🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tinh Hoa Quản Trị Dự Án Dành Cho Quản Lý Dự Án Không Chuyên Ebooks Nhóm Zalo Original title: PROJECT MANAGEMENT FOR THE UNOFFICIAL PROJECT MANAGER Written by Kory Kogon, Suzette Blakemore and James Wood Copyright © 2015 FranklinCovey Company FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co. and their use is by permission. Vietnamese edition © 2016 First News - Tri Viet Publishing Co., Ltd. Published by arrangement with FranklinCovey Co., USA. All rights reserved. Tác phẩm: Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyên Tác giả: Kory Kogon, Suzette Blakemore và James Wood Công ty First News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển giao bản quyền với FranklinCovey Co., Hoa Kỳ. Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của First News đều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản Việt Nam, Luật Bản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trí tuệ Berne. Thực hiện : Thu Hằng Quý độc giả có nhu cầu liên hệ, vui lòng gửi email về: Bản thảo và bản quyền : [email protected] Phát hành : [email protected] CÔNG TY VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP. HCM Tel: (84.28) 38227979 – 38227980 Fax: (84.28) 38224560 - Web: www.firstnews.com.vn MỤC LỤC NHỮNG LỜI KHEN TẶNG LỜI GIỚI THIỆU Chương 1 THỜI ĐẠI MỚI CỦA QUẢN TRỊ DỰ ÁN “KHÔNG CHUYÊN” Chương 2 CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG Chương 3 KHỞI TẠO DỰ ÁN: ĐI THẲNG HAY ĐI VÒNG? Chương 4 HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN: CỘT MỐC HAY ẢO ẢNH? Chương 5 THỰC THI DỰ ÁN: GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN HAY VẤP NGÃ? Chương 6 GIÁM SÁT VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN: GIỮ BÌNH TĨNH HAY NỔI GIẬN? Chương 7 HOÀN THÀNH DỰ ÁN: CÁI KẾT CÓ HẬU – HAY CHỈ LÀ ĐOẠN KẾT THÔI? Kết luận: QUYỀN LỰC KHÔNG CHÍNH THỨC THỰC SỰ CẦN THIẾT! BẢNG TRA CỨU THUẬT NGỮ CHÚ THÍCH VỀ TÁC GIẢ Những lời khen tặng dành cho Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyên “Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyên đã chạm đến CỐT LÕI của một thách thức mà ngày nay rất nhiều người gặp phải ở nơi làm việc - nhu cầu thiết yếu để TỔ CHỨC dự án, một cách thăng hoa, không cần qua việc đào tạo bài bản, giúp dẫn dắt công ty họ đến một tương lai tươi sáng. Đây là một cuốn sách TUYỆT VỜI - cực kỳ thực tế, dễ đọc, văn phong gần gũi, và chạm đúng vấn đề - với kiến thức trong những trang sách này, bạn sẽ nhanh chóng nắm được khả năng kiểm soát.” - Julie Morgenstern, tác giả cuốn sách bán chạy Quản lý thời gian từ bên trongcủa New York Times “Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyênlà một cột mốc mới cho phương pháp quản trị dự án thực sự hiệu quả. Đây là một cuốn sách phải đọc…” - Gerry Aquino, Bộ phận Phát triển và Giáo dục Tổ chức, Össur Americas “Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyên là cuốn sách về cải thiện công việc hay nhất tôi từng đọc. Cuốn sách này sẽ trở thành sách hướng dẫn cho mọi dự án trong tương lai của chúng tôi. Chúng tôi đã thấy sự cải thiện khổng lồ đến từ những buổi sinh hoạt Jim Wood tổ chức ở công ty mình, và cuốn sách này chắc chắn sẽ củng cố sự cải thiện đó hơn nữa. Bất kỳ ai làm theo những lời khuyên trong cuốn sách này cũng sẽ thấy được tác động tích cực mạnh mẽ của nó lên sự nghiệp của mình.” - Tim Rancourt, Giám đốc Thiết kế và Sản suất, Northern Tool & Equipment “Cuối cùng cũng có một cuốn sách quản trị dự án công nhận và ủng hộ khía cạnh 'con người' của dự án! Đã bao lần, chúng ta chỉ tập trung vào công việc mà không nhận ra rằng chính con người và các mối quan hệ mới là yếu tố tác động lớn nhất đến thành công của dự án. Luyện tập Bốn Hành vi Nền tảng sẽ giúp mọi nhà quản lý dự án 'không chuyên' làm việc với đồng đội của mình.” - Deanna Carrera, Giám đốc Chuyên môn và Lãnh đạo tại First Thing First “Trong thời đại tinh giản biên chế ở các doanh nghiệp như hiện nay, mọi người, cho dù có chức vụ gì, cũng đều cần phải vào vai một nhà quản lý dự án. Và cuốn sách Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyênsẽ nói về tất cả những mảng quan trọng mà mỗi người làm dự án đều cần để có thể thành công. Thêm vào đó, những buổi sinh hoạt của FranklinCovey sẽ cung cấp cho bạn những nội dung đơn giản, thẳng thắn, được chuyển thành đoạn băng cho dễ hiểu và dễ thực hành. Cuốn sách này cũng có thể đóng vai trò một công cụ hỗ trợ nhằm nhắc nhở những người tham gia sinh hoạt những gì họ học được. Cả hai đều là những nguồn lực vô giá cho bất kỳ tổ chức nào quan tâm đến việc tăng cường năng suất và thành quả của mình.” - Robert Fitt, Giám đốc nhân sự cấp cao, Broadcom “Với cuốn Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyên, FranklinCovey đã đặt công việc quản trị dự án vào tay mỗi nhà lãnh đạo. Cuốn sách này cung cấp những giải pháp thiết thực và một tiến trình đơn giản để tạo ra những viễn cảnh chung, thời gian biểu thực tế, và kết quả thành công. Nếu bạn đang tham gia vào một dự án, cho dù là ở tầm cỡ nào, bạn cần phải đọc cuốn sách này, vì chính bạn và vì đồng đội.” - Kenneth Johnson, Bộ trưởng Bộ Đào tạo và Phát triển, Bang Colorado “Có những lúc chúng ta nghĩ về dự án như là một khoản chi khổng lồ, nhưng thường thì tất cả công việc của chúng ta là một dự án 'không chính thức', và rất thường xuyên, chúng ta thấy mình chưa sẵn sàng để quản lý một dự án để đi đến thành công. Tinh Hoa Quản Trị Dự Án dành cho quản lý dự án không chuyên đã xâu chuỗi lại một quá trình mà mọi người đều có thể sử dụng khi làm dự án, phù hợp với mọi cấp độ trong mọi tổ chức. Một câu trích hay từ cuốn sách: 'Bạn phải làm rõ những kỳ vọng chung và có thể đo đạc được'. Không có nó, dự án sẽ có rất ít khả năng thành công, bởi mỗi dự án thực ra đều phụ thuộc vào con người và những kỳ vọng của họ.” - Bonnie Stone, Quản lý vùng mảng Đào tạo và Phát triển Dự án Central Arizona “Trong môi trường ngày nay, các nhà quản lý cần phải dẫn đầu và hoàn thành rất nhiều dự án khó khăn với rất ít nguồn lực. Các tác giả Kogon, Blakemore và Wood đã vạch ra những ví dụ, những kỹ thuật thực tế và thiết yếu để thành công trong thời đại này.” - Michael Fung, cựu CFO của Walmart, Hoa Kỳ “Trong một thời đại mà việc hợp tác đóng vai trò then chốt, nơi mọi người đều có một 'công việc chính' để làm bên cạnh những dự án họ tham gia, cuốn sách này có thể thực sự sẽ cứu được nhiều người, hoặc ít nhất là cải thiện nhiều cuộc đời! Mọi người thường bị lôi kéo theo quá nhiều hướng, và cuốn sách này cho phép nhà quản lý dự án làm việc có tổ chức cao, xây dựng quyền lực và uy tín. Một nhà quản lý dự án có tổ chức là một của báu đối với bất kỳ tổ chức nào, và chắc chắn sẽ mang đến những kết quả phi thường.” - Kevin K. Cushing, cựu CEO của Alphagraphics Lời giới thiệu Bạn từng vấp ngã và đã sẵn sàng cho một phương pháp mới? Cuốn sách này có ba tác giả, trong đó, Blakemore và Wood là những nhà quản lý dự án “không chuyên”. Chúng tôi đã tham gia rất nhiều dự án trong suốt sự nghiệp của mình, và cả hai chúng tôi đều từng thành công và từng vấp ngã. Cho dù chúng tôi đã rất thành công vào buổi đầu sự nghiệp trong việc triển khai các chương trình tiếp thị, đưa ra các chương trình đào tạo và quản lý việc thiết lập tiêu chuẩn ISO 9000 trên toàn thế giới, mãi đến giờ chúng tôi mới nhận ra rằng nếu trước đây mình biết cách áp dụng một phương pháp đơn giản vào quản lý công việc, chúng tôi có thể đã tránh được một vài bài học thương đau. May mắn là cuối cùng các dự án của chúng tôi vẫn được hoàn thành tốt, dù không tránh khỏi những áp lực rất lớn, những hy sinh không cần thiết, bị trễ hạn, đập đi làm lại, và không ít nước mắt - đa phần trong số đó chúng tôi hẳn có thể tránh được nếu biết những điều cơ bản về quản trị dự án. Giờ đây, trong quá trình nghiên cứu về năng suất lao động, chúng tôi nhận ra rằng những phương pháp và hệ thống mà người làm quản lý dự án chuyên nghiệp đang sử dụng có thể lấp đầy lỗ hổng lớn về kỹ năng của những người đã trở thành các quản lý dự án “không chuyên” - nói đơn giản là đa số người lao động trí óc. Phần lớn lao động trí óc đang phải quản trị dự án ở dạng không chính quy - họ làm mọi thứ từ những dự án bé xíu đến những dự án cực lớn - và họ hoàn toàn tự mò mẫm! Nhờ đa số lao động trí óc đều dấn thân và tài năng, họ làm khá tốt dù không có kỹ năng quản trị dự án. Tuy nhiên, cũng như chúng tôi, họ vấp ngã không ít lần. May mắn thay, doanh nhân thành đạt và Chuyên gia Quản lý Dự án James Wood đã áp dụng chuyên môn về quản trị dự án của ông cho công trình nghiên cứu của chúng tôi, giúp chúng tôi tinh lọc những ý tưởng hay nhất trong giới quản trị dự án, biến chúng thành những thứ thực tế và dễ áp dụng cho tất cả những kẻ “tay ngang” như chúng tôi. Kết quả là chúng tôi đã dạy hàng ngàn các nhà quản lý dự án không chuyên một phương pháp cơ bản để quản trị thành công một dự án, và giờ đây chúng tôi xin chia sẻ những gì mình học được với các bạn. Một khách hàng của FranklinCovey, một vị Giám đốc Quản lý Dự án, đã nói thế này về chương trình và công cụ của chúng tôi dành cho nhà quản lý dự án không chuyên: “Chỉ trong năm ngoái, công ty chúng tôi chi vượt 2,5 triệu đô la vào các loại dự án, và không phải là ở những dự án lớn. Các dự án lớn phải qua rất nhiều vòng xem xét đánh giá kỹ lưỡng và được điều chỉnh ngay khi cần thiết. Thách thức lớn hơn cả là ở những dự án nhỏ hàng ngày, có số lượng lên đến hàng trăm và chẳng có ai chú ý đến chúng cả. Lợi ích lớn nhất thu được từ chương trình Tinh hoa quản trị dự án dành cho quản lý dự án không chuyên của chúng tôi không phải là quản lý dự án thành công hơn, mà chúng tôi đã tiết kiệm được hàng triệu đô la ngân sách nội bộ!”. Vì sao nên đọc cuốn sách này? Cuốn sách này được viết cho những người được trả tiền để suy nghĩ, cải tiến và sáng tạo. Dành cho những người được yêu cầu “cứ làm đi”. Dành cho những người tạo nên sự thay đổi cả ở nơi làm việc và ở nhà. Chúng ta có tiếng là được việc, và chúng ta hoàn thành công việc bằng bất cứ giá nào. Có rất nhiều công cụ và đầy hình ảnh minh họa để giúp bạn hiểu được nội dung cuốn sách này, nhưng đây không phải là một cuốn sách giáo khoa hay sách hướng dẫn. Nó chỉ dạy cho bạn những điều cốt lõi bằng một phương pháp thực tiễn. Chúng tôi sẽ cho bạn thấy cách quản lý một dự án qua những câu chuyện có thực về những nhà quản lý dự án giống bạn đã áp dụng phương pháp này vào công việc của họ để hoàn thành dễ dàng hơn rất nhiều, thậm chí xuất sắc và luôn tiên liệu được. Thú vị là, chúng tôi đã nhận ra phương pháp quản trị dự án không chuyên này có ảnh hưởng tích cực khác. Nó bổ sung và củng cố những kỹ năng thiết yếu về việc làm chủ thời gian và làm chủ cuộc sống để giúp ta thành công trong môi trường hối hả, hỗn loạn và quá tải thông tin của thế kỷ 21. Hãy áp dụng phương pháp này vào công việc và cuộc sống gia đình của bạn. Kiên trì tuân theo những nguyên tắc này, bạn sẽ mở ra được tiềm năng của chính mình để thành công hơn nữa. BẠN CÓ THỂ KỲ VỌNG GÌ Ở CUỐN SÁCH NÀY? Mỗi chương sẽ mở đầu bằng một lối tư duy phản biện bạn cần làm quen để áp dụng được phương pháp luận, kế đến là bộ kỹ năng và công cụ cần thiết. Nếu bạn thấy những câu chuyện và nguyên tắc này đúng với mình, chúng tôi tin chắc bạn sẽ tìm thấy được mục đích và đam mê cần có để dẫn lối cho bạn sớm thuần thục các kỹ năng, và rồi bạn cũng như đội ngũ của bạn sẽ có được một năng lực tự nhiên về quản trị dự án. Bạn sẽ nghiền ngẫm và tủm tỉm cười với những “Châm ngôn Quản trị Dự án” của chúng tôi, và tự hỏi mình những câu hỏi “Kiểm tra kiến thức” ở cuối mỗi chương. Cuốn sách này nhắm tới việc đưa bạn từ giỏi đến vĩ đại trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Chủ yếu nhất là học cách làm việc với hiệu quả cao nhất - cho dù bạn đang đảm nhận một dự án chuyên nghiệp khổng lồ hay chỉ đang cảm thấy áp lực với kế hoạch của bữa tiệc cưới hoàn hảo sắp tới. Bằng cách kiên trì luyện tập những chỉ dẫn trong cuốn sách này, bạn sẽ gặt hái được hết kết quả này đến thành công khác, và tránh được hầu hết những cú vấp ngã mà các nhà quản lý dự án thường gặp phải. Chương 1 Thời đại Mới của Quản trị Dự án “Không chuyên” Bạn có phải là một nhà quản lý dự án KHÔNG CHUYÊN? Trước khi trả lời, hãy xem xét định nghĩa “dự án”: DỰ ÁN: Thực hiện một công việc với sự nỗ lực trong khoảng thời gian nhất định, có bắt đầu và kết thúc để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả khác biệt. Trong quá trình tư vấn của chúng tôi với khách hàng trên khắp thế giới, chúng tôi từng hỏi hàng ngàn người câu hỏi này: Bạn dành bao nhiêu thời gian làm việc của mình cho các dự án? Hầu hết khách hàng trả lời khoảng 60% đến 80% thời gian làm việc của họ được dành cho các dự án. Nhưng khi chúng tôi hỏi chức vụ của họ có phải là “quản lý dự án” không, gần như 100% câu trả lời được lặp đi lặp lại là “Không!”. Họ đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau, trừ quản lý dự án. Và khi chúng tôi hỏi họ đã bao giờ được huấn luyện kỹ năng quản trị dự án để làm công việc chiếm mất 60% đến 80% thời gian làm việc của họ hay chưa, có rất ít cánh tay giơ lên. Đa phần mọi người nói họ chưa qua bất cứ lớp huấn luyện quản trị dự án chuyên nghiệp một ngày nào. Chúng tôi gọi những người này là các nhà quản lý dự án không chuyên. Nếu phần lớn thời gian làm việc của bạn là dành cho các dự án và bạn chưa bao giờ được huấn luyện quản trị dự án một cách chuyên nghiệp, bạn là một nhà quản lý dự án không chuyên. Vì vậy, nếu phần lớn thời gian trong ngày của bạn là dành cho các dự án, bạn cũng là một nhà quản lý dự án không chuyên, và bạn không chỉ có một mình. Rất nhiều người trong chúng ta âm thầm đảm nhiệm vai trò đó, và chúng ta đang phải đối mặt với việc dự án thất bại mỗi ngày khi mà chúng ta đang phải cố gắng đáp ứng đúng tiến độ, cắt giảm ngân sách, hay ngăn mọi người (hoặc chính chúng ta) phá hỏng mọi thứ. Thực tế là chúng ta không thường thành công. Theo Viện Quản trị Dự án PMI (Project Management Institute) ở Newtown Square, Pennsylvania, cũng là một trong những tổ chức lớn nhất thế giới chuyên về lĩnh vực này, nơi đặt ra những chuẩn mực cho việc quản trị dự án: ◻ Chỉ có 8% các tổ chức “hoàn thành tốt” việc quản trị dự án; ◻ 45% dự án hoặc quá hạn hoặc bị hủy bỏ; ◻ Chỉ có 45% số dự án thực sự đạt mục tiêu được đặt ra; ◻ Cứ mỗi 100 đô la Mỹ được chi cho các dự án trên toàn thế giới, thì có 13,50 đô la “mất đi vĩnh viễn hay không thể thu hồi”1. Vẫn còn hy vọng Nếu bạn từng thất bại, nếu bạn không hài lòng với tiến độ dự án, hay nếu bạn nghĩ rằng dự án của mình thành công nhưng lẽ ra có thể tốt hơn nữa, bạn có thể nghĩ rằng mình chỉ cần “cố gắng hơn nữa”. Nhưng vấn đề của bạn không phải là do thiếu cố gắng. Nếu không có lối tư duy, kỹ năng và công cụ đúng đắn, bạn không thể thật sự có một dự án thành công được. Vậy làm thế nào bạn có được những thứ đó? Việc đầu tiên phải làm - như bạn đang làm - là bắt đầu đọc một cuốn sách về quản trị dự án. Thực tế trên thị trường có tới hàng trăm cuốn sách dạy bạn cách quản trị dự án. Phần lớn trong số đó được viết theo quan điểm của một nhà quản lý dự án ”xịn”, trong khi số còn lại là loại sách chứa những quy trình cực kỳ phức tạp và ngôn ngữ hàn lâm. Vậy là bạn cầm một cuốn sách về quản trị dự án lên, đọc một vài chương, giả vờ như mình “hiểu” hết những công thức và định nghĩa trong đó, đọc thêm vài chương nữa, và rồi từ từ bị nhấn chìm, và cuối cùng là phát hoảng. Đến lúc này, bạn bắt đầu nghi ngờ liệu mình có đủ thông minh hay kiên nhẫn để thực sự tìm hiểu hay không. Thế rồi bạn gập sách lại, đặt nó lên kệ (hoặc xóa hẳn nó đi khỏi tablet của bạn), và tự nhủ, “Được rồi, cho đến giờ mình vẫn làm ổn; có lẽ mình cứ tiếp tục lần mò thôi”. Trong khi đó, khối lượng công việc với vai trò một nhà quản lý dự án không chuyên ngày càng tăng - cũng có nghĩa là bạn càng ngày càng chịu nhiều áp lực phải lãnh đạo và quản trị dự án một cách hiệu quả. Nhưng, cuốn sách này thì khác. Nó được viết dựa trên hai ý tưởng: 1. Quản trị dự án là công việc phổ biến của thế kỷ 21. Điều này có nghĩa là mọi người đều đóng vai trò là nhà quản lý dự án. 2. Quản trị dự án không còn là việc quản lý một quá trình. Nó còn là sự lãnh đạo con người - những con người của thế kỷ 21. Đây là một sự thay đổi mô thức hết sức quan trọng. Quản trị dự án là chạm đến tiềm năng của mọi người trong nhóm, tương tác với họ và truyền cảm hứng để họ sử dụng hết khả năng của mình cho dự án. Bạn sẽ khó mà tìm thấy những ý tưởng này trong những cuốn sách khác về quản trị dự án. Ngược lại, cuốn sách này chứa đựng một công thức được chứng thực để giúp bạn quản trị dự án và lãnh đạo con người trong thế kỷ này - những người lao động tri thức, dùng trí tuệ của họ để làm việc, những người tình nguyện mà bạn không được và không thể kiểm soát. (Dù sao thì có khi họ cũng chẳng phải cấp dưới chính thức của bạn, đúng không?) Học từ thất bại Trước khi chúng ta đi tiếp, hãy tìm hiểu xem tại sao các dự án lại thất bại. Theo PMI, những tổ chức có ít quy trình quản trị dự án bài bản (mà PMI gọi là những tổ chức trưởng thành thấp)2 có khả năng thất bại dự án cao hơn hẳn những tổ chức tuân theo một quy trình nhất định. Nhưng những tổ chức trưởng thành cao cũng không ít lần thất bại. Sau đây là những lý do thất bại phổ biến nhất mà chúng tôi từng nghe: ◻ Thiếu tận tâm/thiếu hỗ trợ; ◻ Thời gian biểu không thực tế; ◻ Quá nhiều tác vụ cần ưu tiên nhưng xung đột nhau; ◻ Mục tiêu/kỳ vọng không rõ ràng; ◻ Nguồn lực không thực tế; ◻ Mọi người rút khỏi dự án; ◻ Chính sách/cơ chế; ◻ Đội ngũ thiếu cái nhìn toàn diện; ◻ Lập kế hoạch kém; ◻ Thiếu sự lãnh đạo; ◻ Tiêu chuẩn hay thay đổi; ◻ Thiếu ngân sách hay quản lý ngân sách kém. Những vấn đề này bạn nghe có quen không? Trên khắp thế giới, người người đang phải đối mặt với những vấn đề như vậy hàng ngày, và đi kèm với đó là một cái giá phải trả, thường khá đắt. Cũng theo PMI, một dự án thất bại tốn kém thêm một phần ba ngân sách ban đầu. Cho dù bạn đang chịu trách nhiệm cho một dự án hàng triệu đô la hay một loạt dự án một ngàn đô la, cái giá của thất bại đều rất đắt! Ngoài ra, còn có những thiệt hại lớn hơn cả tiền bạc: những cơ hội bị bỏ lỡ, khách hàng không hài lòng, hao tổn sáng chế, và nặng nề nhất là nhân viên sụt giảm sự gắn kết và nhiệt huyết. Người ta thường kết thúc dự án và tự hỏi mình có thực sự đóng góp được gì hay không. Khi một dự án thất bại, các nhà quản lý dự án (gồm cả nhà quản lý không chuyên) bị coi là thiếu năng lực. Theo thời gian, rất nhiều tổ chức khốn đốn chỉ để hoàn thành được xuất sắc những dự án đơn giản nhất. Học từ thành công Một khi bạn đã biết các lý do chính khiến một dự án thất bại, hãy quan sát kỹ tại sao dự án khác lại thành công. Dự án thành công là dự án: ◻ Đạt được hoặc vượt qua mức kỳ vọng; ◻ Khai thác tối đa các nguồn lực, và; ◻ Xây dựng được lòng tin và ý chí cho đội ngũ cho những dự án sau. Có quá nhiều người cho rằng dự án thành công khi tất cả những gì bạn làm được là đạt đúng thời hạn và không vượt ngân sách. Nhưng bạn đã đạt đến hay vượt qua mức kỳ vọng - tiêu chuẩn đầu tiên của thành công hay chưa? Bạn đã đạt được kết quả kinh doanh mong đợi chưa? Bạn đã đạt đến những chuẩn mực chất lượng của chính mình chưa? Và bạn có thật sự đã khai thác tối đa nguồn lực của mình - tiêu chuẩn thứ hai của thành công hay chưa? Rất nhiều nhà quản lý dự án thất bại thừa nhận là đã hoàn thành dự án đúng thời hạn và đúng ngân sách, nhưng chất lượng, độ hoàn thiện hoặc kết quả của dự án thì chưa được như ý. Và rồi tiêu chuẩn thứ ba của thành công, ý chí của đội ngũ, thường bị bỏ qua. Có gì còn quan trọng đối với tương lai của bạn hơn một đội ngũ tự tin sẵn sàng tiếp tục tiến tới thành công tiếp theo? Có quá nhiều người cho rằng dự án thành công khi tất cả những gì bạn làm được là đạt đúng thời hạn và không vượt ngân sách. Nhưng bạn đã đạt đến hay vượt qua mức kỳ vọng - tiêu chuẩn đầu tiên của thành công hay chưa? Bạn đã đạt được kết quả kinh doanh mong đợi chưa? Bạn đã đạt đến những chuẩn mực chất lượng của chính mình chưa? Và bạn có thật sự đã khai thác tối đa nguồn lực của mình - tiêu chuẩn thứ hai của thành công hay chưa? Trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt trên toàn cầu như hiện nay, người ta muốn bạn phải khai thác tối đa nguồn lực, làm được nhiều hơn với ít nguồn lực hơn, và hoàn thành đúng hạn với chất lượng xuất sắc. Cho dù bạn có là một nhà quản lý dự án chuyên hay không chuyên, bạn vẫn không thể khôngtìm tòi và áp dụng những phương pháp để tối ưu hóa các nguồn lực về con người, kỹ thuật công nghệ và ngân sách của mình. Quản lý dự án, lãnh đạo con người Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng hai cụm từ “nhà quản lý dự án” và “nhà lãnh đạo dự án” có thể hoán đổi được cho nhau, nhưng nếu bạn muốn trở nên hiệu quả, bạn phải giỏi cả hai. Khi gánh vác một dự án, bạn không chỉ quản lý các thứnhư sản phẩm/dịch vụ, kỳ hạn, thời gian biểu và phạm vi công việc mà bạn còn phải lãnh đạo cả con người nữa – các thành viên trong đội, khách hàng, tư vấn viên, và thậm chí cả “cấp trên” của bạn. Vai trò của bạn trong việc lãnh đạo con người là truyền cảm hứng để họ đi theo bạn và tham gia vào quá trình quản trị dự án một cách tự nguyện và hăng hái. Trong quản trị dự án, việc lãnh đạo con người hiệu quả cũng quan trọng như quản lý quy trình một cách thuần thục vậy. Hẳn bạn đã nghe câu chuyện về con ngỗng và quả trứng vàng - hãy nhớ lại người nông dân nôn nóng đã giết con ngỗng để mong lấy được cả “rổ” trứng và vì thế anh ta mất hết tất cả. Liên hệ với quản trị dự án, kết quả là những quả trứng vàng, và đội ngũ thực hiện dự án là con ngỗng. Công thức đúng để thành công trong mọi dự án là CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG. Tôi, nhà lãnh đạo dự án? Bạn sẽ nói: “Tôi không phải là nhà lãnh đạo. Tôi thậm chí còn không phải là nhà quản lý”. Chúng tôi hiểu. Sau đây là câu chuyện về một nhà quản lý dự án chưa từng nghĩ mình là một người lãnh đạo… cho tới khi anh ta thực sự trở thành nhà lãnh đạo. “Quản lý vật. Lãnh đạo con người.”* - Stephen R. Covey * Nguyên văn: “Manage things. Lead people”. Khi bậc thầy tiếp thị nổi tiếng Seth Godin còn trẻ, ông từng nhận công việc lãnh đạo một dự án. Bản thân ông hoàn toàn tận tâm, nhưng ông lo lắng về độ tận tụy của nhân viên trong công ty nhỏ đang gặp khó khăn của mình và đội ba người được ấn định hỗ trợ ông. Vậy là ông bắt đầu làm một ấn phẩm nhằm “làm rõ công việc của mỗi người” trong đội. “Nó nhấn mạnh công việc của mọi người và nói về những lĩnh vực mới chúng tôi đang khám phá. Tôi làm ra nhiều bản sao và đưa cho mỗi người trong công ty. Một tuần hai lần, tôi nói về sứ mệnh của chúng tôi. Một tuần hai lần, tôi kể lại công trình vĩ đại của nhóm người nhỏ bé này… Chỉ trong vòng một tháng, có sáu kỹ sư tình nguyện sang đội của tôi… Và rồi dần đội của tôi thành hai mươi người”. Cuối cùng, đội của Seth có đến ba mươi người ăn ngủ và làm việc thâu đêm suốt sáng, và chỉ trong vòng vài tháng họ đã cho ra được sản phẩm mới và cứu được công ty khỏi phá sản. Theo như ông giải thích, “Họ đầu quân vì cuộc hành trình. Họ muốn trở thành một phần của một điều có ý nghĩa… Hai mươi năm sau, mọi người trong đội vẫn còn nói về những gì chúng tôi xây dựng được. Và tôi, một anh chàng hai mươi bốn tuổi không hề có kinh nghiệm hay chuyên môn sâu, đã được tham gia vào một chuyến hành trình để đời”3. Làm sao Seth lại có thể thu hút được những con người tận tâm đến vậy? Bởi vì ông trân trọng họ. Con người bản năng muốn được xem trọng - và họ muốn cống hiến của mình có ý nghĩa. Chỉ mô tả quy trình quản lý dự án không có nghĩa là bạn có thể thành công trong việc lãnh đạo người khác hoàn thành nó. Bạn từng mong những người khác có động lực như bạn - rằng bạn có thể thúc đẩy họ làm việc tốt hơn không? Trong thế giới của những người lao động trí óc ngày nay, bạn không thể “thúc đẩy” bất kỳ ai “làm tốt hơn” cả. Họ phải muốn tự nguyện làm hết khả năng của mình, và bạn phải là người truyền cảm hứng cho họ. Tôi, nhà quản lý dự án? Có người lo lắng về việc lãnh đạo người khác, nhưng cũng có thể bạn lại ngược lại - làm việc với con người rất tốt, nhưng lại lo lắng về phần quy trình. Nếu vậy thì bạn hãy bớt lo đi. Quản trị dự án không phải là cái gì to tát. Cho dù chuyên môn về quản trị dự án chứa một lượng kiến thức khổng lồ và nhiều chương trình máy tính phức tạp phục vụ cho việc này, bạn vẫn có thể dễ dàng nắm bắt những yếu tố cơ bản. “Cho dù là một nghiên cứu 50.000 đô la hay là một dự án khổng lồ 30 tỷ đô la, các nguyên lý cơ bản về quản trị dự án vẫn không thay đổi”, một chuyên gia nói4. Vì vậy bạn không cần phải phức tạp hóa công việc này. Chỉ cần bạn đảm bảo được những thứ cơ bản, mọi việc sẽ ổn. Một chuyên gia nói rằng: “Đa phần những dự án phức tạp thất bại do [nhà quản lý] bỏ quên những thứ đơn giản, chứ không phải vì họ không thể kham nổi những chuyện phức tạp”5. Đơn giản là tốt. Thực tế mà nói, bạn sẽ làm tốt hơn khi không dùng tới những cơ cấu đa dạng mà các chuyên gia quản lý dự án sử dụng. Như chúng tôi đã nói, có một quy trình để quản trị dự án phổ biến mà PMI đã chỉ dẫn khá rõ ràng. Theo suốt cuốn sách này, bạn sẽ thấy khá nhiều đoạn trích từ cuốn Cẩm nang kiến thức quản trị dự áncủa PMI (PMBOK)6 nhằm giúp bạn biết những nguyên lý chúng tôi chia sẻ với bạn đến từ đâu. Chúng tôi đã tinh gọn quy trình chuẩn của PMI thành những điểm cơ bản và thêm vào những nhìn nhận của mình về những yếu tố giúp dự án thành công. Theo PMI, có năm “nhóm quy trình”. Về lý thuyết thì quản trị dự án không nên làm theo từng “bước” hay “giai đoạn”, khi quy về thành nhóm như vậy sẽ dễ tư duy hơn. Đó là: 1. Khởi tạo 2. Hoạch định 3. Thực thi 4. Giám sát và Kiểm soát 5. Hoàn thành Trong những chương tiếp theo, bạn sẽ biết chi tiết hơn về năm nhóm quy trình này và cách tư duy, kỹ năng và công cụ bạn có thể dùng để dự án được thành công. Bạn cũng sẽ học được cách lãnh đạo và truyền cảm hứng cho những người khác trong đội để tham gia cuộc chơi và giành thắng lợi lớn. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá cách áp dụng công thức CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG để có những dự án thành công rực rỡ. Tóm tắt Dự án đã trở thành luồng công việc của thế kỷ 21. Người lao động trí óc ở mọi cấp bậc đã phải lặng lẽ nhận lấy vai trò của một “nhà quản lý dự án không chuyên”. Họ dùng kinh nghiệm và trí tuệ của mình để đạt được một kết quả tương đối tốt. Điều này thường giống như cố điều khiển một chiếc máy bay khi chưa bao giờ học bay vậy. Kết quả là một danh sách dài những dự án thất bại nối tiếp nhau làm nhụt chí và tiêu tốn rất nhiều nguồn lực cả về mặt cá nhân lẫn tổ chức. CON NGƯỜI + QUY TRÌNH là mô thức chuyển đổi quan trọng nhất đối với các nhà quản lý dự án của thế kỷ 21. Bằng cách áp dụng nhuần nhuyễn kỹ năng lãnh đạo không chính thức* và một vài quy trình làm việc, bạn có thể trở thành một nhà quản lý dự án không chuyên** thành công. Kiểm tra kiến thức - Quản trị Dự án Không chuyên √ Kể ra những điểm khác biệt giữa nhà quản lý dự án chuyên và không chuyên. √ Tại sao thực sự chỉ có chưa đến nửa số dự án đạt được mục tiêu? √ Kể ra những dấu hiệu của một dự án thành công. √ Phân biệt “quản lý dự án” và “lãnh đạo con người”. √ “Cho dù là một nghiên cứu 50.000 đô la hay là một dự án khổng lồ 30 tỷ đô la, những nguyên lý cơ bản về quản trị dự án vẫn không thay đổi.” Câu này đúng ở điểm nào? * Nguyên văn: informal authority. ** Nguyên văn: unofficial project manager. Chương 2 Con người + Quy trình = Thành công BẠN ĐÃ BAO GIỜ NGHE THẤY MÌNH TỰ NÓI RẰNG “Tôi là người tập trung vào quy trình” hay “Tôi là người tập trung vào con người” chưa? Có những người có thiên hướng về vận hành, trong khi những người khác lại thích bắt chuyện, truyền cảm hứng và lãnh đạo con người. Một trong các nhà tư vấn của chúng tôi, Dave, đã minh họa điều này khi anh hỏi một nhóm người xem họ nghiêng về mặt con người hay mặt quy trình của quản trị dự án hơn. Anh yêu cầu nhóm có thiên hướng “con người” trong số những người tham gia bước sang một bên và nhóm có thiên hướng “quy trình” bước sang bên còn lại. Lúc đầu, có vẻ như chẳng ai định sang bên phía “con người” cả. Nhưng sau khoảng một phút, một số người bắt đầu chuyển sang. “Được rồi, nhóm 'quy trình', hãy nhìn sang phía bên kia”, Dave nói. “Nhóm này cho rằng mình thuộc nhóm hướng về 'con người'. Họ đánh giá cao sự hợp tác, lòng tận tụy và chí khí. Ai có thể cho ví dụ vì sao quy trình lại quan trọng?” Không hề chần chừ, một người nói, “Quy trình là thứ quan trọng nhất”. Anh khăng khăng. “Phải luôn tuân thủ!” Một người khác tuyên bố, “Khi tất cả những thứ khác thất bại, hãy bắt đầu lại từ quy trình!”. Dave xen vào, “Tôi có thể thấy các bạn tin tưởng rất mạnh mẽ vào điều này”. Mọi người trong phòng cười. Rồi Dave quay sang phía nhóm kia. “Tôi nghĩ suýt nữa sẽ không có ai đi qua bên này. Tôi không thể không để ý thấy bên này của các bạn chỉ có mấy người. Tại sao vậy?” Cả nhóm im lặng, và rồi một trong những nhà lãnh đạo lớn tuổi nói: “Trong một tổ chức toàn kỹ sư, người tập trung vào 'con người', quy trình không phải lúc nào cũng được coi trọng hay đánh giá cao”. Ông cười và ngập ngừng nhìn về phía đa số bên kia, và rồi quay lại với tư vấn viên. “Tôi hiểu”. Dave nói. “Vậy nếu anh có thể nói với nhóm 'quy trình' kia, những người đánh giá cao việc phân chia nhiệm vụ, dữ liệu và theo dõi chỉ một thứ, bạn sẽ nói gì về tầm quan trọng của con người đối với dự án?” Lần này nhà lãnh đạo lớn tuổi trả lời với sự tự tin không kém người đồng nghiệp trọng quy trình lúc nãy. “Cho dù quy trình của anh có tốt đến mấy cũng chẳng được gì nếu anh không thể lôi kéo một nhóm người giỏi thực hiện nó.” Khi nhà lãnh đạo lớn tuổi chia sẻ khoảnh khắc “aha!” của mình, những người còn lại trong nhóm bắt đầu dịu lại. Họ thừa nhận định kiến của mình và mở lòng với cả hai thành tố của công thức quản trị dự án, đó là: Con người + Quy trình Nếu hôm ấy bạn ở trong căn phòng ấy, bạn sẽ đứng về phía nào? Nếu bạn là “người của công chúng”, rất có thể bạn không thích tuân theo quy trình. Nếu bạn là người yêu thích những quy trình tốt, bạn có thể gặp khó khăn khi phải quản lý con người. Nhận ra sở thích cá nhân của mình là điểm khởi đầu tốt để mở lòng ra với những khả năng mới. Đó là bước đầu tiên để làm được cả hai một cách hiệu quả - bởi vì để quản trị tốt bất kỳ dự án, thực sự bạn cần cả hai. Trong thế giới quản trị dự án chuyên nghiệp, có quá nhiều người chỉ tập trung vào quy trìnhquản lý khi lãnh đạo một dự án. Và thật không may, các nhà quản lý dự án không chuyên cũng làm theo như thế. Cả hai đều có một điểm mù khi nói đến việc lãnh đạo những người tham gia tạo thành thành công cho dự án. Suy nghĩ chủ đạo của họ là công thức này: Quy trình = Thành công Quy trình tốt là yếu tố quan trọng để một dự án thành công, nhưng vẫn chỉ là một nửa của phương trình trên. Nửa còn lại quan trọng không kém là lãnh đạo con người. Như vậy: Con người + Quy trình = Thành công Nhà quản lý dự án không chuyên nào biết tiếp nhận và thực hành mô thức CON NGƯỜI + QUY TRÌNH là đã nắm được bí quyết thành công trong quản lý dự án, và có thể áp dụng hết lần này đến lần khác. Lãnh đạo con người Trước kia, người ta không mấy coi trọng khía cạnh con người trong quản trị dự án. Tuy nhiên, các nghiên cứu đã bắt kịp được với thực tại ngày nay. “Những năm 1980, chúng tôi tin rằng thất bại của một dự án phần lớn là thất bại có thể đo lường được do quản lý, do lịch trình sai hay do ước lượng, quản lý chi phí, xác định ‘mục tiêu di động’ không hiệu quả”, Harold Kerzner, một nhà nghiên cứu lớn trong lĩnh vực quản trị dự án cho biết. “Vào những năm 1990, chúng tôi thay đổi cái nhìn về thất bại từ định lượng sang định tính.” Tư tưởng hiện thời là thất bại “phần lớn là do tinh thần kém, động lực kém, quan hệ con người kém, năng suất thấp, [và] nhân viên không tận tâm”1. Việc quản lý tốt quy trình là quan trọng, nhưng làm một nhà lãnh đạo tốt lại rất thiết yếu. Việc áp dụng các kỹ thuật hay phương pháp quản trị dự án không thể thay thế cho việc truyền động lực và sức mạnh để mọi người tự hoàn thiện bản thân. Bạn muốn mọi người làm việc với bạn, chứ không phải chống đối bạn. Bạn phải bằng cách nào đó truyền cảm hứng để đồng đội toàn tâm toàn ý cống hiến cho dự án và truyền động lực để họ làm theo quy trình nếu muốn đạt được thành công lâu dài. Tại sao? Bởi vì chỉ chú tâm vào năng suất và các chiến thuật kiểm soát hiếm khi đưa bạn đến thành công – đặc biệt trong dài hạn. Nếu bạn là một nhà quản lý dự án chuyên nghiệp hay là sếp của họ, bạn có thể thuyết phục được mọi người làm việc, nhưng bạn rất khó buộc họ cống hiến năng lượng sáng tạo và công sức lớn nhất của họ vào dự án. Và là một nhà quản lý dự án không chuyên, bạn thường thiếu quyền lực chính thức để ra lệnh mọi người làm việc. Ví dụ, mọi người trong đội ngũ dự án của bạn có phải chịu trách nhiệm trước bạn không? Trong rất nhiều trường hợp, không. Bạn có thể ra lệnh họ làm việc không? Có lẽ không. Để thực sự có một dự án thành công, bạn cần cái mà chúng tôi gọi là “quyền lực không chính thức”. Quyền lực không chính thức khiến mọi người muốn tham gia đội của bạn và giành chiến thắng. Quyền lực chính thức và Quyền lực không chính thức* Quyền lực chính thức đến từ chức vụ hay địa vị. Phong cho một người một chức vụ nào đó không khiến họ trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Chức vụ có thể cho phép người đó áp dụng luật lệ hay trừng phạt các thành viên trong đội khi họ làm trái luật, nhưng chỉ chức vụ thôi rất ít khi đảm bảo được người khác tình nguyện đi theo họ và tự giác cống hiến hết tài năng và tâm sức của mình. Ngược lại, quyền lực không chính thức đến từ phẩm giá và khả năng của nhà lãnh đạo. Mahatma Gandhi chưa bao giờ nắm chức vụ chính thức nào trong chính quyền Ấn Độ nhưng ông đã dẫn dắt Ấn Độ tiến tới độc lập và truyền cảm hứng cho phong trào hoạt động vì quyền công dân và quyền tự do trên khắp thế giới. Nelson Mandela và Martin Luther King Jr. cũng không có chức vụ lãnh đạo chính thức, nhưng từ trong ngục tù, họ đã truyền cảm hứng, sức mạnh và lãnh đạo mọi người một cách hiệu quả. Tất cả những nhà lãnh đạo này đều gây dựng được sức ảnh hưởng cá nhân bằng quyền lực không chính thức, bởi họ tạo được lòng tin nhờ tính cách tốt đẹp và sự chính trực mạnh mẽ của mình. Quyền lực không chính thức có thể mạnh hơn rất nhiều so với quyền lực chính thức. Hãy nghĩ đến một người bạn từng làm việc cùng – đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo, hay một nhà lãnh đạo không chính thức – từng truyền cảm hứng để bạn làm hết sức mình. Bạn có cho rằng họ có quyền lực không chính thức không? Điều gì ở họ khiến bạn muốn cống hiến? Người đó truyền động lực cho bạn bằng cách nào? Làm một tấm gương tốt? Biết lắng nghe bạn? Thể hiện sự tôn trọng đối với bạn và những người khác? Họ đã khiến bạn chịu trách nhiệm với những kết quả giúp bạn tự tạo động lực làm việc như thế nào? “Phẩm giá là con người bạn khi chịu áp lực, chứ không phải khi mọi chuyện đều suôn sẻ.” – Ritu Ghatoury Có thể bạn không lãnh đạo một phong trào xã hội như Gandhi hay Mandela, nhưng là một nhà quản lý dự án, bạn cần phải truyền cảm hứng để mọi người muốn tham gia đội của bạn và cống hiến hết khả năng. Cho dù bạn không có một chức vụ chính thức nào, bạn vẫn có thể trở thành một nhà lãnh đạo thực sự nếu bạn cư xử như một nhà lãnh đạo. Cũng như các nhà lãnh đạo kể trên, bạn cần một tính cách và sự chính trực mạnh mẽ, và những người bạn lãnh đạo phải cảm thấy được tôn trọng và được lắng nghe. Mỗi thành viên trong đội của bạn sẽ có những nhu cầu, tính cách, phong cách làm việc và năng khiếu khác nhau, vì vậy họ cần bạn kiên định trong cách giải quyết những nhu cầu của họ và quy trình dự án. Bốn Hành vi Nền tảng Qua quá trình làm việc với hàng trăm khách hàng, chúng tôi đã xác định được Bốn Hành vi Nền tảng có thể giúp bạn đạt được quyền lực không chính thức để hoàn toàn thu hút mọi người hướng tới việc đạt được những kết quả như mong đợi của dự án. Mặc dù có hàng chục hành vi lãnh đạo khác nữa, nhưng chúng tôi nhận thấy việc sử dụng thành thạo bốn hành vi sau có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể: 1. Thể hiện sự tôn trọng 2. Lắng nghe trước 3. Làm rõ các kỳ vọng 4. Thể hiện tinh thần trách nhiệm Chúng tôi sẽ nói sơ lược về mỗi hành vi ở đây, nhưng sẽ nhắc lại thường xuyên vì chúng thực sự là cốt lõi cho tất cả các phần trong bất cứ quy trình quản trị dự án nào. Thể hiện sự tôn trọng Một kỹ sư trẻ nói về Jennifer, người quản lý dự án của anh ta, thế này: “Cho dù chúng ta đang sống trong một môi trường thay đổi cực nhanh, Jennifer luôn cố gắng cho chúng tôi đủ thời gian chuẩn bị trước khi làm bất cứ việc gì. Cô ấy luôn nghĩ trước những điều có thể xảy ra. Cô ấy hay mang bữa trưa cho chúng tôi khi chúng tôi đang gấp rút làm việc trước một kỳ hạn quan trọng. Có những lúc cô ấy yêu cầu chúng tôi làm những việc dường như bất khả thi, nhưng cô ấy luôn dành thời gian để giải thích lý do. Chỉ biết lý do thôi cũng đủ giúp chúng tôi tìm ra chút ‘khả năng tiềm ẩn’ để làm được những điều ‘bất khả thi’. Tất cả những điểm nhỏ nhặt này tạo thành một sự khác biệt lớn đối với chúng tôi khi làm việc với Jennifer. Khi đến thời điểm quan trọng, khi mọi thứ trở nên hỗn loạn và khó thể hiện sự tôn trọng hơn bình thường, Jennifer càng tôn trọng chúng tôi hơn chứ không hề ít đi. Cô ấy thể hiện sự tôn trọng này bằng cách dự đoán trước các vấn đề có thể nảy sinh và đáp ứng nhu cầu của thành viên trong đội. Vì thế, dù có những lúc tranh cãi dữ dội, các thành viên vẫn cảm thấy được tôn trọng và họ càng tận tâm”. Thể hiện sự tôn trọng không có nghĩa là để mọi người lấn lướt bạn. Cũng như Jennifer, bạn có thể vừa yêu cầu mọi người chịu trách nhiệm vừa tỏ ra tôn trọng bằng cách thẳng thắn với họ. Thực tế là, thẳng thắn là một thành tố của sự tôn trọng, nếu bạn làm thế một cách ý thức và liên tục thực hành với tất cả mọi người ở mọi cấp độ - từ thành viên trong đội cho tới các bên liên quan chủ chốt và thậm chí với các lãnh đạo cấp cao. Hãy nghĩ tới một thời điểm trong đời có người bạn tôn trọng lựa chọn đối diện với hiện thực và thẳng thắn với bạn. Cho dù vào chính lúc đó bạn tổn thương ít nhiều, nhưng có lẽ bạn có suy ngẫm về phản hồi đó và đã có sự thay đổi, đúng không? Tôn trọng là phần thưởng cho chính nó. Nếu bạn chân thành với chính mình và với người khác, nếu bạn giữ vững sự chính trực của mình, bạn đã thành công cho dù kết quả có ra sao đi nữa. Trong đa số trường hợp, nếu bạn tôn trọng người khác, họ cũng sẽ tôn trọng bạn, và kết quả sẽ khiến bạn hài lòng. Lắng nghe trước Tùy theo suy nghĩ của bạn về công việc của một nhà quản lý dự án, có thể bạn đang nhầm lẫn rằng bạn phải biết tất cả mọi thứ. Đúng là dù gì đi nữa bạn cũng đang chịu trách nhiệm và người ta trông đợi bạn biết mọi câu trả lời. Vào bất kỳ thời điểm nào, bạn cũng phải nắm rõ từng phần của dự án có diễn ra theo đúng ngân sách, đúng tiến độ, và đúng như mong đợi không. Chung quy, nếu dự án không tiến triển tốt, bạn là người lãnh hậu quả. Áp lực phải làm chủ tất cả mọi thứ có thể sẽ khiến bạn nói nhiều hơn là lắng nghe. Bản năng “nói, nói và nói” có thể bị sự sợ hãi tác động. Nếu bạn không có câu trả lời – đặc biệt là câu trả lời đúng – mọi người biết ngay bạn thực sự không biết gì nhiều để dẫn dắt cả đội. Hoặc nếu bạn lắng nghe một ai đó đang gặp khó khăn hay than phiền một cách quá kỹ lưỡng, bạn có thể sẽ nghe ra một vấn đề bạn không thực sự muốn đối mặt. Những phản ứng này có thể thông cảm được, nhưng chúng cũng có thể gây hậu quả nghiêm trọng. Vì thế điều thiết yếu phải làm là tiết chế xu hướng nói nhiều hơn nghe. Thất bại trong việc lắng nghe có thể dẫn tới những mối quan hệ căng thẳng, năng suất làm việc giảm, bỏ lỡ cơ hội học hỏi, và những sai lầm tai hại khác trong nhận định của bạn. Hãy thử tưởng tượng bạn bị đau bụng và đi khám bác sĩ. Bác sĩ cho bạn một toa thuốc mà không hề hỏi han chẩn đoán hay lắng nghe bạn - “Anh cứ về uống hết thuốc này sẽ khỏe. Bệnh nhân tiếp theo!” Có thể bạn chỉ bị khó tiêu, nhưng cũng có thể bạn bị ung thư dạ dày, nhưng vị bác sĩ ấy sẽ không bao giờ biết bạn thực sự bệnh gì. Khi mọi người tìm đến bạn để than phiền vì một vấn đề nào đó, hay vì muốn một sự thay đổi, hãy để họ nói trước. Đừng để dự án đổ vỡ chỉ vì bạn không có đủ kiên nhẫn hay sự từng trải để lắng nghe mọi người trước khibạn quyết định phải làm gì. Đừng ngay lập tức nhảy thẳng đến giải pháp. Hãy đảm bảo bạn hiểu vấn đề trước khi hành động. Có thể bạn đang nghĩ rằng, Nhưng tôi đang gấp lắm! Tôi không có thời gian để lắng nghe. Đúng, kỳ hạn dự án đang đến gần, và áp lực làm việc là rất lớn. Tuy nhiên, chậm lại một chút để lắng nghe có thể giúp mọi việc tiến triển nhanh hơn. Nếu câu trả lời của bạn cho người đang tìm đến bạn là “Không phải bây giờ, tôi không có thời gian”, họ sẽ quay đi với suy nghĩ, Cô ta/Anh ta thậm chí không thèm nghe mình nói, hay Cô ta/Anh ta không tôn trọng mình. Đấy! Khi không muốn lắng nghe, bạn tự động gửi ra một tín hiệu rõ rệt của sự thiếu tôn trọng. Hãy thử tưởng tượng xem bạn sẽ mất bao lâu để khôi phục lại sự tin tưởng và tôn trọng. Hãy thử tưởng tượng sẽ mất bao lâu để bạn xây dựng lại mối quan hệ đó và tạo lại động lực để họ làm việc hết khả năng của mình. Nếu bạn thông minh, bạn cần tiết chế xu hướng nói nhiều hơn nghe. Bạn sẽ nhận ra rằng không ai luôn luôn có câu trả lời đúng. Cả đội, chứ không phải một mình bạn, đều chịu trách nhiệm cho sự thành công của dự án. Mặc dù công việc của bạn là quản lý quy trình, quan trọng hơn nữa, bạn còn là người truyền cảm hứng cho đồng đội. Và cảm hứng khởi nguồn khi bạn chịu khó lắng nghe trước khi nói. Một nhà lãnh đạo dự án thẳng thắn nói, “Nếu bạn thực sự quan tâm tới việc xây dựng một đội ngũ có thành tích cao, hãy tìm hiểu họ. Yêu cầu họ trung thực về cảm xúc của mình. Yêu cầu họ trung thực về những gì thực sự truyền động lực và nguồn cảm hứng cho họ. Hãy đảm bảo với họ rằng bạn sẽ không phán xét câu trả lời. Hãy chia sẻ với họ những gì truyền động lực và cảm hứng cho bạn. Hãy xây dựng một đội ngũ gắn kết”2. Nguyên tắc quan trọng nhất ở đây là sự thấu cảm. Nếu bạn biết thấu cảm, bạn không cần đồng ý hay không đồng ý với người đang nói chuyện với bạn, mà bạn đặt mình vào vị trí của họ và nỗ lực để hiểu tình huống của họ. Khi bạn cho người khác cơ hội nói ra điều họ suy nghĩ, giải thích, hay đơn giản là “trút bầu tâm sự” mà không cắt ngang họ, bạn sẽ khiến mối quan hệ đó mạnh mẽ hơn. Đừng trở thành người không quan tâm đến những gì họ nói. Đừng là kẻ lên cơn hoảng loạn khi họ gặp vấn đề. Thay vào đó, hãy cứ để họ nói! Bạn đã bao giờ để ý thấy người ta thường tự hóa giải được vấn đề chỉ bằng cách nói ra chưa? Hãy để các thành viên trong đội được trưởng thành; đừng gom hết trách nhiệm giải quyết mọi việc về mình. Làm rõ các kỳ vọng Phần lớn những gì bạn nói với tư cách nhà quản lý dự án là để làm rõ các kỳ vọng. Một trong những công việc chính của một nhà quản lý dự án không chuyên là làm cho mọi người thông hiểu nhau. Điều này không dễ và cũng là chiếc bẫy lớn nhất bạn có thể đối mặt khi dẫn dắt dự án. Hãy hỏi mười người một “kỳ nghỉ tuyệt vời” bao gồm những gì và bạn sẽ nhận được ít nhất hai mươi câu trả lời khác nhau! Mỗi người đều có những kỳ vọng khác nhau. Và còn rối hơn nữa, người ta không chỉ bất đồng ý kiến với nhau, mà họ cũng mâu thuẫn với chính mình. Mọi người thường xuyên nghi ngờ bản thân. Phút trước họ nói với bạn thứ họ muốn và phút sau họ nói ngược lại. Đó là cố tật phổ biến của con người. Là một nhà quản lý dự án, bạn không thể thoát khỏi thực tế này. Nhưng quyền lực không chính thức nghĩa là phải liên tục và kiên trì làm rõ cả những kỳ vọng riêng vàkỳ vọng chung của các thành viên trong đội. Nhiều lần chúng tôi nghe thấy các nhà quản lý dự án nói với từng thành viên trong đội của họ rằng: “Cứ làm việc của anh đi. Đừng lo về những thứ khác”. Các nhà quản lý dự án này cho rằng họ giúp đỡ bạn bằng cách cho phép bạn chọn con đường dễ dàng, nhưng “thông điệp” bạn nghe được là: “Anh không đủ khả năng, anh không được coi trọng. Anh cứ làm phần của anh đi. Hãy cắm đầu xuống mà làm việc đi.” Các thành viên trong đội cảm thấy bị thiếu tôn trọng và không thấy rõ kết quả tổng thể của dự án. Họ không biết họ đang cống hiến những gì. Họ không rõ vai trò của họ trong đội. Họ bị giao cho một “nhiệm vụ”, chứ không phải được cống hiến vào một kết quả lớn lao. Vâng, chính cảm giác được cống hiến mới là điều khiến chúng ta cảm thấy phấn khích và tự tin. Nếu bạn thật sự muốn truyền cảm hứng để cả đội chơi hay và thắng lớn, hãy để họ biết rõ chuyện gì đang xảy ra. Nói rõ vai trò của từng người đóng góp như thế nào vào tổng thể. Ngay cả những nhiệm vụ nhỏ cũng có thể tạo thành tác động cực lớn lên thành công cuối cùng của dự án, và một “bức tranh toàn thể” rõ ràng là cách chắc chắn nhất để giữ sự tận tâm của mọi người. Stephen R. Covey từng nói rằng: “Hầu hết những vướng mắc trong các mối quan hệ đều xuất phát từ xung đột hoặc sự không rõ ràng trong các kỳ vọng về vai trò của nhau và mục tiêu cần đạt được”3. Là một nhà quản lý dự án, công việc của bạn là thông báo tiến độ và làm rõ các kỳ vọng với các thành viên trong đội. Chúng ta sẽ nói thêm về điều này trong Chương 3. Thể hiện tinh thần trách nhiệm Tinh thần trách nhiệm ở đây có nghĩa là gì? Tinh thần trách nhiệm trong vai trò một nhà quản lý dự án có nghĩa là bạn phải là một tấm gương tốt. Bạn hãy cư xử theo cách mà bạn muốn mọi người cư xử với bạn. Thời của “làm như tôi bảo!” đã qua rồi. Để truyền cảm hứng cho mọi người làm hết khả năng của họ, bạn phải làm cho họ thấy bạn “nói được làm được”. Tất nhiên, bạn không phải chỉ bắt chính mình chịu trách nhiệm. Bạn phải khiến cả đội chia sẻ trách nhiệm đối với những chuẩn mực mà bạn đặt ra. Nếu Mary đến muộn ở buổi họp dự án hai hay ba lần và không phải chịu kỷ luật gì, các thành viên trong đội sẽ học được gì về khả năng phân chia, truy cứu trách nhiệm đối với mọi người của bạn? Họ sẽ nghĩ và làm gì trong tương lai? Có thể họ sẽ nghĩ, Được rồi, nếu Mary đến muộn và không bị sao cả, mình cũng có thể đến muộn. Nếu không định ra những chuẩn mực trách nhiệm trên dự án, xin chia buồn với bạn, bạn đang đi trên con đường đến thất bại! Ba hành vi đầu tiên – thể hiện sự tôn trọng, lắng nghe trước và làm rõ các kỳ vọng – là ba yếu tố cốt lõi để giữ tiêu chuẩn trách nhiệm. Bạn càng tôn trọng và lắng nghe đồng đội, và các kỳ vọng càng rõ ràng, đồng đội của bạn càng biết tự nhận trách nhiệm, và bạn càng có quyền lực không chính thức hơn là bạn ép họ phải chịu trách nhiệm. Thiếu thực hành ba hành vi này, mọi cố gắng của bạn sẽ thất bại. “Nhà quản lý dự án phải là chuyên gia trong nghệ thuật Về Đích”, một chuyên gia nói. “Nếu có vật cản trên con đường Về Đích, chúng ta loại bỏ nó. Hoặc chúng ta phải tìm cho ra những người đặt vật cản, hoặc những người có thể giúp chúng ta loại bỏ vật cản. Hãy làm phiền họ cho tới khi vật cản bị xóa bỏ. Rồi chúng ta lặp lại cách thức này với vật cản tiếp theo, hết lần này đến lần khác. Không ngừng nghỉ. Cho tới khi ta Về Đích. Khi đó, và chỉ khi đó, ta mới dừng lại. Khi đã làm chủ được nghệ thuật Về Đích, bạn có thể đứng trước đồng đội của mình mà nói rằng ‘Các bạn có thể tin tưởng ở tôi. Chúng ta sẽ làm được’. Và tất cả chúng ta đều tin như thế.4” Nhà quản lý dự án giỏi phải biết nhận lỗi. Đó là lý do bạn ít khi gặp một nhà quản lý dự án giỏi. Tinh thần trách nhiệm cũng có nghĩa là minh bạch. Khi bạn báo cáo cập nhật tình hình, bạn phải nói sự thật. Khi bạn sai lầm, bạn sẵn sàng nhận sai và chịu trách nhiệm. Câu nói “Sự thật mất lòng” không đúng đâu. Che giấu sự thật mới là cái làm mất lòng về lâu về dài. Chúng ta sẽ nói thêm về tinh thần trách nhiệm trong Chương 5. Là một nhà quản lý dự án, bạn phải chịu trách nhiệm cho những người khác – cho hy vọng, cống hiến, cảm giác bản thân có giá trị và thành công của họ. Bạn cũng phải chịu trách nhiệm cho sai lầm của họ và nhận lãnh trách nhiệm với chính lương tâm của mình. Nhưng nếu bạn thực hành Bốn Hành vi Nền tảng, họ sẽ tin tưởng bạn, và bạn có thể tin tưởng họ cũng như chính bản thân mình. Theo Viện Quản trị Dự án, “tập trung vào tài năng phải là mối ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý dự án”. Đó là một mối ưu tiên rộng, nhưng bạn có thể thu hẹp nó để đảm bảo rằng bạn, và cả những người khác, thực hành Bốn Hành vi này: Quản lý quy trình: năm nhóm quy trình Khi chúng tôi giới thiệu năm nhóm quy trình trong Chương Một, có thể bạn, cũng như nhiều người khác, tự hỏi, “Có phải mọi dự án đều phải trải qua cả năm bước không? Thế còn những dự án cực nhỏ thì sao? Liệu có thể bỏ qua một vài bước để tiết kiệm thời gian không?”. Chúng tôi xin làm rõ, mọi dự án hoàn tất thành công phải trải qua cả năm bước. Đương nhiên bạn sẽ hoàn thành các bước nhanh hơn nhiều trong các dự án nhỏ. Bạn có biết bạn đã làm những bước này một cách mặc định rồi không? Ví dụ, bạn đã bao giờ in cái gì ở tiệm photo gần chỗ mình chưa? Có thể là tờ rơi tìm chó lạc hay thiệp mời đến một sự kiện chẳng hạn? Nếu bạn từng làm điều này, bạn biết rõ quy trình là như thế nào. Bạn bước vào với tập hồ sơ có các yêu cầu in ấn trên tay và có người đón bạn ở bàn tiếp nhận. Bạn vừa tiến vào bước Khởi tạo. Dự án được hình thành.Một nhân viên sẽ nhận đơn hàng của bạn và đề nghị bạn làm rõ các kỳ vọng. Cô ấy sẽ hỏi bạn những câu như: “Anh muốn bao nhiêu? Khi nào cần? Giấy màu gì? In hai mặt hay một mặt?”. Trong khi bạn trả lời, cô ấy sẽ điền thông tin vào một biểu mẫu gọi là Phạm vi Dự án. Tiếp theo cô ấy sẽ quay sang trao đổi với người chạy máy, và dự án của bạn bước vào giai đoạn Hoạch định. Họ sẽ quyết định xem nên dùng máy nào cho phù hợp với yêu cầu của bạn, loại mực in và loại giấy, bìa cần dùng. Khi họ lên kế hoạch xong, họ sẽ cho bạn biết dự án của bạn cần thời gian bao nhiêu để hoàn thành. Tiếp theo là giai đoạn Thực thi. Tài liệu của bạn được cho vào máy. Người vận hành máy bấm vài nút bấm. Sản phẩm của bạn đang được tạo thành. Trong lúc máy đang chạy, công việc Giám sát và Kiểm soát được tiến hành. Sẽ có người theo dõi sản phẩm để đảm bảo có được kết quả với chất lượng cao nhất. Anh ta sẽ theo dõi những thứ như hình ảnh có nằm đúng ở giữa rồi màu mực và loại giấy có đúng hay không. Nếu bạn vẫn còn đang đứng ở quầy, người vận hành giỏi thậm chí sẽ bước qua và đề nghị bạn xác nhận rằng mọi thứ đều đang như bạn mong muốn. Cuối cùng, khi dự án đã hoàn thành, bạn bước vào bước Kết thúc. Nhân viên nhận yêu cầu của bạn ban đầu sẽ đề nghị bạn ký nhận thành phẩm và trả tiền. Cô ấy thậm chí sẽ hỏi thông tin liên lạc của bạn để có thể tìm thấy dữ liệu nhanh nhất khi bạn quay lại lần thứ hai. Đối với các dự án nhỏ, dù hoàn thành trong vòng vài phút, bạn đều phải cẩn thận tuân theo toàn bộ năm bước trên. Vậy quay lại với câu hỏi: Có phải mọi dự án đều phải trải qua cả năm bước không? Câu trả lời là “Chắc chắn thế!”. Các bước này không làm dự án của bạn khó khăn hơn hay tốn thời gian hơn. Sự thực là nếu bạn làm đúng theo đó, chúng sẽ đơn giản hóa công việc quản lý dự án, gia tăng tốc độ và chất lượng, và cho bạn một quy trình đáng tin cậy để giúp bạn liên tục thành công. Chúng ta hãy đi sâu hơn vào năm nhóm quy trình này. Khởi tạo (Initiating) Ở giai đoạn này, bạn cần đảm bảo mọi người hiểu rõ thành công của dự án có những tiêu chí nào. Đây không phải là một công việc đơn giản. Để làm rõ các kỳ vọng, bạn sẽ phải thu nhận càng nhiều ý kiến từ các bên liên quan càng tốt – đặc biệt là từ các bên liên quan chủ chốt – để đảm bảo mọi người đều hiểu ý nhau. Hoạch định (Planning) Ở đây, bạn tìm hiểu chính xác cần phải đạt được những gì. Dựa trên những kết quả cần đạt, bạn vạch ra ngân sách, tiến độ và lịch trình dự án chi tiết. Thực thi (Executing) Ở đây bạn tiếp xúc với cả đội một cách thường xuyên để đảm bảo mọi người đều làm đúng tiến độ. Nếu bạn đã Khởi tạo và lên Hoạch định tốt, việc tiến hành dự án sẽ dễ dàng hơn nhiều. Giám sát và Kiểm soát (Monitoring and Controlling) Trong mọi giai đoạn của dự án, bạn cần liên tục Giám sát và Kiểm soát quy trình. Bạn phải đảm bảo rằng mọi thứ đều được tiến hành như mong muốn, và nếu có rắc rối xảy ra, bạn phải thực hiện ngay những thay đổi cần thiết. Bạn trao đổi tiến độ dự án với các bên liên quan. Đây không hẳn là một bước đơn lẻ trong quy trình, mà là việc liên tục quản lý mọi nhóm quy trình khác trong biểu đồ chung. Kết thúc (Closing) Khi kết thúc dự án, bạn phải so sánh kết quả với mục tiêu hay kỳ vọng ban đầu. Bạn phải ghi nhận công sức của cả đội và ghi lại những bài học kinh nghiệm. Kết thúc một dự án thành công đảm bảo bạn và cả đội ngày càng trở nên giỏi hơn. Tất nhiên quản trị dự án thường phức tạp hơn nhiều, nhưng với các nhà quản lý dự án không chuyên, khi đã lược bỏ những thứ phức tạp, đây là những bước thiết yếu nhất. Trong cuốn sách này, chúng tôi đã lược bớt những điều không thiết yếu để bất kỳ ai có kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cũng có thể quản trị một dự án thành công. Phần còn lại của cuốn sách này được sắp xếp quanh Năm Nhóm Quy trình. Mỗi chương về nhóm quy trình sẽ bắt đầu bằng một lối suy nghĩ, một mô thức lý thuyết bạn cần vận dụng để sử dụng hiệu quả bộ kỹ năng. Bạn cũng sẽ được giới thiệu bộ công cụ cần dùng. Bạn sẽ theo dõi câu chuyện của ba người đang lãnh đạo những dự án quan trọng và học hỏi từ họ cái gì có ích và cái gì có hại. Đến cuối cuốn sách này, bạn sẽ có đủ công cụ để tiến hành dự án một cách hiệu quả. Để thu được lợi ích tối đa từ cuốn sách này, hãy áp dụng điều bạn học được vào dự án của bạn. Nếu ngay lúc này bạn không có dự án nào, hãy tạo ra một dự án để thực hành. Sử dụng các bước, thử bộ công cụ, và bạn sẽ bắt đầu nhận ra cảm giác tuyệt vời khi thực sự quản lý thành công một dự án! Tóm tắt Con người + Quy trình = Thành công** Bốn Hành vi Nền tảng là chính xác, nhưng không phải lúc nào cũng đơn giản. Hãy thử hình dung: bạn đang đứng trước nguy cơ trễ hạn một dự án. Bạn sợ rằng không có cách nào để khắc phục. Bạn tiêu quá ngân sách và mọi người đến họp mà không hề chuẩn bị trước (hoặc thậm chí không đến). Bạn có một nhân viên muốn thay đổi mọi thứ và một người sếp đang gào thét: “Tôi cứ tưởng anh/chị phải xong dự án này rồi chứ! Chuyện quái gì đang xảy ra vậy? Tại sao anh/chị không kiểm soát được nó?”. Dưới áp lực như thế, bạn cần nỗ lực, kỷ luật và rèn luyện để giữ bình tĩnh và truyền cảm hứng cho đội của bạn. Chúng ta sẽ quay lại với Bốn Hành vi này trong suốt cuốn sách để xem nó ảnh hưởng lớn đến gần như mọi bước của dự án đến mức nào. Hãy luyện tập cho đến khi trở thành thói quen! Nếu không, bạn sẽ vấp váp trong lúc quản lý quy trình, quyền lãnh đạo con người, và cuối cùng là phải nhận lãnh thất bại của dự án. Theo Aristotle***, lãnh đạo cần cả sự xuất sắc của cá nhân (tài) và đạo đức tốt (tâm). Đó là lý do thành công của bạn phụ thuộc vào Năm Nhóm Quy trình cùng vớiBốn Hành vi Nền tảng. Kiểm tra kiến thức – Con người + Quy trình = Thành công √ Có gì khác biệt giữa quyền lực chính thức và quyền lực không chính thức? Tại sao quyền lực không chính thức lại quan trọng đối với nhà quản lý dự án không chuyên? √ Bốn Hành vi Nền tảng đối với người có quyền lực không chính thức là gì? Tại sao chúng lại là “nền tảng”? √ “Tập trung vào tài năng cần phải là mối ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý dự án”. Hàm ý của câu nói này là gì? * Formal Authority vs. Informal Authority. ** People + Process = Success. *** Aristotle (384 – 322 TrCN): một trong ba nhà triết học vĩ đại thời cổ đại của Hy Lạp. Hai người còn lại là Plato (424/423 – 348/347 TrCN) và Socrates (470 – 399 TrCN). Chương 3 Khởi tạo Dự án: Đi thẳng hay Đi vòng? MỜI BẠN THỬ CHƠI TRÒ NÀY: Hãy bịt mắt một vài người, đưa họ ra công viên, và yêu cầu họ bước đi trên một đường thẳng. Điều gì sẽ xảy ra? Họ sẽ đi thành vòng tròn. Không có ngoại lệ. Có lúc vòng tròn to, có lúc vòng tròn nhỏ. Những vòng tròn này không hoàn hảo – chúng đều bị lệch, có khi về phía này, có khi về phía kia. Rất nhiều người thậm chí còn đi lùi. Thí nghiệm này đã được thử khắp nơi trên thế giới – trên núi, trên bãi biển, trên sa mạc, thậm chí trong những khu rừng rậm1. Điều rút ra được là những người bị bịt mắt không bao giờ đi theo đường thẳng. Tại sao vậy? Có vẻ như chúng ta đều sẽ đi thành vòng tròn nếu như không thấy được những điểm mốc như mặt trời, mặt trăng, một ngọn núi nào đó, hay một vật làm chuẩn. Khi không có những thứ này làm chuẩn, chúng ta không thể tiến lên phía trước. Đó là lý do tại sao quản trị dự án lại quan trọng đến vậy. Nếu không có kỷ luật trong quản trị dự án, chúng ta sẽ mất phương hướng. Chúng ta không có bản đồ, các cột mốc – là những thứ giúp ta đi đúng hướng. Thay vào đó, ta và cả đội đi vòng tròn không đến được kết quả. Vì không thấy rõ mục tiêu, chúng ta hành động như những kẻ bị bịt mắt, vô thức đi theo vòng tròn và dự án dần dần trở thành một con quái vật không thể kiểm soát*. Trong chương này, bạn sẽ tìm hiểu cách Khởi tạo một dự án để đi thẳng về đích thay vì đi vòng tròn. Bạn sẽ thấy việc bắt đầu một dự án đúng cách quan trọng như thế nào. Độ nhạy cảm của những điều kiện khởi tạo Khởi tạo là bước quan trọng nhất trong năm bước của quy trình quản trị dự án. Trong giai đoạn Khởi tạo, chỉ một hiểu lầm nhỏ về dự án cũng có thể gây ra thảm họa về sau. Nguyên lý này gọi là “độ nhạy cảm của những điều kiện khởi tạo”. Nếu bạn bắt đầu mà lệch hướng chỉ một độ thôi, trên một chuyến bay từ Sydney (Úc) tới London (Anh), bạn có thể sẽ đáp xuống Rio de Janeiro (Brazil). Điều này cũng đúng trong quản lý dự án. Nếu không có một bức tranh rõ ràng về kết quả mà mọi người đều hiểu, dự án đã được sắp đặt để thất bại. Hãy xem thử nguyên lý này sẽ diễn ra như thế nào trong thế giới của bạn. Hãy thử tưởng tượng bạn được giao trách nhiệm tổ chức một kỳ nghỉ cho cả công ty. Trước đó bạn đã đi nghỉ nhiều lần rồi, và bạn luôn thầm cảm thấy rằng nếu để bạn tổ chức, mọi thứ sẽ tốt hơn. Cho nên khi cấp trên yêu cầu bạn tổ chức, bạn rất hào hứng với cơ hội này và nhận lời ngay. Bình thường kỳ nghỉ kéo dài ba ngày, mỗi kỳ chương trình cơ bản đều giống nhau. Tất cả đều được tổ chức ở cùng một địa điểm cách văn phòng khoảng ba mươi phút. Cấp trên rất tin tưởng vào khả năng của bạn và chúc bạn may mắn khi bắt đầu – khuyên bạn dùng những kinh nghiệm trước đó để tham chiếu. “Chuyện nhỏ thôi mà”, bạn nghĩ. Ý tưởng tuôn trào ngay từ khi bạn bắt tay vào việc thiết kế sự kiện hoàn hảo này. Để khiến kỳ nghỉ thú vị hơn, bạn chọn một địa điểm mới, thuê hai diễn giả bạn cho là phù hợp với yêu cầu và chủ đề, và nghĩ ra một vài hoạt động nhằm xây dựng tinh thần đồng đội (team-building) vừa vui vừa hữu ích để bổ sung thêm cho chương trình đi nghỉ chán ngắt trước đây. Bạn rất phấn kích với kết quả và trông đợi lời khen tặng từ đồng nghiệp và cấp trên khi kỳ nghỉ sẽ tái tạo năng lượng và tái gắn kết mọi người, cũng như đưa ra phương án giải quyết cho những thử thách cũ. Vài tuần kế tiếp, sau thời điểm bận rộn nhất năm, cuối cùng bạn cũng có thời gian để gặp cấp trên và thảo luận về kỳ nghỉ, được lên lịch vào đầu tuần sau đó. Bạn đưa chương trình cho sếp và ngay lập tức nhận ra có điều không ổn khi sếp bạn nói: “Không, không, không. Đó không phải là thứ chúng ta cần làm”. Sếp ngước lên nhìn bạn và lắc đầu. “Chúng ta phải lên kế hoạch ra mắt ba sản phẩm mới. Chúng ta không có thời gian cho diễn giả hay làm việc nhóm đâu. Tôi thậm chí còn không chắc chúng ta làm kịp dù có cắm đầu làm việc toàn thời gian.” Bạn chưng hửng và xin lỗi, đồng ý sẽ điều chỉnh những điều cần thiết để đạt được những ưu tiên của sếp. “À và tiện thể”, sếp kết luận, “tôi mong là địa điểm mới này không quá tốn kém. Chỗ đó khá đấy, nhưng với những gì chúng ta phải làm cuối tuần này, có khi chúng ta cứ ở lại văn phòng thì tốt hơn”. Bạn hoàn toàn cụt hứng khi nhận ra bạn đã bỏ ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc tập trung vào ý tưởng của bạn, chứ không phải của sếp. Giờ bạn nhận ra bạn đã không bỏ thời gian làm rõ những gì sếp muốn ngay từ đầu. Bây giờ, thay vì được vinh danh, bạn có thể sẽ phải đi tìm công việc mới. Sau đây là một ví dụ khác, là thật chứ không phải tưởng tượng, và theo như kinh nghiệm của chúng tôi, không phải một tình huống hiếm gặp. Một nhà tư vấn quản trị dự án được thuê để giúp đỡ một dự án hàng triệu đô la đang thất bại nặng nề. Khi xem xét, anh ta thấy toàn điểm mù: “Công việc đầu tiên của tôi là tìm hiểu tại sao mọi bên liên quan có vẻ có những suy nghĩ khác nhau đến mấy hành tinh, đừng nói tới cùng ý kiến. Vậy là tôi đặt cho mười bên liên quan chủ chốt vài câu hỏi quan trọng về dự án… Có thể nói chắc là không có hai câu trả lời nào trùng nhau cả!”. Những ví dụ trên cho thấy một trong những nguyên nhân gốc rễ làm dự án thất bại: thiếu những kỳ vọng/mục tiêu chung. Theo như các chuyên gia, nguyên nhân căn bản làm dự án có kết quả thảm hại là “những kỳ vọng không thực tế do không đủ dữ liệu và thông tin”2. Nói cách khác, dự án thất bại vì không ai biết rõ mình phải làm gì. Cho dù bạn có làm việc chăm chỉ và hoàn thành dự án đúng kế hoạch và đúng ngân sách cũng công cốc. Nếu kết quả không “đúng” trong con mắt của các bên liên quan, bạn thất bại. Là một nhà quản lý dự án, một trong những công việc quan trọng nhất của bạn là khiến mọi người hiểu ý nhau. Điều này có nghĩa là bạn phải làm rõ các kỳ vọng của dự án từ khi chưa bắt đầu. Điều này không dễ, và nếu thất bại ngay khi ở bước này là cạm bẫy tiềm tàng lớn nhất bạn có thể sẽ đối mặt với tư cách một nhà quản lý dự án. Không có một hệ thống kỳ vọng rõ ràng để mọi người đều hiểu, bạn có thể làm nhầm dự án. Hoặc bạn có thể vượt xa ngân sách. Hoặc bạn có thể trễ kỳ hạn. Hoặc tất cả cùng lúc! Bạn nghe có vẻ quen không? Là một nhà quản lý dự án, bạn phải khiến mọi người nhìn thấy cùng một bức tranh về kết quả trước khi bắt đầu. Vậy làm sao để làm được điều đó? Hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu kỳ vọng của từng người. Đó là vấn đề then chốt. Có thể bạn nghĩ mọi người đều nghĩ đến cùng một thứ (ví dụ: “Kỳ nghỉ” nghĩa là giống như kỳ nghỉ năm ngoái), nhưng một nhà quản lý dự án thông minh sẽ bắt đầu với ý nghĩ rằng chưa có gì rõ ràng cả. Nếu làm được điều đó, bạn sẽ tránh được rất nhiều vấn đề trong quá trình làm việc, những vấn đề kiểu như: “Đây không phải là cái chúng tôi muốn hay mong đợi”. Để có một hệ thống kỳ vọng rõ ràng, mỗi lần bạn đều phải trả lời bằng được những câu hỏi sau: ◻ Dự án sẽ tác động đến những ai? ◻ Ai sẽ quyết định thành công của dự án, và kỳ vọng của họ là gì? ◻ Đâu là những yêu cầu ràng buộc của dự án? ◻ Làm thế nào để thống nhất được cách hiểu của mọi người về kết quả cần đạt được của dự án? Để có thể trả lời được những câu hỏi này, chúng ta phải theo các bước sau đây: 1. Xác định tất cả các bên liên quan đến dự án. 2. Xác định những bên liên quan đóng vai trò chủ chốt. 3. Phỏng vấn hiệu quả các bên liên quan chủ chốt. Các bên liên quan Có thể bạn đã từng nghe tới cụm từ “stakeholder/bên liên quan” rồi chứ? Chúng ta định nghĩa nó như thế này: STAKEHOLDER/BÊN LIÊN QUAN: Một người hay một tổ chức chủ động tham gia vào dự án hoặc chịu ảnh hưởng tích cực/ tiêu cực từ nó. Xác định tất cả các bên liên quan Công cụ: Động Não nhóm (brainstorm) Xác định các bên liên quan bằng cách tư duy nhanh (brainstorm) và viết ra một danh sách những người có liên quan hay chịu ảnh hưởng từ dự án. Hãy tìm một người bạn, đồng nghiệp, người thân hay một thành viên của nhóm làm dự án để giúp đỡ bạn. Brainstorm với một người khác, đặc biệt là đồng nghiệp, là công cụ quản trị dự án cực tốt vì hai lý do: 1. Khi brainstorm, bạn kêu gọi đối tác hay đồng nghiệp đóng góp tiếng nói của họ. Khi bạn mời họ tham gia suy nghĩ về những điểm ưu tiên của dự án, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và hữu dụng. Nó cho thấy bạn quan tâm đến ý kiến của họ. Mời họ tham gia ngay từ đầu sẽ truyền cảm hứng để họ muốn vào đội của bạn! 2. Thần kinh học cho thấy suy nghĩ tuyến tính cũng tốt, nhưng brainstorm còn tốt hơn. Nghĩ về những điều ngẫu nhiên, dùng giấy ghi chú, hay vạch sơ đồ tư duy. Gom cả những người khác vào công việc brainstorm của bạn. Tự mình lập danh sách các bên liên quan cũng tốt, nhưng chắc chắn 100% bạn sẽ bỏ quên ai đó. Và “ai đó” thường cực kỳ quan trọng. Khi bạn mời người khác cùng lập danh sách, chắc chắn họ sẽ nghĩ tới những bên liên quan mà bạn có thể bỏ sót. Một vấn đề then chốt nữa là trong quản trị dự án không bao giờ để mình bị bất ngờ. Bạn càng bỏ nhiều công sức xác định tất cả những người có thể bị dự án “chạm phải”, khả năng thất bại càng nhỏ. Bạn đã bao giờ tiến hành một dự án thật lâu, rồi có người đến thật muộn và nói, “Xin lỗi, nhưng tôi vừa mới nhận ra anh đang làm việc cho dự án này. Anh không được làm tiếp mà không có ý kiến và sự cho phép của tôi”? Đột nhiên cả dự án bị trệch hướng vì bạn vô ý bỏ quên một người có ảnh hưởng cực lớn tới thành công của dự án. Bằng cách bỏ thời gian xác định toàn bộ những người có thể bị dự án của bạn tác động, ngay từ đầu bạn sẽ tránh được nguy cơ gặp trắc trở này và nó cho phép bạn xác định chính xác các bên liên quan chủ chốt, những người cấp phép, những người ký tên, và hơn thế nữa. Hãy xem xét điểm khác biệt giữa bên liên quan và bên liên quan chủ chốt. Xác định các bên liên quan chủ chốt Thành công của dự án nằm trong mắt người nhìn. Hoặc, trong tình huống này, trong mắt các bên liên quan chủ chốt. Đó là lý do các bên liên quan chủ chốt càng góp nhiều ý kiến vào dự án của bạn thì khả năng thành công của bạn càng lớn. Ai là bên liên quan chủ chốt? BÊN LIÊN QUAN CHỦ CHỐT: Bất kỳ ai quyết định sự thành, bại của dự án. Hầu hết các nhà quản lý dự án đánh giá thấp tầm quan trọng của bước này. Họ nói chuyện với chỉ một khách hàng, một nhà tài trợ, hay một cấp trên, và rồi nghĩ rằng họ đã hiểu rõ cái được kỳ vọng. “Đây là cái Sally muốn, giờ bắt tay vào hoàn thành nào.” Nhưng trong thế giới phức tạp của những ưu tiên đa dạng và thường xung đột nhau này, không có dự án nào chỉ có một bên liên quan cả. Có rất nhiều, rất nhiều người chịu ảnh hưởng bởi cái bạn làm với tư cách một người lãnh đạo dự án – danh sách này có thể bao gồm nhà tài trợ dự án, sếp của nhà tài trợ, sếp của sếp nhà tài trợ, người quản lý thu chi (quan trọng nhất!), các trưởng ban chủ chốt, và tương tự. Công cụ: “D.A.N.C.E./vũ điệu”** các bên liên quan chủ chốt Để lục ra xem trong danh sách bên liên quan của bạn ai là bên liên quan chủ chốt, hãy dùng công cụ tư duy sau đây, có tên tắt là D.A.N.C.E. Chúng tôi gọi công cụ này là “Vũ điệu các bên liên quan chủ chốt”. Decisions - quyết định Authority – thẩm quyền Need - nhu cầu Connections –Kết Nối Energy - năng lượng Rủi ro Ra những quyết định chi phối hay ảnh hưởng tới ngân sách dự áCó thẩm quyền cho phép tiến hành dự án. Trực tiếp hưởng lợi hay chịu ảnh hưởng từ dự án và do đó cần pCó kết nối với những người, nguồn vốn hay nguồn lực cần thiết Mang năng lượng tích cực hoặc tiêu cực có thể ảnh hưởng đến t Thường thì rất dễ để xác định những người trong mục D, A và N – những người ra quyết định, có thẩm quyền cấp phép, hay được lợi từ dự án. Họ thường ký tên ngân sách hay xác nhận kết quả dự án. Hãy đảm bảo bạn xác định hết tất cả để tránh gặp bất ngờ khi bỏ lỡ ai đó. Ngược lại, chúng tôi thấy có rất ít nhà quản lý dự án nghĩ tới những bên liên quan trong mục C và E – những người có các mối quan hệ và năng lượng ảnh hưởng lớn đến kết quả dự án. Bên liên quan thuộc mục C thường có tác động lớn nhưng không rõ ràng ngay từ đầu đến thành công của dự án. Những người có các mối quan hệ có thể không phải là người ký tên hay cấp phép, nhưng chắc chắn họ gây ảnh hưởng rất lớn. Họ “dính dáng đến cuộc chơi” với dự án bởi đằng nào cuối cùng họ cũng sẽ chịu ảnh hưởng hay được lợi từ kết quả của dự án. Nếu có thể, hãy duy trì việc liên lạc với những người gây ảnh hưởng suốt tiến trình dự án, bởi họ sẽ mang đến lợi thế cho bạn trước các bên liên quan hay công ty nói chung. Nhờ khả năng thuyết phục người khác của mình, những người có quan hệ có thể sẽ rất đáng giá trên bàn họp của các bên liên quan chủ chốt. Giờ hãy cân nhắc những bên liên quan trong mục E – những người có đủ năng lượng tích cực hoặc tiêu cực để gây ảnh hưởng đến dự án. Bạn đã bao giờ gặp phải ai đó mang năng lượng tiêu cực vào mọi cuộc nói chuyện chưa? Trong nhiều trường hợp, đó đơn giản là do phong cách hay tính tình của họ. Bạn thường ước gì họ biến đi chỗ khác, nhưng họ cứ không đi. Đây là nơi những mục đích ẩn giấu và yếu tố chính trị ngầm có tác động. Bạn không thể lờ những người này đi; bạn phải “dẫn dắt” họ. Bốn Hành vi Nền tảng sẽ giúp bạn ứng phó với những người có tính tình khó. Nếu bạn tôn trọng và đánh giá cao cái nhìn của họ, lắng nghe ý kiến của họ một cách cảm thông, làm rõ các kỳ vọng cho họ, và chịu trách nhiệm cho sự tận tụy của chính bạn, bạn sẽ thấy sự tiêu cực của họ giảm bớt. Nương tựa nhiều hơn vào các bên liên quan chủ chốt khác có thể giúp bạn vô hiệu hóa sự tiêu cực của họ. Cùng với đó, xác định rõ ràng và lôi kéo bất cứ bên liên quan nào có năng lượng tốt, tích cực vào dự án. Với sự giúp đỡ của họ, bạn sẽ ít phải đấu tranh đơn độc hơn, cho phép bạn tập trung hơn vào việc can dự đến những bên liên quan ít năng lượng hơn. Phỏng vấn hiệu quả các bên liên quan chủ chốt Sau khi đã hoàn thành danh sách các bên liên quan chủ chốt, bạn sẽ phải thu thập càng nhiều ý kiến từ họ càng tốt, càng sớm càng tốt. Hãy phỏng vấn họ thật kỹ, và hãy lắng nghe. Nguyên lý ở đây là “frontloading”, một khái niệm mượn từ mảng quản lý chất lượng. Frontloading nghĩa là làm rõ toàn bộ thông tin ngay từ đầu. Bạn cần thu nhận lượng thông tin càng nhiều càng tốt, càng sớm càng tốt. Nghĩa là lắng nghe trước khi nói, và nghe thật kỹ - đừng nói xen vào, bạn chỉ cần lắng nghe thôi. Sau đó đừng ngại đặt câu hỏi cho đến khi bạn thực sự làm rõ tất cả các kỳ vọng. Càng bắt đầu với nhiều thông tin, bạn càng ít bối rối về sau. Hãy dừng lại và suy nghĩ một lúc. Khi bạn vừa mới bắt đầu một dự án, bạn có chính thức phỏng vấn các bên liên quan chủ chốt không? Khi chúng tôi hỏi câu hỏi này trong các chương trình quản trị dự án của mình, chỉ có khoảng 25% số người tham gia nói “có”. Khi chúng tôi hỏi những người còn lại “Tại sao không?” câu trả lời gần như luôn giống nhau: ◻ “Tôi không thể, hoặc cảm thấy mình không thể, tiếp cận các bên liên quan chủ chốt.” ◻ “Tôi không muốn các bên liên quan mất niềm tin vào tôi. Hỏi họ để họ thấy tôi khờ khạo à?” ◻ “Tôi chưa bao giờ được dạy kỹ năng phỏng vấn.” ◻ “Tôi nghĩ tôi biết thứ họ muốn rồi.” Chỉ cần chuẩn bị một chút, bạn có thể tiếp cận các bên liên quan chủ chốt của mình và tỏ ra cực kỳ đáng tin cậy. Khi bạn hẹn trước buổi phỏng vấn với họ, hãy cho họ biết mục đích của cuộc phỏng vấn và cái bạn muốn đạt được. Tất cả mọi người, đặc biệt là những bên liên quan có lượng thời gian giới hạn, đều phải biết “Tôi được gì từ đó?”. Họ phải biết giá trị của cuộc phỏng vấn trước khi bỏ thời gian trong lịch trình bận rộn của mình để trả lời câu hỏi của bạn. Vì vậy hãy đảm bảo bạn có đưa ra một vài ích lợi của cuộc phỏng vấn khi bạn yêu cầu họ bỏ ra thời gian. Nói những thứ như: ◻ “Tôi biết dự án này rất có ý nghĩa đối với mục tiêu của tổ chức, vì thế tôi muốn đảm bảo tôi có đủ những thông tin cần thiết từ anh để nó thực sự sẽ thành công.” ◻ “Tôi muốn đảm bảo tôi hiểu rõ những kỳ vọng của anh để đảm bảo dự án thành công tốt đẹp.” ◻ “Anh đóng vai trò quan trọng cho thành công của dự án.” “Nhưng tôi chẳng bao giờ tiếp cận được các bên liên quan chủ chốt bận rộn này cả”, bạn nói. “Họ thậm chí còn không biết tôi tồn tại, nói gì tới vai trò của tôi trong dự án.” Không phải họ đang cố phá rối dự án của bạn bằng cách lập lờ hay tỏ ra không có thời gian. Họ chỉ bận thôi. Và bởi vì họ bận rộn, bạn cần phải có can đảm để tiến lên, bạn phải làm cho bên liên quan chủ chốt đó biết giá trị của thời gian bạn đang yêu cầu họ bỏ ra, và chuẩn bị sẵn vài câu hỏi chính để định hướng câu chuyện. Thường thì họ sẽ đánh giá cao điều đó. Để là một người phỏng vấn tốt, bạn cần phải chuẩn bị tốt. Phải biết rõ cái bạn cần đạt được từ khoảng thời gian ngắn bạn có với bên liên quan chủ chốt, chuẩn bị vài câu hỏi quan trọng, và mang một đôi tai to vào để nghe cho kỹ. Nếu bạn nghĩ bạn “biết thứ họ muốn rồi”, bạn đang suy nghĩ một cách khá nguy hiểm đấy. Sau đây là một minh họa đơn giản. Giả sử trong đội của tôi có một thành viên tên là Liam. Tôi thích con người anh ta, nhưng anh ta không phải lúc nào cũng là một thành viên tốt. Một hôm Liam thò đầu vào phòng tôi trên đường đi ăn trưa và hỏi tôi có muốn anh ta mang về cho tôi gì không. “Cảm ơn anh. Anh thật tử tế”, tôi nói. “Anh mua giúp tôi quả táo được không?” “Tất nhiên, chuyện nhỏ!” Anh ta mặc áo khoác và đi ra ngoài. Tôi cầm máy tính và đi xuống hành lang đến một buổi họp. Khi tôi quay lại, có một quả táo đặt trên bàn tôi. Tôi lắc đầu thất vọng nói, Tôi rất cảm kích, nhưng đó không phải thứ tôi muốn. Có vấn đề gì thế? Cả hai người chúng tôi đều không nắm được một nguyên lý quan trọng trong quản trị dự án: Từ ngữ chỉ là mã hóa của những bức tranh trong tâm trí chúng ta.