🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook HBR Emotional Intelligence - Trí Tuệ Xúc Cảm - Thấu Cảm Ebooks Nhóm Zalo THẤU CẢM THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ EMPATHY Original work copyright ©2017 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. THẤU CẢM Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Thấu cảm / Daniel Goleman, Emma Seppala, Jack Zenger... ; Hải Đăng dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 112tr. ; 18cm. . - (Trí tuệ xúc cảm) Tên sách tiếng Anh: Empathy ISBN 9786043113273 1. Tâm lí học 2. Thấu cảm 152.41 - dc23 COF0079p-CIP Harvard Business Review Press THẤU CẢMTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Hải Đăng dịch Mục lục 01 Thấu cảm là gì? 7 Daniel Goleman 02 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn 17 Emma Seppala 03 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? 33 Jack Zenger và Joseph Folkman 04 Thấu cảm: chìa khóa của mọi cuộc họp 45 Annie McKee 05 Thiết kế sản phẩm thấu cảm 55 John Kolko 06 Cách Facebook bảo vệ dữ liệu người dùng bằng thấu cảm 73 Melissa Luu-Van Thấu cảm 07 Càng hiểu người khác thì càng khó thấu cảm với họ 85 Rachel Ruttan, Mary-Hunter McDonnell và Loran Nordgren 08 Quyền lực bào mòn thấu cảm 95 Lou Solomon 09 Giới hạn của thấu cảm 105 Adam Waytz 10 Goleman đã học gì từ Đức Đạt Lai Lạt Ma? 129 Andrea Ovans Phỏng vấn Daniel Goleman 6 01 Thấu cảm là gì? Daniel Goleman Từ “attention” (quan tâm) khởi nguồn từ “attendere” trong tiếng Latin, nghĩa là “chạm đến”. Đó là một định nghĩa hoàn hảo về việc lấy người khác làm trung tâm, vốn là nền tảng của sự thấu cảm và khả năng xây dựng các mối quan hệ xã hội – cột trụ thứ hai và thứ ba của trí tuệ xúc cảm (cột trụ thứ nhất là sự tự ý thức). Không khó để nhận ra những nhà quản trị giỏi thấu cảm. Họ rất dễ tìm thấy tiếng nói chung, được người khác nể trọng và mong muốn làm việc cùng. Ở họ thường toát lên phong thái lãnh đạo tự nhiên, không kể tới địa vị trong tổ chức hay bên ngoài xã hội. 8 Thấu cảm là gì? Bộ ba thấu cảm Chúng ta thường nói đến thấu cảm như một thuộc tính riêng. Nhưng nếu nghiên cứu sâu hơn vào điều khiến các nhà lãnh đạo bận tâm, chúng ta sẽ thấy có tới ba loại hình thấu cảm và tất cả đều quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: • Thấu cảm nhận thức: Khả năng hiểu được quan điểm của người khác • Thấu cảm cảm xúc: Khả năng cảm nhận điều mà người khác đang cảm nhận • Quan tâm thấu cảm: Khả năng thấu hiểu người khác cần gì ở mình Thấu cảm nhận thức giúp nhà lãnh đạo biểu đạt bản thân theo cách rõ ràng – một kỹ năng cần thiết để đạt được hiệu suất cao nhất từ các nhân viên trực tiếp dưới quyền. Nhưng trái ngược với những gì chúng ta nghĩ, thấu cảm nhận thức đòi hỏi 9 Thấu cảm nhà lãnh đạo phải suy ngẫm về cảm nhận nhiều hơn là trực tiếp trải nghiệm chúng. Thấu cảm nhận thức thường được bản tính tò mò nuôi dưỡng. Một nhà lãnh đạo thành công mang đặc điểm này chia sẻ: “Đơn giản là tôi chỉ muốn học hỏi mọi thứ và hiểu được những người xung quanh mình - Tại sao họ lại suy nghĩ và hành động như vậy? Điều đó đúng hay sai?” Bên cạnh đó, thấu cảm nhận thức còn là kết quả phát triển tự nhiên của sự tự ý thức. Ở đây, hệ thần kinh điều hành cho phép chúng ta suy nghĩ về điều mà bản thân đang quan tâm và giám sát mạch cảm xúc từ đó - chúng ta có thể áp dụng logic tương tự với người khác khi muốn định hướng sự chú ý theo cách đó. Thấu cảm cảm xúc là kỹ năng cần thiết để định hướng và quản lý khách hàng một cách hiệu quả, cũng như để thấu hiểu động lực của nhóm làm việc. Nó bắt nguồn từ hoạt động của những bộ phận nằm sâu bên trong vỏ não, bao gồm hạch hạnh nhân, 10 Thấu cảm là gì? vùng dưới đồi, đồi hải mã và thùy trán – khiến con người thường có xu hướng bộc lộ cảm xúc nhanh hơn trước khi kịp suy nghĩ thấu đáo. Chúng khơi gợi trạng thái cảm xúc của người khác bên trong chúng ta, khiến chúng ta cảm thông với họ: Tôi thực sự cảm nhận thấy nỗi đau giống như bạn; các vân não của tôi cũng có biểu hiện tương tự như của bạn khi tôi nghe bạn kể về một câu chuyện thú vị. Tiến sĩ Tania Singer – trưởng khoa khoa học thần kinh xã hội thuộc Viện Khoa học Não bộ và Nhận thức Con người Max Planck tại Leipzig (Đức) – phát biểu: “Bạn cần biết cảm xúc của chính mình trước khi muốn thấu hiểu cảm xúc của người khác.” Việc đánh giá năng lực thấu cảm cảm xúc cần dựa vào sự kết hợp hai loại hình của sự chú ý: sự tập trung có chủ đích vào những cảm xúc của người khác được phản ảnh ở bản thân bạn và sự nhận thức cởi mở về những biểu hiện trên khuôn mặt, giọng nói và các dấu hiệu cảm xúc khác của người đó (xem “Khi nào cần học cách thấu cảm?”). 11 Thấu cảm KHI NÀO CẦN HỌC CÁCH THẤU CẢM? Thấu cảm cảm xúc là kỹ năng có thể phát triển được. Đó là kết luận của nghiên cứu do bác sĩ Helen Riess – Giám đốc Empathy and Relational Science Program (Chương trình Khoa học về Thấu cảm và Quan hệ) tại Bệnh viện Đa khoa Massachusetts – thực hiện. Để giúp các bác sĩ tự kiểm soát bản thân, Riess đã thiết kế một chương trình yêu cầu họ học cách tập trung thông qua việc hít thở sâu bằng cơ hoành và nuôi dưỡng trạng thái thờ ơ nhất định – để quan sát một hoạt động tương tác trên trần nhà thay vì đắm chìm trong những suy tư và cảm xúc riêng. “Tạm ngưng những điều thu hút tâm trí để quan sát mọi thứ đang diễn ra sẽ giúp bạn đạt tới trạng thái thức tỉnh để nhận thức về sự tương tác đó mà không cần phản ứng lại,” Riess nói. “Trong tình huống đó, bạn có thể cảm nhận được cả những chuyển hóa sinh lý của cơ thể.” Chẳng hạn, nếu một bác sĩ nhận ra cô ấy đang giận dữ, đó có thể là dấu hiệu cho thấy người bệnh cũng chẳng thoải mái gì. Những người rơi vào trạng thái hoàn toàn lạc lõng cơ bản có thể tự khơi gợi thấu cảm cảm xúc bằng cách giả bộ cảm thấy như vậy cho đến khi thực sự đạt được điều đó.” Nếu bạn hành xử theo cách quan tâm hơn – nhìn vào mắt và chú ý đến những biểu cảm của người khác, ngay cả khi bạn không thực sự muốn – bạn sẽ bắt đầu cảm thấy gắn kết hơn. 12 Thấu cảm là gì? Quan tâm thấu cảm có mối liên hệ mật thiết với thấu cảm cảm xúc, giúp bạn cảm nhận được cảm xúc của những người xung quanh cũng như biết họ muốn gì ở bạn. Đó là những gì bạn mong muốn từ bác sĩ điều trị, từ người bạn đời hay sếp của bạn. Gốc rễ của mối quan tâm thấu cảm bắt nguồn từ hệ thần kinh thôi thúc các bậc cha mẹ quan tâm tới con mình. Hãy quan sát ánh mắt của mọi người hướng về đâu khi ai đó bế một đứa trẻ dễ thương vào căn phòng, lúc đó bạn sẽ thấy trung khu não bộ của con người (và một số loài động vật có vú) hoạt động. Cũng theo một lý thuyết thần kinh, các phản ứng hình thành ở vùng hạch hạnh nhân do hệ thống ra-đa của não bộ cảm nhận được mối nguy hiểm và ở vùng thùy trán do tiết ra oxytoxin (hay còn gọi là hormone tình yêu) – nuôi dưỡng sự quan tâm. Điều này ám chỉ quan tâm thấu cảm mang tính hai chiều. Chúng ta có thể cảm nhận bằng trực giác nỗi 13 Thấu cảm đau của người khác như thể đó chính là nỗi đau của mình. Nhưng khi phải quyết định xem liệu có nên đáp ứng đòi hỏi của một người hay không, chúng ta vẫn sẽ thận trọng cân nhắc dựa trên việc chúng ta coi trọng hạnh phúc của họ tới mức nào. Sự phối hợp giữa trực giác và sự cân nhắc thận trọng sẽ có ảnh hưởng rất lớn. Những người nhạy cảm quá mức thường tự dày vò bản thân. Đối với một số nghề nghiệp mang tính hỗ trợ người khác, điều này có thể khiến lòng trắc ẩn vượt quá sức chịu đựng; còn trong hoạt động điều hành, nó có thể khiến nhà quản trị lo lắng, mất tập trung và không thể kiểm soát được tình hình. Tuy nhiên, người nào chỉ biết bảo vệ bản thân bằng cách giết chết xúc cảm cũng dễ mất đi khả năng thấu cảm. Quan tâm thấu cảm đòi hỏi chúng ta phải biết tự giải quyết các vấn đề và sự phiền muộn của bản thân để không dễ tự bị tổn thương bởi nỗi đau của người khác (xem “Khi nào cần kiểm soát sự thấu cảm?”). 14 Thấu cảm là gì? KHI NÀO CẦN KIỂM SOÁT THẤU CẢM? Hiểu được động lực nào thôi thúc chúng ta thấu cảm với người khác có thể giúp chúng ta đưa ra những quyết định sáng suốt khi bị cảm xúc của ai đó lấn át. Thường thì khi nhìn thấy ai đó bị kim châm, não bộ của chúng ta sẽ phát đi tín hiệu khiến bản thân dường như cảm nhận được chính sự đau đớn ấy. Thế nhưng trong trường y, các bác sĩ phải học cách chế ngự phản ứng theo kiểu tự nhiên như vậy. Một liều thuốc gây tê nhằm tăng cường sự tập trung thường được sử dụng ở phần nối xương đỉnh – thùy thái dương và vùng thùy trán, giúp họ chế ngự cảm xúc và kiểm soát sự tập trung. Điều này cũng giống như việc tìm cách giữ khoảng cách với người khác để giữ bình tĩnh và có thể giúp đỡ họ. Cơ chế thần kinh tương tự cũng được kích hoạt khi chúng ta cần tập trung tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề trong môi trường hỗn loạn bởi quá nhiều cảm xúc. Nếu trò chuyện với một ai đó đang buồn, cơ chế này có thể giúp bạn hiểu họ hơn nhờ sự chuyển dịch của thấu cảm cảm xúc từ trái tim đến trái tim sang thấu cảm nhận thức từ não bộ đến trái tim. Một số nghiên cứu được thực hiện trong phòng thí nghiệm cũng chỉ ra: nếu được áp dụng hợp lý, quan tâm thấu cảm sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc phán xét đạo đức. Hình ảnh quét não bộ cho thấy: khi các tình nguyện viên lắng nghe câu chuyện của 15 Thấu cảm những người phải chịu đựng nỗi đau thể xác, một số khu vực trong não bộ của họ được kích hoạt ngay lập tức. Nhưng nếu đó là nỗi đau tâm lý, các trung khu liên quan đến sự quan tâm thấu cảm và lòng trắc ẩn sẽ kích hoạt lâu hơn. Việc nắm bắt khía cạnh tâm lý và đạo đức của một tình huống đòi hỏi cần phải có thời gian. Càng mất tập trung, chúng ta càng khó trau dồi những hình thức thấu cảm và trắc ẩn tinh tế. DANIEL GOLEMAN là đồng giám đốc Hiệp hội Nghiên cứu Trí tuệ xúc cảm trong các tổ chức thuộc Đại học Rutgers, đồng tác giả cuốn Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence (tạm dịch: Thuật lãnh đạo căn bản: Dẫn dắt bằng trí tuệ xúc cảm) (Harvard Business Review Press, 2013), tác giả cuốn The Brain and Emotional Intelligence: New Insights and Leadership: Selected Writings (tạm dịch: Não bộ và trí tuệ xúc cảm: Tri thức mới về lãnh đạo: Tuyển tập bài viết chọn lọc) (More Than Sound, 2011). Một cuốn sách mới của của ông là A Force for Good: The Dalai Lama’s Vision for Our World (tạm dịch: Thiện lực: Tầm nhìn cho thế giới của Đức Đạt Lai Lạt Ma) (Bantam, 2015). Trích từ The Focused Leader (tạm dịch: Lãnh đạo chuyên tâm), Harvard Business Review, tháng 12/2013. 16 02 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn Emma Seppala Nhà giải phẫu thần kinh James Doty thuộc Đại học Stanford từng kể về ca phẫu thuật u não cho một cậu bé. Trong khi mổ, một bác sĩ nội trú trợ giúp ông bị phân tâm và vô tình làm rách tĩnh mạch của bệnh nhân. Máu phun trào khiến Doty không thể nhìn thấy vùng não mỏng manh mà ông đang thao tác, tính mạng của cậu bé ở trong tình thế bị đe dọa. Không còn lựa chọn nào khác, Doty buộc phải mò mẫm để định vị và kẹp lấy phần tĩnh mạch bị tổn thương. May mắn thay, ông đã thành công. Không phải ai cũng là bác sĩ phẫu thuật não, nhưng chúng ta chắc hẳn sẽ có những lúc phải đối 18 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn mặt với tình huống mà chỉ một sai lầm cũng sẽ gây nên hậu quả nghiêm trọng. Câu hỏi ở đây là: Chúng ta nên phản ứng thế nào khi chứng kiến một nhân viên làm việc không tốt hoặc mắc lỗi? Thất vọng là phản ứng tự nhiên và dễ nhận thấy, đặc biệt nếu đó là sai lầm trong một dự án quan trọng hoặc ảnh hưởng xấu đến chúng ta. Thường thì nhân viên sẽ bị khiển trách bằng cách này hay cách khác, với kỳ vọng rằng một hình thức xử phạt có thể sẽ hữu ích, dạy cho người mắc lỗi một bài học nào đó. Việc bày tỏ sự thất vọng có thể giúp chúng ta giảm bớt căng thẳng và tức giận khi chứng kiến người khác mắc lỗi. Thêm nữa, phản ứng đó cũng giúp các thành viên còn lại trong nhóm làm việc cẩn trọng hơn để tránh mắc phải sai lầm tương tự. Tuy nhiên, một số nhà quản lý lại chọn phản ứng theo cách khác khi đối diện một nhân viên làm việc kém hiệu quả – bằng lòng trắc ẩn và sự hiểu 19 Thấu cảm biết. Không phải họ không cảm thấy bực tức hay khó chịu, có thể họ vẫn đang rất lo lắng về thiệt hại do sai lầm của nhân viên gây ra, nhưng tạm thời chưa đưa ra sự phán xét và thậm chí còn tranh thủ thời khắc đó để huấn luyện lại nhân viên. Vậy cách tiếp cận nào mới là tốt nhất? Câu trả lời là: phản ứng càng giàu lòng trắc ẩn sẽ càng mang lại hiệu quả mạnh mẽ. Trước hết, lòng trắc ẩn và sự hiểu biết giúp củng cố lòng trung thành và sự tin tưởng của nhân viên. Theo kết quả của một nghiên cứu, chính cảm giác thân thiện và các mối quan hệ tích cực tại nơi làm việc sẽ có tác dụng củng cố lòng trung thành của nhân viên hơn so với lương thưởng.1 Đặc biệt, nghiên cứu của Jonathan Haidt thuộc Đại học New York còn chỉ ra: những nhân viên càng tôn trọng lãnh đạo của mình – họ bị thuyết phục bởi lòng trắc ẩn hoặc lòng tốt của sếp (trạng thái mà ông dùng từ “ngưỡng mộ”) thì sẽ càng trung thành hơn.2 Vì thế, 20 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn nếu bạn thể hiện lòng trắc ẩn đối với một cấp dưới của mình, không phải chỉ mỗi người đó sẽ trung thành với bạn, mà cả những ai khác chứng kiến hành vi đó cũng sẽ cảm thấy ngưỡng mộ và nguyện tận tụy cống hiến vì bạn. Ngược lại, phản ứng theo kiểu tức giận hoặc thất vọng sẽ bào mòn lòng trung thành. Như Giáo sư Adam Grant thuộc Trường Kinh doanh Wharton và là tác giả cuốn Give and Take (tạm dịch: Cho và Nhận) đã phân tích: theo nguyên tắc có đi có lại, nếu bạn khiến nhân viên của mình xấu hổ hoặc trách cứ họ quá gay gắt, phản ứng đó sẽ mang lại kết quả ngược lại, thậm chí gây bất lợi cho bạn. Ông viết: “Lần tới khi bạn cần đến nhân viên đó, lòng trung thành của anh ta đối với bạn có lẽ sẽ không còn được như trước.” Chúng ta đặc biệt nhạy cảm với những dấu hiệu cho thấy các lãnh đạo của mình đáng tin cậy, và lòng trắc ẩn sẽ khiến ta sẵn lòng tin tưởng họ hơn.3 21 Thấu cảm Nói một cách đơn giản, não bộ chúng ta thường có xu hướng phản ứng tích cực hơn trước những vị sếp biết đồng cảm. Điều này đã được công nhận bởi các kết quả nghiên cứu về hình ảnh thần kinh.4 Tất nhiên, lòng tin của nhân viên cũng sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc.5 Bác sĩ Doty – đồng thời là Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Giáo dục về Lòng trắc ẩn và Vị tha thuộc Đại học Stanford – nhớ lại trải nghiệm đầu tiên của mình trong phòng phẫu thuật. Ông đã lo lắng tới mức ướt đẫm mồ hôi. Trong một khoảnh khắc, một giọt mồ hôi của ông đã rỏ xuống trúng vào vị trí phẫu thuật khiến nó bị nhiễm bẩn. Đó chỉ là một ca mổ đơn giản, khó có khả năng đe dọa tính mạng bệnh nhân, và chỗ nhiễm bẩn hoàn toàn có thể được khử trùng dễ dàng. Tuy nhiên, vị bác sĩ phẫu thuật ngay hôm đó - một trong những tên tuổi lớn trong ngành - đã rất tức giận và đuổi Doty ra khỏi phòng mổ. Ông lủi thủi ra về và khóc trong đau khổ. 22 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn Sau này, trong một cuộc phỏng vấn, Doty giải thích: Nếu vị bác sĩ phẫu thuật đó hành động khác đi, ông ấy có thể đã có được lòng trung thành “không thể lay chuyển” của Doty. “Thay vì giận dữ, nếu ông ấy nói những câu đại loại như: ‘Này anh bạn trẻ, hãy nhìn xem, cậu vừa làm nhiễm bẩn vết thương rồi đó. Tôi biết cậu đang rất căng thẳng. Nhưng nếu muốn trở thành một bác sĩ phẫu thuật, cậu không được phép lo lắng. Hãy ra ngoài và dành một vài phút để tự trấn tĩnh. Hãy chỉnh lại cái mũ của cậu, đừng để cho mồ hôi chảy xuống mặt. Sau đó, hãy quay lại đây.’ Chà, ông ấy sẽ mãi là người hùng trong lòng tôi.” Phản ứng giận dữ không chỉ làm bào mòn lòng trung thành và sự tin tưởng, mà còn kìm hãm tiềm năng sáng tạo bởi nó khiến nhân viên cảm thấy căng thẳng hơn. Doty giải thích: “Việc tạo ra một môi trường làm việc nơi sự sợ hãi, lo lắng và thiếu tin tưởng ngự trị sẽ khiến mọi người không thể mở lòng. Theo những gì mà tôi biết từ môn khoa học 23 Thấu cảm thần kinh, nếu quá sợ hãi, con người sẽ phản ứng. Điều này khiến khả năng điều chỉnh nhận thức của họ bị ảnh hưởng, dẫn tới sụt giảm năng suất cùng khả năng sáng tạo.” Các nghiên cứu hình ảnh não bộ cho thấy: khi con người có cảm giác an toàn, não bộ sẽ ít phản ứng căng thẳng hơn.6 Grant cũng đồng tình với phân tích trên: “Trước phản ứng bực bội và tức giận của sếp, nhân viên thường sẽ ít dám mạo hiểm hơn trong tương lai bởi nỗi lo sợ hậu quả nếu mắc sai lầm. Nói cách khác, lối hành xử như vậy sẽ giết chết văn hóa thử nghiệm – vốn cực kỳ quan trọng đối với hoạt động học hỏi và đổi mới.” Grant cũng nhắc tới nghiên cứu của Fiona Lee thuộc Đại học Michigan, kết quả cho thấy suy nghĩ tích cực - thay vì quá lo sợ về hậu quả - sẽ mang lại cảm giác an toàn, khuyến khích tinh thần thử nghiệm và sáng tạo.7 Tất nhiên còn có nguyên do khác lý giải cho việc chúng ta tức giận. Nghiên cứu chỉ ra tức giận 24 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn đôi khi có thể mang tới một vài lợi ích. Chẳng hạn, nó tiếp thêm năng lượng cho chúng ta để chống lại sự bất công.8 Ngoài ra, nó cũng khiến chúng ta trông có vẻ quyền lực hơn.9 Tuy nhiên, nếu bạn bộc lộ cảm xúc tiêu cực – chẳng hạn như sự tức giận - khi đang ở cương vị lãnh đạo, cấp dưới có thể nghĩ bạn làm việc không hiệu quả.10 Ngược lại, việc tỏ ra dễ mến và nhiệt thành – thay vì cứng rắn – sẽ mang lại cho lãnh đạo không ít lợi thế khác biệt, như Amy Cuddy thuộc Trường Kinh doanh Harvard đã kết luận.11 Vậy bạn làm thế nào để cư xử trắc ẩn hơn khi lần tới lại chứng kiến nhân viên mắc một sai lầm nghiêm trọng? 1. Hãy dành một chút thời gian. Doty cho rằng việc đầu tiên cần làm là điều chỉnh cảm xúc của bản thân – khi tức giận, thất vọng hoặc bất cứ trạng thái nào tương tự như thế. “Bạn phải lùi lại một bước và 25 Thấu cảm kiểm soát phản ứng cảm tính, bởi nếu hành động theo cảm xúc thì bạn không thể suy nghĩ thấu đáo về cách tiếp cận của mình đối với vấn đề. Hãy lùi lại một chút và dành thời gian để tự suy ngẫm, bạn có thể đạt tới một trạng thái tinh thần giúp bản thân đưa ra những quyết định sáng suốt và chu toàn hơn.” Thiền sẽ có tác dụng tốt cho việc cải thiện khả năng tự nhận thức và kiểm soát cảm xúc.12 Chắc hẳn bạn không hề muốn làm việc ở một nơi mà bạn phải giả vờ không tức giận. Một nghiên cứu cho thấy điều này có thể khiến nhịp tim của bạn lẫn nhân viên đập nhanh hơn.13 Thay vì vậy, hãy dành chút thời gian “hạ hỏa” để bạn có thể xem xét tình huống một cách toàn diện hơn. 2. Đặt mình vào vị trí của nhân viên. Việc lùi lại một bước sẽ giúp bạn đạt được sự thấu cảm với nhân viên. Đó là lý do tại sao trong những giây phút “ngàn cân treo sợi tóc” tại phòng mổ, bác sĩ Doty lại có thể 26 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn phản ứng hiệu quả thay vì trút cơn tức giận. Nhờ hồi tưởng về trải nghiệm lần đầu cầm dao mổ của mình, ông có thể hiểu và thông cảm với bác sĩ nội trú thay vì bộc lộ sự thất vọng quá mức, giúp anh ấy không lâm vào trạng thái tồi tệ hơn và giữ được đầu óc tỉnh táo để cứu mạng cậu bé. Khả năng tiếp nhận quan điểm cũng rất hữu ích. Các nghiên cứu cho thấy khả năng này giúp bạn nhìn thấy những khía cạnh khác của tình huống mà bạn có thể không nhận ra để đạt được hiệu quả giao tiếp và đàm phán tốt hơn.14 Bởi quyền lực thường có xu hướng làm xói mòn khả năng thấu cảm tự nhiên, các nhà quản lý cần tự ý thức để luyện cách quan sát tình huống từ góc nhìn của cấp dưới.15 3. Tha thứ. Tất nhiên, thấu cảm sẽ giúp bạn dễ tha thứ cho người khác. Đối với nhà quản lý, điều này không chỉ tốt cho bản thân họ, mà còn giúp họ củng cố mối quan hệ với cấp dưới cũng như thúc đẩy lòng 27 Thấu cảm trung thành. Việc ôm mãi một mối hận thù hay định kiến trên thực tế sẽ chỉ làm tổn hại tới sức khỏe của bạn (cả nhịp tim lẫn huyết áp đều tăng); trong khi sự tha thứ sẽ làm giảm huyết áp và nhịp tim của cả bạn cùng người được tha thứ.16 Theo kết quả của nhiều nghiên cứu, tha thứ sẽ giúp chúng ta giảm bớt căng thẳng, loại bỏ những suy nghĩ tiêu cực để trở nên hạnh phúc và hài lòng hơn với cuộc sống.17 Cùng với sự tin tưởng, lòng trung thành và sức sáng tạo cao độ, nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ, chịu được áp lực công việc và đạt hiệu suất cao hơn.18 Ngoài ra, sự tương tác tích cực cũng giúp họ khỏe mạnh và ít khi phải nghỉ việc vì đau ốm hơn.19 Các nghiên cứu còn chỉ ra: việc quản lý dựa trên lòng trắc ẩn có thể giúp lãnh đạo cải thiện dịch vụ khách hàng cũng như hiệu suất và sự hài lòng của cấp dưới.20 Doty chia sẻ với tôi rằng ông không bao giờ đuổi ai ra khỏi phòng mổ của mình. “Không phải 28 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn tôi để họ thoát trách nhiệm, mà bằng cách thể hiện lòng trắc ẩn khi họ đã nhận ra lỗi lầm, tôi muốn họ không tự hủy diệt bản thân, rút cho mình một bài học và không ngừng cải thiện bản thân.” Tiến sĩ EMMA SEPPALA là Giám đốc Khoa học của Trung tâm Nghiên cứu và Giáo dục về Lòng trắc ẩn và vị tha thuộc Đại học Stanford, tác giả cuốn The Happiness Track (tạm dịch: Lần theo hạnh phúc). Ngoài ra, bà còn người sáng lập trang tin Fulfillment Daily. Bạn có thể theo dõi Seppala trên Twitter @emmaseppala hoặc website: www.emmaseppala.com. Chú thích 1. “Britain’s Workers Value Companionship and Recognition Over a Big Salary, a Recent Report Revealed,” AAT press release, July 15, 2014, https://www.aat.org.uk/about-aat/press-releases/ britains-workers-value-companionship-recognition-over big-salary. 2. T. Qiu et al., “The Effect of Interactional Fairness on the Performance of Cross-Functional Product Development Teams: A Multilevel Mediated Model,” The Journal of Product Innovation Management 26, no. 2 (March 2009): 173-187. 29 Thấu cảm 3. K. T. Dirks et al., “Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice,” Journal of Applied Psychology 87, no 4 (August 2002): 611-628. 4. R. Boyatzis et al., “Examination of the Neural Substrates Activated in Memories of Experiences with Resonant and Dissonant Leaders,” The Leadership Quarterly 23, no. 2 (April 2012): 259-272. 5. T. Bartram et al., “The Relationship between Leadership and Follower In-Role Performance and Satisfaction with the Leader: The Mediating Effects of Empowerment and Trust in the Leader,” Leadership & Organization Development Journal 28, no. 1 (2007): 4-19. 6. L. Norman et al., “Attachment-Security Priming Attenuates Amygdala Activation to Social and Linguistic Threat,” Social Cognitive and Affective Neuroscience, Advance Access, November 5, 2014, http://scan.oxfordjournals.org/content/ early/2014/11/05/scan.nsu127. 7. F. Lee et al., “The Mixed Effects of Inconsistency on Experimentation in Organizations,” Organization Science 15, no. 3 (2004): 310-326. 8. D. Lindebaum and P. J. Jordan, “When It Can Feel Good to Feel Bad and Bad to Feel Good: Exploring Asymmetries in Workplace Emotional Outcomes,” Human Relations, August 27, 2014, http://hum.sagepub.com/content/ear ly/2014/07/09/0018726714535824.full. 9. L. Z. Tiedens, “Anger and Advancement Versus Sadness and Subjugation: The Effect of Negative Emotion Expressions on Social Status Conferral,” Journal of Personality and Social Psychology 80, no. 1 (January 2001): 86-94. 30 Quản lý bằng sự trắc ẩn hiệu quả hơn cứng rắn 10. K. M. Lewis, “When Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional Expression of Male and Female Leaders,” Journal of Organizational Behavior 21, no. 1 (March 2000): 221-234. 11. E. Seppala, “The Hard Data on Being a Nice Boss,” Harvard Business Review, November 24, 2014, https://hbr.org/2014/11/the-hard data-on-being-a-nice-boss; and A. J. C. Cuddy et al., “Connect, Then Lead,” Harvard Business Review (July-August 2013). 12. “Know Thyself: How Mindfulness Can Improve Self- Knowledge,” Association for Psychological Science, March 14, 2013, http://www. psychologicalscience.org/index.php/news/releases/know thyself-how-mindfulness-can-improve-self-knowledge.html. 13. E. Butler et al., “The Social Consequences of Expressive Suppression,” Emotion 3, no. 1 (2013): 48-67. 14. A. Galinsky, et al., “Why It Pays to Get Inside the Head of Your Opponent: The Differential Effects of Perspective Taking and Empathy in Negotiations,” Psychological Science 19, no. 4 (April 2008): 378-384. 15. L. Solomon, “Becoming Powerful Makes You Less Empa thetic,” Harvard Business Review, April 21, 2015, https://hbr. org/2015/04/becoming-powerful-makes-you-less-empathetic. 16. P. A. Hannon et al., “The Soothing Effects of Forgiveness on Victims’ and Perpetrators’ Blood Pressure,” Personal Relationships 19, no. 2 (June 2012): 279-289. 17. G. Bono et al., “Forgiveness, Feeling Connected to Others, and Well-Being: Two Longitudinal Studies,” Personality and Social Psychology Bulletin 34, no. 2 (February 2008): 182-195; and K. 31 Thấu cảm A. Lawler, “The Unique Effects of Forgiveness on Health: An Exploration of Pathways,” Journal of Behavioral Medicine 28, no. 2 (April 2005): 157-167. 18. American Psychological Association, “By the Numbers: A Psychologically Healthy Workplace Fact Sheet,” Good Company Newsletter, November 20, 2013, http://www.apaexcellence.org/ resources/goodcompany/newsletter/article/487. 19. E. D. Heaphy and J. E. Dutton; “Positive Social Interactions and the Human Body at Work: Linking Organizations and Physiology,” Academy of Management Review 33, no. 1 (2008): 137-162; and S. Azagba and M. Sharaf, “Psychosocial Working Conditions and the Utilization of Health Care Services,” BMC Public Health 11, no. 642 (2011). 20. S. G. Barsdale and D. E. Gibson, “Why Does Affect Matter in Organizations?” Academy of Management Perspectives 21, no. 1 (February 2007): 36-59; and S. G. Barsdale and O. A. O’Neill, “What’s Love Got to Do with It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in the Long-Term Care Setting,” Administrative Science Quarterly 59, no. 4 (December 2014): 551-598. 32 03 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? Jack Zenger và Joseph Folkman Có thể bạn nghĩ mình là người biết lắng nghe. Cũng giống như khi đánh giá kỹ năng lái xe, đa số những người trưởng thành đều đánh giá kỹ năng lắng nghe của họ trên mức trung bình. Theo kinh nghiệm phổ biến, hầu hết mọi người đều tin rằng một người biết lắng nghe phải làm được ba điều sau: • Giữ yên lặng khi người khác nói. • Biểu lộ cho người khác biết mình đang lắng nghe thông qua các cử chỉ khuôn mặt và âm thanh trong miệng (chẳng hạn như “ừ, à”). 34 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? • Có khả năng lặp lại những điều người khác vừa nói từng từ một. Thực ra phần lớn các tư vấn trên góc độ quản lý về kỹ năng lắng nghe đều gợi ý những hành vi sau: khuyến khích người nghe giữ yên lặng, gật đầu hoặc diễn đạt những từ mang tính khích lệ như “ừ”, “à”, sau đó lặp lại những câu như: “Vâng, để chắc chắn là tôi hiểu đúng, có phải điều anh/chị đang nói là…”. Tuy nhiên, nghiên cứu chúng tôi mới thực hiện gần đây cho thấy các hành vi nêu trên chưa mô tả đầy đủ các kỹ năng lắng nghe cần thiết. Cụ thể, chúng tôi đã thực hiện phân tích các dữ liệu mô tả hành vi của 3.492 người tham gia một chương trình phát triển được thiết kế nhằm giúp các nhà quản lý trở thành những huấn luyện viên tốt hơn. Trong chương trình, các kỹ năng huấn luyện của nhà quản lý sẽ được người khác đánh giá 360 độ. Chúng tôi xác định một số nhà quản lý được cho là có kỹ năng lắng nghe tốt nhất (top 5%). Qua 35 Thấu cảm tiến hành so sánh đặc điểm của họ với trung bình chung của tất cả mọi người trong tập hợp dữ liệu, chúng tôi tìm ra 20 tiêu chí cho thấy sự khác biệt rõ nhất. Với những kết quả có được, chúng tôi tiếp tục xác định sự khác biệt giữa những người có kỹ năng lắng nghe vượt trội với những người có kỹ năng lắng nghe trung bình, sau đó tiến hành phân tích các khác biệt đó để tìm ra những đặc điểm mà đồng nghiệp của họ đánh giá là những hành vi khiến họ trở thành người lắng nghe xuất sắc. Chúng tôi tìm thấy một số kết luận đáng ngạc nhiên song song với những phẩm chất mà chúng tôi kỳ vọng. Chúng được chia thành bốn nhóm như sau: • Biết lắng nghe không đơn thuần chỉ là biết giữ yên lặng khi người khác nói. Trái lại, một người được coi là biết lắng nghe khi họ có khả năng đặt ra những câu hỏi kích thích sự tìm tòi và thấu hiểu. Những câu hỏi này 36 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? thường mang tính chất vấn nhưng theo tinh thần xây dựng. Một người chỉ ngồi yên và gật đầu không cho thấy bằng chứng thuyết phục là anh ta đang lắng nghe, mà việc đặt ra những câu hỏi có chất lượng mới chứng minh anh ta không chỉ nghe mà còn hiểu rõ và muốn tìm hiểu thêm thông tin. Lắng nghe được xem là một hội thoại hai chiều thay vì tương tác một chiều giữa “người nói và người nghe”. Những cuộc hội thoại tốt nhất đều mang tính chủ động • Lắng nghe bao gồm những tương tác tạo nên sự tự tin. Những người lắng nghe giỏi luôn biết cách biến cuộc hội thoại thành một trải nghiệm tích cực cho đối phương; điều này không thể xảy ra nếu nghe một cách thụ động (hoặc nghe để chỉ trích). Một người lắng nghe giỏi luôn khiến người khác cảm thấy được ủng hộ và tiếp thêm sự 37 Thấu cảm tự tin. Lắng nghe là biết tạo ra bầu không khí an toàn mà trong đó các vấn đề và quan điểm được thảo luận một cách cởi mở. • Lắng nghe là một cuộc đàm thoại phối hợp. Trong những cuộc đàm thoại như vậy, các phản hồi diễn ra trơn tru theo cả hai chiều mà không bên nào phải dè chừng đối phương. Ngược lại, những người lắng nghe tồi luôn có xu hướng ganh đua - họ nghe chỉ để tìm ra lỗi của người nói và tận dụng thời gian im lặng để chuẩn bị công kích. Điều này có thể biến họ thành những người tranh luận giỏi nhưng không giúp họ trở thành những người lắng nghe giỏi. Những người lắng nghe giỏi, có thể chất vấn và đưa ra quan điểm bất đồng, nhưng họ luôn khiến cho người nói cảm thấy họ đang muốn giúp chứ không phải để chiến thắng cuộc tranh luận. 38 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? • Người biết lắng nghe luôn có xu hướng gợi mở. Kỹ năng lắng nghe tốt bao gồm các phản hồi được đưa ra theo cách mà người khác dễ chấp nhận và gợi mở ra những hướng mới. Phát hiện này khiến chúng tôi rất ngạc nhiên vì những lời phàn nàn như sau không phải là hiếm gặp: “Anh này không chịu lắng nghe mà đột nhiên lại tham gia tranh luận.” Dữ kiện trên cho chúng ta thấy rằng bản thân ý kiến được đưa ra không phải là vấn đề, mà cách đưa ra ý kiến mới chính là vấn đề. Một phát hiện nữa là mọi người dễ dàng tiếp nhận ý kiến từ những người được cho là biết lắng nghe. (Một người giữ yên lặng từ đầu tới cuối, sau đó bỗng nhiên lại đưa ra ý kiến có thể sẽ không được tin tưởng. Một người ban đầu tỏ ra ganh đua và chỉ trích, sau đó lại đưa ra lời khuyên sẽ bị coi là không đáng tin cậy.) 39 Thấu cảm Khi mà nhiều người trong chúng ta vẫn nghĩ rằng một người biết lắng nghe giống như một miếng mút biết hấp thụ chính xác những gì người khác nói, thì kết quả chúng tôi thu được lại cho thấy những người biết lắng nghe giống như những giàn nhún lò xo: họ là những người giúp bạn nảy ra các ý tưởng, thay vì hấp thụ ý tưởng và năng lượng của bạn, họ khuếch đại, tiếp thêm năng lượng và làm rõ thêm những ý tưởng đó. Họ luôn khiến chúng ta cảm thấy thoải mái vì không chỉ tiếp nhận một cách thụ động, mà ngược lại còn chủ động hỗ trợ chúng ta. Điều này giúp chúng ta có thêm năng lượng và tầm cao giống như nhảy trên một giàn nhún lò xo vậy. Tất nhiên, có nhiều mức độ lắng nghe và không phải cuộc hội thoại nào cũng đòi hỏi mức độ lắng nghe cao nhất, nhưng hầu hết các cuộc hội thoại đều có kết quả tốt nếu có được sự tập trung và kỹ năng lắng nghe tốt. Hãy xem bạn mong muốn đạt tới mức độ lắng nghe nào sau đây: 40 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? • Cấp độ 1: Người nghe tạo được một bầu không khí an toàn mà trong đó các vấn đề khó khăn, phức tạp hay tế nhị có thể được thảo luận cởi mở. • Cấp độ 2: Người nghe dẹp sang một bên những phương tiện dễ gây phân tâm như điện thoại, máy tính xách tay để tập trung vào người nói và giao tiếp bằng mắt một cách phù hợp. (Hành vi này không chỉ tác động đến sự nhìn nhận của người nói đối với người nghe mà còn tác động đến chính thái độ và cảm xúc bên trong của người nghe. Nó làm thay đổi cảm xúc bên trong của chúng ta, từ đó khiến chúng ta lắng nghe tốt hơn.) • Cấp độ 3: Người nghe hiểu được bản chất những gì người khác nói. Họ nắm bắt được các ý tưởng, đặt câu hỏi và xác nhận lại để đảm bảo chắc chắn đã hiểu đúng vấn đề. 41 Thấu cảm • Cấp độ 4: Người nghe quan sát những tín hiệu phi ngôn ngữ như cử chỉ khuôn mặt, mồ hôi, hơi thở, động tác, tư thế và một số tín hiệu ngôn ngữ cơ thể tinh tế khác. Ước tính có đến 80% nội dung giao tiếp của chúng ta được thực hiện bằng các tín hiệu này. Với vài người thì điều này có vẻ xa lạ, nhưng sự thật là chúng ta luôn lắng nghe bằng cả tai và mắt. • Cấp độ 5: Người nghe thấu hiểu được những cảm xúc của người nói về chủ đề bàn luận, nhận biết và thừa nhận những cảm xúc đó. Họ cũng đồng cảm trên tinh thần xây dựng và không phán xét. • Cấp độ 6: Người nghe đặt câu hỏi để làm rõ các giả định và giúp người nói nhìn nhận vấn đề theo một hướng mới. Họ cũng có thể bổ sung suy nghĩ và ý kiến cá nhân vào chủ đề bàn luận. Tuy nhiên, những người 42 Người giỏi lắng nghe thường làm gì? lắng nghe giỏi không bao giờ tìm cách kiểm soát và biến chủ đề họ quan tâm thành tâm điểm của cuộc nói chuyện. Mỗi mức độ lắng nghe đều có mối liên hệ chặt chẽ với các mức độ còn lại. Chẳng hạn, nếu chúng ta bị chỉ trích khi đưa ra giải pháp thay vì lắng nghe, điều đó có nghĩa là chúng ta cần phải tập trung ở một cấp độ cao hơn (ví dụ như tránh mọi thứ gây sao nhãng, hay thể hiện sự đồng cảm) nếu muốn những ý kiến của mình được ghi nhận. Tuy nhiên, chúng tôi ngờ rằng trong hành trình trở thành người lắng nghe giỏi, phần lớn chúng ta có xu hướng dừng lại sớm hơn là đi quá xa. Hy vọng nghiên cứu này sẽ giúp đưa ra một góc nhìn mới về kỹ năng lắng nghe. Chúng tôi mong rằng những người đang ảo tưởng về kỹ năng lắng nghe vượt trội của mình sẽ nhìn nhận lại thực sự họ đang đứng ở đâu, và nhận thức phổ biến về việc “lắng nghe như tấm mút” sẽ dần được thay thế. 43 Thấu cảm Cuối cùng, chúng tôi mong muốn tất cả mọi người đều thấy được trạng thái lắng nghe tốt nhất chính là việc đóng vai trò giống như giàn nhún lò xo trẻ em: nó giúp đem lại năng lượng, tốc độ, độ cao và sự khuếch đại. Đó là phẩm chất cần thiết để biến chúng ta thành một người lắng nghe xuất chúng. JACK ZENGER là CEO của Zenger Folkman, một công ty tư vấn phát triển kỹ năng lãnh đạo. JOSEPH FOLKMAN là Chủ tịch của Zenger Folkman. Zenger và Folkman là đồng tác giả bài viết Making Yourself Indispensable (tạm dịch: Biến bạn thành người không thể thiếu) trên Harvard Business Review, tháng 10/2011 và cuốn sách tựa đề Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (tạm dịch: Tốc độ: Làm thế nào các nhà lãnh đạo đẩy nhanh quá trình thực thi thành công.) 44 04 Thấu cảm: chìa khóa của mọi cuộc họp Annie McKee Thấu cảm Chẳng ai thích họp hành vì cảm thấy phí thời gian nhưng vẫn khó mà bỏ hết các cuộc họp. Vậy nên nếu là người lãnh đạo, bạn có trách nhiệm phải làm cho các cuộc họp trở nên thu hút hơn. Điều này không có nghĩa là chỉ làm cho chúng ngắn hơn, hiệu quả hơn và có tổ chức hơn. Mọi thành viên cần thích thú với các cuộc họp, nói đúng hơn là cần cảm thấy vui vẻ. Hạnh phúc là điều rất quan trọng trong công việc. Đó là điều không thể phủ nhận, bởi nhiều người trong chúng ta đều dành phần lớn thời gian tại nơi làm việc. Những cảm xúc đối nghịch - sự thất vọng, bất mãn kinh niên và ghét cay ghét đắng 46 Thấu cảm: chìa khóa của mọi cuộc họp công việc - đơn giản là điều không thể chấp nhận được. Cảm giác tiêu cực cản trở sự sáng tạo và đổi mới, thậm chí cả sự hợp tác.1 Hãy nhận diện về vấn đề này ở góc độ: Hầu hết các cuộc họp vẫn là nơi diễn ra những sự hợp tác, sáng tạo và đổi mới.2 Nếu các cuộc họp không hiệu quả thì rất có thể chúng ta không thể thực hiện những gì mình cần làm. Vậy làm thế nào thay đổi các cuộc họp để chúng trở nên thú vị hơn và tạo ra cảm xúc tích cực hơn? Đây chắc chắn là những thay đổi căn bản: mời đúng người, xây dựng chương trình nghị sự hiệu quả hơn và chuẩn bị tốt hơn. Thế nhưng nếu bạn thực sự muốn cải thiện cách mọi người phối hợp với nhau trong các cuộc họp, bạn cần dựa vào - và có thể là phát triển - một vài năng lực trí tuệ xúc cảm chủ chốt: khả năng thấu cảm và tự quản lý cảm xúc. Vì sao lại là thấu cảm? Thấu cảm là năng lực cho phép bạn “đọc vị” được mọi người. Ai đang ủng hộ ai? Ai đang có thái độ khiêu khích và ai đang thoái 47 Thấu cảm thác? Sự chống đối nằm ở đâu? Đây là việc chẳng dễ dàng. Đôi khi, những người chống đối khôn lanh nhất thường có vẻ giống như những người ủng hộ, nhưng thực tâm họ không ủng hộ chút nào. Đó là những kẻ bóp chết các ý tưởng một cách khôn khéo và lén lút. Khả năng “đọc vị” người khác cũng sẽ giúp bạn hiểu được những nguy cơ xung đột chính - thứ thường xuyên tiềm ẩn trong nhóm. Gợi ý: Những xung đột này có thể không liên quan gì đến các chủ đề được thảo luận hoặc những quyết định được đưa ra tại cuộc họp. Những xung đột này nhiều khả năng liên quan hơn tới các động lực con người như ai được phép ảnh hưởng đến ai (trụ sở chính với văn phòng chi nhánh, chuyên gia nước ngoài với chuyên gia bản địa) và động lực quyền lực giữa các giới và giữa những người thuộc các chủng tộc khác nhau. Thấu cảm giúp bạn hiểu rõ và quản lý các loại động lực. Nhiều người có thể nghĩ rằng các mối 48 Thấu cảm: chìa khóa của mọi cuộc họp quan tâm này - và vấn đề chính trị nơi công sở nói chung - là không quan trọng, không đáng lưu tâm với chúng ta, hoặc chỉ dành cho những kẻ mưu mô quyền lực mà chúng ta vốn không ưa. Nhưng thực tế cho thấy quyền lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong các nhóm bởi nó hiện hữu thực sự trong hầu hết các tổ chức. Và nó được trưng ra trong các cuộc họp. Học cách “đọc” được dòng chảy quyền lực đang chuyển động và thay đổi như thế nào có thể giúp bạn dẫn dắt cuộc họp - và theo đó là mọi thứ khác. Hãy nhớ rằng thấu cảm với nhân viên sẽ giúp bạn hiểu cách mọi người phản ứng lại với bạn. Là nhà lãnh đạo, bạn có thể trở thành người quyền lực nhất trong cuộc họp. Một số người theo kiểu hay phụ thuộc sẽ luôn trì hoãn. Trong một phút chốc thì điều này có vẻ ổn. Nhưng nếu cứ tiếp diễn như vậy, rất có thể bạn sẽ tạo nên một nhóm phụ thuộc hoặc một nhóm chia rẽ giữa những người sẽ làm bất 49 Thấu cảm cứ điều gì bạn muốn và những người không làm gì cả. Đây là lúc bạn cần tự quản lý cảm xúc vì một vài lý do như sau. Đầu tiên, hãy xem xét kỹ lưỡng những người phụ thuộc trong các cuộc họp của bạn. Một lần nữa, việc mọi người ngưỡng mộ bạn và đồng ý với mọi lời nói của bạn có vẻ là điều tốt. Trên thực tế, đây có thể là cứu cánh đối với các tổ chức đầy rẫy xung đột. Nhưng một lần nữa, nếu không thể quản lý phản ứng của mình, bạn sẽ khiến động lực nhóm trở nên tồi tệ hơn. Bạn sẽ giống như một kẻ ngốc. Những người khác cũng đang xem xét nhóm của bạn và họ sẽ nhận thấy ngay rằng bạn thích mọi người đồng thuận với mình. Họ sẽ thấy bạn đang trở thành “con mồi” cho cái tôi của chính bạn hoặc cho những kẻ muốn lấy lòng hoặc thao túng bạn. Thứ hai, những cảm xúc mạnh mẽ làm nên nhịp điệu cho cả nhóm. Chúng ta thu nhận tín hiệu về cách cảm nhận những gì đang diễn ra xung 50 Thấu cảm: chìa khóa của mọi cuộc họp quanh mình từ người khác. Chúng ta có đối mặt với mối đe dọa nào không? Lý do tán dương ở đây là gì? Chúng ta nên chán chường và hoài nghi hay hy vọng và gắn kết? Tại sao những điều này lại quan trọng trong các cuộc họp? Với tư cách là nhà lãnh đạo, nếu bạn thể hiện hiệu quả những cảm xúc tích cực hơn của mình, chẳng hạn như hy vọng và nhiệt tình, thì những người khác sẽ “phản chiếu” những cảm xúc này và nhịp điệu chung của nhóm sẽ được nhấn mạnh bởi sự lạc quan và ý thức rằng “chúng ta cùng tham gia và chúng ta có thể làm được”3. Ngoài ra, có một mối liên kết thần kinh chặt chẽ giữa cảm xúc và nhận thức. Chúng ta tư duy rõ ràng hơn và sáng tạo hơn khi cảm xúc chủ đạo là tích cực và khi chúng ta được đặt vào thử thách phù hợp4. Mặt còn lại của vấn đề đã quá rõ ràng. Những cảm xúc tiêu cực của bạn cũng rất dễ lây lan, và chúng hầu như luôn mang tính hủy diệt nếu không được kiểm soát và quản lý. Trút cơn tức giận, tỏ ra 51 Thấu cảm khinh thường hoặc thiếu tôn trọng - chắc chắn bạn sẽ đẩy mọi người vào cơ chế phản kháng - cả ở cấp độ cá nhân lẫn tập thể. Khi thể hiện sự khinh thị, bạn sẽ đẩy mọi người ra xa sau khi kết thúc cuộc họp. Bạn thể hiện thái độ đó với ai không quan trọng. Quan trọng là mọi người nhìn thấy điều đó, và họ sẽ nhận ra – cũng như lo lắng rằng lần tới mục tiêu của bạn sẽ là họ. Điều này không có nghĩa rằng mọi cảm xúc tích cực luôn tốt hay bạn không bao giờ được bộc lộ cảm xúc tiêu cực. Vấn đề là cảm xúc của người lãnh đạo rất dễ lan truyền. Bạn cần nhận thức được điều này và quản lý cảm xúc của mình một cách phù hợp để tạo ra môi trường nơi mọi người có thể phối hợp với nhau nhằm đưa ra quyết định và hoàn thành công việc. Nói điều này có thể là thừa, nhưng phải khẳng định lại rằng bạn không thể làm gì khi bật điện thoại. Như Daniel Goleman đã chia sẻ trong cuốn 52 Thấu cảm: chìa khóa của mọi cuộc họp sách Focus: The Hidden Driver of Excellence (Sức mạnh của sự tập trung), chúng ta không hề giỏi đa nhiệm như vẫn tưởng. Trên thực tế, chúng ta dở tệ. Vì vậy, hãy tắt điện thoại và dành sự chú ý cho những người đang ngồi với bạn lúc này. Cuối cùng, nhiệm vụ của bạn là đảm bảo mọi người rời cuộc họp với tâm trạng khá hài lòng về những gì đã xảy ra, về các đóng góp của họ và về bạn - người lãnh đạo cuộc họp. Sự thấu cảm cho phép bạn đọc vị những gì đang diễn ra, còn khả năng tự quản lý giúp bạn thúc đẩy nhóm hướng đến trạng thái có thể hỗ trợ hoàn thành công việc và đạt được hạnh phúc. ANNIE MCKEE là giảng viên cao cấp tại Đại học Pennsylvania, Giám đốc Chương trình tiến sĩ quản lý cấp cao - PennCLO Executive Doctoral Program, và là người sáng lập Viện Lãnh đạo - Teleos Leadership Institute. Bà còn là đồng tác giả, cùng với Daniel Goleman và Richard Boyatzis, cuốn Primal Leadership (tạm dịch: Thuật lãnh đạo căn bản) (Harvard Business Review Press, 2013), cũng như Resonant Leadership 53 Thấu cảm (tạm dịch: Thuật lãnh đạo cộng hưởng) (Harvard Business Review Press, 2005), Becoming a Resonant Leader (tạm dịch: Trở thành nhà lãnh đạo cộng hưởng) (Harvard Business Review Press, 2008), và How to Be Happy at Work (tạm dịch: Làm thế nào để hạnh phúc tại nơi làm việc) (Havard Business Review Press, 2017). Chú thích 1. D. Goleman et al., Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence (rev. ed.) (Boston: Harvard Business Review Press, 2013). 2. D. K. D’Costa, “Why Do We Need to Have So Many Meetings?”, Scientific American, November 17, 2014,https:// blogs.scientifi camerican.com/anthropology-in-practice/ why-do-we-need-to-have-so-many-meetings/. 3. D. V. Ramachandran, “The Neurons That Shaped Civilization,” TED talk, November 2009, https://www.ted. com/talks/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_ civilization?language=en. 4. D. M. Csikzsentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (New York: Harper Perennial, 1997). 54 05 Thiết kế sản phẩm thấu cảm John Kolko Nguyên tắc của quản lý sản phẩm đang chuyển dịch từ tập trung bên ngoài vào thị trường, hoặc tập trung nội bộ vào công nghệ, sang tập trung thấu cảm vào con người. Mặc dù việc tập hợp mọi người xung quanh ý tưởng chung này không quá khó khăn, nhưng lúc đầu, việc chuyển nó thành chiến thuật có thể sẽ khó. Vì vậy, trong bài viết này, tôi sẽ chỉ ra cách chúng tôi đã áp dụng hướng tiếp cận này cho một sản phẩm cụ thể tại một công ty khởi nghiệp, làm thế nào tiến tới áp dụng trên quy mô lớn và cuối cùng là thương vụ mua lại. Trước đây, tôi là Phó giám đốc thiết kế tại MyEdu, nơi chúng tôi tập trung vào việc giúp đỡ 56 Thiết kế sản phẩm thấu cảm sinh viên thành công trong trường đại học, thể hiện qua thành tích học tập và khả năng kiếm được việc làm của họ. MyEdu bắt đầu với một loạt công cụ lập kế hoạch học tập miễn phí, bao gồm cả công cụ lập kế hoạch thời khóa biểu. Chúng tôi đã thực hiện nhiều nghiên cứu về hành vi, sự thấu cảm đối với sinh viên đại học của những người tuyển dụng. Loại nghiên cứu định tính này tập trung vào những gì mọi người làm hơn là những gì họ nói. Chúng tôi đã dành hàng giờ với các sinh viên trong phòng ký túc xá của họ, quan sát họ làm bài tập về nhà, xem tivi và đăng ký lớp học. Chúng tôi đánh giá họ với tư cách là sinh viên đại học, và mục tiêu của chúng tôi không phải là xác định các vấn đề phức tạp trong công việc hoặc những vấn đề thực tế để giải quyết; mà là xây dựng một tập hợp các cảm giác trực quan về ý nghĩa của việc trở thành một sinh viên đại học. Chúng tôi đã thực hiện cùng một hình thức nghiên cứu với các nhà tuyển dụng, quan sát cách 57 Thấu cảm họ nói chuyện với những ứng viên và làm việc sau khi tuyển dụng. Hình thức nghiên cứu này hết sức đơn giản - bạn đi tới và quan sát mọi người. Thách thức ở đây là phải tạo ra mối quan hệ cởi mở với mọi người trong một khoảng thời gian rất ngắn. Mục tiêu của chúng tôi là hình thành mối quan hệ chuyên gia và thực tập sinh: Chúng tôi tham gia các hoạt động nghiên cứu này với tư cách là một thực tập sinh khiêm tốn, mong muốn học hỏi từ một chuyên gia. Nghe có vẻ hơi buồn cười, nhưng sinh viên đại học là những bậc thầy về học thuật, với tất cả thành công và thất bại từ kinh nghiệm này mang lại cho họ. Sau khi hoàn thành nghiên cứu, chúng tôi đã ghi lại toàn bộ dữ liệu. Nỗ lực tốn nhiều thời gian này rất quan trọng, vì nó thể hiện tiếng nói chung của những người tham gia. Khi phát, nhập, tạm dừng và tua lại các bản ghi, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ xét từ quan điểm của người tham gia. Tôi nhận 58 Thiết kế sản phẩm thấu cảm thấy mình có thể lặp lại các câu trích dẫn của người tham gia và “kênh” giọng nói của họ nhiều năm sau khi phiên nghiên cứu kết thúc. Chúng tôi sắp xếp các bản ghi âm thành hàng nghìn câu nói riêng lẻ và sau đó đăng chúng trong khắp phòng họp nhóm của mình. Đầu vào của nghiên cứu hành vi mà chúng tôi thực hiện là lý lịch của kiểu người mà chúng tôi muốn thấu cảm. Kết quả thu được là một bộ dữ liệu khổng lồ bao gồm các câu nói nguyên văn, được chia thành từng phần riêng rẽ, linh hoạt. Khi chúng tôi đã tạo ra một lượng lớn dữ liệu, bước tiếp theo là tổng hợp nội dung thành thông tin chi tiết có ý nghĩa. Đây là một quá trình gian khổ, dường như kéo dài vô tận - nhưng hoàn toàn xứng đáng với nỗ lực bỏ ra. Chúng tôi đọc các ghi chú riêng lẻ, đánh dấu những điểm nổi bật và di chuyển các ghi chú xung quanh. Chúng tôi xây dựng các nhóm ghi chú theo kiểu từ dưới lên, xác định những 59 Thấu cảm điểm tương đồng và bất thường. Chúng tôi mời toàn bộ nhóm sản phẩm tham gia: Nếu họ có 15 hoặc 30 phút, họ được khuyến khích tham gia, đọc một số ghi chú và chuyển chúng tới nơi có ý nghĩa. Theo thời gian, mọi thứ bắt đầu hình thành rõ ràng. Khi các nhóm xuất hiện, chúng tôi đặt tên cho họ theo hướng hành động. Thay vì sử dụng các nhãn danh mục khó hiểu như “Dịch vụ nghề nghiệp” hoặc “Việc làm”, chúng tôi viết các câu tóm tắt ban đầu như “Sinh viên viết sơ yếu lý lịch để tìm việc làm”. Khi đã đạt được tiến bộ đáng kể, chúng tôi bắt đầu khơi gợi sự xem xét nội tâm về các danh mục bằng cách đặt những câu hỏi định hướng “tại sao”. Và chìa khóa của toàn bộ quá trình là chúng tôi trả lời những câu hỏi này mặc dù chúng tôi không biết chắc câu trả lời. Chúng tôi kết hợp những gì mình biết về sinh viên với những gì mình biết về bản thân. Chúng tôi xây dựng dựa trên kinh nghiệm sống của chính mình và khi tận dụng lăng kính thấu cảm tập 60 Thiết kế sản phẩm thấu cảm trung vào sinh viên, chúng tôi đã tạo ra những bước nhảy vọt theo cấp số nhân. Bằng cách này, chúng tôi thúc đẩy sự đổi mới và đồng thời đưa ra nguy cơ. Trong trường hợp này, chúng tôi đặt câu hỏi: “Tại sao sinh viên viết sơ yếu lý lịch để tìm việc?” và trả lời nó: “Bởi họ nghĩ nhà tuyển dụng muốn xem sơ yếu lý lịch.” Đây là những gì Roger Martin gọi là “suy luận hồi quy”: một hình thức kết hợp logic để vượt qua dự tính và bước vào thế giới đầy khiêu khích của sự đổi mới.1 Cuối cùng, khi trả lời các câu hỏi “tại sao” này về mỗi nhóm, chúng tôi sẽ tạo ra một loạt tuyên bố sâu sắc - các tuyên bố chân thực về hành vi của con người. Chúng tôi sẽ xây dựng dựa trên tuyên bố lý luận, rút trích câu trả lời từ những sinh viên mà chúng tôi đã dành thời gian cùng và đưa ra sự tổng quát hóa về tất cả sinh viên. Chúng tôi hỏi: “Tại sao sinh viên viết sơ yếu lý lịch để tìm việc?” và đưa ra trả lời: “Bởi họ nghĩ rằng nhà tuyển dụng muốn xem 61 Thấu cảm sơ yếu lý lịch.” Bây giờ chúng tôi sẽ tạo ra một tuyên bố sâu sắc: “Sinh viên nghĩ rằng họ có ý tưởng về những gì nhà tuyển dụng muốn ở một ứng viên, nhưng họ thường sai.” Chúng tôi đã chuyển từ một tuyên bố bị động sang một khẳng định chủ động. Chúng tôi đã tạo ra bước nhảy lớn về mặt suy luận, đồng thời đi tiên phong với một sản phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng mới. Chúng tôi có thể tạo ra một tuyên bố chân thực về nhà tuyển dụng bằng cách học hỏi từ nhà tuyển dụng. Dựa trên nghiên cứu của mình, chúng tôi xác định các nhà tuyển dụng đều dành rất ít thời gian cho mỗi bản sơ yếu lý lịch nhưng lại có ý kiến rất rõ ràng về các ứng viên. Tuyên bố sâu sắc của chúng tôi trở thành: “Nhà tuyển dụng đưa ra những đánh giá nhanh chóng, tác động trực tiếp đến cơ hội thành công của ứng viên” (xem Bảng 1). Đầu vào quá trình tổng hợp của chúng tôi là dữ liệu thô từ nghiên cứu, được sao chép và dán 62 Thiết kế sản phẩm thấu cảm trên một bức tường lớn. Đầu ra của quá trình tổng hợp đó là một loạt thông tin chi tiết: những tuyên bố chân thực về hành vi của con người. BẢNG 1 Quan điểm của sinh viên Quan điểm của nhà tuyển dụng Sinh viên cho rằng họ có ý tưởng về những gì nhà tuyển dụng muốn ở một ứng viên, nhưng họ thường sai. “Sơ yếu lý lịch giống như cuộc đời của bạn: Đó chính là tấm vé vàng đưa bạn đến nhà máy sô cô la.” — Samantha, chuyên ngành kinh doanh quốc tế • Nhấn mạnh các gạch đầu dòng trong bản sơ yếu lý lịch hơn là thể hiện kỹ năng thông qua bằng chứng (hồ sơ thể hiện năng lực) Nhà tuyển dụng đưa ra những đánh giá nhanh chóng, tác động trực tiếp đến cơ hội thành công của ứng viên. “Đừng nộp đơn vào năm công việc ở đây, vì bạn sẽ không nhận được bất kỳ công việc nào trong số đó.” —Meg, nhà tuyển dụng • Hình thành ý kiến trong vài giây dựa trên một mục thông tin duy nhất 63 Thấu cảm • Nghĩ rằng họ nên có một bộ năng lực rộng nhưng nông hơn là năng lực chuyên sâu về một lĩnh vực • Thường nộp đơn cho mọi công việc • Đang tìm kiếm các kỹ năng cụ thể và bằng chứng về năng lực trong kỹ năng đó • Hình thành trong đầu về những gì ứng viên có thể làm dựa trên cách họ thể hiện bản thân Bây giờ, chúng tôi có thể bắt đầu hợp nhất và so sánh các quan điểm để đi đến đề xuất giá trị. Khi kết nối hai quan điểm từ sinh viên và nhà tuyển dụng rồi đặt chúng cạnh nhau, chúng tôi có thể rút ra cơ hội “điều gì sẽ xảy ra nếu”. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi chỉ cho sinh viên cách tư duy mới về tìm kiếm một công việc? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi chỉ cho sinh viên những cách thức khác để tìm việc? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi giúp sinh viên xác định các kỹ năng của họ và trình bày chúng với nhà tuyển dụng một cách đáng tin cậy? (xem Bảng 2). 64 Thiết kế sản phẩm thấu cảm Nếu thay đổi ngôn từ một cách tinh tế, chúng tôi sẽ đi đến một đề xuất giá trị hiệu lực: “MyEdu giúp sinh viên xác định các kỹ năng của bản thân và trình bày chúng với nhà tuyển dụng một cách đáng tin cậy.” Đề xuất giá trị là một lời cam kết. Chúng tôi cam kết với sinh viên rằng nếu họ sử dụng sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi sẽ giúp họ xác định các kỹ năng của mình và thể hiện chúng với nhà tuyển dụng. Nếu chúng tôi không thực hiện cam kết đó, sinh viên sẽ có trải nghiệm kém với sản phẩm của chúng tôi và rời đi. Điều này được áp dụng tương tự cho bất kỳ công ty kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ nào. Nếu Comcast cam kết cung cấp truy cập mạng đến tận nhà nhưng không thực hiện được, chúng ta sẽ thất vọng. Nếu họ thường xuyên thất hứa, chúng ta sẽ từ bỏ họ để đến với một công ty có đề xuất giá trị tương tự hoặc tốt hơn. 65 Thấu cảm BẢNG 2 Quan điểm của sinh viên Quan điểm của nhà tuyển dụng Sinh viên cho rằng họ có ý tưởng về những gì nhà tuyển dụng muốn ở một ứng viên, nhưng họ thường sai. Cơ hội “điều gi sẽ̀ xảy ra nếu”: Nhà tuyển dụng đưa ra những đánh giá nhanh chóng, tác động trực tiếp đến cơ hội thành công của ứng viên. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi giúp sinh viên xác định các kỹ năng của bản thân và trình bày chúng với nhà tuyển dụng một cách đáng tin cậy? Các quan điểm đóng vai trò là đầu vào cho giai đoạn này trong quá trình thiết kế thấu cảm và đầu ra của quá trình này là một cam kết giá trị mang tính cảm xúc. Với đề xuất giá trị trong tay, chúng tôi có những ràng buộc xung quanh những gì mình đang xây dựng. Ngoài việc cung cấp một tuyên bố bên ngoài về giá trị, tuyên bố này cũng chỉ ra cách chúng tôi có thể xác định xem các khả năng, tính năng và 66 Thiết kế sản phẩm thấu cảm những chi tiết khác mà chúng tôi cân nhắc có phù hợp để đưa vào sản phẩm hay không. Nếu chúng tôi đưa ra ý tưởng về một tính năng mới và nó không giúp sinh viên xác định các kỹ năng của họ cũng như trình bày chúng với nhà tuyển dụng một cách đáng tin cậy, thì tính năng đó không phù hợp để chúng tôi xây dựng. Cam kết giá trị trở thành tiêu chí khách quan trong bối cảnh chủ quan, đóng vai trò như một bộ lọc mà qua đó chúng ta có thể sàng lọc những ý tưởng hay của mình. Giờ đây, chúng tôi kể những câu chuyện – được chúng tôi gọi là “những người hùng”, hoặc những cách thức chính mà từ đó các sản phẩm của chúng tôi làm hài lòng hoặc thỏa mãn mọi người. Những câu chuyện này vẽ nên bức tranh về cách một người sử dụng sản phẩm của chúng tôi để nhận được cam kết giá trị. Chúng tôi viết chúng, vẽ chúng giống như những hình người que đơn giản và bắt đầu phác thảo các giao diện sản phẩm thực. Sau 67 Thấu cảm đó, thông qua một quy trình phát triển sản phẩm theo chuẩn, chúng tôi đưa những câu chuyện này trở nên sống động với thiết kế khung sườn, bản hoàn chỉnh trực quan, nghiên cứu thao tác và các công cụ sản phẩm kỹ thuật số truyền thống khác. Thông qua quá trình này, chúng tôi đã phát triển hồ sơ MyEdu: một hồ sơ trực quan giúp sinh viên nêu bật thành tích học tập và trình bày chúng với nhà tuyển dụng. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi nghe một số sinh viên đại học nói: “LinkedIn khiến tôi cảm thấy ngu ngốc.” Họ không có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, vì vậy việc yêu cầu họ nêu bật những thành tích này quả thật không khôn ngoan. Nhưng khi sinh viên sử dụng các công cụ lập kế hoạch học tập của chúng tôi, hành vi và hoạt động của họ chuyển thành các yếu tố thuận lợi làm nổi bật thành tích học tập của họ: Đó là lúc chúng tôi có thể cung cấp đề xuất giá trị của mình. 68 Thiết kế sản phẩm thấu cảm Đề xuất giá trị của chúng tôi đóng vai trò là đầu vào của phần cốt lõi trong quá trình phát triển sản phẩm. Đầu ra của quá trình này là các sản phẩm của chúng tôi, tạo điều kiện cho sự lặp lại, gia tăng nhằm thay đổi hành vi và giúp mọi người đạt được mong muốn, nhu cầu cũng như khát vọng của họ. Ví dụ về LinkedIn mà chúng tôi đã nêu ở trên đã minh họa cho những gì được chúng tôi gọi là “nghiên cứu về sự thấu cảm”. Chúng tôi đã nhập vào dữ liệu và kiên trì thông qua một quá trình tìm hiểu nghiêm ngặt để đi đến thông tin chi tiết. Chúng tôi tận dụng những hiểu biết sâu sắc này để đưa ra một đề xuất giá trị, sau đó xây dựng các câu chuyện trên toàn bộ khung sườn. Kết quả của quá trình này là chúng tôi đã tạo ra một sản phẩm có sự cộng hưởng cảm xúc. Sản phẩm hồ sơ lý lịch đã thu hút hơn một triệu sinh viên đại học trong khoảng một năm, và trong thời gian đăng ký học tập bận rộn, chúng tôi đã chứng kiến mức tăng trưởng từ 3.000 - 3.500 69 Thấu cảm sinh viên mới mỗi ngày. Sau khi được công ty phần mềm giáo dục Blackboard mua lại và tích hợp này vào hệ thống quản lý học tập tiên tiến, mức tăng trưởng còn đạt tới 18.000 - 20.000 sinh viên mới mỗi ngày. Quá trình được mô tả ở đây không khó và cũng không mới - các công ty như Frog Design đã tận dụng cách tiếp cận này trong nhiều năm và tôi đã học được các nguyên tắc cơ bản của thiết kế mang tính thấu cảm khi còn là sinh viên tại Đại học Carnegie Mellon. Nhưng đối với hầu hết các công ty, quá trình này đòi hỏi phải dựa trên một hệ tư tưởng doanh nghiệp khác. Đó là một quá trình được cung cấp bởi dữ liệu định tính sâu hơn là dữ liệu thị trường thống kê. Nó tôn vinh con người hơn là công nghệ. Và nó đòi hỏi phải xác định và tin tưởng vào những hiểu biết về hành vi, những hiểu biết mang tính chủ quan và sự mơ hồ của chúng thì đầy rủi ro. 70 Thiết kế sản phẩm thấu cảm JON KOLKO là phó chủ tịch phụ trách thiết kế tại Blackboard, một công ty phần mềm về giáo dục, nhà sáng lập và giám đốc Trung tâm Thiết kế Austin (Austin Center for Design), tác giả cuốn sách Well-Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love (tạm dịch: Thiết kế tốt: Cách sử dụng sự thấu cảm để tạo ra sản phẩm mà mọi người yêu thích) (Harvard Business Review Press, 2014). Chú thích 1. R. Martin, The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage (Boston: Harvard Business Review Press, 2009.) 71 06 Cách Facebook bảo vệ dữ liệu người dùng bằng thấu cảm Melissa Luu-Van Lĩnh vực bảo mật trực tuyến thường tập trung vào các chi tiết kỹ thuật: phần mềm, phần cứng, lỗ hổng bảo mật và những thứ tương tự. Nhưng con người cũng đóng vai trò quan trọng không kém công nghệ trong việc đảm bảo bảo mật hiệu quả. Sau cùng, mục đích của bảo mật là bảo vệ người dùng, nhân viên và đối tác sử dụng sản phẩm của chúng ta. Cách những đối tượng trên tương tác với công nghệ và tương tác với nhau có thể thay đổi hoàn toàn tính hiệu quả của chiến lược bảo mật. Vì vậy, các sản phẩm cũng như công cụ bảo mật phải tính đến bối cảnh con người của các vấn đề mà họ đang giải quyết và điều đó đòi hỏi sự thấu cảm. 74 Cách Facebook bảo vệ dữ liệu người dùng bằng thấu cảm Tại Facebook, sự thấu cảm giúp chúng tôi đưa ra các giải pháp hiệu quả vì chúng được thiết kế dựa trên trải nghiệm và niềm vui của người dùng. Cụ thể, chúng tôi nhận thấy có ba cách khiến các nỗ lực bảo mật mang tính thấu cảm hơn. Thiết lập các mục tiêu hướng tới người dùng một cách khả thi và cụ thể. Bằng cách nghiên cứu bối cảnh văn hóa và vật lý mà mọi người sử dụng sản phẩm của bạn, bạn có thể xác định mục đích sử dụng của những sản phẩm đó tốt hơn và chính xác hơn. Bạn nên thường xuyên tương tác với người dùng thông qua các công cụ báo cáo tích hợp trong sản phẩm của mình, khảo sát trực tuyến hoặc theo nhóm. Đây là bước cần thiết để thực sự hiểu những khó khăn và nhu cầu của người dùng, thay vì bạn chỉ tự đưa ra giả định. Ví dụ, gần đây chúng tôi đã thực hiện một số buổi phỏng vấn nhóm về các mối quan tâm bảo mật quan trọng nhất của họ trên Facebook. Họ đang lo 75 Thấu cảm lắng về điều gì? Điều gì sẽ giúp họ cảm thấy an toàn? Thật bất ngờ khi mọi người trả lời chúng tôi rằng họ muốn nắm quyền kiểm soát nhiều hơn. Chỉ đơn giản biết rằng Facebook đang âm thầm làm gì để bảo vệ tài khoản của họ là không đủ. Chúng tôi được biết rằng nhiều người dùng Facebook không biết về tất cả các tính năng bảo mật mà chúng tôi cung cấp để bảo vệ tài khoản của họ tốt hơn. Nhưng một khi họ biết về những tính năng này, họ rất muốn sử dụng chúng. Mọi người cũng muốn được kiểm soát các tính năng này và xem mỗi công cụ bảo vệ tài khoản của họ như thế nào. Những phát hiện này cho chúng tôi biết hai điều rất quan trọng về các tính năng bảo mật. Đầu tiên, chúng tôi cần giúp người dùng dễ tìm những tính năng này hơn. Thứ hai, chúng tôi phải đặt những tính năng này ở vị trí dễ thấy và trao quyền kiểm soát nhiều hơn cho người dùng. Với ý tưởng đó, chúng tôi đã tạo ra công cụ Kiểm tra bảo mật (Security Checkup) để giúp người 76 Cách Facebook bảo vệ dữ liệu người dùng bằng thấu cảm dùng dễ tìm và sử dụng các công cụ kiểm soát bảo mật của Facebook hơn. Trong quá trình thử nghiệm ban đầu và sau khi ra mắt ở phạm vi toàn cầu, chúng tôi đã hỏi người dùng Facebook về trải nghiệm của họ khi sử dụng công cụ mới. Họ trả lời rằng họ thấy Kiểm tra bảo mật có hiệu quả và hữu ích; tỷ lệ hoàn thành của công cụ nhanh chóng tăng vọt lên hơn 90%. Những kết quả này là xác đáng và không có gì ngạc nhiên, bởi chúng tôi đã điều chỉnh Kiểm tra bảo mật phù hợp với sở thích và mối quan tâm của người dùng. Mục tiêu chính của chúng tôi luôn là bảo vệ người dùng Facebook, nhưng thông qua nghiên cứu của mình, chúng tôi đã bổ sung thêm mục tiêu hỗ trợ mọi người bảo vệ bản thân tốt hơn dù họ ở bất kỳ đâu trên mạng. Những bài học bảo mật mà người dùng của chúng tôi học được trên Facebook có thể giúp họ phát triển các thói quen an toàn hơn khi trực tuyến — chẳng hạn như sử dụng mật khẩu đặc 77 Thấu cảm biệt hoặc kiểm tra quyền ứng dụng. Những thói quen này hoàn toàn có thể được áp dụng trên các trang mạng khác. Các nhóm hợp tác liên chức năng. Người ta thường tiếp cận vấn đề bảo mật từ góc độ kỹ thuật, trong khi vai trò của các nhóm liên chức năng từ nghiên cứu, thiết kế hoặc sản phẩm ít được coi trọng hơn. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy ngoài vấn đề kỹ thuật, các khía cạnh khác cũng rất quan trọng đối với quá trình tư duy và phát triển sản phẩm, bởi sự đa dạng trong tư duy là một đặc điểm quan trọng của sự thấu cảm. Các nhóm liên chức năng đặc biệt có giá trị trong việc xem xét những trải nghiệm khác nhau của mọi người với một sản phẩm. Các nhà sản xuất ô tô đã làm được điều này trong nhiều năm qua. Họ bổ sung thêm dây an toàn và túi khí để giữ an toàn cho mọi người ngay cả khi xe gặp sự cố bất ngờ (chẳng hạn như một vụ va chạm ở tốc độ cao). Tất 78 Cách Facebook bảo vệ dữ liệu người dùng bằng thấu cảm nhiên, thiết kế của ô tô đã được thay đổi để đảm bảo an toàn hơn cho mọi người. Tương tự, chúng tôi tạo ra các công cụ bảo mật của Facebook với niềm tin rằng thiết kế sản phẩm tốt hơn dẫn đến hành vi an toàn hơn. Nhiều bộ phận của chúng tôi - bao gồm các bộ phận nghiên cứu, bảo mật, trải nghiệm người dùng, tiếp thị, thiết kế sản phẩm và truyền thông - đã hợp tác để thực thi mục đích đó. Trong suốt các giai đoạn khác nhau của quy trình, các nhóm này họp để thảo luận về những thách thức tiềm ẩn về kỹ thuật, thiết kế hoặc an ninh; đưa ra các giải pháp; và xem xét tác động của bất kỳ yếu tố nào trong số những thách thức trên đối với trải nghiệm tổng thể của mọi người khi sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi tin rằng những kiến thức chuyên môn tập thể này giúp chúng tôi tránh được các vấn đề có thể xảy ra bằng cách giải quyết chúng sớm trong quá trình phát triển sản phẩm. Ví dụ, trong thời kỳ đầu triển khai 79