🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Sự Thật – Nghệ Thuật Đàm Phán Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN Sự thật về những nền tảng thành công Lời giới thiệu Sự thật 1 Sự thật 2 Sự thật 3 Sự thật 4 Sự thật 5 Sự thật 6 Sự thật 7 Sự thật 8 Sự thật 9 Sự thật 10 Sự thật 11 Sự thật 12 Sự thật 13 Sự thật 14 Sự thật 15 Sự thật 16 Sự thật 17 Sự thật 18 Sự thật 19 Sự thật 20 Sự thật 21 Sự thật 22 Sự thật 23 Sự thật 24 Sự thật 25 Sự thật 26 Sự thật 27 Sự thật 28 Sự thật 29 Sự thật 30 Sự thật 31 Sự thật 32 Sự thật 33 Sự thật 34 Sự thật 35 Sự thật 36 Sự thật 37 Sự thật 38 Sự thật 39 Sự thật 40 Sự thật 41 Sự thật 42 Sự thật 43 Sự thật 44 Sự thật 45 Sự thật 46 Sự thật 47 Sự thật 48 Sự thật 49 Sự thật 50 Sự thật 51 Sự thật 52 Sự thật về những nền tảng thành công Chúng ta luôn tự đặt ra câu hỏi, làm thế nào để tránh được rủi ro, thất bại và làm thế nào để thành công cũng như giành chiến thắng cuối cùng? Có rất nhiều nền tảng cần thiết cho thành công nhưng chắc chắn bên cạnh những yếu tố cần thiết như tố chất, trí tuệ, tinh thần dám mạo hiểm thì kiến thức, kỹ năng là những điều không thể bỏ qua. Được lựa chọn từ bộ sách Những Sự thật về kiến thức, kỹ năng cần thiết hỗ trợ thành công của các cá nhân, chúng tôi xuất bản 5 cuốn sách được đánh giá là phù hợp cũng như hữu ích nhất với độc giả Việt Nam hiện nay: Sự thật về nghệ thuật đàm phán, Sự thật về ra quyết định thông minh, Sự thật về làm giàu từ mạng xã hội, Sự thật về marketing qua email và Sự thật về những kỳ vọng của khách hàng. Mục tiêu của bộ sách là mang đến cho bạn những Sự thật cơ bản về nền tảng thành công, giúp bạn hiểu biết hơn những xu hướng trong tương lai, và khuyến khích bạn suy nghĩ có chiến lược về cách thức tốt nhất mà bạn có thể củng cố cũng như nâng cao động cơ và mục tiêu trong công việc và cuộc sống. Mỗi cuốn sách bao gồm khoảng 50 Sự thật điển hình, hữu ích, thực tế, dễ đọc và dễ áp dụng sẽ là cẩm nang không thể thiếu đối với bất kỳ ai đang muốn phát triển các kỹ năng này. Bạn sẽ tìm thấy những hướng dẫn cụ thể, những ví dụ tiêu biểu về từng tình huống đàm phán, ra quyết định, về những nền tảng cơ bản của Internet, những biến đổi và các công cụ, tính năng tuyệt vời nhất của nó… để từ đó tận dụng và mang lại thành công cho bản thân. Và đặc biệt, nếu bạn là nhà kinh doanh, bạn ở vào vị trí nhà quản lý, hay bạn là nhân viên bán hàng… bạn sẽ tìm thấy câu trả lời tuyệt vời cho câu hỏi “Khách hàng thật sự muốn gì” từ cuốn cẩm nang Sự thật về những điều khách hàng mong muốn. Những Sự thật đơn giản trong bộ sách chắc chắn sẽ là những điều mà các bạn đang tìm kiếm. Một điều đặc biệt nữa, bộ sách Sự thật được các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực, với sự trợ giúp, tham khảo từ rất nhiều nhà lãnh đạo, cố vấn, huấn luyện viên… chắp bút, vì thế sẽ là công cụ hữu ích hỗ trợ bạn, dù bạn là “thực tập viên” mới bắt đầu những bước đi đầu tiên hay đã có nhiều năm kinh nghiệm. Chúng sẽ nâng bước, giúp bạn tiến xa hơn nữa trên con đường thành công trong cả cuộc sống cá nhân lẫn sự nghiệp kinh doanh. Hy vọng rằng với bộ sách này, bạn sẽ tìm được cho mình con đường đi đúng đắn, đạt được thành công và tránh xa “trạng thái lờ nhờ của buổi chiều chạng vạng”. Trân trọng giới thiệu cùng độc giả! Hà Nội tháng 6/2012 Công ty Sách Alpha Lời giới thiệu Chúng ta đều xem trọng việc lái xe: Chúng ta học, luyện tập và tham gia kỳ thi sát hạch lấy bằng lái xe. Chúng ta có bằng lái, bảo hiểm, một chiếc xe, và một hệ thống dẫn đường tuyệt vời; chúng ta biết các luật lệ trên đường, và chúng ta tin rằng người phạm luật sẽ phải tấp vào lề đường và nhận vé phạt. Những khoản đầu tư này đồng nghĩa với việc chúng ta không phải thức trắng đêm lo lắng về việc mình sẽ lái xe đi làm như thế nào. Chúng ta có phương tiện, chúng ta biết mình đang làm gì và chúng ta đến được nơi cần đến. Chúng ta đã chuẩn bị và cảm thấy sẵn sàng. Chúng ta cũng nên chuẩn bị cho việc đàm phán mỗi ngày giống như thế. Đúng vậy, nếu bạn cũng như hầu hết mọi người, luôn phải đau đầu trăn trở với những cuộc đàm phán sắp tới. “Tôi nên nói gì?” “Tôi có nên mở lời trước hay không?”;“Tôi sẽ làm gì nếu đối tác không chấp nhận lời đề nghị?”… Cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn cách chuẩn bị và sẵn sàng cho các chặng đường đàm phán với những tình huống khó khăn nhất. Nhu cầu đàm phán luôn có thể xuất hiện bất cứ lúc nào – có khi là một lần trong ngày, có khi là nhiều lần trong ngày. Bất cứ khi nào bạn muốn đạt được mục đích của mình mà không sự cộng tác của ai đó, bạn sẽ bị đẩy vào những hành động đàm phán thiếu suy nghĩ. Bạn có thể không bị đẩy vào những cuộc đàm phán “hiến tế” hay những thỏa thuận để đạt được một dịch vụ hoặc một sản phẩm đáng giá hàng triệu đô-la cho một công ty, nhưng tầm quan trọng của việc đạt được mục đích để bạn và đối tác đều cảm thấy có lợi là điều tất yếu nhằm đảm bảo hòa khí, quan điểm, và quyền lợi của cả hai bên. Ví dụ, nếu mục đích của bạn là thư thái thưởng thức bữa tối, trong khi đứa con nhỏ của bạn lại đòi bạn sửa đồ chơi cho nó hoặc chơi cùng nó, bạn phải “đàm phán”. Nếu mục đích của bạn là bán căn hộ hiện tại để mua một căn hộ mới đẹp hơn với khoản tiền đặt cọc lớn hơn, bạn phải “đàm phán” với người bạn đời có thói quen chắt chiu từng đồng, người rất có thể sẽ từ chối chuyển nhà. Đôi khi, bạn sẽ rơi vào những tình huống đàm phán không mong muốn nhất, ví dụ, khi một ai đó phớt lờ những điều bạn nói. Hãy tưởng tượng khi một đồng nghiệp tuyên bố cô ta/anh ta muốn “cân nhắc lại” trách nhiệm công việc mà bạn cho rằng hai bạn đã đồng thuận từ trước. Hoặc người hàng xóm tuyên bố rằng bạn có nghĩa vụ sửa lại hàng rào ngăn giữa hai nhà bị đổ sau trận bão. Trong cuốn sách này, tôi đưa ra một câu hỏi đơn giản:“Bạn sẵn sàng đàm phán không chút do dự chứ?” Nếu câu trả lời của bạn không phải là “Vâng, chắc chắn rồi” thì hãy tiếp tục đọc những phần tiếp theo. Một bước sai lầm trong các cuộc đàm phán về những vấn đề quan trọng, như việc thỏa thuận tiền lương, mua nhà, mua ô tô… có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường ảnh hưởng đến kinh tế của bạn tới tận nhiều năm sau. Điều đó có nghĩa là khả năng kiếm tiền và tiêu tiền có ảnh hưởng lớn tới chất lượng cuộc sống của bạn, hay nói cách khác cách bạn đàm phán ở ngoài xã hội hoặc trong gia đình có khả năng quyết định một cuộc sống dư giả về vật chất và thoải mái về tinh thần của mỗi người. Cuốn sách mang đến cho độc giả ba điều sau: Thứ nhất, cung cấp cho độc giả một kế hoạch hành động hữu hiệu trong mọi tình huống đàm phán. Tôi cũng xóa tan những quan niệm sai lầm rằng đàm phán trong phòng họp hoặc các thỏa thuận bất động sản hoàn toàn khác so với đàm phán về vấn đề tiền lương, trường học, cộng đồng… và đương nhiên bao gồm cả việc tranh luận với vợ chồng hoặc con cái. Vậy, nếu bạn luôn thành công trong những hợp đồng bất động sản thì đương nhiên bạn chắc chắn sẽ “lôi kéo” được nhà đầu tư ủng hộ cho quỹ từ thiện tại địa phương bạn. Thứ hai, cuốn sách này tập trung vào hai nhiệm vụ chính trong bất cứ cuộc đàm phán nào: cách tạo ra những thỏa thuận có lợi cho đôi bên bằng cách tận dụng các thông tin mà bạn đã cẩn thận thu thập được từ đối tác, và tuyên bố quan điểm của mình một cách hiệu quả trong một cuộc đàm phán “đôi bên cùng có lợi”. Cuối cùng, cuốn sách nói về cách giải quyết những tình huống gần như hoàn hảo, ví dụ khi bạn (giả vờ) đe dọa, cách bạn gây dựng niềm tin với ai đó mà bạn không tin tưởng, cách bạn rút lui đúng lúc, đàm phán với những người mà bạn không có cảm tình cũng như những người mà bạn yêu quý. Đàm phán có vẻ khó khăn, nhưng nếu bạn biết trước các tình huống có thể xảy ra, luyện tập và được chuẩn bị, bạn sẽ đạt được thành công. Đó là sự thật. Sự thật 1 Nếu bạn chỉ có một giờ để chuẩn bị… Đàm phán không chỉ xảy ra ở những bãi ô tô đã qua sử dụng, trong phòng họp hoặc ở các văn phòng luật sư. Bạn đàm phán mỗi ngày: với vợ/chồng để phân việc nhà, với đồng nghiệp xem ai sẽ gọi điện cho khách hàng, với đứa con nhỏ để quyết định thời gian đi ngủ. Bất cứ khi nào muốn đạt được mục đích, bạn cần có sự hợp tác của những người khác, và bạn phải đàm phán. Thỉnh thoảng bạn có thời gian để chuẩn bị cho việc đàm phán. Nhưng nhiều khi bạn bị đặt trong tình huống “tiến thoái lưỡng nan”. Bạn nhận được một cuộc gọi từ một người bạn cũ với cơ hội kinh doanh “nóng hổi”, hoặc bạn nhận được một email phiền toái của một đồng nghiệp tuyên bố rằng “việc ai nấy làm”. Hoặc cô trông trẻ hay người giúp việc dọa sẽ nghỉ làm trừ khi bạn tăng lương và cho cô ta nghỉ phép ba tuần. Trong tất cả các tình huống trên, dường như bạn không còn thời gian để chuẩn bị cho “cuộc đàm phán”. Nhưng thậm chí nếu bạn chỉ có một giờ – hoặc chỉ một chút thời gian – để chuẩn bị, thì đây là vài bước cần thiết bạn nên biết: 1. Xác định rõ mục tiêu chính. 2. Suy nghĩ về các lựa chọn. 3. Lên kế hoạch cho bước đi đầu tiên. Xác định mục tiêu Người đàm phán thường vội vàng khẳng định quan điểm. Quan điểm là nhu cầu, ví dụ:“Tôi muốn một khoản hoa hồng”. Sự nguy hiểm trong việc khẳng định quan điểm đó là nó có thể khiến đối tác cũng nhanh chóng đáp trả, ví dụ:“Không đời nào, anh đừng có mơ.” Trái lại, những người đàm phán thường dễ dàng đạt được mục tiêu hơn nếu biết tập trung vào quyền lợi thay vì quan điểm. Một mục tiêu thật sự phản ánh quyền lợi của người đàm phán và trả lời cho câu hỏi “tại sao”. Lấy ví dụ trong trường hợp hai đồng nghiệp tranh luận xem ai sẽ là người được nhận phòng làm việc rộng rãi hơn. Việc cả hai người đều nói “Tôi muốn căn phòng rộng hơn” là điều dễ hiểu. Đó là nhu cầu. Khi những đồng nghiệp này lý giải tại sao họ muốn căn phòng rộng hơn đồng nghĩa với việc họ sắp sửa tuyên bố mục tiêu của mình. Ví dụ, một đồng nghiệp muốn căn phòng rộng hơn vì cô ta có thể tổ chức những buổi họp nhóm với quy mô vừa phải, không cần thiết phải tổ chức trong phòng họp của công ty, hơn nữa cô ấy phải chịu áp lực về thời hạn hoàn thành công việc. Người còn lại có thể muốn văn phòng rộng hơn để gây ấn tượng với những khách hàng quan trọng. Bất cứ khi nào, để đạt được mục đích, bạn cần có sự hợp tác của những người khác, và bạn phải đàm phán. Nhu cầu của mọi người có thể khác nhau, nhưng mục đích của họ thì hoàn toàn giống nhau hoặc ít nhất có sự tương đồng. Ví dụ, nếu hai đồng nghiệp đều muốn đạt được mục đích của mình, họ có thể thu xếp cùng sử dụng căn phòng rộng hơn, khi tiến hành những cuộc họp hoặc gặp mặt khách hàng. Suy nghĩ về các lựa chọn Đàm phán không phải lúc nào cũng kết thúc trong sự đồng thuận. Một đồng nghiệp có thể nhất quyết muốn sử dụng căn phòng rộng, cô trông trẻ có thể nghỉ việc, công ty có thể không chấp nhận yêu cầu của bạn. Vì thế bạn cần phải đối mặt với những câu hỏi hóc búa về việc bạn sẽ làm gì khi không đạt được thỏa thuận. Nói tóm lại, hành động ứng phó của bạn là gì? Hầu hết mọi người đều thấy mù mờ khi ở trong tình huống đó. Họ quá tập trung vào nhu cầu mà không nhìn thấy hết những hướng đi khác để giải quyết vấn đề. Xác định những lựa chọn bằng cách sử dụng bốn quy tắc cơ bản dưới đây để tìm ra ý tưởng: - Dừng việc phán xét ban đầu và chỉ liệt kê tất cả các lựa chọn có thể, thậm chí là cả những ý tưởng kỳ lạ. - Nỗ lực để tìm ra nhiều ý tưởng nhất – một ý tưởng hay thường xuất phát từ vài ý tưởng có vẻ ngớ ngẩn. - Đừng vội đưa ra phán quyết và đánh giá. - Trộn lẫn, lắp ghép và kết hợp các lựa chọn khác nhau. Lên kế hoạch cho bước đi đầu tiên Lời mở đầu nên thể hiện rõ ràng mục tiêu của bạn và gợi ý cách để đạt được nó. (“Tôi muốn căn phòng trong góc vì số lượng khách hàng của tôi nhiều nhất công ty, và nhóm của tôi cần một không gian rộng hơn hiện tại.”) Bạn không cần phải thốt ra yêu cầu đầu tiên ngay khi gặp đối tác. Nhưng ở một khía cạnh nào đó, sau màn chào hỏi hoặc có lẽ là sau khi đối tác đưa ra một số vấn đề, đó mới là thời cơ để bạn “vào cuộc”. Bạn nên tạo cho mình một khởi đầu tốt đẹp. Hãy trình bày mạch lạc yêu cầu của bạn, nhưng đừng biến yêu cầu đó thành nhu cầu. Đây là một cách mở đầu trực diện nhưng không quá khắt khe:“Để bắt đầu cuộc thảo luận, về phần mình, tôi đã sẵn sàng…” hoặc “Tôi không muốn làm mất thời gian của anh/chị, do đó tôi muốn biết thái độ của anh/chị đối với…” Kiên quyết giữ vững quyền lợi, nhưng linh hoạt trong cách giải quyết. Đừng biến nó thành những nhu cầu “được ăn cả, ngã về không”. Nếu bạn cảm thấy quá nôn nóng hoặc bực bội trước cuộc “đàm phán”, một lần nữa hãy thể hiện sự quan tâm của bạn (với vợ/chồng hoặc bạn bè) – thậm chí nếu bạn không thực sự quan tâm đến người đối diện. Nguy cơ đặt ra những yêu sách hay xảy ra xung đột là điều mà hầu hết mọi người đều muốn hạn chế. Sự thật 2 Đàm phán: Món quà của tạo hóa? Tôi chưa bao giờ gặp một nhà đàm phán bẩm sinh. Những nhà đàm phán tốt nhất mà tôi từng gặp đều do rèn luyện mà thành, không phải do di truyền. Mọi người đều có thể tiếp thu và cải thiện kỹ năng đàm phán bằng sự nỗ lực và thực tế, đó là con đường duy nhất để trở thành một nhà đám phán thành công. Tuy nhiên, rất nhiều người tin rằng đàm phán thành công là bản năng, và rằng giống như khả năng lãnh đạo, nó là một điều gì đó thuộc về tư chất bẩm sinh. Bạn chẳng cần phải đi đâu xa để hiểu được rằng những kinh nghiệm đúng đắn có thể cải thiện được đáng kể khả năng đàm phám của bạn. Những “gạch đầu dòng thần kỳ” dưới đây sẽ giúp bạn nâng cao kỹ năng đàm phán, đó là quy tắc I – C –E. - Phản hồi ngay lập tức (Immediate) – Tốt nhất là trong vòng một giờ. - Phản hồi phải rõ ràng (Clear) – chính xác đến từng chi tiết. - Đưa ra những công cụ hiệu quả (Effective) để thuyết phục đối tác. Đàm phán là kỹ năng có thể luyện tập và cải thiện theo thời gian. Nếu ngay sau khi thử nghiệm (khoảng hai mươi phút), ai đó áp đảo bạn, chỉ ra điểm yếu của bạn và đưa cho bạn những công cụ để đảm bảo bạn không lặp lại sai lầm, thì bằng cách luyện tập, bạn sẽ cải thiện được kỹ năng đàm phán của mình. Kỹ năng của mọi người thường có thể được cải thiện đáng kể, trung bình khoảng trên 20%. Khi bạn đọc cuốn sách này, tôi nghĩ bạn nên học hỏi từ những lời khuyên dành cho những người tìm đường đến với Carnegie Hall. “Luyện tập.” Hãy kiểm chứng mỗi Sự thật, và nếu có thể, hãy tiếp thu ý kiến, vượt qua rào cản, và bạn sẽ đàm phán hiệu quả hơn. Thử đàm phán và tự kiểm tra. Bạn càng đầu tư nhiều thời gian và công sức vào việc thử nghiệm những Sự thật đã được chia sẻ bao nhiêu, sự chuẩn bị của bạn càng tốt bấy nhiêu. Khả năng thực hiện tốt các cuộc đàm phán quan trọng nhất trong cuộc đời không được quyết định bởi tính cách hoặc yếu tố di truyền. Yếu tố đơn giản để quyết định khả năng của bạn đó là: ước muốn cải thiện bản thân. Sự thật 3 Khổ luyện có thể giúp bạn tới được Carnegie Hall, nhưng không giúp bạn đàm phán thành công. Hầu hết mọi người đều tìm kiếm những “cách thức thần kỳ” khi chuẩn bị đàm phán, và đây có một cách. Bạn đã sẵn sàng chưa? Rồi, vậy thì nó đây. Hãy chuẩn bị. Sau nhiều năm đưa ra lời khuyên này để mọi người thử nghiệm và trông chờ “điều kỳ diệu” chưa từng xảy ra, cuối cùng tôi nhận ra: Luyện tập không hữu hiệu bằng chuẩn bị. Có hai cách chuẩn bị, nhưng chỉ có một cách hiệu quả. Hãy gọi hai cách này là Mẫu X và Mẫu Y. Mẫu X: - Những hoạt động này có vẻ hữu ích nhưng thực tế thì không. - Nhắc lại nhu cầu của bạn. - Đẩy cao giá trị bản thân. - Tự nhủ sẽ cố gắng hết mình và thể hiện điều đó với đối tác. - Tìm cách làm xao nhãng đối phương hoặc khiến họ không thoải mái, ví dụ sắp xếp lại đồ đạc (đặt ghế của họ vào những chỗ không thích hợp). - Chuẩn bị những lời khen ngợi dí dỏm và phê bình thẳng thắn. - Nhắc lại các cụm từ như:“Đây là lời đề nghị cuối cùng của tôi”;“Lời cuối”;“Vấn đề này không ngã ngũ được”;“Không thể đàm phán được”; và “Cuối cùng chúng ta không đạt được thỏa thuận”. - Trình bày lời mở đầu như một yêu sách. Mẫu Y Những hành động dưới đây vô cùng hữu ích nhưng những người đàm phán lại không tin tưởng chúng. - Cân nhắc khi liệt kê tất cả các vấn đề (ví dụ: chi phí, kỳ hạn và tình trạng, các khoản bồi thường, mức độ, phân phối). - Sắp xếp những vấn đề này theo mức độ quan trọng hoặc ưu tiên với bạn (vừa bằng cách sắp xếp đơn giản hoặc đánh giá chúng theo thang điểm 100 để nắm rõ mức độ quan trọng của từng vấn đề.) - Đối với mỗi vấn đề, tìm ra tất cả những phương án thay thế (ví dụ: thời hạn thanh toán có thể xếp loại từ 0% đến thanh toán toàn bộ). - Liệt kê những phương án mà đối tác có thể đưa ra. - Xác định những giải pháp khả thi nhất đối với mỗi vấn đề. - Xác định và ưu tiên những hành động thay thế để đàm phán với từng người (ví dụ: thanh lý sản phẩm). - Xác định những hành động tiềm năng của đối tác. - Chuẩn bị lời mở đầu giống như cách bắt đầu những cuộc thảo luận. Nếu người đàm phán thực hiện đều đặn những hành động này, họ có thể đạt được tiến bộ đáng kể. Nói cách khác, những người đàm phán theo Mẫu Y gặt hái được kết quả tốt hơn những người đàm phán theo Mẫu X. Mẫu X giống như đề ra kế hoạch, nhưng Mẫu Y sẽ giúp bạn thành công. Câu hỏi sau đó là làm thế nào để mọi người thực hành theo Mẫu Y khi hầu hết họ đều sử dụng Mẫu X? Rõ ràng là dựa vào bản năng tự nhiên sẽ không có kết quả. Do đó, tôi sẽ hướng dẫn bạn sử dụng một chiến lược mà tôi gọi đó là cẩm nang hướng dẫn. Nếu người đàm phán làm bất cứ điều gì họ muốn khi chuẩn bị mà không được hướng dẫn, những chuẩn bị được hướng dẫn sẽ chỉ cho họ cách thực hiện từng bước từng bước một. Jeanne Brett thuộc Trường Kellogg đã tạo ra một kiểu mẫu dễ thực hiện mà bạn có thể sử dụng, bao gồm các bước sau: 1. Liệt kê các vấn đề cần đàm phán ở cột đầu tiên (Hãy sẵn sàng thêm các vấn đề mà đối tác có thể nghĩ đến). 2. Với mỗi vấn đề được liệt kê, ở cột hai, hãy chỉ ra mức độ quan trọng của nó đối với bạn (sử dụng thứ tự sắp xếp hoặc tính theo thang điểm 100 cho các vấn đề), vấn đề nào quan trọng nhất theo thứ tự giảm dần. 3. Với tất cả các vấn đề, trong cột thứ ba, bạn hãy đoán thử những quyền lợi, thứ tự sắp xếp và những vấn đề quan trọng nhất của đối tác. Nếu hoàn thành được ba điều trên, bạn có thể nghỉ ngơi một chút và biết rằng mình đã chuẩn bị rất hiệu quả. Sự thật 4 Sức mạnh của việc mở lời trước. Những trải nghiệm trong đàm phán thường thể hiện sự cảnh báo với những người đàm phán rằng không nên mở lời trước nhằm tránh tiết lộ bí mật. Nếu ai cũng làm thế, có khả năng các bạn đang tham gia trò mèo vờn chuột khôi hài, cuộc thương lượng sẽ diễn ra theo hướng cả hai bên đều dùng cách thức phức tạp để trì hoãn trả lời các câu hỏi lâu nhất có thể, và thậm chí kết thúc cuộc đàm phán mà không đạt được bất kỳ thỏa thuận nào. Tôi không biết nguồn gốc của những lời khuyên tồi tệ này, nhưng tôi muốn loại bỏ nó ngay lập tức. Tôi đã tham khảo các tài liệu khoa học và những nghiên cứu quy mô lớn, điều tra những mẫu lời đề nghị và kết quả của những người đàm phán. Không có điều tra nào trong số đó chứng tỏ người mở lời đầu tiên là người bất lợi. Sự thật, người mở lời đầu tiên luôn chiếm ưu thế. Nhưng trong những tình huống hiếm hoi và không mong đợi, khi đối tác biết về bạn nhiều hơn bạn biết về anh ta, thì việc mở lời trước có thể gây bất lợi. Tại sao mở lời trước lại hiệu quả? Lời đề nghị đầu tiên của bạn tạo tâm lý vững chắc trong cuộc đàm phán. Nó thực sự rất có tác dụng. Lời mở đầu thể hiện điều mà bạn (thường) mong muốn nhất. Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của lời mở đầu đó. Thực tế, lời đề nghị đầu tiên của người đàm phán có thể thể hiện phần lớn kết quả của cuộc đàm phán. Adam Galinsky và Tomas Mussweiler nhận ra rằng lời mở đầu tương đương khoảng 85% kết quả. Rất nhiều người đàm phán e ngại cảm giác bị“hớ” của người chiến thắng, tin rằng đối tác sẽ hào hứng và nhanh chóng chấp nhận lời đề nghị đầu tiên. Đừng kết luận ngớ ngẩn rằng bạn có thể đưa ra những đề nghị thái quá và hy vọng mình sẽ làm tốt. Thật không may, những lời đề nghị tách biệt khỏi vùng có khả năng thỏa thuận (ZOPA), thường đánh mất sức mạnh vững chắc của chúng, dẫn đến hiệu ứng đóng băng. Hiệu ứng này khiến người đàm phán trở nên cứng nhắc hơn trong những vụ thương thảo, bởi anh ta cảm thấy rằng đối tác thương lượng không công bằng, hay thậm chí dẫn đến hiệu ứng “gậy ông đập lưng ông,” thường xảy ra khi đối tác đáp trả lời đề nghị lố bịch của bạn bằng một lời đề nghị cũng lố bịch không kém. Đó là hệ quả tất yếu. Với những lý do trên, lời đề nghị lý tưởng của bạn nên sát với những gì mà đối tác có thể chấp nhận được. Nói một cách có chiến lược, nguyện vọng của bạn nên bớt quá đáng (với đối tác) so với những phỏng đoán của bạn về biện pháp dự phòng tốt nhất để tiến tới thỏa thuận (BATNA) của đối tác. Có nghĩa là: Không ai có ý định chấp nhận lời đề nghị đầu tiên của bạn, do đó việc nhượng bộ chắc chắn sẽ xảy ra. Hay kể cả khi bạn mở đầu với một lời đề nghị mà đối tác có thể chấp nhận được, hai bên cũng sẽ không bao giờ kết thúc thỏa thuận ở đó. Tốt nhất, hãy mở đầu với một lời đề nghị bớt quá đáng so với những điều khoản đối tác có thể chấp nhận. Nếu mở đầu tồi tệ, bạn sẽ gây ra hiệu ứng đóng băng. Còn khi sơ sẩy một chút, bạn sẽ nằm trong vùng có thể chấp nhận được của đối tác. Lời đề nghị trong vùng này được xác định là không có tính công kích. Sự thật 5 Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không đưa ra lời đề nghị trước? Khi hiểu được rằng những chứng cứ khoa học cho thấy người đàm phán đưa ra lời đề nghị đầu tiên sẽ có nhiều cơ hội hơn, bạn có thể lờ đi dấu hiệu rằng đối tác đang có ý định mở lời trước. Tuy nhiên, sẽ không khôn ngoan khi phớt lờ đối tác nếu cô ấy chuẩn bị đưa ra lời đề nghị với bạn. Một chiến lược tốt hơn chỉ đơn giản là nhắc nhở bản thân về lời đề nghị của riêng bạn trước khi đối tác đưa ra lời đề nghị của cô ấy. Lời đề nghị đã được chuẩn bị của bạn sẽ là sự phòng thủ tốt nhất. Tuy nhiên, trong một số tình huống cụ thể, hầu hết mọi người lại chưa chuẩn bị lời mở đầu và họ chấp chới giữa dòng trong khi đối tác đã mở lời trước. Dưới đây là một vài phương án hữu ích mà bạn nên xem xét: - Nếu chưa chuẩn bị lời mở đầu, đừng “ngồi vào bàn đàm phán”. Hãy nhớ, lời đề nghị của bạn là biểu hiện của những điều bạn mong muốn. Do đó, việc chuẩn bị lời mở đầu là thực sự cấp thiết. - Nếu trình bày lời đề nghị mở đầu của mình như một yêu cầu, bạn sẽ rơi vào hiệu ứng đóng băng hay gậy ông đập lưng ông. Tuy nhiên, bạn có thể đưa ra đề nghị của mình theo cách không đòi hỏi. Đây là cách đàm phán của riêng tôi: Tôi biết thời gian của anh là vàng bạc, vì vậy tôi đã thảo sẵn một số thỏa thuận của mình. Tuy nhiên, tôi biết, chắc chắn anh sẽ có những ý kiến hoàn toàn khác. Vì thế tôi đã đưa ra một số yêu cầu như thế này (tôi đã trình bày ở tấm bảng đằng kia), như là lời mở đầu cho một cuộc thảo luận cụ thể hơn (tôi hy vọng thế). Với tinh thần đó, tôi rất mong được nghe ý kiến của anh. Giả sử rằng đối tác giáng cho bạn một đòn chí mạng và đưa ra một ý kiến “quỷ tha ma bắt”. Trong tình huống đó, tôi sẽ nói: Rất cảm ơn anh/chị đã chia sẻ ý tưởng với tôi. Tôi cũng đã dành thời gian và tâm huyết của mình để chuẩn bị những kế hoạch này. Anh cũng nên nhớ rằng các ý tưởng của tôi khác rất nhiều so với những điều mà anh vừa phác thảo. Nhưng với tinh thần tôn trọng thời gian của anh và để bắt đầu cuộc thảo luận của chúng ta, tôi muốn trình bày thêm về chúng. Tôi sẵn sàng trả lời hết những thắc mắc của anh. - Vâng, bạn rất bối rối. Mọi người đôi khi vẫn như thế. Thế nên, đây là ý tưởng: Luôn luôn, ý tôi là luôn luôn, viết ra những lời đề nghị đầu tiên (lời mở đầu) của bạn. Nếu rơi vào thế bí, bạn có thể mở cuốn sổ ghi chép hay laptop và chia sẻ ý tưởng của mình. Những ý tưởng của bạn được củng cố hơn khi được viết ra. Do đó hãy viết những lời đề nghị của bạn lên giấy hay bảng đen. Bằng cách đó, bạn có thể tiếp tục đề cập đến nó trong suốt quá trình thảo luận. Sự thật 6 Đừng là người đàm phán quá cứng nhắc hay quá tốt bụng Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng để đàm phán thành công, họ cần cứng rắn hoặc cạnh tranh. Điều đó khiến nhiều người không thoải mái bởi họ muốn giành chiến thắng nhưng lại không thích những hành động quá thô bạo. Vì thế họ lựa chọn những cách thức mềm mỏng, bởi họ muốn đối tác quý mến và tin tưởng họ, và thành thật mà nói, điều đó chỉ nhằm mục đích tạo hòa khí. Thế nhưng biểu hiện của họ thường khá khiên cưỡng. Một vài người thể hiện thái độ hợp tác trong suốt cuộc đàm phán mô phỏng bởi họ hành động theo bản năng nhưng rồi lại “nghệt mặt” khi thấy kết quả không mấy tốt đẹp. Những người khác lại gặp một số vấn đề trái ngược. Họ không thấy việc hợp tác có gì là khôn ngoan, do đó họ xử sự rất cạnh tranh trong suốt các cuộc thương lượng hay đàm phán và rồi lại tự hỏi tại sao không ai thích họ. Rồi sau đó, những người đàm phán lại liên tục hỏi:“Tôi nên cứng rắn và cạnh tranh hay mềm mỏng và hợp tác? Tôi muốn thành công hay xây dựng quan hệ?”: Tôi tin tưởng rằng cứng rắn hay mềm mỏng đều là lựa chọn sai lầm. Bạn không cần phải chọn thái độ nào trong đó. Để trở thành một nhà đàm phán chuyên nghiệp, bạn cần am hiểu “ngôn ngữ” của cả trường phái cộng tác lẫn cạnh tranh. Hãy lấy ví dụ về thuật ngữ “tạo nên giá trị” và “khẳng định giá trị” trong các chi tiết cụ thể hơn dưới đây. - Tạo giá trị: Tạo giá trị hay còn gọi là nghệ thuật đàm phán đôi bên cùng có lợi. Đó là quá trình phát triển những thỏa thuận thể hiện được lợi ích cho cả hai bên. Để tạo ra giá trị, chúng ta cần cộng tác với các đối tác khác, chân thành tôn trọng và cân nhắc những lợi ích của họ. Nhà quản lý nổi tiếng hàng đầu, Mary Parker Follett, kể một câu chuyện về hai chị em tranh giành nhau một quả cam. Cả hai đều rất khỏe, cứng rắn và ganh đua nhau, và cuối cùng họ đi đến một thỏa thuận duy nhất đó là chia đôi quả cam. Một người thì vắt nửa quả cam đó để lấy nước và vứt vỏ cam đi. Người còn lại thì nghiền vỏ cam để làm bánh và không dùng đến phần nước ép. Chỉ vì quá nóng vội trong cuộc tranh giành, hai chị em đã bỏ qua một phương án vô cùng đơn giản mà có lợi cho cả hai đó là một người nhận hết phần vỏ còn người kia thì dùng cả phần nước ép. Trước khi họ nhận ra sai lầm đó thì phần vứt bỏ của quả cam đã không còn hữu dụng nữa. Bằng việc cư xử quá ganh đua nhau, hai nhân vật trong câu chuyện “Hai chị em và quả cam”, – chúng ta sẽ còn gặp trong những Sự thật tiếp theo – đã chuyển từ đàm phán đôi bên cùng có lợi thành bất lợi cho cả hai. Theo những nhà đàm phán uy tín, hai tác giả Roger Fisher và Bill Ury của cuốn sách “Getting to Yes”(Yes! Hãy nói mỗi ngày), hai chị em kia chỉ trao đổi với nhau về quan điểm của họ mà quên mất lợi ích của cả hai. - Khẳng định giá trị: Ai cũng muốn nhận về mình một phần của quả cam cho dù chỉ là cái vỏ. Việc khẳng định quan điểm trong cuộc thương lượng là cần thiết. Nhưng hãy khẳng định điều đó theo cách khác so với việc đưa ra đòi hỏi. Đôi lúc, mọi người bị cuốn vào việc tạo ra giá trị đến nỗi quên đi cả những lời nói của mình. Do đó, việc khẳng định giá trị thể hiện cách các nhà đàm phán thu nhận những phương sách cho chính họ và cho công ty. Hầu hết mọi người đều suy nghĩ sai lầm về việc tạo giá trị (cộng tác) và khẳng định giá trị (cạnh tranh) là những giá trị trái ngược nhau trong cùng một vấn đề: Cạnh tranh ----------------------------------- Cộng tác Tôi không đồng ý. Cạnh tranh và cộng tác có thể song hành cùng nhau. Phương án tốt nhất đó là một người đàm phán cộng tác với đối phương để hiểu rõ và phát hiện ra những vấn đề và quyền lợi của mình, đồng thời cũng đủ cạnh tranh để khẳng định phương án phù hợp với anh ta. Sự thật 7 Bốn bẫy cát trong trò golf đàm phán Bố tôi là một người chơi golf lão luyện. Ông áp dụng tinh thần golf vào tất cả các khía cạnh của cuộc sống. Lần đầu tiên ông dạy tôi chơi golf, tôi đã đánh thẳng vào cái bẫy cát đầu tiên. “Con làm tốt không bố?”. “Không. Sẽ khó thoát ra khỏi đó đấy. Con cần phải tránh khỏi những cái hố cát trong lần đầu tiên.” Khi tôi bắt gặp những đề nghị kém hiệu quả mà những người thông minh đưa ra trên bàn đàm phán, nó khiến tôi liên tưởng đến những cái bẫy cát. Mỗi bàn đàm phán giống như một sân chơi golf. Trước đó, chúng ta có thể chưa từng chơi tại chính sân golf đó, nhưng tất cả các sân golf đều có bẫy cát, điều đó giúp chúng ta xác định được vị trí của những cái bẫy. Như vậy, nếu hiểu rõ vấn đề, chúng ta ở vào vị trí dễ dàng đạt được mục đích hơn. Nếu đánh trái bóng vào “đầm lầy” ngay ở lỗ golf đầu tiên, chúng ta có thể không bao giờ sửa chữa được nữa. Sự thật này chỉ ra bốn bẫy cát. Tôi đã trải qua lần lượt cả bốn, và tôi muốn các bạn cũng tránh được chúng. Bẫy 1: Không chú trọng đến các ích lợi cũng như mọi khía cạnh của vấn đề Đây là tình huống về cuộc đàm phán bất lợi cho cả hai bên (thua – thua). Không ngạc nhiên khi cuộc đàm phán này trái ngược với cuộc đàm phán đôi bên cùng có lợi. Thông thường, cứ năm cuộc đàm phán thì có một cuộc đàm phán trong đó người đàm phán giải quyết theo chiều hướng gây bất lợi cho cả hai bên. Vấn đề là họ không nhận thức được rằng những thỏa thuận cả hai bên cùng có lợi (thắng – thắng) thực sự tồn tại. Bẫy 2: Thương lượng quá ít Tình huống này được biết đến như cảm giác bị“hớ” của người chiến thắng. Lấy Ron làm ví dụ, ông ở Kuwait suốt cuộc chiến tranh Vùng Vịnh. Trong quãng thời gian phục vụ chiến đấu, Ron đã đính hôn, và ông muốn mua tặng vợ sắp cưới một chuỗi hạt bằng vàng trước khi quay về Mỹ. Ron đã chọn được một chuỗi hạt tuyệt đẹp trong một cửa hàng trang sức ở Kuwait. Nó trị giá khoảng 600 đô-la Mỹ. Ron trả giá 300 đô-la. “Nhất trí.” Người bán hàng ngay lập tức trả lời. Ron rất tự hào về khả năng trả giá của mình. Nhưng người bán hàng thì vui vẻ không kém và thậm chí còn tặng kèm cho Ron một đôi hoa tai. Điều đó khiến Ron hối hận. Ông cảm giác như mình vừa bị hớ, điều này xảy ra khi lời đề nghị đầu tiên của người đàm phán ngay lập tức được đối tác chấp nhận, thể hiện rằng lời đề nghị đó quá hấp dẫn. Khi Ron nhận ra rằng mình đã bị hớ, ông không thể dễ dàng rút lại lời đề nghị. Người bán hàng lúc đó đã gói chuỗi hạt và đôi hoa tai vào một hộp quà xinh xắn, ôm hôn Ron và chúc ông “Một cuộc sống gia đình hạnh phúc!” Bẫy 3: Rời khỏi bàn đàm phán Đây là vấn đề về “sự ngạo mạn”. Có những người đàm phán kiêu hãnh đến nỗi họ đột ngột rời khỏi bàn đàm phán, thậm chí khi không có mục tiêu thu hút nào khác để cần rời đi. Đó thực sự là một hành động khiếm nhã. Họ mất đi khả năng kiềm chế tính tự cao của bản thân để quay lại bàn đàm phán. Tôi biết có vài người đàm phán cảm thấy tội lỗi về tính tự cao của mình. Họ thường xuyên tự chuốc lấy tai họa bởi khi đưa ra lời đề nghị “được ăn cả ngã về không”, họ không thể chịu đựng được cảm giác mất hết thể diện khi quay lại bàn đàm phán. Bạn có thể tự biện minh rằng việc thể hiện sự cứng rắn và quyết tâm trước đối tác cũng rất quan trọng. Tuy nhiên, việc nhận lấy tai tiếng về thái độ quá cứng nhắc là điều không hay ho cho bạn trên bàn đàm phán. Sự thật, tiếng là một người đàm phán cứng nhắc sẽ dẫn đến một vài kết quả không mong đợi – ví dụ, các đối tác sẽ bước vào vòng đàm phán với bạn với thái độ cảnh giác cao và cũng hành động cứng rắn hơn bình thường. Trong những nghiên cứu gần đây về mức độ ảnh hưởng của tai tiếng trong thương lượng tới cách ứng xử của đối tác dành cho bạn, Cathy Tinsley của Trường Đại học Cornell đã phát hiện ra rằng “những gã cứng nhắc luôn là những người về đích cuối cùng”, điều đó có nghĩa là mọi người thường có thái độ gay gắt hơn với những người có tai tiếng về độ cứng nhắc. Bẫy 4: Đàm phán để đạt được những thỏa thuận tồi hơn cả hiện tại Tôi gọi đó là “khuynh hướng đồng thuận”. Tôi dùng nó để đề cập đến những người đàm phán quá liều lĩnh đi đến thỏa thuận đến nỗi quên mất rằng cô ta có một phương án thay thế tốt hơn và nhanh chóng chấp nhận lời đề nghị trong lúc nóng vội. Ví dụ, nếu hiện tại tôi được người ta trả giá mua căn hộ của mình với giá 300.000 đô-la, còn bạn chỉ có thể trả cho tôi mức giá tối đa là 295.000 đô-la, tôi không có ý định sẽ thỏa thuận với bạn, mọi thứ khác cũng tương tự như vậy. Tuy thế, những người đàm phán thường bị cuốn theo guồng đàm phán. Sự thật là khi ngồi vào bàn đàm phán và đầu tư vào một mối quan hệ, chúng ta thường xuyên có cảm giác khó “đứng lên mà về”. Nói một cách đơn giản, những người đàm phán hợp lý hóa việc chấp nhận những điều khoản thấp hơn. Để tránh được điều đó, hãy viết những điều khoản mà bạn muốn tránh lên một mảnh giấy, lúc đó bạn có thể đề cập tới nó trước khi đồng ý một thỏa thuận. Chắc chắn, bạn nên “mã hóa” danh sách đó để nếu đối tác của bạn có vô tình nhìn thấy, họ sẽ nghĩ đó không là gì ngoài một danh sách mua sắm tạp phẩm! Sự thật 8 Lĩnh vực đàm phán của bạn là duy nhất (và những lời đồn khác) Trái với những suy nghĩ thông thường, mô hình cơ bản của đàm phán không khác nhiều so với những lĩnh vực khác. Lời đồn 1: Lĩnh vực đàm phán của bạn là duy nhất Cho dù đó là lĩnh vực gì, người đàm phán đều có những vấn đề cụ thể mà họ cho là quan trọng. Ví dụ, một người mua nhà có thể tập trung vào giá cả, thời hạn bán và các vấn đề tài chính. Một nhà xuất bản có thể tập trung vào phí bản quyền, giấy cấp phép, lưu giữ bản quyền và những ấn bản miễn phí bản quyền. Điều quan trọng đối với cả hai nhà đàm phán này không phải là vấn đề phí bản quyền hay hạn ngày chào bán, mà trên hết họ đều quan tâm đến những vấn đề nhất định, rằng liệu họ có sẵn sàng nhượng bộ trong những vấn đề này hay không. Tương tự, cả người mua nhà và nhà xuất bản có thể có một “mức thấp nhất” và có khuynh hướng đưa ra lời đe dọa. Sự tương đồng giữa những nhà đàm phán trong các lĩnh vực khác nhau lớn hơn rất nhiều so với bất kỳ sự khác biệt nào. Đây là một ví dụ. Giả sử con trai của bạn nói, “Con thật sự muốn học cách chơi bài, và con muốn biết các con số trên thẻ bài. Bố dạy cho con được không?”. Rồi tối đó, thằng bé lại nói: “Bố dạy con các con số trong môn bóng rổ để hiểu rõ điểm số của các đội chơi nhé?” Và đến giờ đi ngủ nó lại liến thoắng:“Con phải học cách đếm kẹo để khi mua kẹo con đếm được số tiền thừa.” Bạn có thể trả lời. “Bố có vài tin tốt này con yêu: Không có sự khác nhau nào giữa các phép toán trong bóng rổ, chơi bài hay mua kẹo. Xét về khía cạnh toán học này, không có sự khác nhau nào giữa các con số ở cửa hàng tạp hóa, trên tấm chi phiếu hay trong hóa đơn thanh toán món tráng miệng. Toán học là toán học. Đó là những nguyên tắc và toán tử cơ bản nhất định mà con có thể sử dụng bất kể con đang chơi bài poker, tính điểm bóng rổ hay mua kẹo ngọt. Một khi con biết các nguyên tắc, con có thể sử dụng chúng bất cứ nơi nào.” Đàm phán là đàm phán. Các nguyên tắc khoa học có thể được ứng dụng vào tất cả những cuộc đàm phán thường ngày, từ những vấn đề rất tế nhị cho đến những vấn đề mang tính kinh tế cao. Nói cách khác, bạn có thể sử dụng những nguyên tắc chung để đàm phán với nhân viên tín dụng, đồng nghiệp và cả người bạn đời. Tất cả các cuộc đàm phán (dù với người giúp việc hay những nhà tài chính Phố Wall) đều có những điểm tương đồng, đó là một tin tốt. Tại sao? Điều đó có nghĩa là có một ngành khoa học về đàm phán, và một khi nắm được các quy tắc, chúng ta có thể sử dụng các kỹ năng này bất cứ khi nào và với bất cứ ai. Bạn cũng có thể khởi đầu đàm phán trong lĩnh vực tư vấn, chuyển sang lĩnh vực ngân hàng và cuối cùng kết thúc với những vấn đề liên quan đến chính phủ. Do có những đặc điểm tương đồng giữa các lĩnh vực, bạn sẽ không cần phải tự đổi mới sau mỗi lần thỏa thuận, ít nhất với tư cách một nhà đàm phán. Trong Sự thật này tôi còn muốn làm rõ với các bạn ba lời đồn sai lầm nữa. Lời đồn số 2: Doanh nhân chỉ quan tâm tới tiền Điều đó là sai lầm. Những doanh nhân tìm kiếm cơ hội nhằm tối đa hóa lợi nhuận của bản thân. Ngay cả những giáo sư, sinh viên, người mua nhà, cha mẹ, con cái, vợ chồng hay các đồ vật chuyên dụng cũng đều như vậy. Lợi nhuận không đồng nghĩa với tiền. Lợi nhuận thể hiện sự hài lòng của bạn đối với một tình huống cụ thể. Khi đàm phán với đứa con nhỏ hay bất cứ ai mà tôi quan tâm, tôi cũng muốn họ thấy hài lòng. Thế nên sự hài lòng cũng là một phần lợi nhuận mà tôi có được, và trong khi đàm phán với họ, tôi cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của mình, bao gồm cả sự hài lòng của mình cũng như của họ. Những người bán hàng xuất sắc hiểu được rằng khách hàng rất quan trọng, do đó một phần trong lợi nhuận của họ là làm hài lòng khách hàng. Lời đồn 3: Luôn che quân bài poker: không tiết lộ bất cứ điều gì Điều này cũng thật sai lầm. Chúng ta sẽ trao đổi kỹ hơn về vấn đề này sau. Còn bây giờ, hãy nghĩ về cách che giấu quân bài và không bao giờ tiết lộ mong muốn của mình cũng giống như trong câu chuyện “Hai chị em và quả cam” trong phần trước. Và hãy xem chuyện gì xảy ra với họ! Lời đồn 4: Không bao giờ mở lời trước Lại thêm một sai lầm nữa. Không có bất cứ cuộc điều tra khoa học được công bố nào xác minh cho lời khuyên này. Tôi đố bạn tìm được bất cứ dẫn chứng khoa học nào cho lời đồn này. Tuy thế, lại có rất nhiều các nghiên cứu chứng minh sự khôn ngoan của những người mở lời đề nghị đầu tiên. Sự thật 9 Xác định biện pháp dự phòng tốt nhất để tiến tới thỏa thuận (BATNA) Cách đây vài tháng, vợ chồng tôi đã phạm phải một sai lầm nghiêm trọng khi không cân nhắc kỹ việc đồng ý cho cả hai con trai (10 và 11 tuổi) đăng ký tham gia đội bóng rổ di động. Vào thời điểm đó, tôi không đánh giá đúng ý nghĩa thực sự của từ “di động”, nhưng tôi nhanh chóng nhận ra rằng cứ 10 tuần một lần, cả gia đình tôi lại lên đường và ngồi trong một phòng thi đấu nặng mùi không kém gì câu lạc bộ Greater Midwest! Hơn nữa, các trận đấu của bọn trẻ thường bắt đầu vào 8 giờ sáng, thế nên chúng tôi phải ngủ tại một khách sạn vào đêm trước đó. Do đó, các hóa đơn khách sạn của chúng tôi bắt đầu tăng chóng mặt. Một dịp, cả đội đi Wisconsin hai ngày. Tôi chợt nhận ra rằng tất cả các gia đình trong đội bóng của bọn trẻ cũng rơi vào hoàn cảnh tương tự như chúng tôi, tôi phát hiện ra mình bị biến thành một nhà đàm phán đầy tiềm năng trong việc đặt phòng khách sạn. Tôi bắt đầu tiến hành cuộc đàm phán. Tôi lập một danh sách Excel tất cả các khách sạn trong vòng bán kính 16km tính từ phòng thi đấu. Đứng đầu danh sách là Holiday Inn, nơi có công viên nước cho bọn trẻ. (Không có khách sạn nào khác gần đây mà lại có công viên nước, nên rõ ràng đó là lựa chọn đầu tiên của tôi.) Tôi đã gọi cho giám đốc tổ chức sự kiện và thỏa thuận giá đặt phòng. Giá phòng thích hợp thường khoảng trên 200 đô-la một đêm. Khi tìm thấy Holiday Inn với công viên nước, tôi cũng đã có sẵn một phương án dự trù dù không hấp dẫn lắm. Khách sạn Comfort Inn không tốt bằng Holiday Inn, nhưng nó rẻ hơn. Tuy nhiên, nó không có “sức hút đối với bọn trẻ” (các ông bố bà mẹ bị ép phải tham gia tất cả các cuộc vui chơi). Comfort Inn là biện pháp dự phòng tốt nhất để tiến tới thỏa thuận (BATNA) với khách sạn Holiday Inn. Do đó Comfort Inn là BATNA của tôi! Có một BATNA giúp tôi đẩy cao vị thế trong cuộc đàm phán với Holiday Inn, nơi chúng tôi đã thỏa thuận được giá rất tốt. Cách đây không lâu, một người bạn đến gặp tôi xin lời khuyên. Cuộc nói chuyện của chúng tôi đề cập tới một vài vấn đề như: Anh bạn tôi: “Tôi rất vui khi công ty X mời làm việc, nhưng lời đề nghị đó không hấp dẫn lắm. Tôi muốn mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn, thêm hỗ trợ và các chi phí đi lại. Bạn bè của tôi đều được như vậy.” Tôi: “Cậu sẽ làm gì nếu họ không cân nhắc lời đề nghị đó?” Anh bạn: “Ý cậu là gì?” Tôi: “Có bao nhiêu công ty đề nghị cậu làm việc cho họ?” Anh bạn: “Chỉ một thôi. Nhưng đó là một công ty tốt!” Tôi: “Cậu đã bao giờ nghe qua về BATNA chưa? Nguồn sức mạnh quan trọng nhất của cậu trong cuộc thương lượng là khả năng rời khỏi bàn đàm phán, điều đó phụ thuộc vào BATNA của cậu. Đó là sức mạnh của phương án dự phòng.” Anh bạn: “Nhưng tôi chẳng có BATNA nào cả.” Tôi: “Hãy bình tĩnh. Cậu có một BATNA. Cậu luôn luôn có một BATNA. Những điều cậu nói chỉ có nghĩa rằng cậu không thích BATNA đó mà thôi. Có thể nó không hấp dẫn đối với cậu, nhưng cậu luôn có nó.” Ý của tôi khi nói câu “Bạn luôn có một BATNA” là bạn luôn có thể làm gì đó nếu không đạt được thỏa thuận với đối tác khác, thậm chí cả khi bạn thất nghiệp, không nhà cửa hay phá sản. Tất nhiên, đó là những trường hợp đặc biệt. Trong hầu hết các cuộc đàm phán, mọi người đều có một vài phương án dự phòng, dù không được như mong muốn nhưng có thể chấp nhận được. Trở lại câu chuyện của bạn tôi. BATNA của anh ấy là mở rộng khả năng tìm việc theo chiều hướng khách quan. Anh ấy chọn từ chối lời đề nghị của công ty X bởi lạc quan cho rằng vài công ty Y sẽ đưa ra những lời đề nghị hấp dẫn hơn. Tương tự, một người bán nhà có thể từ chối một lời ngã giá quá thấp từ một người mua không thiện chí và hy vọng rằng sẽ có một đề nghị tốt hơn trong tương lai. Cuối cùng, trở lại cuộc đàm phán với khách sạn. Nếu cuộc đàm phán của tôi với khách sạn Holiday Inn không mang lại kết quả tốt hơn những gì mà Comfort Inn đề nghị, tôi có thể rời khỏi cuộc đàm phán đó. Sự thật 10 Luôn duy trì! Không ngừng cải tiến BATNA của bạn Hãy nghĩ về BATNA giống như thú cưng hay cây cảnh bạn yêu thích: Bạn cho chúng ăn, bạn tưới nước cho chúng. Các BATNA cũng cần được quan tâm và chăm sóc để phát triển. Nếu bạn ngừng cung cấp năng lượng cho chúng, chúng sẽ chết. BATNA của bạn ở trong tình trạng thay đổi liên tục.. Dù bạn có làm gì thì cũng đừng thờ ơ với nó. Ví dụ, một người bán nhà có thể có ba lời đề nghị mua nhà vào hôm nay. Thật là những BATNA tuyệt vời, bạn có thể nghĩ vậy. Nhưng ba ngày sau đó, một người mua có thể xem xét kỹ và thấy không hài lòng lắm, một người có thể không thuê được công ty chuyển nhà như đã đoán trước và rút lui, và người thứ ba có thể đã tìm được một ngôi nhà hấp dẫn hơn. Và thế là bây giờ những BATNA của người bán nhà biến mất. Trong tình huống này, tôi khuyên người bán nên gia hạn thời gian bán nhà, rao quảng cáo trên báo và tiến hành công việc sơn sửa. Thậm chí khi người bán có ba lời đề nghị trong tay, sẽ khôn ngoan hơn nếu cứ tiếp tục tiến hành cho đến khi thỏa thuận được ký kết, được đóng dấu hay được giao nhận. Tôi đã thấy rất nhiều người đàm phán từ bỏ BATNA của mình trước khi “gươm đã tuốt vỏ, nỏ đã giương dây”. Một người mua có thể mê mẩn ngôi nhà thứ hai cô ấy nhìn thấy và từ chối xem thêm bất cứ ngôi nhà nào khác. Một nhà tuyển dụng có thể hủy tất cả các ứng viên còn lại một khi ứng viên đầu tiên đáp ứng hết tất cả các yêu cầu của mình. Vội vàng từ bỏ BATNA sẽ làm giảm hiệu quả của bạn. Trong bất cứ cuộc đàm phán nào, con đường chắc chắn nhất để cải thiện kết quả và tận dụng sức mạnh là tăng độ hấp dẫn của BATNA. Ví dụ, để bắt đầu một cuộc đấu thầu, một người chào bán phải có vài người mua cạnh tranh cho sản phẩm hay dịch vụ của mình. Tương tự, một người mua ô tô mới cũng để cho người bán đọ sức với nhau, yêu cầu gặp và ngã giá với mỗi đối tác. Khi nói như vậy, tôi không có ý ủng hộ cho các cuộc đấu thầu. Sẽ nguy hiểm nếu người đàm phán sử dụng BATNA theo cách thức đe dọa. Vậy thì chúng ta nên làm gì? Đầu tiên, hãy liệt kê những lựa chọn của bạn theo mức độ hấp dẫn. Giả sử bạn là một người tìm việc và có bốn công ty đưa ra lời đề nghị: Công ty W, Công ty X, Công ty Y, Công ty Z. Và bạn thích công ty W nhất, những lựa chọn còn lại được bạn yêu thích theo thứ tự giảm dần. Việc khởi xướng một cuộc đầu thầu nghe có vẻ rất hấp dẫn, nhưng tôi tránh làm điều đó. Thêm vào đó, tôi khuyên bạn nên tiếp cận Công ty W và nói vài điều như: Nếu công ty đưa ra lời đề nghị mà có lựa chọn A, B và C trong đó, tôi sẽ đồng ý ngay tắp lự mà không lăn tăn gì. Nhưng nếu các anh không thể đưa ra lời đề nghị bao gồm những điều khoản đó, tôi cần có thêm thời gian để quyết định. Hãy hiểu rằng tôi vẫn quan tâm tới lời đề nghị này và có thể chấp nhận nó. Điều tôi thích trong chiến lược này đó là đối tác an tâm khi bạn không có ý định bắt đầu một cuộc đấu thầu nào và cô ấy có thể kết thúc thỏa thuận với bạn ngay lập tức. Cách tốt nhất để cải tiến BATNA là tìm hiểu đầy đủ về tất cả các khả năng hành động. Ví dụ về câu chuyện của anh bạn nhận được lời đề nghị công việc thuận lợi từ Công ty X. Anh ấy có thể liệt kê các phương án dự phòng như sau: - Tiếp tục công cuộc tìm việc. (Tôi biết rằng bạn tôi có cuộc phỏng vấn vòng hai tại hai công ty, trong danh sách ứng viên được lựa chọn tại một công ty thứ ba, và đang có thêm nhiều kế hoạch phỏng vấn khác. Dựa vào đó, có 80% cơ hội anh ấy sẽ nhận được đề nghị làm việc tại một công ty khác trong vòng ba tuần.) - Làm việc cho một giảng viên trong một thời gian ngắn. (Anh ấy đã nhận được một giấy mời viết tay từ một giảng viên kế toán đề nghị làm việc trong một dự án ngắn hạn tuy không được trả lương cao nhưng mang lại uy tín và phần thưởng xứng đáng.) - Lật bánh burgers. (Điều này nghe có vẻ như đang đùa, nhưng mọi người đều nên biết mở rộng các cơ hội cho mình.) Anh bạn của tôi sắp xếp các phương án dự phòng theo thứ tự hấp dẫn (có lợi đối với anh ấy). Và với tất cả các phương án đó, anh ấy gần như hài lòng tiếp tục mở rộng tìm kiếm công việc và quyết định tập trung vào buổi phỏng vấn sắp tới. Những người đàm phán có kỹ năng luôn mở rộng các phương án dự phòng của họ và cố gắng cải tiến chúng. Sự thật 11 Đừng tiết lộ BATNA của bạn “Tại sao việc tiết lộ BATNA lại không tốt?”, bạn có thể thắc mắc như vậy. Một khi bạn tiết lộ BATNA, đối tác không còn động cơ để đưa ra lời đề nghị nào hấp dẫn hơn BATNA đó. Hãy xem xét tình huống sau: Người bán nhà: “Căn hộ của tôi niêm yết giá là 250.000 đô-la. Một người mua khác đã trả giá 175.000 đô-la nhưng giá đó thấp quá. Tôi nghĩ chị nên trả giá cao hơn, tầm khoảng 225.000 đến 240.000 đô-la.” Người mua nhà: “Căn hộ của anh thật sự rất đẹp. Tuy nhiên, tôi phải xem xét lại tài chính của mình. Tôi đề nghị trả tiền mặt 176.000 đô-la, và chúng ta sẽ thỏa thuận nếu anh đồng ý.” Nếu bạn cảm thấy có gì đó không đúng trong cách đặt vấn đề của người bán nhà, thì bạn đúng rồi đấy: Người bán đã tiết lộ BATNA cho đối tác. Và hơn thế nữa, phương án đó lại không hấp dẫn chút nào. Một khi người mua biết thông tin này, cô ấy ngay lập tức chẳng còn động lực để đề nghị với người bán mà thay vào đó sẽ hạ giá thấp nhất có thể, nhưng vẫn cao hơn so với BATNA như trong trường hợp trên. Một khi bạn tiết lộ BATNA, đối tác sẽ dồn bạn vào thế bí. Mọi người cam đoan rằng các đối tác sẽ tìm thông tin về BATNA của bạn theo hàng triệu cách khác nhau. Họ sẽ khích tướng bạn, liên tục đặt câu hỏi, hay chế giễu bạn. Cách tốt nhất là bạn hãy coi mình như một điệp viên CIA, người đã tuyên thệ sẽ không bao giờ tiết lộ BATNA của mình, vì ít nhất điều đó có thể làm tổn hại đến an ninh quốc gia. Những trường hợp đặc biệt nào có thể tiết lộ BATNA? Tôi nghĩ có hai trường hợp: - Đến phút chót mà những cuộc thương lượng vẫn bế tắc. Bạn đã dành cả ngày trời đàm phán nhưng chẳng thu được kết quả gì. Nếu không thỏa thuận được, bạn sẽ nhỡ chuyến bay về nhà. Trước khi bước ra khỏi cửa, bạn có thể nghĩ tới tiết lộ BATNA của mình. Đó là một cơ hội cho đối tác tiếp nhận và quyết định. - Bạn có một BATNA tuyệt vời và đơn giản, bạn thấy vui khi để đối tác cạnh tranh hay nâng thỏa thuận cao hơn BATNA đó. Nhưng nếu bạn chọn việc tiết lộ BATNA, hãy hiểu một điều rằng: Bạn sẽ không nhận được một lời đề nghị nào hấp dẫn hơn BATNA từ một đối tác biết tính toán. Đây là những tình huống thực hiếm hoi. Nếu giống tôi, bạn sẽ không muốn đối tác dễ dàng biết được BATNA của mình, bạn muốn anh ta nghĩ rằng nó hấp dẫn hơn bản chất thực sự, sau đó anh ta sẽ đưa ra một lời đề nghị hay ho hơn. Thế nên, đừng chia sẻ BATNA cho đến khi bạn bắt buộc phải làm thế. Và, thậm chí sau đó, hãy tiếp tục đàm phán một cách cẩn thận. Sự thật 12 Đừng nói dối về BATNA BATNA là “chìa khóa vàng” để thể hiện sức mạnh của bạn trong các cuộc đàm phán. Và tôi thận trọng cảnh báo bạn không được tiết lộ về BATNA. Điều đó có thể khiến bạn có những suy nghĩ tệ hại như: Tại sao lại không nói dối về BATNA để nhận được phần lớn hơn trong chiếc bánh đàm phán? Ví dụ, giả sử tôi bịa ra một kế hoạch cho việc tăng lương. Tôi dự định nói chuyện với sếp rằng tôi có một lời đề nghị đáng ngạc nhiên từ một nhà tuyển dụng khác (điều này hoàn toàn là lừa dối), vậy để giữ tôi lại, sếp hoặc là phải chấp nhận yêu cầu của tôi hoặc là quyết định từ chối. Bây giờ, bạn cố bảo tôi tránh xa khỏi cái kế hoạch giả dối đó! Bạn có thể bảo tôi tránh xa kế hoạch đó bằng cách nói rằng:“Bạn chắc chắn sẽ hủy hoại danh tiếng của mình nếu bạn nói dối. Thế giới này nhỏ bé lắm, và sếp của bạn sẽ dễ dàng phát hiện ra rằng bạn nói dối. Cô ấy sẽ không bao giờ tin tưởng bạn nữa. Bạn sẽ đánh mất tất cả sự tôn trọng trong công việc.” “Chẳng lẽ một chút liêm khiết không quan trọng sao?” “Bạn có thể chấp nhận được không nếu ai đó cũng nói dối bạn như vậy? Bạn không muốn sa thải anh ta sao?” Được thôi, tôi bắt đầu nhận ra rồi. Cố gắng lừa dối sếp giống như một người đem quan điểm đạo đức của mình ra làm trò chơi. Còn có lý do nào nữa khiến tôi không nên thực hiện kế hoạch của mình không? Bạn có thể nói:“Giả sử sếp của bạn bắt thóp được bạn và nói ‘Chúc mừng cậu vì lời đề nghị đó. Chúng tôi rất tự hào về cậu và sẽ rất nhớ cậu đấy. Tôi hy vọng rằng cậu sẽ thích công việc mới của mình.’” Ôi bạn thân yêu, bạn lại đúng rồi. Nếu tôi nói dối về BATNA, đối tác có thể bắt thóp và sau đó tôi chẳng còn mặt mũi nào để nói:“Ồ sếp, tôi vẫn chưa quyết định có nhận lời đề nghị đó không, tôi vẫn đang suy nghĩ, bọn trẻ nhà tôi thực sự thích học tập ở đây… và tôi không muốn thay đổi những điều không đáng có. Thế nên sếp đừng bận tâm.” Và đây, bạn đã hầu như thuyết phục được tôi đừng nói dối. Còn điều gì nữa không? À có một ý này, bạn nói:“Bạn có nhận thức được rằng nói dối về một sự thật hiển nhiên sẽ bị khởi tố không?” Bạn chỉ cho tôi luật lệ và giải thích nếu sếp tôi tranh luận dựa trên một sự thật rằng tôi đã cố tình lừa dối, tôi có thể bị kiện. Tóm lại, có ba lý do hợp lý để bạn không nói dối về BATNA - Khía cạnh đạo đức/phẩm hạnh: Bạn không muốn hành xử theo cách này bởi vì điều đó hoàn toàn khuyến khích người khác cũng cư xử tương tự và tạo ra một xã hội thối nát. Thêm vào đó, bạn sẽ hủy hoại danh tiếng của mình. - Giữ thể diện: Giống như trong một ván poker, ai đó có thể lật tẩy bạn bất cứ lúc nào. Trong đàm phán, sẽ có nhiều điều cần bàn luận hơn là chỉ đơn thuần “nói chuyện” – vì thế cơ hội để phát hiện ra ai đó đang nói dối là rất nhiều. - Về khía cạnh luật pháp/hợp đồng: Nói dối về những sự thật hiển nhiên (giống như việc nói rằng bạn có lời đề nghị công việc khác hay một ngôi nhà khác trong khi thực tế không phải như vậy) là một hành động tội lỗi có thể dẫn đến những vụ khởi tố hay kiện tụng. Sự thật 13 Phát tín hiệu về BATNA Bạn cần lưu ý tới Catch – 22 (một tình thế lưỡng sự) liên quan tới BATNA:“Tôi không thể nói sự thật trong khi không chắc rằng người ta không lừa dối tôi, hơn nữa, tôi cũng không thể nói dối mà không phải trả giá về mặt đạo đức-thể diện-luật pháp. Bạn khuyên tôi nên làm gì bây giờ?” Để khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn, các đối tác thường thẳng thắn hỏi bạn về BATNA. “Anh còn có lời đề nghị nào khác không?” Tương tự, một người mua nhà sẽ hỏi:“Có ai đề nghị mua căn hộ của anh nữa không?” Và một nhà sản xuất bị một giám đốc kinh doanh hỏi rằng, “Anh có nguồn hàng nào khác cho sản phẩm này không?” Vậy, bạn nên làm gì khi gặp phải câu hỏi kiểu “BATNA của bạn là gì?” Đầu tiên, có hai điều bạn không nên làm: Đừng lảng tránh câu hỏi và hy vọng nó sẽ qua đi. Không có chuyện đó đâu. Đừng vòng vo câu trả lời bằng cách nói:“Tôi sẽ cho bạn biết nếu bạn cho tôi biết BATNA của bạn.” Tốt hơn hết, hãy phát tín hiệu cho đối tác biết rằng bạn có một BATNA, nhưng không tiết lộ nó: “Nếu anh đang dò hỏi xem liệu tôi có bất cứ lựa chọn nào khác không. Câu trả lời là có. Nhưng tôi chắc anh có thể hiểu lý do tôi không thảo luận về chúng vào thời điểm này.” Ở đây còn có một chiến lược khác mà tôi còn cảm thấy thích thú hơn. Một công ty đầy tiềm năng hỏi một ứng viên xem có cô ấy có bao nhiêu lời đề nghị làm việc, và cô ấy trả lời như sau: “Có 80% khả năng tôi sẽ nhận được đề nghị từ một công ty thuộc danh sách Fortune 100 trong vòng hai tuần tới. Tôi có ba cuộc phỏng vấn vòng hai. Tôi cũng là một trong những ứng viên được tám công ty khác lựa chọn. Và tôi có hai cuộc phỏng vấn qua điện thoại trong tuần này cùng với năm sự kiện tuyển dụng sắp tới.” Đọc những dòng này, có thể thấy rất rõ rằng ứng viên này không có bất cứ đề nghị làm việc nào trong tay, nhưng cô ấy đang phát tín hiệu rằng cô ấy có rất nhiều BATNA, chúng rất phong phú và cực kỳ hứa hẹn. Tất nhiên, tôi chỉ ủng hộ việc nói những điều này khi chúng thật sự đúng như vậy. Điều này một lần nữa chỉ ra tầm quan trọng của việc không vội vã tiết lộ các phương án thay thế. Thậm chí, nếu bạn nhận được một lời đề nghị hấp dẫn, hãy cứ tiếp tục đi phỏng vấn và lưu tâm tới các sự kiện tuyển dụng khác! Việc phát tín hiệu bằng cách nói những câu như:“Tôi có X % cơ hội trong một sự kiện Y” mặc dù sự thật không chắc diễn ra như vậy là một ưu sách. Đó chỉ là một khả năng chủ quan theo suy nghĩ của bạn. Đừng phát tín hiệu về BATNA để đe dọa đối tác. Tốt hơn hết, hãy gửi tín hiệu khi gặp các tình huống sau: - Đối tác hỏi trực tiếp. (“Anh có lời đề nghị làm việc nào khác không?”) - Đối tác đang nghiêm túc đánh giá phương án thay thế của bạn. - Đối tác đang làm việc với những thông tin sai lệch về bạn và bạn muốn đính chính lại. - Đối tác đang đánh giá thấp bạn, và bạn muốn phát tín hiệu để anh ta biết rằng cần phải nhanh chóng nâng giá trị của lời đề nghị. Sự thật 14 Tìm hiểu về BATNA của đối phương Nếu đôi chân bạn là nguồn sức mạnh chính trong cuộc đàm phán, hãy nhớ rằng đối tác cũng có chân. Tôi rất ngạc nhiên vì sao các nhà đàm phán lại tìm hiểu rất ít về đối tác. Các nhà đàm phán quá miệt mài với những BATNA của mình đến nỗi luôn sai lầm khi đánh giá ai mới thực sự là đối tác trên bàn đàm phán. Điều đó thậm chí còn khó hiểu hơn khi bạn có sẵn tài liệu thích hợp, thường xuyên được công khai về đối tác. Trong công việc đầu tiên, mức lương của tôi khá thấp. “Cũng chấp nhận được. Tôi đang làm những việc mình quan tâm.” Tôi tự nhủ. May mắn thay, một vài đồng nghiệp ám chỉ rằng mức lương hiện tại không xứng đáng với năng lực của tôi. Lương bổng là vấn đề công khai ở bang của tôi. Do đó tôi tới thư viện và dành vài giờ tìm kiếm chính xác mức lương của mọi người. Sau đó, tôi phân tích sâu hơn về lương bổng dựa trên giới tính, số năm kinh nghiệm, các công việc đảm nhận… Bằng việc sử dụng các thông tin, tôi lập bảng và đồ thị để chấm điểm bản thân sau một vài so sánh. Sau đó tôi đề nghị một cuộc hẹn với sếp, và tôi đã được tăng lương chưa đầy hai tuần sau đó. Nếu không tìm hiểu trường hợp của mình, bạn có thể cho rằng BATNA của đối tác tốt hơn, điều đặt bạn vào thế yếu. Hơn nữa, nếu chỉ tập trung vào BATNA của bản thân, bạn bị luẩn quẩn trong đó. Thậm chí nếu bạn không được tiết lộ các tài liệu liên quan về BATNA của đối tác, việc suy nghĩ về BATNA của người khác sẽ cải thiện dần dần kết quả của bạn. Dưới đây là 5 điều nên và không nên khi tìm hiểu BATNAL: - Không tiết lộ BATNA của bạn, trừ một vài trường hợp đặc biệt. - Hãy tìm hiểu càng nhiều càng tốt về BATNA của đối tác. - Đừng biến việc tìm hiểu thành những “cuộc chiến đấu giá”, nhưng hãy cố gắng để cải thiện BATNA của bạn. - Đừng nói dối về BATNA của bạn. - Hãy ám hiệu cho đối tác rằng bạn có một vài lựa chọn dự phòng có giá trị. Sự thật 15 Nâng tầm “giá giới hạn” của bạn Cách đây vài năm, tôi đã bán căn hộ của mình. Tôi thử thực hành những điều đã được học trên lớp: Phát triển một BATNA hấp dẫn, đặt ra một mục tiêu khả thi (nguyện vọng)… Nhưng thật đáng buồn là tôi đã không nhận được một lời đề nghị nào cho căn hộ của mình! Tôi đã phạm một sai lầm nghiêm trọng đó là kể cho bạn tôi về thất bại đó, nó khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn. Từ đó, mọi người đã rất thích thú tra tấn tinh thần tôi mỗi ngày:“Này, BATNA của cậu là gì thế?” Ngày tiếp ngày cứ trôi qua, và tôi vẫn chưa nhận được một lời đề nghị nào. Tôi chỉ nghe những câu đại loại như:“Tôi có cuốn sách này hay lắm, cho cậu mượn nhé!” Một ngày tôi đi làm và đặt một bức ảnh những gã say bí tỉ làm màn hình máy tính. Xung quanh đầy những chai bia rỗng và những đồ dùng khác của một buổi tiệc. Một lời thì thầm nhỏ trong văn phòng. Có phải tôi đã quên thay màn hình chờ sau một lần xả hơi điên dại? Hay tôi đang bị khủng hoảng tuổi trung niên? “Đây chính là BATNA của tôi” tôi công bố dõng dạc. Mọi người ngây ra. Tôi giải thích rằng trong tình huống mà tôi chẳng nhận được lời đề nghị mua căn hộ nào, lựa chọn tốt nhất của tôi đó là cho thuê lại – cho những bữa tiệc kiểu như thế này. Tôi đã mô tả những người trong bức tranh là những sinh viên chưa tốt nghiệp và thi rớt. Các đồng nghiệp của tôi có vẻ quan tâm: “Anh không sợ những người trẻ tuổi này phá hỏng ngôi nhà của mình ư?” Điều đó mở ra một cuộc thảo luận về nguy cơ cũng như lợi nhuận của món tiền đặt cọc nếu có tổn hại. Sau đó có rất nhiều câu hỏi đại loại như:“Những gã đó có đồng ý khi bạn có người tới xem nhà không?” Điều này lại mở ra một thảo luận khác về sự khôn ngoan trong việc đảm bảo một thỏa thuận có hợp đồng, cái này bao gồm một điều khoản rõ ràng về giờ giấc cho phép người khác tới xem mua nhà nhất định. Sau đó còn nhiều các cuộc thảo luận khác về việc hàng xóm có thể bực mình với sự náo động từ căn hộ, tên tôi có thể nằm trong danh sách theo dõi của cảnh sát hay những điều tương tự như thế. Cuối cùng, ai đó lên tiếng:“Vậy mức giá thấp nhất mà tôi có thể đề nghị anh bán căn hộ bây giờ là bao nhiêu?” Tóm lại, số tiền tương đương với BATNA của tôi là bao nhiêu? Nói cách khác, giống như ý tưởng của những bữa tiệc, dù chỉ là những BATNA rất lộn xộn, chủ quan và duy lý, nhưng chúng ta phải biết cách biến chúng thành tiền, nếu không thì chúng không được đánh giá là những phương án dự phòng có ý nghĩa. Do tôi tính toán các giá trị về những khía cạnh mang tính chủ quan như thời gian, sự yên ổn, đời sống vợ chồng hài hòa, các mối quan hệ với hàng xóm, các khoản đầu tư thị trường và tránh các vấn đề liên quan đến pháp luật, cuối cùng tôi cũng rút ra được một con số. Nếu số tiền thấp có nghĩa tôi nên cho thuê hơn là bán. Số tiền lớn có nghĩa tôi nên bán hơn là cho thuê. Thái độ trung lập là giá trị giới hạn của tôi. Đó cũng là ý của các nhà đàm phán khi đề cập tới “điểm giới hạn”. Một người khác khi rao bán căn hộ và có cùng BATNA giống tôi có thể có một “điểm giới hạn” khác bởi họ có hệ thống định giá khác, tâm lý khác… Do vậy, “điểm giới hạn” thể hiện giá trị của nó ở việc định lượng các giá trị chủ quan. Bài học: Sau khi xác định được BATNA, hãy chuyển nó sang dạng giá trị giới hạn. Nhớ lại chuyện anh bạn đang tìm việc của tôi. Được biết rằng anh ấy đã nhận thấy khoản tiền mà công ty X đề nghị thấp đến nỗi anh ấy hầu như không quan tâm là nên chấp nhận hay từ chối nó, và tiếp tục mở rộng tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp. Và quyết định chấp nhận hoặc từ bỏ chính là điểm giới hạn của anh ấy. Sự thật 16 Cẩn thận tật cận thị ZOPA Bây giờ hãy kết nối những gì mà bạn đã học được từ trước đến nay. Nếu tôi có BATNA, bạn cũng có. Nếu tôi có điểm giới hạn, bạn cũng có. Câu hỏi trị giá 64 triệu đô-la (cường điệu hóa một chút) là liệu có sự đan xen tích cực nào giữa điểm giới hạn của bạn và của tôi không. Vùng thương lượng thể hiện sự đan xen (hoặc không) giữa điểm giới hạn của bạn và của tôi. Và vùng thỏa thuận tiềm năng, hay còn gọi là ZOPA, thể hiện sự đan xen giữa hầu hết những người mua sẵn sàng trả giá và số ít người bán sẵn sàng chấp nhận. Tôi luôn nghĩ về ZOPA như một “sàn nhảy”. Tôi hình dung hai người đàm phán đang nhảy, mỗi người đều cố gắng dẫn người kia theo điểm giới hạn của mình. Có khả năng sẽ không có chỗ trên sàn nhảy, nghĩa là người mua sẵn sàng trả số tiền lớn nhất nhưng vẫn ít hơn số tiền nhỏ nhất mà người bán đồng ý. Đôi khi có thể sàn nhảy lại có kích cỡ như một sân bóng. Hầu hết các sai lầm mọi người thường mắc phải đó là cho rằng vùng thương lượng nhỏ hơn thực tế. Tôi gọi đó là tật cận thị ZOPA. Tật cận thị ZOPA thường xuất hiện bởi mọi người quá tập trung vào giá giới hạn của riêng mình. Chúng ta hầu như không bao giờ biết về kích cỡ thật của ZOPA. Tuy nhiên, mọi người lại thường có cảm giác hối hận của người mua khi lời mở đầu đề nghị của họ được chấp nhận quá dễ dàng. Tương tự, người bán lại chột dạ nếu giá họ đưa ra khiến người mua móc hầu bao ngay lập tức. Để nhận biết vùng thương lượng, hãy xem xét ví dụ của một người thuyết trình chuyên nghiệp. Thay mặt cho tập đoàn, tôi muốn hỏi người thuyết trình rằng mức giá để anh ta xuất hiện trong cuộc họp tập đoàn thường niên là bao nhiêu. Người thuyết trình nói với tôi rằng anh ta đồng ý với số tiền tối thiểu là 10.000 đô-la, nhưng anh ta muốn tầm 15.000 đô-la. Do đó tôi biết rằng giá trị giới hạn của người thuyết trình và giá trị mong muốn của anh ta. Tôi đã thử xem đó có thực sự là giá trị giới hạn không: Anh có từ chối lời đề nghị không nếu khách hàng tiềm năng đề nghị anh ta với mức giá 9.500 đô-la? Anh ta đáp lại rằng sẽ từ chối. Để những phân tích của chúng ta thêm phần sống động, giả sử chúng ta có cùng thông tin về công ty đang tuyển dụng. Công ty hy vọng sẽ trả cho người thuyết trình 5.000 đô-la nhưng thực sự vẫn sẵn sàng trả chi phí cao đến 12.000 đô-la, điều đó chứng tỏ rằng họ muốn xác minh về kế hoạch cuộc họp trong vòng 48 giờ tới. Bảng sau thể hiện ZOPA, hay là sự đan xen giữa các giá trị của hai bên đối tác: Trong ví dụ trên, ZOPA khá tích cực. Khoảng đan xen tầm 2.000 đô-la. Tuy nhiên, sự đan xen trong những yêu cầu mà các bên đối tác đưa ra, với đòi hỏi của nhà thuyết trình là 15.000 đô-la và đề nghị của công ty thuê là 5.000 đô-la là tiêu cực. Nhưng hành động thực sự của công cuộc đàm phán nằm ở những lời chưa nói: giá cả giới hạn của 2 bên đối tác. Rõ ràng, người thuyết trình muốn biết rằng công ty sẵn sàng trả 12.000 đô-la; và tất nhiên, công ty cũng muốn biết về mức giá giới hạn của người thuyết trình. Nhưng cả hai bên đều không có ý định tiết lộ các điểm giới hạn đó. Tất nhiên là không ai, trừ người môi giới trung lập hay bên thứ ba, có thể có các thông tin hoàn hảo về các mức giá giới hạn của bên đối tác, nhưng quan điểm đó vẫn là một sàn nhảy và nó thường có nghĩa là hai bên cùng nhảy điệu tango theo cách của họ trong một thỏa thuận, chứ không phải là thực hiện BATNA của riêng mình. Sự thật 17 Hãy đề đạt những nguyện vọng lạc quan nhưng thực tế Trong khi việc có một BATNA là quan trọng, thì việc bạn quá tập trung vào những BATNA của mình và các điểm giới hạn đến nỗi bạn chấp nhận vụ thương lượng đầu tiên có giá trị còn cao hơn cả các BATNA của bạn và trên cả mức giới hạn sẽ là một hành động vô cùng nguy hiểm. Thay vào đó, bạn nên nhận lấy một thỏa thuận hấp dẫn hơn, đáp ứng tốt nhất các kỳ vọng của bạn. Những BATNA nói với bạn lúc nào thì nên từ chối chứ không phải lúc nào nên ký kết. Nếu bạn đồng ý với lời đề nghị đầu tiên có giá trị vượt xa những BATNA của mình, bạn có thể là nạn nhân của hội chứng những người đàm phán không mấy mặn mà. Các triệu chứng ban đầu là: bạn cảm thấy tuyệt vời khi đạt được thỏa thuận. Bạn nhận thấy vùng thương lượng nhỏ và do đó cảm thấy may mắn khi cuộc đàm phán đi đến hồi kết. Tuy nhiên, sau đó khi nhận ra kích cỡ thật sự của vùng thương lượng, sự hứng khởi ban đầu của bạn có thể chuyển dần thành thất vọng. Tất cả những gì bạn cần đó là điểm kỳ vọng. Một điểm kỳ vọng đại diện cho những giá trị tương xứng với những ý tưởng liên quan đến điều bạn đang cân nhắc. Giả sử bạn đang bán nhà. Bạn có thể nói với tôi rằng giá trị giới hạn của bạn là 250.000 đô-la (và ngôi nhà của bạn đang được chào bán với giá 275.000 đô-la). Tôi sẽ hỏi bạn nếu điều đó đại diện cho một số điểm thuận lợi. Tôi muốn bạn lạc quan, nhưng thực tế. Sau đó, bạn có thể nói rằng 275.000 đô-la rất hấp dẫn và thực tế bởi những ngôi nhà với các trang bị tương tự và sơ đồ tầng lầu đã được bán đi ở khu của bạn. Đó là điểm kỳ vọng. Người mà bạn đang đàm phán sẽ tự hỏi liệu cô ta có biết điều đó không, đó cũng là một điểm kỳ vọng. Đó là lý do quan trọng mà bạn nên biết về điểm kỳ vọng của mình. Bạn cần xây dựng các điểm kỳ vọng này trước khi có ý định đàm phán. Việc chỉ hy vọng rằng mình sẽ làm tốt là chưa đủ cũng như sẽ không đủ nếu chỉ hy vọng nó sẽ cao hơn BATNA của bạn. Tôi cũng không phải là người hâm mộ “phạm vi” kỳ vọng. Các phạm vi kỳ vọng vốn rất nhạt nhẽo và không ngạc nhiên khi đối tác có xu hướng lắng nghe phần phạm vi gần với các điểm kỳ vọng của cô ấy nhất (giá thấp nhất mà bạn sẵn sàng bán). Do đó, để phát triển một điểm giới hạn thực sự là điều rất quan trọng – tôi gọi đó là mục tiêu – đàm phán. Không có và không biết các điểm kỳ vọng trong đàm phán cũng giống như đàm phán với thái độ kiên quyết phỏng thủ chứ không tấn công. Nhưng bạn cũng có thể đi quá xa với những kỳ vọng của mình. Bạn có thể đặt ra các kỳ vọng điên rồ không thực tế. Sự nguy hiểm của việc đề ra các mục tiêu kỳ quặc đó sẽ làm đối phương nhụt chí và vực lại tinh thần của bạn. Hiệu ứng đóng băng xảy ra khi lời đề nghị mở đầu quá tẻ nhạt đến nỗi đối tác thậm chí không thèm trả lời bởi anh ta không muốn thừa nhận nó. Giả sử một người đưa ra lời đề nghị 100.000 đô-la cho ngôi nhà trị giá 275.000 đô-la của bạn. Bạn thậm chí không muốn trả lời người mua đó một cách lịch sự. Đó là hiệu ứng đóng băng. Ngược lại với cảm giác chán nản này là cảm giác “hớ”. Nếu bạn ngay lập tức vui vẻ chấp nhận lời đề nghị của tôi, điều đó sẽ khiến tôi thấy rằng lời đề nghị của mình quá hấp dẫn. Bạn không nên đồng ý ngay từ lời đề nghị đầu tiên khi nó có giá trị cao hơn giá giới hạn của bạn. Dưới đây là một số điều nên làm đối với điểm kỳ vọng: - Hãy nghĩ về BATNA của đối tác. Tất nhiên, bạn không biết đó là gì nhưng bạn vẫn có thể suy nghĩ về nó. Và khi nghĩ ra, nếu bạn có ý định phát triển một điểm kỳ vọng gần chính xác với BATNA/điểm giới hạn của đối tác, thì đó là lời mở đầu tuyệt vời nhất. - Hãy tìm kiếm các tài liệu so sánh và tập trung vào các điểm thuận tiện với bạn nhất (giống như bạn làm khi bạn tìm hiểu về lương thưởng mà những người có cùng bằng cấp và kinh nghiệm tương đương bạn kiếm được). Hãy hành động theo những bước sau: 1. Xác định các mục tiêu quan trọng 2. Suy nghĩ về các lựa chọn 3. Lên kế hoạch hành động Bạn nên có khát vọng để khi đưa ra điều kiện và các đối tác đồng ý ngay tắp lự, bạn sẽ thấy hài lòng. Đây là một số điều không nên thực hiện: - Đừng sử dụng BATNA của bạn như điểm khởi đầu và sau đó nâng lên hạ xuống cho đến khi đạt được kỳ vọng. - Đừng đưa ra một kỳ vọng mãnh liệt mà sau đó, bạn không thể đảo ngược tình thế. - Đừng che giấu các kỳ vọng của bạn và chờ cho đến khi đối phương tiết lộ kỳ vọng của họ. - Đừng thông báo phạm vi của điểm kỳ vọng. Sự thật 18 Lên kế hoạch nhượng bộ Rất ít các cuộc đàm phán kết thúc trong một phạm vi. Hơn nữa, sẽ luôn có hiện tượng đá qua đá lại khi một đối tác đưa ra lời đề nghị và rồi đối tác kia đáp lại bằng đề nghị trái ngược. Đó là “vũ điệu của đàm phán”. Tôi khuyên bạn nên phác thảo những lời đề nghị của mình và của cả đối tác. Nói cách khác, để chuẩn bị cho cuộc đàm phán sắp tới, bạn nên biết trước tất cả mọi điều về những cuộc đàm phán: bạn đã nhượng bộ bao nhiêu lần, mức độ trung bình của những nhượng bộ đó, đối tác đã nhượng bộ bao nhiêu lần và lời đề nghị mở đầu của hai bên đã đi đến đâu… Tại sao? Bởi mọi người thường tiến hành theo quán tính của cuộc đàm phán và quên suy nghĩ cẩn thận về các khía cạnh nhượng bộ. Điều này sẽ dẫn tới một hoặc nhiều sai lầm sau: - Bạn nhượng bộ quá nhanh, trước khi bạn hiểu rõ các lợi ích. - Bạn nhượng bộ quá nhiều (Ngược lại, ít nhượng bộ sẽ phát đi tín hiệu thiện chí và rằng bạn là người biết điều, nhưng tiến gần tới “giá giới hạn” của bạn). - Bạn nhượng bộ trong khi đối phương kiên quyết không khoan nhượng. Để nắm vững luật chơi của đàm phán, tôi thành thật khuyên bạn nên có một cuốn sổ ghi nhớ, thậm chí phác thảo một bài rõ ràng, thay vì những đoạn văn rời rạc. Theo cách đó, bạn có thể nói những điều như: Nào Pat, tôi muốn nói rằng tôi đã hạ xuống những 50.000 đô-la so với lúc bắt đầu cuộc thảo luận, và thuận theo ý tôi, anh cũng đã nâng lời đề nghị lên nhưng chỉ có 10.000 đô-la, chỉ bằng 1/5 số tiền mà tôi đã giảm (giống như một lời tuyên bố ép buộc đối tác phải nhượng bộ.) Francis, tôi đã nhượng bộ hết tất cả các khoản mà chúng ta đã thỏa thuận, nhưng thuận theo ý của tôi, anh cũng mới chỉ nhượng bộ có một lần. Bây giờ, tôi muốn anh xem xem còn những khía cạnh nào khác mà anh có thể nhượng bộ thêm nữa hay không. Thỉnh thoảng, các nhà đàm phán lên kế hoạch mà họ không thể thực hiện theo. Ví dụ, tôi từng được nghe vài nhà đàm phán lên kế hoạch rằng sẽ không nhượng bộ. Lời khuyên “Nếu bạn không nhượng bộ, cuộc đàm phán sẽ nhanh chóng rơi vào bế tắc” là hoàn toàn vớ vẩn. Thỉnh thoảng, các nhà đàm phán có thể phạm những sai lầm trái ngược nhau: Họ mở đầu với lời đề nghị tuyệt vời, nhưng chắc chắn bị đối tác từ chối. Sau đó, họ nhượng bộ quá nhiều và rồi đầu hàng ở tất cả các hạng mục thương lượng. Như một nguyên tắc chung, các nhà đàm phán nên nhượng bộ trong các vấn đề ít quan trọng nhất với mình. Đừng mong đợi đối tác tin tưởng bạn khi bạn nhượng bộ như vậy. Họ sẽ không thế đâu. Vì lý do này, bạn cần tuyên bố sự nhượng bộ của mình. Kiểu như: Tôi đã lắng nghe anh rất cẩn thận. Lời đề nghị hiện tại của tôi về vấn đề số lượng ngày nghỉ lễ được trả lương là 7 ngày trong cả năm. Tôi biết anh muốn con số cao hơn. Do đó tôi đã suy nghĩ về điều đó và tôi có thể chấp nhận được 10 ngày nghỉ phép có lương trong một năm. (Nâng lên, xóa số 7 và viết số 10). Tôi sẵn sàng chấp nhận vấn đề này bằng cách tăng 7 ngày lên thành 10 ngày. Khi xem xét kỹ lời tuyên bố trên, chúng ta thấy người đàm phán đang thực hiện 4 điều:(1) nhắc nhở đối tác rằng lời đề nghị ban đầu là 7 ngày nghỉ;(2) thể hiện sự quan tâm tới vấn đề sẵn sàng nhượng bộ trong khía cạnh đó;(3) viết con số mới lên bảng, một cách khác để gây áp lực tương tác tương đương;(4) yêu cầu đối tác đưa ra ý kiến phản hồi một cách rõ ràng. Nếu bạn không yêu cầu đối tác đưa ra ý kiến phản hồi, anh ta sẽ không cảm thấy được khuyến khích để nhượng bộ bạn. Là người đàm phán trong tình huống này, tôi khuyên bạn không nhượng bộ quá nhiều trong bất cứ khía cạnh nào cho đến khi đối tác cũng khoan nhượng. Khi nhân nhượng, nếu đối tác không viết ra con số được đề nghị, bạn hãy tự viết lấy. Tôi đã thấy rất nhiều cuộc đàm phán thất bại chỉ bởi “sự hiểu lầm trong giao tiếp”. Các câu nói và các đề nghị bay tới bay lui, nhưng ai cũng bối rối khi viết nên những điều khoản chính xác. Giả sử đối tác thực sự nhân nhượng. Lúc đó, bạn cũng muốn nhượng bộ – hơn nữa, vấn đề nhân nhượng không quan trọng lắm với bạn. Tôi khuyên các nhà đàm phán nên giảm bớt mức độ nhân nhượng của họ với mỗi lần nhân nhượng thành công, để phát tín hiệu cho đối tác rằng họ đang chạm gần tới “điểm giới hạn” của mình. Sự thật 19 Nhận biết về mánh khóe “những mảnh vỡ công bằng” Tình huống trao đổi dưới đây thật sự đã xảy ra. Theo bạn có điều gì không đúng trong tình huống này? Đối tác A: Tôi sẽ đề nghị mua công ty của anh với giá 15 triệu đô-la. Đối tác B: Chị đùa đấy à? Nó đáng giá hơn thế nhiều, và tôi cũng có vài lời đề nghị khác nữa. Ít nhất là 47 triệu đô-la. Đối tác A: Quá nhiều so với những khoản tôi muốn chi. Tôi có thể trả nhiều nhất là 18 triệu đô la. Đối tác B: Vậy thì chúng ta không thể đạt được thỏa thuận rồi, bởi công ty đáng giá 47 triệu đô la, nhưng tôi có thể đồng ý với mức giá 46 triệu đô-la. Đối tác A: Vẫn không thể chấp nhận được. Giá cao nhất mà tôi đưa ra là 22 triệu đô-la thôi. Nhưng lời đề nghị này chỉ có hạn trong vòng 30 ngày tới. Đối tác B: Tôi nghĩ rằng tôi sẽ không chấp nhận lời đề nghị đó. Tôi không muốn thương lượng quá cứng nhắc, nhưng tôi nghĩ chúng ta đều nhận ra rằng công ty này rất đặc biệt. Tôi đồng ý bán với giá 45 triệu đô-la. Đối tác A: Đề nghị cuối cùng của tôi là 25 triệu. Đối tác B: Thôi được, tôi có ý kiến này. Tại sao chúng ta không chia đôi, 35 triệu đô-la là công bằng. Kết quả này công bằng cho cả hai chúng ta. Đối tác A: Nghe cũng ổn đấy! Xem qua đoạn đối thoại trên, chúng ta thấy có 3 bước nhảy vọt trong cuộc đàm phán này. Đầu tiên, lời đề nghị của hai bên là 15 triệu và 47 triệu đô-la có khoảng cách khá xa. Và nếu chia đôi thì sẽ là 32 triệu đô-la. Điều này thật vô lý. Thứ hai, cả hai bên đối tác đều nhượng bộ trong sự tương tác lẫn nhau. Theo Sự thật trước, đó là thuận lợi. Tuy nhiên tôi khuyến khích đối tác A yêu cầu sự nhượng bộ từ đối tác B, bởi đối tác A đã đưa ra 3 lần nhượng bộ, trong khi đối tác B chỉ nhượng bộ có 2 lần. Tuy nhiên, vấn đề thật sự của đối tác A không phải là số lần cô nhượng bộ, mà là mức độ của những lần nhượng bộ đó. Đối tác A đã nhượng bộ tới 10 triệu đô-la (ban đầu là 15 và gần cuối là 25 triệu đô-la). Đối lại, bên B chỉ thay đổi có một phần năm so với bên A, là 2 triệu đô-la (ban đầu từ 47 và gần cuối là 45 triệu đô-la). Bên A sẽ không bao giờ có khả năng rút lại từ sai lầm ngớ ngẩn này. Trong hầu hết các cuộc đàm phán sẽ có một người gợi ý về “việc chia đôi cho cân bằng” để rút ngắn khoảng cách. Bằng việc ám chỉ rằng những người ích kỷ và tự cao tự đại sẽ từ chối chia đôi, mánh khóe này lấn át hầu hết những đối tác có tính công bằng. Vấn đề trong cuộc đàm phán trên là bên A đã quá nhượng bộ so với bên B. Dù khi bên B gợi ý chia đôi cân bằng, nó cứ như thể chưa từng có điều gì xảy ra. Đó là lý do tại sao tôi cẩn trọng khuyến cáo những người đàm phán nên lên kế hoạch cẩn thận cho sự nhượng bộ của họ. Khi bị cuốn vào cuộc thương lượng và thể hiện thiện chí, chúng ta thường nhượng bộ quá nhanh và quá mức. Sự thật 20 Giai đoạn tiền đàm phán Cuộc đàm phán có phần mở đầu, phần giữa và kết thúc. Nếu chúng ta nghĩ về tinh thần trong môn golf, đó là phần mở đầu, là khi những người chơi hòa nhập với nhau và thậm chí trò chuyện về các luật lệ trong cuộc giao đấu. Tiếp theo là trò chơi chính (từ 9 đến 18 lỗ). Và đến phần sau chơi, đó là thời điểm để thích hợp cho những người chơi golf hòa nhập và thảo luận về môn này. Rõ ràng, có sự khác nhau đáng kể trong “trò chơi đàm phán” giữa các nền văn hóa khác nhau. Ví dụ, trong cuốn sách của mình Tough Choices: A Memoir (Những lựa chọn khắc nghiệt), Carly Fiorina, CEO của Hewlett-Packard từ năm 1999 đến 2005, có nói về “giai đoạn tiền đàm phán” trong các cuộc đàm phán của cô với công ty Lucky GoldStar của Hàn Quốc. “Tiền đàm phán” gồm một bữa tiệc nhỏ với món thịt nướng truyền thống của Hàn Quốc, tại đó Carly được coi như một nữ hộ tống đáng yêu và bị mời rượu trong vài giờ đồng hồ. Ngày tiếp theo, họ mới bắt đầu cuộc đàm phán thực sự. Fiorina nói rằng việc tham gia “giai đoạn tiền đàm phán” đó là rất cần thiết để xây dựng nền tảng cho cuộc đàm phán thật sự. Nếu cô ấy từ chối tham gia giai đoạn này của công ty Lucky GoldStar, cuộc đàm phán có thể đã không thành công. Giai đoạn tiền đàm phán bắt đầu khi những người trong cuộc gặp và trao đổi với nhau. (Vài nền văn hóa và các công ty như Lucky GoldStar của Hàn Quốc có các nghi lễ rất phức tạp.) Giai đoạn đàm phán bắt đầu khi một đối tác bắt đầu trò chuyện về các vấn đề cần thương lượng. Cuộc đàm phán kết thúc khi thỏa thuận được ký kết hoặc khi một người bước ra khỏi bàn đàm phán. Giai đoạn hậu đàm phán bao gồm các cuộc trò chuyện và các nghi thức diễn ra sau khi các thỏa thuận đã được ký kết. Tôi đã chân thành khuyên những nhà đàm phán nên đưa ra lời đề nghị đầu tiên hoặc lập tức đưa ra lời đề nghị khác của bản thân. Lời khuyên này ngụ ý rằng bạn nên lập tức bắt đầu đưa ra lời đề nghị của mình khi bắt đầu cuộc đàm phán. Nhưng tôi cũng lưu ý rằng, lời đề nghị đó của bạn không nhất thiết cứ phải là những lời nói đầu tiên bạn thốt ra. Quan trọng là bạn tiến hành đúng cách những hoạt động của giai đoạn tiền đàm phán. Có thể có những người từ vài nền văn hóa khác không tán thành với những hoạt động của giai đoạn tiền đàm phán này. Hãy dành từ 5 đến 20 phút để tiến hành các cuộc trò chuyện tập trung vào mối quan hệ ở bất cứ nơi nào. Một số nơi gọi đó là chuyện phiếm. Một số gọi là những cuộc nói chuyện xã giao. Nhưng cũng có vài nơi lại gọi đó là chuyện tầm phào. Dù là gì thì nó cũng rất hiệu quả. Hơn nữa, các tài liệu khoa học đã chỉ ra rằng các nhà đàm phán dành ít nhất 5 phút để chuyện phiếm thì khả năng thành công sẽ cao hơn những nhà đàm phán đi thẳng ngay vào vấn đề kinh doanh. Chuyện phiếm là một kiểu trò chuyện không cần phải đề cập tới nội dung của cuộc đàm phán sắp tới. Nó gây dựng nhiều niềm tin hơn. Đến một thời điểm, cần kết thúc câu chuyện phiếm và bắt đầu cuộc thương lượng. Sự chuyển đổi từ những lời buôn chuyện sang lời đề nghị có thể bị rời rạc, do đó, việc phát tín hiệu rằng bạn đang sẵn sàng thay đổi nội dung cuộc trò chuyện là rất quan trọng. Phát tín hiệu rằng bạn sẵn sàng tập trung vào thảo luận bằng việc dứt khoát tuyên bố một trong những câu sau: - Thôi chúng ta vào việc nhỉ? - Tôi biết anh sắp có một chuyến bay, nên tôi không muốn làm mất thì giờ. Tôi đã chuẩn bị một vài điều và muốn biết ý kiến của anh. - Tôi đã nghĩ về ý tưởng kinh doanh, và theo tôi có lẽ đây là thời điểm thích hợp để chúng ta tập trung thảo luận nó. - Anh có bị bó buộc về thời gian không? Tôi có chút việc vào lúc 5 giờ chiều, thế nên tôi nghĩ chúng ta nên bắt đầu. Sự thật 21 Giai đoạn đàm phán Hầu hết mọi người không gặp khó khăn bất ngờ gì trong những cuộc hội thoại xã giao vì họ giao tiếp mọi lúc mọi nơi. Tuy nhiên, họ thường không học các bài học đàm phán, do đó họ không biết nên bắt đầu từ đâu. Bạn có thể tự hỏi:“Ai nên bắt đầu trước?” Đó là quyết định mang tính chiến lược của bạn. Một vài nhà đàm phán luôn thực hiện quá bài bản, nghĩa là quá cứng nhắc, quy tắc và nhiều chuẩn mực tư cách. Ví dụ, một người niêm yết căn hộ của cô ấy khi bán nó. Giá niêm yết là lời đề nghị đầu tiên của cô ấy. Người mua thường sẽ đề nghị thông qua một công ty môi giới, và hầu hết các thỏa thuận là những lời đề nghị được ghi chép. Việc mua một chiếc xe cũng là một cuộc đàm phán theo kịch bản. Bảng giá có sẵn là giá mà người bán đưa ra đầu tiên. Người mua cũng thường đưa ra một lời đề nghị miệng. Tôi khuyên người mua nên đưa ra những lời đề nghị thông qua giấy tờ. Chúng sẽ hiệu quả hơn. Những cuộc đàm phán khác ít tính “kịch”, khi đó bạn thấy rất tự do. Khi mọi người không chắc chắn nên làm gì, họ thường trở nên bị động. Nếu bạn nghĩ rằng mình nên thực hiện theo một quá trình nhưng lại không biết về nó, hay lo lắng về việc nói hớ, tôi chân thành khuyên bạn nên thực hiện các điều sau: - Tham khảo ý kiến của các chuyên gia từng đàm phán trong lĩnh vực này. Ví dụ, bạn đang đàm phán về giá cả đầu tư mua một cửa hàng hay một chuỗi các cửa hàng, bạn có thể hỏi ý kiến của người thiết kế cửa hàng hay các nhà kinh doanh dịch vụ gần chỗ bạn ở, người chuyên về lĩnh vực đó. Cô ấy có thể khuyên bạn nên liệu tính trước điều gì. - Nếu bạn không có chuyên gia nào để tham khảo ý kiến trong phạm vi đó, hãy hỏi đối tác liệu công ty của anh ta có một thủ tục nhất định nào không. - Nói rõ rằng bạn không chắc về cách thức bắt đầu, nhưng bạn sẽ cố gắng hết sức. Chỉ bởi những lời buôn chuyện cần phải kết thúc nên những người đàm phán khá lo lắng nếu đi thẳng vào vấn đề của cuộc đàm phán, hãy chắc chắn rằng bạn có thể trả lời có cho tất cả các câu hỏi tiếp theo. Nếu không thể, đừng vội đàm phán. - Trong một cuộc thương lượng về công việc, có phải bạn đã nhận được lời đề nghị làm việc? Rất nhiều nhà đàm phán bắt đầu thương lượng trước khi họ có một lời đề nghị làm việc. Đừng quá phấn khởi cho đến khi thật sự nhận được một lời đề nghị làm việc. Khi nhận được lời đề nghị nhưng chưa đồng ý là thời điểm bạn nắm trong tay quyền kiểm soát cuộc thương lượng. - Đối tác có quyền kết thúc vụ thỏa thuận không, hay chỉ là người thu thập thông tin để chuyển cho một người khác thực sự có quyền hạn? Đó là vấn đề mà những người mua xe thường gặp phải: Họ đàm phán với người bán hàng khéo miệng, người không có quyền hoặc khăng khăng bảo họ không có quyền gì. Hãy chỉ đàm phán với người có quyền ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến cấp trên. - Hãy hỏi đối tác xem cô ấy đã sẵn sàng đàm phán chưa hay cô ấy chỉ đơn thuần là đang thu thập thông tin. Tôi thường xuyên nhận được điện thoại từ các công ty thu thập thông tin khách hàng, ví dụ như khách hàng làm việc như thế nào, họ sản xuất gì. Cuối cùng, họ hỏi tôi về giá cả, nhưng tôi không trả lời câu hỏi của họ. Tôi nói rằng một khi họ muốn nói chuyện chi tiết về các cam kết và thu hẹp phạm vi, hãy thu xếp thời gian để hai bên nói chuyện với nhau. Một trong những câu nói ưa thích của tôi là:“Tôi muốn tập trung xứng đáng cho cuộc thảo luận chứ không chỉ nói về những suy nghĩ thoáng qua trong đầu.” Sự thật 22 Giai đoạn hậu đàm phán Bạn có thể tưởng tượng khi mời một vị khách quý tới bữa tiệc tối, người ấy xuất hiện, bước vào cửa, ngồi vào bàn ăn, ăn và sau đó ra về? Thật phi lý. Bạn thật sự mong vị khách mời này sẽ trò chuyện với bạn cả trước và sau bữa tiệc. Thông thường, những người đàm phán phải tìm hiểu, thích nghi với nhau trước khi đàm phán. Tuy nhiên, họ thường xuyên bực tức ngắt cuộc trò chuyện và lập tức ra về. Các phép xã giao là điều bắt buộc trong cuộc đàm phán, cả phần mở đầu, phần giữa và phần kết. Những giai đoạn hậu đàm phán thành công nên thực hiện hai mục tiêu sau: - Thắt chặt thỏa thuận (khiến đối tác gặp khó khăn hoặc không thể rút lại thỏa thuận vừa đồng ý trước đó). - Mở đường cho mối quan hệ lâu dài trong tương lai. Howard Raiffa đã đưa ra một lời khuyên về giai đoạn hậu đàm phán trong cuốn sách The Art and Science of Negotiation (Tạm dịch: Nghệ thuật và Khoa học đàm phán) đó là:“Đừng vội hả hê”. Những người đàm phán hả hê chỉ khiến đối tác thấy ác cảm và phải chịu rủi ro khi đối tác có thể sẽ rút lại thỏa thuận hoặc ít nhất là chưa hoàn toàn kết thúc cuộc thương lượng. Thái độ hả hê có thể là thảm họa, ít nhất trong cách người đàm phán cảm nhận về thỏa thuận. Đối tác có khuynh hướng cảm thấy thất vọng, không vui và khả năng thành công sẽ bị hạn chế. Điều đó có thể dẫn tới sự trả giá, ngay lúc đó hoặc lần sau khi bạn đàm phán với đối tác đó. Bạn có thể phải hứng chịu thái độ gay gắt hoặc ít nhất không còn nhận được sự thiết đãi rộng rãi trong cuộc đàm phán tiếp theo. Hãy gửi một lời cảm ơn lịch sự sau cuộc đàm phán 24 giờ qua email hoặc thư tay để bày tỏ sự hài lòng về cuộc gặp gỡ với đối tác và niềm vui khi được cùng hợp tác trong thỏa thuận này. Khía cạnh quan trọng khác của giai đoạn hậu đàm phán là khẳng định lại thỏa thuận. Nếu các điều khoản thỏa thuận chưa được viết ra và ký kết, bạn hãy chủ động viết ra và chuyển tới các đối tác có liên quan. Trong một sự kiện mà giai đoạn hậu đàm phán kết thúc trong bế tắc (không đạt được thỏa thuận), hãy kìm chế mong muốn nói xấu đối tác hay phản ứng ra ngoài. Nên nhớ rằng, bạn là đại sứ của công ty. Và bạn có thể trở lại bàn đàm phán với đối tác đó sớm hơn bạn nghĩ, đặc biệt nếu BATNA của bạn bỗng nhiên giảm giá trị. Vậy nên theo nguyên tắc chung, hãy thừa nhận rằng thế giới thật nhỏ bé, và giúp mọi người “giữ thể diện” (giữ gìn nhân phẩm). Câu nói ưa thích của tôi là:“Tôi biết chúng ta không đồng thuận trong vấn đề này, nhưng tôi tôn trọng ý kiến của anh.” Sự thật 23 Ý nghĩa thật sự của những cuộc đàm phán “đôi bên cùng có lợi” là gì? Hầu hết mọi người đều thích ý tưởng về một cuộc đàm phán đôi bên cùng có lợi (thắng – thắng). Những nhà đàm phán giàu kinh nghiệm sẽ cho bạn biết rằng chỉ có một cuộc đàm phán tốt đẹp mới kết thúc cùng có lợi. Tuy nhiên, có vài người nghĩ rằng nó đơn giản chỉ là đạt được một thỏa thuận. Một vài người khác nghĩ rằng đó là một cuộc đàm phán mà các bên đối tác đều được nói nhiều hơn. Lại có vài người cho rằng có lợi cho đôi bên nghĩa là chia đều mọi thứ đến mức trung bình. Mặc dù tất cả những kết thúc trên đều lý tưởng, nhưng không cái nào trong đó đạt được đến khái niệm thật sự của một cuộc đàm phán có lợi cho cả đôi bên. Nói đơn giản, một cuộc đàm phán đôi bên cùng có lợi là một kết quả đàm phán mà hai bên đều đạt được một thỏa thuận không thể tốt hơn. Do đó, cụm từ “cuộc đàm phán đôi bên cùng có lợi” thật sự phản ánh một khái niệm kinh tế quan trọng: Kết quả đôi bên cùng có lợi là điều các nhà kinh tế học muốn đề cập khi nói tới hiệu quả Pareto (sự tối ưu Pareto) của nhà kinh tế học người Ý Vilfredo Pareto. Cuộc thử nghiệm của Pareto rất đơn giản: Nếu không có cách nào có được thỏa thuận tốt hơn, thì nghĩa là lúc đó các nhà đàm phán đã đạt tới hiệu quả Pareto. Tuy nhiên, nếu có một thỏa thuận khác mà hai bên đều ưa thích hay là một bên ưa thích và bên còn lại không quan tâm lắm, thì người đàm phán mới chỉ chạm tới “gần điểm tối ưu”, chưa đủ đạt tới hiệu quả Pareto. Khi tình huống đó xảy ra, tôi gọi đó là “thỏa thuận hai bên cùng bất lợi” (thua – thua). Nếu đơn giản như vậy, tại sao những người đàm phán không cố gắng đạt được thỏa thuận hiệu quả Pareto? Một vấn đề quan trọng đó là: trong hầu hết các cuộc đàm phán, cả hai bên đối tác đều không có ý định tiết lộ điều mà họ thật sự muốn, do đó không có cách rõ ràng nào để nhận ra ranh giới tối ưu. Vậy làm thế nào các nhà đàm phán có manh mối để đạt tới hiệu quả tối ưu? Đáng tiếc, thường họ không biết điều đó. Nhưng có nhiều dấu hiệu rõ ràng của các kết quả “gần điểm tối ưu” cho một cuộc đàm phán: - Lời đề nghị đầu tiên của bạn được đối tác chấp nhận ngay lập tức. - Bạn đưa ra một lời đề nghị, đối tác đưa ra lời đề nghị của họ, và sau đó các bạn đồng ý chia đôi. - Bạn và đối tác xem xét ít hơn năm thỏa thuận tiềm năng. - Bạn không hỏi đối tác bất cứ câu hỏi nào. - Đối tác không hỏi bạn bất cứ câu hỏi nào. - Không bên nào cố gắng “chỉnh sửa” thỏa thuận để tối đa hóa nó. - Bạn không tiết lộ điều gì cho đối tác. - Hai bên đàm phán duy nhất một vấn đề (ví dụ như giá cả). - Các bạn đàm phán nhiều hơn một vấn đề, nhưng mỗi bên lại đàm phán độc lập, không liên quan gì đến nhau. Nếu thỏa thuận của các bạn có đặc điểm của ba hay nhiều hơn các dấu hiệu trên, thì đó là một cơ hội tốt để các bạn đến “gần điểm tối ưu” và kết thúc đàm phán với một thỏa thuận bất lợi cho cả đôi bên. May mắn thay, bạn có thể thực hiện vài nguyên tắc để chắc chắn mình không bao giờ rơi vào tình trạng thỏa thuận đôi bên cùng bất lợi nữa. Sự thật tiếp theo sẽ cho thấy một cái nhìn sâu sắc về các nhân tố có thể dẫn đến thỏa thuận “gần điểm tối ưu”, song song đó là các chiến lược bạn có thể sử dụng để tránh xa chúng. Sự thật 24 Phương án thỏa mãn và phương án tối ưu nhất Đạt được một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi thật không dễ dàng. Thông thường từ quan điểm khách quan, bạn có thể định vị được một thỏa thuận hai bên cùng mong muốn nhiều hơn đáng kể so với thỏa thuận mà họ chấp nhận được. Điều này có nghĩa là cả hai bên đều chưa đạt được những gì họ nên có. Xem xét trường hợp được giới thiệu ở Sự thật 6: về hai chị em và một quả cam duy nhất. Một người chỉ muốn uống sinh tố, trong khi người kia chỉ muốn dùng toàn bộ số vỏ để làm bánh. Thay vì rõ ràng tuyên bố những điều họ muốn, cả hai chỉ yêu cầu như nhau:“Chị/em muốn quả cam.” Cuối cùng họ chia đôi quả cam. Người kia uống sinh tố từ một nửa của cô và vứt vỏ đi, người còn lại dùng nửa vỏ cam và bỏ phí nước. Giám đốc và ban chấp hành cũng thường đi đến kết luận tương đương với việc cắt đôi quả cam. Họ quên mất sự tồn tại của một thỏa thuận khả thi khác có nhiều lợi ích hơn, giống như câu chuyện về hai chị em chắc hẳn đã kết thúc tốt hơn khi họ chia quả cam thành hai phần: nước cam và vỏ cam! Câu chuyện dạy cho chúng ta bài học quan trọng: Tại sao mọi người lại hài lòng với những thỏa thuận đôi bên cùng bất lợi? Có 3 lý do chính: - Phương án hài lòng - Thiếu hồi đáp - Nhận thức phạm vi cố định Phương án có thể chấp nhận Nobel Laureate Herb Simon gọi cụm “phương án có thể chấp nhận” thay cho xu hướng “gần điểm tối ưu” của mọi người – làm việc chỉ vừa đủ để đạt được mục tiêu tầm thường. Simon đối chiếu phương án có thể chấp nhận với một thái độ hữu ích hơn: phương án tối ưu nhất. Đầu tiên và trước hết, các nhà đàm phán đặt quyết tâm quá thấp. Một thí nghiệm về “phương án có thể chấp nhận” gần đây nhất đã yêu cầu mọi người làm phép tính nhân 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8. Hầu hết mọi người xử lý bằng cách nhân các số đầu tiên sau đó đưa ra một phỏng đoán có tính toán làm câu trả lời. Tuy nhiên, trung bình, các câu trả lời của họ thường không chính xác. Một nhóm khác được yêu cầu phép nhân với cùng các con số, tuy nhiên thứ tự sắp xếp chuyển thành 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1. Nhóm này đã đưa ra các phỏng đoán tốt hơn, nhưng câu trả lời của họ vẫn hoàn toàn sai. Kết quả chỉ ra rằng mọi người quá dựa dẫm vào những phép tính nhẩm và “những suy nghĩ chớp nhoáng” dẫn đến nhiều sai lầm đáng tiếc. Nói tóm lại, mọi người quá lười nhác. Một nghiên cứu khác so sánh cuộc đàm phán giữa một đôi vợ chồng, một cặp đang hẹn hò và giữa những người xa lạ với nhau. Dường như rất hợp lý khi đoán rằng đôi đã cưới và đôi đang hẹn hò có xu hướng quan tâm tới việc chăm sóc một mối quan hệ lâu dài nên sẽ đạt thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Nhưng họ không như thế. Những người hoàn toàn xa lại mới có nhiều thỏa thuận có lợi cho đôi bên hơn các cặp đôi. Vì sao thế? Đó là phương án hài lòng. Trung bình, các cặp đôi sẽ nhanh chóng hài lòng với các điều khoản có thể chấp nhận được. Ngược lại, những người lạ sẽ có khuynh hướng nghĩ về các mong muốn cơ bản của mình, và tìm kiếm nhiều giải pháp để đạt được điều đó. Phương án tối ưu này sẽ dẫn tới những thỏa thuận có lợi cho đôi bên. Thiếu hồi đáp Lý do thứ hai khiến mọi người không đạt được thỏa thuận đôi bên cùng có lợi là họ đơn giản không phản hồi về những thỏa thuận. Do đó hầu hết mọi người không có ý tưởng cụ thể nào về kết quả của cuộc đàm phán. Kết quả là họ có thái độ thờ ơ. Điều đó gần giống như việc một người ăn những thực phẩm chứa chất béo cao không bao giờ chịu tập thể dục, không bao giờ kiểm tra huyết áp và tự hào kết luận rằng:“Tôi không chết, thế nên huyết áp của tôi chắc chắn khỏe mạnh lắm.” Người ấy đang nói mà không biết gì về sức khỏe thực sự của mình, và quan trọng hơn, cô ấy có thể làm gì để tăng cường tối đa sức khỏe? Tôi chân thành khuyến khích mọi người tìm kiếm các cơ hội rèn luyện những kỹ năng đàm phán để kiểm tra – bằng việc tìm kiếm các phản hồi. Nhận thức về phạm vi cố định Lý do thứ ba của các thỏa thuận đôi bên đều bất lợi liên quan đến nhận thức phạm vi cố định, hoặc niềm tin khá phổ biến rằng lợi ích của một ai đó ngược lại hoàn toàn với lợi ích của đối tác. Đó là hình ảnh thu nhỏ của kiểu thắng – thua trong suy nghĩ của hầu hết các cuộc đàm phán. Nếu tôi tin rằng bạn hoàn toàn có suy nghĩ trái ngược với những mong muốn của tôi, chắc chắn chúng ta sẽ không có nhiều cơ hội tạo nên một thỏa thuận có lợi cho đôi bên. Bạn sẽ được thấy những nhận thức về phạm vi cố định đáng cảnh báo, vì rất nhiều người sai lầm khi tin rằng đối tác có những ưu tiên trái ngược hoàn toàn với những ưu tiên của họ trong tất cả các khía cạnh, trong khi sự thật không phải như vậy. Trong trường hợp hai chị em và quả cam, điều đó giống như việc một người cho rằng người chị/em của mình muốn nước cam trong khi điều cô ấy muốn thật sự chỉ là vỏ cam. Thế nên nếu cứ kỳ cục không chịu tìm hiểu, bạn sẽ nhận được cơ hội hướng tới kết cục đàm phán đôi bên cùng bất lợi. Và Sự thật tiếp theo sẽ chỉ ra cách để đạt được kết quả đôi bên cùng có lợi. Sự thật 25 Chỉ có hai kiểu đàm phán Chỉ có hai kiểu đàm phán cơ bản: kết cục cố định và kết cục biến thiên. Trong những đàm phán có kết cục cố định, lợi ích của các bên là trái ngược hoàn toàn, ví dụ như một bên giành được rất nhiều, bên còn lại thua rất nhiều, và ngược lại. Giả sử tôi và bạn đang đàm phán về giá cả. Tôi là người mua còn bạn là người bán. Quan điểm đầu tiên của tôi là 80 đô-la, nhưng tôi rõ ràng không có ý định nói với bạn. Điểm bắt đầu của bạn là 60 đô-la, nhưng bạn không muốn tự nguyện nói ra điều đó. Tôi bắt đầu đàm phán bằng lời đề nghị kém hấp dẫn (“Tôi sẽ trả 25 đô-la”), và bạn đề nghị giá của mình rất cao (“Không dưới 120 đô-la”), và chúng ta tiếp tục thỏa thuận có được mức giá tốt hơn cho mình. Vùng thỏa thuận (ZOPA) bạn có thể nhìn thấy ở đây khoảng 20 đô-la (khoảng cách giữa 80 đô-la mà tôi bí mật sẵn sàng trả và 60 đô-la bạn bí mật sẵn sàng chấp nhận). 0 --- 10 --- 20 --- 30 --- 40 --- 50 --- 60 --- 70 --- 80 --- 90 --- 100 --- 110 --- 120 ZOPA Trong những cuộc đàm phán có kết cục biến thiên, vùng thỏa thuận được mở rộng hơn. Ví dụ, giả sử với tình huống trên, điểm giới hạn của tôi là 80 đô-la tiền mặt, nhưng tôi sẵn sàng trả đến 100 đô-la nếu bạn chấp nhận tín dụng. Bạn bán với giá 60 đô-la tiền mặt và 70 đô-la cho thẻ tín dụng. Nếu chúng ta nhìn vào ZOPA của các thỏa thuận trả tiền mặt, con số chính xác là 20 đô-la (80 đô-la – 60 đô-la = 20 đô-la). Tuy nhiên, ZOPA lại nhiều hơn 10 đô-la khi chúng ta xem xét thỏa thuận thông qua thẻ tín dụng (100 đô-la – 70 đô-la = 30 đô-la). Những cuộc đàm phán chỉ về một vấn đề duy nhất được coi là những cuộc đàm phán cố định. Trong trường hợp đầu tiên, nếu bạn và tôi đàm phán về giá cả, sau đó tôi giành chiến thắng và bạn thua. Hoặc là bạn thắng, tôi thua. Tuy nhiên, nếu chúng ta xem xét đến các vấn đề khác mà ít nhất một trong hai bên quan tâm, chúng ta có thể tạo ra một tiềm năng cho thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Chúng ta đã làm được điều đó trong trường hợp thứ hai khi tách riêng giá trị và phương thức thanh toán (tiền mặt hay thẻ tín dụng). Rất nhiều cuộc đàm phán bề ngoài tưởng như chỉ là một vấn đề duy nhất. Nhưng người đàm phán có thể thực hiện hai điều để khiến chúng không thể trở thành cuộc đàm phán cố định. - Thêm một vấn đề từ bên ngoài phạm vi đàm phán hiện tại. (“Con ếch cưng của anh cũng để bán đấy à?”) - Chia (các) vấn đề bế tắc thành nhiều vấn đề nhỏ. (“Nếu tôi thanh toán bằng tín dụng thì sao?”) Quá trình tìm kiếm nhiều hơn một vấn đề trong đàm phán gọi là tách bạch vấn đề. Bằng việc tách một vấn đề đàm phán thành nhiều khía cạnh nhỏ, người đàm phán có thể tạo ra nhiều cơ hội cho những lời đề nghị trao đổi có lợi cho đôi bên. Hãy xem xét một trường hợp kinh doanh ban đầu giống như cuộc đàm phán cố định. Đội ngũ nhân viên bán hàng của một công ty nhận ra rằng nhóm sáp nhập và mua lại (M&A) muốn mua nguồn khách hàng doanh nghiệp tốt nhất của đội ngũ bán hàng. Phía bên kia, dường như bị đặt trong tình huống hoặc - hoặc. Nhưng khi thảo luận với nhau và tách nhỏ cuộc đàm phán, họ tìm thấy các nhân tố để thêm vào cuộc đàm phán – mở rộng khu vực cho đội ngũ bán hàng, các mục tiêu thay thế cho nhóm M&A, điều chỉnh ngân sách và mục tiêu – và với những vấn đề mới được tìm hiểu, họ có khả năng đạt tới một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Rất nhiều người đàm phán không thể chia nhỏ các vấn đề bởi họ nhìn thế giới một cách thiển cận. Thông thường những cái nhìn thiển cận như thế chỉ loanh quanh trong một vấn đề: giá tiền. Giá cả rất quan trọng, tất nhiên, nhưng thậm chí khi quan tâm tới giá cả, chúng ta cũng có rất nhiều vấn đề để có thể chia nhỏ nó. Điều này bao gồm cả việc xem xét các điều khoản, ví dụ như khoản tiền đặt cọc, tỷ lệ lợi tức, loại tiền thưởng, tương tự như thế, cả việc hạ giá. Tóm lại, nếu thật sự chỉ có một vấn đề, cuộc đàm phán sẽ có kết cục cố định. Nhưng thậm chí trong những cuộc đàm phán có vẻ chỉ có một vấn đề, việc tìm ra các vấn đề bên ngoài tạo ra rất nhiều tiềm năng để biến cuộc đàm phán cố định đó thành biến thiên. Và điều đó nghĩa là có nhiều tiềm năng cho thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Sự thật 26 Hãy đặt câu hỏi “ba-I” Trong một thỏa thuận chuyển giao công nghệ lớn giữa hai bộ phận của một công ty lớn, kinh doanh đa dạng, hàng triệu đô-la lợi nhuận kinh doanh đang gặp nguy hiểm. Dưới đây là một đoạn trích từ một cuộc đàm phán về thỏa thuận liên quan đến vấn đề này. Hãy gọi người đàm phán đó là Chris. Chris: George, thời gian còn lại ngày càng ít, do đó tôi muốn đưa ra đề nghị tiềm năng nhất của tôi, theo tôi thì nó thực sự công bằng. Như anh thấy đấy, tôi đã thực hiện một số nhượng bộ: Chúng ta sẽ chia đôi chi phí triển khai – tổng số tiền trả cho anh là 600 nghìn đô-la. Chúng ta sẽ chia đôi tất cả lợi nhuận 50/50. Chúng ta cũng chia đôi tổn thất trong đợt chuyển giao công nghệ này. Tôi thật sự không thể công bằng hơn nữa, và điều này bao hàm cả việc nhận sự rủi ro ngang nhau trong tương lai. Tôi thật sự cố gắng để chia công bằng và xem xét cả quan điểm của anh trong lời đề nghị này. Tôi hy vọng anh sẽ nhận thấy sự nhượng bộ này có thể chấp nhận được và sẽ đồng ý. Ấn tượng ban đầu của bạn về người đàm phán này là như thế nào? Chris tập trung vào “sự công bằng” để tạo tiềm năng cho thỏa thuận đôi bên cùng có lợi? Bây giờ, đối chiếu phương pháp tiếp cận này với phương thức dưới đây, được thực hiện bởi một nhà đàm phán khác là Saba. Saba: Ước lượng của chúng ta về lợi nhuận từ bán hàng mở rộng trong lĩnh vực công nghệ là 12 triệu đô-la. Chúng ta ước lượng thị trường nội địa là 2 triệu đô-la. Tôi nghĩ một thỏa thuận công bằng trong trường hợp này là trả cho anh chi phí triển khai là 1,2 triệu đô-la, chia đôi lợi nhuận nội địa là 50/50, và sau đó chia cho anh 25% lợi nhuận từ bán hàng mở rộng. Có nghĩa rằng chi phí trọn gói cho phía anh là 5,2 triệu đô-la. Hãy cho tôi biết các ước tính của anh có khác gì với các thông tin ở trên không. Anh cần gì khác để cảm thấy hài lòng? Sẽ rất hữu ích nếu anh đóng góp vài ý tưởng về việc sản phẩm được tung ra thị trường sẽ ảnh hưởng như thế nào tới các doanh số của bộ phận của anh. Chúng ta không muốn ảnh hưởng quá nhiều tới doanh số của anh, nhưng tôi thực sự không biết anh mong đợi điều gì. Bạn có ấn tượng gì về người đàm phán này? Bạn có nhận ra rằng Saba đã hỏi vài câu và chia sẻ quan điểm của cô ấy, yêu cầu một cách kiên định về cách hiểu của đối tác? Sự khác biệt quan trọng trong phong cách của những nhà đàm phán đó là Saba đã hỏi nhiều câu hỏi hơn Chris, bao gồm cả những điều đề cập tới cách hiểu. Sự thật, Chris không hỏi bất cứ câu nào, nhưng đã có một lời đe dọa và vài lời yêu cầu. Chris cũng áp đặt quan điểm của anh ấy lên đối tác mà không cần tìm kiếm sự chọn lọc. Ngược lại, các câu hỏi kết hợp giữa thẳng thắn và hàm ý (ví dụ, “Chúng ta không muốn ảnh hưởng quá nhiều tới doanh thu của anh, nhưng tôi không biết thực sự anh mong đợi điều gì?”) tìm hiểu thông tin từ đối tác bao gồm cả một vài vấn đề chứa thông tin giá trị. Thông tin Saba tiết lộ cho phép cô ấy nhận hồi đáp, đó là điều rất tốt cho điểm giới hạn của riêng cô và của cả đối tác. Ngược lại, sự tiếp cận ngớ ngẩn của Chris chỉ dẫn đến việc nâng khả năng giành lợi thế với đối tác và một kết cục bế tắc. Hầu hết các nhà đàm phán đều không đưa ra đủ các câu hỏi. Không mấy ngạc nhiên là sau đó họ cũng không trao đổi đủ thông tin. Chia sẻ thông tin hầu như chỉ chiếm chưa đến 10% toàn bộ cuộc nói chuyện của họ. Một vấn đề khác là khi đặt câu hỏi, các nhà đàm phán thường đặt sai câu hỏi. Ví dụ, nhiều người thường hỏi các câu hỏi quá sâu về BATNA để tiến tới thỏa thuận của đối phương; những chất vấn này sẽ không giúp nhà đàm phán mở rộng phạm vi. Một quy tắc hay là: Hãy đặt cho đối phương những câu hỏi mà bạn cũng cảm thấy hài lòng khi trả lời. Tóm lại, các câu hỏi đôi bên cùng thắng sẽ thỏa mãn một hoặc nhiều quy tắc “ba-I”: quan tâm, khuyến khích và chất vấn. Đầu tiên và trước hết, câu hỏi đôi bên cùng thắng giúp đôi bên tìm hiểu thông tin về những vấn đề đối tác quan tâm thay vì về các yêu cầu của họ. Ví dụ, một chủ đất đàm phán về sử dụng đất của anh ta cho việc chăn thả có thể hỏi:“Anh có thấy các đường nước dẫn thẳng hay dự phòng cho việc chăn thả là quan trọng không?” Thứ hai, câu hỏi đôi bên cùng thắng không khuyến khích đối tác nói dối hay thể hiện sai ý của họ. Nếu chủ trại gia súc hỏi có thể cho bao nhiêu gia súc ăn và uống trong một mẫu đất, người chủ đất sẽ không có động lực gì để nói dối về nhu cầu cho thuê quá dư thừa. Thứ ba, câu hỏi đôi bên cùng thắng hay cho phép đối tác khẳng định hoặc bác bỏ. Kiểu hỏi câu hỏi này là một dạng chất vấn, đối ngược với bào chữa. Những người đàm phán, giống như Saba, theo kiểu thẩm vấn có thể tạo ra những thỏa thuận phong phú hơn, họ kiểm tra giả thuyết và dự đoán về thỏa thuận nào sẽ giúp đôi bên cùng có lợi. Do đó, những người đàm phán dựa trên chất vấn đặt rất nhiều câu hỏi, giống như các nhà khoa học. Những câu trả lời cũngcungcấpnhiềutàiliệuđểbácbỏhoặcủnghộlờiphánđoáncủahọ Sự thật 27 Tiết lộ quyền lợi của bạn Một khi mài dũa các kỹ năng đặt câu hỏi của mình, bạn sẽ cải thiện đáng kể cơ hội thu thập thông tin có giá trị từ đối tác. Nhưng điều đó không có nghĩa rằng đối tác sẽ cung cấp những câu trả lời giá trị từ những câu hỏi được đặt ra. Họ có thể không lắng nghe bạn, họ thường che giấu thông tin, sợ bị lợi dụng hoặc bị đẩy vào tình thế nguy hiểm. Mức độ ảnh hưởng của việc tiết lộ thông tin đến việc kết thúc của nhà đàm phán lớn như thế nào? Những nhà đàm phán cung cấp thông tin cho đối tác về quyền lợi của họ sẽ cải thiện được kết quả hoặc lợi nhuận, lên đến trên 10%. Vậy, tại sao có quá nhiều trở ngại khiến các nhà đàm phán không tiết lộ thông tin? Có một số lý do như sau. Đầu tiên, kinh nghiệm đàm phán thông thường chỉ ra rằng các nhà đàm phán nên úp mặt bài poker về phía mình trong suốt ván bài. Thật không may là rất nhiều đồng nghiệp đầy thiện chí và những nhà cố vấn thông thái lại thường xuyên khuyên các nhà đàm phán nên che giấu mọi thứ. Lời khuyên này dẫn đến việc thu hẹp phạm vi nguồn thông tin trong đàm phán. Thứ hai, hầu hết mọi người đều khăng khăng định nghĩa “thông tin có thể tiết lộ” nên liên quan đến BATNA, chứ không phải bất cứ thông tin gì về quyền lợi mở rộng của họ. Các nhà đàm phán có thể tiết lộ hoặc “phát tín hiệu” những quyền lợi của họ theo một vài cách. Thẳng thắn tiết lộ là một phương pháp; ra hiệu tế nhị cũng là một cách. Tất cả những câu nói sau đây đều có thể mở rộng đáng kể phạm vi. Hãy xem xét và thêm chúng vào vốn từ vựng đàm phán của bạn: - “Vấn đề X đối với tôi quan trọng hơn vấn đề Y, tuy vậy tôi quan tâm đến cả hai.” - “Giành được 10% trong vấn đề X có giá trị với tôi hơn là đạt được 10% trong vấn đề Y.” - “Nếu tôi sắp xếp các vấn đề theo thứ tự quan trọng, vấn đề X sẽ cao hơn Y.” Cũng nên xem xét thêm những câu hỏi sau vào vốn từ vựng đàm phán của bạn: - “Vấn đề nào quan trọng với bạn hơn: X hay Y?” - “Điều gì mang lại nhiều giá trị hơn cho bạn: tăng X hay Y?” - “Nếu tôi tăng chi phí cho X nhưng giảm chi phí của Y thì có phù hợp với anh không?” Một lợi ích lớn khi tiết lộ quyền lợi của bạn đó là bạn đã làm tăng gấp đôi khả năng tiết lộ quyền lợi của đối tác. Sự phản chiếu này phản ánh nguyên tắc có đi có lại. Trong các nghiên cứu về sự trao đổi qua lại, trong một vài tình huống, sự tác động của việc cung cấp thông tin cho đối tác là khoảng 19%. Nhưng khi các nhà đàm phán cung cấp thông tin cho đối tác, dựa vào nguyên tắc có đi có lại này, con số nhảy lên đến 40%. Tuy nhiên, hãy ghi nhớ, sự trao đổi qua lại này cũng áp dụng với thái độ đối kháng. Sự thật 28 Hãy đàm phán đồng thời nhiều vấn đề, thay vì nối tiếp Rất nhiều người đàm phán theo cách họ vẫn thực hiện trong cuộc họp kinh doanh: tuyệt đối tuân theo trình tự. Họ chỉ liệt kê tất cả các vấn đề để đàm phán và cố gắng đạt được thỏa thuận trong từng vấn đề một. Hãy cố gắng trả lời câu hỏi này trước khi đọc thêm: Điều bất lợi từ cách tiếp cận thẳng thắn là gì? Nếu bạn cho rằng các nhà đàm phán thực hiện theo một trình tự chặt chẽ là cách thức tiếp cận hoàn toàn định kiến, bạn đã đúng. Chìa khóa cho các nhà đàm phán là giải quyết nhiều phần trong một thỏa thuận cùng một thời điểm. Sự tiếp cận đó mang lại vài thuận lợi. Đầu tiên, nó giúp các nhà đàm phán tránh khỏi việc đòi hỏi quá khắt khe. Thứ hai, nó thúc đẩy họ sắp xếp giá trị và các điểm ưu tiên trong các vấn đề của mình. Thứ ba, nó có thể khơi mào cho một ý tưởng hết sức tuyệt vời về việc xem xét các vấn đề riêng biệt hay kết hợp các thỏa thuận. Hãy xem xét một trường hợp trong đó các nhà đàm phán giải quyết 3 vấn đề trong một thỏa thuận kinh doanh: giá cả, số lượng và giao hàng. Người mua muốn giá thấp, số lượng ít và giao hàng nhanh. Người bán muốn giá cao, số lượng nhiều, và giao hàng chậm. Bề ngoài, những quyền lợi của họ có vẻ hoàn toàn trái ngược nhau. Nói cách khác, nó giống như cuộc đàm phán cố định. Bây giờ ,hãy tưởng tượng người mua đã cẩn thận sắp đặt thứ tự ưu tiên của cô ấy đối với mỗi vấn đề theo tổng 100 là: giá cả chiếm 50 điểm, 35 điểm cho giao hàng và 15 điểm cho số lượng (xem bảng). Theo tiết lộ của người bán hàng, các giá trị của người bán hàng dành cho ba vấn đề có chút khác biệt: giá cả vẫn là vấn đề quan trọng nhất (50 điểm), nhưng số lượng đứng thứ hai (chiếm 35 điểm) và cuối cùng là giao hàng (15 điểm). Chúng ta cũng có thể thấy người mua muốn giá thấp, số lượng ít và giao hàng nhanh. Nếu điều đó xảy ra, dựa vào bảng, cô ấy có thể đạt được 20 + 5 + 15 = 40 điểm. Điều đó thể hiện mục tiêu mong ước của người mua. Giả sử các bên đối tác quyết định đàm phán mỗi vấn đề riêng rẽ. Hãy nhớ rằng đây là thế giới thực, họ không biết thứ tự ưu tiên của nhau. Đây là cách mà cuộc đàm phán diễn ra: Người mua: Tôi thật sự rất hài lòng khi biết về sản phẩm của anh. Nhưng thành thật mà nói: Chúng tôi bị hạn chế về giá cả. Chúng tôi muốn mức giá thấp nhất của anh. Người bán: Ồ, chúng tôi sở hữu một sản phẩm độc đáo với chất lượng cao. Do đó sản phẩm đó cũng xứng đáng với một cái giá cao như thế. Tiền nào của nấy mà. Người mua: Vậy chúng ta không thể thỏa thuận được rồi. (Một giờ trôi qua.) Người mua: Có vẻ như chúng ta có hai quan điểm hoàn toàn khác biệt về vấn đề giá cả. Vậy thỏa thuận chia đôi thì thế nào? Người bán: Hay là chúng ta thỏa thuận vậy đi. Người mua: Tốt, vậy giờ chúng ta bàn đến số lượng nhé. Chúng tôi muốn một hợp đồng với số lượng nhỏ nhất, do đó chỉ yêu cầu một số ít sản phẩm thôi. Người bán: Thật không may, chúng tôi chỉ ký kết những hợp đồng số lượng lớn thôi. Nhưng anh chắc chắn sẽ hài lòng với các sản phẩm của chúng tôi, do đó anh nên ký hợp đồng với số lượng lớn hơn đi. Người mua: Tôi không có căn cứ gì để chấp nhận điều đó. Người bán: Ồ vậy thì giá cả mà chúng ta bàn tới lúc nãy sẽ dựa trên tiêu chí số lượng lớn. (Một giờ tiếp theo trôi qua.) Người bán: Chúng ta không có cách nào để thỏa thuận về số lượng. Vậy chúng ta thỏa thuận chia đôi nhé. Người mua: Thế cũng được. Người bán: Hãy thảo luận về vấn đề giao hàng nào. Chúng tôi có thể đề nghị thời gian với chất lượng trung bình. Người mua: Không, chúng tôi yêu cầu ngay lập tức! Người bán: Rất tiếc. Những điều khoản của công ty chúng tôi rõ ràng rằng bình thường sẽ mất vài tuần để giao hàng. Người mua: Như vậy thì không được. Tôi thật sự quá dễ tính đấy, chúng ta có lẽ lại phải chia đôi lần nữa rồi? Người bán: Tôi có thể mất việc, nhưng với tinh thần hợp tác, tôi đồng ý. Người mua và người bán kết thúc thỏa thuận với 19 điểm (người mua nhận tổng là: điểm trung bình của giá cả: 10; điểm trung bình của số lượng: 3; điểm trung bình giao hàng: 6; và người bán cũng nhận 10+6+3). Nếu đàm phán nhiều vấn đề trong một thời điểm, họ có thể nhận ra rằng số lượng khá quan trọng đối với người bán, trong khi tốc độ giao hàng mới quan trọng với người mua. Điều đó có thể dẫn tới cuộc đàm phán sau: Người mua: Tôi nhận thấy có vài phần cần thảo luận trong thỏa thuận này: giá cả, số lượng và thời gian giao hàng. Tất cả chúng ta đều quan tâm tới những vấn đề này, nhưng giá cả là quan trọng nhất. Và chúng tôi yêu cầu nhận hàng nhanh, do đó chúng tôi cũng rất quan tâm tới giao hàng. Người bán: Tôi cần một mức giá thích hợp, do đó tôi dứt khoát không thể nhượng bộ quá nhiều về mức giá được. Nhưng công ty chúng tôi lại rất quan tâm đến số lượng, do đó chúng tôi chỉ có thể thỏa thuận được giá tốt nếu hợp đồng lớn. Chúng tôi cũng có khả năng thực hiện được yêu cầu giao hàng của các anh. Người mua: Vậy anh có sẵn sàng giao hàng nhanh cho tôi nếu tôi ký hợp đồng với số lượng lớn hơn không? Sự thật 29 Có đi có lại mới toại lòng nhau Dồn phiếu cho nhau là tạo ra lời đề nghị trao đổi có lợi cho nhau trong các vấn đề trên bàn đàm phán. Cụm từ dồn phiếu cho nhau được suy ra từ kiến thức chính trị, cụm từ dùng để thể hiện một đảng này ủng hộ dự luật hay pháp chế của đảng khác để nhận về sự ủng hộ ngược lại. Trong khía cạnh đó, dồn phiếu cho nhau có một chút ý nghĩa không minh bạch. Nhưng trong đàm phán, ủng hộ nhau lại là một cách làm khôn ngoan, hoàn toàn trong sáng. Để ủng hộ nhau một cách hiệu quả, những người đàm phán cần thực hiện các bước sau: - Nhận biết rằng có nhiều hơn một vấn đề trong đàm phán (Nếu không, sẽ không có khả năng trao đổi có lợi cho nhau). - Có sự ưu tiên trong các vấn đề quan tâm. - Có khả năng kết hợp và lắp ghép những phương án dự phòng khác nhau cho mỗi vấn đề. Nếu một người đàm phán có định kiến hoặc yêu sách, việc ủng hộ nhau sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Việc ủng hộ nhau là một nghệ thuật và khoa học về tính chắc chắn, nhưng linh động. Một người đàm phán cần chắc chắn về các vấn đề quan trọng nhất đối với cô ấy nhưng lại linh hoạt trong những vấn đề không quan trọng lắm. Ví dụ, hãy xem Veronica, một viên chức bận rộn đang “đàm phán” với một cô trông trẻ. Lương tính theo giờ rất quan trọng với một người giữ trẻ, nhưng với Vicky, việc phải chăm sóc trẻ cả trong mùa nghỉ lễ mới là điều quan trọng nhất. Vậy đâu là giải pháp? Trả lương cao hơn thay cho kỳ nghỉ lễ theo điều chỉnh của người thuê? Thật khó để tưởng tượng lý do tại sao những người đàm phán thất bại trong việc ủng hộ nhau khi rõ ràng đó là quyền lợi tốt nhất của họ. Rào chắn quan trọng là phá hủy và thâm nhập nhận thức phạm vi cố định. Các nhà đàm phán có thể nhìn nhận sai lầm rằng quyền lợi của đối tác hoàn toàn trái ngược với quyền lợi của chính họ. Trong trường hợp này, họ sai lầm hướng những ưu tiên duy nhất của mình trái ngược với đối tác. Hơn nữa, giống như việc đối tác sẽ có sự ưu tiên và các giá trị khác chúng ta. Sự không đối xứng này mang đến cho cuộc đàm phán nhiều tiềm năng để đạt được kết cục cùng có lợi. Hãy xem sự ủng hộ nhau của người mua và người bán trong Sự thật 28: Người mua: Dường như, có ba vấn đề cần xem xét: giá cả, số lượng và thời gian giao hàng. Anh cũng xem xét theo cách đó chứ? Tôi quan tâm tới những vấn đề này, nhưng thành thật mà nói thì giá cả là quan trọng nhất, sau đó đến giao hàng, và tôi có thể linh hoạt một chút trong số lượng, nhưng chỉ khi tôi nhận được vài điều khoản tốt trong những vấn đề này. Người bán: Cảm ơn anh vì đã chia sẻ. Công ty của tôi quan tâm tới giá cả, do đó chúng tôi không thể linh hoạt trong vấn đề này được. Nhưng tôi rất quan tâm tới ý tưởng của anh về số lượng và giao hàng. Chúng tôi là những người kinh doanh dựa trên số lượng. Do đó, tôi cần chắc chắn về số lượng, nhưng tôi có thể thực hiện việc giao hàng đúng thời hạn, miễn là anh đáp ứng vấn đề về giá trị và số lượng. Người mua: Điều đó gợi cho tôi một ý tưởng. Anh thấy cái nào hấp dẫn hơn: số lượng trung bình và giao hàng mức trung bình, hoặc là số lượng lớn và giao hàng nhanh? Chúng tôi thích số lượng lớn và giao hàng nhanh. Người bán: Công ty chúng tôi cũng hoàn toàn đồng ý với thỏa thuận đó. Vậy cuối cùng chúng ta đồng ý với phương án số lượng lớn nhất và giao hàng nhanh nhất nhé? Người mua: Đó cũng là những gì tôi muốn nói. Chúng ta đều biết rằng người mua và người bán có trao đổi về vấn đề số lượng - giao hàng với 16 điểm. Hơn nữa, thỏa thuận giá cả trung bình cũng mang lại cho mỗi người 10 điểm. Và kết luận mỗi người có 26 điểm cho mình. Đó là một sự cải tiến ấn tượng vượt quá 19 điểm mà họ đã thỏa thuận mà không có trao đổi. Hơn nữa, cả hai bên đều tiến gần hơn đến mục tiêu của họ, quan trọng nhất, không có thỏa thuận thay thế nào đồng thời có lợi cho cả đôi bên như thế này. Sự thật 30 Đưa ra đồng thời nhiều lời đề nghị với giá trị ngang nhau Một chiến lược đàm phán thật sự bảo đảm rằng những người đàm phán không “đặt tiền lên bàn” đó là chiến lược phân chia lời đề nghị. Điều đó hiệu quả ra sao? Đầu tiên trong giai đoạn tiền đàm phán, người đàm phán phải tách bạch các vấn đề. Ví dụ, hãy xem xét câu chuyện của Evelyn. Khi tìm việc, cô đã xin lời khuyên từ một chuyên gia cố vấn nhân sự, và khi cuộc phỏng vấn của cô đến phần thảo luận về mức lương cũ, cô đã tránh chủ đề này bằng cách nói:“Hãy xem xem liệu chúng ta có thấy hài lòng với nhau hay chưa trước khi nói về vấn đề này.” Cuộc phỏng vấn tiếp diễn tốt đẹp, và người ra quyết định rõ ràng rất thích thú và bắt đầu đàm phán về gói tổng tiền thù lao Evelyn đưa ra. Rõ ràng, vấn đề tiền lương rất quan trọng đối với Evelyn, bởi vì cô là một người mẹ đơn thân, ngoài ra cô còn quan tâm đến nhiều vấn đề lớn khác như: giờ làm việc linh động, khả năng tư vấn công việc cá nhân ở văn phòng vào các buổi tối (Evelyn là một nhà trị liệu), học phí cho khóa huấn luyện và kỳ thi Bác sỹ lâm sàng (để có chứng chỉ), số ngày nghỉ phép hàng năm. Do đó, Evelyn đã xác định trước 5 vấn đề: lương, thời gian linh hoạt, công việc riêng, học phí theo học khóa học để có chứng chỉ và số ngày nghỉ phép. Bước hai, Evelyn biết cô phải sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các vấn đề. Thật là khó. Do đó cô đã tưởng tượng ra 100 thẻ bài poker và sắp xếp theo năm chồng để phản ánh mức độ quan trọng của mỗi vấn đề trong mối liên hệ với các vấn đề còn lại. Đây là cách cô ấy so sánh các thẻ bài: Lương (50) Quyền lợi làm công việc riêng (20), một cách sinh lợi để nâng cao thu nhập Thời gian linh hoạt (15) Tiền phí thi chứng chỉ (5) Số ngày nghỉ (10) Evelyn cũng giống hầu hết mọi người. Vấn đề tiền lương rất quan trọng đối với cô. Nhưng như các bạn thấy, những vấn đề khác cũng có thể ảnh hưởng hoặc phá vỡ chất lượng cuộc sống của cô ấy. Cụ thể, việc linh hoạt trong thời gian biểu cũng như khả năng dùng văn phòng để thực hiện công việc tư vấn cá nhân cũng là những vấn đề quan trọng. Sau khi tách biệt và xem xét thứ tự ưu tiên của các vấn đề, bước tiếp theo của Evelyn là tạo ra ba sự kết hợp của những giá trị tương đương liên quan với cô ấy: Gói A, B và C: Gói A: Lương khoảng 100.000 đô-la (theo lời đề nghị của công ty), thời gian làm việc hoàn toàn linh hoạt, ba tuần nghỉ lễ, tiền phí cho khóa huấn luyện, tư vấn không giới hạn. Gói B: Lương khoảng 130.000 đô-la, thời gian làm việc không linh hoạt, ba tuần nghỉ lễ, không có chi phí khóa huấn luyện, cơ hội tư vấn phụ thuộc vào nhà quản lý. Gói C: Lương khoản 120.000 đô-la, ba ngày trong một tuần có thời gian làm việc linh hoạt, không có chi phí huấn luyện, cơ hội tư vấn là hai ngày trong một tuần, ba tuần nghỉ lễ. Evelyn đã xem xét rất kỹ những vấn đề này cho đến khi cô ấy nhận ra mình không cảm thấy sự khác biệt nào giữa ba gói đề nghị. Cô ấy tiến đến điểm sẵn lòng tham gia trò chơi xúc xắc và để người tuyển dụng lựa chọn một trong ba phương án đó, và dù thế nào, cô ấy cũng vẫn cảm thấy hài lòng như nhau. Sự thật 31 Những thỏa thuận sau thỏa thuận “Anh ngưỡng mộ nhà đàm phán nào nhất?” mọi người thường hỏi tôi như vậy. Rất nhiều người mong tôi nhắc đến Henry Kissinger hay Donald Trump. Nhưng thay vào đó, tôi lại đề cập đến giáo sư Howard Raiffa của Trường Đại học Harvard. Chờ đã, anh có thể nói, giáo sư không phải là một nhà lý thuyết học sao? Chắc chắn Howard Raiffa là một giáo sư thiên về lý thuyết, nhưng ông cũng là một nhà đàm phán thiên tài. Do đó cuốn sách của ông, The Art and Science of Negotiation (Nghệ Thuật và Khoa học Đàm phán), đã thể hiện những cách tiếp cận của tác giả với những cuộc đàm phán có tính thực tế trong cuộc sống một cách đầy đủ và sâu sắc. Lúc đầu, khi đọc những mô tả của Raiffa về những thỏa thuận sau thỏa thuận, tôi hoàn toàn bị ấn tượng bởi tính đơn giản và tao nhã tuyệt đối của chúng. Tuy nhiên, tôi vẫn chưa gặp một người kinh doanh nào biết cụ thể về nó. Một khi họ biết về nó, giống như tôi, họ sẽ bị thu hút ngay lập tức. Vậy thỏa thuận sau thỏa thuận là gì? Bob và Susan Sanderson rất yêu thích tập thể dục, tuy nhiên, họ lại gặp chút trục trặc trong việc vận chuyển các thiết bị tập thể dục mới về nhà, qua cầu thang và tới phòng tập của họ. Do đó, họ đã thỏa thuận với một nhân viên bán hàng ở cửa hàng Costco gần nhà để mua một dụng cụ thể dục mới rất nặng, và đàm phán giao hàng tận nhà. Những điều này thường nằm trong các điều khoản cam kết khi mua hàng. Khi nhân viên giao nhận chuyển hàng tới, người lái xe này tỏ vẻ không hài lòng khi phải mang cái hộp quá nặng và cồng kềnh từ xe tải của ông ta vào nhà họ. Ý ông ta là chỉ có thể giao hàng tới trước chân cầu thang mà thôi. Không phải lên cầu thang mà chỉ tới cầu thang. Ngược lại, gia đình Sanderson, muốn ông ta bê hàng qua ga-ra, lên cầu thang tới phòng tập. Gia đình Sanderson nhận thấy đây là dịp để đưa ra một thỏa thuận sau thỏa thuận. Họ hiểu rằng người giao hàng chủ yếu quan tâm tới tài chính, còn họ lại quan tâm đến sức khỏe – nghĩa là, Bob không muốn có thêm ca mổ thoát vị thứ ba. Thế nên, gia đình Sanderson nghĩ rằng có thể với khoản tiền 50 đô-la, người lái xe sẽ chấp nhận mang cái hộp cồng kềnh ấy qua gara, lên cầu thang và tới phòng tập. Trong khi đó, người giao hàng cũng không muốn phải chịu trách nhiệm về việc làm bẩn thảm trải nhà hay va chạm làm vỡ đồ đạc trong nhà họ. Gia đình Sanderson đã đáp lại rằng họ không quan tâm đến chiếc thảm trải nhà và sẽ chịu hết trách nhiệm nếu xảy ra sơ suất gì. Họ cũng nhấn mạnh vào việc sẽ trả tiền mặt, càng làm cho người giao hàng thêm phấn khởi bắt tay vào việc vận chuyển. Do đó, một thỏa thuận sau thỏa thuận thể hiện sự tận dụng cơ hội chung sau khi một thỏa thuận đã được ký kết và khiến cả hai bên đều vui vẻ chấp nhận. Khoảng 75% các nhà đàm phán có cơ hội thỏa thuận sau thỏa thuận, có khả năng cải thiện kết quả cuộc đàm phán tốt hơn rất nhiều so với những người còn lại. Hãy nghĩ về động lực mà các nhà đàm phán có được khi quay lại đàm phán sau khi kết thúc một thỏa thuận. Nếu nghĩ rằng họ có thể đe dọa, gây phiền nhiễu, hay ép buộc đối tác từ bỏ, họ đã phạm sai lầm đáng tiếc. Hơn nữa, các nhà đàm phán phải nhận ra rằng chỉ có duy nhất một cách để cải thiện kết quả thỏa thuận của họ đó là cải thiện kết quả của đối tác. Sự thật 32 Những giao kèo ngẫu nhiên Nếu việc dồn phiếu ủng hộ nhau là những chiếc Chevy và thỏa thuận sau thỏa thuận là những chiếc BMW, thì các thỏa thuận ngẫu nhiên chính là những chiếc Ferrari. Thỉnh thoảng, các nhà đàm phán bất đồng gay gắt về hiện trạng của vấn đề hoặc về những kết quả tiềm năng có thể xảy ra trong tương lai. Thỉnh thoảng những bất đồng như vậy có thể dễ dàng được các chuyên gia tư vấn hay các nhà nghiên cứu giải quyết. Tuy nhiên, các nhà đàm phán lại thường không thể giải quyết những bất đồng đó bởi không có tài liệu liên quan nào tồn tại, hoặc họ cố chấp không coi đó là những điều liên quan hay cần giải thích bằng tài liệu. Trong những trường hợp này, các nhà đàm phán có thể giải quyết bằng cách sử dụng các giao kèo ngẫu nhiên. Các giao kèo ngẫu nhiên là những giao kèo “nếu – thì”, định rõ những điều kiện trong từng trường hợp để đem lại kết quả cụ thể. Những nhà đàm phán thông minh thường sử dụng các ký kết ngẫu nhiên trong nhiều, nếu không phải là hầu hết, các cuộc đàm phán kinh doanh. Họ làm vậy bởi những ký kết ngẫu nhiên mở ra nhiều khả năng cho một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi – họ biết lợi dụng những quan điểm khác nhau về “thế giới” của các nhà đàm phán. Lấy tình huống dưới đây làm ví dụ. Bang California bị động đất bất ngờ. Điều này chẳng có gì đáng ngạc nhiên, nhưng hậu quả của trận động đất thì không ai lường trước được. Cây cầu Nimitz bị đổ sập, chia cắt vịnh San Francisco. Cây cầu bị đổ và những con đường thông qua địa phận này của bang bị chặn đứng, chưa kể đến hệ thống thoát nước thải và các đường ống dẫn nước sạch bị vỡ và gây khó khăn cho sinh hoạt. Bang California cần được trợ giúp khẩn cấp. Bang sẽ nhận được một vài khoản viện trợ từ chính phủ Liên bang, nhưng ngoài sự hỗn độn của tình trạng hiện thời, còn có hàng trăm hàng nghìn công nhân không thể đi làm. Vậy chính quyền bang cần phải làm gì? Giống như bất cứ bộ máy chính quyền nhà nước nào, các quan chức bang thay đổi sang phương án khả thi hơn đó là mở cuộc đấu thầu sửa chữa thiệt hại. Phương án đó có khả năng rất mất thời gian, các bạn có nghĩ vậy không? Tuy nhiên, chính quyền bang lại thực hiện theo một phương án khác, rất thông minh, đó là khi hồ sơ đấu thầu thấp nhất được chọn – tôi sẽ không đi vào chi tiết làm sao các hệ thống mà chúng ta ủng hộ và yêu thích lại được xây lắp bởi nhà thầu có giá đấu thầu thấp nhất – chính quyền bang đã đàm phán một cuộc thương lượng. Các nhà đàm phán của bang biết rằng với các nhà thầu thì tài chính là yếu tố quan trọng trong khi với chính quyền bang thì việc khôi phục lại tình trạng giao thông bình thường mới là điều thiết yếu. Nhà thầu ước lượng được thời gian chính xác để xây hoặc sửa lại các con đường và hệ thống thoát nước bị hỏng. Nhưng họ cũng đặt ra một điểm giới hạn. Hãy tạm ứng trước tiền cho chúng tôi! Do đó chính quyền bang đã đàm phán một hợp đồng ngẫu nhiên cho việc bàn giao toàn bộ những sửa chữa cần thiết. Họ đã đặt ra một thời hạn đầy thách thức: sáu tháng. Nếu nhà thầu bàn giao lại toàn bộ đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng, họ sẽ được nhận một khoản thưởng hàng triệu đô-la. Thỏa thuận này đặt những nhà đàm phán lên bàn cân công bằng. Chính quyền bang muốn sửa chữa những thiệt hại ngay lập tức, còn nhà thầu muốn càng nhiều tiền càng tốt. Những gì nhà thầu thật sự giành được đó là một thỏa thuận với khoản thưởng thêm, nhưng cũng chịu phạt nếu không hoàn thành đúng thời hạn. Nhà thầu sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm từ việc kiếm ít tiền sang cơ hội kiếm được nhiều hơn. Và thật đáng kinh ngạc, mọi thứ đều được hoàn thiện đúng thời hạn với chất lượng rất tốt. Nhà thầu đã nhận khoản thưởng, còn hệ thống giao thông bang California trở lại hoạt động bình thường. Hãy nghĩ về một cuộc đàm phán trong đó quan điểm của bạn và quan điểm của đối tác không đồng nhất. Bạn có thể tạo ra một giao kèo ngẫu nhiên không? Bây giờ hãy nghĩ đến trường hợp bạn và đối tác của mình có những quan điểm quá khác nhau để có thể đi đến một thỏa thuận. Có thể đó là lúc bạn liều lĩnh phản đối trong khi đối tác của bạn lại mạo hiểm chấp nhận. Bạn có thể tạo ra một thỏa thuận ngẫu nhiên dựa trên sự chênh lệch này không? Lấy ví dụ chuyện bất đồng giữa tôi và chồng về việc liệu tôi có thể lái xe về nhà đúng giờ sau cuộc họp để cho anh ấy lái xe tới tham dự một sự kiện quan trọng hay không. (Vì rất nhiều lý do, chúng tôi đều muốn dùng xe của tôi.) Vì anh ấy không muốn mạo hiểm trong trường hợp này, tôi đã nói rằng nếu không quay về đúng giờ, tôi sẽ phải mua và chuẩn bị tất cả đồ ăn cho buổi tiệc tối mà chúng tôi sắp tổ chức vào tuần tới, một nhiệm vụ mà chúng tôi thường xuyên chia sẻ với nhau. Anh ấy đã chấp nhận lời đề nghị của tôi (cuối cùng thì lần này tôi đã thua). Thỏa thuận ngẫu nhiêu có thể được sử dụng trong một trường hợp khác là khi các nhà đàm phán có những ưu tiên khác nhau về thời gian. Một vài người muốn thỏa thuận ngay lập tức, trong khi đối tác có thể lại quan tâm tới những thỏa thuận dài hạn hơn. Để đàm phán hiệu quả, những thỏa thuận ngẫu nhiên cần đạt được ít nhất ba tiêu chuẩn sau: có định hướng rõ ràng, thực thi chặt chẽ và hiệu quả tiềm năng. Thứ nhất, một thỏa thuận ngẫu nhiên phải rõ ràng nhằm tránh trường hợp các nhà đàm phán hiểu lầm đối tác của mình. Ngoài ra, một hợp đồng ngẫu nhiên nên xác định được mục đích, như trong ví dụ về công trình sửa chữa hệ thống giao thông ở bang California. Thứ hai, tôi mạnh mẽ khuyến khích các nhà đàm phán chính thức hóa các thỏa thuận ngẫu nhiên trên giấy tờ, với những quy định pháp luật hợp lý. Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, hãy xem xét trước cách tính toán những điều khoản trong thỏa thuận. Sự thật 33 Liệu bạn có phải là một nhà đàm phán tiềm năng? Hãy tưởng tượng bạn đang đàm phán với người anh em sinh đôi có tính cách gần giống bạn. Cuộc đàm phán đó sẽ ra sao? Một cuộc đàm phán thiện chí? Một cuộc vờn đuổi? Hay cuộc chiến không phân thắng bại? Nếu câu trả lời là bất kỳ điều gì ngoài một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi, nghĩa là các bạn đang gặp vấn đề. Một trong hai bạn cần phải thay đổi. Giả sử bạn đang đàm phán với một đối tác bạn rất tin tưởng, ngưỡng mộ và mong muốn thiết lập mối quan hệ lâu dài. Bạn muốn đạt được kết quả lớn đến mức nào? Đó không phải là một câu hỏi khó. Bạn muốn phân chia kết quả đó ra sao? Đó mới là câu hỏi hóc búa. Bạn có thể trả lời:“Chia đôi cho đều”, hoặc “Công bằng đi”. Tốt thôi, chúng ta hãy thử thay đổi câu hỏi. Giả sử bạn chuẩn bị đàm phán với người mà bạn không tin tưởng, không thích và không quan tâm. Bạn muốn đạt được kết quả lớn đến đâu? Nếu bạn trả lời:“Lớn nhất có thể” thì bạn đã đúng. Bây giờ, bạn muốn phân chia kết quả như thế nào? Hy vọng là bạn có thể hài lòng với những điều khoản mà đối tác có thể chấp nhận để tăng thêm giá trị cho mình. Cả hai trường hợp hy hữu trên đều cho thấy rằng: Dù chúng ta không thích hay quý mến đối tác, tin tưởng hay không tin tưởng, còn gặp lại đối tác đó nữa hay không, chúng ta luôn muốn nhận được giá trị tiềm năng lớn nhất từ thỏa thuận. Nhưng chúng ta có thể có những lý do khác nhau khi mong muốn điều đó. Trong trường hợp đầu tiên (khi tôi yêu quý bạn), tôi muốn phân chia kết quả đều giữa hai bên bởi vì tôi định giá các quyền lợi của tôi và của bạn. Trong trường hợp thứ hai, lý do duy nhất tôi muốn phân chia kết quả có lợi về mình nhiều hơn là vì tôi muốn có chút tư lợi cho bản thân, và còn vì tôi biết rằng nếu cố gắng thêm nữa, tôi còn nhận được kết quả khả quan hơn. Vậy nên, một trong những khám phá quan trọng liên quan đến những cuộc đàm phán đôi bên cùng có lợi là chúng ta nên có mong muốn tối đa hóa kết quả, trong bất cứ hoàn cảnh nào dù chúng ta là người vị tha hay là kẻ cơ hội. Đàm phán đôi bên cùng có lợi có thể chỉ vì quyền lợi cá nhân, và cũng là chiến lược tốt nhất trong những đàm phán hoàn toàn có tính thiện ý. Tin rằng những đối tác bạn gặp không thông minh và thiếu động lực hơn bạn là một ý nghĩ hoàn toàn thơ ngây. Nhà đàm phán tiềm năng là người cho rằng đối tác của mình thông minh,