🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Hãy Cứ Khát Khao Hãy Mãi Dại Khờ
Ebooks
Nhóm Zalo
RASHMI BANSAL
Người dịch: Hương Linh
HÃY CỨ KHAO KHÁT HÃY MÃI DẠI KHỜ
Chịu trách nhiệm xuất bản:
Giám đốc – Tổng Biên tập ĐINH THỊ THANH THỦY
Biên tập : Trần Thị Anh
Sửa bản in : First News
Bìa : Nguyễn Hùng
Sửa bản in: Bá Kỳ
Thực hiện liên kết:
Công ty TNHH Văn hóa Sáng tạo Trí Việt (First News) 11 H Nguyễn Thị Minh Khai, P. Bến Nghé, Q.1, TP.HCM NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP. HỒ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai - Q.1 - TP.HCM
ĐT: 38225340 - 38296764 - 38247225 - Fax: 84.8.38222726 Email: [email protected]
Website: www.nxbhcm.com.vn
Sách điện tử: www.sachweb.vn
NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 1
62 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP.HCM - ĐT: 38 256 804 NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 2
86 - 88 Nguyễn Tất Thành, Q.4, TP.HCM - ĐT: 39 433 868
In 3.000 cuốn, khổ 14.5 x 20.5 cm tại Công ty TNHH Văn Hóa In SX-TM-DV Liên Tường (240/59 - 240/61 - 240/63 Nguyễn Văn Luông, P. 11, Q. 6, TP. HCM). Xác nhận đăng ký KHXB số 1955- 2015/CXBIPH/06-132/THTPHCM ngày 17/07/2015-QĐXB số
979/QĐ - THTPHCM-2015 cấp ngày 07/08/2015. In xong và nộp lưu chiểu quý III/2015. ISBN: 978-604-58-3839-6.
LỜI TỰA
T
ôi hân hạnh được viết lời tựa cho một cuốn sách về niềm đam mê kinh doanh của những cựu sinh viên Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (IIMA). Ngoài
những danh tiếng về chất lượng của chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh, viện còn được công nhận vì sự sáng tạo và sự nghiệp kinh doanh của các cựu sinh viên. Trong cuốn sách này, chị Rashmi Bansal, một cựu sinh viên của IIMA, đã viết về một số cựu sinh viên của học viện. Họ đã chọn con đường khác biệt và có được thành công trong việc xây dựng những tổ chức và doanh nghiệp mới.
Thông qua việc phỏng vấn từng người một, tác giả đã phần nào lột tả được những con người ấy, để cho chúng ta thấy được ngọn lửa cháy trong niềm tin và khao khát của họ, về những tháng ngày gian truân và cách mà họ vượt qua những trở ngại để đạt được ước mơ. Họ đã chiến thắng chính bản thân mình, họ đã chinh phục những miền đất mới.
Với tôi, đây là cuốn sách đáng đọc, không chỉ đối với những sinh viên ngành quản trị mà là đối với tất cả những bạn trẻ. Nó giúp tạo nguồn cảm hứng để các bạn dám ước mơ và đạt được những điều tưởng chừng như không thể.
Ngay cả khi tôi đang viết lời tựa này, tôi nhận ra rằng còn có rất nhiều những cựu sinh viên của IIMA khác cũng đã trở thành những doanh nhân. Đây là nỗ lực đầu tiên để ghi lại những suy nghĩ và kinh nghiệm của các doanh nhân thành đạt. Viện sẽ tiếp tục thực hiện những cuốn sách, thu thập những tư liệu về
những con người này với mong muốn khơi dậy cảm hứng, truyền lại tinh thần “Hãy cứ khát khao – Hãy mãi dại khờ”, cũng như tinh thần “dám nghĩ dám làm” cho thế hệ trẻ, trong kinh doanh nói riêng và cho tất cả các ngành nghề khác trong xã hội.
Samir K Barua
Giám đốc Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad
LỜI TÁC GIẢ
G
iá như tôi quyết định kết hôn với mối tình thời đại học của mình?
Giá như tôi ý thức được những gì mình không nên làm? Giá như tôi không sinh ra trong thị trường việc làm này? Giá như tôi ít lên kế hoạch hơn một chút?
Giá như tôi sống nhiều hơn một chút?
Giá như tôi vứt bỏ tất cả và thành lập công ty của riêng mình? Giá như…
Giá như…
Những câu hỏi “Giá như…” ấy chưa bao giờ là những tưởng tượng thừa thãi. Trên thực tế, chúng là sự biểu hiện của những hy vọng, những ước mơ, những mong muốn của mỗi chúng ta. Nhưng ở một khía cạnh nào đó, chúng lại cho thấy người băn khoăn đang cất giữ quá nhiều ước mơ trong chiếc rương “Một ngày nào đó, mình sẽ…”.
Vấn đề nằm ở chỗ: “Một ngày nào đó” là khi nào? Là khi chúng ta đã trở nên quá già, quá nghèo, quá mệt mỏi hoặc quá lười biếng chăng?
Tôi viết cuốn sách này để dành tặng cho những ai đang trằn trọc về những “Giá như…”, hay “Một ngày nào đó…”. Tôi mong giúp họ nắm bắt được cơ hội, để họ không phải thức dậy mỗi ngày với những nuối tiếc. Đương nhiên, họ cần có khả năng nhìn thấy tiềm năng thị trường, cơ hội cũng như những nhu cầu chưa được đáp ứng. Nhưng quan trọng hơn hết, họ có thể đứng trước tấm gương và nhìn thấy giá trị đích thực của bản thân.
“Hãy Cứ Khát Khao – Hãy Mãi Dại Khờ” là lời khuyên mà ông Steve Jobs dành cho sinh viên Trường Đại học Stanford trong bài diễn văn ở lễ tốt nghiệp năm 2005. Và đó cũng là phương châm sống mà tất cả những doanh nhân tôi gặp trong cuốn sách này theo đuổi.
Các câu chuyện có thể rất khác nhau nhưng ở một khía cạnh nào đó chúng đều có những nét tương đồng. Những doanh nhân này giành lấy cơ hội cho những điều họ tin tưởng. Để rồi đấu tranh và nỗ lực trong nhiều năm sau đó, trước khi kết quả từ những cố gắng ấy đạt đến kích thước và quy mô mà chúng ta gọi là thành công.
Trong mỗi câu chuyện như thế, có những người giờ vẫn đang tiếp tục đấu tranh và nỗ lực. Cuốn sách này sẽ mang tới cho họ niềm hy vọng và sức sống mới.
Mong rằng mỗi ngày khi đứng trước tấm gương, bạn vẫn có thể nhìn thấy nơi ảnh chiếu của mình bóng dáng sự khao khát còn đang ẩn sâu trong chính mình.
Rashmi Bansal
CUỐN SÁCH VIỆC LÀM
Sanjeev Bikhchandani (tốt nghiệp năm 1989)
naukri.com
Ông Sanjeev là nhà kinh doanh trong lĩnh vực thương mại trực tuyến thành công nhất tại Ấn Độ. Trong gần một thập kỷ, ông đã vật lộn với những nghề tay trái nhưng không bao giờ rời bỏ Ý tưởng Lớn của mình. Năm 2006, naukri.com trở thành công ty kinh doanh trực tuyến đầu tiên tiến hành IPO (phát hành cổ phiếu ra công chúng) trên sàn chứng khoán Ấn Độ. Ô
ng Sanjeev Bikhchandani là một người tràn đầy năng lượng. Vào ngày thực hiện cuộc phỏng vấn, ông sải bước vào văn phòng của tôi, ngồi xuống với phong thái tự
nhiên và dành 40 phút đầu để cho tôi những lời khuyên trong kinh doanh.
Bất cứ điều gì ông nói đều hoàn toàn có lý. Phần doanh nhân trong tôi chăm chú ghi nhận, nhưng phần nhà văn lại kêu lên: “
Trời ạ, ông này nói nhiều quá đi mất! ”. Nếu phải dùng một phép so sánh hoàn hảo để đối chứng với nhà đầu tư thành công nhất Ấn Độ này, tôi sẽ dùng quảng cáo của hãng pin Energizer: “ Liên tục! Liên tục!” . Ông ấy bắt đầu khi còn trẻ và đơn giản là chưa bao giờ kiệt sức – ngay cả khi ông không thể tự trả lương cho bản thân trong suốt sáu năm trời, ngay cả khi ông phải làm thêm công việc khác vào cuối tuần để chu cấp cho gia đình, hay ngay cả khi ông đã tìm được nguồn quỹ nhưng toàn bộ giấc mơ dotcom phá sản.
Không chỉ vậy, ngay từ ban đầu thì với ông Sanjeev, theo đuổi niềm đam mê kinh doanh đã là lựa chọn duy nhất. Nhưng khi tôi hỏi là liệu có khi nào ông tưởng tượng được rằng sẽ có ngày công ty Info Edge ( thường được biết tới là naukri.com ) trở thành con cưng của thị trường chứng khoán, hay dẫn đầu ngành kinh doanh trực tuyến với giá trị vốn hóa thị trường đạt mức cao nhất(*) cùng tốc độ tăng trưởng “ nóng ” hay không thì câu trả lời của ông lại rất giản dị:“ Không hẳn ”.
(*) Chú thích của tác giả: “Tính đến tháng 5 năm 2008, giá trị vốn hóa thị trường của công ty ở mức 630 triệu đô-la. Vào thời điểm năm 2012, con số này đã là 1 tỷ đô-la”.
Lý do khiến ông Sanjeev thành lập công ty của riêng mình là vì ông muốn có sự độc lập. Ông muốn làm chủ công việc kinh doanh lẫn cuộc sống của chính mình, với những ưu tiên của riêng mình. Nhờ vậy, ông mới có sự thôi thúc tạo nên điều gì đó khác biệt. Thành công đã đến với ông – nhưng ngày trước, khi mới làm quản lý cho một công ty nhỏ có văn phòng đặt tại khu vực sinh hoạt dành cho người giúp việc của gia đình(**), ông Sanjeev đã có hạnh phúc. Vì sao vậy? Các bạn hãy dõi theo câu chuyện đời hấp dẫn của ông sau đây để biết câu trả lời.
(**) Ở Ấn Độ, khu vực này thường chỉ gồm một căn phòng rất nhỏ, ở cạnh nhà bếp và chỉ dành riêng cho người giúp việc, đi kèm với công trình phụ và những vật dụng cơ bản. Khu vực này thường có lối đi riêng và có cửa khóa để ngăn cách với khu vực sinh hoạt của chủ nhà.
---
“ Tôi đã dành phần lớn cuộc đời mình ở Delhi(***). Cha tôi là bác sĩ và từng làm việc cho chính phủ, còn mẹ tôi làm nội trợ. Gia đình tôi không có ai làm kinh doanh”, ông tâm sự. Thuở còn bé, Sanjeev không có điểm gì nổi trội nhưng khi mới 12 tuổi, ông đã ít nhiều có được lựa chọn về nghề nghiệp tương lai của mình. Ông giải thích:“ Ở thời điểm đó, ý tưởng đã dần định hình trong đầu tôi, rằng một ngày nào đó tôi sẽ thành lập một công ty của riêng mình ”.
(***) Delhi là tên một khu vực ở thủ đô quốc gia của Ấn Độ, trong đó có thành phố New Delhi.
Cũng vì vậy mà sau này, dù đã nhận được lời mời nhưng Sanjeev đã từ chối vào Học viện Công nghệ Ấn Độ ( Indian Institute of Technology – IIT ) để theo học ngành kinh tế tại Trường Đại học St. Stephen’s. Kế hoạch của ông là thay vì mất năm năm để có bằng đại học nếu theo ngành kỹ thuật, ông chỉ mất có ba năm theo ngành kinh tế. Sau đó, ông sẽ đi làm vài năm để lấy kinh nghiệm, và theo học tiếp tại Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (tức Indian Institute of Management, Ahmedabad – IIMA ).
Như vậy, ngay từ bé Sanjeev đã có định hướng về tương lai của mình. Không những thế, trước xu thế bấy giờ là người thuộc các tầng lớp trung lưu lao theo ngành công nghệ thì ông lại kiên định với mục đích đã đề ra. Ở đây, ông khiến chúng ta thấy được sự độc lập trong suy nghĩ và lòng dũng cảm đi theo con đường mình
đã chọn , bất kể nó có là “hợp thời” hay không. Đây là đặc điểm mà bạn thường thấy ở những doanh nhân.
Kết quả là đúng theo kế hoạch, Sanjeev làm việc ba năm rồi được nhận vào IIMA. “Ở trường, có một nhóm trong chúng tôi luôn nói về kinh doanh và suy nghĩ về kinh doanh. Tôi đăng ký một số khóa học có tính chất định hướng nhiều về lĩnh vực kinh doanh như Quản lý Cấp tốc Louisiana (tức Louisiana Emergency Management – LEM) hay Kế hoạch Thực hiện và Phát triển Dự án (PPID)” . Sau đó, ông khởi nghiệp.
Có điều, tuy luôn muốn làm điều gì đó khác biệt, sự khởi đầu này của ông hoàn toàn không đi kèm với những hành động lạ lẫm. Ông chỉ đơn thuần là xin nghỉ việc ở công ty cũ(****), rồi cùng thành lập hai công ty Indmark và Info Edge với một đối tác nữa. Công ty đầu tiên tập trung vào lĩnh vực thương hiệu dược phẩm và công ty thứ hai chuyên cung cấp dịch vụ khảo sát và lập báo cáo tiền lương.
(****) Cụ thể, công việc của ông đảm nhiệm trước giai đoạn khởi nghiệp này là tại bộ phận marketing của HMM. Ngày nay, HMM đã trở thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dược phẩm GlaxoSmithKline và là công ty con của công ty tư nhân GlaxoSmithKline – một trong những công ty dược phẩm và chăm sóc sức khỏe trên cơ sở nghiên cứu khoa học có vị trí hàng đầu trên thế giới.
Nhưng khao khát được làm công việc của riêng mình vẫn luôn hiện hữu trong Sanjeev.
Công ty bắt đầu hoạt động trong khu ở của người giúp việc tại ngôi nhà của cha ông, với giá thuê chỗ là 800 rupee mỗi tháng. Chuyện tiền bạc không phải lúc nào cũng suôn sẻ nên ông khó mà trả lương cho nhân viên đúng ngày 29 hàng tháng. Còn thu
nhập của chính ông là từ việc dạy học tại một số trường kinh tế vào dịp cuối tuần.
May mắn là bên cạnh Sanjeev có một người có khả năng cấp vốn đầu tư: vợ ông. Bà Surabhi vốn là một người bạn cùng khóa của ông. Ngay từ trước khi hai người cưới nhau, ông Sanjeev đã không hề che giấu về mong ước khởi doanh của mình, cũng như đã dự báo với bà rằng sẽ có giai đoạn mà thu nhập trong gia đình phụ thuộc rất nhiều vào bà. Và “ bà Surabhi đã hoàn toàn thoải mái với điều đó ”, ông Sanjeev kể.
Đến đây, nhiều người hẳn sẽ băn khoăn về “tính sĩ diện” của người đàn ông khi ít nhiều phải sống phụ thuộc tài chính vào người vợ. Song, sự thật là ông Sanjeev không cảm thấy thiếu thoải mái hay mất danh dự vì điều đó. Ông quan niệm rằng một khi đã làm kinh doanh, ít nhiều gì ông cũng phải tiết chế cái tôi của mình. Bởi nếu muốn đứng vững trên thương trường, bất kỳ ai cũng phải sẵn lòng làm tất cả những điều mà việc kinh doanh đòi hỏi. Muốn giữ cho ước mơ của mình không bị nhấn chìm, bạn không được phép để tâm tới những lời xì xào bàn tán của hàng xóm và họ hàng về việc ai mới thực sự là người chủ của gia đình.
Và khi đã vượt qua được những trở ngại đến từ cái tôi , bạn có thể thoải mái tìm kiếm và rồi tìm thấy ý tưởng từ bất cứ đâu. Có thể đó là lúc bạn đang ngồi trong tàu điện ngầm và có được khoảnh khắc eureka tuyệt vời ấy. Cũng có thể là trên xe buýt hay ngay tại bàn ăn của mình. Trong trường hợp của ông Sanjeev, ý tưởng ấy chính là tạo lập một cơ sở dữ liệu việc làm.
Khi còn ngồi trong văn phòng làm việc rộng lớn của HMM, ông Sanjeev từng thấy những đồng nghiệp của mình lướt qua tờ Business India , bấy giờ là tạp chí hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh. Ngày ấy, phần sau của cuốn tạp chí có 30 đến 40 trang
dành cho quảng cáo việc làm. Và ông Sanjeev thấy rằng tất cả mọi người đều đọc từ đằng sau trở về trước. Vậy là…
… Eureka . Tất cả mọi người đều muốn biết thông tin về thị trường việc làm!
Ngay cả ở một công ty tốt như HMM, người ta vẫn để ý, tìm kiếm những cơ hội việc làm khác. Bạn có thể không chủ động tìm kiếm công việc nhưng bạn có thể nhìn thấy công việc. Đó là một phát hiện có giá trị và ông Sanjeev biết rằng mình có thể áp dụng nó vào việc gì đó.
Trên hết, hàng tuần các công ty tìm kiếm nhân sự vẫn thực hiện các cuộc gọi và chào mời những công việc không bao giờ được đăng trên mục quảng cáo. Điều này cho thấy các kênh trung chuyển giữa nhà tuyển dụng và người tìm việc chưa thể đáp ứng được nhu cầu của đôi bên, kết cục là xảy ra tình trạng “kẻ ăn không hết, người lần không ra”. Để giải quyết bài toán này, ông Sanjeev nghĩ đến một cơ sở dữ liệu việc làm, chuyên tập hợp thông tin và được cập nhật liên tục. Ông cho rằng đó có thể là một công cụ kiếm ra tiền.
Tuy nhiên, vào thời điểm nảy ra ý tưởng thì ông Sanjeev lại không có công cụ lẫn lực lượng để tổng hợp và sắp xếp kho dữ liệu khổng lồ này, mà nếu có làm được thì vấn đề chi phí sẽ tác động đến giá cả và khiến người dùng khó tiếp cận. Vậy là nó đã trở thành một trong những ý tưởng bị đóng gói rồi bỏ quên .
Đến một buổi sáng đẹp trời, một quảng cáo của Sở Viễn thông (tức Department of Telecom – DOT) xuất hiện trên báo. Quảng cáo giới thiệu về “ Videotex ” – một loại dịch vụ cho phép người sử dụng tiếp cận nguồn thông tin được lưu trữ trong một máy chủ trung tâm có kết nối với hệ thống thiết bị đầu - cuối ở khắp Delhi. Dịch vụ này sẽ giúp các khách hàng cá nhân tạo lập và
duy trì cơ sở dữ liệu, dựa trên cơ sở phân chia doanh thu. Và ông Sanjeev tự nhủ: “ Ồ, tại sao mình không thiết lập một cơ sở dữ liệu việc làm trên nền tảng này nhỉ? ”. Và thế là Info Edge đăng ký dịch vụ, bản báo cáo chi tiết về dự án với hình ảnh, công cụ chuyển hướng và UI (tức giao diện người dùng) được gửi đi. Nhưng rồi thật không may, DOT đã hoãn dự án lại.
Đó là năm 1993(*****) và đất nước Ấn Độ vào thời điểm ấy có nhiều việc khác cần được quan tâm hơn.
(*****) Năm 1993 là năm đầy đau thương của Ấn Độ với hàng loạt vụ khủng bố và thả bom kinh hoàng nhất trong lịch sử nước này tại Mumbai vào ngày 12/3 khiến 350 người chết và 1.200 người bị thương. Kế đến là hai vụ giết người dã man của băng cướp Veerappan vào tháng 4 và tháng 5, và cuối cùng là trận động đất ngày 30/9 tại Killari cướp đi mạng sống của hơn 10.000 người.
Bản thân việc hợp tác của ông Sanjeev cũng không suôn sẻ. Sau một thời gian, ông và người cộng sự quyết định tách ra, đi theo những hướng riêng. Mỗi đối tác giữ một công ty, chia nhau mỗi bên một nửa số nhân viên cùng tài sản. Ông Sanjeev chọn Info Edge, lòng vẫn ấp ủ ý tưởng về kho dữ liệu việc làm. Cuộc sống lại trở về như trước – lại báo cáo, lại cơ sở dữ liệu, lại nghiên cứu thị trường. Những đồ dùng thông dụng của công ty được bán lại với giá rẻ. Info Edge chuyển trở về khu vực sinh hoạt của người giúp việc sau khoảng thời gian ngắn ngủi có được một văn phòng ở phía Nam Delhi.
Hoạt động trên mô hình chi phí thấp hơn, Info Edge tạo ra một khoản doanh thu tương đối, đủ để đáp ứng việc xây dựng không gian văn phòng cho công ty, nằm ở tầng hai nhà của ông Sanjeev. Đến đây thì mọi việc ổn thỏa, không quá tốt cũng không quá xấu. Công việc kinh doanh có những bước tiến, nhưng vẫn còn chậm. Rồi một ngày, ông Sanjeev đến thăm triển
lãm “IT Châu Á ” tại Pragati Maidan. Ở đây, ông biết đến Internet lần đầu tiên.
Đó chính là thời khắc quyết định. Kể lại sự việc đó với tôi, ông Sanjeev càng trở nên sôi nổi hơn. Lúc đó, ông nhìn thấy gian hàng mang tên WWW và rất tò mò, nên đã vào hỏi: “Đây là cái gì?”.
“Thưa ngài, đây là viết tắt của cụm từ World Wide Web, tức là Mạng lưới Toàn Cầu ạ”, người bán hàng đáp.
“Mạng lưới Toàn Cầu là cái gì?”.
“Là Internet”.
“Internet là cái gì?”, vào thời điểm đó thì ông Sanjeev chưa từng nghe đến thuật ngữ này. Và người bán hàng đáp: “Thưa ngài, ngài có thể gửi và nhận thư điện tử”.
Gian hàng đó thuộc về một đại lý bán lẻ tài khoản Internet VSNL và chủ yếu tập trung vào việc bán tài khoản email kèm với dịch vụ kết nối Internet. Nhưng ông Sanjeev không biết người nào sở hữu tài khoản email cả, vậy nên ông không thấy sự cần thiết của nó. Ông có thể trao đổi email với ai được cơ chứ? Thấy vậy, anh chàng bán hàng nói thêm: “Thưa ngài, với Internet, ngài có thể cập nhật được rất nhiều thông tin”, rồi giới thiệu cho ông bản dùng thử trên màn hình B&W thô sơ với giao diện tương tự như hệ điều hành DOS. Anh ta mở ra trang web có tên Yahoo ! và gõ vào khung trống một từ khóa, nhấn Enter , sau đó giải thích: “Thưa ngài, bằng cách này ngài có thể tìm kiếm bất cứ thông tin gì”.
Tới đây thì một ý nghĩ lóe lên trong đầu ông Sanjeev. Ông tự nhủ: Chính là ý tưởng cũ mà mình đã trì hoãn! Đây có thể là môi
trường cho nó phát triển.
Ông tiến lại gần người bán hàng: “Này anh, làm thế nào để thiết lập một trang web nhỉ?”.
Anh ta nói: “Xin lỗi, chuyện đó thì tôi không thể giúp ngài rồi. Để làm được điều đó, ngài cần có một máy chủ mà tất cả các máy tính chủ đều được đặt tại Mỹ”.
Nghe vậy, ông Sanjeev nói: “Không sao, cảm ơn anh”.
Nhưng dù thế, trí não của ông vẫn vào guồng để tìm cách hiện thực hóa ý tưởng đã cất giấu bấy lâu. Ông trở về và gọi cho anh trai Sushil, người hơn ông bảy tuổi, đã tốt nghiệp IIMA và là giáo sư tại Đại học California, Phân viện Los Angeles (UCLA).
Ông nói: “Em muốn tạo một trang web trên mạng Internet. Anh đã bao giờ nghe đến Internet chưa?”.
Người anh trai bật cười: “Đương nhiên là rồi, ở đây ngày nào mọi người cũng dùng nó”.
Ông Sanjeev nói: “Vậy à, nhưng nó chỉ vừa mới được giới thiệu ở Ấn Độ. Em muốn tạo một trang web nhưng tất cả máy chủ đều đặt tại Mỹ. Em cần một máy chủ”.
“Ừ, vậy có trở ngại gì à?”.
“Em không có tiền”, ông Sanjeev thú thật.
Đó là vào tháng Mười năm 1996, thời điểm kinh tế suy thoái. Công ty của ông Sanjeev một lần nữa đối mặt với tình trạng báo động. Vợ chồng ông có con nhỏ mà bà Surabhi lại đang trong thời gian nghỉ hộ sản. Lúc này, ông Sanjeev đã phải nhận việc
làm thêm, với vị trí tư vấn biên tập ở phần phụ lục chuyên giới thiệu việc làm cho tờ báo Pioneer.
Vì thế, sau khi nghe ông giải thích về tình trạng khó khăn của mình, người anh trai nói: “Đừng lo, anh sẽ trả chi phí máy chủ cho tới khi em có thể tự lo được”.
Chi phí thuê máy chủ là 25 đô-la mỗi tháng. Để đổi lại, Sanjeev cho anh trai mình 5% cổ phần trong công ty. “Anh ấy không hề đòi hỏi điều đó, nhưng tôi nghĩ như vậy mới công bằng”, ông giải thích.
Sau đó, ông Sanjeev mời ông VN Saroja (khóa 1990) từ IIMA vào hội đồng quản trị của công ty mới. Ông Saroja nắm 9% cổ phần và chịu trách nhiệm quản lý hoạt động.
Ông Sanjeev cũng tìm tới ông Anil Lall (một người bạn rất giỏi lập trình và thường nhận làm những dự án tự do) để đưa ra đề nghị: “Tôi muốn tạo một trang web”.
Anil nói ông không biết gì về Internet cả, vậy nên ông Sanjeev trấn an: “Không sao đâu, tôi tin chắc là thế nào cậu cũng tạo ra được nó”. Quả vậy, một tuần sau ông Anil gọi điện và báo: “Tôi làm được rồi”. Vậy là ông Anil trở thành nhà đồng sáng lập trang naukri.com và nắm giữ 7% cổ phần.
Trong khi đó, dần dà ông Sanjeev đã có được sự công nhận của những tờ báo uy tín trong nước. Cũng trong thời kỳ này, do tình hình kinh tế khủng hoảng, việc kinh doanh không nhiều nên công ty xảy ra tình trạng nhân viên trống việc. Vậy là ông Sanjeev đến gặp hai nhân viên chuyên nhập dữ liệu, đưa cho họ những tập le cũ với cấu trúc cơ sở dữ liệu việc làm rất chi tiết và nói: “Tôi muốn hai cậu dùng ngôn ngữ của chính mình để cập nhật danh sách các việc làm này vào kho dữ liệu”.
Trong vòng ba ngày, họ có được 1.000 thông tin việc làm. Trong vòng một tuần, họ sở hữu một máy chủ chứa đầy thông tin. Cơ sở dữ liệu và giao diện người dùng được chuyển cho ông Anil. Sau một tuần, trang web đã sẵn sàng. Cuối tháng Ba năm 1997, naukri.com đi vào hoạt động.
Ở thời điểm ấy, đã có rất nhiều người cảnh báo ông Sanjeev rằng “naukri”,“naukar” hay cái gì đó đại loại như thế sẽ chỉ là sản phẩm phục vụ cho thị trường giá rẻ. Nhưng có một điều gì đó mách bảo ông rằng sản phẩm này đặc biệt và độc đáo. Ông tin tưởng vào quyết định của mình và theo đuổi nó đến cùng. Kết quả là “ngày hôm nay, nó đã trở thành một trong những tài sản lớn nhất của chúng tôi”.
Làm kinh doanh cũng có tính khoa học, và khoa học thì không phải lúc nào cũng đi theo trào lưu. Bạn phải bắt tay vào thí nghiệm, rồi phải làm, phải dấn thân để tạo ra những thành quả đích thực, từ đó bạn mới có cơ sở để thuyết phục người khác, để chứng minh cho họ thấy với ý tưởng này, với cách làm này thì bạn vẫn có thể tạo ra sản phẩm tốt, tạo ra kết quả kinh doanh tốt. Sau đó, chính những kết quả sẽ tác động ngược lại đến bạn, tạo cho bạn niềm tin và sự kiên định tiếp tục đi theo hướng đã chọn. Đây là bài học rất quan trọng mà các bạn trẻ mới bắt đầu kinh doanh cần thuộc nằm lòng: chỉ có hành động mới là phương cách thuyết phục hiệu quả nhất (cho bạn và cho chính những người quanh bạn).
Tuy vậy, để có được thành tựu như ngày nay, naukri cũng phải trải qua quá trình vươn lên rất vất vả: “Trong sáu tháng đầu tiên, chúng tôi không hề có kết nối Internet. Chúng tôi tới nhà anh Anil Lall với hai chiếc đĩa mềm dữ liệu để anh ấy cập nhật trang web. Công ty cũng đã cam kết mỗi ngày sẽ có thêm 1.000 thông tin việc làm, vậy nên chúng tôi phải cập nhật liên tục.
Không có thông tin việc làm nào cũ hơn 30 ngày, tất cả đều được thu thập từ báo”. Vào thời điểm naukri.com đi vào hoạt động, cả nước Ấn Độ mới chỉ có 14.000 tài khoản Internet, nhưng với ông Sanjeev, đó đã là một con số đáng kể. Một khó khăn khác là hầu hết các trang web lúc bấy giờ phục vụ cho đối tượng người nước ngoài và naukri là một trong số ít trang web phục vụ cho người Ấn Độ.
Nhưng rồi naukri bắt đầu được giới báo chí sử dụng bởi các nhà báo phải viết bài cho độc giả Ấn Độ. Và khi muốn trích dẫn, họ sẽ trích nguyên văn từ naukri vì ngoài nó ra thì họ không còn một nguồn tin nào khác. Vậy đấy, naukri đã trở thành vốn quý và trong hai năm “đầu đời”, trang web được một lượng lớn báo chí sử dụng mà không cần phải cố công tiếp thị.
Cho đến tận bây giờ, ông Sanjeev vẫn không phải cố gắng thu hút sự chú ý cho naukri.com. Đang giữa cuộc phỏng vấn thì có một phóng viên gọi, ông cáo lỗi để nhận điện và có cuộc nói chuyện kéo dài 10 phút về “xu hướng việc làm”. Thông thường, người ta tìm đến ông Sanjeev và naukri để tìm kiếm thông tin. Qua đó, chúng ta phải ngả mũ thán phục tầm nhìn của ông Sanjeev ngày trước: ông tạo ra nguồn thông tin để thu hút mọi người tìm đến, ai cũng cần thông tin khi đời sống công nghệ – kỹ thuật lẫn dân trí trong xã hội phát triển, và trích dẫn miễn phí là oxy cho mọi doanh nghiệp. Giờ thì 10 cm trích dẫn trên báo có sức thu hút tương đương 400 cm2 diện tích trên trang quảng cáo (1/2 trang báo khổ lớn).
Tuy nhiên, chỉ tạo ra một sản phẩm tiên phong và độc đáo là chưa đủ. Bạn còn cần phải trở thành điểm đến tin cậy trong ngành công nghiệp mà bạn hoạt động. Đó là lý do mà bất kỳ nhà báo nào viết về việc làm cũng sẽ gọi cho ông Sanjeev. Ông được tin tưởng, ông đã tạo được uy tín, và bản thân ông luôn sống với
công việc của mình: Ông luôn sẵn lòng tiếp chuyện và ông biết phải cho người hỏi những thông tin nào.
Không dừng lại ở đó, đối với naukri thì người sử dụng trang web chính là tài sản quý giá. Bởi vì đến một ngày nọ, khi nhìn vào các đơn xin việc và thư mô tả về bản thân của ứng viên, các nhà tuyển dụng nhận ra rằng rất nhiều người biết đến nhu cầu nhân sự của họ thông qua các thông tin việc làm trên trang naukri.com. Vậy là nhờ vô tình, danh tiếng của naukri được lan truyền. Tuy nhiên, chỉ có danh tiếng thôi thì liệu trang web có thuộc vào loại “có tiếng mà không có miếng” không?
Sự thật là chỉ trong vòng sáu tháng đi vào hoạt động, một email được gửi trực tiếp tới 3.000 quản lý nhân sự và nhà tuyển dụng. Trong đó có đề xuất rằng với 350 rupee, người sử dụng dịch vụ có thể đăng quảng cáo việc làm trên trang web; còn với 6.000 rupee thì họ có thể đăng ký nhận tin tức mới và danh sách các ứng viên trong vòng một năm mà không hề gặp giới hạn nào.
Cũng từ đó, naukri.com bắt đầu hoạt động kinh doanh. Trong năm đầu, việc kinh doanh còn ít, kết quả chỉ vào khoảng 2 – 2,5 lakh(******) rupee. Nhưng trong năm thứ hai, nhiều email đã được gửi đi hơn và kết quả là “doanh thu tăng khoảng 8 – 9 lần trong vòng một năm. Tôi chưa từng thấy một sản phẩm nào được thị trường phản hồi tốt đến thế”.
(******) Một lakh bằng 100.000 đơn vị. Lakh được sử dụng ở các nước Nam Á như Ấn Độ, Pakistan, Nepal,… 1 lakh tiền rupee Ấn Độ tương đương với khoảng 1.700 đô-la.
Bỗng chốc, naukri có doanh thu đứng đầu ngành, mặc dù nó vẫn chưa có lợi nhuận. Sau đó, công ty đạt tới điểm hòa vốn với doanh thu 18 lakh rupee mỗi năm. Ông Sanjeev quyết định dừng lại tất cả các mảng dịch vụ khác trong Info Edge, từ báo
cáo đến tạo lập cơ sở dữ liệu. Ông quyết định “tập trung tất cả nguồn lực cho naukri” và cho rằng “Đây chính là tương lai!”. Ông giải thích: “Tôi nhận ra rằng đây có lẽ là một Ý tưởng Lớn . Ấn Độ là một đất nước rộng lớn đang trên đà hội nhập quốc tế và phát triển, với tỷ lệ dân chúng ở độ tuổi lao động khá cao”.
Và ông Sanjeev đã đúng. Thập niên 90 của thế kỷ trước là “thời kỳ bùng nổ dotcom” của cả thế giới. Kéo theo đó là sự ồ ạt chuyển hướng của các nhà kinh doanh vào bất cứ thứ gì có đuôi .com/.net/ … Họ lập ra những bản kế hoạch kinh doanh chỉ vỏn vẹn có bốn trang giấy và đặt ra bao cam kết về sự thành công, với mục tiêu trước mắt là có được khoản đầu tư mạo hiểm có giá 10 triệu đô-la. Và một số đã được cấp vốn.
Còn ông Sanjeev thì nhận được những lời ướm hỏi: “Chúng tôi muốn được đầu tư vào công ty của ngài”. Phản ứng ban đầu của ông là: “Tôi không cần tiền… Giờ chúng tôi đã đạt được điểm hòa vốn. Năm tới, chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển với doanh thu 50 – 60 lakh rupee và sẽ tạo ra lợi nhuận. Và tôi đã hài lòng về điều đó”.
Sự thật là lúc bấy giờ, ông đã hài lòng khi có một công ty nhỏ (dẫu cho nó được điều hành tại gia), bởi vì sau nhiều năm tranh đấu thì cuối cùng ông đã có thể nhìn thấy triển vọng lợi nhuận trong tầm tay. Với ông,“tôi không muốn phải ký kết những hợp đồng phức tạp, không muốn bị người khác giám sát chặt chẽ và chịu áp lực phải phát triển. Tôi đã rất thoải mái, tạo dựng một cuộc sống đơn giản cho mình”.
Nhưng cũng vào khoảng thời gian đó, ông có đọc thêm các tạp chí quốc tế về thị trường dotcom, việc phát hành cổ phiếu ra công chúng và việc định giá. Lý do là vì “tôi cảm nhận được là một điều gì đó sắp xảy đến. Ấy vậy mà tôi vẫn nói là tôi không cần tiền, bất kể nhiều hay ít”.
Nhưng rồi naukri không thể lảng tránh tiếng gọi của xu hướng thị trường. Với nguồn lực tài chính dồi dào, dù chỉ mới thành lập nhưng đối thủ của naukri, trang quảng cáo về ngân sách jobshead.com, đã có doanh thu gấp đôi naukri. Thực tế này đã đánh động ông Sanjeev và ông hiểu rằng cuộc chơi đã thay đổi. “Bạn không thể là một công ty nhỏ mãi mãi dựa dẫm vào nguồn quỹ cá nhân, để rồi đầu tư thế nào thì doanh thu thế ấy, mỗi năm chỉ thu về 50 lakh và đạt mức lợi nhuận 5 lakh. Bạn phải trở thành công ty 5 crore(*******) và có 50 lakh lợi nhuận. Để di chuyển từ quỹ đạo hiện tại sang quỹ đạo đó, bạn cần có nguồn quỹ bởi thua lỗ là điều hiển nhiên trong giai đoạn đầu sau khi chuyển giao” – và nguồn quỹ ấy đóng vai trò nền tảng tài chính, giúp bạn đủ sức vực dậy sau buổi giao thời.
(*******) Một crore bằng 10.000.000 đơn vị. Tương tự như “lakh”, crore được sử dụng rộng rãi ở các nước Nam Á. Một crore tiền rupee Ấn Độ tương đương 170.000 đô-la.
Vậy là phía Info Edge nhanh chóng thực hiện một cuộc gọi tới giám đốc một ngân hàng đầu tư: “Chúng tôi cần nguồn quỹ, chúng tôi đã đổi ý”. Họ nói: “Tuyệt vời! Ông hãy viết bản kế hoạch kinh doanh. Chúng tôi đã tự lập trước một bản kế hoạch nhưng với tình hình hiện tại, nó trông khá là nực cười”.
Rồi Info Edge nhận được tiền từ Quỹ đầu tư mạo hiểm ICICI vào tháng Tư năm 2000. Công ty với doanh thu 36 lakh rupee nhận được khoản tiền 45 crore rupee. Điều đáng nói là lúc bấy giờ, quả bong bóng dotcom đang căng phồng và một tháng sau khi Info Edge nhận tiền đầu tư, thị trường này sụp đổ. Khi nhớ lại việc này, ông Sanjeev trầm ngâm: “Chúng tôi khá may mắn theo rất nhiều cách khác nhau. Chúng tôi nhận được tiền ngay trước khi cuộc khủng hoảng diễn ra. Vì vậy chúng tôi không có thời gian để lãng phí nó một cách ngu ngốc. Chúng tôi gửi tiền vào
tài khoản ngân hàng để nhận lãi cố định. Và trong suốt cuộc khủng hoảng, chúng tôi dùng nguồn quỹ cho công nghệ, sản phẩm, nhân lực, văn phòng, đội ngũ bán hàng, thu hút khách hàng mới, cố gắng cắt giảm thua lỗ”.
Đây cũng là một bài học quan trọng cho các nhà kinh doanh lẫn đội ngũ quản lý về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng đội ngũ nhân viên tốt. Khủng hoảng hay suy thoái là những việc chắc chắn sẽ xảy ra trong bất cứ nền kinh tế nào, và điều giúp một doanh nghiệp trụ vững qua giông tố chính là lực lượng nhân sự giỏi, cũng như uy tín từ chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Và để làm được điều này, các nhà kinh doanh và điều hành cần xác lập nhận thức rằng thành công của một công ty là thuộc về số đông chứ không phải của riêng họ. Về điều này, ông Sanjeev tâm sự: “Một số người gia nhập công ty vào thời điểm đó – ngay trước hoặc sau khi nguồn vốn đầu tư mạo hiểm đổ vào – có lẽ đã đóng góp vào việc xây dựng công ty còn nhiều hơn cả tôi… Có thể tôi là người sáng lập, dẫn dắt công ty này trong suốt khoảng thời gian từ năm 1990 tới 2000. Nhưng sau năm 2000, những thành công đạt được là nhờ vào công sức của rất nhiều người khác”.
Với định hướng xây dựng doanh nghiệp từ yếu tố con người (cộng với nguồn vốn đầu tư đã có được), Info Edge quyết định thuê thêm người thay vì thu hẹp công ty. Với niềm tin vào nguồn lực nhân sự, trong khi những công ty khác rũ áo rời khỏi ngành dotcom sau cơn khủng hoảng thì naukri vẫn kiên định với định hướng kinh doanh dựa vào Internet. Công ty giữ vững lòng tin và kết quả là nó phát triển lớn mạnh. Khi bạn thực sự tin vào giá trị nền tảng của một doanh nghiệp thì vấn đề không còn nằm ở chu kỳ kinh doanh lên và xuống. Ở thời đại nào thì con người cũng cần phải ăn, cần phải tắm và phải lao động. Các
doanh nhân cũng vậy, để vượt qua cơn bĩ cực, họ phải xắn tay áo lên làm việc và thậm chí là phải làm việc chăm chỉ gấp đôi.
Cứ thế, naukri.com tập trung vào xây dựng bản thân để trở thành một doanh nghiệp vững mạnh. Không những thế, công ty biết sử dụng nguồn tiền của mình một cách có chiến lược. Kể từ ngày thành lập vào năm 1997 đó, bao cuộc khủng hoảng đã qua đi như khủng hoảng dotcom, khủng hoảng công nghệ – thông tin, sự kiện ngày 11/9, sự suy thoái kinh tế toàn cầu,… nhưng naukri vẫn không ngừng hoạt động.
Phải nhấn mạnh ở đây là nếu không có sự đồng hành của ICICI thì naukri sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong những thời kỳ khó khăn. Tiền vào tài khoản theo từng đợt, đầy đủ, bất kể những lúc hiệu suất của naukri sụt giảm. ICICI đã không hề giữ lại một khoản tiền nào, cũng như không hề có một cuộc tái thương lượng nào về giá cả.
Bên cạnh đó, việc chi tiêu có chiến lược cũng giúp ích cho Info Edge: “Chúng tôi vẫn tiếp tục phát triển nhưng đương nhiên đó là thời kỳ khó khăn. Đã có lúc chúng tôi mất 25 lakh rupee tiền mặt trong vòng một tháng. Và chúng tôi chỉ có số tiền đủ để hoạt động trong khoảng 18 tháng. Cuối năm 2001 là thời điểm thị trường xuống thấp nhất… Chúng tôi biết kiếm tiền trên Internet khó khăn đến thế nào. Chúng tôi hiểu được giá trị của đồng tiền bởi vì chúng tôi luôn thiếu tiền. Vậy nên khi có 700 triệu, chúng tôi đã rất cẩn trọng trong việc sử dụng nó”.
Vậy Info Edge đã áp dụng phương pháp nào để kích thích tăng trưởng doanh thu? Họ dùng một phương pháp thông thường – kích thích doanh số của mỗi nhân viên. Cụ thể, mỗi tháng họ phải chi trả cho mỗi nhân viên bán hàng 20.000 rupee, trong đó mức lương cơ bản là 10.000 rupee, phần còn lại là chi phí điện thoại di động, phí đi lại, không gian văn phòng và chi phí máy
tính. Vậy nên nếu nhân viên nào kiếm được cho công ty từ 25.000 rupee trở lên mỗi tháng, anh ấy/cô ấy là người làm ra tiền. Dựa vào khoản lợi nhuận mà mỗi nhân viên làm ra này, bạn sẽ tiếp tục thuê thêm những người bán hàng khác, xây dựng cấu trúc và hệ thống, mở chi nhánh mới và xâm nhập thị trường mới. Đó chính là những gì Info Edge đã làm.
Theo cách này, mỗi chi nhánh đạt tới điểm hòa vốn trong vòng sáu tháng. Rồi Info Edge có tới 300 nhân viên bán hàng với 10 – 12 văn phòng trên khắp Ấn Độ. Sau hai năm thất thu, công ty cũng đạt được mức doanh thu hòa vốn – 95 triệu rupee. Trong thời gian đó, Info Edge dần phát triển và đã có thể chuyển văn phòng tới một nơi rộng hơn ở Noida, mở thêm một vài chi nhánh, đầu tư thêm vào công nghệ và nhân lực để gia cố nền tảng kinh doanh.
Ngày nay, Info Edge có 1.650 nhân viên, trong đó có 1.200 nhân viên bán hàng.
Sau khi đã đạt doanh thu hòa vốn, công ty tiến thêm một bước: tiến hành đa dạng hóa và đưa vào hoạt động các công cụ tìm kiếm khác nhau. Info Edge mở thêm Jeevansathi (trang web về hôn nhân), 99acres và allcheckdeals.com (các trang web về bất động sản), naukrigulf (về xu hướng việc làm tại địa phương ở Trung Đông), Brijj.com (một mạng xã hội), và gần đây nhất là asknaukri cùng cổng thông tin giáo dục shiksha.com.
Tuy đã phát triển sang rất nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau, naukri vẫn là thương hiệu hàng đầu và nổi tiếng nhất của Info Edge.
Năm 2005, sau một thời kỳ tăng trưởng mạnh với mức lợi nhuận liên tục tăng cao, ban lãnh đạo Info Edge quyết định thực hiện IPO. Vào tháng 11 năm 2005, Info Edge trở thành công ty
dotcom với 100% vốn Ấn Độ đầu tiên thực hiện IPO thành công. Cuối năm tài chính 2005 – 2006, công ty đạt mức doanh thu 84 crore rupee với lợi nhuận là 13 crore rupee (trong khi trên dự toán doanh thu chỉ có 12 crore rupee).
Một năm sau IPO, Info Edge vẫn tiếp tục tăng trưởng ở tốc độ chóng mặt. Trong kỳ kinh doanh năm 2007 – 2008, doanh thu của công ty là 239 crore rupee với lợi nhuận sau thuế là 55 crore rupee. Vào tháng Năm năm 2008, giá trị thị trường của công ty là 630 triệu đô-la. Đây thực sự là những kết quả ấn tượng nếu so với năm 2002 (khi doanh thu của công ty chỉ có 3 crore rupee và thua lỗ 11 triệu rupee). Không những vậy, kết quả kinh doanh này còn trở nên đẹp đẽ hơn khi các báo cáo kiểm toán cho thấy công ty đã hoạt động tốt, dù là ở bất cứ mảng nào, bộ phận nào.
---
Giờ đây, khi nhìn lại chặng đường kinh doanh của mình cũng như sự phát triển của Info Edge, chúng ta phải công nhận rằng yếu tố then chốt làm nên thành công cho naukri nằm ở chỗ nó là sản phẩm thực sự đáp ứng được nhu cầu thị trường. Và để có được điều này, xuất phát điểm chính là sự tìm kiếm ý tưởng ở khắp mọi nơi, cũng như sự thấu hiểu con người và xu thế xã hội của Sanjeev. “Khi tôi nói chuyện với các nhà đầu tư, tôi luôn nói rằng hãy tạo dựng doanh nghiệp của bạn dựa trên cơ sở thấu hiểu khách hàng, như cách mà naukri đã được tạo dựng”, ông tâm sự.
Kế đến, để đưa sản phẩm vào đà phát triển, bản thân nhà đầu tư, người làm kinh doanh cần hiểu rõ là thị trường luôn có biến động và họ phải luôn sẵn sàng cho sự thay đổi. Sẽ có những áp lực khác nhau ở mỗi giai đoạn – bạn phải phát triển và học hỏi để đương đầu với chúng. “Sẽ có những áp lực nhất định khi bạn không thể đạt được điểm hòa vốn… Sẽ có những áp lực khi bạn
nhận nguồn vốn đầu tư mạo hiểm khi thị trường sụp đổ và bạn buộc phải tăng trưởng… Sẽ còn có nhiều áp lực hơn khi vấn đề tài chính của bạn trở nên phức tạp và những áp lực khác xuất hiện khi bạn tiến hành IPO”.
Bên cạnh đó, đối với ông Sanjeev thì “bạn (nhà lãnh đạo) phải hiểu rằng một khi đã thành hình thì công ty không còn là của riêng bạn nữa”. Và bài học quản lý căn bản mà mọi nhà quản lý cần nắm vững là khi đã vào giai đoạn mở rộng quy mô và phát triển doanh nghiệp, họ cần phải ủy quyền cho nhân viên. Khi bạn đạt đến ngưỡng phát triển ấy, bạn cần những nhân viên có thể học hỏi và phải đào luyện họ trở thành những người có năng lực mà bạn có thể giao cho họ những mục tiêu lớn hơn, tạo điều kiện để sự vận hành doanh nghiệp được trơn tru nhằm hỗ trợ các nhân viên đạt đến mục tiêu lớn. Khi bạn có những nhân viên thông minh, họ đòi hỏi những khoảng không cho riêng mình. Họ đòi hỏi sự tôn trọng. Bạn phải trao quyền cho họ và tránh đường.
Cuối cùng, khi tôi hỏi ông Sanjeev về việc liệu một người có thể trụ vững trước khó khăn trong bao lâu: 5 năm, 8 năm, 10 năm…? Rồi thì ở thời điểm nào thì một doanh nhân sẽ quyết định từ bỏ? Ông trả lời như sau:
“Không bao giờ… Tôi có thể từ bỏ bất cứ lúc nào trong 10 năm đầu tiên, và tôi có thể đã trở thành một nhà kinh doanh thất bại. Nhưng tôi vẫn làm việc và vẫn cố gắng. Vì sao vậy? Vì tôi không chạy theo đồng tiền hay danh vọng; tôi theo đuổi sự lao động, niềm đam mê kinh doanh và các sản phẩm của mình. Với những lý tưởng này, điểm mấu chốt là phải cố gắng đủ lâu và đủ nhiều. Nếu bạn kiên trì theo đuổi ước mơ của mình, sớm hay muộn rồi bạn cũng sẽ gặp may. Và nếu bạn thực sự may mắn, bạn sẽ đạt được nó trong 5 năm. Nếu bạn kém may mắn hơn, bạn sẽ đạt
được nó trong 10 năm. Còn nếu bạn cực kỳ kém may mắn, bạn sẽ đạt được nó trong vòng 15 năm hoặc hơn… Tôi cho rằng lòng kiên trì chính là phẩm chất mà các doanh nhân cần có để thực sự trở thành người thành công”.
Các bạn thấy đấy, nếu bạn yêu công việc của mình, và nó mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của bạn thì chắc chắn bạn sẽ tìm thấy niềm vui ngay cả trong giai đoạn khó khăn. Bạn sẽ tìm thấy nó trong trái tim mình và nó giúp cho bạn tiếp tục cố gắng. Nhờ vậy, bạn sẽ không bao giờ đánh mất hy vọng. Có lẽ nhờ điều này mà ngay cả khi Info Edge mới chỉ là một văn phòng được đặt trong khu vực dành cho người giúp việc, ông Sanjeev đã có niềm hạnh phúc rồi.
Bởi vì trên thương trường vốn dĩ không có khái niệm doanh nhân thất bại . Bạn chỉ thất bại trong kinh doanh khi bạn từ bỏ sự cố gắng, từ bỏ sự lao động, từ bỏ sự cống hiến với công việc mà thôi.
Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ
Hãy hành động sớm. Bạn có thể mắc sai lầm khi chi phí tạo dựng còn chưa cao, tức khi thị trường còn chưa có nhiều sự cạnh tranh.
Không phóng đại kế hoạch kinh doanh của bạn. Cũng đừng đặt mục tiêu quá thấp.
Hãy lựa chọn những nhân viên có năng lực và có thể học hỏi. Sau đó, hãy đào luyện họ, đến lúc thích hợp thì trao cho họ tầm nhìn, ý tưởng và chia sẻ tài sản (với ông Sanjeev, ông chọn cách hào phóng chia sẻ lợi nhuận của công ty cho các nhân viên vì đó là thành quả của chung).
Nếu bạn dự định mở công ty chỉ để kiếm tiền hay danh tiếng thì tốt nhất là đừng kinh doanh. Mục đích này là
không đủ để tạo nên sức mạnh cho bạn lẫn công ty, và trong những thời điểm khó khăn thì bạn sẽ bị mắc kẹt, không biết tiến về đâu mà dừng lại thì tiếc nuối những gì đã bỏ ra. Nhưng nếu bạn làm vì mục đích cao hơn tiền bạc hay danh tiếng, bạn sẽ vượt qua được những khó khăn đó. Tôi phát hiện ra cơ hội nhưng tôi không hề biết cơ hội ấy lớn đến thế nào hay có triển vọng ra sao. Tôi chỉ có thể nói rằng đó là một ý tưởng thông minh và tôi thích nó! Thành công sẽ đến với ý tưởng đúng, ở đúng lúc, đúng chỗ… Để có được ba điều “đúng” trên, bạn cần lăn lộn với thực tiễn, dành cho thị trường sự sâu sát đủ lâu và đủ sâu thì bạn mới dần hình dung được chiến lược hiện thực hóa các cơ hội, bạn mới hiểu là làm thế nào, dùng công cụ nào và bạn cần những nhân sự nào. Việc cuối cùng chính là tận dụng các nguồn lực theo đúng chiến lược.
Mở rộng quy mô đòi hỏi rất nhiều sự ủy thác. Hãy lựa chọn những người thông minh. Nếu họ thực sự giỏi và có niềm tin của riêng mình, họ sẽ tạo được không gian cho bản thân và sẽ làm những việc mà có thể chính bạn sẽ không thể làm được, hoặc thậm chí là còn không hề nghĩ ra được. Và hãy nhớ rằng mỗi lựa chọn của bạn đều ảnh hưởng đến gia đình. Nếu bạn chuyển tới một vùng nhất định trong thị trấn, nó rõ ràng sẽ ảnh hưởng tới trường lớp mà các con bạn theo học. Thành thật mà nói, có những việc mà tôi đã không hề cân nhắc kỹ lưỡng đến gia đình khi ra quyết định. May thay, mọi việc đều tốt đẹp, đối với các con lẫn toàn thể gia đình tôi.
HẾT LÒNG VÌ CUỘC CHƠI
Deep Kalra (tốt nghiệp năm 1992)
makemytrip.com
Deep Kalra bắt đầu công việc kinh doanh theo cách mà mọi doanh nhân đều ao ước: một nhà đầu tư mạo hiểm đã đề nghị cung cấp cho anh hai triệu đô-la để thành lập công ty. Nhưng
khi thị trường dotcom phá sản thì anh đã phải đầu tư khoản tiết kiệm cả đời để mua lại công ty của chính mình. Ngày nay, makemytrip.com là cổng thông tin du lịch hàng đầu Ấn Độ. D
eep Kalra lớn lên trong một gia đình làm kinh doanh. Và điều này biểu hiện rất rõ qua phong cách thoải mái nhưng rõ ràng, kỹ lưỡng của anh. Con đường học vấn
của anh lại khá bằng phẳng: tốt nghiệp Trường St Stephen’s và rồi hoàn thành khóa MBA tại IIM, Phân viện Ahmedabad. Nghe thì không có vẻ gì là một người đầy tham vọng hay nỗ lực. Tuy nhiên, thực tế thì ngay từ bé, nếu đã muốn làm một điều gì thì
anh phải tự làm nó cho bằng được. Bản thân anh mô tả việc kinh doanh là “Tôi gần như là ngã nhào vào nó”.
Ra trường, Deep gia nhập Tập đoàn Ngân hàng Hà Lan ABN Amro. Sau khoảng một năm làm việc, anh nhận ra rằng “Mình không nhất thiết phải làm trong lĩnh vực ngân hàng”. Thế rồi trong anh xuất hiện suy nghĩ: Sẽ thú vị hơn khi có một công ty của riêng mình . Nhưng điều đó mới chỉ dừng lại ở một ý nghĩ mà thôi. Sau ba năm làm việc trong ngành ngân hàng và khám phá những lựa chọn khác nhau trong ngành tiếp thị (trong số đó có cả công ty dệt may Arvind Mills và chuỗi cửa hàng Pizza Hut), Deep càng quyết tâm phải làm một điều gì đó điên rồ. Anh tham gia vào AMF Bowling, tổ chức tiên phong trong việc phát triển các sàn chơi môn bowling tại Ấn Độ.
Deep làm việc với AMF trong vòng bốn năm và “thực sự đã cố gắng rất nhiều” để môn thể thao này được cộng đồng công nhận. Họ thậm chí đã “gửi đội tới tham dự Đại hội Thể thao của Khối thịnh vượng chung(*), cố gắng vận động để biến nó thành môn thi đấu giao hữu tại Olympics,... Chúng tôi cũng thực hiện rất nhiều giải đấu cho các em học sinh”. AMF đã mở vài trăm sàn bowling. Nhưng rồi vào năm 1995, giá thị trường bất động sản tại Ấn Độ vọt lên quá cao, gây khó khăn cho việc thuê địa điểm, dẫn tới việc gia tăng giá vé vào chơi. Thêm vào đó, ý tưởng này có lẽ là đi trước thời đại bởi khi đó, Ấn Độ còn chưa có trung tâm thương mại hay rạp chiếu lớn, mà các sàn bowling thì thường thu hút hơn khi được đặt vào những tổ hợp kinh doanh này. Kết quả đã không như Deep mong muốn, đã chẳng có “cơn sốt trào lưu” nào xảy ra với môn bowling.
(*) Từ gốc là Commonwealth of Nations, hay còn gọi là The Commonwealth. Đây là một tổ chức liên chính phủ, kết nối 53 quốc
gia và vùng lãnh thổ từng là thuộc địa của người Anh. Khối này gồm có Khối liên hiệp Anh, Canada, Ấn Độ, Malaysia, Úc,…
Vậy là anh bắt đầu tìm hiểu một lần nữa về những lựa chọn, rồi anh quyết định đã đến thời điểm để quay lại làm việc cho một công ty lớn. Một cơ hội khá thú vị đến với anh từ GE Countrywide, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng. Dù thuộc ngành dịch vụ tài chính nhưng công việc chủ yếu lại là tìm kiếm các kênh phân phối. Và một người đàn ông tên là Nitin Gupta, khi đó là chủ tịch của GE Countrywide, đã thực sự tạo nguồn cảm hứng cho Deep.
Ông Nitin nói: “Mọi người đều bán tài chính tiêu dùng theo cách cũ giống nhau, qua đại lý hoặc mạng lưới bán hàng trực tiếp. Chúng ta muốn có một bước nhảy vọt, chúng ta muốn thực hiện việc đó khác đi. Sự xâm nhập của Internet đang diễn ra, những thứ mới đang diễn ra. Đó là nền tảng của các bạn. Các bạn phải cách mạng hóa phương pháp bán tài chính tiêu dùng của chúng ta”.
Cùng lúc đó, anh Deep đã biết đến những nhân vật như ông Ajit Balakrishnan của redi.com, ông Sanjeev Bikhchandani của naukri.com và những người đứng đằng sau trang web sify.com. Đây chính là lúc anh tạo nên bước ngoặt cho cuộc đời mình. “Tôi nhận ra rằng Internet sẽ thay đổi nền tảng cuộc sống của chúng ta. Và tôi luôn muốn có sự nghiệp kinh doanh của riêng mình. Khi đó, tôi đã 30 tuổi và tôi tự nhủ với bản thân mình rằng ‘Nếu không làm bây giờ thì sẽ chẳng bao giờ thực hiện được mong muốn khởi nghiệp nữa’”.
Vậy là anh đã quyết định lao vào thương trường. Rời bỏ công việc vào ngày 31/3/2000, ngày 1/4 anh Deep mở một cửa hàng.
1999 – 2000 là giai đoạn tuyệt vời cho các công ty mới mở. Bạn có thể thành lập một doanh nghiệp dotcom với một số vốn nhỏ. Và số tiền đó có thể được các quỹ đầu tư mạo hiểm cấp một cách khá dễ dàng. “Vợ của tôi khi đó vẫn đang đi làm, vậy nên việc ra quyết định có phần dễ dàng hơn. Trớ trêu thay, đến khi tôi bắt đầu mở công ty thì cô ấy nghỉ việc, chúng tôi chào đón đứa con đầu tiên, rất nhiều thứ đã thay đổi. Tôi rõ ràng là một người thích mạo hiểm. Tuy không cá cược trong bài bạc, nhưng tôi có một sự tự tin rằng mọi thứ sẽ không bao giờ có thể trở nên tồi tệ. Bạn sẽ luôn tìm được một công việc để làm khi việc kinh doanh không thành công”.
Vì vậy, ngay cả khi còn làm cho GE, anh dành những buổi tối để lên kế hoạch cho công ty riêng của mình. Có hai mô hình mà anh nghĩ tới. Một là môi giới chứng khoán trực tuyến. Mô hình này hoàn toàn hợp lý dựa vào hiểu biết và kinh nghiệm làm việc của anh. Nhưng trái tim của anh lại hướng về ngành du lịch và lựa chọn cuối cùng là một cổng thông tin du lịch trực tuyến.
Đương nhiên, quyết định đó không chỉ đơn thuần dựa vào tình cảm, một phần là vì anh nhận ra rằng quy mô thị trường và cơ hội có sự thích hợp. Lúc đó, đứa con đầu tiên của anh vừa mới chào đời nên anh có thoáng nghĩ đến việc lập một cổng thông tin trẻ em. Tuy nhiên, anh đã loại bỏ ý tưởng đó. Du lịch trực tuyến là ý tưởng kinh doanh hợp lý hơn vì bấy giờ, 50% thị trường thương mại điện tử tại Mỹ xoay quanh ngành du lịch.
Không chỉ là một du khách luôn khao khát khám phá những miền đất mới, Deep Kalra còn có một mối quan hệ trong ngành này. Vợ anh khi đó đang thực hiện các chương trình du lịch như Namaste India hay India Holiday cho một nhà sản xuất. Nhờ sự hiểu biết của vợ mình, anh đặt tên công ty mới là India Ahoy – trang web hiện giờ vẫn được sử dụng để thu hút du khách nước
ngoài hạng sang. Nhưng thương hiệu và trang web chính sau này đã được đặt tên lại là makemytrip.com – một cái tên phù hợp hơn cho thị trường Ấn Độ. “Tôi nhìn lại kế hoạch kinh doanh đầu tiên của mình và nó luôn làm tôi buồn cười”, Deep tâm sự.
Ồ, nhưng có điều gì buồn cười về nó?
“Buồn cười ở sự kỳ vọng mà tôi đặt vào những thứ như video. Tôi nghĩ rằng cuối cùng thì người ta có thể cũng sẽ trả tiền cho cả việc xem video du lịch, và đến bây giờ thì việc đó nghe thật lạ tai. Những con số mà tôi tính ra cũng rất lạ”. Ấy vậy mà vẫn có quỹ đầu tư mạo hiểm đổ tiền vào – đúng là thời kỳ bùng nổ dotcom, và thật may là nó đã giúp tạo ra những điều kỳ diệu.
“Người đầu tiên tôi gặp đã cho tôi tiền để đầu tư. Ông ấy là Neeraj Bhargava, Quản lý Đối tác của eVentures. Thỏa thuận giữa chúng tôi đã được viết trên một tờ giấy ăn tại một quán cà phê trong Trung tâm Thương mại Crossroads. Đó là buổi tối, chúng tôi ngồi bàn bạc với nhau và ông ấy nói rằng: ‘Hãy thực hiện điều đó, anh bạn. Chúng tôi sẽ đưa cho anh X triệu đô-la và chúng tôi sẽ lấy từng này phần trăm’”.
Và Deep đã hối tiếc về sự thiếu hiểu biết của mình. Sau khi hỏi ý kiến một vài người bạn, anh đã chấp nhận đổi 70% cổ phần của công ty để lấy hai triệu đô-la tiền vốn.
May mắn thay, anh đã có cơ hội thứ hai để lấy lại công ty của mình. Khi bong bóng dotcom vỡ, eVentures rời khỏi thị trường Ấn Độ và trước đó, họ bán tháo. Deep sử dụng khoản tiền tiết kiệm cả đời để mua lại công ty. Và đó là lúc mà anh tin rằng mình thực sự là một nhà kinh doanh.
“Niềm tin vào công việc kinh doanh này mạnh mẽ đến mức tôi tiếp tục làm việc mà không màng đến chuyện tiền lương trong suốt 18 tháng. Và khoản lương mà tôi không nhận được chuyển đổi sang số cổ phần. Tôi cũng khuyến khích hai đồng nghiệp cấp cao của mình làm như vậy và họ đã được nâng lên thành những nhà đồng sáng lập của công ty. Đương nhiên cũng có rất nhiều người khác nói rằng ‘Chúng tôi không thể chịu đựng được gã này’, và bỏ đi”.
Đó là vào tháng 6/2001. Đáng ngạc nhiên là dù phần lớn cổ phần nằm trong tay những người quản lý thì vẫn có một phần nhỏ thuộc về các nhà đầu tư mạo hiểm thuộc eVentures. Ngay cả khi công ty đầu tư mạo hiểm này phá sản thì họ vẫn rất tin tưởng vào sự phát triển của công ty và giữ nguyên khoản đầu tư.
Nhưng điều này không giúp việc trả lương trở nên dễ dàng hơn. Công ty buộc phải thu hẹp quy mô nhân sự, từ 40 xuống còn khoảng 20 người. “Chúng tôi chuyển từ một văn phòng thông minh rộng gần 280 mét vuông ở Okhla tới tầng lửng rộng khoảng 93 mét vuông trong chính tòa nhà đó. Chúng tôi có dãy bàn dài chạy dọc tường và chỉ cần xoay những chiếc ghế lại mỗi khi cần tụ họp. Ở nơi nhỏ như vậy, chúng tôi vẫn giữ chiếc ti-vi 14 inch để xem cricket. Ngày đó có vô số những điều vui vẻ. Với tôi thì đó là những năm tháng được sống thực sự”. Hai trong số những nhân viên lâu năm ấy (cả hai đều là phó chủ tịch) đã trở thành những người đồng sáng lập vì những hy sinh của họ trong thời gian khó khăn.
“Chúng tôi có từ hai tháng rưỡi đến ba tháng tiền lương cần phải trả, những khoản phí cần phải đóng mà không có một đồng nào. Chúng tôi đã gần như phải đóng cửa. Tôi nói với những người này rằng, chúng ta có thể sẽ phải đóng cửa, mọi
người có thể nhận khoản lương của mình và tìm kiếm những công việc thoải mái hơn. Hoặc chúng ta có thể cùng nhau chiến đấu cho công ty”. Rồi “tất cả xem xét lại những số liệu, tất cả đều đang tăng lên và dần cải thiện... Vì vậy chúng tôi quyết định: ‘Chúng ta sẽ cùng chiến đấu cho công ty’”.
Đến đây, câu chuyện của Deep Kalra có thể cho bạn thấy rằng kinh doanh là một con đường ngoằn ngoèo. Bạn không bao giờ biết được điều gì sẽ xuất hiện ở phía trước. Nhưng sự dũng cảm giữ cho hy vọng tồn tại trong tim, giúp gia cố niềm tin tưởng vào những điều mà họ còn chưa nhìn thấy đã giúp họ tiếp tục tiến tới.
Nói về công việc kinh doanh, makemytrip được mở với định hướng: “Chúng ta sẽ là hình mẫu của cổng thông tin dành cho du lịch tới Ấn Độ, từ Ấn Độ và trong Ấn Độ”. Vậy nên, nó bao gồm việc di chuyển trong nước, du lịch ra nước ngoài, người Ấn Độ đi ra nước ngoài, Ấn kiều trở về đất nước, người nước ngoài đến Ấn Độ. Tất cả mọi thứ!
Có điều vào thời điểm đó, ở Ấn Độ gần như không ai mua hàng trực tuyến. Khách viếng thăm trang web thì rất nhiều nhưng rất ít người đặt vé. Mọi người ghé thăm trang web đều nói rằng “Ôi, trang web này thật tuyệt!”, nhưng chỉ dừng ở đó mà thôi.
Ngày đó, Ấn Độ đã có trang TravelGenie được ICICI Venture tài trợ, trang Net2Travel của Star TV, và cả trang Travelanza, Travel Mart Ấn Độ (do Citibank tài trợ),… Nhưng makemytrip có lợi thế nhờ vào những con số được phân tích rõ ràng. Công ty nhận ra lượng truy cập đến từ đâu, ai là người mua, ai không mua. “Số liệu đầu tiên mà tôi học để đánh giá công việc kinh doanh này là chi phí của việc thu hút khách hàng. Và giờ đây, chúng tôi quản lý nó theo giờ. Phương pháp phân tích website của chúng tôi, một Hệ thống Quản lý Thông tin (MIS) thực thụ, chính là DSS
(Hệ thống Hỗ trợ Quyết định) cho công việc kinh doanh. Những thông tin bạn có được từ nó thật là kỳ diệu”.
Nhờ vậy, công ty nhận ra rằng việc chỉ tập trung vào riêng thị trường Ấn Độ là bất hợp lý. Vì vậy makemytrip đã dừng việc tiếp thị tại Ấn Độ. Tất cả năng lượng được tập trung vào những Ấn kiều tại Mỹ. Và chính điều này đã cứu công ty. “Chiến lược này đã giúp công ty vượt qua được giai đoạn 11/9, thời kỳ dịch bệnh SARS, sự kiện tấn công vào Quốc hội, qua cả sự sụp đổ của thị trường dotcom,... Bởi vì đối tượng đó cực kỳ có tiềm năng. Ấn kiều là những người đã quen với việc mua hàng online. Họ cũng là những người có lý do để trở lại Ấn Độ mỗi năm. Để chào đón những đứa trẻ mới ra đời, để tham gia tiệc cưới,…”.
Bạn không cần phải tiếp thị về ý tưởng tới thăm Ấn Độ. Chỉ cần tạo ra sự tiện lợi trong việc đặt hàng trực tuyến ở mức giá phải chăng. Chiến lược tập trung vào thị trường Mỹ được tiến hành tới năm 2005. Lúc này, makemytrip trở thành một công ty mạnh và thu về nhiều lợi nhuận. Nhưng công ty chưa đạt quy mô lớn – tổng doanh thu đạt 15 triệu đô-la, trong đó tiền hoa hồng chỉ vào khoảng 2 triệu đô-la. Khó khăn nằm ở chỗ lĩnh vực này không có nhiều khả năng mở rộng.
Mô hình tương tự không thể áp dụng được tại Anh và Úc vì những lý do khác nhau. Câu hỏi được đặt ra là, vậy thì sẽ phát triển thế nào đây?
Và rồi có đến hai sự thay đổi quan trọng tại Ấn Độ. Đầu tiên là những công ty hàng không trong nước được thành lập. Ngày nào cũng có quảng cáo trên báo về giá vé khuyến mãi 9 rupee, 7 rupee và thậm chí là 0 rupee. Vậy nên đó là thời điểm hoàn hảo để cho những cổng thông tin như makemytrip vào cuộc. Với sự giúp đỡ của công nghệ, trang web cung cấp cho người sử dụng tất cả các sự lựa chọn trong một lần tìm kiếm. Và người sử dụng
có thể tự chọn lựa. Quyền lực được chuyển từ tay các đại lý du lịch sang cho khách hàng.
Thứ hai là cuộc gặp gỡ với những người làm việc cho Đường sắt Ấn Độ, sự kiện đã cho Deep rất nhiều sự khuyến khích. “Tôi ngồi với anh Amitabh Pandey, học viên cũ của Trường St Stephen’s, một bậc đàn anh. Và anh thẳng thắn chia sẻ với tôi về những con số của công ty mình. Ở thời điểm đó, họ bán được 5.000 vé mỗi ngày”.
Tôi nói: “Chà, con số đó thật là ấn tượng!”.
Anh đáp: “Cậu biết không, tất cả khách hàng đều trả bằng thẻ tín dụng”.
Vậy là thời kỳ thanh toán trực tuyến đã bắt đầu, và việc sử dụng thẻ thanh toán không còn là chuyện lạ lùng nữa.
Tuy nhiên, thông tin mấu chốt mà Deep thu được là con số 65% các vé bán ra là dành cho toa tàu không có điều hòa. Vậy là ngay cả những người bình thường nhất cũng đã mua hàng trực tuyến. Họ trả tiền qua mạng, và nhờ có Cơ quan Đường sắt Ấn Độ, họ đã có được lòng tin vào Internet.
“Chúng tôi đã thực hiện thử một vài giao dịch trên trang irctc.com(**). Trong cả 10 lần thử nghiệm, tôi đều nhận được vé của mình vào trước 11 giờ sáng hôm sau. Giao dịch không bao giờ thất bại! Vậy là tôi tự nhủ: ‘Đây thật là một mô hình tuyệt vời!’”. Dù việc hoàn trả tiền bấy giờ còn rất khó khăn nhưng các yếu tố trên đã thuyết phục Deep rằng thị trường đã thực sự sẵn sàng”.
(**) Cổng thông tin và bán vé tàu trực tuyến của chính phủ Ấn Độ.
Đương nhiên cũng có một vài số liệu được đưa ra từ Hiệp hội Các Công ty Phần mềm và Dịch vụ Quốc gia (NASSCOM) dự báo số lượng người sử dụng Internet sẽ sớm đạt mức 30 triệu. Nhưng đó chỉ là một số liệu để tham khảo, chứ không thể dùng để đánh cược vận mệnh của công ty. Cũng có rất nhiều cố vấn đưa ra hàng loạt các báo cáo với đủ các kiểu dự đoán. Một số ước tính chính xác, một số khác lại đi quá xa thực tế. Nhưng sự thay đổi lớn có thể được dự báo khi con người hành động khác đi... và đó là những gì đang xảy ra ở trường hợp này.
“Hãng hàng không Air Deccan đã làm rất nhiều việc hộ cho chúng tôi... Họ thu hút rất nhiều người mua vé giá rẻ đến với mạng Internet thông qua việc quảng cáo rầm rộ cùng những mức giá khuyến mãi rẻ đến điên rồ. Vậy là người mua tự nhủ: ‘Nếu muốn mua vé giá rẻ thì cứ lên mạng’. Vậy là makemytrip không phải bỏ chút công sức quảng cáo nào”.
Tới lúc này, công ty phải đối mặt với một quyết định lớn khác – có nên mở rộng thật nhanh chóng với một trang web đơn giản và không cầu kỳ, hay là xây dựng một trang web thật tuyệt vời và đánh đổi 6 – 9 tháng để đi vào hoạt động? “Tôi mừng là chúng tôi đã chọn phương án thứ nhất. Bởi vì chúng tôi mở website vào tháng 9/2005, khi mà chưa có bất cứ ai trong thị trường đó. Điều này khiến cho chúng tôi trở thành đại diện của cụm từ ‘du lịch trực tuyến’. Và chúng tôi hiện vẫn thống trị mảng này, bất kể việc những cổng thông tin khác đang ra sức đẩy mạnh hoạt động marketing”.
Thử thách ở thời điểm này là kiếm được lợi nhuận từ công việc kinh doanh ở thị trường Ấn Độ. Và kết quả tăng trưởng của họ thật đáng kinh ngạc. Đến tháng 3/2008, makemytrip đạt mức doanh thu 250 triệu đô-la, trong đó thu về từ tiền hoa hồng là
20 triệu đô-la. 70% công việc kinh doanh hiện nay là ở thị trường Ấn Độ, với gần 10.000 vé được bán online mỗi ngày.
Trong vòng 11 tháng từ lúc mở cửa, makemytrip trở thành đại lý phát hành vé máy bay lớn nhất cho bất kỳ hãng hàng không nào, tới bất kỳ địa điểm nào.
Thách thức lớn nhất ở thời điểm đó là bán những sản phẩm trực tuyến khác. Đối với sản phẩm đặt phòng khách sạn, makemytrip bắt đầu nhìn thấy sự đột phá. Dù vậy, vẫn cần có sự thay đổi lớn trong thói quen tiêu dùng. Rồi tiếp đó là việc bán các gói du lịch. Hầu hết mọi người đều tìm kiếm thông tin online nhưng lại mua oine, qua người thật.
Vì vậy, makemytrip có một đội ngũ chuyên bán các gói dịch vụ qua điện thoại. Công ty mở 20 văn phòng du lịch ở khắp đất nước để có thể bán những gói dịch vụ du lịch cho các thị trường khu vực khác nhau. Ý tưởng ban đầu là ngay cả khi người ta không mua với số lượng lớn ở những văn phòng này thì việc họ nhìn thấy sự hiện diện của makemytrip ở ngoài đời thực sẽ giúp gia tăng sự tin tưởng đối với thương hiệu. Hóa ra, doanh số bán hàng ở các văn phòng du lịch là rất cao.
“Tháng trước, văn phòng ở Ahmedabad đạt doanh số bán hàng một crore. Họ mới mở vỏn vẹn có 6 tháng. Văn phòng ở Bangalore có thể sẽ vượt mức một crore vào tháng tới. Và có những khi bạn muốn tự đá cho bản thân mình một cái và nói: ‘Trời ơi! Sao mình không làm việc này sớm hơn nhỉ?’. Bạn biết đấy, khi nhìn lại thì mọi thứ có vẻ như rất rõ ràng và rất dễ dàng. Nhưng bạn phải học. Bạn không bao có thể nói rằng ‘Chúng tôi là công ty trực tuyến, chúng tôi sẽ không bao giờ hoạt động ngoài đời thực’. Điều này thật là vớ vẩn, đằng nào thì cũng là kinh doanh cả”.
Bài học ở đây là đừng giới hạn quá hẹp việc kinh doanh của mình. Du lịch là du lịch, dẫu là đi trên mặt đất, trên mặt biển, trên không trung, oine, online,… đằng nào cũng là du lịch. Bạn bắt đầu với một sáng kiến, nhưng rồi bạn cũng sẽ mở rộng ra cả những mảng bình thường của công việc kinh doanh.
Tăng trưởng là một con quái vật nhiều đầu với cơn đói vô hạn. Đương nhiên, sự tăng trưởng không bỗng dưng mà xuất hiện. Tiền cần được đổ vào để xây dựng thương hiệu quốc gia, vì vậy một lần nữa những nhà đầu tư vào cuộc. Quỹ Cơ sở hạ tầng Châu Á SoftBank là công ty đầu tiên góp vốn. Lần lượt, Deep nhận tiền từ ba nguồn quỹ là Helion Partners, Sierra Ventures và Tiger Global.
Nhưng vì sao lại nhận tiền từ quá nhiều người khác nhau như vậy? Bởi vì những người khác nhau cung cấp những thứ khác nhau. Họ cũng giúp đỡ trong việc quản lý áp lực cạnh tranh.
Đương nhiên, việc quản lý dựa trên cơ sở nhiều nhà đầu tư khác nhau cũng là một thử thách. Và triết lý của Deep Kalra về các nhà đầu tư là rất đơn giản: “Tôi chỉ nhận nguồn vốn từ những người mà tôi nghĩ là có thể đóng góp năng lực cho chúng tôi. Câu hỏi kiểm tra mà tôi tự đặt ra là liệu tôi có đưa những người này vào ban giám đốc của mình như một thành viên độc lập ngay cả khi anh ta không cung cấp tiền cho tôi hay không. Và trong mỗi trường hợp trên, câu trả lời đều là CÓ. Chúng tôi đã từ chối nguồn đầu tư từ những ‘thương hiệu’ lớn hơn khi tôi không nghĩ rằng đối tác này có thể đóng góp được gì cho việc quản lý”.
Để đưa ra quyết định như trên, bạn phải là một người quyết đoán. Bạn phải hiểu rằng đối với những nhà đầu tư, và ngay cả với nhân viên, sự trung thành tuy quan trọng nhưng năng lực còn quan trọng hơn. “Bạn sẽ làm hại tới doanh nghiệp của mình nếu trao những công việc quan trọng cho một nhóm bình
thường, trong khi bạn biết rằng một người khác có thể làm việc đó tốt hơn. Khi một nhóm mới bước vào thì theo quy luật tự nhiên, nếu những người cũ không thể nâng cao kỹ năng của mình thì họ sẽ phải rời đi”.
Chúng tôi rời văn phòng sáng sủa và hoành tráng của makemytrip ở Gurgaon’s Udyog Vihar để tới Delhi, nơi Deep Kalra có một cuộc họp với các quan chức của Tổng công ty Du lịch và Dịch vụ Đường sắt Ấn Độ (IRCTC). Anh hy vọng mình có thể thuyết phục được họ bán vé tàu qua makemytrip. Bởi vì người ta vẫn thường nói: “Cố gắng, cố gắng và cố gắng!”.
Đến giờ thì tôi đã học được rất nhiều điều về công ty. Từ một công ty đang tuột dốc, họ trở lại đà phát triển và tiến lên một cách nhanh chóng. Từ 20 người, giờ họ có 750 người. Tuy vậy, Deep thừa nhận là “Chúng tôi từng quá ngây thơ” khi nỗ lực tăng trưởng bằng mọi giá, thậm chí có thể chấp nhận thỏa thuận mà không cần sự ký kết nào.
Khi ngẫm lại mọi chuyện, anh có sự chiêm nghiệm: “Bước ngoặt là khi mọi việc đã bắt đầu và bạn tự hỏi ‘Liệu mình có sẵn sàng gánh vác tất cả không?’. Ý tôi là nếu bạn mở một công ty mới, bạn viết kế hoạch kinh doanh, bạn nhận được nguồn vốn. Phải, bạn sẽ nhận được số tiền lương vô cùng ít ỏi nhưng sẽ không bao giờ là không có lương cả. Những điều đó cơ bản là không thay đổi. Vấn đề quan trọng nhất với tôi là tôi không muốn làm ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của cả gia đình mình. Vậy mà rồi tôi phải sử dụng khoản tiết kiệm của cả cuộc đời mình, rồi không nhận lương. Và rồi tôi phải cực kỳ nỗ lực bởi vì nhất cử nhất động sẽ ảnh hưởng số tiền 30 lakh đó. Bạn tự nhủ rằng: ‘Nhất định phải làm cho xứng đáng với khoảng thời gian dài bạn bỏ ra để xây dựng công ty’. Tôi nghĩ rằng đó chính là thời điểm mà mọi tính toán đều trở nên rõ ràng... Mọi thứ cuối cùng
đều phụ thuộc vào sự tự tin, vào sự thay đổi niềm tin. Và bạn biết không, tôi không nói điều này để nghe có vẻ khôn ngoan, tôi nghĩ bạn thực sự sẽ cần sự hỗ trợ từ gia đình. Đặc biệt là từ người vợ của mình. Bởi vì bạn không thể làm việc 24/7, bao gồm cả những buổi làm việc thâu đêm nếu cô ấy không vui vẻ chấp nhận điều đó”.
May mắn là Deep Kalra có được sự hỗ trợ này. Vợ của anh luôn nói rằng: “Anh nhất định phải làm điều gì anh yêu thích”. Đó là lý do giúp anh rời khỏi ABN không chút hối tiếc.
Trong thời kỳ khủng hoảng của makemytrip, vợ anh nói: “Anh đã bỏ vào đó quá nhiều, anh nhìn thấy tương lai ở đó. Em không hiểu về kinh doanh như cách của anh, nhưng nếu anh nghĩ rằng mọi chuyện sẽ trở nên tốt hơn qua từng tháng, và một lúc nào đó nó sẽ trở nên thuận lợi thì hãy cứ tiếp tục, hãy thực hiện nó và khiến nó trở thành sự thực”. Chị thậm chí còn đề nghị trở lại làm việc toàn thời gian để hỗ trợ tài chính cho gia đình.
Nhưng liệu đã bao giờ anh nghĩ đến việc bỏ cuộc chưa? “Có một lần chúng tôi đã ở rất gần điểm đó”, anh thừa nhận. Vậy điều gì đã giữ cho anh tiếp tục?
“Một khi tôi đã trải nghiệm việc làm thuê cho chính bản thân mình, tôi không muốn phải làm cho bất cứ người nào khác nữa. Đối với tôi đó sẽ là điều khó khăn nhất. Đó là lý do vì sao mà nếu chúng tôi có một lựa chọn để bán công ty với giá tốt, có thể tôi sẽ bán. Nhưng đó sẽ chỉ là lúc mà tôi quyết định phải rời bỏ. Sau một hay hai năm làm viên chức, có thể tôi sẽ lại nghĩ ngay đến ‘đứa con’ tiếp theo”.
Mặc dù vậy, sắp tới Deep muốn hướng công ty mình đến sự kiện phát hành cổ phiếu ra công chúng (IPO). Làm vậy là để cung cấp thanh khoản cho các cổ đông, giúp mở rộng công ty và điều quan trọng nhất là giữ được quyền quản lý.
Và rồi điều gì sẽ xảy ra? Người sáng lập thường giữ vị trí cổ đông lớn nhất, mặc dù nhỏ về mặt phần trăm, nhưng họ vẫn đảm nhiệm việc điều hành công ty. Họ là người tốt nhất để làm việc này. Không thì họ sẽ phải chuyển sang vị trí ít tham gia vào công việc của công ty hơn, như vị trí chủ tịch chẳng hạn.
Deep Kalra nhận xét: “Một trong những người bạn là nhà đầu tư mạo hiểm của tôi khăng khăng rằng tôi sẽ tham gia vào lĩnh vực của anh ấy một ngày nào đó... Một hướng đi khá thú vị. Trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm đôi khi không phải chỉ vì tiền, mà còn bởi sự thích thú khi được học về rất nhiều loại hình kinh doanh khác nhau, được gián tiếp tham gia vào chúng”.
Tuy nhiên, Deep biết mình đã may mắn khi có được cơ hội thứ hai ở cương vị là một nhà kinh doanh mà anh đang tận hưởng từng giây phút.
Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ
Hãy lựa chọn lĩnh vực hoạt động một cách cẩn trọng – nhất định phải có một thị trường “đã sẵn sàng” và đầy tiềm năng. Nếu bạn không có chuyên môn cá nhân trong lĩnh vực đó, hãy tuyển một đội ngũ chuyên gia, tốt nhất là dưới vai trò đối tác, đồng sự hoặc những nhà đồng sáng lập.
Lập kế hoạch về nguồn vốn của bạn thật kỹ càng nếu không muốn tiêu tốn quá nhiều vốn. Ở lượt quỹ đầu tiên, cố gắng tìm kiếm nguồn quỹ từ các nhà đầu tư cá nhân vì đó là phương pháp tiết kiệm thời gian nhất và thường thì bạn sẽ ký kết được những
điều khoản tốt nhất. Tuy nhiên, ở lượt quỹ thứ hai thì không được phép để công ty của bạn rơi vào tình trạng thiếu tiền mặt; điều này đã giết chết rất nhiều công ty tốt đấy.
Con người là yếu tố quan trọng nhất – hãy tuyển những người có năng lực, có khả năng học hỏi cho công ty. Đừng ngại ngần khi tuyển những người giỏi hơn bạn ở lĩnh vực mà công ty đang hoạt động. Kẻ thù lớn nhất không phải là những đồng nghiệp tài giỏi luôn đặt ra thử thách cho bạn, đó là những người ba phải kìa.
Bạn nên kết bạn ở nơi làm việc và khuyến khích sự thành thật cũng như xây dựng một môi trường làm việc cởi mở. Đảm bảo rằng tất cả mọi người đều vui vẻ khi đi làm. Người ta thường làm việc tốt nhất khi họ yêu thích công việc của mình.
Đừng quá tập trung vào việc dừng lại (đặc biệt là khi còn quá sớm trong cuộc chơi). Hãy tập trung vào xây dựng một doanh nghiệp thật vững mạnh, mọi thứ khác rồi sẽ đâu vào đấy!
NHỮNG CHÀNG CAO BỒI PHẦN MỀM
Ashank Desai (tốt nghiệp năm 1979)
Mastek
V
ào đầu những thập niên 80 của thế kỷ trước, rất lâu trước khi công nghệ thông tin trở thành cụm từ gây sốt, ông Ashank Desai mở Mastek cùng với nhóm bạn thân
thiết từ hồi còn học ở IIMA. Họ là công ty công nghệ thông tin đầu tiên tập trung vào thị trường Ấn Độ và hiện nằm trong top 15 công ty công nghệ thông tin của đất nước này.
Ông Ashank Desai xuất thân từ một gia đình có nhiều người làm nghề giáo sư, bác sĩ, kỹ sư. Tuy nhiên, ông lại có niềm đam mê kinh doanh. “Khi còn học tại Học viện Công nghệ Ấn Độ IIT, tôi đã nghĩ rằng mình nên làm một điều gì đó... Nhưng có lẽ, ý tưởng này dần rõ nét trong đầu tôi vào những năm học MBA ở
IIMA”, ông Ashank nhớ lại. Đó là năm 1978, một năm trước khi ông Ashank tốt nghiệp IIMA.
Và cũng chính tại IIMA, Mastek đã ra đời, với nhóm nòng cốt gồm có ông Ashank, ông Ketan Mehta, ông Sundar và ông Wasan. Mọi người thường ngồi cùng nhau và bàn bạc về loại hình công ty mà họ nên thành lập. Họ quyết định áp dụng môn học PPID (Phát triển và Thực hiện Kế hoạch Dự án) để xây dựng một bản kế hoạch khả thi. Theo đó, nhóm đã lập dự án về công nghệ thông tin, lĩnh vực mà khi đó còn ít được biết đến ở Ấn Độ. Cộng với việc tận dụng lợi thế là sinh viên IIMA, họ đã liên lạc với những quan chức cấp cao ở Delhi và các cựu sinh viên IIMA. Trong những lá thư, họ viết rằng “Chúng tôi muốn mở một công ty, mong được ông/bà giúp đỡ!”. Lời đề nghị này đã nhận được sự phản hồi tích cực.
Vậy là nguồn cảm hứng, lời khuyên, các mối quan hệ, tất cả đều xảy ra khi còn ở IIMA. Và trên hết, họ có sự hỗ trợ của các giáo sư tại trường, đặc biệt là Giáo sư Mohan Kaul và thầy Nitin Patel của khoa công nghệ thông tin. Sự quan tâm của hai người này tới dự án cho thấy nhóm đã đi đúng hướng.
Trước khi vào IIMA, ông Ashank làm việc cho ông Godrej rồi xin nghỉ một thời gian để đi học MBA. Cũng vì lý do này mà ông Ashank bị ràng buộc vào một “cam kết đạo đức”, tức sẽ trở lại làm việc cho ông Godrej sau khi hoàn thành khóa MBA. Trong khi đó, ông Sundar gia nhập Công ty HCL, ông Wasan vào Công ty Giải pháp Công nghệ IDM, ông Ketan làm việc ở NOCIL – một công ty sản xuất hóa chất cao su. Mỗi người mỗi ngả, và đương nhiên họ biết rằng một khi đã có công việc, rồi kết hôn trong tương lai thì hầu hết những ước mơ và kế hoạch thời son trẻ đều tan biến. Vậy nhưng kỳ diệu thay, tất cả vẫn giữ được ngọn lửa khởi nghiệp.
Về sau, ông Ashank được ông Godrej cấp cho một ngôi nhà, vậy là những người bạn thực sự có thể sống cùng nhau. “Tôi từng nói với ông Jamshyd Godrej rằng ông là người gián tiếp có công cho sự ra đời của Mastek”, ông Ashank cười. Những người bạn cùng nhà dành hầu hết các buổi tối để nói chuyện đến hai giờ sáng, thảo luận về kế hoạch kinh doanh. Có lúc, hàng xóm đã phải thắc mắc: “Các anh đang làm gì thế, các anh nói chuyện cả đêm sao?”.
Những lựa chọn được cân nhắc gồm có nghiên cứu thị trường, sản xuất thiết bị ổn áp và cả sản xuất máy tính. Cuối cùng, họ quyết định chọn công nghệ thông tin vì ngành này cần ít vốn đầu tư, không phải sản xuất và cũng là lĩnh vực mà họ tự tin. Một quyết định quan trọng khác là việc chọn đặt trụ sở ở Mumbai, vì lý do lý trí lẫn lý do tình cảm.
Nhưng liệu khi đó, nhóm Mastek đã nhìn thấy hết tiềm năng của ngành công nghệ thông tin chưa? Câu trả lời là: có và không. Đây là thời kỳ mà dữ liệu máy tính được lưu trong những cuộn băng và ông Ashank thừa nhận rằng họ không hề biết rằng cuộc cách mạng máy tính đang sắp diễn ra. Họ chỉ biết rằng công nghệ thông tin là lĩnh vực quan trọng với các công ty ở cấp chiến lược và chắc chắn, lĩnh vực phần mềm sẽ phát triển.
“Chúng tôi đã thực sự tin tưởng, và vẫn luôn tin tưởng rằng công nghệ thông tin có thể hỗ trợ việc đưa ra các quyết định quản lý, sẽ cung cấp những giải pháp. Chính vì vậy chúng tôi không gọi mình là Công nghệ Phần mềm hay Hệ thống Thông tin mà là Công nghệ Quản lý và Phần mềm (tức Management and Software Technologies , viết tắt là Mastek).
Năm 1982, ông Sundar đã bỏ việc trước, theo sau đó là ông Ketan. Khi đó ông Ashank đã kết hôn và vì vậy ông là người cuối cùng xin nghỉ việc để tập trung cho Mastek. Vậy là công ty được
thành lập tại Ghatkopar, với tổng vốn đầu tư là 15.000 rupee. Văn phòng được tạm thời đặt tại phòng vẽ trong nhà ông Ketan. Công việc bắt đầu tới từ những người bạn và những mối quan hệ. Thời gian làm việc của ông Sundar tại HCL đã giúp ích và hợp đồng lớn đầu tiên mà Mastek nhận được là từ Richardson Hindustan (hiện là P&G Ấn Độ).
Lúc bấy giờ, Richardson Hindustan là nhà sản xuất thuốc trị cảm cúm và cảm lạnh Vicks. Đây là một sản phẩm được mua bán nhiều vào các tháng Sáu, Bảy và Tám (mùa của bệnh ho và cảm lạnh). Vấn đề mà công ty phải giải quyết là liệu họ nên sản xuất trước hay chỉ sản xuất khi cần. Mỗi phương án đều có lợi ích và chi phí khác nhau. Và Mastek được giao nhiệm vụ hỗ trợ việc ra quyết định cuối cùng.
Sử dụng máy tính trong phòng thí nghiệm của khách hàng, Mastek đã xây dựng một mô hình hoàn chỉnh dựa trên thuật toán vận tải. Ông Ashank kể lại: “Tôi nhớ rằng chúng tôi thấy thử thách này rất thú vị và đã giải quyết nó rất tốt. Tôi vô cùng tự hào về điều đó mặc dù nó thật nhỏ so với quy mô của chúng tôi ngày nay. Trên thực tế tôi vẫn nhắc đến ví dụ này khi nói chuyện với những nhân viên mới”. Ngày đó, khái niệm “giao diện người dùng” thậm chí còn chưa xuất hiện và nhóm còn phải dùng những công cụ rất thô sơ để viết chương trình. Hợp đồng đầu tiên đó trị giá 30.000 rupee, và Mastek có thêm một khoản tiền thưởng nhờ hoàn thành sớm công việc.
Giống như rất nhiều thạc sĩ quản trị kinh doanh khác, Mastek dựa vào vốn trí tuệ của con người để bước vào cuộc chơi. Nhưng làm thế nào để tận dụng được lợi thế này và đưa công ty lên tầm cao mới? Đây chính là mấu chốt trong câu chuyện thành công này.
Mastek chuyển văn phòng tới Nariman Point vì họ muốn có một địa chỉ tốt. Nơi làm việc mới chỉ rộng khoảng 3,2 mét vuông nhưng lại nằm trong Tháp Mittal danh tiếng. Đến đây thì nhóm phải đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng: không có điện thoại ở Ghatkopar (ngày đó, phải mất tới 15 năm để kết nối đường dây). Một người bạn bán trang sức đã đồng ý nhận cuộc gọi cho họ nhưng anh ấy đã phải xin nghỉ vì có quá nhiều cuộc gọi.
Đặt trong bối cảnh ngày nay, những chi tiết này nghe thật khó tưởng tượng, nhưng đó lại là những khó khăn có thật của việc mở công ty vào thời kỳ trước khi Ấn Độ bước vào cuộc tự do hóa. “Chúng tôi sử dụng điện thoại công cộng để trao đổi việc làm ăn. Trong năm năm đầu tiên, công ty chẳng có lấy một chiếc máy tính, các bạn có thể tưởng tượng được không?”, ông Ashank vừa cười vừa kể lại. Công việc được thực hiện tại văn phòng của khách hàng, sử dụng máy tính của họ. “Đó là khoảng thời gian khó khăn. Cũng giống như tất cả các công ty khác, chúng tôi cần phải có thời gian để ổn định. Thực sự là chúng tôi đã chưa kiếm được đồng nào”.
Mỗi người trong nhóm Mastek chỉ nhận khoản lương 1.000 – 2.000 rupee sau khi công ty đã chi trả tất cả chi phí. Đến thời điểm đó, những người bạn và bạn cùng khóa MBA làm việc cho những công ty đa quốc gia đều đã thăng tiến trong cuộc sống, trong khi nhóm Mastek vẫn di chuyển ở khoang hạng hai. Vì vậy, đã có lúc nhóm nghĩ đến việc đóng cửa công ty và trở lại làm những viên chức bình thường. Nhưng có hai điều giúp nhóm đứng vững – sự hỗ trợ tinh thần từ gia đình, và tầm nhìn trong việc xây dựng một tổ chức.
Trên thực tế, Mastek đã thuê người ngay sau khi đi vào hoạt động. Công ty không muốn mình chỉ là một “cửa tiệm nhỏ”, chỉ dựa trên kỹ năng của một vài cá nhân. Một trong những người
quan trọng đã gia nhập Mastek từ sớm là ông Sudhakar. Ông từng làm việc cho Rediusion, một khách hàng của Mastek, và đã có ấn tượng với công ty đến nỗi ông tự đề nghị được tham gia vào ban đối tác. Trong khi đó, một trong những nhà sáng lập, ông Wasan, lại rời bỏ Mastek.
Cuộc triển lãm do CSI (Hiệp hội Máy tính của Ấn Độ) tổ chức là một bước ngoặt đối với Mastek. Máy tính cá nhân vừa được giới thiệu và Mastek là công ty phần mềm duy nhất có gian hàng quảng cáo ở đó. Nhờ sự kiện này, họ nhận được những đơn đặt hàng từ các công ty như Citibank và Hindustan Lever. Vậy là Mastek bắt đầu có dấu ấn trên thị trường. Nhưng giai đoạn khó khăn còn kéo dài đến sáu năm nữa.
Và đến năm thứ sáu thì Mastek đã đứng thứ sáu trong danh sách các công ty phần mềm hàng đầu ở thị trường Ấn Độ do tạp chí Dataquest xếp hạng. “Vậy là chúng tôi tự nhủ ‘A ha! Giờ thì chúng ta không còn là công ty nhỏ nữa!’”. Thời điểm này là năm 1998, doanh thu thực của công ty đạt 46 lakh.
Rồi công ty sẽ phát triển tiếp đến đâu? Ông Ashank tin rằng quỹ đạo phát triển của Mastek có sự khác biệt so với các công ty phần mềm khác. Mastek là một trong những công ty đầu tiên của Ấn Độ xây dựng “sản phẩm phần mềm”. Công ty tung ra cả gói sản phẩm phục vụ lĩnh vực tài chính kế toán lẫn môi giới chứng khoán. Công ty cũng cho ra mắt Ingres, một gói phần mềm cơ sở dữ liệu nhằm cạnh tranh với Oracle(*).
(*) Công ty cung cấp phần mềm Thiết kế Nguồn lực Doanh nghiệp của Mỹ, một trong những nhà sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới.
Bán những gói sản phẩm này cùng với những phần mềm theo yêu cầu của khách hàng giúp cho việc làm ăn ổn định. Nhưng
Mastek cũng nhận ra rằng xuất khẩu là con đường duy nhất để đạt được mức tăng trưởng cao hơn. Vấn đề là làm thế nào để xâm nhập được vào thị trường nước ngoài.
Không ai trong nhóm có kinh nghiệm xuất khẩu phần mềm, kể cả gia đình và những người bạn của họ ở Mỹ. Vậy là Mastek mất đến 10 năm để bước vào lĩnh vực xuất khẩu phần mềm. Ông Ashank là người đầu tiên ở Mastek đi ra nước ngoài. Đó là một sự kiện lớn, và tất cả các đồng nghiệp của ông tới sân bay để tiễn ông đi Singapore.
Hình mẫu mà Mastek hướng đến là hai công ty TCS(**) và Tata Burroughs. Tuy nhiên, công ty vẫn trung thành với thế mạnh vốn có của mình, tức là trong lĩnh vực giải pháp. Điều họ mong muốn là có thể làm một điều gì đó khác biệt và tạo nên những giải pháp hoàn thiện cho thị trường toàn cầu. Vậy nên vào giai đoạn 1989 – 1990, công ty bắt đầu xây dựng một sản phẩm có tên gọi là MAMIS – một phần mềm tạo lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) mà thời bấy giờ còn chưa được biết đến. Công ty nhận được vốn đầu tư mạo hiểm 80 lakh cho dự án này từ Công ty Phát triển Công nghệ và Thông tin Ấn Độ (TDICI, một công ty thuộc ngân hàng ICICI). Để có được số tiền 80 lakh rupee, Mastek phải thế chấp 80% giá trị trên sổ sách của công ty (mà giá trị lúc bấy giờ chỉ ở dưới 1 crore rupee). Vì vậy việc cho vay của TDICI được thu xếp dựa trên cơ sở lòng tin. Điều đáng lo ngại là TDICI đã đầu tư thất bại tám lần trước đó và Mastek là công ty thứ chín nhận được vốn đầu tư từ họ. Nhưng lần này thì niềm tin đã được đặt đúng chỗ. Mastek phát hành cổ phiếu ra công chúng vào năm 1992 và TDICI thu về gấp 25 lần vốn đầu tư ban đầu.
(**) Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tata, Ấn Độ, một trong 10 công ty cung cấp dịch vụ CNTT lớn nhất thế giới theo doanh thu.
Mastek là công ty phần mềm đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng vào thời tiền tự do hóa. Cổ phiếu của họ được bán với giá 60 rupee. 80% doanh thu của Mastek vào thời điểm công ty lần đầu phát hành cổ phiếu ra công chúng là từ nguồn trong nước, thế nhưng người ta vẫn cứ tin tưởng và đầu tư.
Bản thân Mastek có niềm tin mạnh mẽ vào tiềm năng của thị trường trong nước. Phương châm của công ty là xây dựng sản phẩm và giải pháp dựa trên công nghệ thông tin, giới thiệu chúng thành công ở thị trường Ấn Độ rồi sau đó mới đưa ra thị trường quốc tế. Tuy thực tế không cho phép công ty hoàn toàn đi theo phương thức đó, nhưng họ vẫn xem đây là triết lý hoạt động bất di bất dịch.
Rồi thị trường Ấn Độ mở cửa cho các công ty phần mềm nước ngoài. Sự thâm nhập thị trường của SAP(***) hoàn toàn giết chết MAMIS. Là một trong bốn thành viên sáng lập nên Hiệp hội các Công ty Phần mềm và Dịch vụ Quốc gia (NASSCOM), ông Ashank là một trong những người tham gia hành động để ủng hộ việc giảm thuế cho sản phẩm phần mềm xuống mức 0%. Điều này là tốt cho nền kinh tế Ấn Độ nói chung nhưng lại không hề có lợi cho các công ty phần mềm trong nước như Mastek. Tuy nhiên, xét trên góc độ cạnh tranh thị trường thì đây là cơ hội để Mastek chứng tỏ sức sáng tạo, khả năng tiên phong của mình.
(***) Công ty phần mềm đa quốc gia của Đức, một trong những công ty phần mềm lớn nhất thế giới.
Và công ty bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ. Trước IPO, doanh thu của Mastek dậm chân tại mức 4 crore rupee. Đến thời điểm cuối năm đó, doanh thu của công ty đã đạt mức 9 – 10 crore rupee. Xuất khẩu và doanh thu từ thị trường trong nước đều tăng mạnh. Mọi việc đã trở nên dễ dàng hơn, họ không còn
phải đối mặt với khó khăn mỗi ngày như làm sao để trả lương hợp lý cho nhân viên, cho những nhà sáng lập.
Giai đoạn tiếp theo là từ năm 1995 tới năm 2000 khi mà công ty tập trung vào xuất khẩu. Một trong những đối tác, ông Sundar, đã định cư ở Mỹ để giúp thực hiện việc này. Ông Ashank sống ở Ấn Độ nhưng di chuyển khắp các nơi trên thế giới – Singapore, Anh, Đức, Nhật. Ông Ketan và ông Sudhakar bận rộn với công việc xây dựng phần mềm, tạo dựng nhóm và tổ chức nói chung. Mảng xuất khẩu phần mềm của Ấn Độ giờ đã phát triển và có lợi cho toàn ngành công nghiệp, bao gồm cả Mastek. Ông Ashank trở thành chủ tịch của NASSCOM vào năm 1996 thay cho ông FC Kohli. “Vị trí này cho tôi nhìn thấy được sự vận hành của thị trường toàn cầu và giúp được nhiều cho công ty trong mảng chiến lược”, ông Ashank nói.
Một cột mốc quan trọng khác là việc xây dựng hệ thống và quy trình nội bộ. Điều này là vô cùng quan trọng cho bất cứ công ty nào, đặc biệt là công ty phần mềm. Không hề có sự giúp đỡ của tư vấn viên bên ngoài, tất cả mọi việc đều do nhóm sáng lập thực hiện. Ông Ashank rất say mê công việc điều phối nhân sự, trong khi ông Sudhakar và ông Ketan xây dựng phần mềm phụ trợ.
“Ví dụ như hệ thống thẩm định. Chúng tôi bắt đầu sử dụng nó vào năm 1987 khi công ty còn khá non trẻ chỉ với 35 – 40 người. Mastek đã hoàn thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược ‘thẻ điểm cân bằng’ vào năm 1991 – 1992 để đảm bảo rằng ngay cả những người ở vị trí thấp nhất trong công ty vẫn có được mối liên kết với mục tiêu và sứ mệnh của toàn công ty”.
Sau đó là tiến tới bước quan trọng của kỷ luật tài chính. Ý tưởng là toàn bộ hoạt động của tổ chức buộc phải đi qua các hệ thống và quy trình mà không cần đến sự can thiệp của con người. Về
điểm này, ông Ashank cho biết: “Vào những năm 1988 – 1989, tôi phải gọi điện cho khách hàng để thu tiền, đó chính là chứng cứ của việc thiếu kỷ luật. Nhà lập trình của tôi phải là nhà quản lý dự án. Anh ta phải là người thu tiền bởi vì anh ta chịu trách nhiệm về việc đó, chứ không phải là người chủ của công ty. Vì vậy, chúng tôi xây dựng các hệ thống và quy trình cũng như hệ thống thưởng công để tất cả nhân viên có thể đảm nhận vấn đề tài chính và chi phí”.
Đã đến lúc Mastek xác định tỷ suất lợi nhuận và tiền thưởng dựa vào cơ sở đó. Và đương nhiên, công nghệ thông tin được tận dụng để thực hiện việc này. Các quản lý cấp cao có thể nắm bắt được tất cả mọi việc đang diễn ra. Không hề có sự can thiệp nào vào hệ thống trừ khi thật cần thiết.
Được tiếp sức nhờ có chiến lược, hệ thống và những thị trường mới đầy tiềm năng, đến năm 2000, Mastek đạt mức doanh thu 250 crore rupee với 900 – 1.000 nhân viên. Tốc độ phát triển của mảng xuất khẩu đạt 40 – 45% cùng năm đó. Mastek liên tục nằm trong nhóm 10 – 15 công ty đứng đầu ngành công nghiệp phần mềm.
Và đương nhiên, việc giữ vững chỗ đứng của mình là một thử thách lớn đối với các công ty hoạt động trong ngành công nghệ thông tin bởi công nghệ thay đổi không ngừng. Tuy nhiên, Mastek đã có thể bắt kịp với thời đại.
Lấy ví dụ như sự xuất hiện của Internet đã có tác động tích cực đối với công ty. Là một công ty cung cấp giải pháp, Mastek đã xây dựng rất nhiều phần mềm cho lĩnh vực Internet, trong đó có công cụ JAAL. Tuy nhiên, vào năm 2001, như hầu hết công ty dotcom, vụ nổ bong bóng thị trường đã gây thua lỗ cho Mastek. Mặc dù vậy, ông Ashank không hề hối tiếc về điều này. Thậm chí, ông còn cảm thấy tỉnh táo khi tránh xa sự cố máy tính Y2K
để tập trung vào mảng Internet và công nghệ mới với nhiều thử thách hơn.
Dĩ nhiên, ngày nay thì việc xây dựng website khó mà được coi là “đầy thử thách” vì ngay cả một đứa trẻ 12 tuổi cũng có thể làm được điều đó với vô số những công cụ trực tuyến miễn phí. Nhưng để xây dựng được một cổng tiếp thị hoàn thiện cho doanh nghiệp, nhằm đạt khả năng kinh doanh trực tuyến cao là cả một thử thách công nghệ dẫu ở bất kỳ thời đại nào. Điểm mấu chốt là thị trường liên tục thay đổi và bạn phải thay đổi cùng với nó. Khi công nghệ thay đổi, những yêu cầu của khách hàng cũng thay đổi và những phần mềm cũ của bạn sẽ trở nên lỗi thời trong chớp mắt.
Một thử thách khác là việc đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Do thị trường phần mềm tại Ấn Độ khá nhỏ nên Mastek nhận làm nhiều việc để đảm bảo có lợi nhuận là điều hợp lý. Tuy nhiên, một khi muốn tiến ra thế giới với quy mô thị trường lớn hơn rất nhiều, bạn nên tập trung vào một mảng nhất định và trở thành công ty hàng đầu trong mảng đó.
Năm 2000, sau khi xem xét các phương án, công ty quyết định tập trung vào các khách hàng lớn và cụ thể là khách hàng ở lĩnh vực tài chính. Ví dụ trong dịch vụ bảo hiểm, công ty đã xây dựng một gói sản phẩm và được Tập đoàn Gartner xếp hạng là một trong những công ty có tiềm năng trong lĩnh vực này.
Ngoài ra, thế mạnh chính của Mastek nằm ở hệ thống sáp nhập và các dự án lớn, vì thế đây cũng là mảng mà công ty lựa chọn. Và Mastek giành được dự án uy tín “Hệ thống tính phí tắc nghẽn London”. Ông Ashank đặc biệt tự hào về dự án này, không phải chỉ vì quy mô mà còn ở sự ảnh hưởng sâu rộng của nó đối với cuộc sống của sáu triệu người ở nước Anh. Mặt khác,“nếu chúng tôi thất bại thì Ấn Độ sẽ thất bại”, ông nói với sự nghiêm
túc nhất có thể. Tất cả mọi thứ đều diễn ra theo đúng kế hoạch và đó là bộ mặt của cả Mastek lẫn của uy tín của Ấn Độ.
Đương nhiên, để có thể tập trung vào những mảng trọng tâm, Mastek cũng nếm trải nhiều mất mát. Có rất nhiều dự án bị thu nhỏ, một số phải dừng lại. Một vài nhân viên cảm thấy chán nản và rời bỏ công ty. Bên cạnh đó, năm 2001 là một giai đoạn khó khăn do cả hai sự kiện: sự sụp đổ của dotcom và sự kiện 11/9. Là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất khẩu, sự phát triển của công ty chậm lại. Trong lúc này, Mastek tiến hành tái cơ cấu và càng khiến mọi việc trở nên phức tạp hơn.
Nhưng đã có một tia sáng xuất hiện, xuyên qua đám mây mù. Mastek tham gia vào hoạt động liên doanh với Công ty Deloitte, giúp công ty thêm một số kinh nghiệm. Nhóm quản lý vững mạnh được thành lập và việc đánh giá chất lượng (CMM) cũng được thực hiện vào năm 2000. “Chúng tôi là công ty công nghệ thông tin đầu tiên trên thế giới đạt ‘CMM Con người’, hay còn gọi là PCMM. Và điều quan trọng hơn tôi muốn nhắc tới ở đây là chúng tôi đã xây dựng được một tổ chức có tầm nhìn và có giá trị… Các giá trị được tạo nên từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX. Mặc dù tầm nhìn của chúng tôi có một chút mơ hồ nhưng mọi việc đều được thực hiện tốt. Trọng tâm được xác định cùng lúc với sự ổn định và kỷ luật tài chính được thiết lập, và tới hiện tại là cả sức mạnh tài chính. Nhưng những điều đó chỉ mới diễn ra vào khoảng 8 – 9 năm trở lại đây”.
Ngày nay, nếu bạn nhìn vào Mastek, 60% bảng cân đối của công ty là tiền mặt. Và khoản tiền đó không hề được tạo ra từ việc phát hành cổ phiếu ra công chúng hay biên nhận ký thác tại Hoa Kỳ, công ty không hề điều động thêm vốn cổ đông từ năm 1994. Tất cả tiền mặt đều là tự tạo.
Một lĩnh vực quan trọng khác mà Mastek ghi điểm, đó là quản trị công ty. Không có sự nghi ngờ nào về niềm tin đối với những con số mà công ty công bố. Đầu tư thời gian và công sức vào việc xây dựng quan hệ với các nhà đầu tư cũng là một ý tưởng tốt. Đương nhiên là ở mọi cấp độ và mọi quy mô, nhu cầu thay đổi để thích ứng là cần thiết và bạn phải làm điều bạn cần. Ông Ashank giải thích vấn đề này: “Quản trị công ty chưa được coi trọng vào năm 1993 – 1994. Bởi vì lúc đó còn chưa có sự cạnh tranh, thị trường cổ phiếu chưa phát triển, cộng đồng phân tích của chúng tôi chưa biết đến nó. Đến năm 1999 thì mọi việc thay đổi. Vậy là chúng tôi phải đối mặt với thử thách”.
Vào ngày 31/3/2008, Mastek đã trở thành công ty 200 triệu đô la với 4.000 nhân lực. Công ty đánh dấu 25 năm hoạt động trong lĩnh vực phần mềm của mình bằng một sự kiện hoành tráng vào năm 2007. Chắc chắn rằng đây là một thành tựu, nhưng người ta vẫn chưa thể so sánh họ với những cái tên khác trong ngành kinh doanh phần mềm.
Ông Ashank thừa nhận rằng Infosys và Wipros đã phát triển nhanh hơn – nhưng họ theo đuổi chiến lược về quy mô trong khi Mastek tập trung vào “giải pháp công nghệ thông tin”. Ông lý giải thêm: “Có một loại DNA cho mỗi công ty. Và loại DNA đó sẽ dần bộc lộ. Chính vì vậy mà tôi đã nhắc đi nhắc lại rằng Mastek là câu chuyện vẫn chưa có hồi kết”.
Những nhà sáng lập tin tưởng vào câu chuyện đó và đã thẳng thắn từ chối mọi đề nghị sáp nhập. “Từ khi đi vào hoạt động, chúng tôi luôn đối mặt với những áp lực nhất định. Luôn có một ai đó tới và nói rằng: ‘Sao các anh không sáp nhập với chúng tôi. Cùng nhau, chúng ta sẽ trở nên lớn mạnh hơn’. Nhưng chúng tôi chưa bao giờ lung lay. Chúng tôi nói: ‘Chúng tôi muốn tự điều
hành công ty này’. Chúng tôi có sự tự tin. Và tôi không nghĩ rằng đó là một quyết định sai”.
Ông Ashank hiện đang là Phó Chủ tịch của SINE (Hiệp hội Đổi mới và Kinh doanh). Đây là tổ chức do các công ty công nghệ thông tin Mumbai thành lập để cố vấn và giúp đỡ những công ty trẻ.
Tuy nhiên, từ câu chuyện của Mastek, chúng ta lại thấy được một bài học sâu sắc rằng không ai lại ngồi chờ sự hỗ trợ cho ý tưởng của mình. Thay vào đó, các bạn trẻ cần bắt tay vào lên kế hoạch, thực hiện và biến ý tưởng thành sự thật. Khi đó, sự hỗ trợ mới đến, và mới có tác dụng.
Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ
Ông Ashank:
Bạn cần có một nhóm luôn tin tưởng lẫn nhau, biết vui lòng công nhận khi một người trong nhóm trở thành lãnh đạo. Không chỉ dựa vào cổ phần mà là cả sự tôn trọng, tin tưởng vào khả năng bởi vì đó là những yếu tố tồn tại lâu dài.
Không có một công thức chung nào nhưng tôi có thể nói rằng 4 – 5 năm kinh nghiệm đi làm là cần thiết (bạn có thể xem như mình được người ta trả tiền để học ở trường đời). Khi đó, bạn sẽ có một chút cảm nhận về việc kinh doanh, một chút vững vàng về tài chính, một vài khoản tiết kiệm. Tuy các quỹ đầu tư mạo hiểm luôn tồn tại nhưng bạn vẫn cần phải có tiền của riêng mình để đề phòng. Và nhớ đừng chờ đợi quá lâu, không thì bạn sẽ vĩnh viễn chùn bước đấy.
Không phải ai cũng cần xây dựng một công ty 100 crore hay 1.000 crore. Nhỏ, lớn hay cực lớn là sự lựa chọn mà mỗi doanh
nhân tự quyết định dựa trên tham vọng, giá trị và điều mà họ muốn.
Ông Sundar:
Đừng chỉ nghĩ về nó, đừng chỉ ước thấy nó, hãy nhảy vào và làm, nếu bạn thực sự nghiêm túc.
Một khi bạn đã bước vào thì hãy đi đến cùng, đừng bao giờ xem bỏ cuộc là một lựa chọn.
Nhớ rằng nếu công ty thất bại, đó là ý tưởng của bạn thất bại, không phải bạn.
Các công ty tuyệt vời được tạo nên từ những con người tuyệt vời. Một cá nhân đơn lẻ thì chỉ có thể đạt được rất ít sự thành công và sự tuyệt vời.
Ông Ketan:
Tập hợp một nhóm thật tốt (trên cả sự phối hợp về kỹ năng, sự phối hợp về giá trị và thái độ còn quan trọng hơn rất nhiều).
Lập kế hoạch nhưng vẫn chuẩn bị sẵn sàng cho mọi khả năng có thể xảy ra theo diễn biến thị trường.
Nghĩ lớn và hành động như thể bạn đã đạt đến quy mô lớn. Chúng tôi thực hiện những công việc đi trước thực tế quy mô của mình.
Nhớ giữ cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
KHÔNG BAO GIỜ LÀ QUÁ MUỘN
Vikram Talwar (tốt nghiệp năm 1970)
EXL Service
Sau một thời gian làm việc lâu dài và để lại nhiều dấu ấn tại Bank of America, ông Vikram Talwar đã có thể sử dụng hết những năm tháng còn lại của cuộc đời mình để chơi gôn. Thay vào đó ông đã mở một công ty mà ngày nay là một trong những công ty BPO(*)lớn nhất tại Ấn Độ.
(*) Viết tắt của Business Process Outsourcing – Thuê ngoài Quy trình Kinh doanh.
Đ
âu là thời điểm thích hợp để trở thành một nhà kinh doanh? Bạn có nên bắt đầu ngay sau khi tốt nghiệp hay nên chờ đến khi bạn có một vài năm kinh nghiệm? Thế
còn khởi doanh sau một sự nghiệp dài và thành công ở một công ty lớn?
Tôi gặp ông Vikram Talwar, giám đốc điều hành của EXL Service để tìm kiếm câu trả lời. Sau 26 năm làm việc ở Bank of America, ông đã trở thành một “nhân viên điển hình của những tập đoàn lớn”. Ở thời điểm này của sự nghiệp, lẽ ra ông đã trở thành một nhà tư vấn hay tận hưởng sự nghỉ ngơi – như “thông lệ” của cuộc sống. Nhưng ông Vikram đã chọn con đường mạo hiểm hơn. Con đường xây dựng một công ty của riêng ông.
Là người đứng đầu một công ty hoạt động trong một lĩnh vực của thời đại mới, nhưng bản thân ông Vikram Talwar lại thuộc về trường phái cổ điển. Ở ông tỏa ra khí chất của “người đàn ông đẳng cấp thế giới” hết sức nổi bật. Ông nói thứ tiếng Anh chính xác và rõ ràng, điều mà bạn không thường nghe thấy thời nay. Ông trang trọng và luôn giữ một khoảng cách nhất định.
Giống như công ty của ông vậy.
Vào được trụ sở chính của EXL Service tại Noida, bang Uttar Pradesh quả là một trải nghiệm đáng nhớ. Bạn phải trình báo tất cả thiết bị mà bạn mang theo – laptop, máy ảnh kỹ thuật số, máy thu âm, điện thoại. Và như bạn có thể đã đoán được, còn có cả phần máy dò kim loại. Và rồi, người gác cổng chỉ vào một thùng đầy những trái bóng: “Mời lấy một quả”.
Nếu bạn nhặt lên một trái bóng màu đỏ, như tôi chẳng hạn, thì bạn sẽ được đưa vào phòng an ninh để rà soát thêm một lần nữa. Bằng tay.
Cuối cùng thì tôi cũng được vào bên trong. Tôi chờ ông Vikram trong phòng họp khoảng 45 phút. Cuối cùng, ông đã bước vào và chúng tôi bắt đầu.
---
Ông Vikram học tại Trường La Martiniere tại Lucknow và tốt nghiệp Trường St. Stephen’s. Ông vào Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (IIMA) ngay sau đó, khi chưa hề có kinh nghiệm làm việc. “Vào thời điểm đó, kinh nghiệm làm việc không phải là điều quan trọng, mặc dù tôi tin rằng ngày nay, nó đã trở nên rất quan trọng. Khi đó, nhiều nơi ở Ấn Độ, người ta còn chưa hề nghe đến bằng quản trị kinh doanh (MBA)” .
Đó là năm 1968.
“Về mặt nền tảng gia đình, cha tôi làm hành chính, mẹ tôi làm việc cho nhà nước, cả hai người đều từ quân đội ra. Vì vậy nền tảng của tôi không phải là kinh doanh. Mọi người ở trong gia đình tôi, ít nhất là một, hai thế hệ, đã làm việc cho chính phủ, quân đội và hành chính”.
Vậy vì sao ông Vikram lại không theo con đường đó? Ông không thấy hướng đi truyền thống trong gia đình mình là thú vị, ông muốn làm “một điều gì đó khác biệt”. Cha của ông không mấy hài lòng, các ông bố không bao giờ hài lòng với lựa chọn của đứa con dù họ thường không phải là người “hiểu con cái rõ nhất”. Nhưng có lẽ cảm giác của ông Vikram về khối nhà nước vào thời bấy giờ đã đúng, bởi trong những thập kỷ sau, công việc ở các tập đoàn lớn lại được theo đuổi hơn rất nhiều so với công việc làm cho chính phủ.
Sau khi tốt nghiệp IIMA, ông Vikram được mời vào làm việc ở Bank of America. Việc này đòi hỏi ông phải đến Mỹ – điều mà ông cho là “yếu tố thú vị duy nhất về công việc này”. Ông đã nhận việc và làm ở ngân hàng đó trong 26 năm, có được trải nghiệm ở 9 nước khác nhau và tận hưởng một cách trọn vẹn
những điều đó. Ông tự nhận xét về mình là “một nhân viên điển hình trong các tập đoàn lớn ở lĩnh vực này”.
Vào năm 1996, ông Vikram nghỉ việc ở Bank of America, ông quyết định “không làm gì cả” trong sáu tháng sau đó. Nhưng ông sớm nhận ra rằng sự nhàn hạ không vui như ông nghĩ. Ở tuổi 48, việc nghỉ hưu non là không hợp lý, trong khi ông hiểu đủ về bản thân để chắc chắn rằng mình không hề muốn làm bất cứ công việc nào trong thế giới của những tập đoàn lớn nữa.
Nghĩ như vậy nhưng ông Vikram lại quay trở lại ngay với thế giới của những tập đoàn lớn. Ông làm một năm rưỡi ở New York cho công ty Tư vấn Ernst & Young (E&Y), giúp họ thiết lập hệ thống ứng dụng công nghệ tại Ấn Độ. E&Y muốn xâm nhập vào mảng gia công phần mềm, nhưng cuối cùng lại hoãn kế hoạch. Và vì vậy ông Vikram, với sự tin tưởng vững chắc vào năng lực của lao động ở Ấn Độ, đã quyết định tự làm việc đó.
“Tôi đã 51 tuổi. Thông thường mà nói thì đây không phải là độ tuổi mà người ta bước chân vào việc kinh doanh. Lại càng không phải loại công việc kinh doanh này. Bạn có thể trở thành tư vấn viên. Còn công việc này, tôi nghĩ là khá thách thức. Đương nhiên, ban đầu tôi không thực sự nhận ra nó đòi hỏi nhiều công sức đến vậy. Đây cũng là công ty mở đầu trong lĩnh vực này vì không hề có một bên thứ ba nào cung cấp dịch vụ BPO vào ngày đó”.
Đó là năm 1999 và ngay cả công nghệ cũng chưa thực sự phát triển.
Thế rồi, “Y2K(**) có nguy cơ xảy ra và các công ty công nghệ lập tức được ưu tiên, họ bước ngay lên vị trí dẫn đầu. Nhưng mọi việc chỉ dừng lại ở đó. Không có công ty nào niêm yết trên sàn chứng khoán hay có bất cứ một động thái gì khác. Đó là thời
điểm khó khăn để bắt đầu một điều mới trong lĩnh vực chưa được thử nghiệm. Không có một nguồn tài chính nào. Còn tôi thì bước vào thời điểm mà tôi không còn thực sự cần phải trở thành một nhà kinh doanh nữa”.
(**) Sự cố máy tính năm 2000, diễn ra vào thời khắc đầu tiên bước vào năm 2000 do các vi mạch đồng hồ điện tử cũ có thể không nhận biết được sự khác biệt giữa các năm 2000 và 1900.
Sau sự nghiệp cá nhân đồ sộ của mình, tất nhiên ông Vikram đã có một nguồn tài chính dư dả. Vậy vì sao không gia nhập vào ban giám đốc của một vài công ty và chơi gôn hầu hết các buổi chiều? – Tôi đã hỏi ông ấy như vậy.
“Trên tất thảy mọi thứ, sự vui vẻ khi được làm việc đã thôi thúc tôi. Đó là khía cạnh sáng tạo trong bản năng của tôi – ví dụ như việc tôi thích nấu ăn. Tôi thấy nó rất sáng tạo. Cuộc sống làm công ăn lương thì không sáng tạo – nó bình thường hơn, nó là những thói quen...”, ông Vikram đáp.
Vấn đề cốt lõi là: Liệu đây là một thử thách để thử xem liệu tôi có thể làm điều đó một mình hay không? Liệu tôi có thể tồn tại và đột phá khi thoát ra ngoài thế giới an toàn của những tập đoàn lớn hay không? Đó là những câu hỏi mà không phải người giàu có làm việc trong những công ty đa quốc gia nào cũng dám trả lời.
Ngày nay, EXL là một công ty 720 crore(***) và BPO là ngành khổng lồ. Nhưng vào năm 1999, liệu ông Vikram có thực sự nhìn thấy tiềm năng trong ngành kinh doanh này? Liệu ông có nhận ra rằng một ngày nào đó nó sẽ trở nên lớn đến thế?
(***) Theo tác giả, doanh thu năm 2007 của EXL là 179.9 triệu đô la, tăng 47,7% so với năm trước đó.
Không hẳn. Cơ hội đã ở đó, quy mô của ngành bắt đầu xuất hiện rõ ràng hơn trong quá trình phát triển. Tuy nhiên, có một vấn đề rõ ràng: Đây là một ngành kinh doanh đòi hỏi nhiều vốn đầu tư. Vì vậy mà việc huy động vốn là vô cùng quan trọng. Cho dù có xây dựng một kế hoạch kinh doanh thì cũng rất khó khăn để bán nó.
Nhưng cuối cùng thì EXL cũng có đủ tiền nhờ một người tên là Gary Wendt, vị cựu chủ tịch của GE Capital. Đây là một mối quan hệ cá nhân, nhưng phần quan trọng hơn là ông Wendt cũng là một trong số ít người biết ngành này và muốn tham gia vào.
EXL thực tế đã bắt đầu với ba đối tác. Giống như rất nhiều các công ty khác, trong quá trình hoạt động, mọi thứ bắt đầu trở nên rõ ràng khi đến một giai đoạn nào đó. Với EXL, ngay trong giai đoạn đầu, một đối tác sớm rời bỏ công ty. Song, đó chỉ là một phần của những thăng trầm mà EXL phải đối mặt trong những năm đầu. Ông Vikram đã kể lại tình hình công ty khi đó: “Một trong những khách hàng đầu tiên của công ty là Conseco, một công ty bảo hiểm lớn. Có một xung đột về quyền lợi nhỏ xảy ra do ông Gary Wendt trở thành Chủ tịch và CEO của Conseco. Và rồi chúng tôi quyết định rằng tốt nhất là ông ấy nên mua lại công ty của chúng tôi và tạo dựng mô hình GECIS (trung tâm Internet ngoài khơi tại Ấn Độ)”.
Vậy là EXL đã được bán. Nhưng ngay sau đó, Conseco gặp phải những vấn đề nghiêm trọng – thực tế công ty đã phá sản. Vậy nên ông Vikram và đối tác của mình, ông Rohit, đã mua lại công ty. “Chúng tôi đã thực sự bắt đầu lại vào năm 2002 mà không có một khách hàng nào, bởi vì khách hàng duy nhất của chúng tôi là Conseco. Họ gặp rắc rối, vì vậy chúng tôi không nhận được công việc nào từ phía họ. Chúng tôi có một số tòa nhà, một số tài
sản tại chỗ và khoảng 1.200 người lao động. Nhưng không có công việc và chỉ còn một khoản tiền hạn chế, đủ để cầm cự trong vòng sáu tháng”.
Các nhà đầu tư mới rồi cũng xuất hiện nhưng họ không cung cấp khoản tiền lớn. Họ cung cấp một lượng chỉ vừa đủ và EXL tồn tại được phần lớn là nhờ dựa vào các nhà lãnh đạo. Và rồi họ cũng vượt qua được giai đoạn khó khăn này.
Để nói một cách ngắn gọn thì tôi có thể cho các độc giả biết rằng EXL đã cố gắng xoay xở để có được những khách hàng mới. Trong vòng năm năm kể từ tháng 1/2003, công ty đã phát triển thành một “công ty ở quy mô khá lớn”. EXL nằm trong danh sách của thị trường chứng khoán Hoa Kỳ NASDAQ vào năm 2006, và hiện tại đang nắm giữ lượng thị phần trên mức 750 triệu đô-la. Công ty hiện đã có gần 10.000 người lao động và doanh thu đạt 180 triệu đô-la. Vậy là mọi việc cũng đã tạm thời đâu vào đấy.
“Phải nói rằng đây không phải là một việc xảy ra thường xuyên. Cũng không phải là việc dễ làm. Đôi khi, sự may mắn cũng quan trọng như sự chăm chỉ. Thứ mà người ta không nhận ra là những điều xảy ra trong cuộc đời khi họ ở giai đoạn đang mải mê đeo đuổi công việc và những hy sinh mà nó đòi hỏi. Đó thực chất là sự liều lĩnh”.
Điều này có nghĩa là ông không có thời gian cho bất cứ điều gì ngoài công việc của mình, không cả gia đình. Và trong trường hợp EXL thì điều này còn tệ hơn bởi nó hoạt động không ngừng nghỉ. Bạn ở trên điện thoại 24 giờ mỗi ngày. Ông Vikram giãi bày: “Bạn cần phải tự nhắc rằng mình là một người hoàn toàn tận tâm với công việc. Bạn cần có sự hỗ trợ từ gia đình của bạn, từ bạn đời của bạn”.
Lại một lần nữa, câu hỏi được đặt ra là “Vì sao?”. Bạn đã cố gắng, bạn đã bán sạch đi, tại sao giờ đây lại quay trở lại với những gian nan và cực khổ bằng cách mua lại cả công ty?
“Đó là một thử thách. Thử thách xem liệu bạn có tự cho phép mình thất bại hay không. Chúng tôi đã có thể từ bỏ và kiếm được chút tiền từ đó”, ông giải thích. Có điều ông Vikram đã không từ bỏ – vì trách nhiệm.
“Bạn mở một công ty, bạn có 1.200 lao động cần phải chăm lo. Đến cuối cùng, tôi đã hứa với rất nhiều người đã đồng hành cùng với tôi, những người đã bỏ công việc tốt của họ để làm với chúng tôi. Tôi không thể đơn giản là bỏ đi... Và đương nhiên, cũng có cả nỗi khao khát được để lại đằng sau một điều gì đó lớn lao. Bạn gom tất cả những điều đó lại, và bạn tiến thẳng lên phía trước”.
Vậy sự hồi sinh đã xảy ra như thế nào?
“Có một chút may mắn và một chút nỗ lực. May mắn là nhờ chúng tôi đã từng phục vụ một khách hàng trong ngành bảo hiểm và rồi có một công ty bảo hiểm lớn đã tới Ấn Độ để tìm kiếm dịch vụ. Và chúng tôi đã có thể nói rằng chúng tôi làm được công việc một cách rất nhanh chóng. Bởi vì bất cứ một công ty nào khác đều sẽ phải học để làm việc này, còn chúng tôi thì không”.
Trong cuộc đời, thời gian là thứ quan trọng nhất.
Trong lĩnh vực kinh doanh này, bạn phát triển rất nhanh. Năm đầu tiên dùng để huy động vốn, năm thứ hai để xây dựng cơ sở vật chất. “Bạn thực sự phải động tay vào mọi việc. Và đặc biệt là đối với những người đến từ thế giới của những tập đoàn lớn, nơi mà bạn có cơ sở vật chất rộng lớn, nơi bạn có một vị trí tốt – điều
này là rất khó. Bỗng nhiên bạn phải tự đánh máy lá thư của mình. Bạn ngồi ở ngoài văn phòng của chính phủ, cố gắng làm sao để điều bạn làm được cấp phép. Một anh nào đó bắt bạn phải chờ đến sáu tiếng... Đây thực sự là một cuộc chơi khác so với thế giới văn phòng tại các tập đoàn lớn”.
Điều đó có nghĩa là phải biết bỏ qua cái tôi của mình. Để làm được vậy, bạn cần có một động lực lớn hơn cả cái tôi, và động lực đó không chỉ dừng lại ở đồng tiền: “Mục tiêu của bạn phải xuất phát từ sự thôi thúc đạt được thành công. Nó đến từ bên trong bạn, vậy nên nó không thể là tiền bạc. Nếu bạn muốn làm kinh doanh để kiếm tiền, tôi không nghĩ bạn sẽ đạt sự thành công to lớn. Bởi vì cuối cùng thì chỉ có duy nhất một thứ quyết định mọi chuyện: niềm đam mê. Tôi sẽ từ bỏ khi tôi không còn niềm đam mê cho công việc này nữa. Tôi chắc chắn như vậy”.
Và bạn cần biết chia sẻ tài sản, nếu không thì bạn sẽ không bao giờ xây dựng được một công ty có tầm cỡ và quy mô lớn.
Hiện nay, ông Vikram sở hữu 6% của EXL. Và ông không bao giờ sở hữu hơn 12%. Phần còn lại nằm trong tay các nhà đầu tư, cổ đông và nhân viên.
Thế còn trường hợp của ông Azim Premji, người làm chủ 80% Wipro?
“Wipro là công ty gia đình từ rất lâu trước khi họ bước chân vào lĩnh vực công nghệ. Có sự khác biệt lớn giữa một người đàn ông trẻ giàu có trở thành một nhà kinh doanh và một người từ tầng lớp trung lưu, không có tiền trở thành một nhà kinh doanh”.
Nhưng có những người không có tiền trở thành một nhà kinh doanh khi họ còn rất trẻ, còn ông Vikram quyết định theo
nghiệp này khi đã gần bước sang tuổi xế chiều, theo quan niệm Á Đông.
“Vâng, bạn có thể khởi nghiệp dựa trên một ý tưởng bất chợt hay một sở thích như tôi. Nhưng nếu bạn muốn lên kế hoạch làm sao để trở thành một nhà kinh doanh, hãy chuẩn bị cho mình những kinh nghiệm vững vàng – công ty hoạt động như thế nào, quản lý con người ra sao, tài chính có ý nghĩa gì”, ông Vikram đã đáp như vậy khi bị tôi “vặn vẹo” về chuyện tuổi tác và thời điểm khởi doanh.
Ngoài ra, ông Vikram cũng cho rằng nếu bạn thực sự mở một doanh nghiệp, hãy chọn đối tác thật cẩn thận. Ở EXL, giống như rất nhiều doanh nghiệp mới khác, ba đối tác đồng sáng lập đã làm việc với nhau trong quá khứ. Một người rời đi rất sớm.
“Điều này thật khó khăn. Làm việc với một đối tác đòi hỏi rất nhiều sự hy sinh, thấu hiểu và khoan dung. Nói cho cùng thì nó giống như một cuộc hôn nhân vậy. Có khi còn tệ hơn cả một cuộc hôn nhân... Đầu tiên, các bạn phải có một mục đích chung, phải có sự quan tâm lẫn nhau. Hai là phải có sự bình đẳng – không phải là ‘Tôi là ông chủ và anh làm việc cho tôi’, không thể làm việc theo cách đó được”.
Trong trường hợp của EXL, ông Vikram và ông Rohit Kapoor đều là sinh viên tốt nghiệp từ IIMA nhưng ông Rohit kém 16 tuổi và có một quan điểm rất khác. “Rohit là một anh chàng quen dùng não trái – tôi thì ngược lại. Chúng tôi nhận ra điểm mạnh của người kia và tận dụng chúng. Điều này nằm ở sự nhận thức ở mỗi người, và bạn phải có dũng cảm để nói rằng ‘Tôi không biết cái này, sao anh không làm nó nhỉ’ – đó chính là bí quyết. Bạn cần phải bỏ cái tôi của mình”.
À, nhưng có những trường hợp mà chỉ một đối tác được biết đến nhiều hơn hoặc trở thành bộ mặt đại diện của công ty luôn (như ông Vikram đối với EXL). Khi đó, quan hệ giữa các đối tác sẽ thế nào?
“Như vậy thì có làm sao chứ. Mọi việc xảy ra tự nhiên. Điều quan trọng là hai người phải ăn rơ với nhau một cách hoàn hảo”, ông Vikram đáp.
Vậy nhưng cuộc sống không bao giờ là hoàn hảo. Bạn lập các kế hoạch và rồi sẽ phải thay đổi. Nhưng bạn cứ tiếp tục chuyển động, tiếp tục bước đi. Đơn giản là cứ tiếp tục đưa ra những quyết định trên cuộc hành trình. Ông Vikram thừa nhận rằng hiện nay, EXL là một “thực thể công ty bình thường” như bất kỳ một công ty nào có cùng quy mô: “Một công ty đã phát hành cổ phiếu ra công chúng thì không còn có thể tự do được nữa. Vì có những quy định mà bạn buộc phải tuân thủ. Tuy nhiên, nó vẫn rất thú vị”.
Tôi muốn tìm hiểu nhiều hơn, nhưng để thâm nhập vào tâm trí của ông Vikram Talwar thì khó khăn chẳng khác nào bước vào trụ sở của EXL.
Tuy nhiên, trong số rất nhiều chi tiết trải nghiệm thú vị mà ông Vikram cung cấp thì hẳn, điều mà nhiều độc giả sẽ thấy tâm đắc là: Không bao giờ là quá già để dấn thân vào cuộc phiêu lưu mới . Rằng bạn có thể nghỉ hưu, nhưng cũng có thể chọn phương án tái tạo năng lượng sống cho bản thân. Mái tóc có thể bạc nhưng trái tim vẫn sẽ luôn trẻ nếu bạn thực sự mong muốn.
Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ
Đừng bao giờ bắt đầu ngay sau khi tốt nghiệp. Hãy làm việc khoảng 6 - 7 năm để tích lũy kinh nghiệm trong thế giới kinh
doanh. Điều gì xảy ra và xảy ra như thế nào – tất cả bài học nằm ở đó. Hãy hun đúc kiến thức về mảng tài chính, đặc biệt là nếu bạn hướng đến loại doanh nghiệp tương đối lớn và phức tạp. Bạn không thể học được những kiến thức đó từ sách vở.
Đừng làm doanh nhân mà không có kiến thức tốt về tài chính. Bằng không, bạn phải kiếm được một đối tác tin tưởng biết tất cả về lĩnh vực này.
Việc làm một giám đốc ngân hàng đầu tư không hẳn sẽ đào tạo bạn trở thành một nhà kinh doanh. Vì vậy đừng đi theo hướng đó. Hãy nhận những công việc khó, thậm chí là việc nằm dưới đáy của bộ máy. Hãy làm ở một công ty không trả bạn nhiều tiền nhưng có thể cho bạn cơ hội để học hỏi.
NHỎ LÀ ĐẸP(*)
(*) Tên được đặt theo tựa cuốn sách Small is Beautiful của nhà kinh tế học E. F. Schumacher. Cuốn sách này là tập hợp các bài luận mà qua đó, tác giả đặt ra vấn đề nâng cao năng lực kinh tế, chất lượng xã hội dựa vào việc xây dựng từ chính mỗi cá nhân, đồng thời đề cập đến vấn đề đạo đức trong kinh doanh.
Anand Halve (tốt nghiệp năm 1977)
chlorophyll
Sau hai thập kỷ làm trong ngành quảng cáo, ông Anand mở một thương hiệu tư vấn có tên chlorophyll (nghĩa là diệp lục ). Ông tin tưởng vào phương châm “nhỏ là đẹp” bởi vì nếu theo đuổi kích thước và quy mô, bạn có thể sẽ đánh mất niềm vui của sự sáng tạo. Đây là một mô hình khác trong kinh doanh.
H
iểu bản thân mình, và phần còn lại sẽ thay đổi theo, người ta thường nói như vậy. Và vào năm thứ nhất ở
trường y, chàng sinh viên Anand Halve đã hiểu ra rằng mình không phải là người có thể làm việc tốt khi mỗi ngày đều phải đối diện với những con người “trông quá đau khổ”.
Với lý do đó, ông Anand bỏ ngành y và theo đuổi ngành khoa học. Sau khi có bằng cử nhân, ông có hai lựa chọn: hoặc là vào làm tại Cơ quan Dịch vụ Hành chính Ấn Độ IAS (để theo bước cha mình), hoặc là làm bài kiểm tra nhân viên thực tập để xin vào các ngân hàng, hoặc là theo học khóa thạc sĩ quản trị kinh doanh. Không hề có chút tham vọng theo ngành quản lý nhưng ông Anand đã làm bài thi CAT(**) và được nhận vào IIMA. Tâm sự về quyết định vào IIMA, ông Anand cho tôi hay: “Khi đó, tôi chẳng có nền tảng về ngành tài chính, vậy nên theo phương pháp loại trừ, tôi nghĩ đến marketing. Hóa ra, ngành này lại trở nên vô cùng thú vị, nhất là khi có hai người đã tạo sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến tôi: Giáo sư Labdhi Bhandari (người từng làm việc cho Unilever Ấn Độ) và thầy Subroto Sengupta dạy quảng cáo”.
(**) Viết tắt của Common Admission Test, tức bài kiểm tra tuyển sinh trên máy vi tính của hệ thống Học viện Quản lý Ấn Độ.
Khi đi thực tập, ông Anand lại tiếp tục phải lựa chọn, một bên là công ty Lintas một bên là Unilever. Và ông đã chọn Lintas, một nơi vô cùng thú vị vào thời điểm đó. Ông Anand gia nhập bộ phận nghiên cứu của Lintas và nhanh chóng yêu thích công việc quảng cáo. Ông dành ba năm để tìm hiểu về khách hàng, rồi chứng kiến quá trình biến đổi những hiểu biết đó thành những quảng cáo tuyệt vời. Rồi ông chuyển sang bộ phận dịch vụ khách hàng và quản lý account(***).
(***) Đây là một khâu quan trọng trong quy trình quảng cáo, nhằm nối kết giữa khách hàng với nhóm sản xuất quảng cáo.
Lúc bấy giờ, những khái niệm như account rồi account planning nhằm kết nối giữa khách hàng và nhóm sản xuất còn khá mới mẻ ở Ấn Độ. Ông Anand đã cố gắng áp dụng nó tại Lintas nhưng việc này không mấy thành công. Vậy là sau tám năm, ông đã rời bỏ công ty này.
Sau một khoảng thời gian ngắn làm việc tại các hãng quảng cáo như Clarion và Rediusion, ông Anand vào làm cho Enterprise vào năm 1988. Người điều hành Enterprise khi ấy là ông Mohammed Khan, một người rất thu hút. Ông mở Enterprise vào năm 1983 và xây dựng hãng thành một nơi có bản sắc và phong cách riêng trong ngành quảng cáo. Và lý do khiến ông Anand đầu quân cho Enterprise là vì ông và ông Mohammed Khan có chung một niềm tin tưởng và phương châm làm việc trong ngành quảng cáo, đó là dốc cả trái tim và tâm hồn vào quảng cáo, xem đó là yếu tố chính giúp anh kết nối với khách hàng. Tất cả mọi thứ khác chỉ là nhạc nền.
Có điều, một sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành quản lý có thể chơi ở vị trí nào trong một công ty mà quá trình sáng tạo mới là bàn đạp thăng tiến?
Ông Anand từng được khuyên rằng việc gia nhập Enterprise không phải là một ý kiến hay. Ông đại diện cho não trái còn ông Mohammed Khan đại diện cho não phải. Điều này có thể tạo nên sự thăng hoa, nhưng thường không tốt cho quan hệ đối tác.
Nhưng ông Anand là một người chẳng bao giờ chịu theo khuôn phép. “Tôi cho rằng nếu mục tiêu cuối cùng của bạn giống nhau thì không một bất đồng nào có thể tồn tại. Tôi đã có thể hòa hợp được với những người say mê sáng tạo nhất tại Lintas. Vì vậy chẳng có một lý do nào để điều tương tự không thể xảy ra ở Enterprise”.
Và đúng như ông dự đoán, quan hệ đối tác thực sự đã thành công rực rỡ. Công thức được áp dụng là: nếu có một bất đồng quan điểm nào trong giao tiếp thì ông Mohammed sẽ lắng nghe ông Anand. Còn nếu có sự bất đồng quan điểm về cách thức thì ông Anand sẽ lắng nghe ông Mohammed. “Ví dụ như việc mục tiêu quảng cáo hướng đến độ bền hay phong cách? Việc này sẽ dựa trên những hiểu biết về khách hàng và tôi sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Còn về việc liệu chúng tôi nên tiếp cận theo hướng lý trí hay đánh vào cảm xúc – đó là quyết định của ông Mohammed. Bởi vì suy cho cùng thì công việc của chúng tôi xoay quanh việc liệu người ta có phản ứng rồi phản hồi với các quảng cáo hay không”.
Ví dụ của một sản phẩm được ra đời từ quan hệ đối tác não trái – não phải là việc quảng bá tiêu thụ trứng cho Ủy ban Điều phối Trứng Quốc gia mà Enterprise thực hiện trong vòng mười năm. Họ đã lồng ghép yếu tố giáo dục trong quá trình chuyển tải giá trị dinh dưỡng của trứng, còn chiến dịch công thức nấu ăn thì cung cấp đa dạng các cách nấu món trứng. Đó là phương pháp tiếp cận 360 độ trong giao tiếp mà ông Anand sau này đã áp dụng vào công ty chlorophyll. Và thực tế là khẩu hiệu “ Dù là Chủ nhật hay thứ Hai, hãy ăn trứng mỗi ngày ” mà ông Anand viết đã trở thành một câu vè phổ biến tại Ấn Độ.
Vào năm 1994, ông Anand trở thành giám đốc của hãng quảng cáo Enterprise và thậm chí còn được sở hữu cổ phần. Đến thời điểm này thì hầu hết công ty quảng cáo Ấn Độ đã bán một phần cổ phần của mình cho các công ty đa quốc gia. Và Enterprise là công ty cuối cùng trong ngành quảng cáo Ấn Độ vẫn chưa được bán lại để thu về bạc triệu. Tuy không nói ra nhưng mọi người trong công ty đều hiểu là ông Khan có suy nghĩ là ông đang bỏ lỡ cơ hội, dù vậy “chúng tôi nói với ông ấy rằng việc bán lại cũng không phải là một ý tưởng tốt”.
Enterprise thể hiện toàn bộ tinh thần làm việc theo cách của bạn mà không tuân theo những bản đánh giá thành tích theo từng quý dựa trên hóa đơn. Các công ty đa quốc gia, hoạt động dựa vào doanh thu có phong cách làm việc hoàn toàn khác. Bạn không thể bắt đầu tuân thủ theo cách đó khi bạn đã 53 tuổi. Nhưng ông Mohammed đã tận dụng cơ hội và bắt đầu bàn bạc với công ty Lowe có trụ sở tại London. Trong khi đó, một công ty nhỏ khác có tên là Nexus vừa được thành lập (bởi một cựu IIMA, Rajiv Agarwal) và họ cũng đang đàm phán với Lowe.
Khi việc sáp nhập được thực hiện vào năm 1996, công ty Truyền thông Enterprise Nexus ra đời. Nó có ba cổ đông lớn – các nhà sáng lập của Enterprise, của Nexus và Lowe. Cuộc sáp nhập từ từ biến thành một thảm họa. Tính cách của ông Mohammed và ông Rajiv không hợp nhau và phong cách làm việc của họ cũng quá khác biệt. Một người thiên về sự tự do trong khi người kia muốn kiểm soát. Cùng nhau, họ tạo ra một địa ngục. Trong khi đó, phía đối tác nước ngoài bắt đầu đốc thúc kết quả.
Ngoài ra còn có những vấn đề khác. Chẳng hạn như chuyện lương bổng: Nexus là một công ty nhỏ hơn, nhân viên ít hơn và có mức lương cao hơn; vậy là phải đẩy lương của nhân viên Enterprise lên cho tương xứng và thế là chỉ trong một ngày, chi phí đã tăng 30%. Bên cạnh đó, Enterprise Nexus không có bất cứ công việc kinh doanh nào mới. Lowe có 24% cổ phần nhưng không có một khách hàng quốc tế nào có thể nhanh chóng chuyển nhượng sang. Thậm chí, chỉ trong vòng sáu tháng đầu, Enterprise Nexus đã mất Raymonds, một trong những khách hàng lớn nhất của mình.
Một điều đáng lo ngại nữa là có một số lượng lớn nhân viên phải thôi việc do công ty không cần hai người ở cùng một vị trí khi
đã sáp nhập. “Những người chủ đã bỏ cuộc và gánh nặng được đặt lên những người khác”, ông Anand tự nhủ. Cái giá của việc “phát triển bằng mọi giá” trở nên quá rõ ràng đối với ông Anand. Đó là bài học mà ông luôn ghi nhớ.
Ông Anand đã ở lại với Enterprise Nexus trong vòng một năm rưỡi. Công ty đã đi xuống trong giai đoạn này.
Điều gì xảy ra tiếp theo? Tự kinh doanh chưa bao giờ tồn tại trong đầu ông Anand. Ông từng là một chuyên gia quảng cáo với hai mươi năm kinh nghiệm vì vậy ông đã tìm kiếm các lựa chọn khác trong lĩnh vực quảng cáo. Lúc đó, Lintas đang trong quá trình mua lại Pratibha – một công ty gia đình của tập đoàn Kirloskar và họ đã mời ông Anand đến làm việc. “Lintas muốn Pratibha làm quen với những tiêu chuẩn quốc tế và tôi nhận được công việc này vì tôi đã quen với hệ thống Lintas và tôi là người gốc gác ở Maharashtra. Hãy nhớ rằng Kirloskar ban đầu là một công ty tại Pune, bang Maharashtra. Vì vậy Lintas nghĩ họ sẽ thoải mái khi làm việc với tôi”.
Hầu hết các công ty thứ hai hay thứ ba đều là bản sao của công ty mẹ và được thiết kế để “cạnh tranh kinh doanh”. Ông Anand nghĩ rằng việc cần làm là đặt vị trí của Pratibha khác đi. Ông đã nhận công việc vận hành Pratibha. Ông muốn xây dựng công ty này thành một tổ chức có mạng lưới ở Pune, ở Nagpur, ở Jaipur, ở Kanpur. Họ sẽ tuyển các giám đốc sáng tạo nói tiếng địa phương chứ không sử dụng một đại diện gần với văn hóa Nam Mumbai đến từ Lintas.
Ý tưởng của ông đã bị gạt đi. “Đó là lúc mà tôi tự nhủ: ‘Đã đến lúc mình phải ra khỏi rạp xiếc này. Khi người khác làm chủ thì bạn không có quyền quyết định’”. Và lần đầu tiên, ý nghĩ “Hãy trở thành một nhà kinh doanh” xuất hiện trong đầu ông Anand.
“Ở Enterprise, trong 11 năm đó, tôi thực sự đã có được điều tuyệt vời nhất trong cả hai thế giới. Vì không thuộc một mạng lưới quốc tế nào, chúng tôi hoàn toàn tự do. Ông Mohammed không muốn đưa ra những quyết định như có mở thêm các chi nhánh mới hay không, hay có mở lĩnh vực sản xuất quảng cáo truyền hình hay không. Tất cả những điều này đều nằm trong quyền quyết định của tôi. Vì vậy tôi có lợi thế và tự do để thực hiện tất cả những điều đó. Nó vô cùng thú vị”. Nhưng sự tự do đó không còn tồn tại và ít có khả năng ông Anand có được vị trí như thế ở bất cứ một công ty nào vì thời thế đã thay đổi. Tất cả các công ty lớn đều được các mạng lưới quốc tế sở hữu và áp lực từ phía những người sở hữu đa quốc gia là rất lớn.
Sau một năm di chuyển liên tục giữa Mumbai và Pune (nơi Pratibha đặt trụ sở), ông Anand quyết định đã đến lúc tách ra làm riêng.
Một thập kỷ sau, không hề có sự hối hận nào về quyết định này.
Ông Anand đã quyết định đối mặt với thử thách. Khi bắt tay vào hiện thực hóa mong muốn của mình, ông phải giải quyết vấn đề đầu tiên: Công ty sẽ làm công việc gì? Trong khi đang cân nhắc giữa những ý tưởng thì ông nhận được cuộc gọi từ một người bạn cũ, ông Kiran Khalap, lúc bấy giờ là CEO và COO của công ty quảng cáo Clarion.
Đó là lúc 11 giờ đêm và ông Kiran hỏi: “Anh có đang vui vẻ với công việc của mình không?”. “Tuyệt đối không”, ông Anand trả lời.
Ông Kiran cũng đang có cảm giác tương tự. Vậy là ông Anand và ông Kiran cùng ngồi xuống và xây dựng một kế hoạch. Họ sẽ cùng mở một công ty tư vấn truyền thông với chút ít sự khác biệt so với thông lệ. Điều đầu tiên mà họ quyết định là công ty sẽ
hoạt động dựa trên việc tính phí chứ không còn là tiền hoa hồng nữa. Đó là vì họ thực sự muốn chủ động sản xuất phim quảng cáo, muốn chủ động đưa ra đề xuất các ý tưởng chứ không còn là nương theo ý khách hàng nữa.
Điểm khác biệt thứ hai là sự tiếp xúc trực tiếp của các quản lý đứng đầu với mọi khách hàng và mọi chiến dịch. “Trong kinh doanh quảng cáo, những người có kinh nghiệm và hiểu biết nhất thực sự dành nhiều thời gian nhất vào công việc quản trị. Ví dụ như tuyển người hay thay đổi người, quản lý những bất đồng và xung đột, về việc thu hồi nợ. Vậy nên họ thường có ít thời gian để làm công việc chuyên môn. Những việc đó bị xếp đằng sau”. Có lẽ chính vì vậy mà người ta sẽ đánh mất niềm vui, sự hứng khởi từng có đối với hầu hết các ngành trong xã hội. Trong ngành quảng cáo đòi hỏi sự sáng tạo cao, sự hưng phấn của trí não, hiện tượng cạn kiệt năng lượng này càng phổ biến hơn, hiển hiện rõ hơn.
Có năm người trong đội ngũ sáng lập: ông Anand, ông Kiran, một giám đốc mỹ thuật (ông Nalesh), một người chuyên về copywrite (ông Gangadharan) và một người phụ trách mảng account (ông Manjunath Hegde). Cơ cấu nhân sự này được đưa ra nhằm đảm bảo rằng chlorophyll sẽ không trở thành một công ty quá lớn. Ông Anand cho biết thêm: “Quan điểm của tôi về ngành kinh doanh truyền thông là nó phụ thuộc vào kỹ năng của con người, và điều đó không thể sao chép hay rập khuôn. Vì vậy sự phát triển của công ty chỉ có thể phụ thuộc vào sự phát triển của con người”.
Lý thuyết là vậy, nhưng chlorophyll đã thực sự hoạt động ra sao?
Thông thường, cách dễ nhất để có được công việc là cướp một số khách hàng từ công ty cũ của bạn.