🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook HBR Emotional Intelligence - Trí Tuệ Xúc Cảm - Lắng Nghe Trong Tỉnh Thức Ebooks Nhóm Zalo LẮNG NGHE TRONG TỈNH THỨCTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR MINDFUL LISTENING Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ Original work copyright ©2019 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. LẮNG NGHE TRONG TỈNH THỨC Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Lắng nghe trong tỉnh thức / Harvard Business Review ; Tuấn Vinh dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 116tr. ; 18cm. - (Emotional intelligence) Tến sách tiếng Anh: Mindful listening ISBN 9786043113334 1. Kĩ năng lắng nghe 2. Tâm lí học 153.68 - dc23 COM0085p-CIP Harvard Business Review Press LẮNG NGHE TRONG TỈNH THỨC THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Tuấn Vinh dịch Mục lục 01 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm 7 Jack Zenger và Joseph Folkma 02 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? 19 Amy Jen Su và Muriel Maignan Wilkins 03 Lắng nghe mọi người 27 Ralph G. Nichols và Leonard A. Stevens 04 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức 35 Christine M. Riordan 05 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, hãy tập trung vào hiện tại 43 Rasmus Hougaard và Jacqueline Carter 06 Để trở thành một người biết lắng nghe 57 Bài phỏng vấn Mark Goulston do Sarah Green Carmichael thực hiện 07 Để thay đổi quan điểm của ai đó, hãy dừng nói và hãy lắng nghe 73 Nilofer Merchant 5 Lắng nghe trong tỉnh thức 08 Xoa dịu cảm xúc khi chuyện trò cùng đồng nghiệp 85 Ron Friedman 09 Sức mạnh của lắng nghe khiến mọi người thay đổi 95 Guy Itzchakov và Avraham N. (Avi) Kluger 10 Khi bạn là người mà đồng nghiệp luôn tìm đến 117 Sandra L. Robinson và Kira Schabram 11 Kiểm soát giọng nói chỉ trích bên trong bạn 137 Peter Bregman 6 01 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm Jack Zenger và Joseph Folkma Có thể bạn nghĩ mình là người biết lắng nghe. Cũng giống như khi đánh giá kỹ năng lái xe, đa số những người trưởng thành đều đánh giá kỹ năng lắng nghe của họ trên mức trung bình. Theo kinh nghiệm phổ biến, hầu hết mọi người đều tin rằng một người biết lắng nghe phải làm được ba điều sau: • Giữ yên lặng khi người khác nói. • Biểu lộ cho người khác biết mình đang lắng nghe thông qua các cử chỉ khuôn mặt và âm thanh trong miệng (chẳng hạn như “ừ, à”). 8 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm • Có khả năng lặp lại những điều người khác vừa nói từng từ một. Thực ra phần lớn các tư vấn trên góc độ quản lý về kỹ năng lắng nghe đều gợi ý những hành vi sau: khuyến khích người nghe giữ yên lặng, gật đầu hoặc diễn đạt những từ mang tính khích lệ như “ừ”, “à”, sau đó lặp lại những câu như: “Vâng, để chắc chắn là tôi hiểu đúng, có phải điều anh/chị đang nói là…”. Tuy nhiên, nghiên cứu chúng tôi mới thực hiện gần đây cho thấy các hành vi nêu trên chưa mô tả đầy đủ các kỹ năng lắng nghe cần thiết. Cụ thể, chúng tôi đã thực hiện phân tích các dữ liệu mô tả hành vi của 3.492 người tham gia một chương trình phát triển được thiết kế nhằm giúp các nhà quản lý trở thành những huấn luyện viên tốt hơn. Trong chương trình, các kỹ năng huấn luyện của nhà quản lý sẽ được người khác đánh giá 360 độ. Chúng tôi xác định một số nhà quản lý được cho là có kỹ năng lắng nghe tốt nhất (top 5%). Qua 9 Lắng nghe trong tỉnh thức tiến hành so sánh đặc điểm của họ với trung bình chung của tất cả mọi người trong tập hợp dữ liệu, chúng tôi tìm ra 20 tiêu chí cho thấy sự khác biệt rõ nhất. Với những kết quả có được, chúng tôi tiếp tục xác định sự khác biệt giữa những người có kỹ năng lắng nghe vượt trội với những người có kỹ năng lắng nghe trung bình, sau đó tiến hành phân tích các khác biệt đó để tìm ra những đặc điểm mà đồng nghiệp của họ đánh giá là những hành vi khiến họ trở thành người lắng nghe xuất sắc. Chúng tôi tìm thấy một số kết luận đáng ngạc nhiên song song với những phẩm chất mà chúng tôi kỳ vọng. Chúng được chia thành bốn nhóm như sau: • Biết lắng nghe không đơn thuần chỉ là biết giữ yên lặng khi người khác nói. Trái lại, một người được coi là biết lắng nghe khi họ có khả năng đặt ra những câu hỏi kích thích sự tìm tòi và thấu hiểu. Những câu hỏi này thường mang 10 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm tính chất vấn nhưng theo tinh thần xây dựng. Một người chỉ ngồi yên và gật đầu không cho thấy bằng chứng thuyết phục là anh ta đang lắng nghe, mà việc đặt ra những câu hỏi có chất lượng mới chứng minh anh ta không chỉ nghe mà còn hiểu rõ và muốn tìm hiểu thêm thông tin. Lắng nghe được xem là một hội thoại hai chiều thay vì tương tác một chiều giữa “người nói và người nghe”. Những cuộc hội thoại tốt nhất đều mang tính chủ động. • Lắng nghe bao gồm những tương tác tạo nên sự tự tin. Những người lắng nghe giỏi luôn biết cách biến cuộc hội thoại thành một trải nghiệm tích cực cho đối phương; điều này không thể xảy ra nếu nghe một cách thụ động (hoặc nghe để chỉ trích). Một người lắng nghe giỏi luôn khiến người khác cảm thấy được ủng hộ và tiếp thêm sự tự tin. Lắng nghe là biết tạo ra bầu không khí an toàn mà trong đó 11 Lắng nghe trong tỉnh thức các vấn đề và quan điểm được thảo luận một cách cởi mở. • Lắng nghe là một cuộc đàm thoại phối hợp. Trong những cuộc đàm thoại như vậy, các phản hồi diễn ra trơn tru theo cả hai chiều mà không bên nào phải dè chừng đối phương. Ngược lại, những người lắng nghe tồi luôn có xu hướng ganh đua - họ nghe chỉ để tìm ra lỗi của người nói và tận dụng thời gian im lặng để chuẩn bị công kích. Điều này có thể biến họ thành những người tranh luận giỏi nhưng không giúp họ trở thành những người lắng nghe giỏi. Những người lắng nghe giỏi, có thể chất vấn và đưa ra quan điểm bất đồng, nhưng họ luôn khiến cho người nói cảm thấy họ đang muốn giúp chứ không phải để chiến thắng cuộc tranh luận. • Người biết lắng nghe luôn có xu hướng gợi mở. Kỹ năng lắng nghe tốt bao gồm các phản 12 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm hồi được đưa ra theo cách mà người khác dễ chấp nhận và gợi mở ra những hướng mới. Phát hiện này khiến chúng tôi rất ngạc nhiên vì những lời phàn nàn như sau không phải là hiếm gặp: “Anh này không chịu lắng nghe mà đột nhiên lại tham gia tranh luận.” Dữ kiện trên cho chúng ta thấy rằng bản thân ý kiến được đưa ra không phải là vấn đề, mà cách đưa ra ý kiến mới chính là vấn đề. Một phát hiện nữa là mọi người dễ dàng tiếp nhận ý kiến từ những người được cho là biết lắng nghe. (Một người giữ yên lặng từ đầu tới cuối, sau đó bỗng nhiên lại đưa ra ý kiến có thể sẽ không được tin tưởng. Một người ban đầu tỏ ra ganh đua và chỉ trích, sau đó lại đưa ra lời khuyên sẽ bị coi là không đáng tin cậy.) Khi mà nhiều người trong chúng ta vẫn nghĩ rằng một người biết lắng nghe giống như một miếng mút biết hấp thụ chính xác những gì người 13 Lắng nghe trong tỉnh thức khác nói, thì kết quả chúng tôi thu được lại cho thấy những người biết lắng nghe giống như những giàn nhún lò xo: họ là những người giúp bạn nảy ra các ý tưởng, thay vì hấp thụ ý tưởng và năng lượng của bạn, họ khuếch đại, tiếp thêm năng lượng và làm rõ thêm những ý tưởng đó. Họ luôn khiến chúng ta cảm thấy thoải mái vì không chỉ tiếp nhận một cách thụ động, mà ngược lại còn chủ động hỗ trợ chúng ta. Điều này giúp chúng ta có thêm năng lượng và tầm cao giống như nhảy trên một giàn nhún lò xo vậy. Tất nhiên, có nhiều mức độ lắng nghe và không phải cuộc hội thoại nào cũng đòi hỏi mức độ lắng nghe cao nhất, nhưng hầu hết các cuộc hội thoại đều có kết quả tốt nếu có được sự tập trung và kỹ năng lắng nghe tốt. Hãy xem bạn mong muốn đạt tới mức độ lắng nghe nào sau đây: Cấp độ 1: Người nghe tạo được một bầu không khí an toàn mà trong đó các vấn đề khó khăn, 14 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm phức tạp hay tế nhị có thể được thảo luận cởi mở. Cấp độ 2: Người nghe dẹp sang một bên những phương tiện dễ gây phân tâm như điện thoại, máy tính xách tay để tập trung vào người nói và giao tiếp bằng mắt một cách phù hợp. (Hành vi này không chỉ tác động đến sự nhìn nhận của người nói đối với người nghe mà còn tác động đến chính thái độ và cảm xúc bên trong của người nghe. Nó làm thay đổi cảm xúc bên trong của chúng ta, từ đó khiến chúng ta lắng nghe tốt hơn.) Cấp độ 3: Người nghe hiểu được bản chất những gì người khác nói. Họ nắm bắt được các ý tưởng, đặt câu hỏi và xác nhận lại để đảm bảo chắc chắn đã hiểu đúng vấn đề. Cấp độ 4: Người nghe quan sát những tín hiệu phi ngôn ngữ như cử chỉ khuôn mặt, mồ hôi, 15 Lắng nghe trong tỉnh thức hơi thở, động tác, tư thế và một số tín hiệu ngôn ngữ cơ thể tinh tế khác. Ước tính có đến 80% nội dung giao tiếp của chúng ta được thực hiện bằng các tín hiệu này. Với vài người thì điều này có vẻ xa lạ, nhưng sự thật là chúng ta luôn lắng nghe bằng cả tai và mắt. Cấp độ 5: Người nghe thấu hiểu được những cảm xúc của người nói về chủ đề bàn luận, nhận biết và thừa nhận những cảm xúc đó. Họ cũng đồng cảm trên tinh thần xây dựng và không phán xét. Cấp độ 6: Người nghe đặt câu hỏi để làm rõ các giả định và giúp người nói nhìn nhận vấn đề theo một hướng mới. Họ cũng có thể bổ sung suy nghĩ và ý kiến cá nhân vào chủ đề bàn luận. Tuy nhiên, những người lắng nghe giỏi không bao giờ tìm cách kiểm soát và biến chủ đề họ quan tâm thành tâm điểm của cuộc nói chuyện. 16 Những điều người lắng nghe giỏi thường làm Mỗi mức độ lắng nghe đều có mối liên hệ chặt chẽ với các mức độ còn lại. Chẳng hạn, nếu chúng ta bị chỉ trích khi đưa ra giải pháp thay vì lắng nghe, điều đó có nghĩa là chúng ta cần phải tập trung ở một cấp độ cao hơn (ví dụ như tránh mọi thứ gây sao nhãng, hay thể hiện sự đồng cảm) nếu muốn những ý kiến của mình được ghi nhận. Tuy nhiên, chúng tôi ngờ rằng trong hành trình trở thành người lắng nghe giỏi, phần lớn chúng ta có xu hướng dừng lại sớm hơn là đi quá xa. Hy vọng nghiên cứu này sẽ giúp đưa ra một góc nhìn mới về kỹ năng lắng nghe. Chúng tôi mong rằng những người đang ảo tưởng về kỹ năng lắng nghe vượt trội của mình sẽ nhìn nhận lại thực sự họ đang đứng ở đâu, và nhận thức phổ biến về việc “lắng nghe như tấm mút” sẽ dần được thay thế. Cuối cùng, chúng tôi mong muốn tất cả mọi người đều thấy được trạng thái lắng nghe tốt nhất chính là việc đóng vai trò giống như giàn nhún lò xo trẻ 17 Lắng nghe trong tỉnh thức em: nó giúp đem lại năng lượng, tốc độ, độ cao và sự khuếch đại. Đó là phẩm chất cần thiết để biến chúng ta thành một người lắng nghe xuất chúng. JACK ZENGER là CEO của Zenger Folkman, một công ty tư vấn phát triển kỹ năng lãnh đạo. JOSEPH FOLKMAN là Chủ tịch của Zenger Folkman. Zenger và Folkman là đồng tác giả bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Making Yourself Indispensable” (tạm dịch: Biến bạn thành người không thể thiếu”) tháng 10/2011 và cuốn sách tựa đề Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (tạm dịch: Tốc độ: Làm thế nào các nhà lãnh đạo đẩy nhanh quá trình thực thi thành công.) Biên soạn từ nội dung được đăng tải trên trang web hbr.org, ngày 14 tháng 7, 2016 (product #H030DC). 18 02 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? Amy Jen Su và Muriel Maignan Wilkins Khi vai trò và tầm ảnh hưởng của bạn càng lớn thì kỹ năng lắng nghe cũng phải phát triển tương xứng. Tuy nhiên, lắng nghe là một trong những kỹ năng khó làm chủ nhất – và nó đòi hỏi mỗi người chúng ta phải tự phát hiện ra các rào cản sâu hơn của chính mình. Lấy ví dụ từ Janet – một khách hàng của chúng tôi, cô là cố vấn cao cấp trong một công ty tư vấn về quản lý. Gần đây cô nhận được phản hồi 360 độ từ phía đồng nghiệp rằng cô cần phải cải thiện kỹ năng lắng nghe. Việc này khiến Janet bối rối vì cô luôn nghĩ rằng mình là một người lắng nghe chủ động. Khi chúng tôi hỏi các đồng nghiệp của Janet 20 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? về lý do, họ đã kể lại việc Janet không trả lời thỏa đáng những câu hỏi đặt ra trong các cuộc họp và việc cô thường có diễn giải khác so với mọi người. Janet muốn tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra đối với mình. Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng tại sao cô lại gặp rắc rối với việc này? Thật trớ trêu, câu trả lời chính là do cô đã quá tập trung vào bản thân. Dưới đây là những điều mà Janet và cả chúng ta cần khắc phục: Bỏ qua lời chỉ trích bên trong của bản thân Janet nhận ra rằng cô đã không theo sát cuộc đối thoại vì lo lắng về sự thể hiện của chính mình. Tâm trí cô chỉ nghe theo một giọng nói khác – giọng nói chỉ trích bên trong – luôn chi phối cô trong các cuộc họp. Điều này đặc biệt đúng khi Janet thuyết 21 Lắng nghe trong tỉnh thức trình. Nỗi lo của cô về phần trình bày đã kìm hãm khả năng lắng nghe những vấn đề hàm chứa trong các câu hỏi và khiến cô không để ý tới những tín hiệu của người nghe. Chuyển trọng tâm chú ý của bạn từ “đạt kết quả tốt” sang mục đích lớn hơn của buổi thuyết trình. Điều gì liên quan đến chủ đề hoặc người nghe khiến bạn phấn khích? Nghĩ rộng hơn về vai trò của bản thân Điều đầu tiên, bạn phải tin rằng lắng nghe là một phần quan trọng trong công việc. Nội dung này được nhắc đến trong hai bài viết trên tạp chí Harvard Business Review (HBR): “Lãnh đạo là một cuộc đàm thoại”, và “Nhà lãnh đạo tổ chức phải biết khi nào dừng nói lại và bắt đầu lắng nghe” của Boris Groysberg và Michael Slind. Khi tiếp tục tìm hiểu 22 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? tại sao cô không chú ý lắng nghe, Janet nhận ra rằng cô đã tự nhốt mình trong một chiếc hộp. Là một chuyên gia tư vấn quản lý, cô mô tả vai trò của mình là “cung cấp các giải pháp hiệu quả cho khách hàng”. Chúng tôi đã trao đổi với Janet về cách mà cô có thể thay đổi quan điểm nhìn nhận về bản thân từ người “giải quyết vấn đề” thành “nhà tư vấn tin cậy”, tức là người không chỉ cung cấp dịch vụ tư vấn mà còn biết lắng nghe các vấn đề của khách hàng. Hãy xem liệu bạn có đang tự nhốt mình trong một chiếc hộp bởi vai trò theo định nghĩa. Bạn có tin rằng công việc của mình đơn thuần chỉ là đưa ra định hướng? Gạt nỗi sợ và việc suy đoán sang một bên Lắng nghe đòi hỏi phải hoàn toàn tập trung và sẵn sàng ứng phó với những diễn tiến tiếp theo. Song việc lắng nghe sẽ mất tác dụng nếu chúng ta phỏng đoán những gì sẽ xảy ra. Janet phát hiện ra rằng khi 23 Lắng nghe trong tỉnh thức một người nào đó đang nói, tâm trí cô liền nghĩ về những điều mình sẽ nói hoặc suy đoán người đó sẽ nói gì tiếp theo. Đặc biệt là trong những cuộc đối thoại khó khăn, khi đoán là sắp có đối đầu, cô thường chủ động nói mà không để ý lắng nghe vì sợ xảy ra xung đột. Lắng nghe là kỹ năng tối quan trọng trong các cuộc nói chuyện, đặc biệt là khi các mối quan tâm và vấn đề cần phải được giải quyết một cách hài hòa. Chúng ta phải hết sức chú ý tới các vấn đề nổi cộm hoặc có khả năng bị hiểu nhầm. Hãy để ý nếu việc lắng nghe của bạn bị cản trở vì bạn cảm thấy khó chịu. Bạn có để ý tới các nguyên nhân đến từ chính mình hay không? Hãy cởi mở để thay đổi quan điểm Janet cũng nhận thấy rằng cô đã cố tỏ ra tự tin trước đám đông và luôn đưa ra quan điểm trong 24 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? các cuộc họp. Song khi cố gắng tỏ ra quyết đoán, cô lại đưa ra quyết định vội vàng hấp tấp. Một đối tác của Janet chia sẻ bí quyết sau: “Tôi luôn có ý kiến để chia sẻ, nhưng không bao giờ tự nghĩ hoặc cố tỏ ra mình là người thông minh nhất. Trái lại ,tôi luôn tham gia cùng mọi người với một giả định là tất cả các đồng nghiệp của mình đều thông minh và do đó họ có lý do để đưa ra ý kiến khác. Tôi sẵn sàng lắng nghe mọi người để có được những câu trả lời tốt nhất chứ không chỉ xoay quanh ý kiến của mình”. Như vậy, việc lắng nghe chính là một biểu hiện của sự tự tin. Bạn có đang cố gắng hết sức để tỏ ra tự tin mà không để ý tới quan điểm của người khác hay không? Có nhiều cách để trau dồi kỹ năng lắng nghe, nhưng bạn cần phải tập trung cải thiện các vấn đề nội tại của chính mình trước. Lắng nghe là kỹ năng giúp bạn hòa nhập với mọi người, với các quyết định và chương trình làm việc. Bạn không thể trở 25 Lắng nghe trong tỉnh thức thành nhà lãnh đạo mà không lắng nghe ý kiến của người khác. AMY JEN SU VÀ MURIEL MAIGNAN WILKINS là đồng sáng lập và quản lý của Paravis Partners, một công ty phát triển kỹ năng lãnh đạo-điều hành. Hai người cũng là đồng tác giả bài viết “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence” (Tạm dịch: Tập trung: Khám phá giọng nói bên trong bạn để trau dồi tố chất lãnh đạo (Harvard Business Review, 2013). Biên soạn theo nội dung được đăng tải trên trang hbr.org, ngày 14 tháng 4, 2014 (product #H00RDP). 26 03 Lắng nghe mọi người Ralph G. Nichols và Leonard A. Stevens Ghi chú của biên tập viên: Trong bài viết nguyên bản năm 1957, Ralph G. Nichols và Leonard A. Stevens đã giải thích tại sao lắng nghe là một kỹ năng cơ bản trong kinh doanh và nguyên nhân gì khiến rất nhiều người gặp khó khăn với kỹ năng này. Trong đoạn trích dưới đây, các tác giả mô tả cách cảm xúc có thể tác động tới những gì chúng ta nghe được, sau đó đưa ra hai phương pháp rèn luyện giúp chúng ta thu được nhiều hơn từ những cuộc đối thoại. 28 Ở nhiều mức độ và cách thức khác nhau, khả năng lắng nghe của chúng ta chịu ảnh hưởng từ cảm xúc. Nói một cách bóng bẩy, chúng ta có xu hướng chối bỏ về mặt tâm lý những gì chúng ta không muốn nghe. Mặt khác, khi ai đó nói những điều chúng ta đặc biệt thích nghe, chúng ta sẽ mở rộng đôi tai, chấp nhận mọi thứ – sự thật, một nửa sự thật hoặc cả những điều hư cấu. Có thể nói rằng cảm xúc chính là bộ lọc của đôi tai, có lúc chúng khiến chúng ta “điếc đặc” và những lúc khác lại tạo cho chúng ta cảm giác việc lắng nghe quá dễ dàng. Nếu chúng ta phải nghe một điều trái với định kiến, quan niệm, niềm tin, 29 Lắng nghe trong tỉnh thức tập quán hay phức cảm của riêng mình, bộ não sẽ trở nên bị kích thích quá mức khiến chúng ta không thể lắng nghe đúng cách. Theo cơ chế tâm lý, chúng ta sẽ tìm bằng chứng phủ nhận những gì nghe được, đặt ra các câu hỏi khiến người nói cảm thấy lúng túng, hay đơn giản là quay về với các suy nghĩ của riêng mình. Lấy một ví dụ như sau: Một kế toán của công ty tới phòng Tổng Giám đốc và nói rằng: “Tôi vừa nghe thông tin từ Cục thuế nội địa là...” Vị Tổng Giám đốc đột nhiên thở gấp và nghĩ “Cái cục thuế chết tiệt! Sao họ không để cho mình yên vậy? Hằng năm chính phủ vẫn vắt lợi nhuận của công ty tới mức mà...” Mặt đỏ bừng, đầu óc quay cuồng, ông ta nhìn chằm chằm ra ngoài cửa sổ. Cái tên “Cục Thuế Nội địa” khơi lên những cảm xúc căng thẳng khiến ông ta không thể lắng nghe. 30 Lắng nghe mọi người Trong khi đó nhân viên kế toán chỉ muốn thông báo đây là cơ hội tiết kiệm được 3.000 đô-la cho năm nay, nếu vị Tổng Giám đốc chấp nhận cho triển khai một số việc đơn giản. Vị Tổng Giám đốc đang nóng giận đáng lẽ có thể nghe ra sự việc nếu nhân viên kế toán nhấn mạnh vừa đủ, tuy nhiên anh ta lại không làm được điều đó. Cảm xúc khiến việc lắng nghe trở nên dễ dàng khi những điều chúng ta nghe thấy hỗ trợ cho các cảm xúc sâu sắc bên trong của chúng ta. Khi chúng ta nghe thấy những điều này, các rào cản tinh thần bị xóa bỏ và mọi thứ được chào đón. Chúng ta sẽ ít thắc mắc về những gì nghe được, cảm xúc đã dập tắt khả năng phản biện. Tư duy giảm xuống mức tối thiểu bởi vì chúng ta đang nghe những suy nghĩ đã được ấp ủ trong nhiều năm phù hợp với cảm xúc bên trong. Chúng ta cảm thấy thoải mái khi nghe 31 Lắng nghe trong tỉnh thức một ai đó nói về những suy nghĩ này, vì vậy chúng ta ngồi yên thưởng thức một cách lười nhác. Chúng ta có thể làm gì với những bộ lọc cảm xúc này? Giải pháp không hề dễ dàng trên thực tế, mặc dù có thể được gói gọn trong một lời khuyên đơn giản sau: “Hãy nghe cho trọn vẹn”. Sau đây là hai gợi ý hữu ích giúp mọi người tập luyện: 1. Không vội đánh giá – Đây là một trong những nguyên tắc học tập quan trọng nhất, đặc biệt là khi học bằng đôi tai. Nó đòi hỏi phải kiểm soát bản thân, đôi khi đòi hỏi nhiều hơn chúng ta có thể, nhưng nếu kiên trì luyện tập, nó sẽ trở thành một thói quen có giá trị. Khi lắng nghe, mục tiêu chính là hiểu rõ từng ý của người nói. Việc phán xét và quyết định nên được giữ lại cho đến khi câu chuyện kết thúc. Lúc đó và chỉ khi đó, chúng ta mới xem 32 Lắng nghe mọi người lại những ý kiến chính của người nói và đánh giá chúng. 2. Tìm kiếm bằng chứng phủ định – Khi lắng nghe, chúng ta thường sẽ tìm kiếm các bằng chứng chứng minh mình đúng với những gì chúng ta tin tưởng mà ít khi làm điều ngược lại. Tìm kiếm bằng chứng phủ định bản thân là điều không hề dễ dàng, vì nó đòi hỏi tư duy khoáng đạt và tầm nhìn rộng lớn thực sự. Tuy nhiên, một phần quan trọng trong lắng nghe thấu hiểu nằm ở việc tìm kiếm các bằng chứng phủ định cái mà chúng ta nghe được. Nếu chú tâm tìm kiếm những luận điểm cả hai chiều thuận và nghịch, chúng ta sẽ giảm thiểu nguy cơ bỏ lỡ những gì mà đối phương nói. RALPH G. NICHOLS nổi tiếng với những bài báo và bài giảng về các vấn đề trong truyền thông. Ông từng là Chủ tịch Hiệp hội Nghiên cứu Truyền thông. 33 Lắng nghe trong tỉnh thức LEONARD A. STEVENS là tác giả tự do và chuyên gia tư vấn kỹ năng thuyết trình cho nhiều công ty lớn, đồng thời là hội viên Hiệp hội Phát triển Quản lý New York. Nichols và Stevens là đồng tác giả cuốn sách Are you Listenning? (tạm dịch: Bạn có đang lắng nghe?) Chú thích 1. Xem Wendell Johnson, “The Fateful Process of Mr. A Talking to Mr. B” (tạm dịch: Quá trình nói chuyện giữa A và B, Harvard Business Review, tháng 1-2/1953, 49. In lại từ Harvard Business Review, tháng 9 năm 1957 (product #57507). 34 04 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức Christine M. Riordan Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng lắng nghe đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác lãnh đạo. Vậy thì tại sao lại có rất ít nhà lãnh đạo xuất sắc về việc này? Thông thường, các nhà lãnh đạo luôn tìm cách ra lệnh, định hướng những cuộc nói chuyện, nói quá nhiều hay quá lo lắng về những gì họ sẽ phải nói tiếp theo để phòng vệ hay bác bỏ quan điểm của ai đó. Thêm vào đó, họ có thể phản ứng quá nhanh, dễ bị phân tâm và không chịu dành thời gian để lắng nghe người khác. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo không thể lắng nghe nếu họ có tính hơn thua, làm nhiều việc cùng một lúc như vừa đọc email vừa 36 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức nhắn tin, hoặc để cái tôi cá nhân chi phối quá trình lắng nghe người khác. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo cần bắt đầu bằng cách thực sự quan tâm tới những gì người khác nói về một vấn đề. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc lắng nghe chủ động cùng với sự đồng cảm hay thấu hiểu quan điểm của người khác là cách lắng nghe hiệu quả nhất. Henry Ford từng nói rằng: “Nếu có bất kỳ chìa khóa thành công nào trong cuộc sống, thì nó nằm ở khả năng hiểu được quan điểm của người khác và nhìn vấn đề từ góc độ cũng như hoàn cảnh của người đó.” Nghiên cứu đã liên hệ một số tập hợp hành vi đáng chú ý với khả năng lắng nghe với sự đồng cảm.2 Tập hợp hành vi thứ nhất là việc nhận biết tất cả các dấu hiệu ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, bao gồm giọng điệu, thái độ và các ngôn ngữ cơ thể khác. Tức là, nhà lãnh đạo tiếp nhận thông tin bằng tất cả các giác quan chứ không chỉ đơn thuần bằng thính 37 Lắng nghe trong tỉnh thức giác. Những nhà lãnh đạo nhạy cảm thường chú ý đến điều người khác không nói và đặt ra những câu hỏi thăm dò sâu hơn một chút. Họ cũng hiểu được cảm xúc của người khác và thừa nhận những cảm xúc đó. Những câu như: “Cảm ơn vì đã chia sẻ cảm xúc của anh về tình huống này, điều này rất quan trọng để có thể hiểu được mọi người tiếp cận vấn đề này như thế nào,” “Anh có thể chia sẻ thêm một chút về tình huống này không?” và “Vì anh có vẻ kích động (vui, buồn) về tình huống này, nên tôi có thể nghe thêm một chút về suy nghĩ của anh được không?” Tập hợp hành vi lắng nghe với sự đồng cảm thứ hai là xử lý tình huống, gồm những hành vi có liên hệ mật thiết với quá trình lắng nghe. Đó là sự thấu hiểu ý nghĩa của các thông điệp và nắm được các điểm mấu chốt trong cuộc chuyện trò. Những nhà lãnh đạo giỏi xử lý tình huống luôn khiến người khác nhớ được những gì người khác 38 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức nói, tổng hợp được các ý kiến đồng ý hay không đồng ý, nắm bắt được chủ đề và thông điệp chính trong cuộc nói chuyện. Một số cụm từ tiêu biểu như: “Đây là một vài điểm quan trọng tôi nghe được từ cuộc họp”, “Sau đây là một số điểm chúng tôi đồng ý và không đồng ý”, “Đây là một số thông tin chúng ta cần tập hợp” và “Tôi gợi ý mấy bước thực hiện tiếp theo... Anh thấy thế nào?” Tập hợp hành vi thứ ba là phản ứng, đó là các hành vi khiến người khác nhận thấy họ đang được lắng nghe và khích lệ trong cuộc nói chuyện. Các nhà lãnh đạo có kỹ năng phản ứng tốt thường phản hồi bằng lời nói, đặt các câu hỏi hay và diễn đạt rất khúc chiết. Họ cũng dùng các hành vi phi ngôn ngữ quan trọng như nét mặt, ánh mắt và ngôn ngữ cơ thể. Các phản hồi hiệu quả khác có thể là gật đầu, tập trung hoàn toàn vào cuộc nói chuyện, hay dùng những câu khích lệ như “Ý kiến này rất hay.” 39 Lắng nghe trong tỉnh thức Nhìn chung, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được tính đa chiều của lắng nghe với sự đồng cảm và ứng dụng tất cả các nhóm hành vi kể trên. Một trong những lợi ích mà việc lắng nghe với sự đồng cảm đem lại là tạo nên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, giúp mọi người bộc lộ được cảm xúc (gồm cả căng thẳng), chia sẻ thông tin một cách cởi mở, tạo ra môi trường hợp tác để giải quyết vấn đề. Ngoài những hành vi lắng nghe với sự đồng cảm, theo sát là một bước quan trọng để đảm bảo người khác hiểu họ đang được lắng nghe. Đó có thể là các phản hồi tổng hợp, sự thay đổi theo những lời hứa được đưa ra trong cuộc họp, những ghi chú tổng kết lại cuộc họp hoặc giải thích vì sao nhà lãnh đạo lại có quyết định khác (trong trường hợp họ không đưa ra phản hồi). Tóm lại, nhà lãnh đạo có nhiều cách để truyền tải thông điệp cho thấy họ đang lắng nghe. 40 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức Khả năng và sự sẵn sàng lắng nghe với sự đồng cảm thường là điều làm nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo. Lắng nghe lời nói thôi chưa đủ, nhà lãnh đạo phải thực sự mong muốn thấu hiểu nhận thức và quan điểm của người khác trong cuộc nói chuyện. Trong một buổi phỏng vấn, Paul Bennett, Giám đốc Sáng tạo của IDEO đã khuyên các nhà lãnh đạo nên lắng nghe nhiều hơn và đặt ra những câu hỏi phù hợp. Ông chia sẻ: “Khi ngoài 20, tôi cho rằng mọi người quan tâm đến mình nhiều hơn là mình quan tâm đến họ, vì vậy tôi dành hầu hết thời gian để nói, thường là nói một cách tùy hứng về bất cứ điều gì tôi nghĩ, để mọi người thấy tôi là người thông minh. Tôi luôn nghĩ về những điều mình sắp nói ra hơn là lắng nghe những gì người khác đang nói với mình.”3 Vậy nên hãy chậm lại, gắn kết với người khác hơn là liên tục tranh luận, dành thời gian để lắng nghe học hỏi từ người khác và đặt ra những câu hỏi đắt giá. Đó mới là chìa khóa của thành công. 41 Lắng nghe trong tỉnh thức CHRISTINE M. RIORDAN là hiệu trưởng và Giáo sư chuyên ngành Quản trị tại Đại học Kentucky. Nghiên cứu của bà chuyên về các vấn đề đa dạng hóa nguồn nhân lực, lãnh đạo hiệu quả và thành công trong sự nghiệp. Chú thích 1. Christopher C. Gearhart và Graham D. Bodie, Active – Empathic Listening as a General Social Skill: Evidence from Bivariate and Conical Correlations (tạm dịch: Lắng nghe thấu cảm - chủ động là một kỹ năng xã hội: Bằng chứng từ các tương quan lưỡng biến và chuẩn tắc) Báo cáo Truyền thông 24, No. 2 (2011): 86–98. 2. Tanya Drollinger, Lucette B. Comer, và Patricia T. Warrington, Development and Validation of the Active Empathic Listening Scale (tạm dịch: Sự phát triển và ứng dụng kỹ năng lắng nghe thấu cảm - chủ động”, Psychology & Marketing 23, no. 2 (2005): 160–180. 3. Grace Nasri, 8 Successful Entrepreneurs Give Their Younger Selves Lessons They Wish They Had Known Then (tạm dịch: Tám doanh nhân thành đạt chia sẻ những bài học họ nên biết sớm từ thời trẻ), Fast Company, tháng 9, 2013, https://www.fastcompany. com/3009482/8-successful-entrepreneurs-give-their-younge selves-lessons-they-wish-theyd-known-th. Biên soạn theo nội dung đăng tải trên hbr.org, ngày 16 tháng 1, 2014 (product #H00MQE). 42 05 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, hãy tập trung vào hiện tại Rasmus Hougaard và Jacqueline Carter Vài năm trước, chúng tôi làm việc với giám đốc của một công ty dược phẩm đa quốc gia. Hiệu quả lãnh đạo và khả năng tương tác của ông tại thời điểm đó là rất tệ dù ông ấy đã tìm mọi cách khắc phục. Khi sự thất vọng gia tăng, ông bắt đầu theo dõi thời gian mình dành cho các nhân viên. Mỗi khi nhận được một phản hồi không tốt, ông đều rút số liệu ra và thốt lên: “Hãy xem mình đã dành bao nhiêu thời gian cho bọn họ!”. Mọi việc dần dần cải thiện khi hằng ngày ông đều đặn thực hành bài tập chánh niệm khoảng 10 phút. Sau khoảng hai tháng, mọi người cảm nhận ông trở nên hòa đồng, dễ chịu và truyền cảm hứng 44 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... hơn trong công việc. Bản thân ông cũng ngạc nhiên và cảm thấy phấn chấn vì kết quả đạt được. Điều thực sự gây ngạc nhiên ở đây là gì? Khi lấy bảng theo dõi thời gian ra xem, ông thấy rằng trung bình mình đã dành ít thời gian hơn 21% cho mọi người. Vậy đâu là sự khác biệt? Khác biệt là ông đã thực sự ở đó. Ông chợt hiểu rằng, dù ông vẫn ở cùng phòng làm việc với ai đó nhưng từ trước tới giờ ông không hề hiện diện. Ông đã để bản thân bị phân tâm bởi những hoạt động khác. Và, quan trọng nhất là ông chỉ nghe theo tiếng nói bên trong mình mỗi khi nghe người khác nói chuyện. Chính sự thiếu tập trung này đã khiến mọi người cảm thấy họ không được lắng nghe và dần trở nên chán nản. Giọng nói bên trong là những lời bình luận của chúng ta về những trải nghiệm của mình. Chúng luôn nói những điều như: “Ước gì ông ta đừng nói 45 Lắng nghe trong tỉnh thức nữa” hay “Mình biết cô ta sẽ nói gì” hay “Mình đã nghe tất cả những điều này rồi” hoặc “Không biết liệu Joe có trả lời tin nhắn của mình không.” Để thực sự thu hút một người nào đó và tạo ra những kết nối có giá trị, chúng ta cần phải kiểm soát giọng nói bên trong và hoàn toàn tập trung vào thực tại – thực hành chánh niệm. Trong quá trình nghiên cứu để cho ra đời cuốn sách The Mind of the Leader (tạm dịch: Tư duy của nhà lãnh đạo) chúng tôi đã tiến hành khảo sát hơn 1.000 nhà lãnh đạo, họ chỉ ra rằng hiện diện trong thực tại là chiến lược tối ưu để gắn kết với nhân viên, tạo ra sự kết nối bền chặt và cải thiện hiệu suất lao động. Một nghiên cứu khác cũng khẳng định điều này. Trong một khảo sát với 2.000 người lao động, công ty Bain & Company phát hiện ra rằng trong số 33 phẩm chất lãnh đạo – bao gồm việc tạo ra 46 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... các mục tiêu hấp dẫn, thể hiện ý tưởng một cách rõ ràng, và dễ tiếp thu ý kiến đóng góp – khả năng hiện diện trong thực tại (còn gọi là sự tập trung) đóng vai trò quan trọng nhất.1 Nghiên cứu cũng cho thấy một mối tương quan trực tiếp giữa sự chánh niệm của nhà lãnh đạo với sự thoải mái và năng suất lao động của nhân viên.2 Nói cách khác, một nhà lãnh đạo càng hiện hữu với nhân viên thì nhân viên sẽ càng làm việc hiệu quả hơn. Trên cơ sở các nghiên cứu, chúng tôi đưa ra một số gợi ý và chiến lược giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiện diện tốt hơn trong cuộc sống hằng ngày. Tập trung vào hiện tại Giống như bao giám đốc điều hành khác, Dominic Barton, từng là giám đốc điều hành toàn cầu của 47 Lắng nghe trong tỉnh thức McKinsey & Company, có lịch trình họp liên tục hằng ngày. Tất cả các cuộc họp này đều rất quan trọng, chứa đựng nhiều thông tin phức tạp và hầu hết đều phải đưa ra những quyết định có ảnh hưởng sâu rộng. Trong hoàn cảnh như vậy, quả là một thách thức để có thể hiện diện ở từng thời điểm, từng cuộc họp. Nhưng theo kinh nghiệm của Barton, hiện diện ở thực tại không phải một lựa chọn, mà nó là điều cần thiết. Ông chia sẻ với chúng tôi: “Khi làm việc với mọi người cả ngày, tôi cố hết sức để có thể tập trung, tôi ở đó với họ. Một phần vì tôi có được năng lượng khi làm việc cùng mọi người. Mặt khác nếu tôi không tập trung, nếu tôi không hiện diện, nhân viên của tôi sẽ nản lòng và mất động lực làm việc. Nếu bạn không hiện diện, bạn cũng không có được cuộc họp nào hết. Việc này đôi khi rất khó thực hiện nhưng quả thực nó rất quan trọng.” 48 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... Người đối diện sẽ không thể biết được bạn vừa gặp phải vấn đề gì trước đó. Vậy nên trách nhiệm của bạn là phải hiện diện và tập trung để tận dụng khoảng thời gian ngắn ngủi mà mình có với từng người. Barton tin rằng để hiện diện trong thực tại đòi hỏi phải có kỷ luật và kỹ năng nhất định. Cần phải có kỷ luật để có thể tập trung vào công việc mà không bị sao nhãng bởi những thách thức dai dẳng hoặc phân tâm vì tiếng nói bên trong. Nó đòi hỏi chúng ta phải có kỹ năng chỉ đạo được tâm trí để luôn tập trung và hiện diện. Khi giữ được sự tập trung suốt cả ngày, ông cảm thấy cực kỳ hài lòng. Sự hiện diện trong thực tại chính là điểm mấu chốt để có được hiệu quả tốt nhất khi làm việc với người khác. 49 Lắng nghe trong tỉnh thức Lên kế hoạch cho sự hiện diện Trong thời gian làm Giám đốc Điều hành của Công ty Campbell Soup, Doug Conant đã hình thành thói quen kết nối cả về thể chất lẫn tinh thần với mọi người ở các cấp bậc khác nhau, ông gọi đó là các “điểm chạm”. Mỗi buổi sáng, Conant dành một khoảng thời gian kha khá để đi dạo quanh nhà máy, chào hỏi mọi người và tìm hiểu về họ. Ông ghi nhớ tên của từng nhân viên và tên của các thành viên trong gia đình họ. Conant đặc biệt quan tâm đến cuộc sống của từng người. Ngoài ra, ông còn viết thư tay để cảm ơn và ghi nhận đóng góp của những nhân viên xuất sắc. Khi mọi người trong công ty gặp khó khăn, ông viết những lời nhắn để động viên từng cá nhân. Trong suốt nhiệm kỳ của mình, ông đã gửi hơn 30.000 bức thư như vậy. 50 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... Đối với Conant, những hành vi này không chỉ là các chiến lược để nâng cao năng suất lao động mà còn là tình cảm xuất phát từ đáy lòng của ông để hỗ trợ người lao động. Làm ít hơn, đạt được nhiều hơn Gabrielle Thompson, Phó Chủ tịch của Cisco, thấy rằng khi một nhân viên tìm đến mình do khó khăn trong công việc, đôi khi chỉ cần một giải pháp giản đơn. Nhưng thường thì vấn đề là họ muốn được lắng nghe. Bà chia sẻ: “Rất nhiều tình huống chỉ cần lắng nghe mà không cần phải hành động. Thường các vấn đề đó không cần giải pháp – chúng cần sự hiện diện và thời gian.” Đối với người lãnh đạo, khả năng thực sự tập trung và lắng nghe với tinh thần cởi mở chính là cách tốt nhất giải quyết các vấn đề. 51 Lắng nghe trong tỉnh thức Ở vị trí lãnh đạo, vai trò của bạn đơn giản chỉ là tạo ra một môi trường an toàn giúp mọi người giải tỏa sự thất vọng và giải quyết các khó khăn của họ. Bằng sự chánh niệm, bạn sẽ tạo ra một không gian giúp nhân viên tự giải quyết các vấn đề mà không cần bạn phải can thiệp hoặc điều hành. Chỉ cần có sự quan tâm của bạn là đủ để giải quyết vấn đề. Khi đó, các rắc rối không chỉ biến mất mà bạn còn tạo ra sự kết nối và tác động tích cực hơn đối với mọi người. Định tâm (thiền) Loren Shuster, giám đốc nhân sự của tập đoàn Lego, giải thích rằng khi có những buổi họp hoặc thuyết trình quan trọng, ông thường dành 5 phút để định tâm. Ông cảm nhận được sự trở lại đầy hứng khởi trong từng tế bào trên cơ thể. Loren chia sẻ: “Khi không tập trung, khi không kết nối cơ thể mình với 52 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... không gian xung quanh, bạn sẽ không thể có được một cảm nhận mạnh mẽ về phương hướng cũng như mục đích của mình. Bạn sẽ bị cuốn trôi, khi đó một điều nhỏ nhất cũng có thể gây sao nhãng. Chính việc định tâm này đã giúp tôi giải phóng tâm trí, nạp lại năng lượng, củng cố các giác quan và điều hòa cảm xúc.” Sau 5 phút định tâm này, có sự khác biệt từ cách bước đi đến cách thuyết trình của Loren. Ông có được sự trang trọng cần thiết, lời nói có trọng lượng hơn và nhiều năng lượng hơn. Và lẽ dĩ nhiên, ông có thể góp mặt cả về thể chất lẫn tinh thần với mọi người xung quanh. Nó giúp ông hiện diện trong phòng họp như một tảng đá vững chãi. Khi định tâm, tư thế của chúng ta sẽ thay đổi. Thay vì buông thõng vai, khoanh tay và thủ thế, chúng ta sẽ tạo nên một tư thế cân bằng hơn, có động lực hơn và toàn diện hơn. Điều này được thể hiện ở tư thế ngồi thẳng lưng, mở rộng hai cánh tay. 53 Lắng nghe trong tỉnh thức Tư thế này có thể ảnh hưởng tới cách chúng ta suy nghĩ, hành động và giao tiếp. Nó hoạt động cùng cơ chế với việc bổ sung sự tự tin thông qua tư thế táo bạo, nên khả năng nhận thức, mức độ tập trung, hòa nhập và lòng trắc ẩn cũng được nâng cao qua tư thế cởi mở, thăng hoa. Tư thế ngồi thẳng với hai tay mở (thiền) cũng có ảnh hưởng tích cực tới quá trình trao đổi chất trong não bộ của chúng ta. Nó giúp quá trình xử lý thông tin của não bộ hiệu quả hơn. Ngoài ra nó còn giúp chúng ta có được sự thông thái từ những nhận thức trong sâu thẳm, lòng trắc ẩn từ sự cởi mở, và sự tự tin từ tư thế ngồi thẳng lưng. RASMUS HOUGAARD là người sáng lập và là Giám đốc Điều hành của Potential Project, một công ty chuyên về phát triển tổ chức và năng lực lãnh đạo toàn cầu, là đối tác của Microsoft, Accenture, Cisco và hàng trăm các tổ chức toàn cầu khác. JACQUELINE CARTER là giám đốc khu vực Bắc Mỹ của Potential Project. Hougaard và Carter là đồng tác giả của hai cuốn sách The Mind of the 54 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organiztion for Extraordinary Results (tạm dịch: Trí tuệ của nhà lãnh đạo: Cách dẫn dắt bản thân, nhân viên và tổ chức để đạt được các kết quả phi thường) và One second Ahead: Enhance Your Performance at Work with Mindfulness (tạm dịch: Đi trước một giây: Nâng cao hiệu quả làm việc bằng sự định tâm) Chú thích 1. Mark Horwitch và Meredith Whipple Callahan, How Leaders Inspire: Cracking the Code (tạm dịch: Cách nhà lãnh đạo truyền cảm hứng: Giải mã kỹ năng) Bain & Company, 9 tháng 6, 2016, https:// bain.com/insights/how-leaders-inspire-cracking-the-code. 2. Jochen Matthias REB, J. Narayanan và S. Chaturvedi, Leading Mindfully: Two Studies of the Influence of Supervisor Trait Mindfulness on Employee Well-Being and Performance (tạm dịch: Lãnh đạo định tâm: Hai nghiên cứu về Tác động của việc giám sát định tâm đến sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên), Mindfulness 5, tập 1 (2014): 36-45 Biên tập theo nội dung đăng tải trên hbr.org, ngày 13 tháng 12, 2017 (product#H042IC). 55 06 Để trở thành một người biết lắng nghe Bài phỏng vấn Mark Goulston do Sarah Green Carmichael thực hiện Mark Goulston là nhà tâm lý học và tác giả của một số tựa sách như Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone (Kẻ thành công phải biết lắng nghe). Trong bài phỏng vấn này, ông chia sẻ phương pháp cải thiện kỹ năng lắng nghe của chúng ta bằng cách giúp người khác cảm nhận được “sự thấu hiểu” và khiến họ trở nên cởi mở hơn với chúng ta. Sarah Green Carmichael: Khi nói về kỹ năng lắng nghe và giúp người khác trở thành những người lắng nghe tốt hơn, ông có dựa vào một định nghĩa nào không? Hoặc ông có các định nghĩa nào khác không? 58 Để trở thành một người biết lắng nghe Mark Goulston: Có bốn mức độ nói chuyện: nói át đi, nói một chiều, nói với ai và nói cùng ai. Bốn mức độ này dẫn tới bốn mức độ lắng nghe tương ứng và giữa chúng có mối liên hệ với nhau. Nói át người khác sẽ dẫn đến việc bỏ qua lắng nghe. Lắng nghe bị bỏ qua là khi bạn không thực sự có mặt ở đó. Nếu là người làm việc đa nhiệm thì bạn có thể gặp rắc rối. Giả sử ai đó đang cố gắng có được sự chú ý của bạn – có thể là vợ/chồng bạn – bạn có thể đặt chiếc iPad xuống và nhại lại chính xác những gì họ vừa nói, bởi vì bạn là một người đa nhiệm tuyệt vời. Và nếu ngay sau đó bạn phá lên cười sảng khoái vì mình có thể lặp lại những câu nói đó thì đêm ấy bạn chắc chắn sẽ phải ngủ một mình. Như vậy, bỏ qua lắng nghe là một sự xúc phạm, nó cũng tương tự như khi một ai đó nói át lời bạn. Khi ai đó nói một chiều – mức độ thứ hai, sẽ dẫn đến việc lắng nghe phản ứng. Tức là dù người khác có nói gì thì bạn vẫn luôn ở thế phòng thủ. 59 Lắng nghe trong tỉnh thức Bạn gặp một vấn đề ở đây, đó là bạn đang tiếp nhận thông tin một cách hoàn toàn cá nhân. Phải làm một việc như vậy quả không dễ chịu chút nào. Khi ai đó nói với bạn, bạn sẽ phải lắng nghe trách nhiệm. Tức là bạn phải có trách nhiệm với cuộc chuyện trò. Tuy nhiên, tiêu chí vàng ở đây là lắng nghe thấu hiểu, với cá nhân tôi nó là tiêu chí vàng vì tôi cho rằng chúng ta cần phải kết nối tốt hơn với thế giới bên ngoài. Điều này chỉ xảy ra khi bạn nói cùng ai đó. Hãy hình dung khi một đứa trẻ bị lạnh cóng và gõ cửa vào nhà, nếu là người lắng nghe trách nhiệm thì bạn sẽ nói: “Ồ, cháu đã ở ngoài trời mưa quá lâu. Người cháu ướt đẫm rồi kìa”, trong khi đứa trẻ vẫn đang run cầm cập. Nếu là người lắng nghe thấu hiểu thì bạn thậm chí không cần nói gì hết. Nhưng bạn cũng có thể nói: “Chúa ơi, cháu lạnh thấu xương rồi kìa. Hãy thay bộ quần áo khô đi, đến gần máy sưởi cho đỡ lạnh nhé.” 60 Để trở thành một người biết lắng nghe Vậy bạn có thể cảm nhận được sự khác biệt giữa lắng nghe trách nhiệm và lắng nghe thấu hiểu rồi chứ? Một trong những điều tôi chia sẻ trong cuốn sách Just Listen là sự khác nhau giữa cảm xúc được biết, cảm xúc được hiểu và cảm xúc được cảm nhận. Một lần nữa, như bạn đã hiểu được quan điểm của tôi, tôi xin chia sẻ về vấn đề cảm xúc được cảm nhận. Có một câu chuyện tôi hay nói đến trong cuốn Just Listen. Khi tôi đến gặp một vị giám đốc điều hành để đặt một cuộc hẹn, đó là một công việc không mấy dễ dàng. Anh ta có vóc dáng cao lớn của một vận động viên bóng bầu dục và nặng khoảng 120 kg, với hàng loạt giải thưởng phía sau chỗ anh ta ngồi. Tôi nhận ra ngay anh ta không hề muốn nói chuyện với tôi. Khi ấy, tôi cảm thấy mạnh dạn hơn một chút. Tôi ngồi đó nhưng không gây chú ý được với anh ta. Hãy tưởng tượng điều này (điều bạn có thể làm khi không còn làm việc cho công ty, bởi vì họ sẽ sa thải 61 Lắng nghe trong tỉnh thức bạn): Tôi nói với anh ta: “Anh sẽ dành cho tôi bao lâu?” Anh ta nhìn tôi và nói “Sao?” Tôi nói: “Vâng, anh hãy xem lại lịch làm việc và cho tôi biết anh sẽ dành cho tôi bao lâu?” Lúc đó, tôi biết anh ta muốn ném tôi ra ngoài. Anh ta nói “20 phút”. Tôi biết mình có khoảng 30 giây để xoay chuyển tình thế. Tôi đã nhận được sự chú ý của anh ta. Tôi nói: “Anh xem, chúng ta đã nói chuyện tới phút thứ ba rồi, và điều tôi muốn nói với anh rất đáng để anh quan tâm, tôi tin vậy. Nhưng anh không dành cho tôi sự quan tâm thỏa đáng vì anh đang nghĩ quá nhiều thứ trong đầu và đây là một số điều tôi thiết nghĩ anh nên lưu ý. Thế này nhé, hãy dừng ở đây. Anh hãy dành 16 phút tiếp theo để xử lý các vấn đề trong tâm trí anh trước đã, sau đó chúng ta sẽ đặt lịch lại cho chuyện này. Hoặc anh có thể nói với trợ lý của mình là tôi quá thô lỗ và chúng ta sẽ không gặp lại nhau nữa. Nhưng hãy dùng 16 phút đó – thứ mà có lẽ anh không thể có từ 62 Để trở thành một người biết lắng nghe giờ đến cuối ngày, để giải quyết những việc trong tâm trí anh. Chúng ta có thể nói chuyện vào một dịp khác, dù sao nó cũng không quan trọng bằng.” Tại thời điểm đó, anh ta nhìn tôi và ứa nước mắt. Tôi tự nhủ, này Mark, mình đã hứa với bản thân là sẽ không làm ai khóc trong văn phòng cơ mà. Ý tôi là, tôi là một nhà tâm thần học kia mà, sao không thể bỏ qua chuyện đó? Sarah Green Carmichael: Vâng, tình huống tiến triển rất nhanh. Nó đã có tác dụng. Anh ta nhìn tôi và nói: “Anh biết đấy, anh mới chỉ biết tôi được ba phút. Có nhiều người ở ngay gần đây mà không hề biết những điều anh biết, bởi vì tôi rất kín đáo. Nói thật là vợ tôi vừa làm sinh thiết và kết quả không tốt chút nào. Vợ tôi mạnh mẽ hơn tôi, cô ấy nói với tôi là ‘Anh cứ đi làm đi.’ Vì vậy tôi đến văn phòng, nhưng tâm trí tôi không hề ở đây.” 63 Lắng nghe trong tỉnh thức Ngay lập tức tôi chuyển từ bạo dạn sang đồng cảm. Tôi nói: “Tôi rất lấy làm tiếc khi nghe điều đó, tôi nghĩ là anh hãy về với cô ấy đi, anh không nên ở đây. Về với cô ấy hoặc gọi điện cho cô ấy.” Lúc đó anh ta giống như một chú chó Newfoundland to lớn vừa lao về từ trong cơn mưa. Anh ta nhún vai và nói: “Anh biết đấy, tôi là người mạnh mẽ dù không được mạnh mẽ như vợ tôi. Tôi đã từng phục vụ trong quân ngũ một thời gian. Anh đã có được sự chú ý của tôi, và anh có trọn vẹn 20 phút.” Điểm mấu chốt ở đây là gì? Anh ta đã cảm nhận được sự cảm thông. Anh ta ở đó, cảm thấy đơn độc trong chuyện này và không muốn tạo thêm gánh nặng cho vợ mình. Và anh ta là một CEO tầm cỡ. Cô sẽ không hề ngạc nhiên là tôi không chỉ có được sự chú ý của anh ta, mà kể từ đó chúng tôi trở thành bạn của nhau. 64 Để trở thành một người biết lắng nghe Sarah Green Carmichael: Câu chuyện này đưa ra một quan điểm rất thú vị, đó là tất cả chúng ta đều có thể lắng nghe ở các mức độ khác nhau như ông đã đề cập. Nhưng nó chỉ có tác dụng nếu người nghe cảm nhận được rằng chúng ta đã lắng nghe họ. Vì vậy, ông hãy chia sẻ làm cách nào để khiến người khác cảm thấy họ được lắng nghe hay được thấu hiểu? Tôi đã làm việc với nhiều công ty tư vấn lớn về cách biến các cuộc nói chuyện thành cơ hội ký được hợp đồng. Trong quá trình đào tạo mọi người thành những người biết lắng nghe, khi kết thúc bài thuyết trình, điều tôi muốn nói là mục tiêu chính trong lần đầu tiếp xúc với khách hàng tiềm năng là phải nhận được lời đề nghị từ phía họ cho cuộc gặp thứ hai chứ không phải là bán được cho họ cái gì trong cuộc gặp đầu tiên. Khi các bạn đặt câu hỏi, sẽ có một số điểm mà khách hàng có thể hỏi lại, như “Anh nghĩ thế nào?” 65 Lắng nghe trong tỉnh thức Tôi gợi ý là - không phải áp dụng cho mọi trường hợp mà phải linh hoạt - đừng bao giờ trả lời câu hỏi đầu tiên của khách hàng sau khi nói chuyện. Thay vào đó, bạn cần tập trung vào bốn thứ sau đây: cường điệu, biến điệu, trạng từ và tính từ. Cường điệu là khi mọi người sử dụng từ ngữ như “lạ thường”, “kinh khủng” hay “tuyệt vời”. Biến điệu là khi họ cao giọng. Hãy để ý tới các trạng từ và tính từ vì trạng từ bổ nghĩa cho động từ, ví dụ “Chúng tôi cần làm việc này thật nhanh”, còn tính từ bổ nghĩa cho danh từ, ví dụ “Đây là một cơ hội tuyệt vời.” Bạn cần phải để ý và hãy để ý thật tốt. Khi để ý tới sự cường điệu, biến điệu, trạng từ và tính từ tức là bạn đang tham gia vào một cuộc nói chuyện có chiều sâu. Bạn sẽ có cơ hội đưa cuộc trò chuyện đó lên một mức độ mà đối thủ của bạn không làm được. Vì vậy khi họ nói điều gì đó và hỏi lại bạn “Anh nghĩ thế nào?” thì hãy nói “Tôi có thể nói với anh 66 Để trở thành một người biết lắng nghe suy nghĩ của tôi, nhưng hãy nói thêm cho tôi biết tại sao phải làm việc này thật nhanh”, hoặc “Hãy nói thêm một chút về cơ hội tuyệt vời này đã.” Điều bạn sẽ nhận thấy khi nói chuyện trực tiếp với họ, đó là họ sẽ bắt đầu sử dụng cử chỉ tay, và bàn tay của họ sẽ đưa lên từ hông đến giữa bụng. Tiếp theo, một điều nữa tôi có đề cập trong cuốn sách Just Listen được gọi là các câu hỏi đào sâu cuộc nói chuyện. “Hãy nói thêm về điều này và điều kia” là một trong các câu hỏi như vậy. Sau khi đối phương nói xong, sử dụng một câu hỏi đào sâu như “Vậy à?” thì bạn sẽ thấy hiệu quả là họ sẽ giơ tay lên cao hơn và nói “Ừ đúng rồi, đây là một ý tưởng tuyệt vời. Nếu chúng ta có thể thực hiện, nó sẽ thay đổi mọi thứ.” Trong tâm trí bạn, điều bạn đang cố gắng làm là khiến họ cởi mở hơn và giao tiếp ở cấp độ sâu hơn, vì như thế họ sẽ chú trọng vào cuộc trò 67 Lắng nghe trong tỉnh thức chuyện nhiều hơn là chỉ đơn thuần ở cấp độ xã giao. Bạn đang giúp họ tháo gỡ mọi thứ từ tích cực đến tiêu cực. Và thậm chí sau đó, nếu họ hỏi “Vậy anh nghĩ thế nào?” tức là họ đã thực sự bị lôi cuốn vào cuộc nói chuyện - thì tôi có thể nói: “Tôi có thể nói cho anh suy nghĩ của tôi, nhưng tôi muốn đưa cuộc nói chuyện này đến mức độ ICU.” Tôi hiểu từ này vì tôi là một nhà tâm thần học, nhưng họ sẽ hỏi “Gì cơ”. Hãy nói với họ rằng “ICU là viết tắt của quan trọng (important), hệ trọng (critical) và cấp bách (urgent). Quan trọng là trong một đến hai năm nữa, hệ trọng là trong vòng từ 3 đến 6 tháng nữa còn cấp bách là ngay trong tuần này. Tôi có thể đoán được mức độ câu chuyện của chúng ta là quan trọng, hệ trọng hay cấp bách. Nhưng thay vì tôi phải suy đoán thì anh sẽ nói với tôi chứ?” Mục tiêu của bạn là khiến họ tập trung hoàn toàn vào cuộc nói chuyện ở mức độ sâu hơn. Họ có thể hơi mất cân bằng vì bạn vừa mời họ tham gia 68 Để trở thành một người biết lắng nghe cuộc nói chuyện mà giờ lại để họ tập trung và ưu tiên nó. Điều mà bạn muốn họ tập trung vào chính là điều cấp bách. Cô biết là điều này giúp gợi mở cuộc nói chuyện như thế nào không? Nếu tôi đang đào tạo một nhà tư vấn, thì lúc đó họ sẽ hỏi: “Vậy anh nghĩ sao? Tôi đã cho anh biết điều gì là quan trọng, hệ trọng và cấp bách rồi.” Ngay cả khi họ đã nói vậy, tôi vẫn sẽ nói rằng: “Anh biết đấy, tôi có thể cho anh biết câu trả lời ngay bây giờ, nhưng nó sẽ chỉ là câu trả lời loại B, B+ mà thôi. Anh mới chia sẻ cho tôi một số điều quan trọng, hệ trọng và cấp bách, và tôi sẽ có được câu trả lời tốt nhất dựa vào những thông tin có được. Tôi muốn dành một hoặc hai ngày để cân nhắc trước khi có câu trả lời loại A cho anh. Vấn đề chính là, điều anh đã nói với tôi cấp bách đến mức nào và anh hứng thú với câu trả lời tốt nhất của tôi tới đâu. Anh nghĩ sao?” 69 Lắng nghe trong tỉnh thức Điều cô muốn họ sẽ nói là: “Nó rất cấp bách và tôi muốn có câu trả lời sớm.” Sau đó, cô để họ đưa ra đề nghị cuộc hẹn thứ hai. Cách làm này trái ngược với điều mà đáng tiếc là nhiều người chúng ta hay mắc phải, đó là bên cạnh sự lo lắng, chúng ta còn muốn chứng minh mình thông minh. Đôi khi trong một cuộc nói chuyện, chúng ta gây ấn tượng với họ bằng cách tỏa sáng ngay lúc đó, đến khi kết thúc cuộc nói chuyện họ dừng lại và rời đi. Sau khi đã gây ấn tượng với họ bằng tất cả sự sáng láng của mình, chúng ta lại vội vàng hỏi: “Tiếp theo chúng ta sẽ làm gì? Anh có câu hỏi nào khác không?” Lúc đó đã quá muộn rồi. Cô có hình dung được điều này không? Nó gần giống như cách giải phẫu cuộc nói chuyện vậy. Sarah Green Carmichael: Thật thú vị vì tôi cảm thấy như chúng ta đã bắt đầu nói về việc lắng nghe. Tôi cho rằng buổi chia sẻ hôm nay hoàn toàn tập trung vào cảm xúc và sự phân 70 Để trở thành một người biết lắng nghe tâm để chúng ta có thể hoàn toàn hiện diện trong thực tại. Nhưng thực tế là, có vẻ như phần lớn những gì chúng ta trao đổi lại chủ yếu là kỹ năng tác động để người khác nói chuyện, chẳng hạn như khiến họ chia sẻ thông tin mà họ có thể đang suy nghĩ trong đầu nhưng chưa nói ra. Đúng là như vậy. Điểm mấu chốt ở đây là khiến họ nói về những điều quan trọng, hệ trọng và cấp bách đối với họ. Tôi cho rằng chúng ta đang sống trong một thế giới mà mọi người chỉ muốn mua mà không muốn bán. Không ai muốn bị thuyết phục và cũng không muốn thuyết phục ai. MARK GOULSTON, MD, FAPA, là nhà tâm thần học, tư vấn quản lý, diễn giả, giám đốc điều hành và đồng sáng lập của tập đoàn Goulston Group. Ông là tác giả của hai cuốn sách Talking to “Crazy”: How to Deal with the Irrational and Impossible People in Your Life (tạm dịch: Nói chuyện với “Kẻ khùng”: Cách đối phó với những người phi lý và bất khả thi trong cuộc sống) và Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely 71 Lắng nghe trong tỉnh thức Anyone (Kẻ thành công phải biết lắng nghe), ông cũng là đồng tác giả cuốn sách Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In (tạm dịch: Gây ảnh hưởng thực sự: Thuyết phục mà không phải thúc ép và Đạt mục tiêu mà không phải nhượng bộ)) Biên tập theo bài báo “Become a Better Listener” (tạm dịch: Để trở thành người biết lắng nghe) được đăng tải trên HBR IdeaCast (podcast), ngày 13 tháng 8, 2015. 72 07 Để thay đổi quan điểm của ai đó, hãy dừng nói và hãy lắng nghe Nilofer Merchant Samar Minallah Khan, nhà nhân loại học, nhà nữ quyền và nhà làm phim người Pakistan đã rất phẫn nộ trước việc người đứng đầu các bộ lạc địa phương chấp thuận cho trao đổi các bé gái như một cách đền bù cho tội lỗi của các thành viên nam trong gia đình họ. Những người đứng đầu này chịu trách nhiệm phán quyết các tranh chấp trong làng của họ. Ở đây có một tập quán rất lâu đời, đó là giải quyết các tội lỗi nghiêm trọng bằng cách “bồi thường” cho gia đình người bị hại bằng con gái của gia đình người có tội. Khi đó người cha hay chú có tội sẽ được trả “tự do” và người trong làng sau đó được thông báo 74 Để thay đổi quan điểm của ai đó,... là vụ việc đã được “giải quyết”. Samar thấy tục lệ này (được gọi là swara) thật kinh khủng: Nó thay đổi mãi mãi cuộc đời của cô gái trẻ mặc dù cô không hề phạm tội. Nhưng dù Samar có giận dữ thế nào đi chăng nữa, cô nhận thấy rằng sẽ không bao giờ đạt được kết quả mà cô mong muốn nếu để sự giận dữ đó dẫn dắt mình. Do đó, Samar đã thử cách khác. Đầu tiên, cô lắng nghe nhiều hơn là nói. Cô lắng nghe những nhà lãnh đạo tôn giáo (nam giới) giải thích về swara và lợi ích của nó, và hỏi họ tục lệ này sẽ được Nhà tiên tri Mohammad giải thích như thế nào. Cô lắng nghe những người cha, người chú đã từng được chuộc tội bằng tục lệ này. Bằng cách lắng nghe, Samar đã học được rất nhiều, giúp cô có thể “bắc một chiếc cầu” qua hố sâu cách biệt vốn dường như không thể vượt qua. Ban đầu Samar cho rằng những người cha được giải tội bằng tục lệ này sẽ cảm thấy hạnh phúc 75 Lắng nghe trong tỉnh thức khi cho đi con gái mình, nhưng khi lắng nghe họ, cô thấy được rằng họ không hề vui vẻ, trái lại họ mong muốn có một cách khác. Cô cũng nghe được từ các nhà lãnh đạo địa phương rằng họ đã đặt nặng giá trị phong tục truyền thống. Cô nghe từ một số học giả Hồi giáo chính thống rằng swara là một hình thức “chịu trách nhiệm thay” bị cấm trong đạo Hồi. Và cuối cùng, cô nghe được rằng trước đây, các tranh chấp cũng được giải quyết bằng cách gửi một cô gái sang cho gia đình của đối phương nhưng cô gái ấy sẽ không phải ở đó lâu dài; thay vào đó cô sẽ được nhận quà và gửi trả về cho gia đình. Cô ghi lại tất cả những điều này. Sau đó, cô mời các đại diện cộng đồng địa phương tới xem các đoạn video đó và nói với họ về truyền thống và hàm ý của nó. Lần lượt từng nhà lãnh đạo địa phương đã thay đổi quan điểm của họ về công lý chân chính. Họ đã quyết định tục lệ swara có thể được thay thế bằng hình thức bồi thường bằng tiền. Samar đã tạo nên 76 Để thay đổi quan điểm của ai đó,... sự thay đổi không phải bằng cách đưa ra ý tưởng của cô, mà bằng cách đưa mọi người đến với một ý tưởng mới. Những gì Samar làm là đề nghị mọi người chia sẻ quan điểm của họ, chứ không cố thuyết phục họ theo ý của cô. Chuyện này nghe có vẻ giống trong phim ảnh hơn là ngoài đời thực và không phù hợp với các nhà lãnh đạo trong kinh doanh. Tuy nhiên, điều này hoàn toàn có thể. Tôi nhận ra mình đang nghĩ về chuyện của Samar, trong lúc dự một cuộc họp tồi tệ vốn không hề hiếm ở công ty. Một nhà lãnh đạo đã tập hợp 30 người giỏi nhất và sáng giá nhất của ông ta lại để phát biểu ý kiến của họ về những gì ông ta cho là lỗ hổng thị trường. Nhưng cách tổ chức cuộc họp đó đã khiến ông ta nghe được rất ít: Chương trình nghị sự gồm ba giờ thuyết trình và tổng cộng khoảng 15 phút hỏi đáp (nếu không có bài thuyết trình nào kéo dài). 77 Lắng nghe trong tỉnh thức Tôi có cảm giác rằng ông ta không thực sự muốn lắng nghe, những gì ông ta muốn là thuyết phục 30 con người thuyết trình về quan điểm của ông ta để chúng tôi trở thành những người phát ngôn cho ông, đồng thời khắc phục “lỗ hổng thị trường” của ông ta. Cũng do cách thức tổ chức cuộc họp mà tôi không tin rằng mình muốn làm điều đó. Mặc dù cách tiếp cận này không hiệu quả lắm, nhưng tất nhiên nó lại phổ biến trong bối cảnh khi một bên đang cố gắng thuyết phục bên kia thay đổi, cho dù đó là tranh luận chính trị trong một tổ chức hay chỉ đơn giản là tranh luận trong bữa tối gia đình. Xác định được những ý tưởng mấu chốt có thể thuyết phục họ, tìm những bằng chứng thuyết phục, chia sẻ một cách nhiệt tình và phản biện lại bằng bằng chứng của mình. Đó không phải là cách tạo nên sự thay đổi lâu dài. Cách tốt nhất để lay chuyển người khác là không nói cho họ biết câu trả lời của bạn, mà cùng 78 Để thay đổi quan điểm của ai đó,... với họ tìm một câu trả lời chung. Lắng nghe chính là con đường đi từ ý tưởng của bạn đến ý tưởng của chúng ta. Định hình lại ý tưởng khi cần thiết và cuối cùng là tạo ra được ý kiến chung để biến bất kỳ ý tưởng nào thành hiện thực. Lần sau, nếu bạn tham dự một cuộc họp có những quyết định lớn hay những vấn đề quan trọng được đưa ra thảo luận, hãy thử phương pháp mà tôi đã áp dụng để chuẩn bị cho các cuộc hội thảo về đổi mới và lãnh đạo dưới đây: Tìm một chiếc thẻ chỉ mục hay một tờ giấy (thậm chí một tờ giấy ăn cũng được). Trên một mặt giấy, viết những ý tưởng quan trọng có thể hữu ích khi chia sẻ. Tôi nói “có thể” bởi vì bạn sẽ phải đánh giá lại tất cả các ý tưởng đó sau khi bạn đã hiểu thêm. Trên mặt kia của tờ giấy, hãy ghi những câu hỏi bạn muốn đặt ra hay một số điều bạn muốn học hỏi. 79