🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bọn Rợ Rình Trước Cổng: Mua Lại Có Đòn Bẩy Và Thương Vụ Đình Đám RJR Nabisco - Bryan Burrough & John Helyar & Hoàng Thị Ngọc (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Best Seller] Ebooks Nhóm Zalo BRYAN BURROUGH - JOHN HEYLAR Hoàng Thị Ngọc dịch —★— BỌN RỢ RÌNH TRƯỚC CỔNG • BARBARIANS AT THE GATE • ALPHA BOOKS & NXB CÔNG THƯƠNG ebook©vctvegroup | 26-02-2022 Bryan Burrough là đặc phái viên của Vanity Fair và cựu phóng viên của The Wall Street Journal, ông đã báo cáo về nhiều chủ đề, bao gồm các sự kiện dẫn đến cuộc chiến ở Iraq, sự mất tích của Natalee Holloway và vụ Anthony Pellicano. Bryan còn là tác giả của nhiều bài phê bình sách và bài báo trên The New York Times, Los Angeles Times và Washington Post. John Helyar là một nhà báo và tác giả người Mỹ. Ông tốt nghiệp Đại học Boston và đã làm việc cho The Wall Street Journal, Fortune, ESPN.com, ESPN The Magazine và Bloomberg News. Bài viết của ông và Bryan Burrough về RJR Nabisco đã mang về cho cả hai giải thưởng danh giá Gerald Loeb. “Tài chính, cũng như thời gian, nuốt chửng con của chính mình.” — Balzac “Hãy cẩn thận với những chi phí nhỏ. Một lỗ rò bé có thể làm đắm cả con tàu.” — Benjamin Franklin “Tiền bạc khiến cả thế giới xoay chuyển.” — Publilius Syrus “Một trong những cuốn sách kinh doanh tuyệt vời nhất từng được biết tới…” — JOE NOCERA, New York Times “Một tác phẩm xuất sắc, tái hiện câu chuyện với quy mô ấn tượng… Lối viết hoa mỹ… bố cục chặt chẽ từ đầu đến cuối.” — SCOT J. PALTROW, Los Angeles Times Book Review “Bọn rợ rình trước cổng là một tác phẩm phi thường, một kỳ tích trong mảng phóng sự điều tra, và là một tác phẩm có tính tiểu thuyết hơn tất cả các tác phẩm hư cấu nào, nó cũng là hình mẫu của sách kinh doanh về Phố Wall.” — MICHAEL HIRSCHORN, 7 Days “Nội dung rất ấn tượng… bối cảnh dặc sắc… một tác phẩm có chất liệu điện ảnh nhưng cũng là cuốn sách được viết cực kỳ công phu.” — KEN AULETTA, New York Daily News “Mô tả rất chi tiết, phong phú.” — MELISSA TURNER, The Atlanta Journal and Constitution “Thật khó để hình dung ra một cuốn sách hay hơn, lột tả hết bản chất của bối cảnh kinh tế những năm 1980… và cũng khó tuởng tượng ra một ai đó có tài viết lách hơn Burrough và Helyar.” — BILL BARNHART, Chicago Tribune ‘Từng phần của cuốn sách được dàn dựng công phu với nhiều lời thoại, tình tiết, đồng thời các nhân vật được khắc họa sinh động và hấp dẫn… lối viết mang lại hiệu quả tuyệt vời.” — BILL SAPORITO, Fortune “Sự lôi cuốn bên trong câu chuyện về thương vụ tiếp quản công ty lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ… chẳng khác gì một cuốn tiểu thuyết.” — TOM BROKAW, Today “Một tác phẩm báo chí lôi cuốn, giống như một cuốn tiểu thuyết, với nhiều tình tiết thú vị về một câu chuyện kinh doanh có tầm ảnh hưởng lớn.” — KEITH NAUGHTON, The Detroit News “Một thành công vang dội của báo chí, một bản tóm tắt cực kỳ ấn tượng đến từng chi tiết, từng sự kiện dẫn đến vụ tiếp quản tập đoàn RJR Nabisco với số tiền khổng lồ… Mô tả toàn diện và mạch lạc cuộc chiến của nhiều phe phái, và ở góc độ nào đó, tán dương một thập kỷ vượt qua đau thương của cộng đồng tài chính.” — Kirkus “Mô tả một trận chiến oanh liệt, một tác phẩm mà trong đó đôi lúc được hành văn theo cách khiến Phố Wall giật mình… cuốn hút người đọc từng trang một.” — JUDITH H. DOBRZYNSKI, Business Week Người chèo lái bất kỳ công ty nào cũng nên cảm nhận từ trong trái tim - từ sâu thẳm trong tâm hồn - rằng người đó phải có trách nhiệm, không chỉ đơn thuần là chia cổ tức cho các cổ đông của công ty, mà còn làm cho nước Mỹ của chúng ta giàu mạnh thêm cũng như đề cao đạo đức kinh doanh. — ADOLPHUS CREEN, nhà sáng lập Nabisco Những con người tài giỏi sáng tạo ra Oreo. Chúng ta chỉ là những kẻ may mắn được thừa hưởng nó. — F. ROSS JOHNSON, Chủ tịch RJR Nabisco Xét về luật, thương vụ này là một sự lừa đảo. Không lừa đảo ư? Bạn cần có tiền đề tham gia một thương vụ. Nhưng không cần nhiều, số tiền bạn cần để mở một cửa hàng đánh giày nhiều hơn số tiền bạn cần có dể mua một công ty trị giá 2 tỷ đô-la, hãy thành thật đi, có đúng vậy không nào? Nhưng để mua một cửa hàng đánh giày với giá 3.000 đô-la, bạn cần có 3.000 đô-la trong tay. Nếu bạn không có sẵn tiền mặt, hãy mang tiền đến trước thứ Năm. Nhưng nếu đó là một vụ LBO (mua lại có đòn bẩy), bạn không những không cần phải mang tiền đến, cũng chẳng cần phải nhìn thấy tiền hoặc biết sẽ nhận tiền ở đâu hay tiền này đến từ đâu. Toàn bộ thương vụ này bắt đầu từ con số 0 tròn trĩnh. Nhưng tất nhiên, khi bạn càng muốn mua nhiều, số tiền bạn cần lại càng ít. Nói cách khác, nếu có dính dáng đến tiền thì bạn không nên tham gia thương vụ này. Đây là thương vụ dành cho những người không có tiền, nhưng khi ai đó biết người nào đó có tiền, thì anh ta cũng sẽ không đẩy giá lên cao nữa… - JACKIE MASON. “Thực chất LBO là gì?” MỘT TRONG NHỮNG BẢN TƯỜNG THUẬT HAY NHẤT, HẤP DẪN NHẤT VỀ NHỮNG Gì ĐÃ XẢY RA VỚI CÁC CÔNG TY MỸ VÀ PHỐ WALL VÀO NHỮNG NĂM 1980.” - NEW YORK TIMES BOOK REVIEW LỜI GIỚI THIỆU cho bản tiếng Việt 1 Bất kỳ thành quách hay pháo đài kiên cố nào cũng đều có thể bị phá hủy từ bên trong. Và người thuận lợi nhất, dễ dàng nhất, ít bị đề phòng nhất để phá hủy lại chính là người lãnh đạo của cái pháo đài ấy. Đây không chỉ là cuốn sách để người đọc ồ à ngạc nhiên, tò mò với những thủ thuật tài chính, mua bán sáp nhập hiện đại và nguy hiểm, mà còn là cuốn sách khiến những người lãnh đạo doanh nghiệp như chúng ta nhức nhối và trăn trở về cách thức quản trị tổ chức hiệu quả (corporate governance). Trăm năm là rất dài. Nhưng trăm năm dường như vẫn là chưa đủ để tích lũy độ dày cần thiết giúp cái vỏ trứng mong manh có thể chống chọi được những sự phá hoại từ bên trong. Những câu chuyện “chất như nước cất” về quá trình khởi nghiệp, tạo dựng và phát triển của các đế chế hàng đầu thế giới như Reynolds trong ngành thuốc lá hay Nabisco trong ngành bánh kẹo có lẽ sẽ là động lực hừng hực cho những chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. Nhưng câu chuyện về sự sụp đổ nhanh chóng của những đế chế trăm năm ấy chỉ trong một thời gian rất ngắn có thể làm cho lãnh đạo của những tập đoàn lớn nhiều nghìn tỷ chúng ta lạnh lưng rợn gáy. Việc cho phép những công cụ tài chính nguy hiểm được hoạt động thiếu kiểm soát lại là trách nhiệm và bài học nhức nhối cho những người quản lý nhà nước. Nhưng trao quyền nhầm người trong khi không có cơ chế kiểm soát đủ hiệu quả có lẽ là nguyên nhân lớn nhất. 2 Quyền lực tuyệt đối sẽ dẫn đến sự sa đọa tuyệt đối. Có lẽ với một số độc giả, Ross Johnson cũng sẽ là một nhà quản lý hiệu quả nếu được sử dụng ở đúng vai trò, vị trí và kèm với một số cơ chế kiểm soát phù hợp. Khi trái ngọt đến quá dễ dàng thì người ta sẽ dễ bị lạc hướng, chìm vào những thủ đoạn chính trị nội bộ, những mua chuộc dối trá và những ê kíp đoàn kết nhất trí ru ngủ… Cuốn sách này vì thế cũng là một bài học về quản trị nhân sự. Tuyển dụng và phát triển nhân tài như thế nào để vừa phù hợp, vừa hiệu quả và bền vững không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật. Không phải cứ nhanh hơn là hay hơn. Không phải cứ trao quyền là tốt hơn. Không hẳn cứ trọng dụng là tiến bộ hơn. Đúng người (Who), đúng việc (What) nhưng còn phải đúng cách (How) nữa. Và cũng vì thế nên trách nhiệm quản trị nhân sự không phải là của trưởng phòng hay giám đốc nhân sự. Trách nhiệm ấy là của Ban điều hành, Hội đồng quản trị và cả Đại hội đồng cổ đông. Đặc biệt là với những nhân sự nòng cốt. 3 Thành công của một lãnh đạo không chỉ giới hạn trong việc xây dựng, phát triển và lãnh đạo đội ngũ đủ sức đạt được những kết quả hoạt động mong đợi trong nhiệm kỳ của mình. Thành công của lãnh đạo còn được đánh giá bởi kết quả của sự chuẩn bị lực lượng kế thừa đủ chất lượng, đủ sức lãnh đạo tổ chức thành công trong các nhiệm kỳ tiếp theo. Trách nhiệm của người lãnh đạo không phải là tạo ra những người đi theo: Họ cần tạo ra những người lãnh đạo đủ tầm khác. Nhìn từ góc độ này, những người lãnh đạo tiền nhiệm của Ross Johnson tại các doanh nghiệp liên quan đều là những người lãnh đạo tồi, cho dù tính cách và phong cách lãnh đạo của mỗi người đều rất khác nhau. 4 Muốn hủy diệt một quốc gia, hãy lấy hết đất đai của họ. Nhưng muốn hủy diệt một dân tộc, chỉ cần làm ô nhiễm hay pha loãng văn hóa của họ. Trong doanh nghiệp cũng vậy. Văn hóa của một doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng cho sự phát triển và trường tồn của doanh nghiệp ấy. Cuốn sách chia sẻ những câu chuyện tuyệt vời về sức mạnh vô địch của văn hóa doanh nghiệp. Không có một văn hóa đủ mạnh thì chắc là cả Nabisco lẫn Reynolds đã sớm chìm vào dòng lịch sử chứ không thể sừng sững với thời gian như vậy. Văn hóa của một tổ chức không phải là thứ mà họ tuyên bố hay tuyên truyền. Văn hóa ấy được bắt nguồn từ những người lãnh đạo cao nhất và thấm nhuần vào suy nghĩ, hoạt động cũng như hành vi hằng ngày của tất cả các cấp lãnh đạo và nhân viên của tổ chức ấy. Văn hóa ấy không nhất thiết phải là “tốt” dưới con mắt của cộng đồng xã hội. Nhưng nhất thiết phải phù hợp với đặc tính ngành nghề, bổ trợ cho sự phát triển của tổ chức và tăng cường gắn kết với những người quan trọng cần thiết cho sự thành công của tổ chức: cổ đông, nhân viên và khách hàng. Câu chuyện về văn hóa doanh nghiệp ở doanh nghiệp thuốc lá Reynolds là một ví dụ không thể thuyết phục hơn. 5 Kết cục đau thương cho những thương hiệu hàng đầu trong câu chuyện đặt ra câu hỏi nhức nhối về công thức truyền thừa của các tổ chức: Làm sao để trường tồn? Văn hóa mạnh: Đúng rồi. Nhưng sẽ đến lúc chính văn hóa ấy cản trở doanh nghiệp thay đổi và phát triển. Lãnh đạo tâm - tầm - tài: Đúng rồi. Nhưng lãnh đạo nào rồi cũng sẽ ra đi, mà có phải lãnh đạo nào cũng minh mẫn suốt đời đâu. Có lẽ sẽ cần hơn nữa những sự cảm nhận và thôi thúc sứ mệnh, những ý thức và cam kết với các giá trị cốt lõi và sự bổ sung thường xuyên của những động lực phát triển mới cho doanh nghiệp. Nhưng khổ nỗi, tất cả những điều ấy đều đến từ hay bị điều chỉnh bởi lãnh đạo. Làm sao để kiểm soát được lãnh đạo, hoặc ít nhất để lãnh đạo tự kiểm soát được chính mình, thì chỉ có những người tạo ra lãnh đạo trả lời được mà thôi. Vài dòng tâm tư khi đọc cuốn sách Bọn rợ rình trước cổng trong chuyến đi cứu trợ miền Trung năm 2020. Trần Bằng Việt Chuyên gia tư vấn cao cấp Chủ tịch Giải pháp Phát triển Đông A LỜI TÁC GIẢ Năm 1989, chúng tôi viết Bọn rợ rình trước cổng kể về các sự kiện đang diễn ra; bây giờ mọi thứ đã trở thành dĩ vãng. Một số cuốn sách có vòng đời dài hơn các cuốn khác. Chúng tôi nghĩ rằng cuốn sách này là một trong số đó. Nó vẫn được dùng để giảng dạy về nhiều chủ đề cho sinh viên trong các trường đào tạo kinh doanh lớn, từ đạo đức kinh doanh đến nghiệp vụ ngân hàng đầu tư. Năm 1993, cuốn sách được chuyển thể thành phim và chiếu trên kênh HBO. Năm 2002, 14 năm sau khi gây chấn động, cuộc chiến RJR lại được chuyển thể thành một bộ phim tài liệu chiếu trên kênh History. Sự đón nhận này của công chúng là những gì chúng tôi chưa từng dám nghĩ tới khi bắt tay viết cuốn sách. Trên thực tế, mục tiêu chính của chúng tôi chỉ đơn giản là kiểm tra năng lực của chính mình, xem liệu chúng tôi có thể tự viết một cuốn sách hay không; cả hai chúng tôi đều chưa từng thử viết sách. Bọn rợ rình trước cổng cũng không phải là cuốn sách được các nhà xuất bản tranh giành. Trên thực tế, trong số hơn chục nhà xuất bản chúng tôi đã tiếp xúc, chính xác chỉ có nhà xuất bản Harper & Row (nay là nhà xuất bản Harper Collins) tỏ ra quan tâm một chút. Mọi người đã chán ngấy với các câu chuyện xuất hiện nhiều tuần trên những mặt báo về RJR. Còn ai muốn đọc thêm nữa? Là phóng viên của tờ Wall Street Journal, chúng tôi đã cố gắng làm cho Bọn rợ rình trước cổng thấm nhuần các chuẩn mực về tính thời sự và tính chính xác mà chúng tôi đã nắm vững khi viết báo. Thật sự, Bọn rợ rình trước cổng sẽ không thể ra đời nếu không có sự khích lệ mà hai biên tập viên của cuốn sách này, Norman Pearlstine và Paul Steiger, dành cho chúng tôi. Không chỉ vậy, chúng tôi còn được nghỉ phép không lương trong tám tháng để thực hiện cuốn sách này. Tháng 10 năm đó, khi câu chuyện về RJR bùng nổ, tôi là phóng viên của Wall Street Journal, tờ báo đầu tiên đưa tin về vụ sáp nhập và mua lại đình đám ở Phố Wall; còn John, sống tại Atlanta, phụ trách viết bài về công ty. Chúng tôi đã cùng nhau viết về mọi ngóc ngách của trận chiến RJR kéo dài sáu tuần. Chỉ đến khi trận chiến kết thúc, chúng tôi mới thống nhất cùng nhau viết sách, thế là chúng tôi gặp nhau. John giơ một cuốn tạp chí Time lên, trên trang bìa là bức ảnh đáng hổ thẹn của Ross Johnson, để tôi có thể nhận ra anh ở sân bay Atlanta. Chúng tôi thường có chút ngại ngùng khi thừa nhận đã nghiên cứu và viết Bọn rợ rình trước cổng trong tám tháng ngắn ngủi, từ tháng Một đến tháng Tám năm 1989. Đó là quãng thời gian buồn vui lẫn lộn với chúng tôi. Tôi sống trong một căn hộ không có điều hòa ở khu phố Park Slope, quận Brooklyn. Tôi đi tàu điện ngầm đến Manhattan để thực hiện sáu cuộc phỏng vấn mỗi ngày; chúng tôi nhất trí với nhau rằng tất cả các cuộc phỏng vấn nên được thực hiện trực tiếp. Buổi tối, tôi trở về nhà, kiểm tra, đối chiếu thông tin và viết lại những ghi chú trong buổi phỏng vấn. Đôi khi, vì trời mùa hè quá nóng, tôi chỉ mặc chiếc quần bơi và áo phông. John phải di chuyển rất nhiều, qua lại giữa Atlanta, Bắc Carolina và New York để khớp nối các câu chuyện về con đường tiến thân đến đỉnh cao quyền lực của Ross Johnson. Chúng tôi làm việc độc lập, trừ khi có các cuộc phỏng vấn quan trọng với chính Johnson, đã có các cuộc phỏng vấn dài không chính thức ở Atlanta và Manhattan, có thêm bánh pizza và nước ngọt. Khi đang viết sách, chúng tôi đã lo rằng câu chuyện về RJR sẽ bị lu mờ bởi một số thương vụ đình đám hơn, khắc nghiệt hơn. Giữa những kẻ tập kích công ty, các nghệ sĩ LBO và những nhà tài phiệt đầu tư vào trái phiếu rác, toàn bộ giới kinh doanh của những năm 1980 như phát điên. Những cuộc đột kích man rợ diễn ra sau Bọn rợ rình trước cổng có thể làm cho trận chiến RJR từ bản anh hùng ca chỉ còn là vài dòng chú thích. (Đó là lý do tại sao Harper muốn ra mắt cuốn sách thật nhanh.) Chúng tôi đã sẵn sàng cho ngày đen tối đó, nhưng nó không bao giờ đến. Hóa ra cuộc chiến giành RJR vừa xác lập và kết thúc một kỷ nguyên. Trong gần một thập kỷ sau đó, vụ trúng thầu trị giá 25 tỷ đô-la của KKR vẫn được xem là thương vụ lớn nhất mọi thời đại. Có một số yếu tố kết hợp với nhau làm giảm quy mô của các giao dịch trong vài năm. Cỗ máy kiếm tiền siêu đẳng đằng sau LBO - trái phiếu rác - đã ngắc ngoải, và có lúc gần như dừng hoạt động. Mike Milken bị bắt giam; Drexel Burnham phá sản, và trong thời kỳ suy thoái đầu thập niên 1990, các công ty ốm yếu sử dụng đòn bẩy quá mức đã gây tiếng xấu cho LBO. Henry Kravis thôi không nhòm ngó các cuộc chơi lớn nữa. Ông ta còn bận với việc chăm sóc sức khỏe và ăn uống - cũng như chuyện nợ nần của RJR. Những ngôi sao khác của Phố Wall trong thập niên 1980, những kẻ từng chinh chiến để giành lấy RJR đã kiêu ngạo quá mức và trở nên quá đỗi nhạt nhòa. John Gutfreund bị hất cẳng vào năm 1991, khi đang là chủ tịch của Salomon Brothers, sau một vụ bê bối giao dịch trái phiếu kho bạc. Chủ tịch Tom Strauss cũng phải từ chức. Ông này từng tham gia với Peter Cohen trong vụ nhập nhèm ở một quỹ phòng hộ. Những người khác cũng chuyển sang các công ty quản lý quỹ, bao gồm Tom Hill ở tập đoàn Blackstone và Steve Waters ở một quỹ đầu tư tư nhân của châu Âu có tên Compass Partners. Nhân vật duy nhất nổi lên như một ngôi sao trong vụ Bọn rợ rình trước cổng là Steve Goldstone. Vị luật sư từng làm cho Ross Johnson cuối cùng đã trở thành CEO của RJR Nabisco. Nhưng ngay cả việc Goldstone leo lên được vị trí này cũng chủ yếu nhờ sự sụp đổ của công ty hùng mạnh một thời. Năm 1999, ông bán Nabisco cho Phillip Morris, thoái vốn khỏi hoạt động kinh doanh thuốc lá quốc tế của RJR, và đưa công ty trở lại điểm xuất phát: một công ty thuốc lá Mỹ có trụ sở tại Winston-Salem, Bắc Carolina. Kohlberg Kravis đã rời khỏi RJR ngay sau đó, với những khoản lợi nhuận khiêm tốn. Nhưng ngay khi những sát thủ Phố Wall của thập niên 1980 lặng lẽ lùi dần vào sau ánh hoàng hôn, họ đã mở ra buổi bình minh của thập niên 1990 thậm chí còn hỗn độn hơn. Ban đầu, các CEO của Mỹ bị sốc và kinh hoàng bởi những gì bọn rợ đã làm, nhưng cuối cùng lại theo chân họ. Từ vụ RJR, họ đã hiểu những gì mà những kẻ giàu sụ dễ dàng kiếm được. Họ bắt đầu lao vào giành lấy phần của mình. “CEO của các tập đoàn đã học được hai điều từ các vụ LBO,” Dick Beattie, người vẫn tiếp tục với các thỏa thuận lớn cho đến những năm 1990, nói. “Trước tiên, cách để có một khối tài sản kếch xù là thông qua sở hữu cổ phần, chứ không phải là dựa vào tiền lương và tiền thưởng, và thứ hai, anh không cần phải làm LBO mới có trong tay cổ phiếu. Anh có thể cho mình quyền mua bán cổ phiếu. Với cách làm phổ biến đó, các CEO của những năm 1990 đã thu về bộn tiền khiến Ross Johnson phải bối rối và lây lan tính tham lam trên cả Phố Main* lẫn Phố Wall. Tính tham lam đó thậm chí còn lây lan đến cả những công ty kế toán vốn ù lì, nay biến thành các công ty tổ chức sòng bạc hơn là làm công việc kiểm toán. “Lỗi là ở các nhân viên ngân hàng đầu tư,” Paul Volcker gào lên. Ông là cựu Chủ tịch Fed, người đã rất nỗ lực giải cứu Arthur Andersen nhưng bất thành trong một vụ bê bối gây nhiều tranh cãi. Lúc ông mới đến Phố Wall vào đầu năm 2002, những tay đầu cơ cổ phiếu ở đây đã có ảnh hưởng sâu sắc đến đám đông nhân viên kiểm toán thường đội mũ lưỡi trai màu xanh lá cây để che nắng này*. Volcker kể lại: “Các kế toán viên cảm thấy thế này: ‘Chúng ta cũng giỏi như bọn họ, và chúng ta đang làm mọi việc.’ Bầu không khí bao trùm nơi đây là: ‘Tiền ở đó, đến mà lấy.”’ Hãy gọi đó là “chiến thắng của bọn rợ” cho đó là lý do để cuốn sách này vẫn mãi liên hệ đến những con người của hiện tại. Các CEO khét tiếng ngày nay như Dennis Kozlowski và Bernie Ebbers thực sự là những phiên bản Ross Johnson thời hiện đại. Họ đã phát triển những gì mà ông tiên phong: CEO chỉ là những kẻ tư lợi, không phải là người của công ty. Các CEO như những tay giang hồ liều lĩnh và là những kẻ trơ tráo tước đoạt tài sản của công ty. Chỉ khác là các thương vụ họ thực hiện ở quy mô, tầm vóc lớn hơn, trong thị trường bò (bull market) và thời kỳ bong bóng công nghệ của những năm 1990, khi số cổ phiếu và lượng tiền chiếm đoạt lớn hơn rất nhiều. Ngay cả những kẻ bất tài như Henry Samueli và Henry Nicholas, đồng chủ tịch của một công ty có tên Broadcom, cũng thu về mỗi người 800 triệu đô-la lợi nhuận. Họ bán cổ phiếu thưởng lấy tiền mặt khi ngành viễn thông vẫn còn đang “nổi”. So với số tiền đó, chiếc dù vàng đáng xấu hổ một thời trị giá 53 triệu đô-la của Ross Johnson vẫn còn là ít. Nhưng ngay cả khi có các thương vụ đã vượt qua Bọn rợ rình trước cổng về quy mô tiền mặt, chúng cũng không được dựng thành phim. Và nguyên nhân không nằm ở tài năng của các tác giả, có Chúa mới biết. Đó là vì trong sáu tuần chinh chiến vào năm 1988 đó, khi một nhóm các ông trùm kinh doanh mới phất lên giành giật quyền sở hữu một công ty lớn và trở thành những ông chủ lớn thống trị Phố Wall, trật tự hoàn hảo của thế giới mới đã được thiết lập. Hệ tư tưởng của một thời đại đã được thể hiện đầy đủ trong cuộc chiến giành RJR: những cảm xúc thô thiển xung đột kịch liệt với tính tự cao tự đại: cốt truyện không hề bị méo mó và các nhân vật lại càng không. Các tác giả khác đã cùng viết nên những cuốn sách đáng tự hào, những thiên tiểu thuyết về kinh doanh. Cuốn Indecent Exposure (tạm dịch: Để lộ âm tàng) của David McClintick là khuôn mẫu cho tất cả chúng ta, nhưng không có cuốn sách nào lại đặc biệt với nhiều tư liệu rùng rợn đến vậy. Chúng tôi viết về những nhân viên ngân hàng đầu tư vừa nuốt vội bánh Milk Bone, vừa chạy như bay đến khu trung tâm Manhattan, hạ giá thầu vào phút cuối. Chúng tôi viết về một CEO, người có con chó được sắp xếp bay trên một chiếc máy bay phản lực với khẩu hiệu sống: “Cứ mỗi giây qua đi, vài triệu đô-la lại trở thành quá khứ xa vời.” Chúng tôi mãi mãi biết ơn họ đã cho chúng tôi nguồn tư liệu quý để viết nên cuốn sách này. Bạn không thể cảm nhận được điều đó đâu. GIỚI THIỆU Cuốn sách này có xuất phát điểm là những bài báo được đăng trên Wall Street Journal về trận chiến giành quyền kiểm soát tập đoàn RJR Nabisco diễn ra vào tháng Mười và tháng Mười một năm 1988. Mục tiêu của chúng tôi khi theo đuổi câu chuyện đằng sau những sự kiện đã được công bố là để đạt tới các chuẩn mực của sự chính xác và tính thời sự mà tờ Wall Street Journal đặt ra với các nhà báo ở khắp nơi. 95% tư liệu trong cuốn sách này được thu thập từ hơn 100 cuộc phỏng vấn thực hiện từ tháng Một đến tháng Mười năm 1989 ở New York, Atlanta, Washington, Winston-Salem, Connecticut và Florida. Phần lớn nhờ vào các mối quan hệ đã có khi làm việc ở Wall Street Journal, chúng tôi có thể thực hiện những buổi phỏng vấn dài với từng nhân vật chính liên quan đến câu chuyện, cũng như rất nhiều nhân vật thứ chính khác. Rất ít những người được nhắc đến trong cuốn sách này từ chối phỏng vấn. Những bên tham chiến ít có cơ hội chiến thắng được chúng tôi phỏng vấn đầu tiên. Đó là Jim Maher của First Boston và Ted Forstmann của Forstmann Little & Co. Các cuộc phỏng vấn đó diễn ra tại văn phòng ở New York và trên chuyên cơ riêng của họ. Tại Kohlberg Kravis, chúng tôi có hơn 20 giờ phỏng vấn cùng lúc và riêng biệt với Henry Kravis, George Roberts và Paul Raether; phần lớn các cuộc phỏng vấn này diễn ra ở văn phòng cũ của RJR Nabisco tại New York. Ở đây từng xảy ra một vụ hỏa hoạn và Kohlberg Kravis đã cho xây dựng lại văn phòng ngay sau đó. Bản thân Kravis đã tham dự gần chục buổi phỏng vấn ghi âm, tất cả đều diễn ra ở căn phòng đó, ngoại trừ một buổi tại phòng chờ của Johnson trước đây. Người cuối cùng đồng ý phỏng vấn là Ross Johnson. Có thể hiểu được là ông ấy lo sợ. Ông đã bị báo chí “đánh cho bầm dập”, và không dại gì xuất hiện để rồi tiếp tục bị tấn công. Cuối cùng, ông cũng dành 36 giờ trao đổi riêng với các tác giả. Có một số buổi phỏng vấn kéo dài cả ngày trong văn phòng của ông ở Atlanta. Khi tiếp chuyện chúng tôi, Johnson hút xì gà*, mặc áo khoác thể thao, không đeo cà vạt; có một buổi phỏng vấn kéo dài cả buổi tối trong căn hộ của ông ở New York. Lúc đó, Johnson mặc một bộ đồ nỉ thể thao màu xám, có gắn logo RJR Nabisco. Ông mời chúng tôi ăn pizza xúc xích và uống bia. Nhờ có sự hợp tác của những người tham gia cuộc chiến, chúng tôi đã dựng lại thành công rất nhiều cuộc đối thoại. Do điều kiện lúc bấy giờ, đôi khi, chúng tôi đã phải thuyết phục họ nhớ lại những sự kiện có tính chọn lọc. Điều quan trọng phải nhớ là, như Ken Auletta đã khẳng định trong cuốn Greed and Glory on Wall Street (tạm dịch: Sự tham lam và vinh quang trên Phố Wall) - “Không phóng viên nào có thể dựng lại chính xác hoàn toàn các sự kiện xảy ra trước đó.” Có những ký ức đánh lừa người tham gia phỏng vấn, và điều đó càng tệ hơn khi kết quả trận chiến đã rõ ràng. Một phóng viên sẽ cố gắng gia tăng tính chính xác bằng cách đối chiếu thông tin với nhiều nguồn tư liệu khác nhau, nhưng sẽ thật tốt khi một độc giả, và một tác giả, hiểu được những hạn chế này của nghề báo. Chúng tôi hoàn toàn đồng ý với quan điểm đó. Tuy nhiên, điều đáng ghi nhận là để dựng lại các cuộc họp quan trọng, chúng tôi thường có thể phỏng vấn từng người trong phòng vào cùng thời điểm. Trong nhiều buổi, có tới tám hoặc chín người tham gia phỏng vấn. Khi ký ức của họ khác nhau nhiều, chúng tôi sẽ ghi chú trong văn bản hoặc chú thích. Những suy nghĩ hoặc cảm nghĩ được thể hiện bằng chữ in nghiêng, chúng được trích nguyên từ lời người được phỏng vấn. Xin được nhấn mạnh rằng chắc chắn những ai đang muốn tìm kiếm trong cuốn sách này các đánh giá chính xác về tác động của việc mua lại có đòn bẩy đối với nền kinh tế sẽ thất vọng. Đó cũng chính là luận điểm của chúng tôi, rằng một số công ty rất phù hợp với sự khắc nghiệt của LBO, trong khi những công ty khác thì không. Đối với RJR Nabisco, điều quan trọng phải nhớ là một vụ LBO thành hay bại lệ thuộc vào thời gian. Trong hầu hết các vụ LBO, thành công hay thất bại chỉ có thể được xác định sau ba, bốn, năm, thậm chí bảy năm. Các sự kiện trong cuốn sách này đúc kết quá trình ra đời của LBO. Khi chúng tôi viết cuốn sách, RJR Nabisco mới được tái sinh chỉ một năm. Nó trông có vẻ khỏe mạnh, nhưng vẫn còn quá sớm để dự đoán số phận cuối cùng của nó. Chúng tôi xin cảm ơn Norman Pearlstine, Tổng biên tập tờ Wall Street Journal, vì đã cho chúng tôi nghỉ phép để viết cuốn sách này. Chúng tôi vô cùng biết ơn biên tập viên của cuốn sách, Richard Kot, của nhà xuất bản Harper & Row, vì con mắt tinh tường của ông, đã nhận ra giá trị của cuốn sách và khích lệ không ngừng. Ông đã giúp chúng tôi đàm phán trong chặng đường đầu tiên để tiến tới xuất bản cuốn sách; chúng tôi cũng cảm ơn các trợ lý của ông, Scott Terranella; Lorraine Shanley, người đã khiến Harper & Row chú ý đến dự án của chúng tôi; và cảm ơn người đại diện của chúng tôi, Andrew Wylie, ông không hoàn toàn khó tính như mọi người vẫn nghĩ; cảm ơn đồng nghiệp của ông, Deborah Karl, người luôn sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết; và cảm ơn Steve Swartz của tạp chí Wall Street Journal, người đã cho chúng tôi những lời khuyên vô giá về hướng phát triển câu chuyện. Cảm ơn RJR Nabisco và nhiều nhân vật tham gia trận chiến kịch tính này đã luôn sẵn sàng cung cấp các bức ảnh. Cũng xin cảm ơn John Huey, người với tư cách là trưởng văn phòng của tạp chí Wall Street Journal ở Atlanta vào năm 1988, đã cho phép John Helyar được tự do tìm hiểu câu chuyện về RJR. Đến năm 1989, khi là Tổng biên tập của tờ Southpoint, ông đã cho phép anh hoàn thành cuốn sách này trước khi tiếp tục công việc ở tờ báo. Những người hùng thầm lặng trong dự án này là những người vợ yêu quý của chúng tôi. Betsy Morris đã phải làm việc gấp đôi bình thường. Là đồng nghiệp của chồng mình ở tạp chí Wall Street Journal, cô là một trong số những người đầu tiên “phát hiện” ra Ross Johnson và ghi lại câu chuyện đang nóng hổi về RJR Nabisco. Là vợ của John Helyar, cô ấy chấp nhận việc anh thường xuyên vắng nhà, và dành nhiều thời gian cho việc viết lách. Tương tự, Marla Burrough là người đầu tiên đọc bản thảo, đọc bài trước khi đăng, liên tục hỗ trợ và rất kiên trì. Những lời khuyên và chỉ dẫn của họ được ghi dấu rõ nét trên mỗi trang của cuốn sách này. Bryan Burrough John Helyar Tháng Mười năm 1989 CÁC NHÂN VẬT NHÓM QUẢN LÝ Ở RJR Nabisco F. Ross Johnson, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Edward A. Horrigan, Jr., Chủ tịch của RJR Tobacco Edward J. Robinson, Giám đốc Tài chính Harold Henderson, Trưởng bộ phận Pháp lý James Welch, Chủ tịch Nabisco Brands John Martin, Phó Tổng Giám đốc Điều hành Andrew G. C. Sage II, cố vấn và thành viên Hội đồng quản trị Frank A. Benevento II, cố vấn Steven Goldstone, luật sư cố vấn George R. (“Gar”) Bason, Jr., luật sư cố vấn Ở American Express James D. Robinson III, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Điều hành Ở Shearson Lehman Hutton Peter A. Cohen, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Điều hành J. Tomilson Hill III, Trưởng bộ phận Sáp nhập James Stern, nhân viên ngân hàng đầu tư Robert Millard, bộ phận giao dịch song hành mạo hiểm Jack Nusbaum, luật sư cố vấn Ở Salomon Brothers John Gutfreund, Chủ tịch Thomas Strauss, Tổng Giám đốc Michael Zimmerman, nhân viên ngân hàng đầu tư Charles (“Chaz”) Phillips, nhân viên ngân hàng đầu tư William Strong, nhân viên ngân hàng đầu tư Peter Darrow, luật sư tư vấn Ở công ty Quan hệ Công chúng Robinson, Lake, Lerer & Montgomery Linda Robinson KOHLBERG KRAVIS ROBERTS & CO. Ở Kohlberg Kravis Henry Kravis, đối tác đồng sở hữu George Roberts, đối tác đồng sở hữu Paul Raether, đối tác đồng sở hữu Theodore Ammon, luật sư Clifton S. Robbins, luật sư Scott Stuart, luật sư Richard I. Beattie, luật sư cố vấn Charles (“Casey”) Cogut, luật sư cố vấn Ở Drexel Burnham Lambert Jeffrey Beck, “The Mad Dog” (Chó điên) Ở Morgan Stanley & Co. Eric Gleacher, Trưởng bộ phận Sáp nhập Steven Waters Ở Wasserstein Perella & Co. Bruce Wasserstein BÊN THỨ BA Ở Forstmann Little & Co. Theodore J. Forstmann, đồng sở hữu chính Brian D. Little, đồng sở hữu Nick Forstmann, đồng sở hữu Stephen Fraidin, luật sư tư vấn Ở Goldman Sachs & Co., Nhân viên ngân hàng đầu tư của Forstmann Geoff Boisi, Trưởng bộ phận Đầu tư tài chính Tập đoàn First Boston James Maher, Trưởng bộ phận Sáp nhập Kim Fennebresque, nhân viên ngân hàng đầu tư Brian Finn, nhân viên ngân hàng đầu tư Jerry Seslowe, bộ phận nguồn vốn Jay Pritzker, Nhà đầu tư Thomas Pritzker, Nhà đầu tư Harold Handelsman, Luật sư cố vấn Melvyn N. Klein, Nhà đầu tư ỦY BAN ĐẶC BIỆT Các giám đốc Charles E. Hugel, Chủ tịch Combustion Engineering Martin S. Davis, CEO của Gulf Western Albert L. Butler, Jr., doanh nhân ở Winston-Salem William S. Anderson, Cựu Chủ tịch NCR Corp. John Macomber, Cựu Chủ tịch Celanese Các cố vấn Peter A. Atkins đến từ công ty luật Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom Michael Mitchell đến từ Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom Matthew Rosen, đến từ Skadden, Arps, slate, Meagher & Flom John Mullin, đến từ Dillon Read & Co. Franklin W. (“Fritz”) Hobbs IV, đến từ Dillon Read & Co. Felix Rohatyn, đến từ Lazard Freres & Co. J. Ira Harris, đến từ Lazard Freres & Co. Robert Lovejoy, đến từ Lazard Freres & Co. Luis Rinaldini, đến từ Lazard Freres & Co. Joshua Gotbaum, đến từ Lazard Freres & Co. Những người khác Smith Bagley, Người thừa kế RJ Reynolds J. Paul Sticht, Cựu chủ tịch RJ Reynolds J. Tylee Wilson, Cựu chủ tịch RJ Reynolds H. John Greeniaus, Chủ tịch Nabisco Brands PHẦN MỞ ĐẦU Đã nhiều giờ trôi qua, hai người đàn ông, một già, một trẻ, vẫn ngồi đó, trò chuyện ở hiên nhà phía sau. Đó là buổi chiều yên bình như bao buổi chiều khác mà người trẻ tuổi hơn, một luật sư đến từ New York, từng chứng kiến. Phía chân trời, mặt trời như một quả bóng đỏ rực đang lặn dần. Bên dưới, những con diệc bạch gầy guộc, mình trắng như tuyết, đang cố gắng vạch đường đi qua đám lau sậy trên con rạch lầy lội. Dường như có điều gì đó đáng tiếc, Steve Goldstone nghĩ vậy khi một làn gió Florida ấm áp thổi nhẹ, làm rối mái tóc nâu cứ thưa dần của anh, đưa những đám mây đen kịt vào một khung cảnh nên thơ, đẹp như tranh. Anh không vui với những dự đoán về một thảm cảnh mà anh sắp bị cuốn vào. Nhưng công việc của anh là ngăn chặn thảm họa đó. Dường như chẳng có ai, ngoài anh, sẵn lòng làm điều đó. Phải có ai đó nói cho ông ấy biết. Họ ngồi đó, rất lâu, trong im lặng. Goldstone nhấp thêm một ngụm cocktail, liếc nhìn người đàn ông lớn tuổi hơn đang ngồi cạnh anh, trên chiếc ghế dưới hiên nhà. Đôi khi anh cũng muốn hiểu hơn về Ross. Họ mới chỉ gặp nhau ba tháng trước. Johnson dường như là người cởi mở, dễ tin người, và biết nói thế nào nhỉ? Đúng rồi, ngây thơ. Liệu lão có nhận thức được những áp lực từ cuộc chiến lão sắp sửa châm ngòi? Johnson ăn vận giản dị với quần lửng, áo phông màu xanh nhạt có in logo RJR Nabisco mà lão thường mặc khi chơi golf. Mái tóc dài đã bạc của lão trông thật khó coi. Lão đeo một chiếc vòng tay bằng vàng trên cổ tay trái. Goldstone biết Johnson đang cân nhắc một nước cờ có thể sẽ mãi mãi làm thay đổi cuộc sống của lão cũng như của tất cả bọn họ. Tại sao lão phải làm như vậy? Goldstone đã hỏi lão nhiều lần. Lão là Tổng giám đốc điều hành của một trong những công ty lớn của Mỹ, lão có cần thêm tiền không? Thế mà, lão lại sắp dấn thân vào một thương vụ có thể sẽ khiến lão mất tất cả. Thật sự Johnson không nhận ra những nỗi đau và sự thống khổ mà lão sẽ gây ra hay sao? Đến giờ phút này, những lập luận ấy của vị luật sư trẻ vẫn chưa lay chuyển được thân chủ của mình. Goldstone biết anh phải gây áp lực mạnh hơn nữa, “Ông có thể mất mọi thứ,” anh nhắc lại. Máy bay. Căn hộ ở Manhattan. Khu tổ hợp Palm Beach. Biệt thự ở Castle Pines. Vị luật sư ngừng lại, để lão kịp hiểu những gì anh vừa nói. Ông có hiểu không? Ông có thể sẽ mất tất cả. Dù sao thì vụ này rất đáng làm, Johnson trả lời rất đơn giản. Những điều đó chẳng thể làm thay đổi cục diện cơ bản. “Tôi thật sự không có lựa chọn nào khác,” lão nói. Goldstone cố gắng thuyết phục lần nữa. Khi ông làm như vậy, anh lập luận, ông sẽ mất quyền kiểm soát công ty. Một khi bắt đầu, ông sẽ không còn là CEO nữa. Ông sẽ phải chuyển toàn bộ quyền lực cho ban giám đốc. Tôi biết ông luôn coi các vị giám đốc kia là bạn mình, anh nói. Nghe vậy, Johnson cúi đầu tư lự. Sau đó thì sao, liệu lão còn có thể cho họ đi khắp thế giới trên những chiếc máy bay phản lực của công ty không? Liệu lão còn có thể mang cho họ những hợp đồng tư vấn béo bở không? “Một khi ông bắt đầu,” Goldstone nói tiếp, “họ sẽ không còn là bạn ông nữa. Họ không thể. Đừng trông mong sự tử tế từ họ; họ sẽ không chìa tay ra đâu. Những cố vấn đến từ Phố Wall sẽ khống chế họ, ông thậm chí còn không biết những người này là ai. 30 người khác sẽ kiện họ để đòi lại hàng triệu đô-la. Áp lực sẽ rất lớn,” vị luật sư nhấn mạnh, “và họ sẽ bực bội vì chính ông đã khơi ngòi chuyện này.” Nói đến đây, Goldstone dừng lại, nhìn về những vệt màu xanh đỏ đang rực sáng trên bầu trời phía tây. Bất kể bức tranh anh đang vẽ đen tối thế nào, nó dường như cũng không lay chuyển được Johnson. Anh không chắc những điều anh nói sẽ tệ đến mức nào. Anh chỉ biết rằng chỉ năm đêm nữa thôi, mọi việc sẽ sáng tỏ. Sau đó, khi hai người lên chiếc máy bay phản lực Gulfstream bay về phía bắc, tới Atlanta, Goldstone cảm thấy Johnson đã quyết tâm. Anh cứ mải suy nghĩ về con người lão, vị Chủ tịch của RJR Nabisco, công ty công nghiệp lớn thứ 19 ở nước Mỹ, người nắm trong tay số phận của 140.000 nhân viên, người mà các sản phẩm nổi tiếng của công ty lão - bánh quy Oreo và Ritz, kẹo cứng Life Savers, thuốc lá Winston và Salem - đang chất đầy trên các tủ đựng thức ăn trên khắp cả nước. Vào lúc này, anh cũng muốn tìm thấy một mảng sáng của bức tranh, và Goldstone lại lo lắng, lão rất tin người. Chúa ơi, lão tin rằng tất cả mọi người đều là bạn tốt. Và ông ấy sẽ thực hiện vụ này, vị luật sư nghĩ. Chắc chắn, ông ấy sẽ làm. –- Đêm tháng Mười đó, bầu không khí ở Atlanta dịu mát và trong lành, người ta thấy những chiếc xe Lincoln Town màu đen sang trọng bắt đầu nối đuôi nhau, xếp hàng dài bên ngoài khách sạn Waverly. Khách sạn Waverly nằm trong một khu tổ hợp văn phòng xanh ở ngoại ô, rất phổ biến ở các thành phố thuộc khu vực Vành đai Mặt trời. Gắn đó là một rạp chiếu phim đa màn hình; trung tâm mua sắm cao cấp The Galleria với một dãy các đài phun nước, những lối đi rộng rãi, mời gọi; và nhiều tòa nhà văn phòng cao vút, sừng sững. Các giám đốc của tập đoàn RJR Nabisco bước ra từ những chiếc Limousine sang trọng. Trụ sở công ty chiếm tới 11 tầng trong tòa tháp bao quanh toàn bằng kính cách đó vài trăm thước. Mỗi người bọn họ được chở đến Atlanta trên chiếc máy bay phản lực quen thuộc của tập đoàn RJR Nabisco. Họ đi qua sảnh chính của khách sạn, lên tầng trên bằng một chiếc thang máy có kính bao quanh để vào phòng họp. Rồi họ đứng thành vòng tròn trong căn phòng đó với đồ uống trong tay, hồi hộp chờ đợi cuộc họp tối hôm đó. Họ khẽ trao đổi về chuyến bay, về giải bóng chày thường niên World Series và về cuộc bầu cử tổng thống sẽ diễn ra trong gần một tháng nữa. Đó là đêm trước cuộc họp hội đồng quản trị thường kỳ vào tháng Mười của công ty. Cũng như mọi năm, các giám đốc sẽ dùng bữa không chính thức với Tổng giám đốc điều hành Ross Johnson. Sau đó, họ sẽ nhận được một bản báo cáo về các vấn đề của công ty được trình bày theo phong cách tự do, độc đáo của Johnson. Nhưng tối nay, bầu không khí rõ ràng rất khác biệt. Johnson đã gọi cho tất cả giám đốc và thúc giục những người đó đến dự bữa tối. Điều này thường không bắt buộc. Chỉ một số ít hiểu lờ mờ những gì sắp xảy ra; những người khác chỉ có thể đoán mò. Steve Goldstone được giới thiệu với một số giám đốc, và họ đều bước đi với vẻ khó hiểu sau khi chào hỏi xong. Người lạ này làm gì ở đây? Albert Butler, người thuộc dòng dõi quyền thế ở Bắc Carolina, với mái tóc ngày một thưa thớt, tự hỏi. Juanita Kreps, cựu Bộ trưởng Thương mại, kéo tay Charles Hugel, Chủ tịch của Combustion Engineering kiêm Chủ tịch danh dự của RJR Nabisco, hỏi: “Ross định làm gì thế? Có chuyện gì à?” Hugel biết, nhưng ông sẽ không nói. Thay vào đó, ông ra ngoài, bảo những người phục vụ nhanh tay chuẩn bị bữa tối. Đêm nay, họ sẽ có một chương trình nghị sự dày đặc. Đi vòng qua các giám đốc đang vô cùng hoang mang, với soda vodka trong tay, Johnson cười lớn. Khi lão cười, tiếng cười cất lên từ cổ họng, giữ trong miệng. Johnson đã sống sót sau vụ bạo động tranh giành quyền lực trong công ty nên lão tự hào về khả năng lung lạc các giám đốc điều hành của mình. Với những trò đùa có tính toán, lão là bậc thầy trong việc giải tỏa các tình huống căng thẳng, khéo buông ra những lời nói lém lỉnh, và là người có tài thuyết phục nhất trong phòng họp này. Lão vẫn luôn là một Ross như trước đây, hoạt bát, vui vẻ, không bao giờ quá coi trọng bản thân hoặc công việc. Tối nay, trái với mong muốn của các đối tác mới ở Phố Wall, lão đang đánh cược theo bản năng. Ed Horrigan hy vọng đêm nay Johnson sẽ thể hiện tốt nhất có thể. Horrigan, người đứng đầu mảng kinh doanh lớn nhất, thuốc lá Reynolds, đã nhiệt tình ủng hộ kế hoạch mà Johnson sẽ công bố tối nay. Ông là người Ireland, lùn mập, hay gây gổ, người kinh doanh theo kiểu xông xáo, như cách ông một mình xông vào tấn công một ổ súng máy trong Chiến tranh Triều Tiên. Không giống như Johnson, người dường như chẳng bao giờ biết lo lắng, Horrigan thấy căng thẳng. Ông hiểu từng người và không tin tưởng các giám đốc ở đây trong nhiều năm, cho đến khi Johnson lên nắm quyền. Ông đã tận mắt chứng kiến những cuộc nổi dậy nhỏ, chớp nhoáng. Ông biết Johnson nghĩ rằng lão sẽ thuyết phục được họ bằng các hợp đồng tư vấn béo bở và nhiều ưu đãi khác. Nhưng Horrigan thì không chắc lắm. Họ có thể sa thải Johnson ngay sau khi lão công bố kế hoạch lớn của đời mình. Khi Horrigan còn đang suy nghĩ ngổn ngang thì một người đàn ông bước vào. Ông không biết người này. Anh ta mặc một bộ com-lê đăng trên tạp chí Gentleman’s Quarterly, mái tóc muối tiêu vuốt gọn, nhìn quanh với ánh mắt lạnh lùng. Anh ta nhắc Horrigan nhớ đến những bộ phim Miền tây cũ, cảnh một người lạ sải bước tiến vào quán rượu. Vài phút sau, ông được giới thiệu với người đàn ông đó. Anh ta là một luật sư ở Phố Wall tên là Peter Atkins. Horrigan đã hiểu, Atkins đến để tư vấn cho hội đồng quản trị về các quyền và nghĩa vụ của họ. “Xin chào, ngài Horrigan,” Atkins nói một cách lạnh nhạt khi hai người bắt tay nhau. Ôi, lạy Chúa,… Horrigan nghĩ. - Bữa tối đã xong, phục vụ đang dọn sạch chiếc bàn dài hình chữ T, 8 giờ rưỡi, Johnson đứng dậy phát biểu. Lão nói về một số vấn đề nội bộ nhỏ, nhắc nhở các thành viên của ủy ban lương thưởng rằng họ sẽ phải họp ngay vào ngày mai, rồi lão tiếp tục với chương trình nghị sự cho phiên họp thường kỳ của hội đồng quản trị. “Như tất cả các vị đã biết, chúng ta sẽ có một mục khác trong chương trình nghị sự tối nay,” Johnson nói. “Tôi sẽ chuyển sang vấn đề đó ngay bây giờ, và tôi nghĩ đó sẽ là định hướng tương lai của công ty chúng ta.” Sau khi bập vài hơi điếu xì gà nhỏ ưa thích, Johnson tổng kết hai năm kể từ khi lão nắm quyền điều hành RJR Nabisco, với thành tích lợi nhuận tăng 50%, doanh số cũng tăng. Vấn đề, như tất cả mọi người đều biết, là cổ phiếu. Giá cổ phiếu đã giảm từ thời kỳ đỉnh cao một năm trước, khi đó mức giá thấp nhất là 70 đô-la/ cổ phiếu. Họ đã thử nhiều cách từ khi thị trường chứng khoán sụp đổ một năm trước, nhưng không có cách nào làm cho giá cổ phiếu tăng trở lại như xưa, ngay cả sau khi công ty mua lại cổ phiếu vào mùa xuân vừa rồi. Nói đến đây, Johnson huýt sáo, âm thanh phát ra sắc lẹm rồi tắt ngấm, một quả bom rơi — giá cổ phiếu tăng rồi rớt rất nhanh, hiện tại chỉ còn 40 đô-la/cổ phiếu. Ngay cả khi ngành công nghiệp thuốc lá đã thoát nạn, bình an vô sự sau thử thách pháp lý khó khăn nhất, giá cổ phiếu vẫn không hề nhúc nhích. Tất cả những người đang ngồi đây biết rõ chuyện này, dù vậy chẳng ai trong số họ ra vẻ quan tâm nhiều đến chuyện đó như Johnson. “Rõ ràng rằng công ty hiện đang bị định giá quá thấp,” Johnson nói. “Chúng ta đã cố gắng kết hợp thực phẩm và thuốc lá nhưng không hiệu quả. Đa dạng hóa không có tác dụng. Chúng ta đang kéo giá mảng thực phẩm xuống, nó xứng đáng được định giá gấp 22-25 lần lợi nhuận trên một cổ phiếu, nhưng hiện tại chỉ là chín lần, bởi các nhà đầu tư vẫn xem chúng ta là một công ty thuốc lá. Do đó, chúng tôi đã nghiên cứu các phương thức khác để tăng giá trị cho cổ đông. Nói đến dây, lão dừng lại, rồi tiếp tục: “Tôi tin cách duy nhất để thực hiện điều này là LBO.” Một sự im lặng khác thường. Bất kỳ ai trong phòng đều hiểu thế nào là LBO, mua lại có đòn bẩy. Khi đó, một nhóm nhỏ các giám đốc điều hành cấp cao sẽ thương lượng với đối tác ở Phố Wall đề xuất mua công ty của chính mình từ các cổ đông sở hữu cổ phiếu phổ thông bằng cách sử dụng một số lượng lớn tiền vay. Phe phản đối quá trình này gọi đó là đánh cắp công ty khỏi chính những người chủ thực sự, và lo ngại rằng núi nợ cứ lớn dần lên của công ty sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của Mỹ ở nước ngoài. Ai cũng biết LBO đồng nghĩa với việc cắt giảm mạnh chi phí cho nghiên cứu và mọi khoản ngân sách khác mà họ có thể tưởng tượng ra. Tất cả đều phải hy sinh để trả nợ. Phe ủng hộ thì khăng khăng rằng các công ty khi bắt buộc phải trả những khoản nợ tăng đột biến sẽ sẵn sàng làm việc chăm chỉ, tinh gọn và thành công. Có một điều tất cả bọn họ đều đồng ý là: Các giám đốc điều hành phát động LBO sẽ trở nên giàu có một cách bẩn thỉu. “Không có con sói nào ở cửa,” Johnson nói. Không có kẻ đột kích công ty nào buộc lão phải làm điều này. “Đây đơn giản là lựa chọn của chúng ta, và tôi cho rằng điều này là tốt nhất cho các cổ đông. Tôi tin chúng ta sẽ thành công, có thể ở mức giá cao hơn nhiều giá cổ phiếu hiện tại. Mặc dù vậy, vẫn còn quá sớm để đưa ra những kết luận chắc chắn hoặc bất kỳ đề xuất nào vào thời điểm này.” Johnson dừng lại một lúc và nhìn vào từng người: Đa số họ là các giám đốc điều hành đương chức và đã nghỉ hưu với độ tuổi trung bình là 65. Họ đã trao cho lão quyền tự do điều hành RJR Nabisco. Họ đã không phản đối khi lão nhổ bật nó khỏi quê hương Bắc Carolina, nơi nó được sinh ra và tồn tại gần 100 năm, rồi biến nó thành một tượng đài của sự phô trương giàu sang quá mức. Họ đã khắt khe hơn với người tiền nhiệm của lão, vì những lỗi lầm nhẹ hơn nhiều so với điều lão vừa mới trình bày. “Tôi muốn các vị hiểu một điều,” Johnson tiếp tục, “các vị sẽ là người đưa ra quyết định. Nếu các vị cho rằng đây không phải là cách làm tốt hay có một ý tưởng hay hơn, tôi sẽ đồng ý với các vị. Tôi sẽ không làm nữa. Có những việc khác tôi có thể làm, và tôi sẽ làm. Chúng ta sẽ bán mảng thực phẩm. Chúng ta sẽ mua thêm cổ phiếu. Không sao, tôi sẽ lên tầng trên, chuẩn bị chuyển sang kế hoạch B và không cảm thấy phiền vì điều đó.” Cả căn phòng vẫn yên lặng. Vernon Jordan, nhà lãnh đạo dân quyền kiêm luật sư ở Washington, lên tiếng đầu tiên. “Nghe này Ross, nếu ông cứ nhất quyết làm điều này, thì rất có khả năng công ty này sẽ bị đem ra đấu giá. Ai đó có thể đột ngột xuất hiện và mua lại với số tiền lớn hơn số tiền ông có thể trả. Ông có địch nổi không. Ý tôi là, làm sao biết được chuyện gì sẽ xảy ra?” “Đó chính là điều tôi muốn nói, Vernon,” Johnson tiếp lời. “Công ty sẽ được đấu giá. Nó sẽ được bán cho người trả giá cao nhất. Nếu ai đó đưa ra mức giá 85 đô-la/cổ phiếu hoặc nhiều hơn số tiền chúng ta có thể trả, thì chúng ta đã làm được một việc thậm chí còn tốt hơn cho các cổ đông. Sẽ không xứng đáng khi Ban giám đốc công ty hy sinh lợi ích của các cổ đông để giữ lấy việc làm.” “Ông đã tiến hành đến đâu rồi?” John Macomber, cựu Chủ tịch của Celan hỏi. Macomber là cái gai trong mắt của phe Johnson trong nhiều năm. “Để đảm bảo bí mật,” Johnson cho biết, “chúng tôi thực sự vẫn chưa thương thảo kỹ với các ngân hàng. Chúng tôi chưa có thỏa thuận vay tiền. Nhưng nếu hội đồng quản trị đồng ý với đề xuất này, chúng tôi sẽ nhanh chóng tiến hành.” Một lúc sau, Juanita Kreps lên tiếng. “Các vị biết đấy, thật xấu hổ khi chúng ta buộc phải đi đến bước đường này, chia sẻ công ty như thế này,” bà nói. “Ở các hội đồng quản trị khác mà tôi tham gia, họ cũng có những vấn đề tương tự về giảm giá cổ phiếu. Nhưng kịch bản ở đó lại khác. Các nhà quản lý ở đó chú ý nhiều hơn đến tương lai chứ không chỉ tập trung vào sự giảm giá trước mắt của cổ phiếu. Tại sao chúng ta lại làm khác họ? Đây có đúng là do thuốc lá, do sụt giảm doanh số và các vấn đề với ngành này không? “Juanita, tôi đã nghe rất nhiều CEO phàn nàn về việc cổ phiếu của họ bị định giá thấp, nhưng tôi không thấy họ có hành động gì cả,” Johnson nói. “Ta có thể làm gì đó để giải quyết vấn đề này. Những người khác sợ và không dám làm bất cứ điều gì.” Tất cả nghe có vẻ rất hợp tình hợp lý: Không ai có thể giải thích như cách của Ross Johnson. Nhưng các giám đốc có thể sẽ đưa ra một vài câu hỏi nữa để hiểu rõ hơn về kế hoạch của Johnson đối với công ty, về những ân huệ mà lão đã ban phát sau lưng họ, hoặc dự kiến cắt chuyển lợi nhuận chưa có tiền lệ từ việc LBO mà lão bòn rút được từ các đối tác Phố Wall ở Shearson Lehman Hutton. Nhưng những vấn đề đó và các vấn đề khác nữa chỉ có thể được công bố cho tất cả mọi người vào thời điểm thích hợp. Charlie Hugel nhìn một lượt khắp phòng: Dường như sẽ không có thêm câu hỏi nào nữa. Ông đề nghị Johnson và Goldstone ra ngoài để hội đồng quản trị họp kín. “Còn ai ở đây tham gia vào nhóm quản lý không?” Ông hỏi. Johnson đọc tên từng người: Horrigan; Jim Welch, Chủ tịch Nabisco; Harold Henderson, Trưởng bộ phận Pháp lý; Andrew G. C. Sage II. Hugel, một giám đốc thuê ngoài và chuyên gia tư vấn, và đề nghị họ rời đi. Khi Johnson đi khỏi, các giám đốc tạm nghỉ một lát. Albert Butler đến bên Hugel và hỏi: “Ông thấy không? Andy Sage cũng tham gia.” Hugel gật đầu. “Ross muốn chúng ta tăng gấp đôi hợp đồng tư vấn của ông ta lên 500.000 đô-la,” Butler nói. “Việc này có trong chương trình nghị sự của ủy ban lương thưởng, nhưng tôi nghĩ giờ chúng ta không thể thực hiện điều đó.” Không, Hugel nói, họ không thể. Ông lo lắng. Johnson là bạn ông, nhưng một vài sự kiện xảy ra trong ba ngày qua đã khiến ông phải xem xét lại người bạn mà ông ấy nghĩ rằng đã hiểu rất rõ. Dường như đã có điều gì không đúng. Các giám đốc khác đi đến phòng vệ sinh trong im lặng. Mỗi người đều hiểu mức độ tàn bạo trong quyết định sắp tới của họ. Khi những nhân vật máu mặt trong công ty đứng cạnh nhau trước mỗi bồn đi tiểu, một giọng nói vang lên qua bức vách ngăn: Chúng ta phải tìm hiểu xem điều này có phù phiếm không. Họ gật đầu nhất trí với nhau khi rửa tay và cùng trở về phòng họp. Trong phòng, Hugel trao quyền điều hành cuộc họp cho Atkins. Anh giới thiệu với các giám đốc về những nghĩa vụ của họ theo luật của bang Delaware, nơi RJR Nabisco và rất nhiều tập đoàn đại chúng lớn khác đăng ký kinh doanh. Khi Atkins trình bày xong, Hugel nói với những người khác rằng Johnson đã gọi điện khi ông đang ở Hàn Quốc vào tuần trước và đề cập ý tưởng LBO. Hugel không nói về những lo ngại của riêng ông hay lời đề nghị kỳ cục mà Johnson mới nói với ông hai ngày trước đó. Khi các giám đốc họp kín, Johnson đi tới đi lui ở tầng trên, giết thời gian cùng Horrigan và những người khác, bao gồm cả một nhóm của Shearson. Lão không phải chờ đợi lâu, đã có tin nhắn rằng ban giám đốc muốn gặp lão. Johnson cùng Goldstone trở lại phòng họp trong tâm trạng bồn chồn. “Ross,” Hugel nói, “Hội đồng quản trị nhất trí và đã sẵn sàng để ông tiến hành vụ này.” Thực tế, đã có những tranh luận rất gay gắt trước khi đi đến nhượng bộ: Nếu Johnson đã đi đến nước này, họ không có lựa chọn nào khác là để lão tiếp tục. Nếu lão đã có kế hoạch về một cuộc đấu giá sống còn đối với công ty, thì theo luật của bang Delaware, họ sẽ phải thực hiện bổn phận của người nhận ủy thác, vì quyền lợi của các cổ đông. “Nhưng,” Hugel nói tiếp, “chúng tôi muốn đảm bảo con số mà ông đưa ra không hề viển vông.” “Vâng, hãy nói cho tôi biết con số không viển vông đó,” Johnson nói. “Phải lớn hơn giá cao nhất mà cổ phiếu của công ty từng đạt được.” “Tốt thôi, tôi có thể làm được.” “Nếu vậy, hội đồng quản trị đồng ý để ông tiến hành. Khi đó, hội đồng sẽ phải ra thông cáo báo chí vào sáng mai.” “Peter, anh có bản dự thảo không?” Goldstone hỏi Atkins. “Anh có thể đọc nó không?” Atkins đọc và đồng ý với yêu cầu của Goldstone rằng anh và Johnson sẽ lên tầng trên để xem xét lại bản thông cáo báo chí. Thông cáo báo chí làm nảy sinh lo ngại, mặc dù Goldstone đã dự đoán trước khả năng này khi biết Atkins là do Hugel thuê. Việc tiết lộ bí mật thường sẽ làm cho vụ mua lại đang manh nha chết yểu. Một khi thông tin bị tiết lộ, những kẻ đột kích công ty hoặc muốn tiếp quản công ty khác sẽ ra tay trước khi nhóm quản lý có cơ hội chuẩn bị cho cuộc đấu giá công ty của chính họ. Tuy nhiên, Johnson và các đối tác không hề hốt hoảng trước khả năng sẽ có một thông cáo báo chí. RJR Nabisco lớn đến mức dường như không ai trên thế giới có thể đặt giá thầu cao hơn giá họ đưa ra. Chắc chắn không thể, nếu không có một nhóm quản lý thân thiện đưa đường chỉ lối. Ở tầng trên, Goldstone và Johnson đang tìm nhóm của Shearson Lehman. Tom Hill, chiến lược gia trưởng, một con người lãnh đạm và Jack Nusbaum, luật sư của ông ta đã biến khỏi phòng họp. Goldstone chạy xuống cầu thang và bắt gặp cả hai ở sảnh chính. Họ vừa quay trở lại sau khi có cuộc viếng thăm chốc lát trụ sở của RJR Nabisco cùng các trợ lý. “Jack,” Goldstone la lên, “ông đã biến đi đâu vậy?” Thông cáo báo chí đang được chuẩn bị — Goldstone giải thích lý do cần tìm họ gấp — và Johnson rất muốn đưa thêm thông tin về mức giá mà họ đang xem xét. Nếu không có con số cụ thể, Johnson lo cổ phiếu sẽ tăng giá đến mức họ không thể kiểm soát. Điều này có thể buộc nhóm của lão phải trả giá cao hơn mức giá họ mong muốn. Họ cùng quay trở lại phòng họp. Hill lặp lại đề nghị ông đã nói trước đó: 72 đô-la trả bằng tiền mặt và 3 đô-la trả bằng cổ phiếu ưu đãi. Johnson lắc đầu. “Không được,” lão nói. “Bạn tôi ơi, 75 đô-la trả bằng tiền mặt. Ông không thể đưa mấy tờ giấy đó ra thay tiền được. Nghe hạ đẳng quá.” Johnson không cần phải làm phép tính để khiến mọi người thêm hồi hộp. 17 tỷ đô-la. Vụ tiếp quản công ty lớn nhất trong lịch sử, gấp ba lần vụ LBO lớn nhất từng được thực hiện. Họ dường như không xem xét nghiêm túc tới việc giá thầu sẽ cao hơn nhiều; không nhìn thấy sự cạnh tranh nào, họ cho rằng điều đó dường như không cần thiết. Như thường lệ, Johnson lại giành chiến thắng trong cuộc tranh luận. Khi đồng hồ chuẩn bị rung chuông báo nửa đêm, Goldstone được cử xuống phòng họp, mang theo bản thông cáo báo chí đã sửa đổi. Thật bất ngờ. Sau nhiều tuần mưu tính, sau nhiều cuộc đàm phán phía hậu trường, giờ tất cả đã thành sự thật. Họ thực sự sẽ làm điều đó. “Chết tiệt,” Johnson nói với nhóm đang đi lại trong phòng. “Bây giờ, việc của chúng ta là tìm cho ra 17 tỷ đô-la.” Johnson lại nghĩ về thông cáo báo chí. Họ đã hy vọng sẽ giữ được bí mật trong phạm vi hội đồng quản trị. Thông báo công khai đồng nghĩa với việc rất nhiều người sẽ biết, đó là bóng ma ám ảnh các cuộc đấu thầu cạnh tranh và tất cả sẽ sáng tỏ vào sáng mai. Johnson nghĩ rằng lão đã chuẩn bị tinh thần cho việc này, nhưng bây giờ trước sự thúc ép trực tiếp từ hội đồng quản trị, lão thấy lo. Quá nửa đêm, lão gọi điện cảnh báo một trợ lý: “Mọi thứ đang diễn ra nhanh hơn chúng ta nghĩ.” CHƯƠNG 1 Triết lý sống của Ross là: “Cuộc đời là một bữa tiệc đầy những sự giả tạo và rắc rối.” - O. C. ADAMS, cố vấn tâm lý của tập đoàn RJR Nabisco* Ross Johnson đang bị theo dõi. Anh đoán tay thám tử này là do lão già keo kiệt Henry Weigl thuê. Ngày nào cũng vậy, trên các con phố ở Manhattan, bất kể Johnson đi đâu, cái bóng đó cứ dính chặt lấy anh. Cuối cùng, anh thấy như vậy là đủ rồi. Johnson có rất nhiều bạn bè, và anh cần một người đặc biệt có thể giải quyết vụ việc ngu xuẩn này. Johnson nói với bạn mình là anh đang có vấn đề khó chịu cần giải quyết. Anh muốn thoát khỏi một cái đuôi. Không thành vấn đề, người bạn nói. Đúng như mong đợi, chỉ vài ngày sau, tay thám tử biến mất. Bạn của Johnson cam đoan cho dù anh có đang làm gì thì tay thám tử đó cũng sẽ đi đường khác. Mùa xuân năm 1976, ở một công ty thực phẩm hạng hai có tên Standard Brands, mọi thứ đang trở nên tồi tệ. Weigl, vị Chủ tịch già nua và hay cằn nhằn, quyết ra tay loại bỏ cấp phó của mình, Johnson, một thanh niên người Canada tóc xù, người vẫn nghênh ngang qua lại ở Manhattan với những người bạn nổi tiếng như Frank Gifford và “Dandy” Don Meredith. Weigl phát động tấn công bằng cách cử một nhóm kiểm toán các khoản công tác phí vượt chi khét tiếng của Johnson, và thu thập những câu chuyện ngồi lê đôi mách về các vụ ngoại tình của người bảo hộ trước đây của anh. Nhóm nổi loạn trẻ tuổi toàn những tay uống rượu như uống nước lã bắt đầu mưu đồ phản công. Họ vận động hành lang các giám đốc và ghi lại tất cả sự thật thối nát trong những vụ làm ăn của công ty. Tin đồn về một cuộc đảo chính sắp xảy ra bắt đầu lan truyền với tốc độ chóng mặt ở trụ sở công ty trên đại lộ Madison. Và rồi những căng thẳng bùng nổ công khai trước mắt mọi người: Một trận đấu khẩu đầy tiếng la ó giữa Johnson và Weigl, một Giám đốc Điều hành nổi tiếng buông ra những câu nói giận dữ, một ban giám đốc bị chia rẽ sâu sắc. Tất cả mọi việc được giải quyết trong một cuộc họp hội đồng quản trị vào giữa tháng Năm. Weigl đi vào trước, sẵn sàng phanh phui vụ việc chống lại Johnson. Johnson theo sau, cái bẫy của anh đã sẵn sàng bung ra. Nhiều giờ đã trôi qua, những trợ thủ đắc lực của Johnson trong “Hội anh em vui vẻ” sốt ruột lượn lờ trong công viên Trung tâm, chờ đợi chiến thắng. Dường như đã có một cuộc chiến đẫm máu. Nhưng nếu đã là cuộc chiến phe phái trong công ty, thì không ai có thể trụ vững hơn Ross Johnson. Anh dường như luôn có mánh khóe để sống sót. - Cho đến mùa thu năm 1988, cuộc đời của Ross Johnson vẫn là những phen liều mạng ở công ty. Qua đó, anh không chỉ giành được quyền lực cho mình mà còn gây chiến với một lề thói làm ăn đã lỗi thời. Theo lề thói đó, một công ty lớn là một thực thể chậm chạp và ổn định. Fortune 500 đứng đầu bởi “những người của công ty”: Họ là các giám đốc điều hành cấp thấp, đang từ từ tiến lên nấc thang quyền lực và đang cống hiến hết mình cho một công ty. Họ là các giám đốc điều hành cấp cao, là tôi tớ trung thành của công ty, thận trọng bảo quản và phát triển công ty. Johnson đã trở thành “người không thuộc về công ty”. Anh phá vỡ các truyền thống, lược bỏ các bộ phận và chọc tức ban giám đốc. Anh thuộc lớp người nuôi trong mình tư tưởng “người không thuộc về công ty” để trưởng thành trong những năm 1970 và 1980: Họ là những người lang thang qua vô số công ty, chi phối các giao dịch, chi phối lợi nhuận. Họ nói rằng nhiệm vụ của mình là phục vụ các nhà đầu tư chứ không phải là truyền thống của công ty. Họ cũng có ý định đối đãi với bản thân thật hậu hĩnh. Nhưng trong số tất cả những người không thuộc về công ty đó, Johnson có thành tích nổi bật nhất. Anh thực hiện các giao dịch lớn nhất, nổi tiếng nhất và được hưởng nhiều đặc quyền nhất. Anh sẽ trở thành biểu tượng của giới kinh doanh trong “những năm 1980 bão tố”, anh sẽ đưa thập kỷ này đến đỉnh điểm bằng cách khơi ngòi một thương vụ thế kỷ, làm tiêu tan một trong những công ty lớn nhất, đáng được trân trọng nhất nước Mỹ. Người đàn ông sẽ đại diện cho một thời đại kinh doanh mới này sinh năm 1931, khi cung cách làm ăn kiểu cũ vẫn còn ăn sâu trong xã hội Mỹ. Frederick Ross Johnson lớn lên ở Winnipeg, trong thời đại suy thoái, ở một gia đình trung lưu cấp thấp. Tên anh luôn là “Ross”, không bao giờ là Fred - Fred là tên của cha anh. Cha của Johnson là người bán đồ dùng dụng cụ, một thợ mộc yêu nghề, và là một người đàn ông kiệm lời. Mẹ của Johnson, Caroline, là một phụ nữ nhỏ nhắn. Bà là người mẹ, người vợ biết thông cảm và sẻ chia, và là một nhân viên kế toán. Vào thời đó, rất ít phụ nữ đã có chồng mà vẫn đi làm. Bà thường chơi bài bridge trong thời gian rảnh rỗi và chơi rất giỏi. Khi còn trẻ, Ross đã sớm được thừa hưởng tài năng về những con số và tài thuyết phục người khác từ mẹ; và sớm có sở trường khởi nghiệp, thừa hưởng từ thời đại của mình. Nhà Johnsons không quá nghèo, nhưng họ cũng không mua nổi cho mình một căn nhà gỗ cho đến khi Johnson lên tám tuổi. Từ thời đó, cậu nhóc Ross đã bắt đầu làm rất nhiều công việc sau giờ học. Cậu dùng số tiền kiếm được cho những việc rất nghiêm túc như mua quần áo. Cậu bắt đầu với những công việc mà bọn trẻ con thường làm như giao sách báo quanh khu phố và bán kẹo ở rạp xiếc, sau đó cậu chuyển sang các công việc kinh doanh có tính sáng tạo hơn như cho thuê truyện tranh từ bộ sưu tập của cậu. Khi đã lớn, cậu đến từng nhà có trẻ con để bán khung ảnh. Đó là nghề kinh doanh mà cậu sẽ làm bất cứ khi nào cần tiền trong suốt những năm học đại học. Thời trung học, Johnson không phải là học sinh giỏi nhất trường, mà nhường lại niềm vinh dự đó cho cậu bạn, Neil Wood, người sau này sẽ đứng đầu công ty bất động sản khổng lồ, Cadillac Fairview. Johnson thuộc loại có đủ năng lực để xếp trong top đầu của lớp, như cậu đã đạt được, mà không cần quá cố gắng. Và đúng như vậy, cậu không cố gắng học hành. Cậu cũng không phải là vận động viên giỏi nhất ở trường, mặc dù khi tốt nghiệp, cậu cao tới gần 2m. Cậu thể hiện xuất sắc việc ghi nhớ các dữ liệu thống kê về môn bóng chày trong tờ The Sporting News hơn là đánh một quả bóng. Không giống cha mình — ông không tốt nghiệp trung học — Ross Johnson muốn trở thành sinh viên đại học. Hằng ngày, anh bắt chuyến xe buýt chạy ngang thành phố để đến Đại học Manitoba ở thành phố Winnipeg. Trên lớp, anh là sinh viên trung bình nhưng rất xuất sắc với các hoạt động ngoại khóa: Anh là chủ tịch hội bóng chày của nam và được vinh danh là học viên xuất sắc trong chương trình đào tạo ROTC* của Canada. (Cho dù anh có xu hướng hay chơi khăm: Một buổi tối, Johnson cùng vài người bạn thân đã phục kích một sĩ quan cao cấp, người mà bọn họ cho là ngu ngốc, trói anh ta vào ván nhún ở bể bơi, để anh ta ở đó để suy ngẫm về những lỗi lầm của mình cho đến sáng). Nếu có điều gì đáng nhớ về một Ross Johnson trẻ tuổi vui tươi, thì đó là khả năng điều khiển các bạn học, kể cả những người lớn tuổi hơn nhiều. Lớp đại học của anh chủ yếu là các các cựu chiến binh trở về từ Thế chiến II, nhưng Johnson, một thiếu niên, là người tổ chức và lãnh đạo họ. Sau khi tốt nghiệp, Johnson hăng hái lao vào làm việc ở các vị trí tầm trung trong hàng loạt công ty của Canada, nơi anh cứ cắm đầu vào làm việc với rất ít kỹ năng, trong gần 20 năm mà chẳng tạo ra thành tích gì đáng kể. Công việc đầu tiên của anh là nhân viên kế toán cho công ty General Electric (GE) Canada ở Montreal. Anh làm việc ở đó được sáu năm. Vì quá chán nản với công việc đó, anh chuyển sang thử sức ở bộ phận tiếp thị ở Toronto với tư cách là nhân viên bán hàng. “Ở đó tiệc tùng vui lắm,” Johnson nói với bạn bè. Tại đó, với tư cách là quản lý cấp thấp, cùng nhiệm vụ tiếp thị bóng đèn tẻ ngắt, Johnson đã lần đầu tiên thể hiện niềm say mê với nghề bán hàng. Anh ấp ủ ý tưởng về một loại bóng đèn cao cấp để thu hút sự chú ý của khách hàng. Loại đèn này được sơn bên trong và anh đã dành nhiều thời gian suy nghĩ cho nó một cái tên: Shadow Ban. Sản phẩm đó bán rất chạy. Johnson cũng đã tạo nên kỳ tích khi bán bóng đèn trang trí cho cây thông Giáng sinh. Không chỉ giỏi xoay sở với những chiếc bóng đèn, anh cũng thể hiện tương tự với các khoản chi công tác phí theo cách đầy sáng tạo. Anh cắt giảm ngân sách chi tiêu cho các nhân viên bán hàng, từ đó thu lợi lớn cho mình. Anh lấy tiền từ các quỹ chi bổ sung cho những thú tiêu khiển vương giả của khách hàng. Anh đặc biệt thích thú với việc tổ chức và thực hiện chương trình vui chơi có tên “Chơi golf với 100 đô-la” bao gồm một ngày tham gia những khóa học của các nhân vật ưu tú trong thành phố, sau đó đi uống và dùng bữa tối ở một trong những nhà hàng sang trọng. Vào đầu những năm 1960, mọi người phải chắt chiu lắm mới dám chi 100 đô-la để tiếp khách, nhưng Johnson sẵn sàng làm điều đó. Bằng cách kết hợp sự nhanh nhạy trong chi tiêu và các món quà để hối lộ cấp trên, Johnson thăng tiến đều đặn trong công ty. “Tiêu tiền luôn là niềm vui, là thú tiêu khiển đối với Ross”. William Blundell, một người bạn người Canada của anh nhớ lại. “Anh ấy bị thuyết phục rằng cần phải có tiền để có được các quyết định của những nhân vật cấp cao. Anh ấy nghĩ mình có thể dùng số tiền đó để gây ảnh hưởng.” Ngay từ đầu Johnson đã là người thích tiệc tùng. Với anh, không gì thích hơn là được nhấm nháp rượu Scotch và tán gẫu cả đêm. Sáng hôm sau, anh vẫn có thể đi làm đúng giờ. Ở GE, anh thực hiện một phương pháp khá láu lỉnh trong công việc. Nếu phải chọn lựa giữa việc nói thẳng điều gì đó và nói một cách hài hước, Johnson luôn chọn cách thứ hai. Người ta càng biết hạ mình thì càng tốt. “Một kế toán viên,” Johnson nói khi anh đang làm kế toán, “là người đầu hướng về quá khứ, mông hướng về tương lai.” Anh truyền bá tư tưởng này với một nhóm kế toán trẻ được anh bảo trợ. Johnson điều khiển họ với giọng nói như thôi miên, trầm lắng, sử dụng cả giọng thật và giọng mũi, lúc thì thầm, lúc lại oang oang. “Hãy đi cùng tôi,” cung cách và vẻ mặt anh như nói với các chàng trai trẻ đi theo anh rằng “chúng ta sẽ có trò vui”. Khi anh kết hôn, thay vì có một đêm say sưa, các phù rể đã chơi lướt ván nước trong khi vẫn mặc lễ phục. Sau 13 năm, đến tuổi 32, Ross Johnson vẫn chẳng làm nên trò trống gì. Anh chỉ kiếm được 14.000 đô-la/năm. Anh nhận dạy các lớp buổi tối ở Đại học Toronto để tăng thêm thu nhập. Đứa con đầu lòng của anh sắp chào đời. Ngoại trừ vẻ ngoài có sức lôi cuốn, giống như hàng nghìn thanh niên ưu tú khác ở Toronto, anh cũng đang cố gắng vươn lên. Anh không phải là người kiên nhẫn. Khi nỗ lực chuyển đến làm việc cho công ty GE ở Mỹ không thành công, anh lại nhảy việc. Công việc mới của anh là nhân viên hành chính tầm trung ở T. Eaton, chuỗi cửa hàng bách hóa lớn của Canada. Tại đây, Johnson gặp người thầy Tony Peskett. Eaton hoạt động trì trệ, chậm chạp và vắng khách, nhưng với tư cách là trưởng bộ phận nhân sự, Peskett lại cam kết đưa công ty bước vào thế kỷ XX. Johnson đến từ General Electric với những bộ đồ màu xám buồn tẻ của những năm 1950. Giờ đây, với tư cách là thành viên của một nhóm quản lý được biết đến với cái tên “Pesketteers”, anh đã bước sang thập niên 1960. Peskett khuyến khích anh nuông chiều bản thân theo xu hướng tự nhiên, để chứng tỏ anh không không run sợ trước những bè phái có thế lực. Các Pesketteer tin rằng sự thay đổi sẽ mang đến những thay đổi về lợi ích, và bắt đầu định hình lại vị chủ nhân già nua, tồi tàn. Họ tin vào việc phải làm cho mọi thứ liên tục hoạt động, theo dõi và phản ứng với những sự cạnh tranh ở Sears Canada cũng ở ngay trên con phố đó. Các Pesketteer hưởng ứng phương châm sống của Bob Dylan thời bấy giờ: “Nếu không muốn được tái sinh thì khi chết đi sẽ rất phiền.” Tony Peskett đã làm cho Johnson thấm nhuần một niềm tin suốt đời về việc sử dụng sự hỗn loạn một cách sáng tạo: “Ngay khi bạn thành lập một tổ chức, nó sẽ bắt đầu phần rã.” Johnson đưa triết lý đó vào mọi doanh nghiệp mà ông từng điều hành, tóm gọn lại thành một thứ triết lý của cá nhân mà ông gọi là “khuấy đảo mọi thứ lên”: một khát khao liên tục tái cấu trúc và tái tổ chức. Khi không còn được Peskett ủng hộ, Johnson lại nhảy việc. Lần này, anh vào công ty General Steel Works, Ltd (GSW) ở Toronto. Nói đúng ra, lần này anh đã có triển vọng về quyền lực (Johnson sẽ là CEO thứ hai), tiền bạc (mức lương 50.000 đô-la) và nhiều mối quan hệ xã hội. Nhờ có ông chủ giàu có, Johnson được gia nhập Câu lạc bộ Đồng quê Lambton của giới nhà giàu ở Toronto và được làm quen với nhiều nhân vật có máu mặt trong thành phố như vận động viên khúc côn cầu vĩ đại Bobby Orr và luật sư Alan Eagleson, người đứng đầu Liên đoàn Khúc côn cầu Quốc gia. Johnson thích giao kết với họ và anh thấy bản thân rất giỏi việc đó. Dù địa vị xã hội tăng tiến, nhưng Johnson vẫn có một khởi đầu thảm hại ở GSW. Đó là một công ty nhỏ sản xuất thiết bị, thùng rác và máy rắc phân bón. Khi suy thoái kinh tế khiến hoạt động kinh doanh thiết bị chậm lại, Johnson vẫn vung tiền để giải quyết vấn đề bán hàng, và quay lại với các kế hoạch tiếp thị đắt đỏ anh từng làm ở Eaton và GE. Ralph Barford, ông chủ mới của anh, một gã keo kiệt, lần lượt từ chối từng đề nghị của anh. “Triết lý của Ralph là mua thấp, bán cao và luôn phàn nàn về các hóa đơn,” Jim Westcott, một người bạn của Johnson, nhớ lại. Anh này thường xuyên tỏ ra thương hại Johnson khi hai người đi ăn trưa với nhau. “Này cậu, hôm nay Ralph lại nói tôi một trận,” Johnson rên rỉ. Johnson cảm thấy bức bối với cuộc sống ở công ty nhỏ này. GSW đang trên bờ vực phá sản, với rất nhiều khoản nợ, và Johnson phải chịu đựng cả tuần với những vụ tra khảo của các nhân viên ngân hàng. “Thật là sốc,” anh nhớ lại. “Khi biết kẻ viết quảng cáo cho ngân hàng không phải là người cho vay tiền, tôi như phát điên.” Đó là lần đầu Johnson biết về những thực tế khắc nghiệt của nợ công, vì thế nó đã hình thành trong anh nỗi ác cảm suốt đời. Cuối cùng, Johnson và ông chủ cũng thỏa hiệp được một số vấn đề và họ làm việc cùng nhau thêm năm năm. Trong thâm tâm, Johnson đánh giá cao khả năng thay đổi của Barford ngay khi ông nhận ra vấn đề. “Nếu anh có thể thuyết phục ông ta rằng mình đúng, ông ta sẽ quay ngắt 180°,” Johnson nhớ lại. “Chỉ có điều để ông ta thực hiện điều đó, phải cần đến một đơn vị thiết giáp.” Johnson đã trở thành một nghệ sĩ thay đổi nhanh đến mức hoàn hảo, một tính cách sẽ luôn khiến cấp dưới hoang mang trong 20 năm sau. Đến đầu những năm 1970, Ross Johnson đã 40 tuổi và anh vẫn chưa từng có được quyền điều hành độc lập, tự chủ. Khi có một chuyên gia săn đầu người cho anh cơ hội đó, anh lại nhảy việc, lần này là để trở thành người đứng đầu một chi nhánh ở Canada của một công ty thực phẩm Mỹ, Standard Brands. Standard Brands được Ngân hàng Morgan sáng lập năm 1928. Công ty đã sáp nhập với công ty Fleischmann Distilling & Yeast, Royal Baking Powder và Chase & Sanborn để trở thành một như hiện giờ. Chỉ riêng điều đó cũng đủ để nói với Johnson về các vấn đề của công ty. Cà phê Chase & Sanborn là một thương hiệu cũ và nhàm chán, men và bột nở của họ dường như là thứ còn sót lại của thời kỳ tiên phong. Là một công ty thuộc hạng hai, nhưng nhờ làm việc chăm chỉ trong những năm qua, Standard Brands đã phát triển thành ông chủ của những người thợ vụng về. Họ đã phát minh ra si-rô - một sản phẩm thay thế đường - chứa hàm lượng fructose cao và phát triển sản phẩm có tên Fleischmann, một loại bơ phết có hàm lượng cholesterol thấp. Năm tháng trôi qua, dù đã bị mài mòn theo thời gian, cương lĩnh của công ty vẫn được trình bày trong báo cáo hằng năm, khẳng định: “Standard Brands cam kết làm việc hết mình, mang đến cuộc sống tốt đẹp cho khách hàng.” Johnson thấy Standard Brands thật sự quá lỗi thời. Giờ là thời đại của tiếp thị, vận động, và ở đây người ta vẫn đang buôn lậu mỡ và dầu. Chi nhánh Canada này là một mớ hỗn độn. Johnson đến với Standard Brands Canada “như một cơn bão”. Trong năm đầu tiên điều hành công ty, anh sa thải 21 trong số 23 lãnh đạo hàng đầu, và tìm kiếm những thanh niên trẻ, có tư tưởng tự do để thay thế họ. Peter Rogers, một người Anh làm việc cho một công ty kẹo của Canada, có tiếng là con ngựa bất kham, ăn nói báng bổ, nhưng có tài. “Thật kinh dị,” Rogers nói khi lần đầu tiên Johnson tìm gặp anh ta. “Công ty của ông đối xử vô cùng tệ hại với mọi người, và điều này làm rối tung mọi công ty mà nó từng mua.” Nhưng Roger đã tham gia và làm việc cạnh Johnson trong 15 năm. Johnson cũng tóm được Martin Emmett, một người Nam Phi có dòng dõi quý tộc. Anh ta đã bỏ qua cơ hội sang Úc để tham gia liên minh đang lớn mạnh của Johnson: Hội anh em vui vẻ. Trong những năm sau đó, hai người trở nên thân thiết đến mức mọi người gọi họ là “Martini and Rossi”.* Bộ đôi này trở thành nòng cốt cho các giám đốc ma cà bông của Johnson, khuấy động Standard Brands Canada vào ban ngày và uống rượu mạnh như uống nước vào ban đêm. Johnson gán cho mỗi người một biệt danh: Rogers là “con quạ” do anh này là tân binh của đội Olympic Drinking Team của Canada; Emmett là “E khổng lồ” do có thần hình cao lẻo khẻo. Jim Westcott, cố vấn nhân sự, là “Phật” vì vòng ngực rộng và rất thông thái. Bản thân Johnson tự gọi mình là “Giáo hoàng”. Cũng giống như khi ở Toronto, Johnson đã chứng tỏ mình là tay lão luyện trong việc xâm nhập giới thượng lưu ở Montreal. Paul Desmarais, vị chủ tịch rất có ảnh hưởng của một nhà sản xuất lớn, Power Corporation, tài trợ phí thành viên cho Johnson trong Câu lạc bộ chọn lọc Mount Royal và giới thiệu anh với hội doanh nhân thân thiết ở Montreal. Trong số những người bạn mới của Johnson có một luật sư trẻ tên là Brian Mulroney, người sau này trở thành Thủ tướng Canada. Johnson ngày càng tự tin hơn, và thấy thoải mái với thói quen đã tồn tại suốt 15 năm qua: thức cùng bạn bè đến lúc nào cũng được, trò chuyện về kinh doanh, nhâm nhi rượu Scotch và hút xì gà. Dù lập dị, nhưng hội du kích của anh rất hiệu quả, khiến Johnson được chú ý. Năm 1973, anh được thăng chức, phụ trách mảng hoạt động quốc tế của Standard Brands. Anh chuyển đến New York. Với tính cách cực kỳ kiêu ngạo, sôi nổi và mạnh mẽ, Johnson tuyệt đối không thể bị thành phố này làm cho khiếp đảm. Anh cảm thấy mình đã đến đây đúng thời điểm. Đối với các đồng nghiệp ở trụ sở Standard Brands, Johnson là người phất lên từ con số 0, thành công chỉ sau một đêm. Họ không biết gì về thời thơ ấu cực nhọc ở các tỉnh, 20 năm vô danh của anh. Trên thực tế, Johnson thành danh quá đỗi muộn màng, ở tuổi 42, anh chỉ mới bắt đầu tìm thấy sự ổn định trong cuộc sống. Anh mua một ngôi nhà ở vùng ngoại ô sang trọng của thành phố New Canaan bang Connecticut, và là thành viên trong câu lạc bộ được nhiều người mong ước, New Canaan Club Car, nơi lui tới thường xuyên của các CEO, nghĩa là anh sẽ gia nhập cùng họ ở toa cuối chuyến tàu New Haven Railroad lúc 7 giờ rưỡi. Ở đó, giữa những tiện nghi không dành cho những khách đi tàu bình dân, Johnson được giới thiệu với một nhóm quyền lực gồm những người như Rawleigh Warner, Chủ tịch của Mobil Oil. Mỗi sáng, họ chơi bài bridge, đọc báo, nói chuyện làm ăn. Johnson với mái tóc dài màu nâu, đeo cà vạt rộng, mặc áo khoác da heo, trông rất nổi bật, và các giám đốc điều hành khác - người thì tóc tai chải chuốt, người thì diện bộ vest kẻ sọc - chà đạp anh không thương tiếc. Các thanh niên ưu tú người Canada sẽ vui vẻ nói thẳng vào mặt anh: “Lão già cố chấp, cổ lỗ sĩ,” anh sẽ nói, “thế giới này trông chờ vào các anh đấy”. Mặc dù vậy, ông chủ mới của Johnson, Henry Weigl, không phải là người dễ chơi. Weigl là một người dữ dằn, điều hành một công ty hoạt động chặt chẽ, có kỷ luật. Thành tựu đáng tự hào nhất của ông là chuỗi 20 năm lợi nhuận tăng liên tục kể từ khi trở thành tổng giám đốc vào những năm 1950. Ông làm được điều đó bằng cách tiến từ từ, mỗi năm chỉ tăng một lượng lợi nhuận nhất định. Nhờ vậy, công ty sẽ không bị sức ép quá lớn phải đạt doanh số năm sau cao hơn năm trước. Nó cũng giúp Weigl chắt bóp được một khoản tiền cho đến khi bị mọi người để ý. Có rất nhiều công ty đặt trụ sở ở trung tâm Manhattan. Trông chúng rất sang trọng. Ngược lại, văn phòng của Standard Brands rất bình dị. Sàn trải vải dầu. Bàn làm việc bằng thép. Chỉ có phòng làm việc của các lãnh đạo cấp cao nhất mới được trang bị thảm và bàn gỗ. Điện thoại sẽ bị khóa mặt số quay vào 5 giờ chiều hằng ngày để chặn các cuộc gọi cá nhân sau giờ làm việc. Khi đi công tác, các giám đốc của Standard Brands được yêu cầu đi máy bay hạng phổ thông, và di chuyển đến sân bay bằng xe buýt. Trong chuyến công tác, họ sẽ nghỉ ở các nhà nghỉ Howard Johnson, bởi chuỗi các nhà hàng này là khách hàng lớn của Chase & Sanborn. Weigl còn chặt chẽ trong các khoản chi tiêu lớn khác. Khi một giám đốc của Standard Brands và một nhân viên ngân hàng đầu tư tên là Andrew G. C. Sage II xem xét một vụ thu mua cho công ty, anh ta đã sững sờ khi nhận lại một lá thư rất trang trọng từ Weigl. “Cảm ơn anh vì đã dành thời gian.” Sage xé toạc tờ hóa đơn mà anh đã chuẩn bị. Khác với Johnson luôn vui vẻ hoạt bát, Weigl hầu như chỉ ẩn mình trong văn phòng. Ông ta còn được biết đến với cái tên “kẻ độc thân thần thánh”. Các cấp dưới lúc nào cũng nơm nớp, sợ bị triệu tập vào căn phòng đó. Johnson từng một lần chứng kiến một giám đốc điều hành cấp thấp bị mắng gay gắt. Sau khi nạn nhận được tha, Johnson nán lại nói đôi lời với Weigl. Khi anh bước ra, anh bạn tội nghiệp đang nằm lả đi trong phòng chờ, thở dốc. Một lần, Weigl tưởng ông ta đã nhìn thấy người đứng đầu bộ phận thuế lén bỏ về sớm. Ông ta yêu cầu một trợ lý điều tra và nói sẽ sa thải anh ta. Tay trợ lý điều tra xong nói rằng ông đã nhầm; người đó không hề về sớm. “Nghe này,” Weigl ngắt lời, “anh có thể sa thải anh ta, hoặc tự sa thải mình.” (Cuối cùng, không có ai bị sa thải, nhưng mọi người trên tầng của Weigl đều bắt đầu đi nhẹ nói khẽ khi xuống cầu thang, vào thang máy ở tầng dưới vào cuối ngày làm việc.) Vào một bữa tiệc Giáng sinh, Weigl quan sát một giám đốc điều hành, và cho rằng anh này đã quá say. Weigl yêu cầu Johnson sa thải anh ta trước Giáng sinh. Johnson đã thực hiện theo yêu cầu của Weigl nhưng làm dịu vụ việc bằng cách cho giám đốc điều hành này và gia đình anh ta được hưởng kỳ nghỉ ở Canada. “Làm dịu” là từ mà anh dùng để mô tả chiến thuật này. Chẳng bao lâu sau, Johnson trở nên khá giỏi trong việc “làm dịu.” Khi phó chủ tịch cấp cao Lester Applegate bị Weigl sa thải, Johnson vẫn để tên ông ta trong bảng lương ở Canada. Lúc đầu, Johnson cố gắng tránh cơn thịnh nộ của Weigl. Anh làm việc hiệu quả và ra nước ngoài công tác, dành nửa thời gian đến thăm các cơ sở trong mảng hoạt động quốc tế của công ty. Nhưng chắc chắn phong cách lòe loẹt của Johnson cuối cùng sẽ dẫn đến xung đột khó tránh giữa anh và ông chủ. Khi điện thoại bị khóa, kết thúc một ngày làm việc ở Standard Brands, ca làm việc thứ hai của Johnson bắt đầu. Luôn bị cuốn hút bởi những người nổi tiếng, anh nhanh chóng kết bạn với ngôi sao bóng đá một thời Frank Gifford, sau đó loan báo về điều này trên chương trình “Monday Night Footbal” (tạm dịch: Bóng đá đêm thứ Hai), nhân tiện quảng cáo cho rượu Dry Sack của Standard Brands. Hai người bắt đầu dành nhiều thời gian đến quán rượu Manuche, nơi kế thừa quán Toots Shor nổi tiếng trở thành địa điểm tụ tập chính của giới tinh hoa thể thao New York. Johnson rất yêu thích thể thao. Thông qua Gifford, anh được làm quen với một loạt các tên tuổi lớn: ủy viên liên đoàn bóng đá quốc gia Pete Rozelle; ông trùm xe đua Roger Penske; cầu thủ, bình luận viên thể thao kiêm diễn viên Don Meredith; Roone Arledge, người đứng đầu ABC Sports; Don Ohlmeyer, nhà sản xuất tài ba của hãng; một chàng trai trẻ tên là Arledge và Ohlmeyer giới thiệu một người được ông ta bảo hộ, John Martin. Johnson và Gifford ngày càng thân thiết, đến mức họ cùng nhau tổ chức một bữa tiệc từ thiện hằng năm có tên “Dinner of Champions” (tạm dịch: Bữa tối của các nhà vô địch), nơi mọi người phải trả rất nhiều tiền để được gặp gỡ những người bạn nổi tiếng của Gifford. Tiệc tùng thâu đêm, phóng túng, hào nhoáng, quan hệ rộng, Johnson đã phất lên nhờ đó. Các giám đốc điều hành thường xuyên bị chỉ trích của Standard Brands đã tập hợp xung quanh nhân vật mới nổi này. Mỗi tháng một lần, các giám đốc cấp cao bị “tra tấn” bởi một cuộc họp cả ngày với Weigl. Sau buổi họp, Johnson sẽ giúp họ phục hồi tinh thần bằng các buổi nhậu thâu đêm mà anh gọi là “Câu lạc bộ giải tỏa tâm lý tối thứ Hai”. Nhờ đó, anh giành được sự yêu quý của hội đồng quản trị Standard Brands. Trái ngược với Weigl hay gắt gỏng, Johnson trao đổi với các thành viên hội đồng một cách điềm đạm và thoải mái. Họ thưởng cho anh bằng quyết định bổ nhiệm chức giám đốc vào năm 1974 và thăng chức lên tổng giám đốc một năm sau đó. Khi đánh hơi thấy quyền lực của mình bị lung lay, Weigl bắt đầu nổi giận. Weigl cấm các mối liên hệ giữa các giám đốc và giám đốc điều hành khi ông ta không có mặt. Khi một giám đốc kiêm luật sư ở New York tên là Watt Dunnington tổ chức một bữa tiệc cocktail và mời Johnson cùng trưởng bộ phận pháp chế của công ty tham dự, Weigl đã vô cùng tức giận. Johnson nghĩ rằng Weigl đang tìm cách để hất cẳng anh. Anh được giao một nhiệm vụ bất khả thi: bán lại bộ phận hóa chất đang thua lỗ của công ty. Thật kỳ diệu, có một đề nghị mua lại với giá 23 triệu đô-la. Weigl ngoan cố không bán nó với giá dưới 24 triệu. Rất khéo léo, Johnson đã đạt được một thỏa thuận phụ. Người mua sẽ trả 24 triệu đô-la, nhưng bí mật nhận lại 1 triệu đô-la từ một công ty con của Standard Brands. Weigl không biết về phần phụ của thỏa thuận nên đã chấp thuận. “Đây là thương vụ tuyệt vời nhất của tôi,” Johnson nhớ lại. Tháng Một năm 1976, hội đồng quản trị bổ nhiệm Johnson làm giám đốc điều hành, nghĩa là anh sẽ trở thành người kế nhiệm Weigl. Nhiều nhân viên vui mừng như thể họ sắp được giải phóng, nhưng không phải tất cả mọi người đều nghĩ như vậy. Weigl đã nhận được hai lá thư nặc danh từ các nhân viên người Canada phàn nàn về việc chi tiêu phung phí như ba chiếc xe công ty và tài xế cho Martin Emmett và việc lạm dụng công tác phí. Weigl trước đó cũng từng phá bĩnh nhiều người kế nhiệm, ngay lập tức nhận ra cơ hội. Ông phái một nhóm kiểm toán viên đến Canada. Việc điều tra tiến hành chậm chạp. Nhưng cuối cùng, Weigl vẫn biết về một hóa đơn với số tiền lớn cho chiếc limo ở New York của Johnson, công ty đang chi trả cho khoản này. Ông ta bắt đầu thu thập thông tin về những vụ ngoại tình của Johnson khi cuộc hôn nhân đầu tiên của anh gặp trục trặc. Khi đó, Johnson cũng đang chuẩn bị cho cuộc chiến. Một chuyên viên nhân sự vẫn bí mật thu thập thông tin nhân viên cho Weigl nay trở thành điệp viên hai mang đồng thời báo cáo tin tức cho Johnson. Một nhóm những kẻ âm mưu tụ họp nhiều lần tại nhà của Johnson ở New Canaan vào cuối tuần: Peter Rogers đến từ Chicago, nơi anh ta đang điều hành các công ty Planters Nut và Curtiss Candy; Martin Emmett đến từ Toronto, nơi anh ta đang đứng đầu Standard Brands Canada; và Ruben Gutoff, một Phó Chủ tịch cấp cao đến từ New York. Họ cùng nhau soạn một bản báo cáo cho thấy cách điều hành chặt chẽ của Weigl đang dần bóp nghẹt Standard Brands. Theo lời của kẻ theo dõi Johnson, hai người có thể sẽ đấu đá lẫn nhau. Ngay lập tức, Weigl khá chắc chắn rằng ông ta cũng đang bị theo dõi. Sau đó, cuộc chiến được châm ngòi. Johnson đã cho phép một giám đốc điều hành bị Weigl sa thải được thực hiện quyền mua cổ phiếu sau khi đã rời công ty. Khi phát hiện ra, Weigl rất tức giận. Ông không muốn sa thải ai đó để rồi thấy người này được hưởng lợi bằng quyền mua cổ phiếu. Ông lập tức triệu tập Johnson, lúc đó không ở trong thành phố, và la mắng anh đủ điều. Johnson cần phải hủy quyền mua đó. Weigl la mắng liên hồi. Johnson phản đối rằng việc thực hiện những quyền mua đó hoàn toàn hợp pháp, và hủy bỏ nó sẽ là trái luật. “Chúng ta sẽ viết luật riêng,” Weigl tuyên bố. Cuối cùng, Johnson chịu hết nổi: “Henry, ông đi mà làm lấy,” anh nói rồi dập máy. Khi bất hòa lên đến đỉnh điểm, chiều hôm đó, Johnson đã gọi điện cho hai trong số những thành viên có thể lực nhất của hội đồng quản trị. “Nghe này, tôi hết cách rồi,” anh nói với Ellmore (“Pat”) Patterson, Chủ tịch tập đoàn Morgan Securey Trust. “Ông ta điên thật rồi. Tôi đã nghĩ có thể chịu đựng và chịu đựng, nhưng giờ thì tôi không thể.” Anh cũng nói y như thế với Earle McLaughlin, Chủ tịch Royal Bank Canada, người ủng hộ cuộc nổi dậy của Johnson ở Standard Brands. “Được rồi, chúng ta đã đoán trước tình huống này,” McLaughlin nói, nhưng khuyên nhủ anh đừng hành động hấp tấp. Một cuộc họp hội đồng quản trị đặc biệt sẽ được tổ chức để thảo luận về vấn đề này. Johnson nói với những người ủng hộ rằng anh sẽ không từ chức và phát đi một thông điệp: “Hãy sẵn sàng cho cuộc chiến.” Khi chỉ còn chưa đầy hai tuần nữa sẽ đến cuộc họp hội đồng quản trị, Bill Shaw, một giám đốc điều hành nổi tiếng của Standard Brands, qua đời vì một cơn đau tim. Mọi người tin rằng nguyên nhân sâu xa của cái chết là do ông ta đã phải chịu đựng Henry Weigl quá lâu. Và dù cho các khám nghiệm y tế sau đó đưa ra kết quả khá mơ hồ, thì cái chết Shaw thực sự là giọt nước tràn ly cho cuộc nổi dậy. “Ross, anh phải làm điều gì đó đi,” Bob Carbonell, phụ trách nghiên cứu và phát triển nói. “Nếu anh không làm gì đó,” Emmett lắp bắp, “tất cả chúng tôi sẽ từ chức”. Mọi việc được giải quyết trong cuộc họp vào một buổi sáng thứ Sáu giữa tháng Năm. Trong khi Johnson đang chờ ở bên ngoài, Weigl tố cáo anh về những vụ lạm dụng mà các kiểm toán viên của ông ta đã phát hiện. Để kết luận, Weigl đề nghị gia hạn hợp đồng với ông ta thêm hai năm. Khi hội bạn hữu đang bồn chồn đi lại ở công viên Trung tâm, Johnson được gọi vào để trình bày trước hội đồng quản trị. Anh thừa nhận có đôi chút lạm dụng chi phí công tác, nhưng nói rằng anh không muốn tiếp tục chiến đấu với Weigl nữa; ông ta không xứng đáng là sếp của anh. “Thưa các vị,” anh nói, “tất cả những gì tôi có thể nói với các vị là tôi sẽ từ chức.” Các giám đốc điều hành khác chỉ biết nói đến thế, anh thì khác. Johnson tiếp tục với các phân tích về tương lai ảm đạm của Standard Brands mà anh và các bạn đã chuẩn bị. Anh dự đoán trong vòng 24 tháng nữa sẽ có rắc rối lớn. Sau đó, Johnson rời khỏi phòng để hội đồng quản trị họp kín, và khi anh quay lại, Weigl không còn ngồi ở vị trí chủ tịch ở đầu bàn. Thay vào đó, ông ta ngồi dịch ra một chút, mặt trắng bệch. “Ross, sau đây là quyết định của chúng tôi,” một thành viên hội đồng quản trị nói. “Henry sẽ tiếp tục làm Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, và anh sẽ trở thành Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành sau một năm nữa, khi ông ấy nghỉ hưu.” Johnson nên vui mừng mới phải. Đổi lại, anh nói: “Tôi không đồng ý.” Anh lại bước ra ngoài, và khi anh quay lại lần nữa, đã có một đề nghị mới cho anh: Weigl sẽ tiếp tục làm Chủ tịch cho đến khi nghỉ hưu, và Johnson sẽ trở thành Giám đốc Điều hành ngay lập tức. Johnson đồng ý với một điều kiện: Văn phòng của Henry phải chuyển ra khỏi trụ sở chính. Một chút hung hăng đã mang lại cho Johnson vị trí lãnh đạo ở một công ty niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán New York. Sau đó, anh và Hội anh em vui vẻ ăn mừng chiến thắng với rượu Martini đến tận đêm khuya. Họ nhất trí rằng đây là một cuộc đảo chính tuyệt vời. Và đó chưa phải là cuộc nổi dậy cuối cùng. Cuối cùng, Henry Weigl cũng đã nghĩ ra biện pháp trả thù. Một thời gian sau, Johnson tìm mua một ngôi nhà ở Florida. Và anh đã mua một biệt thự hào nhoáng màu vàng trong cộng đồng Lost Tree của giới thượng lưu ở Palm Beach. Cuộc sống tại Lost Tree xoay quanh một câu lạc bộ chọn lọc thành viên. Nhưng vào thời điểm Johnson xin gia nhập câu lạc bộ, Weigl cũng là thành viên của câu lạc bộ này. Ông ta bắt đầu chiến dịch ngăn cản Johnson gia nhập. Bị cản trở, Johnson rút đơn và cuối cùng chuyển lên Jupiter, một thị trấn cũng ở dọc vùng bờ biển đó. Tại đây, anh mua hai căn chung cư bên bờ biển và cải tạo chúng thành một. Một người ủng hộ Johnson trong cuộc đảo chính, Giám đốc Andrew Sage, đã mua lại ngôi nhà của anh ở Lost Tree. “30 năm sau khi Henry chết, tôi cũng sẽ không đến gần mộ của ông ta,” nhiều năm sau Johnson nói, “vì tôi biết sẽ có một bàn tay trồi lên mặt đất và túm lấy cổ tôi.” Sau khi Weigl bị lật đổ, Standard Brands trở thành Hội Phi Delta Johnson. Anh cho bỏ hết các tấm vải dầu lót sàn và bàn làm việc bằng thép. Anh hủy bỏ lệnh cấm di chuyển bằng vé hạng nhất. Không lâu sau, Johnson thuê một chiếc máy bay phản lực cho công ty và mua lại một chiếc Jaguar thuộc sở hữu của công ty. Chỉ qua một đêm, văn hóa công ty đã mang phong cách của Johnson: cởi mở, phóng túng. Bây giờ, khi các giám đốc của Standard Brands gặp nhau, họ nói toàn những lời tục tĩu và giọng đặc mùi rượu. “Được thôi,” Johnson thích triệu tập các cuộc họp kiểu tụ tập để giải quyết vấn đề, “thằng cha nào đang phụ trách việc này thế?” Các cuộc họp ở nhà riêng mở rộng đến tất cả các cấp. Các giám đốc điều hành của Standard Brands không còn nói một cách lịch sự: “Tôi xin được phản biện,” mà nói: “Tôi chẳng hiểu ông đang nói cái quái gì.” Các giám đốc điều hành cũng chẳng cần những báo cáo hay slide, họ không thích trình bày dài dòng. Nói cách khác, có một câu mà Johnson rất thích là: “Cái đó sao giờ mới nói.” Thông thường, chỉ qua vài câu là đủ để Johnson gạt phắt một ý tưởng tồi. Một lần, một giám đốc điều hành của Planters đề xuất một thử nghiệm quảng cáo trong vùng. “Anh có đủ tiền để trả cho quảng cáo quốc tế không?” “Không.” người đó trả lời. “Vậy anh quảng cáo làm cái quái gì?” Johnson hỏi. Và câu chuyện kết thúc. Trong một công ty chứa đầy những câu nói tục tĩu đầy sáng tạo, không ai thô tục hơn Johnson. Ngay cả khi trả lời phỏng vấn của một nhà xuất bản, anh vẫn tuôn chúng ra. Một người phụ nữ đã chuyển biên chúng thành bảng hỏi đáp đầy đủ cho người phỏng vấn, với tiêu đề “Đây là bản chuyển biên khốn nạn”. Johnson không thích họp lâu, anh sẽ cắt ngắn cuộc họp nếu thấy không cần thiết, hoặc khi chuẩn bị đến sân golf. Có nhiều vấn đề mà anh không thích giải quyết trong giờ làm việc truyền thống. “Ông ấy sẽ gọi cho anh lúc 5 giờ và nói muốn gặp anh vào lúc nửa đêm,” John Murray, người đứng đầu bộ phận bán hàng của Standard Brands nhớ lại. “Hoặc ông ấy sẽ ăn tối cùng anh lúc 7 giờ tối, và anh sẽ phải nói chuyện lan man cho đến 5 giờ sáng.” Johnson tin chắc nguồn cảm hứng hay sự sáng suốt thực sự sẽ đến sau giờ làm việc. Anh nói: “Trẻ con chỉ được sinh ra vào lúc nửa đêm.” Một đêm như vậy sẽ diễn ra thế này: Johnson và Hội anh em vui vẻ kết thúc ngày làm việc vào khoảng 7 giờ rưỡi tối và cùng nhau đến chỗ làm việc ca đêm. Họ sẽ đặt bàn ở quán Manuche, và uống đến khi nó đóng cửa, sau đó tụ tập tại căn hộ mới của Johnson thuộc sở hữu của công ty, đặt pizza hoặc đồ ăn Trung Quốc. Khi hầu hết các giám đốc điều hành khác của Fortune 500 đã ngủ say từ lâu, Hội của Johnson sẽ thay những bộ đồ bó sát, nằm ngả ngớn bắt đầu một đêm dài uống rượu, nói chuyện kinh doanh và thảo luận các ý tưởng. Đến nửa đêm, những người vẫn còn tỉnh táo sẽ ngả người xuống những chiếc giường đôi trong hai phòng ngủ hoặc trên ghế trong phòng khách. Đến sáng, Peter Rogers sẽ dọn bữa sáng. Xong xuôi, họ tiếp tục đi làm. “Giống như lũ đàn ông không nhà không cửa vậy,” Johnson kể lại. Cuộc sống của Johnson bắt đầu giống như một bộ phim dài bất tận về những người bạn thân. Những biệt danh cứ tiếp tục xuất hiện: Carbonell, Giám đốc của Salvadoran R&D là “El Supremo” (tên một đấu sĩ); Ferdie Falk, người đứng đầu mảng kinh doanh rượu, là “Fonz” (tên một nhân vật trong bộ phim truyền hình ăn khách); Mike Masterpool, nhân viên bộ phận quan hệ công chúng được Johnson kéo về từ General Electric, là “M3”; và Ward Miller, thư ký khó tính của công ty là “Phó tổng thống của vương quốc Lo lắng”. Nếu Johnson không có biệt danh cho ai đó, anh sẽ gọi họ chung chung là “pards” (bạn) hoặc “pardner” (từ lóng của đối tác). Đối tác thân cận nhất với anh lúc này là Emmett, người thay Johnson phụ trách mảng thị trường quốc tế. “Martini và Rossi” luôn đồng hành, trao đổi công việc bằng những mảnh giấy viết tay. Johnson tặng Emmett những món quà hậu hĩnh, bao gồm một căn hộ công ty sang trọng và một tài khoản chi tiêu vô hạn. Các thành viên khác trong Hội của Johnson bắt đầu băn khoăn về cách E lớn dùng để lấy lòng Giáo hoàng. “Martin,” một người châm biếm, “chắc phải nắm được thóp của Ross.” Nhưng Johnson rất dễ thay đổi. Anh có xu hướng đề cao một người chỉ để sau đó dìm họ xuống. Đôi khi chỉ đơn giản vì anh chán đi chung với một người, giống như đứa trẻ tám tuổi muốn tìm một bạn chơi mới. Ruben Gutoff chỉ giữ chức vụ chủ tịch của Standard Brands trong 17 tháng. Dường như tội của ông ta là hành động quá chậm chạp: Ông ta muốn tổ chức các cuộc họp của ủy ban hàng hóa mỗi tháng một lần trong khi ủy ban phải ra quyết định hằng giờ. Ông ta muốn xem các tờ rơi quảng cáo của Standard Brands trong khi mỗi tháng có hàng nghìn tờ. Johnson đã sa thải Gutoff không chút thương xót, giống như cách anh đối xử với nhiều giám đốc điều hành trẻ tuổi khác không còn được anh ủng hộ. “Ross, anh là tên khốn đồi bại,” một người trong đám thân cận nói với Johnson sau vụ sa thải đặc biệt thô bạo. Johnson cười, trả lời: “Anh là một trong số ít người hiểu rõ về tôi.” Andy Sage, một thành viên của hội đồng quản trị, người đã giải cứu Johnson trong vụ bất động sản ở Florida, vẫn thường giúp anh theo cách như vậy với tư cách là Chủ tịch ủy ban lương thưởng của Standard Brands. Khi Johnson nắm quyền, lương của Weigl là 200.000 đô-la và của Johnson là 130.000 đô-la. Với sự giúp đỡ của Sage, Johnson đẩy mức lương của mình lên 480.000 đô-la. Một số giám đốc điều hành thấy lương của họ tăng gấp đôi. Lương ở Standard Brands đã đi từ mức bèo bọt nhất trong ngành lên mức cao nhất. Johnson không dừng lại ở đó. Các giám đốc điều hành hàng đầu cũng được ở trong các căn hộ của công ty, có chỗ ngồi riêng ở đấu trường và sân vận động Madison Square Garden, đồng thời được trở thành hội viên của các câu lạc bộ thể thao ngoài trời. Có một câu lạc bộ thể thao ngoài trời mới được thành lập ở Connecticut, may mắn thay, người sáng lập lại là bạn của Johnson, 24 giám đốc của Standard Brands là thành viên ở đó. Johnson cũng luôn lo đủ tiền để chi tiêu cho mình — đã có một lượng tiền lớn được rút ra từ túi của anh. Ngay trước Giáng sinh, đỉnh điểm mùa tặng quà, người ta nghe anh nói với thư ký: “Lấy cho tôi một xấp tiền 50 đô-la được không?” Dấu ấn của triều đại Johnson là mối quan hệ cá nhân. Anh có một quy tắc rất quan trọng, và cảm thấy thoải mái vận dụng nó bất cứ lúc nào: Giám đốc điều hành có thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn. Một người bạn của anh, Michael Manuche, là chủ một khách sạn ở Manhattan. Khi khách sạn phải dừng hoạt động, Johnson đưa ông ta vào làm ở bộ phận quan hệ công chúng; sau đó cho ông ta phụ trách giải đấu golf Dinah Shore LPGA. Johnson cho Frank Gifford một hợp đồng tư vấn dài hạn và cấp cho ông một phòng làm vệc ở Standard Brands. Johnson rất thích có Gifford ở gần. Anh còn quyết định thuê hàng chục vận động viên, bao gồm cả Bobby Orr, vận động viên khúc côn cầu, và ngôi sao quần vợt Rod Laver, để quảng cáo cho sản phẩm. Các vận động viên thỉnh thoảng được mời đến để chơi một vòng golf đặc biệt với các giám đốc điều hành siêu thị, những người rất quan trọng với bộ phận bán hàng của Standard Brands. Nhiều người trong số họ giống như trợ lý của Johnson. Trên thực tế, điều này ban đầu cũng khiến các ngôi sao cảm thấy bối rối. Alex Webster, cựu hậu vệ của đội New York Giants, nhớ lại năm 1978 khi anh gặp Johnson trong thang máy, và người bạn chung của họ là Gifford đã giới thiệu anh với Johnson. Ngày hôm sau, Gifford gọi cho Webster, nói rằng Johnson muốn anh ta đến Montreal để phát biểu trước một nhóm chủ cửa hàng tạp hóa. “Nhưng tôi không biết bất cứ điều gì về Standard Brands.” Webster phản đối. “Anh chỉ cần kể cho họ nghe một số câu chuyện và cảm ơn vì đã hợp tác.” Webster giúp Johnson làm công việc đó trong hơn một thập kỷ. Các vận động viên chỉ là sự khởi đầu. Là người đứng đầu Standard Brands, Johnson trở thành Vua tám chuyện, nuôi dưỡng tình bạn với nhiều thủ lĩnh công ty như Martin Davis của Gulf+Western, James Robinson của American Express, và các tên tuổi lớn khác như nhà thiết kế thời trang Oleg Cassini. Johnson làm điều đó bằng sự hào phóng. “Các anh phải cẩn thận khi nói chuyện và không nên nói rằng anh thích chiếc áo len của ông ấy, bởi ông ấy sẽ cởi nó ra và đưa nó cho anh,” một giám đốc điều hành của Standard Brands nhớ lại. Anh làm điều đó một cách thành thục trong ý thức, bao gồm cả việc đến muộn đúng giờ. Johnson đến muộn đúng 20 phút trong mọi sự kiện. “Nếu anh đến đúng giờ, sẽ không có ai chú ý đến anh,” anh nói. “Nếu anh đến muộn, họ sẽ chú ý.” Và anh làm điều đó với sự hài hước thường thấy: kể những câu chuyện cười tục tĩu nhất trong câu lạc bộ xe hơi vào mỗi buổi sáng và là bạn chơi vui vẻ nhất trên sân golf. Thách thức trước mắt với Johnson là giữ cho Standard Brands không bị sụp đổ. Ngay sau khi anh nắm quyền đều hành công ty vào năm 1976, giá đường sụt giảm, gây khó khăn dồn dập cho thị trường ngô ngọt chính của Standard Brands và khiến lợi nhuận hoạt động của công ty giảm hai năm liên tiếp. Johnson yêu cầu một người kiểm soát trẻ tuổi tên là Ed Robinson xem xét thứ mà anh gọi là báo cáo về những điều tồi tệ, nêu rõ tất cả các góc khuất trong công ty. Bộ phận sản xuất rượu có lượng rượu vang tồn kho khổng lồ. Johnson gặp các giám đốc bộ phận sản xuất rượu vang. Sau này, Johnson nhớ lại câu chuyện: Họ nói về lượng rượu đó như thế này: “Thưa ngài, những chai rượu này quá ngon nên chúng tôi không nỡ bán.” Anh nói ngay tức khắc: “Hãy giảm nửa giá và chuyển chúng ra khỏi kho đi.” Là cựu nhân viên kế toán, Johnson đã ngụy trang kết quả hoạt động tồi tệ của công ty bằng đôi chút thủ thuật tài chính đặc biệt, đôi lúc anh còn nới rộng các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung thành các giới hạn kế toán được chấp nhận chung. Tuy nhiên, ngay cả khi công bố lợi nhuận sụt giảm của Standard Brands, Johnson vẫn không tập trung vào việc cắt giảm chi phí. Johnson nói: “Hãy cho tôi một người có thể chi tiêu sáng tạo chứ không phải là người cố gắng chắt bóp ngân sách.” (Bộ phận quan hệ công chúng, chuyên phụ trách việc giải trí và để ý đến những phát biểu ngông cuồng, do một người mà Johnson thích gọi ông ta là “Numero Uno” (tức “Quý ngài quan trọng”) hay nhiều tên khác nữa phụ trách. “Mike Masterpool,” anh nói một cách đáng ngưỡng mộ, “là người duy nhất có thể nhân ngân sách không hạn chế và vượt chi.”) Nhưng các giám đốc trực tiếp phụ trách sản phẩm lại phải vật lộn hằng quý để đạt doanh số theo yêu cầu. Do vậy, họ thường có khẩu hiệu không chính thức trong ngày là: “Hãy sống sót cho đến đêm.” Johnson đã cố gắng bù đắp cho kết quả kinh doanh nghèo nàn của công ty bằng cách sáng chế ra những sản phẩm mới tức cười, một nỗ lực dẫn đến điều mà một nhà phân tích gọi là những thất bại lừng danh nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm. Đầu tiên là Smooth ‘N Easy, hỗn hợp nước xốt ăn liền được bán dưới dạng thanh bơ thực vật, có thể nấu chảy bằng chảo và biến thành nước sốt, bao gồm hương vị nước sốt gà, nước sốt trắng và nước sốt nâu. Kết quả của các cuộc “tư duy chớp nhoáng” xuyên đêm của Johnson bị ế ẩm ngoài siêu thị. Động thái của Johnson với chi nhánh thực phẩm ở Mexico cũng thất bại, nó đã bị nghiền nát bởi ngân sách marketing khổng lồ của đối thủ cạnh tranh Frito-Lay. Năm 1978, tình yêu dành cho thể thao và sở trường về các thảm họa marketing mang tên Johnson được kết hợp trong thanh kẹo Reggie! xấu số. Sản phẩm lấy tên một trong những người bạn mới của Johnson, ngôi sao bóng chày Reggie Jackson. Kẹo được đưa tận tay mỗi người hâm mộ bước vào sân vận động Yankee vào ngày khai mạc giải năm đó và cứ mỗi khi Jackson thực hiện một cú đánh mạnh, những thanh kẹo Reggie! lại rơi xuống như mưa. Bản chất của thanh kẹo Reggie! là hỗn hợp kết dính sô cô-la và đậu phộng được sản xuất trong nhiều năm có tên là kẹo Wayne Bun ở thành phố Fort Wayne, bang Indiana; Johnson chỉ đơn giản là đổi tên và bán nó trên toàn quốc. (Lấy tên cầu thủ cũng chẳng có tác dụng. Trong những lần xuất hiện để quảng cáo, Jackson dường như chỉ chú tâm tâng bốc những người phụ nữ xinh đẹp hơn là nói chuyện về bóng chày.) Doanh số giảm sút, và đến năm 1980, Reggie! bị xóa sổ. (Nhưng Jackson thì không. Trong nhiều năm, Johnson vẫn duy trì cho anh ta một cuộc sống thoải mái trong một căn hộ của công ty, cùng chiếc xe hơi của công ty và phí dịch vụ cá nhân 400.000 đô-la/năm.) Dù tất cả điều này có vẻ hơi hỗn loạn, nhưng Johnson không thấy có vấn đề gì. Thực tế, anh khuyến khích nó. Từng là một Pesketteer, anh tái cơ cấu Standard Brands một năm hai lần, đều đặn như một cái máy, thay đổi công việc của mọi người, thành lập và giải thể các bộ phận, đảo lộn các bộ phận chiến lược. Đối với người ngoài, nó có vẻ giống như vận động vì lợi ích của vận động. Johnson dàn dựng để nó giống như một chiến dịch cá nhân chống lại chuyên môn hóa. “Các anh không có một công việc,” anh nói với Hội anh em vui vẻ, “các anh có một nhiệm vụ.” “Theo Ross,” Paul Kolton, cựu Giám đốc của Standard Brands nói, “bản chất của mọi tổ chức là phải sinh lời, lặng câm và vui vẻ. Ông ấy chưa từng có đường lối cụ thể: ‘Nếu nó chưa hỏng, thì đừng sửa nó.’ Đối với ông ta, một số thứ luôn bị hỏng.” Trong suốt thời gian khó khăn, hội đồng quản trị của Standard Brands chưa bao giờ trách móc vị tổng giám đốc trẻ tuổi. Vì luôn chú tâm đến số phận của Weigl, Johnson đã đối xử với các giám đốc như những vị vua, đảm bảo sẵn sàng sử dụng các ngôi sao đã lu mờ từ trong đám vận động viên theo cách của họ. (Này, hãy gặp bạn của tôi, Frank Gifford!) “Một trong những công việc quan trọng nhất của một CEO là quan tâm và đào tạo các giám đốc,” Johnson nói. Anh luôn giỏi tâng bốc những người lớn tuổi hơn, và là một thiên tài trong việc xuyên tạc những tin tốt nhất thành những tin xấu hoặc làm tan biến tình huống căng thẳng bằng một lời nói dí dỏm. Khi các kiểm toán viên của Standard Brands phàn nàn với hội đồng quản trị rằng họ đã vướng vào các thủ tục kế toán có vấn đề tại liên doanh ở Mexico trong hai năm, hội đồng quản trị đã yêu cầu Johnson trả lời. Câu trả lời là: Trên thực tế, việc buộc các đối tác Mexico tuân thủ những quy tắc kế toán của Mỹ là không thể, và Johnson không cố tình bắt họ phải làm như vậy. Và anh nói với các giám đốc: “Các ngài đã bao giờ thử lái một chiếc thuyền máy có gắn động cơ từ chỗ ván trượt nước chưa?” Cuộc họp hội đồng quản trị kết thúc trong tiếng cười và không ai chất vấn tiếp nữa. Đôi lúc, tủ quần áo lòe loẹt hoặc ngôn ngữ tục tĩu của anh khiến hội đồng quản trị khó chịu. Johnson từng mang đến giới thiệu với hội đồng một loại rượu mới mà anh nghĩ sẽ rất tuyệt vời. Johnson công bố: “Nó tên là ‘Nụ hôn kiểu Pháp’”. Các giám đốc bật lên như lò xo. Họ băn khoăn: Chúng ta có thể thử một vài cái tên khác mà không cần phải nói thẳng ra như thế không? Johnson cứ làm theo ý mình. Khi đưa sản phẩm ra thị trường, rượu French Kiss tồn tại chẳng lâu hơn kẹo Reggie! là bao. Bữa tiệc tại Standard Brands cứ tiếp diễn ra như vậy trong bốn năm: biến động liên tục, một chuỗi các thảm họa marketing, lợi nhuận sa sút nghiêm trọng, nhưng rất nhiều trò vui, tiền bạc và các đặc quyền cho Johnson cùng bạn bè của ông. Cuối cùng, vào năm 1980, điều kiện chi tiêu tự do mà Johnson khuyến khích khiến ông gặp rắc rối nghiêm trọng. Một nhân viên cấp cao của ông, Bob Schaedler, đã phát hiện ra một dòng tiền bí ẩn chảy từ mảng hoạt động quốc tế của công ty đến một nơi có vẻ là một công ty ma. Schaedler biết công ty ma đó do tài xế của Martin Emmett làm giám đốc, và dường như Standard Brands đang phải trả hàng nghìn đô-la cho chi tiêu cá nhân của Emmett bao gồm tiền thực phẩm, quấn áo, đồ nội thất, thảm và tivi. Schaedler, đối thủ của Emmett, đã lặng lẽ thông báo vụ việc với Howard Pines, Giám đốc nhân sự của công ty và Les Applegate. Applegate, không còn được Johnson ủng hộ, sắp rời khỏi vị trí tổng giám đốc để nhường chỗ cho Emmett. Bộ ba đồng ý rằng không nên để Johnson biết chuyện này vì ông ta có thể sẽ ỉm nó đi, và có lẽ cũng sẽ cho họ tiêu luôn, để bảo vệ bạn thân. Họ quyết định trực tiếp báo cáo lên hội đồng quản trị. Johnson đang ở trong trạng thái tinh thần tốt khi ủy ban kiểm toán của hội đồng quản trị triệu tập ông một ngày trước khi diễn ra cuộc họp của ban giám đốc vào tháng Bảy. Việc Emmett được thăng chức lên làm tổng giám đốc sẽ được thông qua vào ngày hôm sau và Mike Masterpool đã tiết lộ tin đó cho tờ Business Week để sớm có công bố trên tạp chí. Bộ đôi giám đốc, Pat Patterson của Morgan Guaranty và Paul Kolton, đến muộn, mang theo vẻ mặt cay nghiệt. Họ vừa gặp Schaedler, ông ta đã cho họ xem một chiếc vali chứa đầy các hóa đơn của Emmett. Họ quay sang hỏi Johnson: Anh có thể giải thích việc này không? Johnson có vẻ sốc. Ông nói với các giám đốc rằng mình không biết chuyện gì đã xảy ra, nhưng thề chắc chắn sẽ điều tra sự việc. Ngày hôm sau, ông báo cáo phần đầu của câu trả lời. Đầu tiên là tài xế của Emmett không phải là một tài xế bình thường mà là cựu nhân viên của Cơ quan Tình báo Trung ương (CIA), người đã thành lập công ty này, và Standard Brands International là khách hàng duy nhất của công ty. Johnson giải thích tiếp rằng anh ta đã mua các thứ theo lệnh của Emmett, nhưng khi đối chất, Emmett khẳng định anh ta không che giấu điều gì. Johnson vẫn ủng hộ người bạn thân, ông nói mình sẽ điều tra kỹ, nhưng vẫn phê chuẩn để Emmett trở thành tổng giám đốc. Quyết định bổ nhiệm Emmett làm tổng giám đốc được công bố, nhưng sau đó, không có công bố về cuộc điều tra nội bộ do một công ty luật lâu năm tiến hành. Nhiều tháng trôi qua, cuộc điều tra vẫn tiếp tục. Đã có những đồn đoán lan truyền trong công ty rằng cả Johnson và Emmett sẽ mất việc. Đến tháng Chín, bản án cuối cùng được công bố: tội nặng nhưng cũng có công lao. Emmett chịu một hình phạt nhẹ. Thay vào đó, ba người tố cáo anh là Schaedler, Pines, và một giám đốc điều hành tên là Ed Downs bị Johnson sa thải. Applegate bị cách chức và trở thành cố vấn. “Tôi xin được tống cổ các anh khỏi con thuyền này,” Johnson nói với bộ ba phản bội, “và các anh sẽ không có ngày trở lại.” Tình tiết này sẽ được đám tùy tùng của Johnson nhớ mãi như một “sự cố thuyền viên”. Đối với Johnson, ông đã được trải qua khoảnh khắc nguy hiểm và căng thẳng chưa từng có với con thuyền ông đang chèo lái. Sau đó, ông có cảm giác bất an. Sau bốn năm, Standard Brands vẫn là một diễn viên có diễn xuất thất thường. Lợi nhuận đã tăng trở lại, nhưng chậm hơn so với tốc độ lạm phát. Tỷ lệ lợi nhuận thấp so với tiêu chuẩn ngành. Carbonell dành nhiều công sức cho các dự án ở trung tâm nghiên cứu và phát triển — như đậu phộng không béo, cải thiện quá trình lên men của si-rô ngô, men và giấm. Nhưng nghiên cứu sản phẩm mới cần nhiều thời gian, mà Johnson thì ngày càng sốt ruột. Trong một thời gian, ông cứ loay hoay hết bán các công ty sản xuất men lại mua công ty sản xuất rượu. Standard Brands cứ như thể một món đồ chơi nhận được vào dịp Giáng sinh, và Johnson đã chơi với nó trong năm năm, giờ thì ông thấy chán. Một phần nguyên do của sự bất mãn đó là Johnson đã sắp bước sang tuổi 50, ông không còn là cậu bé hiếu kỳ của những năm 1970. Ý nghĩ trở thành một lão làng điềm tĩnh trong công ty khiến ông rùng mình. Ông không quan tâm việc sẽ già đi; ông mong mỏi trở thành một kẻ khác người, một người trẻ thường xuyên khuấy tung mọi thứ. Tất cả những gì ông có, từ mái tóc bù xù, cho đến người vợ thứ hai mới 26 tuổi, cho thấy ông chính là cậu bé Peter Pan luôn vui sống của công ty. Đã quá rõ ràng rằng điều ông muốn là một cuộc phiêu lưu mới. Tháng Ba năm 1981, cơ hội đến từ cuộc điện thoại của một người bạn khiến ông tò mò: Bob Schaeberle, Giám đốc Điều hành kiêm Chủ tịch của tập đoàn thực phẩm khổng lồ Nabisco. Ông ta nói với Johnson rằng người của ông nhận được một cuộc gọi từ một người bạn ở Connecticut. Người này đang làm việc cho Standard Brands. Johnson không hiểu Schaeberle đang nói gì. Vị giám đốc của Nabisco nói tiếp rằng người đó có ý tưởng sáp nhập Standard Brands và Nabisco. Johnson không biết điều này. “Chuyện này có thể xảy ra, có thể không, nhưng tôi nghĩ chúng ta nên nói chuyện.” Nhưng đầu tiên, Johnson muốn điều tra danh tính kẻ rắc rối nào đang có ý định bán công ty. Kẻ khốn kiếp đó là ai? Ông như phát điên trong cuộc họp sáng thứ Hai với các nhân vật chóp bu của mình. Jake Powell, Giám đốc Tài chính, và Dean Posvar, phụ trách lập kế hoạch, cảm thấy bị xúc phạm. Người đàn ông đó là một nhà môi giới mua bán công ty có trụ sở ở Greenwich. Thỉnh thoảng, họ cũng có những ý tưởng mua lại nhỏ. Rõ ràng là họ đã quá sốt sắng. “Nếu thật sự có ý tưởng này, Bob chắc chắn sẽ không muốn thực hiện nó ngay bây giờ,” Johnson nói. “Chết tiệt, ông ta sẽ nghĩ tôi chẳng biết cái quái gì đang xảy ra trong công ty của mình. Còn các anh có biết không? Ông ta đúng rồi đấy. Tôi chẳng biết chuyện quái gì đang xảy ra.” Dù vậy, Johnson vẫn rất tò mò. Ông gặp Schaeberle và thấy thích người đàn ông đó. Vài tuần sau, hai giám đốc điều hành đồng ý hợp nhất hai công ty. Công ty mới, Nabisco Brands, được thành lập năm 1981, trong một vụ sáp nhập bằng hoán đổi cổ phiếu trị giá 1,9 tỷ đô-la, cùng thời điểm với một vụ sáp nhập lớn hơn của các công ty sản suất sản phẩm tiêu dùng. Về mặt kỹ thuật, đó là một cuộc hôn nhân bình đẳng. Nhưng có rất nhiều tin đồn về vụ sáp nhập này. Ai cũng biết Nabisco, với các thương hiệu thống trị như Ritz và Oreo, có tiềm lực mạnh hơn. Và ai nấy đều biết, kẻ nào sẽ nắm quyền thống trị. - Khi mới thành lập năm 1898, Nabisco đã rất hùng mạnh. Ban đầu, nó có tên là National Biscuit Co., là kết quả của một vụ sáp nhập hai công ty lớn. Một có trong tay hầu hết các cửa hàng bánh lớn ở miền Đông. Một sở hữu hầu hết các cửa hàng bánh ở miền Tây. Vụ sáp nhập này đã đặt dấu chấm hết cho cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa hai công ty. Là một sản phẩm của kỷ nguyên mới và tin cậy lẫn nhau, Nabisco thường được mọi người gọi là “the biscuit trust” (vừa có nghĩa là “tập đoàn bánh quy”, vừa có nghĩa là “niềm tin bánh quy”). Họ cũng tiên phong trong lĩnh vực của mình. Lần đầu tiên, bánh quy không đóng theo thùng, mà đóng theo gói, đúng tiêu chuẩn hàng hóa. Đó là công ty đầu tiên tiếp thị và phân phối trên toàn quốc một sản phẩm mà cho đến lúc đó vẫn là sản phẩm địa phương. Người sáng lập Nabisco là một luật sư ở Chicago, Adolphus Green. Green là chủ tịch đầu tiên của công ty, phát minh ra loại bánh quy soda hình bát giác, là sản phẩm đầu tiên của công ty được bán trên toàn quốc. Ông gọi nó là bánh quy Uneeda. Ông đã chọn logo cho công ty là một con dấu mực in thời trung cổ, gồm một cây thánh giá có hai nét ngang và một hình bầu dục, thể hiện sự chiến thắng của đạo đức và tinh thần đối với cái ác và vật chất. Ông thiết kế bao bì và soạn lời ghi trên hộp: “Bánh quy Uneeda. Có thể thưởng thức lúc nào bạn muốn; theo bạn trong mỗi chuyến đi; tuyệt vời cho bữa ăn nhẹ; hoàn hảo cho những chuyến picnic; chẳng loại nào sánh bằng khi cùng mọi người thưởng thức; không chứa đường. Một loại thực phẩm hoàn hảo cho tất cả mọi người, và giá cả phù hợp với mọi túi tiền.” Sau đó, công ty quảng cáo N. W. Ayer nhận trách nhiệm quảng cáo cho Nabisco. Đầu năm 1899, họ đặt quảng cáo trên các tờ báo và các bảng quảng cáo chỉ với một từ “Uneeda”. Sau đó, họ tiếp tục với: “Bánh Uneeda”, rồi “Bạn có biết Bánh quy Uneeda không?” và tiếp theo là “Tất nhiên là Bánh quy Uneeda!” Ayer tiến hành tiếp một chiến dịch quảng cáo, trong đó có hình ảnh một cậu bé mặc chiếc áo mưa rộng, tay cầm hộp bánh quy Uneeda. Một hình ảnh đơn giản, nhưng có sức hút mạnh mẽ tồn tại rất lâu trên đại lộ Madison trước khi người ta bắt đầu trồng nhiều hoa ở đó. Vào thời điểm đó, đây là chiến dịch quảng cáo lớn chưa từng có, và lần đầu tiên có một loại thức ăn được đóng gói rất tiện dụng có thể thưởng thức mọi lúc mọi nơi. Bánh quy Uneeda là một thành công lớn, tạo tiền đề cho hàng loạt các sản phẩm mới của Nabisco: Bánh quy Fig Newton được sản xuất bởi một thợ làm bánh ở Boston. Tên bánh là để vinh danh vùng ngoại ô Newton của thành phố; bánh quy Saltine do một người thợ làm bánh ở St. Joseph, Missouri sản xuất; bánh quy Animal Crackers được sản xuất bởi hai trong số các tiệm bánh của công ty ở New York. Nabisco là công ty đầu tiên nghĩ đến việc sản xuất bánh bơ giòn với số lượng lớn, và bánh Lorna Doone của họ thành công vang dội ngay khi vừa ra mắt. Họ sáng tạo ra một loại bánh là sự kết hợp của kẹo dẻo và thạch, phủ kem sô-cô-la có tên Mallomar. Cho dù loại bánh này thất bại, nhưng nó đã mở ra những triển vọng mới. Năm 1913, Green ra mắt loạt ba loại bánh quy mới gọi chung là “Trio”. Ông đặt nhiều hy vọng vào hai loại bánh trong đó: Bánh quy Mother Goose gợi nhớ hình ảnh trong những bài hát truyền thống cho trẻ nhỏ, và bánh quy Veronese, một loại bánh quy cứng, cao cấp. Nhưng chính loại bánh thứ ba trong bộ ba “trio”, một loại bánh phủ kem ở giữa hai miếng bánh sô-cô-la, có hình tròn, lại trở thành loại bánh quy bán chạy nhất thế giới: Oreo. Green đi tiên phong với ý tưởng sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp trong kinh doanh thực phẩm thay vì thông qua trung gian, triển khai nhân viên bán hàng để đẩy mạnh bán sản phẩm Nabisco trên toàn quốc. Họ bắt đầu áp dụng với bánh quy Uneeda Cadets. Nabisco đã tập hợp được một đội ngũ nhân viên bán hàng khổng lồ làm việc chăm chỉ sáu ngày một tuần, 12 giờ một ngày, luôn hoàn thành nhiệm vụ trên những chiếc xe chở hàng do ngựa kéo có gắn logo Nabisco. Green — người thường coi các công nhân của mình như những thành viên trong “một gia đình vĩ đại” - là một ông chủ tốt bụng. Trong vòng ba năm kể từ khi thành lập, ông đã thiết lập một cơ chế mà theo đó, các nhân viên của công ty sẽ được mua cổ phiếu với các mức giá thấp, để họ trở thành những người mà ông gọi là “đồng sở hữu”. Ông từ chối thuê lao động trẻ em, dù thời đó điều này khá phổ biến. Và mặc dù muốn các công nhân của mình chuyên tâm làm việc từ sáng đến tối, sản xuất thật nhiều loại bánh quy Mỹ trong các lò bánh cực nóng và thường rất nguy hiểm, Green vẫn luôn cảm thấy có trách nhiệm chăm lo cho họ bằng những bữa ăn bổ dưỡng. “Trong một nhà máy ở New York,” ông viết trong một báo cáo gửi các cổ đông, “một nhân viên sẽ có bữa tối gồm thịt nóng, khoai tây, bánh mì và bơ cùng cà phê hoặc trà với giá 11 xu.” Green qua đời năm 1917, mang theo rất nhiều tinh thần đổi mới của Nabisco. Người kế vị ông cũng là một luật sư tên là Roy Tomlinson. Ông này ít quan tâm đến bánh quy, chỉ chú tâm đến lỗ lãi. Lợi nhuận tăng gấp bốn trong những năm 1920, nhưng Nabisco có được thành công vang đội là nhờ các sản phẩm bánh quy đầu tiên và lực lượng bán hàng hùng hậu. Khi cần có sản phẩm mới, họ đi mua: mua Shredded Wheat vào năm 1928 và Milk Bone vào năm 1931. Sau đó, giữa thời kỳ Đại Khủng hoảng, những thợ làm bánh Nabisco đã nghĩ ra các sản phẩm mới. Trong nhiều năm, họ đã cố gắng phát triển bánh quy bơ như một số đối thủ cạnh tranh đã làm. Kết quả là sự ra đời của một loại bánh quy hoàn toàn mới, Ritz - bánh phủ một lớp dầu dừa mỏng, rắc thêm chút muối. Và gần như chỉ sau một đêm, Ritz trở thành loại bánh quy phổ biến nhất nước Mỹ. Nabisco liên tục nướng bánh Ritz, năm đầu tiên nướng 5 triệu bánh; ba năm tiếp theo nướng 29 triệu bánh mỗi ngày. Ritz trở thành bánh quy giòn bán chạy nhất thế giới. Nhưng một lần nữa, công ty lại ngủ quên trong chiến thắng. Trong thập kỷ sau đó, Nabisco phát triển vô định, đều đều trả cổ tức, trả nợ, và vẫn nướng những loại bánh đó từ năm này qua năm khác. Điều gì phải đến cũng sẽ đến, lợi nhuận giảm, các tiệm bánh trở nên già nua cũ kỹ, và đội ngũ quản lý cũng vậy. Vào giữa những năm 1940, độ tuổi trung bình của các giám đốc điều hành hàng đầu ở Nabisco là 63. Họ nổi tiếng với biệt danh “chín ông già”. Chỉ sau khi Tomlinson nghỉ hưu, sau 28 năm, công ty mới rục rịch chuyển động trở lại. Năm 1945, một luật sư khác, trưởng bộ phận Pháp lý George Coppers, được hội đồng quản trị bổ nhiệm làm giám đốc điều hành. Coppers tham gia các khóa học quản lý vào cuối tuần tại trường Kinh doanh Harvard và bắt tay tái cơ cấu Nabisco theo những gì ông đã học được. Ông cho chín ông già về hưu và mang đến công ty một làn sóng mới, với những lãnh đạo trẻ tuổi. Trong khoảng 12 năm, ông đã chi 200 triệu đô-la để hiện đại hóa các tiệm bánh, một khoản tiền rất lớn vào thời điểm đó. Tất cả tiền đầu tư đều trích từ lợi nhuận. Quan điểm của ông là không nên vay nợ và thực hiện chính sách bảo toàn vốn. Coppers phần bổ những khoản chi khổng lồ để nghiên cứu và quảng cáo, kéo lợi nhuận đi xuống nhưng tạo ra một nền tảng vững vàng cho tương lai. Năm 1958, khi công ty xây dựng hai nhà máy cuối cùng sản xuất bánh quy kem và bánh quy giòn ở Lair Lawn, New Jersey, Nabisco đã cắt giảm được chi phí, cải thiện chất lượng và vững bước tiến vào nửa cuối thế kỷ XX. Đến năm 1960, đúng năm Coppers qua đời, tờ Duns Review công nhận Nabisco là một trong 20 công ty được quản lý tốt nhất trong cả nước. Một trong những chàng trai trẻ tuổi, tài năng do Coppers đào tạo tên là Lee Bickmore, người bang Idaho, vùng Mormon, trở thành người cầm lái con thuyền Nabisco. Bickmore bắt đầu sự nghiệp ở Nabisco với tư cách là một nhân viên giao hàng ở Pocatello rồi trở thành nhân viên bán hàng. Ông từng đẩy những chiếc xe chở đầy bánh quy Ritz và Oreo vào tất cả các ngõ ngách của Utah, Wyoming và Idaho và chỉ được chú ý khi viết một lá thư tha thiết gửi đến trụ sở công ty ở New York, đề nghị đào tạo nghề và kỹ thuật cho nhân viên bán hàng. Khi đã trở thành chủ tịch, Bickmore mở rộng Nabisco ra thị trường nước ngoài: Họ tiến vào Úc năm 1960, tiến vào Anh và New Zealand năm 1962, vào Đức năm 1964, vào Ý, Tây Ban Nha và Trung Mỹ năm 1965. Ông đi công du nước ngoài nhiều, và nổi tiếng với biệt danh “Chủ tịch bay”. Bickmore cũng thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tấn công sang lĩnh vực thực phẩm đông lạnh, và đưa công ty trở thành nhà sản xuất rèm che phòng tắm lớn nhất trên thế giới. Ông còn tham gia thị trường thảm trải nhà và thị trường đồ chơi. Ông mua một công ty có tên J. B. Williams chuyên sản xuất các sản phẩm vệ sinh cá nhân và làm đẹp như kem dưỡng sau cạo râu Aqua Velva và thực phẩm bổ dưỡng Geritol. Tất cả đều thất bại: hoạt động kinh doanh ở thị trường nước ngoài, rèm che phòng tắm và đồ chơi. Để bù đắp cho những thua lỗ đó, Bickmore siết chặt quản lý các bộ phận sản xuất bánh quy Nabisco đến từng xu lợi nhuận. Trên thực tế, ông ta chi tiêu eo hẹp đến mức chúng gần như sụp đổ. Các tiệm bánh thời Coppers đã xuống cấp nghiêm trọng, và Nabisco không có đủ lợi nhuận để hiện đại hóa hoặc thay thế chúng. Ngay cả sau khi Bickmore nghỉ hưu vào năm 1973, chúng hầu như vẫn giữ nguyên hiện trạng. Vào những năm 1970, Nabisco được chèo lái bởi những người hiền lành, chậm chạp. Lớp lãnh đạo này cổ vũ một nền văn hóa công ty tôn vinh quá khứ huy hoàng. Họ đều là các lãnh đạo tốt, nhưng không phải là những người chịu thay đổi. Như một trong những giám đốc điều hành phụ trách quảng cáo của công ty nói: “Làm sao lại có một người khiến Oreo nổi tiếng đến vậy?” Nabisco rơi vào tình trạng đình trệ. Không ai bị sa thải. Cũng không ai làm việc quá 5 giờ chiều. Không có ai lên tiếng. Không ai, kể cả Giám đốc Điều hành mới, Bob Schaeberle, có một văn phòng làm việc đúng nghĩa. Không ai, kể cả Schaeberle, có xe công ty hoặc là thành viên câu lạc bộ thể thao ngoài trời trên danh nghĩa công ty. Rồi Ross Johnson xuất hiện. Và như người ta đồn đại, đó là sự sáp nhập của băng đảng đua mô tô khét tiếng Hell’s Angels với một tổ chức nghề nghiệp vì cộng đồng. - Bob Schaeberle trở thành Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của Nabisco Brands, Ross Johnson là Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Điều hành. Dưới quyền ông là một ban lãnh đạo hổ lốn đến từ hai công ty trước khi sáp nhập. Và Hội anh em vui vẻ của Johnson thật sự tức giận. Lý do là các cuộc họp buổi sáng của Nabisco bắt đầu vào khoảng 8 giờ rưỡi, giữa lúc bọn họ vẫn còn nôn nao vì men rượu. Trái ngược với những buổi họp hoàn toàn tự do, ăn nói tục tĩu ở Standard Brands, các cuộc thảo luận ở Nabisco được tổ chức chu đáo, chuẩn bị kỹ lưỡng. Các giám đốc điều hành ngồi quanh một chiếc bàn, mỗi người có 15 phút để nói về bánh quy xốp hoặc bánh quy giòn. Khi người đó trình bày xong, mọi người được yêu cầu đặt câu hỏi. Hiếm khi có ai phải hỏi lại về các vấn đề đã thảo luận, dường như điều đó là không nên. Cuộc họp diễn ra tẻ nhạt và kéo dài đến trưa, sau đó là nghỉ ăn trưa. Johnson thường bố trí trước để bị ai đó gọi có việc gấp, ông ra khỏi phòng và không bao giờ quay lại. Điều này khiến Rogers, Carbonell và những người khác nữa cảm thấy lúng túng, nhưng họ vẫn im lặng không nói ra. Rồi đến một ngày, John Murray, Phó Tổng Giám đốc phụ trách bán hàng của Standard Brands, không thể chịu đựng được nữa. Đó là khi họ trình bày một bài diễn văn tẻ ngắt đến mức khó chịu về thủ tục đóng cửa công ty khi có bão tuyết. Một giám đốc của Nabisco đề xuất khi bão tuyết mạnh xảy ra, phải thông báo cho các nhân viên rằng công ty sẽ đóng cửa sau vài giờ nữa, để những người cần được đưa về nhà có đủ thời gian chuẩn bị và xếp hàng lên xe, đồng thời công ty có đủ thời gian chuẩn bị xe đưa họ về để mọi việc diễn ra suôn sẻ, trật tự. Rõ ràng, người trình bày rất hài lòng với chính mình về một bài diễn thuyết rõ ràng mạch lạc, nên như mọi khi lại mời mọi người đặt câu hỏi. Murray bực bội nói: “Không thể tin nổi. Chết tiệt! Nếu có nguy hiểm, sao chúng ta lại phải đợi đến hai tiếng; đóng cửa ngay cho tôi. Ai mà chuẩn bị tận hai tiếng được. Đúng là trò hề chết tiệt.” Sau đó là một sự im lặng sững sờ. Cuối cùng, Jim Welch, một Giám đốc Điều hành của Nabisco, người chủ trì cuộc họp, đã phá vỡ bầu không khí căng như dây đàn. Ông nói: “Tôi hoàn toàn đồng ý với John.” Đó là một trong những phát súng đầu tiên tiến tới một cuộc cách mạng văn hóa công ty, làm thay đổi Nabisco. Các cuộc họp bắt đầu được nới lỏng hơn. Nếu Murray đang báo cáo chi tiết về tình hình của của bơ Fleischmann, bài phát biểu chỉ dừng lại khi Peter Rogers hét lên: “Hãy báo