🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Và Giải Quyết Vấn Đề Ebooks Nhóm Zalo DAVID COTTON - Mai Tâm dịch RÈN LUYỆN KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ................ NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG Địa chỉ: Số 175 Giảng Võ - Hà Nội Điện thoại: 024 38515380; Fax: 024 38515381 Email: [email protected] Website: www.nxblaodong.com.vn Chi nhánh phía Nam Số 85 Cách mạng Tháng Tám, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh ĐT: 028 38390970; Fax: 028 39257205 Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng biên tập MAI THỊ THANH HẰNG Biên tập: Phan Thị Ánh Tuyết Vẽ bìa: Cát An Trình bày: Lam Hạ Sửa bản in: Đỗ Hồng Ngọc Anh ĐỐI TÁC LIÊN KẾT: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA VÀ TRUYỀN THÔNG 1980 BOOKS Trụ sở chính tại Hà Nội: 20-H2, ngõ 6 Trần Kim Xuyến, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội. Tel: 0243.7880225 / Fax: 0243.7880225 Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh: Số 58/79 Nguyễn Minh Hoàng, Phường 12, Quận Tân Bình, TP HCM Tel: 0283.933.3216 Website/link đặt sách: www.1980edu.vn Email: [email protected] In 2.500 bản, khổ 13x20,5 cm tại Công ty Cổ phần In Sao Việt. Địa chỉ: Khu Công nghiệp Quốc Oai, huyện Quốc Oai, Hà Nội. Số xác nhận ĐKXB: 1736-2020/CXBIPH/15-91/LĐ. Quyết định xuất bản số 512/QĐ-NXBLĐ cấp ngày 28 tháng 05 năm 2020. Mã ISBN: 978-604-9971-21-1.In xong và nộp lưu chiểu năm 2020. Mục lục Về tác giả Lời mở đầu Phần 1: Sử dụng công cụ nào và khi nào? Phần 2: Bản chất của việc giải quyết vấn đề Phần 3: Phương pháp giải quyết vấn đề cho cá nhân hoặc nhóm nhỏ Phần 4: Phương pháp giải quyết vấn đề dành cho nhóm lớn Phần 5: Trò chơi kinh doanh trong việc giải quyết vấn đề Phần 6: Chia sẻ và triển khai giải pháp VỀ TÁC GIẢ D avid Cotton từng làm việc 21 năm tại các công ty kiểm toán như Arthur Andersen và PricewaterhouseCoopers (PwC) trước khi trở thành giảng viên tự do vào năm 2002. Ông từng làm việc tại bốn châu lục và hơn 40 quốc gia, đem đến một loạt các chương trình đào tạo về quản lý, lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, mạng lưới kinh doanh, cách xây dựng sự tự tin, cách làm việc với những người khó hợp tác, quản lý các thay đổi, chiến lược kinh doanh, huấn luyện và đào tạo. Khách hàng của David trải rộng từ chính quyền địa phương tới chính phủ, bao quát hầu hết các cấp như Nghị viện châu Âu, Ủy ban châu Âu và nhiều cơ quan trực thuộc, Liên Hợp Quốc, BBC, Bộ Ngoại giao Syria, Ủy ban Liên bang Nga, MOD Croatia, PwC, hầu hết các công ty dầu khí Trung Đông, Trường Kinh doanh Manchester và nhiều tổ chức khác. Ông là thành viên của Viện Anh Quốc về Học tập và Phát triển, Viện Lãnh đạo và Quản lý, đồng thời có chứng chỉ về Đào tạo và Phát Triển, Liệu pháp Thôi miên và Lập trình Ngôn ngữ Tư duy (NLP). Ông đã cho ra mắt rất nhiều bài viết và hơn chục cuốn sách, bao gồm cuốn Key Management Development Models (Tạm dịch: Các mô hình phát triển quản lý then chốt) được xuất bản bởi FT Publishing năm 2015. Lời cảm ơn và yêu thương dành tặng Jane, Philippa và Victoria Cotton. LỜI MỞ ĐẦU T ôi khá yêu thích việc giải quyết các vấn đề. Vị sếp xuất sắc nhất của tôi đã dạy cho tôi một điều khi mới bắt đầu sự nghiệp: “Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp. Khi nào anh nghĩ ra thì quay lại gặp tôi.” Với một chuyên viên trẻ tuổi, đây là một thông điệp lớn. Hầu hết các sếp sau đó của tôi đều có phản ứng tích cực hơn nhiều khi được đề nghị lựa chọn giải pháp tốt nhất so với giải quyết một vấn đề. Rèn luyện kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề là tập hợp các công cụ, phương pháp, ý tưởng và cách tư duy về giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Cuốn sách tổng hợp các ý tưởng từ nhiều nguồn - từ các phương pháp giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống cũng như sáng tạo, cho đến việc sử dụng các phương án cộng tác trên quy mô lớn. Với nhiều phương pháp được nêu trong cuốn sách, bạn có thể tăng hoặc giảm quy mô để phù hợp với số lượng người sử dụng chúng: từ một người cho đến hàng ngàn người. Một vài phương pháp là dạng biến thể của các phương pháp khác, trong khi vài phương pháp lại bao gồm nhiều dạng biến thể. Thủ thuật dành cho bạn (với tư cách là người sử dụng), hãy chọn một phương pháp có vẻ phù hợp với vấn đề bạn đang có, sau đó thay đổi để nó thích ứng với bạn. Không có phương pháp nào hoàn toàn bất biến, tức không có cách giải quyết duy nhất cho một vấn đề. Bạn có thể kết hợp các phương pháp để tạo ra một cách làm hiệu quả hơn. Vài năm trước, tôi đã may mắn được tham gia khóa đào tạo của Ủy ban châu Âu có tên gọi “Nghệ thuật lãnh đạo hợp tác1 (AOPL)”. Nó chủ yếu được dựa trên “Nghệ thuật tổ chức” - một cách tiếp cận mới để tận dụng trí tuệ tập thể và có thể áp dụng cho số lượng người tham gia khác nhau trong quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Điểm mấu chốt của phương pháp này là: khi cách tư duy tập thể được tổ chức tốt, nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với khi phụ thuộc vào một nhóm nhỏ lãnh đạo, tức là có một sức mạnh thực sự từ tập thể. Trong nhiều tổ chức, những lãnh đạo cấp cao thường cố gắng giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách gần như độc lập, và không tham vấn ý kiến của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi quyết định ấy. AOPL đã mở rộng tầm nhìn của tôi, giúp tôi tiếp cận với những phương pháp có thể áp dụng cho những tập thể lớn cùng làm việc để giải quyết vấn đề và đưa ra những quyết định quan trọng cho cả họ và những người mà họ phục vụ. 1 Participatory Leadership - Lãnh đạo hợp tác: Khi lãnh đạo không chuyên quyền và tạo điều kiện để các nhân viên khác (bao gồm cả cấp dưới) tham gia vào quá trình quyết định. Quá trình giải quyết vấn đề có thể đem lại sự thoả mãn sâu sắc, và phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề có thể tạo nên sức mạnh nội tại. Rất nhiều cơ quan đề cao kỹ năng làm việc nhóm và liệt kê nó trong danh sách những phẩm chất và năng lực công ty kỳ vọng. Khi mọi người cùng làm việc để hướng tới mục tiêu chung, điều này sẽ tạo ra cảm giác phấn chấn - sự phấn khích thực sự - kéo mọi người lại gần nhau hơn, tạo ra sự kết nối và tinh thần đồng đội, qua đó đạt được nhiều lợi ích khác cho công ty. Những mục đích cá nhân được đặt sang một bên và mọi người bắt đầu nhận ra rằng khi làm việc tập thể, họ có thể đạt được nhiều thành tựu hơn so với khi họ làm việc cá nhân hay hợp tác với các bộ phận rời rạc trong doanh nghiệp. Hầu hết các phương pháp hợp tác giải quyết vấn đề được trình bày ở đây sẽ phủ nhận những người có ưu thế, xông xáo hoặc nhân viên lâu năm có tiếng nói quan trọng hơn. Thay vào đó, mọi người đều có quyền như nhau khi nêu lên quan điểm, và những người trầm lặng hơn sẽ được trao quyền đưa ra ý kiến - một quyền có thể đã bị tước khỏi họ trong quá trình làm việc hằng ngày. Ý tưởng càng được lan rộng thì càng nhiều phương án sáng tạo, chu toàn và hữu ích cho nhiều người sẽ được đưa ra. Sẽ cần sự can đảm nhất định từ cấp lãnh đạo để từ bỏ một số thẩm quyền mà họ có, qua đó cho phép cấp dưới lên tiếng nhiều hơn. Điều này đồng thời làm tăng sự tôn trọng mà mọi người dành cho bạn với tư cách là người lãnh đạo. Thời kỳ của chế độ lãnh đạo kiểm soát và ra lệnh đã kết thúc rồi. Những người vẫn giữ khư khư tư tưởng đó sẽ nhận ra họ ngày càng bị cô lập với đội ngũ lao động của mình. Thế hệ trẻ - thế hệ Y (Millennials) - sẽ không vì bạn có chức quyền hay lương cao hơn mà tôn trọng bạn. Thay vào đó, họ kỳ vọng sếp của mình sẽ làm điều gì đó xứng đáng để nhận được sự tôn trọng. Họ đã trưởng thành trong một xã hội mà khoảng cách giữa họ và cha mẹ, thầy cô được thu hẹp. Xác suất họ cười nhạo những phát ngôn thể hiện quyền lực sẽ tương đương với xác suất họ xem xét chúng một cách nghiêm túc. Thế hệ trẻ biết nhiều về thế giới hơn, và thường họ có nhận thức xã hội tốt hơn so với các thế hệ trước ở cùng độ tuổi. Thế hệ lớn tuổi thường muốn “nhào nặn” những người trẻ tuổi theo các khuôn mẫu của mình, nhưng những người trẻ thường không lưu lại một công ty đủ lâu để bị thay đổi. Thực tế, họ có xu hướng liên tục thay đổi lĩnh vực nghề nghiệp của mình trong suốt hành trình sự nghiệp. Gần đây tôi đã tổ chức một buổi hội thảo cho một tổ chức nghề nghiệp lớn. Những người tham gia thuộc đủ mọi cấp bậc, từ những trợ lý mới được bổ nhiệm cho đến những đối tác cấp cao. Một đối tác đã tuyên bố rằng mọi người trong khán phòng đều chung một mục tiêu là trở thành đối tác của tổ chức. Tôi đã đưa ra ý kiến rằng hầu hết mọi người hoặc sẽ không ở lại đủ lâu để trở thành một đối tác, hoặc không hề có ý định đó. Đối tác cao cấp đó đã đề nghị mọi người biểu quyết, và trong số khoảng 30 người có mặt trong phòng, chỉ hai người thể hiện mong muốn đạt tới cấp đối tác. Thế hệ Y muốn trở thành một phần trong quá trình đưa ra quyết định (bất kể mức kinh nghiệm làm việc mà họ có), và nhiều phương pháp được mô tả trong cuốn sách sẽ cho phép họ có tiếng nói. Việc họ không có kinh nghiệm như các cán bộ cấp cao không quan trọng. Góc nhìn mới mẻ và sự tích cực của họ có thể sẽ đem lại một nguyên liệu mới cho quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định vốn đã rất nhàm chán. Những người gạo cội có thể tìm ra nguyên nhân khiến công việc không thể hoàn thành. Những người trẻ có thể mang tới nhiệt huyết để tìm ra các cách giúp thực hiện ý tưởng. Cuốn sách sẽ cung cấp các phương pháp giúp kết nối những người ở mọi cấp bậc khác nhau để cùng giải quyết vấn đề. Chúng là những phương pháp bất ngờ, vui tươi và sôi nổi. Nhằm có được sự đối chiếu tốt nhất, tôi cũng cho vào đây một vài phương án giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống. Xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… các phương pháp được mô tả ở đây sẽ có tác dụng cho trường hợp của bạn, hoặc bạn có thể thay đổi nó một chút để phù hợp với mình. Trong sách có các ví dụ hướng dẫn, và nếu chúng thuộc một lĩnh vực khác với chuyên môn của bạn, bạn vẫn có thể dễ dàng thay đổi chúng để thích nghi với hoàn cảnh của mình. Đồng thời, xuyên suốt cuốn sách tôi cũng sẽ nói về cách tổng hợp ý tưởng. Xét trên mức độ đơn giản nhất, tổng hợp ý tưởng chính là thu thập và ghi lại các ý tưởng cho đến khi không còn ý tưởng mới nào được đưa ra. Bản thân cách tổng hợp ý tưởng theo kiểu chuẩn mực và truyền thống lại không thực sự hiệu quả, bạn sẽ biết nguyên nhân khi đọc về phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ ở phần sau, nhưng cần lưu ý rằng tiền đề cơ bản của tổng hợp ý tưởng chính là nền móng của rất nhiều phương pháp được viết trong cuốn sách này. Tôi gọi những người đóng góp vào quá trình giải quyết vấn đề là người tham gia. Bạn sẽ tìm thấy hướng dẫn về các bước chuẩn bị nhằm khiến họ trở thành những người tham gia hữu ích! Khi bạn đọc về các công cụ, mô hình hoặc ý tưởng, bạn sẽ tìm thấy đầy đủ thông tin về cách áp dụng công cụ đó trong thực tế cùng nguồn thông tin để bạn tìm hiểu thêm (nếu có). Trong nhiều trường hợp, hãy áp dụng chúng ngay lập tức vào công việc của bạn. Có một vài phương pháp hoàn toàn do tôi sáng tạo, và đây là tài liệu duy nhất bạn có thể đọc về chúng. Cuốn sách này sẽ giúp bạn: ■ Tổ chức lại vấn đề nhằm giải quyết chúng (và đồng thời giúp ích cho quá trình đưa ra quyết định). ■ Tìm (các) giải pháp cho các vấn đề khó. ■ Tận hưởng quá trình giải quyết vấn đề, dù bạn thực hiện điều đó một mình hay với những người khác. ■ Suy nghĩ sáng tạo hơn, và dần dần các giải pháp sẽ bắt đầu xuất hiện. ■ Tự tin hơn khi đưa ra quyết định, biết rằng bạn đã đánh giá mọi khả năng trước khi cam kết với những giải pháp đó. Nhằm có được kết quả tốt nhất từ cuốn sách, bạn cần: 1. Đọc phần giới thiệu về những rào cản thường thấy khi giải quyết và tổ chức lại vấn đề cũng như các bước khi giải quyết vấn đề. 2. Xác định bạn sẽ cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình, với một nhóm nhỏ hay với một nhóm lớn. 3. Sử dụng Phần 1: Sử dụng công cụ nào và khi nào? Nếu vấn đề của bạn thuộc nhóm các chủ đề chung, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ nhất: a) Tìm ra nhóm phương pháp phù hợp nhất cho vấn đề của bạn. b) Nhìn vào các cột phía bên phải và tìm phương pháp hỗ trợ tốt nhất cho quy mô người tham gia giải quyết vấn đề của bạn. c) Đọc lướt qua các phương pháp được liệt kê để tìm phương pháp có vẻ hợp lý nhất. Nếu bạn có một vấn đề cụ thể, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ hai. Nó sẽ chỉ cho bạn những phương pháp có thể dùng riêng hoặc kết hợp với những người khác (có thể áp dụng trực tiếp hoặc cần thay đổi một chút). Đừng quên bạn có thể kết hợp các công cụ và phương pháp với nhau để tạo nên một công cụ hiệu quả hơn cho việc giải quyết vấn đề. Tôi hy vọng rằng bạn sẽ yêu thích cuốn sách và cảm thấy nó bổ ích. Tôi sẽ rất vui lòng nhận các phản hồi về thành công của bạn, các cách cải tiến thông minh cho những phương pháp, hoặc cách bạn đã áp dụng những công cụ trong cuốn sách này. David Cotton Email: [email protected] Web: www.davidcotton.co.uk Twitter: davidcottonuk Phần 1 SỬ DỤNG CÔNG CỤ NÀO VÀ KHI NÀO? B ạn có thể sử dụng nhiều phương pháp tại đây cho riêng mình. Một vài phương pháp phù hợp với nhóm ít người, và một số khác sẽ áp dụng tốt hơn cho nhóm lớn. Vì vậy, chúng tôi xin lưu ý rằng những nhóm nhỏ sẽ bao gồm từ 6 đến 20 người và một nhóm lớn sẽ từ 20 người trở lên. Năm 2011, một buổi hội thảo theo mô hình World Café tại Tel Aviv đã bao gồm 10.000 người. Bạn không cần phải lo nghĩ đến con số khổng lồ đó (ít nhất là chưa)… Mặc dù nhiều công cụ giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định có thể phục vụ nhiều mục đích, đồng thời áp dụng cho nhiều vấn đề đa dạng, nhưng một số phương pháp đặc biệt hữu ích cho những mục đích cụ thể. Trong bảng dưới đây, bạn sẽ nhìn thấy các phương pháp phù hợp cho những nhóm vấn đề, số thứ tự của các công cụ hoặc phương pháp, cũng như chỉ dẫn về quy mô nhóm người có thể sử dụng phương pháp đó: Một người = Một mình bạn Hai người = Nhóm nhỏ Ba người = Nhóm lớn Có lẽ không có gì ngạc nhiên khi có nhiều công cụ và phương pháp có thể áp dụng cho nhiều vấn đề khác nhau, chúng được liệt kê dưới đây với tên gọi “Cách tạo ra ý tưởng sáng tạo/ Phương pháp giải quyết vấn đề chung”. Nhiều phương pháp có thể được mở rộng cho quy mô nhóm lớn hơn (khi đó dấu “X” sẽ được đánh dấu trong nhiều cột). Bảng chỉ dẫn thứ nhất hướng tới những vấn đề khá chung và phổ biến. Ở bảng thứ hai, bạn sẽ tìm thấy những phương pháp tốt nhất để giải quyết các vấn đề cụ thể hơn. CÔNG CỤ CHO NHỮNG NHÓM VẤN ĐỀ CHUNG CÔNG CỤ CHO CÁC VẤN ĐỀ CỤ THỂ Bảng chỉ dẫn phía trên được áp dụng cho các nhóm vấn đề chung, còn dưới đây là bảng tham khảo hữu ích cho những công cụ giải quyết một số vấn đề cụ thể. Một số phương pháp bạn có thể tự áp dụng, một số khác sẽ cần sự trợ giúp từ những người khác. Mặc dù các phương pháp được thiết kế để nhiều người cùng hợp tác với nhau, bạn vẫn có thể dễ dàng thay đổi chúng để sử dụng khi làm việc một mình. Phần 2 BẢN CHẤT CỦA VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CÁC RÀO CẢN KHI GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ C ó một điều khá “thần kì” khi giải quyết vấn đề: bạn tìm thấy một giải pháp, bản năng mách bảo rằng chính là nó - và bạn cảm thấy nó đúng. Nhưng các vấn đề có thể biểu hiện theo nhiều cách khác nhau, bao gồm: ■ Sự khác biệt giữa kỳ vọng và thực tế. ■ Không đạt tiêu chuẩn. ■ Nhu cầu về một điều gì đó vượt quá tiêu chuẩn. ■ Kết quả hoặc hiệu suất không nhất quán. Có rất nhiều lý do khiến việc tìm ra giải pháp cho vấn đề trở nên khó khăn. Bảng dưới đây là một vài nguyên nhân chung và các cách giải quyết tóm lược. Sau đó, bạn có thể đọc phần bên dưới và xem các biện pháp cụ thể để xử lý mỗi vấn đề. Hãy cùng xem xét cụ thể những ý kiến trên: Một vài người không nhận ra là đang có vấn đề: Bạn có thể sẽ gặp một số người từ chối thừa nhận vấn đề, bởi việc thừa nhận có thể khiến hình ảnh của họ xấu đi, hoặc giải pháp đưa ra khiến họ thấy không thoải mái. Hãy làm việc với họ để chỉ ra lợi ích của phương pháp mới, đồng thời giữ một thái độ không phán xét. Một số người không thích thay đổi, trừ khi họ bị thuyết phục rằng việc họ đang làm có thể sẽ đem lại thảm họa. Vấn đề quá lớn để giải quyết ngay: Hãy chia vấn đề lớn thành những vấn đề nhỏ, dễ quản lý hơn. Đồng thời, cần đảm bảo rằng bạn sẽ không đi chệch khỏi vấn đề ban đầu. Cách tổ chức vấn đề chưa tốt: Kết quả bạn nhận được sẽ tương ứng với việc bạn đang làm. Nếu cẩu thả trong cách diễn tả hoặc tổ chức vấn đề, khả năng cao là bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề đó. Trước tiên, hãy đảm bảo rằng bạn đang đề cập đúng vấn đề. Tôi thấy nhiều cơ quan từng đầu tư thời gian, tiền bạc để tìm ra các giải pháp thông minh cho nhầm vấn đề. Nếu ai đó đề nghị bạn thiết kế một cái ghế, khái niệm bạn hiểu về cái ghế sẽ trở thành kim chỉ nam cho suy nghĩ của bạn. Mọi thứ mà bạn thiết kế sẽ được liên kết với khái niệm hiện tại của bạn về chiếc ghế. Nhưng công dụng của một cái ghế là gì? Có thể bạn cho rằng ghế có tác dụng giúp người sử dụng cảm thấy thoải mái. Lúc này đầu óc bạn đã được giải phóng khỏi khái niệm về ghế, và bạn có thể bắt đầu tập trung vào thiết kế một ưu điểm của chiếc ghế đó. Ở mức độ đơn giản nhất, có thể bạn sẽ thiết kế một chiếc võng. Ở mức độ phức tạp hơn, có thể bạn sẽ tìm ra cách giúp người ta lơ lửng nhờ một chiếc gối bơm bằng khí. Khi giải quyết vấn đề, bạn đang thiết kế các giải pháp, và bạn chỉ có thể làm điều này một khi bạn thực sự hiểu vấn đề mà mình đang cố gắng giải quyết. Thay vì hỏi tại sao có quá ít người mua sản phẩm, hãy hỏi vì sao một số người mua sản phẩm của chúng ta, và tại sao những người khác lại mua sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta đã làm đúng những điều gì? Làm cách nào ta có thể tận dụng điều đó? Các đối thủ của ta đã làm đúng những điều gì? Chúng ta có thể đưa một vài ý tưởng của họ vào phiên bản sản phẩm cải tiến của mình, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn hay không? Trước khi để những người khác tham gia vào giải quyết vấn đề (và… ngay cả khi bạn định tự giải quyết vấn đề), hãy xem xét cẩn thận về cách bạn đã tổ chức và trình bày vấn đề đó. Hãy lướt qua cách hành văn trong phần trình bày vấn đề, sau đó bước ra chỗ khác. Đợi một lúc rồi quay trở lại, kiểm tra xem bạn còn cảm thấy nó đúng nữa không: ■ Nó có nắm bắt được bản chất của vấn đề hay không? ■ Nó có quá đơn giản hoặc quá phức tạp không? ■ Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn không giải quyết được vấn đề? Có điều gì thay đổi không? ■ Nếu bạn ngó lơ vấn đề này đi, liệu nó có biến mất không? ■ Liệu giải pháp cho vấn đề này có làm nảy sinh các vấn đề khác không? (Xem phần tiếp theo để có thêm ý tưởng về cách tổ chức vấn đề). Giải quyết vấn đề quá vội vàng: Lý thuyết về tư duy hệ thống cho thấy lối thoát cho một vấn đề thực ra có thể khiến vấn đề đó nhanh chóng quay trở lại. Nếu bạn vội vàng cố giải quyết một vấn đề - khi chưa nghiên cứu đầy đủ hoặc hiểu biết quá ít về hậu quả của giải pháp đó - thì có thể sẽ hại nhiều hơn lợi. Mặt khác, đừng nên để vấn đề tồn tại quá lâu mà không giải quyết, chúng sẽ leo thang hoặc phát triển lớn hơn. Mục đích cá nhân: Thật không may, hiểu biết về các mục đích cá nhân là điều cần thiết khi giải quyết vấn đề. Có thể bạn nghĩ ra một giải pháp hoàn hảo, nhưng bạn không được phép thực hiện, vì nó không phù hợp với lý tưởng của một ai đó. Để khắc phục điều này, hãy chọn những người phù hợp, sử dụng các biện pháp để khiến quan điểm của những người phản đối có trọng lượng ngang với những người khác, hoặc cho họ tiếp xúc với những quan điểm phổ biến hơn. Những người có tầm ảnh hưởng: Nhiều phương pháp trong cuốn sách này sẽ hạn chế việc những người nói nhiều, có thâm niên hoặc tầm ảnh hưởng… chi phối những người khác phải lựa chọn phương án của họ. Bạn không thể tránh được những người muốn làm tâm điểm của đám đông, nhưng bạn có thể chọn những biện pháp giải quyết vấn đề sao cho tiếng nói của họ không lấn át tiếng nói của những người khác. Thật vậy, một vài phương án giải quyết vấn đề được mô tả trong cuốn sách này sẽ được thực hiện chủ yếu trong im lặng. Thiếu hiểu biết về vấn đề: Chúng ta cố gắng hết sức để giải quyết vấn đề, nhưng lại không hiểu biết đầy đủ về nó ngay từ đầu. Lúc này, bạn cần đặt ra những câu hỏi hữu ích, tổng hợp thông tin và làm rõ bối cảnh của vấn đề để mọi người có thể giúp bạn giải quyết chúng. Kinh nghiệm/kiến thức của những người đang cố gắng giải quyết vấn đề: Hãy cẩn trọng khi lựa chọn những người sẽ cùng bạn giải quyết vấn đề. Sẽ có những ưu và nhược điểm khi lựa chọn những người có nhiều kiến thức/ kinh nghiệm hoặc người có quá ít kiến thức/ kinh nghiệm. Điều này được thể hiện trong bảng sau: Không tham khảo ý kiến của những người phù hợp:Nếu bạn không hỏi ý kiến của những người đang bị vấn đề ảnh hưởng, bạn sẽ không thể đánh giá đầy đủ tình huống. Nếu bạn không hỏi ý kiến của những người sẽ chịu ảnh hưởng từ giải pháp, bạn có thể sẽ cô lập họ, và từ đó tạo ra những vấn đề lớn hơn so với vấn đề bạn vừa giải quyết. Không truyền đạt được giải pháp: Chỉ giải quyết vấn đề là chưa đủ, bạn cần phải truyền đạt giải pháp tới những người sẽ bị ảnh hưởng hoặc đã bị ảnh hưởng bởi vấn đề. Hãy mở rộng suy nghĩ, bởi thường một vấn đề tầm thường và một giải pháp hoặc một quyết định nhỏ có thể có những tác động sâu rộng. Cố giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng lối suy nghĩ đã tạo ra vấn đề: Tư duy của chúng ta sẽ nhanh chóng được “thể chế hóa” sau khi gia nhập vào cơ quan. Nếu bạn áp dụng cùng một cách tư duy, cùng một biện pháp, cùng một giả định mà người tạo ra vấn đề đã áp dụng, khả năng bạn giải quyết được vấn đề đó là rất nhỏ. Cuốn sách này chứa đầy các phương pháp cho phép bạn thoát khỏi các giả định trên và tự do khám phá các phương án mới. Chỉ khắc phục các biểu hiện bên ngoài mà không giải quyết nguyên nhân sâu xa của vấn đề: Phương pháp Học đơn (Single loop learning) chỉ là cách “chắp vá” các biểu hiện bên ngoài - chúng ta nhận ra một vấn đề và sửa chữa nó. Phương pháp Học kép (Double loop learning) khám phá các nguyên nhân căn bản của vấn đề, sau đó sửa chữa những cách quản lý và quy trình đã làm nảy sinh vấn đề đó. Khi đối mặt với một vấn đề dai dẳng trong công việc, bạn cần tìm hiểu cách nó xảy ra, tái hiện lại nó và sau đó bạn sẽ biết cách sửa chữa để vấn đề đó không xảy ra nữa. Trong nhiều năm, tôi đã dẫn dắt một đội ngũ giảng viên quốc tế. Khi ai đó làm sai, tôi sẽ cảm ơn và hỏi xem họ đã sai như thế nào. Họ rất ngạc nhiên khi được cảm ơn, và thay vì khiển trách một sai sót, tôi đã rất biết ơn khi họ làm lộ ra một vấn đề trong cách thức làm việc của chúng tôi. Chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân căn bản của vấn đề, giải quyết chúng và chia sẻ các kết quả đạt được như những kinh nghiệm thực tế tốt nhất của mình. Thái độ của mọi người: Các thái độ điển hình: ■ “Chúng tôi vẫn luôn thực hiện nó theo cách này.” ■ “Bạn không thể làm được đâu.” ■ “Nó quá đắt.” ■ “Chúng tôi không có ngân sách dành cho nó trong năm nay. ” ■ “Chuyện này không nằm trong nhiệm vụ của tôi.” ■ “Kệ nó đi.” ■ “Chúng tôi không có thời gian.” ■ “Chúng tôi không thừa nhân lực để làm chuyện này.” ■ “Thành thật mà nói, đó không phải là vấn đề của chúng tôi.” Có nhiều cách phản ứng cho một vấn đề. Bạn nên nhận biết được những thái độ này và sẵn sàng phản bác lại. Hãy giúp họ thấy rằng nếu không giải quyết vấn đề, tình hình sẽ còn tồi tệ hơn nhiều. Một vài người sẽ phản ứng rằng danh tiếng của họ có thể bị ảnh hưởng, nhiều người khác lại có những thái độ khác nhau, và bạn sẽ phải làm việc với họ dưới góc độ cá nhân. Đừng quên cho mọi người biết những gì bạn từng làm để giải quyết vấn đề thành công hoặc vì đâu mà bạn có được một quyết định tốt. Tuy nhiên đừng khoe mẽ. Hãy chia sẻ điều đó để thúc đẩy mọi người làm theo các thói quen tốt, giúp họ đạt được thành công giống bạn. Sự tham gia của những người giàu kinh nghiệm có thể khá quan trọng khi giải quyết vấn đề, tuy nhiên hãy cân nhắc việc đưa những người ít kinh nghiệm vào nhóm. Họ có thể mang lại những ý tưởng và cách nhìn mới mẻ mà những người “đã biết trước đáp án” sẽ không nghĩ tới. Thường bạn sẽ phải đấu tranh với các quan điểm: “Đây không phải là cách chúng tôi làm việc”, và nhiều phương pháp hợp tác trong cuốn sách này sẽ giúp phá vỡ những ý tưởng đã ăn sâu đó. Tôi từng nói rằng cách tổ chức và trình bày một vấn đề sẽ ảnh hưởng đáng kể đến những giải pháp được đưa ra. Chúng ta hãy dành thời gian xem xét cách làm thế nào để tổ chức một vấn đề. TỔ CHỨC VẤN ĐỀ Einstein được cho rằng đã nói: “Nếu tôi có một giờ đồng hồ để giải quyết vấn đề, tôi sẽ dành 55 phút để nghĩ về vấn đề và 5 phút để nghĩ về giải pháp.” Sau đây là vài cách nhanh chóng để tổ chức một vấn đề nhằm giúp bạn giải quyết nó. 40-20-10-5: Trình bày vấn đề của bạn trong 40 từ, rút ngắn nó lại còn 20 từ, sau đó là 10, rồi 5 để tìm gốc rễ của vấn đề. Đôi khi, bạn sẽ thấy việc tổ chức vấn đề súc tích sẽ giúp gợi ý hướng giải quyết cho nó. Thu thập thông tin: Hãy đảm bảo rằng bạn có mọi dữ kiện trước khi bắt đầu giải quyết vấn đề (đặc biệt khi vấn đề của bạn khá trừu tượng hoặc mơ hồ). Một khi bạn đã tích lũy được thông tin về vấn đề, hãy tổ chức nó thành các câu hỏi xoay quanh vấn đề (càng cụ thể càng tốt). Hãy cân nhắc tới việc sử dụng bảng mẫu sau khi thu thập thông tin: Vấn đề: Bản chất của vấn đề là gì? Độ quan trọng: Vấn đề này nghiêm trọng đến mức nào? (ví dụ: về khía cạnh chi phí, chất lượng, độ an toàn, tính nhất quán). Tính cấp bách: Vấn đề cần được giải quyết nhanh ra sao trước khi nó gây ra vấn đề nghiêm trọng hơn? Khuynh hướng/Mức độ thường xuyên: Vấn đề xảy ra thường xuyên đến mức nào? Nó đang được cải thiện, giậm chân tại chỗ hay đang tệ hơn? Mô tả lại vấn đề: Hãy liên tục diễn đạt lại vấn đề cho đến khi bạn cảm thấy nó đúng và thực sự truyền tải được những gì bạn muốn làm. Ví dụ, có thể bạn sẽ bắt đầu bằng,“Làm thế nào để chúng ta tuyển dụng được những người tốt nhất?” Hãy thay từ “tuyển dụng” bằng từ “thu hút”. “Tuyển dụng” nghe có vẻ nhàm chán, cứng nhắc và dễ liên tưởng đến quá trình phỏng vấn. “Thu hút” gợi ý về một thứ gì đó thú vị và hấp dẫn hơn. Theo bạn, dạng câu hỏi nào sẽ gợi lên nhiều giải pháp sáng tạo hơn? Thách thức các giả định: Tất nhiên, để thách thức các giả định bạn cần biết chúng là gì. Hãy tổ chức lại một vấn đề và tự hỏi bản thân: điều gì bạn chắc chắn là đúng và điều gì bạn cho rằng nó đúng. Ví dụ, các thành viên trong nhóm của bạn có thể thường xuyên không đạt được chỉ tiêu. Nếu bạn tập trung vào việc bắt họ chấp hành nghiêm ngặt những chế độ và tiêu chuẩn sẵn có nhằm đạt được chỉ tiêu, tức là bạn đang giả định rằng những chế độ và tiêu chuẩn đó là đúng đắn và phù hợp. Có lẽ bạn sẽ bỏ qua khả năng các chế độ và tiêu chuẩn mới chính là vấn đề (Hoặc khả năng là chính bạn mới là vấn đề!). Có thể bạn sẽ tốn nhiều thời gian và sức lực để giải quyết sai vấn đề. Tôi đã làm việc trong lĩnh vực đào tạo và phát triển trong nhiều năm, và người ta thường đề nghị tôi thực hiện phân tích về nhu cầu đào tạo (TNA). TNA coi đào tạo là giải pháp cho vấn đề đang tồn tại, trong khi câu trả lời thực sự có thể là tái cấu trúc bộ phận, thay đổi người quản lý, điều chỉnh hoặc sửa đổi một hệ thống hoặc quy trình… Đây đều là các vấn đề về doanh nghiệp chứ không phải các vấn đề về đào tạo. Tôi sẽ sẵn lòng thực hiện một phân tích về nhu cầu doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp dựa trên nhu cầu doanh nghiệp, nhưng tôi đã không thực hiện TNA trong hơn một thập kỷ, bởi vì tôi không muốn làm thiên lệch tư duy của mình (hoặc của khách hàng) ngay từ bước đầu. Mở rộng tầm nhìn: Khi tập trung vào một số vấn đề nhỏ với quy mô hạn chế, bạn có thể sẽ bỏ lỡ một vài nguyên nhân tồn tại ở phạm vi rộng hơn. Bằng cách đặt câu hỏi về mục đích lớn hơn - tức là lý do để làm điều gì đó - có thể bạn sẽ khám phá ra rằng nguyên nhân của vấn đề không nằm ở phạm vi mà bạn đã tìm kiếm. Tương tự như vậy, có thể bạn đang xem xét nó từ phạm vi quá cao và cần phải kiểm tra nó ở mức độ chi tiết hơn. Thu hẹp tầm nhìn: Bạn đã mở rộng phạm vi và vẫn không tìm được nguyên nhân của vấn đề, do đó bạn nghi ngờ rằng vấn đề “có vẻ” lớn này lại xuất phát từ một nguyên nhân rất nhỏ và cụ thể. Hãy thu hẹp phạm vi lại và xem bạn có thể tìm thấy gì. Thay đổi góc nhìn: Chúng ta có khuynh hướng nhìn nhận vấn đề từ một góc nhìn duy nhất. Bằng cách nhìn vào vấn đề từ góc độ khác - thậm chí là từ góc nhìn của người khác - bạn có thể sẽ có cái nhìn mới sâu sắc về bản chất thật của vấn đề. Thậm chí bạn có thể nhìn thấy giải pháp mà không tốn thêm nhiều công sức. Hãy sắp xếp vấn đề thành một câu hỏi chứ không phải một câu khẳng định: “Chúng ta đang bán được quá ít tiện ích widget1” là một câu khẳng định. Đặt câu hỏi “Ta nên làm thế nào để bán được nhiều widget hơn?” hoặc “Chúng ta phải làm gì để làm chủ được thị phần lớn hơn trong thị trường widget?” sẽ mở ra nhiều hướng suy nghĩ hơn. 1 Một công cụ để chạy các ứng dụng nhất định trên máy tính hoặc điện thoại thông minh. Hãy tổ chức vấn đề bằng ngôn ngữ tích cực: Bản thân sự tiêu cực thường là một thủ thuật về ngôn ngữ hơn là một trải nghiệm thực tế. Nếu tôi nói: “Đừng nghĩ tới quả chanh”, trong đầu bạn sẽ có khuynh hướng tạo ra hình ảnh của chính cái thứ tôi vừa đề nghị bạn đừng nghĩ. Thay vì loại bỏ suy nghĩ về quả chanh trong đầu bạn, tôi đã “cấy” vào đầu bạn hình ảnh của thứ tôi không muốn bạn nghĩ đến. Thay vì hỏi rằng “Tại sao cả nhóm lại thiếu động lực?”, hãy hỏi “Làm cách nào để giúp các thành viên trong nhóm có thêm động lực?” Cần nhận ra rằng thay vì đối xử với cả nhóm như thể họ là những hình khối vô dạng có thể dễ dàng được thúc đẩy bởi những điều giống nhau, chúng tôi đã dùng từ thành viên trong nhóm, qua đó thừa nhận rằng có thể họ có những động lực thúc đẩy khác nhau. Lật ngược vấn đề: Nếu bạn đang vật lộn để giải quyết một việc gì đó, bạn nên dừng lại và thử khám phá các cách có thể (hoặc thực sự) tạo ra vấn đề đó. Thay vì hỏi làm thế nào để giảm tai nạn giao thông đường bộ, hãy xem xét tất cả những cách mà bạn và những người khác có thể gây tai nạn, sau đó sử dụng các câu trả lời để khơi gợi các ý tưởng để giảm thiểu chúng. Sự sáng tạo đến từ việc tấn công vấn đề từ một góc độ khác. Trên toàn thế giới, các trung tâm thành phố đều dày đặc các biển báo giao thông. Năm 2008, Bohmte, một thị trấn của Đức, đã nhận được trợ cấp từ EU để bãi bỏ các biển báo giao thông. Hai quy tắc duy nhất mà người lái xe phải tuân thủ là giới hạn về tốc độ và nhường đường cho bên phải, bất kể là xe ô tô, người đi bộ hay người đi xe đạp. Kể từ đó, số vụ tai nạn đã giảm đáng kể. Những thử nghiệm tương tự tại Anh, Đan Mạch, Bỉ và Hà Lan đều đã làm giảm đáng kể các tai nạn. Đôi khi, loại bỏ các quy tắc đồng nghĩa với việc mọi người sẽ bắt đầu suy nghĩ cho bản thân và hành động hợp lý hơn. Nếu bạn muốn bắt đầu giải quyết vấn đề bằng cách thay thế một hệ thống, quy trình hoặc một cách kiểm soát bằng những thứ khác tương đương, hãy cân nhắc xem bạn có thể đạt được kết quả mình muốn bằng cách loại bỏ các hạn chế đó hay không. Hãy SCAMPER nó: SCAMPER là một công cụ kiểm tra đơn giản để giúp bạn suy nghĩ sáng tạo về một vấn đề. Nó bao gồm thay thế, kết hợp, điều chỉnh, sửa đổi (phóng to hoặc thu nhỏ), thay đổi cách sử dụng, loại bỏ, tổ chức lại(đảo ngược). Bạn không nhất thiết phải áp dụng mọi yếu tố kể trên vào vấn đề của bạn, chỉ nên chọn những yếu tố phù hợp. Hãy thử tưởng tượng tôi có một quy trình, hệ thống hoặc một vấn đề khó hiểu, tôi sẽ gọi nó là X: Thay thế - Subtitute: Liệu tôi có thể thay thế yếu tố X hiện tại bằng một yếu tố khác không? Kết hợp - Combine: Liệu tôi có thể kết hợp hai hoặc nhiều yếu tố X để tạo ra thứ gì đó hiệu quả hơn không? Điều chỉnh - Adapt: Những phần nào của X có thể được điều chỉnh để giải quyết vấn đề của tôi? Sửa đổi (phóng to hoặc thu nhỏ) - Modify: Liệu tôi có thể sửa đổi vài khía cạnh của X không? Liệu vấn đề có được giải quyết nếu tôi phóng to hoặc thu nhỏ một khía cạnh của nó không? Thay đổi cách sử dụng - Put to another use: Liệu tôi có thể lấy một phương pháp khác và áp dụng nó vào đây không? Tôi có thể tận dụng một vài khía cạnh của X ở nơi khác không? Loại bỏ - Eliminate: Tôi có thể bỏ một vài phần của X để giúp nó trở nên hiệu quả hơn không? Tổ chức lại (đảo ngược) - Rearrange: Tôi có thể thực hiện các phần của X theo một trình tự khác không? Nếu tôi đảo ngược các yếu tố của X, liệu nó có hoạt động hiệu quả hơn không? Khi áp dụng SCAMPER vào vấn đề, có lẽ vấn đề của tôi sẽ biến mất một cách đơn giản. Lưu ý: Khi đối mặt với một loạt những vấn đề liên quan đến nhau, hãy cẩn thận và tập trung vào các vấn đề trọng tâm hoặc then chốt. Hãy xem liệu một yếu tố nào đó trong vấn đề lớn có thể là thứ giúp xoay chuyển vấn đề hay không. Thường khi giải quyết một vấn đề nhỏ, một chuỗi những vấn đề liên quan khác cũng sẽ giảm đi hoặc thậm chí bị loại bỏ. Ví dụ, một nhóm nhân viên đang không thể hiện tốt như kỳ vọng, số lượng thành viên bị ốm cao hơn mức bình thường và mọi người không thể hoàn thành mục tiêu đặt ra. Cơ quan cho rằng tổ chức hoạt động ngoại khóa cho nhóm sẽ làm nâng cao tinh thần, giúp họ tổ chức lại nhóm và tăng hiệu suất làm việc. Nhưng vấn đề thực sự lại ở người quản lý của họ - người đã được thăng chức dựa trên trình độ kỹ thuật của anh ta (mặc dù người này hầu như không có kỹ năng quản lý nào). Hãy đào tạo hoặc thay đổi người lãnh đạo, khi đó mọi vấn đề khác sẽ biến mất. Bạn hãy hình dung mọi vấn đề theo một dòng thời gian: hãy chuyển sự tập trung của bạn từ vấn đề hiện tại sang thời điểm trước khi vấn đề xuất hiện, sau đó nhìn vào tương lai để xác định các ảnh hưởng lâu dài của vấn đề. CÁC GIAI ĐOẠN TRONG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Thường thì việc giải quyết vấn đề sẽ diễn ra trong sáu giai đoạn: Nhiều phương pháp trong cuốn sách này sẽ được thực hiện theo các giai đoạn ở trên. Đôi khi, một giai đoạn có thể được lặp lại nhằm đào sâu hơn vào vấn đề. TỔ CHỨC LẠI VẤN ĐỀ Tổ chức lại vấn đề sao cho nắm bắt được bản chất của vấn đề, đồng thời giúp những người đang tìm giải pháp hiểu được vấn đề. PHÂN TÁCH Với nhiều người, giai đoạn phân tách là một giai đoạn thú vị và sáng tạo, bởi khi đó một loạt các khả năng sẽ được khám phá. Không có giải pháp rõ ràng nào được đưa ra ở giai đoạn này. Nếu bạn tạo điều kiện thuận lợi cho giai đoạn này, nó sẽ giúp đặt ra rất nhiều câu hỏi, và các câu hỏi sẽ giúp cho cánh cửa học hỏi luôn rộng mở. Trong giai đoạn này, cần có các điều kiện thuận lợi để đảm bảo rằng sẽ có một giải pháp cho sự rối loạn hiện tại, nhờ đó khiến mọi người tập trung và luôn nghĩ về vấn đề ban đầu. Đồng thời, cho phép họ có đủ tự do để suy nghĩ về chủ đề và có những liên tưởng sáng tạo, tự do về vấn đề đó. XUẤT HIỆN Một số trật tự sẽ bắt đầu xuất hiện trong giai đoạn này. Những câu trả lời xuất hiện vào giai đoạn này không nhất thiết phải được xác định rõ ràng hoặc suy nghĩ thông suốt một cách sâu sắc, chúng chỉ giúp làm sáng tỏ vấn đề. Điều quan trọng là đảm bảo người giải quyết vấn đề nhớ được mục đích ban đầu của các hoạt động đang diễn ra, đồng thời không tốn nhiều năng lượng vào việc giải quyết sai vấn đề hoặc lan man giải quyết một vấn đề khác. Điều này có thể gây thất vọng cho những người muốn (nhanh chóng) có kết quả. HỘI TỤ Ở giai đoạn hội tụ, những người tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề sẽ bắt đầu hợp tác nhau và cùng thống nhất các giải pháp tốt nhất. Giai đoạn này có thể bao gồm việc đánh giá các giải pháp thay thế, tổng hợp, phân loại các ý tưởng quan trọng và đưa ra những khuyến nghị cho hành động. THỬ NGHIỆM Hãy kiểm tra xem giải pháp có tác dụng hay không. Đôi khi bạn sẽ phải kiểm tra nó ở một mảng nhỏ với quy mô hạn chế trước khi áp dụng rộng rãi. Thông thường, bạn sẽ dễ dàng nhận ra nó có tác dụng hay không. TRIỂN KHAI Cuối cùng, bạn triển khai giải pháp này trong thực tế. KHÂU CHUẨN BỊ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THEO NHÓM Khi bạn đề nghị một nhóm người tham gia giải quyết vấn đề, bạn đang yêu cầu họ chấp nhận những rủi ro như sau: ■ Cảm thấy bản thân ngu ngốc nếu ý tưởng của họ không được mọi người chấp nhận. ■ Đề xuất những điều cơ quan, tổ chức của bạn khó chấp nhận được. ■ Chống đối lại lối tư duy thông thường về cách thực hiện công việc. ■ Đảo ngược các quy trình và biện pháp vốn có. ■ Khám phá ra rằng cách họ hoặc những người khác vẫn thực hiện không hề phù hợp hay hiệu quả. Nhằm tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề, bạn phải nhạy cảm với những điều nêu trên. Việc giải quyết vấn đề thường mang tới kết quả là sự chuyển đổi, và các hiệu ứng từ sự thay đổi đó sẽ tạo ra nhiều cách phản ứng khác nhau: Nếu bạn xác định được ai thuộc nhóm nào, bạn sẽ dễ dàng quản lý được những phản ứng. Đừng đơn thuần kỳ vọng rằng những người bị ảnh hưởng sẽ nhanh chóng và tự nhiên chấp thuận sự thay đổi trong phương án tiếp cận, phương pháp làm việc, hệ thống, quy trình kiểm soát, cách hành xử… Chúng ta sẽ tìm hiểu kĩ những phản ứng này trong phần triển khai giải pháp ở phần sau của cuốn sách. TRANG BỊ CẦN THIẾT Với hầu hết các biện pháp trong cuốn sách này, bạn sẽ không cần gì khác ngoài giấy, bút, bảng lật (hoặc bảng trắng), bút dạ, giấy ghi chú hoặc miếng dán đánh dấu. Trong mỗi phần sẽ có phần mô tả những thứ bạn cần. Điểm được nhấn mạnh xuyên suốt cuốn sách là các phương pháp tư duy về vấn đề (thay vì sử dụng công nghệ để giải quyết chúng). Phần 3 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHO CÁ NHÂN HOẶC NHÓM NHỎ CÔNG CỤ 1: PHÂN TÍCH VÙNG TÁC ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH BIỂU ĐỒ VÙNG TÁC ĐỘNG CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? P hân tích vùng tác động là cái tên khá khoa trương cho bộ đôi danh sách về phương pháp tổng hợp ý tưởng, trong đó một danh sách mô tả những tác động sẽ giúp thực hiện các thay đổi, và danh sách còn lại mô tả những rào cản có thể xuất hiện khi triển khai sự thay đổi đó. Ở mức độ đơn giản, nó hoàn toàn không bao gồm phân tích mà chỉ liệt kê những ý tưởng thích hợp. Phương pháp này sẽ trở thành một công cụ mạnh mẽ khi các ý tưởng được tính toán (bằng đồ thị hoặc bằng số) và cho chúng ta thấy nên tập trung các nỗ lực quản lý của mình vào đâu khi triển khai các thay đổi. Công cụ này có thể được sử dụng cho một cá nhân hoặc nhóm nhỏ làm việc cùng nhau, nhưng nó sẽ hiệu quả nhất nếu được thực hiện bởi một người hoặc một nhóm gồm không quá sáu người cùng làm việc với nhau. Công cụ này được tạo ra bởi Kurt Lewin, nhà tiên phong trong mảng tâm lý xã hội. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi một tổ chức thất bại trong việc lên kế hoạch chuyển đổi, một trong những nguyên nhân chính là do những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi cảm thấy họ không có tiếng nói trong việc này. Hãy sử dụng phương pháp phân tích vùng tác động trong quá trình chuyển đổi càng sớm càng tốt, với sự tham gia của những người có khả năng bị ảnh hưởng trực tiếp từ nó càng nhiều càng tốt. Đồng thời, hãy sử dụng phương pháp này khi đã chuẩn bị xong kế hoạch thay đổi ở cấp cao để xác định thứ tự ưu tiên giữa các bước trong kế hoạch. BẠN CẦN GÌ? ■ Một cái bảng lật và hai bút dạ bảng (một màu xanh và một màu đỏ). ■ Bút hoặc bút chì. SỬ DỤNG THẾ NÀO? Chia bảng ra thành ba cột: hai cột rộng ở hai bên trái, phải và một cột hẹp ở giữa. Viết Hỗ trợ ở trên cùng của cột trái, viết Chướng ngại ở trên cùng của cột phải. Ở cột hẹp ở giữa, hãy viết (theo chiều dọc) một mô tả ngắn về phương án thay đổi được đề xuất. Tổng hợp mọi ý tưởng có thể hỗ trợ cho sự chuyển đổi, sau đó liệt kê chúng vào cột bên trái. Chúng có thể bao gồm những thứ có sẵn mà bạn có thể tận dụng, hoặc những thứ sẽ tạo ra thay đổi tích cực nếu được triển khai. Bạn có thể phân biệt chúng bằng cách đánh dấu sao(*) vào những hỗ trợ đang có sẵn. Không nên thảo luận bất kỳ điều gì vào lúc này, trừ khi bạn cần làm rõ nội dung nào đó. Tổng hợp mọi thứ có khả năng gây khó khăn cho việc chuyển đổi, sau đó liệt kê chúng vào cột bên phải. Một lần nữa, có lẽ bạn sẽ muốn phân biệt giữa những chướng ngại đã có sẵn và những chướng ngại có thể sẽ xuất hiện khi thực hiện thay đổi. Quay trở lại cột Hỗ trợ và bổ sung mọi ý tưởng mới mà bạn có, sau đó lặp lại công đoạn này với cột Chướng ngại. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn đang tổng hợp các cách để cải thiện động lực làm việc của nhân viên. Lưu ý, ta không cố tình làm cân bằng mỗi chướng ngại ở cột phải với một hỗ trợ ở cột trái. Hai danh sách này tương đối độc lập với nhau, mặc dù trên thực tế, đôi khi các ý trên cột này sẽ có nội dung ngược lại với các ý trên cột kia. Sử dụng bút dạ màu xanh lá cây, gán một đại lượng (mức độ quan trọng) cho mỗi Hỗ trợ bằng cách vẽ một mũi tên bên dưới mỗi ý, chiều mũi tên chỉ vào cột ở giữa, độ dài của mũi tên (ngắn, vừa, dài) biểu thị tầm quan trọng của ý tưởng. Hoặc bạn có thể chấm điểm cho chúng để thể hiện mức độ quan trọng một cách tương đối. Sử dụng bút dạ màu đỏ, gán một đại lượng (mức độ quan trọng) cho mỗi Chướng ngại bằng cách vẽ một mũi tên bên dưới mỗi ý, chiều mũi tên chỉ vào cột ở giữa. Tương tự, độ dài của mũi tên (ngắn, vừa, dài) thể hiện tầm quan trọng của ý tưởng. Hoặc bạn có thể chấm điểm cho chúng để thể hiện mức độ quan trọng một cách tương đối. Ví dụ, khi một nhóm người đang tổng hợp các hỗ trợ và chướng ngại liên quan đến động lực làm việc của nhân viên, có thể họ sẽ tạo ra một bảng như sau: Bây giờ ta sẽ xem xét lần lượt từng Hỗ trợ, thảo luận cách thức để bạn tận dụng nó và khiến quá trình chuyển đổi dễ dàng hơn. Hãy bắt đầu với các ý có mũi tên dài, sau đó tìm cách để tăng chiều dài của những mũi tên vừa hoặc ngắn. Qua đó, ta sẽ xây dựng một cái nhìn toàn cảnh về những yếu tố tích cực đang có sẵn hoặc có thể được thực hiện tương đối dễ dàng. Sau đó, hướng sự tập trung vào các Chướng ngại, khám phá xem bạn có thể làm gì để giảm thiểu hoặc loại bỏ chúng hoàn toàn nhằm giúp quá trình chuyển đổi hiệu quả hơn. Tương tự, hãy bắt đầu với các mũi tên dài, sau đó là các mũi tên vừa và ngắn. CÁC DẠNG KHÁC 1. Phiên bản hai nhóm: Hai nhóm sẽ thực hiện phân tích vùng tác động. Bằng cách sử dụng hai tấm bảng lật khác nhau, nhóm 1 sẽ liệt kê các Hỗ trợ, nhóm 2 liệt kê những Chướng ngại. Hai nhóm đổi chỗ cho nhau. Nhóm 1 sẽ tìm giải pháp cho các Chướng ngại, còn nhóm 2 tìm cách để tận dụng những Hỗ trợ. Sau đó hai nhóm sẽ chia sẻ các ý tưởng của mình với nhau. 2. Phân tích biểu đồ vùng tác động: Hai nhóm thực hiện phân tích vùng tác động bằng cách vẽ thay cho viết. Thông thường, sự tham gia của vùng não sáng tạo sẽ đem lại nhiều sáng kiến giàu trí tưởng tượng. Một người từ mỗi nhóm sẽ đứng cạnh tấm bảng của nhóm mình, những người còn lại sẽ đổi chỗ. Đầu tiên, nhóm Hỗ trợ sẽ giải thích các bức tranh của nhóm kia (được hỗ trợ bởi thành viên nhóm vẫn ở cạnh bảng), sau đó tìm các cách để giảm thiểu hoặc loại bỏ các chướng ngại mà bức tranh thể hiện. Nhóm Chướng ngại sẽ giải thích các bức tranh của đội còn lại (được hỗ trợ bởi thành viên nhóm vẫn ở cạnh tấm bảng), sau đó tìm cách để tận dụng chúng. Các ý tưởng sẽ được chia sẻ trong buổi thảo luận tập thể. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Người ta có khuynh hướng tin rằng những ý kiến được đánh dấu bằng mũi tên dài nhất sẽ là những vấn đề khó giải quyết nhất. Trên thực tế, bạn có thể sẽ bắt gặp trường hợp những vấn đề khó nhằn tự tiêu tan (một phần hoặc hoàn toàn) khi ta loại bỏ một trở ngại có mũi tên ngắn. Đôi khi vấn đề nhỏ nhất lại chính là điểm giới hạn hoặc đòn bẩy, và việc loại bỏ nó có thể khiến các vấn đề khác biến mất. Ví dụ, sự suy giảm năng suất hoặc sự sụt giảm doanh số bán hàng có thể do một cá nhân trực tiếp hoặc gián tiếp gây ra, và điều chuyển người đó đi nơi khác sẽ loại bỏ được những vấn đề lớn và rõ ràng hơn. THAM KHẢO Lewin, K. (2013) The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces. Eastford, Connecticut: Martino Fine Books. Tái bản của cuốn sách được xuất bản lần đầu năm 1938. CÔNG CỤ 2: CÁC CÂU HỎI KHÓ CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Các câu hỏi sẽ mở cánh cửa cho sự khám phá và sáng tạo. Các câu trả lời sẽ đóng cánh cửa đó lại: thường vào giây phút chúng ta tin rằng đã giải quyết xong vấn đề, ta sẽ ngừng tìm hiểu về nó. Các câu hỏi khó là một công cụ mạnh mẽ để giúp các cá nhân hoặc các nhóm đào sâu vào vấn đề trước khi họ cố gắng tìm ra giải pháp. Thật vậy, khi công cụ này được tận dụng tốt, nó có thể đem lại những câu hỏi ta chưa từng cân nhắc tới, và chúng có thể làm thay đổi bản chất của vấn đề ta đang khám phá. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Trong các giai đoạn đầu của các quá trình thay đổi kế hoạch, khám phá vấn đề hoặc tìm kiếm cách giải quyết một vấn đề khó. ■ Khi một đồng nghiệp có một vấn đề khó khăn và đòi hỏi cách tư duy mới để giải quyết nó. BẠN CẦN GÌ? ■ Vài tờ giấy. ■ Hai chiếc ghế kê đối diện, đặt cách nhau. SỬ DỤNG THẾ NÀO? Phương pháp này sẽ có hiệu quả nhất với một hoặc nhóm khoảng năm người. 1. Một người (người khởi xướng) viết một câu hỏi chưa tìm ra lời giải đáp lên một tờ giấy. 2. Người khởi xướng đặt tờ giấy xuống sàn rồi ngồi lên một trong hai chiếc ghế, đọc câu hỏi một hoặc hai lần, sau đó tập trung và chăm chú nhìn vào câu hỏi đó trên sàn nhà. 3. Những người khác đứng xung quanh hai chiếc ghế và nghĩ về câu hỏi. 4. Nếu câu hỏi ban đầu khiến ai đó nghĩ ra một câu hỏi mới, người này có thể ngồi vào chiếc ghế còn trống và nói to câu hỏi của mình. Mọi người không bắt buộc phải trả lời các câu hỏi được đưa ra, việc của họ là hỏi thêm thật nhiều câu hỏi nữa. Mọi người không cần diễn giải câu hỏi của mình hoặc giải thích tại sao họ nghĩ đến câu hỏi đó sau khi nghe câu hỏi đầu tiên. Những người tham gia buộc phải chấp nhận là câu hỏi này có liên quan. 5. Mọi người có thể vỗ vai một trong số những người đang ngồi trên ghế và thay thế vị trí của họ bất cứ lúc nào. Khi một người bị vỗ vào vai, người đó phải đứng dậy và nhường chỗ cho người vừa vỗ vai mình. 6. Sau khi ngồi, người tham gia phải hỏi một hoặc nhiều câu hỏi liên quan. 7. Tiếp tục cho đến khi không ai có thêm câu hỏi mới. 8. Lúc này, người khởi xướng sẽ viết câu hỏi cuối cùng, đọc to câu hỏi đầu tiên và câu hỏi cuối cùng lên. Sẽ cực kỳ hữu ích khi chứng kiến cách câu hỏi ban đầu bị biến đổi thông qua một loạt các câu hỏi rồi trở thành một thứ có vẻ không liên quan (khi nó được đọc lên lần đầu tiên) đến câu hỏi ban đầu. Thông thường, câu hỏi cuối cùng sẽ có chiều sâu và sức nặng hơn so với câu hỏi đầu tiên và nó sẽ mở ra cách tư duy mới về chủ đề ban đầu. Đôi khi, một câu hỏi chuyển tiếp có thể tạo ra một luồng tư duy mới và mang lại kiến giải sâu sắc cho vấn đề ban đầu. Người đặt ra câu hỏi ban đầu có thể lựa chọn ghi lại một vài câu hỏi chuyển tiếp. CÁC DẠNG KHÁC Hãy sử dụng phương pháp này như một hoạt động họp nhóm trong một sự kiện lớn. Một vài người sẽ xướng lên những câu hỏi họ muốn khám phá trong phần thảo luận tập thể, mỗi câu hỏi sẽ liên quan đến một chủ đề lớn của sự kiện. Các bên quan tâm sẽ tham gia cùng họ theo các nhóm nhỏ hơn, và mỗi nhóm sẽ sử dụng phương pháp này để khám phá các câu hỏi cụ thể. Trong phần thảo luận tập thể, người sở hữu các câu hỏi sẽ chỉ đọc to câu hỏi đầu tiên và cuối cùng trong phiên họp nhóm của mình. Sẽ rất thú vị khi thấy phản ứng của các nhóm khi câu hỏi được đọc lên. Nếu hoạt động này đạt hiệu quả tối đa, câu hỏi cuối cùng sẽ khiến mọi người kinh ngạc. Nó có thể là nền tảng để thảo luận sâu khi sử dụng các phương pháp khác trong cuốn sách này. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Hãy đảm bảo rằng mọi người sẽ không: ■ Cố gắng trả lời các câu hỏi được đưa ra. Họ chỉ cần tập trung vào việc đặt các câu hỏi mới dựa trên câu hỏi của những người khác. ■ Chê bai các câu hỏi vì cảm thấy không có sự liên quan giữa chúng với câu hỏi đầu tiên (đối với người đã hỏi câu hỏi đó thì chúng có sự liên quan). THAM KHẢO Adams, M. (2009) Change Your Questions, Change Your Life. Oakland, California: Berrett- Koehler Publishers. Pope, G. (2103) Questioning Technique Pocketbook. Alresford: Teachers’ Pocketbooks. CÔNG CỤ 3: NGHI THỨC BẤT ĐỒNG (VÀ NGHI THỨC THỐNG NHẤT) CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Người đang sở hữu vấn đề thường có những cách nghĩ cố hữu về vấn đề đó và những giải pháp khả thi. Phương pháp Nghi thức bất đồng được phát triển bởi Dave Snowden đến từ Công ty Cognitive Edge. Nó cho phép một nhóm người cùng thảo luận một vấn đề, đồng thời người đang “sở hữu” vấn đề đó sẽ đi xung quanh và lắng nghe cuộc thảo luận mà không được can dự vào. Một cuộc thảo luận tốt sẽ mang lại kiến giải mới cho người sở hữu, và có lẽ anh ta sẽ không thể thu được kiến thức mới này nếu tự mình tham gia vào cuộc thảo luận. Lợi ích của Nghi thức bất đồng là người sở hữu vấn đề sẽ không có cơ hội để bảo vệ quan điểm của mình. Mặc dù đây có vẻ là một bất lợi, nhưng nó ngăn người sở hữu vấn đề trở nên bảo thủ hoặc bảo vệ quan điểm của mình cho đến khi vấn đề đã được khám phá triệt để bởi những người không đặt quá nhiều cảm xúc vào nó. Bằng cách này, người sở hữu vấn đề sẽ được nghe một cuộc thảo luận cân bằng, nhờ đó có thể tinh chỉnh vấn đề, phát triển nó, hoặc thậm chí loại bỏ nó mà không bị cuốn vào cuộc tranh luận để bảo vệ các suy nghĩ thiên vị của mình. Mặc dù phương pháp này có thể được sử dụng cho cá nhân, nó cũng đồng thời là cách làm hữu hiệu để đánh giá các ý tưởng trong những buổi làm việc nhóm có quy mô lớn hơn. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Để kiểm tra các đề xuất hoặc ý tưởng. BẠN CẦN GÌ? ■ Một cái bàn và nhiều ghế. SỬ DỤNG THẾ NÀO? PHƯƠNG PHÁP CHO NHÓM NHỎ Hãy sử dụng phương pháp này khi ý tưởng được thảo luận bởi một nhóm nhỏ tương đối(khoảng sáu đến tám người). 1. Một nhóm nhỏ ngồi xung quanh một cái bàn. 2. Người đang sở hữu vấn đề cũng ngồi xuống và đưa ra ý tưởng hoặc lập luận về một điều gì đó (ví dụ: một sự thay đổi, một cách làm mới). Người sở hữu vấn đề sẽ có từ 3 đến 5 phút để nói về quan điểm mới. 3. Sau đó, người sở hữu vấn đề sẽ ngồi quay lưng lại phía mọi người. Họ sẽ tấn công mạnh mẽ vào quan điểm đó (bất đồng), tìm cách cải thiện nó hoặc gợi ý những phương án thay thế tốt hơn (thống nhất) trong một khoảng thời gian nhất định (từ 10 đến 15 phút). 4. Người sở hữu vấn để sẽ không được tham gia vào cuộc thảo luận. Người đó sẽ chỉ lắng nghe những gì người khác nói, học hỏi từ đó và ghi lại những ý kiến phù hợp. 5. Người sở hữu vấn đề có thể lựa chọn rời nhóm sau buổi thảo luận nhằm tìm hiểu kỹ càng các luận điểm chính, sau đó người đó sẽ quay trở lại để thảo luận về những gì họ đã học được. PHƯƠNG PHÁP CHO NHÓM LỚN Hãy sử dụng phương pháp này cho các nhóm đông người để thảo luận về một số lượng lớn ý tưởng (nhóm cần đủ đông để có thể chia thành ít nhất ba nhóm nhỏ với khoảng từ ba đến bốn người mỗi nhóm). 1. Nhóm lớn sẽ được chia thành các nhóm nhỏ hơn với số lượng thành viên bằng nhau. 2. Mỗi nhóm nhỏ sẽ ngồi chung một bàn. Cần có khoảng cách hợp lý giữa các bàn để đảm bảo rằng tiếng ồn từ các cuộc thảo luận sẽ không làm ảnh hưởng đến những người lắng nghe cuộc thảo luận của nhóm mình. 3. Mỗi nhóm sẽ làm việc để phát triển các giải pháp cho vấn đề. 4. Mỗi nhóm sẽ chỉ định một người đại diện. Người này phải đủ linh hoạt để phát biểu thay mặt cả nhóm và đối phó với những chỉ trích về ý tưởng của nhóm. 5. Những người đại diện sẽ dành thời gian để hiểu rõ suy nghĩ của cả nhóm và chuẩn bị một bài phát biểu ngắn. 6. Mỗi người đại diện sẽ phải đứng dậy và di chuyển đến bàn kế tiếp (theo chiều kim đồng hồ) và ngồi vào vị trí trống trên bàn đó. 7. Mỗi người đại diện sẽ trình bày suy nghĩ của nhóm mình cho bàn khác nghe, thường thì 3 - 5 phút là đủ. 8. Khi thời gian trình bày kết thúc, người đại diện sẽ ngồi quay lưng về phía cả bàn. Những người trong nhóm đó sẽ tấn công mạnh mẽ vào quan điểm vừa nêu (bất đồng), tìm cách để cải thiện nó hoặc gợi ý những phương án thay thế tốt hơn (thống nhất) trong một khoảng thời gian nhất định (từ 10 đến 15 phút). 9. Người đại diện không được phép tham gia vào cuộc thảo luận mà chỉ được lắng nghe và học hỏi từ nó. 10. Người đại diện sẽ rời nhóm này sau khi cuộc thảo luận kết thúc, sau đó di chuyển tới khu vực trung tâm và chờ đến khi tất cả các bàn đã kết thúc thảo luận. 11. Sau đó, người thảo luận sẽ quay trở lại nhóm ban đầu của mình và thảo luận những điều họ biết thêm sau quá trình vừa rồi. Những ý tưởng hay sẽ được trình bày trong buổi thảo luận tập thể sau đó. CÁC DẠNG KHÁC Bạn có thể lặp lại quy trình vừa rồi nếu cần thiết. Ví dụ: ■ Đề nghị những người đại diện tham gia vào một nhóm mới để trình bày và lắng nghe cuộc thảo luận. ■ Đề nghị các nhóm tiếp tục khám phá ý tưởng của họ sau khi được nghe phản hồi từ người đại diện ở vòng trước. Sau đó, mỗi nhóm sẽ cử một đại diện mới để trình bày những ý tưởng đã được cải thiện tới một nhóm khác. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý ■ Người đang sở hữu vấn đề/người đại diện cần phải cực kỳ linh hoạt. ■ Nếu bạn có những nhóm lớn để thảo luận một vấn đề, hãy đề nghị một thành viên trong nhóm đi cùng với người đại diện tới bàn khác và ghi chép lại cuộc thảo luận. ■ Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho buổi làm việc bằng phương pháp Nghi thức bất đồng, hãy tránh tham gia vào nội dung cuộc thảo luận - vai trò của bạn chỉ là giúp quá trình thảo luận diễn ra thuận lợi. ■ Hãy cân nhắc liệu các thành viên trong nhóm có nên sở hữu những kinh nghiệm, quan điểm… đa dạng hay không, hay nên chọn những người có cùng quan điểm và kinh nghiệm vào chung một nhóm. CÔNG CỤ 4: TỔNG HỢP Ý TƯỞNG THUẬN THEO NÃO BỘ CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Đã bao giờ bạn tham gia vào hoạt động tổng hợp ý tưởng rồi nghĩ rằng: “Chẳng có cái gì mới ở đây cả, mình có thể tự tìm câu trả lời.” Bạn trở nên bực bội vì một hoặc một vài cá nhân cấp cao hoặc có tầm ảnh hưởng đã thúc ép mọi người ủng hộ các ý tưởng của họ trong khi gây bất lợi cho những ý tưởng hợp lý của những người trầm lặng và thiếu tự tin trong việc khẳng định mình? Bộ não của chúng ta sẽ giải quyết các vấn đề hiệu quả nhất ở cấp độ tiềm thức: thời điểm “À ha!” sẽ tới khi chúng ta tạm dừng quan tâm đến vấn đề đó. Phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ sẽ khắc phục cả hai vấn đề trên nếu ta kết hợp nó với một kỹ thuật có tên PMI (cộng - plus, trừ - minus, thú vị - interesting) có tác dụng sàng lọc những ý tưởng được tổng hợp. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi muốn tạo ra các ý tưởng giải quyết vấn đề hoặc đưa ra quyết định. BẠN CẦN GÌ? ■ Bảng lật và bút dạ bảng. ■ Đồng hồ bấm giờ. ■ Thư ký (người ghi chép các ý tưởng của nhóm lên bảng). SỬ DỤNG THẾ NÀO? 1. Trình bày một vấn đề cần được giải quyết hoặc một quyết định cần được đưa ra. Hãy đảm bảo là mọi người đều hiểu rõ nó. 2. Tổng hợp các ý tưởng trong vòng 2 phút. Bạn có thể nhờ ai đó tính giờ cho cả nhóm. Mỗi ý tưởng mới được đưa ra sẽ lập tức được ghi trên bảng (mà không cần thảo luận). 3. Tạm dừng và bắt đầu thảo luận về một chủ đề không liên quan trong vòng 1 hoặc 2 phút. 4. Trình bày lại vấn đề ban đầu hoặc quyết định đang chờ được giải quyết. 5. Tiếp tục hoạt động tổng hợp thông tin và ghi lại các ý tưởng được đề xuất lên trên bảng. Bạn sẽ thấy là những ý tưởng hữu ích và sáng tạo nhất thường xuất hiện sau giờ nghỉ. Tiềm thức của những người tham gia sẽ tiếp tục hoạt động về vấn đề này, tiếp tục rà soát những kinh nghiệm đã qua và tìm ra câu trả lời tốt hơn. Nhằm giải quyết vấn đề về tầm ảnh hưởng của những người cấp cao/chiếm ưu thế, đồng thời nhanh chóng đi đến một danh sách các ý tưởng đáng để thảo luận thêm: 1. Khi kết thúc phiên tổng hợp ý tưởng, hãy lần lượt cho cả nhóm biểu quyết về các ý tưởng. Nếu số đông đồng ý rằng nên thảo luận sâu hơn về một ý tưởng nào đó, hãy đánh dấu bằng màu xanh lá cây + (cộng). 2. Nếu đa số cho rằng ý tưởng đó không đáng để theo đuổi, hãy đánh dấu nó bằng màu đỏ - (trừ). Không nên cho phép thảo luận hay bảo vệ ý tưởng. Nếu nó không đủ phiếu biểu quyết, ta sẽ không thảo luận nó. 3. Nếu một ý tưởng có vẻ thú vị nhưng không hoàn toàn liên quan đến cuộc thảo luận hiện tại, hãy đánh dấu nó bằng màu sắc trung gian “I” (thú vị). Phương pháp (cộng, trừ, thú vị) này được sáng tạo bởi Edward de Bono, và bạn cũng có thể dùng nó để tạo ra ý tưởng mới. Rất nhanh chóng, nó tạo ra một danh sách gồm các ý kiến đáng để thảo luận dù người nghĩ ra chúng là ai. CÁC DẠNG KHÁC Nếu bạn không thể chép nhanh các ý tưởng bằng với tốc độ người đưa ra chúng, nhiệt huyết của cả nhóm sẽ giảm. Khi phải làm việc với một nhóm lớn (nhiều hơn 12 người), sẽ khá khó để theo kịp cả nhóm. Hãy sử dụng nhiều bảng lật và cử thêm một hoặc vài người để ghi chép các ý tưởng, sau đó lần lượt viết các ý tưởng xuống. Có một lần chúng tôi phải làm việc với khoảng 30 người, sử dụng bốn thư ký và bốn bảng lật. Mỗi thư ký sẽ lần lượt ghi ý tưởng tiếp theo ngay khi nó được đưa ra. Cách này giúp chúng tôi theo kịp dòng chảy ý tưởng và giữ vững nhiệt huyết cho cả nhóm. THAM KHẢO de Bono, E. (1985) de Bono’s Thinking Course. London: Ariel Books. CÔNG CỤ 5: TỔNG HỢP NGƯỢC CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Các phương pháp tổng hợp ý tưởng truyền thống tập trung vào cách giải quyết vấn đề, và điều nguy hiểm ở đây là chúng ta mang theo định kiến về những giải pháp thích hợp. Phương pháp Tổng hợp ngược tập trung vào cách tạo ra vấn đề. Sau khi xác định tất cả các nguyên nhân, hãy coi những ý kiến được tổng hợp như điểm khởi đầu để tìm cách sửa cho đúng. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi những cuộc thảo luận về các giải pháp khả thi mang đến những câu trả lời nhàm chán. ■ Khi bạn cố gắng giải quyết một vấn đề liên quan đến một việc mọi người liên tục làm rất tệ hoặc làm sai. ■ Khi bạn đang làm việc với một nhóm người trước nay luôn thực hiện công việc theo cùng một cách, và họ chưa bao giờ nghĩ tới chuyện thực hiện nó theo cách khác đi hoặc tốt hơn. BẠN CẦN GÌ? ■ Một tấm bảng lật. ■ Vài cái bút dạ. ■ Một thư ký. SỬ DỤNG THẾ NÀO? Phương pháp này sẽ có hiệu quả nhất với một nhóm từ 6 đến 12 người. 1. Trình bày vấn đề cần giải quyết. 2. Đề nghị cả nhóm nêu ra mọi cách thức có thể để tạo ra vấn đề. 3. Viết mọi ý kiến gợi ý lên bảng. 4. Khi không còn ý tưởng mới, hãy đề nghị cả nhóm dùng những gợi ý đó để tìm ra giải pháp thực sự cho vấn đề ban đầu. Ví dụ: Vấn đề: Làm cách nào để chúng ta cải thiện các dịch vụ tổng đài? Bây giờ hãy dùng phương pháp PMI (xem Công cụ 4) để xác định câu trả lời nào đáng để tiếp tục thảo luận. Hãy cân nhắc đến việc biểu quyết hoặc xếp hạng các phương án nhằm tìm ra thứ tự ưu tiên cho chúng. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Phương pháp tổng hợp ngược rất thú vị. Giống như trẻ con thích phá hỏng mọi thứ chúng đã tạo ra, người lớn cũng cảm thấy thoải mái khi “phá” các ý tưởng. Cũng có nguy cơ người tham gia đưa ra ý tưởng ngớ ngẩn để khuấy động không khí thay vì để giải quyết vấn đề. Hãy lưu ý và lái họ về đúng hướng. Đồng thời, bạn cũng nên lưu ý và đừng đơn thuần để họ viết các ý ngược lại với những ý đã được tổng hợp. Việc viết ngược có thể đem lại hiệu quả hoặc không. Thay vào đó, hãy sử dụng những ý tưởng được tổng hợp để thúc đẩy suy nghĩ thay vì chỉ đơn thuần viết những ý trái ngược với nội dung ban đầu. THAM KHẢO de Bono, E. (1985) de Bono’s Thinking Course. London: Ariel Books. CÔNG CỤ 6: TRÌ HOÃN CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Đây có lẽ là ý tưởng gây ngạc nhiên nhất trong cuốn sách: xác suất bạn giải quyết được vấn đề sẽ cao hơn nếu bạn trì hoãn (chờ đến sau này mới giải quyết). Từng có ý kiến cho rằng những người sáng tạo nhất chính là những người trì hoãn vấn đề một thời gian thay vì cố gắng tìm ra giải pháp nhanh chóng cho vấn đề đó. Họ bỏ ngỏ vấn đề ở đó và chỉ quay lại giải quyết khi có thêm nhiều áp lực phải giải quyết nó hơn. Có một số lý do khả thi giúp giải thích tại sao cách này có hiệu quả, chúng bao gồm: 1. Bạn có lẽ sẽ buộc phải tháo vát hơn khi làm việc dưới áp lực. 2. Chúng ta giải quyết vấn đề tốt nhất khi ta cho phép tiềm thức của mình hoạt động “ngầm”. Tiềm thức sẽ dạo qua trí nhớ của bạn để tìm những tình huống tương tự và các giải pháp, sau đó sẽ xác định giải pháp khả thi nhất cho vấn đề hiện tại. Nó sẽ trình bày câu trả lời mà không cần bạn nhớ lại những tình huống đó. Quá trình này khiến trực giác “lóe lên”, mặc dù bạn không hề có động thái ý thức nào để tìm ra giải pháp. Leonardo da Vinci đã mất hàng năm trời để vẽ Mona Lisa, có lẽ lâu đến hàng thập kỷ. Tiến độ chậm chạp khiến ông chán nản, nhưng trong những năm ông mang theo ý tưởng về bức tranh và tiếp tục cải thiện nó, ông đã nghiên cứu về quang học, và những hiểu biết về ánh sáng của ông có lẽ đã thấm nhuần vào bức tranh. Có lẽ, chính việc không hoàn thành kiệt tác của mình đã giúp ông trở thành một họa sĩ vĩ đại hơn sau này. Nhà tâm lý học Bluma Zeigarnik đã nói rằng con người có khả năng ghi nhớ những công việc chưa hoàn thành tốt hơn so với những việc đã hoàn thành. Một anh bồi bàn sẽ có xu hướng nhớ các món thực khách gọi đến khi họ thanh toán hóa đơn, sau đó các món ăn cũng biến mất khỏi trí nhớ ngắn hạn của anh ta. Zeigarnik nói rằng con người có khả năng nhớ những công việc bị gián đoạn tốt hơn gấp hai lần so với việc nhớ những công việc đã hoàn thành (việc vấn đề đó “ám ảnh” đầu óc bạn cho thấy tiềm thức của bạn vẫn tiếp tục “ngầm” làm việc về nó). Kết thúc mở trong các bộ phim truyền hình dài tập cũng đem lại các hiệu ứng tương tự như công việc chưa hoàn thành: nó “giày vò” chúng ta cho đến khi ta tìm ra giải pháp. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi bạn đã dành thời gian tập trung suy nghĩ về vấn đề nhưng vẫn không tìm ra giải pháp. BẠN CẦN GÌ? ■ Một chiếc bút và một tờ giấy. SỬ DỤNG THẾ NÀO? 1. Bắt đầu bằng cách viết vấn đề cần giải quyết một cách súc tích. 2. Tự đọc lại phần trình bày vấn đề một vài lần. 3. Phác thảo một vài ý tưởng có thể đóng góp cho giải pháp. 4. Đi ra chỗ khác. 5. Thi thoảng quay trở lại. Chỉ khi nào bạn đang bị áp lực phải hoàn thành nó thì mới cố gắng để giải quyết nó. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Dĩ nhiên vẫn có rủi ro là bạn trì hoãn quá nhiều dẫn đến thất bại trong việc giải quyết vấn đề, hoặc thất bại khi quay trở lại suy nghĩ về vấn đề. Bạn sẽ cần có tính tự giác nhất định để ép bản thân quay trở lại với công việc chưa hoàn thành. Tuy nhiên, nếu quan điểm của Zeigarnik là chính xác, bạn sẽ không gặp khó khăn trong việc ghi nhớ rằng đây là một vấn đề vô cùng lớn. THAM KHẢO Grant, A.M. (2016) Originals: How Non- Conformists Move the World. Viking. Zeigarnik, B. (1938) On Finished and Unnished Tasks: A Source Book of Gestalt Psychology (pp. 300–314). New York: Harcourt. CÔNG CỤ 7: LÔGIC HỆ TỌA ĐỘ CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Công cụ này giúp người đang sở hữu vấn đề có thể khám phá vấn đề từ nhiều góc độ. Bạn có thể sử dụng phương pháp này một mình hoặc thực hiện nó cùng những người khác. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi bạn cần chắc chắn rằng mình đã nhìn nhận vấn đề từ mọi góc độ. ■ Khi bạn đang phân vân giữa hai giải pháp tiềm năng. ■ Khi việc né tránh vấn đề cũng có lợi ngang với việc giải quyết nó. ■ Khi bạn muốn thử nghiệm một giải pháp tiềm năng cho một vấn đề. BẠN CẦN GÌ? ■ Bút và giấy. SỬ DỤNG THẾ NÀO? Hãy nghĩ về vấn đề và giải pháp tiềm năng của bạn. Ta gọi nó là giải pháp X. Hãy tự hỏi bản thân: ■ Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi thực hiện X? ■ Điều gì sẽ không xảy ra nếu tôi thực hiện X? ■ Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi không thực hiện X? ■ Điều gì sẽ không xảy ra nếu tôi không thực hiện X? Hãy viết câu trả lời cho mỗi câu hỏi trên. Theo cách hiểu lôgic, các câu hỏi đó được dựa trên những phát biểu sau: ■ Nếu A thì B. ■ Nếu A thì không B. ■ Nếu không A thì B. ■ Nếu không A thì không B. Bạn sẽ nhanh chóng khám phá ra rằng các câu hỏi này sẽ dẫn tới những câu trả lời tương tự nhau, và thường câu trả lời cho vấn đề sẽ dần lộ rõ trong quá trình bạn làm việc với câu hỏi. Đôi khi vài câu trả lời sẽ khơi gợi thêm các câu hỏi về những giá trị bạn coi trọng: Điều gì thực sự quan trọng với bạn? Bạn có thể chọn cách gán một đại lượng hoặc điểm số cho mỗi yếu tố bạn đang phân vân (dựa trên mức độ quan trọng của chúng đối với bạn), sau đó sử dụng các kết quả đại lượng (hoặc điểm số) để lựa chọn phương án tốt nhất. Ví dụ: Tôi đang lo lắng về việc phản hồi một thành viên trong nhóm. Về cơ bản, anh ấy rất khỏe mạnh và chăm chỉ, nhưng tôi biết anh khá thô lỗ và không thân thiện với các thành viên khác trong nhóm (mặc dù anh luôn rất lịch sự mỗi khi tôi có mặt ở đó). Tôi không muốn anh ấy mất đi sự nhiệt tình trong công việc, nhưng tôi thực sự muốn tạo ra một đội ngũ hòa đồng. Việc anh ấy học được cách làm việc hiệu quả với mọi người sẽ đóng vai trò quan trọng cho dự án sắp tới. Tôi có nên thảo luận thẳng thắn với anh ấy về cách ứng xử? Trong mỗi ô phía trên có sự khác biệt tinh tế về từ ngữ mà ta cần để ý. Thông thường, phương pháp này sẽ xác nhận những gì bạn đã biết (việc xác nhận này là rất tốt). Thường kết quả sẽ không quá rõ ràng: thực tế tôi nên xử lý vấn đề về cách cư xử thô lỗ này, bởi nó không phù hợp và sẽ gây ảnh hưởng tới cả nhóm. Câu hỏi tốt hơn nên được đặt ra chính là về khả năng quản lý của tôi! Tôi đã né tránh nói chuyện với người đó về cách hành xử không phù hợp của anh ta, bởi việc phải nói ra khiến tôi cảm thấy không thoải mái, và có vẻ tôi đã quyết định rằng cách duy nhất để duy trì động lực của nhân viên là hãy để anh ta thô lỗ với mọi người. Vấn đề về nhiệt huyết công việc của anh ta là một vấn đề riêng. Việc đưa ra những câu hỏi đúng đắn sẽ giúp bạn làm rõ con đường bạn nên đi (hoặc ít nhất là một phần con đường đó) ngay cả khi kết quả không được thoải mái cho lắm. Sau đây là một ví dụ khác: Tôi khá tham vọng và thích học hỏi. Tôi đang cân nhắc việc theo đuổi một khóa học MBA từ xa một năm và sẽ bắt đầu vào năm sau. Khóa học này đòi hỏi tôi dành ra khoảng 15 giờ mỗi tuần. Tôi đang làm việc toàn thời gian, có vợ và con nhỏ. Sau đây là các lựa chọn trả lời cho bốn câu hỏi: Từ đây xuất hiện hai hướng đi: Điều gì quan trọng hơn - sự nghiệp hay gia đình? Có lẽ giải pháp thực tế nhất là cân nhắc học MBA trong khoảng thời gian dài hơn, để có thể hoàn thành cả hai tham vọng: vừa có thêm thời gian với gia đình mà vẫn nhận được bằng cấp để ứng tuyển lên ban giám đốc. CÁC DẠNG KHÁC Bạn có thể sử dụng Lôgic hệ tọa độ cho một nhóm người có khuynh hướng mở rộng phạm vi ý tưởng xa hơn bạn. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Điều quan trọng nhất ở đây (cũng như trong mọi phương pháp giải quyết vấn đề khác) là phải xây dựng một câu hỏi phù hợp. Thật dễ để lảng tránh vấn đề thực sự bằng cách kéo câu hỏi theo hướng bạn muốn trả lời hoặc hướng bạn đã có câu trả lời thay vì xử lý câu hỏi khó hơn. Ô khó hoàn thành nhất chính là ô ở phía dưới bên tay phải (điều gì sẽ không xảy ra nếu ta không…?). Ta sẽ dễ có khuynh hướng đưa ra câu trả lời giống hệt với ô phía trên bên tay trái (điều gì sẽ xảy ra nếu ta…?), và có thể sẽ có một vài khác biệt tinh tế giúp làm sáng tỏ vấn đề hơn. CÔNG CỤ 8: NÃO KÝ CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Đây là một biện pháp nhanh chóng, tương đối yên tĩnh và mang tính dân chủ để tổng hợp thông tin. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Nó đặc biệt hiệu quả khi thu thập ý tưởng từ những người không sẵn sàng đóng góp ý kiến trong phiên thảo luận nhóm, hoặc khi bạn cần giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề. ■ Sử dụng nó để hạn chế sự lấn át của những thành viên cấp cao hoặc năng nổ trong buổi thảo luận. Nếu làm theo cách này, tiếng nói(trong im lặng) của mọi người sẽ đều có giá trị. BẠN CẦN GÌ? ■ Giấy A4, một bảng với tiêu đề, có số ô tương ứng với số người đang giải quyết vấn đề này, hoặc tương ứng với số lượng bạn có thể in ra trên một tờ giấy A4. Hãy nhớ chừa không gian để viết trong các ô. SỬ DỤNG THẾ NÀO? NHÓM NHỎ VÀ NHIỀU VẤN ĐỀ 1. Phát cho mỗi người tham gia một tờ giấy để thực hiện phương pháp Não ký. 2. Đề nghị mỗi người tham gia viết tên và các vấn đề của họ ở phần đầu của tờ giấy. 3. Trao đổi và chuyền tay các tờ giấy sao cho mọi người tham gia đều có cơ hội bổ sung vào đó một hoặc vài giải pháp (hoặc gợi ý về giải pháp). Lưu ý, nếu người tham gia không có ý tưởng để giải quyết vấn đề, họ có thể chuyển tờ giấy đó cho người tiếp theo. 4. Tiếp tục trao đổi các tờ giấy cho đến khi các ý tưởng đã cạn kiệt. 5. Cuối cùng, đưa lại các tờ giấy cho người sở hữu vấn đề. 6. Người sở hữu vấn đề sẽ thu tờ giấy và tìm hiểu kỹ về những gợi ý. Người đó sẽ triển khai bất kỳ biện pháp nào có vẻ hợp lý nhất. NHÓM LỚN CÓ CHUNG MỘT VẤN ĐỀ 1. Phát cho mỗi người tham gia một tờ giấy để thực hiện Não ký. 2. Đề nghị mỗi người tham gia viết tên và vấn đề chung của họ lên phần đầu của tờ giấy. 3. Đề nghị mỗi người viết một ý tưởng/giải pháp lên đó, hoàn thành một hàng các ý tưởng/ giải pháp hoặc viết càng nhiều ý tưởng/giải pháp mà họ nghĩ ra càng tốt. 4. Chuyển mỗi tờ giấy cho người ngồi bên cạnh trong nhóm. Người đó sẽ bổ sung thêm ý tưởng/giải pháp của họ (cũng như những giải pháp họ nghĩ ra nhờ vào các ý tưởng có sẵn của người khác trên giấy). 5. Khi mọi người đều đã viết ý kiến của mình lên giấy (hoặc chuyền tay nhau liên tục vì không có ý tưởng mới), hãy đưa tờ giấy lại cho người sở hữu vấn đề. 6. Người sở hữu vấn đề sẽ thu tờ giấy và tìm hiểu kỹ về những gợi ý. Người đó sẽ triển khai bất kỳ biện pháp nào có vẻ hợp lý nhất. CÁC DẠNG KHÁC Có thể áp dụng phương pháp tương tự với các nhóm lớn có nhiều vấn đề, hoặc các nhóm nhỏ có chung một vấn đề. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý ■ Hãy đề nghị mọi người viết càng rõ ràng càng tốt, bởi người sở hữu vấn đề cần phải đọc được các giải pháp! ■ Thỉnh thoảng sẽ có ai đó thắc mắc về ý tưởng của người khác và tuyên bố rằng nó ngớ ngẩn. Hãy khuyến khích mọi người tham gia làm việc trong im lặng. CÔNG CỤ 9: BẢN ĐỒ TƯ DUY CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ CÔNG CỤ NÀY LÀ GÌ? Chúng ta không tư duy một cách tuyến tính hoặc theo khuôn mẫu. Thay vào đó, ta kết hợp các ý tưởng và tạo ra các liên kết. Bản đồ tư duy sẽ cho phép chúng ta tổ chức những ý tưởng liên kết này một cách trực quan và từ đó tạo ra mối liên kết mới. Các bản đồ tư duy cá nhân có thể giúp chúng ta giải quyết các vấn đề đơn giản. Các bản đồ tư duy tập thể (được vẽ trên quy mô lớn) có thể giúp ta nhìn ra các liên kết mới mỗi khi người khác bổ sung ý tưởng của họ vào bức hình. KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi bạn cần suy nghĩ trên một phạm vi lớn và giải quyết các vấn đề mà giải pháp của nó có thể đem lại tác động sâu rộng. ■ Sử dụng nó như một công cụ lên kế hoạch và đảm bảo rằng bạn đã bao quát mọi khả năng. ■ Sử dụng như một công cụ thiết kế để hợp tác và làm việc với mọi người. BẠN CẦN GÌ? ■ Nếu bạn làm việc một mình, bạn cần bút màu và một tờ giấy. ■ Nếu làm việc theo nhóm, bạn cần bút dạ màu và một (hoặc một vài) tờ giấy khổ to dùng cho bảng lật. SỬ DỤNG THẾ NÀO? 1. Vẽ một vòng tròn ở trung tâm tờ giấy, đặt giấy nằm ngang và viết một mô tả ngắn gọn về vấn đề ở trong vòng tròn đó. 2. Cho phép bản thân tự do suy nghĩ về vấn đề. 3. Khi những giải pháp quan trọng xuất hiện trong đầu bạn, hãy vẽ một nhánh từ vòng tròn ở trung tâm, sau đó gắn nhãn nó bằng một mô tả ngắn gọn về giải pháp. 4. Khi bạn suy nghĩ cụ thể hơn về các giải pháp, hãy vẽ các nhánh phụ từ những nhánh phù hợp, sau đó gắn nhãn chúng với các mô tả ngắn gọn. 5. Nếu bạn thấy có sự liên kết giữa các nhánh phụ, hãy nối chúng bằng các đường kẻ hoặc mũi tên. 6. Bây giờ hãy nhìn vào bức tranh tổng thể bạn vừa tạo ra. Hãy để chúng truyền cảm hứng cho các ý tưởng, các liên kết mới (chưa được hình thành), các nhánh và nhánh phụ. Bổ sung chúng vào bản đồ tư duy. Nếu bạn đang làm việc với một nhóm người, hãy đảm bảo bạn có những tờ giấy khổ to để dán lên tường (tốt nhất là loại giấy dùng cho bảng lật) và nhiều không gian để vận động. Hãy khuyến khích mọi người dành thời gian để đứng và nhìn vào bản đồ khi nó bắt đầu thành hình, nhờ đó cách suy nghĩ của mỗi người sẽ khơi gợi ý tưởng cho những người khác. Hãy sử dụng những mũi tên đầy màu sắc để nối các ý tưởng. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Có nguy cơ là thay vì sử dụng bản đồ tư duy để tạo ra các kết nối tự do và kết hợp khía cạnh sáng tạo của bộ não, bạn lại đơn thuần sử dụng cấu trúc bản đồ tư duy như một cách làm thay thế cho việc ghi chép tuyến tính. Sức mạnh của bản đồ tư duy