🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Can Đảm Cãi Sếp Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn MỞ ĐẦU T rong nhiều tổ chức, đã có phong trào xóa bỏ hai thái cực: các nhà lãnh đạo thì có đủ loại quyền lực, còn những người thừa hành thì không có chút quyền lực nào mà chỉ biết phục tùng. Chúng ta từng nghe nói về khái niệm “cùng lãnh đạo”, một khái niệm hữu ích trong việc làm mềm đi những ranh giới cứng nhắc thường thấy giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Nhưng có một giới hạn đối với tính khả dụng của khái niệm này. Dù rằng trong thâm tâm, nhiều người cảm thấy khó chịu với thuật ngữ người thừa hành, người phục tùng ( follower), sẽ là không thực tế nếu xóa đi mọi sự khác biệt giữa vai trò của các nhà lãnh đạo với những người thừa hành. Thay vào đó, chúng ta cần có một mô hình người thừa hành năng động, cân bằng với và hỗ trợ cho mô hình lãnh đạo năng động. Cần có một mô hình giúp chúng ta thấm nhuần thay vì chối bỏ bản sắc của người thừa hành, bởi vì mô hình này nói lên lòng can đảm, sức mạnh, sự toàn tâm, trách nhiệm và ý thức phục vụ của chúng ta. Cuốn sách này đưa ra một cách nhìn tích cực về vai trò của người thừa hành, làm cho nó ngang bằng với vai trò của nhà lãnh đạo. Sự ngang bằng sẽ có được khi chúng ta nhận ra rằng, các nhà lãnh đạo hiếm khi duy trì được việc sử dụng quyền lực của họ một cách khôn ngoan hoặc có hiệu quả trong một thời gian dài, trừ khi họ được những người thừa hành có đủ tầm vóc hỗ trợ. Thật đáng tiếc là trong lịch sử gần đây, có ít ví dụ ủng hộ nhận xét này. Trong nhiều trường hợp, dù mối quan hệ có bình đẳng hay không hay người thừa hành được trao quyền đến đâu đi nữa, thì nhà lãnh đạo vẫn luôn có thẩm quyền và trách nhiệm tối cao. Giám đốc điều hành của một doanh nghiệp, người chỉ huy một hạm đội, https://thuviensach.vn người đứng đầu một cơ quan chính phủ, giám đốc một tổ chức phi lợi nhuận, giám mục của một giáo phận, tất cả đều có những quyền lực nhất định mà họ phải giữ lại cho bản thân và có những trách nhiệm mà họ không thể chuyển giao cho người khác. Rất khó đánh giá những áp lực từ bên ngoài lên các nhà lãnh đạo nếu bạn chưa thử ở vào địa vị của họ, nếu bạn chưa phải quyết định lương cho nhân viên, chưa phải chịu trách nhiệm về sự an toàn của một hạm đội, hoặc phải trả lời vì chưa đáp ứng kỳ vọng của những cử tri đã bầu bạn vào chức vụ đó. Sức ép bên trong đối với các nhà lãnh đạo thường cũng nặng nề không kém. “Sức mạnh của cái tôi”, một trong những phẩm chất thúc đẩy một cá nhân lên làm lãnh đạo, khi được tăng cường có thể biến dạng thành “bị cái tôi dẫn dắt.” Nếu những áp lực này không được quản lý tốt, với sự giúp đỡ khéo léo của những người thừa hành, thì chúng có thể làm sai lệch quá trình ra quyết định cũng như động lực giữa các cá nhân với nhau của nhà lãnh đạo. Thông thường, sự sai lệch này sẽ dẫn đến những hành vi độc đoán hơn, và mối quan hệ đối tác mà chúng ta hằng mong muốn sẽ càng trở nên xa vời. Làm cách nào để một người thừa hành có thể hỗ trợ hiệu quả cho một nhà lãnh đạo và làm cho những áp lực này giảm bớt đi? Làm thế nào để một người thừa hành trở thành “người soạn thảo các kế hoạch” chứ không phải chỉ đơn giản là “người thực hiện”? Làm thế nào để một người thừa hành có thể đóng góp vào việc tăng cường khả năng lãnh đạo chứ không phải trở thành một người chuyên phê bình những thất bại của nhà lãnh đạo? Nhiều người trong chúng ta làm những việc này một cách hoàn toàn tự nhiên. Nhưng đa số chúng ta đều có thể dễ dàng nhớ lại những lần mà mình cảm thấy thất vọng vì ở vào “địa vị phụ thuộc” khi thấy các nhà lãnh đạo làm cho mọi việc rối tinh lên, cho dù họ có ý định tốt nhất hay tồi tệ nhất. Thời đại chủ nghĩa quân bình https://thuviensach.vn ngày càng mạnh mà chúng ta đang sống không cho phép chúng ta thoải mái trốn tránh trách nhiệm và nói, “Ồ, bà ấy là bà chủ mà!” Chúng ta đã phát triển vượt qua cái mô hình độc đoán rũ bỏ trách nhiệm của người thừa hành. Nhưng chúng ta cũng chưa hoàn toàn thoải mái với một phương pháp vận hành mới. Hầu hết chúng ta là nhà lãnh đạo trong một số trường hợp và là người thừa hành trong một số trường hợp khác. Ở một mức độ nào đó, chúng ta hiểu rõ và hoàn toàn chấp nhận điều này. Bạn đương nhiên không thể sống trong một thế giới chỉ có toàn các nhà lãnh đạo. Nghĩ về các nhà lãnh đạo không có cấp dưới cũng giống như nghĩ về giáo viên không có học sinh. Cả hai điều đều là không thể. Họ là hai đầu của một quá trình, là hai phần của một chỉnh thể. Giáo viên và học sinh hình thành nên một cộng đồng học tập xung quanh một kho kiến thức hoặc kỹ năng; các nhà lãnh đạo và những người thừa hành hình thành nên một nhóm người hành động xung quanh một mục đích chung. Tuy nhiên, ở một cấp độ khác, có vẻ như sự khó chịu nhất lại tồn tại cùng với thuật ngữ người thừa hành. Nó gợi lên hình ảnh của sự vâng phục, tuân thủ, sự yếu ớt và thất bại trong việc trở nên nổi trội. Thông thường, những điều này đều không đúng, dù chỉ là một chút. Chúng ta càng sớm vượt ra khỏi những hình ảnh này và cảm thấy thoải mái với ý tưởng về những người thừa hành hỗ trợ các nhà lãnh đạo, thì càng sớm có thể hoàn toàn trưởng thành và trải nghiệm các mô hình quan hệ năng động, tự chịu trách nhiệm, đồng tâm hiệp lực trong các tổ chức của chúng ta. Nếu muốn đạt tới sự trao quyền mà mình khao khát, thì chúng ta phải lãnh nhận trách nhiệm về vai trò của mình và cả về vai trò của các nhà lãnh đạo của mình nữa. Chỉ bằng cách lãnh nhận trách nhiệm kép này, cuối cùng chúng ta mới thực sự lãnh nhận trách https://thuviensach.vn nhiệm đối với tổ chức và những người mà tổ chức phục vụ. Chúng ta cần hiểu ba điều để đảm nhận đầy đủ trách nhiệm này: Là người thừa hành, chúng ta có nhiều quyền lực hơn so với chúng ta thường thừa nhận. Chúng ta phải hiểu rõ về quyền lực của mình đến từ đâu, chúng ta đang phục vụ ai và chúng ta đang có những công cụ nào để làm tròn sứ mạng của nhóm. Thứ hai, chúng ta phải hiểu rõ giá trị của các nhà lãnh đạo và trân trọng những đóng góp quan trọng của họ đối với các nỗ lực của chúng ta. Chúng ta phải hiểu được những ảnh hưởng tước đi sự sáng tạo, sự vui vẻ và ý chí của họ. Chúng ta phải tìm hiểu cách hạn chế tối đa các ảnh hưởng này và tạo ra một bầu không khí trong đó các điểm mạnh của lãnh đạo được phát huy, sao cho họ có thể phục vụ mục đích chung tốt hơn. Thứ ba, chúng ta phải hiểu được sự cám dỗ và những cạm bẫy của quyền lực lãnh đạo. Chúng ta đều biết câu danh ngôn của Huân tước Acton(1): “Quyền lực có xu hướng tha hóa, và quyền lực tuyệt đối thì tha hóa hoàn toàn.” Tất cả chúng ta đều là nhân chứng của nhiều tấm gương ủng hộ cho khẳng định này. Tuy nhiên, chúng ta https://thuviensach.vn giống như người chưa bao giờ dùng ma túy: mặc dù có thể hiểu biết về mặt trí tuệ rằng nó gây nghiện, nhưng chúng ta không thể hiểu hết được sức ảnh hưởng của nó. Chúng ta phải học cách chống lại khuynh hướng đen tối này của quyền lực. Những thay đổi đang xảy ra trên thế giới đã tạo ra thời điểm thuận lợi để phát triển các mô hình người thừa hành mới. Trong quá khứ, tổ chức tập quyền trung ương thường sử dụng các công cụ tương đối thô bạo và các lực lượng khá lỗ mãng để điều phối các nguồn lực trong khi theo đuổi các mục tiêu của mình. Nếu bạn đang xây dựng một kim tự tháp, một tuyến đường sắt hay đang điều hành dây chuyền lắp ráp ô tô thì phương pháp tổ chức này rất có hiệu quả. Tuy nhiên, trong các tổ chức ở thời đại thông tin, hàng trăm đơn vị được phân quyền xử lý và hành động nhanh chóng dựa trên những thông tin rất khác nhau trong cấu trúc và mục đích của tổ chức. Điều này đòi hỏi một mối quan hệ hoàn toàn khác giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Ngoài ra, ở cả phương Tây và phương Đông, một khế ước xã hội mới đang được hình thành. Trong các tổ chức lớn nhất, chúng ta không còn là những nhân viên được đảm bảo việc làm. Quyền lợi về khám chữa bệnh và kế hoạch nghỉ hưu ngày càng dễ dàng điều chuyển giữa các tổ chức và giữa tổ chức với người lao động. Các nhà lãnh đạo và các tổ chức sẽ không còn chăm sóc chúng ta nữa. Chế độ gia trưởng đã biến mất. Chúng ta cần phải chăm sóc bản thân mình và chăm sóc lẫn nhau. Một mô hình làm người thừa hành mới có thể giúp chúng ta định hướng lại chính mình và các mối quan hệ của chúng ta với các nhà lãnh đạo. Tôi chọn hình ảnh “người thừa hành can đảm” để xây dựng một mô hình làm người thừa hành, bởi vì lòng can đảm rất trái ngược với hình ảnh đang phổ biến hiện nay của những người thừa https://thuviensach.vn hành, và nó rất quan trọng để làm cân bằng mối quan hệ với các nhà lãnh đạo. Mô hình làm người thừa hành can đảm được xây dựng dựa trên nền tảng là mối quan hệ can đảm. Can đảm để đúng, can đảm để sai, can đảm để trở nên khác biệt. Mỗi người trong chúng ta nhìn thế giới bằng chính đôi mắt và những trải nghiệm của mình. Vì thế, cách diễn giải về thế giới của chúng ta cũng khác nhau. Trong các mối quan hệ, chúng ta đấu tranh để duy trì giá trị cách diễn giải thế giới của riêng mình trong khi học cách tôn trọng giá trị của cách diễn giải thế giới của người khác. Điều nguy hiểm trong mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành là giả định rằng, cách diễn giải thế giới của nhà lãnh đạo phải là thống soái. Nếu giả định này tồn tại ở cách diễn giải thế giới dù từ phía nhà lãnh đạo hay người thừa hành, thì nó đều tạo ra nguy cơ cho cả hai. Sự cởi mở của nhà lãnh đạo hướng tới sự đa dạng hóa, trao quyền cho người khác, khuyến khích những suy nghĩ mang tính đột phá, cũng như việc bị thách thức và học hỏi từ những người thừa hành sẽ giảm đi nhanh chóng. Người thừa hành sẽ từ bỏ những quan điểm độc đáo và sự bất đồng lành mạnh của họ ở ngay giữa quá trình sáng tạo và đổi mới. Các sách giáo khoa về lãnh đạo hiện thời đưa ra các lập luận có sức thuyết phục để các nhà lãnh đạo xóa đi nỗi sợ hãi trong các tổ chức, chia sẻ quyền lực, mời gọi mọi người phản hồi, khuyến khích sự tham gia. Các nhà lãnh đạo có khả năng suy xét và hưởng ứng những lập luận này là những người cởi mở đối với sự thay đổi. Thế còn những người không thể là các tác nhân thay đổi của chính họ, những người không thể biến lời nói thành hành động thì sao? Tôi tin rằng những người thừa hành can đảm có thể và phải là các tác nhân thay đổi đối với các nhà lãnh đạo như vậy. https://thuviensach.vn Tuy nhiên, những cơ chế xã hội hóa mạnh mẽ phục vụ tốt cho chủ nghĩa tập trung quan liêu và dạy những người thừa hành ngoan ngoãn tuân theo hiện vẫn còn tồn tại. Quyền lực kiểm soát đáng kinh hoàng của trường học, tổ chức tôn giáo, các đội thể thao, quân đội và các tập đoàn lớn đang suy yếu dần, nhưng vẫn còn tồn tại; bất chấp những điều mà họ thuyết giảng, họ buộc những người bên dưới phải tuân theo. Bị đuổi vì không tuân thủ là một mối đe dọa rất thực tế. Việc uốn nắn này bắt đầu từ lứa tuổi khi trẻ em vẫn còn hoàn toàn phụ thuộc vào cha mẹ chúng để tồn tại và còn cảm thấy rất bất an về hậu quả của việc không nghe lời. Các tổ chức lợi dụng cảm giác bất an này và có ý thức hoặc không, củng cố nó cho đến khi những người phụ thuộc trở thành những sinh vật nhút nhát mà chúng ta thường không muốn đồng cảm. Chúng ta phải kiểm tra cách lập chương trình cho vai trò của người thừa hành và hình dung vai trò này sẽ phát triển như thế nào. Thái độ của chúng ta đối với các nhà lãnh đạo ra sao? Lòng trung thành của chúng ta cuối cùng nằm ở đâu? Những kết quả nào còn tồi tệ hơn việc bị sa thải? Chúng ta có những khả năng nào để ủng hộ các nhà lãnh đạo – những người đang phấn đấu để phục vụ cho nhóm của họ? Chúng ta có nghĩa vụ và quyền hạn gì để thay đổi tình hình khi những người trung thành hơn lại bị phản bội? Chúng ta dám can đảm đến mức nào? Chúng ta chưa có nhiều hỗ trợ về văn hóa để làm điều này. Cho đến gần đây, những câu chuyện thần thoại của chúng ta vẫn thường tập trung vào các nhà lãnh đạo anh hùng, những người làm nên những kỳ công lớn và thành công trong việc thách thức các nhà lãnh đạo kém cỏi. Chúng ta thiếu những người anh hùng bình thường, những người trung thành với những niềm tin của mình trong khi giúp các nhà lãnh đạo đi theo ánh sáng soi đường của họ. Những “người đứng hàng thứ hai” để hỗ trợ trước đây không thu hút https://thuviensach.vn được nhiều sự quan tâm của báo chí hoặc của các nhà xuất bản với mỗi đầu sách thường được in hàng triệu bản. Những người tố giác rơi vào tình trạng kém đi nhiều, cuộc sống của họ thường bị phá vỡ nghiêm trọng, với rất ít người ủng hộ sự hỗ trợ của họ. Chỉ rất gần đây chúng ta mới bắt đầu thấy các trường hợp ngoại lệ của mô hình này. Đã đến lúc các nhà lãnh đạo và những người thừa hành phải phát triển và tôn vinh các mô hình mới để có thể thông cảm được cho nhau. Đầu tiên, tôi sẽ khám phá các động lực của mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành. Điều gì đã ràng buộc nhà lãnh đạo và người thừa hành với nhau? Những nền tảng đạo đức, tình cảm và tâm lý chủ yếu ở nơi làm việc là gì? Các quyền lực tương ứng trong mối quan hệ này là gì? Sau đó, tôi sẽ trình bày một mô hình cho thấy những người thừa hành can đảm có thể cải thiện mối quan hệ đó vì lợi ích của chính mình, vì các nhà lãnh đạo và vì tổ chức của họ theo cách nào. Có bốn khía cạnh, trong đó người thừa hành can đảm hoạt động trong một nhóm, và khía cạnh thứ năm, trong đó người thừa hành hoạt động bên trong hoặc bên ngoài nhóm tùy thuộc vào phản ứng của bộ máy lãnh đạo. Mô hình này sẽ khám phá từng khía cạnh đó như một cách để so sánh thực trạng phong cách thừa hành hiện nay của chúng ta với cách thức chúng ta có thể phát huy vai trò của người thừa hành. NĂM KHÍA CẠNH THỪA HÀNH CAN ĐẢM CAN ĐẢM ĐỂ ĐẢM NHẬN TRÁCH NHIỆM Người thừa hành can đảm đảm nhận trách nhiệm vì chính mình và vì tổ chức. Họ không giữ trong đầu hình ảnh gia trưởng của nhà lãnh đạo hay tổ chức; họ không mong đợi nhà lãnh đạo hay tổ chức mang lại cho họ sự an toàn và trưởng thành hay cho phép họ hành động. Những người thừa hành can đảm khám phá hoặc tạo ra các cơ hội để https://thuviensach.vn phát huy tiềm năng và tối đa hóa giá trị của mình đối với tổ chức. Họ khởi xướng các hành động dựa trên giá trị để cải thiện các hoạt động đối ngoại và các quy trình nội bộ của tổ chức. “Thẩm quyền” để khởi xướng xuất phát từ hiểu biết và quyền sở hữu mục đích chung của những người thừa hành can đảm và từ nhu cầu của những người mà tổ chức phục vụ. CAN ĐẢM ĐỂ PHỤC VỤ Những người thừa hành can đảm không sợ phải làm việc vất vả để phục vụ một nhà lãnh đạo. Họ đảm nhận trách nhiệm mới được giao hoặc mới bổ sung để giảm bớt gánh nặng cho nhà lãnh đạo và phục vụ tổ chức. Họ luôn luôn tỉnh táo ở các lĩnh vực mà trong đó sức mạnh của họ bổ sung cho sức mạnh của nhà lãnh đạo, và họ khẳng định mình trong các lĩnh vực này. Những người thừa hành can đảm sát cánh bên nhà lãnh đạo và những quyết định khó khăn nhà lãnh đạo phải thực hiện nếu tổ chức mong muốn đạt được mục đích của mình. Họ cũng đam mê theo đuổi mục đích chung như nhà lãnh đạo. CAN ĐẢM ĐỂ THÁCH THỨC Người thừa hành can đảm lên tiếng khi nhận thấy hành vi hay chính sách của nhà lãnh đạo hoặc của nhóm xung đột với những điều họ cho là đúng. Họ sẵn sàng đứng lên, phản kháng, chịu nguy cơ bị từ chối để bắt đầu cuộc xung đột nhằm xem xét các hành động của nhà lãnh đạo và của nhóm mỗi khi thích hợp. Họ sẵn sàng đối mặt với những cảm xúc mà những thách thức của họ gợi lên trong tâm trí nhà lãnh đạo và nhóm. Những người thừa hành can đảm coi trọng sự hòa hợp của tổ chức và của mối quan hệ giữa họ với nhà lãnh đạo, nhưng không bao giờ đánh đổi mục tiêu chung và sự ngay thẳng của họ. CAN ĐẢM ĐỂ THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI https://thuviensach.vn Khi hành vi gây nguy hiểm cho mục đích chung vẫn không thay đổi, những người thừa hành can đảm sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi. Họ bảo vệ sự cần thiết phải thay đổi, ở bên nhà lãnh đạo và nhóm trong khi họ đấu tranh với khó khăn của việc thay đổi thực sự. Họ xem xét nhu cầu thay đổi riêng của mình và trở thành những người tham gia đầy đủ vào quá trình thay đổi vào lúc thích hợp. CAN ĐẢM ĐỂ HÀNH ĐỘNG CÓ ĐẠO ĐỨC Những người thừa hành can đảm biết khi nào là thời cơ để đưa ra một quan điểm khác với quan điểm của nhà lãnh đạo. Họ đang hướng tới một tập hợp các giá trị cao hơn. Quan điểm này có thể liên quan đến việc từ chối tuân theo một mệnh lệnh trực tiếp, đưa mệnh lệnh này lên cấp có thẩm quyền cao hơn, hoặc đề nghị một người nào đó từ chức. Những hình thức này và các hình thức khác của hành động có đạo đức liên quan đến rủi ro cá nhân. Tuy nhiên, việc phục vụ mục đích chung biện minh cho hành động và đôi khi đòi hỏi phải hành động. Nếu những cố gắng để khắc phục tình trạng đáng chê trách về đạo đức không mang lại hiệu quả, người thừa hành can đảm sẽ đối mặt với một viễn cảnh khó khăn hơn khi phải lựa chọn có trở thành người tố giác hay không. Làm phong phú thêm mô hình ban đầu là hai chương được thêm vào trong các lần xuất bản tiếp theo. CAN ĐẢM ĐỂ NÓI CHUYỆN VỚI NHÓM LÃNH ĐẠO CAO NHẤT Năm lớp hành vi của người thừa hành can đảm giả định một mức độ của mối quan hệ với nhà lãnh đạo. Trong các tổ chức toàn cầu có nhiều nấc thang cấp bậc, các chính sách hoặc chỉ thị thường bắt nguồn từ vài cấp bên trên người thừa hành, từ các cá nhân mà người thừa hành có ít hoặc không có liên hệ. Làm thế nào mà những https://thuviensach.vn người ở cấp thấp trong thang cấp bậc hoặc ở xa các trung tâm quyền lực chính thức có thể giao tiếp hiệu quả với những người ở gần đỉnh của thang cấp bậc đó? Làm thế nào họ có thể đảm bảo rằng, các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức có được các dữ liệu mà họ cần có để đề ra các quyết định với đầy đủ thông tin? Và làm thế nào để các phương pháp giao tiếp không theo thứ tự cấp bậc dung hòa được với những thang cấp bậc này? Những người thừa hành can đảm thường suy nghĩ chín chắn để áp dụng các nguyên tắc thừa hành can đảm trong bối cảnh này, bồi đắp sự nhạy cảm và các chiến lược cần thiết để nói chuyện có hiệu quả với nhóm lãnh đạo cao nhất. CAN ĐẢM ĐỂ LẮNG NGHE NHỮNG NGƯỜI THỪA HÀNH Sau khi khám phá mô hình và các ứng dụng của việc thừa hành can đảm, tôi sẽ rút ra kết luận với một khám phá về trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho người thừa hành can đảm và hưởng ứng các hành động thừa hành can đảm một cách hiệu quả. Điều này khó làm hơn so với biểu hiện bề ngoài của nó. Khi thực hiện tốt, nó mang lại lợi ích to lớn cho nhà lãnh đạo và tổ chức. Nếu thực hiện kém, sự nghiệp của cả nhà lãnh đạo và của tổ chức sẽ bị lung lay. Thế giới đang chập chững phát triển một nền văn hóa theo chủ nghĩa quân bình hơn. Nghệ thuật lãnh đạo và thừa hành cũng đang tiến triển. Các nhà lãnh đạo đang ngày càng trở thành một trung tâm trong một hệ thống phức tạp có nhiều bánh xe, nhiều tâm điểm và nan hoa. Hoạt động thực tiễn của các tổ chức vận hành dựa trên tri thức đòi hỏi sự tiến hóa này. Tuy nhiên, trong mọi quá trình tiến hóa, những triển vọng về giai đoạn phát triển đang nổi lên thường có vẻ không rõ ràng. Sẽ có những lúc trong khi đọc cuốn sách này, bạn có thể cau mày với những hành vi được gợi ý và nghĩ rằng “Viển vông quá!” Đối với một số nhà lãnh đạo, phương pháp tiếp https://thuviensach.vn cận được đề nghị sẽ là không thực tế hoặc ít nhất là không được thoải mái cho lắm. Đối với những người khác, những người đã cho phép những thay đổi về văn hóa đương đại thấm nhuần vào khuôn mẫu có sẵn của họ, cách tiếp cận được trình bày ở đây sẽ được thừa nhận và chào đón. Tuy nhiên, phản ứng của nhà lãnh đạo có tầm quan trọng thứ cấp đối với hành động của người thừa hành. Đó là lý do tại sao cuốn sách này lại tập trung vào sự can đảm của người thừa hành. Hầu hết chúng ta sẽ có nhiều cơ hội để thử nghiệm và phát triển các mô hình mới của nghệ thuật thừa hành can đảm trong tiến trình sống “bình thường”. Chúng ta sẽ giúp các tổ chức của mình cạnh tranh hiệu quả hơn, khiến cho các tổ chức nhân ái hơn và có ý nghĩa hơn về mặt môi trường, giúp các nhóm cộng đồng của chúng ta làm tròn chức năng một cách thích đáng hơn, thậm chí có thể dạy cho con cái của chúng ta can đảm hơn khi có dính dáng tới những nhân vật có quyền lực hợp pháp và những nhân vật có quyền lực bất hợp pháp – như những kẻ hay bắt nạt ở sân trường, những người không được kiểm soát nên đã trở thành những kẻ thích đàn áp ở nơi làm việc hoặc trong đời sống chính trị. Nhưng điều phi thường cũng thường xảy ra: cơ hội để giúp một nhà lãnh đạo thực hiện một sáng kiến hòa bình táo bạo hoặc phát hiện ra những vụ lạm dụng đòi hỏi phải đảo ngược, cơ hội để gây ảnh hưởng đến các hoạt động lãnh đạo có thể đưa tổ chức đến một ngã tư đường trước sự lựa chọn các giá trị cốt lõi mà tổ chức sẽ tồn tại dựa trên các giá trị đó. Nếu đạt đến mức độ đó, chúng ta có thể trở nên mạnh mẽ và thoải mái với các mô hình thừa hành mới, những mô hình đó sẽ phục vụ chúng ta tốt hơn khi chúng ta thấy mình ở trong những tình huống để lại kết quả sâu sắc. Cho dù chúng ta đang đối phó với những điều thông thường hay bất thường thì những thách thức mà một người thừa hành phải đối https://thuviensach.vn mặt luôn là đáng kể. Cuốn sách này được viết nhằm cung cấp cho người thừa hành can đảm những hiểu biết sâu sắc và các công cụ cần thiết để vượt qua những thách thức đó. https://thuviensach.vn LỜI NÓI ĐẦU N ếu bạn tra cứu trong thư mục “chủ đề” ở Thư viện Quốc hội Mỹ, bạn sẽ tìm thấy mục “nghệ thuật lãnh đạo” và hàng trăm cuốn sách viết về đề tài này. Nhưng bạn sẽ không tìm thấy mục “nghệ thuật thừa hành,” mà sẽ chỉ tìm thấy một số ít các bài báo và cuốn sách viết về nó được xếp trong mục lãnh đạo. Điều này thật kỳ lạ vì trên thế giới ngày nay, số người thừa hành nhiều hơn rất nhiều so với các nhà lãnh đạo. Phương pháp cải thiện hiệu suất làm việc của họ cũng xứng đáng được nghiên cứu ngang với phương pháp cải thiện hiệu suất làm việc của các nhà lãnh đạo. Tôi đã say mê chủ đề nghệ thuật thừa hành trong phần lớn cuộc đời mình, kể từ khi tôi bắt đầu nhận thức được, khi còn nhỏ, việc Đức Quốc xã đã hủy diệt một cách có hệ thống sáu triệu người dân Do Thái ở châu Âu trong thời kỳ Chiến tranh thế giới thứ hai như thế nào. Trong thâm tâm, cũng như rất nhiều người khác, tôi quy trách nhiệm này cho người Đức chứ không chỉ cho người lãnh đạo của họ là Adolf Hitler. Khi lên bảy hoặc tám tuổi, tôi đã dựng lên một trò chơi, trong đó tôi cố gắng cứu được càng nhiều người càng tốt ra khỏi các trại giam tử thần của người Đức. Nhưng tôi chưa bao giờ thấy thế là đủ. Làm sao mà cả một đất nước lại có thể tuân theo một nhà lãnh đạo xấu xa, bị kết luận một cách có lý là mắc chứng rối loạn tâm thần? Sự ủng hộ rộng rãi đối với nhà lãnh đạo mắc bệnh tâm thần này rất có thể đã khiến thế hệ chúng tôi nhìn nhận thuật ngữ “người thừa hành” một cách đáng khinh miệt. https://thuviensach.vn Chỉ sau này tôi mới biết rằng, một trong các nguyên tắc cơ bản của hệ tư tưởng Đức Quốc xã là “Một dân tộc, một đế chế Đức, một nhà lãnh đạo,” trong đó coi Hitler là nguồn quyền lực và công lý tối thượng. Trong đó, những người trung thành với nhà lãnh đạo ở bất kỳ trường hợp nào, cũng được coi là những người cao quý nhất. Người lãnh đạo luôn luôn đúng. Chất vấn nhà lãnh đạo bị nâng lên thành một loại trọng tội. Tôi cũng được biết về “Hoa hồng trắng,” một nhóm nhỏ bé đáng thương đã thử kích động những người đồng bào Đức của mình chống lại các tội ác của Đức Quốc xã. Họ đã dẫn lời nhà triết học Johann Gottlieb Fichte(1): “Ngươi sẽ hành động như thể ngươi, và hành động của ngươi, trói buộc số phận của tất cả người Đức, nên một mình ngươi sẽ phải chịu trách nhiệm về hành động này.” Nhưng nguyên tắc làm người thừa hành có trách nhiệm này rõ ràng là đã thất bại thảm hại. Nó không đủ để dệt nên cấu trúc của nền văn hóa. Có bao nhiêu nền văn hóa khác cũng sẽ thất bại nếu đưa đức tính này vào thử nghiệm một cách nghiêm túc? Có bao nhiêu nền văn hóa hiện không qua được thử nghiệm này? Trong mỗi thời đại đều có các nhà lãnh đạo và những người thừa hành phạm tội ác. Khi tôi viết cuốn sách này, nhiều người đang hoang mang bởi các vụ giết người hàng loạt ở Bosnia, và hoang mang bởi cảm thấy mình không thể tác động đến tình hình đó. Tại sao chúng ta lại cảm thấy bất lực, không thể tác động đến những sự kiện mà chúng ta chê trách này? Ít nhất một phần là vì, nếu chúng ta ở càng xa một hoàn cảnh mà trong đó quyền lực bị lạm dụng, thì chúng ta càng khó tác động đến nó. Tuy nhiên, nếu chúng ta ở gần một hoàn cảnh mà trong đó quyền lực bị lạm dụng, thì chúng ta dễ gặp rủi ro nếu cố gắng thay đổi nó, và kẻ lạm dụng quyền lực sẽ quay ra tấn công chúng ta. Vì vậy, những người ở gần https://thuviensach.vn sự kiện này nhất thường để cho nó phát triển mà không dám ngăn cản. Còn những người ở xa thì chỉ biết khoanh tay đứng nhìn. Trạng thái kề cận và lòng can đảm là những yếu tố quan trọng trong việc phòng chống lạm dụng quyền lực. Không quên yếu tố đó, tôi đã viết cuốn sách này cho những người thừa hành và về những người thừa hành đang làm việc cận kề một nhà lãnh đạo. Mặc dù cuốn sách chủ yếu nói với những người đang ở cận kề một nhà lãnh đạo cấp cao, các nguyên tắc của nó cũng có thể áp dụng cho những người cấp dưới đang cận kề một nhà lãnh đạo trong bất kỳ tổ chức có quy mô và loại hình nào, và ở mọi cấp bậc của tổ chức. Tôi tập trung vào sự can đảm cần có để tận dụng sự cận kề, vì chỉ với lòng can đảm thì chúng ta mới có thể hành động nhanh chóng và kịp thời để đảm bảo rằng quyền lực của nhà lãnh đạo sẽ được sử dụng tốt. Nếu chúng ta tập can đảm trong khi tương tác hàng ngày với các nhà lãnh đạo của mình, thì chúng ta sẽ sẵn sàng khi một ngày nào đó, chúng ta được kêu gọi biểu thị lòng can đảm phi thường trong mối quan hệ với một nhà lãnh đạo. Nhưng những nguyên tắc này được áp dụng không chỉ ở các thái cực hoạt động của con người. Cấu trúc văn hóa này được hình thành và củng cố trong mọi hoạt động có tổ chức của xã hội, từ các nhóm thanh thiếu niên cho đến nơi làm việc, từ nhà thờ cho đến quân đội, từ tổ chức phi lợi nhuận cho đến các doanh nghiệp, từ các hội đồng địa phương cho đến chính phủ quốc gia. Là một nhà tư vấn về quản lý cho các thượng nghị sĩ và các nghị viên Mỹ, tôi nhận thấy họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì một bầu không khí mà trong đó, đội ngũ nhân viên của họ sẵn lòng cung cấp những thông tin phản hồi trung thực về phong cách lãnh đạo của họ. Là một chuyên gia tư vấn cho các công ty có tên https://thuviensach.vn trong danh sách Fortune 500 và các cơ quan cấp liên bang của nước Mỹ, tôi đã nhận thấy người ta chú trọng quá mức đến yêu cầu dù là nhỏ nhất của một lãnh đạo cấp cao thay vì để ý đến ảnh hưởng mà nó sẽ gây ra cho việc phục vụ khách hàng, những người định hướng cuộc cách mạng chất lượng. Những người thừa hành có năng lực nhất trên thế giới sẽ thất bại nếu họ chỉ biết phàn nàn về lãnh đạo của mình mà không biết cách giúp họ cải thiện tình hình. Là một người thừa hành, tôi đang cố gắng duy trì lòng can đảm, nó đòi hỏi phải trung thực trong các mối quan hệ với các nhà lãnh đạo, để tôi có thể nói với họ những gì họ cần nghe khi họ định sử dụng tài năng của mình một cách hiệu quả, bất chấp những sai sót không thể tránh khỏi của con người. Bây giờ, tôi thấy rằng, những thời điểm mình thất bại trong việc tư vấn cho một nhà lãnh đạo về quan điểm và sự điều chỉnh cần thiết không phải là do tôi thiếu nhận thức mà là vì tôi thiếu lòng can đảm và kỹ năng. Chính tôi là người cần phải thay đổi nhiều và trưởng thành như một nhà lãnh đạo. Nếu không làm như vậy, cùng với những người khác trong nhóm, tôi sẽ phải trả giá cho năng lực lãnh đạo yếu kém. Giống như nhiều người thừa hành khác, tôi cũng là một nhà lãnh đạo với thẩm quyền của riêng mình, và tôi đang cố gắng cải biến thái độ lãnh đạo của mình để không gạt những sáng tạo và sự tham gia của nhân viên của mình sang một bên. Điều này không đến với tôi một cách dễ dàng. Mặc dù có thể hơi ngần ngại, nhưng tôi cảm thấy biết ơn khi có một người cấp dưới can đảm đã đối đầu với tôi một cách khéo léo và tế nhị, giúp tôi hình dung được những thay đổi mà tôi có thể tạo ra để phục vụ tổ chức tốt hơn. Lần đầu tiên tôi hình thành ý tưởng viết cuốn sách này là trong khi đọc cuốn Những kẻ nói dối (People of the Lie: The Hope For Healing Human Evil) của M. Scott Peck(2). Tôi mang ơn ông vì https://thuviensach.vn ông đã nêu lên vấn đề làm người thừa hành có trách nhiệm trong một phân tích sinh động về vụ thảm sát bị che đậy đáng xấu hổ mà lính Mỹ đã làm với những người dân thường ở Mỹ Lai, Việt Nam. Nó định hình cho quá trình tìm tòi lâu dài của tôi để có thể hiểu rõ về đề tài này. Cuốn sách này là kết quả các quan sát không chính thức của tôi, nhưng là những quan sát sâu sắc trong một thời gian dài, những quan sát có được do đọc và suy ngẫm về mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành. Mặc dù các phương pháp tiếp cận và kỹ thuật để thay đổi mối quan hệ của chúng ta với các nhà lãnh đạo mà tôi mô tả trong cuốn sách này thường khá đơn giản, chúng đều được đưa ra với hiểu biết rằng việc thay đổi chính chúng ta hoặc những người khác hiếm khi dễ dàng. Tôi đã cố gắng nhấn mạnh sự cần thiết của lòng bác ái và tôn trọng lẫn nhau trong mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Xin bạn hãy là một người đọc can đảm. Cuốn sách này được thiết kế như một bản hướng dẫn và là nguồn tài liệu; xin bạn đừng đọc nó theo kiểu học vẹt. Mặc dù tôi khuyến khích bạn đọc phần mở đầu và chương thứ nhất để có được định hướng cho chủ đề này, nhưng không phải tất cả các phần còn lại của cuốn sách đều có mức độ liên quan như nhau với tình hình hiện tại của bạn. Hãy sử dụng các đề mục trong chương để xác định những phần nào là quan trọng với bạn. Công trình này dựa trên những trải nghiệm cá nhân của tôi với cả nam giới và phụ nữ giữ vai trò nhà lãnh đạo và làm người thừa hành. Trong khi giải quyết các vấn đề cụ thể, nếu không thể giữ được sự trung tính về giới, có một phần nào đó tôi tự ý chọn một giới tính cho vai trò lãnh đạo và một giới tính cho vai trò người thừa hành, rồi trung thành với sự phối hợp đó, cho chương đó. Tuy nhiên, tôi phải thừa nhận rằng, các vấn đề về giới đôi khi làm phức tạp thêm https://thuviensach.vn những động lực vốn đã nhạy cảm trong mối quan hệ người lãnh đạo-người thừa hành, và trong cuốn sách này, tôi không cố gắng giải quyết những vấn đề đó. Tôi cũng nhận thức được rằng, các định kiến văn hóa vốn có có thể làm cho mô hình mà tôi trình bày ít có sự liên quan với môi trường bên ngoài tầng lớp trung lưu hiện đại ở Bắc Mỹ. Tôi hy vọng rằng, một số nguyên tắc mà tôi khám phá sẽ vượt qua các giới hạn văn hóa cụ thể để vươn tới bối cảnh xã hội con người rộng lớn hơn mà tất cả chúng ta đều có những điểm chung. Cuối cùng, công trình này phải được thực hiện để tạo ra các tiêu chuẩn mới cho mối quan hệ giữa những người thừa hành và các nhà lãnh đạo, nó sẽ bắt đầu từ trong chính bạn và những kinh nghiệm trong cuộc sống của bạn. Mời bạn khám phá chủ đề này trong cuộc sống của bạn, cũng như tôi đang khám phá nó trong cuộc sống của tôi. IRA CHALEFF Washington, DC https://thuviensach.vn ĐÔI NÉT VỀ TÁC GIẢ T ôi đến thủ đô Washington vào năm 1982, là một người trong dòng người bất tận, những người coi thành phố này như một phương tiện để làm nên sự khác biệt, dù lớn hay nhỏ. Tôi gia nhập đội ngũ nhân viên của Congressional Management Foundation – Tổ chức Quản lý Quốc hội (www. cmfweb.org), một tổ chức phi lợi nhuận nghiên cứu về quản lý tại Quốc hội Hoa Kỳ, và cung cấp các dịch vụ đào tạo, tư vấn để cải thiện cách làm việc hiện tại, và sau đó trở thành Giám đốc điều hành của nó. Tại đây, có rất nhiều người tận tâm đang cố gắng để công việc của Quốc hội được thực hiện tốt. Tôi đã học hỏi được rất nhiều điều về các mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành từ trải nghiệm này. Khi cuốn sách này được xuất bản lần thứ ba, tôi vẫn đang tiếp tục phục vụ với tư cách là Chủ tịch Hội đồng quản trị của tổ chức. Thỉnh thoảng, tôi đã áp dụng kinh nghiệm này vào việc giúp đỡ các nhà lập pháp đến từ các nước khác, những người quan tâm đến việc tăng cường lĩnh vực lập pháp của chính phủ trong các nền dân chủ mới nổi. Năm 1987, tôi hợp tác với Kerry Gleeson, người sáng lập nên Viện Công nghệ Kinh doanh (Institute for Business Technology – www.ibt-pep.com), để mở chi nhánh tại Mỹ cho tổ chức đào tạo và tư vấn quốc tế này. Công ty này có một thị trường ngách đặc biệt: nâng cao năng suất của những nhân viên lao động trí óc ở cấp cá nhân và nhóm nhỏ trong tổ chức. Kinh nghiệm này đã cho tôi cơ hội làm việc gần gũi với hàng trăm nhà lãnh đạo và người thừa hành trong khu vực tư nhân và phi lợi nhuận khi họ vật lộn với các vấn đề thực tế để công việc được thực hiện tốt trong các thiết chế tổ chức phức tạp. https://thuviensach.vn Phần lớn công việc của tôi hiện nay được thực hiện thông qua một tổ chức thành lập vào năm 1998, gọi là Hội huấn luyện và tư vấn cho các cán bộ điều hành (Executive Coaching Consulting Associates – www.exe-coach.com). Chúng tôi cung cấp dịch vụ huấn luyện cán bộ điều hành và phát triển tổ chức cho cá nhân, theo cặp, hoặc theo nhóm, kết hợp những tài năng ngày càng được bổ sung của chúng tôi với nhu cầu cụ thể của khách hàng. Nhiều vấn đề được khám phá trong cuốn sách này đã đi vào cuộc sống trong khi huấn luyện các cán bộ điều hành và các nhóm quản lý. Nếu bạn muốn liên hệ với tôi, với bất cứ vai vai trò nào trong số các vai trò nói trên, xin hãy vui lòng ghé thăm các website có liên quan, hoặc thông qua website của Berrett-Koehler: www.bkconnection.com, và www.bkconnection.com/authors.asp. https://thuviensach.vn TÂM NIỆM VỀ THỪA HÀNH V ới tôi, trở thành một người thừa hành can đảm giống như trở thành một người tốt, vừa là một nhiệm vụ hàng ngày vừa là một nhiệm vụ suốt đời. Việc hình dung ra một tình trạng mong muốn sẽ giúp chúng ta hiện thực hóa nó. Tôi chia sẻ những tâm niệm này như là một sự hình dung về tình trạng mà tôi mong muốn. Có thể bạn sẽ muốn tham khảo nó nhiều lần. Tôi là người quản lý nhóm này và chia sẻ trách nhiệm về sự thành công của nó. Tôi có trách nhiệm trung thành hết sức với những giá trị cao nhất mà tôi có thể hình dung được. Tôi chịu trách nhiệm về thành công và thất bại của tôi, và tiếp tục học hỏi từ đó. Tôi chịu trách nhiệm về những phần hấp dẫn và không hấp dẫn ở con người mình. Tôi có thể đồng cảm với những người khác, những người cũng chưa hoàn hảo. Với tư cách là một người trưởng thành, tôi có thể quan hệ một cách ngang hàng với những người trưởng thành khác, những người là lãnh đạo chính thức của nhóm. Tôi có thể hỗ trợ các nhà lãnh đạo, tư vấn cho họ, và cũng nhận được sự hỗ trợ và tư vấn từ họ. Mục đích chung là người dẫn đường tốt nhất của chúng ta. https://thuviensach.vn Tôi có khả năng giúp các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực của họ một cách khôn ngoan và hiệu quả. Nếu các nhà lãnh đạo lạm dụng quyền lực, tôi có thể giúp họ thay đổi hành vi. Nếu tôi lạm dụng quyền lực, tôi có thể học hỏi từ những người khác và thay đổi hành vi của mình. Nếu các nhà lãnh đạo lạm dụng quyền lực không thay đổi hành vi của họ, tôi có thể và sẽ rút bỏ sự hỗ trợ của mình. Bằng cách sống đúng với những giá trị của mình, tôi có thể phục vụ tốt cho người khác và phát triển các tiềm năng của mình. Hàng nghìn hành vi can đảm của những người thừa hành, từng hành vi một, có thể cải thiện thế giới. Lòng can đảm luôn tồn tại trong hiện tại. Hôm nay, tôi có thể làm những gì? https://thuviensach.vn 1 NHỮNG ĐỘNG LỰC CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-THỪA HÀNH T ôi đã từng ao ước được làm việc bên cạnh các nhà lãnh đạo xuất chúng, nhưng rồi nhận ra rằng khi thực sự ở bên cạnh họ, tôi sẽ cứng người, líu lưỡi, hoặc tham gia vào tâng bốc nhiều hơn là đối thoại. Làm như vậy, tôi đã lãng phí mọi cơ hội đáng lẽ có thể có được để phát triển một mối quan hệ có ý nghĩa với nhà lãnh đạo, mà trong đó chúng tôi học hỏi lẫn nhau. Dần dần, tôi nảy sinh tâm lý né tránh sự gần gũi đó. Một đồng nghiệp của tôi lại luôn luôn tích cực ngồi bên cạnh vị chủ tịch công ty những khi có thể. Đối với cả tôi và người đồng nghiệp nọ, thực tế đơn thuần của việc tiếp xúc gần gũi với nhà lãnh đạo cũng đã sinh ra những thay đổi trong cách chúng tôi thường cư xử với người khác. Bản thân tôi cũng là một nhà lãnh đạo, nên tôi nhận biết được ai là người sẽ ảnh hưởng đến tôi và ai là người mà tôi sẽ lờ đi hay né tránh. Những người ảnh hưởng đến tôi từ một vị trí đồng cấp hoặc cấp dưới dường như có một ý thức tự trọng sâu sắc và tự nhiên. Họ cần phẩm chất này bởi vì có những lúc, tôi có thể thể hiện một hình ảnh khá thô lỗ, điều này có thể đe dọa một người thiếu tự tin. Họ đã có thể tách riêng khía cạnh này ra khỏi nhân cách của tôi và không coi đó là thất bại của chính họ. Họ biết các khả năng đặc biệt của họ, quan sát và tôn trọng những sức mạnh của tôi, ủng hộ những nỗ lực của tôi và nói với tôi một cách thẳng thắn khi họ nghĩ rằng tôi đã https://thuviensach.vn sai. Cũng như tôi, họ cũng quan tâm nhiều đến mục đích của tổ chức và thành công của chúng tôi trong việc đạt được mục đích đó. Trong chương này, tôi sẽ xem xét những thách thức mà chúng ta phải đối mặt trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ thực sự với một nhà lãnh đạo. Bằng cách dùng từ “thực sự,” tôi muốn ngụ ý đến một mối quan hệ mà trong đó chúng ta có thể thoải mái gặp gỡ một nhà lãnh đạo như một người bình thường. Trong một mối quan hệ thực sự, chúng ta không xa lánh, xu nịnh hay vận động bằng mánh khóe. Chúng ta cùng nhau làm việc với sự tôn trọng lẫn nhau và lòng trung thực để đạt được mục đích chung. MỤC ĐÍCH CHUNG VÀ CÁC GIÁ TRỊ CỐ T LÕI Bất kỳ tổ chức nào cũng là một bộ ba bao gồm các nhà lãnh đạo và những người thừa hành tham gia vào một mục đích chung. Mục đích là chất keo nguyên tử kết nối chúng ta với nhau. Nó mang lại ý nghĩa cho các hoạt động của chúng ta. Cả những người thừa hành và các nhà lãnh đạo đều xoay quanh mục đích; không phải những người thừa hành xoay quanh nhà lãnh đạo. Thường thì mục đích tồn tại và chúng ta đến với nhau vì mục đích đó. Đôi khi nhà lãnh đạo hình dung ra nó và lôi kéo chúng ta đến với nó. Vào những lúc khác, chúng ta cùng xây dựng hoặc xác định lại mục đích đó. Nếu mục đích không rõ ràng và không mang tính thúc đẩy, các nhà lãnh đạo và những người thừa hành có thể chỉ theo đuổi lợi ích riêng theo cách hiểu của họ, chứ không phải lợi ích chung. Quá trình làm rõ mục đích chung có thể vận động cả nhóm hàn gắn những rạn nứt đau đớn, và giúp nhóm vượt qua những đoạn https://thuviensach.vn đường nguy hiểm. Đó là một hành động quan trọng của lãnh đạo hùng mạnh và thừa hành can đảm. Những giá trị chung của nhóm cũng quan trọng như thế. Việc làm rõ các giá trị cốt lõi xác nhận tính đúng đắn của mục đích và xác định rõ cách thức mà chúng ta sẽ theo đuổi mục đích. Nếu mục đích được theo đuổi trong bối cảnh các giá trị nhân văn đúng đắn, nó sẽ là ánh sáng dẫn đường trong việc điều hướng mối quan hệ của chúng ta với nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu mục đích bị vi phạm về bản chất hoặc việc theo đuổi nó vi phạm các giá trị nhân văn thì nó không phải là một chỉ dẫn đúng đắn về mặt đạo đức. Ví dụ, “tạo ra lợi nhuận cho các cổ đông” là một mục đích mà chúng ta có thể sử dụng để hướng dẫn các hành động của mình. “Tạo ra lợi nhuận bất chấp các tác động đến cộng đồng hoặc môi trường” sẽ làm mất đi tính đúng đắn của nó khi xác định hành động thích hợp. Một mục đích chung được theo đuổi với các giá trị đúng đắn là trung tâm của mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành lành mạnh. NGHỊCH LÝ CỦA THỪA HÀNH Tất cả các thành tựu xã hội quan trọng đều đòi hỏi phải có nỗ lực của toàn nhóm, và do đó phải có lãnh đạo và thừa hành. Cả hai đều cần thiết cho việc theo đuổi một mục đích chung. Một số người tin rằng, ảnh hưởng trong mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành chủ yếu là ảnh hưởng một chiều. Điều này không đúng với thực tế. Những người thừa hành có khả năng lớn để gây ảnh hưởng đến mối quan hệ này. Cũng như một nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về những hành động và hiệu suất làm việc của những người thừa hành, những người thừa hành cũng phải chịu trách nhiệm về các nhà lãnh đạo của mình. Chúng ta phải hỗ trợ các nhà lãnh đạo, và khi thấy cần https://thuviensach.vn thiết, phải giúp họ điều chỉnh các hành động của họ, cũng giống như họ phải hỗ trợ và giúp chúng ta điều chỉnh những hành động của chúng ta. Đây là mối quan hệ đối tác. Cả hai bên đều phải chủ động. Nếu chúng ta có những người thừa hành là đối tác của các nhà lãnh đạo, thì chúng ta sẽ không có các nhà lãnh đạo bạo chúa. Sự lãnh đạo có thể là không chính thức và rải đều trong khắp tổ chức. Tuy nhiên, cương vị lãnh đạo chính thức, có trách nhiệm và thẩm quyền cuối cùng thường được trao cho một nhà lãnh đạo được bầu, hoặc được bổ nhiệm, hoặc tự công bố, hoặc trao cho một nhóm nhỏ. Ở các thái cực, các nhà lãnh đạo chính thức của một nhóm có thể là những người khôn ngoan hay kiêu ngạo, là những người phụng sự hay kẻ ăn bám, là những người nhìn xa trông rộng hay kẻ mị dân. Thông thường hơn, các nhà lãnh đạo là một sự pha trộn phong phú của các điểm mạnh và điểm yếu, của các phẩm chất làm tăng thêm hay giảm bớt giá trị, và có khả năng cả hai khía cạnh nhân cách đều phát triển khi họ nắm giữ một vị trí lãnh đạo. Phẩm chất và lòng can đảm của những người thừa hành sẽ tác động đến việc phẩm chất nào của nhà lãnh đạo sẽ phát triển. Nếu chúng ta biết khuếch đại các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu của nhà lãnh đạo, thì chúng ta là những chiếc máy cắt đá quý của lãnh đạo để phát huy hết độ sáng chói của nó. Nếu chúng ta khuếch đại những điểm yếu của các nhà lãnh đạo, thì chúng ta có thể làm rõ thêm các vết xước của họ, và những vết xước này có thể trở thành những vết nứt nghiêm trọng. Những người thừa hành ở kề cận nhà lãnh đạo có một trách nhiệm rất quan trọng; họ góp phần đáng kể vào việc hình thành nên bản sắc và những kết quả trong nhiệm kỳ của nhà lãnh đạo đó. Nghệ thuật thừa hành có đầy đủ các nghịch lý: https://thuviensach.vn • Người thừa hành can đảm có một tầm nhìn nội tại rõ ràng về công việc trong khi bị thu hút bởi một nhà lãnh đạo có khả năng ăn nói lưu loát và thể hiện rõ ràng. • Người thừa hành can đảm vẫn phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về những hành động của họ ngay cả khi đã từ bỏ một số quyền tự chủ và nhường lại thẩm quyền nhất định cho nhà lãnh đạo. • Sự lưỡng phân chủ yếu của việc thừa hành can đảm là phải hăng hái thực hiện hai vai trò trái ngược nhau: người thực hiện và người thách thức các ý tưởng của nhà lãnh đạo. • Luôn có một mối quan hệ căng thẳng giữa bản sắc mà một người thừa hành có được vì là thành viên của nhóm với sự cá tính hóa cần thiết để chất vấn và thách thức nhóm và lãnh đạo của nhóm một cách sáng tạo. • Người thừa hành thường được hưởng lợi từ nhà lãnh đạo với tư cách là người cố vấn, người biết được những điều quan trọng, nhưng đồng thời cũng phải sẵn lòng khuyên bảo các nhà lãnh đạo. • Đôi khi, người thừa hành can đảm cần lãnh đạo từ phía sau, mang hơi thở cuộc sống vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo hoặc thậm chí thêm tầm nhìn vào cuộc sống của nhà lãnh đạo. • Những người thừa hành ở cấp cao thường là các nhà lãnh đạo quan trọng có thẩm quyền riêng, họ cần phải tích hợp trong mình những quan điểm của cả lãnh đạo và người thừa hành. Khái niệm “người thừa hành can đảm” có vẻ như là một nghịch lý, nhưng nếu được chấp nhận, nó sẽ cho phép người thừa hành sát cánh đồng hành cùng nhà lãnh đạo với tư cách là những người chịu trách nhiệm cho niềm tin của nhóm. https://thuviensach.vn NGƯỜI THỪA HÀNH PHỤC VỤ AI? Khái niệm người thừa hành không đồng nhất với khái niệm người cấp dưới, người phụ thuộc. Một người cấp dưới phải báo cáo cho một người ở cấp cao hơn, và trong thực tế có thể là một người phụ trợ, một người đối kháng hoặc một kẻ thờ ơ. Người thừa hành có cùng mục đích chung với các nhà lãnh đạo, tin tưởng vào những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được, mong muốn nhà lãnh đạo và tổ chức thành công và họ làm việc tích cực để đạt được mục tiêu này. Giống như nhà lãnh đạo, người thừa hành là người quản lý các nguồn tài nguyên mà tổ chức có thể huy động để thực hiện công việc của mình. Các nguồn lực của một nhóm bao gồm cả các nhà lãnh đạo của nhóm đó. Vì vậy, người thừa hành là người quản lý của nhà lãnh đạo, cũng giống như nhà lãnh đạo là người quản lý của người thừa hành. Chúng ta có thể thực hiện vai trò người thừa hành của mình ở các cấp độ khác nhau: • Ở cấp độ thuần khiết nhất, chúng ta phục vụ những người mà tổ chức tồn tại để phục vụ họ – đó là các thành viên của tổ chức, khách hàng, cổ đông, người tiêu dùng – thường được gọi là các bên liên quan (stakeholder). • Thấp hơn và hoàn toàn đúng chức năng, chúng ta phục vụ đồng thời các bên liên quan của tổ chức, các nhà lãnh đạo và bản thân chúng ta, mà không có xung đột về lợi ích. • Thấp hơn nữa chúng ta phục vụ các nhà lãnh đạo và phục vụ chính bản thân mình chứ không phải các bên liên quan. Mặc dù có thể được khen thưởng vì điều này trong ngắn hạn, nhưng chúng ta cũng có thể gieo những hạt giống của sự thất bại trong tổ chức. https://thuviensach.vn • Ở cấp độ thấp nhất, chúng ta phục vụ các nhà lãnh đạo trong khi cho phép họ làm tổn hại đến tổ chức và các bên liên quan thông qua tham nhũng, và chính chúng ta tham gia vào việc tham nhũng đó. Nếu chúng ta phục vụ chính mình chứ không phải là các nhà lãnh đạo hoặc các bên liên quan, chúng ta không phải là những người thừa hành mà là những kẻ cơ hội hút kiệt năng lượng của nhóm để phục vụ cho kế hoạch riêng của chúng ta. SỰ TƯ LỢI VÀ MỤC ĐÍCH CHUNG Những nhà lãnh đạo và những người thừa hành chân chính cống hiến cho mục đích chung. Đồng thời, họ cũng mang sự tư lợi vào mối quan hệ này và công việc của họ. Tư lợi vốn không phải là vấn đề nếu nó không che khuất mục đích chung. Có rất nhiều năng lượng được tạo ra trong khi theo đuổi lợi ích cá nhân. Năng lượng này, nếu được điều chỉnh đúng đắn, sẽ mang lại giá trị lớn lao cho tổ chức. Nếu luôn nhận thức được và hỗ trợ cho lợi ích cá nhân của những người thừa hành, các nhà lãnh đạo sẽ tạo ra được lòng trung thành và sự cam kết. Điều này cũng có giá trị tương tự đối với những người thừa hành luôn nhận thức được sự tư lợi của cá nhân các nhà lãnh đạo. Khát vọng của họ là gì? Điều gì sẽ giúp một nhà lãnh đạo nhận diện được khát vọng này? Điều gì sẽ gây nguy hiểm cho ước mơ của họ? Có nhiều mối ưu tiên và tiếng nói tranh nhau thu hút sự chú ý của các nhà lãnh đạo. Để hoàn toàn làm hài lòng các nhà lãnh đạo trong việc thêm một món khác vào đĩa ăn đã đầy ứ của họ, đôi khi cần phải định hình vấn đề dựa theo mục đích và khát vọng. https://thuviensach.vn Tương tự như vậy, trong khi theo đuổi những lợi ích riêng của mình, người thừa hành cần phải luôn luôn tự nhận thức được rằng những lợi ích này phù hợp với sứ mạng của tổ chức, chứ không phải là cạnh tranh với nó. Tự đánh giá một cách trung thực là điều rất cần thiết để có được sự cân bằng thích hợp. Nhưng hãy cẩn thận ở điểm này. Con người vốn duy ý chí. Thừa hành can đảm đòi hỏi phải tự trung thực một cách nghiêm túc. Chúng ta có quyền là người biện hộ cho lợi ích cá nhân của mình trong khi phục vụ mục đích chung. Chúng ta có thể yêu cầu được hỗ trợ, và với lý do này chúng ta hy vọng sẽ nhận được sự hỗ trợ đó. Chúng ta không có quyền thao túng nhà lãnh đạo và nhóm để phục vụ lợi ích cá nhân của mình và bất chấp mục đích chung. LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH Trong quá khứ, khi các mối quan hệ ổn định và các hợp đồng xã hội lâu dài còn là chuẩn mực, thì lòng trung thành dành cho gia tộc, lãnh chúa phong kiến, người sử dụng lao động duy nhất thường là lòng trung thành vô điều kiện. Tất nhiên, lòng trung thành vô điều kiện chứa đầy nguy cơ về mặt đạo đức. Ngày nay, các mối quan hệ liên tục thay đổi và lòng trung thành trở nên mơ hồ – ai xứng đáng với nó, và tại sao lại như thế? Tuy nhiên, sự giảm nhẹ áp lực văn hóa tạo ra lòng trung thành mù quáng cho phép chúng ta được tự do lựa chọn một cách có ý thức đạo đức dựa trên các giá trị cốt lõi của mình. Đặt lòng trung thành của chúng ta vào một nơi nào đó là một hành động quan trọng thuộc về bản sắc cá nhân. Chúng ta có thể đặt nó trong chính bản thân, và thường thì điều này là quan trọng và giúp chúng ta trụ vững trước những khó khăn. Nhưng nếu chúng ta https://thuviensach.vn không trung thành với ai khác ngoài bản thân, chúng ta sẽ trở thành một loại kẻ cướp, biện minh cho bất kỳ hành động nào, bất kể nó gây ra thiệt hại cho người khác ra sao. Đối với các nhà lãnh đạo và những người thừa hành thấy mình liên tục thay đổi khuôn mẫu, họ cần phải tìm được một nơi để cùng đặt lòng trung thành của họ vào đó. Điều này sẽ giúp vượt qua tính tạm thời trong mối quan hệ của họ, và còn gắn kết họ với nhau trong khuôn khổ của sự tin cậy. Đây là vai trò của việc nhấn mạnh tầm nhìn, các giá trị và các tuyên bố sứ mạng: khi được định hình rõ ràng, chúng sẽ định nghĩa lòng trung thành mà các nhà lãnh đạo và những người thừa hành cam kết với những người có lợi ích trong nhóm. Tuyên bố giá trị gợi lên lòng trung thành đã được xác định rõ – với sự công bằng, chất lượng, sự trung thực, dịch vụ và mục đích chung. Lòng trung thành được xác định với các giá trị xứng đáng sẽ tránh được những cạm bẫy của lòng trung thành không giới hạn và nó có thể là một bước tiến. Cả nhà lãnh đạo và những người thừa hành đều cam kết theo đuổi mục đích chung trong bối cảnh các giá trị của họ. Sự trung thành của mỗi bên đều hướng về mục đích đó và hướng tới việc giúp cho cả hai bên trung thành với mục đích đó. Nếu làm lãnh đạo và làm người thừa hành đều là những hình thức quản lý, thì lòng trung thành được hướng chính xác tới mục tiêu tổ chức và các bên liên quan. Nó bao gồm và bao trùm các nguyên tắc, con người và môi trường bị ảnh hưởng bởi các hành động của tổ chức. Một khi lòng trung thành thích đáng được làm rõ, nó có thể thấm nhuần vào các quyết định của chúng ta, nhằm hỗ trợ hoặc thách thức chương trình hành động của nhà lãnh đạo. https://thuviensach.vn QUYỀ N LỰC TRONG MỐ I QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-THỪA HÀNH Bất cứ tổ chức nào cũng vậy, từ lãnh đạo “theo thứ bậc” cho đến lãnh đạo “cùng chia sẻ”, một số quyền lực luôn luôn được trao cho các nhà lãnh đạo và một số được trao cho những người thừa hành. Ở kiểu lãnh đạo cùng chia sẻ, quyền lực được cân bằng hơn, mặc dù một bên có thể tích tụ quyền lực nhiều hơn bên kia. Ở loại hình phân quyền độc đoán, quyền lực dường như tập trung ở các nhà lãnh đạo, cho đến khi có một điều gì đó xảy ra khiến cho những người thừa hành hạ bệ các nhà lãnh đạo và đòi lại quyền lực cho mình. Tình huống mà trong đó quyền lực nằm hoàn toàn ở phía các nhà lãnh đạo là rất nguy hiểm cho cả người thừa hành, người có thể bị hủy hoại theo ý thích bất chợt của nhà lãnh đạo, và cũng nguy hiểm cho các nhà lãnh đạo, khi những người thừa hành của họ trở thành những kẻ bơ đỡ. Người bợ đỡ thường hành động theo điều mà họ biết người ta muốn họ làm khi gặp một tình huống nhất định. Họ không quan sát hoặc nghĩ thấu đáo và thường không có được những hành động thích hợp. Điều này gây tổn hại cho nhà lãnh đạo và tổ chức. Là những người thừa hành, quyền lực chính thức của chúng ta không ngang bằng với quyền lực của nhà lãnh đạo, và chúng ta phải học hỏi để tham gia một cách hiệu quả vào mối quan hệ này, bất chấp sự mất cân bằng. Tuy nhiên, chúng ta có thể có nhiều quyền lực hơn chúng ta hình dung, và thường xuyên, không phát huy quyền lực mà mình đang có. Gắn bó với quyền lực của mình và học hỏi cách sử dụng nó là điều tối quan trọng đối với người https://thuviensach.vn thừa hành. Để duy trì và củng cố quyền lực, nó phải được sử dụng; nếu không, nó sẽ tàn lụi. Các nguồn quyền lực của một người thừa hành rất đa dạng: • Quyền lực của mục đích, sức mạnh xuất phát từ cam kết với lợi ích chung • Quyền lực của kiến thức, sự sở hữu các kỹ năng, nguồn lực và giá trị mà tổ chức và lãnh đạo của nó không muốn để mất • Quyền lực của lịch sử cá nhân, hồ sơ về những thành công và đóng góp không thê phủ nhận cho nhà lãnh đạo và tổ chức • Quyền lực của niềm tin vào chính bản thân mình, tin vào các nhận xét và dự định của chúng ta, tin vào sự toàn tâm và cam kết của chúng ta • Quyền lực để nói lên sự thật với ban lãnh đạo theo cách chúng ta nhìn nhận nó • Quyền lực để thiết lập một tiêu chuẩn ảnh hưởng đến những người khác, tạo ra mô hình các giá trị và hành vi cho nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm • Quyền lực để lựa chọn cách thức phản ứng trong một tình huống, bất chấp những gì đã được làm hay những gì bị người khác đe dọa • Quyền lực để đi theo hoặc không đi theo một hướng đã định • Quyền lực của các mối quan hệ, các mạng lưới những người biết và tin tưởng chúng ta • Quyền lực để giao tiếp thông qua một loạt các kênh thông tin https://thuviensach.vn • Quyền lực để tổ chức nhóm những người có cùng chí hướng với mình • Quyền lực để rút lại sự ủng hộ nếu những hành động của nhà lãnh đạo vi phạm các giá trị của chúng ta. Nếu chúng ta muốn là đối tác hiệu quả của các nhà lãnh đạo thì điều quan trọng là phải luôn nhớ rằng, với tư cách là những người thừa hành, chúng ta có quyền lực riêng của mình, hoàn toàn độc lập với quyền lực của nhà lãnh đạo. GIÁ TRỊ CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH Người thừa hành không phải là một khái niệm thể hiện sự yếu thế, mà là điều kiện cho phép sự lãnh đạo tồn tại và mang lại cho nó sức mạnh. Những người thừa hành năng động nhận biết được nguyện vọng của mình ở trong tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Họ đi theo ánh sáng dẫn đường của riêng mình và các nhà lãnh đạo sẽ tăng cường ánh sáng đó. Họ cống hiến đi 110%, không phải vì nhà lãnh đạo “thúc đẩy họ”, mà bởi vì họ có cảm hứng – tinh thần tích cực nằm trong chính họ. Mối quan hệ giữa họ và nhà lãnh đạo mang tính tương hỗ, không phải phụ thuộc. Họ thêm giá trị cho bản thân mình và cho nhà lãnh đạo thông qua mối quan hệ này. Giá trị của những người thừa hành được đo bằng việc họ đã giúp nhà lãnh đạo và tổ chức theo đuổi mục đích chung trọn vẹn đến đâu trong bối cảnh các giá trị của họ. Một số đặc điểm giúp họ làm được điều này: • Người thừa hành hiệu quả làm việc trên cơ sở hợp tác và cộng tác, đó là những phẩm chất cần thiết cho mọi sự tiến bộ của con người. https://thuviensach.vn • Những người thừa hành được tin cậy tích hợp nhu cầu của cái tôi vào các trách nhiệm xã hội của mình một cách đầy đủ, để phục vụ chứ không phải là để cạnh tranh với nhà lãnh đạo. • Người thừa hành biết cân bằng ít vướng vào những cạm bẫy đang chờ các nhà lãnh đạo có cái tôi mạnh mẽ, và có thể phục vụ như một người hướng đạo quanh những cạm bẫy này. • Người thừa hành chu đáo cảm nhận được nhu cầu của cả nhà lãnh đạo và các thành viên khác của trong nhóm đồng thời cố gắng tạo nên một cầu nối giữa họ. Chúng ta giữ lại giá trị của mình với tư cách là những người thừa hành đến mức độ mà chúng ta vẫn còn là chính mình, tới mức độ mà chúng ta còn đủ can đảm khi làm việc này. Nếu chúng ta uốn mình theo ý chí của một nhà lãnh đạo khi nó xung đột với lợi ích của các bên liên quan, hoặc nếu chúng ta uốn mình theo ý chí của các bên liên quan khi nó xung đột với các giá trị cao hơn của nhân loại thì giá trị của chúng ta bị giảm đi rất nhiều. LÒNG CAN ĐẢM CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH Lòng can đảm là nhân tố lớn để cân bằng quyền lực trong các mối quan hệ. Một cá nhân không sợ lên tiếng và hành động bảo vệ sự thật theo đúng niềm tin của mình, bất chấp sự bất bình đẳng bên ngoài của mối quan hệ, sẽ là một người không ai có thể phủ nhận. Can đảm ẩn chứa rủi ro. Nếu không có rủi ro, lòng can đảm không còn cần thiết nữa. Tất nhiên, cuộc sống có đầy rẫy những rủi ro, ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng ta thường thu xếp cuộc sống của mình để giảm thiểu rủi ro đến mức có thể chấp nhận được. Lòng https://thuviensach.vn can đảm đòi hỏi tinh thần sẵn sàng nâng cao mức độ rủi ro của chúng ta một cách có ý thức, ít nhất là trong một thời gian ngắn. Trong khi sự im lặng có vẻ là một lựa chọn an toàn, nó thường làm cho các mối quan hệ của chúng ta với nhà lãnh đạo hoặc đồng nghiệp mất hết sức sống mà các cuộc đối thoại trung thực có thể mang lại. Một người thừa hành cần lòng can đảm của một đứa trẻ tò mò hay đặt câu hỏi mà không sợ sệt, nhưng cũng cần lòng can đảm của một người lớn biết gánh vác trách nhiệm gia đình. Nhu cầu về sự an toàn của gia đình có thể xung đột với nhu cầu đánh đổi sự an toàn đó vì các nguyên tắc cao hơn. Đây là một vấn đề cốt lõi, vì nếu không sẵn sàng chịu rủi ro ở mức cao, chúng ta sẽ không thể nói lên sự thật. Xuất phát từ đâu mà chúng ta có thể can đảm nói lên sự thật và hành động, không ngại những hậu quả có thể xảy ra? Trên thực tế, nếu sinh kế của chúng ta phụ thuộc vào vị trí của mình đối với nhà lãnh đạo, thì sẽ có lợi nếu chúng ta xây dựng những kế hoạch dự phòng cho việc chúng ta sẽ mất đi sự sủng ái. Một cơ hội việc làm khác, tiền gửi trong ngân hàng để hỗ trợ chúng ta trong một năm, một người bạn đời hoặc người yêu đang có việc làm – bất kỳ điều gì kể trên cũng có thể tạo ra một tấm lưới an toàn khiến cho bước nhảy vọt về lòng can đảm của chúng ta đỡ đáng sợ hơn. Nếu sự nghiệp của chúng ta bị ảnh hưởng bởi một cuộc đụng độ với nhà lãnh đạo, thì việc suy tính cho một công việc thay thế có thể giảm bớt mức độ nghiêm trọng của những hậu quả có thể xảy ra. Chuẩn bị chấp nhận việc bị sa thải hoặc loại ra khỏi biên chế là thứ thuốc giải độc cho sự im lặng của chúng ta. Ở một mức độ sâu hơn, mỗi người chúng ta có thể tìm thấy sự can đảm từ một số nguồn khác nhau: • Niềm tin tôn giáo https://thuviensach.vn • Triết lý sống • Hình mẫu để noi theo • Một tầm nhìn đến tương lai • Một lời thề • Một sự kiện thử thách chúng ta • Một niềm tin • Giá trị bản thân • Sự đồng cảm dành cho những người khác • Lòng tự trọng • Cam kết với những người đồng chí hướng • Cảm giác bị xúc phạm khi thấy sự bất công Nếu chúng ta thấy rõ nguồn gốc sự can đảm của mình, nó sẽ giúp chúng ta chuẩn bị chấp nhận những hậu quả có thể xảy ra. Để hành động một cách can đảm, chúng ta có thể không cần tự giải phóng mình khỏi sự sợ hãi mà hãy cứ trải nghiệm nỗi sợ hãi đó trên nền tảng những nguồn can đảm của mình. Nếu đã từng ở trong một tình huống mà bạn tin là thực sự nguy hiểm thì bạn sẽ biết được cường độ năng lượng của cảm xúc được sinh ra từ sự sợ hãi. Việc ngăn chặn năng lượng có trong nỗi sợ hãi này và “vượt lên trên nó” cũng là một chiến lược. Một chiến lược khác, có lẽ hiệu quả hơn, là cứ để cho nỗi sợ hãi đó tăng lên đầy đủ, chấp nhận nó và sau đó hướng dòng năng lượng bị kìm giữ bên trong nỗi sợ hãi đó vào việc phục vụ các nguyên tắc và mục tiêu của chúng ta. Nếu các nguyên https://thuviensach.vn tắc và mục tiêu rõ ràng, chúng ta có thể tự truyền cho mình một nguồn năng lượng rất lớn. Chúng ta có thể thất bại một vài lần trước khi thành công. Lần đầu tiên đối mặt với việc sử dụng năng lượng nguyên sơ này, với giả định, thái độ và sức mạnh của nó, chúng ta có thể bị choáng ngợp đến mức phải chùn bước hoặc ghê sợ, thậm chí có thể phải từ bỏ và tự chuẩn bị để gặp lại nó lần sau. Chúng ta rèn luyện “Cơ bắp can đảm” tới đâu thì nó sẽ phát triển tới đó. Nếu chúng ta rèn luyện nó khi các rủi ro còn nhỏ, nó sẽ đủ mạnh để vượt qua thách thức khi có những rủi ro lớn. Cuối cùng, không có công thức nào cho lòng can đảm: chúng ta phát triển nó thông qua sự quả quyết và tập luyện, tự tha thứ cho mình khi gặp thất bại, và sự trưởng thành sẽ đến nếu chúng ta biết học hỏi. SỰ CÂN BẰ NG THÔNG QUA MỐ I QUAN HỆ Mỗi tình huống cụ thể lại cần tới những phẩm chất khác nhau – lòng can đảm, khả năng ngoại giao, tính nhất quán, sự vững vàng – tất cả đều là những đức tính cần thiết. Tuy nhiên, bất kỳ đức tính nào, nếu đạt đến mức cực đoan và được sử dụng trong tình huống sai lầm đều có thể trở thành thiếu sót: can đảm trở thành liều lĩnh, ngoại giao trở thành nhượng bộ, nhất quán trở nên cứng nhắc, vững vàng trở thành tàn bạo. Khi một nhà lãnh đạo đã có quyền lực, khi những phẩm chất đóng góp vào thành công đã được khẳng định và củng cố, thì người đó sẽ có thể bắt đầu dựa vào chúng một cách thái quá. Khi một nhà lãnh đạo chỉ nhận được phản hồi tích cực, những phẩm chất này có thể được tăng cường đến mức chúng trở nên rối loạn. Tương tự như vậy, những sai lầm gây hậu quả nhỏ khi quyền lực còn ít có thể bị https://thuviensach.vn khuyếch đại lên cùng với sự gia tăng quyền lực. Trong cả hai trường hợp, tài năng của nhà lãnh đạo đều có thể bị những yếu kém làm cho lu mờ đi. Các nhà lãnh đạo năng động là tia sáng, là ngọn lửa làm cháy bùng lên hành động. Với tầm nhìn, họ sẽ tạo ra và tập trung quyền lực. Tuy nhiên, những người thừa hành là người đảm bảo quyền lực đó được sử dụng một cách có lợi nhất. Các nhà lãnh đạo năng động có thể sử dụng tốt quyền lực nhưng họ không thể là người đảm bảo. Trong niềm đam mê, khả năng bành trướng, cùng động lực của họ, các nhà lãnh đạo năng động dễ trở nên thái quá: một thương vụ quá lớn, một kết luận quá quan trọng, một lý do quá chính đáng, một hình ảnh quá tinh khiết, một lối sống quá giàu sang, một đối thủ quá thù ghét, một cây cầu quá dài. Chúng ta sẽ tạo được ra sự cân bằng nếu dám chống lại các nhà lãnh đạo của mình. Tại tâm điểm của sự cân bằng là bản chất nhị nguyên của Vũ trụ – tôi và những người còn lại – cùng sự cần thiết của mối quan hệ. Mối quan hệ đích thực sẽ không khoan nhượng một khi sự cực đoan trở thành sự lạm dụng. Đối với nhà lãnh đạo, yếu tố then chốt đối với sự cân bằng cá nhân là chất lượng các mối quan hệ của họ với những người thừa hành. Các mối quan hệ cởi mở, thẳng thắn sẽ tạo nên một dòng chảy thông tin phản hồi ổn định, đúng sự thật. Chỉ có qua thông tin phản hồi, các nhà lãnh đạo mới có thể cảm nhận chính xác và điều chỉnh hành vi, chính sách cũng như các chiến lược của họ. Vì có những điều chưa biết, nên chúng ta phải can đảm mới có thể cởi mở và thẳng thắn với một nhà lãnh đạo trong khi xây dựng mối quan hệ. • Nhà lãnh đạo này sẵn sàng cởi mở đến đâu? https://thuviensach.vn • Tôi có thể cởi mở về bản thân đến đâu? • Tôi đã biết làm thế nào để hiểu được người này chưa? • Người này phản ứng thế nào với thông tin phản hồi? • Nếu một vấn đề có tác động mạnh lên cảm giác của tôi, làm thế nào để biết được mối quan tâm của tôi không bị cường điệu hóa hay tôi có thể hiện tốt mối quan tâm đó hay không? • Khi tôi được khen thưởng vì phục vụ một nhà lãnh đạo tốt, làm thế nào để biết chắc chắn rằng tôi sẽ không bắt đầu nhìn nhận nhà lãnh đạo đó với con mắt vụ lợi? Khi đưa ra những phản hồi thẳng thắn, có nguy cơ chúng ta sẽ làm ảnh hưởng không tốt tới mối quan hệ đã gây dựng được với nhà lãnh đạo; tuy nhiên, nếu không sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó, chúng ta có thể sẽ phải đối mặt với nguy cơ đánh mất toàn bộ giấc mơ mà cả hai vẫn đang theo đuổi. Chúng ta sẽ ngày càng thêm hoài nghi về nhà lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo sẽ ngày càng không hiểu đúng về tác động của các hành động của họ. Hai yếu tố thiết yếu của mối quan hệ là hình thành nên sự tin cậy và sau đó sử dụng sự tin cậy đó để nói chuyện một cách trung thực những khi thích hợp; không có đủ cả hai yếu tố đó thì thật vô nghĩa. Thách thức đối với người thừa hành can đảm là duy trì một mối quan hệ chân thành với nhà lãnh đạo, chứ không phải là mối quan hệ giả tạo của những kẻ ăn bám. NHỮNG MỐ I QUAN HỆ CHÍN CHẮ N Một trong những thách thức mà người thừa hành thường phải đối mặt là giúp các nhà lãnh đạo trưởng thành. Tất cả chúng ta đều phải đấu tranh với nhu cầu trưởng thành, nhu cầu chấp nhận rằng những người còn lại trên thế giới này không tồn tại để phục https://thuviensach.vn vụ chúng ta, rằng mọi người sẽ khác với chúng ta; và điều đó là bình thường. Thế giới sẽ sớm dạy cho chúng ta những bài học này, còn bản thân chúng ta sẽ phải tìm cách đương đầu với những quan điểm sống ích kỷ của mình khi còn trẻ, kể cả nếu chúng ta không thay đổi quan điểm đó hoàn toàn. Khi chúng ta ở vào một vị trí lãnh đạo chính thức, những xung lực ích kỷ thời non trẻ của chúng ta rất dễ lại nổi lên. Như vẫn thường thấy, nếu xung quanh các nhà lãnh đạo toàn những người luôn khúm núm trước họ thì các phần chưa trưởng thành trong nhân cách của họ sẽ có xu hướng giành lại quyền thống trị. Khi các khía cạnh chưa trưởng thành trong nhân cách của một nhà lãnh đạo xuất hiện với tần suất ngày càng tăng, chúng ta bị đẩy vào vị trí cực kỳ khó khăn, đó là phải phục vụ một nhà lãnh đạo có trình độ thậm chí xuất sắc về một số phương diện, nhưng lại như một chú nhóc hư hỏng ở những khía cạnh khác. Đừng coi nhẹ rắc rối và xung đột bên trong mà một người thừa hành có thể cảm thấy khi phải đối mặt với sự khác biệt giữa những đặc điểm trưởng thành và chưa trưởng thành của một nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo xuất sắc nhưng đôi khi quá lạm dụng này có xứng đáng với sự hỗ trợ của tôi hay không? Đây không phải là một câu hỏi quá khó nếu chúng ta cảm thấy được trao quyền để thách thức một nhà lãnh đạo về các hành vi chưa trưởng thành, trong khi vẫn ủng hộ các kỹ năng và những phán quyết chín chắn mà nhà lãnh đạo đó đưa ra. Chúng ta cần phải phá vỡ điều cấm kỵ đối với việc nêu lên các vấn đề về hành vi của nhà lãnh đạo. Thật khó để phá vỡ điều cấm kỵ này, bởi vì những định hướng ban đầu về khái niệm nhà lãnh đạo đã hình thành ra trong thời thơ ấu của chúng ta, ở nhà và ở trường học, nơi những người khác chịu https://thuviensach.vn trách nhiệm về hành vi của chúng ta, còn chúng ta chẳng phải chịu trách nhiệm gì về hành vi của họ. Sự uốn nắn từ lúc còn non trẻ có ảnh hưởng rất mạnh, đến nỗi với hầu hết chúng ta, đối đầu với một nhà lãnh đạo về hành vi không hiệu quả thay vì là một hành động bình thường trong mối quan hệ lại trở thành một điều đòi hỏi lòng can đảm. Như trong rất nhiều khía cạnh của mối quan hệ, nếu chúng ta gặp khó khăn với một nhà lãnh đạo biểu thị sự non nớt, thì đó là vì chúng ta cũng có vấn đề với sự trưởng thành của chính mình. Trường hợp thường xuyên xảy ra là do cảm giác bất lực của bản thân, nên chúng ta thường phàn nàn với những người khác về hành vi của nhà lãnh đạo, thay vì thực hiện những hành động hiệu quả. Chúng ta không phục vụ tốt nhà lãnh đạo hay tổ chức bằng cách than vãn một cách bồng bột về hành vi của nhà lãnh đạo thay vì đối đầu với họ và tham gia vào một quá trình cùng nhau phát triển. Một người thừa hành can đảm phải đối đầu với một nhà lãnh đạo mạnh mẽ vì những hành vi chưa chín chắn của nhà lãnh đạo đó. Tình huống có thể giống như đối đầu với một đứa trẻ đang cầm một khẩu súng lục đã nạp đạn: bạn có thể bị bắn khi đang thuyết phục đứa trẻ bỏ súng xuống. Người thừa hành phải khéo léo để đối đầu với nhà lãnh đạo theo cách thức vừa có sự tôn trọng một người lớn có giáo dục, vừa giữ gìn lòng tự trọng và thách thức hành vi thiếu chín chắn của họ. TÌM KIẾ M SỰ BÌNH ĐẲNG VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO Đôi khi, sự khác biệt về vị trí trong một tổ chức là rất lớn. Vượt qua những khác biệt đó có thể là một thách thức trong việc thiết lập mối quan hệ thực sự với nhà lãnh đạo. Mặc dù chúng ta có thể làm https://thuviensach.vn việc rất gần nhà lãnh đạo, nhưng sự khác biệt về địa vị hoặc cấp bậc của chúng ta có thể hình thành nên một hố sâu trong mối quan hệ. Khoảng cách này có thể khiến chúng ta nghĩ rằng, “Mình là ai mà dám chất vấn người này?”, và chúng ta tự coi thường những nhận thức hoặc cách giải thích về các sự kiện của mình. Chúng ta phải luôn cảnh giác cao độ với phản ứng mang tính phản xạ này và đặt câu hỏi đó một cách cẩn thận. Nếu nó là tiền đề mối quan hệ của chúng ta, chúng ta sẽ làm cho chính mình và nhà lãnh đạo cùng thất bại. Từ vị trí của mình, các nhà lãnh đạo dễ bị mất đi sự cọ xát với thực tế. Điều này đôi khi được gọi là “căn bệnh của vua chúa.” Các nhà lãnh đạo thường phụ thuộc vào nhận thức của những người thừa hành khi kết nối lại với thực tế bên ngoài. Nếu chúng ta đã xem xét cẩn thận giá trị những lời nhận xét của mình, thì thách thức của chúng ta là vượt lên bản chất đáng sợ của sự khác biệt về cấp bậc và trình bày các ý kiến đó ra. Nói chuyện thẳng thắn hay nêu những ý kiến trái chiều với một nhà lãnh đạo “cao cấp” không phải là quá tự tin mà là một phần thiết yếu của việc thừa hành can đảm. Hành động này đòi hỏi phải hiểu rõ ý nghĩa nội tại của sự bình đẳng về giá trị. Người thừa hành thường có thể không tương xứng với những phẩm chất bên ngoài của nhà lãnh đạo, chẳng hạn như trong cách ăn mặc của người có quyền lực chính thức, nhưng phải tìm được sự bình đẳng với họ về mặt trí tuệ, đạo đức, hoặc tinh thần. Chúng ta có thể làm điều này bằng cách nào? Nếu luôn ghi nhớ và khẳng định nhân cách của mình, chúng ta sẽ không bị cám dỗ, bị lóa mắt hoặc bị đe dọa bởi những biểu tượng của quyền lực cao hơn. Chức danh không phải thứ định nghĩa được chúng ta hay nhà lãnh đạo mà chúng ta hỗ trợ, cho dù chức danh đó là thư ký, ông chủ, chủ tịch, hay hoàng đế. Chúng ta đều là những con người đi qua cuộc đời này với những món quà của Thượng Đế https://thuviensach.vn cùng những nhu cầu, lo lắng và ước mơ, sức mạnh và sự mong manh. Nếu chúng ta, với tư cách là nhà lãnh đạo và người thừa hành, nhớ được bản chất chung của mình, thì chúng ta sẽ làm việc cùng nhau với sự tôn trọng, không có thái độ khinh thị hoặc sợ hãi. Chúng ta cần phải quan sát thật kỹ cách cư xử của chính mình trước sự hiện diện của quyền lực. Nếu chúng ta thấy mình nói năng hoặc hành động với sự tôn kính thái quá, thì chúng ta đang nói với cái danh hiệu, chứ không phải nói với người mang danh hiệu đó. Chúng ta cũng nên cố gắng bỏ qua cái danh hiệu, cách ăn mặc và quyền lực của vị trí để nhìn thấy con người đang giữ vị trí đó. Ai là người lãnh đạo bên dưới lớp vỏ này? • Ông ta từ đâu đến? • Giá trị của ông ta là gì? • Con người cuộc sống của ông ta có khác với con người công việc không? • Ông ta cảm thấy được hỗ trợ hay đơn độc? • Ông ta có thực sự tự tin hay đang che giấu sự bất an? • Ông ta có phải là người vui tính không? • Ông ta có ý thức phục vụ một lý tưởng hay một quyền lực cao hơn không? • Chúng ta có thể hình dung ông ta là một bậc cha mẹ, một người con, một người chồng hay không? • Ông ta đã trải nghiệm những thất bại hay bi kịch nào? • Nỗi sợ hãi của ông ta là gì? https://thuviensach.vn • Khát vọng của ông ta là gì? Tùy thuộc vào mức độ riêng tư của nhà lãnh đạo, chúng ta có thể không trả lời được hết những câu hỏi này. Và các câu trả lời không quan trọng bằng khả năng chúng ta chạm đến được con người của nhà lãnh đạo. Chúng ta nên tránh huyền thoại hóa các nhà lãnh đạo để nhìn họ như một chỉnh thể trọn vẹn, để có thể đồng cảm với nỗi buồn và niềm vui của họ, như vậy chúng ta có thể nói chuyện với họ như nói với một người bình thường. Chúng ta cần thoải mái tự hỏi, “Làm sao tôi có thể giúp đỡ người này khi thân phận của anh ta cũng giống tôi?” Khi trả lời được câu hỏi này, chúng ta sẽ khẳng định giá trị mà chúng ta mang đến cho mối quan hệ này và tìm thấy sự bình đẳng. KHI NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NGANG SỨC Một thách thức khác xảy ra khi một nhà lãnh đạo không có năng lực bằng người thừa hành để làm trọn vai trò của mình, hoặc theo một nghĩa nào đó, không phải là người ngang sức với người thừa hành. Có nhiều tình huống mà điều đó có thể xảy ra: • Hoạt động chính trị trong tổ chức • Có sự phân biệt đối xử • Các giá trị và các chính sách đa dạng • Luân chuyển nhiệm vụ • Thăng cấp theo thâm niên • Sở hữu trong gia đình • Bầu cử https://thuviensach.vn • Bổ nhiệm • Nhân vật của công chúng • Các mối quan hệ • Nhã nhặn và quyến rũ Khi người có khả năng nhất không phải là nhà lãnh đạo thì một người thừa hành can đảm phải đối mặt với một số thách thức. Điều quan trọng nhất là phải đấu tranh với những cảm xúc riêng của chúng ta về vấn đề này. Chúng ta thường cảm thấy khó khăn khi làm việc cho những người chậm chạp hơn mình, những người nắm bắt không đầy đủ và nhanh chóng tình huống mà tổ chức đang phải đối mặt. Thay vì cảm thấy nể sợ vị trí của họ, chúng ta có thể rất khó che đậy thái độ khinh thị của mình. Có thể có cảm giác cay đắng nếu chúng ta kỳ vọng mình đang ở vị trí số một. Chúng ta cũng có thể thấy mình kẹt trong những tình huống phải quyết định lựa chọn bao che cho nhà lãnh đạo hay công khai cho mọi người biết là nhà lãnh đạo này có vẻ chưa có kinh nghiệm và thiếu kiến thức. Khối lượng công việc của chúng ta thường bị đội lên nếu nhà lãnh đạo không đảm nhiệm hết vai trò của họ. Chúng ta không chỉ gánh lấy những phần việc lẽ ra thuộc trách nhiệm của nhà lãnh đạo, mà còn phải dành thêm thời gian để giáo dục nhà lãnh đạo thông qua các biên bản ghi nhớ và những chỉ dẫn tường tận. Thường thì số tiền và sự ghi nhận dành cho chúng ta khi làm điều đó ít hơn rất nhiều so với những điều nhà lãnh đạo đang nhận được. Khi đó, sự oán giận của chúng ta có thể dâng cao. Dù hoàn cảnh này có khó khăn đến đâu, nguyên tắc chủ đạo của chúng ta vẫn phải là phục vụ tổ chức. Thừa nhận những cảm xúc và sự https://thuviensach.vn thất vọng của chúng ta là điều quan trọng nhưng nếu có cam kết với mục đích chung thì chúng ta sẽ có thể tiếp tục làm việc với nhà lãnh đạo đó vì thành tựu của tổ chức. Chúng ta sẽ sử dụng tài năng và năng lực của mình để giúp các nhà lãnh đạo trưởng thành và thành công. Miễn là người lãnh đạo vẫn đang làm hết sức mình để hoàn thành vai trò của mình thì ông ta vẫn xứng đáng với sự hỗ trợ toàn diện của chúng ta. Và đáng ngạc nhiên là chúng ta có thể học hỏi rất nhiều, thậm chí từ những nhà lãnh đạo không nổi trội. Đôi khi, tình huống chỉ đơn giản là một người có khả năng nhưng lại được giao một công việc mà người đó có ít kinh nghiệm. Một nhà lập pháp mới được bầu có thể có một tầm nhìn tuyệt vời, nhưng lại không biết làm thế nào để dự luật đươc thông qua. Có thể cần phải có một người phụ tá dày dạn hướng dẫn nhà lập pháp này đi qua các sắc thái của các vấn đề và đời sống chính trị cũng như các mê cung của quá trình hoạch định chính sách. Cuối cùng, nhà lập pháp này sẽ nắm vững vấn đề và quá trình. Dấu hiệu của một nhà lãnh đạo tốt là sự phát triển và trưởng thành của những người thừa hành. Dấu hiệu của một người thừa hành tốt là sự trưởng thành của các nhà lãnh đạo. SỰ TIN CẬY Sự tin cậy là điều cần thiết trong mối quan hệ lãnhđạo-thừa hành. Tuy nhiên, đôi khi điều này thật khó nắm bắt. Làm thế nào để tạo được lòng tin? Sự tin cậy là một trạng thái tinh tế giữa hai người, được hình thành từ việc đánh giá động cơ bên trong và những hành động bề ngoài của nhau – nếu cả hai đều đáng chất vấn thì sự tin cậy không thể thành. https://thuviensach.vn Các tác nhân kết dính của sự tin cậy là lời nói của chúng ta và ý kiến đánh giá cùng tính hiệu quả mà chúng ta thể hiện thông qua hành động của mình. Để được tin cậy, chúng ta phải cố gắng hết sức để giữ lời hứa, và nếu không thể giữ lời hứa thì chúng ta phải nói ra điều này càng sớm càng tốt. Để duy trì sự tin cậy, chúng ta phải cẩn thận lắng nghe cả tín hiệu bên ngoài và tiếng nói nội tâm đang lặng lẽ cảnh báo chúng ta về các hành động có thể bị đánh giá là kém cỏi. Để tăng cường sự tin cậy, chúng ta phải hiểu các kết quả mà nhà lãnh đạo và nhóm cần có, vượt qua những trở ngại để đạt được những kết quả đó nhưng không vi phạm các giá trị cốt lõi của mình. Lòng tin là một phẩm chất rất dễ lung lay, dễ thay đổi khi có sự tương tác với các sự kiện hay nhận thức. Thường thì chúng ta cảm nhận được sự thay đổi của lòng tin trước khi bất cứ điều gì cụ thể được nói ra hoặc được thực hiện, cũng như nhiều khi chúng ta cảm nhận được một cơn bão đang đến. Nếu cảm nhận được sự suy giảm về lòng tin, chúng ta nên có những nỗ lực tích cực để tìm hiểu lý do tại sao, vì nó là nền tảng cho mối quan hệ của chúng ta. Có thể là chúng ta cảm thấy hình như mình đã đánh mất sự tin cậy trong khi thực ra chúng ta chưa hề đánh mất nó. Trong trường hợp này, chúng ta nên đặc biệt cố gắng để làm rõ tình hình, sử dụng bất kỳ tư liệu sẵn có nào để xua tan mọi sự nghi ngờ. Nếu thực sự chúng ta đã đánh mất sự tin cậy do phán đoán kém hoặc những vấn đề tương tự, thì bản năng hợp lý hóa những sai lầm đó có thể tạo ra một hồi chuông báo tử cho mối quan hệ này. Chỉ bằng cách thực sự nhận trách nhiệm về những hành động của https://thuviensach.vn mình và làm những gì có thể để giảm bớt hậu quả thì chúng ta mới có thể bắt đầu hàn gắn lại lòng tin. Nếu đã tìm ra nguyên nhân thực sự của việc lòng tin bị suy giảm, thì có thể chúng ta có thể sẽ mất tinh thần khi nhận thấy cần phải mất rất nhiều thời gian và đóng góp nữa mới có thể cải thiện được tình hình. Một cam kết mạnh mẽ đối với việc đạt được mục đích chung sẽ là cần thiết để giúp cho chúng ta đứng vững qua được giai đoạn khó khăn này. KHI NGƯỜI THỪA HÀNH LÀM LÃNH ĐẠO Trong các tình huống khác nhau, ở những thời điểm khác nhau, tất cả chúng ta đều là người thừa hành hoặc nhà lãnh đạo. Cách tốt nhất để học cách lãnh đạo là làm việc gần kề một nhà lãnh đạo có năng lực. Nhưng dù cho nhà lãnh đạo đó có phải là một tấm gương tích cực hay không, thì khi đã là người thừa hành can đảm, chúng ta đã chuẩn bị cho bản thân để trở thành nhà lãnh đạo can đảm. Ngay cả khi là người thừa hành, thường thì chúng ta cũng đồng thời được mong đợi sẽ lãnh đạo những người khác trong hệ thống thẩm quyền. Vai trò kép vừa là người thừa hành vừa là người lãnh đạo cho chúng ta nhiều cơ hội để tìm hiểu và học cách thực hiện cả hai vai trò tốt hơn. Di chuyển linh động giữa hai vai trò này mà vẫn đảm bảo được sự nhất quán trong việc cư xử với những người khác là cả một nghệ thuật. Bằng cách luôn nhận thức các phản ứng của bản thân đối với những người chúng ta đi theo, chúng ta học được cách trở nên nhạy cảm hơn trong việc gây ảnh hưởng với những người mà chúng ta lãnh đạo. https://thuviensach.vn Bằng cách luôn nhận thức các phản ứng của chúng ta đối với những người mà chúng ta lãnh đạo, chúng ta học được cách nhạy cảm hơn trong việc nỗ lực trợ giúp những người mà chúng ta đi theo. Bằng cách là hình mẫu lãnh đạo tốt đối với những người cấp dưới, chúng ta thường có thể gây ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo của mình. Họ quan sát chúng ta đóng vai trò lãnh đạo và sẽ vay mượn những thành công của chúng ta, trong khi chúng ta cũng vay mượn những thành công của họ. Nếu không thể gây ảnh hưởng tới nhà lãnh đạo của mình thì chúng ta cũng có thể chuyển một mối quan hệ khốn khổ thành một cơ hội học tập phong phú nếu sử dụng nó để tìm hiểu những gì đang ngăn cản những người bên dưới mình, và cam kết rằng chúng ta không lặp lại những sai lầm này. Để hỗ trợ hiệu quả cho một nhà lãnh đạo, chúng ta thường cần tạo ra sự hỗ trợ cho chính mình, tạo ra nhóm riêng để thực hiện một phần sứ mạng được giao phó. Có một mối nguy hiểm là, chúng ta sẽ được coi là đang xây dựng một đế chế nếu nhóm mà chúng ta tạo ra đặc biệt hùng mạnh. Trong khi các nhà lãnh đạo đánh giá cao việc tạo ra các hoạt động xuất sắc, thì họ cũng có thể cảm thấy bị đe dọa vì nó. Ý định của chúng ta là điểm cốt yếu. Nếu chúng ta thực sự phục vụ tổ chức và các cổ đông, chúng ta sẽ không sử dụng sức mạnh của mình để ngăn chặn các sáng kiến của nhà lãnh đạo hoặc của người cấp dưới để có được vị trí lãnh đạo của mình. Nhóm của chúng ta sẽ biết rằng họ đang phục vụ mục đích chung chứ không phải phục vụ riêng chúng ta. Trong vũ điệu của các nhà lãnh đạo và những người thừa hành, chúng ta thay đổi bạn nhảy và vai trò trong suốt cuộc đời mình. Với mỗi bạn nhảy mới, chúng ta phải tinh tế điều chỉnh những chuyển động của mình để tránh giẫm lên chân họ. Nếu chúng ta là người dẫn thì chúng ta phải lãnh đạo; và nếu chúng ta không là người dẫn thì chúng ta phải đi theo, nhưng luôn luôn với tư cách là một người bạn https://thuviensach.vn nhảy giỏi. Chúng ta liên tục học hỏi lẫn nhau và cải thiện sự duyên dáng của mình với một phong cách và nhịp điệu cực kỳ đa dạng. LÀM VIỆC VỚI NHỮNG NGƯỜI THỪA HÀNH KHÁC Khi xem xét mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành, điều quan trọng luôn luôn phải nhớ là, động lực của nó phức tạp hơn nhiều so với động lực giữa hai cá nhân. Thường thì có ít nhất một vài người thừa hành ở cận kề một nhà lãnh đạo, và sự tương tác giữa những người thừa hành ảnh hưởng đến nhóm một cách sâu sắc. Sự tin cậy giữa các thành viên trong nhóm này cũng quan trọng như sự tin cậy giữa một nhà lãnh đạo với một người thừa hành. Như trong một gia đình, sẽ luôn có những vấn đề về liên minh và thay đổi liên minh, thiên vị và cho là thiên vị, cư xử theo trật tự độ tuổi và giới tính, nhu cầu cạnh tranh và nhu cầu được chú ý, các phong cách khác nhau và những so sánh mang tính ác cảm, những nguồn lực hạn chế. Nếu có thể quản lý được những vấn đề này thì nhóm sẽ tìm được sức mạnh trong cả sự đa dạng và sự thống nhất. Có ít nhất hai khía cạnh lớn trong các mối quan hệ nhóm mà người thừa hành can đảm phải luôn luôn lưu ý – những người thừa hành có mối liên hệ với nhau như thế nào và cả tập thể nhóm liên hệ với nhà lãnh đạo như thế nào. Những người thừa hành liên hệ với nhau như thế nào: • Luôn cảnh giác với các nhu cầu cá nhân của mỗi thành viên, đưa chúng ta thành một tập thể thống nhất và hợp tác chứ không phải là cạnh tranh mang tính bè phái. https://thuviensach.vn • Tôn trọng sự khác biệt của các thành viên sẽ cho phép chúng ta sử dụng những sự khác biệt này trong khi phục vụ mục đích chung. • Tôn trọng các ranh giới của nhau cho phép chúng ta vượt qua những ranh giới đó bằng sự đồng thuận mà không gây ra đấu tranh gay gắt. • Xây dựng môi trường giao tiếp đa chiều mạnh mẽ và sự phối hợp chặt chẽ giữa mọi người trong nhóm cho phép chúng ta thực hiện đúng chức năng của mình. • Tham gia vào việc suy nghĩ sáng tạo về các vấn đề thay vì cứng nhắc bảo vệ vị trí của mình sẽ tăng cường sức mạnh tổng hợp của cả nhóm. • Nhớ rõ người mà mình phục vụ sẽ giúp chúng ta tìm được nền tảng chung trong trường hợp chúng ta bị chia thành nhiều phe phái. • Nếu cần cạnh tranh, tốt nhất là mọi người cùng thi đua vượt lên phía trước, cùng hướng về mục đích chung chứ không phải là ngăn cản những nỗ lực của nhau. • Sẵn sàng lãnh đạo và sẵn sàng đi theo các đồng nghiệp của, tạo điều kiện tốt cho sự lãnh đạo dựa trên năng lực. Những người thừa hành có liên hệ với nhà lãnh đạo như thế nào: • Nhu cầu tỏa sáng trước nhà lãnh đạo của một người thừa hành có thể phải trả giá bằng việc các ngôi sao khác trong nhóm nổ tung vì các động lực nhóm. • Khi trình bày những đề xuất của mình với nhà lãnh đạo, nếu cũng trình bày những đề xuất của đồng nghiệp một cách đầy đủ và công bằng, chúng ta sẽ có được sự tin cậy của cả đồng nghiệp và nhà lãnh đạo. https://thuviensach.vn • Khi những người thừa hành đưa các cuộc tranh cãi nội bộ của họ lên nhà lãnh đạo, họ sẽ khiến cho nhà lãnh đạo mệt mỏi và gợi lên các câu trả lời thiếu kiên nhẫn và thiếu suy nghĩ. • Nếu một nhà lãnh đạo ưu ái người này hơn người khác, chúng ta cần chống lại sức hấp dẫn của tình trạng thiên vị tạm thời này và làm việc tập thể để thay đổi động thái đó. • Khi đồng nghiệp của chúng ta có hành động can đảm với nhà lãnh đạo, điều quan trọng là chúng ta phải hỗ trợ họ chứ không để họ phải một mình đơn độc. Một người thừa hành hiệu quả luôn nhạy cảm với những động lực phức tạp trong nhóm trợ lý ở gần nhà lãnh đạo. Giờ thì vũ điệu đã trở thành một guồng quay sống động, và chúng ta cần chú ý đến mọi bạn nhảy đang xoay tít và liên tục thay đổi vị trí trong vòng của vũ điệu đó. https://thuviensach.vn 2 CAN ĐẢM ĐỂ CHỊU TRÁCH NHIỆM L ời phàn nàn thường xuyên nhất mà tôi nghe được từ các nhà lãnh đạo là họ muốn các thành viên trong nhóm của mình chịu trách nhiệm đối với tổ chức và chủ động nêu ra các ý tưởng và hành động. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều mong muốn nhân viên của mình chủ động hơn. Họ không muốn là người duy nhất lãnh đạo. Nghiên cứu gần đây về hành vi của người thừa hành can đảm cho thấy, mặc dù mỗi một hành vi đều được đánh giá cao, nhưng việc can đảm chịu trách nhiệm được các nhà lãnh đạo đánh giá cao ngang với cả bốn hành vi khác trong mô hình kết hợp lại. Đây là một nền tảng rất quan trọng để hướng tới mối quan hệ đối tác với một nhà lãnh đạo. Khi tôi còn học Đại học California ở Berkeley hồi đầu những năm 60, đã có một cuộc đối đầu giữa cảnh sát và sinh viên vì vấn đề tự do ngôn luận. Cuộc đối đầu xảy ra ở quảng trường sinh viên trong khi ban lãnh đạo sinh viên lâm thời và chính quyền địa phương đang đàm phán với nhau ở một nơi khác. Tôi là một trong hàng trăm người ủng hộ ban lãnh đạo sinh viên. Đến đêm, hàng trăm cảnh sát và hàng nghìn sinh viên đã tụ tập lại. Bầu không khí ngày càng xấu đi cùng với bom thối và các thứ khác được ném vào những người biểu tình. Có vẻ như cảnh sát đội mũ bảo hiểm sẽ xông vào để phá vỡ cuộc biểu tình ngồi. Trong đám đông có cả trẻ em và một người mù. Tôi lo rằng một số người sẽ bị thương. https://thuviensach.vn Tối hôm đó, Joan Baez, ca sĩ nhạc đồng quê nổi tiếng thời đó và nhà hoạt động chính trị đang biểu diễn tại nhà hát Hy Lạp ở một khu vực khác của khuôn viên nhà trường. Tôi gọi về khách sạn và để lại cho cô một tin nhắn mô tả tình hình. Tôi đề nghị cô đến hiện trường cuộc đối đầu, bày tỏ hy vọng rằng nếu có một nhân vật nổi tiếng hiện diện thì sẽ kiềm chế sẽ được tình hình và ngăn chặn được bạo lực. Mặc dù cô ấy không biết tôi, nhưng cô đã nhận lời và xuất hiện một lúc sau đó. Khi biết có sự hiện diện của cô, mỗi bên đều tự kiềm chế bản thân cho đến khi cuộc hòa giải thành công và tất cả mọi người tự nguyện giải tán. Tôi đã học được về sức mạnh của sự chủ động mà không cần có thẩm quyền chính thức. Thật không may, không phải lúc nào tôi cũng gánh vác trách nhiệm như lần đó. Gần đây, tôi thấy thất vọng vì chất lượng các cuộc họp do công ty tôi tổ chức. Các cuộc họp này tiêu tốn khá nhiều tiền bạc và thời gian vì có nhiều người đến từ hai châu lục, nhưng dường như năm nào họ cũng tụ tập ở một nơi giống nhau, trong một nghi thức vô cùng tẻ nhạt. Tôi đã phàn nàn về việc đó với nhà sáng lập và chủ tịch của tổ chức, nhưng chẳng làm gì khác để thay đổi tình hình. Sau đó, tôi đã có cơ hội sử dụng một công cụ tự đánh giá và giật mình nhận thấy tôi đã trở nên bất mãn đến thế nào với vị chủ tịch. Điều này đi ngược lại với hình ảnh của bản thân tôi, một thành viên có đóng góp tích cực trong nhóm. Tôi đã được thách thức để chịu trách nhiệm về tình hình này chứ không chỉ biết khiếu nại trong khi nó ngày một xấu đi. Tôi đã soạn thảo một văn bản ghi nhớ cho những người tham gia các cuộc họp công ty, và nói với vị chủ tịch rằng tôi định fax nó cho họ. Ông đã ủng hộ sáng kiến này. Văn bản ghi nhớ trình bày về việc tôi nhận thấy một cơ hội thật tuyệt vời trong các cuộc họp hàng năm của công ty và đưa ra một ý tưởng sáng tạo để tận dụng các cuộc họp https://thuviensach.vn này tốt hơn. Tôi đề nghị họ cho ý kiến phản hồi. Gần như tất cả mọi người đều trả lời, một số đưa ra những ý tưởng mà tôi cảm thấy có thể giúp cải thiện ý tưởng của mình. Qua quá trình này, trước sự hài lòng của vị chủ tịch, chúng tôi đã xây dựng nên một nghi thức mới, có tính kích thích và có giá trị cho một phần cuộc họp. Bằng cách chịu trách nhiệm đối với tổ chức và các hoạt động của nó, chúng ta có thể phát triển một mối quan hệ đối tác thực sự với nhà lãnh đạo, đồng thời phát triển ý thức cộng đồng với nhóm của chúng ta. Đây là cách chúng ta tối đa hóa đóng góp của mình vào mục đích chung. Gánh vác trách nhiệm đòi hỏi lòng can đảm, vì sau đó chúng ta phải chịu trách nhiệm về các kết quả – chúng ta không thể đổ lỗi cho ai khác về hành động hay sự trì trệ của mình. Nhưng trước khi có thể chịu trách nhiệm đối với tổ chức, chúng ta phải chịu trách nhiệm với bản thân mình đã. Tôi phải nhận ra sự bất mãn của tôi và làm một điều gì đó để thay đổi nó. Tôi phải chịu trách nhiệm cho sự trưởng thành của riêng mình. Chúng ta không thể cứ ngồi yên và mong rằng tổ chức được cải thiện. Trong chương này, tôi sẽ khám phá trách nhiệm mà một người thừa hành can đảm cần gánh vác để tự phát triển bản thân và để phát triển tổ chức. Bên cạnh việc phối hợp hành động những khi thích hợp, chúng ta cũng phải hành động độc lập với nhà lãnh đạo để hướng tới mục đích chung. TỰ ĐÁNH GIÁ Chịu trách nhiệm đối với sự phát triển cá nhân bắt đầu bằng tự đánh giá bản thân. Chúng ta không thể biết mình cần phát triển theo hướng nào nếu chưa biết được mình đang ở đâu. Những người thừa hành can đảm không chờ đợi các cuộc đánh giá hiệu suất làm https://thuviensach.vn việc (các sự kiện căng thẳng này thường diễn ra dưới mọi hình thức), mà họ tự đánh giá hiệu suất làm việc của mình. Ngoài việc đánh giá “năng lực” thực hiện công việc, những người thừa hành can đảm còn xem xét đối tượng trừu tượng hơn trong mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và các nhà lãnh đạo. Sự phát triển trong mối quan hệ giữa những người thừa hành và các nhà lãnh đạo thường bắt đầu ở người thừa hành; các vấn đề về thẩm quyền của người thừa hành là mặt bên kia của các vấn đề quyền lực của nhà lãnh đạo. Mối quan hệ của chúng ta với người có thẩm quyền là thâm căn cố đế và rất khó để có thể nhận thức được đầy đủ về những niềm tin và hành vi của chúng ta trước các nhà lãnh đạo. Trong toàn bộ tuổi thơ của chúng ta, ở gia đình và trường học, những người có thẩm quyền có quyền lực to lớn để ra lệnh cho chúng ta. Chúng ta học được cách tồn tại bằng cách tuân thủ, né tránh, hoặc chống lại những người này. Các chiến lược mà chúng ta vận dụng đã trở thành hình mẫu cho hành vi sau này và ảnh hưởng cho tới thái độ của chúng ta đối với các nhà lãnh đạo hiện tại của mình. Hầu hết các môi trường làm việc ở tuổi trưởng thành củng cố mối quan hệ thơ ấu của chúng ta với những người có thẩm quyền. Chúng ta phải phấn đấu để hiểu biết nhiều hơn nữa về niềm tin, thái độ cũng như các hình mẫu hành vi của mình đối với những người có thẩm quyền, và nhìn vào hậu quả của chúng. Ví dụ: • Thách thức một nhà lãnh đạo cụ thể về một chủ đề cụ thể có thể là lành mạnh, nhưng thách thức tất cả các nhà lãnh đạo về tất cả các chủ đề lại không lành mạnh. Một người thừa hành hành động lệch lạc, hay nổi loạn sẽ không bao giờ có được sự tin cậy để có thể gây ảnh hưởng một cách có ý nghĩa đến một nhà lãnh đạo. https://thuviensach.vn • Ngôn ngữ và thái độ cung kính của một người thừa hành đối với một nhà lãnh đạo có thể là thích hợp, nhưng thái độ khúm núm đến mức căng thẳng hoặc oán giận mãn tính lại không thích hợp. Một người thừa hành quá khúm núm và hăm hở làm vui lòng người có thẩm quyền không thể tạo ra sự cân bằng mà một nhà lãnh đạo cần có để sử dụng tốt quyền lực. • Câm như hến khi một nhà lãnh đạo lớn tiếng ngắt lời chúng ta có thể là cần thiết ở nhà hay ở trường học, nhưng ở nơi làm việc thì cách đó lại kém hiệu quả. Dung túng sự thiếu tôn trọng đối với tiếng nói và quan điểm sẽ củng cố hành vi này và làm suy yếu mối quan hệ. Điều quan trọng là vượt lên việc coi một nhà lãnh đạo như bậc cha mẹ tốt hoặc xấu, một vị vua tốt hoặc xấu, một người anh hùng hay một kẻ hung ác trong thế giới của chúng ta. Nếu chúng ta bắt đầu nhận thức được những thái độ như thế, thách thức của chúng ta là học cách có mối quan hệ với nhà lãnh đạo trên một cơ sở khác. Bằng việc chú ý đến việc phân tích các hành của nhà lãnh đạo, chú ý đến những cảm xúc mà cách giải thích đó gợi lên trong chúng ta, và chú ý đến những hành vi mà chúng ta sử dụng để đối phó với những cảm xúc ấy, chúng ta sẽ có thể buông lỏng dần những cơ chế mà chúng ta đã từng cần đến để tồn tại. Chúng ta có thể bắt đầu xem xét mình có những lựa chọn nào, với tư cách là những người trưởng thành, để có mối quan hệ hiệu quả với người có thẩm quyền. PHONG CÁCH THỪA HÀNH Có nhiều cách khác nhau để thể hiện phong cách cá nhân của chúng ta khi tiếp xúc với các nhà lãnh đạo. Hai khía cạnh quan trọng của việc làm người thừa hành can đảm là mức độ hỗ trợ mà người đó mang lại cho nhà lãnh đạo, và mức độ sẵn sàng thách thức hành vi https://thuviensach.vn hay các chính sách của nhà lãnh đạo nếu chúng gây nguy hiểm cho mục đích của tổ chức hoặc phá hoại các giá trị cốt lõi của nó. Điều này đúng ở tất cả các cấp lãnh đạo và thừa hành. Chúng ta sẽ xem xét cả hai khía cạnh này kỹ lưỡng hơn ở các chương tiếp theo. Tuy nhiên, tại thời điểm này, sẽ rất hữu ích khi xem xét xem bạn tự đặt mình vào vị trí nào trong ma trận các hành vi của người thừa hành. Khả năng kết hợp của hai khía cạnh này tạo nên bốn góc phần tư miêu tả cách hành xử mà bạn có xu hướng vận dụng trong quan hệ với các nhà lãnh đạo. Tất nhiên sẽ có sự sai lệch, tùy thuộc vào nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu bạn thay đổi các góc phần tư hoàn toàn dựa trên tính khí và phong cách của nhà lãnh đạo, thì bạn đang nhường lại quá nhiều quyền quyết định hành vi chuyên môn của bạn cho vị lãnh đạo. Sẽ rất hữu ích nếu xác định xu hướng cốt lõi hay vị trí tự nhiên của bạn trong mối quan hệ với người có thẩm quyền dựa trên sự phát triển cá nhân của bạn. Từ đó, bạn có thể vạch ra con đường phát triển cho chính mình. Bốn góc trong mô hình phong cách thừa hành là: Góc I: hỗ trợ cao, thách thức cao Góc II: hỗ trợ cao, thách thức thấp Góc III: hỗ trợ thấp, thách thức cao Góc IV: hỗ trợ thấp, thách thức thấp https://thuviensach.vn GÓC I: HỖ TRỢ CAO, THÁCH THỨC CAO – ĐỐ I TÁC Người thừa hành hoạt động từ góc I, hỗ trợ mạnh mẽ cho nhà lãnh đạo nhưng cũng sẵn sàng chất vấn hành vi hoặc các chính sách của nhà lãnh đạo. Người này có thể được coi là một đối tác thực sự của nhà lãnh đạo và thể hiện nhiều đặc điểm giống với quan điểm thừa hành can đảm trong cuốn sách này. Ngay cả với góc phần tư này, vẫn có chỗ cho sự trưởng thành khi người đó có thể trở nên mạnh mẽ và khéo léo hơn trên cả hai khía cạnh. GÓC II: HỖ TRỢ CAO, THÁCH THỨC THẤ P – NGƯỜI THỰC HIỆN Đây là góc mà hầu hết các nhà lãnh đạo thích những người dưới quyền mình hoạt động. Các nhà lãnh đạo có thể trông đợi nhiều vào những người cấp dưới hoạt động ở dạng thức này trong việc thực hiện những việc cần thiết mà không đòi hỏi phải giám sát hoặc giải thích nhiều. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo bắt đầu đi vào một con đường sai lầm, những người thừa hành này không thể nói với họ điều đó, hoặc nếu có làm như thế, họ cũng sẽ không có khả năng theo đuổi vấn đề nếu nhà lãnh đạo từ chối những nỗ lực của https://thuviensach.vn mình. Sự trưởng thành đối với những người nghiêng về phong cách thừa hành này nằm ở hướng sẵn sàng thách thức các hành động hoặc chính sách có vấn đề của nhà lãnh đạo và học hỏi để làm điều đó một cách có hiệu quả và năng suất. GÓC III: HỖ TRỢ THẤ P, THÁCH THỨC CAO – CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN Xung quanh mỗi nhà lãnh đạo có một hoặc hai cá nhân không mấy nể nang và không ngần ngại nói với các nhà lãnh đạo, hoặc bất cứ ai khác trong nhóm, đúng những gì mà họ nghĩ về hành động hoặc chính sách của người đó. Đây là những người quan trọng, cần có trong nhóm vì họ làm cân bằng xu hướng chung khi những người còn lại trong nhóm ủng hộ những gì có vẻ chấp nhận được nhưng lại tiềm ẩn những điều hạn chế. Tuy nhiên, vì những cá nhân này lại không thể hiện được năng lực như vậy trong việc hỗ trợ các sáng kiến của nhà lãnh đạo nên họ tự đẩy mình ra ngoài lề. Những lời chỉ trích của họ trở nên dễ đoán và gây khó chịu, và các nhà lãnh đạo sẽ tìm mọi cách để dẹp bỏ. Sự trưởng thành đối với cá nhân hoạt động theo phong cách thừa hành này nằm ở chiều hướng tăng cường sự hỗ trợ thực tế và sự hiện của họ với các sáng kiến hướng tới mục đích chung của nhà lãnh đạo. GÓC IV: HỖ TRỢ THẤ P, THÁCH THỨC THẤ P – NGUỒ N LỰC Bất kỳ nhóm nào cũng có một số lượng nhất định những người lao động xứng đáng với mức lương một ngày nhưng không bao giờ vượt quá mức tối thiểu mà họ được mong đợi. Thường thì điều này có những lý do chính đáng. Họ có thể là bậc cha mẹ đơn thân với ưu tiên là ra về lúc 3 giờ 30 phút để đón con từ vườn trẻ, là những sinh https://thuviensach.vn viên với ưu tiên là học tập xuất sắc trong khóa học của mình, hoặc là những tình nguyện viên chỉ có thể làm việc vài giờ một tuần. Tuy nhiên, với những người hoạt động ở góc phần tư này thì thật khó khăn để thúc đẩy sự nghiệp hoặc có những đóng góp đáng kể cho tổ chức. Khi họ đã sẵn sàng dành nhiều ưu tiên hơn cho sự tham gia trong nhóm hay tổ chức, họ phải bắt đầu nâng cao trình độ hỗ trợ nhà lãnh đạo và bắt đầu tìm kiếm vị thế để lên tiếng thách thức các chính sách và hành vi của lãnh đạo một cách đáng tin cậy. Sau đây là bảng tóm tắt các thái độ và hành vi mà chắc chắn các cá nhân có liên hệ với các nhà lãnh đạo thuộc mỗi góc phần tư sẽ thể hiện. PHONG CÁCH CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH https://thuviensach.vn Đến đây, có lẽ bạn đã có đôi chút ý niệm về xu hướng hoạt động của mình, ít nhất là trong mối quan hệ với các nhà lãnh đạo hiện tại mà bạn tương tác. Khi đọc tiếp, hãy ghi nhớ những thông tin tự đánh giá này cũng như chiều hướng mà bạn cảm thấy mình muốn phát triển. Sau đó, bạn có thể xem xét và thử nghiệm những ý tưởng và gợi ý mà bạn sẽ gặp trong cuốn sách để giúp bạn đi theo hướng đó. KHƠI GỢI THÔNG TIN PHẢN HỒ I Mặc dù việc tự đánh giá là quan trọng, nhưng việc tìm hiểu cách người khác nhìn nhận chúng ta như thế nào cũng quan trọng không kém. Những người thừa hành can đảm vượt qua sự dè dặt của mình để nghe “chỉ trích”; họ biết khuyến khích các ý kiến phản hồi thẳng thắn. Mặc dù chúng ta có những trải nghiệm hoặc hình ảnh về “những vị sếp tuôn hàng tràng chỉ trích về các nhiệm vụ cụ thể của chúng ta, nhưng trên thực tế, nhiều người không cung cấp thông tin phản hồi về các vấn đề cơ bản hơn mà họ có đối với chúng ta. Họ rất không thoải mái khi làm như vậy. Ngay cả những người ở vị https://thuviensach.vn trí cao hơn cũng có thể thiếu lòng can đảm trong các mối quan hệ với chúng ta. Những người thừa hành can đảm sẽ tìm cách khiến nhà lãnh đạo bộc lộ suy nghĩ của mình, bất chấp sự khó xử có thể có ở cả hai bên: “Chúng ta đã làm việc cùng nhau được sáu tháng rồi. Anh có thể đưa ra thông tin phản hồi về hiệu suất và phong cách làm việc của tôi không?” “Không ai có thể làm mọi thứ một cách hoàn hảo. Tôi nên cải thiện những gì để có thể làm công việc này tốt hơn?” Nếu nhận được phản hồi tiêu cực, dù có mong manh đến đâu, chúng ta cũng nên khuyến khích việc đó với những tuyên bố như thế này: “Thật hữu ích khi tôi biết được như vậy – anh có thể cho tôi biết thêm về điều đó được không?” Nếu nhà lãnh đạo đang thử nghiệm để biết chúng ta có thực sự muốn nghe điều này hay không, việc đó sẽ khích lệ họ. Một khi tinh thần giao tiếp cởi mở được thiết lập, một người thừa hành can đảm sẽ tiếp tục thăm dò: “Anh có quan tâm về bất kỳ khía cạnh nào nữa trong hiệu suất làm việc của tôi không, có thể ở mức độ cơ bản hơn chẳng hạn?” Nếu có thể duy trì sự quan tâm và tránh trở nên phòng thủ, chúng ta có thể biết được những điều rất quan trọng về chính mình và nhà lãnh đạo. Chúng ta nên yêu cầu được làm rõ và cho ví dụ cho đến khi biết rõ về những thay đổi mà nhà lãnh đạo mong muốn. https://thuviensach.vn Nếu thông tin phản hồi chúng ta nhận được lại là về một vấn đề mà nhà lãnh đạo hoặc những người khác đã từng phê phán chúng ta, thì nghe được thêm thông tin phản hồi về chủ đề này có thể giúp chúng ta nhận thức rõ hơn về sự cần thiết phải giải quyết nó và tăng cường quyết tâm của mình để làm điều đó. Bằng cách gợi ý cung cấp thông tin phản hồi, chúng ta đảm bảo rằng chính chúng ta, chứ không phải những người khác, được biết về những thiếu sót của mình, và rằng chúng ta đang ở một vị trí có thế mạnh để xem xét những việc phải làm với những lỗ hổng đó. SỰ TRƯỞNG THÀNH CÁ NHÂN Tự đánh giá và thông tin phản hồi giúp xác định chúng ta nên thay đổi và phát triển theo những cách nào. Sự trưởng thành đòi hỏi lòng can đảm, đó là một quá trình liên tục làm bộc lộ các lĩnh vực còn non yếu của chúng ta mà chúng ta chưa thực sự tinh thông. Sự trưởng thành cũng yêu cầu khám phá những điều mà những người theo trường phái phân tích tâm lý của Carl G. Jung(1) gọi là “mặt tối” của chúng ta. Thực hiện điều này không dễ chịu lắm. Tuy nhiên, can đảm để chịu trách nhiệm bao gồm cả trách nhiệm đối với các phần bên trong mà chúng ta không muốn cho thế giới bên ngoài nhìn quá rõ. Nếu có ý định ngăn chặn hoặc thay đổi mặt tối ở nhà lãnh đạo của mình, thì tốt hơn là chúng ta phải làm quen với mặt tối của bả n thân trước đã. Chúng ta phải học cách truyền thêm sức mạnh cho lòng ham muốn hướng tới sự phát triển trong cuộc đua của nó với mong muốn bảo vệ hình ảnh bản thân không kém phần mạnh mẽ. Quá trình trưởng thành cá nhân thường liên quan đến đấu tranh cảm xúc. Chúng ta nên sẵn sàng cho cuộc đấu tranh đó và tránh để không cố gắng dập tắt tất cả ngay khi gặp những dấu hiệu khó chịu ban đầu. Quan trọng là chúng ta phải nhận biết được https://thuviensach.vn rằng trước khi cảm thấy tốt hơn, chúng ta có thể cảm thấy tồi tệ hơn. Điều đó cho phép chúng ta bền gan với những bài học cần thiết. Chúng ta cũng cần cả các cơ hội phát triển bên ngoài nữa. Thường thì ngay trong vị trí hiện tại của chúng ta cũng có nhiều chỗ cho sự trưởng thành nếu chúng ta quyết tâm tìm kiếm nó. Làm việc cận kề một nhà lãnh đạo có khả năng chính là một cơ hội trưởng thành cơ bản. Tuy nhiên, ở một vài thời điểm, thoát ra khỏi sự thoải mái của vai trò hiện tại để tự kiểm tra mình trong một vai trò mới, chưa được chứng minh cũng là điều nên làm. Trong thời đại mà các tổ chức không còn đưa ra các cam kết lâu dài cho nhân viên nữa, chúng ta phải tự vạch ra con đường phát triển sự nghiệp của chính mình. Thậm chí, nếu cứ trụ lại mãi ở vị trí hiện tại thì cách thức chúng ta đảm nhận vị trí đó cũng đòi hỏi phải có sự phát triển liên tục. Dưới tác động của công nghệ, truyền thông và toàn cầu hóa, có rất ít công việc trong thế giới ngày nay không biến đổi một cách đáng kể, nếu không muốn nói là toàn bộ. Chúng ta không chỉ cần tìm hiểu các quy trình kỹ thuật mới. Trong nhiều trường hợp, chúng ta còn phải thay đổi chính cách nhận thức về vai trò của mình và mối quan hệ của nó với các vai trò chồng chéo của những người khác. Ở một mức độ sâu sắc hơn, nhận thức của chúng ta về con người trong môi trường công việc có thể cần được kiểm tra lại. Nếu né tránh sự khó chịu, chúng ta sẽ không bao giờ trưởng thành. Nếu tìm kiếm thử thách, chúng ta sẽ liên tục trưởng thành, thường là một cách bất ngờ. https://thuviensach.vn Xin nhắc lại, chúng ta là người chịu trách nhiệm. Chúng ta phải tự vận động cho cả sự trưởng thành bên trong và bên ngoài của mình. QUẢN LÝ BẢN THÂN Chúng ta cũng chịu trách nhiệm tự quản lý bản thân. Thành công trong việc quản lý bản thân tạo ra cả độ tin cậy lẫn các nguồn lực để bắt đầu những thay đổi sẽ cải thiện tổ chức. Nhân tố then chốt để quản lý bản thân là tổ chức cá nhân. Là một người thừa hành không có ý thức tổ chức, bạn sẽ rất thường xuyên không sẵn sàng, lỡ thời hạn chót, nộp công việc còn lỗi, hoặc không đáp ứng được mong đợi của nhà lãnh đạo. Nếu một nhà lãnh đạo thất vọng với hiệu suất làm việc của một người thừa hành, thật khó khăn để họ vẫn cởi mở với lời khuyên và sự tư vấn của người đó. Những người thừa hành cấp cao thường dẫn dắt những người khác. Nếu những người thừa hành cấp cao thiếu các kỹ năng tổ chức, thì sự thiếu hụt này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của toàn nhóm. Nếu một nhóm phải chật vật để đáp ứng thậm chí những trách nhiệm tối thiểu của mình, chắc chắn họ sẽ không còn năng lượng để tham gia vào các sáng kiến mới mẻ, sáng tạo. Quản lý bản thân bao gồm các điểm mấu chốt của lãnh đạo hiệu quả hoặc thừa hành hiệu quả. Nó là một kỹ năng quan trọng, và một người thừa hành can đảm phải sẵn sàng để làm công việc khó khăn liên quan đến mỗi vấn đề tổ chức cá nhân hiệu quả. Chúng ta phải phấn đấu đạt trình độ tự tổ chức cao trong một số lĩnh vực: • Cách thức tiếp nhận và gửi các thông tin, yêu cầu và phản hồi trong môi trường làm việc của chúng ta phải được thiết lập và duy trì rõ ràng. https://thuviensach.vn • Các công cụ, tài liệu và thông tin cần thiết để thực hiện một chức năng phải dễ dàng truy cập và được duy trì tốt. • Các thủ tục bảo mật thông tin và tài liệu phải được thực hiện một cách thích hợp. • Các tiêu chuẩn, thước đo mà theo đó công việc sẽ được đánh giá cần được hiểu và giám sát rõ ràng. • Các hoạt động phức tạp nên được phân tích và sắp xếp để giảm thiểu sự dư thừa và tối đa hóa việc tận dụng các nguồn lực. • Công việc cần được lên lịch để quản lý được những yêu cầu cần đáp ứng trong quỹ thời gian của bản thân và người khác, kế hoạch phải được tôn trọng. • Các yêu cầu về dịch vụ hoặc hoạt động phải được ghi lại và có thể theo dõi để tạo điều kiện cho việc hoàn thành đúng thời hạn. • Công việc phải được phân công hợp lý, những người được phân công phải đủ năng lực và đáng tin cậy để không trở thành một điểm ùn tắc trong các quy trình của tổ chức. Nếu không thực sự có khả năng bẩm sinh trong các lĩnh vực này, chúng ta phải có trách nhiệm cải thiện kỹ năng của chính mình. Trở ngại thường gặp nhất là cảm giác chúng ta không có thời gian để cải thiện khả năng tổ chức của mình. Tuy nhiên, thường là do thiếu tổ chức nên chúng ta mất thời gian. Ngay từ bây giờ, chúng ta phải chú ý đến việc tự tổ chức, đừng đợi đến một thời điểm mơ hồ nào đó trong tương lai. TỰ CHĂM SÓC MÌNH https://thuviensach.vn Việc quản lý cuộc sống và sức khỏe của chúng ta thậm chí còn cơ bản hơn so với quản lý công việc nếu chúng ta muốn là thành viên đáng tin cậy của một nhóm và là nguồn hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo của mình. Càng nhiệt tình với một nhà lãnh đạo hay lý tưởng nào đó, chúng ta càng có nguy cơ không chăm sóc bản thân, hy sinh sức khỏe hoặc làm tổn hại các mối quan hệ cá nhân của mình. Luôn luôn có một vấn đề cấp bách cần lưu ý, một cái gì đó sẽ tạo nên sự khác biệt. Chúng ta hãy làm công việc của mình, chứ đừng trở thành công việc. Một người thừa hành có thể cảm thấy mình là anh hùng với những ngày làm việc mười lăm giờ hay những tuần làm việc chín mươi giờ. Đôi khi chúng ta cảm thấy bị trói buộc vào những giờ dài dằng dặc bởi tấm gương mà các nhà lãnh đạo đặt ra. Thi thoảng, đúng là chúng ta cần phải làm việc chăm chỉ đến như vậy trong một thời gian ngắn. Nhưng nếu việc phải làm quá giờ trở thành một mô hình lâu dài, thì chúng ta cần phải thay đổi nó trước khi nó rút cạn năng lượng và tàn phá các phần khác trong cuộc sống của chúng ta. Nếu chúng ta không có ý thức chủ động cung cấp cho bản thân nguồn dinh dưỡng cần thiết đối với một con người, thì sớm hay muộn chúng ta cũng sẽ kiệt sức. Khi làm như vậy, chúng ta thường khiến những người mà chúng ta đang phục vụ thất vọng. Để phục vụ tốt, chúng ta phải tận tâm với công việc, nhưng không được để cho niềm đam mê đó hủy hoại mình. Lý tưởng nhất là, chúng ta sẽ tìm thấy sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các phần khác trong cuộc sống. Đôi khi, chúng ta không thu xếp để làm được như vậy và bắt đầu héo mòn đi. Có những dấu hiệu bộc lộ rõ rệt: mệt mỏi, thất vọng mãn tính, mất bình tĩnh, các mối quan hệ bị lung lay, cảm giác trống rỗng, hờ hững, muốn được ở nơi nào đó khác. https://thuviensach.vn Chúng ta cần cảnh giác với các dấu hiệu này và định kỳ kiểm tra sự cân bằng mà mình đang có: • Chúng ta cần phải lưu ý đến các lĩnh vực nào trong cuộc sống? • Điều gì phải được thay đổi để chúng ta có thể có được sự lưu ý đó? • Có cần thiết phải có các cuộc thương lượng với các nhà lãnh đạo để tạo ra những thay đổi này không? • Liệu mối quan hệ với các nhà lãnh đạo có đủ lành mạnh để chúng ta thực hiện các cuộc thương lượng này một cách thoải mái không? • Mối quan hệ nhà lãnh đạo-người thừa hành có cần phải được thương lượng lại không? • Các nhu cầu tương ứng nào phải được cân bằng để các cuộc thương lượng đó thành công? Quản lý cuộc sống và sức khỏe của chúng ta không phải là vấn đề thứ yếu. Về lâu dài, nó có thể tạo nên sự khác biệt giữa cống hiến vẻ vang vào mục đích chung với làm hỏng hoặc thất bại trong nỗ lực đó. NIỀ M ĐAM MÊ Những người thừa hành thành công thường quan tâm nhiệt tình tới công việc của họ và những người mà công việc đó phục vụ. Họ có ý thức sở hữu và ý thức quản lý. Nếu có điều gì đó xảy ra, nó sẽ ở trong phạm vi trách nhiệm của họ. Khi người thừa hành và nhà lãnh đạo cùng có một niềm đam mê với công việc, họ có thể là các đối https://thuviensach.vn tác trọn vẹn trong công việc đó. Nếu chúng ta không hòa hợp được với niềm đam mê của nhà lãnh đạo, thì sẽ thật khó khăn để vượt qua được vị trí đối tác cấp thấp. Chúng ta có thể đam mê với công việc nói chung và cũng đam mê với một vai trò nào đó mà chúng ta đảm nhận trong công việc đó. Đánh giá cao sự đặc biệt của một vai trò và tác động của nó cho phép chúng ta hóa thân vào vai trò đó với nghị lực cần thiết để nhân đóng góp của chúng ta lên gấp bội. Không ai có thể chế tạo hay làm giả được niềm đam mê. Nó bắt nguồn từ mối kết nối chân thành với mục đích chung. Nó có thể bị che mờ bởi những thất bại trước mục đích đó, nhưng luôn luôn có thể khơi nguồn trở lại. Người thừa hành can đảm không bao giờ bằng lòng chấp nhận rằng đánh mất đam mê là “chuyện thường”. Họ đặt ra cho bản thân và người khác những câu hỏi hóc búa có thể giúp khơi gợi lên niềm đam mê: • Nhận thức về mục đích của tổ chức có cần phải đổi mới không? • Có phải cá nhân tôi đã mất kết nối với mục đích chung và tầm nhìn của tổ chức không? • Tầm nhìn của riêng tôi về việc hoàn thành sứ mệnh là gì? • Vai trò hiện tại cho phép tôi làm gì để đạt được điều này? • Vai trò hiện tại tạo cho tôi vị trí nào để có thể đạt được thành quả thậm chí còn lớn hơn trong tương lai? • Có phải cảm giác chán nản với việc hoàn thành vai trò hiện tại đang ngăn cản niềm đam mê của tôi hay không? • Có phải các vấn đề về mối quan hệ với các lãnh đạo hoặc các thành viên khác trong nhóm đang làm giảm bớt niềm đam mê của https://thuviensach.vn tôi không? • Tôi đã sẵn sàng chịu trách nhiệm nhiều hơn chưa, và tôi có cần thể hiện rõ cho mọi người thấy sự sẵn sàng này không? Khôi phục niềm đam mê sẽ tái kết nối chúng ta với sức mạnh của mình. Nếu không có niềm đam mê, chúng ta không thể nổi trội. Bằng cách nổi trội, chúng ta hoàn thiện bản thân mình và tạo được cho mình khả năng giúp định hình tương lai của tổ chức. Các nhà phê bình suông có ít ảnh hưởng đối với các nhà lãnh đạo và nhóm, trong khi các thành viên nhiệt tình thực hiện vai trò của họ có thể nặng ký hơn nhiều. SÁNG KIẾ N Sẵn sàng bắt đầu hành động mà không chờ chỉ thị là một đặc tính nổi bật của người thừa hành can đảm. Những người thừa hành can đảm chịu trách nhiệm về các sự kiện diễn ra trong phạm vi của họ – cho dù đó là một lời phàn nàn về dịch vụ khách hàng hay một cơ hội, mà nếu nắm bắt được, có thể tạo ra một bước tiến đột phá của tổ chức. Nếu chúng ta có ý định tăng cường năng lực đề xuất sáng kiến, thì sẽ hữu ích nếu chúng ta luôn tâm niệm những yếu tố sau đây: • Là những người thừa hành can đảm, chúng ta coi mình là người toàn tâm toàn ý với các giá trị và các mục đích chung. Chúng ta không phải là khán giả; chúng ta không chỉ xem – mà chúng ta hành động. • Khi một mục đích chung định hướng cho cả nhà lãnh đạo và người thừa hành, quyền kiểm soát sẽ chuyển từ nhà lãnh đạo sang mục đích; chúng ta không cần sự cho phép để hành động hướng tới mục đích đó. https://thuviensach.vn • Nếu hiểu rõ mục đích của tổ chức, chúng ta có thể đề xuất những cách thức mới để truyền bá mục đích đó và theo đuổi nó. • Chúng ta cần theo sát thông tin đầy đủ để hiểu được bối cảnh và sắc thái của các sự kiện, để có thể khởi xướng cách phản ứng với những mối đe dọa cũng như những cơ hội bất ngờ, một cách tự tin và tỉnh táo. • Trách nhiệm của chúng ta là hiểu rõ những rủi ro nào có thể chấp nhận được và không thể chấp nhận được đối với tổ chức. • Sẽ là một thất bại về mặt trách nhiệm nếu không hành động khi những rủi ro là chấp nhận được, trong khi mục đích và các giá trị của nhóm thôi thúc chúng ta hành động. • Sẽ là một thất bại về mặt trách nhiệm nếu cứ hành động khi rủi ro là không thể chấp nhận, và hành động này gây nguy hiểm cho mục đích hoặc vi phạm các giá trị của tổ chức. Các nhà lãnh đạo thường ủng hộ việc sáng tạo. Nếu sáng kiến tập trung vào việc phục vụ cho mục đích chung chứ không phải tự tô vẽ cho cá nhân người khởi xướng, các nhà lãnh đạo sẽ có xu hướng đối xử với sáng kiến đó bằng sự tôn trọng ngang hàng. Khi đó, người thừa hành đang chia sẻ trách nhiệm với nhà lãnh đạo. GÂY ẢNH HƯỞNG TỚI VĂN HÓA Mỗi nhóm đều có một văn hóa đặc trưng: một tập hợp các tiêu chuẩn hành xử và một cách nhìn thế giới. Các nhà lãnh đạo và những người thừa hành thành công cần biết các tiêu chuẩn này và tôn trọng sức mạnh của nền văn hóa hiện có. Những câu chuyện về những người được bổ nhiệm trong lĩnh vực chính trị bất chấp văn hóa của bộ máy quan liêu và sau đó bị chính bộ máy đó đánh bại nhiều vô kể. Nhưng thế giới của chúng ta và nền văn hóa của https://thuviensach.vn chúng ta tương tác với nhau, một người thừa hành không đi trên con đường một chiều. Một người thừa hành can đảm và tôn trọng văn hóa cũng có thể gây ảnh hưởng đến nó. Thông thường, bản năng của một người thừa hành là hòa nhập và thích ứng với cách cư xử của cả nhóm ngay cả khi nhóm đó thuộc típ người thụ động, hoài nghi, hoặc theo chủ nghĩa thất bại. Những người thừa hành can đảm không cho phép các giá trị riêng của họ bị gộp vào văn hóa hiện hành. Chúng ta có thể gây ảnh hưởng đến văn hóa hiện tại nếu tôn trọng những nguyên tắc sau đây: • Khi sẵn sàng thể hiện sự nổi bật, chứng tỏ những quan điểm khác biệt – không phải là để thách thức mọi người trong nhóm mà chỉ đơn giản là một cách thể hiện quan điểm và tầm nhìn của riêng – sẽ có thể tăng thêm sức mạnh cho tổ chức. • Việc chúng ta đánh giá cao và hỗ trợ các giá trị và truyền thống vốn tạo cho nhóm niềm tự hào và sự gắn kết sẽ cho phép chúng ta nêu gương các tính cách mà hiện tại nhóm chưa chú trọng. • Bằng cách sống đúng với giá trị và quan điểm của bản thân, liên kết chúng với mục đích chung, chúng ta sẽ có thể gây ảnh hưởng đến sức mạnh mà nhóm tạo ra để hoàn thành mục đích này. • Nếu văn hóa tổ chức không hỗ trợ cho một số khuynh hướng riêng của chúng ta thì việc trung thành với những khuynh hướng đó sẽ đòi hỏi sự rõ ràng về giá trị và thái độ tự chấp nhận. Những người thừa hành thành công trong việc gây ảnh hưởng đến một nhóm bằng cách nêu gương các hành vi khác một cách ôn hòa sẽ thiết lập được sự chính trực của họ và giành được sự tôn trọng của nhóm. Họ đang ở một vị trí thuận lợi để thách thức nhóm, nếu việc đó là cần thiết tại một thời điểm trong tương lai. https://thuviensach.vn PHÁ VỠ CÁC QUY TẮ C Những người thừa hành đắc lực thường có ý thức trách nhiệm học hỏi các quy tắc của hệ thống mà họ hoạt động trong đó. Quy tắc được tạo ra là những hướng dẫn để sử dụng các nguồn lực của nhóm, các phương pháp ra quyết định có trật tự, bảo đảm sự công bằng cũng như làm rõ và đảm bảo các tiêu chuẩn được mong đợi. Quy tắc là các thỏa thuận mà theo đó các nhóm duy trì bản sắc riêng của mình, thể hiện giá trị và điều phối các hoạt động của nó. Một người thừa hành đắc lực hiểu các quy tắc và biết cách hoàn thành công việc trong khuôn khổ của những quy tắc đó. Những người thừa hành can đảm cũng nhận ra mối quan hệ phụ thuộc của các quy tắc đối với mục đích. Họ tỉnh táo trước những cách triển khai hay lý giải quy tắc có thể cản trở việc hoàn thành mục đích của tổ chức. Họ hiểu biết một cách chắn chắn về các quy tắc: họ hỗ trợ các quy tắc khi chúng phục vụ cho mục đích chung và chất vấn về các quy tắc khi chúng ngăn cản mục đích. Thông thường, nếu chúng ta lần về nguồn gốc của một quy tắc dường như vi phạm luân thường đạo lý và gây cản trở việc phục vụ, thì chúng ta sẽ thấy nó đang được áp dụng không đúng với dự đinh ban đầu. Các quy tắc thường tiến triển trong một bối cảnh lịch sử, và khi bối cảnh thay đổi, các quy tắc cần phải được xem xét để đảm bảo tính hợp lý. Thái độ của chúng ta đối với các quy tắc là rất quan trọng. Nó ảnh hưởng đến mối quan hệ và phản ứng của chúng ta đối với nhà lãnh đạo khi các mệnh lệnh có vấn đề được ban hành. Các hướng dẫn sau đây có thể hữu ích khi chúng ta đang phải đối mặt với các quy tắc dường như ngăn chặn mục đích của tổ chức, hoặc làm tổn hại các giá trị của nó: https://thuviensach.vn • Sẽ là thiếu đạo đức nếu phá vỡ các quy tắc với mục đích đơn giản là để thuận tiện hoặc vì lợi ích cá nhân, nhưng cũng là thiếu đạo đức nếu tuân thủ hoặc thực thi các quy tắc khi thấy chúng cản trở việc hoàn thành mục đích, giá trị của tổ chức, hay lương tâm của con người. • Một người người thừa hành can đảm nhận lấy trách nhiệm trong tình huống khó xử, khi các quy tắc cản trở việc phục vụ và sẵn sàng uốn cong, phá vỡ hoặc vi phạm các quy tắc để công việc được hoàn thành. • Khi một quy tắc cản trở khả năng cung cấp dịch vụ thích hợp, những người thừa hành can đảm không che giấu ý đồ phá vỡ nguyên tắc đó của mình, mà sử dụng nó như một ví dụ về lý do tại sao quy tắc này phải được xem xét lại một cách kỹ lưỡng. • Những người thừa hành khi thấy mình có ý đồ che giấu việc phá bỏ các quy tắc, nên cẩn thận kiểm tra động cơ và các giả định của mình. Kiểu lừa dối này hoàn toàn không phù hợp dù trong bất cứ hoàn cảnh nào, trừ môi trường hà khắc nhất. Những người thừa hành can đảm tin tưởng chính mình và được tổ chức tin cậy để là người diễn giải các giá trị của tổ chức khi áp dụng một quy tắc vào một trường hợp cụ thể. Đôi khi, ở các bậc cao cấp trong chính phủ hoặc các lĩnh vực công nghiệp tư nhân, chúng ta thấy họ sử dụng quyền tự quyết đã được trao để biện minh cho các hành vi phạm tội. Tất nhiên, điều này không phải là một hành động can đảm mà là sự phản bội niềm tin mà các bên liên quan của tổ chức đã đặt vào họ. PHÁ VỠ LỐ I TƯ DUY https://thuviensach.vn Đôi khi, không phải chỉ các quy tắc mà cả lối tư duy của tổ chức cũng cần được phá vỡ. Việc theo đuổi mục đích chung có thể bị cản trở bởi những giả định về thế giới của nhóm. Những giả định này là những lăng kính mà nhóm dùng để lọc thông tin. Đôi khi, các lăng kính cũng có thể loại bỏ những triển vọng quan trọng. Giúp một nhóm thoát ra khỏi các giới hạn của lối tư duy hiện thời của nó là một thử thách lớn; chúng ta đang yêu cầu nhóm thực hiện một bước nhảy vào lãnh thổ mà nó thậm chí không biết là đang tồn tại. Những người thừa hành can đảm nếu muốn đề xuất một mô hình mới, thì phải chuẩn bị tinh thần cho nhóm để họ tiếp nhận nó, nếu không họ sẽ nhận được những cái nhìn trống rỗng và nhanh chóng bị từ chối. Nhóm phải có một ý niệm cơ bản về những vấn đề mà họ sẽ phải giải quyết. Ví dụ, một tổ chức chưa bắt đầu phải vật lộn sự thiếu đa dạng văn hóa sẽ không có ý niệm nào, dù chỉ là mơ hồ, về những vấn đề thực sự; nói gì tới việc họ có vai trò thế nào trong những vấn đề đó. Chúng ta phải sẵn sàng đưa mối lo ngại của mình về mô hình hiện tại của tổ chức đến cấp lãnh đạo cao nhất và bắt đầu hình thành nhận thức về các vấn đề ở đó. Chúng ta cần chuẩn bị tốt các nguồn lực để tạo ra nhận thức này cũng như nhận thức về mô hình thay thế. Những nguồn lực này có thể bao gồm: • Các số liệu thống kê – các dữ kiện bằng con số về thực trạng hiện nay • Lịch sử và giai thoại về trường hợp cụ thể • So sánh với thực trạng của các nhóm khác • Các chuyên gia và các nghiên cứu bên ngoài • Những tuyên bố về tác động từ các bên liên quan bị ảnh hưởng https://thuviensach.vn • Sự tương đồng trong lịch sử • Các chuyến đi khảo sát các mô hình khác biết • Các kịch bản tương lai của việc mở rộng thực trạng hiện tại Một khi nhận thức đã được tạo ra, một người thừa hành can đảm có thể huy động khả năng của nhóm để bắt đầu khám phá những khả năng mới. CẢI TIẾ N CÁC QUY TRÌNH Các quy trình là các chuỗi hoạt động mà qua đó một tổ chức đáp ứng nhu cầu của nó, nhu cầu của các cá nhân và các nhóm mà nó tương tác. Các quy trình cốt lõi là những gì cho phép tổ chức đạt được mục đích của nó, và các quy trình khác thì hỗ trợ chúng. Có một điều nguy hiểm trong nhóm, đó là: mỗi thành viên đều mơ hồ nghĩ rằng một người nào khác nên làm gì đó với những lỗ hổng mà họ nhìn thấy trong các quy trình của nhóm. Thông thường, các thành viên trong nhóm nhìn thấy những vấn đề không hiệu quả nhưng lại không hành động để khắc phục chúng. Việc không hành động sẽ hạ thấp ý thức trách nhiệm của người thừa hành về điều đang xảy ra. Mỗi người thừa hành đều nghĩ rằng: “Nếu tôi phụ trách việc đó, tôi sẽ làm theo cách khác, nhưng tôi không phải là người phụ trách, vì vậy đó không phải là vấn đề của tôi.” Trong khi đó, mục đích chung ngày càng đi xuống. Những người thừa hành can đảm không lặng lẽ bỏ qua hoặc phàn nàn một cách vô ích về những sai sót mà họ nhìn thấy. Họ không giả định rằng, những người khác cũng nhìn thấy những điều này và sẽ sửa chữa chúng. Họ tìm kiếm và tìm thấy những con đường mở ra cho họ để có thể tạo nên thay đổi. https://thuviensach.vn