🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 14 Nguyên tắc tăng trưởng thần tốc như Amazon Ebooks Nhóm Zalo STEVE ANDERSON Karen Anderson 14 NGUYÊN TẮC TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC NHƯ AMAZON NHÀ XUẤT BẢN DÂN TRÍ Số 9 - Ngõ 26 - Phố Hoàng Cầu - Q. Đống Đa - TP. Hà Nội VPGD: Số 347 Đội Cấn - Quận Ba Đình - TP. Hà Nội ĐT: (024). 66860751 - (024). 66860752 Email: [email protected] Website: nxbdantri.com.vn Chịu trách nhiệm xuất bản: BÙI THỊ HƯƠNG Chịu trách nhiệm nội dung: LÊ QUANG KHÔI Biên tập : Trần Thị Phương Đông Trình bày & Bìa : Phương Thảo Thực hiện liên kết: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT (First News) Địa chỉ: 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 1, TP. HCM In 4.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5 cm tại Công ty Cổ phần In Gia Định (9D Nơ Trang Long, P. 7, Q. Bình Thạnh, TP. HCM). XNĐKXB số 186-2022/CXBIPH/3-07/DT - QĐXB số 211/QĐXB-NXBDT cấp ngày 27/01/2022. In xong và nộp lưu chiểu quý I/2022. ISBN: 978-604-344-940- 2. “Sau quá trình phục vụ với vai trò giám đốc điều hành ở ‘hậu trường’ trong gần như toàn bộ sự nghiệp của mình, hầu hết những gì Steve Anderson khám phá về Jeff Bezos và Amazon đã khiến tôi nhớ về di sản của Walt Disney. Walt đã có một tầm nhìn và thực hiện nó; Jeff có một tầm nhìn và cũng đã biến nó thành hiện thực; và bạn cũng hoàn toàn có thể hiện thực hóa tầm nhìn của mình, đồng thời giúp tầm nhìn đó diễn ra nhanh hơn và dễ dàng hơn khi vận dụng các nguyên tắc mà Steve đưa ra trong cuốn sách này. Tôi nghĩ rằng có khá nhiều ‘ma thuật’ trong cuốn sách này! Làm tốt lắm, Steve!” Lee Cockerell Cựu Phó Giám đốc Điều hành, WALT DISNEY WORLD® Resort Tác giả cuốn sách bán chạy Creating Magic: Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney “Tôi vừa đến châu Âu và thức dậy vào nửa đêm vì chênh lệch múi giờ. Tôi lấy iPad của mình ra và bắt đầu đọc The Bezos Letters. Tôi không tài nào có thể đặt cuốn sách này xuống. Tôi mường tượng rằng ấn phẩm này sẽ trở thành một cuốn giáo trình đại học, một cẩm nang mà tất cả những người trẻ tuổi cần phải nắm lấy. Cuốn sách chứa đựng tầm nhìn sâu sắc phù hợp với mọi lứa tuổi! Làm tốt lắm, Steve. Tôi sẽ còn giới thiệu cuốn sách này nhiều, nhiều nữa.” Jim Hackbarth Chủ tịch & CEO, Assurex Global “Thông thường, mọi người đều nghĩ rằng những doanh nghiệp thành công đều giữ riêng cho mình những bí mật không bao giờ tiết lộ với bất kỳ ai. Nhưng, với cuốn sách này, Steve Anderson đã chia sẻ một cách công khai những lá thư gửi tới cổ đông của Bezos và chắt lọc những nguyên lý cốt lõi cho tất cả độc giả. Không hề có bí mật ẩn sau bức rèm, Jeff Bezos tiết lộ những suy nghĩ và chiến lược của mình từ những ngày đầu tiên thành lập Amazon cho tới tận ngày nay. Nếu bạn đang kiếm tìm một bản hướng dẫn xây dựng và phát triển doanh nghiệp, thì đích thị là đây rồi.” Dan Miller Tác giả cuốn sách bán chạy 48 Days to the Work You Love “Trong một thế giới tràn ngập những lời nói phóng đại về thành công, cuốn sách này tỏa sáng với độ tin cậy và tính xác thực cao. Mỗi lá thư đều chứa đựng những nguyên tắc là kết quả của nhiều năm can đảm thử nghiệm, rút ra bài học kinh nghiệm từ thất bại, và những khám phá đã dẫn đường chỉ lối cho Amazon vươn tới cột mốc hiện tại. Nếu bạn đang phát triển một doanh nghiệp, thì đây chính là cuốn cẩm nang hữu ích dành cho bạn. Hãy đọc đi đọc lại cuốn sách này. Nếu bạn không có ý định phát triển kinh doanh, thì mười bốn nguyên tắc thực tế này vẫn sẽ là nền tảng giúp bạn trở thành người giỏi nhất trong bất kỳ lĩnh vực nào mà bạn mong muốn. Đây là cuốn sách tôi sẽ chọn để tặng cho bạn bè của mình.” Ken Davis Tác giả cuốn sách bán chạy Fully Alive “Như Steve Anderson đã chỉ ra một cách khéo léo, Jeff Bezos luôn chủ động chấp nhận thử nghiệm để nhanh chóng nhận ra những gì nên làm và những gì không nên làm. Việc thử nghiệm như vậy sẽ giúp cho bất kỳ ai cũng đều có thể tập trung vào những điều thực sự quan trọng. Nói tóm lại, cuốn sách này là một ấn phẩm cần phải đọc.” Greg McKeown Tác giả cuốn sách bán chạy Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less “Cha tôi thường nói: ‘Khi mọi thứ trở nên tồi tệ, khi con đã đến đường cùng, con sẽ đưa ra những quyết định sáng suốt, bởi con không còn sự chọn lựa nào khác. Còn khi mọi thứ đều tốt đẹp, con sẽ thường làm cho mọi thứ rối tung lên, bởi con có quá nhiều lựa chọn’. Những phân tích và hiểu biết của Steve Anderson về cách tận dụng những ‘thất bại thành công’ của Bezos/Amazon đã chứng minh phát biểu trên là không đúng. Steve chỉ ra cách thức Amazon áp dụng để tạo ra những quyết định tuyệt vời ngay cả khi mọi thứ đều đang diễn ra tốt đẹp, mặc dù ở vị thế của họ, số lượng lựa chọn gần như là vô tận. Đây là một cuốn sách tuyệt vời, một phân tích tuyệt vời.” Duke Williams Nhà sáng lập công ty Simply Easier Payments, Inc. “Anderson đã vén mở những bức màn bí mật, chắt lọc những yếu tố quan trọng và nhất quán nhất của Amazon, và chia sẻ những điều này trong cuốn The Bezos Letters. Việc nghiên cứu từng lá thư của Bezos gửi cho cổ đông hàng năm không những cung cấp cho độc giả những câu chuyện về công ty, mà còn hé lộ những nguyên lý vừa thú vị vừa mang lại hiệu quả cao giúp Amazon tăng trưởng như vũ bão. Một cuốn sách hấp dẫn chứa đầy những bí quyết để phát triển doanh nghiệp như Amazon - Mau lẹ, thần tốc, và tuyệt vời.” Stephen Roney Đồng sáng lập & CEO công ty Roney Innovation (thuộc tốp 5% công ty bán hàng chạy nhất trên Amazon) “Bất kể là một ông lớn công nghệ trị giá hàng tỷ đô-la hay là một công ty gia đình, thì trong bối cảnh kinh doanh hiện tại, việc giậm chân tại chỗ đồng nghĩa với việc đi thụt lùi. Với The Bezos Letters, Steve Anderson đã cung cấp một cái nhìn đặc biệt mang tính thương hiệu của cá nhân ông về cách thức Amazon giữ lửa thẳng tiến trở thành một trong những doanh nghiệp thành công nhất lịch sử hiện đại. Những phân tích của Steve về các nguyên lý cốt lõi của Amazon là vô cùng thiết thực, chứa đựng đầy nhiệt huyết, và thật sự cần thiết đối với tất cả mọi người - dù ở góc độ cá nhân hay chuyên môn - đặc biệt đối với những người tiên phong luôn khát khao nắm bắt cơ hội mới và muốn leo lên những đỉnh cao mới.” Amy Zupon CEO, Vertafore “Bạn nghĩ thế nào nếu Jeff Bezos tự nguyện đưa cho bạn công thức để đạt được mức tăng trưởng vượt bậc như Amazon, và bạn có thể áp dụng tương tự? Thực tế thì anh ấy đã làm như vậy rồi, thông qua những lá thư gửi cổ đông hàng năm. Trong cuốn sách tuyệt phẩm này, Steve Anderson đã giải mã mười bốn nguyên lý tăng trưởng giúp bạn có thể áp dụng để đạt được thành công như Amazon!” Mike Michalowicz Tác giả cuốn sách bán chạy Profit first và Clockwork “Trong cuốn sách The Bezos Letters, Steve Anderson đã cung cấp cho chúng ta một cái nhìn sâu rộng về tư duy và động cơ của vị doanh nhân thành công nhất trong lịch sử. Bằng cách vận dụng mười bốn nguyên lý tăng trưởng mà Steve đã chắt lọc từ những lá thư gửi cổ đông của Bezos, bất kỳ ai cũng có thể đơn giản hóa và hiện thực hóa mức tăng trưởng đáng kinh ngạc.” Chris Tuff Tác giả cuốn sách bán chạy The Millennial Whisperer “Bạn có phải là người ưa mạo hiểm? Nhiều lần tôi tự thú nhận rằng mình rất hay băn khoăn vì luôn đặt ra câu hỏi ‘Chuyện gì xảy ra nếu…?’, đó là lý do vì sao tôi rất thích cách tiếp cận của Anderson. Ông ấy đã lấy đi nỗi sợ rủi ro bằng cách cung cấp cho chúng ta một kế hoạch và một chiếc dù thông qua việc phân tích những cách thức mà Jeff Bezos đã phát triển công ty bằng tâm thế chấp nhận rủi ro, ngay cả khi những câu hỏi ‘Chuyện gì xảy ra nếu…?’ có thể cản trở anh ấy. Có thể thấy, nếu rủi ro đó không mang lại sự thay đổi như chúng ta mong đợi, thì rất có thể nó sẽ thắp sáng những khả năng tốt đẹp hơn: có thể sử dụng để xây dựng doanh nghiệp, mở rộng phạm vi, hoặc nâng cao cuộc sống. Cuốn sách này tràn ngập những phần thưởng quý giá dành cho những người sẵn sàng mơ về những câu chuyện vĩ đại hơn.” Patsy Clairmont Giám đốc sáng tạo Tác giả cuốn sách bán chạy You Are More Than You Know “Tại sao tăng trưởng doanh nghiệp vẫn là một bài toán khó giải trong khi có hàng loạt chiến lược đã được chứng thực ngay trước mắt chúng ta? Đây là cuốn sách ngắn gọn, chứa đựng những nghiên cứu kỹ lưỡng của Steve Anderson - tập trung phân tích những nguyên lý kinh doanh thành công được trực tiếp rút ra từ vị doanh nhân được mệnh danh là bậc thầy về việc chấp nhận rủi ro của thời đại này. Nếu bạn muốn đưa ra những quyết định sáng suốt hơn và kiếm được nhiều tiền hơn, hãy tìm ngay ấn bản The Bezos Letters và bắt đầu đọc thôi. Tôi chẳng thể bỏ cuốn sách này xuống được.” Janet Switzer Đồng tác giả cuốn sách bán chạy The Success Principles: How to Get from Where You Are to Where You Want to Be “Với tác phẩm cung cấp nhiều thông tin và đầy hấp dẫn này, Steve Anderson đã đưa chúng ta vào một hành trình tuyệt vời thông qua những lá thư của CEO Jeff Bezos, khám phá những nguyên tắc và phương pháp đã giúp Amazon tăng trưởng ngoạn mục từ một cửa hàng bán sách trực tuyến trở thành một doanh nghiệp sở hữu sức mạnh áp đảo. Đây là một ấn phẩm phải đọc!” Ian Morgan Cron Tác giả cuốn sách bán chạy The Road Back to You “Là một nhà tiếp thị trực tiếp trong gần bốn mươi năm, tôi hiểu rõ tầm quan trọng của việc tăng cường giá trị đối với mọi mặt hàng cung cấp, và Amazon luôn dẫn đầu trong việc tăng cường giá trị ngay từ những ngày đầu tiên Bezos mở cửa hàng bán sách trực tuyến vào những năm 1990. Giờ đây, Steve Anderson đã bổ sung giá trị vô cùng cho tất cả chúng ta bằng cách lật mở bí mật thành công của Amazon thông qua mười bốn nguyên lý tăng trưởng. Tôi tin rằng những gì được tiết lộ trong The Bezos Letters thực sự có tiềm năng thay đổi giúp thế giới trở nên tốt đẹp hơn. Cảm ơn, Steve. Thật là một món quà quý giá!” Brian Kurtz Titans Marketing Cựu doanh nhân tại Boardroom Inc. Tác giả cuốn sách bán chạy Overdeliver “Thế giới kinh doanh của bạn tựa như một thước phim 3D. Và bây giờ, bạn sẽ có cặp kính DUY NHẤT để nhìn thấy mọi cơ hội… Rất ít cuốn sách về kinh doanh khiến tâm trí của bạn suy nghĩ về một quỹ đạo hoàn toàn mới và viễn cảnh cao xa thực sự có thể trở thành hiện thực. Cũng không có nhiều tác giả đưa ra những giải thích rõ ràng và phân tích một cách sâu sắc những cách thức mà một thiên tài xây dựng doanh nghiệp thực sự nhìn thấy tương lai, tuyên bố mệnh lệnh và kiểm soát tất cả những gì có thể. Steve Anderson đã thực hiện một hành trình vô cùng hiếm có (nhưng rất rõ ràng) đó là phân tích, diễn giải sâu sắc, và sử dụng phép loại suy một cách cần mẫn đối với từng lá thư của Jeff Bezos gửi cho các cổ đông hàng năm. Steve Anderson đã tìm ra mật mã chung cho sự tăng trưởng kinh doanh vượt bậc mà Bezos truyền đạt. Với khả năng giải mã sâu sắc, mở lối dẫn đến những mật mã của Bezos, Steve Anderson gửi tới độc giả một bài diễn giải 360 độ cùng bản dịch hoàn chỉnh về cách thức mà Bezos từng bước gây dựng Amazon. Steve cũng tiết lộ lý do tại sao ông lại chọn những quy trình chiến lược, đường lối, và biểu thời gian mà ông theo dõi. Rồi Steve cũng chỉ rõ cho độc giả thấy được làm thế nào để thích nghi theo đúng nghĩa và áp dụng những ‘hormone tăng trưởng’ theo phong cách Amazon vào bất cứ việc gì bạn đang thực hiện. Steve khiến người ta phải rùng mình bởi phương pháp tiếp cận siêu lô-gic, khả năng phân tích và diễn giải đáng kinh ngạc, giải thích cặn kẽ ý nghĩa thực sự của những phát ngôn và hành động của Bezos. Tôi chưa từng thấy một cuốn sách kinh doanh hay tự truyện/tiểu sử nào bao hàm tổng hòa những yếu tố đó. Tôi xin chứng thực cuốn sách này (bằng toàn bộ nhiệt huyết) với tất cả mọi người trong giới kinh doanh, những ai muốn vượt xa hơn mức phát triển thông thường.” Jay Abraham Chiến lược gia kinh doanh nổi tiếng thế giới Tác giả cuốn sách bán chạy Getting Everything You Can Out of All You’ve Got “Trong lịch sử, chỉ một vài cuốn sách có thể gắn mác ‘hữu xạ tự nhiên hương’. Có quá ít những ấn phẩm khiến các lãnh đạo doanh nghiệp phản ứng và thay đổi hướng đi của mình. Là một nhà xuất bản sách, chúng tôi thấu hiểu sức mạnh của những cuốn sách đó, và làm thế nào chúng có thể thay đổi cả thế giới. Jeff Bezos có khả năng chiếu rọi tương lai và đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng trên toàn cầu bằng những cách thức chưa từng tưởng tượng ra trước đó. Và bây giờ, chúng tôi vô cùng tự hào trở thành nhà xuất bản của một trong những cuốn sách như vậy. The Bezos Letters sẽ giúp các doanh nghiệp trên toàn thế giới phát triển và tiếp tục lan tỏa những tư tưởng, những dịch vụ giúp định hình và cải thiện thế giới giống như Jeff Bezos đã thực hiện. Làm tốt lắm, Steve ạ!” David L. Hancock Sáng lập nhà xuất bản Morgan James LỜI MỞ ĐẦU K hi mọi người hỏi tôi điều họ cần nhất để đạt lợi ích tức thì trong kinh doanh là gì, tôi thường trả lời: “Hãy tìm một người thầy”. Hai mươi năm qua với cương vị là cựu Chủ tịch kiêm CEO của một doanh nghiệp xuất bản trị giá 250 triệu đô-la Mỹ, và hiện tại đang giữ vị trí nhà sáng lập kiêm CEO một công ty phát triển lãnh đạo của riêng mình - tôi luôn đảm bảo mình phải được làm việc cùng những người giỏi nhất và thông minh nhất để giúp tôi đạt được những kết quả đột phá, cả về phương diện cá nhân và sự nghiệp. Thông qua quá trình huấn luyện, tôi đã khai thác trí tuệ, minh triết và kinh nghiệm của rất nhiều người. Những người thầy của tôi đã chia sẻ bài học mà họ đúc rút được từ những thành công của mình và từ thứ giá trị hơn nữa đó là “những thất bại”. Họ cho tôi một góc nhìn khác mà tôi không thể nhận ra do nhận thức giới hạn của mình. Sự thông thái và vốn hiểu biết của họ đã giúp tôi chèo lái doanh nghiệp của mình trong những thời điểm thuận lợi và khó khăn. Thực tế, tôi có thể khẳng định không chút do dự rằng nhờ những người thầy của mình mà tôi đã tiến xa và nhanh hơn rất nhiều so với khi tôi tự mình bước đi. Điều gì tạo nên một người thầy tốt? Họ chắc hẳn phải là người tiến xa hơn bạn, từng trải hơn bạn, thất bại nhiều hơn bạn theo một cách thú vị, và họ thường đối mặt với những thử thách gây nản lòng hơn so với thử thách bạn từng đối mặt. Có khá nhiều người thỏa mãn những điều kiện kể trên, nhưng với bối cảnh hiện tại, có một người đặc biệt nổi bật. Hãy tưởng tượng Jeff Bezos - người sáng lập kiêm CEO của Amazon - trở thành người nắm tay dìu dắt bạn. Tôi sẽ chớp lấy cơ hội đó và đặt ngay một câu hỏi hóc búa “Chính xác thì anh đã gây dựng Amazon như thế nào?”. Và tôi trân trọng cơ hội áp dụng những kiến thức và kinh nghiệm của anh ấy vào việc gây dựng và nhân rộng công việc kinh doanh của mình. Ai mà không làm như thế chứ? Tiếc là, điều đó có lẽ không xảy ra với bạn hoặc với tôi. Nhưng may mắn thay, với cuốn sách này, anh bạn Steve Anderson của tôi đã mang đến điều tuyệt vời tương tự. Đọc cuốn sách này cũng giống như có được Bezos làm người thầy cho mình. Bạn có thể nhìn thấy những gì Bezos nhìn thấy, nghĩ những điều Bezos đang nghĩ, rồi áp dụng chúng vào công việc kinh doanh của riêng bạn theo những cách thức mà bạn chưa từng nghĩ đến trước đây - những cách thức mà Bezos đã sử dụng để đưa Amazon lên vị trí là một trong những công ty thành công nhất thế giới. Steve đã làm điều đó như thế nào? Anh ấy đã nghiền ngẫm những lá thư của Bezos gửi tới các cổ đông của Amazon và nhận diện được mười bốn nguyên lý tăng trưởng. Một số nguyên lý được thể hiện rõ ràng trong các bức thư, một số khác thì ẩn đằng sau câu từ. Nhưng Steve đã cho thấy cách thức những nguyên lý này phối hợp hoạt động giúp Amazon mở rộng quy mô không giống như bất kỳ công ty nào khác. Những hiểu biết này được ẩn giấu trong một tầm nhìn rõ ràng, nhưng tôi nghĩ chỉ có Steve mới nhìn nhận được chúng theo cách anh đã làm. Steve đã dành nhiều thập niên để nghiên cứu, phân tích các xu hướng trong kinh doanh và công nghệ, đặc biệt tập trung vào rủi ro, và nhận định của anh ấy khác với những gì hầu hết chúng ta có thể nghĩ lúc ban đầu. Anh ấy luôn dõi theo sát sao từng thay đổi nhỏ nhất trong tầm nhìn và biết làm thế nào có thể tận dụng những cơ hội sẽ xuất hiện trong tương lai. Hãy coi Steve như là người hướng dẫn cho bạn tìm hiểu tâm trí của Jeff Bezos. Anh ấy tựa như một nhà khảo cổ học nghiên cứu chuyên sâu về Amazon (xin thứ lỗi cho tôi vì sự ví von này), khám phá ra một cấu trúc tuyệt vời mà ít ai có khả năng hiểu được hay một hệ thống bản khắc phức tạp mà ít ai có thể giải mã. Steve đã giải mã được logic ẩn đằng sau những lá thư của Bezos để tất cả chúng ta đều có thể hiểu được, và chuyển thể chúng sang một thứ ngôn ngữ dễ dàng tiếp nhận, có thể áp dụng vào hầu hết các công ty hoặc tổ chức kinh doanh. Hơn thế nữa, Steve còn mang đến những câu chuyện hấp dẫn trên mọi phương diện, từ việc Bezos đã nếm trải “thất bại mang tính thành công” như thế nào, tới việc Bezos khao khát chinh phục không gian ra sao. Những câu chuyện này trở thành cánh cửa mở ra những con đường chúng ta có thể vận dụng để tạo ra sự tăng trưởng trong tương lai. Có Bezos làm thầy và Steve là người kết nối, bạn sẽ nhìn thấy một cách rõ ràng làm thế nào để đưa doanh nghiệp của mình lên một tầm vóc mới, năng suất hơn, có tầm ảnh hưởng hơn. Khi bạn áp dụng mười bốn Nguyên lý Tăng trưởng của Steve được tiết lộ trong cuốn sách này vào công việc kinh doanh của mình, bạn sẽ có mọi thứ bạn cần để phát triển doanh nghiệp của mình giống như Amazon. Michael Hyatt CEO, Michael Hyatt & Company, Tác giả cuốn sách bán chạy Free to Focus và Your Best Year Ever Lời Tựa RỦI RO VÀ TĂNG TRƯỞNG S au hơn ba mươi năm nghiên cứu về rủi ro trong kinh doanh, tôi cho rằng thực chất chỉ có hai loại: rủi ro đảm trách và rủi ro từ bỏ. Nói cách khác, những rủi ro mà bạn chấp nhận và những rủi ro mà bạn không chấp nhận. Nhờ vào tài xoay xở của Jeff Bezos, Amazon đã trở thành công ty đạt được doanh thu 1 tỷ đô-la Mỹ nhanh nhất trong lịch sử. Vậy, anh ấy đã làm thế nào? Jeff Bezos chắc chắn phải là bậc thầy về rủi ro. *** Dành phần lớn sự nghiệp của mình để giảng giải và tư vấn về công nghệ và rủi ro, tôi biết rằng rất nhiều người nghĩ việc quan trọng nhất là luôn luôn được bảo vệ khỏi rủi ro. Rủi ro vốn được xem là “tồi tệ”, và mọi người luôn cố gắng làm mọi thứ có thể để đảm bảo họ được bảo vệ nếu có bất kỳ biến cố gì xảy ra khiến họ bị tổn thất và nguy hiểm về mặt tài chính. Tuy vậy, tôi không nhìn nhận rủi ro theo cách đó… và tôi phát hiện ra rằng Jeff Bezos cũng thế. Tôi nhận ra có một mối quan hệ nhân quả giữa rủi ro và tăng trưởng kinh doanh mà nhiều người thường bỏ qua. Từ góc độ thuận lợi này, rủi ro có thể được nhìn nhận theo hướng tích cực. Đó là lý do tại sao cuốn sách này lại nhìn nhận sự tăng trưởng của Amazon từ một góc nhìn khá khác biệt – thông qua lăng kính rủi ro. Vâng, mọi doanh nghiệp đều phải chấp nhận rủi ro, tuy nhiên mạo hiểm một cách ngẫu nhiên sẽ chẳng khác nào gieo một viên xúc xắc. Bạn sẽ chẳng thể biết được điều gì sắp xảy đến. Nhưng Bezos luôn tiếp nhận rủi ro một cách có chủ ý, điều mà hầu hết các doanh nghiệp, nếu nhận thức được, cũng có thể khai thác để đạt được kết quả tuyệt vời hơn. Tôi tin rằng nguồn nhiên liệu thúc đẩy sự tăng trưởng của Amazon chính là phương pháp tiếp cận độc đáo của Jeff Bezos với việc chấp nhận rủi ro và sử dụng nó như đòn bẩy, cũng như sự quyết tâm của anh với việc xây dựng một nền văn hóa thử nghiệm và sáng tạo. Tất cả những điều này đều dựa trên quan điểm của Bezos về thành công và cả thất bại. BƯỚC KHỞI ĐẦU Vào tháng 7 năm 1994, Jeff Bezos, ba mươi tuổi, mở một cửa hàng sách trực tuyến nhỏ có tên là Amazon.com, được đặt tên theo con sông dài nhất ở Nam Mỹ (Thật thú vị, Amazon.com suýt nữa đã được gọi là “Cadabra”, như trong từ “abracadabra” (thần chú). Bezos đã quyết định đổi tên khi luật sư của anh nghe nhầm thành “cadaver” (xác chết)). Thay vào đó, Amazon được đặt tên theo dòng sông vì hai lý do. Thứ nhất là để ám chỉ quy mô (Amazon.com được ra mắt với khẩu hiệu “Nhà xuất bản sách lớn nhất thế giới”) và thứ hai là do thời đó các trang web thường được liệt kê theo thứ tự bảng chữ cái, vì thế Amazon sẽ xuất hiện đầu tiên trong danh sách. Khởi đầu bằng một ý tưởng đơn giản nhưng đã nhanh chóng lớn mạnh trở thành một trong những công ty có giá trị nhất thế giới (dựa trên vốn hóa thị trường), sánh vai cùng các ông lớn Apple, Microsoft, và Google, Amazon là công ty đạt mức doanh thu 100 tỷ đô-la Mỹ với tốc độ nhanh nhất, và là một trong ỷ ỹ ộ ộ g những công ty đầu tiên được định giá một ngàn tỷ đô-la Mỹ. Amazon có quy mô hơn 647.000 nhân viên, đông hơn cả dân số của nhiều quốc gia như Luxembourg, Iceland và Bahamas. Vào năm 2010, Bezos phát biểu rằng: “Ý tưởng thành lập Amazon đã nhen nhóm trong tôi từ mười sáu năm trước. Tôi tình cờ biết được sự thật là nhu cầu sử dụng web đang không ngừng gia tăng ở mức 2.300 phần trăm một năm. Tôi chưa từng chứng kiến hay nghe đến bất kỳ thứ gì tăng trưởng nhanh đến thế, và ý tưởng gây dựng một cửa hàng sách trực tuyến với hàng triệu đầu sách, một thứ hoàn toàn không thể tồn tại trong thế giới vật lý, đã chiếm trọn hứng thú của tôi. Tôi vừa bước sang tuổi ba mươi, và mới kết hôn được một năm. Tôi nói với vợ tôi, MacKenzie, rằng tôi muốn nghỉ việc và bắt tay vào tiến hành ý tưởng điên rồ này, một ý tưởng có lẽ sẽ chuốc lấy thất bại bởi hầu hết các công ty khởi nghiệp đều như vậy, và tôi cũng không dám nói chắc về tương lai. MacKenzie (cũng tốt nghiệp Đại học Princeton và đang ngồi đây, ở hàng ghế thứ hai) nói rằng tôi nên thực hiện ý tưởng đó. Khi còn là một cậu bé, tôi đã là một nhà phát minh trong ga ra. Tôi đã phát minh ra bộ phận đóng cửa tự động bằng lốp xe chứa đầy xi măng, một nồi cơm năng lượng mặt trời hoạt động không tốt cho lắm từ một chiếc ô và giấy thiếc, chuông báo động chảo nướng để lừa mấy ông anh bà chị của tôi. Tôi luôn luôn muốn trở thành một nhà phát minh và cô ấy muốn tôi theo đuổi đam mê của mình.” - Bài nói chuyện trong lễ trao bằng tốt nghiệp ở Đại học Princeton năm 2010 Trong hai mươi năm đầu kinh doanh, Amazon đã sống sót sau sự kiện vỡ bong bóng dot–com diễn ra vào đầu năm 2000, cuộc Khủng hoảng Tài chính và Đại suy thoái từ năm 2007 đến năm 2009, và vô số cuộc khủng hoảng tài chính khác đã loại bỏ nhiều doanh nghiệp cùng thời với Amazon. Vào thời điểm Amazon đạt mức định giá một ngàn tỷ đô-la vào năm 2018, Bezos đã vượt qua Bill Gates, Warren Buffett và bảy tỷ người khác để trở thành người giàu nhất thế giới, với tài sản ròng trị giá 137 tỷ đô-la. Vậy điều gì đã thúc đẩy mức tăng trưởng chưa từng có tiền lệ này? Và làm thế nào Bezos có thể biến một cửa hàng sách trực tuyến thành một công ty trị giá ngàn tỷ đô-la trong một thời kỳ chứng kiến sự sụp đổ của vô số những công ty công nghệ và các cửa hàng sách khác? Bạn sẵn lòng bỏ ra cái gì để được nghe chính Bezos giải thích những bí mật đã đưa Amazon trở thành một công ty ngàn tỷ và giúp anh ấy soán ngôi doanh nhân giàu có nhất thế giới? May mắn thay, Bezos đã không hoạt động một cách bí mật, che giấu các cơ chế và chiến lược của mình như Phù thủy xứ Oz. Phép màu của Bezos ẩn chứa bên trong những lá thư gởi cho cổ đông hằng năm. Những lá thư ấy tiết lộ suy nghĩ và chiến lược của Bezos từ những ngày đầu thành lập Amazon cho đến nay. Bezos đã rất tỉnh táo trong quá trình phát triển Amazon: anh ấy biết rằng có một mối quan hệ nhân quả giữa rủi ro và tăng trưởng. Bạn sẽ chẳng thể tăng trưởng nếu không sẵn sàng mạo hiểm chấp nhận rủi ro. Nhưng đây mới là điều Bezos làm mà tôi cho rằng vô cùng sắc sảo: anh ấy chọn tham gia cuộc chơi một cách khác biệt bằng cách luôn đánh giá “lợi nhuận từ rủi ro”. “Lợi nhuận từ rủi ro”, hay ROR (return on risk), là một thuật ngữ tôi dùng để chỉ mối quan hệ giữa phí tổn của rủi ro và lợi nhuận của nó (mà không phải luôn thể hiện ở mặt tài chính). Thuật ngữ này được hiểu tương tự như cách bạn hiểu “Lợi nhuận từ đầu tư”, hay ROI (return on investment). LỢI NHUẬN TỪ RỦI RO Từ ông chủ cho đến nhân viên lễ tân, tất cả mọi người trong lĩnh vực thương nghiệp đều hiểu rằng mọi hoạt động mà chúng ta thực hiện đều có một mức chi phí và lợi ích cụ thể. Mỗi một đô la chi trả cho chi phí quảng cáo, trả lương, mua nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm, xây dựng trang web và mọi thứ khác chúng ta làm, đều phải mang lại lợi nhuận nhiều hơn một đô-la. Tương tự, mỗi một phút chúng ta làm việc cũng phải tạo ra mức thu nhập xứng đáng với khoảng thời gian mà mình bỏ ra. Mặc dù hầu hết các công ty xem các khoản chi phí tiêu tốn cho hoạt động kinh doanh đều thuộc một khung đầu tư, nhưng hầu như không ai nghĩ về rủi ro kinh doanh như là một khoản đầu tư – ngoại trừ Jeff Bezos. Khi Internet lần đầu tiên bùng nổ thành xu thế, Bezos đã nhanh chóng nhận thấy rằng tốc độ tăng trưởng 2.300 phần trăm là vô cùng đặc biệt. Anh đã quyết định từ bỏ công việc ổn định tại Phố Wall để khởi nghiệp kinh doanh trực tuyến, khi mà hầu hết các doanh nghiệp trực tuyến lúc bấy giờ đều trong tình trạng “bị đặt dấu hỏi” về khả năng thành công. Anh ấy đã vay 300 ngàn đô-la Mỹ từ cha mẹ và dời nhà đến đầu bên kia đất nước để khởi đầu một doanh nghiệp đầy rủi ro, bất định. Có mạo hiểm quá không? Tôi cho là có. Hãy nhớ rằng, khi Amazon bước đầu được gây dựng, Jeff Bezos đã ra mắt một cửa hàng sách trực tuyến. Lúc đó, không ai biết một cửa hàng sách trực tuyến là gì. Vào năm 1997, hầu hết mọi người không thể truy cập Internet tại nhà và nếu họ làm được điều đó thì chỉ là kết nối rất chậm thông qua đường dây điện thoại (hãy nhớ lại bộ phim You’ve Got Mail?). Thực tế, trong Thư gửi cổ đông vào năm 1997 của mình, Bezos đã gọi Internet là “World Wide Wait” (tạm dịch: “Cả thế giới chờ đợi”). Đây là chân dung của năm 1997, khi Bezos lần đầu tiên khởi chạy Amazon: cuốn sách Harry Potter đầu tiên, Harry Potter and the Philosopher’s Stone, viết bởi tác giả Rowling (bây giờ là tỷ phú) vừa mới ra mắt ở Anh. Không có một tập truyện Harry Potter nào khác, cũng không có những bộ phim, hay những công viên chủ đề, chỉ duy nhất một tập truyện Harry Potter dành cho trẻ em. Năm 1997 cũng mang đến cho chúng ta Tổng thống Bill Clinton, loạt phim truyền hình Friends, phim Titanic, và dòng đồ chơi Beanies Babies; không có khái niệm “điện toán đám mây” (đám mây vẫn ở trên bầu trời xanh cao). Netscape là trình duyệt phổ biến cho những người có thể truy cập Internet, và đĩa DVD vẫn đang thịnh hành bởi live stream vẫn còn nằm ở thì tương lai hai mươi năm nữa. Và Bezos nghỉ việc để khởi nghiệp một cửa hàng sách trực tuyến! Bezos chắc chắn đã mạo hiểm khi thực hiện công việc kinh doanh trực tuyến của mình tại thời điểm mà một doanh nghiệp trực tuyến bị coi là một trò nhảm nhí hết sức. Chỉ một năm sau khi thành lập Amazon, Bezos viết: “Chúng tôi dự đoán ba năm rưỡi tới đây sẽ còn nhiều điều thú vị hơn nữa. Chúng ta đang nỗ lực xây dựng một nơi mà hàng chục triệu khách hàng có thể vào để tìm kiếm và khám phá bất cứ thứ gì họ muốn mua trực tuyến. Đó thực sự là ngày đầu tiên của Internet và, nếu chúng ta thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của mình, thì đó vẫn là ngày đầu tiên của Amazon.com. Dựa vào những gì đang diễn ra, viễn cảnh đó có thể khó mà tưởng tượng, nhưng chúng tôi nghĩ rằng cơ hội và rủi ro trước mắt thậm chí còn lớn hơn những gì ở sau chúng ta. Chúng ta sẽ phải đưa ra nhiều lựa chọn tỉnh táo và có tính toán, một số sẽ phải táo bạo và không theo quy ước thông thường. Hy vọng, một số lựa chọn sẽ thành công. Và chắc chắn, một số sẽ là sai lầm.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 1998) Nhìn lại, Bezos quả là đã có một vài “sai lầm”, nhưng anh ấy cũng đã đạt được mức tăng trưởng chưa từng thấy. Giá cổ phiếu Amazon vào ngày 31/12 hằng năm Có thể nói, dù bắt đầu với một ý tưởng chủ đạo cùng một mô hình kinh doanh, dẫu cho có vẻ anh ấy đã đặt “tất cả trứng vào một rổ”, thì kế hoạch của anh ấy đã được đa dạng hóa ngay từ đầu. Sự khác biệt là anh ấy luôn thử nghiệm để xem thị trường mong muốn điều gì và phát minh dựa trên nhu cầu của khách hàng, ngay cả khi họ không biết những gì họ muốn. Những rủi ro của anh là có chủ ý và được tính toán, nhưng dẫu sao vẫn là rủi ro. Bezos bắt đầu bằng cách chấp nhận rủi ro với một ý tưởng về một doanh nghiệp dot-com1 và, với số tiền anh dành dụm được cùng với một khoản vay từ cha mẹ, anh đã triển khai ý tưởng đó bằng việc lập nên Amazon, một công ty được cả thế giới công nhận và biến anh thành người đàn ông giàu có nhất trên thế giới. 1 Doanh nghiệp dot-com hay công ty dot-com chỉ những mô hình kinh doanh hoạt động chủ yếu trên internet, thông qua một trang web, sử dụng tên miền cao cấp và phổ biến nhất là “.com” (dot com). Và đó là lý do tại sao Bezos là một bậc thầy về rủi ro. TẠI SAO PHẢI NÓI VỀ NHỮNG LÁ THƯ GỬI CỔ ĐÔNG CỦA BEZOS? “… chúng tôi lựa chọn ưu tiên tăng trưởng bởi chúng tôi tin rằng quy mô là trọng tâm để mô hình kinh doanh của chúng ta đạt được tiềm năng tối đa.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 1997) V ài năm trước, tôi tham gia vào một nhóm các chuyên viên chuyên điều tra về bản chất biến thiên của rủi ro. Tôi bắt đầu nghiên cứu về chủ đề rủi ro trong kinh doanh khi tình cờ bắt gặp những lá thư mà Jeff Bezos, người sáng lập Amazon, gửi cho các cổ đông hằng năm, trong hai mươi mốt năm qua. Tôi đã là một nhà nghiên cứu doanh nghiệp, cả lớn và nhỏ, trong hơn bốn mươi năm, và tôi luôn đào sâu, suy luận, mổ xẻ mọi khía cạnh để tìm ra điều gì tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Khi tôi nghiên cứu các lá thư này, những ý tưởng và mô hình bắt đầu lộ diện. Tôi nhận ra Bezos thật sự đã tiết lộ trong những lá thư của mình cách thức mà Amazon trở thành công ty tăng trưởng nhanh nhất và cũng có thể nói rằng là công ty thành công bậc nhất mà thế giới từng được chứng kiến. Theo thời gian, khi tôi phân tích và nghiên cứu những lá thư này, tôi nhận ra điều hiển nhiên rằng thật sự có một Chu kỳ Tăng trưởng và có mười bốn Nguyên tắc Tăng trưởng mà có thể giúp ích cho mọi doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực nào. Và còn gì nữa, hiển nhiên là bạn không cần hàng tỷ đô-la mới có thể vận dụng những nguyên lý đó. Ngay cả Amazon cũng không nắm trong tay khối tài sản kếch xù như thế từ những ngày khởi nghiệp (Thực tế là Bezos đã khởi nghiệp với một khoản vay ba trăm ngàn đô-la từ cha mẹ mình). Phần lớn các nguyên lý đều không tốn một xu. Bạn có thể vận dụng chúng vào một doanh nghiệp tại Thung lũng Silicon, Nashville, London, hoặc Des Moines. Bạn có thể dễ dàng vận dụng chúng vào một công ty công nghệ, một cửa hàng pizza, hoặc một tổ chức phi lợi nhuận bất kỳ. Ban đầu, tôi đã hơi ngạc nhiên khi biết rằng chỉ có mười bốn Nguyên lý Tăng trưởng đã giúp Amazon trở thành doanh nghiệp tỷ đô. Tôi đã miệt mài tìm kiếm thêm, nhưng mọi thứ rốt cuộc đều khớp vừa vặn với một hoặc một vài nguyên lý thuộc mười bốn nguyên lý đó thôi. Và, giống như hầu hết ý tưởng có tầm ảnh hưởng, mười bốn Nguyên lý Tăng trưởng này khá đơn giản (khi bạn hiểu rõ về chúng) – nhưng chúng không hề sơ sài. Bạn không cần có trình độ cao siêu hay một đội ngũ hùng mạnh mới áp dụng được các nguyên lý này. Thực tế, sau khi tìm hiểu chúng, tôi tin chắc rằng mọi chủ doanh nghiệp đều có thể bắt đầu vận dụng những nguyên lý này ngay tức thì. Tôi dám nói vậy, dù tôi không biết chút gì về bạn hay về doanh nghiệp của bạn. Thực tế, tôi đã làm việc với các công ty đại chúng và tư nhân trong hàng thập niên, và tôi không nghĩ ra bất kỳ ai trong số những khách hàng tôi có suốt những năm ấy mà lại không thể bắt đầu áp dụng tức thì những nguyên lý này. Bất luận là một tập đoàn đa quốc gia, hay chỉ là một người tiên phong tự thân hoặc một cửa hàng khởi nghiệp bán sách trực tuyến, thì bước đầu tiên cần làm để phát triển doanh nghiệp của bạn giống như Amazon đó là khởi đầu với những nền tảng mà Bezos đã tiết lộ. Để bắt đầu, tôi xin nói rõ rằng đây không phải những nguyên lý mà Bezos hay Amazon tuyên bố; chúng là của tôi – những nguyên lý được tôi chắt lọc được khi nghiên cứu những lá thư Bezos gửi cho các cổ đông của anh để cung cấp tư liệu về vị trí và mức tăng trưởng của Amazon trên thị trường. Thoạt nhìn thì những lá thư gửi cổ đông của Bezos (mà tôi gọi tắt là thư gửi cổ đông) cung cấp một cái nhìn thoáng qua khá thú vị về một trong những công ty thành công nhất thế giới. Nhưng nếu bạn đào sâu, nghiên cứu và đọc kỹ những lá thư gửi cổ đông này như là một bài tường thuật thay vì là hơn hai mươi lá thư thường niên riêng lẻ, thì như tôi đã nói, những mô hình sẽ lộ diện. Và khi bạn đọc những lá thư gửi cổ đông này trong bối cảnh kinh doanh của Amazon, và với tình hình thế giới vào thời điểm mỗi lá thư được viết ra, bạn sẽ thấy nổi bật lên trong đó vô số điều có thể áp dụng cho doanh nghiệp ngày nay. Tôi phân tích hai mươi mốt lá thư cổ đông từ năm 1997 đến năm 2018. Tôi xem xét những gì Bezos thực sự phát biểu về cách thức Amazon hoạt động từ năm 1994 đến năm 2018, và những yếu tố nào đã dẫn đến sự tăng trưởng mang tính hiện tượng của Amazon. Tôi kiểm tra những yếu tố nào có hiệu quả và những yếu tố nào không. Tôi đọc, rồi đọc lại, nghiên cứu, và mổ xẻ tất cả mọi thứ trong mỗi lá thư gửi cổ đông để biết được làm thế nào Bezos đã biến một cửa hàng sách trực tuyến trở thành một công ty trị giá hàng tỷ đô-la chỉ trong hai thập niên. Bạn có thể thắc mắc rằng có phải Jeff Bezos đã khởi đầu với những nguyên lý tăng trưởng này trong đầu không? Chà, có và không! Không, bởi vì chúng không được diễn đạt rõ ràng như thế này bởi Bezos. Chúng đến tự sự nghiên cứu và phân tích của tôi với những lá thư của anh. Hiển nhiên, anh ấy không “chỉ mặt đặt tên” và đóng khung chúng ở văn phòng mình, bởi anh không viết ra chúng. Cái được anh trưng bày nổi bật ở văn phòng mình là Nguyên tắc Lãnh đạo của Amazon (mà tôi đã liệt kê trong Nguyên lý Tăng trưởng #11). Nội dung giống như được tuyên bố trên website của Amazon: Nguyên tắc lãnh đạo của Amazon là một bộ tiêu chuẩn mà mọi nhân viên tại Amazon hướng đến mỗi ngày; chúng ăn sâu vào văn hóa của công ty chúng tôi. Các nhân viên yêu thích những nguyên tắc này bởi chúng lý giải một cách rõ ràng các kiểu hành vi mà chúng tôi coi trọng. Là một nhân viên của Amazon, bạn sẽ hiếm khi có một ngày trôi qua mà không nghe thấy ai đó nhắc đến Nguyên tắc Lãnh đạo của Amazon, như là một cách nói tắt của việc làm điều đúng đắn. Những nguyên tắc này là phương pháp tiếp cận phổ quát về cách thức chúng tôi làm việc ở đây. Hầu hết mọi người sẽ đồng tình rằng một công ty không thể tăng trưởng đến mức tối đa của tiềm năng nếu thiếu đi thuật lãnh đạo tuyệt vời. Lãnh đạo chính là yếu tố chủ chốt của tăng trưởng doanh nghiệp và đã ăn sâu vào bản chất của Amazon. Kể từ ngày khởi nghiệp, Bezos đã luôn chủ tâm khích lệ tinh thần lãnh đạo trong mọi bộ phận của Amazon. Nhưng lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn khác biệt với tăng trưởng doanh nghiệp. Vì vậy, để trả lời cho câu hỏi liệu Bezos có khởi nghiệp với những nguyên lý tăng trưởng hay không, tôi tin là có; chỉ là anh ấy đã không diễn đạt chúng theo kiểu định nghĩa mà thôi. Bezos đã không giải thích chúng rõ ràng như với những Nguyên tắc Lãnh đạo của Amazon, nhưng ngay từ lá thư gửi cổ đông đầu tiên, thì mười bốn Nguyên lý Tăng trưởng mà tôi khám phá được đã luôn là hồng tâm cho sự phát triển vượt trội của Amazon. Chúng là trực giác đối với Bezos. Chúng hiện ra từ tính cách và kinh nghiệm kinh doanh của anh. Nhưng không phải bởi vì những nguyên lý này là trực giác của Bezos trong kinh doanh mà bạn không thể sử dụng cùng những nguyên lý đó cho doanh nghiệp của mình. Tôi muốn nói rõ, mục đích của cuốn sách này không phải là giúp bạn trở thành một Amazon tiếp theo (mặc dù điều này có thể xảy ra và thật ra Bezos đang dự tính cho khả năng Amazon trở thành lỗi thời, nhưng đó là một câu chuyện khác). Việc mà tôi đang đề xuất là bạn hãy nhìn vào cách mà Amazon phát triển thông qua việc áp dụng mười bốn Nguyên lý Tăng trưởng này và cân nhắc những nguyên lý bạn có thể áp dụng đối với doanh nghiệp hoặc tổ chức của mình, đồng thời mở rộng theo cách thức mà sẽ đặt bạn vào vị trí hàng đầu giống như Amazon. Những chu kỳ tăng trưởng và mười bốn nguyên lý tăng trưởng Khi nghiên cứu những lá thư gửi cổ đông, tôi nhận ra rằng chúng được chia thành những chu kỳ tăng trưởng có tính lặp được Bezos áp dụng vào hầu hết mọi nỗ lực: thử nghiệm, thiết lập, tăng tốc, và mở rộng quy mô, với các nguyên lý được chia vào từng chu kỳ tăng trưởng. Ba nguyên lý giúp Amazon tăng trưởng thông qua việc thử nghiệm chiến lược: Khích lệ tinh thần “thất bại thành công” Đánh cược vào những ý tưởng lớn Thực hành sáng tạo và đổi mới năng động Ba nguyên lý giúp Amazon thiết lập tương lai: Ám ảnh về khách hàng Áp dụng tư duy dài hạn Thấu hiểu bánh đà của bản thân Bốn nguyên lý giúp Amazon tăng tốc sự tăng trưởng của mình: Thúc đẩy quyết định siêu tốc Thực hiện đơn giản hóa vấn đề Gia tốc thời gian nhờ công nghệ Tăng cường quyền sở hữu Và bốn nguyên lý giúp Amazon mở rộng quy mô: Duy trì văn hóa nền tảng Chú trọng những tiêu chuẩn cao Đo lường các vấn đề, xem xét những gì đã được đo lường, và tin tưởng trực giác của mình Luôn giữ vững tinh thần của Ngày đầu tiên Mặc dù những khái niệm thử nghiệm, thiết lập, tăng tốc, và mở rộng quy mô đều rất quen thuộc đối với nhiều chủ sở hữu doanh nghiệp, nhưng trong bối cảnh là những lá thư gửi cổ đông thì chúng lại mang nét nghĩa khác biệt. Nếu có một sự khác biệt đáng kể đối với ý nghĩa của những khái niệm thử nghiệm, thiết lập, tăng tốc, và mở rộng quy mô tại Amazon, thì đó chính là việc Amazon không coi những thuật ngữ này là học thuật. Tại Amazon, mọi người sẽ biến những chu kỳ này trở thành một phần thuộc quá trình lập kế hoạch của mình, theo cùng kiểu có chủ ý như Bezos đã dành cho các rủi ro vậy. Đối với Bezos, doanh nghiệp luôn luôn thay đổi và chuyển động. Những doanh nghiệp đang phát triển sẽ luôn trong quá trình thử nghiệm một điều gì đó, thiết lập cái gì đó, tăng tốc một yếu tố nào đó, và mở rộng quy mô của khía cạnh nào đó. Và một khi đã tìm ra yếu tố nào có hiệu quả, bạn hãy lặp đi lặp lại việc đó. LÁ THƯ GỬI CỔ ĐÔNG ĐẦU TIÊN CỦA BEZOS Jeff Bezos viết lá thư đầu tiên gửi cổ đông vào năm 1997 (Mỗi lá thư thường được công bố vào tháng Tư năm sau. Để xem thêm những bài bình luận cũng như những phân tích của những lá thư gửi cổ đông trong tương lai – từ năm 2019 trở đi – hãy truy cập trang TheBezosLetters.com). Luôn giữ vững tinh thần của Ngày đầu tiên tại Amazon là đang nói đến tất cả sự phấn khích, cam kết phục vụ khách hàng vượt xa mong đợi của họ, và những dịch vụ vượt trội đã giúp thổi bùng ngọn lửa khởi nghiệp. Một điều vô cùng thú vị là, ở cuối lá thư gửi cổ đông vào năm tiếp sau đó – năm 1998, Bezos đã dẫn vào lá thư năm 1997. Anh cũng làm tương tự ở cuối lá thư năm 1999, cũng dẫn lại lá thư năm 1997. Năm tiếp theo, và những năm tiếp theo nữa… tất cả các năm sau đó, anh đều làm như vậy. Bezos luôn luôn nhắc lại lá thư năm 1997. Thời gian trôi đi, câu kết ở phần cuối của tất cả các lá thư gửi cổ đông đều giữ nguyên nội dung như thế, có chăng chỉ là trở nên cô đọng hơn mà thôi: “Như thường lệ, tôi đính kèm bản sao Thư gửi cổ đông năm 1997. Hãy luôn giữ vững tinh thần của Ngày đầu tiên.” Một lần nữa, khi tôi đọc lại toàn bộ hai mươi mốt lá thư gửi cổ đông và suy ngẫm về sức tăng trưởng đáng kinh ngạc của Amazon, tôi tự hỏi vì sao anh ấy luôn đề cập đến lá thư năm 1997, nơi mà lần đầu anh nói về tinh thần Ngày đầu tiên. Và ba lý do đã được hé lộ. Một là, tâm điểm của Thư gửi cổ đông năm 1997 là cam kết của Amazon chú trọng vào dài hạn. Bezos không muốn những nhà đầu tư chỉ quan tâm đến lợi ích chóng vánh trước mắt. Bezos muốn chú trọng vào kết quả dài hạn. Bezos muốn xây dựng một công ty mà sau này có thể kể lại với con cháu… Hai là, Thư gửi cổ đông năm 1997 bộc lộ rõ nét nhiệt huyết của Bezos đối với công ty và những thành tố “khởi nghiệp” cần thiết để tạo nên một doanh nghiệp thành công và bền vững – chẳng hạn như trở thành một doanh nghiệp ám ảnh về khách hàng và đổi mới không ngừng vì khách hàng. Đây là những yếu tố cho sự thành công trong kinh doanh mà anh gọi một cách trìu mến là “tinh thần Ngày đầu tiên”. Thứ ba, bằng cách nào đó, ý niệm về sự rủi ro vẫn luôn hiện hữu. Mở đầu Thư gửi cổ đông năm 1997, khi nói về tương lai và những yêu cầu cần có, Bezos viết một cách rõ ràng rằng: “Chiến lược này không phải không có rủi ro…”. Anh cũng nói về những thách thức tăng trưởng và rủi ro thực hiện, cũng như những rủi ro trong việc mở rộng sản phẩm và quy mô địa lý. Tóm lại là, tăng trưởng thần tốc luôn đi liền với rủi ro. Tuy nhiên, giữa một loạt tăng trưởng và rủi ro, Bezos luôn định rõ giá trị cốt lõi của mình đó là: ám ảnh về khách hàng. Như tôi đã nói, những nguyên tắc lãnh đạo của Amazon là một phần không thể tách rời của văn hóa Amazon. Những nguyên tắc này không được đánh số, nhưng chúng khởi nguồn từ nguyên tắc ám ảnh về khách hàng: “Nguyên tắc lãnh đạo của Amazon - Ám ảnh về khách hàng: Người lãnh đạo coi khách hàng là điểm xuất phát và truy ngược lại những gì cần làm. Họ phải làm việc miệt mài để có được và để giữ vững được niềm tin của khách hàng. Mặc dù người lãnh đạo thường phải tập trung vào việc quan sát đối thủ, nhưng họ vẫn luôn bị ám ảnh về khách hàng của mình.” Và bạn hãy nghĩ rằng ám ảnh về khách hàng chính là gốc rễ cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp, bởi kinh doanh “luôn luôn liên quan đến khách hàng”. Tuy nhiên, đây cũng chính là chỗ sự lãnh đạo và tăng trưởng kinh doanh bắt đầu đi chệch hướng. Để phát triển doanh nghiệp của mình, bạn phải làm việc hết mình, tuy nhiên “nước cờ” sau cùng của bạn sẽ khác với việc chỉ đơn thuần tập trung vào khách hàng. Nói một cách đơn giản, các nguyên tắc lãnh đạo tập trung vào con người, còn các nguyên lý tăng trưởng tập trung vào toàn bộ doanh nghiệp. Tất nhiên, ở đây có sự chồng chéo, nhưng những nguyên tắc lãnh đạo được áp dụng vào cách thức làm việc của con người, còn những nguyên lý tăng trưởng thì được áp dụng vào cách thức hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Đó là lý do vì sao danh sách những nguyên lý tăng trưởng lại kết thúc với “tinh thần Ngày đầu tiên” thay vì bắt đầu ở đấy. Để tăng trưởng kinh doanh, bạn sẽ phải đi hết một vòng như thế. Sau khi nghiên cứu hết hai mươi mốt lá thư gửi cổ đông của Bezos trong suốt hai mươi mốt năm qua, tôi đã phát hiện ra một điều khác thường. Sau khi nhận ra chu kỳ tăng trưởng và mười bốn nguyên lý tăng trưởng là những thành tố vô cùng quan trọng giúp Amazon phát triển thần tốc, tôi đã lật lại nghiên cứu, kiểm nghiệm, và nhận thấy toàn bộ mười bốn nguyên lý tăng trưởng đều xuất hiện trong lá thư đầu tiên vào năm 1997. Và đối với tôi, đó chính là lý do vì sao Bezos luôn luôn dẫn lại lá thư năm 1997 trong tất cả những lá thư sau này. Bây giờ bạn có thể thắc mắc rằng tôi chưa từng làm việc tại Amazon hoặc làm việc cho Amazon, vậy điều gì cho tôi đủ tư cách để viết cuốn sách này? Đôi khi, một người ngoài cuộc có thể sở hữu góc nhìn rõ hơn người trong cuộc. Và thực tế là tôi nhận ra sự tăng trưởng của Amazon thông qua một lăng kính hoàn toàn khác biệt, đó chính là sự rủi ro. Bạn biết đấy, trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã là một nhà phân tích doanh nghiệp và rủi ro. Lăng kính của tôi đã từng “soi” qua ngành bảo hiểm với vai trò là nhà tư vấn công nghệ và tiên đoán tương lai để giúp đỡ các doanh nghiệp ở mọi quy mô, và từ cả hai phía (phía công ty cung cấp sản phẩm và cả phía khách hàng cần được bảo vệ), nhằm đánh giá và quản lý rủi ro. Đó chính là cách tư duy mà tôi có khi tiếp cận những lá thư gửi cổ đông và khám phá được rằng trong suốt hơn hai mươi lăm năm qua, Bezos sử dụng rủi ro một cách chiến lược và tận dụng lợi thế từ đó. Không may là, hầu hết mọi người đều không dành thời gian đọc hết hai mươi mốt lá thư gửi cổ đông này (mặc dù tôi luôn chân thành khuyên rằng mọi người nên đọc, bởi chúng vô cùng sâu sắc). Và bởi vì nhiều người coi việc đọc hai mươi mốt lá thư là “thách thức”, nên tôi không trình bày lại nội dung của hai mươi mốt lá thư đó ở đây. Nhưng xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ sử dụng khá nhiều trích dẫn và ý tưởng từ những lá thư đó để biểu thị hoặc minh họa cho những chu kỳ tăng trưởng và mười bốn nguyên lý tăng trưởng của mình. Tôi đã miệt mài nghiên cứu và tìm ra những thông tin vô cùng hữu ích đối với bạn. Và để bạn có thể dễ dàng nhận thấy, tôi đã in đậm những câu chữ thể hiện ý tưởng cốt lõi của Bezos trong ậ g ệ ý g g phần trích dẫn ở đầu mỗi chương (Bezos không bao giờ in đậm bất kỳ câu chữ nào trong những lá thư của mình, vì thế những từ in đậm trong các phần trích dẫn đều là do tôi muốn nhấn mạnh với bạn đọc). Mỗi một nguyên lý trong bộ mười bốn nguyên lý tăng trưởng đều hoạt động độc lập – nhưng không một nguyên lý nào có thể hoạt động riêng lẻ. Những nguyên lý này được thể hiện hoàn toàn rõ nét trong tất cả mọi việc mà Amazon thực hiện để xây dựng nên một công ty như ngày hôm nay. Vì thế, sau đây là những đề nghị của tôi giúp bạn đọc đúc rút tối đa lợi ích từ cuốn sách: Đầu tiên, hãy nằm lòng những chu kỳ tăng trưởng và mười bốn nguyên lý tăng trưởng mà tôi chắt lọc được từ những lá thư của Bezos. Việc đó sẽ giúp bạn có cái nhìn tổng quan về những gì được bàn luận tiếp sau đó. Tiếp theo, hãy dành thời gian đọc lá thư gửi cổ đông năm 1997 của Bezos. Đó là lá thư đầu tiên Bezos viết, cũng là lá thư được nhắc đi nhắc lại mỗi năm. Đó là cái đinh chốt nền tảng lý giải cách thức suy nghĩ của Bezos cũng như trả lời câu hỏi tại sao Bezos lại làm như vậy. Khi đọc lá thư năm 1997, bạn sẽ thấy mỗi khi phát hiện ra một trong bộ mười bốn nguyên lý tăng trưởng thì tôi đều in đậm nguyên lý đó. Những nguyên lý tăng trưởng không nằm theo bất kỳ thứ tự nào trong lá thư, nhưng bạn sẽ nhận ra rằng toàn bộ mười bốn nguyên lý đều nằm gọn trong lá thư năm 1997. Sau đó, bạn sẽ thấy rằng tôi đã chia cuốn sách theo chu kỳ tăng trưởng đi kèm với những nguyên lý tăng trưởng tương ứng. Các nguyên lý đó sẽ được mô tả chi tiết thông qua những câu/đoạn trích dẫn từ Bezos, những câu chuyện về Amazon và những bài học mà họ rút ra (cũng như những bài học mà bạn có được) khi họ khởi nghiệp, phát triển, thất bại, tái hợp và chuyển mình xuất thần như ngày nay. Cuối mỗi chương đều có hai hoặc ba câu hỏi ngắn. Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ tìm câu trả lời cho bạn. Một ý tưởng mới có thể dẫn đến một sự tăng trưởng vượt bậc. Sau các chương nói về mười bốn nguyên lý tăng trưởng, tôi chọn ra lá thư năm 2018 và cũng in đậm những nguyên lý cùng những ý tưởng trong thư, giống như với lá thư năm 1997. Và khi bạn đã quen với mười bốn nguyên lý tăng trưởng, bạn sẽ thấy, bằng cách này hay cách khác, toàn bộ chúng đều luôn hiện diện. Và nếu bạn đã bỏ qua phần Lời tựa, hãy quay lại đọc nó. Nó cho thấy cách Bezos nhìn nhận rủi ro. Và nếu bạn đã đọc nó thì tốt lắm, bạn đã biết rằng chiến lược rủi ro chính là yếu tố chủ chốt để tăng trưởng như Amazon. Một điều nữa cần lưu ý trước khi chúng ta bắt đầu đó là tôi mong rằng khi tìm hiểu về những chu kỳ tăng trưởng và mười bốn nguyên lý tăng trưởng, bạn sẽ dần hiểu được tại sao chúng “rõ mười mươi” trong những lá thư gửi cổ đông nhưng mọi người lại hầu như không nhận thấy. Và đến phần cuối, khi bạn đọc tới lá thư năm 2018, bạn có thể tìm thấy những nguyên lý đó ở những vị trí khác so với tôi. Và tôi sẽ rất vui về điều đó. Bởi đó chính là kỳ vọng của tôi đối với cuốn sách này – tôi mong độc giả có thể nhìn bằng lăng kính rủi ro và xác định rõ ràng nơi có thể tìm thấy mười bốn nguyên lý tăng trưởng đó trong chính doanh nghiệp của bạn. Vậy thì, Amazon có phải là một “công ty hoàn hảo” không? Không. Jeff Bezos có phải là một “người đàn ông hoàn hảo” không? Không. Bạn có thể yêu hoặc ghét Amazon. Bạn có thể thích Jeff Bezos hoặc không. Bất kể bạn cảm thấy như thế nào đối với Amazon và Bezos thì cũng đều ổn cả. Nhưng bởi mục đích của cuốn sách này – và vì lợi ích cho sự tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp bạn – tôi đề nghị bạn gạt sang một bên cảm xúc của bạn đối với Amazon và Bezos, lùi lại một bước, và phóng tầm mắt vào bức tranh toàn cảnh để xem Bezos (và Amazon) đã làm gì để giữ vững vị thế một công ty đạt doanh thu 100 tỷ đô-la nhanh nhất lịch sử thế giới. 14 NGUYÊN LÝ TĂNG TRƯỞNG C hu kỳ tăng trưởng: Thử nghiệm, thiết lập, tăng tốc, và mở rộng quy mô Thử nghiệm Nguyên lý #1: Khích lệ tinh thần “thất bại thành công” Nguyên lý #2: Đánh cược vào những ý tưởng lớn Nguyên lý #3: Thực hành sáng tạo và đổi mới năng động Thiết lập Nguyên lý #4: Ám ảnh về khách hàng Nguyên lý #5: Áp dụng tư duy dài hạn Nguyên lý #6: Thấu hiểu bánh đà của bản thân Tăng tốc Nguyên lý #7: Thúc đẩy quyết định siêu tốc Nguyên lý #8: Thực hiện đơn giản hóa vấn đề Nguyên lý #9: Gia tốc thời gian nhờ công nghệ Nguyên lý #10: Tăng cường quyền sở hữu Mở rộng quy mô Nguyên lý #11: Duy trì văn hóa nền tảng g y ý y g Nguyên lý #12: Chú trọng những tiêu chuẩn cao Nguyên lý #13: Đo lường các vấn đề, xem xét những gì đã được đo lường, và tin tưởng trực giác của mình Nguyên lý #14: Luôn giữ vững tinh thần của Ngày đầu tiên THƯ GỬI CỔ ĐÔNG NĂM 1997 VÀ 14 NGUYÊN LÝ TĂNG TRƯỞNG Gửi tới các cổ đông của chúng tôi: A mazon.com đã vượt qua nhiều cột mốc quan trọng trong năm 1997. Tính đến cuối năm nay, mặc dù thị trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng chúng ta đã phục vụ hơn 1,5 triệu khách hàng, đạt mức tăng trưởng doanh thu 838%, lên tới 147,8 triệu đô-la, đồng thời tiếp tục chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, đây mới chỉ là “ngày đầu tiên” (Nguyên lý #14: Luôn giữ vững tinh thần của Ngày đầu tiên) của việc ứng dụng Internet và nếu chúng ta làm tốt, đây cũng là ngày đầu tiên của Amazon.com. Ngày nay, thương mại trực tuyến giúp tiết kiệm chi phí và thời gian quý giá của khách hàng. Trong tương lai, thông qua cá nhân hóa, thương mại trực tuyến sẽ thúc đẩy quá trình khám phá (Nguyên lý #3: Thực hành sáng tạo và đổi mới năng động). Amazon.com sử dụng Internet để tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng của mình và hy vọng thông qua cách này sẽ phát triển hoạt động nhượng quyền thương mại lâu dài, ngay cả ở các thị trường lớn và mới thành lập. Chúng ta chỉ có một khoảng thời gian ngắn ngủi để nắm bắt cơ hội, bởi các đối thủ đáng gờm đang tập trung nhiều nguồn lực để theo đuổi những cơ hội mà bán hàng trực tuyến mang lại, và bởi khách hàng, vốn còn khá lạ lẫm với việc mua sắm trực tuyến, sẽ sẵn sàng xây dựng các mối quan hệ mới. Bối cảnh cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt. Nhiều công ty lớn đã chuyển sang thương mại trực tuyến với các dịch vụ đáng tin cậy, cũng như đầu tư năng lượng và nguồn lực vào việc xây dựng độ nhận diện, hệ thống giao thông và hoạt động bán hàng. Mục tiêu của chúng ta là nhanh chóng củng cố và mở rộng vị thế hiện tại trên thị trường (Nguyên lý #2: Đánh cược vào những ý tưởng lớn) song song với việc theo đuổi các cơ hội thương mại trực tuyến trong những lĩnh vực khác. Chúng tôi nhận thấy rất nhiều cơ hội chắc chắn trong các thị trường lớn mà chúng ta đang nhắm đến. Chiến lược này không phải không có rủi ro; nó đòi hỏi các nhà nhượng quyền mới cần phải đầu tư nghiêm túc và thực thi hiệu quả. Luôn hướng đến tầm nhìn dài hạn Chúng tôi luôn tin rằng thước đo cơ bản cho sự thành công chính là giá trị cổ đông mà chúng ta tạo ra trong dài hạn (Nguyên lý #5: Áp dụng tư duy dài hạn). Giá trị này là kết quả trực tiếp từ khả năng mở rộng và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường hiện tại của chúng ta. Vị thế dẫn đầu thị trường càng vững chắc, mô hình kinh tế của chúng ta sẽ càng hiệu quả. Vị thế dẫn đầu thị trường thể hiện rõ nét ở việc gia tăng doanh thu, lợi nhuận, tốc độ vốn và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư. Tất cả các quyết định của chúng tôi đã phản ánh một cách nhất quán sự chú trọng này. Trước tiên, chúng tôi tiến hành tự đo lường (Nguyên lý #13: Đo lường các vấn đề, xem xét những gì đã được đo lường, và tin tưởng trực giác của mình) theo các chỉ số biểu thị rõ nhất vị thế dẫn đầu thị trường của chúng ta như: tăng trưởng khách hàng và doanh thu, số lần khách hàng quay trở lại mua sắm, và sức mạnh thương hiệu của chúng ta. Chúng tôi đã đầu tư và sẽ tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để mở rộng và tận dụng cơ sở khách hàng, thương hiệu và cơ sở hạ tầng khi thiết lập hoạt động nhượng quyền thương mại lâu dài (Nguyên lý #6: Thấu hiểu bánh đà của bản thân). Do coi trọng tầm nhìn dài hạn, chúng tôi đưa ra các quyết định và cân nhắc sự đánh đổi một cách khác biệt so với những công ty khác. Sau đây, chúng tôi muốn chia sẻ với các vị phương pháp nền tảng trong quản lý và ra quyết định của chúng tôi (Nguyên lý #7: Thúc đẩy quyết định siêu tốc) để các vị, các cổ đông của chúng tôi, có thể hiểu được rằng nó phù hợp với triết lý đầu tư của các vị: • Chúng tôi sẽ tiếp tục tập trung không ngừng vào khách hàng của mình (Nguyên lý #4: Ám ảnh về khách hàng). • Chúng tôi sẽ tiếp tục đưa ra các quyết định đầu tư hướng đến việc giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường dài hạn thay vì lợi nhuận ngắn hạn hoặc các phản ứng tài chính ngắn hạn. • Chúng tôi sẽ tiếp tục đo lường các chương trình hoạt động và hiệu quả của các khoản đầu tư thông qua phân tích, để loại bỏ những chương trình không mang lại mức lợi nhuận hợp lý, đồng thời đẩy mạnh đầu tư vào những hoạt động hiệu quả nhất. Chúng tôi sẽ tiếp tục rút kinh nghiệm từ cả những thành công và thất bại của mình (Nguyên lý #1: Khích lệ tinh thần “thất bại thành công”). • Chúng tôi sẽ đưa ra các quyết định đầu tư táo bạo nếu nhận thấy đủ khả năng đạt được lợi thế dẫn đầu thị trường. Một số khoản đầu tư sẽ sinh lời, một số thì không, và chúng tôi sẽ nhận được những bài học quý giá trong cả hai trường hợp. • Khi buộc phải lựa chọn giữa tối ưu hóa báo cáo tài chính theo chuẩn GAAP2 và tối đa hóa giá trị hiện tại của các dòng tiền trong tương lai, chúng tôi sẽ lựa chọn các dòng tiền. 2 GAAP là viết tắt của Generally Accepted Accounting Principles (Nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung), đây là bộ nguyên tắc, chuẩn mực và quy trình kế toán do Financial Accounting Standard Board (Hội đồng Tiêu chuẩn Kế toán Tài chính) ban hành và được áp dụng cho tất cả các công ty ở Mỹ. • Chúng tôi sẽ chia sẻ quy trình tư duy chiến lược của chúng tôi với các vị khi chúng tôi đưa ra các lựa chọn táo bạo (trong phạm ị g ự ọ ạ g p ạ vi áp lực cạnh tranh cho phép), để các vị có thể tự đánh giá xem chúng tôi có đang đầu tư hướng đến vị thế dẫn đầu trong phạm vi dài hạn một cách hợp lý hay không. • Chúng tôi sẽ chi tiêu khôn ngoan và duy trì văn hóa tinh gọn của mình. Chúng tôi hiểu rõ tầm quan trọng của việc liên tục củng cố văn hóa ý thức về chi phí, đặc biệt là trong một ngành kinh doanh phát sinh lỗ ròng. • Chúng tôi sẽ cân bằng giữa việc tập trung tăng trưởng với việc chú trọng lợi nhuận dài hạn và quản lý vốn. Trong giai đoạn này, chúng tôi lựa chọn ưu tiên tăng trưởng bởi chúng tôi tin rằng quy mô là trọng tâm để mô hình kinh doanh của chúng ta đạt được tiềm năng tối đa. • Chúng tôi sẽ tiếp tục chú trọng vào tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đồng thời cải thiện chế độ phúc lợi cho người lao động thông qua các lựa chọn về cổ phiếu thay vì tiền mặt. Chúng tôi hiểu rằng thành công của chúng ta chịu ảnh hưởng rất lớn từ việc thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, và để làm được điều đó, chúng tôi phải để họ suy nghĩ và hành động trên cương vị chủ sở hữu công ty (Nguyên lý #10: Tăng cường quyền sở hữu). Chúng tôi không liều lĩnh khẳng định đây là các triết lý đầu tư đúng đắn, nhưng đó là triết lý đầu tư của chúng tôi, và chúng tôi sẽ được coi là tắc trách nếu không làm rõ cách thức mà chúng tôi đã, đang và sẽ tiếp tục áp dụng. Với nền tảng này, chúng tôi muốn chuyển sang phần đánh giá trọng tâm kinh doanh, những thành tựu trong năm 1997 và triển vọng trong tương lai của chúng ta. Ám ảnh về khách hàng Ngay từ đầu, chúng tôi tập trung mang đến cho khách hàng những giá trị hấp dẫn. Chúng tôi nhận ra rằng web đã và vẫn sẽ là sự chờ đợi toàn cầu. Do đó, chúng tôi đã lên kế hoạch cung cấp cho khách hàng một thứ mà họ đơn giản không thể có được bằng bất kỳ cách nào khác và bắt đầu phục vụ những cuốn sách cho khách hàng. Chúng tôi mang đến cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn so với một cửa hàng sách truyền thống (quy mô cửa hàng của chúng ta hiện tại hẳn phải chiếm diện tích bằng sáu sân bóng đá) và trưng bày sách theo nguyên tắc hữu ích, dễ dàng tìm kiếm và dễ dàng duyệt web (Nguyên lý #8: Thực hiện đơn giản hóa vấn đề) trong một cửa hàng luôn luôn mở cửa 365 ngày một năm, 24 giờ một ngày (Nguyên lý #9: Gia tốc thời gian nhờ công nghệ). Chúng tôi tập trung cao độ vào việc cải thiện trải nghiệm mua sắm của khách hàng; vì vậy, trong năm 1997, chúng tôi đã nâng cấp đáng kể cửa hàng của mình. Hiện tại, chúng tôi cung cấp cho khách hàng phiếu quà tặng, hình thức mua sắm “một lần nhấp chuột” và nhiều đánh giá, nội dung, tùy chọn duyệt web cũng như các tính năng đề xuất. Ngoài ra, chúng tôi còn triển khai các chương trình giảm giá để gia tăng thêm giá trị cho khách hàng. Truyền miệng vẫn là công cụ thu hút khách hàng mạnh mẽ nhất, và chúng tôi rất biết ơn sự tin tưởng mà khách hàng dành cho Amazon. Sự kết hợp giữa việc mua sắm lặp lại và quảng cáo truyền miệng đã đưa Amazon.com trở thành công ty dẫn đầu thị trường về bán sách trực tuyến. Nhờ vậy, Amazon.com đã có một bước nhảy vọt vào năm 1997, cụ thể là: • Doanh số tăng từ 15,7 triệu đô-la của năm 1996 lên tới 147,8 triệu đô-la - tăng 838%. • Tài khoản khách hàng tích lũy tăng từ 180.000 lên 1.510.000 - tăng 738%. • Tỷ lệ đơn đặt hàng từ các khách hàng quay trở lại mua sắm tăng từ hơn 46% trong quý IV năm 1996 lên đến hơn 58% trong cùng kỳ năm 1997. • Về khả năng tương tác, theo Media Metrix, trang web của chúng tôi từ thứ hạng 90 đã leo lên tốp 20. • Chúng tôi đã thiết lập được các mối quan hệ lâu dài với nhiều đối tác chiến lược quan trọng, trong đó có: America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, và Prodigy. Cơ sở hạ tầng Trong năm 1997, chúng tôi đã mở rộng cơ sở hạ tầng kinh doanh của mình để đáp ứng sự gia tăng đáng kể về lưu lượng dữ liệu, hoạt động kinh doanh và dịch vụ: • Đội ngũ nhân viên của Amazon.com tăng từ 158 lên 614 và chúng tôi đã tích cực tăng cường đội ngũ quản lý của mình. • Công suất trung tâm phân phối đã tăng từ 4.645 m2 lên đến 26.477 m2, bao gồm việc mở rộng 70% các cơ sở tại Seattle và khai trương trung tâm phân phối thứ hai tại Delaware vào tháng 11. • Hàng trong kho đã tăng lên hơn 200.000 đầu mục sách vào cuối năm, nhờ vậy chúng tôi luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. • Các khoản tiền mặt và đầu tư của chúng tôi vào cuối năm là 125 triệu đô-la, nhờ vào đợt chào bán công khai lần đầu vào tháng 5 năm 1997 và khoản vay 75 triệu đô-la, cho phép chúng tôi có thể triển khai các chiến lược một cách linh hoạt. Đội ngũ nhân viên Thành công trong năm vừa qua là kết quả của việc phát triển đội ngũ nhân viên tài năng, thông minh, chăm chỉ và tôi rất tự hào được làm việc cùng đội ngũ này. Việc đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng ở mức cao (Nguyên lý #12: Chú trọng những tiêu chuẩn cao) đã và sẽ tiếp tục là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của Amazon.com. Làm việc ở đây không hề dễ dàng (khi tôi phỏng vấn các ứng viên, tôi luôn nói với họ rằng: “Bạn có thể làm việc lâu dài, chăm chỉ hoặc thông minh, nhưng tại Amazon.com, bạn không thể chọn hai trong số ba cách làm việc này”), bởi chúng tôi đang nỗ lực làm việc để tạo nên thứ gì đó quan trọng, thứ gì đó có ý nghĩa (Nguyên lý #11: Duy trì văn hóa nền tảng) cho khách hàng của chúng tôi, một điều gì đó đáng để sau này chúng tôi có thể kể lại cho con cháu của mình nghe. Những điều này không hề dễ dàng. Chúng tôi hết sức may mắn khi có được đội ngũ nhân viên tận tụy, sẵn sàng cống hiến và đam mê xây dựng Amazon.com. Mục tiêu cho năm 1998 Chúng tôi vẫn đang trong giai đoạn đầu học hỏi để mang đến các giá trị mới cho khách hàng thông qua thương mại trên Internet. Mục tiêu của chúng tôi vẫn là tiếp tục củng cố, mở rộng thương hiệu và cơ sở khách hàng. Điều này đòi hỏi chúng tôi cần phải đầu tư bền vững vào các hệ thống và cơ sở hạ tầng để tạo sự thuận tiện cho khách hàng cũng như phát triển dịch vụ. Chúng tôi đang lên kế hoạch bổ sung âm nhạc vào hoạt động cung cấp sản phẩm của mình, sau đó chúng tôi sẽ đầu tư một cách thận trọng vào các sản phẩm khác. Chúng tôi cũng tin rằng có rất nhiều cơ hội đáng kể để Amazon có thể phục vụ các khách hàng nước ngoài một cách tốt hơn, chẳng hạn như rút ngắn thời gian giao hàng và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Chắc chắn, thách thức lớn đối với chúng tôi sẽ không phải là việc tìm ra cách thức mới trong công cuộc mở rộng kinh doanh, mà là vấn đề ưu tiên đầu tư. Hiện nay, chúng ta biết nhiều hơn về thương mại trực tuyến so với thời điểm Amazon.com được thành lập, nhưng vẫn còn rất nhiều điều cần tìm hiểu. Mặc dù chúng tôi rất lạc quan, nhưng chúng tôi vẫn luôn phải cảnh giác và gấp rút trong mọi hoạt động. Một số thách thức và rào cản mà chúng tôi sẽ phải đối mặt để biến tầm nhìn dài hạn của Amazon.com thành hiện thực là: sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ có năng lực và tiềm lực tài chính mạnh; tăng trưởng nhanh và rủi ro thực hiện; rủi ro mở rộng quy mô về sản phẩm và địa lý; và nhu cầu đầu tư lớn liên tục để đáp ứng cơ hội thị trường mở rộng. Tuy nhiên, như chúng tôi đã nói, thương mại trực tuyến nói chung và bán sách trực tuyến nói riêng sẽ là một thị trường rất lớn, và nó sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho một số công ty. Chúng tôi cảm thấy hài lòng với những gì đã làm, và còn hào hứng hơn với những gì chúng tôi muốn thực hiện trong tương lai. Năm 1997 thực sự là một năm đáng kinh ngạc. Amazon.com rất biết ơn khách hàng đã luôn tin tưởng chúng tôi, biết ơn đội ngũ nhân viên chăm chỉ làm việc và các cổ đông đã hỗ trợ, khuyến khích chúng tôi rất nhiều. / Ký tên / JEFFREY P. BEZOS Jeffrey P. Bezos Nhà sáng lập & CEO Amazon.com, Inc. Chu kỳ tăng trưởng THỬ NGHIỆM T ại Amazon, thử nghiệm là lối sống; điều này có nghĩa là Amazon khuyến khích tất cả các thành viên thử nghiệm những điều mới mẻ để cải thiện cách thức kinh doanh của công ty. Nếu thử nghiệm không mang lại hiệu quả, họ không những không bị phạt, mà còn được khuyến khích tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của sự thất bại và rút ra bài học. Đối với các thử nghiệm mang lại hiệu quả và tiềm năng lớn, Amazon đánh cược vào chúng và cung cấp cho tất cả thành viên các công cụ để có thể sáng tạo ở mọi cấp độ. Vì vậy, việc thử nghiệm đã giúp cho Amazon trở thành một tổ chức cực kỳ sáng tạo. Tuy nhiên, thử nghiệm, về bản chất, luôn tồn tại rủi ro thất bại. Hầu hết các doanh nghiệp coi thất bại là một rủi ro cần tránh nhưng Bezos lại suy nghĩ hoàn toàn trái ngược. Chương 1 NGUYÊN LÝ #1: KHÍCH LỆ TINH THẦN “THẤT BẠI THÀNH CÔNG” “Tôi đã bỏ ra hàng tỷ đô-la thất bại tại Amazon.com. Nghĩa là đã đánh mất hàng tỷ đô-la vì thất bại. Bạn có thể nhớ đến Pets.com hoặc Kosmo.com. Điều này giống như lấy tủy răng mà không dùng thuốc mê vậy. Chẳng có gì là vui vẻ cả. Nhưng đây không phải là vấn đề quá quan trọng.” - Hội nghị IGNITION nội bộ doanh nghiệp năm 2014 T ại sao Bezos lại nói rằng việc đánh mất hàng tỷ đô-la không phải là vấn đề quan trọng? Câu trả lời cho câu hỏi này chính là cách mà anh ấy kiếm được hàng tỷ đô-la đó từ đầu. Từ rất sớm, Jeff Bezos đã nhận ra rằng nếu không chấp nhận rủi ro, đầu tư vào rủi ro và cố tình tạo ra cơ hội “thất bại”, bạn sẽ không thể phát triển hoặc suy nghĩ đủ lớn. Thật không may, hầu hết mọi người (và các doanh nghiệp) đều nghĩ rằng cần phải né tránh thất bại bằng mọi giá. Tuy nhiên, bạn sẽ không bao giờ có thể phát triển như Amazon nếu bạn không sẵn sàng mạo hiểm. Nhưng nếu thất bại không phải lúc nào cũng là một điều tồi tệ, vậy thì điều gì khiến thất bại… “thành công”? Nói tóm lại, “thất bại thành công” có nghĩa là những gì bạn học được từ thất bại và cách bạn áp dụng những gì bạn đã học được, chính điều này mới tạo nên sự khác biệt. RỦI RO VÀ KHÔNG GIAN VŨ TRỤ Tôi tin rằng từ khi còn nhỏ, Jeff Bezos đã suy ngẫm về rủi ro và đam mê không gian vũ trụ. Thoạt nhìn thì điều này có vẻ không liên quan đến quá trình phát triển của Amazon, nhưng thực chất điều này nói lên được Jeff Bezos là ai và lý giải được cách thức anh suy nghĩ. Bezos sinh năm 1964, giai đoạn đầu của quá trình thám hiểm không gian tại Mỹ. Trong bài phát biểu thủ khoa của mình tại trường trung học, anh ấy đã nói về việc du hành vũ trụ và thám hiểm, và theo những gì tôi biết thì Bezos bị ám ảnh bởi hàng không vũ trụ (tôi sẽ nói thêm về việc kết nối không gian của Bezos trong những chương tiếp theo). Trong suốt thời thơ ấu của Bezos, có hai sự kiện diễn ra tại Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Mỹ (NASA) trong khuôn khổ chương trình Apollo đã thể hiện khái niệm về sự thất bại và quan điểm “thất bại thành công”. Trên thực tế, những bài học từ hai sự kiện này thể hiện cái nhìn độc đáo của Bezos về rủi ro – một quan điểm tiến bộ nhất mà tôi từng biết đến. Cùng ngược dòng trở lại những ngày đầu của NASA. Đầu những năm 1960, NASA đã thành lập các dự án Mercury, Gemini và Apollo với mục tiêu cuối cùng là đưa con người lên Mặt trăng và đưa họ trở về Trái đất an toàn. Nhưng nỗ lực đầu tiên, Apollo 1, là một thảm kịch đau thương. Ngày 27 tháng 1 năm 1967, một vụ cháy đã xảy ra trong quá trình phóng thử nghiệm tại Cape Canaveral. Ngọn lửa dữ dội quét qua mô-đun chỉ huy, đã giết chết chỉ huy Virgil “Gus” Grissom, Ed White, và Roger Chaffee. Ngay sau đó, NASA đã triệu tập Hội đồng Đánh giá Tai nạn để xác định nguyên nhân vụ cháy. Kết quả cho thấy vụ cháy xảy ra là do chập điện và lan nhanh do vật liệu nylon dễ cháy, cũng như không khí trong cabin có áp suất cao, oxy tinh khiết. Hơn nữa, cuộc giải cứu các phi hành gia gặp trở ngại vì cửa hầm không thể mở được do áp lực bên trong cabin cao hơn. Ngoài ra, cuộc phóng thử nghiệm đã không được đánh giá là “nguy hiểm” bởi vì tên lửa không được tiếp nhiên liệu. Quá trình giải cứu gặp nhiều khó khăn do khâu chuẩn bị cho các tình huống khẩn cấp vẫn còn nhiều hạn chế. Sau đó, người ta xác định được rằng các phi hành gia đã chết vì ngạt khói khi mô-đun chứa đầy khí độc, khói và lửa. Sự đau buồn bao trùm cả thế giới. Mặc dù NASA và tất cả các phi hành gia đều nhận thức rõ về những rủi ro có thể xảy ra khi cố gắng làm một điều chưa từng được thực hiện trước đó, nhưng vẫn còn tồn tại rất nhiều mệnh đề “Nếu… thì…”. Nhiều người tự hỏi liệu tham vọng đặt chân lên Mặt trăng đã kết thúc hay chưa, bởi vì cái giá phải trả thật sự quá đắt. Thảm họa của Apollo 1 đã làm NASA rúng động. Trong bộ phim tài liệu Mission Control: The Unsung Heroes of Apollo (tạm dịch: Trạm Chỉ huy Sứ mệnh: Những anh hùng thầm lặng của Apollo), bi kịch kinh hoàng đã được kể lại một cách chi tiết. Trong phim, Chris Kraft là Chỉ huy điều hành bay và Gene Kranz là Tổng chỉ huy chuyến bay. Vào sáng thứ Hai sau thảm kịch, Kranz đã triệu tập một cuộc họp với đội ngũ chỉ huy chuyến bay, bao gồm các công chức, kiểm soát viên và các nhà thầu. Tất cả họ đều ở trong tâm trạng vô cùng xáo trộn và vẫn đang tìm kiếm nguyên nhân vụ cháy. Cuộc họp bắt đầu bằng việc nêu lên các sự kiện đã được công bố liên quan đến vụ tai nạn, sau đó giới thiệu Hội đồng đánh giá mới được bổ nhiệm và nhóm điều tra đứng đầu bởi giám đốc của Trung tâm nghiên cứu Langley, ông Floyd Thompson. Kranz sau đó chia sẻ rằng cảm xúc của ông đã chuyển từ sốc sang giận dữ do đội ngũ Chỉ huy chuyến bay đã không thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Ông cho rằng tất cả đội ngũ Chỉ huy chuyến bay đều phải chịu trách nhiệm đối với cái chết của các phi hành gia vì họ đã không hoàn thành tốt công việc của mình. Kranz bắt đầu đưa ra các phán quyết của mình, ngày nay được biết đến là “Phán quyết Kranz” (The Kranz Dictum): “Du hành vũ trụ không bao giờ dung thứ cho sự bất cẩn, bất lực và thờ ơ. Ở khâu nào đó và bằng cách nào đó, chúng ta đã làm hỏng việc. Sai lầm có thể nằm ở giai đoạn thiết kế, xây dựng hoặc thử nghiệm, nhưng cho dù ở giai đoạn nào, chúng ta vẫn phải chịu trách nhiệm. Chúng ta đã quá nôn nóng thực hiện đúng lịch trình, và đã xem nhẹ tất cả các vấn đề mà chúng ta gặp phải mỗi ngày. Mọi yếu tố của chương trình đều gặp vấn đề và chúng ta cũng vậy. Các trình giả lập không hoạt động, trạm Chỉ huy Sứ mệnh thì bỏ bê hầu hết mọi lĩnh vực, chuyến bay và các thủ tục thử nghiệm cứ thay đổi hàng ngày. Chúng ta chẳng làm gì nên hồn. Không ai trong chúng ta đứng lên và nói ‘Chết tiệt, dừng lại!’. Tôi không biết nguyên nhân mà Ủy ban của Thompson sẽ tìm thấy là gì, nhưng tôi đã tự tìm ra. Chúng ta chính là nguyên nhân! Chúng ta chưa sẵn sàng! Chúng ta đã không làm tròn nhiệm vụ của mình. Chúng ta đã tung xúc xắc để đánh cược, hy vọng rằng mọi thứ sẽ hoàn thiện vào ngày ra mắt, khi mà trong thâm tâm chúng ta biết rằng chỉ có phép màu mới làm được điều đó. Chúng ta đã đẩy nhanh lịch trình và đánh cược rằng cuộc thử nghiệm tại trạm Cape sẽ thành công. Từ ngày hôm nay trở đi, đội ngũ Chỉ huy chuyến bay sẽ phải ghi nhớ hai từ: cứng cỏi và có năng lực. Cứng cỏi có nghĩa là chúng ta sẽ luôn phải chịu trách nhiệm cho những gì chúng ta đã thực hiện hoặc không thể thực hiện. Chúng ta sẽ không bao giờ làm việc tắc trách thêm một lần nào nữa. Mỗi khi chúng ta bước vào trạm Chỉ huy Sứ mệnh, chúng ta phải nhận thức rõ sứ mệnh của mình là gì. Có năng lực nghĩa là chúng ta sẽ không bao giờ xem thường bất cứ điều gì. Chúng ta sẽ không bao giờ kém cỏi trong kiến thức và kỹ năng. Từ đó, trạm Chỉ huy Sứ mệnh sẽ hoàn thiện. Sau khi rời khỏi cuộc họp ngày hôm nay, các bạn hãy về văn phòng của mình và việc đầu tiên các bạn cần làm là viết hai chữ “cứng cỏi” và “có năng lực” lên bảng. Chúng sẽ không bao giờ bị xóa đi. Mỗi ngày vào phòng làm việc, những từ này sẽ nhắc nhở các bạn về cái giá mà Grissom, White và Chaffee đã phải trả. Những từ này cũng là cái giá của việc tham gia vào đội ngũ của trạm Chỉ huy Sứ mệnh.” Ed Fendell, nhà điều hành truyền thông nội bộ tại trạm Chỉ huy Sứ mệnh, cho rằng: “Tôi nghĩ thảm kịch đã thay đổi toàn bộ thái độ của chúng tôi, những gì chúng tôi đã làm và cách chúng tôi du hành vũ trụ trong tương lai”. Và Chris Kraft khẳng định: “Theo quan điểm của tôi và của nhiều người khác, nếu thảm kịch không xảy ra, chúng tôi sẽ không bao giờ có thể đặt chân lên Mặt trăng. Khoảng thời gian chuyển tiếp sau khi vụ cháy xảy ra là yếu tố duy nhất cứu vớt chúng tôi, bởi chúng tôi đã lùi lại và tự hỏi ‘Mình sai ở chỗ nào? g g ạ ự Cần phải làm gì để khắc phục?’, đồng thời gắn kết tất cả các bộ phận đang làm việc tại NASA. Nếu không có những điều đã xảy ra, chúng tôi sẽ không bao giờ đến được Mặt trăng”. MỘT BƯỚC TIẾN KHỔNG LỒ ĐỐI VỚI NHÂN LOẠI… Sau hai mươi tháng kể từ khi vụ cháy xảy ra, không một chuyến bay có người lái nào được thực hiện. Tuy nhiên, do phần lớn những gì đã học được từ thảm kịch Apollo 1, NASA đã nỗ lực hết sức để đảm bảo tăng cường an toàn cho các chuyến du hành vũ trụ. Các chuyến bay tiếp tục được tiến hành vào tháng 10 năm 1968 với tàu Apollo 7 thử nghiệm mô-đun Chỉ huy được tái thiết kế và tàu Apollo 8 sử dụng mô-đun Mặt trăng trên quỹ đạo Mặt trăng. Ngày 20 tháng 7 năm 1969, các phi hành gia Neil Armstrong và Buzz Aldrin đã bay vào vũ trụ với Apollo 11 và lần đầu tiên trong lịch sử, họ đã đi bộ trên Mặt trăng. “HOUSTON, CHÚNG TÔI GẶP VẤN ĐỀ RỒI…” Chương trình Apollo có nhiều tiến triển, mặc dù không phải không có thêm rủi ro. Tuy nhiên, các biện pháp ứng phó với rủi ro đã được cải thiện đáng kể. Sau khi tàu Apollo 12 hạ cánh thành công trên Mặt trăng vào tháng 11 năm 1969, mọi thứ tại NASA dường như đã đi vào “quỹ đạo”. Trong mắt công chúng Mỹ, không còn như vài tháng trước đó, việc hạ cánh trên Mặt trăng không phải là sự kiện phi thường. Sau đó, vào tháng 4 năm 1970, một thảm họa bất ngờ đã xảy ra với Apollo 13. Sứ mệnh Apollo được chỉ huy bởi Jim Lovell, phi công mô-đun Chỉ huy là Jack Swigert và phi công mô-đun Mặt trăng là Fred Haise. Tàu Apollo 13 được cấu tạo bởi hai tàu vũ trụ độc lập được nối bởi một đường hầm, đó là: tàu vũ trụ Odyssey (mô-đun Chỉ huy nằm trên đỉnh mô-đun Dịch vụ) và tàu vũ trụ Eagle (LEM, mô-đun thám hiểm Mặt trăng). Trong quá trình hoạt động, bình oxy số hai của mô-đun Dịch vụ đã nổ, làm tê liệt mô-đun Dịch vụ đang hỗ trợ sự sống cho phi hành đoàn. Họ đã thông báo cho trạm Chỉ huy Sứ mệnh bằng câu nói hiện nay được rất nhiều người biết đến: “Houston, chúng tôi gặp vấn đề rồi…”. Các phi hành gia đang ở trong tình trạng nguy hiểm đến tính mạng. Kết quả là nhiệm vụ hạ cánh xuống Mặt trăng ban đầu đã bị hủy bỏ, và nhiệm vụ mới được đưa ra, đó là đưa các phi hành gia sống sót trở về. Rõ ràng, nguồn lực trong không gian là rất hạn chế. Họ phải sử dụng những gì họ có nhưng phải dùng theo cách khác với mục đích thiết kế ban đầu. Tuy nhiên, NASA đã có thể nhanh chóng phản ứng và đưa ra các giải pháp sáng tạo một lần nữa, dựa trên những gì họ đã học được từ thảm họa Apollo 1. Sau ba ngày tồi tệ của NASA và các nhân viên giám sát chuyến bay làm việc suốt ngày đêm, vào ngày 17 tháng 4, Lovell, Haise và Swigert đã trở về Trái đất an toàn. Theo cuốn sách Lost Moon (tạm dịch: Mặt trăng lỡ mất) của Jim Lovell, khi vỏ bọc của tàu Apollo 13 hạ cánh xuống đại dương và các phi hành gia nhìn thấy nước chảy xuống ở bên ngoài cửa sổ của họ, Lovell lặng lẽ tuyên bố kết thúc nhiệm vụ: “Các bạn, chúng ta về nhà rồi”. Nhưng ở đây, điều khiến tôi chú ý trong câu chuyện phi thường này là: Ở phần cuối của bộ phim Apollo 13 của Ron Howard, Jim Lovell (do Tom Hanks thủ vai) bước ra khỏi chiếc trực thăng cứu hộ trên boong tàu USS Iwo Jima sau khi được cứu ở Thái Bình Dương. Ông đưa ra những bình luận cuối cùng của mình và cho rằng sứ mệnh Apollo 13 sẽ được biết đến như là “thất bại thành công” nhất của NASA. Ông nói: “Nhiệm vụ của chúng tôi được xem là một thất bại thành công, chúng tôi đã trở về an toàn nhưng không đến được Mặt trăng. Vài tháng sau, người ta đã phát hiện ra một cuộn dây bên trong bình oxy bị hỏng trong quá trình khuấy lạnh (cryo stir) của chúng tôi và gây ra vụ nổ làm tê liệt tàu Odyssey. Đây là một khiếm khuyết nhỏ đã xảy ra hai năm trước khi tôi được bổ nhiệm là chỉ huy chuyến bay… Đối với tôi, bảy ngày phi thường của Apollo 13 là lần cuối cùng tôi bay ra không gian. Giờ đây, tôi nhìn những người khác bước đi trên Mặt trăng và trở về an toàn, tất cả là nhờ vào trạm Chỉ huy Sứ mệnh và ngôi nhà chung của chúng tôi ở Houston. Đôi khi tôi bất chợt ngước lên nhìn Mặt trăng, hồi tưởng lại những đổi thay của vận mệnh trong chuyến du hành dài ngày của chúng tôi, và suy ngẫm về hàng ngàn con người đã nỗ lực làm việc để đưa ba chúng tôi trở về nhà. Tôi nhìn lên Mặt trăng và tự hỏi ‘Khi nào chúng ta sẽ quay trở lại, và đó sẽ là ai?’.” *** Jeff Bezos yêu thích không gian. Vậy anh ấy có muốn trở thành một trong những người sẽ quay trở lại Mặt trăng không? Câu trả lời là có, và không thể phủ nhận rằng Bezos đã áp dụng nguyên lý “thất bại thành công” tương tự như biến cố của NASA vào chiến lược kinh doanh của mình. Rủi ro không phải là điều gì đó nhẹ nhàng và Bezos không chấp nhận rủi ro một cách nhẹ nhàng. Cũng như với NASA, thực sự có những rủi ro mang tính sống còn trong nhiều tình huống. Nhưng quá trình thất bại và học hỏi từ thất bại là khi những bài học sâu sắc nhất xảy ra. Từ những gì đã viết trong những lá thư gửi cho cổ đông và các tài liệu khác của anh cho thấy Bezos tin vào khái niệm “thất bại thành công”. Quá trình học hỏi từ thất bại rất quan trọng, vì vậy anh đã chủ động khích lệ tinh thần “thất bại thành công” trong mô hình kinh doanh của mình. Nếu Bezos thử nghiệm một cái gì đó và nhận thấy nó hiệu quả, điều đó thật tuyệt vời. Nhưng nếu không hiệu quả, anh ấy sẽ tìm mọi cách không chỉ để làm cho nó trở nên hiệu quả mà còn khiến nó trở nên đáng giá. Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 12 năm 2014 với Henry Blodget, nhà đồng sáng lập kiêm nhà xuất bản của Business Insider, Bezos đã nói về vai trò của sự thất bại ở Amazon. Bezos nói với Blodget: “... một trong những nhiệm vụ của tôi là khuyến khích mọi người mạnh dạn hơn. Điều này cực kỳ khó khăn. Các thử nghiệm, về bản chất, dễ gặp thất bại. Để có được thành công lớn thì người ta cần phải trải qua rất nhiều thất bại.” Nói cách khác, Bezos đưa “hoạt động thử nghiệm” vào mô hình kinh doanh của mình, và nhận thức rõ rằng họ sẽ phải đối mặt với hàng loạt thất bại. Bezos cũng tin rằng rủi ro và thất bại đều rất cần thiết cho tăng trưởng kinh doanh. Theo Bezos: “Vấn đề thực sự quan trọng là các công ty không tiến hành các hoạt động thử nghiệm vì họ không chấp nhận thất bại, cuối cùng họ rơi vào tình trạng tuyệt vọng và chỉ còn duy nhất một việc có thể làm là tin rằng Đức Mẹ Maria sẽ cứu vớt sự tồn vong của công ty họ. Nhưng trái lại, các công ty đặt cược thường xuyên, thậm chí là những ván cược lớn, nhưng không đặt cược chính họ, thường chiếm ưu thế. Tôi không tin vào việc đặt cược chính công ty mình. Đó là khi bạn tuyệt vọng. Đó là điều cuối cùng bạn có thể làm.” - Hội nghị IGNITION Business Insider năm 2014 Quá nhiều công ty chỉ có thể tồn tại khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp. Nếu có sự cố xảy ra, thì dòng tiền chậm lại, tài chính bị thắt chặt và nhiều thứ bị cắt giảm. Đến mức một số doanh nghiệp thậm chí chỉ mới gặp “trục trặc” thôi đã phải ngừng hoạt động một cách nhanh chóng. Một lần nữa, Amazon chi ngân sách vào “sự thất bại” để có thể phân bổ linh hoạt các nguồn lực vào nhiều hoạt động mà họ biết sẽ thất bại. Không chỉ gặt hái được thành công bằng việc trải qua nhiều thất bại, Amazon còn học hỏi và xây dựng từ những thất bại đó để khiến những nỗ lực khác đạt được thành công. Như vậy, bộ phận “Nghiên cứu và Phát triển” (R&D) của Amazon về cơ bản là toàn bộ công ty – bất kỳ ai làm việc cho Amazon, bao gồm cả Jeff Bezos. NHỮNG THẤT BẠI THÀNH CÔNG NHẤT CỦA AMAZON Amazon đã mất khá nhiều tiền trong hai lần thất bại liên tiếp (nhưng cuối cùng đã thành công). Thất bại đầu tiên là Amazon đã nỗ lực cạnh tranh với eBay vào năm 1999. Đó là việc ra mắt mô hình Amazon Auctions dựa trên nền tảng của đối thủ eBay, cùng với một số cải tiến nhất định. Amazon Auctions đã thu hút nhiều người bán và một số người mua, nhưng cuối cùng nó không thể cạnh tranh với eBay. Thậm chí, Bezos cũng nhận xét trong cuộc phỏng vấn của Blodget rằng Amazon Auctions “đã không phát huy hiệu quả”. Có nhiều yếu tố dẫn đến sự thất bại này, nhưng có một nguyên nhân được nhiều người đồng tình là người tiêu dùng không cảm thấy thoải mái khi đấu giá các sản phẩm trên trang bán hàng trực tuyến của Amazon. Khi người tiêu dùng mua sắm trên Amazon, họ muốn lựa chọn sản phẩm với một mức giá cố định và rẻ. Về cơ bản, khách hàng của Amazon mong muốn một sự chắc chắn về giá. Trái lại, khách hàng của eBay lại có tư duy mua sắm khác biệt. Họ sẵn sàng đặt ra giá để mua hàng, đặc biệt là những mặt hàng độc đáo, thậm chí họ chấp nhận mua hàng lậu. Người tiêu dùng đã quen với việc đấu giá để mua sắm các sản phẩm trên eBay và mua các sản phẩm với mức giá cố định trên Amazon. Họ không quen với việc mua sắm theo một cách khác trên Amazon. Vì vậy, đau đớn như việc “lấy tủy răng mà không dùng thuốc mê”, Amazon Auctions đã thất bại. Amazon đã từ bỏ mô hình đấu giá và chuyển sang một thử nghiệm khác gọi là zShops, chính là thất bại thứ hai của công ty này. zShops là một nỗ lực sáng tạo của Amazon, cho phép bên bán hàng thứ ba sử dụng nền tảng lớn và đang phát triển của Amazon. Đây là một rủi ro rất lớn đối với Amazon, khi để “những người bán hàng” khác bán trên “cửa hàng” Amazon. Với zShops, bên bán hàng thứ ba có thể đưa ra danh mục các sản phẩm của họ bằng cách sử dụng trang đích duy nhất trên trang Amazon với công cụ tìm kiếm và tài khoản đăng nhập riêng. Những người bán này tách biệt với Amazon và chỉ phải trả một khoản phí nhỏ cho Amazon. Khách hàng không thích phải thao tác thêm một số bước khi mua hàng và zShops đã thất bại. Tuy nhiên, sau khi đóng cửa zShops, ý tưởng cho phép các bên thứ ba bán hàng trên Amazon vẫn tồn tại và phát triển trở thành phát minh đáng giá hàng tỷ đô-la mang tên Amazon Marketplace. THẤT BẠI ĐÁNG GIÁ 178 TRIỆU ĐÔ-LA Thất bại lớn nhất của Amazon xét theo giá trị tiền tệ là Fire Phone, công ty đã mất trắng 178 triệu đô-la trong vòng một năm, trong đó 170 triệu đô-la đã một đi không trở lại chỉ trong một quý tài chính. Fire Phone của Amazon có giá 649 đô-la tại thời điểm ra mắt, đi kèm thỏa thuận độc quyền với nhà mạng AT&T và chỉ dành riêng cho khách hàng của AT&T. Fire Phone được gọi là một “cỗ máy mua sắm” bởi nó được thiết kế để giúp mọi người mua sắm trên Amazon khi họ đi ra ngoài. Chiếc điện thoại này được Jeff Bezos ra mắt lần đầu tiên vào tháng 6 năm 2014. Tại thời điểm đó, sản phẩm này sở hữu thông số kỹ thuật khá nổi bật, chẳng hạn như có nhiều camera bao quanh màn hình tạo ra khả năng tái tạo đồ họa 3D. Tuy nhiên, tính năng “góc nhìn linh hoạt” (dynamic perspective) không tạo sức hút đối với người dùng. Rõ ràng, việc để mất 178 triệu đô-la cho thấy doanh số bán sản phẩm này rất thấp. Tháng 9 năm 2014, Amazon đã nỗ lực gia tăng doanh số bằng việc bổ sung một lựa chọn về hợp đồng nhà mạng cho khách hàng. Cụ thể, mức giá cho sản phẩm đi kèm hợp đồng nhà mạng giảm xuống còn 0,99 đô-la. Vào tháng 10, Amazon giảm mức giá không kèm hợp đồng nhà mạng xuống còn 199 đô-la. Việc doanh số bán hàng vẫn tiếp tục là con số đáng thất vọng đã chứng minh một vấn đề quan trọng đó là: Không ai muốn sử dụng sản phẩm này, và không ai bỏ tiền ra mua sản phẩm này. Trong một bài viết trên tạp chí Fortune vào tháng 10 năm 2014, David Limp, Phó chủ tịch cao cấp Phòng Thiết bị và Dịch vụ của Amazon, thừa nhận rằng Amazon đã thất bại trong việc định giá điện thoại. Cũng theo bài viết, Fire Phone chỉ nhận được đánh giá hai sao của khách hàng trên trang web riêng của Amazon. Fire Phone là một trong những vụ đánh cược lớn của Amazon, nhưng cuối cùng đã thất bại. Và đó là một thất bại đau thương. Trong báo cáo thường niên 10-K của Amazon gửi Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ (SEC) năm 2014, họ đã nhận định: “Chúng tôi đã ghi nhận các khoản phí liên quan đến định giá hàng tồn kho của Fire Phone và các chi phí cam kết của nhà cung cấp, thực chất tổng chi phí là 170 triệu đô-la trong quý 3 năm 2014”. Mục đích định vị thị trường của Amazon từ sản phẩm Fire Phone thất bại nặng nề đến thế cũng là một phần trong quá trình phát triển (hay còn được gọi là “thất bại thành công”). Như vậy, chính xác thì “thất bại thành công” là thế nào? Từ thất bại ê chề đó, đội ngũ sáng tạo Fire Phone đã rút ra bài học xương máu cho mình, rồi dày công phát triển Fire Phone trở thành phần cứng Echo và Alexa mà sau này đã đem về doanh thu hàng tỷ đô-la cho Amazon. Ấ Ố THẤT BẠI THÀNH CÔNG – LỐI TƯ DUY MANG LẠI THÀNH CÔNG Cần làm rõ, thất bại ở đây không liên quan đến bất tài hay lười biếng. Trên thực tế, Amazon “không chấp nhận những người không đủ năng lực”. Đối với Amazon, sự thất bại được chấp nhận khi thử nghiệm những ý tưởng hoặc cách thức mới. Tuy nhiên, Amazon sẽ không dung thứ cho việc không cống hiến hết sức mình. Sở hữu một đội ngũ hơn sáu trăm ngàn nhân viên “có năng lực” và một môi trường an toàn để thử nghiệm những thứ mới mà không phải sợ hãi điều gì cả, ai mà biết được, Jeff Bezos và Amazon có thể là công ty tư nhân đầu tiên hạ cánh xuống Mặt trăng. ÁP DỤNG Khích lệ tinh thần “thất bại thành công” Câu hỏi: Hãy xem lại mức độ chấp nhận thất bại tại công ty của bạn. Thất bại được xử lý như thế nào? Câu hỏi: Lần cuối cùng bạn coi thất bại như là một bài học để cải thiện công việc kinh doanh của bạn là khi nào? Câu hỏi: Với công ty hay doanh nghiệp của mình, bạn có thể làm gì để truyền đạt rằng thất bại là cơ hội để học hỏi và cải thiện? Chương 2 NGUYÊN LÝ #2: ĐÁNH CƯỢC VÀO NHỮNG Ý TƯỞNG LỚN “Sau hai thập niên chấp nhận rủi ro và những nỗ lực của cả tập thể cùng với sự may mắn, giờ đây chúng tôi hạnh phúc với ba ‘người bạn đồng hành’, đó là: Marketplace, Prime và AWS. Mỗi dịch vụ trong số này ban đầu đều là sự đánh cược táo bạo và những người nhạy cảm thường lo lắng rằng chúng sẽ không hiệu quả. Nhưng đến thời điểm này, mọi thứ đã khá rõ ràng rằng các dịch vụ này đặc biệt thế nào và chúng tôi may mắn khi có chúng.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2014) A mazon Marketplace ra mắt vào tháng 11 năm 2000 và đã có sự tăng trưởng vượt bậc. Sau khi thất bại trong việc triển khai zShops cho phép bên thứ ba bán hàng, điều gì đã khiến Amazon Marketplace thành công? (“Thành công” thể hiện ở doanh số của Marketplace đã tăng từ 3% vào năm 1999 lên đến 58% vào năm 2018). Sự khác biệt lớn giữa Amazon Marketplace và zShops là các mặt hàng của bên bán thứ ba xuất hiện trên cùng một trang với các mặt hàng của Amazon. Với Amazon Marketplace, họ tập trung thiết lập một danh mục cho mỗi mặt hàng thay vì tạo ra một danh mục mới cho mỗi người bán như zShops. Sự thay đổi đơn giản này đã giúp cho các giao dịch của bên bán thứ ba đơn giản hơn rất nhiều. Khách hàng không còn phải thực hiện nhiều thao tác trên trang web Amazon để so sánh giá của cùng một sản phẩm. Với Amazon Marketplace, khách hàng có thể lựa chọn: mua một mặt hàng trực tiếp từ Amazon hoặc đặt hàng từ bên bán thứ ba. Nếu bên bán thứ ba có giá thấp hơn hoặc nếu Amazon hết hàng, Amazon sẽ mất đơn hàng đó. Điều này cho phép bất kỳ nhà bán hàng nào cũng có thể tiếp cận hàng triệu khách hàng của Amazon mỗi ngày. Tuy nhiên, bằng thiết kế thông minh của mình, Amazon đã kiếm được một khoản hoa hồng nhỏ từ các bên bán thứ ba (ngay cả khi Amazon không bán được hàng). Bên bán thứ ba chấp nhận trả tiền hoa hồng để sử dụng nền tảng của Amazon, và Amazon cũng hài lòng khi có thể gia tăng thu nhập. Như vậy, Amazon Marketplace đã hoạt động hiệu quả. Ngày nay, Amazon Marketplace hội tụ hàng ngàn người bán hàng cá nhân và các doanh nghiệp lớn bán các sản phẩm của họ trên Amazon.com. Nhưng không phải ai cũng có thể bán trên Amazon Marketplace. Mỗi người bán cần phải đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định của Amazon. Amazon ám ảnh về trải nghiệm của khách hàng. Nếu bạn là một người bán hàng trên Amazon Marketplace, bạn cũng cần phải quan tâm đến điều này vì Amazon sẽ bảo vệ khách hàng của mình bằng mọi giá. Nhờ vậy, khách hàng luôn thoải mái mua hàng từ bên bán thứ ba trên Marketplace, từ đó bảo vệ vị trí vững chắc của Amazon trên thị trường. Lẽ tự nhiên, ngay từ khi ý tưởng về bên bán thứ ba được hình thành, nhiều người tại Amazon cho rằng đó là một ý tưởng tồi tệ. Tại sao Amazon phải để sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh xuất hiện trên trang bán hàng có giá trị cao của mình như vậy chứ? Nhưng đây là sự tính toán cực kỳ thông minh. Người bán trên Amazon Marketplace phải trả phí cho Amazon để truy cập cơ sở khách hàng và sử dụng cơ sở hạ tầng hoàn thiện đơn hàng của họ. Trung bình, người bán trả cho Amazon khoảng 15% mỗi mặt hàng bán được. Với hơn một nửa số mặt hàng được bán trên Amazon đến từ bên bán hàng thứ ba, tỷ lệ này sẽ cộng ra con số rất lớn. Marketplace bắt đầu hoạt động vào năm 1999 và đến cuối năm 2001, các đơn đặt hàng của Amazon Marketplace đã tăng lên 6% đối với đơn hàng trong nước, con số mà theo Bezos là “vượt xa sự mong đợi của chúng tôi khi ra mắt Amazon Marketplace”. Vào năm 2018, 58% các mặt hàng được bán qua trang Amazon trên toàn thế giới là từ bên bán hàng thứ ba, tạo ra doanh thu hàng tỷ đô-la cho công ty này. Như vậy, không thể phủ nhận rằng Amazon Auctions và zShops đã “thất bại thành công”. ĐÁNH CƯỢC VÀO GIAO HÀNG MIỄN PHÍ: GIAO HÀNG SIÊU TIẾT KIỆM VÀ AMAZON PRIME Năm 2002, Amazon có một ý tưởng mới mẻ mà họ tin rằng có thể thay đổi cách mọi người mua sắm. Tám năm sau khi thành lập Amazon ngay trong ga-ra của mình, Bezos chắc chắn đã nhận ra một trong những trở ngại lớn nhất khiến mọi người không mua sắm trực tuyến là chi phí vận chuyển. Mua sắm trực tuyến cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng. Nó cũng giúp các doanh nghiệp giảm chi phí bằng việc có thể đặt kho ở khu vực nông thôn nơi chi phí hoạt động và chi phí mặt bằng tương đối thấp. Các khách hàng cần có được sản phẩm họ mua, nhưng chi phí vận chuyển rất tốn kém và việc trả tiền vận chuyển cũng là một trở ngại tâm lý đối với họ. Chi phí vận chuyển là một trong những rào cản lớn cuối cùng mà khách hàng cân nhắc khi mua sắm tại Amazon. Bằng việc sử dụng hình ảnh và đưa ra các chính sách hoàn trả dễ dàng, Amazon đã vượt qua được một rào cản, đó là mong muốn “chạm vào và cảm nhận” của khách hàng đối với các sản phẩm họ mua. Vì vậy, mua sắm trên Amazon thuận tiện hơn là phải lái xe đến một cửa hàng nào đó. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển là vấn đề khiến nhiều khách hàng quyết định tiếp tục mua sắm tại các trung tâm thương mại và cửa hàng bách hóa địa phương. Thậm chí, chi phí vận chuyển tương đối thấp vẫn khiến nhiều người ngại mua sắm trực tuyến. Bezos và đội ngũ của anh đã có một ý tưởng để vượt qua rào cản này bằng việc vận chuyển miễn phí cho bất kỳ đơn hàng nào trên 25 đô-la – một ván cược lớn đối với Amazon. Chi phí vận chuyển không hề rẻ. Đó cũng không phải là chi phí mà Amazon có thể kiểm soát được. Amazon cần thanh toán cho các công ty như FedEx, UPS và Dịch vụ Bưu chính Hoa Kỳ để giao sản phẩm đến cho khách hàng. Nếu các công ty này tăng giá, chi phí của Amazon có thể sẽ tăng vọt. Amazon ra mắt phương thức Vận chuyển siêu tiết kiệm (Super Saver Shipping) – với phương thức vận chuyển hiện có chậm nhất – và yêu cầu đơn hàng phải tối thiểu là 25 đô-la để hạn chế rủi ro. Tuy nhiên, khoản đầu tư vào phương thức vận chuyển miễn phí này vẫn là một sự đánh cược rất lớn. Phương thức vận chuyển này đã nhận được phản hồi tích cực của công chúng. Các khách hàng của Amazon tích cực mua thêm các sản phẩm để vượt qua ngưỡng 25 đô-la, thường mỗi người chỉ cần mua nhiều hơn một mặt hàng. Ba năm sau, giao hàng miễn phí đã trở nên phổ biến đến mức Amazon đã nhân đôi số tiền đánh cược của mình bằng cách ra mắt Amazon Prime. Câu hỏi đặt ra là “Mọi người có chịu trả tiền (trả trước) để được ‘miễn phí vận chuyển’ không?”. Với 79 đô-la mỗi năm, khách hàng có thể đăng ký Amazon Prime và được vận chuyển (trong vòng hai ngày) miễn phí không giới hạn và có thể nâng cấp lên giao hàng trong vòng một ngày chỉ với giá 3,99 đô-la cho mỗi đơn hàng. Ván cược của Amazon vào Amazon Prime đã thắng lớn. Vào cuối năm 2018, Amazon công bố đã có hơn 100 triệu thành viên sử dụng Amazon Prime. Đồng thời, giá đăng ký Amazon Prime đã tăng lên 119 đô-la mỗi năm, hoặc 12,99 đô-la mỗi tháng. Điều đáng chú ý là các thành viên của Amazon Prime đã chi trung bình 1.400 đô-la mỗi năm cho Amazon vào năm 2018, trong khi đó các khách hàng không sử dụng Amazon Prime chỉ chi trung bình 600 đô-la mỗi năm. Khi Bezos đánh cược lớn vào phương thức vận chuyển miễn phí, anh tin rằng nó sẽ giúp Amazon vượt qua một trong những rào cản lớn nhất của khách hàng, đó là chi phí vận chuyển. Và khi Bezos đưa ra phương thức vận chuyển trong vòng hai ngày với Amazon Prime, anh tin rằng mình có thể làm cho việc vận chuyển miễn phí trở nên tiện lợi hơn cho khách hàng. Sự đột phá của Amazon Prime ban đầu khá mạo hiểm và không hề dễ dàng. Và đây là một sự thật đáng kinh ngạc: chỉ riêng trong năm 2018, Amazon đã chi 27,7 tỷ đô-la cho chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, Amazon Prime hiện là một dịch vụ nền tảng của Amazon, gồm ba mươi lăm lợi ích kèm theo bao gồm dịch vụ truyền phát video, đã tạo ra doanh thu hàng tỷ đô-la từ phí đăng ký và doanh thu từ các thành viên sử dụng Amazon Prime. Trong Thư gửi cổ đông năm 2014, Bezos đã nói về Amazon Prime và các vụ đánh cược vào kế hoạch miễn phí vận chuyển của họ: “Mười năm trước, chúng tôi đã ra mắt Amazon Prime, ban đầu được thiết kế là một chương trình vận chuyển nhanh chóng và miễn phí. Động thái đó của chúng tôi được cho là mạo hiểm, và theo một cách nào đó, nó thật sự khá mạo hiểm. Trong năm đầu tiên, chúng tôi đã từ bỏ hàng triệu đô-la doanh thu từ vận chuyển và chẳng có phép toán đơn giản nào cho thấy rằng vụ đánh cược này là đáng đồng tiền. Quyết định của chúng tôi được đưa ra dựa trên kết quả tích cực mà chúng tôi nhận được khi triển khai Vận chuyển siêu tiết kiệm miễn phí, và dựa trên trực giác rằng khách hàng sẽ phản hồi tích cực vì cho rằng chúng tôi đang đưa ra thỏa thuận tốt nhất trong lịch sử mua sắm. Ngoài ra, kết quả phân tích cho thấy, nếu đạt được quy mô, chúng tôi sẽ có thể giảm đáng kể chi phí vận chuyển nhanh.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2014) Như vậy, vận chuyển miễn phí tới khách hàng là một sự đánh cược lớn, nhưng cuối cùng đã được đền đáp xứng đáng. ĐÁNH CƯỢC VÀO VIỆC THÚC ĐẨY CƠ SỞ HẠ TẦNG: AMAZON WEB SERVICES (AWS) “... tất cả các dịch vụ AWS đều là thanh toán theo mức sử dụng và chuyển đổi triệt để chi phí vốn thành chi phí khả biến. AWS là dịch vụ tự phục vụ, nghĩa là bạn không cần phải đàm phán hợp đồng hay thương lượng với nhân viên bán hàng, bạn chỉ cần đọc tài liệu trực tuyến để bắt đầu sử dụng. Các dịch vụ AWS có tính linh hoạt cao, có khả năng tăng giảm quy mô linh hoạt.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2011) Giao hàng miễn phí không phải là ý tưởng lớn duy nhất mà Amazon đánh cược trong suốt những năm qua. Bezos và đội ngũ của anh tin rằng họ có thể thay đổi thế giới và phát triển Amazon lên một tầm cao mới. Bezos luôn đưa ra các tiêu chí và các thử nghiệm hiệu quả trước khi Amazon tham gia vào một thị trường kinh doanh mới. Năm 2014, Bezos nói (tác giả đã thêm dấu đầu dòng): “Một dịch vụ kinh doanh hoàn hảo có ít nhất bốn đặc điểm sau: • Được khách hàng yêu thích • Có thể phát triển đến quy mô rất lớn • Mang lại lợi nhuận trên vốn cao • Bền bỉ theo thời gian, với tiềm năng tồn tại trong nhiều thập niên.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2014) Công nghệ luôn được coi là nhịp đập trái tim của Amazon. Rõ ràng, với một doanh nghiệp trực tuyến, tất cả mọi hoạt động đều xoay quanh công nghệ. Nhưng trong những năm đầu, công nghệ (IT) khá tốn kém và chưa thể mang lại nhiều lợi nhuận. Trong nội bộ Amazon, các gatekeeper3 của bộ phận Công nghệ Thông tin (CNTT) là một nút cổ chai ngăn cản sự phát triển nhanh chóng của các bộ phận khác. Giống như hầu hết các công ty vào thời điểm đó, bộ phận CNTT chịu trách nhiệm kiểm soát tài nguyên máy tính, nhưng với sự phát triển nhanh chóng của Amazon, nút thắt đó trở thành một vấn đề quá lớn gây khó chịu cho mọi nhân viên, bao gồm Jeff Bezos. 3 Gatekeeper là một phần tử mạng quan trọng chịu trách nhiệm tiếp nhận, chọn lọc và xử lý nhiều dạng thông tin trong tương tác của người dùng với hệ thống của Amazon (thông tin được tham khảo tại aws.amazon.com). Trong cuốn sách The Everything Store (tạm dịch: Cửa hàng bán mọi thứ), Brad Stone nói về khoảng thời gian Bezos bắt gặp một cuốn sách tên là Creation (tạm dịch: Sáng tạo) của Steve Grand (đây không phải cuốn sách nói về Sách Sáng Thế, mà nói về một trò chơi video có tên là Creatures). Có vẻ cuốn sách là thứ đã dẫn đến giải pháp điện toán đám mây của Bezos và Amazon bằng cách đề xuất thiết lập cơ sở hạ tầng thu hẹp công nghệ thành các phần nhỏ vừa đủ (nghĩa đen) cho phép các lập trình viên có thể sử dụng chúng như những khối nền tảng (building block) cơ sở với tính linh hoạt cần thiết cho các dịch vụ “tự phục vụ”. Quá trình tạo ra một nền tảng phát triển tập trung, có thể được sử dụng bởi bất kỳ nhóm nào trong công ty, đã bắt đầu được triển khai. Các nhóm nội bộ tại Amazon sử dụng các dịch vụ cơ sở hạ tầng chung mà mọi người đều có thể truy cập. Mỗi bộ phận tuy khác nhau nhưng đều cần cùng một loại dịch vụ công nghệ. Đó chính xác là những gì Amazon bắt đầu xây dựng. Và đó là khi họ bắt đầu nhận ra họ có thể có được thứ gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn nữa. Trong một cuộc cải tổ đội ngũ điều hành vào năm 2003, các nhà điều hành của Amazon đã xác định rõ các năng lực cốt lõi của công ty. Họ biết họ có thể cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm cho khách hàng. Họ cũng rất giỏi trong việc xử lý và vận chuyển các đơn đặt hàng, nhưng khi đào sâu vào toàn bộ tổ chức, họ nhận ra rằng họ cũng rất thành thạo trong việc điều hành một trung tâm dữ liệu đáng tin cậy, có thể mở rộng và tiết kiệm chi phí. Do Amazon là một doanh nghiệp có biên lợi nhuận thấp, nên các trung tâm dữ liệu và dịch vụ mà họ tạo ra phải gọn gàng và hiệu quả nhất có thể. Amazon Web Services được tạo ra để cung cấp điện toán đám mây theo yêu cầu cho các cá nhân, công ty và chính phủ trên cơ sở thanh toán theo mức sử dụng... và một lĩnh vực kinh doanh mới đã ra đời. “Với AWS, chúng ta đang xây dựng một ngành kinh doanh mới tập trung vào đối tượng khách hàng mới, đó là các lập trình viên phần mềm. Chúng tôi hướng đến đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của họ, như lưu trữ dữ liệu và khả năng tính toán - đây là những vấn đề họ đang gặp khó khăn và chúng tôi có đầy đủ chuyên môn thông qua việc mở rộng Amazon.com suốt mười hai năm qua. Chúng ta có lợi thế để làm điều đó, lĩnh vực kinh doanh mới của chúng ta rất khác biệt, có vai trò quan trọng và mang lại lợi nhuận hấp dẫn theo thời gian.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2006) Nhưng làm thế nào để truyền đạt điều này đến người dùng? Bezos nói rằng: “Từ một ý tưởng cấp tiến được ra mắt cách đây chín năm, Amazon Web Services hiện đang phát triển rất nhanh. Các công ty khởi nghiệp là những khách hàng đầu tiên sử dụng các dịch vụ này. Lưu trữ đám mây theo yêu cầu, trả tiền theo mức sử dụng và các tài nguyên điện toán góp phần gia tăng đáng kể tốc độ tăng trưởng của ngành kinh doanh mới. Các công ty như Pinterest, Dropbox và Airbnb đều đã sử dụng các dịch vụ AWS và cho đến nay vẫn là khách hàng của chúng ta.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2014) Có phải ván cược lớn của Bezos vào AWS đã được đền đáp? Bezos nói: “Tôi tin AWS là một trong những dịch vụ kinh doanh hoàn hảo, có thể phục vụ khách hàng và kiếm được lợi nhuận tài chính trong nhiều năm nữa. Tại sao tôi lại lạc quan như vậy? Vì một điều duy nhất, đó là AWS sẽ có quy mô rất lớn, cuối cùng sẽ bao gồm chi tiêu toàn cầu cho các máy chủ, mạng lưới, trung tâm dữ liệu, phần mềm cơ sở hạ tầng, cơ sở dữ liệu, kho dữ liệu, và nhiều hơn nữa. Tương tự như cách tôi nghĩ về bán lẻ tại Amazon, đều hướng tới các mục đích thực tế, tôi tin rằng AWS có quy mô thị trường không giới hạn.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2014) ĐÁNH CƯỢC NHỎ VÀO NHỮNG Ý TƯỞNG LỚN Điểm nổi bật nhất từ cách Amazon đánh cược vào những ý tưởng lớn là ngay cả khi một ý tưởng có tiềm năng lớn, Bezos cũng chỉ bắt đầu đánh cược nhỏ tính theo giá trị tương đối. Với phương thức giao hàng miễn phí, Amazon bắt đầu với việc thử nghiệm Vận chuyển siêu tiết kiệm miễn phí cho các đơn hàng trên 25 đô-la. Khi thử nghiệm này thành công, họ đặt cược lớn hơn với Amazon Prime. Ý tưởng này càng hiệu quả, Amazon càng đầu tư vào nó bằng việc ra mắt thêm dịch vụ phát trực tuyến video và các dịch vụ khác, từ đó tăng mức giá đăng ký sử dụng dịch vụ theo thời gian. Amazon đã kiếm được hàng tỷ đô-la từ Amazon Marketplace, Amazon Prime và Amazon Web Services. Mặc dù Amazon Auctions gây thua lỗ rất nhiều tiền nhưng không có gì Amazon không thể lấy lại được. Giống như Bezos đã nói về thất bại: “Chẳng có thất bại nào là vui vẻ cả. Nhưng chúng cũng không phải là vấn đề quá quan trọng”. NHỮNG VỤ ĐÁNH CƯỢC LỚN TIẾP THEO Trong bài hát nổi tiếng The Gambler (tạm dịch: Người đánh bạc) năm 1979, Kenny Rogers đã có câu hát rất nổi tiếng: “Cậu phải biết khi nào nên theo bài; biết khi nào nên bỏ bài; biết khi nào nên bỏ qua; và biết khi nào thì nên tẩu thoát4”. 4 Bài hát The Gambler của Kenny Rogers chứa các ẩn dụ về những bài học cuộc sống và áp dụng những “chiến thuật” của trò đánh bài vào “ván bài” cuộc sống. Bezos thực hiện điều này bằng cách đưa ra các tiêu chí để đánh giá các vụ đánh cược lớn. Và điều này được chứng minh qua việc Bezos đã xử lý được vấn đề mà nhiều người đã hỏi anh trong những năm qua, đó là việc mở các cửa hàng truyền thống. Trước khi nói cụ thể về các cửa hàng truyền thống, Bezos đã tóm tắt cách tiếp cận kinh doanh của Amazon như sau: “Với quy mô hiện tại của Amazon, việc gieo những hạt giống có thể phát triển thành các lĩnh vực kinh doanh mới, có ý nghĩa đòi hỏi một số nguyên tắc, sự kiên nhẫn và một văn hóa nuôi dưỡng. Các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập của chúng ta giống như những cây non với bộ rễ khỏe mạnh. Chúng đang phát triển, đạt được lợi nhuận trên vốn cao và hoạt động trong các phân khúc thị trường rất lớn. Những đặc điểm này là yêu cầu chúng tôi đặt ra cho bất kỳ lĩnh vực kinh doanh mới nào. Trước khi đầu tư tiền của các cổ đông vào một lĩnh vực kinh doanh mới, chúng tôi luôn phải đảm bảo rằng cơ hội mới có thể tạo ra lợi nhuận trên vốn mà các nhà đầu tư mong đợi khi họ đầu tư vào Amazon. Và chúng tôi phải tin rằng lĩnh vực kinh doanh mới có thể phát triển đến một quy mô đáng kể, phù hợp với bối cảnh chung của công ty chúng ta. Hơn nữa, chúng tôi phải tin rằng số lượng nhà cung cấp và sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh mới đang trong tình trạng thiếu đáp ứng, và chúng tôi có đủ khả năng để mang đến cho khách hàng nguồn cung mạnh mẽ trên thị trường. Không đáp ứng được điều này, chúng tôi sẽ không thể mở rộng quy mô trong lĩnh vực kinh doanh mới đó.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2006) Từ đó, Bezos lập tức chuyển sang chủ đề về các cửa hàng truyền thống, anh nói rằng: “Mọi người thường hỏi tôi: ‘Khi nào ông sẽ mở các cửa hàng truyền thống?’. Đó là một cơ hội mở rộng mà chúng tôi đã từ chối. Trừ một trường hợp thì tất cả các thử nghiệm về nó đều thất bại... Tiềm năng về quy mô của một mạng lưới các cửa hàng truyền thống là rất lớn. Tuy nhiên, chúng tôi không thể mở rộng chúng với mức vốn thấp để thu được lợi nhuận cao; bán lẻ kiểu truyền thống là một ngành kinh doanh lâu đời mà hiện đã phục vụ khách hàng rất tốt; và chúng tôi không có ý tưởng nào để xây dựng trải nghiệm mua sắm ở cửa hàng truyền thống hoàn toàn khác biệt cho khách hàng.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2006) Điều này cho thấy, mặc dù nhiều người cho rằng Amazon không quan tâm đến việc mở các cửa hàng truyền thống, nhưng trên thực tế nguyên nhân là do Bezos vẫn chưa tìm ra cách nào phù hợp với các tiêu chí mà anh đưa ra để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh mới nào. Do đó, anh đã sử dụng nguyên tắc và sự kiên nhẫn để từ chối việc chấp nhận rủi ro thiếu khôn ngoan, thay vào đó là chờ đợi thời điểm thích hợp để chấp nhận một rủi ro thông minh. Để phát triển mạnh mẽ hơn nữa, Amazon đã mở một số cửa hàng truyền thống, bắt đầu bằng các cửa hàng sách kiểu truyền thống, Amazon Go Stores5 và bây giờ là việc mua lại Whole Foods6. Đây là một minh chứng về việc chờ đợi một cơ hội phù hợp với các tiêu chí của Amazon để chấp nhận rủi ro nhỏ hơn ban đầu, sau đó mở rộng quy mô và đặt cược lớn – ván cược 13,4 tỷ đô-la. 5 Hình thức cửa hàng tiện lơi. 6 Whole Foods Market là chuỗi siêu thị thực phẩm chuyên cung cấp các sản phẩm hữu cơ, được thành lập từ năm 1980 và đã được sáp nhập vào Amazon vào năm 2017. TÌM KIẾM VỤ ĐÁNH CƯỢC LỚN THỨ TƯ “Marketplace, Prime và Amazon Web Services là ba ý tưởng lớn của Amazon. Chúng tôi may mắn có được chúng, và chúng tôi quyết tâm cải thiện để phát triển chúng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Các bạn có thể tin tưởng rằng chúng tôi sẽ làm việc chăm chỉ để tìm kiếm ý tưởng lớn thứ tư. Chúng tôi đã có một số ý tưởng, và như chúng tôi đã hứa khoảng hai mươi năm trước, chúng tôi sẽ tiếp tục đặt cược táo bạo.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2014) ÁP DỤNG Đánh cược vào những ý tưởng lớn Câu hỏi: Lần gần đây nhất bạn đánh cược vào một ý tưởng thật sự lớn là khi nào? Câu hỏi: Bạn có thể làm gì để khuyến khích đội ngũ của bạn (hoặc chính bạn) sẵn sàng khám phá những ý tưởng lớn mới mẻ khác? Câu hỏi: Một ý tưởng lớn mà bạn sẵn sàng đánh cược ngay bây giờ là gì? Chương 3 NGUYÊN LÝ #3: THỰC HÀNH SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI NĂNG ĐỘNG “Một lĩnh vực mà tôi nghĩ chúng tôi đặc biệt khác biệt đó là thất bại. Tôi tin rằng chỗ chúng tôi là nơi tốt nhất trên thế giới để thất bại (chúng tôi có nhiều thử nghiệm!), đồng thời thất bại và sáng tạo là cặp song sinh không thể tách rời. Để sáng tạo, bạn phải thử nghiệm, và nếu bạn biết trước việc gì đó sẽ hiệu quả thì đó không phải là một thử nghiệm.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2015) N hắc đến Thomas Edison, nhiều người nghĩ đến người phát minh ra bóng đèn. Trong khi đúng là Edison được ghi nhận là người phát minh ra bóng đèn, thì thật ra ông là người sáng tạo ra dây tóc, thứ giúp cho bóng đèn có tính khả thi về mặt kinh tế tại thị trường phổ thông. Edison là một nhà phát minh cực kỳ năng suất. Ông thường nói: “Nếu mười ngàn cách tôi đưa ra đều không hiệu quả, tôi không thất bại. Tôi không nản lòng, bởi vì mỗi thử nghiệm sai bị loại ra thường là một bước tiến mới”. Ông ấy không hề nói đùa về “mười ngàn cách không có hiệu quả”. Đó là lý do tại sao ông ấy được biết đến với cái tên “Phù thủy ở Menlo Park” – xưởng sản xuất ý tưởng của ông, – bởi tỷ lệ nhận được nhiều bằng sáng chế và được ghi danh với các phát minh của mình. Trong tám mươi bốn năm cuộc đời mình, ông đã được trao 1.039 bằng sáng chế. Và trong khi ông hoàn toàn xứng đáng với nhiều sự công nhận như vậy, thì cách thức mà ông đạt đến thành tựu đó có lẽ là một trong những câu chuyện ít được biết đến trong lịch sử Hoa Kỳ. Trong hình dung của nhiều người, Edison là một hiền nhân thông thái vào cuối những năm 1800 và đầu những năm 1900, thường ngồi một mình trong phòng thí nghiệm để tìm hiểu về cách mọi thứ hoạt động, nhưng câu chuyện thực tế lại rất khác. Edison đủ lỗi lạc và thông minh để không cố gắng làm mọi thứ ông muốn một mình. Khác xa với hình dung về một thiên tài già ngồi trong một căn phòng đơn độc, Edison đã xây dựng một loạt các phòng thí nghiệm ở West Orange và New Jersey vào năm 1887. Sau đó, ông bố trí nhân sự cho các phòng thí nghiệm này, ban đầu là ba mươi lăm người và qua nhiều năm cuối cùng số người ông thuê lên đến hàng ngàn người, cùng làm việc ở nơi được mô tả là “nhà máy phát minh”. Chính tại thời điểm đó, các thí nghiệm của ông đã đạt đến quy mô công nghiệp và có hệ thống. Mỗi kho lưu trữ đều được trang bị tốt (đáng chú ý vào thời điểm đó), vì vậy nhóm thí nghiệm của ông có mọi thứ họ cần để thử nghiệm và khám phá. Do đó, chính xác hơn, Edison có thể được ví như là cha đẻ của loại hình nghiên cứu kiểu thương mại và là nhà phát minh sáng tạo nhất thế giới. Ông cũng nói rõ hơn về hoạt động công nghiệp hóa quá trình “thử và sai” của mình: “Thước đo thật sự cho thành công là số lượng thí nghiệm được thực hiện trong hai mươi bốn giờ”. Khoảng hai trăm năm sau, Jeff Bezos đã dùng cùng một phương pháp thương mại như vậy để sáng tạo và đổi mới. Thay vì thiết lập một bộ phận chịu trách nhiệm đổi mới các dịch vụ và hoạt động của công ty (điển hình như bộ phận Nghiên cứu & Phát triển), Bezos khuyến khích thử nghiệm ở tất cả các cấp của tổ chức và tại tất cả các bộ phận – về cơ bản là bất cứ ai được Amazon trả lương. Anh biến sáng tạo thành một phần ợ g g ạ ộ p trong công việc của mỗi người, và đó là nguyên tắc cốt lõi giúp Amazon phát triển. Như vậy, sự khác biệt giữa sáng tạo và đổi mới là gì? Chúng có liên quan đến nhau, nhưng sáng tạo có thể được định nghĩa là một cái gì đó mới mẻ, lần đầu tiên tạo ra một sản phẩm hoặc giới thiệu một quy trình. Đổi mới là khi ai đó cải thiện hoặc đóng góp đáng kể vào một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình hiện có. Cả sáng tạo và đổi mới đều cần một văn hóa, môi trường và tư duy cho phép những điều đó có thể xảy ra. Năm 2011, khi nói cụ thể về Kindle (dòng máy đọc sách điện tử được thiết kế và tiếp thị bởi Amazon.com), Bezos đã cho chúng ta manh mối về suy nghĩ của anh như sau: “Đội ngũ của Amazon hướng tới tương lai thông qua những đổi mới căn bản để tạo ra giá trị cho hàng ngàn tác giả, doanh nhân và nhà phát triển. Sáng tạo đã trở thành đặc trưng thứ hai của Amazon, và theo quan điểm của tôi, tốc độ đổi mới của chúng ta thậm chí còn gia tăng hơn nữa – Tôi có thể đảm bảo với các bạn rằng chúng ta đang tràn đầy năng lượng.” - Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2011) Một giá trị cốt lõi của Amazon là sáng tạo và đổi mới năng động, có nghĩa là mọi người luôn luôn tìm kiếm sự cải tiến. Tại Amazon, sáng tạo (và đổi mới) đã ăn sâu vào văn hóa hàng ngày ngay từ ngày đầu tiên làm việc. Không quan trọng việc bạn là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học mới được tuyển dụng hay là một đại diện bán hàng dày dạn kinh nghiệm. Bezos kỳ vọng bạn chú ý vào mọi nhiệm vụ và tìm cách làm cho chúng tốt hơn hoặc hiệu quả hơn. Bạn có thể thử nghiệm điều gì để giúp cho kết quả làm việc của mình trở nên tốt hơn? Amazon cần những người biết đặt câu hỏi đó. Trong thực tế, việc đặt câu hỏi về hiện trạng là hết sức cần thiết. Ngay từ đầu, mọi người đều được khuyến khích thử những điều mới, đặt câu hỏi và tìm hiểu các quy trình theo những cách khác nhau. Nếu bạn thử một cái gì đó và nó không có hiệu quả? Đừng lo lắng. Nếu bạn có một thái độ tốt và bạn thật sự cố gắng, thất bại của bạn có thể được tôn vinh thay vì bị khiển trách. Và nó có thể trở thành một trong những thất bại thành công mà sau đó Bezos sẽ “biến hóa” thành hàng tỷ đô-la lợi nhuận. Nếu thử nghiệm của bạn hiệu quả, Amazon mong muốn bạn chia sẻ với những người khác để giúp tổ chức phát triển. Bạn được khuyến khích thu thập những dữ liệu có liên quan để củng cố cho các kết luận của mình, chia sẻ điều đó với người giám sát trực tiếp và kiểm tra trong một nhóm nhỏ đồng nghiệp xem liệu nó có đáng tin cậy và có khả năng lặp lại hay không. Nếu dữ liệu ban đầu của bạn đã được xác nhận ở quy mô nhỏ, bạn có thể được giao nhiệm vụ tạo một chương trình đào tạo tổng thể cho tất cả nhân viên. SÁNG KIẾN NĂNG ĐỘNG GIÚP GIẢI PHÓNG KHẢ NĂNG SÁNG TẠO Amazon nhấn mạnh vào việc thực hành sáng tạo năng động trong toàn tổ chức. Đây là một trong những nguyên lý tăng trưởng nền tảng bởi nhiều lý do, trong đó có hai lý do nổi bật. Đầu tiên, hoạt động này giúp xác định các thành viên sáng tạo nhất trong nhóm của bạn. Với hơn sáu trăm ngàn nhân viên, việc khuyến khích mỗi người trong số đó thử nghiệm và chia sẻ những ý tưởng tốt nhất sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc cố gắng xác định ai trong số hơn sáu trăm ngàn nhân viên đó là “nhà phát minh” ra các sản phẩm, ý tưởng, nền tảng hoặc quy trình mới. Hãy để những nhà phát minh trỗi dậy bằng cách khuyến khích mọi người đề xuất các phương thức tạo ra cái mới và cải thiện tình hình hiện tại (bạn có thể ngạc nhiên với kết quả thu được). Thứ hai, hoạt động này cho phép những người tham gia thực hiện từng nhiệm vụ để đưa ra những cách thức mới nhằm thực hiện công việc của họ hoặc cải thiện các quy trình. Nếu quan sát kỹ, bạn sẽ nhận thấy những nhân viên làm việc hiệu quả nhất đang tìm cách tạo ra những cách làm việc mới hơn, tốt hơn hoặc nhanh hơn so với những nhân viên khác. Họ có thể đưa ra các ý tưởng mới khi ngồi trong phòng hội thảo ba tầng, nơi mà không có người quản lý của họ. Tất nhiên, người có con mắt lão luyện thường có thể nhận ra nhân viên làm việc hiệu quả nhất và điều gì khiến họ làm việc hiệu quả như vậy. Nhưng những ý tưởng tốt nhất hầu như luôn bắt nguồn từ đội ngũ nhân viên thực hiện nhiệm vụ thay vì những người ở vị trí lãnh đạo chính thức. Amazon cho phép mọi người thử nghiệm và khuyến khích họ chia sẻ những ý tưởng tốt nhất để toàn bộ tổ chức có thể hưởng lợi. Bezos luôn tìm kiếm những suy nghĩ sáng tạo. Khi mới khởi sự Amazon, anh nói: “Tôi đã từng làm công việc đóng gói các hộp, tôi phải quỳ và chống tay xuống đất khi làm việc, người thực hiện công đoạn kế tiếp cũng quỳ bên cạnh tôi. Một lần đang làm việc, tôi nói: ‘Anh biết không, chúng ta cần miếng đệm đầu gối. Việc đóng gói này đang giết chết đầu gối của tôi’. Người đàn ông bên cạnh tôi nói: ‘Chúng ta cần những chiếc bàn đóng gói’. Và tôi nói đó là ý tưởng tuyệt vời nhất mà tôi đã từng nghe!” - Buổi phỏng vấn năm 2018 trong The David Rubenstein Show, Bloomberg Ủ g HÃY CHỦ ĐỘNG VỚI SỰ SÁNG TẠO NĂNG ĐỘNG Hầu hết mọi công ty đều biết rằng họ cần phải sáng tạo và đổi mới để tồn tại. Kiến thức không phải là vấn đề kìm hãm các công ty sáng tạo theo bước chân của Amazon. Khát vọng cũng không phải là vấn đề ngăn trở các công ty sáng tạo như Amazon. Điều khiến cho các công ty không thể sáng tạo giống như Amazon đó là khả năng hình thành văn hóa và cấu trúc doanh nghiệp cho phép sáng tạo và đổi mới để phát triển mạnh mẽ ở mọi cấp độ của tổ chức. Amazon chú trọng phát triển văn hóa nội bộ nhằm thúc đẩy tư duy sáng tạo, tự do thử nghiệm và tự do thất bại. Văn hóa thật sự của một tổ chức nhất thiết phải cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới ngay cả khi chúng có vẻ “điên khùng”. Điều quan trọng là hoạt động thử nghiệm có thể tiến hành mà không đe dọa đến sự nghiệp của ai nếu như kết quả thử nghiệm lần đầu không hiệu quả. Để thực hành sáng tạo năng động trong tổ chức, bạn vừa phải cho phép đội ngũ của mình thử nghiệm, vừa phải đảm bảo thất bại không gây ra tai họa. Đây là những gì mà người bạn và cũng là đối tác kinh doanh của tôi, Kurt Huffman, từng nói: “Mọi người rất lo ngại hậu quả của thất bại. Họ sợ bị sa thải, sợ bị chế giễu, sợ bị tổn thương, sợ bị liệt vào danh sách đen, sợ bị giáng chức, v.v... Mọi người có thể vẫn không thích thất bại. Tôi cũng không thích thất bại. Nhưng khi tôi biết hậu quả thất bại của mình là cơ hội học tập chứ không phải là bị đuổi việc, tôi tin thất bại tạo điều kiện để đổi mới thay vì kìm hãm sự đổi mới.” Nếu các nhân viên (bao gồm cấp quản lý) thử nghiệm và thất bại, họ được khuyến khích chia sẻ suy nghĩ và kết quả với trưởng nhóm, thành viên trong nhóm hoặc đồng nghiệp. Sức mạnh trí tuệ tập thể của những người có cùng nhiệm vụ sẽ giúp