Vì Sao Chúng Ta Làm Việc - Barry Schwartz full mobi pdf epub azw3 [Self Help]

"Vì Sao Chúng Ta Làm Việc - Barry Schwartz full mobi pdf epub azw3 [Self Help] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Vì Sao Chúng Ta Làm Việc - Barry Schwartz full mobi pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo Cảm ơn bạn đã tải sách từ Trạm Sách. Trạm Sách là một dự án mở chia sẻ ebook miễn phí cho mọi người. Để tải thêm sách, vui lòng truy cập: https://tramsach.com Chúc các bạn đọc sách vui vẻ. HAPPY READING ! Dành tặng Ruby, Eliza, Louis, và Nico. Cầu chúc các con luôn có nhiều cơ hội làm việc tốt đẹp trong cuộc đời. MỤC LỤC Giới thiệu CHƯƠNG 1: Quan niệm sai lầm CHƯƠNG 2: Khi công việc tốt đẹp CHƯƠNG 3: Việc tốt biến tướng như thế nào CHƯƠNG 4: Công nghệ quan điểm CHƯƠNG 5: Tương lai của việc làm Lời cảm ơn Các thông tin liên quan Tư tưởng của những nhà kinh tế học và những triết gia chính trị, dù đúng dù sai, đều có sức mạnh hơn là người ta thường nghĩ. Thực vậy, chẳng có mảy may gì khác thống trị thế giới này. Những người thực tế, tự tin là mình hoàn toàn chẳng chịu ảnh hưởng nào về tư duy, thường lại là nô lệ của một nhà kinh tế học quá cố nào đó. John Maynard Keynes GIỚI THIỆU Vấn đề mấu chốt Tại sao chúng ta làm việc? Tại sao mỗi sáng ta lại phải kéo lê mình ra khỏi giường thay vì sống cuộc đời ngập tràn niềm vui với hết trò này đến trò khác? Thật là câu hỏi ngớ ngẩn. Ta làm việc vì ta phải kiếm sống. Chắc chắn rồi, nhưng chỉ có vậy thôi sao? Tất nhiên là không rồi. Khi bạn hỏi những người hài lòng với công việc tại sao họ làm công việc ấy, thì gần như tiền không phải là câu trả lời. Danh sách những lý do phi-tiền-bạc rất dài và rất thú vị. Người nào hài lòng với công việc thì lao động say mê. Họ làm việc quên mình. Tất nhiên không phải lúc nào cũng thế, nhưng cũng đủ để điều đó trở thành đặc điểm nổi bật của họ. Những người này được khơi gợi tinh thần thử thách. Công việc buộc họ phát huy khả năng – bước ra ngoài vùng an toàn của mình. Những người may mắn này cho rằng làm việc thật là vui, vui như chơi trò đoán ô chữ hay Sudoku vậy. Con người làm việc còn vì lẽ gì nữa? Những người hài lòng với công việc lao động vì thấy có trách nhiệm. Công việc cho họ phương tiện để có quyền độc lập và tự quyết. Và họ sử dụng quyền ấy để nâng cao khả năng của bản thân. Họ học những điều mới mẻ, phát triển bản thân cả trong công việc lẫn đời sống. Những người này làm việc vì đó là cơ hội để hòa nhập cộng đồng. Họ làm nhiều việc với tư cách là một thành viên nhóm, và ngay cả khi làm việc một mình, trong những lúc tĩnh lặng, họ vẫn có nhiều cơ hội tương tác với bên ngoài. Cuối cùng, những người này hài lòng với công việc vì họ cảm thấy việc mình làm thật ý nghĩa. Có thể là, công việc của họ khiến thế giới thay đổi. Nó khiến cuộc sống của những người khác tốt đẹp hơn. Và thậm chí theo những cách đầy ý nghĩa. Tất nhiên, chẳng có nhiều công việc, và tôi nghi ngờ là không có công việc nào, lúc nào cũng hội tụ tất cả những đặc điểm này. Nhưng những đặc trưng nghề nghiệp như thế này chính là điều sút ta ra khỏi nhà, thúc ta cõng việc về nhà, huých ta nói về công việc của mình với những người khác, và khiến ta ngần ngừ không muốn nghỉ hưu. Ta sẽ không làm việc nếu không được trả công, nhưng đó không phải là lý do mấu chốt. Và ta hay nghĩ vật chất là một lý do làm việc chẳng đẹp đẽ gì. Thật vậy, khi nói ai đó “làm việc vì tiền”, ta không chỉ đơn thuần là giới thiệu, mà còn có ý đánh giá nữa. Những nguyên nhân phong phú khiến chúng ta thỏa mãn với công việc kể trên đã dấy lên một số vấn đề rất lớn. Tại sao trên thế giới này có vô vàn người mà công việc của họ lại chẳng có nhiều hoặc hoàn toàn vắng bóng những đặc tính này? Tại sao với hầu hết chúng ta, công việc thật là đơn điệu, vô vị và mòn mỏi? Tại sao chủ nghĩa tư bản phát triển lại tạo ra một mô hình làm việc hạn chế hoặc triệt tiêu các cơ hội nuôi dưỡng sự hài lòng phi vật chất tiềm năng – mà chính nó sẽ khuyến khích người ta làm việc tốt hơn? Những người làm kiểu công việc này – dù trong nhà máy, cửa hàng thức ăn nhanh, kho hàng bán theo yêu cầu, hay quả thực, trong những công ty luật, lớp học, phòng khám và văn phòng – là làm vì tiền. Dù có cố gắng tìm kiếm ý nghĩa, thử thách, và không gian để được tự quyết đến đâu, thì họ cũng phải đầu hàng trước điều kiện làm việc. Cách thức công việc của họ được tổ chức thực sự chẳng cho họ một lý do ý nghĩa nào ngoại trừ tiền lương. Theo một báo cáo diện rộng do Gallup, một tổ chức thăm dò ý kiến có trụ sở tại Washington, D.C xuất bản vào năm 2013, số người lao động “chống đối” trên thế giới nhiều gấp đôi so với những người lao động “gắn bó” với công việc của mình. Gallup đã đo lường sự hài lòng với công việc trên toàn cầu trong gần hai thập kỷ. Tổng cộng họ đã khảo sát 25 triệu người lao động ở 189 quốc gia khác nhau. Trong những phiên bản mới đây nhất, họ thu thập thông tin từ 230.000 người lao động làm việc toàn thời gian và bán thời gian ở 142 quốc gia. Nhìn chung, Gallup đã nhận ra chỉ có 13% số người cảm thấy gắn bó với công việc của mình. Những người này làm việc đam mê và dành trọn thời gian để thúc đẩy công ty, doanh nghiệp mình tiến lên. Phần lớn chúng ta, khoảng 63%, không cảm thấy yêu công việc. Chúng ta lờ đờ, nửa tỉnh nửa mê lê lết qua hết một ngày dài, chẳng đầu tư công sức gì lắm cho công việc. Và số người còn lại thì làm việc cực kỳ chống đối, thực sự ghét việc. Nói cách khác, công việc thường xuyên là một nguồn khó chịu hơn là nguồn vui sướng cho gần 90% người lao động trên thế giới. Hãy nghĩ đến sự lãng phí các dịch vụ xã hội, lãng phí cảm xúc và có lẽ lãng phí cả tiền bạc mà con số thể hiện. 90% người trưởng thành dành một nửa thời gian thức để làm những việc họ không muốn làm và ở những nơi mà họ không muốn ở. Những câu hỏi khảo sát của Gallup đã nắm bắt được nhiều lý do làm việc mà tôi vừa liệt kê. Những khía cạnh công việc mà bài khảo sát nói đến là: cơ hội làm việc một cách “tương xứng”, hết sức mình; cơ hội để có hứng thú học hỏi và phát triển bản thân; để cảm thấy cảm kích, vui vẻ với đồng nghiệp và quản lý; để cảm thấy được tôn trọng ý kiến; để cảm thấy công sức mình bỏ ra là cần thiết; và để có những người bạn tốt ở nơi làm việc. Và đối với phần đông áp đảo, công việc của họ thiếu – thiếu nhiều – những điều đó. Câu hỏi đặt ra ở đây là tại sao? Cuốn sách này sẽ đưa ra một câu trả lời. 1 Quan niệm sai lầm Hơn hai thế kỷ nay, cả xã hội và từng cá nhân chúng ta đã thấm nhuần một số quan niệm sai lầm về quan hệ của con người với công việc. Đó là một nguyên lý kinh tế học đã được chấp nhận từ lâu, được một số học thuyết tâm lý bồi thêm cho vững chắc. Nguyên lý ấy là: nếu bạn muốn có một ai đó – nhân viên, sinh viên, quan chức chính phủ hay con cái của bạn – làm một việc gì đó, thì bạn phải đền bù xứng đáng cho họ. Con người làm việc vì được thúc đẩy, vì phần thưởng, vì tiền. Bạn có thể thấy quan điểm này vận hành trong phương pháp “cà rốt và cây gậy”, một phương pháp chủ yếu trong những nỗ lực giải quyết cuộc khủng hoảng tài chính hiện thời của thế giới. Để tránh tình trạng khủng hoảng tài chính tái diễn, người ta cho rằng cần phải thay thế những động cơ làm việc “ngớ ngẩn”, thủ phạm dẫn tới tình trạng khủng hoảng đó, bằng những động cơ “thông minh hơn”. Chúng ta phải có những động cơ đúng. Những thứ khác không thực sự quan trọng. Quan niệm này đã làm sống lại quan niệm của người phát kiến ý tưởng về thị trường tự do, Adam Smith. Trong cuốn Của cải của các quốc gia (The Wealth of Nations), xuất bản năm 1776, ông viết: Con người ta vốn thích được sống sung sướng nhất có thể; và nếu tiền lương vẫn như vậy dù anh ta có làm việc chăm chỉ hay không, thì anh ta sẽ lơ là và lười biếng vì được cho phép. Nói cách khác, con người làm việc vì tiền – chẳng hơn mà cũng chẳng kém. Niềm tin của Smith vào sức mạnh thúc đẩy của đồng tiền dẫn ông tới chỗ bênh vực cho cách thức phân chia công việc thành những thao tác nhỏ, lặp lại dễ dàng, cơ bản là vô nghĩa. Miễn là được trả lương, còn lại công việc đó tạo ra sản phẩm gì thì người ta chẳng quan tâm nhiều lắm. Và bằng cách phân chia công việc thành những thao tác nhỏ, xã hội sẽ đạt được năng suất làm việc khổng lồ. Để tán dương lợi ích của chuyên môn hóa, Smith đưa ra một ví dụ nổi tiếng, miêu tả một nhà máy sản xuất đinh: Một người kéo sợi dây ra, người khác lần theo nó, người thứ ba cắt, người thứ tư chộp lấy mẩu cắt ấy, người thứ năm tán cái đầu nó ra để tạo phần mũ... Tôi đã nhìn một phân xưởng nhỏ làm việc kiểu ấy, họ chỉ thuê có 10 người... Bọn họ có thể làm ra được hơn 48.000 cái đinh một ngày... Nhưng nếu cho làm việc riêng rẽ và độc lập... thì chắc mỗi người không làm nổi được 20 cái. Như chúng ta sẽ thấy sau này, quan điểm của Smith về loài người tinh vi hơn, phức tạp hơn và giàu sắc thái hơn nội dung vừa trích dẫn. Ông ta không tin rằng “con người trong công việc” nói lên toàn bộ câu chuyện, hay thậm chí là chuyện mấu chốt nhất, về bản chất con người. Nhưng dưới bàn tay những kẻ hậu bối của Smith, quan niệm đó đã mai một đi phần lớn độ tinh vi và khía cạnh phức tạp của nó. Hơn một thế kỷ sau, các quan điểm của Smith đã dẫn đường chỉ lối cho cha đẻ của cái được gọi là phong trào “quản lý khoa học”, Frederick Winslow Taylor. Taylor nghiên cứu tỉ mỉ về thời gian và cử động để tinh giản nhà máy, như cách Smith hình dung, để biến nhân công thành một bộ phận của một bộ máy vận hành trơn tru. Và ông ta đã đặt ra những cơ chế khen thưởng để thúc đẩy nhân công làm việc chăm hơn, nhanh hơn, và chính xác hơn. Không lâu sau đó, quan điểm của Smith đã tác động đến suy nghĩ của một nhân vật tiếng tăm trong giới tâm lý học giữa thế kỷ 20, B. F. Skinner. Các nghiên cứu của Skinner trên chuột và bồ câu – qua những thí nghiệm đơn giản, lặp lại, hết lần này đến lần khác, với phần thưởng là thức ăn hoặc nước uống – đã khoác lên một cái áo mang màu sắc khoa học đúng đắn và phương pháp luận cho những cải cách môi trường làm việc do Taylor phát triển. Skinner đã chỉ ra rằng hành vi của con vật có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ và được kiểm soát chặt chẽ bằng cách điều khiển số lượng phần thưởng và tần số thưởng mà hành vi đó đem lại. Giống như Taylor phát hiện ra chế độ trả lương khoán theo sản phẩm (một số tiền cố định cho mỗi sản phẩm hoàn thành) đã nâng cao năng suất làm việc ở nhà máy, Skinner nhận ra rằng con chim bồ câu trong phòng thí nghiệm cũng nghe lời hơn với hình thức khoán tương tự. Bạn có thể hỏi tại sao lại có ai đó đi chọn làm việc trong xưởng đinh của Smith, tán đầu đinh hết phút này đến phút khác, giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác cơ chứ. Câu trả lời của Smith là, tất nhiên rồi, phàm là người thì chẳng ai thích làm việc trong xưởng đinh. Nhưng phàm là người thì cũng chẳng ai thích làm việc cho dù ở bất cứ đâu. Smith đang nói với chúng ta rằng lý do duy nhất cho việc người ta làm bất kỳ thể loại công việc nào chính là số tiền mà nó đem lại. Và miễn là số tiền ấy xứng đáng thì bản thân công việc ra sao lại chẳng thành vấn đề. Adam Smith đã nhầm về thái độ và động lực làm việc của chúng ta. Nhưng khi chủ nghĩa tư bản phát triển dưới ảnh hưởng của ông, bằng một bước xoay mình uyển chuyển của “lý thuyết động cơ cho vạn vật”, người ta đã cải tiến ra một mô hình làm việc bỏ qua hoặc xóa sổ tất cả những yếu tố tiềm năng khác có thể khiến con người ta hài lòng với công việc. Và dần dần, cả hành tinh này đều vận hành theo mô hình như thế, nên mỗi sáng người ta lê bước đi làm mà trong lòng đã chết đi mầm mống ý nghĩa công việc mình làm, đã nguội lạnh lòng thiết tha hay phai tàn những cảm giác hứng khởi do được thử thách khả năng. Vì chẳng có lý do gì để làm việc ngoại trừ tiền, nên họ sẽ làm việc vì tiền. Vậy là quan điểm sai lầm của Smith về lý do làm việc của con người đã trở thành đúng. Ở đây, tôi không định nói rằng trước cuộc cách mạng công nghiệp, lao động là việc vui vẻ. Không hề. Tuy nhiên, lao động của những nông dân, thợ thủ công, và người bán hàng, mặc dù có thể đã từng vất vả, nhưng người ta lại khá tự do, có quyền tự quyết và công việc cũng khá phong phú. Họ có cơ hội sử dụng tài khéo léo của mình để giải quyết các vấn đề phát sinh và tìm tòi những cách thức làm việc hiệu quả hơn. Tất cả những cơ hội này đã rớt lại phía sau khi người ta bước qua cánh cửa nhà máy. Biến những quan niệm sai thành đúng Có thể bạn đồng ý với Smith. Có thể bạn tin rằng với hầu hết mọi người, về cơ bản, công việc chỉ xoay quanh tiền lương và chẳng là gì hơn. Chỉ có “giới tinh hoa” mới muốn có công việc thử thách, ý nghĩa và sự gắn bó và chỉ có họ mới có thể trông đợi những điều đó từ công việc. Không chỉ là có phần hợm hĩnh, quan điểm này còn không đúng. Nhiều người làm những việc mà chúng ta vẫn cho là tầm thường – quản gia, công nhân nhà máy, nhân viên trực tổng đài – quan tâm đến nhiều yếu tố hơn là chuyện tiền lương. Trong khi nhiều chuyên gia lại làm việc chỉ vì tiền. Những điều mà mọi người tìm kiếm phần lớn phụ thuộc vào những gì công việc của họ có thể mang lại. Và điều kiện lao động ra đời từ cuộc cách mạng công nghiệp, được kéo dài mãi một phần nhờ vào các lý thuyết từ các ngành khoa học xã hội, đã tước đoạt một cách có hệ thống niềm hạnh phúc lao động của họ. Để làm được như thế, chúng đã cướp mất của con người một nguồn vui quan trọng – và trả về những công nhân tồi tệ. Bài học ở đây là tầm quan trọng của sự khích lệ vật chất đối với con người sẽ phụ thuộc vào cấu trúc vận hành của nơi làm việc. Và nếu chúng ta tổ chức môi trường làm việc dựa trên quan điểm sai lầm rằng con người làm việc chỉ vì tiền, thì chúng ta sẽ tạo ra một nơi làm việc khiến cho quan điểm sai lầm này trở thành đúng. Bởi vậy, chuyện “người lao động không làm việc vô tư nữa” là không đúng. Cái đúng là bạn sẽ không còn có thể nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình nữa nếu bạn chỉ giao cho người ta một kiểu công việc chán chường và tẻ nhạt. Để mọi người “hỗ trợ nhiệt tình” bạn cần giao cho họ công việc mà họ muốn làm. Và ta sẽ thấy việc người lao động làm việc hết mình, vô tư, không phải vì tiền không còn là mộng tưởng kiểu “bánh vẽ”. Viễn cảnh ấy nằm ngay trong tầm với của chúng ta. Cũng nên nói rằng nhiều năm qua, lý thuyết và thực tiễn về quản lý đã đi qua những giai đoạn công nhận – thậm chí còn ca ngợi – các động lực làm việc đa dạng của con người, và các nhà quản lý được khuyến khích tạo ra một đời sống công sở có khả năng vun đắp tình cảm gắn bó và ý nghĩa công việc, vì lợi ích của cả nhân viên lẫn của tổ chức. Nửa thế kỷ trước, “Thuyết Y” của Douglas McGregor(1) đã là một nỗ lực có tầm ảnh hưởng lớn trong dòng phát triển này, còn Stephen Barley và Gideon Kunda đã xuất bản một bài báo quan trọng liệt kê diễn biến thịnh suy theo thời gian của những quan điểm quản lý công việc này. Nhưng không hiểu sao, những quan điểm như thế này chưa bao giờ hoàn toàn tàn lụi. Phong cách làm việc thoải mái và khác người của Google cùng các công ty đang phát triển như diều gặp gió khác ở thung lũng Silicon có thể sẽ khiến người ta có ấn tượng rằng những công việc lao dịch theo dây chuyền đã lùi vào dĩ vãng. Nhưng giống như lực hút trái đất, quan niệm người ta làm việc chỉ vì tiền đã hết lần này đến lần khác kéo những hi vọng về những mục đích làm việc cao cả hơn dúi dụi trở về mặt đất. Qua nhiều thế kỷ, người ta đã nhận ra những quan niệm của Adam Smith về bản chất con người quả thật rất dai dẳng. Các quan điểm hoặc lý thuyết về bản chất con người có một vị trí độc nhất trong các ngành khoa học. Chúng ta không phải lo lắng rằng trật tự vũ trụ sẽ bị biến dạng do những giả thuyết của chúng ta về vũ trụ. Các hành tinh thực sự không quan tâm đến quan niệm hoặc lý thuyết của chúng ta về chúng. Nhưng chúng ta nên lo lắng rằng bản chất con người sẽ bị thay đổi bởi các lý thuyết chúng ta đưa ra về bản chất con người. Bốn mươi năm trước, nhà nhân chủng học lỗi lạc Clifford Geertz đã nói rằng loài người là “động vật chưa hoàn thiện”. Ý ông là bản chất con người chính là sản phẩm của xã hội xung quanh chúng ta. Rằng con người tạo ra chứ không phải phát hiện ra bản chất của mình. Chúng ta “thiết kế” bản chất con người, bằng cách thiết kế nên những tổ chức mà mình sống trong đó. Bởi vậy ta nên tự hỏi bản thân là mình muốn góp phần thiết kế nên loại bản chất nào. Nếu muốn góp phần tạo nên một kiểu con người tìm kiếm những thử thách, sự gắn bó, ý nghĩa, và sự thỏa mãn trong công việc, chúng ta phải bắt đầu từ việc xây dựng một con đường thoát khỏi cái hố sâu mà gần ba thế kỷ những hiểu lầm về động lực và bản chất chất con người đã đẩy chúng ta vào, và giúp bồi dưỡng những mảnh đất làm việc mà trong đó thử thách, sự gắn bó, ý nghĩa và sự thỏa mãn có thể đâm chồi. 2 Khi công việc tốt đẹp Đứng trước bằng chứng cho thấy trên thế gian này quá ít người hài lòng với công việc của mình, chúng ta cần phải hỏi tại sao. Có hai lý giải nảy ra trong đầu. Trước hết, nhiều người trong chúng ta tin rằng chỉ có một số loại công việc nhất định mới cho phép con người tìm ra ý nghĩa, sự gắn bó, sự tự do, tự quyết và những cơ hội học hỏi và phát triển bản thân. Nếu chúng ta nghĩ thế, thì chỉ có một số nhất định mới được coi là nghề nghiệp tốt – luật sư, bác sĩ, ngân hàng, giáo viên, phát triển phần mềm, CEO, và vân vân. Còn lại, chỉ là làm công ăn lương. Tất tật chỉ có vậy mà thôi. Chúng ta và bọn họ. Mặt khác, chúng ta có thể quan niệm rằng gần như mọi công việc đều có tiềm năng làm thỏa mãn người lao động. Chính năng suất làm việc khó tin đi kèm với kiểu làm việc dây chuyền là những cản trở cho tiềm năng này. Sản xuất dây chuyền có thể cho phép ngay cả những người có kỹ năng thấp và không được đào tạo cũng có thể làm được, và nó chính là tác giả của sự tăng trưởng bùng nổ kinh tế mà chúng ta đã chứng kiến kể từ buổi đầu của cuộc cách mạng công nghiệp. Không hạnh phúc với công việc chỉ là cái giá mà con người phải trả cho một xã hội trong đó những chiếc xe hơi, truyền hình cáp, điện thoại di động và máy tính có giá cả phải chăng là chuyện thường ngày ở huyện. Adam Smith chắc chắn là đã nói rõ quan điểm này khi bàn về sự gia tăng năng suất đi kèm với mô hình chuyên môn hóa trong nhà máy sản xuất đinh. Vậy thì, hoặc không phải ai cũng có được một công việc tốt, hoặc chúng ta phải chịu đựng làm những nghề tệ hại để có được sự thịnh vượng về mặt vật chất, hoặc cả hai. Với câu hỏi “tại sao”, thì cả hai câu trả lời này đều có khả năng xảy ra. Nhưng cả hai đều sai. Hộ lý Luke là hộ lý cho một bệnh viện đại học lớn. Trong một buổi phỏng vấn với nghiên cứu viên Amy Wrzesniewski và đồng sự, những người đang nghiên cứu cách thức con người tổ chức công việc của mình, Luke đã kể về một chuyện không hay: Có lần anh ta phải vệ sinh căn phòng của một bệnh nhân trẻ bị hôn mê đến hai lần. Anh ta đã làm một lần rồi, nhưng cha của bệnh nhân, người đã thức đêm nhiều tháng, không nhìn thấy điều đó và đã càm ràm Luke. Bởi vậy Luke lại vệ sinh một lần nữa. Một cách điềm đạm. Tại sao? Luke giải thích thế này: Người phỏng vấn: Và anh lau lại lần nữa? Luke: Vâng, tôi làm trước mặt ông ta... Tôi có thể hiểu sao ông ta lại như thế. Con trai ông ta đã ở đây gần sáu tháng trời. Ông ta có một chút bực dọc, và bởi vậy tôi lau lại lần nữa. Nhưng tôi không giận ông ta. Có lẽ tôi biết vì sao mình không giận. Công việc hộ lý của Luke chẳng liên quan gì đến những tương tác như thế này. Hãy xem yêu cầu công việc của anh ta: Giặt thảm và lau chùi vỏ bọc các thiết bị Dùng máy làm sạch và hút bụi các thiết bị Kỳ cọ và đánh bóng sàn nhà Quét sạch, đánh muối, và thu dọn khu vực lối đi Nhặt rác bẩn Làm sạch tủ đồ bệnh nhân, bồn đi tiểu, và lỗ thoát nước, tránh không để các đồ dùng đó hư hại Lau sàn và cầu thang Thu dọn quần áo, ga giường... bẩn, để vào đúng nơi quy định Lau chùi và đánh bóng đồ đạc, tủ, giường Lau gương, lau hai mặt của các thiết bị thủy tinh Vệ sinh toilet và đồ đạc bên trong Cung cấp vật phẩm trong phòng vệ sinh Lau bụi các tấm mành khi đứng trên sàn hay ghế đẩu Lau sạch các dụng cụ cạnh giường bệnh Dọn giường và thay ga Thu gom rác thải y tế, để vào đúng nơi tập trung Dùng giẻ ướt lau những góc nhỏ, những nơi dây nước bẩn hoặc đồ ăn Thay thế bóng điện bị cháy Di chuyển và sắp xếp đồ đạc, thiết bị Thu đồ vải bẩn đưa đến nơi tập trung. Bản miêu tả công việc của Luke chẳng nói gì về trách nhiệm phải quan tâm đến bệnh nhân và người nhà bệnh nhân. Anh ta có một danh sách các công việc rất dài, nhưng chẳng có một mục nào trong danh sách đó thậm chí nói đến chuyện tương tác với một con người nào khác. Từ bản miêu tả công việc này, Luke có thể làm việc trong một nhà máy đóng giày hoặc một nhà tang lễ thay vì ở một bệnh viện. Nếu Luke đang làm việc theo những gì mô tả trong yêu cầu, thì hẳn là hợp lý nếu anh ta đơn giản chỉ giải thích cho người cha của bệnh nhân rằng anh ta đã vệ sinh căn phòng đó rồi, và có thể báo cáo chuyện đó với một người quản lý để phân xử nếu người cha đó vẫn còn bực tức. Luke có thể lờ người đàn ông đó đi và chỉ làm phận sự của mình. Bản thân anh ta cũng có thể nổi khùng. Nhưng Luke đã làm một việc khác, vốn không có trong bản yêu cầu công việc. Wrxesniewski và đồng nghiệp đã nhận ra điều đó khi họ thực hiện những cuộc phỏng vấn sâu với Luke và các hộ lý bệnh viện khác. Các nghiên cứu viên yêu cầu các hộ lý nói về công việc của họ, và các hộ lý bắt đầu kể về những việc họ làm. Các câu chuyện của Luke cho họ biết rằng nhiệm vụ “chính thức” của anh ta chỉ là một phần những gì anh ta đã thực sự làm, và phần việc trung tâm khác chính là khiến cho bệnh nhân và người nhà cảm thấy thoải mái, động viên họ khi họ suy sụp, xoa dịu họ quên đi nỗi đau đớn và sợ hãi, và sẵn sàng lắng nghe nếu họ cảm thấy muốn nói chuyện. Luke muốn làm cái gì đó không chỉ đơn thuần là công việc hộ lý. Điều mà Luke tìm kiếm trong công việc của mình được hình thành từ các mục đích – mà Aristotle gọi là telos (mục đích tối hậu) – của nơi anh ta làm việc. Mục đích tối hậu của bệnh viện – cải thiện sức khỏe, chữa lành bệnh tật, xoa dịu cơn đau – đi liền với cách tiếp cận công việc của Luke. Điều tuyệt vời mà Wrzesniewski và đồng sự đã phát hiện ra về Luke và rất nhiều đồng nghiệp của anh ấy chính là họ đã hiểu và tiếp thu những mục đích này bất chấp việc bản mô tả công việc chính thức của họ không đả động đến, và không phải vì công việc họ yêu cầu phải thế. Những việc mà họ làm là do chính bản thân họ tự định ra cho mình bởi mục đích tối hậu chăm sóc sức khỏe. Ben, một hộ lý khác, nói với các nghiên cứu viên rằng anh ta đã dừng lau sàn hành lang vì một bệnh nhân đang hồi sức sau một ca phẫu thuật nghiêm trọng đang đi ra khỏi giường để luyện tập từng chút một theo yêu cầu của bác sĩ bằng cách đi lại chầm chậm lên và xuống dọc hành lang. Corey kể cho họ về việc anh đã lờ đi lời khiển trách của quản lý và cố nín không hút bụi ở sảnh chờ cho khách đến thăm trong khi một số thành viên gia đình, những người ngày nào cũng túc trực ở đó cả ngày, đang chợp mắt. Những hộ lý này định hình công việc của họ với tâm niệm về mục đích cơ bản của bệnh viện. Wrzesniewski và đồng nghiệp gọi đây là tạo tác nghề nghiệp. Luke, Ben và Corey không phải là những lao công vệ sinh chung chung; họ là những hộ lý. Họ coi bản thân như là một phần quan trọng của nơi mà mục tiêu của nó là trông nom và chăm sóc sức khỏe của bệnh nhân. Bởi vậy, khi đứng trước một người cha bực dọc và phải quyết định làm gì, Luke không thể tìm câu trả lời trong bản miêu tả công việc chính thức của mình vì những đề mục công việc chẳng nói gì đến những tình huống như thế này. Chính mục tiêu công việc mà anh tự đặt ra cho mình mới giúp anh biết phải xử sự ra sao. Điều gì khiến Luke làm việc như thế? Trước hết, công việc của Luke cho phép anh khá tự do giao tiếp với bệnh nhân. Không có quản lý lúc nào cũng kè kè sau lưng. Hơn nữa, công việc này có thử thách là yêu cầu anh phải ứng xử đúng mực. Để đáp ứng được thử thách ấy cần phải có lòng cảm thông, biết lắng nghe, và biết khi nào thì lui về với công việc của mình, khi nào thì bước qua phạm vi của một người hộ lý, khi nào thì nói đùa và khi nào thì an ủi. Biết cách ứng xử thật tốt như thế sẽ khiến cho một ngày làm việc của Luke có ý nghĩa. Và nó cũng góp phần khiến cho bệnh nhân có những ngày vui vẻ hơn. Cuối cùng, Luke tin vào những mục đích của nơi anh đang là một phần trong đó. Một niềm tin như thế sẽ góp phần khiến cho công việc của anh có ý nghĩa. Vâng, Luke và đồng nghiệp của anh là các hộ lý. Nhưng họ cũng là những hộ lý trong một bệnh viện – nơi mà đội ngũ nhân viên phải vật lộn để cứu chữa và xoa dịu nỗi đau của người bệnh, và là nơi mà ngày nào, khi người ta đến làm việc cũng chứng kiến nhiều mạng sống đang bấp bênh. Như Peter Warr, một giáo sư về tâm lý học nhân sự, đã chỉ ra, để hạnh phúc với công việc, điều cơ bản chúng ta cần là một niềm tin vào mục đích của nó. Nghiên cứu của Amy Wrzesniewski đã hệ thống hóa những khía cạnh của công việc giúp người ta tìm ra ý nghĩa và sự hài lòng, ngay cả ở những công việc như vệ sinh bệnh viện vốn nghe có vẻ không đem lại hạnh phúc gì. Bà đã gọi những công việc có những đặc điểm như thế là một “thiên chức” và phân biệt nó với những “nghề” hoặc “sự nghiệp”. Những người xem công việc của họ như là một “nghề” thì ít thích sự tự do, tự quyết và trải nghiệm ở mức tối thiểu cảm giác gắn bó hoặc ý nghĩa. Những người làm “nghề” xem công việc như là một điều thiết yếu của cuộc sống, họ làm việc để kiếm tiền, họ sẽ chuyển nghề nếu có cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn, họ không thể đợi để được nghỉ hưu, và họ sẽ không khuyến khích bạn bè hoặc con cái đi theo vết xe của họ. Họ là hiện thân cho những quan điểm của Adam Smith về thái độ của con người đối với công việc. Những người xem công việc của mình như là một “sự nghiệp” thường yêu thích tính tự do, tự quyết nhiều hơn và gắn bó hơn. Họ có thể cảm thấy say mê với những gì mình làm. Nhưng họ tập trung vào sự tiến thân. Trong mắt họ, họ đang đi theo một quỹ đạo dẫn đến chức vụ, lương bổng, và công việc tốt hơn. Chính những người coi công việc như là một “thiên chức” cảm thấy hài lòng nhất. Đối với họ, công việc là một trong những phần quan trọng nhất của cuộc sống, họ hạnh phúc vì làm việc đó, đó là một yếu tố quan trọng để định nghĩa họ, họ tin rằng công việc của họ khiến thế giới trở nên tốt đẹp hơn, và họ sẽ khuyến khích bạn bè và con cái mình làm kiểu công việc ấy. Những người này cảm thấy vô cùng hài lòng với những gì mình đã làm. Vậy thì, điều gì xác định suy nghĩ của mọi người về công việc của họ? Ở một mức độ nào đó, nó phụ thuộc vào tính cách của mỗi người. Những khác biệt trong cách tiếp cận họ với công việc được giải thích bởi thái độ của họ đối với công việc – họ là ai, chứ không phải công việc đó là gì. Suy cho cùng, không phải hộ lý nào cũng giống như Luke, Ben và Corey. Nhưng loại hình công việc cũng là một yếu tố quan trọng. Có những loại công việc dễ dàng tìm thấy ý nghĩa và sự gắn bó hơn những loại khác. Giả sử tước bỏ tính tự quyết, sự gắn bó và ý nghĩa khỏi công việc, thì người ta sẽ cảm thấy bớt “bị thôi thúc” và cảm thấy ít vui vẻ khi làm việc đó hơn. Khi họ ít hài lòng, họ sẽ làm việc kém đi. Khi họ làm việc kém đi, thì những người quản lý họ thậm chí còn tiếp tục hạn chế sự tự do của họ nhiều hơn. Hết lần này đến lần khác, những cuộc phỏng vấn của Wrzesniewski với các hộ lý đã cho thấy rằng nguồn hạnh phúc lớn lao nhất của họ đến từ tương tác với các bệnh nhân. Đó là khi họ cảm thấy hữu ích nhất, quan trọng nhất, có kỹ năng nhất. Và những nhân viên như Luke là một nguồn nhân sự quý hiếm. Thật là một món quà cho các bệnh nhân, cho bệnh viện và cho chính bản thân các hộ lý khi có những nhân viên muốn trở thành một phần trong nhiệm vụ chăm sóc của một bệnh viện, những người sẵn sàng học cách làm thật tốt việc đó, và những người có được niềm hạnh phúc và tự hào lớn lao trong công việc của họ. “Tôi có thể vui cả ngày nếu làm cho một bệnh nhân cười được,” một hộ lý giải thích với Wrzesniewski. Carlotta, một đồng nghiệp của Luke, đã kể cho Wrzesniewski về công việc hộ lý của mình trong một khoa có bệnh nhân hồi phục từ rất nhiều thể loại chấn thương não và thường hôn mê kéo dài. Carlotta tự mình thay đổi những bức tranh trên tường trong phòng bệnh nhân, ám chỉ là họ đang có tiến bộ, như là một cách tế nhị để động viên họ. Carlotta kể: “Thỉnh thoảng tôi thay đổi những bức hình trên tường, gần như hàng tuần, vì bệnh nhân của chúng tôi ở đó hàng tháng hàng tháng trời... để họ biết họ đang sắp được trở về nhà nhanh như thế nào.” Carlotta biết rõ về niềm hạnh phúc mà những việc làm ấy đem đến cho cô: Tôi thích làm bệnh nhân được khuây khỏa. Tôi thích làm việc đó nhất. Và công việc của tôi không yêu cầu tôi phải như thế. Nhưng tôi thích biểu diễn cho họ xem, dù chẳng ai bảo. Tôi sẽ nhảy nếu có một bài hát nào đó bật lên. Và nếu có một chương trình đàm thoại đang phát, tôi sẽ nói chuyện về buổi nói chuyện đó hay bất cứ thứ gì. Tôi thích làm như vậy nhất. Tôi thích làm cho bệnh nhân vui cười. Nhưng Carlotta không chỉ biết khi nào và làm gì để khiến cho bệnh nhân cười, và cảm thấy vui vẻ với chuyện đó. Cô ấy còn biết khi nào thì việc chăm sóc cần có một bàn tay mạnh mẽ và một trái tim quả cảm, và điều này cũng khiến công việc của cô trở thành một nguồn hạnh phúc. Carlotta giải thích: Một trong những bệnh nhân của chúng tôi đang rất đau đớn và bị liệt tứ chi, tôi tình cờ có mặt khi anh ta đang rất hoảng loạn, bởi thế tôi nhấn nút (để gọi điều dưỡng) và bảo họ vào trong đây... Họ đang lấy máu cho anh ấy ở một cánh tay và đang cố gắng lấy ven ở tay kia, nhưng anh ta không thích kim tiêm... bởi vậy tôi ở đó với anh ta trong khi các y tá làm những gì họ phải làm vì anh ta đang trượt ra ngoài ghế lăn, anh ta gần như sắp ngất đi rồi, bà biết đấy, bởi thế các y tá muốn đo huyết áp của anh ta, nhưng anh ta không cho cô ấy lấy vì anh ấy đã khá là bực bội với họ. Thế là tôi đã giải thích với anh ta, tôi nói: “Nghe này, tôi sẽ cho anh năm phút để bình tĩnh lại, nhưng họ phải lấy huyết áp của anh để chắc chắn là mọi chuyện khác đều ổn, và tôi sẽ ở đây với anh.” Vậy là tôi đã làm thế đấy, tôi ở đó để anh ta bình tâm lại và tôi bảo với cô y tá: “Vào đây lấy huyết áp cho anh ta đi,”... Từ lúc đó trở đi tôi nghĩ chúng tôi đã là bạn tốt cả đời... Tôi chỉ vô tình có mặt đúng chỗ đúng lúc đó. Luke và Carlotte không được khuyến khích biến công việc của mình thành thiên chức. Công việc trở nên có ý nghĩa và tận tâm bởi vì họ muốn tạo tác công việc thành những thiên chức, và – và điều này quan trọng – vì không ai cấm chuyện đó cả. Tại sao lại có ai đó ngăn cấm người ta làm việc như Luke và Carlotte cơ chứ? Có thể tìm ra một lý do như thế này. Nếu các hộ lý chỉ cúi đầu xuống và làm những nhiệm vụ liệt kê trong bản miêu tả công việc, thì họ sẽ làm được “nhiều” việc hơn. Kết quả là, bệnh viện có thể thuê ít hộ lý đi, và bắt họ lau dọn nhiều phòng hơn. Bệnh viện sẽ tiết kiệm được tiền bạc. Lý do thứ hai đó là khao khát kiểm soát của các quản lý. Nếu các hộ lý đơn giản chỉ làm những nhiệm vụ được liệt kê trong bản miêu tả công việc, thì các quản lý kiểm soát được những gì họ làm dựa trên bản miêu tả công việc. Nhưng nếu họ bắt đầu phá cách đi – đi lệch khỏi các yêu cầu để bước ra ngoài phạm vi khi có người cần giúp đỡ, thì quyền kiểm soát chuyển từ quản lý sang người bị quản lý. Nhiều năm trước, nhà kinh tế học Stephen Marglin đã viết một bài báo quan trọng tên là “Các sếp làm gì?”, trong đó ông lý luận rằng hậu quả chủ yếu và thường không được nhận ra của việc chuyên môn hóa theo dây chuyền sản xuất là nó tước quyền kiểm soát công việc khỏi những người đang trực tiếp thao tác và giao quyền kiểm soát đó cho cấp trên – người tạo ra dây chuyền này. Vậy, với hai tay sai là năng suất và quyền kiểm soát, một quản lý có thể tước bỏ của Luke và Carlotta khả năng tùy cơ ứng biến. Công việc của họ sẽ bị mất tính hiệu quả đi rất nhiều và kết quả là bệnh viện sẽ hoạt động kém đi. Dọn thảm Bạn có thể nghĩ rằng tìm ra ý nghĩa và mục đích công việc là chuyện khá dễ dàng – không liên quan đến công việc đó là gì – nếu bạn làm việc trong một bệnh viện đang cứu nhiều mạng sống mỗi ngày. Đánh giá từ kinh nghiệm mà tôi quan sát được từ sự vô hình của các hộ lý và những “công nhân bẩn thỉu” khác đối với những người xung quanh họ, tôi không nghĩ điều đó dễ dàng chút nào. Nhưng hãy cứ cho là như thế đi. Liệu bạn có nói như vậy về những người làm việc trong một nhà máy sản xuất thảm không? Khoảng 20 năm trước, Ray Anderson, CEO quá cố của Interface, một nhà máy sản xuất thảm thành công rực rỡ, đã nhận ra những điều mà ông miêu tả giống như một sự “khai sáng”. Khi đã có nhiều tiền của đến mức ông và con cháu mình không biết phải làm gì cho hết, Anderson nhận ra công ty của mình đang làm ô nhiễm môi trường. Việc sản xuất thảm là (hoặc từng là) một ngành công nghiệp sử dụng nhiều dầu mỏ và Interface đã thải rất nhiều chất độc ra môi trường. Anderson băn khoăn liệu có ích gì khi để lại cho con cháu nguồn tài sản khổng lồ nếu cái giá phải trả cho việc tích của làm giàu là một hành tinh ô uế, bóp nghẹt cuộc sống. Bởi vậy, Anderson quyết tâm thay đổi mọi phương diện vận hành công việc của Interface, chuyển sang mục tiêu đến năm 2020, tác động đến môi trường sẽ bằng không. Ông lường trước rằng việc triển khai toàn bộ quy trình sản xuất mới và chi phí kiểm soát phát thải sẽ tốn tiền – rất nhiều tiền. Nhưng ông sẵn sàng hi sinh lợi nhuận để đạt được lợi ích cho xã hội. Bởi vậy, Interface đã bắt đầu một hành trình thay đổi sản phẩm sản xuất, cách thức sản xuất, và cách xử lý chất thải. Đến năm 2013, công ty đã cắt giảm sử dụng năng lượng đi một nửa, chuyển sang năng lượng tái chế, và cắt giảm chất thải chỉ còn một phần mười so với trước. Công ty đã phải hi sinh bao nhiêu lợi nhuận? Không một chút lợi nhuận nào! Nhân viên của Interface quá hứng khởi với cơ hội được làm việc vì lợi ích chung, và được thử thách bởi nhu cầu tìm ra những giải pháp cải tiến trong quá trình sản xuất, đến nỗi họ làm việc hiệu quả và năng suất hơn. Và công ty, nhận ra rằng nhiệm vụ mới cần một sự hợp tác sáng tạo từ trên xuống dưới trong cả công ty, đã san phẳng hệ thống cấp bậc và cho nhân viên nhiều không gian tự do và quyền kiểm soát những gì họ làm hơn. Sức mạnh của việc chia sẻ tầm nhìn của công ty này đã khuyến khích sự hợp tác đồng sức đồng lòng. Quá trình sản xuất hướng tới sự bền vững yêu cầu những giải pháp sáng tạo. Bởi thế nảy nở một văn hóa khuyến khích sự cởi mở và cho phép thất bại. Công ty đã viết rằng: Bằng chứng cho một sự thay đổi thành công, một văn hóa lâu bền ở Interface có thể được nhận ra ở vô vàn những cải tiến do nhân viên trực tiếp sản xuất nghĩ ra và thực hiện. Nhân viên của Interface được kết nối với mục đích lớn lao hơn là việc làm thảm. Sự bền vững đã khích lệ và truyền sức mạnh cho những mối quan hệ cộng tác với ý thức cam kết về một mục đích cao cả hơn. Sau 20 năm, kết quả cho tầm nhìn của Anderson là công ty vẫn cực kỳ thành công và nhân viên thì khát khao được đến làm việc mỗi ngày. Ông ghi lại sự chuyển đổi của Interface trong cuốn sách xuất bản năm 2009 “Confessions of a Radical Industrialist: Proits, People, Purpose - Doing Business by Respecting the Earth” (Tạm dịch: Lời thú tội của một nhà tư bản công nghiệp cấp tiến: Lợi nhuận, con người, mục đích – Tôn trọng Trái đất để kinh doanh.) Bạn không cần phải làm việc trong một bệnh viện cứu mạng con người để tìm ra ý nghĩa và mục đích của những việc bạn làm. Bạn chỉ cần làm công việc khiến cuộc sống của con người tốt đẹp hơn. Cắt tóc Đúng thực là những người làm việc ở Interface không cứu sống nhiều mạng người, nhưng họ đang làm nhiệm vụ cứu sống hành tinh này. Chẳng mấy người trong chúng ta có thể tìm thấy một thiên chức cao quý như thế trong những việc mình làm. Còn những người mà công việc không có tác động đến toàn cầu – những người phục vụ trong nhà hàng, những người thợ ống nước, thợ lợp nhà, thợ hàn, thợ làm đầu và nhân viên văn phòng thì sao? Ở đây, cũng thế, cũng có thể tìm thấy ý nghĩa và niềm hạnh phúc to lớn trong những việc bạn đang làm. Khi Amy Wrzesniewski đang nghiên cứu về nghề nghiệp, sự nghiệp và các thiên chức, một trong những mẫu đối tượng nghiên cứu của bà là một nhóm những trợ lý hành chính làm việc ở trường đại học. Bà nhận ra rằng khoảng một phần ba số người đó xem công việc của họ như là một thiên chức; họ có trách nhiệm vun xới mảnh đất gieo mầm trí tuệ của thế hệ tiếp theo. Còn gì có thể ý nghĩa hơn điều đó cơ chứ? Mike Rose đã phỏng vấn những người hàng ngày làm công nhân trong cuốn The mind at work(Tạm dịch: Tâm trí khi làm việc). Chương sách về những thợ làm đầu đặc biệt đã mở mắt cho người đọc. Chắc chắn là, thợ cắt tóc cần đạt được một bộ những kỹ năng làm việc – để cắt, nhuộm, và tạo hình kiểu tóc. Và nhiều, có lẽ hầu hết trong số họ, coi những gì mình đang làm là một công việc yêu cầu một sự sáng tạo khá lớn. Nhưng tôi cho rằng, điều khiến cho công việc này có ý nghĩa là kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Ý của khách hàng là gì khi cô ấy nói muốn cắt tóc cho “tươi mới” hơn một chút? Làm thế nào bạn thuyết phục được một khách hàng đừng cắt kiểu tóc mà cô ấy mang ảnh đến, trông nó thật tuyệt vời với một khuôn mặt dài, góc cạnh của người mẫu nhưng trông sẽ vô cùng kinh khủng với khuôn mặt hình bí ngô của cô ấy? Làm thế nào bạn có thể giúp các khách hàng cảm thấy hài lòng với vẻ ngoài của họ – tự tin khi họ rời khỏi tiệm làm đầu và đối mặt với cả thế gian? Những người thợ làm đầu mà Rose phỏng vấn rất tự hào với những kỹ năng làm đầu của mình và say sưa với sự phức tạp của một hành động tưởng chừng đơn giản như cắt tóc. Nhưng họ cũng tự hào về khả năng thấu hiểu, khả năng nói chuyện và giao tiếp với mọi người. Đó là một phần cốt lõi trong công việc của họ. Và làm tốt việc này có thể tạo ra được sự khác biệt to lớn đối với chất lượng cuộc sống của những người mà họ phục vụ. “Quan trọng là phải biết lắng nghe khách hàng,” một nhà tạo mẫu tóc nói. “Tư vấn là phần quan trọng nhất của việc cắt tóc.” “Đừng cho rằng bạn biết họ muốn gì,” một nhà tạo mẫu tóc khác nói, “vì họcó thể thậm chí còn không biết họ muốn gì.” Một nhà tạo mẫu tóc khác chỉ ra rằng một khách hàng có thể nói: “Tôi muốn cắt ngắn đi một inch,” rồi chỉ cho bạn 2 inch bằng ngón tay của cô ta. Những khách hàng hài lòng thường nói về những người tạo kiểu tóc cho họ là: “Cô ấy biết lắng nghe.” Cô ấy “tôn trọng điều tôi muốn.” Cô ấy “hiểu ý tôi.” Các nhà tạo mẫu tóc say mê công việc thì thích sự phức tạp trong kỹ thuật và không gian mà họ được sáng tạo. Nhưng cũng có thể “tôi chỉ thích làm vui lòng mọi người... Người ta vui vẻ khi rời khỏi chiếc ghế của tôi vì những gì tôi đã làm cho họ. Không có quá nhiều nghề làm được điều đó đâu, bà biết đấy, tức là tác động vào người khác như thế.” Một nhà tạo mẫu tóc khác nhận xét rằng: “Đây là một công việc kinh doanh không giống với hầu hết những công việc khác; có cái gì đó rất ân cần. Trong xã hội của chúng ta, ít có nơi nào mà bà có quyền động vào người khác như ở đây. Nó quá gần gũi. Con người chúng ta ai cũng có nhu cầu kết nối.” Bài học rút ra từ những hộ lý, những công nhân làm thảm, và những thợ làm đầu là: Về cơ bản, bất cứ nghề nghiệp nào cũng có tiềm năng khiến cho con người hạnh phúc. Nghề nghiệp có thể được vận hành theo kiểu đòi hỏi sự đa dạng, phức tạp, phát triển kỹ năng, và sự trưởng thành. Chúng có thể được tổ chức để trao cho những người làm công việc đó một phạm vi quyền tự chủ. Và có lẽ quan trọng nhất là, chúng có thể có ý nghĩa nếu kết nối với lợi ích của những người khác. Không thể nhấn mạnh điểm cuối cùng này hơn được nữa. Nhà nghiên cứu về quản lý nhân sự Adam Grant và nhiều đồng sự đã chỉ ra rằng, chỉ cần chỉ ra những hiệu ứng tiềm năng của một công việc có ích như thế nào đối với người khác, thì người ta có thể khơi gợi sự say mê lao động của người làm công việc đó. Hãy xem ví dụ này. Nhiều trường đại học đã thuê các cử nhân gọi điện cho các cựu sinh viên và phụ huynh của các sinh viên hiện tại để quyên góp quỹ. Còn gì có thể ngạc nhiên hơn là một cuộc gọi từ một người đồng môn, hỏi xin tiền? Bạn có bắt máy không khi số điện thoại hiện tên người gọi? Nếu có, thì bạn có lịch sự để cho người vận động ấy nói hết lời? Nếu, do phép nhiệm màu nào đó, bạn để cho người ta nói hết, thì bạn có thực sự quyên tiền không? Những cuộc gọi này rất phiền phức và dễ gây bực dọc, sau tất cả số tiền học phí mà bạn đã đóng. Bây giờ, hãy tưởng tượng bản thân ở đầu dây bên kia, dành hai hoặc ba giờ để gọi tới những người không muốn trả lời, và để khẩn khoản van nài những người không muốn đáp lời. Đó là một kiểu mưu sinh khó khăn, và tỷ lệ thành công của những lời nài nỉ này là rất nhỏ. Nhưng Grant đã nhận ra rằng nếu nhắc nhở những người gọi điện về mục đích của cuộc gọi, thì tình hình làm việc có khả năng thay đổi. Grant đã sắp xếp một cuộc gặp gỡ giữa những người vận động và một sinh viên, sinh viên này đã nhận được một học bổng đổi đời nhờ những cuộc gọi quyên tiền như thế này. Sinh viên này bày tỏ niềm say mê dạt dào với sự nghiệp học hành của mình và biết ơn vô hạn đến những người đã tạo điều kiện cho cậu biến giấc mơ thành sự thực. Sau khi nghe sinh viên này nói chuyện, những người quyên tiền bắt đầu làm công việc khổ hình của họ. Kỳ diệu thay, kết quả công việc đã có sự thay đổi. Mỗi giờ họ gọi nhiều cuộc gọi và có được nhiều người quyên tiền hơn, hơn là một nhóm tương tự không được nghe sinh viên kia nói chuyện. Cùng một công việc. Cùng số tiền lương. Nhưng được khích lệ bằng cách nhìn thấy tác động của những nỗ lực của mình có ý nghĩa lớn lao như thế nào, thì hiệu quả làm việc của họ tiến bộ gấp đôi. Đây chính là sức mạnh của việc trao cho công việc ý nghĩa và tầm quan trọng. Có lẽ thật hiển nhiên là các bác sĩ, luật sư, các nhà giáo dục và những trí thức khác thường làm công việc mà họ cảm thấy ý nghĩa, quan trọng, và hài lòng với nó. Nhưng bây giờ chúng ta đã nhận ra rằng hộ lý, công nhân sản xuất thảm, thợ làm đầu và người quyên tiền qua điện thoại cũng có thể cảm thấy công việc của mình ý nghĩa và hài lòng với nó ở mức độ tương đương. Để cảm thấy thích thú – thậm chí là say mê – với công việc, bản thân việc đó cũng nên mang tính thử thách, đa dạng, và có sức hút. Công việc đó cũng nên cho bạn cơ hội sử dụng kỹ năng sẵn có và phát triển nhiều kỹ năng hơn nữa. Bạn nên có quyền tự do quyết định cách thức làm việc. Bạn cũng nên cảm thấy rằng mình thuộc về một tập thể, với những đồng nghiệp mà bạn tôn trọng. Và quan trọng nhất là công việc đó nên nhắm tới một mục tiêu giá trị mang lại cho công việc của bạn ý nghĩa và mục đích. Hộ lý trong bệnh viện cũng lau sàn giống như các nhân viên vệ sinh trong các tòa nhà, nhưng với mục đích cao cả hơn. Với những người quyên tiền qua điện thoại của Adam Grant cũng tương tự như vậy. Trong khi những công việc tốt không cần có tất cả những đặc điểm tích cực này, thì điểm cuối cùng quan trọng nhất này – nhận thức về một mục tiêu cao cả – có thể được coi là không thể thiếu. Mặc dù tất cả các hộ lý được Wrzesniewski phỏng vấn đều đang làm cùng một công việc, nhưng không phải ai cũng làm việc giống như Luke hay Carlotta. Bởi vậy, có khả năng là nếu người ta có một thái độ đúng đắn với công việc của mình, thì hầu như là bất kỳ công việc nào cũng có thể đem đến sự vui vẻ, và nếu họ không có một thái độ đúng đắn, thì chẳng có công việc nào có thể khiến họ hài lòng. Chẳng nghi ngờ gì chuyện thái độ làm việc của con người là yếu tố quan trọng, nhưng tôi nghĩ việc tác động đến tâm lý để coi một công việc vô hồn là có ý nghĩa cũng có giới hạn của nó. Những người làm việc trong nhà máy đinh của Adam Smith sẽ phải làm rất nhiều biện pháp tư tưởng đối với chính mình để có thể xem công việc của họ là hấp dẫn và có mục tiêu. Tuy nói vậy, nhưng thường thì sẽ không mất nhiều công sức để biến hầu như bất kỳ một nghề nào thành nghề ý nghĩa và thú vị. Làm được như thế thì người lao động làm việc tốt hơn. Người được hưởng thành quả lao động đó lẫn các ông chủ cũng được hưởng nhiều quyền lợi hơn. Điều cuối cùng này hẳn khiến cho bạn phải thực sự suy ngẫm. Nếu công việc vui vẻ khiến cho công nhân làm việc tốt hơn, thì chắc chắn là sự cạnh tranh thị trường sẽ là tác giả của tình trạng mọi công ty tổ chức công việc sao cho người lao động cảm thấy thích thú với công việc mà họ đang làm. Nếu môi trường làm việc ở công ty bạn cứng nhắc, đơn điệu, phân biệt đẳng cấp, và khắt khe, thì một đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra một nơi làm việc ít khắc nghiệt hơn, bồi dưỡng thêm nhiều công nhân làm việc năng suất hơn, và đẩy công ty bạn ra khỏi sới kinh doanh. Đã từ lâu chúng ta được thúc đẩy bởi sự cạnh tranh thị trường, và hẳn bạn đang nghĩ cho đến lúc này, điều kiện làm việc đã tiến bộ đến mức hiệu quả làm việc đã được đẩy lên tối đa rồi. Nếu bạn nghĩ thế thì bạn đã sai rồi. Thật ghê gớm thay sức mạnh của quan niệm con người chán ghét công việc được Adam Smith truyền lại và kể từ đó đã phát triển đến mức tinh vi. Chuyên gia về quản trị kinh doanh Jeffrey Pfeffer đã trình bày tất cả trong cuốn sách của mình The human equation (Bình đẳng nhân loại). Cuốn sách của Pfeffer không đặc biệt quan tâm tới việc cần phải làm gì để tạo ra một môi trường làm việc mà người lao động được phát triển bản thân. Ông ta nêu câu hỏi cái gì tạo ra một môi trường làm việc thành công – tạo nên những công ty tăng trưởng và đem lại lợi nhuận bền vững. Nhưng dựa trên những phân tích của ông ta về nhiều công ty trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì những nguyên nhân tạo nên những công ty thành công cơ bản lại trùng với những nguyên nhân tạo ra một công việc tốt. Theo ông này, một công ty tốt bồi dưỡng những nhân viên “gắn bó lâu dài”, và những công nhân làm việc nghiêm túc quan tâm đến việc làm tốt công việc của họ. Pfeffer xác định nhiều yếu tố tương đồng ở các tổ chức có hiệu quả: 1. Họ cung cấp một mức độ an toàn nghề nghiệp cao, điều đó xây dựng lòng tin và lòng trung thành của nhân viên. 2. Họ dựa vào những nhóm làm việc tự quản và phân quyền. Tức là, nhân viên được nhiều quyền tự chủ và tự quyết. Điều đó cũng nâng cao niềm tin tưởng của nhân viên, bên cạnh việc giảm thiểu trách nhiệm và thời gian công sức giám sát nhân viên của cấp quản lý. 3. Họ trả lương cao hơn so với thị trường lao động, khiến nhân viên cảm thấy mình có giá. Nhưng họ không dựa quá nhiều vào việc khen thưởng cá nhân để thúc đẩy nhân viên làm việc cực nhọc. Khi công ty phát triển, tất cả mọi nhân viên đều hưởng lợi thông qua hình thức chia sẻ lợi ích. Tất cả bọn họ đều cùng làm cùng hưởng. 4. Họ cung cấp những khóa đào tạo mở rộng, cả khi người ta bắt đầu làm việc lẫn trong quá trình làm. Việc đào tạo này thể hiện một sự đầu tư quan trọng cho nhân viên, điều đó lại một lần nữa xây dựng nên lòng trung thành và tin tưởng. Và việc tiếp tục đào tạo đồng nghĩa rằng nhân viên tiếp tục đối mặt với nhiều thử thách và phát triển những kỹ năng mới. Để tạo sự tương phản, Pfeffer đưa ra một một nghiên cứu chỉ ra rằng trong ngành công nghiệp ô tô, Nhật Bản đã dành trung bình 364 giờ đào tạo mỗi nhân viên mới, châu Âu dành ra 178 giờ và Hoa Kỳ dành ra 21 giờ. 5. Họ đánh giá chất lượng công việc của nhân viên, nhưng họ không quá khắt khe, họ tin rằng nhân viên sẽ muốn tốt cho công ty và, nếu được đào tạo bài bản, thì sẽ thành công. 6. Họ đặt trọng tâm lớn vào nhiệm vụ của công ty, không chỉ trong những bài phát biểu đôi ba lần của CEO, mà còn trong công việc thường nhật ở bất cứ ngõ ngách nào của công ty. Những công ty có tất cả hoặc hầu hết những đặc điểm này là những công ty đầu ngành, trên nhiều lĩnh vực kinh doanh. Các công ty dựa vào việc khen thưởng cho chất lượng công việc và những hình thức khuyến khích khác, bám chặt vào chế độ quản lý sát sao, vào việc tối thiểu hóa trách nhiệm cá nhân nhân viên và sự tự do xử lý công việc, và chăm chăm tiết kiệm chi phí đào tạo bằng cách sắp xếp những công việc không cần nhiều kỹ năng, thì bị rớt lại phía sau. Và Pfeffer đưa ra mô hình phát triển vòng xoáy đi xuống. Một công ty bắt đầu có vấn đề, vì dòng lợi nhuận thấp, chi phí cao, và dịch vụ khách hàng yếu kém. Điều đó dẫn đến những cố gắng cắt giảm chi phí và khiến công ty “thắt lưng buộc bụng”: ít đào tạo, giảm lương, cắt giảm nhân sự, thuê nhân công làm việc bán thời gian, dừng thuê nhân viên mới và không thăng chức. Những thay đổi này dẫn tới việc nhân viên giảm động lực làm việc hết mình, giảm nỗ lực, thậm chí phục vụ khách hàng tồi tệ đi, ít cảm thấy hài lòng với công việc và dẫn tới việc nhân sự biến động nhiều hơn. Những điều này đến lượt chúng lại gây ra nhiều vấn đề cho công việc kinh doanh. Tóm lại, không có tự do, niềm say mê và mục đích làm việc thì người ta sẽ làm việc bớt vui vẻ đi. Khi người ta làm việc kém vui vẻ thì người ta làm không tốt. Khi họ làm không tốt thì các quản lý của họ thậm chí còn lấy đi nhiều sự tự do của họ hơn nữa. “Phương thuốc” ấy khiến cho căn bệnh ngày một trầm kha. Biến “Vòng luẩn quẩn” thành “Vòng xoắn tiến” Như Pfeffer miêu tả, phản ứng bột phát đối với áp lực cạnh tranh – cắt giảm nhân sự, thúc giục nhân công, giám sát khắt khe – khiến cho tình hình càng thêm tồi tệ, do giảm đi hiệu quả (và sự hài lòng) của lực lượng lao động. Bởi thế, nó tạo ra một cái vòng luẩn quẩn, khi người thuê lao động càng cố gắng lấy lại vị thế, thì họ lại càng tụt lùi lại phía sau. Ngược lại, hãy chú ý đến việc nâng cao đặc điểm công việc để tạo ra những gì mà chúng ta có thể gọi là vòng xoắn tiến. Khi người ta tìm thấy sự say mê và ý nghĩa trong công việc đang làm, thì họ hạnh phúc khi làm việc, và như nhà tâm lý học Barbara Fredrickson đã chỉ ra, khi hạnh phúc, người ta làm việc tốt hơn và thông minh hơn. Nhiều công trình của Fredrickson đã được tóm tắt trong cuốn Positivity (Khả năng) của bà, ở đó, luận điểm trung tâm của bà là khi ở trong trạng thái cảm xúc tích cực, người ta suy nghĩ phóng khoáng và sáng tạo hơn. Họ ở trong trạng thái mà Fredrickson gọi là một chế độ “cởi mở và xây dựng” tình cảm gắn bó với thế giới. Ngược lại, khi người ta đang trong những trạng thái cảm xúc tiêu cực, họ co lại phòng thủ, lo lắng về những sai sót hoặc vi phạm quy định. Nguy cơ đe dọa làm tầm nhìn của chúng ta thu hẹp lại. Nhưng khi chúng ta không gặp phải nguy cơ gì, và cảm thấy hài lòng với công việc, thì trạng thái cảm xúc tích cực sẽ cho phép chúng ta làm việc tốt hơn, điều này đến lượt nó sẽ tạo ra nhiều cảm xúc tích cực hơn, rồi lại thúc đẩy chúng ta làm việc tốt hơn, và cứ thế. Trạng thái tích cực có khả năng tự nuôi dưỡng bản thân nó, và tạo ra một môi trường trong đó công việc cứ tiếp tục tốt đẹp hơn và các công nhân cứ tiếp tục hài lòng với những gì họ làm. Mọi người đều có lợi – công nhân, người chủ thuê lao động, đối tác và khách hàng. Lý thuyết về cách thức các thị trường cạnh tranh vận hành có một điều gì đó đáng chú ý, khiến ta lạc quan rằng bất cứ ai ở bất cứ nơi nào cũng có thể có một công việc mà họ hài lòng. Lý thuyết thị trường nói với chúng ta rằng mỗi một giao dịch đều có tính chất “hai bên cùng có lợi”. Nói cách khác, cả người mua và người bán món hàng hay dịch vụ đều hưởng lợi từ giao dịch đó. Nếu tôi không được hưởng lợi từ việc mua cái áo mà tôi đang xem, thì tôi sẽ không mua nó. Và nếu bạn không được lợi lộc gì từ việc bán cho tôi cái áo đó, thì bạn sẽ không bán nó. Bởi vậy theo thuyết này, mọi giao dịch trong thị trường đều mang lại cho hai bên một nguồn lợi nào đó. Cơ cấu cả hai bên cùng có lợi này ngược lại với, ví dụ như, một ván bài poker, trong đó mỗi đồng đô la mà ai đó thắng được chính là đồng đô la của người kia thua mất. Logic thị trường này có nghĩa là về cơ bản mọi nghề nghiệp mà người ta làm đều có thể được xem như là đang cải thiện cuộc sống của khách hàng, thậm chí chỉ là theo những cách bé nhỏ. Và tức là về cơ bản, có thể làm cho mọi nghề nghiệp đều có ý nghĩa bằng cách tập trung làm đúng và làm tốt việc cải thiện cuộc sống của người được hưởng thành quả lao động từ công việc này. Chúng ta có thể nhìn thấy cái vòng xoắn tiến này diễn ra trong câu chuyện về Market Basket, một chuỗi các hàng tạp phẩm với những cửa hàng nằm rải rác khắp New England. Vào năm 1917, hai người nhập cư gốc Hy Lạp, Athanasios và Efrosini Demoulas, mở một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở Lowell, Massachusetts. Theo thời gian, cửa hàng nhỏ này phát triển thành nhiều cửa hàng lớn, trải khắp New England, và thế hệ lãnh đạo đã truyền tới đời sau. Mặc dù công việc kinh doanh tiếp tục phát triển và thịnh vượng, nhưng gần như lúc nào các thành viên gia đình, những người làm chủ và điều hành nó, cũng kèn cựa nhau. Họ đâm đơn kiện nhau, ngày càng tranh giành gay gắt quyền kiểm soát và không lúc nào ngừng đổ tội cho bên kia là điều hành kém cỏi. Quyền kiểm soát cuối cùng cũng được ủy thác vào tay của hai anh em họ, Arthur S. và Arthur T. Demoulas. Mặc dù Arthur T. là giám đốc công ty, nhưng Arthur S. là người kiểm soát một phần khá lớn các cổ phần, và xung đột vẫn cứ tiếp tục. Nhưng sau tất cả, chuỗi siêu thị này vẫn tiếp tục phát triển thịnh vượng. Market Basket hiện có hơn 70 cửa hàng và thuê hơn 20.000 nhân viên. Theo hầu hết những gì được kể lại, Arthur T. điều hành công việc kinh doanh như thể nó vẫn là một công ty gia đình gắn bó. Các nhân viên được trả lương cao và được cùng chia sẻ lợi nhuận. Nhưng có lẽ quan trọng hơn, Arthur T. đã quan tâm đến riêng từng cá nhân, ông biết tên nhiều nhân viên, và đảm bảo là ông quen thuộc với hoàn cảnh gia đình của họ. Ông và nhân viên của mình đối xử với khách hàng như là gia đình, giữ giá thấp và sản phẩm chất lượng, nguyên chất. Market Basket thậm chí giảm 4% giá cả cho tất cả các mặt hàng trong hoàn cảnh nền kinh tế đi xuống sau sự sụp đổ tài chính năm 2008 đã tàn phá cuộc sống của nhiều khách hàng. “Khách hàng của chúng tôi cần nhiều tiền hơn chúng tôi,” Arthur T. nói. Nhân viên của Market Basket làm việc với sự tận tâm, say mê và với một tinh thần hợp tác, luôn tâm niệm rằng công việc của mình là quan trọng và đáng được tôn trọng, và rằng họ đang làm một công việc thiết yếu vì cộng đồng. Nhưng chuyện vẫn không ổn thỏa. Mối cừu hận trong gia đình tiếp tục và vào tháng 6 năm 2014, Arthur T. bị sa thải. Và rồi có một chuyện bất ngờ xảy ra. Nhiều nhân viên đã phản ứng bằng cách không chịu đi làm. Họ chấp nhận nguy cơ mất việc ngay thời điểm vô cùng khan hiếm việc làm. Và khách hàng cũng tham dự, họ tẩy chay mua hàng. Ở đây, có nhiều ngàn người thuộc tầng lớp lao động đứng lên để ủng hộ cho một tỷ phú. Những giá để hàng ngày càng trống hoác trống huơ. Các cửa hàng gần như trở thành những thị trấn ma. Tình hình kéo dài trong hai tháng, tổn hại cho tương lai của công ty. Cuối cùng, cuối tháng 8 năm 2014, Arthur T. đồng ý mua hết cổ phần của những người họ hàng đối thủ và khôi phục lại chức giám đốc. Sau khi ăn mừng rộn rã, các nhân viên quay trở lại làm việc, đồ ăn trở lại các giá hàng, và khách hàng quay trở lại ngược xuôi trên lối đi giữa các gian hàng. “Chúng tôi giữ cho mọi chuyện dễ thở nhất có thể đối với mọi người,” Arthur T. nói trong một buổi phỏng vấn. “Chúng tôi giữ cho giá thấp và chất lượng cao. Chúng tôi giữ cho các cửa hàng sạch sẽ và phục vụ với một nụ cười. Và nếu cuối ngày nếu có thành công nào đó, thì bạn chia sẻ với các đồng sự.” Được yêu cầu giải thích cho sự ủng hộ rộng khắp của khách hàng cũng như nhân viên dành cho mình, Arthur T. nói: “Tôi nghĩ nhiều người có thể hiểu được chuyện này vì nó ảnh hưởng đến mọi người. Nếu mọi người được làm việc ở nơi bình đẳng và được tôn trọng, thì họ sẽ làm việc tận tâm thêm một chút, say mê thêm một chút. Tôi nghĩ đó là một thông điệp kinh doanh tuyệt vời cho cả thế giới.” Tại sao chúng ta lại cảm thấy những câu chuyện như thế này truyền cảm hứng đến vậy? Chúng truyền cảm hứng vì chúng khiến chúng ta ngạc nhiên. Đơn giản là vì chúng ta không nghĩ rằng có thể có kiểu tận tâm và cam kết từ nhân viên, những người kiểm hàng, dồn hàng vào túi, bày hàng lên kệ, vận chuyển hàng hóa, hoặc phục vụ tại quầy bán đồ ăn nhanh – ngay cả khi chính bản thân chúng ta là những nhân viên đó – hay chúng ta cũng không trông đợi những người chủ các siêu thị lại ưu tiên cho bất cứ thứ gì ngoài lợi nhuận thu về. Chúng ta không nghĩ rằng tại nơi làm việc lại tồn tại một thái độ vì nhau như thế. Nhưng ở Market Basket lại có. Tại sao? Và tại sao trong chúng ta lại có quá ít người có những câu chuyện như thế để kể về công việc của chính mình? Nhập cuộc vì Tiền Trong câu chuyện của Jeffrey Pfeffer, với sự hỗ trợ từ khảo sát của Gallup về sự hài lòng trong công việc, điều gây ngạc nhiên về khả năng quản lý tốt chính là mức độ hiếm có của nó. Chúng ta có thể không mong chờ các lãnh đạo công ty hỏi bản thân: “Mình nên tái cơ cấu công việc của nhân viên như thế nào để có thể khiến cuộc sống của họ trở nên tốt đẹp hơn đây?”. Nhưng ta hoàn toàn có thể hy vọng họ sẽ tự hỏi: “Mình nên tái cơ cấu công việc của nhân viên như thế nào để có thể khiến công ty phát triển hơn đây?” Đúng như “bàn tay vô hình” nổi tiếng của sự cạnh tranh thị trường mà Adam Smith từng hình dung ra, khi các thị trường có tính cạnh tranh, chúng ta không cần cất công cải thiện cuộc sống của con người; sự cạnh tranh ngay trong lòng những cá nhân ích kỷ đã làm điều đó thay chúng ta rồi. Nếu sự cạnh tranh cải thiện cuộc sống của khách hàng tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, thì không nghi ngờ gì nữa, chắc chắn nó cũng sẽ cải thiện cuộc sống của người sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ đó. Cách làm tốt sẽ loại bỏ việc cách làm tồi. Đến một mức độ nào đó, trong một số những nghề nghiệp, điều này đã xảy ra. Các nhà quản lý từ từ nhận ra công ty có lợi khi cho phép con người làm những việc mà họ thực sự muốn làm. Nhưng nó chưa thâm nhập quá sâu vào trong lòng các tổ chức. Đối với giới tinh hoa có học thức, công việc không chỉ là chuyện tiền bạc. Nhưng đối với những người bình thường, còn gì khác hơn là chuyện tiền bạc? Nhắc lại Adam Smith: Con người ta vốn thích được sống sung sướng nhất có thể; và nếu tiền lương vẫn như vậy dù anh ta có làm việc chăm chỉ hay không, thì anh ta sẽ lơ là và lười biếng vì được cho phép. Nếu bạn là một chủ doanh nghiệp tin vào ý kiến của Smith về những người bình thường, thì bạn sẽ thiết kế hệ thống quản lý họ dựa trên niềm tin đó. Một hệ thống như thế sẽ lấy tiền lương làm động lực, cùng những công việc quen tay bị kiểm soát chặt chẽ và đơn giản hóa, sao cho sự lười biếng và chểnh mảng sẽ không gây ra những hệ quả tai hại. Và trong một hệ thống như vậy, Adam Smith sẽ đúng. Ngoại trừ tiền lương, còn nguyên nhân nào khác khiến cho ai đó đến nhà máy đinh mỗi ngày? Hai phương pháp tiêu chuẩn để quản lý những công nhân không thích thú với công việc chính là khen thưởng vật chất (tiền lương) và giám sát khắt khe công việc, thứ công việc nay đã trở thành lối mòn. Cà rốt và cây gậy. Điều ngạc nhiên đó là, trong bài phân tích mà Pfeffer đưa ra, cả hai công cụ này đều có tác động tiêu cực lên sự gắn bó của nhân viên và sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, chúng lại là những công cụ đầu tiên mà những người thuê lao động nhắm tới. Điều này không chỉ ngăn cản các hộ lý và các công nhân trong nhà máy sản xuất dây chuyền làm việc tốt, mà khi nó từ từ len lỏi lên những cấp độ ngày càng cao hơn của tổ chức, nó còn có thể bẻ cong, khiến cho gần như bất cứ nghề nghiệp nào cũng trở nên tồi tệ. 3 Việc tốt biến tướng như thế nào: Các quy tắc và những trò khen thưởng đánh bại tính chính trực Hồi cuối cấp ba và đầu đại học, trong kỳ nghỉ hè, tôi đi làm thêm hết việc này đến việc khác, những công việc này đã dạy cho tôi rất nhiều về đặc điểm chung của hầu hết các công việc. Hè nọ, tôi làm việc trong một xưởng may quần áo. Công việc của tôi là đem quần áo đã được chuẩn bị tới cho thợ là ủi. Những người này (tất cả bọn họ đều là đàn ông) làm việc tám tiếng một ngày, ngày nào cũng như ngày nào, làm cùng một công việc, làm đi làm lại. Nhiệt độ nhà máy cực cao (không điều hòa nhiệt độ), đứng xung quanh máy thì gần như là không thể chịu đựng nổi. Và những người thợ là được trả lương theo sản phẩm, càng làm nhanh, họ càng kiếm được nhiều tiền. Và họ làm cực nhanh. Khi nhìn những người đàn ông vắt kiệt sức mình tôi học được một bài học đơn giản: Hãy ở lại trường. Sau nhiều tuần làm công việc này, tôi được chuyển sang một bộ phận khác, đem số quần áo đã được là xong tới một nhóm những người phụ nữ (tất cả bọn họ đều là phụ nữ) để họ kiểm tra lần cuối cùng trước khi xuất xưởng. Công việc đối với những người kiểm tra này ít cực nhọc hơn những người thợ là. Họ được ngồi thay vì đứng. Họ không phải đứng gần chốn hỏa ngục là những cái máy là. Và họ được tính tiền theo giờ. Kết quả là, tốc độ làm việc của họ có phần thư thả hơn, và họ giết thời gian bằng cách chuyện trò tán gẫu với nhau trong khi làm việc. Họ chẳng mấy chú tâm vào những việc đang làm. Giống như những người là quần áo, những người kiểm hàng này cũng làm cùng một công việc lặp lại hết lần này đến lần khác. Nhưng họ lại làm cho công việc của mình trở thành tự động đến nỗi chẳng cần phải tập trung đầu óc nữa. Hãy ở lại trường. Mùa hè sau, tôi làm việc trong một văn phòng có máy điều hòa nhiệt độ, thảo các báo cáo tài chính. Có một tá những chàng trai trẻ khác (tất cả chúng tôi đều là đàn ông) làm những công việc như tôi đang làm. Công việc này chỉ khiến đầu óc đờ đẫn. Tám giờ dài như một tuần. Và tất cả chúng tôi đều phải tỏ ra như thể mình đang chăm chú làm việc vì chúng tôi ngồi giữa một căn phòng rất rộng, xung quanh là những căn phòng nhỏ của các cấp trên, bất cứ ai trong bọn họ đều có thể khiển trách chúng tôi vào bất cứ lúc nào. Hãy ở lại trường! Mùa hè sau đó, tôi lại ở một nhà máy, làm việc trong bộ phận chuyển hàng. Nhặt quần áo ra khỏi giá, đặt chúng vào trong hộp, và dán kín, điền địa chỉ lên hộp. Đây khó lòng được coi là một bước thăng tiến từ công việc cũ của tôi. Nhưng tôi thích công việc đó. Tôi thích nó vì tôi được bận rộn. Nhưng quan trọng hơn, tôi thích nó vì nhà máy đặc biệt này thuộc quyền sở hữu của gia đình tôi (một xưởng quần áo phụ nữ rất nhỏ) và vì lý do đó, tôi cảm thấy gắn bó sâu sắc khi được góp công sức vào công việc kinh doanh của gia đình. Tôi quan sát những gì diễn ra xung quanh, nghĩ về những cách thức để có thể khiến cho các công đoạn sản xuất được hiệu quả hơn, và đặt rất nhiều câu hỏi. Đến cuối mùa hè, tôi cảm thấy mình đã hiểu gia đình kiếm sống như thế nào. Tôi không thể thành thực mà nói rằng tôi đã thấm thía những việc mình đang làm có ý nghĩa và cải thiện cuộc sống của những người khác như thế nào, nhưng, giống như những công nhân ở Interface, cảm giác như mình là một phần quan trọng trong một công ty đáng giá cũng đủ để tôi mong muốn được đi làm, và để tự mình làm việc thật tốt. Tôi đã có thêm một bài học về công việc vào mùa hè tiếp theo khi làm trợ lý nghiên cứu trong một phòng thí nghiệm. Nghiên cứu này thực hiện trên những thí nghiệm về cách những phần thưởng và hình phạt chi phối hành vi của chuột và bồ câu. Mặc dầu lúc đó tôi không nhận ra, nhưng công việc này đã cung cấp một nền móng lý thuyết cho những gì tôi đã quan sát được trong nhà máy may mặc ba năm trước. Đó là một việc không thể đơn điệu và hèn mọn hơn được nữa. Đưa những con vật ra khỏi lồng và chuyển chúng đến chỗ thực hiện thí nghiệm. Nhấn nút khởi động thí nghiệm. Một giờ sau quay trở lại ghi chép số liệu, đưa con vật về lồng của nó, và lặp lại quy trình này với con vật khác. Mỗi ngày tám giờ làm công việc chẳng cần đến kỹ năng gì. Nhưng đối với tôi, nó rất tuyệt vời. Tôi đang trở thành một nhà khoa học. Tôi hiểu tại sao phải làm những thí nghiệm này, và chúng có thể góp phần giúp ta hiểu về hành vi như thế nào. Mặc dầu không được chính thức yêu cầu, nhưng tôi vẫn đọc các báo cáo của những thí nghiệm trước, do người khác làm, có thể liên quan đến những thứ chúng tôi đang làm. Tôi nghĩ về những hiện tượng có thể chúng tôi sắp phát hiện ra, dựa trên những kết quả của thí nghiệm hiện thời. Và tôi tham gia vào các buổi họp với tất cả những người làm việc trong phòng thí nghiệm – giáo sư của tôi, những thạc sĩ và những cử nhân tốt nghiệp đại học như tôi. Đó cũng không phải là một phần công việc của tôi, nhưng làm chuyện đó một cách ham mê khiến cho công việc chính thức của tôi có ý nghĩa với tôi hơn rất nhiều. Thế nên trên bước đường trưởng thành, tôi đã làm việc nọ việc kia, tồi tệ có, hay ho có. Và sự khác biệt giữa việc tồi tệ và việc hay ho ít liên quan đến môi trường nơi tôi làm việc hơn là so với trách nhiệm thực sự của tôi. Ai đó làm việc bên cạnh tôi, trong công ty của gia đình hay trong phòng thí nghiệm, có thể xem những việc cô ấy đang làm chỉ là một công việc, hoặc thậm chí một công việc tồi tệ. Nhưng tôi thì không. Tôi đã tìm ra ý nghĩa trong những công việc đó và tôi có khả năng tìm thấy nó. Bài học tôi rút ra – một nửa thế kỷ sau – từ vô vàn kinh nghiệm làm việc trong kỳ nghỉ hè của mình là không cần phải tốn nhiều công sức để biến một công việc tồi thành một việc thú vị. Và không phải làm nhiều chuyện để biến một công việc thú vị thành công việc tồi. Ở đây, chúng ta sẽ điều tra xem làm thế nào ta có thể biến công việc thú vị thành công việc chán chường, phần nhiều là do những giả thiết sai lầm cho rằng những người ở đó không thích làm việc đó, và bởi vậy họ phải được chỉ đạo sát sao và phải được khuyến khích để làm việc. Hãy nghĩ về nhà máy đinh của Adam Smith. Nhân danh hiệu suất, ông cho rằng phải chia nhiệm vụ ra thành những việc đơn giản, dễ dàng, lặp lại – những việc gần như chẳng cần phải đào tạo hay kỹ năng gì. Bạn có thể khiến bất cứ ai làm việc năng suất trong dây chuyền sản xuất. Và với quan điểm của Smith về bản chất con người, người ta có thể đạt được mục tiêu về năng suất lao động mà không tốn phí. Con người bản chất là lười biếng và coi khinh công việc, bởi vậy bằng cách đưa cho họ kiểu công việc đơn điệu này, người quản lý chẳng cần buộc họ phải lao tâm khổ tứ hay sáng tạo nhiều. Tiền lương thúc đẩy họ làm việc chính xác và nhanh chóng. Henry Ford, đã tạo ra một mô hình kế thừa của Smith nổi tiếng nhất , và chẳng nghi ngờ gì là mô hình đó rất hiệu quả. Dây chuyền sản xuất của Smith làm cho giá ô tô nằm trong tầm với của những người bình dân. Qua nhiều năm, năng suất sản xuất trong các nhà máy chỉ có tăng lên. F. W. Taylor, trong cuốn sách của mình, The Principle of Scientific Management (Tạm dịch: Nguyên tắc quản lý khoa học), đã trình bày chi tiết tỉ mỉ những cách thức chuyên môn hóa công việc cho mỗi người sao cho tinh giản nhất, để người ta chẳng cần phải có kỹ năng hay động não gì, và những quy định tiền lương khít khao nhất, để có thể thúc đẩy được nỗ lực tối đa. Các nhà máy như thế hầu như đã rời khỏi nước Mỹ, nhưng người ta có thể thấy mô hình giống hệt như thế xuất hiện trong những phiên bản hiện đại, như các trung tâm tổng đài và trung tâm xử lý đơn hàng. Nhân viên ở cả hai nơi này đều bị giám sát chặt chẽ. Ở tổng đài, người ta đưa cho họ những đoạn kịch bản chi tiết để nói theo (điều này rất cần thiết, bởi lẽ các tổng đài thường được đặt ở một quốc gia khác, cách xa hàng nghìn dặm, có rào cản ngôn ngữ và ngoài những kịch bản trả lời khách hàng thì họ gần như chẳng biết gì về sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang nói chuyện điện thoại về chúng). Đây có phải là cách hiệu quả để con người sử dụng thời gian của họ không? Điều đó phụ thuộc vào việc bạn tính toán thế nào. Khi người ta làm kiểu công việc này, họ bị cướp đi ý nghĩa và sự thú vị của kết quả làm việc. Bởi vậy nhân viên nào cũng để bị cướp đi một nửa cuộc đời tỉnh thức củamình. Có lẽ tiền lương bù đắp lại được cho điều đó, nhưng tôi không nghĩ vậy. Và các nghiên cứu hiện nay đã chứng minh hộ tôi. Trong một bài báo chuyên sâu về ý nghĩa của tiền lương đối với sự hài lòng trong công việc, Timothy Judge và đồng sự đã đánh giá kết quả của 86 khảo sát trên khoảng 15.000 người lao động. Phân tích của họ từ dữ liệu của tất cả những khảo sát này kết hợp lại đã cho thấy mức lương có rất ít tác động tới sự hài lòng với cả công việc lẫn tiền lương. Bởi vậy ít có khả năng tiền lương có thể bù đắp cho một công việc vô nghĩa, chán chường. Và có khả năng hơn là những công nhân này đang cam chịu sống chung với một công việc mà đối với họ đúng là cực hình. Những giả thuyết về bản chất con người có vai trò vô cùng ấn tượng trong việc duy trì những môi trường làm việc kiểu này. Như Jeffrey Pfeffer đã viết chi tiết trong cuốn The Human Equation, chúng ta có 30 năm bằng chứng chứng minh rằng việc tổ chức công việc khác đi không chỉ đem đến cho người lao động cơ hội có được sự hài lòng nào đó từ công việc của họ, mà còn đem về cho công ty nhiều lợi nhuận hơn. Trong một ví dụ đã trở nên nổi tiếng về lợi ích của việc tổ chức sản xuất sao cho hấp dẫn người lao động, Toyota – tập đoàn có cơ chế sản xuất cho phép công nhân được tự quyết và có nhiều hình thức làm việc đa dạng hơn so với một dây chuyền sản xuất điển hình – đã mua lại nhà máy làm ăn thất bát của General Motors ở California vào năm 1983. Họ không thay đổi nơi làm việc. Họ không thay đổi thiết bị. Tất cả những gì họ thay đổi là hệ thống sản xuất. Kết quả là chất lượng và năng suất được cải thiện rõ rệt. Khi bạn tạo ra một môi trường trong đó các công nhân được tôn trọng, họ muốn ở đó và họ muốn làm việc. Với hệ thống này, chi phí sản xuất ô tô đã giảm xuống gần 50%. Chẳng có lý do gì để tin rằng cả xã hội loài người đã học được bài học của Toyota. Thật vậy, dường như chúng ta đi theo hướng ngược lại, biến những công việc của giới cổ cồn trắng, vốn phải có tư duy nhận định, tính linh hoạt, thử thách và gắn bó, thành những công việc chẳng khác gì sản xuất dây chuyền trong công xưởng. Ví dụ như ngành giáo dục. Có nhiều người quan ngại cho giáo dục Hoa Kỳ, mà dường như ở đâu người ta cũng lo lắng cho giáo dục chẳng cứ gì Hoa Kỳ. Và dường như người ta tán thành rộng rãi rằng muốn cho con trẻ học tốt thì chỉ cần một điều: giáo viên phải thật giỏi. Vậy thì chất lượng giảng dạy của các giáo viên phổ thông Mỹ đã được cải thiện như thế nào? Chủ yếu là, chúng ta tạo ra những hệ thống dạy học khiến cho chất lượng giảng dạy không được như mong đợi. Các chuyên gia về chương trình giáo dục, ngồi trong văn phòng của các ủy ban giáo dục, thiết kế ra những chương trình giáo dục, những thứ “dễ như bỡn”, diễn giải chi tiết tỉ mỉ các bài học nên được dạy theo những bước như thế nào. Quan điểm ở đây, được vay mượn từ Adam Smith, Henry Ford, và F. W. Taylor, là nếu tạo ra được một hệ thống thông minh thì không cần những giáo viên thông minh và tâm huyết. Mấy năm trước đây, tôi và đồng nghiệp Ken Sharpe đã tập hợp tài liệu về một số trường hợp giáo dục theo nguyên tắc và theo văn bản hướng dẫn từng li từng tí một trong cuốn sách Practical Wisdom (Tạm dịch: Trí khôn thực dụng) của chúng tôi. Ví dụ, hãy cùng xem xét trường hợp Christine Jabbari, một giáo viên mẫu giáo ở Chicago. Vào ngày thứ 53 của năm học, cô Jabbari đã cùng với tất cả giáo viên mẫu giáo khác trong hệ thống giáo dục của Chicago dạy chữ cái B cho học sinh. Giáo án mà cô sử dụng trình bày Bài kiểm tra Iowa cho những kỹ năng cơ bản tương ứng với bài học ngày hôm đó, và ghi ra từng câu hỏi một theo từng thao tác và cả những lời dẫn vào bài. Giáo án ngày: 53 BÀI: Đọc và chú tâm với bài học/từ có chữ “b” VĂN BẢN: Bồn tắm BÀI GIẢNG: Tập hợp học sinh trên thảm hoặc khu học đọc... Cảnh báo học sinh về mối nguy hiểm của nước nóng... Nói, “Trật tự lắng nghe cô đọc truyện.”... Nói, “Hãy nghĩ tới những bức tranh khác có âm thanh giống với âm thanh mở đầu của từ Bồn tắm.” Kịch bản giảng bài mà Jabbari phải tuân theo dài gấp đôi cuốn sách cô đang đọc. Hoặc như trường hợp của Donna Moffett, cô đang dạy lớp Một ở một trường công tại Brooklyn. Ở tuổi 46, trong lòng đầy lý tưởng và nhiệt huyết, cô bỏ công việc trợ lý luật sư lương 60.000 đô la một năm để kiếm 37.000 đô la dạy học tại một trong những trường bê bối nhất ở New York. Khi cô bắt đầu “tiết tập đọc” vào lúc 11 giờ 58 phút một ngày thứ Tư của tháng Năm, cô mở cuốn sách giáo khoa tới Bài 1, “Thú nuôi là những con vật đặc biệt”. Người hướng dẫn của cô, giáo viên lâu năm Marie Buchanan, đang ngồi trong lớp. Khi cô Moffett đọc đến dòng về một cậu bé đang nghịch ngợm vẽ trên bàn, cô nhận xét vui là “Chả khác nào mấy bạn trong lớp mình”. Cô Buchanan cau mày. “Cô không phải nói thế.” Khi cô Moffett chuyển sang trang hướng dẫn một hoạt động thủ công liên quan đến câu truyện này và bắt đầu giở giấy ra, bà Buchanan bình luận: “Cô sẽ không có thời gian làm chuyện đó đâu.” Sau buổi học, bà Buchanan kéo cô ra một góc: “Cô phải chuẩn bị những bài này và tuân thủ chặt chẽ hướng dẫn dành cho giáo viên. Ngày mai chúng ta sẽ làm lại, và cô không được thêm mắm dặm muối vào nữa.” Cuốn hướng dẫn dành cho giáo viên mà cô Moffett sử dụng (trong đó có những kịch bản thực tế và chia công việc thành từng khoảng thời gian chi tiết từ 30 giây đến 40 phút) cũng được sử dụng trong hàng trăm trường học trên toàn đất nước. Những bước thực hiện cố định và những hướng dẫn cẩn thận đôi khi có ích cho giáo viên tập sự; chúng có tác dụng như dạy đạp xe, giúp các giáo viên này giữ thăng bằng khi lần đầu tiên giảng dạy trong môi trường hỗn loạn của một trường công nội đô. Nhưng khi chuyển nghề, ký kết hợp đồng lao động với nhà trường, cô Moffett không hề nghĩ như vậy. Khi cô ấy đăng ký chương trình dạy học ở New York, cô viết: “Tôi muốn quản lý một lớp học nơi học sinh được trải nghiệm niềm vui của sự ngạc nhiên, niềm vui của sự sáng tạo và phần thưởng khi học hành vất vả. Mục tiêu của tôi là truyền tới những em học sinh đang trong thời kỳ định hình tính cách này một niềm vui học tập ngất ngây.” Nhưng thực tế không như cô mong đợi. Sở Giáo dục New York yêu cầu các giáo viên trong những ngôi trường có thành tích thấp phải tuân theo một chương trình học cứng nhắc, như đã trở thành thông lệ trong nhiều hệ thống trường học. Trong một số hệ thống, đánh giá hàng năm, và thậm chí là tiền lương, của giáo viên, phụ thuộc vào kết quả bài thi được chuẩn hóa của học sinh. Và giáo viên phải chuẩn bị cho học sinh những đáp án đã được viết sẵn để các em làm bài thi. Trong các hệ thống khác, kiểu giám sát chặt chẽ hành vi của giáo viên mà bà Buchanan đang thực hiện với tư cách là người hướng dẫn tạm thời được tích hợp cố định vào hệ thống. Những người quản lý nhà trường quan sát các giáo viên, được trang bị một danh sách kiểm tra đại trà áp dụng cho tất cả các bộ môn, tất cả các cấp học, với tất cả học sinh và tất cả giáo viên. Việc giảng dạy trong một giờ bị xẻ thành rất nhiều thao tác với khung thời gian bất di bất dịch. Bạn có thể nhận thấy ảnh hưởng của F. W. Taylor trong tất cả những nỗ lực này của cải cách giáo dục. Giáo án được chuẩn hóa gắn trực tiếp với những bài thi được chuẩn hóa, đó là phương pháp phổ biến nhất để đánh giá sự tiến bộ trong học tập. Những bài kiểm tra này là món cược lớn, trong đó nhà trường và các giáo viên được thưởng (nhiều tiền hơn) hoặc bị phạt (từ chối tài trợ, đóng trường, giải tán hoặc điều động nhân sự) dựa trên thành tích thi của học sinh. Hầu hết các bang đều có những hệ thống này, và Đạo luật NCLB (No Child Left Behind – Không học sinh nào bị bỏ tụt lại phía sau) năm 2001 yêu cầu tất cả các bang thực hiện các bài thi đọc và toán đã được chuẩn hóa ở các năm lớp Ba và lớp Tám. Các hệ thống trường học có nguy cơ đánh mất tiền đầu tư của liên bang nếu học sinh liên tục không đạt các chuẩn đề ra. Những bài thi chuẩn hóa sinh ra những chương trình học đọc chép chuẩn hóa. Nếu thành tích, tiền tài trợ, tiền lương của nhà trường và giáo viên dựa trên thành tích của học sinh, thì cũng hợp lý khi chỉ thị giáo viên phải sử dụng các tài liệu được thiết kế chi tiết để học sinh qua được các kỳ thi. Những người ủng hộ cho cách giáo dục này không nhắm tới việc hủy hoại nhiệt huyết, tính sáng tạo và tài năng của những giáo viên giỏi. Mục đích của các giáo án và các bài thi được thiết kế sẵn là để nâng cao chất lượng giảng dạy của những giáo viên yếu kém trong những ngôi trường đang đi xuống – hay buộc họ được không dạy dỗ gì cả. Nếu các kế hoạch dạy học gắn chặt với các bài thi, thì các giáo án sẽ nói cho họ biết phải chuẩn bị cho các học sinh những gì để đi thi. Tất cả các giáo viên, tập sự hay chuyên gia, kém hay giỏi, đều phải tuân theo hệ thống được tiêu chuẩn hóa này. Các giáo viên trực tiếp đứng lớp thường phàn nàn về những hệ lụy mà mô hình dạy-để-thi này để lại, họ chỉ ra rằng cùng lắm, những bài thi này chỉ là một khía cạnh để đánh giá việc học của học sinh mà thôi. Một trong những điều mà nhiều giáo viên chỉ trích là hệ thống này làm cho việc giảng dạy của họ trở nên khô cứng. Nó làm chai sạn kỹ năng của họ. Nó không cho phép họ sử dụng các ý tưởng của mình, cũng không giúp họ phát triển những ý tưởng họ cần để giảng dạy tốt. Họ được khuyến khích, như lời học giả giáo dục Linda Darling-Hammond, “để đưa ra những tài liệu vượt quá khả năng lĩnh hội của một số em và dưới tầm của các em khác, để hi sinh những động lực và niềm vui thích tự thân của học sinh trong sự nghiệp ‘học hết chương trình’, và để bỏ đi khoảnh khắc thích hợp để giảng dạy, khi học sinh sẵn sàng và thiết tha học tập, vì [tình cờ] nó lại nằm ngoài chuỗi hoạt động đã được lên lịch.” Sớm hay muộn, thì việc sản xuất ra những đứa trẻ biết sản xuất ra các câu trả đúng giống như cách bạn sản xuất những cái đinh, hoặc mâm bánh xe, hoặc những cái ghim, sẽ trở thành chuyện “thường ngày ở huyện”. Điều cơ bản là chính việc dựa dẫm vào những hướng dẫn chi tiết để sản xuất ra nền giáo dục dây chuyền đã tiêu diệt những yếu tố mà ta biết là sẽ tạo ra một công việc tốt. Đây chính là phản đề của mô hình công việc thông minh. Theo thời gian, chắc chắn mô hình này sẽ tạo ra kết quả ngược lại với hiệu quả làm việc thông minh. Và hậu quả tai hại nhất của hiện tượng thui chột kỹ năng này chính là nếu không giết chết năng lượng, sự gắn bó và lòng yêu nghề của những giáo viên giỏi thì nó cũng sẽ khiến họ sớm phải bỏ nghề. Nhưng còn có một cách khác hủy hoại công việc tốt đẹp kinh khủng hơn là biến nó thành đơn điệu và bị kìm kẹp thái quá như trên. Đó chính là hãy đưa ra những khen thưởng vật chất, biến nó thành động lực chủ chốt để người ta làm việc. Cơ chế khen thưởng, được thiết kế cẩn thận nhằm đảm bảo chất lượng công việc hàng đầu, thường lại có thể đưa ra kết quả ngược lại – các nhân viên cạnh tranh nhau, cố gắng lòe bịp hệ thống để tạo hình ảnh đẹp ở bất cứ nhiệm vụ nào có thể đo đếm được, để từ đó giành được tiền công và tiền thưởng mà không thực chất làm việc. Những bài thi được chuẩn hóa đi kèm với những đáp án của giáo viên chính là một nỗ lực để tạo ra một thứ cơ sở để đánh giá tiền lương, cơ hội thăng tiến, tiền thưởng và thậm chí là số phận của cả trường học. Nó dẫn đến việc giảng dạy để đi thi, những tiết học phụ đạo vô tận, và ở nhiều thành phố, thậm chí còn xảy ra hiện tượng lừa dối trắng trợn là các giáo viên sửa lại bài thi của học sinh sao cho đúng với đáp án. Trên thực tế, việc lên kịch bản giảng dạy cụ thể cho các giáo viên, cùng với hệ thống khen thưởng vật chất được đặt ra để đảm bảo họ đang đi theo giáo án, đã biến công việc giảng dạy từ một thiên chức đối với nhiều giáo viên thành một công việc – một công việc tồi tệ. Chuyện cũng xảy ra tương tự trong ngành dược phẩm. Trong cuốn sách của chúng tôi Practical Wisdom, Sharpe và tôi đã thảo luận về trường hợp của tiến sĩ David Hilfiker. Đây là phần miêu tả công việc của ông: Bảng báo giá đã khiến cho các thủ thuật sinh lợi nhiều hơn là những buổi khám bệnh chuyên sâu, những buổi tư vấn, hoặc thời gian dành để an ủi một bệnh nhân nhập viện. Tôi cũng làm cả những việc quan trọng nhưng không tính phí như: trả lời các cuộc gọi điện thoại về cơn sốt của một đứa bé, an ủi người nhà sau khi bệnh nhân qua đời, đến những buổi họp nhân sự y tế,... chỉ kể sơ ra thế. Nhưng mặc dù về lý trí tôi không đồng ý với nhiều cách đánh giá ẩn sau giá cả, thì tôi cũng nhận ra rằng tiến hành phẫu thuật, lên phác đồ điều trị, sắp xếp cho bệnh nhân nhập viện và làm việc trong phòng cấp cứu dần trở thành một phần ngày càng quan trọng hơn trong công việc của tôi. An ủi bệnh nhân đang hoang mang, đau khổ, tốn thời gian để tư vấn cho bệnh nhân về căn bệnh của họ và giảng giải về bản chất của việc chữa trị cho họ, thậm chí là tìm hiểu một hồ sơ bệnh án rắc rối đã trở nên không còn quan trọng nữa. Không phải vì tôi chủ tâm thay đổi thói quen của mình; mà tiền bạc có những cách mạnh mẽ để bẻ cong quan điểm của tôi... Không phải nói ngoa nhưng tiền bạc đã len lỏi vào mọi ngóc ngách trong cuộc đời tôi. Ngược đời thay, khi tôi cố hết sức bắt buộc bệnh nhân làm theo những việc mà một phòng khám ăn nên làm ra yêu cầu, thì đó là lúc chính tôi lại trở thành một đồ vật, một cỗ máy... Cuối ngày tôi đánh giá bản thân bằng những gì mình đã làm được... Tôi chắc chắn không phủ nhận sức mạnh hạn chế của đồng tiền trong việc làm thỏa mãn tôi, nhưng bởi lẽ hầu hết thời gian trong ngày tôi phải tiếp xúc với những chi phí và phí tổn và bởi lẽ mức thu nhập đã trở nên quan trọng đối với cảm xúc trong tôi, nên tiền là một giá trị quan trọng. Những bệnh tật của bệnh nhân và sự phục vụ của tôi trở thành những món hàng hóa được mua đi bán lại. Ở đây cũng vậy, khía cạnh thiên chức – để chữa bệnh và xoa dịu nỗi đau – vốn khiến Hilfiker bước vào ngành y đang biến mất khỏi trải nghiệm hàng ngày của ông ta, và nó trông ngày càng giống với một công việc. Và không phải chỉ có bác sĩ Hilfiker. Sự phát triển của mô hình quản lý hoạt động chữa bệnh dựa trên lợi nhuận vào những năm 1970 đã khuyến khích – thậm chí là bắt buộc – bác sĩ phải vừa cầm ống nghe vừa làm phép tính. Lãnh đạo các cơ sở y tế có tổ chức đã áp dụng phương pháp “chia sẻ rủi ro” cho các bác sĩ. Các cơ sở này sẽ thu một mức phí hàng năm cho mỗi bệnh nhân (được gọi là “thuế định”). Nếu một bệnh nhân nào đó tốn chi phí nhiều hơn phí hàng năm (bởi vì, ví dụ, do phát sinh nhiều lần tới khám bệnh ở các bác sĩ chuyên khoa), thì cơ sở đó sẽ phải chịu tổn thất. Quy định này khuyến khích các bác sĩ cắt giảm tối thiểu giấy giới thiệu đến bác sĩ chuyên môn. Hình thức chia sẻ rủi ro này không ngăn cấm bác sĩ thực hiện những buổi khám bệnh, xét nghiệm và điều trị cần thiết, nhưng nếu cắt giảm thao tác điều trị thì mỗi bác sĩ đều có một phần thưởng tài chính. Có những lý do hợp lý – về mặt tài chính và y tế – để lo ngại rằng các bác sĩ sẽ điều trị quá mức cần thiết khi áp dụng cơ chế trả phí cho dịch vụ chữa bệnh. Nhưng cơ chế khen thưởng kiểu “chia sẻ rủi ro” sẽ khiến họ trở nên lười biếng, xà xẻo quy trình chữa bệnh. Tất nhiên điều chúng ta cần là các bác sĩ làm việc đúng mức cần thiết. Đó là những bác sĩ giỏi. Nhưng liệu có cơ chế nào khuyến khích việc chữa bệnh vừa đủ ấy không? Có thứ khuyến khích được điều đó: ấy chính là y đức của họ. Nếu họ có y đức, có đam mê chữa bệnh, thì chẳng cần phải có một chế độ khen thưởng tiền bạc nào hết. Thay vào đó, chúng ta chỉ cần đảm bảo một cơ chế thúc đẩy không có những tác dụng sai lệch lên chất lượng khám chữa bệnh. Suy cho cùng, các bác sĩ có phải kiếm sống. Chúng ta chỉ muốn đảm bảo rằng việc cần làm để kiếm sống không phá hoại những cố gắng để trở thành một bác sĩ giỏi của họ. Tôi không muốn nói rằng việc đưa ra cơ chế tài chính khuyến khích các bác sĩ hạn chế dịch vụ chữa bệnh lôi kéo được tất cả các bác sĩ làm theo. Nó không tác động đến tất cả các bác sĩ. Như Atul Gawande trình bày trong một bài báo trên tờ New Yorker vài năm trước, nhiệm vụ của bác sĩ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi truyền thống y tế nơi họ làm việc. Một số bệnh viện danh tiếng đã đặt ra chỉ tiêu tỷ lệ sinh mổ, hoặc tỷ lệ chẩn đoán chấn thương khớp bằng phương pháp MRI đắt đỏ thay vì phương pháp chụp tia X ít đắt đỏ hơn, và một số những bệnh viện khác cũng học theo. Điều đó dẫn đến những khác biệt cục bộ rất lớn trong tần suất thực hiện các thủ thuật này trong khi loại bệnh, mức độ trầm trọng, tiền sử bệnh nhân, thậm chí kết quả đem lại chỉ hơi hoặc không hề khác nhau. Bởi vậy khi một số bác sĩ bắt đầu làm quá ít vì được khuyến khích để cắt giảm dịch vụ, hoặc làm quá nhiều vì được tính tiền với mỗi thao tác chữa bệnh, thì dần dần điều đó trở thành một tiêu chuẩn hành nghề, để rồi cuối cùng, ngay cả những bác sĩ chẳng có lợi lộc gì khi làm như thế cũng bắt chước theo. Dường như chuyện khuyến khích các bác sĩ cắt giảm dịch vụ hiển nhiên là một ý kiến tồi – nhất định nó sẽ dẫn đến thiếu sót trong chất lượng chữa bệnh. Nhưng hẳn là nó cũng chẳng hiển nhiên đến thế, vì ngay lúc này, sai lầm đó vẫn đang được lặp lại. Với nỗ lực hạ giá tiền thanh toán dịch vụ y tế của cả nước, các chuyên gia chính sách y tế đang cổ vũ cho việc tạo ra “những cơ sở y tế có khả năng đo lường”, những nhóm bác sĩ mà công việc có thể được đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn chất lượng tuyệt vời. Cho đến lúc này thì vẫn ổn. Chắc chắn chẳng có gì sai trái khi trông đợi các bác sĩ đo lường được chất lượng chăm sóc sức khỏe của họ. Nhưng những kiến trúc sư hệ thống không hài lòng với việc lập nên những tiêu chuẩn cao và rồi trông đợi các bác sĩ cố gắng đáp ứng được tiêu chuẩn đó. Không. Để thúc đẩy các bác sĩ đạt được tiêu chuẩn cao, họ gợi ý đưa ra những khen thưởng vật chất cho các bác sĩ đáp ứng được tiêu chuẩn đó. Chẳng có lý do nào để không tin rằng việc này sẽ dẫn đến kết quả y như khuyến khích các giáo viên dạy học sinh phải làm bài thi thật xuất sắc, đúng không nào? Dường như, dù trước đây đã được chứng kiến không biết bao lần rằng khen thưởng vật chất chẳng làm cho người ta làm việc chất lượng hơn, thì chúng ta cũng vẫn sẽ áp dụng chúng lần nữa khi muốn cải thiện chất lượng. Không hiểu sao, những người điều hành công việc vẫn không chịu hiểu cho là khi những khen thưởng vật chất được đặt lên trước và ở trung tâm, thì những giá trị khác quan trọng để thúc đẩy người lao động làm việc tốt sẽ bị đẩy ra ngoài. Và chính những giá trị khác này mới đem lại chất lượng công việc xuất sắc. Tình trạng này xảy ra trong nhà máy. Trong trường học. Trong các cơ sở y tế. Và trong cả lĩnh vực pháp luật. Thập niên 1980 đã chứng kiến một hiện tượng các công ly luật lớn ngày càng gia tăng thương mại hóa mạnh mẽ việc hành nghề pháp lý. Quảng cáo và marketing các dịch vụ của công ty luật nở rộ. Những việc làm pháp lý tính phí mới mẻ kết nối lợi nhuận của một công ty với lợi nhuận của các khách hàng của nó, và phần thưởng cho các luật sư ngày càng gắn chặt với kết quả kinh tế. Patrick Schitlz, một giáo sư luật thường hành nghề luật trong các công ty lớn, cho biết trước thập niên 1980, thu nhập và chi phí của khách hàng, thậm chí trong những công ty lớn trên Phố Wall, còn chưa được nói tới. Nhưng chẳng bao lâu, các luật sư đã chẳng nói gì khác ngoài câu chuyện đó. Những ấn phẩm thương mại như The American Lawyer (Luật sư Mỹ) bắt đầu đều đặn báo cáo thu nhập của luật sư, công bố những khảo sát rộng rãi tập trung vào thu nhập của các đối tác và cộng sự trong các hãng luật lớn. Năm 1986, Hiệp hội luật gia Hoa Kỳ (ABA) đã đủ lưu tâm để tổ chức một Hội nghị nghề nghiệp, đưa ra báo cáo kêu gọi bộ máy tư pháp, những người hành nghề luật, và các trường luật có hành động để thúc đẩy dịch vụ công và “chống lại xu hướng làm giàu đang ngày càng trở thành mục tiêu cơ bản của việc hành nghề luật.” Những tha hóa diễn ra với các cử nhân trường luật khi họ thực sự đi làm cho một trong những công ty này thường từ từ và khó nhận biết. Văn hóa làm tiền dần len lỏi. Không ai kéo một luật sư trẻ ra một góc và nói: “Jane, những người ở hãng luật XYZ này đều ám ảnh vì tiền bạc. Từ lúc này trở đi, điều quan trọng nhất trong cuộc đời cô chính là những giờ làm việc tính phí và kéo việc về. Trung thực và công bằng vừa phải thì được, nhưng đừng để chúng ngáng trở chuyện kiếm tiền.” Schiltz, giống như bác sĩ Hilfiker, trốn tránh công việc của mình vì nó làm ông tha hóa, đã bước vào sự nghiệp dạy dỗ (ở trường luật Notre Dame) và cố gắng chuẩn bị tinh thần cho sinh viên của mình. “Các anh chị sẽ bán đi lương tâm của mình,” Schiltz cảnh báo sinh viên của mình, “mỗi lúc một chút.” Không phải chuyện họ “cắt vụn phi tang những tài liệu là bằng cứ buộc tội hay hối lộ bồi thẩm đoàn” mà là “xà xẻo sự thật ở đây một ít, bóp méo sự thật ở kia một chút.” “Nó sẽ bắt đầu,” Schiltz nói, “với bảng tính công theo thời gian của các anh chị và áp lực cực lớn để đạt được thật nhiều giờ công làm việc”. Một ngày nào đó, không quá lâu sau khi bắt đầu hành nghề luật, các anh chị sẽ ngồi xuống vào cuối một ngày dài mệt mỏi để xem thành quả một ngày làm việc, và thấy rằng mình chẳng có đủ những giờ làm việc được trả công để mà trưng ra... Các anh chị biết là trong mấy ngày nữa tất cả cộng sự, đồng nghiệp đều sẽ nhìn vào báo cáo thời gian hàng tháng của mình, bởi vậy các anh chị sẽ nhồi nhét bảng thời gian làm việc của mình một chút. Hệ thống tính công theo giờ đem lại nhiều tiền hơn. Tính công theo giờ là tiêu chí dễ kiểm soát đối với độ chăm chỉ. Và hệ thống này thúc đẩy người ta tạo ra số giờ làm việc lớn bất thường, đặt việc kiếm tiền và thăng tiến vào mối bận tâm trung tâm của họ. Mỗi ngày hệ thống này khiến cho kim đồng hồ chạy nhanh hơn, với các đồng sự đang nhìn qua vai họ, họ càng khao khát vượt qua đồng nghiệp, hi vọng nâng cao cơ hội được nắm lấy chiếc vòng vinh quang của sự giàu sang và công việc đảm bảo mà việc “trở thành đối tác của công ty”(2) hứa hẹn. Theo Schiltz, một tác động của hệ thống này là làm suy giảm mối quan tâm của luật sư trẻ với lợi ích của khách hàng. Để nhồi nhét bảng thời gian của bạn: Có thể bạn sẽ tính 90 phút cho việc làm mà bạn chỉ tốn có 60 phút. Tuy nhiên, bạn sẽ hứa với bản thân là sẽ trả lại khách hàng 30 phút làm việc “miễn phí” sớm nhất có thể. Tức là, bạn chỉ “mượn” thôi chứ không “ăn cắp”... Và rồi bạn ngày càng dễ dãi để mình vay mượn nhiều hơn. Cuối cùng, sau một thời gian, bạn thôi không trả lại những khoản vay nho nhỏ đó nữa. Bạn sẽ thuyết phục bản thân rằng... bạn đã làm công việc tốt đến mức khách hàng nên trả thêm chút nữa. Một hệ quả khác nữa là sự nhiệt huyết của luật sư trẻ với công lý, và với những đồng nghiệp trong công ty, cũng sẽ bị tác động. Những dối trá nho nhỏ trong bảng thời gian sẽ tạo ra thói quen nói dối vặt. Bạn sẽ bận rộn và đồng sự của bạn hỏi liệu bạn có đọc kỹ một bản cáo bạch dài ngoằng không, bạn sẽ nói có cho dù bạn thực sự không làm. Và rồi khi bạn thảo ra một bản tóm tắt và bạn sẽ trích dẫn một ý kiến của Tòa án tối cao cho dù bạn sẽ biết rằng, khi đọc trong văn cảnh, trích dẫn ấy không hề thể hiện ý bạn định gợi ra. Schiltz nói với sinh viên của mình, sau mấy năm các anh chị thậm chí còn chẳng nhận ra việc dối lừa đã trở thành một phần trong công việc hàng ngày của mình. “Toàn bộ hệ quy chiếu của các anh chị sẽ thay đổi” và cả tá những quyết định đưa ra chóng vánh hàng ngày sẽ “phản ánh một bộ giá trị gắn liền với tiêu chí, không phải đúng hay sai mà là, có lợi hay không và có thể trót lọt hay không.” “Có lợi hay không”. “Có trót lọt hay không.” Hãy chú ý đến vai trò của điều này đối với niềm tin là người ta làm việc (chỉ) vì tiền. Cách duy nhất để khiến người ta làm chăm, làm tốt, và làm đúng là trả công họ cho xứng đáng – vì đã làm việc chăm chỉ, hiệu quả. Như Adam Smith đã phát biểu. Và mối nguy hiểm ở đây là gì? Cứ cho là một luật sư cam kết phục vụ các khách hàng của mình và phục vụ công lý. Khiến cho việc đó xứng với thời gian công sức của anh ta sẽ chỉ khiến cho anh ta làm việc chăm chỉ hơn. Giả sử một bác sĩ cam kết xoa dịu nỗi đau đớn và chữa lành bệnh tật. Khiến cho việc đó xứng với thời gian công sức của cô ta chỉ khiến cô ta thêm trách nhiệm hơn. Và khiến cho việc đó xứng với thời gian công sức của một giáo viên nhiệt huyết chỉ khiến cho anh ấy thêm gắn bó với nhiệm vụ của mình hơn. Nói cách khác, nếu người ta đã sẵn có một lý do để làm tốt một việc gì đó (cam kết làm tốt công việc của họ) và bạn cho họ một lý do thứ hai (động cơ tài chính), thì điều này chỉ khiến cho động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Đây là vấn đề logic đơn giản: hai lý do tốt hơn một lý do. Giá như là thế. Trong 40 năm, các nhà tâm lý học và các nhà kinh tế học đã và đang nghiên cứu giả thiết dường như hợp logic này theo phương pháp thực chứng, và nhận ra nó không đúng. Việc thêm vào những động lực về tài chính chỉ phá hủy chứ không tăng cường những động lực mà họ đã sẵn có. Nhà kinh tế học Bruno Frey gọi nó là “sự chèn ép động lực”. Các nhà kinh tế học Edward Deci, Richard Ryan và Mark Lepper thì bàn về cách các động lực “ngoại tại”, như là theo đuổi đồng tiền, phá hủy động lực “nội tại”. Đây là một ví dụ. Một trung tâm trông trẻ của người Israel đối mặt với một vấn đề: ngày càng nhiều phụ huynh đến đón con muộn – sau giờ đóng cửa. Bởi lẽ trung tâm trông trẻ này không thể cứ thế khóa cửa và để bọn trẻ ngồi bơ vơ ở bậc thềm đợi những ông bố bà mẹ đến muộn của chúng, họ loay hoay không biết làm thế nào. Lời kêu gọi đến đúng giờ không có tác dụng mong muốn, bởi vậy trung tâm này đã phải viện đến một mức phạt cho việc đến muộn. Bây giờ, đáng ra cha mẹ sẽ có hai lý do để đến đúng giờ. Đó là trách nhiệm của họ, và họ sẽ phải trả tiền phạt nếu không tuân thủ. Nhưng trung tâm giữ trẻ đó gặp phải chuyện ngược đời. Khi họ áp đặt lệnh phạt, thì tình trạng lại càng tăng. Trước khi có lệnh phạt, khoảng 25% cha mẹ đến muộn. Khi có lệnh phạt, tỷ lệ này tăng lên, khoảng 33%. Khi tiếp tục hình phạt này, tỷ lệ người đến muộn tiếp tục tăng lên, và đến tuần thứ 6 tình trạng này đạt đến khoảng 40%. Tại sao những lệnh phạt lại có tác dụng ngược như vậy? Đối với nhiều ông bố bà mẹ, dường như lệnh phạt này chỉ là một cái giá (thật vậy, “Một lệnh phạt là một cái giá” là một tiêu đề bài báo viết về phát hiện này). Chúng ta biết một lệnh phạt không phải là một cái giá. Một cái giá là những gì bạn trả cho một dịch vụ hoặc một món hàng. Đó là một sự trao đổi thuận mua vừa bán. Một lệnh phạt, ngược lại, là một hình phạt cho việc vi phạm. Một vé phạt đỗ xe 25 đô la không phải là cái giá cho việc đỗ xe; đó là tiền phạt cho việc đỗ ở nơi cấm đỗ. Nhưng làm sao có thể ngăn người ta không hiểu một lệnh phạt như một cái giá được cơ chứ. Nếu tiền đỗ xe ở một ga ra trong thị trấn là 30 đô la, thì bạn có thể làm phép tính chính xác là đỗ xe sai nơi quy định trên đường còn rẻ hơn. Bạn mất nhận thức về đúng hay sai. Bạn không đang làm điều “sai”; bạn đang làm một việc tiết kiệm. Và để bắt bạn thôi không vi phạm, thì phải tăng tiền phạt (cái giá) ấy cao hơn phí đỗ xe trong ga ra. Đây đúng là hiện tượng xảy ra ở trung tâm giữ trẻ. Trước khi đánh vào tiền phạt, các phụ huynh biết đến muộn là sai. Rõ ràng là, nhiều ông bố bà mẹ không quan tâm nghiêm túc đến việc vi phạm này, nhưng chắc chắn họ biết họ đang làm sai. Nhưng khi lệnh phạt được ban ra, sự đánh giá đạo đức về hành vi của họ đã biến mất. Lúc này chỉ còn một bài toán tài chính. “Họ đang cho phép tôi được tới muộn. Điều đó đáng giá 25 đô la ư? Đó có phải là cái giá hời để cho tôi được ở lại văn phòng thêm mấy phút nữa không? Chắc chắn rồi!” Lệnh phạt đó cho phép phụ huynh thay đổi quan niệm về hành vi của mình thành một giao dịch giữa một mức phí (khoản phạt) với một “dịch vụ” (thêm 15 phút trông trẻ). Những lệnh phạt này xóa nhòa ranh giới đạo đức của hành động trước đây. Và nhìn chung xóa nhòa ranh giới đạo đức chính là việc những chế độ khen thưởng đã làm. Chúng có thể biến câu hỏi trong đầu mọi người từ “Đây là chuyện đúng hay sai?” thành “Việc này có đáng giá không?” Một khi đã bị xóa nhòa, thì rất khó có thể khôi phục những ranh giới đạo đức này. Khi, gần đến cuối nghiên cứu, người ta bỏ hình phạt, thì việc đi muộn trở nên phổ biến hơn. Đến cuối cuộc nghiên cứu, mức độ đi muộn gần như tăng gấp đôi. Dường như việc đưa ra hình phạt đã thay đổi vĩnh viễn quan điểm của cha mẹ về việc đến muộn từ một vấn đề đạo đức sang một giao dịch kinh tế. Khi những mức phạt này được nâng lên, việc đi muộn đơn giản chỉ là một giao dịch có lời hơn. Chắc chắn là áp đặt lệnh phạt cho việc đi muộn không phải là một chính sách ngu ngốc. Bất cứ ai trong chúng ta cũng từng sử dụng chính xác công cụ này. Nhưng đó chỉ là một bước trượt dốc nhỏ từ trung tâm giữ trẻ Israel tới những giáo viên dạy để thi và những bác sĩ chữa bệnh với đôi mắt dán chặt vào lợi nhuận. Một ví dụ khác về tác động làm suy thoái đạo đức của những khen thưởng đến từ nghiên cứu về sự tán thành của những người dân Thụy Sĩ với việc đặt các khu phát thải nguyên tử tại khu dân sinh của mình. Vào đầu những năm 1990, Thụy Sĩ đang chuẩn bị thực hiện một cuộc trưng cầu dân ý về nơi đặt các khu phát thải nguyên tử. Người dân có những quan điểm mạnh mẽ về vấn đề này và được trang bị thông tin rất tốt. Các nghiên cứu viên đến từng nhà, xin ý kiến mọi người về việc họ có tán thành đặt một khu phát thải hạt nhân ở nơi họ sinh sống không. Thật ngạc nhiên là 50% người được hỏi đã trả lời có – cho dù trên thực tế nhìn chung mọi người đều nghĩ những khu phát thải này chính là một nguồn gây hại tiềm ẩn cho sức khỏe và hạ giá trị bất động sản của họ. Các khu phát thải này nhất định phải được đặt ở đâu đó, và dù thích hay không, thì người ta cũng có những trách nhiệm công dân của mình. Các nghiên cứu viên sau đó hỏi một câu hỏi hơi khác đi là: Nếu hàng năm được trả một số tiền tương ứng với 6 tuần lương trung bình của người Thụy Sĩ, thì họ có sẵn sàng cho phép đặt những khu phát thải ở nơi họ sinh sống hay không. Sự đền bù này cho những người đã có sẵn một lý do để nói có – trách nhiệm công dân – một lý do thứ hai. Nhưng, đáp lại câu hỏi này, chỉ có 25% những người được hỏi đồng ý. Việc thêm vào số tiền đền bù đã giảm số người chấp nhận đi một nửa. Các nghiên cứu về các bậc phụ huynh Israel và những công dân Thụy Sĩ thật bất ngờ. Bạn thường hay chọn một món ăn ngon và tốt cho sức khỏe hơn là một món ăn chỉ ngon miệng thôi. Bạn hay mua một chiếc xe hơi bền lâu và tiết kiệm xăng hơn là chỉ một chiếc xe chạy bền. Nhưng khi phụ huynh ở trung tâm giữ trẻ được cho lý do thứ hai để đến đúng giờ – hình phạt – nó lại hủy hoại lý do thứ nhất của họ – một việc đúng đắn phải làm. Và người Thụy Sĩ, khi được đưa ra hai lý do để chấp nhận khu phát thải hạt nhân, lại bớt xu hướng nói có hơn là những người chỉ có một lý do. Bởi vậy không phải lúc nào các lý do cũng bổ sung cho nhau; đôi khi, chúng loại trừ nhau. Một nghiên cứu do James Heyman và Dan Ariely thực hiện cũng đưa ra một ý kiến tương tự. Họ hỏi người ta là có sẵn lòng giúp khênh một cái ghế xô pha lên một cái xe tải hay không. Một vài người được cho một khoản tiền khiêm tốn và một số người khác thì không. Những người được yêu cầu có thể phân tích nhiệm vụ mà họ đang gặp phải này nếu không phải như một kiểu giao dịch xã hội (làm phước) thì sẽ là một giao dịch tài chính (làm công). Nếu không được đưa tiền công, thì họ có xu hướng xem tình huống này như là một chuyện làm ơn, và đồng ý giúp đỡ. Đề nghị tiền công đã khiến cho những người tham gia phải xem lại giao dịch này như một giao dịch tài chính. Bây giờ tốt hơn hết là trả cho họ xứng đáng. Có vẻ như là khi được yêu cầu giúp đỡ ai đó, thì một khoản tiền công được đề nghị sẽ chỉ cho bạn một lý do thứ hai để làm việc bạn vốn phải làm. Một lần nữa, hai lý do thì tốt hơn một. Ngoại trừ một điều là điều đó không đúng. Việc trả công khiến người ta nghĩ rằng họ đang thực hiện một dịch vụ, chứ không phải là một tương tác xã hội. Được đề nghị tiền công, người ta sẽ hỏi: “Số tiền đó có đáng với thời gian và công sức của mình hay không?” Chúng ta không hỏi câu đó khi có người nhờ ta giúp đỡ. Bởi thế, những động lực mang tính xã hội và những động lực về tài chính triệt tiêu lẫn nhau. Không phải lúc nào cũng xảy ra sự triệt tiêu động lực này, và mặc dù có nhiều năm kinh nghiệm, tôi không nghĩ chúng ta đã hiểu đầy đủ về nó. Nhưng rõ ràng, bài học ở đây là khen thưởng có thể là một vũ khí nguy hiểm. Những người phê phán nghiên cứu này có thể nói rằng vấn đề không nằm ở sự khen thưởng, mà nằm ở chỗ những khen thưởng không đúng cách. Không có nghi ngờ gì cả, một số khen thưởng bất cập hơn một số khác. Nhưng chẳng có khen thưởng nào lại đủ thông minh để thay thế cho lý do người ta làm điều đúng đắn vì nó là điều đúng đắn. Tại sao khen thưởng lại là công cụ cùn mòn như thế? Nguyên nhân chính yếu là hầu hết các công việc – và chắc chắn là tất cả các công việc đều liên quan tới những tương tác quan trọng với người khác – đều được định ra dựa trên cái gọi là hợp đồng chưa hoàn thiện. Một số nhiệm vụ được cụ thể hóa rõ ràng, nhưng nhiều nhiệm vụ thì không. Các bác sĩ phòng tránh bệnh tật, chẩn đoán, chữa trị bệnh tật và xoa dịu cơn đau. Nhưng chính xác làm như thế nào thì tự họ phải tìm cách – với các hướng dẫn khái quát, tất nhiên, nhưng chỉ có các hướng dẫn khái quát. Và họ giao tiếp với bệnh nhân như thế nào thì cũng tự họ tìm hiểu. Các luật sư phục vụ thân chủ, nhưng họ làm chuyện đó như thế nào – họ tư vấn khi nào và như thế nào, họ biện hộ khi nào và như thế nào – là tùy vào họ. Các giáo viên truyền thụ kiến thức, nhưng cách truyền kiến thức đến mỗi học sinh tốt nhất như thế nào thì tùy vào giáo viên. Quan tâm và nhạy cảm với bệnh nhân và người nhà không nằm trong “hợp đồng” của các hộ lý trong bệnh viện, cũng không có bất kỳ một quy tắc hay quy trình nào nói cụ thể là họ phải chăm sóc như thế nào. Những kịch bản chi tiết và những quy tắc có thể giúp chúng ta thực hiện những hợp đồng một cách đầy đủ, hoàn hảo hơn, nhưng nếu làm theo kịch bản và quy tắc chi tiết thì sẽ làm giảm chất lượng dịch vụ mà các bác sĩ, luật sư, giáo viên, và thậm chí ngay cả các hộ lý, cung cấp. Những hợp đồng hoàn thiện hơn cho phép chúng ta tạo ra động lực cho những việc chúng ta nghĩ là mình muốn làm (“làm những việc A, B, và C theo cách X, Y, và Z thì bạn sẽ có thưởng”). Nhưng việc chúng ta thực tâm muốn làm là “thực sự cố gắng làm bất cứ việc gì cần làm để đạt đến mục tiêu của mình.” Chúng ta có thể tự tin rằng những người cung cấp dịch vụ làm “bất cứ việc gì cần làm” chỉ khi họ có ý muốn làm điều đúng đắn. Mức độ chúng ta phụ thuộc vào thiện ý này của người lao động, thậm chí trong nhà máy, trong những hệ thống sản xuất dây chuyền, được bộc lộ qua một hình thức biểu tình công đoàn từng được sử dụng phổ biến nhiều năm trước đây. Khi nổi lên tranh chấp với ban quản lý, thay vì ra ngoài đình công, các công đoàn đôi khi dùng biện pháp “làm việc theo quy tắc”. Người lao động làm chính xác những gì được nói cụ thể trong các hợp đồng của họ – và chẳng làm gì hơn. Có lẽ dễ dàng dự đoán được là những hành động bảo sao làm vậy đó đã đóng băng việc sản xuất. Khi không tin con người có lương tâm làm việc đúng đắn, và quay sang sử dụng các phần thưởng, thì chúng ta phát hiện ra rằng mình chỉ nhận được những gì đã trả. Các giáo viên dạy để thi, bởi vậy điểm số các bài thi cao lên mà học sinh chẳng học thêm được gì. Các bác sĩ làm việc nhiều hơn, hoặc ít hơn (phụ thuộc vào khen thưởng) mà không cải thiện được chất lượng chăm sóc y tế. Các hộ lý chỉ “làm công việc của họ,” mặc kệ những bệnh nhân đau buồn, suy sụp. Như nhà kinh tế học Fred Hirsch đã nói 40 năm trước, “càng viết nhiều trong hợp đồng, thì càng ít có thể trông đợi người ta làm những việc không ghi ở đó; bạn càng viết nhiều, thì người ta càng ít tin tưởng hoặc trông đợi.” Giải pháp cho những hợp đồng chưa hoàn thiện không phải là làm cho nó hoàn thiện hơn; mà chính là nuôi dưỡng các mối quan hệ công việc mà ở đó, người ta muốn làm những điều đúng đắn với những thân chủ, bệnh nhân, học sinh và khách hàng mà họ phục vụ. Triết gia, sau này là nhà khoa học xã hội, William Sullivan đã nói rất nhiều về ý này trong cuốn Work and Integrity (Tạm dịch: Công việc và đức hạnh). Ông nói rằng với tư cách là một xã hội, chúng ta đã đi tới chỗ nghĩ rằng mình có thể làm việc mà không cần có đạo đức nghề nghiệp nếu tạo ra được một bộ những quy tắc hành động ổn thỏa, đi kèm với một hệ thống khen thưởng thông minh. Chúng ta không thể. Thực sự là chẳng có gì thay thế cho lương tâm muốn làm điều đúng đắn của chúng ta cả. Và càng dựa vào các phần thưởng khích lệ thì chúng ta sẽ ngày càng phụ thuộc vào nó. Ta có thể tự nhủ với bản thân rằng đó chẳng qua là bản chất của con người thôi. Vâng, Adam Smith hẳn cũng sẽ nói thế. Nhưng trên thực tế, làm như vậy là chúng ta đang thay đổi bản chất loài người. Và chúng ta không chỉ đơn thuần là thay đổi nó; chúng ta đang rút kiệt nó. 4 Công nghệ quan điểm “Bản chất con người” như là một cuộc chiến giữa các phép ẩn dụ Trong khuôn viên trường đại học tôi dạy, cứ lần nào người ta xây mới hoặc trùng tu gần như toàn bộ một tòa nhà, thì thế nào cũng nổi lên một vấn đề là nên để lối đi lát nhựa giữa tòa nhà này với những nơi khác trong trường như thế nào. Một trường phái cho rằng lối đi đó nên thuộc vào kế hoạch xây dựng của tòa nhà đó. Nhưng một trường phái thứ hai, chắc chắn đã quan sát thấy những lối đi rải nhựa bỏ không cạnh những lối mòn vốn từng là bãi cỏ bị chân người giẫm cho nát bét ở ngay gần đó, lại cho rằng nên xây tòa nhà đó trước, xem xem người ta hay đi lối nào rồi đổ nhựa lên chỗ đó. Ta có thể gọi nhóm đầu là trường phái “lý thuyết”. Tính đến sự di chuyển tiện lợi, tính thẩm mỹ, hoặc cả hai, họ có xu hướng làm điều “lý tưởng”, và bắt mọi người tuân theo điều đó. Nhóm thứ hai có thể được gọi là trường phái “thực tế”. Họ để những người sử dụng tòa nhà đó nói cho họ nên làm lối đi như thế nào là “lý tưởng” thông qua việc quan sát hành vi của họ. Đúng ra, tất cả các ngành khoa học là một cuộc đối thoại không dứt giữa lý thuyết và thực tế. Lý thuyết là để khái quát và giải thích các dữ kiện thực tế. Thực tế mà không có những lý thuyết khái quát thì gần như là vô dụng. Nhưng lý thuyết cuối cùng phải chứng minh cho thực tế, hợp lý với dữ kiện. Và những thực tế mới buộc chúng ta phải điều chỉnh và loại bỏ những lý thuyết không hợp lý. Đó là chuyện lý tưởng. Nhưng trong thực tế, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra theo cách đó. Ít nhất thì trong các ngành khoa học xã hội, chính lý thuyết, chứ không phải các dữ kiện thực tế, lại có thể định hình thực tế theo cách củng cố thêm cho các lý thuyết đó. Bạn xây dựng con đường này và rồi buộc người ta phải đi con đường đó, có lẽ là bằng cách rào béng bãi cỏ lại. “Đã xây thì thế nào cũng có người đến.” Đây là câu “thần chú” cứ vang mãi bên tai nhân vật chính trong bộ phim Field of dreams (Tạm dịch: Cánh đồng mơ) khi anh ta biến mảnh đất nông trại của mình thành một công viên bóng chày giữa đồng không mông quạnh. Anh ta xây dựng nó, và họ đã đến thật.Trong chương này, tôi sẽ cố gắng chỉ ra rằng, ít nhất thì đôi khi, khi các nhà khoa học xã hội xây dựng lên những lý thuyết, thì mọi người sẽ đến. Tức là, người ta bị thúc đẩy để cư xử theo những cách củng cố cho những lý thuyết này. Vậy nên chương này chúng tôi cố gắng giải quyết cuộc chiến giữa các phép ẩn dụ. Ẩn dụ “xem người ta đi ở đâu, thì lát ở đó” lập luận rằng kinh nghiệm thực tế định hình nên những lý thuyết mà con người phát triển. Ẩn dụ “đã xây thì thế nào cũng có người đến” lập luận rằng lý thuyết định hình thực tế. Tôi sẽ cố gắng bảo vệ ẩn dụ thứ hai. Trận chiến ở đây đã tiếp diễn trong một lĩnh vực quen thuộc hơn trong nhiều năm trời. Thị trường đáp ứng thị hiếu khách hàng hay nó tạo nên thị hiếu khách hàng? Truyền thông đáp ứng thị hiếu của con người bằng cách đưa tin và phát các chương trình giải trí hay truyền thông tạo ra những thị hiếu đó? Tất cả chúng ta đều đã quá quen thuộc với những bế tắc xung quanh việc thảo luận những vấn đề này trong xã hội hiện đại, và có thể tất cả chúng ta đã có những ý kiến khá mạnh mẽ về cuộc tranh luận “đáp ứng/tạo ra” này. Các câu hỏi kiểu này hiện diện khắp nơi quanh ta và việc tìm ra câu trả lời đúng có thể để lại hệ quả sâu sắc cho tương lai của xã hội. Theo một nghĩa nào đó, sự khác biệt mà tôi vừa minh định chính là khác biệt giữa phát hiện và phát minh. Những phát hiện nói với chúng ta về bản chất vận hành của thế giới. Phát minh sử dụng những phát hiện này để tạo ra những đồ vật hoặc những quy trình làm cho thế giới vận hành khác đi. Sự phát hiện ra các thể sinh bệnh dẫn tới việc phát minh ra các loại thuốc kháng sinh. Việc phát hiện ra năng lượng hạt nhân dẫn đến bom, nhà máy điện nguyên tử và các phương pháp chữa bệnh. Việc phát hiện ra bộ gen di truyền dẫn đến, hoặc sẽ dẫn đến, những thay đổi chưa được nói tới trong gần như mọi mặt của cuộc sống chúng ta. Tất nhiên những phát hiện cũng có thay đổi thế giới, bằng cách thay đổi cách chúng ta hiểu và sống trong thế giới, nhưng chúng hiếm khi tự mình thực hiện những thay đổi đó. Trong các ngành khoa học tự nhiên, sự phân biệt giữa phát hiện và phát minh khá rõ ràng, mặc dù có những trường hợp đôi khi khá khó khăn. Ví dụ, khi Myriad Genetics Corporation, ở Utah, phát hiện ra các loại DNA BRCA1 và BRCA2, các gen quy định khả năng mắc ung thư vú và ung thư buồng trứng ở phụ nữ, họ lấy bằng phát minh cho phát hiện của mình, ít nhất là cho chính các gen đó. Thế tức là các nhà nghiên cứu khác không thể sử dụng DNA tách riêng này nếu không có sự cho phép của công ty đó. Điều ấy có nghĩa là công ty này đang kiểm soát sự phát triển và việc sử dụng những thử nghiệm chẩn đoán phụ thuộc vào DNA này. Việc cấp bằng phát minh này đã vấp phải nhiều phản đối cho đến khi bị Tòa án tối cao bác bỏ vào tháng 6 năm 2013. Các tòa án từ lâu đã phán quyết rằng những sản phẩm tự nhiên, những hiện tượng tự nhiên, và những quy luật tự nhiên không thể được đăng ký phát minh, trừ khi đó là một kiểu “khen thưởng” nào đó vì có “những đặc tính khác biệt rõ ràng so với bất cứ phát hiện nào trong tự nhiên.” Bởi thế, những phát hiện không thể được cấp bản quyền, nhưng những phát minh thì có thể. Sự tranh cãi trong vụ DNA BRCA này cơ bản là việc phân tách gen này là một phát hiện hay là một phát minh – nó là một sự đóng góp cho khoa học cơ bản hay là một thành tựu công nghệ. Sự phân biệt giữa phát hiện và phát minh là điều mấu chốt, và không chỉ vì nó ảnh hưởng đến việc ai có thể kiếm được bao nhiêu tiền từ đó. Khi một nhà khoa học, hay bất cứ ai khác, phát hiện ra một thứ gì đó, chúng ta không bao giờ nghĩ tới chuyện hỏi là liệu cái phát hiện đó có nên tồn tại hay không. Nói cách khác, chúng không có một tiêu chí đạo đức nào. Nếu ai đó định gợi ý rằng hạt Higgs không nên tồn tại, chúng ta sẽ băn khoăn ông ta ăn gì mà lại dở hơi đến vậy. Các phát minh, ngược lại, là một câu chuyện hoàn toàn khác. Một trong những đặc trưng của phát minh là nó có những khía cạnh đạo đức. Chúng ta băn khoăn chúng tốt như thế nào (cải thiện cuộc sống), và những bất cập của chúng là gì. Chúng ta tranh luận liệu có nên tiếp tục đẩy mạnh phổ biến hơn nữa phát minh đó không, và nếu có thì, cần phải điều chỉnh cái gì. Vậy thì một lý thuyết về bản chất con người là một phát hiện hay là một phát minh? Tôi tin rằng thường thì nó là một phát minh nhiều hơn phát hiện. Tôi nghĩ rằng những quan điểm, như của Adam Smith, về động lực thúc đẩy con người làm việc đã định hình nên bản chất nơi làm việc theo những hướng không hay. Tôi cho rằng chúng đã định hình nơi làm việc theo những hướng thật đáng buồn. Điều đó có nghĩa là thay vì đi bộ lòng vòng nghĩ rằng “ồ, công việc chỉ là công việc, và chúng ta phải chấp nhận thôi,” chúng ta nên hỏi liệu công việc hiện nay có đang đi theo hướng nó nên theo không? Câu trả lời của tôi cho câu hỏi đó là không, dứt khoát không. Chúng đã thấy những công việc tiềm năng tốt đẹp, trong giáo dục, y tế, hay luật pháp, có thể chuyển sang một tình trạng tồi tệ như thế nào, hoặc do những thiếu sót và điều chỉnh thái quá hoặc do dựa dẫm thái quá vào cơ chế khen thưởng vật chất. Tại sao lại xảy ra những chuyện như thế? Với những gì người lao động trông đợi từ công việc của họ, và với những điều khiến khách hàng, thân chủ, bệnh nhân, và các học sinh hài lòng, tại sao công việc lại tha hóa nhiều đến thế? Theo tôi, câu trả lời đã được minh họa bằng câu trích dẫn của Keynes ở đầu cuốn sách này: Tư tưởng của những nhà kinh tế học và những triết gia chính trị, dù đúng dù sai, đều có sức mạnh hơn là người ta vẫn thường nghĩ. Thực vậy, chẳng có mảy may gì khác cai quản thế giới này. Những người thực tế, tự tin là mình hoàn toàn chẳng chịu ảnh hưởng của bất cứ trí tuệ nào, thường là nô lệ của một nhà kinh tế học quá cố. Các tư tưởng mà Keynes đang nói tới là các quan niệm về bản chất con người – về những gì con người quan tâm, và những gì họ khao khát. Và giống như con cá không biết nó sống trong nước, chúng ta cũng sống với những quan điểm về bản chất con người như thế, những quan điểm đã ăn sâu đến nỗi chúng ta thậm chí còn không nhận ra có những cách khác để nhìn nhận bản thân. Những quan điểm về bản chất con người đến từ đâu? Có thể chúng đến từ cha mẹ chúng ta, những người đứng đầu cộng đồng chúng ta, và những câu kinh thánh của chúng ta, còn ngày nay, chúng phần lớn đến từ khoa học – đặc biệt là khoa học xã hội. Khoa học xã hội đã tạo ra một “công nghệ” các quan điểm về bản chất con người. Để hiểu đầy đủ phần lớn các công việc của chúng ta đã trở nên tha hóa như thế nào, quan trọng là phải hiểu “công nghệ quan điểm” này – nó là gì, nó vận hành ra sao và nó thay đổi chúng ta như thế nào. Công nghệ quan điểm Chúng ta sống trong một nền văn hóa và một thời đại trong đó sự ảnh hưởng của công nghệ khoa học rất rõ ràng và áp đảo. Dù là laptop, điện thoại thông minh, hay máy tính bảng, hoặc máy scan MRI(3), biến đổi gen, và những loại thuốc lắc, cuộc sống thay đổi theo công nghệ là một thực tế dai dẳng khó cưỡng. Một vài người trong chúng ta bập vào công nghệ một cách say mê, còn một số người lại làm nó một cách miễn cưỡng, nhưng ai cũng sử dụng. Khi nghĩ về tác động hiện đại của khoa học, chúng ta thường nghĩ đến công nghệ của điện thoại thông minh và MRI – công nghệ của mọi thứ. Nhưng bên cạnh việc tạo ra các vật dụng, khoa học cũng tạo ra các khái niệm, các cách hiểu thế giới và nơi chúng ta đang sống, nó có một tác động to lớn lên cách chúng ta suy nghĩ và hành động. Nếu chúng ta hiểu những dị tật bẩm sinh như là những hành động của Chúa, chúng ta cầu nguyện. Nếu chúng ta hiểu chúng như là vận may rủi, chúng ta nghiến răng và thảy xúc xắc. Nếu chúng ta hiểu chúng như là hậu quả của việc lơ là trong thai kỳ, chúng ta chăm sóc các bà bầu tốt hơn. Thật chẳng cần phải nói ra rằng người ta bị ảnh hưởng sâu sắc bởi những điều kiện vật chất trong cuộc sống – bởi sự trù phú của những xã hội mà họ sống trong đó. Sự sẵn có của những thứ thiết yếu như đồ ăn và chỗ ngủ, cũng như những phương tiện mà mỗi cá nhân có thể có được chúng đã khiến tất cả những ảnh hưởng khác trong cuộc sống dường như kém đi ý nghĩa. Những người không có thức ăn sẽ chết đói dù họ có chấp nhận hoàn cảnh của mình một cách mãn nguyện như là ý Chúa, chấp nhận chúng với sự cam chịu đè nén như là những biểu hiện cho sự thiếu thốn của riêng họ, hay phản ứng với sự giận dữ nhắm vào bất công xã hội. Không cần biết đâu là các quan điểm mà người ta cho là thuyết phục khi họ giải thích về hiện tượng thiếu ăn, thì cái bụng của họ vẫn rỗng không. Thế nhưng rõ ràng là các quan điểm này cũng có vấn đề, và thậm vấn đề, ngay cả trong trường hợp có sẵn thức ăn. Một con sóc lục lọi tìm thức ăn trong công viên lúc khan hiếm thức ăn không có nghĩa là nó hiểu tại sao lại khan hiếm như thế. Con sóc không định cầu khấn để có thức ăn, trồng cây hoặc tổ chức những con sóc khác đứng lên phản đối những người làm ô nhiễm môi trường đã xóa sổ nguồn thức ăn của nó; con sóc ấy chỉ lục lọi tìm kiếm thức ăn. Nhưng với con người, thì hành động của họ phụ thuộc rất lớn vào cách họ hiểu sự việc. Những quan điểm giải thích việc thiếu thức ăn có ảnh hưởng lớn đến việc họ sẽ cam chịu hay làm cách mạng. Nếu chúng ta hiểu khái niệm “công nghệ” theo nghĩa rộng, coi nó như là việc sử dụng trí tuệ loài người để tạo ra vật dụng hoặc những quy trình thay đổi điều kiện sống hàng ngày, thì rõ ràng là các quan điểm cũng chẳng khác gì những sản phẩm công nghệ như máy tính. Tuy nhiên, có hai thứ về công nghệ quan điểm khiến cho nó khác biệt với hầu hết “công nghệ vật dụng”. Đầu tiên, vì các quan điểm không phải là đồ vật, sờ nắm được, mua bán được, chúng có thể lan tràn khắp nền văn hóa và có những tác động sâu sắc lên con người trước khi chúng thậm chí được chú ý đến. Thứ hai, các quan niệm, không giống đồ vật, ngay cả khi những quan niệm đó sai, nó có thể có tác động sâu sắc lên con người. Máy điện thoại thông minh, thuốc lắc, và những kiểu đồ vật như thế nhìn chung không tác động lên đời sống con người trừ khi chúng có chức năng như người thiết kế mong muốn. Các công ty không thể bán những mặt hàng công nghệ hư hỏng – ít nhất thì cũng không bán được lâu. Các sản phẩm công nghệ có thể làm những điều tồi tệ mà con người không muốn chúng làm, nhưng ít nhất thì chúng ta không phải lo lắng trừ khi ban đầu chúng cũng có thể làm những điều người thiết kế mong muốn. Ngược lại, các quan niệm sai lầm có thể ảnh hưởng đến cách chúng ta hành động, miễn là người ta tin vào chúng. Theo triết gia Karl Marx, hãy gọi những trường hợp công nghệ quan điểm dựa trên những quan điểm không đúng là “ý thức hệ”. Vì công nghệ quan điểm thường không được chú ý, và vì nó có thể có tác động sâu sắc ngay cả khi nó sai – khi nó là ý thức hệ – nên ở một vài khía cạnh, nó gây tác hại sâu sắc hơn là công nghệ vật dụng mà con người bấy lâu nay vẫn lo lắng về tác động của chúng. Giờ, chờ một phút, bạn hẳn sẽ nói rằng: Tại sao những quan điểm này không giống như đồ vật? Đặc trưng của khoa học chính là nó được phép tồn tại trong một thế giới giả thuyết được phép thử. Tức là, nếu bạn có một ý tưởng, bạn thử nó, và nếu nó không vượt qua phép thử ấy, nó cũng sẽ biến mất, giống như là những sản phẩm công nghệ lỗi. Bởi vậy chẳng có gì phải lo lắng về một công nghệ các quan điểm sai. Các quan niệm sai lầm sẽ “tự nhiên” mà chết đi. Đúng không? Thần linh ơi, không phải đâu. Ý thức hệ có trách nhiệm rất lớn đối với bản chất công việc của chúng ta. Hãy nhìn vào một câu trích dẫn khác của Adam Smith: Người nào cả đời chỉ làm vài việc đơn giản... sẽ không có dịp nào sử dụng hiểu biết của mình, hoặc để thực hành những phương pháp giải quyết những khó khăn không bao giờ xảy ra. Bởi thế, tự nhiên anh ta đánh mất thói quen sử dụng này và nhìn chung trở nên ngu ngốc và bàng quan hết cỡ đối với một con người. Smith nói về người làm việc trong dây chuyền sản xuất rằng: “Bởi thế, tự nhiên anh ta đánh mất thói quen sử dụng này và nhìn chung trở nên ngu ngốc và bàng quan nhất hết cỡ đối với một con người.” Điểm quan trọng cần lưu ý trong câu nói này là những từ “đánh mất” và “trở nên”. Đây là Smith, cha đẻ của giả thuyết cho rằng con người về cơ bản là lười biếng và chỉ làm việc vì tiền, nói rằng công việc trong nhà máy sẽ khiến con người “đánh mất” thứ gì đó, và “trở nên” thế nào đó. Vậy họ đã có cái gì trước khi bước vào nhà máy, cái khác với những gì họ “trở thành”? Ngay ở đây, trong câu trích dẫn này, chúng ta nhìn thấy bằng chứng là Smith tin rằng tính chất của con người khi ở vai trò công nhân phụ thuộc vào những điều kiện công việc của họ. Thế nhưng, theo thời gian, cách hiểu tinh tế về bản chất loài người như là sản phẩm của môi trường này đã bị biến mất. Kết quả là, việc tạo những nơi làm việc vô hồn, phi nhân tính mà hầu hết ai cũng phải đối mặt không cần một lời bào chữa nào ngoại trừ hiệu quả kinh tế. Nó không đang thay đổi con người. Nó không đang tước đi của con người bất cứ thứ gì. Nó chỉ đang hiểu con người như họ là thế và sử dụng sức lao động của họ với hiệu quả tối đa. Chúng ta giờ đã biết là nó đã đang thay đổi con người. Một bài báo kinh điển của Melvin Kohn và Carmi Schooler, xuất bản 30 năm trước, cũng đã chứng minh: Họ chỉ ra rằng công việc mà trong đó người lao động được trao cho một mức độ tự do và kiểm soát nhất định nào đó sẽ tạo ra sự linh hoạt trong nhận thức và một khuynh hướng gắn kết bản thân và xã hội; ngược lại, những điều kiện làm việc kiểu kiểm soát thái quá, bị điều khiển cưỡng bách sẽ dẫn đến nỗi bức xúc. Gần đây hơn, trong một bài báo tương tự, Sanford DeVoe và Jeffrey Pfeffer đã chỉ ra rằng cách thức con người được trả công đã thay đổi họ. Những người làm nghề được trả theo giờ, như luật sư hay tư vấn viên, bắt đầu đặt một cái giá cho thời gian của họ, ngay cả khi họ không làm việc. Một tối dành ra xem trận đấu bóng đá với bạn bè được quy ra số tiền tương đương với khi họ dành quãng thời gian đó để làm việc. Bởi vậy một người được trả lương theo giờ sẽ trở thành một con người khác so với trước khi người ấy bắt đầu làm việc theo cách đó. Cũng thật ngạc nhiên là có một loạt các nghiên cứu của Chip Health đã chỉ ra rằng cho dù người ta không tự cho rằng bản thân chủ yếu bị thúc đẩy bởi những tác động vật chất, thì họ vẫn nghĩ rằng mọi người khác đều thế. Health đã khảo sát các sinh viên làm bài thi vào trường Luật. Họ được yêu cầu nói ra nguyên nhân họ theo đuổi ngành luật, và rồi đánh giá về động lực của những bạn khác. 64% số người nói rằng họ theo đuổi ngành luật vì nó có sức hấp dẫn trí tuệ hoặc vì họ luôn luôn yêu thích luật pháp, nhưng chỉ có 12% người nghĩ rằng các bạn họ cũng nghĩ như thế. Thay vào đó, 62% đánh giá rằng các bạn khác đang theo đuổi ngành luật vì làm việc trong ngành này thì có nhiều tiền. Bởi vậy chúng ta có thể nói với bản thân rằng mình là ngoại lệ, mình quan tâm đến những thứ khác ngoài tiền, điều này, ngược lại, lại khiến chúng ta hay có xu hướng sắp xếp công việc cho người khác hoàn toàn dựa vào những khen thưởng tiền bạc. Tương tự, Health báo cáo kết quả từ cuộc khảo sát xã hội tổng quát (GSS). Trong hơn 25 năm, GSS đã yêu cầu những người trưởng thành xếp hạng tầm quan trọng của năm khía cạnh trong nghề nghiệp của họ: tiền lương, độ an toàn nghề nghiệp, thời gian rảnh rỗi, cơ hội phát triển, “cảm giác hài lòng” khi “hoàn thành công việc quan trọng”. Năm này qua năm khác, trung bình hơn 50% số người được hỏi xếp “công việc quan trọng” thứ nhất. Tiền lương thường xếp thứ ba. Nhưng, trong cuối thập niên 1980, khi GSS hỏi những người tham gia về vai trò của động lực vật chất đối với những người khác, người ta nhìn chung tin rằng tiền lương là khá quan trọng. Vậy là tư tưởng thay đổi con người. Vấn đề nảy sinh là: Làm thế nào công nghệ quan điểm có thể bắt rễ, ngay cả khi sai – thậm chí khi chúng là ý thức hệ? Làm sao ta có thể nhận ra ý thức hệ đang gây ảnh hưởng? Và cuối cùng, làm thế nào có thể thay đổi nó? Thuật ngữ “ý thức hệ” được sử dụng gián đoạn trong lịch sử. Thuật ngữ này bắt đầu ở Pháp vào thế kỷ 18, được tạo ra để biểu thị “khoa học các quan điểm”. Những người mà hoàng đế nước Pháp gọi là kẻ sống lý tưởng quá phải lòng với các lý tưởng đến mức lờ đi bằng chứng thực tế có thể đi ngược với chúng, ngay cả khi những bằng chứng ấy xuất hiện ngay trước mũi họ. Gần đây hơn, hiện tượng này được nói tới trong cuốn The Righteous mind (Tạm dịch: Trí tuệ ngay thẳng) của Jonathan Haidt, cuốn sách đó nói rằng cam kết đạo đức của con người không bắt nguồn từ lý lẽ và suy luận, mà từ những trực giác ăn sâu mà họ không ý thức được nhiều. Tức là, người ta tin là họ đưa ra những đánh giá đạo đức bằng cách nghĩ thông suốt các vấn đề, sử dụng lý do sàng lọc bằng chứng và những lý lẽ như một sự đánh giá về cái được cái mất. Nhưng, thực tế, Haidt nói, họ đã có sẵn một quan điểm đạo đức trước khi áp những lý lẽ lỏng lẻo lên một vấn đề. Họ sử dụng lý lẽ như cách của một luật sư – để chứng minh một điều họ vốn đã tin, chứ không phải như một quan tòa – để nói cho họ điều họ phải tin. Xu hướng này có thể không chỉ khiến người ta lờ đi các bằng chứng, mà còn bóp méo nó, kết quả của một lối tư duy mà nhà tâm lý học Lee Ross gọi là “chủ nghĩa hiện thực ngây thơ.” Những người theo khuynh hướng hiện thực ngây thơ là người nghĩ rằng “Tôi nhìn mọi thứ như chúng vốn thế; những người không đồng ý với tôi đang bóp méo sự thực.” Hơi giống với những gì Ross gán cho cái tên khuynh hướng hiện thực ngây thơ, một thế kỷ trước, Marx dùng thuật ngữ “ý thức hệ” để xác định những thứ ông gọi là “ý thức sai”. Vậy với Marx, những kẻ không thực tế không chỉ lờ đi bằng chứng để bảo toàn quan điểm yêu thích của họ; mà họ còn bóp méo bằng chứng để nó hợp với những gì người ta đã sẵn tin vào, hoặc tạo điều kiện thuận lợi để người ta tin, hoặc muốn tin. Và trong trường hợp của Marx, ông rất quan tâm đến bản chất công việc, bởi lẽ ông tập trung vào việc những người chủ doanh nghiệp đã bóc lột những người thực sự lao động như thế nào. Vậy thì ý thức hệ xảy ra như thế nào? Bạn sẽ nghĩ rằng trong thời đại khoa học, thời đại dữ liệu lớn mà chúng ta đang sống, cuối cùng thì bằng chứng thực tế cũng sẽ chiến thắng, và dữ liệu tốt sẽ đánh bay những quan niệm tồi. Lịch sử của khoa học là một lịch sử của một lý thuyết sai này kế tiếp lý thuyết sai khác, với việc thu thập và phân tích cẩn thận các dữ liệu để sửa những lỗi sai này. Các dữ liệu và lý thuyết có giá trị hơn đẩy lùi những dữ liệu và lý thuyết sai, từ đó mà khoa học đạt được sự tiến bộ. Tại sao điều này không xảy ra với những quan điểm về bản chất con người? Ồ, thỉnh thoảng cũng có. Trong những năm qua, các nhà tâm lý học đã tạo ra nhiều tiến bộ trong việc hiểu thấu về nhận thức, ký ức, tư duy, việc sử dụng và thấu hiểu ngôn ngữ, sự phát triển của nhận thức và xã hội, việc học tập và nhiều thể loại đa dạng những rối loạn cảm xúc và nhận thức theo đúng cách mà các ngành khoa học tự nhiên đã đạt được tiến bộ trong các lĩnh vực của chúng. Dữ liệu tốt đánh bay những lý thuyết tồi. Nhưng có một sự khác biệt mấu chốt giữa những lý thuyết về hành tinh, nguyên tử, gen, bệnh tật và những lý thuyết về ít nhất là một số khía cạnh của bản chất con người. Các hành tinh không quan tâm đến các nhà khoa học nói gì về hành vi của nó. Chúng di chuyển quanh mặt trời, hoàn toàn thờ ơ với việc các nhà vật lý và các nhà thiên văn học giả thuyết như thế nào về chúng. Các bộ gen cũng thờ ơ với những giả thuyết của chúng ta về chúng. Nhưng điều này lại không đúng với con người. Các giả thuyết về bản chất con người có thể thực sự thay đổi cách con người ứng xử. Điều này có nghĩa là một lý thuyết sai có thể trở thành đúng đơn giản bởi vì người ta tin đó là thật. Kết quả là, thay vì những dữ liệu tốt đánh bật những dữ liệu và lý thuyết tồi, thì dữ liệu tồi có thể thay đổi hoạt động xã hội cho đến khi chúng trở thành dữ liệu tốt và các lý thuyết được công nhận. Làm thế nào lý tưởng lại có thể biến thành sự thật theo cách này? Có ba cách cơ bản. Cách thứ nhất là lý tưởng thay đổi cách con người nghĩ về chính những hành động của họ. Ví dụ, ai đó hàng tuần làm tình nguyện tại nơi dành cho người vô gia cư. Một ngày nào đó anh ta đọc một cuốn sách nói rằng bản chất con người là ích kỷ. Sau đó, anh ta có thể nói với bản thân: “Mình nghĩ mình đang hành động một cách vị tha. Bây giờ các nhà khoa học xã hội nói rằng mình làm tình nguyện chỉ là để thỏa mãn cái tôi của mình.” Hoặc một ai đó trên đường đi làm nói với bản thân cô ta là: “Tôi nghĩ ngày nào tôi cũng đi làm, thiết tha được thử thách và làm một việc tốt cải thiện đời sống của người khác. Bây giờ, các nhà khoa học xã hội đang nói với tôi rằng tôi làm việc chẳng qua chỉ vì tiền.” Nếu kiểu tái nhận thức này diễn ra, thì ngoài bản thân cô ấy, chẳng có gì nhất thiết thay đổi. Chỉ đơn giản là trong nội tâm cô ấy hiểu hành động của mình khác đi. Nhưng tất nhiên, cách chúng ta hiểu về hành động quá khứ của mình thường ảnh hưởng đến hành động tương lai của chúng ta. Không khó để tưởng tượng, ví dụ, những hộ lý như Luke, Ben, Carlotta, và Corey – đã sẵn hiếm hoi rồi – sẽ biến mất hoàn toàn vì quan điểm người ta làm việc chỉ vì tiền đã thấm nhuần vào văn hóa của chúng ta với mức độ đậm đặc hơn. Cơ chế thứ hai mà lý tưởng trở thành sự thật là thông qua cái gọi là “lời tiên tri tự ứng”. Ở đây, lý tưởng thay đổi cách người khác phản ứng với người hành động, đến lượt mình, phản ứng đã được thay đổi này lại thay đổi những gì người hành động làm trong tương lai. Một sự ví dụ kinh điển của cơ chế tự ứng này được Mark Snyder và Elizabeth Tanke đưa ra vào năm 1977. Trong nghiên cứu này, các nhóm nam giới được cho xem bức hình một người phụ nữ hấp dẫn hoặc một người phụ nữ không hấp dẫn. Rồi họ có một cuộc điện thoại 10 phút với một người phụ nữ mà họ tin rằng đó là người phụ nữ trong bức ảnh (nhưng không phải). Sau cuộc nói chuyện, những người tin rằng họ đang nói chuyện với người phụ nữ hấp dẫn đánh giá cô ấy đáng yêu hơn những người nghĩ rằng họ đã nói chuyện với người phụ nữ không hấp dẫn. Chẳng có gì ngạc nhiên ở đây cả. Điều ngạc nhiên sẽ đến ở bước tiếp theo. Những đoạn băng ghi âm cuộc nói chuyện được bật lên cho những người tham gia khác, những người không được nhìn ảnh của người phụ nữ đó hoặc không được nói cho bất kỳ điều gì về độ hấp dẫn của cô ta. Họ cũng đánh giá người phụ nữ “hấp dẫn” là đáng yêu hơn, cởi mở, và thân thiện hơn người “không hấp dẫn”. Hãy nghĩ đến kết quả này. Làm thế nào đó, việc nghĩ rằng người mình đang nói chuyện là người hấp dẫn lại khiến cho người phỏng vấn nói chuyện theo một cách khiến cho người thứ ba nghe buổi phỏng vấn này nghĩ đến cùng một kết luận. Thực tế, những người phỏng vấn lần 1 này đã thu thập “dữ liệu” theo một cách đầy thiên kiến bởi những niềm tin ban đầu của họ. Cụm từ “lời tiên tri tự ứng” (self-fulflling prophecy) được nhà xã hội học Robert Merton tạo ra vào năm 1948. Ông bàn về quá trình những lý thuyết ban đầu không miêu tả chính xác thế giới nhưng lại trở nên chính xác nếu thế giới hành động theo chúng. Về cơ bản, một “lời tiên tri tự ứng” chính là “một định nghĩa sai về thực tế, nhưng định nghĩa này khơi gợi được một hành vi mới, mà hành vi này khiến cho quan điểm sai lầm ban đầu trở thành đúng.” Merton tiếp tục khám phá ra một mối liên kết nhân quả giữa một lời tiên tri và sự xác nhận sau này của nó. Ví dụ, Merton dẫn ra quan niệm phổ biến thời đó rằng những người công nhân da đen “không phù hợp” làm thành viên của công đoàn lao động. Vì họ có “mức sống thấp” và sẵn sàng “nhận những công việc ở mức tiền lương dưới trung bình”, những người lao động này trở thành “kẻ phản bội tầng lớp lao động”. Merton nói, các công đoàn dựng hàng rào này không nhận ra chính việc họ loại bỏ những người lao động da đen khỏi công đoàn đã dẫn đến cách hành xử dường như xác nhận quan niệm đó. Không là thành viên của công đoàn nên khi có đình công, các công nhân da đen sẽ phá giá để lấp đầy chỗ trống việc làm, phá vỡ cuộc đình công, nhìn bề ngoài, việc làm này đã xác nhận lời nhận định ban đầu về việc họ không phù hợp làm thành viên công đoàn. Những gì ban đầu là một giả thuyết – một lý tưởng – sai, đã thay đổi tình hình, định hình đối tượng theo những cách mà có vẻ như xác nhận giá trị của giả thuyết đó. Tại nơi làm việc, kiểu quy trình song hành này còn thể hiện rõ hơn. Bạn bắt đầu tin rằng người ta về cơ bản là lười biếng, không muốn làm việc, và chỉ quan tâm đến tiền lương. Dựa trên niềm tin này, bạn tạo ra một nơi làm việc chỉ tập trung vào hiệu quả công việc, với những thao tác lặp đi lặp lại, làm không cần nghĩ, bạn chỉ quan tâm đến ngân phiếu để thúc đẩy công nhân. Thật là lạ chưa kìa, trong một môi trường như thế, tất cả những vấn đề của người lao động là tiền lương của họ. Một ví dụ đáng chú ý khác là giáo viên thường chú ý và dạy dỗ cho những học sinh được coi là “thông minh” nhiều hơn những đứa trẻ bị cho là “chậm hiểu”, bởi thế, những đứa trẻ “thông minh” trở nên thông minh hơn. Vậy nên, tự bản thân việc được gắn mác là “thông minh” hay “chậm hiểu” đã khiến đứa trẻ thông minh hơn hay chậm hiểu đi. Hành vi của giáo viên cũng theo đó mà thay đổi. Có lẽ trường hợp nổi tiếng nhất về lời tiên tri tự ứng trong giáo dục là trường hợp được đưa ra trong một nghiên cứu do Robert Rosenthal và Lenore Jacobson thực hiện. Nghiên cứu này nói về tác động của những kỳ vọng của giáo viên đối với thành tích của học sinh. Các nghiên cứu viên ngẫu nhiên chọn một số học sinh nhất định trong một lớp tiểu học và bảo với giáo viên đây là những học sinh “nhận thức nhanh hơn”. Những học sinh này được cho là đã làm một bài thi đánh giá cuối năm trước, kết quả bài thi cho thấy các em có tiềm năng đạt được thành tích ấn tượng trong học tập. Thực tế không có bài thi nào như vậy. Tuy nhiên, các học sinh được gắn mác là ưu tú này đã đạt được thành tích ấn tượng hơn là bình thường vào cuối năm học đó. Những kỳ vọng của giáo viên bằng cách nào đó đã khiến cho học sinh đạt thành tích cao, tác giả gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Pygmalion”.(4) Tóm lại, Rosenthal và Jacobson biện luận, việc gắn mác này hứa hẹn trở thành một lời tiên tri tự ứng thông qua một bước trung gian là thay đổi cách dạy của giáo viên. Phát hiện này đã có ảnh hưởng rất lớn trong cả lĩnh vực tâm lý và giáo dục. Nhiều năm sau, Lee Jussim và đồng nghiệp tiếp tục triển khai hướng nghiên cứu này. Họ đánh giá những cách ảnh hưởng cụ thể mà những kỳ vọng của giáo viên tác động lên việc học tập của học sinh và nghiên cứu những hoàn cảnh cụ thể để tác động được phát huy nhiều nhất. Không chỉ tìm ra bằng chứng củng cố khung sườn cho thuyết tiên tri tự ứng được Rosenthal và Jacobson trình bày, họ còn xác định được những ranh giới tác động của những lời tiên tri đó. Jussim nhận ra rằng những lời tiên tri như thế không lan tỏa ra khắp nơi, và cường độ của những tác động này, mặc dù có ý nghĩa, nhưng thường là khiêm tốn. Có lẽ không hề ngạc nhiên khi “hiệu ứng Pygmalion” tác động hạn hẹp như vậy. Suy cho cùng, cho dù ở trường học những đứa trẻ này có thể ý thức được thông điệp tinh tế về tài năng của mình thì tình hình ở nhà, nơi chúng được bố mẹ cưng, thì lại khác. Nhưng nếu thông điệp này được truyền tải bền bỉ hơn, qua tất cả những phạm vi trải nghiệm của một đứa trẻ, thì hiệu ứng ấy có thể thực sự rất rộng. Có thể truyền đi một thông điệp thấm nhuần như thế không? Ồ, hãy nghĩ về cách những nhà tâm lý học và những nhà giáo dục nói về trí tuệ. Như bạn có thể đã biết, có bằng chứng nào đó, và nhiều niềm tin, cho rằng bẩm sinh mỗi người có một trí tuệ khác nhau, và điều đó không thể thay đổi được. Một số người trúng “xổ số gen di truyền” và một số người khác thì không. Không khó để tưởng tượng ra nếu quan niệm này trở thành cách nghĩ phổ thông, các ông bố bà mẹ sẽ nghe lời các giáo viên và truyền cho con họ những thông điệp tương tự với những thông điệp ở trường. Nhưng quan điểm về trí tuệ này có đúng không, hay chỉ là một ý thức hệ? Tôi cho rằng ở một mức độ nào đó, vẫn có chỗ cho những phán quyết cuối cùng, nhưng hãy xem xét công trình của nhà tâm lý học Carol Dweck, được tóm tắt trong cuốn sách Mindset (Tư duy) của bà. Dweck đã khám phá ra rằng chúng ta có thể phân loại những đứa trẻ dựa vào các mục tiêu chúng đặt ra cho việc học tập. Theo Dweck, một số đứa trẻ có mục tiêu học tập. Những đứa trẻ này muốn làm các bài thi thật tốt. Chúng muốn xã hội công nhận. Những đứa trẻ khác có mục tiêu làm chủ. Những đứa trẻ này muốn giải quyết những việc mà chúng chưa thể giải quyết và chúng học từ những thất bại của mình. Như Dweck nói, trẻ có khuynh hướng học tập thì muốn chứng minh khả năng của chúng trong khi trẻ có xu hướng làm chủ lại muốn cải thiện khả năng của chúng. Những đứa trẻ có mục tiêu học tập tránh các thử thách. Những đứa trẻ có mục tiêu làm chủ tìm kiếm các thử thách. Những đứa trẻ có mục tiêu học tập phản ứng với những thất bại bằng cách từ bỏ. Những đứa trẻ có mục tiêu làm chủ phản ứng với thất bại bằng cách ra sức nhiều hơn. Điều này có nghĩa là trẻ có mục tiêu làm chủ học được nhiều hơn, và thông minh hơn là trẻ có mục tiêu học tập. Dweck đã chỉ ra rằng ẩn dưới hai khuynh hướng này là một cặp quan niệm, hay “lý thuyết”, hoàn toàn khác nhau về bản chất trí tuệ. Một số đứa trẻ tin rằng cơ bản không thể cải thiện được trí tuệ – đó là một thực thể cố định. Vậy tìm kiếm thử thách và rước nguy cơ thất bại vào làm gì trong khi mình không thể thông minh hơn được nữa? Những đứa trẻ khác tin rằng trí tuệ không cố định – rằng có thể cải thiện được nó và người ta có thể thông minh hơn. Những đứa trẻ này hay có khuynh hướng làm chủ, tìm kiếm những bài tập khó hơn, thử thách hơn. Vậy thì trí tuệ có cố định không? Có thể phần nào, tùy thuộc vào việc bạn có tin là nó có cố định hay không. Có nghĩa là quan điểm trí tuệ cố định rất có thể là một ý thức hệ. Không hề ngạc nhiên khi ở nơi làm việc, người ta nhận ra những kết quả giống với phát hiện của Dweck. Peter Heslin, Gary Latham, và Don Vande Walle đã thực hiện một loạt những nghiên cứu về quản lý nhân viên. Họ phát hiện ra rằng dường như các quản lý cũng có một trong hai quan điểm rằng khả năng làm việc của nhân viên hoặc luôn giậm chân tại chỗ hoặc có thể phát triển. Nếu các quản lý quan niệm khả năng ấy luôn giậm chân tại chỗ, thì họ ít chú ý đến sự thay đổi trong chất lượng làm việc của nhân viên, ít phản hồi và hướng dẫn nhân viên cải thiện chất lượng hơn so với những quản lý quan niệm có thể cải thiện khả năng đó. Dường như họ nghĩ chuyện này như thể cố gắng biến đổi cái không thể biến đổi. Như thể cố gắng cải thiện chiều cao của ai đó bằng cách khuyến khích anh ta lớn lên. Nhưng bạn có thể nhận thấy cái vòng luẩn quẩn mà một quan niệm như thế này tạo ra. Quản lý đó không nghĩ rằng có thể cải thiện được khả năng làm việc của nhân viên, bởi vậy cô ta chẳng làm gì để cải thiện nó. Ngạc nhiên chưa kìa, kết quả là khả năng làm việc không hề cải thiện, đúng hệt như cô ta vẫn nghĩ. Ở phạm vi lớn hơn, cách các quan niệm sai tác động lên hành động của con người sẽ phụ thuộc vào việc nó được lan truyền rộng rãi như thế nào, tràn ngập như thế nào và nổi bật như thế nào trong một nền văn hóa. Trong phạm vi tách biệt, tác động của nó thường nhỏ và có thể điều chỉnh. Nhưng khi được lan tỏa ào ạt – tuôn ra khắp mọi nơi như nguồn nước – thì tác động của nó thường sâu sắc hơn rất nhiều. Để củng cố cho luận điểm này, nhà tâm lý học Richard Nisbett đã chỉ ra rằng mức độ khác biệt giữa các nền văn hóa có thể tùy thuộc vào mức độ mà sự khác biệt ấy chịu ảnh hưởng bởi niềm tin về việc trí tuệ cố định hay có thể phát triển. Và các nghiên cứu về sự phát triển trí tuệ trên những nền văn hóa khác nhau này chỉ ra rằng những đứa trẻ đang sống trong một nền văn hóa với một “tư duy cải thiện” thể hiện sự phát triển trí tuệ nhiều hơn những đứa trẻ sống trong một nền văn hóa với một “tư duy cố định”. Điều đó mang chúng ta đến cơ chế cuối cùng này, cơ chế mà quan niệm sai lầm có thể có một tầm ảnh hưởng. Cơ chế này – cơ chế mà tôi tin là có những tác động lớn lao nhất lên những môi trường làm việc của chúng ta và còn hơn cả thế – hoạt động để thay đổi các cơ cấu tổ chức sao cho tổ chức đó trở nên nhất quán với ý thức hệ này. Nhà tư bản công nghiệp tin rằng công nhân chỉ được thúc đẩy làm việc bằng tiền lương và rồi ông ta xây dựng lên một dây chuyền sản xuất phân chia công việc thành những thao tác vô nghĩa, chẳng cho người ta lý do làm việc nào ngoài tiền lương. Chính trị gia thì tin rằng lợi ích cá nhân thúc đẩy tất cả mọi hành vi, rằng người ta được quyền giữ những bổng lộc từ sức lao động của họ, và rằng họ xứng đáng với những gì họ có và có được những gì họ xứng đáng. Chính trị gia được nói đến này sẽ giúp ban hành những chính sách làm xói mòn hoặc hủy diệt mạng lưới an ninh xã hội. Kết quả là, người ta bắt đầu hành động chỉ với tư cách là những cá nhân quan tâm đến lợi ích của riêng mình. “Nếu tôi phải gánh trách nhiệm đặt một mái nhà lên đầu chúng tôi, đặt thức ăn lên bàn, và đảm bảo là có tiền trả cho bác sĩ cùng những hóa đơn thanh toán học phí trường đại học, thì tôi tốt hơn hết là đảm bảo chăm sóc bản thân mình.” Khi các cấu trúc xã hội được định hình bởi ý thức hệ, thì ý thức hệ có thể thay đổi thế giới, đôi khi theo những cách hủy diệt, hão huyền. Chúng ta hẳn phải đặc biệt thận trọng khi gắn cấu trúc xã hội với ý thức hệ. Thay đổi cấu trúc xã hội khó hơn rất nhiều so với thay đổi cách người ta nghĩ về bản thân mình – vốn được thực hiện hiệu quả nhờ tâm lý trị liệu – hoặc cách chúng ta nghĩ về người khác, vốn được thực hiện hiệu quả nhờ giáo dục. Hơn nữa, vì cấu trúc xã hội ảnh hưởng đến đám đông hơn là các cá nhân, nên khi ý thức hệ được gắn vào những cấu trúc này, thì tác động của nó có thể rộng khắp. Không khó để hình dung ra, được lý tưởng do Adam Smith vun xới khai đường chỉ lối và rồi những người khác bồi dưỡng và mở rộng, người ta sẽ hiểu được một cách cơ bản tất cả các hành vi của họ, bao gồm cả những mối quan hệ của họ với công việc, cũng như quan hệ và trách nhiệm của họ với người khác, trên phương diện những động lực thúc đẩy hành động. Và kết quả là, bản chất mối quan hệ của con người với công việc của họ và với người khác có thể thay đổi. Trong một thế giới giống như thế này, chúng ta sẽ không phải lo lắng gì về những động lực tài chính sẽ đẩy lùi những động lực đạo đức như khi họ đón con từ trung tâm trông trẻ, hay khi cho phép đặt khu phát thải khí hạt nhân trong khu sinh sống của mình, vì động lực đạo đức đã biến mất, dọn sẵn đường cho động lực tài chính rồi. Hãy xem xét đến những cuộc tranh cãi đương thời về việc nên hay không nên mở rộng phúc lợi xã hội cho người thất nghiệp ở Mỹ, những người vẫn không thể tìm được công việc khi nền kinh tế đang khập khiễng phục hồi. Cuộc sống của những người thất nghiệp là một cuộc vật lộn kể cả khi có những phúc lợi này; họ gần như là không thể sống nổi nếu không có chúng. Nhưng nhiều người trong chính phủ liên bang vẫn cứ khăng khăng muốn cắt giảm. Lý lẽ chính chống lại việc nới rộng các phúc lợi xã hội là gì? Trợ cấp thất nghiệp sẽ hủy hoại động lực làm việc của họ. Tại sao lại phải làm việc trong khi bạn vẫn được trả tiền khi không làm việc? Tất nhiên có quan điểm của Adam Smith trong đó, rằng lý do duy nhất mà người ta làm việc là vì tiền lương và nếu họ không cần tiền công thì họ không làm việc. Chẳng ai nói rõ ra quan điểm đó, vì nó đã thâm nhập sâu đến mức không cần phải nói ra. Ý thức hệ này đã đạt đến thời đỉnh điểm độc hại của nó. Nhà tâm lý học Dale Miller đã trình ra bằng chứng của sự thâm nhập lan tràn của cái mà ông gọi là “cái bình thường của lợi ích cá nhân” trong xã hội Mỹ. Các sinh viên đại học sai lầm khi cho rằng nữ giới sẽ có những quan điểm về vấn đề nạo phá thai mạnh mẽ hơn hơn nam giới và rằng những sinh viên dưới 21 tuổi sẽ có quan điểm về độ tuổi được phép uống rượu mạnh mẽ hơn những sinh viên trên 21 tuổi, vì phụ nữ và những người tuổi dưới 21 có quyền lợi thiết thân trong những vấn đề ấy mà những người đàn ông và những sinh viên lớn tuổi hơn thì không. Với hầu hết mọi người, không có chuyện nhu cầu về công lý và bình đẳng thắng thế nhu cầu lợi ích cá nhân. Thế nhưng sự thực là thế đấy. Cảm thông, quan tâm và săn sóc cho lợi ích của người khác, là những phần tính cách thường thấy của hầu hết mọi người. Nhưng chúng đang có nguy cơ bị đè bẹp bởi mối quan tâm độc đoán cho lợi ích cá nhân – một mối quan tâm được khuyến khích bởi cơ cấu dựa trên phần thưởng của nơi làm việc. Thậm chí cả Adam Smith cũng hiểu rằng bản chất con người có nhiều thứ hơn là lợi ích cá nhân. Trước cuốn The Wealth of Nation, Smith đã xuất bản cuốn The Theory of Moral Sentiments (Tạm dịch: Thuyết về những tình cảm đạo đức), trong đó ông đã gợi ý rằng có một sự cảm thông thiên bẩm nhất định mà con người dành cho đồng loại, nó tạo ra một sự kiềm chế cần thiết khi họ được tùy ý “trao đổi, buôn bán, đổi chác thứ này để lấy thứ kia.” Quan điểm của Smith, phần lớn đã bị xã hội hiện đại lãng quên, là những giao dịch thị trường hiệu quả sống nhờ vào những khía cạnh tính cách phát triển trong những mối quan hệ xã hội ngoài thị trường. Smith đã đúng về tầm quan trọng của “những tình cảm đạo đức” nhưng đã sai về việc chúng “tự nhiên” như thế nào. Trong một xã hội mang tính thị trường, trong đó hành động nào của con người cũng được quy ra “phần thưởng”, thì “những tình cảm đạo đức” này có thể biến mất để chẳng có gì có thể kiềm chế lợi ích cá nhân. Nhà kinh tế học và triết gia Amartya Sen đã lý luận rằng ý muốn làm điều đúng đắn xuất phát từ một nơi mà logic của lợi ích cá nhân và các khuyến thưởng này không hề dung chứa. Ông gọi nguồn lương tâm này là “sự tận tâm”. Hành động theo sự tận tâm là làm những việc một người nghĩ là đúng, không cần biết nó có lợi vật chất cho riêng người đó hay không. Hành động tận tâm cũng có nghĩa là làm một công việc của ai đó tốt nhất trong khả năng của mình – không bó hẹp trong những điều khoản của hợp đồng – thậm chí kể cả nếu chẳng có ai giám sát và chẳng có lợi lộc gì cho việc đó. Hành động tận tâm cũng có thể là từ chối ép tăng giá trong tình trạng khan hiếm, từ chối thừa nước đục thả câu, sẵn sàng chịu đựng những nhà máy phát thải hạt nhân trong khu sinh sống của mình, và đến đón con đúng giờ ở trung tâm coi trẻ. Tôi nghĩ rằng vấn đề về ý thức hệ và vòng hồi đáp luẩn quẩn tự biến thành sự thật mà ý thức hệ đó có thể phát triển sẽ góp phần giải thích tại sao hầu hết các nơi làm việc lại bị thống trị bởi việc dựa dẫm thái quá vào sự giám sát chặt chẽ, những công việc quen tay, và những phần thưởng khuyến khích đến như vậy. Nếu bạn nghĩ rằng người ta thiếu kỹ năng để làm việc đó, thì bạn áp đặt những quy tắc hướng dẫn chi tiết. Kết quả là, người ta sẽ không bao giờ có cơ hội phát triển phương pháp làm việc khôn ngoan. Vậy là việc bạn thiếu niềm tin vào kỹ năng của những người mà bạn giám sát hóa ra lại đúng. Và nếu bạn nghĩ người ta không muốn làm việc vì mục đích đúng đắn, thì bạn tạo ra những phần thưởng cho phép người ta làm việc vì phần thưởng. Làm như thế, bạn đã tiêu diệt tất cả những động lực làm việc vì đó là việc đúng nên làm. Một lần nữa, sự thiếu niềm tin của bạn lại trở thành hợp lý. Thay vì áp dụng những quy trình làm việc bồi dưỡng khát khao làm việc có ý nghĩa của con người, thì người quản lý, tin rằng khát khao đó là một cái gì đó rất mỏng manh, lại xây dựng và vận hành một mô hình làm việc hủy diệt khát khao đó. Sẽ chẳng lâu nữa đâu, những công việc có ý nghĩa sẽ biến mất hết – khỏi phòng học, khỏi tòa án, và khỏi phòng thi. Những hành động tận tâm, giống như những hành động mà Sen miêu tả, diễn ra đều đặn thành thói quen. Chúng gắn kết xã hội với nhau. Nhưng vì tính chất tự biến thành thật của ý thức hệ này, chúng ta đừng hi vọng rằng chúng sẽ tiếp tục tồn tại. Chúng ta đừng nên tin rằng sự bóp méo kiểm soát tư duy hiện tại của con người về công việc và người lao động sẽ bộc lộ bản chất và có thể được sửa lại cho đúng khi khoa học về bản chất con người phát triển. Nếu không có một sự nỗ lực đồng lòng để chiến đấu với ý thức hệ này, thì tất cả chúng ta sẽ trở thành là những kẻ lười biếng, ích kỷ, chăm chăm cho lợi ích của riêng mình, không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống nói chung, ít nhất thì một số các nhà khoa học xã hội cũng cho rằng chúng ta luôn luôn như thế. Bởi vậy lúc này vấn đề chính là: Chúng ta có thể làm gì? Trong cuốn A conflict of Visions (Tạm dịch: Sự va chạm của các tầm nhìn), Thomas Sowell đã phân biệt những gì ông gọi là tầm nhìn “cưỡng ép” với tầm nhìn “không bị cưỡng ép” về bản chất con người. Quan điểm bị cưỡng ép, do triết gia Thomas Hobbes đưa ra, tập trung vào mặt tối trong bản chất con người, ích kỷ, hung hăng, và cho rằng chúng ta không thể thay đổi bản chất con người mà thay vào đó phải áp đặt những cưỡng ép thông qua một nhà nước chuyên quyền, nhà nước Uy quyền. Tầm nhìn không bị cưỡng ép, có lẽ được Jean-Jacques Rousseau minh họa rõ nhất, coi trọng khả năng vô biên của con người và kết án nhà nước đó vì lật đổ tất cả những thứ tốt đẹp trong bản chất con người. Tôi nghĩ rằng cả Hobbes và Rousseau đều sai. “Bản chất” đã chỉ định sai tính cách loài người. Trong những phạm vi rộng lớn, chúng ta là những gì mà xã hội mong muốn chúng ta trở thành. Nếu xã hội chẳng đòi hỏi gì chúng ta, thì nó nhận về ít. Rõ ràng là, trong những trường hợp này, chúng ta hẳn đã chắc chắn rằng chúng ta đã sắp xếp các quy tắc và các phần khen thưởng theo cách chúng phục vụ những mục tiêu của những người tạo ra quy tắc và những người định ra phần thưởng. Nếu xã hội đòi hỏi nhiều hơn ở chúng ta, và sắp xếp những cơ quan tổ chức xã hội một cách hợp lý, nó sẽ nhận được nhiều hơn. Như nhà nhân chủng học Clifford Geertz nhận xét, loài người là “động vật chưa hoàn thiện”. Việc chúng ta có thể trông đợi một cách hợp lý ở con người điều gì hoàn toàn phụ thuộc vào việc các thể chế xã hội “hoàn thiện” chúng như thế nào. Nền công nghệ quan điểm, cái thống trị thời đại của chúng ta, là một chuyện hư cấu; nó là ý thức hệ. Nhưng nó là một câu chuyện hư cấu có sức ảnh hưởng mạnh mẽ, và nó trở nên ngày càng ít hư cấu hơn khi nó ngày càng lan tràn khắp các tổ chức và chèn ép những dạng quan hệ khác giữa chúng ta và công việc của chúng ta. Vì tính chất tự biến thành thật của nó, chúng ta không thể ngồi đó mà trông đợi là nó sẽ tự nhiên mà chết. Để tiêu diệt nó, chúng ta phải bồi dưỡng những quan điểm thay thế khác. Và đó là chuyện chẳng dễ dàng gì. """