🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook HBR Emotional Intelligence - Trí Tuệ Xúc Cảm - Lãnh Đạo Đích Thực Ebooks Nhóm Zalo LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰCTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ AUTHENTIC LEADERSHIP Original work copyright ©2018 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Lãnh đạo đích thực / Bill George, Peter Sims, Andrew N. Mclean... ; Thu Vân dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 128tr. ; 18cm. - (Trí tuệ xúc cảm) Tên sách tiếng Anh: Authentic leadership ISBN 9786043113327 1. Lãnh đạo 2. Quản lí 3. Điều hành 4. Bí quyết thành công 658.4092 - dc23 COF0078p-CIP Harvard Business Review Press LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Thu Vân dịch Mục lục 01 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn 7 Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean và Diana Mayer 02 Nghịch lý của sự đích thực 51 Herminia Ibarra 03 Các ông chủ đạt được gì từ việc tỏ ra yếu thế 85 Emma Seppala 04 Thực hành thấu cảm cứng rắn 101 Rob Goffee và Gareth Jones 05 Giải mã quy tắc ngăn cản người da màu 109 Sylvia Ann Hewlett 06 Để lời xin lỗi có hiệu quả, CEO cần tỏ ra buồn bã 119 Sarah Green Carmichael 07 Có phải các nhà lãnh đạo đang quá cảm tính? 129 Cuộc phỏng vấn với Gautam Mukunda và Gianpiero Petriglieri Adi Ignatius và Sarah Green Carmichael thực hiện 01 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn - Bill George, Peter Sims, Arew N. McLean và Diana Mayer 7 Trong vòng 50 năm qua, các học giả về thuật lãnh đạo đã tiến hành hơn 1.000 nghiên cứu nhằm nỗ lực xác định phong cách, phẩm chất hay đặc điểm tính cách của những nhà lãnh đạo tài ba. Tuy vậy, không nghiên cứu nào trong số này khắc họa hành công bức chân dung rõ nét về một nhà lãnh đạo lý tưởng. Nỗ lực không thành này vô hình trung lại là điềm may. Giả sử các học giả đưa ra một khuôn mẫu chuẩn mực cho phong cách lãnh đạo, không biết bao nhiêu cá nhân sẽ cố gắng gò ép bản thân bắt chước theo khuôn mẫu đó, biến mình thành những cái bóng và bị người khác nhìn thấu ngay lập tức. 8 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Một bản thể chân thực sẽ không bao giờ xuất hiện nếu họ cứ cố gắng bắt chước một ai đó. Bạn có thể học hỏi kinh nghiệm từ những người khác, nhưng bạn không thể thành công nếu cố gắng trở nên giống họ. Người ta đặt niềm tin vì họ thấy được chính bản thể và sự chân thành nơi bạn, thay vì bóng hình ai đó mà bạn sao chép. CEO kiêm Chủ tịch của Amgen, Kevin Sharer, người có nhiều kinh nghiệm vô giá khi còn làm trợ lý cho Jack Welch vào những năm 1980, đã chứng kiến mặt trái của việc sùng bái cá nhân đối với cựu CEO của Tập đoàn GE. “Ai cũng muốn giống như Jack,” Keven chia sẻ. “Nhưng thuật lãnh đạo muôn màu muôn vẻ. Bạn cần là chính mình, đừng nên mô phỏng ai đó.” Trong năm năm qua, nhiều người trong chúng ta dần mất niềm tin với các nhà lãnh đạo. Đó chính là bằng chứng rõ ràng cho thấy chúng ta cần có một kiểu lãnh đạo mới trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỉ XXI này. Năm 2003, cuốn sách Authentic 9 Lãnh đạo đích thực Leadership (tạm dịch: Lãnh đạo đích thực) của Bill George đã đặt ra thách thức cho một thế hệ lãnh đạo mới: Làm sao để dẫn dắt một cách có bản sắc hơn. Những nhà lãnh đạo thực thụ là những người cống hiến hết mình vì mục đích của bản thân, kiên định với những giá trị họ theo đuổi, dẫn dắt người khác với trái tim nhiệt huyết và trí tuệ tuyệt vời của mình. Họ cũng biết cách tạo dựng những mối quan hệ bền vững, có ý nghĩa và tự đặt ra cho bản thân “kỷ luật thép” để đạt được kết quả mong muốn. Họ biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của chính mình. Nhiều độc giả của cuốn Lãnh đạo đích thực, bao gồm cả các CEO, bày tỏ rằng họ khao khát và mong mỏi tìm được phương hướng trở thành nhà lãnh đạo đích thực. Nhóm nghiên cứu chúng tôi được lập nên cũng nhằm mục đích tìm kiếm đáp án cho câu hỏi ấy. Chúng tôi đã phỏng vấn 125 nhà lãnh đạo để tìm hiểu con đường phát triển khả năng lãnh đạo của họ. Những cuộc phỏng vấn này sau 10 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn đó được tập hợp thành một công trình nghiên cứu sâu sắc và quy mô nhất về phát triển khả năng lãnh đạo từng được tiến hành. Những nhân vật chúng tôi phỏng vấn rất cởi mở và chân thành chia sẻ những câu chuyện giúp họ khai thác và phát triển tiềm năng của bản thân, những khó khăn phải trải qua cùng những thất bại và vinh quang mà họ đạt được. Khách mời phỏng vấn của chúng tôi có độ tuổi trải dài từ 23 tới 93 tuổi, mỗi thế hệ có ít nhất 15 cá nhân đại diện. Tiêu chí lựa chọn gồm có danh tiếng, năng lực lãnh đạo, cũng như hiểu biết cá nhân của nhóm nghiên cứu. Ngoài ra, chúng tôi cũng dựa trên lời giới thiệu từ các nhà lãnh đạo hoặc học giả về những nhân vật này. Theo đó, một nhóm phỏng vấn của chúng tôi đa dạng cả về giới tính, chủng tộc, tôn giáo và tới từ những nền tảng kinh tế cũng như quốc tịch khác nhau. Một nửa trong số đó là CEO, nửa còn lại là lãnh đạo trong các tổ chức thương mại và phi lợi nhuận, tính cả 11 Lãnh đạo đích thực những nhà lãnh đạo có thâm niên và non trẻ mới bước chân vào thương trường. Sau thời gian phỏng vấn, chúng tôi cuối cùng đã hiểu tại sao hơn 1.000 nghiên cứu trước đây không thể khắc họa được chân dung nhà lãnh đạo lý tưởng. Phân tích hơn 3.000 trang ghi chép nội dung các cuộc phỏng vấn, nhóm nghiên cứu giật mình nhận ra những con người này không hề mang một phẩm chất, đặc điểm, kỹ năng hay phong cách khái quát nào mang đến thành công cho họ. Chúng tôi chỉ có thể kết luận, họ trau dồi khả năng lãnh đạo từ chính những câu chuyện trong cuộc đời mình. Dù có ý thức hay vô thức, họ không ngừng thử thách bản thân qua những trải nghiệm thực tế và dựng lại tình huống mình gặp phải để hiểu rõ hơn chính mình. Từ đây, họ đã khám phá ra mục đích lãnh đạo thực sự của bản thân và nhận ra kiên trì với con người thật của mình chính là yếu tố giúp họ trau dồi khả năng lãnh đạo. 12 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Những phát hiện này vô cùng đáng khích lệ: Bạn không cần phải có những phẩm chất bẩm sinh hay khả năng đặc biệt mới có thể trở thành nhà lãnh đạo đại tài. Bạn cũng không cần chờ đợi ai giúp đỡ hay phải đứng ở vị trí cao nhất của tổ chức. Thay vào đó, bạn có thể phát hiện ra tiềm năng của bản thân ngay bây giờ. Một trong những người được phỏng vấn, Chủ tịch kiêm CEO của Young & Rubicam, Ann Fugde, đã nói: “Tất cả chúng ta đều mang sẵn trong mình phẩm chất của người lãnh đạo, dù là trong lĩnh vực kinh doanh, trong bộ máy chính quyền hay tổ chức tình nguyện. Thách thức đặt ra là chúng ta cần hiểu bản thân đủ sâu sắc để tìm ra lĩnh vực mà chúng ta có thể sử dụng tài năng lãnh đạo thiên bẩm để phục vụ những người khác.” Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực đòi hỏi bạn phải kiên trì tự phát triển bản thân. Cũng như những nghệ thuật gia và vận động viên, bạn cần dành cả cuộc đời để hiện thực hóa tiềm năng 13 Lãnh đạo đích thực của mình. Hầu hết những nhà lãnh đạo tài giỏi mà CEO của Kroger, David Dillon đã gặp đều là những người không ngừng tự trau dồi để có thể dẫn dắt người khác tốt hơn. “Lời khuyên tôi dành cho các cá nhân trong công ty là đừng hy vọng công ty sẽ đưa cho bạn một kế hoạch phát triển bản thân. Bạn phải tự chịu trách nhiệm về việc này,” Dillon nói. Từ những cuộc phỏng vấn trên, chúng tôi rút ra bài học mô tả con đường giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo tài ba. Bài học đầu tiên và quan trọng nhất chính là họ chủ động định hình cuộc đời mình, tự nhận thức và đưa ra phương án phát triển bản thân từ những trải nghiệm đã qua, thay vì thụ động quan sát. Những nhà lãnh đạo đích thực có ý thức hành động dựa trên giá trị và nguyên tắc của mình, kể cả khi điều đó tiềm ẩn rủi ro đáng kể đối với bản thân họ. Họ rất cẩn trọng trong việc cân bằng những yếu tố thúc đẩy động lực, sao cho những giá trị tự thân lẫn khao khát được thừa nhận 14 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn và tưởng thưởng đều duy trì mức ổn định. Những nhà lãnh đạo đích thực cũng xây dựng cho mình đội ngũ hỗ trợ đủ mạnh để có thể giúp họ cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc. Học tập từ chính câu chuyện cuộc đời mình Hành trình trở thành một nhà lãnh đạo đích thực khởi đầu từ việc thấu hiểu cuộc đời của chính bạn. Những câu chuyện bạn trải qua trong đời là bối cảnh cho những trải nghiệm của bản thân, và qua đây, bạn sẽ tìm thấy nguồn hứng khởi để tạo ra ảnh hưởng đối với thế giới quanh mình. Tiểu thuyết gia John Barth từng viết: “Câu chuyện cuộc đời bạn không phải là cuộc đời bạn, mà là câu chuyện mà bạn muốn kể lại trong cuộc đời.” Hay nói cách khác, cách diễn giải của cá nhân bạn về những việc đã xảy ra mới là điều quan trọng, chứ không chỉ đơn 15 Lãnh đạo đích thực thuần là những việc đã xảy ra. Cách diễn giải cuộc đời giống như chiếc máy quay thường trực trong tâm trí. Bạn sẽ tua đi tua lại những sự kiện cùng các hoạt động tương tác cá nhân quan trọng và lý giải chúng để tìm hiểu vị trí của mình trong thế giới này. Trong khi câu chuyện cuộc đời của những nhà lãnh đạo đích thực chứa đựng vô vàn trải nghiệm, bao gồm ảnh hưởng tích cực từ bố mẹ, huấn luyện viên, giáo viên và người hướng dẫn, rất nhiều người kể rằng động lực giúp họ bước tiếp đến từ trải nghiệm khó khăn trong cuộc sống. Họ kể về chuyện mất việc, ốm đau, cái chết của bạn thân hoặc người nhà, cảm giác bị gạt ra rìa xã hội, bị phân biệt kỳ thị, bị từ chối đã mang lại tác động như thế nào. Không coi bản thân là nạn nhân, những nhà lãnh đạo đích thực trái lại còn biến những trải nghiệm này thành bước ngoặt thay đổi cuộc đời họ. Họ chọn một góc nhìn khác để vượt qua thử thách và khám phá năng lực dẫn dắt của mình. 16 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Hãy lấy ví dụ về một trường hợp cụ thể, Chủ tịch kiêm CEO của hãng Novartis, Daniel Vasella. Ông là một trong những người được phỏng vấn có câu chuyện cuộc đời khó khăn nhất. Vasella đã vượt qua những thử thách khắc nghiệt thời trẻ để vươn tới đỉnh cao của ngành dược phẩm toàn cầu. Hành trình của ông chính là ví dụ minh họa cho con đường mà nhiều nhà lãnh đạo phải vượt qua nhằm đạt được thuật lãnh đạo đích thực. Vasella ra đời năm 1953 trong một gia đình không mấy khá giả ở Fribourg, Thụy Sĩ. Suốt những năm thơ ấu, ông gặp rất nhiều vấn đề về sức khỏe, và vì vậy, ước mơ của ông là trở thành một bác sĩ. Ký ức đầu tiên mà ông nhớ là lần nhập viện năm bốn tuổi vì ngộ độc thức ăn. Đến năm năm tuổi, ông được gửi tới vùng núi phía đông của Thụy Sĩ trong hai mùa hè để chữa bệnh hen. Đối với ông, bốn tháng phải sống xa cha mẹ là một khoảng thời gian vô cùng khó khăn vì người chăm sóc cho ông là 17 Lãnh đạo đích thực một gã nát rượu và gần như không thể đáp ứng nhu cầu chăm sóc cơ bản đối với bệnh nhi. Năm lên tám tuổi, Vasella bị viêm phổi, sau đó là viêm màng não và được gửi tới bệnh viên an dưỡng trong một năm. Vừa cô đơn vừa nhớ nhà, đó là một năm u uất đối với ông vì cha mẹ cũng hiếm khi tới thăm. Vasella vẫn nhớ rõ cảm giác đau đớn và sợ hãi mỗi khi y tá ghì chặt không cho ông vùng vẫy trong lúc chọc dò thắt lưng. Một ngày nọ, có một bác sĩ mới tới đã giảng giải để ông hiểu rõ từng bước trong quá trình này. Vasella hỏi lại người bác sĩ rằng, liệu ông có thể cầm tay y tá thay vì bị ghì xuống giường không. “Kỳ diệu thay, tôi không hề cảm thấy đau đớn vào lần đó,” Vaseall nói. “Về sau, vị bác sĩ hỏi tôi cảm thấy thế nào. Tôi không kìm được bèn rướn người ôm chặt ông ấy. Những cử chỉ rất đỗi quan tâm và thấu hiểu của ông ấy đã để lại một ấn tượng sâu sắc với tôi và ảnh hưởng lớn đến mẫu người mà tôi muốn trở thành.” 18 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Trong những năm tiếp theo, cuộc sống của Vasella vẫn không ổn định. Khi ông 10 tuổi, người chị gái 18 tuổi đã qua đời vì bệnh ung thư. Ba năm sau, cha ông mất trong một lần phẫu thuật. Để nuôi sống gia đình, mẹ ông phải đi làm ăn xa và chỉ về nhà ba tuần một lần. Chỉ có một mình, ông và bạn bè thường tiệc tùng bù khú và đánh lộn. Tình trạng này kéo dài khoảng ba năm, cho đến khi ông gặp người bạn gái đầu tiên – người đã làm thay đổi cuộc đời ông. Vào năm 20 tuổi, Vasella theo học trường y và tốt nghiệp loại ưu. Trong thời gian học đại học, ông chú tâm nghiên cứu những phương pháp điều trị tâm lý để có thể giúp bệnh nhân vượt qua được những trải nghiệm mà ông từng gặp phải trong quá khứ và khiến họ không còn cảm thấy mình là bệnh nhân cần chữa trị. Vasella đã tự tạo nên câu chuyện cuộc đời mình và thực sự muốn giúp đỡ nhiều người hơn với tư cách là một y sĩ chính thức. Ngay sau khi hoàn thành thủ tục cư trú, ông xin vào làm bác sĩ 19 Lãnh đạo đích thực tại Đại học Zurich, tuy nhiên, ban tuyển dụng của trường từ chối vì cho rằng ông quá trẻ. Thất vọng nhưng không quá ngạc nhiên với kết quả này, Vasella quyết định sử dụng năng lực của bản thân để nâng tầm ảnh hưởng của mình đối với ngành y dược. Cũng vào thời điểm đó, ông bắt đầu say mê tài chính và kinh doanh. Ông đã trao đổi với trưởng bộ phận dược của công ty Sandoz, người đã đề nghị ông gia nhập chi nhánh của công ty này ở Hoa Kỳ. Trong năm năm làm việc tại Hoa Kỳ, Vasella nhanh chóng trưởng thành và phát triển sự nghiệp, khởi đầu là nhân viên kinh doanh, rồi sau đó làm giám đốc sản xuất, và liên tục thăng tiến trong bộ phận marketing của Sandoz. Khi Sandoz sáp nhập vào Ciba-Geigy năm 1996 và lấy tên mới là Novartis, Vasella trở thành CEO dù tuổi đời rất trẻ và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế. Sau khi đảm nhận vai trò CEO, tài lãnh đạo của Vasella lập tức nở rộ. Ông tinh tường nhìn 20 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn ra cơ hội xây dựng nên một đế chế chăm sóc sức khỏe trên quy mô toàn cầu, giúp đỡ con người với những loại thuốc mới, ví dụ như Gleevec. Dựa trên hình mẫu bác sĩ mà ông đã tiếp xúc hồi nhỏ, Vasella xây dựng văn hóa làm việc của Novartis tập trung vào thấu cảm, hiệu suất và tính cạnh tranh. Chiến lược này đã giúp Novartis vươn mình trở thành “gã khổng lồ” trong ngành dược phẩm và Vasella thành một người lãnh đạo giàu lòng trắc ẩn. Trải nghiệm của Vasella chỉ là một trong số rất nhiều điều từng được các lãnh đạo chia sẻ – những người đã tự mình tìm ra nguồn cảm hứng từ chính câu chuyện cuộc đời. Khi được hỏi điều gì đã giúp họ trau dồi khả năng lãnh đạo, họ đều trả lời đó chính là sức mạnh có được từ những trải nghiệm mang tính bước ngoặt. Chính chúng đã giúp họ thấu hiểu mục đích sâu xa của nghệ thuật lãnh đạo. 21 Lãnh đạo đích thực Thấu hiểu chính mình Khi được hỏi về khả năng quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo, 75 thành viên của Hội đồng Tư vấn Kinh doanh thuộc Trường Đại học Stanford đều đưa ra câu trả lời gần như đồng nhất: năng lực tự nhận biết. Tuy nhiên, rất nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt những người mới khởi đầu sự nghiệp, lại cố gắng nhào nặn bản thân trong một thế giới mà họ có rất ít thời gian để tự khám phá chính mình. Họ nỗ lực tìm kiếm thành công về mặt vật chất như xã hội thừa nhận – về tiền bạc, danh vọng, quyền lực, địa vị hay giá trị cổ phiếu. Mục tiêu họ đặt ra thường sẽ giúp họ thành công về mặt sự nghiệp trong một khoảng thời gian, nhưng lại không thể duy trì thành công đó về lâu dài. Khi dần có tuổi, họ bắt đầu thấy thiếu vắng điều gì đó trong cuộc sống và nhận ra họ đang kìm hãm chính mình trên hành trình trở thành hình mẫu mong muốn. Hiểu rõ bản thân đòi 22 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn hỏi sự dũng cảm và chân thành để cởi mở và khám phá trải nghiệm của chính mình. Một khi làm được điều này, nhà lãnh đạo sẽ trở nên giàu lòng trắc ẩn và sẵn sàng mở lòng đón nhận các thách thức hơn. Trong số các nhà lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn, David Pottruck, cựu CEO của Charles Schwab, là một trong những người có hành trình tự nhận ra bản thân bền bỉ nhất. Từng là ngôi sao sáng trong đội tuyển bóng đá hồi trung học, Pottruck trở thành MVP (Most Valuable Player – người chơi xuất sắc nhất) trong đội ở Đại học Pennsylvania. Sau khi hoàn thành chương trình Quản trị Kinh doanh tại Wharton và làm việc trong một thời gian ngắn ở Citigroup, ông gia nhập Wharton trong vai trò trưởng bộ phận marketing. Là một người vô cùng chăm chỉ, Pottruck không hiểu vì sao các đồng nghiệp lại tỏ ra khó chịu vì ông dành nhiều giờ đồng hồ và quyết liệt để đạt được kết quả như mong muốn. 23 Lãnh đạo đích thực “Tôi nghĩ thành tích tự nó sẽ nói lên tất cả. Nhưng tôi không ngờ năng lượng của mình lại khiến mọi người bực bội và cảm thấy bị đe dọa đến thế. Thực tế, tôi chỉ muốn cống hiến hết mình cho công ty mà thôi,” ông nói. Pottruck thực sự bàng hoàng khi cấp trên nói: “Dave, các đồng nghiệp không tin tưởng cậu.” “Lời nói đó như một nhát dao đâm vào tim tôi vậy. Tôi từ chối chấp nhận nó, vì tôi không nghĩ bản thân tồi tệ như mọi người phản ánh. Tôi dường như đã trở thành nguồn cơn của mọi bất hòa, tôi không hề biết trong mắt mọi người, tôi lại là một kẻ chỉ biết tư lợi. Dù sao, về khía cạnh nào đó, lời nhận xét này cũng có phần đúng.” Pottruck biết ông sẽ không thể thành công trừ khi nhận thức rõ ràng và vượt qua được “điểm mù” của mình. Sự cố chấp có thể là trở ngại lớn nhất mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt trong quá trình tự nhận thức. Họ đều có bản ngã cần được khai thông, nỗi 24 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn bất an cần được xoa dịu, hay sự sợ hãi cần xua tan. Những nhà lãnh đạo đích thực nhận ra họ phải sẵn lòng đón nhận phản hồi, đặc biệt là những lời phản hồi mà họ không muốn nghe. Chỉ đến cuộc ly dị thứ hai, Pottruck mới thừa nhận rằng bản thân có những “điểm mù” rất lớn. “Lúc đầu, tôi chỉ nghĩ do mình không có mắt chọn bạn đời.” Sau đó, ông trao đổi với chuyên gia tư vấn và nhận lại vài sự thật khó nghe: “Tin tốt là ông không gặp vấn đề gì với việc lựa chọn bạn đời. Tin xấu là ông có vấn đề trong việc làm một người chồng.” Từ đây, Pottruck quyết tâm thay đổi. Ông mô tả quá trình ấy như sau: “Tôi giống như một gã đã trải qua ba cơn đau tim và cuối cùng cũng nhận ra rằng mình phải ngừng hút thuốc và giảm cân.” Giờ đây, Pottruck đã tái hôn và luôn cố gắng trở thành một người biết lắng nghe khi vợ mình đưa 25 Lãnh đạo đích thực ra những phản hồi mang tính xây dựng. Ông thừa nhận đôi khi mình cũng rơi vào thói quen cũ, đặc biệt trong tình huống căng thẳng cao độ, nhưng ông đã tự phát triển những cách riêng để đối mặt với áp lực. “Tôi đã có đủ thành công trong đời để xây dựng nền tảng vững chắc cho sự tôn trọng bản thân, vì vậy, tôi có thể bình thản tiếp nhận những lời phê bình. Cuối cùng, tôi cũng học được cách dung thứ cho thất bại và không lấy chúng làm lý do để dằn vặt bản thân.” Thực hành những giá trị và nguyên tắc riêng Những giá trị tạo nên nền tảng cơ bản cho nghệ thuật lãnh đạo đích thực xuất phát từ niềm tin và sự tự nhận thức, nhưng bạn sẽ không thể biết giá 26 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn trị thật sự của mình cho đến khi gặp phải thử thách và áp lực trong cuộc sống. Liệt kê giá trị quan của mình và sống theo đó khi mọi việc êm đẹp là việc rất dễ dàng. Khi bạn thành công, sự nghiệp cũng như cuộc sống của bạn đều sẽ cân bằng, bạn biết điều gì quan trọng, điều gì bạn sẵn sàng hy sinh và những đánh đổi mà bạn sẵn sàng chấp nhận. Nguyên tắc về thuật lãnh đạo là việc những giá trị ấy được chuyển hóa thành hành động như thế nào. Có một nền tảng giá trị vững chắc và được kiểm nghiệm qua thời gian dài sẽ giúp bạn phát triển được những nguyên tắc cần thiết trong việc dẫn dắt người khác. Ví dụ, việc “quan tâm tới mọi người” có thể trở thành nguyên tắc lãnh đạo sau: “tạo dựng môi trường làm việc tôn trọng ý kiến đóng góp của tất cả mọi người, đảm bảo việc làm và tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy tối đa khả năng của mình.” Lấy Jon Huntsman, người sáng lập kiêm chủ tịch tập đoàn Huntsman, làm ví dụ. Ông cảm thấy 27 Lãnh đạo đích thực hệ thống giá trị đạo đức của mình phải đối mặt với nhiều thử thách khi làm việc cho chính quyền Nixon hồi năm 1972, ngay trước sự kiện Watergate. Sau khi làm việc một thời gian ngắn ở cơ quan Y tế, Giáo dục và An sinh Xã hội Mỹ, ông trở thành nhân viên dưới quyền H. R. Halderman, Chánh văn phòng của Tổng thống Nixon. Theo Huntman chia sẻ, làm việc dưới quyền Halderman là một trải nghiệm “khó tả”. “Tôi không sẵn sàng nhận lệnh, cho tới khi biết chúng có đúng đắn về mặt đạo đức hay không. Chúng tôi tranh cãi không ít, vì tôi hoài nghi với rất nhiều yêu cầu của Halderman. Thời điểm ấy, không khí của sự vô luân lơ lửng trong Nhà Trắng,” Halderman kể lại. Một ngày nọ, Halderman yêu cầu Huntsman giúp mình giăng bẫy một nghị sĩ của bang California vì ông này phản đối ý tưởng mới của Nhà Trắng. Vị nghị sĩ này là đồng sở hữu của một nhà máy bị nghi là thuê những người không có giấy tờ hợp lệ. Để 28 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn thu thập thông tin nhằm bôi xấu, Halderman yêu cầu Huntsman bí mật đưa vài lao động không chính thức vào nhà máy của vị nghị sĩ này. “Có những lần chúng ta hành động quá vội vã và không hề nhận ra điều gì đúng, điều gì sai,” Huntsman nhớ lại. “Đây là một trong những lần tôi không suy nghĩ kỹ càng. Bản năng tôi biết rằng nó sai, nhưng tôi mất vài phút mới ý thức được điều này. Sau chừng 15 phút, ý thức đạo đức trỗi dậy và tôi nhận ra việc mình làm không đúng. Những giá trị theo tôi từ thuở nhỏ đã trỗi dậy. Lúc ấy, tôi đang nói chuyện với một giám đốc nhà máy, và sau khi nhận thức được hành vi tồi tệ kia, tôi bèn bảo: ‘Thôi, chúng ta sẽ không làm việc này nữa. Tôi không muốn tham gia vào trò chơi này. Coi như tôi chưa nói gì nhé’.” Huntsman nói lại với Halderman rằng ông sẽ không lợi dụng nhân viên của mình theo cách đó. 29 Lãnh đạo đích thực “Tôi nói ‘không’ với người quyền lực thứ nhì nước Mỹ. Ông ấy không hài lòng với điều đó, và coi đó là hành vi không trung thành. Tôi thì cũng chuẩn bị tinh thần để chào từ biệt rồi. Nên thôi. Trong vòng sáu tháng sau đó, tôi nghỉ việc.” QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC Khi đọc bài viết này, hãy cân nhắc những nền tảng giúp bạn phát triển kỹ năng lãnh đạo và con đường để trở thành nhà lãnh đạo đích thực. Tự hỏi bản thân những câu sau: 1. Ai và những trải nghiệm nào trong quá khứ có ảnh hưởng lớn nhất tới bạn? 2. Bạn dùng những công cụ nào để có thể tự nhận thức? Bản chất đích thực của bạn là gì? Đâu là giây phút mà bạn tự nói với bản thân rằng: “Đây mới là con người thật của mình ư?” 3. Những giá trị sâu sắc nhất đối với bạn là gì? Chúng đến từ đâu? Những giá trị mà bạn theo đuổi có thay đổi gì so với thuở nhỏ không? Chúng ảnh hưởng đến hành động của bạn như thế nào? 30 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn 4. Động lực ngoại sinh nào thúc đẩy bạn? Động lực nội sinh của bạn là gì? Bạn cân bằng hai động lực này trong cuộc sống như thế nào? 5. Đội ngũ hỗ trợ của bạn như thế nào? Họ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo đích thực ra sao? Làm sao để đa dạng hoá đội ngũ nhằm mở rộng góc nhìn? 6. Cuộc sống của bạn có cân bằng không? Bạn là một bản thể đồng nhất trong tất cả các mặt của cuộc sống (dù đó là cá nhân, công việc, gia đình hay cộng đồng) không? Nếu không, điều gì ngăn cản bạn thực hiện điều đó? 7. Việc có bản sắc riêng có ý nghĩa thế nào đối với cuộc đời của bạn? Nó có giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc hơn không? Bạn đã từng bao giờ phải trả giá cho sự “có bản sắc” của mình chưa? Cái giá đó có xứng đáng không? 8. Chiến lược phát triển kỹ năng lãnh đạo đích thực trong ngày hôm nay, ngày mai và trong một năm tới của bạn như thế nào? Cân bằng động lực nội sinh và ngoại sinh Vì những nhà lãnh đạo đích thực vừa cần mang trong mình nguồn động lực đủ lớn, lại vừa phải 31 Lãnh đạo đích thực giữ cân bằng trong cuộc sống, nên việc hiểu rõ điều gì thúc đẩy họ hành động là điều cực kỳ cần thiết. Trong con người, có hai loại động lực phổ biến: ngoại sinh và nội sinh. Mặc dù có thể không thừa nhận, nhưng nhiều nhà lãnh đạo đạt đến thành công nhờ dùng thước đo của xã hội để đo đếm thành công của mình. Họ tận hưởng sự ghi nhận và địa vị đi cùng với việc thăng tiến và phần thưởng vật chất. Những động lực nội sinh, ngược lại, đến từ ý nghĩa cuộc sống. Chúng khởi nguồn với những câu chuyện cuộc đời của ai đó và cách người ấy định hình cuộc sống của bản thân. Ví dụ tiêu biểu cho kiểu động lực này là khao khát trưởng thành, mong muốn giúp đỡ người khác, tham gia vào những hoạt động xã hội và tạo nên thay đổi cho thế giới. Vấn đề chính yếu là làm sao để cân bằng giữa khao khát được ghi nhận trong xã hội với động lực từ bên trong khơi gợi cảm giác viên mãn trong công việc. 32 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Rất nhiều người được phỏng vấn đã khuyên các nhà lãnh đạo tương lai tránh mắc kẹt trong những kỳ vọng của xã hội, bạn bè hay của cha mẹ. Debra Dunn, với hàng chục năm kinh nghiệm là giám đốc điều hành của Hewlette-Packard tại Thung lũng Silicon, đã thừa nhận áp lực nặng nề nhất đối với các lãnh đạo xuất phát từ bên ngoài. “Con đường giàu có về mặt vật chất rất rõ ràng. Ai cũng biết làm sao để đong đếm. Nếu không đi theo con đường ấy, mọi người sẽ băn khoăn không biết bạn có vấn đề gì. Cách duy nhất để không mắc kẹt trong cái bẫy vật chất là phải thật sự hiểu niềm hạnh phúc và sự viên mãn của bạn nằm nơi đâu.” Để tách mình khỏi ánh mắt đánh giá từ bên ngoài về thành tích cá nhân quả không dễ chút nào. Những nhà lãnh đạo có xu hướng đi theo thành tích đã quá quen với việc đạt được hết thành quả này tới thành quả kia trong những năm đầu sự nghiệp, để họ thay đổi và đi theo động lực tự thân thực sự 33 Lãnh đạo đích thực cần quyết tâm mạnh mẽ. Tuy nhiên tại một số thời điểm nào đó, hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhận ra rằng họ cần phải tìm kiếm câu trả lời cho những vấn đề khó khăn hơn để theo đuổi thành công đúng nghĩa. Alice Woodwark từ công ty McKinsey, người đã có thành công ấn tượng ở tuổi 29, nhớ lại: “Phiên bản thành công của tôi khá ngây thơ, gói gọn trong những tấm bằng khen và lời ghi nhận –những thứ mà tôi học được khi còn nhỏ. Nhưng nếu cứ cắm đầu cắm cổ mà đi, bạn sẽ không theo đuổi bất cứ điều gì có ý nghĩa cả.” Động lực tự thân khá gần gũi với những giá trị của bản thân bạn và thường mang lại cảm giác viên mãn hơn động lực ngoại sinh. John Thain, CEO của Sàn chứng khoán New York, chia sẻ: “Động lực làm việc của tôi xuất phát từ quyết tâm làm thật tốt bất cứ việc gì mà mình đảm nhiệm, nhưng tôi thật sự muốn nhân rộng ảnh hưởng xã hội của mình thông qua một cộng đồng hơn.” 34 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Hoặc như Ann Moore, chủ tịch kiêm CEO của tờ Time, đã nói: “Tôi quyết tâm gia nhập tòa soạn 25 năm trước chỉ đơn giản vì tôi yêu tạp chí và thế giới xuất bản.” Bà Moore nhận được rất nhiều lời mời làm việc sau khi tốt nghiệp ngành kinh doanh nhưng vì đam mê với ngành xuất bạn, bà lại chọn công việc được trả lương thấp nhất trong số đó tại Time. Xây dựng đội ngũ hỗ trợ Nhà lãnh đạo không thể thành công nếu chỉ có một mình; kể cả những giám đốc điều hành tự tin nhất cũng cần sự hỗ trợ và lời khuyên. Nếu không có những mối quan hệ bền chặt để tham vấn nhiều góc nhìn, bạn sẽ rất dễ mất phương hướng. Nhà lãnh đạo đích thực thường xây dựng những đội ngũ hỗ trợ tuyệt vời để có thể giúp họ 35 Lãnh đạo đích thực vững vàng trên con đường của mình. Đội ngũ này đảm nhiệm vai trò tư vấn vào những thời điểm bất định, giúp đỡ họ trong những lúc khó khăn và ăn mừng cùng họ khi thành công. Sau bao ngày khốn khó, những nhà lãnh đạo đích thực tìm thấy niềm an yên bên những người họ có thể tin tưởng, mở lòng chia sẻ và được làm chính mình. Họ luôn trân trọng những người yêu quý họ vì chính con người họ chứ không phải vì địa vị xã hội của họ. Nhà lãnh đạo đích thực hiểu rằng đội ngũ hỗ trợ thúc đẩy quyết tâm trong họ, đưa cho họ lời khuyên, góc nhìn mới mẻ và điều chỉnh hướng đi khi cần thiết. Vậy xây dựng đội ngũ hỗ trợ bằng cách nào? Hầu hết các nhà lãnh đạo đích thực đều có một đội ngũ hỗ trợ gồm đủ loại người, từ vợ/chồng, bạn đời, gia đình, bạn bè, người cố vấn và đồng nghiệp. Họ xây dựng mạng lưới trong thời gian dài, thông qua những trải nghiệm, câu chuyện chung và sự cởi mở, gần gũi, tạo nên mối quan hệ tin cậy trong những 36 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn thời điểm khó khăn, bất trắc. Người lãnh đạo phải cho đi ngang với những gì họ nhận lại từ người ủng hộ để mối quan hệ có thể phát triển sâu sắc hơn. Mọi thứ đều bắt đầu khi bạn có ít nhất một người chấp nhận bạn vô điều kiện, khi ở bên họ, bạn có thể hoàn toàn là chính mình, dù hay dù dở thế nào. Hầu hết nhà lãnh đạo có mối quan hệ gần gũi nhất với bạn đời, mặc dù cũng có người có mối quan hệ này với người thân trong gia đình, bạn bè thân thiết hay một người cố vấn đáng tin cậy. Khi những nhà lãnh đạo có điểm tựa vững chắc, họ sẽ có xu hướng dễ dàng chấp nhận bản thân hơn. Nhiều mối quan hệ được xây dựng dựa trên những giá trị tương đồng và mục đích chung trong một thời gian dài. Randy Komisar của công ty đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins Caufield & Byers chia sẻ rằng hôn nhân của ông với Debra Dunn có thể kéo dài đến tận thời điểm hiện tại vì hai người có giá trị quan khá tương đồng. 37 Lãnh đạo đích thực “Debra và tôi tuy độc lập nhưng lại rất hòa hợp đối với khát vọng, quan điểm giá trị và nguyên tắc cá nhân. Sự cộng hưởng mạnh nhất xoay quanh những câu hỏi như: ‘Di sản mình để lại cho thế giới này là gì?’ Việc đồng điệu về những gì chúng tôi làm với cuộc đời mình rất quan trọng.” Nhiều nhà lãnh đạo có người dẫn dắt họ thay đổi cuộc đời. Quá trình tương tác nên khởi phát từ sự học học lẫn nhau, khám phá những giá trị quan điểm tương đồng và cùng chia sẻ nhiều niềm vui. Nếu mọi người chỉ chăm chăm đi tìm một người dẫn dắt để vượt qua một tình huống nhất định mà không thực sự hứng thú với cuộc đời của chính người ấy, mối quan hệ này hiển nhiên sẽ không lâu bền. Sự kết nối hai chiều chính là điều giúp mối quan hệ trở nên bền vững. Nhóm hỗ trợ phát triển cá nhân và nghề nghiệp có nhiều dạng. Tad Piper từ công ty Piper Jaffray là một thành viên của nhóm AA (Hội nghiện 38 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn rượu ẩn danh). Ông nói: “Những thành viên này khi tham gia không phải CEO mà chỉ là một nhóm những người dễ mến, làm việc chăm chỉ, cố gắng để duy trì sự tỉnh táo, sống tốt và cùng nhau chia sẻ sự cởi mở, trung thực và đồng cảm trong mỗi người. Chúng tôi ủng hộ nhau thông qua những cuộc nói chuyện về lộ trình 12 bước kỷ luật tách mình khỏi các loại hóa chất rượu cồn. Tôi cảm thấy rất may mắn vì được gặp gỡ những người luôn nghĩ về vấn đề này và hành động thay vì chỉ nói suông.” Những trải nghiệm của Bill Geogre cũng tương tự như Piper vào năm 1974, khi ông tham gia một nhóm đàn ông. Hơn 30 năm sau, cả nhóm vẫn gặp gỡ vào mỗi sáng thứ Tư hằng tuần. Sau khi dành ra một khoảng thời gian hỏi thăm cuộc sống của nhau và xử lý một vấn đề khó khăn mà ai đó trong nhóm phải đối mặt, một trong tám thành viên sẽ dẫn dắt cuộc thảo luận theo chủ đề mình lựa chọn. Những cuộc thảo luận này rất cởi mở và sâu sắc. 39 Lãnh đạo đích thực Yếu tố then chốt cho thành công của nhóm nằm ở việc các thành viên đều thẳng thắn nêu suy nghĩ mà không sợ bị phán xét, phê phán hay thù hằn. Tất các thành viên coi đây là một trong những điều quan trọng nhất cuộc đời, giúp họ làm rõ những niềm tin, giá trị quan trong cuộc sống và hiểu thêm về những vấn đề thiết yếu cũng như là nguồn phản hồi đáng tin cậy khi họ cần. Cân bằng cuộc sống Cân bằng cuộc sống là một trong những thách thức lớn nhất của nhà lãnh đạo. Để có một cuộc sống cân bằng, bạn cần thấu hiểu từng yếu tố cấu thành cuộc sống của mình – công việc, gia đình, cộng đồng và bạn bè – để bạn có thể là cùng một bản thể trong mỗi môi trường. Hãy coi cuộc đời mình như một ngôi nhà, ở đó, phòng ngủ là cuộc sống riêng tư, 40 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn phòng làm việc là cuộc sống sự nghiệp, phòng sinh hoạt chung là cuộc sống gia đình và phòng khách là nơi bạn tụ họp bạn bè. Bạn có thể phá vỡ các bức tường ngăn chật hẹp và luôn là một chỉnh thể thống nhất ở mỗi nơi không? Như John Donahoe, chủ tịch của eBay Marketplaces kiêm cựu CEO toàn cầu của hãng Bain, chia sẻ: Việc có bản sắc nghĩa là bạn phải là chính mình ở bất kỳ đâu. Ông cảnh báo: “Thế giới này chắc chắn sẽ nhào nặn con người bạn, nếu bạn cứ để mặc nó làm vậy. Muốn có ý thức về bản thể của mình, bạn cần đưa ra những lựa chọn có ý thức. Chúng đôi khi thật khó khăn và khiến bạn phạm phải vô số sai lầm.” Các nhà lãnh đạo đích thực luôn kiên định và tự tin. Họ không phải là kiểu người trước sau bất nhất. Sự cân bằng này yêu cầu tính kỷ luật cao, đặc biệt trong những thời kỳ căng thẳng, khi mà bạn dễ bị tác động và lặp lại những thói quen không tốt 41 Lãnh đạo đích thực trước kia. Donahoe tin tưởng rằng việc biết cách cân bằng cuộc sống đã giúp ông trở thành một người lãnh đạo hiệu quả hơn. “Không có cõi Niết bàn nào cả. Việc phải nỗ lực mỗi ngày là hiển nhiên và những gì bạn phải đánh đổi cũng không ‘nhẹ nhàng’ hơn theo tuổi tác đâu.” Nhưng đối với những nhà lãnh đạo đích thực, cuộc sống riêng tư và cuộc sống công việc không phải trò chơi một mất một còn. Donahoe nói: “Con cái đã giúp tôi trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Cuộc sống cá nhân cân bằng chính là điều làm nên sự khác biệt.” Lãnh đạo là một công việc vô cùng căng thẳng. Không có cách nào tránh được áp lực khi bạn phải chịu trách nhiệm về nhân sự, tổ chức, kết quả và xử lý những bất trắc bất ngờ. Càng lên cao, bạn càng có nhiều tự do để điều khiển vận mệnh của mình, nhưng đồng thời cũng phải chịu nhiều căng 42 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn thẳng hơn. Câu hỏi đặt ra không phải là liệu bạn có thể tránh né áp lực hay không mà là bạn có thể điều khiển nó theo cách nào để giữ cân bằng cuộc sống của chính mình. Các nhà lãnh đạo đích thực luôn ý thức rõ tầm quan trọng của sự cân bằng. Bên cạnh việc dành thời gian bên gia đình và bạn bè thân thiết, họ còn tập luyện thể thao, tham gia hoạt động tôn giáo, công tác cộng đồng và thăm thú lại nơi mình đã lớn lên. Tất cả những điều này rất quan trọng với hiệu quả lãnh đạo của họ và chính chúng cũng giúp họ duy trì được nghệ thuật lãnh đạo có bản sắc riêng của mình. Trao quyền cho người khác Chúng ta đã bàn về quá trình khám phá khả năng lãnh đạo trong bạn, giờ hãy xem các nhà lãnh đạo đích 43 Lãnh đạo đích thực thực có thể nâng đỡ người khác trong tổ chức gặt hái những kết quả lâu dài thế nào. Đây là một trong những điều tối quan trọng của một nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo đích thực hiểu rằng khả năng lãnh đạo không liên quan tới thành công của riêng họ hay là việc có bao nhiêu người thân cận theo mình. Họ biết yếu tố quan trọng của một tổ chức thành công là có những nhà lãnh đạo có thực quyền ở tất cả các cấp, bao gồm cả những người không có nhân viên dưới quyền. Họ không chỉ truyền cảm hứng mà còn nâng đỡ những người xung quanh cùng tiến lên. Chủ tịch kiêm CEO của Xerox, Anne Mulcahy, được biết đến với khả năng tuyệt vời trong xây dựng các mối quan hệ và giúp đỡ những người xung quanh để tạo nên bước chuyển mình ấn tượng của Xerox. Khi Mulcahy tiếp nhận từ người tiền nhiệm thất bại, Xerox đang gánh một khoản nợ trị giá 18 tỷ đô-la và tất cả các nguồn tài chính đều cạn kiệt. Giá 44 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn cổ phiếu công ty rớt xuống mức thảm hại, cả công ty chìm trong không khí u ám, ảm đạm. Mọi chuyện còn tồi tệ hơn nữa khi Ủy ban Chứng khoán và Sàn Giao dịch Mỹ tiến hành điều tra ghi nhận doanh thu của công ty. Việc bổ nhiệm Mulcahy là bước đi khiến tất cả kinh ngạc, bao gồm cả chính bản thân bà. Là một trong những lãnh đạo lâu năm của Xerox, bà làm việc trong lĩnh vực bán hàng và nhân sự suốt 25 năm, chứ không phụ trách mảng tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, hay sản xuất. Làm sao Mulcahy có thể giải quyết êm thấm khủng hoảng này khi bà không có chút kinh nghiệm nào về tài chính? Vào thời điểm đó, không ai đủ năng lực đảm nhiệm vị trí CEO ngoài Mulcahy. Bà có những mối quan hệ khăng khít đã xây dựng suốt hơn 25 năm, tường tận mọi thứ về công ty, và hơn hết là uy tín với tư cách nhà lãnh đạo đích thực. Ai cũng biết bà thực sự đã dành rất nhiều tâm huyết cho Xerox. 45 Lãnh đạo đích thực Vì vậy, họ sẵn sàng tin tưởng giao trọng trách này cho bà. Sau khi được bổ nhiệm, Mulcahy đã gặp riêng 100 lãnh đạo trong công ty và hỏi liệu họ có muốn gắn bó với công ty, bất chấp vô vàn khó khăn phía trước hay không. “Tôi biết có vài người không ủng hộ mình. Vì vậy, tôi quyết định đối mặt trực tiếp với họ và nói rằng: Mọi việc tôi làm hoàn toàn vì công ty,” bà nói. Hai người đầu tiên mà Mulcahy nói chuyện là hai trưởng bộ phận lớn trong công ty và cả hai quyết định rời đi, nhưng 98 người còn lại đã ở lại. Xuyên suốt cuộc khủng hoảng, nhân viên Xerox đều được Mulcahy trao quyền để tiến lên đưa công ty quay trở về vị trí vốn có. Cuối cùng, dưới sự lãnh đạo của bà, Xerox đã hoàn trả khoản nợ 10 tỷ đô-la, tránh được nguy cơ phá sản, cũng như khôi phục lại doanh thu và lợi nhuận, kết hợp từ hai chiến lược 46 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn tiết kiệm chi phí và ra mắt sản phẩm tiên tiến mới. Giá cổ phiếu của công ty cũng tăng gấp ba lần. Giống như Mulcahy, các nhà lãnh đạo đều cần đạt được kết quả lợi nhuận. Nhờ vòng tuần hoàn mà ở đó kết quả công việc chính là yếu tố cố kết năng lực lãnh đạo, các nhà lãnh đạo sẽ có cơ sở để duy trì kết quả kinh doanh tích cực trong những lúc khó khăn và cả khi thuận lợi. Những thành công ấy theo đó lại giúp họ thu hút thêm nhiều nhân tài và gắn kết hành động của các nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức, thông qua việc hỗ trợ thành viên nhóm tiếp nhận những thử thách cao hơn. Thực chất, kết quả nổi trội sau một khoảng thời gian nhất định là điểm nổi bật nhất tạo nên một nhà lãnh đạo đích thực. Nhà lãnh đạo bình thường vẫn có thể đạt được những kết quả ấn tượng trong ngắn hạn, nhưng chỉ nhà lãnh đạo đích thực mới có thể tạo ra những kết quả bền vững. Đối với các nhà lãnh đạo đích thực, có những phần thưởng đặc biệt. Không thành tích cá nhân 47 Lãnh đạo đích thực nào sánh được với niềm hạnh phúc khi được dẫn dắn một nhóm người cùng đồng tâm đồng lòng đạt được một mục đích xứng đáng nào đó. Khi cùng nhau chạm tới vạch đích, tất cả những nỗi đau và khổ ải bạn phải chịu đựng sẽ nhanh chóng biến mất, thay vào đó là cảm giác thỏa mãn từ tận tâm can sau khi bạn đã hỗ trợ người khác để góp phần biến thế giới này thành một nơi tốt hơn. Đó là thử thách và cũng là đích đến của nghệ thuật lãnh đạo đích thực. BILL GEORGE là giáo sư về thực hành quản trị tại trường Kinh Doanh Harvard. Ông nguyên là chủ tịch và CEO của Medtronic. PETER SIMS là tác giả chuyên viết về quản trị nhưng đồng thời cũng là một doanh nhân thành đạt. Ông là tác giả cuốn sách Little Bets: How breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries (tạm dịch: Tiểu cược: Những ý tưởng đột phá hình thành từ những khám phá nhỏ). Ông cũng là người sáng lập của BLK SHP. ANDREW N. MCCLEAN là trợ lý nghiên cứu tại trường Kinh Doanh Harvard. DIANA MAYE là cựu CEO của Citigroup ở New York. 48 Khám phá tiềm năng lãnh đạo đích thực trong bạn Bài viết này phỏng theo True North: Discover Your Authentic Leadership (Chính bắc: Kim chỉ nam của nhà lãnh đạo) của Bill George và Peter Sims. 49 02 Nghịch lý của sự đích thực - Herminia Ibarra 51 Sự đích thực dường như đã trở thành tiêu chuẩn vàng cho nghệ thuật lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu chỉ hiểu một cách quá đơn giản về ý nghĩa thực sự của đặc tính này, tiềm năng phát triển và sức ảnh hưởng của bạn có thể bị hạn chế. Lấy Cynthia, tổng giám đốc của một tổ chức chuyên về chăm sóc sức khoẻ, làm ví dụ. Việc bổ nhiệm làm tăng số lượng nhân viên cô quản lý trực tiếp lên mười lần, cũng như mở rộng quy mô mảng kinh doanh mà cô phụ trách – Cynthia cảm thấy hơi lo lắng một chút về bước nhảy này. Vốn là một người tôn trọng phong cách lãnh đạo minh bạch và nêu cao tinh thần hợp tác, cô thẳng thắn chia 52 Nghịch lý của sự đích thực sẻ với các đồng nghiệp: “Tôi muốn làm công việc này. Nhưng nó cũng thật đáng sợ, vậy nên tôi cần các bạn.” Sự thành thật của Cynthia đã gây phản tác dụng: Cô đánh mất uy tín với những người mong muốn được làm việc dưới quyền một nhà lãnh đạo tự tin, sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm này. Hoặc hãy nhìn trường hợp của George, CEO người Malaysia của một công ty chuyên về phụ tùng ô tô, nơi đề cao những mệnh lệnh rõ ràng và đưa ra quyết định dựa trên đồng thuận số đông. Sau khi một tập đoàn đa quốc gia Hà Lan mua lại công ty, George làm việc cùng những người đồng nghiệp mới – những người coi quá trình ra quyết định là một cuộc thi hùng biện nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất. Phong cách này hơi mới mẻ với ông vì nó đi ngược lại quan niệm truyền thống về sự khiêm tốn, nhún nhường tại đất nước ông sinh sống. Trong một cuộc trao đổi, cấp trên đề nghị 53 Lãnh đạo đích thực ông cần phải quyết liệt hơn trong việc “chào hàng” ý tưởng và thành tựu của mình. George cảm thấy bối rối khi phải chọn giữa việc làm một kẻ thất bại hoặc là một kẻ giả tạo. Việc đi ngược lại bản tính tự nhiên của bản thân khiến chúng ta cảm giác mình chẳng khác nào kẻ đạo đức giả. Nhưng suy cho cùng, chúng ta lại thường lấy việc “duy trì bản sắc riêng” như cái cớ để ngụy biện cho việc chúng ta chỉ muốn ở mãi trong vòng an toàn. Công việc nào có cho phép chúng ta làm điều đó. Thực tế này càng đúng khi chúng ta thăng tiến trong sự nghiệp hoặc khi các yêu cầu, kỳ vọng thay đổi, như trong trường hợp của Cynthia, George cũng như rất nhiều nhà lãnh đạo khác. Trong công trình nghiên cứu về sự thay đổi vị trí lãnh đạo, tôi quan sát thấy rằng việc thăng tiến trong sự nghiệp đòi hỏi tất cả chúng ta phải đột phá vùng an toàn của mình. Tuy nhiên, những đổi thay này đồng thời cũng thúc đẩy cơ chế tự đối kháng 54 Nghịch lý của sự đích thực để chúng ta bảo vệ bản thể của mình: Khi không chắc chắn năng lực cũng như bản thân có thể hoàn thành tốt công việc hay bắt kịp hoàn cảnh mới hay không, chúng ta thường vô thức có những hành vi theo khuôn sáo cũ. Song, nghiên cứu của tôi cũng chỉ ra rằng, khoảng thời gian thách thức ý thức về bản thể của chúng ta cũng chính là những giây phút chúng ta học hỏi nhiều nhất về cách dẫn dắt hiệu quả. Qua việc nhìn nhận bản thân như một “sản phẩm” đang trong quá trình hoàn thiện và phát triển bản sắc nghề nghiệp qua quá trình thử-và-sai, chúng ta có thể xây dựng phong cách cá nhân đúng với mong muốn của chính mình và phù hợp với những nhu cầu thiên biến vạn hóa của tổ chức. Điều này đòi hỏi lòng dũng cảm và quyết tâm hành động, vì học hỏi bắt đầu với những hành vi gượng ép và nông cạn, khiến chúng ta phải tính toán thay vì thái độ thành thực và tự nhiên. Nhưng 55 Lãnh đạo đích thực cách duy nhất để tránh bị lãng quên và trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn là làm những điều mà ý thức cứng nhắc về bản thể ngăn không cho chúng ta làm. Tại sao các nhà lãnh đạo vật lộn với sự đích thực Từ “đích thực” gợi nhớ đến các tác phẩm nghệ thuật nguyên gốc. Tất nhiên, khi dùng tính từ này để miêu tả về một nhà lãnh đạo, nó cũng bao hàm những ý nghĩa khác và cũng gây khá nhiều rắc rối. Ví dụ, lý thuyết tôn trọng bản chất “đích thực” của mỗi người đi ngược lại rất nhiều nghiên cứu về việc con người trưởng thành ra sao nhờ việc trải nghiệm, khám phá những khía cạnh mà họ không bao giờ thấy được nếu chỉ nhìn vào nội tâm. Việc trở nên “trong suốt” – minh bạch với bản thể của chính mình để khám phá mọi suy nghĩ và cảm xúc 56 Nghịch lý của sự đích thực – là một việc vừa không tưởng lại vừa chịu nhiều rủi ro. (Xem bảng 1 – “Đích thực là gì?”) BẢNG 1 Đích thực là gì? Một định nghĩa quá cứng nhắc về tính “đích thực” có thể cản trở quá trình phát triển thuật lãnh đạo hiệu quả. Sau đây là ba ví dụ và những vấn đề mà chúng gây ra. Thành thật với bản thân. Bản thân nào? Chúng ta có nhiều “bản thân”, tùy thuộc vào vai trò mà chúng ta đảm nhiệm trong cuộc sống. Chúng ta trưởng thành và tự biến đổi bản thân dựa trên kinh nghiệm thu được từ vai trò mới. Làm sao bạn có thể thành thật với cái tôi ở tương lai khi “cái tôi” đó còn chưa thành hình? Duy trì nhất quán giữa cảm nhận và hành vi cùng lời nói. Bạn sẽ đánh mất uy tín và hiệu quả lãnh đạo nếu chia sẻ tất cả những gì bạn nghĩ và cảm nhận, đặc biệt là khi vị trí của bạn chưa chắc chắn. Đưa ra những lựa chọn dựa trên giá trị. Khi tiếp nhận vai trò lớn hơn, những giá trị hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ có thể khiến chúng ta lạc lối. Ví dụ, “kiểm soát ngặt nghèo tới từng chi tiết” có thể mang đến bản sắc riêng cho nhà lãnh đạo, nhưng lại dẫn đến định hướng hành vi sai lầm khi đối diện với thách thức mới. 57 Lãnh đạo đích thực Những nhà lãnh đạo ngày nay vật lộn với tính “đích thực” vì nhiều lý do. Đầu tiên, chúng ta phải thường xuyên có những thay đổi ở tần suất cao hơn và triệt để hơn trong công việc. Khi chúng ta nỗ lực cải thiện trò chơi, ý niệm rõ ràng về “cái tôi” sẽ là chiếc la bàn giúp chúng ta điều hướng lựa chọn để tiến tới mục đích của mình. Nhưng khi chúng ta thay đổi cuộcchơi, khái niệm cứng nhắc về “cái tôi” lại trở thành cái mỏ neo ngăn cản chúng ta đi xa hơn, giống như trường hợp của Cynthia. Thứ hai, trên môi trường kinh doanh toàn cầu, chúng ta phải làm việc với những người có chuẩn mực văn hóa khác nhau và kỳ vọng khác nhau về hành xử. Chúng ta thường phải lựa chọn giữa những gì người khác kỳ vọng – và theo đó, mang lại hiệu quả – với việc cố gắng duy trì tính đích thực. George là một trường hợp như vậy. Thứ ba, bản sắc cá nhân luôn phải được đặt trong bối cảnh thế giới của mạng xã hội và vô vàn 58 Nghịch lý của sự đích thực kết nối như ngày nay. Chúng ta thể hiện bản thân như thế nào – không phải với tư cách nhà quản lý mà là con người với những cá tính riêng – đã trở thành một phần quan trọng của nghệ thuật lãnh đạo. Việc thận trọng xây dựng hình ảnh cá nhân đôi khi sẽ mâu thuẫn với cảm giác về bản thân của mỗi chúng ta. Trong những cuộc phỏng vấn với các nhà điều hành đang phải đối mặt với kỳ vọng mới, tôi nhận thấy rằng họ phải vật lộn nhất với bản sắc đích thực trong những tình huống sau: Tiếp nhận vai trò mới Như mọi người đều biết, 90 ngày đầu tiên đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong đối với một nhà lãnh đạo mới. Dựa vào tính cách của mỗi người, các nhà lãnh đạo sẽ có phản ứng rất khác nhau trước áp lực ngày càng tăng về hiệu quả công việc và mức độ hiện hữu. 59 Lãnh đạo đích thực Nhà tâm lý học Mark Snyder từ Trường Đại học Minnesota đưa ra hai kiểu mẫu tâm lý mà các nhà lãnh đạo thường dựa theo để phát triển phong cách cá nhân. “Những người tự kiểm soát cao” (hay tắc kè hoa, như tôi hay gọi), là những người có thể thích nghi với tình huống một cách hoàn toàn tự nhiên. Tắc kè hoa rất quan tâm tới hình ảnh trước công chúng của mình và thường che đậy những điểm dễ bị tổn thương bằng thái độ mạnh mẽ, phóng khoáng. Họ luôn cố gắng thử nghiệm các phong cách khác nhau để tìm ra phong cách phù hợp với bản thân và hoàn cảnh của mình. Nhờ có sự linh hoạt đó, họ thường thăng tiến rất nhanh. Nhưng tắc kè hoa sẽ gặp rắc rối khi mọi người nhận định rằng họ không chân thành hay thiếu giá trị đạo đức cốt lõi, cho dù bản chất “đích thực” của họ là tắc kè hoa. Ngược lại, những người “thành thật với bản thân” (hay “những người tự kiểm soát thấp”, theo 60 Nghịch lý của sự đích thực Snyder) thường thành thật với những gì họ nghĩ và cảm nhận, cho dù điều đó trái ngược với yêu cầu của hoàn cảnh. Điều nguy hiểm với những người thành thật với bản thân mình như Cynthia và George là họ có xu hướng đi theo những khuôn sáo cũ, không thích ứng được với những yêu cầu mới, không phát triển phong cách của mình song song với việc tiếp thu kinh nghiệm và hiểu biết. Cynthia đã tự bó buộc bản thân trong khuôn mẫu hạn hẹp đó. Cô nghĩ rằng mình sẽ thành công nếu kiên trì với phong cách quản lý thành thật. Cô đề nghị nhóm hỗ trợ mình trong vai trò mới và thẳng thắn thừa nhận rằng cô đang lo lắng. Song song với việc tìm hiểu những khía cạnh kinh doanh mới, cô cũng làm việc cật lực để đóng góp cho mọi quyết định và giải quyết mọi vấn đề. Sau vài tháng, cô chơi vơi bên bờ sụp đổ. Tệ hơn nữa, việc thẳng thắn quá sớm về điểm yếu của mình với các thành viên trong nhóm đã hủy hoại vị trí của cô. 61 Lãnh đạo đích thực Vài năm sau, nhớ lại về quãng thời gian đó, Cynthia chia sẻ: “Giữ nguyên bản sắc không có nghĩa là bạn phải phơi mình trước ánh sáng và để mặc mọi người nhìn thấu tất cả về mình.” Nhưng vào lúc đó, cô đã có suy nghĩ sai lầm như vậy, và thay vì tạo dựng niềm tin, cô lại khiến mọi người băn khoăn về năng lực đảm nhiệm công việc đó. Ủy quyền và giao tiếp chỉ là một phần gây nên vấn đề trong những trường hợp trên. Nguyên do sâu xa hơn nằm ở việc tìm được công thức phù hợp đối với việc duy trì hay rút ngắn khoảng cách trong một tình huống không quen thuộc. Deborah Gruenfeld, một nhà tâm lý học tới từ Đại học Stanford mô tả việc này giống như việc điều hòa căng thẳng giữa thẩm quyền và thái độ gần gũi với nhân viên. Nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo quyền lực, bạn phải đặt kiến thức, kinh nghiệm và chuyên môn của mình lên trên tinh thần nhóm, duy trì một khoảng cách nhất định với nhân viên. Nhưng để trở thành 62 Nghịch lý của sự đích thực một nhà lãnh đạo giản dị, gần gũi, bạn lại cần tập trung xây dựng mối quan hệ, thấu hiểu sâu sắc đóng góp và tầm nhìn của họ; bạn dẫn dắt đội ngũ với tấm lòng đồng cảm ấm áp. Cân bằng hai phong cách này có thể gây ra một cuộc khủng khoảng về tính “đích thực” đối với những người thành thật với bản thân vì họ có xu hướng yêu thích hơn đối với một trong hai cách trên. Xét vào trường hợp của Cynthia, cô tỏ ra quá gần gũi và dễ tổn thương; điều này thực sự khiến cô kiệt sức. Trong vai trò quan trọng, Cynthia cần phải duy trì khoảng cách nhất định với nhân viên để họ đủ tự tin và hoàn thành tốt công việc. Bán ý tưởng của bạn (và cả bản thân bạn nữa) Sự phát triển của nghệ thuật lãnh đạo thường bao hàm quá trình biến đổi từ việc có ý tưởng, đến việc đề xuất chúng với những bên liên quan. Những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm, đặc biệt là những người 63 Lãnh đạo đích thực thành thật với bản thân, thường khó chịu với quá trình “mua sự chú ý” này vì họ thấy nó thật giả tạo và mang nặng tính chính trị. Họ tin rằng bản thân thành tích của họ đã tự nói lên cơ hội thành công rồi. Hãy xem xét một ví dụ sau: Anne, quản lý lâu năm ở một công ty vận tải, đã giúp doanh thu tăng gấp đôi và tái cấu trúc những quy trình cốt lõi ở bộ phận cô quản lý. Tuy nhiên, bất chấp những thành tựu hiển nhiên như vậy, cấp trên vẫn không coi cô là một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng. Anne cũng biết mình giao tiếp chưa hiệu quả với vai trò là một thành viên trong ban quản trị của công ty mẹ. Chủ tịch Hội đồng Quản trị, một người nhìn xa trông rộng, thường tỏ ra mất kiên nhẫn với những định hướng quá đi sâu vào chi tiết của cô. Phản hồi của ông luôn là: “Cứ làm đi, mở rộng tầm nhìn ra.” Nhưng với Anne, những lời đó dường như chỉ là đánh giá mang tính hình thức chứ không thực chất. 64 Nghịch lý của sự đích thực “Với tôi, như thế là thao túng, coi người khác chỉ là những con rối trong tay mình,” cô chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn. “Tôi cũng biết kể chuyện chứ, nhưng tôi từ chối đùa giỡn với cảm xúc của mọi người. Nếu hành động giật dây lộ liễu đến vậy, tôi không thể ép mình làm theo được.” Giống như nhiều nhà quản lý có tham vọng khác, cô từ chối tạo ra những thông điệp giàu cảm xúc để nâng tầm ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác vì cô cảm thấy việc đó không mang đậm tính “đích thực” như những dữ liệu thực, con số và bảng tính. Kết quả, cô đã xung đột với chủ tịch Hội đồng quản trị, nhấn mạnh nhiều vào các sự việc thay vì kéo ông về làm đồng minh giá trị. Nhiều nhà lãnh đạo biết rõ rằng những ý tưởng tốt đẹp và tiềm năng phát triển mạnh mẽ của mình sẽ chẳng bao giờ được chú ý nếu họ không biết “bán” chúng. Tuy nhiên, họ vẫn không thể làm được điều đó. 65 Lãnh đạo đích thực “Tôi đã cố thiết lập mạng lưới dựa trên năng lực chuyên môn và những gì có thể đóng góp, chứ không phải dựa trên việc tôi quen biết những ai,” một người quản lý chia sẻ. “Có thể điều đó không thông minh lắm nếu nhìn từ góc độ sự nghiệp, nhưng tôi không thể đi ngược lại những đức tin của mình. Vì vậy, tôi quyết định hạn chế việc xây dựng mạng lưới.” Nếu chưa nhận ra việc phát triển sự nghiệp là một cách hiệu quả để mở rộng tầm ảnh hưởng trong tổ chức – một thắng lợi cho cả tập thể, chứ không chỉ mang tính cá nhân, chúng ta vẫn sẽ khó mà cảm nhận được cái bản sắc khi đang cố gắng trau chuốt thế mạnh để gây ảnh hưởng lên người khác. Những người thành thật với bản thân luôn cảm thấy khó khăn khi phải quảng bá bản thân cho những người quản lý cấp cao hơn vào đúng lúc cần thiết nhất: khi họ chưa tạo dựng được vị trí vững chắc. Tuy nhiên các nghiên cứu chỉ ra rằng, sự do dự này sẽ biến 66 Nghịch lý của sự đích thực mất khi chúng ta có thêm trải nghiệm và vững tin hơn với những giá trị mang trong mình. Xử lý phản hồi tiêu cực Nhiều nhà quản lý thành công lần đầu tiên gặp phải những phản hồi tiêu cực trong sự nghiệp khi họ đảm nhận những vị trí hoặc trách nhiệm to tát hơn. Kể cả khi những lời phê bình không hẳn quá mới mẻ, chúng vẫn có sức nặng hơn vì trách nhiệm lớn hơn. Nhưng các nhà lãnh đạo thường tự thuyết phục bản thân rằng những mặt kém hiệu quả của “bản năng” của họ là cái giá tất yếu để làm việc hiệu quả. Hãy xem xét trường hợp của Jacob, trưởng phòng sản xuất của một công ty thực phẩm. Trong phần đánh giá 360 độ từ những nhân viên cấp dưới, Jacob nhận được những đánh giá thấp về trí tuệ xúc cảm, xây dựng tập thể và trao quyền cho người khác. Một thành viên trong nhóm đã viết rằng Jacob 67 Lãnh đạo đích thực ít khi chịu tiếp nhận lời phê bình. Một người khác lại cho biết sau cuộc tranh cãi nảy lửa, Jacob lại pha trò cứ như chưa hề có chuyện gì xảy ra, không nhận ra rằng trạng thái tinh thần thiếu ổn định của mình gây ảnh hưởng đến những người xung quanh như thế nào. Đối với một người thật sự tin rằng mình có thể xây dựng niềm tin với mọi người trong nhóm, điều này thật khó chấp nhận. Khi cú sốc đầu tiên lắng xuống, Jacob thừa nhận rằng đây không phải là lần đầu tiên anh nhận được những lời phê bình như vậy (vài đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền cũng từng đưa ra những nhận xét tương tự những năm trước đó). “Tôi cứ nghĩ là tôi đã thay đổi cách tiếp cận của mình,” anh ấy nhớ lại, “nhưng hóa ra không thay đổi là bao.” Tuy nhiên, anh cũng nhanh chóng biện minh những hành động của mình trước sếp: “Đôi khi anh 68 Nghịch lý của sự đích thực cần phải cứng rắn để có thể đạt được kết quả mong muốn, dù rằng mọi người không thích điều đó. Anh cần chấp nhận rằng đó là một phần trong yêu cầu công việc.” Tất nhiên, Jacob không nhận ra trọng tâm vấn đề. Phản hồi tiêu cực đối với các lãnh đạo thường tập trung vào phong cách hơn là năng lực chuyên môn. Những nhận xét này giống như mối đe dọa với bản sắc cá nhân – cứ như thể họ phải từ bỏ vũ khí bí mật của mình. Đó là cách Jacob nhìn nhận sự việc. Đúng là anh ấy dễ nổi giận, nhưng từ góc nhìn của mình, sự cứng rắn ấy giúp anh ấy duy trì thành tích suốt nhiều năm. Trên thực tế, anh ấy vẫn thành công tới mức này, bất chấp những hành vi đáng phê phán của mình. Khi đảm nhiệm những trách nhiệm lớn hơn, sự kiểm soát khắt khe đối với nhân viên đã trở thành vật cản lớn hơn vì điều này khiến anh ấy mất thêm khoảng thời gian xử lý, dù lẽ ra chúng nên được dùng để theo đuổi mục tiêu chiến lược. 69 Lãnh đạo đích thực VÌ SAO CÁC CÔNG TY THÚC ĐẨY TẬP HUẤN VỀ TÍNH ĐÍCH THỰC Kể từ năm 2008, số lượng bài báo có nhắc tới “tính đích thực” trong tiêu đề hoặc câu mở đầu đã tăng đột biến. Nguồn: New York Times, Financial Times, Washington Post, Economic Post, Forbes, Wall Street Journal và HBR. 70 Nghịch lý của sự đích thực Các nhà quản lý có thể tìm kiếm lời khuyên về “duy trì bản sắc” trong công việc từ vô số quyển sách, bài báo và những hội thảo dành cho lãnh đạo. Hai xu hướng đã lý giải sự phổ biến nhanh chóng của khái niệm và ngành đào tạo này. Đầu tiên, niềm tin với các lãnh đạo doanh nghiệp rớt xuống mức thấp chưa từng có vào năm 2012 (theo Eldelman Trust Barometer). Thậm chí đến năm 2013, khi niềm tin bắt đầu hồi phục trở lại, chỉ có 18% số người được hỏi nói rằng họ tin tưởng lãnh đạo doanh nghiệp, và ít hơn một nửa trong số đó nói rằng họ tin doanh nghiệp đang làm điều đúng đắn. Thứ hai, sự gắn kết nhân viên cũng ở mức thấp nhất. Một cuộc điều tra của Gallup năm 2013 cho thấy chỉ có 13% lao động trên toàn thế giới cảm thấy gắn kết với công việc. Chỉ có 1 trong 8 nhân viên, trên khoảng 180 triệu người được phỏng vấn, cảm thấy thực sự muốn gắn bó với công việc. Còn lại, trong rất nhiều nghiên cứu khác, tức giận, kiệt sức, thất vọng và không đồng nhất với giá trị bản thân là những lý do được đưa ra nhiều nhất cho nhảy việc. Khi niềm tin của công chúng và lòng trung thành của nhân viên quá thấp như vậy, việc các công ty thúc đẩy các nhà lãnh đạo năng nổ hơn trong việc khám phá bản thân đích thực là điều dễ hiểu. 71 Lãnh đạo đích thực Một ví dụ rất rõ của hiện tượng này là Margaret Thatcher. Những người làm việc với bà đều biết bà rất tàn nhẫn nếu ai đó không làm tốt như bà. Bà sỉ nhục nhân viên ngay giữa chỗ đông người và nổi tiếng là người không biết lắng nghe, vì đối với bà, nhượng bộ chính là hèn nhát. Sau khi được toàn thế giới biết đến với biệt danh “Người đàn bà thép”, Thatcher càng tin tưởng vào những ý tưởng và sự cần thiết của phương pháp cưỡng ép của mình. Bà có thể đánh bại bất cứ ai bằng những lý lẽ đanh thép của mình và cũng hành động ngày càng mạnh bạo hơn. Tuy nhiên, đó lại chính là nguyên do hủy hoại bà – bà bị chính bộ máy của mình gạt bỏ. Tư duy linh hoạt Khái niệm “cái tôi” cứng nhắc dường như là kết quả của việc quá mức chú trọng xem xét nội tâm. Khi nhìn nhận lại bản ngã để tìm kiếm câu trả lời, chúng ta cũng vô hình trung củng cố những góc nhìn cũ 72 Nghịch lý của sự đích thực đối với thế giới và không đủ sức bắt kịp cách nhìn mới về bản thân. Nếu không nhìn ra ngoài – góc nhìn rộng mở, trau dồi từ trải nghiệm về những hành vi lãnh đạo mới – những thói quen suy nghĩ và hành động cũ sẽ bó hẹp chúng ta. Để tư duy như những nhà lãnh đạo đích thực, chúng ta cần: dấn thân vào các dự án và hoạt động mới, tương tác với nhiều loại người và thử nghiệm những cách mới để hoàn thành công việc. Đặc biệt trong những khoảng thời gian chuyển giao và bất định, việc suy nghĩ và suy xét nội tâm nên đi đôi với trải nghiệm. Chính hành động mới thay đổi việc chúng ta là ai và những gì mà chúng ta tin rằng đáng thực hiện. Tin mừng là có cách để tăng khả năng nhận thức thế giới bên ngoài và hướng đến phong cách lãnh đạo “thích nghi với bản chất đích thực”, nhưng điều này đòi hỏi một tư duy khá linh hoạt. Hãy coi quá trình phát triển nghệ thuật lãnh đạo như việc thử nghiệm toàn bộ các bản ngã có thể xuất hiện 73 Lãnh đạo đích thực của mình thay vì chỉ tập trung vào bản thân bạn – thành thực mà nói, điều này nghe cực nhọc biết bao. Khi đã có thái độ linh hoạt, tiềm năng phát triển của chúng ta sẽ rộng mở hơn rất nhiều. Không có thái độ nhất quán ngày này qua ngày khác cũng không sao. Đó không phải giả tạo, mà là cách chúng ta trải nghiệm để khám phá điều gì sẽ phù hợp với các thách thức và tình huống phải đối mặt. Nghiên cứu của tôi đề xuất ba phương án khởi đầu quan trọng: Học hỏi từ các hình mẫu khác nhau Quá trình học hỏi hầu hết đều liên quan đến việc bắt chước theo một khía cạnh nào đó – và hiểu được rằng không có gì là “nguyên gốc” cả. Điều quan trọng đối với một nhà lãnh đạo là việc nhìn nhận bản sắc không phải trạng thái bên trong mà nằm ở khả năng đón nhận những yếu tố học hỏi 74 Nghịch lý của sự đích thực được từ phong cách và hành vi của người khác rồi biến chúng thành của bạn. Nhưng đừng chỉ bắt chước phong cách lãnh đạo của một người duy nhất, hãy tìm hiểu nhiều hình mẫu đa dạng. Giữa việc bắt chước để giống y đúc một ai đó và chọn lọc từ nhiều người để xây dựng bản thể được gọt giũa và cải thiện của chính mình, có sự khác biệt rất lớn. Như nhà soạn kịch Wilson Mizner từng nói: “Sao chép từ một tác giả là ăn cắp, nhưng sao chép từ nhiều người lại là nghiên cứu.” Tôi đã quan sát tầm quan trọng của hướng tiếp cận này trong một nghiên cứu về những chuyên gia ngân hàng và cố vấn đầu tư. Họ thăng tiến từ các vị trí công việc trong dự án và phân tích đơn thuần và trở thành những tư vấn viên và gia nhập các mảng kinh doanh mới. Dù hầu hết đều lo lắng và cảm thấy chưa đủ năng lực ở vị trí mới, nhưng những con “tắc kè hoa” đã có ý thức mượn phong cách và chiến 75 Lãnh đạo đích thực thuật từ những nhà lãnh đạo cấp cao thành công khác – ví dụ như lợi dụng vài câu đùa hóm hỉnh để phá vỡ căng thẳng trong các buổi họp và góp ý sao để không tỏ ra độc đoán. Các chú “tắc kè hoa” sẽ kiên trì với hướng tiếp cận này cho đến khi họ tìm ra phong thái phù hợp nhất. Khi nhận ra nỗ lực của họ, cấp quản lý sẽ dành cho họ những buổi tập huấn, hướng dẫn và chia sẻ tri thức ẩn. Theo đó, như trong nghiên cứu của tôi, kiểu người tắc kè hoa sẽ chạm tới cái đích “bản sắc đích thực” (nhưng linh hoạt) sớm hơn so với những người thành thật với bản thân, vì họ phần đa chỉ đơn thuần tập trung vào việc bộc lộ kỹ năng chuyên môn sành sỏi của mình. Những người thành thật với bản thân kết luận rằng quản lý của họ “chỉ toàn nói suông” và vì thế không thích hợp để lấy làm hình mẫu. Cũng vì thiếu một hình mẫu “hoàn hảo”, họ gặp khó khăn trong việc bắt chước, vì vậy, mọi thứ ở họ rất “không thật”. Không may thay, cấp trên lại 76 Nghịch lý của sự đích thực coi khả năng thích nghi kém của họ là do thiếu nỗ lực hay đầu tư, vì vậy cũng không dành nhiều thời gian hướng dẫn, tập huấn cho như với những người tắc kè hoa. Tập trung trau dồi để trở nên tốt hơn Đặt ra các mục tiêu học hỏi (không chỉ riêng thực hành) sẽ giúp chúng ta thử nghiệm nhiều bản sắc cá nhân mà không cảm thấy mình như kẻ giả mạo. Thật khó mà kỳ vọng làm đúng mọi việc ngay từ đầu. Hãy thôi ở trong vòng tròn an toàn bảo vệ bản thân khỏi những rủi ro do thay đổi mang lại, và bắt đầu khám phá hình mẫu lãnh đạo nào chúng ta muốn trở thành. Tất nhiên, chúng ta đều muốn thể hiện tốt ở vị trí mới – có chiến lược đúng đắn, điều hành thông suốt, mang lại kết quả mà công ty trông đợi. Nhưng chỉ đơn thuần tập trung vào những điều đó 77 Lãnh đạo đích thực sẽ khiến chúng ta e ngại chấp nhận rủi ro trong việc học hỏi. Qua một loạt thử nghiệm khéo léo, nhà tâm lý học của Đại học Stanford, Carol Dweck đã chứng minh được rằng sự quan tâm tới việc mọi người nhìn nhận chúng ta sẽ ngăn cản việc học hỏi những nhiệm vụ mới. Các mục tiêu về hiệu suất là hành động chứng tỏ cho người khác thấy chúng ta sở hữu những đóng góp giá trị, ví dụ như trí tuệ hay các kỹ năng xã hội, và cũng để chứng tỏ với chính bản thân rằng chúng ta có những điều đó. Ngược lại, các mục tiêu về học hỏi sẽ thúc đẩy chúng ta phát triển những đóng góp có giá trị. YẾU TỐ VĂN HÓA Cho dù tình huống là gì – tiếp nhận nhiệm vụ trong một lĩnh vực không quen thuộc, chào bán ý tưởng và bộc lộ bản thân, hay xử lý phản hồi tiêu cực, việc tìm ra giải pháp vừa hiệu quả, vừa mang bản sắc thường khó khăn hơn nhiều trong một môi trường đa văn hóa. Như trong nghiên cứu của người đồng nghiệp của tôi tại INSEAD, Erin Meyer, phong cách thuyết phục và 78 Nghịch lý của sự đích thực hình thức tranh luận khiến mọi người cảm thấy thuyết phục không có mẫu số chung nào hết. Chúng xuất phát sâu xa từ những giả thuyết về mặt tâm lý xã hội, tôn giáo và giáo dục. Như vậy, công thức hành vi và thái độ của các nhà lãnh đạo thường không đa dạng như bản thân nhà lãnh đạo. Và mặc dù các doanh nghiệp cố gắng thấu hiểu các khác biệt văn hóa và thúc đẩy tính đa dạng, mọi người vẫn hy vọng các nhà lãnh đạo sẽ quyết đoán bày tỏ ý kiến, giành lấy sự tín nhiệm cho bản thân mình và dùng sự thu hút của mình để tạo động lực cũng như truyền cảm hứng cho mọi người. Có bản sắc là phương thuốc cho một hình mẫu lãnh đạo duy nhất. (Suy cho cùng, thông điệp chúng tôi muốn gửi là hãy là chính bạn, chứ không phải người mà ai đó kỳ vọng bạn trở thành). Nhưng khi ý niệm này trở nên phổ biến, mỉa mai thay, ý nghĩa của nó lại bị bó hẹp về mặt văn hóa. Việc các nhà lãnh đạo được rèn luyện để khám phá và thể hiện bản sắc – ví dụ như qua câu chuyện về những khổ ải mà họ đã trải qua, lại bộc lộ phong cách Mỹ, về một con người cởi mở, khiêm tốn và theo chủ nghĩa cá nhân. Điều này gây ra nghịch lý cho các nhà quản lý từ những nền văn hóa với những quan điểm khác nhau về quyền lực, giao tiếp và việc cống hiến vì tập thể bởi họ sẽ buộc phải hành xử không bản sắc để có thể thuận theo đòi hỏi về lãnh đạo có bản sắc. 79