🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kế hoạch bí ngô Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU H ãy tưởng tượng bạn đang muốn mua một quả bí ngô to đẹp. Bạn lùa bọn trẻ lên xe rồi đi tới hội chợ bí ngô1 địa phương. Khi đến nơi, bạn thấy đủ loại bí ngô. Bạn muốn tìm một quả thật hoàn hảo, nhưng chúng đều na ná như nhau. Tuy nhiên, rất dễ chỉ ra những quả kém chất lượng – chúng bị dập nát, bị sâu, thâm, hoặc vỏ héo quắt đi. Bạn tiếp tục tìm kiếm, và khi vừa vượt qua hàng loạt các quầy bí ngô, bạn phát hiện ra quả bí ngô to nhất mà bạn từng thấy. Nó hệt như cỗ xe bí ngô của nàng Lọ Lem ấy. To đến mức khó tin. Bọn trẻ nhà bạn ùa tới sản phẩm kỳ lạ của tạo hóa ấy, như thể nó là thứ tuyệt vời nhất thế gian, và bạn cũng phải công nhận rằng nó khá tuyệt. Quả bí ngô khổng lồ này khác biệt hẳn những quả còn lại trên cánh đồng. Khi tiến về phía nó, đám bí ngô xung quanh bị lu mờ và bạn tự hỏi sao mình lại không phát hiện ra nó ngay từ đầu. Dù bao quanh nó là các dải băng đỏ và mấy tấm bảng ghi: “Quả bí ngô đoạt giải thưởng, không bán”, nhưng lũ trẻ vẫn năn nỉ bạn mua nó: “Đi mà? Bọn con chỉ muốn quả bí ngô này thôi!” Bạn đi vòng quanh và kinh ngạc trước kích cỡ và sự phi thường của nó. Bạn lấy điện thoại ra chụp ảnh các con đứng cạnh quả bí ngô, nhắn tin cho bạn bè, nói rằng họ nhất định phải đến đây xem quả bí ngô tuyệt nhất, khổng lồ nhất thế giới. Như một khối nam châm, quả bí ngô này liên tục thu hút rất nhiều người khác. Họ bước qua những quả bí ngô nhỏ hơn, dán chặt mắt vào kỳ quan màu cam phía trước. Anh chàng hói đầu băn khoăn: “Sao lại có thể như thế nhỉ?” Người phụ nữ ăn mặc kín đáo nhận định: “Rõ ràng là do đột biến gen rồi.” Cậu nhóc học sinh tiểu học tròn mắt ngạc nhiên: “Chắc chắn bác nông dân phải có loại thuốc kích thích siêu bí mật nào đó.” Còn cậu thiếu niên đang choáng ngợp thì nói: “Ôi, trông nó như là con lai của Jabba the Hutt2 và một quả bóng rổ ấy!” Phẩm chất vô địch luôn tạo nên sức hút không thể cưỡng lại. Đó có thể là sức mạnh vô địch, tốc độ vô địch hay sự độc đáo vô địch. Người nông dân sở hữu quả bí ngô phi thường nhất trong hội chợ sẽ là người chiến thắng. Luôn là vậy. Điều tương tự cũng xảy ra trong giới doanh nhân. Thế nhưng, nhiều doanh nhân vất vả để rồi chỉ thu được những quả bí ngô nhỏ bé, tầm thường, chẳng mấy ấn tượng. So với quả bí ngô khổng lồ kia thì những doanh nghiệp mà các doanh nhân này đang chật vật gây dựng chỉ là hạt cát, bé nhỏ tới mức nhiều khách hàng sẽ chẳng thấy chúng, giẫm đạp lên chúng, hoặc bỏ mặc cho chúng thối rữa ngoài đồng mà chẳng hề tiếc rẻ. Để phát triển được một sự nghiệp kinh doanh thành công, công ty của bạn phải có sức hút khó cưỡng. Những công ty làng nhàng sẽ thất bại. Chỉ có doanh nghiệp đặc biệt nhất – doanh nghiệp tốt nhất – mới giành chiến thắng. Rất có thể bạn đang nghĩ: “Ai mà chẳng biết! Chẳng lẽ anh thực sự nghĩ tôi đang vất vả thế này chỉ để gây dựng một công ty làng nhàng ư? Tôi còn phải làm thêm gì nữa để trở thành người giỏi nhất?” Đơn giản thôi, bạn không cần làm thêm gì cả. Bạn cần làm khác đi. Hãy tự coi mình là một nông dân trồng bí ngô. Đúng rồi đấy, bạn không đọc nhầm đâu. Một nông dân trồng bí ngô! Nhưng không phải nông dân loại thường mà phải là một nông dân trồng bí ngô mọt sách lập dị, mặc quần yếm, miệng ngậm cọng rơm – kiểu người tham gia các hội chợ nông thôn, và dồn tâm huyết cả đời để trồng cho được những quả bí ngô nửa tấn mà bạn thấy trong bản tin thời sự buổi tối. Hóa ra họ chính là người nắm giữ “bí kíp” kinh doanh đại thành công: gieo hạt giống khỏe mạnh, xác định những quả bí ngô nhiều tiềm năng nhất, loại bỏ hết những quả còn lại trên dây bí ngô và chỉ chăm chút cho những quả mà bạn lựa chọn ban đầu. Trong cuốn sách này, tôi sẽ tiết lộ cho bạn cách áp dụng phương pháp mà các nông dân đã dùng để trồng những quả bí ngô khổng lồ với cái tên độc nhất vô nhị: “Kế hoạch Bí ngô”. Chính nhờ nó mà tới sinh nhật thứ 30 của mình, tôi đã gây dựng được hai doanh nghiệp trị giá hàng triệu đô-la, trở thành nhân vật đáng gờm trong giới doanh nghiệp hàng đầu, rồi chính tôi lại quay ra giúp họ phát triển rực rỡ. Tôi sẽ không chỉ kể cho bạn câu chuyện thành công của tôi và của họ, mà quan trọng nhất, tôi còn chỉ cho bạn cách áp dụng những ý tưởng và bài học ấy vào lĩnh vực kinh doanh của chính bạn. Đừng bao giờ quên rằng: Những quả bí ngô tầm thường sẽ luôn bị quên lãng. Chỉ có quả bí ngô khổng lồ mới thu hút được đám đông, và nó sẽ sống mãi trong những tấm thiệp mừng, ảnh dán tủ lạnh và những đoạn video trên YouTube. Quả bí ngô khổng lồ là một huyền thoại. Và khi bạn trồng được một quả như thế... bạn cũng sẽ trở thành huyền thoại. Bạn đã khởi nghiệp không phải vì muốn được giống mọi người, kiếm đủ tiền sống qua ngày và tiết kiệm đủ tiền an dưỡng tuổi già. Bạn bước vào con đường kinh doanh vì muốn gây dựng nên thứ gì đó thật tuyệt vời, một thứ sẽ thay đổi hoàn toàn cuộc sống của bạn, có thể tạo ra sự khác biệt cho thế giới này. Steve Jobs được ca ngợi vì ông đã tạo nên rất nhiều thành tựu và đột phá, và không còn nghi ngờ gì nữa, tầm nhìn của ông đã góp phần rất lớn giúp Apple trở thành một trong những công ty thực sự phi thường trên toàn thế giới. Ở thời điểm Jobs qua đời, Apple có gần 47.000 nhân viên, sử dụng hàng nghìn nhà cung ứng và thông qua quan hệ hợp tác hoặc các nhu cầu bắt buộc, Apple đã thôi thúc vô số doanh nhân thành lập doanh nghiệp để phục vụ cho mình cũng như khách hàng của mình. Đây là đóng góp to lớn cho nền văn hóa của chúng ta; nó không chỉ tác động tới cách chúng ta nghe nhạc hay giao tiếp với thế giới, mà còn có tầm ảnh hưởng lớn hơn rất nhiều. Đó chính là huyền thoại. Và bạn cũng có thể tạo nên một công ty huyền thoại như thế. Nếu muốn thành công thật lớn, bạn phải trở thành quả bí ngô đặc biệt nhất trong vườn. Tôi viết cuốn sách này không phải để nói với bạn điều đó mà để chỉ cho bạn cách trồng ra quả bí ngô ấy, chỉ cho bạn một hệ phương pháp đã được kiểm chứng, sẽ giải phóng bạn khỏi những cái bẫy trong sự nghiệp kinh doanh và tạo nên một doanh nghiệp có sức hút lớn nhất trong lĩnh vực của bạn. Tôi đã viết cuốn sách đầu tiên của mình, The Toilet Paper Entrepreneur (tạm dịch: Doanh nhân giấy vệ sinh), cho những ai muốn khởi nghiệp nhưng lại nghĩ mình không có đủ kiến thức, trình độ chuyên môn, nguồn lực, động lực và nguồn vốn để làm điều đó. Tôi viết nó cho hàng triệu người đang tràn đầy hoài bão, không ngại vất vả và sẵn sàng mạo hiểm để đạt được mục tiêu của mình. Tôi viết nó để trao cho các doanh nhân những công cụ cần thiết giúp họ thành công trong giai đoạn khởi nghiệp. Cuốn sách đó nói về việc gieo hạt giống, còn cuốn sách này nói về cách chăm sóc sao cho hạt giống ấy phát triển thật rực rỡ. Từ khi cuốn The Toilet Paper Entrepreneur ra mắt vào năm 2008 đến nay, tôi đã nói chuyện với hàng nghìn doanh nhân – tại các hội thảo trên khắp thế giới mà tôi làm diễn giả chính; trong các chương trình kinh doanh trên truyền hình, sóng phát thanh mà tôi đảm nhận vai trò chuyên gia; qua những cuộc trao đổi trên các chuyên mục mà tôi viết cho nhiều đơn vị xuất bản lớn nhỏ; ở trang blog của tôi, và những lần tiếp xúc trực tiếp – họ đều đang tìm đường vươn lên... hoặc tìm kiếm lối thoát. Tôi đã trực tiếp thấy được thực tế trần trụi mà số liệu thống kê đã phản ánh. Các doanh nhân đang khốn đốn vì bị kẹt mãi trong cái vòng luẩn quẩn của việc chào hàng rồi làm hàng, khiến họ cảm thấy bế tắc, tuyệt vọng, như bị mắc bẫy và không thể thoát ra. Dù thức trắng bao đêm để làm việc, dù bỏ lỡ bao nhiêu trận bóng đá của các con mình, thì dường như hầu hết các doanh nhân vẫn chẳng thể chạm tới cái mốc triệu đô, chứ đừng nói tới chuyện vượt qua nó. Tôi viết cuốn Kế hoạch Bí ngô cho tất cả những doanh nhân từng tìm đến tôi và nói: “Hãy giúp tôi! Tôi không thể chịu nổi nữa rồi.” Tôi viết nó cho những doanh nhân đang kiệt quệ vì giấc mơ kinh doanh đã biến thành cơn ác mộng trong đời thực. Tôi viết nó cho những doanh nhân đang cần tới một hệ phương pháp đã được kiểm chứng để giúp họ vượt qua những gập ghềnh gian khổ và nhẹ nhàng lướt tiếp trên con đường dẫn đến thành công. Tôi viết nó cho những doanh nhân đang dành trọn tâm huyết để gây dựng một doanh nghiệp thành công rực rỡ. Và tôi viết nó cho mọi doanh nhân có mong muốn đóng góp điều gì đó thật ý nghĩa cho thế giới này. Cuốn sách này chứa đựng bí quyết khai phóng sự nghiệp kinh doanh của bạn. Bằng cách thực hiện từng bước trong Kế hoạch Bí ngô, bạn sẽ gây dựng được một doanh nghiệp có khả năng thổi bay đối thủ cạnh tranh, có sức hút khách hàng mạnh như nam châm, và có thể câu này nghe thật nhàm tai, nhưng nó sẽ biến cuộc sống trong mơ của bạn thành hiện thực. Chương 1 MỘT QUẢ BÍ NGÔ NỬA TẤN SẮP CỨU VÃN ĐỜI BẠN “C ậu sẽ không muốn trở thành một gã như thế đâu, Mike ạ.” Frank, cố vấn kinh doanh đã 70 tuổi của tôi, tạm ngừng để chắc chắn tôi đang thực sự tập trung. Chúng tôi đã dành cả buổi sáng để bàn chuyện chiến lược, và tôi đang bị choáng ngợp tới mức đầu óc chỉ chực nổ tung. Frank là người thuộc “thế hệ vĩ đại nhất”3 với vẻ ngoài giống Regis Philbin4, ngày nào cũng mặc vest chỉnh tề, kể cả lúc ở nhà. Người đàn ông này khiêm tốn tới mức bạn sẽ không thể ngờ rằng ông đã gây dựng được một công ty đáng giá 80 triệu đô-la. “Gã nào cơ ạ?” Tôi hỏi. “Cái gã hèn kém, nhu nhược đến thảm hại ấy. Cái gã chỉ biết cắm đầu làm lụng như trâu suốt 50 năm để rồi rốt cuộc trở thành một lão già đờ đẫn ngồi trên cái ghế hoen gỉ trong vườn, nước dãi chảy lòng thòng xuống cằm ấy.” Ồ. Một gã như thế. Frank nói thẳng với tôi: “Nếu không thay đổi chiến lược kinh doanh, cậu sẽ chẳng bao giờ thành đạt. Cậu sẽ cố sống cố chết tìm cách gây dựng một doanh nghiệp trị giá hàng triệu đô-la, nhưng rốt cuộc cậu lại trở thành kẻ thất bại cay đắng, phải sống dựa vào trợ cấp xã hội và nhìn lại cả đời chỉ thấy toàn những thất vọng.” Ôi trời. Thế thì tệ lắm! Quá tệ cho kế hoạch nghỉ hưu của tôi: Vừa nhâm nhi những ly margarita bên một bờ biển nào đó, vừa ngắm hoàng hôn tuyệt đẹp với cô vợ tuyệt trần của mình. Tệ hơn nữa, tôi vốn đã biết mình đang lao đầu tới kết cục tệ hại kia. Đã 5 năm làm chủ doanh nghiệp rồi mà tôi vẫn chẳng có gì. À, gần như là chẳng có gì thôi – tôi vẫn có đủ bản lĩnh đàn ông chứ chưa biến thành một lão già hèn kém đến thảm hại... ít nhất là cho tới lúc này. Tôi đã phải làm nô lệ khổ sai cho doanh nghiệp của mình, rồi tất cả những gì tôi thu được từ nó là cái mặt nổi đầy mụn vì căng thẳng. (Tôi chẳng hiểu nổi đó là thứ mụn nhọt gì nữa). Lịch làm việc dày đặc, nhưng khi tôi dành thời gian để ở bên vợ và cậu con trai 5 tuổi của mình, tôi cũng không thể toàn tâm toàn ý – tôi vẫn ôm máy tính xách tay hoặc nghe điện thoại, vẫn nói chuyện công việc hoặc nghĩ về công việc, chẳng hề để tâm tới hai người quan trọng nhất trong đời mình. Tôi hoàn toàn mất cân bằng. Có thể bạn đã quen với cảnh này. Có thể bạn đã quá quen thuộc với nó. Có thể chính bạn cũng có thứ mụn nhọt kinh khủng ấy trên mặt. Trong 4 năm, Olmec – công ty công nghệ máy tính của tôi – đã phát triển từ một ý tưởng thành một doanh nghiệp có doanh thu gần một triệu đô-la. Quá hoành tráng, phải không? Không hề. Vớ vẩn hết đấy! Chi phí của chúng tôi quá cao, dòng tiền của chúng tôi lưu thông quá kém, gần một triệu đô-la thu về kia chỉ giống như trò đùa – một trò đùa tàn nhẫn. Tổng doanh thu chỉ là thứ vô nghĩa, nếu nhân viên lễ tân của bạn còn có thu nhập cao hơn bạn. Gần như không thể chu cấp cho gia đình mình nhưng tôi phải thường xuyên phải căng não tìm cách kiếm đủ tiền trả lương cho nhân viên để họ có thể chu cấp cho gia đình của họ. Như hầu hết các doanh nhân ở giai đoạn giữa của quá trình phát triển doanh nghiệp, tôi đã mắc phải căn bệnh “giá như” quái ác. Lúc nào tôi cũng nghĩ: “Giá như mình có thể làm việc nhiều hơn”,“Giá như mình kiếm được một nhà đầu tư” hay “Giá như mình chốt được một khách hàng lớn, thì mọi thứ sẽ tuyệt như mơ”. Thế là tôi cứ cố gắng, cố nữa, cố mãi với niềm tin rằng chỉ cần thêm một chút nữa thôi là tôi sẽ đạt tới thành công. Nhưng, giống như con chuột hamster chạy trong vòng xoay vô tận, tôi đã làm việc vô cùng vất vả mà vẫn chẳng đi tới đâu. Đã đến lúc phải thay đổi. Tôi không muốn mình trở thành một kẻ hèn kém thảm hại với cái miệng chảy đầy dãi. Tôi thở dài, rút cuốn sổ của mình ra và nói: “Được rồi, ông Frank. Tôi phải làm gì đây?”. Thứ giúp bạn có được ngày hôm nay sẽ không thể đưa bạn tới đích Ý tưởng về Olmec nảy sinh tại nơi chào đời của hầu hết mọi ý tưởng xuất chúng – trong một quán bar. (Ai đã viết kế hoạch kinh doanh đầu tiên của mình trên một tờ khăn giấy dính bia thì hãy giơ tay lên. Đấy, tôi biết mà.) Khi đó tôi 23 tuổi, là chuyên viên kỹ thuật của một công ty dịch vụ máy tính. Một tối thứ Sáu, tôi đi chơi để xả hơi với Chris, cậu bạn từ thời mẫu giáo. Lúc ấy, tôi đang bực bội với sếp của mình – vì chuyện gì thì tôi chẳng nhớ nữa – nhưng thực sự là tôi đã muốn tìm một lối thoát. Những điệp khúc mà tôi lải nhải đã nhanh chóng chuyển từ: “Tớ thông minh hơn hắn, tớ chăm chỉ hơn hắn, và trong cái ngành này, tớ còn biết nhiều hơn hắn” thành “Sếp tớ là gã khốn nạn!” Sau 14 cốc bia (rẻ tiền) nữa, Chris và tôi cùng nhất trí bỏ quách công việc, rồi tự mở một công ty dịch vụ máy tính... Đây là mô-típ kinh điển về sự phản kháng bộc phát, và tôi đã nhanh chóng nhận ra tình huống này có (ít nhất) ba vấn đề. Thứ nhất, đúng là đồ uống có cồn sẽ cho bạn thêm can đảm để vượt qua những lo sợ ban đầu khi lập kế hoạch kinh doanh, nhưng trạng thái say bí tỉ sẽ làm tan biến hết lý trí, thứ hóa ra lại rất cần thiết khi bạn khởi nghiệp. (Cứ thử mà xem). Thứ hai, điều hành một doanh nghiệp đòi hỏi rất nhiều thứ chứ không chỉ cần bạn có mặt và trực tiếp làm việc như nhân viên bình thường. (Ai mà lường trước được?). Thứ ba, có lẽ cũng là vấn đề đáng ngán nhất: Dù có tự làm chủ doanh nghiệp thì bạn cũng không nghiễm nhiên thoát được cái guồng quay mệt mỏi trước đây, đã khiến bạn muốn được say khướt. (Ngạc nhiên chưa!) Bạn có còn nhớ lúc mới khởi nghiệp, khi bạn tràn đầy hứng khởi với biết bao kỳ vọng chứ? Giấc mơ của bạn thật vĩ đại, vì chỉ có một giấc mơ siêu khủng mới đủ khiến bạn thôi không ngồi ì ra mơ mộng nữa, mà thực sự làm việc gì đó thật hoành tráng. Khi nhắm mắt lại, tôi có thể thấy giấc mơ của mình hiện ra thật đẹp đẽ: Tôi là một triệu phú, điều hành một công ty siêu lợi nhuận, có một cuộc sống sung sướng mà chẳng phải lo nghĩ bất cứ chuyện gì trên đời. Nhưng khi tôi mở mắt ra, thực tại nghiệt ngã ập đến. Chúng tôi không có khách hàng, và tệ hơn nữa, chúng tôi chẳng biết làm cách nào để tìm ra khách hàng. Vậy nên, thật dễ hiểu khi chỉ mới nghỉ việc có một tuần mà tôi đã hoàn toàn chìm trong lo sợ. Sợ đến mức hoảng loạn. Bạn có biết cái suy nghĩ “Tôi là kẻ thất bại” cứ lởn vởn mãi trong đầu khi bạn đang phải chật vật làm việc lớn không? Nó cứ chạy mãi trong đầu tôi y như dòng tin thời tiết chạy ở phía dưới màn hình tivi vậy. Sẽ ra sao nếu tôi không bán được dịch vụ? Sẽ ra sao nếu tôi thất bại? Sẽ ra sao nếu tôi phải cụp đuôi quay về chỗ lão sếp khốn nạn và van xin lão cho quay lại làm công việc cũ? Nỗi sợ khiến tôi phải hành động. Không còn lựa chọn nào khác. Chỉ có một vấn đề nhỏ: Tôi chẳng biết cách để kiếm được khách hàng. Vậy nên, tôi bắt đầu gõ cửa từng nhà. Đúng theo nghĩa đen ấy. (Sao nào? Họ vẫn làm thế trong phim còn gì? Mấy bộ phim thời xưa ấy). Tôi theo đuổi mọi kiểu khách hàng – lớn, nhỏ, gần, xa, từ thợ nhồi xác thú tới nhân viên bán bảo hiểm – chỉ cần có bất cứ ai thể hiện chút quan tâm tới các dịch vụ của tôi, tôi sẽ chấp thuận bất cứ yêu cầu nào của người đó. “Liệu tôi có lái xe suốt 6 tiếng để tới lắp chuột máy tính cho ông không ư? Không vấn đề gì.” “Liệu tôi có thể giảm giá 50% và chấp nhận thanh toán sau 120 ngày không ư? Chắc chắn rồi.” “Liệu tôi có thể sửa dàn máy tính cổ lỗ sĩ của ông không, dù tôi chẳng biết gì về nó và sẽ mất hai ngày để đọc cuốn hướng dẫn sử dụng dày hàng gang tay bằng tiếng Pháp... do một anh chàng người Trung Quốc không nói được tiếng Pháp viết không ư? Chắc chắn rồi. Tại sao lại không cơ chứ?” Trong vài tháng đầu hoạt động, cả Chris và tôi đều phải chạy đôn chạy đáo khắp nơi. Tôi có làm việc theo giờ giấc bình thường không ư? Chắc chắn là không rồi. Cứ lúc nào không ngủ là tôi đều làm. Nó trở thành giờ giấc bình thường luôn. Vì chẳng có chút sĩ diện nào hết nên tôi tiết kiệm chi phí bằng cách làm việc thâu đêm, hoặc ngủ luôn tại văn phòng của khách hàng. Tôi đưa vợ và con trai 5 tuổi tới nơi an toàn duy nhất mà tôi có đủ tiền chi trả – một căn hộ trong khu nhà an dưỡng dành cho người hưu trí và các cư dân thì thường thức dậy lúc 3 giờ sáng để bật máy hút bụi, đi lại rầm rầm, hoặc mở tivi với âm lượng lớn đến mức chỉ có người điếc mới chịu nổi. Và bạn có nhận ra điều đã rõ như ban ngày chưa: Đa số họ đều điếc thật. Olmec bắt đầu kiếm được kha khá tiền, rồi nhiều tiền hơn và rồi rất nhiều tiền. Nhưng dù công ty có làm ra nhiều tiền đến đâu, chúng tôi vẫn chỉ giữ lại được rất ít. Dù giờ đây, chúng tôi đã có khách hàng, nhưng tôi vẫn phải làm việc từ 5 giờ sáng đến 9 giờ tối, suốt 7 ngày một tuần. Tôi vẫn chạy theo khách hàng. Tôi vẫn chiều ý bất cứ ông Tom, ông Dick hay bà Harriet nào gọi cho mình. Cái guồng quay bất tận ấy không bao giờ ngơi nghỉ. Sau hai năm hoạt động, tôi rơi vào bế tắc. Tôi mệt mỏi kiệt quệ, và cả Chris cũng vậy. Thế nhưng, nỗi lo sợ thất bại và mất hết tất cả vẫn khiến tôi tiếp tục. Đây cũng chính là lúc đám mụn nhọt đỏ tấy bắt đầu nổi lên khắp mặt tôi. Trong bức ảnh Giáng sinh chụp cùng gia đình, mặt tôi trông còn sặc sỡ hơn cả cây thông Nô-en. Thế nhưng, như một kẻ tâm thần, tôi vẫn luôn tự nhủ: “Sẽ phải có một điểm đột biến, khi mọi thứ bắt đầu tăng tốc và tất cả những gian khổ này sẽ được đền bù xứng đáng.” Với tôi, giải pháp thật rõ ràng: Hãy cứ chạy đua hết công suất, cố nữa, cố mãi cho tới khi sức cùng lực kiệt. Hai năm sau nữa, tức năm 2000, Cục Điều hành Doanh nghiệp nhỏ5 bầu chọn tôi là Doanh nhân trẻ tiêu biểu nhất trong năm của bang New Jersey. Chỉ trong nháy mắt, chủ tịch của một ngân hàng danh tiếng đã đề xuất cho tôi vay 250.000 đô-la để mở rộng kinh doanh. Vậy nghĩa là tôi phải đang phát đạt lắm rồi, đúng không? Không hề. Nhìn bề ngoài thì có vẻ như giấc mơ của tôi đã thành hiện thực, nhưng thực ra mọi thứ gần như chẳng thay đổi gì. Tôi vẫn bị doanh nghiệp của mình đeo cùm vào cổ, vẫn cày cuốc vất vả y như trước. Dù có làm ra bao nhiêu tiền, tôi vẫn phải sống trong cảnh eo hẹp. Tôi từng nghĩ: “Nếu cứ làm doanh nhân là sẽ giàu có thì tại sao tôi lại túng quẫn đến mức này?” Thế rồi Frank xuất hiện, ông là sư phụ Yoda6 của riêng tôi. Tôi gặp ông khi lần đầu tham dự buổi họp mặt Hiệp hội Thương mại. Trong căn phòng đầy những nhân viên bán hàng quá tự tin và vồ vập, ông là người duy nhất không săn đón tôi. Ông chỉ ngồi một góc và quan sát. Thực ra, ông cũng không quan tâm liệu có ai muốn thuê ông làm cố vấn hay không. Ông đâu cần quan tâm – là Chủ tịch của một công ty dịch vụ y tế rất lớn, ông đã không tốn giọt mồ hôi nào để nâng giá trị của nó từ 8 triệu đô-la lên 80 triệu đô-la, vậy nên ông không cần việc làm, cũng chẳng cần tiền. Đây là giai đoạn hưởng thụ các vui thú trong cuộc đời – ông muốn đào tạo các doanh nhân trẻ (gọi là nhận con nuôi thì chính xác hơn). Tôi đã thuê ông, và cố làm theo lời khuyên của ông. (Tôi đã cố, thật đấy!) Tôi đã cố trở thành một doanh nhân theo đúng định nghĩa của Frank, và nó cũng chính là định nghĩa duy nhất cho khái niệm doanh nhân, như tôi đã hiểu ra sau này: “Cậu vẫn chưa phải là một doanh nhân đâu, Mike ạ. Doanh nhân gần như không trực tiếp làm việc. Doanh nhân là những người tìm ra vướng mắc, phát hiện thời cơ, rồi xây dựng các quy trình để người khác và những thứ khác làm việc cho họ.” Nhưng lúc đó, mục tiêu chính của tôi lại là kiếm thêm thật nhiều khách hàng và đảm bảo họ luôn hài lòng, nên giỏi lắm thì tôi chỉ đáng là học trò hạng C. Frank thuộc kiểu người rất thích dùng bảng trắng và các biểu đồ số liệu. Không biết có phải tôi đã bị “phê” vì mùi bút viết bảng hay không, nhưng cứ mỗi lần được ông đào tạo là tôi lại cảm thấy mông lung, mụ mẫm. Những gì Frank nói đều có lý, nhưng tôi không thể nhìn ra cách nào để thực hiện điều ông dạy. Ông đã chỉ ra điểm B, còn tôi đang ở điểm A, và tôi chẳng thấy có con đường nào nối giữa hai điểm ấy. Sau đó, tôi sẽ cố gắng nửa vời để áp dụng các chiến lược của ông... khi tôi có thời gian rảnh, mà thực tế là tôi đã chẳng bao giờ rảnh cả. Trong một buổi đào tạo như thế, ông đã giúp tôi thoáng nhìn ra cái tương lai đen tối và gớm ghiếc của mình. Frank nói: “Nếu không muốn có kết cục giống cái gã hèn kém thảm hại ấy thì cậu sẽ phải cắt giảm danh sách khách hàng.” Cắt giảm khách hàng? Ông ấy có điên không vậy? Tôi đã làm việc vô cùng vất vả để có được danh sách khách hàng đó. Có mà phải kiếm thêm khách hàng ấy. Bọn tôi sao có thể sống nổi nếu cắt giảm khách hàng? “Hãy xếp hạng khách hàng của cậu theo doanh thu,” Frank bảo tôi. “Sau đó, chọn ra những khách hàng mang lại nhiều tiền nhất và chia họ thành hai nhóm: Nhóm khách tuyệt vời và nhóm còn lại – kiểu khách khó chịu đến mức chỉ cần thấy họ gọi tới là cậu đã phát ớn rồi. Hãy giữ lại nhóm khách hàng tuyệt vời và mang lại nhiều tiền nhất và rồi cắt bỏ toàn bộ nhóm còn lại. Hãy cắt bỏ hết.” Ôi trời! Frank điên rồi. Tôi tự nhủ rằng nếu bỏ hết những khách hàng khiến tôi phát ớn, hay những khách hàng không mang lại khoản thu lớn, tôi sẽ không kiếm được đủ tiền. Tôi sa thải nhân viên, phải đóng cửa văn phòng rộng rãi và dời sang một chỗ nhỏ hơn... mà khả năng cao hơn là tôi sẽ phải xin làm nhân viên phục vụ theo ca ngoài quán Wendy’s7 mất. Tôi có thể thấy đó là một chiến lược đơn giản. Và rõ ràng là nó đã có tác dụng với Frank. Frank còn có bằng chứng hẳn hoi: ông sở hữu hàng đống tiền mặt. Tài sản. Lưu động. Đúng nghĩa. Vậy nhưng nó vẫn khiến tôi phát hoảng. Chỉ là tôi không thể chấp nhận việc phải thực sự từ bỏ những khách hàng mà mình đã tốn bao công sức để tìm kiếm rồi phục vụ sao cho vừa lòng. Chiến lược này có vẻ hết sức điên rồ – từ chối khách hàng, từ chối tiền, từ chối những cơ hội được giới thiệu thêm khách mới... Nhưng cái kết giống như gã hèn kém thảm hại kia còn khiến tôi hãi hơn. Tôi cũng có làm theo lời khuyên của Frank –một cách tương đối. Tôi đã nháp ra một danh sách khách hàng thật tuyệt vời và khách hàng không tuyệt vời lắm. Tôi đã rất hoan hỉ khi được tống khứ vài khách hàng tệ hại từng cố tình lợi dụng tôi tới cả ngàn lần. Nhưng tôi đã không làm đến cùng. Vấn đề là Frank đã giao cho tôi thật nhiều bài tập về nhà, và thực tế là tôi không thể làm hết những việc ấy trong khi vẫn phải chạy theo khách hàng – vâng, vào lúc đó, tôi vẫn muốn có thêm khách hàng. Cứ mỗi khi cố gắng tập trung vào “cái danh sách ấy”, tôi lại bị phân tâm vì phải đi dập lửa cứu nguy, phải giải quyết các đòi hỏi rắc rối của khách hàng, hoặc phải xoay sở với các khoản thu để có đủ tiền trả lương nhân viên. Như hầu hết các doanh nhân, tôi ôm đồm mọi việc nhưng lại chẳng làm được việc gì ra hồn. Tôi đính lên mình cái mác “người nghiện việc” như thể đó là tấm huân chương chiến đấu anh dũng. Và do chưa bao giờ thoát khỏi chế độ quyết sống mái để sinh tồn, tôi vẫn quản lý doanh nghiệp – và cả cuộc sống của mình – trong trạng thái bấn loạn y như trước. Cái gã hèn kém thảm hại kia luôn ám ảnh những giấc mơ của tôi. Hắn ngồi trên vai tôi và nhạo báng tôi với tràng cười khùng khục đầy chế giễu. Vâng, đúng rồi, hắn ngồi ngay trên vai tôi ấy... và tôi chẳng muốn kể cho bạn nghe nước dãi của hắn đã chảy xuống những chỗ nào đâu. Ừ thì tôi đã phát điên, nhưng cũng không điên đến mức ấy. Tôi biết cái gã hèn kém thảm hại ấy chỉ là hình ảnh tưởng tượng ra do căng thẳng mà thôi. Nhưng tôi đã hoang mang thật sự. Liệu tôi có bao giờ thoát được cái guồng quay vô tận này? Liệu tôi có bao giờ kiếm được cái núi tiền mà người ta vẫn tưởng là tôi đang kiếm được? Hay rốt cuộc tôi sẽ trở thành một lão hói mặt mụn móm răng, dãi chảy lòng thòng, sống trong túng quẫn? Thế rồi một ngày, quả bí ngô nửa tấn đã cứu vãn đời tôi. Chén Thánh8 trong mảnh vườn bí ngô Lúc ấy đang là tháng Mười, và tờ báo địa phương đã đưa tin về người nông dân trồng được quả bí ngô khổng lồ đoạt giải thưởng. Người nông dân này không phải dạng thường. Anh ta là một nông dân mọt sách, đam mê trồng những quả bí ngô siêu khủng. Anh ta đã dồn tâm huyết cả đời để phá cho được kỷ lục của bang, và giờ đây, anh đứng trên chiếc xe tải của mình, cười tươi như vừa trúng số, kế bên là quả bí ngô vĩ đại nhất mà tôi từng thấy trong đời. Tôi phải tìm hiểu bằng được – làm thế nào mà anh ta trồng được quả bí ngô to bằng cả con voi nửa tấn như thế? Bài báo đã chia quy trình trồng bí ngô thành 7 bước: BƯỚC 1: Gieo những hạt giống tiềm năng. BƯỚC 2: Tưới nước, tưới nước, tưới nước. BƯỚC 3: Khi chúng mọc lên, đều đặn loại bỏ hết những quả nhiễm bệnh hoặc bị hỏng. BƯỚC 4: Làm cỏ thật sạch. Không chừa lại bất kì cái lá hay cọng rễ nào không phải là của cây bí ngô. BƯỚC 5: Khi bí ngô bắt đầu to lên, hãy xác định những quả khỏe mạnh và lớn nhanh rồi loại bỏ tất cả những quả ít tiềm năng hơn. Lặp lại cho đến khi mỗi dây bí ngô chỉ còn lại một quả. BƯỚC 6: Tập trung vào quả bí ngô to lớn. Chăm sóc nó suốt cả ngày như chăm em bé, và bảo vệ nó như thể đang bảo vệ chiếc xe ô tô thể thao mui trần đầu tiên của bạn. BƯỚC 7: Theo dõi sự phát triển của nó. Trong những ngày cuối vụ, nó sẽ lớn nhanh đến mức bạn có thể thực sự nhìn thấy quá trình ấy. Quỷ thần ơi, tôi nghĩ. Mấy ông nông dân trồng bí ngô lại nắm trong tay bí kíp xây dựng doanh nghiệp đại thành công. Tấm thẻ miễn phí để thoát khỏi ngục tù của tôi. Chiếc Chén Thánh thiêng liêng. Mắt xích duy nhất còn thiếu. Tấm vé vàng của tôi. (Phải, với tôi thì nó chính là tất cả những thứ ấy, và nó còn có rất nhiều ý nghĩa khác nữa). Nó ở ngay đó, rành rành trên giấy trắng mực đen... và cả mực màu cam nữa. Câu trả lời mà tôi đã tìm kiếm bao năm nay. Tôi cần phải coi công ty của mình như một quả bí ngô khổng lồ! Để bạn đừng nghĩ tôi đã chính thức mất trí, đây là những gì tôi nhìn thấy khi đọc bài báo kia: BƯỚC 1: Xác định và tận dụng các thế mạnh tự nhiên lớn nhất của bạn. BƯỚC 2: Bán hàng, bán hàng, bán hàng. BƯỚC 3: Khi việc kinh doanh phát triển, loại bỏ hết những khách hàng nhỏ nhặt và tồi tệ. BƯỚC 4: Đừng bao giờ mất kiểm soát vì những thứ khiến bạn phân tâm – chúng thường được ngụy trang dưới cái tên “thời cơ mới”. Hãy loại bỏ chúng như nhổ cỏ dại. BƯỚC 5: Xác định các khách hàng đầu bảng, rồi loại bỏ tất cả những khách hàng ít tiềm năng hơn. BƯỚC 6: Dồn toàn tâm toàn ý vào các khách hàng đầu bảng. Chăm sóc và bảo vệ họ; tìm hiểu nhu cầu lớn nhất của họ, và nếu nó cũng phù hợp với những việc mà bạn làm tốt nhất, hãy đáp ứng nhu cầu của họ. Sau đó, hãy áp dụng dịch vụ hay sản phẩm này cho càng nhiều khách hàng cùng loại ở nhóm đầu càng tốt. BƯỚC 7: Theo dõi công ty của bạn phát triển tới quy mô khổng lồ. Khi tưởng tượng cảnh người nông dân tưới nước, bón phân, chăm sóc, yêu thương và bảo vệ quả bí ngô to lớn của mình và không để tâm đến bất cứ chuyện gì khác, những bước tiếp theo mà tôi cần làm đã trở nên sáng tỏ. Nếu tôi làm theo phương pháp trồng bí ngô khổng lồ ấy, vốn cũng là gốc rễ cho chiến lược “danh sách khách hàng” của ông Frank, và tập trung vào các khách hàng đầu bảng một cách điên cuồng giống anh nông dân kia thì có thể tôi cũng sẽ phát triển doanh nghiệp của mình thành một “quả bí ngô” khổng lồ. Giờ thì mọi thứ đã sáng rõ. Đây chính là đường dẫn từ ngày hôm nay (Điểm A) đến cái đích mà tôi nhắm tới (Điểm B). Cuối cùng, tôi cũng đã chạm đến thời khắc “giác ngộ” đầu tiên. Chiến lược dựa trên nỗi lo sợ đã giúp Olmec đạt được tổng doanh thu suýt soát một triệu đô-la, nhưng nó sẽ không thể giúp chúng tôi đạt tổng doanh thu hàng triệu đô-la được. Lời khuyên của ông Frank bắt đầu có lý. Chiến lược “chiều ý mọi y g ý ợ ý ọ khách hàng” không thể duy trì mãi, và thực ra nó còn đang kìm hãm sự phát triển. Tôi đã để nguồn lực bị phân tán quá nhiều, lãng phí công sức để phục vụ những khách hàng chỉ khiến tôi phát điên chứ không thể giúp tôi làm giàu; mà khi phục vụ họ thì tôi lại đánh mất thời gian quý báu dành cho những khách hàng mà tôi thích được hợp tác, những người có thể giúp tôi làm giàu. Tôi cũng đã mất thời gian để xử lý những việc không phải sở trường của mình, trong khi lẽ ra chỉ nên tập trung vào một vài việc mà tôi có thể làm tốt. Tôi đã viết những thông điệp quảng cáo và tiếp thị để thu hút tất cả mọi người cùng cả mẹ của họ đến với công ty mình. Tôi đã phải làm thêm những việc mới lạ cho các khách hàng tệ hại, vì muốn tìm cách phục vụ họ tốt hơn. Tôi đã thờ ơ với những khách hàng tốt nhất, khi họ mới chỉ như những hạt giống vừa nảy mầm. Thay vì tưới nước cho họ, tôi lại rải thêm hạt giống mới lên phía trên, khiến họ bị lấn át. Lúc nào cũng gieo hạt nhưng lại chẳng mấy khi tưới nước; chẳng bao giờ dọn cỏ hay chăm bón. Tôi biết mình giỏi tìm ra cách tốt hơn để phục vụ khách hàng, và phát triển hệ thống để nhân rộng dịch vụ đó – nhưng sao tôi có thể làm việc đó cho những khách hàng tốt nhất của mình đây, nếu tôi còn đang đôn đáo lo làm hài lòng các khách hàng tồi tệ khó chiều, mỗi người một ý? Một khi bạn đã vượt qua giai đoạn khởi nghiệp, thành công không còn là cuộc chơi về mặt số lượng nữa. Nếu muốn doanh nghiệp của mình vượt trội hơn hẳn đối thủ, tôi sẽ phải loại bỏ những khách hàng đang kéo tôi thụt lùi, những lĩnh vực kinh doanh không đóng góp cho sự phát triển, và tìm ra những phương pháp độc nhất vô nhị để phục vụ các khách hàng tốt nhất. Giống như anh nông dân mọt sách lập dị trồng bí ngô siêu khủng, tôi sẽ dồn hết tâm trí, thời gian, tình cảm, sự ủng hộ, tính sáng tạo, và sức lực cho những khách hàng có tiềm năng nhất trong “mảnh vườn” của mình. Tôi chia sẻ với Chris những gì mình nhận ra, và chúng tôi đã hết lòng tuân theo Kế hoạch Bí ngô. Gần như ngay lập tức, mọi chuyện đã trở nên dễ dàng hơn. Chúng tôi thu được kết quả nhanh đến mức chỉ sau vài tháng, tôi đã vĩnh viễn thoát khỏi cái guồng quay mệt mỏi bất tận, và không còn bấn loạn nữa. Các khách hàng đầu bảng của chúng tôi cảm thấy được đối xử như những siêu sao. Nhân viên của chúng tôi cảm thấy hạnh phúc. Kết quả kinh doanh gia tăng thêm vài bậc, rồi thêm vài bậc nữa. Và thế là, lần đầu tiên trong suốt bốn năm qua, tôi cảm thấy mình đúng là một doanh nhân thực thụ. Bạn biết không, kiểu người sẵn sàng mạo hiểm và biến mọi thứ thành hiện thực ấy! Chúng tôi vẫn chưa phải là triệu phú, nhưng giờ tôi đã biết cách đạt được mục tiêu đó dễ dàng hơn. Tôi cũng đang tràn đầy nhiệt huyết! Tôi điều chỉnh Kế hoạch Bí ngô, biến nó thành của mình, và trong quá trình đó, tôi đã thực sự si mê nghệ thuật kinh doanh. À không – phải nói là tôi đã si mê khoa học kinh doanh mới đúng. Hai năm sau khi triển khai Kế hoạch Bí ngô đầu tiên, tôi đã thoái vốn, nhượng lại cổ phần cho Chris để có thể tự đi trên con đường riêng. Tôi muốn áp dụng Kế hoạch Bí ngô ngay từ nền móng ban đầu. Ngay hôm sau, tôi đã thành lập một công ty khác, hoàn toàn mới. Chris tiếp tục áp dụng Kế hoạch Bí ngô và Olmec đã hoạt động tốt đến mức họ thực sự đang “in” ra tiền, ngay trong thời buổi suy thoái kinh tế. Còn tôi? Các bạn ạ, tôi đã trở thành một người trong số họ... những người lập dị giống như mấy anh nông dân quái tính trồng bí ngô kia, những người luôn chăm chăm nghĩ đến một việc duy nhất – gây dựng những doanh nghiệp đại thành công. Tôi dần dần tinh chỉnh Kế hoạch Bí ngô đã sửa đổi của mình, cải thiện hệ thống, để rồi sau 2 năm, 11 tháng và 8 ngày, tôi đã bán công ty thứ hai của mình với giá hàng triệu đô-la cho một doanh nghiệp nằm trong danh sách Fortune 5009. Lượn đi chỗ khác chơi đi nhé, gã hèn kém thảm hại! Triển khai kế hoạch Thực hiện trong 30 phút (hoặc ít hơn) 1. Hiểu rõ “Tại sao”. Nếu ước mơ của bạn chỉ đơn giản là làm lớn và làm giàu, thì như vậy là chưa đủ để gây dựng được một doanh nghiệp thành công và nhiều ý nghĩa. Hãy tự hỏi bản thân, tại sao bạn lại khởi nghiệp trong ngành này mà không phải ngành khác? Lý tưởng của bạn là gì? Điều gì đang truyền lửa cho bạn? Nếu bạn thực sự hiểu rõ “tại sao”, câu trả lời sẽ gợi lên sự đồng cảm từ phía khách hàng. Quan trọng hơn, nó sẽ trở thành kim chỉ nam của bạn. (Bạn đã từng thử tìm đường ra khỏi một khu rừng mà không sử dụng la bàn chưa?) 2. Xác định mức doanh thu “giữ nhịp” làm mục tiêu cho năm nay. Để duy trì nhịp đập trái tim của doanh nghiệp bạn (nghĩa là bạn có thể sống tiếp và không bị hoảng loạn liên miên), bạn sẽ phải đạt được doanh thu là bao nhiêu? Đừng đặt bản thân xuống dưới cùng. Hãy bắt đầu bằng cách nghĩ xem bản thân mình cần những gì để có thể cảm thấy thoải mái và tự tin rằng mình đã gượng dậy được. Sau đó, hãy tính toán mức doanh thu mà công ty bạn cần phải đạt được để có thể thực sự trang trải cho những thứ ấy. Hãy nhớ rằng chúng ta chỉ đang muốn được nghe lại tín hiệu bíp bíp phát ra từ máy theo dõi nhịp tim. Sau này, bạn có thể điều chỉnh mục tiêu doanh thu để thỏa mãn mọi mong muốn của mình (cho các con bạn vào học đại học dù chúng không phải là thần đồng, du lịch khám phá thế giới... và vô tư mua bánh xốp kem bất cứ khi nào bạn thích). 3. Đặt câu hỏi hay hơn. Những quả bí ngô siêu lớn đều có gốc rễ siêu khỏe. Ta chỉ tìm được những câu trả lời hay nhất khi ta đặt ra các câu hỏi xuất sắc. Thay vì hỏi: “Tại sao tôi lại phải chật vật thế này?”, hãy hỏi: “Làm thế nào tôi có thể kiếm được 2.000 đô la mỗi ngày, đều đặn liên tục?” Dù hỏi theo cách nào, não của bạn cũng sẽ tìm ra câu trả lời. Hãy viết ra câu hỏi lớn và hóc búa đã luôn khiến bạn phải đau đầu nhức óc, rồi đảo ngược cách đặt vấn đề. Về những câu chuyện trong cuốn sách này Tôi rất thích nghe những câu chuyện hay. Vậy nên, tôi đã viết khá nhiều câu chuyện để giúp bạn thấy được cách áp dụng Kế hoạch Bí ngô vào bất cứ lĩnh vực nào, đặc biệt là lĩnh vực của bạn. Những câu chuyện sử dụng tất cả các chiến lược được mô tả chi tiết trong cuốn sách này, bao gồm cả những chiến lược mà bạn chưa đọc tới, và đặt dưới tiêu đề: “Cách áp dụng Kế hoạch Bí ngô vào lĩnh vực của bạn”. Cần nói rõ rằng tôi đã tự sáng tác chúng, để bạn thấy Kế hoạch Bí ngô có thể được sử dụng vào vô số trường hợp. Các câu chuyện được kể ở cuối mỗi chương, và được thiết kế để chỉ cho bạn thấy công thức của Kế hoạch Bí ngô sẽ hiệu quả, dù đối thủ của bạn có mạnh đến đâu, dù bạn có bao nhiêu tiền trong ngân hàng, dù bạn hiện có (hay chưa có) bao nhiêu khách hàng. Nó chắc chắn sẽ hiệu quả. Mỗi câu chuyện đều đưa ra các ví dụ về cách sử dụng hầu hết hoặc tất cả các chiến lược trong cuốn sách này, chứ không chỉ các chiến lược được nêu ra trong chương đó. Bởi vậy, sau khi đã đọc hết cuốn sách và hiểu được mọi điều liên quan đến việc áp dụng Kế hoạch Bí Ngô cho doanh nghiệp của mình, có thể bạn sẽ muốn quay ngược lại và đọc những câu chuyện này thêm một lần nữa. Và cần khẳng định thật rõ rằng trong cuốn sách này cũng có rất nhiều chuyện có thật – về tôi và những người khác. Chúng được lồng ghép vào từng chương sách để làm ví dụ thực tế về những doanh nhân đã áp dụng thành công một khía cạnh nào đó của Kế hoạch Bí ngô và đạt được hiệu quả tuyệt vời. Trong các câu chuyện này, tôi sẽ nêu tên người thật việc thật. Hiển nhiên, sẽ không có câu chuyện nào giống hệt trường hợp của bạn, nhưng tôi hy vọng chúng sẽ truyền cảm hứng cho bạn, hay chí ít cũng sẽ khiến bạn động não. Chúc bạn vui! Cách áp dụng Kế hoạch Bí ngô vào lĩnh vực của bạn – Vận chuyển hành khách Hãy tưởng tượng bạn là người đồng sở hữu một hãng hàng không nhỏ. Hãy xếp gọn hành lý xách tay, thắt dây an toàn và gấp bàn ăn lại, chúng ta sắp thực hiện Kế hoạch Bí ngô trong lĩnh vực của bạn! Hãng hàng không của bạn không cạnh tranh nổi với các ông lớn, hay thậm chí với cả những hãng hàng không hạng trung. Bạn có 15 máy bay hoạt động trên những chặng bay ngắn giữa các thành phố lớn như New York, Boston, Philadelphia và Washington D.C. Máy bay của bạn không bao giờ kín chỗ, trừ khi có sự cố xảy ra với một hãng khác. Gần như chẳng có ai biết đến tên của công ty bạn – Big East Airlines. Bạn cố cạnh tranh về giá cả, nhưng Southwest và JetBlue đều thắng bạn. Bạn cố cạnh tranh về sự thuận tiện, nhưng các hãng United, Delta và American luôn có nhiều máy bay hơn, nhiều lựa chọn giờ bay hơn, và cái gì cũng hơn, nên họ thắng bạn. Bạn cố cạnh tranh về các dịch vụ đi kèm thật hấp dẫn, nhưng Virgin America còn vượt trội hơn bạn rất nhiều. Bạn cố cạnh tranh trên cả ba khía cạnh ấy cùng lúc, và đó là khi mọi thứ bắt đầu rối tung lên như trong tình huống ở Chương 11. Bạn đang cố sống cố chết giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh này bằng cách chạy theo cuộc chơi, xu hướng phát triển của họ. Bạn có thể thoải mái đổ lỗi cho tình hình kinh tế hay giá xăng dầu, nhưng thực tế là Big East Airlines đang dần lụn bại. Chuyện là thế, cho tới khi bạn quyết định thực hiện Kế hoạch Bí ngô cho doanh nghiệp của mình. Bạn bắt đầu với Bảng đánh giá g g ệp ạ g g khách hàng, và đã rất chật vật để hoàn thành nó vì khách hàng thường không quay lại với bạn. Tuy nhiên, bạn vẫn cố gắng làm cho xong, để rồi nhận ra khách hàng tệ nhất của mình là hành khách du lịch, với những yêu cầu bất hợp lý trong thời gian bay – phim phải hay, tai nghe phải mới, phải có thêm nhiều đồ ăn vặt – mà họ chỉ đến với bạn khi có chương trình khuyến mại 50% hoặc giảm giá. Bạn không hề, không hề muốn loại bỏ khách hàng nào hết, bởi bạn còn đang phải khản cổ mời gọi hành khách. Nhưng vì muốn cứu doanh nghiệp của mình rồi phát triển nó thật lớn mạnh, bạn đành phải làm việc đó. Không quá khó để loại bỏ kiểu khách hàng này; khi không còn chương trình giảm giá đặc biệt thì các khách hàng tựa như những quả bí ngô nhiễm bệnh này cũng sẽ biến mất. Bạn nhận ra khách hàng tốt nhất của mình là khách hàng đến vào phút chót, những khách hàng mà, trớ trêu thay, chỉ sử dụng hãng của bạn vì họ có một cuộc họp gấp vào phút chót, trong khi các hãng hàng không khác đều đã hết vé. Những khách hàng này không hề trung thành – đa số họ sẽ không bao giờ bay với bạn nữa. Tuy nhiên, bạn vẫn gọi cho 10 khách hàng loại này để ghi nhận mong muốn của họ. Khi bạn hỏi: “Chúng tôi có thể cải thiện điều gì?”, họ nói: “Chẳng gì cả.” Khi bạn hỏi: “Trong ngành dịch vụ của chúng tôi thì điều gì khiến ông/bà khó chịu nhất”, họ vẫn nói: “Chẳng gì cả.” Hừm... Việc này có vẻ khó hơn bạn tưởng. Cố gắng suy nghĩ thật nhanh, bạn nói: “Điều gì khiến ông/bà cảm thấy ức chế nhất khi di chuyển đường dài?” Và đó là lúc mọi thứ tuôn trào. Đột nhiên, bạn nhận được vô vàn lời than phiền về việc phải mất tới nửa ngày để lên được chuyến bay kéo dài có một tiếng, vì tốn thời gian di chuyển ra sân bay và đi qua vòng kiểm soát an ninh. Khách hàng đầu bảng của bạn, những hành khách đến vào phút chót và chỉ sử dụng hãng của bạn do không có lựa chọn nào khác, đều là những giám đốc và chuyên gia đang sống ở ngoại ô các thành phố lớn, và hiệu suất làm việc của họ suy giảm khi họ phải di chuyển. Họ không thể làm việc trên băng ghế sau của xe taxi. Họ không thể làm việc khi phải lái xe ra sân bay. Họ không thể làm việc khi đứng trong hàng người dài khủng khiếp chờ kiểm tra an ninh. Bạn cảm ơn những góp ý của họ, rồi bắt đầu phác thảo ý tưởng cùng đội ngũ của mình. Làm cách nào để biến sự ức chế của khách hàng thành bước ngoặt 180 độ cho Big East Airlines? Bạn đặt ra nhiều câu hỏi xuất sắc, nhưng câu hỏi mấu chốt là: “Sẽ ra sao nếu ta có thể giảm tối thiểu một nửa thời gian di chuyển và chờ đợi trước khi lên được chuyến bay?” Bạn nghĩ ra giải pháp tuyệt vời là mở các tuyến xe buýt đón khách tại nhiều địa điểm, đạt điều kiện để được sử dụng làn đường ưu tiên cho phương tiện chở nhiều hành khách10. Và không như các dịch vụ xe buýt sân bay khác, bạn sẽ đưa thẳng hành khách tới lối vào của Big East Airlines. Và do hành khách phải tiêu tốn thời gian quý báu để di chuyển ra sân bay, nên trên mỗi chuyến xe buýt, bạn sẽ trang bị bàn gấp, ổ điện và mạng WiFi cho máy tính xách tay. Bạn quyết định thử chia sẻ ý tưởng với số ít khách hàng từng kể cho bạn nghe nỗi ức chế của họ, và họ rất thích ý tưởng này, nhưng vẫn chưa đủ để chia tay hãng hàng không yêu thích của họ và bắt đầu chuyển hẳn sang hãng của bạn. Bạn bèn quay lại với tấm bảng phác thảo ý tưởng và bổ sung vài điểm mấu chốt nữa. Đầu tiên, bạn nghĩ cách thỏa thuận với các nhà thờ trong khu vực đón khách của mình, để hành khách có thể gửi xe miễn phí tại những điểm đỗ xe còn trống của nhà thờ, từ thứ Hai đến thứ Sáu. (Tất nhiên, bạn phải trả phí cho các nhà thờ rồi). Sau đó, bạn bố trí cho mỗi xe buýt một nhân viên kiểm soát, để đăng ký cho từng hành khách khi họ lên xe. Nếu hành khách có hành lý ký gửi, bạn cho ký gửi ngay tại đó, xếp gọn lên kệ xe, rồi khi tới sân bay, bạn sẽ dùng tàu điện vận chuyển tới quầy kiểm tra hành lý và làm thủ tục thay cho khách luôn. Tiếp đó, bạn gỡ bỏ tất cả các chốt chặn, và mở một hàng kiểm tra an ninh riêng cho hành khách của mình. Bạn phải trả phí cho việc này, nhưng đó là chi phí xứng đáng nếu bạn có thể hiện thực hóa giấc mơ của các khách hàng đầu bảng. Với bản kế hoạch đã sửa đổi, bạn quay lại với những khách hàng này và xin họ góp ý thêm. Nếu bạn nghe họ nói: “Khi nào thì anh bắt đầu áp dụng hệ thống mới này?” thì tương lai có vẻ tươi sáng rồi. Biết rằng các khách hàng đầu bảng muốn làm việc thật hiệu quả chứ không muốn giải trí trên chuyến bay, bạn bỏ hết phim ảnh và đài radio trong thời gian bay – những tiện ích mà đối tượng khách hàng bị bạn loại bỏ từng mong muốn mà lại chẳng bao giờ tỏ ra hài lòng. Rồi bạn cũng bỏ luôn đồ ăn vặt ra khỏi thực đơn. Giờ thì bạn đã cắt hết toàn bộ chi phí liên quan đến đối tượng khách hàng mà bạn không mong muốn, và dùng phần chi phí đó để cung cấp WiFi miễn phí trong chuyến bay, hoặc dịch vụ trợ giúp hành khách, hoặc một kênh phát sóng CNN hay MSNBC11 trực tiếp. Trước khi triển khai dịch vụ mới mẻ và tuyệt diệu này, bạn quyết định đã đến lúc tách mình ra khỏi đám đông, đã đến lúc chấm dứt cuộc cạnh tranh với tất cả các hãng hàng không khác. Vậy là bạn chọn cho mình một cái tên mới. Giờ đây, bạn là Elite Commuter Express (Dịch vụ Di chuyển Tốc hành Cao cấp) – bạn thậm chí còn không tự nhận là một hãng hàng không nữa. Phân khúc mà bạn nhắm đến là hành khách đi công tác, những người không muốn lãng phí thời gian vì phải di chuyển tới lui, đồng thời nắm giữ bí quyết của dịch vụ vận chuyển này. Bạn đã sáng tạo ra nó! Có lẽ, khách hàng đầu bảng của bạn sẽ bắt máy ngay khi bạn gọi tới, vì họ đang mắc kẹt trên một chiếc taxi nào đó và chẳng có việc gì đáng làm hơn. Giờ đây, họ muốn đăng ký làm khách hàng VIP của bạn và bắt đầu đặt vé ngay lập tức. Họ ấn tượng với thương hiệu mới của bạn, bởi họ chính là những người thường xuyên di chuyển. Họ bắt đầu kể cho mọi người nghe về dịch vụ của bạn, và giờ đây, đa số chuyến bay của bạn đều được đặt kín chỗ từ rất sớm. Bạn bắt đầu trở thành hình ảnh quen thuộc trong mắt khách hàng bằng cách đăng quảng cáo trên các tạp chí kinh doanh, trên tờ Wall Street Journal và các trang blog nổi tiếng về kinh doanh. Bạn tài trợ cho các giải golf và tennis từ thiện tại các khu dân cư ngoại thành, nơi các khách hàng đầu bảng của bạn sinh sống. Bạn xuất hiện trong các hội chợ thương mại hướng tới đối tượng doanh nhân. Tiếp đó, bạn khởi động chương trình Hứa dưới sức – Hoàn thành vượt mức12 khiến khách hàng đầu bảng (giờ đang vui như Tết) thực sự bất ngờ. Bạn hợp tác với các công ty chuyên phục vụ giới doanh nhân và hành khách thường xuyên di chuyển để mời hành khách trên chuyến bay của bạn dùng thử các sản phẩm mới. Bạn phát miễn phí tai nghe chống ồn, bút viết chất lượng tuyệt hảo, thiết bị hỗ trợ kết nối mạng không dây cho máy tính xách tay, điện thoại di động – cứ như thể chuyến bay của bạn đang có chương trình Phát quà Giáng sinh miễn phí ấy. Nhưng không phải chuyến bay nào cũng vậy. Hành khách không thể biết trước khi nào họ sẽ được tặng các sản phẩm mới... vậy nghĩa là các chuyến bay của bạn sẽ luôn kín chỗ. Trước khi bạn kịp nhận ra, Elite Commuter Express đã trở thành lựa chọn quen thuộc của các thương gia và doanh nhân ở Bờ Đông nước Mỹ. Dịch vụ của bạn ấn tượng đến mức báo chí thường xuyên nhắc về nó, và bạn nhanh chóng nhận được đề nghị mở thêm các chặng bay kết nối với Los Angeles, Las Vegas và San Francisco. (May mà bạn đã đổi tên công ty thành Commuter Express nhé...Big East Airlines sao có thể bay ở Bờ Tây được, phải không nào?) Còn giá vé của bạn thì sao? Bạn đang nắm độc quyền ở mức giá cao nhất. Cắt giảm một nửa thời gian di chuyển và loại bỏ hoàn toàn cảm giác bực dọc là một việc làm xứng đáng nhận được rất nhiều tiền. Bạn có biết tiếp theo là gì không? Bạn sẽ cần sắm thêm máy bay đấy! Chương 2 CHẾT DẦN CHẾT MÒN TRONG KHỐN KHỔ T rong một buổi làm huấn luyện viên cho đội bóng đá của con trai mình, tôi đã gặp Bruce. Tôi nghĩ anh đã nhận ra tôi, vì anh tiến thẳng tới chỗ tôi ngay sau trận bóng. Bruce thuộc tuýp người vui tươi nhanh nhẹn, tuy đã có tuổi nhưng có vẻ như hồi trẻ anh từng có những cơ bắp săn chắc. Anh nói: “Tôi đã đọc cuốn The Toilet Paper Entrepreneur và luôn dõi theo cậu suốt 3 năm nay.” (Tôi không thể diễn tả nổi niềm vui khi được gặp các độc giả của cuốn sách này, cũng như lòng cảm kích khi biết nó đã giúp ích cho họ, theo một cách nào đó. Tôi cảm thấy hứng khởi và cũng thật cảm kích, bởi đó chính là mục đích sống mà tôi đã tự đặt ra cho mình. Và khi mọi người muốn tôi ký tặng vào sách... thì tôi sẽ phấn khích vô cùng. Đó là khoảnh khắc tuyệt vời mà tôi vẫn mơ ước từ nhỏ. Sau khi tôi cảm ơn Bruce, anh nói: “Tôi cần cậu giúp. Tôi đã chẳng biết phải nói chuyện với cậu thế nào, nhưng có lẽ số phận đã run rủi cho tôi gặp cậu...” Bruce giãi bày với tôi rằng dù đang đạt mức doanh thu 700.000 đô-la một năm nhưng anh vẫn đang ngấp nghé bờ vực phá sản. Ngoài việc cung cấp hoa cho đám cưới và các sự kiện khác, anh còn cho thuê dụng cụ phục vụ đám cưới, và quản lý một phòng trưng bày cho các nhà cung ứng dịch vụ lễ cưới thuê mặt bằng để bán lẻ/giới thiệu sản phẩm. Tôi đồng ý tới gặp anh tại phòng trưng bày, ngay trong tuần đó. Khi dẫn tôi đi tham quan phòng trưng bày, Bruce kể rằng anh đang túng quẫn đến nỗi phải vay tiền của cha mẹ. (Cần nói rõ rằng anh không phải là một cậu sinh viên mới ra trường chưa biết lượng sức mình. Anh đã làm công việc này suốt 20 năm nay.) Tôi hỏi: “Trong các bên mà anh cho thuê địa điểm, bên nào đang làm ăn khá nhất?” Thì ra, anh thợ chụp ảnh đang kiếm được nhiều tiền nhất, hơn hẳn những người khác. Anh ta sử dụng diện tích nhỏ nhất trong khu trưng bày, nhưng lại đang kiếm được nhiều gấp 10 lần doanh thu của Bruce. Và bạn có thể không tin, nhưng Bruce còn tận tình giúp anh ta thỏa thuận hợp đồng với những khách cần chụp ảnh... vì anh ta bận việc đến mức không thể có mặt tại phòng trưng bày. Bruce đã ôm đồm quá nhiều vai trò một lúc, nên anh không chỉ túng quẫn mà còn căng thẳng đến mức loạn trí. Cũng chẳng quá bất ngờ – khi sức tập trung bị giảm sút thì tài khoản ngân hàng cũng giảm theo. Khi chúng tôi đã yên vị trong phòng trưng bày có nội thất đắt tiền của anh để trao đổi nhanh về “bước tiếp theo”, anh nói với tôi toàn những điều có lý: “Mọi thứ phải thay đổi. Tôi không thể tiếp tục thế này. Tôi cần phải tập trung.” Nhưng tôi biết anh chưa sẵn sàng. Anh tưởng mình đã sẵn sàng vì đời anh sắp đổ bể, nhưng thực ra anh chỉ đang quẫn trí. Anh cảm thấy mình đã thất bại, nhưng vẫn chưa đủ nặng nề để anh có thể đưa ra những quyết định khó khăn, táo bạo sẽ giúp anh cứu vãn doanh nghiệp mình. Tại sao tôi lại biết anh chưa sẵn sàng? Vì khi liếc nhìn, tôi có thể thấy chiếc xe Cadillac Escalade của anh đang đỗ bên ngoài. Nếu tôi lâm vào tình cảnh của anh thì cái thứ của nợ ngốn tiền ấy đã bị bán đi từ lâu rồi. Khi doanh nghiệp đang có nguy cơ sụp đổ, doanh nhân chúng ta sẽ trải qua ba giai đoạn. Đầu tiên, chúng ta chối bỏ sự thật rằng mình đang khốn đốn. Bạn hiểu ý tôi mà. Khi ai đó hỏi bạn việc làm ăn ra sao rồi, bạn nói: “Tuyệt vời! Vừa chốt được một khách hàng bự!” nhưng bên trong, bạn có thể cảm thấy ngực mình đang thắt lại vì áp lực ngày càng gia tăng. Mọi thứ không hề tuyệt. Tiền bạc của bạn đang hao hụt rất nhanh. Nhưng bạn lại sợ phải thú nhận mình đang khốn đốn, vì sẽ ra sao nếu mọi người nghĩ bạn không có năng lực? Sẽ ra sao nếu các khách hàng tiềm năng không thèm ngó ngàng tới bạn? Sẽ ra sao nếu các cộng sự không còn tin tưởng bạn? Ở Giai đoạn 1 của quá trình sụp đổ, doanh nhân sẽ chối bỏ sự thật, vì cái tôi của chúng ta không thể chấp nhận điều đó. Chỉ đến khi doanh nghiệp ngấp nghé bên bờ vực, ta mới thú nhận tình cảnh khốn đốn của mình. Giai đoạn 2 bắt đầu. Với nhiều người thì giờ đây, căng thẳng đã trở thành một trạng thái mặc định của cuộc sống. Thức dậy trong căng thẳng. Đi ngủ trong căng thẳng. Mơ những giấc mơ căng thẳng. Căng thẳng vì bị căng thẳng. Cứ lặp đi lặp lại như thế. Mặt khác, bạn lại nảy sinh một niềm tự hào méo mó về tình trạng căng thẳng của mình. “Anh nghĩ tình cảnh của anh là tệ lắm rồi hả?”, bạn nói, “Vậy thì để tôi kể anh nghe đời tôi còn tồi tệ đến mức nào.” Vẫn không có hành động khắc phục nào được thực hiện ở giai đoạn này, vì con người ta vẫn tìm được sự khuây khỏa tạm thời bằng cách xả bớt áp lực và kể lể về tình cảnh đáng thương của mình. Tuy biểu hiện đã khác, nhưng ta vẫn đang bị cái tôi chi phối. Giai đoạn 3 là lúc ta buông xuôi và nói: “Đời đen như mực!”, cứ như thể đây là số phận (thực ra là không hề), và chúng ta chẳng thể quyết định sự thành bại của chính mình (cũng không đúng luôn). Bạn biết giai đoạn này rồi đấy – đó là lúc bạn giơ nắm đấm lên trời và gào thét: “Sao lại là tôi? Sao tôi lại bị đày đọa thế này? Sao không để tôi được yên cơ chứ?” (có thể đệm thêm vài từ cảm thán “suồng sã” nữa). Đây là lúc mà hầu hết mọi người đều bỏ cuộc. Họ ngừng phấn đấu, nhưng vẫn tiếp tục làm việc – phải nói là làm nô lệ mới đúng – và chấp nhận rằng mọi thứ sẽ không bao giờ được cải thiện. Không còn chút tinh thần chiến đấu nào nữa. Bruce là ví dụ điển hình cho một người ở giai đoạn “Đời đen như mực”, nhưng hành vi của anh vẫn chưa có chuyển biến để phản ánh đúng thực trạng – bởi vậy nên mới có chiếc xe bóng bẩy đỗ ngoài kia. Nhiều doanh nhân cứ tiếp diễn như vậy hết năm này qua năm khác, lúc nào cũng khó khăn chật vật, căng thẳng triền miên, lặp lại những việc quái quỷ mà họ đã làm suốt từ thời khởi nghiệp. Chẳng có gì chuyển biến, tăng tiến ngoại trừ huyết áp của họ..., nợ nần... và thuế má. Và thế là hết. Vài tuần sau buổi gặp đầu tiên, tôi nhận lời đi uống bia với Bruce để bàn về các hướng đi dành cho anh. Anh nói: “Tôi không đủ tiền thuê cậu. Nhưng tôi cần cậu.” Nhìn vào dáng vẻ tiều tụy của anh, tôi có thể thấy cái chết cận kề của doanh nghiệp đã bắt đầu hủy hoại sức khỏe anh. Theo nguyên tắc cá nhân, tôi hiếm khi nhận làm tư vấn kinh doanh, và chưa bao giờ làm miễn phí. Nhưng không hiểu tại sao, tôi lại nhận xử lý trường hợp của Bruce. “Tôi chưa bao giờ làm thế này và cũng sẽ không lặp lại lần nào nữa, nhưng tôi sẽ giúp anh với chi phí là một cốc bia này thôi,” tôi nói. (Kiểu gì thì cũng phải có qua có lại, dù chỉ là một cốc nước máy cũng được.) Khuôn mặt của Bruce trở nên nhẹ nhõm hẳn. Tôi nói tiếp: “Tôi sẽ làm việc với anh trong 3 buổi. Tôi sẽ chỉ ra thật rõ những gì anh phải làm để cứu doanh nghiệp của mình, bắt đầu từ việc cắt bỏ tất cả những chi phí vớ vẩn này – cả chiếc xe ô tô nữa. Mọi khoản chi không cần thiết – cắt hết. Mọi dự án ngoài lề – cắt hết. Những khách hàng mà thực chất chỉ là khách của các nhà cung ứng khác – cắt hết. Khi tôi vạch ra từng bước rõ ràng để thực hiện Kế hoạch Bí ngô cho doanh nghiệp của Bruce, biểu hiện của anh đã thay đổi. Có vẻ như anh đang lo lắng. Thậm chí, có thể là hơi sợ nữa. Tôi có thể thấy tâm trí anh đang cố giữ những khoản chi mà anh “phải” thực hiện, những dự án mà anh “phải” tiếp tục, những đống lộn xộn mà anh “phải” duy trì. “Anh sẽ phản đối tôi,” tôi nói, “nhưng nếu anh làm theo kế hoạch của tôi, anh sẽ cứu được công ty.” Tôi còn muốn nói thêm: “Và cả cuộc đời anh nữa.” Nhưng anh có vẻ đã quá choáng ngợp rồi, nên tôi đã không làm vậy. Và rồi anh nói cái điều mà ngày nào tôi cũng nghe các doanh nhân trên khắp thế giới nói: “Nhưng chỉ cần kiếm được một khách hàng nữa thôi là tôi thành công rồi. Tôi chỉ cần chốt được một thương vụ lớn này nữa thôi.” Đúng là Bruce vẫn chưa sẵn sàng. Anh vẫn nghĩ mình chỉ cần một khách hàng “tuyệt đỉnh”, rồi mọi khó khăn sẽ được giải quyết. Vấn đề ở đây là anh đã chờ vị khách ấy suốt 20 năm rồi. Dù Bruce có mong muốn hay tin vào điều đó đến đâu đi chăng nữa, nó cũng không phải là sự thật. Và nó sẽ không bao giờ trở thành sự thật. Không có ai chỉ cần thêm một thương vụ nữa là đạt được thành công. Nhờ có thêm một khoản doanh thu, bạn có thể sẽ thoát chết – trong tuần này – còn đạt đến thành công ư? Không có chuyện đó đâu. Để thực sự thành công, để trở thành doanh nghiệp đầu ngành đúng như mục tiêu đã định, thì trước tiên, bạn phải có một doanh nghiệp vững mạnh. Bạn cần có gốc rễ chắc khỏe, cơ sở hạ tầng được quy hoạch và vận hành hiệu quả, cùng với sự tập trung cao độ, để thực hiện một công việc duy nhất mà bạn rất, rất giỏi. Thay vì chỉnh sửa những thứ vô ích, bạn cần loại bỏ chúng vì chúng chẳng khác gì tế bào ung thư. Sau đó, bạn cần phát triển những thứ có ích . Những người như Bruce không cố gắng để thành công thực sự, họ chỉ đang cố gắng để sống sót tới thứ Năm tuần sau. Trong khi đó, có vẻ như Eric lại đang khá ổn – nếu chỉ nhìn thoáng qua. Là một tay đua kiêm kỹ sư và chuyên gia có hiểu biết toàn diện trong làng đua xe Công thức 1, Eric bắt đầu tập lái từ rất sớm (khi mới ngấp nghé độ tuổi cho phép) và đã kiên trì theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực này. Trong 20 năm qua, anh đã làm ăn khá phát đạt. Bạn có biết những cuộc đua 24 giờ 13 không? Anh đã chiến thắng nhiều cuộc đua như thế. Bạn có biết những triển lãm lớn của các hãng xe xa xỉ như Porsche? Anh tham gia tổ chức chúng. Bạn có biết những trường dạy lái xe mà hằng ngày mấy kẻ đua đòi đáng ghét (ừm... trong đó có tôi) có thể tới học lái xe đua Công thức 1 chứ? Anh là người xây dựng chúng. Là một kỹ sư xe đua, Eric còn trợ giúp các tay đua giành chiến thắng. Và anh đã thực hiện rất nhiều thương vụ. Duy chỉ có một vấn đề, đó là việc kinh doanh của Eric chủ yếu chỉ xoay quanh mình anh. Dù đã xây dựng và quản lý vài đội ngũ nhân viên để thay mình làm những việc đơn giản, anh gần như vẫn tự xoay sở mọi thứ. Lý do là khi mới lập nghiệp, Eric đã ngộ ra một chân lý. “Tôi nhận ra cơ hội để mình trở thành tay đua siêu sao cũng chỉ tương đương với cơ hội trở thành ngôi sao điện ảnh, và tôi nhận ra nếu chỉ làm việc trong một mảng chuyên biệt nào đó của ngành đua xe thì ít ai có thể đạt tới mức thu nhập mà tôi cần để chu cấp cho gia đình,” anh nói với tôi. “Vậy nên tôi đã học làm mọi thứ sao cho thật giỏi.” Khi nói chuyện với Eric, tôi không thể không chú ý tới điệp khúc mà anh liên tục lặp lại: “Tôi làm tất cả những việc này để chu cấp cho gia đình.” Tôi biết mình chỉ là kẻ nghiệp dư khi xét về khả năng quan sát hành vi con người, nhưng trước đây, tôi từng thấy điều tương tự. Các điệp khúc chính là biểu hiện của sự phòng vệ. Có điều gì đó đang gây ra sự bất nhất giữa cảm xúc và hành động của Eric, và tâm trí đang cố bảo vệ anh. Eric lặp lại điệp khúc này không phải vì tôi cần phải tin điều đó, mà vì chính anh đang cần phải tin. Anh không đủ sức đối mặt với sự thật rằng cái giá thực sự mà anh phải trả chính là sự tự do và thời gian dành cho gia đình. Eric luôn chìm trong công việc. Và mọi người luôn tìm đến anh khi có bất cứ nhu cầu gì liên quan đến lĩnh vực đua xe Công thức 1. Khi gọi điện cho tôi từ một trường đua ở Wisconsin, chỉ hai ngày trước khi đi tiếp tới một trường đua khác ở Montreal, Eric đã giải thích lý do người ta thuê anh: “Tôi có thể cho cậu biết chi phí chính xác của mọi thứ – xe kéo, lốp, căn lều đang dựng ngay trên đầu chúng tôi, tiền lương phải trả cho từng người, mọi thứ – và chi tiết các hợp đồng tài trợ, rồi chuyện tay đua đã sẵn sàng chưa, kết quả thử nghiệm xe ra sao, cần phải căn chỉnh gì nữa, và kỹ sư nào làm việc đó giỏi nhất. Tôi có được ngày hôm nay không phải vì tôi hiểu tường tận một thứ nào đó, mà vì tôi hiểu tường tận tất cả mọi thứ.” Khi tôi hỏi Eric yếu tố quyết định nào giúp anh thành đạt, anh nói: “Hồi mới khởi nghiệp, tôi đã đặt ra một nguyên tắc cho bản thân: Luôn trả lời cái điện thoại chết tiệt. Tôi thường xuyên tiêu tốn tới 3.000 đô-la để làm việc này. Nếu điện thoại đổ chuông giữa đêm khuya, tôi nhấc máy. Nếu nó đổ chuông lúc đang ăn tối, tôi nhấc máy. Khách hàng biết là sẽ luôn gặp được tôi, và điều đó giúp tôi rất nhiều trong việc làm ăn.” Tôi có thể nhìn ra điều đó. Tôi hiểu điều đó. Nhưng tôi cũng biết cam kết này đã đặt khách hàng vào vị trí trung tâm trong cuộc sống của Eric. Anh khiến bản thân ngày càng kiệt quệ vì phải duy trì sự thành đạt và theo đuổi mọi thời cơ mới cũng như mọi khả năng tiềm ẩn. Eric đang kiếm được nhiều tiền hơn hết thảy mọi người trong ngành, và anh đang duy trì sự nghiệp bền vững trong một lĩnh vực có tính cạnh tranh cao mà anh vô cùng yêu thích. Sẽ chẳng có vấn đề gì nếu Eric không phải làm việc liên tục, bỏ lỡ thời gian bên gia đình, và phải trả lời cuộc gọi của khách hàng mọi lúc mọi nơi. Anh đã trở thành nô lệ cho doanh nghiệp của mình vì nó phụ thuộc hoàn toàn vào anh – vào kiến thức, các mối quan hệ, cũng như cách làm việc rất riêng của anh trong ngành đua xe. Eric đã mắc kẹt trong một cái bẫy khác – anh phải đánh đổi thời gian để kiếm tiền. Anh luôn phải làm việc hết công suất. Anh đã đánh mất cân bằng, và giống một cỗ máy hơn là con người. Thật trớ trêu! Anh cũng đang kẹt cứng y như Bruce, chỉ khác ở chỗ anh kiếm được nhiều tiền hơn. Khi tôi hỏi cách Eric định phát triển quy mô kinh doanh, anh nói: “Khi nào cậu nghĩ ra cách thì cho tôi biết với nhé!” Giống như bao người làm việc đơn độc khác, Eric tin rằng kiến thức và kỹ năng của anh không phải là thứ có thể truyền dạy, và nếu không thể dạy nó cho người khác, bạn sẽ không thể hệ thống hóa nó. Và nếu không thể hệ thống hóa, bạn sẽ không thể phát triển. Chấm hết. Nếu đang kiếm được bộn tiền từ những việc mình làm, bạn có thể sẽ bị mắc kẹt với định kiến rằng bạn là người duy nhất trên hành tinh này có đủ khả năng làm những việc đó. Bạn trở nên mù quáng trước cái bẫy do chính mình tạo ra. Tôi chia sẻ câu chuyện của Eric để bạn nhận ra mình còn có thể bị mắc kẹt theo cách thứ hai. Cũng như Eric, có thể bạn đang làm ăn suôn sẻ. Có thể bạn đang kiếm được nhiều hơn số tiền cần thiết cho một cuộc sống thoải mái. Có thể bạn không gặp vấn đề gì về dòng tiền và các khoản nợ. Có thể bạn đang được rất nhiều người lựa chọn trong lĩnh vực của mình. Có thể bạn rất yêu thích những việc đang làm. Nhưng nếu việc kinh doanh của bạn đòi hỏi bạn phải tự tay thực hiện tất cả mọi việc, hoặc hầu hết mọi việc, thì bạn sẽ không bao giờ tạo ra được quả bí ngô khổng lồ. Hãy nhớ lại định nghĩa về doanh nhân của ông Frank: Doanh nhân là những người tìm ra vướng mắc, phát hiện thời cơ, rồi xây dựng các quy trình để cho người khác và những thứ khác làm việc. Cũng như bạn, Bruce và Eric từng có những ước mơ khi mới khởi nghiệp. Tôi không chắc ước mơ của Bruce cụ thể là gì, nhưng chiếc xe Escalade là một gợi ý rõ ràng. Có lẽ anh đã muốn “làm thật lớn” và “sống cho ra sống”, sở hữu mọi thứ biểu trưng cho sự thành đạt. Còn với Eric, tôi thực sự biết anh muốn gì vì anh đã kể cho tôi nghe: “Tôi đã bắt đầu vì tôi yêu thích đua xe.” Eric bước vào sự nghiệp này đơn thuần vì niềm đam mê và sự phấn khích mà nó mang lại, bởi anh là một đấu thủ, bởi anh sinh ra để giành chiến thắng. Dù đang sống thoi thóp qua ngày, đang khá “ổn”, hay đang thực sự phải tìm một lối thoát, có lẽ bạn cũng sẽ nghĩ rằng giấc mơ kinh doanh đầy hứa hẹn trước đây thực ra chỉ là ảo tưởng. Nó là thứ chỉ dành cho số ít người may mắn (hoặc những người vốn sinh ra đã giàu – đúng rồi, tôi đang nói tới ông đó, ông Donald Trump14). Thậm chí, nếu bạn đủ khả năng thống trị lĩnh vực của mình và kiếm bộn tiền, có lẽ bạn cũng sẽ chết khi đang cố thực hiện điều đó. Ai có đủ thời gian chứ? Chắc chắn không phải là bạn rồi. Bạn hiện đã làm việc tới 25 tiếng một ngày, 8 ngày một tuần. Bạn chẳng mấy khi gặp mặt gia đình, và nếu có dành thời gian tới xem buổi biểu diễn của con gái, hay đi nhậu với đám bạn chí cốt thì bạn cũng không thực sự có mặt ở đó. Bạn còn đang mải nghĩ về những rắc rối gần nhất và cách khắc phục chúng. Cứ mở mắt ra là bạn lại dành từng giây từng phút để cố gắng duy trì doanh nghiệp mong manh của mình. Bạn luôn bù đầu vì ôm đồm quá nhiều việc, vì phải lo sao đủ tiền để trả lương cho nhân viên, và không biết liệu tiền trợ cấp xã hội có đủ cho bạn ăn mì gói cầm hơi khi đã về hưu không. Lấy đâu ra thời gian mà theo đuổi ước mơ, khi bạn gần như chẳng có đủ thời gian hay tiền bạc để lo chuyện ăn uống? Mà bạn có còn nhớ nổi ước mơ ấy không? Để tôi giúp bạn tìm lại ký ức nhé. Bạn muốn được tự do sống, làm việc và thể hiện bản thân theo ý mình. Bạn muốn có quyền lực để tác động tới thị trường, nền văn hóa và cộng đồng của bạn. Bạn muốn tạo ra điều khác biệt. Từ con số 0, bạn muốn tạo nên thứ gì đó thật tuyệt diệu mà mọi người đều thèm muốn, yêu thích và ca tụng. Bạn muốn đạt được thành công theo đúng nghĩa của nó. Và nếu tất cả những việc ấy cũng giúp bạn kiếm được bộn tiền thì càng tốt. Thế nhưng, bạn lại phải làm nô lệ cho doanh nghiệp của mình. Nó sở hữu và đang đày đọa bạn. Dù cả thế giới đều tưởng bạn là một doanh nhân siêu hạng (hoặc mới nổi như cồn), thì trong thâm tâm, bạn vẫn thấy đôi lúc việc kinh doanh giống như một vũng cát lún mà bạn đang mắc kẹt ở chính giữa, ngày càng chìm sâu hơn mà chẳng thấy có cành cây nào để bám víu. Mỗi ngày, tôi đều thấy các kênh truyền thông và trang blog kể về những doanh nhân sẵn sàng vực dậy nền kinh tế. Nhưng trên thực tế, nhiều doanh nhân cũng đang sẵn sàng bỏ cuộc. Theo Bộ Lao động Mỹ, mỗi năm ở Mỹ có khoảng 1 triệu doanh nghiệp mới được thành lập nhưng gần 80% trong số này đã thất bại trong 5 năm đầu hoạt động. 80% đấy, thưa các bạn. Vấn đề ở đây là các doanh nhân đang bị mắc kẹt. Bruce mắc kẹt vì anh phải làm nô lệ của đồng tiền (vì không có tiền) còn Eric mắc kẹt vì anh là nô lệ của thời gian (vì không có đủ thời gian). Bạn mắc kẹt vì... vì sao thì bạn nói cho tôi biết đi! Bạn còn không chắc liệu mình có đang mắc kẹt? Hãy cùng xác định nhé. Nếu bạn tự nhủ: “Chỉ cần có thêm một khách hàng (hay dự án/hợp đồng/thương vụ lớn) nữa thôi thì mình sẽ thành công”, hay doanh nghiệp của bạn đòi hỏi chính bạn phải trực tiếp làm việc, hoặc bạn nghĩ ước mơ của mình chỉ là thứ hão huyền, thì bạn đã bị mắc kẹt. Nhưng tôi biết một lối thoát. Một lối thoát cho Bruce. Cho Eric. Và cho bạn. Bạn sẽ không muốn thực hiện vài việc trong số những việc tôi kêu gọi bạn làm trong cuốn sách này. Cũng như Bruce, bạn sẽ phản đối một phần hoặc toàn bộ lời khuyên của tôi. Cũng như Eric, bạn sẽ nói với tôi rằng đó là điều bất khả thi trong lĩnh vực của bạn vì “đây là một lĩnh vực quá đặc thù” – hoặc chuyên biệt, hay khác thường. Bạn sẽ lừa dối tôi (và cả chính bạn) để tự ý quyết định bỏ qua bước nào, thực hiện bước nào. Không phải vì lời khuyên của tôi có vẻ quá đơn giản đến mức phi thực tế, mà vì những điều tôi nói – những điều tôi biết là đúng – đều trái ngược với bản năng tự nhiên của bạn. Chúng có thể động chạm đôi chút tới cái tôi của bạn, khiến bạn phải băn khoăn về chính con người mình, và thậm chí còn có thể khiến bạn hoảng loạn. Vì thế, nếu bạn không chắc liệu mình có nên tiếp tục, hãy tự hỏi bản thân: Bạn có muốn doanh nghiệp của mình chết dần chết mòn trong khốn khổ? Tôi sẽ tiếp tục với giả định rằng câu trả lời của bạn là “Không”. Tôi không hề muốn tỏ ra nghiệt ngã, nhưng bạn nhất định phải hiểu rằng nếu không thống trị được lĩnh vực của mình, hoặc đang nghẹt thở vì phải chịu áp lực từ kỳ vọng của mọi người, thì rất có thể cuối cùng bạn sẽ trở thành cái gã yếu kém với bộ dạng thảm hại kia. Và tôi không hề, không hề muốn bạn lâm vào cảnh ấy. Tôi căm ghét cái gã đó. Triển khai kế hoạch Thực hiện trong 30 phút (hoặc ít hơn) 1.Tìm lại ước mơ. Bạn từng có một giấc mơ, và trong mơ bạn biết chính xác cuộc đời mình sẽ ra sao, biết chính xác bạn sẽ làm gì với núi tiền của mình, và bạn sẽ cảm thấy thế nào khi đạt được giấc mơ đó. Khi trong đầu bạn chỉ có một nỗi lo duy nhất là làm sao có đủ tiền trả lương cho nhân viên vào tuần tới, thì giấc mơ kia có vẻ quá xa vời. Thế nhưng, giấc mơ ấy chính là thứ ngăn bạn không bỏ cuộc. Bạn đang cần có nó hơn bao giờ hết. Bởi vậy, ngay bây giờ, hãy tìm lại giấc mơ đã từng thôi thúc bạn khởi nghiệp. Hãy viết nó ra và giữ trong tầm tay mình, để lúc nào cũng có thể mở ra xem lại... vì chúng ta sắp sửa biến nó thành hiện thực. 2.Thế thôi. Đúng vậy. Chỉ có thế thôi. Bạn chỉ việc dành chút thời gian – vẻn vẹn 30 phút, hoặc lâu hơn nếu cần – để thực sự nghĩ về giấc mơ mà bạn từng tưởng tượng ra cho bản thân, gia đình và doanh nghiệp của bạn, khi bạn bắt đầu khởi nghiệp. Cách áp dụng Kế hoạch Bí ngô vào lĩnh vực của bạn – Kinh doanh qua mạng Hãy tưởng tượng bạn là một nhà bán lẻ trang sức mỹ ký trên Internet. Hãy rời mắt khỏi các số liệu kinh doanh và gạt đống hộp gói hàng sang một bên để cùng nhau áp dụng Kế hoạch Bí ngô vào lĩnh vực của bạn! Bạn hiện có một doanh nghiệp nhỏ bán trang sức mỹ ký trên Internet, với thiết kế nguyên bản hoặc phỏng theo các mẫu trang sức thật. Bạn có thể làm việc tại nhà, nghĩa là có thêm thời gian bên các con, và bạn rất thích điều này. Nhưng số tiền kiếm được vẫn đang kém xa mức mà bạn mong muốn, mức mà bạn từng nghĩ mình sẽ kiếm được, và cứ mỗi lần phải thức tới 3 giờ sáng để đóng gói các đơn hàng, bạn lại tự hỏi liệu thế này có đáng không. Những đơn hàng lẻ tẻ từng mẫu khác nhau – một mẫu ở đơn này, một mẫu ở đơn kia – chính là thủ phạm bòn rút hết lợi nhuận và thời gian của bạn. Vậy là bạn bắt đầu lập Bảng đánh giá khách hàng, và xác định những khách hàng lớn nhất cũng như không lớn lắm của mình. Vì là một nhà bán lẻ trên Internet với nhiều khách hàng chỉ mua một lần rồi thôi, nên bạn không thực sự phải “đuổi” một khách hàng tồi tệ nào. Thay vào đó, bạn tập trung tìm hiểu Danh sách mong muốn của 5 khách hàng đầu bảng. Và thật lạ lùng, ngay cả những khách hàng đầu bảng thường xuyên mua hàng của bạn cũng có tỷ lệ đổi trả cao, đặc biệt là khi họ mua những mẫu thiết kế mới nhất của bạn. Bạn bấm điện thoại gọi cho 5 khách hàng này. Họ rất thích thú khi biết có một người “bằng xương bằng thịt” đứng sau công việc kinh doanh này, và còn vui gấp bội khi biết người đang gọi cho họ chính là chủ sở hữu của công ty. Trong cuộc phỏng vấn khách hàng, bạn được biết 3 trong số 5 khách hàng này hiện đang quản lý các cửa hàng thời trang cổ điển, và họ bán rất nhiều trang sức cho các cô dâu. Họ đều thể hiện nỗi bức xúc vì không thể tìm được những mẫu trang sức phù hợp dành cho các cô dâu và phù dâu. Và họ buộc phải chấp nhận rủi ro khi tìm mua trang sức qua mạng; một mẫu mới có thể nhìn rất đẹp trên ảnh, nhưng khi mua về và thử kết hợp cùng váy áo thì mới thấy không ăn nhập – bởi vậy mà tỷ lệ đổi trả cao. Bạn hỏi: “Nếu có một dòng trang sức mỹ ký dành riêng cho cô dâu và phù dâu, anh/chị có muốn trưng bày chúng tại cửa hàng của mình không?” Tất cả các khách hàng đầu bảng của bạn đều nhiệt tình nói “Có!”. Thế là bạn bắt đầu tìm hiểu và nhận ra hiện tại không có ai làm việc này. Không có một ai. Bạn gọi cho nhà thiết kế/sản xuất tốt nhất của mình và đưa ra ý tưởng – thiết kế dòng trang sức dành riêng cho các cô dâu. Bạn đồng ý cửa hàng trên Internet của mình sẽ là nhà phân phối độc quyền của dòng sản phẩm này, rồi bạn liên lạc lại với các khách hàng đầu bảng để khai thác thêm ý tưởng, cho đến khi bạn tuyệt đối chắc chắn mình biết chính xác những gì họ muốn. Bạn thay đổi thương hiệu để nhắm tới các cửa hàng và nhà bán lẻ dành cho cô dâu. Đầu tiên, bạn cung cấp cho tất cả khách hàng đầu bảng dòng trang sức mới để trưng bày tại cửa hàng của họ. Họ chỉ cần mỗi mẫu vài sản phẩm, để giới thiệu cho vài chục cô dâu đến với cửa hàng mỗi ngày. Và khi một cô dâu thấy thích mẫu nào đó, chủ cửa hàng sẽ đặt hàng qua mạng. Mọi việc tiến triển rất tốt... và đã tới lúc mở rộng! Bạn bắt đầu từ các đối tượng quen thuộc – những người có cửa hàng nhỏ hoặc các tiệm thời trang cổ điển – và xuất hiện ở bất cứ nơi nào họ thường lui tới. Bạn tham gia hội chợ, bữa tiệc và sự kiện phù hợp. Bạn đăng quảng cáo trên một vài tạp chí và bản tin thương mại được lựa chọn kỹ lưỡng, cũng như các trang blog liên quan tới lĩnh vực của mình. Bạn cũng có mặt ở tất cả các buổi trình diễn thời trang và giới thiệu sản phẩm để tìm kiếm những mẫu thiết kế mới. Không lâu sau, đã có vài chục nhà bán lẻ trưng bày sản phẩm của bạn. Và, vì đã trở thành hình ảnh quen thuộc trong ngành, bạn có thêm quan hệ với các nhà thiết kế khác, rồi họ mời bạn hợp tác để thiết kế dòng trang sức mới dành riêng cho trang phục cô dâu của họ. Công ty của bạn được nhắc đến trên các tạp chí và trang blog nổi tiếng dành cho cô dâu, và không lâu sau, các cô dâu trên khắp cả nước đã trực tiếp đặt mua trang sức từ trang web của bạn. Và vì bạn chỉ bán trang sức nguyên bộ (vòng cổ, hoa tai và nhẫn) chứ không bán lẻ từng món nữa, nên mỗi đơn hàng sẽ mang về lợi nhuận cao hơn... chưa kể, bạn cũng tốn ít nguồn lực hơn (thời gian, phí vận chuyển...) để xuất hàng cho khách. Quan trọng nhất, bạn đã phá bỏ giới hạn phát triển của ngành trang sức mỹ ký, và tự mở ra tiềm năng phát triển trong phân khúc đặc thù của ngành dịch vụ dành cho cô dâu. Dù giờ đây đã có đối thủ cạnh tranh, nhưng bạn vẫn đang thống lĩnh thị trường vì: (a) bạn là người tiên phong, (b) bạn hiểu tường tận lĩnh vực này, và (c) bạn có mối quan hệ tuyệt vời với các nhà thiết kế cũng như các nhà bán lẻ bởi bạn đã lắng nghe và đáp lại nỗi lòng cũng như mong ước của họ. Giờ đây, doanh nghiệp của bạn đã là một gã khổng lồ trong ngành, và đêm nào bạn cũng ngủ đủ giấc. Đời thật đẹp! Chương 3 HẠT GIỐNG C huck Radcliffe là người chuyên trồng bí ngô siêu khủng. Nhưng anh không phải là một nông dân trồng bí ngô mà ta thường thấy. Anh chỉ trồng trọt ở mảnh vườn nhỏ sau nhà, và đã nảy sinh đam mê trồng những quả bí ngô siêu khủng ngay từ lần đầu tìm cách trồng một quả đủ lớn để một em bé có thể chui vừa. Không, anh không phải là kẻ dở người (chí ít cũng không phải kiểu dở người thông thường). Con trai của Chuck chào đời ngày 29/10, nên anh đã nảy ra ý định chụp ảnh cậu nhóc nằm trong một quả bí ngô, chỉ thò mỗi cái đầu ra ngoài. Thật dễ thương! Vào dịp Halloween tiếp theo, Chuck đã trồng được quả bí ngô đủ lớn cho con trai, khi ấy 1 tuổi, có thể chui vừa để chụp thêm một bức ảnh nữa – và kể từ đó, anh cố gắng trồng những quả bí ngô ngày càng lớn để tiếp tục truyền thống chụp ảnh thường niên này. Với anh, việc này đã trở thành cuộc đua gay cấn xem ai lớn nhanh hơn, Chuck Con hay những quả bí ngô của Chuck Bố. Khỏi phải bàn, kỹ năng của Chuck cũng ngày càng tiến bộ, và sau 18 năm, Chuck đã trồng được những quả bí ngô lớn đến mức có thể ôm trọn cậu thanh niên 18 tuổi và cả cái tôi của cậu chàng. Bạn có tưởng tượng được cảnh tượng lúng túng ngượng ngùng khi Chuck Con dẫn bạn gái mới về nhà không? Nếu cô bé chịu nổi toàn bộ loạt ảnh thường niên kia thì cậu chàng nên cưới cô bé làm vợ! Khi mới bắt đầu trồng bí ngô khổng lồ, mục đích của Chuck chỉ là chụp ảnh. Còn bây giờ, anh trồng chúng để giành chiến thắng – để phá kỷ lục của bang New Jersey. (Cái gì cơ? Jersey á? Đúng rồi. Bạn tưởng bang của chúng tôi chỉ có toàn đường cao tốc và tội phạm giết người15 thôi phải không? Chúng tôi còn có cả bí ngô nữa đấy, thân thiện chưa nào.) Khi bắt tay vào viết cuốn sách này, tôi đã tìm kiếm những nông dân trồng bí ngô kỳ lạ như Chuck. Với họ, việc trồng bí ngô khổng lồ đã trở thành một lối sống, một đam mê cháy bỏng. Tôi đã gây dựng được hai doanh nghiệp thành công nhờ chính phương pháp trồng bí ngô siêu khủng của họ, vậy nên tôi nghĩ, liệu họ có biết thêm gì nữa không nhỉ? Sau cuộc điện thoại kéo dài một giờ với Chuck, tôi đã biết nhiều hơn hết thảy mọi người về phương pháp tưới nước và cách phân bổ cây trồng. Tôi rất thích thú. Khi tôi đang tốc kí về sức chịu đựng khác nhau của những cây bí ngô có bộ rễ tự nhiên hình cây thông Nô-en, thì Chuck bắt đầu nói về thác Niagara. Có vẻ như hằng năm, Chuck và vài trăm người đam mê trồng bí ngô khổng lồ khác lại lên đường hành hương tới thác Niagara để tham dự “Hội nghị quốc tế dành cho những người trồng rau quả khổng lồ” (Không, tôi không hề bịa ra hội nghị này đâu. Và đây cũng không phải là phần 2 của bộ phim Best in Show16 đâu nhé). “Tất cả các chuyên gia trồng bí ngô hàng đầu đều có mặt,” Chuck nói. “Và chỉ sau vài cốc bia tại quầy bar, một người trong số họ có thể sẽ cho không bạn một hạt giống trị giá 500 đô-la, vậy nên tôi nghĩ đi tới đó cũng đáng.” Chờ chút. Một hạt giống đáng giá 500 đô-la ư? Chắc ý của Chuck phải là cả một xô hạt giống... hay ít nhất cũng là một túi chứ, phải không? “500 đô-la cho một hạt thôi ư? Anh nghiêm túc đấy chứ?” “Ừ. Thế còn chưa là gì. Những hạt giống tốt nhất có giá khởi điểm khoảng 1.800 đô-la,” Chuck giải thích. g g Tôi ngã ngửa. “Cho một hạt thôi?” tôi nhắc lại. “Đúng vậy. Một hạt.” “Xin lỗi anh”, tôi nói. “Giá đó có vẻ quá cao cho một thứ nhỏ xíu như thế.” “Ừ, nhưng nếu muốn có quả bí ngô vô địch thì cậu phải trồng một hạt giống vô địch.” Đúng thật, Chuck ạ. Đúng thật. Anh giải thích rằng với một hạt giống loại thường, bạn sẽ không thể trồng được quả bí ngô to như chiếc xe ô tô. Mọi người trồng bí ngô đều muốn tạo ra một quả bí ngô khổng lồ, để từ đó, họ có thể tiếp tục trồng thêm nhiều quả như thế nữa, và đoạt được chức vô địch. Và đó là lúc Chuck kể cho tôi nghe về Howard Dill. Dù đang sống ở Topeka hay St. Paul17 thì tất cả những quả bí ngô khổng lồ mà bạn nhìn thấy trên tivi trong bản tin lúc 6 giờ đều bắt nguồn từ cùng một giống bí ngô có tên là Dill’s Atlantic Giant (Người khổng lồ Đại Tây Dương của Dill), sản phẩm lúc sinh thời của Howard Dill ở vùng Nova Scotia, Canada. Ông được mệnh danh là ông trùm của ngành trồng bí ngô khổng lồ. “Nếu muốn tạo ra một quả bí ngô khổng lồ, cậu cần phải trồng một hạt giống Atlantic Giant,” Chuck nói. “Không có lựa chọn nào khác.” Vì muốn tìm hiểu thêm nên ngay khi vừa kết thúc cuộc nói chuyện với Chuck, tôi đã tìm hiểu về “Howard Dill” trên Google. Tôi biết được rằng Dill đã dành cả cuộc đời làm nông, và kể từ khi ông giành được chiến thắng đầu tiên vào năm 1979, các hạt giống Dill’s Atlantic Giant đã luôn cho ra những quả bí ngô đạt kỷ lục thế giới (Hồ nước gần trang trại bí ngô của ông lại chính là nơi ra đời của môn khúc côn cầu trên băng... thật tuyệt phải không?) Sau đó, Dill đã đăng ký bản quyền cho các hạt giống của mình, và giờ đây, chúng đang được bán cho hàng chục công ty cung cấp giống trên khắp thế giới. Người thân của ông đã tiếp quản việc kinh doanh sau khi ông mất. Đối với những người đam mê trồng bí ngô thì Dill là một huyền thoại. Ông là người khổng lồ trong thế giới của những người trồng bí ngô khổng lồ. Ông đã thống trị lĩnh vực của mình. Vì chẳng thể ngừng suy nghĩ về cái giá 1.800 đô-la cho một hạt bí ngô, tôi đã làm vài phép tính. Một hạt bí ngô chỉ nặng khoảng 1/200 ounce18 mà có thể đáng giá trên 1.800 đô-la, thì bạn có hiểu không... điều đó có nghĩa là hạt giống bí ngô khổng lồ còn đắt hơn vàng. Đắt hơn rất nhiều là đằng khác. Thử nghĩ mà xem. Khi tôi đang viết những dòng này, tạp chí Forbes đang xác định giá trị một ounce vàng là 1.750 đô-la. Một ounce hạt giống lấy từ những quả bí ngô Atlantic Giant đã đoạt giải sẽ mang về cho bạn... 300.000 đô-la. Bạn có thể mua hạt giống Atlantic Giant loại thường với giá 10 đô-la một túi, nhưng chỉ một số ít hạt giống lấy từ những quả bí ngô đoạt giải mới có giá đắt hơn cả chiếc xe ô tô của bạn. Nếu bạn vẫn chưa hiểu, thì xin nói rõ lý do tôi kể bạn nghe tất cả chuyện này không phải là để khuyên bạn đầu tư toàn bộ tiền bạc vào hạt giống Dill’s Atlantic Giant. Đây là câu chuyện bạn cần biết, vì nếu muốn gây dựng được một công ty thành công tột bậc, bạn cần phải bắt đầu từ hạt giống Atlantic Giant của chính mình. Khi mới khởi nghiệp, cũng như tôi, có lẽ bạn đã gieo rất nhiều loại hạt khác nhau. Bạn có cả núi ý tưởng tuyệt diệu, dang tay đón chào mọi đối tượng khách hàng, và hối hả làm việc để những hạt giống ấy nảy mầm. Bạn tưới nước, chăm bón và vun gốc. Một vài hạt giống phát triển tốt hơn số còn lại, cho ra những quả bí ngô, ý tôi là những khoản lợi nhuận, rất đáng hài lòng. Nhưng có những hạt mầm lại cứ thế khô héo rồi chết đi, dù bạn đã dành cả những nguồn lực quý giá mà mình không thực sự sở hữu để cố gắng chăm bón chúng. Có những hạt giống thậm chí còn chẳng thể nảy mầm. Nhưng nếu bạn dồn toàn bộ thời gian và công sức cho hạt giống tuyệt vời nhất, tiềm năng nhất, đắt giá nhất thì sao? Với tình yêu và sự chăm sóc chuyên nghiệp của bạn, hạt giống này chắc chắn sẽ phát triển thành một cái cây có khả năng cho ra quả bí ngô khổng lồ. Nếu bạn không tốn thời gian hay tiền bạc để gieo trồng đám hạt giống đủ loại, theo đủ mọi cách thì sao? Nếu bạn biết chắc rằng hạt giống duy nhất kia sẽ đáp lại nỗ lực cao nhất của bạn và cứ thế lớn nữa, lớn mãi, thì sao? Tôi sẽ trả lời thay cho bạn (vì dù tôi rất muốn được nghe bạn đáp lời, nhưng mối quan hệ giữa tác giả và độc giả hiện vẫn chưa cho phép chúng ta giao tiếp theo cách đó). Câu trả lời đã quá hiển nhiên. Nếu bạn gieo trồng những hạt giống đắt hơn vàng đến 150 lần và được bảo đảm sẽ cho ra những quả bí ngô siêu khủng, đủ để làm bánh thiết đãi cả làng, thì bạn sẽ bội thu. Khi ấy, bạn cũng sẽ hạnh phúc, hài lòng và rất có thể là giàu có nữa. Chuck biết chỉ cần có một hạt giống siêu đặc biệt của Dill là anh đã có thể trồng được cả dàn bí ngô, và nếu tuân theo những phương pháp trồng trọt đã được kiểm chứng, anh gần như chắc chắn sẽ có được ít nhất một quả bí ngô khổng lồ. Nếu muốn có thêm một quả nữa, anh chỉ việc lặp lại quy trình trên với một hạt giống kỳ diệu nữa của Dill. Đừng phí thời gian gieo trồng những hạt giống 5 ăn 5 thua. Hãy gieo trồng hạt giống mà bạn biết là có khả năng thành công cao nhất, rồi dồn hết tâm huyết, thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác vào cái góc nhỏ bé ấy, cho tới khi mọi giấc mơ kinh doanh của bạn trở thành hiện thực. Tìm ra hạt giống khổng lồ của chính bạn Khác biệt lớn nhất giữa bạn và một nông dân chuyên trồng bí ngô khổng lồ là bạn đã có sẵn hạt giống tốt nhất của mình, bạn chỉ cần tìm thấy nó mà thôi. Về bản chất, hạt giống khổng lồ của bạn chính là “Hồng tâm” của bạn – nơi mà lợi thế kinh doanh lớn nhất của bạn trùng khớp với nhu cầu của những khách hàng tốt nhất. Đó chính là lúc những khách hàng mà bạn ưa thích có thể đạt được lợi ích tối đa từ hệ thống quy trình hoạt động cốt lõi trong doanh nghiệp của bạn. Ở chương sau, tôi sẽ chỉ cho bạn cách đánh giá khách hàng và lựa ra những khách hàng tốt nhất, còn ngay lúc này, hãy tạm nghĩ về họ như những người mà bạn muốn hợp tác nhất – những người có nhiều đơn hàng với bạn nhất, có kỳ vọng hợp lý và khả năng giao tiếp tốt. Tôi biết bạn có một danh sách khách hàng ưa thích luôn được bạn ưu tiên ngay lập tức, vậy ta hãy tạm thời bắt đầu với nhóm này. Còn nếu bạn chỉ vừa mới khởi nghiệp và chưa có khách hàng, hãy cứ tưởng tượng ra mẫu khách hàng lý tưởng đối với mình. Việc này không khó, vì mẫu khách hàng lý tưởng của bạn sẽ rất giống bạn. Họ và bạn sẽ có chung những mối quan tâm, quan niệm, nguyên tắc, cảm hứng, tính cách và cả cách làm việc. Ở nhiều khía cạnh, khách hàng lý tưởng sẽ giống như người bạn thân nhất của bạn. Họ thích bạn và bạn thích họ. Quá trình hợp tác sẽ diễn ra rất suôn sẻ vì đôi bên đều hiểu nhau, tôn trọng nhau và có thể vui vẻ với nhau. Thêm nữa, cả hai đều được hưởng lợi lớn từ mối quan hệ này: họ được phục vụ như ý, còn bạn nhận được khoản phí đặc biệt mà họ sẵn sàng chi trả cho dịch vụ ấy. Hãy tưởng tượng khách hàng lý tưởng theo hình mẫu bạn thân của mình, và bạn sẽ thấy mọi thứ trở nên dễ dàng hơn. Hệ thống cốt lõi của bạn chính là giá trị đặc biệt mà bạn mang tới cho khách hàng, nó khiến doanh nghiệp của bạn trở nên khác biệt so với mọi doanh nghiệp khác trong ngành. Không chỉ dừng lại ở bản thân sản phẩm hay dịch vụ, nó còn bao hàm cả cách thức mà bạn sử dụng để đem sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng, cũng như những năng lực và kinh nghiệm của riêng bạn. Nó chính là ý tưởng lớn, kỹ năng, bí quyết của bạn, tất cả hợp thành một ly cocktail vô cùng đặc biệt và không thể sao chép. Trong cuốn The Toilet Paper Entrepreneur, tôi đã nói về tầm quan trọng của việc tập trung toàn lực vào một “Khía cạnh vượt trội” (AOI – Area of Innovation) và diễn giải về ba khía cạnh: chất lượng, giá thành và sự tiện lợi. Không ai có thể trở thành kẻ dẫn đầu thực thụ trong cả ba khía cạnh này cùng lúc. Nhiều người đã thử và đều thất bại. Bạn không thể cung cấp chất lượng thượng hạng với tốc độ tên lửa và mức giá thấp kịch sàn. Đó đơn giản là điều không thể. Ví dụ, ta đều biết Wal-Mart19 luôn đi đầu về mặt giá cả. Giá cả là cuộc chơi của họ, và họ gần như luôn giành phần thắng. Vậy điều gì đã xảy ra khi họ cố gắng tham gia cuộc chơi về sự tiện lợi bằng dịch vụ cho thuê đĩa DVD qua mạng, với ý định cạnh tranh với Netflix và Blockbuster? Họ không chỉ thua, mà đã thất bại thảm hại. Theo đúng phong cách Wal-Mart, họ ra giá thuê bao hằng tháng thấp hơn giá của Netflix và Blockbuster, nhưng sau gần 2 năm, họ chỉ tiếp cận được 300.000 người dùng. Netflix có nhiều hơn gấp 10 lần số đó, với 3 triệu thuê bao (còn Blockbuster thì có hơn 800.000 thuê bao). Và Wal-Mart không có cơ sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh về sự tiện lợi – Netflix có nhiều trung tâm phân phối hơn, nên họ có khả năng cung cấp nhiều đĩa DVD tới nhiều người hơn, với tốc độ nhanh hơn Wal Mart. Ngay cả gã khổng lồ Wal-Mart cũng không thể cạnh tranh nếu vượt ra khỏi lợi thế cốt lõi của mình là giá rẻ. Và bạn cũng thế. Bạn phải lựa chọn. Khía cạnh vượt trội của bạn là gì? Bạn có phải là con người của chất lượng, chịu mất thời gian để mang tới sự hoàn hảo? (như Mercedes). Liệu bạn có thể đưa ra mức giá tốt nhất cho khách hàng? (như Wal-Mart). Hay bạn có thể cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm vô cùng tiện lợi? (như McDonald’s). Nhưng khoan đã! McDonald’s cũng có mức giá tốt nhất. Một chiếc hamburger20 to đùng kèm theo khoai tây chiên và một ly nước ngọt lớn, được trao tận tay cho bạn qua cửa sổ xe hơi trong vòng 60 giây, với mức giá chỉ 7,99 đô-la. Vậy rõ ràng là nhanh nhất và rẻ nhất rồi. Đúng không? Sai rồi! McDonald’s không tham gia cuộc chơi về giá cả, mà về sự tiện lợi. Lần đi siêu thị gần đây nhất, tôi có thể mua một chai nước ngọt 2 lít, nửa ký thịt bò xay, cùng vài củ khoai tây với số tiền thấp hơn giá một suất ăn tổng hợp tại McDonald’s. Với mức giá ấy, bạn có thể mua đủ đồ ăn cho cả gia đình bốn người! Vậy là siêu thị đã chiến thắng về mặt giá cả. Nhưng ôi chao, một chiếc bánh hamburger có ngay sau đúng 60 giây thì quả là hấp dẫn. McDonald’s dẫn đầu về sự tiện lợi. Khía cạnh vượt trội chỉ là một thành tố tạo nên giá trị đặc biệt của bạn. Một thành tố khác chính là sở trường số 1 của bạn – một việc mà bạn có khả năng làm rất, rất tốt. Đây là việc mà bạn có thể làm một cách tự nhiên và dễ dàng như chơi. Sở trường số 1 cũng là thứ mà bạn yêu thích nhất, khiến bạn cảm thấy hạnh phúc. Và vì tất cả những nguyên nhân ấy, đây chính là việc mà bạn muốn làm trước tiên. Bạn chẳng cần tự thúc ép mình hay nhờ người khác giúp đỡ để thực hiện việc này, vì nó đã trở thành bản năng của bạn. Và, có lẽ từ trước tới nay, bạn luôn ôm đồm mọi việc để rồi chẳng làm nổi việc gì ra hồn, vậy nên rất có thể sở trường số 1 cũng chính là thứ mà bạn chưa thể làm, hoặc ước mình đang được làm – giá như bạn có thể dừng tất cả những việc khác lại. Hãy kết hợp khía cạnh vượt trội và sở trường số 1 cùng với cuộc sống và kinh nghiệm kinh doanh của bạn – những kinh nghiệm không ai khác có, vì họ không phải là bạn – rồi bạn sẽ nhận ra tại sao công ty mình lại hoàn toàn khác biệt so với các đối thủ. Giá trị đặc biệt của bạn được cấu thành từ khía cạnh vượt trội, sở trường số 1 và những tố chất, đặc tính, năng lực cùng mối quan tâm của bạn – những thứ làm nên chính con người bạn. Để đánh trúng Hồng tâm, bạn còn phải chú ý tới khả năng hệ thống hóa mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Bạn có thể nghĩ (như Eric) rằng lĩnh vực kinh doanh của mình quá đặc thù hoặc quá khó để có thể hệ thống hóa, nhưng vấn đề không nằm ở đó. Khi doanh nghiệp lớn dần, việc hệ thống hóa sẽ trở nên ngày càng dễ dàng. Mọi thứ sẽ đến với bạn một cách tự nhiên, bạn sẽ thiết lập thêm các mối quan hệ, và có thêm nhiều cộng sự đủ khả năng hiểu rõ cơ chế vận hành của mọi thứ. Bởi vậy, khi bạn đánh giá khả năng hệ thống hóa của mình, hãy tự hỏi: “Hiện tại thì việc này đã dễ làm hay chưa, và mình có thể khiến nó ngày càng dễ hơn được không?” Việc hệ thống hóa sẽ cho phép bạn dứt khỏi công việc để có một kỳ nghỉ dài 4 tuần mà vẫn yên tâm rằng mọi thứ sẽ vận hành suôn sẻ. Và nếu biết hệ thống hóa đúng cách, doanh nghiệp của bạn còn có thể phát triển lớn thêm nữa. Tôi thích sử dụng hình ảnh, các bức tường trong văn phòng tôi đều chật kín bảng trắng. Bởi vậy, tôi đã vẽ ra biểu đồ xinh xắn này để giúp bạn tìm được hạt giống của mình. Hãy nhìn vào hình trên, và tôi sẽ giải nghĩa thêm cho bạn. Tôi dám chắc là nó không hề thua kém mấy biểu đồ của ông Frank đâu. Ở góc trên bên trái, ta có Khách hàng đầu bảng, những cá nhân và doanh nghiệp đứng đầu danh sách khách hàng của bạn, khi bạn thực hiện Bảng đánh giá khách hàng (xem chương sau) – nói cách khác, họ là những khách hàng tốt nhất của bạn. Ở góc trên bên phải, ta có Giá trị đặc biệt mà bạn mang tới cho khách hàng, tức là giá trị kết hợp khía cạnh vượt trội, sở trường số 1 và kinh nghiệm của bạn. Và ở góc dưới ta có Hệ thống hóa, khả năng sử dụng nhân lực hoặc máy móc tự động để bạn có thể dễ dàng phát huy và nhân rộng các giá trị. Ở Ở trung tâm của hình là Hồng tâm, cơ hội để bạn phát triển tột bậc. Về mặt định nghĩa, Hồng tâm – hạt giống Atlantic Giant của bạn – phải là điểm kết hợp của cả ba yếu tố trên. Mọi kiểu kết hợp khác đều không thể mang đến kết quả tương tự. Ví dụ, nếu bạn đang làm việc với các khách hàng đầu bảng (bạn sẽ biết cách xác định họ trong Chương 4) và cung cấp cho họ một sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt (thứ mà đối thủ của bạn không thể hoặc rất khó có thể sao chép), nhưng bạn lại không thể dễ dàng hệ thống hóa (bạn phải tự tay thực hiện chứ không thể tìm ai làm thay). Bạn sẽ luôn phải gánh chịu áp lực vì không có đủ thời gian hoặc tiền bạc. Bạn sẽ luôn phải lấy công làm lãi – giống như Eric, tay lái xe đua suốt ngày bôn ba khắp chốn, không bao giờ tắt nguồn điện thoại... và chẳng bao giờ bật được nguồn cho cuộc sống của mình. Nếu bạn đang cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt và có thể dễ dàng hệ thống hóa, nhưng lại chẳng có ai muốn sử dụng nó, nghĩa là sẽ chẳng hề có “khách hàng tốt nhất”, thì rõ ràng là hỏng bét rồi. Còn nếu bạn đang làm việc với khách hàng đầu bảng và có thể hệ thống hóa, nhưng sản phẩm của bạn lại chẳng có gì đặc biệt, thì sẽ không có rào cản cạnh tranh nào và bạn sẽ bị các đối thủ hạ gục bằng giá cả... thường là vậy... hoặc bằng cả triệu cách khác nữa. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ không bao giờ có thể mở rộng quy mô doanh nghiệp thật lớn đúng như tiềm năng của nó. Jorge Morales và Jose Pain đã phải rất chật vật để rút ra được bài học này. Năm 2007, khi họ bắt đầu mở Specialized ECU Repair – một công ty chuyên sửa chữa bộ điều khiển trung tâm ECU cho các loại xe ô tô hạng sang (một bộ máy tính điện tử rất tinh vi, mà nếu gặp trục trặc thì có thể sẽ làm hỏng chiếc xe hơi trị giá 100.000 đô-la của bạn chỉ trong nháy mắt) – thì mục tiêu đặt ra là giúp được càng nhiều khách hàng càng tốt. Một chiếc ECU sau khi sửa chữa sẽ có độ bền 30 năm, nên hầu hết khách hàng của họ đều một đi không trở lại. Bởi vậy, họ đã cố gắng tiếp nhận mọi đơn hàng sửa chữa, kể cả các dòng xe châu Âu với những công nghệ mà họ vẫn chưa nắm rõ. Cả hai đều là kỹ sư điện giàu kinh nghiệm, tuy nhiên, họ còn có một khả năng đặc biệt – chỉ mất vài ngày để khôi phục ECU của gần như mọi dòng xe và đời xe Porsche và BMW. Còn với các hãng xe sang khác, họ không làm được như vậy. Không phải là họ không thể sửa ECU của một chiếc Jaguar, chỉ có điều họ không thể sửa nó trong một tuần, như lời họ hứa. Thế nhưng, vì muốn phát triển doanh nghiệp, Jorge và Jose đã làm điều mà hầu hết các doanh nhân đều làm khi mới khởi nghiệp – họ nhận làm những việc lẽ ra không nên làm. “Chúng tôi đã bị cám dỗ trong thời gian đầu khi muốn thử xem liệu có thể sửa những loại ECU không quen thuộc trong thời gian tương đương với những loại ECU mà mình đã sửa thành thạo không,” Jorge giải thích với tôi. “Chúng tôi đã phải rút lui và hoàn lại số tiền mà khách hàng chi ra để sửa chữa. Chúng tôi đã phải từ bỏ những trường hợp mà mình không thành thạo cho lắm – như những xe Jaguar đời cũ – vì chúng tôi đang thực sự đang gây hại đến những khách hàng tin tưởng giao phó công việc cho mình.” Vì vậy, họ đã thu hẹp phạm vi tập trung trong công việc, và chỉ nhận sửa những trường hợp mà họ biết là có thể xử lý ngon lành. Họ tập trung phục vụ khách hàng, hoàn thành việc sửa chữa với chất lượng đáng tin cậy. Dần dần, trình độ sửa ECU cho xe Porsche và BMW của họ thậm chí còn tiến bộ thêm. “Khi có thêm nhiều đơn hàng và tự phát triển thêm công cụ, thời gian sửa chữa của chúng tôi đã cải thiện vượt bậc. Giờ đây, chúng tôi có thể sửa 5 bộ ECU trong 1 giờ và kiếm được 2.500 đô-la.” Khi nỗ lực hệ thống hóa thêm nữa, họ đã áp dụng chương trình trao đổi ECU để khách hàng có thể đổi bộ ECU cũ và nhận ngay một bộ mới chỉ sau một ngày. Jorge và Jose đã tìm được Hồng tâm của họ, khi nhu cầu của những khách hàng tốt nhất (thời gian sửa chữa nhanh, chất lượng đảm bảo) giao thoa với giá trị đặc biệt của dịch vụ (Khía cạnh vượt trội = chất lượng; sở trường số 1 = Porsche và BMW) và khả năng hệ thống hóa (phát triển công cụ và chương trình mới để tối ưu hóa hoạt động). “Hồi còn ôm đồm quá nhiều việc, chúng tôi không kiếm được nhiều tiền như thế này. Giờ đây, chúng tôi chỉ bảo dưỡng ECU cho xe Porsche và BMW. Thật khó hiểu tại sao chúng tôi lại kiếm được nhiều tiền hơn khi tập trung vào một mảng quá hẹp. Nhưng mọi chuyện đúng là như vậy.” Để phát triển doanh nghiệp, bạn phải nhắm thẳng vào Hồng tâm bao gồm cả ba yếu tố trên, chứ không chỉ là một hay hai yếu tố. Nếu không, bạn sẽ suốt ngày quanh quẩn tưới nước cho đủ loại hạt khác nhau, mà bỏ mặc hạt giống Atlantic Giant. Nếu bạn không gieo trồng hạt giống Atlantic Giant ấy thì dù những hạt khác có nảy mầm, bạn cũng sẽ không bao giờ đạt được thành quả khổng lồ. Bạn sẽ mãi mãi phải tưới nước cho cái cây của mình mà rốt cuộc vẫn chỉ thu được một quả bí ngô còi cọc. Chúng ta đều biết chiến lược ấy sẽ dẫn tới đâu. Tôi có cần nhắc lại cho bạn nhớ về cái gã hèn kém thảm hại, miệng chảy đầy dãi không? Rất có thể hắn đang ngồi ngay trên vai bạn đấy. (Đừng nhìn, đừng có nhìn! Hắn sẽ trở nên rất xấu tính nếu bạn nhìn thẳng vào hắn). Giờ thì bạn có thể đá bay hắn, vì bạn đã được biết về Hồng tâm rồi còn hắn thì không. Chỉ có duy nhất một hạt giống Atlantic Giant Rất nhiều người bước vào nghiệp kinh doanh và lập tức cố gắng sao chép người khác. Đây là bản năng của con người. Thời tiểu học, ta muốn có cùng đồ chơi với những đứa trẻ khác, cùng xem phim hoạt hình giống nhau, và cùng cổ vũ những đội thể thao giống nhau. Lên trung học, ta cố hòa nhập với nhóm học sinh sành điệu bằng cách bắt chước họ từ cách ăn mặc, nói năng cho đến cả quan niệm và niềm tin. Khi đã trưởng thành, ta cố theo kịp những người mà mình ngưỡng mộ – lái loại xe giống họ, chọn nơi nghỉ mát giống họ, mua những thứ vớ vẩn giống họ. Ta liên tục để ý tới mọi người, để tìm cách khiến mình trở nên tốt đẹp hơn họ, hoặc trở nên giống họ hơn. Khi cần thiết kế trang web cho công ty của mình, điều đầu tiên mà bạn đã làm là gì? Tôi cá là bạn đã xem xét trang web của vài đối thủ cạnh tranh. Còn khi bạn đăng quảng cáo “tìm người” để tuyển nhân viên đầu tiên thì sao? Tôi cá là bạn đã sao chép mẫu quảng cáo mà đối thủ lớn nhất của bạn đang sử dụng (và rất có thể bạn còn lấy cả mẫu hợp đồng làm việc từ trang web của họ nữa). Thế còn lúc bạn cho ra một sản phẩm mới? Bạn có kiểm tra xem sản phẩm của đối thủ hứa hẹn những tính năng gì, trước khi phát triển sản phẩm của chính bạn không? Tôi cá là có. Việc đó không xấu – chính tôi cũng từng làm vậy. Nhưng đây là một cái bẫy, bởi bạn không thể tìm được hạt giống Atlantic Giant trong khu vườn của người khác. Bạn không thể sao chép ra một hạt giống Atlantic Giant; mà cần hạt giống của riêng mình. Bạn cứ việc học hỏi mọi người, kể cả các đối thủ, nhưng để tìm được Hồng tâm của bản thân, bạn cần phải là chính mình. Đúng là bạn phải chú ý xem các đối thủ đang làm gì, nhưng bạn cũng cần hiểu rằng họ không nắm giữ hạt giống Atlantic Giant của bạn. Trời ạ, thậm chí họ còn giống như loài cỏ dại đang dần xâm lấn khu vườn của bạn đấy. Tất cả những sự so sánh, đánh giá và cố gắng chạy theo họ đều là sai lầm to lớn, bởi những việc ấy sẽ kéo bạn chệch khỏi Hồng tâm. Khi bạn thôi không nhìn sang người khác và bắt đầu tập trung nghĩ xem làm cách nào để dễ dàng cung cấp một thứ gì đó thật đặc biệt, thứ mà các khách hàng tốt nhất của bạn thực sự muốn; khi bạn làm cái việc dễ dàng nhất, vui thú nhất, khiến bạn hài lòng nhất; thì lúc đó, bạn không còn là kẻ chỉ biết theo chân các đối thủ mà đã trở thành người dẫn đầu. Theo lời của anh nông dân trồng bí ngô nghiệp dư Chuck Radcliffe: “Nếu muốn tạo ra quả bí ngô vô địch, bạn phải gieo trồng một hạt giống vô địch.” Chỉ có duy nhất một hạt giống Atlantic Giant trong mảnh vườn của bạn, và bạn không cần phải lái xe đến tận thác Niagara để có được nó. Chỉ cần làm theo kế hoạch này thôi. Triển khai kế hoạch Thực hiện trong 30 phút (hoặc ít hơn) 1. Lập biểu đồ. Ở chương sau, bạn sẽ tìm ra những khách hàng tốt nhất, nhưng trước hết bạn cần phải làm những việc căn bản đã. Hãy vẽ biểu đồ ba vòng tròn lên một tờ giấy và ghi các đề mục cho nó. Bạn cũng có thể tải về những bản vẽ có sẵn ba vòng tròn tại địa chỉ web: www. PumpkinPlan.com/Resources. Treo biểu đồ tại nơi mà bạn có thể nhìn thấy hằng ngày, và dần dần điền vào đó những thông tin chi tiết mà bạn mới phát hiện ra. Việc này không phải làm một lần là xong. Hãy chuẩn bị tinh thần để cân nhắc, chỉnh sửa và cải thiện thường xuyên. 2. Nhắm thẳng vào “Khía cạnh vượt trội” của bạn. Đặc điểm của bạn là gì? Công ty của bạn có gì vượt trội? Bạn có thời gian giao hàng ngắn hay khả năng tương tác nhanh chóng với khách hàng? Bạn cam kết chất lượng tuyệt hảo mà không đối thủ nào sánh kịp? Hay bạn đưa ra mức giá rẻ nhất thị trường? Hãy dành vài phút để tìm ra Khía cạnh vượt trội của bạn. Và hãy nhớ, bạn không thể làm dâu trăm họ. Bạn chỉ có thể đáp ứng một nhóm người quan trọng – nhóm khách hàng tốt nhất. Đâu sẽ là khía cạnh thực sự vượt trội của bạn – chất lượng, tốc độ/hiệu suất, hay giá cả? Khi đã tìm ra khía cạnh vượt trội, hãy trả lời câu hỏi này: Bạn sẽ làm gì để nâng tầm sự vượt trội ấy tới mức độ hiếm có, hoặc tốt hơn nữa là mức độ chưa từng thấy trong ngành? 3.Tìm hiểu xem liệu bạn có thể hệ thống hóa không. Bạn đang tự tay thực hiện những phần việc nào vì bạn nghĩ như vậy sẽ dễ hơn là dạy người khác cách thực hiện chúng? Nếu bạn đi chơi suốt 4 tuần thì những phần việc nào sẽ bị gián đoạn? Nếu bạn tạm nghỉ làm, liệu doanh nghiệp của bạn có sụp đổ? Hãy liệt kê tất cả các phần việc như thế, vì đó là những điểm mà bạn cần phải bắt đầu xây dựng hệ thống. Xây dựng hệ thống là việc khó nhằn và mất thời gian, có thể lâu hơn gấp 10 lần, hay 100 lần so với giải pháp “tự làm cho xong”. Nhưng khi hệ thống đã hoàn chỉnh và ăn khớp, nó sẽ tự động vận hành và bạn sẽ không bao giờ phải lặp lại việc này nữa. Cách áp dụng Kế hoạch Bí ngô vào lĩnh vực của bạn – Xây dựng Hãy tưởng tượng bạn là một tổng thầu xây dựng. Hãy mang theo bộ đồ bảo hộ, hộp đựng bữa trưa và cây búa Tyco từ thập niên 1970 – chúng ta sẽ thực hiện Kế hoạch Bí ngô trong ngành xây dựng. Bạn là một tổng thầu xây dựng – bạn xây dựng đủ loại nhà cửa – trong một thị trường đầy thách thức, cạnh tranh với các nhà thầu khác để giành giật cùng một đối tượng khách hàng: các chủ đầu tư phát triển nhà cho gia đình trẻ, cho người về hưu, cho người độc thân có việc làm ổn định... Cũng như mọi người, bạn tận dụng quan hệ với các kiến trúc sư để tiếp cận những khách hàng cá nhân – kể cả những khách hàng gàn dở. Trong một thị trường ảm đạm, việc gì đến tay, bạn đều nhận hết. Sau khi điền xong Bảng đánh giá khách hàng, bạn biết chính xác khách hàng nào cần bị loại bỏ: những gã lúc nào cũng mất tới 240 ngày để thanh toán đủ tiền, các chủ đầu tư luôn khiến công việc bị ì trệ rồi lại đột ngột rút ngắn thời hạn bàn giao. Thật dễ để chấm dứt với những đối tượng đó, vì chỉ cần nghĩ tới tương lai không phải làm việc với họ nữa là bạn đã muốn nhảy chân sáo khắp phố rồi. Bạn chỉ việc báo cho anh chàng Larry chuyên thanh toán trễ rằng bạn sắp nâng giá dịch vụ và áp dụng chính sách khắt khe cho các trường hợp thanh toán muộn. Larry là người thông minh, nên anh ta sẽ tự bỏ đi để tìm ai đó sẵn sàng cho anh ta nợ tiền. Còn với những chủ đầu tư trì trệ thì sao? Bạn loại bỏ họ bằng một chính sách khác: phí bồi thường khi làm chậm tiến độ và phí rút ngắn thời hạn bàn giao. Vậy là họ cũng biến luôn. Khi hai loại khách hàng tồi tệ nhất đã không còn, bạn có thể tiếp tục chọn lọc và cắt giảm. Khi không còn phải hối thúc Larry thanh toán tiền nữa, bạn có cần một nhân viên ghi sổ kế toán toàn thời gian nữa không? Bạn có thể xoay sở với một nhân viên ghi sổ bán thời gian không? Bạn có thể cắt giảm nhân sự không? Tiếp theo, bạn tập trung tìm cách chăm sóc khách hàng đầu bảng: các chủ đầu tư phát triển nhà ở. Trước khi liên hệ với họ, hãy chú ý tới đặc điểm chung của họ, nếu có. Có phải họ chuyên phát triển các tòa nhà thân thiện với môi trường không? Họ có nhắm vào một phân khúc dân số cụ thể không? Họ có đòi hỏi vật liệu xây dựng đặc biệt không? Khi quan sát điểm chung của các chủ đầu tư, bạn có thể vạch ra kế hoạch đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. Bạn liên lạc với 6 khách hàng đầu bảng, và đề xuất một buổi gặp mặt để tìm ra cách phục vụ họ tốt hơn. “Những điều khiến ông khó chịu nhất trong ngành xây dựng của chúng tôi là gì?”,“Nếu chắc chắn được đáp ứng, ông sẽ yêu cầu những nhà thầu như chúng tôi làm gì cho các chủ đầu tư như ông?”,“Điều gì sẽ giúp ông cảm thấy mọi thứ (cuộc sống và công việc) trở nên dễ dàng hơn, tốt đẹp hơn và sinh lời nhiều hơn?” Sau khi ghi nhận nguyện vọng của họ, bạn để ý thấy có hai chủ đầu tư thực sự muốn các nhà thầu xây dựng làm việc thật nhanh. Dường như thị trường xây nhà cấp tốc sắp bùng nổ. Bạn từng xây dựng một vài căn nhà với tốc độ kỷ lục, và thực ra việc đó lại sinh lời rất lớn. Bạn có thể phát triển hệ thống để liên tục thực hiện được những dự án gấp gáp như thế khá dễ dàng. So với chủ trương đòi phí bồi thường khi bị ép bàn giao sớm, thực ra bạn lại kiếm được nhiều tiền hơn nếu thực hiện chính sách “cắm đầu cắm cổ mà làm”. Sao trước đây bạn không nhận ra điều đó cơ chứ? (Vì bạn còn đang tất tả xây dựng đủ thứ từ chuồng chó cho tới biệt thự thiết kế nửa mùa... và kế toán của bạn còn bận tìm cách hối thúc Larry thanh toán tiền!) Bỗng nhiên, bạn đã đánh trúng Hồng tâm – nơi giao thoa kỳ diệu giữa các khách hàng đầu bảng và dịch vụ sinh lời cao nhất của bạn với khả năng hệ thống hóa tốt. Nếu bạn chuyên xây dựng các dự án siêu cấp tốc thì sao? Bạn biết chắc chắn không có đối thủ cạnh tranh nào chủ động nhận thầu kiểu đó, nên nếu nhắm thẳng vào phân khúc này, bạn sẽ trở thành lựa chọn hiển nhiên. Bạn trở thành người thống trị. Vậy là bạn bắt đầu chuyển hướng tập trung, vẫn thực hiện nốt các dự án đã nhận, nhưng bắt đầu cơ cấu lại doanh nghiệp để nhắm vào phân khúc mới. Bạn quay lại với các khách hàng đầu bảng và nói với họ: “Này, ông nói ông muốn xây dựng cấp tốc, và chúng tôi đang tập trung phát triển theo hướng đó. Đây là kế hoạch của chúng tôi – ông có thể cho tôi vài lời góp ý được không?” Bạn ghi chép lại, điều chỉnh chiến lược cho tới khi khách hàng muốn lên lịch làm việc với bạn. Dù đã có chuyên môn và năng lực mới, nhiều khách hàng vẫn gọi bạn là “anh thầu xây dựng”. Bởi vậy, bạn tự đặt cho mình thương hiệu mới. Giờ đây, bạn là “Dịch vụ xây nhà cấp tốc”. “Thế là sao?” khách hàng hỏi bạn. Tuyệt vời! Bạn đã mở ra cơ hội để kể cho họ nghe về điểm khác biệt của bạn. Giờ thì bạn đã có cả núi dự án siêu lợi nhuận với các khách hàng đầu bảng, những người vô cùng yêu quý bạn vì bạn đáp ứng được ước muốn của họ. Họ làm ăn phát đạt. Bạn cũng làm ăn phát đạt. Khi ấy, bạn quay lại với những khách hàng đầu bảng, tức là các chủ đầu tư phát triển nhà, và nói: “Ông có thể giới thiệu tôi với các nhà cung ứng dịch vụ cho ông được không? Tôi muốn thảo luận với họ để tìm cách giúp ông làm ăn phát đạt hơn nữa.” Giờ thì bạn chính là một siêu sao. Không những thế, bạn còn sắp được các nhà cung ứng giới thiệu cho hàng loạt khách hàng tiềm năng. Bạn gặp gỡ những nhân viên môi giới bảo hiểm, các đơn vị cho vay thế chấp và các kiến trúc sư. Họ rất khoái bạn vì bạn thực sự muốn hỗ trợ họ, và tất cả cùng bắt tay hợp tác để làm hài lòng chủ đầu tư. Đến khi ai đó hỏi họ: “Anh có biết nhà thầu nào có thể xây nhà chất lượng tốt trong chưa đầy 6 tuần không?” thì họ sẽ nói: “Có đấy. Tôi biết một anh chàng chuyên xây nhà cấp tốc. Để tôi giới thiệu cho.” Bạn thấy không? Các nhà phân phối đang gọi tên thương hiệu của bạn. Thành công rồi. Chẳng bao lâu sau, công ty của bạn là địa chỉ duy nhất mà mọi người tìm đến khi họ cần xây một ngôi nhà thật nhanh. Bạn chính là quả bí ngô lớn nhất trong vùng. Thị trường ảm đạm hả? Ảm đạm là thế nào? Doanh nghiệp của bạn không còn phụ thuộc vào lãi suất ngân hàng, xu hướng thị trường, thậm chí chẳng cần phải cạnh tranh. Làm gì có đối thủ cạnh tranh. Sẽ luôn có ai đó có nhu cầu xây dựng gấp rút. Luôn là vậy! Chương 4 XEM XÉT DÂY BÍ NGÔ D ù tôi đã luôn nhấn mạnh và hứa hẹn biết bao lần rằng Kế hoạch Bí ngô sẽ có hiệu quả, nhưng tôi biết rất có thể bạn vẫn đang nghĩ “Gã này đúng là dở người. Mình sẽ không đời nào cắt giảm khách hàng!” Ngay cả khi bạn thấy lời tôi nói có lý, thì rất có thể bạn vẫn sẽ nghĩ, như anh Bruce bán hoa cưới, rằng việc cày cuốc liên tục như trâu bò cuối cùng cũng sẽ mang lại thành quả xứng đáng. (Chắc chắn phải là như vậy, đúng không?) Chắc chắn rồi, bạn sẽ loại bỏ những khách hàng dở hơi nhất, nhưng bạn sẽ không chịu cắt bỏ tất cả những khách hàng hiện đang khiến bạn khốn khổ, hoặc đang là gánh nặng chi phí của bạn. Nếu loại bỏ hết, bạn chỉ còn lại vài ba khách hàng thôi thì sao? Nhiều khách hàng hơn không có nghĩa là tốt hơn, các bạn ạ. Khách hàng tốt hơn mới tốt hơn. Bạn cần thay đổi tư duy để dứt khỏi cuộc chơi về số lượng. Đừng vắt kiệt sức mình để đổi lấy những khoản tiền còm. Tôi muốn thấy bạn vượt qua nỗi sợ và bắt đầu dành trọn tâm huyết cho những khách hàng có khả năng biến khoản lợi nhuận đáng mơ ước nhất của mình thành hiện thực. Khi cô bạn A.J. Harper của tôi bắt đầu sự nghiệp viết lách tự do, cô ấy đã nhận mọi việc có thể mang lại tiền. Cô ấy viết báo, sách, blog – bất cứ thứ gì. Thực sự là bất cứ thứ gì. Chắc cô ấy sẽ giết tôi mất, nhưng để tôi kể bạn nghe, có lần cô ấy đã nhận viết những bài báo về chủ đề tăng kích thước dương vật cho một nhà phân phối dược phẩm chức năng. Và không nhé, loại thuốc đó không có tác dụng đâu. Đừng hỏi tại sao tôi lại biết điều đó. Vấn đề là, dù vẫn kiếm đủ tiền để sống, nhưng cô ấy không thực sự thành công. Cô ấy làm việc cả 7 ngày trong tuần mà cuối cùng vẫn phải vay mượn tiền của người thân để xoay sở qua ngày. Tệ hơn, ngày nào cô ấy cũng tốn hàng giờ để đấu thầu cho các dự án mới, cố gắng tìm kiếm khách hàng mới. Nhưng 6 năm sau đó, Harper là một người rất thành đạt. Cô ấy có một đội ngũ nhân viên dưới quyền, và họ cùng nhau làm việc để liên tục ra mắt những cuốn sách tuyệt vời cho công ty Book Lab của mình. Hôm trước, chúng tôi vừa đi ăn nhẹ và tán gẫu. Cô ấy đã giải thích quá trình xoay chuyển tình thế của mình: “Sau vài năm lận đận, tớ đã nhận ra có một vài khách hàng mà tớ rất thích được làm việc cùng, và họ đều có vài điểm chung,” cô ấy kể. “Họ đều có sản phẩm, đồng nghĩa với việc họ không phải là những kẻ to mồm chỉ biết hứa suông với độc giả. Họ đều có đủ kiên trì và quyết tâm để cuốn sách của họ có thể xuất bản. Và quan trọng nhất là họ tôn trọng tớ, nghĩa là chúng tớ có thể hợp tác – và đó là điều mà tớ khoái nhất.” Vậy là cô ấy đã tập trung vào các khách hàng tốt nhất, và thôi không kiếm thêm khách hàng nữa. Chỉ trong vài tháng, những người có tiềm năng trở thành khách hàng bắt đầu gọi tới, theo lời giới thiệu từ các khách hàng đầu bảng của cô ấy. Và bởi đã có những tiêu chí mới để chọn khách hàng (phải có sản phẩm, có tính kiên trì, biết tôn trọng người khác), Harper chỉ nhận hợp tác với những người phù hợp. Kể từ năm 2007 đến nay, cô ấy không tham gia đấu thầu dự án hay tiếp thị cho doanh nghiệp của mình. Khách hàng cứ tự tìm đến, và cô ấy yêu quý họ y như đã từng yêu quý số ít khách hàng tốt trước kia, những người đã thôi thúc cô ấy đặt ra các tiêu chí mới. Cô ấy cũng không còn phải vay tiền của người thân nữa. Nhiều khách hàng hơn không có nghĩa là tốt hơn. Khách tốt hơn mới tốt hơn. Câu hỏi về hoang đảo Có 3 loại khách hàng, và mức độ quan trọng của họ được xếp hạng chính xác như sau: 1) Khách hàng tốt, 2) Khách hàng không tồn tại, 3) Khách hàng tồi tệ. Nhìn vào bảng xếp hạng ấy, có lẽ bạn sẽ muốn thay đổi thứ tự, có lẽ là chuyển “khách hàng không tồn tại” xuống dưới cùng, vì dù có khách hàng tồi tệ thì vẫn hơn là không có khách hàng, phải không? Không. Cũng như những quả bí ngô bị hỏng hoặc thối sẽ hút mất chất dinh dưỡng của các quả bí ngô khỏe mạnh và khiến chúng không lớn lên được, những khách hàng tồi tệ sẽ khiến bạn phân tâm, khiến nguồn lực của bạn cạn kiệt và khiến bạn mất tiền. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu bạn không có khách hàng nào hết, vì khi đó ít nhất bạn cũng có thể tìm kiếm khách hàng tốt, thay vì tự ép mình điều chỉnh và thay đổi một cách méo mó để đáp ứng nhu cầu của những khách hàng tồi tệ. Điều đó dẫn tới câu hỏi tiếp theo của tôi. Có lẽ trong đời bạn đã rất nhiều lần trả lời câu hỏi “hoang đảo”. Câu hỏi kiểu như: “Nếu mắc kẹt trên một hoang đảo và chỉ có thể mang theo một... (trong chỗ trống có thể là: một đồ dùng vệ sinh, một người, một đĩa nhạc...), thì lựa chọn của bạn sẽ là gì?” Nếu là tôi à? Tôi sẽ chọn một chiếc bàn chải đánh răng, một anh lính đặc nhiệm Navy Seal21 và đĩa nhạc Pyromania của Def Leppard22 – đĩa nhạc hard rock hay nhất mọi thời đại. Đừng vội phản ứng gay gắt với tôi, vì tôi có lý do để chọn một anh lính đặc nhiệm thay vì chọn người vợ xinh đẹp, đáng yêu, tuyệt vời của mình (Bạn biết đấy, cô ấy có thể sẽ đọc được những dòng này mà.) Tôi đã không chọn cô ấy vì giả sử chúng tôi có bị kẹt trên một hoang đảo cùng nhau thì cả hai sẽ chết sau chưa đầy hai tiếng. Thú thật là chúng tôi nằm trong số những người kém hiểu biết về máy móc nhất thế giới. Thêm nữa, tôi sẽ ngất ngay khi nhìn thấy máu, còn cô ấy thì dị ứng với ánh mặt trời, và có lần chúng tôi đã suýt bị lạc bên trong một khu nghỉ dưỡng khép kín ở vùng biển Caribe: nếu không kịp thời phát hiện ra mình đang ở ngay tại... khu hồ bơi, thì chỉ 5 phút nữa thôi là chúng tôi đã phải cầu cứu trực thăng cứu hộ rồi. Sự vụng về sẽ đẩy vợ chồng tôi tới cái chết tất yếu (rất có thể là một cái chết đau đớn nữa). Vậy nên, tôi mới chọn lính đặc nhiệm. Họ có thể làm bất cứ việc gì. Còn đây là câu hỏi về hoang đảo mà tôi dành cho bạn: Nếu chỉ được mang theo một khách hàng duy nhất lên đảo hoang, bạn sẽ chọn ai? Ai là người mà bạn có thể chịu đựng hàng tháng hoặc hàng năm trời bên nhau, trước khi tìm ra cách thoát khỏi hòn đảo ấy? Ai là người mà bạn có thể tin cậy? Ai là người mà bạn yêu quý? Ai sẽ thực sự có thể hợp tác với bạn để tìm cách sống sót – hay thậm chí là sống sung túc – trên hòn đảo ấy? Khi xác định xem khách hàng nào xứng đáng làm khách VIP, bạn không thể chỉ dựa vào doanh thu và... cảm tính. Nếu thực sự muốn kinh doanh thành công, bạn cần có những khách hàng tuyệt vời mà bạn có thể kết nối, những khách hàng tạo cho bạn động lực đi làm mỗi sáng thay vì chỉ muốn trùm chăn ở nhà. Bạn sẽ muốn có những khách hàng tiềm năng, cởi mở đón nhận ý tưởng mới, đủ khả năng thanh toán số tiền mà bạn xứng đáng được nhận và tôn trọng bạn. Họ là những người sẽ đạt được thành công, và cũng muốn bạn là một phần trong sự thành công ấy. Bạn không thể chờ đợi số phận mang đến cho mình những khách hàng như vậy. Bạn chắc chắn không thể trông chờ những khách hàng tồi tệ bỗng dưng nhận ra bạn tuyệt vời đến nhường nào, để rồi tự thay đổi thành những khách hàng tuyệt diệu. Chuyện đó không bao giờ xảy ra. Không-Bao-Giờ. Vậy bạn phải làm thế nào để kiểm soát danh sách khách hàng? Đầu tiên, hãy xác định khách hàng lý tưởng, đó chính là khách hàng “hoang đảo”, là quả bí ngô có tiềm năng nhất trên thân cây bí ngô. Tiếp theo, hãy tìm cho bằng được các bản sao, những khách hàng thật giống với người khách lý tưởng kia, đến nỗi bạn gần như không thể chỉ ra sự khác biệt. Tại sao việc này lại quan trọng đến thế? Vì bạn cần có những khách hàng tốt nhất, tiềm năng nhất – thật nhiều người giống như họ – để có thể phát triển lớn mạnh. Hiển nhiên chưa nào? “Nhưng này, Mike,” bạn sẽ nói. “Sao ta lại không thể có những khách hàng độc đáo, mỗi người tuyệt vời theo một kiểu riêng?” Không. Bạn không thể làm thế. Lý do là đây. Rõ ràng bạn không thể xây dựng doanh nghiệp dựa trên một khách hàng duy nhất, dù ông ấy hay bà ấy có tuyệt vời đến đâu đi nữa, bởi việc này sẽ khiến bạn phụ thuộc hoàn toàn vào sự thành đạt của họ. Nhưng bạn cũng không thể tạo nên một hệ thống hiệu quả để đáp ứng 100 khách hàng khác nhau. Nếu không thể hệ thống hóa, bạn sẽ không thể mở rộng quy mô. Và nếu không thể mở rộng quy mô, bạn sẽ mãi kẹt trong cái guồng quay vô tận. Vậy ai sẽ là người cùng bạn vượt qua trò chơi Sống sót và thoát khỏi hoang đảo? Ai là khách hàng số 1 mà bạn tuyệt đối yêu thích? Quan trọng hơn, tại sao bạn lại chọn khách hàng ấy? Vì cô ấy có khả năng săn bắn siêu phàm? Vì anh ấy có khả năng dùng hai quả dừa và vài cọng rong biển để làm ra một cái đài radio? Hay vì khiếu hài hước của họ? Bạn phải hiểu rõ tại sao bạn thích hợp tác với khách hàng tốt nhất của mình, tại sao họ lại mang đến lợi ích cho doanh nghiệp của bạn, và tại sao họ lại giúp cuộc sống của bạn trở nên dễ dàng hơn? Đây là vấn đề sống còn, để bạn có thể bắt đầu xác định xem trong các khách hàng còn lại, ai là người sở hữu ít nhất một vài tố chất giống như thế, sau đó tìm thêm những khách hàng mới với đặc điểm gần như giống hệt với mẫu khách hàng tốt nhất. Nếu không muốn bị kẹt cùng bất cứ ai trong số những khách hàng hiện có, bạn hãy tự nghĩ ra một mẫu người lý tưởng. Hãy tạo ra khách hàng trong mơ bằng cách tổng hợp những mặt tốt nhất của các khách hàng hơi ẹ – khả năng giao tiếp tuyệt vời của người này kết hợp với tốc độ thanh toán siêu nhanh của người kia. Mẫu khách hàng tổng hợp này sẽ có các tố chất nào? Những mối quan hệ đáng nể? Nguồn lực dồi dào? Sẵn lòng tha thứ nếu bạn có sai sót? Tôi biết việc chắp vá nên mẫu khách hàng tuyệt diệu thế này có vẻ thật lạ lẫm, khi mà cách đây không lâu (có thể mới hôm qua thôi,) bạn còn phải cầu xin khách hàng đến với mình, dù là khách hàng kiểu gì cũng được. Nhưng hãy nhớ rằng, bạn sẽ liên tục có thêm những bản sao của mẫu khách hàng tổng hợp này, bởi vậy hãy tổng hợp nên một nguyên mẫu tốt nhất. Bảng đánh giá khách hàng Rõ ràng, bạn không thể loại bỏ mọi khách hàng và chỉ giữ lại người tốt nhất. Bạn cũng phải kiếm ăn chứ. Vậy phải làm cách nào để xác định sẽ giữ ai, bỏ ai? Cũng giống như những bước khác trong Kế hoạch Bí ngô, đây là một bước khá đơn giản. (Bước này lại còn sử dụng một bảng biểu rất thuận tiện nữa!) Khi bắt đầu áp dụng Kế hoạch Bí ngô cho doanh nghiệp đầu tiên của mình, tôi đã làm theo lời khuyên của Frank để xếp hạng khách hàng – trước hết dựa vào mức độ đóng góp doanh thu, sau đó là yếu tố “phát ớn”. Nhưng dần dần, tôi đã phát triển một phương pháp riêng, toàn diện hơn (xin Frank thứ lỗi) để xếp hạng khách hàng, và tôi đã đặt cho nó một cái tên rất thông minh và tinh tế. Bạn đã sẵn sàng lắng nghe chưa? Tôi gọi nó là... Bảng đánh giá khách hàng. Thôi được rồi. Nghe chẳng thông minh gì cả. Nhưng thời gian đâu mà nghĩ ra cái tên thật hay ho, khi sinh mệnh của bạn đang bị đe dọa cơ chứ? Khi xếp hạng khách hàng, có một số tiêu chí khá căn bản có thể áp dụng được cho mọi ngành kinh doanh. Họ thanh toán đúng hạn, thanh toán khi nào họ thích, hay họ không chịu thanh toán? Họ có giới thiệu cho bạn khách hàng mới không, hay chỉ muốn giữ bạn cho riêng mình? Họ có nói cho bạn biết sai sót khủng khiếp (hoặc vô cùng ngốc nghếch) mà bạn gây ra, và cho bạn sửa chữa rồi bỏ qua, hay sẽ chì chiết bạn vì lỗi lầm ấy bất cứ khi nào có dịp? Bạn có sắp ký được một hợp đồng béo bở với họ không, hay họ chỉ đang muốn vắt kiệt bạn? Họ nói cho bạn biết họ cần gì và muốn gì không, hay họ trông chờ bạn phải đọc được suy nghĩ của họ? Họ có tôn trọng chuyên môn của bạn không, hay chỉ suốt ngày phá đám và nghi ngờ bạn? Họ có quay lại đòi hỏi hết thứ này đến thứ khác không, hay họ chỉ đến một lần là đủ để đôi bên hài lòng? Bạn cũng sẽ có những tiêu chí riêng – các tố chất mà bạn mong muốn ở một chiến hữu đồng cam cộng khổ (một khách hàng đầu bảng). Có thể bạn đang tìm kiếm những khách hàng ưa thích một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể mà bạn cung cấp. Bạn biết mình kiếm ra tiền từ đâu – chẳng phải sẽ thật tuyệt vời nếu tất cả khách hàng của bạn đều mua sản phẩm đó hay sử dụng dịch vụ đó hay sao? Bạn có thể tự lập Bảng đánh giá khách hàng hoặc tải về mẫu bảng mà tôi đã lập sẵn tại địa chỉ: www.PumpkinPlan.com/Resources. Tôi đã điền sẵn mọi tiêu chí đánh giá cơ bản, và dành khoảng trống để bạn tự thêm vào các tiêu chí của riêng mình. Các bước thực hiện bảng này như sau: 1. Điền danh sách khách hàng dựa trên mức doanh thu. 2. Gạch tên những khách hàng khiến bạn phát ớn mỗi khi nghe thấy tên. 3. Kẻ từng cột ứng với mỗi tiêu chí thiết yếu sau: Thanh toán nhanh – Họ thanh toán đúng hạn hay trước hạn? Doanh thu lặp lại – Họ có thường xuyên mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của bạn? Doanh thu tiềm năng – Họ có thể mang đến một khoản thu lớn trong tương lai? Giao tiếp – Họ có thể giao tiếp tốt với bạn? Sửa chữa – Khi bạn mắc sai lầm, họ có cho bạn biết, cho bạn cơ hội sửa chữa và tha thứ cho lỗi lầm nếu đã được khắc phục? 4. Chấm điểm mỗi cột cho từng khách hàng. A = hoàn hảo. B = gần như hoàn hảo, nhưng thỉnh thoảng có gây rắc rối. C = trung bình. D = yếu, hiếm khi đạt được kỳ vọng. F = thực sự tồi tệ. Hãy trung thực – đừng chấm cao hơn số điểm mà họ đáng được nhận. Đây là vấn đề sống còn, là giấc mơ của bạn. Đừng lo rằng khách hàng sẽ tự ái. Bạn có thể giữ kín bảng đánh giá này, nhưng hãy chấm điểm trung thực. 5. Kẻ thêm cột mới cho các tiêu chí ít quan trọng hơn: Cơ hội – Họ có mang đến cho bạn những cơ hội đặc biệt khi bạn làm việc với họ không, ví dụ như được giới thiệu với những đối tác quan trọng? Giới thiệu – Họ có giới thiệu và/hoặc sẵn lòng giới thiệu khách hàng mới cho bạn không? Lịch sử – Bạn có lịch sử hợp tác lâu dài với khách hàng này, khiến bạn tự tin rằng mình có thể hiểu rõ cách hành xử của họ trong nhiều tình huống khác nhau không? 6. Kẻ thêm cột cho bất cứ tiêu chí nào khác mà bạn muốn bổ sung. 7. Điền một chữ “C” (Có) hoặc “K” (Không) cho mỗi cột tiêu chí ít quan trọng. Sử dụng các tiêu chí này làm căn cứ so sánh khi xác định các khách hàng đầu bảng. Ví dụ, nếu bạn có hai khách hàng cùng đạt điểm B cho phần tiêu chí thiết yếu, hãy xác định xem khách hàng nào có nhiều C hơn K trong phần tiêu chí ít quan trọng. 8. Kẻ thêm 3 cột trống dành cho các Quy tắc bất biến (ta sẽ điền chúng sau). Nếu bạn bán sản phẩm cho 100 người mua, hãy tiến hành với nhóm 5%, 10%, hoặc 20% người mua hàng đầu bảng (dựa vào doanh thu mà họ mang lại). Hãy nhớ, người mua hàng chính là khách hàng sử dụng dịch vụ. Nếu bạn không xác định được những người đóng góp cho bạn nhiều doanh thu nhất, hãy điền tên của những người mà bạn hay thấy mặt nhất. Nếu bạn không biết tên họ, hãy điền đặc điểm nhận dạng của họ – cô gái tóc hồng, anh chàng xăm trổ, người phụ nữ có giọng the thé – và hãy lập tức làm quen với họ ngay khi có cơ hội. Khi đánh giá khách hàng, các doanh nhân thường mắc một sai lầm: vô thức điều chỉnh câu trả lời của mình trong các câu hỏi mấu chốt, vì ưu tiên thiên vị. Vì lý do nào đó, bạn có thể muốn giữ lại một khách hàng thực sự cần bị loại bỏ, bởi vậy bạn sẽ xem nhẹ những điểm tiêu cực và thổi phồng các điểm tích cực. Có thể đó là khách hàng đầu tiên của bạn, hoặc là một người họ hàng, hoặc là một công ty mà bạn muốn giữ quan hệ. Về mặt tình cảm, bạn vẫn muốn tiếp tục làm ăn với họ, vậy nên bạn sẽ tìm cách chứng tỏ họ thuộc nhóm khách hàng đầu bảng, và xứng đáng với thời gian công sức của bạn. Giải pháp khắc phục là mời một bên thứ ba tới để soát lại Bảng đánh giá khách hàng, một người hiểu rõ việc kinh doanh và các khách hàng của bạn, nhưng không tham gia kế hoạch và không có định kiến giống như bạn. Họ sẽ giúp bạn giữ được cái nhìn thực tế. Tới giờ, có lẽ bạn đã xác định rõ ai là khách hàng tuyệt vời, ai là khách hàng chẳng ra gì. Bạn luôn biết những khách hàng khiến bạn phát ớn sẽ phải ra đi, nhưng giờ đây, bạn còn biết trong số những khách hàng có vẻ khá ổn thì ai là người không đạt tiêu chuẩn. Ngạc nhiên ư? Lo sợ ư? Cứ thư giãn đi. Tôi biết bạn vẫn chưa sẵn sàng để chấm đứt mối quan hệ với họ. Bạn tưởng mình vẫn đang có cơ hội tốt và muốn thử xem liệu mình có thể xử lý mọi chuyện. Tôi hiểu mà. Đằng nào thì cũng phải đến chương sau chúng ta mới tiến hành loại bỏ khách hàng, vì vậy hãy cứ thở đều và hoàn thành bảng đánh giá này đã. Đồng cảm với nhau Trong cuốn The Toilet Paper Entrepreneur, tôi đã viết về các Quy tắc bất biến – những quy tắc bất di bất dịch tạo nên xương sống cho doanh nghiệp. Cũng như chuyển động của cơ thể bị hạn chế khi cột sống lệch lạc, bạn sẽ không thể gây dựng một doanh nghiệp vững mạnh nếu không tuân thủ các Quy tắc bất biến của mình. Có người gọi các Quy tắc bất biến là những giá trị cốt lõi, nhưng với tôi thì cách dùng từ ấy có vẻ quá “đặc biệt”, quá gượng ép. Đừng hiểu lầm ý tôi; các giá trị có vai trò quan trọng. Nhưng khi nghĩ về chúng, ta thường nghĩ chúng thuộc về một nhóm người cụ thể nào đó, như cộng đồng người Mỹ, hay cộng đồng Công giáo, hay những người hâm mộ đội bóng chày New York. Các Quy tắc bất biến là của riêng bạn. Chúng chính là quy tắc sống của bạn. Quan niệm của chúng ta về các giá trị có thể thay đổi theo thời gian, nhưng chúng ta sẽ không thể đùa với các Quy tắc bất biến. Chúng vững chắc như bàn thạch vậy. Chúng tạo nên cốt cách của bạn. Và doanh nghiệp của bạn phải tuân theo chúng. Tôi có một vài Quy tắc bất biến, trong đó có hai quy tắc mà mọi người có vẻ nhớ nhất, đó là “Hãy cứ cho đi” (Cho đi mà không đòi hỏi nhận lại, làm việc vì niềm vui lao động) và “Không chấp nhận bọn đểu cáng” (Cuộc đời quá ngắn ngủi, sẽ không có chỗ cho những kẻ thô lỗ, ngạo mạn và luôn cho rằng mình là số 1). Tôi tuân thủ những quy tắc này bằng mọi giá. Tôi không hợp tác với những người “chỉ cho đi khi muốn được nhận lại”, và không làm ăn với bọn đểu cáng. Gần đây, tôi có đụng phải một kẻ đểu cáng. Chính xác là một cô ả. Trực giác về Quy tắc bất biến của tôi đã phát tín hiệu cảnh báo ngay khi tôi bắt gặp cô ả đối xử thậm tệ với nhân viên. Khi đứng ra làm đại diện cho một dự án lớn, cô ả cũng sẽ đại diện cho một rắc rối còn lớn hơn. Tôi mau chóng kết thúc những gì đang làm với cô ả, rồi tống khứ cô ả như nhổ cỏ dại khỏi vườn bí ngô của mình. Tôi đã không hề ngạc nhiên khi cô ả giở trò đểu cáng vì chuyện đó. Bài học rút ra là: Cũng như những thói quen, Quy tắc bất biến sẽ không thay đổi – kể cả những quy tắc xấu. Những người hào phóng sẽ luôn hào phóng. Những người tích cực sẽ luôn tích cực. Còn những kẻ đểu cáng thì sẽ luôn đểu cáng. Quy tắc bất biến thứ ba của tôi là “Đồng tiền xương máu”. Tiền là dòng máu mang lại sự sống cho doanh nghiệp của tôi, nên tôi coi trọng lợi nhuận nhất, và sẽ không phí phạm dù chỉ một đồng. Khi viết những dòng này, tôi đang ngồi trong một văn phòng gần như chẳng có nội thất gì đáng kể. Tấm bảng trắng của tôi là đồ tự tạo, mấy cái bàn làm việc chẳng hề đồng bộ, còn phòng họp thì lạc hậu như thể đã chẳng được trang bị thêm gì kể từ năm 1979. Nhưng tôi thấy chẳng sao cả. Thậm chí, tôi còn thấy rất ổn, vì đây chính là con người thật của tôi. Và tôi thấy ổn vì “Đồng tiền xương máu” là một Quy tắc bất biến của tôi. Tôi không hề che giấu điều đó. Tôi không cố giả vờ rằng mình có một văn phòng thật đẹp. Tôi tự hào là một doanh nhân tiết kiệm, vì vậy việc mua sắm nội thất đắt tiền không dành cho tôi. Tôi cảm thấy việc đó không đúng. Nó đi ngược lại bản chất cốt lõi của tôi, với tư cách là một doanh nhân. Tôi tiết kiệm chứ không hà tiện. Tôi mua một chiếc xe hơi đã qua sử dụng (trong thế kỷ này) có chất lượng đảm bảo, chứ không phải là xe đồng nát. Và các đồ đạc khác của tôi cũng vậy. “Hãy cứ cho đi”,“Không chấp nhận bọn đểu cáng”, và “Đồng tiền xương máu” là những quy tắc chi phối mọi quyết định của tôi. Đồ nội thất mà tôi mua, những nhân viên mà tôi tuyển dụng, các đối tác bán lẻ mà tôi lựa chọn, những điểm mà mọi người cho là kỳ dị của tôi đã trở thành đặc điểm cốt lõi của công ty tôi. Khi tôi tuân thủ các Quy tắc bất biến trong mọi khía cạnh kinh doanh, mọi thứ vận hành thật trôi chảy. Các nhà cung ứng biết cách phục vụ tôi sao cho tốt nhất, tôi hiểu nhân viên và họ cũng hiểu tôi, còn các khách hàng thì yêu thích phong cách của tôi. Chúng tôi sẽ chung sống khá vui vẻ trên một hoang đảo, cùng phóng lao bắt cá và cùng tạo ra âm nhạc từ những thứ mà mình tìm được... hoặc làm bất kỳ việc gì mà những người bị dạt vào đảo hoang vẫn thường làm khi rảnh rỗi. Những khách hàng bị tôi chấm điểm thấp – những người muốn tôi phá vỡ các Quy tắc bất biến – sẽ chỉ biết kêu ca phàn nàn vì bị lạc giữa đại dương, còn anh lính đặc nhiệm Tom (tôi đã đặt tên cho anh ấy) sẽ vỗ trống bập bùng, làm cho tôi cây đàn ghi-ta điện từ một quả dứa, và chế ra những ly mojito23 ngon hết sảy – mở hội đi thôi! Đây là những Quy tắc bất biến của tôi. Có thể bạn có những Quy tắc bất biến riêng, còn nếu chưa có thì bạn cần xác định được chúng càng sớm càng tốt. Làm thế nào để xác định được các Quy tắc bất biến? Cách dễ nhất là hãy lắng nghe cảm xúc của bạn, vì chúng chính là hệ quả của các Quy tắc bất biến. Bạn sẽ nhận ra mình vừa vi phạm một Quy tắc bất biến, khi bạn làm một việc rồi lại tự thấy vô cùng bực tức với chính mình vì đã làm việc ấy. Bạn có thể tham khảo bộ Quy tắc bất biến của các doanh nhân khác, và đóng góp thêm những quy tắc của chính mình tại địa chỉ web: www.PumpkinPlan.com. Các khách hàng tốt nhất cũng có những Quy tắc bất biến giống bạn Đa số doanh nhân đều cho rằng khách hàng nào mang lại nhiều doanh thu nhất chính là khách hàng phù hợp với mình nhất. Vấn đề là doanh thu không phản ánh được chi phí mà bạn tiêu tốn. Tất nhiên chi phí về tiền bạc là một yếu tố quan trọng, nhưng bạn cũng muốn xét đến chi phí tinh thần và trong một số trường hợp là cả chi phí về thể xác khi làm ăn với một ai đó. Cách tốt nhất để xác định được vấn đề này là tìm hiểu xem liệu người đó có các Quy tắc bất biến giống với bạn hay không. Ví dụ, nếu cố gắng làm ăn với một công ty có Quy tắc bất biến là “Ngoại hình phải chuẩn”, tôi có thể sẽ phải làm những việc trái với Quy tắc bất biến của mình là “Đồng tiền xương máu”. Ừ thì tôi có thể sẽ thích thú khi ngồi trong văn phòng được trang trí cầu kỳ của họ, chơi trò chơi điện tử trên màn hình phẳng khổng lồ của họ, nhưng chúng tôi sẽ không tâm đầu ý hợp trong công việc. Bản năng sẽ khiến tôi đề xuất những giải pháp có tính “công nghiệp”: bền bỉ, mạnh mẽ và tiết kiệm. Còn họ rất có thể sẽ muốn chọn những thứ hào nhoáng, hoặc đắt tiền, vì họ muốn “Ngoại hình phải chuẩn”. Việc này không có nghĩa họ là người xấu hay đang sai lầm. Nhưng nó có nghĩa là chúng tôi không hợp nhau. Nếu phá vỡ các nguyên tắc của mình, tôi sẽ sống trái với bản thân trong suốt quá trình hợp tác và đó là điều không thể. Một ngày nào đó, chúng tôi sẽ đâm đầu vào ngõ cụt, hoặc tôi sẽ (vô tình) làm hỏng mọi việc, vì chúng tôi không hợp nhau. Hoặc tôi sẽ hiểu lầm chỉ dẫn của họ, hoặc sẽ mất hết kiên nhẫn với họ, tới mức gây tổn hại cho công việc và cả mối quan hệ của đôi bên. Cũng giống như khi bạn bắt đầu hẹn hò với một cô gái và giả bộ rằng mình cũng thích cuốn sách mà cô ấy yêu thích. Cuối cùng thì cô ấy cũng sẽ phát hiện ra sự giả dối của bạn, và tệ hơn, bạn sẽ mang tiếng xấu trong hội buôn dưa lê của đám con gái – điều mà bạn không hề mong muốn. Bạn có thấy mối liên hệ giữa Quy tắc bất biến và các kỳ vọng không? Nếu không có sự tương đồng về các Quy tắc bất biến giữa bạn và khách hàng, các kỳ vọng của bạn và của khách hàng đều sẽ không thể trở thành hiện thực. Hiểu lầm sẽ nảy sinh, và chi phí sẽ tăng đột biến. Mọi người đều mất kiên nhẫn, rồi chuyển sang cáu giận và cuối cùng tình trạng ấy sẽ khiến bạn bị phân tâm, bị hút cạn niềm vui, và trằn trọc thao thức đến quá nửa đêm. Đơn giản thế này thôi: Khi có những quyết định không thuận theo Quy tắc bất biến của mình, bạn sẽ mất tiền. Rất nhiều tiền. Và nếu bạn vẫn chưa biết các Quy tắc bất biến của mình là gì, tôi đảm bảo tiền của bạn đang bị thất thoát ngay lúc này. Ngay trong chính giây phút này. Chờ chút... bạn vừa đánh rơi thêm một ít tiền đấy. Lại rơi thêm một ít nữa rồi kìa... chờ mà xem... chờ mà xem... đó, lại vừa có thêm một đồng đô-la nữa bị rơi mất rồi. Các Quy tắc bất biến là tiêu chí thiết yếu để đánh giá khách hàng. Giờ đây, khi đã xác định được các quy tắc của mình, bạn cần đưa ít nhất ba quy tắc trong số đó vào Bảng đánh giá. Sau đó, hãy chú ý tới các xu hướng hành xử của khách hàng, để xem liệu họ có sống theo những quy tắc giống bạn hay không. Tôi có thể dễ dàng nhận ra liệu khách hàng của mình có tuân theo quy tắc “Không chấp nhận bọn đểu cáng” hay không, vì nếu đó không phải quy tắc của họ thì chính họ sẽ có những hành vi thật sự đểu cáng. Đơn giản vậy thôi. Khi khách hàng giống bạn, họ sẽ hào hứng ủng hộ mọi việc bạn làm. Nhưng họ không cần phải giống hệt bạn. Ý tôi là, với khách hàng, bạn chỉ cần thân thiết ở mức độ tâm đầu ý hợp. Khách hàng đầu bảng là những người có nhiều Quy tắc bất biến giống bạn nhất. Và bạn có biết sau này họ sẽ làm gì cho bạn không? Giới thiệu cho bạn những người giống hệt họ. Nếu bạn đứng giữa một nhóm người có thể hiểu bạn, họ sẽ mang tới cho bạn thêm những người hiểu bạn, và chẳng bao lâu sau, những kẻ tệ hại chuyên lợi dụng người khác sẽ chẳng có chỗ trước cửa nhà bạn nữa. Những người bất đồng về các Quy tắc bất biến của bạn nhất chính là những người cần bị loại bỏ đầu tiên. Những quả bí ngô nhiễm bệnh này sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp bạn, vì để duy trì họ, bạn sẽ phải thay đổi cách thức làm việc tự nhiên vốn có của mình. Và nếu bạn lảng tránh con người thật của mình, cố sống theo cách mà bạn nghĩ là mọi người sẽ thích, rốt cuộc bạn sẽ không thể phát triển, luôn kiệt quệ và túng quẫn. Tôi nghĩ bạn đã từng trải qua những điều mà tôi đang diễn tả. Vấn đề nằm ở chỗ: Bạn muốn mọi người thích mình. Tôi hiểu. Đó là lẽ tự nhiên, ai mà chẳng muốn được mọi người yêu quý. Nhưng đây mới là điều bạn thực sự mong muốn: Bạn muốn những người giống bạn thích bạn. Đó mới là mục tiêu đáng phấn đấu. Cuối cùng thì, như đại danh hài George Carlin24 từng nói lúc sinh thời: “Bất cứ ai chạy xe chậm hơn bạn đều là kẻ ngốc, và tất cả những ai chạy xe nhanh hơn bạn đều là lũ điên.” Bởi vậy, bạn chỉ việc tập trung chăm sóc mối quan hệ với những người có cùng tốc độ với bạn. Đối với nhiều doanh nhân, mục tiêu quan trọng nhất chính là quyền tự do thể hiện bản thân. Bạn tự nhủ: “Một ngày nào đó khi đã có trong tay số tiền X, mình sẽ làm bất cứ việc gì mình thích.” Bạn sẽ không phải phục vụ những kẻ đáng ghét nữa và có thể bắt đầu làm việc theo cách của bạn. Bạn sẽ lựa chọn kỹ càng trước khi tham gia một dự án hay hợp tác với khách hàng nào đó. Bạn đòi hỏi sự tôn trọng, và sẽ từ chối làm việc với những ai không biết tôn trọng người khác. Vâng, cái ngày đó sẽ không bao giờ đến, nếu bạn không tuân theo các Quy tắc bất biến của mình. Các Quy tắc bất biến của bạn chính là gốc rễ chắc khỏe, từ đó sẽ luôn mọc ra những quả bí ngô khổng lồ. Hãy mạnh dạn sống thật với bản thân. Hãy để doanh nghiệp của bạn trở thành phiên bản khuếch đại chính con người bạn, rồi theo dõi từng bước tiến nhảy vọt của nó. Thật nhiều khách hàng Dù rất có thể tôi sẽ khiến bạn hoang mang lẫn lộn, nhưng tôi vẫn muốn chỉ ra rằng nếu bạn có thật nhiều khách hàng thì đó là một điều rất, rất tốt. “Khách hàng tốt hơn mới tốt hơn” không có nghĩa là phải giới hạn số lượng khách hàng, cũng không có nghĩa là bạn không nên tìm thêm khách hàng. “Khách hàng tốt hơn mới tốt hơn” nghĩa là phải biết lựa chọn kỹ càng. Hãy chọn làm việc với những khách hàng đầu bảng của mình, rồi tìm thêm nhiều khách hàng giống như vậy. Tôi nghĩ bạn có thể nói “Vừa nhiều khách hàng hơn mà khách hàng lại chất lượng hơn, thì càng tốt.” Đây là một tin tốt, vì đáp án của bạn cho câu hỏi hoang đảo sẽ đổi khác vào ngày mai, rồi lại đổi khác vào tuần sau và tuần sau nữa. Một ngày nọ, bạn sẽ nói: “À, tôi thích Maggie. Tôi chọn Maggie. Cô ấy mang đến cho tôi thêm khách hàng... và cả bánh sô-cô-la nướng nữa. Có khi cô ấy sẽ chế ra được món ăn ngon lành trên hòn đảo đó. Có thể không phải là bánh sô-cô-la nướng, nhưng món gì mà chả được. Phải đấy, tôi sẽ chọn Maggie.” Rồi một tuần sau, bạn lại chọn Barry. “Anh ấy cực kỳ thân thiện, và còn cùng tôi làm cả đống việc, anh ấy còn toát lên phong cách của một trí thức khoa học công nghệ nữa, nên biết đâu anh ấy có thể tự chế ra tên lửa hay máy cắt cỏ hoặc một thứ gì đó. Ừ thì chả ai cần máy cắt cỏ trên đảo hoang. Nhưng có thể anh ấy sẽ rất được việc. Vậy nên, tôi sẽ chọn Barry.” Ngay hôm sau, khi anh lính đặc nhiệm tên Tom ghé qua chào hỏi (phải rồi, bạn có thể chọn Tom đấy... bạn biết mình muốn chọn anh ấy mà), bạn lại nghĩ: “Tom là anh chàng tuyệt nhất trần đời! Mình phải chọn Tom mới được. Sao mình lại có thể không chọn Tom cơ chứ? Nhớ cái đàn ghi-ta làm bằng quả dứa mà anh ấy đã tặng cho nghệ sĩ Mike không nào? Anh ấy thật là đa tài!” Nếu bạn đau đầu không biết phải chọn ai, thì hãy chọn cả 3, hay cả 5 người. Hãy tổ chức cả một bữa tiệc trên hòn đảo đó. Quan hệ với khách hàng cũng có chút tương đồng với quan hệ hôn nhân. Ngay cả trong một cuộc hôn nhân hạnh phúc, không phải ngày nào bạn cũng thấy bạn đời của mình hoàn hảo, nhưng bạn vẫn yêu thương người ấy. Cái hay của việc kinh doanh là cuối cùng thì điều bạn ước ao cũng trở thành hiện thực: bạn có thể “cưới” nhiều người một lúc... mà chẳng lo bị chính quyền sờ gáy. Rất có thể bạn sẽ cần thật nhiều khách hàng. Có thể bạn đang bán một sản phẩm giá rẻ và cần số lượng khách hàng cực lớn để có thể sinh lời. Có thể hầu hết mọi người chỉ sử dụng sản phẩm của bạn duy nhất một lần trong đời. Có thể nhờ vào sự kỳ diệu của công nghệ mà bạn không hề có khách hàng trực tiếp, thay vào đó là hàng loạt người mua hàng qua mạng mà bạn chưa bao giờ gặp mặt. Liệu trường hợp của bạn có phải là ngoại lệ? Không hẳn đâu. Nếu muốn chấm dứt trạng thái bấn loạn (và sự bế tắc đang cận kề), bạn vẫn phải xác định các khách hàng đầu bảng rồi chăm sóc từng người thật chu đáo. Vậy phải làm sao để làm được chuyện đó, khi bạn cần tới hàng nghìn khách hàng (hoặc đã có rồi... nếu vậy thì xin chúc mừng), thậm chí nhiều hơn? Dễ thôi. Hãy tập trung phân loại khách hàng thay vì chú ý vào từng cá nhân, rồi đánh giá từng phân khúc khách hàng giống như đang đánh giá một khách hàng cụ thể. Dù bạn chỉ có hai nhóm khách hàng và sau khi đánh giá, bạn phải loại bỏ một nhóm, thì nhóm khách hàng “khỏe mạnh” còn lại trên thân cây của bạn vẫn sẽ cho ra một quả bí ngô siêu khổng lồ. David Hauser cũng có một quả bí ngô như thế. Công ty Grasshopper của anh, một trong hai công ty dẫn đầu, nếu không muốn nói là công ty dẫn đầu trong dịch vụ cung cấp tổng đài điện thoại ảo – một dịch vụ cho phép các doanh nhân duy trì hoạt động mà không cần tới nhân viên tiếp tân hoặc một hệ thống tổng đài nội bộ đắt tiền. Khi tôi gọi tới để hỏi ý kiến anh về cách xác định những khách hàng tốt nhất, anh đã cho tôi biết rằng ban đầu anh và Siamak Taghaddos – đồng sáng lập Grasshopper đã giăng một mảnh lưới khá rộng, nhắm vào các chủ hộ kinh doanh nhỏ và doanh nhân. “Hai đối tượng này chỉ khác nhau đôi chút, phần lớn là do cách họ tự phân loại bản thân, chứ không phải do khác nhau về loại hình kinh doanh,” anh giải thích. Grasshopper có doanh số khá tốt, nhưng họ muốn có doanh số thật cao, bởi vậy mà họ đã nghiên cứu các khách hàng chính kỹ lưỡng hơn. Họ thấy rằng những người tự nhận là doanh nhân thường mua dịch vụ trong thời gian dài hơn so với những người tự nhận là chủ hộ kinh doanh nhỏ, và việc hỗ trợ kỹ thuật cho các doanh nhân cũng tốn ít chi phí hơn, bởi những người này có vẻ thành thạo công nghệ hơn. “Chúng tôi thử sử dụng các thông điệp tiếp thị hướng tới giới doanh nhân, một hành động hợp lý đối với chúng tôi vì đây là đối tượng mà chúng tôi biết rõ nhất,” David nói trong khi giải thích về phương pháp khoanh vùng khách hàng. David và nhóm cộng sự của anh đều là những doanh nhân sở hữu nhiều doanh nghiệp cùng lúc, bởi vậy việc tiếp thị hướng tới các doanh nhân khác rất đơn giản – xét về bản chất thì họ đang hướng tới chính mình. Điều này có nghĩa là khi bạn làm việc với những khách hàng giống hệt bạn, việc tiếp thị sẽ dễ như ăn kẹo. “Sau đó, chúng tôi tiến hành so sánh hiệu quả thực tế của hai phiên bản tiếp thị khác nhau trên trang web của mình, và nhận thấy các thông điệp hướng tới doanh nhân đã mang lại nhiều phản hồi tích cực hơn [so với những thông điệp hướng tới các doanh nghiệp nhỏ]. Chúng tôi càng nhắc nhiều tới những câu chuyện của giới doanh nhân, thì càng có nhiều khách hàng đến với chúng tôi.” Kết quả là Grasshopper đã có thêm nhiều khách hàng thuộc đúng đối tượng mà họ mong muốn – những doanh nghiệp phát triển nhanh tại nhiều địa điểm cùng lúc – và giảm bớt đối tượng khách hàng là những mô hình kinh doanh hộ gia đình, luôn cần được kèm cặp sát sao trong mọi việc. Trớ trêu thay (mà có khi cũng không trớ trêu lắm), họ vẫn còn rất nhiều khách hàng là chủ hộ kinh doanh nhỏ, vì những người này có khát khao trở thành doanh nhân, và muốn hợp tác với một công ty có thông điệp hướng tới doanh nhân. “Viễn cảnh trở thành doanh nhân đã khơi dậy trong họ nhiều cảm hứng hơn so với viễn cảnh làm chủ hộ kinh doanh nhỏ,” David giải thích. Tôi hỏi David xem việc chuyển hướng tập trung và thay đổi thông điệp như vậy có mang lại thêm lợi ích nào khác cho việc kinh doanh không. “Những gì chúng tôi đang làm cho khách hàng, các chức năng và tiện ích mà chúng tôi sẽ bổ sung cho dịch vụ, đều nhắm tới một phân khúc hẹp hơn trước kia rất nhiều. Chúng tôi đã có thể cải thiện dịch vụ để đáp ứng chính xác nhu cầu của nhóm khách hàng này, và không mất thời gian để sửa đổi những thứ mà họ không bận tâm đến.” Thế rồi David kể cho tôi nghe câu chuyện chuyển đổi giọng nói thành văn bản, một ví dụ tuyệt vời cho thấy việc tập trung vào nhóm khách hàng đầu bảng, hay phân khúc khách hàng tốt nhất, sẽ giúp bạn thành công khi quyết định mở rộng kinh doanh và triển khai sản phẩm mới. “Khi đó, chúng tôi muốn bổ sung tính năng chuyển giọng nói thành văn bản cho hộp thư thoại. Mọi người trong ngành đều nói tính năng này phải thật hoàn hảo. Nhưng đó không phải là điều mà các doanh nhân quan tâm. Họ không cần sự hoàn hảo, mà chỉ cần nắm được đại ý của lời nhắn.” Vì chỉ tập trung hướng tới khách hàng doanh nhân, nên Grasshopper có thể chuyển đổi giọng nói theo phương thức tự động hoàn toàn, và đã triển khai được tính năng này với chi phí thấp hơn hẳn. Khách hàng đầu bảng cũng rất yêu thích nó! Còn những người khác thì không. Dù phải từ bỏ một vài khách hàng trước đây nhưng Grasshopper đã phục vụ được hơn 100.000 doanh nhân kể từ khi đi vào hoạt động vào năm 2003. Không tệ, không tệ chút nào. Không phải là cuộc ganh đua về danh tiếng Rất có thể bạn vẫn còn nghi ngờ tôi. Có thể bạn đang nghĩ: “Được thôi. Mình sẽ loại bỏ một vài khách hàng thực sự tệ hại, nhưng không thể cứ thế bỏ hết những người không đạt điểm tốt trong Bảng đánh giá được.” Ừm... có chứ, bạn có thể làm vậy. Và đó là điều bạn phải làm. Có thể chưa phải ngay hôm nay hay ngày mai, nhưng sẽ sớm thôi. Mỗi khi dọn dẹp sạch sẽ, bạn lại có thêm chỗ trống dành cho những khách hàng mới và tốt hơn. Có những lúc bạn sẽ phải lùi một bước để có thể tiến hai bước. Gần đây, tôi vừa có mặt tại Las Vegas để thực hiện một buổi diễn thuyết cho Hội Quan hệ Công chúng Hoa Kỳ (Public Relations Society of America). Một phụ nữ tên là Abbie đã tới làm quen với tôi sau buổi diễn thuyết, và bắt đầu chia sẻ những trăn trở của cô ấy. Giống như Bruce, Eric, hay tôi và bạn, Abbie cũng cảm thấy bị mắc kẹt, mệt mỏi và nản chí. Cô ấy nói: “Tôi đã phải từ chối một khách hàng mang lại 15.000 đô-la một tháng, vì tôi còn đang bị sa lầy với một khách hàng chỉ mang lại 2.000 đô-la một tháng.” Tôi không nói gì. Tôi nhìn chằm chằm vào cô ấy. Cô ấy có vẻ bối rối và nói: “Ý anh là sao?” Tôi vẫn giữ nguyên ánh nhìn. Cô ấy vẫn có vẻ bối rối (và có lẽ hơi khó chịu) và nói: “Tôi không thể phục vụ khách hàng 15.000 đô-la kia được.” Một lần nữa, tôi không nói gì mà chỉ nhìn chòng chọc. Rồi tôi thấy mắt cô ấy ánh lên như đã tỉnh ngộ, và cô ấy nói: “Được rồi, tôi đã hiểu”, rồi ra về. Bạn và tôi sẽ không phải trải qua khoảnh khắc nhìn nhau chòng chọc đầy khó xử ấy, vậy nên hãy để tôi giải thích cho rõ. Bạn không cần phải loại bỏ tất cả những khách hàng không nằm trong tốp đầu của bảng xếp hạng. Bạn chỉ cần loại bỏ những người xếp dưới cùng, những người sẽ là rào cản rất lớn khiến bạn khó có thể tiếp đón khách hàng 15.000 đô-la (hoặc khách hàng có tầm quan trọng tương đương). Nằm ở giữa bảng xếp hạng là những khách hàng có điểm số trung bình, hoàn toàn