🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Ebooks Nhóm Zalo IỘN VH N va lynx VHN - j i a h F LiiL % HNIidl ox ■V IỘN VH OV1 O' f \ o r /Tọw VH 0V10V9 • orto ov Ự Q VA o ñ a OVIO ọ s SỞ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HÀ NỘI PGS.TS. NGUYỄN NGỌC QUẢN (Chủ bien) GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN Lực TRONG DOANH NGHIỆP■ (Dùng trong các trường THCN) ---------- — ịiA í Ị Í Í V ’ 5 ỉ » r ; ” v v v ; ỉ ' t \ \ Ll V.» I. 1 ĩ . .J[ ì I \ ■ ĩ u I ; Ệ Ấ-, ị TEUKCĩ T ÂM iiỌC LIỆU j NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2007 Chu biên PGS.TS. NGUYỄN NGỌC QUẢN Tham gia biên soạn CN. NGUYỄN VĂN BÂP CN. NGUYỄN CẨM BÌNH ThS. VŨ THỊ UYÊN Lời giói thiêu A T ước ta dang bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện 1 V đại hóa nhảm đưa Việt Nam trở thành nước công nghiệp văn minh, hiện đại. Trong sự nghiệp cách mạng to lớn đỏ, công tác đào tạo nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng. Báo cáo Chính trị của Ban Chấp hành Trung ương Đáng Cộng sản Việt Nam tại Đ ại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX đ ã chỉ rõ: “Phát triển giáo dục và đào tạo là một trong những động lực quan trọng thúc đáy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đụi lìóa, là điều kiện đế phát triển nguồn lực con người - yếu tố cơ bản đè’ phát triển xã hội, tăng trướng kinh tế nhanh và bền vững”. Quán triệt chủ trương, Nghị quyết của Đáng và Nlưì nước và nhận tliức đúng đắn về tẩm quan trọng của chương trình, ẹiáo trình đối với việc lìdng cao chất lượng đào tạo, theo đề nghị của Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội, ngày 23/9/2003, Úy ban nliân dán thành p h ố Hà N ội dã ra Quyết định số Ĩ620/Q Đ -U B cho phép Sở Giáo dục và Đào tạo thực hiện dể án biên soạn chương trìnli, giáo trình trong các trường Trung học chuyên nghiệp (T H C N ) Hà Nội. Q uyết định này tliê liiện sự quan tâm sáu sắc của Tliành úy, UBND thành p h ố trong việc nâng cao chút lượng đào lạo và phát triển nguồn nhân lực Tliủ đô. Trên cơ sở chương trìnli khung cùa Bộ Giáo dục và Đàn tạo ban hành và những kinh nghiệm n ít ra từ thực tê'đào tạo, Sớ Giáo dục và Đào tạo dã chỉ đạo cúc trường TH C N tố chức biên soạn chương trình, giáo trình một cácli khoa học, hệ 3 thống và cập nhật những kiến thức thực tiễn phù hợp với dôi tượng liọc sinlt TH CN Hà Nội. Bộ giáo trình này là tài liệu giáng dạy và học rập trong các trường TH C N ờ Hà Nội, đóng tliời là tài liệu tlìarn khào liũìi ích cho các trườiig có đào tạo các ngùnli kỹ thuật - nghiệp VII và đỏng đáo bạn đọc quan tâm đến vấn d ề liướng ngliiệp, dạy nghề. Việc tổ chức biên soạn bộ cliương trình, giáo trình này là m ột trong nliiều hoạt dộng thiết thực cùa ngành giáo dục và đào lạo Thủ dô đ ể kỷ niệm “50 năm giải plióng Tluì dô ”, "50 năm tlìàiili lập ngànhệ' và hưởng tới kỷ niệm "1000 năm Tháng Long - Hà N ộ i”. Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội chân tliànli cám ơìĩ Thành ủy, UBND, các sở, ban, ngành của Thành pliố, \ 'ụ Giáo dục chuyên nghiệp Bộ Giáo dục và Đào tạo, các nhà khoa học, các chuyên gia đẩu ngành, các giảng viên, các nhà quàn lý, các nhà doanh nglìiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ, dóng góp ý kiên, tham gia Hội dồng phán biện, Hội đồng thẩm định và Hội dồng nglìiệm thu các chương trình, giáo trình. Đày là lấn đáu tiên Sờ Giáo dục và Đào tạo Hà N ội lổ chức biên soạn cliương trình, giáo trình. Dù đ ã hết sức c ố gắng nliưng clìắc chắn kliỏng tránh khỏi thiếu sót, bất cập. Chúng tôi mong Iilĩận được những ý kiến đóng góp cùa bạn dọc d ể từng bước hoàn thiện bộ giáo trình trong các làn tái bán sau. GIÁM ĐỐC SỞ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TAO 4 Lời nói đầu Quản trị nlhìn lực là một trong những lĩnh vực quân trị cơ bản trong (loanli nghiệp. Nó là môn khoa học cần thiết cho mọi doanh nghiệp đ ể đàm bảo thành công trong lĩnh vực quản lị con người. Đặc biệt trong cơ c h ế kinh tế thị trường có sự quản /ý của Nhừ nước theo đinh hướng x ã hội chủ nghĩa và-trong xu th ế hội nhập quốc tế hiện nay, hoạt động quân trị nhân lực trong các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng nhằm xây ílung, duy trì vù phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và cho đất nước. Tuy nhiên, quản trị nhản lực có hiệu quả trong các íloanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế, mọi ngành kinh tế là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn phức tạp. Nó vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật quản lý. Do đó, người cán bộ lùm công tác quản lý trong các doanh nghiệp nói riêng cần được trang bi những kiến thức cơ bản về quản trí nhân lực. Đứng trước yêu cầu hức thiết đó, chúng tôi biên soạn giáo trình Q uán trị N hàn lực trong doanh nghiệp nhằm cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản rà có một hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp từ khi người lao động bước vào làm việc cho đến khi rư kiwi quá trình lao động. Giáo trình này được biên soạn dựa trên những tài liệu tham khảo trong nước và nước ngoài vừa cơ bản vừa hiện đại nhảm đảm bảo cho người học có được những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam và th ế giới. Qua đó giúp cho người học có khả năng thực hành một s ố kỹ năng cơ bân về quản trị nhún lực trong doanh nghiệp. Giáo trình này được biên soạn bởi tập th ể tác giả: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Qnâ/1 - chủ biên và sự tham gia của cử nhàn Nguyễn Văn Bập, cử nhân Nguyễn cẩ m Bình vù ThS. Vũ Thị Uyên. Giáo trình này có 11 chương: Chương 1: Tổng quan về Quản trị nhân lực Chương 2: Thiết k ế và phân tích công việc Chương 3: K ế hoạch hoá nhân lực Chương 4: Tuyển dụng và b ố trí nhân lực Chương 5: T ổ chức lao động khoa học 5 Cliương ổ: Xây dựng và quàn lý mức lao động trong doanh nghiệp Chương 7: Tô chức định mức lao động trong doanh nghiệp nông nghiệp Chương 8: Đánh giá thực hiện công việc Chương 9: Đào tạo vù phát triển nhân lực Chương 10: Thù lao lao động Chương 11: Quan hệ lao động Trong quá trình biên soạn giáo trình, tập th ể tác giả xin cảm ơn sự đóng góp quý báu của GS.TSKH. Lé Đình Tlìắng, Giâng viên chính Vũ Huy Tiến, PGS.TS. Mai Quốc Chánh, PGS.TS. Trần Quốc Khánh, PGS.TS. Phạm Vãn Khôi và TS. Nguyễn T h ế Phán trường Đại học Kinh t ế quốc dãn Hà Nội. Tập thể tác giả cũng xin cảm ơn Hội đồng nghiệm thu chương trình - giáo trình của Sở Giáo dục đào tạo Hà Nội và bộ môn Kinli rê' lao động, bộ môn Quản trị nhân lực thuộc khoa Kinh tế lao động và dân sô Đại học Kinh tê quốc dân Hà nội đã giúp dỡ, chiu sẻ kinh nghiệm giảng dạy và biên soạn giáo trình. Giáo trình Quán trị N hàn lực trong doanh nghiệp của một trường trung học chuyên nghiệp được biên soạn lẩn đầu tiên chắc chắn còn có những hạn chế và thiếu sót. Chúng tôi rút mong được sự góp ỷ chân thành của các bạn đọc gần xu đ ể giáo trình ngày ràng hoàn thiện hơn. Mọi góp V xin gửi vê Ban Quản trí vù Du lịch trường Trung học Nôiìịỉ nghiệp Hủ Nội. TẬP THỂ TÁC GIẢ 6 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUAN t r ị n h â n L ự c * Mục tiêu: - Kiến thức: + Hiểu khái niệm, ý nghĩa, tầm quan trọng và lịch sử phát triển của Quản trị nhân lực. + Hiểu được những nội dung chủ yếu của Quản trị nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân lực và hệ thống Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Kỹ năng: Thiết kế sơ bộ được hệ thống Quản trị nhàn lực trong doanh nghiệp. * Nội dung tóm tắt: - Khái niệm Quản trị nhân lực (QTNL) - Mục tiêu của QTNL - Lịch sử phát triển của QTNL - Nội dung của QTNL trong doanh nghiệp - Các yếu tô ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực - Phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực I. KHÁI NIỆM VÀ LỊCH s ử PHÁT TRIEN c ủ a q u ả n t r i n h â n L ự c 1. Khái niệm Q u ản trị n h ân lực Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thê nói nhàn lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả nhữns người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó. Còn ncuổn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thế lực chi sức khoẻ của thân thế, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoé của tìmg con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc 7 và nghi ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, ihời gian công tác, giới tính... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điếm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Trong sán xuất kinh doanh truyền thông, việc tận dụng các tiềm năng về ihể lực của con người luôn luôn dược quan tâm và có thế nói đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Nhưng sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ớ mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Có nhiều cách hiếu về Quản trị nhàn lực (còn gọi là Quản trị nhàn sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân lực có thê’ được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Dưới giác độ tổ chức quá trình lao động thì: QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chính, kiểm tra trao đổi chất (nâng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tô” vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người. Với tư cách là một trong những lĩnh vực cơ bản của quá trình quán trị, thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chi huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thê đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thê hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyên chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ờ giác độ nào thì Q TN L vẫn là tất cả các hoạt động của m ót tổ chức đ ể thu hút, xây dựng, phái triển, sử dụng, đánh giá, báo toàn và g iữ gìn m ột lực lượng lao động phù hợp với yêu cấu công việc của doanh nghiệp cá vê m ặt sỏ lượng và chất lượng. Đôi tượng của QTNL là người lao động nói chung với tư cách là nhữnc cá nhãn cán bộ, công nhàn viên trong doanh nghiệp và các vấn đề có liên quan đến họ trong doanh nchiệp như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh. Nó nhằm củng cô và duy trì đầy đù số lượng và chất lượng lao 8 động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển nhũng hình thức, những phương pháp tốt nhất đê người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng (hời cũng tạo cơ hội đê phát triển không ngìrní: chính bản thân người lao động. Bới vậy, sử dụng có hiệu suất nguổn lực con người đế đạt được mục tiêu cúa doanh nghiệp chính là m ục tiêu của quản trị nhân lực. Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đc thành một chính sách, một biện pháp đế có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh. Vì vậy, một số doanh nghiệp thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức hộ phận chức năng làm tham mưu nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyến chọn, đề bạt, khuyến khích...) nhimg nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý một cách có căn cứ khoa học. Thực chất của QTNL trong doanh nghiệp là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một doanh nghiệp, là sự đối xử của doanh nghiệp với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện côns việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát .sinh. Quán trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp và giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thương trường. Tầm quan trọng của QTNL trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tô cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên ỌTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi doanh nghiệp. Mật khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhàn lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều là quản lý con người. Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càne lăng vì những lí do sau: 9 Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ doanh nghiệp của mình theo hirớng tinh giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đôi vối mọi loại hình doanh nghiệp hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng vói sự phát triển cùa nén kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự Irong doanh nghiệp nhầm đạt hiệu quả tối ưu !à vấn đề phải quan tâm hàng đầu. Việc nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quàn trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyên chọn, sử dụng lao dộng đê nàng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. 2. Lịch s ử phát triển của Quản trị nhân lực Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên. Sự phát triển thành phố và làng mạc đã tạo ra những nhu cầu mới về hàng hoá và dịch vụ cũng như việc làm cho những người muốn thoát khói áp bức, bóc lột của xã hội phong kiến. Những người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình theo những quy ước, thường do người thợ cả, người thợ lành nghề nhất hoặc gia trướng (tộc trường) định ra, điều hành phân công lao động giữa những người lao động trong những nhóm không lớn. Sự phát triển công trường thủ công đã đưa ra sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao động. Phá vỡ khuôn khổ xường thủ công, công trường thù công kết hợp với các xướng thú công độc lập trước đó đưa phân công lao độnc trực tiếp quá trình sản xuất. Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất và người làm thuê. Đối tượna cùa QTNL là điều kiện lao động chung, tổ chức hệ thống tiền lương (tiền cóna) chế độ làm việc, theo dõi kiểm tra việc thực hiện... Người thực hiện hoạt dộnc quản lý này là người chú sàn xuất - người thuê mướn lao động. 10 Bước ngoặt công nghiệp thế kỷ XVIII-XIX, từ công trường thù cóng chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất, đổng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao động. Trong những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành QTNL theo kỹ thuật (quản lý truyền thống), dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn công nhân, công xưởng, lách lao động sản xuất và lao động quán lý, định hướng hình thức bắt buộc kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động. Tiến bộ kỹ thuật, không ngừng thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của QTNL. Đổng thời, dưới ảnh hường của các chính sách nhà nước, những tìm kiếm của các nhà khoa học, các nhà tổ chức, QTNL cũng không ngừng đổi mới. Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thương mại thế giới nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân lực cả về sức khoẻ và tinh thần, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền Nhà nước. Trong những nãm này hoạt động hợp pháp của công đoàn chưa được thừa nhận, kéo dài đến hết phần tư đầu thế kỷ XX. Những năm 1930-1940, quá trình tập trung hoá sản xuất, vai trò của nhà nước trong điều chinh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê được nâng cao, nhưng cũng làm phức tạp thêm những quan hệ lao động và tư bản trong sản xuất, trong các doanh nghiệp lớn ở Mỹ, Tây Âu, Nhật Bán, phổ biến phương pháp sản xuất theo dãy chuyền. Không chỉ số lượng mà trình độ thành thạo của công nhân là điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều đó đòi hói các nhà quản lý phải hoàn thiện, tiêu chuẩn hoá phương pháp (uyển chọn cán bộ công nhân, hoàn thiện tổ chức và trả lương, phát triển hệ thống đào tạo Irong doanh nghiệp và nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên. Các nhà sản xuất đã chú ý thu hút những nhà tâm lý, nhà xã hội học tham gia. Những tác động này làm tăng tính tích cực của người lao động, nâng cao năng suất lao độns, cải thiện bầu không khí xã hội trong doanh nghiệp, làm giảm những đụng độ giữa lao động và quản lý. Trường phái "các quan hệ con người" mở ra kỷ nguyên mới trong quản lý. Tuy vậy, thực chất những phương pháp tâm lý xã hội thời đó không làm thay đổi cơ sở của QTNL truyền thống, mà chi làm thay đổi hình thức của nó. 11 Công cuộc khôi phục và phát triển kinh tế những nãm sau chiến tranh liên quan tới vai trò của các yếu tố khoa học - kỹ thuật, với hiện đại hoá kỹ ihuật sản xuất, đòi hỏi phải tiếp tục phát triển hình thức xã hội hoá lao động, ý nghĩa hợp tác tăng lên, nhất là trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu khoa học, đồng thời cũng làm mâu thuẫn của QTNL truyền thống tâng lên. Do điều kiện lao động đơn điệu, cường độ lao động tăng, sử dụng quá mức thời gian làm ngoài giờ... dẫn đến thái độ thờ ơ, bỏ việc của người lao động trong doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu thí nghiệm để thu hút mọi người lao động, xoá đi thái độ thờ ơ, lạnh nhạt với lao động, như Ihu hút những công nhân có trình độ chuyên môn, có học vấn tham gia các vấn đề tổ chức, quản lý doanh nghiệp, nghiên cứu áp dụng các phương pháp làm phong phú nội dung lao động, mở rộng các chức năng lao động, quay vòng công việc, định hướng công việc cho tùng người. Tuy vậy, những nghiên cứu chưa gắn nhân đạo hoá lao động với hiện đại hoá sản xuất, mớ rộng hiệp tác lao động trên cơ sở chất lượng mới, phát triển chiến lược "nguồn tiềm năng con người". Những nghiên cứu áp dụng của thập kỷ 1960-1970 phản ánh không chỉ yêu cầu chính trị chung của quần chúng công nhân trong quan hệ dân chủ, mà còn cả kinh tế, sử dụng các tiềm năng về tổ chức và tri thức của công nhân viên chức, khuyến khích những tìm kiếm thí nghiệm theo hướng này ở Mỹ, Nhật. Những hình thức "hợp đồng tập thể", ở Tây Âu, các "Hội đồng xí nghiệp", "Hội đổng sản xuất", "Úy ban nhà máy"... tạo ra sự thoả thuận thống nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn và lãnh đạo nhà máy. Khùng hoảng kinh tế những năm 1970-1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực, là chỗ dựa cần tăng cường chú ý để nàng cao tính tích cực của con người, sử dụng những tiềm năng khả năng hiện có, mà là những khả năng sáng tạo, khả nãng tổ chức. Đổi mới QTNL, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quán lý truyền thống đặt ra, là một trong những khía cạnh hiện nay cùa đổi mới tổ chức quản lý lao động theo cơ chế thị trường. Cụ thể là sau những năm 1980 đến nay QTNL có sự thay đối tận gốc rễ có thể nói có một cuộc cách mạng trong QTNL về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý. 12 Từ Ọuàn trị nhân viên (quản trị nhân sự - Personnel Management) thành Quàn trị nguồn nhân lực (Human Resources Management) có nghĩa là chiến lược con người được coi là một bộ phận quan trọng hàng đầu trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực (hay Quản lý nguồn nhãn lực) là thuật ngữ hiện đại được thắng thế vào cuối những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quán lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coi con người chi là lực lượng thừa hành phụ thuộc cẩn khai thác tối đa ngán hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyến sang một cách quàn lý mém dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điểu kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn sao chi chi phí được sử dụng một cách tối ưu. II. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NỘI DƯNG CHỦ YẾU CỦA QUÁN TRỊ NHÂN L ự c 1. Ảnh hưởng của m ôi trường kinh doanh đến hoạt đ ộn g QTNL trong doanh nghiệp Hiện nay chúng ta đang sông trong một môi trường luôn thay đối và thay đổi với một tốc độ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn, đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tô quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các quản trị viên nhân lực nói riêng. Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của các nhà quản iý và doanh nghiệp. - Môi trường tự nhiên và môi trường kinh tế: Sự cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhàn với nhau ngày càng trờ nên khốc liệt hơn. Sự tăng trướiig kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hường đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. - Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hòi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ nãng mới. Thêm vào đó, nehề 13 cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đôi với doanh nghiệp. - Môi trường chính trị: Các doanh nghiệp sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đới với xã hội. Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hướng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. - Môi trường vãn hoá xã hội: Sự gia tăng dân số tạo ra sự cạnh tranh về việc làm. Phong tục, tập quán hay xu hướng hội nhập quốc tế ảnh hướng đến giá trị của con người nói chung và người lao động nói riêng. Xã hội phàn chia thành nhiều nhóm quyền lợi và sự quan tâm khác nhau đến những sản phẩm mang tính cộng đồng hay sản phẩm kinh tế (đem lại lợi nhuận)... Thêm vào dó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay dổi. Những thay đổi này có ảnh hường đến cách tư duy và các chính sách và QTNL trong các doanh nghiệp. Như vậy, môi trường kinh doanh đối với QTNL (gọi tắt là môi trường QTNL) là tổng hợp của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưứng (gây nén những khó khăn hoặc đặt ra những thách thức gì, hay đưa đến những thuận lợi nào) tới nguồn lực và các hoạt động QTNL của doanh nghiệp. Từ bốn nguồn nói trên có thế nhóm lại môi trường QTNL bao gồm: - Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế - chính trị, dân sỏ' và lực lượng lao độne trong xã hội, các điều kiện văn hoá - xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật, công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính quyền đoàn thế. - Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ cùa doanh nghiệp, chính sách chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí tâm lý xã hội, cổ đônc và cồng đoàn trong doanh nghiệp. Các yếu tố đó ảnh hường tới sự hình thành và phát triển nguồn nhãn lực tính chất nội dung và cách thức thề hiện các hoạt động quản lý nguồn nhãn lực trong doanh nghiệp. 2. Nội dung chủ yêu của QTNL trong doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh ngày nay đặt ra cho Quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết, từ việc đối phó với những sự thay đổi cùa mỏi trường kinh 14 doanh, sự biến động không ngừng cùa thị trường lao động đến những thay đổi cùa pháp luật vể lao động... Tuy nhiên, có thế phân chia các nội dung chù yếu của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: N hóm chức năng thu h ú t (hình thành) nguồn nhàn lực: Bao gồm các nội dung đàm bảo cho doanh nghiệp có đủ người lao động vể số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân lực; phân tích, thiết kế cóng việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyến chọn, bố trí nhân lực. - Kế hoạch hoá nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. - Phân tích, thiết kế công việc: Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng đê xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyến chọn, đào tạo, thù lao... - Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào doanh nghiệp, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) người lao động vào các vị trí khác nhau trong doanh nghiệp. N hóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng các hoại động nhằm nâng cao năng lực của người lao động đám báo cho người lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết đế hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho ncười lao động phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới, các doanh nghiệp còn tổ chức đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đối mới. Nhóm chức năng duy trí nguồn nhàn lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tố chức. Nhóm chức năng này bao gồm 2 hoạt động: kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Những công việc chú yếu của hoạt động này là: - Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 15 - Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động - Thiết lặp và áp dụng các chính sách, thăng tiến, kỷ luật lao dộng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiếm xã hội... Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra báu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho người lao động thoả mãn với cống việc của mình. Hoạt động này bao gồm các cóng việc: - Ký kết hợp đồng lao động, thoà ước lao dộng tập thể. - Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động. - Tổ chức quá trình lao động. - Xây dựng và quản lý hệ thống định mức lao động. - Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. III. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN L ự c TRONG DOANH NGHIỆP 1. S ự phân chia trách nhiệm quản lý n guốn nhân lực giữa bộ phận chức năng và những người quản lý khác Như đã đề cập ở trên, quản lý neuồn nhân lực ngày càng có tầm quan trọng trong các doanh nghiệp. Các hoạt động nguồn nhân lực cần phái đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh và tham gia vào việc đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực chỉ có thê thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của doanh nghiệp khi có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyển hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quàn lý khác trong doanh nghiệp và bộ phận chuyên trách về nguồn nhàn lực cũng như có sự kết hợp hoạt động một cách kiên định giữa họ với nhau. Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về những neirời quản lý và lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp như tổng eiám đốc, giám đốc, quản đốc phân xưởng, trường phòng, ban... Dù hoạt động tronc lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong doanh nghiệp và với một quy mô như thế nào thì tất cả nlũmg người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó chính là những vấn đề cốt lõi đối với một người quàn lý. Bộ phận chuyên trách về nguồn nhãn lực của doanh nghiệp có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận của mình. Chảng hạn, phòng nguồn nhân lực 16 xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường được sự thực hiện cóng việc cùa những người dưới quyền, còn việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính những người quản lý dó. Nói cách khác, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp cho doanh nghiệp có thc đạt dược các mục liêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nguồn nhân lực, còn những người quản lý khác là những người thực hiện các chương trình đó. Điều đó cũng có nghĩa là mỗi một người quàn lý chính là một nhà quản lý nguồn nhân lực. 2. Vai trò và quyền hạn của bộ phận chức năng về nguốn nhản lực Với Irách nhiệm là người Irợ giúp cho những người quản lý, ihông thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây: Vai trò tu vãn: Trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với ìmười quản lý khác đê giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đưa ra nhũng lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo, và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhàn [ực cung cấp đầu vào đê các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Vai trò phục vụ: Trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhàn lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bời một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quá hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đon vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp, ví dụ như tuyên mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự... Vai trò kiểm tra: Phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiếm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp. Đê thực hiện vai trò này, phòng neuồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sư thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhãn lực dược coi là những người đại diện hoặc neười được uỷ quyền cùa quán lý cấp cao. Do yêu cầu của luật pháp (ớ nước ta là Luật Lao động), vai trò kiếm tra ngày càng trứ nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao dộng và thù lao lao động. 2 GTQTNL-A 17 Trong doanh nghiệp thường phân biệt ba loại quyển hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người trực tuyến và những người quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhàn viên sản xuất các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định tác nghiệp. Các đơn vị được giám sát bời những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới cùng đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của doanh nghiệp. Nhữne người quản lý chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của mội bộ phận sản xuất hay toàn bộ doanh nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực là một bộ phận quản lý chức năng (hay còn gọi là bộ phận tham mun), tương tự các bộ phận chức năng khác như kiểm tra chất lượng, kỹ thuật hay hạch toán... và do đó thực hiện quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn tham mưu thể hiện ở quyển tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ doanh nghiệp có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng thế hiện ờ quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong doanh nghiệp có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhàn lực; quyền tố chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp đế nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản !ý nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực còn thể hiện ớ quyền kiểm soát các hoạt động quàn lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong doanh nghiệp và nếu được quản lý cấp cao uỷ quyền có thể ra quvết định đối với một số hoạt động nhất định. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều được tổ chức theo kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng và mỗi cấp quàn lý, quyền quyết định đều tập trung cho người lãnh đạo trực tuyến. Lãnh đạo chức năng theo dõi việc thực hiện; hướng dẫn việc thực hiện quyết định của thủ trường trực tuyến về quản lý nhân lực đối với cấp dưới, cũng như đối vối các bộ phận ngang cấp, chứ không ra các quyết định riêng. 18 2 g t q t n l - b Đối với sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp người quản lý cần phải nhận thức rằng quản lý nguồn nhân lực là công việc hàng ngày của mình; đổng thời, nhận thức được vai trò quan trọng ngày càng tâng của bộ phận chuyền trách về nguồn nhân lực. Bộ phận nguồn nhân lực phải được đặt ngang hàng với các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp phải được thu hút vào những vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp. 3. Quy mô, cơ câu của bộ phận quản lý nguồn nhãn lực Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô cùa doanh nghiệp (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty...) và các yếu tô' thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp như: Đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của doanh nghiệp và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng, tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp... Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp hoặc trong mỗi cấp quản lý của doanh nghiệp phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sờ phân tích khối lượng công việc và các yếu tô' ảnh hường đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chổng chéo giữa các chức nãng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra. Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây: - Yêu cầu cân đối: Càn đối về số người thực hiện, cơ sờ vật chất, tiền vốn được phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như trong tương quan với các bộ phận chức năng khác. 19 - Yêu cầu linh hoạt: Phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu vé nguồn nhân lực cứa doanh nghiệp. Hiện nay, trong các doanh nghiệp, bộ phận chức nãng vé nguốn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thông nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập Phòng Nguồn nhân lực, thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý lao động. Ớ các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường đươc thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban "tổ chức lao động", "tổ chức cán bộ", "lao động - tiền lương" hoặc sát nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng "tổ chức - hành chính", "hành chính tổng hợp"... Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tuỳ thuộc vào các điểu kiện cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức nãng cho phù hợp vé mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhó bên trong như tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động... Mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi doanh nghiệp và bất cứ một sự sao chép cứng nhắc nào cũng sẽ đem đến sự bất hợp lý, kinh nghiệm thực tế cho thấy những gợi ý cho việc hình thành có hiệu quả bộ phận chức náng vể nguồn nhãn lực như sau: - Trong các doanh nghiệp rất nhỏ (dưới 100 công nhân viên), công tác quàn lý nguồn nhân lực thậm chí có thể chỉ cần được kicm nhiệm bời chù doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hoặc trợ lý cùa họ hoặc một người lãnh đạo nào đó. Trường hợp này phù hợp với các công ty tư nhàn có quy mô nhỏ. - Trong các doanh nghiệp nhỏ (trên khoảng 100 công nhân viên), chi cần một chuyên gia để đàm nhặn mọi công việc về nguồn nhân lực. - Với các doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên), có thể thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực. - Với các doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng côns ty, tập đoàn), thì tuỳ mức độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ cấu chức năng được chuyên môn hoá với nhiều phòng, nhiều chuyên cia đê’ thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Sơ đồ 1 và 2 sau đây cho thấy ví dụ về cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhỏ và một tập đoàn lớn cùng với sự phân nhóm các chức năng trong đó (theo cách tổ chức của các doanh nghiệp nước ngoài). 20 Sơ đồ 1.1: Cơ cẩu phòng nguồn nhân lực trong công ty nhỏ Sơ đồ 1.2: C ơ cứu phòng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lớn NtỊHồn: Hnnian Resource Management, Wendell E. French, Hou^lìlon Mihĩìn Comp; 1994, P,J 21 Biểu 1.1: Các trách nhiệm của phòng nguồn nhân lực ở doanh nghiệp nhỏ và â doanh nghiệp lớn Cóng ty nhỏ C ông ty lớn Vị trí T rách nhiệm VỊ trí T rách nhiệm Giám đốc NNL Trợ lý giám đốc NNL 22 • Kế hoạch hoá NNL • Thù lao cho lao động quản lý và nhân viên chuyên môn • Tuyển mộ • Quan hệ lao động • Bất bình • Quản trị tiền công tiền lương • Tuyển mộ • Phỏng vấn • Định hướng • Đào tạo • Bô trí lại lao động • Thôi việc • An toàn và sức khoẻ • Các chương trình đặc biệt khác Phó chủ tịch NNL Giám đốc tuyển và tuyển dung Giám đốc thù lao và phúc lợi • Tham gia uỷ ban điều hành • Kế hoạch hoá tổ chức • Kế hoạch hoá NNL • Chính sách • Phát triển tổ chức • Tuyển mộ • Phỏng vấn • Trắc nghiệm • Bố trí lao động • Thôi việc • Phân tích và đánh giá công việc • Điều tra khảo sát • Đánh giá thực hiện công việc • Quản lý thù lao • Các kế hoạch chương trình thường, phân chia lợi nhuận • Phúc lợi cho người lao động Trợ lý nhân sự Trợ lý hành chính quản trị • Trắc nghiệm • Phỏng vấn • Mô tả công việc • Đánh giá công việc • Đào tạo • Phúc lợi cho người lao động • Dịch vụ cho người lao động • Kế hoạch (chương trình) sáng kiến • Thư ký • Xử lý văn bản • Hổ sơ • Phỏng vấn Giám đốc quan hệ lao động (vấn đề chung) Giám đốc đào tạo và phát triển Giám đốc quan hệ (vấn đề cá nhân) • Thương lượng, đàm phán • Quản lý hợp đồng • Thù tục bất bình • Trọng tài hoà giải • Sức khoẻ và an toàn • Các chương trình y tế • Các việc khác • Định hướng • Đào tạo • Phát triển quản lý • Kế hoạch hoá và phát triển nghề nghiệp • Quản lý chất lượng • Phóng vấn thôi việc • Quan hệ việc làm bình đảng • Theo dõi hợp đồng • Các chương trình trợ giúp nhân viên • Tư vấn nhàn viên sa thải. Ntịuồn: Human Resource Management, Wendell E. French, Houghton Mihlin C om p; 1994, p„ Trong các doanh nghiệp nước ngoài, lĩnh vực nguồn nhân lực thường được lãnh đạo bời một người với chức danh là phó tổng giám đốc nguồn nhân lực (human resources vice president) hay giám đốc nguồn nhàn lực (director of human resources). Bộ phận nhân sự/nguồn nhân lực do phó tổng giám đốc hay giám đốc nguồn nhân lực đứng đầu phải báo cáo với tổng giám đốc doanh nghiệp hoặc trường điều hành, giống như các bộ phận tài chính, marketing hay sản xuất... Trong một doanh nghiệp nhỏ, giám đốc nguồn nhân lực thường phụ 23 trách một số nhân viên. Trong các công ty lớn, lĩnh vực nguồn nhân lực có thê được chia ra làm nhiều phòng như phòng tuyển dụng, phòng thù lao và phúc lợi, phòng quan hệ lao động... với nhiều chuyên gia, nhân viên đàm nhiệm các nhóm cóng việc khác nhau. Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp vừa hoặc lớn Ở Việt Nơm. Trong các doanh nghiệp Việt Nam, người đứng đầu lĩnh vực nguồn nhân lực thường là Trường phòng nhân sự/tổ chức lao động, chịu sự lãnh đạo trục tiếp của một Phó giám đốc doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp, bộ phận nhân sự ỡ các cấp cũng thường được gọi là phòng và chịu sự lãnh đạo cua phòng nhân sự ờ cấp cao hơn. Các phòng thường bao gồm các chuyên gia và 24 nhân viên nguồn nhân lực đế thực hiện các công việc có tính chất tổ chức, điều hành chung cho toàn cônc ty hay tổng công ty. Trong cấp xường sản xuất hay xí nghiệp thành viên, bộ phận nhân lực thường chỉ là một ban hay một nhóm gồm các nhân viên phụ trách các công việc quản lý nguồn nhân lực trong phạm vi xướng hoặc xí nghiệp. Tóm lại, quy mô cúa phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bới quy mô cùa doanh nghiệp. Mặc dù các doanh nghiệp lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lực lớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhàn lực trên tổng số lao động có xu hướng giảm khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn. 4. C ác yêu cầu đôi vối ch u yên gia nguồn nhân lực Ngày nay, các cán bộ nguồn nhân lực được coi là những thành viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản lý khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những người trợ giúp cho các cán bộ lãnh đạo và quản lý ờ các cấp, các bộ phận, các nhân viên nguồn nhân lực đóng góp rất lớn trong việc đề ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty. Do đó, họ phải là những người được chuẩn bị và đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tuỳ từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: (a) Tổng quản lý (Tổng điều hành hay Trướng phòng) nguồn nhân lực, (b) Chuyên gia nguồn nhàn lực và (c) Các vị trí trợ giúp. Tổng quản lý (Tổng điêu hành hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực: Là người quản lý chunc quản lý tất cả các chức năng về nguồn nhân lực và phối hợp với các chức năng này cùng với các hoạt động khác của doanh nchiệp. Ó các công ty nhỏ, giám đốc nguồn nhân lực có thê là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyến từ một lĩnh vực khác của công ty. Trong các công ty lớn, các chức danh nguồn nhân lực cao nhất thường được đề bạt từ những chuyên gia nguồn nhân lực ờ bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản lý nguồn nhân lực, các giám đốc điều hành hay trưởng phòng nguồn nhân lực cần phải hiểu biết rộng và đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang. Các chuyên gia nguồn nhân lực: Là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nshiệin đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây 25 dựng biên chế; lương, thường, phúc lợi; quan hệ lao động; đào tạo. huấn luyện... ở các công ty đù lớn, có thể có nhiều mức độ kỹ năng và trách nhiệm ờ một trong những lĩnh vực kỹ năng nói trên. Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh vực biên chế bao gồm việc tuyển chọn và phỏng vấn những người xin làm các công việc đơn giản, theo giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và lao động quản lý. Từ vị trí đó lại có thể được tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các hoạt động xây dựng biên chế. Công việc của một chuyên gia quản lý nguồn nhân lực thường được xem là một bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý chẳng hạn giám đốc (hay trường phòng) nguồn nhàn lực hay phó giám đốc công ty. Các vị trí trợ giúp: Khoảng một nửa số các vị trí trong một phòng nguốn nhân lực điển hình là các công việc trợ giúp như tiếp tân, đánh máy và những vị trí thư ký khác. Các công việc này bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo các dữ liệu thường được dám nhiệm bởi những người tốt nghiệp các trường trung học và kỹ thuật. Những người lao động này có thể được đề bạt lên nlnrng vị trí như chuyên gia nguồn nhân lực hay giám đốc (trường phòng) nguồn nhân lực với điều kiện họ phải được đào tạo bổ sung về nguồn nhàn lực. Các chuyên gia nguồn nhân lực là những người tổng điều hành về nguồn nhân lực (mà trước hết họ cũng phải là các chuyên gia) là những người phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức với trình độ chuyên môn, văn hoá rất khác nhau; giới tính, người cũ, người mới khác nhau; thậm chí tôn giáo, chính kiến cũng khác nhau... nên phải là những người có kiến thức ở trình độ đại học. Chuyên gia nguồn nhân lực phải có các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý - xã hội học lao động, kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động (Luật Lao động) cũng như các kiến thức có liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh v.v. Các kiến thức về nguồn nhân lực và tâm lý học lao động giúp cho các chuyên gia nguồn nhân lực biết cách đối xử hợp lý với con người để có thể giải quyết các vấn đề về quan hệ con người; bố trí, sắp xếp lao động, khơi dậy động cơ và tinh thần lao động; giải quyết các bất đổng trone lao động và nhiều vấn dề về lao động khác. 26 Chuyên gia nguồn nhân lực cần phải biết các kiến thức về kinh tế lao động và tổ chức lao động khoa học đê’ giải quyết những vấn đề về năng suất lao động, vể hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm, phân tích lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động... Chuyên gia nguồn nhân lực phải hiểu biết về luật pháp, về các mối quan hệ chủ và thợ (người sử dạng lao động và người lao động), về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày giờ làm việc; tiền công tiền lương; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công... để thực hiện các hoạt động quản lý đúng với quy định của luật pháp và để giải quyết tốt mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động. Các kiến thức xã hội học giúp cho chuyên gia nguồn nhàn lực hiểu biết những quan hệ xã hội và sự tiến hoá tất yếu của xã hội cũng như của tìmg bộ phận, từng nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các doanh nghiệp và chức năng con người. Thống kê học giúp cho các chuyên gia nguồn nhân lực biết cách thu thập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến thức về kỹ thuật tạo điều kiện cho họ có thể thiết lập được những tiêu chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động và các khuyến khích về tài chính. Còn các kiến thức về quản trị kinh doanh như quản lý sản xuất, marketing, tài chính - kế toán, quản lý chất lượng... giúp cho các chuyên gia nguồn nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra được các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi. Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học như tâm lý học, xã hội học, triết học, luật học và kinh tế học là đặc biệl quan trọng đối với người tổng điều hành (trưởng phòng) nguồn nhân lực để giúp cho họ có thể tham gia có hiệu quà vào việc lập kế hoạch lao động; thiết lập các mối quan hệ con người và doanh nghiệp; khuyến khích người lao động làm việc tự giác và có năng suất cao; kiểm soát và đánh giá mức độ sử dụng nhân lực trona việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; tuyển mộ, tuyển chọn và bô' trí sử dụng những người lao động có trình độ; đưa ra các kế hoạch phát triển nhân lực; điều hoà các nhu cầu cá nhân, doanh nchiệp và xã hội. 27 Để hoàn thành nhiệm vụ, các chuyên gia nguổn nhân lực phải làm việc sáng tạo, phải học cách xử lý các tình huống xung đột, phải điều hoà giữa tự do và kỷ luật. Các chuyên gia nguồn nhân lực còn là những người am hiểu sâu sắc tổ chức của mình, không chỉ về mặt con người mà cả về thực trạng kinh tế, tài chính, các yếu tố môi trường và công nghệ ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược và các đặc trưng vãn hoá của doanh nghiệp. Chuyên gia nguồn nhân lực cũng phải nhanh nhạy, nắm bắt được những thay đổi, tiến bộ của quản lý trong nước, cũng như của nước ngoài để vận dụng linh hoạt, sáng tạo vào doanh nghiệp cùa mình. Chuyên gia nguồn nhân lực phải nắm được các phương tiện và kỹ thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính - kế toán, lặp kế hoạch kinh doanh và kiểm soát. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực như: khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công, các phương pháp đào tạo và phát triển... cũng như ứng dụng tin học trong quàn lý nguồn nhân lực. Trong điều kiện phát triển kinh tế và kinh doanh hiện nay, các chuyên gia nguồn nhân lực cũng cần có kỹ nâng về ngoại ngữ đê giao tiếp với các chuyên gia nước ngoài, để học, nghiên cứu các tài liệu, sách báo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý của nước ngoài để nâng cao kỹ nãng quản lý và áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, phù hợp với xu thế vào doanh nghiệp cùa mình một cách có lựa chọn và hợp lý. Chuyên gia nguồn nhân lực phải tích luỹ kinh nghiệm, tiếp xúc rộng rãi, làm việc có irách nhiệm, biết lắng nghe, thu thập ý kiến của quần chúng, giải quyết dứt khoát, công bằng, không thiên vị các xung đột và có khả nâng xây dựng các tổ nhóm làm việc có hiệu quà. Chuyên gia nguồn nhãn lực cần phải có tính năng động, khả nãng thích nghi, nghị lực cao, sức khoẻ tốt đê’ có thế nhạy cảm, linh hoạt định hướng, sáng tạo trong công việc cũng như liên hệ, tiếp xúc với từng người lao động để giải quyết đến nơi đến chốn, hợp tình hợp lý các vấn đề có liên quan đến cóne việc và quyền lợi của từng người như bô' trí công việc, thuyên chuyển, đề bạt cho thôi việc, kỷ luật, bất bình, tranh chấp v.v. 28 Câu hỏi ôn tập 1. Thế náo là quản trị nhân lực trong doanh nghiệp? Vai trò, sự cấn thiết của quản trị nhân lực? 2. Trình bày những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực. 3 Thế nào là môi trường quản trị nhân lực? Nó ảnh hưởng như thế nào tới các nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp? 4. Lịch sử phát triển của quản trị nhân lực như thê nào? 5. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực ra sao trong doanh nghiệp? 6. Vai trò, quyền hạn của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như thế nào? 7. Trinh bày những yêu cấu mà các quản trị viên nhân lực cần đáp ứng? Chương 2 THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC * Mục tiêu: - Kiến thức: Hiểu được khái niệm, yêu cầu, ý nghĩa và các bước trong qui trinh thiết kế, phân tích công việc trong các doanh nghiệp. - Kỹ năng: Thiết kế và phân tích được một số công việc cụ thể trong doanh nghiệp. * Nội dung tóm tắt: - Khái niệm công việc - Thiết kế công việc - Phân tích còng việc Iắ KHÁI NIỆM CÔNG VIỆC Trong doanh nghiệp chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra thành các công việc. Mỗi một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực hiện bời một hoặc một số người lao động tại một số vị trí việc làm. Nghề, cổng việc, vị trí việc làm và nhiệm vụ được định nghĩa như sau: N hiệm vụ: Biểu thị tùng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thê’ mà mỗi người lao động phải thực hiện. Ví dụ: soạn thảo một văn bàn trên máy tính, trả lời điện thoại. Vị trí (vị trí việc làm): Biểu thị tất cà các nhiệm vụ được thực hiện bời cùng một người lao động. Ví dụ: tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một nhán viên thao tác máy tính, hoặc một thư ký, một nhân viên đánh máy. Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bời một sô' người lao động. Chảng hạn. các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bời các nhan viên đánh máy thuộc bộ phận đánh máy. 30 Nghề'. Là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. Ví dụ: các công việc kế toán, kiểm toán và thủ quỹ đều thuộc nghề tài chính. Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân công lao động) trong nội bộ doanh nghiệp. Công việc có thế được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan trọng. Thực hiện công việc chính là phương tiện đế người lao động có thể đóng góp sức mình vào thực hiện các mục tiêu cùa doanh nghiệp. Đồng thời, công việc là cơ sở để một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: Bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc thù lao và đào tạo... Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong doanh nghiệp, cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động. II. THIẾT KÊ CÔNG VIỆC 1. Khái niệm và nội dung của thiết kê cô n g việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thê được thực hiện bời tùng người lao động trong doanh nghiệp như các điều kiện cụ thê để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc có hiệu quả là mộl quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều giác độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của doanh nghiệp, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc. Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp cũng như sự thoả mãn của người lao động. Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thành phần của công việc như sau: 31 N ội dung cóng việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Các trách nliiệm đối với doanh nghiệp: Bao gồm tổng thò các trách nhiệm có liên quan tới doanh nghiệp nói chung mà mỗi người lao động phái thực hiện. Chẳng hạn như: tuân thú các quy định và các chế độ làm việc. Các điếu kiện lao động: Bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc mõi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn... Trong ba yếu tố thì phần nội dung công việc là yếu tố chú yếu cùa công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc. Có nhiều cách để nghiên cứu vé nội dung công việc. Richard Hackman và Greg R.Oldham cho rằng có năm đặc trung cơ bản đế tạo nên nội dung của công việc. Tập hợp các kỹ năng: Là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử đụng một loạt các kỹ năng và tài khéo léo của con người. Tínli xác đinh cùa nhiệm vụ: Là mức độ yêu cẩu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả có thể trông thấy được. Tầm Í/IUIIÌ trọng của nhiệm vụ: Là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những người khác, tới doanh nghiệp nói chung hay tới toàn xã hội. Mức độ tự c/uàn: Là mức độ tự do và làm việc dộc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc... Sự phản hổi: Là mức độ mà thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi công việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của họ. 0 từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết cấu theo những tý lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất định đối với cá nhân người lao động hoặc đối với doanh nghiệp. Sử dụng năm đặc trưng cơ bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các doanh nehiệp thiết kế và thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế họp lý. Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thế lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụne hợp lý 32 quỹ thời gian làm việc và có lính hấp dần, thách thức đối với con người nhầm tối đa hoá động lực làm việc. 2. C ác phương pháp thiết kê và thiết kê lại cá c cò n g việc Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc, doanh nghiệp có thê’ lựa chọn đô’ thực hiện theo những phương pháp sau đây: Phương pháp truyền thống: Là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống như nhau của từng công việc được thực hiện ở các doanh nghiệp khác nhau. Phương pháp này tồn tại đã nhiều năm và được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp. N ghiên cứu hao p h í thời gian và chuyển động: Là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hoá một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động. Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện được công việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất. Phương pháp này thường được thực hiện bởi các kỹ thuật và áp dụng để thiết kế các công việc sản xuất, mang tính thủ công và lắp đi lắp lại. M ớ rộng công việc: Là phương pháp thiết kếcông việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm có kỹ năng mới. Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kê lại các công việc có nội dung và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nhưng không có tác dụng đối với việc khắc phục tính đơn điệu của công việc. L uân chuyển công việc: Là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động phải thực hiện một số công việc khác nhau nhung tươnc tự như nhau. Phương pháp này có tác dụng chống tính dơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính tương tự như nhau của các công việc. Làm giàu công việc: Lù phương pháp thiết kế cõnc việc dựa trên sự làm giàu thêm nội duns công việc bằng cách tăng thêm các yếu tô' hấp dẫn và thoả mãn bên Irong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ 3.GTQTNL-A 33 giữa con người và công việc theo chiéu dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tô mà trước đó thuộc về công việc của cấp quàn lý cao hơn. Phương pháp làm giàu công việc có thê hướng vào công việc của cá nhân hay công việc cùa từng tố nhóm. Hình thức thiết kế công việc này có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và Ràng cao năng suất lao động cùa họ. Mặc dù thiết kê còng việc ảnh hường tới hầu hết các mặt của công tác quàn lý nguồn nhàn lực, phòng quàn lý nguồn nhân lực luôn luôn giữ một vai trò gián tiếp trong việc thiết kế và thiết kế lại các công việc trong doanh nghiệp như nghiên cứu phát hiện vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc tại các bộ phận; tổ chức các hoạt động đào tạo cán thiết; trợ giúp lãnh đạo trong việc kế hoạch hoá và thực hiện chương trình thiết kế lại công việc để đảm bảo có chính sách thoả đáng đối với những người có liên quan; sửa lại và điều chỉnh lại các bàn mô tả công việc và bản xác định yêu cầu cùa công việc với người thực hiện, yêu cầu tuyển mộ và kế cả thang bảng lương của doanh nghiệp nếu cần thiết đối với các công việc đã được thiết kế lại. III. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. Phân tích cô n g v iệc - côn g cụ của quản lý n guổn nhản lực Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các cóng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bàn chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; nhũn2 mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả nãng mà ncười lao động cần phải có đê thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bới vì nhờ có phãn tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng cùa mình đối với neười lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó, người lao động cũng hiếu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cùa mình trong côns việc. Đồng thời, phàn tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt 34 động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao... dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Trong xu thế chung cùa ngày nay là công tác quản lý nhân lực ngày càng phải tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng của người lao động, phàn tích công việc ngày càng trớ thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Đối với mỗi một công việc cụ thể, có thể thu thập một sô' lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào, ờ mức độ chi tiết như thế nào là tuỳ thuộc ờ mục đích sư dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lương thông tin đã có sẩn, và thậm chí tuỳ thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói chung, đê làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau: - Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cán thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tẩm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó. - Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. - Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội... - Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết... Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai đó có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp. 35 1.1. Bán mó tà còng việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung: Phán xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã sô' của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương... Phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc. Phấn tóm tắt vé các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phàn này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải ihực hiện những nhiệm vụ đó. Các điéu kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điểu kiện về vệ sinh, an toàn lao dộng, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói chung, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau đẽ mô tả về các công việc. 1.2. Bán yêu cầu cùa công việc với ngưừi thực hiện Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hòi công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ờ mức có thể chấp nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết 36 hoặc thể hiện sự phân biệt đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc...) Các yêu cầu của công việc với người thực hiện có thê được viết riêng thành một vãn bản, cũng có thể được viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc. Biểu 2.1. là ví dụ về một bản mô tả công việc của cán bộ quản lý nhàn sự trong một doanh nghiệp nhỏ. 1.3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phàn ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Ớ các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc; có nơi lại chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian; lượng thời gian được phép tiêu hao cho một sản phẩm ...) và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Đối với các còng việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy nhiên, nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá sự thực hiện công việc, có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được, chẳng hạn: "Không để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp". Quản lý bằng mục tiêu cũng là phương pháp để xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cá nhàn. Biểu 2.2 và 2.3 cho thấy các ví dụ về tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thê được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc (và vì thế nhiều khi chúng được viết gộp thành một bản). Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng miệng là ở chỗ nó giúp cho doanh nghiệp có thể kiêm soát được sự phát triển của mình, đồng thời đó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện thône tin giữa ngirời lao động và người quản lý. 37 Biểu 2.1: BÁN MỔ TẢ CÔNG VIỆC 1. Chức danh công việc Cán bộ quản lý nhân sự 2. Báo cáo với: Phó giám đốc nhân sự 3. Ngạch lương: 6 CÁC N H IỆ M VỤ Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tới tất cả các hoạt động quản lý con người. Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí việc làm còn trông. Thiết kê và thực hiện các chương trình định hướng cho các công nhân viên mới để xây dựng cho họ thái độ tích cực đối với các mục tiêu của Công ty. Theo dõi và quản lý các hoạt động như bào hiểm, hưu trí và các hoạt động về nhân sự như thuê mướn, thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc. Điều tra các vụ tai nạn và viết các báo cáo trình lên Ban Thanh tra. Thực hiện các nhiệm vụ về tiền lương trong thị trường lao động để xác định mức trả lương hợp lý. Làm việc với các trường bộ phận và quản đốc phân xưởng đê giải quyết các bất bình. Viết các bàn báo cáo về những người lao động rời khỏi Công ty và thực hiện các cuộc phỏng vấn để xác định nguyên nhân. Viết các bản báo cáo và kiến nghị nhằm giảm tình trạng vắng mặt và biến động sức lao động. Có thể đàm phán với đại diện công đoàn khi xã hội thoả ước lao động tập thể. CÁC YÊU CẨU CỦA CÔNG VIỆC 1. Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về quản lý nhân sự; hiểu biết về các chính sách và các quy định của Nhà nước về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; hiểu biết về luật pháp và các quy định về lao động 2. Kỹ năng: Sử dụng thành thạo các phương pháp nghiên cứu lao động như chụp ảnh, bấm giờ, phỏng vấn, điều tra xã hội học... có khá năng giao tiếp và quan hệ con người; có kỹ năng soạn thảo, đàm phán; sử dụn2 thành thạo tiếng Anh và các chương trình máy tính văn phòng. 3. Giáo dục: Tốt nghiệp đại học hoặc tương đương về Quàn lý ncuồn nhân lực hoặc Kinh tế lao động hoặc Quản trị kinh doanh. 4. Kinh nghiệm: Tôi thiểu có hai năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quàn lý nhân sự hoặc quản trị kinh doanh. 38 Biểu 2.2: TIÊU CHUẨN THỤC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (trong 6 tháng) 1. Thực hiện 100 cuộc điện thoại bán hàng 2. Liên hệ với 20 khách hàng mới 3. Bán buôn sản phẩm mới (số hiệu 117) cho 30 người bán buôn 4. Đạt 10.000.000d doanh thu cho sản phẩm 12 5. Đạt 17.000.000đ doanh thu cho sản phẩm 17 6. Thực hiện 35 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng (ví dụ: giải thích về phàn nàn của khách) 7. Thực hiện thắng lợi 4 cuộc đàm phán vể bán hàng 8. Thực hiện 12 báo cáo cuối tháng. Biểu 2.3: TIÊU CHUẨN t h ự c h i ệ n c ô n g v iệ c CÚA BẾP TRƯỞNG NHÀ HÀNG 1. Công việc phải được phàn công, sắp xếp hợp lý để đưa ra được trình tự các đồ ăn theo đúng yêu cầu của khách hàng. 2. Các món ăn phải được trình bày đẹp. 3. Cùng một thời gian bếp trưởng phải đàm nhận được từ ba bếp trớ lên. 4. Không được quá 2% số khách hàng phàn nàn về chất lượng đồ ăn cũng nlnr cách trình bày. 5. Không hao hụt quá 1% trong tổng số bát, đĩa, dĩa... trong một tháng. 6. Bếp trưởng và những người phụ việc phải đảm nhận được 200 khách hàng ăn trở lên tronc một ngày. ______________ _ ______________________________________ Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các Ihônc tin trong bản mô tả công việc, bán yêu cầu của công việc và kê cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhàn lực. Một sỏ tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau: Lập kế hoạch nguồn nhãn lực: Được sử dụng để dưa ra các loại công việc. Tuyển mộ: Được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quàng cáo về các vị trí việc làm mới. 39 Tuyển chọn: Được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt dộng lấy đó làm tiêu thức đê ra quyết định lựa chọn ứng cử viên nào. Định hướng: Được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm. Đánh giá thực hiện công việc: Được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá. Trả thù lao: Được sử dụng để tiến hành đánh giá giá trị các công việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương. Đào tạo: Được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt dộng mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện. Ký luật: Được sử dụng đê xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhặn được mà người lao động cần đạt được. An toàn lao động: Được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn đê nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động không an toàn. Thiết kế lại công việc: Được sử dụng đổ phân tích các đặc trưng của công việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc. Báo vệ về mặt luật pháp: Được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích cho việc bào chữa trong các vụ tranh chấp, khiếu nại... 2. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích c ô n g v iệ c Khi thu thập thông tin phân tích công việc, cần lưu ý là không những cẩn làm rõ những gì người lao động đang thực hiện mà quan trọng hơn là phải làm rõ những gì người lao động cần phải thực hiện. Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc. Không có phương pháp nào là phù hợp với mọi tình huống, bời vì mồi phương pháp có những ưu điểm và nhược điếm riêng. Cán bộ phàn tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài phương pháp trong số các phương pháp sau đây. 2.1ẳ Quan sát Quan sát là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát một nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ: các hoại động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau cùa công việc. Các thông tin thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước. 40 Phương pháp này giúp cho người nghiên cứu có thể thu được các thông tin phong phú và thực tế vể công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bời yếu tô' chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát. Đổng thời, có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được; cũng như các công việc chú yếu có liên quan đến các hoạt động trí não và giải quyết vấn để chăng hạn như các nghề chuyên môn và kỹ thuật có thể không biểu lộ hành vi ra ngoài đế quan sát. 2.2. (ỉhi chép các sự kiện quan trọng Trong phương pháp này, người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân tích loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc. Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện cồng việc ở nhiều người khác nhau; tuy nhiên tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hoá và phân loại các sự kiện; đổng thời cũng gập hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện còng việc. Phương pháp này rất thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. 2.3. Nhật ký công việc (tự ghi chép) Nhật ký công việc là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Phương pháp này có ưu điểm là thu được các thòng tin theo sự kiện thực tế, tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng hiếu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán. 2.4. Phỏng ván Đối với những còng việc mà người Iighicn cứu không có điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (chẳng hạn cônc việc của những người quản lý, của kiến trúc sư...) thì có thể áp dụng phương pháp phỏng vấn. Qua piiỏng vấn, người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phái thực hiện như thế nào. 41 Cũng giống như trong phương pháp quan sát, các thông tin dược ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn. Phỏng vấn theo mảu thống nhất giúp ta so sánh được các câu trả lời của những người lao động khác vé cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu về cống việc nhưng tôn nhiều thời gian. 2.5. Sứ dụng các bản câu hỏi được thiết kế sản (phiêu điều tra) Trong phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến cồng việc và họ có trách nhiệm phải điền câu trả lcri theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay một hành vi đều được đánh giá theo giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện; tầm quan trọng, mức độ phức tạp; thời gian thực hiện; và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung. Bản câu hỏi được thiết kế sẵn là phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi ngày nay. Ưu điểm của phương pháp là các thông tin thu thập được về bản chất đã được lượng hoá và có thể dễ dàng cập nhật khi các công việc thay đổi, do đó thích hợp với việc xử lý thông tin trên m áy tính và phân tích một khối lượng lớn các thông tin. Việc thu thập thông tin có thể được thực hiện dẻ dàng hơn các phương pháp khác và ít tốn phí. Tuy nhiên, việc thiết kế các bản câu hỏi thì tốn nhiều thời gian và đắt tiền. Người nghiên círu không tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nghiên cứu nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hói. 2.6. Hôi thảo chuyên gia Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân tích công việc trone đó các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian, các bộ phận) được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương pháp trên. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên tronc hội thào. Phương pháp này được sử dụng dể thu thập thông tin phục vụ nhiều mục đích phân tích công việc như: xây dựng bản mô tả công việc; yêu cầu cùa công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công việc... Phương pháp này khá đắt và tôn nhiều thời gian. 42 3. Vai trò của phòng nguồn nhân lực trong phân tích cô n g việc Quá trình nghiên cứu có hệ thống nội dung cùa các công việc là một quá trình phức tạp, đòi hòi phải có sự tham gia có trách nhiệm và có tổ chức của tất cả nhũng người lao động và người quản lý có liên quan. Do đó, trong quá trình tổ chức thực hiện phân tích cổng việc, phòng nguồn nhân ỉực thường đóng vai trò chính. Phòng nguồn nhân lực thường có nhiệm vụ: - Xác định mục đích của phân tích công việc; kế hoạch hoá và điều phối toàn bộ các hệ (hống, các quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành phân tích công việc. - Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra đê thu thập thông tin. - Tổ chức lực lượng cán bộ dược ihu hút vào phân tích cóng việc. Đê chỉ huy toàn bộ quá trình phân tích công việc, cần phải lựa chọn một chuyên gia phân tích còng việc (cán bộ phân tích công việc). Người này có thể là người của doanh nghiệp, cũng có thể là chuyên gia từ bên ngoài. Nhưng đó phải là người am hiểu vẻ các còng việc và các điều kiện bên trong, bẽn ngoài của doanh nghiệp. Những chuyên gia thuê từ bèn ngoài phải được tìm hiểu, làm quen để nắm được những vấn đề đó. Đổng thời, cán bộ phân tích công việc phải là người có kỹ năng viết tốt để trực tiếp viết hoặc hướng dẫn các cán bộ có liên quan trong việc viết các bàn mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết các bản mô tả công việc và các bản yêu cầu của công việc trong sự phối họp với các cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát ở các bộ phận và người lao động. Tuy nhiên, phòng nguồn nhân lực thường không viết các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho những công việc ngoài bộ phận của mình. Như đã nói ờ trên, phòng nguồn nhân lực đào tạo những người quản lý, những người giám sát bộ phận về cách viết bản tiêu chuẩn, nlumg còn việc thực sự viết các bán tiêu chuẩn đó là vấn đc của những người quản lý, những người giám sát và người dưới quyền của họ. 4. Các bước tiên hành phân tích cô n g việc Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành bốn bước như sau: 43 Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích: Danh mục các công việc cẩn phân tích được xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp. Thông thường, phân tích công việc được tiến hành trong bốn dịp sau: + Khi một tổ chức bắt đẩu hoạt động và chương trình phân tích cõng việc lần đầu tiên được tiến hành. + Khi xuất hiện các công việc mới. + Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quà cùa các phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới. + Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc (thường là ba năm một lần). Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc; thiết kê các biểu mẫu ghi chép hoặc các bàn câu hỏi cần thiết. Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích cùa phân tích công việc, chẳng hạn kế hoạch hoá nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc... Để viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cần phải làm những việc như sau: + Viết bản thảo lần thứ nhất. + Lấy ý kiến góp ý của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan. + Sửa lại bản thảo trên cơ sờ các ý kiến góp ý đó. + Tổ chức hội thảo với giám đốc nguồn nhàn lực và những nsười quàn lý cấp cao để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết). Sửa lại bản thào theo những góp ý đó. + Lấy chữ ký phê chuẩn cúa người lãnh đạo cao nhất trước khi ban hành để thực hiện. + Đánh máy thành nhiều bàn để lưu tại phòng nguồn nhân lực và gửi tới các bộ phận có liên quan. 44 Cảu hỏi ôn tập 1. Trinh bày khái niệm và nội dung của thiết kế công việc. 2. Trinh bày khái niệm và nội dung của phân tích công việc. 3. Hãy nêu ý nghĩa của thiết kế, phân tích công việc. 4 Phân biệt các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích còng việc. 5. Trình bày vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực trong phân tích công việc. 45 C h ư ơ n g 3 KẾ HOẠCH HOÁ NHÂN Lực * Mục tiêu: - Kiến thức: + Hiểu được khải niệm, ý nghĩa, vai trò của kế hoạch hoá nhân lực. + Hiểu được nội dung, trinh tự các bước lặp kê hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Kỹ năng: Tính toán được các chỉ tiêu về cấu - cung nhân lực và lặp bảng cân đối nhân lực. * Nội dung tóm tắt: - Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực - Quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) và kế hoạch kinh doanh - Dự đoán cấu nhân lực - Dự đoán cung nhân lực - Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục tình trạng thiếu, thừa lao động Iề VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUồN NHẢN L ự c 1. Khái niệm và vai trò của kê h oạch hoá n guốn nhân lực 1.1. Khái niệm Kế hoạch hoá nguồn nhàn lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực đê đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hóa nguồn nhàn lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu riEười có trình độ lành nghề thích ứng đế thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); Uớc tính có bao nhiêu neười sẽ làm việc cho doanh nghiệp (cuns nhân 46 lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của doanh nghiệp tại thời điểm thích ứng trong tương lai. 1.2. Vai trò tủa kê hoạch hoá nguồn nhán lực Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tổn tại và đứng vững trong cạnh tranh cũng cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguổn nhàn lực. Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp đạt dược mục tiêu còng việc. - Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho doanh nghiệp. Cụ thề, KHHNNL giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp; tãng cường sự tham gia của những người quán lý trực tuyến vào quá trình kè hoạch chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Kế hoạch hoá nguồn nhàn lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một doanh nghiệp ngày càng được nhận biết, đã và đang trờ thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp KHHNNL của doanh nghiệp có vai (rò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài chính của doanh nghiệp. Tuy vậy, đã từ làu các nhà quán lý rất quan tâm đến kế hoạch hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của doanh nghiệp nhưng chi dến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ nhữníi lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề. - Kế hoạch hoá ncuồn nhàn lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch hoá kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi doanh nghiệp phải có sự kết hợp sử dụng đúng đắn một tập hợp những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 47 Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ: Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?... Việc trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhàn lực. 2. Quan hệ giữa kè hoạch hoá nguốn nhản lực và kê hoạch kinh doanh Kê hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch hoá kinh doanh của doanh nghiệp. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác định dựa vào kê hoạch sản xuất kinh doanh cùa chính doanh nghiệp những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp số lượng lao động đê hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kê hoạch kinh doanh được xây dựng ớ ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kê hoạch hoá nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch kinh doanh và phục vụ kê hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Thời hạn của kê hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các doanh nghiệp, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. Dưới đày sẽ xem xét mối quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng mức độ. 2.1. Kế hoạch kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhán lực Đế tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trờ lên), các doanh nghiệp phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong doanh nghiệp phải định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao doanh nghiệp của mình tồn tại? Những việc gì cần được làm?... Do đó, doanh nghiệp phải xác định rõ những sản phẩm và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Phàn tích những mật mạnh và mặt yếu cùa doanh nghiệp như: Có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tói không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thế làm tổn hại hoặc phá sản doanh nghiệp trong thời gian dài hay không? Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh cũng đòi hói phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác độns cùa 48 những Ihay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực... Mỗi thay dổi này có thể có ảnh hường nhất định đến lực lượng lao động tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn chi rõ rằng lực hrợng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế tioạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được thay đối hoặc xem xét lại cho phù hợp. 2.2. Kế hoạch kinh doanh trung hạn vứi kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá kinh doanh trung hạn của doanh nghiệp gồm: Xác định các mục đích và mục tiêu cụ thê của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Biểu hiện như doanh số bán ra; số lượng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như: Lợi nhuận, năng suất lao động... Đê đạt được các mục đích và mục tiêu trên, yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực lượng lao động thích ứng. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được: Cẩn bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại còng việc đê’ đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; Sô lao động sẽ thuyên chuyến cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; Những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hướng đến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. 2.3. Kê hoạch kinh doanh ngán hạn với kè hoạch hơá nguón nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngán hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp cúa một năm. Ke hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan Irọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi doanh nghiệp, đặc biệt những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối kết hợp các hoạt động trong doanh nghiệp và hướng các hoạt dộng của cá nhàn người lao động đạt kết quả cao. Đẽ đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cẩn thiết đê đạt dược mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn sô hiện có thì bộ phận tuyển mộ có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhãn 49 lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quàn lý phái xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhicu người? Neười lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghi việc như thế nào?... Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chi rõ định hướng cùa doanh nghiệp nhưng chúng chỉ có ảnh hường mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp một khi nó được chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn. Một số doanh nghiệp duy trì dự báo kê hoạch 5 năm đến 10 năm. Trong trường hợp này các kê hoạch và dự báo thường được xem xét lại và cập nhật hàng nám để cho doanh nghiệp luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế hoạch hàng năm riêng hướng tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 3. Các nhân tô ảnh hưởng đến kê hoạch hoá n guồn nhản lực 3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh và đưa ra thị (rường sẽ yêu cẩu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghe nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động cúa nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, KHHNNL cần xem xét kỹ thuật mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. 3.2. Tính không ổn định cúa môi trường Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó ảnh hướng đến cung và cầu nhân lực của doanh nghiệp thậm chí theo từng nehề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực. 3.3. Độ dài thời gian cúa kế hoạch hoá nguồn nhàn lực Độ dài thời gian của KHHNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hường đên KHHNNL. KHHNNL có thê được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn cùa KHHNNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tô từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài cùa doanh nghiệp. Thông thường, nêu doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trườna: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cấu vé sản 50 phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của doanh nghiệp nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu... thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá I nãm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiêm quản lý tốt... thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm. 3.4Ỗ Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về KHH nguồn nhân lực Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: Những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong doanh nghiệp những chỗ trống trong doanh nghiệp cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân như thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khá năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong doanh nghiệp để hoàn thành công việc như thế nào? Nhàn lực tuyển mới ra sao? Khá năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn'?... Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 4. Quá trình kê h oạch hoá nguồn nhân lực Quá trình kế hoạch nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua sơ đồ sau đây: Cầu sản Năng suất lao Thị trường lao động Thị trường lao phẩm động bèn trong đỏng bén ngoài ị Y ▼ ị CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG ▼ ▼ NHỮNG ĐIỂU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LựA CHỌN Sơ đồ 3.1. Quá trình k ế hoạch hoá nguồn nhân lực (Nguồn: Lnis R.Gomez-Mejici; David B.Balkin; Rohert L.Carday: ManaginiỊ Hiiman Resources; Prentice Hai! internatìonaì, inc, trung ố ĩ) 51 Sơ đổ trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là doanh nghiệp cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một sô lượng lao dộng ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khới lượng công việc như cũ do áp dụng cóng nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến... Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhàn lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong doanh nghiệp từ thị trường lao dộng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, một doanh nghiệp sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. IIễ Dự ĐOÁN CẨU NHÂN Lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhàn lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hường cùa các yếu tố như: các nhân tố bên neoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi còng nghệ và kỹ thuật. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm sự hạn chế về ngân sách chi tiêu; Iinrc sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Dự đoán cầu nhãn lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng. 1. D ự đ oán cầu nhân lực ngắn hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy, do đặc điểm của mỗi doanh nghiệp khoảng thời gian có thê’ linh hoại hơn. Ví dụ đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các doanh 52 nghiệp xây dựng, các doanh nghiệp chê biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thê trong từng nghề, từng loại nhân lực. Phương pháp chủ yếu để dự báo cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc (1) Xúc định nhiệm vụ khối lượng công việc của doanh nghiệp cẩn phải hoàn thành. (2) Sừ dụng các tỷ s ố quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm... đ ể tính tổng sô' giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm... (3) Quy đổi tổng số giờ lao dộng ra số ngưcrí lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghê ta sẽ có nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong năm tới. Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi doanh nghiệp phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cẩu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau đây: Phương pháp tính theo lượng lao động hao p h í Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ cùa nãm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao độne năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Công thức: Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của doanh nghiệp (người) t,: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức) Q,: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch T„: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người) Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch 53 n: Sô loại sản phẩm cần sản xuất năm kê hoạch Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động, tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề. Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kê hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao dộng năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bàng cân dối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức... để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. Ví dụ: Hãy tính cầu nhân lực nãm 2005 của Công ty Dệt Kim X dựa vào kê hoạch sản xuất sản phẩm; lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm. (Biểu 3.1.) Biểu 3.1: Kê hoạch sản xuất sản phẩm và lượng hao phí lao động rụi Công ty Dệt Kim X Tên sản phẩm KHSX sản phẩm (Chiếc) (SLI) Lượng lao động hao phí cho 1 sản phẩm (giờ-mức) (ti) Tổng lượng LĐ hao phí để sản xuất SP (S tiS L i) T-Shirt 500.000 1,3 650.000 Polo-Shirt 400.000 1,5 600.000 Quần dài 200.000 3,0 600.000 Cộng 1.850.000 Năm 2006 dự tính năng suất lao động của cồng nhân đạt 110% (tức Km = 1,10). Dựa vào phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao độns năm 2005, dự tính số ngày làm việc thực tế bình quân của một lao độne nãm 2006 là 270 ngày. Số giờ làm việc 8 giờ/ngày. Ta có quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm 2006 là: 270 ngày X 8 giờ = 2160 giờ (tức T = 2160 giờ). Vậy cầu nhân lực của Công ty Dệt Kim X năm 2006 là: 54 _ 1.850.000 D = — — - — = 780 người 2160 *1,1 Phương pháp này áp dụng để dự báo cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác dịnh được hao phí lao động cần thiết, tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may... Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác. Phương pháp tính theo năng suất lao động Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của doanh nghiệp. Công thức: D = 9 -w Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản phẩm năm kế hoạch W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch Ví dụ: Tại xí nghiệp chê biến thực phẩm, giá trị sản lượng kế hoạch là 5.000.000.000 đồng; năng suất lao động bình quân một lao động năm kế hoạch là 50.000.000 đổng. Vậy cầu lao động năm kế hoạch của xí nghiệp là: 5.000.000.000 : 50.000.000 = 100 người. Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính bàng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bàng tiền. Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg...) thì nãng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý phải phục vụ. 55 Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành nãm kế hoạch như: Tổng sô học sinh nhạp trương theo từng loại lớp học (lớp 1, lớp 2...) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo câu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ... Ví dụ: Hãy dự báo số giáo viên từ lớp ] đến lớp 5 (bậc tiểu học) năm kế hoạch của một trường học. Theo quy định tiêu chuẩn dịnh biên (số lượng học sinh mà mộl giáo viên phải đảm nhận) như sô liệu cột sô 2; sô lượng học sinh nhập trường ờ các lớp như trong bảng. Từ đó dự tính được sô giáo viên tiểu học cùa trường năm kê hoạch bằng sô học sinh nhập trường chia cho tiêu chuẩn định biên (Biếu 3.2). Biểu 3.2: Dự báo nhu cầu giáo viển bậc tiểu học của m ột trường học nám k ế hoạch (Đơn vị: người) Lớp Tỷ số giáo viên/học sinh (Tiêu chuấn định biên) Sỏ lượng học sinh ở các lớp năm báo cáo Dự báo sô lương học sinh các lớp nãm kế hoạch Sô lượng giáo vién hiện có nãm báo cáo Sólưựng giáo viên dự báo năm kê hoạch (1) (2) (3) (4) (5) (6) Lớp 1 1/20 914 962 46 48 Lớp 2 1/22 896 914 41 42 Lớp 3 1/24 945 896 40 37 Lớp 4 1/26 1.021 945 39 36 Lớp 5 1/28 968 1.021 35 36 Tống sỏ 4.744 4.738 201 199 56 2. Dự đoán cẩu nhân lực dài hạn Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Một doanh nghiệp tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực nãm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự báo những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của dự háo chi tiết cầu nhân lực ở những bộ phận chính của doanh nghiệp hoặc là dự báo chi tiết cẩu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch. Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương pháp: Phương pháp dự báo cẩu nhân lực doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lục của từng đơn vị Theo phương pháp này, người quản lý ở tìmg đơn vị (phân xưởng, phòng ban,...) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự báo cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm cơ bán của phương pháp này là người quản lý ờ tùng bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng khối lượng công việc... mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự báo được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cẩn được thu hút và bổ sung. Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình tronc urơng lai để dự báo cầu nhàn lực. Để khác phục nhược điểm này người đứng đầu doanh nghiệp phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn. 57 lao động... dựa vào đó người quản lý từng dơn vị dự báo cầu nhân lực cùa đơn vị mình. Phương pháp ước lượng trung bình Dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Ví dụ: Có số liệu nhân lực của Công ty kinh doanh Vận tải từ năm 1994 đên năm 2004 như sau: Biểu 3.3: Nluĩn lực Công ty kinh doanh Vận tủi 1994 - 2004 Năm Người Năm Người Năm Người 1994 300 1998 280 2002 297 1995 305 1999 312 2003 315 1996 310 2000 277 2004 311 1997 273 2001 332 Hãy dự đoán cầu nhân lực của Công ty đến năm 2009. Biết rằng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2005 đến năm 2009 không có thay đổi gì đáng kể so với giai đoạn 1994 đến 2004. Áp dụng phương pháp ước lượng trung bình, cầu nhàn lực cùa Công ty giai đoạn từ 2005 đến 2009 sẽ là số nhàn lực bình quân các năm thời kỳ 1994 - 2004: D = 300 + 350 + 310 + 273 + 280 + 312 + 277 + 3 3 2 + 2 9 7 + 315 + 311 11 D= 3312 : 11 =301 (người/năm) Theo phirơiig pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoach ảnh hường đến cầu nhàn lực của doanh nghiệp. 58 P hương pháp tính theo tiêu chuẩn hao p h í lao động của m ột đơn vị sán lượng Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đom vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân cùa một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. Công thức: D = (Q X t)/T Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch Ví dụ: Tại một xí nghiệp khai thác đá, có sản lượng kê hoạch năm giai đoạn 2001 đến 2005 là 500.000tấn/năm. Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một tấn đá khai thác là 20 giờ. Sô giờ làm việc bình quân của một lao động thời kỳ kế hoạch là 2100 giờ/năm. Cầu nhân lực/năm của xí nghiệp giai đoạn 2001 đến 2005 sẽ là: D = (500.000 tấn X 20 giờ): 2100 giờ = 476 người/năm Phương pháp dự báo xu hướng Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hường dến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết đế hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo nhu cầu nhãn lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ Irước đó. Phương pháp chuyên gia Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là 59 ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn. Các chuyên gia dựa vào dánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điểu kiện kinh tế, xã hội của doanh nghiệp, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn doanh nghiệp cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 2 phương pháp sau: Phương pháp 7: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của doanh nghiệp theo kinh nghiệm riêng cùa họ, sau đó sẽ tính trung bình cẩu nhân lực của doanh nghiệp theo ước tính của chuyên gia. Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhàn lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. III. D ự ĐOÁN CUNG NHÂN Lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực cùa doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động cúa doanh nghiệp. Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhàn lực từ bẽn trong doanh nghiệp là phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp và cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. 1. Dự báo cu n g nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp Kế hoạch hoá nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đáy: 1.1. Phân loại nhản lực hiện có trong doanh nghiệp Số lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề; sức khoẻ; thâm niên còng tác; tình trạng gia đình; theo chức năng tiềm năng cho phát triển và đề bạt... làm cơ sờ cho phân tích. 60 1.2ệ Phản tích nhán lực hiện có trong doanh nghiệp N ội dung phán tích Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp. Phăn tích cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu cóng việc. Phân tích trình độ văn hoá của người lao động theo các nghề, loại công việc bậc (chẳng hạn: Bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4...), so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) cùa cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc. Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề cùa công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch. Tập trung phân tích những công việc cụ thê’ hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động. Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghi việc trong từng năm kê hoạch để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước, đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chù động. Phương pháp phân tích Sừ dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đâm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: (1) Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp. Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những đảm bảo tính đổnc bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều kiện đê sử dụng lao động hợp ]ý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ dần đến bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong 61 khi đó nghề nào bị thiếu lao động sẽ không đảm bảo tính đổng bộ trong dây chuyền sản xuất. Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cáu sàn xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với sô lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh. Biểu 3.5: Phân tích kết cấu nghề nghiệp của cóng nhân sản xuất tại Công ty May Xịđơiì vị tính: người) Các nghề Sô lao động theo nhu cầu kè hoạch Sỏ lao động hiẹn có T hừ a/ thiêu lao động (+/-) Nghề Dệt 100 95 - 5 Nghé May 90 90 0 Nghề Tẩy Nhuộm 25 30 + 5 Tổng hợp 215 215 0 Sô liệu Irong biểu cho thấy: Tổng số nhân lực hiện có của doanh nghiệp cân đối với nhu cầu nhân lực năm kế hoạch. Nhưng phân tích sâu từng nghề lại có tình trạng thừa công nhân nghề tẩy nhuộm và thiếu công nhân nghề dệt. (2) Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề: Bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân bình quàn của từng nghề; từng bộ phận sản xuất và toàn doanh nghiệp theo biếu sau: Biểu 3.6: Thống kê cấp bậc công việc bình quân và cấp bậc công nhún bình quân theo nghề tại Công ty M ay X Các nghề Cáp bậc cóng việc bình quân Cấp bậc cõng nhãn hình quân So sánh (CBCVbq CBCNbq) Dệt 3,5 3 + 0,5 May 3 4 - 1 Tẩy Nhuộm 4 4 0 Cơ khí 5 6 - 1 62 Theo ví dụ trên sự phù hợp trong bố trí lao động theo trình độ làm nghề của Công ty được đảm bảo trong các nghề: dệt, tẩy; trong khi ở các nghề may, cơ khí bị lãng phí sức lao động vì công nhân phải làm các công việc cần trình độ lành nghề thấp hơn trình độ lành nghề hiện có của họ. (3) Phán tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghé đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề... So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số người cần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghề đào tạo; trình độ chuyên môn; thâm niên nghề; trình độ ngoại ngữ... Biểu 3.7: Bảng đánh giá mức độ phù hợp giữa các chức danh theo các tiêu thức Sỗ người hiện có Yêu cấu công việc Chức danh Giám đốc P.Giám đốc Trường phóng Chuyên gia QLNNL Ngành đào tạo Trinh đô chuyên mồn Thâm niên cỏng tác Trinh độ ngoai ngữ Ngành đào tạo Trinh độ chuyên món Thàm niên công tác Trinh độ ngoại ngữ 1.3. Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kè hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuvén chọn, đào tạo, phát triển đê thoả mãn nhu cầu thav thè và phát triển, mớ rộng kinh doanh Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của doanh nshiệp. Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiện công việc 63 thường kỳ của người lao động; những bổ sung thay đổi của cá nhãn người lao động; tình hình khen thường; kỷ luật; lịch sử vế đào tạo, tiền lương: hồ sơ sức khoé của người lao động... 2. Dự báo cu n g nhân lực từ bên ngoài Dự báo cung nhân lực từ bèn ngoài là công việc rất quan trọng, bời vì nhân lực của doanh nghiệp thường bị biến dộng do một số người đang làm việc trong doanh nghiệp nhung lại có nhu cầu (huyên chuyển đi nơi khác, vể hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc... Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng kinh doanh nên doanh nghiệp cần có (hêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh. Do đó, dự báo cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết. Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bới vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực cfja xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó các yếu tố: kinh tế, văn hoá, xã hội, tàm lý, phong tục, tập quán... lại ảnh hường đến mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các nguồn nhân lực. Chảng hạn, xu hướng giảm sinh ờ các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này. Từ đó các chức năng của quản lý nguổn nhân lực tròng doanh nghiệp như: tuyến mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động... cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội. Trong khi đó ở các nước chậm phát triển và đang phát triển như nước ta, do kết quả của gia tăng dân sô mạnh trong cuối những năm 70 và đầu những năm 80, sỏ lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi dào. Do đó, khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao động, duy trì và phát triển lực lượng lao động của doanh nghiệp đặt trong điều kiện thừa nhân lực về mặt số lượng, nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lành nghề. 64 IV. CÂN ĐỐI CUNG VÀ CẦU NHÂN Lực, CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC MẤT CẢN ĐỐI GIỮA CUNG VÀ CẨU Sau khi dự đoán được cầu và cung nhàn lực cho thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhãn lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh và cung nhân lực của doanh nghiệp sẽ xảy ra ba trường hựp sau đây: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhãn lực); Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực); cẩu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối). Mỗi trường hợp cụ thê đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng. 1. Cẩu nhân lực lớn hơn cu n g nhản lực Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đỏi hỏi lớn hơn số lượng cớ khá năng cung cấp doanh nghiệp tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp cụ thể gồm các giải pháp sau: + Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có đẽ họ đảm nhận được những chỗ trống trong doanh nghiệp nhằm làm cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ kê hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên ngoài. + Đề bạt người lao động doanh nghiệp bồi dưỡng đê người lao động có thê đàm nhận được công việc ở vị trí cao hơn. + Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin về các chức vụ/vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyến đi nơi khác hoặc sẽ dược thăng chức, về lum trong thời gian tới. Tiếp theo, cần lựa chọn người có đù tài, đức thực hiện công việc hoặc lưa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống đê đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc. + Tuyến mộ người lao động mới từ ngoài đoanh nghiệp. + Ký hợp đồng phụ với các công ty, doanh nghiệp khác để tăng thêm gia công sản phẩm. + Biện pháp thuê nhũng lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử duns lao động tạm thời đế khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt. 5 GTOTNL-A65 + Huy động người lao động trong doanh nghiệp làm thêm giờ, nhưng giải pháp này chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống chê bởi Luật Lao động. Hơn nữa, do giới hạn vé sinh lý và sức khoẻ của người lao động nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khoẻ của người lao động không được đảm bảo. Chang hạn theo quy định của Bộ luật Lao động nước CHXHCN Việt Nam - Điểu 69: "Người sử dụng lao động và người lao động có thể thoá thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm". 2. Cung nhân lực lón hơn cầu nhân lực Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ doanh nghiệp bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến doanh nghiệp bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thè do doanh nghiệp làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động. Đê có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể cùa doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau: + Thuyên chuyên nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực; + Tạm thời không thay thế những người chuyển đi. + Giám giỡ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp giảm giờ làm chỉ áp dụng đối với những nhân viên làm việc theo giờ. Ví dụ, hiện mỗi nhân viên đang làm 40 giờ một tuần, để khắc phục tình trạng thừa nhân lực mỗi nhân viên chi được bố trí làm 30 giờ trong tuần. + Chia sẻ công việc: Hai người thay nhau cùng làm chung một cóng việc. + Nghỉ luân phiên: Nghi không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp hoặc cũng có doanh nghiệp áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ kỹ thuật thì áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đôi tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao thường ở mức thấp. + Cho các doanh nghiệp khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của doanh nghiệp đi làm việc cho các doanh nghiệp khác có nhu cầu thuê lao 66 5 3TQTNl .b động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của doanh nghiệp mình. Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên món, lành nghề cao trong thời kỳ doanh nghiệp gặp khó khăn. + Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghi hưii sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó khi nghỉ hưu. + Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp nhimg bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thê tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá lớn. Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, doanh nghiệp cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tàm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở doanh nghiệp. 3. Cầu nhân lực bằng cu n g nhân lực Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của doanh nghiệp. Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là: + Bố trí sắp xếp lại nhàn lực trong nội bộ doanh nghiệp. + Thực hiện kế hoạch hoá kế cận. + Thực hiện chươna trình đào tạo và phát triển kỹ nàng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. + Để bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc. + Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn... Ví dụ: Tiến hành càn đối cung cầu nhàn lực cùa doanh nghiệp z trên cơ sờ dự đoán cầu nhân lực để đạt được mục tiêu công việc năm 2005 và phân tích cung nhân lực có năm 2000, số nhân lực giảm trong giai đoạn 2000 - 2005. 67 Biểu 3.10: Cân đối cung - càu nhân lực của doanh nghiệp z Chức danh Nhân lực hiện có năm 2000 % nhản lực giảm từ 1995 - 2000 Số nhãn lực giảm tinh đến năm 2005 Số nhân lực còn ờ lạiON năm 2005 Dự doán cầu nhân lực cùa DN năm 2005 Dự đoán số nhân lực cấn dược tuyển mới 2005 A 1 2 3 = 2x1 4 = 3-1 5 6 = 5-4 Ban giám đốc 3 33,0 1 2 3 1 Trưởng, phó phồng ban 10 10,0 1 9 10 1 Quản đốc vá phó quản dốc phân xưởng 5 20,0 1 4 6 2 Tổ trưởng 12 8,0 1 11 13 2 Cán bộ quản lý kinh tế 21 4,9 1 20 25 5 Cân bộ kỹ thuật 25 20,0 5 20 18 -2 Nhân viên hành chính 20 10,0 2 18 15 -3 Còng nhân sản xuất 350 40 14 336 325 -11 Tổng số 446 26 420 415 -5 Theo kết quả dự đoán cầu nhàn lực năm 2Ü05 của doanh nghiệp cần 415 người nhưng cung nhân lực thực tế của doanh nghiệp là 420 người, cung lớn hơn cầu nhãn lực (thừa 5 người). Nhưng phân tích sâu tùng chức danh công việc lại chỉ rõ cung nhân lực cho các chức danh ban giám đốc, trườns phó phòng, quản đốc và phó quản đốc phân xướng, tổ trưởng sản xuất, cán bộ quản lý kinh tế nhò hơn cầu nhân lực (tức thiếu cung nhân lực), trong khi cung về cán bộ kỹ thuật, nhân vièn hành chính, công nhân sản xuất lớn hơn cầu (thừa cầu nhân lực). Vì vậy, doanh nghiệp cần căn cứ vào điều kiện cụ thể cùa mình đê áp dụng các biện pháp đã nêu trẽn nhằm điều hoà và cân đối nhân lưc trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. 68 Câu hỏi ôn tập 1 Khái niệm - vai trò của kế hoạch hoá nhân lực. 2. Thể nào là cầu nhân lực? Trinh bày các phương pháp dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn 3. Trinh bày các phương pháp dự đoán cầu nhàn lực dài hạn 4. Thế nào là cung nhân lực? Trình bày quy trinh dự đoán cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp 5. Phân tích các yếu tô ảnh hưởng đến cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp 6. Trình bày các giải pháp khắc phục mất cân đối cung-cầu nhân lực. 69 Chương 4 TUYỂN d ụ n g v à b ố tr í n h â n Lực * Mục tiêu: - Kiến thức: + Hiểu được khái niệm, ý nghĩa yêu cầu của tuyển dụng + Hiểu được các bước của một quá trinh tuyển dụng + Hiểu được bản chất của bố trí nhãn lực - Kỹ năng: + Lập được quy trinh tuyển dụng + Bố trí được lao động hợp lý * Nội dung tóm tắt: - Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng nhân lực - Tuyển mộ nhân lực - Tuyển chọn nhân lực - Bố trí nhân lực I. KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA VÀ YÊU CẦU CỦA TUYỂN d ụ n g n h â n L ự c 1. Khái niệm tuyển dụng, tuyên mộ, tuyển ch ọn nhân lực Tuyển dụng: Quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích nhữnc cá nhân có đú các tiêu chuẩn thích hợp ờ cả bèn trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyến vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp. Những ứng cử viên nào đáp ứng đầy đủ những yêu cầu cùa công việc sẽ được tuyển dụng vào làm việc. Quá trình đó gồm 2 cônc đoạn (2 quá trình hẹp hơn): Tuyển mộ: Tiến trình thu hút những người đi xin việc có khả nãng từ nhiều nguồn (bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp) đến đãng ký nộp đơn tìm việc làm. 70 Tuyển chọn: Tiến trình lựa chọn (sàng lọc) trong sô' các ứng cử viên dự (uyển những người thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống. 2. Ý nghĩa: Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có một ý nghĩa rất to lớn: + Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp có được một nguồn nhân lực xứng đáng hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. + Về phía người lao động: Bản thàn những người được tuyển vào làm các cồng việc phù hợp với nãng lực sở trường của mình sẽ hứng thú an tâm với công việc và nhanh chóng thực hiện các yèu cầu đề ra. S ơ đ ồ 4 .1 : C â n d ố i c u n g - rầ u sứ c la o đ ộ n g tro n g tu yển clụniỊ n h ả n lực (Giáo /rình Qiichi trị I iliú n lực, Vũ Việt Hằm;, Ir 35-tr 36 NXB Tlìôii¡Ị kê 1994) 71 Như vậy sẽ giảm bót chi phí đào tạo, giảm thời gian tập sự, hạn chế sự cố xảy ra trong sản xuất, đám bảo chất lượng sản phẩm. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất những khoản phí tổn to lớn cho công tác tuyển dụng, còn những người lao động một khi không đủ năng lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sẽ lo lắng, chán nản, làm việc kém hiệu quả và tâm Irạng xấu đó có thê láy lan tới những người khác, gây tâm lí bất an cho mọi người trong doanh nghiệp. Có thê xem tuyên dụng (tuyên mộ, tuyển chọn) nhân lực như là một quá trình cân đối cung - cầu sức lao động. 3. Yêu cầu của tuyên chọn người lao động - Dựa trẽn cơ sở của kế hoạch kinh doanh và nhu cầu về nhân lực thỏng qua kế hoạch sức lao động (trong hệ thống kế hoạch lao động tiền lương cùa doanh nghiệp). - Tuyển được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để có thổ làm công việc đạt năng suất lao động cao, hiệu suất công lác tốt. - Tuyến được những người có kỹ thuật, có đạo đức, trung thực biết gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển được những người có sức khoẻ có khả năng làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyến chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc phải theo một sức ép nào đó tất yếu dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội. II. QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ NHÂN L ự c Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hường rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao dộng có trình độ cao nhưng họ không được tuyến chọn vì họ không được các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng cùa quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hon sô nhu cầu cẩn tuyển chọn. Tuyển mộ khôna chỉ ảnh hưởng tới việc tuyên chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác cùa quản trị Iiguổn nhàn lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, ihù lao lao động: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động... Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa ờ sơ đồ sau. 72 Sơ đồ 4.2: M ôi quan hệ giữa tuyển mộ vủ các chức năng khác của quản trị nguồn lìliún lực 73 Quá trình tuyển mộ thường bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: 1. Xây dụng chiến lược tuyển mộ Chiến lược tuyển mộ từ bên trong, bên ngoài tổ chức. + Lập kế hoạch tuyến mộ + Xác định nguồn tuyển mộ từ bên trong, bên ngoài tổ chức + Xác định địa chỉ tuyển mộ, thời gian, không gian tuyển mộ. + Các vị trí việc làm cần tuyển mộ. 2. Tim kiếm những người có nhu cầu xin việc + Thu hút những người có nhu cầu việc làm + Xác định những cán bộ tuyển mộ có hiệu quả. 3. Sàng lọc những người xin việc + Quá trình loại bỏ những người không phù hợp với yêu cầu cùa tuyển mộ. 4. Duy trì những người xin việc + Xử lý các thông tin đã thu thập được + Giữ mối liên lạc với người xin việc. Sau đày chúng ta sẽ xem xét cụ thế các nội dung của quá trình tuyển mộ: 1. Xây dựng chiên lược tuyển mộ Tuyển mộ là hoạt động cơ bàn của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có nhiệm vụ quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc nsười xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp (Hội đồng quản trị, ban giám đốc doanh nghiệp...) về việc hoạch định các chính sách tuyến mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chi’ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phònc nhân lực chịu trách nhiệm trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyến mộ cùa doanh nghiệp, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thống tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thôna tin rẺày, đẽ đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũne chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được nhữnc qui trình tuyển mộ có hiệu quà nhất. Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các văn bản yêu cầu tuyến mộ do phòng nhân lực được uý quyền đưa ra. Các văn 74 bản yêu cẩu tuyển mộ là nhũng căn cứ chính thức để tuyển người cho các vị trí việc làm. Các văn bản yêu cầu tuyển mộ cần phải nêu rõ loại công việc mà người lao động được tuyển mới sẽ phải làm và các yêu cẩu về chuyên môn, sức khoẻ họ phải đáp ứng, được thể hiện qua "Bản mô tả công việc" và "Các tiêu chuẩn trình độ chuyên môn cần thiết" để hoàn thành thắng lợi công việc. Quá trình tuyển mộ phải lấy "Bản mô tả công việc" và thông báo tuyển mộ, và đó cũng là cơ sở để những người xin việc so sánh với trình độ hiện có của mình để quyết định có nên nộp đơn xin việc hay không, đồng thời đó cũng là các tiêu chuẩn để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển. 1.1. Khi lập kê hoạch tuyên mộ cho doanh nghiệp ta phải biết được só lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu người, sỏ người nộp đơn xin việc luôn luôn phải lớn hơn sỏ cần tuyển Tỷ lệ số người nộp đơn xin việc so với số người được tuyển gọi là tỷ lệ tuyển mộ. Tỷ lệ tuyển mộ có ảnh hướng lỏn tới chất lượng tuyển chọn một công việc cụ thể. Tỷ lệ tuyển mộ được hình thành theo các bước tuyển chọn, vì qua các bước số lượng người loại ra sẽ khác nhau. Tỷ lệ tuyển mộ có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ tuyển mộ ở các doanh nghiệp của nước ta hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tý lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nchĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ tuyển mộ ta cần phải căn cứ vào các yếu tố sau: - Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động); - Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động; - Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc; - Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thè người lao động. - Kinh nghiệm của tổ chức trong còng tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bàng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn để còn lại là phải xác định được nơi tuyển, phương pháp tuyển, thời gian tuyển, phương pháp thu hút nguồn tuyển. 75 Ví dụ: Tỷ lệ tuyển mộ ở Công ty da giày X: Tý lệ giữa số người được phòng vấn và sô' người được mời đến ờ vòng tiếp theo là 6/1 Tý lệ sô người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1 Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1 Như vậy tỷ lệ tuyển cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc. 1.2. Nguồn tuyển mộ nhàn lực Để tuyển mộ được đủ số lượng, chất lượng vào các vị trí việc làm còn thiếu trong doanh nghiệp, chúng ta phải chú ý đến nguồn tuyển mộ ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong đó cần phải chú ý đặc biệt đến lao động quản lý và các loại lao động khác. Trong trường hợp đề bạt những người quản lý cấp dưới vào các vị trí cấp cao hơn trong doanh nghiệp ta có thể tuyển những người bên ngoài doanh nghiệp hay những người đang làm trong doanh nghiệp? Đây là vấn đề cần phải được xem xét kỹ theo hướng sau: Đối với những người đang đảm nhận các vị trí trong doanh nghiệp, khi ta tuyển mộ những người này là ta đã tạo ra được một động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới, sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với doanh nghiệp. Khi đề bạt những người đang làm việc trong doanh nghiệp, chúng ta phải đề phòng những nhược điểm do nhóm "ứng cử viên không thành công" gây nên, như không phục lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đội về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chê được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong doanh nghiệp cần phải có mộ! chương trình phát triển làu dài với cách nhìn tổng quát hcm, toàn diện hơn. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp, đây là nhữna người mới đến xin việc, những người này bao gồm: 76 - Những học viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, tning học và dạy nghề. - Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. - Những người đang làm việc tại cơ sờ của đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống; + Những người này thường có cách nhìn mới đối với doanh nghiệp; + Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của doanh nghiệp mà không sợ những người trong doanh nghiệp phản ứng. Tuy nhiên, khi tuyển nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thê xảy ra: - Những kỹ năng cùa các ứng viên này mới chỉ dìmg ờ dạng tiềm nâng, nó chưa được thê hiện trực tiếp ra bên ngoài. Do đó người được tuyển chọn sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc. - Tuyến người ở ngoài doanh nghiệp chúng la sẽ phải mất thời gian đề hirớng dẫn họ làm quen với công việc. - Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài doanh nghiệp (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người trong doanh nghiệp vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều Vân đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. - Nếu chúng ta tuyển những người đã làm việc ờ các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay các toà án cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. 1.3. Nơi tuvển mộ, không gian, thời gian tuyển mộ Các doanh nghiệp cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đày là những yếu tô quyết định sự thành công của quá trình tuyển, ơ nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vây khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượn« cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc thù. 77