🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bí mật phía sau điện toán đám mây Ebooks Nhóm Zalo ĐIỆN TOÁN ĐÁM MÂY- XU HƯỚNG CÔNG NGHỆ MỚI TẠI VIỆT NAM T ừ những năm 90 của thế kỷ trước, con người bắt đầu kết nối với thế giới thông qua mạng Internet, hàng tỷ người đã tham gia kết nối trực tuyến với hàng tỷ thiết bị để thực hiện hàng ngàn tỷ giao dịch. Giờ đây, mỗi ngày có 15 petabyte dữ liệu được tạo ra. Điều này đồng nghĩa với việc các tổ chức phải sử dụng các nguồn lực hiện có sao cho hiệu quả nhất, hạn chế tiêu hao năng lượng và chi phí hoạt động, quản lý tốt hơn nguồn tài nguyên và dịch vụ. Điện toán đám mây có thể được định nghĩa một cách đơn giản là sự sử dụng tài nguyên tính toán có khả năng thay đổi theo nhu cầu được cung cấp như một dịch vụ từ bên ngoài với chi phí trả cho mỗi lần sử dụng. Chúng ta có thể truy cập đến bất kỳ tài nguyên nào tồn tại trong "đám mây" tại bất kỳ thời điểm nào và từ bất cứ đâu thông qua hệ thống Internet. Trong quá khứ, các công ty thành công phải dành thời gian quý báu và nguồn lực xây dựng cơ sở hạ tầng – vốn được coi một lợi thế cạnh tranh – thì giờ đây đã xuất hiện rất nhiều khuyết điểm như: để lại một lượng lớn các tài nguyên tính toán không được sử dụng, làm tiêu tốn không gian trong các trung tâm dữ liệu lớn; buộc phải có người trông giữ các máy chủ; gắn liền với chi phí năng lượng... Điện toán đám mây xuất hiện như một giải pháp tối ưu cho những khiếm khuyết này, đồng thời còn quản lý hiệu quả và thông minh những kho dữ liệu khổng lồ hiện có. Người ta có thể dễ dàng thấy được những lợi ích cũng như sự linh hoạt tuyệt đối mà điện toán đám mây mang lại cho doanh nghiệp thuộc mọi quy mô, như: các máy tính dư thừa có thể đưa vào sử dụng và sinh lời bằng cách chuyển sang công ty khác hay người dùng khác mà họ có thể tình nguyện chi trả cho các chu kỳ tính toán thêm vào; các tài nguyên ứng dụng của bạn và các hệ thống công nghệ thông tin liên tục cần thiết trở nên thông dụng; chúng ta có thể trả chi phí hạ tầng cơ sở này cho nhà cung cấp nào cung cấp giá và dịch vụ tốt nhất... Chính vì những lợi thế đó, điện toán đám mây đã trở thành một thứ "hàng nóng" khiến các gã khổng lồ mạng như Amazon, Google và Microsoft phải nhảy vào cuộc với một danh mục đa dạng các sản phẩm cung cấp cho thị trường, khiến điện toán đám mây có được một vị trí vững chắc trong ngành Công nghệ Thông tin. Cùng với việc các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này như IBM và HP, Salesforce.com tiếp tục củng cố vị thế của mình, biến điện toán đám mây từ lúc sơ khai thành một lĩnh vực rộng lớn với tiềm năng tăng trưởng khổng lồ, trở thành nhân tố làm thay đổi ngành công nghiệp máy tính, chiếm một vị trí không thể thay thế trong ngành Công nghệ Thông tin cũng như trong quá trình xây dựng, đổi mới và phát triển của các doanh nghiệp. Salesforce.com chuyển mình từ một công ty nhỏ trở thành một công ty có giá trị 18 tỷ đô-la. Công ty đồng thời nhận được giải thưởng cải cách công nghệ danh giá của Wall Street Journal; được tạp chí Business Week đánh giá là một trong 10 công ty tiên tiến nhất; đứng thứ bảy trong 40 doanh nghiệp xuất sắc theo tạp chí Wired, hai năm liền được chọn là doanh nghiệp tiêu biểu của Forbes và được tạp chí Business Ethic Magazines bầu chọn là một trong số những công ty chuẩn mực nhất trên thế giới. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào từ một công ty nhỏ trong căn phòng đi thuê, Salesforce.com trở thành công ty phần mềm phát triển nhất thế giới trong chưa đầy một thập kỷ? Tại sao Salesforce.com có thể nhanh chóng phát triển, đạt được thành công ngoài mong đợi với ứng dụng điện toán đám mây? Làm thế nào Salesforce.com đưa điện toán đám mây trở thành một ứng dụng không thể thiếu đối với ngành Công nghệ Thông tin? Cuốn sách best-seller Bí mật phía sau điện toán đám mây này sẽ là câu trả lời hoàn hảo cho tất cả những thắc mắc đó. Được viết với văn phong đơn giản, dễ tiếp cận, dưới ngòi bút khá hài hước của chính CEO Marc Benioff của Salesforce.com cùng nhà báo nổi tiếng Carlye Adler, Bí mật phía sau điện toán đám mây mang đến cho độc giả 9 cẩm nang không thể thiếu trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp, từ giới thiệu, quảng bá đến cải tiến sản phẩm, từ khởi nghiệp đến tiếp thị, từ tổ chức sự kiện đến bán hàng, từ công nghệ đến làm từ thiện, từ quản lý tài chính đến lãnh đạo… Cuốn sách cũng là câu chuyện cuộc đời, những trải nghiệm của Marc Benioff trong suốt 10 năm xây dựng, phát triển và điều hành Saleforce.com, những khó khăn thách thức và cả những chiến lược, thành công của Salesforce.com. Từ đó chỉ ra rằng những ai có ý tưởng đều có thể trở thành gã khổng lồ như Salesforce.com. Hay nói như lời của Athony Rubbins – diễn giả nổi tiếng và là tác giả của cuốn Unlimited Power – "Cuốn sách giúp bạn tập trung vào tầm nhìn, tư duy khác biệt và quản lý doanh nghiệp hiệu quả hơn – điều có thể thay đổi sự nghiệp cũng như cuộc sống của bạn". Salesforce.com đã chính thức vào Việt Nam từ cuối năm 2010 bằng việc liên kết với một số đối tác bản địa. Với chi phí 5 đô-la mỗi tháng cho một người, được dùng thử miễn phí 30 ngày trước khi quyết định mua, với tài liệu hướng dẫn đầy đủ và rõ ràng, dịch vụ mà Salesforce.com cung cấp sẽ là một lựa chọn tốt cho doanh nghiệp trong việc quản lý thông tin khách hàng. Hy vọng cuốn sách sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng đột phá, vì Điện toán đám mây không chỉ là một cuộc cách mạng về công nghệ mà còn là cuộc cách mạng về tư duy. Đặc biệt, nếu doanh nghiệp của bạn trong ngành Công nghệ Thông tin thì tôi tin rằng cuốn sách sẽ càng hữu dụng. Chúc các bạn thành công. Hà Nội, ngày 23 tháng 02 năm 2011 NGUYỄN TẤT ĐẮC CEO công ty VNext Software N LỜI TỰA ăm 2001, giữa thời điểm trầm trọng nhất của cuộc khủng hoảng ngành kinh tế, Marc Benioff lo lắng đến tìm gặp tôi. Các công ty Internet sụp đổ hàng loạt chỉ sau một đêm, và salesforce.com, một công ty 2 năm tuổi với tỷ lệ khách hàng dot-com rất cao cũng đang đứng bên bờ vực thẳm. "Tôi lo lắng cho tương lai của công ty," Marc nói. "Chúng tôi không còn đủ vốn đầu tư. Tôi e chúng tôi sẽ không tồn tại nổi." Đó là thời điểm vô cùng khó khăn, tôi biết điều đó, cũng như giờ đây tôi biết rằng nền kinh tế trì trệ không thể hỗ trợ cho các công ty công nghệ. Nhưng công nghệ không cần biết nền kinh tế đang hưng thịnh hay suy vong; nó vẫn phát triển. Và như tất cả những người có tầm nhìn đều biết, trong khó khăn luôn nảy sinh những cơ hội. Tôi đã đảm bảo với Marc rằng salesforce.com sẽ tồn tại. "Đây chính là thời cơ của anh," tôi nói. "Anh sẽ làm được ." Tôi đặt cược vào salesforce.com và Marc không phải vì tôi có quả cầu tiên đoán (mặc dù lời khẳng định của tôi sau này đã trở thành sự thật), mà bởi vì lúc đó trong ngành công nghiệp phần mềm đang cần một sự thay đổi lớn lao và đó là cơ hội chín muồi cho cuộc cách mạng "Sự kết thúc phần mềm" của salesforce.com. Tôi cũng đã thấy những tình huống với những áp lực và cơ hội như vậy trong ngành công nghiệp phần cứng khi tôi bắt đầu khởi nghiệp với Dell. Máy tính từ lâu đã trở thành niềm đam mê mang tính cá nhân; càng lớn lên, tôi càng bị hấp dẫn bởi cỗ máy ấy nhưng cũng vấp phải những trở ngại mà ngành công nghiệp ấy tạo ra, đó là đòi hỏi chúng tôi phải mua máy tính từ những người môi giới hay những nhà máy sản xuất. Vấn đề ở đây là hệ thống để vận hành một cái máy tính không chỉ đắt gấp 4 lần giá trị của những linh kiện bên trong, mà thời gian chờ đợi để nhận được nó lâu đến mức khi nó được tay người dùng thì đã trở thành lỗi thời. Mua hàng trực tiếp không phải là một ý tưởng hay trong ngành công nghiệp này, nhưng nó cũng có giá trị chung – ngay cả với một sinh viên đại học. Cuộc chạy đua ứng dụng những ý tưởng mới đơn giản và từ chối những ý tưởng lạc hậu chính là nguồn gốc cho sự ra đời của Dell – và đó là lý do lớn nhất mang lại những phần thưởng lớn cho công ty của chúng tôi. Salesforce.com dường như cũng rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan như vậy trong ngành công nghiệp phần mềm. Các công ty phần mềm đưa ra mức giá quá đắt cho các sản phẩm của mình và các ứng dụng cũng không hề dễ sử dụng, và cuối cùng là nó hoạt động không hề trơn tru. Đó không phải là điều mà khách hàng mong đợi. (Chưa kể những khách hàng nhỏ, những người không đủ tiền để mua những phần mềm có mức giá trên trời.) Marc đã thay đổi hiện thực khi anh sử dụng Internet làm nền tảng để cung cấp các phần mềm doanh nghiệp và giảm thiểu rủi ro, duy trì mô hình máy khách – máy chủ. Salesforce.com cung cấp dịch vụ mở cho cộng đồng, nó quan tâm và cam kết hoạt động sáng tạo với tất cả khách hàng của mình. Nó cho phép mọi người sử dụng dịch vụ (không phải chỉ những người trả tiền mua dịch vụ), và nó xây dựng theo yêu cầu của người dùng. Điều này khiến salesforce.com trở thành một dịch vụ bùng nổ. Và sự tập trung vào thành công của khách hàng của nó khiến mọi công ty trong ngành công nghiệp phần mềm – và những ngành khác nữa – phải xem xét lại mô hình của mình. Ý tưởng đó chắc chắn đã truyền cảm hứng cho Dell. Những năm gần đây, chúng tôi đã cam kết mang lại những thay đổi cơ bản cho khách hàng. Chúng tôi cần tập trung vào việc cung cấp những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, và chúng tôi không muôn yên vị ở vị thế hiện nay, vì vậy chúng tôi nhanh chóng thúc đẩy sáng tạo. Tôi gặp Marc, người mà tôi thấy giống như một chiếc máy sản xuất ý tưởng, và hỏi anh rằng "Làm thế nào chúng ta có thể sáng tạo nhanh hơn?" Marc nói với tôi về mạng lưới công nghệ nội bộ mà người ta đang sử dụng ở salesforce.com để giao tiếp với khách hàng và tạo ra một "vòng phản hồi." Cuộc trò chuyện này đã đưa tới ý tưởng về IdeaStorm, một diễn đàn cộng đồng trực tuyến mà hiện nay chúng tôi đang sử dụng để động viên khách hàng trao đổi ý tưởng và biến một vài trong số đó thành hiện thực. Trang Web đó, như một nhóm người tập trung 24/7, đã giúp thu nhận ý tưởng của hơn 10 nghìn khách hàng và cho phép chúng tôi tạo ra những sản phẩm tốt hơn, như máy tính xách tay với phần mềm Linux OS được cài đặt sẵn, bàn phím phát sáng và máy tính với nhiều cổng USB hơn. Vào thời điểm tôi viết những điều này, khách hàng của chúng tôi đã đóng góp được 11.289 ý tưởng, được những khách hàng khác xem trên 651.349 lần và để lại trên 84.908 lời bình luận. IdeaStorm giúp chúng tôi nghe được những điều mà trước đó chúng tôi chưa từng biết đến, và nó là điểm đặc biệt khiến công ty chúng tôi giữ được uy tín và khách hàng. Ở Dell, chúng tôi đã thấy những ích lợi khi có Marc và salesforce.com theo cách nhìn của chúng tôi. Họ đã giúp chúng tôi có hơn 20.000 thành viên trong đội bán hàng toàn cầu, tích hợp với hàng nghìn kênh đối tác toàn cầu và truyền các ý tưởng đi nhanh hơn. Đó là lý do vì sao chúng tôi ứng dụng dịch vụ ở Dell và đặt nó ở mọi trung tâm tương tác với khách hàng. 8 năm trước, Marc từng lo lắng về sự tồn tại của salesforce.com, nhưng tất nhiên là nó không chỉ tồn tại – mà nó còn tạo ra đột phá. Nó đã trở thành công ty dot-com đầu tiên cổ phần hoá trên sàn chứng khoán NYSE, và ngày nay, đạt mức doanh thu hơn 1 tỷ đô-la mỗi năm. Salesforce.com đã thay đổi quan niệm về từ thiện bằng việc tích hợp công tác này vào chính mô hình kinh doanh của mình – và chia sẻ mô hình này với hàng nghìn công ty khác để họ cùng thu thập sản phẩm, dịch vụ và hàng tỷ đô-la cho cộng đồng. Vì salesforce.com trao cho nhân viên của mình cơ hội để tạo ra sự khác biệt, chứ không đơn thuần là kiếm thật nhiều tiền, nên nơi đây đã trở thành một trong những nơi làm việc lý tưởng nhất thế giới. Đó là nơi khởi nguồn của ứng dụng số một CRM, và salesforce.com cũng trở thành công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp Phần mềm như một dịch vụ (SaaS). Và thông qua sự tập trung, sự sáng tạo, và niềm đam mê của mình, salesforce.com đã truyền cảm hứng tạo ra một ngành công nghiệp điện toán đám mây. Nói ngắn gọn, những ý tưởng mới và đột phá mà salesforce.com cổ suý đã thay đổi cách chúng ta kinh doanh và làm thay đổi thế giới. Trong vài năm gần đây, xu thế sử dụng điện toán đám mây đã rõ nét. Hầu hết các ứng dụng điện toán đám mây đều được phát triển bởi Dell, và chúng tôi ngất ngây trên con đường trở thành một trong những công ty hấp dẫn nhất, trong đó có cả salesforce.com, Facebook, Microsoft và nhiều công ty khác. Nhưng điều khiến tôi cảm thấy hứng thú nhất về con đường mới cho công nghệ máy tính này chính là khả năng sáng tạo cho cộng đồng. Giờ đây, lần đầu tiên trên thế giới, các lập trình viên trên toàn thế giới có thể sử dụng sức mạnh không giới hạn của máy tính. Chỉ với một đường Internet kết nối, bất kể ai cũng có thể xây dựng những ứng dụng và truyền đến tận tay người dùng ở khắp nơi trên thế giới. Là người thắp lên ngọn lửa đầu tiên trong ngành công nghiệp SaaS và sau đó mang lại cho người dùng phần mềm SaaS, salesforce.com đã sản sinh ra một "hệ sinh thái" của vô số những công ty mới. Nó giúp cho những công ty lớn (như Dell) và những công ty nhỏ hơn ghi nhận những giá trị bên trong doanh nghiệp, nhìn nhận cách mà họ có thể sáng tạo và thành công trong tương lai. Trong Bí mật phía sau điện toán đám mây, Marc Benioff chia sẻ những lời khuyên thú vị theo một cách thức rất rõ ràng và hài hước. Các bài học trong cuốn sách không chỉ dành riêng cho các công ty công nghệ mà phù hợp cho tất cả mọi công ty và những nhà lãnh đạo muốn tạo nên sự thay đổi và tạo ra sự khác biệt. Marc kể cho chúng ta nghe những câu chuyện hấp dẫn trên con đường xây dựng salesforce.com và lật mở bí ẩn phía sau thành công mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện được. Đó là cẩm nang tuyệt vời tạo cảm hứng cho các chủ doanh nghiệp hoặc những CEO đang giong buồm hướng về tương lai. Đó là cẩm nang cho các Doanh nghiệp 2.0. Chúng ta đang sống trong thời kỳ bất ổn về kinh tế, nhưng đồng thời cũng đang sống trong kỷ nguyên của những tiến bộ và sáng tạo. Tôi sẽ khuyên bất cứ ai có ý định thành lập doanh nghiệp hãy làm theo đúng những gì tôi khuyên Marc khi anh phải đối mặt với sự thay đổi về môi trường kinh doanh đầy thách thức: đây là thời cơ của bạn. Bạn có thể làm được. Và, với tất cả những công cụ mà cuốn sách này cung cấp, hãy tiến lên phía trước và giành lấy phần thưởng cho mình. MICHAEL DELL Nhà sáng lập, Chủ tịch và CEO của Dell LỜI NÓI ĐẦU C uốn sách kể về câu chuyện khởi nghiệp của salesforce.com, cách mà công ty này tạo ra một ngành công nghiệp mới, giúp khách hàng của nó thành công và biến chính nó trở thành người dẫn đầu thị trường, đồng thời biến thế giới này trở nên tốt đẹp hơn. Trong cuốn cẩm nang này, tôi sẽ chia sẻ với các bạn những chiến lược mà tôi đã sử dụng trong suốt 30 năm làm việc trong ngành kinh doanh công nghệ, và trong 10 năm trở lại đây với tư cách là đồng sáng lập kiêm CEO của một trong những công ty phần mềm phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 1999, salesforce.com được "sinh ra" trong một căn hộ đi thuê với mục tiêu là giúp các phần mềm doanh nghiệp trở nên dễ sử dụng hơn. Ý tưởng đó – mang đến những ứng dụng kinh doanh như một dịch vụ trên Internet – sẽ thay đổi toàn bộ cách các doanh nghiệp sử dụng các phần mềm ứng dụng và đặc biệt là thay đổi cách vận hành của ngành công nghiệp phần mềm hiện tại. Chưa đầy một thập kỷ, công ty của tôi đã phát triển từ một ý tưởng thành một công ty lớn với doanh thu hơn một tỷ đô-la. Chúng tôi đã đạt được thành công nhờ cách tiếp cận kinh doanh mới. Những mô hình mới mà chúng tôi xây dựng – trong tiếp thị, bán hàng, công nghệ, tài chính, từ thiện, thị trường toàn cầu và lãnh đạo – đã được các công ty khác ứng dụng, và chúng tôi tin rằng bất cứ công ty nào cũng có thể thành công với những chiến lược đó. Ngày nay, các công ty mọc lên như nấm và do đó để thành công, các bạn phải trở nên khác biệt, đổi mới và phát triển nhanh hơn bao giờ hết, và những lời khuyên đơn giản, dễ thực hiện và khác thường trong cuốn sách này sẽ giúp các bạn thực hiện được điều đó. Cuốn sách này mang đến những mẹo rất dễ sử dụng, rất dễ ứng dụng như dịch vụ của chúng tôi vậy. Được chia thành 111 "bài học" (trùng hợp với mô hình 1-1-1 của chúng tôi), cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách chúng tôi phát triển những sản phẩm đột phá, tấn công những đối thủ lớn hơn và giành được khách hàng và lật giở một bí mật đó là chính các bạn cũng có thể sử dụng những cách này. Như khi chúng tôi hứa hẹn với khách hàng của mình, các bạn có thể sẽ thấy hiệu quả ngay lập tức. Tuy vậy, đó không phải là tất cả. Tôi sẽ chỉ cho bạn thấy xây dựng một doanh nghiệp không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn mang lại cho bạn rất nhiều hứng khởi: làm được việc tốt cho nhân viên, cho khách hàng, và còn tốt cho cả cộng đồng của bạn nữa. Có thể cũng giống như bạn, tôi đã luôn mơ ước trở thành một chủ doanh nghiệp. Tôi lớn lên và chứng kiến cha mình vận hành một chuỗi những cửa hàng thời trang dành cho phụ nữ, và ông của tôi, một người sáng tạo và đột phá, vận hành và sáng tạo ra BART một hệ thống vận chuyển nhanh ở vịnh San Francisco. Niềm đam mê với phần mềm của tôi xuất hiện khi tôi bắt đầu làm việc cho một phòng máy tính ở trường trung học. Tôi đã xin bà cho mình sử dụng một căn phòng để tôi có thể sử dụng máy tính TRS 80 model 1. Sau này, tôi đã sử dụng khoản tiền kiếm được sau giờ học (làm việc tại một cửa hàng bán đồ trang sức) để mua chiếc máy tính của riêng mình. Tôi đã viết phần mềm đầu tiên của mình (How to Juggle) và bán nó với giá 75 đô-la. Tôi thực sự yêu thích những cách mà chúng ta có thể sử dụng máy tính để chia sẻ thông tin. Khi mới chỉ là một cậu bé 15 tuổi, tôi đã bắt đầu thành lập công ty đầu tiên với vài người bạn, công ty Phần Mềm Tự do. Chúng tôi viết những trò chơi mạo hiểm cho máy Atari 800. Bà của tôi viết phần nhạc cho các trò chơi trên máy tính, còn cha mẹ tôi thì ủng hộ ý tưởng kinh doanh của tôi, thậm chí còn cho phép tôi du lịch châu Âu một mình để tôi có thể tận mắt nhìn một lâu đài cổ mà tôi định sử dụng hình mẫu trong game của mình. (Ham muốn độc lập của tôi được nuôi dưỡng trong chuyến đi này, khi tôi quyết định không điện thoại về nhà, khiến mẹ tôi hoảng hốt gọi sang tận Scotland. Điều này có hơi xấu hổ, nhưng sự thực đúng là như vậy.) Việc tôi có thể bán được một cái gì đó do chính tôi xây dựng từ con số 0 quả là rất tuyệt vời. Tôi xem mọi báo cáo một cách cẩn trọng; ngay cả khi biết rằng mình đã thành công, tôi vẫn cần lắng nghe ý kiến của người dùng. May mắn là các trò chơi trên máy tính của tôi đều chạy tốt. Lúc đó tôi mới 16 tuổi mà đã kiếm được rủng rỉnh 1.500 đô-la/tháng. Như vậy là đủ tiền mua một chiếc xe hơi và trang trải học phí ở đại học. Tôi tập trung học tập về vấn đề xây dựng doanh nghiệp và sáng tạo những công nghệ mới khi theo học trường Đại học Nam California, đồng thời vẫn tiếp tục làm việc cho công ty Phần mềm Tự do trong phòng ký túc của mình. Những bài học mà tôi học được với tư cách là một chủ doanh nghiệp rất quan trọng, cũng như những bài học tôi học được khi làm việc với những người khác. Năm 1984, tôi được nhận làm thêm vào mùa hè cho công ty Apple, đó là viết một vài ngôn ngữ cho máy tính Macintosh. Tôi đã có cơ hội được làm việc trong dự án quan trọng và tuyệt vời nhất của Apple, điều đó giống như được tặng vé miễn phí đến khu vui chơi tại Disneyland vậy. Thật giống như nhìn thấy những quả ngọt lành trong tủ lạnh, một chiếc xe phân khối lớn trong hành lang và được mát-xa kiểu Nhật Bản vậy. Phần thú vị nhất là được nhà thông thái Steve Jobs đi vòng quanh và động viên các lập trình viên. Sự có mặt của Steve mang đến năng lượng và tinh thần cho văn phòng. Apple động viên toàn công ty "nghĩ khác". Thậm chí chúng tôi còn có cờ cướp biển trên sàn. Mùa hè năm đấy, tôi nhận ra một ông chủ doanh nghiệp có thể thúc đẩy các ý tưởng bùng nổ và tạo ra văn hoá doanh nghiệp khác biệt như thế nào. Bài học đó trở nên rõ ràng hơn khi tôi trở lại Apple vào mùa hè sau đó khi đến thực tập tại vị trí hỗ trợ kỹ thuật bán hàng. Mặc dù mới qua một năm, nhưng Apple đã hoàn toàn biến đổi thành một nơi khác biệt. Steve Jobs đã bị sa thải, và mọi thứ tôi yêu thích về văn hoá tầm nhìn đã biến mất. Mặc dù không khí đã hoàn toàn thay đổi, nhưng tôi lại học được một bài học giá trị mà sau này tôi đã vận dụng trong sự nghiệp của mình: sức mạnh của sự trao đổi với khách hàng. Nếu bạn giao tiếp càng tốt với khách hàng của mình – nếu chúng ta thực sự mang đến thành công cho họ – chúng ta càng có nhiều cơ hội biến họ thành những khách hàng trung thành của mình. Điều này giúp tôi nhận thấy giá trị của việc mang lại thành công cho khách hàng. Tôi vẫn luôn có niềm đam mê khôn tả với vấn đề xây dựng công nghệ, nhưng ngay trước khi tốt nghiệp, hai giáo sư của tôi, Tom O’Malia và Mac David đã đưa ra cho tôi một vài lời khuyên trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến con đường sự nghiệp của tôi. Họ nói với tôi rằng những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công nhất đều là những người có được kinh nghiệm thực tế trước khi bắt đầu công ty riêng của mình. Theo ý kiến của họ "kinh nghiệm thực tế" đó chính là vị trí của một nhân viên bán hàng, tập trung vào xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Họ gọi đó là nghề "gánh vác". Lời khuyên của họ khiến tôi chấp thuận lời đề nghị làm việc ở Oracle, trả lời các cuộc gọi điện thoại của khách hàng trong một công ty phần mềm có đến 800 số điện thoại. Tôi không tự thuyết phục bản thân rằng tôi phù hợp với vị trí ấy, và tôi cũng không muốn trở thành một trong số 800 nhân viên trả lời điện thoại, nhưng rất nhanh chóng tôi phát hiện ra là làm việc trực tiếp với khách hàng lại vui hơn là ngồi viết code, và hoá ra là tôi khá giỏi việc đó. Oracle có khoảng 200 nhân viên khi tôi bắt đầu làm ở đây, và một công ty phát triển tốc độ nhanh đã trả công xứng đáng cho những nhân viên trẻ và khen ngợi họ. Nhà sáng lập đồng thời là CEO Larry Ellison thường xuyên đến phòng làm việc chung để trò chuyện với nhân viên. Ngay sau khi tôi gửi cho Larry một bản đề nghị Oracle tập trung vào Macintosh, trong đó bao gồm cả kế hoạch kinh doanh về việc làm thế nào để có thể thành công trên thị trường Apple, Larry đã bổ nhiệm tôi làm giám đốc bộ phận Macintosh của Oracle. Được chịu trách nhiệm bộ phận sáng tạo phần mềm cho máy tính cá nhân là cơ hội tuyệt vời. Sau đó, khi Tom Siebel, giám đốc tiếp thị trực tiếp của công ty từ chức và tiến cử tôi vào vị trí của anh, tôi đã đảm nhận một vị trí còn nhiều thú vị và chính thức hơn nữa. Chính tầm nhìn của Larry đã động viên và hỗ trợ tôi rất nhiều. Chính ông muốn tôi tạo ra "làng công nghệ" và giúp thế hệ tiếp theo có thể kinh doanh và tiếp thị có thể họp trực tuyến nhờ công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm và đa phương tiện. Larry đã nhìn ra một thế giới nơi các máy tính kết nối có thể dễ dàng chia sẻ thông tin xuyên quốc gia chỉ bằng một cú nhấp chuột. Internet đã tạo ra một con đường để có thể "chạm tới" cả những khách hàng bé nhỏ và khó tiếp cận nhất, và tôi tin rằng đó chính là con đường làm thay đổi cả ngành công nghiệp này. Vào giữa những năm 1990, những công ty như Amazon và Yahoo! đã tiên phong trong việc mở ra những cách thức ứng dụng mới cho người tiêu dùng. Rất nhiều đồng nghiệp của tôi đã rời bỏ Oracle để xây dựng công ty riêng của mình, hầu hết trong số đó đều đi theo con đường phần mềm truyền thống. Theo rất nhiều cách khác nhau, Oracle đã trở thành "lò tôi luyện" để khi bạn đã có một mạng lưới bạn bè đông đảo, và đã học được rằng đã đến lúc bạn phải xây dựng cái gì đó riêng cho mình – và đặc biệt là phải cạnh tranh với Oracle. Mặc dù tôi đã đầu tư vào vài công ty kiểu như thế, nhưng tôi vẫn chưa sẵn sàng rời bỏ "Trường đại học" Oracle. Tôi cảm thấy chưa đủ sức để phát triển doanh nghiệp riêng, trong khi vẫn còn đang hào hứng với công việc thú vị và quyền lực, và an toàn với mức lương thoả đáng và vẫn sở hữu nhiều cổ phiếu đáng giá. Thêm vào đó là mối quan hệ của tôi và Larry, như thầy và trò, như bạn bè, một trong những ông chủ phần mềm vĩ đại nhất trong lịch sử ngành này. Tôi vẫn đang học hỏi được ở ông quá nhiều điều. Trong thời gian tôi làm việc ở Oracle, công ty đã phát triển thành công ty phần mềm lớn thứ hai thế giới, chỉ đứng sau Microsoft. Mặc dù văn hoá của công ty là theo đuổi sự sáng tạo, công ty cũng không còn khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt với những đường hướng hoặc những cơ hội mới. Tôi nhận thấy giới hạn thực sự của những thách thức, và điều đó thúc đẩy tôi tìm kiếm những cơ hội bên ngoài Oracle. Có thể bạn đang nghĩ đến việc rời bỏ một công việc an toàn để bắt đầu công ty riêng của mình, hoặc có thể bạn đã sẵn sàng vận hành công ty riêng của mình. Còn đối với tôi, xây dựng salesforce.com không có gì khác ngoài là một cách mà tôi phản ứng với những con đường mới và những cơ hội mà tôi không thể theo đuổi nếu làm việc trong một tổ chức đã trưởng thành. Đó chính là tấm bằng cấp phép cho tôi được làm những điều khác biệt. Ngay từ đầu, salesforce.com đã xây dựng một mô hình công nghệ mới (theo yêu cầu, truyền qua Internet – mà giờ đây được biết với tên gọi đám mây điện toán), một mô hình bán hàng kiểu mới (tích hợp thẳng vào doanh nghiệp). Mười năm sau, tôi đã thành công từ tất cả những thứ như vậy. Chúng tôi cũng thành công vượt qua cả mức kỳ vọng của bản thân bằng việc tạo ra công ty điện toán đám mây đầu tiên trị giá 1 tỷ đô-la, và tạo ra một nền công nghiệp mới trị giá 46 tỷ đô-la, trong đó, chúng tôi là những người dẫn đầu thị trường. Hãy đọc cuốn sách để hiểu hơn vì sao chúng tôi trở thành một trong những công ty phần mềm có tốc độ phát triển nhanh nhất, và về những điều thú vị tuyệt vời mà chúng tôi đã trải qua trên con đường đi tới thành công. Bạn sẽ du hành cùng chúng tôi như thể tất cả chúng ta đều trên cùng một hành trình, chúng ta sẽ bắt đầu từ một ý tưởng đơn giản để trở thành một công ty mới thành lập, và rồi sẽ phát triển công nghệ sáng tạo và bán nó bằng cách sử dụng những chiến lược "không giống ai." Bạn sẽ ngạc nhiên với cuộc chiến đấu của chúng tôi, trong đó đã có lúc chúng tôi đối đầu với sự phá sản trong thời kỳ khủng hoảng dot com. Cuối cùng, bạn sẽ thấy vì sao những ý tưởng kỳ quặc lại trở nên hữu dụng và được thừa nhận khi chúng tôi niêm yết chứng khoán trên sàn chứng khoán New York, và bằng cách nào, sau tất cả, chúng tôi đã tìm ra một cách để đáp trả cuộc đời. Những mánh khoé và chiến lược được kể bằng câu chuyện của chúng tôi sẽ giúp bất cứ công ty nào đang trên con đường chinh phục thành công, và có thể trở thành một salesforce.com tiếp theo. Hãy lật giở từng trang sách và hình dung đến tương lai thành công của bạn. Đó là bước đầu tiên để biến ước mơ trở thành hiện thực. Phần I CẨM NANG KHỞI NGHIỆP Làm thế nào để biến một ý tưởng đơn giản trở thành một công ty lớn mạnh Bài học thứ nhất: Cho phép mình nghỉ ngơi M ột số ý tưởng khi thực hiện có thể thành công ngay lập tức trong khi một số khác thì lại cần thời gian. Ý tưởng thành lập salesforce.com bắt đầu hình thành từ năm 1996 khi tôi còn là phó chủ tịch cấp cao của Oracle. Tôi đã làm việc ở đó 10 năm và đã dần trở thành một thứ mà tôi không bao giờ nghĩ đến trước đó: nô lệ của tập đoàn. Tôi biết mình cần thay đổi, nhưng lại không biết chắc mình muốn gì. Nghỉ việc? Thành lập một công ty? Đưa Oracle phát triển theo hướng mới? Tôi muốn tìm kiếm một cuộc sống cân bằng đồng thời có cơ hội theo đuổi điều gì đó ý nghĩa. Tôi quyết định rằng mình cần một kỳ nghỉ để thoát khỏi công việc và thuê một căn nhà lều ở Big Island, Hawaii nơi tôi đã có những cuộc bơi lội thoải mái cùng cá heo và có đủ thời gian để suy nghĩ nghiêm túc về tương lai. Bạn bè tôi, và cả một số đồng nghiệp tại Oracle đã tới thăm tôi. Chúng tôi chuyện trò rất lâu, bàn về tương lai sẽ thế nào và chúng tôi muốn làm việc gì. Katrina và Terry Garnett là hai người trong số đó. Terry và tôi trở thành bạn bè khi anh ấy đảm nhiệm công việc tiếp thị và phát triển kinh doanh cho Oracle. Sau đó, anh chuyển tới Venrock quỹ đầu tư mạo hiểm của gia đình Rockefeller. Ở đó, anh trở nên nổi tiếng với những quyết định đầu tư khôn ngoan vào các công ty như Apple hay Intel, và anh cũng đầu tư vào các công ty mới khởi nghiệp. Tôi rất kính nể bản năng thị trường của Terry. Một hôm, khi đi bơi, chúng tôi bắt đầu bàn luận về những công cụ tìm kiếm trên Internet và cách Internet thay đổi mọi thứ của người tiêu dùng. Tôi thật sự bị thu hút bởi những trang web như Amazon.com, với cuộc cách mạng hóa cách thức mua hàng của người tiêu dùng. Tôi chợt nghĩ Internet cũng có thể thay đổi ngành kinh doanh như các ngành dịch vụ khác. Tôi kể với Terry việc tôi đang nghiên cứu cách kiếm lời từ những người tiêu dùng trên Internet trong lĩnh vực kinh doanh. Anh liền động viên tôi theo đuổi công nghệ Internet riêng của mình. "Cậu đã ở Oracle mãi rồi; đó là con đường an toàn", cậu ta nói. "Nhưng tôi nghĩ cậu phải là một ông chủ. Cậu có thể làm gì đó mới mẻ." Sau ba tháng ở Hawaii, tôi tới Ấn Độ khoảng hai tháng với Arjun Gupta, một người bạn tốt cũng đang trong hoàn cảnh tương tự tôi. Ở đây, chúng tôi đã thật sự được "giác ngộ". Một trong những cuộc gặp gỡ thú vị nhất của chúng tôi là với Đạt-lai Lạt-ma His Holiness, trò chuyện về việc theo đuổi sự nghiệp của mỗi người và tầm quan trọng của dịch vụ cộng đồng. Chúng tôi cũng đã gặp Sri Sri Ravi Shankar, một nhà từ thiện hàng đầu và nhân vật tôn kính của Ấn Độ giáo. Nhưng cuộc gặp gỡ quan trọng nhất là với Mata Amritanandamayi, thường được biết đến với tên Ammachi, "vị thánh với những cái ôm", bởi bà nồng nhiệt ôm tất cả những ai tới thăm mình. Bà ấy đã ôm ít nhất là 30 triệu người và lưu lại trên mặt là những vết chai sạn bởi số lần gặp gỡ quá nhiều như vậy. Được biết đến với tên gọi "người mẹ của niềm hạnh phúc bất tận", bà đã dành cả cuộc đời để xoa dịu những đau khổ của người khác. Arjun và tôi đã gặp riêng Ammachi, và chính bà đã gợi ra cho tôi một ý tưởng, và cả khả năng, về việc mang đến những điều tốt đẹp cho thế giới song song với quá trình theo đuổi tham vọng sự nghiệp của mình. Tôi nhận ra rằng mình chưa bao giờ lựa chọn giữa làm việc và làm việc tốt. Tôi có thể cân bằng hai giá trị này và cố gắng thành công đồng thời ở cả hai khía cạnh. Tôi cũng hỏi ý kiến bà về việc rời khỏi Oracle, và bà đã nói rằng, "Chưa đến lúc". Kỳ nghỉ phép này là một trong những quãng thời gian giá trị nhất trong sự nghiệp của tôi; và chắc chắn nó cũng là một trong những giai đoạn có ảnh hưởng nhiều nhất. Đừng lo ngại khi quyết định dành thời gian nghỉ ngơi nếu bạn cảm thấy cần. Bạn có thể nhận ra những điều làm thay đổi cuộc sống của bạn sau này, hoặc ít nhất bạn cũng có thể tránh xa sự mệt mỏi mà rất nhiều doanh nhân phải chịu đựng. Bài học thứ 2: Một giấc mơ lớn Tôi đã nhận ra cơ hội cung cấp phần mềm cho doanh nghiệp theo một cách mới. Tôi muốn làm cho việc mua phần mềm trở nên dễ dàng hơn, sử dụng đơn giản hơn, dân chủ hơn mà không gặp rắc rối khi cài đặt, bảo trì và cập nhật liên tục. Thay vì bán gói phần mềm nhiều triệu đô-la qua CD-ROM, cần từ 6 tới 18 tháng để cài đặt và đòi hỏi số vốn đầu tư đắt đỏ vào phần cứng cũng như hạ tầng mạng, chúng tôi bán Phần mềm như một dịch vụ (SaaS) qua mô hình được biết đến với tên gọi điện toán đám mây. Các công ty có thể trả tiền theo người sử dụng, theo số tháng mà họ sử dụng, những dịch vụ này được cung cấp cho họ ngay lập tức qua Internet, trong những đám mây. Nếu chúng tôi chịu trách nhiệm duy trì dịch vụ và sử dụng Internet làm môi trường cung cấp sản phẩm, khách hàng sẽ không phải tắt máy của họ khi một chương trình được cài đặt xong. Phần mềm trên trang Web có thể được truy cập bất cứ lúc nào, từ bất kỳ thiết bị nào và ở bất cứ nơi đâu. Mô hình này biến phần mềm thành một dạng công cụ tiện ích, tương tự việc trả hóa đơn tiền điện hàng tháng. Vậy tại sao khách hàng lại không thể trả hóa đơn hàng tháng cho một dịch vụ chạy các ứng dụng kinh doanh ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào? Bây giờ, mô hình dịch vụ này có lẽ đã quá rõ ràng. Ngày nay, chúng ta gọi đó là hệ thống theo yêu cầu, Phần mềm như một dịch vụ (SaaS), chia sẻ hạ tầng, hay điện toán đám mây. Nicholas Carr, nguyên tổng biên tập tạp chí Harvard Business Review, và là một trong những nhà lý luận có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin, từng viết hai cuốn sách bestseller công nhận giá trị của ý tưởng này. Carr thậm chí còn gợi ý công nghệ "cung cấp dịch vụ" này sẽ tác động mạnh mẽ tới kinh tế xã hội như những công nghệ xuất hiện hàng trăm năm trước, khi các công ty "ngừng tạo ra năng lượng bằng động cơ hơi nước cùng máy phát điện và đưa chúng vào trong một mạng lưới điện mới được xây dựng." Ngành công nghệ này đã đi qua một chặng đường dài, nhưng hãy nhớ rằng khi bắt đầu, chúng ta không có sự hỗ trợ nào, hay thậm chí không có cả những từ mà chúng ta đang sử dụng này để mô tả cuộc cách mạng điện toán mà chúng ta tin là đã bắt đầu xuất hiện. Tuy chưa hề có bất kỳ loại hình công nghiệp SaaS nào, nhưng tôi luôn tin rằng cuối cùng phần mềm sẽ xuất hiện từ những đám mây. Tôi cũng sớm nhận ra rằng để theo đuổi giấc mơ, tôi cần phải tin tưởng vào niềm đam mê của mình và luôn sẵn sàng bảo vệ nó. Bài học từ những ngày đầu tiên này vẫn đang tiếp tục dẫn lối cho chúng tôi tới tận hôm nay. Bài học thứ 3: Tin tưởng vào bản thân Khi tôi ở Hawaii, công ty quản lý quan hệ khách hàng Siebel Systems (CRM) tiến hành cổ phần hóa. Tôi từng làm việc với người sáng lập Tom Siebel, ở Oracle, và rất quen thuộc với sản phẩm tự động hóa lực lượng bán hàng có tên gọi OASIS được Tom phát triển và ứng dụng cho Siebel. Tôi nghĩ một chương trình giúp nhân viên bán hàng theo dõi doanh số, quản lý thông tin liên lạc và theo dõi thông tin tài chính là một ý tưởng tuyệt vời, và tôi đã nhanh chóng trở thành một nhà đầu tư của công ty. Siebel cất cánh, và việc cổ phần hóa đem lại cho tôi một khoản lãi lớn, tuy nhiên tôi cũng nhận ra những thiếu sót của sản phẩm. Điều này khiến tôi nghĩ tới việc sử dụng sản phẩm tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation ‒ SFA) hay quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management ‒ CRM) như một dạng ứng dụng có khả năng tiềm ẩn, được cung cấp theo yêu cầu, như một dịch vụ. SFA có một thị trường khổng lồ; mỗi công ty đều có một lực lượng kinh doanh, theo một hình thức nào đó. Cuối những năm 1990, khi tôi đầu tư vào hạng mục này, chắc chắn còn nhiều khu vực để cải tiến. Phần mềm tích doanh nghiệp thường gây phiền toái cho khách hàng. Nó đòi hỏi thời gian dài cho việc duy trì và tùy biến, thậm chí là nhiều năm để có thể vận hành trơn tru. Nó cũng đòi hỏi sự cam kết về nguồn lực công nghệ thông tin lớn cũng như nhiều tiền hơn mức mà các công ty muốn trả cho khoản này. Tôi không hiểu vì sao phần mềm này có nhiều vấn đề như vậy mà vẫn trở nên phổ biến rộng rãi. Hơn nữa, nếu phần mềm có thể giúp tăng dù chỉ 5% năng suất bán hàng, thì nó cũng sẽ tạo nên sự khác biệt đáng lưu tâm trong kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi cung cấp một sản phẩm có thể giúp tăng năng suất tương tự như vậy, hoặc hơn, mà việc tiếp cận và sử dụng nó lại trở nên dễ dàng hơn? Liệu bạn có thu được lợi nhuận trên một khoản đầu tư trong 6-12 tháng thay vì 3-5 năm hay không? Việc thay thế mô hình khách - chủ truyền thống bằng một loại hình dịch vụ theo yêu cầu đơn giản và tiết kiệm là điều chắc chắn tôi sẽ thực hiện. Tôi đã trao đổi với Tom Siebel nhiều lần về việc tạo ra một sản phẩm CRM trực tuyến. Phần mềm nhượng quyền điển hình được bán với mức giá vô cùng cao. Những sản phẩm cấp thấp thì có mức giá khoảng 1.500 đô-la trên một quyền sử dụng. Tệ hơn, không chỉ phải chi trả cho một phần mềm đắt tiền, mà có thể bạn còn phải trả thêm một khoản 54.000 đô-la cho dịch vụ hỗ trợ; 1.200.000 đô-la cho sửa chữa và tư vấn; 385.000 đô-la cho phần cứng tối thiểu để chạy phần mềm; 100.000 đô-la cho quản lý nhân sự; và 30.000 đô-la cho đào tạo. Tổng chi phí cho 200 người sử dụng một sản phẩm rẻ tiền vào những năm 1990 có thể vượt quá 1,8 triệu đô-la chỉ trong năm đầu tiên. Điều quan trọng hơn cả là hầu hết những phần mềm đắt đỏ này trở thành "phần mềm thừa thãi", như theo nghiên cứu của Gartner , hơn 65% giấy phép chuyển nhượng của Siebel không được sử dụng. Tôi nói với Tom về giải pháp phần mềm CRM SaaS mà tôi đã hình dung. Chúng tôi có thể có các khách hàng đăng ký trả một khoản phí nhỏ hàng tháng (50 tới 100 đô-la, ít hơn một nửa chi phí so với các hệ thống truyền thống), và chúng tôi sẽ vận hành nó nên không có sự cài đặt lộn xộn trên máy tính của khách hàng. Tom rất thích ý tưởng này và anh ta đã mời tôi gia nhập Siebel. Tuy nhiên, qua những thảo luận sau đó, tôi nhận ra rằng Tom chỉ thấy tiềm năng ở một bộ phận nhỏ, một tỷ lệ phần trăm rất nhỏ trong thị trường của Siebel. Tôi nhận thấy sức hấp dẫn lớn hơn nhiều trong ý tưởng đó. Tôi cho rằng nó có thể tạo nên cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp phần mềm. Tôi biết rằng các ứng dụng dựa trên Internet sẽ thay thế những phần mềm truyền thống. Tôi trở nên say mê và bị ám ảnh với ý tưởng này, và quyết định sẽ tự theo đuổi nó. Bài học thứ 4: Tin tưởng những người ủng hộ ý tưởng của bạn, và lắng nghe lời khuyên của họ Tôi đã chắc chắn muốn xây dựng salesforce.com, nhưng chưa sẵn sàng trao đổi cởi mở về ý tưởng của mình. Mùa thu 1998, tôi ăn trưa với Bobby Yazdani, một người bạn ở Oracle và là thành viên sáng lập công ty quản lý vốn con người Saba Software. Chúng tôi cùng trao đổi về Saba ‒ công ty mà tôi cũng đã đầu tư vào. Giống như tôi, Bobby đang bế tắc với những biến đổi mà Internet gây ra. Chúng tôi đều biết mình đang chứng kiến một g y g g g ộ sự thay đổi lớn, và chẳng mấy chốc cuộc trò chuyện của chúng tôi chuyển sang chủ đề tham vọng và làm chủ doanh nghiệp. "Sai lầm số một mà các chủ doanh nghiệp mắc phải là việc họ giữ khư khư những ý tưởng của mình", Bobby nói. "Dù công việc của họ thì là của họ thật nhưng nếu họ chia sẻ những ý tưởng này, nhiều người khác có thể giúp biến nó thành sự thật". Tôi suy nghĩ về những điều Bobby nói và nhận ra vì sao mình không đề cập ý tưởng gây dựng salesforce.com với một ai đó sau Tom Siebel. Có lẽ Bobby đúng. Tôi nói với anh ta là tôi muốn xây dựng phần mềm CRM trực tuyến và cung cấp nó như một dịch vụ. "Thật tốt là anh đã nói với tôi", anh ta nói. "Tại sao vậy?" "Tôi có 3 nhân viên làm việc dưới dạng thầu khoán. Họ không chỉ có kinh nghiệm về SFA mà còn có kinh nghiệm với các ứng dụng Internet lớn. Họ là những người giỏi nhất ở cả hai lĩnh vực." Tôi đã không thể tin vào sự tình cờ này hay vận may của mình. Bobby giải thích rằng 3 người này đều làm trong một công ty riêng, Left Coast Software, và anh ta đang muốn mua lại nhưng bọn họ không muốn bán. Họ muốn phát triển một thứ gì đó, và cảm thấy Saba quá xa so với mục tiêu của mình. "Họ là những kỹ sư giỏi có tầm nhìn xa", Bobby nói. "Hãy để tôi giới thiệu anh với Parker Harris". Lúc đó, tôi chưa nhận thức được về điều đó, nhưng sau khi bữa ăn kết thúc thì số phận của tôi đã được quyết định. Bài học thứ 5: Theo đuổi những người tài năng nhất nếu thành công của bạn phụ thuộc vào họ Tôi gặp Parker Harris sớm nhất có thể. "Các anh giỏi chứ?" tôi hỏi. "Chúng tôi là một trong những người tốt nhất anh có thể tìm thấy ở thung lũng này". Tôi thích sự tự tin đó, nhất là khi nó cũng giống như những gì tôi được nghe về họ. Mặc dù vậy, tôi chỉ định gặp họ một lúc. Tuy Parker có vẻ là một ứng viên kỹ thuật đầy hứa hẹn, nhưng tôi không dám chắc đây sẽ là bước đi tiếp theo trong hành trình sự nghiệp của anh ta. Tôi nghe nói Parker vừa trở về sau chuyến đi 2 tuần đến Nepal, và anh ta nói với đối tác của mình rằng anh ta muốn làm một việc gì đó có ý nghĩa hơn là việc giúp các nhân viên bán hàng bán được nhiều hơn. Tôi lo lắng rằng Parker sẽ phản đối phần mềm SFA và cho đó là một công việc tẻ nhạt, như công việc anh từng làm trước đây. Tôi cũng đã nghĩ rằng phần mềm doanh nghiệp thật sự tẻ nhạt, và mục tiêu của tôi là làm một thứ gì đó lớn lao hơn. Đó là "sự kết thúc của mô hình công nghệ và phần mềm hỗ trợ doanh nghiệp" như chúng ta đã biết. Tôi tin đó là một câu chuyện tuyệt vời và đủ hấp dẫn Parker, người đã tốt nghiệp khoa văn học Anh của Đại học Middlebury. Xây dựng dịch vụ này là một thách thức về trí tuệ bởi nó cần có khả năng mở rộng, đáng tin cậy và an toàn; dịch vụ phải là thứ mà tất cả các khách hàng có thể sử dụng cùng một lúc. Tôi biết rằng khả năng mở rộng dịch vụ là điều hấp dẫn bất kỳ nhà phát triển phần mềm lớn nào. Nhưng tôi có một quân át chủ bài để thu hút Parker, đó là: anh ta muốn sống ở San Francisco. Mỗi ngày, anh ta phải đi một quãng đường dài từ nhà tới văn phòng của Saba ở Redwood Shores. "Tôi cũng từng gặp vấn đề đó", tôi nói với cậu ta. "Salesforce.com sẽ ở trong thành phố". Parker đã bị bán, nhưng anh ta cần có các đối tác của mình, đặc biệt là người bi quan hơn Dave Moellenhoff, để tìm thấy ánh sáng. Bài học thứ 6: Bán ý tưởng của bạn cho những kẻ nghi ngờ và bình tĩnh trả lời cho những người chỉ trích Vào một sáng thứ Bảy tháng 11 năm 1998, các lập trình viên của Left Coast Software đến nhà tôi ở Telegraph Hill để thảo luận về việc xây dựng salesforce.com. Tôi đã viết một bản kế hoạch vắn tắt cho buổi họp. Sau khi nó được trình bày xong, Dave nói với tôi những lý do vì sao đó là "một ý tưởng lập dị" và sẽ không bao giờ thành công. "Đó là phần mềm dành cho doanh nghiệp", Dave nói. "Nó hoàn toàn khác với tất cả các phần mềm dành cho doanh nghiệp. Đó là một thế hệ mới gồm các công ty không bán phần mềm. Đó là một con đường mới, dân chủ hơn. Nó sẽ "kết liễu" mô hình công nghệ phần mềm. Đó là sự kết thúc của mô hình kinh doanh phần mềm như chúng ta đã biết", tôi trả lời. "Anh sẽ phải đầu tư rất nhiều thời gian để giành được khách hàng", Dave nói. "Tại sao họ nên tin tưởng thứ này? Tại sao họ nên mua nó?" "Mọi người đều muốn là một phần trong thành công của một sản phẩm tương lai", tôi nói. "Hơn nữa, mọi người đều đã chán ngán với những hệ thống hiện thời. Sẽ tốt hơn nếu ta cung cấp các ứng dụng như một trang Web với mục dễ sử dụng. Nó sẽ đơn giản như Amazon hay Yahoo!. Không giống như các đối thủ cạnh tranh, chúng ta không đòi hỏi lượng đầu tư lớn lúc đầu. Ý tưởng này là một mô hình thanh toán đơn giản với 50 đô-la một tháng. Chỉ bằng 10% mức giá người ta phải trả cho Siebel hiện nay – và khác với Siebel, chúng ta sẽ có khách hàng mãi mãi." "Thế còn Siebel thì sao? Anh không thấy lợi thế quá lớn của họ sao?" Dave hỏi. "Liệu còn khe ngách nào cho người khác nữa không?" "Siebel đã không làm hài lòng hầu hết các công ty hiện nay. Internet sẽ cho phép chúng ta đem tới cho các công ty một giải pháp thay thế, họ sẽ không phải trả một khoản tiền lớn khi sử dụng nó. Mạng Internet, với tất cả sức mạnh và khả năng của nó, sẽ hủy diệt các công ty theo mô hình máy chủ-khách hiện nay. Công nghệ ngày càng trở nên rẻ hơn và dễ sử dụng hơn. Và sẽ luôn như thế. Hãy tận dụng điều đó." Dave ra sức khiêu khích tôi với những nhận xét tiêu cực về các sản phẩm chúng tôi đã xây dựng ở Oracle (khi tôi vẫn còn làm việc). "Thẳng thắn mà nói, Oracle chưa tạo được thứ gì tốt ngoại trừ hệ quản trị cơ sở dữ liệu", cậu ta nói. Tôi biết tốt hơn hết là nên "tấn công" lại, và đã phản đối một cách lịch sự. Sau đó, Dave giải thích với tôi rằng cậu ta đã có kế hoạch chất vấn từ trước để xem cách tôi thuyết phục mọi người về ý tưởng sản phẩm và đồng thời kiểm tra cách tôi phản ứng lại sự tiêu cực. Cậu ta thừa nhận rằng tôi phải có tính khí này mới có thể tồn tại và phát triển ở Oracle – một môi trường đầy mưu mô được duy trì bởi phương pháp nổi tiếng "quản lý bằng sự chế nhạo" của Larry. (Những người trong công ty luôn mô tả văn hóa này với câu nói "Chúng ta ăn mòn tuổi trẻ của chính mình.") Tuy nhiên, đó không phải cách tôi muốn hoạt động. Thời gian tôi ở Ấn Độ và cam kết tập Yoga đã giúp tôi nhiều, như đã đọc trong Binh pháp Tôn Tử, vốn ủng hộ việc một người nên giữ bình tĩnh ở mọi thời điểm. Làm sao để bình tâm trong mắt bão "Người dễ nổi nóng có thể bị xúc phạm", Tôn Tử diễn giải trong Binh pháp Tôn Tử. Bốn điều lưu ý sau có thể giúp bạn giữ bình tĩnh – và bảo toàn sức mạnh của mình – ngay cả trong những tình huống căng thẳng nhất: • Hãy giữ mình ở thực tại. • Theo dõi cảm xúc của mình. Đừng thể hiện nó ra. Hãy để tâm tới các phản ứng của bạn. • Không phản ứng lại cảm xúc của những người khác, hãy lắng nghe họ - và bản thân bạn. • Hãy tự hỏi, "Làm thế nào để xử lý điều này? Liệu mình có nên phản ứng lại?" Bài học thứ 7: Xác định giá trị và văn hoá của công ty ngay từ đầu Ngày 8 tháng 3 năm 1999, Parker Harris, Frank Dominguez và Dave Moellenhoff bắt đầu làm việc trong một căn hộ nhỏ thuê lại tại số 1449 Montgomery, ngay cạnh nhà tôi. Chúng tôi không có đồ đạc văn phòng, vì thế chúng tôi đã dùng một chiếc bàn đánh bài và vài chiếc ghế gấp. Tuy thiếu trang thiết bị, nhưng chúng tôi lại có một quang cảnh tuyệt đẹp nhìn ra cầu qua vịnh San Francisco. Tôi đã treo một bức ảnh của Đạt-lai Lạt-ma phía trên lò sưởi và một bức khác của Albert Einstein trên tường. Cả hai đều là một phần của chiến dịch quảng cáo mới của Apple, đều với khẩu hiệu "Nghĩ khác". Thời gian làm việc tại Apple đã giúp tôi khám phá ra bí mật của việc thúc đẩy sự sáng tạo và tạo ra sản phẩm tốt nhất giúp mọi người thỏa mãn và hạnh phúc. Tôi cũng muốn những người xây dựng salesforce.com luôn tràn đầy cảm hứng và hiểu được giá trị của mình. Nói như vậy không có nghĩa là những ngày đầu tiên của chúng tôi hoàn toàn tuyệt vời. (Phòng máy chủ đầu tiên nằm trong phòng ngủ của căn hộ, đồng thời là nơi để quần áo của Frank bởi cậu ấy bay từ Portland tới để làm việc trong tuần và ngủ trên một chiếc đệm đặt dưới bàn của mình). Chúng tôi xây dựng văn hóa đơn giản là làm những gì mình thích. Chúng tôi mặc những chiếc áo phong cách Hawaii để thể hiện tinh thần cởi mở trong công ty. Chúng tôi ăn sáng muộn ở nhà hàng Mama’s ưa thích g y g g ộ g của tôi tại quảng trường Washington. Dave mang chú chó của cậu ta tới nơi làm việc. Tôi cũng có một chú chó tha mồi tuyệt vời tên Koa, cũng tới văn phòng cùng chúng tôi và nhanh chóng được lên chức CLO (giám đốc tình yêu). Bài học thứ 8: Chỉ làm những việc thật sự quan trọng Chúng tôi xây dựng mô hình đầu tiên trong một tháng. Không mất quá nhiều thời gian bởi những người phát triển đã biết về phần mềm SFA. Hơn nữa, xây dựng một trang Web dễ dàng hơn nhiều so với một phần mềm doanh nghiệp phức tạp. Mục tiêu chung của chúng tôi là, như các lập trình viên nói, "phát triển nhanh, đơn giản, chính xác ở lần đầu tiên". Giao diện người dùng chỉ gồm bộ khung, đơn giản tới mức người ta tưởng như bị lỗi, nhưng đấy là vì chúng tôi muốn dịch vụ phải cực kỳ dễ sử dụng. Nó chỉ có những trường thông tin cần thiết, như thông tin liên hệ, tài khoản, và các cơ hội, được tổ chức thành các thẻ màu xanh lá ở trên cùng. "Không có những thứ vớ vẩn", một trong những lập trình viên đầu tiên của chúng tôi, Paul Nakada nói. Tôi nghĩ nó y như Amazon. Chúng tôi tập trung phát triển một sản phẩm tốt nhất và dễ sử dụng nhất có thể. Sự thật là bạn không thể tập trung cho tất cả mọi thứ ở thời điểm bắt đầu. Không có đủ người, cũng không có đủ thời gian để thực hiện tất cả mọi việc. Vì vậy, hãy tập trung vào 20% phần việc có thể tạo ra 80% sự khác biệt. Bài học thứ 9: Lắng nghe khách hàng tiềm năng Tôi đã mời bạn bè và đồng nghiệp tới thăm văn phòng của chúng tôi, lúc này chúng tôi gọi nó là Laboratory, nhờ họ dùng thử mẫu sản phẩm và đánh giá. Michelle Pohndorf Forbes, một người bạn của gia đình cũng đang làm kinh doanh, là một trong những người đầu tiên chúng tôi mời tới dùng thử sản phẩm. Cô ấy liên tục nhắc chúng tôi thay đổi việc trình duyệt trang Web với càng ít số lần nhấp chuột càng tốt. Những người bạn của tôi làm việc ở Cisco chia sẻ tất cả những điều họ không hài lòng ở một sản phẩm doanh nghiệp truyền thống, và chỉ cho chúng tôi thấy những thứ không có tác dụng với họ. Chúng tôi lắng nghe, và sau đó trả lời bằng việc thiết kế salesforce.com bao gồm tất cả những thứ mà phần mềm truyền thống không có. Không giống như cách phần mềm truyền thống được phát triển – trong bí mật – tất cả mọi người đều được chào mừng ở Laboratory. Khi một nhóm doanh nhân người Nhật tới thành phố, họ đã tới xem sản phẩm chúng tôi đang phát triển. Chỗ chúng tôi thậm chí còn là một điểm dừng trong chuyến tham quan các công ty mới khởi nghiệp ở Mỹ của một đoàn doanh nhân người Hàn Quốc. Kể cả những người sử dụng tiềm năng từ các công ty lớn nhỏ trên khắp thế giới đều đã giúp chúng tôi có được tầm nhìn đầy giá trị. Cuối cùng, mục tiêu của chúng tôi là xây dựng một sản phẩm có khả năng trở thành giải pháp CRM trên toàn cầu hướng tới đại đa số người sử dụng. Ngoài việc yêu cầu hàng tá người sử dụng thử ứng dụng, chúng tôi đã thuê công ty Usability Sciences ở Texas để kiểm chứng sản phẩm. Công ty này sẽ cung cấp phản hồi và các băng ghi hình người dùng sử dụng sản phẩm để từ đó chúng tôi có thể thấy những thứ cần cải thiện. Ví dụ một vấn đề được phát hiện ra, đó là nút "Tạo tài khoản" đặt sai vị trí. Nó nằm ở phía bên phải nên sẽ biến mất ở một số màn hình. Bằng việc chuyển nó sang bên trái, xem lại cách người dùng sử dụng, chúng tôi thấy sự cải thiện đáng kể trong cách mọi người sử dụng trang Web. Trải nghiệm này chứng minh giá trị của việc khách hàng tương lai cùng góp phần xây dựng một giao diện người dùng hiệu quả. Bài học 10: Phá bỏ nguyên tắc Đề nghị người dùng phản hồi để bạn có thể cải thiện sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ. Cách làm này không phù hợp trong lĩnh vực phần mềm. Nhưng đừng ngần ngại xóa bỏ quy tắc trong ngành công nghiệp của bạn vốn đã lỗi thời và không quan tâm tới trải nghiệm của người dùng. Tạo ra một giao diện người dùng hấp dẫn khiến người dùng thoải mái khi sử dụng là chìa khóa để xây dựng một sản phẩm thực sự tốt. Điều này quá rõ ràng, nhưng nó không phải cách tiếp cận thông thường trong thiết kế phần mềm. Steve Jobs là bậc thầy trong việc xây dựng các sản phẩm máy tính khiến người dùng thích thú và trung thành. Cũng không có gì lạ khi các sản phẩm của ông ta không giống bất kỳ sản phẩm nào khác trên thị trường. Suy nghĩ khác biệt là tất cả những gì bạn cần. Bài học 11: Có và lắng nghe một cố vấn đáng tin cậy Khi bắt đầu xây dựng salesforce.com, tôi vẫn đang làm việc tại Oracle, nơi tôi đang phát triển một phần mềm mới có tên là InternetFileSystem và phát triển chương trình từ thiện của công ty. Tôi có nhiều cuộc trao đổi với sếp Larry Ellison về những nỗ lực bên ngoài công ty của tôi. Cùng suy nghĩ về ý tưởng và sản phẩm mới với Larry là phần tuyệt nhất trong công việc của tôi, Larry rất đồng tình và luôn động viên tôi xây dựng salesforce.com. Ông ấy cho phép tôi làm việc ở salesforce.com vào buổi sáng và tới Oracle vào buổi chiều. Tôi rất biết ơn vì sự sắp đặt bất thường này. Sau 19 ngày vận hành và tự quản lý tài chính ở salesforce.com, Larry đề nghị tôi rời Oracle. Ông ấy nói nếu salesforce.com không thành công, tôi có thể quay lại ‒ một đề nghị rộng lượng và rất đặc biệt. Larry rất coi trọng lòng trung thành, và cho tới thời điểm đó, ông ấy sẽ nhanh chóng nói "thượng lộ bình an" với bất kỳ ai tỏ ra hứng thú với việc rời khỏi Oracle. Tuy nhiên, Larry còn hơn cả một người sếp. Ông ấy là người tư vấn cho tôi trong hơn một thập kỷ làm việc ở Oracle đồng thời cũng là một người bạn thân thiết của tôi. Trong suốt 13 năm làm việc cùng nhau, Larry và tôi đã có rất nhiều cuộc tranh luận về những cải tiến tiềm năng trong tương lai. Larry tin rằng salesforce.com là một ý tưởng lớn và đã đầu tư 2 triệu đô-la ban đầu, đồng thời tham gia vào ban quản trị. Ông ấy biết tôi cần những người tài năng, và Oracle sẽ là nơi đầu tiên tôi tìm kiếm nó, ông ấy yêu cầu tôi chỉ được lấy 3 người từ Oracle để phát triển salesforce.com. Bài học từ Larry Ellison Rất nhiều bài học tôi học được từ Larry vẫn có giá trị với tôi cho tới ngày hôm nay. Điều lớn nhất tôi học được là thành công luôn bắt nguồn từ lòng tin. Khi Oracle trải qua thời kỳ tối tăm nhất, mọi nhân viên, khách hàng, nhà phân tích và thậm chí cả những người thân cận nhất của ông ấy đều nghi ngờ công ty sẽ bị đóng cửa. Nhưng ngay cả trong cuộc khủng hoảng đó, lòng tin của Larry cũng không bao giờ dao động. Những điều tôi đã học được ở Larry đó là: • Luôn có tầm nhìn • Đam mê công việc • Hành động tự tin, ngay cả khi bạn không chắc chắn • Nghĩ tới cái bạn muốn, chứ không phải cái bạn có • Không để người khác gây ảnh hưởng tới cách nhìn của bạn • Đánh giá sự việc ở hiện tại, kể cả khi nó sẽ xảy ra trong tương lai. (Chúng tôi thường đùa rằng Larry lẫn lộn về thời gian khi mà ông ấy nói về những thứ chưa xảy ra cứ như nó đã xảy ra rồi. Điều này dạy tôi rằng nhà lãnh đạo thành công là người luôn nghĩ về tương lai chứ không chỉ hiện tại. Wayne Gretzky có câu nói nổi tiếng với ý nghĩa tương tự: "Hãy trượt tới nơi quả bóng sẽ tới, chứ không phải nơi nó đã đi qua"). • Không bao giờ giao quyền lực của bạn cho người khác. Bài học 12: Tuyển những "cầu thủ" tốt nhất bạn biết Tôi rất biết ơn yêu cầu của Larry về việc giới hạn số người tôi có thể lấy từ Oracle, tôi đã ngây ngất vì cơ hội lựa chọn ba nhân tài giàu kinh nghiệm để giúp xây dựng salesforce.com. Tôi đã chọn Nancy Connery để đảm nhiệm việc tuyển dụng và nhân sự, điều hết sức cần thiết đối với chúng tôi lúc đó. Tôi đã chọn Jim Cavalieri để xây dựng hệ thống phần cứng. Jim không biết gì về SFA, chuyên ngành của cậu ấy là về những hệ cơ sở dữ liệu lớn, nhưng tôi tin cậu ấy có thể xây dựng một hệ thống với cơ sở hạ tầng phù hợp cho phép chúng tôi mở rộng dịch vụ tới hàng triệu người dùng. Sau đó, tôi thuê Mitch Wallace, người mà tôi đã gặp ở Oracle. Tôi rất ấn tượng trước óc sáng tạo của Mitch thể hiện trong việc xây dựng ứng dụng cho California Mentor Initiative, và cậu ấy là thành viên chủ chốt giúp tôi xây dựng chương trình từ thiện của Oracle. Nhờ nỗ lực tuyển dụng của Nancy, chúng tôi bắt đầu mở rộng nhóm và nhanh chóng làm chật căn hộ. Tôi sắp xếp nhóm phát triển ở Laboratory ‒ ở tầng trên với tầm nhìn rộng, và chuyển nhân viên tiếp thị và kinh doanh, hay còn gọi là các nhà "ngoại giao" xuống tầng dưới để họ không làm các kỹ sư mất tập trung. Thậm chí, tôi còn cấm các nhà ngoại giao lên tầng trên để đảm bảo không khí yên tĩnh cho các lập trình viên. Chúng tôi tận dụng ban công làm phòng hội thảo. Một người bạn của chúng tôi, Jim Gray, một huyền thoại khoa học máy tính và đứng đầu nhóm nghiên cứu của Microsoft, người đã mất tích trên biển năm 2007, cũng ở gần đó. Năm 1997, cậu ấy gửi email đến cho tôi và hỏi về sản phẩm mà tôi đang phát triển. Tôi chia sẻ với cậu ấy, và nhận được trả lời: "Chúng ta sẽ trở thành hàng xóm đấy". Theo một cách nào đó, Jim Gray đã đúng. Không lâu sau, các nhân viên của chúng tôi đã chiếm dụng cả căn nhà của tôi ở bên cạnh. Các lập trình viên nối dây mạng qua cửa sổ văn phòng, vòng qua cây tùng bách vào nhà của tôi để tất cả chúng tôi có thể giao tiếp với nhau thuận tiện. (Đó là những ngày tăm tối trước khi có mạng không dây.) Thư ký của tôi làm việc tại nhà tôi, cũng như Nancy, chịu trách nhiệm về nhân sự ở phòng ngủ tầng dưới cùng một nhà quản lý sản phẩm, một nhà quản lý phát triển kinh doanh và một nhân viên luật làm việc bán thời gian. Tất nhiên điều này không phải là lý tưởng cho lắm. Tôi thường xuống dưới nhà lấy bữa sáng và thấy các ứng viên ngồi ở phòng sinh hoạt chung. Cùng với sự phát triển thành một công ty thực sự với một đội ngũ tuyệt vời, salesforce.com nhanh chóng chiếm dụng tất cả suy nghĩ, thời gian của tôi. Bài học 13: Sẵn sàng chấp nhận rủi ro Vài tháng trước khi xây dựng salesforce.com, Magdalena Yesil, một đồng sở hữu và là nhà đầu tư đầu tiên của salesforce.com, khi kết thúc cuộc họp với các nhà đầu tư tiềm năng cô ấy quay sang tôi và nói: "bước quan trọng tiếp theo là anh phải rời khỏi Oracle và kết thúc sự vắng mặt của mình tại salesforce.com. Đã đến lúc anh phải trở thành ông chủ toàn thời gian." Điều này khiến tôi ngạc nhiên. Tôi đã cho rằng mình có thể phát triển salesforce.com mà không cần rời bỏ Oracle. Tôi đã dành quá nhiều thời gian cho Oracle, và nó đã trở thành một phần cuộc sống của tôi. Nhưng tôi nhận ra Magdalena đã đúng. Đã đến lúc cắt bỏ sợi dây ràng buộc và dành tất cả những gì tôi có cho salesforce.com. Hơn nữa, tôi có niềm say mê bất tận với ý tưởng này, và chính nó đã giúp tôi chấp nhận một rủi ro lớn. Đó là bước ngoặt lớn trong cách nhìn của tôi với công ty và vai trò của tôi ở đó. Tháng 7 năm 1999, salesforce.com trở thành nơi tôi làm việc toàn thời gian. Quyết định đầu tiên tôi đưa ra là tất cả mọi người rời phòng sinh hoạt của tôi và làm việc ở nhà bên, nhưng đó không phải giải pháp thích hợp nhất. Ngày đầu tiên chính thức làm toàn thời gian, tôi ra ngoài tìm địa điểm mới cho văn phòng. Bạn của em gái tôi giới thiệu tôi đến Rincon Center. Ngay lập tức, tôi thấy thích bởi nó được trang trí bằng hình ảnh những chú cá heo. Tôi thấy đó là một tính hiệu tốt lành bởi tôi đã nảy ra ý tưởng xây dựng salesforce.com khi bơi cùng cá heo ở Hawaii. Sau đó, Parker cùng cả nhóm đã tới xem văn phòng mới. Diện tích văn phòng gần 2.400m vuông, dài và hẹp. Lúc đó, salesforce.com có 10 nhân viên. "Rộng quá", Parker nói. "Chúng ta sẽ không bao giờ sử dụng hết được. Anh định làm gì vậy?" Cậu ấy rất khó chịu và lo lắng. Nhưng lúc đó tôi không nghĩ đến công ty hiện tại của chúng tôi mà nghĩ tới công ty tôi muốn chúng tôi trở thành. "Tôi thích nó; chúng ta sẽ thuê nó", tôi nói. "Chúng ta sẽ sử dụng hết chỗ này khi cậu kịp nhận ra". Lúc đó, Parker không tin những lời nói này của tôi. Làm thế nào để rời khỏi nơi bạn đã đầu tư mọi thứ mà không phải đốt cháy cây cầu Rời bỏ vị trí an toàn và thoải mái hiện tại để bắt đầu một công việc mạo hiểm rất hứng thú - nhưng cũng rất dễ nản chí. Trước tiên, bạn cần tạo sự tự tin cần thiết trong tâm hồn. Năm lời khuyên dưới đây có thể giúp bạn rời bỏ dễ dàng hơn, và sau chót giúp việc mạo hiểm thành công hơn. Tìm kiếm sự ủng hộ và hỗ trợ từ người cố vấn của bạn. Những người cố vấn tốt nhất sẽ ủng hộ người được cố vấn trong việc chấp nhận rủi ro và thúc đẩy những giới hạn. Những người cố vấn này có tác dụng như một hệ thống hỗ trợ quan trọng. Xây dựng môi trường cởi mở với những gương mặt thân thuộc. Ở salesforce.com, lúc đầu chúng tôi tuyển dụng những người có mối liên hệ trực tiếp với mình ‒ từ quan hệ xã hội, các đồng nghiệp ở Oracle, đến bạn bè đại học. Cách tiếp cận này giúp tôi dễ dàng cảm nhận được sự tự tin hoàn toàn trong nhóm của tôi, và là những nhân viên đầu tiên ‒ những người cũng đã rời bỏ những vị trí an toàn ‒ cảm thấy thoải mái và phấn khích với việc tham gia "chuyến thám hiểm" này. Nắm nhiều trách nhiệm hơn. Cơ hội phát triển sự nghiệp của bạn luôn là lý do chính cho việc rời khỏi một công ty an toàn. Cân nhắc những rủi ro bất thường. Tham gia một công ty đang trong giai đoạn khởi nghiệp là một trong những trải nghiệm thú vị nhất và đáng làm nhất trong cuộc sống. Chắc chắn nó sẽ mang đến những cảm giác vừa lo sợ, vừa thăng hoa như tham gia các trò chơi trong công viên giải trí, nhưng với nhiều người thì nó thật sự rất thú vị. Đánh giá năng lực gánh vác rủi ro. Tin tưởng vào khả năng của mình là cần thiết, nhưng việc đánh giá vị trí của bạn trong cuộc sống và xác định xem việc chấp nhận rủi ro có phải một lựa chọn hay không cũng quan trọng không kém. Bài học 14: Nghĩ lớn Mùa hè năm 1999, chúng tôi có 10 nhân viên và một trang Web gồm 2 trang (trang chủ và trang tuyển dụng yêu cầu các đơn xin việc gửi tới [email protected]). Chúng tôi nhận thấy các công ty Internet đều đang phát triển mạnh mẽ, và các thỏa thuận tài chính ngày càng nóng hơn. Chúng tôi thường bàn về các vụ giao dịch trong vài năm trước đó như Hotmail, vốn được bán với giá 400 triệu đô-la. "Số tiền đó nhiều thật, Marc ạ. Cậu có nghĩ như thế là quá nhiều không?" Frank Dominguez, một lập trình viên và đồng sáng lập của salesforce.com, đã hỏi về thương vụ Hotmail như vậy. "Không, tôi sẽ không bao giờ bán nó. Họ đã đặt quá nhiều tiền lên bàn đàm phán", tôi trả lời. Frank không thể tin tôi có thể nghĩ quá lớn khi chúng tôi vẫn còn quá nhỏ. Tuy những người đồng sáng lập khác ban đầu còn ngờ vực về việc chuyển sang Rinon Center, nhưng họ đã nhanh chóng thích địa điểm mới. Họ đánh golf trong văn phòng và chơi khinh khí cầu sử dụng khí Hêli điều khiển từ xa. Chúng tôi không có nhiều đồ dùng văn phòng nên thường sắp xếp các bàn gần các ổ cắm có sẵn. Mọi người tự sắp xếp chỗ ngồi của mình (chúng tôi mua các trang thiết bị ở Home Depot), các nhân viên nhận máy tính của mình và tự kết nối với nhau. Đó là nguyên mẫu của một công ty đang trong giai đoạn khởi nghiệp ở California với một chú chó trong văn phòng cùng rất nhiều bạn trẻ giàu nhiệt huyết trong những chiếc áo Hawaii, làm việc chăm chỉ và sống bằng bánh quy, đồ uống Red Vines và thịt bò khô. Theo phong cách dot-com điển hình, chúng tôi đã bùng nổ. Vào thời điểm người đồng sáng lập Dave Moellenhoff trở về sau ba tuần trăng mật tháng 11 năm 1999, số lượng nhân viên đã tăng gấp đôi. Như tôi đã hứa với Parker, khoảng 1 năm sau khi chuyển tới Ricon Center, chúng tôi đã hết sử dụng hết không gian làm việc. Ba nhân viên kinh doanh phải ngồi làm việc ở hành lang. Lần chuyển văn phòng tiếp theo là vào tháng 11 năm 2000, tới một văn phòng đẹp đẽ ở phố One Market. Chỗ đó chỉ cách đây một tòa nhà, vì thế nên chúng tôi đặt máy chủ trong những chiếc ghế văn phòng và đẩy chúng đi qua phố. Tuy chúng tôi không thay đổi một khoảng cách lớn về mặt địa lý, nhưng bước nhảy này báo hiệu một kỷ nguyên hoàn toàn mới của chúng tôi. Phần II CẨM NANG TIẾP THỊ Cách loại bỏ những tin đồn và xây dựng một bức tranh lớn Bài học 15: Định vị bản thân T rước khi salesforce.com hình thành, chúng tôi đã hiểu giá trị của văn hóa tiếp thị ám ảnh, và chúng tôi đã cố gắng tạo ra sự thú vị quanh mô hình cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của chúng tôi. Don Clark, một phóng viên của Wall Street Journal đã tới thăm chúng tôi khi văn phòng vẫn đang đặt ở căn hộ cạnh nhà tôi và đã viết một bài trên trang nhất với tiêu đề "Những chương trình bị hủy bỏ: phần mềm đang trở thành dịch vụ trực tuyến". Bài viết được đăng tải ngày 21 tháng 7 năm 1999 mô tả những chuyển dịch đang diễn ra. Clark dẫn ra ví dụ về công ty của chúng tôi, được thành lập chỉ 6 tháng trước đó. Ông viết rằng tôi "có cơ hội làm nên lịch sử trong ngành công nghệ cao", và kết thúc bài viết bằng cách trích dẫn câu nói của tôi: "Đây sẽ là sự ra đời của một ngành công nghiệp mới". Bài báo đã giúp chúng tôi xác định vị thế mà chúng tôi mong đợi (như những nhà cách mạng), và giúp chúng tôi nhận ra rằng mình đang ở trên vũ đài thị trường. Chúng tôi cần một trang Web thực sự. Ngay lập tức tôi yêu cầu Parker Harris xây dựng nó ngay trong đêm, và đó là một quyết định đúng đắn. Ngay ngày hôm sau chúng tôi đã có 500 khách hàng! Rõ ràng chúng tôi đang đạt được điều gì đó. Chúng tôi tiếp tục mang ý tưởng của mình tới các khách hàng thử nghiệm sản phẩm. Mùa thu năm đó, tôi tới Monaco tham dự triển lãm bàn tròn công nghệ của châu Âu , nơi hội họp của các CEO công nghệ hàng đầu thế giới. Ở thời điểm đó, chúng tôi chưa có bộ phận quan hệ công chúng (PR) để giúp tổ chức họp báo. Mặc dù tôi muốn hợp tác với OutCast Communications, hãng tôi từng làm việc cùng trong một dự án ở Oracle, nhưng người sáng lập Caryn Marooney quá bận để có thể sắp xếp lịch làm việc cùng chúng tôi. Thật may là Pam Alexander, chiến lược gia nổi tiếng trong lĩnh vực công nghệ cao, đã gặp tôi ở ETRE và thuyết phục tôi tổ chức một bữa tiệc chiêu đãi phóng viên. Tôi đã tổ chức một bữa tiệc nhỏ tại phòng của mình ở khách sạn Hôtel de Paris, và giới thiệu sản phẩm tới một nhóm khoảng 30 người. Pam đã đúng với nhận định của cô ấy về việc ngành công nghiệp thích thú lắng nghe chúng tôi. Các nhà báo nổi tiếng đã có mặt, trong đó có David Kirkpatrick của Fortune và David Einstein, giám đốc chi nhánh West Coast của Forbes, và tất cả đều hiểu rằng chúng tôi đang nói về một thứ còn lớn hơn cả CRM: "Sự kết thúc của phần mềm". Chúng tôi bắt đầu triển khai những hoạt động truyền thông lý thú hơn, khởi đầu với lĩnh vực trực tuyến. Tôi tin rằng các bản báo cáo đã cho Caryn thấy rằng chúng tôi có một số thứ cần phải nói, và OutCast Communications đã tiếp nhận chúng tôi với vai trò khách hàng của họ. Có một đối tác phù hợp là yếu tố then chốt cho việc xây dựng hình ảnh và thành công của chúng tôi. Dù bạn có tìm được một đối tác phụ trách PR hay không, hãy luôn tự hỏi, "Thông điệp của mình là gì?" Hãy coi mình là người dẫn đầu hoặc đang cạnh tranh với những người đứng đầu lĩnh vực của mình. Mỗi trải nghiệm bạn mang đến cho các nhà báo hoặc các khách hàng tiềm năng đều phải thể hiện được sự khác biệt của bạn và tạo thành một khẩu hiệu hành động rõ ràng. Yêu cầu này không đòi hỏi cao về nhân lực hay ngân sách mà chỉ cần thời gian và sự tập trung của bạn. Bài học 16: Mở tiệc chiêu đãi có mục đích Bước sang năm 2000, chúng tôi đã sẵn sàng để chính thức giới thiệu salesforce.com ra toàn thế giới. Đó là thời kỳ ngông cuồng, chi tiêu phung phí của các công ty dot-com (một công ty còn thuê các nghệ sỹ của Cirque du Soleil; một công ty khác thuê người chơi Accordion từ Thổ Nhĩ Kỳ). Bất chấp sự quá đà này, tôi vẫn muốn ra mắt salesforce.com. Chúng tôi tổ chức sự kiện tại nhà hát Regency, San Francisco. Chúng tôi muốn các khách mời vui vẻ ở bữa tiệc nên đã chuẩn bị trước thực đơn cùng chương trình giải trí, tuy nhiên sự kiện này còn có một vai trò lớn hơn nhiều. Không giống như các bữa tiệc của các công ty dot-com khác ‒ với mục đích giới thiệu công ty và các sản phẩm của mình, chúng tôi cần phải giới thiệu một thị trường hoàn toàn mới (theo yêu cầu, hay dịch vụ như một phần mềm ‒ SaaS, hay điện toán đám mây) và đề xướng một cách thức kinh doanh mới. Salesforce.com sử dụng những khác biệt này như một lợi thế và tạo nên câu chuyện về một cuộc chiến chống lại các phương pháp truyền thống và thiếu hiệu quả trong lĩnh vực phân phối phần mềm. Nhiệm vụ của chúng tôi là đưa ra một cách thức mới tốt hơn để phục vụ khách hàng. Câu chuyện này là yếu tố chủ chốt trong toàn bộ công việc của chúng tôi. Tôi tin rằng nếu chúng tôi đặt mình vào vị trí của khách hàng ‒ và tìm ra cách giúp họ thành công, thì chúng tôi cũng sẽ có lợi. Có thể ở thời điểm hiện tại, phương pháp tiếp cận này đã rất quen thuộc, nhưng ở thời điểm đó nó hoàn toàn trái ngược với cách thức truyền thống mà các công ty vẫn thực hiện. Chúng tôi đã thuê B-52s, một nhóm chuyên biễu diễn tại các buổi tiệc tuyệt vời nhất thế giới, giúp đem lại những màn biểu diễn sống động và độc đáo. Để truyền đạt câu chuyện của mình, chúng tôi đã biến nơi thấp nhất nhà hát thành một không gian tượng trưng cho phần mềm doanh nghiệp, hay còn gọi là địa ngục. Có những chiếc lồng nhốt đầy các nghệ sỹ đóng vai nhân viên kinh doanh bên trong. "Hãy giúp chúng tôi ra khỏi đây", họ hét lên. "Hãy ký vào thỏa thuận triệu đô này đi. Tôi cần đạt được chỉ tiêu!". Ở đó có những trò chơi như ở lễ hội, chẳng hạn như ném đĩa CD vào nhà vệ sinh và đập chuột chũi, với những chú chuột bị đập là biểu tượng của các công ty phần mềm khác. Sau khi các khách mời đi qua con đường địa ngục này, họ sẽ tiến tới một ngục tối. Cuối cùng, sau khi tất cả đã sẵn sàng, họ có thể đi lên một tầng mới và tới cõi niết bàn. Tầng trên cùng là thiên đường. Có những cây đàn hạc, có ánh sáng, và ở đó có salesforce.com. Tại thời điểm tổ chức buổi tiệc, chúng tôi mới chỉ có một khoản doanh thu nhỏ và chưa có lợi nhuận. Tuy nhiên, tôi không lo lắng về chuyện đó, không phải bởi đó là những ngày tháng dễ dàng với lối tư duy "lợi nhuận không quan trọng" mà do tôi đã rất tự tin về việc salesforce.com sẽ có lợi nhuận lớn. Nhưng để đạt được điều đó, chúng tôi cần xây dựng một thương hiệu mạnh phía sau dịch vụ tuyệt vời của mình. Giống như các công ty khác, chúng tôi không có nhiều thời gian để lãng phí; mọi công ty đều phải thực hiện các chiến lược marketing ngay từ ban đầu để bước vào thế giới ồn ào trong lĩnh vực của mình. Tôi kết thúc buổi tiệc với một tuyên bố táo bạo, nhưng là điều tôi hết sức tin tưởng: "Chúng tôi sẽ trở thành công ty 100 triệu đô-la trong vòng 3 năm kể từ ngày hôm nay", tôi nói. "Chúng tôi sẽ trở thành công ty dot-com cuối cùng". Vài tuần sau sự kiện đó, chỉ số NASDAQ đạt đỉnh 5.048 điểm. Các công ty dot-com đạt được mức cao hơn bao giờ hết. Nhưng chỉ vài tháng sau đó, mọi thứ lại gần như đổ vỡ. Cơn bão dot com đã đãi gần hết vàng của những kẻ ngốc nghếch, vì vậy rất nhiều người chỉ trích và các đồng nghiệp của tôi đều rất băn khoăn về tương lai của salesforce.com. Mọi người khuyên chúng tôi bỏ từ "dot-com" khỏi tên công ty trong hoàn cảnh toàn bộ các công ty loại này đang bị gán cho những cái tên như "dot-bom" hay "dot-lừa đảo". Nhưng tôi chưa bao giờ để tâm tới điều đó. Tôi vẫn tin tưởng sức mạnh của Internet có thể thay đổi mọi thứ. Và như tất cả các doanh nhân đều phải đồng tình, thất bại không phải một lựa chọn. Bài học 17: Xây dựng hình tượng cá nhân Tôi đóng vai trò một nhà cách mạng trong bữa tiệc giới thiệu công ty và thậm chí còn mặc trang phục quân đội bởi tôi cần thể hiện hình ảnh chúng tôi đã sẵn sàng phát động cuộc chiến chống lại nền công nghiệp phần mềm đang tồn tại. Việc sẵn sàng chiến đấu cho những gì chúng tôi tin tưởng thể hiện tầm nhìn và giá trị của công ty chúng tôi. Với tư cách là người sáng lập, giới thiệu sản phẩm là công việc của tôi. Nhiều CEO rất khôn ngoan trong việc cá nhân hóa và thận trọng xây dựng giai thoại về bản thân. Đừng ngần ngại khi bước lên phía trước và chấp nhận rủi ro. Phần lớn các CEO giỏi nhất trên thế giới đều gắn liền với công ty mà họ điều hành. Đảm nhiệm một vai trò quan trọng khiến họ được coi là những nhà lãnh đạo và làm cho họ nổi tiếng hơn, và sau đó là những lời mời phát biểu tại các cuộc họp báo, các sự kiện và các cuộc hội thảo ‒ những cơ hội tuyệt vời để truyền bá thông điệp của họ. Bất kỳ ai cũng có thể tạo dựng hình tượng cho mình, nhưng để thực hiện một cách đúng đắn thì cần thời gian và công sức. "Nhân vật" được xây dựng cần phải phù hợp với lịch sử của công ty nhằm hỗ trợ thương hiệu của công ty. Bạn cần phải thành tâm và trung thực nếu muốn thành công chứ không đơn thuần chỉ là sử dụng các kỹ xảo. Mọi người thường nghĩ rằng khó có thể thực hiện điều đó, hay không thể đối với một số người vốn kín đáo. Nhưng không phải như vậy, bất kỳ ai cũng có thể làm được, nhất là vì nó không yêu cầu bạn phải ngay lập tức chấp nhận vai trò mới. Tôi không mặc quần áo công sở từ những ngày đầu tiên; ý tưởng đó nảy sinh từ nhiều tháng phát triển salesforce.com, sau khi chúng tôi thực hiện nhiệm vụ và mài dũa thông điệp của mình. Hãy học hỏi và xây dựng từng bước đồng thời cho phép hình ảnh của bạn được phát triển. Bài học 18: Khác biệt, khác biệt và khác biệt Khi cần bất kỳ sáng kiến nào, tôi cũng đều muốn tìm kiếm những ý tưởng sáng suốt nhất. Chính phương pháp tiếp cận "sử dụng chuyên gia" của tôi đã khơi nguồn cho việc thuê Bruce Campbell đảm nhiệm việc xây dựng thương hiệu cho salesforce.com. Bruce là một trong những chuyên gia quảng cáo hàng đầu trong lĩnh vực này. Ông đã phát triển và cho ra đời thương hiệu Saturn, là thành viên nhóm "Thứ 3" trong chương trình "Buổi sáng của tổng thống Reagan" trên kênh America TV và đã giúp vực dậy thương hiệu của kênh truyền hình Bank of America, và cả Gallo Winery nữa. Tôi đã chia sẻ nhiệm vụ "Kết thúc phần mềm" của chúng tôi với ông ấy, và ông ta đã tới gặp tôi với ý tưởng cho biểu tượng KHÔNG PHẦN MỀM (từ PHẦN MỀM đặt trong một vòng tròn đỏ với một đường gạch chéo). Nó thật hoàn hảo, đơn giản, hấp dẫn và hài hước. Tôi rất hào hứng với việc nó phù hợp với kích cỡ của một nút bấm. Tôi cũng đánh giá cao số điện thoại được đề xuất sử dụng cho chương trình này, 1-800-KHÔNG-PHẦN-MỀM, giúp khách hàng dễ dàng liên lạc với chúng tôi. Mặc dù tôi rất thích biểu tượng KHÔNG PHẦN MỀM nhưng mọi người lại ghét nó. Việc xác định nguyên nhân của điều đó khá quan trọng, và những cố vấn tin cậy của tôi đã chỉ ra một số điểm hợp lý. "Nó vi phạm nguyên tắc số một của tiếp thị: không bao giờ quảng cáo bản thân bằng một thông điệp tiêu cực", nhóm PR giải thích. Những người khác thì lo khách hàng sẽ trở nên thiếu thiện cảm với chúng tôi. Họ đã chỉ ra rằng, rất nhiều khách hàng của chúng tôi là các công ty phần mềm. Và quan trọng hơn, các phóng viên sẽ bị sa lầy vào thuật ngữ. "Điều đó không hoàn toàn đúng", họ nói. "Bạn vẫn đang làm phần mềm, chỉ có cách cung cấp khác đi thôi". Với những lý do này, ngay cả những người trong hàng ngũ salesforce.com cũng đều tin rằng việc sử dụng khẩu hiệu và biểu tượng này là một ý tưởng tai hại. Thực tế là mọi nhân viên đều cố gắng lờ nó đi, hy vọng nó sẽ biến mất. Mặc dù các nghiên cứu và lý thuyết đều "ủng hộ" cho lo ngại của họ, nhưng tôi vẫn cảm thấy những lý lẽ đó nên bị gạt bỏ bởi nguyên tắc quan trọng nhất trong marketing ‒ sự cần thiết của yếu tố khác biệt trong thương hiệu. Những điểm khác biệt của chúng tôi là tính dễ sử dụng, mô hình kinh doanh chia sẻ rủi ro, và cam kết rủi ro thấp ‒ tất cả những yếu tố mà phần mềm không có. Nhiệm vụ chấm dứt phần mềm và biểu tượng KHÔNG PHẦN MỀM dễ dàng thể hiện được sự khác biệt của chúng tôi. Tôi đưa biểu tượng này vào tất cả các kênh truyền thông của công ty và giám sát chặt chẽ để đảm bảo không ai gỡ bỏ nó đi. (Mặc dù vậy họ vẫn làm điều đó.) Ngày nào tôi cũng mặc áo có biểu tượng KHÔNG PHẦN MỀM và yêu cầu nhân viên phải làm như vậy. (Và họ đã làm theo, tuy hơi khiên cưỡng một chút.) Biểu tượng đó không phải là thứ duy nhất chúng tôi sử dụng để thu hút sự chú ý. Khái niệm dot-com trong tên công ty và các chiến lược PR của chúng tôi cũng là các thủ thuật trong chiến lược tạo nên sự khác biệt. Trong nỗ lực tăng cường nhận thức của công chúng về cuộc chiến chống phần mềm của mình, tôi đã tạo ra một quảng cáo mang tính khiêu khích với hình ảnh một máy bay chiến đấu bắn hạ một chiếc máy bay hai tầng cánh. Chiếc máy bay chiến đấu là biểu tượng cho công ty của chúng tôi, được thiết kế với công nghệ hiện đại nhất và là sự cải tiến lớn so với tất cả những thứ ra đời trước nó. Chiếc máy bay hai tầng cánh là hình ảnh ẩn dụ của ngành công nghiệp phần mềm: cổ lỗ và không còn phù hợp với nhiệm vụ của thời đại. Tôi xây dựng hình ảnh này hoàn toàn dựa trên ý tưởng của Larry Ellison và Oracle. Trước đó, Larry từng phê duyệt một quảng cáo với Oracle là hình ảnh một máy bay chiến đấu bắn hạ các đối thủ cạnh tranh ‒ được thể hiện bằng hình ảnh những chiếc máy bay hai tầng cánh. Tôi biết rằng phiên bản ăn theo cần thể hiện sự tôn trọng nguyên gốc và phải là phương tiện hoàn hảo để thể hiện chiến lược sắc bén "Sự kết thúc của phần mềm". Được sự cho phép của Rick Bennett, thiên tài quảng cáo của Oracle, tôi đã thuê chính các nghệ sỹ của Oracle đã làm quảng cáo đó thực hiện mẫu quảng cáo của mình. Đội ngũ tiếp thị của chúng tôi cho rằng hình ảnh đó quá ngờ nghệch, nhưng tôi từng được chứng kiến hiệu quả truyền tải một thông điệp quan trọng của nó. Với linh cảm rằng hình ảnh đó sẽ tiếp tục thành công, tôi đã áp dụng nó vào quảng cáo của salesforce.com. Tôi đã giới thiệu mẫu quảng cáo đó với Michael Liedtke và Jessica Guynn, đều là phóng viên của Contra Costa Times, những người đảm nhiệm mục kinh doanh hàng tuần hết sức sinh động có tên gọi "Chung tay vào đây". Ngay lập tức họ đánh giá cao ý tưởng này và thấu hiểu sự khác biệt của chúng tôi với nhiệm vụ phá vỡ cách sản phẩm vẫn thường được tạo ra. Tuy vậy, tôi đã rất ngạc nhiên khi tờ Times đăng mẫu quảng cáo đó trên trang nhất của mục kinh doanh kèm với một bài báo đặc biệt viết về salesforce.com và cuộc cách mạng kết thúc phần mềm. Bài báo còn đăng toàn bộ mẫu quảng cáo có màu mà chúng tôi không phải trả một xu chi phí nào! Đó là một hành động phi thường trong lĩnh vực quảng cáo và là một thắng lợi lớn của công ty chúng tôi. Bruce Campbell không thể tin nổi điều đó. Cậu ấy đã nghĩ rằng chiếc máy bay chiến đấu là một ý tưởng lố bịch. Cậy ấy đã vô cùng ngạc nhiên khi tờ Contra Costa Times, tờ báo ở quê hương cậu ấy đăng tải nội dung đó. Tất cả những điều này đều khiến tôi cảm thấy rất vui mừng: chúng tôi đã chứng minh được sự khác biệt hoá bản thân là một chiến lược tiếp thị hiệu quả. (Ít nhất là đối với những thành phần liên quan, và nếu báo chí thích điều đó, thì tôi cũng vậy.) Kết thúc của câu chuyện này là quảng cáo được đăng tải trên tạp chí Wall Street Journal, và công chúng còn quan tâm tới salesforce.com hơn nữa. Điều mà tôi thấy thú vị nhất chính là không ai ngoại trừ Larry (và Rick Bennette) nhận ra tôi đã ăn cắp ý tưởng của Oracle. Thực ra, đó chính là cách tôi học hỏi từ Larry, người đã dạy tôi rất nhiều điều. Bằng việc cho phép tôi làm điều này, Larry khẳng định với tôi rằng ông chính là người thầy thực sự của tôi, một người cổ vũ tôi làm theo những gì mà tôi học hỏi được từ ông ấy, và nâng nó lên một tầm cao mới. Một thương hiệu không đơn thuần chỉ là một logo – mà đó là tài sản quan trọng nhất của bạn Tôi thích logo KHÔNG PHẦN MỀM; tuy vậy, đó không phải là thương hiệu của chúng tôi. "Logo chỉ đơn giản là một hình ảnh đại diện cho một công ty", Bruce Campbell, nhà sáng tạo logo đồng thời là giám đốc sáng tạo của chúng tôi nói. "Thương hiệu còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Nó là một bộ sản phẩm khiến người ta phải nhớ về nó." Để đạt được hiệu quả, thương hiệu của một công ty phải thống nhất. Một công ty phải sử dụng nhân lực, sản phẩm, và thông điệp thống nhất để cùng nhấn vào những điểm mạnh mà công ty muốn thể hiện. Một dịch vụ theo yêu cầu phải đảm bảo mang đến cho khách hàng sự chăm sóc tỉ mỉ không tì vết. Một ngân hàng không thể nói là đã quan tâm tới khách hàng khi để 20 khách hàng chờ đợi mà chỉ có 2 nhân viên ngân hàng làm việc. Thương hiệu không được phá bỏ những cam kết mà họ đưa ra. Không thực hiện cam kết sẽ đánh mất lòng tin của khách hàng và điều đó sẽ phá hỏng mọi chuyện. Thương hiệu là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Một công ty không thể "sở hữu" nền tảng cơ bản về nó. Nếu nền tảng cơ bản của một công ty (tốc độ, giá thành, chất lượng) đều tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, thì bất cứ đối thủ cạnh tranh tiềm năng nào cũng có thể nhân đôi lợi thế đó, thậm chí, tệ hơn là họ sẽ nâng cấp họ lên hết mức có thể. Cái mà một công ty có thể sở hữu, đó là cá tính. Chúng tôi sở hữu logo KHÔNG PHẦN MỀM – không phải bởi chúng tôi là người duy nhất làm điều đó, mà bởi chúng tôi là người đầu tiên nghĩ rằng điều đó quan trọng với khách hàng. Bằng việc xác định thái độ thống nhất là tương lai và là người tiên phong, chúng tôi đã tạo ra cá tính riêng cho doanh nghiệp. Chúng tôi hành động theo cách mọi người phải tôn trọng chúng tôi, làm cho họ cảm thấy có mối liên hệ với chúng tôi. Nó đi kèm với cảm xúc, và đó là tài sản mà không một đối thủ cạnh tranh nào có thể đánh cắp được của chúng tôi. Bài học 19: Biến mọi nhân viên thành nhân viên chủ chốt trong nhóm tiếp thị, và đảm bảo tất cả mọi người đều hiểu thông điệp Một hôm, vào buổi sáng sớm tại trụ sở của chúng tôi ở Trung tâm Rincon, trong thang máy lúc ấy có một giám đốc marketing, một lập trình viên, một nhà kiểm định chất lượng và một kỹ sư. Bỗng một người cũng làm việc bằng tòa nhà này hỏi, "Thế chính xác thì salesforces.com của các bạn làm gì?" Và thật ngạc nhiên, mỗi người lại đưa ra một câu trả lời khác nhau. Đây là một vấn đề rắc rối. Tất cả mọi người trong công ty cần phải hiểu chúng ta là ai và chúng ta làm gì. Điều quan trọng hơn là họ phải có khả năng diễn đạt điều đó trong một câu văn đơn giản để tất cả những người muốn hỏi và những người muốn nghe cùng hiểu. Và bởi vì không phải nhân viên nào cũng tìm được cách diễn giải thông điệp của công ty một cách rõ ràng và hợp lý, nên chúng tôi phải đào tạo họ. Điều này mang đến một cơ hội tuyệt vời: nếu thành công, chúng tôi có thể biến tất cả nhân viên trong công ty thành những chuyên gia tiếp thị điển hình. Để chắc chắn tất cả mọi người đều đang "cùng trên một thuyền", thì bộ phận PR, truyền thông của công ty phải tạo ra được một lá bài có hai mặt. Một mặt cho biết công ty đang thực sự làm gì. Mặt khác, nó cũng cung cấp thông tin về những điểm vượt trội trong dịch vụ, những khách hàng và đối tác mới nhất, những giải thưởng gần nhất mà chúng tôi đạt được. Với tấm bài này, chúng tôi đã nâng tầm cho mọi người – từ lập trình viên, kỹ sư đến nhà kiểm định chất lượng – trở thành một bộ phận cấu thành tổ chức tiếp thị của chúng tôi. Tấm bài sẽ rất ít khi được sử dụng nếu bạn chỉ đơn giản là phát chúng cho mọi người. Thay vào đó, chúng tôi phải tổ chức các khoá đào tạo để đảm bảo rằng mọi người đều nắm bắt được thông điệp mà chúng tôi muốn truyền cho cả thế giới. Trong những ngày đầu thành lập, chúng tôi tổ chức họp toàn công ty vào các bữa trưa về việc tiếp thị cho công ty. Ngay cả khi quy mô công ty còn nhỏ, việc tập trung đầu tư và đặt công tác tiếp thị lên hàng đầu vẫn luôn là chuyện sống còn. Khi công ty lớn mạnh dần, chúng tôi yêu cầu tất cả những nhân viên tiếp xúc với khách hàng đều phải được "cấp chứng chỉ" đủ hiểu biết về lợi thế của các dịch vụ và cách truyền đi thông điệp của công ty. Chúng tôi dạy mọi người cách bảo vệ thông điệp của công ty trước những lập luận chống đối, điều này giúp họ trở nên như được "trang bị vũ khí" và cảm thấy tự tin hơn. Một trong những yếu tố khác thường đó là chúng tôi cho họ điểm tựa, nghĩa là chúng tôi sẽ giới thiệu những giải pháp xử lý tình huống dưới những góc nhìn khác, ví dụ dưới góc nhìn của giám đốc tài chính chứ không chỉ đơn thuần là những nhà quản trị kinh doanh. Kết quả tuyệt vời của sự phối hợp chặt chẽ này là tất cả mọi người đều thấm nhuần một chiến dịch tinh vi có tính chiến lược. Bài học 20: Luôn đứng trên vai người khổng lồ Đối với hầu hết các công ty, thông tin về khách hàng và đối tác luôn được cập nhật thường xuyên, nhưng có một thông tin luôn cố định: đối thủ cạnh tranh. Đối với Salesforce.com thì chỉ có một đối thủ cạnh tranh – đó là người "dẫn đầu thị trường". Đó chính là vị trí duy nhất mà chúng tôi mong muốn đạt được. Hơn thế nữa, tham vọng ấy "ném" chúng tôi về đúng vị trí của người yếu thế và có tầm nhìn. Lá bài "có tầm nhìn" luôn thể hiện sự khôn ngoan. Tất cả mọi người đều ủng hộ bạn. Nếu không có Gã khổng lồ nào trong lĩnh vực của bạn, vậy thì hãy vượt lên tình trạng hiện tại của lĩnh vực đó. Mặc dù chúng tôi luôn muốn mình trở thành Gã khổng lồ trong lĩnh vực của mình, nhưng không phải lúc nào chúng tôi cũng có kế hoạch tấn công trực diện những đối thủ cạnh tranh lớn hơn mình. Ngày 22 tháng 2 năm 2000, ngày diễn ra bữa tiệc quảng bá "Sự kết thúc phần mềm của salesforce.com", cũng là ngày gã khổng lồ Siebel User Group tổ chức hội thảo tại trung tâm thành phố San Francisco. ban đầu, sự trùng hợp ngẫu nhiên, nhưng khi phát hiện ra điều đó, chúng tôi quyết định biến sự kiện náo nhiệt của Siebel thành lợi thế cho mình. Buổi sáng diễn ra hội thảo, chúng tôi cử một số người (thực ra là những diễn viên được trả tiền) đến Trung tâm Moscone để tụ tập bên ngoài hội thảo. Họ giả vờ giơ cao những tấm biển phản đối – những poster KHÔNG PHẦN MỀM – và gào lên,"Internet mới là tuyệt vời… Phần mềm đã lỗi thời!" Chúng tôi cũng thuê một số người vào vai các phóng viên truyền hình địa phương có mặt tại hội thảo để đưa tin về hoạt động "Sự kết thúc phần mềm". "Bạn đánh giá thế nào về Internet?", một phóng viên truyền hình giả dạng hỏi khách qua đường, và chĩa micro về phía họ. Trong kế hoạch, tôi chỉ mong muốn tạo được thật nhiều sự chú ý từ phía những người bình thường, nhưng sau đó, tôi thấy sự thu hút kiểu ấy dường như hơi kỳ dị. Ngay cả khi không thu hút được đám đông thì chúng tôi cũng làm cho những người tham dự hội thảo chú ý. Chúng tôi còn thu hút được sự chú ý của cả những đối thủ cạnh tranh khác. Hai mươi chuyên gia của Siebel đã ra khỏi trung tâm Moscone để tìm hiểu xem chuyện gì đang diễn ra. Một chuyên gia Siebel gọi cho cảnh sát, và ngay lập tức, họ xuất hiện để bảo vệ đám biểu tình. Sự xuất hiện của cảnh sát chỉ càng thổi bùng thêm ngọn lửa. Càng rùm beng thì càng thu hút được nhiều người chú ý, và cảnh sát thì không thể khiến những người biểu tình của chúng tôi cất những tấm biển hiệu vì đó là biểu tình hợp pháp. Đó là một kế hoạch tấn công hoàn hảo và nhóm tiếp thị ngồi xem hoạt cảnh trình diễn từ xa trong một chiếc xe hơi giám sát, nhưng những cố gắng này còn đạt được mục đích cao hơn, chứ không đơn thuần là câu nói sáo kiểu "tham gia cuộc thi cho vui, không giành giải cũng không sao". Chúng tôi đã tiếp cận được trực tiếp với rất nhiều người đến tham dự hội thảo Siebel và trao cho họ giấy mời tham dự bữa tiệc quảng bá cho salesforce.com vào buổi tối hôm đó. (Rất nhiều người trong số họ đã có mặt!) Màn tiếp thị mạo hiểm này đã phát huy hiệu quả trên rất nhiều mặt: chúng tôi tạo dựng được tinh thần salesforce.com, sự kiện quảng bá cho công ty xuất hiện tràn ngập trên các mặt báo, và khách hàng của các đối thủ cạnh tranh đến tham gia sự kiện do chúng tôi tổ chức, để nghe thông điệp của chúng tôi. Trong vòng 2 tuần, hơn 1.000 tổ chức đăng ký dịch vụ của chúng tôi; hầu hết đều biết đến chúng tôi thông qua các bài báo quảng bá về sự kiện. Sau này, chiến dịch "Sự kết thúc của phần mềm" được tạp chí PR Week đánh giá là "Chiến dịch quảng bá công nghệ cao của năm". Chúng tôi còn muốn sử dụng cách tiếp cận sáng tạo này thêm nhiều lần nữa để tấn công vào thị trường. Liệu tất cả mọi người trong tổ chức của bạn đều thấu hiểu thông điệp của công ty? Trước hết, hãy dành thời gian trả lời những câu hỏi dưới đây. Các câu trả lời của bạn sẽ cho bạn biết thế giới bên ngoài nhìn nhận công ty của bạn như thế nào. Hãy đề nghị các thành viên trong nhóm của bạn trả lời những câu hỏi này. Nếu bạn thu về được càng nhiều câu trả lời khác nhau, thì đó là lúc bạn cần phải đưa mọi thứ vào quy củ. Hãy xây dựng những tấm thẻ "bài" và phát nó cho tất cả mọi người trong tổ chức của bạn. Chúng ta là: (Chúng ta muốn gì?) _____________________________________________________________ __________________________________ Lợi nhuận: (Chúng ta làm gì có ý nghĩa nhất đối với khách hàng?) _____________________________________________________________ __________________________________ Khách hàng: (Câu chuyện về khách hàng thành công nhất của chúng ta là gì?) _____________________________________________________________ __________________________________ Các đối tác chiến lược: (Điều gì giúp họ thành công khi sử dụng dịch vụ của chúng ta?) _____________________________________________________________ __________________________________ Các đối thủ cạnh tranh: (Chúng ta khác biệt như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh?) _____________________________________________________________ __________________________________ Bài học 21: Chiến lược sử dụng nhiều sách lược Một ý tưởng không thôi thì chỉ là một sách lược, nhưng nếu nó được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, thì nó trở thành một chiến lược tuyệt vời. Chiến thuật "gậy ông đập lưng ông": sử dụng chính các hoạt động của đối thủ để quảng bá cho mình có hiệu ứng tốt, nên chúng tôi sử dụng chiến thuật đó nhiều lần và biến nó thành một trong những chiến lược tiếp thị. Tôi học được ý tưởng này trong cuốn sách kinh điển về tiếp thị: Định vị:Cuộc chiến giành vị trí trong tâm trí khách hàng, tác giả Al Ries và Jack Trout. Tất cả mọi người ở salesforce.com đều luôn suy nghĩ đến các cơ hội biến các hoạt động của đối thủ cạnh tranh thành lợi điểm của mình. Một trong những ví dụ điển hình là khi chúng tôi tận dụng hội thảo Siebel ở San Diego thành cơ sở để truyền tải thông điệp của mình và biến nó thành một thứ quen thuộc với người dùng như thể bạn "thức dậy và muốn ngửi thấy mùi cà phê salesforce.com vậy". Ngày diễn ra hội thảo, ngay đầu giờ sáng, Phó Chủ tịch Elizabeth Pinkham, người chịu trách nhiệm tổ chức hội thảo đã tập hợp một nhóm những người đi xe đạp đứng ngoài Trung tâm Hội nghị San Diego. Họ tiến lại gần 2.000 người tham dự hội nghị rồi tặng cho họ đậu phộng Krispy Kreme và cà phê pha sẵn Peet kèm theo một lời trích dẫn phân tích rất thú vị: "Hãy tỉnh dậy đi Siebel, salesforces.com là một công nghệ đột phá và rồi sẽ nhận được giải thưởng của khách hàng." (US Bancrorp, Piper Jaffray). Chưa hết, chúng tôi còn trao cho khách hàng của Siebel những sản phẩm tiếp thị của salesforce.com với những câu trích dẫn từ các bài báo mới đăng, và trong lúc tiếp tục đi dạo, chúng tôi có cơ hội trò chuyện với khách hàng về những lợi thế của salesforce.com. Không khí tươi vui do chúng tôi mang đến còn thu hút cả những người sùng mộ Siebel, và rất nhiều người mang những cốc cà phê thương hiệu salesforce.com vào trong hội nghị. Ngay cả Tom Siebel cũng lịch lãm nhận một cốc cà phê của chúng tôi. Sau đó, chúng tôi lên kế hoạch thu hút sự chú ý của các đối thủ cạnh tranh ở Tuần lễ sử dụng Siebel tại châu Âu. Hội nghị diễn ra ở Cannes, Pháp, và con đường chủ yếu để đến hội thảo là bay đến Nice và bắt taxi từ sân bay đến Cannes. Chúng tôi lập tức thuê tất cả taxi và 45 phút của các lái xe, nghĩa là chúng tôi chở miễn phí khách đến dự hội thảo từ sân bay đến Cannes, và coi đó như một cơ hội để quảng bá cho sản phẩm của mình. Chúng tôi trang trí tất cả các xe đưa đón với logo KHÔNG PHẦN MỀM và sử dụng thêm cả những tờ bướm quảng bá cho chiến dịch tiếp thị của mình. Các nhà quản lý, không còn cách nào khác, là phải lên xe của chúng tôi, giận dữ, và gọi cho cảnh sát (lại nữa). Chúng tôi thành công vì biết chớp cơ hội làm cho đối thủ cạnh tranh hoàn toàn bất ngờ. (Đây lại là một chiêu bài tôi học được từ cuốn Binh pháp Tôn Tử, trong đó Tôn Tử khuyên rằng "hãy xuất hiện ở nơi mà địch thủ buộc phải rút chạy để tự bảo vệ, và rút về nơi mà ít ngờ tới nhất.") Tham dự các sự kiện của chính các đối thủ giúp chúng tôi ghi tên mình vào lịch sử của họ, các bài báo viết về chúng tôi thu hút sự chú ý hơn rất nhiều. Để sự xuất hiện của mình thêm đình đám, chúng tôi tung ra các thông cáo báo chí về những dịch vụ mới hoặc khách hàng mới của salesforce.com vào đúng lúc các báo cáo quý về lợi nhuận được tung ra. Chúng tôi lên kế hoạch tỉ mỉ đến nỗi bất cứ ai tìm kiếm thông tin về Siebel cũng tìm thấy thông tin về cả salesforce.com. Vậy là, bất cứ khi nào nghĩ đến Siebel, họ lại nghĩ đến salesforce.com. Thực tế thì lúc ấy chúng tôi chỉ là con muỗi đậu trên lưng con voi khổng lồ, nhưng những chiêu bài kỳ quặc của chúng tôi đã khiến chú voi cũng phải khiêu vũ. Bài học 22: Cam kết trở thành người dẫn dắt thị trường Chúng ta luôn tìm kiếm những con đường mới để khác biệt hóa bản thân, và chúng ta bắt đầu tính toán đến một chiến dịch quảng cáo có thể trực tiếp đánh bại đối thủ cạnh tranh. Tôi đã gọi cho Rick Bennett, người từng lên một kế hoạch quảng cáo cực lớn, và ông ta đã tham gia cùng chúng tôi trong chiến dịch "Đừng ép buộc", trong đó xây dựng hình ảnh một cậu học trò đang viết lên tấm bảng đen. Một quảng cáo cho thấy cậu học trò đó (là cháu trai của tôi) đang viết lên bảng dòng chữ "Tôi sẽ không tốn tiền bữa trưa cho Siebel" một trăm lần. Ở một cảnh khác thì cậu đang viết dòng chữ "Tôi không đời nào lãng phí kỳ nghỉ hè để làm cho Siebel." Các quảng cáo khiêu khích như thế khiến các nhà làm quảng cáo của đối thủ cạnh tranh rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Họ phải nhìn nhận chúng tôi như một đối thủ cạnh tranh đáng gờm. Không lâu sau đó, tất nhiên, là Siebel bắt đầu phản công. "Công ty đó không có khả năng sống sót quá một năm." Tom nói như thế về salesforce.com trong một phỏng vấn trên Fortune. Sau đó, phản ứng với The Wall Street Journal, nơi đăng tải quảng cáo của chúng tôi, Tom còn bình luận: "Tôi quá đỗi ngạc nhiên vì không một tạp chí đàng hoàng nào lại có thể đăng tải một câu quảng cáo vô duyên đến vậy." Tuy nhiên, tôi không nghĩ rằng các nhà quản lý của họ lại không hiểu điều này, cuộc va chạm với Siebel không phải là một mâu thuẫn mang tính cá nhân. Chúng tôi bài trừ các kiểu phần mềm truyền thống, những phần mềm không quan tâm gì đến việc khách hàng có thành công hay không. Chúng tôi tin rằng "kinh doanh là dịch vụ", theo đuổi những cam kết dài hạn với khách hàng là ưu tiên hàng đầu của chúng tôi. Người Nhật Bản cho rằng kinh doanh chỉ là tạm thời, mối quan hệ giữa con người mới là vĩnh cửu. Điều đó đúng. Hôm nay có thể là đối thủ cạnh tranh, ngày mai đã có thể trở thành đối tác. Hôm nay người này có thể là cấp dưới của bạn; hôm sau anh ta đã có thể trở thành cấp trên. Theo nghĩa đó, kinh doanh là một cuộc cạnh tranh lành mạnh, giống như đấu một trận tennis vậy. Khi tôi đẩy trái banh qua lưới về phía đối thủ, thì họ cũng nên đỡ và đẩy trái banh lại về phía tôi. Nhưng thay vào đó, mỗi lần chúng tôi sử dụng một chiêu truyền thông nào đó, hoặc tấn công Siebel ở một dịch vụ nào đó hay ‘săn đầu người’ một nhà quản lý của họ, thì nhân sự của công ty đó lại coi đó là một hành động mang tính cá nhân. Phản ứng mang tính cảm xúc ấy đặt công ty đó vào thế bất lợi. Đừng bao giờ để đối thủ cạnh tranh làm bạn tức giận. Bạn cần minh mẫn để phản ứng theo cách của bạn – chứ không phải là theo cách mà đối thủ cạnh tranh muốn. Bạn phải trở nên ‘trong suốt’ trước đối thủ cạnh tranh. Quan sát, nhận biết và thấu hiểu điều mà đối thủ đang cố gắng làm. Lãnh đạo của Siebel đã không nhận thấy một điều rõ ràng (là chúng tôi đang cố gắng gây mất đoàn kết trong họ), và bởi vì công ty này bắt đầu thiết lập chế độ phòng thủ và đã biết đến sự tồn tại của salesforce.com, nên chúng tôi xen vào cả thời gian phát sóng chương trình của họ. Báo chí bắt đầu vào cuộc để quan sát cuộc chiến đang ngày càng gay cấn giữa hai công ty như một câu chuyện hấp dẫn và điều đó càng làm cho công ty của chúng tôi trở nên chính danh. Đối với Siebel, điều này giống như một chú cún cứ cố ngoạm cái đuôi của mình. Ở điểm này thì chúng tôi đã chiến thắng. Bài học 23: Phóng viên cũng là nhà văn; hãy kể chuyện cho họ nghe Mặc dù sự va chạm giữa salesforce.com và Siebel không đến nỗi quá căng thẳng nhưng báo chí lại không muốn nhìn nhận theo hướng ấy, các phóng viên thích các câu chuyện kịch tính, giật gân. Điều này cũng có ý nghĩa của nó. Trên hết, các phóng viên muốn kể một câu chuyện mà có cả "quân ta" và "quân địch". Thật ngẫu nhiên là các phóng viên đã coi Siebel là "phe địch" từ trước. Trong các cuộc hội thảo khách hàng, Siebel làm khó cho các phóng viên bằng cách phân khu vực báo chí tách biệt so với những người khác tham dự hội thảo và dẫn họ đi vòng vòng như bầy cừu vậy. Salesforce.com thì ngược lại, luôn đón chào các phóng viên, khuyến khích họ tham gia hòa nhập với khách hàng trong các sự kiện, và rất hào hứng giới thiệu họ với khách hàng để họ phỏng vấn. "Cứ nói chuyện với bất cứ ai mà các bạn thấy cần nhé!", chúng tôi nói với phóng viên như vậy. Khi khách hàng chia sẻ câu chuyện thành công của họ với salesforces.com và mô hình mới này, chúng tôi trở nên khác biệt và nổi lên như một ngôi sao. Báo chí trở thành đồng minh tốt nhất của chúng tôi. Trên thực tế, nếu tính theo doanh thu và khách hàng thực, thì chúng tôi vẫn chỉ là một công ty bé xíu mới thành lập. Chẳng tờ báo nào như Wall Street Journal, New York Times hay Business Week để mắt đến những công ty mới thành lập cả. Tuy nhiên, họ lại quan tâm đến một công ty nhỏ mới thành lập dám thách thức một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực này. Các nhà báo thích những người dám chấp nhận thách thức, những người tiên phong làm thay đổi cả một ngành công nghiệp lớn. Trở thành một nhân tố của sự thay đổi là yếu tố chủ chốt trong chiến dịch tiếp thị của chúng tôi. Câu chuyện về một anh chàng David nhỏ bé đối đầu với Gã khổng lồ Goliath rất hấp dẫn, nhưng chúng tôi còn muốn một bức tranh rộng lớn hơn thế. Đó là đích đến của câu chuyện "Sự kết thúc của Phần mềm". Chúng tôi vẽ ra một bức tranh cho thấy lĩnh vực này đang thay đổi. Chúng tôi nói rằng các đối thủ cạnh tranh của mình đang đi những nước cờ sai lầm. Chúng tôi đề xuất giải pháp, giải thích tại sao nó lại là giải pháp tốt đối với khách hàng. Chúng tôi nói về tương lai và nhắm vào đám đông khán giả là những người quan tâm đến chuyện điều gì sẽ xảy ra. Bài học 24: Xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp với một số phóng viên Tôi rất thích gặp gỡ các nhà báo. Là một tác giả và là người coi giao tiếp là phần quan trọng nhất trong công việc của mình, tôi cũng tự cho mình là người cùng hội cùng thuyền với các nhà báo. Tôi rất trân trọng những cuộc hội thoại giữa tôi và các chuyên gia, những người quan tâm đến những thứ mà họ quan sát được trong thế giới này và thường xuyên suy tư về tương lai, đồng thời cũng rất coi trọng mối quan hệ của mình với các nhà báo, các blogger và coi đó là một phần then chốt trong chiến lược marketing của công ty mình. Tôi luôn coi những người làm trong lĩnh vực truyền thông là bạn của công ty. Tôi có trong tay danh sách khoảng hai tá phóng viên mà tôi cho rằng họ có ảnh hưởng tới cục diện thế giới và tôi luôn đặc biệt chú ý đến họ. Tôi duy trì mối quan hệ với những cá nhân này thông qua các cuộc gặp riêng và thường xuyên liên lạc với họ. Tôi đảm bảo rằng họ sẽ không gặp khó khăn gì khi liên hệ với tôi. Họ có các thông tin liên lạc trực tiếp của tôi mà không phải thông qua phòng truyền thông. Tôi thường xuyên giữ liên lạc với họ bằng cách gửi cho họ những thông tin mà tôi nghĩ rằng chúng có ích đối với họ. Xây dựng các mối quan hệ như thế tạo ra vô số cơ hội. Các nhà báo lập tức nghĩ đến tôi như một nguồn tin để họ tham khảo hoặc lấy ý kiến bởi vì họ biết rằng tôi sẵn lòng cung cấp cho họ một cái nhìn mới mẻ từ vị trí của người trong cuộc. Mối quan hệ này sinh ra từ sự tin cậy, vì vậy khi tôi gửi cho họ một tài liệu hay đưa ra một nhận xét, họ dễ dàng lĩnh hội chúng hơn. Ví dụ, khi tôi nghe tin (cuối cùng) Microsoft cũng tuyên bố rằng họ muốn tham gia lĩnh vực kinh doanh phần mềm như một dịch vụ (SaaS) với một sản phẩm quản trị quan hệ khách hàng (CRM), tôi đã gửi email cho một số nhà báo trong danh sách của mình với nội dung: "Vậy đấy, giờ là 7 giờ 29 phút sáng ở Singapore, tôi vừa đọc được tin trên báo và biết rằng, trong khi tôi đang ngủ, thì Microsoft đã đưa ra lời "thách đấu" mới với công ty của chúng tôi." Tôi còn gửi kèm một ghi chép nội bộ cho thấy tôi đã viết ra điều này trước đó (tôi đã làm điều này trước; chiến lược tuyên bố sách lược), và trang San Francisco Chronicle chạy một bài báo về câu trả lời của tôi trên Website của họ. Họ còn cho thêm vào bài báo chi tiết về những điều tôi nói trong thư điện tử, thậm chí còn làm đậm lên dòng chữ yêu thích của họ trong bản ghi nhớ: "Steve Ballmer đã tuyên bố rằng ông ta sẽ không bao giờ để ai thúc ép mình, nhưng thực tế thì Microsoft bị tất cả mọi người thúc ép." Hơn thế nữa, họ còn đăng bản ghi chép nội bộ của tôi trong một chuyên mục khác. Không còn nghi ngờ gì nữa, việc gửi tài liệu cho một số người là cách để người ta phải kể đến câu chuyện của bạn. Một phần lớn nữa trong chiến lược tiếp thị và truyền thông của chúng tôi là đảm bảo chắc chắn rằng chúng tôi luôn là người "cười sau cùng". Một trong những cách mà chúng tôi làm là luôn tạo cho mình cảm giác thoải mái khi bàn về phương hướng cho ngành công nghiệp mình đang theo đuổi. Chúng tôi không chỉ ngồi một chỗ nhìn nhau và chờ đợi ai đó gọi đến với mình. Nếu có điều gì đó xảy ra mà tôi có thể tác động, thì ngay lập tức tôi sẽ gửi thư điện tử cho một phóng viên kèm theo lời bình luận của mình hoặc tiết lộ cho anh ta một vài ghi chép nội bộ. Tôi cũng sẽ chuyển tiếp đến anh ta những bài báo liên quan và những ý tưởng của những người khác, nhưng cùng quan điểm với chúng tôi. Ví dụ, chúng tôi thường tham khảo ý kiến của tác giả cuốn The Innovator’s Dilemma ‒ Clayton M.Christensen và Nicholas Carr, tác giả cuốn The Big Switch, hai cuốn sách cung cấp rất nhiều ý tưởng cho các chiến dịch của chúng tôi. Một điểm sống còn nữa là phải dành thời gian theo dõi tất cả những diễn biến trong lĩnh vực mình đang kinh doanh để tận dụng các cơ hội phát triển cũng như đón đầu các rủi ro. Sử dụng các tin tức trong ngành là một lợi thế, phục vụ rất nhiều cho công việc kinh doanh của chúng tôi. Ví dụ, khi Microsoft tuyên bố họ có kế hoạch mua Great Plains, một công ty đối thủ của salesforce.com, tôi đã gửi một thông báo tới các nhân viên của mình và gửi các nhận xét của mình cho các nhà báo. Trong đó, tôi giải thích rằng Microsoft Great Plain sẽ tạo ra ‘Great Pain’ (Nỗi đau lớn) cho người dùng phần mềm CRM, những người xây dựng sản phẩm của họ dựa trên đường hướng của Microsoft." Câu nói này không chỉ được trích dẫn lại trong rất nhiều bài báo trong ngành, mà một số tờ báo còn sử dụng chính cụm từ "Great Pain" làm tiêu đề cho bài báo của họ. Tôi rất tin tưởng vào sức mạnh của quan hệ công chúng. Rõ ràng là vận động một nhà báo viết một câu chuyện sẽ ít tốn kém hơn là mua cả một quảng cáo trên tạp chí Wall Street Journal, nơi mà một quảng cáo nguyên trang ở vị trí "vàng" có thể tiêu tốn đến hàng triệu đô-la. Đó quả là một khoản chi không hợp lý, đáng phải cân nhắc vì không phải tất cả mọi người đều sử dụng dịch vụ chỉ vì họ nhìn thấy nó trên một quảng cáo. Nhưng người ta sẽ mua dịch vụ bởi vì một chuyên gia đã nói rằng dịch vụ đó tốt hoặc những người dùng khác kể lại với họ như vậy. Hãy nghĩ về điều này. Đã bao nhiêu lần bạn đến một nhà hàng vì bạn thấy một quảng cáo to đùng về nhà hàng đó? Nếu bạn cũng giống tôi, thì câu trả lời sẽ là rất ít. Ngược lại, có bao nhiêu lần, vì theo lời khuyên của một người bạn, hoặc theo một bài bình luận tích cực trên một tạp chí hay một tờ báo, mà bạn bước chân đến một nhà hàng? Những lời nhận xét khách quan của các chuyên gia bao giờ cũng có sức mạnh hiệu quả khủng khiếp. Bài học 25: Tự tạo phép ẩn dụ về mình Tôi đã phải dành rất nhiều thời gian để suy nghĩ về những gì tôi muốn nói với các nhà báo và cách thức mà tôi muốn truyền đạt chúng. Tôi muốn bắt đầu bằng những phép ẩn dụ đơn giản để giải thích về những gì chúng tôi đang làm và trao đổi trong thông điệp của mình. Ngay từ đầu, tôi đã nói "salesforce.com là điểm gặp gỡ của Amazon.com và hệ thống Siebel," rồi "AppExchange là "eBay" của công nghiệp phần mềm", và sau này là "Force.com là hệ thống Windows Internet". Phép ẩn dụ là cách đơn giản nhất để giải thích về dịch vụ của bạn và truyền đi thông điệp của công ty. Cách thực hiện: liên hệ sản phẩm của các bạn với một thứ gì đó có sẵn và có liên quan mà tất cả mọi người đều hiểu. Đừng quên làm phép thử hình ảnh ẩn dụ của mình trước khi tung ra. Thử một vài lần sử dụng chúng khi nói chuyện với khách hàng, các nhà phân tích, và những người đồng nghiệp để đảm bảo là những ẩn dụ ấy sẽ phát huy hiệu quả. Sáng tạo những ẩn dụ đòi hỏi phải có thời gian, nhưng nếu chúng hiệu quả thì cũng rất đáng làm. Các nhà báo cần tin bài nóng thường không có thời gian để tìm ra phép ẩn dụ của riêng mình, cho nên họ thường sử dụng luôn những ẩn dụ mà chúng ta cung cấp cho họ. Điều này khiến những nỗ lực của chúng ta được duy trì liên tục và thông điệp của chúng ta được truyền đi chính xác. Bài học 26: Không có những con bò hiến tế Sau hai năm đầu khó khăn vất vả, một nhà phân tích – một học viên MBA trường Stanford là George Hu gia nhập salesforce.com, ở vị trí thực tập viên. (Sáu năm sau, anh là người quản lý bộ phận tiếp thị toàn cầu của công ty.) George được giao nhiệm vụ khai phá những thị trường mới và khó nhất, ví dụ như dịch vụ chăm sóc sức khỏe hoặc dịch vụ tài chính để phát triển kinh doanh cho công ty, nhưng sáng kiến đầu tiên của anh là khảo sát tình hình kinh doanh của chúng tôi và phân tích tính hiệu quả của nguồn đầu tư cho hoạt động marketing. Lúc ấy, chúng tôi đang tiêu khoảng 2 triệu đến 3 triệu đô-la mỗi tháng cho việc quảng cáo trực tiếp qua email và các chiến dịch quảng cáo khác. George đã sử dụng chính các ứng dụng của Salesforce để xác định doanh số bán hàng thu được thông qua chiến dịch gửi email trực tiếp tới khách hàng. Anh đã phát hiện ra có đến 14 doanh nghiệp vượt lên trên chúng tôi trong vòng 6 tháng. Chúng tôi bị sốc kinh khủng. Mặc dù một vài chiến dịch quảng cáo của chúng tôi thực sự thành công trong việc khác biệt hóa thương hiệu và nhận được sự chú ý của công chúng, nhưng biểu đồ của George đã chứng minh cho chúng tôi thấy những chiến dịch ấy không giành được khách hàng. Đã đến lúc thực hiện một thay đổi quyết liệt. Tất cả những hoạt động đó không có ý nghĩa gì hết và không hề có chút đổi mới nào, và còn phụ thuộc vào các phương pháp tiếp thị và bán hàng cũ rích nữa. Và thế là một mô hình tiếp thị mới ra đời, dựa trên các sách lược mà chúng tôi sử dụng và đạt hiệu quả (Chúng tôi sẽ nói rõ hơn về điều này trong Phần 3). Luôn phải nhớ rằng bối cảnh luôn thay đổi; bạn phải luôn kiểm chứng hiệu quả của mọi thứ, bổ sung ý tưởng và thay đổi cách thức làm việc. Phần III CẨM NANG TỔ CHỨC SỰ KIỆN Cách sử dụng các sự kiện để gây dựng danh tiếng và điều hành doanh nghiệp Bài học 27: Cung cấp dữ liệu cho hình thức tiếp thị truyền miệng K hi salesforce.com càng phát triển, thì có vẻ như chúng tôi càng không cần quá tập trung vào phương thức tiếp thị tấn công trực diện các đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi bắt đầu bằng chiến lược nâng cao giá trị dịch vụ. Chúng tôi khảo sát các phương thức tiếp thị có tác động trực tiếp đến doanh số và phát hiện ra hai cách chính mà chúng tôi thấy rất hiệu quả đối với bất cứ công ty nào: • Báo chí: Những câu chuyện lạ trong kinh doanh và công nghệ trên báo chí. • Chứng thực: Hiện tượng truyền miệng xuất hiện khi người dùng chia sẻ kinh nghiệm sử dụng thành công dịch vụ. Chúng tôi sáng tạo lại chiến lược tiếp thị của mình để khai thác triệt để hai chiêu bài tiếp thị này và tạo ra một sân chơi cho phép người dùng được bày tỏ quan điểm. Ý tưởng này bắt nguồn từ thành công của ngày hội quảng bá của doanh nghiệp, thành công đó chứng minh các sự kiện là cách tuyệt vời để tạo tiếng vang và đem lại cơ hội kinh doanh. Chúng tôi quyết định thử nghiệm tính hiệu quả của ý tưởng này bằng một loạt sự kiện. Ý tưởng đưa ra là chúng tôi sẽ mời một nhóm người gồm nhiều thành phần – khách hàng cũ, khách hàng tiềm năng, các nhà phân tích, báo chí, đối tác, người làm từ thiện cũng như các tổ chức phi lợi nhuận – và để họ gặp gỡ nhau cũng như thấy được khả năng và nhận thức của những người còn lại. Thành thực mà nói, chúng tôi không chắc tất cả những người được mời đều tham dự, nhưng chúng tôi cho rằng cũng đáng để thử. Chúng tôi khởi động nỗ lực của mình bằng chuỗi 6 "điểm dừng" trong một hành trình "City Tours" (Tạm dịch: "Vòng quanh thành phố"). Nói theo cách nào đó, nó tương tự như việc các công ty phải thuyết phục các nhà đầu tư tin vào khả năng thành công về tài chính của mình, nhưng thay vì đến gặp nhân viên ngân hàng hay các nhà quản lý quỹ tài chính, chúng tôi lại gặp gỡ khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Sự kiện đầu tiên được tổ chức ở Philadelphia. Chúng tôi mời 50 người. Có khoảng 15 người tham dự. Chúng tôi quyết không để điều này làm ảnh hưởng tới tâm trạng của mình. Chúng tôi hoạt động như thể có đến 400 khán giả đang chờ đợi, và tạo ra một không khí sôi động không thể tưởng tượng nổi xung quanh sản phẩm của mình. (Nếu muốn tổ chức một sự kiện thành công, bạn phải chuẩn bị cho sự thành công ấy; thái độ của bạn sẽ giúp bạn biến sự kiện đó "chạm đỉnh".) Sự kiện đầu tiên mà chúng tôi tổ chức thu hút được ít người tham dự so với dự kiến, chúng tôi cũng đã rút ra được một bài học quan trọng: số người tham dự không quan trọng bằng việc có đa dạng thành phần. Thật là hứng khởi khi thấy những khách hàng cũ và khách hàng tiềm năng hòa nhập với nhau, kể cả việc sắp đặt chỗ ngồi cho họ. Điều này tương phản với cách thức truyền thống của các công ty phần mềm, luôn tìm cách cách ly khách hàng và phóng viên với các khách hàng hiện tại, để nhóm đầu tiên không thể bị nhóm thứ hai "đầu độc" bằng những nhận xét tiêu cực. Chúng tôi không cần phải lo lắng về điều ấy. Khách hàng của công ty trả tiền dịch vụ theo tháng, vì vậy chúng tôi biết họ vẫn hài lòng. Điều này giống như mạo hiểm từ bỏ thói quen kiểm soát và chấp nhận đặt niềm tin vào khách hàng, nhưng sự mạo hiểm cũng được trả giá xứng đáng. Khách hàng sử dụng nền tảng mở, và sẵn sàng chia sẻ sự phấn khởi của họ về dịch vụ. Các sự kiện chứng minh đó là cách hiệu quả để tối đa hóa hiệu ứng lan tỏa như virus. Bài học 28: Xây dựng "nhóm cổ động đường phố" và chứng thực sản phẩm Mặc dù tôi rất ấn tượng với những hoạt động tích cực mà Steve Jobs khơi gợi được từ người dùng máy tính Macintosh, nhưng ý tưởng xây dựng một nhóm cổ động cho salesforce.com lại không sinh ra từ cộng đồng công nghệ; mà nó nảy sinh từ cộng đồng nhảy hip-hop. Một người bạn giới thiệu tôi với MC Hammer, anh này đã đến thăm văn phòng của chúng tôi ở San Francisco (tất nhiên là khi đến, anh ấy vận một bộ đồ công sở, chứ không phải chiếc quần kiểu Alibaba trứ danh của mình như khi xuất hiện trên truyền hình) và chia sẻ với chúng tôi ý tưởng về "nhóm cổ động đường phố": đó là xây dựng một mạng lưới những người ủng hộ bạn. Thời điểm đó, tôi chưa hình dung ra nhóm cổ động đường phố của salesforce.com sẽ hoạt động như thế nào, nhưng tôi thấy MC Hammer thật là một tay sáng tạo thiên tài và cũng rất đáng để thử nghiệm ý tưởng độc đáo này. Mỗi lần đội "City Tours" dừng lại ở một địa điểm quan trọng nào đấy trong hành trình của mình, tôi lại nói chuyện về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và điều chủ yếu thúc đẩy khách hàng tiềm năng đi tìm những chân trời mới. Đó cũng là thời điểm tuyệt vời để đặt các câu hỏi và thử nghiệm trực tiếp sản phẩm của công ty. Chúng tôi đi đến kết luận là chúng tôi có thể đưa ra các câu hỏi, nhưng có vẻ các khách hàng thường lặp đi lặp lại chúng trong các câu trả lời. Lúc đầu, chúng tôi rất ngạc nhiên khi thấy chính mình đang ngồi quan sát mọi việc từ bên ngoài, thì bỗng có một nhóm khoảng 60 người tách riêng ra và thảo luận về cách sử dụng dịch vụ của chúng tôi. Tuy nhiên, sau khi quan sát sự việc không bình thường này ở hết sự kiện này đến sự kiện khác, chúng tôi bắt đầu nhận ra một điều thực tế là: những người tham dự các sự kiện này không đến đây để gặp chúng tôi. Họ đến để gặp gỡ những người khác đang sử dụng dịch vụ. Đó quả là một phát hiện không thể tưởng tượng nổi. Chúng tôi cần phải tìm nhiều cách để gieo mầm cho hiện tượng này, vì vậy chúng tôi xây dựng thêm những phần mới vào chương trình "City Tours" như có khoảng thời gian cho mọi người tự do thảo luận và trao đổi với nhau. Một điều tuyệt vời đã diễn ra sau đó: không cần đợi chúng tôi giục giã, khách hàng tự động đứng dậy và trao đổi với nhau những lời bảo chứng hào phóng, chứa đựng niềm tin của họ đối với sản phẩm của chúng tôi. Người dùng tỏ ra rất háo hức khi được chia sẻ kinh nghiệm của mình. Cũng trong thời gian đó, tôi có cơ hội được gặp và nói chuyện với ngài Billy Graham đáng kính, và tôi nhận ra sự bảo chứng đã truyền cảm hứng và tác động đến khán giả mạnh mẽ như thế nào. Tôi bắt đầu nghĩ đến việc làm thế nào để áp dụng một hệ thống như vậy vào việc bán hàng. Chúng tôi tiếp tục động viên khách hàng chia sẻ kinh nghiệm của họ. Thay vì hướng tới một khán giả và giảng giải về salesforce.com (mà khách hàng triển vọng thường có xu hướng không tin vào những gì chúng ta nói; họ chỉ tin vào kinh nghiệm của khách hàng cũ), tôi bắt đầu kêu gọi một khách hàng trong đám đông tình nguyện đứng lên trả lời, và tôi sẽ đề nghị người đó chia sẻ kinh nghiệm thực tế của mình. Điều này tạo ra một sự dịch chuyển, và các khách hàng nhanh chóng trở thành những nhà bảo chứng cho salesforce.com. Nó biến họ trở thành những nhà tiếp thị tốt nhất, những đội ngũ bán hàng mà bất cứ tổ chức kinh doanh nào cũng cần đến. Sự bảo chứng không theo thói thường này lại có hiệu quả ngay lập tức trong kinh doanh. Và, theo thời gian, cách tiếp cận này khiến chúng tôi được khen ngợi là một công ty rất cởi mở với những phản hồi của khách hàng và là những người biết lắng nghe. Chúng tôi để cho khách hàng được nói lên tâm tư của mình và không bao giờ kiểm duyệt những gì họ nói, hoặc cố gắng "bịt miệng" khi họ nói xấu công ty. Trên thực tế, chúng tôi có cảm giác những điều này khiến những lời nhận xét tích cực trở nên đáng tin cậy hơn. Không chỉ khơi gợi những "phương thuốc" này một cách có tổ chức, chúng tôi còn biến hoạt động bảo chứng khách hàng thành một phần nghi thức trong lịch của "City Tours". Các khách hàng tiềm năng thường đặt ra những câu hỏi giống nhau, và khách hàng cũ thì ngày càng có khả năng trả lời những thắc mắc ấy một cách hiệu quả, hơn cả chúng tôi. Chúng tôi đã liên hệ trước với khách hàng của các sự kiện và mời họ chia sẻ kinh nghiệm của mình. Chúng tôi không hề trả phí, nhưng chúng tôi nhận ra rằng hầu hết khách hàng đều sẵn lòng chia sẻ kinh nghiệm của mình và lấy làm vinh dự khi được chúng tôi mời đến tham dự sự kiện, và còn rất háo hức nữa. Nhóm cổ động đường phố: Biến khách hàng thành một phần tạo nên sức mạnh tiếp thị của công ty Bạn đã có trong tay một danh sách những nhân viên làm nên sức mạnh tiếp thị của công ty bởi họ đã thuộc "nằm lòng" thông điệp của công ty. Giờ hãy nâng tầm lên một bậc nữa bằng cách biến khách hàng thành "nhóm cổ động đường phố": • Cung cấp cho khách hàng một dịch vụ hoặc một sản phẩm mà họ thích. • Cho mọi người thấy sự sáng suốt của khách hàng – và sử dụng nó – họ sẽ còn yêu thích những gì bạn cung cấp cho họ hơn nữa. • Tạo ra một bối cảnh để khách hàng có thể chia sẻ sự phấn khích của họ. • Tổ chức theo nhóm để tạo ảnh hưởng tới những người khác ở cấp độ cộng đồng và dần dần tạo thành một mạng lưới mang tầm quốc tế. Làm thế nào để quản lý – và thành công –với sự bảo chứng của khách hàng Dù mọi doanh nghiệp đều biết rằng thái độ của khách hàng là rất quan trọng, nhưng hầu hết lại đều tiếp cận lỏng lẻo với chính khách hàng của mình, coi việc bảo chứng sản phẩm của khách hàng không lớn hơn một "hạt đậu" trong danh sách những việc mà người tiếp thị cần làm. Sự bảo chứng của khách hàng là vũ khí cơ bản trong tiếp thị. Chúng quan trọng đến mức chúng tôi có riêng một nhân viên đảm nhiệm trọng trách này, và chúng tôi hướng tới việc từng bộ phận marketing đều phải được bảo chứng bởi một bên thứ ba, hoặc khách hàng hoặc các chuyên gia phân tích. Chúng tôi cũng giúp khách hàng chuẩn bị phỏng vấn trên truyền thông hoặc cho các sự kiện của salesforce.com như City Tours. (Ở tất cả các sự kiện City Tours mà chúng tôi tổ chức đều có 3 khách hàng đứng nói chuyện ở trước tấm biển quảng cáo hoặc trước tấm phông mà chúng tôi sắp đặt trước, sao cho họ có thể chia sẻ những trải nghiệm của mình với vài khách hàng triển vọng). Trong các sự kiện, ai cũng được quyền lên tiếng. Tôi thường chuẩn bị sẵn một micro dành riêng cho khách hàng cũ và khách hàng tiềm năng. Tất nhiên, điều cốt yếu là luôn phải có những khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ và có những trải nghiệm thành công với sản phẩm; nếu không, mọi chuyện sẽ hỏng bét cả. Trong một khảo sát về mối quan hệ với khách hàng của salesforce.com (tiến hành năm 2007 và 2008 bởi nhà cung cấp độc lập CustomerStat), 94% khách hàng nói họ sẵn sàng mời một người khác, và 74% nói họ đã từng mời người khác sử dụng dịch vụ của salesforce.com – tỷ lệ này cao gấp đôi so với các công ty bán phần mềm khác. Lan tỏa thành công trở thành chìa khóa quan trọng trong kế hoạch tiếp thị của chúng tôi. Bài học 29: Bán hàng cho người dùng trực tiếp Khách hàng của salesforce.com hầu hết là những người bán hàng, nhà tiếp thị và những người hỗ trợ khách hàng, những người này cũng sử dụng sản phẩm của các công ty phần mềm truyền thống. Trong khi đó, các công ty phần mềm truyền thống lại không bao giờ tiếp thị sản phẩm cho những người này. Các công ty phần mềm truyền thống thường nhắm tới những nhà lãnh đạo nắm hầu bao của các doanh nghiệp. Đối với chúng tôi, điều này thật vô lý, vì vậy, thay vào đó, chúng tôi nhắm tới người dùng trực tiếp và nhận thấy họ rất vui mừng vì cuối cùng cũng được trao quyền lên tiếng. Khách hàng của chúng tôi – những người đủ dũng cảm để sử dụng một sản phẩm đối lập với những phần mềm truyền thống khác – lại trở thành một nhóm biểu tượng của sự nổi loạn và chúng tôi cổ vũ họ nhiệt liệt. Chúng tôi hạnh phúc vì có những khách hàng như vậy, và chiến lược của chúng tôi quay ra tập trung vào việc phục vụ hệ thống khách hàng của mình. Chúng tôi tôn vinh khách hàng như những "người hùng" và dựng lên một bức tranh chân dung khổng lồ về họ, và đặt chúng ở những sự kiện cũng như trong các hoạt động truyền thông của mình (với sự cho phép của họ, tất nhiên là như vậy). Công ty của họ cũng biết đến thành công của họ; với salesforce.com, họ được tính là đã tích lũy được một "kỹ năng" mới và được người dùng chấp nhận cao, và họ tạo được ấn tượng là những người tiên phong. Rất nhiều người nhờ vào những thành tích ấy, đã được cất nhắc lên một vị trí mới trong sự nghiệp. Chúng tôi đã sớm nhận ra điều này khi đọc quảng cáo trên trang Monster.com và các trang Web khác, trong đó nhà tuyển dụng yêu cầu các ứng viên phải có được kỹ năng sử dụng salesforce.com, còn trong hồ sơ của các ứng viên, nhiều người đã nhấn mạnh lợi thế "biết sử dụng salesforce.com" như một kỹ năng khác biệt. Sau này, các khách hàng của chúng tôi như Matt Evans, nguyên là nhà phân tính hệ thống kinh doanh ở Tribune Media Services, còn cho biết chỗ làm mới của anh rất ấn tượng với việc anh đã học được ứng dụng salesforce.com và khả năng ứng dụng những kiến thức ấy vào công việc trong tương lai. ("Đó không phải là tất cả", Matt trả lời). Đối với chúng tôi, tất cả những điều này là rất đáng kể. Bằng việc nhắm tới người dùng trực tiếp, chúng tôi đã tạo ra một nền kinh tế ‒ bao gồm đầy đủ cả nguồn cung và cầu giá trị. Với tất cả lòng nhiệt tình, các sự kiện của chúng tôi đều nhắm tới mục tiêu xây dựng một salesforce.com yêu thích sự vui vẻ. Khách hàng của chúng tôi tự hào khi được chia sẻ kinh nghiệm sử dụng salesforce.com và háo hức tìm hiểu kinh nghiệm của người dùng khác. Khách hàng sử dụng thiết bị của chúng tôi hoặc máy tính cá nhân của họ để đăng nhập vào trang Web của salesforce.com và xem người khác sử dụng sản phẩm như thế nào. Khách hàng càng quảng bá nhiều về sản phẩm của chúng tôi, thì họ càng có nhiều thời gian vui vẻ hơn. Chúng tôi bắt biết được rằng một số người cổ động cho salesforce.com luôn có mặt trong tất cả những sự kiện mà chúng tôi tổ chức trong thành phố. Và họ thường ra về với rất nhiều danh thiếp trên tay, và rất nhiều người trong số họ đã giữ liên lạc với nhau. Mỗi sự kiện City Tour tiêu tốn khoảng 250 đô-la – rõ ràng là rẻ hơn rất nhiều so với các hình thức quảng cáo truyền thống mà chúng tôi từng làm, vậy mà lại hiệu quả hơn rất nhiều. Khi một khách hàng tiềm năng đến một sự kiện do chúng tôi tổ chức, thì đến 80% là họ sẽ sử dụng dịch vụ. Dường như việc liên hệ với khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ đã làm nên đều khác biệt. Bài học 30: Các sự kiện cũng chính là thông điệp Sẽ là thiếu sót nếu chúng tôi không nhắc đến một vài sai lầm trong những sự kiện City Tour được tổ chức đầu tiên. Rất nhiều sự kiện kéo dài lê thê. Một sự kiện còn được tổ chức trong một khách sạn bẩn thỉu rẻ tiền, đó cũng là một sai lầm nghiêm trọng. Lựa chọn địa điểm chính xác cũng rất quan trọng – địa điểm ấy sẽ phản ánh những gì bạn muốn nói với khách hàng về thương hiệu của mình. Nếu bạn cung cấp một dịch vụ cao cấp, các sự kiện của bạn cũng phải cung cấp cho người tham dự những kinh nghiệm ‘cao cấp’. Giờ đây, chúng tôi thường tổ chức các sự kiện ở các khách sạn 4 hoặc 5 sao hoặc trong những nhà hàng cao cấp và cố gắng đặt ở những nơi mới mẻ nhất, hấp dẫn nhất, trên những con phố tráng lệ nhất để thu hút người tham dự. Đó là các giá trị mà chúng tôi muốn tạo ra cho những người tham dự các sự kiện của mình. Các bạn phải luôn coi một sự kiện là cơ hội để chứng tỏ và mở rộng hình ảnh của mình. Ví dụ, chúng tôi muốn quảng bá sự vượt trội của mình trong công nghệ theo yêu cầu, bao gồm cả một gói dịch vụ tự phục vụ (dịch vụ tương tự như ở các sân bay) trong đó cho phép người dùng tham gia sự kiện của chúng tôi một cách nhanh chóng và giản tiện. Hãy để đặc trưng của công ty bạn tỏa sáng, đồng thời phải kiên định. Nếu bạn hướng tới sự đổi mới, thì phải đảm bảo các sự kiện các bạn tổ chức cũng thể hiện được tinh thần đổi mới. Nếu bạn muốn quảng bá về tính bền vững và trách nhiệm, phải đảm bảo là cả thanh socola bạn mời khách hàng cũng có được dư vị ấy! Bí kíp người tổ chức: Làm sao để tổ chức một sự kiện hoành tráng • Rất nhiều công ty mắc sai lầm khi nghĩ họ chỉ là người tổ chức một sự kiện. • Nếu bạn muốn tổ chức một sự kiện thành công, hãy hành xử như thể nó đã là một sự kiện thành công; thái độ của bạn hứa hẹn cho một thành công. • Số lượng người tham dự không có tính quyết định bằng thành phần tham dự: hãy xếp chỗ cho khách hàng tiềm năng, các phóng viên và khách hàng cũ xem kẽ nhau. • Khai thác góc nhìn tích cực của khách hàng và biến chúng thành một phần sức mạnh tiếp thị của công ty. Mọi người sẽ nhắc đến bạn dù bạn có thích hay không – tại sao lại không tạo diễn đàn cho họ nói? • Sự kiện cũng là thông điệp. Đảm bảo rằng mọi quyết định của bạn đưa ra – từ địa điểm tổ chức tới đồ ăn cho diễn giả ‒ đều phản ánh rõ nét tinh thần kinh doanh và truyền tải thông điệp của bạn. • Khán phòng dành cho người tham dự có thể là một yếu tố thu hút người xem và khiến công việc kinh doanh của bạn trở nên chuyên nghiệp. • Đảm bảo là chất lượng dịch vụ của bạn được thể hiện ở mọi chi tiết của sự kiện, từ giấy mời cho đến thư điện tử gửi yêu cầu xác nhận tham gia – thậm chí cả những chi tiết như thẻ tên khách mời được in đúng chính tả. • Bố trí đủ lễ tân đón tiếp để khách không phải chờ đợi. Khách của bạn phải được đón tiếp nồng hậu ngay từ khi họ xuất hiện. • Mỗi nhân viên phục vụ sự kiện cũng phải hiểu thông điệp và là một phần của thông điệp. Các nhân viên hậu trường phải đảm bảo các phân cảnh diễn ra đúng trình tự và phải nhận mặt được khách hàng của bạn. Hãy nhớ: một cá nhân cũng có thể phá hỏng cả một sự kiện nếu họ phủ nhận hoặc đưa ra một câu trả lời thiếu chính xác về sự kiện của bạn. • Mạng lưới làm việc là phần sống còn của mọi sự kiện. Hãy giúp những người tham dự sự kiện gặp gỡ lẫn nhau, trao đổi thông tin, gia nhập cộng đồng sử dụng dịch vụ của bạn, và học hỏi lẫn nhau. Ở tất cả các sự kiện, chúng tôi đều tổ chức bữa tiệc trao đổi công việc; đó là cách tuyệt vời để những người tham dự gặp gỡ lẫn nhau, gặp gỡ đối tác và kiểm chứng sản phẩm với các chuyên gia. Những sự kiện phục vụ công việc như thế này thường diễn ra bên trong khu vực trưng bày sản phẩm thử nghiệm. • Làm cho các sự kiện bạn tổ chức phải vừa vui lại vừa nhiều thông tin. Chúng tôi đã mời được những khách mời có tầm nhìn tuyệt vời như Colin Powell, Neil Young, và Malcolm Gladwell đến làm diễn giả trong các sự kiện. • Sự kiện của các bạn cần phải hoàn thiện. Cần đầu tư đủ thời gian để lên kế hoạch và đảm bảo chắc chắn mọi công nghệ và các sản phẩm chạy thử nghiệm đều kết hợp hoàn hảo – hãy chạy thử chương trình trước. • Chụp hình các khách hàng bảo chứng xuất hiện tại sự kiện. Chúng tôi có phóng viên ảnh, người quay phim và ghi âm lại những câu chuyện chia sẻ của những khách hàng sử dụng thành công nhất dịch vụ của chúng tôi, dịch vụ đó đã làm thay đổi công việc kinh doanh của họ như thế nào. (Sau sự kiện, chúng tôi sẽ liên hệ lại với khách hàng để đề nghị được sử dụng tư liệu về họ như một sự bảo chứng tuyệt vời trong các sự kiện tiếp thị của công ty.) • Cung cấp cho những người tham dự sự kiện cơ hội và công cụ để họ trở thành người bảo chứng thành công hơn cả người đã từng thành công nhất khi sử dụng dịch vụ của chúng tôi. Ví dụ, bước tiếp theo có thể là thời gian dùng thử miễn phí một sản phẩm mới, hoặc có thể đó là một đề nghị đặc biệt về đào tạo. Hãy tự hỏi "Tôi muốn những người tham dự này làm gì tiếp theo?" và sau đó thảo những điều diễn ra trước sự kiện sẽ khiến họ hành động. • Đưa toàn bộ nội dung sự kiện của bạn lên trang Web, trang facebook của công ty và YouTube để thông điệp của công ty tiếp tục được lan tỏa, ngay cả khi sự kiện đã kết thúc. Bài học 31: Giảm chi phí và tăng ảnh hưởng Chúng ta thu xếp chiến lược cho các sự kiện sao cho mỗi sự kiện đều được tổ chức ở một nơi tuyệt vời nhất, chúng ta phát triển một công thức bao gồm một địa điểm chủ chốt, một màn giới thiệu của ít nhất là một đến hai khách hàng đã nắm hết được các câu hỏi, một bản chạy thử và một bữa tiệc cocktail. Phải, bạn đang đọc đến bí kíp cuối cùng rồi đấy. Khởi nguồn cho ý tưởng về những giờ phút vui vẻ ấy diễn ra ở thành phố New York. Lúc đó, chúng tôi đang thực hiện màn trình diễn quen thuộc của mình ở một khách sạn gần phố Wall. Sau màn giới thiệu, hơn một nửa khán giả đã bắt đầu nhập cuộc, thì khoảng 30 phút sau, một bồ đoàn quét dọn ập đến và "đá" mọi người ra ngoài. Không muốn làm mất đi không khi trao đổi vui vẻ vừa mới tạo dựng được, tôi mời tất cả mọi người cùng xuống quầy bar. Hầu hết tất cả mọi người đều đồng ý. Hai giờ sau, sau khi nhóm nhân viên quét dọn rút lui, tôi được chứng kiến một cảnh tượng không thể tin nổi vừa diễn ra. Vài khách hàng tiềm năng đã trở thành khách hàng chính thức trong khi tôi cho phép mình nghỉ ngơi một chút phía sau và uống một cốc trà mát lạnh. Chúng tôi biết ngay rằng đó chính là bí quyết để tổ chức thành công một sự kiện với mục tiêu là kéo khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng lại gần nhau. Những câu hỏi và câu trả lời của khách hàng trong sự kiện tổ chức ở phố Wall đã chứng minh rằng chúng tôi có thể tối ưu hóa hiệu ứng tích cực bằng cách tạo ra những tình huống gặp gỡ thân mật. Từ kinh nghiệm đó, chúng tôi chi thêm tiền cho một bữa tiệc cocktail nhỏ ở cuối mỗi sự kiện nằm trong chuỗi sự kiện City Tours. Chúng tôi cũng nhận ra rằng khán giả rất thích tắt máy tính cá nhân, đi lòng vòng và tìm hiểu những thứ mới mẻ. Điều đó cổ vũ chúng tôi bổ sung phần "Expo" vào sự kiện của mình và các sự kiện của các đối tác kinh doanh (những đối tác sử dụng dịch vụ của Salesforce hoặc những đối tác hỗ trợ truyền thông cho dịch vụ của chúng tôi) như một cách để người tham dự biết rằng mọi thứ đều sẵn sàng. Các đối tác của chúng tôi nhận thấy lượng khách tham dự các sự kiện tăng lên, vì vậy họ cũng rất háo hức tham gia. Trên thực tế, họ còn là những người sẵn lòng chia sẻ chi phí với chúng tôi nữa. Mọi người đều thích chiến dịch City Tour, nhưng khi các sự kiện trong chuỗi City Tour trở nên quá quen thuộc với mọi người, chúng tôi nhận thấy mình không thể cứ tiếp tục tổ chức như vậy ở tất cả các thành phố. Cuối cùng, chúng tôi cũng "bắt" được một giải pháp khi một người bán hàng ở East Coast nói: "Tôi chẳng cần, thậm chí chẳng muốn biết nội dung. Tôi chỉ muốn được tham dự một sự kiện có nhiều người – đồ uống ngon lành và được ăn uống cùng khách hàng." Điều này quả là không bình thường, nhưng chúng tôi lại thích những thứ như thế, vì vậy chúng tôi quyết định sẽ thử một lần xem sao. Chúng tôi lên kế hoạch cho một bữa tiệc cocktail nhỏ ở khán phòng Grand Havana, New York. 11 khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng đến, cộng với 8 người của công ty. Chúng tôi uống rượu uýt-xki, hút xì gà và nói chuyện về salesforce.com. Hóa đơn thanh toán chỉ gần bằng 1/10 so với một sự kiện trong chuỗi City Tour nhưng kết quả thì hầu như không đổi. Khách hàng được học hỏi từ những người khác, và những khách hàng tiềm năng thì bị cuốn theo sự hào hứng của khách hàng hiện tại. Khi giám đốc tiếp thị Phill Robinson gia nhập với chúng tôi để xây dựng thị trường ở châu Âu, anh ấy nói với tôi rằng anh ấy không thể hiểu nổi cái gọi là "các sự kiện trong quán bar". "Anh thu xếp để khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng ngồi với nhau, nhưng cuộc gặp ấy không có nội dung kinh doanh và định hướng gì hết", Phill Robinson nói trong hoài nghi. Sự ngờ vực ấy của Phill không có gì đáng ngạc nhiên, có thể bởi anh ấy đã từng làm việc với đối thủ cạnh tranh của chúng tôi 7 năm và chưa kịp "hồi phục". "Tại sao anh lại để khách hàng ngồi với nhau nếu anh không hề có ý định quảng bá về sản phẩm với họ? Anh đang làm cái gì vậy?" Việc chúng tôi làm quả thực rất đơn giản. Chúng tôi dựa trên chất lượng sản phẩm và tạo cơ hội cho mọi người bình luận sản phẩm của mình. Phương pháp bán hàng hữu hiệu nhất không phải do đội ngũ bán hàng thực hiện, mà do những người mà thậm chí bạn còn không biết chút nào, những người đang bàn tán về sản phẩm của bạn, mà không hề e ngại sự có mặt của bạn ở đó. Trong kỷ nguyên này, những cuộc bàn luận như vậy ngày càng phổ biến và công khai hơn bao giờ hết. Chúng không diễn ra sau cánh cửa đóng kín, mà 24/7 trên các blog, các mạng xã hội. Thay vì ngần ngại với những cuộc thảo luận như vậy, các công ty cần tạo cho họ không gian để thúc đẩy họ bàn tán hơn nữa. Khi tạo ra một diễn đàn để khách hàng gặp gỡ nhau, bạn cần phải là một thành phần trong những thông tin được trao đổi và tận dụng ảnh hưởng mang tính lan tỏa để nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Sẵn sàng lên kế hoạch cuộc chơi Có rất nhiều việc cần thiết phải chuẩn bị để tổ chức được một sự kiện hoàn hảo. • Xây dựng kế hoạch với các đầu mối liên lạc. Vạch ra chiến thuật thành công. Xác lập vị thế dẫn đầu và xác định các cuộc trao đổi mục tiêu và gần mục tiêu. • Xây dựng một quy trình để theo dõi trước sự kiện. Xây dựng tất cả những nội dung trao đổi trên truyền thông, email, và các cuộc gọi. Chạy thử trước khi sự kiện diễn ra vài ngày. • Tạo ra cách thức để thu hút sự chú ý của giới truyền thông (hoặc để quảng bá về sự kiện của bạn). Cân nhắc việc liên kết với các sản phẩm "hot" như iPhones, MacBooks, và trò chơi Nintendo Wii. • Đưa ra những mời lời gọi hấp dẫn, ví dụ như giảm giá đặc biệt cho những khách hàng mục tiêu. • Cung cấp nội dung truyền tải thông điệp của bạn. Sử dụng các tài liệu do bên thứ ba cung cấp là hiệu quả nhất. • Nâng cao sự hỗ trợ của đối tác. Mời các đối tác kinh doanh hợp tác với bạn trong việc lên kế hoạch hoặc tổ chức một sự kiện, hoặc làm việc nhóm với một đối tác để thu hút sự chú ý của các đối thủ cạnh tranh khác. • Phân phát tài liệu cho khách hàng, trong đó kèm những lời mời gọi của bạn, thông tin liên lạc và những câu trích dẫn từ những khách hàng thành công hoặc những lời bảo chứng của bên thứ ba. Bài học 32: Luôn đứng ở vị thế của người tiên phong Để giữ được vị thế của mình, bạn cần tạo lập hình ảnh của mình là người đi đầu trong ngành công nghiệp mà bạn đang tham gia. Hãy là con chim đầu đàn báo hiệu cho người khác cái gì ở phía trước – và chứng tỏ cho họ biết công ty của bạn sẽ phủ bóng như thế nào trong tương lai. Tổ chức sự kiện là cách hữu hiệu để truyền tải thông điệp của công ty tới người dùng và báo chí (từ đó lan truyền thông điệp đó đến với khách hàng rộng hơn). Chúng tôi duy trì việc "tổ chức sự kiện" 6 đến 8 tuần một lần. Tôi nghĩ sau ngần ấy thời gian thì báo chí lại cần một cái gì mới để đăng tải rồi. Tôi truyền đi các thông cáo ngắn gọn, trong đó chúng tôi luôn luôn đưa ra những thông tin mới (một thành công, một đối tác hay một sản phẩm) cũng như dự báo về đường hướng của ngành công nghiệp này trong tương lai và vị trí của chúng tôi trong đó. Những sự kiện được đăng tin trên các tờ báo ở các thị trường hàng đầu như New York, San Francisco, và London đem lại cho chúng tôi cơ hội là người dẫn đầu và liên tục giữ vững vị thế của mình. Những sự kiện này không ngừng quảng bá cho chiến lược tiếp thị của chúng tôi: tần xuất và độ phủ thông tin của chúng tôi trên báo chí ngày càng tăng theo vòng quay của sự kiện. Số người truy cập trang Web của chúng tôi cũng tăng lên và số nhân viên quản lý cũng tăng lên. Quan trọng hơn, là doanh thu của công ty tăng lên. Bài học 33: Sự thật về đối thủ cạnh tranh (Điều này tốt cho tất cả mọi người) Các sự kiện mà chúng tôi tổ chức cũng đã thu được những thành công nhất định với số lượng người tham dự tương đối lớn, nhưng có một sự kiện đã tạo ra bước đột phá, giúp salesforce.com có số người truy cập tăng vọt (cho đến thời điểm ấy). Chúng tôi đã dự tính trước, nhưng có lẽ chúng tôi cũng đóng vai trò trong thành công này. Tháng 10 năm 2003, vài năm sau khi mô hình phần mềm như một dịch vụ (SaaS) mà chúng tôi tiên phong triển khai ra đời, Siebel System tuyên bố họ cũng xây dựng một dịch vụ Siebel CMR theo yêu cầu. Không quá hai tuần sau, công ty này mua lại UpShot, một nhà cung cấp phần mềm theo yêu cầu. Như vậy là cuối cùng thì đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi cũng bắt đầu thừa nhận Internet là một nền tảng lưu trữ tiếp theo. Khi một người khổng lồ trong ngành cất những bước đi đầu tiên, điều này có thể khiến những công ty non trẻ giật mình, nhưng chúng tôi lại biết rằng đó chính xác là những gì chúng tôi muốn. Trên tất cả, mục tiêu của chúng tôi là xây dựng một ngành công nghiệp, không phải chỉ là một công ty. Sự thâm nhập của Siebel vào lĩnh vực này chính là một sự xác nhận mô hình mà chúng tôi xây dựng. Đối thủ của chúng tôi đã trở thành một đối tác định mệnh. Sau khi tin tức về Siebel lan truyền, thì cuối cùng chúng tôi cũng đã thành công trong việc xây dựng một thị trường. Một thị trường sẽ không phải là một thị trường thực sự cho đến khi xuất hiện một đối thủ cạnh tranh, và lý tưởng nhất là có hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh là cơ hội tốt nhất cho chúng tôi phát triển. Trong trường hợp của Siebel ‒ Up Shot thì càng tốt hơn. Thông tin họ quyết định bước chân vào lĩnh vực dịch vụ theo yêu cầu này giúp công việc kinh doanh của chúng tôi tiến triển nhanh gấp đôi chỉ sau một đêm, bởi sản phẩm của chúng tôi đã được xác nhận. Đừng e ngại sự cạnh tranh: hãy đón chào và tận dụng nó. Bài học 34: Hãy chuẩn bị cho mọi tình huống… và tạo ra niềm vui Sau vài năm tổ chức, số người tham dự các City Tour của chúng tôi nhiều đến mức chỉ còn chỗ đứng cho khán giả. Bước tiếp theo là phải tổ chức hội thảo hàng năm dành cho người dùng để họ thắt chặt thêm tình bằng hữu và để cộng đồng người dùng của chúng tôi thêm lớn mạnh. Chúng tôi đặt tên cho sự kiện này là Dreamforce (Sức mạnh của Giấc mơ). Không giống như các sự kiện City Tour chỉ diễn ra vài giờ, sự kiện Dreamforce hàng năm diễn ra trong vài ngày. Sự kiện Dreamforce đầu tiên của chúng tôi thu hút hơn một nghìn người tham dự đến từ khắp nơi, kể cả các quốc gia xa xôi như Australia, Cameroon và Israel, nhưng đến sự kiện Dreamforce thứ hai, thì chúng tôi đã học được bài học có giá trị nhất trong tổ chức sự kiện. Dreamforce 2004 dự kiến diễn ra vào đầu tháng 11 – ra mắt vào đúng ngày bầu cử tổng thống Mỹ. Đó không phải là thời điểm lý tưởng để tổ chức hội nghị cho người dùng từ khắp nơi trên thế giới, nhưng chúng tôi lại có một lý do để làm việc này vào thời điểm này. Bởi đó là thời điểm duy nhất mà khách sạn Hilton ở San Francisco còn trống chỗ. Vấn đề thời điểm tổ chức hội thảo trùng với ngày bầu cử tổng thống bị lu mờ bởi một vấn đề còn nghiêm trọng hơn. Đó là hai tuần trước khi diễn ra hội nghị, tất cả các nhân viên khách sạn ở San Francisco đình công. Lo sợ sẽ không có có địa điểm để tổ chức hội nghị khách hàng lớn nhất trong năm của mình, chúng tôi lên kế hoạch cho 2 kịch bản: Kịch bản A, trong trường hợp nhân viên khách sạn kết thúc đình công trước thời gian diễn ra hội nghị, và kịch bản B, trường hợp nhân viên khách sạn vẫn tiếp tục đình công cho đến thời điểm dự kiến diễn ra hội nghị. Chúng tôi lên kế hoạch cho mọi thứ trong cả hai trường hợp, chi tiết đến cả chương trình hội nghị và nhóm đón tiếp khách hàng. Cuối cùng thì đình công vẫn không kết thúc, và may mắn là chúng tôi đã dự liệu đầy đủ cho kế hoạch B. Cuối cùng thì phương án B hóa ra lại tốt hơn. Chúng tôi vẫn tổ chức một phần hội nghị ở khách sạn Hilton, và chuyển một vài phần trình bày sang các địa điểm gần đấy, đều là những địa điểm mà chúng tôi không cần phải đi qua hàng người đứng biểu tình. Chúng tôi tổ chức phần nói chuyện quan trọng nhất tại Nhà hát Golden Gate, cách khách sạn Hilton vài tòa nhà, ở đây chúng tôi có thể thoải mái phát huy sáng tạo trong không gian sân khấu chuyên nghiệp. Có gần 3.000 người tham dự (gấp đôi số người tham dự lần trước) và khi khán giả đang xem phần thuyết trình của những nhân vật đầu ngành thì họ được một phen kinh ngạc. Sau khi tôi tự giới thiệu và bắt đầu giới thiệu đến địa chỉ của mình, thì giám đốc marketing Clarence So tiến lên sân khấu, nói thầm vào tai tôi và chuyển cho tôi một mẩu giấy nhỏ. "Tôi vừa được thông báo là Tổng thống đang ở đây", tôi thông báo. "Tổng thống nói rằng ông ấy sẽ xuất hiện ngay bây giờ, nhưng tôi không tin…". Rồi bỗng nhạc hiệu dành cho tổng thống nổi lên, biểu tượng con chim đại bàng của nước Mỹ bật sáng trên màn hình, và "Tổng thống" George W.Bush bước ra khán đài. Tất nhiên, đó là một "tổng thống giả" nhưng rất giống, do Steve Bridges thủ vai, chúng tôi đã thuê anh diễn vai này cho vở kịch mở màn hội nghị Dreamforce 2004, diễn ra vào Ngày bầu cử Tổng thống Mỹ. Khi "ngài tổng thống" kết thúc vai diễn của mình, tôi quay trở lại sân khấu và phát biểu. Chúng tôi luôn thích bày những trò vui vẻ như vậy – và nhận ra một điều là mọi khó khăn nếu nhìn dưới con mắt lạc quan thì đều có thể biến thành những cơ hội để sáng tạo những điều tuyệt diệu. Bài học 35: Đối mặt với những tình huống bất ngờ để giữ phong độ Một số người luôn tin vào may mắn và định mệnh. Chúng chắc chắn tồn tại, nhưng chỉ tồn tại với những người nỗ lực để nắm bắt chúng. Đó là buổi sáng hôm khai mạc hội nghị Dreamforce 2005, ngày hội lớn nhất trong năm của salesforce.com, vị hôn thê của tôi vẫn đang đau đáu nỗi lo cho bài diễn văn của tôi tại hội nghị, và không ngủ được. Sục sạo thông tin trên mạng Internet lúc 4 giờ 30 sáng, cô phát hiện ra Oracle vừa mới ra thông báo vào buổi sáng sớm rằng họ đã đồng ý mua lại Siebel. Thật đúng lúc đến kỳ lạ. Nàng lập tức đánh thức tôi dậy và nói tôi phải biết tin này ngay cũng như phải phản ứng nhanh chóng với thông tin đặc biệt này. Tôi đã nghĩ đó quả thực là món quà trăm năm có một, và không thể bỏ qua cơ hội này được. Ngay lập tức cả nhóm tiếp thị đã có mặt ở nhà tôi, và chúng tôi lên kịch bản cho một cuộc phỏng vấn trên đài CNBC, ở đó tôi có thể bình luận về việc Oracle đang thiếu tính sáng tạo như thế nào và dự đoán về cái "chết" của Siebel như thế nào. Chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn bài diễn văn của tôi mà chúng tôi đã chuẩn bị hàng tháng trời để tập trung vào sự kiện có tính bước ngoặt này, đồng thời để mô tả xem mô hình cung cấp dịch vụ theo yêu cầu đã trở nên mạnh mẽ đến mức có thể "giết chết" đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình như thế nào. Chúng tôi đã lên hình trong bản tin thời sự