Quản Lý Hiệu Quả Trong Một Thế Giới Đại Chuyển Đổi: Phương Thức Đúng Đắn Để Quản Lý Hiệu Quả, Làm Việc Năng Suất Và Tận Hưởng Cuộc Sống

"Quản Lý Hiệu Quả Trong Một Thế Giới Đại Chuyển Đổi: Phương Thức Đúng Đắn Để Quản Lý Hiệu Quả, Làm Việc Năng Suất Và Tận Hưởng Cuộc Sống 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản Lý Hiệu Quả Trong Một Thế Giới Đại Chuyển Đổi: Phương Thức Đúng Đắn Để Quản Lý Hiệu Quả, Làm Việc Năng Suất Và Tận Hưởng Cuộc Sống Ebooks Nhóm Zalo Chịu trách nhiệm xuất bản GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP PGS.TS. PHẠM MINH TUẤN Chịu trách nhiệm nội dung ỦY VIÊN HỘI ĐỒNG BIÊN TẬP – XUẤT BẢN TS. VÕ VĂN BÉ Biên tập nội dung: TS. PHẠM THỊ KIM HUẾ ThS. ĐÀO DUY NGHĨA TRẦN P HAN BÍCH LIỄU Trình bày bìa: ĐẶNG THU CHỈNH Chế bản vi tính: LÊ MINH ĐỨC Đọc sách mẫu: NGUYỄN THANH THÚY VIỆT HÀ Số đăng ký xuất bản: 2650-2022/CXBIPH/18-106/CTQG. Quyết định xuất bản số: 1548-QĐ/NXBCTQG, ngày 09/8/2022. ISBN: 978-604-57-7946-0. Nộp lưu chiểu tháng 8/2022. Giáo sư Tiến sĩ Fredmund Malik là một trong những chuyên gia nổi tiếng nhất của châu Âu về quản lý, lãnh đạo và quản trị. Ông được biết đến với cách suy nghĩ chính xác, phân tích sắc nét và ngôn ngữ thẳng thắn. Trong hơn 40 năm, ông là nhà khoa học quản lý, doanh nhân và tác giả của một số sách bán chạy nhất đã từng đạt giải. Đồng thời ông đã và đang làm việc để thiết lập một tiêu chuẩn phổ quát về quản lý chuyên nghiệp có thể được dạy và học. Giáo sư Malik là người sáng lập và chủ tịch của một tổ chức mang tên ông, hiện là một trong những tổ chức hàng đầu về quản lý các hệ thống phức hợp. Là thành viên, chủ tịch và cố vấn cho các hội đồng quốc tế, Giáo sư Malik là chuyên gia về nhận thức đối với các hoạt động quản trị doanh nghiệp. Rất nhiều giải thưởng của ông bao gồm Thập tự danh vọng về Khoa học và Nghệ thuật của Reisen Áo và Giải thưởng Heinz von Foerster về Điều hành Tổ chức từ Hiệp hội Điều khiển học Đức. Với bằng tiến sĩ khoa học về Quản trị Doanh nghiệp tại Đại học St. Gallen, Thụy Sỹ, Malik là Giáo sư đặc biệt về Quản lý tại Đại học Kinh tế và Kinh doanh Đại học Capital (CUEB), Bắc Kinh, và tại Đại học Nông nghiệp Nội Mông (IMAU), Hohhot; ông cũng là giáo sư danh dự tại Đại học Cát Lâm (JLU) ở Trường Xuân, Trung Quốc. Giáo sư Malik đã lập gia đình và là cha của hai người con, hiện sống tại St. Galle, Thụy Sỹ. Cuốn sách này là một phiên bản hoàn chỉnh và mở rộng của cuốn sách với tiêu đề Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Welt, được xuất bản lần đầu tiên bởi Deutsche Verlags-Anstalt vào năm 2000 và đã được xuất bản trong một phiên bản sửa đổi của Campus năm 2006 và trong một phiên bản sửa đổi khác vào năm 2014. ISBN 978-3-593-50263-2 Bản quyền © 2015 bởi Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main. Một số quyền được bảo lưu. Thiết kế bìa: Hißmann, Heilmann, Hamburg Thiết kế và sắp xếp: tiff.any GmbH, Berlin. In ấn văn phòng và người đóng sách: Beltz Bad Langensalza In ở Đức. Cuốn sách này cũng có sẵn như là một cuốn sách điện tử. www.campus.de 5 LỜI NHÀ XUẤT BẢN Thế kỷ XXI đã và đang trải qua một quá trình thay đổi vô cùng to lớn với sự tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư cùng những cuộc đại chuyển đổi về kinh tế - xã hội. Ngày càng có nhiều vấn đề phức hợp mới nảy sinh làm xáo trộn, thay đổi toàn bộ cách thức vận hành trên toàn cầu, đòi hỏi các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp cũng phải có sự thay đổi về phương thức quản lý. Bên cạnh đó, các phương pháp quản lý truyền thống đã không còn hiệu quả, do đó để tồn tại và phát triển bền vững, các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là các nhà quản lý cần có những công cụ mới, sáng tạo và hệ thống quản lý để “làm chủ” sự phức hợp này. Cách duy nhất để thành công là thông qua cách quản lý tốt và đúng đắn. Nhằm cung cấp thêm tài liệu tham khảo về phương thức quản lý cho các nhà nghiên cứu, nhà lãnh đạo, nhà quản lý của các tổ chức, doanh nghiệp, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật xuất bản cuốn sách Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống do Giáo sư Fredmund Malik biên soạn. Cuốn sách gồm 5 phần, đi từ tổng thể đến chi tiết, đưa ra những nguyên tắc, nhiệm vụ, công cụ quản lý cùng lời khuyên chuyên nghiệp cho các nhà lãnh đạo, nhà quản lý để cải thiện kỹ năng tổ chức, ra quyết định, giám sát, lập ngân sách và nhiều nhiệm vụ liên quan đến quản lý khác. Cuốn sách là tài liệu vô cùng hữu ích với các nhà lãnh đạo, nhà quản lý để đáp ứng sự thay đổi đang diễn ra trong kinh doanh và xã hội mà tác giả gọi là “cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI”. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật xin cảm ơn Công ty cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report JSC) đã tài trợ bản quyền xuất bản 6 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... cuốn sách này. Trong quá trình biên dịch và biên tập cuốn sách khó tránh khỏi thiếu sót, Nhà xuất bản rất mong nhận được ý kiến đóng góp của bạn đọc để hoàn thiện nội dung cuốn sách trong lần xuất bản sau. Xin trân trọng giới thiệu cuốn sách với bạn đọc. Tháng 11 năm 2021 NHÀ XUẤT BẢN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA SỰ THẬT 7 MỤC LỤC Lời tựa cho ấn bản mới năm 2014......................................................13 Lời giới thiệu...........................................................................................17 Giới thiệu: Suy nghĩ đúng - quản lý đúng.........................................20 Chìa khóa đến thành công .................................................................................................... 20 Cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI ......................................................................................... 24 Hệ thống quản lý hiệu quả được xây dựng như thế nào................................... 32 Có thể đạt được quản lý đúng đắn như thế nào?................................................... 33 PHẦN I SỰ CHUYÊN NGHIỆP............................................................................. 37 Chương 1. Nhà quản lý lý tưởng - câu hỏi sai lầm ..............................................39 Người giỏi mọi mặt - một trở ngại.................................................................................... 39 Con người hiệu quả.................................................................................................................... 41 Không có gì liên quan trong tính cách........................................................................... 42 Điều đáng kể chính là bạn làm gì, chứ không phải bạn là người thế nào............................................................................................................................ 43 Những bản khảo sát sai lệch................................................................................................. 45 Chương 2. Các giả thuyết và quan điểm sai lầm.................................................48 Cách tiếp cận theo đuổi hạnh phúc ................................................................................ 48 Lãnh đạo và Lý thuyết Vĩ Nhân............................................................................................ 50 Các quan điểm sai lầm.............................................................................................................. 53 Chương 3. Nghiệp vụ quản lý ...............................................................................59 Tư duy lập hiến.............................................................................................................................. 59 Nghiệp vụ chuyên môn có thể học được.................................................................... 62 Nghiệp vụ chuyên môn quan trọng nhất trong một xã hội hiện đại......... 64 Nghiệp vụ chuyên môn phổ cập quan trọng nhất................................................ 66 Các yếu tố quản lý hiệu quả.................................................................................................. 70 Có thể đào tạo cơ bản cho tất cả mọi người.............................................................. 73 8 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... PHẦN II CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ...................................... 75 Giới thiệu.................................................................................................77 Đơn giản nhưng không dễ dàng....................................................................................... 77 Hữu ích trong tình huống khó khăn................................................................................ 78 Không tự nhiên sinh ra - phải học..................................................................................... 79 Lý tưởng và thỏa hiệp............................................................................................................... 80 Kiểu người nào là hình mẫu?................................................................................................ 81 Chương 1. Tập trung vào kết quả .........................................................................84 Một thực tế hiển nhiên?.......................................................................................................... 85 Quan niệm sai lầm....................................................................................................................... 86 Nếu mọi người không thể chấp nhận điều này thì sao?..................................... 89 Sự hài lòng hay kết quả?.......................................................................................................... 90 Chương 2. Đóng góp vào tổng thể.......................................................................98 Điều quan trọng là đóng góp vào tổng thể ............................................................... 98 Vị trí hay đóng góp?................................................................................................................... 99 Chuyên sâu hay hiểu rộng?.................................................................................................101 Tư duy tổng thể...........................................................................................................................103 Đóng góp và động lực ...........................................................................................................104 Đóng góp thay vì danh vị .....................................................................................................106 Hậu quả của tổ chức................................................................................................................107 Chương 3. Tập trung vào một vài điểm ............................................................ 110 Chìa khóa cho kết quả ............................................................................................................110 Từ chối không lý do..................................................................................................................112 Ví dụ về ứng dụng.....................................................................................................................115 Chương 4. Tập trung điểm mạnh ...................................................................... 122 Cố định điểm yếu.......................................................................................................................123 Kết hợp nhiệm vụ với điểm mạnh ..................................................................................124 Liệu có nên bỏ qua điểm yếu?..........................................................................................127 Không thay đổi tính cách......................................................................................................128 Vì sao tập trung vào điểm yếu?.........................................................................................130 Học từ những người vĩ đại ...................................................................................................131 Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra điểm mạnh?............................................133 Các loại nhược điểm ................................................................................................................136 Hai nguồn hiệu suất đỉnh cao............................................................................................138 MỤC LỤC 9 Chương 5. Lòng tin.............................................................................................. 140 Tạo ra môi trường quản lý lành mạnh ..........................................................................142 Làm sao chúng ta có thể xây dựng lòng tin?...........................................................143 Chương 6. Suy nghĩ tích cực............................................................................... 157 Cơ hội thay vì vấn đề ...............................................................................................................157 Từ động lực tới việc tự tạo động lực cho bản thân..............................................158 Tư duy tích cực - bẩm sinh hay học được?................................................................160 Giải phóng chính mình khỏi sự phụ thuộc ...............................................................163 Cố gắng hết sức..........................................................................................................................166 Chương 7. Tổng quan: Chất lượng Quản lý ...................................................... 169 PHẦN III CÁC NHIỆM VỤ ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ.........................................171 Nhận xét sơ bộ .....................................................................................173 Chương 1. Đề ra mục tiêu................................................................................... 176 Nói không với hệ thống quan liêu..................................................................................177 Mục tiêu cá nhân hằng năm...............................................................................................178 Đường lối chung ........................................................................................................................179 Quy định cơ bản đối với quản lý theo mục tiêu.....................................................179 Chương 2. Tổ chức............................................................................................... 193 Cẩn thận với bệnh “cuồng tổ chức”................................................................................194 Không có cái gì là “tổ chức tốt”..........................................................................................195 Ba vấn đề cơ bản trong việc tổ chức .............................................................................196 Các dấu hiệu của tổ chức kém..........................................................................................198 Chương 3. Ra Quyết định ................................................................................... 203 Các quan điểm sai lầm và ảo tưởng...............................................................................203 Quá trình ra quyết định..........................................................................................................212 Chương 4. Giám sát............................................................................................. 227 Giám sát là việc không thể thiếu......................................................................................227 Tin tưởng là nền tảng..............................................................................................................229 Chúng ta nên giám sát thế nào?......................................................................................229 Đo lường và đánh giá..............................................................................................................236 Chương 5. Phát triển và thúc đẩy con người.................................................... 241 Con người thay vì nhân viên...............................................................................................242 10 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Cá nhân thay vì trừu tượng..................................................................................................242 Điều thường bị lãng quên....................................................................................................252 Chương 6. Tổng quan: Những nhiệm vụ khác thì sao?................................... 256 PHẦN IV CÔNG CỤ ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ ...................................................267 Phương tiện, thiết bị, công cụ...........................................................269 Chương 1. Các cuộc họp ..................................................................................... 273 Giảm số lượng cuộc họp - tốt nhất là giảm tới không.......................................274 Yếu tố then chốt để thành công: chuẩn bị và theo dõi.....................................276 Làm chủ tọa cuộc họp là một công việc khó khăn..............................................279 Các loại cuộc họp.......................................................................................................................279 Cuộc họp không phải sự kiện giao lưu........................................................................282 Các loại đề mục trong chương trình họp..................................................................283 Không có đề mục nào không cần tới hành động.................................................285 Cố gắng đạt được sự đồng thuận...................................................................................286 Các biên bản cuộc họp có cần thiết không?............................................................286 Các cuộc họp bất thường.....................................................................................................287 Điều quan trọng: triển khai thực hiện và liên tục theo dõi..............................289 Chương 2. Các báo cáo ....................................................................................... 291 Bước nhỏ đi đến hiệu quả....................................................................................................292 Câu chữ rõ ràng, tính logic và sự chính xác...............................................................293 Các thói quen xấu và sự áp đặt.........................................................................................296 Chương 3. Sắp xếp công việc và kiểm soát nhiệm vụ đã giao........................ 299 Sáu sai lầm khi sắp xếp công việc....................................................................................300 Kiểm soát phần công việc đã giao..................................................................................304 Chương 4. Phương pháp làm việc cá nhân....................................................... 316 Niềm vui khi vận hành............................................................................................................318 Phương pháp làm việc là của cá nhân và là cá biệt.............................................321 Phương pháp làm việc phụ thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cơ bản...................................................................................................................322 Thường xuyên rà soát và điều chỉnh..............................................................................324 Các ứng dụng cơ bản của phương pháp làm việc...............................................327 Quản lý những điều khó lường.........................................................................................337 Quản lý người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp ..................................................341 MỤC LỤC 11 Chương 5. Ngân sách và lập ngân sách ............................................................ 344 Một trong những công cụ tốt nhất cho quản lý hiệu quả ..............................345 Từ dữ liệu đến thông tin........................................................................................................347 Một số mẹo đặc biệt................................................................................................................350 Ghi chép ngân sách rõ ràng................................................................................................356 Chương 6. Đánh giá hiệu quả làm việc ............................................................. 357 Không có tiêu chí tiêu chuẩn.............................................................................................358 Không có hồ sơ tiêu chuẩn..................................................................................................360 Phương pháp tốt hơn: tờ giấy trắng..............................................................................361 Phương pháp tốt nhất: kiểm soát thời gian thực ..................................................362 Ở đâu phương pháp chuẩn hóa thận trọng sẽ thích hợp?.............................363 Người giỏi nhất làm thế nào?.............................................................................................364 Thế còn những người từ chối bị đánh giá?...............................................................365 Chương 7. “Xử lý chất thải” có hệ thống - làm mới lại hệ thống.................... 367 Điều nhiều người không biết nhưng cần thiết cho chuyển đổi..................367 Từ khái niệm đến phương pháp.......................................................................................368 Chìa khóa cho hiệu ứng chiến lược................................................................................370 Hướng dẫn nhanh để có hiệu quả cá nhân..............................................................372 Nếu có thứ không thể loại bỏ thì sao?.........................................................................373 Lời khuyên cuối cùng..............................................................................................................373 Chương 8. Tổng quan: Phép thử tính chuyên nghiệp ..................................... 375 PHẦN V HỆ THỐNG QUẢN LÝ: HỆ THỐNG TƯ DUY VÀ HÀNH ĐỘNG ......377 Chương 1. Hiểu và áp dụng cách quản lý đúng đắn........................................ 379 Cách làm đúng và cách làm tốt nhất............................................................................381 Hệ thống, nội dung và hình thức của hệ thống quản lý ..................................382 Hệ thống điều hành cho các tổ chức - chấm dứt những hỗn loạn và khó hiểu kiểu babylon................................................................................382 Chương 2. Mô hình tiêu chuẩn của tính hiệu quả: Bánh xe quản lý.............. 384 Công việc vận hành hoàn toàn khác với công việc quản lý ...........................385 Công việc quản lý luôn giống nhau, nhưng không phải lúc nào cũng có những vấn đề giống nhau.............................................................386 Tại sao bánh xe quản lý không cần thanh nan mới..............................................388 12 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Chương 3. Làm thế nào để tạo được tính kỷ luật và tự giác ........................... 391 Áp dụng mô hình chuẩn để quản lý nhân sự..........................................................391 Viễn cảnh: Quản lý tốt và đúng đắn đối với xã hội vận hành......397 Tính hiệu quả và những trải nghiệm về ý nghĩa ....................................................397 Trách nhiệm và đạo đức ........................................................................................................398 PHẦN KẾT..............................................................................................401 Chú giải..................................................................................................403 Chú thích...............................................................................................414 Tài liệu tham khảo...............................................................................425 13 LỜI TỰA CHO ẤN BẢN MỚI NĂM 2014 “Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống” là một trong những cuốn sách quan trọng nhất mà tôi đã viết. Nó đề cập đến hiệu quả làm việc của con người trong bối cảnh tổ chức của các tập đoàn đa quốc gia ngày càng phức tạp. Cuốn sách nói về loại hiệu quả cho phép các cá nhân tiếp tục mở rộng giới hạn năng lực của họ. Trên hết, nó chứng tỏ rằng biết làm việc hiệu quả là điều có thể học được - và nó cho bạn thấy bạn sẽ học thế nào. Cuốn sách này sẽ trả lời cho câu hỏi bạn cần kiến thức và những kỹ năng nào để thành công - cả ở nơi làm việc và trong cuộc sống riêng tư, với vai trò nhà quản lý hay trong vai trò chuyên gia trong lĩnh vực của mình. “Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống” cho bạn biết bạn cần quản lý điều gì ở bản thân mình và những người khác, theo một tổ chức hay với từng vị trí, và do đó tạo ra một loại hiệu suất phù hợp giúp bạn có cuộc sống ý nghĩa. Sự mất cân bằng trong cuộc sống và công việc sẽ biến mất. Hiệu quả có nghĩa là làm đúng việc và làm đúng cách. Đây là năng lực cốt lõi của quản lý tốt và đúng đắn: sự chuyên nghiệp trong cách chuyển đổi các nguồn lực thành kết quả và từ đó tạo ra giá trị. Trong thế giới ngày nay, các yếu tố như kiến thức, tài năng, sức mạnh cá nhân, sự sáng tạo, đổi mới và trí tuệ đã trở nên quan trọng hơn nhiều so với các thông số kinh tế thông thường; tương tự đối với năng lượng cảm xúc, cam kết và trách nhiệm xã hội, can đảm để suy nghĩ và hành động theo những cách mới. Tuy nhiên, trong bản thân mỗi cá nhân, những yếu tố này - kể cả kinh tế - chỉ là tiềm năng. Cần phải thực hiện hiệu quả - tức là quản lý tốt và đúng đắn - để biến những tiềm năng này thành những kết quả có ý nghĩa đáp ứng 14 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... một mục đích cụ thể. Ngoài ra, “sự lãnh đạo” chúng ta thường nói ngày nay phụ thuộc đặc biệt vào việc quản lý hiệu quả: Không có nó ngay cả những nhà lãnh đạo giỏi nhất cũng sẽ không thành công. Vậy những gì đã thay đổi kể từ khi cuốn sách “Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống” lần đầu tiên được phát hành vào năm 2000? Tôi có hai câu trả lời: trong kinh doanh và xã hội, gần như mọi thứ “ngoài kia” đã thay đổi, và những thay đổi này lớn hơn hầu hết mọi người tưởng tượng. Mặc dù vậy, bản chất của những gì tạo nên cách quản lý đúng vẫn không thay đổi. Nó thích ứng với thay đổi cơ bản này và với cách quản lý kết quả mà “Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống” đã viết ban đầu. Trở lại năm 1997, tôi đã miêu tả và phân tích sự chuyển đổi xã hội cơ bản trong cuốn sách của tôi về quản trị doanh nghiệp trong một chương sách tên là “Cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI”. Không phải ngẫu nhiên mà phụ đề tôi đã chọn cho ấn bản đầu tiên của cuốn sách hiện tại này là “Quản lý hiệu quả cho một kỷ nguyên mới”. Ngay cả khi đó, bối cảnh đã được đặt sẵn để đối phó với cơn giảm phát và cuộc khủng hoảng tài chính sắp xảy ra; cuộc cách mạng khoa học - công nghệ (kể cả số hóa) đã bắt đầu; sự thay đổi không thể tránh khỏi trong nhân khẩu học và sinh thái cũng như sự mất ổn định chính trị và xã hội. Đồng thời, rõ ràng là cách quản lý truyền thống và các tổ chức hiện nay đang thiếu trang bị để đối phó với sự phức tạp ngày càng tăng của môi trường. Cuộc Đại chuyển đổi của thế kỷ XXI đã được tiến hành từ đó. Nó đang ảnh hưởng đến ngày càng nhiều lĩnh vực trong cuộc sống với tốc độ ngày càng cao, và chúng ta ngày càng thấy rõ ràng điều mình đang phải đối mặt, không phải là một kỷ nguyên mới nữa mà là một thế giới mới đang trỗi dậy. Trong thế giới mới này, hầu như mọi thứ sẽ khác biệt. Tuy nhiên, cơ sở lý thuyết của “Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống” không cần phải thay đổi bất kỳ điều gì. Quản lý hiệu quả không dựa trên kiến LỜI TỰA CHO ẤN BẢN MỚI NĂM 2014 15 thức khoa học kinh tế và xã hội được dạy trong đào tạo quản lý thông thường. Mặc dù những điều này vẫn còn cần thiết, nhưng điều quan trọng hơn nhiều là ba môn khoa học về lý thuyết hệ thống phức tạp, bao gồm: điều khiển học, điện toán học, và chế độ sinh học - đã cung cấp nền tảng lý thuyết cho lý thuyết quản lý của tôi kể từ khi tôi bắt tay vào các dự án nghiên cứu đầu tiên của mình. Trong những năm qua, ba lĩnh vực khoa học này càng có ý nghĩa quan trọng hơn khi ấn bản đầu tiên xuất hiện. Đó là lý do vì sao trong phiên bản mới này, tôi đã đặt trọng tâm nhiều hơn vào các lĩnh vực ứng dụng mà sự chuyển đổi cơ bản này đã tạo ra. Trước tiên, chúng bao gồm sự phức tạp của các hệ thống ngày càng kết nối chặt chẽ hơn, cũng như các động lực ngày càng lớn của toàn cầu hóa và các biến động xã hội, chính trị và kinh tế. Nói cách khác, đây chính là những thứ được gọi là “sự hủy diệt sáng tạo” của Thế giới Cũ và sự thoát thai của Thế giới Mới. Để làm chủ được cuộc Đại chuyển đổi của thế kỷ XXI, tất cả các tổ chức xã hội cần phải có những công cụ thông minh và các hệ thống quản lý tinh vi. Ở trung tâm của “cách điều hành mới cho các tổ chức” này - với tính kỷ luật và tự giác là điều cần thiết - là một cá nhân hiệu quả. Hệ thống quản lý theo điều khiển học của tôi cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để phát triển và khám phá được hết khả năng hiệu quả của cá nhân. Chúng cung cấp các công cụ được thiết kế đặc biệt cho việc suy nghĩ và hành động đúng đắn. Các phương pháp và công cụ mới mà tôi đã phát triển, và được miêu tả trong các cuốn sách khác của tôi, giúp con người hiệu quả (homo effectivus - định nghĩa tôi đặt làm đối trọng với con người kinh tế - homo oeconomicus) đạt được sự tăng cường về năng lực và trí thông minh cần thiết để làm chủ những thách thức mới và hỗn loạn hơn. Sự hỗn loạn khi không kiểm soát sẽ trở nên phức tạp. Đồng thời, nó cung cấp nguyên liệu cho thông tin của cả hệ thống. Vận dụng những thông tin này và sử dụng hiệu quả là chìa khóa để quản lý những sự thay đổi lớn và đảm bảo tính thích ứng và phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Do đó, cuốn sách này cũng giúp độc giả biết cách khai thác những cơ hội to lớn chứa trong sự phức tạp của các hệ thống kết nối toàn cầu và trong các công nghệ mang tính cách mạng. 16 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Trọng tâm của cuốn sách này ban đầu là hiệu quả quản lý. Qua nhiều năm, nó đã phát triển thành một công nghệ xã hội áp dụng rộng rãi để làm chủ sự phức tạp: phương pháp xã hội về hiệu quả. Ý của tôi là ý nghĩa xã hội của công nghệ này thậm chí còn lớn hơn, mang tính cách mạng hơn là bản thân công nghệ số hóa. Nếu không có “công nghệ hiệu quả” này, ta sẽ không thể khiến “cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư” thực sự hiệu quả. Điều này cũng đúng đối với các cuộc cách mạng của khoa học sự sống, chắc chắn sẽ xảy ra. Nó cũng đúng đối với các xu hướng phát triển như nền kinh tế tròn, khả năng phục hồi kinh tế, kinh tế học chánh niệm, và các luồng tư tưởng ôn hòa. Phương pháp xã hội về tính hiệu quả hiện thực mục tiêu của các phong trào này và đảm bảo rằng chúng sẽ có hiệu quả ở tất cả các cấp tổ chức. Do đó, rõ ràng là những cách suy nghĩ cũ và cách tiếp cận thông thường không còn đủ để quản lý hiệu quả trong thế giới ngày nay. Với những cơ hội để phát triển và thử nghiệm các hệ thống, phương pháp, công cụ này và đưa chúng vào thực tiễn, tôi xin chân thành cảm ơn các giám đốc điều hành mà tôi đã làm việc cùng, trong nhiều năm hoặc thậm chí hàng thập kỷ, hoặc là một thành viên của Ban quản trị doanh nghiệp hoặc các dự án chung về phát triển doanh nghiệp, lãnh đạo chiến lược và quản trị. Xin cảm ơn đặc biệt đến tất cả bạn bè, đối tác, đồng nghiệp và nhân viên của tôi, những người đã dành rất nhiều ý tưởng, sự nhiệt tình, và tâm huyết cho sự ra đời của các giải pháp quản lý hiện nay. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến đội ngũ của Campus Verlag. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tôi chân thành cảm ơn Tamara Bechter, Jutta Scherer và Annaliza Tsakona vì những gợi ý sắc sảo và sự hỗ trợ điều chỉnh khi biên tập bản thảo này. Fredmund Malik St. Gallen, tháng 02 năm 2015 17 LỜI GIỚI THIỆU 1. Giáo sư Fredmund Malik là một nhà khoa học lớn, là chuyên gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực quản lý hệ thống và điều khiển học, quản trị và lãnh đạo (cả về lý thuyết lẫn thực hành). Cùng người bạn đồng hương lâu năm đã quá cố của mình là Giáo sư Peter F. Drucker, cả hai được coi là những nhà tư tưởng và thực hành quản trị nổi tiếng nhất thời đại, “Cha đẻ” của Quản trị hiện đại thế kỷ XX (Giáo sư Drucker) là người từng nói rằng: “không có các quốc gia kém phát triển, chỉ có quốc gia quản lý kém là nguyên nhân dẫn đến các quốc gia kém phát triển”; và ở thế kỷ XXI có sự hiện diện của Giáo sư Malik. Giáo sư Malik là nhà tư tưởng của lý thuyết “Cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI” và đặc biệt ông còn là tác giả của tác phẩm kinh điển Managing Performing Living (Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống) - cuốn sách được bình chọn là 1 trong 100 cuốn sách về triết lý quản trị và kinh doanh có ảnh hưởng nhất mọi thời đại, được hội đồng bình chọn gồm các nhà phê bình sách và nhà báo nổi tiếng của Mỹ và Đức chọn. Ông là Người sáng lập và Chủ tịch điều hành Viện Malik (trụ sở chính tại St. Gallen, Thụy Sỹ), một tổ chức hàng đầu thế giới về quản lý phức hợp, quản trị và lãnh đạo; với rất nhiều kinh nghiệm, đã và đang tư vấn và đào tạo rất thành công về quản lý hiệu quả, phát triển chiến lược cho nhiều quốc gia, thành phố, bộ, ban, ngành, cũng như các công ty lớn trên thế giới. 2. Trong Thế giới Mới, gần như mọi thứ đều sẽ khác biệt và thay đổi. Tuy nhiên, cơ sở lý thuyết, các nguyên tắc và công cụ của cuốn sách Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống là nền tảng vững chắc cho các nhà quản lý trong điều kiện thay đổi. Theo Giáo sư Malik, quản lý hiệu quả 18 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... không thể chỉ dựa trên khoa học kinh tế - xã hội truyền thống, mà cần phải có sự kết hợp của ba khoa học về sự phức hợp (complexity sciences) - đó là khoa học hệ thống (systems science) với phương pháp luận tư duy hệ thống là một giải pháp quan trọng cho cộng đồng quốc tế để có khả năng điều chỉnh áp dụng cho mọi vấn đề, dù quy mô lớn hay nhỏ; điều khiển học (cybernetics), và khoa học mô phỏng sinh học (bionics: kết hợp giữa sinh học và điện tử). Để làm chủ “Cuộc Đại chuyển đổi của thế kỷ XXI”, tất cả các loại hình tổ chức cần phải có những công cụ mới, sáng tạo và hệ thống quản lý sự phức hợp. Trong tất cả các tổ chức, ngày càng có nhiều người phải tham gia vào các nhiệm vụ quản lý khác nhau. Điều này càng nhấn mạnh sự cần thiết cho việc chuẩn bị tốt về lý thuyết và thực hành quản lý hiệu quả. Với cuốn sách này, Giáo sư Malik giúp cho chúng ta thấy sự khác biệt giữa quản lý đúng, hiệu quả thích ứng với điều kiện biến đổi và quản lý kém hiệu quả, thậm chí để lại hậu quả không xử lý được do không tuân theo quy luật khách quan. Sự khác biệt này sẽ quyết định hiệu quả của mọi loại hình tổ chức trong xã hội phức hợp của chúng ta, tính cạnh tranh của các doanh nghiệp, cũng như chất lượng cuộc sống của hầu hết mọi người. Đây là cuốn sách về sự lựa chọn các giải pháp tối ưu đáp ứng yêu cầu phát triển hiện tại không ảnh hưởng đến cuộc sống của các thế hệ mai sau. Giáo sư Malik đưa ra các yêu cầu và công cụ để các nhà quản lý thực hiện hiệu quả. Giáo sư nêu ra các nguyên tắc vàng về sự chuyên nghiệp của một nhà quản lý. Quan điểm về quản lý của Malik là cách mà con người và các tổ chức có thể thực hiện khả năng của họ một cách tốt nhất với trách nhiệm và hành động hiệu quả - cái mà được gọi là quản lý tốt và đúng đắn. 3. Tôi rất ấn tượng với cuốn sách này; cuốn sách đã và sẽ có ảnh hưởng lớn với các nhà lãnh đạo và quản lý nói chung, và đặc biệt là ở Việt Nam, cuốn sách giúp chúng ta thấy được các động lực, nguyên nhân gây ra sự phức hợp và cách thức điều chỉnh chúng. Chúng ta thấy được sức mạnh của bối cảnh dẫn đến sự tốt hơn hay tồi tệ đi. Và chúng ta học được cách rút kinh nghiệm về vai trò của chúng ta trong việc tạo ra một thế giới và có trách nhiệm về các kết quả mình tạo ra. Cuốn sách này hướng dẫn chúng ta trên hành trình học tập để đi tới sự đổi mới mà chúng ta muốn thấy trên thế giới. Nội dung của phần IV đề cập tới LỜI GIỚI THIỆU 19 các công cụ của quản lý hiệu quả; sẽ góp phần quan trọng mang tới các lợi ích kinh tế và xã hội cho các nhà quản lý, lãnh đạo và đất nước. 4. Trong bối cảnh hiện nay, cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra dựa trên nền tảng công nghệ số tích hợp tất cả các công nghệ thông minh để tối ưu hóa quy trình, phương thức sản xuất, với ba công nghệ nền tảng: dữ liệu lớn, điện toán đám mây và Internet kết nối vạn vật. Thêm vào đó là những thách thức đối với các nhà quản lý toàn cầu trước các mối đe dọa: Thiếu hụt tài nguyên; Bùng phát dân số; Môi trường sinh thái suy giảm; Xung đột tôn giáo, sắc tộc; Bạo loạn và ly khai trong nước; Khủng hoảng kinh tế và tài chính tiền tệ; Chủ nghĩa khủng bố, tin tặc, phổ biến vũ khí giết người hàng loạt; Nghèo đói; Tội phạm ma túy, tội phạm xuyên quốc gia, tội phạm mới nổi, tội phạm mạng; Di dân, tị nạn kinh tế; Dịch bệnh; Kinh tế ngầm, tội phạm rửa tiền, v.v.. Các vấn đề trên mang tính toàn cầu và ngày càng phức hợp, nếu không được giải quyết triệt để; do đó tôi xin trân trọng giới thiệu cuốn sách quý này tới các nhà lãnh đạo, nhà quản lý, cộng đồng doanh nghiệp và bạn đọc mọi lứa tuổi, mọi lĩnh vực tại Việt Nam và khuyến khích bạn đọc dùng cuốn sách này như một điểm “đòn bẩy” bắt đầu cho quá trình tìm hiểu và ứng dụng tư duy hệ thống vào thực tiễn và hơn nữa, hãy khám phá và áp dụng những tư duy của Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống để giải quyết các vấn đề phức hợp, và chủ động hợp tác với cộng đồng hệ thống quốc tế. Thượng tướng PGS.TS. Nguyễn Văn Thành Thứ trưởng Bộ Công An Hà Nội, ngày 02 tháng 6 năm 2017 20 Giới thiệu SUY NGHĨ ĐÚNG - QUẢN LÝ ĐÚNG Bắt đầu với những gì là đúng, chứ không phải với những gì chấp nhận được. Peter F. Drucker Chìa khóa đến thành công Cách tốt nhất và duy nhất để mọi người thành công là thông qua Cách quản lý tốt và đúng đắn - sự chuyên nghiệp của tính hiệu quả. Đó là chìa khóa để chuyển đổi các tiềm năng thành kết quả, và thực hiện các quyết định để làm cho các tổ chức hoạt động, và xã hội vận hành. “Tốt và đúng đắn” có nghĩa là hiệu quả và năng suất. Cuốn sách này giải thích vì sao điều này là như vậy, và những điều kiện tiên quyết là gì. Đúng, không sai - tốt, không tệ Tôi đã chọn những thuật ngữ đơn giản này bởi vì trong sự hỗn loạn của xu hướng quản lý luôn thay đổi và nhiều sai sót, tôi muốn xây dựng một nền tảng có độ tin cậy và tính định hướng: quản lý đúng, do đó, các tổ chức có thể hoạt động hiệu quả; quản lý đúng đắn để mọi người có thể chuyển đổi thế mạnh và kỹ năng của họ thành công và thành công giúp họ làm chủ cuộc sống trong một thế giới ngày càng phức tạp. Quản lý đúng phải bao gồm cả tư duy và hành động. Đó là lý do vì sao các hệ thống quản lý được trình bày ở đây là những hệ tư tưởng và hành động. Giới thiệu 21 Hệ thống tư duy là cần thiết cho việc tổ chức đúng kiến thức, và hệ thống hành động là cần thiết cho việc thực hiện đúng. Các hệ thống này bao gồm các nguyên tắc, nhiệm vụ và công cụ cho tư duy và hành động đúng đắn cũng như cho các trách nhiệm liên quan trong các tổ chức. “Làm tốt nhất” là không đủ - những gì chúng ta cần là “làm đúng”. Có lẽ việc loại bỏ những cách quản lý phù phiếm là việc không thể nào trong một thế giới thống trị bởi các phương tiện truyền thông. Xét cho cùng, những cách đó hứa hẹn kết quả nhanh chóng và dễ dàng, điều mà nhiều người không thể từ chối. Chúng ta đều muốn thành công. Các cuốn sách về “sự thành công không tốn sức” là những cuốn sách bán chạy nhất kể từ những năm 1970 khi tôi còn là sinh viên đại học. Không có gì thay đổi nhiều sau đó. Sách hứa hẹn rằng bạn có thể “học thành thạo tiếng Tây Ban Nha chỉ sau 5 buổi học”, “trở thành người quản lý trong 5 phút” hoặc “giảm cân sau một đêm” hoặc giải thích như trong cuốn Good Golf Is Easy (tạm dịch: Chơi golf tốt thật dễ dàng) vẫn có sức hấp dẫn rất lớn. Dù cho rằng gần như bất kỳ ai có thể thành công - nhưng thành công hầu như không bao giờ đến theo cách này. Chìa khóa để thành công là mình phải làm có hiệu quả. Peter F. Drucker là người đầu tiên thể hiện cái nhìn sâu sắc này vào đầu năm 1967 trong cuốn sách The Effective Executive (tạm dịch: Nhà quản lý hiệu quả). Ông là người đầu tiên viết về sự hiệu quả, và giải thích sự khác biệt giữa hiệu quả và năng suất: “Để làm việc hiệu quả nghĩa là làm những Chìa khóa để thành công là mình phải làm có hiệu quả. điều đúng đắn; để đạt được năng suất có nghĩa là làm mọi thứ một cách đúng đắn”. Ngay cả tiêu đề của cuốn sách của ông, vốn đã hoàn toàn rõ ràng trong tiếng Anh, lại trở thành một lỗi lầm nghiêm trọng trong bản dịch tiếng Đức: The Effective Executive (tạm dịch: Nhà quản lý hiệu quả), đã được dịch là The Ideal Executive (tạm dịch: Nhà quản lý lý tưởng) - mặc dù chính tác giả, trong chính cuốn sách này, đã đưa ra những lý do chính đáng cho lý do vì sao không thể có một người quản lý “lý tưởng” như vậy. Thật may là đã có một bản dịch mới với tiêu đề đúng và rõ ràng1. 22 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Tuy nhiên, đến thời điểm này khái niệm của nhà quản lý “lý tưởng” có tồn tại và liên tục xuất hiện trong các hệ thống và quy trình nhân sự. Tôi chân thành đề nghị với mọi giám đốc điều hành hãy đọc tác phẩm của Drucker. Ông thường được gọi là người “phát minh” ra cách quản lý. Có thể ông đã không thực sự “phát minh ra” nó, nhưng ông là người đầu tiên thừa nhận tầm quan trọng của nó đối với xã hội tiên tiến và các tổ chức trong xã hội ấy, và diễn đạt nó bằng ngôn ngữ dễ hiểu. Khi làm vậy, ông đã tạo ra một thuật ngữ rõ ràng và luôn đúng. Trong cuốn sách này, tôi đã sử dụng nhiều thuật ngữ, và lấy chúng làm cơ sở cho những cân nhắc của riêng mình. Kể từ lần gặp gỡ đầu tiên vào cuối những năm 1980, chúng tôi đã thường xuyên trao đổi và chia sẻ suy nghĩ với nhau, ví dụ như: Làm thế nào tôi có thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức, và xuyên suốt một tổ chức? Làm thế nào tôi có thể đảm bảo mình sẽ làm điều đúng?2 Mới hay đúng? Sau nhiều năm nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý theo định hướng hệ thống, từ năm 19783, tôi đảm nhiệm vị trí lãnh đạo Management Zentrum St. Gallen, ngoài việc giảng dạy tại Đại học St. Gallen. Trong vai trò này, hằng năm tôi đều có nhiều bài phát biểu và hội thảo về chủ đề quản lý. Những người tham gia là các doanh nhân và các nhà đầu tư từ cấp trung đến cấp cao. Thỉnh thoảng họ hỏi tôi có phát triển gì mới trong ngành quản lý không. Câu trả lời của tôi thường là: “Tôi sẵn sàng nói cho anh biết có cái gì mới - nhưng có lẽ anh sẽ thấy hay hơn nếu anh biết tôi cho cái gì là đúng?”. Trong gần 40 năm làm huấn luyện viên và tư vấn viên quản lý, cứ 2 đến 3 năm, tôi lại từng trải qua những xu hướng mới trong quản lý - một ông thầy mới nổi, một cơn sốt mới lên, một đợt hội thảo mới tổ chức, một loạt sách mới được viết qua đêm. Đối với nhiều phương tiện truyền thông, đây là những chủ đề không thể cưỡng lại được. Họ cần nội dung và với quyền lực điều khiển được con chữ trong tay, họ sẽ nhanh chóng phát tán những thứ trên thực tế không hơn gì những luồng khí nóng. 2 năm sau, gió bụi Giới thiệu 23 đã lắng xuống - những cơn sốt tiếp theo sẽ lại tới. Trong khi đó, hàng chục ngàn nhà quản lý trên khắp đất nước được các cơ sở đào tạo quản lý đáng tin cậy cử đi tham gia những cuộc hội thảo nhiều ngày đó chỉ để làm quen với những chủ đề gây chú ý nhất thời. Đặc biệt là các nhà quản lý có trình độ trong các lĩnh vực như kỹ thuật, hóa học, vật lý, luật, y học, hoặc kinh tế thường không hiểu được tác dụng của các khóa đào tạo bởi trong nhiều trường hợp, họ phải đối phó với sự thất bại. Nhưng làm thế nào để họ biết được? Ai đã có thể đưa ra tiêu chí tốt hay xấu, đúng hay sai - dù có tồn tại hàng trăm năm trong các ngành hoặc nghề khác? Trong hầu hết các khóa học đại học, bạn sẽ không tìm thấy các xu hướng, mà chỉ có những bước đi khó thực hiện, được tạo ra bởi giới phê bình học thuật đã không tìm ra và xóa được sai lầm đang tồn tại. Trong quản lý, cốt lõi của những bước khó khăn này - những lời phê bình đầy tính logic - hầu như không tồn tại. Các ngành khác được xây dựng liên tục dựa trên những hiểu biết ban đầu. Ngược lại, hầu hết các tác giả viết về quản lý coi mục tiêu cao nhất của họ là tạo ra một cái gì đó “hoàn toàn mới”, mà không đưa ra bất kỳ thông tin gì về những gì đã được thử nghiệm và chứng minh. Trong các lĩnh vực khác, vấn đề không phải là ngày xuất bản sách mà là nội dung của nó. Sự thực rằng Isaac Newton đã tìm ra công thức cho định luật về trọng lực ngay từ năm 1686 không thay đổi bất kỳ điều gì về sự hợp lý của nó đối với các nhà vật lý. Tuy nhiên, một cuốn sách về quản lý viết từ 3 năm trước lại thường bị coi là đã lỗi thời. Trở nên hiệu quả và có hiệu quả Ngoài những người có xu hướng lựa chọn cách làm không hiệu quả - ví dụ, những người cố gắng học cách trượt tuyết hoặc nói tiếng Tây Ban Nha trong 3 ngày, mà không luyện tập - vẫn còn những người thông qua các hình thức: luyện tập, thực hiện, thi hành để rút ra kinh nghiệm làm việc hiệu quả hơn. 24 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Tuy nhiên, tính hiệu quả như vậy lại là thứ vô hình - giống như vai trò quản lý là một vai trò không thể nhìn thấy. Riêng thực tế đó đã giải thích vì sao có nhiều quan niệm sai như vậy. Những gì chúng ta có thể nhìn thấy là những người quản lý, cũng như các nhà máy, văn phòng, máy tính. Chúng ta cũng có thể thấy kết quả của việc quản lý tốt - nhưng chúng ta không thể nhìn thấy tính hiệu quả cần thiết để biến đổi các nguồn lực thành kết quả. Nó gần giống như các chất chúng ta có trong cơ thể, hoạt động như chất xúc tác, đảm bảo rằng quá trình trao đổi chất trở nên hiệu quả. Nếu thiếu các chất này, dù mọi bộ phận đều đầy đủ, nhưng không có gì xảy ra cả, hoặc nó xảy ra chậm và kém hiệu quả. Khi “vi chất dinh dưỡng” hiệu quả biến mất, người và tổ chức trở nên uể oải, lờ đờ và thất bại. “Chất thiết yếu” hiệu quả sau đó phải được bổ sung bằng đào tạo và rèn luyện. Một số người đạt được kết quả có hiệu quả rõ rệt. Họ làm đúng mọi công việc và họ làm đúng cách. Tuy nhiên, không nhất thiết là chính người Không thiếu ý tưởng, chỉ thiếu hành động. ấy phải có ý tưởng đúng. Ví dụ, động cơ hơi nước không phải do James Watt phát minh như người ta thường nghĩ, nhưng ông là người làm cho nó có hiệu quả và áp dụng được nó vào sử dụng trong công nghiệp. Ý tưởng là một chuyện; thực hiện lại là một chuyện khác. Những gì chúng ta đang phải đối mặt không phải là thiếu ý tưởng, mà thường là thiếu hành động. Đối với mỗi ý tưởng được thực hiện, có hàng nghìn ý tưởng khác bị bỏ lại. Vì vậy, các ý tưởng lớn và sáng tạo rất quan trọng, cũng như những người được gọi là “những người vĩ đại” đã hấp dẫn tôi khi còn trẻ. Nhưng sau đó, bạn đã biết đến sự khác biệt giữa sáng tạo và hiệu quả. Từ điểm này, tôi quan tâm nhiều hơn đến những người làm việc hiệu quả - những người bình thường đã tạo ra những điều phi thường - và cách họ làm việc. Cuốn sách này đã được viết ra để giúp mọi người làm việc có hiệu quả. Cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI Kể từ phiên bản đầu tiên, phụ đề Quản lý hiệu quả cho một kỷ nguyên mới đã được đổi thành Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Giới thiệu 25 Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống. Trong khi viết cuốn sách này, tôi đã biết rằng những ý tưởng thông thường về quản lý và các công cụ được sử dụng khi đó đã lỗi thời. Đó là loại hình quản lý từ thế kỷ trước, cho một thế giới đơn giản hơn nên rõ ràng là nó không phù hợp với sự phức tạp và động lực ngày càng gia tăng của xã hội và kinh tế, những điều hình thành nên các hệ thống toàn cầu trong tương lai. Trên hết, tư duy ngắn hạn của thế giới về tài chính, vốn đã nhanh chóng lan rộng cùng với cách tiếp cận giá trị của cổ đông sẽ không còn nữa. Đối mặt với những thách thức của sự chuyển đổi hàng trăm năm nay, kiểu quản lý như vậy có thể sẽ thất bại. Tôi đã miêu tả phác thảo của cái mà tôi gọi là “kỷ nguyên mới” - và bây giờ tôi gọi đó là “Thế giới Mới - thế giới Đại chuyển đổi” - trong các báo cáo quản lý hằng tháng kể từ năm 1993. Vào năm 1997, tôi đã tổng kết quan điểm của tôi trong cuốn sách Quản trị doanh nghiệp4 trong chương5 có tiêu đề “cuộc Đại chuyển đổi”. Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống được xuất bản lần đầu tiên vào tháng 02 năm 2000. Sau một tháng, các lễ kỷ niệm thiên niên kỷ vẫn còn tươi mới trong ký ức của mọi người thì thị trường tài chính bất ngờ sụp đổ và sự sụt giá lớn đầu tiên của giá cổ phiếu đã diễn ra chóng mặt. Do giá cổ phiếu không hề giảm trong 20 năm trước đó, điều này đã gây sốc cho nhiều người. Trong vòng 2 ngày, các thị trường chứng khoán lớn đã giảm tới 70%. Hầu hết không bao giờ thấy được sự phục hồi. Cái gọi là Kinh tế mới nổi lên trong giai đoạn đầu của sự bùng nổ Internet đã sụp đổ. Vào một thời điểm mỉa mai thay khi Internet thực sự bắt đầu cất cánh. Vì vậy, ngay cả trong cuộc khủng hoảng đó, có thể thấy được những cơ hội lớn vẫn tồn tại. Hôm nay, thế giới mới, với các tính năng và mô hình chính của nó đã hiển hiện. Làm chủ những thách thức và khai thác các cơ hội to lớn là có thể. Xét theo sự phức tạp và tốc độ thay đổi, hiệu quả tối đa và sự chuyên nghiệp là cần thiết để làm chủ nó. Chìa Thế giới Mới đòi hỏi từ các nhà quản lý hiệu quả tối đa và khả năng làm chủ sự phức tạp. 26 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... khóa thành công nằm ở việc thực hiện có hiệu quả các giải pháp. Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống được soạn thảo để giúp đỡ trong việc kiểm soát sự thay đổi to lớn này. Từ Thế giới Cũ đến Thế giới Mới Nền kinh tế và xã hội của hầu hết các quốc gia đang trải qua một trong những biến đổi cơ bản nhất trong lịch sử. Những gì đang xảy ra “ngoài kia” vượt xa phạm vi của những cuộc khủng hoảng tài chính ngân hàng, khủng hoảng kinh tế hay sự hình thành khu vực đồng tiền chung châu Âu. Đó là tất cả mọi thứ xảy ra ngay lập tức - và cùng một lúc, điều gì đó lớn lao hơn và hoàn toàn khác biệt: một điều gì đó thú vị - hoàn toàn mới mẻ. Chúng ta là nhân chứng cho sự chuyển đổi cơ bản của Thế giới Cũ, cũng như biết đến một Thế giới Mới của sự vật mà chúng ta chưa biết. Một trật tự mới, một cách hoạt động mới đang nổi lên - đó là một cuộc cách mạng xã hội. Chỉ trong vài năm, hầu như mọi thứ sẽ trở nên mới mẻ và khác biệt. Chúng ta làm gì, làm thế nào và vì sao chúng ta làm điều đó. Chúng ta xây dựng, vận chuyển, tính toán và tiêu thụ như thế nào, chúng ta cung cấp dịch vụ chăm sóc như thế nào, làm thế nào chúng ta tiến hành nghiên cứu và làm thế nào chúng ta đổi mới, chúng ta chia sẻ thông tin, giao tiếp và hợp tác như thế nào. Và kết quả là nó cũng sẽ thay đổi: Chúng ta là ai. Cơ chế và cơ cấu xã hội của chúng ta đang thay đổi căn bản, trên quy mô toàn cầu và không thể đảo ngược. Hàng triệu tổ chức với đủ loại hình và quy mô sẽ phải được tổ chức lại để đạt được tính khả thi và khả năng thích ứng với các điều kiện mới. Qua nhiều thế hệ, mọi người sẽ được yêu cầu phải suy nghĩ lại và học lại. Quá trình chuyển đổi cơ bản từng có từ thế kỷ này gắn liền với sự thay đổi trong các hình thức của Chính phủ, sự thực thi quá trình dân chủ, các quá trình hình thành ý kiến và nguyện vọng, và các hình thức truyền thông, sự tham gia và phối hợp giữa các bên cũng như các phương pháp được sử dụng để giải quyết xung đột và các vấn đề. Những thay đổi này sẽ Giới thiệu 27 tác động đến từng mao mạch trong thế giới kinh doanh và các tổ chức phía dưới, và nó cũng sẽ thay đổi cách con người suy nghĩ và hành động, cách đặt mục tiêu, mục đích và giá trị, cũng như ý nghĩa cuộc đời. Sự ra đời của một Thế giới Mới Chỉ dùng riêng tư duy kinh tế thì không đủ để hiểu được sự chuyển đổi này, vì nó không chỉ là vấn đề tài chính hay kinh tế. Một số động lực thay đổi chính là sự phát triển nhân khẩu học, các vấn đề sinh thái, và tiềm năng to lớn cho sự tiến bộ mà khoa học và ứng dụng công nghệ của chúng trong thế giới ngày nay. Ngoài khía cạnh kinh tế này, còn có một mối đe dọa mà tới nay vẫn chưa được hiểu đầy đủ về tình trạng giảm phát và suy thoái kinh tế nghiêm trọng như là kết quả của nhiều thập kỷ do nợ quá mức trong hệ thống tài chính. Trong suốt 15 năm qua, những sự kiện này đã bị các nhà kinh tế học chính thống hiểu sai hoàn toàn, khi họ cho là đã tìm ra một cách chắc chắn để tạo ra sự giàu có và của cải. Trên thực tế, cách tiếp cận này gây ra cuộc phá huỷ tài sản lớn nhất trong lịch sử. Sự chuyển đổi trong thế kỷ XXI này thậm chí có nguy cơ không thể tưởng tượng được đối với hầu hết mọi người: sự nguy hiểm của một nền kinh tế suy thoái trầm trọng, với các dấu hiệu đã được nhìn thấy trên toàn thế giới - bao gồm cả Mỹ và phía Nam châu Âu - cũng như, một phần là do cuộc khủng hoảng xã hội dẫn tới sự tan rã của trật tự dân sự. Tuy nhiên, cùng lúc đó, quá trình chuyển đổi này tạo cơ hội cho một phép lạ kinh tế mới và các xã hội hưng thịnh với một trật tự cơ bản mới, ổn định. Cách tốt nhất để hiểu được quá trình chuyển đổi toàn cầu đa chiều này là xem nó như là “quá trình thoát thai đau đớn” của một Thế giới Mới. Hình 1 cho thấy mô hình phổ quát của cuộc Đại chuyển đổi. Quy luật của sự thay đổi cơ bản Về mặt lịch sử, các quá trình chuyển đổi như thế này đã xảy ra trong khoảng thời gian đều đặn nhưng với quãng nghỉ rất dài. Vì trải dài hơn nhiều so với nhiệm kỳ của các quan chức chính phủ hoặc nhiệm kỳ của nhà quản lý nên chúng thường không được công nhận hoặc tìm hiểu đầy đủ. 28 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Hình 1: Cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI - sự thay đổi sâu sắc nhờ đổi mới Trong các quá trình như thế này, cái hiện tại được thay thế bằng cái mới. Thuật ngữ cho sự thay đổi này là thay thế. Một ví dụ lịch sử là sự chuyển đổi từ xã hội nông nghiệp sang xã hội công nghiệp khoảng 200 năm trước. Quá trình thay thế cũng xảy ra ở quy mô nhỏ hơn. Ví dụ, chiếc xe ngựa được thay thế bởi ôtô trong khoảng năm 1890 và 1930 hoặc gần đây là thay thế điện thoại đường dây đất liền bằng công nghệ điện thoại di động thông minh, hoặc tương tự là chụp ảnh bằng kỹ thuật số. Các quy trình như vậy đã dẫn đến sự sụp đổ không thể đảo ngược được của sự thịnh vượng, những đế chế và doanh nghiệp thống trị thị trường sụp đổ trong khoảng thời gian ngắn, nhưng chúng cũng khiến các đế quốc mới, thậm chí còn lớn hơn sẽ nổi lên. Theo chiều ngược lại, những tổ chức thay thế này sẽ thay đổi căn bản xã hội. Tất cả điều này là kết quả từ logic tất yếu trong một nền kinh tế của các doanh nhân sáng tạo, mà Joseph Schumpeter - chỉ riêng ông trong số tất cả các nhà kinh tế cho đến nay - coi đó là động lực kinh tế thiết yếu trong lý thuyết của ông. Thuật ngữ ông sử Giới thiệu 29 dụng để thay thế cái cũ bằng cái mới là “sự hủy diệt đầy sáng tạo”. Ngày nay - và đây là cái mà Schumpeter có thể không dự báo được - sự đổi mới có tính hệ thống trước đây được coi là một trong những mục tiêu hàng đầu về quản lý hiện đại, mặc dù nó bị lý thuyết kinh tế bỏ quên. Một lần nữa, đó là Peter F. Drucker - người đã xây dựng được cây cầu. Ông đã tách lý thuyết của Schumpeter khỏi bất kỳ thái độ cao ngạo nào (có thể là kết quả của một sự hiểu lầm)6. Có một mô hình chiến lược cơ bản mà tất cả các doanh nghiệp thành công đều tuân theo: Luôn luôn đi trước sự thay đổi! Họ chủ động tạo ra sự thay đổi, chứ không chờ đợi nó xảy ra, như nhiều người khác. Thay vì chiến đấu với thế lực mạnh mẽ ấy, họ sử dụng luật lệ khắc nghiệt của nền kinh tế và toàn bộ thực tế xã hội của chúng ta để đạt đến một hình thái mới về hiệu suất. Bằng cách này, họ luôn sáng tạo và họ thiết lập các quy tắc. Đối với họ, thay đổi là điều họ muốn, chứ không phải những gì họ phải làm. Doanh nghiệp chủ động quyết định, thay vì chờ các sự kiện xảy ra. Sự tương đồng giữa các quá trình được đề cập ở đây và các quá trình tiến hóa chúng ta có thể quan sát thấy trong tự nhiên thật đáng kinh ngạc. Ví dụ, khi một sâu bướm biến thành một con bướm. Đây là trường hợp chúng ta có thể thấy rõ ràng sự đảo ngược quan hệ nhân quả: Bướm không gia tăng vì lượng sâu bướm giảm. Thay vào đó, nó tìm được cách khác: Con sâu bướm phải chết vì con bướm muốn sống. Nguồn gốc của Thế giới Mới được bao gồm trong Thế giới Cũ. Ở đây, quan hệ nhân quả bắt đầu từ mục tiêu chứ không phải từ nguyên nhân. Sử dụng các phương pháp mô phỏng sinh học được coi là, một ngành khoa học còn non trẻ, bây giờ chúng ta có thể áp dụng các chiến lược tiến hóa để thiết kế mô hình quản lý và tổ chức, cũng như kiến trúc của các thể chế xã hội và chính trị. Kỹ thuật này đã được áp dụng trong lĩnh vực vật liệu và xây dựng cơ bản. Một số tổ chức đã thành công trong việc áp dụng các nguyên tắc hoạt động của hệ thống thần kinh trung ương trong việc điều chỉnh hệ thống, và các kết quả nghiên cứu từ não đã thay đổi hiệu quả của truyền thông với hàng chục đến hàng trăm cá nhân. 30 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Làm chủ sự phức tạp Đặc điểm quan trọng nhất của quá trình chuyển đổi toàn cầu là tính phức tạp ngày càng cao. Sự phức tạp này bao gồm nhiều lĩnh vực trong cuộc sống, là kết quả khi các hệ thống toàn cầu liên kết chặt chẽ hơn, cũng như động lực thay đổi của công nghệ và xã hội. Để đối phó với sự phức tạp này, chúng ta cần sự quản lý đúng đắn - cả về tư tưởng lẫn hành động - khả năng chịu trách nhiệm không chỉ để làm chủ mà còn tận dụng và thu lợi từ sự phức tạp ngày càng cao. Tính phức tạp ngày càng cao là đặc điểm quan trọng nhất của quá trình chuyển đổi toàn cầu. Đồng thời, sự phức tạp cũng là một nguồn thông tin có tính hệ thống. Chúng ta cần quản lý đúng cách để có thể hiểu được các kết nối toàn cầu và để kiểm soát sự thay đổi chóng mặt này. Hàng triệu giám đốc điều hành sẽ đối mặt với những thách thức mới trong nghề quản lý, và họ sẽ phải quên đi những điều cũ và học những điều mới. Hầu hết các hệ thống định hướng và kiểm soát đều phải được sắp xếp lại và thay đổi. Kết quả là hình thức và chức năng bên trong của hầu hết các tổ chức xã hội sẽ được xem xét nghiêm túc. Điều này đúng với tất cả các loại hình tổ chức: các công ty, ngân hàng, cơ quan chính phủ, bệnh viện, trường học, các đảng phái, hiệp hội, toà án, và trên hết là về sự kết nối và tương tác của họ. Khi mở rộng quy mô, họ không thể phục vụ mục đích ban đầu, đồng thời - và chính xác vì lý do đó - họ tiếp tục tiêu tốn rất nhiều tài nguyên, kể cả tiền bạc. Phức tạp là gì? Sự phức tạp là sự đa dạng. Là một tính cách cố hữu của tự nhiên, phức tạp có quy luật và động lực riêng của nó. Để hiểu rõ và sử dụng chúng cho các giải pháp đổi mới, chúng ta cần phải làm quen với ba lĩnh vực kiến thức mới ở mức tối thiểu, mà tôi gọi là “khoa học phức tạp”. Đây là hệ thống (khoa học của các thực thể độc lập và những gì giữ chúng lại với nhau), điều khiển học (điều khiển về chức năng và kiểm soát) và, như đã đề cập ở trên, khoa học mô phỏng sinh học (khoa học ứng dụng các giải pháp tiến hóa của tự nhiên lên cách tổ chức hoạt động). Giới thiệu 31 Tính phức tạp có hai mặt: Nó vừa có nguy cơ vừa có cơ hội. Một mặt, đối với những người không hiểu nó, đó là một nguyên nhân của sự gia tăng căng thẳng và cuối cùng sự sụp đổ do áp lực của hệ thống; mặt khác, nếu được sử dụng chuyên nghiệp, sự phức tạp có thể cung cấp nguyên liệu thô cho thông tin, phân tích và dự đoán tin tức và sự sáng tạo. Hiện tại, hầu hết các tổ chức đều chưa được trang bị tốt để làm chủ những thách thức phức tạp - như đã thấy rõ trong ví dụ của các ngân hàng. Điều này không đáng ngạc nhiên, vì cấu trúc của chúng và cách chúng hoạt động có từ thế kỷ trước khi thế giới còn tương đối đơn giản. Do không thấy được quá trình phức tạp, nhiều tổ chức đã không thành công trong việc xây dựng các hệ thống quản lý và điều hành họ cần để đối phó với các điều kiện hiện tại. Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi: Phương thức đúng đắn để quản lý hiệu quả, làm việc năng suất và tận hưởng cuộc sống đã được xây dựng để làm chủ sự phức tạp (xem Hình 2): như là một hướng dẫn thông qua sự thay đổi cơ bản xảy ra trong sự biến đổi lớn, giúp bạn tận dụng những cơ hội to lớn mà Thế giới Mới mang lại và để đạt được, trên tất cả là các hiệu quả quản lý cần thiết. Hình 2: Cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI: quá trình phát triển tối ưu 32 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Hệ thống quản lý hiệu quả được xây dựng như thế nào? Khi thiết kế hệ thống quản lý của mình, tôi đã áp dụng một bộ nguyên tắc thiết kế tập trung vào nội dung. Chúng đặc biệt quan trọng đối với mô hình của cuốn sách này: Mô hình tiêu chuẩn hiệu quả - còn được gọi là Bánh xe quản lý. Như đã đề cập ở trên, nó là kim chỉ nam xuyên suốt cuốn sách này. Nghề nghiệp và chuyên nghiệp Tôi hiểu quản lý là một nghề với bản chất là phải đáp ứng các yêu cầu tương ứng của nó như bất kỳ ngành nghề nào khác. Do đó, sự chuyên nghiệp là điều cốt lõi, cùng với bất kỳ điều gì có thể học được cho sự nghiệp này. Xác định tiêu chí lựa chọn Tiêu chí lựa chọn cho những yếu tố làm quản lý một doanh nghiệp và trên tất cả đảm bảo hiệu quả của nó là: Tất cả mọi người, vào mọi lúc và ở mọi nơi cần gì, để trở nên hiệu quả và có thể quản lý được? Chỉ có những yếu tố đó mới được bao gồm trong mô hình. Nguyên lý tổi thiểu - tối đa Bằng cách kết hợp, tôi chọn số lượng tối thiểu các yếu tố để tạo ra số lượng tối đa các ứng dụng có thể. Điều này giúp đảm bảo con đường học tập ngắn và tiết kiệm. Một khi bạn đã học được cách quản lý tốt, bạn sẽ có thể ứng dụng nó bất kỳ nơi đâu và bất kỳ lúc nào. Các yếu tố của nó có thể được cấu hình theo tình huống cụ thể. Ngoài ra, mô hình và ứng dụng của nó có khả năng liên tục phát triển. Phân biệt giữa nhiệm vụ điều hành và nhiệm vụ quản lý Nhiệm vụ điều hành phải được phân biệt rõ ràng với nhiệm vụ quản lý. Điều hành là công việc liên quan, là kết quả của loại hình tổ chức hoặc mục đích cụ thể của nó và có thể bao gồm như tuyển chọn nhân sự, tiếp thị, hoặc nghiên cứu. Trái lại, các nhiệm vụ quản lý là thống nhất và là kết quả của nhu cầu thiết kế và kiểm soát của mỗi tổ chức. Chúng được sử dụng để hướng dẫn và kiểm soát các nhiệm vụ điều hành. Cùng với sự tách biệt giữa Giới thiệu 33 nhiệm vụ điều hành và quản lý, tôi cũng xác định lại đối tượng của văn hoá tổ chức. Sau đó là về văn hoá của tính hiệu quả và chức năng. Hiệu quả từ Hệ thống điều khiển học Để kiểm soát được sự phức tạp của thế kỷ XXI, cần phải có những cách suy nghĩ và hành động khác biệt hoàn toàn. Các nền tảng của chúng là từ các ngành khoa học phức tạp, đặc biệt là về vũ trụ học: Đó là khoa học về sự vận hành đáng tin cậy của các hệ thống phức tạp. Điều khiển học là khoa học về cách kiểm soát hiệu quả, đúng và tốt, của các quy luật, phương hướng và quá trình phát triển. Quản lý là ứng dụng đúng và hiệu quả của ngành khoa học này. Nguyên tắc chính về quản lý đúng đắn và hiệu quả, hoặc điều khiển học là: Tổ chức một hệ thống phức tạp để nó có khả năng tự tổ chức, tự điều chỉnh, tự đổi mới, và phát triển xa hơn. Bánh xe quản lý giúp thiết lập tổ chức có khả năng tự điều chỉnh trong bất kỳ mô hình nào. Có thể đạt được quản lý đúng đắn như thế nào? Khả năng đối phó với cuộc sống Quản lý đúng đắn liên quan đến tất cả chúng ta. Đó là kỹ năng mà chúng ta cần phải có trong cuộc sống. Nó là điều cần thiết cho những ai là ông chủ và những ai có một ông chủ. Ngày nay, kiến thức quản lý và chuyên môn là điều kiện tiên quyết để được tuyển dụng. Nền tảng cho điều đó là khả năng tự quản lý hiệu quả. Nó là cơ sở cho việc quản lý các ông chủ, đồng nghiệp của bạn, và những người báo cáo cho bạn. Đối với công dân thế kỷ XXI, có kỹ năng quản lý tốt cũng quan trọng như kỹ năng đọc và viết đối với công dân thế kỷ XVIII. Dụng cụ cho trí óc và bàn tay Quản lý phải đòi hỏi cả tư duy đúng và hành động đúng. Là một nghề, quản lý yêu cầu tính chuyên nghiệp và kinh nghiệm khi ứng dụng thực tế. Người lao động trí óc có khuynh hướng yếu phần thực hành. Tuy nhiên, chỉ kiến 34 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... thức thôi thì cũng vô dụng nếu nó không được sử dụng để tạo ra kết quả. Quản lý có nghĩa là chuyển đổi kiến thức thành kết quả và giá trị. Vì kiểu hành động có vai đặc biệt quan trọng là kiểu có kết quả và hiệu quả. Tính dễ học Cách quản lý đúng có thể dạy, và cách ứng dụng phù hợp có thể học. Mọi người thường hỏi tôi liệu có thể học cách quản lý con người hay không. Tuy nhiên, câu hỏi đúng sẽ là: Về quản lý thì học được điều gì? Không phải ai cũng có thể học được mọi thứ tốt như nhau. Nhưng có một điều chắc chắn: Chúng ta có thể học hỏi nhiều hơn chúng ta nghĩ. Một số có khả năng bẩm sinh tốt hơn người khác. Một số đã nỗ lực nhiều hơn và làm việc chăm chỉ hơn, để trở thành những nhà quản lý giỏi hơn. Dù vậy, vẫn có những người không phù hợp với nghề quản lý, nhưng tôi cho rằng số đó rất nhỏ. Định hướng giữa sự không chắc chắn Quản lý đúng đắn giúp bạn định hướng, đặc biệt là khi mọi thứ không chắc chắn. Những người nắm vững nó có một tiêu chuẩn để so sánh, điều đó độc lập với các xu hướng. Đây là cách duy nhất để xác định một cách chắc chắn và tháo gỡ những quan niệm và các lý thuyết sai lầm. Sự chắc chắn này giúp chúng ta tiết kiệm được thời gian và những quãng đường vòng mệt mỏi. Tổng quát, phù hợp, và bất biến Quản lý tốt và đúng đắn phải mang tính tổng quát, bất biến, và độc lập với văn hoá. Điều đó không có nghĩa là sự khác biệt văn hoá không gây ra vấn đề gì; mà ngược lại. Nhưng chúng có vấn đề vì những lý do khác. Ảnh hưởng của chúng đối với việc quản lý và hoạt động của các tổ chức nhỏ hơn hầu hết mọi người nghĩ. Trên khắp thế giới, tất cả các tổ chức hoạt động tốt đều được quản lý theo cách tương tự, thậm chí giống nhau. Ngược lại, sự quản lý sai lầm, tồn tại trong vô số các biến thể. Điều này đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm, bắt đầu từ cuốn sách Nature of Managerial Work (tạm dịch: Bản chất của công việc quản lý) của Giới thiệu 35 Mintzberg7. Điều này cũng đúng đối với nhiều thứ khác. Chẳng hạn, có rất nhiều kiểu chơi golf không tốt, nói ngoại ngữ kém, hoặc không biết lái xe. Nhưng chỉ có một cách để làm việc đúng cách: đúng phương pháp. Theo tiêu chuẩn thực nghiệm Quản lý tốt và đúng đắn không liên quan gì đến thuyết giáo điều. Thay vào đó, tuyên bố là “tốt và đúng đắn” là dựa trên một triết lý chuẩn mực trong trường phái thực nghiệm. Nếu một cái gì đó hoạt động tốt, nó có thể được thiết lập như một tiêu chuẩn, dựa trên thực tế là nó thực sự hiệu quả8. Khả năng tương thích với toàn bộ tổ chức Tôi cho rằng quản lý đúng đắn là “đầu não” của bất kỳ tổ chức nào. Một điều kiện tiên quyết cơ bản cho hoạt động của các tổ chức là quản lý của họ là tương thích trên toàn bộ tổ chức. Điều này được đảm bảo bằng cách sử dụng các thuật ngữ nhất quán và bằng việc tuân theo logic của mô hình quản lý có hiệu quả. Bằng cách này, một ngôn ngữ thông dụng nhất quán sẽ được thiết lập. Điều này là điều kiện tiên quyết cho giao tiếp và sự hiểu biết chung, do đó giúp giảm thiểu mâu thuẫn. Riêng điều đó cũng đã giảm được 50% những tranh cãi và xung đột không cần thiết. Áp dụng ở các mức độ khó khăn khác nhau Không có giới hạn đối với việc áp dụng cách quản lý tốt và đúng đắn. Nó có thể được áp dụng cho bất kỳ loại tổ chức nào, bất kỳ nhiệm vụ nào, cho các vấn đề đã biết và chưa biết, hoạt động và đổi mới, cho các tổ chức và cá nhân. Mô hình và các yếu tố của nó luôn giống nhau. Tuy nhiên, ứng dụng của nó có thể có nhiều mức khó khác nhau, do đó yêu cầu nhiều hoặc ít kinh nghiệm và kỹ năng, đôi khi thậm chí cả tính nghệ thuật. Văn hoá của sự vận hành hợp lý Quản lý tốt và đúng đắn tạo ra một văn hóa làm việc đáng tin cậy. Một tổ chức hiệu quả phải có một nền văn hoá về cách làm việc, tính chuyên nghiệp, lòng tin và trách nhiệm, sự đổi mới, cũng như là một nền văn hoá mà mọi người có thể tìm thấy ý nghĩa trong cuộc sống9. Đây là các giá trị 36 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... bất biến của văn hoá ở cấp quản lý của một tổ chức. Các cấp bậc khác nhau trong tổ chức cần các giá trị khác: những giá trị cần thiết để thực hiện sứ mệnh kinh doanh, như chất lượng, chi phí, giá cả, và nhiều yếu tố khác. Nó hiệu quả! Đã có nhiều cuộc nói chuyện hoàn toàn đúng về sự sáng tạo, năng lực xã hội, và tài năng. Tuy nhiên, tất cả những điều này chỉ có nghĩa khi chúng được áp dụng có hiệu quả. Đây là chính xác những gì cần cho quản lý hiệu quả. Rất nhiều lần chúng ta tìm kiếm giải pháp không đúng chỗ. Nếu một điều gì đó thất bại do thiếu hiệu quả, người ta thường kêu gọi lãnh đạo tốt hơn, năng lực xã hội nhiều hơn, tài năng lớn hơn nhưng vẫn không hiệu quả hơn. Trong hầu hết các tổ chức, hiệu quả là mối liên kết yếu nhất. Quản lý - suy nghĩ đúng và hành động đúng - là việc thực hiện có hiệu quả. Phần I SỰ CHUYÊN NGHIỆP 38 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... 1 NHÀ QUẢN LÝ LÝ TƯỞNG - CÂU HỎI SAI LẦM Trang 39 2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ QUAN ĐIỂM SAI LẦM Trang 48 3 NGHIỆP VỤ QUẢN LÝ Trang 59 Chương 1 NHÀ QUẢN LÝ LÝ TƯỞNG - CÂU HỎI SAI LẦM Một trong những câu hỏi thường gặp nhất là: Một nhà quản lý lý tưởng là như thế nào? Cần có đặc điểm gì? Hầu như không có cuộc thảo luận nào về quản lý mà câu hỏi này không được nêu lên. Câu chuyện trở về khái niệm trong nhận thức hoặc tiềm thức về nhà quản lý lý tưởng. Mỗi khi nghe thấy từ “quản lý”, hầu hết mọi người sẽ tự hỏi theo phản xạ: Như thế nào là nhà quản lý lý tưởng? (Câu hỏi này cũng chi phối các tài liệu về quản lý, và có trong hầu hết các chương trình đào tạo cho giám đốc. Tuy nhiên đó đơn giản là một câu hỏi sai). Người giỏi mọi mặt - một trở ngại Sau hơn 40 năm nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực này, ngày nay rất dễ dàng trả lời câu hỏi trên. Tất cả những điều có thể nghiên cứu trong lĩnh vực này đều đã được nghiên cứu. Kết quả là, chúng ta có thông tin rất chi tiết về một người quản lý lý tưởng. Sau đây là một số ví dụ: Trong một nghiên cứu, 600 công ty lớn nhất ở Đức đã được hỏi về những phẩm chất quản lý họ tìm kiếm. Kết quả rất ấn tượng: có tinh thần khởi nghiệp, là người tạo tinh thần đội nhóm, cởi mở, có tầm nhìn, có góc nhìn quốc tế, tập trung vào cả sinh thái và xã hội, liêm chính, uy tín, có các kỹ năng đa văn hóa, và có khả năng ra quyết định bằng trực giác. Vâng, không điều nào ở đây chúng ta có thể phản đối. 39 PHẦN I 40 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Trong bảng tin của một ngân hàng lớn ở Thụy Sỹ hoạt động khắp thế giới, có một bài báo do một trong những người quản lý hàng đầu của ngân hàng viết có nội dung: “Mười hai chữ I của một hồ sơ lý lịch lý tưởng”. Bài viết nói rằng, ngoài việc sở hữu một số phẩm chất khác, người quản lý trong tương lai phải biết nghi vấn toàn diện, và là cầu nối đoàn kết cũng như cởi mở chỉ bảo... Có lẽ không hoàn toàn giống những phẩm chất chúng ta được học ở trường. Trong số ra gần đây của tạp chí về quản lý phát hành rộng nhất trong các nước nói tiếng Đức, một mục tên: “ABC về các yêu cầu mới” được phát hành, trong đó liệt kê tổng cộng 45 “phẩm chất quan trọng cho các nhà quản lý trong tương lai”. Các phẩm chất được chia thành “phẩm chất cá nhân, chất lượng quản lý và các yếu tố tổ chức”, lập thành bảng tóm tắt các kỹ năng quan trọng. Và để tăng tính thực tiễn, bài báo được trình bày dưới hình thức bài kiểm tra có thể thực hiện và chấm điểm ngay lập tức. Thực tế, một số thuật ngữ trong bài kiểm tra - như “năng lực giao tiếp”, “đồng cảm”, “hướng đến tương lai” và “tích hợp hệ thống” - có nhiều cách hiểu khác nhau và thường bị bỏ qua. Nếu bạn được điểm trong khoảng 1,0 đến 2,5 điểm, bạn nhận được câu trả lời đại khái là: “bạn đáp ứng tất cả các yêu cầu trong hồ sơ kiểu mới của một chuyên gia kinh doanh”... Ví dụ như trên rất nhiều. Đó là những điển hình đại diện cho cách tư duy tổng quát đã cắm rễ trong ngành kinh doanh và nhiều lĩnh vực xã hội khác. Các yêu cầu đặc biệt như thế thường xuất hiện trong hầu hết các quảng cáo tuyển dụng, và phần lớn các công cụ quản lý sử dụng trong thực tiễn được xây dựng dựa vào những thứ như hệ thống đánh giá hiệu suất, phân tích tiềm năng, quy trình tuyển dụng và lựa chọn, hệ thống lương thưởng, v.v.. Tôi cũng đã học được tất cả những điều kể trên tại trường đại học, và vì những lý do nêu trên tôi đã chấp nhận - gần như thế. Tại sao là “gần như”? Do công việc trước đó, tôi may mắn được làm việc với các đồng nghiệp và nhân viên từ trước khi học đại học. Tôi cũng tích lũy nhiều kinh nghiệm từ nhiều vị sếp cả tốt lẫn không tốt. Đây là những người thực việc thực, trái ngược với lý thuyết sách vở. Tôi biết cách thức một công ty hoạt động. Thế nên tôi không đơn giản tin vào một vấn đề chỉ vì điều đó được dạy ở PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP đại học và thường do giảng viên có ít hoặc không có kinh nghiệm thực tế giảng dạy. Tính hợp lý, về mặt thực tế là điều đó được dạy trong các trường đại học hoặc đó là ý kiến phổ biến, không bảo đảm tính chính xác của một khái niệm. Ý tưởng nào được truyền bá qua danh sách liệt kê các yêu cầu kể trên? Hình mẫu cơ bản về nhà quản lý nổi bật lên ở đây là gì? Đó là hình ảnh của một người giỏi mọi mặt. Theo cách kỳ lạ nào đó, quan niệm đã bắt rễ vào số đông rằng một vị sếp, đặc biệt là quản lý cấp cao, phải là sự kết hợp giữa một dũng tướng thời xa xưa, một nhà vật lý đạt giải Nobel, và người dẫn chương trình truyền hình. Mặc dù mẫu người lý tưởng này có thể hình dung ra được và mô tả cụ thể thì có rất nhiều, nhưng chúng ta không thể tìm thấy người như vậy ngoài thế giới thực. Lỗi cơ bản này đại diện cho một trong những trở ngại chính giữa lý thuyết nghe hợp lý và việc thực hành quản lý. Các ý kiến này cũng dẫn đến nhiều lời chỉ trích nhắm vào giới học thuật. Về bản chất, giới học thuật đang làm những việc họ nên làm. Họ trả lời câu hỏi về các đặc tính và kỹ năng của nhà quản lý lý tưởng. Và các câu trả lời của họ là chính xác và có cơ sở khoa học: Vâng, nhà quản lý lý tưởng hoàn toàn có thể giống như hình ảnh được trình bày trong các nghiên cứu. Không phải câu trả lời sai mà là câu hỏi sai. Tuy nhiên, một trong những nhiệm vụ của khoa học là thay câu hỏi sai bằng câu hỏi đúng. Con người hiệu quả Tôi đề nghị bỏ hẳn câu hỏi về nhà quản lý lý tưởng, vì nó không liên quan đến thực tế. Ngay cả nếu chúng ta đưa ra giả định tạm thời để lập luận rằng có những người giỏi mọi mặt như thế, về mặt xác suất sẽ không đủ lấp đầy số lượng vị trí quản lý chúng ta đang có. Do đó, tôi đề nghị đặt ra một câu hỏi khác. Thay vì: Ai là một nhà quản lý lý tưởng?, chúng ta nên hỏi: Điều gì làm nên một nhà quản lý có hiệu quả? Câu hỏi này hoàn toàn khác câu hỏi đầu tiên. Câu hỏi không khởi đầu bằng người thiên tài giỏi mọi mặt, mà bắt đầu từ con người bình thường - đơn giản chỉ vì không có đủ thiên tài. 41 PHẦN I 42 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Vì vậy, với câu hỏi khác đi này, vấn đề cơ bản của quản lý không phải là: Làm thế nào những người thiên tài đem lại kết quả đáng kinh ngạc? Thay vào đó, các vấn đề cơ bản trong xã hội có tổ chức là: Làm thế nào người bình thường có thể đem lại kết quả vượt trội hiếm có? Làm thế nào chúng ta có thể khiến người bình thường - do xã hội có rất nhiều người bình thường - đem lại kết quả phi thường? Tuy nhiên, những gì tôi đang nói đến ở đây không phải đặc tính thường được người ta nói tới về sự xuất sắc. Không một ai, ngay cả những nhà quản lý hàng đầu, có thể luôn luôn làm việc hiệu quả. Liên tục đòi hỏi sự xuất sắc là điều không thực tế. Như vậy cũng là phi nhân tính. Tuy nhiên, cả hiệu suất tiêu chuẩn cũng chẳng còn thích hợp nữa trong xã hội phức tạp hiện nay. Chúng ta cần nhiều hơn thế. Đây là nghịch lý của nghiệp vụ quản lý hiện nay, và một trong những lý do chúng ta cần tới quản lý. Những gì ta đang có - ít nhất là với số lượng nhiều - là những người bình thường; nhưng những gì sự cạnh tranh trên toàn thế giới đòi hỏi là người có hiệu suất làm việc phi thường. Những người như thế nào để luôn có hiệu suất làm việc vượt trội trong khoảng thời gian dài, thậm chí là suốt cả đời? Nói cách khác, kiểu người như thế nào sẽ trở thành nhà quản lý có hiệu quả? Thực tế của vấn đề nằm ở điều sau: Đúng là có những người như vậy, nhưng bất kỳ khi nào chúng ta so sánh họ hãy nghĩ tới câu hỏi này trong đầu, chúng ta sẽ nhanh chóng nhận ra rằng không có một hình mẫu hoặc tính cách duy nhất. Những người này hoàn toàn khác nhau. Không có gì liên quan trong tính cách Với bối cảnh này của nhiều thập kỷ trước, tôi bắt đầu nghiên cứu những người có hiệu suất làm việc vượt trội trong suốt cuộc đời của họ. Những người chúng ta có thể gọi là người làm việc hiệu quả. Vậy những người như thế có điểm gì chung? Các cá nhân làm việc hiệu quả bản chất rất khác nhau bởi con người luôn khác nhau. Những gì mọi người luôn tìm kiếm - điểm tương đồng giữa họ - không tồn tại. Mặt khác, thứ tồn tại là tính cách cá nhân con người - đặc điểm chính khiến họ khác nhau. PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Không có hai người giống nhau. Điều này càng đúng khi mọi người nắm giữ vị trí càng cao. Một người không leo lên được vị trí cao hơn hoặc thậm chí đứng đầu của một tổ chức bởi người đó là một bản sao không thể phân biệt của người khác, ngay cả khi là một bản sao từ gen di truyền. Thực tế, thăng tiến của họ là nhờ dựa vào sự khác biệt với phần còn lại. Trong thời gian dài tôi làm việc, tôi đã gặp các nhà quản lý hàng đầu cực kỳ thông minh với trí tuệ xuất sắc và thường không chỉ có một mà hai hoặc ba bằng đại học, điều có thể đã giúp họ leo lên nấc thang sự nghiệp. Một số người khác có trí tuệ ở mức tiêu chuẩn, nhưng vẫn thành công tương đương trong công việc. Một số nhà quản lý có hình ảnh lý tưởng của một người giỏi giao tiếp: hướng ngoại và dễ làm quen, khả năng có lẽ đã khiến cuộc sống dễ dàng hơn cho họ trong nhiều tình huống. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý lại sống hướng nội, thậm chí một số người còn cực kỳ nhút nhát, nhưng vẫn làm tốt công việc của họ. Một số người rất có sức hút, đặc điểm thường được số đông đánh giá cao: họ được gọi là nhân cách vĩ đại, và người ta cảm thấy được sự hiện diện của những người này ngay khi họ bước vào phòng - đặc điểm có thể đã đưa họ tới thành công. Số khác lại chẳng có đặc điểm nào: họ có ngoại hình không nổi bật, chẳng gây được sự chú ý cho người khác, ngoại trừ những người thân cận trong tổ chức, nhưng thành tích của họ cũng ấn tượng không kém. Điều đáng kể chính là bạn làm gì, chứ không phải bạn là người thế nào Tôi có thể viết tiếp tục như vậy hàng trang sách. Tóm lại bản chất là: Những người làm việc hiệu quả không có đặc điểm chung nào ngoài thực tế rằng họ làm việc hiệu quả. Và “bí quyết” làm việc hiệu quả của họ không nằm trong các câu trả lời cho câu hỏi: Nên trở thành người như thế nào để đủ điều kiện cho vị trí quản lý? Không phải là cá nhân hay tính cách, giáo dục, nguồn gốc xã hội, dù những yếu tố này cũng góp phần quan trọng trong trường hợp từng cá nhân. Chìa khóa để làm việc hiệu quả cũng không phải ở đức tính của họ như người ta thường nghĩ. Dù những đức tính ấy được 43 PHẦN I 44 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... nhiều người mong muốn, và tôi không tư vấn bạn không giữ đạo đức, mà bằng biện pháp tương tự, tôi sẽ không đặt tất cả niềm tin của tôi vào đạo đức khi thảo luận về chất lượng quản lý. Đó không phải điều quan trọng nhất đối với tính hiệu quả của việc quản lý. Chìa khóa không phải ở điểm họ là người thế nào mà là những việc họ làm, cách họ hành xử. Về mặt cá nhân, các nhà quản lý làm việc hiệu quả vốn rất khác nhau. Họ không giống với bất kỳ hồ sơ yêu cầu nào, hoặc phân loại nào theo kiểu học thuật. Thay vào đó, có một sự liên kết chung - một đặc điểm - xuyên suốt tất cả các hành động của họ. Việc bám chặt một cách kỳ lạ vào câu hỏi một người trở nên như thế nào chỉ gặp trong ngành quản lý. Ví dụ, trong trường hợp bác sĩ phẫu thuật, không ai nghĩ đến câu hỏi họ nên là người như thế nào - mà người ta chỉ quan tâm tới việc bác sĩ có thực hiện được ca phẫu thuật đó hay không. Nhạc công chơi cho một dàn nhạc được lựa chọn và đánh giá dựa trên khả năng chơi nhạc cụ. Vận động viên nhảy cao phải có khả năng nhảy cao; vận động viên nhảy xa phải có khả năng nhảy một khoảng dài. Không có yêu cầu gì khác đối với họ. Tại sao trường hợp của nhà quản lý lại phải khác? Cách tiếp cận hiệu quả để làm việc sẽ tuân theo một số quy tắc, nguyên tắc và hướng dẫn nhất định. Đương nhiên, một số điểm đặc trưng có thể đóng vai trò trong việc quyết định rằng một người có thể không thích hợp với một vị trí nhất định. Tuy nhiên, điều này là do cá tính của người đó và vị trí cụ thể, chứ không bắt nguồn từ khái niệm tổng quát về con người lý tưởng. Các đặc điểm thông thường chúng ta có thể tìm thấy ở những người làm việc hiệu quả liên quan đến cách thức họ làm việc: Họ tuân theo một số quy tắc, nguyên tắc và hướng dẫn nhất định - một cách có ý thức hay vô thức - để chúng dẫn dắt họ, dù họ làm gì ở đâu. Họ thực hiện nhiệm vụ của mình đặc biệt chu đáo, và trong cách tiếp cận của họ để làm việc họ tuân theo nguyên tắc của sự chuyên nghiệp và áp dụng một vài công cụ nhất định. Đây là những yếu tố tương đồng chúng tôi tìm thấy trong bất kỳ ngành nghề nào. Những yếu tố này hoàn toàn khác so với danh sách các yêu cầu nêu ở đoạn trước. Danh sách ấy thậm chí còn phi nhân tính khiến chúng ta đòi hỏi ở người khác những điều con người không thể thực hiện được. PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Trình bày về các yêu cầu là một chuyện nhưng đưa ra bằng chứng rằng các yêu cầu ấy có thể thực hiện lại là chuyện khác. Nếu tiêu chí này được áp dụng nhất quán, hơn 80% tài liệu về quản lý hiện nay sẽ không tồn tại. Những bản khảo sát sai lệch Một điều đáng chú ý là rất ít người làm việc hiệu quả có thể mô tả cách thức họ hành động. Nhiều người thậm chí không nhận thức được vấn đề này. Đầu tiên là, họ không học được cách làm việc theo một cách rõ ràng; thứ hai là, mối quan tâm đầu tiên và trên hết của họ là công việc thực tế chứ không phải cách thức họ làm việc. Do đó, họ không thể nói thành lời họ làm việc như thế nào một cách chính xác hoặc rõ ràng. Điều khó hiểu nhất là cái tôi gọi là nguyên tắc, quy tắc chi phối hành động của con người. Đây không phải điều bất thường: Chỉ có rất ít người đặc biệt giỏi trong một lĩnh vực có thể mô tả điều đó tương đối rõ ràng. Khả năng có thể làm một việc và khả năng mô tả việc đó là hai chuyện hoàn toàn khác nhau. Điều này không chỉ đúng trong nghiệp vụ quản lý mà còn trong nhiều lĩnh vực khác như nghệ thuật và thể thao. Tôi chưa bao giờ nghe nói một nghệ sĩ độc tấu vĩ cầm có thể mô tả cách cô ấy chơi đàn. Cô ấy có thể chứng minh khả năng của mình, nhưng không thể mô tả được. Đó là lý do tại sao tôi sớm quyết định ngừng hỏi các nhà quản lý về bí quyết làm việc hiệu quả của họ. Phỏng vấn và các hình thức thăm dò khác cũng hoàn toàn không hiệu quả. Thường thì tôi chỉ nhận được câu trả lời mà người ta tin rằng tôi muốn nghe. Một số người thậm chí yêu cầu trợ lý tìm kiếm tài liệu ngay trước ngày phỏng vấn về những thông tin đang thịnh hành vào thời điểm đó. Điều đáng chú ý là các nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực này chủ yếu toàn là phỏng vấn và điều tra. Tôi xem các công cụ ấy hầu như là vô dụng trong phạm vi này. Đặc biệt, mô tả về các nhà quản lý trên các phương tiện truyền thông hầu hết dựa vào các câu hỏi đặt riêng cho họ. Và các phương tiện truyền thông thường háo hức phát hành bất kỳ điều gì được gọi là “nghiên cứu”, ngay cả khi nó còn xa mới đáp ứng được các tiêu chuẩn về nghiên cứu khoa học. Tuy nhiên, thông tin từ các 45 PHẦN I 46 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... phương tiện truyền thông đã gây ảnh hưởng rất lớn lên hình ảnh trong lòng công chúng về quản lý và các nhà quản lý, hay, nói chính xác hơn, về bức tranh biếm họa nghề quản lý. Phương pháp tốt nhất cho đến nay là quan sát. Tất nhiên đây cũng là phương pháp khó khăn, đòi hỏi khắt khe và tốn thời gian nhất. Và chỉ trong một số trường hợp, ta mới có thể gặp đúng người trong đúng tình huống quan trọng hay tình huống thích hợp để quan sát hành động và hiệu quả của họ. Dù sao, điều quan trọng không phải là những gì người ta nói, mà là hành động của họ và cách thức họ thực hiện. Đó là điều bạn chỉ có thể xác định bằng cách quan sát các tình huống thực tế, và theo cách không ảnh hưởng đến cách thức họ hành động. Nghề của tôi thường xuyên cho tôi những cơ hội như vậy, và thậm chí đôi khi còn tạo ra cơ hội, thế nên theo thời gian tôi đã thấy được đặc điểm vững chắc hình thành từ các hành động có hiệu quả cao - một đặc điểm hầu như thống nhất trên tất cả các nền văn hóa. Điều làm nên sự khác biệt trong bước đầu sự nghiệp tư vấn của tôi là tôi cực kỳ may mắn được thực hiện một nhiệm vụ đặc biệt do Giám đốc điều hành một công ty lớn giao cho. Ông yêu cầu tôi tháp tùng suốt một tuần, bất kỳ nơi nào ông đi, sau đó đưa ra phản hồi. Nhiệm vụ này là vô giá với tôi, không chỉ với sự nghiệp chuyên môn của tôi mà còn là vô giá đối với các nghiên cứu tôi thực hiện, bởi nó đem lại một cơ sở hoàn toàn khác biệt so với các phương pháp sử dụng bảng câu hỏi thông thường. Những hiểu biết có giá trị cao cũng đến từ việc nghiên cứu sâu tiểu sử, nhất là tiểu sử các doanh nhân lớn và các đế chế kinh doanh, chẳng hạn như Andrew Carnegie, gia đình Dupont, John Pierpont Morgan, các đế chế thép của Đức, và những người tiên phong trong công nghiệp ôtô: Henry Ford và Alfred P. Sloan, Carl Benz, Gottfried Daimler, và Ferdinand Porsche. Tôi cũng thấy tiểu sử của Giáo hoàng Julius II chứa nhiều kiến thức, cũng như tiểu sử của những người hoạt động chính trị và quân sự, bao gồm một số nhà lập quốc của Mỹ, như Benjamin Franklin, cũng như tiểu sử của các vị tướng trong cuộc Nội chiến Hoa Kỳ và từ Chiến tranh thế giới PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP thứ hai. Tôi đặc biệt xem xét kỹ lưỡng tiểu sử của George C. Marshall, Tham mưu Trưởng quân đội Mỹ giai đoạn 1939-1945, người sau đó trở thành Bộ trưởng Quốc phòng và Ngoại giao. Ông nắm được ba trong số những thách thức khó nhằn nhất của thế kỷ XX, và đều là nhân vật hình mẫu nổi tiếng. Trái với những tiểu sử hay, tôi thấy phần lớn tài liệu nghiên cứu về lĩnh vực quản lý đều vô giá trị. Tiểu sử rõ ràng có vấn đề riêng của nó. Đầu tiên là, đọc rất tốn thời gian. Không có cuốn tiểu sử nào ngắn hơn 500 trang. Thứ hai là, cách thức làm việc của những người này thường chỉ là vấn đề phụ cho tác giả viết tiểu sử. Bạn có thể nhận ra tác giả viết tiểu sử giỏi bằng cách chú ý đến khía cạnh này. Thứ ba là, cần phải luôn luôn đánh giá xem xét do miêu tả nhân vật đôi khi bị quá mức và bị lý tưởng hóa trong tiểu sử. Nhưng tôi muốn biết làm thế nào những người này đạt được điều họ đã làm. Tóm lại, chúng ta cần nghiên cứu con người - hoặc càng tốt hơn nếu: làm việc với họ và tìm hiểu họ - không chỉ đặt câu hỏi, nếu chúng ta muốn tìm hiểu về cách thức những người này hành động, và đặc biệt là nếu chúng ta muốn xác định lý do tại sao họ làm việc hiệu quả và điều gì khiến họ làm việc hiệu quả như vậy. Nếu tính hiệu quả và tính chuyên nghiệp không phụ thuộc vào bản chất con người mà đến từ cách họ hành xử, thì mục đích của cuốn sách này có độ lạc quan nhất định. Chúng ta có thể không có khả năng trở thành người khác, nhưng trong mức độ nhất định, chúng ta có thể học cách hành động như họ. Có thể học được đặc điểm chung trong cách những người làm việc hiệu quả hành động, nhưng bản chất con người, đặc điểm và tính cách thì không thể. 47 PHẦN I 48 Chương 2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ QUAN ĐIỂM SAI LẦM Câu hỏi về nhà quản lý lý tưởng không phải là sai lầm duy nhất bóp méo hiểu biết của chúng ta về nghiệp vụ quản lý đúng đắn. Các quan điểm sai lầm và lý thuyết rõ ràng không đúng ấy góp phần tạo nên nhầm lẫn và những phát triển không mong muốn, đặc biệt mang tới mảnh đất màu mỡ lan truyền ngày càng nhiều kiểu cách, xu hướng và trò bịp bợm. Ở đây, tôi sẽ đề cập tới hai trường phái tư tưởng, theo hai hình thức cực đoan liên tục tôi thấy đặc biệt có thể minh họa về quan điểm quản lý sai lầm và có hại. Các yếu tố quan trọng nhất có thể thấy được trong rất nhiều biến thể và phạm vi hiện tại của nghiệp vụ quản lý và các nghiên cứu liên quan. Biểu hiện đầu tiên, dưới hình thức phổ biến nhất, có thể được gọi là phương pháp tiếp cận theo đuổi hạnh phúc; thứ hai là ý tưởng về người lãnh đạo vĩ đại. Cách tiếp cận theo đuổi hạnh phúc Ở dạng cực đoan thứ nhất của phương pháp này cho rằng mục đích chủ yếu của các tổ chức - đặc biệt các doanh nghiệp - là khiến những người làm việc trong tổ chức hài lòng và nếu có thể, khiến họ hạnh phúc. Dạng vừa phải của phương pháp tiếp cận theo đuổi hạnh phúc đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực quản lý và gây ảnh hưởng đến một mức độ đáng kể. PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Lối suy nghĩ này có nhiều gốc rễ. Điểm rõ nhất là quan điểm cho rằng nhà nước hay xã hội phải chịu trách nhiệm cho hạnh phúc của mọi người. Đây là một trong những ý tưởng phổ biến của thế kỷ XX, một sai lầm kéo dài cả trăm năm. Cách tiếp cận này tại một số thời điểm lại kết hợp với các phong trào khác nhau về “hạnh phúc”, “quan tâm”, “cảm giác” và “tự nhận thức” cùng với nhiều dạng khó hiểu của các phong trào này, chẳng hạn phong trào thần bí, khái niệm Kỷ nguyên mới hoặc Saman giáo. Hiện nay, chúng ta thấy tin bài trên các phương tiện truyền thông không gì hơn là về “kiểu quản lý làm hài lòng”. Ngay cả các luồng dư luận uy tín nhất cũng chấp nhận các tin bài ấy với rất ít lời phê bình, mặc dù có nhiều dấu hiệu rõ ràng có gì đó không đúng ở đây. Trong quản lý, các ý tưởng theo đuổi hạnh phúc có thể thấy được trong phong trào về quan hệ con người; các ý tưởng ấy xuất hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như một phần nhu cầu tham gia và dân chủ hóa, cũng như các lý thuyết về động lực. Chúng là một phần trong các cuộc thảo luận về phong cách quản lý và khả năng kích hoạt cũng như trao quyền cho con người. Biểu hiện rõ ràng nhất, nếu không muốn nói “hiện đại” nhất là lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, vốn ảnh hưởng lên việc quản lý nguồn nhân lực kể từ những năm 1950. Luận điểm chính như sau: Đảm bảo mọi người đều hài lòng và họ sẽ làm việc tốt. Luận điểm cơ bản này vẫn chiếm ưu thế, đó là lý do chúng ta thấy các cuộc khảo sát về sự hài lòng thường xuyên được tiến hành. Xu hướng gần đây nhất trong quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ đối với các nguyên tắc quản lý rằng để làm hài lòng ngay cả cái gọi là Thế hệ Y. Điểm sai trong lý thuyết này không phải ở chỗ mọi người nên thấy hài lòng. Mà là ý tưởng rằng, không phải chính cá nhân, mà người khác chịu trách nhiệm cho sự hài lòng này: các tổ chức, công ty, hay theo như đã đề cập ở trên là nhà nước và xã hội. Lỗi thứ hai nằm trong quan điểm rằng phải có sự hài lòng trước, như thể đó là điều kiện tiên quyết cho hiệu suất làm việc. Luận điểm này bỏ qua một số điểm quan trọng: Đầu tiên, xác suất rất thấp đối với việc có hình thức thay đổi hoặc tiến bộ nào, cho dù ta định nghĩa thế nào đi chăng nữa, sẽ phát sinh từ sự hài lòng. Nếu những người thời trước hài lòng với tình trạng hiện tại của mình có lẽ họ sẽ không thay 49 PHẦN I 50 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... đổi tình trạng ấy. Ít ra động lực cho sự thay đổi phải có nguồn gốc từ sự bất bình nào đó với tình hình hiện tại, và cảm giác bất bình này, dù cho liên quan đến vấn đề gì, sau đó sẽ dẫn tới cải thiện hiệu suất làm việc. Thứ hai, phương pháp này bỏ qua thực tế rằng sẽ là quá sức với các tổ chức của chúng ta nếu muốn khiến tất cả mọi người hài lòng và hạnh phúc. Đó là một điều không thể làm được. Mỗi tổ chức được thành lập cho một mục đích cụ thể mà dựa trên đó tổ chức ấy được sắp xếp và cấu trúc cho phù hợp. Chẳng hạn, mục đích của một doanh nghiệp thương mại có thể là sản xuất ôtô hoặc kem đánh răng, quần áo, hay là cung cấp dịch vụ ngân hàng hoặc bán bảo hiểm. Mục đích của bệnh viện là chữa trị cho con người, và của trường học là giáo dục con người. Thậm chí còn không thể nói chắc chắn rằng các tổ chức ấy đã thực hiện tốt mục đích cụ thể của mình hay chưa. Chứ chưa bàn tới chuyện vượt quá mục đích ấy và thêm vào mục đích đem lại hạnh phúc và sự hài lòng cho nhân viên. Không có tổ chức tốt mà đa mục đích hoặc toàn diện, và khó mà có được tổ chức như thế. Điều này là đúng đối với doanh nghiệp kinh doanh cũng như các trường học, bệnh viện hay cơ quan chính phủ. Mọi nỗ lực để chuyển đổi các tổ chức đơn mục đích thành đa mục đích đều thất bại. Và khía cạnh thứ ba, nếu bạn gắn chặt vào nguyên tắc hài lòng với công việc, bạn có nguy cơ bỏ quên hình thức ngược lại của nguyên tắc này, đó là: Hãy cho mọi người cơ hội làm việc hiệu quả, và nhiều người trong số họ - mặc dù không phải tất cả - sẽ đạt được một mức độ hài lòng đáng kể. Đây là câu châm ngôn tôi thích dùng trong cuốn sách này. Đó có vẻ là cách tốt nhất hoàn thành cả mục đích của tổ chức và lợi ích của người thuộc tổ chức. Lãnh đạo và lý thuyết Vĩ Nhân Học thuyết sai lầm thứ hai cho rằng các tổ chức trong thực tế không cần người quản lý mà cần người lãnh đạo bởi con người không cần sự quản lý mà cần sự dẫn dắt. Trước tiên, để tôi cho bạn thấy điểm chính: Lãnh đạo cũng vậy, cần phải hiệu quả. Vậy làm thế nào họ sẽ đạt được tính hiệu quả? PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Không có cách nào khác là thực hiện quản lý có hiệu quả như mô tả ở đây. Và do “lãnh đạo” thường phải đối mặt với những thách thức lớn và phức tạp nhất, họ sẽ cần quản lý đúng cách và thật tốt ở mức hiệu quả cao nhất. Trên thực tế, toàn bộ thành công của họ sẽ phụ thuộc vào đó. Một lý thuyết về khả năng lãnh đạo không quan tâm đến vấn đề quản lý hiệu quả sẽ có nguy cơ sa vào cái bẫy hiểu lầm ngây thơ, thậm chí có lẽ còn nguy hiểm. Mặc dù phương pháp này - lý thuyết Vĩ Nhân - không giống với ý tưởng cần có nhà quản lý lý tưởng, hai dạng này khá tương đồng và khó phân biệt. Kết quả nếu kết hợp hai phương pháp này sẽ là một người giống như anh hùng được miêu tả trong sử thi10. Chắc chắn sẽ cần sự quản lý nhiều hơn và tốt hơn so với hiện tại ta đang thấy để có thể làm chủ công cuộc Đại chuyển đổi. Tuy nhiên, điều đó không liên quan tới những điều được trình bày cho các giám đốc điều hành trong những năm qua dưới cái tên gây hiểu lầm “lãnh đạo chuyển đổi”. Quản lý tốt là điều cần thiết hơn bao giờ hết, bởi những thách thức lớn của cuộc Đại chuyển đổi và hơn thế nữa. Tuy nhiên, gần đây có xu hướng gợi lên nguy cơ về sự mị dân và tư duy độc tài, đôi khi lên đến mức độ vô trách nhiệm. Các nghiên cứu về đặc điểm tính cách và nét tiêu biểu của những hình tượng lãnh đạo vĩ đại luôn khơi dậy niềm đam mê. Người ta tin rằng họ có thể học được vài điều từ sự độc đáo của hoàn cảnh lịch sử và con người. Nhưng cho đến gần đây, những kỳ vọng này vẫn chỉ giới hạn ở lãnh đạo cấp cao của các tổ chức chính trị và quân sự. Bây giờ họ đang bị khái quát hóa, và do đó tầm thường hóa, đến mức mà mọi người dường như làm ngơ với những thảm họa lãnh đạo chúng ta đã thấy trong lịch sử11. Đã có lời kêu gọi về “nhà quản lý kiểu mới” với tiêu chuẩn và kỹ năng rất cụ thể; “quy tắc cho người chiến thắng” đã được đặt ra, và đã có đòi hỏi rầm rộ cần nhà lãnh đạo mạnh mẽ, năng động, có tầm nhìn xa và cuốn hút nhằm thu hút và thúc đẩy nhiệt tình ở người khác và rồi trở thành trung tâm của cảm hứng và sự gắn bó chặt chẽ. Hoàn toàn phù hợp với hệ tư tưởng ấy và không mấy ngạc nhiên khi khái niệm về lãnh đạo đầu não cũng xuất hiện. 51 PHẦN I 52 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... Đòi hỏi người lãnh đạo như vậy là rất nguy hiểm. Một số rất ít người ta thấy được, những người không chỉ có tài - về bất kỳ điều gì có thể12 - mà còn có tâm, sẽ chỉ là ngoại lệ hiếm hoi. Lãnh đạo - một cách dịch lúng túng Việc lạm dụng từ “lãnh đạo” trong tiếng Đức có nguồn gốc từ việc đưa tiếng Anh vào ngôn ngữ doanh nghiệp. Trong lĩnh vực quản lý, điều này đã tạo ra một loạt các lỗi chuyển ngữ không phải vì người dịch đã không thông thạo tiếng Anh và tiếng Đức mà bởi quản lý như vậy đã bị hiểu sai nhiều. Từ “quản lý” - theo cách sử dụng của Peter F. Drucker và những nhà tiên phong trong lĩnh vực quản lý tại các nước nói tiếng Anh - thường có nghĩa tương ứng với các từ tiếng Đức “Führung”, và rất hiếm khi đồng nghĩa với từ “Leitung”. Do đó, nó phải được dịch lại là “quản lý”, cho dù từ điển cũng đưa ra “lãnh đạo” là từ cùng nghĩa. Trong tiếng Anh, “lãnh đạo” cũng hiếm khi được sử dụng trong ngữ cảnh này. Ví dụ, người đứng đầu một công ty lớn là giám đốc điều hành (CEO) - không phải lãnh đạo; trong nhiều trường hợp tương tự, chúng ta nói về những nhân viên hoặc trưởng bộ phận (không phải lãnh đạo) nhân sự. Thậm chí với các đoàn khách du lịch, chúng ta có các hướng dẫn viên du lịch, không phải là các nhà lãnh đạo13. Một lý do tại sao bàn luận về lãnh đạo đặc biệt có xu hướng gây hiểu nhầm bởi nó lại một lần nữa coi trọng đặc trưng và đặc điểm tính cách cá nhân hơn hành động và thực hành. Hay nói cách khác, nó nhấn mạnh vào tính cách con người thay vì những gì họ làm. Xu hướng đòi hỏi đặc điểm tính cách phi thường trong quản lý là điều hoàn toàn vô dụng. Và nó cũng khá ngây thơ. Trong lịch sử, ngay cả nếu chúng ta tập trung vào thế kỷ XX, thảm họa do những “lãnh đạo” như vậy gây ra là không thể bỏ qua. Những lỗi cơ bản trong so sánh logic giữa quản lý và lãnh đạo Hầu như, so sánh là sai logic. Quản lý và lãnh đạo được định nghĩa theo cách khiến toàn bộ việc tranh luận vô nghĩa và cản trở tiến bộ. Theo trường 53 PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP phái này, “quản lý” bao gồm tất cả mọi thứ được coi là sai và không chấp nhận được, như quan liêu, thiếu đổi mới và động lực, tập trung vào quá khứ, v.v.. Mặt khác, tất cả những thứ tốt đẹp và được nhiều người mong muốn được dán nhãn là “khả năng lãnh đạo”. Nói cách khác, quản lý kém được so sánh với lãnh đạo tốt. Điều đó đơn giản là vô lý. Rõ ràng rằng quản lý kém phải được so sánh với lãnh đạo kém - lịch sử có rất nhiều ví dụ - và quản lý tốt với lãnh đạo tốt. Trước hết, sự khác biệt giữa quản lý tốt và kém phải được xác định; sau đó có thể thảo luận thực sự ở đâu và trong tình huống nào khả năng lãnh đạo tốt trở thành quản lý tốt. Đòi hỏi cần có các nhà lãnh đạo phải mạnh mẽ, có tầm nhìn xa và lôi cuốn là điều nguy hiểm. Bằng cách này, nếu có thể chỉ ra khả năng lãnh đạo rõ ràng có nghĩa nhiều hơn và đúng hơn so với quản lý tốt, đúng đắn và chuyên nghiệp, thì sẽ là một bước tiến đáng kể. Để tránh nhầm lẫn: Tôi không phủ nhận rằng lãnh đạo tốt có thể tồn tại, đã tồn tại trong quá khứ, và là điều cần thiết trong một số tình huống nhất định. Tuy nhiên, tôi muốn nói rằng phương pháp tư duy tôi đang nói đến ở đây rất dễ gây hiểu lầm thay vì là phương thức tiếp cận khái niệm lãnh đạo đúng đắn. Nó thậm chí còn ngăn cản người ta nhìn thấy và hiểu rõ sự khác biệt rất quan trọng giữa người lãnh đạo đúng hướng và người lãnh đạo sai đường. Các quan điểm sai lầm Ngoài hai lý thuyết cơ bản đã bàn đến ở trên, có một vài sai lầm trong quản lý rất phổ biến mà tôi mong muốn loại bỏ ngay từ đầu cuốn sách này. Không chỉ cản trở sự tiến bộ trong lý thuyết quản lý; theo kinh nghiệm của tôi, chúng còn ảnh hưởng đến việc thực hành quản lý hiệu quả. Quan điểm cho rằng chỉ các sếp cấp cao mới là nhà quản lý Quan điểm sai lầm này về việc quản lý làm thu hẹp góc nhìn nhằm tập PHẦN I 54 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... trung vào người quản lý ở cấp cao - hiện vẫn được các phương tiện truyền thông tập trung vào, cho thấy rất ít thực tế về nghiệp vụ quản lý. Các tổ chức hiện đại cần rất nhiều người quản lý. Bất kỳ người nào có nhiệm vụ quản lý đều phải chịu trách nhiệm và là một phần của việc quản lý. Quan điểm cho rằng chỉ những người có nhân viên dưới quyền mới là nhà quản lý Quan điểm này đánh đồng rất không chính xác việc quản lý với việc quản lý con người. Do đó nó không tính đến tất cả những người quan trọng trong tổ chức bởi những đóng góp của họ - ngay cả khi chính bản thân những người này thực hiện - chứ không phải do cấp dưới của họ. Tôi đang nói đến con số ngày càng tăng những người lao động trí óc và các chuyên gia hàng đầu. Họ rất quan trọng đối với tổ chức do chuyên môn cá nhân và kiến thức của mình. Tầm quan trọng của cô giám đốc môi giới ngoại hối trong một ngân hàng không dựa trên số lượng nhân viên cấp dưới. Nó được xác định bởi mức đóng góp về chuyên môn của cô ấy. Khả năng tự quản lý của cô ấy là điều quan trọng. Ít tổ chức có thể hoạt động mà không cần đến các chuyên gia như thế này, và ngày càng nhiều tổ chức cần họ để thành công. Quan điểm cho rằng chỉ nhân viên mới cần phải quản lý Mặc dù, quản lý bao gồm việc quản lý nhân viên nhưng đó không phải là tất cả. Nhiều năm trước đây là như thế, đó cũng là khởi nguồn cho quan điểm sai lầm này, và nó vẫn tiếp tục tồn tại mặc dù thế giới đã thay đổi hoàn toàn. Đáng ngạc nhiên hơn là mô hình cũ hầu như không có ngoại lệ, vẫn giữ ảnh hưởng. Ngày nay, “quản lý” ông chủ và đồng nghiệp của mình còn quan trọng hơn nhiều. Lý do rất rõ ràng - và đó khó hiểu hơn là cả các nghiên cứu và giáo dục đều không phản ánh thực tế trong nội dung này. Toàn bộ các công cụ quản lý phức tạp - trao đổi thông tin, hợp tác, sức mạnh thuyết phục, ngoại giao, v.v. - về cơ bản đều không cần đến trong lĩnh vực thường nhắc đến và giảng dạy những công cụ đó, là quản lý nhân viên. PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Những công cụ ấy thậm chí còn cần thiết hơn trong việc quản lý người khác trong mạng lưới tổ chức. Quan điểm rằng quản lý là việc kinh doanh Quản lý không phải là đặc thù của ngành “kinh doanh” và cũng không bắt nguồn từ ngành này. Các tổ chức khác - tồn tại từ rất lâu đời - đã được quản lý từ lâu trước sự ra đời của các doanh nghiệp kinh doanh. Ví dụ, cơ quan hành chính ở Ai Cập cổ đại và Trung Quốc cổ đại từng làm việc khá thành công, cũng như việc “quản lý” các tu viện của các tôn giáo. Thế nhưng, kinh doanh là nơi ta thấy rõ ràng nhất việc cần cách tiếp cận có hệ thống để quản lý thành công. Doanh nghiệp là nơi tác động của quản lý thể hiện tính tích cực hay tiêu cực đều có thể được thấy rõ ràng và kịp thời nhất. Tuy nhiên, điều này chính xác là lý do tại sao quản lý thậm chí còn quan trọng hơn và đôi khi khó khăn hơn đối với các tổ chức khác, như bệnh viện, cơ quan hành chính và các viện nghiên cứu. Không giống như các doanh nghiệp thương mại, các tổ chức này thường không có tiêu chí kết quả rõ ràng. Quan điểm cho rằng quản lý là vấn đề về tâm lý học Sai lầm này đòi hỏi phải thảo luận nhiều hơn bởi vì nó xuất hiện dưới rất nhiều dạng. Tôi sẽ chỉ ra bốn khía cạnh. Không nghi ngờ rằng hiểu biết đúng và chính xác về tâm lý học là rất quan trọng đối với việc quản lý tốt và đúng cách. Tuy nhiên, lý luận tâm lý học trong quản lý lại là điều có hại14. Lý do đầu tiên, việc quản lý khi đó sẽ chỉ còn là quản lý con người - lỗi sai đã đề cập ở trên. Quản lý con người là một phần quan trọng của việc quản lý, nhưng quản lý bao gồm nhiều hơn thế, chẳng hạn như việc hình thành, phát triển và kiểm soát toàn bộ tổ chức. Nếu tách khỏi ngữ cảnh này, khía cạnh quản lý con người sẽ không được hiểu đúng: dù sao thì, các nhà quản lý luôn quản lý con người trong các tổ chức và các tổ chức thì bao gồm con người. Khía cạnh thứ hai, do hệ quả của sai lầm này, tất cả các xung đột và vấn đề đều được coi là do nguyên nhân về tâm lý, vậy nên người ta tìm kiếm 55 PHẦN I 56 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... giải pháp về mặt tâm lý học. Trong thực tế, lý do có khả năng gây ra nhiều xung đột hơn chính vấn đề yếu kém trong trao đổi thông tin, vốn là kết quả của sự thiếu chuyên nghiệp trong quản lý. Khi điều này xảy ra, kể cả lý luận tâm lý học tốt đến đâu cũng sẽ không giúp ích được gì. Khía cạnh thứ ba, phần lớn lý luận về tâm lý được khuyến nghị dùng trong thực hành quản lý bắt nguồn từ lĩnh vực trị liệu. Bản thân điều này là vấn đề gây tranh cãi giữa các nhà tâm lý học. Có khoảng 600 phương thức trị liệu tâm lý khác nhau và chất lượng lý thuyết so với hiệu quả thực tiễn của phần lớn những phương thức này vẫn đang là câu hỏi15. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với việc quản lý là cách tiếp cận như vậy sẽ khiến các tổ chức bị thống trị bởi các trường hợp bệnh lý16. Mục tiêu hàng đầu của nhà tâm lý học là các bệnh nhân, chứ không phải là các cá thể khỏe mạnh. Điều này hoàn toàn hợp lý từ quan điểm của họ, nhưng hầu như vô dụng cho việc quản lý. Hầu hết nhân viên là những người bình thường và tỉnh táo. Việc tập trung vào các khó khăn, vấn đề, mâu thuẫn hay bất hòa trong mối quan hệ và trao đổi, có thể thấy thường xuyên trong đào tạo quản trị, đã làm u mê đầu óc mọi người thành vấn đề tâm lý nghiêm trọng. Nến cần, thì chúng ta cần lý luận tâm lý cho người khỏe mạnh chứ không phải cho người bệnh. Khía cạnh thứ tư, mọi thứ trở nên đặc biệt khó chịu khi khoa học nghiên cứu nghiêm túc về tâm lý học được thay thế bằng phương pháp kỳ lạ của phân tâm học, chủ nghĩa bí truyền, siêu hình học đương đại và chiêm tinh học trên những tờ báo lá cải, thường xuyên được thêm thắt bởi những kẻ lập dị từ chủ nghĩa sinh thái pha màu sắc ý thức hệ và tàn dư từ phong trào năm 1968. Tình trạng sa lầy về tư duy này và tính phi lý có một không hai này có sức hấp dẫn lạ thường với nhiều người đến mức đáng kinh ngạc. Sự vô lý này không chỉ xuất hiện trong các tài liệu quản lý; nó còn là một phần không thể thiếu trong các chương trình đào tạo của các tổ chức. Tôi đang nói đến mớ hỗn độn gồm sự thật nửa vời, mê tín dị đoan, những khẳng định không được kiểm chứng, và những văn bản rập khuôn xâm nhập vào các tổ chức với sự chấp thuận rõ ràng của ban quản trị cao cấp. Nó là một hệ quả của việc quản lý bất cẩn, thậm chí thiếu hiểu biết và sự tin tưởng ngây thơ vào các chuyên gia tại hầu hết các buổi hội thảo. Do PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP thiếu các tiêu chuẩn rõ ràng, mọi thứ dường như có hiệu lực và được chấp nhận. Kết quả là một “tư duy nhiễm bẩn” và bị tê liệt dành cho những ai không biết gì sẽ tin mọi thứ17. Đây chính xác là điều khiến các vấn đề về thực hành quản lý cho tốt và đúng đắn trở nên quan trọng. Một khi hỗn hợp các kiến thức nông cạn, siêu hình học và mê tín dị đoan đã mọc rễ thì rất khó sửa lại18. Quan điểm cho rằng quản lý phụ thuộc vào văn hóa Tư tưởng về sự ảnh hưởng của văn hóa là rõ ràng và dễ hiểu, nhưng nó không chính xác. Nó gây nhầm lẫn giữa việc quản lý việc gì và quản lý như thế nào. Về việc gì thì các nhà quản lý hiệu quả đều thực hiện như nhau, hoặc rất giống nhau trong tất cả các nền văn hóa do hoạt động của các tổ chức phụ thuộc vào điểm này. Cách thức các nhà quản lý tiến hành như thế nào thì có thể khác nhau và bị ảnh hưởng bởi văn hóa cùng các đặc điểm cá nhân khác. Chẳng hạn, trong mọi tổ chức hoạt động, chúng ta thấy mục tiêu rõ ràng và giám sát hiệu quả, không phân biệt văn hóa quốc gia, dân tộc. Mặt khác, cách thức các mục tiêu được xác định và theo dõi như thếnào có thể khác nhau rất nhiều giữa các nền văn hóa, ít nhất là về các đặc điểm bên ngoài. Ngay cả khi văn hoá không được xác định theo dân tộc hay quốc tịch, thực tế vẫn vậy: Cho dù chúng ta đang nói tới các công ty công nghệ cao hay thấp, tổ chức dựa trên lao động trí óc hay tay chân, thời trang hay công nghệ, đầu tư hay hàng hóa tiêu dùng thì khái niệm quản lý tốt là như nhau ở khắp mọi nơi. Cách thức làm có thể khác nhau - thậm chí trong cùng một nước - và thường là như vậy. Ví dụ, hình thức bên ngoài của việc quản lý sẽ rất khác nhau giữa một xưởng sản xuất máy móc công cụ của Italy so với một doanh nghiệp thời trang Italy. Điều này khiến nhiều người thấy cần có phương thức quản lý dựa trên văn hóa Trên thực tế, họ nhầm lẫn giữa hình thức với bản chất. Có rất ít lý do để quan trọng hóa việc quản lý theo văn hóa, ngoài thực tế hiển nhiên rằng có một số thông lệ và quy ước19 ở mỗi nước, như vấn đề quy tắc lịch 57 PHẦN I 58 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... sự, cần phải được hiểu rõ và tôn trọng. Tuy nhiên, nó không liên quan gì đến việc quản lý. Đó là cách cư xử và sự tôn trọng. Điều này cũng đúng đối với quản trị cấp “quốc tế”. Cả loại hình quản lý này cũng như hình thức quản lý đối lập của nó, quản lý cấp quốc gia, chưa bao giờ tồn tại. Những gì tồn tại là các tổ chức hoạt động ở cấp quốc gia, quốc tế hoặc đa quốc gia. Các tổ chức được thiết lập và tập trung vào các hoạt động quốc gia chỉ có khả năng gặp các vấn đề đáng kể và có thể không giải quyết được nếu họ quyết định hoạt động ở mức độ quốc tế. Tuy nhiên, điều này không liên quan tới vấn đề quản lý, mà đúng hơn là do sự thiếu hiểu biết về các quốc gia khác, bao gồm ngôn ngữ tại nước đó. Việc quản lý cho phù hợp không phụ thuộc vào quốc gia và nền văn hóa cũng giống như trong thể thao vậy. Cách chơi golf luôn giống nhau ở mọi nơi, cũng giống như là tennis hoặc cờ vua. Một số môn thể thao có thể không phổ biến ở một số quốc gia và điều này có thể do văn hóa. Ví dụ, trượt tuyết hiển nhiên không phổ biến ở Mỹ như ở Áo hoặc Thụy Sỹ. Tuy nhiên, khi người Mỹ trượt tuyết và đặc biệt là khi họ trượt hay thì sẽ trượt tuyết theo các nguyên tắc giống như người châu Âu. Ngoài ra, các quy tắc về quản lý đều giống nhau ở khắp mọi nơi, giống như các quy tắc ngữ pháp: tiếng Anh đúng và chuẩn là như nhau ở mọi nơi. Quan điểm cho rằng nhiệm vụ vận hành là nhiệm vụ quản lý Lỗi này xảy ra thường xuyên nhất, và rất tai hại vì nó ngăn cản hướng tiếp cận đúng với việc quản lý. Rõ ràng các nhiệm vụ vận hành liên quan đến các đối tượng như lựa chọn nhân sự hoặc kết nối thị trường, đang bị nhầm lẫn với nhiệm vụ quản lý. Điều này thường xuyên thấy ở các nhà kinh tế học quản trị. Chẳng hạn, trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, hoạt động phẫu thuật không bị nhầm lẫn với nhiệm vụ quản lý. Tuy nhiên, các nhà kinh tế học quản trị thường nói với tôi rằng Mô hình quản lý hiệu quả của tôi (xem Hình 4: Bánh xe quản lý) là chưa đầy đủ vì nó không bao gồm các công việc như quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây là những nhiệm vụ được quản lý, nhưng bản thân các việc ấy không đại diện cho việc quản lý. Chương 3 NGHIỆP VỤ QUẢN LÝ Theo tôi, cách duy nhất chúng ta có thể đưa ra câu trả lời thỏa đáng cho các câu hỏi quản lý của các tổ chức đa dạng trong xã hội hiện đại là lấy những điểm trong khoa học chính trị và luật pháp được gọi là “cách tiếp cận hiến pháp” (được biết đến là “thuyết hiến pháp”)20. Các tổ chức, giống như các quốc gia, cần quy định như hiến pháp để hoạt động. Dù vậy bản chất của các quy định sẽ phải khác đi bởi các quy định sẽ lấy theo mục đích hoạt động của tổ chức. Cuốn sách này và những đề nghị trong đây dựa trên một vài khái niệm cơ bản theo cách tiếp cận này vốn đặc biệt phù hợp với vấn đề quản lý. Cuốn sách này - cũng như trong những cuốn sách khác của tôi21 - tôi trình bày sâu hơn các khái niệm này để tạo ra một lý thuyết dựa trên hiến pháp cho việc quản lý tốt và đúng đắn các chức năng quan trọng nhất của cả xã hội và các tổ chức đại diện cho xã hội. Quản lý là chức năng xã hội cho phép các tổ chức hoạt động. Tư duy lập hiến Nguyên tắc đầu tiên của tư duy lập hiến là số phận của một tổ chức về cơ bản không nên nằm trong tay của các cá nhân, thậm chí ngay cả khi có những cá nhân quan trọng và có tầm ảnh hưởng trong lịch sử mọi tổ chức, và sẽ tiếp tục có những cá nhân như vậy trong tương lai. Thử thách cao nhất đối với một người quản lý hàng đầu không phải là thành công đạt được trong thời gian đương nhiệm mà là hiện trạng của tổ chức sau khi họ rời đi. Tổ chức vẫn thành công, vẫn vững vàng khi đối mặt với sự thay đổi 59 PHẦN I 60 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... ở hàng ngũ lãnh đạo cấp cao, hay sẽ sụp đổ vì tất cả mọi thứ bị điều khiển bởi một người? Một điểm cơ bản trong tư duy hiến pháp là tất cả mọi người, ngay cả những người quản lý cấp cao trong một tổ chức, phải tuân thủ những quy định không chịu ảnh hưởng của họ. Nó tương tự với nguyên tắc pháp quyền, trái với nguyên tắc nhân trị22. Một tổ chức không nên phụ thuộc vào những quyết định độc đoán của người quản lý, bất kể tầm quan trọng của họ, năng lực và những thành công mà họ đã đạt được. Yếu tố quan trọng thứ ba, và có lẽ là quan trọng nhất cho cuốn sách này đó là nguyên tắc không phải một thành tích đỉnh cao đơn lẻ nổi bật làm lu mờ mọi thứ khác, mà chính là sự tiếp tục phát triển và đạt được mức hoạt động hiệu suất cao trong thời gian dài. Theo nguyên tắc này, cải thiện liên tục quan trọng hơn là tìm kiếm thành công tuyệt vời duy nhất. Điều này bao gồm việc kết hợp tính liên tục và sự thay đổi, duy trì và làm mới, hoạt động và sáng tạo, ổn định và thích nghi, cũng như việc loại bỏ có hệ thống bất kỳ thứ gì xưa cũ, lỗi thời, để có chỗ cho cái mới và cho một tương lai tốt hơn. Đó là những thái cực đối lập đánh dấu cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI - cách tôi gọi những thay đổi cơ bản của hệ sinh thái xã hội trên phạm vi toàn cầu và các tổ chức đang diễn ra. Chúng xác định các nhiệm vụ quản lý hiệu quả, khả năng lãnh đạo mang định hướng tương lai, và quản trị có trách nhiệm. Chúng cũng xác định thách thức lớn hơn nhiều lần của quá trình chuyển đổi trường kỳ từ quá khứ đến tương lai. Phải mất một thời gian rất dài để cách tiếp cận hiến pháp chiếm ưu thế hơn các quyết định tùy tiện và ngẫu nhiên. Các vấn đề của quản trị và chính phủ bị chi phối bởi một câu hỏi: Ai nên dẫn dắt chúng ta? Câu trả lời khá đa dạng, tùy thuộc vào thời đại và triết lý tương ứng: người mạnh nhất, người giỏi nhất, người được chọn bởi các vị thần, người thông minh nhất, người dân, người được bầu do đa số... Tất cả những câu trả lời trên đều sai, mặc dù cái nhìn sâu sắc này chưa được chấp nhận như một điều tất yếu trong suy nghĩ chung của đại chúng. Và thậm chí quan trọng hơn: Không chỉ câu trả lời sai, mà câu hỏi cũng sai. Câu hỏi đặt ra phải là: “Làm thế nào chúng ta có thể thiết lập thể PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP chể chính trị để những người cai trị dù có xấu xa và không đủ năng lực (loại người chúng ta không muốn nhưng dễ gặp phải) cũng không gây nên quá nhiều tổn hại?”23. Những thể chế thích hợp với các tổ chức chính trị của một xã hội tương đối đơn giản ở quá khứ, càng có giá trị hơn cho các tổ chức của xã hội ngày càng phức tạp hiện đại của chúng ta. Vì thế: Tổ chức cần được định hình như thế nào và chức năng quản lý cần hoạt động như thế nào để không chỉ thực hiện được các mục đích của tổ chức ở mức tốt nhất có thể, mà còn có thể đảm bảo rằng những người quản lý yếu kém và không đủ năng lực gây thiệt hại ít nhất có thể, sự bất tài của họ sẽ được phát hiện kịp thời và họ có thể dễ dàng bị thay thế? Các câu hỏi đã rõ ràng dù câu trả lời không đơn giản. “Ai nên là người dẫn dắt?” là một câu hỏi quan trọng, nhưng một điều quan trọng không kém là: Quản lý đúng cách là gì? Trong số ít các nhà quản lý doanh nghiệp thế kỷ XX, người hiểu rõ điều này khá sớm và thực hiện theo là Alfred P. Sloan, người dưới kinh nghiệm quản lý 20 năm của ông là General Motors - người đối đầu với ưu thế ban đầu của Ford - trở thành nhà sản xuất lớn nhất thế giới. Thực tế, việc General Motors gặp khó khăn trong những năm vừa qua không thể quy cho một giám đốc điều hành có nhiệm kỳ kết thúc vào năm 1946. Một tấm gương về quản lý doanh nghiệp theo kiểu hiến pháp là Helmut Maucher, dưới sự dẫn dắt của ông, tập đoàn Nestlé tại Thụy Sỹ đã trở thành công ty thực phẩm lớn nhất và thành công nhất trên thế giới. Ông đứng đầu công ty trong hơn 20 năm và đã tạo ra một trong số ít các công ty toàn cầu thực sự, sự thành công của công ty đã tiếp tục cho đến nay dưới sự lãnh đạo của người kế nhiệm ông, Peter Brabeck-Lethmate24. Người sáng lập cách tiếp cận hiến pháp cho các doanh nghiệp là Peter F. Drucker, người am hiểu thực thụ về học thuyết xã hội và chính trị, nhận ra rằng ngay cảviệc quản lý công ty hoạt động được phải căn cứ vào nguyên tắc nào đó giống như hiến pháp.25 Không phải tự nhiên mà Alfred Sloan của General Motors được Drucker gọi là “chuyên gia thực thụ”26. Alfred Sloan có lẽ là người đầu tiên, dựa trên tư duy lập hiến nhận ra rằng việc quản lý phải được hiểu và thực hành như là một nghiệp vụ chuyên môn. Điều này sẽ tự động đem tới giải pháp cho hai vấn đề lớn: đầu tiên, quản lý 61 PHẦN I 62 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... các tổ chức thật tốt và đúng cách, từ đó tạo ra hiệu quả làm việc và thành công phù hợp với mục đích của tổ chức; và thứ hai, hợp thức hóa việc quản lý trong xã hội. Vào thời điểm khi hình ảnh của các ông trùm tư bản thống trị thế giới kinh doanh của cả Mỹ và châu Âu, điều này là rất xa vời và khác thường. Và Drucker là người đầu tiên xây dựng nó một cách toàn diện. Nghiệp vụ chuyên môn có thể học được Trong bối cảnh này, tôi đề nghị coi việc quản lý là một nghiệp vụ chuyên môn theo nguyên tắc nghiệp vụ như bất kỳ ngành nghề khác. Ngay từ đầu, tôi muốn phân biệt rõ quản lý với nghề nghiệp hay Quản lý là một nghiệp vụ chuyên môn, không phải một năng khiếu. bất kỳ hình thức bí ẩn, vinh quang, và lý tưởng hóa nào. Huyền thoại về những con người tài năng thiên bẩm với các khả năng và đặc điểm đặc biệt được lan truyền và là nguồn cảm hứng bất tận cho việc giáo dục và thực hiện việc quản lý. Đây cũng không phải là một thực trạng tốt. Nó cản trở hiểu biết thực tế về một trong những chức năng quan trọng nhất của xã hội hiện đại. Trên tất cả, nó ngăn cản việc đào tạo quản lý thực chất. Phải thừa nhận là có những người đặc biệt có tài năng quản lý. Tuy nhiên, hầu hết mọi người phải học cách quản lý. Đó là lý do tại sao tôi đề xuất một khái niệm đơn giản. Nếu quản lý được hiểu là một chuyên môn, việc học và dạy gì cần được chú ý hơn, giống như người thợ, về nghiệp vụ. Sẽ có rất nhiều điều tôi hy vọng trình bày trong cuốn sách này. Và điều đó có thể học được, trái với những gì người ta thường nghĩ. Hầu hết các nhà quản lý hài lòng với chỉ một chút những điều có thể học được và do đó, họ làm việc cũng thấp hơn mức hiệu suất có thể đạt được. Quản lý là điều có thể học được; nhưng cũng bắt buộc phải học. Một nhà quản lý không phải tự động làm được tất cả việc một người quản lý cần biết làm, và cũng không tự nhiên sinh ra đã có khả năng. Do đó, tôi không chỉ phân biệt giữa quản lý và công việc mà còn giữa quản lý và các khái niệm khác, vốn được chấp nhận rộng rãi, rằng quản lý là một hoạt động thứ cấp hoặc nghiệp dư - giống một sở thích. 63 PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Quản lý phải được học giống như bất kỳ ngành nghề, ngôn ngữ hay một môn thể thao nào khác. Quản lý không hề dễ, vì vậy phải thực hành liên tục. Tuy nhiên, nó không khó hơn các nghiệp vụ khác, nên bất kỳ ai cũng có thể đạt được một trình độ nhất định cao hơn so với một người nghiệp dư. Nhiều người cũng có thể trở thành chuyên gia cao cấp - một điều cần thiết để làm chủ sự thay đổi và tính năng động của việc quản lý. Thực tế, nhiều người có tài năng quản lý hơn so với người khác nhưng điều này không thay đổi khả năng hoặc sự cần thiết của việc học cách quản lý. Liên quan đến việc học là sự cần thiết của các tiêu chí, tiêu chuẩn như đã được xây dựng cho mọi nghiệp vụ chuyên môn. Thật không may, trong việc quản lý, những thực tế này không tồn tại trong các buổi đào tạo và các khóa học thông thường cho đến tận ngày nay. Nói như vậy, liệu chúng ta có thể chấp nhận quản lý như một nghiệp vụ chuyên môn - điều có thể học? Chúng ta có cần đòi hỏi thêm điều gì cho một số nhiệm vụ và vị trí nhất định không - tài năng bẩm sinh chẳng hạn? Liệu chúng ta có thể hài lòng với việc quản lý không? Chúng ta có cần thêm điều gì không, ví dụ Mọi ngành nghề đều có yếu tố quản lý. như là khả năng lãnh đạo? Tôi sẽ để ngỏ những câu hỏi đó vào lúc này, bởi vì câu trả lời phụ thuộc vào những gì chúng ta hiểu về “quản lý”. Câu trả lời của tôi cho câu hỏi trên chính là cuốn sách này. Quản lý không chỉ là một chuyên môn mà còn là một phần trong hầu hết các nghiệp vụ khác. Điều này liên quan đến thực tế các nghề hiện nay, đối lập rõ ràng với thời gian trước đó, được thực hiện trong một tổ chức hoặc phụ thuộc vào tổ chức. Quản lý là nghiệp vụ khiến các tổ chức của xã hội hiện đại hoạt động hiệu quả, và cũng chính do việc quản lý trong mỗi ngành nghề làm cho những con người trong tổ chức đó làm việc hiệu quả. Rất ít người gặp vấn đề về tính hiệu quả của bản thân bên ngoài tổ chức. Các tổ chức đã tạo ra vấn đề làm thế nào để tiến bộ từ làm việc đến làm việc tốt, từ nỗ lực đến kết quả và từ hiệu suất đến hiệu quả. Điều này hay bị phần lớn các bài nghiên cứu và đào tạo về quản lý phớt lờ hoặc bỏ qua. Chúng ta nói về cả con người và tổ chức. Tuy nhiên, những gì chúng ta cần nói tới là điều khác: Việc quản lý là làm việc với con người PHẦN I 64 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... trong tổ chức, và ngược lại, với các tổ chức do con người tạo thành. Đây là liên kết chúng ta không thể lẫn lộn. Nghiệp vụ chuyên môn quan trọng trong một xã hội hiện đại Về nguyên tắc, tôi đã nói rằng quản lý là một chuyên môn giống như bất kỳ nghiệp vụ nào. Tuy nhiên, có một vài khía cạnh khiến việc quản lý không giống những nghề khác và do đó, khiến nó đặc biệt quan trọng. Hầu như tất cả mọi điều quan trọng với chúng ta trong xã hội phụ thuộc vào việc quản lý, về tính chuyên nghiệp và sự quan tâm đến chất lượng khi thực hiện việc này. Quản lý - sắp xếp, kiểm soát, và hướng dẫn hoạt động của một xã hội - cũng quyết định sự tạo dựng giá trị kinh tế và mức độ thịnh vượng của chúng ta. Việc quản lý huy động các nguồn lực của xã hội, hoặc để chúng nhàn rỗi; biến nguyên liệu thô thành tài nguyên và biến chúng thành giá trị kinh tế. Năng suất và sáng tạo của một xã hội phụ thuộc vào việc quản lý. Tài nguyên có thể được sử dụng hiệu quả hoặc không hiệu quả. Chúng có thể được sử dụng cho các mục đích cũ đã lỗi thời hoặc cho những mục đích mới mẻ và đầy hứa hẹn. Làm gì với tài nguyên đều phụ thuộc vào việc quản lý. Một xã hội và nền kinh tế có sức cạnh tranh hay không là phụ thuộc vào việc quản lý. Người ta thường nói về những ngành “thú vị” và “nhàm chán”, “mạnh” và “yếu” nhưng điều đó không có ý nghĩa nhiều, vì trong mọi ngành công nghiệp, chúng ta đều thấy được các công ty đang hoạt động tốt và các công ty đang gặp khó khăn. Các điều kiện cơ bản có thể khác nhau đối với từng ngành công nghiệp. Nhưng chúng thường giống nhau cho một ngành. Nếu như vấn đề cạnh tranh cũng tương tự, nhưng kết quả rất khác nhau, có thể chỉ có một yếu tố ảnh hưởng đến kết quả: cách thức quản lý hiện tại của các công ty. Có thể kể đến Thụy Sỹ và Nhật Bản, sức cạnh tranh và thành công kinh doanh phần lớn đến từ năng lực quản lý của họ. Trong toàn bộ lịch sử của mình, các nước này chưa bao giờ có lợi thế về địa lý. Cụ thể trong trường hợp của PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Nhật Bản, chúng ta có thể thấy điều đó, và những sai lầm trong quản lý có thể dẫn đến mất khả năng cạnh tranh như thế nào. Tôi tin rằng cần đào sâu thêm về ý tưởng này. Đúng là tôi chủ yếu nói về các nước phát triển trong thế giới phương Tây; hơn hết, tôi lấy ví dụ của tôi từ đó. Tuy nhiên, quản lý không phải đặc điểm duy nhất của những nước này, và tầm quan trọng của việc quản lý cũng không bị hạn chế ở đây. Ngược lại mới đúng. Việc quản lý có tầm quan trọng càng lớn hơn đối với các nước đang phát triển. Bỏ qua một bên những giải thích xã hội viển vông về điều kiện của các nước đang phát triển, chúng ta đi đến kết luận rằng sự phát triển của một quốc gia có liên quan, trên tất cả, đến chất lượng quản lý của nước đó. Peter F. Drucker đã từng đặt vấn đề rất ngắn gọn khi ông nói: Không có quốc gia kém phát triển; chỉ có những quốc gia quản lý kém27.Nơi nào bắt đầu và cải tổ việc quản lý thì điều kiện kinh tế và xã hội đã nhanh chóng được cải thiện. Điều này thậm chí có thể quan sát được ở các nước phát triển, đặc biệt là trong các lĩnh vực phi kinh doanh. Nếu chúng ta mở rộng tầm nhìn bao gồm quản lý trong các lĩnh vực phi thương mại và không bị phân tâm bởi định danh bề mặt và các chức danh, quản lý cũng xác định mức độ phát triển về sức khỏe và giáo dục. Cả hai đều phụ thuộc vào những người thực hiện chức năng quản lý trên thực tế, ngay cả khi bản thân họ không hoặc không muốn tự gọi mình là nhà quản lý. Định danh của họ khác với những người trong ngành kinh doanh, chẳng hạn chủ nhiệm khoa, quản lý phường, trưởng khoa, giám đốc viện nghiên cứu v.v.. Tuy nhiên, công việc của họ bao gồm mức độ quản lý tương tự như của người giám đốc tiếp thị trong doanh nghiệp, giám đốc tài chính, hay người quản lý nhà máy. Điều này có thể được tổng quát hóa. Nói đúng ra, không có lĩnh vực xã hội nào ngày nay có thể được thực hiện mà không có tổ chức và việc quản lý. Cuối cùng, mức độ hài lòng của người dân, và có lẽ ngay cả việc họ hạnh phúc hay không, đều ảnh hưởng bởi việc quản lý tốt hay kém. Không phải là tôi coi việc khiến cho mọi người hạnh phúc là trách nhiệm của các tổ chức xã hội, càng không nói tới các doanh nghiệp thương mại. Tôi đã đưa ra lý lẽ của tôi trong chương trước. Tuy nhiên, tất cả những người đi làm đều từng 65 PHẦN I 66 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... trải qua niềm vui khi làm việc với sếp có năng lực, và biết cảm giác như địa ngục khi làm việc với sếp kém cỏi, hoặc tính cách không quyết đoán. Quan trọng nhất, chúng ta không để lại trải nghiệm và cảm xúc trong ngày ở nơi làm việc mà mang cảm giác đó về nhà. Thống kê đã chỉ ra rằng mỗi người đi làm liên quan tới khoảng 2,5 người khác, vợ/chồng và con cái của họ cũng bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm, tâm trạng và cảm xúc như họ do ảnh hưởng gián tiếp từ việc quản lý. Chỉ qua những quan sát này đã cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý. Đây là lý do tại sao các tiêu chuẩn cao, thực tế là cao nhất, rất cần thiết. Việc quản lý không phải dành cho người nghiệp dư, và cũng không phải những vấn đề dễ dàng, dễ giải quyết trong tình hình kinh tế thuận lợi thiết lập tiêu chuẩn. Các vấn đề khó khăn mới thiết lập các tiêu chuẩn để đo lường tính chuyên nghiệp của việc quản lý. Quản lý là một nghiệp vụ trong “mọi tình huống”, hay nói đúng hơn, nó nên được xem như là nghiệp vụ trong “tình huống xấu”. Khi tất cả mọi việc tiến triển tốt, khi tổ chức đang hoạt động tốt và nền kinh tế đang phát triển, không thực sự cần đến việc quản lý. Chỉ cần việc quản Năng suất và sáng tạo của một xã hội hiện đại phụ thuộc vào quản lý. lý trong những tình huống khó khăn. Việc đào tạo và chuẩn bị nghiệp vụ cho người quản lý phải được thiết kế cho những tình huống này. Đây là một thực tế hiển nhiên trong mọi ngành nghề. Ví dụ, phi công được đào tạo không chỉ cho các chuyến bay trong thời tiết tốt, mà còn cho những tình huống và vận hành khó khăn yêu cầu cao. Nghiệp vụ chuyên môn phổ cập quan trọng nhất Quản lý đã trở thành một chuyên môn phổ cập. Càng ngày càng nhiều người cần thực hiện chức năng quản lý. Trước đây, quản lý là đặc quyền, có lẽ thậm chí là một gánh nặng đối với vài người. Số lượng các nhà lãnh đạo, nhà quản lý, chỉ huy và người cai trị là ít; một vài vị trí quản lý chỉ có thể đạt được theo những cách cụ thể nhất định. Người ta được sinh ra kế thừa vị trí quý tộc hoặc được bầu ra như trong trường hợp nhà thờ. PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Xã hội không đòi hỏi nhiều sự quản lý vì họ không có tổ chức. Hoặc nói chính xác hơn, họ chỉ có một vài tổ chức thường nhỏ và khá đơn giản như Chính phủ, nhà thờ, và quân đội. Ngay cả những tổ chức lớn nhất cũng rất nhỏ và đơn giản so với tổ chức hiện đại. Vì vậy, quản lý hầu như là không cần thiết. Ngày nay mọi thứ đã khác. Xã hội hiện đại không chỉ bao gồm các cá nhân mà còn các tổ chức, như Peter F. Drucker ghi nhận vào cuối những năm 1960. Hầu như mọi thứ chúng ta làm với tư cách là người dùng, khách hàng hoặc nhân viên đều thuộc tổ chức, chứ không phải theo cá nhân. Quản lý là hệ quả từ sự hình thành của các tổ chức. Tất cả các tổ chức yêu cầu quản lý: trong kinh doanh, chăm sóc sức khỏe, giáo dục, hành chính công và trong các tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận. Vì vậy, tại mỗi quốc gia ngày nay, nhiều người, hàng trăm nghìn hoặc thậm chí hàng triệu người, phải thực hiện nhiệm vụ quản lý trong các tổ chức, không phân biệt công việc họ đang làm. Nó sẽ không đúng trong bối cảnh khi xem các nhà quản lý chỉ là những người có thể nhìn thấy ở nơi công cộng như các thành viên điều hành ra quyết định của cơ quan, hoặc những người xuất hiện trên các phương tiện truyền thông. Như tôi đã nói ở trên: Bất kỳ ai thực hiện việc quản lý là một nhà quản lý. (Ngay cả quản đốc trong nhà máy cũng thực hiện nhiệm vụ quản lý và) về mặt này, cũng là một nhà quản lý; điều này cũng đúng đối với các giám đốc dự án, đội hay nhóm trưởng và trưởng phòng. Thậm chí nếu các tiêu chí nghiêm ngặt được áp dụng, tỷ lệ người làm quản lý là khoảng 5% dân số làm việc tại một nước phát triển. Tỷ lệ này bao gồm các nhà quản lý trong các công ty công nghiệp bình thường và cơ quan hành chính công điển hình. Nếu chúng ta phân tích các lĩnh vực hiện đại như ngành công nghiệp máy tính, công nghệ thông tin, công nghệ phần mềm, khoa học đời sống, tư vấn, tài chính, tổ chức dịch vụ nói chung, hoặc các tổ chức trong các lĩnh vực khoa học, nghệ thuật và văn hóa, tỷ lệ này cao hơn đáng kể khoảng 20% đến 25%, và còn tiếp tục tăng. Việc quản lý đã trở thành một nghiệp vụ phổ cập. Do đó, một quốc gia như Đức có vài 67 PHẦN I 68 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... triệu người - bất kể họ gọi bản thân và tự nhận thức là gì - thực tế đang thực hiện các nhiệm vụ quản lý và do đó họ đều là các nhà quản lý. Với sự tiến bộ của xã hội tri thức và độ phức tạp ngày càng tăng, hai đặc điểm của cuộc Đại chuyển đổi, việc quản lý sẽ có tầm quan trọng lớn hơn. Sẽ có nhiều nhà quản lý tiêu chuẩn, và nhiệm vụ của họ sẽ khó khăn hơn so với hiện nay. Và cuối cùng, trong loại hình xã hội này hầu như tất cả mọi người phải tự quản lý bản thân, và do sự gia tăng về độ phức tạp, chúng ta sẽ cần quản lý nhiều hơn và tốt hơn so với bất kỳ hình thái xã hội nào cho đến nay. Một nghiệp vụ phổ cập nhưng không được đào tạo có hệ thống Điều đáng chú ý là chỉ có ít người quản lý được đào tạo có hệ thống. Tôi xin nhấn mạnh rõ điều này: đào tạo trong quản lý không phải quản trị kinh doanh. Quản lý là nghiệp vụ quan trọng nhất trong xã hội hiện đại, nhưng nó là một nghiệp vụ không được đào tạo cụ thể. Đây là một thực tế chúng ta cần phải đối mặt. Tôi không nói rằng các nhà quản lý không đủ năng lực - mà ngược lại. Ngày nay, chúng ta có nhiều người được đào tạo xuất sắc hơn bao giờ hết. Họ đã nhận được sự đào tạo chuyên nghiệp tốt nhất từng có. Cá nhân tôi đã gặp và làm việc với các nhà quản lý xuất sắc, nhiều người trong số họ là những người có chuyên môn, vì họ đã là những chuyên gia, và rất ham học hỏi. Tuy nhiên, họ đạt được điều này không phải qua đường đào tạo, mà theo những cách khác mà tôi sẽ giải thích chi tiết. Không có nghiệp vụ nào mà việc đào tạo lại trong tình trạng kém như việc quản lý. Không ai sẵn sàng bước lên một chiếc máy bay nếu phi công không có được huấn luyện chuyên nghiệp và cũng tương tự như đào tạo của các nhà quản lý. Xem xét số lượng các nhà quản lý, tầm quan trọng của quản lý, và trên tất cả, những rủi ro liên quan đến sai lầm trong quản lý, đây là một trong những sự thiếu hụt trầm trọng và nguy hiểm nhất ở cấp độ toàn cầu. Thực tế là phần lớn, thậm chí đa số, các nhà quản lý ngày nay có bằng đại học. Tỷ lệ là 100% đối với các vị trí cấp cao. Tuy nhiên, không có ngành 69 PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP đào tạo đại học đặc biệt cho các người quản lý. Thay vào đó, họ nghiên cứu các môn học thuật trong lĩnh vực như khoa học - công nghệ, kinh tế, hay luật, tâm lý, hoặc tương tự thế. Và bởi vì họ là những chuyên gia, họ có được việc làm trong một tổ chức, leo lên bậc thang doanh nghiệp, và một ngày họ thấy mình ở vị trí đòi hỏi phải có kỹ năng quản lý, cùng với các kỹ năng chuyên môn. Thế nhưng, hầu như không có ai được đào tạo toàn diện và có hệ thống, như phi công được đào tạo trước khi họ được được phép điều khiển một chiếc máy bay lớn. Mọi chương trình đào tạo, ngay cả những chương trình tốt nhất tại các trường đại học lớn đang rất cần cải cách. Điều này càng đúng hơn trước thách thức do sự phức tạp, kết nối toàn cầu, và sự năng động của cuộc Đại chuyển đổi là điều lịch sử chưa từng có và tạo ra những lĩnh vực mới toàn cầu. Quản trị kinh doanh là ngành học duy nhất giải quyết các chủ đề của quản lý ở mức độ nào đó và thậm chí ở đó, việc quản lý không có tầm quan trọng lớn so với các môn học cốt lõi. Nếu có bài học về quản lý thì đó là môn tự chọn. Do các môn học bắt buộc tại mọi khóa học yêu cầu sinh viên tập trung toàn lực, khiến sinh viên có ít thời gian để đầu tư vào môn quản lý. Quản lý vẫn là một nghề chưa có đào tạo có hệ thống. 95% sinh viên tốt nghiệp đại học, bất kể ngành nghề, công việc gì đều không thể làm việc hiệu quả nếu không có chút kiến thức về việc quản lý: trong một tổ chức và chính xác là trong môi trường dễ dàng áp dụng khả năng và kiến thức mới của một người và biến thành kết quả. Trong môi trường riêng của họ và trong các công ty nhỏ, hầu như không ai thấy khó khăn làm việc hiệu quả; và nếu có gặp khó khăn, điều này thường được điều chỉnh rất nhanh chóng bởi vì mọi người ngay lập tức sẽ nhận thấy kết quả công việc của bạn, đặc biệt là những sai lầm. Tuy nhiên, trong các tổ chức của xã hội hiện đại, kết quả và những sai lầm rất khó phát hiện, và thường không tự động sửa được. Một số người có thể phản đối rằng trong suốt sự nghiệp của họ, một số nhà quản lý đã được đào tạo xa hơn như học khóa MBA. Điều này đúng, nhưng nó không thay đổi nhiều tình hình được đưa ra ở đây. Chương trình MBA làm chính xác theo tên chương trình: Chương trình dạy quản trị kinh PHẦN I 70 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... doanh theo kiểu Anglo-Saxon, nhưng hầu như không dạy quản lý. Hai lĩnh vực này không giống nhau. Ngược lại, chúng có rất ít điểm chung. Hiển nhiên, chương trình MBA là một chương trình rất thích hợp cho những người chưa bao giờ nhận được bất kỳ đào tạo nào về quản trị kinh doanh, giúp họ có được kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh khá nhanh chóng. Ngoài ra, chương trình đem lại cho những người có bằng cấp về quản trị kinh doanh một cơ hội để hiểu sâu kiến thức của họ. Nếu để ý kỹ chương trình đào tạo - bỏ qua những định nghĩa hời hợt - sẽ thấy chương trình không hề dạy bất kỳ điều gì về quản lý. Thực tế là từ “quản lý” thường xuất hiện trong các tiêu đề khóa học gây ra hiểu nhầm. Một phản đối khác là cả các chương trình đào tạo nội bộ, nhất là tại các tập đoàn lớn và các hội thảo thực hiện bởi đơn vị bên ngoài cung cấp rất nhiều cơ hội để tìm hiểu về quản lý. Thực tế, không nhiều công ty có các chương trình đào tạo quản lý thực sự tốt cho những thách thức ngày nay. Phần lớn chủ đề là về vận hành trong khi các buổi hội thảo không đưa ra cơ hội lấp đầy lỗ hổng kiến thức đã có, nội dung học thường rời rạc và không mấy liên quan. Các yếu tố quản lý hiệu quả Mỗi nghiệp vụ cơ bản được đặc trưng bởi bốn yếu tố. Nếu hiểu quản lý là một chuyên môn, và nếu muốn việc quản lý đáp ứng các yêu cầu tương tự như các ngành nghề khác - nhất là tính chuyên nghiệp - những yếu tố tương tự cũng phải có ở đây. Và đúng là có những yếu tố ấy. Hình 3 là một phiên bản đơn giản mô hình của tôi về quản lý hiệu quả. Do hình dáng nên nó được biết đến là Bánh xe quản lý. Nội dung chi tiết nằm trong Phần V, cùng với một số giải thích về mô hình cũng như chức năng, hình thức, và hình minh họa28. Ngoài bốn yếu tố cơ bản, ở đây tôi đưa ra cả các chủ đề về truyền đạt cùng với những gợi ý hữu ích về ứng dụng thực tế. PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP Hình 3: Mô hình quản lý hiệu quả 1. Nguyên tắc Yếu tố đầu tiên của một nghề là nguyên tắc phải tuân theo trong việc thực hiện các nhiệm vụ có liên quan và áp dụng các công cụ quản lý. Chúng xác định kiểm soát chất lượng các nhiệm vụ thực hiện và việc áp dụng công cụ. Một lần nữa, không cần có tài năng để biết và thực hiện những nguyên tắc này. Những gì bạn cần là những điều chúng tôi coi là hiểu biết sâu sắc. Trên tất cả, là hai điều: tầm quan trọng của một nghề nghiệp và các rủi ro liên quan. Ngoài hiểu biết sâu sắc, cần một điều nữa khi tuân thủ các nguyên tắc: mức độ kỷ luật nhất định. 2. Nhiệm vụ Yếu tố thứ hai của mỗi nghề nghiệp là nhiệm vụ cần thực hiện. Nhiệm vụ của bất kỳ ngành nghề nào cũng có thể được mô tả và phân tích, và có thể dạy và học kỹ năng thực hiện. Điều này cũng đúng với nghiệp vụ quản lý. Để tìm hiểu công việc của một nghề, bạn không cần phải tài năng trên mức trung bình hoặc thậm chí quá đỗi tài năng hoặc có năng khiếu. Tóm lại, việc học các nhiệm vụ đòi hỏi nắm được một số kiến thức. 71 PHẦN I 72 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... 3. Công cụ Yếu tố thứ ba của mỗi nghề nghiệp là công cụ dùng để thực hiện nhiệm vụ. Chúng ta cũng có thể học được cách sử dụng thành thạo các công cụ. Một lần nữa, nó không đòi hỏi bất kỳ năng khiếu đặc biệt nào để đạt được mức tiêu chuẩn về tính chuyên nghiệp. Việc sử dụng thành thạo các công cụ đòi hỏi chỉ một điều, đó là: đào tạo, chăm chỉ và đào tạo liên tục. Về nguyên tắc, cũng áp dụng như trong trường hợp nhiệm vụ: Ngay cả những người có tài năng cần phải thực hành sử dụng công cụ. Không một nhà phẫu thuật nào được sinh ra với khả năng thiên bẩm là có thể dùng cưa xương hoặc dao laser. Ngay cả những người có tài năng tuyệt vời cũng cần được đào tạo mới biết cầm vợt tennis hoặc gậy đánh golf. Đáng chú ý là - và quan điểm này ít thấy trong quản lý - chính những người tài năng nhất là những người thường trải qua đào tạo nghiêm ngặt nhất; không chỉ trong thể thao mà trong mọi mặt xã hội. Điều này có thể đặc biệt thấy rõ trong lĩnh vực âm nhạc. 4. Trách nhiệm Yếu tố thứ tư của mỗi nghề nghiệp chính là trách nhiệm. Trách nhiệm tăng và cần phải tăng lên, cùng với tầm quan trọng của nghề nghiệp và quy mô rủi ro liên quan. Trách nhiệm cũng không phải là vấn đề của tài năng hoặc năng khiếu. Một điều cần thiết khác, tôi sẽ gọi là đạo đức - theo ý tôi là đạo đức nghề nghiệp theo cách hiểu thông thường. Nó có nghĩa là chấp nhận trách nhiệm đối với bất kỳ việc gì một người làm - hoặc không làm. Một điều kiện tiên quyết đó là một quyết định cá nhân, đưa ra tại một số thời điểm trong cuộc sống, thì sẽ không trốn tránh trách nhiệm. 5. Truyền đạt thông tin Có hai hình thức truyền đạt thông tin trong một tổ chức và đó cũng là nhiệm vụ hoạt động. Ví dụ, bao gồm truyền thông thị trường, truyền thông doanh nghiệp, và các tập đoàn lớn thường có nhân viên chuyên trách và PHẦN I: SỰ CHUYÊN NGHIỆP phòng ban cho việc này. Tuy nhiên, về lĩnh vực quản lý, tôi coi truyền đạt thông tin không phải là một nhiệm vụ đặc biệt, mà là phương tiện cho phép các nhà quản lý làm việc hiệu quả, tuân thủ các nguyên tắc, thực hiện nhiệm vụ sử dụng các công cụ, và cuối cùng là gánh vác trách nhiệm của họ. 6. Áp dụng cho những lĩnh vực đã biết và những lĩnh vực mới Đây là một tính năng cụ thể trong mô hình quản lý của tôi có thể được áp dụng tại nhiều lĩnh vực rất khác nhau mà không cần thay đổi trước. Như đã giải thích trong phần giới thiệu cuốn sách, không cần đổi mới quản lý chuyên dụng. Bánh xe quản lý của tôi có thể được áp dụng cho các lĩnh vực cũ và mới, hay nói cách khác, cho cả quản lý của các hoạt động và các lĩnh vực đổi mới. Vậy sự khác biệt là gì? Cả hai đều được quản lý theo cùng một cách, nhưng những điều mới đang khó quản lý hơn. Do đó, việc quản lý nhưng đổi mới đòi hỏi thành thạo một nghiệp vụ - đó là quản lý hiệu quả. Cần phải có sự điêu luyện. Có thể đào tạo cơ bản cho tất cả mọi người Dựa trên ba yếu tố đầu tiên: nguyên tắc, nhiệm vụ, và công cụ - chương trình đào tạo có thể được phát triển cho nghiệp vụ phổ cập quan trọng nhất trong xã hội hiện đại ngày nay. Nhiều người có thể học được kiến thức cần thiết trong lĩnh vực này. Điều này sẽ được giải quyết trong phần sau cuốn sách này. Như đã đề cập trước đó, tôi sẽ bắt đầu với các nguyên tắc quản lý hiệu quả giúp xác định chất lượng việc thực hiện nghiệp vụ quản lý. Một mình điều này không đủ để đạt được thành công trong quản lý, thành thạo những nhiệm vụ quản lý khó khăn nhất đòi hỏi nhiều hơn những gì có thể học được trong một cuộc hội thảo. Cũng cần có tài năng, và trên tất cả là kinh nghiệm. Nhưng, ngay cả khi không có tài năng hoặc kinh nghiệm, những người quan tâm đến bản thân mình một cách nghiêm túc với các yếu tố về chuyên môn trong quản lý và những người làm việc để 73 PHẦN I 74 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... tự hoàn thiện bản thân và phát triển khả năng của mình, sẽ trở nên tốt hơn về cơ bản so với việc họ không theo các nguyên tắc trên. Tuy nhiên, quan trọng hơn nếu không nắm vững những yếu tố nghiệp vụ thì dù có tài năng thế nào cũng sẽ vẫn không hiệu quả. Đáng chú ý là hai trường hợp điển hình, liên quan trực tiếp đến các yếu tố về tính chuyên nghiệp của quản lý: trường hợp của những người về cơ bản không mấy tài năng nhưng đạt được những thành công đáng kinh ngạc nhờ sự tôi luyện không ngừng của bản thân, và trường hợp của những người tài năng, thậm chí còn vô cùng thông minh và rất kiên trì lại không đạt được bất kỳ thành công vì thiếu tính hiệu quả. Phần II CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ 76 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... 0 GIỚI THIỆU Trang 77 1 TẬP TRUNG VÀO KẾT QUẢ Trang 84 2 ĐÓNG GÓP VÀO TỔNG THỂ Trang 98 3 TẬP TRUNG VÀO MỘT VÀI ĐIỂM Trang 110 4 TẬN DỤNG ĐIỂM MẠNH Trang 122 5 LÒNG TIN Trang 140 6 SUY NGHĨ TÍCH CỰC Trang 157 7 TỔNG QUAN: CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ Trang 169 GIỚI THIỆU Những nguyên tắc tôi nhắc đến trong phần II cuốn sách chính là cơ sở cho tính chuyên nghiệp trong quản lý. Những nguyên tắc xác định cách thức thực hiện các nhiệm vụ quản lý và cách sử dụng các công cụ quản lý. Chúng tạo thành phần cốt lõi của tính hiệu quả trong quản lý. Tôi cho rằng nên coi các nguyên tắc đó là một phần thiết yếu trong bản chất văn hóa doanh nghiệp. Tôi chưa bao giờ thấy thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” thật sự hữu ích, nhưng tôi cho rằng những gì thuật ngữ này đề cập đến lại rất có ích. Các tổ chức thường yêu cầu cái gọi là “tinh thần tổ chức”; họ đòi hỏi có các giá trị như giá trị về tính hiệu quả. Cách hữu ích nhất và rõ ràng nhất để thể hiện các giá trịấy là thông qua chính sách hoặc nguyên tắc. Các nguyên tắc chi phối hành động của con người. Đơn giản nhưng không dễ dàng Các mô hình hành vi tôi miêu tả thông qua các nguyên tắc không hề dễ nhận ra, trừ khi bạn học được cách nhận ra chúng, và cách diễn giải bằng lời thậm chí còn khó hơn nhiều. Nhưng một khi các nguyên tắc được xây dựng rõ ràng thì lại rất dễ hiểu. Do các nguyên tắc này quá đơn giản, nếu xét về mặt tri thức, nên có thể đó là lý do vì sao rất ít khi, thậm chí chẳng bao giờ, các nguyên tắc này được đưa ra giảng dạy. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực giáo dục: Giáo viên không mấy quan tâm đến các nguyên tắc đó; về phần sinh viên, chỉ những người có kinh nghiệm thực tế đáng kể mới có xu hướng quan tâm tới vấn đề này. Điều quan trọng cần lưu ý là mặc dù chúng rất đơn giản, dễ hiểu nhưng việc thực hiện theo các nguyên tắc này lại có vẻ khó khăn đối 77 PHẦN II 78 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI... với nhiều người. Vì sao vậy? Có ba lý do, trong đó lý do cuối cùng đặc biệt quan trọng. Lý do thứ nhất, hành động theo một loạt các nguyên tắc đòi hỏi kỷ luật và nỗ lực - điều khiến nhiều người không thích. Lý do thứ hai, một số người tin rằng nguyên tắc có nghĩa là ít linh hoạt - điều này vốn dĩ là điều luôn bị nhầm lẫn, bởi tính linh hoạt bị nhầm với chủ nghĩa cơ hội. Lý do thứ ba khiến cho việc áp dụng các nguyên tắc đặc biệt khó khăn là: Mặc dù các nguyên tắc đó, theo lý thuyết của tôi, đều như nhau và đều áp Các nguyên tắc về tính hiệu quả xác định cách thức các nhiệm vụ quản lý được thực hiện và các công cụ áp dụng. dụng được cho tất cả các tổ chức, chúng phải được áp dụng theo từng tình huống cụ thể trong từng trường hợp. Việc áp dụng cho từng trường hợp cụ thể có thể hoàn toàn khác nhau, có thể chưa bao giờ xảy ra trước đây, hoặc có thể chưa có nhà quản lý nào từng gặp qua. Một nguyên tắc tuy có thể đơn giản nhưng trong các trường hợp cá biệt và hoàn cảnh cụ thể thường có khả năng rất phức tạp. Do đó, việc hiểu các nguyên tắc phải được phân biệt rõ ràng với việc áp dụng, bởi vì ngoài bản thân các nguyên tắc, rất nhiều chi tiết về tình hình cụ thể cũng cần được nhận biết và hiểu rõ. Đưa ra quyết định có thể rất khó khăn do vấn đề làm thế nào để áp dụng các nguyên tắc cho từng trường hợp cụ thể. Tất cả điều này nghe có vẻ phức tạp, nhưng bản chất của nó thì hầu như ai cũng biết. Riêng luật sư thì hoàn toàn quen thuộc với các nguyên tắc, vì nó chiếm một phần quan trọng trong nghề nghiệp của họ. Biết quy định pháp luật liên quan là một chuyện; áp dụng lại là chuyện khác. Trên thực tế, tất cả mọi người đã trải qua tình huống này trong chừng mực nào đó. Trước khi lấy được giấy phép lái xe, chúng ta phải học các quy tắc giao thông, và ngay cả khi chúng ta biết những quy tắc này, không có nghĩa là chúng ta đã có thể lái xe. Chìa khóa cho việc áp dụng các nguyên tắc là rèn luyện và trải nghiệm. Hữu ích trong tình huống khó khăn Chừng nào chúng ta còn gặp các tình huống có thể dễ dàng xử lý, thì chúng ta vẫn sẽ không có nhu cầu với các nguyên tắc, cho dù là trong việc quản lý hoặc bất kỳ việc nào khác. Các nguyên tắc được bàn tới ở đây sẽ chỉ hữu ích """