🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Giáo trình quản trị nhân lực Ebooks Nhóm Zalo TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TÊ VÀ QUẢN LÝ NGUỔN NHÂN LựD Bộ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN Lực v>. tu .e» Đồng chủ biên: PGS. TS. NGUYỄN NGỌC QUẢN & ThS. NGUYỄN VÂN ĐIỀM GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN Lực (Tái bản lần thứ 2, có sửa đồi bỗ sung) NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN 2014 2012 Ldi nỗi dẩu LỜI NÓI ĐẦU Giáo trình Quản trị nhăn lực do Bộ môn Quản trị Nhân lực - Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế Quốc dân biên soạn được xuất bản lần đẩu vào tháng 5 năm 1995 nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức. Giáo trình Quản trị nhân lực xuất bản lần thứ nhất (tháng 5 năm 1995) phục vụ cho quá trình đổi mới quản lý kinh tế xã hội ở Việt Nam. Do những thành tựu đạt được trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học về quản lý con người, do yêu cầu của việc nâng cao chất lượng đào tạo, việc hoàn thiện giáo trình Quản trị nhân lực được Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế Quốc dân được đặt ra như một nhiệm vụ trọng yếu. Giáo trình được biên soạn, xuất bản năm 2004 có sự thay đổi về nội dung, kết cấu so với giáo trình xuất bản năm 1995. Giáo trình Quản trị nhân lực cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và có hộ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (Chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam. Giáo trình được tái bản lần thứ hai đợt này có sự hiệu chỉnh về một số nội dung và chỉnh sủa một số lỗi đánh máy so với giáo trình xuất bản năm 2004 và tái bản lần thứ nhất năm 2011. Giáo trình do ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên với sự tham gia biên soạn của các giảng viên: ThS. Nguyễn Vân Điềm viết các chương II, III, VI, vn, VIII, XII, XIII. PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân viết các chương I, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII. PGS. TS. Mai Quốc Chánh và ThS. Nguyễn Vân Điềm viết chương XI. PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân PGS, TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Vũ Thị Mai viết chương IX. Tnrànp Đaí học Kíah tế Quốc dàn 3 GIẢO TRÌNH QUẦN TRỊ NHẢN Lực TS. Trần Thi Thu & TS Vũ Thị Mai viết các chương IV. TS. Trần Thị Thu viết các chương IV, X. GVC Vũ Huy Tiến viết chương V. TS. Vũ Thị Mai viết chương XIX. Trong quá trình hoàn thiện, tập thể tác giả đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản trị nhân lực, các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và Quản lý nguổn nhân lực, Hội đồng khoa học của Khoa và Nhà trường. Tập thể tác giả tỏ lòng chân thành cảm ơn! Tập thể tác giả đã có nhiều cố gắng trong biên soạn, song chắc chắn còn những thiếu sót vì còn nhiều vấn đề phức tạp cần tiếp tục nghiên cứu. Chúng tôi mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các đồng nghiêp, của anh chị em học viên các hệ đào tạo và của bạn đọc. Tập thể tác giả 4 Trường Đại học Kinh tế Quỗc ââ«* Phẩn I. Tổng quan về quản trị nhản lực PHẨN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN L ự c Phần I. Tổng quan về Quản trị nhân lực bao gồm hai chương: Chương I. Vai trò của quản trị nhân lực trong các tổ chức. Chương II. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Các tác giả thông qua phần I để trình bày tới người đọc các nội dung sau: - Q uản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ m ột lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về m ật sô' lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh. - T rách nhiệm quản lý nguồn nhân lực chủ yếu thuộc về các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận trong tổ chức. - V ai trò, quyền hạn của bộ phận chuyên trách. - Y êu cầu đối với nhân viên chuyên m ôn quản trị nhân lực. V- Lọc Kíah tế Quốc dấn Chương I VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN Lực TRONG CÁC TỔ CHỨC I. ĐỐI TƯỢNG NỘI DUNG MÔN HỌC QUẢN TRỊ NHÂN Lực 1. Đối tượng môn học quản trị nhản lực Đối tượng của một môn khoa học đó chính là lĩnh vực mà môn học đó nghiên cứu đến. Là một bộ phận của khoa học lao động môn học quản trị nhân lực (QTNL) nghiên cứu mối quan hệ giữa những con người trong một tổ chức tức là nghiên cứu những vấn để về việc con người được đối xử như thế nào trong một đơn vị cụ thể. Đó là các hình thức và phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức, các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung ưong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác. 2. Nội dung của môn học quản trị nhân lực Môn học QTNL được biên soạn lần 2 gồm 7 phần vói 19 chương. Ngoài giói thiệu tổng quan về môn học "Quản trị nhân lực" môn học tập trung chủ yếu vào các nội dung sau: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng sô' lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh. Phân tích và thiết kế công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó. Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp. 6 Trường Đại học Kíah tế Quểc Chường 1. Vai trò của quản trị nhân lực trong các tổ chức Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao đông cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm. Đánh giá thực hiộn công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động. Đào tạo và phát triển: đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đổng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trang thành của nhân viên và giảm tối đa số người rcri bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp. Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao động. An toàn và sức khỏe cho người lao động: chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động. Tổ chức hộ thống QTNL: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng QTNL và của quản trị viên nhân lực. Các nội dung đó có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức. II. THựC CHẤT CỦA QUẢN TRỊ NHÂN Lực 1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của qunhân lực Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Tí-trồtií* Đai Học Kieh tế Quốc dàn 7 Thể lực chỉ sức khòe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế dộ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính... Trí lực chi sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, nãng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tân dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con nguời mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản tri nhân sự, Quàn lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ờ nhiều giác độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản dị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thẻ đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ờ giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sừ dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cẩu công việc của tổ chức cả về mặt số lượne và chất lượng. Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viền trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ ữong tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức dó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đù số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển khôns ngừng chính bàn thân neười lao động. a Trường Đại hoc Kính tếQuỔc Chương 1« VaEtrò cùa quảtt trị nhằn tực trong cấc tổ chức Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "Quản trị nhân lực". Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phân chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vục khác (như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích...) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có cãn cứ khoa học. Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối vói người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tổn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu dược của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tãng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế ^ * * rtĩ học Kíoh tế Quốc dàn uộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do dó viêc tuyển chọn, sắp xếp, đào 10, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải uan tầm hàng đầu. Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao ếp vói người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm 1 ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu ùa nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân iên say mê vói công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sả ụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quà ửa tổ chức. 2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhãn lực Hoạt dộng sản xuất - kinh doanh ngày nay đặt ra cho Quản trị nhân lực ít nhiều vấn để cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi ùa môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động ay những thay đổi của pháp luật về lao động... Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo 3 hóm chức nãng chủ yếu sau: Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhăn lực: bao gồm các hoạt ộng đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng, luốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế 5ng việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về guồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và ây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát hững nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân ch, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ à yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sờ cho công tác tuyển mộ, lyển chọn, đào tạo, thù lao... Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa iọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viền xin việc rồi sắp ếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau tron2 ) chức. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức nãna 0 Trường Đạí hoc Kinh tế Quốc dtaĩí .........................!.............................>>““ Chương I. Vai trò của quàn trị nhản lực trong các tổ chức này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết đểhoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển đượctối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mói còn có các hoạt độngđào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hayquy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việcduy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năngnày bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động chonhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhânviên làm việc hãng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là nhữngbiện pháp hữu hiộu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề chodoanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: - Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. - Xây dựng và quản lý hộ thống thù lao lao động. - Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xhội... Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khôngkhí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn vói côngviệc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: - Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể. - Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động. - Cải thiộn điều kiện làm việc. - Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 3. Triết lý quản trị nhân lực Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mìnhtùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Như trong thư của Tổng giám đốc khách sạn Sofitel Metropole gửi cho 'T v.ròno H a i học Kính tế Quốe dàft 11 GIẢO TRÌNH QUẦN TRỊ NHẢU Lực nhân viên có đoạn viết: "Triết lý quản lý của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ nhân viên. Đó không chi là sự bắt đầu của một công việc mà còn là sự khởi đđu con đường công danh của các bạn. Các bạn hãy tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất ưong khách sạn và tập đoàn của chúng tôi". Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý QTNL là những tư tường, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quàn lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về QTNL và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một dộng vật biết nói ờ thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau: Thứ nhất: "Con người được coi như một loại công cụ lao động". Quan niệm này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F. w . Taylor vào cuối thế ký thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối da đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sừ dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằne: Về bàn chất đa số con người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. ít người muốn và có thể làm những côna việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia cõng việc ra thành từng bộ phận đơn dản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượna được ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trone định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăn2 lên, nhữne sự bóc lột cõng nhân cũng đồna thời gắn liền với tên 2ỌÍ "chê độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" cùa người lao độnơ. Thứ hai: "Con người muốn được cư xử như những con người". Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ờ các nước tu bản công nghiệp đã phát triển. Họ nhận thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con neười mà không chú ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con neười khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý nsười quản lý phải tạo ra một bầu khône khí tốt, 12 Trường Đại hoc Kinh tế Quốc - Chường 1. Vai trò của quàn trị nhán lực trong các tế chức dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. ] diện cho quan niệm này là Elton Mayo. Thứ ba: "Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho p triển". Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không nu làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập Si tạo. Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm s của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng t cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ t một số điểm nào đó. Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quảĩ con người: - Mô hình cổ điển - Mô hình các quan hệ con người. - Mô hình các tiềm năng con người. Cũng có 3 thuyết: - Thuyết X - Thuyết Y - Thuyết z Hình 1-1. So sánh ba học thuyết về con người Thuyết X Thuyết Y Thuyết z Cách nhìn nhận đánh giá về con người - Con người về bản chất là không muốn làm việc. - Cái mà họ làm không quan trọng bàng cái mà họ kiếm được. - Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. - Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. - Con người muốn tham 2ia vào cône việc chung. - Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác. Phương pháp quản lý - Người lao động su sướng là chìa khóa d tới năng suất lao độ cao. - Sự tin tường, sự tế r trong cư xử và sự 1 hợp chặt chẽ trong 1 thể là các yếu tố d đến sạ thành công c người quản tri. Tnrồnp ttaỉ hoc Kinh tể Quốc dản 13 GỀẤO TRÌNH QUẢN TRỊ NHẤN Lực______ - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. - Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. - Làm cho người lao dộng cảm thấy sợ hãi và lo lắng. - Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. - Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo. - Phải để cho cấp dưới thực hiện được một sô' quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. - Có quan hệ hiểu biết và thône cảm lẵn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Tác động tới nhân viên - Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của minh. - Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thãng tiến cho cấp dưới khi đù điều kiện. - Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. - Đôi khi ỷ lại, thụ động vào trông chờ. Và cũng có 3 trường phái. - Trường phái tổ chức lao động khoa học. - Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người). - Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực). 3.1. Trường phái (cổ điển) Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1856-1915), một kỹ sư nguời Mỹ. Ngoài ra còn có H. Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác. Một sô' nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển: a. Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một người cấp dưới chỉ nhận mệnhlệnh của một người thủ trường (chief). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhân có nhiều kênh, nhiều tuyên cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, 14 Trường Đại hoc Kiah tế Quếc Chơcmg I. Vai trò cùa quàn trị nhản lực trong các tổ chức sẽ chổng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín). b. Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiện phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phân giao cho một công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa. c. Thực hiện sự phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất... gồm các kỹ sư, một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân. d. Về mặt tổ chức cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức đối với mỗi doanh nghiệp. e. Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp* không phân tán quyền lực cho các cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn thời gian và phương tiện. f. Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã (impersonalities) trong tổ chức doanh nghiệp, không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái "tôi" vào công việc chung của doanh nghiệp. g. Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý). h. Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất. i. Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung. j. Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi. k. Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc. 1. Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phương pháp) tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm. m. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế). Người ta nhận thấy trường phái cổ điển đã có những ưu điểm sau: • Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc. • Trên cơ sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các phương pháp lao động khoa học. • Ân định các mức lao động, các tiêu chuấn thực hiện công việc. • Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng). Tr.rí*n» f»5>{ hoc Kinh tế Quốc đần 15 ______________GĨÁO TRÌNH QUÁN TRỊ NHẰM i.ực 1 • Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất... Nhưng đổng thời cũng có một số nhược điểm lớn: • Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho con người bản chất là lười biếng, không muốn làm việc). • Vì không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng phút. • Buộc con người phải làm việc vói cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc. • Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động vói nhà quản lý, vói giới chủ. 3.2. Trường phái tăm lý - xã hội học (các mối quan hệ con người) Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow... Một số nguyên tấc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội. a. Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn thất về thời gian. b. Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi người cấp dưới vào công việc chung. c. Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển. d. Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực. e. Phát triển tinh thần trách nhiệm, tụ kiểm tra. f. Phát triển công việc theo lổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này. g. Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét nhau). h. Chú ưọng thông tin cho mọi người, đổng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với con người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì). i. Tạo ra sự gắn bó, sự huởng ứng, sự đồng cảm giữa người và người. j. Cần chú ý tới dư luân, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho cóng việc 16 Trường Đại học Kioh tế Quốc - Chương I. Vai trò của quàn tri nhãn lực trong cac tò chưc chung. k. Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiêm nghiên cứu, xây dựng các mối quan hộ con người trong doanh nghiệp. 1. Ưu tiên cho các quan hệ con người ừong hoạt động: nhà quản lý, nchức trước tiên là phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin, liên lạc với con người. 3.3. Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg... Một trong số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại: a. Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiộp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng vói môi trường (thị trường, công nghộ mới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn...). b. Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con nguời) phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định. d. Tun cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống lao động. e. Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức nãng, các tổ, đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao... f. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người). g. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phân tích cực. h. Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của con người. Người ta thấy: - Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý - xã hội lên một mức cao hơn. - Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất. - Họ coi con người như "một hệ thống mở, phức tạp và độc lập". Cần phải TrntetP Đaỉ học Kỉnh tế Quốc dàn 17 GIẢO TRÌNH QUẢN TRỊ NHĂN Lực I thấy rõ hệ thống đó khi điểu khiển con người. - Tuy nhiên, muốn thòa mãn con nguời ữong lao động, ưong cuộc sống cần có nhiều điều kiện. Như vậy: • Triết lý QTNL thường ở điểm nào đó ữong các quan niệm mổ hình, các thuyết, các trường phái QTNL nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của từng mô hình, trường phái. Điểu này đòi hòi những kiến thức quản lý con người và tài năng của từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có một công thức chung nào áp dụng cho mọi lúc mọi nơi. Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các mô hình các thuyết trên vào quản lý con người một cách có chọn lọc. • Triết ]ý QTNL của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp sẽ ảnh hường hoặc tác động trực tiếp đến cách thức QTNL của các nhà quản trị bên dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định QTNL. • Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tàm đầy đủ đến nhữne điểm sau: - Tôn trọng và quý mến người lao động. - Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm bảo yêu cầu của doanh nehiệp. - Quan tâm đến nhữns nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu vể tâm lý, xã hội của con người. - Làm cho con người ngày càng có giá trị ữong xã hội. - Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. - Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng có hạnh phúc trong lao động và trons cuộc sống. Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hòi mấu chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn nhân lực trong thời đại hiện nay. 4. Quản trị nhàn lưc là một khoa học và là một nghệ thuật Quản trị nhàn lực là một hệ thốne các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nahiệm qua thực tế đê thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo độne lực để thúc đẩy hoạt động cùa họ, liên kết và phối hợp các hoạt độna của con người. Lãnh đạo và kiêm ưa các hoạt 18 Trường Đại hoc Kinh tế Quổc • ChưPng [. Vai trò của quản trị nhản lực trong các tò chức động của con người để thực hiện được các chức năng quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp. Quản trị nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay người ta đã viết thành sách giáo khoa để giảng dạy, hoặc chuyên đề đăng trên báo, chủ đề tuyên truyền, phổ biến và áp dụng phổ biến trong thực tế sản xuất, cũng như nhiều lĩnh vực khác. Vì vây "QTNL" thực sự đã trở thành một khoa học. Những chức năng (nội dung) của nó liên quan vói nhiều khoa học chung, cũng như khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học kinh tế tổ chức...). QTNL liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế. Con người có văn hóa, có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế đó không chịu đứng yên để nhìn điều kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình lắp đật như cũ hoặc xấu đi, mà luôn luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn. Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hộ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao. Ngưòi quản lý tiên tiến phải tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những điều kiộn khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó. Mọi biến đổi của các điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phải có thay đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới, nhàm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực. Tất cả điều đó không chỉ là một khoa học, mà còn là một nghệ thuật. III. ẢNH HƯỞNG CỦA M Ô I TRƯỜNG Đ ố i V Ớ I QUẢN NHÂN Lực Hiên nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn TttrftÉt0 Đat học Kính tế Quốc dàn 19 * _____________GIÁO TRÌNH QUẦN TRỊ NHẢN Lực_____________ gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và vói các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng. Có 4 nguồn thay đổi quan ữọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của các nhà quản lý tổ chức - Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự canh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân vói nhau ngày càng trờ nên khốc liệt hơn. Sự tăng trường kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hường đến thu nhập, đòi sống và công ãn việc làm cho người lao động. - Môi trưởng công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ nãng mói. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dổi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi truờng thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức. - Môi trường chính trị'. Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tói môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hường mạnh mẽ như là sạ ổn định các chính sách kinh tế. - Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng nhu là nạn thất nghiệm hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lọi nhuận... Thèm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con nguời cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và QTNI. trong các tổ chức. Từ sự phân tích trên có thể chỉ ra môi tnrờng QTNL bao gồm: - Môi trường bên ngoài: gổm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế - chính trị, dân sô' và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa - xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàns. đối thủ cạnh tranh. - Môi trường bên trong: gỗm các yếu tô như sứ mang, mục tiêu, nhiêm vụ của tô chức chính sách chiến lược cúa tổ chức, bầu không khí tàm lý xã hội cơ cấu tổ chức cúa đơn vị. 20 Trường Đại hoc Kính tế Quốc Chường I. Vai trò của quàn trj nhản lực trong các tổ chức Các yếu tô' đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. IV. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRlỂN q u ả n tNHÂN Lực Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên. Sự phát triển thành phố và làng mạc đã tạo ra những nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ cũng như việc làm cho những người muốn thoát khỏi áp bức, bóc lột của xã hội phong kiến. Những người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình, theo những quy ước, thường do người thợ cả, người thợ lành nghề nhất hoặc gia trưởng (tộc trưởng) định ra, điều hành phân công lao động giữa những người lao động trong những nhóm không lớn. Quan hệ xã hội của sản xuất vật chất ở giai đoạn này thể hiện sự phụ thuộc cá nhân người lao động đối với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế của lao động. Phát triển công trường thủ công, đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao động. Phá vỡ khuôn khổ xưởng thủ công, công trường thủ công kết hợp các xưởng thủ công độc lập trước đó đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất. Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa người nấm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa và người làm thuê). Trong hệ thống quản trị nhân lực thủ công, người làm thuê của sản xuất công trường là lao động kết hợp. Đối tượng của quản lý, chức năng QTNL (điều kiện lao động chung, tổ chức hệ thống tiền lương (tiền công), chế độ làm việc, theo dõi kiểm tra việc thực hiện...) là của người chủ sản xuất - người thuê mướn lao động. Bước ngoặt công nghiệp thế kỷ XVIII-XIX, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hóa lao động. Khác với công trường thủ công, cơ sở sản xuất là con người, là đối tượng của quản lý, giờ đây trở thành hệ thống của máy riêng lé được kết hợp lại. Người công nhân phụ thuộc vào sự vận hành của máy, làm theo nhịp điệu và chức năng của máy. Công nghiệp hóa tư bản làm dịch chuyển trọng tâm (sự chú ý) trong quản lý sản xuất về phía yếu tố vật chất, làm hạn hẹp đi su tự quản lý. Trong những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành QTNL theo kỹ thuật (quản lý truyền thống), dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hóa công nhân, công xưởng, tách lao động -TW*W, *1«; ne Kính tế Quốc đản GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHẰN Lực sản xuất và lao động quản lý, định hướng hình thức bắt buộc kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động. Tiến bộ kỹ thuật, không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao đồng và các nội dung của QTNL. Đổng thòi, dưới ảnh hưcmg của các chính sách nhà nước, những tìm kiếm của các nhà khoa học, các nhà tổ chức, QTNL cũng không ngừng đổi mới. Mặc dù người lao động được sử dụng vói số lượng lớn, các chủ doanh nghiệp (tổ chức) vẫn duy trì sự lãnh đạo và kiểm soát nhân lực trong tay họ. Thời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20: tập trung hóa sản xuất, độc quyền hóa tư bản ờ Mỹ, Đức, Anh và nhiều nước khác dẫn đến sự tập trung nhiều doanh nghiệp lớn; đông đảo quần chúng công nhân gồm các ngành nghề khác nhau, làm những công việc chuyên môn hóa hẹp đòi hỏi ít về trình độ lành nghề; quản lý tnrc tuyến đã trở nên phức tạp và khó khăn hơn, đòi hỏi có sự tăng cường nghiên cứu để nâng cao sức khòe, an toàn cho người lao động. Việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý khoa học, cần phải tăng cường nghiên cứu các phương pháp, các thao tác làm việc, các tiêu chuẩn định mức, các phương pháp tuyển chọn, đào tạo, khuyến khích, nâng cao khả năng làm việc của người lao động. Những tìm kiếm thể hiện trong các trườne phái lý luận của Gilbret, Taylor, Emerson, Elton Mayo... Nhiều nghiên cứu ưở thành cơ sờ của quản lý hiện đại. Nó đinh hướng lãnh đạo từng người lao động riêng lẻ như "con người kinh tế hợp lý". Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thương mại thế giới nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân lực cả về sức khỏe và tinh thần, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền nhà nước. Trong những năm nay hoạt động hợp pháp của công đoàn chưa được thừa nhận, kéo dài đến hết phẳn tư đầu thế kỷ XX. Những năm 1930 - 1940, quá trình tập trung hóa sản xuất, vai trò của nhà nước trong điều chỉnh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê được nâng cao, nhưng cũng làm phức tap thêm những quan hệ lao động và tư bản trong sản xuất, trong các doanh nghiệp lớn ở Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản, phổ biến phương pháp sản xuất theo dây chuvền. Khỏne chi số lượng mà trình độ thành thạo của công nhân là điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều đó đòi hòi các nhà quản lý phải hoàn thiện, tiều chuẩn hóa phương pháp tuyển chọn cán bộ công nhân, hoàn thiện tổ chức và trả lương, phát triển hệ thống đào tạo trong doanh nshiệp và nâne cao trình độ lành nghề cho nhân viên. Các nhà sản xuất đã chú ý thu hút những nhà tâm lý, nhà xã hội học tham gia. Nhữna tác động này làm tãng tính tích cực cùa neười lao động, nâng cao năng suất lao 22 Trường Đại học Kính tế Quốc ■ m ChUtfftg ỉ. Vai trò của quản trj nhắn lực trong các tố chức động, cải thiện bầu không khí xã hội trong doanh nghiệp, làm giảm những đụng độ giữa lao động và quản lý. Trường phái "các quan hệ con người" mở ra kỷ nguyên mới trong quản lý. Tuy vậy, thực chất những phương pháp tâm lý xã hội thời đó không làm thay đổi cơ sở của QTNL truyền thống, mà chỉ làm thay đổi hình thức của nó. Cuộc khủng hoảng kinh tế làm sụp đổ hơn 1/3 nền sản xuất công nghiệp thế giới, làm mâu thuẫn tột đỉnh quan hệ chính trị - xã hội, làm mất niềm tin vào sự hùng mạnh của các đòn bẩy kinh tế truyền thống dựa trên các nguyên tắc tự do cạnh tranh. Tăng cường sự can thiệp của Nhà nước vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê. Một trong những hướng chính là phải xác định nguyên tắc chung của việc làm và quan hệ lao động. Một mặt, Nhà nước - chủ thể QTNL vĩ mô, dưới dạng tạo ra hệ thống công viộc xã hội, áp dụng nghĩa vụ lao động thời chiến. Mặt khác, điều chỉnh hoạt động của các chủ doanh nghiệp trong lĩnh vực thuê mướn lao động bằng những luật hạn chế, không chỉ xuất phát từ lợi ích người thuê mướn lao động mà còn tính đến áp lực từ phía người lao động, công đoàn, các lực lượng chính trị khác, chủ quyền chung của toàn dân v.v... QTNL thời kỳ này thực tế phụ thuộc vào lực lượng dân chủ thống trị. Các nhà nước dân chủ tư sản có những chính sách hạn chế mức độ tự do của độc quyền trong những vấn đề điều kiện việc làm, tiền lương và chế độ làm việc. Ở Mỹ tổng thống Ruzovel áp dụng luật quy định tiêu chuẩn bảo đảm xã hội (1930), bảo hiểm xã hội (1935), mức lương tối thiểu, tiền lương làm vượt giờ, điều kiện kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động trong nhiều ngành sản xuất (1936), tiêu chuẩn lao động (1938). Ở Pháp, chính phủ phe tả lên nắm chính quyền (1936), đưa luật một tuần làm việc 40 giờ, trả lương nghỉ phép, tăng lương cho công nhân viên chức. Những nãm sau chiến tranh nhà nước tích đực điều chỉnh điều kiện và chế độ làm việc, ở Nhật, sau chiến tranh xác định sự kiểm soát tiền lương và giá cả, áp dụng các tiêu chuẩn Nhà nước trong quan hệ: điều kiện lao động, thời gian làm việc và trả công làm ngoài giờ (luật tiêu chuẩn lao động 1947). Những thay đổi trong quản ]ý không chỉ làm căng thẳng mà còn làm nổ ra những tranh chấp (đụng độ) giữa người lao động và người sử dụng lao động. Có thể nói những năm cuối chiến tranh và sau chiến tranh, QTNL đã chuyển sang giai đoạn mới. Sự thay đổi trong các quan hộ giữa con người đã chỉ ra sự thay đổi tích cực của công nhân trong bàn bạc ra các quyết định chế độ góp ý kiến, sự đối thoại trực tiếp có thể làm tăng nãng suất lao động rất nhiều. Người ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con người và tăng Triròni? Đai hoc Kỉnh tế Quốc dàn 23 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHẰM Lực _____ _ ■ cưòng sức mạnh cúa lao động được tổ chức. Các chương trình đào tạo các nhà quản lý các nhà giám sát được tổ chức để họ hiểu hơn những ngucri dưới quyền họ (thành lập hệ thống dào tạo nâng cao trình độ cán bộ lãnh đạo từ đốc công đến quản lý). Phát triển kinh tế những nãm sau chiến tranh liên quan tói vai trò của các yếu tô' khoa học - kỹ thuật, với hiện đại hóa kỹ thuật sản xuất, đòi hỏi phải tiếp tục phát triển hình thức xâ hội hóa lao động, ý nghĩa hợp tác tăng lẽn, nhất là trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu khoa học, dồng thời cũng làm mâu thuẫn của QTNL truyền thống tăng lên. Do điều kiện lao động đơn điêu, cường độ lao động tăng, sử dụng quá mức thời gian làm ngoài giờ... dẫn đến thái độ thờ ơ, bỏ việc của người lao động ữong doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu thí nghiệm để thu hút mọi người lao động, xóa đi thái độ thờ ơ, lạnh nhạt với lao động, nhu thu hút những công nhân có trình độ chuyên môn, có học vấn tham gia các vấn đề tổ chức, quản lý doanh nghiệp, nghiên cứu áp dụng các phương pháp làm phong phú nội đung lao động, mờ rộng các chức năng lao động, quay vòng công việc, định hướng công việc cho từng người. Tuy vây, những nghiên cứu chưa gắn nhân đạo hóa lao đóne với hiện đại hóa sản xuất, mờ rộng hiệp tác lao động ừên cơ sờ chất lượng mới, phát triển chiến lược "nguồn tiềm nãng con người". Những tìm kiếm mới như những hình thức hợp tác lao động trong sản xuất trực tiếp, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời gian làm việc, sự tham gia quản lý doanh nghiệp v.v... như tổ chức các đội tự quản (ờ Anh, Thụy Điển), sừ dụng các hình thức tiền lương dựa trên các định mức chật chẽ và đánh giá chất lượng còng việc, tiền luơng gắn với kết quả cuối cùna của công việc và của doanh nghiệp, hình thúc "tham gia vào lợi nhuận chung", xây dựng lại chế độ làm việc đã định, đưa ra tính độc lập của người thực hiện ữong xác đinh thời gian làm việc và nghi ngoi trong ngày, ữong tuần, sự tham gia của người thực hiện trong xác định thời gian làm việc và nghỉ ngơi ữong ngày, trong tuần, sự tham gia của người lao động trong quản lý sản xuất (đại diện người lao động trong doanh nghiệp). Nói chung, những nghiên cứu áp dụng của thập kỷ 1960-1970 phản ánh không chi yẽu cầu chính trị chung của quần chúng công nhân trong quan hệ dân chù, mà còn cả kinh tế, sử dụna các tiềm năng về tổ chức và tri thức của công nhân viên chức, khuyến khích những tìm kiếm thí nghiệm theo hướng này ờ Mỹ, Nhật, những hình thức "hợp đồng tập thể", ờ Tây Âu, các "Hội đồng xí nghiệp", "Hội đồng sản xuất", "ủy ban nhà máy"... tạo ra sự thòa thuận thống 24 Trường Đại học Kính tế Quổc •* ' Chuang I. Vai trò của quàn trị nhân í ực trong các tố chức nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn và lãnh đạo nhà máy. Khủng hoảng kinh tế những năm 1970-1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực, là chõ dựa cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con người, sử dụng những tiềm năng khả năng hiện có, mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức. Đổi mới QTNL, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quản lý truyền thống đặt ra, là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động theo cơ chế thị trường. Cụ thể là sau những năm 1980 đến nay QTNL có sự thay đổi tận gốc rễ có thể nói có một cuộc cách mạng trong QTNL về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý. Từ Quản trị nhân viên (quản trị nhân sự - Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management) có nghĩa là chiến lược con người được coi là một bộ phận quan trọng hàng đầu trong chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực (hay Quản lý nguồn nhân lực) là thuật ngữ hiện đại được thắng thế vào cuối những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác nãng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu. TMtòttP Đai học Kíoh tế Quổc dàn 25 GIẢO TRINH QUAN TRỊ NHẢN tực M TÓM TẮT NỘI DUNG Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chát lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân và các vấn để có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động. Thực chất của quàn trị nhân lục là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: Thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguổn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Cụ thể là • Kế hoạch hóa nguồn nhân lực • Phân tích và thiết kế công việc • Biên chế nhân sự • Đánh giá thực hiện công việc • Đào tạo và phát triển nhân lực • Thù lao lao động • Quan hệ lao động và bảo vệ lao động Triết lý quản trị nhân lực là những tư tường, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó các tổ chức có biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động. Quản trị nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các M Trường Đại học Kính tế Quếc aỉ hoc Kíoh tế Quốc đàn 45 GIẢO TRÌNH QUẨN TRỊ NHÂU tự c " U hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và tài khéo của con người. Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả có thể trông thấy được. Tầm quan trọng cùa nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công viộc tới những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới loàn xã hội. Mức độ tự quàn: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc... Sự phán hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bời công việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của họ. ở từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết cấu theo những tỳ lệ khác nhau và chúng dản đến những kết quả nhất định đối vói cá nhân người lao động hoặc đối vói tổ chức. Sử đụng nãm đặc trưng cơ bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế và thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra những cồng việc được thiết kế hợp lý. Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sừ dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối vói con người nhằm tối đa hóa động lực làm việc. 2. Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại các công việc Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc, các tổ chức có thể lựa chọn để thực hiện theo những phương pháp sau đây: Phương pháp truyền thống-, là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa ưền các yếu tố chung hoặc giống như nhau của từng công việc được thực hiện ờ các tổ chức khác nhau. Phương pháp này tồn tại đã nhiều năm và được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp. Nghiên cícu hao phí thời gian và cliuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động cùa bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thê của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ vói các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hóa một chu trình hoạ! 46 Trường Đại học Kinh tế Quér Chương III. Thiét kế va phản tích công việc động hợp lý nhằm tối đa hóa hiệu suất của quá trình lao động. Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hóa công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi ngươi đều có thể thực hiện được công việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất. Phương pháp này thường được thực hiện bởi các kỹ sư kỹ thuật và áp dụng để thiết kế các công việc sản xuất, mang tính thủ công và lắp đi lắp lại. M ở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ nãng mới. Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kế lại các công việc có nội dung và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nhưng không có tác dụng đối với việc khắc phục tính đơn điệu của công việc. Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiộn một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Phương pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính tương tự như nhau của các công việc. Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bên trong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn. Phương pháp làm giàu công viộc có thể hướng vào công việc của cá nhân hay công việc của từng tổ nhóm. Hình thức thiết kế công việc này có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao năng suất lao động của họ. Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng tới Hầu hết các mật của công tác quản lý nguồn nhân lực, phòng quản lý nguồn nhân lực luôn luôn giữ một vai trò gián tiếp trong việc thiết kế và thiết kế lại các công việc trong doanh nghiệp như nghiên cứu phát hiện vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc tại các bộ phận; tổ chức các hoạt động đào tạo cần thiết; trợ giúp lãnh đạo trong việc kế hoạch hóa và thực hiện chương trình thiết kế lại công việc để đảm bảo có chính sách thoả đáng đối với những người có liên quan; sửa lại và điều chỉnh lai các bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc với người thực hiện, yêu cầu tuyển mộ và kể cả thang bảng lương của doanh nghiệp nếu cẩn thiết đối với các công việc đã được thiết kế lại. Trirờtté Dai hoc Kính tế Quốc đần 47 GIẢO TRÌNH QUẢN TRỊ NHẢN Lực______ H ra. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. Phàn tích công việc - công cụ của quản lý nguồn nhân lực Phàn tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công viộc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công viộc để làm rõ: ở từng công viộc cụ thể, người lao động có nhQng nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thục hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sù dụng; những mối quan hộ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà nguời lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bời vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác đinh được các kỳ vọng của mình đối vói nguời lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua viộc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết đinh nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao... dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Trong xu thế chung của ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng cùa người lao động, phân tích công việc ngày càng trờ thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhãn lực trong các tổ chức. Đối với mỗi một công việc cụ thể, có thể thu thập một sô' lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào, ờ mức độ chi tiết như thế nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tuỳ thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cẩn phải thu thập các loại thông tin sau: Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kê cả hao phí thời gian (ước tính) đê thực hiện từng nhiệm vụ đó. 48 Trường Đại học Kinh tế Quốc...... cnưaim III THíẽt Kéva pnan ticrt cong viẹc Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội... Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết... Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức. 1.1. Bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công viộc cụ thể. Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung: Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương... Phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói chung, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các Trường Đại họe Kinh tế Quốc dàn công ty khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc. 1.2. Bẩn yêu cầu của cóng việc với người thực hiện Bàn yẽu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hòi cùa công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiêm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng vể tinh thẩn và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chì nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ờ mức có thể chấp nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện sự phân biệt đối xừ đối với người lao động (giới tính, dân tộc...). Các yêu cầu cùa công việc với người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thê được viết gộp trong một vãn bản cùng với phần mô tả công việc. Hình m-1 là ví dụ về một bàn mô tả công việc của cán bộ quản lý nhân sụ trong một công ty nhỏ. 1.3. Bản tiêu chuẩn thục hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chi tiẽu/tiêu chí phàn ánh các yẽu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy đinh trong bản mô tả cồne việc. ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện còng viộc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn thưc hiện công việc cho từng công việc; có nơi lại chi giao hẹn bằng miệng hoặc bàng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất ưong một đơn vị thời gian; lượng thời gian được phép tiêu hao cho một sản phẩm...) và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vuợt mức. Đối với các công việc quản lý và chuyên mòn nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiộn công việc thường khó hơn. Tuy nhiên, nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá sự thực hiên công việc, có thể dùng các cầu diễn đạt định tính đê thê hiện tiêu chuẩn cần đạt được, chẳng hạn: “Không để khách hàng phàn nàn vì xừ sự thiếu lịch thiệp”. Quản lý bằng mục tiêu cũng là phương pháp đẽ xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cá nhân. Hình m-2 cho thấy các ví dụ về tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công Trường Đạí học Kinh tế Qụổe đằm Chường III. Thiet kẽ' va phàn tích còng việc việc có thể được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc (và vì thế nhiều khi chúng được viết gộp thành một bản). Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng miệng là ở chỗ nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, đồng thời đó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý. Hình 111-1. Bản mô tả công việc Bản mô tà công việc 1. Chức danh công việc: Cán bộ quản lý nhân sự 2. Báo cáo với: Phó giám đốc kinh tế 3. Ngạch lương: 6 Các nhiệm vụ Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tói tất cả các hoạt động quản lý con người. Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí việc làm còn trống. Thiết kế và thực hiện các chương trình định hướng cho các công nhân viên mới để xây dụng cho họ thái độ tích cực đối với các mục tiêu của công ty. Theo dõi và quản lý các hoạt động như bảo hiểm, hưu trí và các hoạt động về nhân sạ như thuê mướn, thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc. Điều ữa các vụ tai nạn và viết các báo cáo trình lên ban thanh tra. Thực hiện các cuộc nghiên cứu vể tiền lương trong thị trường lao động để xác định mức trả lưcmg hợp lý. Làm việc vói các trưởng bộ phận và quản đốc phân xưởng để giải quyết các bất bình. Viết các bản báo cáo về những người lao động rời khỏi công ty và thực hiện các cuộc phỏng ván dể xác định nguyên nhân. Viết các bản báo cáo và các kiến nghị nhằm giảm tình trạng vắng mặt và biến động sức lao động. Có thể đàm phán với đại diện công đoàn khi xây dựng thoả ước lao động tập thể. Các yêu cẩu của công viêc Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về quản lý nhân sự; hiểu biết về các chính sách và các quy định của nhà nước về các hoạt động sản xuất kinh doanh cuả công ty; hiểu biết luật pháp và các quy định về lao dộng Kỹ năng: Sừ dụng thành thạo các phương pháp nghiên cứu lao động như chụp ảnh bm giờ phỏng vấn, điều tra xã hội học... có khả năng giao tiếp và quan hộ con người' có kỹ Các kế hoạch của TC án sử dụng thành thạo tiếng Anh và các chương trình máy tính văn phòng. G iáo dục: tốt nghiệp đại học hoặc tương đương về quản lý nguồn nhân lực hoặc Kinh tế lao động hoặc Quản trị kinh doanh. Kinh nghiệm: tối thiểu có hai năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự học quản trị kinh doanh. TWÀm<. T»*ỉ h,«* Kính tế Quớc dàn 51 GIÁO TRỈNH QUẢN TRỊ NHÂN Lực Hình III-2. Tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiên công viêc của nhân viên bán hàng (trong 6 tháng) 1. Thực hiện 100 cuộc điện thoại bán hàng 2. Liên hệ với 20 khách hàng mới 3. Bán buôn sản phẩm mói (số hiệu 117) cho 30 người bán buôn 4. Đạt 10.000.000 đ doanh thu cho sản phẩm 12 5. Đạt 17.000.000 đ doanh thu cho sản phẩm 17 6. Thực hiện 35 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng (ví dụ: giải thích về phàn nàn của khách) 7. Thực hiện thắng lợi 4 cuộc đàm phán về bán hàng 8. Thực hiện 12 báo cáo cuối tháng Tiêu chuẩn thưc hiên công viêc của bếp trường nhà hàng 1. Công việc phải được phân công, sắp xếp hợp lý để đưa ra được trình tự các đồ ăn theo đúng yêu cầu của khách hàng. 2. Các món ãn phải được trình bày đẹp. 3. Cùng một thời gian bếp trưởng phải đảm nhận được từ ba bếp trờ lên. 4. Không được quá 2% số khách hàng phàn nàn về chất lượng đồ ăn cũng như cách trình bày. 5. Không hao hụt quá 1% trong tổng số bát, đĩa, đĩa... trong một tháne. 6. Bếp trường và những người phụ việc phải đảm nhận được 200 khách hàng ăn ưò lên trong môt ngày. Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin trong bản m ô tả công việc, bản yêu cầu của công v iệc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau: Lập kê hoạch nguồn nhân lực: được sử dụne đê đưa ra các loại công việc. Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển 52 Trường Đại học Kinh tè Qií Chương III. Thỉết kê' và phàn tích còng việc người và quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng cử viên nào. Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm. Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá. Trả thù lao: được sử dụng để để đánh giá giá trị các công việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương. Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện. Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được. An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động không an toàn. Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc. Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích cho việc bào chữa trong các vụ tranh chấp, khiếu nại... 2. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc Khi thu thập thông tin phân tích công việc, cần lưu ý là không những cần làm rõ những gì người lao động đang thực hiện mà quan trọng hơn là phải làm rõ những gì người lao động cần phải thực hiện. Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc. Không có phương pháp nào là phù hợp với mọi tình huống, bởi vì mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Cán bộ phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài phương pháp trong số các phương pháp sau đây: 2.1. Quan sát Quan sát là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát một Vi'dOti* ĩìsĩ hoc Kinh tếQuôc dàn $3 GIẢO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN Lực hay một nhóm người lao động thực hiện công viộc và ghi lại đầy đủ: các ho động lao động nào dược thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện nl thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc. Các thông t thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước. Phương pháp này giúp người nghiên cứu có thể thu được các thông t phong phú và thực tế về công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hường b yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát. Đồng thời, có mi số nghề không thể dề dàng quan sát dược; cũng như các công viộc chủ yếu c liên quan đến các hoạt động trí não và giải quyết vấn đề chẳng hạn như nghề chuyên môn và kỹ thuật có thể không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài C quan sát. 2.2. Ghi chép các sự kiện quan trọng Trong phương pháp này, người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thụ hiện công việc cuả những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trung chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công viộc. Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công viộc ở nhiều người khác nhau; tuy nhiên tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại các sự kiện; đồng thời cũng gặp hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc. Phương pháp này rất thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. 2.3. Nhật ký công việc (Tự ghi chép) Nhật ký công việc là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Phương pháp này có ưu điểm là thu được các thông tin theo sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đổng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán. 2.4. Phỏng vấn Đối với những công việc mà người nghiên cứu không có điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (chẳng hạn công việc cùa những người quản lý, của kiến trúc sư...) thì có thể áp dụng phương pháp phòng vấn. Qua phỏng vấn, người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải thực 54 Trườniĩ Đai hoc Kinh tế in Chương III. Thiết kê'và phàn tích còng việc hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiộn những nhiệm vụ đó và cẩn phải thực hiện như thế nào. Cũng giống như trong phương pháp quan sát, các thông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn. Phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được các câu trả lời của những người lao động khác nhau về cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu về công việc nhưng tốn nhiều thời gian. 2.5. Sử dụng các bản câu hỏi được thiết k ế sẵn (phiếu điều tra) Trong phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm phải điển câu trả lời theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay một hành vi đều được đánh giá theo giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện; tầm quan trọng, mức độ phức tạp; thời gian thực hiện; và quan hệ đối vói sự thực hiện công việc nói chung. Bản câu hỏi được thiết kế sẵn là phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi ngày nay. Ưu điểm của phương pháp là các thông tin thu thập được về bản chất đã được lượng hóa và có thể dễ dàng cập nhật khi các công việc thay đổi, do đó thích hợp với việc xử lý thông tin trên máy tính và phân tích một khối lượng lớn các thông tin. Việc thu thập thông tin có thể được thực hiện dễ dàng hơn các phương pháp khác và ít tốn phí. Tuy nhiên, việc thiết kế các bản câu hỏi thì tốn nhiều thời gian và đắt tiền. Người nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nghiên cứu nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi. Bản câu hỏi có thể được thiết kế dưới rất nhiều dạng với mức độ chi tiết khác nhau. Ở các nước tiên tiến, một trong những bản câu hỏi được sử dụng rộng rãi ngày nay là Bản câu hỏi phàn tích vị trí viộc làm (PAQ), được Emest Mc Cormick và các đồng nghiệp của mình ở trường đại học Purdue thiết kế. PAQ là một bản câu hỏi phân tích công việc hướng vào các hành vi lao động, bao gồm 195 yếu tố công việc để đo sáu mặt chính của một công việc, (xem hình III-3) i— Ktoh té Quỗc dàn 55 Hình III-3. Các tiêu thức được đo lường trong Bản cáu hỏi phán tích vị ùí việc làm (PAQ - Position Analysis Questionaire) Các tiêu thức được đo lường trong Bản càu hỏi phàn tích vị trí việc làm (PAQ - Position Analysis Questionaire) 1. Thòng tin đầu vào: Nguồn thông tin: chẳng hạn sử dụng các tài liệu viết. Các hoạt dộng phân loại và soạn thảo: đánh giá tốc độ của các đối tượng chuyển động. 2. Các quá trình trí óc: Ra quyết định và lý giải: chẳng hạn lý giải để giải quyết vấn đề Xử lý thông tin: mã hoá/giải mã. Sử dụng các thông tin được tích luỹ: sử dụng kiến thức toán học. 3. Quá trình thực hiện công việc: Sử đụng các thiết bị: sử dụng bàn phím Các hoạt động phối hợp thủ công: bốc dỡ các đối tượng/nguyên vật liệu. Các hoạt động thân thể: trèo leo Các hoạt động phối hợp: phối hợp bàn tay-cánh tay. 4. Các hoạt động quan hệ với những người khác: Quan hệ giao tiếp: chỉ thị. Quan hệ qua lại: phục vụ/dịch vụ. Quan cá nhân: quan hệ cá nhân với khách hàng. Giám sát và phối hợp: cấp giám sát. 5. Điều kiện lao động và hoàn cành của công việc: Các điều kiện vật chất cùa lao động: nhiệt độ thấp. Điều kiện tâm lý và xã hội: bình thường. 6. Các đặc trưng khác của công việc: Thời gian biểu làm việc, phương pháp trà công: làm việc không theo thời gian biểu cố định và trả công theo giờ. Các đòi hỏi của công việc: làm việc theo nhịp độ chặt chẽ. Trách nhiệm: phải chịu trách nhiệm đối với sự an toàn của những người khác. (Nguổn: Ernest J. M cCormick, Paul R Jeanneret, and Robert c. Mecham. Position Analysis Questionaire, 1969 by Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907) Bàn câu hỏi này đòi hỏi người phàn tích phải đánh giá công việc theo các 56 Trường Đại hoc Kinh Ị JUIMMB Chương III. Thiết kế và phàn tích công việc yếu tố và thường là theo một thang điểm từ 1 đến 5 (Hình ni-44). Hình 111-4. M ột mục từPAQ Môt mục từ PAQ (Position Analysis Questionaire: Bản câu hỏi phân tích vị trí việc làm) Các quá trình trí óc Lý giải trong giải quyết vấn đề (sử dụng mã dưới đây để biểu thị mức độ lý giải đòi hỏi người lao động phải có trong sử dụng kiến thức, kinh nghiệm, và đánh giá đối với các vấn đề) 1. R ất hạn chế (Sử dụng kinh nghiệm để thực hiện các hướng dẫn đơn giản hoặc có ít liên quan, ví dụ: thợ lắp ráp, người vận hành máy trộn) 2. H ạn chế (Sử dụng một số kiến thức hoặc kinh nghiệm để lựa chọn từ một số giải pháp nhất định ra một quy trình hoặc hành động hợp lý nhất để thực hiện một công việc, ví dụ: người bán hàng, thợ điện, thủ thư). 3. T rung bình (Sử dụng các nguyên tắc phù hợp để giải quyết các vấn đề thực tiễn và xử lý một loạt các biến cụ thể trong các tình huống chỉ tồn tại sự tiêu chuẩn rất hạn chế, ví dụ: người giám sát, thợ cơ khí). 4. Cao (Sử dụng những tư duy logic và khoa học để xác định vấn đề, thu thập thông tin, lấy số liệu và đưa ra các kết luận có giá trị, ví dụ: kỹ sư dầu khí, giám đốc nhân sự, người quản lý của một hệ thống siêu thị). 5. R ất cao (Sử dụng những nguyên tắc của tư duy khoa học và logic để giải quyết một loạt các vấn đề thực tế và trí tuệ, ví dụ: dược sỹ nghiên cứu, nhà vật lý hạt nhân, giám đốc công ty, hoặc nhà quản lý một chi nhánh lớn của nhà máy). PAQ được nghiên cứu và thiết kế cẩn thận và cho phép so sánh thống kê giữa các công việc, tuy nhiên nó ]à một danh mục câu hỏi rất dài và đòi hỏi khả năng đọc ở trình độ đại học. Nhưng đó là một công cụ rất hữu ích cho việc xác định các khoảng mức lương vì nó cho phép đánh giá giá trị các công việc bằng điểm. 2.6. H ội thảo chuyên gia Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân tích công việc trong đó các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trang gian, các bộ phận) được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các «-ii hrtc Kính tế Quốc dân 57 GIẢO TRÌNH QUẮN TRỊ NHẢN L ự c thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các cuộc phòng vấn cá nhân và các phương pháp trên. Ngoài ra quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên trong hội thảo. Phương pháp này được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ nhiều mục đích phân tích công việc như: xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công việc... Phương pháp này khá đắt và tốn nhiều thời gian. IV. VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUồN NHÂN L ự c VÀ CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Quá trình nghiên cứu có hệ thống nội dung của các công việc là một quá trình phức tạp, đòi hỏi phải có sự tham gia có trách nhiệm và có tổ chức của tất cả những người lao động và người quản lý có liên quan. Do đó, trong quá trình tổ chức thực hiện phân tích công việc, phòng Nguồn nhân lực thường đóng vai trò chính. Phòng Nguồn nhân lực thường có nhiệm vụ: • Xác định mục đích của phân tích công việc; kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành phân tích công việc. • Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin. • Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc. Để chỉ huy toàn bộ quá ữình phân tích công việc, cần phải lựa chọn một chuyên gia phân tích công việc (cán bộ phân tích công việc). Người này có thể là người của doanh nghiệp, cũng có thể là chuyên gia thuê từ bền ngoài. Nhưna đó phải là người am hiểu về các công việc và các điểu kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp. Những chuyên gia thuê từ bẽn ngoài phải được tìm hiểu, làm quen để nắm được những vấn đề đó. Đồng thời, cán bộ phân tích công việc phải là người có kỹ năng viết tốt để trục tiếp viết hoặc hướng dẫn các cán bộ có liên quan trong việc viết các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và các bản tiêu chuẩn thực hiện còng việc. Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết các bản mó tà công việc và các bản yêu cầu cuả cône việc trong sự phối hợp với các cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát ờ các bộ phận và người lao động. Tuy nhiên, phòng Nguồn nhân lực thường không viết các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho m 58 Trường Đại học Kính tế Quốc Chương III. Thiết kế và phán tích còng việc những công việc ngoài bộ phận của mình. Như đã nói ở trên, phòng Nguồn nhân lực đào tạo những người quản lý, những người giám sát bộ phận về cách viết bản tiêu chuẩn, nhưng còn việc thực sự viết các bản tiêu chuẩn đó là vấn đề của những người quản lý, những người giám sát và người dưới quyền của họ. Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành bốn bước như sau: Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp. Thông thường, phân tích công việc được tiến hành trong bốn dịp sau: • Khi một tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công việc lần đầu tiên được tiến hành. • Khi xuất hiện các công việc mới. • Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mói. • Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc (thường là ba năm một lẩn). Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết. Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Bước 4: s ử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc... Để viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cần phải làm những việc như sau: • Viết bản thảo lần thứ nhất • Lấy ý kiến góp ý của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan. • Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến góp ý đó. • Tổ chức hội thảo với giám đốc nguồn nhân lực và những người quản lý cấp cao để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết). Sửa lại bản thảo theo những góp ý đó. rr“ '— ‘•oc Kinh tế Quốc dãn 59 GIẢO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN Lực • Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao nhất trước khi ban hành để thực hiện. • Đánh máy thành nhiều bản để lưu tại phòng Nguồn nhân lực và gửi tới các bộ phận có liên quan. TÓM TẮT NỘI DUNG Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động trong nội bộ tổ chức. Mỗi một công việc được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ và được thực hiện bởi những người lao động tại các vị trí việc làm. Các công việc cần phải được thiết kế hợp lý để vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động vừa tạo ra sự thỏa mãn lao động đối vói người lao động. Có nhiều phương pháp để thiết kế và thiết kế lại các cõng việc như phuơng pháp truyền thống, nghiên cứu các hao phí thời gian và chuyển động, mờ rộng công việc, luân chuyển công việc và làm giàu công việc. Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản chất của công việc như: Bản mô tả công việc, Bản xác định yêu cầu của công việc với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là cống cụ đắc lực của quản lý nhân lực trong tổ chức. Để thu thập các thông tin về công việc, tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: quan sát, tự quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn, bản câu hỏi hoặc hội thảo chuyên gia. Trong tiến trình thực hiện phân tích công việc, phòng nguồn nhân lực đóng vai ưò chính, trực tiếp. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Trình bày các khái niệm công việc, nhiệm vụ, vị trí, nghề? 2. Trình bày khái niệm và nội dung của thiết kế công việc; các phương pháp thiết kế công việc? 3. Trình bày nội dung của Bản mô tả công việc, Bản xác định yêu cầu với người thực hiện, Bản tiều chuẩn thực hiện công việc? 4. Giải thích tại sao nói phàn tích cồng việc là công cụ của quản lý nhân lực ữong tổ chức. 60 Trường Đại họe kinh lê Quốc Nghề Chương III. Thiết kế và phản tích còng việc MỘT SỐ THUẬT NCỬ Occupation Công việc Vị trí Nhiệm vụ Phân tích công việc Thiết kế công việc Nghiên cứu thời gian và chuyển động Mở rộng công việc Luân chuyển công việc Làm giàu công việc Job Position Task Job Analysis Job Design Time and Motion Study Job Enlargement Job Rotation Job Enrichment Tnrteio Rạ.ĩ hoc Kính tế Quốc đản 11 GIẢO TRÌNH QUẢN TRỊ NHẮN tực UM Chương IV KỂ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN Lực I. VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HÓA NGUỚN NHÂN Lực 1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhàn lực 1.1. Khái niệm Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc vủa tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghé thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai ưò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. 1.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trờ thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. KHHNNL của tổ chức có vai trò quan ưọng nh kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lơị thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động vói kỹ nãng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong canh tranh cần thiết 62 Trường Đạl hoc Kỉnh tế Quốc .. • " ;u'?? Chương IV. Kê'hoạch hoá nguón nhân lực nhải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến ược nguồn nhân lực và thiết lập các chơng trình hoặc các chiến thuật để thực liên các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn thân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng iúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoăc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trớc các khó khăn và tìm Diện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định ìướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý rực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội :ủa nguồn nhân lực trong tổ chức. Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và chung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến ược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiộn tổ chức và liệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực /ói chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; /à sự thay đổi của môi trường. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực )hải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị rường, sản phẩm cũng nh các thay đổi của môi trường kinh doanh. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ :hức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến ược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian lài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, :ỹ năng và khả nâng cẩn thiết. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế Ìguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại ao động nào cần tuyển? bao nhiêu người? khi nào?... trả lòi câu hỏi này có liên [uan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn ihân lực. Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ sau. Trườne Đaí hoc Kinh tế Qtiõc đản 63 GIÁO TRĨNH QUĂN TRỊ NHẦN Lực ^ Sơ đồ 1. Mối quan hệ, tác động qua lại giũa KHHNNL với các hoạt động quản lý nhán lực 2. Các loại kẽ hoạch nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ vói kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp vói môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kê hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiều? Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ờ ba mức: dài hạn, trang hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kẽ hoạch hoạt động của tổ chức . 64 Trường Đại hộc Kinh tế Quffe ềtn — Chương IV. Ké hoạch hoả nguốn nhàn lực Thời hạn của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. 2.1. K ế hoạch nguồn nhân lực dài hạn Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải đinh rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? những việc gì cần được làm?... Do đó, tổ chức phải xác định được chiến lược và kế họach hoạt động của tổ chức. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực... Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức. Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cẩn thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ nâng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét laị cho phù hợp. Thông thường những tổ chức có quy mô hoạt động lớn, hoạt động có tính ổn định cao, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năng đặc biệt và đòi hỏi tính chuyên ngành nghiệp, với trình độ cao thì tổ chức cẩn thiết phải xác định kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn (thời gian có thể tới 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn...)- Ví dụ: Trường đại học cần có kế hoạch nguồn nhân lực của giảng viên có thể tới 10 nãm. Bệnh viện thì cần có kế hoạch nguồn nhân lực bác sỹ 15 nãm. 2.2. K ế hoạch nguồn nhân lực trung hạn Kế hoạch hoạt động trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng. Hầu hết các tổ chức có kế hoạch hoạt động trung hạn ví dụ như là về kế hoạch sản lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng hay theo dự án công trình thi công, hay Trưàng Đại học Kỉnh tể Quốc đàn 65 GtẢO TRÌNH QUẦN TRỊ NHĂN L ự c m theo định kỳ sản xuất. Biểu hiện như doanh số bán ra; số lượng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như; lợi nhuận, năng suất lao động... được tổ chức lên kế hoạch tương đối là cụ thể. Nên kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong thời gian 2 đến 3 năm tới: cần bao nhiều nhân lực cho mỗi loại công việc cụ thể để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỳ lộ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Trong kế hoạch nhân lực trung hạn thì dự báo cầu nhản lực thường sử dụng phương pháp xác định cầu nhân lực theo mức hao phí lao động, theo mức sản lượng, còn cung nhân lực thì xác định dựa trên cơ sờ phân tích cung nhân lực nội bộ (phân tích cơ cấu lao động theo tuổi, theo nghề, theo trình độ...), đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài. 2.3. K ế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn. Kế hoạch hoạt động ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kí hoạch tác nghiệp của một năm. Kê' hoạch hoạt động giữ vai ữò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt những dụ báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điểu kiện để phối kết hợp các hoạt động ữong tổ chức, điểu hoà nhân lực trong nội bộ tổ chức, thuyên chuyển lao động nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện tốt nhất các kế hoạch đề ra và sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao. Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch hoạt động ngắn hạn cần thiết phải xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm. Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiểu hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ờ bộ phận nào? bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? trong thòi gian bao lâu? chế độ đói với người bị nghi việc nhu thế nào?... Các kê hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Mặc dù, kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng chúng chỉ có ảnh hường mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó 66 Trường Đại học Kinh tế Chương IV. Kế hoạch hoá nguồn nhản lực lược chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch hàng năm riêng iướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những ihu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức (doanh Ighiệp) thường xác định kế hoạch nhân lực ngắn hạn (ví dụ trong 1 năm). Vì ihững loại nhân lực đó có khả năng tổ chức có khả năng thu hút dễ dàng trên hị trường lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh loạt hơn. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhãn lực Quá trình KHHNNL cần xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng sau đây: 3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và hiến lược của tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra tiị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và rình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, CHHNNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại 10 động vói cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. 3.2. Tính không ổn định của môi trường Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ luật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh ưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thâm chí theo từng nghề: có nghề Ị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cẩu nhân lực. 3.3. Độ dài thời gian của k ế hoạch hóa nguồn nhân lực Độ dài thời gian của KHHNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh ưởng đến KHHNNL. KHHNNL có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 láng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. [ác định khoảng thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức độ nh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ủa tổ chức. Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến ộng lớn biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều iện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, ich vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu... Trường Đaỉ hoe Kíoh tế Quốc dàn 67 GIẢO TRÌNH QUẦN TRỊ NHẦU Lực —9 thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tuơng dối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt....thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác đinh trên 1 năm. 3.4. Loại thông tin vò chất lượng của dự báo thông tin vê' kế hoạch hóa nguồn nhân lực Bản chất của các công việc sẽ dược thực hiện Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống ữong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút tù đâu? khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành cổng việc như thế nào? nhân lực tuyển mói ra sao? khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?... Những nhân tố ưên cần dược xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 4. Quá trình kê hoạch hóa nguồn nhàn lực Quá trình KHH nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua hình sau đây: 68 Trường Đại hoc Kinh tế Qu*' m Chương IV. Kế hoạch hoá nguốn nhản lực Hình rv-l. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Bước 1 Dư báo nhu cẩu vê 47- ■' So sánh giữa nhu cẩu và Khả năng sẵn có vê TNNS khả năng sẵn có TNNS C un g -cầ u Dư thừa nhân viên= * -------------------------------- ------------------- — Khiếm dung nhân viên Đê ra chính sách & kế Bước 2 hoe ch 1r V V Bước 3 Bước 4 Không hành động - Hạn chế tuyển dụng - giảm giờ lao dộng - Vé hưu sớm - Nghi tạm thời Kiểm soát và dẳnh giá Tuyển mộ Tuyển chọn Thuyên chuyển Thăng chức Giảng chức Đáo tạo phàt triển Hình trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân rc hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu [lân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực iảm khi năng suất lao động tãng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất Iiợc số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng rr— r w Kinh tếQuòc dãn 69 GIẢO TRÌNH QUÀN TRỊ NHẤN L ự c ________ a công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến... Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có ữong tổ chức (từ thị trucmg lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài). Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tói, mỗi tổ chức sẽ gập phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức. n. Dự ĐOÁN CẨU NHÂN Lự c Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hường của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh ưanh trong nước và ngoài nứớc; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật. Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu tổ chức. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cẩu nhân lực ngắn hạn và cẩu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng. 1. Dự đoán cầu nhàn lực ngắn hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chúc khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Ví dụ đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực. Phương pháp chủ yếu để dự đoán cẩu nhân lực ưong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc. Theo trình tự sau: i. Xác định nhiệm vụ / khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn 70 Trường Đai hoc Kinh tế Ọu<:-- •• — 7 Chưqng IV. Kế hoạch hoá nguổn nhản lực thành. ii. Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm... để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm. iii. Quy đổi tổng số giờ lao động ra sô' người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới. Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của lỗi tổ chức. Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn ược biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau đây: 1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (nãm kế oạch) dựa vào các cãn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn lành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế oạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hộ sô' ing năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. Công thức:ĩ t.SL , n — -J-i2_______________ Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người) tj! Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức) SL,: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người) K : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính dự tính năm kế hoạch, n: SỐ loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa 10 mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng ịhề. Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác nh thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động nãm c hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động im báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ T-rrr.ff ĩìíú her Kíoh tế Quốc dãn 71 GIẦO TRÌNH QUẦN TRỊ NHĂN Lực m chức... để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có sô" lượng sản phẩm từng loạị. Ví dụ: Hãy tính cầu nhân lực nãm 2005 của Công ty Dệt kim X dựa vào kế hoạch sản xuất sản phẩm; lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm. (Bảng IV-1) Bảng ĨV-1. K ế hoạch sản xuất sản phẩm và lượng hao phí lao động tại Công ty dệt kim X Tên sản phẩmKHSX sản phẩm (chiếc) (SLj) Lượng lao động hao phí Tổng lượng LĐ hao phí cho 1 sản phẩm (giờ- để sàn xuất sàn phẩm mức) (t,) (X tiSLi) T-Shirt 500.000 1,3 650.000 Polo-Shirt 400.000 1,5 600.000 Quẩn dài 200.000 3,0 600.000 Cộng 1.850.000 Năm 2003 dự tính nãng suất lao động của công nhân đạt 110% (tức Km =1,10). Dựa vào phân tích bảng cân đối thòi eian lao động của một lao động nám 2004, dự tính số naày làm việc thực tế bình quân của một lao động năm 2003 là 270 ngày. Số giờ làm việc 8 giờ/ngày. Ta có quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm 2005 là: 270 ngày X 8 giờ = 2160 giờ (tức Tn =2160 giờ). Vậy, cầu nhàn lực của Công ty Dệt kim X nãm 2003 là: D= 1.850.000: 2160 = 856 người Phương pháp này áp dụns để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may... Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước côna việc nên tốn thời 2Ían và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác. 1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động Nội dụnơ cơ bản của phươna pháp này là lấy tổna sản lượne năm kế hoạch (hiện vật hoặc aiá trị) chia cho nãns suất lao động của một neười lao động nãm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. 72 Trường Đại học Kioh tế Quià:«»»'l^SSÊầ Chương IV. Ké' hoạch hoá nguốn nhản lực Công thức: rj _ Q w Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: Năng suất lao động bình quân cùa một lao động năm kế hoạch Ví dụ: Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm, giá trị sản lượng kế hoạch là 5.000.000.000 đổng; năng suất lao động bình quân một lao động năm kế hoạch là 50.000.000 đồng. Vậy cầu lao động nãm kế hoạch của xí nghiệp là: 5.000.000.000: 50.000.000 = 100 người. Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg...) thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật. 1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhân. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bộnh mà một hộ lý phải phục vụ. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2...) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ... Ví dụ: Hãy dự đoán số giáo viên từ lớp 1 đến lớp 5 (bậc tiểu học) năm kế hoạch của một trường học. Theo quy định tiêu chuẩn định biên (số lượng học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận) như số liệu cột số 2; số lượng học sinh nhập trường ở các lớp như trong bảng. Từ đó dự tính được sô' giáo viên tiểu học của trường năm kế hoạch bằng số học sinh nhập trường chia cho tiêu chuẩn định biên (Bảng IV-2). Tnrờnp Đai học Kính tế Quốc đàn 73 GtÁO TRÌNH QUẮN TRỊ NHẰN L ự c Bảng ĨV-2. Dự đoán nhu cầu giáo viên bậc tiểu học của một trường học năm kế hoạch (đơn vị: nguời) Lớp Tỷ số giáo viên/học sinh (Tiêu chuẩn định biên) Số lượng học sinh ả các lớp năm báo cáo Dự báo số lượng học sinh các lớp năm kế hoạch „ , .. Số lương giáo Số lương giáo .. . . . . . , viên dư báo viên hiên có ■ . , . năm kẽ năm báo cáo hoach (1) (2) (3) (4) (5=3: 2) (6=4: 2) Lớp 1 1/20 914 962 46 48 Lớp 2 1/22 896 914 41 42 Lớp 3 1/24 945 896 40 37 Lớp 4 1/26 1.021 945 39 36 Lớp 5 1/28 968 1.021 35 36 Tổng số 4.744 4.738 201 199 2. Dự đoán cầu nhàn lực dài hạn KHH nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 nãm. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực nãm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phân chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại cône việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch. Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương pháp: 2.1. Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cẩu nhân lực của từng đơn vị Theo phương pháp này, người quản lý ờ từng đơn vị (phân xườne. phòng, ban.) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cán bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối 74 Trường Đại hoc Kinh tế Quớc Chương IV. Kế hoạch hoá nguồn nhản lực lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc... mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mói dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phân, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động... dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình. 2.2. Phương pháp ước lượng trung bình Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Ví dụ: Có số liệu nhân lực của Công ty kinh doanh vận tải từ năm 1990 đến năm 2000 như sau: Bảng rV-3. Nhân lực Công ty kinh doanh Vận tải 1990-2000 Năm Người Năm Người Năm Người 1990 300 1994 280 1998 297 1991 305 1995 312 1999 315 1992 310 1996 277 2000 311 1993 273 1997 332 Hãy dự đoán cầu nhân lực của công ty đến năm 2005. Biết rằng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2001 đến 2005 không có thay đổi gì đáng kể so vói giai đoạn 1990 đến 2000. Áp dụng phương pháp ước lượng trung bình, cầu nhân lực của công ty giai đoạn từ 2001 đến 2005 sẽ là số nhân lực bình quân các năm thời kỳ 1990-2000: (300+305 + 3 1 0 + 2 7 3 + 2 8 0 + 3 1 2 + 2 7 7 + 3 3 2 + 2 9 7 + 3 1 5 + 311) D ' 11 Tmftnp F)ai học Kỉnh tế Quổc dàn 75 GtẢO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN Lực______________ D = 3312: 11 = 301 (người/năm). Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức. 2.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng nãm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. Công thức: D = (Q X t) / T Trong đó: D: Cẩu nhân lực năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng cần sàn xuất năm kế hoạch t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch Ví dụ: Tại một xí nghiệp khai thác đá, có sản lượng kế hoạch/năm giai đoạn 2001 đến 2005 là 500.000 tấn/năm. Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một tán đá khai thác là 20 giờ. Số giờ làm việc bình quân của một lao động thời kỳ kế hoạch là 2100 giờ/năm. Cầu nhân lực/nãm của xí nghiệp giai đoạn 2001 đến 2005 sẽ là: D = (500.000 tấn X 20 giờ): 2100 giờ = 476 người/năm. 2.4. Phương pháp dự đoán xu hướng Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt đuợc của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh sô' bán ra; ước tính những thav đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức... so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thườne ít chính xác và chù yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó. 76 Trường Đại học Kiah tế Quểe Chương IV. Ké' hoạch hoá nguổn nhãn lực 2.5. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hê của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động;số học sinh/sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch... để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hộ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chẳng hạn: y = f (XI, X2, X3...) Chuôi thời gian thu thập được số liệu càng đài thì kết quả dự đoán cẩu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác. Ví dụ: tại một trường học, để đáp ứng nhu cầu học tập của dân cư trong vùng quy mô trường học cần được mở rộng và nhu cầu giáo viên kỳ kế hoạch sẽ được tăng lên. Giả sử trong những năm đã qua, theo số liệu báo cáo ta có mối quan hệ giữa số lượng học sinh nhập trường và số lượng giáo viên như trong bảng sau. Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính để dự đoán nhu cầu giáo viên của trường năm 2005. Bảng IV -4. S ố liệu học sinh nhập trường và sô lượng giáo viên qua các năm (đơn vị: người) Năm Số lượng học sinh (người) Số lượng giáo viên (người) 1986 200 15 1987 250 20 1988 345 24 1989 378 25 1990 400 23 1991 456 25 1992 504 27 1993 546 26 1994 750 30 1995 809 33 1996 837 39 1997 928 45 1998 1107 60 Ước tính số học sinh năm 2005 là 1.400 392 Trirờne Đai hoc Kính tế Quốc dàn 77 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHẢN Lực Nhập số liệu trong bảng vào máy vi tính có chương trình đã cài đặt sẩn, tiến hành xử lý số liệu thống kê, kết quả cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch được xác đinh. Những số liệu trong bảng qua xử lý cho ta phưcmg trình biểu diễn mối quan hệ giữa số lượng giáo viên và số lượng học sinh nhập trường như sau: Y = 7,234 + 0,0397 X Trong đó: Y: Sô' lượng giáo viên X: Số lượng học sinh nhập trường Để dự đoán nhu cầu giáo viên cần thiết cho thời kỳ kế hoạch khi đã biết số lượng học sinh nhập trường ta chi việc thay vào phương trình trên: Nhu cầu giáo viên ước tính năm 2005 sẽ là: Y = 7,2 3 4 + (0,0397 X 1400) = 63 giáo viên Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cẩu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức ữong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định. 2.6. Phương pháp chuyên gia Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến cùa một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa daì hạn. Các chuyền gia dựa vào đánh giá cùa họ về tình hình tổ chức ữong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ dưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức ữong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau: Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bàn tường tìn h về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau dó sẽ tính trung bình cầu nhàn lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. 78 Trường Đại học Kinh tế Ọụố- '*A-