Vượt Qua Nghịch Cảnh PDF EPUB

"Vượt Qua Nghịch Cảnh PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Vượt Qua Nghịch Cảnh PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo VƯỢT QUA NGHỊCH CẢNH THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/ RESILIENCE Original work copyright ©2017 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. VƯỢT QUA NGHỊCH CẢNH Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: publication@alphabooks.vn Liên hệ hợp tác về nội dung số: ebook@alphabooks.vn Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: project@alphabooks.vn Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: copyright@alphabooks.vn Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Vượt qua nghịch cảnh / Daisy dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 116tr. ; 18cm. - (Trí tuệ xúc cảm) ISBN 9786043113242 1. Tâm lí học 2. Ý chí 153.8 - dc23 COH0028p-CIP Harvard Business Review Press VƯỢT QUA NGHỊCH CẢNHTHUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR Daisy dịch Mục lục 01 Khả năng phục hồi hoạt động như thế nào? 7 Diane Coutu 02 Khả năng phục hồi cho tất cả chúng ta 45 Daniel Goleman 03 Cách đánh giá, quản lý và cải thiện khả năng phục hồi 53 David Kopans 04 Tìm lời khuyên giữa tâm bão chỉ trích 63 Sheila Heen và Douglas Stone 05 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” 85 Jeffrey A. Sonnenfeld và Andrew J. Ward 06 Dừng làm việc để phục hồi 131 Shawn Achor và Michelle Gielan 01 Khả năng phục hồi hoạt động như thế nào? Diane Coutu Khoảng thời gian đầu khi mới bước vào nghề – tôi là phóng viên của một tạp chí quốc gia – ở đó có một người đàn ông mà tôi sẽ gọi là Claus Schmidt. Ông ấy hơn 50 tuổi, và trong ấn tượng của tôi, ông là một phóng viên kiểu mẫu: đôi khi hơi thô lỗ, nhưng luôn tò mò tìm hiểu về mọi việc và tràn đầy sức sống, thỉnh thoảng ông cũng hài hước một cách “nhạt nhẽo”. Ông viết nên những câu chuyện thu hút trên trang bìa một cách tinh tế và nhanh chóng mà tôi ước mình cũng có thể làm được. Chính bởi vậy, tôi rất ngạc nhiên khi biết ông chưa bao giờ được đề bạt lên chức thư ký tòa soạn. Nhưng những người biết rõ về Claus hơn tôi không chỉ coi ông là một phóng viên vĩ đại mà còn là một “người sống sót” kỳ diệu, một người đã phải trải qua nhiều cay đắng trong một môi trường khắc nghiệt. Ông đã làm việc tại đây và chứng kiến ít nhất ba lần thay đổi ban lãnh đạo tạp chí, trong khi hầu hết những người bạn và đồng nghiệp tốt nhất của ông đều ra đi. Tại quê nhà, hai người con của ông không may phải chống chọi với căn bệnh hiểm nghèo, còn người con thứ ba thì thiệt mạng trong một vụ tai nạn giao thông. Bất chấp mọi chuyện hoặc có thể chính vì tất cả những điều này – ông quanh quẩn tại tòa soạn ngày này qua ngày khác, đưa ra lời khuyên cho những phóng viên trẻ, nói về những cuốn tiểu thuyết mà mình đang viết - luôn chờ đợi xem điều gì sẽ xảy ra với tương lai của bản thân. Tại sao một số người trải qua rất nhiều đau khổ nhưng họ vẫn kiên cường không chùn bước? Claus Schmidt có thể đã phản ứng theo một cách hoàn toàn khác. Tất cả chúng ta đều từng thấy điều này xảy ra: Một người dường như không thể lấy lại tinh thần sau khi bị sa thải; một người khác thường xuyên bị trầm cảm, phải tạm nghỉ vài năm sau khi ly hôn. Câu hỏi mà tất cả chúng ta muốn biết câu trả lời là: Tại sao? Chính xác thì sức mạnh nào giúp con người có thể hồi phục và vượt qua nghịch cảnh? Đó là một câu hỏi luôn tồn tại trong tâm trí tôi từ hồi tiểu học, khi lần đầu tiên tôi học về những người sống sót sau vụ diệt chủng Holocaust. Ở trường đại học, sau đó là trong quá trình nghiên cứu của tôi với tư cách là một học giả chuyên nghiệp tại Viện và Hiệp hội Phân tâm học Boston, tôi cũng quay lại tìm hiểu vấn đề này. Tuy nhiên, trong vài tháng trở lại đây, tôi đã xem xét vấn đề theo một hướng mới, và có vẻ như khủng bố, chiến tranh và suy thoái trong những tháng gần đây đã khiến việc hiểu biết về khả năng phục hồi trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Tôi đã xem xét cả về bản chất của khả năng phục hồi của mỗi cá nhân và điều gì khiến một số tổ chức nói chung lại có ý chí kiên cường hơn những tổ chức khác. Tại sao một số người và một số công ty chịu khuất phục trước áp lực? Và điều gì khiến những người khác có thể phục hồi trở lại sau khi suy sụp? Những khám phá của tôi đã cho tôi biết thêm nhiều điều về khả năng phục hồi, mặc dù đây là một chủ đề mà chắc chắn không ai có thể hiểu được tường tận. Thật vậy, khả năng phục hồi là một trong những câu đố lớn của nhân loại, cũng giống như sự sáng tạo hay bản năng tôn giáo. Nhưng khi sàng lọc về những nghiên cứu tâm lý và các câu chuyện về khả năng phục hồi mà tôi đã nghe, tôi đã hiểu rõ hơn cả mặt tâm trí và tình cảm của những người như Claus Schmidt, và do đó, tôi cũng tiến sâu để hiểu hơn về tâm hồn con người. Các lý thuyết về khả năng phục hồi Khả năng phục hồi là một chủ đề nóng trong kinh doanh những ngày này. Cách đây không lâu, tôi đã nói chuyện với một đối tác cấp cao tại một công ty tư vấn nổi tiếng về cách để lựa chọn được những nhà quản trị kinh doanh tài giỏi nhất. Daniel Savageau (tên đã được thay đổi), đã đưa ra một danh sách dài những phẩm chất mà anh ta tìm kiếm ở người được tuyển dụng: trí thông minh, tham vọng, tính chính trực, khả năng phân tích,... “Thế còn khả năng phục hồi thì sao?”, tôi hỏi. “Chà, điều này đang rất được quan tâm,” anh ta nói. “Đó là từ thông dụng mới. Các ứng viên thậm chí còn nói với chúng tôi rằng họ rất kiên cường và tự nguyện cung cấp thông tin cũng như tham gia vào các bài kiểm tra khả năng phục hồi. Nhưng thành thật mà nói, họ còn quá trẻ để biết liệu mình có thật sự kiên cường hay không. Khả năng phục hồi là thứ bạn chỉ có thể nhận ra sau những vấp ngã trong cuộc sống.” “Nhưng nếu có thể, ông có muốn kiểm tra điều đó không?”, tôi hỏi. “Khả năng phục hồi có phải yếu tố quan trọng trong kinh doanh không?” Savageau im lặng trong giây lát. Ông gần 50 tuổi và thành công trong cả sự nghiệp lẫn cuộc sống cá nhân. Tuy nhiên, ông cũng đã phải trải qua nhiều gian nan trước khi đạt đến đỉnh cao. Là một người Canada gốc Pháp nghèo khổ ở Woonsocket, đảo Rhode, ông mồ côi cha từ năm lên 6 tuổi. Ông may mắn giành được học bổng bóng đá nhưng hai lần bị đuổi khỏi Đại học Boston vì uống rượu. Vào độ tuổi 20, cuộc sống của ông hoàn toàn bị đảo lộn, kết hôn, ly hôn, tái hôn và tự mình nuôi dạy năm người con. Trong thời gian đó, ông chăm chỉ lao động và kiếm được rất nhiều tiền nhưng rồi lại để mất trắng, tận hai lần, trước khi thành lập công ty tư vấn mà ông đang điều hành. “Vâng, khả năng phục hồi thực sự quan trọng,” Savageau lên tiếng. “Thật lòng mà nói, nó có lẽ quan trọng hơn bất kỳ phẩm chất nào khác mà chúng ta đang tìm kiếm.” Trong quá trình viết bài báo cáo này, tôi cũng được nghe rất nhiều người bày tỏ sự đồng tình với ý kiến của Savageau. Chẳng hạn như Dean Becker, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Tổ chức nghiên cứu học tập thích ứng (Adaptiv Learning Systems), một công ty bốn năm tuổi ở King of Prussia, Pennsylvania, chuyên phát triển và cung cấp các chương trình về đào tạo khả năng phục hồi, cho biết: “Hơn cả giáo dục, kinh nghiệm hay sự rèn luyện, khả năng phục hồi của một cá nhân sẽ quyết định ai là người thành công và ai sẽ thất bại. Điều đó đúng với các bệnh nhân ở khoa điều trị ung thư, đúng ở Thế vận hội Olympic, và đúng trong cả lĩnh vực kinh doanh.” Ngày nay, có rất nhiều học thuyết được đưa ra xung quanh việc điều gì tạo nên khả năng phục hồi của mỗi người. Khi nhìn vào các nạn nhân của Holocaust, Maurice Vanderpol, cựu Chủ tịch của Viện và Hiệp hội Phân tâm học Boston, nhận thấy đa số những người sống sót khỏe mạnh ở trại tập trung có một thứ đặc biệt mà ông gọi là “tấm khiên nhựa”. Tấm khiên này được tạo nên bởi rất nhiều yếu tố, trong đó bao gồm cả khiếu hài hước. Thường thì khiếu hài hước đã luôn được đề cao, nhưng khi nghiên cứu về khả năng phục hồi, nó lại mang ý nghĩa then chốt. Ngoài ra có những yếu tố cốt lõi khác giúp hình thành khiên bảo vệ, bao gồm khả năng kết nối với người khác và việc xây dựng một hàng rào tâm lý để bảo vệ những người sống sót, ngăn họ có những hành động gây tổn thương đến bản thân và những người xung quanh. Những nghiên cứu khác cũng đã chỉ ra các yếu tố khác nhau có liên quan đến khả năng phục hồi. Viện Nghiên cứu, một tổ chức phi lợi nhuận có trụ sở tại Minneapolis, tập trung vào khả năng phục hồi và tuổi trẻ, nhận thấy những đứa trẻ có ý chí kiên cường sở hữu năng lực kỳ lạ mà có thể thu hút người lớn đến giúp đỡ chúng. Song, cũng có một nghiên cứu khác cho thấy những thanh thiếu niên sống tại nội đô với ý chí kiên cường thường có những tài năng nổi trội như chơi thể thao giỏi, giúp thu hút người khác đến với họ. Đa số những lý thuyết đầu tiên về khả năng phục hồi đều nhấn mạnh rằng khả năng phục hồi, ý chí kiên cường có được là do di truyền. Những ý kiến này cho rằng một số người bẩm sinh đã mang trong mình ý chí kiên cường. Tất nhiên, trong thực tế có nhiều trường hợp như vậy, song ngày càng có nhiều bằng chứng thực nghiệm cho thấy khả năng phục hồi là thứ mà cho dù là trẻ em, những người sống sót tại trại tập trung hay các doanh nghiệp vừa thoát khỏi bờ vực phá sản đều có thể học được. Ví dụ, George Vaillant, Giám đốc Nghiên cứu về sự phát triển của người trưởng thành tại Trường Y Harvard ở Boston, nhận xét rằng trong các nhóm đối tượng khác nhau được nghiên cứu trong khoảng 60 năm, một số người đã trở nên kiên cường mạnh mẽ hơn một cách rõ rệt trong suốt cuộc đời của họ. Các nhà tâm lý học khác cho rằng những người kém sức bền sẽ dễ dàng học hỏi các kỹ năng vượt khó hơn so với những người có ý chí kiên cường ngay từ đầu. Hầu hết các lý thuyết về khả năng phục hồi mà tôi đề cập đến trong nghiên cứu của mình đều là những tri thức hữu ích. Nhưng tôi cũng nhận thấy chúng có ba điểm giống nhau. Chúng đều cho rằng những người có ý chí kiên cường sẽ có ba đặc điểm sau: kiên định chấp nhận thực tế; một niềm tin sâu sắc, thường được củng cố bởi những giá trị vững chắc rằng cuộc sống có ý nghĩa to lớn; và khả năng thích ứng phi thường. Bạn có thể vượt qua khó khăn chỉ với một hoặc hai phẩm chất này, nhưng bạn sẽ chỉ thực sự mạnh mẽ kiên cường khi có cả ba điều trên. Ba đặc điểm này cũng đúng đối với các tổ chức có khả năng hồi phục sau khủng hoảng, suy thoái. Hãy xem xét lần lượt từng trường hợp để có cái nhìn rõ hơn. Đối mặt với thực tế Rất nhiều người tin rằng khả năng phục hồi bắt nguồn từ bản chất lạc quan. Điều đó đúng miễn là sự lạc quan đó không làm sai lệch cảm nhận thực tế của bạn. Trong những tình huống cực kỳ bất lợi, lối suy nghĩ “màu hồng” có thể đem đến thảm họa khôn lường. Tôi đã được nghe điều này từ nhà nghiên cứu quản lý kiêm nhà văn Jim Collins, người đã tình cờ phát hiện ra vấn đề này trong khi thực hiện nghiên cứu cho Good to Great (Ōˀ ĻėĻˀ ÒØČˀ Ŕþˀ ÒÀó) - cuốn sách của ông về cách các công ty chuyển mình khỏi sự tầm thường để vươn lên vĩ đại. Collins từng có một suy nghĩ (chính xác là một suy nghĩ sai lầm) rằng những công ty kiên cường phục hồi sau cuộc khủng hoảng chỉ có toàn những nhân viên lạc quan. Ông đã tham khảo quan điểm của Đô đốc Jim Stockdale - người từng là tù nhân chiến tranh trong tám năm về ý kiến đó. Collins kể lại: “Tôi đã hỏi Stockdale rằng: ‘Những người nào đã không thể sống sót trở về?’ Và ông ấy nói: ‘Ồ, tôi vẫn nhớ rõ rằng đó là những người lạc quan nhất. Họ luôn miệng nói chúng tôi sẽ được giải thoát vào Giáng sinh. Sau đó, họ nói chúng tôi sẽ được tự do vào Lễ Phục sinh, rồi vào ngày 4 tháng Bảy và tiếp đến vào Lễ Tạ ơn, rồi lại quay lại Giáng sinh.” Sau đó, Stockdale quay sang tôi và nói: “Anh biết không, tôi nghĩ tất cả họ đều chết vì quá đau buồn.’” Trong kinh doanh, Collins nhận thấy điểm giống nhau giữa những giám đốc điều hành tại tất cả các công ty thành công nhất mà ông đã nghiên cứu, đó là thái độ không run sợ trước khó khăn. Giống như Stockdale, những người kiên cường thường có cái nhìn rất tỉnh táo và chân thực về các vấn đề thực tế ảnh hưởng đến sự sống còn. Nhưng điều đó không có nghĩa là sự lạc quan không quan trọng: Ví dụ, để vực dậy tinh thần của một lực lượng nhân viên bán hàng đang sa sút, việc khơi gợi cảm giác lạc quan về khả năng bán hàng đạt doanh số cao có thể là một công cụ rất mạnh mẽ. Nhưng đối với những thách thức lớn hơn, sự bình tĩnh, có thể hơi bi quan, nhận thức rõ ràng và chính xác về thực tế lại quan trọng hơn nhiều. Có lẽ bạn đang tự hỏi bản thân: “Mình có thực sự hiểu – và chấp nhận – thực tế hoàn cảnh hiện tại của mình không? Và công ty mình có phải cũng giống thế không?” Đó là những câu hỏi hay, đặc biệt bởi nghiên cứu cho thấy hầu hết mọi người đều rơi vào tình trạng chối bỏ hiện thực như một cơ chế đối phó. Thực sự đối mặt với thực tế là một việc vô cùng mệt mỏi. Thật vậy, nó có thể gây khó chịu và đau đớn về mặt cảm xúc. Hãy xem xét câu chuyện sau đây về khả năng phục hồi của một doanh nghiệp để nhận ra ý nghĩa của việc đối mặt với thực tế. Trước ngày 11 tháng Chín năm 2001, Morgan Stanley, ngân hàng đầu tư nổi tiếng, là khách thuê lớn nhất trong Trung tâm Thương mại Thế giới. Ngân hàng có khoảng 2.700 nhân viên làm việc tại 22 tầng của tòa tháp phía nam, từ tầng 43 đến tầng 74. Vào ngày kinh hoàng đó, chiếc máy bay đầu tiên đã đâm vào tháp phía bắc lúc 8 giờ 46 phút sáng và Morgan Stanley bắt đầu sơ tán chỉ một phút sau đó. 15 phút sau khi chiếc máy bay thứ hai lao vào tòa tháp phía nam, văn phòng của Morgan Stanley gần như trống rỗng. Như đã được đưa tin, ngân hàng chỉ mất bảy nhân viên dù nhận cú đâm gần như trực tiếp. Tất nhiên, ngân hàng này cũng thật may mắn khi nằm trong tòa tháp thứ hai. Cantor Fitzgerald, công ty có văn phòng bị phá hủy trong cuộc tấn công đầu tiên, đã không thể làm gì để cứu nhân viên của mình. Song, chính chủ nghĩa hiện thực cứng rắn của Morgan Stanley đã cho phép ngân hàng này hưởng lợi từ vận may của mình. Ngay sau cuộc tấn công vào Trung tâm Thương mại Thế giới năm 1993, ban lãnh đạo cấp cao nhận ra làm việc tại một trung tâm là biểu tượng của sức mạnh thương mại Hoa Kỳ khiến công ty dễ bị khủng bố chú ý và có thể bị tấn công bất cứ lúc nào. Với nhận thức về sự thật nghiệt ngã này, Morgan Stanley đã đưa ra một chương trình chuẩn bị sẵn sàng đón nhận tấn công ở cấp vi mô. Rất ít công ty coi trọng các cuộc diễn tập chống khủng bố. Nhưng Morgan Stanley thì không như vậy, tại đây Phó giám đốc phụ trách an ninh, Rick Rescorla, đã áp dụng kỷ luật quân sự cho công việc của mình. Rescorla, bản thân là một cựu chiến binh trong chiến tranh Việt Nam, đã đảm bảo tất cả mọi người đều được hướng dẫn đầy đủ và biết phải làm gì trong một cuộc thảm họa. Khi thảm họa xảy ra vào ngày 11 tháng Chín, Rescorla đã nói với các nhân viên Morgan Stanley hãy bình tĩnh và làm theo những gì đã được hướng dẫn trong cuộc diễn tập, mặc cho một số người giám sát tòa nhà đã nói rằng tất cả đều ổn. Đáng buồn thay, bản thân Rescorla, người được nhắc đến rất nhiều trong các bản tin sau sự kiện, lại là một trong bảy người không may thiệt mạng. “Khi bạn hoạt động trong lĩnh vực phụ thuộc quá nhiều vào công nghệ như lĩnh vực tài chính, việc lập kế hoạch dự phòng là một phần quan trọng không thể thiếu trong công việc của bạn,” Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Robert G. Scott cho biết. Nhưng Morgan Stanley đã có sự chuẩn bị cho mọi tình huống, kể cả tình huống xấu nhất. Ngân hàng này có không chỉ một mà đến ba địa điểm dự phòng, nơi tập trung nhân viên và là nơi ngân hàng tiếp tục hoạt động trong trường hợp khu vực làm việc chính xảy ra vấn đề. Scott thừa nhận: “Nhiều địa điểm hoạt động dự phòng có vẻ là một sự đầu tư xa xỉ và tốn kém vào ngày 10 tháng Chín. Nhưng vào ngày 12 tháng Chín, chúng lại trở thành khoản đầu tư sáng suốt nhất.” Có lẽ đó là sự sáng suốt; và không nghi ngờ gì thêm, đó chính cái được gọi là khả năng phục hồi trong kinh doanh. Sự thật là, khi chúng ta đối mặt và nhìn thẳng vào thực tế, chúng ta tự chuẩn bị cho mình cách ứng biến để có thể chịu đựng và vượt qua khó khăn một cách phi thường. Chúng ta tự rèn luyện bản thân để sống sót, vượt qua những cuộc khủng hoảng. Tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống Khả năng đối mặt với thực tế được liên kết chặt chẽ với nền tảng thứ hai của khả năng phục hồi, khuynh hướng tìm kiếm ý nghĩa tốt đẹp của cuộc sống dù đang trong những khoảng thời gian khủng khiếp. Tất cả chúng ta đều biết những người mà dưới sức ép và áp lực nặng nề, họ sẽ giơ tay đầu hàng và khóc than: “Làm thế nào điều này lại xảy đến với mình?” Những người như vậy coi mình là nạn nhân, và việc trải qua những khó khăn trong cuộc sống không đem lại cho họ bất cứ bài học hay giá trị nào. Nhưng những người với ý chí kiên cường sẽ nhìn nhận và tìm thấy “ánh sáng” trong “bóng tối”, để rồi tạo ra một ý nghĩa tốt đẹp nào đó cho bản thân và cả những người xung quanh. Tôi có một người bạn là Jackie Oiseaux, người đã chịu nhiều tổn thương bởi các triệu chứng rối loạn tâm thần trong khoảng mười năm do bệnh rối loạn lưỡng cực chưa được chẩn đoán. Hiện tại, cô giữ chức vụ quan trọng ở một trong những công ty xuất bản hàng đầu của Mỹ, có một gia đình hạnh phúc, và là thành viên tích cực trong cộng đồng chuyên giúp mọi người hồi phục tâm lý sau khủng hoảng. Khi có người hỏi làm thế nào cô ấy có thể hồi phục sau cơn khủng hoảng, cô ấy đưa tay vuốt nhẹ mái tóc và nói: “Thông thường mọi người sẽ nói: ‘Tại sao lại là tôi?’ Nhưng tôi thì khác, tôi luôn nói rằng: ‘Tại sao ĂïĖČéˀĬïÂó là tôi?’ Đúng vậy, tôi đã mất mát nhiều thứ trong khoảng thời gian bị bệnh,” cô ấy nói, “nhưng những gì tôi nhận được còn nhiều hơn thế - những người bạn tuyệt vời luôn ở bên cạnh và giúp tôi vượt qua khoảng thời gian ảm đạm nhất trong cuộc sống và mang lại ý nghĩa cho cuộc đời tôi mãi mãi.” Hầu hết các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng động lực từ việc tạo ra ý nghĩa tốt đẹp trong lúc khủng hoảng chính là cách mà những người kiên cường xây dựng các cây cầu nối liền khó khăn hiện tại đến một tương lai tươi sáng hơn, tốt đẹp hơn. Những cây cầu đó làm cho người ta thấy có thể vượt qua khó khăn trước mắt, loại bỏ cảm giác rằng thực tế quá đau khổ, nặng nề không chịu nổi. Khái niệm này đã được Viktor E. Frankl, một bác sĩ tâm thần người Áo đồng thời là một người sống sót sau trại tập trung Auschwitz, mô tả rất hay. Giữa những đau khổ cùng cực, Frankl đã phát minh ra “liệu pháp ý nghĩa”, một kỹ thuật trị liệu nhân văn giúp các cá nhân đưa ra những quyết định mà sẽ tạo nên các thay đổi quan trọng trong cuộc sống của họ. Trong cuốn sách Z°ČʷĳˀÓ°įÉïˀèēįˀZÓ°ČóČé (#óˀ ĻúċˀąäˀĳėČé) của mình, Frankl đã kể lại khoảnh khắc quan trọng trong trại khi ông xây dựng liệu pháp ý nghĩa. Một ngày nọ khi đang trên đường đi làm, ông băn khoăn không biết có nên đổi điếu thuốc cuối cùng để lấy một bát súp hay không. Ông tự hỏi làm thế nào mình có thể làm việc với một quản đốc mới, người nổi tiếng là cực kỳ tàn bạo. Đột nhiên, ông thấy ghê tởm trước việc cuộc sống của mình đã trở nên hết sức tầm thường và vô nghĩa. Ông nhận ra để tồn tại, ông phải tìm ra lẽ sống mới cho riêng mình. Frankl đã thực hiện điều đó bằng cách tưởng tượng ra viễn cảnh mình đang thuyết trình về tâm lý của những người ở trại tập trung sau chiến tranh, nhằm giúp những người ngoài cuộc hiểu được những điều ông đã phải trải qua. Dù không chắc mình sẽ sống sót trở về nhưng Frankl đã tạo ra một số mục tiêu cụ thể cho bản thân. Khi làm như vậy, ông đã thành công trong việc vượt lên trên những đau khổ của thời điểm đó. Như ông đã viết trong cuốn sách của mình: “Chúng ta không bao giờ được quên rằng chúng ta cũng có thể tìm thấy ý nghĩa của cuộc sống ngay cả khi đối mặt với tình cảnh vô vọng hay một số phận không thể thay đổi.” Học thuyết của Frankl làm nền tảng cho hầu hết các chương trình huấn luyện về khả năng phục hồi trong kinh doanh. Thật vậy, tôi bị ấn tượng bởi tần suất dày đặc các doanh nhân nhắc đến học thuyết của ông. “Rèn luyện khả năng phục hồi – điều chúng ta gọi là sức chịu đựng gian khổ – là một cách giúp mọi người tìm kiếm lẽ sống trong cuộc sống hằng ngày của họ,” Salvatore R. Maddi, Giáo sư tâm lý học tại Đại học California, kiêm Giám đốc Viện Hardiness ở Newport Beach, California, giải thích. “Khi mọi người nhận ra sức mạnh của việc rèn luyện khả năng phục hồi, họ thường nói: ‘Tiến sĩ, đây có phải điều được gọi là liệu pháp tâm lý không?’ Nhưng liệu pháp tâm lý chỉ dành cho những người có cuộc sống bị phá hủy cực kỳ tồi tệ và cần được điều trị. Còn công việc của chúng tôi là cho mọi người thấy kỹ năng sống và thái độ sống đúng đắn. Có lẽ những điều đó nên được dạy ở nhà hoặc trong trường học, nhưng thực tế thì không như vậy. Do đó, chúng tôi thực hiện điều đó trong kinh doanh.” Tuy nhiên, thách thức mà các huấn luyện viên khả năng phục hồi phải đối mặt thường khác xa chúng ta tưởng tượng. Ý nghĩa cuộc sống thường rất khó nắm bắt và chỉ vì bạn đã tìm thấy nó một lần, không có nghĩa là bạn có thể nắm giữ hay tìm ra lẽ sống thêm một lần nào khác. Hãy xem xét trường hợp của Aleksandr Solzhenitsyn, người sống sót sau cuộc chiến chống lại Đức Quốc xã, bị giam cầm trong trại cải tạo lao động của Liên Xô và mắc bệnh ung thư. Tuy nhiên, sau khi chuyển đến một trang trại yên bình và an toàn ở Vermont, ông lại không thể đối phó với việc trở thành “đứa trẻ phương Tây” lạc lõng. Ông không thể đồng cảm với giá trị văn minh tư bản chủ nghĩa, hay tìm ra bất kỳ ý nghĩa tốt đẹp nào trong sự tự do vô trách nhiệm ở phương Tây. Đau buồn trước những lời chỉ trích, ông thu mình ở ẩn trong trang trại cá nhân đằng sau một hàng rào khóa chặt, hiếm khi ra ngoài. Năm 1994, người đàn ông đầy cay đắng và đau khổ quay trở về quê hương Nga. Vì tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống của mỗi người là một khía cạnh quan trọng của khả năng phục hồi, nên không có gì ngạc nhiên khi những tổ chức và cá nhân thành công nhất đều sở hữu hệ giá trị đạo đức và tư tưởng mạnh mẽ. Hệ giá trị mạnh mẽ sẽ giúp con người giải thích và định hình các sự kiện trong cuộc sống, từ đó xác định được điều gì là quan trọng và có ý nghĩa nhất đối với bản thân mỗi người. Mặc dù ngày nay rất nhiều người chế giễu các giá trị này, nhưng chắc chắn không phải ngẫu nhiên mà tổ chức kiên cường nhất trên thế giới lại là Giáo hội Công giáo – tổ chức đã đối mặt và sống sót qua các cuộc chiến tranh, tham nhũng và ly giáo trong hơn 2.000 năm, phần lớn nhờ vào hệ giá trị bất biến của nó. Các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển cũng có tín ngưỡng và giá trị cốt lõi riêng, điều mang lại cho họ những mục đích ý nghĩa khác chứ không chỉ là kiếm tiền. Đáng chú ý là nhiều doanh nghiệp mô tả hệ thống giá trị của họ bằng các thuật ngữ tôn giáo. Chẳng hạn, gã khổng lồ ngành dược phẩm Johnson & Johnson gọi hệ thống giá trị của mình trong một tài liệu định hướng được trao cho mọi nhân viên mới là “Tín điều” (Credo). Công ty vận chuyển và logistic UPS liên tục nói về “Mục đích cao cả” (Noble Purpose) của mình. Hệ thống giá trị tại các công ty có khả năng phục hồi tốt thường rất ít thay đổi qua thời gian và được sử dụng như một giàn giáo vững chắc trong thời kỳ khó khăn. Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành UPS Mike Eskew tin rằng “Mục đích cao cả” đã giúp công ty vực dậy sau cuộc đình công kinh hoàng năm 1997. Eskew nói: “Đó là khoảng thời gian vô cùng khó khăn, giống như mối thâm thù giữa các thành viên trong gia đình. Mọi người đều có bạn thân ở cả hai phía đối địch, và thật khó khăn cho chúng tôi để lựa chọn theo phe nào. Nhưng thứ đã cứu giúp chúng tôi chính là “Mục đích cao cả”. Dù mọi người đứng về phía nào chăng nữa, tất cả đều có chung một bộ giá trị. Với chúng tôi, đó là những giá trị cốt lõi và sẽ không bao giờ thay đổi; chúng tạo cơ sở cho hầu hết những quyết định quan trọng. Chiến lược và sứ mệnh của chúng tôi có thể thay đổi, nhưng giá trị cốt lõi thì không bao giờ.” Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn nội dung tôn giáo của những từ như “Tín điều”, “Giá trị” và “Mục đích cao cả” với nội dung thực tế của các giá trị cốt lõi. Các công ty có thể giữ những giá trị còn nghi vấn về mặt đạo đức và vẫn có khả năng hồi phục tốt. Hãy xem xét trường hợp của Phillip Morris, công ty thuốc lá đã thể hiện khả năng phục hồi cực kỳ ấn tượng khi đối mặt với việc ngày càng ít người quan tâm và sử dụng sản phẩm của họ. Như Jim Collins đã chỉ ra, Phillip Morris có những giá trị cốt lõi rất mạnh mẽ, mặc dù chúng ta có thể không đồng tình với chúng - ví dụ, giá trị “sự lựa chọn của người trưởng thành”. Nhưng chắc chắn ban giám đốc điều hành của Phillip Morris tin tưởng mạnh mẽ vào các giá trị cốt lõi của công ty, và sức mạnh của niềm tin đó giúp công ty trở nên khác biệt với hầu hết các công ty thuốc lá khác. Trong bối cảnh này, điều đáng chú ý là khả năng phục hồi không liên quan đến giá trị tốt hay xấu về mặt đạo đức. Nó chỉ đơn thuần là kỹ năng và khả năng trở nên mạnh mẽ trước những áp lực và biến động lớn. Như Viktor Frankl đã viết: “Trung bình, chỉ các tù nhân đó mới có thể sống sót, những người di chuyển từ trại này sang trại khác trong nhiều năm trời, đã mất tất cả khái niệm đạo đức khi chiến đấu cho sự sống còn của bản thân; họ đã chuẩn bị để sử dụng mọi cách, trung thực hoặc ngược lại, thậm chí tàn bạo. . . để tự cứu lấy mình. Chúng tôi, những người sống sót trở về, đều biết rằng: Chúng tôi đã đánh mất phần tốt đẹp trong con người mình.” Dù tích cực hay tiêu cực, các giá trị đều quan trọng đối với khả năng phục hồi của doanh nghiệp hơn là việc có những nhân viên với ý chí kiên cường. Nếu tất cả các nhân viên có ý chí kiên cường có cái nhìn về thực tế theo những cách khác nhau, các quyết định và hành động của họ có thể xung đột với nhau, và chính điều đó đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Và khi sự yếu kém của một tổ chức trở nên rõ ràng, khả năng cao những cá nhân kiên cường mạnh mẽ sẽ nghỉ việc thay vì tiếp tục ở lại làm việc và đặt bản thân vào tình huống nguy hiểm bất lợi. Khéo léo ứng biến Nền tảng thứ ba của khả năng phục hồi là khả năng thực hiện bất cứ điều gì trong tầm tay. Các nhà tâm lý học gọi điều này là “Kỹ năng Bricolage” theo cách gọi của nhà nhân chủng học người Pháp Claude Levi-Strauss.1 Thật thú vị, nguồn gốc của từ đó gắn chặt với khái niệm về khả năng phục hồi, theo nghĩa đen có nghĩa là “bật ngược trở lại”. Levi Strauss nói: “Từ xưa, động từ ÈįóÉēąÓį. . . đã luôn được sử dụng để chỉ một số hành động không mấy liên quan: một quả bóng bật ngược lại, một con chó đi lạc đường hoặc một con ngựa đổi hướng chạy để tránh chướng ngại vật.” Theo nghĩa hiện đại, Bricolage có thể được coi là một loại sáng tạo, một khả năng ứng biến linh hoạt tìm ra giải pháp cho vấn đề mà không cần đến các công cụ hay nguyên liệu chính xác, rõ ràng. Bricoleur là những người luôn mày mò, như chế tạo radio từ các sản phẩm gia dụng hoặc tự lắp ráp ô tô. Họ tận dụng tối đa những gì mình có, sử dụng đồ vật theo những mục đích khác lạ không theo lẽ thường. Ví dụ, trong các trại tập trung, những tù nhân kiên cường biết cách giữ lại các đoạn dây hoặc dây điện bất cứ khi nào họ tìm thấy chúng. Dây hoặc dây điện sau này có thể sẽ trở nên hữu ích – dùng để sửa một đôi giày chẳng hạn, thứ mà trong thời tiết lạnh cóng có thể tạo ra sự khác biệt giữa sự sống và cái chết. Trong những tình huống phức tạp, các Bricoleur sẽ vượt qua đống lộn xộn, tưởng tượng ra những khả năng khác nhau trong khi những người khác bối rối. Tôi có hai người bạn, Paul Shields và Mike Andrews, ở cùng phòng trong suốt những năm đại học. Không có gì là bất ngờ khi họ cùng nhau thành lập công ty sau khi tốt nghiệp, bán tài liệu giáo dục cho các trường học, doanh nghiệp và công ty tư vấn. Ban đầu, công ty đã thành công rực rỡ, đưa cả hai nhà sáng lập trở thành triệu phú. Nhưng cuộc suy thoái đầu những năm 1990 đã ảnh hưởng nặng nề đến công ty và nhiều khách hàng cốt lõi đã ra đi. Cùng lúc đó, Paul trải qua cuộc ly hôn cay đắng và mắc chứng trầm cảm khiến anh không thể làm việc. Mike đề nghị mua lại cổ phần của Paul trong công ty nhưng thay vào đó lại bị kiện với tuyên bố Mike đang cố gắng ăn cắp công việc kinh doanh cho riêng bản thân mình. Trong hoàn cảnh này, một người kém kiên cường hơn có thể sẽ lựa chọn rời bỏ đống lộn xộn này. Nhưng đó không phải là Mike. Trong thời gian vụ việc được đưa ra tòa để giải quyết, anh vẫn cố gắng để công ty tiếp tục hoạt động theo mọi cách có thể - liên tục cải tiến công việc kinh doanh cho đến khi anh tìm thấy một mô hình hoạt động phù hợp: liên doanh để bán tài liệu đào tạo tiếng Anh cho các công ty Nga và Trung Quốc. Sau đó, anh chuyển sang xuất bản các bản tin cho khách hàng. Thậm chí, có lúc anh còn viết kịch bản video cho các đối thủ cạnh tranh. Nhờ tất cả những điều này, vụ kiện được giải quyết theo hướng có lợi cho anh, Mike đã có một công việc kinh doanh hoàn toàn khác, và vững chắc hơn nhiều so với công việc ban đầu. Bricolage cũng có thể được thực hành ở một cấp độ cao hơn. Richard Feynman, người đoạt giải Nobel Vật lý năm 1965, là ví dụ điển hình cho những gì tôi muốn coi là Bricolage trí tuệ. Đơn giản chỉ vì tò mò, Feynman đã tự biến mình trở thành một chuyên gia phá két sắt, không chỉ tìm hiểu về cách thức bẻ khóa mà còn nghiên cứu tâm lý của mọi người trong việc sử dụng và cài khóa két sắt. Chẳng hạn, ông đã phá nhiều két sắt ở Los Alamos vì đoán rằng các nhà Vật lý học lý thuyết sẽ không cài mã khóa bằng các số ngẫu nhiên mà họ có thể dễ dàng quên, thay vào đó sẽ sử dụng một dãy số mang ý nghĩa toán học. Hóa ra cả ba chiếc két chứa tất cả bí mật về quả bom nguyên tử được đặt cùng mã số là một hằng số toán học, e, với sáu chữ số đầu tiên là 2,71828. Các tổ chức có khả năng phục hồi tốt bao gồm rất nhiều nhân viên ứng biến, mặc dù tất nhiên không phải tất cả đều giống Richard Feynmans. Thật vậy, các công ty tồn tại được đều coi khả năng ứng biến là kỹ năng cốt lõi. Hãy xem xét trường hợp của UPS, công ty cho phép nhân viên giao hàng của mình làm bất cứ điều gì cần thiết để giao hàng đúng hạn. CEO Eskew nói: “Chúng tôi yêu cầu nhân viên của mình hoàn thành công việc. Nếu điều đó có nghĩa là họ cần phải ứng biến, họ sẽ ứng biến. Nếu không, chúng tôi không thể làm những gì mình cần phải làm hằng ngày. Hãy tưởng tưởng những tai nạn có thể xảy ra: đèn giao thông bị hỏng, xe xịt lốp, cầu bị sập. Nếu một trận bão tuyết ập đến Louisville vào tối nay, một nhóm người sẽ ngồi lại với nhau và thảo luận về cách xử lý vấn đề. Không ai bảo họ làm điều đó. Họ tập trung với nhau bởi đó là truyền thống của chúng tôi.” Truyền thống đó khiến công ty vẫn vận chuyển các bưu kiện ở đông nam Florida chỉ một ngày sau khi cơn bão Andrew tàn phá khu vực vào năm 1992, gây thiệt hại hàng tỷ đô-la. Nhiều người khi đó phải sống trong ô tô vì nhà của họ đã bị phá hủy, nhưng các bưu tá và quản lý của UPS đã phân loại những gói hàng tại một địa điểm trung chuyển và giao hàng ngay cả cho những người bị mắc kẹt trong xe. Phần lớn nhờ các kỹ năng ứng biến của UPS đã giúp công ty tiếp tục hoạt động sau khi xảy ra thảm họa. Và việc công ty tiếp tục hoạt động đã mang lại cho người khác mục đích hoặc ý nghĩa cuộc sống giữa sự hỗn loạn. Tuy nhiên, kiểu ứng biến mà UPS thực hiện khác xa với sự sáng tạo thoải mái. Thay vào đó, khả năng ứng biến của UPS được hình thành dựa trên các quy tắc và quy định giống như trong quân đội. Như Eskew nói: “Bưu tá luôn để chìa khóa ở cùng một chỗ. Họ đóng cửa theo cùng một cách. Họ mặc đồng phục giống hệt nhau. Chúng tôi là một công ty của sự chính xác.” Ông tin rằng mặc dù có vẻ hơi cứng nhắc, nhưng các quy tắc của UPS đã cho phép công ty phục hồi ngay lập tức sau cơn bão Andrew, vì chúng khiến mọi người tập trung vào một hoặc hai điều họ cần thực hiện để tiếp tục công việc. Quan điểm của Eskew được lặp lại bởi Karl E. Weick, giáo sư về hành vi tổ chức tại Đại học Kinh doanh Michigan ở Ann Arbor và là một trong những nhà tư tưởng được kính trọng nhất về tâm lý tổ chức. Weick đã viết: “Có bằng chứng rõ ràng cho thấy khi bị áp lực, mọi người sẽ lui lại với cách phản ứng quen thuộc nhất của mình. “Điều chúng ta không mong đợi dưới áp lực đe dọa đến tính mạng là sự sáng tạo.” Nói cách khác, các quy tắc và quy định khiến một số công ty có vẻ kém sáng tạo hơn lại là thứ có thể thực sự khiến họ trở nên kiên cường hơn trong thời kỳ khủng hoảng. Claus Schmidt, người phóng viên mà tôi đã đề cập trước đó, đã chết cách đây nhiều năm, nhưng tôi không chắc mình có thể phỏng vấn ông ấy về khả năng phục hồi của ông ngay cả khi ông còn sống. Tôi nghĩ sẽ rất kỳ lạ khi hỏi ông ấy: “Claus, ông có thực sự đối mặt với thực tế không? Ông có tạo ra ý nghĩa cuộc sống từ trong những khó khăn của bản thân không? Ông có ứng biến các giải pháp để hồi phục sau mỗi khủng hoảng nghề nghiệp và cá nhân không?” Ông ấy có thể cũng không trả lời được. Theo kinh nghiệm của tôi, những người kiên cường thường không nói về bản thân theo cách đó. Họ phủ nhận những câu chuyện về cách sống sót của mình và thường gán chúng cho sự may rủi. Rõ ràng, may mắn liên quan rất nhiều đến việc sống sót. Thật may mắn khi Morgan Stanley nằm ở tòa tháp phía nam và có thể áp dụng những gì đã được đào tạo vào thực tế. Nhưng may mắn không giống với kiên cường. Khả năng phục hồi là một phản xạ – một cách đối mặt và hiểu về thế giới – được khắc sâu vào tâm trí và tâm hồn của một người. Những cá nhân và tổ chức kiên cường sẽ đối mặt với thực tế bằng sự kiên định, tìm kiếm điều tốt đẹp trong khó khăn thay vì khóc lóc trong tuyệt vọng và ứng biến các giải pháp ngay cả khi không có gì trong tay. Những người khác thì không làm được như vậy. Đây là bản chất của khả năng phục hồi và chúng ta sẽ không bao giờ hoàn toàn hiểu được nó. DIANE L. COUTU là cựu biên tập viên cấp cao tại HBR chuyên về tâm lý học và kinh doanh. Ghi chú 1. Tham khảo Karl E. Weick, “The Collapse of Sense-making in Organizations: The Mann Gulch Disaster,” ÏċóČóĳĻį°ĻóŔÓˀÉóÓČÉÓˀ Quarterly, tháng Mười hai năm 1993. 02 Khả năng phục hồi cho tất cả chúng ta Daniel Goleman Có hai cách để bạn củng cố khả năng phục hồi: một là nói chuyện với chính bản thân, hai là rèn luyện lại bộ não của bạn. Nếu bạn gặp phải một thất bại lớn, hãy nghe theo lời khuyên uyên bác của nhà tâm lý học Martin Seligman trong bài viết HBR, “Building Resilience” (tạm dịch: Xây dựng khả năng phục hồi) (tháng Tư, 2011). Hãy nói chuyện với bản thân. Tự tạo cho mình một sự can thiệp về mặt nhận thức và chống lại suy nghĩ chủ bại bằng thái độ lạc quan. Hãy thách thức suy nghĩ u sầu của bạn và thay thế nó bằng một cái nhìn tích cực. May mắn thay, những thất bại lớn hiếm khi xảy ra trong cuộc sống. Nhưng còn việc phục hồi sau những rắc rối khó chịu, những thất bại nhỏ và những xáo trộn đến phát cáu vốn thường thấy trong cuộc sống của bất kỳ nhà lãnh đạo nào thì sao? Khả năng phục hồi một lần nữa là câu trả lời – nhưng với một ý nghĩa khác. Bạn cần phải rèn luyện lại bộ não của mình. Bộ não có một cơ chế rất khác để phục hồi sau những thiệt hại tích lũy từ phiền nhiễu thường ngày. Và với một chút nỗ lực, bạn có thể nâng cấp khả năng cho nó. Bất cứ khi nào khó chịu đến mức nói hoặc làm điều gì đó khiến chúng ta hối tiếc về sau (ai mà không có đôi lúc như thế chứ?), đó là một dấu hiệu chắc chắn cho thấy hạch hạnh nhân của chúng ta – chiếc radar thông báo nguy hiểm của não bộ và kích hoạt phản ứng chạy-hay-chiến đấu – đã chiếm lấy các trung tâm điều hành của não ở vùng vỏ não trước trán. Chìa khóa thần kinh cho khả năng phục hồi nằm ở việc chúng ta phục hồi nhanh như thế nào từ trạng thái bị tấn công đó. Theo Richard Davidson, một nhà khoa học thần kinh tại Đại học Wisconsin, hệ mạch giúp chúng ta trở lại trạng thái đầy đủ năng lượng và tập trung sau khi hạch hạnh nhân bị tấn công tập trung ở phía bên trái vùng vỏ não trước trán. Anh cũng nhận thấy khi chúng ta đau buồn, hoạt động ở phía bên phải của vùng vỏ não trước trán gia tăng. Mỗi người đều có mức độ hoạt động trái/phải đặc thù dự đoán phạm vi tâm trạng hằng ngày – nếu nghiêng về bên phải, chúng ta bối rối khó chịu nhiều hơn, nếu nghiêng về bên trái, chúng ta sẽ nhanh phục hồi hơn sau tất cả các loại đau khổ. Để giải quyết vấn đề này tại nơi làm việc, Davidson hợp tác với Giám đốc điều hành của một công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ sinh học, làm việc 24/7, với áp lực lớn đồng thời là chuyên gia thiền định, Jon Kabat-Zinn của Trường Y thuộc Đại học Massachusetts. Kabat-Zinn cung cấp hướng dẫn tỉnh thức cho các nhân viên của phòng công nghệ sinh học, một phương pháp rèn luyện sự chú ý dạy cho não bộ ghi nhận bất cứ điều gì xảy ra trong thời điểm hiện tại với sự tập trung hoàn toàn – nhưng không phản ứng lại. Hướng dẫn rất đơn giản: 1. Tìm một nơi yên tĩnh, riêng tư, mà bạn không bị phân tâm trong vài phút. Chẳng hạn, bạn có thể đóng cửa văn phòng mình và tắt tiếng điện thoại. 2. Ngồi thoải mái, thẳng lưng nhưng thả lỏng. 3. Tập trung ý thức vào hơi thở, chú ý đến cảm giác hít vào và thở ra, liên tục như vậy. 4. Đừng phán đoán nhịp thở của bạn, cũng đừng cố gắng thay đổi nó theo bất kỳ cách nào. 5. Xem bất cứ điều gì khác xuất hiện trong tâm trí như một sự phân tâm – suy nghĩ, âm thanh, bất cứ điều gì. Hãy để chúng đi và quay lại tập trung vào hơi thở. Sau tám tuần với trung bình 30 phút mỗi ngày thực hành tỉnh thức, các nhân viên đã chuyển tỷ lệ của họ từ nghiêng về bên phải phía căng thẳng sang nghiêng về bên trái phía kiên cường. Hơn nữa, họ còn cho biết họ có lại được niềm yêu thích trong công việc: Họ nhớ lại được những điều đã mang đến năng lượng cho họ ngay từ đầu. Để nhận được đầy đủ lợi ích của tỉnh thức, bạn nên thực hành mỗi ngày từ 20-30 phút. Hãy coi nó như một thói quen tập thể dục tinh thần. Việc được hướng dẫn từng bước có thể sẽ rất hữu ích, nhưng điều quan trọng nhất vẫn là bạn phải sắp xếp được thời gian để thực hành trong thói quen hằng ngày của mình. (Thậm chí còn có các hướng dẫn sử dụng đoạn đường di chuyển mỗi ngày như một buổi thực hành.) Tỉnh thức đã và đang dần được các nhà điều hành cứng rắn tín nhiệm. Có những trung tâm nơi việc hướng dẫn tỉnh thức đã được thiết kế phù hợp với doanh nhân, từ những khu nghỉ dưỡng nhỏ như Miraval Resort ở Arizona đến các chương trình lãnh đạo lưu tâm tại Trường Y thuộc Đại học Massachusetts. Đại học Google đã nhiều năm cung cấp khóa học về tỉnh thức cho nhân viên của mình. Bạn có thể được lợi khi điều chỉnh khả năng phục hồi của não bằng việc học cách thực hành tỉnh thức không? Ở các giám đốc điều hành có hiệu suất cao, tác động của căng thẳng có thể rất khó phát hiện, do đó các đồng nghiệp của tôi là Richard Boyatzis và Annie McKee đã đề xuất một cách có thể coi như một chẩn đoán sơ bộ về sự căng thẳng ở vị trí lãnh đạo, hãy tự hỏi: “Tôi có cảm giác bất an, bồn chồn hay cảm thấy cuộc sống không tuyệt vời (tiêu chuẩn cao hơn ‘đủ tốt’) không?” Một chút tỉnh thức có thể giúp tâm trí bạn thoải mái. DANIEL GOLEMAN là đồng giám đốc của Hiệp hội Nghiên cứu về Trí tuệ xúc cảm trong các tổ chức tại Đại học Rutgers, là đồng tác giả của zįóċ°ąˀ TÓ°ÏÓįĳïóĬʓˀ TÓ°ÏóČéˀŕóĻïˀ $ċēĻóēČ°ąˀ CČĻÓąąóéÓČÉÓˀʦĻÀċˀ ÏùÉïʓˀLãnh đạo sơ khai: Dẫn dắt bằng trí tuệ cảm xúc) (Harvard Business Review Press, 2013), đồng thời là tác giả của ïÓˀ į°óČˀ°ČÏˀ$ċēĻóēČ°ąˀCČĻÓąąóéÓČÉÓʓˀ[Óŕˀ CČĳóéïĻĳ (tạm dịch: Bộ não và trí tuệ xúc cảm: Những hiểu biết mới). 03 Cách đánh giá, quản lý và cải thiện khả năng phục hồi David Kopans Hãy hồi tưởng lại cuộc họp ngoài văn phòng gần đây nhất của bạn. Bạn và những người còn lại trong nhóm có thể ngập đầu trong các báo cáo và bảng tính, dữ kiện và thông tin. Trên bàn bày la liệt những tài liệu để trao đổi thông tin: hàng đống dữ liệu, bảng cân đối kế toán và các báo cáo kết quả kinh doanh. Các nhà quản lý hiểu rằng phân tích rõ ràng - cả định lượng và định tính - là chìa khóa để xây dựng một doanh nghiệp có khả năng phục hồi tốt. Tuy nhiên, khi nói đến việc đo lường và củng cố khả năng thích ứng, phát triển và thành công của cá nhân, hiếm khi chúng ta áp dụng cùng một phương pháp như vậy. Nhưng chúng ta nên làm điều đó. Dựa trên kinh nghiệm của bản thân khi thành lập, xây dựng và phát triển các công ty, cũng như các nghiên cứu qua nhiều thập kỷ đã chỉ ra các thành phần cơ bản của khả năng phục hồi cá nhân, tôi đã khám phá ra một số điều cơ bản bạn có thể làm để thực sự đánh giá, quản lý và củng cố khả năng phục hồi của chính mình theo cùng một cách mà bạn sẽ tăng khả năng phục hồi của công ty mình: ¤¹ŗˇÏŋČéˇʻĻóÚČˇĻÙˇĻõÉïˇÉŋÉʼˇÉň°ˇÈÀČʖ Chúng ta không thể chỉ in khả năng phục hồi như cách các quốc gia in tiền. Các cá nhân phải sử dụng cái mà tôi gọi là phương pháp tiếp cận “tiền tệ tích cực” dựa trên các tương tác, sự kiện và ký ức tích cực thực tế – các yếu tố được biết đến để tăng khả năng phục hồi. Loại tiền này chỉ được “in ra” và lưu trữ dưới dạng tài sản khi chúng ta tập trung vào những điều tích cực và bày tỏ lòng biết ơn đối với chúng. Tại sao? Bởi duy trì một góc nhìn tích cực và thường xuyên bày tỏ lòng biết ơn là những thỏi vàng có giá trị thực sự trong việc hỗ trợ và xây dựng khả năng phục hồi. Nghiên cứu của Robert Emmons thuộc Đại học California, Davis, Michael McCullough thuộc Đại học Miami, và những người khác cho thấy rõ rằng chúng là một trong những phương pháp đáng tin cậy nhất để tăng hạnh phúc cá nhân và sự hài lòng trong cuộc sống.1 Tạo ra tiền tệ tích cực như vậy có thể giúp giảm lo lắng, giảm các triệu chứng bệnh tật và cải thiện chất lượng giấc ngủ của bạn. Tất nhiên, tất cả đều dẫn đến khả năng phục hồi cá nhân tốt hơn. TŉŀˇĻįŎˇïęˇĳĠʖ Không có công cụ nào chúng tôi sử dụng để đánh giá các công ty hoạt động tốt nếu không lưu trữ hồ sơ tốt. Điều đó cũng đúng khi nói đến việc xây dựng khả năng phục hồi của cá nhân. Theo nghiên cứu của chuyên gia tâm lý học tích cực Martin Seligman của Đại học Pennsylvania, khi bạn ghi lại các tương tác, sự kiện và ký ức tích cực bằng chữ viết, chúng đem lại giá trị cao hơn so với các hình thức hoạt động dựa vào tiền tệ tích cực khác không được ghi lại bằng văn bản.2 Hãy lưu trữ các giao dịch tiền tệ tích cực (bằng cách ghi chúng vào sổ đóng bìa da hoặc trên các thiết bị số). Các điểm dữ liệu bạn ghi lại có thể đơn giản như cách ghi lại bản kiểm kê theo danh mục (chẳng hạn như gia đình, bạn bè hoặc công việc) trong sổ giấy, nhập thông tin vào bảng tính hoặc gán thẻ cho các mục trong nhật ký trên các thiết bị số. Àēˇ ʻĻïùˇ ĻįŉģČéˇ ÈĞˇ ĻĔĻʼʖ Thị trường tài chính bùng nổ khi ngày càng có nhiều nhà đầu tư muốn tham gia. Tương tự, khả năng phục hồi của chúng ta tăng lên khi chúng ta khuyến khích những người mua tích cực tham gia thị trường. Đó không phải là một nhiệm vụ khó khăn; sự tích cực có tính lan tỏa xã hội. Trong nghiên cứu đằng sau cuốn sách Connected The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives (tạm dịch: Kết nối: Sức mạnh đáng ngạc nhiên của mạng xã hội và cách chúng định hình cuộc sống của chúng ta), Nicholas Christakis của Đại học Harvard và James Fowler của Đại học California, San Diego đã trình bày chi tiết về việc mức độ hạnh phúc phụ thuộc không chỉ vào lựa chọn và hành động của chúng ta mà còn vào hành động của những người xung quanh ta nữa. Điều này có nghĩa là khi bản thân chúng ta trở nên tích cực hơn, chúng ta khuyến khích người khác làm điều tương tự, và điều này sẽ tạo ra một vòng phản hồi tích cực “đảo chiều”, khả năng phục hồi của chính chúng ta cũng được cải thiện và củng cố nhờ hành động tích cực của người khác. ïŋÉˇïóÙČˇĬïŉĠČéˇĬï±ĬˇĻóØĬˇÉ»ČˇʻÏ°ČïˇċņÉˇ Ò¼ŀˇ Ļŉʼʖ Các doanh nghiệp có khả năng phục hồi thường đa dạng hóa rủi ro. Tương tự, các cá nhân kiên cường nên đa dạng hóa tiền tệ tích cực của họ. Họ muốn tăng khả năng phục hồi tổng thể bằng cách đánh giá xem đâu là thứ mang lại lợi nhuận cao nhất trong toàn bộ “danh mục đầu tư” của họ và sau đó đầu tư nhiều hơn vào các lĩnh vực đó. Thông thường, những tài sản sinh lợi cao này đến từ cuộc sống của chúng ta bên ngoài văn phòng làm việc. Thật vậy, dù chúng ta dành phần lớn thời gian thức để làm việc, công việc không nên là trọng tâm của tổng thể quan điểm tích cực. Trong một báo cáo năm 2015 có tựa đề “Nghiên cứu về Hạnh phúc” từ công ty Giải pháp gắn kết Blackhawk, những người được hỏi xếp hạng công việc của họ đứng thứ tám trong danh sách 12 thứ đóng góp vào hạnh phúc tổng thế. Xếp ở những vị trí đầu tiên là gia đình, bạn bè, sức khỏe, sở thích và cộng đồng.3 Theo đó, bằng cách tạo ra tiền tệ tích cực hơn trong những lĩnh vực đó, bạn sẽ tăng khả năng làm việc trong trạng thái tốt nhất. ±ēˇÉ±ēˇĻïŉģČéˇŖŀŗ×Čʖ Cuối cùng, cũng giống như đánh giá tài chính định kỳ của một công ty là việc quan trọng để xây dựng một doanh nghiệp có khả năng phục hồi, việc xây dựng khả năng phục hồi của từng cá nhân đòi hỏi phải thường xuyên xem xét dữ liệu tiền tệ tích cực. Đánh giá này không chỉ cho phép bạn thu thập thông tin chi tiết và thực hiện các hành động sửa chữa mà còn tăng cường khả năng phục hồi của bạn bằng cách đơn giản là tăng khả năng tiếp xúc với các tương tác tích cực và biểu hiện của lòng biết ơn. Theo đề xuất trong một thử nghiệm nổi tiếng năm 2014 do các nhà khoa học dữ liệu của Facebook thực hiện và được xuất bản trong Kỷ yếu của Viện Hàn lâm Khoa học Quốc gia Mỹ, nếu nguồn cấp dữ liệu của bạn có dấu hiệu tích cực, thì bạn cũng vậy.4 Ngay cả khi bạn không phân tích sâu dữ liệu tiền tệ tích cực của mình như số liệu của Phố Wall, chỉ cần thường xuyên tiếp xúc với nó sẽ khiến bạn trở nên kiên cường hơn. Vì vậy, hãy tìm một thời điểm đều đặn để ăn mừng và suy ngẫm về tiền tệ tích cực của bạn (tôi làm điều đó trong khi chờ cà phê cho bữa sáng). Hãy biến nó thành thói quen và khả năng phục hồi của bạn – và của bạn bè, gia đình và đồng nghiệp – sẽ tăng lên. DAVID KOPANS là người sáng lập và Giám đốc điều hành của PF Loop, một công ty có mục tiêu tạo ra sự thay đổi tích cực trên thế giới thông qua các ứng dụng phần mềm và dịch vụ kỹ thuật số dựa trên nghiên cứu tâm lý tích cực. Ghi chú 1. R. Emmons, “Why Gratitude Is Good,” Greater Good, ngày 16 tháng Mười một năm 2010, http://greatergood.berkeley.edu/article/ item/why_gratitude_is_good; và “Why Practice Gratitude,” Greater Good, ngày 31 tháng Mười năm 2016, http://greatergood. berkeley.edu/topic/gratitude/definition#why_practice. 2. M. E. Seligman và cộng sự, “Positive Psychology Progress: Empirical Validation of Interventions,” ċÓįóÉ°ČˀzĳŗÉïēąēéóĳĻ 60, số 5 (Tháng Tháng Bảy-Tám năm 2005): 410–421. 3. “The Happiness Study: An Employee Rewards and Recognition Study,” công ty Giải pháp gắn kết Blackhawk, ngày 2 tháng Sáu năm 2015, http://www.bhengagement.com/report/employee hagration-study/ 4. A. D. I. Kramer và cộng sự, “Experimental Evidence of Massive Scale Emotional Contagion Through Social Networks,” QŜˀŗØŀˀÉň°ˀ ¢óÙČˀ?ÁČˀą¹ċˀQïē°ˀïĝÉˀ|ŀėÉˀéó°ˀZŝ 111, số 24 (2014): 8788-8790. 04 Tìm lời khuyên giữa tâm bão chỉ trích Sheila Heen và Douglas Stone Phản hồi vô cùng quan trọng. Đó là điều hiển nhiên: Nó cải thiện hiệu suất, phát triển tài năng, điều chỉnh kỳ vọng, giải quyết vấn đề, xúc tiến quảng bá và thanh toán, đồng thời thúc đẩy lợi nhuận ròng. Nhưng điều rõ ràng không kém là trong nhiều tổ chức, phản hồi không đem lại hiệu quả gì. Các số liệu thống kê cho thấy: Chỉ 36% các nhà quản lý hoàn thành đánh giá kỹ lưỡng và đúng hạn. Trong một cuộc khảo sát gần đây, 55% nhân viên cho biết đánh giá hiệu suất gần đây nhất của họ là không công bằng hoặc không chính xác và 1/4 cho biết họ sợ những đánh giá như vậy hơn bất kỳ điều gì khác trong sự nghiệp. Khi được hỏi về thách thức quản lý hiệu suất lớn nhất của mình, 63% các giám đốc điều hành nhân sự cấp cao cho rằng đó là việc những nhà quản lý không có khả năng hoặc không sẵn sàng có các cuộc thảo luận về phản hồi khó khăn. Huấn luyện và cố vấn? Thật sự rất không đồng đều. Hầu hết các công ty cố gắng giải quyết những vấn đề này bằng cách đào tạo các nhà lãnh đạo để đưa ra phản hồi hiệu quả và thường xuyên hơn. Điều đó cũng rất ổn, mọi người đều có lợi khi các nhà quản lý là những người giao tiếp tốt hơn. Nhưng việc cải thiện kỹ năng của người phản hồi sẽ không đạt được nhiều kết quả nếu người nhận không thể tiếp thu những gì được nói. Người nhận là người kiểm soát xem phản hồi được tiếp thu hay bị lãng quên, là người phải hiểu những gì họ đang nghe và là người quyết định có nên thay đổi không. Mọi người cần ngừng coi phản hồi chỉ là thứ phải được đưa ra và thay vào đó hãy cải thiện khả năng tiếp thu. Trong 20 năm qua, chúng tôi đã huấn luyện các giám đốc điều hành về những cuộc đối thoại khó khăn và chúng tôi nhận thấy hầu hết mọi người, từ những người mới được tuyển dụng đến những người kỳ cựu trong ban giám đốc, đều phải vật lộn với việc nhận phản hồi. Một đánh giá quan trọng về hiệu suất, một đề xuất có mục đích tốt hoặc một nhận xét cạnh khóe mà có thể hoặc thậm chí không phải là phản hồi (“Chà, bài thuyết trình của bạn chắc chắn rất thú vị”) có thể gây ra phản ứng về mặt cảm xúc, tạo căng thẳng cho mối quan hệ và khiến việc giao tiếp đi vào ngõ cụt. Nhưng cũng có một tin tốt: Các kỹ năng cần thiết để đón nhận phản hồi là rõ ràng và có thể học được. Chúng bao gồm khả năng xác định và quản lý những cảm xúc được phản hồi kích hoạt và trích xuất giá trị từ những lời chỉ trích ngay cả khi nó được đưa ra theo cách rất tệ. Tại sao phản hồi không được đưa vào chính thức? Điều gì khiến việc nhận phản hồi trở nên khó khăn như vậy? Quá trình này diễn ra căng thẳng giữa hai nhu cầu cốt lõi của con người - nhu cầu học hỏi và phát triển, và nhu cầu được chấp nhận theo cách của bạn. Kết quả là, ngay cả một gợi ý có vẻ thiện chí có thể khiến bạn cảm thấy tức giận, lo lắng, bị đối xử tệ bạc hoặc bị đe dọa sâu sắc. Một câu nói rào trước như “Đừng xem đây là chuyện cá nhân” không hề khiến việc tiếp nhận trở nên dễ dàng hơn. Trở nên giỏi hơn trong việc đón nhận phản hồi bắt đầu bằng việc hiểu và quản lý những cảm xúc đó. Bạn có thể nghĩ rằng có hàng nghìn cách mà phản hồi có thể kích hoạt cảm xúc tiêu cực, nhưng trên thực tế, chỉ có ba cách. QïĔ°ˀĳŋˀĻï»Ļ được thiết lập bởi nội dung của phản hồi. Khi những đánh giá hoặc lời khuyên có vẻ không có cơ sở, không hữu ích hoặc đơn giản là không đúng sự thật, bạn cảm thấy phẫn nộ, sai trái và bực tức. QïĔ°ˀĮŀ°ČˀïÙ được người cung cấp phản hồi tạo ra. Cảm giác của bạn về cuộc trao đổi phụ thuộc chủ yếu vào việc bạn cảm nhận như thế nào về đối phương (Anh ta không có uy tín về chủ đề này!) và cảm nhận thực tế của bạn về các tương tác trước đây (Sau tất cả những gì tôi đã làm cho anh, tôi lại phải chịu sự chỉ trích này?). Vì vậy, bạn có thể từ chối lời khuyên mà đáng nhẽ bạn có thể chấp nhận nếu nó đến từ người khác. QïĔ°ˀ Čï»Čˀ ÏÀČé là về mối quan hệ của bạn với chính bản thân mình. Cho dù phản hồi là đúng hay sai, khôn ngoan hay vô nghĩa, nó có thể rất tàn khốc nếu nó khiến cảm nhận của bạn về việc bạn là ai trở nên sai lệch. Trong những khoảnh khắc như vậy, bạn sẽ phải vật lộn với cảm giác choáng ngợp, phòng vệ hoặc mất cân bằng. Tất cả những phản ứng này đều tự nhiên và hợp lý; trong một số trường hợp, chúng là điều không thể tránh khỏi. Giải pháp không phải là giả vờ bạn không có chúng, mà là nhìn nhận những gì đang xảy ra và tìm hiểu cách thu được lợi ích từ phản hồi ngay cả khi nó khiến bạn thấy khó chịu. Sáu bước để trở thành người nhận tốt hơn Nhận phản hồi tốt là một quá trình phân loại và chọn lọc. Bạn cần hiểu quan điểm của người khác, thử những ý tưởng thoạt tiên có vẻ nghèo nàn và thử nghiệm những cách làm khác nhau. Bạn cũng cần loại bỏ hoặc phản bác những lời phê bình sai sự thật hoặc không hữu ích ngay lập tức. Nhưng bạn gần như không thể thực hiện bất kỳ điều nào trong số những điều trên nếu lời phản hồi khiến bạn cảm thấy khó chịu. Thay vì dẫn dắt bạn vào một cuộc trò chuyện nhiều sắc thái giúp bạn học hỏi thêm nhiều điều, nó sẽ khiến bạn từ chối, phản công lại hoặc rút lui, từ bỏ. Sáu bước sau đây sẽ giúp bạn không ném phản hồi có giá trị vào đống rác cần loại bỏ hoặc – một điều cũng gây ra thiệt hại tương tự – chấp nhận và hành động theo những nhận xét mà bạn đáng lẽ nên bỏ qua. Chúng được trình bày dưới dạng lời khuyên cho người nhận. Tuy nhiên, hiểu được những thách thức của việc tiếp nhận phản hồi cũng giúp người cho đưa ra phản hồi theo cách hiệu quả hơn. 1. Biết khuynh hướng của bản thân Bạn đã nhận được phản hồi trong suốt cuộc đời mình, vì vậy bạn rất dễ dàng nhận ra cách bản thân tiếp nhận chúng. Bạn có bảo vệ bản thân khỏi sự thật (“Điều này hoàn toàn sai”), tranh luận về phương pháp truyền tải phản hồi (“Bạn thực sự đang làm điều này qua e-mail?”) hay tấn công ngược lại (“Bạn, trong số tất cả mọi người?”)? Bạn có mỉm cười bên ngoài nhưng bên trong lại sôi sục? Bạn có rơi nước mắt hay bị cuốn theo sự phẫn nộ chính đáng? Và thời gian trôi qua có vai trò gì? Bạn có xu hướng từ chối phản hồi ngay lập tức rồi qua thời gian lại ngẫm nghĩ lại về điều đó? Bạn có chấp nhận tất cả ngay lập tức nhưng sau đó quyết định rằng nó không có giá trị? Bạn có đồng ý với nó về mặt trí tuệ nhưng gặp khó khăn khi thay đổi hành vi của mình? Khi Michael, một giám đốc điều hành mảng quảng cáo, nghe thấy ông chủ đùa cợt về sự thiếu chuyên nghiệp của anh ấy, điều đó giáng một cú đau điếng vào anh ấy. Anh nói với chúng tôi: “Tôi cảm thấy vô cùng xấu hổ”, và tất cả những thất bại của tôi đều ập đến trong tâm trí tôi như thể tôi đang tra cứu Google “tôi có vấn đề gì” và nhận được 1,2 triệu kết quả, với các bài quảng cáo được tài trợ bởi cha tôi và người yêu cũ. Ở trạng thái này, thật khó để xem xét phản hồi ở ‘kích thước thực tế’.” Nhưng bây giờ, Michael đã hiểu quy trình vận hành tiêu chuẩn của mình, anh ấy có thể đưa ra lựa chọn tốt hơn về điểm đến từ những phản hồi: “Tôi có thể tự trấn an mình rằng tôi đang phóng đại mọi chuyện và thường sau khi nhìn nhận lại, tôi sẽ ở một trạng thái tốt hơn để tìm hiểu xem có điều gì tôi có thể học hỏi được từ phản hồi đó không.” 2. Tách riêng “cái gì” khỏi “ai” Nếu phản hồi đúng mục tiêu và lời khuyên khôn ngoan, thì ai là người đưa ra lời khuyên đó không quan trọng. Nhưng nó có. Khi khóa quan hệ được kích hoạt, kết hợp nội dung nhận xét với cảm nhận của bạn về người cho (hoặc về cách thức, thời điểm hoặc địa điểm người đó đưa ra nhận xét), việc học hỏi sẽ gặp trục trặc. Để điều đó không xảy ra, bạn phải học cách tách thông điệp khỏi người đưa ra nó, sau đó xem xét cả hai. Janet, một nhà hóa học và là trưởng nhóm tại một công ty dược phẩm, đã nhận được những lời nhận xét đầy hào hứng từ người đồng cấp và cấp trên trong quá trình đánh giá toàn diện 360o của mình nhưng đã rất ngạc nhiên trước những phản hồi tiêu cực mà cô nhận được từ các nhân viên dưới quyền. Cô ngay lập tức kết luận rằng vấn đề là của họ: “Tôi có những tiêu chuẩn cao, và một vài người trong số họ không thể đáp ứng điều đó,” cô nhớ lại. “Họ không quen với việc ai đó gây sức ép lên họ.” Bằng cách này, cô đã thay đổi chủ đề từ phong cách quản lý của bản thân sang năng lực của cấp dưới, ngăn cản cô học được điều gì đó quan trọng về tác động của mình đối với người khác. Cuối cùng, cô cũng hiểu ra vấn đề. Janet nói: “Tôi nhận ra cho dù đó là vấn đề hiệu suất của họ hay vấn đề lãnh đạo của tôi, đó không phải là những vấn đề loại trừ lẫn nhau và cả hai đều cần được giải quyết.” Cô có thể tháo gỡ các vấn đề và nói chuyện với nhóm của mình. Một cách khôn ngoan, cô bắt đầu cuộc trò chuyện về phản hồi của họ dành cho mình và hỏi: “Tôi đã làm gì để khiến mọi chuyện trở nên khó khăn như vậy? Điều gì sẽ cải thiện tình hình này đây?” 3. Sắp xếp theo hướng lời khuyên Một số phản hồi là đánh giá (“Xếp hạng của bạn là 4”); một số là lời khuyên (“Đây là cách bạn có thể cải thiện”). Mọi người đều cần cả hai. Các đánh giá cho bạn biết vị trí của mình, những gì nên mong đợi và được mong đợi ở bạn. Lời khuyên cho phép bạn học hỏi, cải thiện và giúp bạn trở nên giỏi hơn. Không phải lúc nào cũng dễ phân biệt cái này với cái kia. Khi một thành viên hội đồng quản trị gọi điện cho James đề nghị anh nên bắt đầu bài thuyết trình của Giám đốc tài chính quý tới với các dự đoán của nhà phân tích thay vì dự đoán nội bộ, đó là một gợi ý hữu ích hay là một lời chỉ trích được che đậy về cách tiếp cận thông thường của anh ấy? Khi gặp chuyện, mọi người có xu hướng giả định về điều tồi tệ nhất và thậm chí bỏ ngoài tai những lời khuyên có thiện chí. Cảm giác bị đánh giá có khả năng tạo ra các yếu tố kích hoạt khóa nhận dạng và hậu quả là những lo lắng có thể làm bạn mất đi cơ hội học hỏi. Vì vậy, bất cứ khi nào có thể, hãy sắp xếp phản hồi theo hướng lời khuyên. Hãy lắng nghe phản hồi như một lời khuyên có giá trị từ một góc nhìn mới thay vì một bản cáo trạng về cách bạn đã làm những việc trong quá khứ. Khi James thực hiện cách tiếp cận đó, “lời gợi ý dường như không mang bất cứ khía cạnh cảm xúc nào,” anh nói. “Tôi quyết định nghe nó chỉ đơn giản là một dấu hiệu về cách thành viên hội đồng quản trị có thể dễ dàng hiểu thông tin hằng quý hơn.” 4. Phân tích phản hồi Thường thì việc phản hồi có giá trị và hữu ích hay không sẽ không rõ ràng ngay lập tức. Vì vậy, trước khi bạn chấp nhận hoặc từ chối nó, hãy thực hiện một số phân tích để hiểu rõ hơn về nó. Đây là một ví dụ giả định. Kara, người phụ trách bán hàng, được Johann, một đồng nghiệp giàu kinh nghiệm cho biết cô ấy cần “quyết đoán hơn”. Phản ứng của cô ấy có thể là từ chối lời khuyên của anh ấy (“Tôi nghĩ mình đã khá quyết đoán rồi”). Hoặc cô ấy có thể đồng ý (“Tôi thực sự cần phải nâng cao nó”). Nhưng trước khi quyết định mình phải làm gì, cô ấy cần thực sự hiểu ý mà anh ấy muốn nói. Anh ấy nghĩ cô ấy nên nói to hơn hay thuyết phục hơn? Cô ấy nên cười nhiều lên hay ít đi? Có dám thừa nhận mình không biết điều gì đó hay tự tin giả vờ như thể mình biết không? Ngay cả lời khuyên đơn giản để “quyết đoán hơn” cũng đến từ một loạt quan sát và đánh giá phức tạp mà Johann đã thực hiện khi quan sát Kara trong các cuộc họp và với khách hàng. Kara cần đi sâu vào gợi ý tổng thể và tìm ra cụ thể điều gì đã thúc đẩy Johann đưa ra lời khuyên đó. Johann thấy cô ấy làm được gì hoặc không làm được gì? Anh ấy đã kỳ vọng và lo lắng về điều gì? Nói cách khác, phản hồi của anh ấy đến từ đâu? Kara cũng cần biết đích đến của phản hồi là đâu – chính xác Johann muốn cô ấy làm gì khác đi và tại sao. Sau khi thảo luận rõ ràng, Kara có thể đồng ý rằng cô ấy kém quyết đoán hơn những người khác trong lĩnh vực bán hàng nhưng không đồng ý với ý kiến rằng cô ấy nên thay đổi. Nếu tất cả những người hùng bán hàng của cô ấy đều trầm lặng, khiêm tốn và tò mò sâu sắc về nhu cầu của khách hàng, quan điểm của Kara về ý nghĩa của việc bán hàng giỏi có thể rất khác với hình mẫu 9ąÓČé°įįŗˀ9ąÓČˀ}ēĳĳ của Johann. Khi bỏ qua các phán đoán nhanh và dành thời gian để khám phá xem phản hồi đến từ đâu và sẽ diễn ra như thế nào, bạn có thể tham gia vào một cuộc trò chuyện phong phú, nhiều thông tin về nhận thức phương pháp tốt nhất – cho dù bạn quyết định nhận lời khuyên hay không. 5. Chỉ hỏi về một điều Phản hồi ít có khả năng gây kích hoạt cảm xúc hơn nếu bạn yêu cầu và định hướng nó. Vì vậy, đừng đợi cho đến bài đánh giá hiệu suất hằng năm của bạn. Hãy tìm cơ hội nhận được những lời khuyên hấp dẫn từ nhiều người trong suốt cả năm. Đừng mời gọi những lời chỉ trích bằng một câu hỏi lớn, thiếu tập trung như “Bạn có phản hồi nào cho tôi không?” Hãy quản lý mọi chuyện một cách dễ dàng hơn bằng cách hỏi đồng nghiệp, sếp hoặc báo cáo trực tiếp rằng “Điều gì bạn thấy tôi đang làm (hoặc không làm được) khiến tôi không thể tiến bộ?” Người đó có thể nói ra hành vi đầu tiên mà họ nghĩ đến hoặc điều quan trọng nhất trong danh sách của họ. Dù đáp án là gì chăng nữa, bạn sẽ nhận được thông tin cụ thể và có thể đưa ra nhiều phân tích cụ thể hơn theo tốc độ của riêng bạn. Roberto, một nhà quản lý quỹ tại một công ty dịch vụ tài chính, nhận thấy quy trình đánh giá toàn diện của mình quá nặng nề và khó hiểu. “18 trang biểu đồ cùng đồ thị và việc không có khả năng có những buổi trò chuyện sau đó để làm rõ phản hồi đã khiến tôi bực bội,” anh nói, và cũng bổ sung thêm rằng điều đó khiến anh cảm thấy khó xử khi gặp các đồng nghiệp. Giờ đây, Roberto tiếp cận hai hoặc ba người mỗi quý để hỏi về một điều mà anh ấy có thể làm. “Họ không đưa ra những thứ giống nhau, nhưng theo thời gian, tôi nghe thấy các chủ đề khác nhau và điều đó giúp tôi hiểu rõ lợi thế phát triển của mình nằm ở đâu,” anh nói. “Và tôi đã có những cuộc trò chuyện thực sự tốt - với sếp, với nhóm của tôi, thậm chí với những người đồng cấp hay có xích mích với mình. Họ rất vui khi nói với tôi về một điều họ nghĩ tôi cần thay đổi và thường thì họ đúng. Do vậy, chúng tôi có thể hợp tác làm việc cùng nhau một cách tốt hơn.” Nghiên cứu đã chỉ ra những người có xu hướng tìm kiếm những lời phê bình (nghĩa là, những người không chỉ mong được khen ngợi) có xu hướng đạt được hiệu suất công việc cao hơn. Tại sao lại thế? Chúng tôi nghĩ chủ yếu là vì những người tìm kiếm các lời khuyên thường có nhiều khả năng sẽ tiếp thu những điều đó bằng trái tim và thực sự tiến bộ. Nhưng cũng bởi khi yêu cầu phản hồi, bạn không chỉ biết người khác nhìn bạn như thế nào mà còn gây ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận bạn. Yêu cầu những lời chỉ trích mang tính xây dựng cho thấy sự khiêm tốn, tôn trọng, niềm đam mê dành cho sự xuất sắc và tự tin, tất cả trong một. """