồng sự rủi ro, tốt hơn hết trong tư thế sẵn sàng “rút dây nguồn” ra khỏi những kế hoạch thất bại – tức là nếu dự án nào thất bại phải kết thúc thật nhanh không dây dưa(***). (**) Năm 2001, theo lời đề nghị của tôi (tác giả), Google đã mời Eric Schmidt, một đồng nghiệp cũ của tôi tại Sun Microsystems về làm CEO cho Google. Eric giúp cho con tàu Google chạy đúng giờ và nối các toa tàu lại với nhau một cách êm ái. Sau đó, tôi giới thiệu Bill Campbell đến để dạy cho bộ ba này. (***) Tôi (tác giả) học được cách này ở Intel vào thập niên 1970. Gordon Moore, CEO Intel trước Grove, nói rằng: “Tôi nhìn thất bại của năm nay như là một cơ hội cho năm tới”. Chưa hết, họ cần có những dữ liệu kịp thời và liên quan để giám sát tiến độ, và để đo lường xem yếu tố nào là quan trọng, có tầm ảnh hưởng. Vì thế, vào một ngày đẹp trời tại Mountain View, tôi đến Google giới thiệu một công cụ sắc bén dành cho những kế hoạch thuộc tầm cỡ thế giới. Tôi đã sử dụng công cụ này vào thập niên 1970 khi còn là một kỹ sư của Intel, nơi Andy Grove – CEO của Intel – một kỹ sư, một nhà quản lý kiệt xuất, đã sử dụng để điều hành Intel tuyệt vời nhất mà tôi từng thấy. Khi tôi gia nhập Kleiner Perkins, một công ty đầu tư mạo hiểm, tôi đã ứng dụng tư tưởng của Grove khá nhiều – hơn 50 công ty mà chúng tôi đầu tư vào. Rõ ràng, tôi có sự sùng bái tột cùng đối với những tinh thần lãnh đạo doanh nghiệp. Tôi là một chuyên gia tư vấn lâu năm – người tôn thờ sự sáng tạo. Nhưng tôi cũng nhìn thấy rất nhiều start-up “quằn quại” với tăng trưởng và quy mô; với câu hỏi muôn thuở làm sao biết cái gì là quan trọng để hoàn thành. Vì vậy, tôi tìm đến triết học, câu thần chú hữu hiệu của tôi là: Ý tưởng luôn luôn đến dễ dàng nhưng thực thi mới là tất cả. Vào những năm đầu thập niên 1980, tôi lấy một kỳ nghỉ dài hạn 14 tháng trời tại công ty Kleiner để tham gia quản lý bộ phận về máy tính để bàn của Sun Microsystems. Đột nhiên, tôi phát hiện bản thân mình chịu trách nhiệm đối với hàng trăm con người, tôi phát hoảng. Hệ thống quản lý của Grove chính là giải pháp của tôi trong lúc dầu sôi lửa bỏng ở bộ phận này. Nó đã tiếp sức thêm cho nhóm quản lý và củng cố lại toàn bộ các hoạt động. Chúng tôi đã mắc một số sai lầm, nhưng cũng đạt được những thành tựu đáng khích lệ, trong đó có việc áp dụng kiến trúc thiết kế chip vi xử lý đơn giản hóa tập lệnh – còn gọi là RISC – nhằm đưa hãng Sun dẫn đầu trên thị trường ở phân khúc máy tính trạm. Đó là tất cả những bằng chứng của bản thân tôi hướng đến những thứ tôi sắp áp dụng vào Google kể từ đó về sau. Phương pháp này đã góp phần hình thành bản thân tôi tại Intel và cứu sống tôi tại Sun Microsystems – giờ đây, tiếp tục truyền cảm hứng cho tôi đến tận hôm nay tại Google – tôi gọi đó là OKRs. Đó là chữ viết tắt của Objectives and Key Results – còn gọi là phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả then chốt – là các quy chuẩn được áp dụng cho các doanh nghiệp, nhóm làm việc và cá nhân để hoàn thành các mục tiêu đề ra. OKRs không phải là viên đạn thần kỳ, không thể thay thế cho những đánh giá sắc bén, tài lãnh đạo kiệt xuất, hay một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp. Nhưng nếu đã có đầy đủ những yếu tố trên, cộng với OKRs, hoàn toàn có thể giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu cuộc đua trên thị trường. Larry và Sergey – cùng với Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar, và khoảng 30 người khác nữa, lúc đó cùng ngồi nghe tôi nói về OKRs. Họ đứng xung quanh cái bàn để chơi bóng bàn, có người thì ngồi ưỡn bụng trên chiếc ghế lười, giống như trong ký túc xá đại học. Slide đầu tiên của tôi định nghĩa OKRs: “Một phương pháp quản lý giúp đảm bảo tập trung nỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả công ty”. Tôi giải thích, Mục tiêu (O) đơn giản là những thứ chúng ta muốn đạt được không hơn không kém. Theo định nghĩa, mục tiêu phải có ý nghĩa, rõ ràng, theo hướng hành động được và lý tưởng nhất là tạo được cảm hứng để đạt được. Khi được thiết kế và triển khai đúng cách, các mục tiêu đó là những liều vắc xin chống lại được lối suy nghĩ nhạt nhẽo, dẫn đến những hành động cũng nhợt nhạt. Kết quả then chốt (KRs) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó như thế nào? KRs hữu hiệu phải thể hiện được một cách rõ ràng và có khống chế thời gian, phải có tính công kích nhưng vẫn bảo đảm tính hiện thực. Hầu hết những KRs đều cân đo đong đếm được và xác minh được (như Marissa Mayer thường nói: “Đó không phải là một KR nếu không có con số đi kèm.”). Chúng ta chỉ có thể hoặc đạt hoặc không đạt KR; không có vùng xám giao thoa giữa trắng và đen ở đây; không có chỗ cho sự hoài nghi. Vào cuối một định kỳ giao hẹn trước, thường là hằng quý, chúng ta tuyên bố có đạt được KRs hay không đạt. Nếu một mục tiêu tồn tại một thời gian dài, kéo dài hơn một năm hoặc dài hơn, lúc đó KRs nên biến thành các mốc tiến triển công việc. Đến khi tất cả các KRs đó được hoàn thành, lúc đó mới chắc chắn mục tiêu đề ra sẽ đạt được (còn nếu không đạt, nguyên nhân nằm ở chỗ OKRs đề ra ban đầu quá tệ). Mục tiêu tôi đề ra trong buổi thuyết trình đầu tiên tại Google là xây dựng một mô hình hành động cho công ty và được đo đếm bằng ba kết quả then chốt: KR#1: Tôi sẽ kết thúc buổi thuyết trình đúng giờ (có giờ chính xác). KR#2: Chúng tôi tạo ra một bộ mẫu (template) về những OKRs theo quý cho Google. KR#3: Chúng tôi đạt được một thỏa thuận thử nghiệm OKRs trong ba tháng tại Google. Tôi minh họa bằng cách đưa ra hai kịch bản OKRs. Đầu tiên là một đội hình bóng bầu dục hư cấu, trong đó ông huấn luyện viên sắp xếp các mục tiêu của đội bóng từ trên xuống theo sơ đồ phân nhánh từng vị trí. Kịch bản thứ hai là trường hợp có thật mà tôi có tham gia giải quyết: đó là Operation Crush, một chiến dịch nhằm phục hồi sự thống trị của Intel – phân khúc thị trường bộ chip vi xử lý (Chúng ta sẽ nói kỹ hơn cả hai kịch bản này trong các chương sau). Tôi kết thúc với một tóm tắt các mục tiêu trong hôm đó. OKRs làm nổi lên những mục tiêu chính của công ty, tạo ra những nỗ lực và phối hợp, kết nối những mục tiêu thông qua các hoạt động, đồng nhất cả công ty. Tôi đã dừng cuộc nói chuyện đúng 90 phút như đã hứa. Bây giờ, tùy thuộc vào Google có làm hay không mà thôi. ------ Năm 2009, Harvard Business School phát hành một tài liệu học thuật Goals Gone Wild (tạm dịch “Đắm đuối lao theo mục tiêu” ), có đính kèm theo một loạt các ví dụ về hậu quả của những cuộc chạy đua theo mục tiêu như: vụ nổ bình xăng của xe Ford Pinto; hiện tượng lừa đảo các đại lý bán sỉ tại các trung tâm bảo hành của hãng xe Sears; vụ 8 người leo núi Everest tử nạn năm 1996. Các tác giả của tài liệu này đã cảnh báo “xác định mục tiêu giống như kê toa đơn thuốc cho bệnh nhân, dựa trên cơ địa chịu đựng của bệnh nhân, phải được kê đúng liều lượng và giám sát quá trình điều trị bằng thuốc thật chặt chẽ”. Ở phần kết luận, các tác giả đề xuất: “Mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu các mục tiêu đó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc”. Mặt trái của phương pháp thiết đặt mục tiêu sẽ làm mất các lợi ích, kể cả che khuất những lý lẽ tốt đẹp khi đưa ra các mục tiêu đó. CẢNH BÁO! Mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu các mục tiêu đó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc. Cẩn thận khi áp dụng các mục tiêu trong tổ chức của bạn. Tài liệu này đã gióng lên một hồi chuông cảnh báo và đến nay vẫn được trích dẫn lại khá nhiều trong các trường đại học về kinh doanh. Phương pháp thiết đặt mục tiêu vẫn có những lỗ hổng và mặt trái. Cũng giống như bất kỳ một hệ thống quản lý nào, OKRs có khả năng được vận hành tốt hoặc tồi; mục đích của quyển sách này là giúp chúng ta sử dụng OKRs theo cách tốt nhất. Nhưng hãy lưu ý là điều này không hề có gì sai. Mục tiêu là cần thiết đối với bất kỳ ai theo đuổi đạt năng suất cao ở nơi làm việc. Năm 1968, khi Intel bắt đầu hoạt động, cũng là lúc giáo sư tâm lý, Edwin Locke, ở đại học Maryland đưa ra một lý thuyết mà tôi tin là có ảnh hưởng nhất định đến Andy Grove. Đầu tiên, ông ấy cho rằng những mục tiêu khó sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc hơn mục tiêu dễ. Thứ hai, mục tiêu khó và càng cụ thể sẽ tạo được năng suất cao hơn những lời mơ hồ như “cố gắng hết sức”. Vào nửa thế kỷ trước, hàng ngàn học giả đã xác nhận khám phá của giáo sư Locke là một trong những ý tưởng được minh định và kiểm chứng trong tất cả các lý thuyết về quản lý. Trong các cuộc thực nghiệm lý thuyết này, 90% số công ty tham dự đã xác nhận năng suất được cải thiện rõ rệt bằng cách đưa ra những mục tiêu được định nghĩa rõ ràng và đủ thách thức. Hằng năm, Gallup cũng thường thực hiện những cuộc khảo sát liên quan đến vấn đề gọi là “sự khủng hoảng mức độ gắn bó với công việc trên toàn cầu”. Những cuộc khảo sát này cho thấy dưới 1/3 lực lượng lao động Mỹ tỏ ra gắn bó, nhiệt tình và cam kết với nơi mình làm việc. Trong số hàng triệu người đó, hơn phân nửa cho biết sẵn sàng bỏ việc sang công ty khác nếu mức lương mới cao hơn hiện tại 20%. Ở lĩnh vực công nghệ, 2/3 nhân viên nghĩ rằng họ có thể tìm được việc tốt hơn trong vòng hai tháng tới. Trong doanh nghiệp, sự chán chường không phải là vấn đề trừu tượng và mang yếu tố tâm lý, mà nó sẽ tác động đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Nhân viên gắn kết, nhiệt tình với công việc sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn và tỷ lệ hoán đổi công việc cũng ít hơn. Theo hãng tư vấn Deloitte, vấn đề duy trì được sự cam kết của nhân viên đối với công việc đã trở thành nỗi lo lắng lớn thứ hai của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chỉ đứng sau thách thức nâng cao khả năng lãnh đạo toàn cầu mà thôi. Nhưng làm sao để xây dựng được sự cam kết đó? Một nghiên cứu kéo dài hai năm của Deloitte cho thấy không có một yếu tố nào mang lại tác động mạnh hơn việc đưa ra được các mục tiêu rõ ràng và được viết xuống giấy hẳn hòi. Mục tiêu tạo ra sự thông suốt, minh bạch và cả sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, mục tiêu không phải là chiếc áo chống đạn: “Khi chúng ta có sự xung đột về những ưu tiên trong công việc hoặc những mục tiêu cứ thay đổi xoành xoạch, không rõ ràng và vô nghĩa, chúng ta sẽ trở nên dễ nổi giận, hay chỉ trích và mất động lực”. Một hệ thống quản lý có mục tiêu hữu hiệu – ý tôi muốn nói đến hệ thống OKRs – sẽ kết nối các mục tiêu nhỏ đến sứ mệnh chung, rộng lớn hơn của cả nhóm làm việc. Hệ thống này tuân thủ các thời gian giải quyết công việc và sẵn sàng thích ứng thay đổi theo hoàn cảnh cụ thể; ủng hộ cho các góp ý và tôn vinh chiến thắng, dù nhỏ hay lớn. Quan trọng hơn hết, hệ thống này sẽ giúp chúng ta vượt qua các giới hạn của chính bản thân, giúp thúc đẩy chúng ta đạt được những điều mà tưởng chừng như bản thân không với tới. Mặc dù tài liệu Goals Gone Wild được công nhận rộng rãi, nhưng dẫu sao “mục tiêu cũng là nguồn động lực giúp cải thiện năng suất”. Nói tóm lại, đó là thông điệp của tôi dành cho Larry và Sergey, cũng như công ty Google. Khi tôi đề nghị mọi người đặt câu hỏi, những “Googler” tỏ ra thích thú tò mò. Tôi đoán họ sẽ đồng ý áp dụng thử nghiệm OKRs trong một thời gian. Sergey nói: “Vâng, chúng ta cần một số nguyên tắc tổ chức cho công ty. Hiện giờ chúng ta chưa có gì và tôi thấy cái này cũng ổn”. Cuộc hôn nhân giữa Google và OKRs chỉ là sự ngẫu nhiên và theo tôi, đó là một sự phối hợp trở kháng tuyệt vời (trong kỹ thuật, trở kháng tức là sức cản nên cân bằng với tải – tức là công suất). OKRs là một công cụ dựa trên dữ liệu, mềm dẻo dành cho một công ty xem trọng dữ liệu và tôn thờ sự tự do sáng tạo. Công cụ này hứa hẹn đem lại sự “trong suốt” cho một công ty thiếu cởi mở, không có hệ thống mở. Quan trọng hơn nữa, công cụ này sẽ áp dụng chính sách “chết nhanh” cho các dự án và thách thức hai người táo bạo nhất thời đại – Larry và Sergey. Riêng tôi cho rằng Google gặp OKRs là một cuộc gặp gỡ hoàn hảo. ------ Larry và Sergey đều có những khái niệm trước đó để điều hành công ty Google, họ cũng biết viết ra những mục tiêu cụ thể sẽ dễ biến thành hiện thực hơn là nói một cách mù mờ. Họ cũng rất thích khái niệm sắp xếp các mục tiêu xem cái nào là quan trọng nhất đối với họ – trên một hoặc hai trang giấy rất ngắn gọn – sau đó công bố công khai cho mọi người tại Google. Họ hiểu OKRs có thể giúp cho công ty tiếp tục tiến lên trong bối cảnh rối ren của luật định và cạnh tranh như thế nào. Cùng với Eric Schmidt, người gia nhập hai năm sau đó và trở thành CEO của Google, Larry và Sergey cũng rất kiên trì và nhất quán trong việc áp dụng OKRs vào Google. Như Schmidt nói với tác giả Steven Levy: “Mục tiêu của Google là trở thành một nhà sáng tạo hệ thống ở quy mô lớn chưa từng có. Sáng tạo tức là tạo ra cái chưa có; và quy mô có nghĩa là những cách thức to lớn, có hệ thống trong việc xem xét hoàn thiện công việc theo cách có thể tái sản xuất được”. Bộ ba này cũng đã đưa vào OKRs một phụ gia quan trọng có yếu tố quyết định: sự tin tưởng tuyệt đối từ cấp lãnh đạo cao nhất. Một nhà đầu tư như tôi, tất nhiên tôi quen thuộc với OKRs. Khi Google và Intel tiếp tục lan truyền những thành công trong quản lý, hàng trăm công ty thuộc đủ mọi lĩnh vực lao vào cơn sốt cam kết mục tiêu đề ra. OKRs là bộ dao đa năng, thích hợp cho mọi hoàn cảnh. Tôi đã nhìn thấy những ứng dụng rộng rãi OKRs trong các công ty công nghệ, nơi sự nhanh nhẹn và kỹ năng làm việc nhóm là điều bắt buộc (bên cạnh các công ty được đề cập trong quyển sách này, các công ty khác cũng ủng hộ OKRs bao gồm: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify và Twitter). Nhưng hệ thống này còn được các công ty khác ngoài Silicon Valley áp dụng: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon và Samsung. Trong nền kinh tế ngày nay, thay đổi là một điều cần thiết trong cuộc sống. Chúng ta không thể cứ bám víu vào những thứ đã thành công và hy vọng mình sẽ là người thành công nhất và giỏi nhất. Chúng ta cần một lưỡi hái sắc bén và đáng tin để phát hoang và tạo ra một con đường trong đám rừng quanh co. Tại những start-up nhỏ hơn, nơi nhân viên cần phải cùng đi theo một hướng, OKRs là một công cụ giúp họ tồn tại vượt qua thời gian khó khăn đầu tiên. Trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là những công ty non trẻ cần phải tăng trưởng thật nhanh để nhận được đầu tư trước khi nguồn vốn ban đầu bắt đầu cạn kiệt. Những mục tiêu có cấu trúc rõ ràng giúp những nhà đầu tư có thước đo về sự thành công của công ty: Chúng tôi sẽ xây dựng sản phẩm này và bảo đảm về mặt thị trường khi nói chuyện với 25 khách hàng. Họ cho biết sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm của chúng tôi. Tại các công ty tầm trung tăng trưởng nhanh về quy mô, OKRs là một thứ ngôn ngữ chung để hành động. Họ làm rõ kỳ vọng của mình: Chúng ta cần phải hoàn thành cái gì một cách nhanh nhất? Và ai sẽ làm việc đó? OKRs làm cho nhân viên kết nối lại, xếp thành một đội hình cả chiều ngang lẫn chiều dọc. Tại những công ty lớn, OKRs chính là những biển báo giao thông, dẫn hướng cho người đi đường đi đúng luật và trật tự. OKRs sẽ phá hủy những mối quan hệ chằng chịt hay băng nhóm theo đuổi lợi ích riêng vốn tồn tại trong các công ty lớn. Bằng cách tạo ra sự tự quản cao để khuyến khích đưa ra các giải pháp mới liên tục. OKRs còn giúp các công ty lớn đã thành công càng mở rộng sự thống trị của họ trên thị trường. Không chỉ có doanh nghiệp, các tổ chức phi lợi nhuận cũng áp dụng OKRs để quản trị. Quỹ nổi tiếng Bill & Melinda Gates Foundation, một start-up trị giá 20 tỷ đô la, sử dụng OKRs để giúp Bill Gates có những dữ liệu thời gian thực để sắp xếp nguồn lực cho các chiến dịch chống lại các căn bệnh thế kỷ như bại liệt, sốt rét và HIV. Sylvia Mathews Burwell đã từng áp dụng OKRs tại văn phòng liên bang phụ trách tài chính và sau đó tại bộ Y tế Mỹ, giúp cho chính phủ Mỹ chống lại căn bệnh Ebola. Nhưng có lẽ không một tổ chức, ngay cả Intel, áp dụng OKRs hiệu quả hơn Google. Dưới triều đại của Andy Grove tại Intel, quan điểm của ông về OKRs đơn giản, ông đòi hỏi sự nghiêm khắc, cam kết, suy nghĩ rõ ràng, giao tiếp giữa các bộ phận hữu hiệu. Tại Google, chúng tôi không chỉ đơn giản đưa ra danh sách các mục tiêu và kiểm tra đôn đốc. Chúng tôi xây dựng năng lực trước, chuẩn bị cơ bắp cho các vận động viên, và tất nhiên luôn luôn có những đau đớn trong khi luyện tập. Tuy nhiên, các lãnh đạo Google chưa bao giờ nản chí. Sự thèm khát học hỏi và cải tiến của họ luôn luôn không thể thỏa mãn. Khi Eric Schmidt và Jonathan Rosenberg (cựu phó chủ tịch Google phụ trách sản phẩm) trình bày trong quyển How Google Works, OKRs chỉ đơn giản là “một công cụ được đặt vào để phù hợp với đặc tính lúc nào cũng nghĩ lớn làm lớn của các nhà sáng lập Google”. Trong những năm đầu của Google, cứ mỗi quý, Larry Page dành ra hai ngày để kiểm tra riêng cho các OKRs của từng kỹ sư phần mềm. (Tôi cũng thường ngồi chung trong các buổi kiểm tra đó và chứng kiến được khả năng phân tích phi phàm của Larry, phát hiện những mối liên kết của từng bộ phận khác nhau, thật không thể nào quên!) Khi Google lớn mạnh, Larry tiếp tục tạo ra mỗi quý một cuộc tranh luận với nhóm lãnh đạo về các mục tiêu của Google. Giờ đây, gần hai thập niên sau cái ngày tôi trình bày bản thuyết trình đầu tiên tại cái bàn bóng bàn thuở ấy, OKRs vẫn tiếp tục được duy trì như một phần của cuộc sống tại Google. Thời gian trôi qua, lẽ ra các nhà lãnh đạo của Google có thể tuyên bố chiến thắng và loại bỏ quy trình OKRs; hoặc áp dụng những quy trình nhiêu khê khác để quản trị sự to lớn đầy phức tạp tại Google; hoặc thay thế OKRs bằng những mô hình quản lý mới nhất, thời thượng nhất. Tuy nhiên, họ vẫn duy trì hệ thống đó. OKRs vẫn sống và sống tốt tại Google. OKRs chính là nhãn hiệu “cầu chứng tại tòa” cho các sản phẩm xuất sắc của Google, bao gồm 7 sản phẩm và hơn một tỷ người sử dụng: máy tìm kiếm Google, trình duyệt Chrome, hệ điều hành Android, Google Maps, YouTube, Google Play và tất nhiên Gmail. Năm 2008, một chiến dịch OKRs rộng khắp công ty trong cuộc chiến gọi là Code Yellow để giải quyết vấn đề nan giải với cái tên tiếng Pháp Google’s bête noire – hay còn gọi là ác thú đen – xử lý dữ liệu chậm chạp từ công nghệ đám mây. Hệ thống OKRs từ dưới lên cấp lãnh đạo cao nhất đã hoạt động ăn khớp và trơn tru, giúp cho các kỹ sư của Google có thể dành ra 20% tổng thời gian tham gia vào các dự án xử lý dữ liệu này. Ở phương Tây, người ta thích con số 7, cho nên mới có câu ngạn ngữ “uốn lưỡi 7 lần”(****). Trong marketing, có một quy luật số 7 khá xưa nhưng vẫn còn áp dụng: những khách hàng tiềm năng chỉ nên nghe và thấy thông điệp quảng cáo ít nhất 7 lần trước khi quyết định mua hàng. Ở một số công ty áp dụng luật số 7, hạn chế các quản lý gửi tối đa 7 báo cáo trực tiếp đến cấp trên trong một tuần. Trong một số trường hợp, Google chuyển quy tắc đó thành “ít nhất 7 lần”. Khi Jonathan Rosenberg lãnh đạo bộ phận sản phẩm, ông ấy yêu cầu ít nhất là 20 báo cáo một tuần. Tỷ lệ báo cáo càng cao, sơ đồ tổ chức càng được phẳng đi – có nghĩa là sẽ càng ít giám sát từ trên xuống hơn, mức độ tự quản càng cao, càng tạo ra nhiều đất màu mỡ cho cuộc chiến kế tiếp. (****) Trong đời sống người Việt chúng ta hay có câu “bất quá tam” hay “quá tam ba bận”, ý muốn nói không nên làm gì quá ba lần (ND). Tháng 10 năm 2018, đánh dấu 75 quý liên tục, CEO của Google sẽ chủ trì cả công ty đánh giá những tiến triển đối với các mục tiêu ở cấp lãnh đạo cao nhất và các kết quả then chốt của công ty. Vào tháng 11 và 12, mỗi nhóm và khu vực sản phẩm sẽ phát triển những kế hoạch riêng của mình cho năm sau và “chưng cất” kế hoạch đó thành OKRs của mình. Tháng 1 năm 2019, theo Sundar, CEO của Google cho tôi biết: “Chúng tôi sẽ quay lại trước toàn thể công ty và phổ biến những kế hoạch đó. Đó là chiến lược cấp cao của chúng tôi và đây cũng chính là OKRs mà chúng tôi đã soạn ra cho cả một năm”(*****). (Theo truyền thống của Google, nhóm lãnh đạo cũng sẽ cho điểm các OKRs của năm cũ nhằm quyết định loại ra những thất bại nào trong năm cũ mà không tiếp tục trong năm tiếp theo). (*****) Ban đầu Google sử dụng OKRs theo quý, sau đó thêm OKRs cho hàng năm theo hệ thống giám sát hai chiều. Kể từ khi người kế nhiệm Larry Page làm CEO, Sundar Pichai đã chuyển thành hệ thống giám sát một chiều, tức là chỉ lấy OKRs hàng năm làm chuẩn. Để giữ cho hệ thống hoạt động hiệu quả và bám sát tiến độ công việc, mỗi phòng ban báo cáo tiến triển công việc theo quý hoặc mỗi 6 tháng những kết quả then chốt. Khi trở thành CEO của Alphabet, Larry áp dụng OKRs cho tất cả các công ty con, nhưng bản thân ông ấy vẫn viết ra OKRs riêng cho mình mỗi quý. Suốt những tuần, những tháng sau đó, hàng ngàn Googler sẽ phải trình bày, thảo luận, sửa chữa và đánh giá các OKRs cho cá nhân và nhóm của mình. Họ sẽ được toàn quyền tìm thông tin trong mạng nội bộ của Google để xem những nhóm khác đo lường những thành công của họ như thế nào. Họ sẽ vạch ra làm thế nào để công việc của họ kết nối theo các hướng trên, dưới và bên – nói tóm lại, họ sẽ nhận thấy được toàn cảnh bức tranh của công ty để dễ dàng kết nối công việc. Hóa ra, dự đoán của Larry trong ngày đầu tiên gặp gỡ tôi vẫn còn khá thận trọng. Theo thông tin gửi cho báo chí, công ty mẹ Alphabet đã đạt giá trị thị trường trên 700 tỷ đô la, trở thành công ty có giá trị lớn thứ hai trên thế giới. Năm 2017, năm thứ 6 liên tiếp, Google được xếp hạng nhất trong danh sách “Công ty làm việc tốt nhất” của tạp chí Fortune. Sự thành công vang dội này bắt nguồn từ tài năng lãnh đạo ổn định và mạnh mẽ, một nguồn nhân lực công nghệ dồi dào, một văn hóa dựa trên tính minh bạch, làm việc nhóm và sáng tạo không ngừng nghỉ. OKRs đã đóng một vai trò sống còn và tôi không thể tưởng tượng một bộ máy khổng lồ như Google hoạt động ra sao nếu không có OKRs. Chúng ta sẽ tiếp tục thấy ở những trang sau, OKRs sẽ đem đến sự rõ ràng, trách nhiệm và sự tự do theo đuổi những điều tốt nhất như thế nào. Hãy lấy ví dụ từ Eric Schmidt, giờ đây đã là chủ tịch của Alphabet. Ông ấy đánh giá OKRs mãi mãi là động lực thay đổi công ty. ----- Tôi đã làm việc với OKRs từ mấy chục năm nay, cố gắng hết sức để phổ biến những phương pháp quản trị của Andy Grove. Nhưng tôi luôn cảm thấy dường như tôi chỉ lướt trên bề mặt của vấn đề, chứ thật sự chưa hoàn thành một phương pháp cụ thể. Cách đây một vài năm, tôi quyết định cố gắng một lần nữa để đào sâu các vấn đề về OKRs. Cuốn sách này – và cả website whatmatters.com – là cơ hội đem sự say mê từ bấy lâu nay của tôi đến với độc giả. Tôi hy vọng các bạn đón nhận quyển sách và phát hiện sự hữu dụng, như tôi đã nói có thể làm thay đổi cuộc đời chúng ta. Tôi đã giới thiệu hệ thống OKRs đến rất nhiều nơi, từ những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều tham vọng nhất thế giới đến một ngôi sao nhạc rock Ái Nhĩ Lan. Tôi tin rằng OKRs có thể giúp bất cứ tổ chức nào. Tôi đã quan sát vô số cá nhân phát triển suy nghĩ một cách nề nếp hơn, rõ ràng hơn trong giao tiếp và hành động có mục tiêu hơn. Nếu gọi cuốn sách này là một OKRs, thì đó chính là một nguồn động lực, trong đó mục tiêu là giúp cho cuộc sống của chúng ta thêm phần đầy đủ hơn. Nói tóm lại, OKRs là một phương pháp hữu hiệu và đầy quyền năng, bảo đảm được sự hoạt động trơn tru cho Google. Vậy sao chúng ta không thử? ----- Quyển sách này chia thành hai phần bổ sung cho nhau. Phần 1 xem xét những tính năng chính và làm sao để biến những ý tưởng tốt trở thành những hành động xuất sắc, cải thiện năng suất và sự hài lòng ở nơi làm việc. Chúng ta bắt đầu với câu chuyện tại Intel nơi OKRs lần đầu tiên áp dụng và là nơi tôi trở thành người thay đổi chính kiến nhiệt tình nhất. Sau đó, chúng ta định nghĩa 4 yếu tố siêu quyền lực: cam kết, sắp xếp, theo dõi và mở rộng. Yếu tố siêu quyền lực #1 – Tập trung và cam kết với những ưu tiên hàng đầu (chương 4, 5 và 6) Những tổ chức có năng suất cao thường tập trung vào những mục tiêu quan trọng và hiểu rất rõ điều gì là quan trọng. OKRs buộc các nhà lãnh đạo phải đưa ra những chọn lựa khó khăn. OKRs là một công cụ giao tiếp quý giá giữa các phòng ban, nhóm và các cá nhân. Bằng cách loại bỏ những hỗn độn, OKRs sẽ làm cho doanh nghiệp nhẹ nhàng hơn trên đôi chân của mình và trở nên nhanh nhẹn cần thiết để chiến thắng. Yếu tố siêu quyền lực #2 – Sắp xếp và kết nối công việc nhóm (chương 7, 8 và 9) Với sự minh bạch của OKRs, mục tiêu của mỗi người – từ CEO trở xuống – đều được chia sẻ công khai. Cá nhân kết nối mục tiêu của mình với kế hoạch chung của công ty, phát hiện các mối phụ thuộc chéo và phối hợp với các nhóm khác. Với sự kết nối ngang, dọc, chéo như thế, quan hệ công việc từ trên xuống sẽ rất rõ ràng và đầy ý nghĩa. Với khả năng tự quản cao tại các phòng ban, OKRs ngược từ dưới lên sẽ khuyến khích sự cam kết và sáng tạo rất mạnh ở từng cá nhân. Yếu tố siêu quyền lực #3 – Theo dõi và tinh thần trách nhiệm (chương 10 và 11) OKRs được vận hành từ dữ liệu và được kiểm tra, điều chỉnh theo định kỳ, đánh giá xếp hạng – toàn bộ quy trình chỉ nhằm mục đích nâng cao tinh thần trách nhiệm chứ không để phán xét. Một kết quả then chốt (KR) đang ở trong tình trạng nguy hiểm sẽ kích hoạt một kế hoạch hành động giúp đưa KR đó trở về đúng quỹ đạo, hoặc thay đổi, thay thế bằng một KR khác. Yếu tố siêu quyền lực #4 – Mở rộng quy mô để bứt phá (chương 12, 13 và 14) OKRs khuyến khích đạt được mức độ vượt trội bằng cách dẫn hướng cho chúng ta làm nhiều thứ hơn chúng ta nghĩ khả năng mình không thể làm được. Bằng cách luôn kiểm tra những hạn chế và cho phép tự do thất bại, OKRs giúp đánh thức con người sáng tạo nhất và tham vọng nhất trong mỗi người chúng ta. Phần 2 quyển sách nói về những ứng dụng OKRs và phương pháp phối hợp với OKRs trong thực tế công việc: CFRs (chương 15 và 16): phân tích những nhược điểm của các kỹ thuật đánh giá năng lực hàng năm kiểu cũ và đề xuất một kỹ thuật mới khác – Quản lý hiệu suất công việc liên tục (Continuous Performance Management). Tôi sẽ giới thiệu người em trẻ hơn OKRs, đó là CFRs (Conversation, Feedback, Recognition – Trao đổi, Phản hồi, Công nhận). Chúng ta sẽ thấy OKRs và CFRs có thể phối hợp để đưa nhà lãnh đạo, nhân viên và tổ chức lên một đẳng cấp cao mới. Liên tục cải thiện (chương 17): là một trường hợp điển hình để minh họa phương pháp thiết lập mục tiêu và quản lý năng lực liên tục phối hợp với nhau như thế nào trong thực tế. Ví dụ, chúng tôi đưa ra tại một công ty bán pizza vận hành bằng người máy. Tại đây, OKRs được triển khai cho tất cả các khâu, từ nhà bếp đến phòng tiếp thị và phòng bán hàng. Tầm quan trọng của văn hóa công ty (chương 18, 19 và 20): sẽ phân tích tác động của OKRs tại doanh nghiệp và OKRs đã giúp làm nhẹ nhàng việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp như thế nào. Trong suốt quyển sách, tôi thường xuyên đưa độc giả đi vòng vòng những câu chuyện hậu trường để xem OKRs và CFRs tại hàng chục công ty lớn nhỏ, từ chiến dịch ONE của Bono ở châu Phi đến YouTube và tham vọng tăng trưởng gấp 10 lần của họ được thực hiện ra sao. Những câu chuyện này đã được chọn lọc để minh họa cho những cách thiết lập mục tiêu khác nhau và cách quản lý năng lực liên tục, và họ đã chuyển đổi cách làm việc như thế nào để thích ứng với thị trường mới. 2 CHA ĐẺ CỦA OKRS Có quá nhiều người làm việc vất vả nhưng thu lại được rất ít. - Andy Grove B ắt đầu bằng câu chuyện cô người yêu cũ mà tôi muốn nối lại tình xưa với nàng. Ann đã bỏ tôi và đang có công việc tại Silicon Valley, nhưng tôi không biết chính xác nàng làm ở đâu. Đó là vào mùa hè 1975, giữa kỳ nghỉ hè ở Harvard Business School. Tôi quyết định đến Yosemite và tìm đến Silicon Valley nhưng chưa tìm được công việc ở đó và không có chỗ để ở. Mặc dù tương lai tôi thật vô định ở đó nhưng dẫu sao tôi cũng biết nghề lập trình máy tính. Trong lúc tôi đang học thêm để lấy thêm bằng cao học ngành điện tử ở Rice University, tôi đã cùng một vài người bạn mở một công ty gia công phần mềm đồ họa cho hãng Burroughs, một trong “bảy chú lùn” của IBM trên thị trường. Tôi rất thích công việc này. Tôi mong muốn kiếm được một chân thực tập ở một công ty về đầu tư mạo hiểm ở Silicon Valley, nhưng không có công ty nào chịu nhận tôi. Lúc đó có một lời đề nghị tôi thử xin vào một công ty sản xuất chip máy tính ở Santa Clara xem sao – công ty đó có tên là Intel. Tôi gọi cho ông sếp cao nhất ở một bộ phận của Intel mà tôi được giới thiệu, Bill Davidow, phụ trách mảng vi xử lý. Khi Bill nghe tôi nói biết lập trình các phần mềm đánh giá tiêu chuẩn, ông ấy nói hãy đến văn phòng gặp nhau làm quen. Đại bản doanh ở Santa Clara là một không gian mở với những ô làm việc rải rác – trông giống như đang được thi công. Sau một cuộc trò chuyện ngắn gọn, Bill dẫn tôi đến ông sếp phòng tiếp thị Jim Lally. Vào khoảng 5 giờ chiều, Jim nói rằng tôi đã có một suất thực tập hè tại một công ty công nghệ đang nổi như cồn ở Silicon Valley. Người ta nói “phước bất trùng lai”, nhưng tôi lại khác, may mắn đã đến thì phải đến một cặp, tôi đã phát hiện Ann cũng làm việc ở đây, ngay dưới cuối hành lang này. Nhưng dường như nàng không vui lắm khi gặp lại tôi. Giữa chừng, Bill kéo tôi sang một bên và nói: “John, để tôi làm cho rõ vài thứ. Ở đây, có một người quản lý toàn bộ hoạt động Intel, ông ấy là Andy Grove”. Chức vụ của Grove là phó chủ tịch; ông ấy có thể sẽ phải chờ thêm 12 năm nữa để kế nhiệm Gordon Moore thành CEO. Nhưng Andy chính là người truyền đạt mọi thông điệp của Intel, một người điều hành xuất sắc và cũng là một tổng tư lệnh kỹ thuật ở Intel. Và quan trọng là ai cũng biết điều đó. Nói về vai vế, Grove là người thấp nhất trong bộ ba đang điều hành Intel qua ba thập kỷ. Gordon Moore là một nhà tư tưởng kiến thức thâm sâu nhưng hơi e thẹn, tác giả của một định luật nổi tiếng được đặt theo tên của ông. Định luật Moore là một bước ngoặt lớn trong ngành điện tử: năng lực xử lý của máy tính sẽ tăng gấp đôi sau mỗi hai năm. Trong khi đó, Robert Noyce, người đồng sáng chế mạch in tích hợp – còn gọi là microchip – là người có sức lôi cuốn và thuyết phục rất cao. Robert được mệnh danh là đại sứ của ngành điện tử bán dẫn, phụ trách đối ngoại nên được đặt cái tên là Mr. Outside. Và đến András István Gróf, một người Hungary tị nạn sau khi trốn khỏi chế độ Đức quốc xã và đến Mỹ ở tuổi 20, trong túi không một xu, chỉ bập bẹ được vài câu tiếng Anh và bị bệnh lãng tai nặng. Một người tầm thước, chắc nịch với một mớ tóc quăn và một động lực ghê gớm trong cơ thể đó. Ông có cái tên Mỹ là Andy Grove. Nhờ vào sự thông minh tuyệt đỉnh, ông đã thăng tiến đến vị trí lãnh đạo tại một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất ở Silicon Valley và đã đưa công ty này đến thành công ngoài sức tưởng tượng. Trong 11 năm làm CEO tại Intel, hàng năm Grove đã đem về cho cổ đông 40% cổ tức, ngang bằng với phát biểu của định luật Moore. Intel chính là phòng thí nghiệm để Grove thử nghiệm những sáng tạo về quản lý của ông. Grove rất thích truyền dạy và tất nhiên cả Intel cũng hưởng lợi (ông bỏ ra 100 tiếng đồng hồ mỗi năm để giảng dạy cho 60 sinh viên kinh doanh tại trường Đại học Stanford). Một vài ngày sau khi được tuyển vào Intel, tôi nhận được một thư mời đến khóa học gọi là “Intel’s Organization, Philosophy and Economics (iOPEC)”, một khóa học về chiến lược và hoạt động của Intel. Tất nhiên, vẫn là giáo sư cơ hữu: tiến sĩ Andy Grove. Andy Grove – chủ tịch Intel, 1983. Trong khoảng một tiếng đồng hồ, Grove nói về lịch sử Intel qua từng năm. Ông ấy tóm tắt những sứ mệnh Intel đang theo đuổi: biên lợi nhuận gấp đôi chuẩn của ngành điện tử bán dẫn; dẫn đầu thị trường trong bất cứ dòng sản phẩm nào mà Intel tham gia trên thị trường; tạo ra môi trường “công việc đầy thách thức” và “cơ hội phát triển” cho nhân viên. Công bằng mà nói, tôi nghĩ rằng những điều đó tôi đã nghe nhiều ở trường đại học. Nhưng rồi sau đó, ông ấy nói vài điều gây ấn tượng với tôi vào giờ chót. Grove nhắc đến công ty trước đây của mình, Fairchild, nơi Grove lần đầu tiên gặp Moore và Noyce, và sau đó tiếp tục cuộc nghiên cứu sản xuất tấm bán dẫn silic. Fairchild chính là tiêu chuẩn vàng của ngành này, nhưng họ có một lỗ hổng lớn: thiếu định hướng để đạt những thành tựu vươn lên dẫn đầu. “Chuyên môn cao chính là thứ giá trị nhất ở Fairchild”, Andy Grove giải thích. “Đó là lý do nhân viên được tuyển vào, lý do nhân viên được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Nhưng ở đó khi chuyển những kiến thức của họ vào công việc thật sự đã không được hiệu quả”. Ông ấy tiếp tục: “Ở Intel, chúng tôi đi theo hướng ngược lại. Không quan trọng anh biết cái gì, mà anh có thể làm gì với bất cứ điều gì anh biết hoặc anh thu được ở đây, và anh trở nên có giá trị thật sự ở đây”. Vì thế, câu slogan của công ty là: “Intel Delivers”. Những gì anh biết gần như chả có gì quan trọng… Ý muốn nói kiến thức chỉ đứng hàng thứ hai và hành động mới là quan trọng nhất. Vâng, điều này thì tôi chưa hề học được ở Harvard. Nhưng Grove chưa dừng lại ở đó, dường như dành những thứ hay nhất cho cuối buổi thuyết trình. Grove vẽ ra một hệ thống mà ông ấy bắt đầu áp dụng năm 1971 khi Intel mới được 3 tuổi. Đây là lần đầu tiên trong đời tôi được thưởng thức nghệ thuật thiết lập mục tiêu. Tôi như bị thôi miên. Đó là một phần trích đoạn để mô tả bằng một cách không son không phấn cho nhân vật mà tôi gọi là cha đẻ của OKRs. Bây giờ, hai phần quan trọng nhất… là O (mục tiêu) và KR (kết quả then chốt), và kết hợp hai phần đó như thế nào. Mục tiêu là định hướng: “Chúng tôi muốn thống trị mảng thiết bị máy vi tính tầm trung”. Đó là một mục tiêu. Đó là nơi mà chúng tôi sẽ đi đến. Vậy kết quả then chốt cho quý này là: “Thị trường có 10 sản phẩm sử dụng dòng chip 8085”. Một cột mốc. Nhưng chú ý hai phần này không hề giống nhau… Kết quả then chốt là phải đo đếm được. Kết quả cuối cùng phải nhìn thấy được và không cần một lý lẽ nào hết: Tôi đã làm điều đó hay chưa làm được? Được hay chưa được? Rất đơn giản và không cần phán xét gì hết. Chúng ta đã thống trị được mảng thiết bị vi tính tầm trung chưa? Đó là thứ chúng ta còn phải tranh luận trong những năm sắp tới, nhưng trước mắt, quý sau sẽ biết chắc chúng ta có cho ra được 10 thiết kế mới hay không? “Hệ thống này rất, rất đơn giản”, ông ấy nói. Đối với các kỹ sư đang ngồi nghe dưới kia, họ yêu thích từ “đơn giản” là bao. Vẻ bề ngoài, khái niệm OKRs dường như khá lô gíc, thông thường như các phương pháp khác và tạo được cảm hứng mới mẻ. Ngược lại với những phương pháp chính thống cũ kỹ, Grove đã tạo ra một điều gì đó mới mẻ, tràn đầy sức sống nhưng có nền tảng vững chắc. Nói một cách cụ thể, phương pháp “mục tiêu và kết quả then chốt” của ông ấy không phải từ trên trời rơi xuống. Quy trình này đã có người làm trước đó, Grove đã đi theo dấu chân của một huyền thoại về tư tưởng quản lý người Áo: Peter Drucker. “Tổ tiên” ngành quản trị bằng mục tiêu (Management By Objectives) “Tổ tiên” ngành lý thuyết quản lý vào đầu thế kỷ 20, Frederick Winslow Taylor và Henry Ford, là những người đầu tiên đo lường và đánh giá năng suất đầu ra một cách có hệ thống, và họ đã phân tích làm sao để tối ưu năng suất. Họ cho rằng tổ chức có lợi nhuận và hiệu quả nhất phải chuyên chế, độc đoán(******). Taylor viết: “Thuật quản lý phải biết chính xác bạn muốn nhân viên làm cái gì và sau đó giám sát họ làm điều đó theo cách tốt nhất và tiết kiệm nhất”. Còn Grove viết: “Có sự phân cấp mạnh mẽ, rõ ràng: có người đưa ra mệnh lệnh và người thi hành mệnh lệnh, thi hành mà không cần hỏi han gì hết”. (******) Một mô hình tiến bộ hơn, hầu như đã bị quên lãng, do một người hoạt động xã hội ở Massachusetts phát triển, Mary Parker Follett. Trong bài viết của bà mang tên “Cách đưa ra mệnh lệnh” vào năm 1926, Follett đề xuất chia sẻ quyền lực và phối hợp để đưa ra quyết định giữa các nhà quản lý và nhân viên nhằm dẫn tới những giải pháp tốt hơn. Nếu như Taylor và Ford nhìn thấy sự phân cấp quyền lực thì Follett muốn đó là mạng lưới quyền lực. Nửa thế kỷ sau, Peter Drucker – một giáo sư, nhà báo, nhà sử học – đã đập tan mô hình của Taylor và Ford. Drucker đã nghĩ ra một mô hình quản lý lý tưởng hơn, vẫn dựa trên kết quả nhưng mang nhiều tính nhân văn hơn. Ông ấy viết: “Một doanh nghiệp nên là một cộng đồng được xây dựng trên nền tảng tin tưởng và tôn trọng đối với nhân viên, chứ không chỉ xem họ là chiếc máy tạo ra lợi nhuận”. Hơn nữa, ông khuyến khích cấp dưới nên được hỏi và đóng góp ý kiến cho các mục tiêu của công ty. Thay cho mô hình quản lý khủng hoảng truyền thống, ông đề xuất một sự cân bằng giữa kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, trao đổi thông tin và bổ sung thông tin bằng những cuộc trao đổi giữa các đồng nghiệp. Mục đích của Drucker là phác thảo ra một nguyên tắc quản lý để cho phép cá nhân phát huy tất cả sở trường và trách nhiệm, cùng lúc đó cũng khiến tất cả mọi người trong công ty có cùng một tầm nhìn và nỗ lực với nhau. Đây là tiền đề cho sự phối hợp trong nhóm làm việc, giữa các nhóm với nhau và hài hòa giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung. Ông ấy tỏ ra thấu hiểu bản chất của con người: Khi người ta quyết định làm một điều gì đó, họ phải hiểu vấn đề thật cặn kẽ. Năm 1954, trong quyển sách đầu tiên về quản lý The Practice of Management, Drucker đã hệ thống hóa một nguyên tắc “quản lý bằng mục tiêu và tự chủ”. Nó đã trở thành nền tảng cho Andy Grove và nguồn gốc của cái mà hôm nay chúng ta gọi là OKRs. Vào khoảng thập niên 1960, quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives, gọi tắt là MBOs) trở thành một quy trình nổi tiếng và được nhiều công ty có tư tưởng tiến bộ áp dụng. Đáng chú ý nhất có lẽ là Hewlett-Packard, nổi tiếng với phương pháp một thời được ca tụng – “H-P Way”. Khi các doanh nghiệp được hướng dẫn tập trung nỗ lực vào những mục tiêu ưu tiên, kết quả tỏ ra khá ấn tượng. Một phân tích dựa trên 70 nghiên cứu về MBOs tại các doanh nghiệp cho thấy mức độ tập trung vào MBOs cao đã dẫn đến tăng 56% năng suất, so với 6% ở những nơi tập trung thấp. Tuy nhiên, MBOs cũng có những mặt hạn chế. Ở nhiều doanh nghiệp, mục tiêu được thiết đặt một cách quá tập trung ở cấp lãnh đạo, dẫn đến việc khi triển khai xuống phân nhánh bên dưới thì trở nên uể oải, chậm chạp. Ở các doanh nghiệp khác, các mục tiêu bị xơ cứng, không cập nhật theo định kỳ; hoặc bị mắc cạn ở một khâu nào đó và ít phổ biến rộng rãi cho tất cả nhân viên biết; đôi khi ở một vài nơi, các mục tiêu bị giảm cấp xuống trở thành các KPIs (key performance indicators): chỉ là những con số khô khan không hề có ngữ cảnh hay ý nghĩa gì cả. Cái khổ nằm ở chỗ, hầu hết doanh nghiệp thường gắn MBOs với tiền lương và tiền thưởng. Trong khi đó, những hành động đem lại rủi ro lại bị trừng phạt, vậy cơ hội nằm ở đâu? Vào thập niên 1990, hệ thống MBOs không còn là thời thượng nữa. Ngay cả Drucker cũng có những nhận xét thực tế về MBOs của mình, ông viết: “Đó chỉ là một công cụ, không phải là một giải pháp xuất sắc để cải thiện sự quản lý kém hiệu quả của doanh nghiệp”. Đo lường năng suất đầu ra Sự đột phá của Andy Grove nằm ở chỗ, ông đã chuyển áp dụng những nguyên tắc MBOs từ ngành sản xuất sang những “ngành nghề mềm” khác. Ông đã tìm cách “tạo ra một môi trường nâng cao giá trị năng suất đầu ra” và tránh được điều mà Drucker gọi là “cạm bẫy của năng suất”: Áp lực về số lượng sẽ giúp tăng năng suất, nhưng đồng thời làm tăng những hành động khiến năng suất giảm. Tại một dây chuyền sản xuất, chúng ta dễ dàng phân biệt được cạm bẫy này: Chất lượng sản phẩm và năng suất. Grove đã phải vật lộn với hai điều khó hiểu này: Làm thế nào để định nghĩa và đo lường sản phẩm bằng kiến thức của nhân viên (chứ không phải lấy số lượng sản phẩm làm chuẩn)? Và cái gì sẽ giúp tăng sản lượng theo cách định nghĩa trên? Grove là một nhà quản lý khoa học. Ông đã đọc tất cả mọi thứ về khoa học hành vi và tâm lý nhận thức. Những lý thuyết mới nhất về quản lý và thúc đẩy năng suất đề xuất một cách “dễ chịu hơn để khiến nhân viên làm việc” so với phương pháp của Henry Ford. Andy Grove viết: “Một số thí nghiệm ở các trường đại học cho thấy không thể kết luận kiểu lãnh đạo này tốt hơn kiểu lãnh đạo kia. Từ đó có thể nói không có một kiểu quản lý tốt nhất tồn tại mãi mãi”. Tại Intel, ông tuyển những người có khuynh hướng sống nội tâm, theo cách đánh giá của ông, đó là những người giải quyết vấn đề nhanh, khách quan, hệ thống và lâu dài. Theo sự dẫn dắt của Grove, họ được huấn luyện kỹ năng đối mặt với vấn đề mà không cần phải tiêu diệt người khác. Họ có khả năng dẹp chính kiến sang một bên để đưa ra những quyết định nhanh, tốt hơn và có chọn lọc hơn. Intel đã áp dụng hệ thống của Grove vào mọi hoạt động. Để nhớ ơn người tiền bối của MBOs, Drucker, ông đặt tên cho hệ thống thiết lập mục tiêu của mình là “iMBOs”, tức là Intel Management by Objectives. Tuy nhiên, trên thực tế, hệ thống này rất khác so với MBOs cũ trước đây của Drucker. Grove hiếm khi đề cập đến mục tiêu mà không đi kèm với “kết quả then chốt”, một thuật ngữ Grove tự tạo ra cho mình. Để tránh rối rắm, tôi nhắc đến phương pháp của Grove với tên gọi là OKRs. Trong hầu hết mọi mặt, phương pháp mới OKRs đều phủ định phương pháp cũ MBOs: b1 MBOs & OKRs. Vào năm 1975, khi tôi gia nhập Intel, hệ thống OKRs của Grove đã hoạt động trơn tru và hoàn thiện. Tất cả nhân viên đều thiết lập mục tiêu và kết quả then chốt cho cá nhân hàng tháng. Trong những ngày tham gia khóa học iOPEC, cấp trên của tôi đã hướng dẫn tôi làm theo hệ thống này. Tôi được phân công viết một số chương trình đánh giá tiêu chuẩn cho bộ vi xử lý 8 bit 8080, công nghệ mới nhất trên thị trường vào thời đó và Intel là người dẫn đầu thị trường. Công việc của tôi là chứng minh bằng số liệu và thực nghiệm để cho thấy chip của Intel nhanh hơn và hiệu suất cao hơn các đối thủ trên thị trường. Trong khi đó, OKRs của tôi hầu như luôn trễ hẹn nhưng tôi sẽ không bao giờ quên được những lý do mà tôi đưa ra cho những OKRs đầu tiên đó: MỤC TIÊU Chứng minh khả năng tốc độ siêu việt của chip 8080 so với chip 6800 của Motorola KẾT QUẢ THEN CHỐT 1. Cung cấp 5 bộ đo lường 2. Phát triển một trường hợp dẫn chứng minh họa 3. Soạn thảo tài liệu huấn luyện cho bộ phận kinh doanh 4. Mời 3 khách hàng chứng minh khả năng của chip 8080 OKRs cho dự án 8080. Nhân tố quyết định của Intel Tôi còn nhớ lúc ngồi gõ OKRs trên chiếc máy đánh chữ IBM Selectric. Sau đó, tôi dán một bản OKRs của tôi lên bảng trong phòng làm việc của mình để người khác đi ngang qua vẫn có thể nhìn thấy. Tôi chưa bao giờ làm việc ở một nơi mà tôi phải viết ra những mục tiêu của mình và ít nhiều gì phải để những người khác nhìn thấy những mục tiêu đó. Tôi phát hiện ra dường như tờ giấy đó giống như một mốc dẫn đường cho tôi và là công cụ giải phóng tôi khỏi những việc đến bất ngờ. Khi ai đó đến phòng tôi vào giữa quý và yêu cầu tôi soạn ra những bản dữ liệu mới cho chương trình, tôi cảm thấy tôi có thể từ chối mà không e ngại hậu quả xấu sẽ đến với tôi. Chính OKRs ủng hộ tôi. OKRs đã viết ra tất cả những ưu tiên cho tất cả mọi người đều thấy. Trong triều đại của Andy Grove, OKRs chính là nhân tố quyết định, là máu huyết lưu thông trong cơ thể Intel. Trong các buổi họp hai tuần một lần, buổi họp với cấp trên hàng tuần, những buổi báo cáo theo phòng ban hàng tháng và hàng quý, OKRs đều chiếm vị trí trung tâm. Đó là cách mà Intel quản lý hàng ngàn con người làm công việc khắc hàng triệu dòng silic hay đồng thau trên một bảng mạch có diện tích một phần triệu mét với độ chính xác tuyệt đối. Chế tạo những chất bán dẫn là một ngành công nghiệp khó nuốt. Không có kỷ luật khắt khe, tiêu chuẩn nghiêm ngặt, chip sản xuất ra chỉ là một đống sắt vụn. OKRs luôn luôn là người nhắc nhở các nhóm làm việc cần phải làm cái gì. OKRs cho chúng tôi biết chính xác đã đạt được cái gì hay không đạt cái gì. Bên cạnh công việc viết ra các chương trình đối chiếu tiêu chuẩn (benchmarking), tôi phải huấn luyện kỹ thuật cho đội ngũ kinh doanh thị trường nội địa của Intel. Một vài tuần sau, Grove nghe báo cáo về một thực tập sinh có kiến thức rất tốt về kiến trúc vi xử lý 8080. Một ngày kia, ông ấy gọi tôi đến và nói: “Này, đi với tôi sang châu Âu nhé”. Đó là một lời mời rất nặng ký: Một thực tập sinh mùa hè đi cùng với một người sáng lập Intel. Tôi tháp tùng cùng Grove và vợ ông ấy, Eva, một chuyến đến Paris, Luân Đôn và Munich. Chúng tôi huấn luyện cho đội kinh doanh Intel ở châu Âu, được mệnh danh là ba thị trường tương lai. Tôi đã làm hết sức có thể. Chúng tôi ăn tối tại những nhà hàng có gắn sao Michelin, nơi ông ấy thuộc hết thực đơn rượu của họ. Tôi bắt đầu cảm mến ông ấy và hơi rụt rè trước ông ấy. Grove là một người biết tận hưởng cuộc sống. Trở về California, Andy yêu cầu Bill Davidow viết một lá thư xác nhận tôi có một công việc tại Intel cho năm sau. Mùa hè năm đó là một kỳ học “sáng mắt, sáng lòng” của tôi tại Intel, dẫn đến quyết định táo bạo: Tôi muốn bỏ ngang kỳ học ở Harvard. Tôi tính toán rằng tôi có thể học thêm nhiều hơn về kinh doanh ở Intel. Tôi dàn xếp quay trở lại Massachusetts và làm việc bán thời gian tại một chi nhánh của Intel gọi là Digital Equipment Corporation. Tôi hoàn thành học kỳ cuối cùng tại Harvard, nhanh chóng trở lại Santa Clara và ở lại Intel trong 4 năm tới. Andy Grove, hiện thân của OKRs Giữa thập niên 1970 là thời điểm đánh dấu sự ra đời của ngành công nghiệp máy vi tính cá nhân, một thời điểm sôi sục những ý tưởng mới và sự phất lên của một số doanh nghiệp. Tôi vẫn là một “chú lùn” bên cạnh cây cổ thụ Intel, một trưởng phòng sản phẩm năm đầu tiên, nhưng Grove và tôi có một mối quan hệ. Vào một ngày đẹp trời, tôi chở ông ấy đến triển lãm máy tính lần đầu tiên tổ chức West Coast Computer Faire ở San Francisco Civic Auditorium. Tôi thấy một “sếp” cũ của Intel đang giới thiệu chiếc máy tính Apple II với card đồ họa mới nhất. Tôi nói: “Andy, chúng ta có hệ điều hành, có chip vi xử lý, có chương trình biên dịch và cũng có bản quyền ngôn ngữ BASIC (bộ ngôn ngữ máy bậc cao đầu tiên cho máy vi tính). Tại sao Intel không sản xuất máy tính cá nhân?”. Nhưng khi chúng tôi thả bộ dọc theo các lối đi ở cuộc triển lãm, đi ngang qua những nhà sản xuất trưng bày những con chip và bộ phận máy tính được bọc chất nhựa dẻo, Grove thở dài và nói: “Đây chỉ là những người hiếu kỳ. Chúng ta sẽ không dính vào thị trường này đâu”. Giấc mơ lớn của tôi bị tan hoang và Intel chưa bao giờ bước chân vào thị trường máy tính cá nhân. Grove không phải là dạng người ưa giải thích, nhưng quả thật ông ấy là một lãnh đạo có lòng trắc ẩn rất lớn. Khi thấy một người quản lý không hoàn thành nổi nhiệm vụ, ông ấy cố tìm một vị trí khác, thấp hơn nơi người đó có thể thành công và lấy lại được chỗ đứng cũng như sự tôn trọng từ đồng nghiệp. Có vẻ như Grove có khả năng giải quyết vấn đề từ trong máu. Như một “sử gia” của Intel nhận xét: “Ông ấy dường như biết chính xác điều ông ấy muốn và làm thế nào để đạt được điều đó”. Intel xuất hiện vào đúng thời điểm nổi lên phong trào tự do ngôn luận ở Berkeley và phong trào thanh niên bày tỏ lý tưởng bằng hoa (flower children) ở Haight-Ashbury, San Francisco. Giới trẻ hầu như xem thường việc đúng giờ, tôn vinh sự tự do biểu cảm, ngay cả ở những kỹ sư trẻ. Lúc đó, Intel nhận thấy thách thức lớn nếu muốn những nhân viên trẻ, mới gia nhập đi làm đúng giờ. Giải pháp của Grove là dán một tờ giấy trên mỗi bàn làm việc, ai vào sau 8 giờ 5 phút thì ký vào đó – chúng tôi gọi đó là danh sách đi trễ của Andy. Đúng 9 giờ sáng, Grove thu những tờ giấy đó về. (Có vài lần tôi đi trễ, tôi thử phá bĩnh hệ thống điểm danh này của Grove bằng cách ngồi lì trong xe đến 9 giờ 5 phút xem sao.) Không ai biết có người nào bị đuổi việc hay bị trừng phạt gì hay không. Danh sách này chỉ nhằm giúp các cá nhân tự chủ kỷ luật trong một công ty không có chỗ cho những sai sót. Grove rất nghiêm khắc với mọi người, và tất nhiên với cả bản thân ông ấy. Một người tay trắng làm nên, có thể nhiều người cho rằng ông là người kiêu ngạo. Ông ấy không chấp nhận bị lừa, những buổi họp vòng vo tam quốc, hay những lời đề nghị yếu ớt. (Tôi nhớ trên bàn ông ấy có một mớ con dấu bằng cao su, có một cái được khắc chữ “Đồ vớ vẩn!”.) Cách tốt nhất để giải quyết một vấn đề thuộc về quản lý chính là thông qua cuộc “đối chất sáng tạo” – giáp mặt nói một cách thẳng thắn, trực tiếp, không bao biện(*******). (*******) Chúng ta thấy ảnh hưởng của Grove lên Steve Jobs như thế nào. Giữa hai người có mối liên hệ khá phức tạp. Grove chính là cố vấn dẫn dắt Steve Jobs ở Silicon Valley. Mặc dù có tính nóng nảy, nhưng ông ấy vẫn là người hết sức thực tế và dễ tiếp cận, luôn mở lòng lắng nghe bất kỳ ý kiến nào từ nhân viên. Như ông ấy từng nói với tờ The New York Times, các sếp ở Intel “khi bước vào cuộc họp đều tháo ‘lon’ xuống hết”. Ông yêu cầu các quản lý cấp cao ở Intel phải chiến thắng tính nhát gan của bản thân và dám đương đầu với các cuộc thảo luận căng thẳng. Grove cho rằng bất kỳ một quyết định lớn nào cũng nên được bắt đầu từ tình huống tự do thảo luận, và một quy trình “dĩ hòa vi quý” theo chủ nghĩa bình quân sẽ không được đánh giá cao. Cách để nhận được sự đánh giá cao từ Grove chính là “không đồng ý” và “giữ quan điểm”, và nếu giỏi thì đến cuối cùng chứng minh được quan điểm của mình là đúng. Sau khi tôi làm ở Intel được 18 tháng với vai trò là một trưởng phòng sản phẩm, Jim Lally – lúc đó là giám đốc bộ phận tiếp thị, một người hướng dẫn tuyệt vời và một người hùng trong lòng tôi – nói rằng: “Một ngày nào đó, nếu anh muốn trở thành một tổng giám đốc thật sự giỏi giang, anh cần rời khỏi văn phòng, đi bán hàng, bị từ chối, học cách đạt được doanh số. Anh có thể tinh thông tất cả các công nghệ trên thế giới, nhưng anh chỉ sẽ thành công hoặc thất bại trong nghề này dựa vào việc nhóm của anh có làm ra được những con số hay không mà thôi”. Tôi chọn Chicago. Năm 1978, sau khi tôi và nàng Ann kết hôn, tôi trở thành đại diện kinh doanh kỹ thuật ở vùng Midwest. Đó là công việc tốt nhất mà tôi từng có. Tôi thích giúp khách hàng chế tạo ra những chiếc lọc thẩm tách tốt hơn hoặc bộ điều khiển đèn tín hiệu giao thông chính xác hơn. Tôi thích bán những con chip vi xử lý của Intel, bộ não của chiếc máy tính và thú thật, tôi rất giỏi việc đó. (Thành thật mà nói, tôi thừa hưởng tài năng này từ cha tôi, Lou Doerr, một kỹ sư cơ khí nhưng lại yêu thích tiếp xúc nhiều người và bán hàng cho họ.) Bởi vì tôi đã viết hầu hết các chương trình kiểm định chất lượng, tôi phát hiện lập trình là một nghề “nguội lạnh”. Định mức doanh số của tôi năm đầu tiên thật là khủng khiếp – 1 triệu đô la – nhưng may thay, tôi đã vượt qua chút đỉnh. Sau Chicago, tôi quay lại Santa Clara làm trưởng phòng marketing. Ở đây, tôi phải trông coi một nhóm làm việc nhỏ của tôi và hướng dẫn họ cách đo lường kết quả công việc với những kỳ vọng đặt ra. Kỹ năng xử lý công việc của tôi được mở rộng thêm, và đến lúc này tôi mới hoàn toàn cám ơn hệ thống thiết lập mục tiêu của Grove. Một giám đốc của Intel đã dạy tôi áp dụng quy trình OKRs vào công việc mới. Tôi càng phát triển, tôi càng có kỷ luật hơn và kiên định hơn. Tôi dựa vào OKRs để giao tiếp một cách rõ ràng hơn và giúp cho nhóm của tôi hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất trong công việc. Không có cái gì đến một cách tự nhiên. Đây là lần thứ hai tôi học OKRs nhưng ở mức độ sâu hơn. Năm 1980, một cơ hội mới cho tôi ở Kleiner Perkins, nơi tôi có thể tận dụng nền tảng kiến thức công nghệ của mình để làm việc với các công ty mới. Grove không thể hiểu vì sao tôi muốn rời Intel. (Bản thân Grove luôn đặt Intel lên hàng đầu, ngoại trừ các đứa cháu ngoại.) Ông ấy có khả năng lẻn vào lồng ngực và móc trái tim của bạn ra ngay trước mặt bạn. Lúc đó, Grove đã trở thành chủ tịch của Intel, ông ấy nói: “Coi nào Doerr, anh không muốn làm tổng giám đốc sao? Tôi sẽ để anh quản lý bộ phận phần mềm ở Intel nhé?”. Ở Intel chưa có bộ phận phần mềm, nhưng ông ấy nói sẽ thiết lập một bộ phận như thế cho tôi. Rồi ông ấy còn đùa: “John, công ty đầu tư mạo hiểm à, đó không phải là một công việc thật sự, nghe sao giống một công ty môi giới bất động sản vậy!”. Di sản của Andy Grove Khi Grove mất ở tuổi 79, sau bao nhiêu năm chịu đựng căn bệnh quái ác Parkinson, tờ The New York Times đã gọi ông là “một trong những cá nhân có ảnh hưởng và được tôn vinh nhất trong ngành máy tính và thời đại Internet”. Ông ấy không phải là một nhà lý luận bất hủ như Gordon Moore hay một gương mặt biểu tượng cho công chúng như Bob Noyce. Grove cũng không xuất bản sách đủ nhiều để được tôn vinh bên cạnh Peter Drucker về triết lý quản lý. Tuy nhiên, Grove đã thay đổi được cách chúng ta sống và làm việc. Năm 1977, ba thập niên sau khi những thí nghiệm của ông tại Fairchild, Andy Grove đã được tạp chí uy tín Times bình chọn là nhân vật của năm, “một người có đóng góp nhiều nhất cho sự tăng trưởng kinh ngạc trong năng suất và những sáng tạo vượt bậc trong ngành chip vi xử lý”. Andy Grove là một người lai hiếm thấy, giữa một nhà kỹ thuật xuất chúng và giám đốc điều hành tuyệt vời trong thời đại của ông ấy. Các điểm cơ bản về OKRs của tiến sĩ Grove Bản chất của văn hóa OKRs lành mạnh – nói một cách thẳng thắn, không quan tâm đến quyền lợi cá nhân, mà đặt nặng sự cống hiến cho tập thể – xuất phát từ “máu thịt” của Andy Grove. Nhưng đó là cách tiếp cận cơ bản nhất của một kỹ sư như Andy Grove, làm sao cho hệ thống hoạt động. OKRs là di sản của ông – phương pháp quản lý có giá trị nhất của ông. Dưới đây là một số bài học tôi học được tại Intel từ chính Andy Grove và Jim Lally: Ít tức là nhiều. Grove viết: “Chỉ cần vài mục tiêu nhưng được chọn lựa rất kỹ có thể truyền đạt rất rõ thông điệp về những gì chúng ta nói ‘Có’ và những gì chúng ta nói ‘Không’”. Doanh nghiệp, nhóm làm việc và các cá nhân chỉ cần đưa ra từ 3 đến 5 mục tiêu để chọn lựa “Cái gì là quan trọng nhất”. Nói chung, mỗi mục tiêu nên có 5 hoặc ít hơn các kết quả then chốt. (xem chương 4 về sự tập trung và cam kết các ưu tiên) Thiết lập mục tiêu từ dưới lên. Để khuyến khích sự tham gia nhiệt tình vào OKRs, nhóm làm việc và cá nhân nên được khuyến khích đưa ra gần phân nửa OKRs riêng của họ, cùng với sự tư vấn của các quản lý. Nếu tất cả mục tiêu đều đưa từ trên xuống, động lực làm việc dần dần bị ăn mòn. (xem chương 7 về sắp xếp và kết nối cho nhóm làm việc) Không ra mệnh lệnh. OKRs là một dạng hợp đồng hợp tác xã hội để thiết lập các ưu tiên và định nghĩa các tiến triển công việc được đo đếm như thế nào. Ngay cả sau khi đã đồng thuận các mục tiêu, những kết quả then chốt vẫn tiếp tục được thảo luận, thương lượng giữa quản lý và nhân viên. Thỏa ước tập thể là cần thiết nhằm tối đa hóa khả năng hoàn thành mục tiêu. (xem chương 7 về sắp xếp và kết nối cho nhóm làm việc) Linh hoạt. Nếu hoàn cảnh thay đổi và một mục tiêu không hữu dụng nữa, hay không thích hợp như đã viết ra, các kết quả then chốt có thể được thay đổi hoặc bỏ luôn giữa chừng chu kỳ OKRs. (xem chương 10 về theo dõi để nâng cao trách nhiệm) Dám thất bại. Grove viết: “Kết quả sẽ có xu hướng tốt dần lên khi mọi người nỗ lực ở một mức độ nào đó vượt xa khả năng trung bình của họ… Cách thiết lập mục tiêu như thế cực kỳ quan trọng nếu điều chúng ta muốn là biểu hiện công việc của bản thân và thuộc cấp đạt đỉnh tối đa. Trong khi các mục tiêu cam kết phải được hoàn thành đầy đủ, thì mục tiêu nguyện vọng có thể không hoàn thành một cách dễ dàng hoặc có thể thất bại. Grove gọi đó là “mục tiêu mở rộng”, để đưa doanh nghiệp lên một tầm vóc cao hơn. (xem chương 12 về mở rộng để đột phá) Một công cụ chứ không phải vũ khí. Grove viết: “Hệ thống OKRs đồng nghĩa với điều khiển nhịp độ của một người nào đó – đặt chiếc đồng hồ bấm giờ vào tay họ để họ có thể tự điều tốc mình trong công việc. Đó không thể là một văn bản hành chính để dựa vào đó đánh giá biểu hiện công việc của một người. Để khuyến khích mọi người chấp nhận rủi ro và chống lại tâm lý phòng thủ tiêu cực trong công việc, OKRs và tưởng thưởng tốt nhất là nên tách biệt. (xem chương 15 về OKRs và CFRs) Kiên nhẫn nhưng kiên quyết. Bất cứ quy trình nào cũng cần có thời gian thử nghiệm và có lỗi. Như Grove nói với sinh viên tại các buổi iOPEC, Intel sẩy chân rất nhiều lần sau khi áp dụng OKRs: “Chúng ta không hiểu hoàn toàn mục đích cơ bản của OKRs nhưng chúng ta có thể làm cho OKRs ngày mai tốt hơn hôm nay”. Một doanh nghiệp có thể cần đến 4 hoặc 5 chu kỳ OKRs theo quý để hoàn toàn có thể hiểu được hệ thống này và ngay cả nhiều thời gian hơn để củng cố một hệ thống thiết lập mục tiêu vững vàng. 3 CÂU CHUYỆN CỦA INTEL VỀ CHIẾN DỊCH MANG TÊN CRUSH Bill Davidow Cựu phó chủ tịch, phụ trách bộ phận Hệ thống mạch vi xử lý O peration Crush – một cuộc chiến sống còn tại công ty non trẻ Intel – là chủ đề chính cho câu chuyện bên lề đầu tiên của quyển sách nói về OKRs. Từ “crush” minh họa cho bốn siêu quyền lực của OKRs: tập trung, sắp xếp, theo dõi và mở rộng. Hầu như cả bốn yếu tố đều cho thấy hệ thống thiết lập mục tiêu có thể khiến cho nhiều phòng ban và hàng ngàn người cùng đi theo một mục tiêu chung. Gần vào cuối thời gian tôi làm việc tại Intel, công ty đang đối mặt với một thách thức lớn về sự sống còn. Được dẫn dắt bởi Andy Grove, các quản lý cấp cao thiết lập lại các mục tiêu ưu tiên cho công ty trong thời gian bốn tuần. OKRs cho phép Intel thực hiện một cuộc chiến với sự rõ ràng, chính xác và thật nhanh như tốc độ ánh sáng. Cả công ty đều phải “gài số” để cùng tập trung vào một mục tiêu lớn. Trở lại năm 1971, kỹ sư Ted Hoff của Intel phát minh kiến trúc vi xử lý đầu tiên, gọi là “chiếc máy tính trên một con chip”. bốn năm sau, Bill Gates và Paul Allen lập trình cho chip thế hệ thứ ba trên kiến trúc 8080 của Intel và trở thành cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Năm 1978, Intel phát triển được chip xử lý tốc độ cao 16 bit đầu tiên, chip 8086 và đã nhìn thấy thị trường mở ra trước mắt. Nhưng chẳng mấy chốc, chip 8086 bị lấn át bởi hai loại chip nhanh hơn và dễ lập trình hơn, đó là 68000 của Motorola và Z8000 của Zilog. Cuối năm 1979, một giám đốc kinh doanh tại khu vực tên là Don Buckout đã gửi cho cấp trên của anh ấy một bản telex dài 8 trang về những trục trặc của chip 16 mới này và những phản ứng của thị trường, đặc biệt từ những hãng đối thủ. Casey Powell, sếp của Buckout chuyển ngay cho Andy Grove, lúc đó là chủ tịch và COO của Intel. Trong vòng một tuần, ban giám đốc đã họp để đương đầu với những thông tin xấu. Một tuần sau nữa, một nhóm công tác đặc biệt bao gồm những kỹ sư giỏi nhất Intel được tập hợp để phản công. Theo nhận định của Intel, Zilog không đáng ngại. Nhưng Motorola, một ông lớn trong ngành và cũng là một thương hiệu tầm cỡ mới thật sự là mối đe dọa nguy hiểm hiện tại. Jim Lally nói về cuộc chiến trước mắt: “Chúng ta chỉ có một đối thủ, đó là Motorola. Chip 68000 chính là sự cạnh tranh đáng lo ngại. Chúng ta phải tiêu diệt Motorola, đó chính là tên của cuộc chiến này. Chúng ta phải nghiền nát ‘thằng chết tiệt’ này. Chúng ta phải đè bẹp chúng để chúng không có cơ hội quay trở lại thị trường.” Đó được xem như lời khai chiến cho chiến dịch mà chúng tôi gọi là “Operation Crush”, một chiến dịch lấy lại vị trí dẫn đầu trên thị trường của Intel. Vào tháng 1 năm 1980, được trang bị bởi những đoạn video của Andy Grove thúc đẩy tinh thần chiến đấu cho các kỹ sư, đội công tác đặc biệt, mệnh danh là nhóm “Crush”, đã được phái đến các văn phòng trên khắp thế giới. Vào khoảng quý 2 của năm 1980, các bộ phận kinh doanh của Intel đã triển khai chiến lược mới. Khoảng quý 3, họ đang trên đà đạt được một trong các mục tiêu táo bạo nhất lịch sử ngành công nghệ thế giới: có được 2.000 sản phẩm mới khác nhau sử dụng chip 8086 – một bảo chứng quan trọng cho đối tác sử dụng chip 8080 vào các ứng dụng và thiết bị của họ. Vào cuối năm 1980, Intel đã hạ gục được đối thủ và giành chiến thắng vang dội. Chiến dịch Crush này không chỉ gói gọn cho một sản phẩm của Intel, Grove và ban lãnh đạo của ông điều chỉnh lại những điều khoản cam kết với thị trường, thay đổi chiến dịch marketing để phô trương được thế mạnh của Intel. Họ hướng khách hàng đến việc nhìn thấy giá trị của những hệ thống lâu dài và những dịch vụ kèm theo của Intel so với cách nhìn vào những chức năng mang tính ngắn hạn của đối thủ. Intel chuyển hướng bán hàng cho các CEO thay vì ra sức thuyết phục các tay lập trình viên, chỉ chú ý nhiều đến những tiện dụng trước mắt. Grove đã chọn Bill Davidow, người lãnh đạo bộ phận hệ thống vi xử lý của Intel, dẫn dắt chiến dịch Crush. Trải qua một khoảng thời gian dài làm kỹ sư, quản lý, chuyên gia về marketing, nhà đầu tư và viết sách, Bill đã đóng góp thật nhiều không chỉ cho Intel mà cho cả ngành vi xử lý. Một trong những điều làm tôi không quên, đó là cách ông ấy ghép hai vế OKRs bằng từ “as measured by” (được đo bằng) hay chúng tôi gọi tắt là a.m.b. “Chúng ta sẽ đạt được một số mục tiêu được đo bằng những kết quả then chốt sau đây…”, Bill đã làm rõ những kết quả đạt được một cách hoàn toàn tuyệt đối. Năm 2013, Viện bảo tàng Lịch sử Máy tính đã tổ chức một cuộc hội thảo về chiến dịch Crush này. Tại đó, một số “cựu chiến binh” tham gia chiến dịch đã nhắc đến tầm quan trọng của phương pháp thiết lập mục tiêu của Intel – và làm sao để những mục tiêu và kết quả then chốt đi vào được tận hang cùng ngõ hẻm của Intel. OKRs cho chiến dịch Crush, chúng ta sẽ thấy dưới đây, rất kinh điển: có khống chế thời gian và không mù mờ khó hiểu, với từng từ “cái gì” và “làm như thế nào” trong mỗi hoàn cảnh. Quan trọng hơn hết là OKRs này đã phát huy tác dụng. Jim Lally nói với tôi: “Tôi cũng hơi nghi ngờ về những mục tiêu và kết quả then chốt cho đến khi Grove ngồi với tôi và giải thích tại sao chúng quan trọng. Nếu anh kêu mọi người đến trung tâm châu Âu, một số người sẽ đến Pháp, một số đến Đức, còn một số qua Ý, như vậy không tốt chút nào. Nếu anh nói chính xác, mọi người sẽ cùng đến Thụy Sĩ. Trong toán học, nếu các véc tơ chĩa nhiều hướng khác nhau, khi cộng lại, giá trị sẽ bằng zero. Nếu anh có thể chỉ mọi người đi đến cùng một hướng, anh sẽ có giá trị cực đại. Đó chính là điều mà Grove giải thích với tôi – và yêu cầu tôi dạy lại cho người khác”. Như Bill Davidow thuật lại câu chuyện, mục tiêu chính là vũ khí bí mật trong chiến dịch Crush. Họ đã nén năng lượng vào một chiếc máy cỡ lớn, sau đó đẩy sức mạnh đó ra với tốc độ rất nhanh làm ngạc nhiên đối thủ. Với một Intel thống nhất và được mục tiêu dẫn hướng, Motorola chưa bao giờ có cơ hội phản công. ---- Bill Davidow kể: Hệ thống kết quả then chốt là cách mà Andy Grove hình thành cách xử lý vấn đề. Andy chỉ theo đuổi một mục đích duy nhất là làm cho Intel hùng mạnh. Khi chúng ta đạt được vị trí cao trong quản lý, chúng ta sẽ dạy lại người khác – đó là điều mà Andy đã làm. Mục tiêu và kết quả then chốt được nhúng vào hệ thống quản lý của Intel và trở thành một triết lý, một hệ thống giáo dục tại Intel. Tất cả chúng tôi được dạy rằng nếu biết đo lường kết quả, mọi việc sẽ tốt hơn lên. Chúng tôi cùng Andy viết ra những mục tiêu ở cấp quản lý cao nhất trong các buổi họp lãnh đạo. Chúng tôi ngồi xung quanh bàn và quyết định: “Chính là cái này đây!”. Ở vị trí trưởng phòng, tôi chấp nhận bất kỳ một kết quả then chốt nào của công ty đưa ra như là mục tiêu của chính tôi. Sau đó, tôi đem về cho nhóm làm việc của tôi nghiên cứu, và họ bỏ ra một tuần để bàn bạc với chúng tôi sẽ làm gì cho quý này. Cái gì làm cho hệ thống trở nên mạnh mẽ? Andy nói: “Đó chính là điều mà công ty sẽ đạt được”, và mọi người phải nỗ lực hết sức để ủng hộ mục tiêu chung. Chúng ta là một phần của đội chiến thắng và muốn tiếp tục chiến thắng. 39 Andy Grove (trái) và Bill Davidow (phải) năm 1980 tại đại bản doanh Intel. Ở cấp thấp hơn, mục tiêu và kết quả then chốt của nhân viên gần như là 100% sản phẩm họ làm ra. Nhưng ở cấp quản lý còn có thêm trách nhiệm hằng ngày. Nếu mục tiêu của tôi là trồng một bụi hoa hồng xinh đẹp, không cần phải hỏi, tôi biết anh cũng muốn tôi giữ cho bãi cỏ xung quanh cũng xanh tươi. Tôi phân vân là mình đã có một kết quả then chốt chưa và nói: “Hãy đi một vòng xem tinh thần của nhân viên thế nào”. Chúng ta hãy viết ra những thứ cần thiết để có được một sự tập trung nỗ lực đặc biệt. Ý thức cấp bách của Intel Tháng 12 năm 1979, tôi có mặt trong buổi họp các lãnh đạo cùng với Andy Grove nghe toàn những lời phàn nàn từ thị trường về chip mới 8086. Tôi nghĩ những người trong buổi họp có thể làm tốt hơn để giành giải thưởng về cho 8086. Tôi muốn kích thích họ để phản công và để họ có lòng tin vào chính mình. Nhưng Andy đến vỗ vai tôi và nói: “Giải quyết vấn đề này đi anh bạn”. Thế là chiến dịch Crush trở thành công việc của tôi. Bản thân chip 8086 không mang nhiều doanh thu cho Intel nhưng theo đánh giá, sự xuất hiện của loại chip mới này sẽ tạo hiệu ứng gợn sóng rộng cho thị trường (hiệu quả sẽ lan truyền từ khu vực này sang khu vực khác). Bộ phận của tôi phụ trách hỗ trợ phát triển phần mềm cho những hệ thống sử dụng bộ vi xử lý của Intel. Mặc dù chúng tôi phát triển rất nhanh nhưng vẫn phải phụ thuộc rất nhiều vào việc khách hàng có chọn nền tảng phát triển là Intel hay không. Khi Intel đặt chân vào cánh cửa kiến trúc vi xử lý mới 8086, chúng tôi có loại bộ nhớ EPROM (loại bộ nhớ chỉ đọc và có thể lập trình được, chứa một lượng nhỏ dữ liệu không bị mất mỗi khi tắt điện), các thiết bị ngoại vi và các chip điều khiển hệ thống. Tổng cộng, những sản phẩm này có thể đem lại doanh thu gấp 10 lần so với chip 8086. Nhưng nếu 8086 biến mất, hệ thống sản phẩm của tôi cũng biến mất theo luôn. Có thể thấy bộ phận của chúng tôi chịu thử thách rất lớn. Sau khi thành công trong các mảng chip bộ nhớ, Intel dường như đang bị bao vây. Vào thời điểm đó, Intel đã mất vị trí dẫn đầu thị trường mảng DRAM (còn gọi là bộ nhớ động được sử dụng rộng rãi ở các loại máy tính tầm trung) vào tay một start-up mới nổi, và có vẻ như Intel không thể trở mình để chiếm lại phân khúc này. Những công ty của Nhật đang ồ ạt tấn công làm lung lay vị trí dẫn đầu thị trường màu mỡ EPROM của chúng tôi. Vì thế bộ vi xử lý mới chính là hy vọng tốt nhất cho tương lai của Intel trên thị trường, cho nên chúng tôi phải quay lại vị trí đầu bảng ở phân khúc này. Trong bản kế hoạch đầu tiên, tôi vẫn còn nhớ slide đầu tiên như thế này: Mục tiêu của Crush: Thiết lập một ý thức về sự cấp bách và khởi động kế hoạch hành động rộng khắp công ty để giải quyết thách thức cạnh tranh mang tính sống còn này. Nhóm công tác đặc biệt của chúng tôi tập hợp vào thứ Ba, ngày 4 tháng 12. Chúng tôi làm việc liên tục ba ngày, mười mấy tiếng đồng hồ mỗi ngày, giống như đang giải một ô chữ khổng lồ. Không còn đủ thời gian để xây dựng lại kiến trúc của chip 8086, vì vậy hầu hết thời gian chúng tôi chỉ dành để tính toán xem chúng tôi phải bán cái gì và làm sao để giành lại lợi thế thị trường so với Motorola. Tôi nghĩ chúng tôi có thể thắng bằng cách đưa ra một cách giải thích, thuyết trình mới về 8086. Chúng tôi cần thuyết phục khách hàng rằng bộ vi xử lý mà họ chọn hôm nay sẽ là một quyết định quan trọng cho 10 năm tới. Tất nhiên, Motorola cũng biết làm như vậy, họ đến khách hàng và nói: “Bộ xử lý của chúng tôi có một tập lệnh gọn gàng và sạch sẽ hơn”. Nhưng cái họ thiếu chính là Motorola không có một bộ sản phẩm có thể phối hợp với cả hệ thống và đảm bảo được hiệu suất hoạt động ở mức độ cả hệ thống. Bên cạnh đó, họ không thể cạnh tranh với bộ phận hỗ trợ kỹ thuật tuyệt vời của Intel hay giá thành rất hợp lý của Intel. Với các thiết bị ngoại vi, chúng tôi lưu ý với mọi người trong nhóm, sản phẩm của chúng ta phải vào thị trường nhanh hơn và rẻ hơn. Với sự hỗ trợ của bộ phận phát triển phần mềm hệ thống, các kỹ sư Intel sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Motorola là một công ty lớn, đa dạng sản phẩm, họ sản xuất mọi thứ từ loại radio hai chiều (máy phát sóng và thu sóng) đến các loại tivi bỏ túi. Trong khi đó, Intel là công ty công nghệ dẫn đầu chuyên về chip nhớ, bộ vi xử lý và cả một hệ thống hỗ trợ phần cứng kèm theo. Ai là người mà khách hàng sẽ tìm đến khi hệ thống có gì không ổn? Ai là người khách hàng sẽ chọn để sản phẩm của công ty mình trở thành người tiên phong trên thị trường? Chúng tôi đã phác thảo ra rất nhiều ý tưởng hay và cần xâu chuỗi tất cả lại thành một giải pháp toàn diện. Jim Lally viết tất cả lên bảng và nói: “Hãy gộp lại và xuất bản thành một cuốn catalog giải pháp cho tương lai”; “phát triển thành một bộ hồ sơ bán hàng dành cho 50 cuộc hội thảo và phát catalog cho người tham dự”. Vào thứ sáu, chúng tôi có một kế hoạch huy động hết cả công ty Intel. Thứ Ba kế tiếp, chúng tôi được phê chuẩn cho một chương trình gồm 9 phần – bao gồm một kế hoạch quảng cáo hàng triệu đô la, một điều mà Intel chưa từng làm trước đây. Một tuần sau đó, chiến lược mới đã được phổ biến đến bộ phận kinh doanh và họ trở nên đầy hứng khởi. Dẫu sao, bộ phận chính là nơi phát ra tín hiệu của cuộc khủng hoảng 8086 và bây giờ họ đã được trấn an là mọi việc sẽ trở nên tốt đẹp hơn. Tất cả đều diễn ra trước kỳ nghỉ Giáng sinh năm đó. Motorola vẫn hoạt động cực kỳ tốt, nhưng họ có một ý thức cấp bách khác. Khi Casey Powell “bụp” chúng tôi, chúng tôi có câu trả lời trong vòng hai tuần. Khi chúng tôi “bụp” lại Motorola, họ gần như không thể tiến xa hơn được nữa. Một giám đốc đã nói với tôi: “Tại anh mà tôi không được duyệt mua vé máy bay đi từ Chicago đến Arizona trong lúc khởi động chiến dịch của anh”. Intel rất xuất sắc trong việc công bố những thông tin mang tính khái quát cao và sau đó diễn giải ý tưởng đó thành hành động cụ thể, các kế hoạch phối trí. Từng kế hoạch trong 9 chương trình hành động của chúng tôi đã trở thành một kết quả then chốt của Intel. Đây là OKRs của kế hoạch Crush tại Intel và OKRs liên quan cho quý 2 năm 1980: MỤC TIÊU (cấp cao nhất của Intel) Thiết lập 8086 trở thành dòng chip 16 bit tốc độ cao nhất KẾT QUẢ THEN CHỐT (quý 2/1980) 1. Phát triển và công bố 5 bộ tiêu chuẩn đo lường cho thấy khả năng của dòng chip 8086 (bộ phận ứng dụng) 2. Đóng gói lại cả dòng chip 8086 (bộ phận sản phẩm) 3. Đưa phần 8MHz vào sản xuất (bộ phận sản xuất và công nghệ) 4. Lấy mẫu bộ đồng xử lý số học không trễ hơn 15/6 (bộ phận công nghệ) MỤC TIÊU (bộ phận công nghệ – quý 2/1980) Giao hàng 500 bộ chip tốc độ 8MHz cho CGW vào 30/5/1980 KẾT QUẢ THEN CHỐT 1. Phát triển mẫu cuối cùng để in khuôn vào 5/4 2. Giao khuôn Rev 2.3 đến bộ phận sản xuất 9/4 3. Hoàn thành kiểm tra sản phẩm 15/5 4. Bộ phận sản xuất đóng dấu không trễ hơn 1/5 OKRs của kế hoạch 8086. Công ty tỷ đô đầu tiên Chỉ một năm sau khi Bob Noyce và Andy Grove công bố khởi động chiến dịch Crush tại San Jose Hyatt House, thông điệp đưa ra cho Intel rất đơn giản và rõ ràng: “Chúng tôi sẽ chiến thắng trong mảng vi xử lý 16 bit. Chúng tôi cam kết như thế”. Andy nói với chúng tôi cần phải làm những gì và tại sao phải làm như vậy, và yêu cầu chúng tôi xem đó là ưu tiên hàng đầu cho đến khi xong chiến dịch. Có gần 100 người ở buổi họp. Thông tin lập tức được truyền ngay đến hai cấp quản lý cao nhất, và xuống cấp thứ ba trong vòng 24 tiếng đồng hồ. Thông tin đi nhanh khủng khiếp. Intel công bố đang tiến gần đến mục tiêu trở thành công ty 1 tỷ đô la vào thời điểm đó và đây là công ty đầu tiên trên thị trường đạt quy mô như thế. Điều này không thể xảy ra nếu không có hệ thống OKRs. Nếu Andy điều khiển cuộc họp ở San Jose mà không có OKRs, làm sao ông ấy có thể khởi động đồng thời tất cả những hoạt động của chiến dịch Crush? Tôi đã từng chứng kiến rất nhiều lần, người ta bước ra khỏi những buổi họp và tuyên bố: “Tôi sẽ tấn công cả thế giới”… 3 tháng sau, chẳng có gì xảy ra. Anh có thể khích lệ tinh thần để khiến mọi người xông xáo, nhiệt tình lên nhưng sau đó họ không biết phải làm gì để đạt được kết quả. Trong một cuộc khủng hoảng, chúng ta cần một hệ thống được triển khai để dẫn hướng cho sự chuyển đổi nhanh chóng. Chính hệ thống kết quả then chốt đã giúp Intel. OKRs trao một công cụ cho hoạt động quản lý để thực thi hành động nhanh chóng. Và khi nhân viên được cập nhật cụ thể họ phải làm những gì, chúng ta có những tiêu chuẩn “trắng - đen” rõ ràng để đánh giá có đạt được kết quả then chốt hay không? Andy Grove sắp xếp đội ngũ cho Operation Crush vào tháng 1 năm 1980. Crush bao gồm một bộ OKRs được phân cấp, chủ yếu tập trung vào cấp quản lý cấp cao, nhưng khi xuống cấp thấp hơn được bổ sung các chi tiết khác nhau. Ở cấp của Andy Grove, hay ở cấp thấp hơn như tôi, cũng không thể biết tất cả cơ chế “làm như thế nào” để trận chiến này chiến thắng. Có rất nhiều thứ phải chảy ngược dòng. Anh có thể yêu cầu mọi người dọn dẹp sạch sẽ đống bừa bộn đó, nhưng anh có nên yêu cầu họ dùng cây chổi nào để quét hay không? Khi một quản lý cấp cao nói: “Chúng ta phải đè bẹp Motorola!”, một số người ở cấp dưới có thể sẽ nói: “Chương trình đo lường tiêu chuẩn của tôi trông gớm quá, tôi phải viết lại cái khác tốt hơn”. Đó chính là cách hệ thống OKRs hoạt động. Những điều tốt đẹp lớn lao Intel đã kéo dài cuộc chiến suốt 6 tháng. Tôi ở cấp quản lý nhưng không có quyền hành rộng lớn điều động cả Intel, nhưng tôi có tất cả những gì tôi cần bởi vì cả Intel đều biết chiến dịch này có tầm quan trọng thế nào đối với Andy Grove. Khi những kết quả then chốt từ các phòng ban quay trở lại chỗ của tôi, hầu như không có sự bất đồng quan điểm nào cả. Tất cả mọi người đều đã “lên dây cót”. Chúng tôi điều chuyển nguồn lực nhanh chóng thích ứng theo chiến dịch. Chiến dịch Crush bao gồm cả quản lý cấp cao, cả bộ phận kinh doanh, 4 phòng marketing khác nhau và 3 chi nhánh lớn trên thế giới – tất cả kết hợp với nhau như một. Điều giúp cho Intel khác biệt chính là họ không có những phe phái, băng nhóm có những lợi ích hay quyền lực riêng. Các quản lý đều hy sinh “cứ địa” nhỏ bé của mình cho những điều tốt đẹp lớn lao hơn. Khi bộ phận vi xử lý đưa ra bộ catalog sản phẩm và dịch vụ, một vài người có thể lưu ý: “Ôi Trời, sao lại thiếu một thiết bị ngoại vi?!”. Sau đó tài liệu được chuyển đến bộ phận thiết bị ngoại vi để bổ sung. Bộ phận kinh doanh tổ chức các cuộc hội thảo, nhưng họ cũng “leo” qua lãnh địa của các kỹ sư ứng dụng và bộ phận marketing, kể cả bộ phận phần mềm hệ thống của tôi. Bộ phận truyền thông doanh nghiệp tranh luận “ì xèo” để phát hành các tài liệu báo chí cho tất cả thị trường. Đó chính là một lối đá “tổng lực”. Mỗi khi nghĩ về Crush, tôi vẫn không thể tin chúng tôi đã thành công. Andy luôn luôn muốn mọi người đem những khó khăn ra để gây chú ý với cấp quản lý. Một kỹ sư nói với giám đốc bộ phận của anh ấy: “Các anh chả hiểu thị trường chút nào hết”, và trong vòng hai tuần, cả công ty tập hợp lại từ trên cao xuống thấp, phân tích câu nói đó. Cuối cùng, mọi người đồng ý: “Người đưa thông tin đó là chính xác. Chúng ta phải làm cách khác thôi!”. Nếu Don Buckout không liều lĩnh đưa ra bản báo cáo 8 trang giấy và cấp trên của ông ấy, Casey Powell giấu nhẹm bản báo cáo đó, hoặc hai người chỉ nhìn nhau cho qua vì lo sợ phiền phức thì sẽ không có chiến dịch Crush lừng danh. ----- Andy Grove thường có thói quen đưa những thông tin hay vào giờ chót. Ông nói: “Các công ty yếu kém bị tàn phá bởi vì khủng hoảng. Công ty giỏi thì vượt qua được khủng hoảng. Còn công ty xuất sắc thì càng được củng cố sức mạnh bằng khủng hoảng”. Năm 1986, khi Intel từ bỏ mảng chip bộ nhớ để tập trung toàn lực vào mảng bộ vi xử lý, chip 8086 đã tái chiếm 85% thị phần thị trường bộ vi xử lý 16 bit. Một dòng vi xử lý mới, rẻ hơn tương đương xuất hiện, đó là chip 8088, gây được tiếng vang với sự ra đời của các dòng máy tính cá nhân của IBM và chính 8088 trở thành tiêu chuẩn cho thị trường máy tính cá nhân thời đó. Ngày nay, hàng chục triệu bộ vi xử lý điều khiển – từ máy tính đến xe hơi, bộ điều khiển nhiệt độ thông minh đến máy ly tâm trong các ngân hàng máu – tất cả đều chạy trên nền kiến trúc vi xử lý của Intel. Và như chúng ta đã thấy, không điều gì có thể làm được nếu không có OKRs. 4 YẾU TỐ SIÊU QUYỀN LỰC #1: TẬP TRUNG VÀ CAM KẾT VỚI NHỮNG ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU “Đó là những chọn lựa của chúng ta... để cho thấy thật sự cái gì vượt xa hơn những thứ mà khả năng của bản thân làm được.” J. K. Rowling P hương pháp đo lường cái gì là quan trọng bắt đầu bằng câu hỏi: Cái gì quan trọng nhất trong 3 tháng (hay 6 tháng, hay 12 tháng) tới? Những doanh nghiệp thành công tập trung vào một số sáng kiến mà họ cho rằng có thể tạo nên sự khác biệt lớn, hoãn lại những thứ ít cấp bách hơn. Các lãnh đạo của họ cam kết tập trung vào những chọn lựa này bằng văn bản và bằng hành động. Những dòng đầu tiên của OKRs (dành cho cấp quản lý cao) chính là chiếc la bàn và cây thước dọi để cấp dưới căn cứ theo đó mà đưa ra những ước định cho OKRs của họ. (Những quyết định sai có thể được điều chỉnh khi kết quả then chốt bắt đầu xuất hiện. Không ra được quyết định hoặc vội vàng từ bỏ quyết định chẳng dạy chúng ta được điều gì.) Đâu là những ưu tiên chính của chúng ta trong thời gian xác định sắp tới? Mọi người cần tập trung nỗ lực vào đâu? Một hệ thống thiết lập mục tiêu hiệu quả bắt đầu bằng những bộ óc rất kỷ luật từ phía trên cao, những lãnh đạo chịu đầu tư thời gian và sức lực để chọn lựa ra những mục tiêu quan trọng. Cắt xén, thêm vào, bớt ra danh sách những mục tiêu lúc nào cũng là một việc làm hết sức gian nan và thách thức, nhưng đáng để bỏ công bỏ sức. Những lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm sẽ cho chúng ta biết một điều thú vị, không có một cá nhân hay công ty nào có thể đưa ra toàn bộ các mục tiêu quan trọng cả. Trong một danh sách OKRs, chúng ta chỉ có thể đánh dấu một vài thứ – những thứ mang tính chất sống còn – mà chúng ta buộc phải hoàn thành đúng như kế hoạch và đúng thời gian hoạch định. Vạn sự khởi đầu nan… Đối với những OKRs có phân cấp trong một tổ chức, ý chí lãnh đạo là yếu tố then chốt. Để nuôi dưỡng sự cam kết với hệ thống thiết lập mục tiêu, chính cá nhân các lãnh đạo phải hoàn toàn cam kết vào quy trình này. Vậy chúng ta bắt đầu từ đâu? Làm sao để quyết định cái gì là quan trọng nhất? Google đã tìm thấy mục tiêu nằm ở sứ mệnh của họ: Kiến tạo hệ thống thông tin cả thế giới và làm cho Internet trở nên hữu dụng, được truy cập từ khắp mọi nơi. Android, Google Earth, Chrome, máy tìm kiếm trên YouTube – và hàng chục cái khác đều cùng huyết thống. Ở mỗi sản phẩm, xung lực để phát triển đến từ các nhà sáng lập và nhóm lãnh đạo, những người dốc toàn tâm vào công việc thông qua các OKRs. Nhưng những ý tưởng hay thường không bị ràng buộc bởi hệ thống phân cấp. Những hệ thống OKRs mạnh mẽ nhất và kích thích nhất thường xuất phát từ những nhân viên ở tiền tuyến. Ví dụ, giám đốc sản phẩm của YouTube, Rick Klau chịu trách nhiệm trang chủ của Youtube, trang có lượng truy cập lớn thứ ba trên thế giới. Điểm khó khăn là chỉ có một ít người chịu đăng nhập vào trang YouTube. Vì vậy, một số chức năng trên trang sẽ bị vô hiệu hóa từ việc lưu lại video đến đăng ký xem những kênh YouTube khác. Điều này dẫn đến hầu hết các giá trị của YouTube đều bị ẩn đối với hàng trăm triệu người sử dụng trên thế giới. Như vậy, YouTube bị mất những dữ liệu vô giá. Để giải quyết tình trạng đó, nhóm của Rick đưa ra một OKRs trong 6 tháng để cải thiện trải nghiệm đăng nhập của người sử dụng. Họ đưa vấn đề lên CEO của YouTube, Salar Kamangar, sau đó đã hội ý cùng với CEO của Google Larry Page. Lập tức, Larry đã chọn nâng mục tiêu “đăng nhập” từ YouTube lên thành OKRs của Google, nhưng với một lời cảnh báo: “Hạn định sẽ là 3 tháng, chứ không phải 6 tháng”. Khi một OKRs được đẩy lên cấp cao nhất, Rick nói: “Mọi con mắt trong công ty đều nhìn về phía bạn. Rất nhiều mắt! Chúng tôi chưa biết làm thế nào để thực hiện được việc đó trong 3 tháng, nhưng cũng hiểu rằng chúng tôi đang mang nặng một OKR của công ty (chứ không chỉ riêng của YouTube). Điều đó cho thấy công việc của chúng tôi được đặt vào hàng ưu tiên nhất”. Bằng cách nhấn mạnh thêm tầm quan trọng cho các mục tiêu của giám đốc sản phẩm Rick Klau, Larry Page cũng đã làm rõ công việc của các nhóm khác để hỗ trợ Rick. Cũng giống như chiến dịch Crush ở Intel, tại Google, mọi người tập hợp lại để giúp nhóm của Rick thành công trong chiến dịch “đăng nhập” này. Kết quả là nhóm YouTube đã hoàn thành đúng thời hạn được giao, mặc dù sau đó họ đưa sản phẩm mới chậm hơn một tuần. Cho dù các mục tiêu từ các phòng ban có được chọn để trở thành mục tiêu cao nhất của công ty hay không, họ vẫn cần những mục tiêu riêng. Cũng giống như giá trị thì không thể chuyển nhượng với nhau trên giấy được, thiết lập mục tiêu cũng không thể ban hành bằng sắc lệnh từ trên xuống. Chúng ta sẽ thấy trong chương 6, Jini Kim của Nuna phát hiện OKRs đòi hỏi sự cam kết công khai của lãnh đạo bằng văn bản và hành động khó khăn tới mức nào. Khi chúng ta nghe các CEO nói: “Tất cả mục tiêu của tôi chính là mục tiêu của nhóm các bạn”, đó là điều đáng buồn hơn vui, vì đó là dấu hiệu của sự trốn chạy, né tránh của lãnh đạo. Nói về OKRs hay ho chưa đủ mà phải dấn thân mới đủ. Tôi trích dẫn lời của Bill Campbell quá cố, người đã giảng dạy cho đội ngũ lãnh đạo Google: “Khi bạn là CEO hay người sáng lập công ty… bạn phải nói ‘Đây là điều chúng ta sẽ làm’, và sau đó bạn phải làm gương. Bởi vì nếu không, sẽ không có ai làm theo cả”. Trình bày mục tiêu bằng ngôn ngữ rõ ràng Để có thể ra quyết định tốt, kêu gọi tinh thần đồng đội, có được biểu hiện công việc xuất sắc, những mục tiêu từ cấp cao phải được trình bày bằng ngôn ngữ sao cho cả công ty hiểu được. 2/3 công ty trong một cuộc khảo sát cho biết họ không hiểu được mục tiêu của họ một cách đồng nhất, tức là mỗi người hiểu theo một kiểu. Trong một cuộc khảo sát khác với 11 ngàn nhà quản lý cấp cao, hầu hết đều cho biết họ không thể kể ra những ưu tiên hàng đầu của công ty họ, ngay cả sau 5 lần thử, họ vẫn không tài nào nói giống nhau. Phân nửa số người đó có thể kể ra nhưng chỉ được một mục tiêu ưu tiên mà thôi. Lãnh đạo phải làm cho nhân viên hiểu được “tại sao” cũng như “cái gì”. Nhân viên cần nhiều hơn những cột mốc đáng nhớ để làm động lực; họ cần phải tin rằng công việc của họ mang nhiều ý nghĩa lớn cho công ty. CEO của LinkedIn, Jeff Weiner nói: “Khi anh nói mệt rồi thì cũng là lúc họ bắt đầu lắng nghe”. Kết quả then chốt: nâng niu và chăm sóc Mục tiêu và kết quả then chốt là cực âm và dương của việc thiết lập mục tiêu, là mối liên hệ giữa nguyên tắc và thực hành, giữa tầm nhìn và hành động. Mục tiêu là những thứ thuộc về truyền cảm hứng và có tầm nhìn xa. Kết quả then chốt là những thứ ở dưới mặt đất và đo đạt được. Thường thì họ đưa những con số vào để đo đếm: doanh số, tăng trưởng, số người sử dụng tích cực, chất lượng, an toàn, thị phần. Peter Drucker nói: “Để có thể kiểm soát biểu hiện công việc của mình, người quản lý cần biết nhiều hơn những mục tiêu của mình. Anh ấy phải đo được biểu hiện công việc và kết quả đạt được so với mục tiêu”. Nói cách khác, kết quả then chốt chính là cái đòn bẩy, đầu bên này anh ấn để đầu kia nảy lên đến mục tiêu anh cần. Nếu mục tiêu được xây dựng vững chắc, vừa tầm, chỉ cần 3 hoặc 5 cú đẩy (kết quả then chốt), anh có thể đạt được mục tiêu anh muốn. Trong quá trình ấn (thực hiện kết quả then chốt), có rất nhiều yếu tố làm mất tập trung, khiến mất sức và giảm hiệu quả của quá trình vươn lên đến mục tiêu. Mỗi kết quả then chốt nên là một thử thách cho chính bản thân. Cũng trong quá trình sử dụng đòn bẩy, nếu anh chắc rằng anh sẽ kìm chặt được cán đòn bẩy, có thể anh không cần dùng quá nhiều sức. Cái gì, như thế nào, khi nào? Khung thời gian thực hiện rõ ràng và dứt khoát sẽ củng cố sự tập trung và cam kết của chúng ta; không có gì thúc đẩy chúng ta tốt hơn là “thời hạn chót” sắp đến. Theo kinh nghiệm của tôi, OKRs theo quý là phù hợp nhất để bắt kịp nhịp thay đổi của thị trường, giảm bớt sự trì hoãn và dẫn đến cải thiện năng suất thật sự. Trong quyển High Output Management, Andy Grove viết: Để có những phản hồi hiệu quả, nên thiết lập hệ thống để nhận hồi âm trong thời gian khá nhanh sau khi hành động được triển khai. Vì thế, một hệ thống OKRs nên thiết lập mục tiêu cho một thời gian khá ngắn. Ví dụ, nếu chúng ta hoạch định khung thời gian là một năm, thời gian tương ứng cho mỗi OKRs ít nhất là quý hoặc tốt hơn là theo tháng. Mô hình doanh nghiệp thế kỷ 20 – ì ạch, bị thắt cổ chai, phân quá nhiều cấp – không hợp với thế giới thật sự bên ngoài: phẳng, nhanh và hay thay đổi. Để giành chiến thắng ở thị trường toàn cầu, chúng ta cần phải nhanh nhẹn hơn bao giờ hết. Vậy mà gần phân nửa công ty Mỹ ngó ngàng đến mục tiêu công ty mỗi năm một lần, có khi là vài năm – họ đặt ra mục tiêu, rồi sau đó quên đi. Những công ty như vậy không thể theo kịp thị trường, họ sẽ không tồn tại. Có thể gọi họ là “quá chậm để nắm bắt cơ hội thoáng qua hoặc giảm bớt những mối đe dọa chực chờ”. Bởi vì OKRs được xem là một “cú sốc” đối với trật tự đã được thiết lập trong công ty, cho nên có thể chúng ta phải có những “động tác” làm mềm sự xáo trộn này. Một số công ty chọn hình thức chuyển đổi từ các mục tiêu được thiết lập mang tính cục bộ, từ cá nhân và phòng ban, chuyển thành công khai cho toàn công ty theo từng năm. Hoặc chuyển quy trình từ trên cao xuống trở thành quy trình hợp tác ngang hàng hơn. Cách ứng dụng tốt nhất có lẽ là theo cơ chế song song với OKRs theo quý để hỗ trợ OKRs theo năm và các chiến lược dài hơi hơn. Nhưng lưu ý, những mục tiêu ngắn hạn mới là thứ giúp vận động công việc thật sự, trong khi vẫn duy trì kế hoạch hàng năm. Không có bất kỳ sự sùng bái OKRs, cũng như không có mô thức chuẩn để áp dụng cho tất cả các công ty khác nhau hay các bộ phận khác nhau. Một nhóm kỹ sư có thể chọn loại OKRs có chu kỳ 6 tháng để đồng bộ với bộ phận phát triển sản phẩm. Đối với những công ty mới thành lập có thể áp dụng chu kỳ từng tháng để mò mẫm phản ứng thị trường. Chu kỳ tốt nhất của OKRs là chu kỳ phù hợp với ngữ cảnh và văn hóa của công ty chúng ta. Đối chiếu các kết quả then chốt Lịch sử không hay ho gì của vụ xe Ford Pinto đã để lộ những sơ hở của loại OKRs một chiều. Năm 1971, sau khi để mất thêm thị phần của loại xe ít hao xăng vào tay các nhà sản xuất Nhật và Đức, hãng xe Mỹ Ford lại quay sang sản xuất xe giá rẻ loại nhỏ. Để đáp ứng những đòi hỏi rất “hung hăng” của CEO Lee Iacocca, các giám đốc sản phẩm đã bỏ qua khâu kiểm tra an toàn trong khâu hoạch định và phát triển, cụ thể là: bình xăng cho loại xe mới được đặt cách cản sau mỏng manh chỉ có 6 inch(********). (********) Khoảng 15 cm. Thiết kế của Pinto có nguy cơ cháy rất cao vì không khí không có lối thoát và các kỹ sư đều biết như vậy. Nhưng mục tiêu của Ford đối với thị trường quá “kêu” – “nhẹ dưới 2.000 pound(********) và giá dưới 2.000 đô la” – do bàn tay sắt của CEO Iacocca đưa ra. Khi thử nghiệm va chạm, các kỹ sư phát hiện phải gia cố bình xăng cho xe Pinto để không bị thủng. Điều đó có nghĩa là phải tăng chi phí và trọng lượng của xe. Ba mục tiêu chính của xe Pinto được đưa ra khi thiết kế sản phẩm: “thật sự nhỏ gọn” (về kích cỡ và trọng lượng); “giá thành thấp cho người sử dụng” (giá mua, tiêu thụ ít xăng, độ tin cậy cao, khả năng sửa chữa dễ dàng); và “tính vượt trội rõ ràng” (kiểu dáng, tiện dụng, chức năng, dễ lái, hiệu suất). Rõ ràng, tiêu chí “an toàn” không nằm trong danh sách mục tiêu của sản phẩm. (********) Khoảng 0,9 tấn. Hàng trăm người thiệt mạng vì xe phát nổ sau khi bị va chạm từ phía sau và hàng ngàn người bị thương nghiêm trọng. Năm 1978, Ford phải cho triệu hồi 1,5 triệu chiếc Pinto và Mercury Bobcat – đây là vụ triệu hồi xe lớn nhất lịch sử tính đến thời điểm đó. Uy tín của Ford giảm sút khủng khiếp. Nhìn lại sự việc, Ford không hề thiếu mục tiêu và kết quả then chốt. Tuy nhiên, quy trình thiết lập mục tiêu mắc lỗi chết người: “Mục tiêu đầy thách thức và cụ thể đã được đáp ứng (tung vào thị trường nhanh, ít hao xăng, chi phí tốt), trong khi những chức năng quan trọng khác lại không được đề cập đến (an toàn, đạo đức sản xuất, uy tín công ty)”. Câu chuyện về xe Pinto chỉ là một trong những cảnh báo về vấn đề OKRs một chiều. Wells Fargo, công ty cho vay tín dụng cũng có một bài học tương tự, xuất phát từ các mục tiêu doanh số “tàn nhẫn”. Các giám đốc chi nhánh của Wells Fargo cảm nhận được áp lực từ phía trên nên chấp nhận cho mở hàng triệu tài khoản “ma” bất chấp khách hàng có cần hay không cần. Một trường hợp hi hữu, con gái còn đi học của một bà giám đốc chi nhánh có đến 24 tài khoản, chồng bà sở hữu 21 tài khoản. Khi hệ thống tín dụng Wells Fargo sụp đổ, hơn 5.000 nhân viên bị đuổi việc; thương hiệu Wells Fargo bị tổn thất nặng nề không thể cứu vãn. Đầu năm 2017, số tài khoản mở mới và các đơn xin cấp thẻ tín dụng rớt xuống còn phân nửa so với cùng kỳ năm 2016. OKRs càng nhiều tham vọng, nguy cơ không nhận biết những yếu tố mang tính sống còn càng cao. Để bảo vệ chất lượng trong khi vẫn đẩy mạnh số lượng, một giải pháp được đề xuất, đó là đối chiếu các kết quả then chốt – tức là đo lường cả “tác dụng và phản tác dụng”, khi kết quả then chốt tập trung vào sản lượng, Andy Grove viết: … bản đối chiếu kết quả then chốt nên nhấn mạnh vào yếu tố chất lượng. Ví dụ, số mét vuông được vệ sinh bởi một nhóm bị phạt làm lao động công ích tại một tòa nhà văn phòng nên được đối chiếu với chất lượng công việc vệ sinh do một giám đốc cấp cao của một văn phòng nào đó tại tòa nhà đánh giá. b2 Bảng 4.1: Kết quả then chốt được đối chiếu về số lượng và chất lượng. Hoàn hảo và tốt Đầu tư thời gian vào một OKRs được thiết kế tốt sẽ được đền bù xứng đáng. CEO của Google Sundar Pichai kể với tôi rằng nhóm của ông ấy thường bị “quằn quại” với quy trình OKRs: “Chỉ có vài dòng OKRs mà chúng tôi phải bỏ ra một tiếng rưỡi để suy nghĩ nhằm bảo đảm tập trung làm cái gì đó tốt hơn cho người sử dụng”. Nhưng hãy lưu ý câu nói của Voltaire: “Đừng để sự hoàn hảo trở thành kẻ thù của sự tốt đẹp”(********). Hãy nhớ là một OKRs có thể được chỉnh sửa hoặc loại bỏ ở bất kỳ chỗ nào, lúc nào trong chu trình. Đôi khi, kết quả “đúng” chỉ xuất hiện sau vài tuần hoặc vài tháng sau khi một OKRs được khởi động. OKRs vốn dĩ đã phải hoạt động theo sự tiến triển của công việc, chứ không theo một lời răn dạy nào được khắc ghi lên bia đá cả. (********) Sheryl Sandberg lại thường dùng câu: “Hoàn thành lúc nào cũng tốt hơn hoàn hảo”. Một số nguyên tắc để thiết lập mục tiêu: OKRs phải cô đọng, cụ thể và đo lường được; có sự phối hợp giữa đầu vô và đầu ra; hoàn thành tất cả các kết quả then chốt đồng nghĩa với việc đạt được mục tiêu. Nếu không, đó không phải là OKRs (xem thêm Phụ lục 1). b3 Bảng 4.2: Một OKRs về chất lượng. Ít hơn có nghĩa là nhiều hơn Nên tập trung OKRs vào cả chất lượng lẫn số lượng. Như cách Steve Jobs diễn giải: “Sáng tạo nghĩa là nói không với một ngàn điều hiển nhiên”. Trong hầu hết các trường hợp, con số lý tưởng cho một OKRs hàng quý nằm giữa số 3 và 5. Điều đó giúp khơi gợi để dẫn đến nhiều mục tiêu hơn sau “tấm màn nhung”, nếu con số quá cao sẽ dẫn đến những sai lầm. Quá nhiều mục tiêu có thể làm lu mờ những điều chúng ta đạt được hoặc làm chúng ta xao lãng săn đuổi những mục tiêu sáng chói hơn ở phía trước. CEO của MyFitnessPal, một ứng dụng di động về luyện tập thể dục và sức khỏe, nói rằng: “Chúng ta muốn quá nhiều thứ cùng một lúc và đặt những ưu tiên không rõ ràng. Vì thế, chúng ta phải tìm cách đặt ít OKRs hơn để chắc chắn mục tiêu nào là thật sự quan trọng cần thiết lập”. Về mặt cá nhân, khi tôi còn làm việc ở Intel, tôi phát hiện việc thiết lập mục tiêu có chọn lựa chính là hàng rào phòng thủ đầu tiên để chống lại việc vượt quá mức độ hợp lý. Khi nhân viên tham khảo với quản lý và cam kết OKRs của họ trong quý, bất kỳ mục tiêu phụ hoặc kết quả then chốt nào được thêm vào nhất thiết phải phù hợp với lịch làm việc đã được hoạch định. Làm thế nào để mục tiêu mới chồng lên những mục tiêu đang làm dang dở của tôi? Có nên loại bỏ bớt vài thứ cũ để dọn chỗ cho thứ mới hay không? Trong một hệ thống OKRs vận hành tốt, kiểu ra lệnh từ trên xuống “cứ việc làm thêm” đã lỗi thời. Khi ra lệnh, nên nhớ chừa chỗ cho những câu hỏi ngược lại và một trong các câu hỏi đó chính là: Cái gì quan trọng nhất? Trong cách thiết lập mục tiêu, Grove cảm nhận mạnh mẽ rằng yêu cầu ít hơn sẽ được nhiều hơn: Có một thứ mà hệ thống OKRs buộc phải có chính là sự tập trung. Điều đó chỉ có thể làm được nếu chúng ta giữ cho số mục tiêu muốn đạt được ở con số nhỏ thôi… Cứ mỗi lần anh cam kết làm một việc gì, thì đồng thời anh cũng để mất cơ hội cam kết làm một việc khác. Tất nhiên, đây là một hệ quả không thể tránh khỏi khi phân phối bất kỳ một nguồn lực có giới hạn nào. Những người có đầy can đảm, sự trung thực và kỷ luật dám “buông bỏ” hoặc “ôm” dự án, tức là dám lắc đầu nói “Không”, cũng như gật đầu mỉm cười nói “Có”… Nên nhớ rằng nếu chúng ta cố gắng tập trung vào mọi thứ, tức là chúng ta không tập trung vào việc gì được cả. Hơn thế nữa, các mục tiêu phải có ý nghĩa quan trọng. OKRs không phải là một danh sách liệt kê tất cả những thứ công ty muốn có hoặc một bảng tổng kết những công việc hằng ngày của nhóm. Đó là những gạch đầu dòng cho những mục tiêu cấp thiết, cần phải có sự quan tâm đặc biệt và khiến mọi người phải hướng tới ngay lập tức. Mặt khác, mục tiêu cũng có mối liên hệ với sứ mệnh mà công ty muốn vươn tới. Grove viết: “Nghệ thuật quản lý nằm ở khả năng chọn lựa một, hai hoặc ba từ khá nhiều hoạt động được cho là quan trọng, làm sao để cái này trước cái kia, làm đòn bẩy cho cái kia và tập trung vào cái nào trước”. Larry Page nói: “Quý hồ tinh, bất quý hồ đa” – ít nhưng tốt, còn hơn nhiều mà loãng. Đây cũng chính là câu trích dẫn để khép lại yếu tố siêu quyền lực thứ nhất của OKRs: sự tập trung. 5 CÂU CHUYỆN VỀ SỰ TẬP TRUNG CỦA REMIND Brett Kopf Đồng sáng lập Remind/LinkedIn N hư chúng ta đã thấy, sự tập trung cần thiết như thế nào để chọn được những mục tiêu đúng – cũng giống như quá trình sàng nia tách vỏ trấu ra khỏi hạt gạo. Brett Kopf phát hiện tính cấp bách của sự tập trung khi xây dựng Remind, một nền tảng truyền thông số cho phép nhà trường nhắn tin cho học sinh và phụ huynh trong một môi trường an toàn và bảo mật. Bằng cách sử dụng OKRs, Remind đã phục vụ cho hơn hàng triệu người sử dụng, cũng chính là tương lai của đất nước này. Không có gì lạ, hệ thống giáo dục Mỹ cần phải được cải tiến. Một nghiên cứu tại Brown University đã chỉ ra được một giải pháp: cải thiện giao tiếp giữa giáo viên và gia đình học sinh. Khi giáo viên dạy hè gọi điện hằng ngày và gửi bài tập hoặc gửi tin nhắn về nhà cho học sinh, các em lớp 6 này đã hoàn thành hơn 42% bài tập về nhà. Tỷ lệ vào lớp tăng gần phân nửa. Hàng thập kỷ qua, các doanh nghiệp đã cố gắng thúc đẩy thành tích của học sinh bằng cách đưa công nghệ vào trường học, nhưng dường như không hiệu quả. Và bất ngờ thay, không ai nhìn ra một hiện thực là hàng chục triệu trẻ em Mỹ vào lớp đều mang theo những thiết bị công nghệ trong cặp. Nhờ vào sự phổ biến của điện thoại thông minh, công nghệ tin nhắn đã trở thành cách phổ biến hàng đầu trong giao tiếp của thiếu niên ở Mỹ. Remind đã phát hiện ra một cơ hội cho thị trường của mình: thiết lập một môi trường an toàn và hệ thống giao tiếp mang tính ứng dụng cao cho hiệu trưởng, giáo viên, học sinh và phụ huynh. Khi Brett và tôi gặp nhau lần đầu, ông ấy đã gây ấn tượng mạnh với tôi bằng niềm đam mê phục vụ cho khách hàng của ông ấy – những đam mê đó rất mạnh mẽ và rõ ràng. Start-up của Brett tập trung vào giáo viên. Tôi không bao giờ quên khi bước chân vào nhà vệ sinh của một văn phòng nhỏ xíu, tôi nhìn thấy một danh sách các mục tiêu của công ty viết ngay trên tấm gương, ngay phía trên bồn cầu. Tôi hiểu tại sao ở nơi như vậy lại treo một thứ cực kỳ quan trọng và nghiêm túc của công ty. Tôi lại phát hiện Brett có kỹ năng rất cao trong việc thiết lập các ưu tiên và thu hút được người khác tham gia hành động. Năm 2012, Brett và anh trai David được tạp chí Forbes bình chọn trong danh sách xuất sắc “30 Under 30 Education”. Nhưng với tốc độ phát triển quy mô, công ty của họ cần phải tập trung nhiều hơn. OKRs đảm bảo được quy trình nên họ đã chọn để đưa vào hoạt động. ---- Brett Kopf kể: Lớn lên ở Skokie, bang Illinois, tôi phải cố gắng lắm mới tập trung vào việc học hành được. Tôi chỉ thoải mái khi tôi chạy đầu này đầu kia, nếu ngồi một chỗ tại bàn, đó là một cực hình. Một tiết học toán 45 phút với tôi dài bất tận thiên thu. Tôi là một đứa trẻ luôn luôn đem rắc rối cho hàng xóm và hay chọc phá các bạn. Tôi không làm được gì ra hồn. Lớp 5, tôi được bác sĩ kiểm tra và kết luận: tôi bị hội chứng rối loạn tập trung và đọc khó. Nối các từ vựng và chữ cái đối với tôi là việc rất khó khăn. Đối với con số lại càng khó khăn hơn. Cả cha mẹ tôi đều là doanh nhân. Tôi chứng kiến họ thức dậy và làm việc từ 5 giờ sáng. Tôi cũng cố gắng hết sức, nhưng điểm của tôi cứ rớt xuống và sự tự tin cũng rớt theo. Ở trung học, trường North Side of Chicago, tôi cũng rất tệ. Khi những đứa khác chọc tôi là “Đồ đần độn”, tôi tin chúng nó nói thật. Đến năm học lớp 11, một cô giáo tên Denise Whitefield bắt đầu kèm cặp riêng cho tôi – và cô ấy đã thay đổi cuộc đời tôi. Mỗi ngày cô ấy bắt đầu bằng câu hỏi: “Hôm nay em sẽ làm gì?”. Tôi phải viết ra danh sách công việc: một bảng biểu môn lịch sử, một bài luận tiếng Anh, một bài kiểm tra toán. Sau đó, cô ấy nói một điều thật sự khiến tôi sáng mắt: “Vâng, hãy chọn một thứ và nói về thứ đó cho cô nghe”. Mỗi lần chúng tôi chỉ tập trung làm một việc, và thế là tôi hoàn thành. Cô ấy động viên tôi: “Cứ tiếp tục như vậy nhé cưng! Em sẽ làm được hết”. Nỗi lo sợ, tiếng đập thình thịch trong lồng ngực giảm dần. Chuyện học hành chưa bao giờ dễ dàng với tôi như vậy, nhưng quan trọng nhất là tôi bắt đầu tin tôi có thể làm một cái gì đó. Mẹ tôi trao đổi với cô Whitefield hằng tuần và đến trường ít nhất mỗi tháng một lần. Họ trở thành người bám sát gót tôi để tôi không bị ngã. Tôi biết chắc rằng tôi không thể hoàn toàn trở nên thành công ngay, nhưng điều đó như một hạt giống họ gieo vào con người tôi. Ngay cả sau khi điểm số ở trường của tôi được cải thiện, cuộc thi ACT kiểm tra năng lực trước khi vào đại học – trả lời 600 câu hỏi và không nhúc nhích trong vòng 4 tiếng đồng hồ – thật sự là một bộ phim kinh dị đối với một người bị hội chứng ADHD (rối loạn tăng động, giảm chú ý) như tôi. Nhưng không biết vì sao tôi đã vượt qua và vào được trường Michigan State, một thắng lợi vẻ vang đầu tiên trong cuộc đời tôi. Khi mọi người tìm cách phá vỡ những khó khăn lớn trong hệ thống giáo dục quốc gia, họ thường bắt đầu với các “giáo trình” hay “tính trách nhiệm” vì những thứ này trực tiếp dẫn đến điểm số tốt đạt được ở trường. Trong khi đó, họ bỏ quên sự kết nối giữa người với người. Đó chính là điều mà Remind làm cho giáo dục. Twitter dành cho giáo dục Cũng giống như các công ty được đầu tư mạo hiểm khác, Remind khởi sự với vấn đề con người. Một sinh viên năm thứ nhất như tôi luôn tuyệt vọng với các thời hạn và thời khóa biểu mà những ông giáo sư thay đổi như thay áo. Không còn “hệ thống” trợ giúp như còn hồi trung học từ cô Whitefield và mẹ tôi, tôi rớt 3 môn trước khi bắt nhịp kịp với môn kinh tế nông nghiệp, môn mà tôi thấy dễ nhất. Nhưng tôi vẫn còn 5 đề cương mỗi học kỳ và mỗi đề cương có thể có 35 bài tập, câu hỏi và bài kiểm tra. Thành công ở đại học thuộc về vấn đề biết cách quản lý thời gian. Khi nào có thể bắt tay viết bài luận về môn khoa học dài 10 trang? Làm sao để chuẩn bị cho kỳ thi cuối khóa môn hóa học? Tất cả nằm ở chỗ cách thiết lập mục tiêu linh động và tôi vẫn cứ tiếp tục “rớt đài”. Mọi thứ lại đến vào năm thứ ba sau khi tôi bỏ khá nhiều thời gian cho một bài luận văn nhưng vẫn chỉ đạt được điểm “xoàng xĩnh”. Bị bạn bè sỉ nhục, tôi phải truy tìm thông tin để cải thiện bài luận trên một hệ thống web trên chiếc laptop của tôi. Trong khi tôi và bạn tôi nhắn tin qua lại bằng chiếc điện thoại BlackBerry – thì tại sao tài liệu học tập của trường chúng tôi lại không thể truy cập bằng điện thoại cho tiện lợi? Tại sao giáo viên không thể kết nối với sinh viên bằng điện thoại thông minh bất kỳ lúc nào, bất kỳ nơi đâu? Tôi cảm thấy có hướng đi để làm cái gì đó để giúp những sinh viên như tôi. Tôi gọi anh tôi David, đang làm việc về an ninh mạng cho các dịch vụ web của một công ty bảo hiểm khá lớn ở Chicago. Tôi nói: “Anh có 24 tiếng đồng hồ để quyết định nếu anh muốn cùng em mở một công ty”. Chỉ 5 phút sau, anh ấy gọi trở lại cho tôi và nói: “OK, anh chơi với em”. Trong hai năm, David và tôi cứ dò dẫm trong bóng đêm. Chúng tôi không biết gì về công nghệ và chỉ biết chút xíu về phát triển sản phẩm. (Kinh nghiệm làm việc của tôi chính là thời gian tôi thực tập ở Kraft Foods, nơi tôi chỉ lo lượm mấy cái bánh quy). Tôi thu lượm những đề cương từ các sinh viên ngẫu nhiên và đưa vào bảng tính Excel tự động của David để gửi ra những tin nhắn vào điện thoại của họ: “Brett Kopf, bạn có một bài kiểm tra vào lúc 8 giờ sáng mai môn lịch sử 101, đừng quên ôn bài nhé”. Hệ thống này rất xưa cũ và không thể mở rộng được. Nhưng với vài trăm sinh viên sử dụng, trong đó có tôi, hệ thống cũng tạm “xài được”. Cuối cùng, tôi cũng tốt nghiệp Michigan State. Đầu năm 2011, tôi dời đến Chicago để tiếp tục sự nghiệp làm ứng dụng của chúng tôi. Với 30.000 đô la mượn từ bạn bè và gia đình, David và tôi quyết tâm khởi nghiệp và ăn pasta hằng đêm. Nhưng rồi chúng tôi cũng thất bại vì tôi quá kiêu ngạo. Chúng tôi dành hầu hết thời gian để gặp các nhà đầu tư tiềm năng và cứ loay hoay với các sơ đồ website quá phức tạp, khó hiểu, không còn thời gian để tìm hiểu những vấn đề thực sự xảy ra với các thầy cô giáo, điều mà lẽ ra chúng tôi phải tập trung giải quyết bằng sản phẩm của mình. Chúng tôi đã không tập trung vào thứ quan trọng nhất. Khi chỉ còn vài trăm đô la, công ty chúng tôi được kéo dài sự sống nhờ kết hợp với Imagine K12, một start-up ở Silicon Valley dành cho thị trường giáo dục. Sứ mệnh của chúng tôi đại khái là: “Remind101: một môi trường an toàn dành cho giáo viên nhắn tin cho học sinh và phụ huynh. Chúng tôi xây dựng một nền tảng giao tiếp mạnh mẽ nhất trong lĩnh vực giáo dục và sử dụng SMS làm nền tảng; giống như một dạng Twitter dành cho giáo dục”. Có hàng triệu trẻ em có vấn đề trong chuyện học hành như tôi và rất nhiều giáo viên đang cố gắng giúp các em. Tôi cũng khá bạo gan nghĩ rằng chúng tôi có thể làm điều gì đó về vấn đề này. Còn 90 ngày nữa đến ngày Demo Day, David đã nghỉ hẳn công việc của anh ấy để chuyển đến Silicon Valley. Chúng tôi học được 3 câu khẩu lệnh dành cho doanh nghiệp: • Giải quyết vấn đề • Tạo ra một sản phẩm đơn giản • Nói chuyện với người sử dụng Trong khi David nhốt mình trong phòng để tự rèn luyện lập trình, tôi tập trung vào một mục tiêu duy nhất trong suốt 10 tuần: phỏng vấn 200 giáo viên trên khắp nước Mỹ và Canada. (Có thể gọi đó là OKRs đầu tiên trong đời tôi). Sau khi liên lạc với 500 giáo viên trên Twitter, tôi chọn lọc lại được 250 cuộc tiếp xúc trực tiếp, vượt qua mục tiêu ban đầu là 200. Khi được nghe trực tiếp các nhà làm giáo dục nói, tôi nhanh chóng hiểu được giao tiếp bên ngoài trường học được các giáo viên đánh giá là công việc “đau khổ” nhất. Mỗi lần chuông tan học reo lên, giáo viên phải những tờ giấy dán ghi chú – “Ngày mai nộp bài tập” – lên vai áo các cô cậu học trò. Tại sao chúng ta không thể làm tốt hơn thế? Nhắn tin giữa giáo viên 30 tuổi và học sinh 12 tuổi là một việc mà pháp luật phải giám sát. Giáo viên cần một môi trường an toàn, đảm bảo không có bất kỳ dữ liệu riêng tư nào được đính kèm và quan trọng hơn hết, giáo viên cần bớt việc chứ không thêm việc cho họ.