🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kinh doanh trong thời đại 4.0 Ebooks Nhóm Zalo a Mục lục 1. Lời giới thiệu - Nguyên tắc chung để "lột xác" doanh nghiệp 2. PHẦN I - TÁI TƯ DUY HƯỚNG KINH DOANH 3. Chương 1. Phạm vi kinh doanh 4. Chương 2. Mô hình kinh doanh 5. Chương 3. Nền tảng và hệ sinh thái kinh doanh 6. PHẦN II - TÁI ĐÁNH GIÁ CHUỖI GIÁ TRỊ 7. Chương 4. Tái tư duy R&D và đổi mới sáng tạo 8. Chương 5. Hiệu quả trong hoạt động 9. Chương 6. Chiến lược đa kênh 10. PHẦN III - TÁI KẾT NỐI VỚI KHÁCH HÀNG 11. Chương 7. Giành thêm khách hàng 12. Chương 8. Lôi cuốn khách hàng 13. Chương 9. Đo lường và tối ưu ngân sách marketing 14. PHẦN IV - TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP 15. Chương 10. Quản trị chuyển đổi kỹ thuật số 16. Chương 11. Tổ chức bộ máy để sáng tạo 17. Chương 12. Kỹ năng, tiềm lực và quản trị nhân tài Lời giới thiệuNguyên tắc chung để "lột xác" doanh nghiệp "G ián đoạn” hay “chuyển đổi” đang là những chủ đề nóng trong giới kinh doanh, và quả đúng như vậy. Công nghệ kỹ thuật số đã mang lại thay đổi lớn, làm gián đoạn toàn bộ nhiều ngành công nghiệp đồng thời tạo thời cơ cho các công ty như Facebook hay Amazon tăng trưởng kỷ lục. Ai cũng thấy rằng các tập đoàn lâu đời đang phải chật vật, trong khi các công ty mới, nhỏ và linh hoạt hơn vì áp dụng những mô hình kinh doanh mới. Nhưng giữa những thay đổi này, còn một điều cần phải chỉ ra: dù thời đại kỹ thuật số đang và sẽ tiếp tục là thách thức với các ông lớn trong các ngành truyền thống, nhưng cơ hội dành cho họ vẫn rộng mở. Công ty dự báo thời tiết The Weather Company là một ví dụ điển hình. Người dùng đã chuyển từ TV sang di động, nhưng họ không dùng điện thoại đủ lâu để việc quảng cáo trên đó có lợi nhuận. Các lãnh đạo công ty này đã chuyển hướng và tạo ra dịch vụ WeatherFX, dùng dữ liệu giúp các nhà bán lẻ dự đoán thời tiết sẽ ảnh hưởng tới hành vi mua sắm như thế nào. Nhiều công ty khác cũng đang tìm ra giải pháp riêng. Đối mặt với lượng người đọc báo in cùng với doanh thu quảng cáo suy giảm, tờ báo New York Times đã xây dựng mô hình đọc báo trả tiền khá thành công với 2,5 triệu người đăng ký, và tờ nhật báo này dự kiến sẽ thu được 800 triệu đô-la doanh thu từ mảng trực tuyến vào năm 2020. Các công ty xe hơi như Cadillac đang thử nghiệm dịch vụ cho thuê xe hạng sang, còn Sephora và các nhà bán lẻ khác đang tạo ra ứng dụng để cải thiện trải nghiệm mua sắm trong cửa hàng. Ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng tạo ra một nền tảng trực tuyến (và còn mời các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia). Là một lãnh đạo doanh nghiệp, chắc bạn đã nghĩ về “kỹ thuật số” từ lâu, và chắc bạn đã thử các dự án để “số hóa” hoạt động kinh doanh của mình. Một số dự án có thể đã đơm hoa kết trái. Giống như các giám đốc mà tôi đã tiếp xúc, có lẽ bạn đang muốn chuyển đổi mạnh mẽ hơn nữa. Nhưng làm cách nào? Nếu công ty của bạn thiếu đi tố chất kỹ thuật số và sự linh hoạt vốn là lợi thế của các công ty khởi nghiệp, làm thế nào để bạn tận dụng tất cả những cơ hội của thời đại số? Trong hơn 10 năm, là một giáo sư ở Trường Kinh doanh Harvard, tôi đã nghiên cứu chiến lược kỹ thuật số và tư vấn hàng tá các công ty đang thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation). Nhờ đó, tôi đã tận mắt chứng kiến những thành công và thất bại, và tôi nhận ra những lãnh đạo chuyển đổi thành công đã dồn toàn lực vào quyết tâm số hóa. Nói cách khác, họ không tách biệt chiến lược kỹ thuật trong chiến lược tổng quát, mà biến kỹ thuật số thành ưu tiên hàng đầu và làm sao để công nghệ số chạm đến mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Chuyển đổi kỹ thuật số yêu cầu gia cố nền móng nhưng đồng thời xây dựng những cấu trúc mới. Cuốn sách này, qua hàng loạt ví dụ, sẽ dẫn đường cho bạn. Trong sách có các nghiên cứu trường hợp (case study) và những phương pháp tốt nhất (best practices) từ những doanh nghiệp đã hoàn toàn “lột xác”, cùng với các nguyên tắc chung sẽ giúp bạn vạch ra chiến lược số bao trùm và dẫn dắt doanh nghiệp qua quá trình chuyển đổi. CÁC THỬ NGHIỆM SAI LẦM Để tránh khỏi làn sóng gián đoạn của thời đại kỹ thuật số, đồng thời tìm kiếm cơ hội mới, các công ty thường đi theo 3 chiến lược: tạo ra các đơn vị nhỏ, độc lập hoặc các công ty khởi nghiệp trong lòng doanh nghiệp lớn; tiến hành một loạt các thử nghiệm ứng dụng kỹ thuật số; và cuối cùng là áp dụng công nghệ để giảm giá thành và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên, các nỗ lực đó chỉ đạt kết quả hạn chế. Hầu hết các tập đoàn lớn đã mở các đơn vị kỹ thuật số độc lập hoặc có văn phòng ở Silicon Valley, gửi gắm hi vọng đổi mới sáng tạo vào các doanh nhân trẻ. Chẳng hạn, gã khổng lồ viễn thông của Tây Bay Nha Telefónica thành lập đơn vị độc lập như vậy vào tháng 9 năm 2011, mang tên Telefónica Digital. Với trụ sở công ty mẹ đặt ở Madrid, đơn vị kỹ thuật số mới đặt ở London với giám đốc điều hành (CEO) riêng và ngân sách độc lập. Giống phần lớn các công ty viễn thông, Telefónica đã không hưởng lợi từ cuộc cách mạng di động. Thay vào đó, những đối thủ mới như Skype và WhatsApp đang thách thức mọi dịch vụ của họ. Lãnh đạo Telefónica hi vọng đơn vị số này sẽ sáng tạo những ý tưởng mới cho sản phẩm và dịch vụ tương lai của công ty. Với sự mệnh đầy tham vọng, quyền tự do hoạt động độc lập và ngân sách dồi dào, Telefónica Digital bắt đầu sáng tạo. Họ đưa ra nhiều ý tưởng khá mới mẻ đối với một công ty viễn thông thời bấy giờ. Sau khi phát triển thử nghiệm, nhóm này gửi các ý tưởng triển vọng về trụ sở ở Madrid để thực hiện toàn cầu. Tuy nhiên, có nhiều sự phản đối từ lãnh đạo công ty con ở các nước, những người không cảm thấy thuyết phục và cũng không có nguồn lực để thực hiện ý tưởng. Sau 3 năm, Telefónica đóng cửa đơn vị kỹ thuật số ở London và chuyển nó về Madrid. Tạo ra đơn vị độc lập giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu lớn. Thường thì xuồng cao tốc vẫn sẽ chạy, nhưng không có mấy tác động tới con tàu mẹ. Chiến lược thứ hai là khi các công ty làm nhiều thí nghiệm nhỏ hơn – điều khá hợp lý trong bối cảnh kinh doanh thay đổi liên tục và bất trắc. Hành trình này thường bắt đầu với một vài thử nghiệm mang tính ngắn hạn, thường ở phòng marketing, nơi các nhân viên thường xuyên dùng thử các giải pháp mới trên mạng xã hội hoặc di động. Khi sự phấn khởi về kỹ thuật số lan rộng, các dự án nở rộ khắp nơi trong doanh nghiệp. Năm 2012, Kasper Rorsted, CEO của tập đoàn Henkel (Đức) thời đó, nhận ra điều này khi ông yêu cầu một nhóm lãnh đạo cao cấp lập danh sách các dự án kỹ thuật số. Ông khá bất ngờ khi có hơn 150 dự án số riêng rẽ trong tập đoàn. Nhiều dự án bắt đầu là các thí nghiệm nhỏ để giải quyết một bài toán cụ thể trong một phòng ban hay một công ty con. Chẳng lâu sau, có thêm nhiều dự án số mới mọc lên ở khắp nơi trong tập đoàn, mà Rorsted gọi là “hàng trăm bông hoa”.1 Nhận ra các dự án như vậy không tạo ra sự hiệp lực (synergy), các công ty bắt đầu hợp nhất chúng lại. Một nhóm lãnh đạo lên danh sách các dự án số ở các phòng ban, nhãn hàng, đơn vị và khu vực khác nhau, và tìm cách phân chia, hợp nhất. Thông thường, một hội đồng quản lý được lập ra để xét duyệt các dự án số trong tương lai. Ở giai đoạn này, các dự án trước đó chỉ trong khu vực giờ trở thành toàn cầu, và các dự án dành cho một nhãn hàng sẽ phục vụ nhiều thương hiệu. Mỗi giai đoạn trong hành trình này đều có ích, thậm chí rất quan trọng, vào thời điểm đó. Các thử nghiệm giúp công ty khẳng định các ý tưởng mới và khám phá các xu hướng tương lai. Sự nở rộ các ý tưởng, dự án ở các đơn vị kinh doanh là chỉ dấu cho sự hào hứng cùng nhau xây dựng. Sự hợp nhất các dự án cũng cần thiết để phân phối nguồn lực một cách hiệu quả. Tuy nhiên, làm nhiều thí nghiệm mà không có chiến lược và phương hướng sẽ tạo ảo tưởng thành công trong ngắn hạn mà không tạo được thay đổi lâu dài. Các ý tưởng nở rộ nhưng không được hiện thực hóa trên quy mô lớn sẽ gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Quan trọng hơn, cách tiếp cận từ dưới lên (bottom up) như vậy thường mang tính tình thế, ngắn hạn, và không phải là câu trả lời căn bản cho chiến lược mà các doanh nghiệp nên bàn luận. Cách tiếp cận thứ 3 là tận dụng công nghệ để cắt giảm chi phí và tăng tính hiệu quả trong hoạt động. Ví dụ, các ngân hàng đóng cửa phòng giao dịch khi càng nhiều khách hàng dùng dịch vụ trực tuyến và di động. Các cửa hàng bán lẻ giảm diện tích và đóng cửa những địa điểm vắng khách. Các quy trình được số hóa và điều chỉnh để giảm chồng chéo, tăng hiệu quả. Nhiều tác vụ được thiết kế lại để khách hàng tự phục vụ (self-serve), giúp giảm chi phí nhân công. Tăng năng suất và giảm chi phí nên là các mục tiêu trong mọi doanh nghiệp. Nhưng nếu bạn chỉ hướng tới mục tiêu đó, bạn đang chấp nhận sẽ không để công nghệ thay đổi tận gốc doanh nghiệp của mình. Chẳng hạn, nếu chấp nhận như vậy thì các ngân hàng vẫn nên hoạt động như cũ và sẽ không bị ảnh hưởng nhiều từ các công ty công nghệ tài chính (fintech). (Tuy nhiên, thực tế lại không phải vậy. Chẳng hạn, quỹ đầu từ Yu’e Bao do Alibaba sở hữu mới hoạt động 4 năm, là quỹ gom tiền thừa trong tài khoản của khách hàng. Đây đã trở thành quỹ thị trường tiền tệ (money-market fund) lớn nhất thế giới, với 165,6 tỷ đô-la, vượt qua quỹ thị trường tiền tệ 150 tỷ đô-la của JPMorgan). Tóm lại, những cách để hướng tới công nghệ số như trên chỉ mang tính chắp vá, chứ không giải quyết các vấn đề ẩn sâu bên trong. Để thành công, bạn không thể chỉ tạo một đơn vị kỹ thuật số riêng, hoặc tiến hành các thử nghiệm, hoặc chỉ dự định dùng công nghệ để tăng năng suất. Thay vào đó, bạn phải biến kỹ thuật số thành chiến lược cốt lõi. Thay vì coi chiến lược số là nỗ lực riêng biệt, bạn phải để nó bao trùm lên mọi hoạt động, mọi bước đi trong doanh nghiệp của mình. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC: NGUYÊN TẮC CHUNG ĐỂ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP Dùng nhiều ví dụ ở nhiều ngành, cuốn sách này sẽ cho bạn các nguyên tắc chung để đổi mới doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế sẵn có và nhìn ra những nguồn lực cần phải phát triển. Có 4 nguyên tắc căn bản: 1. Tái tư duy hướng kinh doanh 2. Tái đánh giá chuỗi giá trị 3. Tái kết nối với khách hàng 4. Tái cấu trúc doanh nghiệp a1 Trong cuốn sách này, tôi sẽ bàn chi tiết các nguyên tắc trên. Bạn sẽ phải đối diện với chúng. Để thành công, bạn không thể bỏ qua nguyên tắc nào. Nhưng bạn sẽ nhận ra từ các nghiên cứu trường hợp rằng có nhiều hướng đi linh hoạt và rộng mở để chuyển đổi doanh nghiệp của mình. Vì biết rằng không có cây đũa thần duy nhất, cuốn sách này sẽ cố gắng đưa ra cách tiếp cận mang tính hệ thống cho việc chuyển đổi kỹ thuật số. Tái tư duy hướng kinh doanh Với những thay đổi chóng mặt của kỷ nguyên kỹ thuật số, bạn cần ngồi lại và suy ngẫm về bản chất của doanh nghiệp mình, tìm hiểu 3 yếu tố: phạm vi, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh. Khi nghĩ về phạm vi, bạn sẽ phải tự hỏi: “Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào?” Như Amazon, khởi đầu là một trang web bán hàng, nhưng giờ không giới hạn ở lĩnh vực bán lẻ. Năm 2017, Amazon dự kiến sẽ kiếm được 3,5 tỷ đô-la tiền quảng cáo, và đồ điện tử như Echo cũng đang tranh giành thị phần. Google cũng đang đầu tư vào xe tự lái, còn Apple, sau hàng thập kỷ là một công ty phần cứng, đang đầu tư mạnh mẽ vào mảng nội dung. Vậy bạn nên đầu tư vào đâu? Trong thời đại kỹ thuật số, các công ty thường rẽ ngang để cạnh tranh, và xác định lại phạm vi kinh doanh là chìa khóa của thành công. Cần phải cân bằng và thận trọng, vừa giữ vị trí sẵn có vừa mở rộng phạm vi kinh doanh. Chương 1 sẽ bàn về phạm vi kinh doanh và cho bạn thấy các quy luật của cuộc chơi đã thay đổi, và phải làm sao để tiếp tục cạnh tranh. Thay đổi công nghệ đòi hỏi xác định lại mô hình kinh doanh, cách bạn tạo ra giá trị và chiếm được vị trí trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn, khi iTunes làm nghiêng ngả ngành công nghiệp đĩa hát, khiến doanh thu suy giảm, ngành này đã phải chuyển trọng tâm sang biểu diễn sân khấu làm nguồn thu chính. Ngành xuất bản và báo in, với doanh thu quảng cáo suy giảm, cũng buộc phải xem lại liệu có nên trông chờ một tương lai dựa vào quảng cáo hay không. Chương 2 bàn về các đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và cách công ty của bạn có thể học hỏi. Khi các mô hình kinh doanh đều thay đổi và cạnh tranh càng gay gắt, có thể bạn sẽ nhận ra khó có thể thành công một mình. Có thể bạn sẽ phải biến thành một nền tảng (platform) nơi bạn phải hợp tác với một môi trường kinh doanh mới – cả đối tác lẫn đối thủ (frenemies). Nhiều công ty đã tạo ra các nền tảng và buộc phải thay đổi cách nhìn về cạnh tranh. Khi ngân hàng đầu tư Goldman Sachs khai trương mảng buôn bán trái phiếu cấu trúc (structured notes), còn có tên SIMON, họ đã làm mọi người kinh ngạc khi mời các đối thủ cùng lên nền tảng đó và bán sản phẩm. Chiến lược này đã khiến Goldman Sachs trở thành nhà phát hành trái phiếu cấu trúc lớn thứ 2 thế giới chỉ sau vài năm. Việc chuyển hướng từ bán sản phẩm sang quản lý một nền tảng cần chiến lược và suy nghĩ rất khác, như sẽ đề cập trong Chương 3. Đánh giá lại chuỗi giá trị Công nghệ kỹ thuật số có thể tăng hiệu quả và năng suất trong chuỗi giá trị của bạn, nhất là khi nhiều mô hình Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và đổi mới được ứng dụng. Các công ty như GE, P&G và Siemens đã tận dụng khái niệm “sáng tạo mở” để tiếp cận R&D. Chương 4 sẽ phân tích tại sao và khi nào sáng tạo mở phát huy tác dụng, bạn nên thiết kế mô hình sáng tạo mở trong doanh nghiệp như thế nào, và làm sao để tránh các sai lầm. Công nghệ số đã mở ra kỷ nguyên Công nghiệp 4.0. Các đổi mới như sản xuất vận dụng kỹ thuật số, thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường (virtual & augmented reality), công nghệ in 3-D, và chuỗi cung ứng kỹ thuật số đang tăng năng suất doanh nghiệp. Chương 5 sẽ bàn về cách các doanh nghiệp toàn thế giới đang vận dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh. Những công ty mới đang áp dụng công nghệ số để làm gián đoạn chuỗi giá trị sẵn có, đặc biệt là mảng phân phối. Trong làn sóng Internet thời đầu, các công ty mới đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như các đại lý du lịch. Quá trình này vẫn tiếp tục, và giờ đến lượt các đại lý xe hơi và nhà bán lẻ chịu sức ép, khi các nhà sản xuất tự mở các kênh phân phối trực tuyến của riêng mình. Thách thức với các nhà sản xuất là làm sao để phối hợp cả 2 kênh phân phối truyền thống lẫn trực tuyến, làm sao để tạo sức mạnh cộng hưởng, như Chương 6 sẽ đề cập. Tái kết nối với khách hàng Công nghệ số cũng thay đổi cách tìm mua hàng, và tạo điều kiện để thu thập thông tin về toàn bộ quá trình chọn mua hàng, mở ra hàng loạt các hướng tìm kiếm khách hàng mới. Trước khi mua xe, khách hàng sẽ tìm kiếm thông tin trên Google, và đó là cơ hội để các nhà sản xuất xe hơi tìm hiểu thị hiếu đồng thời tác động đến quyết định của họ. Các cảm biến gắn vào máy giặt có thể giúp hãng máy giặt Whirlpool ghi lại cách thức sử dụng của khách hàng, và thậm chí có thể cung cấp thông tin về loại bột giặt cho hãng P&G. Vì người tiêu dùng ngày càng dựa vào đánh giá từ bạn bè trên mạng, bạn có thể theo dõi mạng xã hội xem có thể biến ai thành “người ảnh hưởng” (brand advocates) có khả năng thuyết phục người khác. Chương 7 sẽ thảo luận cách công nghệ số mở ra nhiều hướng tìm kiếm khách hàng mới. Dù marketing kỹ thuật số đã qua nhiều năm phát triển, tỷ lệ người dùng nhấn chuột vào quảng cáo trực tuyến chỉ dưới 1%. Nhãn hàng nào cũng muốn lôi cuốn người tiêu dùng, nhưng người tiêu dùng sẽ không tự nhiên mà tìm hiểu về một bánh xà phòng, một lon nước ngọt hay một chai bia. Giữa vô số thông tin ồn ào trên mạng, làm thế nào để bạn được họ chú ý? Chương 8 sẽ cho thấy câu trả lời không chỉ nằm ở công nghệ và dữ liệu, mà nằm ở việc đưa ra các giá trị độc nhất vô nhị cho khách hàng, như các ví dụ mà Tesco đã làm ở Hàn Quốc, Unilever ở Ấn Độ, và MasterCard ở Singapore. Công nghệ số lẽ ra phải khiến việc đánh giá chiến dịch quảng cáo dễ dàng hơn. Nhưng việc đó vẫn khó khăn do nhiều thách thức, như việc phân bổ kết quả của chiến dịch marketing (attribution). Làm sao để bạn phân tích và tối ưu hóa chi phí tiếp thị? Chương 9 sẽ nói về các nghiên cứu giúp các công ty trong công đoạn quan trọng này. Tái cấu trúc doanh nghiệp Đưa doanh nghiệp qua chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số không phải chuyện nhỏ. Khi vừa củng cố thế mạnh hiện tại, vừa xây dựng cho tương lai, bạn sẽ phải quản lý đồng thời 2 doanh nghiệp. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm trong giai đoạn chuyển đổi, trước khi có thể tăng lên, và điều đó có thể làm một CEO tự tin nhất phải nao núng. Chương 10 sẽ bàn về thách thức khi chuyển đổi kỹ thuật số và nêu những ví dụ các công ty như Adobe đã trải qua quá trình này thành công. Nếu vậy, làm sao để chuẩn bị doanh nghiệp của bạn cho việc đổi mới sáng tạo? Như tôi đã nói trong phần trước, tạo ra một nhóm khởi nghiệp riêng biệt bên trong một doanh nghiệp truyền thống giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu mẹ. Do vậy thay vì dùng xuồng cao tốc, bạn hãy tạo ra một nơi neo đậu cho các dự án mới mà chúng ta đang gọi là xuồng cao tốc này, để rồi tận dụng sức mạnh của con tàu mẹ mà dần dần lái nó theo hướng khác. Chương 11 sẽ giải thích thêm. Dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, và máy học (machine learning) đã tự động hóa nhiều việc làm, thay đổi hoàn toàn các kỹ năng mà nhân lực của doanh nghiệp cần có. Công nghệ đã khiến việc quản lý nhân lực bớt tính chủ quan và phụ thuộc nhiều hơn vào dữ liệu. Các phương pháp mới để tuyển dụng, quản lý người tài đang được áp dụng. Chương 12 nói về các chủ đề này và mô tả cách mà Knack, một công ty ở San Francisco, Mỹ, dùng trò chơi trên di động để tuyển nhân tài. Mỗi trò chơi 10 phút cho Knack hàng ngàn kiểu dữ liệu về cách các ứng viên xử lý thông tin, đối phó với thử thách và học hỏi từ sai lầm. Sự sáng tạo này đã giúp Knack có được nhiều người ủng hộ và nhiều khách hàng lớn như AXA, BCG, Nestlé và Citigroup. Sau đây cuốn sách sẽ bàn về 4 nguyên tắc lớn của chuyển đổi kỹ thuật số được minh họa trong hình 1-1. Mỗi chương sẽ đi sâu vào 3 chủ đề nhỏ, nêu ra các cách thức tối ưu, và giải đáp những câu hỏi đặt ra ở trên. PHẦN ITÁI TƯ DUY HƯỚNG KINH DOANH a2 Chương 1Phạm vi kinh doanh N ăm 1960, Theodore Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, đăng bài viết gây tranh cãi trên Harvard Business Review, trong đó ông tranh luận rằng các công ty quá chú trọng vào sản phẩm mà không phải vào nhu cầu của khách hàng. Để giúp các nhà quản lý tránh điều này, ông đặt câu hỏi “Các bạn thực sự đang trong ngành kinh doanh nào?”1 Năm thập kỷ sau, câu hỏi căn bản đó càng trở nên quan trọng, khi các công ty chuyển từ sản phẩm sang nền tảng và ranh giới giữa các lĩnh vực ngày càng mờ nhạt. Nhưng ngay cả khi đa số doanh nghiệp đang cố gắng lấy khách hàng làm gốc, vẫn có nhiều giám đốc cao cấp từ các tập đoàn như General Motors hay Walmart chỉ nhìn vào sản phẩm để xác định mục tiêu hay lĩnh vực kinh doanh. Hãy cùng tìm hiểu xem Amazon đã vận dụng lời khuyên của Levitt như thế nào. AMAZON KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC NÀO? Khi Amazon mới khai trương website, vào tháng 7 năm 1995, nhà sáng lập Jeff Bezos muốn dùng Internet để bán sách với giá rẻ. Ông lập ra một hiệu sách ảo, với chi phí cố định thấp và nhiều đầu sách hơn so với một cửa hàng truyền thống. Khái niệm đó trở nên phổ biến, và Bezos nhận ra khách mua những mặt hàng khác cũng sẽ thích hình thức này. Ông bán thêm đĩa nhạc, đồ điện tử, đồ chơi, phần mềm, đồ gia dụng và nhiều mặt hàng khác. Giá cạnh tranh, chủng loại đa dạng và sự tiện dụng của Amazon thách thức các nhà bán lẻ truyền thống như Best Buy, Toys “R” Us, và Walmart. Năm năm sau, Amazon mở cửa trang web và mời các bên thứ 3 lên bán hàng, với điều kiện họ trả Amazon khoản phí nhỏ. Đôi bên cùng có lợi: hàng hóa trở nên đa dạng hơn mà Amazon không tốn một xu, còn các bên thứ 3 hưởng lợi từ lượng khách sẵn có trên Amazon. Việc mở cửa cho các bên thứ 3 biến Amazon từ nhà bán lẻ trực tuyến thành một nền tảng trực tuyến, buộc Amazon phải xây dựng những cái mới đồng thời phải mời gọi, hướng dẫn và quản trị mạng lưới người bán sao cho trải nghiệm của khách hàng vẫn được đảm bảo. Và phải cạnh tranh với một loạt đối thủ mới bao gồm eBay, Craigslist và các công ty khác. Các nhà bán lẻ trực tuyến khác, như Flipkart ở Ấn Độ, cũng đang chuyển đổi tương tự và nhận ra rằng chuyển từ mô hình bán lẻ sang mô hình chợ điện tử đòi hỏi thay đổi lớn về hoạt động cũng như nguồn lực.2 Sự ra đời của dịch vụ iTunes vào năm 2001 cho phép người dùng tải về nhạc kỹ thuật số thay vì mua đĩa CD từ cửa hàng. Nhận ra xu hướng này, Amazon ra mắt dịch vụ video theo yêu cầu, ban đầu với tên Unbox sau đổi thành Amazon Instant Video, gần một năm trước dịch vụ xem phim trực tuyến của Netflix. Amazon đã theo sát nhu cầu của người dùng và chuyển từ kinh doanh đĩa CD, DVD sang xem phim trực tuyến, và phải phát triển nguồn lực mới, cạnh tranh với các đối thủ mới như Apple hay Netflix. Năm 2011, hợp tác với công ty Warner Brothers, Amazon thành lập Amazon Studios chuyên sản xuất phim, và bỗng nhiên trở thành đối thủ của Hollywood. Vì lý do gì mà Amazon, ban đầu là nhà bán lẻ, lại đi theo hướng này? Bởi vì nội dung phim giúp Amazon biến người xem thành người mua hàng. Năm 2016 tại một hội thảo công nghệ gần Los Angeles, Jeff Bezos nói: “Nếu chúng tôi đạt giải Quả cầu vàng, chúng tôi sẽ bán được nhiều giày hơn”.3 Theo như Bezos, phim của Amazon Studios cũng khiến nhiều người đăng ký gói Prime gia hạn dịch vụ hơn, và “tỷ lệ dùng thử rồi đăng ký hẳn gói Prime cũng cao hơn ở những khách hàng có xem phim trực tuyến”.4 Ra mắt năm 2015, Prime miễn phí giao hàng trong vòng 2 ngày, với chi phí của gói ban đầu là 79 đô-la/năm sau tăng lên 99 đô-la/năm. Tới năm 2017, Amazon đã có gần 75 triệu người dùng Prime trên toàn thế giới.5 Phí đăng ký không chỉ mang về cho Amazon 7,5 tỷ đô-la mỗi năm, mà người dùng Prime còn là những người mua sắm nhiều gấp đôi.6 Các phim của Amazon vừa khiến người dùng trung thành hơn với Prime, vừa lôi cuốn khách hàng mới. Năm 2015, Giám đốc tài chính (CFO) của Amazon, Tom Szkutak, khen ngợi khoản đầu tư 1,3 tỷ đô-la của Amazon vào làm phim đã góp phần quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới đến với dịch vụ của Amazon, bao gồm Prime.7 Năm 2017, Amazon chi 4,5 tỷ đô-la để làm phim mang thương hiệu riêng.8 Nhưng phạm vi kinh doanh của Amazon không dừng lại ở bán lẻ và làm phim. Năm 2007, Amazon tung ra thiết bị đọc sách Kindle, gần 3 năm trước iPad. Đến lúc này, Amazon, khởi đầu nhờ bán lẻ, đã xâm nhập lĩnh vực sản xuất thiết bị. Kindle được thiết kế để giúp bán sách điện tử (ebook) khi mà người đọc chuyển từ sách giấy sang sách kỹ thuật số. Phải nói rằng, chiến lược của Amazon cho Kindle khác so với chiến lược của Apple cho iPad. Apple nhận doanh thu hầu hết từ thiết bị, còn Amazon coi Kindle như “dao cạo”, bán với giá thấp (thậm chí không lãi) để kiếm nhiều tiền hơn nhờ bán sách điện tử, tức “lưỡi dao” (mô hình kinh doanh còn được gọi là “lưỡi và dao cạo”). Khi người dùng ngày càng dành nhiều thời gian trước màn hình di động, Amazon tung ra điện thoại Fire vào tháng 7 năm 2014. Fire không được ưa chuộng, nhưng liệu bước đi vào thị trường này có phải sai lầm? Cũng có thể. Nhưng kịch bản thành công nếu xảy ra sẽ đem lại lợi nhuận khổng lồ. Gần đây hơn, Amazon tung ra các thiết bị khác như nút bấm Amazon Dash, cho phép người dùng mua hàng từ hơn một trăm thương hiệu, và Echo, trợ lý ảo nhận biết giọng nói, có thể chơi nhạc trực tuyến, tìm kiếm thông tin, và tất nhiên đặt hàng từ trên Amazon một cách thuận tiện.9 Echo được tung ra vào tháng 11 năm 2014, và trong 2 năm đã bán được gần 11 triệu chiếc ở Mỹ, còn các lập trình viên đã tạo ra hơn 12.000 ứng dụng hay còn gọi là “kỹ năng” cho thiết bị này. Giọng nói ngày càng trở thành phương thức giao tiếp với thiết bị, và về mặt này, Amazon đã ở vị thế chắc chắn nhờ vào Echo. Amazon cũng thành lập mảng kinh doanh quảng cáo, cạnh tranh trực tiếp với Google. Với số lượng người dùng khổng lồ, Amazon biết thói quen tìm kiếm và mua hàng của họ, và dùng kho tàng dữ liệu phong phú đó để đặt quảng cáo có tác động nhiều nhất với người dùng. Trong khi Google chỉ biết người dùng có ý định mua hàng, Amazon biết được người đó có thực sự mua hay không, một thông tin hữu ích cho nhà sản xuất, những người đang chi ngày càng nhiều ngân sách quảng cáo trực tuyến trên Amazon. Sự thay đổi đó đã mang lại cho Amazon 3,5 tỷ đô-la doanh thu quảng cáo trong năm 2017.10Nhưng một mục tiêu lớn hơn với Amazon là thay thế Google làm cỗ máy tìm kiếm sản phẩm, sao cho người mua hàng sẽ bắt đầu tìm kiếm trên Amazon, chứ không phải trên Google. Như vậy, Amazon sẽ phải chi ít tiền hơn cho quảng cáo trên Google, và Amazon cũng sẽ kiểm soát thị trường nhiều hơn. Tháng 10 năm 2015, thăm dò 2.000 người tiêu dùng Mỹ cho thấy 44% trong số họ tìm trực tiếp trên Amazon, so với 34% dùng các trang tìm kiếm như Google hay Yahoo.11 Eric Schmidt, chủ tịch điều hành của Google, thừa nhận xu hướng này. “Mọi người không nghĩ Amazon là cỗ máy tìm kiếm”, Schmidt nói, “nhưng khi tìm mua thứ gì đó, thường là bạn lên tìm trên Amazon”.12 Có lẽ gây tranh cãi hơn cả là quyết định của Jeff Bezos tiến vào thị trường điện toán đám mây, với dịch vụ Amazon Web Services (AWS). Bỗng nhiên Amazon có hàng loạt đối thủ cạnh tranh khác, như IBM. Một nhà bán lẻ đang làm gì trong mảng điện toán đám mây? AWS giúp Amazon dễ dàng tăng quy mô hoạt động để đáp ứng tăng trưởng sau này, cho phép Amazon học hỏi từ các công ty thương mại điện tử khác cũng trên nền tảng AWS. Nó cũng cho phép Amazon biến các máy chủ web nhàn rỗi thành doanh thu. Như vậy , AWS vừa là cách để Amazon xây dựng tiềm lực công nghệ để trở thành gã khổng lồ trên Internet, đồng thời kiếm lời từ tiềm lực này. Bước đi đó của Bezos tiềm ẩn nhiều rủi ro và nhiều chuyên gia đã đặt dấu hỏi. Bài viết năm 2008 trên tạp chí Wired không ủng hộ quyết định này. “Trong nhiều năm, Phố Wall và Thung lũng Silicon không hiểu nổi tính thích rẽ ngang rẽ ngửa vốn nổi tiếng của Bezos”, Wired viết. “Ông ấy còn ấp ủ gì nữa nhỉ? Tàu vũ trụ chăng? Jeff, ông là nhà bán lẻ. Tại sao bỏ qua các món hàng đắt tiền kia để đi theo mấy bit bộ nhớ đám mây rẻ tiền?”13 Bezos trả lời: “Chúng tôi có bị hiểu lầm cũng không sao. Chúng tôi quen rồi”.14 Quý 4 năm 2017, AWS mang về 5 tỷ đô-la doanh thu, cả năm đạt 17 tỷ đô-la, tăng 43% so với năm trước.15 Thành công của Amazon trong việc mở rộng phạm vi kinh doanh mà vẫn nắm bắt nhu cầu khách hàng là không thể phủ nhận. Từ khi thành lập, Amazon đã tăng trưởng ở mức chóng mặt, với giá cổ phiếu tăng gần 600 lần. KINH DOANH XOAY QUANH KHÁCH HÀNG, KHÔNG PHẢI SẢN PHẨM HAY ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Các sản phẩm, dịch vụ đa dạng của Amazon và các đối thủ cạnh tranh cũng đa dạng không kém, được minh họa trong hình 1-1. Là nhà bán lẻ trực tuyến, Amazon cạnh tranh với Barnes & Noble, Best Buy và Walmart. Là nền tảng chợ điện tử, Amazon cạnh tranh với eBay. Trong mảng điện toán đám mây, Amazon giành giật thị phần với IBM, Google và Microsoft. Amazon cũng chạy đua với các đối thủ xem phim trực tuyến đáng gờm Netflix và Hulu. Amazon Studios lại đương đầu với Disney và NBC Universal Studios trong sản xuất phim. Xâm nhập thị trường di động, Amazon bước vào chiến trường khốc liệt giữa Apple, HTC, Samsung. Việc mở dịch vụ quảng cáo đã biến Amazon thành đối thủ của Google. Hình 1-1: Các sản phẩm, dịch vụ của Amazon và các đối thủ cạnh tranh a3 Hầu hết công ty định hướng kinh doanh dựa vào sản phẩm hoặc đối thủ cạnh tranh – chẳng hạn, bạn tự coi mình thuộc lĩnh vực ngân hàng hoặc xe hơi. Nhưng khó có thể định nghĩa Amazon đơn giản như vậy. Amazon đã mở rộng phạm vi kinh doanh xoay quanh khách hàng. Không chỉ công ty công nghệ mới có thể định hướng kinh doanh dựa vào khách hàng. John Deere, công ty thiết bị và dụng cụ trồng trọt, thành lập năm 1837 bởi một thợ rèn thường bán những chiếc cày bằng sắt cho nông dân.16 Đến năm 2014, công ty này đã đạt doanh thu 36 tỷ đô-la trên toàn thế giới và thuê gần 60.000 nhân công.17 Trong hàng thập kỷ, John Deere đã rất thành công trong việc bán máy móc hạng nặng cho nông dân và các công ty xây dựng, nhưng đầu những năm 2000, hãng này bắt đầu phát triển phần mềm và gắn cảm biến vào sản phẩm. Các thiết bị mới nhất có thể lái theo đường có sẵn một cách chính xác tới mức không bị lệch quá chiều rộng một ngón tay cái.18 Sau đó, John Deere tạo thêm 2 đơn vị mới: công nghệ di động và dịch vụ nông nghiệp. Đến giữa thập niên 2000, John Deere đã dùng dữ liệu từ hơn 300.000 mẫu đất để giúp nông dân tối ưu hóa việc dùng phân bón.19 Chẳng mấy chốc, công ty chuyển từ sản xuất thiết bị trồng trọt sang cung cấp dịch vụ quản lý nông trại, bao gồm đoán trước máy móc phải bảo trì, dự báo thời tiết, tối ưu hóa hạt giống, tưới tiêu dựa vào các cảm biến từ xa (xem hình 1-2). Công ty này cũng lên kế hoạch mở rộng giao diện lập trình ứng dụng (API) để các lập trình viên bên ngoài có thể tìm thêm nhiều cách tận dụng các công nghệ và thông tin đó.20 Các công ty xe hơi, trước đây thường gói gọn trong việc sản xuất và bán xe hơi, giờ đã thức giấc trước sự cạnh tranh từ các công ty đi chung xe như Uber, vốn đang giúp người sử dụng có thể đi lại mà không cần phải sở hữu hay thuê một chiếc xe. Giờ đây, các nhà sản xuất xe hơi đã phản ứng bằng cách coi mình thuộc lĩnh vực “đi lại” và cũng triển khai các dịch vụ đi chung xe, ngay cả khi các dịch vụ đó sẽ cắt bớt nhu cầu mua xe, điều mà các nhà sản xuất vốn lo ngại. Tuy nhiên, những dịch vụ đó, như Mercedes Car2Go và BMW Now, có tiềm năng khiến giới trẻ thích thú, những người chưa bị thu hút bởi các nhãn hiệu này nhưng sẽ bắt đầu tiếp xúc với chúng, và có thể trở thành khách hàng trung thành sau này. Hình 1-2: Sự chuyển đổi của John Deere a4 Nguồn: Mô phỏng từ bài viết “How Smart, Connected Products Are Transforming Competition” của Michael E. Porter và James E. Heppelmann, Harvard Business Review, tháng 11 năm 2014. RANH GIỚI CẠNH TRANH CŨ KHÔNG CÒN Tới đây, các ví dụ đã cho thấy cạnh tranh không còn bó hẹp trong một lĩnh vực công nghiệp hay sản phẩm truyền thống nữa. Sự phát triển chóng mặt của công nghệ đã khiến dữ liệu và phần mềm trở nên thiết yếu với mọi ngành, và nhanh chóng xóa mờ các ranh giới. Trong một bài viết trên Harvard Business Review năm 2014, Michael E. Porter và James E. Heppelmann cho rằng các thiết bị thông minh, kết nối – hay còn gọi là Internet Vạn vật – khiếncạnh tranh không còn dựa nên chức năng của sản phẩm đơn lẻ, mà dựa trên tính hiệu quả của cả hệ thống, trong đó một công ty thường chỉ là một trong nhiều bên tham gia.21 Có nhiều công ty mới, dù là khởi nghiệp hay từ một ngành khác, đã xâm nhập thị trường và làm các ông lớn trở tay không kịp. Amazon làm Google ngạc nhiên khi trở thành đối thủ nặng ký trong thị trường tìm kiếm trực tuyến. Apple đang tuyển mộ nhiều kỹ sư xe hơi đến mức làm ngành xe hơi phải dè chừng. Netflix, và gần đây nhất là các dịch vụ xem phim trực tuyến như HBO và CBS đang làm đau đầu Comcast và các công ty truyền hình cáp. Thường những ông lớn đã sơ suất tạo cơ hội cho các công ty mới vì đã lờ đi sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng do tác động của công nghệ. Netflix thay đổi kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ xem phim theo nhu cầu, và mặc dù các nhà cung cấp truyền hình cáp cuối cùng cũng đã tạo ra khái niệm xem TV ở mọi nơi, cho phép khách hàng của họ xem phim ở bất cứ đâu, họ đã lãng phí vài năm và cho đến giờ họ vẫn đang phải hoàn thiện. Trong một hội thảo cuối năm 2015, Reed Hastings, CEO của Netflix, nói: “Chúng tôi luôn sợ dịch vụ xem TV mọi lúc mọi nơi. Họ [các công ty truyền hình cáp] đã có nhiều nội dung qua hệ thống truyền hình cáp, nay lại cho phép khán giả xem theo nhu cầu, mà cước phí dịch vụ hằng tháng vẫn vậy. Thế nhưng, họ vẫn không thể khiến dịch vụ đó cất cánh, đối với tôi điều đó quả thực khó hiểu”.22 Nếu Comcast hiểu nhu cầu người dùng đã thay đổi và chuyển đổi dịch vụ của mình theo người dùng, chắc hẳn công ty này đã đẩy lùi được xu hướng “cắt dây cáp” – tức hủy bỏ thuê bao truyền hình cáp để đến với các dịch vụ trực tuyến như Netflix, Hulu và HBO Now. Tương tự, Uber có thể đã không thành công như vậy nếu các hãng taxi nắm bắt được nhu cầu khách hàng và cung cấp cho họ một cách thức tiện dụng để gọi và trả tiền taxi. GIÁ RẺ, KHÁC BIỆT KHÔNG CÒN LÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH Năm 1979, Michael Porter, một đồng nghiệp của tôi ở Trường Kinh doanh Harvard, đăng một bài viết trong đó ông lập luận rằng một công ty có thể theo đuổi 1 trong 2 lợi thế cạnh tranh: giá rẻ, hoặc giá trị khác biệt (sản phẩm càng khác biệt giá càng cao).23 Ông cho rằng để trở thành nhà sản xuất giá rẻ cần quy mô lớn và hoạt động hiệu quả, trong khi tạo giá trị khác biệt cần đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Tuy vậy, phạm vi kinh doanh đã mở rộng và ranh giới giữa các ngành không còn quá rạch ròi, và doanh nghiệp cần phải nghĩ lại về lợi thế cạnh tranh và thế mạnh cốt lõi của mình. Amazon có thế mạnh cốt lõi gì đã giúp công ty này vào được các thị trường rời rạc như bán lẻ trên mạng, điện toán đám mây, phần cứng, quảng cáo trực tuyến, truyền thông trực tuyến và sản xuất nội dung? Mặc dù Amazon bắt đầu với lợi thế là giá rẻ (không phải đầu tư xây dựng cửa hàng), Amazon đã không dựa hoàn toàn vào lợi thế đó. Thay vào đó, Amazon đã xây dựng thế mạnh ở 3 mảng: ● Hiểu sâu về khách hàng thông qua phân tích dữ liệu về họ. Điều này thấy rõ ở cách Amazon giới thiệu sách, phim cho người dùng và đưa ra các dịch vụ mới. ● Hậu cần (logistics) cho nhà kho và vận chuyển ngang với hậu cần của FedEx và UPS. Đầu tư vào thiết bị bay không người lái và đội xe tải của riêng mình càng khiến Amazon mạnh hơn về hậu cần. ● Biết cách quản lý hạ tầng công nghệ của mình. Điều này đã giúp Amazon không chỉ trở thành nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất, mà còn là đối thủ nặng ký trong mảng điện toán đám mây. Những thế mạnh này chỉ thuộc về Amazon và các đối thủ khó mà cạnh tranh được. Chẳng hạn, khả năng phân tích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cho phép Amazon có chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (cash conversion cycle) là âm 14 ngày, so với 10 ngày của Walmart và 27 ngày của Target.24 (Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt bằng số ngày chuyển đổi hàng tồn kho cộng với số ngày chuyển đổi các khoản phải thu, trừ đi số ngày chuyển đổi các khoản phải trả. Amazon đã giảm thời gian hàng tồn kho bằng cách dự đoán chính xác nhu cầu tiêu dùng. Số ngày chuyển đổi các khoản phải thu thấp vì Amazon nhận được tiền ngay lập tức từ người mua hàng, đồng thời có tới 30-60 ngày để thanh toán với các nhà cung cấp. Với chu kỳ chuyển đổi tiền mặt là âm 14 ngày, Amazon thực chất đang giữ tiền của các nhà cung cấp để làm lợi cho chính mình. Đoán được chính xác nhu cầu, Amazon có thể đặt các mặt hàng cần thiết đến các kho chứa nhất định và bảo đảm sẽ vận chuyển hàng trong vòng 2 tiếng ở một số khu vực nhất định, thông qua dịch vụ mới, Prime Now. LỢI THẾ MẠNH MẼ NHỜ SẢN PHẨM BỔ TRỢ VÀ HIỆU ỨNG MẠNG LƯỚI Trong thế giới kết nối ngày nay, lợi thế cạnh tranh bền vững đến từ việc cung cấp một hệ thống các sản phẩm bổ trợ và kết nối với nhau, và tạo ra các nền tảng có hiệu ứng mạng lưới mạnh khiến khách hàng khó chuyển sang dịch vụ khác. Các công ty điện thoại di động như Nokia chỉ dựa vào sản phẩm cho đến khi Apple chuyển sang kinh doanh dựa trên nền tảng, tại đó iPhone càng có giá trị khi càng có nhiều ứng dụng được tạo ra cho nó. Tuy lợi thế của iPhone ngày càng giảm so với dòng Galaxy của Samsung, nhưng iPhone vẫn ở vị thế dẫn đầu phần lớn nhờ các dịch vụ bổ sung, như iTunes và FaceTime, khiến khách hàng khó chuyển sang hãng khác. Các nhà bán lẻ truyền thống như Walmart và Best Buy đã bắt đầu bán hàng qua mạng nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều khách hàng, dù giá cả ở Walmart và Best Buy còn rẻ hơn Amazon đối với nhiều mặt hàng. Mặc dù Amazon bắt đầu là nơi mua hàng giá rẻ, qua thời gian công ty này đã tạo ra hàng loạt các dịch vụ bổ trợ khác (nhạc và phim không mất thêm tiền cho các thành viên của Prime) làm lợi thế cạnh tranh mới của mình. Paytm, công ty khởi nghiệp Ấn Độ do Alibaba hậu thuẫn, minh họa khá tốt cho ý tưởng về sản phẩm bổ trợ. Paytm bắt đầu là dịch vụ cho phép khách hàng nạp tiền để dùng mạng di động trả trước (và thu một khoản phí nhỏ từ các nhà mạng). Không lâu sau công ty này tung ra các dịch vụ bổ trợ, và khách hàng có thể dùng tiền từ ví Paytm để mua vé xe bus và tàu. Họ có thể dùng nó để trả phí Uber và các dịch vụ online-to-offline (các dịch vụ dùng không gian trực tuyến để thu hút khách tới cửa hàng). Người dùng có thể dùng Paytm để trả tiền cho người khác (thanh toán ngang hàng peer-to peer). Họ có thể dùng Paytm để thanh toán trên các gian hàng offline, bao gồm hàng triệu cửa hàng nhỏ, nơi chủ cửa hàng chỉ cần đặt mã QR trên quầy thanh toán thay vì phải nhập về máy nhận thanh toán thẻ (POS) có giá đắt đỏ. (Không giống các công ty thẻ tín dụng, Paytm không lấy phí của chủ cửa hàng. Nhưng Paytm có tính phí với các cửa hàng lớn, và với người thanh toán nếu họ chuyển tiền ra khỏi hệ thống Paytm. Điều này khuyến khích người dùng Paytm giữ tiền trong mạng lưới Paytm). Cuối cùng, khách hàng có thể dùng tiền trong ví Paytm để mua hàng trên mạng. Năm 2015, ngân hàng trung ương của Ấn Độ trao giấy phép hoạt động ngân hàng cho Paytm và một số nhà mạng để cung cấp dịch vụ ngân hàng trên di động cho hàng triệu người tiêu dùng chưa có cơ hội sử dụng dịch vụ ngân hàng ở nước này. Bằng cách thêm các dịch vụ bổ trợ, Paytm tăng giá trị của sản phẩm ví điện tử trong mắt người dùng. Giữa năm 2017, Paytm đã có hơn 200 triệu ví điện tử. Trong quá trình tạo ra những dịch vụ đó, Paytm đã mở rộng phạm vi kinh doanh, tạo ra những lợi thế mới (hoạt động như một chợ điện tử, như một ngân hàng), và bắt đầu cạnh tranh với các đối thủ mới. Trong nhiều trường hợp, giá trị một sản phẩm tăng dần khi càng có nhiều người sử dụng nó, như ứng dụng nhắn tin WhatsApp. Đây là hiệu ứng mạng lưới trực tiếp. Thêm nữa, khi một sản phẩm trở thành nền tảng kết nối giữa người mua và người bán (ví dụ, eBay), lại có hiệu ứng mạng lưới gián tiếp. Điều này có nghĩa là khi có thêm người bán hàng, người mua sẽ có thêm lý do để dùng nền tảng đó. Vòng lặp lại này dẫn đến thị trường cạnh tranh mà trong đó đối thủ lớn nhất sẽ giành hết thị phần, và các công ty khác khó lòng cạnh tranh dù có sản phẩm dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn. Các công ty đã có lợi từ hiệu ứng mạng lưới gián tiếp bao gồm Uber, Airbnb, Match.com, Flipkart và nhiều cái tên khác. Hình 1-3 cho thấy những cách truyền thống để mang lại giá trị cho khách hàng đã thay đổi hoàn toàn trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Trong những thập kỷ gần đây, các công ty được phân loại dựa trên sản phẩm, và mục tiêu của họ là cung cấp sản phẩm đó cho đối tượng khách hàng nhất định. Các nguyên tắc chiến lược truyền thống của Michael Porter có thể được ứng dụng trong môi trường như vậy, và các công ty phải làm sao để làm ra sản phẩm tốt hơn hoặc rẻ hơn. Ngành xe hơi, hàng tiêu dùng, ngân hàng đều đã theo mô hình này. Tuy nhiên, các công ty như Amazon đã khai thác được sự cộng hưởng giữa các sản phẩm bổ trợ bằng cách dùng chiếc lược “lưỡi và dao cạo” trong đó “dao cạo” (như máy đọc sách Kindle) được bán phá giá để giúp bán được nhiều “lưỡi dao” hơn (sách điện tử). Cần lưu ý rằng, để chiến lược đó đạt kết quả, cấu trúc và cơ cấu lương thưởng trong doanh nghiệp phải rời xa khỏi mô hình xoay quanh các sản phẩm truyền thống. Lương thưởng cho quản lý dòng sản phẩm Kindle không thể chỉ dựa vào doanh số của sản phẩm đó. Mục tiêu của người quản lý đó không phải là lợi nhuận từ dòng Kindle mà là bán được nhiều sách điện tử. Nếu một công ty theo chiến lược các sản phẩm bổ trợ, các đối thủ khác có thể khó mà cạnh tranh. Năm 2016, Amazon cho hơn 20.000 người bán hàng trên trang web của công ty vay các khoản vay nhỏ, có giá trị tổng cộng hơn 1 tỷ đô-la.25 Amazon hoàn toàn có thể cho vay các khoản đó với lãi suất thấp hơn các ngân hàng, vì đối với Amazon, các khoản vay đó như “dao cạo” sẽ giúp kiếm nhiều tiền hơn từ việc thu phí giao dịch của những người bán hàng trong tương lai. Như vậy, nếu các khoản vay, vốn dịch vụ cốt lõi của ngành ngân hàng, lại trở thành sản phẩm bổ trợ đối với Amazon, rất khó để các ngân hàng có thể cạnh tranh. Hình 1-3: Những cách mới để mang lại giá trị và tạo lợi thế cạnh tranh a5 Trong một thế giới kết nối, giá trị của sản phẩm như WhatsApp hoặc Uber càng tăng nếu càng nhiều người sử dụng, dù sản phẩm không thay đổi. Điều đó dẫn đến thị trường “được ăn cả” khi mà các đối thủ khó mà cạnh tranh với gã khổng lồ dù họ có giá rẻ hay sản phẩm khác biệt. Amazon là một nhà bán lẻ không đạt được hiệu ứng mạng lưới cho đến khi hãng này biến thành chợ điện tử có sự tham gia của những bên bán hàng thứ ba. Trong Chương 4, chúng ta sẽ bàn xem các công ty truyền thống như GE đang nghĩ lại chiến lược của mình như thế nào bằng cách chuyển từ sản phẩm sang nền tảng để tận dụng hiệu ứng mạng lưới. Chiến lược tham vọng nhất là làm sao để hưởng lợi từ cả hiệu ứng mạng lưới lẫn sản phẩm bổ trợ. Khi Tencent khai trương dịch vụ WeChat ở Trung Quốc năm 2011, dịch vụ này chỉ bao gồm nhắn tin, tương tự như WhatsApp, và nó đã hưởng lợi từ hiệu ứng mạng lưới. Khi phổ biến hơn và trở thành phương tiện nhắn tin ưa thích của hầu hết người dùng Trung Quốc, Tencent bắt đầu xây dựng các dịch vụ bổ trợ trong WeChat. Giờ đây, người dùng WeChat có thể thanh toán hóa đơn điện nước, gọi bánh pizza, hẹn khám bác sĩ, và quẹt mã QR ở siêu thị. Dịch vụ thanh toán của WeChat đang thách thức Alipay của Alibaba. Chiến lược này có lợi không chỉ cho công ty công nghệ. Nike tung ra vòng đeo tay theo dõi sức khỏe Fuelband và lập ra Nhóm Chạy bộ Nike+ để khuyến khích khách hàng chạy và tập thể dục với cộng đồng Nike+ toàn cầu. Peloton, khi tung ra máy đạp xe tập thể dục, không chỉ quảng bá đó là máy đạp xe tốt, mà còn đưa ra hàng loạt các video tập thể dục mà người dùng có thể đăng ký hằng tháng. Peloton cũng cung cấp các lớp học được phát trực tiếp mà người dùng có thể xem từ nhà. Đồng thời, các chỉ số tập luyện như nhịp tim, năng lượng tiêu tốn, xếp hạng trong lớp được hiển thị bên dưới màn hình. Các lớp học có tới hàng trăm người là không hiếm, không những tạo cảm giác cộng đồng mà còn tạo môi trường cạnh tranh khiến họ nỗ lực thêm trong tập luyện. US Foods, công ty phân phối thực phẩm cho các nhà hàng, cũng có dịch vụ bổ trợ để giúp khách quản lý kho hàng, giảm lãng phí và tối ưu hóa lao động. Hãng này cũng xây dựng nền tảng để kết nối hàng nghìn nhà cung cấp nhỏ với lượng khách dồi dào của mình, tương tự như khi Amazon cho phép các bên thứ 3 lên bán hàng trên trang của mình. DỮ LIỆU VÀ KHÁCH HÀNG TRỞ NÊN VÔ GIÁ Hai loại tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp ngày nay là dữ liệu và khách hàng, nhưng lại không hiện lên trong bảng cân đối kế toán. Các hệ thống báo cáo tài chính, có nhiệm vụ báo cáo công ty hoạt động tốt hay không, lại chỉ chú trọng vào tài sản hữu hình. Khách hàng tạo ra hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ, và cũng là cơ hội để doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bổ trợ. Amazon đã tận dụng chiến lược này rất hiệu quả. Không khó để nhận ra cách Amazon đã tung ra những dịch vụ mới nhắm đến số lượng khổng lồ người dùng Prime sẵn có. Tháng 5 năm 2017, có tin đồn Amazon đang nhắm đến thị trường thuốc ở Mỹ có giá trị 465 tỷ đô-la. Nếu Amazon có thể bán sách và các mặt hàng khác cho người dùng Prime vốn tin tưởng công ty, tại sao không thể bán thuốc cho cùng những khách hàng đó? T-Mobile, nhà mạng viễn thông ở Mỹ, có hơn 70 triệu khách hàng, bắt đầu tặng pizza miễn phí vào ngày thứ Ba, rồi đến vé xem phim miễn phí, gói đặt tạp chí dài hạn và phiếu mua xăng giảm giá. Sự trao đổi này có lợi cho đôi bên. Nhà cung cấp các sản phẩm trên tiếp cận được với lượng khách hàng của T-Mobile để cho họ dùng thử sản phẩm, còn T-Mobile lại được tiếng thơm là tạo thêm giá trị mà khách hàng không tốn thêm một xu. “Dữ liệu là nguồn dầu mỏ mới” là tiêu chí kinh doanh thời nay. Không giống như các tài sản hữu hình, dữ liệu không “cạn kiệt”. Dữ liệu có thể được sao chép, vận dụng bằng nhiều cách mà không giảm giá trị. Trên thực tế, giá trị dữ liệu càng tăng sau khi thu thập càng nhiều dữ liệu, như một “hiệu ứng mạng lưới” riêng của dữ liệu. Loa thông minh Amazon Echo càng hoạt động tốt hơn khi có nhiều người sử dụng và tạo cơ hội cho Amazon hoàn thiện sản phẩm. Tesla cải tiến thuật toán cho xe tự lái và cập nhật phần mềm đều đặn với dữ liệu mới từ những chiếc xe. Trí tuệ nhân tạo và Internet Vạn vật đang tạo ra những sản phẩm có khả năng học và tự cải thiện nếu được dùng càng nhiều, bởi càng nhiều dữ liệu được thu thập giúp các tính năng được căn chỉnh tốt hơn. Những hiệu ứng này cũng sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh. Dù General Motors và Ford có tạo ra những chiếc xe với tính năng ưu việt hơn, lượng dữ liệu khổng lồ Tesla thu thập được từ xe tự lái vẫn sẽ là lợi thế cạnh tranh dài lâu cho hãng này. PHẠM VI KINH DOANH RỘNG CẦN NGUỒN LỰC MỚI Khi tung ra Kindle2, Jeff Bezos đã giải thích rằng Amazon đã đi từ bán đồ điện tử sang sản xuất chúng: “Có 2 cách mở rộng kinh doanh… Đó là xem bạn giỏi điều gì và củng cố kỹ năng đó. Hoặc xác định xem khách hàng cần gì và đi ngược lại, thậm chí nếu đó là các kỹ năng mới phải học. Kindle là một ví dụ của việc đi ngược từ nhu cầu khách hàng xác định kỹ năng cần có”.26 Các công ty truyền thống thường rẽ ngang sang các lĩnh vực mới nơi họ có thể tận dụng thế mạnh sẵn có. Tuy nhiên, quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải theo sát thay đổi của nhu cầu người dùng và đầu tư vào các thế mạnh mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tới năm 2006, nửa số nhân viên của John Deere là kỹ sư và công ty dự kiến tuyển thêm nhiều tài năng ngành kỹ thuật nữa để có được những thế mạnh mới như trí tuệ nhân tạo hay dẫn đường bằng vệ tinh. “Chúng tôi được biết đến là công ty cung cấp máy kéo và máy cắt cỏ chất lượng tốt. Nhiều người không biết chúng tôi cũng chú trọng vào đổi mới sáng tạo trong công nghệ thông tin”, Larry Brewer, quản lý toàn cầu về dịch vụ hạ tầng của John Deere, nói. Khi John Deere tiến vào mảng các dịch vụ gia tăng như dự đoán bảo trì, phân tích và tối ưu hóa mùa vụ, công ty này đã phải tạo nguồn lực lớn cho việc phân tích dữ liệu. Năm 2015, Charles Schleusner, từng làm việc trong Nhóm Giải pháp Thông minh của John Deere, chia sẻ rằng có ít hơn 40% số nông dân ở Bắc Mỹ ghi lại kết quả thu hoạch và số người ghi lại công đoạn gieo hạt, bón phân, bón thuốc trừ sâu còn ít hơn. John Deere nhìn ra mình có thể đóng vai trò giúp nông dân tận dụng dữ liệu để ra quyết định tối ưu hơn, và vì vậy đã đầu tư vào các nguồn lực, thế mạnh mới để theo đuổi mục tiêu đó. MỞ RỘNG PHẠM VI BAO NHIÊU LÀ ĐỦ? Đến đây, có lẽ nhiều người sẽ thắc mắc liệu mở rộng phạm vi kinh doanh có dẫn đến sự dàn trải hay không. Chẳng phải thành công của Apple đến từ việc dồn trọng tâm vào chế tạo các sản phẩm nhỏ gọn có thể đặt vừa vặn trên một chiếc bàn? Liệu một công ty có thể làm tốt mọi thứ hay không? Chẳng phải các cuốn sách chiến lược kinh doanh dạy chúng ta phải tập trung vào năng lực cốt lõi để không bị dàn trải? Sự đắn đo phải lựa chọn phạm vi kinh doanh nhỏ hẹp hay rộng lớn là một bài toán cần thiết và bổ ích. Doanh nghiệp cần đặt mình vào vị trí của khách hàng và tự hỏi làm sao để các năng lực cốt lõi của mình có thể phục vụ nhu cầu của họ. Apple đang chiêu mộ hàng trăm kỹ sư ô tô, và có lời đồn rằng Apple sẽ sản xuất dòng xe hơi của riêng mình. Có phải Apple đang mất trọng tâm? Nếu nghĩ rộng hơn, một chiếc xe suy cho cùng cũng là một sản phẩm di động, và các kỹ năng cốt lõi của Apple – như tạo ra giao diện người dùng trơn tru – càng trở nên quan trọng hơn khi mà người lái xe đang đòi hỏi chiếc xe và các thiết bị di động phải được tích hợp một cách nhịp nhàng. Nếu một chiếc xe dần trở thành một phần mềm có 4 bánh, chắc hẳn Apple sẽ cạnh tranh tốt trong ngành này. Apple đã lựa chọn hướng kinh doanh bao gồm sự gắn kết chặt chẽ giữa phần cứng và phần mềm, và chiến lược này đòi hỏi Apple phải đầu tư thêm vào phần cứng, tức chiếc xe ô tô. Lãnh đạo các ngành đang dần nhìn ra thực tế này. Phát biểu tại Hội chợ Điện tử Tiêu dùng CES ở Las Vegas tháng 1 năm 2016, Mark Fields, bấy giờ đang là CEO của công ty Ford Motor, đã nói: “Các bạn sẽ thấy chúng tôi thay đổi toàn diện, trở thành một công ty ô tô và cả dịch vụ đi lại (mobility). Bạn sẽ thấy chúng tôi chú ý nhiều hơn tới dịch vụ vận tải, đồng thời vẫn tập trung vào mảng kinh doanh ô tô cốt lõi”.29 Tháng 5 năm 2017, Jim Hackett, chủ tịch của Ford Smart Mobility, thay thế Mark Fields trong vai trò CEO, báo hiệu sự thay đổi sâu sắc trong chiến lược của Ford. Chương 2Mô hình kinh doanh M ô hình kinh doanh là cách một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng. Đổi mới công nghệ thường khiến hành vi tiêu dùng thay đổi và dẫn đến những đối thủ cạnh tranh mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi mô hình kinh doanh. Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về những thay đổi đã khiến các doanh nghiệp chật vật và nêu bật những nguyên tắc căn bản của các mô hình kinh doanh mà các doanh nghiệp nên nắm vững để có thể lớn mạnh trong kỷ nguyên kỹ thuật số. BIẾN DAO CẠO THÀNH LƯỠI Trong một thời gian dài, ngành công nghiệp âm nhạc tăng trưởng nhờ bán các nhạc phẩm dưới nhiều dạng như đĩa vinyl, băng và đĩa CD. Bạn còn nhớ thời phải mua hẳn một đĩa CD có 12-15 bài hát, dù chỉ cần nghe 1-2 bài? Tại sao bạn phải mua tới 12-15 bài hát? Chi phí bán đĩa không khác nhiều dù đĩa đó có 2 bài hát hay 12 bài hát, và vì vậy ngành âm nhạc đã bán nhiều bài hát trong cùng một đĩa và lấy giá đắt hơn để có lãi. Tuy nhiên, công nghệ kỹ thuật số đã thay đổi tất cả. Chi phí sao chép và phân phối âm nhạc đã giảm đáng kể trong thế giới số và cho phép dịch vụ iTunes bán từng bài hát riêng lẻ. Xu hướng bán các bài hát riêng lẻ (single) có lợi hơn cho người nghe, nhưng đã làm ngành công nghiệp âm nhạc chao đảo và doanh thu tụt dốc. Doanh thu từ các bài single cộng với dịch vụ nghe nhạc trực tuyến thua xa doanh thu từ việc bán một album trên đĩa CD trước đây. Nạn in đĩa lậu càng khiến ngành này khốn đốn. Hệ quả của những thay đổi chóng mặt này là thu nhập của người sáng tác, sản xuất nhạc như nhạc sĩ, kỹ sư âm thanh cũng tụt dốc. Toàn ngành đứng trước một nghịch lý: dù các bài hát có lượng người nghe kỷ lục, thu nhập của các phòng thu và nghệ sĩ lại giảm mạnh (hình 2-1). Hình 2-1: Doanh thu từ nhạc thu âm ở Mỹ, 2000-2014 a6 Nguồn: Hiệp hội Công nghiệp Ghi âm Hoa Kỳ Các phòng thu âm và nhạc sĩ trước đây dựa vào các buổi hòa nhạc để tạo sự phấn khích cho người hâm mộ, nhằm bán các album nhạc. Nói cách khác, các buổi hòa nhạc như là các “dao cạo” dùng để bán “lưỡi dao” – chính là các album nhạc. Các công ty đã dùng chiến lược “lưỡi và dao cạo” từ lâu: bán các dao cạo rẻ để kiếm nhiều hơn từ lưỡi dao. HP bán rẻ máy in để kiếm nhiều tiền hơn từ các hộp mực in. Giờ đây khi doanh thu từ nhạc thu âm (chính là “lưỡi dao”) giảm xuống, các phòng thu và nhạc sĩ đang biến “dao cạo” (tức các buổi hòa nhạc) thành các “lưỡi dao” – mảng kinh doanh hái ra tiền cho công ty. Vì vậy, bỗng nhiên nhạc trực tuyến, thậm chí cả nhạc sao chép không bản quyền giờ lại biến thành phương tiện để kéo các fan đến với các buổi hòa nhạc đắt đỏ (hình 2-2). Hình 2-2: Doanh thu từ các buổi hòa nhạc so với từ nhạc thu âm ở Mỹ, 2000-2014 (đơn vị triệu đô-la) a7 Nguồn: Hiệp hội Công nghiệp Ghi âm Hoa Kỳ và Pollstar, một tạp chí ngành. Sự chuyển dịch này có lợi cho các nhạc sĩ, vì thu nhập của họ từ các buổi hòa nhạc nhiều hơn tiền bản quyền nhờ bán các album nhạc. Các nhạc sĩ cũng đã biết cách tận dụng danh tiếng bằng cách hợp tác với các nhãn hàng. Để gây ấn tượng với khách hàng, các công ty như MasterCard đang mời các nhạc sĩ biểu diễn ở các sự kiện đặc biệt, mang lại cho các nhạc sĩ một nguồn thu đáng kể. Doanh thu toàn cầu từ biểu diễn âm nhạc trực tiếp được dự đoán sẽ vượt 28 triệu đô-la vào năm 2020.1 Hầu hết các doanh nghiệp có nhiều nguồn thu, nhờ vào các sản phẩm bổ trợ. Như chúng ta đã bàn tới ở Chương 1, các sản phẩm bổ trợ tạo thêm lợi thế cạnh tranh trong thế giới số kết nối ngày nay, vì chúng khiến việc chuyển đổi dịch vụ tốn kém hơn cho khách hàng. Dù bạn cho rằng điện thoại của iPhone và Samsung gần giống nhau, sẽ khó để bạn chuyển sang Samsung nếu bạn đang dùng các sản phẩm và dịch vụ bổ trợ của Apple như iTunes, FaceTime và Apple Pay. Các sản phẩm bổ trợ còn đem lại lợi thế khác: khả năng thay đổi mô hình kinh doanh nhờ việc chuyển trọng tâm từ sản phẩm này sang sản phẩm khác. Tờ báo New York Times (NYT) trải qua giai đoạn chuyển đổi tương tự. Cũng như ngành âm nhạc, báo chí cũng đã bị chao đảo bởi công nghệ số, và mất thị phần quảng cáo vào tay Craigslist, Monster.com và nhiều trang web khác. Để bù đắp cho doanh thu quảng cáo trên báo in sụt giảm, các báo tạo phiên bản online để thu hút thêm độc giả xuyên quốc gia và kiếm nhiều tiền hơn từ quảng cáo trực tuyến. Dù các tờ báo đã đạt được mục tiêu về lượng độc giả - trang web của NYT có 30 triệu người ghé thăm vào năm 2012, khoản thu từ quảng cáo online không bù lại được tiền quảng cáo trên báo in đã mất. Các báo như NYT đứng trước bài toán khó. Trong nhiều thập niên, họ đã để giá bán báo thấp (giống khái niệm “dao cạo”) nhằm kiếm tiền từ quảng cáo (“lưỡi dao”). Nhưng trong không gian mạng, “dao cạo” lại hoàn toàn miễn phí, và “lưỡi” lại không bán được nhiều như trước. Phải chăng đã đến lúc biến “dao cạo” thành “lưỡi”? Tháng 3 năm 2011, NYT quyết định dựng bức tường phí (paywall) buộc người đọc phải trả tiền, và chỉ được phép đọc 20 bài miễn phí mỗi tháng. Đây là một nước đi dũng cảm khi toàn xã hội coi thông tin là thứ miễn phí. Những người chỉ trích hỏi làm gì có ai trả tiền để được đọc NYT trong khi có thể đọc tin miễn phí trên Google. Tuy nhiên, NYT tin rằng độc giả vẫn quan tâm đến chất lượng của các tác phẩm báo chí. Giá trị của một tờ báo không chỉ nằm ở thông tin – bất cứ ai cũng có thể viết trên blog hoặc Twitter và tạo ra thông tin, dù là thật hay giả. Giá trị nằm ở chiều sâu của những phân tích, bình luận. Sau nhiều toan tính cẩn thận, NYT dựng bức tường phí và đến tháng 6 năm 2017 đã có hơn 2 triệu người đăng ký (xem hình 2-3). Năm 2000, tiền quảng cáo chiếm 70% doanh thu của NYT. Trong nửa đầu năm 2017, trên 70% doanh thu lại đến từ phí đăng ký đọc báo. “Lưỡi dao” đã trở thành “dao cạo”! a9 Chú ý: Số lượng đăng ký chỉ tính trang tin tức và không tính các dịch vụ trực tuyến khác như chuyên trang nấu ăn và trò chơi ô chữ, và những người đặt báo giấy dài hạn, vốn được phép truy cập trang web NYT. a10 Các công ty truyền hình cáp cũng gặp sức ép tương tự, khi người dùng có xu hướng “cắt cáp” – tức hủy bỏ dịch vụ cáp – để đăng ký các dịch vụ xem trực tuyến như Netflix hoặc Hulu. Đây là một ví dụ khác cho thấy các gói bao gồm dịch vụ không còn là lựa chọn hấp dẫn trong thế giới số. Các đối thủ cạnh tranh như Sling TV đang tung ra các dịch vụ riêng lẻ với giá rẻ hơn để thu hút khách hàng. Dù các chuyên gia vẫn tranh luận xem “cắt cáp” chỉ là một hiện tượng giới hạn hay là một xu hướng sẽ tiếp tục gia tăng, đó vẫn là lo ngại lớn với Comcast, một công ty kiếm phần lớn doanh thu từ dịch vụ cáp. Tuy vậy, dù doanh thu truyền hình cáp ngày càng bị truyền hình trực tuyến đe dọa, dịch vụ Internet băng rộng sẽ trở thành “lưỡi dao” mới đối với Comcast. Chuyển dịch nguồn thu giữa các sản phẩm bổ trợ, hay biến “dao cạo” thành “lưỡi” hay ngược lại, là các chiến lược kinh doanh, và đồng thời là cách gây gián đoạn trong các ngành công nghiệp khác. Ví dụ, Amazon có thể hỗ trợ những người bán hàng trên trang Amazon bằng cách cho vay với lãi suất thấp hơn ngân hàng, vì Amazon coi các khoản vay đó là “dao cạo” để kiếm lời từ việc thu phần trăm các giao dịch mua bán (“lưỡi dao”). Điều này tạo sự gián đoạn ở mảng kinh doanh cho vay, vốn là lãnh địa của các ngân hàng. Như vậy, “lưỡi” và “dao cạo” đối với doanh nghiệp của bạn là gì? 5 CÁCH CHIẾM LĨNH CHUỖI GIÁ TRỊ Giữa thời đại công nghệ gây gián đoạn nhiều mô hình kinh doanh, các doanh nghiệp cần tìm thêm nhiều cách để nắm bắt chuỗi giá trị, như Weather Channel và Best Buy đã làm. Kênh dự báo thời tiết trước cơn bão thị trường Khi David Kenny trở thành CEO của kênh dự báo thời tiết Weather Channel Company (TWCC) tháng 1 năm 2012, ông thừa hưởng những thách thức đáng kể. Trong nhiều thập kỷ, công ty đã tăng trưởng đều đặn nhờ bán quảng cáo trên kênh truyền hình cáp chuyên dự báo thời tiết 24 giờ. Đó là hướng đi khá bằng phẳng đối với TWCC – chạy theo nhu cầu xem truyền hình cáp ngày một cao của người Mỹ - cho đến một ngày điều đó không còn đúng nữa. Năm 2010, số người đăng ký truyền hình cáp ở Mỹ bắt đầu giảm, ngay cả khi kinh tế đang phục hồi sau suy thoái. TWCC lo lắng với xu hướng này, mô hình kinh doanh dựa vào quảng cáo truyền hình không còn duy trì được nữa, trong một thế giới mới mà mọi người theo dõi tin tức thông qua các ứng dụng trên di động, các video trên mạng và các trang web, vốn thuận tiện hơn nhiều so với phải chờ xem trên TV. TWCC không làm ngơ các xu hướng kỹ thuật số, nên đã xây dựng website và ứng dụng riêng. Sau khi iPhone ra đời năm 2007, TWCC tạo ứng dụng di động mà người dùng có thể tải về với giá 3,99 đô-la. Nhưng cho đến năm 2009, doanh thu từ mảng di động chỉ đạt 3,5 triệu đô-la. Để tạo cú hích, TWCC chuyển sang mô hình ứng dụng miễn phí và kiếm doanh thu từ quảng cáo trên di động. Nhờ vậy ứng dụng này nhảy lên vị trí số 2 trong bảng xếp hạng ứng dụng được tải nhiều nhất trên iPad, nhưng người dùng chỉ vào xem thông tin thời tiết trong vài giây, khiến quảng cáo khó sinh lời.2 Với lượng người xem TV giảm dần, còn quảng cáo trên di động chưa thể thu lời, Kenny giờ đây sẽ phải chuyển đổi công ty trở thành một tập đoàn truyền thông kiểu mới xoay quanh các thông tin về thời tiết. Tập đoàn Landmark Communications đã thành lập TWCC vào năm 1982, là kênh dự báo thời tiết 24 giờ đầu tiên trên truyền hình cáp, sau khi kênh thời sự 24 giờ mang tên CNN ra đời vào năm 1980. Trong nhiều năm, TWCC kiếm tiền bằng cách bán quảng cáo trên truyền hình và thu phí đăng ký mà các công ty truyền hình cáp phải trả để có bản quyền. TWCC cũng có đơn vị hoạt động B2B (tức dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp) mang tên Weather Services International (WSI), chuyên cung cấp dữ liệu thời tiết cho các doanh nghiệp như hàng không hay bảo hiểm. Năm 2008, Landmark bán công ty này với giá 3,5 tỷ đô-la cho một nhóm liên doanh giữa Comcast và 2 quỹ cổ phần riêng (private equity). Tới năm 2012, 60% doanh thu của Landmark đến từ mảng truyền hình, nhưng suốt 8 tăm, lượng người xem liên tục giảm. Nói về tình hình khó khăn mà ông phải tìm ra lối thoát, Kenny đã nói với tác giả cuốn sách trong một cuộc phỏng vấn riêng: Khi tôi gia nhập TWCC, tôi nhìn thấy một công ty quá dựa vào truyền hình, và dù họ đã chủ động, nhưng việc tiến vào những kênh truyền thông mới vẫn chậm chạp. Chúng tôi bị các đối thủ online cạnh tranh, bao gồm những công ty làm ứng dụng và các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực thời tiết. Google, với hầu bao dư dả và sức mạnh về điện toán, đã sử dụng dữ liệu miễn phí của Cục Thời tiết Quốc gia Hoa Kỳ để tiến vào thị trường của chúng tôi. Tôi luôn tự hỏi làm sao chúng tôi có thể tạo giá trị cho khách hàng và các đối tác trong môi trường mới như vậy? Kenny đã nhìn ra một điều đã luôn định hướng công ty. “Con người dùng dự báo thời tiết, và phải là dự báo cho nơi họ sống, để lên kế hoạch hằng ngày”, ông nói. “Sẽ ra sao nếu chúng tôi có thể cho họ các thông tin hữu dụng cho các việc quan trọng?” Bỗng nhiên, công ty không chỉ coi nhiệm vụ của mình đơn thuần là dự báo thời tiết, mà còn là giúp khách hàng lên kế hoạch trước cho các hoạt động có thể bị ảnh hưởng bởi thời tiết. Để tầm nhìn này được rõ rệt, Kenny đề xuất với hội đồng quản trị cho phép bỏ chữ “channel” (kênh) khỏi tên công ty, chỉ còn Weather Company (Công ty Thời tiết). Và ông đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng, tăng doanh thu từ 600 triệu đô la lên 1 tỷ đô-la vào năm 2016. Để đạt được mục tiêu đó, Kenny áp dụng triết lý: “Nghĩ lớn, khởi đầu nhỏ, và nhanh chóng mở rộng quy mô”. Xu hướng khách hàng rời bỏ TV chuyển sang ứng dụng di động vừa là thách thức, vừa là cơ hội. Trong 40% số điện thoại, ứng dụng thời tiết là ứng dụng đầu tiên người dùng mở ra vào buổi sáng và là ứng dụng cuối cùng họ xem trước khi đi ngủ. Tuy nhiên, họ chỉ mở ứng dụng trong vài giây. Thách thức cho Weather Company là phải làm sao khách hàng nán lại lâu hơn. “Chúng tôi là một trong số những thương hiệu được tin tưởng nhất, nhưng chúng tôi không có một tính cách”, Kenny chỉ ra. Để thu hút người trẻ, Kenny biến giao diện người dùng của Weather Company thành “platishers”, tức kết hợp giữa nền tảng (platform) và nội dung (publishers). Ông mời Neil Katz, từ trang tin tức Huffington Post, về dẫn đầu nỗ lực này với tư cách tổng biên tập cho trang Weather. com. Không lâu sau, trang web của công ty bắt đầu chuyển từ việc chỉ đăng tải các nội dung sưu tầm sang tự tạo ra bản tin và video có chủ đề thời tiết hoặc thiên nhiên. Công ty bắt đầu đăng các video ngắn, như “Virus Hunters” (về một siêu virus có thể đe dọa nhân loại), “Grid Breakers” (về những nhà thám hiểm thời tiết cực đoan), và “What Does Mars Smell Like?” (Sao Hỏa có mùi thế nào?). Nhiều nội dung cũng được đăng trong ứng dụng di động. Không phải nội dung nào cũng hay (ví dụ như luyện tập thế nào để mặc đồ tắm được đẹp), nhưng triết lý học tập thông qua thử nghiệm của Kenny tạo năng lượng mới và khiến các nhân viên cảm thấy mình có khả năng tạo ra sự thay đổi. Những nội dung mới khiến thời gian sử dụng ứng dụng tăng gấp đôi, phục vụ mục đích quảng cáo. Vẫn tin tưởng rằng người dùng xem dự báo để có thể lên kế hoạch các hoạt động trong ngày, Kenny quyết định dùng dữ liệu lớn (big data) để tìm hiểu quyết định của người dùng. Tháng 5 năm 2012, ông chiêu mộ đồng nghiệp cũ Curt Hecht, từ công ty PR và quảng cáo Publicis, để thiết kế lại phương thức bán quảng cáo. Một trong những nhận xét ban đầu của Hecht là thời tiết ảnh hưởng đến doanh số của nhiều sản phẩm. Do vậy, công ty tạo ra một nền tảng mới, WeatherFX, để đoán nhu cầu dựa vào thời tiết và địa điểm. Hecht và cộng sự đã thuyết phục các nhà bán lẻ và nhà sản xuất chia sẻ dữ liệu về doanh số của từng sản phẩm, ở từng cửa hàng, trong 5 năm gần đây. Sau đó, đội ngũ của ông so sánh doanh số với thời tiết và các dự báo cùng ngày, để tạo ra một thuật toán mạnh mẽ nhằm dự đoán xem thời tiết thay đổi hành vi mua sắm như thế nào. Mục tiêu là vươn xa hơn các mối quan hệ quá hiển nhiên (chẳng hạn, khi mưa sẽ bán được nhiều ô), và quả thực, nhóm của Hecht đã phát hiện nhiều sự tương quan thú vị. Có những điều khó giải thích, chẳng hạn quả dâu và mâm xôi bán được nhiều hơn khi trời ẩm ướt! Những tương quan khác dễ hiểu hơn sau một chút suy luận. Chẳng hạn, ở một điểm sương nào đó, người Dallas bắt đầu đổ xô tìm mua thuốc xịt chống côn trùng… bởi vì trứng côn trùng nở nhiều ở điểm sương đó. Nhưng cũng có những tương quan khác còn thú vị hơn. Như khi thời tiết xấu, phụ nữ có các lo lắng thực tế như đón con từ trường và đi chợ mua đồ ăn, trong khi đàn ông, ngược lại, coi đó là một dịp tốt để xem thể thao, tổ chức tiệc ở nhà, và mua bia. Bước tiếp theo là dùng các phát hiện đó cho mục đích thương mại. Những thông tin đó sẽ giúp các nhà bán lẻ biết thời điểm nào nên đưa ra khuyến mãi, và khi nào không cần khuyến mãi cũng có thể bán được hàng. Weather Company hợp tác với Pantene, sau khi phân tích và thấy rằng người tiêu dùng mua các loại dầu gội khác nhau tùy thuộc vào dự báo thời tiết 3 ngày tới. Pantene bắt đầu chạy quảng cáo chọn lọc theo địa điểm trên ứng dụng di động của Weather Company, đồng thời tạo ra công cụ “Haircast”, khuyên người tiêu dùng nên dùng loại dầu gội nào tùy vào thời tiết. Doanh số bán các dòng sản phẩm được Pantene quảng cáo tăng 28%. Đơn vị WSI, như đã đề cập ở trên, đã cung cấp thông tin thời tiết cho nhiều ngành như hàng không, bán lẻ và bảo hiểm. Tầm nhìn của Hecht đã mang lại những tiềm năng mới. Cũng giống như phi công dựa vào dự báo thời tiết để tránh vùng có thời tiết xấu, tài xế cũng có thể tận dụng những thông tin này. Weather Company thỏa thuận với BMW để cung cấp dự báo thời tiết trong các dòng xe mới. Đổi lại, BMW cho phép đặt các cảm biến thời tiết ở cần gạt nước của xe để Weather Company biết được khi nào và ở đâu đang có mưa, giúp các dự báo của Weather Company chính xác hơn. “Thời tiết ảnh hưởng tới mọi thứ”, Kenny giải thích, “và cho chúng tôi nhiều cơ hội mới”. Những người sở hữu xe Tesla sẽ hưởng lợi từ dự báo thời tiết của công ty, vì điều kiện thời tiết tác động đến tuổi thọ của pin và khoảng cách xe có thể đi. Một thỏa thuận khác với Nike có thể kết nối giày và các ứng dụng chạy bộ với dữ liệu thời tiết. Nông dân có thể tính toán vụ mùa tốt hơn bằng cách lắp đặt hệ thống tưới tiêu có gắn chip thu thập thông tin thời tiết. Kenny cũng tìm cách hợp tác với các công ty có khả năng giúp Weather Company vươn ra thế giới. Đơn vị tư vấn của IBM mua lại dữ liệu của Weather Company để bán cho khách hàng toàn cầu, bao gồm các chính phủ. Dữ liệu thời tiết đóng vai trò then chốt trong nhiều nỗ lực tư vấn của IBM, bao gồm các thành phố thông minh. Weather Company cũng cung cấp dữ liệu thời tiết cho các công ty như Mahindra, nhà sản xuất máy kéo đã chế tạo được những chiếc máy tự lái có khả năng phân tích mẫu đất và bón phân vừa đủ tùy thuộc vào loại đất và điều kiện thời tiết. Đến tháng 7 năm 2015, gần một nửa số nhân viên của Weather Company là những nhân viên mới sau thời điểm Kenny nhận chức CEO. Kenny thu hút được các nhân viên ngôi sao về công nghệ số, cải tổ đội ngũ lãnh đạo cao cấp, và kết nạp các thành viên ban quản trị mới. Các văn phòng ở New York và San Francisco tăng quy mô để mang về những tài năng mà trụ sở ở Atlanta khó lòng chiêu mộ. Một tinh thần khẩn trương hiện rõ trong công ty. “Tôi rất tôn thờ tốc độ”, Kenny nói. Với định hướng rõ ràng, Weather Company, dưới quyền Kenny, đã khoác một lớp áo mới chỉ trong thời gian ngắn. Tháng 1 năm 2016, IBM mua lại Weather Company với giá 2 tỷ đô la và David Kenny trở thành lãnh đạo của IBM Watson với sứ mệnh mang đến cho IBM những thành quả mà ông đạt được ở Weather Company. Best Buy: Đối phó với thách thức từ Amazon Khi Hubert Joly trở thành CEO của Best Buy vào tháng 9 năm 2012, ông gặp một vài trở ngại. Một là trở ngại từ các cổ đông, khi người sáng lập đang muốn thâu tóm lại công ty. Hai là trở ngại về hoạt động, làm sao để bảo đảm trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Ba là trở ngại về lãnh đạo, vì CEO trước đó đã mất việc chóng vánh giữa những cáo buộc sai phạm. Và cuối cùng, trở ngại về chiến lược khi phải cạnh tranh với Amazon, vì Best Buy đang dần trở thành phòng trưng bày của Amazon, là nơi khách hàng tới xem sản phẩm, hỏi ý kiến kỹ thuật viên, nhưng lại tìm mua trên Amazon để được giá rẻ hơn. Vì vậy, Best Buy chịu sụt giảm nghiêm trọng về doanh thu và lợi nhuận, và có nhiều hoài nghi liệu Best Buy có thể sống sót hay không. Để vượt qua những trở ngại này, Joly đưa ra chiến lược “Renew Blue” (tạm dịch: làm mới màu xanh – màu thương hiệu Best Buy) để giải quyết 2 vấn đề lớn nhất: doanh số và biên lợi nhuận đều giảm. Chiến lược “Renew Blue” bao gồm nhiều yếu tố: bán với giá rẻ nhất thị trường, tạo trải nghiệm mua sắm thoải mái, và tiết kiệm 1 tỷ đô-la nhờ loại bỏ những hoạt động không hiệu quả, đồng thời tăng cường quan hệ với các nhà cung cấp. “Chúng tôi là đối thủ cuối cùng trong cuộc chơi này, vì là siêu thị điện tử duy nhất có mặt trên toàn nước Mỹ”, Joly nói. “Chúng tôi có 6 triệu lượt khách mỗi năm – và nhiều người nói các cửa hàng là gánh nặng, nhưng chúng tôi thực sự tin tưởng khách hàng bước vào Best Buy là có lý do”. Các lượt khách đến cửa hàng cũng có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà cung cấp của Best Buy, như Samsung, LG Electronics, Sony và Hewlett-Packard, những công ty không có địa điểm trên toàn quốc để trưng bày sản phẩm. Joly nhìn ra cơ hội để 2 bên Best Buy và các đối tác cùng có lợi: cho phép các đối tác tiếp cận người dùng, giới thiệu sản phẩm ngay tại Best Buy. Trong một cuộc phỏng vấn năm 2012, Joly nói Best Buy đang cố gắng hợp tác nhiều hơn với các nhà cung cấp. Ngay sau đó, lãnh đạo Samsung Electronics liên hệ với Joly đề nghị một thỏa thuận mới trong đó Best Buy sẽ tạo không gian cho 1.400 quầy Samsung trong cửa hàng của mình, do nhân viên Samsung đảm nhiệm. Thỏa thuận “cửa hàng nhỏ trong cửa hàng lớn” này giúp Samsung nhanh chóng được chú ý từ phía khách hàng. Đổi lại, Best Buy nhận được một khoản phí từ Samsung, giống như khoản mà nhà sản xuất hàng tiêu dùng phải trả cho các siêu thị. Theo sau mô hình cửa hàng Samsung, Best Buy mở rộng hợp tác với các công ty công nghệ hàng đầu khác như Amazon, Apple, AT&T, Canon, Google, LG, Microsoft, Nikon, Sony, Sprint và Verizon. Mỗi đối tác tự đầu tư vào quầy hàng của họ, bao gồm nhân công, thiết bị, tiếp thị, và phải trả phí cho Best Buy. Với những thỏa thuận hợp tác như vậy, Best Buy đã biến đổi mô hình kinh doanh để tận dụng thế mạnh và đáp ứng nhu cầu của các đối tác. Mặc dù đa phần doanh thu của Best Buy vẫn đến từ bán hàng, những quầy nhỏ bên trong cửa hàng đã giúp Best Buy có thêm cơ hội mang lại giá trị cho cả khách hàng lẫn đối tác. Chiến lược mới này đã có hiệu quả: doanh số từ các cửa hàng cũng như biên lợi nhuận đã tăng, và tỷ suất lợi nhuận qua giai đoạn 2012- 2017 đạt 642%, đưa Best Buy vào nhóm 10% các công ty đứng đầu của nhóm S&P 500 trong giai đoạn đó. Đó là một điều ấn tượng, đặc biệt là khi các nhà bán lẻ khác ở Mỹ đã và đang chật vật. Circuit City, Radio Shack, và H. H. Gregg, 3 siêu thị điện tử lớn, lần lượt tuyên bố phá sản năm 2008, 2015 và 2017, còn Toys “R” Us chịu số phận tương tự vào tháng 3 năm 2018. Thành công của chiến lược “Renew Blue” của Best Buy cho thấy cửa hàng truyền thống vẫn là những tài sản giá trị. Chiến lược này cũng minh họa cho thực tế: thay đổi công nghệ và hành vi tiêu dùng thường làm các công ty và dòng lợi nhuận chao đảo, ngay cả khi các công ty đó vẫn tạo nhiều giá trị cho khách hàng. Cách thức tạo giá trị cũ có thể không còn hiệu quả, và các công ty cần phải tìm ra những cách tạo giá trị khác ẩn giấu đằng sau xu hướng mới. Khi bị Amazon đe dọa, Best Buy đã kết hợp với chính các đối tác của mình sao cho tất cả cùng có lợi, và vừa tìm ra những nguồn thu mới, vừa khiến khách hàng thêm hài lòng. 2018 và tầm nhìn xa hơn Sau thành quả của chiến lược “Renew Blue”, Hubert Joly và đội ngũ của ông đi theo một chiến lược tăng trưởng mới “Best Buy 2020: Building the New Blue” (tạm dịch Best Buy 2020: Xây dựng màu xanh mới). Công ty đặt cho mình mục tiêu giúp người tiêu dùng theo đuổi đam mê và vận dụng công nghệ trong cuộc sống, một mục tiêu lớn hơn nhiều so với đơn thuần bán sản phẩm. Như vậy, Best Buy đã mở rộng thị trường từ phần cứng sang cả dịch vụ và các giải pháp, bao gồm các dịch vụ đăng ký dài hạn (một chủ đề mà chúng ta sẽ bàn nhiều hơn sau đây). Chiến lược này dựa trên một vài nhận định. Thứ nhất, Best Buy đang ở trong một lĩnh vực có nhiều cơ hội. Người tiêu dùng ngày càng chi nhiều tiền vào các sản phẩm công nghệ, và Best Buy ở thế dẫn đầu, với 16% thị phần trong số người trẻ. Thứ hai, mua các sản phẩm công nghệ là một quyết định phức tạp, liên quan đến nhiều sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Vì vậy, Joly và đội ngũ của ông vạch ra chiến lược “Best Buy 2020” dựa trên 2 hướng chính “mở rộng những gì chúng ta bán” và “thay đổi cách chúng ta bán”. Để mở rộng các mặt hàng, Best Buy dùng thế mạnh của mình để tiến vào các mảng mới như hệ thống nhà thông minh, công nghệ trợ giúp trong cuộc sống (dành cho người già), và tư vấn kỹ thuật. Trong mảng tư vấn kỹ thuật, công ty đang thử nghiệm gói đăng ký 199 đô-la/năm hoặc 19,99 đô-la/tháng, bao gồm hỗ trợ kỹ thuật không giới hạn qua điện thoại, online cũng như trong cửa hàng (đồng thời giảm giá dịch vụ hỗ trợ tại nhà). Đến tháng 3 năm 2018, dịch vụ này có ở tất cả các siêu thị Best Buy ở Canada và 200 siêu thị ở Mỹ. Ngoài ra, Best Buy cũng “thay đổi cách bán hàng” bằng cách xây dựng kênh bán hàng online và mở rộng kênh bán hàng tại nhà, trong đó các kỹ thuật viên Best Buy sẽ gặp khách hàng tận nhà, không lấy tiền, để lắng nghe thắc mắc của khách và đưa ra lời khuyên về sản phẩm. Chiến dịch mới này minh họa cho sự chuyển dịch trong mô hình kinh doanh từ chỉ bán hàng hóa sang bán các giải pháp, và từ chỗ chú trọng vào các giao dịch sang chú trọng quan hệ sâu hơn với khách hàng. TẠO RA GIÁ TRỊ NHỜ TRẢI NGHIỆM Best Buy không phải công ty duy nhất bị đe dọa bởi Amazon và làn sóng thương mại điện tử. Tương lai của toàn bộ ngành bán lẻ đang trở nên bất trắc, và các cửa tiệm đang phá sản hàng loạt. Riêng năm 2015, Body Central Corp, (bán quần áo nữ), Quiksilver (bán đồ lướt sóng), American Apparel (bán quần áo), Wet Seal (thời trang cho tuổi teen), và Sports Authority (hàng thể thao) đều tuyên bố phá sản ở Mỹ. Những cửa hàng tổng hợp lớn như Macy’s cũng chịu áp lực về tài chính, phải đóng cửa nhiều địa điểm, và đứng trước tình thế sống còn. Nhiều nhà phân tích ngành bán lẻ đoán rằng 1/3 số trung tâm thương mại ở Mỹ nhiều khả năng sẽ đóng cửa trong những năm tới.3 Các siêu thị thực phẩm cũng chịu số phận tương tự. A&P, siêu thị đã khiến các chợ nhỏ lẻ sạt nghiệp gần 100 năm trước, tuyên bố phá sản năm 2015. Tesco, siêu thị hàng đầu ở Anh, cũng đang gặp khó khăn. Các nhà bán lẻ như hiệu sách Borders và gã khổng lồ cho thuê băng đĩa Blockbuster cũng không sống sót. Tương lai sẽ ra sao với các cửa hàng bán lẻ truyền thống được xây bằng gạch vữa (brick- and-mortar), trong thời đại kỹ thuật số? Có lẽ đến lúc họ phải tư duy lại mô hình kinh doanh và chuyển dịch từ bán hàng sang bán trải nghiệm. Những nhà bán lẻ này có thể học từ Starbucks, vốn khởi đầu đã không chỉ bán đồ uống mà là bán trải nghiệm, nỗ lực trở thành “nơi thứ ba” trong cuộc sống của mọi người (sau nhà và nơi làm việc). Nhưng làm sao để bạn phát triển doanh nghiệp dựa trên việc cung cấp trải nghiệm? Tư duy lại khái niệm cửa hàng tạp hóa Năm 2007, Oscar Farinetti, một doanh nhân người Italia, thành lập Eataly ở thành phố Turin, Italia, là sự kết hợp giữa nhà hàng, siêu thị, và trường dạy nấu ăn – cùng một địa điểm – để khách hàng có thể ăn uống, mua sắm và tìm hiểu về đồ ăn Italia. Về cơ bản ông đã cho khái niệm cửa hàng tạp hóa một ý nghĩa mới.4 Đến năm 2016, Eataly đã phát triển từ một cửa hàng ở Turin lên đến 31 cửa hàng trên toàn thế giới, ở các thành phố như Milan, Rome, New York, Chicago, Boston, Istanbul, Dubai, Tokyo, Munich và Seoul. Và có thêm kế hoạch đầy tham vọng phát triển ở Copenhagen, Moscow và London. Eataly chú trọng vào trải nghiệm khách hàng bằng một số quyết định chiến lược như sau. ● Khái niệm, thiết kế cửa hàng. Các siêu thị trước nay đều đặt mục tiêu tiện lợi, đa dạng và giá cả phải chăng. Dù đã có những đối thủ mới hơn chú trọng vào thực phẩm organic chất lượng cao, với quầy bán đồ ăn tươi, Eataly còn tiến xa hơn khi kết hợp siêu thị với các nhà hàng có cùng chủ đề và những lớp dạy về ẩm thực và nấu ăn kiểu Italia. Tại sao Eataly kết hợp nhà hàng, chợ mua sắm và trường dạy nấu ăn trong cùng một địa điểm? Lựa chọn này mang lại nhiều lợi ích. Đầu tiên, các nhà hàng thường tạo sự tò mò và thu hút khách, khiến gian mua sắm trở nên đông đúc hơn. Không ai muốn mua sắm trong một cửa hàng vắng khách. Làm pho mai hay mì pasta ngay trước mắt khách cũng khiến trải nghiệm mua sắm, ăn uống thú vị hơn. Thứ hai, nhà hàng cũng tạo ra một môi trường thú vị, nhiều tương tác, khiến trải nghiệm mua sắm trở nên độc nhất vô nhị, và cho phép Eataly tính giá cao hơn cho các mặt hàng. Thứ ba, Oscar Farinetti đã rút ra bài học từ sai lầm trong quá khứ rằng kinh doanh nhà hàng đơn thuần thường không quá lãi. Đây là một ngành đầy rủi ro, với tỷ lệ thất bại lên tới 80% ở các thành phố lớn. Thứ tư, nhà hàng là loại hình kinh doanh với quy mô có hạn. Nhà hàng chỉ có thể phục vụ chừng ấy lượt thực khách trong một ngày, và con số đó khó tăng lên trừ khi mở rộng số lượng bàn. Cuối cùng, nhà hàng sẽ giảm hao hụt và lãng phí các thực phẩm tươi sống hoặc thực phẩm có hạn sử dụng. Lượng hao hụt ở siêu thị vào khoảng 2%, và con số đó tăng lên 6-7% đối với thực phẩm nhanh hỏng. Các chuyên gia trong ngành còn tin rằng loại bỏ hao hụt thực phẩm có thể tăng gấp đôi lợi nhuận của ngành. ● Địa điểm, diện tích của cửa hàng. Eataly gần như chẳng mất tiền tiếp thị. Khâu tiếp thị bao gồm trưng bày bên trong sao cho kể được câu chuyện và nguồn gốc của các sản phẩm. Cách trưng bày của công ty nhỏ gọn, đơn giản và trông không giống quảng cáo thường thấy trong các cửa hàng. Giá cả hầu như không được nhắc đến. Cách thức tiếp thị chủ yếu là quảng bá bên trong cửa hàng, kèm theo các sự kiện được tổ chức nhằm thu hút khách hàng mới, và cho những người viết blog ẩm thực thêm lý do để viết về Eataly – hình thức quảng cáo không mất tiền. Nói cách khác, Eataly tận dụng mạng xã hội để quảng bá mà không mất nhiều chi phí, đồng thời liên tục làm mới cửa hàng để thu hút khách quay lại. Hướng đi của Eataly khác với siêu thị truyền thống như thế nào? Siêu thị truyền thống cạnh tranh chủ yếu dựa vào giá và khuyến mãi nhiều mặt hàng mỗi tuần. Các nhà sản xuất và nhà cung cấp thường là người chi trả cho những khuyến mãi này, đổi lấy việc các siêu thị quảng bá sản phẩm của mình. Điều này khiến các siêu thị ngày càng dựa vào các khoản hỗ trợ của nhà sản xuất và mất đi thế mạnh khi thương lượng. ● Các số đo. Các cửa hàng bán lẻ thường đánh giá kết quả kinh doanh dựa vào doanh số hoặc doanh thu trên một đơn vị diện tích. Về điều này, Oscar Farinetti nói, “Khá vô ích khi tính toán doanh số trên một đơn vị diện tích khi mục tiêu bán hàng của tôi hoàn toàn khác”.5 Alex Saper, tổng giám đốc của Eataly USA, giải thích thêm, lấy ví dụ về quầy bán mì pasta tươi. Dưới quyền Saper, Eataly thay một số kệ hàng bằng một khoảng không chỉ để người mua sắm có thể chiêm ngưỡng quá trình làm pasta tươi bằng tay. Đó là một sự mạo hiểm, nhưng như Saper nói, lượng pasta tươi bán được tăng 15-20%. “Và lý do”, ông nói, “là chúng tôi đã cho khách hàng nhiều cảm xúc, mang đến cho họ một màn trình diễn”.6 Oscar Farinetti muốn mang ẩm thực Italia cùng các trải nghiệm đến với thế giới, theo cách mà Howard Schultz, chủ tịch của Starbucks, đã mang trải nghiệm cà phê Italia đến với tất cả. Và tới năm 2016, Eataly đã gây dựng một thương hiệu toàn cầu có doanh thu nửa tỷ đô-la, lợi nhuận bền vững, cùng với kế hoạch mở rộng đầy tham vọng. Starbucks và Eataly là bài học quý báu cho nhiều ngành công nghiệp khác. Trong thời buổi khách hàng đòi hỏi không chỉ sản phẩm mà còn trải nghiệm, việc tạo ra giá trị và lợi thế bền vững không thể chỉ dựa vào cải tiến sản phẩm. Cũng như Blockbuster, các rạp chiếu phim có thể đã bị Netflix và các dịch vụ xem phim trực tuyến xóa sổ. Nhưng thay vì đẩy giá xuống thấp và cố bán nhiều bỏng ngô, các rạp ở Bắc Mỹ đang lắp đặt những chiếc ghế ngả về sau giống như khoang máy bay hạng thương gia, ra mắt các dịch vụ kèm theo như phục vụ ăn uống, và tính giá vé gấp đôi trước đây. Kết quả là, các rạp phim ở Mỹ và Canada chứng kiến doanh thu tăng từ 7,5 tỷ đô-la năm 2000 lên hơn 11,1 tỷ đô-la năm 2015, và doanh thu từ dịch vụ đi kèm tiếp tục tăng mạnh. Ưu tiên trải nghiệm hơn sản phẩm là lựa chọn của các trung tâm thương mại ở Mỹ, từng là nơi tập trung mọi loại hàng hóa. Với những thay đổi của môi trường bán lẻ, Simon Property Group, tập đoàn bất động sản khổng lồ quản lý hơn 108 trung tâm thương mại ở Mỹ, có trị giá 110 tỷ đô-la, đang tư duy lại khái niệm trung tâm thương mại. Những trung tâm này mọc lên từ những năm 1960 khi người sáng lập tập đoàn Melvin Simon nghĩ ra ý tưởng dùng một cửa hàng bách hóa lớn để thu hút khách tới trung tâm mua sắm ở ngoại ô. Lúc bấy giờ, các cửa hàng bách hóa vốn có nhiều khách qua lại và thường là các tòa nhà ở trung tâm các thành phố. Để kéo họ rời xa khỏi thành phố, Melvin Simon cho họ thuê mặt bằng với giá ưu đãi. Đến ngày nay, các cửa hàng gắn với trung tâm thương mại trả 4 đô-la cho một foot vuông (khoảng 0,1m2) mỗi năm so với giá 42 đô-la dành cho các cửa hàng khác.7 Nhưng thời vận của các cửa hàng bách hóa giờ đang bị thương mại điện tử đe dọa, và David Simon, CEO hiện giờ của Simon Property Group, đã thay thế các cửa hàng bằng nhà hàng và rạp phim để biến các khu trung tâm mua sắm của tập đoàn trở thành những nơi hứa hẹn nhiều trải nghiệm. GIẢM THIỂU TÀI SẢN CỐ ĐỊNH Gần một thế kỷ trước, các nhà sản xuất ô tô tạo ra hệ thống phân phối trong đó cửa hàng chỉ bán các dòng xe của một hãng. Qua thời gian, nhiều đại lý đã trở thành những doanh nghiệp lớn với doanh thu hàng tỷ đô-la. Cho đến gần đây, mô hình đại lý như vậy không hề thay đổi. Các đại lý thường nhập về hàng trăm xe đặt trong một bãi đỗ rộng (xa trung tâm để giảm chi phí mặt bằng), còn khách hàng lái nhiều cây số đến những đại lý này để chạy thử xe và thương lượng giá cả. Tuy nhiên, trong một thập kỷ trở lại đây, thói quen mua hàng đã thay đổi đáng kể. Nghiên cứu của Google cho thấy hầu hết khách hàng bắt đầu bằng việc tìm kiếm trên mạng khoảng 2-3 tháng trước khi mua xe. Đến khi bước vào đại lý, họ đã biết tuốt về các lựa chọn của mình. Thống kê cho thấy khách hàng ghét phải đến gặp đại lý. Họ coi đó là một việc nhàm chán, tốn thời gian và khó xử. Một nghiên cứu của công ty tư vấn McKinsey cho thấy 10 năm trước người Mỹ ghé 5 đại lý, có lẽ để so sánh và mặc cả, nhưng giờ đây họ chỉ đến trung bình 1,6 đại lý, bởi các dịch vụ online như TrueCar đã khiến giá cả trở nên minh bạch hơn. Ngày nay, khách hàng chỉ đến đại lý để chạy thử xe. Nhưng nếu đại lý quyết định sẽ cử 2 xe đến nhà, vào thời điểm do bạn chọn, để bạn lái thử? Và nếu như bạn chỉ cần đợi 4-6 tuần là có một chiếc xe lắp ráp riêng cho bạn, với các tính năng bạn muốn? Điều tra của Autotrader xác nhận rằng các công nghệ trong xe ngày càng trở nên quan trọng, và người tiêu dùng sẵn sàng đợi lâu hơn để được sở hữu chiếc xe với tính năng mà họ mong muốn. Các đại lý không cần thiết phải đi theo mô hình nặng về tài sản nữa. Nhiều nhà sản xuất ô tô đã hiểu ra thực tế này. Tesla không có những đại lý truyền thống. Thay vào đó, hãng này có các showroom trong các trung tâm mua sắm. Trong những năm gần đây, Audi đã mở các phòng trưng bày ở London, Bắc Kinh và Berlin, nhỏ hơn các phòng trưng bày truyền thống và chỉ trưng bày 4 dòng xe. Địa điểm thường là trung tâm thành phố để tiện cho khách mua xe đến xem, và có những màn hình đa phương tiện để khách có thể tùy chọn tính năng cho xe của mình. Một năm sau khi mở cửa, vào năm 2012, showroom của Audi ở London đã có 50.000 lượt khách và bán trung bình 7 xe mỗi tuần, với 75% đơn hàng từ những người lần đầu tiên mua xe Audi. Trung bình, khách hàng trả giá cao hơn bình thường 120%, vì showroom khuyến khích khách hàng chọn thêm các công nghệ cho xe. Có lẽ thú vị nhất là 50% khách hàng trong nửa đầu năm 2013 còn không cần chạy thử xe.8 Công nghệ thực tế ảo ngày càng được áp dụng rộng rãi, khiến việc đến đại lý chạy thử xe trở nên lỗi thời. Các đại lý sẽ có lợi từ mô hình kinh doanh gọn nhẹ về tài sản này. Trạm xăng của tương lai Hãy cùng tưởng tượng về tương lai của một địa điểm quá đỗi quen thuộc: trạm xăng. Trong gần một thế kỷ, trạm xăng không có nhiều thay đổi về chức năng. Tất nhiên, chúng đã sạch sẽ hơn, chấp nhận thanh toán thẻ và thường kết hợp với cửa hàng tiện lợi. Nhưng mô hình kinh doanh về căn bản vẫn như vậy. Dù phải thay đổi một chút do sự xuất hiện của xe điện, chúng ta vẫn sẽ thấy các trạm xăng trong tương lai gần. Bất kỳ mô hình kinh doanh nào cũng phải giải quyết vấn đề nào đó cho khách hàng, và giải pháp đó phải khả thi về mặt kinh tế. Như vậy phiền toái cho khách hàng ở đây là gì? Liệu có ai thích thú với việc đi mua xăng? Chắc chắn là không – chúng ta buộc phải mua xăng, và sẽ thật thoải mái nếu không phải mua xăng nữa. Sẽ ra sao nếu các trạm xăng tìm đến với bạn thay vì bạn phải đến trạm xăng? Nói cách khác, nếu các xe chở xăng đến đổ xăng cho xe của bạn sau khi bạn đỗ xe để đi làm hay mua sắm (đổ xăng ở bãi đỗ xe sẽ hiệu quả hơn đến đổ xăng ở từng nhà). Liệu có khả thi hay không? Đã có nhiều công ty khởi nghiệp, như Booster Fuel, Purple, Filld và WeFuel đang cung cấp dịch vụ này. Bạn chỉ cần nhập thời gian và địa điểm thông qua ứng dụng. Trong tương lai, xe hơi có thể sẽ được lắp cảm biến để tự động báo khi nào cần đổ thêm xăng. Làm sao các công ty có thể thực hiện mô hình này? Vì họ không có chi phí cố định cao của một trạm xăng. Trạm xăng thường nằm ở những khu đất đắt giá trong thành phố để tiện lợi cho khách hàng, nhưng cũng đồng nghĩa với giá mặt bằng cao chót vót. Cắt được chi phí cố định này, những đối thủ mới vẫn sẽ có khả năng sinh lời. BÁN SẢN PHẨM DƯỚI DẠNG DỊCH VỤ Tháng 4 năm 2015, sân bay Schiphol ở Amsterdam, đông thứ tư ở châu Âu, ký hợp đồng với Philips, công ty hàng đầu thế giới về thiết bị chiếu sáng, và Cofely, công ty dịch vụ năng lượng, để nhận “dịch vụ chiếu sáng” ở sân bay. Đây là thỏa thuận “chiếu sáng tới đâu, trả tiền tới đó”, trong đó Schiphol chỉ trả tiền cho các thiết bị mà họ sử dụng, còn Philips sở hữu các thiết bị và chịu trách nhiệm bảo trì, nâng cấp. Trong mô hình mới này, Philips không bán bóng đèn, mà bán lợi ích, ở đây là ánh sáng. Kết quả là Philips phải phát triển các bóng đèn mới có tuổi thọ dài hơn 75%. Dùng các bóng đèn LED tiết kiệm năng lượng, hãng này hi vọng giảm được 50% lượng điện tiêu thụ.9 Schiphol không phải là khách hàng duy nhất của Philips lựa chọn dịch vụ thắp sáng như vậy. Trước đó một năm, Philips ký hợp đồng 10 năm với Cơ quan Liên vận Vùng đô thị Thủ đô Washington, D.C. của Mỹ để thầu mảng chiếu sáng cho 25 bãi đỗ xe. Thỏa thuận này không đòi hỏi cơ quan trên phải đầu tư mua tài sản, mà còn giúp họ tiết kiệm được 2 triệu đô-la chi phí năng lượng và bảo trì.10 Philips không phải là nhà cung cấp duy nhất đi theo mô hình này. Xerox cũng áp dụng mô hình “tính tiền theo từng bản copy” trong đó Xerox vẫn sở hữu các thiết bị văn phòng, còn khách hàng sẽ trả tiền để sử dụng chúng.11 Atlas Copco, chuyên chế tạo máy nén khí và các hệ thống xử lý khí thải, giờ đã triển khai dịch vụ xử lý trong đó khách hàng trả phí theo thể tích khí thải.12Rolls-Royce cung cấp dịch vụ “động cơ trả phí theo giờ”, trong đó khách hàng trả phí sửa chữa, bảo trì động cơ theo số giờ sử dụng. Michelin triển khai dịch vụ “trả tiền theo số dặm” cho khách hàng sử dụng lốp xe của hãng. Hilti, nhà sản xuất dụng cụ, khai trương hệ thống quản lý dụng cụ trong đó khách hàng đăng ký dùng sản phẩm hằng tháng theo nhu cầu, thay vì phải sở hữu chúng. Dùng các chip RFID (công nghệ nhận dạng đối tượng bằng sóng vô tuyến) để theo dõi thời lượng sử dụng các dụng cụ, Hilti có thể đoán trước hỏng hóc, bảo trì phòng ngừa, và giảm phiền toái cho khách hàng. Những con chip này cũng giảm nạn trộm cắp dụng cụ ở công trường. Với chương trình này, khách hàng của Hilti hưởng lợi nhờ được dùng các sản phẩm mới nhất, giảm thiểu hỏng hóc, tăng tính ổn định và tiết kiệm chi phí vì không phải đầu tư vào tài sản. Giữa khủng hoảng toàn cầu năm 2008-2009, hệ thống quản lý dụng cụ này lại giúp Hilti tăng doanh thu 26% và lợi nhuận 12%.13 Trong một ví dụ khác, công ty dầu khí GE Oil and Gas và khách hàng Diamond Offshore Drilling có một thỏa thuận trong đó công ty dầu khí vẫn sở hữu và bảo trì thiết bị, còn công ty khách hàng chỉ trả tiền cho những ngày họ sử dụng thiết bị.14 SẢN PHẨM DƯỚI DẠNG DỊCH VỤ ĐỐI VỚI HÀNG XA XỈ VÀ Ô TÔ Mô hình chuyển đổi sang dịch vụ như trên không chỉ giới hạn trong các sản phẩm công nghiệp. Hầu hết doanh nghiệp có thể tư duy lại việc kinh doanh của mình theo cách này. Chẳng hạn LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton), công ty luôn tự hào vì thiết kế những sản phẩm chất lượng hàng đầu và bán cho số ít khách hàng với giá rất cao. Một túi xách LVMH có thể bán với giá hàng nghìn đô-la, và một chiếc túi City Steamer bằng da cá sấu với một chiếc khóa có khắc tên bán với giá lên tới 55.000 đô-la. Tương tự, các nhà sản xuất ô tô như BMW đã chế tạo các động cơ đến độ hoàn hảo, và các loại xe sang tầm trung có thể khiến bạn hụt mất 60.000 đô-la trong tài khoản. Những công ty này trước đây vẫn thường tập trung vào sản phẩm, nhưng liệu họ có thể tư duy lại mô hình kinh doanh để cung cấp sản phẩm dưới dạng dịch vụ như cách Philips đã làm với thiết bị chiếu sáng, hoặc Michelin với lốp xe? Sẽ ra sao nếu LVMH mở ra dịch vụ mới trong đó những người đăng ký có thể trả phí để dùng một loại túi LVMH mới mỗi tháng? Khách hàng không đủ tiền mua cả chục chiếc túi đắt đỏ này (hay thậm chí một chiếc) giờ đây sẽ có cơ hội dùng nhiều loại túi khác nhau. Các dịch vụ như vậy mở ra những thị trường khách hàng lớn cho LVMH. Các công ty khởi nghiệp khác, như Bag Borrow và Steal, đã nhận ra nhu cầu khách hàng và triển khai những dịch vụ này. Hai sinh viên Quản trị Kinh doanh (MBA) của tôi, Jennifer Hyman và Jennifer Fleiss, mở dịch vụ Rent the Runway với ý tưởng tương tự cho phép phụ nữ thuê những chiếc váy đắt tiền thay vì phải mua chúng. Các công ty ô tô cũng có thể làm tương tự. Tại sao ta phải mua một chiếc xe 60.000 đô-la và dùng nó trong 5 năm tới? Sẽ ra sao nếu BMW mở dịch vụ trả phí cho phép khách hàng dùng bất kỳ xe nào trong danh sách? Ta sẽ có thể lái một chiếc xe Sedan trong tuần và một chiếc mui trần vào cuối tuần. Tương tự, dịch vụ này có thể mở ra thị trường các khách hàng hoàn toàn mới cho BMW, những người sẽ khó có đủ tiền mua xe BMW. Năm 2017, Cadillac đã khai trương dịch vụ thuê xe như vậy. Với 1.500 đô-la mỗi tháng, các thành viên có thể đổi giữa 10 dòng xe Cadillac tới 18 lần trong một năm. Theo sau Cadillac, Porsche cũng đưa ra dịch vụ với giá 2.000 đô-la, gọi là Porsche Passport, cho phép khách hàng tùy thích chọn lựa giữa Porsche Cayman, Boxster, Macan và Cayenne. Clutch, một công ty khởi nghiệp ở Atlanta, cũng có dịch vụ hằng tháng cho phép khách hàng đổi xe mới mỗi ngày. Mô hình kinh doanh mới Với việc cạnh tranh toàn cầu càng gay gắt, và các sản phẩm ngày càng tương đồng, các công ty phải dựa vào dịch vụ để tăng trưởng. Các hợp đồng dịch vụ, phụ tùng, và phí bảo trì vẫn luôn là nguồn doanh thu quan trọng, nhưng bán sản phẩm dưới dạng dịch vụ là mô hình kinh doanh hoàn toàn khác vì những lý do sau: ● Mô hình này chú trọng lợi ích: Như các ví dụ trên cho thấy, mô hình mới dựa vào lợi ích đầu ra và chất lượng mà khách hàng được hưởng, chứ không phải đầu vào hay sản phẩm đơn thuần. Tại sao điều này quan trọng? Hãy nghĩ về trường hợp của Rolls- Royce, công ty bán động cơ cho các hãng hàng không. Trong mô hình truyền thống, mỗi lần động cơ hỏng hóc cần bảo trì là một cơ hội kiếm tiền cho Rolls-Royce, ngay cả khi những gián đoạn đó tiêu tốn của khách hàng hàng triệu đô-la. Nói cách khác, mục tiêu của Rolls Royce và các hãng hàng không không giống nhau. Tuy nhiên, dưới mô hình mới dựa vào chất lượng đầu ra, Rolls-Royce chỉ được trả tiền cho những giờ máy bay đang bay, và do đó mục tiêu của 2 bên trở nên đồng nhất. ● Chất lượng ổn định và tiết kiệm chi phí: Khi các nhà sản xuất sở hữu sản phẩm và phải bảo trì sản phẩm, mục tiêu của họ và khách hàng gắn với nhau chặt chẽ hơn, vì nhà sản xuất có lý do để tăng tính ổn định của sản phẩm, kéo dài tuổi thọ và giảm chi phí hoạt động. Rolls-Royce đã tăng đáng kể độ ổn định của động cơ và giảm thiểu thời gian chết, sau khi chuyển sang mô hình trả tiền theo thời gian sử dụng động cơ. Tương tự, Philips cũng có động lực chế tạo thiết bị chiếu sáng có tuổi thọ dài hơn tới 75%, đồng thời thực hiện chương trình cắt giảm chi phí và sản xuất một cách bền vững. Mô hình tính tiền theo từng bản copy khiến Xerox nỗ lực giảm thiểu lãng phí và tiết kiệm nguyên liệu. ● Mở rộng đối tượng khách hàng: Trong nhiều thương vụ giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (B2B), chi phí ban đầu có thể vượt ngoài tầm với các doanh nghiệp nhỏ. Bằng cách giữ quyền sở hữu tài sản và cung cấp dịch vụ bảo trì, nhà sản xuất có thể mở rộng đối tượng khách hàng sang những doanh nghiệp không đủ tiềm lực để mua sản phẩm. Sẽ khó để cơ quan tàu điện ngầm Washington có thể thay thế và nâng cấp hệ thống đèn một cách không tốn kém, nhưng mô hình chiếu sáng tới đâu, trả tiền tới đó đã cho phép cơ quan này hưởng lợi từ việc tiết kiệm năng lượng mà không phải đầu tư lớn ngay từ ban đầu. Bằng cách cho thuê xe ô tô theo giờ, ZipCar đã cho phép sinh viên và những người không lái xe thường xuyên có thể sử dụng dịch vụ. ● Đổi mới sáng tạo chú trọng vào khách hàng: Mô hình chú trọng chất lượng đầu ra buộc doanh nghiệp phải lấy khách hàng làm trung tâm và thay đổi cách doanh nghiệp sáng tạo. Ted Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, từng ví von khách hàng không muốn mua máy khoan, họ mua cái lỗ khoan. Tập trung vào sản phẩm sẽ luôn khiến cái khoan tốt hơn, nhưng tập trung vào khách hàng sẽ dẫn đến các công nghệ mới, cũng như đạt được mục tiêu (trong ví dụ này, lỗ khoan) mà khách hàng đang cần. Chương trình trả tiền theo dặm của Michelin dẫn đến những công nghệ lốp xe chất lượng vượt trội. Nghiên cứu của hãng này cho thấy 1/3 số lần xe gặp hỏng hóc là do lốp xe và 90% trong số đó là do áp suất không chuẩn. Kết quả, Michelin tạo ra một loạt các phần mềm cùng với hệ thống theo dõi áp suất lốp nhằm giúp khách hàng quản lý đội xe tốt hơn. Chú trọng vào khách hàng cũng giúp Michelin nhận ra xăng chiếm tới 29% chi phí vận hành xe tải 40 tấn. Hãng này liền mở dịch vụ giúp người quản lý đội xe giảm chi phí xăng. Kể từ khi bắt đầu, dịch vụ này đã tiết kiệm 1,5 lít xăng trên 100km. Nếu tính trên toàn ngành vận tải châu Âu, con số tiết kiệm đó lên tới 3 tỷ lít xăng, 9 triệu tấn CO và 3 tỷ Euro chi phí vận hành.16 ● Thay đổi cấu trúc doanh nghiệp. Mô hình cung cấp sản phẩm dưới dạng dịch vụ dẫn đến thay đổi đáng kể trong nội bộ doanh nghiệp. Đội ngũ bán hàng phải đổi hướng từ bán sản phẩm sang bán cái ích lợi mà khách hàng được hưởng, và khách hàng quen với việc tìm mua sản phẩm đơn thuần cần được giới thiệu về sự thay đổi này, rằng họ sẽ nhận được giải pháp, thay vì sản phẩm, với chính họ là trọng tâm. Nói về thách thức trong việc tập trung bán cho khách hàng những ích lợi, Bill Ruh, CEO của GE Digital, nói: “Có thể chúng tôi muốn bán giải pháp để tiết kiệm chi phí xăng, nhưng nếu trong báo cáo tài chính của khách hàng không có dòng dành cho chi phí xăng, sẽ không dễ dàng để bán cho khách hàng”.17 Jim Fowler, giám đốc công nghệ thông tin (Chief Information Officer ) của GE, giải thích thêm “Chuyển sang mô hình chú trọng vào lợi ích đồng nghĩa với việc bạn không biết tất cả những gì sẽ phải làm. Với những người ngại rủi ro thì không thoải mái chút nào”.18 Doanh nghiệp cũng cần phải tìm cách giữ quan hệ với khách hàng trong thời gian dài. Dịch vụ cho thuê xe theo giờ của BMW, tên gọi BMW Now, yêu cầu hãng này phải phát triển năng lực phân tích và quản lý khách hàng. Mô hình mới này cũng có tác động tài chính, vì sẽ không có khoản thu lớn ngay từ đầu như khi bán sản phẩm. Thay vào đó, doanh thu sẽ vào túi doanh nghiệp dần dần qua nhiều năm. Giữ khách hàng là điều tối quan trọng. Theo IDC, công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu, 40% trong số các nhà sản xuất thành phẩm (chẳng hạn như xe hơi) và 20% các nhà cung cấp nguyên liệu (chẳng hạn như hóa chất) sẽ chuyển sang bán sản phẩm dưới dạng dịch vụ vào năm 2018. Khách hàng cũng đang dần chấp nhận việc mua sản phẩm dưới dạng dịch vụ và mô hình trả tiền chỉ theo thời lượng sử dụng dịch vụ. Một điều tra năm 2012 trên 2.200 người tiêu dùng ở Mỹ và châu Âu của công ty tư vấn Accenture cho thấy mô hình trả tiền theo giờ sử dụng được 70% khách hàng ưa chuộng hơn là phải mua toàn bộ sản phẩm (hình 2-5).20 Hình 2-5: Tại sao người tiêu dùng chấp nhận mô hình trả phí theo dịch vụ sử dụng a8 Nguồn: Vivek Agarwal, Vinay Arora, va Kris Renker, tài liệu Evolving Service Centric Business Models: Quest for Profitability and Predictability, Accenture Report, 2013 Khi nền kinh tế chuyển dịch theo hướng tập trung vào nhu cầu khách hàng nhiều hơn, độ tin cậy của dịch vụ, chứ không phải sản phẩm, mới là yếu tố quyết định với khách hàng. Các mô hình kinh doanh mới sẽ xuất hiện với những quy tắc mới. Công nghệ kỹ thuật số không nhất thiết phải là mối đe dọa với những doanh nghiệp truyền thống, mà còn đem lại cơ hội cho những nơi dám tư duy lại mô hình của mình. Chương 3Nền tảng và hệ sinh thái kinh doanh K hi Johannes Gutenberg phát minh ra máy in đầu tiên vào khoảng năm 1440, ông đã cách mạng hóa truyền thông đại chúng thông qua sách và các tài liệu in. Ngày nay, ngành in ấn toàn cầu có trị giá 800 tỷ đô-la, gấp 50 lần ngành công nghiệp âm nhạc. Khi máy in kỹ thuật số thay thế in offset, và số lượng sách in giảm dần, việc chuyển dịch sang các sản phẩm in giá trị cao hơn đã khiến doanh thu ngành in tăng liên tục, dự kiến đến năm 2020.1 Trong 6 thế kỷ, công nghệ in có nhiều thay đổi, nhưng ngành công nghiệp in vẫn bao gồm các công ty nhỏ. Hàng nghìn công ty vừa và nhỏ quanh thế giới mua máy in có trị giá vài triệu đô-la một chiếc để phục vụ khách hàng. Do nhu cầu khách hàng khác nhau, đa số các máy in này không chạy hết công suất. Tính toàn cầu, công suất in tối đa lớn hơn công suất thực tế sử dụng tới 6 lần. Dù máy in thuộc sở hữu của nhà in, sự bất cập này cũng ảnh hưởng đến khách hàng. Các nhà bán lẻ đa quốc gia thường in toàn bộ những sách cần có trong các cửa hàng ở một nhà in tập trung, và rồi chuyển sách đến các cửa hàng trên thế giới. Tuy nhiên, quá trình này thiếu hiệu quả do chi phí cao, mất khả năng in những nội dung địa phương (chẳng hạn dùng ngôn ngữ địa phương), và thừa sản phẩm in. Gelato, một công ty khởi nghiệp ở Na-uy, quyết định đổi mới ngành in ấn để giải quyết các vấn đề giữa người mua và nhà cung cấp, bằng cách xây một nền tảng có thể kết nối 2 bên. Khách hàng có thể gửi bản thiết kế in lên trang của Gelato, và đặt hàng để cho nguyên liệu in ấn có thể được chuyển phát tới tận 40 nước mà Gelato đang hoạt động. Gelato khớp nhu cầu này với phần công suất chưa được dùng hết của một nhà in nào đó gần với địa chỉ người đặt hàng. Kể từ khi khai trương năm 2007, Gelato đã tăng trưởng mạnh với dòng tiền dương. Henrik Müller-Hansen, CEO và người sáng lập công ty, có khát vọng biến Gelato thành doanh nghiệp nhiều tỷ đô-la, và trong quá trình đó, thay đổi hoàn toàn công nghiệp in ấn đã trải dài hàng thế kỷ. SỰ NỞ RỘ CỦA CÁC NỀN TẢNG Gelato là một trong nhiều công ty đã phát triển một nền tảng để thay đổi ngành kinh doanh đã được thiết lập chắc chắn. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ của các nền tảng kinh doanh đã kết nối người mua và người bán (chẳng hạn, eBay), hoặc người dùng và lập trình viên (chẳng hạn, app store của Apple). Alibaba, Amazon và eBay đều là những nền tảng thương mại điện tử. Uber đã cách mạng hóa việc đi lại bằng cách kết nối hành khách với tài xế. Airbnb kết nối chủ nhà với khách du lịch cần nơi ở. Upwork kết nối các công ty với những người làm nghề tự do có các kỹ năng nhất định. Tại sao có sự bùng nổ của những nền tảng này? Để hiểu hơn, cần phải quay lại năm 1776 khi Adam Smith xuất bản cuốn sách kinh điển The Wealth of Nations (tựa Việt: Tìm hiểu về bản chất và nguồn gốc của cải của các quốc gia). Lý thuyết chủ yếu của Smith là mọi cá nhân trong xã hội đi theo con đường tư lợi (self-interest) trong thị trường tự do sẽ sản xuất ra các mặt hàng mà những người khác cần mua. Nhờ vậy mà tài nguyên được phân bổ một cách hiệu quả. Nếu thị trường có thể kết nối người bán và người mua, vậy tại sao người đi làm không bán các kỹ năng của mình trên thị trường tự do, thay vì chỉ làm việc cho một công ty? Năm 1937, nhà kinh tế Ronald Coase đăng bài viết “Căn bản của doanh nghiệp” để giải quyết câu hỏi này, một bài viết giúp ông đạt giải Nobel Kinh tế năm 1991. Coase lập luận rằng người lao động vẫn chỉ làm việc cho một công ty vì chi phí giao dịch (transaction cost). Nói đơn giản, sẽ rất khó và tốn kém nếu bạn thức dậy mỗi ngày phải tìm thêm công việc phù hợp với kỹ năng của mình. Ngày nay công nghệ số đã cắt giảm chi phí giao dịch của việc mua bán sản phẩm dịch vụ. Hai thập kỷ trước, sẽ khó để bạn bán chiếc xe đạp cũ trừ khi có một garage sale1, nhưng giờ đây các nền tảng trên Internet như eBay đã giúp người mua và người bán quanh thế giới kết nối với nhau, và như vậy sẽ không tốn kém bằng việc có một garage sale. Tương tự, các nền tảng như Upwork làm giảm chi phí cho người lao động muốn tìm các công việc tự do. 1 Garage sale: rao bán đồ đạc cũ ở trước cửa nhà - phong tục ở Mỹ. (ND) Lợi và hại của các nền tảng Các nền tảng mang lợi thế mới cho các mô hình kinh doanh truyền thống. ● Tiếp cận người bán dễ dàng. Mô hình nền tảng phát huy nhiều nhất trong các thị trường phân tán bằng cách tập trung người bán và người mua cùng một nơi. Sự tập trung này giúp người mua tiếp cận người bán theo quy mô chưa từng thấy. Jack Ma, nhà sáng lập Alibaba, nhận ra cơ hội này ở Trung Quốc khi ông nói: “Có tới 40 triệu doanh nghiệp nhỏ ở Trung Quốc. Phần nhiều hoạt động trong các thị trường phân tán, khó tiếp cận các kênh truyền thông và các nguồn thông tin có thể giúp họ tiếp thị sản phẩm”.2 Nhận thức này dẫn đến sự ra đời của Alibaba, một nền tảng bán hàng dành cho hàng triệu nhà cung cấp. ● Nhiều giá trị cho khách hàng. Các nền tảng cũng tạo giá trị cho khách hàng với sự tiện lợi, đa dạng sản phẩm và giá cả dịch vụ phải chăng, vì số lượng lớn nhà cung cấp phải cạnh tranh để được mua hàng. Một nghiên cứu người tiêu dùng châu Âu năm 2015 cho thấy hầu hết (97% người dùng Internet) nhận được giá trị đáng kể từ các nền tảng trực tuyến.3 Thông qua Gelato, khách hàng tiết kiệm được 90% chi phí đi lại và giảm 50% lượng giấy lãng phí.4 ● Tăng thị phần. Nhờ giảm chi phí giao dịch, các nền tảng mở ra các mảng cung cầu mới. Uber tạo ra nguồn cung xe ô tô và tài xế mới bằng cách giảm chi phí tìm kiếm hành khách, và nhu cầu của hành khách cao hơn vì việc gọi xe khi cần trở nên rất dễ dàng. Các nền tảng cũng phá vỡ rào cản địa lý và khiến người bán và người mua từ các nơi xa xôi tìm được nhau. ● Gọn nhẹ về tải sản. Các nền tảng có mục đích chính là kết nối cung với cầu, vì vậy không phải sở hữu nhiều tài sản. Như đã nói ở Chương 2, mô hình gọn nhẹ về tài sản đã hạ thấp rào cản kinh doanh và cho phép các doanh nghiệp mở rộng. Gelato đã kết nối 300 triệu đô-la máy móc in ấn mà không cần sở hữu một máy in nào. ● Dễ dàng tăng quy mô. Ngoài việc cần ít tài sản ban đầu, kinh doanh với mô hình nền tảng giúp doanh nghiệp tăng quy mô nhanh chóng vì hiệu ứng mạng lưới (network effect) – nhiều người mua sẽ thu hút nhiều người bán, và nhiều hàng hóa lại tiếp tục kéo nhiều người mua tìm đến. Vòng tròn này khiến tất cả cùng có lợi. Không ngạc nhiên khi thấy các công ty như Facebook, Uber, Alibaba và Airbnb thống trị toàn bộ thị trường. ● Đổi mới sáng tạo. Thu hút số lượng lớn người bán và các nhà phát triển công nghệ, các nền tảng có xu hướng đổi mới sáng tạo liên tục để dịch vụ tốt hơn và cạnh tranh hơn. Nghiên cứu về crowdsourcing (đưa ra một dự án để cộng đồng cùng đóng góp) cho thấy đổi mới sáng tạo nở rộ trong môi trường mà hàng nghìn, thậm chí hàng triệu người bán hoặc lập trình viên cùng nhau tạo ra các sản phẩm và dịch vụ, trên một nền tảng nào đó. Nền tảng cũng cung cấp các phòng thí nghiệm để người bán có thể thử nghiệm ý tưởng mới. Bất chấp những lợi thế này, các công ty cần cân nhắc các thách thức nếu đi theo mô hình nền tảng. Flipkart, một công ty thương mại điện tử ở Ấn Độ có trị giá hơn 10 tỷ đô-la, minh họa cho những thách thức. Năm 2015, Flipkart quyết định chuyển đổi mô hình bán hàng từ trong kho sang mô hình chợ điện tử, cho phép các bên thứ 3 lên bán hàng trực tiếp, và Flipkart sẽ không phải quản lý kho hàng. Những người sáng lập công ty, Sachin và Binny Bansal, lấy cảm hứng từ Alibaba, Uber và Airbnb, những công ty đã thành công nhờ mô hình gọn nhẹ tài sản.5 Uber không sở hữu xe, Airbnb không sở hữu khách sạn còn Alibaba khởi nghiệp mà không sở hữu sản phẩm nào. Điều này hạ thấp các chi phí cố định và vốn đầu tư ban đầu, cải thiện lãi suất trên số tài sản. Không phải bỏ quá nhiều vốn đầu tư tài sản ban đầu, các công ty này đã có thể tăng quy mô nhanh chóng. Tuy nhiên, không phải tất cả đều đi theo mô hình này. Zappos, công ty bán giày online đã được Amazon mua lại, khởi đầu là chợ điện tử năm 1999 nhưng đến giữa thập niên 2000, Zappos chuyển hoàn toàn sang mô hình bán hàng của riêng mình. Amazon đi theo mô hình hỗn hợp trong đó những người bán thứ 3 chiếm khoảng nửa doanh thu của hãng. Nửa kia đến từ hàng hóa do Amazon quản lý và giữ trong kho của mình. Tại sao Zappos và Amazon muốn giữ hàng trong kho nếu kinh doanh theo nền tảng cho phép tăng quy mô mà không tốn quá nhiều chi phí ban đầu? Mô hình bán hàng từ kho cho phép công ty kiểm soát tốt hơn trong nhiều khâu như quản lý chất lượng, phân phối, và chăm sóc khách hàng, và có thể tối ưu hóa những khâu này để khiến khách hàng hài lòng hơn. Chợ điện tử có hệ thống đánh giá để loại bỏ những người bán hàng kém chất lượng, nhưng hệ thống này không phải hoàn hảo. Alibaba khởi đầu không có kho hàng nào và chỉ dựa vào dịch vụ logistics của các bên thứ 3. Tuy nhiên, năm 2013, Alibaba thành lập đơn vị logistics, Cainiao, với vốn đầu tư dự tính lên tới 16 tỷ đô-la trong vòng 5-8 năm tới.6 Với đơn vị này, Alibaba muốn kiểm soát nhiều hơn khâu quản trị chuỗi cung ứng, vận chuyển hàng nhanh hơn, và tránh các vấn đề như hàng giả đã khiến nhiều công ty đối tác giận dữ. Tóm lại, nền tảng cho phép tăng quy mô mà không tốn quá nhiều đầu tư ban đầu, nhưng lại cho ít quyền kiểm soát và có thể dẫn đến trải nghiệm khách hàng tệ hại. Các công ty dựa chủ yếu vào nền tảng dành rất nhiều thời gian và nỗ lực để kiểm soát trải nghiệm khách hàng. Ể Ừ Ả Ẩ Ả CHUYỂN TỪ SẢN PHẨM SANG NỀN TẢNG Khi nhắc đến nền tảng, chúng ta thường nhắc đến các chợ điện tử hay dịch vụ như eBay và Uber, có khả năng kết nối người mua và người bán. Liệu các công ty sản xuất có thể chuyển thành nền tảng hay không? Vào tháng 1 năm 2014, Google chi 3,2 tỷ đô-la để mua Nest, hệ thống điều chỉnh nhiệt độ thông minh có khả năng ghi nhớ nhiệt độ mà bạn muốn và tự động điều chỉnh để tiết kiệm năng lượng. Nhưng Google không chỉ mua một dòng sản phẩm, mà thay vào đó, Google đã hình dung Nest sẽ trở thành một nền tảng để từ đó phát triển các ứng dụng căn nhà thông minh. Trong nỗ lực tuyển dụng các lập trình viên đến với nền tảng này, Nest thực hiện chương trình “Làm việc với Nest”, và trong một năm đã có 10.000 lập trình viên tạo ra những ứng dụng mới. Nest cũng thu hút được nhiều công ty khác muốn đi theo làn sóng căn nhà thông minh. Nest, trở thành một nền tảng, giờ có bóng đèn LED thông minh của Philips, máy giặt của Whirlpool, và hệ thống an ninh Xfinity Home, trong số các sản phẩm khác. Để tranh giành thị trường này, Amazon đã tạo ra loa thông minh Echo, còn Google lại phản công với hệ thống Google Home. Xe của Tesla thực chất là hệ thống phần mềm có 4 bánh và cũng có thể trở thành một nền tảng phục vụ giải trí, thanh toán, và nhiều công dụng khác. Một khi các thiết bị được gắn cảm biến, giá trị của chúng không nằm nhiều ở phần cứng mà chủ yếu ở sự kết nối giữa phần cứng. Trong thế giới vạn vật kết nối, cạnh tranh không còn chỉ ở các sản phẩm. Thay vào đó, lợi thế cạnh tranh là xây dựng nền tảng và một hệ sinh thái các sản phẩm xung quanh nó. Tuy nhiên, con đường đi từ sản phẩm đến nền tảng không dễ dàng và nhanh chóng, và mô hình kinh doanh của các công ty phải thay đổi qua thời gian mới có thể đến được đó. Chặng đường kỹ thuật số của GE minh họa cho tiến trình này. CHẶNG ĐƯỜNG KỸ THUẬT SỐ CỦA GE VÀ SỰ RA ĐỜI CỦA NỀN TẢNG PREDIX Được thành lập năm 1892 ở Schenectady, New York, GE là tập đoàn công nghiệp khổng lồ hoạt động ở 180 nước, thuê 300.000 lao động, và kiếm về 130 tỷ đô-la doanh thu. GE sản xuất các sản phẩm công nghiệp phức tạp như tuabin gió, động cơ phản lực, và đầu máy xe lửa. Trong 100 năm, thế mạnh của GE luôn là sự vượt trội về kỹ thuật, quy trình sản xuất cũng như thiết kế sản phẩm. Năm 2010, Jeff Immelt, CEO của GE thời đó, nhận ra 2 điều. Thứ nhất, năng suất công nghiệp được dự đoán sẽ giảm 1% trong thập kỷ tới, so với 4% của thập kỷ gần nhất. Thứ hai, việc tăng năng suất trong tương lai sẽ đến từ phần mềm và phân tích dữ liệu thay vì cải tiến sản phẩm. Bill Ruh, CEO của GE Digital, nhấn mạnh khía cạnh này, “Uber và Airbnb không sở hữu tài sản, nhưng lại có giá trị nhiều hơn các nhà sản xuất ô tô và khách sạn. Rõ ràng là tương lai không nằm trong tay những người sở hữu nhiều tài sản mà những người giúp sử dụng những tài sản đó hiệu quả hơn”.7 Trước thực tế mới này, GE cảm thấy lo lắng về những đối thủ cạnh tranh mới. Sẽ ra sao nếu IBM, Google hoặc Amazon dùng phần mềm và khả năng phân tích dữ liệu để khiến sản phẩm của GE có giá trị nhiều hơn đối với khách hàng của GE? Liệu họ có trở thành một Uber của sản xuất công nghiệp và lấy hết toàn bộ giá trị? GE có thể gắn cảm biến vào động cơ phản lực và tuabin gió để thu thập dữ liệu, nhưng liệu có thể cạnh tranh được với khả năng phân tích dữ liệu của IBM hoặc Google? Sau nhiều tranh luận, lãnh đạo GE đã nghĩ ra ý tưởng “sinh đôi kỹ thuật số”, bao gồm (1) mô phỏng sản phẩm để giúp các kỹ sư GE dự báo xác suất hỏng hóc của các phụ tùng qua thời gian và (2) các dữ liệu hoạt động thực tế được các cảm biến thu thập giúp các kỹ sư kiểm chứng những điều họ dự đoán khi mô phỏng. Kiến thức chuyên sâu như vậy dựa vào cả phần mềm, dữ liệu lẫn vật lý và kỹ thuật, điều mà IBM và Google khó so sánh được với GE. Câu hỏi bây giờ là làm thế nào để ý tưởng “sinh đôi kỹ thuật số” có thể thay đổi mô hình kinh doanh của GE. GE có thể phát triển phần mềm miễn phí đi kèm với máy móc bán ra, như vậy sẽ hoàn toàn phù hợp với truyền thống của GE là tập trung vào sản phẩm, máy móc, và mô hình kinh doanh cũng không thay đổi quá nhiều. Ngoài ra, GE cũng có thể bán giải pháp phần mềm riêng để kiếm doanh thu. Lựa chọn thứ 3 là kết hợp phần mềm và khả năng phân tích của GE với dữ liệu của chính khách hàng, giúp họ đạt được mục tiêu. Lựa chọn này sẽ dẫn tới việc xây dựng một nền tảng, nhưng sẽ đòi hỏi đầu tư đáng kể cũng như những kỹ năng mới. Jeff Immelt quyết định chuyển đổi GE trở thành một công ty kỹ thuật số, và vào năm 2011 ông tạo ra GE Software đặt trụ sở tại San Ramon, California, và mời Bill Ruh về làm giám đốc. Cũng giống những quá trình chuyển đổi kỹ thuật số khác, nỗ lực của GE cũng tiến triển theo thời gian. Trong suốt quá trình có 3 giai đoạn riêng biệt này, GE Software đã từ một nhóm chuyên môn chuyển sang một đơn vị kinh doanh độc lập, GE Digital, với hơn 30.000 nhân viên. Giai đoạn 1: GE phục vụ GE GE bắt đầu chặng đường kỹ thuật số để tăng năng suất cho máy móc của hãng này. Sau 100 năm hoạt động, máy móc của GE được dùng ở khắp nơi, khiến nỗ lực này càng có lợi thế. Mục tiêu không chỉ là thu thập dữ liệu để cho có, mà là để tăng năng suất của thiết bị. Phân tích của GE cho thấy rằng tăng năng suất 1% có thể mang lại hàng tỷ đô-la cho khách hàng. Các công cụ “sinh đôi kỹ thuật số” hay quản trị hiệu suất thiết bị (asset performance management – APM) cho phép GE tiên đoán việc bảo trì, giảm thiểu hỏng hóc và tối ưu hóa thiết bị, tiết kiệm hàng tỷ đô-la cho khách hàng. Giai đoạn 2: GE phục vụ khách hàng Vừa tự phát triển các phần mềm phân tích để tăng hiệu suất thiết bị, GE vừa mời các lập trình viên từ bên ngoài để xây dựng các ứng dụng trên nền tảng đám mây của hãng, mang tên Predix, và cũng chia sẻ những ứng dụng đó với khách hàng của GE. Chẳng mấy chốc, hãng này chuyển từ bán sản phẩm sang bán các dịch vụ giúp khách hàng đạt được mục tiêu cụ thể của mình. Một ví dụ là GE Renewable Energy Group, công ty đã lắp đặt 33.000 tuabin gió ở nhiều nước - gần 1/3 tổng số tuabin gió trên thế giới. Công ty này đã mở dịch vụ mang tên “PowerUp”, dựa vào các cảm biến được lắp vào các tuabin để có thể ra lệnh cho chúng – chẳng hạn, thay đổi góc của cánh quạt nếu có băng đọng vào mùa đông. Những điều chỉnh đó đã khiến sản lượng điện tăng lên tới 5% đối với một số khách hàng của GE, dẫn đến lợi nhuận tăng 20%. Khả năng điều chỉnh không chỉ giới hạn ở việc tối ưu hóa từng tuabin một. Toàn bộ cánh đồng quạt gió có thể được điều chỉnh để tối ưu hóa tổng sản lượng. Quan hệ tốt với khách hàng cũng giúp GE phát triển những dịch vụ mới. Chẳng hạn, những cánh đồng điện gió, là khách hàng của GE, phụ thuộc vào thiên nhiên về lượng điện sản sinh được mỗi ngày trong tuần. Tuy nhiên, khách hàng của những cánh đồng điện gió – chính phủ, các công ty điện lực – lại muốn có một lượng điện ổn định. Nếu nguồn điện gió không có đủ điện, các khách hàng này lại phải mua điện trên thị trường với giá đắt. Sử dụng những thông tin dự báo thời tiết và dữ liệu quá khứ từ các tuabin, GE Renewable giờ có thể dự báo sản lượng điện của các cánh đồng trước 7 ngày, cho phép họ quản lý tốt hơn việc kinh doanh điện năng. Giai đoạn 3: GE phục vụ xã hội Trong giai đoạn tiếp theo, GE quyết định mở rộng nền tảng Predix cho những bên không phải là khách hàng của hãng. Bill Ruh giải thích quyết định biến Predix thành một nền tảng dành cho các sản phẩm công nghiệp: “Có nhiều nền tảng được thiết kế dành cho người dùng ứng dụng Internet hoặc thiết bị điện tử. Có những nền tảng phục vụ các doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa công nghệ thông tin. Chúng tôi không thấy có nền tảng nào cho công nghiệp”.8 Các khách hàng như Pitney Bowes và Schindler bắt đầu dùng Predix và phân tích dữ liệu cho khách hàng của riêng họ. Roger Pilc, phó giám đốc điều hành, giám đốc phụ trách đổi mới của Pitney Bowes, giải thích quyết định sử dụng nền tảng Predix: Chúng tôi coi trọng GE vì họ không chỉ xây dựng nền tảng dữ liệu và phân tích, mà còn vì chặng đường họ đã đi trong những năm vừa qua. Họ dùng dữ liệu từ máy móc của chính họ, phân tích và triển khai các dịch vụ mới giống như cách chúng tôi làm. Đó là yếu tố quan trọng đối với chúng tôi. Chúng tôi trao đổi thường xuyên không chỉ về công nghệ và ứng dụng, mà còn cả về sự chuyển đổi xen kẽ giữa công nghiệp và kỹ thuật số này.9 Trong thư gửi cho các cổ đông năm 2015, Jeff Immelt nêu bật những tác động của chặng đường kỹ thuật số mà GE đang đi: “Năm nay chúng ta đã đạt được sự cải thiện về năng suất thiết bị có trị giá tương đương 500 triệu đô-la, bằng cách áp dụng phân tích dữ liệu. Doanh thu cho ứng dụng, phần mềm phân tích đạt 5 tỷ đô-la và tăng trưởng 20% hằng năm… Chúng ta đang xây dựng một công ty phần mềm và kỹ thuật số 15 tỷ đô-la trong lòng GE, tạo nên từ những mô hình kinh doanh mới và những cải tiến linh hoạt”.10 LIỆU NGÂN HÀNG CÓ TRỞ THÀNH NỀN TẢNG? Năm 2016, Goldman Sachs gây sốc trong giới tài chính khi mở rộng và mời các đối thủ cạnh tranh tham gia bán trái phiếu cấu trúc (structured note).11 Trái phiếu cấu trúc, một sản phẩm tài chính có thể giúp khách hàng lựa chọn rủi ro và khả năng sinh lời phù hợp, đã phổ biến ở châu Âu nhưng chưa được ưa chuộng ở Mỹ vì thị trường phân mảnh giữa các nhà môi giới chứng khoán, và cũng vì nhận thức về loại trái phiếu này chưa cao. Goldman Sachs tiến vào thị trường này bằng cách tạo sản phẩm riêng, gọi là Mạng lưới Sàn giao dịch Trực tuyến cho Chứng khoán Cấu trúc (gọi tắt là SIMON), dựa trên nền tảng “Marquee” của công ty. Chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số của Goldman Sachs có điểm tương tự với GE. Với nỗ lực của giám đốc công nghệ thông tin lúc ấy, R. Martin Chavez (giờ trở thành giám đốc tài chính), Goldman đã tìm cách tăng hiệu suất làm việc giữa các đơn vị. Sau đó, ngân hàng đầu tư này lập ra nền tảng Marquee cho phép khách hàng dùng cơ sở dữ liệu và công cụ độc quyền của Goldman để phân tích rủi ro và tạo lập danh mục đầu tư riêng. Một trong những công cụ đầu tiên khách hàng có được là kết nối API (giao diện lập trình ứng dụng) với SecDB, một cơ sở dữ liệu dồi dào có chứa 23 tỷ giá chứng khoán với 2,8 triệu thế mua bán (position) mỗi ngày, bao trùm 50.000 tình huống biến động thị trường. Cho phép khách hàng truy cập SecDB, từ lâu được coi là bí kíp gia truyền của Goldman, là một bước đi khó hiểu. Tuy nhiên, nhờ vậy hệ thống của khách hàng sẽ gắn kết chặt chẽ hơn với hệ thống của Goldman, tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới. Trở lại với SIMON, khởi đầu là một ứng dụng trên Marquee, và mới đầu chỉ bán sản phẩm của Goldman. Tuy nhiên, công ty sớm nhận ra lợi ích của việc mở rộng nền tảng này cho các đối thủ cạnh tranh. Paul Russo, đồng giám đốc hoạt động (COO) khối cổ phần của Goldman, giải thích: “Chúng tôi nhận ra rằng mô hình chỉ có một người bán đã không tăng trưởng thêm nữa. Để tiếp tục tăng trưởng, chúng tôi cần mời thêm những nhà phát hành trái phiếu khác. Khách hàng cũng thích sự cạnh tranh. Có nhiều nhà phát hành như vậy sẽ cho phép khách hàng pha trộn các loại rủi ro và khả năng sinh lợi khác nhau”. Mở rộng nền tảng cho các đối thủ cũng làm cho miếng bánh thị trường lớn dần, và Goldman Sachs cũng thu phí nếu đối thủ cạnh tranh bán được trái phiếu trên nền tảng của hãng. Năm 2016, mảng kinh doanh trái phiếu cấu trúc của Goldman nhảy lên vị trí số 2 ở Mỹ. Ngân hàng từ trước đến nay luôn tập trung vào sản phẩm, và có lẽ họ nên tư duy lại mô hình kinh doanh. Francisco Gonzalez, chủ tịch điều hành của BBVA, ngân hàng số một ở Tây Ban Nha, đã lập luận rằng ngân hàng càng khó khăn trong việc cạnh tranh dựa vào sản phẩm vì sản phẩm của ngân hàng càng ngày càng có ít sự khác biệt. Thay vào đó, một ngân hàng hàng đầu nên cân nhắc lợi ích của việc tạo nền tảng, để từ đó cung cấp cho khách hàng sản phẩm của mình lẫn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Trong thời đại số, khách hàng đằng nào cũng sẽ so sánh sản phẩm, và tạo ra một chợ điện tử cho khách hàng làm điều đó sẽ cho phép ngân hàng hưởng lợi nhờ thu phí giao dịch khi đối thủ cạnh tranh bán được hàng trên nền tảng của mình. XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP DỰA TRÊN NỀN TẢNG Trường hợp của GE và Goldman Sachs cũng minh họa cho một số trở ngại khi chuyển đổi từ một công ty chú trọng vào sản phẩm sang một công ty dựa trên nền tảng. Mục tiêu của công ty chú trọng sản phẩm là làm ra sản phẩm tốt nhất và bán nhiều hàng nhất, trong khi bảo đảm lợi thế nhờ việc giữ kín bí mật kinh doanh. Một nền tảng, trái lại, tạo ra giá trị không chỉ bằng sản phẩm, dịch vụ mà bằng cách tạo điều kiện cho các giao dịch và kết nối các đối tác. Do vậy, một doanh nghiệp phát triển nền tảng thường cố gắng xây dựng một mạng lưới các bên thứ ba có khả năng phát triển các dịch vụ đi kèm, thông qua API (giao diện lập trình ứng dụng). Họ cũng thường thúc đẩy các mô hình mở và chia sẻ thay vì các mô hình đóng kín, và trong hệ thống đó thường có cách để dung hòa mâu thuẫn lợi ích của các bên. Trong phần sau của chương này, chúng ta sẽ đi sâu hơn vào những thách thức lớn mà các công ty nền tảng gặp phải. Đạt đến khối lượng tới hạn Các nền tảng thường cho phép các giao dịch giữa nhiều bên (người mua và người bán), và các công ty thường chật vật để khởi động tiến trình này – liệu họ nên chú trọng vào người mua (cầu) hay người bán (cung) trên nền tảng? Sau đây là một số hướng dẫn. ● Tự mình phát triển ứng dụng và dịch vụ có tính thuyết phục. Để bắt đầu quá trình này, một doanh nghiệp cần phải tạo ra nguồn cung sản phẩm và dịch vụ trước tiên – vì nếu không có gì để bán, thì cũng khó thu hút người mua đến với nền tảng. Trong những giai đoạn đầu, khi các bên bán thứ 3 còn chưa muốn gia nhập nền tảng, doanh nghiệp cần phải tạo ứng dụng riêng và tạo nguồn cung riêng. Các công ty như Microsoft hay Sony – những nhà chế tạo máy chơi game Xbox và PlayStation – dựa chủ yếu vào sự đa dạng và quy mô của các trò chơi do các nhà phát triển thứ 3 tạo ra. Tuy nhiên, để hấp dẫn những nhà phát triển này đến với cộng đồng game, họ phải phát triển một vài game trước để thu hút người dùng, vì chỉ có như vậy các công ty phát hành game mới chú ý. GE đã tạo ra ứng dụng riêng cho khách hàng của mình trước khi mở nền tảng Predix cho các nhà phát triển bên ngoài và các công ty chưa phải là khách hàng. Apple phải chứng tỏ sức mạnh nền tảng của mình trước bằng việc thành lập iTunes. Không lâu sau khi mua Nest, Google mua lại Dropcam, nhà sản xuất camera an ninh không dây có thể kết nối được với Nest. Điều này cho thấy sức mạnh của nền tảng này và thu hút các công ty phần mềm tiềm năng. Thay vì bắt đầu ngay với UberX và Uber Pool, sử dụng các tài xế độc lập, dịch vụ của Uber mới đầu là các tài xế chuyên nghiệp lái những chiếc xe đen. Còn với Airbnb, hãng này đã thuê các nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp để chụp ảnh các căn hộ cho thuê, khiến những người dùng khác cũng làm tương tự.12 ● Bắt đầu phải có trọng tâm. Vì các nền tảng thường có hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ, cho phép doanh nghiệp mạnh thao túng toàn bộ thị trường, chiến lược phát triển nhiều ứng dụng đồng thời và nhanh chóng có vẻ là điều nên làm. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, cần phải tạo ra lợi ích và trải nghiệm người dùng có tính thuyết phục, trong một mảng thị trường nhỏ, để chứng minh được khái niệm (proof of concept). Uber bắt đầu thử nghiệm ở New York City vào tháng 1 năm 2010 và sau đó ở San Francisco vào tháng 5 năm 2010. Mới đầu, như đã nói ở trên, Uber dùng những chiếc xe đen lái bởi các tài xế chuyên nghiệp. Dù mô hình này khó mở rộng, cách tiếp cận này nhằm thu hút số lượng người dùng đủ lớn để vươn xa hơn và tạo trải nghiệm người dùng tốt đẹp, tạo ra danh tiếng cho công ty. Travis Kalanick, người sáng lập Uber, dựa vào quảng cáo miệng trong thời kỳ đầu. “Tôi đang nói đến quảng cáo miệng kiểu truyền thống, giống kiểu ở quanh máy lọc nước trong công sở, hoặc ở trong nhà hàng khi đang thanh toán, hoặc trong một bữa tiệc với bạn bè – ‘Ai Uber về nhà nào?’ 95% số hành khách đã nghe tên Uber từ những hành khách Uber khác”.13 Uber mất gần một năm thử nghiệm và sửa đổi dịch vụ ở San Francisco trước khi đến một thành phố mới ở California, Palo Alto. Trong một lĩnh vực khác – mạng xã hội – mặc dù phải đối mặt với đối thủ đến trước mạnh hơn là MySpace, Facebook ban đầu chỉ dành cho sinh viên Harvard, dần dần mở rộng ra các sinh viên ở Mỹ và quốc tế và cuối cùng mở cửa dịch vụ cho tất cả. Còn với Flipkart, công ty thương mại điện tử của Ấn Độ mà thời kỳ đầu đã bán sách, đồng sáng lập Sachin Bansal nói: “Chúng tôi đã chắc chắn ngay từ đầu rằng mình sẽ đi vào nhiều lĩnh vực. Ban đầu chúng tôi nghĩ rằng sẽ bán mặt hàng mới trong vòng 1 năm. Chúng tôi mất 3 năm để đạt tới giai đoạn đó”.14 ● Trợ giá cho một bên của nền tảng. Khi bán sản phẩm, một doanh nghiệp cần được khách hàng trả tiền. Nhưng ngược lại, một nền tảng kết nối nhiều bên, và doanh nghiệp có thể vừa trợ giá để khuyến khích một bên (người bán hoặc người mua), vừa kiếm lời từ bên kia. Nghiên cứu cho thấy cách tiếp cận tốt nhận là trợ giá cho bên nào đang khuyến khích bên kia đến với nền tảng.15 Khi Adobe tung ra phần mềm Acrobat, hãng này tính giá 35-50 đô-la cho phần mềm Acrobat Reader và 195 đô-la cho phần mềm tạo file PDF. Sau đó, để tăng sức mua, hãng này thay đổi chiến lược và biến Acrobat Reader thành phần mềm miễn phí. ● Áp dụng mô hình freemium. Các doanh nghiệp sở hữu một nền tảng có hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ, sẽ tạo ra vòng tròn khiến quy mô cứ thế tăng dần. Để tăng sức mua, tăng hiệu ứng mạng lưới, nhiều công ty đang theo mô hình freemium, miễn phí các tính năng cơ bản để có nhiều khách hàng, sau đó thu phí các tính năng cao cấp. Dropbox, Spotify, Pandora và The New York Times là những ví dụ về những công ty dùng chiến lược này. Mô hình freemium có nhiều lợi thế: đối với các sản phẩm kỹ thuật số, chi phí cận biên cho việc tăng thêm một khách hàng gần như bằng không. Miễn phí các tính năng cơ bản khuyến khích việc dùng thử sản phẩm, tăng lượng người dùng, tạo hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ. Và qua thời gian, việc dùng các tính năng cơ bản khuyến khích người dùng nâng cấp lên các gói cao hơn. Tuy nhiên, việc thiết kế các sản phẩm freemium và định giá là một vấn đề phức tạp cần suy xét kĩ càng.17 Tạo điều kiện khiến giao dịch dễ dàng Vai trò căn bản của một nền tảng là tạo điều kiện cho các bên giao dịch. Nền tảng để làm tốt việc này đó là tập trung các nguồn cầu về một nơi trong một thị trường phân mảnh, và giảm chi phí giao dịch. Do đó, doanh nghiệp sở hữu nền tảng cần xây dựng các công cụ và dịch vụ sao cho các bên thứ 3 dễ dàng truy cập nền tảng, dùng thuật toán để tìm người bán và người mua phù hợp với nhau, và cung cấp các dịch vụ thêm để giúp họ mua bán dễ dàng hơn. Ví dụ, các nền tảng phần mềm cung cấp API (giao diện lập trình ứng dụng) để giúp các lập trình viên tạo ứng dụng. Facebook giúp người dùng tìm kiếm bạn bè, làm tăng giá trị của Facebook đối với họ. Amazon cung cấp dịch vụ kho bãi và vận chuyển cho người bán, giúp họ bán hàng dễ hơn. Lựa chọn giữa hệ thống mở và hệ thống đóng Một thách thức lớn là lựa chọn giữa nền tảng mở, chia sẻ hoặc nền tảng đóng, độc quyền. Mô hình mở sẽ thu hút nhiều bên thứ 3 đến gia nhập, thúc đẩy sáng tạo, sự đa dạng và các sản phẩm mới, hạ thấp giá thành do cạnh tranh và tạo một thị trường lớn hơn. Ngược lại, với mô hình đóng, các công ty có nhiều kiểm soát hơn, cho phép kết hợp và sắp xếp tốt hơn các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng, tạo trải nghiệm sử dụng ưu việt hơn. Một hệ thống đóng kín cho phép doanh nghiệp vận hành nền tảng nắm nhiều thị phần hơn. Hệ điều hành Android của Google là hệ thống mở, còn Apple kiểm soát chặt hệ điều hành iOS và xét duyệt cẩn thận các ứng dụng. Vì vậy, Android có thị phần lớn hơn trong khi Apple mang lại trải nghiệm sử dụng ấn tượng hơn. Trong quý 2 năm 2017, Android có 87,7% thị phần toàn cầu so với 12,1% của iOS.18 Trong thị trường thẻ tín dụng, MasterCard và Visa có những hệ thống mở trong đó họ hợp tác với các ngân hàng, để các ngân hàng phát hành thẻ và tìm kiếm những người kinh doanh chấp nhận thẻ. Trái lại, American Express vận hành một hệ thống đóng kín trong đó hãng này đóng vai trò vừa là ngân hàng phát hành thẻ, tìm kiếm các nhà kinh doanh, đồng thời xử lý các giao dịch. Năm 2015, Visa chiếm 56% tổng số giao dịch thẻ trên toàn cầu, theo sau bởi MasterCard, với 26%. Còn American Express chỉ có 3,2% thị phần.19 Đối với hệ thống phần mềm trong xe, BMW đã lựa chọn mô hình mở. Tiến sĩ Michael Würtenberger, giám đốc điều hành bộ phận CarIT của BMW, giải thích: Chúng tôi chắc chắn muốn một mô hình mở. Chúng tôi muốn không chỉ riêng Google hoặc Apple trong xe chúng tôi. BMW phải hợp tác với cả hai. Hai năm trước, chúng tôi tung ra hệ thống điều khiển-giải trí trong xe nguồn mở đầu tiên, dựa trên hệ điều hành Linux có thể kết hợp với cả phần mềm của Google lẫn Apple. Chúng tôi muốn chia sẻ hệ thống đó với các nhà sản xuất xe khác để đưa vào xe của mình. Nguồn mở là một điều tốt.20 Lựa chọn giữa hệ thống mở hay đóng kín thường không rạch ròi, vì có nhiều phần của một nền tảng có thể để mở hoặc giữ độc quyền.21 Tuy nhiên, nói chung, hệ thống mở tạo ra thị trường lớn hơn còn việc đóng kín tạo trải nghiệm sử dụng tốt hơn. Lựa chọn này sẽ phụ thuộc vào chiến lược của công ty. Chẳng hạn, Google, Apple và Samsung đang tạo ra hệ thống thanh toán trên di động mở để tạo thị trường lớn. Tuy nhiên, Starbucks tạo ra một hệ thống thanh toán đóng kín chỉ dùng được ở cửa hàng Starbucks. Hệ thống này thành công một phần vì mang tới lợi ích đầy thuyết phục cho khách hàng thường xuyên, những người có thể gọi đồ và trả tiền trước, trước khi bước vào Starbucks. (Hình 3-1 cho thấy sự tăng trưởng số giao dịch trên nền tảng thanh toán di động của Starbucks). a11 Quan hệ đối tác trong hệ sinh thái Các nền tảng tạo nên một hệ sinh thái các đối tác, và các đối tác này cung cấp sản phẩm và dịch vụ bổ trợ. Từ hệ sinh thái được sử dụng lần đầu vào năm 1930 bởi nhà thực vật học người Anh Roy Clapham, và trở nên phổ biến sau khi được nhà sinh thái học Arthur Tansley dùng để mô tả một cộng đồng các sinh vật tương tác với môi trường tạo thành một hệ thống.22 Các sinh vật chia sẻ tài nguyên, cạnh tranh và hợp tác để cùng tiến hóa. Ý tưởng này được áp dụng vào kinh doanh bởi James Moore trong một bài đăng trên Harvard Business Review năm 1993: Để nhìn nhận về chiến lược một cách có hệ thống, tôi đề nghị coi một doanh nghiệp không chỉ như một thực thể đơn lẻ trong một ngành mà là một phần của hệ sinh thái kinh doanh bao gồm nhiều ngành. Trong hệ sinh thái kinh doanh, các công ty cùng cố gắng phát triển các năng lực để đổi mới sáng tạo; họ cùng nhau hợp tác và cạnh tranh để tạo ra sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng và cùng nhau áp dụng những cải tiến sáng tạo mới.23 Ngày nay, hệ sinh thái kinh doanh càng trở nên quan trọng khi công nghệ đang xóa mờ ranh giới các ngành nghề. “Hệ sinh thái năng động sẽ cho phép các hoạt động, nguồn lực, tiềm năng được luân chuyển một cách linh hoạt trước các thay đổi”, theo các tác giả Peter James Williamson và Arnoud De Meyer. “Nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như các công nghệ có thể đáp ứng nhu cầu đó, đều đã thay đổi hoàn toàn. Họ đòi hỏi những giải pháp tinh vi hơn, là sự kết hợp chuyên môn của nhiều công ty khác nhau trên thế giới”.24 Trong khi các thế kỷ 19-20 chú trọng vào tính hiệu quả và kinh tế quy mô (economies of scale), thế kỷ này đòi hỏi các công ty khác nhau phối hợp để cung cấp giải pháp tinh vi và năng động cho người dùng. Deloitte, một công ty tư vấn, định nghĩa hệ sinh thái kinh doanh là “một cộng đồng năng động và đa dạng những doanh nghiệp tạo ra những giá trị mới thông qua hợp tác và cạnh tranh”.25 Chính sự quay vòng giữa hợp tác và cạnh tranh giữa các cá thể khiến hệ sinh thái khó kiểm soát. Các công ty trong môi trường này có khả năng kiểm soát khác nhau. Ví dụ, Apple kiểm soát hầu như toàn bộ hệ điều hành iOS của hãng. Các lập trình viên độc lập có ít ảnh hưởng. Ngược lại, Apple từ bỏ bớt quyền kiểm soát khi đưa ra dịch vụ Apple Pay, là sự hợp tác với các ngân hàng và nhà kinh doanh, và phải quản trị chặt chẽ mối quan hệ với đối tác. Trong môi trường phức tạp này, một doanh nghiệp cần hiểu động cơ của các đối tác để quản trị hệ sinh thái một cách hiệu quả. Nỗ lực tung ra dịch vụ Apple Pay là một minh chứng cho sự phức tạp đó. Tháng 9 năm 2014, Tim Cook, CEO của Apple, ra mắt Apple Pay và nói “Tầm nhìn của chúng tôi là thay thế vật này [cái ví], và chúng tôi sẽ bắt đầu với việc thanh toán”.26 Apple không tìm cách gạt bỏ hệ thống thanh toán hiện tại. Thay vào đó, lựa chọn của Apple là tìm chỗ đứng cho mình trong hệ thống thanh toán hiện tại. Jennifer Bailey, phó giám đốc của Apple Pay, giải thích quyết định này: Chúng tôi muốn hỗ trợ những gì khách hàng đang sử dụng và cảm thấy hài lòng. Khách hàng đã quen thuộc với thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ được hỗ trợ bởi đa số các cửa hàng và ngân hàng. Ngân hàng đã làm tốt các khâu trong dịch vụ này: cấp tín dụng, quảng bá thương hiệu, chăm sóc khách hàng và thực hiện thanh toán. Vai trò của Apple chỉ là kết hợp phần cứng, phần mềm và các dịch vụ để đưa trải nghiệm thanh toán lên điện thoại.27 Mục tiêu của Apple khiến hãng này hợp tác với các ngân hàng, cửa hàng và các mạng lưới thanh toán (Mastercard, Visa, American Express). Các đối tác trên đều đã cân nhắc mở dịch vụ thanh toán trên di động của riêng mình. Không lâu sau khi Apple Pay ra đời, một nhóm những doanh nghiệp lớn nhất của Mỹ khai trương Merchant Customer Exchange (MCX) (tạm dịch: Sàn giao dịch doanh nghiệp & khách hàng), Chase tạo ra hệ thống thanh toán di động Chase Pay, Mastercard ra mắt Masterpass, còn Visa giới thiệu Visa Checkout. Trong các quan hệ hợp tác này, các bên cạnh tranh nhau trong việc kiểm soát người dùng. Các ngân hàng không muốn Apple sở hữu giao diện người dùng, khiến họ phụ thuộc vào Apple, nhưng họ cũng không thể phớt lờ Apple, vì Apple là cái tên được khách hàng ưa chuộng. Một cuộc tranh giành khách hàng tương tự đang diễn ra trong hệ sinh thái của ngành công nghiệp xe hơi. Trong đó có những ông lớn đã có chỗ đứng như GM, Ford và BMW, những công ty mới nổi như Tesla, những hãng công nghệ như Apple và Google đang phát triển công nghệ trong xe như Car Play, và các công ty viễn thông như Verizon, Vodaphone và Telefónica đang tìm kiếm cơ hội trong thời đại xe hơi kết nối mạng (hình 3-2). Hình 3-2: Hệ sinh thái mới trong ngành chế tạo xe hơi a12 Bàn về chiến lược của Mercedez-Benz, Wilko Stark, Phó Giám đốc Chiến lược và Kế hoạch sản phẩm của Daimler, nói: Công ty nào nắm được giao diện người dùng có cơ hội tiếp thị trực tiếp với khách hàng và cá nhân hóa các dịch vụ cho khách hàng dựa vào dữ liệu thu thập được. Chúng tôi đã biết nhiều về mỗi khách hàng, chặng đường lái xe, địa điểm của họ - chúng cũng mang đến cho họ những trải nghiệm mang tính cá nhân.28 Không dễ để kiểm soát được nhiều loại đối tác như vậy. Các doanh nghiệp cần phải hiểu động cơ của mỗi bên và cân bằng giữa lợi ích của mình với của toàn bộ hệ sinh thái. Ví dụ, mặc dù Apple và Google tung ra các hệ thống thanh toán di động cạnh tranh với nhau, mục tiêu của họ lại khác nhau. Mô hình của Apple dựa vào phần cứng, do vậy Apple muốn tạo các dịch vụ bổ trợ cho iPhone, trong khi chiến lược kinh doanh của Google dựa vào dữ liệu và quảng cáo. Không ngạc nhiên, khi ra mắt Apple Pay, Apple cho phép các ngân hàng và các cửa hàng sở hữu dữ liệu. Ngược lại, Google muốn nắm giữ dữ liệu thanh toán trên di động, vì hãng này muốn chứng tỏ từ tìm kiếm có thể dẫn đến mua hàng, qua đó tăng sức thuyết phục cho dịch vụ quảng cáo của mình. Quản trị Năm 2016, Facebook hứng chịu búa rìu dư luận sau khi làm ảnh hưởng tới cuộc bầu cử tổng thống Mỹ vì đã không giải quyết nạn tin giả trên trang web của mình, nhất là những tin giả có sức lan tỏa rộng khắp. Mark Zuckerberg, nhà sáng lập và CEO của Facebook, coi những cáo buộc đó là điên khùng, nói Facebook là một nền tảng xã hội mở nơi mọi người có thể tự do bộc lộ quan điểm và không có nỗ lực nào từ Facebook để hướng các quan điểm của mọi người về riêng một bên nào. Trong bài đăng ngày 12 tháng 11 năm 2016, Zuckerberg nói: Trong các nội dung được đăng lên Facebook, hơn 99% là thật. Chỉ một số lượng nhỏ là tin giả và lừa dối. Những thông tin lừa đảo có đủ loại chứ không chỉ là về chính trị. Như vậy, rất khó để những thông tin đó thay đổi kết quả một cuộc bầu cử.29 Tuy nhiên, giới phê bình không chấp nhận, cho rằng Facebook có ảnh hưởng lớn đến trao đổi quan điểm trong xã hội và phải có trách nhiệm phân biệt thật giả, cũng giống các công ty truyền thông. Dùng công nghệ và đóng góp từ người dùng, Facebook đang cố nhận biết và loại trừ tin giả. Đầu năm 2018, Facebook lại gặp chỉ trích mạnh mẽ vì đã không bảo vệ được dữ liệu người dùng khi có tin Cambridge Analytica, công ty trụ sở ở Anh, dùng dữ liệu người dùng Facebook để đặt quảng cáo nhắm đến đối tượng cụ thể, nhằm ảnh hưởng tới bầu cử tổng thống Mỹ năm 2016. Để tránh tai tiếng, các công ty sở hữu nền tảng cần hệ thống quản trị tốt với các quy tắc điều chỉnh hoạt động các bên trong hệ sinh thái của mình – dù là để ngăn chặn tin giả hay nội dung đồi trụy trên Facebook mà vẫn khuyến khích tự do ngôn luận, hay để cấm những người bán hàng kém chất lượng trên Amazon mà vẫn tăng số lượng những người bán hàng tốt. Kinh nghiệm từ nhiều nguồn – quản trị doanh nghiệp, tài chính, kế toán, luật quốc tế, hay các nghiên cứu – đều giúp kiểm soát các nền tảng được tốt hơn. Dựa vào nghiên cứu về thị trường nhân lực y tế và danh sách chờ ghép thận, Alvin Roth, người được trao giải Nobel kinh tế năm 2012, nói: “Kinh tế truyền thống coi thị trường chỉ bao gồm cung và cầu. Một ngành kinh tế mới, gọi là ngành thiết kế thị trường, thừa nhận rằng một thị trường vận hành tốt là phải có những quy tắc chi tiết”.30 Ông cũng giải thích thêm 3 điều cần thiết để thị trường hoạt động trơn tru. Thị trường, hay nền tảng, phải có “độ dày”, tức có số lượng lớn người bán và người mua. Chúng cần phải là một nơi an toàn cho các thành viên đăng tải thông tin và hành động dựa vào các thông tin bí mật mà họ có. Và chúng phải kiểm soát được “sự tắc nghẽn”, tức sự cạnh tranh và phức tạp mà “độ dày” tạo ra. Kết luận, các nền tảng là cách thức mới để kinh doanh, có thể đòi hỏi góc nhìn “từ ngoài vào”, tức doanh nghiệp phải mở cửa mô hình để hợp tác, thậm chí là với đối thủ cạnh tranh. Để làm được vậy, cần những kỹ năng và nguồn lực mới để quản trị và kiểm soát nền tảng. PHẦN IITÁI ĐÁNH GIÁ CHUỖI GIÁ TRỊ a13 Chương 4Tái tư duy R&D và đổi mới sáng tạo Dù bạn có là ai, hầu hết những người giỏi nhất đang làm việc cho người khác. Bill Joy, đồng sáng lập Sun Microsystems Cơ quan Hàng không Vũ trụ Mỹ (NASA) là nơi hội tụ những nhà khoa học giỏi nhất thế giới. Vì vậy, thật kỳ lạ khi vào năm 2013, NASA kêu gọi công chúng cùng tìm lời giải cho một vấn đề mà Trạm Vũ trụ Quốc tế (ISS) đang gặp phải. NASA miêu tả cuộc thi này như sau: Trạm ISS dùng năng lượng mặt trời thu được trên các tấm pin quang điện. Việc thu nhiều năng lượng nhất cho trạm vũ trụ hiển nhiên là một vấn đề phức tạp. Những thanh dài và mảnh gắn chặt các tấm pin với trạm được gọi là Longerons. Mỗi khi một số lẻ các thanh Longerons được mặt trời chiếu sáng và các thanh còn lại bị che khuất, chúng bị cong và cuối cùng có thể sẽ gãy. Do vậy các kỹ sư của chương trình ISS điều chỉnh quỹ đạo của trạm sao cho giảm thiểu tình trạng này. Nhưng những vị trí đó làm giảm lượng điện năng thu được. Càng có nhiều điện, sẽ càng có nhiều thí nghiệm được tiến hành và nâng cao hoạt động của ISS. Mục tiêu của cuộc thi Longeron này là phát triển các thuật toán phức tạp cho phép NASA đặt các tấm pin quang điện trên ISS để chúng sản sinh được nhiều điện nhất khi bay qua những phần quỹ đạo khó khăn.1 Cuộc thi này, tổ chức cùng Đại học Harvard, dành cho tất cả mọi người trên thế giới với giải thưởng 30.000 đô-la.2 NASA có thật sự nghĩ những người bình thường có thể tìm được giải pháp tốt hơn những nhà khoa học thiên tài của họ hay không? Không ngạc nhiên khi có nhiều người hoài nghi trong chính đội ngũ nhà khoa học của NASA, cho rằng cơ quan này đang mò kim đáy bể. Khi cuộc thi hết hạn, vào ngày 6 tháng 2 năm 2013, 459 người dự thi từ nhiều lĩnh vực khác nhau đã nộp 2.185 lời giải. Một người dự thi viết trên blog của ông, “Hai tuần trước, trong khi đang đợi chuyến bay đi San Francisco từ một sân bay ở Paris, tôi bắt gặp thử thách lập trình của NASA làm sao để tối ưu hóa các thanh quang điện trên Trạm Vũ trụ Quốc tế… Vốn rất quan tâm tới tối ưu hóa để áp dụng cho công ty khởi nghiệp sắp thành lập của mình, tôi hào hứng tải về toàn bộ các tài liệu để mày mò trong suốt chuyến bay 10 tiếng của mình”.3 Những ý tưởng dự thi so sánh như thế nào với các giải pháp của các nhà khoa học NASA? Một nửa số bài dự thi đạt kết quả tốt hơn giải pháp của NASA, mà chỉ mất vài tháng tiến hành và có chi phí bằng một phần nhỏ so với giải pháp của NASA. Trong 10 giải pháp tốt nhất, 5 đề xuất đến từ Trung Quốc, và có 1 đề xuất từ mỗi nước Nga, Ba Lan, Romania, Canada và Ý. (Tháng 10 năm 2016, NASA công bố cuộc thi mới, “Thử thách WC Vũ trụ”, làm sao để trang phục phi hành gia có thể xử lý chất thải cơ thể trong suốt thời gian phóng lên không gian hoặc quay về Trái Đất, có thể kéo dài tới 144 giờ4). NASA có phải là ngoại lệ? Thử lấy ví dụ khác, trong lĩnh vực nghiên cứu hệ gen. Cũng như NASA, Trường Y khoa Harvard (HMS) cũng tuyển những nhà khoa học giỏi nhất trên thế giới. Vài năm trước, HMS quyết định mở cuộc thi mời công chúng giải một bài toán phức tạp liên quan tới hệ gen. Các nhà khoa học ở HMS và Viện Y tế Quốc gia Mỹ (NIH) đã nghiên cứu bài toán này nhiều năm, tiêu tốn hàng triệu đô-la. Ngược lại, cuộc thi này chỉ kéo dài 2 tuần với giải thưởng chỉ 6.000 đô-la. Dù vậy, 122 người từ 89 nước đã nộp 650 lời giải. Trong số đó, 30 đáp án vượt qua kết quả của NIH và Harvard, và đáp án tốt nhất vượt qua giới hạn hiện hành tới 1.000 lần.5 Đây không phải là những ví dụ đơn lẻ. Việc tận dụng chuyên môn và tri thức của cả người dùng lẫn các chuyên gia ngoài doanh nghiệp, thường được gọi là sáng tạo mở và crowdsourcing, được áp dụng rộng rãi trong những năm gần đây. Các công ty đã sử dụng phương thức sáng tạo này vào nhiều mục đích. Trong nhiều năm, Doritos đã phát động cuộc thi quảng cáo “Đến với Super Bowl” (Super Bowl là trận chung kết bóng bầu dục ở Mỹ luôn có số khán giả rất cao), với giải thưởng từ 400.000 đến 1 triệu đô-la. Công ty mời các fan tạo quảng cáo mà nếu thắng cuộc sẽ được chiếu trong chương trình truyền hình trực tiếp trận Super Bowl. Khi Procter & Gamble (P&G) muốn tung ra dòng khoai tây chiên Pringles mới, với mỗi lát khoai được in hình và chữ, hãng đã áp dụng sáng tạo mở để tìm ra cách thức in đến từ một tiệm bánh nhỏ ở Bologna, Ý, của một giáo sư đại học, người đã phát minh ra cách in ảnh lên bánh ngọt. Trong một báo cáo, 2 lãnh đạo của P&G kết luận rằng thế giới đã đi từ R&D (nghiên cứu & phát triển) sang C&D (kết nối và phát triển). Họ nói 35% các sáng tạo của P&G, mang lại nhiều tỷ đô-la doanh thu, đang đến từ chiến lược sáng tạo mở.6 Kể từ khi lập ra mạng lưới sáng tạo General Mills Worldwide Innovation Network (G-Win), General Mills đã làm việc với nhiều đối tác để phát triển các sản phẩm mới. Các sản phẩm thành công bao gồm thanh protein thương hiệu Nature Valley, bánh brownie Fiber-One 90 Calorie, và ngũ cốc hiệu Chex Chips. Giờ đây, các tập đoàn như GE, Samsung, Coca-Cola, và Eli Lilly đang theo đuổi chiến lược sáng tạo mở để tận dụng tri thức của các chuyên gia bên ngoài, các nhà cung cấp, và người dùng. SỰ TRỖI DẬY CỦA SÁNG TẠO MỞ Các công ty chi hàng tỷ đô-la vào R&D với hi vọng tạo ra các sản phẩm sáng tạo có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Hầu hết các nhà quản lý đều giả định rằng mô hình sáng tạo xuất phát từ phía nhà sản xuất này là mô hình tốt nhất. Tuy nhiên, như Adam Smith đã viết gần 3 thế kỷ trước trong cuốn The Wealth of Nations, “phần lớn máy móc đang được sử dụng trong các dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa đều được phát minh bởi những công nhân bình thường, những người làm những thao tác lặp đi lặp lại và dĩ nhiên phải suy nghĩ làm sao để làm việc hiệu quả hơn”. Trong những năm 1970, Eric von Hippel, người tiên phong về đổi mới sáng tạo do người dùng khởi xướng, đã minh họa cho ý tưởng của Adam Smith về tầm quan trọng của người dùng trong phát triển và cải tiến sản phẩm.7 Các học giả khác đã tiếp nối nghiên cứu của ông, và trong 4 thập niên tiếp theo, hàng trăm nghiên cứu cho thấy sức mạnh của đổi mới sáng tạo do người dùng dẫn dắt. Các khảo sát trên toàn quốc ở 6 nước – Mỹ, Anh, Canada, Phần Lan, Hàn Quốc, và Nhật Bản – cho thấy 1,5-6,1% số người tiêu dùng trên tuổi 18 có tham gia vào việc phát triển sản phẩm ở nước họ. Những sản phẩm này ở nhiều mảng khác nhau, như: thể thao, làm vườn, y khoa, thực phẩm, trang phục, xe hơi, nhà cửa và các sản phẩm liên quan tới trẻ em.8 Người dùng và các cộng đồng cũng đóng vai trò quan trọng trong các đổi mới thuộc lĩnh vực B2B (giao thương giữa các doanh nghiệp) như lọc dầu, hóa chất, thiết bị khoa học và phần mềm.9 Các nghiên cứu ban đầu cũng cho thấy hầu hết người dùng cũng tìm cách thay đổi sản phẩm sẵn có để dùng cho mục đích riêng của mình. Nhận ra điều này, các công ty bắt đầu tài trợ các cuộc thi mời gọi người dùng cải tiến sản phẩm. Qua thời gian, các cuộc thi này mở rộng và lôi cuốn nhiều người từ nhiều ngành khác nhau tham gia vì thích thử thách. Các cuộc thi cũng là khởi nguồn cho các sáng tạo công nghệ mang tính lịch sử, chẳng hạn thiết kế mái vòm ở Nhà thờ Chính tòa ở Florence, xác định kinh độ trên biển, thực phẩm đóng hộp, và các đổi mới trong nông nghiệp và hàng không.10 Vì vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn và chi phí R&D ngày càng cao, đổi mới sáng tạo trong nội bộ doanh nghiệp không còn đủ để doanh nghiệp hoàn thành những kỳ vọng tăng trưởng. Để giữ lợi thế cạnh tranh và đạt các chỉ tiêu, và để mở rộng nguồn sáng tạo cũng như vượt qua giới hạn của nguồn lực nội bộ, nhiều doanh nghiệp đã coi sáng tạo mở là điều bắt buộc. Công nghệ đã thay đổi cuộc chơi, khiến việc thiết kế, phát triển và cộng tác trở nên dễ tiếp cận, và khiến đổi mới sáng tạo trở nên khả thi đối với các doanh nghiệp nhỏ, các cộng đồng và các cá nhân.