🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook HBR Emotional Intelligence - Trí Tuệ Xúc Cảm - Gây Ảnh Hưởng Và Thuyết Phục Ebooks Nhóm Zalo GÂY ẢNH HƯỞNG & THUYẾT PHỤCTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ INFLUENCE & PERSUASION Original work copyright ©2018 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. GÂY ẢNH HƯỞNG & THUYẾT PHỤC Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Gây ảnh hưởng & Thuyết phục / Trịnh Ngọc Minh dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 120tr. ; 18cm. - (Trí tuệ xúc cảm) ISBN 9786043113259 1. Ảnh hưởng 2. Thuyết phục 303.342 - dc23 COH0027p-CIP Harvard Business Review Press GÂY ẢNH HƯỞNG & THUYẾT PHỤCTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Trịnh Ngọc Minh dịch Mục lục 01 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng 7 Nick Morgan 02 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục 15 Robert Cialdini 03 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày 57 Linda A. Hill và Kent Lineback 04 Học về sức hút 69 John Antonakis, Marika Fenley và Sue Liechti 05 Để thu phục mọi người, hãy nói về những gì họ muốn và cần 97 Nancy Duarte 06 Kể chuyện khiến mọi người cảm động 107 Bài phỏng vấn Robert McKee Bronwyn Fryer thực hiện 5 07 Khả năng thuyết phục đáng ngạc nhiên của một tờ giấy ghi chú 135 Kevin Hogan 08 Khi nào thuyết phục bằng con số và dữ kiện? khi nào thu hút bằng tình cảm? 145 Michael D. Harris 6 01 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng Nick Morgan Tất cả chúng ta đều từng gặp những người ít nói nhưng những gì họ nói lại vô cùng quan trọng, đó là những người biết cách sử dụng sự im lặng để chiếm ưu thế trong cuộc trao đổi. Vì vậy, việc gây ảnh hưởng đến người khác không chỉ là giành quyền được nói; mà còn là nhận trách nhiệm và hiểu được vai trò của quyền lực đến từ vị trí, cảm xúc, kiến thức chuyên môn cùng các tín hiệu phi ngôn ngữ. Nếu muốn thành công với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn cần nắm vững bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng này. Nắm quyền lực đến từ vị trí. Nếu bạn có nó, việc gây ảnh hưởng sẽ tương đối đơn giản. Những 8 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng người có quyền lực cao hơn người khác có xu hướng nói, ngắt lời và dẫn dắt cuộc trò chuyện nhiều hơn, chẳng hạn như bằng cách chọn chủ đề. Trong một tình huống cụ thể, nếu không có quyền lực đến từ vị trí, bạn thường ít được nói, ngắt lời hay chọn chủ đề trò chuyện hơn. Suy cho cùng, thực thi quyền được nói nhiều hơn về các vấn đề mình quan tâm là một trong những cách mà những người có quyền lực đến từ vị trí thể hiện quyền lực của mình. Bạn sẽ làm gì nếu muốn thách thức thẩm quyền theo chức vụ? Có lẽ bạn có một sản phẩm, ý tưởng, hoặc một công ty muốn bán và đã nghe ngóng được về người có thể mua nó. Làm thế nào để bạn kiểm soát được tình huống đó? Khía cạnh thứ hai của việc gây ảnh hưởng là cảm xúc, sử dụng cảm xúc là một cách để chống lại quyền lực đến từ vị trí và chiếm lấy ưu thế trong 9 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục cuộc trò chuyện. Khi bên kia có quyền lực còn bạn có cảm xúc, sự bình đẳng sẽ được thiết lập. Thật vậy, cảm xúc mạnh mẽ có thể lấn át quyền lực nếu được hỗ trợ tốt và người nói được chuẩn bị kỹ lưỡng. Chúng ta từng chứng kiến điều đó khi một nghệ sĩ trẻ vô danh đập tan sự nghi ngờ và lôi kéo ban giám khảo, khuấy động sân khấu trong một số cuộc thi tài năng. Sự thuần khiết và sức mạnh của cảm xúc trong màn trình diễn đủ để khiến ban giám khảo “không thốt nên lời” – và giành được cảm tình của họ – bất chấp thẩm quyền của họ. Thật vậy, bài phát biểu đầy xúc động, lời cầu xin khoan hồng, lời tổng kết trước bồi thẩm đoàn khiến họ rơi nước mắt và cuối cùng phần thắng thuộc về bị cáo – đây là kiểu cao trào của Hollywood. Đam mê thường gắn liền với chuyên môn – khía cạnh thứ ba của việc gây ảnh hưởng. Nếu có cả đam mê và chuyên môn, bạn có thể nắm cuộc trò chuyện trong tay, đánh bại quyền lực đến từ vị 10 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng trí. Đôi khi giọng nói rụt rè của chuyên gia bị át đi trong tiếng nháo nhào của những người muốn được lắng nghe. Vì vậy, có chuyên môn mà không có đam mê không phải lúc nào cũng hiệu quả, nhưng nếu kiên nhẫn, người có chuyên môn có thể là người cuối cùng trụ được trong cuộc tranh luận. Khía cạnh cuối cùng cũng là điều tinh tế nhất trong bốn khía cạnh và hiếm khi vượt trội hơn quyền lực đến từ vị trí hoặc đam mê. Nhưng trong một số trường hợp hiếm hoi, khi được điều khiển khéo léo, tôi đã thấy nó chiếm được ưu thế. Nó là gì? Đó là sự tinh thông vũ điệu tương tác giữa con người với nhau. Dù không nhận thức được quá rõ ràng về khía cạnh này, nhưng với ít nhiều chuyên môn, chúng ta đều là những người tham gia. Chúng ta đã sớm học được rằng cuộc trò chuyện là một bước vũ ba lê, một điệu nhảy mà hai (hoặc nhiều) người cùng chơi bằng cách hít thở, nháy mắt, gật đầu, giao tiếp 11 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục bằng mắt, nghiêng đầu, cử chỉ tay và cả một loạt tín hiệu phi ngôn ngữ tinh tế giúp hai bên giao tiếp với nhau. Thật vậy, cuộc trò chuyện sẽ kém thiết thực đi rất nhiều nếu không có những tín hiệu phi ngôn ngữ này. Đó là lý do tại sao các cuộc trò chuyện qua điện thoại không thể thỏa mãn bằng gặp gỡ trực tiếp, tại sao các cuộc gọi hội nghị chắc chắn có nhiều gián đoạn, trục trặc và mọi người nói chuyện riêng. Chúng ta không nhận được những tín hiệu giúp chúng ta biết khi nào đối phương sẵn sàng để nghe mình nói và ngược lại. Bạn có thể kiểm soát việc gây ảnh hưởng chỉ bằng cách sử dụng khía cạnh thứ tư này không? Tôi đã được chứng kiến điều đó trong một số tình huống nhất định, dù ba khía cạnh khác thường sẽ vượt trội hơn. Tuy nhiên, tôi từng chứng kiến một giám đốc điều hành cấp cao dễ dàng thống lĩnh cả một căn phòng đầy những người có vẻ bình đẳng – 12 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng một nhóm các nhà nghiên cứu đến từ khắp nơi trên thế giới tập hợp lại để thảo luận về tương lai của IT. Chỉ cần vài phút, tất cả mọi người trong phòng đều đã vô thức thuận theo vị giám đốc điều hành dù anh không có quyền lực đến từ vị trí đối với họ và cũng không đặc biệt say mê chủ đề này. Nhưng anh rất thông thạo trong việc làm chủ các tín hiệu tinh tế trong cuộc trò chuyện và nhanh chóng khiến mọi người “nhảy” theo nhịp điệu lời nói của mình. Anh đã thể hiện ưu thế hoàn toàn trong cuộc trò chuyện. Do đó, khả năng gây ảnh hưởng đến người khác là thước đo quyền lợi sát sườn của những người tham gia và hầu hết chúng ta đều vô thức là chuyên gia trong việc đo lường này. Để sử dụng nó, bạn cần phải có lợi thế về ít nhất một trong bốn khía cạnh – tốt nhất là nhiều hơn một. NICK MORGAN là tác giả, diễn giả, huấn luyện viên, chủ tịch và nhà sáng lập công ty tư vấn truyền thông Public Words. 13 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Trích từ cuốn sách Power Cues: The Subtle Science of Leading Groups, Persuading Others, and Maximizing Your Personal Impact (tạm dịch: Khoa học tinh tế của các nhóm dẫn đầu, thuyết phục người khác và tối đa hóa tác động cá nhân của bạn) (sản phẩm #11710), Harvard Business Review Press, 2014. 14 02 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Robert Cialdini Một số ít người may mắn có được nó; hầu hết chúng ta thì không. Một số ít người có năng khiếu thu hút khán giả, lay chuyển những người còn chưa quyết định và chuyển hóa những người phản đối. Xem những bậc thầy thuyết phục ấy trổ tài vừa ấn tượng vừa khó chịu. Điều ấn tượng không chỉ ở chỗ họ dễ dàng sử dụng sức lôi cuốn và tài hùng biện để thuyết phục người khác làm theo yêu cầu của mình, mà còn nằm ở mức độ háo hức của những người khác khi làm theo yêu cầu, như thể đó là một ân huệ mà họ nóng lòng hồi đáp. Phần khó chịu của trải nghiệm lại nằm ở chỗ những người có tài thuyết phục bẩm sinh thường 16 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục không thể giải thích kỹ năng vượt trội của mình hoặc truyền thụ nó cho người khác. Ảnh hưởng lên người khác là một nghệ thuật và như một quy tắc, các nghệ sĩ làm tốt hơn nhiều so với việc giải thích. Hầu hết họ không thể giúp nhiều cho chúng ta – những người không có nhiều sức hút và tài hùng biện nhưng vẫn phải vật lộn với thách thức cơ bản của việc lãnh đạo: hoàn thành công việc thông qua người khác. Thách thức này không lạ gì với các giám đốc điều hành – những người hằng ngày phải tìm ra cách động viên và chỉ đạo một lực lượng lao động mang chủ nghĩa cá nhân cao. Bộ bài “Vì tôi là ông chủ” đã không còn dùng được. Ngay cả khi không làm giảm giá trị và làm mất tinh thần của tất cả những người có liên quan, nó cũng không còn vừa vặn trong thế giới mà các nhóm đa chức năng, liên doanh và quan hệ đối tác giữa các công ty đã xóa mờ ranh giới quyền lực. Trong một môi trường như vậy, kỹ năng thuyết phục tác động tới hành vi 17 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục của người khác tốt hơn nhiều so với các cấu trúc quyền lực chính thức. Điều này đưa chúng ta về điểm bắt đầu. Các kỹ năng thuyết phục đang trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, nhưng làm sao để các nhà lãnh đạo có được chúng nếu những người thực hành tài năng nhất không thể truyền thụ lại? Đó là bằng cách dựa vào khoa học. Năm thập kỷ qua, các nhà khoa học hành vi đã tiến hành thử nghiệm và làm sáng tỏ cách thức những tương tác nhất định khiến mọi người chấp nhận, tuân thủ hoặc thay đổi. Nghiên cứu này chỉ ra khả năng thuyết phục hoạt động bằng cách thu hút một số lượng giới hạn động lực, nhu cầu sâu xa của con người và làm việc đó theo những cách có thể dự đoán. Nói cách khác, sự thuyết phục được quản lý bởi các nguyên tắc cơ bản có thể dạy, học và áp dụng. Bằng cách nắm vững những nguyên tắc này, các nhà lãnh đạo có thể khiến khoa học bất ngờ với việc đảm bảo sự đồng thuận, chốt giao dịch và 18 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục đạt được các nhượng bộ. Trong các trang tiếp theo, tôi sẽ mô tả sáu nguyên tắc cơ bản của việc thuyết phục và đề xuất một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng trong tổ chức của mình. Nguyên tắc thích: Chúng ta thích người giống mình. Ứng dụng: Khám phá những điểm tương đồng thực sự và đưa ra các lời khen chân thành. Hiện tượng bán lẻ được biết đến với tên gọi “bữa tiệc Tupperware” là một ví dụ sống động cho nguyên tắc này. Hầu hết bữa tiệc trưng bày các sản phẩm Tupperware được tổ chức bởi một nữ chủ nhà, người này mời rất nhiều bạn bè, hàng xóm và người thân đến nhà. Tình cảm của các vị khách dành cho nữ chủ nhà khiến họ có xu hướng mua hàng của cô ấy – một động lực cho quyết định mua hàng tại các 19 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục bữa tiệc trưng bày đã được xác định bởi một nghiên cứu năm 1990. Hai nhà nghiên cứu, Jonathan Frenzen và Harry Davis, viết trên tạp chí Journal of Consumer Research, nhận thấy sự yêu thích mà các vị khách dành cho nữ chủ nhà lớn gấp đôi so với sự yêu thích dành cho sản phẩm được mua. Vì vậy, khi khách tham dự bữa tiệc Tupperware mua thứ gì đó, họ không chỉ mua để làm hài lòng bản thân, mà còn mua để làm hài lòng chủ nhà nữa. “Chân lý” tại các bữa tiệc Tupperware cũng đúng trong kinh doanh nói chung: Nếu bạn muốn gây ảnh hưởng đến người khác, hãy thu hút bạn bè. Bằng cách nào? Nghiên cứu có kiểm soát đã xác định một số yếu tố chắc chắn làm tăng mức độ thích thú, nhưng có hai yếu tố đặc biệt nổi bật – sự tương đồng và lời khen ngợi. Sự tương đồng thực sự gắn kết mọi người. Tại một thử nghiệm được báo cáo trong một bài báo trên Journal of Personality năm 1968, những người tham gia thực sự đứng gần nhau hơn sau khi 20 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục biết rằng họ có chung niềm tin chính trị và giá trị xã hội. Và trong một bài viết trên American Behavioral Scientists năm 1963, nhà nghiên cứu F. B. Evans đã sử dụng dữ liệu nhân khẩu học từ hồ sơ của công ty bảo hiểm để chứng minh khách hàng tiềm năng sẵn sàng mua từ một nhân viên bán hàng tương đồng với họ về mặt tuổi tác, tôn giáo, chính trị hoặc thậm chí có cùng thói quen hút thuốc lá. Các nhà quản lý có thể sử dụng điểm tương đồng để tạo quan hệ với người lao động mới, người đứng đầu bộ phận khác hoặc thậm chí với sếp mới. Các cuộc trò chuyện thân mật trong ngày tạo cơ hội lý tưởng để chúng ta khám phá ít nhất một lĩnh vực yêu thích chung, có thể là một thú vui nào đó, một đội bóng rổ hoặc một tập phim Seinfeld. Điều quan trọng là hãy thiết lập mối quan hệ sớm, bởi nó tạo ra giả định về thiện chí và sự tin cậy trong mọi cuộc gặp gỡ sau đó. Việc xây dựng sự ủng hộ cho một dự án mới sẽ dễ dàng hơn nhiều khi những 21 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục người mà bạn cần thuyết phục đã nghiêng sẵn về phía bạn. Khen ngợi – động cơ tạo ra tình cảm đáng tin cậy khác, vừa quyến rũ vừa xóa bỏ sự nghi ngờ. Đôi khi lời khen thậm chí không cần xứng đáng. Trong một bài viết trên tạp chí Journal of Experimental Social Psychology, các nhà nghiên cứu tại Đại học Bắc Carolina đã phát hiện ra đàn ông cảm thấy tuyệt nhất với người đã không tiếc lời khen ngợi họ, ngay cả khi những nhận xét đó không đúng sự thật. Và trong cuốn sách Interpersonal Attraction (tạm dịch: Sự thu hút giữa các cá nhân) (Addison-Wesley, 1978), Ellen Berscheid và Elaine Hatfield Walster trình bày dữ liệu thực nghiệm cho thấy nhận xét tích cực về đặc điểm, thái độ hoặc hiệu suất của người khác chắc chắn tạo ra cảm tình từ phía người đó, cũng như khiến họ sẵn lòng làm theo mong muốn của người đã đưa ra lời khen ngợi. 22 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Cùng với việc vun đắp một mối quan hệ tốt đẹp, những quản lý khéo léo cũng có thể sử dụng lời khen để khắc phục mối quan hệ trục trặc hoặc không hiệu quả. Hãy tưởng tượng bạn là quản lý của một đơn vị có quy mô tương đối trong tổ chức. Công việc khiến bạn thường xuyên phải tiếp xúc với một quản lý khác – hãy gọi anh ta là Dan – một người khó ưa. Dù bạn có làm bao nhiêu việc cho anh ta đi nữa thì cũng chưa đủ. Tệ hơn nữa, dường như anh ta không bao giờ tin bạn đã làm hết sức có thể. Bực bội vì thái độ và sự thiếu tin tưởng rõ ràng này đối với khả năng cũng như thiện chí của mình, bạn không dành cho anh ta nhiều thời gian như đáng lý nên thế; kết quả là hiệu suất của cả đơn vị đều đi xuống. Nghiên cứu về lời khen ngợi chỉ ra một chiến lược duy trì mối quan hệ. Có thể khó tìm ra, nhưng Dan hẳn phải có điểm gì đó mà bạn thực sự ngưỡng mộ, dù đó là sự quan tâm dành cho nhân viên trong 23 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục bộ phận, sự tận tâm với gia đình hay đơn giản là đạo đức làm việc của anh ta. Trong lần gặp gỡ tiếp theo, bạn hãy đưa ra nhận xét đánh giá cao đặc điểm đó. Hãy nói rõ rằng ít nhất trong trường hợp này, bạn coi trọng những gì anh ta coi trọng. Tôi đoán rằng Dan sẽ giảm bớt sự tiêu cực và cho bạn cơ hội thuyết phục anh ta về năng lực và ý định tốt của bạn. Nguyên tắc có đi có lại: Con người đáp lại đúng thứ họ được nhận. Ứng dụng: Cho đi những gì bạn muốn nhận. Những lời khen ngợi có thể sẽ khiến Dan cảm thấy ấm lòng và được xoa dịu, bởi dù có xấu tính thì anh ta vẫn là con người, vẫn tuân theo xu hướng chung của con người là đối xử với người khác theo cách họ đối xử với mình. Nếu từng mỉm cười với đồng 24 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục nghiệp chỉ vì người ấy cười với mình, bạn sẽ biết cách nguyên tắc này hoạt động. Các tổ chức từ thiện dựa vào sự có đi có lại để gây quỹ. Ví dụ, trong nhiều năm, Hội Thương phế binh Hoa Kỳ chỉ sử dụng một lá thư gây quỹ được viết khéo léo mang lại tỷ lệ phản hồi đáng nể là 18%. Nhưng khi tổ chức bắt đầu gửi kèm một món quà nhỏ trong phong bì, tỷ lệ phản hồi tăng gần gấp đôi, lên 35%. Món quà – nhãn địa chỉ đã được cá nhân hóa – cực kỳ giản dị, nhưng việc những nhà tài trợ tiềm năng nhận được thứ gì không tạo nên sự khác biệt, chính hành động gửi quà mới tạo nên điều đó. Điều đã đem lại hiệu quả trong bức thư kia cũng đem lại hiệu quả ở văn phòng. Tất nhiên, tinh thần lễ hội không phải là lý do duy nhất khiến nhà cung cấp tặng quà cho các bộ phận mua hàng vào dịp lễ. Năm 1996, các quản lý mua hàng thừa nhận với một phóng viên tạp chí Inc. rằng sau khi nhận quà từ một nhà cung cấp, họ sẵn sàng mua các sản 25 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục phẩm và dịch vụ mà nếu không nhận quà thì có lẽ họ đã từ chối. Quà tặng cũng có tác dụng đáng ngạc nhiên đối với việc giữ chân. Tôi đã khuyến khích độc giả gửi ví dụ về những nguyên tắc gây ảnh hưởng trong công việc hay trong cuộc sống của họ. Một độc giả đang làm nhân viên tại Bang Oregon đã gửi cho tôi lý do cô ấy cam kết với người giám sát của mình: Ông ấy tặng quà cho tôi và con trai tôi vào dịp Giáng sinh, tặng quà cho tôi vào ngày sinh nhật của tôi. Công việc của tôi không có cơ hội thăng tiến, nếu muốn thì chỉ có cách chuyển sang bộ phận khác. Nhưng bản thân tôi không hề muốn chuyển. Sếp của tôi sắp đến tuổi nghỉ hưu và tôi đang nghĩ có thể mình sẽ chuyển đi sau khi ông ấy nghỉ… Bây giờ, tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải ở lại vì ông ấy đã rất tốt với tôi. Tuy nhiên, xét cho cùng, tặng quà là một trong những “ứng dụng cơ bản nhất” của quy tắc có 26 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục đi có lại. Khi được ứng dụng phức tạp hơn, nó thực sự mang lại lợi thế người đi đầu cho bất kỳ quản lý nào đang cố gắng thúc đẩy thái độ tích cực và các mối quan hệ cá nhân hiệu quả ở văn phòng: Người quản lý có thể khơi gợi hành vi mà họ mong muốn từ đồng nghiệp và nhân viên bằng cách làm mẫu. Dù là cảm giác tin cậy, tinh thần hợp tác hay phong thái dễ chịu, các lãnh đạo đều nên làm mẫu hành vi mà họ muốn thấy từ người khác. Điều này cũng đúng đối với các quản lý phải đối mặt với vấn đề về cung cấp thông tin và phân bổ nguồn lực. Nếu bạn cho một đồng nghiệp đang thiếu người và thiếu thời gian mượn nhân viên, khả năng bạn nhận lại được sự giúp đỡ khi cần sẽ tăng đáng kể. Khả năng ấy càng tăng thêm nữa nếu bạn đáp lại khi được đồng nghiệp cảm ơn vì sự hỗ trợ, đại loại rằng: “Chắc chắn rồi, tôi rất vui vì giúp được anh. Tôi hiểu được việc có thể trông cậy vào sự giúp đỡ của anh khi tôi cần quan trọng như thế nào.” 27 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Nguyên tắc HIỆU ỨNG LAN TRUYỀN: Mọi người nghe theo sự dẫn dắt của những người giống mình. Ứng dụng: Sử dụng sức mạnh bạn bè bất cứ khi nào có thể. Là những sinh vật xã hội, cách suy nghĩ, cảm nhận và hành động của con người phụ thuộc rất nhiều vào những người xung quanh. Chúng ta biết điều này bằng trực giác, nhưng trực giác cũng đã được xác nhận bởi thí nghiệm, chẳng hạn như thí nghiệm được mô tả lần đầu vào năm 1982 trên tạp chí Journal of Applied Psychology. Một nhóm nghiên cứu đã đến từng nhà ở Columbia, Nam Carolina, kêu gọi quyên góp cho một chiến dịch từ thiện, trưng ra danh sách những cư dân lân cận cũng đã quyên góp cho mục đích này. Các nhà nghiên cứu nhận thấy danh sách nhà tài trợ càng dài, khả năng những người được kêu gọi cũng quyên góp càng cao. 28 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Đối với những người được tiếp cận, tên bạn bè và hàng xóm của họ trong danh sách giống như bằng chứng xã hội cho phản ứng được trông đợi ở họ. Nhưng bằng chứng sẽ không đủ thuyết phục nếu đó là tên của một người lạ. Trong một thử nghiệm từ thập niên 1960, được mô tả lần đầu trên tạp chí Journal of Personality and Social Psychology, người dân New York được yêu cầu trả lại một chiếc ví bị mất cho chủ nhân của nó. Họ có thể rất cố gắng trả lại ví khi biết một người New York khác trước đó đã cố gắng làm như vậy; nhưng nếu đó là một người nước ngoài thì quyết định của họ không bị ảnh hưởng lắm. Bài học cho các nhà lãnh đạo từ hai thử nghiệm này là sự thuyết phục có thể cực kỳ hiệu quả khi đến từ đồng nghiệp. Khoa học hỗ trợ điều mà hầu hết các chuyên gia bán hàng đều đã biết: Lời chứng thực từ những khách hàng hài lòng có hiệu quả nhất khi họ và khách hàng tiềm năng có 29 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục cùng hoàn cảnh. Bài học đó có thể giúp một quản lý đối mặt với nhiệm vụ thuyết phục mọi người đi theo một sáng kiến mới của công ty. Hãy tưởng tượng bạn đang cố gắng sắp xếp hợp lý quy trình làm việc của bộ phận mình. Một nhóm nhân viên kỳ cựu đang chưa đồng tình. Thay vì tự mình cố gắng thuyết phục nhân viên, bạn hãy nhờ một người cũ ủng hộ sáng kiến phát biểu ý kiến tại cuộc họp nhóm. Chứng nhận của người đồng đội có khả năng thuyết phục nhóm tốt hơn nhiều so với một bài phát biểu khác của bạn. Nói một cách đơn giản, việc gây ảnh hưởng thường được sử dụng tốt nhất theo chiều ngang thay vì chiều dọc. 30 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Nguyên tắc nhất quán: Mọi người tuân thủ các cam kết rõ ràng của mình. Ứng dụng: Hãy khiến cam kết của người khác trở thành chủ động, công khai và tự nguyện. Thích là một động lực mạnh mẽ, nhưng việc thuyết phục không chỉ đơn giản là khiến mọi người có cảm tình với bạn, ý tưởng hoặc sản phẩm của bạn. Mọi người không chỉ cần thích bạn mà còn phải cảm thấy gắn kết với những gì bạn muốn họ làm. Làm điều tốt cho ai đó là một cách đáng tin cậy để khiến người ta cảm thấy có nghĩa vụ với bạn. Một cách khác là giành được cam kết công khai từ họ. Nghiên cứu của tôi chứng minh rằng, khi đã có lập trường hoặc chính thức ủng hộ một quan điểm, hầu hết mọi người sẽ gắn bó với nó hơn. Các nghiên cứu khác củng cố phát hiện này và tiếp tục chỉ ra ngay cả một cam kết nhỏ, tưởng 31 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục như tầm thường cũng có thể tác động mạnh mẽ đến các hành động trong tương lai. Trong một bài viết năm 1983 trên tạp chí Personality and Social Psychology Bulletin, các nhà nghiên cứu Israel đã thuật lại việc họ đề nghị một nửa cư dân của một khu phức hợp lớn ký vào bản kiến nghị ủng hộ thành lập một trung tâm giải trí cho người khuyết tật. Vì động cơ là tốt còn yêu cầu thì nhỏ, nên hầu hết những người được đề nghị đều đồng ý ký. Hai tuần sau, vào Ngày Quốc gia dành cho người khuyết tật, họ đến quyên tiền tại tất cả các gia đình ở khu phức hợp. Hơn một nửa số người không được yêu cầu ký tên vào bản kiến nghị đã đóng góp. Còn đối với những người đã ký, tỷ lệ quyên tiền là một con số đáng kinh ngạc, 92%. Cư dân của khu dân cư cảm thấy có nghĩa vụ phải thực hiện cam kết của mình vì cam kết đó là chủ động, công khai và tự nguyện. Ba đặc điểm này đáng được xem xét riêng biệt. 32 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ cho thấy lựa chọn được đưa ra một cách chủ động – được nói lớn lên, viết ra hoặc làm rõ – có nhiều khả năng định hướng hành vi trong tương lai của ai đó hơn là một lựa chọn không được nói ra. Trong bài viết năm 1996 trên Personality and Social Psychology Bulletin, Delia Cioffi và Randy Garner đã mô tả một thí nghiệm trong đó một nhóm sinh viên đại học được yêu cầu điền một mẫu in sẵn nói rằng họ muốn tình nguyện tham gia dự án giáo dục phòng chống AIDS ở các trường công lập. Sinh viên trong một nhóm khác cũng tham gia dự án này bằng cách để trống dòng biểu mẫu ghi họ không muốn tham gia. Vài ngày sau, khi tình nguyện viên báo cáo nhiệm vụ, 74% người tham gia là sinh viên trong nhóm thể hiện cam kết bằng cách điền mẫu đơn. Hàm ý ở đây rất rõ ràng đối với quản lý muốn thuyết phục cấp dưới nghe theo một số hành động cụ thể: Hãy làm thành văn bản. Giả sử bạn muốn 33 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục nhân viên gửi báo cáo kịp thời hơn. Khi bạn tin mình đã đạt được thỏa thuận, hãy yêu cầu nhân viên đó tóm tắt thỏa thuận trong một bản ghi nhớ và gửi lại cho bạn. Bằng cách làm như vậy, khả năng người đó thực hiện đúng cam kết sẽ tăng lên, bởi quy luật là mọi người sẽ sống theo những gì họ đã viết ra. Nghiên cứu về các khía cạnh xã hội của cam kết cho thấy các tuyên bố bằng văn bản thậm chí còn có hiệu lực mạnh mẽ hơn khi chúng được công khai. Trong một thí nghiệm kinh điển, mô tả vào năm 1955 trên tạp chí Journal of Abnormal and Social Psychology, sinh viên đại học được yêu cầu ước tính độ dài của các dòng được chiếu trên màn hình. Một số được yêu cầu viết đáp án lên một tờ giấy, ký tên và đưa lại cho người làm thí nghiệm. Những người khác viết lên bảng xóa được và xóa ngay sau khi viết ra. Một số người khác nữa được hướng dẫn giữ đáp án cho riêng mình. 34 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Sau đó, các nhà nghiên cứu cho cả ba nhóm thấy bằng chứng rằng những lựa chọn ban đầu của họ có thể đã sai. Những sinh viên chỉ giữ lựa chọn trong đầu là những người có nhiều khả năng xem xét lại nhất. Sinh viên trong nhóm đã viết ra đáp án và ngay lập tức xóa chúng đi trung thành với suy đoán đầu tiên của mình hơn. Nhưng đặc biệt, những người trung thành nhất với đáp án ban đầu là những người đã ký và giao chúng cho các nhà nghiên cứu. Thí nghiệm này làm nổi bật mức độ mà hầu hết mọi người mong giữ được sự nhất quán trước người khác. Hãy xem xét lại vấn đề của nhân viên nộp báo cáo muộn. Nhận thức được sức mạnh của mong muốn này, sau khi đã thuyết phục thành công anh ta về sự cần thiết phải kịp thời hơn, bạn nên củng cố cam kết bằng cách đảm bảo nó được công khai. Một cách để làm việc này là gửi cho nhân viên một e-mail có nội dung “Tôi nghĩ kế hoạch của bạn 35 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục chính là thứ chúng tôi cần. Tôi đã đưa nó cho Diane của bộ phận sản xuất, Phil của bộ phận vận chuyển và họ cũng cho rằng như thế là đúng mục tiêu.” Dù những cam kết được chính thức hóa theo cách nào, chúng cũng không bao giờ được giống như những “chỉ tiêu của Năm mới” – thứ mà mọi người âm thầm đưa ra rồi âm thầm từ bỏ mà không ai biết. Chúng phải được thực hiện công khai và thấy được. Hơn 300 năm trước, Samuel Butler đã viết một cặp câu giải thích ngắn gọn lý do tại sao cam kết phải mang tính tự nguyện thì mới tồn tại lâu dài và hiệu quả: “Người nào tuân theo điều không xuất phát từ ý muốn/Vẫn sẽ nghe theo ý kiến của bản thân.” Nếu một cam kết bị ép buộc, cưỡng chế hoặc áp đặt từ bên ngoài, nó trở thành một gánh nặng không mong muốn. Hãy nghĩ xem bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bị sếp gây áp lực buộc phải quyên góp cho chiến dịch tranh cử của một ứng cử viên chính trị. Việc này có làm tăng khả năng bạn sẽ bầu chọn 36 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục cho ứng cử viên đó trong phòng bỏ phiếu không? Câu trả lời là không. Trên thực tế, trong cuốn sách Psychological Reactance (tạm dịch: Đối kháng tâm lý) (Academic Press) được viết vào năm 1981 của mình, Sharon S. Brehm và Jack W. Brehm trình bày dữ liệu cho thấy khả năng bạn sẽ bỏ phiếu ngược lại chỉ để thể hiện sự bất bình trước sự ép buộc của sếp. Loại phản ứng ngược này cũng có thể xảy ra ở văn phòng. Hãy trở lại với nhân viên thường nộp báo cáo trễ. Nếu bạn muốn tạo ra thay đổi lâu bền trong hành vi của người này thì nên tránh sử dụng các chiến thuật đe dọa hoặc gây áp lực để buộc anh ta tuân thủ. Anh ta có thể coi bất kỳ thay đổi nào trong hành vi của mình là kết quả của sự đe dọa thay vì một cam kết thay đổi cá nhân. Tốt hơn bạn nên xác định điều mà nhân viên này thực sự đánh giá cao ở nơi làm việc – có thể là tay nghề chất lượng cao, hoặc tinh thần đồng đội – sau đó mô tả việc báo cáo kịp thời phù hợp với các giá trị đó như thế nào. 37 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Như thế, nhân viên nọ có lý do để tự cải thiện. Và bởi tự nguyện, hành vi của anh ta sẽ tiếp tục được dẫn dắt ngay cả khi bạn không trông chừng. Nguyên tắc thẩm quyền: Mọi người nghe lời của chuyên gia. Ứng dụng: Hãy thể hiện chuyên môn của bạn, đừng ỷ y rằng “hữu xạ tự nhiên hương” 2.000 năm trước, nhà thơ La Mã Virgil đã đưa ra lời khuyên đơn giản cho những người tìm cách lựa chọn chính xác rằng: “Hãy tin một chuyên gia.” Lời khuyên đó có thể là tốt hoặc không tốt, nhưng như một mô tả về những gì mọi người thực sự làm, điều này không thể đúng hơn nữa. Ví dụ, khi phương tiện truyền thông báo chí đăng tải quan điểm của một chuyên gia có tiếng về một chủ đề, quan điểm ấy có tác động rất lớn tới dư luận. Theo nghiên 38 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục cứu được đăng trên Public Opinion Quarterly năm 1993, một điểm tin về quan điểm chuyên gia trên New York Times thôi đã thay đổi được 2% dư luận trên toàn quốc. Và trên tạp chí American Political Science Review năm 1987, các nhà nghiên cứu phát hiện ra khi quan điểm của chuyên gia được phát trên truyền hình quốc gia, dư luận thay đổi tới 4%. Người hay hoài nghi có thể cho rằng những phát hiện này chỉ minh họa cho sự ngoan ngoãn phục tùng của công chúng. Nhưng một lời giải thích công bằng hơn là trong bối cảnh cuộc sống đương đại vô cùng phức tạp, một chuyên gia được lựa chọn cẩn thận sẽ đưa ra sự hỗ trợ có giá trị và hữu ích cho những quyết định đúng đắn. Thật vậy, một số câu hỏi, dù về vấn đề pháp lý, tài chính, y tế hoặc công nghệ, đòi hỏi phải nắm vững rất nhiều kiến thức chuyên môn mới có thể trả lời, chúng ta không có lựa chọn nào khác ngoài dựa vào các chuyên gia. 39 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Vì có lý do chính đáng để nghe theo chuyên gia, các nhà lãnh đạo nên nỗ lực để đảm bảo họ đã xây dựng kiến thức chuyên môn cho riêng mình trước. Có một điều ngạc nhiên là nhiều người thường lầm tưởng rằng người khác công nhận và đánh giá cao kinh nghiệm của họ. Đó là những gì đã xảy ra tại một bệnh viện nơi tôi và một số đồng nghiệp đến tư vấn. Các nhân viên vật lý trị liệu thất vọng vì rất nhiều bệnh nhân đột quỵ từ bỏ thói quen tập thể dục ngay khi rời bệnh viện. Dù các nhân viên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập thể dục tại nhà thường xuyên đến mức nào đi chăng nữa – nó thực sự rất quan trọng đối với quá trình phục hồi lại chức năng độc lập – thông điệp này vẫn chẳng thấm được vào đâu. Việc phỏng vấn một số bệnh nhân đã giúp chúng tôi xác định rõ vấn đề. Bệnh nhân không còn xa lạ với nền tảng và sự đào tạo của bác sĩ, nhưng biết rất ít về chứng chỉ của các bác sĩ vật lý trị liệu 40 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục đang thúc giục họ tập thể dục. Khắc phục tình trạng thiếu thông tin này khá đơn giản: chúng tôi yêu cầu giám đốc phòng trị liệu trưng bày tất cả giải thưởng, bằng cấp và chứng chỉ của nhân viên dưới quyền lên tường các phòng trị liệu. Kết quả thật đáng kinh ngạc: việc tuân thủ tập thể dục đã tăng 34% và chưa từng giảm kể từ đó. Điều khiến chúng tôi vô cùng hài lòng không chỉ là tăng được việc tuân thủ mà còn ở cách thức thực hiện việc đó. Chúng tôi không lừa bất kỳ bệnh nhân nào. Chúng tôi chỉ đưa ra thông tin để họ tuân thủ. Chúng tôi không phải phát minh ra thứ gì; cũng không phải bỏ ra thời gian hoặc nguồn lực nào cho quá trình này. Chuyên môn của nhân viên là có thật – tất cả những gì chúng tôi phải làm là khiến chúng trở nên dễ thấy hơn. Nhiệm vụ dành cho các quản lý muốn xác lập tuyên bố về chuyên môn có phần khó khăn hơn. Họ không thể cứ thế trưng bày văn bằng của mình 41 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục lên tường và chờ mọi người chú ý. Họ cần thêm một chút tinh tế. Bên ngoài nước Mỹ, mọi người thường dành thời gian tương tác xã hội trước khi bắt tay vào công việc kinh doanh lần đầu tiên. Họ thường gặp gỡ ăn tối vào đêm trước cuộc họp hoặc cuộc đàm phán. Việc gặp gỡ như vậy có thể giúp các cuộc thảo luận trở nên dễ dàng hơn và xóa bỏ bất đồng – hãy nhớ những điểm chung về sự thích và sự tương đồng – và chúng có thể tạo cơ hội để bạn chứng minh kiến thức chuyên môn. Có lẽ bạn nên kể một câu chuyện giải quyết thành công vấn đề tương tự như vấn đề sẽ được bàn đến trong cuộc họp ngày hôm sau. Hoặc bữa tối có lẽ sẽ được dành để mô tả khoảng thời gian bỏ ra để thành thạo một kỹ năng phức tạp – không phải theo cách khoe khoang mà là một phần của cuộc trò chuyện cho và-nhận thông thường. Đúng là bạn không phải lúc nào cũng có thời gian cho các phiên giới thiệu dài. Nhưng ngay cả 42 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục trong quá trình trò chuyện sơ bộ trước hầu hết các cuộc họp, bạn thường có cơ hội để giới thiệu sơ qua về nền tảng và kinh nghiệm có liên quan của mình như một phần tự nhiên của cuộc trao đổi xã giao. Việc tiết lộ thông tin cá nhân ban đầu như vậy giúp bạn có cơ hội sớm chứng minh kiến thức chuyên môn, để khi cuộc thảo luận chuyển sang vấn đề kinh doanh, những gì bạn nói sẽ được tôn trọng. CÁC CHUYÊN GIA THUYẾT PHỤC CUỐI CÙNG CŨNG ĐƯỢC AN TOÀN Nhờ nhiều thập kỷ nghiên cứu thực nghiệm nghiêm ngặt của các nhà khoa học hành vi, hiểu biết của chúng ta về cách thức và lý do thuyết phục chưa bao giờ rộng hơn, sâu hơn và chi tiết hơn lúc này. Nhưng các nhà khoa học ấy không phải là những người tiên phong. Lịch sử nghiên cứu về sự thuyết phục là một lịch sử lâu đời và đáng trân trọng, nó đã tạo ra 43 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục một danh sách dài các anh hùng cùng những người “tử vì đạo”. Một nhà nghiên cứu nổi tiếng về tác động xã hội, William McGuire, tranh luận trong một chương của Handbook of Social Psychology (tạm dịch: Sổ tay Tâm lý Xã hội), ấn bản lần 3 (Nhà xuất bản Đại học Oxford, 1985), rằng rải rác trong hơn bốn thiên niên kỷ lịch sử phương Tây được ghi lại là bốn thế kỷ mà nghiên cứu về sự thuyết phục đã được phát triển như một nghề. Lần đầu tiên là Thời đại của Pericles ở Athens cổ đại, lần thứ hai xảy ra trong những năm của Cộng hòa La Mã, lần tiếp theo vào thời Phục hưng châu Âu và lần cuối cùng kéo dài hơn 100 năm vừa kết thúc, chứng kiến sự ra đời của những chiến dịch quảng cáo, thông tin và truyền thông đại chúng quy mô lớn. Trong ba thế kỷ nghiên cứu về sự thuyết phục có hệ thống trước, mỗi thế kỷ đều được đánh 44 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục dấu bằng việc thành tựu cao ngất ngưởng đột nhiên bị “chặn đứng” khi giới cầm quyền ra lệnh hạ sát những bậc thầy thuyết phục. Triết gia Socrates có lẽ là người nổi tiếng nhất trong số các chuyên gia đã chống trả lại. Thông tin về quá trình thuyết phục là một mối đe dọa vì nó tạo ra một cơ sở quyền lực hoàn toàn tách biệt với cơ sở quyền lực do cơ quan chính trị kiểm soát. Đối mặt với một nguồn đối thủ có tầm ảnh hưởng, các nhà cầm quyền trong những thế kỷ trước không mấy e ngại về việc loại bỏ các cá nhân hiếm hoi thực sự hiểu cách điều khiển những sức mạnh mà các nhân vật chóp bu chưa từng kiểm soát được, chẳng hạn như ngôn từ khéo léo, thông tin có chiến lược và quan trọng nhất là sự thấu hiểu tâm lý. Có lẽ sẽ là quá tin vào bản chất con người khi tuyên bố các chuyên gia thuyết phục không 45 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục còn phải đối mặt với mối đe dọa từ những người nắm quyền lực chính trị. Nhưng vì sự thật về thuyết phục không còn là sở hữu duy nhất của một vài cá nhân xuất sắc được truyền cảm hứng, có lẽ các chuyên gia trong lĩnh vực này có thể dễ thở hơn một chút. Thật vậy, vì hầu hết những người nắm quyền đều quan tâm đến việc duy trì quyền lực, họ quan tâm đến việc có được các kỹ năng thuyết phục hơn là “thủ tiêu” chúng. 46 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Nguyên tắc của sự khan hiếm: Mọi người muốn nhiều hơn thứ họ có ít. Ứng dụng: Làm nổi bật các lợi ích độc đáo và thông tin độc quyền. Rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy các mặt hàng và cơ hội được coi là có giá trị hơn khi số lượng của chúng ít đi. Đây là thông tin cực kỳ hữu ích cho các nhà quản lý. Họ có thể khai thác nguyên tắc khan hiếm với sự tương đương về mặt tổ chức của các hình thức chào hàng có thời hạn, nguồn cung có hạn và duy nhất. Thông báo thành thực cho đồng nghiệp về một cơ hội hiếm – chẳng hạn như cơ hội được sếp quan tâm trước khi cô ấy đi du lịch dài ngày – có thể khuyến khích hành động một cách ấn tượng. Các nhà quản lý có thể học hỏi cách chốt đơn từ các nhà bán lẻ: không phải người ta có thể đạt được gì mà sẽ mất gì nếu không hành động dựa trên 47 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục thông tin. Sức mạnh của nỗi sợ “đánh mất” đã được chứng minh trong một nghiên cứu năm 1988 về các chủ nhà ở California được đăng trên tạp chí Journal of Applied Psychology. Một nửa số chủ nhà tham gia được cho biết nếu cách nhiệt hoàn toàn cho ngôi nhà, họ sẽ tiết kiệm được một khoản tiền nhất định mỗi ngày. Một nửa còn lại được cho biết nếu không cách nhiệt, họ sẽ mất chừng đó tiền mỗi ngày. Kết quả là số người lựa chọn cách nhiệt nhiều hơn đáng kể khi nghe đến việc bị mất tiền. Trong kinh doanh cũng vậy. Theo một nghiên cứu năm 1994 trên tạp chí Organizational Behavior and Human Decision Processes, những tổn thất tiềm ẩn tác động đến quá trình ra quyết định của các nhà quản lý nhiều hơn nhiều so với lợi nhuận tiềm năng. Khi xây dựng đề nghị, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng thông tin độc quyền có sức thuyết phục hơn dữ liệu có sẵn khắp nơi. Amram Knishinsky, một nghiên cứu sinh tiến sĩ của tôi, đã viết luận án 48 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục năm 1982 về quyết định mua bán của những người mua sỉ thịt bò. Cậu quan sát thấy họ tăng hơn gấp đôi đơn đặt hàng khi được thông báo do điều kiện thời tiết nhất định ở nước ngoài, có khả năng xảy ra tình trạng khan hiếm thịt bò nhập khẩu trong tương lai gần. Số đơn đặt hàng còn tăng đến 600% khi họ được thông báo rằng chưa ai khác biết thông tin này. Khả năng thuyết phục của tính độc quyền có thể được khai thác bởi bất kỳ quản lý nào sở hữu thông tin không được phổ biến rộng rãi và hỗ trợ ý tưởng hoặc sáng kiến mà họ muốn tổ chức áp dụng. Lần tới khi loại thông tin đó xuất hiện trên bàn làm việc của bạn, hãy tập hợp những vị trí quan trọng trong tổ chức. Ngay cả khi bản thân thông tin có vẻ tẻ nhạt, tính độc quyền sẽ mang lại cho nó một vẻ đẹp đặc biệt. Hãy đưa nó ra và nói: “Tôi vừa nhận được báo cáo này hôm nay. Phải sang tuần mới được công bố, nhưng tôi muốn cho các bạn xem 49 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục trước.” Sau đó, hãy quan sát người nghe của bạn rướn người về phía trước. Cho phép tôi nhấn mạnh ở đây một điểm cần phải rõ ràng. Bạn không nên cung cấp thông tin độc quyền, không khuyến khích “hành động ngay hoặc sẽ bỏ lỡ cơ hội mãi mãi” trừ khi thông tin là xác thực. Việc lừa đồng nghiệp làm theo ý mình không chỉ đáng trách về mặt đạo đức mà còn là điều ngu ngốc. Nếu sự lừa dối bị phát hiện – chắc chắc kim trong bọc sẽ có ngày lòi ra – sự nhiệt tình ban đầu dành cho lời đề nghị sẽ bị dập tắt, rồi gậy ông sẽ đập lưng ông. Hãy nhớ quy tắc có đi có lại. Kết hợp tất cả với nhau Sáu nguyên tắc thuyết phục này chẳng có gì khó hiểu hay mơ hồ. Thật vậy, chúng hệ thống hóa gọn gàng hiểu biết trực giác của chúng ta về cách mọi 50 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục người đánh giá thông tin và hình thành quyết định. Do đó, hầu hết mọi người đều dễ dàng nắm bắt được các nguyên tắc, ngay cả những người không được đào tạo chính quy về tâm lý học. Nhưng qua các cuộc hội thảo đã thực hiện, tôi nhận ra có hai điểm được nhấn mạnh nhiều lần. Đầu tiên, mặc dù sáu nguyên tắc và các ứng dụng của chúng có thể được thảo luận riêng để làm rõ ràng hơn, nhưng chúng nên được áp dụng kết hợp để tạo ra tác động. Ví dụ, khi thảo luận về tầm quan trọng của chuyên môn, tôi đề nghị các quản lý sử dụng những cuộc trò chuyện xã hội thân mật để thiết lập thông tin xác thực. Cuộc trò chuyện đó còn tạo cơ hội để họ thu thập cũng như truyền đạt thông tin. Trong khi cho người cùng ăn tối thấy bạn có kỹ năng và trải nghiệm các yêu cầu về vấn đề kinh doanh, bạn cũng có thể tìm hiểu về lý lịch, sở thích và sở ghét của người này – thông tin sẽ giúp bạn xác định những điểm tương đồng thực sự 51 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục và đưa ra lời khen chân thành. Bằng cách thể hiện kiến thức chuyên môn và thiết lập mối quan hệ, bạn sẽ tăng gấp đôi sức thuyết phục của bản thân. Và nếu thành công trong việc đưa đối tác của mình vào cuộc, bạn cũng có thể khuyến khích người khác tham gia, nhờ vào sức mạnh thuyết phục của bằng chứng xã hội. Một điểm khác mà tôi muốn nhấn mạnh là các quy tắc đạo đức áp dụng cho khoa học xã hội như cách chúng áp dụng cho bất kỳ kỹ thuật nào khác. Việc lừa dối hoặc gài bẫy người khác không chỉ sai về mặt đạo đức mà còn là hành động dại dột. Các chiến thuật không trung thực hoặc gây áp lực cao nếu có tác dụng thì cũng chỉ trong thời gian ngắn. Và chúng chắc chắn để lại tác động ác tính lâu dài, đặc biệt là trong một tổ chức không thể hoạt động bình thường khi không có nền tảng tin cậy và hợp tác. Điểm này được thể hiện một cách sinh động trong tường thuật sau đây, được trưởng bộ phận 52 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục của một nhà sản xuất dệt may lớn kể lại trong một hội thảo đào tạo mà tôi đã tổ chức. Cô ấy mô tả một phó chủ tịch trong công ty của mình – người đã thao túng cam kết công khai từ các trưởng bộ phận. Thay vì cho cấp dưới thời gian bàn luận hoặc suy nghĩ kỹ lưỡng về các đề xuất của mình, anh ta tiếp cận riêng từng người vào thời điểm họ bận rộn nhất trong ngày và mô tả những lợi ích kế hoạch theo cách khiến người ta mệt mỏi, mất kiên nhẫn. Sau đó, anh ta tung ra đòn quyết định. “Việc có được anh trong nhóm của tôi cho vấn đề này rất quan trọng đối với tôi,” anh ta nói. “Tôi có thể tin vào sự hỗ trợ của anh không?” Bị dọa dẫm, mệt mỏi, chỉ muốn đuổi người này đi cho nhanh để có thể quay trở lại làm việc, các trưởng bộ phận luôn làm theo yêu cầu của anh ta. Nhưng bởi các cam kết không được tự nguyện đưa ra, các trưởng bộ phận không bao giờ tuân theo, và kết quả là các sáng kiến của phó chủ tịch đều thất bại. 53 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Câu chuyện này đã tác động sâu sắc đến những người tham gia khác trong hội thảo. Một số nuốt nước bọt khi nhận ra hành vi thao túng của chính mình. Nhưng điều khiến mọi người khựng lại là nét mặt của trưởng bộ phận khi cô ấy kể lại sự sụp đổ tai hại của các đề xuất từ cấp trên. Cô ấy cười. Tôi không thể nói gì để nhấn mạnh hiệu quả hơn cho quan điểm rằng, việc sử dụng thủ đoạn lừa dối hoặc ép buộc các nguyên tắc tác động xã hội vừa sai về mặt đạo đức vừa ương ngạnh về mặt thực dụng. Tuy nhiên, nếu được áp dụng một cách thích hợp, các nguyên tắc tương tự có thể định hướng chính xác những quyết định. Chuyên môn hợp pháp, bổn phận thực sự, điểm tương đồng xác thực, bằng chứng xã hội thực, tin tức độc quyền và cam kết được đưa ra một cách tự nguyện có thể tạo ra các lựa chọn có khả năng mang lại lợi ích cho cả hai bên. Và bất kỳ cách tiếp cận nào đem lại được lợi ích chung cho mọi người đều là tốt, bạn có nghĩ vậy 54 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục không? Tất nhiên, tôi không muốn ép bạn, nhưng nếu bạn đồng ý, tôi sẽ rất vui nếu bạn có thể ghi lại cho tôi một bản ghi nhớ về tác động đó. ROBERT CIALDINI là tác giả cuốn Influence and Presuasion: A Revolution Way to Influence and Persuade (tạm dịch: Gây ảnh hưởng và thuyết phục: Phương pháp cách mạng để gây ảnh hưởng và thuyết phục) (Simon & Schuster, 2016). Ông là Giáo sư danh dự của Regents về Tâm lý học và Marketing tại Đại học Bang Arizona, đồng thời là chủ tịch kiêm giám đốc Điều hành của INFLUENCE AT WORK, một công ty chủ chốt và đào tạo toàn cầu. 55 03 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày linda A. Hill và Kent Lineback “Khi nào chúng tôi phải làm tất cả những điều đó?” Đó là câu hỏi mà chúng tôi liên tục nhận được từ các quản lý mới – những người mới nhận vị trí chỉ vài tuần hoặc vài tháng, khi mô tả ba hoạt động chính mà họ nên tập trung để trở thành nhà lãnh đạo thành công: xây dựng lòng tin, xây dựng đội ngũ và xây dựng mạng lưới rộng lớn hơn. Với sự thất vọng, hầu hết họ đều nhận thấy mình hiếm khi kết thúc một ngày ở vị trí mới mà hoàn thành hết được những gì đã định làm. Họ dành phần lớn thời gian giải quyết các vấn đề không lường trước và đảm bảo nhóm của mình thực hiện công việc đúng thời hạn, vừa theo ngân sách 58 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày vừa đạt tiêu chuẩn. Họ cảm thấy mất kiểm soát một cách tuyệt vọng vì những gì cấp bách – công việc hằng ngày, dường như luôn lấn át những gì quan trọng – công việc của họ với tư cách là người quản lý và lãnh đạo. Vì vậy, họ lần lữa vì cho rằng chúng tôi khiến danh sách việc cần làm của họ thậm chí còn dài thêm. Và những yếu tố quan trọng này (chúng tôi gọi là “Ba mệnh lệnh của Lãnh đạo và Quản lý”) không đạt được một cách nhanh chóng và dễ dàng – chúng rất cần thiết và cơ bản để một người có thể hoạt động hiệu quả với tư cách một lãnh đạo. Và đây là lý do: Xây dựng lòng tin. Về cơ bản, lãnh đạo thành công liên quan đến việc tác động được đến người khác, và lòng tin là nền tảng của mọi khả năng bạn tác động được đến người khác. Bạn không thể tác động đến bất kỳ ai không tin tưởng bạn. Vì vậy, người quản lý phải nỗ lực nuôi dưỡng lòng tin của 59 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục những người mà họ làm việc cùng. Họ làm điều đó bằng cách thể hiện hai thành phần cơ bản của sự tín nhiệm: năng lực và tính cách. Năng lực không có nghĩa là trở thành chuyên gia trong mọi công việc của nhóm; nó có nghĩa là đủ hiểu biết về công việc để đưa ra quyết định vững chắc và có can đảm để đặt câu hỏi trong những lĩnh vực mà họ có ít hiểu biết hơn. Tính cách có nghĩa là đưa ra quyết định và hành động dựa trên các giá trị vượt ra ngoài sự tư lợi cá nhân, đồng thời thực sự quan tâm đến công việc, khách hàng (nội bộ hoặc bên ngoài) mà công việc của họ hướng tới cũng như đến những người thực hiện công việc. Nếu mọi người tin tưởng vào năng lực và tính cách của bạn, họ sẽ tin bạn làm điều đúng đắn. Xây dựng một đội ngũ thực sự và quản lý thông qua đó. Một đội ngũ hiệu quả được gắn kết với nhau bởi một mục đích chung, thuyết phục, dựa trên các giá trị được chia sẻ. Trong một đội ngũ chân chính, 60 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày mối quan hệ giữa các thành viên bền chặt đến mức họ thực sự tin rằng tất cả sẽ cùng nhau thành công hoặc thất bại và không cá nhân nào có thể chiến thắng nếu nhóm thất bại. Bên cạnh mục đích và giá trị, các đội ngũ mạnh còn có những quy tắc gắn kết: hiểu rõ và hiểu ngầm về cách thành viên phối hợp cùng nhau. Ví dụ, loại mâu thuẫn nào được phép và không được phép? Các lãnh đạo thông minh đảm bảo tất cả các yếu tố tạo nên một đội ngũ thực sự – mục đích, giá trị, quy tắc – và sau đó quản lý thông qua nhóm. Vì vậy, thay vì nói “Hãy làm đi, vì tôi là chủ,” họ nói: “Hãy làm vì nhóm,” cách tiếp cận này mạnh mẽ hơn nhiều. Trong một đội ngũ thực sự, các thành viên sẽ coi trọng tư cách thành viên và nỗ lực hết mình để không khiến đồng đội thất vọng. Nhà lãnh đạo thông minh xây dựng và sử dụng những mối quan hệ mạnh mẽ này để định hình hành vi. Xây dựng mạng lưới. Mỗi đội ngũ đều phải dựa vào sự hỗ trợ, cộng tác của những người và nhóm 61 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục bên ngoài. Các lãnh đạo nhóm hiệu quả luôn chủ động xây dựng và duy trì mạng lưới những người bên ngoài này, không chỉ bao gồm những người cần thiết cho công việc ngày hôm nay mà cả những người mà nhóm sẽ cần để đạt được mục tiêu trong tương lai. Chắc chắn đây là mệnh lệnh gây khó nhất cho các nhà quản lý mới. Họ nghĩ “xây dựng mạng lưới” là một dạng chính trị tổ chức, yêu cầu họ phải giả vờ thích ai đó chỉ vì muốn thứ gì đó từ người này. Họ cố gắng vượt lên trên những thứ đó. Nhưng than ôi, khi làm như thế, họ hạn chế một cách không cần thiết khả năng gây ảnh hưởng đến người khác vì mục tiêu tốt của chính họ lẫn đội ngũ của họ. Việc xây dựng một mạng lưới có thể là hành động vận động mang tính chính trị, nhưng nó không nhất thiết nếu họ làm điều đó một cách trung thực, cởi mở và với mục đích thực sự là tạo ra các mối quan hệ có lợi cho cả hai bên. Tại đây, sau khi đề cập đến những mệnh lệnh này, chúng tôi nghe thấy câu hỏi: “Khi nào chúng 62 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày tôi nên xây dựng lòng tin, đội ngũ và tạo ra một mạng lưới? Làm sao để chúng tôi làm điều đó trên tất cả mọi thứ khác mà chúng tôi phải làm?” Câu trả lời của chúng tôi là “Ba mệnh lệnh” và tất cả những gì mỗi mệnh lệnh cụ thể hóa thành không phải là những nhiệm vụ rời rạc để bạn đưa vào danh sách phải làm. Thay vào đó, các lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả sẽ quản lý và dẫn dắt công việc hằng ngày. Họ làm điều này theo cách họ định nghĩa, chỉ định, cấu trúc, trao đổi, đánh giá và nói chung là hướng dẫn công việc đó. Họ là những bậc thầy trong việc sử dụng công việc hằng ngày và các khủng hoảng không thể tránh khỏi để thực hiện công việc của mình với tư cách nhà quản lý và lãnh đạo. Họ làm điều này như thế nào? Họ xây dựng lòng tin bằng cách tận dụng cơ hội để chứng tỏ khả năng của mình trong công việc hằng ngày, bằng cách đặt các câu hỏi tìm hiểu thông 63 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục tin và đưa ra những gợi ý sâu sắc. Họ sử dụng các quyết định và lựa chọn hằng ngày để minh họa giá trị của bản thân, bày tỏ sự quan tâm đối với những người làm việc cho họ hoặc những người mà nhóm nỗ lực để phục vụ. Họ bộc lộ bản thân không phải theo cách tự cao tự đại, mà thể hiện những gì họ biết, tin tưởng và đánh giá cao – khi làm như vậy, họ thể hiện bản thân là người đáng tin cậy. Họ xây dựng một đội ngũ bằng cách sử dụng các vấn đề và khủng hoảng trong công việc hằng ngày để nhắc nhở các thành viên về mục đích của đội ngũ và điều mà đội ngũ đánh giá cao nhất. Họ giải thích các quyết định của mình theo kiểu như vậy. Họ ngay lập tức gọi ra thành viên trong nhóm vi phạm quy tắc gắn kết – chẳng hạn như đối xử thiếu tôn trọng lẫn nhau – hoặc những người đặt lợi ích của bản thân lên trên lợi ích của nhóm. Và vì các quy tắc áp dụng cho tất cả thành viên, bao gồm cả trưởng nhóm, họ yêu cầu các thành viên giám 64 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày sát trưởng nhóm nếu cô ấy quên một trong những quy tắc đó. Họ xây dựng một mạng lưới bằng cách tận dụng các cơ hội có được từ hoạt động thường ngày – ví dụ như cuộc họp thường xuyên của các trưởng bộ phận, hoặc thậm chí một cuộc họp tình cờ trong thang máy – để xây dựng và duy trì mối quan hệ với các đồng nghiệp bên ngoài nhóm. Họ tiếp cận một cách có ý thức các vấn đề liên quan đến trưởng nhóm khác theo cách vừa giải quyết vấn đề vừa nuôi dưỡng mối quan hệ lâu dài. Họ chủ động chia sẻ thông tin với bên ngoài, những người sẽ được hưởng lợi từ nó. Họ khuyến khích các thành viên trong nhóm làm điều tương tự. Trên đây chỉ là một vài trong số những cách mà các nhà quản lý giỏi sử dụng công việc hằng ngày nhằm đáp ứng các mệnh lệnh sâu sắc hơn của lãnh đạo, nhưng có lẽ thế là đã đủ để bạn hiểu. Trên thực tế, nếu có bất cứ điều gì có thể được gọi là “bí 65 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục quyết” để giúp bạn không bị choáng ngợp bởi những thách thức khi trở thành một nhà quản lý hiệu quả, đây chắc chắn là điều đó. Chúng tôi đã thấy các nhà quản lý mới tỏa sáng khi nắm được nguyên tắc này: công việc hằng ngày không phải là trở ngại đối với việc làm những gì các lãnh đạo giỏi làm. Thay vì thế, đó là cách thức, phương tiện để làm hầu hết những điều các nhà quản lý giỏi vẫn làm. Khi học được bài học này, họ nhìn nhận công việc hằng ngày theo cách khác. Đối với mọi nhiệm vụ mới, mọi vấn đề bất ngờ, họ lùi lại một chút và hỏi: Tôi có thể sử dụng điều này để nuôi dưỡng lòng tin ra sao? Để xây dựng và củng cố đội ngũ như thế nào? Để mở rộng mạng lưới của chúng tôi và khiến nó trở nên mạnh hơn ra sao? LINDA A. HILL là Giáo sư Quản trị Kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard. Bà là tác giả cuốn Becoming a Manager (tạm dịch: Trở thành nhà quản lý), đồng tác giả cuốn Being the Boss (tạm dịch: Làm sếp) và 66 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (tạm dịch: Thiên tài tập thể: Nghệ thuật và Thực hành việc dẫn dắt cải tiến) (Harvard Business Review Press, 2014). KENT LINEBACK đã trải qua nhiều năm với tư cách nhà quản lý và điều hành trong lĩnh vực kinh doanh và chính phủ. Ông là đồng tác giả cuốn Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (Harvard Business Review Press, 2014). 67 04 Học về sức hút John Antonakis, Marika Fenley và Sue Liechti Jana đứng trên bục, lòng bàn tay đẫm mồ hôi, nhìn xuống hàng trăm đồng nghiệp đang chờ nghe cô nói về sáng kiến của mình. Sau đợt ra mắt sản phẩm thất bại, Bill bước vào cuộc họp với một đội ngũ đang kiệt sức và mất tinh thần, rất cần sự chỉ đạo của anh ấy. Robin sẵn sàng đối mặt với một cấp dưới tài năng nhưng kém hiệu quả, đang cần được đưa trở lại đúng đường. Tất cả chúng ta đều từng ở trong những tình huống như thế. Những tình huống yêu cầu sức hút của người lãnh đạo – khả năng truyền đạt một thông điệp rõ ràng, có tầm nhìn xa và truyền được cảm hứng để thu hút và thúc đẩy khán giả. Làm thế 70 Học về sức hút nào để bạn học được sức hút đây? Nhiều người tin rằng điều đó là không thể. Họ nói rằng những người lôi cuốn bẩm sinh đã là những người hướng ngoại có khả năng diễn cảm và thuyết phục một cách tự nhiên. Bạn không thể dạy ai đó thành Winston Churchill được. Chúng tôi đồng ý với ý kiến thứ hai, nhưng không đồng ý với ý kiến thứ nhất. Sức hút của người lãnh đạo không hoàn toàn là bẩm sinh; đó là một kỹ năng có thể học được hay đúng hơn là một tập hợp các kỹ năng đã được thực hành từ xa xưa. Nghiên cứu của chúng tôi với các quản lý trong thử nghiệm và thực tế chỉ ra bất kỳ ai được đào tạo về điều mà chúng tôi gọi là các “chiến thuật lãnh đạo thu hút” (charismatic leadership tactic – CLT) đều có thể trở nên có uy thế, đáng tin cậy và “giống lãnh đạo” hơn trong mắt người khác. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giải thích về các chiến thuật ấy cũng như cách chúng tôi giúp những quản lý thành thạo chúng. 71 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Giống như các vận động viên dựa vào việc luyện tập chăm chỉ và kế hoạch thi đấu phù hợp để giành chiến thắng trong một cuộc thi, những nhà lãnh đạo muốn trở nên thu hút phải nghiên cứu CLT, thực hành chúng đều đặn, có ý thức và có chiến lược triển khai tốt. Sức hút của lãnh đạo là gì? Sức hút của lãnh đạo bắt nguồn từ các giá trị và cảm xúc. Ảnh hưởng của nó được sinh ra từ thuật giả kim mà Aristotle gọi là sự hợp lý (logos), sự chuẩn mực (ethos) và khả năng truyền cảm (pathos); nghĩa là để thuyết phục người khác, bạn phải sử dụng những lời hùng biện mạnh mẽ và có lý lẽ, thiết lập chuẩn mực cá nhân và đạo đức, sau đó khơi dậy cảm xúc và đam mê của những người theo bạn. Nếu một nhà lãnh đạo làm tốt ba điều đó 72 Học về sức hút thì có thể khai thác hy vọng và lý tưởng của những người đi theo mình, mang lại cho những người đó ý thức về mục đích và truyền cảm hứng để họ đạt được những điều tuyệt vời. Nhiều nghiên cứu quy mô lớn đã chỉ ra sức hút lãnh đạo có thể là một tài sản vô giá trong bất kỳ bối cảnh công việc nào – nhỏ hay lớn, công hay tư, phương Tây hay châu Á. Các chính trị gia biết rằng nó rất quan trọng. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý doanh nghiệp vẫn không sử dụng sức hút, có lẽ vì họ không biết cách hoặc tin nó không dễ làm chủ được như lãnh đạo kiểu giao dịch (cà rốt và cây gậy) hay lãnh đạo kiểu công cụ (dựa trên nhiệm vụ). Hãy nói rõ thế này: lãnh đạo cần có chuyên môn kỹ thuật để giành được sự tin tưởng của những người theo mình, quản lý hoạt động và thiết lập chiến lược; họ cũng được hưởng lợi từ trách nhiệm thưởng và phạt. Nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất xếp khả năng lãnh đạo thu hút lên trên khả năng lãnh 73 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục đạo kiểu giao dịch và công cụ trong việc đạt được mục tiêu. Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã xác định được hơn chục CLT chính. Bạn có thể nhận ra một vài trong số đó là các kỹ thuật hùng biện lâu đời. Chín trong số đó liên quan đến lời nói: ẩn dụ, ví von và so sánh tương tự; những câu chuyện và giai thoại; tương phản; câu hỏi tu từ; danh sách ba phần; những biểu hiện của niềm tin đạo đức; sự phản ánh cảm xúc của nhóm; việc thiết lập mục tiêu cao; và chuyển tải sự tự tin để họ có thể đạt được các mục tiêu ấy. Có ba chiến thuật phi ngôn ngữ: giọng nói sinh động, biểu cảm khuôn mặt và cử chỉ. Lãnh đạo còn có thể sử dụng các CLT khác – chẳng hạn như tạo ra cảm giác cấp bách, gợi lại lịch sử, sử dụng phép lặp, nói về sự hy sinh và sử dụng sự hài hước – nhưng 12 CLT được nhắc đến ở trên có tác dụng lớn nhất và có thể hiệu quả trong hầu hết mọi bối cảnh. Qua nghiên cứu và thử nghiệm, 74 Học về sức hút chúng tôi nhận thấy những người sử dụng chúng một cách thích hợp có thể hợp nhất những người theo mình quanh một tầm nhìn, theo cách mà những người khác không thể. Ví dụ, tám trong số 10 cuộc tranh cử Tổng thống Hoa Kỳ trước đây, các ứng viên triển khai CLT bằng lời nói thường giành chiến thắng nhiều hơn. Và khi đánh giá các kỹ năng thuyết trình “tốt” – chẳng hạn như cấu trúc bài nói, phát âm rõ ràng, sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, nhịp độ của bài nói và sự thoải mái của người nói – rồi so sánh tác động của chúng với CLT, chúng tôi nhận thấy CLT đóng vai trò lớn hơn nhiều trong việc xác định ai được coi là giống nhà lãnh đạo, có năng lực và đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên, các chiến thuật này dường như không được biết đến hoặc được giảng dạy rộng rãi trong thế giới kinh doanh. Các nhà quản lý thực hành những chiến thuật này thường học được chúng thông qua các lần thử và sai, chứ không suy 75 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục nghĩ có ý thức về chúng. Một quản lý đã tham gia khóa đào tạo của chúng tôi nhận xét: “Tôi đã sử dụng rất nhiều chiến thuật trong số này, đôi khi tôi thậm chí còn không hề biết.” Thật sự, chúng ta không nên để định mệnh quyết định việc học hỏi của bản thân. Chúng tôi dạy CLT cho các quản lý bằng cách phác thảo các khái niệm và sau đó cho họ xem những đoạn tin tức và video làm nổi bật các ví dụ trong kinh doanh, thể thao và chính trị. Sau đó, người quản lý phải thử nghiệm và thực hành các chiến thuật – trên video, trước các đồng nghiệp và với chính họ. Một nhóm giám đốc điều hành cấp trung ở châu Âu (với độ tuổi trung bình là 35) làm như vậy trong quá trình đào tạo của chúng tôi đã gần như tăng gấp đôi việc sử dụng CLT trong các bài thuyết trình. Kết quả là điểm số năng lực lãnh đạo mà những người quan sát dành cho họ tăng trung bình đến 60%. Sau đó, họ có thể áp dụng 76 Học về sức hút các chiến thuật vào công việc. Chúng tôi cũng thấy điều tương tự xảy ra trong một nhóm các giám đốc điều hành khác (với độ tuổi trung bình là 42) ở một công ty lớn của Thụy Sĩ. Nhìn chung, chúng tôi nhận thấy khoảng 65% những người được đào tạo về CLT nhận được xếp hạng tư cách lãnh đạo trên trung bình, trong khi tỷ lệ này ở những người chưa được đào tạo chỉ là 35%. Mục đích là sử dụng CLT không chỉ trong việc nói chuyện trước đám đông mà còn trong các cuộc trò chuyện thường ngày – để trở nên lôi cuốn hơn trong mọi lúc. Các chiến thuật có hiệu quả vì chúng giúp bạn tạo ra kết nối tình cảm với những người theo bạn, thậm chí chúng khiến người ta thấy bạn mạnh mẽ, có năng lực và đáng được tôn trọng hơn. Trong tiếng Hy Lạp, từ “charisma” có nghĩa là món quà đặc biệt. Hãy bắt đầu sử dụng CLT một cách chính xác và mọi người sẽ bắt đầu nghĩ rằng bạn có hết chúng. 77 Gây ảnh hưởng & Thuyết phục Bây giờ, chúng ta hãy xem xét các chiến thuật một cách chi tiết. Kết nối, so sánh và tương phản Diễn giả có sức hút giúp người nghe hiểu, kết nối và ghi nhớ thông điệp. Một cách hiệu quả để làm việc này là sử dụng phép ẩn dụ, ví von và so sánh tương tự. Martin Luther King Jr. là bậc thầy về phép ẩn dụ. Chẳng hạn, trong bài phát biểu “Tôi có một giấc mơ”, ông ví Hiến pháp Hoa Kỳ giống như “một hối phiếu nhận nợ” bảo đảm các quyền sống không thể chuyển nhượng cho ai khác, quyền tự do và quyền mưu cầu hạnh phúc cho tất cả mọi người, nhưng lưu ý rằng Hoa Kỳ đã đưa cho công dân da màu của mình “một tấm séc khống”, tấm séc “không thanh toán được”. Mọi người đều hiểu nhận một tấm séc khống là thế nào. Thông điệp rất rõ ràng và dễ nhớ. 78 Học về sức hút Phép ẩn dụ có thể hiệu quả trong bất kỳ bối cảnh chuyên nghiệp nào. Joe, một nhà quản lý mà chúng tôi đã làm việc cùng, đã sử dụng phép ẩn dụ để dẫn dắt nhóm của mình tới việc thực hiện tái xây dựng khẩn cấp. Anh nói: “Nghe điều này từ hội đồng quản trị giống như nghe về một thai kỳ đã được chờ đợi từ lâu. Khác biệt nằm ở chỗ chúng ta có bốn tháng để chuẩn bị thay vì chín tháng.” Nhóm ngay lập tức hiểu rằng họ sắp trải qua một quá trình chuyển đổi không thoải mái nhưng xứng đáng. Các câu chuyện và giai thoại cũng khiến thông điệp trở nên hấp dẫn hơn và giúp người nghe kết nối với người nói. Ngay cả những người không có tài kể chuyện bẩm sinh cũng có thể sử dụng chúng một cách hấp dẫn. Lấy ví dụ từ một bài phát biểu của Bill Gates tại Harvard kêu gọi các sinh viên tốt nghiệp xem xét trách nhiệm lớn hơn của mình: “Mẹ tôi… không ngừng thúc giục tôi phải làm nhiều hơn nữa cho người khác. Một vài ngày trước đám 79