🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tổ chức và quản lí công tác thư viện Ebooks Nhóm Zalo Âu Thị Cẩm Linh ( 3 > ^ Ắ c h Ố CHỨC VÀ QUẢN LÍ Ú CÔNG TÁC in TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN TS. Nguyễn Viết Ngoạn -TS. Nguyễn Văn Bằng (Tổ chức biên soạn) Âu Thị Cẩm Linh d Ẩổ CHỨC VÀ QUẢN LÍ CÔNG TÁC THƯ VIẸN NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC Công ty cổ phấn Đấu tư và' Phàl IruỂo iGiáo dục Phương Nam - Nhà xuất bảrv&iáo dục giữ quyên* tỏng bố tác phấm. Mọi tổ chức, cá nhân muốn sử dụng tác phẩm dưới moi hình thức phải được sự đổng ý của chú sở hữu quyển tác giả. 10-2008/C XB/86-2061 /G D Mã số : 8G917P8 -ĐTN Lời giói thiệu Trong chương trình đ à o tạo Ngành Thư viện - Thông tin ở b ộ c đại học, họ c phân Tồ chức 1/ờ quàn /ícông tớc /hư viện có m ột vị trí quan trọng. Học phàn này phục vụ trực tiếp cho việc học tập và nghiên cứu c ủ a sinh viên vẻ lĩnh vực tổ chức và quân lí Thư viện - Thông tin trong bối cành hội nhập và hợp tá c quốc tể. Nhàm phục vụ ch o việc học tộp và nghiên cứu c ủ a sinh viên. Ban Giám hiệu Trường Đại học Sài Gòn đ ã chỉ đ ạ o Khoa Thư viện - Thông tin tổ chức biên soạn Giáo trình Tổ chức I/Ờ quàn /ícông tác thu viện. Tác già củ a giáo trĩnh - Th.s Âu Thị c ẩ m Linh - là một nhà giáo và là một cán bộ quàn lí thư viện tâm huyét, có nhiều kinh nghiệm trong việc giâng dạy và tổ chức quàn lí thư viện. Giáo trình thể hiện được tính hiện đai trong việc trình bày nhũng tri thức và kĩ nâng quàn lí củ a N gành Thư viện - Thông tin. Trên c ơ sở chương trình đ à o tạ o Ngành Thư viện - Thông tin c ủ a Bộ Giáo dục và Đ ào tạo, giáo trình đuợc thiết kế thành 15 chương và phân chú dân. Cuối mổi chương c ó phân bài tộp đ ể sinh viên c ó thể tự học tộp và nghiên cúu. Xin trân trọng giới thiệu giáo trình Tổ chức và quàn /ícông tác thu viện vói sinh viên Ngành Thư viện - Thông tin, với nhũng người đ an g tá c nghiệp trong lĩnh vực Thư viện - Thông tin và với bạn đọc. Cũng như tá c già củ a giáo trình, chúng tôi rất m ong được tiếp tục chia sẻ với người sử dụng nhừng vấn đ ề học thuật thuộc lĩnh vực Thư viện - Thông tin đươc trình bày trong giáo trình này. Xin chân thành c ả m ơn Nhà xuđt bàn Giáo d ụ c đ ã tợo điều kiện đ ể giáo trình này được xuđt bản. Thành p h ố Hồ Chí Minh, n g à y 20 th á n g 10 n ă m 2007 TS. NGUYỄN VIẾT NGOẠN Hiệu trưởng Trường Đ ại h ọ c Sài G ò n 3 rổ chúc quàn /íthu viện là cuốn sách đàu tiên tại Việt Nam được viết dưới những quan điểm quàn trị hiện đợi, á p dụng ch o Ngành Thư viện Việt Nam. Tác già đ ã trình bày quy trình quàn lí theo d ạng thức POSDCoRB (Planning, Organizing, staffing. Directing, Coordinating, Reviewing, Budgeting = Hoạch định, Tổ chức, Tuyển nhãn viên, Chỉ đao, Phối họp, Kiểm soát, Dự trù ngân sách), đưa ra phân tích SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threatenings = Ưu điểm, Nhược điểm, Cơ hội, Nguy cơ), đ ể đánh giá môi trường hoạt động. Tác già cũng khuyến khích việc sử dụng c á c cô n g cụ quàn trị đ ể lộp kế hoạch (Planning tools) như sơ đồ G antt (G antt chart) và m ạng PERT (PERT Network) cũng như nội dung cáu trúc m a trộn (Matrix structure) đ ể thiết ké tổ chức. Cuốn sách đ ã nêu lên được nhũng điểm chính củ a quàn trị hiện đạí. Xin giới thiệu tá c phđm này cùng độc giã trong và ngoài ngành. • Th.s Lê Ngọc Oánh Chương I LI THUYẾT CHUNG VỀ T ổ CHỨC QUẢN LÍ Tổ chức, quản lí đóng vai trò vô cùng quan trọng trong mọi chế độ xã hội, mọi lĩnh vực, mọi ngành nghề. Xã hội phát triển càng cao thi vai trò của tổ chức quản lí càng lớn và nội dung càng phức tạp. Tổ chức, quản lí tốt sẽ làm tăng hiệu quả cùa cônị; việc. Quản lí vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật. Khoa học quản lí nghiên cứu, phân tich về công việc quản lí trong các tổ chức ; tổng kết, hệ thống các kinh nghiỉm quản li tốt trong thực tiền ; giải thích các hiện tượng quản lí, đề xuất lí thuyết và những kĩ thuật nên áp dụng để giúp người quản lí hoàn thành nhiệm vụ. Nhà quản lí phải biết linh hoạt vận dụng lí thuyết quản lí vào những tình huống cụ thể fà có những kĩ năng cần thiết. Các ki năng đó bao gồm kĩ năng kĩ thuật (technical skills) - trình độ chuyên môn hoặc trình độ cần thiết để hiểu và thực hiện công việc cụ thể ; kĩ năng nhân sự (human skills) - liên quan đến khả năng hợp các trong công việc, động viên và điều khiển con người, là tài năng đặc biệt của nhà quản lí trong việc quan hệ vói người khác nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàr thành công việc chung ; kĩ năng tư duy (conceptual skills) - giúp nhà quản li hiểu được độ phức tạp của môi trường, có tầm suy nghĩ và tầm nhìn dài hạn, hiểu được tinh huống hành động. Tổ chức, quản lí thư viện và các trung tâm thông tin cũng nhằm mục đích thiết lập ca cấu thích hợp đảm bảo quản lí tốt các nguồn lực gồm nhân lực, tài chính, trụ sờ, ta n g thiết bị và sưu tập, đồng thời tổ chức việc khai thác vốn tài liệu một cách hợp lí, đạt hiệu quả cao nhất trong việc phục vụ người sử dụng. Tổ chức, quản lí thư viện và trung tâm thông tin đóng vai trò quan trọng, bao trùir lên mọi hoạt động của thư viện và trung tâm thông tin. Xu hướng phát triển chung của thư viện thế giới hiện nay là không phát triển theo chiều rộng (tăng nhân sự, tĩng diện tích, tăng số lượng) mà chú ừọng phát triển theo chiều sâu, nghĩa là sử dạng các thành tựu khoa học kĩ thuật, tổ chức công việc khoa học, hoàn thiện các phương pháp quản li. Tổ chức, quản lí thư viện và trung tâm thông tin trờ thành một trong những yếu tố quyết định sự phát triển theo chiều sâu của hoạt động thông tin thư viện. 5 I. KHÁI NIỆM TỔ CHỨ C VÀ QUẢN LÍ 1. Khái niệm tổ chúc Tổ chức được hiểu như sau : - Tổ chức là sự sắp xếp nhóm sự vật hay nhóm người thành một chinh thể, có một cấu trúc và những chức năng chung nhất định. Tổ chức liên quan đến việc xem xét kĩ tất cả các nhiệm vụ cần phải thực hiện, quyết định cách thực hiện và người thực hiện những nhiệm vụ đó. Từ lâu, tổ chức được xem là trung tâm của nghiên cứu quản lí. Các nhà quản lí học kinh điển quan niệm cấu trúc tổ chức là một thực thể bền vững, ổn định. Tất cả đều được sắp xếp theo kiểu cấp bậc, quyền lực theo thứ tự từ cá nhân ờ vị tri trên cao cùa cấp bậc (đỉnh) xuống vị tri thấp của cấp bậc đáy. Ngày nay, với sự thay đổi không ngừng của môi trường, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, các quan niệm tổ chức mới ra đời. Đề đạt được hiệu quả cao, tổ chức phải thay đổi cấu trúc của nó tư kiểu cấu trúc truyền thống (cấu trúc chức năng, cấu trúc theo sản phẩm) sang kiểu cấu trúc hiện đại (cấu trúc ma trận, cấu trúc mạng, cấu trúc theo nhóm...). Kiểu tổ chức mói linh hoạt hơn và dễ thích ứng vói thay đổi của môi trường bên ngoài. - Tổ chức là các nhóm người có cấu trúc hợp lại để đạt được mục tiêu chung nào đó mà cá nhân không thể một mình đạt được. Trường đại học là một tổ chức, thư viện là một tổ chức, hội thư viện là một tổ chức, các doanh nghiệp cũng là những tổ chức. Các tổ chức này đều có mục đích riêng biệt, gồm có nhiều người và đều có kiểu xếp đặt nhất định. Tổ chức thư viện và trung tâm thông tin là thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp cho thư viện hoặc trung tâm thông tin đó để nó tồn tại và phát triển ; là bố trí, sắp xếp nguồn lực gồm : tài liệu, máy móc trang thiết bị, con người,... của thư viện hoặc trung tâm thông tin một cách hợp lí nhất để nó hoạt động đạt hiệu quả cao nhất. 2. Khái niệm quản li Có rất nhiều cách định nghĩa về quản lí, song quản lí thường được định nghĩa là cách tổ chức sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu thông qua hoạch định, tổ chức, bố tri nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra. Quản lí là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết họp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. 6 II. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÍ Quản lí bao gồm 5 chức năng là hoạch định, tố chức, nhán sự, lãnh đạo và kiểm tra. 1. Hoạch định Hoạch định là lập kế hoạch bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngẩn hạn cho toàn bộ tổ chức, cho từng nhóm công việc và cá nhân trong tố chức. Một kế hoạch của thư viện đúng đắn, có tham khảo ý kiến cua nhàn viên và người đọc, sẽ giúp bảo đảm sự liên kết giữa quyền ưu tiên cùa tổ chức, quyền lọi nhân viên với người đọc và nhu cầu của người đọc 2. Tổ chức Tổ chức là xác định những nhiệm vụ và phân công người thực hiện nhiệm vụ đó ; xác định các trang thiết bị, thời gian và kinh phi cần thiết đề thực hiện nhiệm vụ. 3. Nhân sự Chức năng này bao gồm tuyển dụng, huấn luyện, lưong bổng và đãi ngộ nhân sự để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nguồn nhân lực bao giờ cũng có giá trị nhất trong tổ chức. Thực hiện tốt chức năng nhản sự đảm bảo cho nhân viên nỗ lực đóng góp vi mục đích chung của tổ chức, mang lại thành còng cho tổ chức. 4. Lanh đạo Lánh đạo là điều khiển, thúc đẩy, khuyến khích, hỗ trợ nhân viên, tạo môi trường làm việc thích hợp để mỗi cá nhân phát huy tiềm năng, hăng say làm việc, để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của cá nhân gắn với tổ chức. Thiếu sự khuyến khích và hỗ trợ trong quản lí ờ mọi cấp, nhân viên sẽ thiếu động lực phấn đấu và sự hăng say, ảnh hường đến hiệu quả cùa tổ chức. 5. Kiểm tra Kiểm tra rất cần thiết nhằm đảm bảo các quá trình hướng đến mục tiêu được thực hiện như mong muốn. Theo dõi kiểm tra hoạt động cùa tổ chức là so sánh kết quả thực hiện vói mục tiêu đã đặt ra nhằm điều chinh và khắc phục những sai sót. Kiểm tra đòi hỏi phải thiết lập các thủ tục, tiêu chuẩn đánh giá các công việc đã và đang thực hiện. III. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÍ 1. Tầm quan trọng của công tác tđ chức Công tác tổ chức có vai trò quan trọng trong moi lĩnh vực, ngành nghề. Hiệu quả công việc phụ thuộc vào việc tổ chức. Công tác tổ chức cũng quyết định sự thành công trong quản lí. 7 Chức năng tổ chức có mối liên hệ mật thiết với chức năng hoạch định. Đầu tiên nhà quản lí lập kế hoạch để đặt ra các mục tiêu của tổ chức. Sau đó, nhà quản lí tổ chức để cung cấp một cấu trúc cho phép tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Ngày nay, nhà quản lí trong các tổ chức có lợi nhuận hay phi lọi nhuận đều chú ý đến chức nàng tổ chức vi tổ chức là chìa khoá mở ra sự thành công. Điều quan trọng là cả nhà quản lí và nhân viên đều phải hiểu được chức năng tổ chức. Mặc dù tất cả các quyết định về công tác tổ chức được thực hiện bời nhà quản lí cấp cao, nhưng vi mọi nhân viên đều làm việc trong cấu trúc tổ chức đó, nên việc hiểu rõ hinh thức sắp xếp và vi sao tổ chức của mình được sắp xếp như thế là hết sức quan trọng. Thêm vào đó, hầu hết các tổ chức phải đối mặt vói những thay đổi của môi trường nên cấu trúc tổ chức thường phải thay đổi theo cho phù họp. Nếu hiểu được các chức năng quản lí, đặc biệt là chức năng tổ chức, người lao động sẻ hiểu được tổ chức - nơi họ làm việc hôm nay và cấu trúc của nó trong tương lai. 2. Tầm quan trọng của quản li Quản lí có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Thư viện và ừung tâm đã từng bước tiếp nhận và ứng dụng theo các nguyên tắc quản lí từ kinh doanh, công nghiệp và nhà nước. Điểm khác nhau giữa các thư viện và doanh nhiệp là hầu hết các thư viện là các tổ chức phi lợi nhuận. Tuy nhiên, các tổ chức dù là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều phải hoạt động cung cấp sản phầm cho khách hàng, cung cấp dịch vụ thích hợp và hiệu quả, mang lại cho người lao động và người sử dụng lao động cảm giác hạnh phúc và lòng tự trọng, duy trì môi trường lành mạnh và hấp dẫn. Một thư viện được quản lí tốt sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu nói trên hơn là một thư viện quản lí kém. Thư viện hiệu quả không dừng lại ở những thành công đã đạt được. Thay vào đó, thư viện phải chú trọng đến chất lượng và sự thoả mãn của bạn đọc, phải phản ứng nhanh đối với những thay đổi của môi trường, phải sáng tạo và cải tiến và phải luôn tận tàm học hỏi. Với vai trò cung cấp thông tín, thư viện cần tiếp tục thay đổi để thành công trong tương lai. Tầm quan trọng của quản lí đối với thư viện càng được nâng lên khi thư viện ngày càng lớn mạnh. Việc lớn mạnh thể hiện ờ kinh phí hoạt động, bộ sưu tập và nhân viên. Các nhà quản lí các thư viện quốc gia, thư viện công cộng và thư viện đại học đối diện với những thách thức to lớn trong quản lí thư viện - một tổ chức giờ đây có thể so sánh tương đương với một công ti lớn có lợi nhuận. Những người đứng đầu thư viện lớn phải chịu ừách nhiệm về việc sử dụng khoản ngân sách rất lớn (ví dụ : thư viện Quốc hội Mĩ có ngân sách hơn 600 triệu đô la Mĩ, thư viện Anh có ngân sách hơn 135 triệu bảng Anh (tương đương 260 triệu đô la Mĩ)), các thư viện có kinh phi hoạt động ít hơn cũng phải biết cách quàn lí ngân sách rõ ràng, an toàn và hiệu quả. Các nhà quản li thư viện còn phải chịu trách nhiệm về nhân sự, toà nhà thư viện với trang thiết bị và vốn tài liệu.yiệc quàn lí cơ sờ vật chất, vốn tài liệu và con người thường khó hơn nhiều so với quản lí tiến mật. Cần phải hiểu rằng, không chỉ có giám đốc hay phó giám đốc thư viện cần có các kĩ nãng quản lí, mà tất cả nhân viên trong thư viện đều phải cố hiểu biết nhất định về công tác quản lí. Ngày nay, thư viện đối mặt với nhiều thay đổi lớn. Sự thay đổi này là kết quả cùa sự cạnh tranh không ngừng gia tăng, toàn cầu hoá, thay đổi công nghệ. Do vậy, thư viện hiện đại đòi hỏi phải có những nhà quản lí giòi ở mọi cấp bậc để quản lí sự thay đổi. IV. CÁC NGUYÊN TẮC T ổ CHỨC QUẢN LÍ 1. Nguyên tắc thống nhất chi huy Nguyên tắc này yêu cầu mỗi thành viên trong tổ chức chi chịu trách nhiệm báo cáo cho người quản lí trực tiếp của mình. 2. Nguyên tắc gắn với mục tiêu Bộ máy của một tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp vói mục tiêu hoạt động của tổ chức đó. Mục tiêu là cơ sờ để xây dựng bộ máy tổ chức của thư viện. 3. Nguyên tắc hiệu quả Nguyên tắc này yêu cầu bộ máy tổ chức phải xảy (lưng trên nguyên tấc giảm chi phí thấp nhất cho hiệu quả cao nhất. 4. Nguyên tắc cân đối Nguyên tắc này bảo đảm cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm và bảo đảm cản đối công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong tổ chức. 5. Nguyên tắc linh hoạt Bộ máy tổ chức, quản lí phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, đồng thời nhà quản lí cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của tổ chức. 9 BÀI TẬP 1.1 Nêu khỏi niệm tổ chứ c và q u àn lĩ. 1.2 Trình bày c á c chức nâng c ù a quân lí. 1.3 Tâm quan trọng c ù a tổ chức và quàn lí thư viện. 1.4 C ác nguyên tắ c tổ chức q uàn lí. 1.5 An phụ trách quày lưu hành c ủ a một thư viên công cộng. Cô phài bố trí nhân viên đây đủ b à o đàm cô n g việc c ủ a quây vận hành trôi chày. Quày lưu hành c ó tđt c à 15 nhân viên, b a o gổm c à nhân viên làm b án thời gian. Một số nhân viên chỉ làm việc v ào ngày thứ bày và chủ nhột, một số chuyên làm công việc tại quây, một số c ó nhiệm vụ trà lời c á c dịch vụ tham khảo, số còn lại làm việc tại kho sách. Lãnh đ ạ o thư viện yêu c â u An, trong thòi gian tới phái quan tâm sáp xếp lại nhân viên và phân công trực c a tối bởi vì bạn đọ c có nhu câ u được phục vụ muộn hơn. Lãnh đ a o yêu c â u c ô phài lộp b àn g phân công sao cho lúc nào cũng c ó hai nhân viên trực tại quây. Tuy nhiên, c ô không được đ ể chi phí tâng và không được sáp xếp nhân viên làm việc mồi c a q u á 4 giờ. Dựa vào chức nõng quàn lí, b ạn hãy điên vào c á c mục liệt kẽ dơới đây nhùng điẻu An cà n làm đ ể hoàn thành nhiệm vụ. Hoạch định Tổ chức Nhãn sự Lãnh đ ạ o Kiểm tra 10 Chương II NHÀ QUẢN Lí VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN LÍ Nhà quản lí có vai trò quyết định trong sự thành bại cùa một tổ chức. Để đạt được mục tiêu của tổ chức, đàm bào cho các công việc vận hành trôi chảy cần phái có con người có kĩ nâng quản lí. Nhà quản lí nào cũng phải đưa ra những quyết định về hoạch định, tổ chức, nhản sự, lãnh đạo và kiểm tra. Nhung công việc của nhà quản lí thay đổi và khác nhau tuỳ theo cấp bậc trong tố chức. I. NHÀ QUÁN Lí VÀ NGƯỜI THỪA HÀNH Nhà quản lí làm việc trong một tổ chức. Nhưng không phải bất cứ một thành viên nào của tổ chức cũng là nhà quản lí. Trong một tố chức sẽ có những nhà quản lí và những người thừa hành. 1. Nhà quản lí Nhà quản lí là người tổ chức, điều khiển và kiểm tra công việc của những thành viên khác trong tổ chức. Cũng có khi nhà quản li ờ cấp cơ sờ làm cả công việc của người thừa hành. Nhà quản lí trông coi công việc của những người dirới quyền. Ờ cấp cơ sở, nhà quản lí có thể là tổ trường như tổ trường tổ biên mục, phản loại. Ở cấp giữa, nhà quản lí có thể là giám đốc đơn vị trực thuộc, trưởng bộ phận, quản đốc phân xưởng. Ở cấp cao, nhà quản lí có thể là giám đốc, hiệu tnrờníí, chú tịch hội đổng quản trị. 2. Người thừa hành Người thừa hành là người trực tiếp làm công việc hay nhiệm vụ, và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác. Thù thư trực phòng đọc, nhân viên biên mục, phân loại là những người thừa hành. II. Kĩ NĂNG QUẢN Lí 1. Kĩ năng kĩ thuật Kĩ nàng kĩ thuật là khả năng, trình độ cần thiết đồ hiểu và thực hiện công việc cụ thể. Người quản lí không nhất thiết phải luôn thành thạo ờ mức độ cao mọi kĩ 11 năng kĩ thuật. Nhưng họ phải đú khả năng, trinh độ để hiểu được quy trình cùa công việc, để nhận định được thòi gian và nguồn lực mà công việc đó đòi hỏi. 2. Kĩ năng nhãn sự Kĩ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người. Kĩ nãng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản lí trong việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lọi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Nhà quản lí cần phải biết cách thông đạt (viết và nói) hữu hiệu, có thài độ quan tâm tích cực đến người khác, tạo khung cảnh làm việc, xây dựng không khí họp tác và biết động viên nhân viên dưới quyền. 3. Kĩ năng tư duy KI năng này rất quan trọng đối với nhà quản lí, giúp họ hiểu được độ phức tạp của môi trường. Kĩ nàng tư duy giúp nhà quản lí có tầm suy nghĩ, tầm nhìn dài hạn và hiểu được tình huống hành động. III. CẤP BẬC QUẢN ư Hình 2.1 : cắp bậc quản li Quản lf cáp cao Giám đốc, Phó giám đốc Thiết lộp chính sách cho toàn bộ tổ chức và chịu ừách nhiệm chung về quàn lí Quản lf cấp giữa Trưởng bộ phộn và chi nhánh Thực hiện cãc chính sãch của quàn lí cđp trên và chịu trãch nhiệm quàn lí đơn vị hay bộ phộn cùa thư viện z ' — s Quản II cấp cơ sở Lãnh đạo các hogt động cùa nhân viên và thực hiện cõng việc hàng ngày của thư viện 2 12 Không phải tát cả các nhà quản lí đều sử dụng mót lượng thòi gian bàng nhau cho năm chức nãng quản lí, cũng không sử dụng nhữnK kĩ năng quản lí cần thiết theo một tỉ lệ giống nhau. Thông thường, những chưc nãng và kĩ năng quản lí phụ thuộc vào cấp bậc cùa nhà quản lí và bản chất công việc cùa họ. Nhà quản lí trong một tổ chức thường được chia thành 3 cấp (Hình 2.1) 1. Nhà quản lí cấp cơ sờ Đối với thư viện, nhà quản li cấp cơ sờ là trường bộ phận lưu hành, trường bộ phận kho, trường bộ phận kĩ thuật,... Nhà quản li cấp cơ sờ là những nhà quản li ờ cấp cuối cùng của hệ thống cấp bậc các nhà quản lí trong cùng một tổ chức. Họ là những người giám sát công việc của một số nhỏ nhân viên, không có quản lí cấp dưới khác và có quyền lực giói hạn. Những nhà quản li cấp này lãnh đạo xây dựng tinh thần và động lực của nhóm ; kiểm tra nhằm đảm bảo đáp ứng kịp thời công việc được giao cho nhóm cũng như bào đảm cho người sử dụng hài lòng với dịch vụ ; tổ chức để bảo đảm các quá trình vận hành trôi chảy ; lập kế hoạch hoạt động thường xuyên. Những nhà quản lí cấp này cần mức độ tình thông kĩ thuật cao hoặc khả năng trong làm việc nhóm, vì họ có thể được yêu cầu cung cấp các giải pháp kĩ thuật và ra quyết định liên quan đến bản chất công việc đó. Kỉ năng nhân sự cũng quan trọng trong việc duy trì động lực nhóm, tạo cho nhân vièn cảm thấy được hổ trợ và quan tâm. Kĩ năng nhận thức ít quan trọng hom ờ cấp quản li này. 2. Nhà quản li cấp giữa Nhà quản lí cấp giữa là một khái niệm rộng dùng để chì những người ờ cấp chỉ huy trung p an. đứng trẻn các nhà quản lí cấp cơ sờ và dưới các nhà quản lí cấp cao. Nhà quản lí cấp giữa trong thư viện lả các trường phòng, các giám đòc thư viện chi nhánh như trưởng phòng thuộc Thư viện Quốc gia Việt Nam, trường phòng trực thuộc Thư viện Khoa học Tổng hợp Thành phố Hồ Chi Minh. Nhà quản li cấp giữa điẻu khiển các hoạt động của những nhà quản lí cấp cơ sờ va của nhân viên. Họ thường chịu trách nhiệm hóạch định các chính sách và thủ tục, hoặc có thể chịu các trách nhiệm về ngân sách và nhân sự. Những nhà quản lí cấp giữa có nhiệm vụ lập kế hoạch cải tiến các hoạt động thực tiễn và các thủ tục ; tổ chức trong dài hạn để đảm bảo các nguồn lực đầy đủ, chẳng hạn như nhân sự, tài liệu,... ; kiểm tra để bảo đảm các kế hoạch và thủ tục đixợc thực hiện đúng dự kiến ; thúc đẩy tạo bầu khòng khí trong đó nhóm có thể làm việc một cách hiệu quả và có hiệu năng. Nhà quản lí cấp giữa có thể không cần tinh thông về kĩ thuật và khả năng làm việc nhóm ờ mức cao lắm, vi họ có thể dựa vào sự tham mưu của các nhà quản lí cấp cơ sờ để ra quyết định. Tuy nhiên, họ phải có khả năng giải thích và hiểu chính xác sự tham mưu của cấp dưới. Kĩ năng nhân sự rất quan trọng cho việc đảm bảo cá nhân và nhóm hiểu lí do của quyết định và hành động, và được khuyến khích để đạt được mục tiêu của bộ phận hay tổ chức. So vói nhà quản lí cấp cơ sờ, kĩ nãng nhận thức của nhà quản lí cấp giữa quan trọng hơn bởi sự tham gia vào việc lập kế hoạch dài hạn và phức tạp hơn. 3. Nhà quản lí cấp cao Nhà quản lí cấp cao là các nhà quản lí ở bậc tối cao trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức như giám đốc Thư viện Quốc gia, giám đốc các thư viện công cộng, giám đốc các thư viện đại học quốc gia,... Chức năng chính cùa các nhà quản lí cấp cao là xây dựng chiến lược hành động và phát triển của tổ chức. Nhà quản lí cấp cao của thư viện xem xét các cơ hội và mối đe đoạ lâu dài đối với tổ chức. Họ có nhiệm vụ định hướng tương lai cho thư viện nhiều hon là kế hoạch ngắn hạn và hằng ngày. Họ khởi xướng hoặc chấp nhận những thay đổi về công việc thực tiễn và thù tục ; uỳ quyền cần thiết để tổ chức các nguồn lực và đảm bảo rằng các biện pháp kiểm tra thích hợp được thiết lập cho tất cả các kế hoạch dài hạn. Ngoài ra, nhà quản lí cấp cao cần tạo môi trường làm việc thích hợp cho thư viện để khuyến khích nhân viên phát triển trọn vẹn khả năng của mình. Ờ cấp quản lí này, nhà quản lí không cần sự tinh thông kĩ thuật ừong công việc ờ mức độ cao. Để kiểm soát việc đó, họ dựa vào sự tham mưu của cấp thấp hon. Kĩ năng nhàn sự rất quan trọng để đảm bảo rằng các nhà quản lí và nhân viên ờ cấp thấp hơn thực hiện đúng với mục đích của tổ chức. Kĩ năng nhận thức là quan trọng nhất bởi vì nhà quản lí cấp này thực hiện việc hoạch định dài hạn và đưa ra những giả định liên quan đén những sự kiện tưomg lai phức tạp có thể xảy ra. Tầm nhìn xa và rõ ràng là yếu tố cốt yếu cho sự thành công của tổ chức. IV. TIÊU CHUẨN VỀ PHẨM CHẤT CỦA NHÀ QUẢN LÍ Ngoài các tiêu chuẩn về kĩ năng kĩ thuật chuyên môn, kĩ năng nhân sự và tư duy, đòi hỏi nhà quản lí còn phải có các phẩm chất cá nhân. Nhà quản lí phải là tấm gương để nhân viên noi theo. Lối sổng, cách cư xử của nhà quản lí tác động rất lớn đến nhân viên. Nó có thể khiến nhân viên nể phục, tôn trọng và có cảm giác yên tâm, mong muốn phấn đấu. Nhưng cũng có thể ngược lại, khiến nhân viên không thích, không nể phục. 14 Phẩm chất cá nhân là một trong những yếu tố tạo nên uy tin cùa ngưòi lãnh đạo. Người lãnh đạo có kiến thức chuyên môn, có năng lục tổ chức, kĩ năng quản lí và có phẩm chất cá nhán xuất sắc luôn được nhân vicn tin lường, úng hộ. Mọi quyết định của nhà quản lí, khi đó, luôn có giá trị đối với cấp dmVi và có sức cảm hoá họ. 1. Các phẩm chất cá nhân cần phát huy Rất khó khảng định chinh xác phầm chất và đặc tinh của người lãnh đạo xuất sắc, tuy nhién những đậc điềm chung nhất các nhà quàn li cần phát huy lá : - Có khả năng giao tiếp với tất cả mọi người. Tuỳ tùng đối tượng nhà quản lí có thể sử dụng ngôn ngữ uyển chuyển sao cho phu hợp, làm cho đối tượng hiểu và phản hồi thông tin của minh. - Khả năng ra quyết định đúng đắn và phù hợp với timg tinh huống cụ thế và chịu trách nhiệm cho quyết định cùa mình. Đề lam được điều này, nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn bao quát. - Tận tám với những nhiệm vụ cá nhân cũng như những nhiệm vụ của toàn tổ chức. Có sự tự nguyện một cách tự nhiên để vặn dụng các khả năng cá nhân hay khả năng chuyên môn để tạo ra sự nhiệt tinh, động lực đối với các tình huống công việc. - Quan tâm đến nhân viên, tôn trọng và đối xứ với nhân viên binh đảng, tin tưởng. Cương quyết không dung túng lỗi của nhân viên ; đồng thòi cũng phải rộng lượng, không hẹp hòi khắt khe quá đáng. Chân thành hướng dần cấp dưới. - Nhạy cảm và thói quen hướng về chất lượng cao nhất, bất chấp các tình huống có thể xảy ra, nhà lãnh đạo vẫn đảm bảo chất lượng phục vụ và đạt được sự hài lòng từ phía người sử dụng. - Có những giá trị sống nổi bật khiến người khác có thổ dẻ dàng nhận biết và muốn tuân theo. Thẳng thắn, trung thực và khiêm tốn. - Cỏ tính chí công vô tư, thể hiện ờ tầm nhìn, sự nhiệt tâm, đồng thời tuân thú một cách tự nhiên ờ mức cao nhất các quy định về đạo đức. - Luôn có tinh thần lạc quan, khiến cho tinh thần này ảnh hưởng tới nhân viên vá người sử dụng dịch vụ. - Biết dùng người, biết sử dụng các điểm mạnh của nhân viên để bổ sung cho điểm yếu của minh. Biết nhìn nhận khả năng cùa cấp dưới để lựa chọn và đề bạt. Biết tiếp thu ý kiến phê bình, không trù dập cấp dưới. 2. Những điều nhà quản li cần ừánh - Cư xử thô bạo trong quản lí : nói năng thiếu tế nhị hoặc mắng chửi nhân viên. 15 - Thích lên giọng mệnh lệnh, tỏ vẻ quyền lực và oai phong. - Thích phô trương hình thức. - Bàng quan với hoàn cảnh của cấp dưới. - Đối xử theo cảm tình riêng. - Không chịu nghe lời phê bình ; thích được cấp dưới tâng bốc. V. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN LÍ Các nhà nghiên cứu cho rằng mọi nhà quản lí đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau. Mười vai trò này có thể nhóm lại thành 3 nhóm sau : 1. Các vai trò quan hệ với con ngtrời - Vai trò đại diện, hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức. - Phối họp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. - Quan hệ với người khác ờ trong hay ngoài tổ chức nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. 2. Các vai trò thông tin - Thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến tổ chức và hoạt động của đơn v ị; xem xét phản tích bối cảnh chung quanh để nhận ra được cơ hội và thách thức. - Phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là các thuộc cấp hoặc cấp trên. - Đảm nhận vai trò của người thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho các bộ phận cùng đơn vị, hay các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức cùa minh. 3. Các vai trò quyết định - Vai trò doanh nhân thể hiện qua sự tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức như áp dụng kĩ thuật mói vào một công việc, tình huống cụ thể, nâng cấp điều chinh kĩ thuật đang áp dụng. - Vai trò giải quyết những thay đổi xáo trộn : nhà quản lí cần biết đối phó kịp thời đối với những biến cố bất ngờ nhằm sớm đưa tổ chức trở lại ổn định. - Một trong những vai trò của nhà quản lí là phân phối các nguồn lực. Các nguồn lực bao gồm tiền bạc, thòi gian, trang thiết bị, con người,...Nhà quản lí phải quyết định được nên phân phối nguồn lực cho ai và số lượng như thế 16 nào. Khi nguồn lực dồi đào thi việc phân chia có phần dễ dàng, nhưng khi nguồn lực khan hiếm thi các nhà quản lí sẽ gặp k hỏ khăn hơn do các quyết định về phân phối ảnh hường rất lớn đến kết quà hoạt động cùa tổ chức. - Vai trò thay mặt tổ chức để thương thuyết và đàm phán. VI. 3ÁC NGUỒN LỰC NHÀ QUẢN LÍ s ử DỤNG Như trên đã nói, vai trò của nhà quản lí là phân phối các nguồn lực. Nhà quản lí kiển soát bốn loại nguồn lực gốm : nguồn nhân lực, nguổn lực tài chính, nguồn lực vật chất và nguồn lực thông tin. 1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao đóng làm việc trong tổ chức. Nguời lao động có trinh độ khác nhau về ki năng, kinh nghiệm và học thức, nhưng họ íều được xem là một phần thiết yếu của tổ chức. 'I rong thư viện, có nhiều cách phân loại người lao động, gồm : nhân viên chuyên ngành thư viện, nhân viên chuvên ngành khác, người phụ tá, nhân viên vãn thư, cán bộ kĩ thuật, nhân viên bán thời gian như sinh viên. Nhà quản lí có nhiệm vụ phàn bổ tất cả nhân sự vào các vị tri cin thiết trong thư viện. 2. Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính là nguồn kinh phí được sử dụng để vận hành tổ chức. Đối với ĩnh vực có lợi nhuận, nguồn tài chính có từ khách hàng qua việc mua hàng hoá và (Ịch vụ. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, nguồn kinh phí có từ việc biếu tặng, tài trợ, ngán sách nhà nước hoặc những nguồn khác. Nhà quản lí của mọi loại tổ chức đều tăng cường nắm giữ các nguồn lực tài chính của tổ chức minh. Trong các tổ chức phi lợi nhuận, người ta luôn mong đợi nhà quản li sẽ có vai trò trong việc tàng nguồn tài chính bằng tài trợ hoặc tảng ngàn sách. 3. Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất là tài sản hữu hình của thư viện. Thường các thư viện được bố trí ở vị tri do một chủ thể khác như cấp thành phố hay trường đại học quyết định, nhưng nhà quản lí thư viện phải có trách nhiệm quản lí các nguồn lực vật chất. Quản lí nguồn lực vật chất thường là một chức năng đòi hỏi tốn nhiều thời gian, bởi vì nỏ bao gồm công tác bổ sung, bảo quản, bảo trì, thay đổi, sắp xếp tài sản,... Nhiều thư viện lớn thường bố trí một trưởng phòng phụ trách về cơ sở vật chất, trang thiết bị. Tuy nhiên, việc quyết định mua sắm, sử dụng, sắp xếp những tài sản thiế: bị có giá trị thường do giám đốc hoặc phó giám đốc thư viện quyết định. 17 4. Nguồn lực thông tin Nguồn lực thông tin là phần vô cùng quan trọng của mọi tổ chức, bao gồm cả thư viện. Một trong những chức năng quan trọng nhất của thư viện là cung cấp nguồn lực thông tin, nhưng những thông tin mà nhà quản lí thư viện kiểm soát là những thông tin đặc biệt, liên quan đến chức năng của chinh tổ chức này .Trước đây nguồn lực này rất lớn, trên giấy và thường lưu giữ ở các tủ hồ sơ tài liệu. Với sự xuất hiện của máy tính, mọi tổ chức thường xây dựng cơ sờ dữ liệu liên quan đến người lao động, các nguồn lực và những khía cạnh khác của quản lí. Nhiều nhân viên thư viện có thể tiếp cận và sử dụng nguồn lực thông tin này thông qua mạng nội bộ. Tất cả nguồn lực thông tín phải được quản lí như một tài sản có giá trị và tạo lợi thế chiến lược. Thêm vào đó, vai trò quan trọng của quản lí là đảm bảo tính cá nhàn và bảo mật cùa tài liệu trong các nguồn lực thông tin khi cung cấp dưới dạng điện tử. BÀI TẬP 2.1 Bạn hãy nêu c á c kĩ nâng c ủ a nhà quàn lĩ và nguồn lục m à nhà quàn lí sử dụng. 2.2 Trình bày cđ p b ộ c quàn lí. Theo bạn, giám đố c thư viện củ a một trưởng đại học/ c a o đ àng thuộc c ấ p b ộ c quàn lí n ào và họ cà n nhũng ki nòng gì ? 2.3 Vai trò củ a nhà quàn lí. 2.4 Bạn hãy tìm hiểu công việc c ủ a c á c nhà quàn lí cù a một thư viện đại học. Chú ý mổi c á p b ộ c quàn lí và trách nhiệm củ a c á p bộ c đỏ. Hãy liệt kê c á c công việc theo tùng c đ p b ộ c (quàn lí c đ p cao, quàn lí c á p giữa và quàn lí c á p cơ sở). 2.5 Theo tình huống mô tà ở bài tộ p 5 (chương I), An phài đâm nhộn một số nhiệm vụ đ ề tổ chúc lại phân công công việc củ a bộ phộn lưu hành. Hãy phân định rõ c á c nhiệm vụ này theo nhũng nhóm kì nOng chính và điẻn vào c á c mục dưới đây : * Kỉ nỡng nhân sự * Kĩ nâng kĩ thuột * Kỉ nâng tu duy 18 Chương III MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Môi trường liên quan đến những thể chế hay lực lưrnig bên ngoài tổ chức mà nhà quản lí khó kiềm soát, nhưng chúng lại ảnh hường trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường gồm có mõi trướng bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức, tác động một cách gián tiếp đến các tổ chúc hoạt động ờ các lĩnh vực khác nhau. Mòi trường bên ngoài gồm những yếu tố như chính sách cùa nhà nước, giá trị xâ hội, nhân khẩu và địa lí, thị trường, thay đổi công nghệ, tập quán, truyền thống, nhá cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nguồn nhân lực ngoài xâ hội,... Môi trường bên trong bao gồm các yếu tò trong ngành, trong chính tổ chức đó. Môi trường bên trong của hai thư viện cùng loại hình cũng có thể khác nhau rất nhiều, tuỳ thuộc vào các điều kiện khác nhau bên trong và đối tượng bạn đọc mà thư viện hướng tới. Môi trường bên trong gồm các yếu tố như hệ thống lập kế hoạch quản lí, cơ cấu tổ chức, đoàn thể, dịch vụ và sản phầm, phong cách quản lí, kĩ năng nhân viên, áp dụng công nghệ, ngân sách, truyền thống của tổ chức, lợi ích cá nhân,... I. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOẢI 1. Chính sách nhà nước Chính sách của nhà nước cấp trung ương và địa phương đều có ảnh hường trực tiếp lên hoạt động của thư viện. Các ảnh hưởng này bao gồm : a. Biện pháp ngân sách như giảm nguồn tài chính hoặc tảng thuế và tính lệ phí dịch vụ, chẳng hạn như tăng giá cước bưu điện hay đưa vào thuế hàng hoá dịch vụ. Nhiều thư viện và trung tâm thông tin được ngân sánh nhà nước chi trả một cách trực tiếp như các thư viện và bộ phận phục vụ thông tin thuộc cơ quan chính phủ, hoặc một cách gián tiếp như thư viện đại học. Chính sách nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các thư viện này. 19 b. Thay đổi triết lí như đưa vào và xúc tiến thực hiện nguyên tắc trả phi sử dụng, ví dụ như bảo tàng và phòng trưng bày nghệ thuật được thu phí vào cổng. c. Hỗ trợ hay ngừng hỗ trợ cho các ngành công nghiệp đặc biệt. Chính sách này có ảnh hường đến các tổ chức khác kể cả các thư viện và trung tâm thông tin. d. Pháp chế và chính sách xã hội ảnh hường trực tiếp lên các hoạt động của tổ chức. Một số luật và quy định có hên quan đến thư viện và trung tâm thông tin của Việt Nam n h ư : - Pháp lệnh Thư viện được Uỷ ban Thường vụ Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam thông qua vào 28 -1 2 - 2000 và Chủ tịch nước kí lệnh công bố vào 11 - 01 - 2001. - Quyết định số 16/2005/QĐ - BVHTT ngày 4 - 5 - 2005 ban hành Quy chế mẫu tổ chức và hoạt động của thư viện tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương ; Quyết định số 49/2006/QĐ - BVHTT ngày 05 - 05 - 2006 ban hành Quy chế mầu tổ chức và hoạt động của thư viện huyện, quận, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh và Quyết định số 13/2008/QĐ - BVHTTDL ngày 10- 03 - 2008 về việc ban hành Quy chế mẫu tổ chức và hoạt động thư viện trường đại học. - Luật Lao động, pháp lệnh Cán bộ công chức, các luật và các văn bản pháp lí khác liên quan đến người lao động và sử dụng lao động. - Luật K ế toán và các quy định liên quan đến quản li tài chính. - Công ước Bem e và Luật Sở hữu tri tuệ chi phối rất lớn đến hoạt động của thư viện và trung tâm thông tin. Nhà quản lí và nhân viên thư viện phải nắm rõ nội dung quy định của Công ước Beme và Luật Sở hữu tri tuệ để không vi phạm tác quyền. + Luật Sờ hữu trí tuệ : Luật sờ hữu trí tuệ Việt Nam, được Quốc hội Việt Nam khoá XI trong ki họp thứ 8 thòng qua ngày 29 tháng 11 năm 2005 và cố hiệu lực vào ngày 1 tháng 7 năm 2006, là luật quy định về quyền tác giả, quyền liên quan đến quyền tác giả, quyền sờ hữu công nghiệp, quyền đối với giổng cây trồng và việc bảo hộ các quyền đó. Về tác phẩm văn học, nghệ thuật và khoa học, được Luật quy định bảo hộ gồm : tác phẩm văn học, khoa học, sách giáo khoa, giáo trình và tác phẩm khác được thể hiện duói dạng chữ viết hoặc ld tự khác ; bài giảng, bài phát biểu và bài nói khác ; tác phẩm báo c h í; tác phẩm âm nhạc ; tác phẩm sân khấu ; tác phẩm điện ảnh ; tác phẩm tạo hình, mĩ thuật ứng d ụ n g ; tác phẩm nhiếp ả n h ; tác phẩm kiến trú c ; bản hoạ đồ, sơ đồ, bản đồ, bản vẽ liên quan đến địa hình, công trình khoa học ; tác phẩm văn học, nghệ thuật dân gian ; chương trình máy tính, sưu tập dữ liệu. 20 Trong các tác phẩm nói trên thi tác phẩm điện ảnh, nhiếp ảnh, sân khấu, mĩ thuật ứng dụng, tác phẩm khuyết danh có thời hạn bào hộ là năm mươi năm, kể tò khi tác phẩm được công bố lần đầu tiên. Trong thời han nám mứơi năm, kể từ khi tác phẩm điện ảnh, tác phẩm sân khấu được định hinh, nếu tác phẩm chưa được công bố thì thời hạn được tinh từ khi tác phẩm được định hinh. Tác phẩm còn lại có thời hạn bảo hộ là suốt cuộc đỏi tác giả và nãm mươi năm tiếp theo năm tác giả m ấ t; trong trường họp tác phẩm có đống tác giả thì thòi hạn bảo hộ chấm dứt vào năm thứ năm mươi sau năm đống tác giả cuối cùng mất. + Công ước Beme : Công ước Berne có hiệu lực tại Việt Nam từ ngày 26 - 10 - 2004. Đây là công ước bảo hộ các tác phẩm văn học và nghệ thuật, được ki kết tại Berne, Thuỵ Sĩ vào năm 1886. Công ước đã qua vài lần sửa đổi và bồ sung. Đạo luật hiện hành là đạo luặt Paris, ngày 24 - 7 - 1971, được bổ sung ngày 2 - 10- 1979. Công ước Beme cho phép tác giả được hường tác quyền suốt đời và 50 năm sau khi tác già chết. Tuy nhiên, có những ngoại lệ như đối với tác phẩm điện ảnh, thời hạn bảo hộ là 50 năm tính từ khi tác phẩm được công bố hoặc từ khi tác phẩm được sáng tạo nếu tác phẩm chưa được công bố. Đối vói các tác phẩm mĩ thuật và các tác phẩm nhiếp ảnh, thời hạn bảo hộ tối thiểu là 25 năm kể từ khi tác phẩm được sáng tạo. 2. Giá trị xa hội Giá trị được hiểu là sản phẩm vật chất và tinh thần của con người, nhóm người, cộng đồng dân tộc và loài người làm ra ; là phẩm giá, phẩm chất của con người, nhóm người, cộng đồng, dân tộc và loài ngư ời; là biểu hiện mối quan hệ của con người dưới góc độ lợi ích, đánh giá đối với tồn tại xung quanh. Giá trị xã hội xác định các tiêu chuẩn của thang bậc xã hội, mỗi nhóm xá hội và giai tầng xã hội đều có bảng giá trị xã hội đặc thù ; tú đó tạo nên đặc điểm chung trong định hướng giá trị của đạo đức, lối sống ờ họ. Giá trị xã hội là giá trị căn bản của con người, là cơ sờ của giá trị bản thân. Con người hiện thực không thể cô lập với xã hội, con ngươi có giá trị tất phải thể hiện trong xã hội. Giá trị và sự quan tâm cùa xã hội không ngừng tiến triển. Các thư viện và trung tâm thông tín rất khó dự báo và kiểm soát sự thay đồi đó, bời vi nó thuộc về cá nhân con người, được ảnh hưởng từ giáo dục và thế giói quan. Tuy vậy, các thư viện và trung tâm thông tin vẫn cần phải xem xét khách quan một số vấn đề liên quan đến giá trị xã hội nếu các vấn đề này tác động đến tổ chức. Ví dụ như : 21 - Ngoài các sách chuyên ngành, bạn đọc có nhu cầu đọc các sách văn học hoặc được xem phim trong thư viện, đặc biệt là các sách hoặc phim đang được đặc biệt quan tâm. - Nếu bạn đọc có xu hướng cần dịch vụ chất lượng cao với giá cao thì thư viện cần nghiên cứu để đáp ứng. - Bạn đọc có mong muốn thư viện mờ cửa phục vụ kể cả ngày nghỉ cuối tuần, thư viện cần sắp xếp để đáp ứng nhu cầu đó. 3. Nhân khẩu và địa li Dần số thay đổi và vị tri tự nhiên tác động lớn đến vận hành của tổ chức. Sự thay đổi hệ thống giao thông thường mờ ra nhiều tiện ích mới làm chuyển dịch trung tâm hoạt động dân cư. Ví dụ như ờ một số nước, nhiều thư viện công cộng được đặt trong toà nhà, nơi có cả cửa hiệu dành cho người dân địa phương. Người dân vừa đi mua sắm vừa có thể ghé vào đọc sách tại thư viện. Sự xuất hiện của khu mua sắm mới thường hút dân cư rời các cửa hiệu này. số lượng bạn đọc đến thư viện cũng giảm đi. 4. Tập quán, truyền thống Mỗi một dân tộc trên thế giới đều sinh sống trong những điều kiện tự nhiên và xã hội không hoàn toàn giống nhau, thậm chí còn trái ngược nhau. Cũng chính vi vậy, ở mỗi dân tộc sẽ hinh thành một nền văn hoá khác nhau với những phong tục, tập quán, tầm lí, thói quen, truyền thống, chuẩn mực đạo đức, lối sống, tư tường... (tức là những ý thức xâ hội) khác nhau, phản ánh sự tồn tại xã hội của chính dân tộc đó. Điều kiện xã hội tác động rất lớn đến tổ chức. Lịch sử của một cơ quan và các quy định truyền thống của nó tạo nên cách thức lề thói của nó hôm nay và sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến sự phát triền của nó trong tương lai. Ví dụ: - Một thư viện đại học thường cho mượn sách về nhà trong thời hạn hai tháng. Nếu thư viện đó giảm thời hạn mượn sách xuống còn hai tuần thì sẽ không tránh khỏi sự phản ứng. - Nhiều thư viện cho cơ quan hoặc cá nhân mượn sách mà không thể hoặc rất khó thu hồi vi người đọc làm mất sách hoặc quên trả. Điều này dẫn đến thư viện phải nhiều lần nhắc nhở việc mượn quá hạn. Truyền thống có thể là thế lực cản trở sự thay đổi. Nhà quản lí cần phải am hiểu những điều này và tính đến nó trong mọi kế hoạch tương lai. 22 5. Thị trường Thị trường dịch vụ có thể thay đổi bất thường. Điổu náy rất khó dự báo ncn phải được quan tâm thường xuyên. Với tiến bộ do công nghệ mang lại, sự tăng nhanh những mong đợi từ khách hang và sự thay đổi nhu cầu sẽ xảy ra nhanh hơn trước. Giám sát và tiên liệu những thay đổi này là một phần quan trọng trong vai trò của nhà quàn lí. 6. Thay đổi công nghệ Thay đổi công nghệ có thể tác động chinh đến sự cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Trong nghiệp vụ thông tin thư viện, mạng máy tính mớ đường tiếp cận lượng dữ liệu bao la chưa từng có trước đây và cải tiến cách cung cấp thông tin đến đối tượng cần dùng. Những thay đổi đó là : - Bạn đọc sẽ thay đổi việc sử dụng mục lục phích bằng truy cập mục lục cùa một thư viện qua mạng nội bộ của thư viện hoặc qua mạng internet. Điều này dẫn đến tăng yêu cầu về sưu tập (qua ngả mượn liên thir viện) cũng như nhân sự và những nguồn lực khác. - Thay đổi công nghệ dẫn đến những đòi hỏi khắt khe của người đọc vốn đã quen vói nguồn tài nguyên của mạng. Họ mong đợi một dịch vụ cao cấp vượt xa so với trước đây. - Thay đổi công nghệ gây ảnh hưởng đến lớp nhân viên lớn tuổi. Họ được đào tạo theo phương pháp thu thập thông tin kiểu truyền thống nên có thể không thích nghi một cách dẻ dàng vói cách tác nghiệp chủ yếu bàng màn hinh. Sự thay đổi này mang lại cơ hội cho việc cung cấp một dịch vụ tốt hơn nhiều, nhưng đồng thời cũng làm tăng vấn đề cho thư viện hay trung tâm thòng tin đối với nhu cầu về chi tiêu cho trang thiết bị và đào tạo thay vì số tiổn này chi cho các hoạt động khác. 7. Cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện. Họ thực hiện một vài hoặc cố thể là tất cả công việc truyền thống của tổ chức. Đôi khi sự cạnh tranh có tác dụng tốt trong việc thúc đẩy tổ chức xác định rõ ràng hơn vai trò của nó, khách hàng, thị trường, , sản phẩm và dịch vụ,... 8. Nhà cung cấp Nhà cung cấp của một tổ chức có thể ngưng kinh doanh, đổi chủ hoặc đơn giản là chuyển sang kinh doanh trong lĩnh vực khác. Nếu thiếu sự quan tâm thích đáng có thể xảy ra những vấn đề nghiêm trọng. 23 Ví dụ : - Nhà cung cấp chuyên về các ấn phẩm định kì của các nước Châu Âu quyết định ngừng cung cấp dịch vụ này. Tìm kiếm một nhà cung cấp khác để thay thế có khi không dễ dàng. Trong thời gian thư viện tìm kiếm nhà cung cấp khác thì các báo và tạp chí có thể bị ngắt quãng. - Nhà cung cấp cũng có thể đột ngột tăng giá các vật chuyên dụng cho thư viện hay trung tâm lưu trữ (như hộp đựng tài liệu) ; thư viện và các trung tâm thông tin sẽ phải đối phó vói tình trạng thay đổi tài chính ngoài kế hoạch, hoặc khó khãn khi phải tìm nhà cung cấp khác trong thị trường hạn hẹp về các vật dụng chuyên dùng nói trên. Mặc dù thị trường cạnh tranh ngày càng lớn, nhưng chắc chắn rằng có nhiều khó khăn cho nhà quản lí khi phải nhanh chóng thay đổi nhà cung cấp khác. Nhà quản li phải chú ý khi ki kết hợp đồng vói nhà cung cấp, dự trù kinh phí cho nhũng tình huống phải chuyển sang nguồn cung cấp khác hoặc tăng giá. 9. Cung cáp nhân viên Nhân viên được đào tạo đúng chuyên môn và thạo việc là điều cốt yếu cho việc vận hành đạt hiệu quả của bất cứ tổ chức phục vụ nào, đặc biệt là đối với thư viện và các trung tâm thông tin. Ý chí, tinh thần, kiến thức và sự năng động của nhân viên là chìa khoá làm nên chất lượng dịch vụ. II. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 1. Môi trường chính a. Hệ thống lập kế hoạch quản lí Bao gồm nhân sự trong phát triển ké hoạch chiến lược và tác nghiệp. Đề thu hút tất cả nhân viên thư viện tham gia vào việc phát triển những kế hoạch, muốn thế, họ phải được khuyến khích tìm hiểu kế hoạch chiến lược của thư viện. Thêm vào đó, nhân viên sẻ được khuyến khích đề xuất ý kiến và tầm nhìn riêng, để đóng góp vào sự thành công lâu dài của hệ thống. b. Chính sách và thông lệ Chính sách, thông lệ và thủ tục được tạo ra trong tất cả những tổ chức để đảm bảo công việc hoàn thành theo nguyên tắc chỉ đạo và những chuần mực. Ví dụ, giờ mờ cửa và đóng cửa của thư viện, thư viện có phục vụ hình thức mượn liên thư viện hay không... 24 c. Cơ cấu tổ chức Hình thức và cơ cấu tổ chức sẽ ảnh huờng đến dòng chảy thông tin khắp tổ chức. Cơ cấu tổ chức sẽ được tìm hiểu ki trong chương V. d. Sự hiện diện của các đoàn thê’ Dù nơi làm việc có hình thành các nghiệp đoàn hoặc đoàn thể hay không thì cũng sẽ giúp hình thành môi trường bên trong. Nếu đoàn thổ được thừa nhận và m ạnh sẽ tác động rất lớn đến môi trường của tổ chức. e. Dịch vụ và sản phẩm Bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bời một tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và môi trường làm việc cùa tổ chức đó. Ví dụ, đối với người làm công tác tại quầy tham khảo của thư viện trường đại học thì sự hiểu biết rộng, sự linh hoạt, sự nhiệt tình, và kĩ năng giao tiếp được đánh giá cao. f. Phong cách quản lí Phong cách quản lí cũng ảnh hưởng đến môi trường bên trong. Người ta thường quen vói phong cách quản lí cũ. Phong cách truyền thống và tôn ti trật tự cũ tuy quen thuộc nhtmg có khuynh hướng ngăn cản sáng kiến và sự tự nguyên. T rong khi đó, cách quản lí mói - cách quản li phân quyền thường khuyến khích óc sáng tạo và hành động. g. K ĩ năng nhân vièn Kĩ năng của nhản viên ảnh hương đến bản chất và hiệu quả công việc được thực hiện. Kinh nghiệm và trình độ của nhân viên rất quan trọng để đảm bảo tổ chúc thu được lợi nhiều nhất từ nguồn nhản lục. h. Công nghệ Phát triển công nghệ trong một tổ chúc sẽ ảnh hường đến môi trường bên trong của tổ chức đó. Công nghệ mới vói lóp nhân viên thành thạo kỉ năng vi tính - làm việc độc lập trên bàn phím máy tính với những công việc tách biệt sẽ làm biến đổi sự năng động của tổ chức trước đây với cách làm việc phối hợp giữa các nhân viên. i. Ngán sách Nguồn kinh phí phân bổ nhằm vàọ các hoạt động của tổ chức cũng ảnh hưởng đến văn hoá của tổ chức. Ví dụ thư viện có thể quyết định giảm bổ sung các ấn phẩm định ki để dành tiền mua CD - ROM nhiều hon, hay cũng có thể giảm kinh phí bổ sung trong 3 năm và dành số tiền tiết kiệm này để trang bị máy vi tính. 25 2. Môi trường phụ a. Truyền thống Truyền thống có một sức mạnh mà do bản chất của nó, nếu muốn thay đổi sẽ phải tốn rất nhiều thời gian và sức lực. Ví dụ như tổ chức giao cho một nhóm có chức năng cung cấp dịch vụ tham khảo thu phí và được hưởng lợi ích từ công việc này. Nếu có sự thay đổi như giới hạn vai trò của nhóm hay huỷ bỏ việc thu phí mà thay vào việc cung cấp dịch vụ tham khảo miễn phí, thường sẽ gặp sự phản đối từ nhóm này. b. Nhu cầu lợi ích cá nhân Nhu cầu cá nhân có thể khiến cá nhân có những mục tiêu chệch hướng so với mục tiêu của tổ chức. Nhân viên mong ước về hưu có thể không cống hiến hết mình để công việc đạt chất lượng cao. Họ chỉ bằng lòng làm việc vừa đủ chờ đến lúc nghỉ hưu. c. Thói quan liêu Thói quan liêu luôn được hiểu là việc thiên về dùng mệnh lệnh, giấy tờ, thiếu thực tế, xa quần chúng ; hàm ý kém cỏi, thiển cận, chồng chéo, cồng kềnh, máy móc theo các quy tắc cứng nhắc mà không xem xét thích đáng các trương hợp cụ thể... Thói quan liêu được hiểu như làm trì trệ và gây rắc rối các hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, ở góc độ nhìn nhận khác, thói quan liêu không phải hoàn toàn theo nghĩa xấu nếu biết ứng dụng khoa học quản lí để hạn chế những nhược điểm. Để hạn chế nhược điểm thi bộ máy cần được tổ chức một cách chuyên nghiệp với các quy định, các thủ tục chuẩn hoá, được mô tả bằng văn bản, xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn cùa các cấp quản lí, có các thủ tục tuyển dụng, đánh giá, cất nhắc, bố nhiệm, đãi ngộ (lương, thường), kì luật, sa thải rõ ràng. Mồi cấp quản lí có mô tả công việc rạch ròi, thậm chí có khi phải vạch từng bước phải tiến hành cho một công việc cụ thể. d. Uy tín của lãnh đạo Lánh đạo có uy tín hay tính cách của lãnh đạo thường ảnh hường lớn đến nhân viên từ cách thức đến khối lượng công việc được thực hiện. III. XÂY d ự n g m ô i t r ư ờ n g s An g t ạ o cần hiểu rõ rằng không có văn hoá đúng hay môi trường đúng. Mỗi tổ chức là đon nhất và những công việc thích hợp ờ tổ chức này có thể hoàn toàn không thích hợp với tổ chức khác. Điều cần thiết phải xây dựng một môi trường mà trong đó sự 26 sáng tạo phải được khuyến khich. Đối với nhà quản li, xây dựng mõi trường mà ở đó sự sáng tạo được khuyến khích và khen thường là một công việc dầy thách thức. Song, xây dựng môi trường sáng tạo có thể mang lại Im ích lứn cho một tổ chức nếu tổ chức đó theo đuổi. Đề tạo môi trường sáng tạo, nhà quản lí cần phái thực hiện mội số phương pháp sau 1 : - Tán thành sự thay đổi bằng cách cho nhân viên tham gia ra quyết định, có khảo sát cẩn thận các lợi ích của các vấn đề được đó nghị thay đổi. - Khuyến khích các ý tưởng mới bằng cách làm cho tất cả nhản vicn biết rõ là đang được khuyến khich để họ tán thành và hiếu rõ giá trị của quản lí. Nhà quản lí phải sẵn sàng lắng nghe các ý tường, xcm xét chúng một cách sâu sắc và thực hiện chúng vào thòi điểm thích hợp. - Khuyến khích sự tương tác giữa tưng nhân viên và cả nhóm để chia sẻ và phát triển ý tường. - Khoan dung đối với những thất bại, thừa nhận ràng không phái mọi ý tường đều thành công khi áp dụng vào thực tiễn. Nha quàn lí cần lập kế hoạch và chuẩn bị đối phó vói tinh huống, khi sự việc diễn ra không nhir mong đợi. - Giải thích mục tiêu một cách rõ ràng cho nhân viên và cho họ quyền tự quyết và trách nhiệm để đạt được chúng trong phạm vi các quy định và triết lí của tổ chức. - Đảm bảo những ý tường mói đưa vào thực tê được úng hộ. Nhân viên quan tâm đến sự phát triển của họ và các ý tường thực hiện cần dượt' công nhận và khen ngợi. Các hoạt động sáng tạo cần được tổ chức đánh giá, coi trọng. IV. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG Để lập kế hoạch phát triển phù hợp, cần thiết phải đánh giá các khía cạnh của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Những yếu tố tác động đến môi trường bên trong được hiểu là điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses). Những yếu tố tác động đến môi trường bên ngoài được hiếu là cơ hội (opportunities) và nguy cơ (threats). Cơ hội và nguy cơ luôn hiện hữu. Tất cả mọi tố chức đều phải đối phó với chúng nhờ việc quản lí hiệu quả. Xác định những yếu tố và phát triển chiến lược để nắm bắt lợi thế, hoặc giảm thiểu nguy cơ lấ phần cốt yếu của bất cứ kiế hoạch dài 1 James A Stoner, Management, 2nd ed. (Englewood Cliffs., N.J. : Prentice Hall, 1982),. p 4130. J hạn nào của nhà quản lí. Trong môi trường luôn biến động, dự báo và đánh giá chính xác những lác động của thay đổi không phải là công việc dẻ dàng. a. Điểm mạnh Điểm mạnh là những nguồn lực được tăng cường bên trong tổ chức để giúp tổ chức cung cấp cho khách hàng một sản phẩm hay dịch vụ chất lượng cao. Đối với nhiều thư viện, điểm mạnh là các bộ sưu tập thuộc những lĩnh vực chuyên ngành. KI năng của nhân viên là một điểm mạnh khác của các tổ chức liên quan đến lĩnh vực thông tin. Ví dụ, một người có kinh nghiệm làm việc trong thư viện (hay bộ phận tư liệu) cùa toà soạn báo thành phố sê xác định nhanh chóng công việc cần thiết phải làm như lưu tài liệu lại để tham khảo, cắt ra (dạng giấy) để lưu giữ, chụp ảnh, v.v... phục vụ cho các số xuất bản kế tiếp. Nhiệm vụ của nhà quản lí là phải nhận ra điểm mạnh đang hiện hữu bên trong tổ chức. Trong chiến lược phát triển hay thay đổi trong tương lai, nhà quản lí phải đưa những điểm mạnh này vào nhằm giảm đến mức tối thiểu rủi ro. b. Điểm yếu Điểm yếu biểu hiện trong mọi tổ chức và có thể luôn thay đổi. Điểm yếu có thể ẩn khắp hoạt động bao gồm nhân viên khòng được đào tạo hiệu quả gây ra sự không hài lòng của khách hàng, quyết định chọn lựa tồi, cơ cấu tổ chức không thích hợp, thù tục cứng nhắc,... Nhận ra điểm yếu rất khó khãn. Nhận dạng và xử lí nó cũng không dẻ dàng. Tuy vậy, đôi khi nhận ra được điểm yếu thì cũng nhanh chóng vượt qua nó. c. Cơ hội Co hội biểu hiện qua các sự kiện hay điều kiện ở môi trường bên ngoài. Nó có thể cung cấp cho tổ chức một tiềm năng thực sự. Đổi với thư viện và cơ quan thông tin, cơ hội có thể là : - Việc chuyên môn hoá trong cung cấp, đào tạo và tư vấn cho người sử dụng thông tin qua mạng do phát triển nhu cầu về truy cập thông tin trên mạng Internet. - Triển lãm, cung cấp các bộ sưu tập về những sự kiện quan trọng. Ví dụ : triển lam bộ sưu tập tác phẩm văn học nhân kỉ niệm ngày sinh của một nhà văn nổi tiếng ; triễn lãm sách viết về một đất nước hoặc cung cấp bộ sưu tập phim ảnh nhân ngày Quốc khánh của quốc gia đó ; cung cấp bộ sưu tập về quá trình thành lập và hoạt động của một tổ chức như ASEAN, WTO,... 28 - Thiết lập CSDL thông tin về kinh doanh và thu phi khai thác sử dụng đối vói các doanh nghiệp. d. Nguy cơ Nguy cơ là những sự kiện và điều kiện của môi trướng bên ngoài gây thiệt hại cho sự phát triển và kết quả cùa tổ chức. Đối với thư viẹn va trung tâm thông tin, ngu? cơ có thể là : - Nguồn kinh phí hạn hẹp đối với nhiều thư viện, khóng cho phép thư viện đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về tài liệu không in ấn hay tài liệu điện tử như đĩa CD, video, các phần mềm máy tính,... - Rất khó duy trì sự liên tục và phong phũ tài liệu ngoại vãn, tạp chí chuyên ngành vi giá các tài liệu ngày càng tăng. - Nguồn ngân sách được cáp cho các thư viện không tâng hoặc ít đi do đòi hỏi chi tiêu của nhà nước phải giảm hoặc thay đổi quyền ưu tiên. BÀI TẬP 3.1 Trình bày c á c yếu tố c ủ a môi trường bên ngoài. Nêu tá c động c ủ a môi tiuờng bẽn ngoài đến thư viện và trung tâm thông tín. 3.2 rrình bày c á c yếu tố c ủ a môi trường bên trong. Môi trường bẽn trong tá c óộng như thé n ào lẽn thư viện và trung tâm thông tin ? 29 Chương IV HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ư ợ c VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP v, Chức nảng đầu tiên của quản lí là hoạch định. Đảy là một trong nhũng r nhiệm vụ quan trọng nhất mà bất cứ nhà quản lí nào cũng phải thực hiện, cho dù làà hoạch định cho những hoạt động được tiến hành vào ngày kế tiếp hay là sắp đặt mijục đích chiến lược cho tổ chức trong suốt 5 hay 10 năm sắp tới. Đối vói tất cả các nhà quản lí, có vài cấp bậc hoạch định chính thức. I\Mặc dù vậy, nhưng việc thiết lập mục tiêu chiến lược và làm cách nào để đạt được mtụic tiêu chiến lược đó, là một phần cốt yếu trong vai trò của các nhà quản lí. Nếu nó í không được thực hiện thì tổ chức sê bị cuốn đi ; những thay đổi sẽ xảy ra một cáoch lung tung, sự không chắc chắn sẽ cao và tinh thần của nhân viên rõ ràng sẽ sa sút. t. Tất cả các nhà quản lí đều hoạch định, dù là chỉ nghi về công việc của nngày kế tiếp trước giấc ngu .Tuy nhiên, để là một kế hoạch chính thức, thì các mục tiéiêu phải được nghĩ một cách thấu đáo, được bàn bạc, thảo luận với những thành viên k khác và phải được viết ra. I. HOẠCH ĐỊNH Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện plpháp tốt nhất để thực hiện mục tièu đó. 1. Tác dụng và các loại hoạch định a. Tác dụng của hoạch định Hoạch định đem lại ba lọi ích sau : - Nhận diện thời cơ. - Dự kiến trước và tránh được những nguy cơ, khó khăn. - Triển khai kịp thời các chương trình hành động. b. Các loại hoạch định Dựa vào mục tiêu, các nhà quản lí cấp cao sẽ đảm nhiệm việc hoạch địnhnk chiến lược, các nhà quản lí cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp. 30 Hinh 4.1 : Hoạch định chiên \ược Uguòn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Quán trị học (TP. HCM, NXB Thông kê, 2006, tr. 180) Đối với hoạch định tác nghiệp, thòi hạn có thề hàng ngày, hằng tuần và hằng tháng. Hoạch định chiến lược thì thường vài năm trờ lên và thường bao quát một lĩnh vực rộng hon. 2. M ục tiêu - nền tảng của hoạch định c. Khái niệm mục tiêu Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản li muốn đạt được trong tương lai cho tổ chưc của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. L Các yêu cầu - Đảm bảo tinh liên tục và kế thừa. - Phải rõ ràng bàng các chi tiêu định lượng là chu yếu. - Xác định rõ thời gian thực hiện. - Có kết quả cụ thể bằng các chì tiêu định lượng là chính. 31 3. Cách hoạch định thành công Hoạch định phải xem xét các yếu tố căn bản dưới đây : - Cái gì được thực hiện. - Thời gian thực hiện. - Cách thức thực hiện. - Người thực hiện. a. Cái gì được thực hiện Dủ là kế hoạch ngắn hạn hay dài hạn, điều cốt yếu là mục tiêu đúng được xác định rõ. Những mục tiêu này được sử dụng như thước đo thành quả, để vào lúc kết thúc chu ki, nhà quản lí dựa trên mục tiêu đó để đánh giá hiệu quả hay sự thành công của kế hoạch. Do đó, một kế hoạch cần xem xét sản phầm hoặc dịch vụ được phân phối cùng với biện pháp đánh giá số lượng và chất lượng, trong đó có tính đến cả thời gian biểu. b. Thòi gian thực hiện Thời gian biểu là yếu tố cần thiết cho hoạch định, và một lần nữa, nó có vai trò như thước đo thành quả. Để đảm bảo việc cung cấp đúng nguồn lực vào đúng thời điểm, nhà quản lí cần nắm rõ thời gian của các sự kiện và thứ tự xảy ra các sự kiện đó. c. Cách thức thực hiện Khía cạnh này được xác định bằng hoạch định tác nghiệp. Hoạch định tác nghiệp thường thiếu trong các hoạt động hoạch định chiến lược tổng thể, vì các hoạt động của kế hoạch chiến lược tập trung vào kết quả hơn là làm chi tiết về cách để đạt được chúng. Cũng như bước trên, “cách thức thực hiện” có thé sử dụng như thước đo thành quả để đánh giá chất lượng của kết quả đạt được và sự thích hợp của phương pháp thực hiện. Nó còn có lọi trong việc đánh giá sự thực hành và các thủ tục cũng như điều khiển những thay đổi và cải tiến trong hệ thống. d. Người thực hiện Điều chủ yếu là định rồ vị tri trách nhiệm để quan sát việc thực hiện mục đích chiến lược dài hạn và xác định cá nhân đảm trách công việc trong kế hoạch tác nghiệp hằng ngày. Cơ cấu tổ chức và năng lực trình độ của nhân viên, cùng vói sự am hiểu đậc tính và vân hoá của tổ chức sẽ giúp ra quyết định một cách chính xác. 32 II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN Lược Hoạch định chiến lược liên quan đến phương hướng dai hạn của một tổ chức. Hoạch định chiến lược quan tâm các vấn đề như xác định bản tuyên bố sứ mạng, phàn tích môi trường, xem xét các khả năng và lựa chọn đường hướng để thực hiện. Hoạch định chiến lược là cái khung cho hoạch định tác nghiệp. Như đã nói trên, hoạch định chiến lược định rõ sứ mạng hoặc tầm nhìn của tổ chức, phác thảo công việc của tổ chức trong dài hạn. Hệ thống cấp bậc cùa hoạch định được trình bày theo Hĩnh 4.2 sau đầy : Hình 4.2 : H ệ thông câp bậc hoạch định quán li Nguồn : Bob Pymm, Learn Library management (Canberra : DocMatrix Pti Ltd, 1998), 49. 1. Bản tuyên bố sứ mạng “Bản tuyên bố sứ mạng" được dùng để mô tả mục đích cao cả của một tổ chức. Thường bản tuyên bố sứ mạng là đoạn vãn ngắn gọn, súc tích nêu lí do cơ bản mà tổ chức hiện hữu. Nó bao hàm toàn bộ những mục tiéu đài hạn của tổ chức. Điều này rất quan trọng nhằm để nhân viên hiểu được sứ mạng, bện quan đển mục tiêu mà họ cảm thấy có ý nghĩa và cố gắng đạt được. Ví dụ dưới đây là hai bản tuyên bố sứ mạng thuộc hai hệ thống thư viện khác nhau - một là thư viện quốc gia và một là thư viện đại học. 33 Bản tuyên bố sứ mạng của Thư viện Quốc gia ú c nãm 1997 : Thư viện sẻ đi đáu trong nguổn tài liệu của thé giới cho học tgp và tìm hiểu về đât nước và con người úc. liên két chột chè với cốc nguồn thõng tin khác trẽn kháp đát nước. Trong việc cộng tãc VỚI các đon vj khác. Thư viện Quổc gia sẽ hướng dàn và tạo điều kiện phát triển để hoàn thành một mợng lưới thư viện có hiệu quà trên toàn quốc gia, qua đó ngưòi dân úc sẽ truy cộp đáy đủ nguồn tài nguyên cùa các thư viện và trung tâm thông tin của úc, bao gồm các suu tộp trong và ngoài nuớc. Bản tuyên bố sứ mạng của Thư viện Đại học Duke, Bắc Carolina, Hoa K i': Tích cực hổ trợ cho sứ mạng cùa Đại học Duke, chúng tõi: • Cung cấp chồ cho tự học và nghiên cúu. • Tỡng sự hiểu biết và tu cách cõng dãn qua việc phổ bién thông tin. • Bổ sung, tổ chúc, bào quàn, phân phối nguồn tài nguyên thõng tin và hổ trợ bạn đọc sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quà. • Tgo lộp một thư viện tuyệt vời cho một đợi học tuyệt vời. 2. Hoạch định chiến lược Hỗ trợ cho sứ mạng là các kế hoạch chiến lược hoặc sáng kiến, tập trung hướng đến việc đạt được sứ mạng của tổ chức. Những chiến lược dài hạn được thường xuyên xem xét lại để đảm bảo sự thích hợp vói những thay đổi nhanh của môi trường. Hình 4.3 dưới đảy sẻ xem xét một ví dụ về kế hoạch chiến lược của Thư viện Công cộng Highland Park, Bang Illinois, Hoa Kì. ' http ://library.duke.edu/about 34 Hình 4.3: K ế hoạch chiến lược của Thư viện Cõng cộng Highland Park THƯ VIỆN CÔNG CỘNG HIGHLAND PARK KẾ HOẠCH CHIẾN Lược 2006-2010 SỨ MẠNG Sứ mạng của Thư viện Công cộng Highland Park lả cung cấp dịch vụ chất lưọng cao cho người dân địa phương trong việc học tập suốt đời, làm phong phú đời sống văn hoá và giải trí. GIÁ TRỊ Thư viện Công cộng Highland Park tin tưởng vào sự hỗ trợ sau đây : • Các dịch vụ và truy cập miễn phí Tất cả cư dân trong vùng đều có quyền sử dụng miễn phí, thuận lợi vào nguồn tài nguyên của thư viện trong môi trường an toàn, thuận lợi. • Tự do tri thức Thư viện hỗ trợ và cung cấp diẻn đàn trao đổi ý kiến cùa dân cư. • Tăng cường hỗ trợ giáo dục cho mọi tầng lớp Thư viện hỗ trợ cho việc biết đọc trôi chảy, giáo dục chính quy và học tập suốt đời. • Sự riêng tư Thư viện bảo vệ sự riêng tư cùa bạn đọc trong việc sử dụng dịch vụ và tài liệu. • Môi trường của sự tôn trọng và tin cậy Sự tôn trọng và tín cậy lẫn nhau được thể hiện bên ngoài và trong nội tại. Người sử dụng và nhân viên được coi trọng, được hỗ trợ. • Dịch vụ lấy khách hàng làm trung tâm Thư viện cố gắng tạo dịch vụ tuyệt vời. Dịch vụ cung cấp thông tin, tài liệu và chương trình dự đoán trước nhu cầu cùa người đọc và đáp ứng nhu cầu đó. • Đa dạng Thư viện quan tâm và khuyến khích sự đa dạng về dịch vụ, sưu tập. • Liên hệ mật thiết với cư dần 35 TẦM NHÌN Thư viện Công cộng Highland Park cố gắng trờ thành một trung tâm cần thiết cho người dân học tập và khám phá. Đề ra các chương trinh mục tiêu. Tiếp tục mở rộng dịch vụ và nguồn tài nguyên, thể hiên sự đa dạng và khuyến khích học tập. Mục tiêu - chương trinh Cung cấp tài nguyên, dịch vụ và chương trình giúp trẻ dưới 5 tuổi phát triển nền tảng ngôn ngữ và đọc viết. Hoạt động tiẻm năng • Mở rộng chương trình đọc chuyên cho trẻ em dưới 3 tuổi. • Lập trung tâm hoạt động cho trẻ trước tuổi đến trường. Nguồn : Robert D. stueart and Barbara B. Moran, Library and Information Center Management, 7th ed. (USA : Libraries Unlimited, 2007), p. 116. Xem thêm http://w ww.hplibrary.org/library/boarddocs/strategicplan.pdf Chiến lược được chấp nhận sẽ hỗ trợ mục đích chung của tổ chức. Mục đích náy có thể tập trung vào sự phát triển hay mờ rộng, ổn định hay củng cố thị phần, hoặc thu hẹp hay giảm bớt đi. Ví dụ: Ngành phát triển : CSDL toàn văn, báo điện tử, hình ảnh số hoá. Ngành ổn định : in ấn xuất bản truyền thống, hệ thống thư viện tự động hoá. Ngành sụt giảm : công nghệ vi phim (microfilm, microfiche), bách khoa từ điển dạng in ấn. 3. Các buóc phát trién kế hoạch chiến lược Những bước cơ bản để phát triển kế hoạch như sau : 1) Bảo đảm bản tuyên bố sứ mạng rõ ràng, ngắn gọn, súc tích và phải tóm tắt được vai trò của tổ chức. Nếu sứ mạng là gắn với đơn vị trực thuộc của một tổ chức, như thư viện của trường đại học, thì nó phải thích hợp vói vãn hoá tổ chức và hỗ trợ. 2) Đánh giá điều kiện bên trong và bên ngoài sử dụng phương pháp phần tích SWOT 36 3) Đánh giá mức độ hoạt động hiện tại và nguồn lực sản có. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hiện hữu. Tiến hành so sánh với tổ chức tương tự và học hỏi các lợi ích từ kể hoạch chiến lược của họ. 4) Xác định rõ triết lí của tổ chức. Triết li này cần được sự ủng hộ của quản lí cấp cao nhất. Nó liên quan đến những vấn đề cơ bản là xác định hình thức và bản chất của dịch vụ mà tổ chức cung cấp. 5) Xem xét giá trị của tổ chức và ảnh hường cùa nó đến vãn hoá và hoạt động của tổ chức như thế nào. Các giá trị này luôn phát triển qua thời gian và ảnh hường rất lớn đến triết lí của tổ chức, cần sử dụng những giá trị này để làm cơ sở xây dựng kế hoạch chiến lược hon là xem nó như một trờ ngại cho phát triển trong tương lai. 6) Xác định nhu cầu của người sử dụng bằng cách trao đổi với cà người sử dụng lẫn người không sử dụng. Dựa vào bản khảo sát, điều tra. Đánh giá lại nhóm mục tiêu và những nhu cầu của khách hàng hay người sử dụng. Xem xét xu hướng tương lai. 7) Sử dụng nguồn thông tin thu thập được, phát triển các nhóm mục tiêu và ưu tiên tập trung vào sự phát triển và thành công lâu dài của tổ chức. Thông thường, những chiến lược này tập trung cung cấp giá trị tính bằng tiền - ví dụ như sản phẩm tốt nhất vói giá cạnh tranh thấp nhất, cung cấp một sản phẩm khác biệt rõ ràng để cạnh tranh, hay tập trung vào một phân khúc thị trường hoặc nhóm riêng biệt. Đối với thư viện và trung tầm thông tin là việc vừa giảm chi phí xuống cho tổ chức vừa duy tri một dịch vụ ở mức cao, cung cấp một dịch vụ thông tin giá trị nhưng không dẻ dàng sao chép bởi người sử dụng ; hay bằng cách xây dựng một sưu tập chuyên ngành có giá trị cao, nhắm đến mục tiêu tổng hợp các nguồn tài liệu liên quan tới một khu vực hay lĩnh vực cụ thể. 4. Ma trận kết hợp điém mạnh, điém yếu với cơ hội và nguy cơ (SWOT) Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng tổ chức có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Các chiến lược điềm mạnh - nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một tổ chức để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hường của những mối đe doạ bên ngoài. Điều 37 này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn. Các tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, hạn chế chi tiêu,... a. Các bước để lập ma trận SW OT Để lập ma trận SWOT, người ta tiến hành 8 bước như sau : 1) Liệt kê các điểm mạnh bên trong tổ chức. 2) Liệt kê những điểm yếu bên trong tổ chức. 3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức. 4) Liệt kê các mối đe doạ lớn bên ngoài tổ chức. 5) Kết họp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi chiến lược vào ò s o . 6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi chiến lược vào ô WO. 7) Kết hợp điểm mạnh bên trong vói mối đe doạ bên ngoài và ghi chiến lược vào ô ST. 8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi chiến lược vào ô WT. b.Ma trận SWOT Hinh 4.4 : Ma trận SWOT ồ này luôn đế trổng o : Những cơ hội T : Những nguy co 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. 38 s : Những điểm mạnh 1. Các chiến lược so 1. Các chiến lược ST 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. w : Những điểm yếu Các chiốn lược WO Các chiến lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8 9. 9. 9 10. 10. 10. Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình 4.4. Một ma trận gồm 9 ô, trong đ ó : - Một ô luôn để trống (ô đầu tiên). - 4 ô chứa những yếu tố gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. - 4 ô chiến lược : 4 ô chiến lược được gọi là s o , ST, WO và WT, được phát triển sau khi đã liệt kê xong 4 ô chứa đựng các yếu tố s, w , 0 vá T. 39 III. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 1. Khái niệm Hoạch định tác nghiệp là hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và ờ trong một thời gian ngắn, thường là hằng quý hoặc hằng năm. Nội dung chủ yếu cùa hoạch định tác nghiệp là định ra chương trinh hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bố để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra. Một trong những vai trò chính của người giám sát hay nhà lãnh đạo cấp cơ sở đưa ra hoạch định tác nghiệp, sử dụng chức năng quản lí được mô tả như sau : - Tổ chức nhân sự, tài chính và những nguồn lực khác để đảm trách công việc. - Hướng dẫn, điều khiển và động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. - Đo lường và kiểm tra hoạt động so với kế hoạch. Kế hoạch tác nghiệp thường ngắn hạn, cung cấp phương tiện thực hiện chiến lược dài hạn. Kê' hoạch này đem lại tuổi thọ cho toàn bộ chiến lược bằng cách giái thích rõ ràng các hoạt động cụ thể nhàm đạt được mục tiêu đã thông báo trong kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch tác nghiệp phải đáp ứng 4 yêu cầu (gọi là SMART) : Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Có thể đạt được (Attainable), Phù hợp (Relevant), Có thời hạn (Time-constrained). Ví dụ: Sứ mạng của một thư viện công cộng có thể là : “Cung cấp nguồn tài nguyên thông tin phục vụ học tập và giải tri cho cư dân của một tỉnh thật hiệu quả, đồng thời đóng vai trò là một kho tàng về lịch sử của địa phương và cung cấp dịch vụ truy cập thông tin cho bạn đọc trong ngoài tình”. Để thực hiện sứ mạng này, một trong những kế hoạch chiến lược của thư viện công cộng là tìm hiểu và xác định xem chương trình bổ sung tài liệu lĩnh vực văn học (cụ thể là tiểu thuyết và truyện ngắn) có đáp ứng được nhu cầu giải trí của bạn đọc hay không. Những kế hoạch tác nghiệp cần thiết để thực hiện kế hoạch chiến lược nói ừên bao gồm : thiết kế và tiến hành khảo sát người sử dụng thư viện cũng như bạn đọc tiềm năng của bộ sưu tập ; đánh giá việc sử dụng bộ sưu tập ; xem xét, kiểm tra lại chính sách chọn lựa tài liệu . 40 2. Thiết kế hệ thống tác nghiệp a. Nghiên cứu Nghiên cứu rất cần thiết nhằm hiểu tất cả các vấn đề liên quan, xác định rõ bản chất của vấn đề, nảy sinh ra các ý kiến và hành động sáng tạo. Nghiên cứu này cần phải xác định rõ : - Những mục tiêu nào sẽ đạt được bời kế hoạch này. - Chi phi và lợi ích của những hoạt động khác nhau. - Các tác động đến nhân viên và người sử dụng dịch vụ. - Đòi hòi tài liệu và trang thiết bị nào. - Kinh phí thực hiện. b. Lựa chọn Dựa vào kết quả nghiên cứu, nhà quản li chọn lựa những hoạt động thích họp. Chọn lựa những hoạt động thích hợp cần phải dựa trên sự cân bàng giữa nguồn lực có sản và các mục tiêu cần đạt được. c. Thiết kế Thiết kế bất cứ một dịch vụ hay sản phẩm mới nào hoặc cải tạo thủ tục hiện tại cũng cần phải chú trọng đến chất lượng, sự tin cậy và hiệu quả chi phí. Nhân viên cần được huấn luyện hoặc đào tạo lại để thực hiện được thủ tục và sự thực hành mói ; người sử dụng sẽ sử dụng hệ thống mới ; nhà quản lí phải chấp nhận ngưng cung cấp dịch VỌI trong thời gian thực hiện công tác chuyển đổi. Do đó, khi thay đổi cần phải xem xét sự tác động của chúng đến nhân viên, người sử dụng và tổ chức. d. Thực hiện Bước thực hiện cần chú trọng các vấn đề sau : - Nhà quản li nên để nhân viên tham gia vào các bước từ lập kế hoạch cho đến thực hiện. Nên làm cuộc trao đổi ngắn đối vói những hoạt động đơn giản không ảnh hường nhiều đến công việc đang thực hiện (thời điểm trao đổi có thể là trong buổi ăn sáng hay cà phê). Đối với những quyết định quan trọng, nên có buổi họp chính thức và cần thiết phải thảo luận chi tiết, đầy đủ mọi khía cạnh liên quan đến những dự định thay đổi. - Cần thiết nghĩ đến công nghệ và vai trò của nó trong quy trình mới. - Đào tạo là vấn đề quan trọng cần có trong kế hoạch và dự toán kinh phí để thực hiện những hoạt động mới hoặc cải tạo những cái cũ. Nhân viên cần cảm thấy rằng họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mới một cách hiệu quả. 41 - Các mẫu đo lường đánh giá cần được thiết lập để đánh giá sự thành công của kê' hoạch mới. Tuỳ thuộc vào công việc, có thể có những đánh giá khác nhau như chất lượng, sự hài lòng của người sử dụng, thời gian,... 3. Công cụ lập kế hoạch tác nghiệp Để lập kế hoạch tác nghiệp khả thi, có một số kĩ thuật hỗ trợ nhà quản lí. Mục đích chính của những kĩ thuật này là giúp nhà quản lí sắp xếp các hoạt động hợp lí và sử dụng các nguồn lực được đúng theo yêu cầu đã đặt ra. Các ki thuật này gồm : Gantt chart (biểu đồ Gantt), PERT network (Program Evaluation and Review Technique - Kĩ thuật đánh giá và kiểm tra chương trình), Modelling (Mô hình). a. Biểu dồ Gantt Biểu đồ Gantt do Henry Laurence Gantt (1861 - 1919), một kĩ sư cơ khí và cố vấn dự án nguòi Mĩ phát triển nảm 1910. Biểu đồ Gantt đã được sử dụng rộng rãi trong những công trinh lón như đập Hoover hay hệ thống đường quốc lộ liên bang Mĩ. Henry Gantt đă có nhiều đóng góp cho môn khoa học quản lí. Ngày nay, biểu đồ Gantt vẫn được coi là một công cụ quản lí quan trọng. Biểu đồ Gantt biểu thị thời gian biểu của dự án dùng để quản li, lên kế hoạch và kiểm soát tiến độ công việc trong dự án. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Kĩ thuật đánh giá và kiểm tra chương trình) là một biến thể của biểu đồ Gantt. Ví dụ : Để xuất bản sách chỉ dẫn sử dụng sưu tập đặc biệt, nhà quản lí thư viện áp dụng biểu đồ Gantt để lập kế hoạch thực hiện công việc này như sau : Hình 4.5 ; Biểu đồ Gantt té Kế hoợch xuát bàn sách chi côn lủ ƠỤng suu tộp độc b/ệt Hoạt động Tuần 1 2 3 4 5678 Chọn phạm vi cùa Hướng dẫn *** Thu thập thông tin ************ Tiến hành xừ li văn bản ************ Biên tập, chỉnh sửa chi tiết *********** Biên tập, chinh sứa chi tiết •*****•••** Thiết kế bìa và các trang •***••*••**** Biên soạn bản mẫu ***♦*• Xin giấy phép ****** In ấn •***• Phân phối ***** 42 Biểu đồ Grantt là một phương tiện minh hoạ cho lập kế hoạch tiến trình của một hoạt động. Thông thường, các hoạt động được liệt kê theo trục thẳng đứng, trục ngang trinh bày thòi điểm. Các hoạt động được dổi chiếu qua trục ngang để biết drợc sự bắt đầu và kết thúc. Trên biểu đồ, ta sẽ nhận thấy chúng sẽ va chạm hay chồng chéo lên nhau ờ đâu, tổng thời gian cho mỗi hoạt động và tiến trình của một cự án nhu thế nào. t. Kĩ thuật đánh giá và kiểm tra chương trinh - PERT Network Hệ thống biểu đồ PERT phác hoạ nhiệm vụ, thời hạn, và thông tín quan hệ giữa các nhiệm vụ. Mỗi nhiệm vụ được bắt đầu bằng một điểm đầu hay điểm gốc. Nếu nhiều nhiệm vụ cùng bắt đầu một lúc, chúng đều khỏi đầu tò điểm gốc. Mỗi nhiện vụ được trình bày bởi một đường ghi rõ tên hay mã số, thời hạn, số người thực liên và trong một số trường họp ghi cả tên của người thực hiện. Đầu kia của đườnỉ nhiệm vụ được xác định bởi một điểm khác có thể xác định sự bắt đầu của một nhiệm vụ tiếp theo hoặc bắt đầu thời gian phi nhiệm, tức là khoảng thời gian chờ giữa các nhiệm vụ. Mỗi nhiệm vụ được nối với nhiệm vụ kế tiếp tạo thành một mạng các điểm và đương nối kết. Biểu đồ được hoàn thành khi tất cả các nhiệm vụ hội tụ về điểm kết thúc. Khi khoảng thời gian phi nhiệm tồn tại giữa các điểm kết thúc của nhiệm vụ này và điểm bắt đầu của nhiệm vụ tiếp theo, phương pháp biểu thị thông thường là vẽ mót đường ngắt quãng. PERT thường được lập trện các trục ngang biểu thị theo các khoảng thời gian như ngày, tuần, tháng, năm... Mặc dù có thể lập biểu đồ PERT cho toàn bộ dự án, nhưng thông thường dự án thường được chia nhỏ thành các phần đặc trưng. Việc này sẻ rất có ích nếu như biểu đồ đòi hỏi phải vẽ lại vi nhiều lí do, chảng hạn như bỏ qua nhiệm vụ hoặc ước tinh sai nhiệm vụ. Ví dụ, kế hoạch lắp đặt bộ tủ kệ mói ờ khu vực trước đây bố tri kệ sách có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau đây (xem hình 4.6). Đây là một nhiệm vụ không quá phức tạp nên sơ đồ cũng đơn giản. 43 Hình 4.Ó: Biểu đồ PERT Kế hoạch láp đột b ộ tủ kệ mói ở khu vực trước đây bó trí kệ sách Hoạt động Thời gian đòi hỏi (ngày) Hoạt động cần có trước A Đo diện tích sàn 1 Không B Kiểm tra sức chứa của sàn 1 Không c Đặt bộ tủ kệ thích hợp 1 A, B D Báo cho độc già ngưng sú dụng 1 Không E Bỏ các kệ cũ 3 D F Tháo dỡ và di chuyền kệ sách cũ 1 E G Lắp đặt bộ tủ kệ mới 2 F H Chuyền tài liệu 2 G Từ sơ đồ mạng lưái này, chúng ta sẽ dễ dàng thấy công việc sẽ chiếm mất bao nhiêu thời gian, các công việc nào phải được tiến hành trước tiên, các công việc nào có thể đồng thời thực hiện, vấn đề có thể xảy ra ở đâu. Ở hình 4.6, ta nhận thấy công việc đo diện tích sàn (A) và kiểm tra sức chứa của sàn (B) và công việc báo cho độc giả biết thư viện sê tạm ngưng phục vụ (D) có thể tiến hành cùng lúc. Công việc sau đó là đặt bộ tủ thích hợp với diện tích và sức chứa (C). Công việc c không thể tiến hành trước khi đo điện tích và biết chắc chắn tải trọng của sàn. 44 c. Mô hình Thiết lập mô hình hay mô phòng có thể được sử dụng để kiểm tra kế hoạch trước khi triển khai thực hiện trong thực tế. Điều này mang lại lợi ích đặc biệt trong việc thử nghiệm để sử dụng các vật liệu kết hợp với nhau. Việc thử nghiệm có thể được tiến hành qua phần mềm máy tính. Ví dụ như chuyển toàn bộ thư viện hiện hữu sang một toà nhà mới. Ki thuật mô hinh sẽ giúp tạo lập sơ đồ bố trí mẫu trong diện tích của thư viện mới, sử dụng các mảnh giấy được cắt ra tượng trưng cho kệ sách, bàn làm việc,...Theo đó, sự sắp xếp các vật dụng, trang thiết bị tại nơi mói sẽ giải quyết các vấn đề trước khi đồ đạc thật sự được chuyển đến, làm giảm khó khăn và thời gian sắp xếp trong thực tế. Như vậy, để thực hiện kĩ thuật mô hình hay mô phòng người ta sử dụng bút chì, thước, giấy, kéo, băng keo hoặc hồ dán. Tuy nhiên, các mô hình tinh vi phức tạp phải được thiết lập bằng phần mềm thiết kế bằng máy tính (Computer - aided design - CAD), cho phép người sử dụng quan sát sơ đồ bố trí từng tầng lầu ở những góc độ khác nhau và điều khiển các bộ phận chuyển dời sao cho không gian hay diện tích được sử dụng một cách hợp lí nhất. BÀI TẬP 4.1 Hoạch định chiỗn lược là gì ? Trình bày c á c bước lộp m a trộn SWOT ? 4.2 Hoợch đinh tá c nghiệp là gì ? Tại sao phài hoạch định tá c nghiệp ? 4.3 Thư viện trường đợi học A c ó kinh phí bổ sung tài liệu là 500 triệu /năm . Thư viện phục vụ phủ yếu cho giàng viên và sinh viên củ a trường. Bọn hãy sử dụng sơ đồ G antt h oộc PERT lộp kế hoạch bổ sung tài liệu c ủ a tùng học kì. 4.4 Thiét lộp sơ đồ G antt chì rõ c á c bùớc và thời gian uóc lượng đ é chuyển một thư viện trường học lớn từ to à nhà hiện tọi sang một to à n h à mới c â c h đ ó khoảng 50m. 4.5 Nếu sứ m ạng c ủ a Thư viện Q uốc gia Việt Nam là : "ĩhư viện sẽ đi đ âu trong nguồn tài liệu phục vụ cho học tộ p và lìm hiểu vẻ đ á t nuớc và con nguời Việt Nam, liên kết chột chè VỚI c á c nguồr» thông tin khác trên khâp đ ổ t nuớc. Trọng việc cộng tá c với c á c đơn v| khác, Thư viện Quốc gia sẻ huớng d â n và tgo điẻu kiện p h át triển đ ể hoàn thành một m ạng lưới thư viên c ó hiệu q u à trên toàn đ đ t nước, q u a đó nguòi dân Việt Nam sẽ truy cộ p đ ây đủ nguồn tài nguyên c ủ a c á c thư viện và trung tâm thông tin của Việt Nam, b a o gồm c á c sưu tộp trong và ngoài nước". Bạn hãy hoach đ|nh chiển lược nhàm đ ạ t đươc c á c sứ m ạng này. Chương V Cơ CẤU TỔ CHỨC Bất ki một tổ chức nào cũng phải có một cơ cấu chính thức chỉ ra thẩm quyền, những hoạt động của các nhà chuyên môn và mối quan hệ qua lại trong tổ chức. Tổ chức càng phát triển lớn mạnh thì càng tàng sự phức tạp về cấu trúc. Cơ cấu tổ chức chỉ ra cách thức mà các hoạt động khác nhau trong tổ chức liên hệ với nhau như thế nào, trách nhiệm ở đâu, thông tín trong tổ chức tmyền đạt như thế nào. Cơ cấu tổ chức thường được trình bày bằng sơ đồ vói trục thắng đứng chỉ thầm quyền, và trục ngang chỉ mối quan hệ qua lại trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hường bời biến số bao gồm chiến lược dài hạn, quy mô và thâm niên của tổ chức, công nghệ, sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức đó cung cấp và môi trường bên ngoài. I. MÔ HlNH TỔ CHỨC Kinh nghiệm tổ chức, quản lí của thế giới cho ta nhiều mô hình tổ chức. Phổ biến nhất là mô hình đơn giản, mô hình theo kiểu truyền thống và mô hình phối hợp. Mô hình cơ cấu đơn giản là một cách tổ chức mà không tổ chức gì cả, không phức tạp, ít tính chính thức và quyền hành thì tập trung vào cá nhản duy nhất. Không có một cơ cấu đơn giản nào thích hợp cho tất cả mọi tổ chức. Do tác động của các biến số nói trên, trong một lúc nào đó, nó có thể là cơ cấu hiệu quả nhất. Tuy nhiên, về cơ bản, mọi cơ cấu phái đưa ra chi dẫn là công việc đuợc sắp xếp như thế nào. Một khi tổ chức chuyển từ một người chủ với một ít nhân công sang tổ chức có những người giám sát hoặc người quản lí cấp giữa, nhu cầu về một cơ cấu chính thức bắt đầu xuất hiện. Cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống thường được nhắc đến là cơ cấu theo thuyết cơ giới. Cơ cấu này đom giản dẽ thực hiện và có thể, tuỳ thuộc vào bản chất công việc và nhu cầu của tổ chức, nó thích hợp nhất. Điển hình cho nhóm cơ cấu này là : Cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm. Gần đây người ta thường sử dụng các cơ cấu phối hợp : cơ cấu ma trận, cơ cấu mạng, cơ cấu theo nhóm dự án hoặc nhóm người thực hiện công việc. Nhũng mô hình cơ cấu tổ chức có thể áp dụng phổ biến cho thư viện và trung tầm thông tín là mô hình cơ cấu chức năng, mô hình cơ cấu theo sản phẩm và mô 46 hình ma trận. Tính chất áp dụng của các cơ cấu phối hợp khác cho các thư viện và môi trường thông tin bị giới hạn. 1. Mô hình cơ cấu chức năng Cơ cấu chức năng là cách tổ chức căn bản nhất đối vói nhiều tổ chức, dựa trên bản chất cùa công việc. Ưu điểm của cách tổ chức này là sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên và phát huy được tài năng chuyên môn của nhân viên. Nó dề quán lí hơn so với cơ cấu phức tạp khác bời sự quy định rõ ràng, riêng biệt các chức năng cho mỗi khu vực hay bộ phận. Hinh 5.1: Mô hình cơcâii chúc năng Tuy nhiên, ca cấu chức năng có nhược điểm là đào sâu hố phân chia giữa các đơn vị chức năng do mỗi đơn vị chức năng chỉ chăm chú theo đuổi mục tiêu chức năng của riêng đơn vị mình mà quên đi mục tiêu chức năng chung của tổ chức. Trong quan hệ giữa cảc đom vị chức năng thường xảy ra mâu thuẫn. Trách nhiệm phối hợp sẽ đè nặng lên vai người đứng đầu tổ chức hay nhà quản lí cấp cao. Ví dụ, bộ phận biên mục có thể theo đuổi chinh sách đạt hiệu năng cao nhất nhưng lại không chịu giúp đỡ bộ phận phục vụ độc giả. 2. Mô hình cơ cấu theo sản phẩm Cơ cấu này thực hiện việc phân đơn vị bên trong tổ chức dựa theo các loại sản phẩm khác nhau của tổ chức. Cơ cấu này thường áp dụng cho những thư viện khoa học lớn, bảo tàng hay trung tâm lưu trữ. Các đơn vị ờ đây gọi là phân ngành (Division). Các phân ngành này tự mình thực hiện các nhiệm vụ cần thiết để trực 47 tiếp làm ra sản phẩm hay tự cung cấp dịch vụ. Nó cũng tạo điều kiện cho nhân viên có thể chuyển đổi trong cùng một chuyên môn cùa họ như có thể từ biên mục qua công việc tham khảo. Khuyết điểm chính của mô hình này là có thể xảy ra viêc nhân đôi nguồn lực và rất khó trong việc kết hợp và áp dụng tiêu chuẩn rộng rãi trong tổ chức, bởi lẽ mỗi bộ phận đều giám sát công việc với nhân viên riêng của nó như biên mục viên riêng, nhân viên phát triển sưu tập riêng, nhân viên tham khảo riêng,... Hĩnh 5.2 : Mô hình cơ câu sànphám 3. MA hình ma trận Cơ cấu ma trận là nhằm mục đích kết hợp ưu điểm của cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm, khắc phục những hạn chế bằng cách thiết lập một tổ chức trong đó các nhà chuyên môn theo chức năng bắt đầu tham gia vào các dự án hoặc chương trình đặc biệt liên quan đến mục tiêu toàn diện của tổ chức. Điều này đòi hỏi nhân viên phải chịu trách nhiệm trước hai lãnh đạo, một lãnh đạo phụ trách chức nảng và một phụ trách dự án. Nó đòi hỏi các phương pháp quản lí khác nhau nhấn mạnh vào sự linh hoạt, mở rộng thông tìn và cộng tác tốt giữa lãnh đạo và nhân viên. Một ví dụ về cơ cáu ma trận được vận hành ra sao được chỉ ra dưới đầy (Hình 5.3). Ta xem xét hai dự án, một nhằm tăng cường tối đa việc sử dụng mạng Internet và một nhằm phát triển một không gian triển lăm tạm thòi trong thư viện. Các nhóm dự án này phải nhờ vào nhân viên của các khu vực chức năng Bổ sung, Biên 48 mục, Dịch vụ Tham khảo và Dịch vụ Mạng và Công nghệ thòng tin, nó hinh thành cơ sở cho cơ cấu thư viện. H/hh 5.3 : M ô h/hh cơ cấu m a tràn Bản chất của ma trận phải được mô tả rõ ràng qua sơ đổ minh hoạ. Khi các dự án đã được hoàn thành, nhân viên phải chuyển sang những hoạt động mới và ma trận sẽ thay đổi thành phần của nó. Kiểu cơ cấu này đặc biệt thích hợp cho những môi trường luôn luôn thay đổi, mà ngày nay nhiều tổ chức phải đương đầu. Hạn chế của mô hình này là yêu cầu đặt ra trong quản li phải đối phó với rắc rối phức tạp gia tăng và sự cần thiết phải cộng tác phối hợp nhiều hơn. Nó cũng tạo ra sức ép đối với nhân viên nào không thích nghi được veri thách thức. II. TÁC ĐỘNG CỦA C ơ CẤU TỔ CHỨC ĐỐI VỚI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC VÀ MỨC Đ ộ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHẢN VIÊN Sự lựa chọn cơ cấu tác động đến bản chất công việc trong tổ chức, cũng như tác động lớn đến mức độ hài lòng trong công việc của nhà quản lí và nhân viên. 1. Tác động của cơ cấu truyền thống Dưới tác động của cơ cấu truyền thòng, công việc nói chung là theo thường lệ, có thể đoán trước được tính chất. Theo đó, nhân viên lam việc trong một bộ phận bổ sung hay xử lí ấn phẩm định kì sẽ trờ nên nắm vững cac kĩ năng. Một khi nhân viên đã tinh thỏng công việc minh đảm nhận thì họ sẽ cảm thấy công việc mình làm trở thành thường lệ. Cữ hội cho sáng kiến hoàn toàn bị hạn chế trong những kiểu cơ 49 cấu này. Nhiều nhân viên thích hợp với tính chất thường lệ của công việc, nihưng một số khác thì nhanh chóng trờ nên chán nản. Cơ hội tháng tiến cùa nhàn vicên trở nên giới hạn do mức độ chuyên môn hoá trong công việc mà họ đảm nhận. 2. Tác động của cơ cấu ma trận Sử dụng cơ cấu ma trận hay cơ cấu tương tự mang lại cơ hội phát tựển ỹý kiến làm phong phú công việc và nâng cao kĩ năng, tăng thử thách nhân viên. Thêơn vào đó, nó khuyến khích nhân viên suy nghĩ xem nhiệm vụ được thực hiện như thíế nào, thúc đẩy sáng kiến và sự đổi mới trong thực hiện công việc. Điều đó mang lại llợi ích đáng kể cho các thành viên và tổ chức. Các cơ hội rộng lóm xây đắp cho nhân viên sự tự tin, kỉ năng và kiến thức. Kết quả là cơ hội thăng tiến của nhân viên tărng lên và con đường nghề nghiệp rộng lớn hon. III. C ơ CẤU TỔ CHỨC CỬA THƯ VIỂN Nhiều bộ phận có thể được thành lập bên trong thư viện dựa trên nhiều yéu tố như điều kiện cơ sở vật chất cùa thư viện, số lượng và loại hình tài liệu, số lượng nhản viên,... Trong các thư viện lớn thường có bộ phận kĩ thuật nghiệp vụ ; bộ phận phục vụ ; bộ phận quản lí mạng và tư liệu điện tử ; bộ phận hành chính - quản tí. 1. Bộ phận kĩ thuật nghiệp vụ Bộ phận kĩ thuật nghiệp vụ bao gồm công tác bổ sung, biên mục, phản loại và bảo quản. Các thư viện lớn, hoạt động độc lập thường lập thành các phòng. Người đứng đầu là trường phòng. Giúp việc cho trường phòng là phó phòng. • Phòng Bổ sung có chức năng nhiệm vụ xây dựng chính sách phát triển vốn tài bệu bằng thu thập (mua, nhận tặng, trao đổi,...) các ấn phẩm in ấn và tài bệu điện tử trong và ngoài nước. ■ Phòng Biên mục, phân loại có chức năng nhiệm vụ chính là xử li nghiệp vụ tài liệu theo đúng chuẩn. ■ Phòng bảo quản tài liệu có chức năng nhiệm vụ chính của pljòng bảo quản tài liệu là tu sửa và phục chế tài liệu nhằm duy trì tài liệu ờ tình trạng sử đụng được. 2. Bộ phận phục vụ Chức năng nhiệm vụ của bộ phận này là tổ chức phổ biến thông tín, cung cấp cho bạn đọc các địch vụ và tài liệu của thư viện nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, giảng dạy, nghiên cứu và sản xuất. Bộ phận phục vụ có thể chia thành : 50 ■ Lưu hành : gồm nhiều phòng như phòng đọc tại chỗ, phòng mượn sách,... Công việc cụ thể là cung cấp tái liệu cho bạn đọc một cách nhanh chóng và chính xác ; sao chụp tài liệu theo yêu cầu của bạn đọc. ■ Tham khảo : có nhiệm vụ hướng dẫn người đọc sử dụng công cụ tra cứu, trả lời mọi cảu hỏi về tài liệu có trong thư viện, tư vấn cho bạn đọc về những tài liệu hay và phù họp với yêu cầu, mong đợi của bạn đọc ; nói chuyện chuyên đề, hướng dẫn người đọc cách tiếp cận các nguồn tài nguyên trong và ngoài thư viện. 3. Bộ phận quản lí mạng máy tính, tư liệu điện từ Bộ phận này có nhiệm vụ quản lí và điều hành các hoạt động của mạng nội bộ, quản lí CSDL, hướng dẫn bạn đọc sử dụng chương trình quản lí thư viện và trao đổi thông tin qua email, Internet, hướng dẫn nhàn viên trong thư viện sử dụng máy tính và các phần mềm ứng dụng ; nghiên cứu đề xuất ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác thư viện. 4. Bộ phận hành chính - quản trị Bộ phận hành chính - quản trị có nhiệm vụ tổng hợp tinh hình hoạt động theo định k ì ; đề xuất các biện pháp nhằm đảm bảo sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng để thực hiện kế hoạch công tác chung của thư viện ; thục hiện các hoạt động tài chính - kế toán theo đúng quy định ; tham mưu cho giám đốc xây dựng bộ máy tổ chức ; xây dựng và sử dụng đội ngũ phù hợp với kế hoạch, mục tiêu chung của thư viện ờ từng giai đoạn theo đúng tiêu chuẩn nghiệp vụ quy định. IV. C ơ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT SỐ LOẠI HlNH t h ư v iệ n v ả t r u n g TÂM THÔNG TIN Ở VIỆT NAM 1. Loại hình thư viện cùa Việt Nam Theo Pháp lệnh Thư viện được Uỷ ban Thường vụ Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam thông qua vào 28 - 12 - 2000 và Chủ tịch nước kí lệnh công bố vào 11 - 01 - 2001, ờ Việt Nam có các loại hình Thư viện sau : ■ Thư viện công cộng - Thư viện Quốc gia Việt Nam - Thư viện do uỷ ban nhân dân các cấp thành lập. • Thư viện chuyên ngành, đa ngành : - Thư viện của viện, trung tâm nghiên cứu khoa học Thư viện của nhà trường và cơ sờ giáo dục khác 51 - Thư viện của cơ quan nhà nước , - Thư viện của đơn vị vũ trang - Thư viện của tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội, tổ chức xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp, tổ chức kinh tế, đơn vị sự nghiệp. 2. Cơ cấu tổ chức của một số thư viện ờ Việt Nam a. Thư viện Quốc gia Việt Nam Thư viện Quốc gia Việt Nam là thư viện trung tâm của cả nước. Ngoài những nhiệm vụ và quyền quy định tại Điều 13 và Điều 14 của Pháp lệnh Thư viện, Thư viện Quốc gia Việt Nam còn có những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây : a) Khai thác các nguồn tài bệu trong nước và nước ngoài để đáp ứng nhu cầu người đọc. b) Thu nhận các xuất bản phẩm lưu chiểu trong nước theo quy định ; xây dựng, bảo quản lâu dài kho tàng xuất bản Thư mục quốc gia và Tổng thư mục Việt Nam. c) Tổ chức phục vụ các đối tượng người đọc theo quy chế của thư viện. d) Hợp tác, trao đổi tài liệu với các thư viện trong nước và nước ngoài. đ) Nghiên cứu khoa học và công nghệ trong lĩnh vực thông tín - thư viện. e) Tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho người làm công tác thư viện ; hướng dẫn nghiệp vụ thư viện theo sự phân công của Bộ Vản hoá - Thông tin. Cơ cấu tổ chức của Thư viện Quốc gia Việt Nam hiện nay (2008) như sau : 1) Phòng Tin học 2) Phòng Phân loại - Biên mục 3) Phòng Hành chính tổ chức 4) Phòng Nghiên cứu khoa học 5) Phòng Bảo quản 6) Phòng Bổ sung - Trao đổi 7) Phòng Báo - Tạp chí 8) Phòng Đọc sách 9) Phòng Đối ngoại 52 10) Phòng Thông tin Tư liệu 11) Phòng Lưu chiểu 12) Phòng Tạp chi Thư viện 13) Đội Bảo vệ Hỉnh 5.4: So đồ tổ chức ĩhư viện Quốc Jiơ Viẽt Nam b. Cơ cấu tổ chức loại thư viện đa ngành, chuyên ngành * Trung tâm Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia Trung tâm có các nhiệm vụ và quyền hạn sau đây: 1) Tham gia xây dựng và tổ chức thực hiện các chủ trương, chiển lược, chính sách, quy hoạch, kế hoạch, văn bản quy phạm pháp luật về hoạt động thông tin 53 khoa học và công nghệ ; phát triển nguồn lực thông tin khoa học và công nghệ của đất nước. 2) Thu thập, chọn lọc, xử lí, lưu trữ và phát triển các nguồn tin khoa học và công nghệ trong nước v íth ế giới, đặc biệt nguồn tin về tài liệu điều tra cơ bản, luận án trên đại học, tài liệu hội nghị, hội thảo khoa học, các nhiệm vụ khoa học và công nghệ đang tiến hành. 3) Tổ chức và thực hiện đăng kí, lưu giữ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ. 4) Thực hiện nhiệm vụ Thư viện trung tâm của cả nước về khoa học và công nghệ ; xây dưng thư viện điện tử quốc gia về khoa học và công nghệ. 5) Tổ chức và thực hiện việc cung cấp thông tin phục vụ lãnh đạo, quản lí, nghiên cứu khoa học, phát biển công nghệ, giáo dục, đào tạo, sản xuất, kinh doanh. 6) Xuất bản "Sách Khoa học và Cõng nghệ Việt N am "; tạp chí "Thông tin và Tư liệu", ấn phẩm thông tin ; công bố danh mục các nhiệm vụ khoa học và công nghệ trong nước đang tiến hành và kết quả thực hiện các nhiệm vụ khoa học và công nghệ nói trên. 7) Phát triển mạng Thông tin Khoa học và Công nghệ Việt Nam (VISTA), chợ ảo Công nghệ và Thiết bị Việt Nam. 8) Tổ chức và thực hiện công tác thông tin tuyên truyền khoa học và công nghệ, đưa tri thức khoa học đến với mọi người, đặc biệt là thông tin khoa học và công nghệ phục vụ phát triển kinh tế - xã hội nông thôn, miền núi, phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 9) Nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ, áp dụng các chuẩn trong linh vực thông tin, thư viện khoa học và công nghệ. 10) Phối hợp tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ thông tin khoa học và công nghệ. 11) Phối hợp thực hiện các nhiệm vụ hợp tác quốc tế trong lĩnh vực thông tín khoa học và công nghệ. 12) Được thực hiện các dịch vụ trong lĩnh vực thông tin khoa học và công nghệ theo quy định của pháp luật. 13) Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ giao. 14) Quản lí tổ chức, cán bộ, tài sản và hồ sơ tài liệu của Trung tâm theo sự phân cấp và quy định của Bộ. 54 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm gồm : 1) Phòng phát triển hoạt động thông tin khoa học và cõr.ịí nghệ 2) Phòng phát triển nguồn tin 3) Phòng Cơ sờ dữ liệu 4) Phòng đọc sách 5) Phòng đọc tạp chí 6) Phòng tra cứu và cung cấp tài liệu điện từ 7) Phòng phân tích thông tin 8) Phòng thông tin thị trường khoa học và công nghệ 9) Phòng Thông tin nông thôn, miền núi 10) Phòng Tin học 11) Phòng Họp tác quốc tế 12) Phòng Thông tin tuyên truyền khoa học và còng nghệ 13) Phòng In - sao 14) Trung tâm Iníoterre Việt Nam 15) Văn phòng. * Thư viện Trung tâm Đại học Quốc gia Thành phố Hố Chi Minh : Chức năng nhiệm vụ của Thư viện Trung tâm Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh l à : 1) Cung cấp nguồn tài nguyên thông tin và các dịch vụ chất Ịụrợng cao. 2) Phục vụ cho các mục tiêu đào tạo và nghiên cứu của Đại học Quốc gia TP.HỒ Chí Minh. 3) Đi đầu trong các hoạt động phổi hợp, thống nhất hệ thống thư viện Đại học Quốc gia. 4) Giữ vai trò nòng cốt trong việc định hướng phát triển hệ thống thư viện Đại học Quốc gia. 5) Phát triển mối quan hệ hợp tác với các thư viện, các cơ quan giáo dục, đào tạo, nghiên cứu trong và ngoài nước. 55 Hình 5.5: Sơ đồ tổ chức ĩhư viện ĩrung tâm Đợi học Quốc gia TP. Hồ ChíMinh hiên nay (2008) BAN GIÁM ĐỐC THƯ VIỆN TRUNG TẢM ĐHQG - HCM ------ _____--- I - QUÁN TRI (Trưởng phòng) _________ _ __ Hành chính Nhân sự Tài vụ , , 1 ...... (Ĩĩuơng bơh/Bộ'p/ìợn)PHỤC VỤ L ,v . .Tp-UệUĐIỆNTý - /Kì THyẬĨ-NGHIÊPẬ/Ự, (T/uởng baĐỘC GIẢ 0/ Bộ phạn) ■ (ĩnỉổiịg ¡bơn/&ỵphận) Bổ sung đỡng kí Xù lí Báo - Tap chĩ Biên mục Bào quàn Lưu hành Mưan Liên Thư viộn Vi phim Tham khào Bóo - Tọp chí Oa phuang tiện Xử lí Tài liệu Điện tủ Quàn trị Mang - Máy tính Số hoá Tòi liêu Truy cáp internet www Nguổn .'Thư viện Trung tãm Đại học Q uốc gia TP. Hồ Chí Minh c. Thư viện tình, thành phố Theo Quyết định số 16/2005/QĐ - BVHTT ngày 4 - 5 - 2005 về quy chế mẫu tổ chức và hoạt động của thư viện tình, thành phố trực thuộc trung ương, thư viện tình và thành phố có các phòng chuyên môn, nghiệp vụ sau : 1) Phòng Bổ sung có nhiệm xây dựng vốn tài liệu thư viện bằng ngân sách được cấp hằng năm, nhận bản lưu chiểu xuất bản phẩm địa phương, biếu tặng, tài trợ, trao đổi giữa các thư viện và các hình thức khác. 2) Phòng Xử lí tài liệu có nhiệm vụ thực hiện các chương trình xử lí kĩ thuật vốn tài liệu thư viện theo đúng yêu cầu về tiêu chuẩn nghiệp vụ thư viện. 3) Phòng Phục vụ bạn đọc có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ đáp ứng yêu cầu về sử dụng vốn tài liệu có trong hoặc ngoài thư viện thông qua phòng đọc tổng hợp, phòng đọc báo, tạp chí, phòng đọc địa chí, phòng đọc đa phương tiện, các phòng đọc chuyên biệt khác và phòng mượn. 4) Phòng Thông tin - Thư mục có nhiệm vụ xử lí và bièn soạn ấn phẩm thông tin chọn lọc, các loại thư mục ; hưóng dẫn tra cứu và trả lòi các thông tin về 56 vốn tài liệu thư viện ; tổ chức các hoạt động tuyên Iruyền giới thiệu vốn tài liệu thư viện và các hoạt động thông tin, tuyên truy ền khác. 5) Phòng Tin học có nhiệm vụ nghiên cứu và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động thư viện ; quản trị m ạng; quản lí, bảo trì, bảo dưỡng máy tính và các trang thiết bị hiện đại khác. 6) Phòng Bảo quản tài liệu có nhiệm vụ bảo quản vốn tài liệu thư viện ; chuyển dạng tài liệu, tu sửa, phục chế tài liệu bị hư hỏng, rách nát trong quá trình sử dụng hoặc do các nguyên nhân khác. 7) Phòng Hành chính - Tổng hợp có nhiệm vụ cấp Thè Bạn đọc, xây dựng kế hoạch, tài chính - kế toán, thống kê - báo cáo, cung ứng vật tư cho hoạt động sự nghiệp và các hoạt động nội bộ của thư viện. 8) Phòng Xây dựng phong trào (phòng Mạng lưoì thư viện) có nhiệm vụ xây dựng kho luân chuyển, tổ chức luân chuyển vốn tài liệu giữa các thư viện ; hướng dẫn, tham gia xây dựng mạng lưới thư viện, phòng đọc sách cơ sờ ; hướng dẫn và bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ thư viện trên địa bàn. Căn cứ vào điều kiện, khối lượng công việc cụ thể của từng hạng thư viện, giám đốc thư viện xây dựng phương án tổ chức trình Giám đốc Sở Văn hoá - Thông tin quyết định số lượng và nhiệm vụ cụ thể của các phòng chuyên môn, nghiệp vụ để thưc hiện các nhiệm vụ được quy định. Đối với thư viện hạng I có thể có đầyđủ 8 phòng, hạng II có 6 phòng, hạng III có 4 phòng. ■ Chức nảng nhiệm vụ của Thư viện Khoa học Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh Thư viện Khoa học Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh cỏ chúc năng thu thập, bảo quản, tổ chức khai thác và sử dụng chung các tài liệu đưọc xuất bản tại TP. Hồ Chí Minh, các tài liệu trong nước và nước ngoài, phù họp vói đặc điểm, yêu cầu xây dựng và phát triển địa phương về chinh trị, kinh tê, vãn hoá - xã hội, an ninh, quốc phòng trong thời ki công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Thư viện Khoa học Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh có nhiệm vụ truyền bá tri thức, cung cấp thông tin phục vụ nhu cầu học tập làu dài, nghiên cứu, công tác và giải trí. Thư viện Khoa học Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh còn có nhiệm vụ quản lí, hướng dẫn về nghiệp vụ đối với các thư viện quận, huyện của thành phố ; hổ trợ và hướng dẫn nghiệp vụ đối với thư viện các cơ quan xi nghiệp, trường học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và các thư viện các tỉnh phía Nam nếu có yêu cầu. 57 ■ Sơ đổ tố chức : Hình 5.Ó : Sơ đồ tổ chúc của ỉhư viện Khoa học ĩổnghợp ĨP.Hồ ChíMinh ; ''STOSÍ wrKftflwwrpxw»«7TfíSMVfKun 1 ' * • *>í p. GIÁM ĐÕC KHÓI PHỤC VỤ CÔNG CỘNG ịị GIÁM ĐỐC CÂPTHÉ ‘ý ¿ly&pF ■■¡■P7 Bổ SUNG VẢ XỬ Old THUẬT SÁCH ___________ I ________. J I I i H L . PHONG ĐỌC ü j H H ‘fTTTfJfrM THÔNG TIN Tư LIỆU PHÓNG BÁO TẠP CHÍ I______ sl _____ Sơ ĐÒ TÓ CHỨC Banna PHỒNG ĐOC SÃCH QUÝ HIÊM PHÒNG TIN HỌC VÀ VI PHIM PHÒNG ĐỌC CHO NGƯÒ1 MỦ TRUNG TÂM MÁY TÍNH NGHIỆN CỨU HƯỚNG DẢN TRIEN KHAI NGHIỆP VỤ . ,1 ■ BÁO QUÁN v m K IÌIèIỄ PHÒNG MUƠN HÀNH CHÍNH I vi'. TÔ CHỨC KHO TÀI LIÊU 1 sPlHHlififli ■ QUÁN TRỊ Nguồn .'Thư viện Khoa học Tổng hợp TP. Hổ Chí Minh BÀI TẬP 5.1 Bạn hãy nêu c á c mô hình cơ cáu tổ chức, c á c uu và nhược điểm củ a tùng loại mô hình. 5.2 Vẽ sơ đồ và trình bày mỏ hình cơ cdu tổ chức củ a thư viện noi bạn đ an g theo học. 5.3 Việt Nam c ó c á c loại hình thư viện nàọ ? Thư viện trường bạn đang theo học ttiuộc loọi thư viện nào ? Chúc nâng nhiệm vụ ra sao ? 58 Chương VI XÂY DỰNG TOÀ NHÀ THƯ VIỆN MỚI VÀ TỔ CHỨC QUẢN Lí TOÀ NHÀ THƯ VIỆN Xây dựng một toà nhà thư viện mới phải bắt đầu từ việc xác định mục đích, nhu cầu sử dụng. Nhu cầu xây dựng một thư viện mói thường là kết quả từ sự không thoả mãn với những tiện ích hiện hữu. Những bất tiện của toà nhà cũ dẫn đến thiếu nguồn lực và tiện ích để phục vụ bạn đọc. Thư viện không có không gian dẫn đến thiếu chỗ ngồi đọc, thiếu chỗ làm việc cần thiết cho nhân viên, thiếu chỗ chứa tài liệu và không có khá nãng cung cấp công nghệ theo yêu cầu của bạn đọc. Cho dù xây dựng một thư viện mới hoàn toàn (thành lập) hay xảy một toà nhà thư viện mới để thay thế cho toà nhà cù thì vẫn phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự phục vụ của thư viện. Các yếu tố này bao gồm dàn số, đối tượng sử dụng thư viện, yếu tố tâm lí. Ngoài ra, thư viện phải tính đến các vấn đề khác ảnh hưởng đến xây dựng như sưu tập, sức chứa, không gian cho người đọc, các vấn đề về cơ sở vật chất của toà nhà, địa điểm, các tiêu chuẩn xây dựng. Nghiên cứu các vấn đề này giúp nhà quản lí thư viện đánh giá đầy đủ, giúp cho việc xây dựng thư viện mới đạt hiệu quả. I. ĐÁNH GIÁ NHU CẦU Để xây được một toà nhà thư viện đáp ứng tốt cho đối tượng chính \à người sử dụng thư viện, nhà quản lí thư viện cần gặp gỡ người sè sử dụng toà nhà thư viện để trao đổi và tìm hiểu nhu cầu, thảo luận những điều lợi và những bất lợi. Đối với thư viện đại học là việc : - Gặp gỡ với sinh viên và tìm hiểu nhu cầu của họ. - Gặp gỡ và tìm hiểu nhu cầu của các giảng viên. - Gặp gở và trao đổi về nhu cầu của cán bộ - nhân viên bao gồm cả nhản viên thư viện. Đối với thư viện công cộng, đối tượng sử dụng rất rộng bao gồm nhà khoa học, nhà giáo, sinh viên, công nhân, người dân,... cần phải hiểu được nhu cầu của họ mới có thể xây dựng kế hoạch phục vụ của thư viện trong tương lai. Việc gặp gở 59 trao đổi trực tiếp với người đọc chỉ có thể thực hiện bằng cách nhóm một số đối tượng và lựa chọn đại diện. Để nắm các thông tin về đối tượng đang và sẽ sử dụng thư viện cần tiến hành khảo sát đánh giá nhu cầu. Đánh giá nhu cầu liên quan đến hai loại hoạt động của marketing : nghiên cứu marketing và hoạch định marketíng. Nghiên cứu marketing là thu thập thông tin để hiểu rõ được nhu cầu của người sử dụng nhằm thoả mãn nhu cầu đó trong phạm vi nguồn lực của thư viện. Hoạch định marketìng là tiên liệu những sự kiện trong tương lai, những điều kiện cần thiết và xác định phương hướng hành động để đạt được mục tiêu. Thư viện còn cần phải nghiên cứu những yếu tổ tác động đến các dịch vụ của thư viện trong toà nhà mới sau này, đó là sự thay đổi về địa lí (nơi dân cư sinh sống, sự di chuyển), nhân khẩu (dân số, thu nhập, độ tuổi, dân tộc), là các yếu tố về đời sống tinh thần. Những thông tín này chì có thể đạt được bàng sự dày công nghiên cứu qua khảo sát, thống kê. Hoạch định là xem xét ki lưỡng các nhu cầu qua nghiên cứu bên trên. Các đánh giá trung thực về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của thư viện sẽ giúp xác định toà nhà thư viện cũ còn đáp ứng được hay không và toà nhà mới sẽ phải như thế nào mói thoả mãn các yêu cầu của người sử dụng. II. MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU s ử DỤNG TOÀ NHÀ 1. Kế hoạch phục vụ của thư viện Khi tập hợp các thông tin về nhu cầu của người sử dụng thư viện, nhà quản lí phải chuẩn bị kế hoạch phục vụ trong tương lai. Trong kế hoạch cần nêu chi tiết bao nhiêu nhu cầu sẻ được thực hiện trong toà nhà mới. Kế hoạch này phải hợp lí xuất phát từ phán tích các nhu cầu và tương thích với khả năng nguồn lực của thư viện. Ví dụ, nếu đối tượng thư viện có nhiều sinh viên thỉ cần phải có các phòng như phòng học nhóm dành cho sinh viên ; nếu trong khu vực thư viện phục vụ có nhiều trẻ em thì phải có phòng đọc dành cho thiếu nhi. Từ kế hoạch phục vụ của thư viện trong toà nhà mới; các nhu cầu sẽ được phiên ra thành diện tích xây dựng, đồ đạc, máy móc trang thiết bị đáp ứng cho việc phục vụ. 2. Mục đích, yêu cầu sử dụng đối với toà nhà Dựa trên kết quả đánh giá nhu cầu, thư viện phải tính toán đến diện tích cần thiết để hổ trợ cho các chương trình phục vụ. Diện tích của thư viện đòi hỏi phải đáp ứng được ít nhất từ 20 năm đến 50 nảm. 60 Để xác định nhu cầu sử dụng của toà nhà, nhà quà'.n lí thư viện cần đi qua 5 bước như sau : a. Xác định thòi hạn sử dụng của toà nhà Một toà nhà thư viện phải đạt được tuổi thọ trèn 50 năm. Tuy nhiên, ngoài độ bền về xây dựng còn phải tinh đến những thay đổi khác trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nhanh. Ví dụ, tính toán xây dựng toa nhà thư viện của 20 - 30 □ăm trước đây khó mà dự báo được tác động của máy tinh đối với các dịch vụ của thư viện. b. Xác định chương trình phục vụ và các dự báo Dựa trên kế hoạch phục vụ, thời hạn sử dụng của toà nhà, thư viện cần xác định các chương trình và vai trò của toà nhà mới. Sự trù liệu cho một toà nhà thư viện mới bao gồm các vấn đề sau : - Dự báo về tăng vốn tài liệu : Dự báo tăng vốn tài liệu được xác định bời nguồn kinh phí, loại hình tài liệu, tỉ lệ bổ sung tài liệu và chính sách thanh lí tài liệu của thư viện, cần chú trọng đến tài liệu in ấn và tài liệu điện tử : cần thiết bản in hay không và nếu cần là bao nhiêu bản khi đã có tài liệu điện tử. - Dự báo về yêu cầu chỗ ngồi : Từ phân tích nhu cầu sẽ ước lượng đuợc số lưọng người sử dụng thư viện, làm cơ sờ tính toán về chỗ ngồi tại thư viện. Cho dù dựa trên đánh giá nhu cầu thì điều này dự báo cũng rất khó. Nhiều thư viện sau một thời gian mờ cửa phải đối mặt vói sự quá tải. vấn đề đặt ra sẽ phải là thư viện có tâng thòi gian và số luọng tài bệu mượn về nhà hay không ? - Dự báo về phát triển công nghệ : Thư viện cần chuẩn bị cho các thay đổi trong tương lai bằng việc thiết kế toà nhà theo cách linh hoạt như các nước tiên tiến, có thể thiết kế sàn có những lỗ hổng hay khoảng trống để nối dây điện hay cáp. - Dự báo nhu cầu táng nhân sự : Điều này tuỳ thuộc vào số lượng tổ phục vụ, phòng ban trong toà nhà thư viện mới. Điều quan trọng là phải sớm thiết kế các tổ phục vụ và bố trí sắp xếp nhân sự vào các vị tri. Nếu khối lượng công việc tảng thì nhất thiết phải tăng nhân sự. - Dự báo về chương trình phục vụ mới : Thư viện phải tính được có những chương trình phục vụ mới nào cho toà nhà mới hay không, nếu có thì những yêu cầu đi theo các chương trinh này là gi ? (diện tích, máy móc, đồ đạc, nhân sự) - Dự báo về việc ngưng các chương trình đang phục vụ : Thư viện phải tính đến những chương trình hiện hữu có tiếp tục triển khai trong toà nhà mới 61 hay không, nếu có những chương trình không tiếp tục được thì phải được trừ ra trong việc tính toán diện tích, máy móc thiết bị và cả nhãn sự. c. Tính toán diện tích Tiếp theo là tính toán diện tích tương ứng theo kế hoạch phục vụ. Diện tích xây dựng thư viện nói lên tầm vóc của thư viện đó. Kế hoạch phục vụ của thư viện sẽ gồm tất cả chương trình phục vụ trong tương lai. Mọi chương trinh hay dịch vụ đều cần sự hỗ trợ, trong đó phải tính đến diện tích. Ví dụ : Nếu thư viện thường tổ chức các chương trình hội thảo cho số lượng 100 người thì các tiện nghi kèm theo là phòng họp có sức chứa đủ 100 người, phòng vệ sinh, khu vực để túi xách hay vật dụng cá nhân của người đến tham dự, các thiết bị nghe nhìn, bàn ghế, âm thanh, ánh sáng, hệ thống điều hoà. d. So sánh vói tiêu chuẩn xây dưng Sau khi tính toán diện tích đáp ứng theo kế hoạch phục vụ, cần thiết phải so sánh với các tiêu chuẩn xây dựng. Ví dụ, ờ Hoa Ki tuỳ theo chuẩn từng tiểu bang, các thư viện công cộng có chuẩn từ 0,6 mVngười - 0,9m2/người ; ờ Việt Nam, theo TCVN3981 : 1985, diện tích dành cho phòng nghiên cứu khoa học tại thư viện trường đại học là 3m2/người. Khi xây dựng, cần thiết phải tính đến sức nặng mà sàn và tầng phải chịu. Và thường để đảm bảo sức chứa và trọng lượng của sàn và tầng thi chi phí sẽ rất cao. e. Tính toán chi phi Cuối cùng là tính toán chi phí. Chi phí được tính toán q u a : - Xác định chi phí xây dựng gồm chi phí tư vấn thiết kế, giám sát, nhân công xây dựng, vật liệu ; xác định được chi phí ừên một mét vuông. - Chi phí cho kiến trúc sư. - Chi phí cho đồ đạc, vật dụng, thiết bị. - Chi phí phát sinh. Khi tính toán xong toàn bộ chi phí, phải so sánh với khả năng hiện có của thư viện. Nếu chi phí thấp hơn hoặc bằng vòi kinh phí hiện có của thư viện thì mọi việc đều ổn. Nếu chi phí vượt vói khả năng của thư viện thi phải đánh giá lại công trình và suy nghĩ quyết định lại đối với dự án. III. CHƯƠNG TRlNH XÂY DỰNG Sau khi thu thập thông tin, nhà quản lí thư viện phải viết chương trình xây dựng. Chương trình xây dựng là mấu chốt để xây dựng một thư viện lí tường. 62 Trong chương trình phải liệt kê tất cả công việc ta phái làm vá cac m ối liên hệ khi xây dựng toà nhà. cần thiết phải nghĩ đến việc độc giá sử dụng thm viện mới này như thê nào, nhân viên sẽ là bao nhiêu và nhân viên cần các loại phương tiện nào để làm việc. Nhà quản lí thư viện cần phải thuyết minh cho kiến trúc sư tắ!t cả mọi vấn đề n h ư : - Người sử dụng đôi khi không thích ngồi cùng với nhau trong một bàn 6 chỗ nên phải tính đến việc ấn định chỗ cho nhiều đối tượng khác nhau như bàn nghiên cứu cá nhân, bàn dành cho 2 người với những khoáng trống có cây xanh xung quanh, bàn cho 4 hay 6 người, phong cho học n h ò m , w . .. - Thiết kế điện và ổ cắm ở phòng học dành cho sinh viên sứ dụng laptop. - Cách bố trí để giúp người đọc nhanh chóng tiếp cận với tài liệu và dịch vụ, đồng thời cảm thấy thoải mái, thuận lợi. Ví dụ, thư viện (tại học của Mĩ thường bố tri máy tính ở lối vào, kệ sách đặt ờ phía sau. Phòng hội thảo phải cách xa phòng đọc yên tình. Bố tri nơi tra cứu mục lục và thư tịch phải đủ rộng. - Bạn đọc thường thích ngồi gần cửa sổ, nhưng sách thi không thích hợp với cửa sổ và ánh nắng. Các yếu tố môi trường thường ảnh hường đến tài liệu, do đó, chúng ta phải bố tri hợp lí, chú ý đến điều kiện nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm và côn trùng để bảo quản tốt tài liệu. Những sách ít sử dụng nếu lưu trữ trong toà nhà thì phải tính đến kệ di động để nén và phái để ờ tầng thấp vi tầng cao không chịu nổi sức nặng của nó. Thường thư viện các trường đại học ờ Mĩ đưa sách ít sử dụng lưu giữ ở một nơi xa, giá đất rè. - Không gian làm việc cho giám đốc, phó giám đốc, các phòng ban hoặc nơi làm việc cho các nhân viên (bổ sung, biên mục, lựa chọn, bảo quản sách, xuất bản điện tử,...). - Không gian cho máy in, máy photocopy. - Phòng máy tính phải có đủ hệ thống điện, cáp. - Vị trí và không gian dành cho triển lãm, giới thiệu tài liệu đủ rộng và dễ nhận thấy. - Không gian để tổ chức các buổi hội thảo và nói chuyện chuyên đề. - Không gian tiếp khách. - Quầy lưu hành phải bố tri ở nơi thuận tiện cho việc quan sát lối ra vào, người đọc và kho tài liệu. Nhà quản lí thư viện phải thuyết minh đầy đủ trong chương trinh xây dựng và phải bàn bạc nhất tri với kiến trúc sư và ki sư xây dựng, cần thiết phải giải thích cho 63 kiến trúc sư là dịch vụ nào ở cạnh dịch vụ nào, lí do tại sao. Tuyệt đối không để kiến trúc sư và kĩ sư thiết kế, xây dựng theo ý thích hay cảm tinh của họ. Kiến trúc sư dựa vào chương trình xây dựng này để phác thảo các vị trí khác nhau (vị tri kho kệ, phòng đọc, nơi làm việc,...). Từ chương trình xây dựng, kiến trúc sư sẽ thể hiện hình dáng của một thư viện tưong lai. IV. MỘT SỐ TIÊU CHUẨN TRONG THIẾT KẾ THƯ VIỆN 1. Phòng đọc và phòng mượn Phòng đọc được chú ý nhất trong thư viện. Phòng đọc phải được bố tri ờ nơi thoáng mát, có ánh sáng tự nhiên. Phòng đọc được bố tri bàn ghế phù hợp với từng loại hình tài liệu. Bàn đọc phải được đặt thẳng góc với cửa sổ, cách nhau từ 0,5m đến 0,7m. Phòng đọc có bố tri bàn hoặc quầy để thủ thư quan sát. Phòng đọc không nên sâu xuống lòng đất quá 6m, xa ánh sáng tự nhiên. Chiều cao của phòng khoảng từ 3m đến 4m. Tường nên xây bằng vật liệu cách âm để giữ yên tĩnh cho người đọc. Diện tích làm việc của thủ thư từ 5m2 - 8m2. Diện tích chỗ ngồi của mỗi người đọc từ 2m2 - 2,6m2. Để bảo đảm an toàn, phòng đọc phải có cửa chính và cửa phụ để thoát hiểm. Công thức tinh phòng đọc như sau : „ . Nđ X Kđ X 3 _ Sd = ------ — ------ X 2 Qđ Sđ : Diện tích phòng đọc. Nđ : Số người đọc đến trung bình trong ngày. Kđ : Thời gian trung bình bạn đọc đọc tại thư viện. 3 : Hệ số. Qđ : Số thời gian mờ cửa của phòng đọc. 2 : 2m2 cho một chỗ ngồi. Đối với phòng mượn, công thức tính cũng tương tự. Tuy nhiên, diện tích cho một chỗ đứng mượn tài liệu cho một người nhỏ hơn diện tích chỗ ngồi, trung bình là từ 1,5 m2 đến 1,8 m2. 2. Kho tài liệu Khi thiết kế xây dựng kho tài liệu thư viện, người ta cân cứ vào số lượng tài liệu hiện có và dự tính sẻ phát triển trong tương lai, đồng thời dựa vào hình thức tổ chức kho là kho mờ hay kho đóng. 64 Một số tiêu chuẩn tối thiểu của kho tài liệu như sau : - Hướng xây dựng kho tốt nhất là hướng Đông Nam. - Kho đóng : trung bình lrrr chứa 400 cuốn sách. - Kho mờ : trung binh lm 2 chứa 200 - 250 cuốn sách - Chiều cao cùa phòng : từ 3,Om - 3,6m. - Chiều rộng của một gian : 13m - 15m. - Diện tích tối đa mỗi gian 1000 m2. - Tải trọng của sàn : từ 800 - 1000kg/ m2. - Tường của kho nên xây bằng vật liệu cách nhiệt. Diện tích tường của kho cần có một nửa là cửa kinh, có ít nhất là 2 cửa ra va«. - Nhiệt độ : ờ từ 18 - 20"C để duy tri tuổi thọ của tài liệu. - Độ ẩm tốt nhất ở 50 - 60%. - Hệ thống thông gió tự nhiên, lượng gió là 1,8m Vs. - Dùng đèn huỳnh quang, hệ thống điện ngầm có dây bọc, có hệ thống báo cháy. - Kệ giá nên đặt vuông góc với cửa sổ và cách tường 0,8m ; các kệ giá cách nhau tối thiểu là 0,8m, thông thường là từ 0,9m - l,2m. Đầu kệ cách trần tối thiểu là 0,65m. Chiều cao của kệ thường nên ờ 1,8 - 2m. 3. Tiêu chuẩn diện tích làm việc của cán bộ thư viện - Giám đốc thư viện trên 1 triệu đơn vị tài liệu : 18nr/người. - Giám đốc thư viện dưới 1 triệu đơn vị tài liệu : 12m2/người. - Cán bộ lãnh đạo, quản lí cấp phòng : từ 8 - 12m7 ngirời. - Cán Bộ thư viện : từ 6 - 10m2. V. QUẢN Lí TOÀ NHÀ THƯ VIỆN 1. Bảo đảm sự vận hành của toà nhà thư viện Các yếu tố cùa một thư viện hiện đại như mô hình mói về dịch vụ tham khảo, dịch vụ truy cập Internet, tăng nhu cầu về tiếp cận thòng tin, dạy và học dưới sự hỗ trợ của web, mờ rộng e-leaming, dịch vụ tự mượn trả, các thiết bị kiểm soát tự động phần lớn đều nhờ hỗ ừ ợ của hệ thống máy tính và các thiết bị điện tử. Các yếu tố trên dẫn đến thư viện phải tính đến chi tiêu trong toà nhà sau xây dựng như chi phí bảo trì máy tính, thiết bị ; mõi trường liên tục như điện cần dùng 65 cho máy tính và chiếu sáng (điện lưới, máy phát điện),... Đối với nhiều thư viện, đây cũng là một gánh nặng về chi phí đẫn đến phải giảm kinh phí cho nhiều hoạt động khác. 2. Các vấn để về cơ sờ vật chất và trang thiết bị Bảo quản và bảo trì toà nhà cần phải được chú trọng. Các tiện ích của toà nhà góp phần trong việc đảm bảo một dịch vụ có chất lượng. Theo thời gian, toà nhà và trang thiết bị sẽ xuống cấp và sẽ phải sửa chữa cải tạo như thay gạch lót, sơn mới, chống thấm. Các hệ thống như điện, chiếu sáng, thông gió, điều Hoà nhiệt độ, báo cháy,... phải được thường xuyên kiểm tra, làm sạch hoặc thay đổi. Nhà quản lí thư viện có trách nhiệm rất lớn đối vói an toàn cho con người và tài liệu. Vấn đề này sẽ được xem xét chi tiết trong chương XII. Khi nhu cầu thay đổi so với dự báo ban đầu có thể dẫn đến phải cải tạo lại toà nhà cho phù hợp. Ví dụ, nhu cầu phải có phòng học đa phương tiện, khi đó cần thiết phải cải tạo lại phòng với hệ thống điện, cáp, sàn, trần,... đủ tiêu chuẩn. BÀI TẬP 6.1 Để chuổn bj xây dựng một toà nhà thư viện, nhà quàn lí thư viện cỏn làm gì ? 6.2 Chương trình xây dụng là gì ? Tạl sao phải thiét lộp chuông trình xây dụng ? 6.3 Ban hãy quan sát thư viện c ủ a trường bạn (hoộc tiếp cộ n một thư viện nào đó) và hãy đư a ra nhộn xét vẻ c á c h bố trí củ a thư viện đó. Vè lại sơ đồ bố trí m ột phòng đ ọ c trong thư viện đó. 66 Chương VII QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN Lực Đầu tiên là thư viện lập kế hoạch và thiết lập các mục tiêu. Theo sau đó, một cấu trúc tổ chức được đặt đúng vị trí, cho phép thư viện đạt được các mục tiêu đã đề ra. Sẽ vô nghĩa nếu thiết lập cấu trúc tổ chức mà lại không dủ nhàn viên có trình độ và khả năng vào các vị tri có trong cấu trúc đó. Chức năng nhân sự bao gồm tất cả các nhiệm vụ liên quan đến thu hút và giữ chân nhàn sự của tồ chức. Những nhiệm vụ này bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, đánh giá, lương thường và chinh sách phát triển nhân viên. Quản lí con người - tuyển dụng, đánh giá, giám sát, hướng dẫn họ - là một trong những nhiệm vụ chính mà mọi nhà quản lí ở mọi cấp bậc đều phải đảm nhận. Thông thường, đây là công việc đòi hỏi khắt khe nhất và tốn nhiều thòi gian nhất đối vói nhà quản lí. Xây dựng nhóm hiệu quả để giúp tổ chức đạt mục tiêu đã đưa ra, đồng thời tạo cơ hội cho các nhàn viên đạt được mục đích riêng của họ là thách thức lớn nhất đối với các nhà quản li. I. KHÁI NIỆM 1. Nhân lục thư viện Cũng như các tổ chức khác, thư viện sử dụng nhóm nhân sự đa dạng với trình độ học vấn và trách nhiệm khác nhau. Vì thư viện gắn với công nghệ trong các quá trình hoạt động nên nhản viên của thư viện cũng trờ nèn đa dạng. Nhà chuyên môn thư viện thường chỉ là một nhóm nhỏ trong thư viện. Thông thường, người có trình độ chuyên môn thư viện từ cử nhân trờ lên giữ các chức vụ lãnh đạo trong thư viện từ giám đốc, phó giám đốc đến các đon vị bộ phận trong thư viện. Nhân sự hỗ trợ gồm các nhân viên có những kĩ năng khác nhau thuộc các chuyên ngành khác và nhân viên vãn thư. Các nhân viên không thuộc nhóm chuyên ngành thư viện thường chiếm số lượng đông hơn. Các hoạt động bao gồm nhiều nhiệm vụ như nhập liệu, làm nhãn, kiểm tra dữ liệu thư tịch, sửa chữa tài liệu, bổ sung, lưu hành,... Trong xu thế hiện nay, với chức năng phục vụ tài liệu cho bạn đọc thuộc nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau, thư viện càng rất cần lực lượng nhân viên hỗ trợ này. Thư viện cần nhân viên trinh độ cao đẳng, đại học với các 67 chuyên môn khác nhau, trong đó trinh độ ngoại ngữ và công nghệ thông tin đặc biệt quan trọng. Thêm vào đó, thư viện thường sử dụng sinh viên làm bán thời gian để hỗ trợ các công việc như xếp giá, làm nhãn, hổ trợ công việc tại quầy lưu hành. 2. Quản li nguồn nhân lực Quản lí nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ lực lượng lao động phù họp vói yêu cầu cùa tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Tất cả các nguồn lực đều quan trọng, nhưng nguồn lực nhân lực là biểu hiện số vốn đầu tiên, là tài sản đắt giá và quý báu nhất, và thông thường là một lợi thế có tính quyết định cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Các thư viện lớn ở các nước như Hoa Kì thường có phòng nhân sự. Giám đốc nhân sự chịu trách nhiệm về chức nảng nhân sự của thư viện. Giám đốc nhân sự phải là người có bằng MLIS (Master’s degree in library or information science - bằng thạc sĩ thư viện hoặc khoa học thông tin) và phải có kinh nghiệm về quản lí nhân sự. Tuy vậy, tất cả các cấp bậc quản lí trong thư viện đều thực hiện chức năng nhân sự ờ cấp bậc của mình. Các thư viện nhỏ thường không có bộ phận hay phòng nhân s ự ; giám đốc thư viện chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ chức năng này. II. TUYỂN DỤNG Tuyển dụng thành công là cốt lõi của xây dựng một đội ngũ mạnh và hiệu quả của mọi tổ chức bao gồm cả thư viện. Vi vậy, điều hết sức quan trọng đối với nhà quản lí là trực tiếp thục hiện công tác tuyển dụng và đặt ra phương pháp thủ tục để có thể xác định những người thích hợp nhất cho công việc trong số ứng cử vièn. 1. Các bước tuyén dụng Tuyển dụng gồm các bước : Bước 1: Mô tả công việc ; Bước 2 : Kĩ năng và kiến thức ; Bước 3 : Thông báo ; Bước 4 : Lập hội đồng đánh giá ; Bước 5 : Đơn xin việc ; Bước 6 : Xét duyệt đơn xin việc ; Bước 7 : Bảng vấn lục ; Bước 8 : Phỏng vấn ; Bước 9 : Đánh giá ; Bước 10 : Bổ nhiệm. a. Mô tả công việc Trước khi tuyển dụng cho bất cứ vị trí nào, cần phải hiểu rổ tính chất công việc mà phải thực hiện. Người tuyển dụng soạn bảng mồ tả công việc ngắn gọn (không nên dài hơn một trang giấy) và phải xác định rõ nhiệm vụ. Bản mô tả công việc giúp người xin việc hiểu được là họ đang xin một công việc gi, nếu được nhận vào thì họ 68 sẽ làm những việc gi. Bản mô tả công việc cũng giúp cho nhà quản lí hinh đung ra được công việc và cách làm công việc đó như thế nào, cung cấp cơ hội cho những mong muốn thay đổi và cải tiến. Phần mô tả công việc được xem xét chi tiết hơn tại mục III của chương này. b. Kĩ năng và kiến thức Với bản mô tả công việc rõ ràng, người ta có thể xem xét đến kĩ năng, kiến thức cần thiết để người xin việc có thể làm tốt công việc được giao. Tiêu chuẩn cần được viết ra và dựa vào đó để đánh giá người xin việc.Tiêu chuẩn nên liên quan đến các kĩ náng vĩ mô hoặc khả năng phù hợp với nhiều vị tri trong tổ chức như làm việc nhóm, đúng giờ, 'chinh xác. Ví dụ, vị tri biên mục đòi hòi kĩ năng liên quan cụ thể là kiến thức vẻ mô tà thư tịch theo chuẩn quốc tế - ISBD hoặc Anglo - American Cataloguing Rules (AACR2). c. Thõng báo Khi đã mô tả công việc và đưa ra các yêu cầu về kĩ năng, việc tiếp theo là tuyển dụng người phù hợp cho vị tri cần tuyển. Có thể đăng thông báo tuyển dụng hoặc đặt yêu cầu với cơ quan tuyển dụng lao động. Tuyển dụng cũng có thể từ thuyên chuyển nội bộ, tuyển dụng bên trong hay hệ thống đóng (qua giới thiệu của thành viên trong tổ chức). d. Lập hội đồng đánh giá Đánh giá ứng viên hay người xin việc cho vị hí cần tuyển chắc hẳn có một chút chủ quan của người đánh giá. Tuy nhiên, điều quan trọng là người đánh giá phải hạn chế tối đa sự chủ quan để có thể chọn một người phù hợp nhất cho công việc và đối xử công bằng với các ứng viên. Thông thường người ta thành lập hội đồng tuyển dụng gồm 3 người : - Một chủ tịch hội đồng, thường là quản lí trực tiếp vị trí được tuyển. - Thành viên thiShai của hội đồng là người có kiến thức về công việc sẽ tuyển chọn, đưa ra các câu hỏi kĩ thuật và đánh giá chi tiết bảng trả lời câu hỏi phỏng vấn. - Thành viên thứ ba có thể là ngưòi ngoài lĩnh vực chuyên môn đó nhưng có liên quan đến vị trí đó. Ví dụ như người sử dụng thư viện. e. Đơn xin việc Người xin việc được trao một bản mô tà công việc và các tiêu chuẩn chọn lựa. Họ cần chính thức viết đơn xin việc, nêu rõ họ đáp ứng như thế nào về kĩ năng và kiến thức mà cơ quan tuyển dụng đòi hỏi. Đối với các thư viện Việt Nam, trong hồ 69 sơ xin việc, ngoài đơn xin việc còn phải có bản sao các văn bằng, bảng điểm, giấy chứng nhận sức khoẻ, bản sao hộ khẩu, chứng minh, sơ yếu li lịch vói các thông tin về gia đinh, quá trình học tập công tác và những thông tin liên quan khác. f. Xét duyệt dơn xin việc Hội đồng xét duyệt thông qua đơn xin việc để đánh giá ai là những ứng viên có vẻ phù hợp để chọn vào vòng phỏng vấn. Dù chỉ có một người xin việc thì cuộc phỏng vấn vẫn cần thực hiện (ngoại trừ hội đồng đã biết rõ người xin việc). Thông thường, giới hạn số lượng người xin việc được phỏng vấn cho một vị trí là 5 - 6 người, cho hai vị trí là 8 -10 người. Các trường họp bị loại thường là do thiếu kinh nghiệm, đơn, xin việc không rõ ràng,...Cơ quan tuyển dụng không nên để các đối tượng không được chọn chờ đợi. (Nên thông báo từ đầu cho người xin việc rõ là : Trong khoảng thời gian 3 hay 4 tuần kể từ lúc hết thòi hạn nhận đơn, nếu người xin việc không được mời đến phỏng vấn có nghĩa là không được chọn, nếu có thắc mắc sẽ liên hệ với Phòng nhân sự, số điện thoại xxxxx,...) ■ g. Bàng vấn lục Đây là bằng chứng trực tiếp xác nhận ràng cuộc phỏng vấn bằng văn bản tham dự vào việc tuyển chọn ứng viên tốt nhất cho công việc. Hội đồng tuyển dụng thõng qua quá trình này có thể có một chút ấn tượng về cá tính của ứng cử viên (trầm tính, nghĩ đến tưong lai, thoải mái,...) và kiến thức trong linh vực cụ thể nào đó như là những hiểu biết về pháp li, kĩ thuật và đạo đức phục vụ. h. Phỏng vấn Mục đích của phỏng vấn là bổ sung thông tin. Người phỏng vấn sử dụng cơ hội này để nhận rõ hon về kiến thúc chuyên môn và kĩ thuật, kinh nghiệm và phẩm chất cá nhân của người xin việc, v ề phía người xin việc, qua cuộc phỏng vấn sẽ biết hơn về chính công việc đó, đồng thời rõ hơn vé vị trí hoặc tổ chức mà họ đang xin gia nhập và ít nhất là được tiếp xúc với nhân sự mà họ sẽ làm việc cùng nếu được tuyển dụng. Các cuộc phỏng vấn được sắp xếp cách nhau một giờ. Không khí thoải mái yên tĩnh rất cần thiết. Sau khi ứng viên vào phòng và tự giới thiệu, cuộc phỏng vấn thường bắt đầu với các câu hỏi chung liên quan đến kinh nghiêm của họ nhằm giúp phá bỏ không khí dè dặt ban đầu và giúp ứng viên được thoải mái. Các câu hỏi tiếp theo có tính cách giả thuyết, trong đó các tính huống được nêu ra và ứng viên sẽ đưa ra các cách xử lí cho mỗi tình huống cụ thể. Câu trả lòi của ứng viên cho những tình huống có thể xảy ra trong cuộc sống khiến người tuyển dụng đánh giá được khả năng của ứng viên một cách toàn diện. Nếu cần thiết, ứng viên có thể được yêu cầu thực hiện một công việc thực tế liên quan đến vị trí đó. 70 (. Đánh giá Hội đồng tuyển dụng đánh giá và xếp hạng ứng viên bằng biên bản chứng nhận và sau đó thông báo chinh thức kết quả phỏng vấn cho ứng viên. Việc đánh giá ưu, nhược điểm của ứng viên thường dựa vào các tiêu chuần về kĩ năng kĩ thuật, và các tiêu chuẩn vô hinh khác như sự năng động, khá năng làm việc nhóm, chú trọng bạn đọc,... k. Bồ nhiệm Quyết định tuyển dụng chưa phải là kết thúc quá trình tuyển dụng, nhà quản li phải coi trong công tác tiếp nhận, giới thiệu công việc và theo dõi hội nhập cùa người trúng tuyển. Nhân viên mói, đặc biệt là những người trẻ, mói ra trường, thường bỡ ngỡ, nên việc phân công nguời giúp đỡ, hướng dẫn sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và có thể vượt qua thời gian thử việc với nhũng kết quả tốt. 2. Tuyển dụng nguời đang làm và người ờ ngoài thư viện Người nộp đơn xin việc thường bao gồm cả người hiện đang làm và người ở ngoài thư viện. Người đang làm trong thư viện là những người đang công tác ờ một vị trí nào đó trong thư viện, không phải là vị tri đang được thư viện tuyển dụng. Họ có nguyện vọng được chuyển đổi công việc hoặc mong muốn được thảng tiến. Có những thuận lợi và khó khăn khi tuyển dụng ứng viên từ nguồn lực cả trong lẫn ngoài thư viện. Thuận lợi đầu tiên đối với tuyển dụng bên ngoài là có nhiều khả năng lựa chọn trong số các ứng viên tài năng. Thuận lợi thứ hai là nhân viên mới sẽ mang lại luồng không khí và sự thể hiện mới vào trong tổ chức. Tuy nhiên, khó khăn chính của tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài là mất thời gian và tốn kém. Hơn nữa, nhân viên mới thường mất khá nhiều thời gian để quen việc và hội nhập với tổ chức. Lợi thế lớn nhất của tuyển dụng người đang làm trong thư viện là đây là sự cổ vũ tinh thần phấn đấu rất lớn cho nhân viên. Nhân viên thư viện cũng phải được hường chính sách thăng tiến khi họ thể hiện năng lực và đã phấn đấu đạt nhiều thành quả trong công việc. Lọi thế khác của tuyển dụng trong thư viện là nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác và phù hợp. Người xin việc đang làm trong thư viện được lãnh đạo biết rõ, trong khi đó người xin việc bên ngoài chỉ được bộ phận tuyển đụng biết qua hồ sơ và vài lần tiếp xúc. Do vậy, độ rủi ro cũng thấp hơn trong việc chọn lựa và bổ nhiệm vào ví tri đang thiếu. Tuy nhiên, đối với một vị tri hấp dẫn, có nhiều người trong thư viện cùng nộp đơn, nhưng chì cần chọn duy nhất một người, người không được chọn có thể sẽ thất vọng, chán nản, tiêu tán động lực. Trong trường hợp này, điều cực kì quan trọng là phải xây dựng được tiêu 71 chí lựa chọn công bằng và khách quan. Những ứng viên không được chọn cũng cảm thấy sự lựa chọn cùa hội đồng tuyển dụng là đúng, không có thiên vị. III. MỒ TẢ CỔNG VIỆC VÀ PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG CỔNG VIỆC 1. Mô tả công việc Khi một công việc được lên kế hoạch, cần thiết phải lập bảng mô tả công việc, xác định rõ trách nhiệm liên quan đến công việc, mối quan hệ của công việc này đối với những công việc khác, hoặc đơn vị khác trong tổ chức, yêu cầu cần có với người đảm nhận công việc như học vấn, kĩ năng, kinh nghiệm ... Hiện nay, nhiều thư viện thấy cần thiết phải mô tả công việc cho tất cả nhân vièn. Tuỳ theo tùng thư viện, nội dung mô tả công việc cụ thể có thể khác nhau, nhưng nói chung bản mô tả công việc gồm những yếu tố sau : 1) Nhận dạng công việc : gồm tên công việc, vị tri và bộ phận công việc trực thuộc. 2) Tóm tắt công việc : cung cấp thông tin về trách nhiệm chính và lí do tại sao công việc này tồn tại trong tổ chức. 3) Phạm vi và thủ tục của công việc : mô tả rõ ràng nhiệm vụ của đương sự. Phần liệt kê hoạt động và thủ tục của công việc là phần quan trọng nhất của bản mô tà công việc. Bản liệt kê xác định rõ vcri người lao động về nhiệm vụ phải thực hiện và trách nhiệm của họ trong công việc. Mục này còn biểu thị cho cấp trên của đương sự nghĩa vụ huấn luyện, giám sát hoặc đánh giá hiệu quả công việc. Không có mục này trong bản mô tả công việc, người lao động lẫn người quản lí đều không biết được công việc đòi hòi người lao động phải thực hiện những hoạt động nào, trách nhiệm ra sao. 4) VỊ tri và mối liên hệ của công việc trong cơ quan : nêu rõ chức vụ của người mà đương sự phải báo cáo, số lượng nhân sự hay bộ phận chịu sự giám sát của công việc này, mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức. 5) Yêu cầu của công việc : được thiết lập tuỳ theo mỗi tổ chức. Yêu cầu công việc xác định rõ những phẩm chất, năng lực, trình độ chuyên môn tối thiểu để người lao động hoàn thành công việc. Yêu cầu thường bao gồm trình độ học vấn, kĩ năng, tri thức, khả năng giúp cho người đảm nhận hoàn thành được công việc của mình. Hình 7.1 sau đày là một ví dụ về bản mô tả công việc của Thư viện trường Đại học Duke. Đại học Duke là đại học nghiên cứu tư tại Durham, North Carolina, Hoa Ki. Năm 2007, Tạp chí U.S. News & World Report xếp Đại học Duke đứng thứ 8 trên 72 toàn nước Mĩ. Thư viện Đại học Duke là một trung tâm đời sống tri tuệ cùa trường, nối kết con người và các ý tướng. Thư viện William R. Perkins và 7 chi nhánh của thư viện cùng với Kho lưu trữ, Thư viện thuộc khoa, phục vụ cho các trường đại học Quản trị kinh doanh, Ioiật, Thần học, Y, thuộc Đại học Duke. Thư viện là một trong 10 thư viện đại học đứng đầu trong hệ thống thư viện đại học tư thục cúa Hoa ki. Thư viện có bộ sưu tập vói trên 5 triệu bản sách. Ngoài ra còn có 17,7 triệu bản thảo viết tay, 12 triệu văn bản nhà nước, trên 10.000 film và video cùng các tài liệu khác1. Hình 7. J : Bàng mô tá công việc Thủ thư phụ trách công tác phát triển sưu tập sách quý hiếm, bản thảo và sưu tập đặc biệt Trách nhiệm • Xác định, chọn lựa, thu thập và bổ sung bằng cách mua và nhận tặng nhiều loại hình tài liệu bao gồm sách, báo, bản đồ, bản thảo, tài liệu phù du, ảnh, tài liệu điện tử ; làm việc có tham khảo ki ý kiến của các khoa, đồng nghiệp, người tặng và người cung cấp. • Phát triển, duy tri và thực hiện chính sách sưu tập trong lĩnh vực chịu trách nhiệm. Qua ý kiến của các khoa, đồng nghiệp, xác định quyền ưu tiên cho hoạt động sưu tập và phối hợp phát triển sưu tập đặc biệt với các sưu tập khác của Thư viện Đại học Duke. • Quản lí và mở rộng nguồn tài chính. • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ tham khảo chuyên môn cho sinh viên, các khoa, nhà nghiên cứu gồm cả tại chỗ và từ xa ; luân phiên tham gia công tác tham khảo vào ngày nghi cuối tuần.Làm việc với nhản viên phục vụ tim kiếm của Thư viện sách quý hiếm, bản thảo và sưu tập đặc b iệ t; với Hệ thống hướng dẫn của Thư viện Perkins và các chương trinh tìm kiếm tài liệu bên ngoài, cung cấp các hướng dẫn của thư viện và các dịch vụ tìm kiếm tài liệu ngoài thư viện liên quan đến nguồn tài liệu về sách quý hiếm, bản thảo và sưu tập đặc biệt 1 http ://library.duke.edu/about 73 • Cung cấp dịch vụ hồ trợ tham khảo chuyên môn cho sinh viên, các khoa, nhà nghiên cứu gồm cả tại chỗ và từ xa ; luân phiên tham gia còng tác tham khảo vào ngày nghi cuối tuần. Làm việc với nhân viên phục vụ tìm kiếm của Thư viện sách quý hiếm, bản thảo và sưu tập đặc b iệ t; với Hệ thòng hướng dẫn của Thư viện Perkins và các chương trình tim kiếm tòi liệu bên ngoài, cung cấp các hướng đẫn của thư viện và các dịch vụ tìm kiếm tài liệu ngoài thư viện liên quan đến nguồn tài liệu về sách quý hiếm, bản thảo và sưu tập đặc biệt • lẠp kế hoạch và chuẩn bị cho triển lãm, xuất bản, hướng dẫn trực tuyến, chương trình mang tính chất công cộng và nhiều hoạt động hoặc sản phẩm khác để quảng cáo cho bộ sưu tập của thư viện. • Phục vụ dành riêng cho các nhóm độc giả của hệ thống thư viện Perkins liên quan đến thu thập ; các uỷ ban khác của thư viện Pekins và Thư viện sách quý hiếm, bản thảo và sưu tập đặc b iệt; các đơn vị khác. • Hoàn thành các nhiệm vụ có liên quan khác khi cần thiết. Chuyên môn nghiệp vụ : • Yêu cầ u : Có bằng thạc sĩ Thư viện thuộc các chương trình do Hiệp Hội Thư viện Mĩ (ALA) công nhận hoặc một bằng nâng cao liên quan đến chuyên ngành này. Có ít nhất một nãm kinh nghiệm trong công tác thư viện và thu thập tài liệu quý hiếm và bản thảo ; đọc hiểu tốt ít nhất một ngôn ngữ Châu Âu hiện đại ; giao tiếp tuyệt vời, kĩ năng truyền đạt nói và viết tố t; có óc sáng tạo, linh hoạt, chủ động và say mê lĩnh vực thu thập tài liệu truyền thống và không truyền thống ; có khả năng làm việc độc lập cũng như làm việc nhóm ; ứng dụng được MS Office để làm việc ; tận tâm đối với việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng bên ngoài. • Ưu liê n : Có bằng cao cấp về chuyên ngành phù hợp vói lĩnh vực sưu tập tài liệu quý hiếm, bản thảo và tài liệu đặc biệt. Úng cử viên lí tưởng sau 1 - 3 năm kinh nghiệm về chuyên môn, sẽ xếp vào hàng phụ tá cho quản lí thư viện. Nâng cao kinh nghiệm trong lĩnh vực bổ sung tài liệu quý hiếm và bản thảo cho thư viện đại học ; đọc hiểu tốt 2 hoặc hơn nữa ngôn ngừ của Châu Âu, đặc biệt là Tiếng Đức, Pháp hoặc Ý ; có kiến thức lưu trữ, sách lịch sử và tiểu s ử ; có kinh nghiệm về kinh doanh sách cổ và bản thảo ; có kinh nghiệm vé tổ chúc triển lãm, xuất bản, hướng dẫn và các trang w eb; làm quen với hệ thống thư viện hội nhập ExLibris. 74 Mô tả còng việc rất quan trọng trong quản lí và đối vói nhu cầu về nguồn nhản lực. Bản mô tà công việc được sử dụng để tuyển dụng nhân viên mới. Không chỉ người tuyển dụng biết chính xác đòi hỏi của công việc để lựa chọn người phù hợp, mà ứng cử viên cũng biết chính xác họ đang xin việc gi, nếu được tuyển dụng thì bổn phận và trách nhiệm ra sao. 2. Phân tích chức năng công việc Để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, nhà quản lí phải thiết lập mối tương quan giữa sự đóng góp và thu nhập của từng người. Điều này có nghĩa là phải có một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công việc hay thành tích cõng tác của nhân viên. Để công bằng, tiền đề quan trọng để đánh giá là phân tích chức năng công việc. Thực vậy, nhà quản lí sẽ khó mà đánh giá nhân viên của mình một cách nghiêm túc nếu không định lượng được công việc, các kĩ nâng theo yêu cầu của công việc. Sẽ khó khăn hơn khi phải thực hiện chính sách lương thường dựa theo mức độ đóng góp hay hiệu quả công việc. Về nguyên tắc, công việc phải ổn định lâu dài. Khi công việc được thiết lập và những yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc được xác định rỗ, công việc sẽ không thay đổi bởi người đảm nhận hay bời những tinh huống khác. Nhưng trên thực tế, công việc lại luôn ờ thể động và thường thay đổi theo thời gian. Máy móc thiết bị mới sẽ ra đòi. Các bộ phận trong thư viện có thể được tổ chức lại. Thay đổi công nghệ có thể làm thay đổi yêu cầu về kĩ năng Hên quan đến công việc. Ta thấy rở ữong nhiều thư viện, công việc của người biên mục được thay đổi từ công việc giới thiệu thư mục. Vi vậy, điều quan trọng là mô tả công việc và chi tiết công việc phải được cập nhật để đảm bảo vẫn luôn mô tả đúng các hoạt động và tính chất củạ công việc đó. a. Khái niệm Chức năng công việc là các trách nhiệm liên quan mật thiết với nhau của một vị trí trong tổ chức và thường do một cá nhân đảm nhiệm. b. Mục đích của việc phân tích chức năng cõng việc - Định rõ chức năng công việc và thông báo cho nhàn viên về nội dung công việc mà họ phải đảm nhận. - Từ bảng phân tích công việc, nhà quản lí sử dụng để tuyển dụng nhân sự (bằng bản mô tà ngắn gọn hơn). - Làm cơ sở để đánh giá, thực hiện lương thưởng và thăng tiến đối với nhân viên. 75 Mặc dù người lao động đòi khi cảm thấy bảng phân tích công việc là một thách thức đối với họ, nhưng họ hiểu rằng những dữ liệu cung cấp từ bảng phân tích cho phép tổ chức quản lí họ một cách hiệu quả. Bảng phân tích công việc giúp cho nhà quản lí thực hiện việc huấn luyện, đánh giá thành tách, định chế độ lương bổng cho nhân viên, tạo cơ hội để nhân viên thăng tiến nghề nghiệp. c. Phưmig pháp thực hiện phân tích công việc Phản tích công việc gắn liền vói những việc nhân viên thực sự làm trong thực tế. Bảng phân tích công việc (hay còn gọi là bảng phân tích chức nàng công việc) thể hiện đầy đủ nội dung công việc, kĩ năng của từng người. Tất cả hồ sơ này phải được lưu tại phòng nhân sự (hay phòng tổ chức). Các phươyg pháp được sử dụng để xác định chức năng công việc là trực tiếp quan sát, phỏng vấn, bảng'vấn lục,... Cách thường đưọc áp dụng là giao cho người có trách nhiệm trong hệ cấp quản lí trả lời bảng vấn lục cùng với nhân viên của họ. Bời vi hoàn thiện bảng phân tích công việc không chỉ tốn nhiều thòi gian mà đòi hỏi sự tinh thông, hiểu biết rộng. Hơn nữa, đây cũng không phải là công việc thường xuyên của thư viện, nên thường các thư viện lớn giao cho một cố vấn quản lí hoặc có thể giao cho phòng nhân sự hay phòng tổ chức có trách nhiệm thiết kế mẫu phân tích công việc. Đối với các thư viện đại học, mô tả công việc do giám đốc hoặc phó giám đốc thực hiện theo biểu mẫu của phòng tổ chức cùa trường. Hình 7.2 sau đây là một ví dụ về mẫu bảng phân tích công việc. Hình 7.2: Bàng phân tích công việc THƯ VIỆN. BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Giám đ ố c Phòng : ........... Trưởng phòng : Người lộp b àng phân tích : Người phê d u y ệ t: ............... N g à y ...... / ......./ Người đuơng nhiệm : ......... Ngạch đuơng nhiệm 76 A. NÔ TẢ NỘI DUNG CÔNG VIỆC 1. Tại sao cần có chức vụ này ? 2. Vị tri của chức vụ - Trong tổ chức và bộ phận trực thuộc. - Quan hệ vói bên ngoài. 3. Mô tả các hoạt động đặc trưng của công việc Mô tà nhũng nhiệm vụ chinh. 4. Trách nhiệm điều hành - Có nhãn viên thường trực dưới quyền điều hành của người đương nhiệm không ? Nhân viên làm việc gi ? - Người đương nhiệm có thể can thiệp vào loại công việc nào của nhân viên cấp dưới ? 5. Thiét b ị/ Máy móc Nêu rõ loại thiết bị máy móc cần cho công việc. B. MÔ TẢ CÁC Kĩ NĂNG THEO YÊU CẦU CÔNG VIỆC 1. Trình độ hiểu biết theo yêu cầu công việc - Trình độ ngoại ngữ. -T rin h độ kĩ thuật. - Trình độ khoa học. - Trình độ tin học. - Các hiểu biết khác. 2. Năng lực theo yêu cầu của công việc - Về đọc, biên tập. - Về giao tế nhản sự. . - Về tổ chức công việc. -V ề quản lí. 3. Các phẩm chất khác Lịch sự, tế nhị, sáng tạo, bình tĩnh, khả năng- chịu đựng,... 77 c. KHÓ KHĂN RIÊNG CỦA CÔNG VIỆC 1. Các khó khăn liên quan đến sức khoẻ, tinh thần. 2. Các khó khăn liên quan đến kĩ thuật. 3. Các khó khăn liên quan đến tổ chức, quản lí. 4. Điều kiện làm việc. D. NHẬN XÉT Ý kiến của đương sự về bảng phân tích công việc (nếu có) Lãnh đạo kí tên Trưởng phòng kí tên Đương sự kí tên Nguổn : Eraly. Alain. Quàn /rị nguồn nhãn ịrc, Tài liệu giảng dgy dùng cho Chương trình Đào tạo Thạc sì Quàn trị Việt - Bỉ. TP. HCM : Đại học Mở Bán công TP. HCM, 2002. (Tài liệu luu hành nội bộ) IV. ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Nếu so sánh giữa tất cả các kl năng quản lí thì có lẽ kĩ năng đánh giá nhân viên là khó nhất Tuy nhiên, đáy lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản lí nhân sự. Đánh giá đúng nhân viên là cơ sờ để tăng Urcmg, thưởng, cũng là cơ sở để đề bạt nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phù hợp. Người đứng đầu tổ chức dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, họ sẽ làm việc có hiệu quả nhất. 78 Để đánh giá đúng nhân viên phải bắt đầu từ bảng phân tích công việc và phải có những tiêu chí đánh giá gắn với công việc của nhân viên. 1. Tiêu chí đánh giá Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lí thư viện cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chi này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí chung chung, dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà thư viện hay trung tâm thông tin mong muốn đạt tới. Các tiêu chi phải được đưa ra từ đầu ki đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi cùa người quán lí đối với mình. Nhà quản li không nên thay đổi các yêu cầu của minh đối vói nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chinh bản thân. Nhà quản lí đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi nảy có thể nhắm tói mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như những cải tiến trong công việc, số lượng tài liệu biên mục phân loại, hoặc số thư khen, những lời phàn nàn tư bạn đọc để đánh giá đối với nhân viên trực phòng đọc... Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xoá bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhản viên, đôi khi gày ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng lãnh đạo đã không hiểu mình. Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lí phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả hững việc chưa tốt, nhà quản lí sẽ có những đánh giá đúng về nhân viên. Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lí nên nhắc nhờ ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Không nên làm nhân vièn ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được hàng loạt nhận xét về càc sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lí phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. * Các tiêu chí đánh giá cơ bản gồm : - Kỉ luật lao động : bao gồm giờ giấc làm việc, tuân thủ sự phân công điều động, hoàn thành công việc đúng hạn. Đối với thư viện, tiêu chí đúng giờ rất quan trọng, đặc biệt là đối với bộ phận phục vụ bạn đọc, đúng và đủ giờ là thể hiện sự tôn trọng người đọc, là yếu tố trước tiên để làm hài lòng người sử dụng. - Làm việc nhóm : cộng tác và làm việc được với các cá nhân khác trong tổ chức. 79