🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Cuộc chiến thương hiệu Ebooks Nhóm Zalo DAVID F.D' ALESSANDRO CUỘC CHIẾN THƯƠNG HIỆU- 10 QUYTẮC ĐỂ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU BẤTDIỆT Bản quyền tiếng Việt © Công ty Sách Alpha NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG – XÃ HỘI Dự án 1.000.000 ebook cho thiết bị di động Phát hành ebook: http://www.SachMoi.net Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách. Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản Vươn lên trong cuộc chiến thương hiệu! Sau khi trở thành thành viên chính thức của WTO, cạnh tranh thương mại ở Việt Nam càng trở nên khốc liệt và cạnh tranh thương hiệu ngày nay thực sự là một cuộc chiến tranh giữa các thương hiệu. Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp trong nước là làm thế nào tìm ra phương sách đối phó hiệu quả để có thể đứng vững và phát triển? Cuốn sách Cuộc chiến Thương hiệu (Brand Warfare) của David D’Alessandro, Tổng Giám đốc và Chủ tịch trẻ nhất trong lịch sử của hãng John Hancock (một trong 100 thương hiệu hàng đầu của thế kỷ XX do tạp chí New York Times bình chọn) về một chủ đề kinh doanh kinh điển: Bí quyết mang tính chiến lược trong việc xây dựng thương hiệu. D'Alessandro đưa ra quan điểm của ông về triết lý “thương hiệu hàng đầu”, đó là một triết lý góp phần truyền cảm hứng cho những sáng kiến trong phân phối, quảng cáo, công nghệ và sản xuất ẩn sau sự chuyển mình đáng kinh ngạc của hãng John Hancock. Nếu biết kết hợp chiến lược marketing khôn ngoan và sự thông minh sắc sảo, bạn sẽ xây dựng được một thương hiệu bất diệt mà ông gọi là "killer brand". Cuốn sách đưa ra những bài học về cách thức xây dựng, duy trì một thương hiệu thành công và tạo dựng một công ty hùng mạnh. Một thương hiệu mạnh sẽ giúp công ty vượt qua được mọi thăng trầm cũng như chiến thắng mọi đối thủ trong cuộc cạnh tranh thương hiệu khốc liệt. Tác giả cũng khẳng định rằng một thương hiệu cần phải là một hình ảnh đơn giản, ăn sâu vào tiềm thức và tạo ra niềm tin đối với tất cả mọi người. "Hãy sử dụng thương hiệu của bạn để dẫn dắt mọi người tới Miền Đất Hứa" bởi những người tài giỏi nhất đều muốn làm việc cho những thương hiệu xuất sắc nhất. Bản sắc của thương hiệu góp phần tạo nên sự tập trung và truyền cảm hứng cho mọi người làm được những việc mà họ từng nghĩ mình không thể làm được. Đọc các quy tắc có giá trị trong cuốn sách này, có lẽ bạn cũng nên tự coi mình như một thương hiệu, ấn tượng của mọi người xung quanh về bạn thế nào? Bạn nổi tiếng tới mức nào? Bạn sẽ học được từ những quy tắc của D'Alessandro để thành công trong việc xây dựng một thương hiệu cho mình. Chúc bạn thành công trong việc xây dựng một thương hiệu hàng đầu! Nguyễn Cảnh Bình Công ty Sách Alpha LỜI GIỚI THIỆU Một trong những bài học bổ ích nhất mà tôi học được trong kinh doanh là từ một khách hàng đầu tiên trong lĩnh vực quan hệ công chúng (PR). Dù chỉ là một chàng trai mới tốt nghiệp đại học, tôi đã làm việc cho một công ty PR lớn tại New York và tự thấy mình khá am hiểu về cách thức làm việc. Một lần, khách hàng lại là một ông già nhỏ bé đến từ Midwest - vùng Trung tâm Bắc Nước Mỹ - thắt nơ, với kiểu tóc rẽ ngôi giữa đã không còn thịnh hành kể từ giữa thập niên 1990. Ông có một cái tên khá lạ: Orville Redenbacher. Văn phòng của chúng tôi ở Chicago đã giới thiệu ông tới thuê chúng tôi quảng cáo sản phẩm của ông ở miền Đông. Rồi một ngày, ông xuất hiện tại văn phòng chúng tôi và nói cho chúng tôi biết vì sao món bắp rang bơ sành điệu của ông lại có thể cách mạng hóa ngành công nghiệp bắp rang bơ. Trước hết, với chúng tôi, bắp rang bơ là một ngành công nghiệp thì quả là một tin mới. Vào thời đó, chỉ có hai cách để mua bắp rang bơ đã chế biến: loại đóng gói sẵn và loại Jiffy Pop, một thương hiệu khác biệt với những xu hướng ăn uống sành điệu: “Chế biến cũng thú vị như khi ăn” chính là ý tưởng của nó. Thế rồi, Orville tiếp tục giải thích tỉ mỉ lý do tại sao giống ngô lai do ông phát triển lại tốt hơn, hạt bắp rang bơ gần như to gấp đôi và ông cam đoan chắc chắn rằng hầu hết các hạt ngô của ông sẽ nổ. Nếu nói Orville rất nghiêm túc về việc nổ ngô là chưa đủ. Ông còn nói với vẻ bí ẩn: “Các anh có ghét vỏ ngô mắc vào răng không? Ngô của tôi thì không như thế. Vỏ của nó mỏng hơn”. Ông nhân cách hóa từng hạt ngô đến mức gọi những hạt không nở được ông là “gái già ". Chúng tôi nghĩ ông lẩn thẩn và thực sự đã nghĩ rằng ông lẩm cẩm. Tuy nhiên dù thế nào đi nữa thì ông cũng là người có tiền, và chúng tôi sẽ là “đầy tớ” của ông chừng nào túi tiền của ông còn đầy. Rõ ràng ông chuẩn bị rất kỹ cho công việc kinh doanh và chắc chắn không ai có thể ngăn cản kế hoạch của ông. Tôi nhớ, một người ở công ty tôi đã cố gắng thuyết phục ông gọi sản phẩm của mình là “100% bắp rang bơ ngon hơn”. Không, Orville nói, chúng được khởi đầu bằng một cái tên khác và giờ đây ông muốn đặt tên mình lên bao bì sản phẩm. Orville không chi nhiều tiền cho quảng cáo. Ông muốn một công ty giúp ông thu hút được sự quan tâm của công chúng. Vì vậy, chúng tôi tổ chức một bữa tiệc lớn ở New York, mời hàng trăm nhà phê bình ẩm thực. Giữa buổi tiệc, chúng tôi đã giới thiệu Orville và ông phát biểu ngắn gọn về việc nổ ngô. Chúng tôi thật sự ngạc nhiên khi tất cả các nhà phê bình ẩm thực đều đã mệt nhoài và được cho là sành điệu của thành phố New York lại nhận thấy ý tưởng này thú vị. Thật bất ngờ, tất cả các báo và tạp chí ở Mỹ đều viết về cuộc kiếm tìm món bắp rang bơ ngon nhất thế giới dai dẳng của Orville. Không chỉ có vậy, cả siêu thị và người tiêu dùng đều tán thưởng với ý tưởng đó. Đây chính là điểm khởi đầu cho một cuộc sống hoàn toàn mới của Orville Redenbacher, con người đã trở thành biểu tượng văn hóa bắp rang bơ. Chỉ vài năm sau đó, ông nhượng công việc kinh doanh cho Hunt Wesson và kiếm được bộn tiền. Nếu đây là một bộ phim Hollywood thì bây giờ tôi có thể nói rằng ông già đáng kính này đã khiến tôi phải mở to cặp mắt non nớt của mình trước một sự thật ấn tượng: Chất lượng luôn chiến thắng trên thị trường. Nhưng thực ra đây không phải là bài học tôi có được từ trải nghiệm này. Xin lỗi, Orville, nhưng tôi luôn nghi ngờ rằng liệu những chỉ dẫn chính xác đến kinh ngạc về việc nổ ngô có quan trọng như những phần ngô ông cho vào lọ không. Bài học thực tế Orville dạy tôi là một thương hiệu tốt sẽ đủ sức vượt qua bất kỳ nguyên do hay yếu tố nào trên thị trường. Người tiêu dùng sẵn sàng trả một khoản tiền lớn để mua bắp rang bơ của ông, nhưng theo tôi, không phải vì sản phẩm có nét đặc trưng khác biệt và hiển nhiên càng không phải vì họ tiết kiệm được một ít tiền khi loại bớt được những “gái già” không nổ nếu mua bắp rang bơ của ông. Thay vào đó, họ mua ngô của Orville vì họ thấy Orville đáng mến. Những gì Orville Redenbacher làm là định nghĩa hoàn hảo về thương hiệu: ông chọn một sản phẩm chẳng mấy ai quan tâm và thổi hồn cho nó. Ông thuyết phục người tiêu dùng rằng bắp rang bơ của ông đáng giá hơn vì, không giống những đối thủ cạnh tranh khác, nó có một nhân cách. Trong quá trình thực hiện, ông đã tạo ra cả một ngành công nghiệp từ con số không, chỉ vì ông nói với tôi rằng ông có thể. Bài học không uổng phí đối với tôi, khi vào năm 1984, tôi đến làm việc tại Tập đoàn Dịch vụ Tài Chính John Hancock. Khi ấy chúng tôi kinh doanh một sản phẩm lạc hậu: bảo hiểm nhân thọ, với một tính chất cực kỳ mới: Bản thân sản phẩm là hư ảo, nó mong manh như bất kỳ dịch vụ nào mà các công ty dot.com vô hình ngày nay đang rao bán. Điều duy nhất mà người tiêu dùng nhận được với bảo hiểm nhân thọ là lời hứa của công ty rằng họ sẽ được hoàn lại tiền khi cần thiết. Và cái duy nhất các công ty bảo hiểm nhân thọ bán chính là uy tín của họ, bởi nếu người tiêu dùng không tin những lời hứa thì giá cả tốt hơn hay đặc điểm tốt của sản phẩm chẳng có ý nghĩa gì, (điều này đặc biệt đúng vì bạn phải chết mới kiểm chứng được các đặc điểm của sản phẩm đó). Nếu có một loại hình kinh doanh dựa trên thương hiệu, thì đó là bảo hiểm nhân thọ. Nhưng hầu hết các công ty bảo hiểm nhân thọ thường do các chuyên gia tài chính điều hành, đã không nhận thức thấu đáo sự thật quan trọng này. Tuy nhiên, ban quản lý của John Hancock lại khôn ngoan hơn. Khi tôi đến làm trưởng ban truyền thông tại John Hancock, nhiệm vụ của tôi là nhận lại cái thương hiệu cũ kỹ mệt mỏi ấy và biến nó thành một thương hiệu hấp dẫn người tiêu dùng theo cách riêng, cũng giống như hình ảnh đáng mến của Orville. Rất may ban quản lý và Hội đồng Quản trị đã hỗ trợ tôi rất nhiều. Cuối cùng, 15 năm sau chúng tôi đã lọt vào danh sách 100 thương hiệu tốt nhất thế kỷ XX do tờ New York Times bình chọn. Quan trọng hơn, một thương hiệu mạnh giúp chúng tôi kinh doanh tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và thuyết phục một thế hệ người tiêu dùng, những người ưa thích đầu tư vào bảo hiểm nhân thọ, rằng chúng tôi cũng là một địa chỉ vô cùng hấp dẫn để đầu tư. Dĩ nhiên, tôi đã hiểu biết hơn về giá trị của thương hiệu. Giờ đây, hầu hết các doanh nghiệp Mỹ đều nhận thức được rằng người tiêu dùng thích các thương hiệu mạnh hơn các thương hiệu yếu kém. Trên thực tế, những năm gần đây, có hai nhân tố dẫn đến trào lưu say mê thương hiệu trong các hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Thứ nhất là người ta nhận biết rộng rãi rằng các nhà đầu tư sẵn sàng trả giá cao cho cổ phiếu của những thương hiệu nổi tiếng nhất. Công ty tư vấn thương hiệu Interbrand xếp hạng các thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới hàng năm và tính toán tỷ lệ vốn thị trường theo giá trị của các thương hiệu này. Đối với thương hiệu hàng đầu năm 2000, Coca Cola, hơn một nửa giá trị công ty – 51%, hoặc khoảng 72.5 tỷ đô la Mỹ - có được là nhờ thương hiệu. Nhân tố thứ hai thúc đẩy trào lưu say mê thương hiệu là sự biến hóa khôn lường mà Internet mang đến cho môi trường kinh doanh, đó là những thương hiệu dot.com chỉ qua một đêm trở thành những ông trùm vĩ đại và cũng có những thương hiệu vừa mới ra đời đã bị đốn ngã bất ngờ. Bắt chước một trang trong cuốn sách giải trí của Amazon.com, các công ty mới thành lập của làn sóng Internet mạnh mẽ cuối những năm 1990 muốn trước tiên gây ấn tượng với nhận thức của người tiêu dùng rồi sau mới tính đến lợi nhuận. Ít nhất trong giai đoạn ngắn hạn, đây không phải là một chiến lược tồi. Sự say mê thương hiệu cũng không hề bị giới hạn chỉ trong công việc kinh doanh. Hơn bất kỳ một ý tưởng kinh doanh nào khác, ý nghĩa của “thương hiệu” ảnh hưởng tới nền văn hóa. Giờ đây, một ngôi sao điện ảnh như Tom Hanks có thể cởi mở nói về tầm quan trọng của việc bảo vệ thương hiệu Tom Hanks. Bang “Vermont” cũng cho rằng tên của bang là một thương hiệu, và bang đang xây dựng các quy định nhằm ngăn không cho các công ty ngoài bang sử dụng bừa bãi tên “Vermont”. Vài năm trước, khi ký giả của tờ New York Times phỏng vấn cha Claude Nicolas, một giáo sĩ cao cấp của nhà thờ lớn Notre Dame (Nhà thờ Đức bà Paris) rằng vì sao ông thu hút được khách hành lễ từ mọi miền của nước Pháp trong khi họ vẫn có thể đi lễ ở các nhà thờ địa phương, ông đã trả lời như thế này “Rõ ràng, Nhà thờ Đức bà khác biệt. Dĩ nhiên, nhà thờ này có thương hiệu riêng”. Vậy, người ta có thể nói với bất kỳ nhà chuyên môn nào, ở bất kỳ đâu trên thế giới rằng giá trị thương hiệu là giảng đạo cho những người theo đạo. Vậy tại sao phải mất thời gian để viết một cuốn sách về thương hiệu? Đây chính là lý do: Mặc dù rất nhiều người ý thức được tầm quan trọng của một thương hiệu mạnh nhưng họ lại hoàn toàn hiểu nhầm cách thức sử dụng thương hiệu ấy trong các hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Người ta đã chi hàng tỷ đô la mỗi năm cho thương hiệu. Các doanh nghiệp đang dần vắt kiệt thương hiệu mà không hề đầu tư cho chúng. Họ mở rộng thương hiệu mà không tham khảo ý kiến khách hàng về ý tưởng đó, mua những thương hiệu có giá trị từ các thương vụ “sát nhập và loại bỏ” nhưng lại vứt bỏ những thương hiệu này đi để dễ dàng điều khiển doanh nghiệp. Các quyết định về thương hiệu thường chỉ đơn thuần được coi là vấn đề quảng cáo. Nhưng lợi ích mang lại lớn hơn rất nhiều. Quyết định của công ty Sears tham gia kinh doanh dịch vụ tài chính vào những năm 1980 là một ví dụ điển hình, đó là nó quyết định lượng vốn đầu tư, mạng lưới phân phối, sản phẩm, công nghệ và những nhân viên sẽ được sử dụng. Đáng tiếc cho Sears, hóa ra người tiêu dùng lại không đặc biệt quan tâm đến việc mua cổ phiếu của một cửa hàng bách hóa có bán cờ lê và áo lót. Thậm chí một số thương hiệu hàng đầu của các công ty thập kỷ 1990 như Nike và Coca-Cola, những công ty đã và đang chú trọng đặc biệt đến việc quảng bá thương hiệu trong mắt người tiêu dùng, đôi khi cũng gặp phải thất bại để nhận ra một nguyên tắc cơ bản của thương hiệu: Thương hiệu là tất cả, là cái mà bạn muốn truyền đạt tới người tiêu dùng và là cái mà bạn sẽ truyền đạt dù bạn là ai. Theo định nghĩa,“thương hiệu” là bất kỳ thứ gì mà người tiêu dùng nghĩ đến khi nghe đến tên của công ty bạn. Nhờ cuộc cách mạng thông tin,“bất kỳ thứ gì” giờ đây bao gồm các quy tắc lao động, kiểm soát chất lượng, dữ liệu về môi trường, dịch vụ khách hàng và tất cả những tin đồn lan truyền trên Internet. Nike là một ví dụ điển hình về một công ty có thương hiệu bị ảnh hưởng bởi một nguyên do chẳng liên quan gì đến marketing, đó là điều kiện làm việc trong các nhà máy ở thế giới thứ ba nơi sản xuất các sản phẩm của Nike. Trong một cuộc nói chuyện với tờ Business Week năm 1996, khi được hỏi về cách đối xử của các nhà thầu phụ tại Indonesia với công nhân, Chủ tịch của Nike, ông Phil Knight trả lời: “Có một số việc chúng tôi có thể kiểm soát được nhưng một số khác thì không thể”. Điều này đúng theo quan điểm thực tiễn và pháp lý, nhưng theo quan điểm thương hiệu, một tập đoàn cần phải cố gắng kiểm soát mọi thứ bởi một thương hiệu phải chịu trách nhiệm về mọi thứ. Thực tế Nike liên tục bị báo chí chỉ trích về vấn đề lao động trong suốt năm 1998. Ông Knight thành thật đánh giá thiệt hại: “Sản phẩm của Nike đã trở nên đồng nghĩa với lương nô lệ, cưỡng bức làm ngoài giờ, lạm dụng việc kiện cáo”. Những gì mà một tập đoàn làm đều phản ánh qua thương hiệu, nên dù tốt hơn hay xấu đi thì mọi quyết định mà tập đoàn ấy đưa ra, dù là cắt giảm dịch vụ khách hàng, mở rộng thị trường mới, hay tài trợ một đội thể thao để chiều theo ý thích cưỡi ngựa đua của ông giám đốc điều hành thì cũng phải được chọn lọc qua lăng kính thương hiệu. Nhưng người ta lại thường xuyên không coi thương hiệu là ưu tiên hàng đầu và thương hiệu thường bị lãng quên cho đến khi lâm vào khó khăn. Tại sao? Bởi vì, mặc dù người ta nói rất nhiều về khái niệm thương hiệu, nhưng toàn bộ cơ sở hạ tầng của hầu hết các tập đoàn đều đối nghịch với việc xây dựng thương hiệu. Sự thực là ngay cả trong các tập đoàn mạnh nhất của Mỹ cũng vẫn có rất nhiều người thực sự nghĩ họ đang thực thi công việc của mình mà không để ý rằng việc đó làm giảm giá trị của thương hiệu. Có những luật sư đã trì hoãn phản hồi khi công ty gặp khủng hoảng vì họ tin rằng mối lo ngại phải đền bù trong ngắn hạn quan trọng hơn việc giữ gìn thương hiệu trong dài hạn. Có những nhân viên đã để các vụ bê bối bùng phát vì họ thấy mình chẳng được lợi gì khi báo cáo những nguy cơ mà họ biết. Có những nhân viên kế toán làm giảm giá trị của những thương hiệu tốt bởi họ không phê duyệt những số tiền cần thiết để xây dựng thương hiệu. Cũng có những giám đốc phụ trách quảng cáo đã chi hàng triệu đô la cho những chiến dịch vô nghĩa đối với người tiêu dùng vì họ không hiểu thương hiệu phải dẫn đường cho quảng cáo chứ không phải ngược lại. Hậu quả là, hầu hết những người xây dựng thương hiệu phải cùng lúc tiến hành hai cuộc chiến: Họ vừa phải đánh bại các thương hiệu cạnh tranh khác lại vừa phải giải bài toán doanh nghiệp trong hệ thống tổ chức của chính mình. Khi nói: “người xây dựng thương hiệu”, tôi muốn nói đến tất cả những người có trách nhiệm chăm sóc và nuôi dưỡng một thương hiệu, từ giám đốc điều hành có kiến thức đến những nhân viên PR mới vào nghề. Trở thành một người xây dựng thương hiệu của một tập đoàn là phải chấp nhận nguy cơ bị coi là một doanh nhân kém nghiêm túc vì bạn thường xuyên phải vận động chi tiền vào thứ mà nhiều người cho là mục tiêu ảo, ví như xây dựng danh tiếng và giành được thiện chí của người tiêu dùng. Cho dù bạn là giám đốc điều hành hay một nhân viên Marketing mới, điều này có nghĩa là bạn luôn phải đấu tranh với “những cái lắc đầu” đầy hoài nghi. Tôi viết cuốn sách này giúp người xây dựng thương hiệu chiến thắng trên mọi mặt trận, đối nội cũng như đối ngoại. Xây dựng một thương hiệu hàng đầu là không dễ. Bạn phải sử dụng quyền lãnh đạo để thuyết phục những người khác trong công ty hướng theo tầm nhìn của mình. Cần sự nhạy cảm về quy mô và thời gian. Và cần không ngừng phấn đấu không ngừng để tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của bạn với các thương hiệu cạnh tranh và hy vọng sẽ chôn vùi những thương hiệu cạnh tranh này trong quá trình hoạt động và phát triển của mình. Cũng cần có sự đồng cảm nhất định đối với người mua sản phẩm của bạn và lớn hơn thế là lòng nhân ái. Trở thành một người xây dựng thương hiệu vĩ đại cần phải có một số năng lực mà có lẽ sẽ chẳng ai dạy bạn được. Nhưng cho dù bạn mới tham gia thị trường, hay đã là một công ty khổng lồ thì vẫn có vô số những nguyên tắc có thể giúp bạn chiến thắng trong cuộc chơi. LỜI CẢM ƠN Nhiều người từng hứa hẹn “một ngày nào đó, tôi sẽ viết cuốn sách của riêng mình”. Tôi cũng hy vọng sẽ viết một cuốn vào… một ngày nào đó. Mặc dù vậy, cuốn sách này là kết quả của một quá trình làm việc tích cực của rất nhiều con người tài năng. Tôi có cơ hội được thuật lại chi tiết, đưa ra lời khuyên, và đưa ra ý kiến của mình về thương hiệu. Tôi xin cảm ơn tất cả những người đã tham gia xây dựng cuốn sách và đặc biệt là: Michele Owens, một nhà văn đặc biệt tài năng, ngoài công việc viết kịch bản cô đã viết nhiều bài diễn thuyết cho Mario Cuomo và Bill Weld. Trong hơn một năm trời cô đã kiên nhẫn lắng nghe tôi. Cô đã dịch, diễn giải, kiểm tra thực tế và viết nên câu chuyện. Cô ấy đã nắm bắt được suy nghĩ cũng như tiếng nói của tôi. Becky Coollet, một luật sư tham gia đào tạo và là một chuyên gia về thông tin doanh nghiệp, người đã động viên và thúc đẩy tôi từng centimet trên suốt chặng đường. Tôi đánh giá rất cao cống hiến của Becky trên từng trang, từng từ, và từng sắc thái của cuốn sách. Steve Burgay cũng là một luật sư và là Phó chủ tịch cao cấp ở John Hancock – tôi cảm ơn ông không chỉ vì khả năng biên tập mà còn vì ông đã đưa ra ý tưởng về cuốn sách và khiến tôi yêu thích nó. Jo Breiner, một nhà nghiên cứu tài năng, đã dành thời gian để hiệu chỉnh cho đúng các sự kiện thực tế. Jim Marchetti, một luật sư khác, đã miệt mài kiểm tra từng câu chữ trong cuốn sách. Tôi cũng rất biết ơn vợ tôi, Jeannette D’Alessandro người đã đóng góp ý kiến, động viên và giúp tôi biên tập cuốn sách. Trong suốt cả quá trình kéo dài này, cô ấy luôn ở bên tôi với lời nhắc nhở dịu dàng rằng mọi thứ đều đáng giá vào phút cuối. Hy vọng là cô ấy nói đúng. Tôi cũng xin cảm ơn sự giúp đỡ của Mary Glenn, biên tập viên và Chris Calhoun, nhà quản lý của tôi. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn hàng nghìn người mà tôi đã gặp, trong những hoàn cảnh bình thường cũng như bất thường, họ đã cho tôi những tri thức chọn lọc để giờ đây tôi có thể chuyển đến các bạn thông qua Cuộc chiến Thương hiệu. DAVID F. D'ALESSANDRO QUY TẮC #1 Đó mà là Thương hiệu. Thật ngớ ngẩn! James Carville, chiến lược gia chính trị tài ba của Bill Clinton trong cuộc tranh cử năm 1992, được biết đến là người giữ cho chiến dịch đi đúng hướng bằng cách nguệch ngoạc vài chữ nhỏ lên tấm bảng gần bàn làm việc: “Nền kinh tế, thật ngớ ngẩn”. Tôi thường nghĩ rằng nên yêu cầu các giám đốc điều hành phải làm một việc giống nhau, đó là dỡ bỏ khẩu hiệu ở văn phòng và thay vào đó, ghim một mẩu giấy có viết, “Thương hiệu, thật ngớ ngẩn!”. Lịch sử kinh doanh của Mỹ gần đây bị những ‘’thây ma’’ điều hành làm cho lộn xộn chỉ bởi họ đã quên mất điều này. Theo cách đó, vô số các nhà điều hành kiểu này đang quản trị các công ty có thương hiệu nổi tiếng. Vấn đề là ở chỗ sở hữu một thương hiệu lớn làm nảy sinh tính kiêu ngạo khác thường và chính sự kiêu ngạo ấy làm người ta nhanh chóng quên đi rằng dù là thương hiệu vĩ đại nhất, nó sẽ chỉ thực sự vĩ đại khi làm hài lòng người tiêu dùng. SỰ KIÊU NGẠO THƯƠNG HIỆU TỪNG RẤT PHỔ BIẾN Một ví dụ điển hình khó tin về sự kiêu ngạo thương hiệu tôi từng chứng kiến là ở Citibank, nơi tôi làm việc trong một thời gian phải nói là kỳ dị, khoảng bảy hay tám tháng cuối những năm 1970. Dĩ nhiên, ngày nay Citigroup là một trong những công ty dịch vụ tài chính tốt và lớn nhất trên thế giới. Hồi ấy, nó là một trong những ngân hàng tốt nhất trừ bộ phận tôi làm việc thì giống như một nhà thương điên vậy. Một vài người đã đưa ra ý tưởng lạc quan rằng vì đây là Citibank, tất cả các ngân hàng và các tổ chức tín dụng nhỏ hơn trong nước rất muốn cạnh tranh với công ty dưới mọi hình thức. Đặc biệt, một bộ phận nhân tài ở đây được thuê để ngồi và nghĩ xem họ có thể bán gì cho các ngân hàng nhỏ hơn: hệ thống máy tính, băng ghi âm để đào tạo nhân viên thu ngân, các chương trình cho vay theo kỳ hạn. Đại loại là vậy. Không sản phẩm nào là quá nhỏ hay quá tầm thường. Các ông chủ của chúng ta sẽ bước vào và nói: “Chúng ta đang in những cuốn lịch Giáng sinh này cho Citibank, và các anh biết đấy, chúng ta sẽ bán chúng”, cứ như thể Ngân hàng Wachovia đang định mua cuốn lịch Giáng sinh do một đối thủ cạnh tranh sản xuất vậy. Vấn đề không phải ở chất lượng sản phẩm hay dịch vụ chúng ta cung cấp; mà chỉ là có thể khấu trừ bớt bao nhiêu chi phí hoạt động của công ty khi đẩy những thứ này cho các đối thủ nhỏ hơn. Và thái độ của những người tham gia là: “Họ sẽ mua bởi vì nó là của chúng ta” Một cuộc họp đặc biệt đã cho tôi thấy kết quả của nỗ lực này. Chúng tôi ngồi trong một phòng hội thảo và các nhà chuyên môn trình bày về những sản phẩm mà chúng tôi sắp bán. Sáng hôm đó, một trong những lãnh đạo cấp cao của công ty chiếu cố đến thăm chúng tôi. Có thể gọi ông ta là “Giám đốc điều hành”. Dĩ nhiên, ông ta chẳng bao giờ hạ mình để nói chuyện trực tiếp với người trình bày. Đối với ông Giám đốc điều hành này, một trợ lý phó chủ tịch như tôi chẳng hề tồn tại. Ông ta chỉ nói chuyện với sếp của chúng tôi thôi. Đúng hôm ấy, một trong những đồng nghiệp không may mắn của tôi tình cờ phải trình bày về hệ thống máy tính sẽ bán cho các ngân hàng thứ cấp và anh ta bắt đầu nói về những từ đại loại như,“Để hoàn thiện việc này còn có một vài hạn chế”,“Sản phẩm có hạn chế” và “ Có sự chậm trễ về thời gian”. Sau vài phút, ông Giám đốc điều hành nhúc nhích và nói với sếp của chúng tôi: “Dựng cái cốc lên”. Tôi chẳng hiểu ông Giám đốc điều hành đang nói gì. Sếp chúng tôi thì thầm gì đó với một người, anh này liền lấy một chiếc cốc đựng cà phê bằng nhựa mỏng đặt lên bàn trước mặt anh chàng tội nghiệp đang trình bày. Sau đó sếp giải thích cho anh ta rằng mỗi khi anh nói gì mà ông Giám đốc điều hành không thích, thì phải bỏ một xu vào chiếc cốc. Điều mà ông Giám đốc điều hành không thích chẳng mấy chốc trở nên rất rõ ràng. Ông ta không thèm nghe bất kỳ điều gì dưới bất kỳ hình thức, phương pháp hay tình trạng nào làm lỡ kế hoạch hay trì hoãn triển khai bán sản phẩm của ông ta. Mỗi khi nghe thấy điều gì ngụ ý rằng sản phẩm đó chưa sẵn sàng được tung ra thị trường, ông ta giơ một ngón tay ý nói rằng đấy là lúc mà người làm ông ta bực mình phải thả một đồng xu vào cốc. Đồng nghiệp của tôi có vài đồng xu lẻ, nhưng như thế không đủ. Nhìn anh chàng lục túi tìm tiền lẻ thật tội nghiệp. Cuối cùng, sếp của chúng tôi phải cho một tờ 5 đô la vào chiếc cốc ghi nợ để anh ta hoàn thành bài thuyết trình của mình. Tôi thật sự sốc khi chứng kiến toàn bộ cảnh đó. Mặc dù dự án mà đồng nghiệp của tôi cố gắng nói lên sự thật là một dự án quan trọng tiêu tốn hàng triệu triệu đô la. Không chỉ có thế, ông Giám đốc điều hành – kẻ kiêu ngạo đội lốt một nhà quản lý chuyên nghiệp - đã làm nhục một người mà theo tôi là thật thà và giỏi hơn ông ta nhiều. Ông ta còn thể hiện điều đó ở cuối cuộc họp khi nói: “Chúng ta là Citibank. Đây là một khó khăn của marketing, không phải là khó khăn của sản phẩm”. Nói cách khác, vì chúng ta là Citibank, do đó chúng ta rõ ràng là lớn hơn và tốt hơn mọi đối thủ khác, chất lượng của sản phẩm chúng ta bán chẳng quan trọng. Chúng ta chỉ cần marketing nó thôi. Dù được xem là tương đối thông minh, ông Giám đốc điều hành hoàn toàn hiểu sai ý nghĩa của việc sở hữu một thương hiệu mạnh. Người thuyết trình, ở một khía cạnh khác, đã hiểu đúng vấn đề. Chúng tôi phải làm việc chăm chỉ hơn và tốt hơn bất kỳ đối thủ nào khác chỉ đơn giản vì chúng tôi là Citibank và do vậy mới có thể duy trì được danh tiếng. Phải bổ sung một thực tế là những ngân hàng nhỏ hơn - thị trường mục tiêu của các sản phẩm này, đã ngờ rằng Citibank muốn thôn tính họ. Do vậy, đơn giản là sẽ chẳng có cách nào bán hàng cho các ngân hàng này nếu sản phẩm của chúng tôi không nổi trội đến mức họ cảm thấy không thể thiếu chúng được. Đồng nghiệp của tôi, dĩ nhiên, chẳng bao lâu sau đã xin thôi việc, không còn muốn làm việc cho một công ty khiến anh bẽ mặt chỉ vì thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Cuộc họp cũng cho tôi thấy rằng cái ban này sẽ sớm thất bại và tốt nhất là nên đi khỏi đây. Chắc chắn Citibank phải tốn kém hàng trăm triệu đô la để chứng kiến ý tưởng này đổ bể. Rất may, không lâu sau đó John Reed đã tiếp quản, và Citigroup trở thành một tập đoàn hùng mạnh, đáng mơ ước. Và vị Giám đốc điều hành nọ bị buộc phải nghỉ hưu non. Tôi kể câu chuyện này bởi vì nhiều thương hiệu lớn nhất của nước Mỹ từng được những người như thế điều hành. Tính tự mãn từng lan tràn trong thế giới kinh doanh. Có thể phần nào giải thích điều này là do sự khác biệt về thế hệ. Dĩ nhiên, một thế hệ Baby Boomers hay một thế hệ X nào đó của Mỹ cảm thấy dễ dàng hơn đôi chút khi so sánh với thế hệ của Thế chiến thứ hai hay những gì họ đang tiếp quản. Cuối cùng, những ai sống sót sau cuộc Suy Thoái Khủng Khiếp đã bảo toàn được thế giới cho dân chủ, tiếp tục phát triển thịnh vượng ở hầu hết những lĩnh vực họ tham gia. Cuốn sách bán chạy gần đây nhất của Tom Brokaw, Cuốn Thế hệ Vĩ Đại Nhất đã đề cập đến những người sinh sau Thế chiến thứ hai theo cách trực tiếp nhất “Đây là thế hệ vĩ đại nhất mà một xã hội có thể sản sinh ra,” ông viết. Dĩ nhiên, nói chung là ông đã đúng. Lòng tự tin mà thế hệ Thế Chiến thứ hai có được là từ những trải nghiệm cay đắng. Tuy nhiên, một vấn đề nhỏ: Thế hệ điều hành lớn tuổi đã nghỉ hưu này tin rằng họ không chỉ trải qua sóng gió của chiến tranh mà còn chứng kiến những khó khăn lộn xộn của kinh doanh. Từ quan điểm nhỏ này, tôi mong điều khác. Với các tiêu chuẩn hiện nay, các anh hùng uống ba ly Martine trong bữa trưa đã chơi một trò chơi quê mùa. Hai mươi hay ba mươi năm về trước, nếu đang sở hữu một thương hiệu vững chắc, thương hiệu ấy sẽ có xu hướng phát triển tốt và vững chắc trong một thời gian dài. Những hãng lớn đã thống trị như: CBS, NBC và ABC kiểm soát thị trường truyền hình; Tập đoàn Sears thống trị hệ thống bán lẻ cho tầng lớp trung lưu. AT&T sở hữu viễn thông và U.S Post Office sở hữu việc kinh doanh thư tín. Việc kinh doanh bảo hiểm nhân thọ có thể còn manh mún, nhưng tất cả chúng tôi đều tương đối hài lòng. Chúng tôi biết rõ đối thủ cạnh tranh của mình, chúng tôi kiếm ra nhiều tiền và chẳng ai đe doạ mô hình kinh doanh của chúng tôi. Trên thực tế, các công ty bảo hiểm nhân thọ lớn đều kinh doanh theo cùng một phương thức: Chúng tôi dồn sản phẩm cho các đại lý, những người này sẽ đến từng nhà và kiếm khoản tiền hoa hồng trả trước hậu hĩnh cho những hợp đồng bán được. Với người tiêu dùng, bảo hiểm nhân thọ là thứ đắt đỏ nhất, tốn thời gian và xâm phạm riêng tư nhất, nhưng điều đó chẳng hề gì: Công ty Prus, Mets và John Hancocks là những công ty duy nhất người tiêu dùng có thể mua được sản phẩm này. Thế rồi khi Fidelitys và Schwabs bắt đầu xuất hiện và thu hút hết số tiền đã một thời tiêu tốn cho bảo hiểm nhân thọ vào quỹ đầu tư của mình, và khi những công ty mới bắt đầu bán bảo hiểm nhân thọ qua kênh phân phối mới với mức giá thấp hơn của chúng tôi, thì các nhà lãnh đạo chóp bu trong ngành vẫn ung dung nói “Ai sẽ mua quỹ đầu tư khi họ có thể mua bảo hiểm nhân thọ?” Sau đó họ lại nói “Ai sẽ mua bảo hiểm nhân thọ của những công ty chưa có tên tuổi khi mà họ có thể mua của chúng ta?” Rõ ràng là ngành công nghiệp bảo hiểm nhân thọ ít nhất từng chứng kiến nguy cơ tụt dốc, nhưng trong hàng thập kỷ điều này vẫn không xảy ra. Các công ty mới nổi trong nhiều ngành khác nhau từng rất khó khăn mới có được đòn bẩy bởi lúc này chỉ có một cách duy nhất để xây dựng thương hiệu mới: quảng cáo trên truyền hình. Điều này thực sự là một rào cản những người mới tham gia vào sân chơi. Truyền hình là điều không thể bởi nó quá đắt. Thêm nữa, quảng cáo trên truyền hình quá lãng phí: Nhóm đối tượng mà bạn cần nhắm tới chỉ chiếm 10 hoặc 20% khán giả của truyền hình. Phần ấn tượng còn lại mà bạn đã phải trả bộn tiền sẽ bị vứt bỏ. Và truyền hình mạng lưới trên thực tế lại kìm hãm sự đổi mới: vì phải trả tiền cho một lượng lớn khán giả nên bạn buộc phải làm cho sản phẩm của mình có nhiều đặc điểm chung nhằm thu hút càng nhiều đối tượng càng tốt. Để khởi đầu một thương hiệu trong một thị trường đã bị chi phối bởi những tập đoàn lớn phải tốn một lượng tiền tương đối lớn. Những tập đoàn này giống như những võ sĩ sumô thi nhau đốn ngã đối phương trên sàn đấu. Sự cạnh tranh duy nhất của họ là cạnh tranh lẫn nhau. Và cố nhiên, nhận thức thông thường về thương hiệu đã phản ánh sự trì trệ này. Ý tưởng thương hiệu cần phải được xây dựng trong một thời gian dài, và càng khẳng định được vị trí trong tâm trí người tiêu dùng càng tốt. Một lý thuyết được gọi là “nguy cơ kép” cho rằng: thương hiệu có thị phần lớn không chỉ được nhiều người tiêu dùng mua hơn mà còn được những khách hàng trung thành mua thường xuyên. Nói cách khác, người ta cho rằng mọi lợi thế đều thuộc về các công ty đã có thương hiệu sẵn. Một vài người thậm chí còn nghĩ rằng thương hiệu là bền vững. Thương hiệu số 1 sẽ mãi là số 1, dù có thế nào đi nữa. Vậy thì sao bạn lại không thể kiêu ngạo nếu bạn là IBM hay Sears hay U.S Post Office? Tại sao không từ bỏ bất kỳ phương pháp kinh doanh nào trừ phương pháp giúp bạn đứng hàng đầu? Sau cùng, ai đang cần sử dụng máy tính cá nhân? Tại sao lại có ai đó muốn mua một thiết bị gia dụng nào khác nếu không phải là Kenmore? Và có khó khăn gì không với dịch vụ giao hàng qua đêm? Thật nực cười khi xem xét ý tưởng cho rằng mọi lợi thế thuộc về những thương hiệu sẵn có dưới góc nhìn của thị trường ngày nay. Những thương hiệu một thời được xem là vô địch như JCPenney, Sears, AT&T, US Post Office, và mạng lưới truyền hình “Ba lớn - Big Three” hiện chỉ là những cái bóng của chính mình trước đây. Những tên tuổi mới đã chiếm lĩnh vị trí của chúng trong nhận thức của người tiêu dùng Mỹ: Tập đoàn Gap, Home Depot, Sprint, FedEx, CNBC, và mạng lưới ngân hàng thế giới WB. Toàn cảnh kinh doanh giờ đây giống hàng loạt những trận động đất. Nó giống như đỉnh Everests đã sụp đổ và những công ty mới khởi sự ngày càng hiểu vị trí quan trọng của người tiêu dùng, tưởng như không có vị trí nay đang tìm lại chỗ đứng của mình. Mỗi tuần, một thương hiệu lớn khác của Mỹ lại tỉnh dậy từ giấc ngủ Rip Van Winkle - một giấc ngủ sâu - để rồi nhận ra rằng những khởi sự mới kia đang làm rung chuyển mặt đất dưới chân mình. Và nhịp độ thay đổi một nhanh thêm: Các công ty như eBay và Amazon.com mấy năm trước còn chưa được biết đến thì nay đã trở thành những thương hiệu vượt trội trong lĩnh vực của mình. Chúng ta không xem các trận đấu sumô nữa. Thay vào đó, thị trường giống cảnh hội chợ trong phim Raiders of the Lost Ark (Cuộc truy tìm chiếc rương thánh tích). Trong phim, gã cao lớn dữ tợn mặc đồ đen, khua khua lưỡi kiếm. Hắn nghĩ mình vô địch cho đến khi Harrison Ford rút súng ra và bắn chết hắn. Người chiến thắng không còn là người to lớn nhất mà phải là người nhanh và khôn ngoan nhất, làm chủ công nghệ mới tốt nhất. CUỘC CÁCH MẠNG NGƯỜI TIÊU DÙNG Ba thay đổi quan trọng làm lung lay những thương hiệu “sumô”. Thứ nhất, thái độ của người tiêu dùng thay đổi. Thế hệ Baby Boomers được giáo dục tốt hơn cha mẹ của họ và ít chấp nhận thực tế. Mọi thứ từ Việt Nam đến Wartergate, đến thảm họa Exxon Valdez dạy cho họ không nên tin vào những tên hiệu lớn. Sự hoài nghi các tập đoàn lớn đã trở thành mối nghi ngờ thực sự. Vài năm trở lại đây, trong phim A Civil Action (Vụ án dân sự), diễn viên John Travolta đấu tranh với Beatrice và W.R. Grace; phim The Insider (Người trong cuộc) Russell Crowe và Al Pacino chiến đấu với Brown và Williamson; phim Erin Brockovich, Julia Roberts hạ gục PG&E. Hãy đoán xem ai hấp dẫn hơn: Julia Roberts đầy đặn trong bộ váy ngắn hở ngực, hay công ty cung cấp gas và điện lớn đang làm rò rỉ chất độc từ các hồ chứa nước thải của mình? Trong thế giới này, từ tập đoàn giàu có trở thành kẻ nô lệ chỉ là một bước nhỏ và bất kỳ thương hiệu lớn nào không lưu tâm thường xuyên đến nó đều là ngu dốt. Điều thứ hai là vì nhờ có công nghệ và sự bùng nổ các phương tiện truyền thông, giờ đây bạn chỉ tốn một phần nhỏ của số tiền mà trước đây phải sử dụng để bắt đầu công việc kinh doanh và tạo lập một thương hiệu. Câu chuyện “Công ty công nghệ cao sinh ra trong gara” được lưu truyền lâu nay, nhưng Internet đã chắp cánh cho những người thông minh có khả năng tạo lập công việc kinh doanh chỉ từ sợi dây giày cho đến một mức độ toàn diện. Jeff Bezos đưa Amazon.com phát triển chỉ với 300.000 đô la Mỹ từ tiền tiết kiệm hưu của cha mẹ. Pierre Omdyar khởi sự eBay không bằng nguồn lực nào khác ngoài khả năng viết mật mã và tiền dịch vụ Internet 30 đô la/ tháng. Hai sinh viên chưa thi tiến sĩ lập nên Yahoo trong một toa xe, họ thích thú với công việc tạo danh mục Internet hơn là làm công việc đáng lẽ phải làm. Dù các công ty mới khởi nghiệp phải vất vả như thế nào thì công nghệ cũng khiến mọi việc trở nên dễ dàng hơn, giúp họ ít nhất có thể góp mặt trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Cho dù bạn đang kinh doanh trong thế giới mới hay cũ, sẽ không còn chuyện chỉ có các tập đoàn lớn mới có thể trang trải được chi phí quảng cáo trên mạng tin tức buổi tối để giao tiếp với người tiêu dùng nữa. Giờ đây, hai phần ba hộ gia đình Mỹ có truyền hình cáp, nghĩa là ngày nay bạn có thể sử dụng 40, 50 hoặc 60 kênh để tiếp cận họ. Còn có khoảng 18.000 tạp chí tiêu dùng năm 1999, theo Niên giám Tạp chí Quốc Gia: con số tạp chí của mười năm trước đã tăng 40%. Với vài nghìn tỷ trang, Web cung cấp vô vàn cách tiếp cận đến người tiêu dùng. Thư điện tử đã biến lời truyền miệng thành một thế lực được mọi người coi trọng. Chỉ trong vòng 30 ngày kinh doanh đầu tiên, không cần báo chí hay quảng cáo, Amazon.com đã có thể bán sách trên khắp 50 bang và 45 nước. Jeff Bezos chỉ đơn giản nhờ 300 người bạn và họ hàng chuyển tải thông tin. Những phương tiện truyền thông này thực hiện việc phân chia các nhóm đối tượng tốt đến mức bạn có thể đối thoại chính xác với người nghe. Với một phần nhỏ trong khoản tiền phải chi cho truyền hình mạng lưới, bạn có thể quảng cáo trên kênh Lifetime, Kênh Discovery, hoặc Mạng lưới Thực phẩm và tạo phong cách riêng cho thương hiệu mình. Bạn có thể quảng cáo trên báo Teen People, Tạp chí Brill’s content, hay Fine Gardening và sử dụng Internet làm bàn đạp. Bỗng chốc, bạn giành được thị phần từ một thương hiệu đã có chỗ đứng và chỗ đứng đó là vua. Thậm chí, còn một cơ may nữa là các công ty ổn định khác không thể nhìn thấy bạn đang xuất hiện. Ở hầu hết các mục sản phẩm bạn có thể kinh doanh, từ sản xuất bia bằng men vi sinh đến quỹ đầu tư, đã bùng nổ hàng loạt các lựa chọn thương hiệu dành cho người tiêu dùng. Cuộc cách mạng thông tin giúp người tiêu dùng hiện nay được tiếp cận vô hạn với thông tin. Các tập đoàn hàng đầu của quá khứ duy trì quyền lực theo một kiểu giống nhau. Người tiêu dùng phải tìm kiếm thông tin và các nhà phân phối hạn chế, do vậy, các tập đoàn chỉ dành cho họ những lựa chọn giới hạn. Thị trường, trước khi có Internet, giống một cửa hàng tạp hóa ở Matxcơva trước khi Chủ nghĩa cộng sản sụp đổ: Bạn có thể chỉ mua được xúc xích nâu, hoặc chỉ mua được xúc xích trắng, nhưng bạn vẫn có xúc xích. Tuy nhiên, nhờ có Internet, người tiêu dùng không còn bị giới hạn bởi hàng hóa mà những cửa hàng bán lẻ địa phương tích trữ, và đi mua hàng có lựa chọn không còn có nghĩa là phải mòn gót đi hỏi từng người bán hàng, những người mà ta ngờ rằng chẳng đáng tin cậy. Không quan trọng là người tiêu dùng đang tìm kiếm thứ gì, từ chiếc lồng chim đến các quỹ đầu tư, nửa giờ trên mạng sẽ cung cấp đủ thông tin để biến anh thành bản Báo cáo Tiêu dùng sống, biết đi và biết nói. Nền kinh tế cũ là nền kinh tế sản xuất sản phẩm thụ động. Nhà sản xuất làm những gì họ muốn với cơ cấu chi phí mà họ thích. Sau đó nhân viên bán hàng mang các sản phẩm đến với đám công chúng cả tin. Nền kinh tế mới là nền kinh tế marketing và người tiêu dùng nắm quyền điều khiển. KHI NGƯỜI TIÊU DÙNG LÀM CHỦ, SỰ KIÊU NGẠO SẼ GIẾT CHẾT NHIỀUTHỨ Charles de Gaulle đã áp đặt những định chế chính trị lên sự lựa chọn của người tiêu dùng khi ông thể hiện nỗi bức xúc của mình với người dân Pháp: “Làm thế nào để điều hành được một đất nước có tới 246 loại pho-mát?” Sự thật là không thể điều khiển nổi việc người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn, đặc biệt càng không nếu những kẻ chuyên quyền muốn làm vậy. Lựa chọn khiến người tiêu dùng ngày càng nhận biết rõ ràng giữa cái họ thích và không thích. Theo tiến trình này, một rào cản sẽ được dựng lên nếu một người nào đó cố bán bất kỳ thứ gì từ ý tưởng chính trị đến nước gội đầu. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều thương hiệu đã từng thống trị một thế giới ở đó người tiêu dùng ít quyền lực hơn thì ngày nay cũng đang phải ‘’chạy thi’’. Sự thật là các thương hiệu nhạy cảm hơn những gì mà các giám đốc điều hành trước đây từng tin tưởng. Có những hoàn cảnh lịch sử đặc biệt khiến nhiều thương hiệu dẫn đầu lâu đến vậy, nhưng các giám đốc điều hành của các thương hiệu này đã lầm tưởng quy mô thị phần mà họ có được xuất phát từ tài quản lý giỏi giang của họ. Ngày nay, rất nhiều thương hiệu loại này đang phải vật lộn để tạo được dấu ấn riêng. Đây là kiểu khuôn mẫu được lặp đi lặp lại: Các công ty lớn mắc một khi sai lầm trong điều hành các thương hiệu mạnh chẳng mấy chốc sẽ lu mờ trong con mắt người tiêu dùng. Họ trải qua thời kỳ danh tiếng suy thoái, doanh số sụt giảm. Dĩ nhiên, nhiều trường hợp trong số này vẫn sống sót chủ yếu nhờ số vốn dự trữ dồi dào đã giúp họ không bị sụp đổ hoàn toàn. Trường hợp điển hình nhất phải kể đến tập đoàn IBM, đã tự đưa mình trở lại nhóm các đối thủ cạnh tranh thời hiện đại, song có vẻ như không một ai trong số này giành lại được thị phần lớn như đã từng có. Họ từng thuộc nhóm những thương hiệu hàng đầu, nhưng vị trí cao nhất phải chia sẻ cho nhiều người. Rõ ràng, những con khủng long già kiêu hãnh đã để lại nhiều bài học giúp chúng ta biết cách không giành giật bạn bè và tạo ảnh hưởng với người khác. Nhưng nó vẫn để ngỏ một câu hỏi: bạn cạnh tranh như thế nào trong một thế giới mà người tiêu dùng có vô vàn kiến thức và sự lựa chọn? Bạn buôn bán hàng hóa và cố gắng chiến thắng bằng giá cả, một vòng xoáy xuống dốc thảm hại, dẫn đến cuộc cạnh tranh bất tận mà các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt. Điều này giải thích vì sao, trong nhiều ngành, những nhà sản xuất hàng hóa khôn ngoan đang biến hàng hóa của họ thành thương hiệu và định giá cao cho chúng. Theo đó, người tiêu dùng không chỉ cần có sữa mà còn cần mua sản phẩm sữa sạch Horizon với giá gần như gấp đôi. Họ không uống nước không có thương hiệu lấy từ giếng hay hồ tự nhiên, họ uống nước Evian hoặc một trong hàng trăm loại nước đóng chai có thương hiệu khác với giá hơn một đô la một chai nhỏ. Nếu không muốn chỉ cạnh tranh về giá, dĩ nhiên bạn có thể cố chiếm ưu thế về tính năng của sản phẩm hay dịch vụ. Nhưng công nghệ khiến bạn khó có thể cung cấp cái gì mà không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước chỉ trong một thời gian ngắn. Hoặc bạn có thể tham gia cuộc chiến thương hiệu. Trong trường hợp này, những gì bạn từng coi là tiêu chí quan trọng, dịch vụ, hệ thống thông tin, và thậm chí sản phẩm bạn bán, đều phụ thuộc vào thương hiệu. Bởi không cần biết bạn làm tốt các việc khác thế nào, người tiêu dùng chẳng bao giờ nhận ra nếu không có một thương hiệu nổi trội xuất hiện ngay trước mắt và huýt sáo vang để thu hút sự chú ý của họ. Các nhà lý luận kinh doanh hiện nay đang nói về sự xuất hiện của nền kinh tế “giải trí” hoặc “kinh nghiệm”, ở đó các công ty thành công nhất không còn bán sản phẩm hoặc dịch vụ mà thay vào đó họ bán kinh nghiệm. Đây chính là những gì mà Nike đang làm trong các siêu thị Nike Town huy hoàng. Ở đây không chỉ bán những đôi giầy thể thao có đầy đủ đặc điểm của một sản phẩm; nó còn khiến người ta mua giày để trân trọng toàn bộ khái niệm cạnh tranh trong thể thao. Starbucks là một ví dụ khác. Không một ai cho rằng ở đây chỉ bán cà phê. Thay vào đó, họ bán toàn bộ kinh nghiệm của một công ty sản xuất cà phê được kiểm soát kỹ càng đến từng tài liệu bày ở quầy lễ tân, thậm chí cả cuốn tạp chí của hãng, tờ Joe. Thực ra, hiện tượng này đơn giản hơn và ở quy mô rộng cả khi việc mua sắm trở thành một thú giải trí, những thương hiệu như John Hancock sẽ khiến bạn có ấn tượng mua sắm sâu sắc chẳng thể nào bị lẫn với một chuyến du lịch tới Disneyland. Bản chất tự nhiên của con người đơn giản là thích kinh nghiệm phong phú hơn là sự mộc mạc. Kinh nghiệm mua sắm cũng trở nên phong phú nếu bạn mua của một thương hiệu uy tín, bởi đi cùng với nó, theo định nghĩa là sự tổng hoà những hài lòng của khách hàng. Vậy tại sao phải là một thương hiệu, thật ngu ngốc? Bởi người tiêu dùng ngày nay có quá nhiều sự lựa chọn, chẳng có lý do gì bắt họ phải mua một thứ mà không khiến họ cảm thấy thích thú. Các thương hiệu mạnh đơn giản là hấp dẫn hơn, vì vậy tốt nhất bạn phải trở thành một thương hiệu mạnh nếu muốn cạnh tranh. QUY TẮC #2 Phụ thuộc lẫn nhau có thể là điều tuyệt vời - người tiêu dùng cần thương hiệu mạnh cũng như thương hiệu mạnh cần họ Quê hương John Hancock ở Boston là một chốn vui nhộn. Có lẽ đây là một trong số ít các thành phố trên thế giới mà ở đó những thế lực thống trị thích mặc đồ hiệu Brooks Brothers hơn là Armani và coi Armani là hạng hai bởi nếu mặc một bộ vét của Armani, trông bạn sẽ chẳng giống một tay bán thịt. Thay vào đó, bạn sẽ có vẻ muốn người ta nghĩ mình bảnh chọe. Điều khiến Boston khác với nhiều thành phố không mấy hào nhoáng khác của nước Mỹ là nó không phải là một thành phố công nghiệp cũ kỹ, những nơi dân chúng không có tiền, cũng chẳng quan tâm đến phong cách. Ngược lại, đây là một thành phố giàu có và phức tạp với đời sống văn hóa phong phú mặc dù nhiều người nghi ngờ về tính phô trương vật chất của nó. Dễ dàng tìm thấy những nhân vật có ảnh hưởng ở đây: những trí thức lớn với thái độ khắt khe coi thường những buổi biểu diễn bình dân; các học giả Cambridge luôn tin rằng trí tuệ của mình cao hơn hết thảy; và nhóm công nghệ cao mới xuất hiện lại thích càng tự nhiên càng tốt. Khi hợp nhất các nhóm này lại với nhau, người ta tạo ra một nơi vốn dĩ ăn mặc không đúng mốt cũng trở nên sành điệu. Hệ quả là, nếu bạn đi du lịch đến bất cứ nơi nào ở thành phố Boston, bạn sẽ nghe người ta nói: “Tôi chẳng nghĩ đến thương hiệu. Tôi chỉ mua những đồ bày bán ở đó” hoặc “Tôi không biết ai sản xuất. Đó là thứ đồ tôi mua ở một gian hàng tầng hầm của Filene mấy năm trước.” Tuy nhiên, tôi nhận ra một điều: Một đôi dép sandal sẽ không phải là hàng ‘’xịn’’ nếu nó không phải là sandal hiệu Birkenstock . Rất nhiều người cho rằng họ không để ý đến thương hiệu. Nhưng thường họ chỉ quan tâm đến các thương hiệu mà họ không ưa chuộng, thương hiệu có tính nổi loạn, hay các thương hiệu đang thịnh hành. Họ để sự không ưa chuộng thuyết phục họ rằng họ quá cao quý nên không thích nghe những bài quảng cáo chói tai của những nhà marketing. Khi gặp họ, tôi muốn làm một bài kiểm tra nhỏ với những người “miễn dịch thương hiệu” này. Tôi yêu cầu họ tưởng tượng rằng họ cần mua đồ đạc và vật dụng cho mình – máy giặt, ô tô, và thậm chí cả đồ lót. Sau đó, tôi hỏi họ sẽ mua gì và chọn như thế nào. Và hầu như trong mọi câu trả lời, tôi nghe thấy tên thương hiệu lớn, kèm theo lời giải thích rằng thương hiệu đó chuyên sản xuất những sản phẩm có chất lượng. Hầu như tôi chưa từng nghe một ai bảo rằng họ lựa chọn hàng hóa bằng cách tự kiểm tra với tuốc- nơ- vít, cờ-lê và kiểm tra kỹ thuật cả. Sự thực là, dù mối quan tâm có là gì – gửi con đến trường nào, hay mua loại khoai tây chiên gì – thì cũng chẳng ai có khả năng lúc nào cũng lôi tuốc-nơ-vít và cờ-lê ra để kiểm tra và xem xét từng trường hợp. Cuộc sống thường quá phức tạp để làm được việc đó. Vì vậy, chúng giúp chúng ta được tạo điều kiện để đón nhận tất cả các loại thương hiệu. Chúng giúp chúng ta có kinh nghiệm và cho chúng ta biết cái gì cần tiếp tục và cái gì nên từ bỏ. Chúng ta sử dụng những thương hiệu này không chỉ để quyết định mua sắm, mà còn quyết định trong cuộc sống nữa. Một ví dụ, tôi đã từng hẹn hò với một cô gái, cô ấy sẽ không thể tiếp tục gặp gỡ tôi bởi tên tôi là David và cô ấy đã có trải nghiệm xấu với những người tên David. Đối với cô ấy, David không còn là thương hiệu mơ ước. Rõ ràng là người phụ nữ này hơi thiển cận, nhưng tính bốc đồng thì tất cả chúng ta đều có. Chúng ta chẳng thể sống sót nếu thiếu khuôn mẫu, những ngầm định và thiên kiến trước và cả những định kiến nữa, chúng cho ta khởi điểm để nhận thức bất kỳ tình huống cho trước nào. Thương hiệu chỉ đơn giản là những ký tự viết tắt tương đương được người ta định ra và được sử dụng để giải thích thế giới. Người phụ nữ được giới thiệu với chúng ta có tóc vàng, tóc đỏ hay tóc nâu? Chúng ta đưa ra những giả định nào đó về tính cách của cô ấy một cách bản năng, dựa vào màu tóc mà nói lên tính cách nổi bật. Dĩ nhiên, những giả định này có thể hoàn toàn sai, nhưng ít nhất cũng gợi cho ta cách đánh giá cô ấy. Cô mặc đồ Prada hay Versace? Một lần nữa chúng ta có những giả định khác nhau về một thương hiệu từ một thương hiệu khác – và từ những gì người phụ nữ mặc, giả định nọ tiếp nối giả định kia. Rút cục, thương hiệu là một loại ngôn ngữ đối với người tiêu dùng Mỹ. Phần đông chúng ta hiểu rằng một câu phát biểu đại loại như “Tôi uống cà phê ở Starbucks trên đường đến văn phòng”, bao hàm một ý khác, tinh tế hơn, có cả ý nghĩa về thương hiệu: “Thực ra tôi có một chút hoang dã kiểu Bô-hê-miêng trong người dù công việc của tập đoàn có quan trọng đến đâu”. Thứ ngôn ngữ bắt nguồn từ thương hiệu này tuyệt nhiên không phải là ngôn ngữ nguyên thuỷ. Tôi liên tục ngạc nhiên trước khả năng ghi nhớ ngay lập tức hàng loạt thương hiệu của bộ óc con người. Dĩ nhiên, câu chữ của ngôn ngữ này liên tục thay đổi và trong thực tế, chúng phải thay đổi. Để khẳng định mình, mỗi thế hệ cảm thấy nhất thiết phải “phế truất” thương hiệu của thế hệ cũ. Tờ tạp chí Boston đã dành phụ trương để đăng câu chuyện nhan đề X Marks Its Spot (Dấu ấn của thế hệ X) nêu rõ sự khác biệt giữa Thế hệ X với một danh sách gồm các thương hiệu đối lập: Hãng hàng không Anh - British Airways dành cho thế hệ Baby Boomers, Hàng không Virgin Atlantic dành cho thế hệ X, ngân hàng FleetBank dành cho thế hệ Baby Boomers và Wingspan bank dành cho thế hệ X; tập đoàn báo chí Boston Globe dành cho thế hệ Baby Boomers còn Salon.com là dành cho thế hệ X. Tuy nhiên, điều không thay đổi giữa các thế hệ là sự gắn bó của họ với một số thương hiệu nào đó. Và theo thời gian, người tiêu dùng có vẻ ngày càng gắn bó hơn với thương hiệu và điều này không hề thay đổi. Rút cục, người ta không chỉ yêu thích các thương hiệu uy tín hơn là những thương hiệu yếu kém mà còn thực sự cần chúng, và còn cần chúng hơn bao giờ hết. Sự dư thừa lựa chọn đáng kinh ngạc mà người tiêu dùng ngày nay sở hữu đang dần thu hẹp, người ta gọi đó là sự cạn kiệt. Quá nhiều sự lựa chọn làm phức tạp thêm quyết định mua sắm. Thêm vào đó xuất hiện hàng loạt những hiện trạng khác của cuộc sống hiện đại, chẳng hạn hộ gia đình có hai thành viên đều có thu nhập, tỉ lệ ly hôn, tái hôn cao, nhiều gia đình có các thành viên ly hôn, tái hôn nhiều lần, lượng người tham gia giao thông tăng, chu trình của tin tức bị rút ngắn, 100 kênh truyền hình cáp, và bạn bị đẩy đến nhóm khách hàng có cảm giác quá tải và bị lạm dụng. Đó là một nghịch lý: Càng nhiều thương hiệu cho người tiêu dùng lựa chọn, họ càng trung thành với một thương hiệu tốt. Đối với những người tiêu dùng bị quá tải, những thương hiệu tốt có ba ý nghĩa quan trọng: 1. Tiết kiệm thời gian 2. Diễn đạt thông điệp chính xác 3. Khẳng định dấu ấn riêng TIẾT KIỆM THỜI GIAN Trước hết, thương hiệu tốt tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng bởi họ không cần khảo sát toàn bộ danh mục sản phẩm. Thương hiệu tốt nhất tương đương với sản phẩm tốt nhất. Phương trình này không thay đổi ngay cả khi nó được nhìn dưới góc độ logic học. Thậm chí người tiêu dùng biết, và chắc chắn là họ biết, rằng với hai sản phẩm giống hệt nhau, họ có xu hướng chọn sản phẩm có thương hiệu uy tín hơn. Loại thuốc không cần chỉ định của bác sĩ là một ví dụ điển hình. Nếu con bạn bị sốt, bạn chắc chắn sẽ mua Tylenol hơn là thuốc có chứa acetaminophen thông thường khác. Thành phần của các loại thuốc này có công dụng giống nhau, và loại thuốc thông thường có thể tiết kiệm cho bạn một phần ba giá tiền. Tuy nhiên, nhiều khả năng bạn sẽ lựa chọn loại có thương hiệu. Trong thực tế, lượng thuốc Tylenol cho trẻ em được bán thực sự bằng với lượng bán của tất cả các đối thủ cạnh tranh cộng lại. Một nghiên cứu cho thấy người sử dụng Tylenol đặc biệt “gắn” với thương hiệu. Mặc dù hơi vô lý, nhưng hầu hết người tiêu dùng cảm thấy tốt hơn khi dùng Tylenol. Tất nhiên, không ai muốn trả hơn một phần ba giá cho một miếng kính cửa số giống hệt vì thương hiệu của nó cả. Nhưng, vì kính cửa sổ không có nhiều lợi ích với họ. Sản phẩm càng gần gũi với người dùng về mặt thể chất thì thương hiệu của nó càng có ý nghĩa. Nếu để mặc, hay đặc biệt là để ăn hay uống – họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn với một thương hiệu. DIỄN ĐẠT THÔNG ĐIỆP CHÍNH XÁC Ý nghĩa thứ hai là thương hiệu tốt mang đến cho mọi người thông điệp chính xác. Chúng giúp chúng ta tránh xa những vấn đề đau đầu. Khi làm bánh pho-mát cho bà mẹ khó tính của bạn, chắc chắn là bạn sẽ lựa chọn pho-mát kem Philadelphia trong hàng loạt thương hiệu khác bởi bạn biết vị pho-mát của thương hiệu Philadelphia như thế nào và bạn không muốn để xảy ra rắc rối. Tư tưởng tương tự cũng đúng trong kinh doanh, khẩu hiệu của các giám đốc ngành công nghệ thông tin trước đây là “Không có ai bị đuổi việc vì mua hàng IBM”. Thậm chí nếu có rắc rối xảy ra thật thì cũng chẳng ai đổ lỗi cho bạn vì đã chọn thương hiệu có uy tín bền vững nhất. Điều này giải thích tại sao, khi John Hancock chuyển đổi từ một công ty bảo hiểm sang công ty cổ phần năm 2000, chúng tôi lựa chọn Morgan Stanley làm nhà bao tiêu các cổ phiếu phát hành lần đầu ra công chúng (IPO) của mình. Chúng tôi tự nhủ rằng chúng tôi thích các nhân viên làm việc ở đó, nhưng đấy không phải là lý do thực sự khiến Morgan Stanley giành được vụ làm ăn này. Hầu hết nhân sự ở các ngân hàng đầu tư đều giống nhau. Tất cả bọn họ đều thông thái và còn nhiều ngân hàng đầu tư khác mong muốn nhận được hợp đồng này. Nhưng chúng tôi chọn Morgan Stanley bởi họ có danh tiếng nhất. Thậm chí nếu cổ phiếu phát hành lần đầu ra công chúng thất bại, sẽ không ai chỉ trích chúng tôi vì đã chọn Morgan Stanley. Thực tế là khi cổ phiếu phát hành lần đầu ra công chúng thành công sẽ góp phần tạo nên danh tiếng cho nhà bao tiêu. Họ giúp chúng tôi gặp gỡ các nhà đầu tư vốn không có ý định mua cổ phiếu của chúng tôi. KHẲNG ĐỊNH DẤU ẤN RIÊNG Ý nghĩa thứ ba là các thương hiệu uy tín tạo được dấu ấn riêng với công chúng khiến họ an tâm, như thể họ thuộc một nhóm lữ khách có cùng sở thích. Trong cuốn sách lịch sử tri thức The American: The Democratic Experience (Người Mỹ: Kinh nghiệm dân chủ), Daniel J. Boorstin đã mô tả các “cộng đồng tiêu dùng” được hình thành từ thương hiệu là một hiện tượng đặc biệt ở Mỹ. Ông mô tả sự xuất hiện của chúng vào cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX như sau: Các nhà marketing sản phẩm có thương hiệu quốc gia không ngừng nói với khách hàng rằng khi mua các sản phẩm của họ, khách hàng sẽ được tham gia vào một nhóm đặc biệt, và hàng triệu người Mỹ ước ao được tham gia… Các thành viên của nhóm nhận ra rằng, ở một mức độ nào đó, họ đang cùng chia sẻ ảo tưởng, hy vọng và thất vọng… Chỉ bằng những sợi dây mỏng manh nhất, bởi lòng trung thành dễ thay đổi và không kiên định nhất, người Mỹ hiện đại ấy gắn kết với hàng ngàn người Mỹ khác ở hầu hết mọi thứ anh ta ăn, uống, lái xe, đọc hay sử dụng. Boorstin chỉ ra rằng các cộng đồng hình thành từ lòng trung thành thương hiệu này không mãnh liệt như các cộng đồng tôn giáo và tư tưởng chính trị xuất hiện trước đó trong lịch sử nước Mỹ. Tuy nhiên, ở thời điểm bước ngoặt của thế kỷ trước, họ là sản phẩm của một đất nước có hai nhóm người mà hơn hết họ cần thuộc về cộng đồng dân nông thôn phân tán rộng rãi và thưa thớt, hay nhóm đông đảo dân nhập cư mới. Thương hiệu quốc gia giúp cả hai nhóm cảm nhận được họ là một bộ phận của nền văn hóa Mỹ. Dĩ nhiên, từ đầu thế kỷ XX, những cải tiến về công nghệ, vận tải, và các công trình xã hội của đất nước khiến các liên kết mà chúng ta tạo ra cơ động hơn, ở quy mô rộng hơn và bất ngờ hơn. Người ta không còn xác định bộ lạc chúng ta đang tham gia dựa vào vị trí địa lý, nguồn gốc, chủng tộc hay tôn giáo nữa. Thay vào đó, những bộ lạc này được xác định chủ yếu bằng nền giáo dục và thành tựu đạt được, điều này được chứng minh qua thứ chúng ta tiêu dùng. Những bộ lạc thương hiệu ngày càng định hình rõ rệt. Nếu không tin là mình cũng tham gia những bộ lạc ấy, hãy tự hỏi mình điều này: Bạn thường chia sẻ điều mà Boorstin gọi là “ảo tưởng, hy vọng và thất vọng nhất định” ấy với ai? Với ai đó đang uống bia có cùng thương hiệu ở cách xa 3.000 dặm, hay với người uống bia “Bud” sống ngay cạnh nhà bạn? Sự thật này kỳ lạ, nhưng vẫn là sự thật. Đó là chúng ta chia sẻ nhiều với người uống cùng một thương hiệu bia nhưng lại sống ở nước ngoài, hơn là với người tình cờ sống cùng con phố nhưng lại có khẩu vị về đồ uống hoàn toàn khác. Dĩ nhiên, những bộ lạc thương hiệu này đã tinh tế hơn trước. Trở lại những năm 1970, bạn phải có một nhãn hiệu Calvin Klein to cỡ một chiếc Volkswagen thì mọi người mới biết bạn đang mặc đồ Calvin Klein. Ngày nay, chúng ta có những thành phố như New York và Los Angeles nơi mọi người chỉ toàn mặc đồ đen. Nhưng phần đông người ta đều ngay lập tức nhận xét được gã trai đối diện đang mặc đồ đen kiểu Gucci, đen kiểu Prada hay màu đen của Loom. Điều này rất quan trọng. Thương hiệu khôn ngoan nhất tận dụng lợi thế tâm lý bằng cả hai cách, vừa dụ dỗ lôi kéo vừa giúp định hình một bộ lạc. Công ty Ann Taylor , chẳng hạn, đã nhắm trúng nhóm khách hàng là những phụ nữ đi làm ở thành thị với đủ mọi lứa tuổi. Nếu bạn vào một cửa hàng Ann Taylor, 9 trong số 10 phụ nữ đang mua sắm ở đó sẽ mặc giống nhau. Bằng sự kết hợp đáng tin cậy giữa vừa vặn, kiểu dáng và thông điệp thương hiệu, công ty đã biến tất cả họ trở thành người của Ann Taylor. Trở thành một khách hàng của Ann Taylor, bạn sẽ thấy hài lòng. Bạn biết bộ vét sẽ vừa vặn trước khi thử mặc nó. Bạn biết quần áo này không hoang dã cũng chẳng tồi tàn. Bạn biết may quần áo không quá đắt cũng không quá rẻ. Bước ra khỏi cửa hàng, trông bạn sẽ có phong cách nhưng không quá chạy theo mốt. Những thương hiệu khôn ngoan như vậy sẽ được ngưỡng mộ. Người tiêu dùng sẽ không thoải mái với bất kỳ thương hiệu nào khác. Anh ấy hoặc cô ấy sẽ ‘’nghiện’’ khi mua sản phẩm của bạn. Gia đình nào cũng tự nguyện trung thành với thương hiệu đó. Một gia đình hiểu rằng nếu họ mua một sản phẩm của Ann Taylor cho lễ Giáng sinh, họ sẽ không phải lo lắng. Đó là thương hiệu và nó giúp họ tránh mọi phiền toái. Những trao đổi qua lại giữa người sử dụng và những thương hiệu uy tín như vậy có ý nghĩa hoàn hảo: Thương hiệu đem đến sự dễ chịu, niềm tin, sự thuận tiện và dấu ấn riêng trong một thế giới cực kỳ phức tạp. Đổi lại, người tiêu dùng cảm thấy thích thú khi mua sản phẩm của thương hiệu ấy. Đây là tình trạng phụ thuộc lẫn nhau đáng hài lòng nhất mà mỗi nhà xây dựng thương hiệu cần nỗ lực đạt được. Dĩ nhiên, sẽ thật sai sót nếu bỏ qua một phương sách quan trọng cuối cùng là bạn có thể sử dụng thương hiệu để đơn giản hóa cuộc sống của người tiêu dùng và giúp họ thanh thản như họ muốn. Đó là thuyết phục họ đừng bao giờ mua sản phẩm của bạn nữa. Trước đây, người tiêu dùng không đủ khả năng không ưa một thương hiệu. Bởi cửa hàng đồ chơi khiến họ khó chịu có thể là cửa hàng đồ chơi duy nhất trong vùng. Ngày nay, thương hiệu nào làm người tiêu dùng khó chịu sẽ ngay lập tức bị thay thế bởi hàng tá các thương hiệu khác, trên mạng hay ngoài thị trường. Tìm kiếm lý do để không mua một thương hiệu cũng thú vị như tìm kiếm lý do để mua một thương hiệu khác. Đó cũng chính là bản chất của con người. Để tôi kể bạn nghe câu chuyện về quan hệ của tôi với một chuỗi cửa hàng tầm cỡ quốc gia. Trong thế giới của tôi, chuỗi cửa hàng này đã mua nhiều cửa hàng ăn sáng nhỏ và loại bỏ được những đối thủ cạnh tranh mà tôi thực sự không mấy bận tâm. Chúng sạch sẽ hơn thời kỳ được quản lý theo kiểu gia đình. Nhưng điều mà tôi quan tâm là: Đa số các cửa hàng đều có chủ riêng và theo tôi, chất lượng cà phê không đồng nhất ở các địa điểm khác nhau. Ở nơi này cà phê quá nhạt, nơi khác lại quá chua, có nơi cà phê chẳng tan nổi đến mức trông như hắc ín. Có một cửa hàng ở đó cà phê tệ đến nỗi tôi phải gọi điện cho một nhân viên của công ty này để than phiền. Tôi có ý giúp đỡ. Nhưng đáp lại, ông ta không nói “Chúng tôi sẽ kiểm tra việc này” mà thay vào đó, ông ta nhục mạ sự hiểu biết của tôi khi khăng khăng cho rằng chất lượng cà phê ở các cửa hàng không giống nhau là vì nước ở các khu vực khác nhau. Hiển nhiên là điều kiện nước ở địa phương chẳng liên quan gì. Tôi thấy rõ ràng rằng người chủ chuỗi cửa hàng chuyển nhượng quyền thương mại này đã cho thêm nước vào cà phê để kiếm thêm hai xu với mỗi tách. Chẳng cần nói nhiều, tôi sẽ không bao giờ uống cà phê ở cửa hàng này cũng như ở bất kỳ cửa hàng nào khác trong chuỗi cửa hàng này. Xoá tên thương hiệu này khỏi danh sách của mình khiến tôi cảm thấy hụt hẫng khi ở vị trí người tiêu dùng; cho dù phải công nhận rằng điều này đôi khi cũng khiến tôi khó kiếm được một tách cà phê buổi sáng. Sự thật là người tiêu dùng cần thương hiệu, cả tốt và xấu, chúng giúp họ tìm hiểu một thế giới nơi mà sự lựa chọn hầu như không có giới hạn. Đối với một thương hiệu, tốt nhất là phải dễ nhận biết trong mắt người tiêu dùng, thể hiện sự tin cậy, phong cách, niềm hứng khởi hay hàng loạt những phẩm chất khác để giành được sự trung thành và kính trọng của người tiêu dùng. Diễn đạt thông điệp chính xác về thương hiệu là bước khởi đầu trên con đường này. Chương tiếp theo nói về cách thức thực hiện việc đó. QUY TẮC #3 Thông điệp của thương hiệu nổi tiếng giống như con ngựa bất kham – một khi đã cưỡi lên nó, đừng bỏ cuộc Nhiệm vụ quan trọng nhất của người xây dựng thương hiệu là thông điệp cho thương hiệu đó: phác thảo nội dung nếu đó là thương hiệu mới, và hiểu thương hiệu đó là gì, phát triển như thế nào đó là thương hiệu đã được thiết lập sẵn. Cuộc tranh luận xoay quanh việc chọn cái nào dễ hơn - bắt đầu từ đầu và xây dựng thương hiệu cho một thương hiệu mới, hay làm cho một thương hiệu đã được thiết lập trở nên vĩnh cửu. Những trí óc sáng suốt nhất phụ trách quan hệ công chúng (PR) dưới triều đại William – Kẻ thống trị đã ngồi quanh những vại rượu mật ong lớn chỉ để tranh luận về chủ đề nóng hổi này. Thiết lập một vị vua mới trong tâm trí của dân chúng, hay tái lập một vị vua già, người đã chiếm đoạt đất đai của họ và giết chết một nửa người dân, giờ lại giả làm nhà lãnh đạo nhân từ thì dễ hơn? Trở thành một vị vua mới có lợi thế mà vị vua cũ không có: ấy là ít nhất bạn biết được vị trí của mình trong dân chúng – Bạn chưa có chỗ đứng nào hết! XÂY DỰNG MỘT THƯƠNG HIỆU MỚI TRONG THỜI ĐẠI INTERNET Bất cứ ai hy vọng hiểu thấu đáo những việc nên và không nên làm khi xây dựng một thương hiệu mới thì hầu như chẳng thể làm gì khác ngoài việc phải nghiên cứu trào lưu lấn át lẫn nhau ở làn sóng thứ hai, làn sóng của những người khởi nghiệp thời Internet, và thật bất ngờ chúng trở thành những công ty quảng cáo hàng đầu của năm 1999 và 2000. Điều khiến những công ty này trở thành những hình mẫu tuyệt vời đến vậy là vì họ có chính xác cái mà những thương hiệu mới không có: Họ có thực lực tài chính, nhờ vào thời cơ khi bán những cổ phiếu công nghệ ra công chúng và thu hồi vốn đầu tư mạo hiểm còn dễ hơn cả thi lấy bằng lái. Tất nhiên, làn sóng đầu tiên của những tập đoàn thương mại điện tử như Ama zon.com và eBay không cần đến ngân sách khổng lồ cho quảng cáo để xây dựng thương hiệu: Họ có thể khiến toàn thế giới biết đến thương hiệu của mình qua truyền miệng và Internet. Tuy nhiên, như một điều tất yếu, công nghệ mới này bắt đầu lỗi thời khi yêu cầu người sử dụng Internet trung tuổi phải gửi địa chỉ một trang thương mại điện tử mới tới cho 500 người bạn của mình. Vậy là làn sóng thứ hai về thương hiệu trên Internet đã buộc phải chuyển hướng sang các phương tiện truyền thông cũ để truyền thông điệp tới mọi người. Và, như để trả đũa, chuyển hướng này đã phải tiêu tốn hàng tỉ bạc vào quảng cáo trong năm 1999. Các công ty ngành công nghệ tin học tài trợ giải Super Bowl năm 2000, các sự kiện thể thao trên truyền hình khác và chiếm chỗ trên những trang tạp chí hào nhoáng. Họ nhận được gì từ số tiền đó? Chuột Gerbils bắn ra từ súng thần công, ngôi sao của loạt phim truyền hình Star Trek, William Shatner, diễn lại sự nghiệp ca hát của mình 30 năm về trước, người ta vừa dạo phố vừa đọc thơ của Robert Frost, và một vị thánh tự phong có tên là Lucy của vùng Port-land. Sau mỗi quảng cáo dù bằng bản in, hay một chiến dịch hẳn hoi thì nói chung bạn vẫn không biết họ là ai, họ đã làm gì, hay vì sao bạn lại phải quan tâm. Nhưng dù sao quảng cáo rất thú vị nên bạn vẫn biết ơn tính giải trí của nó. Là những người xây dựng thương hiệu, các công ty dot-com cuối những năm 1990 được cho là hấp dẫn với những thủ đoạn lập lờ của họ. Họ đã cố hợp đồng với nhau thật khéo léo. Thông điệp về thương hiệu là: "Chúng tôi là một thế giới quá mới để làm việc trực tiếp". Thật dễ tưởng tượng được ý nghĩ đằng sau sự mập mờ có chủ ý này. Trước hết, mặc dù những thương hiệu này không còn dựa vào mạng lưới ngầm để tự tạo lập, như Amazon.com đã từng làm, mà còn được gìn giữ với những nỗ lực xây dựng thương hiệu. Các bậc tiền bối đã thực hiện thành công công việc này. Thứ hai, tôi nghi ngờ nhiều thương hiệu trong số này bị ảnh hưởng bởi chiến dịch quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mang tính công nghệ cao vĩ đại nhất mọi thời đại: đó là chiến dịch quảng cáo máy tính Macintosh mới ở giải Super Bowl năm 1984 của hãng Apple. Nội dung đoạn phim được lấy từ tiểu thuyết mang tên 1984 của George Orwell, một căn phòng chật cứng các nô lệ đang nghe Bố Già thuyết giảng từ một màn hình cực lớn và họ bất ngờ được một phụ nữ xinh đẹp, dáng thể thao giải thoát, cô này giáng một đòn búa tạ vào chiếc màn hình. Bản thân sản phẩm không có mặt trong đoạn phim. Đây chỉ đơn thuần là một thông điệp thương hiệu, một thông điệp bạo lực và phô trương. Cơ bản hãng Apple tự gọi mình là đấng cứu thế của loài người. Đoạn phim cũng đặc biệt ở nhiều khía cạnh khác nữa. Nó còn đặc biệt ấn tượng về hình ảnh. Ridley Scott, người đã thực hiện một số bộ phim đáng chú ý trong đó có bộ phim Blade Runner (Phá vòng lửa) và Gladiator (Võ Sĩ Giác đấu), làm đạo diễn. Nhưng điều không tưởng của đoạn phim là hãng chỉ trả tiền để trình chiếu một lần duy nhất, tuy một ai đã xem một lần sẽ không thể nào quên. Một hình mẫu tuyệt hảo song không một thương hiệu mới khởi sự nào có ý định bắt chước như tôi sẽ giải thích sau đây. Tôi nghi ngờ một lý do thứ ba là quá nhiều chiến dịch quảng cáo thương hiệu bằng Internet trở nên khó hiểu và ít người biết đến. Phần nhiều các chiến dịch ở các công ty này là do các kỹ sư thực hiện chứ không phải các nhà marketing. Các kỹ sư theo định nghĩa là những người tinh thông về giao tiếp liên quan đến tín hiệu điện tử chứ không liên quan đến việc thuyết phục hay thu hút người khác. Lý do thứ tư cho những chiến dịch mơ hồ này là tính ba phải cố hữu của các công ty quảng cáo. Phần đông các công ty này đáp ứng bất kỳ điều gì khách hàng mong muốn cho đến khi họ không còn khả năng chi trả. Lý do thứ năm là sự ràng buộc pháp lý nhất định đối với quốc tế ngữ, thứ ngôn ngữ mà các thương hiệu này đang sử dụng. Không còn nghi ngờ gì nữa, các công ty dot com đang dạy thế giới nói thứ ngôn ngữ của họ chứ không phải ngược lại. Khi các văn phòng luật có tiếng ở Boston như Hale, Dorr và Goodwin Procter chấp nhận chính sách “đi với bụt mặc áo cà sa, đi với ma mặc áo giấy” nhằm làm lợi cho các khách hàng công nghệ cao của họ thì điều hiển nhiên là những nền văn hóa kinh doanh lâu đời đáng tự hào nhất cũng phải nhường chỗ cho văn hóa của Thung lũng Silicon. Tuy nhiên, điều này buộc luật sư của bạn thay đổi phong cách để làm vừa lòng bạn. Để khiến người tiêu dùng hợp tác đến cùng, nhiều thương hiệu Internet mới đã phạm phải một vài sai lầm kinh điển. CHỈ CÓ NHỮNG THƯƠNG HIỆU VỮNG CHẮC MỚI ĐƯỢC PHÉP MƠ HỒ Chương trình quảng cáo của Apple năm 1984 thành công bởi người tiêu dùng đã biết Apple và họ đang làm gì. Bạn không thể quảng cáo gián tiếp trừ khi người ta đã biết về bạn. Đó là một trong những lợi thế to lớn của các thương hiệu đã có chỗ đứng. John Hancock thực hiện những đoạn phim quảng cáo thuần tuý – những lớp cắt nho nhỏ của cuộc sống, chẳng giống quảng cáo chút nào cho đến khi logo của công ty xuất hiện lặng lẽ ở đoạn cuối, bởi thương hiệu của chúng tôi đã có chỗ đứng vững chắc trong tâm trí người xem. Điều mà John Hancock làm chưa đáng kể. Nike thực hiện những chương trình quảng cáo xây dựng thương hiệu tuyệt vời đến mức người xem không nhận ra đó là quảng cáo cho tới khi dòng chữ “Hãy làm thử” xuất hiện vào giây cuối cùng, hay khi người ta nhìn thấy hình trăng lưỡi liềm -logo của Nike trên quần áo một ai đó. Những quảng cáo này thành công bởi Nike đã hiện hữu đầy quyền năng trong tâm trí người tiêu dùng và việc người ta không nói câu “Chúng tôi bán giày thể thao” khiến những đôi giày càng trở nên hấp dẫn. Trái lại, khi một công ty thương mại điện tử bình thường vừa khởi nghiệp cố thực hiện những quảng cáo gián tiếp tương tự, kết quả sẽ chẳng có ý nghĩa gì hết. Bởi người xem không biết đó là công ty nào và không hiểu đoạn quảng cáo đang nói gì. Một ví dụ điển hình là chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên truyền hình của công ty bán lẻ máy tính nối mạng và đồ điện tử Cyberian. Đoạn quảng cáo chiếu cảnh những con chuột Gerbil bị bắn ra từ một khẩu súng thần công, chúng liên tiếp bị bắn vào một bức tường sơn dòng chữ “tiền đồn”. Đoạn phim hài hước lại vừa gây sốc. Công ty chi khoản tiền lớn để phát đoạn quảng cáo trong suốt thời gian diễn ra giải Super Bowl năm 1999. Công ty nhận được sự quan tâm của các phương tiện truyền thông. Nhưng từ quan điểm thương hiệu thì đó là một thất bại. Đoạn quảng cáo khiến người tiêu dùng nhớ tên Outpost, nhưng thông tin về lĩnh vực kinh doanh của công ty lại được đưa ra quá ít. Thật may, ngay sau đó, Outpost.com thuê một giám đốc điều hành có kinh nghiệm chỉ đạo để công ty chuyển tới cho người tiêu dùng hai thông điệp: một là họ cung cấp dịch vụ vận chuyển qua đêm miễn phí và hai là công ty bán “công nghệ chứ không phải chuột Gerbil”. Một thương hiệu mới tốt nhất là nên dành thời gian để giới thiệu những thông tin bình thường như công ty đó đang làm gì và vì sao người tiêu dùng phải quan tâm đến nó. Ý TƯỞNG KHÔNG QUAN TRỌNG BẰNG VIỆC THỰC HIỆN NÓ Các chiến dịch xây dựng thương hiệu của nhiều công ty thương mại điện tử, vì lợi ích của mình, đã tung hô sự sáng tạo và khả năng phi thường. Tiêu tốn mọi thứ để nhấn mạnh vào nguồn gốc là sự lôi cuốn tự nhiên đối với những công ty được các ông chủ có ý tưởng, cha đẻ của công ty điều hành. Không may, trong hầu hết những nỗ lực của loài người, rất hiếm khi ý tưởng tự mình có thể trở thành thứ có giá trị nhất. Kiểu mẫu này vẫn không thay đổi kể từ thời Neanderthal. Trong hang đá, một thiên tài sáng tạo ra cái gậy chỉ được trả công, trong khi những loại người thực dụng dùng gậy để săn bắt động vật hàng ngày lại là những người hưởng lợi lâu dài. Và thiên tài ấy có lẽ sẽ dành 20 năm sau cằn nhằn vì phát minh của mình không được trả công đúng mức. Mỗi một công ty mới khởi nghiệp thành công thì một trăm công ty khác sẽ thất bại bởi họ không thể quảng bá thương hiệu của mình. Người chiến thắng sẽ không phải là những kỹ sư tài năng nhất, hay các ông chủ doanh nghiệp hăng hái nhất mà là những người marketing giỏi nhất. Các nhà marketing thực thụ biết rằng xây dựng thương hiệu không phải là tôn vinh đức tin mà là giao tiếp với người tiêu dùng, có nghĩa là làm cho những người ngồi trước vô tuyến, đài phát thanh, hoặc báo chí phải hiểu được. Đương nhiên, không phải chỉ những công ty Internet mới khởi sự chỉ nghĩ về mình trong khi lẽ ra họ phải cố gắng để giao tiếp. Trong những năm 1970, khi tôi đang làm cho công ty máy tính Control Data, bộ phận mà tôi làm việc không có đại diện tại Nhật Bản và muốn lập một văn phòng tại đó. Vì vậy, chúng tôi lấy tên của bộ phận, dịch sang tiếng Nhật ở New York, rồi dán biểu tượng vào mọi thứ, hy vọng sẽ sớm độc chiếm thị trường Nhật Bản. Nhưng có một trở ngại: Chúng tôi phải xin phép gần một chục các bộ ngành của Nhật để kinh doanh tại đó. Vì vậy, chúng tôi đã rất mẫn cán chạy đôn chạy đáo, đến tất cả các cơ quan hành chính có liên quan, chúng tôi đã tốn nhiều thời gian và tiền bạc chỉ để ngồi ở các cuộc hội thảo với họ. Họ vẫn cúi chào và mỉm cười, nhưng chẳng bao giờ đồng ý để chúng tôi bắt đầu công việc. Hóa ra các bộ trưởng đã quá lịch sự nên không nói cho chúng tôi biết rằng tên của chúng tôi theo tiếng Nhật, được dịch đại khái là “Chúng tôi cung cấp bệnh lậu”. Tôi không chắc là phiên dịch viên mà chúng tôi thuê để dịch logo công ty muốn trả thù chúng tôi, hay vì không có khả năng, nhưng vấn đề là chúng tôi đã không kiểm tra công việc của anh ta cho một thị trường mới. Các Bộ trưởng cho rằng chúng tôi ngớ ngẩn và họ đã không hợp tác. THÔNG ĐIỆP CỦA THƯƠNG HIỆU PHẢI NHẮM VÀO NGƯỜI TIÊU DÙNG Tuy nhiên một số công ty thương mại điện tử đã làm rất tốt việc giới thiệu mình tới thị trường mục tiêu. Chẳng hạn như, công ty môi giới chứng khoán trực tuyến E*Trade đã xây dựng thương hiệu của mình đặc biệt hiệu quả. Dĩ nhiên, cũng giống phần đông các công ty buôn bán trên mạng khác, E*Trade rất dễ sử dụng, tiện lợi với giá cả phải chăng. Nhưng trong quảng cáo, công ty không tập trung vào đặc điểm của sản phẩm hay giá cả. Thay vào đó, họ chú trọng vào sự hấp dẫn thương hiệu: “Sử dụng E*Trade và bạn sẽ loại bỏ được nền kinh tế cũ”. Trang lỗi thời thông tin điện tử của công ty này ra đời năm 1996 với các ấn phẩm quảng cáo có tựa đề “Công ty môi giới của bạn giờ đã lỗi thời” và tấn công không thương tiếc vào giới môi giới chứng khoán thời đó. Đoạn cuối một chương trình quảng cáo năm 1999 với dòng chữ: “Nếu công ty môi giới của bạn quá tốt sao họ vẫn phải làm việc?” Các chương trình quảng cáo khác của E*Trade đã tấn công vào nỗi xấu hổ mà con người phải cam chịu để ước mong giàu có: xin ông chủ tăng lương, phục vụ “bồ già” lắm tiền, xem các chương trình phim dạy dỗ, chơi xổ số, và nghe những gã ngớ ngẩn được mời đến nói chuyện trên truyền hình cáp. Phong cách của các đoạn quảng cáo này làm tôi nhớ đến bộ phim Network, ở đó Peter Finch khuấy động người xem khi gào lên “Tôi điên quá, nên tôi không điên nữa”. Đây có phải là thái độ ôn hoà khiến bạn khác biệt với phần còn lại của ngành chứng khoán, điều này thì không. Christos Cotsakos, Giám đốc điều hành của E*Trade, thú nhận: “Chúng tôi là những kẻ quá khích” và “Đây là trận thánh chiến Hồi giáo”. Tuy nhiên, E*Trade khác với nhiều thương hiệu thương mại điện tử mạnh khác ở chỗ họ không khoe khoang về tính nổi loạn của mình. Thay vào đó, E*Trade tự coi mình là cơ hội để người tiêu dùng chống lại nền kinh tế lỗi thời. Thông điệp thương hiệu của E*Trade mang lại thứ có giá trị thiết thực cho người tiêu dùng: sự trả thù ngọt ngào đối với các cố vấn tài chính từng đưa ra những quyết định sai lầm. Thông điệp này tiếp tục đi xa hơn nữa khi giải thích vì sao doanh nghiệp mới khởi sự này lại vượt trội cả thương hiệu đầu tư mạnh như Fidelity trong thị trường môi giới trực tuyến và nhanh chóng đạt thứ hạng hai trong số những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả chỉ sau Charles Schwab. MỘT THÔNG ĐIỆP THƯƠNG HIỆU MẠNH ĐÒI HỎI HAI LOẠI KIẾN THỨC VÀ MỘT LOẠI HÌNH KỶ LUẬT. Sự thật là những thương hiệu tốt nhất, giống như những người thú vị nhất, đều say mê. Tự hiểu mình giúp bạn tránh xa những sai lầm của thế giới. Chẳng hạn như Mickey Drexler, người đã kiến tạo để Gap trở thành một thương hiệu thời trang mạnh và có thị phần lớn nhất ở Mỹ, đã rất hoảng sợ khi hàng loạt ấn phẩm quảng cáo năm 1996 khiến người ta liên tưởng Gap với một kẻ nghiện ma tuý. Cái dáng vẻ nghiện ngập có thể là mốt lúc đó, nhưng khi Drexler nói với Tạp chí Fortune: "Tôi thấy vô cùng mâu thuẫn về những gì đang khiến Gap phát triển”. Ông nhanh chóng đặt dấu chấm hết cho chiến dịch ấy. Ở những công ty tốt nhất ấy, mỗi nhân viên trong công ty đều phải cùng nhau hiểu thấu đáo thông điệp của thương hiệu. Tuy nhiên, tự hiểu mình để xây dựng một thông điệp thương hiệu mạnh là rất quan trọng và cũng quan trọng không kém khi biết vị trí hiện tại của mình. Nói cách khác, bạn phải hiểu thương hiệu của bạn có ý nghĩa gì không chỉ trong phạm vi công ty mà cả ở ngoài xã hội, nơi người tiêu dùng đang có mặt. Hiển nhiên, khó khăn của việc nghiên cứu người tiêu dùng là bạn phải chi hàng chục triệu đô la thực hiện các cuộc điều tra thị trường mà chẳng mang lại gì ngoài việc khẳng định những suy nghĩ nội tại. Mặc dù ai cũng nói là có làm như vậy nhưng thực ra, có rất ít doanh nghiệp biết cách lắng nghe ý kiến người tiêu dùng. Đa phần những người có chức quyền đều không thích sự thật này, nhưng đây là công việc chủ yếu của một người điều hành, đó là tìm kiếm sự thật. Nếu muốn thương hiệu của mình thành công, bạn nên hiểu kỹ một vài nguyên tắc cơ bản: Thương hiệu của bạn được người ta biết đến ở mức độ nào? Người ta biết đến thương hiệu vì cái gì? Có phải đó là lòng tin không? Giá cả? Sự chuyên cần? Tính chu đáo? Nếu có thì chúng vì cái gì? người ta không thích thương hiệu của bạn ở điểm nào? Trên thực tế, người ta không thích lĩnh vực của bạn là vì cái gì? Đại lý phân phối cho thương hiệu của bạn thì sao? Người tiêu dùng nghĩ sao về họ? Nếu làm đúng, nghiên cứu này sẽ cung cấp cho bạn điểm khởi đầu để truyền đạt thông tin tới công chúng và sau này sẽ trở thành tiêu chuẩn. Thiếu tiêu chuẩn này, những nỗ lực marketing của bạn chỉ là việc thả mồi bắt bóng. Một tập đoàn có tên gọi Beatrice là một ví dụ kinh điển về việc thiếu nhận thức bản thân sẽ ảnh hưởng tới thương hiệu như thế nào. Vào giữa những năm 1980, Beatrice đã ‘’nuốt gọn’’ hàng loạt các công ty đồ hộp và làm mất uy tín hàng tá những thương hiệu mạnh như Bơ lạc Peter Pan, Nước sốt cà chua Hunts, Túi cặp Samsonite, Gà tây Butterball, và Đèn Stiffel. Sau đó nhân vật đó ở trụ sở chính quyết định rằng những thương hiệu riêng lẻ này không quan trọng bằng những thương hiệu liên kết chưa từng được biết đến. Vì vậy, công ty này đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên truyền hình mà chẳng ai hiểu gì. Đó là giới thiệu một chai nước sốt, một cái va li, một con gà tây rồi thông báo rằng “Chúng tôi là Beatrice”. Về lý thuyết, tôi cho rằng người tiêu dùng sẽ nói “Tôi sẽ mua nước xốt này vì Beatrice sản xuất ra nó. Lạy Chúa, đấng toàn năng, sao tôi phải mua loại nước sốt khác?”. Hoặc giả sử một chiến lược marketing phức tạp hơn được tiến hành. Lần này, người tiêu dùng sẽ nói “Nếu Beatrice làm ra loại nước sốt tuyệt vời này, hẳn là họ sẽ làm ra những cái đèn tuyệt hảo!”. Thực tế là thương hiệu Beatrice chẳng có ý nghĩa gì với người tiêu dùng. Trong ngành kinh doanh đồ hộp, những thương hiệu xuất sắc hầu như chưa bao giờ quan trọng bằng những thương hiệu riêng lẻ trực thuộc. Chẳng hạn như Gillette sở hữu Oral B, nhưng công ty này rất khôn ngoan khi không thông báo điều đó cho người tiêu dùng. Họ biết rõ người tiêu dùng sẽ không mua bàn chải đánh răng từ một công ty sản xuất dao cạo râu. Người ta tiêu tốn hàng triệu triệu đô la để thổi vào cái loa của Beatrice, và chắc chắn là không một nội dung quan trọng nào được truyền đạt tới người tiêu dùng. Hóa ra là, có một cách thật nhanh để tống cổ bạn ra khỏi chỗ đứng của mình: hãy dùng ngân sách marketing để thổi phồng danh tiếng, thay vì truyền đạt tới người tiêu dùng những nội dung mà họ quan tâm. Tôi cho rằng Beatrice biến mất trên thị trường không phải vì lý do ngẫu nhiên. Ngoài kiến thức và khả năng nhận biết bản thân, điều cuối cùng cần thiết cho một thông điệp thương hiệu mạnh là kỷ luật. Khi nghiên cứu về nó, công việc của một người xây dựng thương hiệu sẽ không khác là mấy so với công việc của một nhà điều hành chiến dịch tranh cử. Đây là lý do khiến một nhà điều hành chiến dịch tranh cử thành công: ông ta tạo ra một thông điệp, trước hết phải phù hợp với sản phẩm mà các cử tri sẽ mua, sau đó trao đổi với cử tri. Tiếp theo, ông ta sử dụng thông điệp như một vũ khí tiên phong cho đến khi sản phẩm ấy không lẫn với bất kỳ thứ gì khác và cử tri sẽ chẳng thể cưỡng lại sức hấp dẫn mù quáng của nó. Lee Atwarter, chiến lược gia cao cấp của nguyên Tổng thống George Bush trong cuộc tranh cử tổng thống năm 1988, về cơ bản quyết định rằng chiến dịch này cần tập trung tô vẽ Mike Dukakis là một người theo chủ nghĩa tự do. Chiến dịch tranh cử được tiến hành kỷ luật cao đến mức Atwater dự đoán là Willie Horton sẽ trở thành bầu bạn trong cuộc tranh cử của Dukakis. (Willie Horton bị buộc tội giết người nhưng được tại ngoại dưới thời của Dukakis ở Massachussetts. Hắn trở thành đứa con của Đảng Cộng hoà thể hiện thái độ của Dukakis về tội phạm). Khi Bush thắng cử năm 1988, Atwater được tung hô là một bậc thiên tài, dù là một thiên tài hiểm ác. Tuy nhiên, khi Atwater chết yểu năm 1992, James Carville đã tập trung vào thông điệp thích hợp của thời đại - “Nền kinh tế ngớ ngẩn” để đánh bại Bush và đưa Clinton vào Nhà Trắng. Những người xây dựng thương hiệu cần một thứ kỷ luật tương tự. Ở John Hancock, từ nhiều năm trước đây chúng tôi quyết định rằng cần phải tách mình ra khỏi những công ty bảo hiểm khác trong nước, những tổ chức lạnh lùng giấu mình trong lăng mộ – ý nghĩa thương hiệu của họ cho thấy họ không có tình cảm và lạnh lùng như đá granite vậy. Trong chừng mực nào đó, bảo hiểm nhân thọ là một ngành kinh doanh lạnh lùng, giống nhà cái trong các vụ cá độ hay những kẻ cho vay nặng lãi. Chúng tôi cược là bạn sẽ sống lâu hơn rủi ro, và vì vậy chúng tôi dùng số tiền mà bạn đóng bảo hiểm để cho vay hay đầu tư với tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn. Nhưng ở John Hancock, chúng tôi không cho rằng mình kiếm được nhiều tiền từ việc thông báo công khai bản chất những toan tính lạnh lùng của công việc kinh doanh với người tiêu dùng. Thay vào đó, chúng tôi tạo một thương hiệu nói về sự cảm thông. Chúng tôi không khoe khoang về bản thân; chúng tôi chứng tỏ rằng mình hiểu rõ nỗi lo sợ và niềm hy vọng của khách hàng. Chúng tôi tuyệt đối tập trung vào điều đó. Chúng tôi không thực hiện những đoạn quảng cáo chỉ để nói là “Bạn mua bất kỳ sản phẩm dịch vụ tài chính nào của chúng tôi mà bạn muốn”. Nếu chương trình quảng cáo không thể hiện sự cảm thông với khách hàng, thì chúng tôi không làm. Nếu tài trợ thể thao không phải để nói với khách hàng tiềm năng rằng chúng tôi chia sẻ mối quan tâm của họ, chúng tôi sẽ không tham gia. GIỮ CHO THƯƠNG HIỆU ĐI ĐÚNG HƯỚNG Khác biệt quan trọng giữa việc vận hành chiến dịch tranh cử và xây dựng thương hiệu là ở chỗ đối với thương hiệu, chiến dịch này không bao giờ kết thúc. Để xây dựng một thông điệp chính xác ngay từ đầu đã khó, duy trì được nó còn khó khăn hơn, bởi thương hiệu không đơn giản chỉ đứng yên một chỗ. Họ phải sử dụng một thủ thuật tinh vi để vừa duy trì những giá trị đã xây dựng từ nhiều năm trong khi vẫn phải thay đổi theo thời gian – và phải thực hiện thủ thuật này nhiều lần. Không công ty nào đưa ra bài học thực tiễn về tầm quan trọng của việc đi đúng hướng tốt hơn Levi Strauss & Co. Là một trong những thương hiệu hàng đầu ở Mỹ, Levi’s đã mất hơn một nửa thị phần đồ Jean trong những năm 1990, và doanh số của họ giảm 28% chỉ trong vài năm từ 1996 đến 1999. Đơn giản chỉ vì công ty đã không đầu tư vào thế hệ X và thế hệ Baby Boomers. Trong một thời gian dài, dường như Levi’s không hiểu được rằng giới trẻ không còn mặc thứ quần jean ống bó mà họ đang sản xuất. Họ cũng không nhận ra giới trẻ thời nay không còn mua sắm ở những cửa hàng bách hóa cổ lỗ cũ kỹ - kênh phân phối chính của Levi’s. Thay vì phải nói với giới trẻ rằng: “Bạn nên đến với chúng tôi bởi vì chúng tôi sẽ khiến bạn trông hấp dẫn”, thì thông điệp kiêu ngạo của Levi’s lại là “Bạn nên đến với chúng tôi vì chúng tôi đã phát minh ra đồ Jean”. Dĩ nhiên, thương hiệu Levi’s luôn phản ánh lịch sử và sự phát triển của công ty. Tuyên truyền về lịch sử thì tốt, nhưng làm cho nó vôi hóa thì không. Không cung cấp những thứ có giá trị cho giới trẻ, những người đang mong được nổi bật hơn so với thế hệ trước là một sai lầm đáng tiếc. Levi’s quên một nguyên tắc đơn giản là: Bọn trẻ sẽ làm khác đi, chúng không mặc những thứ mà cha mẹ chúng đã mặc. Ngay khi mới ra trường, có lần tôi được giao nghiên cứu thói quen ăn mặc của giới trẻ cho công ty Gillette. Lúc này đang có trào lưu hippi, thanh niên chỉ gội đầu một tuần một lần, nếu bị buộc làm chuyện đó. Tôi sẽ không bao giờ quên một gã đã rất kiên nhẫn giải thích cho tôi: “Nghe này, cậu phải hiểu. Tớ sẽ không mua thứ gì mà bố tớ đã mua. Tớ sẽ không mua Old Spice , không mua Gillette, không mua Aqua Velva . Chủ ý của tớ là không có bất kỳ cái gì giống bố”. Thế là, tôi phải báo cáo lại cho Gillette rằng không nên tham gia vào thị trường này. Đáng tiếc là một vài thương hiệu đã phát triển quá xa đến mức hầu như bạn không thể làm gì để thay đổi nhận thức của công chúng, và khiến họ trở thành bạn đồng hành. Chuỗi cửa hàng bán lẻ Montgomery Ward ghi nhớ điều này. Cải tổ và cải tổ, hiện đại hóa cửa hàng nhiều lần đã không thay đổi được thông điệp về thương hiệu: hàng hóa tồi tàn được trưng ra rất tồi tệ. Chủ công ty GE Capital cuối cùng đã chấm dứt một thương hiệu, có tuổi đời 128 năm vào cuối năm 2000. Mặc dù để xây dựng lại một thương hiệu cũ đã từng có vấn đề trên thị trường là rất khó, nhưng không phải là không làm được nếu bạn biết lắng nghe người tiêu dùng đúng cách. Vào giữa thập kỷ 1990, Wolverine, công ty sản xuất ra Hush Puppies , phải vật lộn để làm sống lại một thương hiệu lỗi thời. Quảng cáo không có tác dụng. Nhưng sau đó người ta báo cáo lại với công ty rằng trẻ em New York đang thi nhau mua sản phẩm Hush Pupies ở các cửa hàng đồ cũ. Và công ty đã đủ khôn ngoan sử dụng tin mật đó để biến điểm sáng ấy thành một trào lưu. Bằng cách tạo mối quan hệ với các nhà thiết kế thời trang giúp đỡ làm mới và khai thác sản phẩm của Hush Puppies dưới hình thức “tươi mới”, Wolverine đã giành lại được thị phần hàng đầu. Hình thức nghiên cứu tiêu dùng cổ điển giúp bạn biết người tiêu dùng bình dân nghĩ gì, nhưng không bao giờ giúp bạn thấy được điểm nóng nơi khởi nguồn những xu hướng mới để khởi động những chiến dịch bán hàng mới. Bất cứ thương hiệu nào hy vọng cập nhật bản thân còn trở nên tệ hại hơn vì phải phụ thuộc vào túi tiền nóng bỏng của người mua hàng và cố tìm hiểu tại sao. DUY TRÌ MỘT THÔNG ĐIỆP NHẤT QUÁN Nếu có một thương hiệu mất phương hướng vì không giữ cho thông điệp luôn mới mẻ, thì có một thương hiệu khác mất phương hướng vì không giữ được tính nhất quán trong thông điệp thương hiệu. Mỗi một nhà xây dựng thương hiệu phải đối mặt với hàng triệu những cám dỗ khiến thông điệp thương hiệu của họ dễ bị lu mờ, phai nhạt hay lẫn lộn. Những cám dỗ này chia thành hai nhóm: sự nhàm chán và ước muốn phát triển. Hãy nói về sự cám dỗ thứ nhất: sự nhàm chán. Sự thật là những người làm việc trong công ty thường dành quá nhiều thời gian cho thương hiệu và họ mệt mỏi vì nó còn nhanh hơn cả người tiêu dùng. Tình trạng này dẫn đến việc thăng chức. Bỗng nhiên, một người được cất nhắc lên làm phó chủ tịch phụ trách marketing hay tổng giám đốc điều hành của công ty. Người này có nhiệm vụ mới và quyền lực mới. Anh ta trang trí lại văn phòng và treo những bức tranh mới lên tường. Rồi đóng dấu cá nhân lên thương hiệu của công ty. Người này chắc sẽ nói rằng: “Chúng ta giữ lại cái tốt nhất trong cái cũ và thêm cái tốt nhất vào cái mới” và rồi tạo ra một thứ phức tạp đến mức người tiêu dùng phải tránh xa. Thế là, các công ty quảng cáo, công ty thiết kế đồ họa và những người phụ trách in ấn của công ty kiếm được tiền từ những kẻ điều hành tự mãn này. Một giám đốc điều hành cao cấp của John Hancock đã từng khăng khăng bắt chúng tôi bỏ chữ ký của ngài John Hancock nổi tiếng ra khỏi biểu trưng của công ty để thay thế bằng các chữ rời nhau. Ông ta không hề quan tâm chúng tôi đã dùng chữ ký đó từ năm 1862 và đó là một trong những biểu trưng hùng hồn về lòng tin đáng kính và vững chắc lâu đời nhất ở nước Mỹ của chúng tôi. Không bận tâm rằng chúng tôi đã có một nhãn hiệu mà bất kỳ ai từng học qua lớp 5 đều có thể nhận ra. Khi xoá bỏ nó, ông ta gần như đã lấy mất quyền được sử dụng nó của chúng tôi. Ông ta rõ ràng đã quá mệt mỏi về nó. Thật may là không lâu sau đó ông ta đã đi khỏi công ty cùng với những chữ cái rời nhau của mình. Dĩ nhiên, đối với những thương hiệu nổi tiếng, sự ngu ngốc của các giám đốc điều hành chỉ là mối nguy nhỏ so với áp lực triền miên đòi hỏi phải phát triển mà mỗi công ty phải đối mặt. Sớm hay muộn, áp lực này sẽ đẩy hầu hết các công ty này đến nỗ lực mở rộng thương hiệu cho sản phẩm mới và thậm chí cả những ngành kinh doanh mới. Với sở thích kinh doanh nhiều lĩnh vực của các công ty có vốn lớn nhất hiện nay, chúng ta hoàn toàn có thể bước vào một kỷ nguyên mới của các tập đoàn đa sản phẩm kiểu tập đoàn ITT . Chẳng hạn, hôm nay Disney mua một trang trại nuôi cừu và ngày mai thì mua một công ty bảo hiểm nhân thọ. Mặc dù khi mở rộng thương hiệu đối với một sản phẩm gần gũi là hoàn toàn hợp lý. Như Miller thêm Miller Lite , E*Trade thêm chức năng ngân hàng trực tuyến, nhưng việc mở rộng như thế này cũng có những rủi ro và không nên thực hiện mà không suy tính kỹ càng. Với cương vị là nhà tư vấn PR trẻ, tôi từng tham gia chiến dịch mở rộng thương hiệu tồi tệ nhất. Đó là vào đầu những năm 1970, khách hàng là công ty National Distillers, Công ty này rất lo lắng về việc doanh số rượu Whisky sụt giảm. Luật cấm uống rượu khi lái xe ngày càng nghiêm khắc hơn và say rượu ngày càng khó được xã hội chấp nhận. Người ta không còn muốn ngủ gục tại bàn làm việc vào buổi chiều và họ không được phép để hơi thở có mùi cồn. Họ uống rượu Vodka thay cho Whisky và rượu vang thay cho Cocktail, thậm chí trước bữa tối. Tất cả những chuyện này là mối đe doạ lớn đối với các nhà sản xuất rượu. Trước tình hình này, họ thực sự lo ngại. Vì vậy, National Distillers, cũng như các đối thủ cạnh tranh đã sản xuất một loại rượu gọi là Whisky “nhẹ”, dưới thương hiệu Old Crow. Thay vì được chứa trong các thùng rượu bằng gỗ sồi hơ lửa khiến rượu whisky có màu đỏ đặc trưng và có độ đậm, thì rượu whisky “nhẹ” được chứa trong các thùng rượu không hơ lửa để có màu nhạt hơn và vị nhẹ hơn. Ý tưởng là “trông giống rượu Chardonnay nhưng có vị của Whisky”. National Distillers đã làm trái với việc khởi đầu một xu hướng mới – công ty này bướng bỉnh khăng khăng rằng ai đó có thể sẽ hài lòng. Và họ chắc chắn rằng rượu Crow Light có thể đánh bại các loại rượu nhạt màu khác. Nhưng mặt khác, bộ phận PR của công ty lại nghi ngờ rằng sản phẩm sẽ có số phận bi đát là thất bại. Trong các nghiên cứu tập trung theo nhóm mà chúng tôi tiến hành, công chúng hoàn toàn không ưa loại rượu này. Một người đã muốn đổ nó vào bình xăng xe ôtô của mình. Tôi được chỉ định thực hiện vai trò chủ chốt và tôi biết phải làm việcgì đó thật tích cực để thu hút sự chú ý. Chúng tôi lên kế hoạch cho một buổi tiệc họp báo tại khách sạn Park Lane ở New York, và tôi đã đến Long Island để gặp người huấn luyện thú cho các bộ phim của Hollywood với hy vọng chúng tôi có thể có một con quạ cho bữa tiệc. Nhưng không chỉ là một con quạ bình thường, con quạ ấy được ông ta huấn luyện giỏi tới mức phóng uế bất kỳ khi nào ông ta thổi cây sáo nhỏ. Ông ta còn có đàn bồ câu đưa thư, nhờ đó tôi quyết định dùng cái cách rất lãng mạn này để gửi giấy mời của buổi tiệc. Chúng tôi gửi những con bồ câu tới phóng viên và các biên tập viên và họ sẽ trả lời vào mẩu giấy cuộn trong bao con nhộng gắn vào chân con chim rồi thả chúng qua cửa sổ. Tuy nhiên, một biên tập viên ở New York đã đích thân gửi trả tôi con chim câu đưa thư đã chết với chiếc bút chì màu vàng số 2 xuyên qua tim. Đó chẳng phải là điềm tốt, nhưng bữa tiệc vẫn được khởi đầu suôn sẻ với đông đảo các biên tập viên biết uống và sành điệu. Chúng tôi quyết định tổ chức một cuộc thi để chọn ai là người pha rượu Crow Light ngon nhất. Vì vậy, chúng tôi có một tá người phục vụ rượu với đầy đủ mọi thứ từ xi rô đến kem lạnh bày ở khu vực tiếp tân rộng bên ngoài phòng tiệc. Trong vòng một giờ, các tay pha rượu xoay như chong chóng và mọi người phấn khởi hò reo “Hãy thử đồ uống của tôi, và tôi sẽ thử của bạn”. Tôi say xỉn trong thỏa mãn. Nổi bật trong đám đông là cây viết của Tạp chí Penthouse. Ông này xuất hiện trong bộ vét trắng với hai con kiểng ở hai bên tay. Nhà văn có vẻ rất nghênh ngang, và khi nhìn thấy con quạ trên tay người huấn luyện, ông ta quyết định rằng mình sẽ là người sở hữu con quạ. Mặc dù đã có hai con kiểng nhưng ông ta vẫn khăng khăng đòi có thêm con quạ đó. Vị huấn luyện viên từ chối và vì thế nhà văn này quyết định gây khó dễ với tôi. Cuối cùng, tôi phải nói với vị huấn luyện viên này: “Hãy đưa cho ông ta con quạ”. Chúng tôi nhìn theo ông ta đi lại vênh váo với con chim trên vai và rồi tôi nói: “Cậu biết không, tôi thực sự chẳng quan tâm nếu chúng ta có một bài trên tờ Penthouse” Vị huấn luyện viên đưa mắt nhìn tôi ra hiệu và ngay lập tức thổi cây sáo nhỏ. Con quạ đã làm đúng những gì phải làm lên khắp bộ vét trắng của nhà văn. Đó là một giây phút tuyệt vời. Thậm chí cả những con kiểng cũng phải bay ra khỏi người ông ta. Cuối cùng, sau khi đã tống vào bụng một lượng lớn không kể xiết rượu pha các loại, đám đông chuyển sang ăn tối. Đó là ý tưởng tuyệt vời của tôi khi chuẩn bị mọi thứ với Crown Light. Chúng tôi có một cốc hoa quả. Thay vì dùng rượu Kirsch, chúng được trộn với Crow Light. Thay vì dầu dấm làm từ rượu vang cho món rau trộn, thì món dấm này được làm từ Crow Light. Thay cho nước sốt marsala, thịt bê có nước sốt Crow Light. Thậm chí món tráng miệng cũng được chuẩn bị với Crow Light. Khi vị giám đốc marketing của National Distillers đứng lên phát biểu, thì mọi người vẫn còn mải để tâm vào bàn ăn. Anh chàng tội nghiệp đứng đó trong bộ vét tay cầm bài phát biểu bắt đầu thuyết trình, nhưng chẳng ai trong đám đông 150 người đó ghi chép được gì. Một số phóng viên thực sự đã đánh chén thỏa thê món bánh kem Brulee có rượu Crow light. Tin tốt lành là tất cả bọn họ đều viết những bài báo sinh động về Crow Light trực tiếp từ thông cáo báo chí của chúng tôi. Họ không thể nhớ hết và sẽ rất ngượng nếu viết khác đi. Tin xấu là Crow Light thất bại hoàn toàn. Đó là một Edsel của ngành rượu. Việc giới thiệu sản phẩm mới mà người tiêu dùng ác cảm chẳng mang lại điều gì ngoài việc tôn vinh sản phẩm gốc, rượu Old Crow Bourbon. National Distillers đã sử dụng chiến lược nào để cứu vãn sự sụt giảm doanh số bán whisky? Thứ nhất, đáng lẽ công ty này phải nhận ra rằng họ không chỉ đối đầu với tình trạng ế ẩm chốc lát mà là sự thay đổi rộng lớn trong người tiêu dùng. Thỏa hiệp là không thể, nhưng sự thỏa hiệp là điều họ cố thực hiện khi mở rộng thương hiệu này. Vài năm trước, công ty này đã đầu tư khôn ngoan, khi đó thay vì chống lại sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng, họ quyết định đi theo trào lưu và mua một thương hiệu có tên là Almaden. Thứ hai, National Distillers phải quan tâm nhiều hơn đến những phản ứng tiêu cực của người tiêu dùng đối với sản phẩm trước khi đưa ra thị trường. Chí ít thì họ cũng không nên đặt cho sản phẩm cái tên Crow (Con quạ). Thật ngu ngốc khi mạo hiểm toàn bộ uy tín vào một thương hiệu mất nhiều năm xây dựng một sản phẩm thử nghiệm có vị… đúng là thử nghiệm. Tất nhiên việc mở rộng thương hiệu còn không nguy hiểm bằng chuyển sang một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới mà mình biết rất ít về nó. Đáng tiếc là, điều dễ làm nhất trên thế giới là tưởng tượng sản phẩm của mình có quyền năng vô hạn và ưu thế vượt trội của nó có thể biến đổi bất kỳ công việc kinh doanh nào. Tôi cũng không phải trường hợp ngoại lệ. Ở John Hancock, trước khi quyết định, chúng tôi thực sự đã phải cân nhắc kỹ khi mua công ty Brink's (kinh doanh xe bọc thép). Trên lý thuyết thì với niềm tin vào một thương hiệu bảo hiểm, Hancock có thể tự động chuyển sang một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn không liên quan. Cần có một đội quân dám quyết cho những ý tưởng như thế. Một ví dụ cổ điển cho việc tham gia kinh doanh ngoài tầm với này là Sears. Vào năm 1981, Sears là tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Mỹ, họ quyết định tham gia vào lĩnh vực dịch vụ tài chính với quy mô lớn. Vậy là họ mua công ty môi giới bất động sản Coldwell Banker và Dean Witter và gộp hai công ty này vào công ty bảo hiểm nhà và ô tô Allstate, một công ty bảo hiểm đã do Sears sở hữu lâu năm. Sears có một kế hoạch vĩ đại: Người ta không những mua tủ lạnh mới từ tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Mỹ này mà họ còn tìm mua nhà mới, sử dụng dịch vụ thế chấp và bảo hiểm sở hữu nhà nữa. Nếu họ còn thừa tiền họ cũng sẽ đầu tư vào Sears. Với lượng khách hàng khổng lồ, một thương hiệu uy tín, và các điểm bán lẻ rộng khắp, có vẻ Sears không thể thất bại. Công ty lập những quầy tài chính nhỏ của Dean Witter và Coldwell Banker ở các cửa hàng của mình và hy vọng sẽ thu được tiền gửi. Đối thủ của Sears trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bị một phen hoảng sợ. Chủ tịch HĐQT của tập đoàn Citicorp lúc đó nói như thể ông ta tin là Sears có quá nhiều lợi thế, mọi thứ đều không công bằng. Ông ta nói: “Khi bạn chứng kiến những gì mà Sears đang làm, vấn đề là liệu những ngân hàng thương mại có thể cạnh tranh được không?” Điều mà Sears quên không xác định rõ trước khi bắt đầu cuộc phiêu lưu này là liệu thương hiệu của công ty có thực sự mở rộng như các dịch vụ tài chính. Điều đó không thể thực hiện được. Người tiêu dùng không dễ dàng tin tưởng Sears - công ty bán khoan điện và máy cắt cỏ thành Sears - công ty bán cổ phiếu. Hiển nhiên, họ chẳng thấy thoải mái khi thảo luận vấn đề tài chính của mình giữa những cờ-lê và máy rửa bát. Toàn bộ ý tưởng là một loại Orwellian . Trong lúc ấy, khi xây dựng đế chế tài chính, mối quan tâm của Sears bị phân tán, và công việc kinh doanh bán lẻ chủ đạo bắt đầu mất dần thị trường vào tay những đối thủ dai sức như Wal-Mart, thị trường mà Sears không bao giờ lấy lại được. Cho đến thập kỷ 1990, Sears mới nhận ra sai lầm nên đã bán Allstate, Coldwell Banker, và Dean Witter. Nhưng không dễ gì sửa chữa được cuộc phiêu lưu mở rộng thương hiệu lạc hướng như thế, bởi thất bại ở ngành kinh doanh mới có xu hướng ảnh hưởng và làm hỏng lĩnh vực kinh doanh chủ đạo. Người tiêu dùng từng có trải nghiệm xấu với cuộc phiêu lưu kinh doanh mới có xu hướng áp đặt trải nghiệm đó với lĩnh vực kinh doanh cũ. Dĩ nhiên, Sears đã dại dột khi cho rằng hình ảnh đáng tin cậy của mình sẽ mở rộng từ socks (tất) sang stocks (cổ phần). Có những thương hiệu mà thông điệp của nó gắn kết với ý tưởng, tính cách, hay phương pháp phân phối nhiều hơn khi họ thực hiện một công việc kinh doanh. Trong trường hợp đó, việc mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh không liên quan có thể thành công. Nhà tỉ phú người Anh và là người sáng lập tập đoàn Virgin – Richard Branson là một ví dụ thú vị. Ông gắn thương hiệu Virgin – lên mọi thứ từ các hãng hàng không đến trang phục cô dâu đến điện thoại di động và dịch vụ tài chính. Branson đã ít nhiều thành công trong việc duy trì nguyên vẹn thương hiệu Virgin ở tất cả các sản phẩm, vì Virgin không phải là một thương hiệu kỷ lục được mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác. Đúng hơn, nó là thương hiệu Richard Branson mà ông áp dụng cho bất kỳ cuộc phiêu lưu kinh doanh nào ông say mê với cùng tính cách bất cần ấy. Tất cả ai đã làm việc cho ông đều hiểu rõ điều đó. Giải thích về sự thất bại của Virgin Cola ở Mỹ, một trong các giám đốc điều hành của Branson nói với Tạp chí Fortune rằng “Đội ngũ quản lý ban đầu cho rằng cái tên Virgin cùng cá tính của Branson mạnh hơn trước đây” Trong trường hợp của Virgin, tôi khuyến nghị rằng, bảng hiệu trong cơ quan nên viết: “Cá tính, thật ngớ ngẩn”. Câu hỏi là liệu Virgin có khả năng duy trì những ngành kinh doanh đa dạng này dưới cùng một thông điệp thương hiệu mà Branson từng làm không – hay nó phát triển lâu đến lúc mọi người quên mất sự hấp dẫn của ông? Có thể có mà cũng có thể không. Có một chút khiêm tốn trong các thông điệp thương hiệu. Chúng không kéo dài vô tận. Không nghi ngờ khách hàng sẽ công kích ngược lại ngành kinh doanh chủ đạo của bạn nếu bạn đặt tên thương hiệu cho một ngành kinh doanh mới mà bạn chẳng biết gì về nó. Không một nhà xây dựng thương hiệu nào muốn mở rộng thương hiệu sang một dòng sản phẩm khác lại không nghiên cứu trước lâu dài và nghiêm túc về những rủi ro. Cuối cùng thì một thông điệp thương hiệu mạnh có nhiều điểm tương đồng với một chú ngựa khoẻ nhưng chưa thuần hóa. Nó sẽ không đứng yên dù chỉ một giây, nó phải thay đổi liên tục theo thời gian và sự cạnh tranh của thị trường - nhưng một khi đã cưỡi lên nó, đừng bỏ cuộc. Mất quyền kiểm soát, hay không điều chỉnh kịp thời khi cần phải điều chỉnh, bạn sẽ thấy công việc kinh doanh của mình tan theo bụi cưa. Tốt nhất là hãy cố giữ lấy và điều khiển thông điệp thương hiệu theo sở thích của đám đông càng lâu và càng có phong cách càng tốt. QUY TẮC #4 Nếu muốn quảng cáo lớn, hãy sẵn sàng chiến đấu vì nó Nếu chỉ để biết thương hiệu của bạn đại diện cho cái gì thì chưa đủ. Một thương hiệu phải có tiếng nói trong chương trình quảng cáo nó. Với điều này, nói thường dễ hơn làm. Người tiêu dùng bị các thông điệp quảng cáo tấn công dồn dập đến nỗi giờ đây họ lãnh cảm với chúng. Chỉ quảng cáo nào có phong cách khác biệt nhất mới vượt qua được ra-đa của họ. Thật không may, hầu hết các chương trình quảng cáo lại không có gì khác biệt. Chúng là một chuỗi quảng cáo rập khuôn không có cá tính. Chúng ta lướt qua các kênh và bỏ qua những đoạn quảng cáo này: quảng cáo dịch vụ tài chính với cảnh cô dâu đi xuống cầu thang, khách mời ném gạo và tiếng một người nói về lập kế hoạch cho những khoảnh khắc hạnh phúc của cuộc sống; quảng cáo ô tô với một chiếc xe lượn vòng quanh núi và dừng lại trên cao nguyên bằng phẳng; quảng cáo sản phẩm làm sạch với những con thỏ hoạt hình chạy xe cút kít, dưới chân dòng khẩu hiệu vô cảm trên màn hình. Thay vì phải xem tất cả những chương trình dễ sợ này chỉ để biết nội dung, tôi tự tiêu khiển bằng cách cố tưởng tượng cảnh cuộc họp sẽ diễn ra như thế nào khi cái chương trình ấy được phê duyệt. Thường thì các chương trình quảng cáo kém hiệu quả có cùng một nguyên nhân: đó là các mối quan hệ hợp tác không chặt chẽ giữa các công ty quảng cáo và người phụ trách quảng cáo của các công ty. THẬN TRỌNG VỚI NHỮNG KẺ NỊNH BỢ Với người xây dựng thương hiệu, một trong những sai sót lớn nhất có thể phạm phải là cho rằng các công ty quảng cáo muốn giúp bạn xây thương hiệu và bán sản phẩm. Đừng khờ khạo thế, cái họ thực sự muốn là giữ bạn làm một khách hàng trả phí càng lâu càng tốt. Đặc điểm chung của ngành kinh doanh quảng cáo là sự tâng bốc. Nhiều công ty quảng cáo sẽ sản xuất ra một sản phẩm vô nghĩa nếu bạn hài lòng với nó và trả tiền cho nó. Tôi sẽ kể bạn nghe một câu chuyện minh họa cái cách mà các công ty quảng cáo thường làm. Khi tôi làm trong ngành quảng cáo vào đầu những năm 1980, công ty của tôi đang cố giành hợp đồng quảng cáo bộ phận vật liệu mái chống nóng của công ty Owens Corning. Bộ phận chuyên về vật liệu cách nhiệt của Owens Corning mới khởi động chiến dịch Pink Panther, chiến dịch này vẫn được duy trì cho tới hôm nay. Lần đầu tiên, đồng nghiệp của tôi – Bob và tôi được cử đến trụ sở chính của họ ở Toledo, Ohio, chúng tôi ngay lập tức nhận ra rằng các nhân viên của bộ phận vật liệu chống nóng bị coi là công dân hạng hai. Sự thật là, một chiến dịch quảng cáo thương hiệu mạnh như Pink Panther có tác động cả ở trong lẫn bên ngoài công ty. Những ai liên quan đến nó - nhân viên của bộ phận – bỗng được xem là những người năng động và trở thành lựa chọn đầu tiên cho những công việc hấp dẫn nhất. Các nhân viên này rất hào hứng với chiến dịch quảng cáo, và họ có tên trên bản đồ. Vì chiến dịch này hứa hẹn sẽ mang lại khoản phí hàng triệu đô la cho công ty nên người ta yêu cầu Bob và tôi thực hiện một chiến dịch riêng để giành bằng được hợp đồng. Thế là chúng tôi liên tục trở lại Toledo. Chúng tôi đã ăn hàng tá bít tết tươi đông lạnh được định lượng khẩu phần ở những nhà hàng tệ nhất mà tôi từng bước chân vào. Chúng tôi tốn không biết bao nhiêu thời gian để nghe khách hàng tiềm năng lan man về giá trị R (nếu tình cờ bạn chẳng mấy quan tâm đến chủ đề này thì bạn có thể biết R là một loại đơn vị đo khả năng cách nhiệt của một chất liệu). Chúng tôi ngồi hàng giờ trên ghế quầy bar của cửa hàng cà phê, nói những chuyện không đâu với người dân địa phương chỉ để có một cái nhìn sâu sắc hơn về lối sống của khách hàng. Và như một bài kiểm tra lòng nhiệt tình lần cuối, chúng tôi đồng ý chia sẻ với khách hàng tiềm năng một điều lớn lao trong cuộc sống, đó là: Chúng tôi đến New Orleans tham dự hội nghị nhà thầu về vật liệu mái quốc gia. Để tôi kể bạn nghe, bạn chưa từng sống nếu bạn chưa đến New Orleans vào giữa mùa hè oi ả để dự hội nghị về mái nhà. Thậm chí, chúng tôi còn tham gia buổi chiêu đãi khách hàng tại khách sạn Marriot, với vài trăm người trong một phòng tiệc cỡ phòng của Nữ hoàng Mary. Vâng, và chúng tôi vừa nhảy điệu Pete Fountain vừa rên rỉ: “Lạy chúa, con phải làm gì để kiếm được tiền đây?” Một ngày sau bữa tiệc lớn đó, chúng tôi phải thuyết trình ý tưởng trước một hội đồng các vị phó chủ tịch khu vực và nhiều thành phần tham gia khác. Thế là họ cho chúng tôi tổ chức trong một phòng họp nhỏ với lớp dán tường bằng nhung phế phẩm màu đỏ, chẳng khác nào phòng chờ của một nhà thổ ở New Orleans những năm 1980. Bài trình bày đáng ra chỉ kéo dài một tiếng rưỡi nhưng thực tế phải mất tới 13 tiếng để hoàn thành. Tại sao? Vì họ cho rằng chúng tôi là một cái băng video có thể tua đi tua lại. Người ra, người vào phòng họp suốt cả ngày. Trong phòng luôn có 6 đến 7 quan chức điều hành ngồi nghe, nhưng mỗi lúc là một người khác. Nếu ai đó muốn đến dự hội thảo “Tại sao mặt trời làm nứt mái nhà của bạn”, anh ta sẽ đi ngay và ba giờ sau mới quay lại. Người này nói với người kia,“Này Charlie, cậu đã xem phần này chưa?” Charlie chắc sẽ trả lời,“Chưa, hãy quay lại từ đầu đi’’ Tôi thấy mình như Howdy Doody vậy, nhưng vì trong hoàn cảnh này bạn chẳng thể biết ai là người đưa ra quyết định vì vậy tôi không dám dừng lại. Đến lúc sắp mệt lử, Bob, độ lượng hơn đã nói với tôi: “David, hãy quên các số liệu đi. Bỏ qua cả những lý do khiến cho marketing trở nên có hiệu quả. Buổi trình bày sẽ thành công nhờ khả năng đánh giá về những người này. Vì vậy chúng ta sẽ bắt đầu từ ‘’Cái Hộp”. Trước khi bắt đầu với ‘’Cái Hộp’’, tôi phải nói rằng toàn bộ việc nghiên cứu ở Toledo đã chứng minh cách tốt nhất để giành được hợp đồng là phải đơn giản và yêu nước như Norman Rockwell và như khách hàng tiềm năng của chúng tôi vậy. Do đó, chúng tôi bám lấy khẩu hiệu “Nước Mỹ, mái nhà của các bạn đang bị nứt”, quyết định rằng mọi thứ phải có màu đỏ, trắng và xanh da trời; và rằng không có ý tưởng nào tốt hơn việc sử dụng hình ảnh Norman ở bất kỳ chỗ nào có thể? Chúng tôi thiết kế chương trình quảng cáo xoay quanh hình ảnh minh họa nổi tiếng của Rockwell - vị trọng tài bóng chày đưa tay ra xem trời có mưa không. Nếu một nhà thầu đến xin tập giới thiệu về mái chống nóng, anh ta sẽ được phát miễn phí một bản sao ảnh quảng cáo cỡ lớn. Tuy nhiên, trọng tâm của chiến dịch là ‘’Cái Hộp’’. Chúng tôi đề xuất việc gửi bưu kiện đến cho hàng ngàn nhà thầu về vật liệu mái, thầu xây dựng, kiến trúc sư và kỹ sư ở mọi miền của đất nước. Thông thường, Cái Hộp sẽ chứa tờ quảng cáo và mẫu vật liệu cũng như vài thứ không cần thiết khác như một cái ô, một cái thước logarit, một cái âu nhỏ, vài miếng xốp, và khăn quàng cổ màu đỏ, trắng và xanh được thêu dòng chữ “Nước Mỹ, mái nhà của các bạn đang bị dột”. Đây là một chiến dịch phát đồ quảng cáo. Và nó được thiết kế để làm hai việc: 1. Thứ nhất, làm hài lòng khách hàng và giành được hợp đồng. Các công ty khác có thể đã giành được Pink Panther, nhưng với Cái Hộp, chúng tôi đã cho các anh công nhân vật liệu mái này một cái gì để họ có thể cầm trong tay. 2. Thứ hai, đem lại doanh thu cao nhất cho công ty quảng cáo. Công ty quảng cáo thì chắc chắn là muốn điều này rồi. Phòng sản phẩm đã đề xuất một chiếc hộp cỡ tiêu chuẩn để đóng gói quà quảng cáo. Nhưng không, họ quyết định thay đổi kích cỡ hộp bởi công ty quảng cáo còn kiếm được thêm tiền từ đó. Ngoài 15% khách hàng phải trả cho việc đóng hộp, công ty quảng cáo còn kiếm thêm được một khoản lớn từ việc in ấn và từ những khoản tiền ngớ ngẩn đóng bên trong hộp. Thế là chúng tôi bắt đầu từ Cái Hộp. Tôi ngồi xuống và Bob bắt đầu lôi từng thứ trong hộp ra. Anh quả là một anh hùng. Trong thời tiết New Orleans nóng tới 100 độ F, anh đội mũ trượt tuyết Owens Corning, quàng khăn choàng, mặc áo gió. Anh vứt những miếng xốp có biểu tượng Owens Corning vào bát nước, và biểu tượng nở ra đúng kích thước thực. Bạn sẽ nghe thấy nhiều tiếng “ồ”,“à” cùng lúc. Anh đặt cái âu lên đầu và bước vài điệu nhảy. Có lẽ anh đã phải làm đi làm lại đến 10 hay 20 lần. (Xin nhớ là chúng tôi đang phải trình bày theo kiểu lặp lại mà). Tôi không biết là do trò hài hước của Bob đem đến sự cân bằng hay vì tính nhẫn nại của anh ấy mà ngày hôm đó chúng tôi đã ký được hợp đồng. Theo tiêu chuẩn của công ty quảng cáo, Cái Hộp là một thành công lớn. Khách hàng gửi đi hàng ngàn chiếc hộp và công ty quảng cáo kiếm bộn tiền. Sau đó điều không ngờ nhất xảy ra: Lượng bán hàng tăng vọt. Các tuần sau đó, chúng tôi bán được hàng triệu đô la vật liệu mái và góp phần to lớn đưa thương hiệu Owens Corning thành thương hiệu vật liệu mái có tiếng. Chiến dịch thành công, nhưng đó hoàn toàn là sự trùng hợp ngẫu nhiên. Bạn thấy đấy, công ty quảng cáo tính toán trước rằng chúng tôi có thể chỉ được tham gia hợp đồng một thời gian ngắn. Sự thực là chẳng bao lâu những anh chàng vật liệu cách nhiệt đó giành được quyền điều khiển công ty và chiến dịch tiếp thị. Họ đã trao công việc của chúng tôi cho cái công ty có ý tưởng Pink Panther. Vậy là mục tiêu của công ty chúng tôi cho chiến dịch nhiều triệu đô la này cuối cùng chỉ để làm hài lòng khách hàng và kiếm được chút tiền ngắn hạn. Nếu chiến dịch thực sự bán được một ít vật liệu mái trong cùng thời điểm, thì không ai ngạc nhiên hơn chúng tôi. Bạn biết không, công việc này thực sự cho tôi nhiều bài học về kinh doanh quảng cáo. Thực ra, đây không phải là công việc tôi muốn làm. Ngay sau đó, tôi chuyển khỏi công ty quảng cáo. Dĩ nhiên, trò đùa nhắm vào chúng tôi, công ty quảng cáo được mọi người cho là chuyên nghiệp. Hóa ra công ty Owens Corning thực tế rất hiểu thị trường tiềm năng. Điều mà chúng tôi đề xuất để cố làm vừa lòng họ thực tế lại phù hợp với khách hàng của họ. Nhưng thường thì khách hàng quảng cáo không mấy may mắn như thế. Và họ để cho các công ty quảng cáo tham lam thuyết phục mình thực hiện những chiến dịch quảng cáo chẳng giúp gì cho thương hiệu cũng như lợi nhuận ròng của họ. Tất nhiên, bạn cho rằng công ty mà tôi làm trước đây đại diện cho một thương hiệu đặc biệt hiểm ác. Nhưng xin hãy ghi nhớ: Kinh doanh quảng cáo là rất nghiệt ngã. Các đại lý hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng và khách hàng không nhất thiết phải tuyệt đối trung thành. Theo Hiệp hội các công ty Quảng cáo Mỹ, thời gian trung bình một khách hàng thuê một công ty quảng cáo giảm hơn 25% trong những năm từ 1985 đến 1997, từ 7,2 năm xuống còn 5,3 năm. Để tồn tại các công ty quảng cáo phải học cách chăm sóc và chiều theo ý khách hàng. Có lẽ, nếu không muốn tô vẽ nghề quảng cáo thành một xã hội của những kẻ cơ hội, chúng ta tốt nhất nên khẳng định một điều: Các chuyên gia quảng cáo sẽ chiều chuộng khách hàng chỉ khi khách hàng yêu cầu. KHÁCH HÀNG KHÔNG NHẤT THIẾT THEO ĐUỔI MỘT CHƯƠNG TRÌNHQUẢNG CÁO TỐT Hầu hết các công ty quảng cáo cho rằng khách hàng không biết gì, và thật không may là khách hàng đã cho họ quá nhiều lý do để hiểu theo cách đó. Ví dụ, vài năm trước, công ty tôi từng làm việc có một khách hàng là một thương hiệu nổi tiếng quốc gia. Chúng tôi nghiên cứu một mô hình cho một chiến dịch in ấn và quảng cáo truyền hình cho công ty này. Tuýp người mà chúng tôi cần là một cô gái mới chớm tuổi 20 có hình dáng của Rebecca ở trang trại Sunnybrook trong bộ phim cùng tên – một cô gái hơi tàn nhang và mái tóc màu dâu tây tươi tắn. Giám đốc quảng cáo, vị giám đốc tài năng của công ty, và tôi đã làm việc rất vất vả để tìm ra một khuôn mặt và một tính cách phù hợp. Chúng tôi kiểm tra hàng trăm bộ hồ sơ, xem hàng tá những đoạn phim về các cô gái đẹp và cuối cùng giữ lại trong danh sách một vài diễn viên trẻ. Đúng lúc ấy, ông chủ của tôi bước vào và nói: “À mà này, chúng ta đã có cô gái cho chương trình quảng cáo” Sau đó, ông cho tôi xem hồ sơ của một phụ nữ xấp xỉ tuổi 40 và có nước da ngăm đen. Không rõ là cô ta từng đến trang trại Sunnybrook chưa, và chắc chắn cô ta không ở đó trong vòng ít nhất 15 năm qua. Tôi không thể lý giải nổi. Quay quảng cáo với người phụ nữ này sẽ như thể làm phim quảng cáo về thức ăn cho mèo, sẽ chỉ là phim biếm họa mà thôi. Sẽ chẳng có ý nghĩa gì hết. Cuối cùng, hóa ra, người diễn viên bí ẩn là bạn gái của khách hàng và cô ta từng xuất hiện nhiều lần trong các chương trình quảng cáo của công ty đó. Trong quá trình tìm kiếm khuôn mặt cho chương trình quảng cáo, tôi đã quan hệ với những nhà sáng tạo, vậy mà bây giờ nhiệm vụ của tôi là thuyết phục họ chấp nhận một “mô hình - người mẫu” không thể chấp nhận được. Từ lúc đó, họ ngừng việc sáng tạo. Đoạn phim quảng cáo được quay như máy, người ta thu tiền và không mảy may quan tâm đến kết quả của nó. Khách hàng hài lòng. Bạn gái của ông ta cũng hài lòng. Nhưng tôi thực sự nghi ngờ cái sản phẩm của những nỗ lực tốn kém hàng triệu đô la đó có bán được vài xu. KHÁCH HÀNG CÓ THỂ TỰ NỊNH BỢ CHÍNH MÌNH Dĩ nhiên, cũng có hàng tá các khách hàng khác với những người chỉ vì làm vui lòng bạn gái mà phá hỏng chương trình quảng cáo. Đoạn quảng cáo của John Hancock thực hiện trước khi tôi đến làm việc là một ví dụ tương đối khác biệt. Phải mất vài tuần công ty quảng cáo mới chiếu cố cho tôi xem những đoạn quay thô của chương trình mà họ đang làm. Nội dung toàn chuyện tầm phào mà bạn vẫn thấy ở các công ty dịch vụ tài chính: những mẩu chuyện của gia đình Ozzie và Harriet , người cha khen ngợi cậu con trai vừa thi đỗ đại học, và cô con gái nhỏ phàn nàn về chiếc vòng cổ sắp đứt. Những điều đó đặc biệt rất dễ quên, nhưng cái tôi nhớ là đề tài kỳ dị của nó: cái cân. Toàn bộ gia đình ngồi ở một bên đĩa cân, và bên kia là những quả cân bằng đồng thể hiện các sản phẩm của John Hancock và một giọng nói vang lên “Nhờ có John Hancock, bạn sẽ cân bằng được nhu cầu của mình trong tương lai”. Tôi không thể hình dung làm thế nào công ty quảng cáo lại sản xuất ra một thứ tồi tệ đến thế, cho đến một ngày tôi ngồi trong văn phòng mà lúc đó là của chủ tịch công ty, nay là văn phòng của tôi. Ông ta có một giá tài liệu làm bằng kính đặt âm trong tường, quay ra bàn làm việc. Tôi chẳng bao giờ nhìn quanh gopóc nhà để xem có gì, nhưng vào cái ngày đặc biệt đó, tôi lại đưa mắt nhìn quanh. Rõ ràng, trên các ngăn giá là những chiếc cân cổ. Ông ta thích sưu tầm cân cổ. Bỗng dưng trong tôi len lỏi một cảm giác nghi ngờ. Cũng có thể tôi đã sai, nhưng liệu có ai trong số những người làm quảng cáo thực sự cho rằng họ có thể bảo vệ ngân sách, ảnh hưởng và công việc của họ trước sự can thiệp của tôi - một anh chàng mới vào làm - bằng cách cuốn theo sở thích của vị chủ tịch? Thực ra họ rất thông minh. Khi người ta cho rằng một khi chương trình kinh khủng này là ý tưởng của chủ tịch thì chẳng có gì ngăn cản được họ. Người ta thậm chí e ngại khi phản đối cái chương trình quảng cáo ngớ ngẩn này. Không ai dám nói với đức vua rằng ông ta không mặc quần áo. Dĩ nhiên, mọi chuyện còn tồi tệ hơn khi ông chủ có thể còn sưu tập cả những cái đầu rỗng tuếch và chúng tôi có thể đã có chương trình quảng cáo có những cái đầu rỗng tuếch đó. Dĩ nhiên chủ tịch không hề nghĩ rằng người ta đã sử dụng chương trình quảng cáo của chúng tôi để nịnh ông ấy và ông rất nhanh chóng cho phép tôi rút ngắn thời gian quảng cáo của chiến dịch này. KHÁCH HÀNG BIẾN Ý TƯỞNG LỚN THÀNH NHỎ Những chương trình kỳ dị rất phổ biến trong quảng cáo. Từ trước đến nay, điều thông thường nhất mà khách hàng làm dẫn đến việc phá hỏng chương trình quảng cáo của chính mình là cho phép những cái đầu không có khả năng, thực hiện chương trình quảng cáo. Bên cạnh tất cả điều tồi tệ về các công ty quảng cáo mà tôi đã nói, sự thật là vẫn có những người thuộc trường phái sáng tạo, những người nỗ lực hết sức để thực hiện một sản phẩm độc đáo và khác biệt ngay từ lần đầu tiên. Dù sản phẩm cuối cùng tồi tệ thế nào đi nữa, tôi vẫn luôn cho rằng lần quảng cáo đầu tiên được thể hiện dưới hình thức phác thảo mới thực sự là tuyệt vời. Nó có ngôn ngữ sinh động, nhạc nền hay với những khoảng lặng phù hợp. Nó có phong cách hấp dẫn thị giác mạnh mẽ. Nó tinh khiết. Nó là sản phẩm hoàn hảo của hai con người tài năng: giám đốc mỹ thuật và chuyên gia viết quảng cáo. Có lẽ vì đã nỗ lực hết sức, những con người sáng tạo này đi họp với khách hàng chỉ để nghe ý tưởng của mình được ca ngợi. Lúc đầu, khách hàng cũng sẽ luôn nói rằng ý tưởng ấy là tuyệt vời, bởi họ thích nghĩ mình thuộc loại người nhạy cảm với công việc sáng tạo. Các nhà sáng tạo ngồi đó, lâng lâng nghĩ rằng: “Họ thích ý tưởng của mình, nhạc nền và nghệ thuật của mình”. Họ cảm thấy mình có giá trị. Rồi một ngày sau mọi chuyện bắt đầu: vết rách dần lớn đến mức các chuyên gia quảng cáo phải thường xuyên đến phòng kỷ luật. Đầu tiên, cán bộ điều hành dự án nhận được một cú điện thoại từ giám đốc quản lý quảng cáo của khách hàng: “Anh biết đấy”, anh ta hoặc cô ta sẽ nói: “Đêm qua, tôi đã suy nghĩ về những đoạn quảng cáo này và thực ra tôi không phải là người sáng tạo, nhưng…” Câu này mới là quan trọng: “Tôi không phải là người sáng tạo, nhưng…”. Nó sẽ ngay lập làm người ta hiểu rằng người nói chẳng có khả năng gì liên quan đến quảng cáo. Sau đó, anh ta hoặc cô ta sẽ đi thẳng vào vấn đề: “Liệu chúng ta có thể thay em bé bằng một con chó nhỏ được không?” Sự việc còn trở nên tồi tệ. Tiếp đó, giám đốc marketing sẽ dừng chương trình quảng cáo và điên tiết đến mức không phân cảnh nào của chương trình được quay tiếp. Hầu hết những người không chuyên cho rằng vì họ trả tiền cho thời lượng quảng cáo, mỗi giây phút quảng cáo phải được tận dụng, tốt nhất là càng đề cập nhiều đến sản phẩm càng tốt. Thế là giờ đây những người làm công việc sáng tạo phải đưa con chó vào sản phẩm. Sau đó, một dòng khẩu hiệu ngớ ngẩn được thêm vào, vì vị chủ tịch tập đoàn đã mang đoạn quảng cáo về nhà cho vợ xem và bà ta nói: “Chương trình này sẽ rất tuyệt nếu được kết thúc bằng một bài hát”. Dĩ nhiên, sau đó, sẽ có nhiều luật sư tham gia đóng góp ý kiến cho cái mớ hỗn độn thiếu sinh động này: “Chúng ta không thể dùng chó Bécgiê nhỏ được vì những người thích loại chó này đều ở trong quân đội. Có nhiều khả năng họ sẽ kiện. Ngoài ra, tôi cho rằng chó Bull dù sao trông cũng ngộ hơn”. Không một luật sư nào tôi đã gặp lại không góp thêm một ý tưởng sáng tạo vào bản sao của quảng cáo một khi ông ta nhìn thấy nó. Nếu đây là một công ty mới, hẳn sẽ còn có cả những người không biết gì, đến từ công ty đầu tư mạo hiểm, đóng góp ý kiến nữa. Cuối cùng, nếu các nhà sáng tạo có cố từ chối điều gì thì sẽ luôn có bạn bè trong công ty, cán bộ điều hành dự án và giám đốc công ty làm cho nhụt chí khi nhắc họ rằng tiền mới là vấn đề quan trọng. Vậy là cái khởi đầu đẹp đẽ như một miếng thịt bê thì bây giờ còn tệ hơn cả một miếng thịt hầm nhừ. Bất kỳ nhà xây dựng thương hiệu nào cho phép cái thứ hỗn độn này tiếp tục tồn tại sẽ nhận thấy rằng chiến dịch tiếp theo thậm chí còn tệ hơn. Bạn đã làm thui chột những người sáng tạo, tước đi quyền lựa chọn của họ. Và bạn biết không? Lần tiếp sau họ sẽ không muốn làm việc chăm chỉ cho bạn như vậy nữa. Giờ đây đối với họ, công việc chỉ như những miếng bánh kẹp được chuẩn bị vội vàng. Đây là một tấn thảm kịch của nghề quảng cáo chuyên nghiệp: quảng cáo giống như những môn thể thao, bạn không cần biết nhiều đến mức phải chịu trách nhiệm về nó: “Này Jeez, ông có xem trận đấu tối qua không? Trận đấu quá dở, phải không?” Bởi vậy, có nhiều người không biết gì nhưng chẳng hiểu sao lại cảm thấy có đủ trình độ để bác bỏ ý tưởng của những người dành cả đời mình để viết, thiết kế, tạo mẫu và đạo diễn các chương trình quảng cáo. Sự thật là có những lý do khiến người ta trở thành các nhà sáng tạo ở các công ty quảng cáo. Họ chưa giỏi để trở thành nhà làm phim và nhà thơ, nhưng họ vượt xa các nhân viên marketing. Tuy nhiên, các nhà sáng tạo luôn phụ thuộc các nhân viên marketing trong chính công việc mà họ hiểu rõ nhất. Điều này làm họ tức giận. Đó là lý do tại sao nhiều chuyên gia quảng cáo lại quay sang dùng ma tuý, rượu hay một thứ khác để quên đi sự vô lý của cuộc sống. Một trong những người đầu tiên tôi làm cùng ở New York là một người nghiện rượu, giống như rất nhiều người trong ngành quảng cáo và quan hệ công chúng sinh ra trong những năm 1960. Khi gặp tôi, anh ta đã 45 tuổi, khách hàng và cả các ông chủ đã khiến anh ta kiệt sức. Anh ta có tài nhưng ý tưởng của anh thường xuyên bị bác bỏ ngay tức thì và dần dần anh ta không còn quan tâm đến sự độc đáo nữa. Điều mà anh ta quan tâm là đối phó. Sáng sáng vào khoảng 10 giờ chúng tôi lại đi “ăn kem que”, đó là một cốc đúp rượu Vodka. Nếu hôm nào anh ta uống 10 hay 12 cốc là ngày hôm đó anh ta cảm thấy buồn chán. Nhưng ngược lại, tôi gặt hái được khá nhiều. Anh ta cần một người trẻ tuổi để làm công việc của anh ta. Vì vậy, về cơ bản anh ta chuyển tất cả hợp đồng cho tôi. Đổi lại anh ta bảo vệ tôi trong công ty và cho phép tôi học kinh doanh nhanh đến mức khó tin. Khi lớp trẻ hỏi tôi: “Chìa khoá của thành công là gì?”, tôi luôn nói: “Hãy đến thành phố lớn và làm việc cho một kẻ nghiện ngập nhưng tài giỏi” Tin tốt là không thiếu những người như vậy trong mọi lĩnh vực sáng tạo. Tin xấu là bạn có thể không nhận được phản ứng tích cực nếu quyết định hỏi ông chủ tương lai của mình về việc lạm dụng chất kích thích của chính ông ấy ngay trong buổi phỏng vấn. ĐỪNG ĐỂ CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO BỊ TẤN CÔNG Ở một khía cạnh khác, chìa khoá cho sự thành công của một chương trình quảng cáo là gì? Rất đơn giản! Đừng trở thành bữa tiệc cho những con người vô dụng. Đừng cho phép những người không liên quan tham gia bất kỳ việc gì để không làm hỏng chương trình quảng cáo. Hai mươi hai người không thể tạo được dù là một thông điệp rõ ràng cho một thương hiệu. Đây là nguyên tắc của tôi: Nếu bạn thấy có nhiều hơn ba người trong công ty cùng “cải thiện” một chương trình quảng cáo, hãy bác bỏ nó. Phương thức sản xuất một chương trình quảng cáo làm nổi bật thương hiệu của bạn là hãy để cho các nhà sáng tạo làm công việc của mình. Khi nói đến quảng cáo, công việc quan trọng nhất của người xây dựng thương hiệu là bảo vệ các nhà sáng tạo bằng mọi giá, miễn là họ trung thành với thương hiệu ấy. Đầu năm 1986, sau khi loại được công ty quảng cáo đã sản xuất chương trình quảng cáo không thành công với những cái cân, John Hancock bắt đầu một chiến dịch dài hạn có tên gọi “Cuộc sống đích thực, câu trả lời đích thực”. Những quảng cáo này không chỉ nhận được những phần thưởng cao nhất gồm giải chương trình xuất sắc nhất ở lễ trao giải Clio và tại Liên hoan phim Cannes, mà còn đặc biệt ở tính chân thực và cảm động đến nỗi công chúng ngày nay vẫn còn nhắc đến. Một chương trình có tên “Michael Mark” đã có những ảnh hưởng nghiêm túc đến thế hệ trẻ nhiều hoài bão. Người ta nói với tôi rằng thậm chí sau 15 năm, họ vẫn còn nhớ cảnh người anh lớn mỉa mai người em trai khi nói “Em có phải là người đã 30 tuổi không?” và bảo anh ấy rằng đã đến lúc đừng giả bộ mình mới 18 và từ bỏ những thói quen xấu. Các quảng cáo khác trong chương trình còn cảm động hơn như cảnh một cầu thủ bóng đá tuyên bố nghỉ hưu. Nghẹn ngào trong nước mắt, anh nói rằng anh muốn được người ta nhớ đến là một người chồng và một người cha tốt bởi vì đó là tất cả cuộc sống. Đây là những mục quảng cáo ngắn ấn tượng chỉ trong vòng 30 giây, những bước ngoặt của cuộc sống, những đoạn quảng cáo nghệ thuật đen trắng lặng lẽ nói lên câu chuyện: tên tuổi của nhân vật chính, thu nhập của họ, hàng hóa họ cần, và sau đó là biểu tượng của John Hancock ở đoạn cuối. Không có khẩu hiệu, không có gì ngoài tiếng động xung quanh và âm thanh rất thật – dường như mọi người đang thể hiện nỗi lo sợ và niềm hy vọng của mình. Không có âm thanh của máy bay trực thăng, chỉ có ống kính quay cận cảnh các nhân vật, tạo cảm giác gần gũi lạ thường. Những đoạn quảng cáo này hoàn toàn khác biệt với những chương trình quảng cáo về dịch vụ tài chính từng được sản xuất. Chúng tôi không khoe khoang bản thân – không so sánh công ty với dãy núi vĩ đại hay đại dương dậy sóng. Ngược lại, phong cách quảng cáo rất khiêm tốn. Chúng tôi là những con ruồi vô hình trên tường thầm lặng nghe lén khách hàng để hiểu những lo lắng của họ. Những quảng cáo này đã làm được điều quan trọng hơn cả việc nói với công chúng rằng chúng tôi bán bảo hiểm nhân thọ và quỹ đầu tư. Thay vào đó, chúng thu hút được sự đồng cảm với thương hiệu John Hancock, giúp làm thương hiệu này sâu sắc thêm và khiến người tiêu dùng thấy có lý khi chọn chúng tôi chứ không phải các đối thủ khác. Những quảng cáo này thể hiện chúng tôi đã hiểu cuộc sống thực tế của công chúng ra sao và chúng đem đến cho chúng tôi nhiều khách hàng mới. Hãy nghĩ xem. Bạn sẽ định mua bảo hiểm nhân thọ từ một công ty mà chương trình quảng cáo của họ nói với bạn rằng họ hiểu bạn, hay từ một công ty mà nhân vật hoạt hình trong quảng cáo của họ nói với bạn nên mua cái gì? Vào năm 1986, năm đầu tiên của chương trình, doanh thu bảo hiểm nhân thọ của chúng tôi tăng 17%, trong khi doanh thu bảo hiểm nhân thọ của toàn ngành chỉ tăng 1%. Chìa khoá để có được những chương trình quảng cáo thành công dĩ nhiên là tài năng của đội ngũ sáng tạo ở công ty quảng cáo – công ty Hill, Holliday, Connors, Cosmopulos còn về phía John Hancock, đó là khước từ không nhân nhượng đối với những người không có phận sự tham gia vào quá trình sáng tạo. Chúng tôi thậm chí chỉ cho các luật sư và các giám đốc điều hành của John Hancock xem khi sản phẩm đã hoàn thiện. Không dễ gì để giữ cho được những người có quyền lực không tham gia vào việc xây dựng quảng cáo. Nhưng dù sao vẫn phải làm thế. Mặc dù những người đồng ý không tham gia trong thời gian trước mắt, song cũng chẳng mất gì nếu về lâu dài bạn trở nên cương quyết hơn. Chương trình quảng cáo chắc chắn sẽ rất kinh khủng nếu có quá nhiều người tham gia và rồi đó sẽ là lỗi của bạn. Nhưng khi nó thành công, chẳng ai còn nhớ là bạn đã cứng đầu như thế nào bởi bọn họ còn đang bận rộn tâng công nhờ vào thành công của bạn. ẤN TƯỢNG ĐÁNG NHỚ Khi John Hancock đang xây dựng chương trình “Cuộc sống đích thực, câu trả lời đích thực”, chúng tôi nói với đội ngũ sáng tạo rằng chúng tôi không muốn thấy bất kỳ thứ gì khác ngoài những điều rút ra trực tiếp từ cuộc sống của họ. Họ hỏi,“Tại sao?” Chúng tôi trả lời,“Bởi nếu không, các bạn sẽ không thể thực sự cảm nhận được nó”. Chúng tôi muốn các chương trình quảng cáo này phải nổi bật vì sự chân thực từ cảm xúc của họ. Thế là đội ngũ sáng tạo đã làm theo những gì chúng tôi muốn. Chương trình đầu tiên sản xuất quay cảnh một người bình thường có tên là Bill Heater bế một em bé mới sinh có tên là Jenny Katherine, nói với nó rằng ‘’Bố vừa được tăng lương’’ và hỏi cô bé xem nên chi tiêu thế nào. Đoạn quảng cáo thật gần gũi, quyến rũ, cảm động và khác xa những gì các công ty dịch vụ tài chính khác từng làm. Còn về chuyên gia viết nội dung? Một nhân viên tài năng có tên là Bill Heater cũng có một con gái tên là Jenny Katherine. Tôi không cho là có trùng hợp ngẫu nhiên khi chương trình này được hãng Grand Prix mang đến liên hoan phim Cannes. Dĩ nhiên, mỗi khi một công ty quảng cáo bán cho khách hàng một chương trình quảng cáo quen thuộc với cảnh đám cưới cùng cô dâu được tung hô bằng gạo, họ đều thuyết phục khách hàng rằng “Đó là khoảnh khắc đặc biệt, một lát cắt của cuộc sống”. Thực ra đây là một lát mỡ nhân tạo, quá chung chung và sạch sẽ đến mức chẳng thể thu hút được sự chú ý của những khách hàng đang phát ngấy. Để thành công, quảng cáo phải thật ấn tượng. May mắn thay, có vô vàn cách để tạo ấn tượng. “Cuộc sống đích thực, Câu trả lời đích thực” rất ấn tượng vì sự chân thực tự nhiên của nó. Bên cạnh đó, chương trình tiếp sau của chúng tôi, lại đáng nhớ bởi sự thi vị, bởi phong cách quay đen trắng ấn tượng, bởi âm nhạc buồn của Irish và bởi câu chữ của đoạn quảng cáo chia sẻ được với khách hàng nỗi lo tài chính. Tuy nhiên, dù lựa chọn phong cách nào, người ta cũng không thể nhớ bạn nếu bạn không hiểu được rằng không phải ai trong chúng ta cũng được sống cuộc sống đẹp như cảnh tung gạo trong đám cưới. Hầu hết các công ty ngại sản xuất các chương trình quảng cáo nói lên điều không vui. Họ không thể cam kết phục vụ người tiêu dùng bằng sự thông minh, chín chắn và cho rằng nói về cuộc sống êm ả sẽ tốt hơn là chọn ra mùi vị thực của cuộc sống. Đó là lý do tại sao nhiều quảng cáo lại mờ nhạt. Ở John Hancock, chúng tôi đã cố nêu bật bản thân bằng việc tự nguyện nói về sự vật đúng với bản chất của nó. Chúng tôi không ngại dựng những đoạn quảng cáo thật buồn. Chúng tôi đã từng dựng cảnh tại một phòng ký túc xá của trường đại học, ở đó, ông bố trung niên mang bệnh giai đoạn cuối đang cố thuyết phục cậu con trai rằng những khó khăn về tiền nong rồi sẽ ổn thỏa và cậu con trai lặng lẽ thổn thức. Chúng tôi cũng không ngại khuấy động rắc rối. Chúng tôi cũng từng làm một chương trình quảng cáo về một phụ nữ nước mắt ràn rụa trong buồng điện thoại công cộng nói chuyện với chồng cũ, một kẻ hư hỏng, gã đã quên không gọi điện cho con trai vào ngày sinh nhật của nó. Nhân viên bán hàng của chúng tôi cho rằng đoạn quảng cáo thật đáng ghét. Chúng tôi nhận được hàng trăm cú điện thoại từ những ông bố đã ly dị. Họ giận dữ vì bị mô tả như những kẻ lười biếng, ăn bám. Vậy chúng tôi đã làm gì? Chúng tôi cho phát đoạn quảng cáo thường xuyên hơn. Chúng tôi biết người ta đang xem nó. Gần đây hơn, còn có đoạn quảng cáo về một người đàn ông đến chỗ vợ cũ, tuyên bố rằng anh ta ra đi cùng bạn gái và để lại trách nhiệm nuôi dạy đứa con trai cho cô ấy. Nó thể hiện điều hoàn toàn trái ngược trong quảng cáo: khoảnh khắc tức giận thực sự. Và bạn biết không? Tỷ lệ ly hôn thể hiện gần nửa các cuộc hôn nhân ở Mỹ cuối cùng sẽ đổ vỡ thì chúng tôi cược là khán giả không chỉ hiểu đoạn quảng cáo mà còn xác nhận hiện thực này. Quảng cáo thành công cần có một yếu tố hiếm hoi trong kinh doanh: lòng can đảm. Nếu nó giúp bạn loại bỏ những vướng víu và nói lên ý nghĩa thương hiệu của bạn, hãy đừng ngại tranh luận. Cũng đừng nghĩ là bạn sẽ khiến phần lớn khán giả xa lánh nếu bạn quyết định kể về một bộ phận nào đó trong số họ. Năm 2000, John Hancock thực hiện một quảng cáo thu hút nhiều quan tâm và tranh cãi vì nó tả cảnh hai phụ nữ mang về nhà một đứa con nuôi từ châu Á. Họ có thể là những người đồng tính dù đoạn phim không buộc bạn nghĩ thế. Hoặc nếu không họ có thể là chị em. Dĩ nhiên, chúng tôi có thể thay chế bản này bằng cảnh một người vừa được làm cha chăm chăm nhìn vào chiếc nôi mây, cảm thấy trách nhiệm tài chính nặng nề – nhưng sẽ không một ai ở ngoài công ty chú ý đến đoạn quảng cáo ấy. Bạn có thể cho rằng việc John Hancock đang làm là quảng cáo theo mục tiêu – quảng cáo nhằm vào những nhóm công chúng cụ thể: phụ nữ đồng tính, các bà mẹ ly dị, hay những gã trai độc thân sống gấp khi tiêu tiền quá nhanh. Không phải vậy. Không có những đứt đoạn trong quảng cáo của chúng tôi, mà tôi vẫn thường thấy ở các phim quảng cáo xem gần đây, chẳng hạn “Chúng tôi đang đi theo thế hệ trẻ” Có ai quan tâm xem công ty ấy theo ai? Dù sao, nội dung của nó cũng mờ nhạt đối với khách hàng, họ đơn thuần chỉ mong được giải trí hay có cảm xúc với cái họ xem và chính họ mới thực sự có khả năng hiểu cuộc đời họ khác biệt với những cuộc đời khác như thế nào. Dù cảnh đặc biệt nào được thể hiện trong quảng cáo của John Hancock thì chúng tôi cho là phần đông khán giả đều nhận ra điều gì đó và nói “Được đấy, giống một người mà tôi biết. Thương hiệu này hiểu cuộc sống hiện đại” Mặc dù cố gắng tìm kiếm để mỗi quảng cáo đều có đặc điểm riêng, quảng cáo của chúng tôi không hoàn toàn miêu tả một hoàn cảnh cụ thể. Chúng tôi không nói “Nếu bạn đồng tính và muốn nhận con nuôi, bạn cần sản phẩm của chúng tôi”. Mà chúng tôi nói điều vĩ đại hơn: “Dù bạn là ai, chúng tôi cũng sẽ tìm cách để hiểu những lo lắng của bạn” ĐỪNG THAY ĐỔI QUẢNG CÁO CHỈ VÌ BẠN ĐÃ CHÁN NGẤY NÓ Dù quảng cáo thành công đến mức nào thì một số công ty vẫn muốn thay đổi chiến dịch quảng cáo cứ mỗi tám hay chín tháng. Có nhiều áp lực dẫn đến việc phải thay đổi quảng cáo. Các công ty quảng cáo thường thúc giục khách hàng làm những chương trình quảng cáo mới vì đó là nguồn thu mới của họ. Mỗi một giám đốc phụ trách quảng cáo mới nhậm chức nào của công ty cũng luôn muốn thay đổi mọi thứ vì anh ta muốn ghi dấu ấn của mình lên nó. Cuối cùng mọi người trong công ty rút cuộc cảm thấy mệt mỏi vì quảng cáo. Nhưng điều đó không có nghĩa là công chúng cũng mệt mỏi. Thực ra, nếu chiến dịch quảng cáo thành công, mọi người sẽ mong đợi chương trình quảng cáo tiếp theo như thể quảng cáo là hồi tiếp theo của một vở kịch dài kỳ. Đây là một thực tế có thể xảy ra đối với thương hiệu của bạn, và người xây dựng thương hiệu khôn ngoan sẽ suy nghĩ kỹ càng và cẩn thận trước khi dứt bỏ cái hồi tiếp theo đó. Ở John Hancock, chúng tôi giữ nội dung của chương trình “Cuộc sống đích thực, Câu trả lời đích thực” bất chấp áp lực khổng lồ buộc chúng tôi thay đổi cho đến khi hình thức của nó bị sao chép rộng rãi. Mặc dù đã thực hiện hai chiến dịch lớn kể từ đó, tiếng nói của chúng tôi không hề thay đổi. Một chương trình quảng cáo của John Hancock vừa được chiếu hôm qua vẫn được người ta nhận ra bằng phong cách tương tự như của chương trình phát sóng 15 năm về trước. Chúng tôi không kể câu chuyện về sản phẩm của mình bằng quảng cáo vì sản phẩm có xu hướng thay đổi theo thời gian. Chúng tôi kể câu chuyện về thương hiệu; và nhờ chất lượng công việc do công ty quảng cáo thực hiện, câu chuyện của chúng tôi ngày càng phong phú qua năm tháng. Tôi không định đơn giản hóa những gì nói ở đây. Quảng cáo là công việc đòi hỏi tính thẩm mỹ cao nhất trong toàn bộ nỗ lực của công ty. Khi theo đuổi mục tiêu nghệ thuật, bạn không thể áp đặt rằng kết quả cuối cùng sẽ tốt đẹp. Tốt nhất là hãy tạo những điều kiện thích hợp để đi đến thành công. Đối với người xây dựng thương hiệu, trước hết điều này có nghĩa là hiểu rõ thương hiệu của bạn đại diện cho cái gì và chuyển tải ý nghĩa ấy cho những người viết nội dung và thiết kế nên quảng cáo. Và sau đó để họ tự do thể hiện nó. Bạn muốn thực hiện một chương trình quảng cáo đáng nhớ? Quy tắc là: hãy làm một khách hàng tốt. Đừng can thiệp không cần thiết và đừng cho phép ai khác can thiệp. Bảo vệ những nhà sáng tạo, và bạn sẽ sớm có những người viết quảng cáo và đạo diễn nghệ thuật cừ nhất làm việc cho mình và thành công sẽ đến sau tất cả những nỗ lực ấy. QUY TẮC #5 Khi nói đến tài trợ, cứ 30 giây lại có thêm một kẻ khờ Dù quảng cáo quan trọng đến đâu, nó luôn có một giới hạn khắt khe đóng vai trò là công cụ để xây dựng thương hiệu: Bạn đang đòi hỏi người tiêu dùng chú ý đến thông điệp của bạn và mua sản phẩm của bạn mà không đền đáp lại gì nhiều cho họ. Mặt khác, tài trợ giúp gia tăng trao đổi với khách hàng. Vâng, họ phải kiên nhẫn chịu đựng những quảng cáo của bạn. Đổi lại, bạn mang đến cho họ những thứ họ chưa từng thấy, chẳng hạn như một sự kiện thể thao hay một buổi hoà nhạc, một dự án từ thiện hoặc buổi biểu diễn của một vận động viên, người được đào tạo nhờ sự hỗ trợ của bạn. Bằng cách đóng góp thứ gì đó mà người tiêu dùng đánh giá cao, bạn nhận được sự quan tâm và kính trọng của họ, thậm chí cả lòng biết ơn nữa. Lý tưởng nhất là họ coi sự hấp dẫn, niềm hào hứng, và tác động về tình cảm của sự kiện hay con người mà bạn đang tài trợ là thuộc tính thương hiệu của bạn. Sự lan truyền cảm xúc từ một sự kiện, hay một người sang cho thương hiệu tài trợ thường được gọi là một “hiệu ứng tiếng vang” và rất nhiều thương hiệu lớn và quyền lực có được sự lan truyền này bởi họ đã cố tận dụng những hiệu ứng như thế. Rõ ràng Nike là một trong những ví dụ điển hình của hiệu ứng hào quang trong lịch sử kinh doanh. Bằng cách gắn tên tuổi của mình với các vận động viên như Tiger Woods và Michael Jordan, thương hiệu Nike đã thể hiện vai trò bá chủ thống trị thế giới trang phục thể thao. Các thương hiệu khác cũng khôn ngoan tận dụng những hiệu ứng này. Chẳng hạn Ben & Jerry hỗ trợ sự nghiệp xã hội và môi trường khiến thương hiệu được nhiều người quan tâm hơn và làm nó nổi bật trong cuộc đua tranh thầm lặng. Thông qua việc tài trợ lâu dài cho Thế vận hội Olympic – tấm vé tiếp cận làng thể thao thế giới đáng mơ ước nhất – tấm thị thực chứng minh cho khách hàng thấy nó hiện diện ở bất kỳ nơi nào họ muốn và làm tăng thị phần từ 40% lên 53%. Một vài tập đoàn tin tưởng nhiệt thành vào hiệu ứng tiếng vang đến mức phải nói là họ chộp lấy hiệu ứng ấy bằng việc hàng loạt thương hiệu lớn từ ô tô Mercedes-Benz đến khoai tây chiên Ruffles tài trợ cho chuyến viếng thăm Mexico của Đức Giáo Hoàng năm 1998. Liệu có phải bức họa kỷ niệm Giáo Hoàng John Paul II được in trên từng chiếc túi đã đẩy mạnh doanh số bán hàng của Ruffles không, tôi không thể khẳng định. Tôi nghi ngờ cơ hội đồng quảng cáo thương hiệu này không làm được gì nhiều cho nhà thờ Cơ đốc giáo. Tuy nhiên, không nghi ngờ gì rằng việc tài trợ được quản lý chặt chẽ và được khéo léo lựa chọn sẽ giúp thương hiệu phát triển mạnh mẽ hơn hầu hết bất kỳ một hoạt động marketing nào khác. Điều này giải thích lý do vì sao tài trợ lại phát triển nhanh hơn bất cứ hình thức marketing nào khác. Theo IEG, tập đoàn có trụ sở đặt tại Chicago chuyên khảo sát các chương trình của các công ty thì chi phí tài trợ ở khu vực Bắc Mỹ đã tăng từ 1 tỷ đô la năm 1985 lên 8,7 tỷ năm 2000. Ngoài sự vinh quang, các chương trình tài trợ còn đem lại nhiều lợi thế khác cho thương hiệu của bạn. Tài trợ có thể mang lại hiệu quả kinh tế nhiều hơn việc mua thời gian hay không gian để quảng cáo do thu hút được sự quan tâm đông đảo của công chúng chỉ với một khoản tiền tương đối nhỏ. Chỉ bằng việc cho bạn một cơ hội để chiêu đãi những khách hàng và nhân viên tốt nhất trong một sự kiện đáng mơ ước đã là vô cùng giá trị. Một chương trình tài trợ được quản lý chặt chẽ sẽ gắn kết toàn bộ chương trình marketing của bạn. Tuy nhiên, không một người xây dựng thương hiệu nào được phép nhầm lẫn tài trợ là một điều may mắn tất yếu. Về cơ bản, tài trợ là mạo hiểm. Vì thế, nếu có hiệu ứng tiếng vang thì cũng sẽ có hiệu ứng liên luỵ. Nếu một người, nhóm người hay một sự kiện mà bạn tài trợ làm gì đó khiến người tiêu dùng xa lánh, thương hiệu của bạn cũng có thể bị họ xa lánh luôn. Chẳng hạn hãy hỏi Hertz xem liệu họ có vui không khi gắn bó chặt chẽ thương hiệu với một cầu thủ bóng đá hấp dẫn trước đây tên là O.J. Simpson, hay hỏi Pepsi xem họ cảm thấy thế nào về mối quan hệ thân cận trước đây với Michael Jackson, người bị kết tội lạm dụng tình dục trẻ em ngay trong chương trình lưu diễn Pepsi tài trợ. Việc gắn kết thương hiệu của bạn với những sự kiện trong sáng nhất cũng vẫn chứa những hiểm họa mà John Hancock từng học được. Sau năm năm gặt hái lợi nhuận với vị trí là một trong các nhà tài trợ Thế vận hội Olympic, bỗng một buổi sáng cuối năm 1998, chúng tôi bừng tỉnh khi phát hiện ra rằng mình đang ở tình trạng đối lập với hội nhập. Câu chuyện xảy ra ở thành phố Salt Lake, thành phố đăng cai Thế vận hội Olympic mùa đông, tiết lộ rằng một ai đó trong Uỷ ban Olympic Quốc tế (IOC) chắc chắn đã đi du lịch khắp nơi bằng việc moi tiền, đồ trang sức, học phí, và nhiều thứ khác từ các thành phố chạy đua tổ chức Thế vận hội. Nếu chỉ nói là chúng tôi đang rất buồn về thực tế ấy vẫn chưa thể hiện hết tính nghiêm trọng của vấn đề, và chúng tôi tin rằng nếu vụ bê bối kéo dài mà không được giải quyết sẽ ảnh hưởng nặng nề đến thương hiệu của mình. Ngoài ra, những khó khăn khác của tài trợ xét cho cùng không chỉ giới hạn ở các vụ bê bối. Phục kích, một mánh tiếp thị ở đó đối thủ cạnh tranh giả vờ là nhà tài trợ nhưng không chi khoản tiền này - là điều khó chịu luôn tái diễn ở những sự kiện lớn. Khi Nike hợp pháp hóa và tiếp quản vị trí của Reebok làm nhà tài trợ chính thức cho Olympic 2000 thì đây thực sự là ‘’vụ cướp’’ đầy tai tiếng. Năm 1996, trong thời gian diễn ra Thế vận hội Olympic tại Atlanta, Nike đã cướp danh tiếng của Reebok bằng cách tài trợ giày cho một số vận động viên xuất sắc nhất, tổ chức một cuộc triển lãm Nike hoành tráng trong gara ô tô, ngay cạnh công viên Centennial Olympic và phát chương trình quảng cáo trên truyền hình với chủ đề Olympic, trong đó có cả khẩu hiệu mang tính công kích khó quên: "Nếu không giành được huy chương bạc, bạn sẽ mất luôn huy chương vàng". Phục kích được thừa nhận chính thức, nói cách khác là mớ lộn xộn, cũng ngày càng gây nhiều rắc rối. Chẳng hạn NFL - Giải bóng đá nhà nghề Mỹ thay đổi từ việc chỉ bán 8 vị trí tài trợ vài năm trước thì giờ đã tăng lên hơn 30. Thật khó nổi bật trong đám đông ấy. Có quá nhiều nhà tài trợ cho một sự kiện nhất định đến mức người ta dễ dàng quên đi việc thương hiệu của bạn có mặt ở đó. Như thế bạn sẽ lãng phí hàng triệu đô la khi tham gia tài trợ. Ở John Hancock, chúng tôi tin rằng kết quả thu được từ tài trợ sẽ rất lớn. Chúng tôi không chỉ là nhà tài trợ lớn nhất của Thế vận hội Olympic mà còn là nhà tài trợ chính của Giải bóng chày nhà nghề Mỹ - Major League Baseball, giải Marathon Boston, Giải Vô địch trượt băng hình thể, các chương trình thể thao và từ thiện khác. Nhưng chúng tôi cũng học được từ những kinh nghiệm đau đớn về bản chất thật sự của tài trợ, đó là thận trọng. Sự thật là nhiều tập đoàn khi thực hiện chương trình tài trợ đầu tiên đã xử sự như Cô bé quàng khăn đỏ trên đường đến nhà bà. Họ quá cả tin và phấn chấn về cuộc hành trình đến nỗi họ không thể phân biệt sự khác nhau giữa bà ngoại và chó sói. Những người cứng rắn nhất, bất cần nhất, liều lĩnh và nguy hiểm nhất mà bạn từng gặp luôn tham gia vào thế giới thể thao và giải trí. Nhà xây dựng thương hiệu nào đang lên kế hoạch kinh doanh với họ tốt nhất cũng phải cứng rắn như thế. TRƯỚC HẾT CHỈ THAM GIA KHI CÓ ĐỘNG CƠ ĐÚNG ĐẮN Bước đầu tiên để tài trợ thành công là phải chắc chắn bạn tham gia vào chương trình với động cơ đúng. Hầu hết các nhà tài trợ không làm như vậy. Khi còn làm trong lĩnh vực quảng cáo, có lần tôi cố thuyết phục khách hàng là một ngân hàng, tài trợ cho giải bóng đá các trường đại học, giải thể thao đang ngày càng trở nên phổ biến thời kỳ đó. Khách hàng nhìn tôi và nói,“Tại sao lại có người bỏ thời gian xem bóng đá chiều thứ bảy trong khi họ có thể xem Pô lô ?” Thế là chúng tôi gửi cho ông ta một chương trình về Pô lô, và ông ta thích chương trình ấy. Không hề bận tâm rằng chỉ có rất ít khách hàng biết về Pô lô và chương trình tài trợ ấy chỉ mang lại cho ông rất ít lợi ích. Tài trợ cho chương trình ấy khiến ông trở thành cầu thủ trong chính tâm trí mình. Thế giới thể thao hấp dẫn đến mức khó tin đối với các giám đốc điều hành trung tuổi, những người không thích gì khác ngoài việc hồi tưởng lại những ngày họ còn là kỵ sĩ hay mơ được làm kỵ sĩ. Các giám đốc điều hành hay các nhà xây dựng thương hiệu ngày càng phê chuẩn tài trợ cho một môn thể thao thường xuyên hơn chủ yếu vì ông ta thích nó, chứ không phải vì nó sẽ tạo sự khác biệt đối với khách hàng tiềm năng. Một ví dụ điển hình về một chương trình tài trợ được thiết kế nhằm làm tăng cái tôi của công ty hơn là thương hiệu, đó là môn golf. Vào giữa những năm 1989 và 1999, mặc dù có sự xuất hiện của Tiger Woods , tỷ lệ xem truyền hình bình quân của PGA Professional Golfers' Association – Liên đoàn Golf chuyên nghiệp đã giảm 19%, trong khi chi phí quảng cáo đến được một ngàn hộ gia đình tăng 71%. Lý thuyết của việc trở thành nhà tài trợ cho môn golf là để thu hút được sự chú ý hạn chế nhưng cao cấp của người tiêu dùng, hoặc nếu bạn là một thương hiệu, tài trợ là dịp để khoản đãi những khách hàng tốt nhất. Tuy nhiên, đáng ngạc nhiên là số lượng các chương trình tài trợ cho môn golf được các thương hiệu bán sản phẩm tiêu dùng mua lại không đặc biệt cao cấp cũng chẳng cố để đạt được điều đó. Thành thực mà nói, nhiều công ty tài trợ cho thể thao chỉ đơn giản vì vị giám đốc điều hành khát khao được là thành viên câu lạc bộ Chuyên nghiệp - Nghiệp dư (Pro–Am) với Tiger Woods. Điều đó nhanh chóng trở thành một vòng tròn đắt giá của môn golf. Tồi tệ hơn khi các chương trình tài trợ được điều hành bởi những cái tôi ấy thể hiện thảm họa tiềm tàng của một thương hiệu. Một chương trình tài trợ đặc biệt sai lầm ngay từ đầu mà tôi luôn nhớ là Virgin Group, những chuyến rong ruổi của Richard Branson, người sáng lập Virgin Group trên quả khinh khí cầu khổng lồ với biểu tượng Virgin. Branson mất vài năm cố trở thành người đầu tiên đi vòng quanh trái đất bằng khinh khí cầu trong một chương trình có tên “Cuộc phiêu lưu và kỷ lục hàng không vĩ đại cuối cùng còn lại trên trái đất”, song ông đã bị một đội khác loại bỏ. Bay bằng khinh khí cầu kiểu này vô cùng nguy hiểm. Trong sự nghiệp của mình, Branson từng rơi xuống nước đóng băng ở Scotland, hạ cánh khẩn cấp trên một hồ đóng băng ở một khu vực hoang dã của Canada, và suýt lao thẳng vào dãy núi Saharan Atlas. Tôi buộc phải thú nhận rằng sự táo bạo của Branson là một trong những yếu tố làm cho thương hiệu Virgin trở nên hấp dẫn. Tuy nhiên, đây là vấn đề: Tập đoàn Virgin sở hữu hai hãng hàng không, Virgin Atlantic Airways và Virgin Express. Đối với Brason, thật ly kỳ khi bay bằng khinh khí cầu, nhưng việc gắn kết thương hiệu với những thứ luôn rơi hay đâm sẽ chẳng còn ý nghĩa nữa. Sau cùng, nếu không thể điều khiển một khinh khí cầu, ai dám chắc là bạn có thể lái cả máy bay? Lời khuyên của tôi là hãy suy nghĩ hai lần trước khi chi hàng triệu đô la cho marketing chỉ để thỏa mãn ông giám đốc điều hành. Về lâu về dài, việc này sẽ trở thành động thái nghề nghiệp sáng suốt. Hiển nhiên, ông chủ sẽ hỏi bạn về doanh thu mà chương trình quảng cáo thể thao tốn kém của bạn mang lại. Và hầu hết các ông chủ không hài lòng với câu trả lời: “Ồ, nó không đem lại chút doanh thu nào, nhưng ông đã là nhân vật chính của sự kiện.” HIỂU NGƯỜI CHƠI Sau khi quyết định rằng mình có động cơ chính đáng để bước xuống bể cá mập, phải chắc rằng bạn chờ đợi gì từ lũ cá mập. Những người chơi chính trong một chương trình tài trợ gồm ban tổ chức sự kiện, mạng lưới truyền hình sẽ phát sự kiện, có thể vận động viên, những người nổi tiếng hay đại lý của họ, và dĩ nhiên, bạn, người xây dựng thương hiệu ngây thơ với chiếc xe chở đầy tiền mặt. Sai lầm lớn nhất có thể mắc phải là cho rằng những người chơi khác có cùng mục đích và mối quan tâm giống bạn. Thực tế, mục đích của họ có thể hoàn toàn đối lập với của bạn. NGƯỜI TỔ CHỨC SỰ KIỆN Nói chung, người tổ chức sự kiện thường không thích có tài trợ nếu chi phí tổ chức một buổi diễn, hay một giải đấu thể thao không quá cao. Khi buộc phải tìm kiếm sự hỗ trợ từ bạn, mục tiêu của họ hoàn toàn giống mục tiêu của các sinh viên đại học: họ muốn lấy được thật nhiều tiền từ bạn mà không muốn phải liên hệ gì. Họ muốn bạn xử sự như một nhà tài trợ vô danh, hơn là thành viên của gia đình. Sẽ là một lợi thế rất lớn nếu hiểu được kiểu tư duy này. Chẳng hạn năm 1986, John Hancock giành quyền tài trợ cuộc đua Marathon từ một nhóm các thương hiệu rất lớn như McDonald's, Coors, và Mercedes-Benz, bởi chúng tôi đã đoán được mong muốn thầm kín của ban tổ chức sự kiện, Hiệp hội điền kinh Boston (BAA). Họ muốn một tấm séc để làm từ thiện và cứu cuộc đua danh giá khỏi những toan tính thương mại ghê tởm đang đe doạ làm hỏng nó. Dĩ nhiên, họ nóng lòng cần một nhà tài trợ; những tay đua nhanh nhất thế giới đang dần từ chối chạy cho giải Boston vì giải đấu không có giải thưởng bằng tiền. Nhưng điều đó không có nghĩa giải Marathon Boston muốn thế. Vì thế John Hancock quyết định không tỏ ra nhiều toan tính như các công ty đang ganh đua khác. Chúng tôi không đòi phải đặt tên mình cho giải để biến nó thành giải ma ra tông Boston John Hancock. Chúng tôi hứa hẹn tài trợ 10 năm liền cho Hiệp hội Điền kinh Boston (BAA) để họ có thể lập kế hoạch cho tương lai. Chúng tôi đảm bảo với họ sẽ trưng logo của công ty mình khắp giải đấu. Từ quan điểm thương hiệu, cách tiếp cận thầm lặng này hóa ra lại là quyết định đúng đắn. John Hancock được giới báo chí khen ngợi không dứt cho thái độ có chừng mực và tỏ rõ đẳng cấp của mình. Nhưng sự khéo léo của chúng tôi cũng có những giới hạn. Vào cuối giai đoạn đàm phán tài trợ, chúng tôi phát hiện ra rằng người ta yêu cầu chúng tôi phải xem một giải Marathon Boston mà đích đến của nó là Back Bay, ngay trước Trung tâm Prudential. Lúc đó, Prudential là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi. Quan điểm của chúng tôi rất rõ ràng: Di chuyển vạch đích. Câu trả lời của Hiệp hội điền kinh Boston (BAA) là “Làm thế nào chúng tôi di chuyển được vạch đích?” Theo truyền thống, cuộc đua được xuất phát từ một ngọn đồi ở Hopkinton. Vòng đua được thiết kế cẩn thận để tái hiện địa thế của giải marathon đầu tiên ở Athens, và Trung tâm Prudential ở vị trí chính xác là khoảng 1.761 mét kể từ ngọn đồi xuất phát. Chúng tôi nói: “Vậy thì chúng tôi không tài trợ cho các ông 10 triệu đô la nữa, hãy giữ lấy giải đua của mình.” Họ cực kỳ ngạc nhiên khi nhận ra điều này tối quan trọng đối với chúng tôi. Nhưng ngay khi hiểu rằng chúng tôi từ bỏ ý định chi hàng triệu đô la để quảng cáo miễn phí cho một đối thủ cạnh tranh, họ đã tính lại vòng đua, bỏ bớt một vòng đua, và tìm cách để cuộc đua có đích đến là Copley Plaza, gần trụ sở chính của chúng tôi. Kể từ đó, Hiệp hội điền kinh Boston (BAA) trở nên cực kỳ nhã nhặn, họ hoan nghênh không chỉ những đồng đô la của chúng tôi mà còn cả những ý tưởng marketing cho cuộc đua nữa và rất nhanh chóng cuộc đua tái khẳng định vị trí của nó là một giải chạy marathon vĩ đại nhất thế giới. Tuy nhiên, không phải nhà tổ chức sự kiện nào cũng xử sự lịch sự đối với mối quan tâm của bạn như Hiệp hội điền kinh Boston (BAA). Chẳng hạn, vào cuối những năm 1980, John Hancock từng là một trong những tập đoàn đầu tiên trở thành nhà tài trợ danh nghĩa cho một giải bóng đá các trường đại học. Giải đấu có tên gọi “John Hancock Sun Bowl”, và chúng tôi đã trả một khoản tiền đáng kể để giành quyền có tên trong giải đấu. Vấn đề là chúng tôi không được quyền biên tập báo chí từ thỏa thuận tài trợ này vì báo chí và các phương tiện truyền thông đã liên tục gọi giải đấu là “Sun Bowl”. Thực tế, các biên tập viên của Hãng thông tấn AP thành thật nói với chúng tôi rằng họ không để giải đấu mang một cái tên thương mại nếu tránh được điều đó và chắc chắn, họ sẽ không bao giờ đưa tên chúng tôi vào dòng tít của báo. Mất ba năm liền không thu được gì từ chương trình tài trợ danh nghĩa, chúng tôi quay trở lại gặp Uỷ Ban của Bowl và nhờ họ giúp đỡ chỉ đơn giản gọi giải đấu là "John Hancock Bowl." “Tại sao chúng tôi phải làm thế?” họ hỏi. “Vì chúng tôi là nhà tài trợ có giá trị và chúng tôi đã không thu được gì từ khoản tiền bỏ ra”, chúng tôi chứng minh rằng không muốn tranh cãi với mấy người này. Quá tức giận, tôi quyết định nói bằng thứ ngôn ngữ mà họ muốn hiểu “Vì tôi sẽ chuyển cho ông 50.000 đô-la cho một từ, chỉ để bỏ từ ‘Sun’”. Vậy là có kết quả! Sau đó, báo chí bị buộc phải đưa tên của chúng tôi vào. Dĩ nhiên, những thỏa thuận của chúng tôi với Hiệp hội điền kinh Boston (BAA)và Uỷ ban Sun Bowl có vẻ cổ điển so với những khó khăn khi đàm phán một hợp đồng có lợi ngày nay. Khi chi phí trả lương cho cầu thủ và chi phí cho địa điểm tổ chức sự kiện tăng, các nhà tổ chức ngày càng cố gắng moi tiền từ các đối tác liên doanh càng nhiều càng tốt. Vì độc quyền là điều cốt yếu trong một chương trình tài trợ (bạn dùng nó để xây dựng một hình ảnh khác biệt các đối thủ cạnh tranh khác), các nhà tổ chức sự kiện thường chỉ bán một chương trình tài trợ cho một ngành kinh doanh. Một sự kiện lớn có thể có các nhà tài trợ của một thương hiệu ô tô, một thương hiệu bia, một thương hiệu đồ ăn nhanh, v.v… Nhưng càng tốn nhiều tiền để tổ chức một sự kiện, thì các nhà tổ chức sự kiện càng thu hẹp dần việc lựa chọn các ngành kinh doanh. Vì vậy, nếu cần thiết, họ có thể bán chương trình tài trợ cho đối thủ của bạn mà vẫn công bố rằng không có đối thủ cạnh tranh nào hết. Như một quan chức của Thế vận hội Olympic từng nói với tôi: “ Chúng tôi càng chịu nhiều áp lực phải kiếm tiền thì miếng táo càng bị cắt mỏng”. Một lần, chúng tôi ngồi cùng với những người từ Uỷ ban Olympic Mỹ và họ nói rằng John Hancock không thực sự kinh doanh trong ngành bảo hiểm nhân thọ theo cách chúng tôi nghĩ, vì họ đã có một công ty bảo hiểm nhân thọ khác họ muốn giới thiệu làm nhà tài trợ. Chúng tôi thực sự đã phải tranh luận về bản chất của Internet với Giải bóng chày nhà nghề Mỹ - Major League Baseball. Họ cố thuyết phục chúng tôi rằng Internet không phải là một phần trong thỏa thuận giữa chúng tôi vì đây thực sự là một khu vực địa lý và chúng tôi mua độc quyền đối với một lãnh thổ hoàn toàn khác: bên trong nước Mỹ. Chúng tôi lại nhấn mạnh rằng chúng tôi không cho đó là một khu vực mà là một phương tiện trong thương mại, và chúng tôi sẽ cực lực phản đối nếu họ bán quyền Internet đối với bóng chày cho một công ty dịch vụ tài chính khác. Đừng để độc quyền của bạn bị tấn công. Và đừng cho rằng có được sự độc quyền tuyệt đối chỉ vì người tổ chức sự kiện cam kết bằng lời với bạn là bạn sẽ có quyền đó. Sự nói dối trong thế giới thể thao thậm chí đã vượt xa cả những lời nói dối trong chính trị - Thực tế mà nói đó là triệu chứng Hollywood. Lời khuyên của tôi là mọi cam kết phải thể hiện bằng văn bản. Trong thế giới tài trợ, sự thật là bạn thường xuyên thấy rằng những người bán độc quyền cho bạn lại là những người đầu tiên dàn xếp việc này. Ví dụ, trong Thế vận hội Olympic ở Atlanta, mặc dù chúng tôi đã chi hàng chục triệu đô la cho Uỷ ban Olympic Quốc tế (IOC) để giành quyền tài trợ độc quyền bảo hiểm nhân thọ trên toàn cầu cho Olympic. Uỷ ban tổ chức của Atlanta (ACOG) bỗng phát hiện ra một kẽ hở cho phép họ truy thêm tiền của chúng tôi. Kẽ hở đó là khoảng không trên đầu chúng tôi, cái quyền đó vô tình không được đề cập đến trong hợp đồng tài trợ. ACOG đột nhiên đòi thêm vài trăm nghìn đô la nếu chúng tôi muốn treo băng quảng cáo John Hancock trên đèn đường. Xét về phương tiện marketing thì những băng rôn này thực tế chẳng có ý nghĩa gì, nhưng ACOG hiểu rằng các nhà tài trợ sẽ mời Ban giám đốc, những khách hàng thân thiết và những nhân viên bán hàng giỏi nhất đến Atlanta để theo dõi thế vận hội. ACOG cũng biết thừa rằng các nhà tài trợ chẳng thích thú gì khi phải giải thích với khách mời của họ vì sao tên của các nhà tài trợ khác được treo ở trên đầu mà của họ lại không. Tuy nhiên, ở John Hancock, chúng tôi không thích việc mua này chỉ để phòng thủ và chúng tôi cũng không mấy thích thú khi bị những người mà chúng tôi tài trợ đem ra mổ xẻ. Vì vậy, chúng tôi khước từ lời đề nghị của ACOG. Tuy nhiên, ở Atlanta vẫn có những nhà tài trợ thiếu kinh nghiệm bị lợi dụng theo cách này. Dĩ nhiên, trong tất cả các nhà tổ chức sự kiện thì các uỷ ban tổ chức Olympic địa phương có thể là những kẻ thủ đoạn nhất, bởi vì vào lúc bạn sẵn sang quay lại yêu cầu họ bồi thường vì vi phạm hợp đồng tài trợ thì Thế vận hội đã kết thúc và các uỷ ban này không còn tồn tại nữa. Với những gì học được ở Atlanta, tôi quyết định chia sẻ những kinh nghiệm khó khăn mới có được của mình với các công ty của Australia đã ký hợp đồng tài trợ cho Thế vận hội năm 2000, Năm 1997, tôi có một buổi diễn thuyết ở Sydney và khuyên rằng nếu họ phát hiện ra Uỷ ban tổ chức Sydney (SOCOG) vi phạm hợp đồng, họ nên kiện sớm hơn, kiện thường xuyên và kiện để đền bù những thiệt hại. Mọi người phản ứng như thể tôi công kích bổn phận làm mẹ và bánh táo. Khán giả rất khó chịu với tôi, đặc biệt là những người làm việc ở Kênh 7, kênh phát thanh chính thức về Thế vận hội Sydney của Australia. Hai năm sau, Kênh 7 mới biết Uỷ ban tổ chức Sydney (SOCOG) đã bí mật dành ra hàng trăm nghìn vé thưởng và đem bán cho các công ty không tài trợ, làm mất đi giá trị của một trong những lợi thế chủ yếu của tài trợ - đó là bạn được quyền mua những tấm vé tốt còn đối thủ của bạn thì không. Tệ hơn, SOCOG đã bán một phòng tập thể tại sân vận động chính cho Kerry Packer, đối thủ của chủ sở hữu Kênh 7, kênh truyền hình Nine Network. Phản ứng của Kênh 7? Họ đe doạ sẽ kiện ra tòa. Bằng mọi cách, hãy thỏa thuận các chương trình tài trợ với những nhà tổ chức sự kiện mà bạn tin là có mối quan hệ tốt đẹp. Tuy nhiên, bạn vẫn phải rất thực tế. Bạn có thể trở thành đối thủ cũng mà cũng có thể trở thành đối tác. Hãy cứng rắn lên và chuẩn bị tốt mọi thứ. MẠNG LƯỚI TRUYỀN HÌNH Khi chuẩn bị tham gia vào bất kỳ chương trình tài trợ thể thao lớn nào, nhóm người chơi thứ hai mà bạn sẽ phải tìm hiểu là các mạng lưới truyền hình. Và điều tối quan trọng cần phải biết về họ là họ luôn bị bao vây. Nhờ có sự xuất hiện của vô số kênh