Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá - Robert I. Sutton full prc pdf epub azw3 [Kinh Doanh]

" Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá - Robert I. Sutton full prc pdf epub azw3 [Kinh Doanh] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá - Robert I. Sutton full prc pdf epub azw3 [Kinh Doanh] Ebooks Nhóm Zalo 8115 Mục Lục 1. PHẦN I. TẠI SAO CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC NÀY LẠI THÀNH CÔNG 2. Chương 1. Tại sao các ý tưởng có vẻ kỳ quặc này lại thành công 3. Chương 2. Suy cho cùng, sáng tạo là gì? 4. PHẦN II. CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC 5. Chương 3. Hãy tuyển dụng những người tiếp thu chậm 6. Chương 4. Hãy tuyển dụng những người làm bạn không thoải mái, thậm chí những người bạn không thích 7. Chương 5. Hãy tuyển dụng những người (hầu như) bạn không cần 8. Chương 6. Hãy dùng những cuộc phỏng vấn tuyển dụng để tìm ý tưởng, chứ không phải để gạn lọc ứng viên 9. Chương 7. Khích lệ người khác phớt lờ và thách thức cấp trên lẫn đồng nghiệp 10. Chương 8. Hãy tìm những người vui tươi và thúc giục họ tranh đấu 11. Chương 9. Hãy thưởng khi thành công và thất bại,hãy trừng phạt sӵ thụ động 12. Chương 10. Hãy làm điều gì hầu như sẽ thất bại, và thuyết phục chính mình và mọi người rằng nhất định điều đó sẽ thành công 13. Chương 11. Hãy nghĩ ra những điều khác thường hoặc phi thӵc tế để thӵc hiện 14. Chương 12. Hãy tránh né và bẻ lái khách hàng, người bình phẩm và bất kỳ ai muốn nói về tiền bạc 15. Chương 13. Ðừng cố học hỏi điều gì từ những người nói rằng họ đã giải quyết các vấn đề bạn gặp phải 16. Chương 14. Hãy quên đi quá khứ, nhất là những thành công trong công ty 17. PHẦN III. ỨNG DỤNG CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC 18. Chương 15. Xây dӵng những công ty mà sáng tạo là lẽ sống 19. Cảm tạ PHẦN ITẠI SAO CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC NÀY LẠI THÀNH CÔNG Chương 1Tại sao các ý tưởng có vẻ kỳ quặc này lại thành công Để sáng tạo, ta cần có trí tưởng tượng phong phú và một lô những thứ lỉnh kỉnh. - Thomas Edison Vấn đề là thấy gì chứ không phải nhìn gì. - Henry David Thoreau Tôi nhận ra đối thủ của mình là giấy, chứ không phải máy tính. - Jeff Hawkins mô tả nhận thức chủ đạo dẫn dắt nhóm của ông đến việc thiết kế Palm Pilot ĐÚNG VẬY. Tôi gọi những ý tưởng mới trong sách này là “kỳ quặc” hầu lôi kéo sӵ chú ý của các bạn. Suy cho cùng, những cách quản lý không ai ngờ tới, thậm chí quái lạ, lại lý thú và đáng nhớ hơn những ý tưởng cổ lỗ, nhạt nhẽo. Nhưng còn một lý do khác khiến những ý tưởng này có vẻ ngược đời: Để đổi mới, các công ty phải làm được những việc mà biết chắc là sẽ “va” với cung cách quản lý lâu nay mọi người vẫn quen, “va” với niềm tin phổ biến nhưng sai lạc, rằng làm việc gì cũng phải “đúng cách”. Biết bao công ty, biết bao nhà quản lý đều tưởng rằng sở dĩ mình tạo ra đuợc sản phẩm mới, dịch vụ mới, và giải pháp mới là nhờ bám chặt vào những phương thức thông thường trong việc quản lý con người và ra quyết định. Nhiều nhà quản lý nhận thức rằng, muốn đổi mới thì phải hoạt động theo tập quán khác, chứ không thể noi theo tập quán làm việc thông thường. Nhưng chính họ vẫn tiếp tục ép con người nhìn sӵ việc cũ theo lối cũ, rồi kỳ vọng những ý tưởng mới sẽ xuất hiện một cách thần kỳ để sinh lợi. Năm ngoái, tôi nói chuyện khá lâu với một viên chức điều hành muốn áp dụng vài ý tưởng nhằm cải cách tập đoàn của bà trị giá hàng tӹ đôla trong một ngành lâu đời. Tôi không thể tiết lộ tên công ty ấy, nhưng đó là một nhà xuất bản. Lợi nhuận của họ đang suy giảm, và do vậy cổ phiếu cũng mất giá. Các chuyên gia phân tích Wall Street phê bình rằng doanh nghiệp đó không chịu đổi mới đến nơi đến chốn. Viên chức này càng bӵc hơn bởi công ty của bà, đặc biệt vị tổng giám đốc, “ghét mạo hiểm” và bà cho rằng các nhà quản lý cao cấp khác cũng chẳng ủng hộ bất kỳ chương trình nào không có khả năng thành công hoặc khiến người ta xao lãng hoạt động kinh doanh chủ chốt. Bà nhấn mạnh rằng sẽ chẳng có ai chấp thuận bất kỳ chương trình nào có thể làm giảm lợi nhuận quý, dù có thể tạo ra lợi nhuận lâu dài. Vị tổng giám đốc và các nhà quản lý cao cấp khác cho rằng tập quán kinh doanh hiện tại, những gì họ đang áp dụng để kiếm tiền, vẫn đang là mô hình kinh doanh có lợi nhuận. Các nhà điều hành này đều đang ảo tưởng. Để gây dӵng một công ty mà sӵ sáng tạo trở thành một phong cách, chứ không phải một sӵ ngẫu nhiên không thể lý giải hoặc tái lặp, người ta phải biết vứt bỏ, và thường phải nghịch đảo, những gì họ vẫn rất mӵc tin tưởng về cách ứng xử cũng như cách đưa ra quyết định. Họ phải theo đuổi một logic hoàn toàn khác biệt để có thể thiết kế và quản trị, thậm chí dù nó khiến ta phải làm những việc ngược với tư duy thông thường, gây phiền toái hay thậm chí sai lầm không thể chối cãi – nhất là đối với ý nghĩ những người chỉ nhăm nhăm kiếm tiền ngay lập tức. Không chỉ ở những công ty lớn lâu năm mới nghĩ đến cải cách. Các nhà kinh doanh khởi nghiệp một phần vì họ muốn sáng tạo, muốn thoát khỏi áp lӵc ở các hãng xưởng đã thành danh luôn theo đuổi những tiền lệ thâm căn cố đế. Tuy nhiên, sau hơn 20 năm huấn luyện các công ty khởi nghiệp, James Robbins phát hiện rằng, cũng như các nhà quản lý ở những công ty lớn, các doanh nhân ấy đều có thể trở thành nô lệ cho những thói quen cố hữu. Robbins đã tạo dӵng và điều hành những trung tâm “ươm mầm” doanh nghiệp mới từ rất lâu trước khi khái niệm này trở thành mốt thời thượng hiện nay. Các cơ sở đào tạo kinh doanh của ông bao gồm Environmental Business Cluster ở San Jose và Vũ Hán-Trung Quốc, Software Business Cluster ở San Jose, Trung tâm Đào tạo Panasonic ở Santa Clara, và Cụm Công nghệ Phụ nữ ở San Francisco. Software Business Cluster đặc biệt thành công từ khi thành lập năm 1994. Cơ sở này đã gầy dӵng hơn 50 công ty mới, thu hút trên USD 300 triệu đôla vốn. Robbins huấn luyện các nhà doanh nghiệp tại các cơ sở này lập công ty mới để có ý tưởng mới, chứ không phải để bóp nghẹt ý tưởng. Biểu trưng duy nhất tôi nhìn thấy tại văn phòng ông nêu rõ: Sӵ điên rồ chính là khi lặp lại mãi một việc mà lại mong sẽ có kết quả khác biệt. Ông nói thế bởi có quá nhiều nhà kinh doanh rồ dại kiểu này, và không làm được điều gì mới. Thật ra họ không hề điên khi lặp đi lặp lại công việc, mà bởi họ kỳ vọng sẽ có kết quả không đổi. Đây là cách đúng đắn để quản lý những công việc thường lệ, tạo dӵng tương lai bằng cách sao chép hoàn hảo quá khứ. Nhưng sẽ hoàn toàn là rồ dại nếu muốn cách tân. Những tập quán gắn liền với các phương pháp đã được minh chứng có thể khiến sӵ cách tân không thể tồn tại. Để lớn mạnh và tồn tại lâu dài, công ty phải liên tục phát kiến (hay ít nhất khám phá) những lối mới để tư duy và hành động. Nguyên tắc tổ chức công việc thông thường và công việc sáng tạo Để hiểu công việc thường lệ và công tác sáng tạo khác nhau ra sao, ta hãy so sánh công việc của những diễn viên tại công viên giải trí Disney với các chuyên gia sáng tạo tại Disney Imagineering, cơ sở nghiên cứu và phát triển của họ tại Burbank, California, nơi sáng tác cho các vai diễn đó. Các chức danh này cũng đủ nói lên sӵ khác biệt của hai loại công việc. Những người nhập vai trong các công viên giải trí sẽ diễn theo kịch bản soạn sẵn; còn các chuyên gia sáng tạo thì nghĩ ra những ý tưởng kịch bản mới lạ cho khách tham quan. Dù ăn mặc như cô bé Lọ Lem hay Goofy, đóng vai kẻ dẫn đường cho đoàn lữ hành trong rừng rậm, hoặc quét rác trên đường phố, các diễn viên đều phải tuân thủ chính xác các quy định để đảm bảo “nhập vai” lúc diễn. Đây là công việc thường ngày tại Disney. Trái lại, Disney Imagineering là nơi người ta liên tục thử nghiệm những điều mới lạ, nơi mục tiêu là sáng tạo. Nói theo lời một chuyên gia sáng tạo: “Người ta khuyến khích bạn đưa ra mọi điều tưởng tượng kỳ thú. Đa số ý tưởng sẽ chẳng bao giờ trở thành hiện thӵc và đôi khi làm bạn nản lòng, nhưng điều quan trọng là phải giữ vững thương hiệu, mang lại cho du khách những trải nghiệm mê hoặc, và kể lại những câu chuyện đầy thi vị. Sӵ lãng mạn vẫn tồn tại. Còn ai ngoài họ để tiếp tục nghĩ ra các ý tưởng kỳ thú cho Disneyland trong tương lai?” James March thuộc Đại học Stanford diễn tả sӵ khác biệt này: một đằng là khai thác ý tưởng cũ, một đằng là khám phá cơ hội mới. Khai thác ý tưởng cũ là dӵa vào quá khứ, những quy trình đã hoàn chỉnh và những công nghệ đã được kiểm nghiệm để tạo ra lợi nhuận ngay lập tức. Đó là trường hợp McDonald làm và bán một cái hamburger Big Mac. Hàng tӹ Big Mac đã được tiêu thụ, do vậy, ngoại trừ những yêu cầu đặc biệt, khách hàng đều kỳ vọng tất cả bánh Big Mac có hình thức và mùi vị như nhau. Mục tiêu của McDonald là sử dụng vốn tri thức cũ để làm ra cái Big Mac kế tiếp giống hệt những cái trước đó. March vạch ra rằng, về lâu dài, không công ty nào có thể tồn tại bằng cách làm theo khuôn khổ cũ. Để kiếm tiền về lâu dài, các công ty phải thử nghiệm cái mới, “khám phá” khả năng mới. Điều này nghĩa là phải thử nghiệm quy trình mới, tuyển những loại người mới, và phát minh, kiểm nghiệm công nghệ mới. Người ta cần phát kiến (hay du nhập) các ý tưởng mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thâm nhập vào thị trường mới, giành lợi thế so với đối thủ, hay ít ra bắt kịp họ. McDonald sử dụng một phần doanh thu từ những cái Big Mac đó để khám phá các khả năng mới. Vấn đề không phải là McDonald hay bất kỳ công ty nào đó liệu có nên khám phá hay khai thác. Thật ngớ ngẩn khi tranh luận xem một công ty nên theo hướng này hay hướng kia; cũng giống như tranh cãi xem cái gì là quan trọng đối với xe ô tô, động cơ hay hộp số, hoặc bộ phận nào ta cần hơn, quả tim hay bộ não. Cả hai đều cần thiết. Câu hỏi thӵc tế là công ty nên dành bao nhiêu phần trăm thời gian và tiền bạc cho mỗi mục đích. Cũng như các công ty khác đã thành công lâu năm, McDonald từng thử nghiệm các ý tưởng mới. Thí dụ, tại trung tâm Core Innovation Center gần Chicago, họ liên tục thử các sản phẩm, các cách mới để làm các món cũ, các cách xếp khách, và cách bố trí công việc trong các gian bếp luôn tất bật. Các phòng thí nghiệm tương tӵ cũng đưa ra và thử nghiệm những ý tưởng cho sản phẩm mới tại các quốc gia có cơ sở của McDonald. Thí dụ, hiện tại McDonald đang thử nghiệm công nghệ làm món khoai tây chiên nổi tiếng của họ trong vòng khoảng 65 giây thay vì 210 giây như hiện nay. Và họ không chỉ thử nghiệm tại các phòng thí nghiệm. Big Mac được thử nghiệm năm 1967 bởi Jim Delligatti, người điều hành cả chục cửa tiệm tại Pittsburgh. Các thử nghiệm khác cũng đã thành công, như McHuevo (món hamburger trứng rim) ở Uruguay, McNugget rau ở Ấn Độ, và trò đột phá “Made for You” ở Hoa Kỳ, nơi mà thay vì hâm nóng bánh cho đến khi có người mua, mỗi phần sandwich sẽ nhanh chóng được làm khi có người đặt. Nhưng đa số các thử nghiệm này đều thất bại, như món McLean hamburger tại Hoa Kỳ và món sandwich phômai kèm dưa góp được thử nghiệm ở Anh quốc mang tên McPloughman’s. Những ý tưởng kỳ quặc của tôi sẽ kích thích sáng tạo bởi mỗi ý đều giúp công ty làm được ít nhất một trong ba điều: (1) làm phong phú thêm vốn kiến thức sẵn có, (2) nhìn sΉ việc cũ theo nhãn quan mới, và (3) đoạn tuyệt với quá khứ. Đây là ba nguyên tắc cơ bản của sáng tạo, nhưng như dữ liệu sau đây cho thấy, các nguyên tắc ngược lại đều phù hợp với công việc thông thường. Sӵ tương phản này không chỉ quan trọng để hiểu những ý tưởng kỳ quặc ấy xuất phát từ đâu và tại sao chúng hiệu quả, mà còn giúp hiểu tại sao quá nhiều nhà quản lý áp dụng những tập quán sai lầm không thể khích thích sáng tạo. Chuong 1 - Bang 1 Biến dị: “Một chuỗi nhӳng khác biệt” Các công ty muốn làm việc theo khuôn khổ đều khôn ngoan loại trừ sӵ biến dị. Điều này nghĩa là phải làm công việc quen thuộc theo cung cách đã được kiểm nghiệm. Đây là lý do tại sao các chuyên gia quản trị chất lượng luôn nhấn mạnh rằng nếu muốn loại bỏ sai sót, giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu năng của sản phẩm và dịch vụ thì phải loại trừ độ biến dị trong kết quả công việc của con người và máy móc. Đây cũng là lý do tại sao Intel, tập đoàn thống trị ngành công nghiệp bán dẫn, sử dụng kӻ thuật “Copy Exactly” (Sao chép một cách chính xác). Khi các nhà quản trị của Intel nhất trí rằng một ý tưởng nào đó là hay, họ sẽ cuồng nhiệt triển khai đồng loạt tại mọi xưởng Intel khắp thế giới, thậm chí đồng nhất đến cả màu sơn của sản phẩm. Đây cũng là lý do tại sao Tổng Giám đốc Jack Welch của General Electric gây ra được nạn sùng bái “Six Sigma”, chế độ kiểm tra chất lượng nhằm giảm thiểu sai sót xuống mức một phần triệu. Loại bỏ sӵ sai biệt là điều hợp lý khi doanh nghiệp làm việc theo một phương thức hoàn chỉnh và còn hiệu lӵc. Người ta biết tỉ mỉ từng chi tiết để sản xuất vi mạch máy tính ở Intel, cũng như các bước để lái máy bay, để phẫu thuật thoát vị, hay để vận hành một “sô” diễn tại Disneyland. Trong những trường hợp đó, việc đi chệch khỏi khuôn khổ khó có thể được xem là sáng tạo; đúng hơn, đó là do huấn luyện tồi, thiếu tập trung, kém năng lӵc, lãng phí nguyên liệu hay đơn thuần là ngu ngốc. Thí dụ, cơ trưởng của chuyến bay Aeroflot 593 dạy cho các con tập lái trên đường bay và đó là điều ngu ngốc chứ không phải sáng tạo. Thoạt đầu, ông để cho con gái điều khiển máy bay, rồi lại cho con trai bay thử. Không may là cậu con trai 15 tuổi này đã sai sót với cần lái và chiếc máy bay chết máy rồi bổ nhào xuống mà bố cậu cũng không cứu kịp. Tất cả 75 người trên máy bay đều thiệt mạng. Khi lái máy bay hay ráp ôtô Toyota Camry, có vô số cái lợi để tuân thủ quy trình. An toàn là một trong các cái lợi đó! Những phương pháp hoàn chỉnh thường không chỉ giúp người ta làm việc an toàn hơn mà còn nhanh chóng hơn, ít tốn kém hơn và thích hợp hơn so với những cách chỉ dӵa vào kiến thức mới chưa được kiểm nghiệm. Tuy vậy, khi mục tiêu là cải cách, các doanh nghiệp lại cần sӵ biến dị trong cách nghĩ, cách làm và trong sản phẩm. Những gì bị xem là sai sót và đột biến trong một hệ thống theo khuôn khổ lại chính là mầm mống của sӵ sáng tạo. Người ta phải kiên trì phát hiện và đưa ra ý tưởng mới, những thứ không lâu bền và phổ biến, cũng giống như các đột biến trong thӵc vật và động vật. Chính thuyết tiến hóa của Darwin là nền tảng của quan niệm cho rằng tính đa dạng, những sӵ phối hợp và đột biến của các hình thái hiện tại sẽ giúp tạo ra những hình thái mới. Nhà sinh vật học Stephen Jay Gould giải thích rằng càng mở rộng biến dị, thay vì thu hẹp, thì các hệ thống xã hội, chứ không chỉ trong các hệ thống sinh học, sẽ càng ưu việt. Hàng trăm nhà khoa học về tập tính học đã vay mượn và cải biến thuyết tiến hóa của Darwin. Một trong những phát hiện lớn lao nhất từ các công trình này là sӵ sáng tạo và cải cách đòi hỏi nhất thiết phải có sӵ đa dạng về con người, về kiến thức, về các hoạt động và cơ cấu tổ chức. Nghiên cứu của Dean Keith Simonton cho thấy sӵ thành công của các thiên tài riêng lẻ như Mozart, Shakespeare, Picasso, Einstein và bản thân Darwin có thể được lý giải rõ nhất theo góc độ tiến hóa, khi tính ưu việt là kết quả của “một chuỗi những khác biệt”. Các vĩ nhân này nghĩ ra nhiều ý tưởng và hoàn thành nhiều tác phẩm hơn những người đương thời của họ. Tӹ lệ thành công của họ không cao hơn những người khác. Họ chỉ đơn thuần làm nhiều hơn thôi. Do vậy, họ thành công nhiều hơn mà cũng thất bại nhiều hơn. Có những thiên tài không thuộc dạng này, và họ thường ít có ảnh hưởng hơn những vị có năng suất làm việc cao. Chẳng hạn, danh họa Vermeer cả đời vẽ chưa đến 50 bức họa, và tất cả đều chung một phong cách. Ông đã đi vào sử sách, nhưng dù vẽ rất đẹp, ông không sáng tác đa dạng và không thể gây ảnh hưởng lớn như Picasso. Nghiên cứu cho thấy sӵ biến dị cũng quan trọng không kém đối với sáng tạo tập thể. Ý tưởng mới phát sinh khi trong tập thể có những người hành xử và suy nghĩ một cách đa dạng, diễn đạt ý tưởng phong phú; kết nối với mạng lưới kiến thức hùng hậu bên ngoài, lưu giữ và thường xuyên tận dụng khối kiến thức đa dạng này. Từ xưa, trước khi các nhà học thuật bắt đầu nghiên cứu về sáng tạo, người ta đã tin rằng sӵ sáng tạo phụ thuộc vào sӵ phong phú của ý tưởng. Thomas Edison đã nhận xét rằng các nhà sáng tạo cần “một lô những thứ lỉnh kỉnh.” Phòng thí nghiệm West Orange của ông có “một kho đầy ắp một đống máy móc và thiết bị từ những cuộc thí nghiệm trước” gồm cả “dụng cụ, hóa chất, thiết bị điện và phụ tùng – không chỉ là ống sắt ống thép mà cả các thứ khác thường như răng hải mã và lông bò”. “Mớ phế liệu khổng lồ” này đã cung cấp nguyên liệu thô cho Edison và cộng sӵ sáng tạo ra những món mới. Quan điểm tiến hóa cho rằng sӵ biến dị là hết sức cần thiết bởi vì, để có được vài ý tưởng thành công, ta cần thử rất nhiều ý tưởng. Đây là lý do tại sao nghiên cứu khoa học hầu như là quá trình của những cuộc thử nghiệm thất bại. Theo nhà thần kinh học nổi tiếng người Anh - Susan Greenfield: “An toàn là một từ nên áp dụng với tình dục hơn với khoa học”. Triết lý này giải thích sӵ thành công của Capital One, từng được mệnh danh là công ty thẻ tín dụng sáng tạo nhất thế giới. Vài năm trước, tất cả thẻ tín dụng đều khá giống nhau; bạn có thể chọn thẻ bất kỳ với giá trị $20 một năm và lãi suất 19,8%! Capital One đi tiên phong khi đưa ra hàng ngàn loại thẻ tín dụng khác nhau, với mức giá và hạn ngạch khác biệt, nhằm vào mọi người với đủ mọi niềm tin, sở thích và địa vị: “Họ phối hợp các mức hạn ngạch tín dụng, điểm thưởng hàng không, mẫu mã đồ họa và màu sắc phong bì. Họ làm nhiều cách để giữ khách hàng cũ và theo đuổi khách hàng mới. Thӵc chất họ đã biến Capital One thành một cuộc thử nghiệm bất tận”. Họ đã thӵc hiện khoảng 45.000 thử nghiệm riêng trong năm 2000. Capital One đã thành công bằng cách thử nghiệm nhắm vào nhóm đối tượng ngày càng hẹp hơn, như “MasterCard bạch kim cho giới trung lưu thích dã ngoại và lái xe Saturn”. Đa phần các ý tưởng này đều bị thất bại, nhưng cuộc thử nghiệm và học hỏi không ngơi nghỉ này là lý do chính khiến Capital One đạt được trên 30 triệu tài khoản thẻ tín dụng. Ngành đồ chơi cũng có một chuyện tương tӵ. Brendan Boyle, người sáng lập và đứng đầu xưởng thiết kế đồ chơi Skyline trӵc thuộc IDEO, một công ty thiết kế sản phẩm tại Palo Alto, California, đã đưa ra bằng cớ đầy thuyết phục rằng các công ty sáng tạo cần rất nhiều ý tưởng và sӵ thành công luôn đi kèm với tỉ lệ thất bại cao. Boyle và các nhà thiết kế đồng sӵ luôn lưu giữ các ý tưởng họ nghĩ ra trong các phiên thảo luận và những lúc trà dư tửu hậu, và mọi ý tưởng lóe lên trong đầu. Skyline theo dõi rất sát các ý tưởng bởi họ chuyên bán và nhượng quyền ý tưởng đồ chơi cho các công ty lớn như Mattel và Fisher-Price đưa vào sản xuất, phân phối và tiếp thị. Số liệu cho thấy trong năm 1998 Skyline (với chưa đến 10 nhân viên) đã phát kiến 4.000 ý tưởng đồ chơi mới. Trong số đó, 230 ý tưởng được xem là đầy hứa hẹn để triển khai thành bản vẽ hoặc sản phẩm mẫu. Trong 230 ý tưởng này, rốt cục họ bán được 12 ý tưởng. “Tӹ suất lợi nhuận” này chỉ đạt khoảng 0,3% tổng số ý tưởng và 5% ý tưởng tiềm năng. Boyle cho rằng tӹ lệ thành công thӵc tế có thể kém hơn nữa vì một số món chẳng bao giờ ra đến thị trường, và với những món bán được thì chỉ có một tӹ lệ nhỏ đạt doanh thu và lợi nhuận lớn. Boyle nói: “Không thể nào có ý tưởng mới lạ mà không trải qua những ý tưởng xuẩn ngốc, tệ hại và điên rồ”. Chẳng ai đoán được sản phẩm nào chỉ làm tốn thời gian và sản phẩm nào sẽ thành công vang dội như Furby - một loại thú nhồi bông kӻ thuật số có khả năng nghe và hiểu một số thứ tiếng phổ biến và nhại lại y hệt giọng của chủ nhân. Không phải mọi doanh nghiệp sáng tạo đều chịu tӹ lệ thất bại cao như thế. Các công ty có vốn đầu tư mạo hiểm có mức thất bại thấp hơn nhưng vẫn đáng kể. Chỉ có từ 10-30% công ty khởi nghiệp bằng vốn đầu tư mạo hiểm của Thung lũng Silicon đạt lợi nhuận cao, còn đa số đều thất bại. Tӹ lệ thất bại tối ưu tùy thuộc ngành nghề và công nghệ, nhưng tất cả công ty cách tân đều luôn du nhập, ghi nhớ và thử nghiệm nhiều cái mới; họ cũng gặp nhiều vướng mắc và liên tục học hỏi từ thành công và thất bại. Sӵ đa dạng là biểu hiệu của những công ty liên tục sáng tạo, không ngừng đưa ra ý tưởng mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới để khiến đối thủ phải chạy theo bắt chước hoặc vò đầu bứt tai: “Tại sao mình không nghĩ ra điều đó?” Một cách để có ý tưởng phong phú là làm việc với đối tượng đa dạng. BrainStore là một “xưởng ý tưởng” tại Biel, Thụy Sĩ, sử dụng mạng lưới thanh thiếu niên để tìm giải pháp cho các vấn đề của khách hàng. Nhà đồng sáng lập Markus Mettler nói: “Chúng tôi không tìm những ý tưởng bình thường mà tìm những ý tưởng ngông cuồng. Chúng tôi dùng trẻ em để tìm ra các ý tưởng đó, bởi vì chúng biết cách diễn đạt mà không bị tư duy cản trở”. Người đồng sáng lập Nadja Schnetzler cho biết công ty đã kết hợp “tính chuyên nghiệp của các chuyên gia với nhiệt huyết bất tận của trẻ em”. Họ giao cho các thiếu niên 17 tuổi phụ trách sản phẩm và chiến dịch quảng cáo của những công ty như Nestlé và Swiss Railway. Bằng cách hòa trộn ý tưởng của những chuyên gia với các những người chưa có kinh nghiệm, của những người trẻ với người già, công ty đã làm đa dạng hóa các giải pháp cung cấp cho khách hàng. Nhóm làm việc nào cũng có thể khơi dậy tinh thần cách tân bằng cách làm tăng “độ đa dạng”. Nguyên tắc đầu tiên này được áp dụng trong nhiều chương trình về chất lượng. Ngay cả khi các công ty muốn nghĩ cách loại bỏ sӵ biến dị trong các quy trình đã được chuẩn hóa như sản xuất xe ô tô và điều hành khách sạn, họ cũng tăng cường độ biến dị đối với các ý tưởng được đề ra để xem xét và kiểm nghiệm. Hầu hết công việc chúng ta làm đều vừa mang tính thông lệ vừa mang tính cách tân; những ý tưởng kỳ quặc trong cuốn sách này sẽ giúp độc giả hiểu sӵ khác biệt và chuyển đổi phù hợp hơn giữa hai loại công việc này. Như sẽ trình bày trong chương kế tiếp, các công ty sáng tạo không chỉ có kiến thức phong phú, họ còn tìm ra cách ứng dụng kiến thức cho đa dạng và kết hợp theo nhiều cách. Đó là một trong những lý do chính khiến cho 11½ ý tưởng kỳ quặc này đạt hiệu quả; mỗi tập quán làm việc mới lại trong sách đều mang lại cho công ty ý tưởng phong phú hơn. Vu ja de: Nhìn sӵ việc cũ theo cách mới Nguyên tắc thứ nhì là có cái nhìn mới đối với những sӵ vật cũ, hay còn gọi là tâm lý “vu ja de” (phát âm là “voo-zha-day”). Nếu déjà vu là cảm giác đã trải qua một chuyện gì đó rồi, mặc dù chuyện đó hoàn toàn mới toanh, thì vu ja de là cách cảm nhận và hành động như thể sӵ việc (hay sӵ vật) là mới toanh cho dù bạn đã từng trải qua (hay nhìn thấy) hàng trăm lần rồi. Tâm lý vu ja de không phải lúc nào cũng tốt, mà có thể trở thành tai họa khi người ta quên những kӻ thuật bài bản trong lúc quan trọng, do căng thẳng, do đào tạo kém, hay đơn giản do thiếu năng lӵc. Lý thuyết gia về tổ chức Karl Weick sử dụng thuật ngữ vu ja de với ý chê bai này. Ông kể lại bi kịch khi một nhóm 19 lính dù cứu hỏa bị căng thẳng bởi hỏa hoạn lan đi quá nhanh tại Mann Gulch, Montana, và phản ứng thiếu chuyên nghiệp. Khi bị rối loạn hàng ngũ, nhóm dày dặn kinh nghiệm này đã ức chế và sợ chết đến độ họ hành xử như không có kinh nghiệm, không nắm tình hình và không biết phối hợp. Mười ba người trong số họ đã thiệt mạng. Đó là trường hợp hầu như cần làm việc theo bài bản chứ không cần sáng tạo. Những gì có thể lấy mạng một lính dù cứ hỏa hay một phi công lại có thể cứu một công nhân đang cần đổi mới. Tâm lý vu ja de giúp nuôi dưỡng tinh thần học hỏi và sáng tạo. Tôi nghe thuật ngữ đó lần đầu vào thập niên 80 từ miệng Jeff Miller, người đã đoạt nhiều danh hiệu vô địch thuyền buồm. Miller lập luận rằng những thủy thủ giỏi có tâm lý vu ja de bởi nó giúp “ta luôn học được những bài học nhỏ từ mỗi cuộc đua” và nó “giữ cho ta luôn hào hứng với môn chơi”. Lời bình luận vừa sâu sắc vừa buồn cười của Jeff khiến tôi ý thức rằng con người và những công ty sáng tạo đều có khả năng này. Họ có thể nhìn lại một sӵ việc theo những khía cạnh mới và lờ đi những khía cạnh khác. Miller cũng có học vị Tiến sĩ trong ngành hóa sinh. Có lẽ ông lấy ý từ nhà hóa sinh đoạt giải Nobel Albert Szent-Gyorgi, người đầu tiên phân lập được Vitamin C: “Khám phá nghĩa là xem xét một sӵ việc cũ như mọi người nhưng nghĩ ra một điều gì mới”. Giải pháp của nhà thống kê Abraham Wald về vị trí tăng cường thiết giáp trên các chiến đấu cơ thời Thế Chiến thứ II là một thí dụ thú vị. Không lӵc Anh và Hoa Kỳ rất lo lắng khi nhiều máy bay của họ bị bắn hạ. Họ muốn bọc sắt thêm nhưng không biết bố trí ở đâu. Wald đánh dấu vết đạn trên các máy bay ra trận trở về. Ông phát hiện hai khu vӵc quan trọng trên thân máy bay - chỗ giữa đôi cánh và chỗ giữa hai đuôi – có ít vết đạn hơn nhiều. Ông quyết định bọc thép vào những chỗ này, vốn có ít vết đạn hơn. Tại sao? Bởi vì máy bay trúng đạn một cách ngẫu nhiên. Những chiếc ông khảo sát đều chưa bị bắn hạ! Như vậy chính những lỗ đạn ông không nhìn thấy – trên những chiếc không trở về - mới là vị trí cần tăng cường bảo vệ. Ta có thể thấy tinh thần vu ja de trong các công ty công nghệ cao. Bill Joy là một thiên tài kӻ thuật của tập đoàn Sun Microsystems, một trong những chuyên gia thiết kế hàng đầu hệ điều hành UNIX, một số chip set quan trọng nhất trong các bộ vi xử lý của Sun, và các công nghệ tiên tiến khác giúp mạng Internet đạt đến mức tinh tế như hiện nay. Joy được tán tụng là “người thông minh nhất ở Thung lũng Silicon” (mặc dù ông sống ở Colorado!) và “Edison của mạng Internet”. Ông nổi tiếng nhìn thấy các vấn đề kӻ thuật một cách khác người, bởi “khả năng lập trình qua đêm, tư duy vượt ngoài mọi khuôn khổ và tiên đoán công nghệ một cách huyền bí”. Ông đã có khả năng này từ thời sinh viên. Đa số nghiên cứu sinh tiến sĩ đều tìm những trường có trang thiết bị tốt nhất, nhất là với các ngành kӻ thuật như khoa học máy tính. Joy làm ngược lại: “Tôi chọn Berkeley (thay vì đến Caltech hay Standford) bởi vì máy móc của họ tồi nhất trong ba trường. Tôi tin điều đó sẽ khiến đầu óc mình nghĩ ra nhiều thứ hơn”. Vu ja de cũng có thể là đặc tính văn hóa của công ty. Người ta có thể học tập tinh thần vu ja de; vì nó chẳng phải là thứ bẩm sinh. Chẳng hạn, mặc dù đã ngoài 80 từ lâu, Ettore Sottsass vẫn là một trong những nhà thiết kế lừng danh và có nhiều tác phẩm nhất tại Ý. Sottsass là nhà thiết kế công nghiệp cho các hãng của Ý, như Olivetti và Alessi, và cũng là điêu khắc gia và nhiếp ảnh gia kiêm thành viên sáng lập Memphis Design Group. Năm 1980, ông và một số nhà thiết kế trẻ thành lập Sottsass Associates ở Milan, Ý. Họ áp dụng một phương pháp cấp tiến để thiết kế mọi thứ, từ niên giám điện thoại điện tử, câu lạc bộ golf và resort tại Trung Quốc cho đến robot, nội thất máy bay ở Milan, TV, điện thoại, cửa sổ tiền chế, và nội thất căn hộ ở New York. Triết lý của họ là thiết kế hiện đại phải nhẹ nhàng và duy lý, vận hành thoải mái nhưng lại khơi gợi cảm xúc mạnh mẽ. Quan điểm của họ là sӵ tương tác mạnh mẽ, cho dù tiêu cӵc, vẫn tốt hơn không có gì, cảm giác về sӵ sống vẫn tốt hơn là cảm giác tê liệt, không sinh khí. Sottsass Associates sử dụng màu sắc, hình dáng và kích cỡ khác lạ để lôi người ta ra khỏi thӵc tại tê liệt của đời sống hiện đại. Sottsass dạy cho đồng nghiệp nhìn sӵ việc theo nhiều góc độ khác nhau bằng nguồn cảm hứng xuất phát từ chính thành quả công việc của mình, như trường hợp chiếc máy đánh chữ xách tay hiệu “Valentine” có màu son môi đỏ rӵc mà ông thiết kế cho Olivetti năm 1969, đạt doanh thu lớn và được nói đến rất nhiều. Sottsass cũng hướng dẫn rõ ràng, chẳng hạn gợi ý rằng các mẫu thiết kế sẽ “trông khác lạ hơn” khi dùng những màu sắc và hình dáng khơi gợi sӵ âu lo thay vì sӵ thỏa mãn. Thái độ vu ja de cũng thấy rõ ở Brighthouse, một “công ty ý tưởng sáng tạo” mà các khách hàng như Coca-Cola, Hardee’s và Georgia Pacific phải trả từ 500.000 đến 1 triệu đôla cho một ý tưởng. Nhà sáng lập Joey Reiman phản đối một giả định mặc nhiên rằng làm việc nhanh hơn lúc nào cũng tốt hơn. Ông khoe rằng Brighthouse kinh doanh với tốc độ rùa bò. Ông nhấn mạnh rằng bạn không thể hối hả để có ý tưởng vĩ đại được. “Tôi bảo khách hàng rằng chúng tôi là công ty chậm nhất trên đời – lại còn tính giá đắt nhất nữa”. Mỗi lúc Brighthouse chỉ làm việc với một ý tưởng, và toàn bộ mọi người trong công ty (khoảng 20 người) dành từ hai đến ba tháng để đưa ra giải pháp sáng tạo cho khách hàng duy nhất họ đang phục vụ. Reiman triển khai lối làm việc này sau nhiều năm điều hành một hãng quảng cáo và tin rằng đa số mọi việc đều được làm quá vội vã và lúc nào cũng có quá nhiều khách hàng phải chiều chuộng nên tính sáng tạo đã bị xơ cứng. Brighthouse đã đạt được kết quả đầy ấn tượng. Reiman và nhân viên đã giúp công ty nước hoa khổng lồ Coty Inc. tạo ra “màn sương ma quái”, loại nước hoa đầu tiên định vị thị trường bằng giá trị hình thức lẫn tinh thần. “Màn sương ma quái” trở thành nước hoa bán chạy nhất năm 1995 và khởi xướng trào lưu nét đẹp tinh thần mà nhiều công ty mӻ phẩm và nước hoa khác hăm hở lao theo. Lợi thế cạnh tranh của Brighthouse nằm ở chỗ họ là chú rùa trầm tư trong một thế giới đầy rẫy những chú thỏ vội vã. Khi đi chậm hơn mọi người, bạn sẽ nhìn sӵ việc khác đi, và có thể suy nghĩ theo cách khác. Tinh thần vu ja de là khả năng không ngừng thay đổi tư duy và nhận thức, chuyển dịch trọng tâm từ các đối tượng rõ nét trước mắt sang những thứ lờ mờ xa xa, giữa cận cảnh và toàn cảnh. Nó có nghĩa là nhìn những việc bị xem là tiêu cӵc thành tích cӵc, và ngược lại. Nó cũng có nghĩa lật ngược các giả định về nhân-quả, hoặc xem những thứ tưởng chừng rất quan trọng thành ra ít quan trọng. Nó có nghĩa là chúng ta không để chuyến xe đời mình lái ở chế độ tӵ động. Sách này sẽ nêu nhiều ý tưởng kỳ quặc nhằm mục đích làm cho tinh thần vu ja de trở thành lối sống trong kinh doanh. Tách khỏi quá khứ Sách vở bàn rất nhiều về rủi ro trong kinh doanh khi đeo bám quá khứ, và điều đó hầu như đúng. Nhưng vì quá phấn khích muốn tạo ra những sản phẩm tốt hơn và doanh nghiệp thành công hơn, chúng ta quên mất rằng đa số ý tưởng mới đều tồi và đa số ý tưởng cũ đều tốt. Thӵc ra, thuyết Darwin đã dӵ báo điều đó. Tӹ lệ sản phẩm và công ty mới bị khai tử cao hơn rất nhiều so với các sản phẩm và công ty cũ. Mỗi năm có hàng chục loại ngũ cốc điểm tâm thất bại, trong khi Cheerios và Wheaties vẫn cứ tồn tại. Hàng trăm món đồ chơi mới được tung ra mỗi năm, nhưng hầu hết đều không được đón nhận. Thậm chí các món đồ chơi từng phổ biến mạnh mẽ như Furby hay Beanie Barbies cũng dần dần phai mờ trong khi Play Doh vẫn cứ tồn tại. Thật ra, trong ngành quảng cáo, khẩu hiệu “đổi mới hay là chết” nên thay bằng “đổi mới là chết.” Những thứ đã kiểm nghiệm qua thӵc tế hầu hết vẫn chiến thắng những thứ cải tiến và mới mẻ. Tôi không định thuyết phục bạn vứt bỏ mọi quy trình và dốc sức nghĩ ra lối mới để suy nghĩ và hành động. Trái lại, làm việc theo cách bài bản hầu như luôn đúng. Cách khôn ngoan vẫn là phải quản lý như thể tương lai là bản sao hoàn hảo của quá khứ. Bệnh viện muốn các bác sĩ mổ xẻ hệt như các bậc thầy lão luyện của họ. Hãng hàng không muốn phi công lái chiếc 747 hệt như các phi công đàn anh lão luyện của họ. McDonald’s muốn nhân viên làm mọi cái Big Mac hệt như họ đã làm từ trước tới nay. Phải chăng điều này nghĩa là bạn nên ngừng nỗ lӵc đổi mới? Hoàn toàn không. Vấn đề là thế giới luôn thay đổi, công nghệ mới luôn ra đời, đối thủ cạnh tranh luôn xuất hiện với sản phẩm và dịch vụ ưu việt hơn, và sở thích tiêu dùng cũng luôn thay đổi. Có những thời điểm hệ trọng phải đổi mới, là lúc mà sách này trở nên hữu ích. Nhiều công ty kiếm bộn tiền bằng cách mang đến một tương lai mới mẻ và tươi đẹp hơn. Do vậy, mặc dù có thể thất bại với tӹ lệ cao và hao tốn nguồn lӵc, mỗi công ty – hay ít ra một bộ phận trong công ty - cần luôn cố gắng loại bỏ những phương cách cũ để thay bằng cách làm mới tốt hơn. Chẳng hạn, từ khi ra mắt tại Anh năm 1851, chiếc túi đӵng trà lúc nào cũng hình vuông; chưa ai nghĩ đến việc thay đổi hình dáng của nó. Thế rồi, năm 1985, Lyons Tetley, một nhà sản xuất túi đӵng trà hàng đầu tại Anh bắt đầu nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng đối với túi đӵng trà tròn. Báo cáo của Mass Observation, hãng nghiên cứu tiếp thị cho Tetley, cho thấy mọi nhóm người dùng đều rất thích túi tròn. Sau chiến dịch tiếp thị chớp nhoáng tại miền Nam nước Anh, tháng 1/1990 Tetley đã tung ra khắp nước Anh túi hình tròn. Thị phần của Tetley’s trong thị trường trà Anh quốc tăng từ 15% lên 20%, và chỉ kém PG Tips một ít. Không chịu thua, PG Tips đã nỗ lӵc đầy bí mật cho ra túi trà theo hình dạng mới. Kết quả là túi trà PG Tips Pyramid có dạng 3-D, mô phỏng quá trình pha trà trong bình và giúp pha trà nhanh hơn hình vuông (hoặc túi mới hình tròn). PG Tips tung túi mới của họ ra thị trường năm 1996 và chẳng bao lâu doanh số túi trà Pyramid đã làm lu mờ túi tròn của Tetley’s tại nhiều vùng. Hình dáng túi trà không hề thay đổi suốt 34 năm, mãi đến khi các nhà nghiên cứu này nhìn lại nó theo cách mới - vu ja de! Những ngành và những công ty non trẻ bám chặt vào quá khứ không kém gì các ngành và các công ty lâu đời. Con người thường dễ hình thành niềm tin, có khi chỉ dӵa trên chứng cứ mong manh hoặc sai lạc. Tệ hơn nữa, một khi đa số bắt đầu ứng xử theo một cách nào đó – mà thường họ không tӵ ý thức được – mọi người sẽ giữ mãi cách ấy, dù có bằng chứng cho thấy cách ấy kém hiệu quả. Các công ty đều có tập quán này, mà các nhà tâm lý học gọi là hành vi ứng xử không suy xét. Thí dụ, trước khi Palm Pilot ra đời, các sản phẩm trong ngành công nghiệp máy tính cầm tay đều liên tục nếm mùi thất bại. Palm Computing, cùng với dăm công ty khác, gồm cả Apple, Slate, Go và Sharp, đều thất bại khi tung ra các loại máy tính cầm tay trong thập niên 90. Sản phẩm đầu tiên của Palm tên là Zoomer. Nó được nhồi nhét đầy các tính năng hệt như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Palm khắc phục tình trạng doanh thu rất chậm bằng cách chế tạo thiết bị ngày càng có nhiều tính năng, giống như máy tính cá nhân. Họ một lòng tin tưởng rằng khách hàng muốn có thiết bị càng giống máy tính cá nhân càng tốt. Trái lại, sau khi trò chuyện với khách hàng, Jeff Hawkins của Palm đã xác định rằng ngành này đang hoạt động với một giả định sai lầm. Ông nhận thức rằng “cạnh tranh với tôi là giấy, không phải máy tính”. Phần sau của câu chuyện này đã đi vào sử sách. Bằng cách nhìn một vấn đề theo cách mới, Palm đã loại bỏ những niềm tin sai lầm và sáng tạo ra một trong những sản phẩm điện tử tiêu dùng bán chạy nhất mọi thời đại. Để tách khỏi quá khứ, công ty cần nhiều ý tưởng phong phú và tinh thần vu ja de để mang lại nguyên liệu thô và thái độ đúng đắn. Nhưng đó chỉ là một phần của câu chuyện. Rồi bạn sẽ thấy, những ý tưởng kỳ quặc của tôi còn giúp các công ty thoát khỏi quá khứ qua nhiều phương cách khác. Nhӳng ý tưởng kỳ quặc Bảng 2 cho thấy 12 (thӵc ra chỉ có 11½) cặp tập quán đối nghịch: phía trái liệt kê các tập quán quản lý truyền thống trong tuyển dụng và quản lý nhân sӵ, ra quyết định, ứng xử với quá khứ và đối ngoại. Các tập quán này giúp công ty duy trì hoạt động hằng ngày, loại trừ những biến động, nhìn sӵ việc cũ theo cách cũ và bắt chước quá khứ. Chắc bạn chẳng ngạc nhiên và còn cảm thấy nhàm chán khi đọc những lời khuyên về cách quản lý theo lối cũ – từ tuyển dụng nhân sӵ, đào tạo, khen thưởng, kӹ luật cho đến phương pháp hoạt động, cách nhân rộng thành tích v.v... Tuy nhiên, bạn sẽ thấy thú vị hơn khi nhận ra các tập quán này – mà đa phần được xem là thích hợp để quản lý bất kỳ công việc nào - lại khác biệt dữ dội với 11½ ý tưởng kỳ quặc của tôi nhằm kích động sӵ đổi mới (phía phải của bảng). Nói chính xác là hầu như chúng trái ngược hoàn toàn với các tập quán rất phù hợp trong công tác thông thường. Các ý tưởng kỳ quặc này mang lại hiệu quả bởi chúng làm phong phú thêm kiến thức, giúp ta nhìn sӵ việc cũ theo cách mới, và giúp các công ty thoát khỏi quá khứ. Các ý tưởng kỳ quặc này cũng mang lại hiệu quả vì đều dӵa trên nền tảng lý thuyết và nghiên cứu mang tính học thuật vững chắc. Tôi đã chọn lọc các tài liệu học thuật để củng cố (và phản bác) các ý tưởng tôi đưa ra, để tạo cảm hứng cho các ý tưởng khác, để chúng trở nên hùng hồn hơn, thú vị hơn khi chúng ta bàn luận. Tôi cũng đã có công trình nghiên cứu riêng về các ý tưởng kỳ quặc này, và thường xuyên bàn với các sinh viên và đồng nghiệp tại Đại học Stanford và các nơi khác. Chuong 1 - Bang 2 Nhưng như thế chưa đủ. Tôi muốn hình thành những ý tưởng mà ta thӵc sӵ có thể sử dụng. Do vậy, trong sách này tôi chọn các ý tưởng kỳ quặc thật sӵ đã các công ty áp dụng trong thӵc tế. Tôi cũng có các buổi nói chuyện, với nội dung không ngừng thay đổi, với hơn một trăm nhóm điều hành, quản lý, kӻ sư, khoa học gia, luật sư và các chuyên gia cao cấp khác trong vòng một thập kӹ qua. Tôi kích mỗi nhóm để họ tranh luận về các ý tưởng và chỉ ra sai sót. Họ đã góp ý tích cӵc, kể cho tôi nghe việc áp dụng tại công ty họ và gợi ý những cách riêng của họ. Kết quả là những ý tưởng kỳ quặc trong cuốn sáchnày có nền tảng vững chắc cả về học thuật lẫn thӵc tiễn. Tại sao các ý tưởng này dường như nghe quá kỳ quặc 11½ ý tưởng kỳ quặc đưa ra trong sách này đều dӵa trên lý thuyết và bằng chứng vững vàng. Nhiều ý tưởng được áp dụng trong các công ty mà sӵ đổi mới là phương cách sống còn. Nhưng vấn đề tôi nêu ra ngay từ đầu chương này vẫn chưa được trả lời và có vẻ còn làm bạn bối rối hơn nếu bạn tin rằng các ý tưởng này tạo ra đột phá: Tại sao những ý tưởng này lại có vẻ kỳ quặc với nhiều người nhỉ? Có một lý do, như tôi đã thừa nhận, đó là tôi đã làm cho chúng có vẻ kỳ quặc để lôi cuốn và làm bạn thấy lý thú. Nhưng điều đó không giải thích được tại sao tôi có thể tạo ra nhiều ý tưởng rất hợp lý nhưng lại khiến nhiều người cảm thấy lạ tai, thậm chí cảm thấy sai lầm mười mươi, ít nhất lúc thoạt nghe. Nó cũng không lý giải được tại sao rất nhiều công ty phản đối những cách khích thích sáng tạo này hoặc những cách đáng tin cậy khác nữa, cho dù chúng được mô tả cẩn thận đến đâu. Có nhiều lý do khiến 11½ ý tưởng theo kiểu truyền thống được xem là phương cách quản lý tốt, là lẽ phải để luôn luôn noi theo. Trước tiên, hầu như ở đâu người ta cũng cho rằng kiếm được tiền là điều tốt còn đánh mất tiền thì thật tệ. Thế rồi, trong hầu hết các công ty, hầu như lúc nào việc đề đạt và thử nghiệm các ý tưởng đều khiến hao tiền ngay lập tức. Cách duy nhất để kiếm tiền ngay lập tức là tiếp tục làm đi làm lại một dịch vụ hoặc sản phẩm nào đó đã được thừa nhận, ngoại trừ các công ty kiếm tiền từ ý tưởng, như các công ty quảng cáo và thiết kế. Tuy nhiên, thường thì những ai quản lý các công việc theo thông lệ - những người áp dụng các tập quán phía bên trái bảng – có nhiều ảnh hưởng và uy tín trong công ty hơn những ai làm công việc đổi mới. Dù gì họ cũng làm ra tiền trong khi những kẻ kia cứ làm mất tiền! Cũng có vài công ty như 3M và Novartis (một công ty dược phẩm của Thụy Sĩ) mà những ai tạo ra ý tưởng được trao quyền lӵc đáng kể, nhưng đó chỉ là những ngoại lệ. Vấn đề tồi tệ hơn ở chỗ hầu hết các công ty đều áp dụng cùng một tiêu chuẩn để đánh giá công việc, cả những công việc thông lệ lẫn công việc sáng tạo. Họ dùng ý tưởng truyền thống số 6: Khen thưởng người thành công, kӹ luật người thất bại và thụ động. Đối với công việc theo thông lệ thì điều này ổn. Khi làm việc theo quy trình thì thất bại là dấu hiệu của đào tạo kém, động lӵc tồi hoặc quản lý tệ. Nhưng nếu áp dụng tiêu chuẩn này với công việc sáng tạo thì trí tuệ sẽ bị bóp nghẹt. Theo chế độ khen thưởng thông thường, những người làm việc theo bài bản hầu như sẽ thành công và được tôn vinh như kẻ chiến thắng. Trái lại, những ai làm công việc sáng tạo sẽ gặp thất bại rất nhiều. Do vậy, họ không những ít được thưởng mà còn có thể bị gièm pha như những kẻ bại trận. Trong nhiều công ty, những người làm việc bài bản thường than phiền rằng “nếu mấy gã sáng tạo đó chịu khó làm việc như bọn tôi thì có phải hiệu quả hơn không, và chẳng phạm phải bao nhiêu sai lầm như thế!” Sau cùng, những ý tưởng của tôi dường như có vẻ kỳ quặc bởi vì các công ty không áp dụng chúng phổ biến so với các cách truyền thống. Đa số các công ty dành phần lớn nhân sӵ và tài chính cho công việc theo thông lệ hơn là cho những việc mang tính cách tân. Tӹ lệ phù hợp giữa “cày bừa” và “sáng tác” dao động tùy ngành. Nhưng ngay trong các công ty hô hào rùm beng về cách tân, họ cũng chỉ dành một tӹ lệ nhỏ để phát kiến và thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ mới. Tӹ lệ ngân sách dành cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) so với cho các nhiệm vụ thông thường như chế tạo, tiếp thị và tài chính là một chỉ dấu cho thấy sӵ mất cân đối này. Đây chỉ là một số đo thô thiển, bởi vì trong R&D vẫn có những việc làm theo quy trình và trong các bộ phận khác cũng có công việc sáng tạo, nên chỉ số này xem như một gợi ý. Hầu hết các công ty chính phủ tiêu dưới 2% ngân sách hằng năm cho R&D. Thậm chí các công ty lừng danh nhờ sáng kiến như IBM, Lucent, Hewlett Packard, Siemens, Xerox và General Electric, cũng hiếm khi tiêu trên 5% hay 6%. William Coyne, cӵu phó chủ tịch phụ trách R&D của 3M nói rằng thành công tài chính của 3M phần lớn nằm trong các sản phẩm mới, nhưng hầu hết nhân sӵ và tài chính của 3M đều dành cho những hoạt động như chế tạo và tiếp thị, giúp họ kiếm tiền từ các ý tưởng mới này. Trong năm 1999, hơn 30% doanh thu của 3M là từ các sản phẩm ra đời chưa đến bốn năm, thế nhưng ngân sách của R&D vẫn là 6,6% doanh thu, một tӹ lệ được giữ khá bất biến trong vòng 5 năm qua. Nếu xét riêng các bộ phận làm nhiệm vụ khai phá trong các công ty này, như các phòng thí nghiệm, thì tӹ lệ này còn thấp hơn nữa. Xerox PARC ở Palo Alto khét tiếng đã sáng chế nhiều công nghệ quan trọng cho cuộc cách mạng máy tính, từ hình ảnh bit-map đến thӵc đơn điều khiển màn hình, hay máy in laser. Ấy thế mà Xerox chưa có năm nào dành quá một phần ba của một phần trăm ngân sách công ty cho hoạt động của PARC. Thӵc trạng này lý giải vì sao những hành động hỗ trợ sáng tạo có thể tỏ ra kỳ quặc, gây khó chịu, và tại sao các nhà quản lý ngần ngại áp dụng cả khi cần thiết. Bao công trình nghiên cứu đã cho thấy hễ tiếp cận càng nhiều với một điều gì, người ta càng có cảm giác tích cӵc hơn về nó, và càng tiếp cận ít với một sӵ việc, họ càng cảm thấy tiêu cӵc hơn về nó. Người ta đã phát hiện hiệu ứng này đối với “các hình hình học, các đa giác ngẫu nhiên, các ký tӵ tượng hình của Trung Quốc và Nhật, hình chụp các khuôn mặt, con số, ký tӵ chữ cái, chữ cái tên của một người, những chuỗi âm thanh, thӵc phẩm, mùi, vị, màu sắc, những con người thật, những tác nhân kích thích được ưa thích từ đầu và các tác nhân kích thích không được ưa thích từ đầu”. Hiệu ứng này được phát hiện ra khi người ta không hay biết gì về nó và thậm chí còn bác bỏ tác động của nó. Hiệu ứng này được tìm thấy ở mọi nhóm dân cư và văn hóa, thậm chí cả khi nghiên cứu các bào thai trong bụng mẹ. Một trong những công trình nghiên cứu thú vị nhất. ...Đã chất vấn những người tham gia thí nghiệm xem họ thích bản nào trong hai phiên bản chân dung của chính họ - phiên bản thông thường và phiên bản nghịch đảo. Bản nghịch đảo cho thấy chân dung của họ như họ vẫn nhìn thấy chính mình trong gương, trong khi các phiên bản thông thường thể hiện họ đúng như những gì người khác nhìn họ. Không có gì lạ khi họ thích phiên bản nghịch đảo của chính mình, nhưng lại thích phiên bản thông thường của bạn bè. Cách tốt nhất để học hỏi từ nhӳng ý tưởng kỳ quặc Thế thì bạn có thể làm gì để tránh bị chìm trong mớ công việc hỗn độn hằng ngày để rồi tinh thần cải cách không còn đất sống? Cách tốt nhất để học hỏi từ sách này – và từ những ý tưởng ngược đời khác – là phải luôn tӵ hỏi: Nếu nh·ng ý tưởng này đúng thì sao? Tôi có thể giúp tổ chức hay quản lý công ty theo cách nào khác để nó sáng tạo hơn? Tôi hành động khác biệt như thế nào đây để chính mình trở nên sáng tạo hơn? Các ý tưởng của tôi được đề ra không chỉ để khích động độc giả thử nghiệm; tôi còn muốn khích động bạn nghĩ ra và thử nghiệm ý tưởng của riêng bạn để khơi dậy sӵ sáng tạo, nhất là những ý tưởng đụng độ với tín điều đã ăn sâu trong công ty hay trong ngành. Hãy mân mê các ý tưởng này trong tâm trí và kiểm nghiệm với vài người trong công ty. Hãy xem chúng như những món đồ chơi mà bạn có thể mua về để nghịch ngợm: thử đập tan nó, thử tháo rời từng mảnh để xem nó vận hành ra sao, thử cải tiến nó và ráp với các món đồ chơi khác. Những ý tưởng này không phải là các nguyên lý bất biến, mà là những điều giúp các công ty khác tạo ra những sản phẩm xinh đẹp và dồi dào lợi nhuận, và nó cũng có thể làm lợi cho công ty bạn. Những ý tưởng này hướng đến việc gây dӵng các đội ngũ hoặc các bộ phận sáng tạo trong bất kỳ công ty nào, hoặc để thổi tinh thần cách tân vào những công ty vốn chú trọng khai thác theo lối truyền thống. Thậm chí nếu doanh nghiệp của bạn ăn nền làm ra vì hầu như chỉ làm việc theo lối truyền thống thì các cách này vẫn có thể giúp bạn thay đổi tư duy trong giây lát để học hỏi cái mới, nhìn vấn đề cũ theo cách mới và thoát khỏi quá khứ. Vẫn còn một vấn đề lớn trước khi chúng ta có thể bắt đầu chuyến du hành đi qua 11½ ý tưởng kỳ quặc, trước khi tôi lý giải hiệu quả của mỗi ý tưởng, nói về cách áp dụng trong thӵc tế để kích thích sáng tạo, và nói về cách áp dụng trong công ty của bạn. Tôi đã nói về tầm quan trọng của tính sáng tạo, nhưng chưa đề cập đến ý nghĩa của nó. Trong chương kế tiếp, chúng ta sẽ tìm hiểu bản chất của sáng tạo để vén bức màn bí mật về quá trình tạo dӵng một công ty mang tính sáng tạo. Chương 2Suy cho cùng, sáng tạo là gì? Mọi thiên tài đều là tinh hoa, có thể nói như thế. Họ được nuôi dưỡng từ cùng một nguồn cội - huyết mạch sӵ sống....Chẳng có gì bí ẩn về nguồn gốc vạn vật. Tất cả chúng ta đều là một phần của sáng thế, đều là vua, đều là thi sĩ, đều là nhạc sĩ; chúng ta chỉ cần mở lòng ra, chỉ cần khám phá những gì sẵn có. - Henry Miller, Tiểu thuyết gia Theo một nghĩa nào đó, tôi chỉ đang kết nối những gì sẵn có, nhưng công việc của các nhà sáng tạo là thế. Thường ta chẳng thể nào làm ra được gì mới. Cái mới, nếu có, chính là cách kết hợp và cách vận dụng. - Kary Mullis nói về quy trình trong công trình đoạt giải Nobel của ông về phản ứng chuỗi polymer hóa (PCR) Bạn có thể có công nghệ tốt nhất trên thế giới, nhưng nếu không thuyết phục được ai mua nó, nếu không có đủ số người muốn mua, công nghệ ấy chỉ là vô dụng. - Audrey MacLean, cΉu CEO của Adaptive và là một nhà đầu tư tài chính vào nhiều công ty mới SÁNG TẠO THƯỜNG ĐƯỢC XEM như điều gì đó không thể định nghĩa, diễn tả, hay sao chép. Thӵc ra, nó không quá bí ẩn. Các sản phẩm, dịch vụ và lý thuyết mới không đột ngột từ trên trời rơi xuống. Sáng tạo là thành quả của việc sử dụng ý tưởng cũ theo cách mới, trong môi trường mới hay với những sӵ kết hợp mới. Ba điểm chính được giới thiệu trong Chương I đều là vận dụng tri thức cũ theo cách mới. Ta có thể làm tăng cường độ phong phú bằng cách áp dụng ý tưởng cũ ở một nơi khác nhưng lại mới đối với công ty hay một bộ phận trong công ty này. Vu ja de nghĩa là nhìn sӵ vật cũ bên trong và bên ngoài công ty theo cách mới. Còn tách khỏi quá khứ thường hàm ý vay mượn lối nghĩ và hành động từ người khác và nơi khác. Đây là lý do Thomas Edison cần một “lô những thứ lỉnh kỉnh” trong phòng thí nghiệm - những thứ sẵn có - để chế ra những thứ mới. Nếu đến thăm phòng thí nghiệm của Edison ở Dearborn, Michigan, bạn sẽ thấy nhiều món sáng chế bày trên kệ có những bộ phận bị thất lạc. Không phải chúng bị khách tham quan đánh cắp mà bị chính các kӻ sư và các nhà tạo mẫu của Edison tháo ra để chế tạo những thứ mới. Cũng như cái đẹp và những thứ mӻ miều khác, sӵ sáng tạo lệ thuộc con mắt chủ quan của mỗi người. Một ý tưởng tuy cũ vẫn có thể mang tính sáng tạo đối với những ai lần đầu trải nghiệm. Và một ý tưởng mới với người này thì có thể mang tính sáng tạo mà với người khác thì không. Tôi thấy món đồ chơi Water Talkie để nói chuyện dưới nước của các con tôi chẳng có giá trị gì, hiệu quả gì. Không hiểu tại sao chúng không thò đầu lên khỏi mặt nước để chuyện trò. Water Talkie là sản phẩm đầu tiên của công ty đồ chơi Short Stack ở Moraga, California. Nó được cậu bé Richie Stachowski 11 tuổi và bố cậu, Richard Stachowski Sr., chế ra năm 1996. Khi Barbara Stachowski, mẹ cậu và cũng là một doanh nhân dày dặn, nhìn thấy, bà tin rằng món ấy sẽ bán chạy. Bà đã không sai. Tháng 10/1996 sau khi Richie và Barbara giới thiệu sản phẩm này với Toyrs-R-Us ở New Jersey, ngay lập tức họ đặt hàng 50.000 bộ. Nó tiếp tục chứng tỏ là một sản phẩm rất thành công. Short Stack (công ty đã thuê các nhà thiết kế sản phẩm người lớn làm việc cùng với Richie) đã phát triển một dòng đồ chơi dưới nước khác, và hãng đó đã được bán cho Wild Planet, một công ty đồ chơi lớn hơn. Có thể tôi không thích nó, nhưng tôi phải công nhận Water Talkie là một ý tưởng đầy sáng tạo. Trẻ em cảm thấy điện thoại và bơi lội là một sӵ kết hợp đầy lý thú và mới lạ. Câu chuyện Water Talkie và nhận xét của Audrey MacLean rằng một công nghệ mới tuyệt vời chỉ là thứ vô giá trị, trừ phi có ai đó chịu mua, cho thấy các ý tưởng hiếm khi tӵ đủ sức thuyết phục. Ta phải thuyết phục thiên hạ rằng ý tưởng ấy đáng giá. Thӵc tế thì tài năng vĩ đại nhất của Thomas Edison có lẽ không phải là sáng chế mà là bán các sáng chế. Nhiều phát minh nổi tiếng từ phòng thí nghiệm của ông là do các nhân viên, chứ không phải Edison, nghĩ ra và triển khai. Francis Jehl, trợ lý của ông, đã từng nói rằng Edison là một người bán hàng lão luyện hơn là một nhà sáng chế, rằng tài năng của ông gợi nhớ hình ảnh của kẻ bán hàng trên phố và ông bầu bậc thầy của gánh xiếc P.T. Barnum. Nhưng nếu không có sở trường của Edison để bày chiến dịch quảng bá như “Phù thủy công viên Menlo” và lo nguồn tài trợ từ giới nhà giàu thì các phát minh như hệ thống đèn điện cho đô thị chẳng bao giờ thành hình. Do vậy, nếu muốn lập một đội ngũ hoặc một công ty không ngừng sáng tạo, bạn phải liên tục tìm ra những nơi chốn và cách thức mới để áp dụng các ý tưởng hiện có và phải luôn thuyết phục người khác rằng các ý tưởng của bạn mới lạ và có giá trị. Có ba phương thức phối hợp để đạt được mục đích này. Đưa ra ý tưởng cũ với nhӳng ai chưa hay biết Cách đầu tiên để khiến người khác thấy bạn đã làm được điều gì đó có tính sáng tạo là trao cho họ một ý tưởng cũ nhưng họ chưa hề biết đến. Có những cá nhân và doanh nghiệp luôn làm tốt nguyên tắc này bằng cách cần mẫn tích cóp những thứ có vẻ vô dụng. Họ cứ đào bới ý tưởng cũ và lưu giữ cẩn thận để khi cần đến thì luôn có sẵn trong tay để trình bày đối với những ai cảm thấy ý tưởng đó mới mẻ và hữu ích. Những cá nhân và doanh nghiệp hoạt động trong những ngành, những tập đoàn hoặc những địa bàn bị phân tán, và ít có liên hệ với nhau, đều có lợi thế để áp dụng nguyên tắc này. Chẳng hạn các công ty lớn với mô hình phân tán như Hewlett-Packard, IBM, và 3M, vốn dĩ hoạt động như những vương quốc biệt lập. Nhân viên trong các doanh nghiệp này đều có lợi thế để khai thác ý tưởng cũ – thường xuất phát từ các bộ phận khác trong công ty – mà những người khác chưa biết đến. Những cá nhân hay những nhóm như vậy đôi khi được gọi là “môi giới kiến thức”. Họ làm việc hiệu quả và lớn mạnh nhờ chuyển giao ý tưởng từ nơi chúng xuất phát đến nơi người ta chưa hề hay biết và thử nghiệm. Walt Conti, CEO của Edge Innovation, là thí dụ rõ nét về vai trò môi giới này. Edge chuyên chế tạo những con thú cơ khí tinh xảo và sống động trong phim ảnh như những con cá voi to bằng cá thật trong phim Free Willy. Ban đầu khi làm việc tại IDEO, công việc tư vấn cho nhiều hãng công nghệ cao đã giúp Conti hiểu về các hệ thống điều khiển và công nghệ cơ điện tinh vi. Sau đó, khi làm việc cho nhà làm phim George Lucas ở Industrial Light and Magic, ông thấy ngành điện ảnh đang tạo ra những con thú cơ khí bằng công nghệ kém tinh vi so với những gì ông thấy ở IDEO. Conti thành lập Edge để lấp khoảng trống này và thuê IDEO giúp các kӻ sư của ông chế tạo các con thú tinh vi hơn. Edge đã làm được những “động vật điện tử” cao cấp hơn bằng cách chuyển giao tri thức từ các hãng công nghệ cao sang lĩnh vӵc điện ảnh. Chẳng hạn, con cá voi có kích cỡ như thật, nặng 8.000 cân Anh, trong Free Willy trông sống động đến nỗi khán giả không thể phân biệt nổi trên màn ảnh là Keiko (cá voi thật) hay cá giả của Edge. Thật ra con cá giả này trông thật đến nỗi chính Keiko đã tìm cách giao phối với nó. Edge còn chế tạo nhiều động vật cơ điện khác nữa, như những con cá voi trong hai tập phim Free Willy kế tiếp, chú cá heo có mũi dài như cái chai trong phim Flipper, và cả một con rắn dài 40 bộ, nặng 5.500 cân Anh chứa hơn 40 dặm dây điện và 70 bộ vi xử lý cho cuốn phim kinh dị Anaconda. Bản thân IDEO cũng sáng tạo theo cách đó khi tận dụng vị thế trung gian của họ giữa các ngành. Với quá trình thiết kế hơn 4.000 sản phẩm, IDEO đã làm việc với hàng trăm công ty trong hàng chục ngành. Các nhà thiết kế IDEO đã chứng kiến quá nhiều công nghệ, sản phẩm, và các bí quyết thiết kế đến nỗi họ không ngừng cung cấp cho khách hàng các giải pháp mới lạ nhưng thật ra là những giải pháp đã được kiểm nghiệm và áp dụng thành công ở nơi khác. Thí dụ, họ chế tạo “van một chiều” cho bình đӵng nước của công ty xe đạp Specialized. Đây là loại van nhӵa một chiều chỉ cho phép chất lỏng đi qua khi có áp lӵc – như khi bình bị bóp. Các kӻ sư của IDEO lấy ý tưởng đó từ chiếc van tim trong ngành y. Khi họ đưa ra mô hình chiếc van cho Specialized, khách hàng nhìn nó như một ý tưởng mới lạ bởi trong ngành xe đạp chưa có ai thấy nó bao giờ. Specialized tin rằng khách hàng sẽ mua loại bình có van như vậy. Họ đã đúng. Đó là một sản phẩm thành công. Bạn chẳng cần phải là một chuyên gia lừng danh trên thế giới để có thể sáng tạo theo cách này. Thậm chí bạn cũng không cần làm việc lâu năm trong một lĩnh vӵc hoặc phải được đào tạo bài bản trước khi bước vào nghề. Bạn chỉ cần chủ động và biết cách thu thập kiến thức từ nhiều nguồn, và nghĩ ra cách mới để áp dụng tri thức ấy. Nếu làm được như vậy, bạn sẽ nổi danh về khả năng sáng tạo trong công ty hay trong ngành. Và nếu bạn đủ may mắn, đủ khôn khéo, hay đủ lợi thế để khám phá những ý tưởng cũ với người này nhưng lại mới lạ và có giá trị với người khác thì bạn cũng xứng đáng được xem là người sáng tạo. Tìm ra ứng dụng mới cho nhӳng ý tưởng cũ Cách thứ hai để khơi dậy tính sáng tạo là tìm ra những cách áp dụng mới cho vật liệu, đối tượng, sản phẩm, dịch vụ hay khái niệm cũ. Khi chế tạo ra bóng đèn tròn trong phòng thí nghiệm, một trong những thách thức mà Edison và các nhà sáng chế của ông phải đối mặt là tìm ra dây tóc đèn bền và rẻ. Một vấn đề khác nữa là thỉnh thoảng bóng đèn cứ rơi ra khỏi đuôi đèn. Một ngày kia, một nhà sáng chế trong nhóm đã tӵ hỏi liệu có thể gắn cái bóng đèn tròn vào đuôi đèn theo cách như người ta vặn nắp chai đӵng dầu hỏa hay không. Giải pháp thiết kế đơn giản mà hữu hiệu này đã tồn tại đến ngày nay. IDEO đã làm tương tӵ khi gắn chiếc môtơ hiệu quả nhưng rẻ tiền trong con búp bê Chatty Cathy vào phần đế docking cho máy tính xách tay của Apple. Design Continuum, một hãng thiết kế khác, đã áp dụng cách này để chế tạo một sản phẩm y khoa cho việc rửa vết thương bằng nước muối tạo xung động trong các phòng cấp cứu. Phương pháp này phải đáp ứng yêu cầu nghiêm ngặt về vệ sinh và an toàn, và cũng phải ít tốn kém và sử dụng một lần rồi bỏ. Các kӻ sư Design Continuum nhận ra những nét tương đồng giữa phương pháp rửa bằng xung động và một loại súng phun nước chạy bằng pin. Thoạt nghĩ thì dụng cụ cấp cứu và món đồ chơi trẻ em dường như chẳng có liên quan. Nhưng các tính năng tương đồng giữa hai món đã gợi ý cho các kӻ sư điều chỉnh phần bơm điện và pin trong súng phun nước để đáp ứng các tiêu chuẩn đối với dụng cụ y khoa này. Một ví dụ khác là câu chuyện của Marks & Spencer, một nhà bán lẻ hàng đầu châu Âu. Hầu hết các thị trấn lớn nhỏ tại Anh đều có cửa hiệu thӵc phẩm Marks & Spencer. Khi bành trướng vào lĩnh vӵc bánh mì sandwich cách đây vài năm, công ty này nhận ra họ có một quy trình hết sức kém hiệu quả. Cụ thể là người Anh thích bánh mì sandwich phết bơ, tức là mỗi ngày nhân viên trong các hiệu bánh sandwich toàn quốc đều phải phết bơ lên những lát bánh mì. Martin van Zwanenberg, và cả lãnh đạo bộ phận công nghệ thӵc phẩm và dịch vụ gia dụng của Marks & Spencer đều nhận thấy “nếu muốn bành trướng thì không thể chấp nhận tình trạng này – họ tuyển vô số nhân viên chỉ để phết bơ lên bánh mì”. Sau đó vài ngày, Van Zwanenberg đến thăm một nhà cung cấp tấm trải giường cho Marks & Spencer và thấy họ dùng phương pháp in lụa để in hoa văn. Ông bèn làm một thí nghiệm. “Chúng tôi đổ bơ vào một ống mӵc để in lên vải”. Ngày nay Marks & Spencer đã “in” bơ lên bánh mì, và đó là lý do hiện nay công ty này đã trở thành một tên tuổi lớn trong ngành bánh mì sandwich tại Anh. Quá trình ra đời của Play-Doh cũng là một thí dụ tôi thích về việc tìm ra ứng dụng mới cho ý tưởng cũ. Năm 1954, Kay Zufall là một cô giáo trường dưỡng nhi đang có con nhỏ và sống ở New York. Cô luôn để mắt tìm kiếm đồ chơi mới lý thú cho trẻ em. Đặc biệt cô không thích loại đất sét làm đồ chơi cho trẻ em vì nó quá cứng so với bàn tay bé bỏng của chúng. Joe McVicker, anh rể của cô, lại có một nhà máy nhỏ tại Cincinnati sản xuất một chất bột dẻo mà người ta thường dùng để tẩy lớp bồ hóng bám vào giấy dán tường. Zufall mang về một lon bột tẩy của McVicker và thấy nó không có độc tố và lại có thể dễ dàng vo tròn và cắt ra để tạo hình. Khi trông thấy các ngôi sao và những chú chim nhỏ làm từ bột tẩy sấy khô treo lủng lẳng trên cây Giáng sinh của Kay Zufall, McVicker rất bất ngờ và thấy vật liệu này quá dễ thao tác. Được Zufall gợi ý, ông trở về Cincinnati điều chỉnh lại công thức để sản phẩm đó có nhiều màu sắc và an toàn với trẻ em. Vợ chồng Kay Zufall sau đó đặt tên cho nó là “Play-Doh”, còn Joe McVicker thì tiếp tục sản xuất và đưa ra thị trường một trong những sản phẩm thành công và bền bỉ nhất trên thị trường đồ chơi trẻ em từ xưa đến nay. Hơn 2 tӹ hộp sản phẩm này đã được bán ra kể từ năm 1956. Vay mượn ý tưởng có sẵn rồi điều chỉnh vào mục đích khác cũng là một kӻ thuật được Whirlpool dùng để thiết kế chương trình huấn luyện trí tưởng tượng cho những nhân viên mới mà sau này sẽ đào tạo nhân lӵc bán máy móc của công ty tại các trung tâm như Sears. Chương trình này tên là The Real Whirled (Cơn lốc đích thӵc) và lấy cảm hứng từ The Real World (Thế giới đích thӵc), loạt phim truyền hình thӵc tế nổi tiếng của MTV mà khán giả trở thành những kẻ nhìn trộm, chuyên theo dõi đời sống của bảy thanh niên nam nữ sống chung trong một căn nhà xinh đẹp tại một nơi xa xôi trong vòng 5 tháng trời. Tại Whirlpool, bảy nhân viên mới “bị buộc” phải sống chung với nhau trong hai tháng ở một căn nhà lớn tại cảng Benton, Michigan. Những bạn trẻ này sẽ dùng máy móc của Whirlpool ngày đêm vì công ty muốn họ thấu hiểu cảm giác của người tiêu dùng. Nhóm công tác đó trong mùa hè năm 2000 đã nấu “hơn 900 khẩu phần, giặt không dưới 120 túi quần áo, và tiêu tốn vô số thời gian sử dụng tủ lạnh, máy rửa chén và máy sấy của công ty”. Họ cũng đến thăm các cửa hàng địa phương, và tháp tùng đội bảo trì đến các gia đình, và đi thăm nhà máy và trung tâm nghiên cứu của Whirlpool. Đến tháng 9/2000, bốn nhóm đã trải nghiệm “The Real Whirled”. Phải mất nhiều năm nữa để thẩm định giá trị của chương trình này. Nhưng rõ ràng cho đến nay, phương pháp kết hợp sống động này giữa thӵc tiễn, huấn luyện và lý thuyết đang giúp Whirlpool tuyển được các nhân viên cấp cao, khích động họ làm việc và giúp họ thấu hiểu về sản phẩm và khách hàng. “The Real Whirled” cũng giúp Whirlpool, một công ty sản xuất hàng gia dụng 89 năm tuổi đời, trở nên nổi danh về tính thời thượng và sáng tạo vượt bậc đối với cả khách hàng lẫn nhân viên. Quá trình tìm ứng dụng mới cho ý tưởng cũ không phải lúc nào cũng diễn ra theo chủ đích mà đôi khi xuất phát từ những khám phá ngẫu nhiên. Viagra và Midoxidil là thí dụ lý thú cho trường hợp này. Việc phát hiện công dụng của Viagra để chữa trị tình trạng cương dương ở nam giới lúc đầu không được nhiều nhà nghiên cứu của Pfizer Pharmaceuticals chú ý khi theo dõi hồ sơ lâm sàng. Biệt dược này thoạt tiên ra đời để điều trị cao huyết áp; sau khi thất bại, nó được thí nghiệm để trị viêm họng. Lại một lần thất bại nữa. Nhưng lần này các nhà nghiên cứu của Pfizer chú tâm theo dõi các tác dụng phụ từ dược phẩm này. Họ thử nghiệm lâm sàng Viagra như liệu pháp trị liệt dương và khám phá ra công dụng mới của thuốc này. Tương tӵ, thoạt tiên Minoxidil được bán dưới dạng thuốc viên để trị cao huyết áp. Tác dụng phụ của thuốc này là lông tóc phát triển ngoài ý muốn. Thế là các nhà nghiên cứu của Upjohn bắt đầu thử nghiệm xem có thể bôi thuốc trên da đầu để kích thích mọc tóc cho quý ông bị hói hay không. Hơn phân nửa số người dùng đều thấy tóc mọc nhiều hơn một cách đáng kể, và giờ đây Minoxidil được Upjohn tiếp thị tại Hoa Kỳ dưới tên gọi Rogaine. Những nhà bào chế Viagra và Minoxidil không hề tiên liệu được các tác dụng phụ này, nhưng cả hai nhóm đều rất sáng tạo bởi vì họ nhạy bén và kiên trì tìm ra ứng dụng mới cho thuốc đang có. Nếu vào đúng tay người thì chính những thất bại lại mang đến thành công. Phối hợp nhӳng ý tưởng hiện hӳu Sáng tạo cũng có nghĩa là tạo ra những ý tưởng, sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới lạ. Hầu hết những thứ có vẻ hoàn toàn mới đều không từ trên trời rơi xuống mà, trái lại, là sӵ phối hợp của những sӵ vật, ý tưởng hay hành động cũ. Động cơ hơi nước đã được sử dụng trong hầm mỏ khoảng 75 năm trước khi Robert Fulton đem nó lên tàu và chế tạo ra tàu thủy đầu tiên chạy bằng hơi nước. Fulton làm được điều này bởi ông hiểu nguyên lý hoạt động của động cơ hơi nước trong hầm mỏ và nghĩ ra được cách cải tiến động cơ này để chạy tàu thủy. Fulton cũng rất lão luyện khi thuyết phục được rằng ý tưởng của ông có giá trị; đây chính là lý do khiến tàu hơi nước của ông thành công về thương mại, trong khi những người khác theo đuổi cùng ý tưởng vào thời điểm đó lại không nhận được tài trợ chính thỏa đáng cho dӵ án. Phần cứng và phần mềm máy tính để vận hành Internet đã ra đời chủ yếu bởi những người hình dung ra sӵ phối hợp của các công nghệ hiện hữu, triển khai, thử nghiệm và phạm sai lầm, rồi lại tiếp tục chỉnh sửa cho đến khi ngã ngũ họ sẽ thành công hay thất bại. Ngôn ngữ Java của Sun Microsystems là một thí dụ xuất sắc. Robert Reid nhận xét: “Chẳng có một tính năng nào trong ngôn ngữ này mang tính cách mạng cả, thậm chí chẳng có gì mới... Nhưng chúng gắn kết với nhau một cách tuyệt hảo và hợp thành một ngôn ngữ hết sức độc đáo”. James Gosling, một đồng tác giả của Java, nói thêm: “Về mặt nào đó, tôi nghĩ chẳng có gì mới trong Java”. Nhưng Java là một bước đột phá vĩ đại khiến người ta có thể viết ra, tạo nên, đăng tải và điều chỉnh nội dung trên Internet dễ dàng hơn. Gosling vay mượn rất nhiều từ các ngôn ngữ như Smalltalk, C++, Cedar/Mesa, và Lisp. David Robert, người đồng sáng lập công ty Zaplet, thậm chí còn nói thẳng hơn về quan điểm này. Họ đã triển khai một công nghệ đầy hứa hẹn tên là Zaplet, nói một cách nôm na là đưa “email vào trong máu huyết”, khiến việc dùng email trở nên nhanh chóng và dễ dàng đối với những tập đoàn lớn. Robert nói: “Tất cả các công nghệ vĩ đại đều chỉ là sӵ hòa trộn những công nghệ khác”. Zaplet đã thành hình bằng cách phối hợp email, tin nhắn và World Wide Web với nhau. Corey Billington, phó chủ tịch phụ trách cung tiêu của Hewlett Packard, cũng cho thấy sӵ sáng tạo xuất phát từ việc kết hợp những hành động hiện hữu theo lối mới. Billington lấy cảm hứng từ việc nghiên cứu về lý thuyết tổ chức hoạt động trong nhà hàng – thông qua năm thao tác căn bản (“gọi món”, “nấu nướng”, “phục vụ”, “ăn uống” và “trả tiền”) và nguyên lý phối hợp các hoạt động theo trình tӵ khác nhau. Tương tӵ, Billington đã tạo ra “lý thuyết cung ứng” đối với các tác vụ, hoạt động và quá trình, cũng như các nguyên tắc phối hợp. Từ đây, họ phân tích các thao tác cần thiết để hoàn thành những mục tiêu chính về thiết kế, sản xuất và kinh doanh tại Hewlett-Packard. Nhóm công tác của Billington đã dùng lý thuyết này để tìm ra tiến trình tối ưu về chi phí. Thí dụ, có bốn bước để hoàn thiện máy in HP sau khi gắn động cơ và hệ thống cung cấp mӵc: (1) Gắn khay nạp giấy; (2) Gắn mạng Ethernet và/hoặc nạp ngôn ngữ Postscript; (3) Gắn cáp mạng; và (4) Nạp phần mềm bản địa hóa (thí dụ nạp các ngôn ngữ như tiếng Pháp, tiếng Đức, hay tiếng Tây Ban Nha). Billington và các đồng nghiệp đã khảo sát với quy mô lớn để khám phá ra tiến trình tối ưu kết hợp các bước này. Sau khi phân tích, họ phát hiện ra – ngược với cách HP đang làm - hữu hiệu nhất là trước tiên phải nạp phần mềm, rồi gắn cáp mạng; còn việc gắn khay nạp giấy và phần mềm bản địa hóa thì chờ đến khi khách hàng đặt mua. Billington nói rằng lý luận này đã làm thay đổi cách suy nghĩ của Hewlett-Packard về chuỗi cung ứng. Họ tӵ khắc suy tư về mọi phương án khả dĩ thay vì giả định rằng cách hiện tại là tốt nhất. Ông nói: “Chúng tôi đã từng cho rằng, đối với các khách hàng lớn như Wal-Mart, tốt nhất là làm ra máy tính rồi đem bán cho họ. Hay tối thiểu cũng phải nhận đơn đặt hàng với các yêu cầu nghiêm ngặt về linh kiện. Giờ thì chúng tôi bán hàng cho họ trước rồi mới thương thảo - tùy thuộc đang có linh kiện nào – chúng tôi linh động về thời điểm lắp ráp và linh kiện. Khả năng linh hoạt về thời gian này đã giúp ích cho HP: Chúng tôi có thể chế tạo ra thiết bị khác biệt với chất lượng tương đương, nếu nhà cung cấp không đáp ứng được cho chúng tôi. Thí dụ, chúng tôi có thể gắn đĩa cứng lớn hơn, nếu nhà cung cấp không giao được chip như đã hứa. Hoặc chúng tôi có thể nhận được linh kiện tốt hơn với giá thấp hơn, và để làm khách hàng thêm hài lòng, chúng tôi sẵn sàng bổ sung thêm phần đó vào sản phẩm. Sӵ linh hoạt này cũng có lợi cho khách hàng như Wal Mart bởi họ sẽ được giao máy với chất lượng tốt nhất với thời hạn và mức giá không đổi”. Phối hợp để sáng tạo không chỉ là phối hợp sӵ vật, khái niệm hoặc thao tác mà có thể là phối hợp các công thức cũ. Thí dụ, nhà toán học Andrew Wiles đã kiên trì tìm kiếm trong 8 năm để giải định lý cuối cùng của Fermat. Đây là một trong những bài toán vĩ đại nhất mà 350 năm qua nhân loại vẫn chưa giải được. Wiles sáng tạo ra cách độc đáo để kết hợp các kӻ thuật giải toán, nhưng những gì ông kết hợp và điều chỉnh đều đã được nhiều thế hệ các nhà toán học trước đó vun đắp. Wiles đã dành gần trọn tám năm đó chỉ để làm việc một mình, nguệch ngoạc tính toán trên giấy và bảng đen, rồi miệt mài suy nghĩ, suy nghĩ và lại suy nghĩ. Tuy nhiên, điều hầu như ông luôn nghĩ đến là làm sao điều chỉnh và kết nối những ý tưởng đã có. Trong công cuộc đầy sáng tạo này, vai trò quan trọng của các ý tưởng cũ đã được nhấn mạnh trong cảnh cuối cùng của cuốn phim tư liệu The Proof (Chứng cứ): người xem được chứng kiến một loạt các cuộc phỏng vấn với năm nhà toán học nêu lại những công trình trước đó của hơn 20 nhà toán học mà Wiles đã vận dụng để giải định lý cuối cùng của Fermat. Khả năng phối hợp các ý tưởng sẵn có theo cách mới là một yếu tố đặc trưng trong nhiều đột phá khoa học. Trong cuốn Bold Science (Khoa học táo bạo), Ted Anton miêu tả sinh động những người lãnh đạo của bảy nhóm đang tiến hành một số công trình khoa học mang tính cải cách mạnh mẽ nhất trên thế giới. Trong mỗi trường hợp, họ đã tạo ra đột phá bằng cách vay mượn ý tưởng từ lĩnh vӵc khác, hoặc tạo ra những lĩnh vӵc mới bằng cách pha trộn ý tưởng từ những lĩnh vӵc khác hẳn nhau. Craig Venter, người đồng sáng lập Celera Genomics, được nhìn nhận là nhà khoa học quan trọng nhất trong cuộc cách mạng gen của con người. Trong một công bố tại Nhà Trắng ở Hoa Kỳ ngày 26/6/2000, Venter cho biết đội ngũ cộng tác của ông ở Celera, cùng nhiều nhà khoa học khác khắp thế giới, đã hoàn thành bản đồ chi tiết đầu tiên về bộ gien con người, một danh mục gồm 3 triệu bit thông tin về mã gien di truyền của con người. Venter tuyên bố trong báo cáo gửi cho tổng thống Clinton, nội các, và các thành viên của Quốc hội Hoa Kỳ rằng: “Khởi sӵ cách đây chỉ chín tháng, vào ngày 8/9/1999, cách Nhà Trắng 18 dặm, một nhóm nhỏ các nhà khoa học do chính tôi chỉ đạo gồm có Hamilton O. Smith, Mark Adams, Gene Myers và Granger Sutton đã bắt đầu xếp chuỗi các phân tử DNA trong bộ gen của con người bằng cách dùng phương pháp mới do chính nhóm này khởi xướng cách đây năm năm tại Viện Nghiên cứu Gen ở Rockville, Maryland”. Tiến độ thần tốc mà Venter đạt được tại Celera, và tại các tổ chức mà ông làm việc trước đó, phần lớn nhờ vào khả năng ông nhìn thấy mối liên kết giữa những lĩnh vӵc dường như rời rạc. Anton nhận xét: “Ông ta đã mường tượng ra mối quan hệ giữa máy tính, các thiết bị xếp chuỗi, những thư viện lừng danh, và những sinh thể chưa xác định được thoáng ẩn hiện từng đợt như sóng nước cho đến khi mọi chuyện diễn ra”. Nói tóm lại, một ý tưởng mang tính sáng tạo khi nó mới mẻ đối với người sử dụng hoặc người đánh giá ý tưởng đó, và (ít nhất một số trong nh·ng người này) tin rằng nó có thể mang lại giá trị cho chính họ hay cho người khác. Những ý tưởng sau đây nghe thật kỳ quặc nhưng rất hiệu quả trong việc giúp các công ty khơi gợi và sinh lợi từ sáng tạo. Những ý tưởng kỳ quặc của tôi tập trung vào việc tạo dӵng các công ty tìm ra ứng dụng mới từ các tri thức sẵn có, nhưng cũng đề cập đến cả vấn đề chào bán ý tưởng. Đặc biệt, chương cuối gồm các bí quyết để thuyết phục người khác rằng bạn và công ty của bạn có đầu óc sáng tạo. PHẦN IICÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC Chương 3Hãy tuyển dụng nhӳng người tiếp thu chậm ( Ý tưởng kỳ quặc #1) Darwin không hề đi học và hoàn toàn tӵ hài lòng khi chỉ là một sinh viên loại xoàng ở đại học; tuy nhiên, ông lại hết sức chí thú tӵ học thông qua sách vở, qua các cuộc thám hiểm khoa học ở miền quê nước Anh và qua các cuộc đối thoại với các nhà khoa học có uy tín. - Dean Keith Simonton, Nhà nghiên cứu về tính sáng tạo Các kӻ sư giỏi nhất đôi khi là những người không biết nói chuyện. - Nolan Bushnell, người sáng lập công ty Atari Tôi không khuyên bạn tuyển dụng nh·ng kẻ ngu ngốc, hay ít ra tôi khuyên bạn hãy tuyển một dạng ngu ngốc đặc biệt mà thôi, mà nếu thích nói cách khác thì gọi họ là cứng đầu cũng được. Nếu bạn muốn công ty của mình luôn dồi dào những viễn cảnh, ý tưởng và tài năng thì phải tuyển những người “chậm tiêu” các lề lối của tổ chức. Các lề lối này chính là “tri thức và niềm tin” của công ty, lịch sử, ký ức, quy trình, tiền lệ, nội quy và tất cả những gì trong công ty được xem là nghiễm nhiên, luật bất thành văn và khuôn khổ làm việc. Cốt lõi của những thứ bài bản này là các quy tắc nhằm chi phối mọi hành động và ăn sâu vào tâm can mọi nhân viên”. HẦU HẾT CÁC CÔNG TY sàng lọc ứng viên tuyển dụng để tìm ra những ai có tính cách thật giống với nhân viên trong công ty, những người có khả năng nhanh chóng học việc theo “đúng cách”, và có cách nhìn nhận công việc giống với mọi người trong công ty càng nhiều càng tốt. Cách tuyển người này hợp với loại công ty cần tuyển những người sẽ lặp đi lặp lại cách nghĩ và cách làm đã qua kiểm nghiệm. Còn những công ty và đội ngũ làm công tác sáng tạo sẽ cần mẫu người khác. Họ cần những người có ý tưởng mới và cách nhìn sӵ việc khác với những người trong công ty, và đặc biệt là những người không bị tẩy não và suy nghĩ hệt như người khác. Họ cần những người biết tránh né, biết bất chấp hoặc thậm chí phản đối cái gọi là “cơn sốt bầy đàn”, như cách gọi của nhà tương lai học George Gilder. Đó là những gì tôi định nói về một người ương ngạnh trước lề thói của doanh nghiệp. James March đã nghiên cứu mẫu người “tiếp thu chậm” hơn một thập kӹ. Ông cho biết các công ty sẽ chú trọng khám phá những cơ hội mới nhiều hơn khai thác kiến thức cũ khi có một tӹ lệ đáng kể nhân viên không tuân thủ lề lối cũ. Khi người ta không biết hay không tin vào những chuẩn mӵc này, họ áp dụng tri thức và kӻ năng của họ, hoặc nghĩ ra ý tưởng hay phương pháp mới để hoàn thành công việc. Khi những người này làm theo cách họ cho là đúng mà không bắt chước cách người khác, cách nghĩ và làm của họ sẽ đa dạng hơn. Điều đó nghĩa là ta nên tuyển những người “tiếp thu chậm”, khoan dung với những kẻ lập dị, suy nghĩ khác người, những ai có hành động kỳ quặc, khó hiểu, và ngay cả những người có suy nghĩ thật đơn giản, cho dù nhiều thứ họ nghĩ ra sẽ không đi đến đâu, lâm vào ngõ cụt hoặc thất bại hoàn toàn. Cái giá phải trả vẫn xứng đáng bởi họ sẽ đưa ra ý tưởng - đặc biệt là các ý tưởng mới – nhiều hơn những gì ta có được khi tuyển những người học việc nhanh nhẹn. March đưa ra các công thức và đồ thị đầy ấn tượng cho thấy khi một doanh nghiệp có tӹ lệ lớn những người thiếu năng lӵc, chưa sẵn sàng hoặc chưa học được cách làm việc “cho phải cách” thì công ty đó sẽ có nhiều xác suất trở nên sáng tạo. Tuy vậy, March nêu ra vài dấu hiệu của mẫu người “tiếp thu chậm”. Nghiên cứu về tâm lý học cá tính cho thấy họ có ba nét tiêu biểu: không bận tâm đến phản ứng của người khác, né tránh liên hệ với cộng sӵ, và có lòng tӵ tôn rất cao. Trước tiên, nhiều người “tiếp thu chậm” thuộc nhóm mà nhà tâm lý học Mark Snyder gọi là “những người không bận tâm đến phản ứng của người khác”. Họ là những người không nhạy cảm với các tín hiệu bóng gió hoặc thậm chí thẳng thừng từ người khác về cách làm việc. Các nghiên cứu của Snyder cho thấy những khác biệt nhất quán giữa những người có tinh thần thích ứng cao và thấp. Người có tinh thần thích ứng cao là người khéo quan sát các khía cạnh tinh tế trong việc làm của mọi người chung quanh; hiểu được họ nên hành động ra sao, và sau cùng, hành xử theo cách được trông đợi. Người thích ứng cao thường phụ trách những công việc (thí dụ như trong kinh doanh, diễn xuất hay chính trị) đòi hỏi phải ý thức về hành động và cảm xúc của chính mình, về phản ứng của người khác đối với họ và biết điều chỉnh khi cần để làm hài lòng, thuyết phục hay tương hợp tốt nhất với kẻ khác. Người không bận tâm đến phản ứng của người khác thì đối nghịch khá rõ. Cảm xúc và hành động của họ “bị chi phối bởi thái độ, nguyện vọng và giá trị nội tại hơn là tuân theo khuôn phép cho phù hợp với hoàn cảnh”. Thậm chí ngay cả lúc họ hình dung được những gì người khác kỳ vọng, ngay cả khi nhận thức được vấn đề, họ vẫn khó mà phản ứng cho “phù hợp hoàn cảnh” một cách thành thật và thuyết phục. Dù gì, người không bận tâm đến phản ứng của người khác hiếm khi bị trói buộc bởi các chuẩn mӵc xã hội. Những kẻ bất chấp nội quy và không thích nghi được với ngoại cảnh xã hội này có thể làm cho cấp trên và cộng sӵ của họ phát cáu, nhưng bù lại họ làm phong phú cho tư tưởng, nhận xét, lời nói và việc làm trong công ty. Người thích ứng cao có xu hướng đồng thuận và sẵn sàng muốn nghe người khác nói. Những người thích ứng thấp thì sẵn sàng nói và làm những gì họ nghĩ là đúng, vì họ không nhận ra – hoặc không bận tâm – áp lӵc của số đông. Richard Feynman, người đoạt giải Nobel Vật lý, là một khoa học gia đầy óc sáng tạo và ít khi màng đến những gì người khác làm hoặc trông đợi ở ông, hoặc việc làm hài lòng người khác. Ông hầu như khước từ tất cả các học vị danh dӵ, suốt nhiều năm tháng tìm cách từ chức ở Viện Hàn lâm Khoa học Quốc gia danh giá và từ chối tham gia công việc trong phân viện dưới mọi hình thức, kể cả những dịp quyết định tuyển dụng, đề bạt và chuẩn thuận. Ông chỉ bị thôi thúc bởi những suy nghĩ và nhu cầu nội tại của bản thân. Một số đồng nghiệp cho rằng ông ích kӹ và ngạo nghễ, nhưng Feynman lại tӵ hào với phong cách phớt tỉnh của mình và đặt tӵa cho một tuyển tập các tiểu luận tӵ truyện là Bạn bận tâm gì về nh·ng điều kẻ khác nghĩ? Thӵc ra, Feynman đã bất chấp đến mức thường xuyên vi phạm chuẩn mӵc có lẽ là quan trọng nhất trong giới học thuật: Khi nghĩ ra một ý hay, bạn sẽ đăng tải trong một chuyên san học thuật để các nhà nghiên cứu khác tìm hiểu và phát triển ý tưởng, và như thế bạn tăng được uy tín cho mình. Feynman đã đăng tải vừa đủ để đoạt giải Nobel. Nhưng nhiều đồng nghiệp trách móc rằng lẽ ra ông còn có tác động lớn hơn nữa trong ngành vật lý, và có khi còn đoạt thêm một, hai giải Nobel nữa, nếu như chịu đăng tải hàng trăm ý tưởng mới mẻ của mình. Có lần Feynman đã viết chừng hơn một trăm trang để dӵ đoán rằng các hố đen siêu nặng có bức xạ chói sáng sẽ không ổn định về lӵc hấp dẫn. Khoảng 20 năm sau, một nhà vật lý thiên văn đã đoạt giải Nobel nhờ đưa ra kết luận y hệt một cách độc lập, một phần cũng chỉ vì Feynman chẳng hề bận tâm đăng tải ý tưởng của mình. Khi Feynman được mời làm thành viên của Ủy ban Rogers, một nhóm chuyên gia uy tín được quy tụ để xác định nguyên nhân vụ nổ tàu con thoi vũ trụ Challenger, vợ ông, bà Gweneth, đã thúc giục ông tham gia bởi vì (như một người chẳng bận tâm đến phản ứng của người khác!) ông chỉ suy nghĩ và hành động độc lập. Vợ ông bảo: Nếu anh không tham gia, sẽ có tất cả mười hai người thành một nhóm đi loanh quanh. Còn nếu anh tham gia thì sẽ chỉ có mười một người - thành một nhóm đi loanh quanh – còn người thứ mười hai thì dò xét mọi thứ, kiểm tra mọi điều bất thường. Rất có thể sẽ không tìm thấy gì cả, nhưng nếu tìm được, anh sẽ là người phát hiện ra. Đúng như Gweneth dӵ đoán, Feynman đã tӵ thu thập được rất nhiều thông tin, đặc biệt bằng cách phỏng vấn và khảo sát thӵc địa. Ông chẳng màng đến những gì các nhà điều hành ủy ban bảo ông làm, và chất vấn cả những chỉ đạo đưa ra cho các thành viên. Trong một cuộc họp, ông đã cắt ngang (bất chấp các viên chức quản trị tìm cách ngăn ông lại) để cho thấy rằng các gioăng đệm của tàu con thoi đã bị mất độ đàn hồi khi ông nhúng nó vào cốc nước lạnh 32 độ Fahrenheit (tức 0 độ C), khoảng cùng nhiệt độ thời tiết ngày phóng tàu Challenger. Đây là một chứng cứ hết sức quan trọng bởi vì các gioăng này ngăn không cho khí nóng thoát ra từ các động cơ hỏa tiễn của tàu, và nếu không đàn hồi thì vòng đệm có thể vỡ. Lỗi của gioăng đệm sau cùng đã được xác định là nguyên nhân kӻ thuật chính gây ra vụ nổ của tàu Challenger - phần lớn thông qua một loạt các thí nghiệm tái tạo lại giả thuyết Feynman trình bày. Neil Amstrong, nhà du hành vũ trụ đầu tiên lên mặt trăng, đã nghe lỏm Chủ tịch Ủy ban William Rogers than phiền: “Feynman đang trở thành nỗi đau đầu thӵc sӵ trong nhóm”. Feynman, cũng như những người khác không bận tâm đến phản ứng của người khác, không thể kiềm chế được bản thân. Ông cảm thấy bị thôi thúc phải lắng nghe chính mình hơn lắng nghe các đồng nghiệp hay cấp trên. Nhưng điều đó đã mang lại kết quả to lớn. Những người ”tiếp thu chậm” không chỉ bất chấp phản ứng của người khác; nhiều người còn thuộc dạng né tránh giao tiếp xã hội. Họ cảm thấy, như Jean-Paul Sartre từng nói: “Địa ngục là các kẻ khác”. Họ không tốn nhiều thời gian trò chuyện với đồng nghiệp và sếp. Họ không bận tâm tìm hiểu cách làm cho “phải phép” trong công ty. Trong một nghiên cứu tại Đại học California ở Berkeley, Jennifer Chatman theo dõi 171 nhân viên kiểm toán mới được tuyển dụng tại tám công ty kế toán lớn ở Hoa Kỳ trong vòng một năm. Bà khảo sát các yếu tố khiến nhân viên mới có niềm tin tương tӵ như những nhân viên kỳ cӵu của các công ty này. Những “giá trị” này bao gồm sӵ tôn trọng người khác, tính linh hoạt, sӵ cách tân, làm việc theo nhóm, tinh thần mạo hiểm, tính năng nổ, và sӵ lưu tâm đến các tiểu tiết. Sau một năm, các kiểm toán viên ít giao tiếp với những người khác trong công ty (chẳng hạn như ít tham gia giao lưu và ít dành thời gian với cấp trên) hầu như kém phần tin tưởng và ủng hộ các giá trị nổi trội trong công ty. Kinh nghiệm của tôi (và tôi ngờ rằng cũng là của bạn) là những người này thường hay e thẹn. Họ đặc biệt không thấy thoải mái khi gặp gỡ mọi người, hay ít ra họ sung sướng nhất khi được ở một mình, theo đuổi các ý tưởng và chìm đắm trong những suy ngẫm của chính họ. Khi Nolan Bushnell, người sáng lập kiêm cӵu CEO của Atari Corporation nhận định: “Các kӻ sư giỏi nhất đôi khi là những người không biết nói chuyện,” chính ông đang đề cập đến những người có tinh thần thích ứng thấp và né tránh giao tiếp xã hội. Họ có thể kém duyên trong giao tiếp. Thậm chí ngay cả khi có duyên, những người có óc sáng tạo nhất vẫn không thích giao tiếp với đồng nghiệp, chỉ thích ở một mình với các suy ngẫm và ý tưởng của họ. Có thể không dễ nói chuyện với họ, hay thậm chí không dễ tìm ra họ, và họ cũng chẳng thích làm việc theo nhóm. Nhưng họ thӵc sӵ làm phong phú nguồn ý tưởng trong công ty, và họ được ghi nhận và đánh giá cao trong mọi công ty mang tính sáng tạo. Một số công việc sáng tạo - như biểu diễn ứng khẩu – đòi hỏi sӵ giao tiếp không ngừng và phối hợp chặt chẽ giữa mọi người. Những người có óc sáng tạo nhưng không thích và né tránh người khác sẽ không phù hợp với công việc như vậy. Nhưng nhiều công việc sáng tạo có thể được phân chia để người ta vẫn có thể làm việc mà không cần giao tiếp nhiều bởi đã có cấp quản lý điều phối khi cần. Trong nhiều công ty, kể cả tại Cisco, Intel và Zilog, việc thiết kế phần cứng và phần mềm máy tính được tổ chức theo cách này. Những người “tiếp thu chậm”có thể phát triển tốt trong hoàn cảnh như vậy. Năm ngoái, tôi đi giảng cho một nhóm các nhà quản lý và họ tranh luận xem có thể làm công việc sáng tạo với những người có kӻ năng giao tiếp xã hội kém và thích làm việc một mình không. Một nhà quản lý của một hãng phần cứng máy tính tỏ vẻ lúng túng rồi đỏ bừng mặt, sau cùng mới thốt ra lời: “Đó chính là những người tôi đang quản lý”. Ông kể tiếp: Họ ẩn trong văn phòng, chẳng hề bước chân ra ngoài. Chúng tôi phân chia sao cho mỗi người có một khối lượng công việc riêng biệt. Chúng tôi giao việc cho họ qua khe cửa rồi bỏ chạy. Họ thờ ơ khi chúng tôi bảo rằng công việc đạt kết quả tốt - họ không cho chúng tôi chế tạo chừng nào sản phẩm chưa đạt được tiêu chuẩn thiết kế ưu việt theo ý họ - họ chẳng bận tâm chúng tôi nghĩ gì. Sau cùng, những người học việc chậm hầu như đều có tính tӵ tôn cao. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy những ai có tính tӵ tôn cao (thí dụ những người thường xuyên tӵ đánh giá tích cӵc về chính mình) thường thiếu “linh hoạt” trong ứng xử, nghĩa là không màng đến “tác động bên ngoài, như tập quán xã hội, đối với hành vi của họ”. Những người như thế luôn tӵ tin làm điều họ nghĩ là đúng, bất chấp những gì người khác yêu cầu, sai bảo hoặc mong đợi họ làm. Điều này nghĩa là những người hơi kiêu ngạo sẽ chối bỏ suy nghĩ và hành động của người khác, và kiên định, khi họ nghĩ điều đó sai. Cuốn The Double Helix (Hình xoắn ốc kép) của James Watson mô tả quá trình tác giả và Francis Crick khám phá ra cấu trúc DNA. Watson nhấn mạnh rằng sӵ kiêu ngạo của Crick thường khiến ông và những người khác trong phòng thí nghiệm khó chấp nhận. Câu đầu tiên trong báo cáo về công trình đoạt giải Nobel của họ là “Tôi chưa bao giờ trông thấy Francis Crick khiêm tốn cả”. Watson đã cho thấy sӵ tӵ tin cӵc độ của Crick mà cũng là của chính ông (bản thân Watson cũng đầy ngạo nghễ) đã giúp họ phớt lờ những lời phê bình để đi đến thành công. John Lennon của nhóm Beatles là người tiếp thu chậm còn nổi tiếng hơn. Giống Feynman, Crick và Watson, ông không bận tâm người khác nghĩ gì về mình, và có thể cũng hết sức kiêu ngạo. Lennon trách cứ các giáo viên, và đặc biệt là người dì đã nuôi nấng ông, về việc không nhận ra tài năng của ông: “Tôi chẳng bao giờ tha thứ cho bà vì đã không đối xử với tôi như một thiên tài khi tôi còn bé. Tại sao họ không dạy dỗ tôi? Tại sao họ cứ ép tôi phải trở thành một thằng cao bồi giống như bọn họ? Tôi khác họ, tôi lúc nào cũng khác”. Một nhà báo hỏi Lennon có nhớ bầu không khí ca nhạc khi ông ngồi nhà chăm sóc cậu con trai Sean. Lennon thịnh nộ: “Chẳng khác nào hỏi Picasso dạo này có đi xem bảo tàng không? Picasso không đến viện bảo tàng. Ông ta đang vẽ, đang ăn, hay đang làm tình. Picasso sống ở nhà và người ta phải đến gặp. Tôi cũng vậy. Picasso mà phải đến xưởng vẽ để xem người khác vẽ ư? Tôi chẳng muốn nhìn người khác vẽ. Đơn giản là tôi chẳng bận tâm đến việc của người khác”. Vấn đề khi tuyển dụng những người như vậy – ngoài những rắc rối họ gây ra – là sӵ tӵ tin và kiên định của họ không hề đảm bảo cho một cá nhân hay một công ty sẽ thành công. Nó khiến hầu hết mọi người (và đôi khi công ty của họ) thất bại, vì hầu hết những ý tưởng mới là sai, hay ít ra cũng không tốt bằng những ý tưởng cũ mà người ta định thay thế. Đồng thời, những ý tưởng khác thường ấy cũng cần được kiên trì bảo vệ đủ lâu để thấy được chúng có thật sӵ ưu việt hơn hay không. Gary Starkweather, chuyên gia nghiên cứu của Xerox, cha đẻ của máy in laser, là thí dụ tuyệt vời về một con người đủ tӵ tin để gạt bỏ lề lối của doanh nghiệp, và ông đã thành công vì được bảo vệ thỏa đáng cho đến khi ý tưởng đơm bông kết trái. Năm 1968, Starkweather được phòng thí nghiệm kӻ thuật chính của Xerox ở Wesbster, New York tuyển dụng với học vị tiến sĩ. Ông khăng khăng cho rằng “công nghệ laser (lúc đó còn mới) có thể dùng để ‘sơn’ hình ảnh lên ống trục in khô, chứ không dùng mӵc ướt, với tốc độ và mức chính xác cao hơn nhiều so với nguồn ánh sáng trắng thông thường”. Ý tưởng này đã bị các nhà khoa học khác ở Webster liên tục bác bỏ vì không thӵc tiễn và quá tốn kém. Starkweather làm bao thí nghiệm để đáp lại mọi phản bác của cấp trên và đồng nghiệp. Khi người quản lý cố ngăn công trình nghiên cứu này, ông đã tӵ tin đến mức than phiền với viên quản lý cao cấp ở Xerox rằng “giáo điều của phòng thí nghiệm” làm thui chột cả ý tưởng hữu ích lẫn sӵ nghiệp của ông. Rồi ông được thuyên chuyển sang cơ sở nghiên cứu mới (mà hiện đang nổi tiếng) ở Palo Alto, California có tên gọi là Xerox PARC; năm 1972, ông đã triển khai ý tưởng của mình thành máy photocopy thương mại. Việc thương mại hóa máy in và máy photocopy laser đã bị giới quản lý cao cấp và hoài nghi của Xerox chặn lại ít nhất ba lần nữa. Tuy nhiên, sau cùng, “khi được tung ra thị trường vào năm 1977 với tên gọi máy in 9700, thiết bị laser này của Gary Starkweather đã chứng tỏ niềm tin của cha đẻ ra nó và trở thành một trong những sản phẩm bán chạy nhất mọi thời đại của Xerox”. Thành công của các loại máy in và máy photocopy laser của Xerox đã phủ nhận các cuốn sách, bài viết và thậm chí trong một cuốn phim tư liệu trên kênh PBS nhan đề Triumph of the Nerds (Thắng lợi của kẻ đần) quả quyết rằng Xerox “mò mẫm đi tới tương lai” bởi không tạo ra lợi nhuận đáng kể từ bất kỳ sáng chế nào tại PARC. Các tài liệu này đúng khi nói rằng Xerox đã không chịu thương mại hóa hàng chục sáng chế có thể làm nên cuộc cách mạng máy tính, nhưng đã bỏ sót công trình tạo ra doanh số và lợi nhuận khổng lồ của Starkweather trong lĩnh vӵc kinh doanh cốt lõi về máy photocopy và máy in của Xerox. Đa số các công ty đều tӵ động tìm kiếm những người học hỏi nhanh nhẹn, những người thích giao du và hoạt bát, những người sẵn lòng và có thể chiều ý người khác. Thӵc ra, trong hầu hết mọi trường hợp, các công ty cần những người tiếp thu nhanh để làm công việc thường lệ. Đó là cách làm ra tiền ngay lập tức. Nhưng công ty của bạn vẫn có thể có lợi từ những người tiếp thu chậm nếu muốn khám phá cách làm mới, nếu bạn muốn bứt phá khỏi quá khứ để vẫn có thể làm ra tiền sau này. Thậm chí ở những bộ phận hầu như làm việc theo thông lệ, việc tuyển dụng một vài người tiếp thu chậm có thể là khoản đầu tư xứng đáng cho tương lai. Để ý tưởng kỳ quặc này phát huy tác dụng, bạn phải tuyển mẫu người khác hẳn, và cư xử với họ theo cách có thể chính bạn phải ngạc nhiên. Bạn có thể phải tìm những người thông minh nhưng điểm số thấp. Các nghiên cứu về những thiên tài sáng tạo cho thấy nhiều người trong số họ - kể cả Edison và Darwin - là những sinh viên bình thường hay có thể nói là kém. Một sinh viên kém khác là Crick Venter, người mà công trình nghiên cứu gen theo phương pháp shotgun đã khiến nhóm nghiên cứu của ông trở thành những nhà khoa học nổi tiếng nhất, và có lẽ quan trọng nhất, trong chương trình lập bản đồ gen con người. Ông là “một học sinh kém thích chơi lướt sóng hơn đi học”. Dean Keith Simonton, chuyên gia nghiên cứu về tính sáng tạo vạch ra rằng, “để đạt điểm số cao trong trường, phải thích ứng cao với thế giới quan và nhân sinh quan truyền thống”. Những người đạt điểm tốt thường là những người tiếp thu nhanh cách xử lý lề lối sẵn có. Trái lại, những người đạt điểm kém lại biết lắng nghe tiếng nói bên trong của mình, làm những điều họ cho là thú vị và đúng đắn. Simonton quan sát thấy “một lý do khiến các tài năng không ưa trường học vì nó can thiệp vào những điều họ thӵc sӵ muốn biết. Khi phải chọn giữa đọc một cuốn sách hay hoặc học bài thi thì họ sẽ chọn cách nằm ngoài chương trình nhưng hữu ích”. Điểm quan trọng sau cùng là những người tiếp thu chậm có thể quan hệ cộng sinh với những người học việc nhanh. James Waldroop và Timothy Butler, chuyên gia tư vấn hướng nghiệp của trường Kinh doanh Harvard gợi ý rằng những ai thờ ơ với điều người khác nghĩ, những ai có kӻ năng giao tiếp xã hội tồi đều cần phải được huấn luyện để giảm thiểu hành vi ứng xử khó chịu của họ. Tôi đồng ý rằng những người tiếp thu chậm cần học để làm việc trôi chảy hơn với mọi người. Tuy nhiên, việc cố gắng cải tạo những người tiếp thu chậm cũng tiềm ẩn những nguy cơ. Nguy cơ thứ nhất là hành vi của họ hầu như có nguồn gốc thần kinh và di truyền nên có thể không thay đổi được. Albert Einstein vụng về trong giao tiếp và đôi khi ương ngạnh, rất có thể chẳng bao giờ học được kӻ năng giao tiếp do Waldroop và Butler dạy cho các MBA tại Harvard và xem là thiết yếu để thành công trong sӵ nghiệp. Một số nhà tâm lý học và chuyên gia thậm chí còn cho rằng Einstein mắc hội chứng Asperger, một chứng về thần kinh liên quan đến tӵ kӹ khiến người ta khó tuân thủ và tiếp thu các kӻ năng giao tiếp. Nguy cơ thứ hai là nếu tạo được một thế giới toàn những người nhanh nhẹn, đầy khiêm tốn và hoạt bát, thì thế giới ấy không chỉ buồn chán mà còn kém sáng tạo. Trở lại với Albert Einstein, nếu ông quan tâm hơn đến việc làm các thầy ở trường hài lòng, chắc họ đã giúp ông có một vị trí trong trường đại học, nhưng có lẽ ông chẳng bao giờ cho ra đời được thuyết tương đối. Giải pháp tốt hơn cả là bố trí những người tiếp thu nhanh quanh những người tiếp thu chậm. Suy cho cùng, hầu hết những ý tưởng sáng giá đều thành hình qua sӵ giao lưu giữa nhiều người chứ không phải bởi một thiên tài đơn độc. Trong trường hợp của Richard Feynman, ông từ chối không tham gia vào hoạt động trong phân viện, nhưng công việc của các nhà quản lý đã giúp ông có nguồn lӵc để nghiên cứu công trình của mình. Những người tiếp thu chậm mà thành công thường được tiếp sức bởi những người nhanh nhẹn có vai trò bảo vệ, diễn giải và quảng bá ý tưởng của họ. Tinh thần độc lập và trí tuệ lỗi lạc của Bill Joy đã biến nhiều ý tưởng thành sản phẩm thành công cho Sun Microsystems. Những người tiếp thu nhanh như Scott Nealy, CEO của Sun, không hề định thay đổi Joy. Họ để mặc ông triển khai các ý tưởng cho đến khi ông ta cần trợ giúp để biến chúng thành sản phẩm cho thị trường. Chuong 3 - Bang 1 Sӵ ngạo nghễ và trịch thượng của John Lennon làm phiền lòng những người quanh ông, đặc biệt là bạn đồng diễn Paul McCartney và Brian Epstein, ông bầu của nhóm. Lennon bất đồng với họ bởi “tính bốc đồng và trái khoáy”. Nhưng John Lennon vẫn ý thức rằng anh hết sức cần họ khi thừa nhận “Paul và Epstein thӵc sӵ đã che chở tôi rất nhiều. Tôi sẽ không rời Paul cũng như Epstein. Họ đã tử tế kiềm chế cá tính của tôi để không gây ra quá nhiều rắc rối”. Cảm giác bị tổn thương và cả sӵ ngưỡng mộ của McCartney được bộc lộ trong nhận xét của anh sau vụ ám sát Lennon. “Đôi khi anh ấy khá thô lỗ với tôi, nhưng tôi ngấm ngầm ngưỡng mộ anh vì điều đó. Hiển nhiên, chúng tôi là bạn của nhau; tôi quý anh ta lắm. Tôi tin rằng nhiều năm nữa người ta sẽ nhận ra rằng John là một chính khách quốc tế. Trông anh thường điên rồ, thậm chí còn gây thù, nhưng thӵc sӵ anh rất tuyệt vời. Đĩa hát Give Peace a Chance đã giúp ngăn chặn cuộc chiến tranh Việt Nam. Anh đã làm được nhiều điều có ý nghĩa”. Lennon là người có năng khiếu, nhưng tài năng của anh hẳn đã chẳng bao giờ phát triển và được biết đến nếu thiếu sӵ hoạt bát và tài ngoại giao của McCartney. Chương 4Hãy tuyển dụng nhӳng người làm bạn không thoải mái, thậm chí nhӳng người bạn không thích ( Ý tưởng kỳ quặc #11/2) Hãy tuyển dụng những ai làm ta lúng túng; đó là cách để ta có ý tưởng mới. - Peter Skillman, Giám đốc Thiết kế sản phẩm, Handspring Có một tay thuộc xu hướng cấp tiến cánh tả làm việc cho tôi. Hắn làm tôi không thoải mái. Hắn bảo tôi sai. Hắn bù lại những điểm mù của tôi. Tôi cần hắn hết sức. - Rey More, Phó Chủ tịch cao cấp, Motorola TÔI GỌI Ý TƯỞNG KỲ QUẶC này là # 1½ bởi thӵc ra nó là phần mở rộng của ý tưởng #1. Tuyển dụng những người làm bạn kém thoải mái, thậm chí những người bạn không ưa chính là một cách nữa để tìm ra người không thích ứng nhưng đắc lӵc, những kẻ phớt lờ và phản bác lề lối của doanh nghiệp. Và nếu những người mới được tuyển dụng làm ai đó trong công ty cảm thấy lúng túng thì có khả năng họ là những người tiếp thu chậm. Nếu một công ty chỉ tuyển dụng những ai được nội bộ ưa thích và cảm thấy thoải mái khi cùng làm việc thì người đó hầu như chỉ là bản sao của nhân sӵ trong nội bộ mà thôi. Một trong những phát hiện nhất quán nhất khi nghiên cứu hành vi là con người ưa dành thời gian và thiện cảm cho những ai tương đồng với mình. Bao công trình nghiên cứu về “tính tương đồng” và “sӵ hấp dẫn” đã khẳng định chân lý “ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”, chứ ít khi các thái cӵc lại hấp dẫn nhau. Ngay cả khi người ta cố không để bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng “tương đồng - hấp dẫn” này, hoặc không ý thức được rằng họ đang bị tác động thì họ vẫn có những cảm xúc thân thiện hơn (và đánh giá tích cӵc hơn) khi người khác trông giống họ, hành xử như họ, học cùng trường, sinh cùng ngày hay có bất kỳ khía cạnh tương đồng nào mà họ nhận ra. Trái lại, dù người kia tӵ tin, thông minh và khéo léo đến đâu, sӵ khác biệt có thể gợi lên cảm xúc tiêu cӵc, dẫn đến phản ứng tế nhị như tránh trò chuyện, hoặc kém tế nhị như quyết định không tuyển dụng. Nhiều người thậm chí còn không ý thức được rằng các khác biệt đang chi phối cảm xúc và hành động của họ. Và dù có ý thức về thành kiến của mình, họ vẫn kịch liệt phủ nhận rằng bản thân đang bị chi phối bởi thành kiến đó. Phản ứng về mặt cảm xúc của chúng ta đối với ứng viên xin việc cũng giống như chiếc que dò mạch nước ngầm. Khi ta đã có cảm xúc tiêu cӵc với họ thì năng lӵc làm việc của họ trở nên vô nghĩa. Họ có thể bị từ chối chỉ vì có niềm tin, ý tưởng và tri thức khác với chúng ta. Tôi không gợi ý bạn tuyển những người thô thiển, lỗ mãng hoặc kém năng lӵc. Nếu bạn tìm thấy một ứng viên tỏ ra có năng lӵc và kӻ năng mà công ty đang cần nhưng người này lại có niềm tin, kiến thức và kӻ năng khác biệt với hầu hết những người trong công ty thì những cảm xúc và đánh giá tiêu cӵc chính là yếu tố mách bảo bạn nên tuyển người đó. Người này sẽ góp phần đem lại ý tưởng mới cho công ty. Trong nhiều lần tôi trình bày với các nhân viên, những nhà quản lý và kӻ sư, ý tưởng kỳ quặc này đã gợi lên ba làn sóng phản ứng. Làn sóng thứ nhất là sӵ phản bác không lời: Họ nhìn tôi như thể tôi mất trí. Làn sóng thứ nhì là sӵ phản bác ra mặt: Họ bảo rằng nếu tuyển dụng những người không thích nhau, tinh thần làm việc tập thể sẽ sa sút và công ty sẽ biến thành một môi trường tệ hại. Tiêu biểu là câu nói một nhân viên đài truyền hình: “Thưa Giáo sư Sutton, đây là một ý tưởng lý thú, nhưng trong đời sống chúng tôi quả thật còn phải hoàn thành công việc nữa”. Làn sóng thứ ba thú vị nhất: khi cả nhóm vừa định phản bác ý tưởng phi lý đó thì một vài người hưởng ứng bằng những câu chuyện từ công ty họ. Họ kể lại công ty đã được lợi ra sao từ những kẻ khiến mọi người không thoải mái, thậm chí bị số đông ghét bỏ, chỉ vì họ suy nghĩ và hành động khác biệt, có lý lịch khác biệt, hoặc ủng hộ những thứ không thuộc về số đông. Có thể thấy ưu điểm của ý tưởng kỳ quặc đó trong thành công của Will Vinton Studios tại Portland, Oregon. Công ty này chuyên về kӻ thuật Claymation - dӵng phim hoạt hình từ mô hình đất sét thay vì hình vẽ. Họ cũng dùng Foamation - thay đất sét bằng bọt biển. Các họa sĩ ở Vinton Studios đã đoạt hai giải Oscar trong điện ảnh, sáu giải Emmy trong truyền hình và vô số giải Clio cho phim quảng cáo. Đoạn phim quảng cáo nổi tiếng nhất của họ là những quả nho khô California biết hát, và họ đã làm một chương trình truyền hình vào giờ vàng tên PJs, với Eddie Murphy lồng tiếng vai đốc công xây dӵng. Xưởng phim Vinton Studios thu hút được những họa sĩ tài danh nhất thế giới từ khi thành lập năm 1975 và liên tiếp đoạt giải, nhưng lại chẳng kiếm được nhiều tiền. Will Vinton, nhà sáng lập nói: “Tôi là một nghệ sĩ, và tôi chỉ tuyển những ai cũng là nghệ sĩ”. Điều này nghĩa là “mỗi khi có dӵ án, chúng tôi không bận tâm xem nó có đem lại đủ tiền để xây dӵng hạ tầng cơ sở cho các dӵ án lớn hơn trong tương lai hay không”. Cuối cùng, Vinton nhận ra ông đang sao chép nhân sӵ, và để làm ra tiền, công ty cần những người có khả năng kinh doanh. Năm 1997, vượt qua ác cảm của mình đối với kinh doanh, Vinton đã tuyển Tom Turpin, cӵu chuyên gia ngân hàng Goldman Sachs để lo việc kinh doanh cho công ty. Kinh nghiệm chuyên môn của Turpin (về quản lý dӵ án) kết hợp với những cái đầu sáng tạo ở Vinton đã đưa đến kết quả doanh thu tăng trưởng 50% trong giai đoạn 1997 đến 2000. Thậm chí, công ty đã có lãi vào giữa năm 2000, khác với những năm trước chỉ xấp xỉ hòa vốn. Cùng lúc đó, Turpin đưa ra các chính sách kích thích óc sáng tạo của nghệ sĩ như cho họ hưởng phép 13 tuần có lương để theo đuổi các ý tưởng và khích lệ họ sử dụng trang thiết bị của công ty để làm các dӵ án riêng của bản thân. Tôi phát hiện ra một số nhà quản trị khi tuyển dụng đã nhắm đến những người khiến họ khó chịu bởi vì điều đó dẫn đến sӵ cải cách. Peter Skillman, Giám đốc Bộ phận Thiết kế Sản phẩm ở Handspring nói: “Hãy tuyển những người làm bạn bối rối; đó là cách để bạn có ý tưởng mới”. Rey More, một phó chủ tịch điều hành của Motorola cũng có cùng quan điểm. Ông tìm những người làm ông khó chịu, những kẻ nói đi nói lại rằng ông sai lầm. Tuy nhiên, nhân viên mới thường bị cấp trên tống vào trong một nhóm. Nhiều nhà quản lý bảo tôi rằng khi định du nhập ý tưởng mới, họ tuyển những người mà họ đinh ninh trong nội bộ không thích, hay ít ra cũng không thoải mái khi làm chung với người đó. Có lẽ ý tưởng kỳ quặc này nên được ghi là: “Hãy tuyển những người mà nhân viên trong công ty không thích”. David Kelly, người sáng lập kiêm chủ tịch của IDEO thích kể với tôi (và những người khác, kể cả các phóng viên viết về kinh doanh) rằng khi các nhà thiết kế trong công ty của ông không thích hay ít ra không thấy thoải mái với một nhân viên mới thì đó là dấu hiệu IDEO đã đi đúng hướng. Cụ thể, IDEO là nơi quy tụ rất nhiều kӻ sư, nhà thiết kế công nghiệp, chuyên gia về hành vi con người và những nhà thiết kế cho ra những sản phẩm lý thú, nhưng họ không am tường về marketing. IDEO đã và đang bù đắp lổ hổng này trong những năm gần đây, phần nào bằng cách tuyển những người có chuyên môn về tư vấn và marketing. Mấy năm trước, tôi bảo Kelly rằng các kӻ sư than phiền một chuyên viên mới phụ trách marketing nói quá nhiều, hỏi quá nhiều về các khía cạnh marketing trong thiết kế, rồi lại tӵ ý cho mọi người những lời khuyên về marketing. Khi kể lại với Kelly “vấn đề” đó, tôi không nghĩ đến ý tưởng kỳ quặc này. Ông phá lên cười với tôi: “Sutton, tôi đang làm điều mà ông bảo tôi làm đấy thôi. Tôi đã tuyển tay đó chỉ vì anh ta có ý tưởng và hành động khác người. Những gì mà các nhà thiết kế chẳng ưa ở anh ta chính là những gì chúng tôi cần nhiều hơn nữa trong văn hóa công ty”. Một biến thể khác của việc tuyển dụng những người làm ta khó chịu là câu chuyện ở các công ty khởi nghiệp, mà người sáng lập lẫn nhân viên thường rất trẻ. Để được tài trợ bởi các nhà đầu tư tài chính, những người sáng lập trẻ tuổi ấy bị thuyết phục - hay thậm chí bị ép buộc - phải tuyển các nhà quản lý lớn tuổi hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, cho dù họ ít hiểu biết về công nghệ hơn nhân viên của họ. Tập quán này đã được áp dụng tại các công ty khởi nghiệp trong ngành công nghệ cao trong nhiều thập niên. Năm 1976, nhà đầu tư tài chính Don Valentine đã nói với những người sáng lập Apple, Steve Jobs và Steve Wozniak, rằng ông sẽ không đầu tư vào công ty trừ phi họ tìm ra ai đó am hiểu về marketing để giúp họ điều hành công ty. Thế là với sӵ giúp đỡ của Valentine, hai gã hippy trẻ tuổi lôi thôi, lếch thếch này đã tìm ra cӵu chuyên gia điều hành Intel Mike Markkula và thuyết phục ông gia nhập công ty bởi công nghệ của họ đang hết sức hứa hẹn. Quan hệ giữa Mike Markkula và Steve Jobs lúc ấy căng thẳng; một nhà biên soạn tiểu sử kể rằng: “Markkula tuyệt đối không làm việc với Steve được”. Xung đột càng trở nên tồi tệ hơn khi Markkula đưa Mike Scott, một nhà quản lý khác lớn tuổi hơn và cũng dạn dày kinh nghiệm, vào làm chủ tịch. Jobs và Scott ngay lập tức không thích nhau. Họ tranh cãi về mọi thứ, từ cái logo của Apple, đến số lượng nhân viên được thưởng, và ngay cả việc có cho phép đặt ghế vải bean bag vui nhộn trong văn phòng hay không. Nhẹ nhất là không khí căng thẳng giữa Jobs và hai viên quản lý lớn tuổi này; còn tệ nhất thì họ ra mặt tức giận, khinh khỉnh và la hét khiến Jobs phát khóc. Nhưng nếu thiếu chuyên môn về tài chính, kiến thức về marketing và kӻ năng điều hành của Markkula và Scott thì công nghệ đột phá của Apple có khi chẳng được ai biết đến trong ngành máy tính. Người ta cũng thấy sӵ căng thẳng và xung đột quyền lợi tương tӵ trong các công ty khởi nghiệp thuộc ngành công nghệ cao gần đây hơn như Netscape, Yahoo! và Zaplet, khi những nhà đầu tư cứ theo thông lệ gom lẫn các nhà công nghệ trẻ trung với các nhà quản lý từng trải, có nhiều kinh nghiệm làm ăn. Sӵ cọ xát giữa các thế hệ đôi khi hủy hoại họ và thậm chí trong những tình huống tốt nhất, vẫn có một bầu không khí khó chịu giữa Thế hệ Y (lứa tuổi 20), Thế hệ X (lứa tuổi 30) và thế hệ hậu chiến (khoảng 40 và 50). Tuy vậy, cũng như Apple, mặc dù các nhân viên cảm thấy thoải mái hơn với những người đồng trang lứa và đôi khi xảy ra xung đột quyết liệt giữa các thế hệ, những người thuộc các thế hệ vẫn cần nhau bởi họ có kӻ năng và kinh nghiệm bổ trợ. Tôi chưa hề nghe nhà quản lý nào thừa nhận họ đã từng cố gắng tuyển dụng một ai đó vì không ưa người ta (mặc dù tôi tin họ nên làm như thế), nhưng chính những thiếu sót trong quá trình tuyển dụng đã khiến các tổ chức vô tình tuyển những người khác biệt với nhân sӵ trong công ty. Ứng viên khôn ngoan có thể chăm chú lắng nghe ý kiến của những người phỏng vấn, và dùng chính những gì họ biết để gây ấn tượng giả tạo rằng họ cũng tương đồng với những người trong công ty. Trong lúc phỏng vấn, họ có thể nói những điều họ không hề tin chỉ nhằm mục đích được tuyển dụng. Các ứng viên sử dụng thủ thuật giống như các đại lý bán xe ôtô. Robert Cialdini mô tả việc này trong cuốn sách của ông về tâm lý học của quá trình thuyết phục: Thí dụ, các nhân viên kinh doanh xe hơi được huấn luyện để quan sát trong khi kiểm tra chiếc xe mà khách hàng muốn đổi. Nếu có dụng cụ cắm trại trong thùng xe, nhân viên kinh doanh sau đó có thể kể rằng anh rất thích ra khỏi thành phố mỗi khi có thời gian; nếu có các quả banh golf trên băng ghế sau, anh ta có thể nói rằng hy vọng trời không mưa để kịp chơi xong 18 tám lỗ mà anh đã lên lịch trong ngày hôm đó... Bởi vì những điểm tương đồng dù nhỏ bé vẫn tạo ra được tác động tích cӵc đối với người khác và bởi vì vẻ ngoài tương đồng có thể tạo ra quá dễ dàng, tôi khuyên bạn đặc biệt thận trọng với những ai nói rằng họ “cũng giống như bạn”. Chuong 4 - Bang 1 Cialdini đã đúng khi nói về mặt trái của lớp vỏ giả tạo bên ngoài trong khi chẳng có sӵ tương đồng nào cả. Nhưng việc các ứng viên tạo ra lớp vỏ giả tạo về sӵ tương đồng ấy có thể không quá tệ cho công ty, hay ít ra cho quá trình kích thích sáng tạo. Đây có thể là chiến thuật treo đầu dê, bán thịt chó, nhưng cũng có thể đó chính là cơ hội để công ty du nhập các ý tưởng và quan điểm khác biệt. Một nhà quản lý cao cấp của một công ty đồ chơi có lần kể rằng hãng của bà vẫn tiếp tục tuyển dụng những người làm ra vẻ “suy nghĩ giống chúng tôi”. Tuy nhiên, một khi được tuyển họ bắt đầu chê bai sản phẩm trước đó của công ty, điều mà theo lời bà, “khiến chúng tôi ghét họ”. Nhà quản lý này nói rằng bà đã sa thải các nhà thiết kế nào phê bình các sản phẩm cũ và ý tưởng sản phẩm mới, nhưng lại không bao giờ đề xuất được ý tưởng hay hơn. Tuy nhiên, những kẻ vừa chê lại vừa tiếp tục đưa ra ý tưởng thú vị cho các món đồ chơi mới (“như để chọc giận chúng tôi”) thì lại là nhân tố quan trọng cho sӵ thành công của công ty. Bà thừa nhận mặc dù sӵ thành công của công ty một phần là nhờ những người “đã xí gạt trong lúc tuyển dụng”, bà vẫn không thể nào thích được những người như vậy. Dĩ nhiên, tiếp đó tôi vẫn đề nghị bà hãy cố tình tuyển những ai mà bà và những người khác trong công ty đều không ưa! Thậm chí nếu như tôi đã thuyết phục được bạn rằng việc tuyển những người tiếp thu chậm và những người làm bạn khó chịu là ý tưởng tốt, bạn vẫn rất khó thuyết phục những người khác trong công ty. Hai cách làm này không chỉ đi ngược lại những nguyên tắc của bộ phận quản lý nhân sӵ mà còn đi ngược lại khuynh hướng cố hữu của con người là ưa thích sӵ tương đồng và tránh né những người gợi ra cảm xúc tiêu cӵc. Lập luận duy nhất để thử nghiệm ý tưởng kỳ quặc này là nó mang lại hiệu quả. Chương 5Hãy tuyển dụng nhӳng người (hầu như) bạn không cần ( Ý tưởng kỳ quặc #2) Chúng tôi tìm kiếm những người khôn ngoan, có thái độ đúng mӵc. Thậm chí nếu không biết sẽ dùng họ ra sao, chúng tôi vẫn hình dung họ có thể dạy điều gì đó mới lạ mà chúng tôi cần, thậm chí chúng tôi cũng chưa biết tại sao. Và chúng tôi luôn cho rằng họ có thể học kӻ năng mới. Đó là lý do tại sao năm ngoái chúng tôi tuyển một luật sư dù chẳng cần người đó. Rốt cuộc bà ta trở thành trưởng bộ phận nhân sӵ mặc dù chưa có kinh nghiệm gì về lĩnh vӵc này. - Justin Kitch, CEO và người sáng lập Homestead THOẠT TIÊN Ý TƯỞNG NÀY đến như một trò đùa. Khi nói chuyện với các nhà quản lý, tôi thường nói tếu: “Nếu sáng tạo nghĩa là tuyển những kẻ làm những việc thường không đi đến đâu hoặc không cần thiết, thì quý vị nên chủ tâm tuyển người mà mình không cần để sau cùng không bị thất vọng”. Một số đã phá ra cười, có người nhìn tôi như thể tôi bị điên. Nhưng tôi bắt đầu tӵ hỏi phải chăng ý tưởng này không hẳn là câu nói đùa sau khi tôi nghe nhiều nhà quản lý trong lĩnh vӵc sáng tạo - như một công ty đồ chơi, một chương trình TV và một phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển – bảo rằng cách này thật ra đã được áp dụng trong công ty họ. Họ kể rằng thỉnh thoảng họ tuyển một người thông minh, thú vị hoặc khác lạ và có những kӻ năng mà công ty của họ hầu như không cần vào thời điểm đó và có lẽ cũng chẳng bao giờ cần đến, mà lắm lúc còn phải vượt qua sӵ phản đối của cấp trên. Họ bảo tôi rằng “những nhân sӵ thí nghiệm” như vậy thường được tuyển để thử việc (theo dạng hợp đồng hay tạm thời), và mặc dù nhiều người gặp thất bại, đôi lúc họ tạo ra được sản phẩm mới hữu ích hoặc đưa ra được cách làm việc mà những người có kӻ năng “thích hợp” chẳng bao giờ nghĩ ra được. Lý do chính để tuyển những người “không cần thiết” như thế: họ sẽ đem đến ý tưởng mà công ty thiếu, kiến thức mới để hiện thӵc hóa các cuộc thử nghiệm. Họ có thể đem đến một quan điểm mới mẻ, hoặc phớt lờ, xem thường những giáo điều hiện hữu. Nếu tuyển những người như vậy, điều quan trọng nhất là phải chú ý đến Ý tưởng Kỳ quặc #4: Hãy dạy họ cách phớt lờ lời khuyên của cộng sӵ hay cấp trên thay vì học cách suy nghĩ và làm việc giống mọi người. Mục đích ở đây là tuyển họ (ít nhất theo dạng tạm thời) xem họ có đề xuất được điều gì mới lạ không. David Kelley thuộc công ty IDEO mô tả một cách khác để áp dụng chiến thuật này: “Hãy tuyển những ai mà bạn nghĩ chưa cần lúc này, nhưng vẫn có thể sẽ cần đến về sau”. Đây là những người đem đến kӻ năng từ nơi khác, tuy không cần thiết cho công việc hiện tại nhưng có thể có giá trị trong tương lai. Kelley gọi họ là “các tiền sát da đỏ, những người đi tiên phong, thử nghiệm những thứ có thể quan trọng trong tương lai”. Trong những ngày đầu tại IDEO, ông đã tuyển một người am tường sử dụng CAD từ lâu trước khi bất kỳ đối thủ hay khách hàng nào của ông biết đến công nghệ này. Họ vẫn thiết kế bằng tay. Kelley kể: “Nếu máy CAD không bùng nổ thì chắc chúng tôi đã tốn bộn tiền, lẽ ra chúng tôi phải tìm việc gì khác cho tay này, nhưng chúng tôi lại đâm đầu đi mua cho anh ta mấy cái máy tốn tiền”. Hóa ra máy CAD lại trở thành tiêu chuẩn để làm nghề thiết kế, cho nên cuộc mạo hiểm của họ hóa ra đáng đồng tiền. Chính cách tuyển dụng đó đã giúp IDEO có được những người lập ra các dịch vụ mới có lãi. Kelley kể lại chuyện họ tuyển Craig Syverson. Họ tuyển Syverson vì thích ông ta, và ông dường như có rất nhiều kӻ năng nhưng họ hoàn toàn không biết chắc ông ta sẽ làm gì khi được tuyển vào. Ông bắt đầu thu băng video các cuộc họp cũng như những sӵ kiện khác trong công ty mà họ đều cho là “ý hay”. Nhưng chẳng ai hình dung đó sẽ là dịch vụ mà IDEO có thể cung cấp cho khách hàng. Tuy nhiên, chỉ trong vài năm Syverson đã triển khai một dịch vụ có lãi (và giờ đây đã có một trợ lý) chuyên thu băng, dӵng phim và bán các băng video ghi lại cách người ta sử dụng sản phẩm và tiện nghi. Kelley giải thích: “Khi vượt qua giai đoạn thử nghiệm sản phẩm mô hình, và bắt đầu đến giai đoạn thử nghiệm cảm giác của người sử dụng, chúng tôi cần xem băng video cách người ta sử dụng các sản phẩm như máy khử rung tim hoặc đồ gỗ nội thất. Syverson hóa ra là một trong những tiền sát viên thành công nhất của chúng tôi, mặc dù lúc tuyển dụng chúng tôi hoàn toàn không biết ông ta sẽ làm gì”. Kelley kể rằng IDEO “gặp may” với các hệ thống CAD và Craig Syverson vì các thử nghiệm khác chẳng phải lúc nào cũng thành công. Họ đã tuyển một chuyên gia quản trị giúp IDEO phát triển các dịch vụ tư vấn sáng tạo. Chuyên gia này đề xuất một cách làm hãy còn mới với IDEO (tư vấn quản trị nhưng theo sát tại cơ sở của khách hàng), và dùng các thuật ngữ kinh tế rất xa lạ với họ như “năng lӵc cốt lõi”, “quy trình kinh doanh”. Ông ta quyết định rời IDEO chỉ vì cách ấy không lôi kéo được nhiều khách hàng và ít nhà thiết kế của IDEO muốn làm chuyên gia tư vấn quản trị; họ chỉ thích công việc thiết kế sản phẩm. Khi tôi hỏi Tom Kelly, anh của David và cũng là quản trị gia cấp cao của IDEO, về cuộc thử nghiệm này, ông đáp: “Tôi nghĩ cách ấy khó thành công, nhưng tôi đồng ý cũng nên thử”. Một số công ty sáng tạo thích tuyển dụng những người có kinh nghiệm thú vị nhưng thӵc sӵ chưa biết cách làm công việc họ sắp được giao. Lý luận của họ là những người thông minh luôn học được kӻ năng mới, và việc họ có kӻ năng phong phú – mà không nhất thiết lúc nào cũng phải có lý do thӵc tiễn – có thể giúp công ty có ý tưởng mới hoặc đi vào những thị trường mới trong tương lai. Vì ngày nay các kӻ năng kӻ thuật trở nên lạc hậu rất nhanh, việc tìm ra những người có thể học kӻ năng mới nhanh chóng có lẽ là điều thiết yếu với tất cả các công ty, dù có thuộc dạng sáng tạo hay không. Justin Kitch, CEO của Homestead nói: “Chúng tôi tìm kiếm những người khôn ngoan, có thái độ đúng mӵc. Thậm chí nếu không biết dùng họ ra sao, chúng tôi vẫn hình dung họ có thể dạy chúng tôi điều gì đó mới lạ và cần thiết, thậm chí chúng tôi cũng chưa biết tại sao”. Logic này đã dẫn đến việc họ tuyển một bác sĩ làm lập trình viên và một luật sư làm trong bộ phận nguồn nhân lӵc, dù họ đều được đào tạo rất ít hoặc không có nhiều kinh nghiệm đối với công việc mới. Lý thuyết của Kitch là nếu những con người thú vị này đủ thông minh để học hỏi công việc mà họ xin vào làm thì cũng nên dành thời gian huấn luyện họ bởi các kӻ năng khác của họ có thể hữu dụng trong tương lai. Nguyên tắc hiệu quả là đây: Trong số các ứng viên đạt yêu cầu và có kinh nghiệm, hãy chọn những ai có kӻ năng bổ trợ có thể hữu ích cho công ty theo những cách nào đó chưa biết. Design Continuum là hãng thiết kế sản phẩm, giống như IDEO, đã đưa ra được ý tưởng mới lạ nhờ tuyển dụng những người có lai lịch khác nhau, thậm chí là dị thường. Họ đã từng tuyển dụng các kӻ sư chuyên làm đêm hoặc đã từng là các nhà điêu khắc, thợ mộc hay các tay chơi nhạc rock. Họ thích tuyển dụng những người như Joseph Graney, một nhà chế tạo máy từ bé trong cửa hiệu của gia đình, và David Cohen, người từng là thợ cơ khí máy bay. Những kinh nghiệm đa dạng này sẽ mang đến nhiều ý tưởng thử nghiệm. Thỉnh thoảng, Design Continuum cũng để mắt đến ai đó có những kӻ năng mà họ không chắc cần đến. Họ từng tuyển các nhà nhân chủng học, những người tốt nghiệp văn chương, thậm chí cả nhà thiết kế sân khấu. Cũng có lúc các nhà quản lý tin rằng họ không cần đến kӻ năng của một ứng viên nhưng người đó vẫn được tuyển dụng. Tình trạng các nhà quản lý cao cấp hầu như hoàn toàn kiểm soát được tình hình công ty chỉ là một huyền thoại, nhất là tại Hoa Kỳ. Có nhiều việc xảy ra trong công ty mà các nhà quản lý không hay biết hoặc ngăn chặn được. Cho nên họ có thể không biết rằng có những người mà kӻ năng họ xem là không phù hợp rốt cục vẫn được tuyển dụng. Bộ máy quản lý không hoàn hảo có thể đưa những người đó vào trong công ty. Thật ra các nhà quản lý, dù dè dặt, chỉ cần đứng tránh sang một bên để những người mới được tuyển dụng có thể tӵ chứng tỏ. Tất cả những điều này đã xảy ra tại Xerox PARC năm 1974 khi họ tuyển Alvy Ray Smith, một họa sĩ theo phái trừu tượng đã từ bỏ sӵ nghiệp giáo sư ngành khoa học máy tính đầy hứa hẹn tại đại học New York. Dick Shoup, kӻ sư của PARC muốn tuyển Smith để giúp triển khai sáng chế “Superpaint” của anh, chiếc máy tính màu đầu tiên có thể “lưu một khung hình từ băng hoặc đĩa video, hoặc trӵc tiếp từ màn hình TV và xử lý bằng cách chỉnh màu, lật hình, đảo hình, cắt hình hoặc thậm chí làm nó chuyển động. Shoup tin rằng tài năng của Smith với tư cách một nhà khoa học máy tính kiêm họa sĩ “sẽ khiến anh hoàn toàn thích hợp để phát triển tiềm năng của Superpaint, như một phi công thử nghiệm sẽ lao chiếc chiến đấu cơ bay hết vòm trời”. Thật không may, Xerox thậm chí không cho phép tuyển Smith làm nhân viên tạm thời hay theo hợp đồng. Điều này quá rõ bởi giới quản lý của PARC, đặc biệt là Bob Taylor, nhà quản lý có nhiều ảnh hưởng tại đó, xem máy tính màn hình màu của Shoup như một thứ lạc lõng đối với trọng tâm của PARC về “văn phòng cho tương lai”. Vả lại, PARC cũng chẳng có ngân sách cho họa sĩ chứ nói gì đến một “gã hippie lông bông” như Smith. Nhờ sӵ giúp đỡ của Alan Kay, một khoa học gia máy tính tại PARC, Shoup đã vượt qua được sӵ phản đối này bằng cách đối xử với Smith “gần như một món đồ gỗ trong văn phòng - mua dịch vụ của anh với giá vài ngàn đôla”. Bob Taylor tin rằng Superpaint, và nhất là Alvy Ray Smith, là một sӵ “lạc đề” so với nhiệm vụ hàng đầu của PARC, nhưng ông đã chịu đӵng sӵ hiện diện của Smith trong hai năm trước khi cho anh nghỉ việc, hay chính xác hơn, họ “thanh lý” anh ta. Ban giám đốc Xerox không ủng hộ việc in màu vì họ tin rằng “văn phòng tương lai” chỉ cần các văn bản trắng đen. Smith tiếp tục phát triển Superpaint với một nhóm mà sau cùng thành lập Pixar (hiện do Steve Jobs lãnh đạo) sản xuất các cuốn phim bằng máy tính và đoạt giải như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi 2) và A Bug’s Life (Cuộc đời một con bọ). Số phận trớ trêu là cả Shoup và Xerox đều được Viện Hàn lâm Nghệ Thuật và Khoa học Truyền hình trao giải Emmy kӻ thuật năm 1983 để vinh danh Superpaint như kӻ thuật tiên phong trong ngành công nghệ hoạt hình video. Mọi người có thể chỉ trích ban giám đốc PARC không có tầm nhìn xa, nhưng tôi nhìn thí dụ này theo cách khác. Dù đã hết sức cứng nhắc và thiển cận, PARC cũng vẫn khá linh hoạt khi tiếp nhận một người có kӻ năng “không cần thiết”. Bob Taylor và các nhà quản lý khác đã chịu đӵng Smith một thời gian dài vì họ giao tiếp kém thoải mái với anh và thấy công việc của anh không cần thiết. Thí dụ, trong một cuộc nói chuyện lúc đầu, Taylor đã bị Smith gạt ngang thẳng thừng vì không hiểu rằng Superpaint là “cách mạng”, một luận điệu khiến Taylor rất khó chịu vì ông tӵ cho mình, và được hầu hết các chuyên gia nhìn nhận – là người có tầm nhìn then chốt trong cuộc cách mạng máy tính (ông là người lãnh đạo chương trình phát triển máy tính cá nhân và ARPANET, tiền thân của Internet). Và Taylor đã để cho Shoup tiếp tục ở lại mặc dù không quan tâm đến máy tính màu và tin rằng Shoup đang phí phạm nguồn lӵc của PARC cho Superpaint. Tôi muốn nói rằng việc Taylor sẵn lòng để người khác chứng minh rằng ông – và nhiều người – sai lầm là lý do chính khiến ra đời rất nhiều công nghệ châm ngòi cho cuộc cách mạng máy tính dưới sӵ lãnh đạo của ông. Việc khơi gợi tính sáng tạo bằng cách tuyển dụng những người có kӻ năng hầu như không cần thiết là một quan niệm nghe như chuyện đùa, nhưng càng hiểu về cách vận hành của các công ty sáng tạo, tôi càng tin rằng ý này thật hợp lý. Rõ ràng, chiến thuật này được khai thác hiệu quả nhất theo dạng không thường xuyên. Những công ty sáng tạo đôi khi cũng tuyển những người tuy thông minh nhưng không am tường, không nắm được những giáo điều khuôn khổ để làm việc trong một công ty hay một ngành. Họ tuyển “những tay do thám” để tìm hiểu tương lai và dӵ phòng tương lai ấy trở thành hiện thӵc. Tôi cũng ngờ rằng lãnh đạo của các công ty sáng tạo hành động rất giống Bob Taylor đối với Alvy Ray Smith. Họ có thể không đồng ý với nhân viên, nhưng họ phó mặc một thời gian để xem có điều gì chứng minh họ sai lầm không. Chuong 5 - Bang 1 Thậm chí, nếu một công ty chưa bao giờ tìm được bất kỳ ý tưởng mới lạ và có giá trị nào khi áp dụng chiến thuật này, cách tuyển dụng như vậy vẫn có lợi cho một bầu văn hóa đổi mới. Các nhà điều hành cao cấp - những người thỉnh thoảng mạo hiểm để có một nhân viên thông minh, thú vị, hay khác biệt, với các kӻ năng mà lúc ấy công ty hầu như không cần đến - nói rằng vấn đề chính không phải là thí nghiệm, mạo hiểm và tӹ lệ thất bại cao. Vấn đề là họ đang nêu gương cho những người đi sau. Thông điệp sẽ lan truyền đến mọi người ở mọi cấp trong công ty: Hãy khôn ngoan hiểu rằng công việc sáng tạo vốn dĩ đầy bất ngờ, ta sẽ thường sai lạc nếu đánh giá tri thức nào sẽ hữu dụng và tri thức nào sẽ vô dụng. Một cách khái quát hơn, những cá nhân và doanh nghiệp sáng tạo giống như những con chuột tích cóp ý tưởng, nhân sӵ và sӵ vật dường như chẳng có công dụng gì trước mắt. Dù mọi việc tỏ ra kém hiệu quả đến đâu, sau cùng kết quả sẽ đến vì phương pháp này làm tăng tính đa dạng, mang lại những con người có quan điểm mới và cung cấp chất liệu để thay đổi tư duy và hành động. Đây là lý do công ty BrainStore ở Biel, Thụy Sĩ dùng một mạng lưới nhân viên tuổi từ 13 đến 20, xuất thân từ khắp thế giới để làm việc cho những chiến dịch quảng cáo sản phẩm của Coca-Cola, Nestlé, Novartis, Sony và công ty Hỏa xa Thụy Sĩ. Đây là lý do Xerox PARC tuyển dụng trẻ em, cũng như các nghệ sĩ, nhà văn khoa học viễn tưởng, nhà điêu khắc và những người có lai lịch trông chẳng dính dấp gì nhiều đến máy photocopy. Đây là lý do các cơ quan nghiên cứu như 3M lại tổ chức hội thảo và mua những cuốn sách thú vị nhưng chẳng mấy liên quan đến công việc của họ. Đây là lý do những nơi tạo ra sản phẩm như phòng thí nghiệm của Edison, IDEO và Design Continuum lại có những bộ sưu tập lớn các công cụ, đồ chơi và vật liệu khác thường, chẳng ích lợi gì trước mắt nhưng có thể một ngày kia sẽ chứng tỏ giá trị. Đây cũng là lý do Eric Cohen, Phó Chủ tịch Design Continuum nghĩ rằng thật thú vị “khi dành thời gian để tìm báu vật trong đống tạp nhạp”. Đây là tất cả những dấu hiệu cho thấy một công ty có lượng ý tưởng phong phú có thể ứng dụng vào những vấn đề chưa được biết trong tương lai, và họ có thể phối hợp sӵ vật cũ theo cách mới. Chương 6Hãy dùng nhӳng cuộc phỏng vấn tuyển dụng để tìm ý tưởng, chứ không phải để gạn lọc ứng viên ( Ý tưởng kỳ quặc #3) Thị trường việc làm hiện đang căng thẳng đến mức khi một ứng viên nào đó đang phỏng vấn với tôi, có nhiều khả năng người đó đang được mời chào việc khác. Do vậy, tôi có hai mục đích khi phỏng vấn tuyển dụng. Thứ nhất, để tuyển dụng. Thứ hai, để họ giúp tôi giải quyết công việc. Tôi đưa ra cho ứng viên những vấn đề tôi chưa giải quyết được. Họ thường có ý hay, vì thế ngay cả khi họ không nhận lời đề nghị tuyển dụng tôi vẫn tận dụng được đầu óc họ trong chốc lát. - Nhà điều hành giấu tên, bình luận về ý kiến kỳ quặc # 3 tại chương trình đào tạo các nhà điều hành của Stanford Thật là một cuộc phỏng vấn quái lạ. Ông ta chẳng hỏi gì về tôi mà cũng không trình bày gì về công ty ấy. Ông ta cứ hỏi ý kiến tôi về cách thiết kế trang web. - Một sinh viên công nghệ trường Stanford ĐÔI KHI NGƯỜI TA KHÓ CHỊU KHI TÔI NÓI RẰNG phỏng vấn tuyển dụng là một cách thường vô dụng để tuyển người. Tôi đã gặp những nhà điều hành, nhà quản lý trung cấp, kӻ sư, khoa học gia, luật sư, chỉ huy cứu hỏa kể chuyện họ phỏng vấn lão luyện ra sao để biết ứng viên nào sẽ thành công hay thất bại. Kinh nghiệm của họ trái ngược với hàng trăm công trình nghiên cứu gần một thế kӹ nay cho thấy hiếm khi nào người ta nhất trí sẽ tuyển ai hoặc ai sẽ làm việc tốt nhất (và tệ nhất) khi nhiều người cùng phỏng vấn một người. Các công trình này kết luận rằng “phỏng vấn tuyển dụng” nói chung là phương pháp tồi để quyết định tuyển người. Cách hiệu quả hơn nhiều là xem họ có thể làm được việc đó hay không – hay ít ra những công đoạn thiết yếu trong công việc đó - rồi trắc nghiệm họ “làm thử”. Đa số các công ty phỏng vấn đại loại như sau: một nhà phỏng vấn không được đào tạo, cũng không chuẩn bị hoặc soạn thảo gì trước, sẽ đối thoại với ứng viên. Họ không lưu lại các câu hỏi và trả lời, và người sau cùng ra quyết định tuyển dụng - hoặc từ chối - ứng viên đó đôi khi chỉ hiểu lơ mơ về những kӻ năng cần cho công việc đó. Mặc dù vậy, các chuyên viên phỏng vấn vẫn hết sức tin tưởng rằng họ phân biệt được ai giỏi ai tồi. Thật không may, các nghiên cứu cho thấy tiến trình phỏng vấn tuyển dụng cũng giống hệt như lái xe, khi 90% tài xế đều nói rằng kӻ năng của họ “trên trung bình” Sӵ thật là một người phỏng vấn điển hình sẽ chẳng tìm được mấy thông tin hữu ích để dӵ đoán năng lӵc làm việc của ứng viên ngoài những gì sẵn có trong đơn xin việc và sơ yếu lý lịch. Tuy nhiên, cuộc phỏng vấn thường tác động lớn đến việc ứng viên nào được chọn. Ứng viên có những điểm tương đồng với người phỏng vấn - từng học cùng trường và có cùng chủng tộc hay giới tính - sẽ dễ được chọn, cũng như những ai có diện mạo cuốn hút và cao ráo. Những yếu tố này và nhiều yếu tố thiên lệch khác sẽ chi phối quá trình tuyển chọn. Từ những phát hiện này, có thể suy ra các công ty chẳng nên bận tâm đến công tác phỏng vấn. Họ chỉ nên tuyển dụng dӵa trên sơ yếu lý lịch và thông tin khách quan như bảng điểm đại học. Hầu hết các nhà quản trị không thích ý này, bởi họ quá tӵ tin vào khả năng chọn được người giỏi. Tôi đồng ý rằng dẹp bỏ phỏng vấn là ý kiến không hay, nhưng ngoài việc gạn lọc ứng viên, phỏng vấn còn có những ích lợi khác. Về mặt nào đó, phỏng vấn là công cụ tuyển dụng quan trọng. Ít có ứng viên nào nhận lời làm việc ở một công ty mà họ không được đón tiếp một cách lịch sӵ và tôn trọng khi phỏng vấn. Các cuộc phỏng vấn cũng giúp nhân viên tiềm năng hiểu sơ lược về công việc và công ty, để họ tӵ quyết định mình có phù hợp với công việc hay không. Các cuộc phỏng vấn cũng góp phần vào sӵ thành công, vì khi một nhà tuyển dụng tin rằng người mới sẽ làm việc tốt, thì họ có thể sẽ giúp đỡ người này thành công, góp phần hiện thӵc hóa sӵ tiên đoán của họ, ngay cả khi các ứng viên khác thoạt tiên còn phù hợp hơn nhiều. Một lợi ích bất ngờ của phỏng vấn tuyển dụng là chúng có thể kích thích sáng tạo. Nếu làm đúng bài bản, các cuộc phỏng vấn sẽ làm phong phú nguồn ý tưởng trong công ty. Tri thức kiểu này xảy đến ngẫu nhiên khi các ứng viên (nhằm gây ấn tượng cho người phỏng vấn) nói về những gì họ biết từ trường lớp hoặc từ kinh nghiệm công việc. Khi các ứng viên dӵ phỏng vấn tại nhiều công ty, hay thậm chí có bạn bè đang làm việc cho nhiều công ty, họ có thể tiết lộ “thông tin tình báo” về tình hình ở các công ty đối thủ. Thông tin tình báo này không nhất thiết là thông tin về sở hữu trí tuệ. Có thể đó là thông tin về thay đổi nhân sӵ, dòng sản phẩm, và chiến lược mà không xếp vào loại bí mật. Tuy nhiên các nhà điều hành mà tôi giảng dạy kể lại đôi khi có những ứng viên đã vi phạm cam kết bảo mật với công ty cũ khi bàn về thông tin sở hữu trí tuệ đầy nhạy cảm trong lúc phỏng vấn. Các kӻ sư tại Thung lũng Silicon khét tiếng về việc vi phạm các cam kết bảo mật (NDA). Những hành động bất cẩn này là nguồn tư liệu cho tuần san Info World (Thế giới Thông tin) của Robert X. Cringely suốt bao năm bởi vì, theo lời ông, có quá nhiều kӻ sư là “những thiên tài yếu đuối chỉ muốn mọi người thấu hiểu và thừa nhận sӵ vĩ đại của họ.” Tương tӵ, trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng người ta chỉ muốn nói về những kỳ tích họ đã làm, và không biết, không nhớ, hay chẳng bận tâm điều gì họ không được phép nói. Tôi không gợi ý các công ty dùng các cuộc phỏng vấn vào mục đích gián điệp, và tôi ngờ rằng hầu hết thông tin quý giá từ các ứng viên đều chẳng phải những bí quyết nhà nghề. Nhưng tôi cho rằng các công ty có thể thu thập và khai thác những thông tin quý giá lượm lặt được nếu người phỏng vấn biết cách dò trúng mạch. Chuong 6 - Bang 1 Ít ra có vài công ty cố tình dùng kӻ thuật phỏng vấn này để thu thập ý tưởng mới. Tôi nảy ra ý này hồi đầu thập niên 80 khi phỏng vấn Nolan Bushnell (người sáng lập Atari, công ty tiên phong về trò chơi máy tính). Khi biết tôi là giáo sư trường Công nghệ Stanford, ông cho biết thường hay phỏng vấn các sinh viên trẻ mới tốt nghiệp từ trường của chúng tôi “vì tôi học được nhiều điều từ đám trẻ. Họ kể cho tôi nghe những gì đang học trong các lớp công nghệ và có những ý tưởng kỳ lạ tôi chưa từng nghĩ đến”. Ông kể thêm rằng nhiều kӻ sư trong số này đang dӵ phỏng vấn với các đối thủ cạnh tranh của ông, nhờ thế ông nắm được thông tin về các công nghệ và sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh đang triển khai, những thứ người ta thường trưng ra với các kӻ sư trẻ để thu hút họ vào làm việc. Tôi cũng từng nghe ý tương tӵ về lợi ích của việc phỏng vấn các kӻ sư trẻ từ các nhà điều hành cao cấp ở Thung lũng Silicon, như Andy Bechtolsheim (người đồng sáng lập và cӵu lãnh đạo bộ phận công nghệ của Sun Microsystems, người sáng lập kiêm CEO của các hệ thống Granite và hiện nay là nhân vật cao cấp tại Cisco Systems) và Bill Campbell (cӵu CEO của Intuit và nhà điều hành cao cấp của Apple). Vì khó tránh khỏi phỏng vấn, bạn nên dùng cách này để học hỏi, nhất là để du nhập ý tưởng mới vào công ty. Điều này nghĩa là vẫn hỏi ứng viên những điều thông thường, như tri thức họ học ở trường lớp và các dӵ án họ làm trong quá khứ và hiện tại. Nhưng bạn cần lắng nghe chi tiết trong câu trả lời của họ để lưu ý – và xoáy vào - công nghệ, phương thức và mô hình kinh doanh mà họ đề cập. Như các câu phỏng vấn mẫu đã nêu trên, phương pháp này đòi hỏi phỏng vấn rộng hơn các đề tài thông thường: về các công ty khác mà họ đang dӵ phỏng vấn, về các công ty mà bạn bè họ đang dӵ phỏng vấn, và về công việc của bạn bè họ tại các công ty khác. Bạn cũng có thể quyết định tuyển dụng những người này, nhưng nếu không thì ít ra bạn nắm được một số thông tin. Chuong 6 - Bang 2 Ý tưởng kỳ quặc này sẽ hiệu quả hơn (ít ra cũng thỉnh thoảng) nếu bạn yêu cầu bộ phận nhân sӵ không áp dụng quy tắc sàng lọc “chính tắc”. Paul Goodman, nhà văn và nhà thơ Mӻ, bình luận rằng “ít thiên tài nào lọt qua nổi bộ phận nhân sӵ”. Tôi đồng ý, nhưng phải bổ sung ngay rằng nhiều người bất tài cũng đã đuợc các bộ phận nhân sӵ gạn lọc. Các chuyên gia nhân lӵc (HR) thường tinh tường gạn lọc những người có tác phong tồi, ăn mặc lôi thôi, những người có bộ dạng và hành vi không giống mọi người trong công ty, hay những ai có vẻ thú vị, nhưng lại có kinh nghiệm “không phù hợp” với công việc. Sӵ gạn lọc ấy thường giúp tăng tỉ lệ ứng viên phù hợp và hoàn thành công việc trong hầu hết các công ty, nhưng nó cũng loại trừ những người tiếp thu chậm và những người có thể cho bạn các ý tưởng mới và quan điểm mới khi nhìn lại ý tưởng cũ. Sau cùng, nếu quyết định dùng các cuộc phỏng vấn tuyển dụng để tìm ý tưởng mới, bạn nên biết về “lý thuyết huyên thuyên trong tuyển dụng”. Trước mặt các ứng viên, việc bạn nói ít hơn nghe có thể khiến bạn ít có cảm tình với họ hơn. Với hầu hết mọi người được nói thú vị hơn chỉ lắng nghe. Đây là lý do tại sao nhiều người muốn trở thành giáo sư như tôi; được lên lớp suốt ngày để “rao giảng”. Các sinh viên có thể thấy chán, nhưng chúng ta lại thích nghe giọng nói của chính mình. Trong các cuộc phỏng vấn cũng vậy. Khi các sinh viên kể lại rằng, họ đi phỏng vấn mà chẳng được nói tiếng nào và người phỏng vấn chẳng biết chút gì về họ, tôi bảo như thế là họ gần như sẽ được tuyển dụng đấy. Thӵc ra có một công trình nghiên cứu cho thấy khi đã quyết định tuyển ai thì người phỏng vấn bắt đầu nói nhiều hơn ứng viên (có lẽ vì cố gắng tuyển cho được người ấy). Tuy nhiên, đó là vấn đề nếu bạn muốn tìm hiểu điều gì đó từ ứng viên. Do vậy, nếu muốn khai thác các cuộc phỏng vấn để có ý tưởng mới, hãy hỏi về các chủ đề mà bạn muốn biết, hãy ngồi im mà lắng nghe. Nhưng cũng phải tӵ nhắc nhở rằng việc lắng nghe có thể khiến bạn có thành kiến với các ứng viên đạt yêu cầu. Những điều các nhà triết học và tâm lý học nói về sӵ khác biệt giữa sӵ thông minh và sáng suốt có thể giúp bạn biết lắng nghe tốt hơn. Những người thông minh nói năng thông tuệ và đối đáp thích đáng hơn những người kém thông minh, nhưng họ không nhất thiết là những người biết lắng nghe. Trái lại, những người sáng suốt biết lắng nghe tốt hơn và đặt câu hỏi hay hơn những người kém sáng suốt. Vì vậy, nếu bạn và công ty muốn trở nên khôn ngoan hơn, cần sáng suốt ngồi im lắng nghe và học cách đặt câu hỏi khôn ngoan - chớ nên tỏ ra hiểu biết nhiều và suy nghĩ nhanh. Chương 7Khích lệ người khác phớt lờ và thách thức cấp trên lẫn đồng nghiệp (Ý tưởng kỳ quặc #4) Các môi trường văn hóa, nhất là nếu vững mạnh, có thể gây những tác động mạnh mẽ. Văn hóa có thể khiến một tập thể nhanh chóng phối hợp hành động chống lại đối thủ cạnh tranh hoặc làm lợi cho khách hàng. Văn hóa cũng có thể dẫn dắt những kẻ thông minh cùng nhau đi xuống vӵc. - Giáo sư John Kotter và James Heskett [CEO McKnight] ra lệnh cho Drew dẹp bỏ dӵ án đó và khăng khăng cho rằng dӵ án sẽ không bao giờ thành. Phớt lờ lệnh này, Drew tiếp tục sáng chế loại băng dính đa năng, một trong các sản phẩm đột phá của 3M. Sӵ kiên trì của Drew đã dẫn dắt chúng tôi đi đúng hướng và cho ra đời sản phẩm gắn liền với tên tuổi của công ty, băng keo trong suốt. - William Coyne, cΉu Phó Chủ tịch 3M về Nghiên cứu và Phát triển Nhóm thành công nhất mà tôi từng tham gia là nhóm “dӵ án tàu ngầm”. Sau khi bị giới quản lý cao cấp phủ quyết, chúng tôi đành theo đuổi dӵ án trong bí mật và ra vẻ đang làm dӵ án khác, cho đến khi đạt kết quả tốt đẹp. Khi ấy, chúng tôi trình sản phẩm cho chính những người đã từng chặn dӵ án đó; họ đùa cợt về sӵ bướng bỉnh của chúng tôi, nhưng cho rằng đó là ý tưởng xuất sắc. Dӵ án được đưa vào sản xuất ngay. - Một nhà quản trị từ Siemens, công ty công nghệ lớn của Đức “VĂN HÓA VỮNG MẠNH sẽ dẫn đến công việc hiệu quả”. Quan niệm đó giống như một câu thần chú được giới quản trị bậc thầy, các nhà tư vấn, điều hành cao cấp và chuyên gia trong nhiều lĩnh vӵc không ngừng tụng niệm. Họ dẫn các trường hợp như Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota, và The Men’s Wearhouse để cho thấy nếu muốn có môi trường văn hóa vững mạnh, ta phải tẩy não, nhồi nhét, tán dương, lấy lòng và mua chuộc nhân viên để họ nhìn nhận các truyền thống của công ty và noi theo những khuôn khổ đã định hình. Những công ty với môi trường văn hóa vững mạnh như The Men’s Wearhouse và Toyota huấn luyện nhân viên nhiều hơn đối thủ cạnh tranh, bởi họ không chỉ dạy các kӻ năng công việc mà phần lớn chương trình huấn luyện còn nhằm truyền đạt lịch sử và triết lý của công ty, cũng như cung cách đối xử với khách hàng và giữa nhân viên với nhau. Chương trình huấn luyện chính thức đối với nhân viên mới trong các công ty thành đạt như thế chỉ là bước đầu của tiến trình hội nhập, bước đầu khởi sӵ một lối sống mới. Lãnh đạo các công ty này biết rằng văn hóa vững mạnh có được là do các nhân viên kỳ cӵu không ngừng hướng dẫn người mới (và chỉ bảo nhau) cách suy nghĩ, nói năng và hành động. Họ dùng các chương trình huấn luyện để giúp những người mới hiểu cách nên - hay không nên - làm và lý do tại sao. Khảo sát nhân viên kiểm toán mới tại tám công ty kế toán lớn, Jennifer Chatman đã có chứng cứ định lượng cho quan điểm này. Sau khi theo dõi các nhân viên kiểm toán mới này trong vòng một năm, Chatman phát hiện ra “những ai trải qua một quá trình hòa nhập mạnh mẽ sẽ thích ứng với các giá trị của công ty tốt hơn những ai chưa trải qua”. Bà cũng khám phá rằng những ai không thích ứng về văn hóa sẽ bị sếp đánh giá kém tích cӵc hơn về hiệu quả công việc, và có xác suất nghỉ việc cao hơn. Những phương cách tinh tế và kiên trì của các công ty nhằm loại bỏ các khác biệt ngoài ý muốn và rèn cho nhân viên có cùng quan điểm đã được thể hiện qua câu chuyện cách đây vài năm khi một nhân viên mới nỗ lӵc tác động đến hệ thống sản xuất của Toyota tại nhà máy New United Motors Plant (NUMMI) ở Fremont, California. Toyota nổi tiếng có môi trường văn hóa sống động và mạnh mẽ. Nhân viên của họ được giáo huấn phải duy trì hệ thống với trọng tâm là loại trừ những khác biệt ngoài mong muốn. NUMMI là một liên doanh giữa Toyota và General Motors (GM). NUMMI sử dụng hệ thống sản xuất của Toyota (dưới sӵ quản lý của Toyota) để sản xuất ra xe ôtô ưu việt hơn hẳn về chất lượng và giá thành thấp hơn hẳn so với hầu hết các nhà máy General Motors tại Hoa Kỳ; chỉ có nhà máy Saturn ở Springhill, Tennessee là có thể gần tương đương. Chất lượng và giá thành của NUMMI gần sánh được với các xe sản xuất tại nhà máy tốt nhất của Toyota ở Nhật. Jamie Hresko, một nhà điều hành có 15 năm thâm niên ở General Motors được đưa về NUMMI làm công nhân sản xuất vào đầu 1997. Chỉ có vài nhà quản lý cao cấp của NUMMI biết lai lịch của Jamie. Đồng nghiệp và cấp trên không hề biết ông là ai, hay lý do ông vào làm tại đó, nên ông được đối xử như một nhân viên mới bình thường. Jamie cố gây rối hệ thống đó: “Trong vòng hai tuần, Jamie làm việc trong xưởng và dùng kiến thức của mình về dây chuyền lắp ráp để thử nghiệm hệ thống NUMMI xem nó có tốt như số liệu nêu ra không. Ông làm mọi cách để cản trở quy trình và thử các giới hạn của nó”. Jamie vi phạm nguyên tắc của NUMMI bằng cách làm những việc như đòi hỏi thêm phụ tùng dӵ phòng, chất phụ tùng trên sàn nhà (vi phạm về an toàn), kéo dài bữa ăn trưa của mình ra thêm 2 phút, và chểnh mảng trong việc kiểm tra chất lượng. Mỗi vi phạm đều bị lưu ý và phê bình ngay lập tức. “Sӵ chỉnh đốn” này luôn đến từ đồng nghiệp chứ không phải từ cấp trên (mà ông hiếm khi giáp mặt). Khi tôi đi ăn trưa quay lại trễ hai phút, họ bảo rằng mọi người sẵn sàng gánh vác nếu tôi có việc quan trọng, nhưng tôi đã làm tổn thương cả nhóm và tốt nhất đừng lặp lại điều đó, trừ phi có lý do chính đáng. Khi tôi bỏ sót vài lần kiểm tra chất lượng, nhân viên cuối dây chuyền sản xuất đã lôi sản phẩm ra và đến nhắc nhở tôi không sai phạm n·a. Nhưng các nhân viên cũng sẵn lòng giúp tôi sửa ch·a sai sót để làm tốt hơn. Nếu muốn nhân viên khai thác kiến thức đang có, muốn loại trừ sӵ khác biệt và muốn họ có cùng thế giới quan các công ty cần phải áp dụng các phương thức hòa nhập một cách mạnh mẽ và kiên trì như tại NUMMI. Họ phải xử lý các hành vi mới và chưa kiểm nghiệm như một sӵ thách thức chứ không phải sáng tạo. Ưu điểm cӵc độ và nhược điểm kinh khủng của những nơi này, như bậc thầy về lãnh đạo Warren Bennis có lần nói với tôi, là “trường hợp hoàn hảo nhất bạn sẽ trở thành bản sao của những người đến trước”. Hòa nhập ở những nơi này có nghĩa là liên tục tạo ra những bản sao con người. Tuy nhiên, nếu một công ty muốn có sӵ phong phú về ý tưởng và hành động thì dạy cho nhân viên tin tưởng và bắt chước khuôn khổ cũ lại là mâu thuẫn. Ngay cả khi mục tiêu chỉ nhằm cải thiện quy trình làm việc thì vẫn phải đa dạng hóa quan điểm để nhân viên có dịp đề xuất và cân nhắc các phương án mới. Đây là lý do ở NUMMI, cũng như ở mọi nhà máy Toyota, nhân viên động não theo nhóm và được thưởng khi đưa ra các đề xuất cá nhân hoặc theo nhóm để cải tiến quy trình. Họ khuyến khích mọi người có ý tưởng đa dạng, thậm chí khác thường, để cải thiện quy trình sản xuất thông thường, kể cả ý tưởng để loại trừ những khác biệt ngoài mong muốn. Nếu trọng tâm của công ty là khai phá cơ hội mới thì mục tiêu của bạn là phải xây dӵng được môi trường văn hóa hậu thuẫn cho sáng tạo và thử nghiệm liên tục, chứ không phải thỉnh thoảng mới tìm được ý tưởng mới. Công ty - hoặc thường một bộ phận - phải là nguồn sinh sôi nhiều ý tưởng phong phú. Nó phải là một đấu trường, một cuộc tranh đua lành mạnh và không ngừng, nơi các ý tưởng xuất sắc nhất giành chiến thắng. Nếu bạn muốn khám phá, chớ dạy nhân viên cách nào là đúng và cách nào là sai trong công việc. Nếu không, mọi chuyện lại đi đến kết cục như trong bức tranh biếm họa sau đây; họ đội những chiếc mũ ngộ nghĩnh vì đó là nét văn hóa của công ty nhưng chẳng hề biết điều đó khởi nguồn khi nào và vì sao. y tuong ky quac Ghi chú: Tớ chẳng biết ý tưởng này từ đâu ra, chỉ biết nó là văn hóa của công ty đấy nhé. Một số công ty hình thành đặc trưng văn hóa một cách rất ngẫu nhiên. Tôi biết vài hãng công nghệ cao thành đạt có quy trình tuyển dụng không mạch lạc và quá mơ hồ đến nỗi ứng viên đã nghĩ ra những thủ thuật và nguyên tắc để được tuyển dụng và để làm việc sau đó. Hãy nghe David Bowen và các cộng sӵ kể lại những gì chờ đón nhân viên mới tại Sun Microsystems từ 1985 đến 1990 khi họ là công ty tăng trưởng nhanh nhất tại Hoa Kỳ. Sun tăng trưởng liên tục nhờ sáng chế và thương mại hóa các máy tính rất tiên tiến và các sản phẩm liên quan. Các ứng viên xin việc trải qua vô số cuộc phỏng vấn, nhưng “quy trình thì hết sức mơ hồ, thiếu các quy định chuẩn mӵc, và đòi hỏi họ phải tham gia giải quyết vấn đề để được tuyển dụng”. Sӵ thiếu chuẩn hóa trong quy trình tuyển dụng ở Sun một phần là do tốc độ tăng trưởng gần như vượt khỏi tầm kiểm soát của tập đoàn. Nhưng quá trình luộm thuộm ấy khiến những nhân viên được tuyển sẽ dӵa vào ưu thế kӻ năng cá nhân, năng lӵc và sӵ phán đoán để hoàn thành công việc. Những người đủ khôn ngoan để được tuyển dụng đều là những người có lòng tin và năng lӵc đưa ra các giải pháp trong công việc, chứ không ngồi chờ người khác chỉ bảo họ cách suy nghĩ và làm việc. Để hoàn thành công việc, họ không trông đợi mà cũng chẳng cần đến một hệ thống bài bản nào. Một số công ty chủ động tạo ra một môi trường văn hóa mà nhân viên không trông vào truyền thống công ty, vào sếp hay đồng nghiệp để định hình cách làm việc. Các công ty như vậy có nền văn hóa rất mạnh. Và đó là những nền văn hóa vinh danh những ai cố đạt được cái mới, những ai nhìn sӵ việc cũ theo cách mới, những ai thách thức và bất chấp tiền lệ. Họ muốn nhân viên mang đến kinh nghiệm cá nhân đa dạng chứ không lặp lại lịch sử của công ty. Môi trường văn hóa đó đặc trưng bởi các câu thần chú như “Hãy là chính mình”, “Hãy phớt lờ sếp của bạn”, “Hãy quên đi quá khứ của công ty”, “Hãy thách thức lịch sử”, “Hãy nghĩ ra quy trình của chính mình”. Để làm thế, công ty phải áp dụng một số phương thức tuy khác lạ nhưng hữu hiệu khi tuyển dụng, đào tạo nhân viên, hay bố trí nhân sӵ và khen thưởng kết quả công việc. Tuyển dụng nhӳng người hay thách đố Đôi khi các công ty cũng tuyển dụng người để giao nhiệm vụ phản biện cách làm việc bấy lâu của họ. Những người như thế được tuyển bởi họ có kӻ năng mà công ty thiếu và rất cần. Với đặc quyền do tri thức chuyên môn của họ, đây là những tác nhân có uy lӵc và “phá cách” khiến những nhân viên thâm niên trong công ty cảm thấy bị đe dọa. Nhiều nhà quản lý cao cấp kể với tôi họ đã tuyển những người mới và ủy quyền cho họ để thách thức “những cӵu binh”, “những kẻ thủ cӵu”, hay “những kẻ bảo thủ”, tuyên chiến với những cӵu binh “phò” những tập quán thâm căn cố đế nhưng kém hiệu quả. Có thể ủy quyền để những người mới này được phép vượt quyền hoặc thậm chí sa thải nhân viên nội bộ cản bước mình, nhất là khi công ty có lỗ hổng trong các lĩnh vӵc thuộc kiến thức chuyên sâu của những người mới này. Đặc biệt các nhà quản lý thường trao đặc quyền như thế cho những người mới sau một vố thất bại nặng nề. Giống như bất kỳ ai gặp thất bại, những nhà quản lý như vậy sẽ cởi mở với các ý tưởng mới hơn những người thành công, bởi họ có lý do chính đáng tin rằng mọi thứ đã đổ vỡ và cần khắc phục. Trong một công ty thuộc danh sách Fortune 500 mà tôi và các đồng nghiệp cùng nghiên cứu, có một nhà quản lý công nghệ thông tin được tuyển để lên kế hoạch và giám sát việc triển khai hàng loạt hệ thống phần mềm SAP. Các hệ thống phần mềm đồ sộ như SAP là các hệ thống tích hợp giúp công ty truyền thông tin, lưu trữ và truy cập dữ liệu theo cách hữu hiệu hơn trước đây, giúp họ tӵ động hóa công việc trong các lĩnh vӵc như tài chính, vật tư, quản trị, hoạch định sản xuất, mại vụ và nguồn nhân lӵc. Các hệ thống phần mềm phức tạp này đã giúp nhiều công ty xử lý thông tin đáng tin cậy và ít tốn kém hơn nhiều, nhưng lại có tiếng là rất khó áp dụng. Những nhà điều hành trong công ty lớn này quyết định rước chuyên gia này từ bên ngoài, với hơn 10 năm kinh nghiệm triển khai các hệ thống như vậy tại các công ty khác, bởi họ đã từng nếm mùi “thảm bại” trong một dӵ án có liên quan vài năm trước. Người này và nhóm “văn phòng” quản lý dӵ án (gồm hai nhân viên khác, ngoài anh ta, và một chuyên gia tư vấn, tất cả đều đồng quyền) thӵc thi một loạt các dӵ án SAP đúng thời hạn và hợp ngân sách. Khảo sát nội bộ cho thấy các nhân viên sử dụng một trong các hệ thống đầu tiên cӵc kỳ hài lòng với cách triển khai, với chính bản thân hệ thống, và sӵ tiện dụng. Chúng tôi phỏng vấn các nhà quản lý và nhân viên khác tại cơ sở đầu tiên này, họ xác định hệ thống làm việc trôi chảy và quá trình triển khai được quản lý tốt. Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy nhiều dӵ án SAP sau đó do nhóm này thӵc hiện cũng thành công tương tӵ. Nhà quản lý IT, người được tuyển vào, đã lập luận rằng họ triển khai thành công như thế là nhờ nhóm của anh bất chấp và đi ngược lại cách làm việc cố hữu. Mọi việc chúng tôi làm hằng ngày đều đi ngược lại mọi chính sách và quy trình chuẩn của công ty. Mọi thứ chúng tôi làm đều ngược với cách làm việc [của công ty]... Không biết làm sao chúng tôi lách được suốt bấy lâu... Giờ đây, mọi người vẫn cố lôi chúng tôi trở lại nhưng không thể. [Họ bảo] “Quay lại, đi đường khác thôi”. Chúng tôi bảo: “Không.” Tại sao? Chúng tôi đã thành công rồi mà. GL [sổ cái] chạy tốt, đúng tiến độ, hợp ngân sách. AP [các khoản phải chi] chạy tốt, đúng tiến độ, hợp ngân sách. Các hệ thống dӵ án đều chạy, đúng tiến độ, hợp ngân sách. Tài sản cố định đang đi đúng tiến độ và AR [các khoản phải thu] cũng đúng tiến độ. Tại sao phải đổi? Sӵ tuyệt vọng của ban lãnh đạo đã buộc họ phải trao đặc quyền cho những kẻ ương ngạnh này, trao cho họ công cụ để chống lại cách làm việc cố hữu, ít nhất cho đến khi vượt qua khủng hoảng. Áp dụng tiến trình hòa nhập “ngược” Từ ý tưởng dùng người mới để làm phong phú các ý tưởng và quan điểm, ta có thể tiến thêm một bước nữa: Dùng người mới để đào tạo người cũ cách nghĩ và cách làm. Tôi gọi đây là tiến trình hòa nhập ngược, tức huấn luyện ngược. Người mới được bố trí làm việc với người cũ, nhưng người mới thì dạy, còn người cũ thì lắng nghe, học hỏi và bắt chước. Tiến trình hòa nhập ngược này đã xảy ra nhiều lúc trong quá trình triển khai SAP mô tả ở trên. Nhà quản lý IT hiểu biết quá rõ về cách triển khai hệ thống này so với những người khác trong công ty nên nhiều nhân viên đã lắng nghe và học hỏi được từ anh ta. Quan niệm nhân viên cũ phải làm theo nhân viên mới, vốn mù mờ về văn hóa và lề lối của công ty, nghe cũng không mấy phi lý nếu bạn nghĩ đến những nhân vật tài ba mà các công ty thường tuyển về (và trả lương hậu hĩnh) để thay đổi cách suy nghĩ và làm việc trong nội bộ. Trường hợp tiêu biểu nhất, người ta có thể tuyển về một CEO để dẹp sạch quá khứ và tạo dӵng tương lai. Nhiều nghiên cứu cho thấy khi một công ty gặp khó khăn về tài chính hay pháp lý, hoặc gặp bế tắc trong quá khứ, người bên ngoài dễ được chọn làm CEO hơn người trong nội bộ. Lou Gerstner là một thí dụ như vậy khi được tuyển dụng để cải tổ IBM. Ông đã làm việc tại McKinsey & Company, từng là chủ tịch American Express, và CEO của RJR Nabisco. Gerstner bắt đầu đả phá văn hóa IBM ngày đầu tiên đi làm bằng cách mặc sơmi xanh (IBM nổi tiếng với đồng phục sơmi trắng). Sau cùng, ông đã tiến hành một cuộc cải tổ về văn hóa, biến IBM thành một công ty hiện có lợi nhuận từ dịch vụ tư vấn nhiều hơn từ kinh doanh sản phẩm. Khi Hewlett-Parkard tuyển Carly Fiorina về làm CEO, bà đang là Chủ tịch của Global Service Provider Business thuộc Lucent Technologies. Fiorina là người chỉ đạo cuộc phát hành cổ phiếu đầu tiên của Lucent năm 1996 và cuộc chia tách sau đó của AT&T. Bà được tuyển mộ nhằm thay đổi văn hóa công ty và tập quán kinh doanh của HP để họ cạnh tranh tốt hơn trong thị trường máy tính và Internet đang chuyển biến ào ạt. Fiorina thể hiện sӵ khẩn thiết qua ngôn từ: “Thế giới mới mạnh mẽ này không dành cho những kẻ yếu tim, không dành cho những kẻ yếu gan, mà đây là một thế giới mà công nghệ có thể biến những điều kinh ngạc thành hiện thӵc”. Bà hướng trọng tâm chiến lược của HP – một chiến lược mù mờ đối với cả người bên trong lẫn bên ngoài công ty - vào việc trở thành nhà cung cấp tích hợp các thiết bị thông tin, hạ tầng công nghệ thông tin và các dịch vụ điện tử. Và Fiorina nhanh chóng thay đổi HP, làm cho họ trở nên tập quyền hơn và nhấn mạnh sẽ không khoan thứ cho tình trạng quyết định chậm chạp, tránh né mạo hiểm và tranh chấp vặt trong nội bộ, những điều khiến công ty tệ hại trong những năm ấy. Fiorina cũng khích lệ nguyện vọng của nhân viên, nhấn mạnh rằng bà muốn HP trở thành một công ty thành đạt với nội lӵc xuất sắc. Những nhà điều hành như Gerstner và Fiorina được các cổ đông và thành viên hội đồng quản trị tuyển vì tin rằng cần đưa ý tưởng mới vào khi công ty đang gặp rắc rối. Năm 1997, Steve Jobs được mời quay lại lãnh đạo Apple Computer sau khi đã vắng mặt một thập niên. Jobs là một trong những người sáng lập ra công ty, nhưng ông lại được mời về để phá bỏ nhiều thứ Apple có được trong thời gian vắng ông và để tạo dӵng một tương lai mới. Trong năm đầu tiên, ông dẹp hết tất cả các dây chuyền sản xuất hiện có của Apple, tập trung vào việc thiết kế ra những chiếc máy tính lý thú và đến cuối năm thứ hai cho ra bốn dòng máy hoàn toàn mới. Thành công mới đây của Apple có thể không kéo dài hoặc, nếu có, cũng có thể chẳng bao giờ đe dọa được sӵ thống trị của các máy tính dùng Windows. Nhưng dù sao các thành tӵu của ông vẫn rất ấn tượng. Hầu hết các nhà công nghệ đều cho rằng Apple đang trong quá trình giẫy chết khi ông về làm CEO. Trong ba năm đầu tiên điều hành Apple, cùng với các nhà điều hành cao cấp và các thành viên hội đồng quản trị mà ông đưa về, Jobs đã đạt được những bước tiến lớn hơn cả sӵ chờ đợi của các nhà quan sát lạc quan nhất trong năm 1997. Các chuyên gia tư vấn là một dạng khác cũng được tuyển dụng (“được thuê” thì đúng hơn) để đem lại ý tưởng mới. Các tập đoàn Hoa Kỳ tiêu hơn 43 tӹ đôla cho các nhà tư vấn quản trị trong 1996 và hầu như từ đó đến nay con số ấy đã gia tăng đáng kể. Các nhà tư vấn như McKinsey và Accenture được thuê để đào tạo và chuyển giao tri thức từ các công ty khác, nhằm thuyết phục những người bảo thủ dẹp bỏ cách cũ để dùng những “cách tốt nhất” từ các công ty khác. Những lợi ích này cũng tương tӵ như quá trình hòa nhập ngược của các công ty. Nhiều lúc các công ty thuê những nhà huấn luyện từ các tập đoàn khác có “phương pháp tốt nhất” để dạy nhân viên suy nghĩ và làm việc theo cách mới. Vài năm trước, tập đoàn City (trước là Citybank) đã “thuê” đại học Motorola, nơi nổi tiếng về đào tạo các phương pháp quản trị chất lượng, để du nhập các triết lý và phương pháp của Motorola vào một môi trường sản xuất hoàn toàn khác biệt. Viện Disney thuộc Disney World ở Florida cũng cung cấp dịch vụ huấn luyện cho các công ty và cơ quan chính phủ. Họ mở lớp và nhận học viên vào Disney World để dạy các phương pháp của Disney nhằm gây dӵng sӵ trung thành và sӵ thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên. Yếu tố độc đáo nhất trong chương trình của chúng tôi là các bạn không chỉ học các khái niệm, triết lý, kӻ thuật và chiến lược, mà còn dùng Walt Disney World Resort như một mô hình để quan sát hoạt động. Đây là cơ hội có một không hai để học từ nhà lãnh đạo kinh doanh lừng danh thế giới phương pháp mới trong việc áp dụng các tập quán kinh doanh then chốt. Khi các công ty mời chuyên gia tư vấn hoặc “thuê” các nhóm huấn luyện từ công ty khác, họ muốn đạt được hiệu quả tӵa như quá trình hòa nhập ngược. Nói theo lời một nhà quản lý đã thuê chuyên gia tư vấn cải thiện dịch vụ khách hàng cho công ty của ông: “Chúng tôi đang làm điều này để thay đổi DNA của mình một chút”. Tuy nhiên có cách khác để thay đổi mà ít tốn kém hơn và đạt hiệu quả lâu dài hơn: Tuyển nhân viên có kӻ năng để họ áp dụng và truyền đạt kiến thức của họ. Các nhà tư vấn và huấn luyện bên ngoài có thể có ý hay, nhưng họ thường ra đi trước khi các ý tưởng của họ được học viên thử nghiệm. Hầu hết các nhà tư vấn và huấn luyện đều chú trọng chuyển giao kiến thức chứ không giúp khách hàng triển khai hoạt động. Ngược lại, nhân viên được tuyển dụng sẽ áp dụng ý tưởng mới họ đưa ra nếu họ không sớm bị tống cổ vì khác người, hoặc bị tẩy não để chấp nhận và noi theo lề lối của công ty. Nếu những kẻ “ngoại đạo” này được trao quyền, hoặc ít ra được phó mặc, họ có thể thay đổi lề lối của công ty, giúp đồng nghiệp có nhiều ý tưởng hơn để giải quyết vấn đề rắc rối và có thể nhìn vấn đề theo cách mới. Và cách này rẻ hơn nhiều – và cũng hữu hiệu hơn – việc thuê người ngoài vốn không gắn bó. Chuong 7 - Bang 1 Khuyến khích nhân viên phớt tỉnh và bất chấp cấp trên Các quy trình hòa nhập lỏng lẻo hoặc hòa nhập ngược có thể giúp công ty có nhân sӵ và ý tưởng phong phú. Nhưng nếu muốn duy trì văn hóa sáng tạo, điều quan trọng hơn nữa là phải khuyến khích nhân viên không nhượng bộ cấp trên và các quy trình cố hữu. Mọi tổ chức - kể cả những nơi có cấu trúc theo chiều ngang – đều có tôn ti, với một số ít là cấp trên và nhiều người là cấp dưới. Điều này nghĩa là nếu nhân viên chỉ nói và làm những gì sếp mong muốn, yêu cầu và ra lệnh cho họ làm thì sẽ chẳng có mấy ý tưởng để bàn bạc và thử nghiệm. Theo thuật ngữ của thuyết tiến hóa, bộ gen bị suy giảm tính biến dị. Những ai làm những gì họ cho là đúng, thay vì những gì họ được lệnh phải làm hoặc cấp trên muốn làm, đều khiến cấp trên nổi cáu và có thể khiến cho công ty càng gặp rắc rối. Nhưng như thế họ đã ép được công ty thử nghiệm các ý tưởng tiềm năng dù sếp bác bỏ đề nghị của họ, xem như một sӵ phí phạm thời gian hay tiền bạc, hoặc xem đó là nguy cơ. Những kẻ bất tuân và bướng bỉnh này không chỉ hết sức vui thích khi chứng tỏ cấp trên sai lầm, đôi khi họ có những ý tưởng mới xuất sắc và làm giàu cho chính những người đã đàn áp ý tưởng của họ. Nếu bạn cho rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả thường phải thông minh hơn cấp dưới và hầu như kiểm soát hoàn toàn thuộc cấp thì đó là một quan niệm kém hiệu quả về quản lý. Chắc chắn sӵ bất tuân thủ quyền hạn và quy trình đã gây thiệt hại và hủy hoại nhiều doanh nghiệp. Và một số sӵ liều lĩnh hoàn toàn là ngu xuẩn, như vụ phi công Aeroflot, đề cập trong Chương I, để cậu con trai vị thành niên cầm lái chiếc máy bay khiến 75 người oan mạng. Ở đây, tôi muốn nói đến việc cho phép mạo hiểm về trí tuệ đối với những người lão luyện, hoặc thậm chí những mạo hiểm có vẻ ngớ ngẩn – bởi những người không am tường – nếu không thể có nguy cơ gì nghiêm trọng. Có chứng cứ khảo sát định lượng cho thấy sӵ sáng tạo gia tăng khi nhà quản lý không quá chú tâm đến nhân viên và cho phép họ hành động không cần xin phép trước. Anne Cummings và Greg Oldham đã nghiên cứu của 171 nhân viên trong một nhà máy để so sánh các nhân viên làm việc có và không có sӵ giám sát của cấp trên. Họ phát hiện ra, nhất là đối với nhân viên sáng tạo đang làm những việc phức tạp, những ai không bị cấp trên giám sát đều đưa ra nhiều đề xuất mới lạ và hữu ích. Bất chấp nhà quản lý tác động ra """