Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo - Edgar H. Schein full prc pdf epub azw3 [Quản Trị]

" Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo - Edgar H. Schein full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo - Edgar H. Schein full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo - Edgar H. Schein - LỜI NGƯỜI DỊCH Là những người làm việc trong các tổ chức doanh nghiệp, bất chấp loại hình và quy mô của doanh nghiệp đó, chúng ta thường phải suy nghĩ, tính toán đến những vấn đề nằm ngoài phạm vi chuyên môn nghiệp vụ, thường vẫn được gọi chung chung là “chuyện công ty”. Càng thăng tiến lên những vị trí quản lý cao hơn thì chúng ta càng nhìn thấy được nhiều nội dung phức tạp hơn của “chuyện công ty” và sự ảnh hưởng đáng kể của nó đối với mọi khía cạnh hoạt động của tổ chức. Ai đang thực sự nắm quyền lực và người đó muốn gì? Sắp tới ai “lên”, ai “xuống” và tại sao? Ai đang “chơi thân” với ai, động cơ của việc kết thân đó là gì? Ai đang “play game” với ai, và liệu có thắng cuộc được chăng? Rất nhiều câu chuyện sôi nổi và có khi đầy kịch tính, một phần trong số đó là chuyện “hậu trường”, xoay quanh những chủ đề dạng này. Đã có nhiều người gọi đây là hoạt động chính trị doanh nghiệp. Đối với các nhân viên thuộc cấp, nếu có hiểu biết về “chuyện công ty” thì sẽ thuận lợi hơn khi làm việc và có nhiều cơ hội phát triển hơn. Đối với những người lãnh đạo doanh nghiệp, việc kiểm soát được bầu không khí chính trị trong tổ chức là một yếu tố then chốt để có thể dẫn dắt đội ngũ của mình theo định hướng mong muốn. Một công cụ vô cùng hữu hiệu, nhất là đối với những người lãnh đạo, để đạt được mục đích nói trên là “văn hóa doanh nghiệp”. Nói nôm na, văn hóa doanh nghiệp là những quan niệm và lối hành xử theo cách riêng của doanh nghiệp, “ở đây mọi người nghĩ và làm như vậy đó”. Sách này trình bày phương pháp tiếp cận để có được những hiểu biết sâu sắc và toàn diện về văn hóa doanh nghiệp cùng với những hàm ý dành cho công tác lãnh đạo, được Giáo sư Edgar Schein phân tích nghiên cứu và đúc kết từ những trải nghiệm thực tiễn của ông trong nhiều thập niên. Schein dùng nhiều doanh nghiệp của Hoa Kỳ và Tây Âu làm các tình huống minh họa nhưng chắc chắn bạn đọc sẽ cảm nhận được đâu đó những nét văn hóa “trông quen quen”. Người dịch cho rằng: để trở thành người lãnh đạo và lãnh đạo có hiệu quả thì không thể bỏ qua cuốn “cẩm nang” này. Dù muốn dù không, các vấn đề chính trị doanh nghiệp vẫn luôn luôn tồn tại trong bất cứ tổ chức kinh doanh nào, và điều chúng ta cần làm là vận dụng một cách khéo léo, đạt hiệu quả chứ không phải là lảng tránh chúng. Hy vọng cuốn sách dày dặn này sẽ đem lại cho độc giả những hiểu biết cơ bản và cập nhật nhất về hai lĩnh vực ngày càng giành được nhiều sự quan tâm của những người làm kinh doanh và quản lý, đó là văn hóa doanh nghiệp và thuật lãnh đạo doanh nghiệp. Nguyễn Phúc Hoàng LỜI NÓI ĐẦU (VIẾT CHO LẦN TÁI BẢN THỨ TƯ) Cả văn hóa tổ chức và lãnh đạo tổ chức ngày nay đều đã trở thành hai chủ đề phức tạp. Trong vài thập niên vừa qua, văn hóa tổ chức đã rút ra được những nội dung then chốt xuất phát từ nhân chủng học, xã hội học, tâm lý học xã hội và tâm lý học nhận thức. Nó đã trở thành một lĩnh vực riêng biệt, có liên quan mật thiết với các cuộc nghiên cứu về lĩnh vực văn hóa trên quy mô lớn hơn hiện đang được triển khai ồ ạt trong thời kỳ toàn cầu hóa hiện nay. Sự bùng nổ của các công cụ trong ngành công nghệ thông tin và truyền thông đã giúp cho việc tiếp cận các hiện tượng văn hóa được thuận lợi hơn nhiều, và một số hiện tượng trong đó là độc nhất, chỉ có trong thời đại thông tin ngày nay. Người ta có thể nhìn thấy rõ hơn sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, các sắc tộc, các vùng miền và các tầng lớp xã hội thông qua truyền hình và internet. Báo chí hàng ngày vẫn thường xuyên thảo luận về việc xây dựng một loại văn hóa nào đó, duy trì được một văn hóa nào đó hay muốn có một thứ văn hóa nào đó. “Ra lệnh và kiểm soát” đã trở thành một hình mẫu văn hóa, mặc dù khái niệm này ngày càng mơ hồ nếu chúng ta quan sát kỹ các tổ chức. Chúng ta ngày càng đi sâu vào vùng nguy hiểm, đặc biệt là có nhiều mối nguy tiềm tàng khi công nghệ ngày càng phát triển cao. Và đáng ngạc nhiên, điều này mới chỉ bắt đầu làm chochúng ta chú trọng hơn vào vấn đề văn hóa. Chúng ta đang đối mặt với nguy cơ hành tinh này bị tàn phá khi con người phớt lờ trước hiện tượng Trái Đất nóng dần lên; chúng ta có khả năng thiết kế nên nhiều dạng gen di truyền khác nhau mà không lường được hậu quả của việc này; chúng ta đang có những vấn đề nghiêm trọng trong công tác chăm sóc sức khỏe bởi vì ngày càng có nhiều loại bệnh nhiễm trùng được phát hiện trong các bệnh viện, bóng ma của các loại bệnh tật càng lớn; và chúng ta tiếp tục lệ thuộc nhiều hơn vào năng lượng hạt nhân dù nhân loại khiếp sợ vũ khí hạt nhân và những sự cố hạt nhân. Đột nhiên, chúng ta nhận thức được rằng những yếu tố kiểm soát các hoạt động nói trên lại là văn hóa, điều mà chúng ta chưa hiểu biết nhiều. Chẳng hạn, chúng ta biết rằng các bác sĩ đánh giá cao việc được tự quản lý và điều này khiến cho một số hình thức cải cách y tế trở nên khó khăn hơn. Chúng ta cũng biết là “văn hóa của các nhà quản lý” rất chú trọng đến thành quả dành cho các bên có lợi ích liên quan, theo đó tạo ra các vấn đề về trách nhiệm xã hội. Chúng ta biết văn hóa của ngành khoa học đánh giá cao sự tìm tòi khám phá và cải tiến, ngay cả khi nó đi vào các lĩnh vực nguy hiểm xét về mặt đạo đức như ứng dụng công nghệ gen di truyền hay nhân bản vô tính. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên, mối đe doạ từ các sự cố hạt nhân có thể xảy ra đã tạo thành một tập hợp các e ngại về sự an toàn và từ đó dẫn đến sự quan tâm và các nỗ lực để định nghĩa về “văn hóa an toàn”. Ảnh hưởng của những vấn đề này đối với một người viết như tôi là cảm giác lúng túng, không chỉ bởi vô số những nghiên cứu và tư vấn trong lĩnh vực văn hóa, mà còn vì sự khó khăn ngày càng tăng thêm khi cố gắng lý giải về lĩnh vực này. Tôi đã nhận ra: những hiểu biết theo kinh nghiệm về cách thức mà các loại văn hóa tương tác với nhau, việc các tình huống khác nhau xác định nên những nhiệm vụ khác nhau như thế nào, và cách thức mà các nhóm đa văn hóa thực thi các chức năng đang phát triển nhanh chóng và vượt qua phạm vi đánh giá một cách có hệ thống của tôi. Nhưng tôi cũng thấy rằng mô hình khái niệm mẫu mà tôi đã trình bày cụ thể trong 3 lần xuất bản trước đây của cuốn sách này vẫn còn phù hợp, khi được dùng làm phương tiện để phân tích các hiện tượng văn hóa. Vì lý do đó, hầu hết các tài liệu căn bản được trình bày trong lần tái bản thứ 4 này cũng tương tự như các tài liệu đã có trong những phiên bản trước, nhưng chúng được đào sâu và mở rộng hơn nhằm phản ánh những xu hướng mà tôi đã đề cập. Ngoài ra tôi cũng thêm vào một số chương mới để trình bày những suy nghĩ của mình về văn hóa theo các cấp độ phân tích khác nhau, từ văn hóa vĩ mô của quốc gia và dân tộc đến văn hóa vi mô của các nhóm. Những quan điểm rộng hơn này cho thấy nhu cầu cần tư duy về một số văn hóa phổ quát, các vấn đề tồn tại trong từng cấp độ văn hóa và nhu cầu cần phát triển khái niệm về “các hòn đảo văn hóa” để giải quyết được tình thế tiến thoái lưỡng nan: làm thế nào để tạo ra khả năng làm việc cùng nhau đối với các nhóm có tính đa văn hóa. Vấn đề lãnh đạo thì sao nhỉ? Đã có nhiều bài viết về đề tài này, nhưng ngày nay chúng ta chưa hiểu rõ hơn so với chính chúng ta cách đây 25 năm về việc thế nào là một người lãnh đạo tốt và một người lãnh đạo cần làm những gì. Chúng ta đã có nhiều đề xuất về việc một người lãnh đạo nên là ai và nên làm gì, kèm theo là những danh sách khác nhau liệt kê “những năng lực cốt lõi” hay các nét phác họa về chân dung một nhà lãnh đạo. Phần nào sự lúng túng phát xuất từ việc không thống nhất khi định nghĩa ai là người lãnh đạo - CEO, hay người quản lý một phòng ban, hay bất cứ ai có sáng kiến thay đổi trong tổ chức. Sự lãnh đạo, như một chức năng được phân bổ, là yếu tố nền móng đem đến khả năng xảy ra tình huống theo đó một cá nhân bất kỳ có thể thể hiện được vai trò lãnh đạo khi tiến hành quy trình nhằm mang lại kết quả mong muốn. Tôi vẫn tin rằng cách thức quan trọng nhất để giữ được sự tập trung vào các khả năng này là việc liên tục khám phá xem sự lãnh đạo và văn hóa về căn bản hòa quyện vào nhau như thế nào. Tôi sẽ tiếp tục tranh luận rằng (1) các doanh nhân làm lãnh đạo là những nhà thiết kế chính cho nền văn hóa, (2) sau khi văn hóa đã được hình thành thì chúng có ảnh hưởng đến việc loại hình lãnh đạo nào là khả thi, và (3) nếu như các yếu tố văn hóa trở nên bất ổn thì vai trò lãnh đạo có khả năng và phải thúc đẩy cho sự thay đổi văn hóa. Tôi cũng lưu ý rằng với những thay đổi về công nghệ, đặc biệt là trong công nghệ thông tin, nhiệm vụ lãnh đạo cũng đã thay đổi. Sự lãnh đạo trong một tổ chức có tính hệ thống về căn bản là khác với lãnh đạo trong một tổ chức có mô hình thứ bậc theo kiểu truyền thống. Vậy nên chúng ta phải tìm hiểu kỹ càng để xem sự tương tác giữa văn hóa và lãnh đạo phát triển như thế nào khi thế giới này ngày càng gắn kết trên quy mô toàn cầu. Cuốn sách này có gì khác so với cuốn Hướng dẫn để duy trì văn hóa doanh nghiệp (Corporate Culture Survival Guide) , tái bản lần thứ hai, năm 2009 của tôi? Lần tái bản thứ tư của sách này vẫn tiếp tục trình bày đề tài tổng quát, bàn về nhiều khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ của chúng với sự lãnh đạo. Cuốn Hướng dẫn để duy trì trình bày một lộ trình thực tế, được cập nhật, cho các nhà lãnh đạo và người quản lý - những ai đang muốn có sự hướng dẫn nhanh chóng trong việc cần tư duy như thế nào về quản lý văn hóa. Ấn phẩm này tiếp tục đào sâu hơn những vấn đề lý thuyết và thực tiễn xung quanh văn hóa. Ví dụ, quy trình thẩm định văn hóa được trình bày theo 8 bước trong cuốn Hướng dẫn để duy trì thì trong ấn phẩm này sẽ là 10 bước, bởi vì tôi có làm rõ hơn các nguyên nhân và chia nhỏ một vài bước trong quy trình cũ. Một số tài liệu về các tình huống là không đổi, nhưng tôi có thêm vào một số nội dung mới trong ấn bản này và giữ nguyên một số tình huống được dùng để minh họa cho các luận điểm lý thuyết quan trọng. Bố cục của sách này Trong Phần I, tôi sẽ lưu ý rằng bản thân lĩnh vực văn hóa và lãnh đạo đã có sự khác biệt, và hiện nay có thể được nhìn nhận từ 3 quan điểm khác nhau: (1) các học giả/nhà nghiên cứu truyền thống đang theo đuổi lý thuyết căn bản, (2) những người thực hành đang phát triển các công cụ để hỗ trợ các nhà lãnh đạo và quản lý xử lý các vấn đề văn hóa mà họ gặp phải, và (3) những học giả/người thực hành có quan tâm đến lý thuyết cấp độ trung bình và sự dịch chuyển của lý thuyết này vào trong những khái niệm và các công cụ hữu ích đối với người thực hành trong khi họ tiếp tục lĩnh hội lý thuyết. Tôi luôn luôn viết từ quan điểm thứ ba bởi vì tôi may mắn có được nhiều trải nghiệm tư vấn, từ đó tôi có nhiều kinh nghiệm khách quan để xây dựng và kiểm tra tính đúng đắn của lý thuyết. Cái mà tôi gọi là “Nghiên cứu Khách quan” sẽ lập luận rằng: các trải nghiệm thực tế, khi chúng ta thực sự hỗ trợ các tổ chức giải quyết vấn đề, mang lại nhiều cơ hội để quan sát và tìm hiểu, đưa đến những khái niệm, công cụ và mô hình tốt hơn để có thể nhân rộng trong các trải nghiệm xa hơn. Khi tính đến các chế độ xã hội và động lực của con người thì việc thử nghiệm là điều khó khăn, và khi xem xét đến các hiện tượng văn hóa thì cũng khó có thể thu thập được các dữ liệu đáng tin cậy thông qua các phương pháp khảo sát, vì thế tôi trông cậy nhiều hơn vào sự quan sát kỹ lưỡng, phỏng vấn các nhóm đối tượng và tập trung tìm hiểu vào những người cung cấp thông tin. Là một người thực hành/học giả, tôi dựa vào tính hợp lý bề ngoài và việc phản hồi từ các độc giả và khách hàng minh họa cho các hiện tượng phức tạp mà chúng ta đang cố lý giải. Tôi cũng dựa thêm vào một phiên bản của “sự nhân rộng”. Liệu những người khác có thấy được những hiện tượng mà tôi đã thấy, nếu họ ở trong tình huống đó? Phần I định nghĩa về văn hóa và cung cấp một số ví dụ minh họa và các mô hình cho cách thức tư duy về văn hóa như một chủ đề trừu tượng. Trong phần II, tôi thảo luận về các yếu tố cốt lõi để từ đó bạn có thể phân tích văn hóa và đánh giá một vài loại hình văn hóa nổi bật đã được ứng dụng. Trong phần III, trọng tâm được chuyển sang sự lãnh đạo và các động lực cho việc văn hóa được hình thành, phát triển và thay đổi như thế nào. Phần IV trình bày về các động lực của việc thay đổi văn hóa “được quản lý” với việc đầu tiên là xem lại mô hình chung của sự thay đổi, sau đó là giai đoạn giải mã và thẩm định văn hóa, kế đến là nhiều trường hợp thay đổi tổ chức/văn hóa. Tôi kết thúc trong phần V với 2 chương trình bày về những thách thức trong quản lý văn hóa khi chúng ta đều thấy thế giới này ngày càng phức tạp, gắn kết thành hệ thống với nhau, và mang tính đa văn hóa. Khái niệm về các hòn đảo văn hóa và việc sử dụng các đoạn đối thoại cũng được trình bày khi có các phương pháp mới, khả thi cho công tác lãnh đạo trong một thế giới đa văn hóa. Mục tiêu chính của lần tái bản này là tiếp tục làm rõ khái niệm văn hóa và mối quan hệ của văn hóa với sự lãnh đạo, trình bày các ảnh hưởng của văn hóa, cho phép lý giải được các hiện tượng mang tính tổ chức và nghề nghiệp, đó thường là những hiện tượng rắc rối và/hoặc gây thất vọng. Khi đã có kiến thức, người ta có thể có hiểu biết sâu sắc và các công cụ cần thiết để thể hiện tinh thần lãnh đạo trong một văn hóa sáng tạo, phát triển và luôn biến đổi. Một tài liệu hướng dẫn dành cho giảng viên được cập nhật online tại www.wiley.com/college/schein. Lời cảm ơn Khi chuẩn bị cho lần tái bản này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ những nhà đánh giá khuyết danh cho ấn phẩm tái bản lần thứ 3, do Jossey Bass tuyển chọn. Họ đã cho tôi những lời phê bình hữu ích và nhiều đề xuất cho việc cải tiến nội dung và thông điệp cốt lõi. Tôi rất cảm ơn giáo sư Joan Gallos, người không những đánh giá lại các phiên bản trước của sách này mà còn rất nhiệt tình giúp tôi sắp xếp lại cách thức tích hợp khối lượng lớn thông tin đã thu được trong 10 năm qua. Như thường lệ, tôi đã và hiện đang được các khách hàng của mình truyền cảm hứng nhiều nhất để phát triển các ý tưởng và khái niệm. Không có gì mạnh mẽ bằng sự quan sát thực tế việc xây dựng nên các mô hình và những lý thuyết về vận hành. Khi có điều kiện, tôi sẽ liệt kê tên của các tổ chức và các nhóm mà tôi đã học hỏi được từ họ, hoặc sử dụng biệt hiệu nếu có yêu cầu bảo mật. Tôi gửi lời cảm ơn rất nhiều đến những thành viên trong Viện Năng lượng hạt nhân, công ty Con Edison, và nhóm các Giám đốc Điều hành của các bệnh viện mà Mary Jane Kornacy và Jack Silversin đã giới thiệu cho tôi. Những đồng nghiệp đã cùng tôi thảo luận các chủ đề trong sách này là nhân tố then chốt giúp làm rõ vấn đề, và tôi đặc biệt cảm ơn Jean Bartunek, Michael và Linda Brimm, David Coghlan, Scott Cook, Dan Denison, Paul Evans, Marc Gerstein, Mary Jo Hatch, Grady McGonagill, Joanne Martin, John Minahan, Sophia Renda, Otto Scharmer, Majken Schultz và John Van Maanen. Sau cùng, tôi gửi lời cảm ơn đặc biệt đến một đồng nghiệp “đặc biệt” và đáng mến là Joichi Ogawa, người đã cùng với một nhóm nhỏ trình bày các phương pháp tiếp cận rất khác biệt đối với việc làm thế nào để phân tích và hỗ trợ các tổ chức; đó là Steve Bond - một chuyên gia tâm lý theo trường phái Jung, David Calof - chuyên gia về tâm lý gia đình; Jon Stokes - nhà tư vấn về tổ chức của Tavistock đã làm việc trên quan điểm của nhà phân tâm học, và Hillel Zeitlin - cũng là một chuyên gia tâm lý gia đình. Nhóm này đã gặp nhau nhiều ngày trong vòng 5 năm qua và đào sâu vào các vấn đề như: một tổ chức là gì, văn hóa là gì, và người ta có thể “áp dụng liệu pháp” với một tổ chức như thế nào. Nhiều góc độ khác nhau được sử dụng trong việc phân tích những tình huống tư vấn khác nhau đã cho thấy giá trị lớn đối với việc khái niệm hóa các tài liệu trong lần tái bản thứ tư này. Chúng tôi đã không xử lý được vấn đề hội nhập của các trường phái Carl Jung, Freud, lý thuyết về gia đình và Lewin, nhưng chúng tôi đã có khoảng thời gian tuyệt vời để làm điều đó và viết thành cuốn sách ngắn có tựa đề Liệu pháp Tổ chức (Organizational Therapy) trong năm 2009. Edgar H. Schein Ngày 1 tháng 1 năm 2010 Cambridge, MA VỀ TÁC GIẢ Ed Schein theo học Đại học Chicago, nhận bằng Thạc sĩ tâm lý học tại đại học Stanford năm 1949, và trở thành Tiến sĩ khoa Tâm lý Xã hội tại đại học Harvard năm 1952. Ông từng phụ trách bộ phận Tâm lý xã hội của Viện nghiên cứu quân sự Walter Reed khi phục vụ trong quân đội Hoa Kỳ với cấp bậc đại úy từ năm 1952 đến năm 1956. Ông gia nhập trường quản lý MIT’s Sloan năm 1956 và trở thành giáo sư về Tâm lý học và Quản lý Tổ chức trong năm 1964. Từ năm 1968 đến 1971, Schein là giáo sư phụ trách việc hoạch định cho các sinh viên chưa tốt nghiệp của MIT, và từ năm 1972 đến 1982 ông là chủ tịch Nhóm Nghiên cứu về Tổ chức của trường MIT Sloan. Ông được vinh danh trong năm 1978 khi được bổ nhiệm làm Ủy viên trong Ban giáo sư về Quản lý của Sloan, và ông tham gia ban này đến năm 1990. Ông nghỉ hưu và rời khỏi MIT vào năm 2006, và hiện đang là giáo sư danh dự. Schein là nhà biên tập chính của tạp chí Tư duy: Xã hội cho việc học hỏi mang tính tổ chức (1999 - 2004), một tạp chí chuyên ngành nhằm gắn kết các nhà học thuật, các nhà tư vấn và những người thực hành xung quanh chủ đề sáng tạo, phổ biến và ứng dụng kiến thức. Ông đã và đang là nhà nghiên cứu, tác giả các bài viết, giảng viên và nhà tư vấn làm việc không ngừng nghỉ. Ngoài những bài viết chuyên ngành, ông còn là tác giả của 14 cuốn sách, bao gồm Tâm lý học Tổ chức (tái bản lần thứ 3, 1980), Các động lực nghề nghiệp (1978), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo (1985, 1992, 2004), Quy trình Tư vấn phần 1 và 2 (1969, 1987, 1988), Xem lại quy trình tư vấn (1999), Hướng dẫn để duy trì Văn hóa doanh nghiệp (1999, 2009) và cuốn Gắn kết sự nghiệp - tác phẩm bán chạy nhất, phiên bản 2006 vẫn được dùng rộng rãi trong việc tư vấn và hướng dẫn về nghề nghiệp. Cuốn Xem lại quy trình tư vấn (1999) đã được trao giải Sự chọn lựa của các thành viên trong Hệ thống Phát triển tổ chức năm 2005. Tác phẩm gần đây nhất của ông là Hỗ trợ: Làm thế nào để đề nghị, hỗ trợ, và nhận sự hỗ trợ (2009). Schein cũng viết một bài phân tích văn hóa cho Ủy ban Phát triển Kinh tế Singapore với nhan đề Sự thực dụng chiến lược (1997) và đã xuất bản một bài phân tích rộng cho tình huống thăng trầm của Công ty Thiết bị Kỹ thuật số (Digital Equipment, viết tắt là DEC) với tiêu đề DEC đã chết, DEC muôn năm: di sản lâu dài của công ty (2003). Ông cùng với Richard Beckhard quá cố, đã là những người biên tập loạt sách Addison Wesley về vấn đề phát triển tổ chức với hơn 30 cuốn được xuất bản kể từ sau lần đầu ra mắt trong năm 1969. Công tác tư vấn của ông tập trung vào văn hóa tổ chức, phát triển tổ chức, việc tiến hành tư vấn và các động lực cho nghề nghiệp, trong số các khách hàng cũ và hiện tại của ông có nhiều doanh nghiệp lớn của Hoa Kỳ và nước ngoài như Alcoa, AMOCO, Apple, British Petrolium, Ciba-Geigy, Citibank, Con Edison, Digital Equipment Corporation, Ủy ban Phát triển Kinh tế Singapore, EssoChem Europe, Exxon, General Foods, HP, ICI, Motorola, P&G, Saab Combitech, Shell, Steinbergs và Cơ quan Năng lượng nguyên tử Quốc tế IAEA (với chủ đề “văn hóa an toàn”). Schein đã nhiều lần được vinh danh và nhận nhiều giải thưởng cho các tác phẩm, gần đây là Giải thưởng trọn đời về Sự học hỏi tại nơi làm việc và Thành tựu của các giám đốc đào tạo về Xã hội Mỹ, ngày 3 tháng 2 năm 2000; giải thưởng Everett Cherington Hughes cho những đóng góp về sự nghiệp do Ban Sự nghiệp thuộc tổ chức Hàn lâm về Quản lý trao tặng ngày 8 tháng 8 năm 2000; giải thưởng Marion Gislason dành cho Tinh thần lãnh đạo trong Phát triển quản lý của đại học Boston, Bàn tròn Phát triển Quản lý ngày 11 tháng 12 năm 2002; Giải thưởng thành tựu trọn đời cho hệ thống phát triển tổ chức, 2005 và mới đây nhất là Giải thưởng dành cho nhà học thuật - thực hành xuất sắc do tổ chức Hàn lâm về Quản lý trao tặng, tháng 8 năm 2009. Hiện nay, ông làm việc cho các ủy ban Massachusetts Audubon, Boston Baroque và Cambridge at Home. Ông cũng là thành viên trong ban tư vấn của Học viện năng lượng nguyên tử và ban Đánh giá An toàn Môi trường ConEdison tại New York. PHẦN I ĐỊNH NGHĨA VỀ VĂN HÓA VÀ LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC Trong phần I của sách này, tôi sẽ làm 3 việc: (1) xác định khái niệm văn hóa, (2) trình bày về sự liên hệ mật thiết giữa văn hóa và lãnh đạo, và (3) cho thấy việc nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo đã phát triển như thế nào trong một thập niên vừa qua. Để hiểu được một cách đầy đủ sự phát triển này, đầu tiên chúng ta cần phải thống nhất được một định nghĩa về văn hóa, để sau đó các bạn có thể nắm bắt được khi tôi nói về sự khởi đầu, tăng trưởng và phát triển văn hóa. Tương tự như vậy, chúng ta cần định nghĩa được sự lãnh đạo, bởi vì hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo trong cả giới học thuật lẫn lý thuyết ứng dụng, có nhiều nội dung mô tả các năng lực căn bản của một người lãnh đạo và nhà lãnh đạo nên làm gì khi muốn tăng hiệu suất của tổ chức, những nội dung mà sinh viên và người thực hành không thể suy luận ra là nên tin theo hay nên bỏ qua. Để bắt đầu làm sáng tỏ những vấn đề trên, chúng ta cần xây dựng được một bản đồ khái niệm cho toàn bộ lĩnh vực và cần có một tập hợp các tên gọi để xác định từng vị trí trên bản đồ đó. Chủ đề chính của sách này là văn hóa tổ chức tập trung vào mọi loại tổ chức: tư nhân, công chúng, chính phủ và phi lợi nhuận. Khi xử lý vấn đề trong khu vực tư nhân, chúng ta thường gọi nó là “ văn hóa doanh nghiệp ”. Nhưng trong suốt tác phẩm này, tôi sẽ đề cập đến văn hóa của quốc gia và dân tộc - khái niệm mà tôi đặt tên là văn hóa vĩ mô (macroculture), và đối với nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau góp phần hình thành nên các tổ chức thì nó là văn hóa bộ phận (subculture). Vì một số mục đích nhất định mà có thể coi các lĩnh vực nghề nghiệp, chẳng hạn y khoa, luật, cơ khí công trình, và một số tổ chức vượt trội là những loại văn hóa vĩ mô, nhưng ảnh hưởng chính yếu của chúng lại được thể hiện như những văn hóa bộ phận trong tổ chức. Phần I này cũng trình bày thêm về văn hóa của những đơn vị nhỏ, gắn liền trong tổ chức, chẳng hạn như nhóm phẫu thuật hay nhóm đặc nhiệm, vượt qua phạm vi của lĩnh vực ngành nghề và vì thế cũng khác biệt so với văn hóa bộ phận của lĩnh vực ngành nghề đó. Loại đơn vị này ngày càng được quan tâm khi nó sở hữu một thứ văn hóa vi mô (microculture). Các tên gọi được tóm tắt trong bảng 1.1 Phương pháp tiếp cận về khái niệm Phương pháp tiếp cận của tôi mang tính quan sát và khách quan, không mang theo cảm tính, khi tôi rút ra kết luận từ các kiến thức hàn lâm và cả những trải nghiệm sống của tôi (Schein, 1987a, 2008). Để cho các kiến thức sách vở trở thành hữu ích thì nó phải soi sáng được những trải nghiệm và giải thích được những gì làm cho chúng ta bối rối hay hứng thú khi quan sát thấy. Nếu không thể lý giải được các trải nghiệm bằng các công trình nghiên cứu hay việc xây dựng lý thuyết hiện có, thì các học giả/nhà thực hành phải tự phát triển các khái niệm của riêng mình và từ đó củng cố cho lý thuyết đang tồn tại. Như chúng ta sẽ thấy, lĩnh vực văn hóa mang đến nhiều cơ hội để phát triển các khái niệm mới bởi vì người ta chưa nghiên cứu đầy đủ trong phạm vi của các nhóm, các tổ chức và các loại hình nghề nghiệp nhằm phổ biến một lý thuyết mới. Văn hóa vẫn còn là một lĩnh vực đang phát triển. Các hàm ý theo phương pháp luận này đối với sinh viên là: cần đi ra ngoài và trải nghiệm các loại hình văn hóa khi đã được đọc về chúng. Hãy ghé thăm các tổ chức, và tự mình quan sát. Văn hóa vừa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúc nền tảng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cách thức khác nhau. Văn hóa luôn luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tác với các cá nhân khác và bởi chính những hành vi của chúng ta. Khi chúng ta có ảnh hưởng trong việc xây dựng nên cách hành xử và các giá trị cho những người khác, chúng ta nghĩ đó là “sự lãnh đạo” và nó đang tạo điều kiện để hình thành một văn hóa mới. Đồng thời, văn hóa mang hàm ý về sự ổn định và cứng nhắc khi xét theo góc độ: cách thức mà chúng ta được cho là nhận thức, cảm giác và hành động trong một xã hội, một tổ chức hay một lĩnh vực nghề nghiệp nào đó đều là những cách mà chúng ta đã học hỏi được từ các trải nghiệm khi hòa nhập xã hội và văn hóa trở thành công thức để duy trì “trật tự xã hội”. Các “quy tắc” của trật tự xã hội giúp dự đoán được các hành vi mang tính xã hội, làm hài hòa các cá nhân và giúp chúng ta nhìn thấy được ý nghĩa trong những việc mình làm. Văn hóa đem lại cho chúng ta ngôn ngữ, và ngôn ngữ giúp ta tìm thấy ý nghĩa trong đời sống hàng ngày. Có thể cho rằng văn hóa là nền móng của trật tự xã hội mà chúng ta đang sống và là nền móng của các nguyên tắc mà chúng ta tuân thủ. Văn hóa của các hệ thống vĩ mô, như các xã hội chẳng hạn, là ổn định hơn và có trật tự hơn bởi vì chúng đã thường tồn tại trong khoảng thời gian dài. Các loại văn hóa tổ chức thường khác nhau về cường độ và tính ổn định vì chúng phụ thuộc vào thời gian tồn tại và mức độ cảm xúc có được kể từ khi văn hóa được hình thành. Các văn hóa nghề nghiệp cũng sẽ khác nhau, từ các loại văn hóa có cấu trúc cao như ngành y khoa cho đến các loại văn hóa dễ thay đổi như nghề quản lý. Các văn hóa vi mô là dễ biến đổi nhất, năng động nhất và vì thế chúng đem lại những cơ hội đặc biệt để nghiên cứu sự hình thành và phát triển văn hóa. Mối liên kết giữa văn hóa và lãnh đạo được nhìn thấy rõ nhất trong các loại văn hóa tổ chức và văn hóa vi mô. Thứ văn hóa mà sau cùng chúng ta nhìn thấy trong các hệ thống này thường là kết quả của việc làm rõ tất cả những gì mà người sáng lập hay nhà lãnh đạo đã áp đặt lên một nhóm trong hệ thống. Khi đó văn hóa, suy cho cùng, đã được tạo ra, áp vào, phát triển và kiểm soát bởi các nhà lãnh đạo. Cùng lúc đó, với sự trưởng thành của nhóm, văn hóa liên quan đến việc khống chế, bình ổn, đem đến một cấu trúc và ý nghĩa cho các thành viên trong nhóm thậm chí tới cả quan điểm cao nhất về việc xác định loại hình lãnh đạo nào sẽ được chấp nhận trong tương lai. Nếu một số thành tố trong một văn hóa nhất định đã trở nên không phù hợp, các nhà lãnh đạo phải bao phủ lên nó bằng thứ văn hóa của mình và đẩy nhanh tốc độ cải cách bằng các chương trình thay đổi văn hóa mang tính bắt buộc và được quản lý. Các quá trình năng động trong việc xây dựng và quản lý văn hóa là điều cốt lõi đối với sự lãnh đạo và giúp bạn nhận thức được rằng lãnh đạo và văn hóa là hai mặt của một vấn đề. Lý thuyết rộng về lãnh đạo sẽ không được thảo luận trong sách này, nhưng sự gắn kết giữa văn hóa và lãnh đạo sẽ được trình bày rõ trong từng chương và được nêu bật trong các phần III, IV và V của sách. Khi chúng tôi tiến hành tái bản sách này lần thứ tư, độc giả sẽ nhận thấy phần lớn các tài liệu liên quan đến những khái niệm căn bản là không đổi, nhưng bối cảnh để trình bày và phân tích chúng đã thay đổi đáng kể trong vòng 7 năm qua, và có thêm một số tài liệu mới trình bày việc văn hóa tổ chức như một lĩnh vực riêng biệt đã mở rộng như thế nào để bao hàm cả văn hóa bộ phận của các ngành nghề, văn hóa vĩ mô của các quốc gia/dân tộc và nhiều loại văn hóa vi mô khác. Có nhiều lý do cho sự mở rộng này (được tóm tắt trong bảng 1.2). Đầu tiên là, tất cả các ngành nghề và lĩnh vực kiến thức trên thế giới ngày càng trở nên phức tạp và mang tính kỹ thuật nhiều hơn, khiến cho các văn hóa nghề nghiệp càng khác biệt nhau cao độ và từ đó xuất hiện ngày càng nhiều ngôn ngữ và các khái niệm khác nhau. Hàm ý có thể thấy ngay lập tức ở đây là: việc điều phối hài hòa các loại văn hóa bộ phận trong các tổ chức ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thứ hai là, sự bùng nổ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và sự liên kết thành mạng lưới toàn cầu đang thay đổi bản chất của việc định nghĩa công việc, việc xác định như thế nào là hoàn thành công việc và làm thế nào để xác định các phạm vi của tổ chức. Nếu sự tăng trưởng và phát triển văn hóa là một chức năng của sự tương tác giữa con người, và nếu sự tương tác của con người đang có thay đổi lớn thì bản thân việc hình thành và phát triển của văn hóa cũng đang thay đổi dưới nhiều cách thức còn chưa được khám phá. Thứ ba là, với sự toàn cầu hóa của các tổ chức trong lĩnh vực công và tư, các nhóm đa văn hóa sẽ làm nhiều việc hơn và phát triển nhiều loại hình văn hóa vĩ mô. Để hiểu được một tổ chức có nhiều loại văn hóa vĩ mô, chẳng hạn như một đơn vị được hình thành từ sự sáp nhập hay một liên doanh, có thể bắt đầu thực hiện chức năng như thế nào, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các động lực của những hệ thống vi mô. Tuy nhiên chúng ta hiện chưa hiểu biết nhiều về việc làm thế nào để nhanh chóng đào tạo được một nhóm dự án đa quốc gia, đa ngành nghề; chẳng hạn một nhóm chăm sóc sức khỏe của Liên Hiệp Quốc được gửi đến một khu vực đang có thiên tai tại một quốc gia đang phát triển. Trong khi đó, việc nghiên cứu về văn hóa tổ chức sẽ mang lại những chỉ dẫn về cách thức để tư duy và triển khai công tác đào tạo này. Thứ tư là, sự khủng hoảng xung quanh hiện tượng Trái Đất nóng dần lên, biến đổi khí hậu và yêu cầu về tính bền vững sẽ ảnh hưởng đến mọi cấp độ văn hóa đã được xác định trước kia. Điều này không những dẫn đến việc thành lập các tập hợp tổ chức hoàn toàn mới với những sứ mạng là tối cao được gắn kết với các vấn đề toàn cầu như trên, mà các tổ chức trong khu vực tư nhân cũng ngày càng phải quan tâm tìm hiểu nhiều hơn xem trách nhiệm môi trường cần được làm rõ trong sứ mạng cốt lõi của họ như thế nào và sứ mạng đó cần được thể hiện dưới góc độ văn hóa ra sao. Tóm lại, để hiểu được bất kỳ cấp độ văn hóa nào cũng đòi hỏi phải có hiểu biết về tất cả các cấp độ khác. Các vấn đề về quốc gia, dân tộc, nghề nghiệp, tổ chức và hệ thống vi mô đều có mối tương quan gắn kết nhau. Trong Chương 1, chúng tôi tập trung vào văn hóa tổ chức và trình bày các ví dụ minh họa cho tầm quan trọng của việc hiểu được loại văn hóa này trong phạm vi rộng lớn của đề tài văn hóa. Trong Chương 2, khái niệm chung về văn hóa sẽ được phân tích một cách có hệ thống để nêu bật lên nhận định rằng văn hóa là một hiện tượng phức tạp, có ảnh hưởng đến nhiều cấp độ quan sát khác nhau. Chương 3 sẽ thảo luận về sự phức tạp đó với việc trình bày các loại văn hóa trong 2 tổ chức, và Chương 4 sẽ cho thấy các tổ chức này bị ảnh hưởng bởi vị thế của mình trong văn hóa vĩ mô như thế nào. 1 KHÁI NIỆM VĂN HÓA TỔ CHỨC: TẠI SAO PHIỀN PHỨC ĐẾN THẾ? Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa, được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực này không những bởi vì chúng có sức mạnh, mà còn vì chúng giúp lý giải được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa còn cho phép chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn. Cần giải thích điều gì? Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức.Có rất nhiều điều dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”. Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta, thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức cũng thường làm chúng ta thất vọng. Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không hiểu nổi tại sao “những con người thông minh lại có thể làm những trò ngớ ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngoài cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay thành công của một số công ty luật như thế nào. Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp, chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước thay đổi” với mức độ khá vô lý. Chúng ta chứng kiến các phòng ban trong tổ chức của mình dường như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho công việc được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi thông tin và sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhóm thành viên đều là những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta. Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho công việc có liên quan đến nhiều nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc. Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người lao động đang xem xét tìm kiếm một công việc mới, chúng ta nhận ra là các công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là những công ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn. Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không. Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán hay một nhà quản lý đều có liên quan không những đến việc học tập các kỹ năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực nhất định - chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hòa được khi mỗi lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về những điều kiện không an toàn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng? Khái niệm văn hóa giúp lý giải và “bình thường hóa” mọi hiện tượng trên. Nếu hiểu được các động lực của văn hóa, chúng ta sẽ ít bối rối hơn, đỡ bực mình và lo lắng khi gặp phải cách hành xử kỳ cục và dường như phi lý của những con người trong tổ chức, và chúng ta sẽ hiểu sâu hơn không những về nguyên nhân tại sao các nhóm hay các tổ chức lại khác biệt nhau, mà còn biết rõ hơn về lý do tại sao làm họ thay đổi là điều rất khó. Quan trọng hơn nữa, nếu chúng ta hiểu biết về văn hóa, chúng ta còn có thể tự hiểu mình rõ hơn và nhận ra một số nguồn lực đang vận hành trong chính chúng ta, xác định nên chúng ta là ai. Sau đó chúng ta sẽ hiểu rằng cá tính và đặc điểm của mình cũng phản ánh các nhóm đã xã hội hóa chúng ta, các nhóm mà chúng ta được đồng nhất và các nhóm mà chúng ta muốn gia nhập. Văn hóa không những bao quanh mà nó còn nằm bên trong mỗi chúng ta. Năm tình huống minh họa Để minh họa cho việc văn hóa giúp làm sáng rõ tình trạng của tổ chức như thế nào, tôi trình bày những tình huống mà tôi có trải nghiệm khi là nhà tư vấn. DEC Trong tình huống đầu tiên với công ty Thiết bị Kỹ thuật số (DEC), tôi được yêu cầu hỗ trợ ban quản lý của doanh nghiệp này để cải thiện hoạt động giao tiếp, các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, và việc ra quyết định (Schein, 2003). DEC được thành lập từ giữa thập niên 1950 và từng là một trong các doanh nghiệp thành công nhất trong việc giới thiệu sự tương tác giữa các máy tính, điều mà ngày nay đã trở thành hiển nhiên. Công ty này đã thành công rực rỡ trong vòng 25 năm nhưng sau đó phát sinh nhiều khó khăn và kết quả là được bán cho Compaq trong năm 1996. Tôi sẽ còn nhiều lần quay lại câu chuyện của DEC trong cuốn sách này. Sau nhiều buổi họp với ban quản lý công ty, tôi nhận thấy, trong số nhiều thứ khác, những điểm sau: (1) tỷ lệ ngắt lời nhau, đối đầu và tranh luận trong công ty là cao, (2) quá nhiều cảm xúc về những quy trình hoạt động được đề xuất, (3) sự thất vọng lớn khi khó có thể trình bày quan điểm, (4) xu hướng mà mỗi thành viên trong nhóm đều muốn mình luôn luôn là người chiến thắng và (5) sự thất vọng chung khi mất rất nhiều thời gian để có một quyết định sau cùng. Sau nhiều tháng, tôi trình bày nhiều đề xuất về việc cần lắng nghe nhiều hơn, không ngắt lời nhau, xử lý trên lịch trình công việc một cách có trật tự hơn, những ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ việc để cho xuất hiện quá nhiều cảm xúc và xung đột cao độ, và yêu cầu cần hạ thấp mức độ thất vọng. Các thành viên trong ban quản lý nói rằng các đề xuất là hữu ích, và họ có chỉnh sửa một vài chi tiết trong quy trình làm việc, ví dụ như kéo dài thời gian của một số cuộc họp. Tuy nhiên, mô hình căn bản vẫn không thay đổi gì cả. Bất chấp cách thức can thiệp từ các nỗ lực của tôi, phong cách của ban quản lý công ty về căn bản vẫn như trước. Có thể giải thích hiện tượng này như thế nào đây? Ciba-Geigy Trong tình huống thứ hai này, tôi được yêu cầu hỗ trợ để xây dựng nên một bầu không khí mang tính cải tiến cho tổ chức, khi doanh nghiệp cảm thấy cần phải linh hoạt hơn để thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng năng động. Đây chỉ là một phần việc trong một dự án tư vấn có quy mô lớn hơn. Công ty hóa chất của Thụy Sĩ này có rất nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều bộ phận theo phân vùng địa lý và các nhóm chức năng khác nhau. Sau đó nó đã được sáp nhập với công ty Sandoz và ngày nay là một phần của Novartis. Khi đã biết về tình hình tồn tại nhiều đơn vị và các vấn đề của Ciba Geigy, tôi quan sát thấy một số yếu tố cải tiến đang diễn ra tại nhiều nơi trong doanh nghiệp. Tôi đã viết nhiều văn bản, ghi lại các hoạt động cải tiến và thêm vào đó những ý kiến dựa trên kinh nghiệm của cá nhân tôi, sau đó chuyển cho người liên hệ của tôi trong công ty để anh ta chuyển đến nhiều bên liên quan là các cấp quản lý thuộc các đơn vị kinh doanh và phân vùng địa lý khác nhau. Sau đó vài tháng, tôi mới biết là những nhà quản lý nào được tôi gửi trực tiếp các văn bản với tư cách cá nhân cũng đều nhận xét rằng các nội dung là xác đáng và hữu ích, nhưng hiếm khi nào họ chuyền nội dung đã nhận được từ tôi sang tay người khác. Và không có ai nhận được các văn bản từ người liên hệ của tôi cả. Tôi cũng đề xuất tổ chức các cuộc họp với những nhà quản lý thuộc nhiều đơn vị khác nhau, để khơi dậy việc giao tiếp ngang cấp nhưng cũng không ai hưởng ứng. Dù tôi có làm gì đi nữa thì thông tin vẫn không chạy xuyên suốt qua các khối chức năng, các phòng ban hay phân vùng địa lý. Nhưng mọi người đều nhất trí về nguyên tắc thì sự cải tiến cần được khơi nguồn bởi giao tiếp ngang cấp nhiều hơn và điều đó khích lệ tôi cứ tiếp tục “hỗ trợ” doanh nghiệp. Tại sao các văn bản có ích của tôi lại không được luân chuyển giữa các nhà quản lý này? Cambridge tại nhà (at - home) Tình huống minh họa thứ 3 lại rất khác. Cách đây 2 năm, tôi được mời tham gia thành lập một tổ chức theo đó cho phép người ta làm việc tại nhà, vì lý do tuổi tác. Nhóm sáng lập gồm 10 thành viên của Cambridge đã yêu cầu tôi chủ tọa các phiên họp để thiết kế tổ chức này. Để có sự đồng thuận và cam kết cao độ, tôi muốn chắc chắn rằng mọi người trong cuộc họp đều được phát biểu, ngay cả khi điều đó làm tốc độ họp bị chậm lại. Tôi đã không ứng dụng nguyên tắc thảo luận Robert (Robert’s Rule of Order) mà thiên về phong cách xây dựng sự đồng thuận, tuy chậm hơn nhưng tôn trọng mọi quan điểm của mỗi người. Tôi thấy rằng phương pháp tiếp cận với sự đồng thuận này đã phân hóa nhóm sáng lập thành 2 cực: một cực gồm những người hài lòng với phong cách cởi mở hơn và cực kia là những người cho rằng tôi đang chủ trì các “phiên họp tồi tệ nhất từ trước tới nay”. Chuyện gì đã xảy ra? Amoco Trong tình huống thứ tư, Amoco - một công ty dầu khí cỡ lớn, sau này được bán lại cho British Petroleum - đã quyết định tập quyền mọi chức năng kỹ thuật vào một đơn vị duy nhất. Các kỹ sư trước kia vẫn là thành viên toàn thời gian của các dự án trong công ty thì nay được cho là “phải đi chào bán dịch vụ” đến khách hàng để đem về cho công ty các khoản phí dịch vụ. Các kỹ sư bây giờ là “những nhà tư vấn nội bộ” và được “tuyển dụng” cho nhiều dự án khác nhau. Họ phản đối lại sự dàn xếp này một cách quyết liệt, và nhiều người đe dọa sẽ thôi việc. Tại sao họ lại phản đối trước sự thay đổi này của tổ chức? Alpha Power Alpha Power là tình huống minh họa thứ năm, đây là một công ty điện lực và xăng dầu phục vụ cho một khu vực đô thị lớn và nó đối mặt với thách thức lớn về trách nhiệm môi trường khi bị cáo buộc đã không báo cáo việc sử dụng chất amiăng tại một đơn vị trực thuộc. Các công nhân ngành điện, vốn tự coi mình là các “anh hùng” khi luôn luôn cung cấp được điện trong mọi tình huống, cũng giữ vững quy tắc: người ta không báo cáo về các vụ tràn dầu hay những vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn nếu các báo cáo đó gây rắc rối. Tôi đã tham gia một dự án nhiều năm để làm thay đổi cách tự đánh giá cao bản thân mình này thành một dạng “anh hùng” khác, khi người ta báo cáo mọi mối đe dọa cho sự an toàn và môi trường thậm chí đó là báo cáo gửi cho các cấp trên hay thông tin cho người ngang cấp được biết. Một khái niệm mới về trách nhiệm cá nhân, tinh thần đồng đội, và sự giao tiếp cởi mở đã được hình thành. Báo cáo và xử lý các vấn đề môi trường đã trở thành công việc được thực hiện đều đặn, nhưng bất chấp việc ủy quyền rõ ràng đến mức nào thì các vấn đề về an toàn vẫn tiếp diễn khi phát sinh các mối quan hệ ngang cấp. Tại sao vậy? Điều gì còn quan trọng hơn cả sự an toàn đối với người lao động và cộng đồng? Khái niệm Văn hóa có thể giúp ích như thế nào? Tôi đã không thực sự nhìn ra các nguồn lực gây ảnh hưởng trong bất cứ tình huống nào kể trên cho đến khi tôi bắt đầu tìm kiếm các giả định của bản thân mình về việc các tổ chức này vận hành như thế nào và kiểm tra xem các giả định của mình có đúng với những gì đang diễn ra trong các tổ chức khách hàng của tôi hay không. Bước kiểm tra các giả định chung, được chia sẻ trong tổ chức hay nhóm và so sánh với các giả định của bản thân sẽ đưa chúng ta đến việc phân tích văn hóa và từ đây trở đi thì văn hóa sẽ là vấn đề trọng tâm. Hóa ra ở công ty DEC các nhà quản lý cấp cao và hầu hết mọi thành viên khác trong đó đều chia sẻ một giả định rằng: bạn không thể xác định được một điều gì đó là “đúng” hay “có giá trị” trừ khi bạn mang điều đó vào những cuộc tranh luận căng thẳng. Chỉ những ý tưởng nào tồn tại được sau cuộc tranh luận, sau khi đã được xem xét kỹ, thì mới đáng để thực thi và triển khai. Các thành viên trong nhóm còn giả định rằng cách làm này là đúng, và trong bối cảnh đó thì việc tỏ ra lịch sự với người khác là không mấy quan trọng. Tôi trở thành hữu ích hơn cho nhóm khi đã nhận biết được điều này và tôi tiến lên bảng để viết ra những ý tưởng khác nhau mà nhóm đang xử lý. Nếu ai đó bị ngắt lời, tôi sẽ yêu cầu người đó trình bày lại quan điểm chứ không “phạt” kẻ xen ngang. Nhóm thành viên bắt đầu chú ý đến các mục trên tấm bảng của tôi và họ nhận ra chúng có ích đối với việc giao tiếp và quy trình ra quyết định của họ. Sau cùng tôi đã hiểu và chấp nhận một yếu tố then chốt trong văn hóa của họ, thay vì áp đặt văn hóa của mình lên họ. Bằng cách mời lên bảng để can thiệp vào cuộc họp, tôi đã làm thay đổi văn hóa vi mô của nhóm và cho phép họ tuân thủ những gì mà văn hóa tổ chức đã áp đặt. Trong trường hợp của Ciba-Geigy, rốt cục tôi nhận ra rằng có một giả định vững chắc được chia sẻ: công việc của mỗi cấp quản lý là “lãnh địa riêng tư”, người khác không được phép xen vào. Họ truyền thông đến nhau một bức tranh đậm nét: “công việc của mỗi người cũng giống như căn nhà riêng của người đó, việc tự động gửi đến các thông tin cũng giống như tự ý đến nhà người khác khi chưa được mời”. Gửi các văn bản cho người khác sẽ mang hàm ý: người nhận chưa biết thông tin trong văn bản đó và có thể làm xúc phạm người nhận. Trong tổ chức này, các nhà quản lý kiêu hãnh vì đã biết mọi thứ cần phải biết để làm được việc. Nếu biết được yếu tố văn hóa này, tôi đã gửi văn bản trực tiếp đến từng người quản lý, chứ không gửi qua người liên hệ. Họ sẽ chấp nhận các thông tin từ phía tôi gửi, vì tôi được doanh nghiệp trả tiền khi làm việc như một nhà tư vấn và chuyên gia. Trong các cuộc họp ở Cambridge, các thành viên trong đó đều có những kinh nghiệm khác biệt nhau về hội họp. Những ai đi theo nguyên tắc thảo luận Robert chính thống đã có trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau đều nhất quyết cho rằng đây là cách tốt nhất để tiến hành hội họp. Những người khác không có kinh nghiệm về việc này thì có thể chấp nhận phong cách xuề xòa của tôi. Thực ra các thành viên này đến từ nhiều nền văn hóa bộ phận khác nhau. Trong khi đào tạo văn hóa về quan hệ con người, tôi đã học được giá trị của việc lôi cuốn người ta vào việc thực thi các quyết định một cách hiệu quả hơn và cố gắng xây dựng loại văn hóa vi mô này cho nhóm Cambridge. Chỉ khi nào tôi điều chỉnh được phong cách của mình theo phong cách của họ thì tôi mới bắt đầu có thể xây dựng nhóm này đi theo phong cách mà tôi ưa thích hơn. Tại Amoco, tôi đã bắt đầu hiểu được sự phản kháng của các kỹ sư khi biết ra rằng họ giả định “công việc cũng tuân theo quy tắc hữu xạ tự nhiên hương”. Các kỹ sư cho rằng họ chẳng cần phải tự quảng bá cho mình. Người ta tìm đến họ vì cần dịch vụ và mô hình về việc kỹ sư đi “sales” là không hay ho tí nào. Tại Alpha, tôi học được một điều: trong lĩnh vực an toàn thì mỗi đơn vị đều có các chuẩn mực và những giá trị về sự an toàn dành cho bản thân, chúng thường phủ nhận các yêu cầu mà tòa án áp đặt lên doanh nghiệp. Các nhóm trong tổ chức này đã sẵn có kinh nghiệm về những gì là an toàn và những gì là nguy hiểm, họ tin theo những kinh nghiệm đó. Mặt khác, xác định đâu là những mối nguy hiểm đối với môi trường và xóa bỏ chúng là việc liên quan đến những kỹ năng mới, các công nhân đều sẵn lòng học hỏi và hợp tác trong việc này. Đội ngũ lao động có tham gia công đoàn tại doanh nghiệp này đã có một văn hóa riêng theo đó giả định rằng không bao giờ có sự “phản bội” các đồng nghiệp, đặc biệt giả định này được áp đặt trong lĩnh vực an toàn. Trong mỗi tình huống minh họa trên đây, lúc đầu tôi chưa hiểu được chuyện gì xảy ra bởi vì những giả định căn bản của tôi về niềm tin, phạm vi hoạt động và quan hệ giữa các nhóm là khác với những giả định được chia sẻ giữa các thành viên của nhóm hay trong tổ chức. Và rất nhiều giả định của tôi đã phản ánh “nghề nghiệp” của tôi: nhà tâm lý học xã hội và nhà tư vấn về tổ chức, trong khi các giả định của các nhóm lại phần nào cho thấy lĩnh vực nghề nghiệp và các trải nghiệm của họ: kỹ sư điện, nhà hóa học, thành viên của các tổ chức phi lợi nhuận, và công nhân điện. Để hiểu được những tình huống này, phải có một “quan điểm văn hóa”, học cách quan sát thế giới qua “lăng kính văn hóa”, có năng lực “phân tích văn hóa”, nghĩa là theo tôi thì phải có khả năng cảm nhận và giải mã được các nguồn lực văn hóa đang vận hành trong các nhóm, các tổ chức và lĩnh vực nghề nghiệp. Khi học cách quan sát thế giới qua lăng kính văn hóa, mọi sự vật hiện tượng bắt đầu có ý nghĩa, trong khi chúng trước đây là những điều bí ẩn, gây bối rối hoặc có vẻ ngớ ngẩn. Văn hóa: một thứ trừu tượng có nền móng là các trải nghiệm thực tế Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu đời và nhiều thay đổi phức tạp. Người bình dân đã dùng từ “văn hóa” để chỉ sự hiểu biết, lịch lãm và tế nhị; như khi chúng ta vẫn hay nói một ai đó rất “văn hóa” (someone is very cultured). Các nhà nhân chủng học lại dùng từ này để nói về các phong tục tập quán và những nghi thức mà các loại hình xã hội đã phát triển nên trong quá trình lịch sử. Trong vài thập niên gần đây, những nhà nghiên cứu tổ chức và các nhà quản lý đã dùng từ “văn hóa” để mô tả các chuẩn mực và thực hành mà tổ chức đã đề ra, xoay quanh việc đối xử với con người hoặc để nói về các giá trị đã được đồng thuận và cương lĩnh của tổ chức. Việc này đôi khi làm người ta nhầm lẫn giữa khái niệm văn hóa và khái niệm về bầu không khí theo nghĩa bóng, và nhầm lẫn giữa hiện trạng văn hóa với những gì phải trở thành nét văn hóa . Theo đó các nhà quản lý nói về việc phát triển “một văn hóa phù hợp”, “một văn hóa chất lượng” hay “một văn hóa dịch vụ khách hàng”, đề xuất rằng văn hóa cần gắn với những giá trị nhất định mà nhà quản lý đang cố gắng đưa sâu vào trong tổ chức. Việc sử dụng văn hóa như trên còn mang hàm ý rằng giả định có thể có thứ văn hóa tốt hơn hay tệ hại hơn, có thể có văn hóa mạnh hơn hay yếu hơn, và loại văn hóa “phù hợp” sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong lý thuyết về quản lý, thường thấy có hàm ý cho rằng có một loại văn hóa là điều cần thiết để hoạt động hiệu quả, và văn hóa càng mạnh thì tổ chức càng đạt hiệu suất cao. Các nhà nghiên cứu đã ủng hộ một số quan điểm trên đây bằng cách báo cáo một số kết quả thu được, cho thấy rằng có những yếu tố văn hóa là tương quan mật thiết với hiệu quả kinh tế, nhưng khó có thể thẩm định các kết quả nghiên cứu này bởi vì có quá nhiều định nghĩa về văn hóa và người ta còn sử dụng quá nhiều chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (Wilderom, Glunk và Maslowski, 2000). Các nhà tư vấn và nghiên cứu đã chào bán “những kết quả khảo sát văn hóa” và tuyên bố rằng họ có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách hỗ trợ các tổ chức này tạo dựng nên những loại văn hóa phù hợp, nhưng những khẳng định này đều thường dựa trên các khái niệm rất khác biệt nếu so sánh với khái niệm về văn hóa mà tôi trình bày ở đây (Denison, 1990; Sackman và Bertelsman, 2006). Như chúng ta sẽ thấy, văn hóa là “tốt” hay “xấu”, là “có hiệu quả xét từ góc độ chức năng” hay không sẽ phụ thuộc vào bản thân văn hóa đó và mối quan hệ giữa văn hóa và môi trường của nó. Có lẽ khía cạnh hấp dẫn nhất của khái niệm văn hóa là: nó chỉ cho chúng ta thấy những hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng lại không nhìn thấy được và không được nhận thức đầy đủ. Văn hóa tạo ra lối tư duy và khung mẫu để tham chiếu ngay trong nội tại mỗi chúng ta, đây là một trong những quá trình mà Marshak (2006) đã xác định là khó nhận biết được nhất. Trong một ý nghĩa khác, văn hóa cũng như cá tính và đặc điểm của một nhóm, chứ không phải của một cá nhân. Chúng ta có thể thấy kết quả là những hành vi, nhưng chúng ta thường không thấy các nguồn lực bên dưới - chúng gây ra những loại hành vi. Nhưng cũng như cá tính và đặc điểm của cá nhân giúp định hướng và kiểm soát hành vi của cá nhân đó, văn hóa cũng định hướng và kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm, thông qua các chuẩn mực chung đã được duy trì trong nhóm. Vì thế, văn hóa là một khái niệm trừu tượng. Nếu một khái niệm trừu tượng là có ích cho tư duy của chúng ta, nó là điều đáng quan tâm chú ý và còn giúp gia tăng hiểu biết của chúng ta về nhiều sự kiện mơ hồ và khó hiểu. Từ quan điểm này, tôi biện luận rằng chúng ta phải tránh những mô hình hời hợt mà phải xây dựng từ các mô hình nhân chủng học sâu sắc hơn, tinh vi hơn. Các mô hình này tham chiếu đến nhiều sự kiện đáng chú ý và các nguồn lực làm nền móng, được liệt kê ra đây: • Các chuẩn mực hành vi đáng chú ý khi con người tương tác với nhau: ngôn ngữ họ sử dụng, các phong tục tập quán và truyền thống, các nghi thức họ áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (ví dụ, Goffman, 1959, 1967; Jones và các cộng sự, 1988, Trice và Beyer, 1993; Van Maanen, 1979b). • Các chuẩn mực của nhóm: các tiêu chuẩn và giá trị ngầm hiểu được phát triển trong các nhóm làm việc, chẳng hạn như chuẩn mực cụ thể về “một ngày làm việc tương xứng với tiền lương” đã được hình thành trong số những người lao động, theo nghiên cứu của Hawthorne (ví dụ, Homans, 1950; Kilmann và Saxton, 1983). • Các giá trị được đồng thuận: các nguyên tắc và những giá trị được thông báo công khai một cách rõ ràng theo đó cả nhóm cam kết tuân thủ, chẳng hạn “chất lượng sản phẩm” hay “dẫn đầu về giá cả” (ví dụ, Deal và Kennedy, 1982, 1999). • Triết lý chính thống: các chính sách và nguyên tắc ý thức hệ tổng quát, định hướng hành động của một nhóm đối với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng và các bên có lợi ích liên quan khác; chẳng hạn như “đường lối HP” của công ty Hewlett-Packard (ví dụ, Ouchi, 1981; Pascale và Athos, 1981; Packard, 1995). • Các quy tắc của trò chơi: những quy tắc ngầm hiểu, không được viết ra để mọi người hài hòa trong tổ chức, “những mối dây ràng buộc” mà người mới đến phải hiểu để trở thành một thành viên được đón nhận, “cách thức mà chúng ta hành động tại đây” (ví dụ, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti và Funkhouser, 1987). • Bầu không khí: cảm giác được lan tỏa trong một nhóm, bởi khung cảnh vật chất và cách thức tương tác của các con người trong tổ chức đó với nhau, với khách hàng, hay với những người ngoài tổ chức (ví dụ, Ashkanasy và các đồng nghiệp khác, 2000; Schneider, 1990; Tagiuri và Litwin, 1968). • Các kỹ năng chuyên sâu: c ác năng lực đặc biệt mà các thành viên trong nhóm thể hiện để hoàn thành những nhiệm vụ nhất định, khả năng làm được những công việc cụ thể, đã được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác, mà không cần làm rõ bằng văn bản giấy tờ (ví dụ, Argyris và Schon, 1978; Cook và Yanow, 1993; Henderson và Clark, 1990; Peter và Waterman, 1982; Ang và Van Dyne, 2008). • Các thói quen tư duy, các mô hình trí tuệ và/hoặc ngôn ngữ: những khung mẫu nhận thức được chia sẻ có vai trò định hướng cho nhận thức, tư duy và ngôn ngữ; được các thành viên trong nhóm ứng dụng và hướng dẫn cho những người mới trong quá trình hòa nhập lúc đầu (ví dụ, Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge, Roberts, Ross, Smith và Kleiner, 1994). • Các ý nghĩa được chia sẻ: các kiến thức nổi bật mà những thành viên trong nhóm tạo ra khi họ tương tác với nhau (ví dụ, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen và Barley, 1984; Weick, 1995; Weick và Sutcliffe, 2001; Hatch và Schultz, 2004). • “Các lối ẩn dụ đặc thù” hay các biểu tượng hội nhập: những cách thức mà các nhóm phát triển để thể hiện nét đặc trưng của mình, có thể được ghi nhận một cách có ý thức hoặc không, nhưng được thể hiện qua tòa nhà làm việc, khung cảnh văn phòng làm việc và các đồ đạc khác của nhóm. Cấp độ văn hóa này cho thấy sự hồi đáp mang tính cảm xúc và thẩm mỹ của nhóm, tương phản với các hồi đáp mang tính nhận thức và thẩm định (ví dụ, Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan và Dandridge, 1983; Schultz, 1995). • Các nghi thức và lễ kỷ niệm chính thống: những cách thức mà nhóm tiến hành để chào đón các sự kiện quan trọng, phản ánh các giá trị hay “vụ việc” quan trọng như việc thăng tiến, hoàn tất nhữngdự án lớn và vượt qua một chặng đường phát triển (Trice và Beyer, 1993; Deal và Kennedy, 1982, 1999). Tất cả các khái niệm và hiện tượng trên đây đều liên hệ đến văn hóa và/hoặc phản ánh văn hóa, theo đó chúng xử lý các vấn đề mà nhóm cùng chia sẻ hay duy trì, nhưng không có duy nhất một nội dung nào có thể được coi là văn hóa của một quốc gia, một tổ chức, một lĩnh vực nghề nghiệp hay một nhóm. Các bạn có thể thắc mắc tại sao chúng ta vẫn cần dùng đến từ “văn hóa” trong khi có quá nhiều khái niệm khác như: chuẩn mực, tiêu chí, giá trị, mô hình hành vi, các nghi thức, truyền thống… Tuy nhiên, từ “văn hóa” có thêm nhiều yếu tố then chốt đối với khái niệm chung. Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, chiều sâu, độ rộng, và sự thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập. Sự ổn định trong cấu trúc Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, ở một mức độ nhất định. Khi nói đến một văn hóa nào đó thì chúng ta đều có hàm ý rằng văn hóa đó không những được chia sẻ mà còn ổn định bởi vì nó xác định nên nhóm. Sau khi chúng ta đã có được sự nhận diện của nhóm - bộ phận cấu thành quan trọng của văn hóa, thì nó mới trở thành nguồn lực bình ổn chủ đạo và không dễ dàng bị xóa bỏ. Văn hóa là điều vẫn tồn tại ngay cả sau khi một số thành viên của tổ chức đã ra đi. Văn hóa là thứ khó thay đổi bởi vì các thành viên trong nhóm đánh giá cao sự ổn định, từ đó mang lại ý nghĩa và khả năng dự đoán trước. Chiều sâu Văn hóa là yếu tố sâu xa nhất của nhóm, và thường không được nhận thức và vì thế nó không mang nhiều tính chất hữu hình và khó có thể nhìn thấy được ngay. Từ quan điểm này, hầu hết các thể loại đã được liệt kê trên đây nhằm mô tả văn hóa đều có thể được dùng để cho thấy sự hiện diện của văn hóa, nhưng chúng không phải là “cốt lõi” của văn hóa. Cần lưu ý rằng điều gì được ghi khắc sâu cũng thường là ổn định. Độ rộng Nét đặc trưng thứ ba của văn hóa là sau khi đã được phát triển, nó bao phủ toàn bộ việc thực thi các chức năng của nhóm. Văn hóa có tính lan tỏa và ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cách thức mà tổ chức xử lý các nhiệm vụ trọng tâm, tương tác với các môi trường và thực thi các nghiệp vụ trong nội bộ. Xét theo góc độ này thì không phải nhóm nào cũng có văn hóa, nhưng khái niệm này bao hàm ý nghĩa rằng nếu chúng ta nói đến văn hóa của một nhóm thì chúng ta đang nói đến mọi lĩnh vực hoạt động của nhóm đó. Thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập Đặc trưng thứ tư của khái niệm văn hóa và cũng mang đến sự ổn định là việc thành lập mô hình mẫu hoặc sự hội nhập của các yếu tố riêng biệt vào trong một mô hình lớn hơn hay “một cấu trúc”, theo đó ràng buộc các yếu tố đó gắn kết nhau sâu sắc hơn. Văn hóa mang hàm ý về các nghi thức, bầu không khí, các giá trị và hành vi được gắn kết với nhau trong một tổng thể, và mô hình mẫu hay sự hội nhập này là điều cốt lõi của văn hóa. Các quá trình xây dựng nên mô hình mẫu hay hội nhập suy cho cùng là phát xuất từ nhu cầu của con người có được một môi trường hợp lý và có trật tự như mong muốn (Weick, 1995). Sự lộn xộn và khó hiểu khiến chúng ta lo ngại, vậy nên chúng ta vẫn tích cực làm giảm bớt sự lo ngại đó bằng cách phát triển quan điểm nhất quán và có trật tự về bản thân các sự vật hiện tượng, về việc chúng nên dịch chuyển như thế nào. Theo đó: “Văn hóa tổ chức, cũng như các loại văn hóa khác, phát triển khi một nhóm các cá nhân cố gắng lý giải và đương đầu với những thế giới của họ” (Trice và Beyer, 1993, trang 4). Tiếp đến, chúng ta nên suy nghĩ như thế nào về “cốt lõi” của văn hóa, và chúng ta nên định nghĩa văn hóa một cách chính thức như thế nào? Cách thức hiệu quả nhất để có được định nghĩa cho một thứ trừu tượng như văn hóa là: tư duy trong sự vận động phát triển. Nếu hiểu được văn hóa phát xuất từ đâu, nó phát triển như thế nào thì chúng ta có thể nắm bắt được phần nào yếu tố trừu tượng tồn tại trong vô thức của nhóm, nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhóm. Mọi đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ đều phát triển cùng một loại văn hóa. Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử mà họ đã chia sẻ. Chúng ta đều có ý niệm chung về hiện tượng này nhưng vẫn khó có thể định nghĩa được nó. Định nghĩa chính thức mà tôi đề xuất và ứng dụng tại đây được xây dựng theo quan điểm vận động phát triển và nó tranh luận rằng đặc trưng cốt lõi nhất của văn hóa là: văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội. Định nghĩa chính thức về văn hóa Văn hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề như trên. Văn hóa theo định nghĩa này có xu hướng thiên về việc thành lập mô hình mẫu và sự hội nhập. Nhưng nhóm cũng có thể không có kiểu trải nghiệm từ học hỏi như thế này để phát triển được văn hóa. Các nhóm đó có thể có tỷ lệ thay đổi nhân sự lãnh đạo và thành viên khá cao, sứ mạng hay các nhiệm vụ chính yếu đã bị thay đổi, công nghệ nền móng của nhóm đã phát triển, hoặc nhóm bị chia tách thành nhiều nhóm nhỏ hơn và chúng phát triển các văn hóa bộ phận cho riêng mình dẫn đến cái mà Joanne Martin và các cộng sự của cô gọi là các văn hóa được khác biệt hóa và/hoặc các văn hóa phân mảnh (Martin, 2002). Chúng ta đều biết về các nhóm, các tổ chức và xã hội trong đó có những niềm tin và giá trị bất đồng nhau, dẫn đến sự xung đột và hiểu lầm. Nhưng nếu có một khái niệm thiết thực về văn hóa, nó sẽ giúp chúng ta lưu ý đến những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu về sự ổn định, nhất quán và có ý nghĩa của con người. Vì vậy, việc hình thành nên văn hóa, theo định nghĩa này, luôn luôn là sự phấn đấu để đạt đến một mô hình mẫu và sự hội nhập, ngay cả khi trong nhiều tổ chức thì trải nghiệm lịch sử đã ngăn cản họ có được một mô hình rõ ràng. Nội dung của văn hóa Nếu văn hóa của một nhóm là sự tích lũy việc học hỏi của nhóm, thì chúng ta có thể mô tả và phân loại các nội dung học hỏi đó như thế nào? Các lý thuyết về nhóm và tổ chức đã phân biệt hai loại vấn đề chính mà mọi nhóm, bất chấp quy mô, đều phải giải quyết: (1) Tồn tại, phát triển và điều chỉnh cho phù hợp trong môi trường của nó và (2) Hội nhập trong nội bộ cho phép thực hiện được các chức năng trong công việc hàng ngày và khả năng điều chỉnh, học hỏi. Cả hai lĩnh vực này đều phản ánh bối cảnh văn hóa vĩ mô, trong đó nhóm tồn tại và từ đó nhóm phát sinh ra và mở rộng hơn, đào sâu hơn các giả định căn bản về bản chất của thực tại, thời gian, không gian, bản chất của con người, và mối quan hệ giữa những con người. Các nội dung này sẽ được trình bày chi tiết hơn trong các chương tiếp theo. Quy trình Xã hội hóa hay Diễn biến văn hóa Sau khi một nhóm đã có một văn hóa, nó sẽ chuyển giao các yếu tố của văn hóa đó sang các thành viên trong thế hệ khác của nhóm (Louis, 1980; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen và Schein, 1979). Thực ra, việc tìm hiểu xem các thành viên mới của nhóm được hướng dẫn điều gì là một cách hay để khám phá một số yếu tố văn hóa, nhưng bằng cách này thì chúng ta chỉ có thể nhìn thấy các khía cạnh bề ngoài của văn hóa. Điều này đặc biệt đúng bởi vì phần lớn những gì thuộc về trọng tâm của văn hóa lại không thể được tiết lộ theo quy tắc hành xử đã được hướng dẫn cho người mới gia nhập nhóm. Nó chỉ được tiết lộ cho những ai đã có vị thế vững chắc và được phép tiếp cận những vấn đề nội bộ sâu kín, tại đó người ta chia sẻ nhau các điều bí mật. Mặt khác, việc người ta học hỏi và quá trình xã hội hóa tương ứng diễn ra như thế nào cũng cho thấy những giả định. Để đạt đến những cấp độ sâu hơn, chúng ta phải hiểu được các nhận thức và cảm xúc phát sinh trong các tình huống quan trọng, và chúng ta phải quan sát, phỏng vấn các thành viên thường trực của nhóm hoặc “các cựu binh” để hiểu đúng về các giả định sâu sắc này. Liệu người ta có thể tiếp thu văn hóa trước khi diễn ra quá trình xã hội hóa hay tự xã hội hóa? Các thành viên mới liệu có thể tự khám phá ra các giả định căn bản? Câu trả lời là: có và không. Chúng ta đương nhiên biết rằng một trong những việc chính mà thành viên mới cần làm khi gia nhập nhóm là tìm hiểu các chuẩn mực và giả định trong nhóm. Nhưng việc tìm hiểu này chỉ có thể thành công khi các thành viên cũ có hành động khen thưởng hay trừng phạt các thành viên mới, khi thành viên mới hành xử với nhiều cách khác nhau. Theo đó, người ta luôn luôn đặt ra một quy trình đào tạo, mặc dù quy trình này thường chỉ thể hiện những hàm ý và không có tính hệ thống. Nếu nhóm không có các giả định chung được chia sẻ, tình huống này thỉnh thoảng cũng diễn ra, sự tương tác giữa các thành viên mới và cũ sẽ là một quá trình xây dựng văn hóa mang tính sáng tạo nhiều hơn. Nhưng khi đã có các giả định chung được chia sẻ, văn hóa tồn tại được thông qua việc hướng dẫn cho các thành viên mới. Xét từ góc độ này, văn hóa là một cơ chế kiểm soát mang tính xã hội và có thể là cơ sở cho việc kiểm soát một cách tường minh các thành viên mới trong việc nhận thức, tư duy, và cảm xúc (Van Maanen và Kunda, 1989; Kunda, 1992). Việc chúng ta có chấp nhận văn hóa như một cơ chế kiểm soát mang tính xã hội hay không lại là một vấn đề khác và sẽ được thảo luận sau. Liệu có thể can thiệp vào văn hóa chỉ bằng hành vi? Cần lưu ý rằng định nghĩa về văn hóa mà tôi đưa ra như trên không bao gồm các mô hình mẫu về hành vi tường minh, mặc dù một số hành vi, đặc biệt là các nghi thức trang trọng, sẽ phản ánh các giả định văn hóa. Thay vì vậy, định nghĩa này lại nhấn mạnh rằng các giả định chung đó sẽ chi phối cách thức mà chúng ta nhận thức, tư duy và cảm xúc về sự vật hiện tượng. Chúng ta không thể chỉ dựa vào các hành vi rõ ràng bởi vì nó luôn luôn được quyết định bởi cả xu hướng văn hóa (các hình mẫu trong nhận thức, tư duy và cảm xúc) lẫn các tình huống ngẫu nhiên phát sinh từ môi trường trực tiếp bên ngoài. Sự ổn định về hành vi có thể có từ nhiều lý do khác chứ không chỉ là văn hóa. Ví dụ, nếu chúng ta nhìn thấy mọi thành viên của nhóm đều khép nép khi có sự xuất hiện của một vị lãnh đạo “bệ vệ và hoành tráng” thì có thể là hành vi này dựa trên việc phản ứng mang tính sinh học đối với âm thanh và kích thước, việc học hỏi của cá nhân hay của chung. Do đó sự ổn định về hành vi này sẽ không nên được coi là cơ sở để định nghĩa văn hóa, mặc dù sau đó chúng ta sẽ khám phá ra rằng trong trải nghiệm của nhóm thì sự khép nép thực sự chỉ là kết quả của việc học hỏi chung và vì thế chỉ là biểu hiện của các giả định sâu xa hơn. Nói cách khác, khi quan sát sự ổn định của hành vi, chúng ta không biết được có phải mình đang xử lý những biểu hiện văn hóa hay không. Chỉ sau khi tìm hiểu được những cấp độ sâu hơn mà tôi định nghĩa là các yếu tố cốt lõi của văn hóa thì chúng ta mới có thể xác định rõ đâu là các “công cụ” phản ánh văn hóa. Các lĩnh vực nghề nghiệp có văn hóa hay không? Định nghĩa như đã trình bày ở phần trên không chỉ rõ quy mô hay vị trí của đơn vị xã hội để nó có thể được áp dụng. Theo định nghĩa này thì chúng ta hiểu là các quốc gia, các dân tộc, các tôn giáo và những loại hình đơn vị xã hội khác sẽ có văn hóa. Tôi gọi chúng là những văn hóa vĩ mô. Các trải nghiệm của chúng ta từ các tổ chức lớn cũng cho thấy những công ty có quy mô toàn cầu như IBM hay Unilever đều có văn hóa doanh nghiệp bất chấp sự hiện diện tất yếu của rất nhiều văn hóa bộ phận trong đó. Nhưng không rõ là có ý nghĩa gì không khi nhận định rằng các ngành nghề như y khoa, luật, kế toán hay kỹ sư cũng có văn hóa riêng. Nếu văn hóa là sản phẩm của việc cùng nhau học hỏi và dẫn đến các giả định chung về việc nên thực thi và quan hệ nội bộ như thế nào, thì rõ ràng chúng ta thấy nhiều ngành nghề đã phát triển văn hóa của mình. Nếu quá trình xã hội hóa trong giai đoạn giáo dục và đào tạo là mạnh mẽ và các niềm tin, giá trị học hỏi được trong giai đoạn này là ổn định như những giả định hiển nhiên ngay cả khi cá nhân không nằm trong nhóm nghề nghiệp, thì rõ ràng các ngành nghề cũng có những loại văn hóa. Đối với hầu hết các ngành nghề mà chúng ta quan tâm, các loại văn hóa của chúng là mang tính toàn cầu khi xét tới phạm vi theo đó mọi thành viên đều được huấn luyện theo phương pháp như nhau để có các kỹ năng và giá trị giống nhau. Tuy nhiên chúng ta sẽ thấy rằng các văn hóa vĩ mô cũng ảnh hưởng đến việc định nghĩa lĩnh vực nghề nghiệp, đó là nghề kỹ sư hay bác sĩ trong mỗi quốc gia sẽ được thực hành như thế nào. Sự khác biệt này gây khó khăn thêm khi muốn tìm hiểu tại sao trong một bệnh viện chẳng hạn thì đâu là yếu tố quốc gia, dân tộc, nghề nghiệp và tổ chức. Tóm tắt và những kết luận Trong chương này, tôi trình bày khái niệm văn hóa và biện luận rằng khái niệm này giúp giải thích một số hiện tượng có vẻ như chưa toàn diện và vô lý đang diễn biến trong các nhóm, các tổ chức, các lĩnh vực ngành nghề và những loại đơn vị xã hội khác có lịch sử phát triển. Tôi xem xét lại nhiều yếu tố mà người ta vẫn nhận thức là “văn hóa”, rồi đi đến một định nghĩa chính thức, theo đó nhấn mạnh đến các trải nghiệm được chia sẻ mang đến những giả định chung, hiển nhiên cho các thành viên trong nhóm hay tổ chức. Theo nghĩa này, mọi nhóm nếu có các thành viên ổn định và quá trình lịch sử về việc học hỏi chung sẽ phát triển được một cấp độ văn hóa nhất định, nhưng một nhóm nếu có mức độ biến động nhân sự cao (thành viên hay người lãnh đạo) hay có lịch sử êm đềm, thiếu những sự kiện mang tính thách thức sẽ có thể không có được các giả định chung. Không phải bất cứ tập hợp các cá nhân nào cũng phát triển được một văn hóa, và thực tế thì chúng ta có xu hướng sử dụng từ “nhóm”, “đội ngũ” hay “cộng đồng” hơn là “đám đông” hay “tập hợp các con người” chỉ khi nào họ đã có đủ bề dày lịch sử chung, đến mức hình thành được một văn hóa. Sau khi một tập hợp các giả định chung được chia sẻ đã trở thành những điều hiển nhiên trong nhóm, thì nó quyết định phần lớn hành vi trong nhóm đó, các chuẩn mực và quy tắc sẽ được hướng dẫn lại cho những thành viên mới gia nhập nhóm trong một quá trình xã hội hóa và đó là sự phản ánh văn hóa. Chúng ta cần lưu ý rằng để xác định được văn hóa, phải đi xa hơn cấp độ hành vi bởi vì sự ổn định trong hành vi có thể là kết quả của nhiều nguồn lực khác chứ không phải văn hóa. Cũng cần nhắc thêm rằng ngay cả các tổ chức lớn cũng có thể có văn hóa riêng, nếu tổ chức đó đã có đủ chiều dài lịch sử của các trải nghiệm được chia sẻ. Chúng ta nhận thấy văn hóa và lãnh đạo là hai mặt của cùng một vấn đề, theo đó những người lãnh đạo khởi động cho quá trình sáng tạo nên văn hóa khi họ hình thành các nhóm hay tổ chức. Khi văn hóa đã tồn tại, nó quyết định các tiêu chí để lãnh đạo và từ đó xác định ai sẽ là người lãnh đạo. Nhưng nếu các yếu tố của văn hóa là không phù hợp, bất ổn thì chỉ có người lãnh đạo mới có chức năng nhận thức điều đó, quản lý sự phát triển của văn hóa và làm thay đổi nó sao cho nhóm của mình có thể tồn tại được trong môi trường biến động. Điều then chốt đối với người lãnh đạo là: nếu họ không nhận thức được những loại hình văn hóa có liên quan thì chúng sẽ quản lý lại các nhà lãnh đạo. Hiểu biết văn hóa là điều mà tất cả chúng ta đều muốn có, nhưng đối với những nhà lãnh đạo muốn lãnh đạo hiệu quả thì đây là điều cốt lõi. 2 BA CẤP ĐỘ CỦA VĂN HÓA Mục đích của chương này là cho thấy có thể phân tích văn hóa tại nhiều cấp độ khác nhau, trong đó cấp độ nghĩa là mức độ nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của người quan sát. Một số lúng túng xoay quanh việc định nghĩa văn hóa thực sự là cái gì chính là hậu quả từ việc không phân biệt được các cấp độ biểu hiện của văn hóa. Các cấp độ này di chuyển từ những biểu hiện rõ ràng, hữu hình và có thể nhìn thấy và cảm nhận được, cho đến những giả định căn bản đã được ăn sâu, trở thành vô thức mà tôi xác định là cốt lõi của văn hóa. Nằm giữa các lớp này là rất nhiều những niềm tin, giá trị, chuẩn mực và quy tắc hành xử chung mà những thành viên của văn hóa đó sử dụng như cách thức để mô tả văn hóa cho chính mình và người khác. Nhiều nhà nghiên cứu văn hóa thường thích dùng thuật ngữ các giá trị căn bản để mô tả các cấp độ sâu nhất. Tôi lại ưa dùng cụm từ các giả định căn bản bởi vì chúng có xu hướng được các thành viên trong nhóm coi là điều hiển nhiên và không thể bàn cãi gì thêm nữa. Các giá trị là những gì được thảo luận cởi mở, người ta có thể đồng tình hoặc không. Các giả định căn bản là những điều đương nhiên mà người nào không chấp nhận sẽ bị coi là “kẻ ngoài cuộc” hoặc “người điên” và tự động bị loại bỏ. Có 3 cấp độ chính của việc phân tích văn hóa, như trong bảng 2.1. Các sản phẩm nhân tạo Nằm ở bề mặt ngoài cùng là cấp độ của các sản phẩm nhân tạo, bao gồm mọi hiện tượng mà bạn nhìn thấy, nghe thấy, cảm thấy khi đối mặt với một nhóm mới với một thứ văn hóa xa lạ. Nó còn bao gồm cả những sản phẩm của nhóm mà bạn thấy được, chẳng hạn như cấu trúc của môi trường vật chất; ngôn ngữ; công nghệ và sản phẩm; sự sáng tạo thẩm mỹ; phong cách thể hiện qua trang phục, thái độ trình bày, cách bày tỏ cảm xúc; các huyền thoại và chuyện kể về tổ chức; danh sách những giá trị đã được công bố; các nghi thức và lễ kỷ niệm đáng chú ý. Trong số các sản phẩm này còn có “bầu không khí” của cả nhóm. Một số nhà phân tích văn hóa coi bầu không khí là tương đương với văn hóa, nhưng tốt hơn thì nên coi đây là sản phẩm của một số giả định căn bản và do đó chỉ là một biểu hiện của văn hóa. Các hành vi quan sát được cũng là các sản phẩm nhân tạo và quá trình làm cho những hành vi đó trở thành đều đặn cũng vậy. Các yếu tố cấu trúc như điều lệ của tổ chức, bản mô tả chính thức về sự vận hành của tổ chức, sơ đồ tổ chức cũng được liệt kê trong số những sản phẩm nhân tạo. Thuộc tính quan trọng nhất của cấp độ văn hóa này là: dễ quan sát và khó lý giải. Người Ai Cập và người Maya đều xây dựng nên các kim tự tháp, ai cũng nhìn thấy chúng nhưng không phải ai cũng hiểu đúng ý nghĩa của mỗi loại: kim tự tháp của người Ai Cập là hầm mộ, còn kim tự tháp của người Maya vừa là hầm mộ vừa là đền thờ. Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả được những gì họ nhìn thấy và cảm thấy, nhưng không thể chỉ qua việc mô tả đó mà nắm bắt được hết ý nghĩa của sự việc. Một số nhà phân tích văn hóa tranh luận rằng bạn có thể tìm thấy những biểu tượng quan trọng trong số các sản phẩm nhân tạo này, chúng phản ánh được các giả định sâu sắc về văn hóa. Nhưng các biểu tượng là đa nghĩa, mơ hồ và bạn chỉ có thể kiểm tra được hiểu biết của con người trước một số sự kiện có ý nghĩa nếu người đó cũng đã có trải nghiệm văn hóa ở cấp độ các giả định sâu hơn (Gagliardi, 1999). Việc cố gắng suy luận ra các giả định sâu hơn chỉ thông qua các sản phẩm nhân tạo là điều hết sức nguy hiểm, bởi vì sự lý giải của một con người chắc chắn mang tính chủ quan, theo cảm giác và phản ứng của bản thân người đó. Ví dụ, khi bạn thấy một tổ chức rất xuề xòa, lỏng lẻo, bạn có thể cho rằng tổ chức này “kém hiệu quả” nếu như kiến thức căn bản của bạn được dựa trên giả định rằng sự dễ dãi có nghĩa là người ta chỉ chơi bời chứ không làm việc. Hoặc nếu quan sát thấy một tổ chức rất quy củ thì bạn có thể suy ra rằng nó “thiếu năng lực sáng tạo” khi kinh nghiệm của bạn được đặt trên giả định cho rằng các thủ tục trình tự đồng nghĩa với sự quan liêu và chuẩn hóa. Nếu người quan sát có đủ thời gian sống trong tổ chức, ý nghĩa của các sản phẩm nhân tạo sẽ dần dần trở nên sáng rõ hơn. Tuy nhiên, nếu muốn nhanh chóng đạt được cấp độ hiểu biết này, bạn cần nói chuyện với những người trong cuộc và phân tích các giá trị, chuẩn mực và quy tắc chung - đó là những thứ đã hình thành nên nguyên tắc vận hành hàng ngày, để định hướng cho hành vi của mọi thành viên trong nhóm. Việc tìm hiểu này sẽ đưa bạn đến việc phân tích văn hóa ở cấp độ tiếp theo. Các niềm tin và giá trị được đồng thuận Mọi sự học hỏi của nhóm, suy cho cùng, đều phản ánh các niềm tin và giá trị do một ai đó đã khởi xướng từ đầu, ý thức của cá nhân đó về những gì nên có cũng như những gì nên được thay đổi. Khi nhóm được hình thành hay khi nhóm đối mặt với một nhiệm vụ mới, có một vấn đề hay rắc rối mới phát sinh, giải pháp đầu tiên được đề xuất cũng phản ánh những giả định của riêng một vài cá nhân nào đó về việc đâu là đúng, đâu là sai, cái gì hiệu quả và cái gì không. Những cá nhân này thắng thế, có thể ảnh hưởng đến nhóm trong việc đi đến một phương pháp tiếp cận vấn đề, sau đó sẽ được xác định như những người lãnh đạo hay sáng lập viên của nhóm, nhưng nhóm chưa có kiến thức chung được chia sẻ bởi vì nó chưa cùng nhau thực hiện các hành động được cho là phải làm. Những gì được đề xuất chỉ được hiểu là ý muốn của người lãnh đạo. Chừng nào cả nhóm cùng hành động và cùng nhau quan sát kết quả của các hành động tập thể thì lúc đó mới xuất hiện các điều kiện cơ sở chung để xác định xem những gì mà người lãnh đạo muốn là đúng đắn hay chưa. Ví dụ, nếu hoạt động bán hàng trong một doanh nghiệp non trẻ đang sa sút, một nhà quản lý nói “chúng ta cần đẩy mạnh quảng cáo” bởi vì niềm tin của nhà quản lý này là: quảng cáo luôn luôn thúc đẩy kinh doanh đi lên. Cả nhóm bán hàng, chưa có kinh nghiệm với tình huống này, sẽ nghe thấy lời nhận định của cấp quản lý, hiểu đó là niềm tin và giá trị của anh ta/cô ta: “nhà quản lý tin rằng khi kinh doanh gặp khó khăn thì điều đúng đắn cần làm là gia tăng quảng cáo”. Vì vậy, những gì mà nhà quản lý đề xuất lúc đầu không thể là gì khác hơn ngoài một giá trị được đưa ra để hoài nghi, tranh luận, thách thức và kiểm tra tính đúng đắn. Nếu nhà quản lý thuyết phục được nhóm hành động theo niềm tin của mình, giải pháp có hiệu quả, và nhóm có nhận thức chung về thành công đó, thì giá trị được nhận thức rằng “quảng cáo là tốt” dần dần sẽ được dịch chuyển: đầu tiên đi vào giá trị và niềm tin chung và sau đó là các giả định chung (nếu các hành động theo giả định này vẫn tiếp tục thành công). Nếu có quá trình dịch chuyển này thì các thành viên trong nhóm sẽ có xu hướng lãng quên những gì mà họ đã hoài nghi lúc đầu, quên luôn rằng những gì được đề xuất lúc đầu chỉ nhằm mục đích thảo luận và phản biện. Không phải mọi giá trị và niềm tin đều được dịch chuyển như thế này. Thứ nhất là, giải pháp dựa trên một số giá trị sẵn có không phải luôn luôn có hiệu quả. Chỉ có những niềm tin và giá trị đã được kiểm chứng thực nghiệm và vẫn tiếp tục có hiệu quả khi giải quyết vấn đề của nhóm mới được dịch chuyển vào các giả định. Thứ hai, có một số nhóm giá trị - chẳng hạn những giá trị liên quan đến các yếu tố môi trường mà con người không thể kiểm soát được nhiều, hay các vấn đề về thẩm mỹ và đạo đức - là hầu như không thể thẩm định được. Trong những trường hợp này, sự đồng thuận thông qua thẩm định mang tính xã hội vẫn là khả thi, nhưng nó không tự động diễn ra. Thứ ba, chiến lược/mục tiêu của tổ chức cũng có thể rơi vào loại “không thể thẩm định được”, chỉ có thể kiểm tra thông qua sự đồng thuận bởi vì khó có thể chứng minh được mối liên kết giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược. Sự thẩm định mang tính xã hội có nghĩa là những niềm tin và giá trị nhất định chỉ được xác nhận bởi trải nghiệm xã hội chung của cả nhóm. Ví dụ, mọi loại văn hóa đều không thể chứng minh được niềm tin và hệ thống đạo đức của nó là ưu việt hơn những văn hóa khác, nhưng nếu các thành viên củng cố cho nhau các niềm tin và giá trị đó thì chúng sẽ trở thành điều hiển nhiên đúng đắn. Những ai không chấp nhận các niềm tin và giá trị này sẽ có nguy cơ bị “rút phép thông công” - gạt ra khỏi nhóm. Việc kiểm tra xem các giá trị và niềm tin là có “chất lượng” đến đâu được nhìn nhận qua việc các thành viên thoải mái và không lo lắng đến mức nào khi tôn trọng và tuân thủ chúng. Các nhóm học hỏi được rằng những niềm tin và giá trị, do các vị tiên tri, nhà sáng lập và người lãnh đạo truyền bá lần đầu tiên, là “hữu hiệu” xét theo ý nghĩa là chúng làm giảm mức độ không chắc chắn trong các mảng chức năng chính của nhóm. Và, khi chúng tiếp tục mang đến cho thành viên trong nhóm những ý nghĩa và sự thuận lợi, chúng được dịch chuyển vào trong các giả định đương nhiên, ngay cả khi chúng không liên quan đến hiệu quả hoạt động thực tế. Những niềm tin và quy tắc đạo đức được đồng thuận vẫn được nhận thức và được giải thích tường minh bởi vì chúng phục vụ cho chức năng hướng dẫn các thành viên trong nhóm xử lý các tình huống căn bản, theo quy chuẩn hoặc mang tính đạo đức và huấn luyện hành vi cho các thành viên mới. Các niềm tin và giá trị này thường ghi sâu vào ý thức hệ hay triết lý của tổ chức, tiếp đến chúng làm nhiệm vụ định hướng trong việc xử lý những sự kiện bất ổn hay về bản chất là không kiểm soát được, hoặc những khó khăn. Nếu các niềm tin và giá trị mang lại ý nghĩa và sự thoải mái cho nhóm là không cùng chiều với những niềm tin và giá trị gắn liền với hiệu quả hoạt động cao, chúng ta sẽ thấy trong nhiều tổ chức có những giá trị được đồng thuận, chúng phản ánh hành vi được mong đợi nhưng lại không phản ánh các hành vi được chứng nghiệm (Argyris và Schon, 1978, 1996). Ví dụ, ý thức hệ của một công ty có thể khẳng định rằng công ty đánh giá cao nguồn nhân lực và có tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm, nhưng hồ sơ thực tế của công ty lại mâu thuẫn với nội dung trên. Trong các tổ chức của Hoa Kỳ, người ta thường thấy tinh thần đồng đội trong khi thực sự họ vẫn tưởng thưởng cho những sự ganh đua mang tính cá nhân . Hewlett-Packard có “Đường lối của HP” ghi rõ sự ủng hộ của toàn công ty đối với sự đồng thuận trong quản lý và tinh thần đồng đội, nhưng trong khối máy tính thì các kỹ sư nhận ra rằng để thăng tiến họ phải có khả năng ganh đua và phải có năng lực chính trị (Packard, 1995). Vậy nên khi phân tích các niềm tin và giá trị được đồng thuận, bạn phải phân biệt kỹ những gì là cùng chiều với những giả định nền móng, định hướng cho hiệu quả hoạt động, những gì là bộ phận của ý thức hệ hay triết lý của tổ chức, và những gì được hợp lý hóa hay chỉ là mong muốn cho tương lai. Thường thì các niềm tin và giá trị được đồng thuận là rất trừu tượng nên chúng có khi mâu thuẫn nhau, chẳng hạn khi một công ty tuyên bố là quan tâm một cách công bằng đến các cổ đông, người lao động, khách hàng, hoặc khi họ khẳng định vừa có chất lượng cao nhất vừa có chi phí thấp nhất. Các niềm tin và giá trị được đồng thuận thường mang đến những mảng hành vi lớn không lý giải được, khiến chúng ta cảm thấy có hiểu được một chút về văn hóa nhưng không nắm bắt được vấn đề này. Để đạt đến mức độ hiểu biết sâu hơn, giải mã được các mô hình mẫu và dự đoán đúng các hành vi trong tương lai, chúng ta phải hiểu đầy đủ hơn về các giả định căn bản. Các giả định căn bản làm nền móng Khi một giải pháp liên tục có hiệu quả, nó trở thành điều hiển nhiên đúng. Những gì từng là lý thuyết, chỉ được củng cố bởi linh cảm hay giá trị, dần dần được coi là chân lý. Chúng ta bắt đầu tin rằng đó là điều tự nhiên. Khi đó, các giả định căn bản sẽ khác với những gì mà một số nhà nhân chủng học gọi là “các định hướng giá trị vượt trội”, vì các định hướng này phản ánh giải pháp được ưa thích hơn trong số nhiều chọn lựa thay thế khác, nhưng tất cả những sự thay thế đều được nhìn thấy trong văn hóa, và bất cứ thành viên nào, đôi lúc, cũng có thể hành động theo sự thay thế hay định hướng vượt trội (Kluckohn và Strodtbeck, 1961). Theo định nghĩa tại đây, các giả định căn bản sẽ trở thành điều hiển nhiên và bạn thấy có ít biến thể của nó trong một đơn vị xã hội. Mức độ đồng thuận này là kết quả từ những thành công lặp đi lặp lại khi ứng dụng những niềm tin và giá trị nhất định, như đã trình bày ở trên đây. Thực ra, nếu một giả định căn bản được duy trì vững chắc trong nhóm,các thành viên sẽ thấy hành vi nào được dựa trên những giả thuyết khác đều là kỳ lạ. Ví dụ, trong một nhóm có giả định căn bản là các quyền của cá nhân cao hơn quyền của nhóm, thành viên trong nhóm đó sẽ coi chuyện tự sát hoặc hy sinh bản thân cho nhóm theo một cách nào đó là điều bất thường, thà rằng họ làm mất mặt cả nhóm còn hơn. Trong một nước tư bản, việc ai đó thiết kế nên một tổ chức kinh doanh và liên tục chịu thua lỗ tài chính là điều kỳ quái, và người ta kinh ngạc khi tổ chức đó chẳng quan tâm gì đến chuyện sản phẩm của mình có đạt hiệu quả hay không. Trong ngành kỹ sư chẳng hạn, người ta không thể hiểu nổi việc cố tình thiết kế nên những thứ không an toàn; vì ngành này coi yếu tố an toàn là hiển nhiên phải có. Theo nghĩa này thì các giả định căn bản cũng tương tự như những gì mà Argyris và Schon định nghĩa là “lý thuyết được ứng dụng” - các giả định ngầm hiểu nhưng thực sự định hướng cho hành vi, từ đó nhóm biết cần phải nhận thức, tư duy và cảm xúc như thế nào về sự vật hiện tượng (Argyris và Schon, 1974, 1996). Các giả định căn bản, cũng như những lý thuyết được ứng dụng, có xu hướng mang tính không thể đối đầu và không cần bàn cãi, do đó cực kỳ khó thay đổi. Để học hỏi được điều gì mới mẻ, chúng ta phải khơi gợi lại, kiểm tra lại và có lẽ phải thay đổi một phần trong cấu trúc nhận thức - một quy trình mà Argyris và các cộng sự gọi là “sự học hỏi kép” ( double-loop learning: khả năng của người học, bằng trải nghiệm, để thay đổi mục tiêu cần đạt được hoặc thậm chí từ bỏ mục tiêu; khác với khái niệm “học hỏi đơn” (single-loop learning) theo đó người học liên tục lặp đi lặp lại các nỗ lực để đạt được mục tiêu nhất định, không thay đổi phương pháp tiếp cận và không đặt lại câu hỏi đối với mục tiêu ban đầu - ND), hoặc “vượt qua khuôn khổ” (frame breaking) (Argyris, Putnam và Smith, 1985; Bartunek, 1984). Sự học hỏi này thực sự là khó khăn bởi vì việc đánh giá lại các giả định căn bản sẽ tạm thời làm dao động thế giới nhận thức và quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, khiến người ta phải băn khoăn. Thay vì phải chấp nhận những sự băn khoăn lo lắng như trên, chúng ta thường có xu hướng nhận thức các sự kiện xung quanh mình theo chiều hướng của những giả định mà ta đã có sẵn, ngay cả khi điều này có nghĩa là xuyên tạc, phủ nhận, suy luận, hoặc làm sai lạc những gì đang diễn ra. Trong quá trình tâm lý này, văn hóa có sức mạnh lớn. Văn hóa, như một tập hợp các giả định căn bản, xác định cho chúng ta biết cần tập trung chú ý vào những gì, đâu là ý nghĩa của các sự việc, làm thế nào để phản ứng lại theo cảm xúc đối với những gì diễn ra, và cần có hành động gì trong các tình huống. Sau khi đã phát triển được một tập hợp các giả định này - một “thế giới tư duy” hay một “bản đồ trí tuệ” - chúng ta sẽ rất hài lòng với những ai có các giả định căn bản giống mình và rất khó chịu và cảm thấy bị tổn thương trước những tình huống trong đó các giả định khác (không giống như giả định của chúng ta) lại hoạt động, bởi vì khi đó hoặc chúng ta không hiểu về sự việc hoặc, tệ hơn, chúng ta nhận thức sai và diễn giải sai các hành động của người khác (Douglas, 1986; Bushe, 2009). Tâm trí con người cần sự ổn định trong nhận thức. Vì vậy, mọi sự thách thức hay hoài nghi đối với giả định căn bản đều mang đến sự lo lắng và phản kháng. Theo nghĩa này thì các giả định được chia sẻ, thứ tạo nên văn hóa cho nhóm, có thể được coi là cơ chế phòng thủ trong tâm lý nhận thức, trên cả cấp độ cá nhân lẫn cấp độ nhóm, để cho phép nhóm tiếp tục thực hiện các chức năng của nó. Đồng thời, văn hóa tại cấp độ này mang đến cho các thành viên những ý nghĩa căn bản của việc nhận diện và nó xác định các giá trị về lòng tự trọng (Hatch và Schultz, 2004). Văn hóa cho những thành viên biết được họ là ai, họ cần hành xử với nhau như thế nào, và họ cảm thấy hài lòng về bản thân ra sao. Khi nhận ra các chức năng cốt lõi này, chúng ta sẽ hiểu được tại sao “làm thay đổi văn hóa” lại khiến cho người ta hoang mang lo lắng. Để minh họa cho việc các giả định vô thức có thể xuyên tạc dữ liệu như thế nào, chúng ta hãy xem tình huống ví dụ sau. Nếu chúng ta giả định, dựa vào các trải nghiệm đã có hay từ giáo dục, rằng người khác sẽ lợi dụng chúng ta bất cứ khi nào họ có cơ hội, chúng ta quan tâm đến việc bị lợi dụng, và sau đó chúng ta lý giải hành vi của người khác theo cách thức trùng hợp với những mối quan ngại trên. Chúng ta thấy người khác ngồi tại bàn trong tư thế nhàn rỗi và lý giải hành vi của họ là “lười biếng” chứ không phải “đang suy nghĩ việc quan trọng”. Chúng ta nhận thức rằng khi vắng mặt tại nơi làm việc nghĩa là “trốn việc” chứ không phải “làm việc tại nhà”. Nếu đây không chỉ là giả định của một cá nhân mà là giả định chung được chia sẻ và theo đó là một phần trong văn hóa của một tổ chức, chúng ta sẽ thảo luận với người khác xem cần làm gì với một đội ngũ lao động “lười nhác” và bắt đầu ban hành các cơ chế kiểm soát chặt để đảm bảo rằng mọi người có mặt tại bàn làm việc và bận rộn vì có việc để làm. Nếu người lao động đề xuất rằng họ muốn làm việc tại nhà, chúng ta sẽ thấy khó chịu và có lẽ chắc chắn là từ chối bởi vì chúng ta suy luận rằng họ sẽ chơi khi ở nhà chứ không làm việc (Bailyn, 1992; Perin, 1991). Ngược lại, nếu chúng ta giả định rằng mọi người đều tận tụy làm việc cao độ và có năng lực, chúng ta sẽ hành động theo hướng của giả định này bằng cách khuyến khích họ chủ động làm việc theo phương pháp riêng của họ. Nếu thấy ai đó ngồi im lặng tại bàn, chúng ta sẽ giả định rằng người đó đang suy nghĩ về kế hoạch. Nếu nhận thấy có người nào đó không đạt năng suất trong các tổ chức như thế này, chúng ta sẽ giả định rằng cá nhân đó không phù hợp với công việc được giao, chứ không phải là cá nhân đó lười biếng hay thiếu năng lực làm việc. Nếu người lao động muốn làm việc tại nhà, chúng ta sẽ nhận thức rằng đó là biểu hiện cho thấy người lao động muốn đạt năng suất. Trong cả hai trường hợp trên đều xuất hiện nguy cơ nhìn nhận lệch lạc, theo đó nhà quản lý bi quan sẽ không thấy được có vài nhân viên vẫn thực sự tận tụy làm việc, và nhà quản lý theo chủ nghĩa lý tưởng sẽ không nhìn ra một vài nhân viên lười biếng và tận dụng tình hình trong tổ chức. Như McGregor đã nhận xét từ nhiều thập niên trước, các giả định về “bản chất con người” đã trở thành yếu tố căn bản trong quản lý và hệ thống kiểm soát và chúng lại duy trì, củng cố cho những giả định này, bởi vì nếu người ta được đối xử một cách nhất quán với những giả định căn bản nào đó, sau cùng họ cũng sẽ hành xử theo những giả định đó và xây dựng cho mình một thế giới ổn định, có thể dự đoán được (1960). Những giả định vô thức đôi khi còn dẫn đến những tình huống bi đát đến mức khó hiểu, chẳng hạn như một vấn đề chung mà nhiều nhà quản lý Hoa Kỳ từng trải nghiệm tại các quốc gia châu Á. Một nhà quản lý Hoa Kỳ có xuất phát điểm là tính thực dụng sẽ có giả định và đương nhiên cho rằng cần ưu tiên hàng đầu cho việc giải quyết rắc rối phát sinh. Khi nhà quản lý này gặp những nhân viên dưới quyền đến từ những văn hóa khác, trong đó có giả định rằng ưu tiên hàng đầu phải là gìn giữ mối quan hệ và “giữ mặt” cho cấp trên, thì kết quả thường là tình huống như dưới đây. Nhà quản lý đề xuất một giải pháp đối với vấn đề phát sinh. Nhân viên biết rằng giải pháp này không hiệu quả, nhưng giả định vô thức của người nhân viên đã khiến anh ta im lặng, bởi vì việc nói với người quản lý rằng giải pháp đó là sai lầm sẽ có nguy cơ làm mất mặt nhà quản lý. Thế nên người nhân viên không làm gì khác hơn là im lặng, hoặc nếu nhà quản lý yêu cầu nhân viên cho biết ý kiến thì anh ta cũng chỉ trấn an “sếp” và đồng tình tiến hành giải pháp đã được đề xuất. Kết quả sau đó không đạt và nhà quản lý, phần nào ngạc nhiên và lúng túng, hỏi lại nhân viên xem anh ta lẽ ra đã nên làm gì khác. Câu hỏi này lại khiến nhân viên rơi vào “thế kẹt” bởi vì câu trả lời lại có thể làm sếp mất mặt. Anh ta không thể giải thích hành vi của mình mà không mắc vào cái “tội” đã muốn tránh từ đầu - cụ thể là làm khó sếp. Người nhân viên có thể nói dối và cho rằng sếp đã làm đúng, tuy nhiên do “vận rủi” hay những điều kiện ngoài tầm kiểm soát nên giải pháp không thành công. Từ quan điểm của người nhân viên thì hành vi của cấp quản lý là khó hiểu bởi vì hỏi nhân viên xem nên làm gì đã cho thấy thiếu sự tự trọng, có thể khiến cho cấp dưới không tôn trọng sếp. Đối với nhà quản lý, hành vi của nhân viên cũng khó hiểu không kém, ông ta không lý giải được sự thờ ơ của nhân viên đối với hiệu quả hoạt động. Chuyện này sẽ không xảy ra khi nhà quản lý có giả định khác - chẳng hạn “bạn không khi nào gây phiền phức cho cấp trên” - và khi người nhân viên có giả định rằng “hoàn tất công việc mới là điều quan trọng”. Nếu các giả định này chỉ tồn tại trong một cá nhân và đến từ các trải nghiệm của cá nhân đó, chúng có thể được điều chỉnh dễ dàng hơn bởi vì cá nhân sau đó nhận ra rằng: chỉ có mình mới giả định như vậy mà thôi, người ta không nghĩ thế. Sức mạnh của văn hóa đến từ việc có các giả định chung được chia sẻ và vì thế chúng củng cố lẫn nhau. Khi đó, có lẽ phải có một bên thứ ba hay các trải nghiệm qua nhiều văn hóa mới giúp xây dựng nên một sân chơi chung để nhà quản lý và nhân viên kia cùng nhau thể hiện ra ngoài các giả định ngầm hiểu của riêng mình. Và ngay cả khi đã bộc lộ ra ngoài, các giả định này vẫn còn tác dụng, buộc nhà quản lý và người nhân viên phải có một cơ chế giao tiếp mới, cho phép mỗi người vẫn duy trì được văn hóa của riêng mình - ví dụ đi đến thống nhất rằng trước khi ra quyết định và trước khi sếp nhận lãnh rủi ro, thì nhân viên phải được yêu cầu có ý kiến và có dữ liệu thực tế, điều này không có tiềm năng làm mất mặt ai cả. Cần lưu ý rằng giải pháp cần gìn giữ được nguyên vẹn các giả định văn hóa của mỗi bên. Trong trường hợp này, chúng ta không thể khẳng định một giả định văn hóa này hay giả định văn hóa kia là sai. Chúng ta cần tìm một giả định thứ ba để cả 2 giả định trên được gìn giữ nguyên vẹn. Tôi đào sâu vào ví dụ minh họa này để cho thấy ảnh hưởng của các giả định ngầm hiều, vô thức và minh chứng rằng các giả định đó thường liên quan đến các khía cạnh căn bản của đời sống - bản chất của thời gian và không gian, bản chất của con người và các hành động; bản chất của sự thật và cách thức chúng ta nhận ra sự thật; cách thức đúng đắn để cá nhân và nhóm liên kết với nhau; tầm quan trọng của công việc, gia đình và sự phát triển bản thân; vai trò của nam giới và phụ nữ; và bản chất của gia đình. Những loại giả định này hình thành nên cốt lõi của văn hóa vĩ mô và sẽ được thảo luận chi tiết trong Phần II, Các khía cạnh của văn hóa. Chúng ta không phát triển các giả định mới về các khía cạnh trong các nhóm hay tổ chức mà chúng ta gia nhập. Các thành viên trong mỗi nhóm mới chỉ mang đến những gì đã học hỏi được từ các nhóm trước đó, từ sự giáo dục, và từ quá trình xã hội hóa khi tham gia các cộng đồng nghề nghiệp, nhưng khi một nhóm mới phát triển được tiến trình lịch sử của riêng mình thì nó sẽ có các giả định mới hoặc giả định được điều chỉnh trong một số lĩnh vực trải nghiệm then chốt. Chính các giả định mới này sau đó đã hình thành nên văn hóa của nhóm. Tóm tắt và những kết luận Có thể nghiên cứu về văn hóa của nhóm tại 3 cấp độ - cấp độ của các sản phẩm nhân tạo, các niềm tin và giá trị được đồng thuận và các giả định căn bản làm nền móng. Nếu không giải mã được hình mẫu của các giả định căn bản đang vận hành, bạn sẽ không biết làm thế nào để lý giải một cách đúng đắn các sản phẩm do con người tạo ra và không biết nên tin tưởng vào các giá trị được đồng thuận đến mức nào. Nói cách khác, cốt lõi của văn hóa nằm trong các hình mẫu của những giả định nền móng, và sau khi đã hiểu chúng thì bạn mới có thể dễ dàng hiểu được các cấp độ hiển thị ra ngoài và xử lý được chúng một cách hiệu quả. Mặc dù yếu tố then chốt của văn hóa trong nhóm là hình mẫu của các giả định căn bản, được chia sẻ, được cho là hiển nhiên, văn hóa sẽ hiển thị tại cấp độ của các sản phẩm nhân tạo và các giá trị, chuẩn mực và quy tắc hành xử được đồng thuận chung. Để phân tích văn hóa, điều quan trọng là nhận ra rằng các sản phẩm nhân tạo là dễ quan sát thấy nhưng khó giải mã và các niềm tin, giá trị được đồng thuận có thể chỉ phản ánh sự giải thích duy lý hoặc khát vọng mà thôi. Để hiểu được văn hóa của một nhóm, bạn phải nắm bắt được các giả định căn bản được chia sẻ của nhóm đó và hiểu được quy trình học hỏi mà từ đó các giả định căn bản được hình thành và phát triển. Sự lãnh đạo, đầu tiên, là nguồn gốc của các niềm tin và giá trị, nó dẫn dắt nhóm trong việc xử lý các vấn đề bên trong và bên ngoài. Nếu những gì mà nhà lãnh đạo đề xuất là có hiệu quả và tiếp tục đạt hiệu quả sau đó, thì những điều trước kia chỉ là giả định của riêng nhà lãnh đạo sẽ dần dần trở thành các giả định chung, được chia sẻ trong nhóm. Khi quy trình này tạo nên một tập hợp các giả định căn bản được chia sẻ, tập hợp đó sẽ quy định nét đặc trưng và yếu tố nhận diện của nhóm và có thể thực thi chức năng như một cơ chế phòng thủ nhận thức cho cả các cá nhân thành viên lẫn cho toàn bộ nhóm. Nói khác đi, các cá nhân và nhóm đều tìm kiếm sự ổn định và ý nghĩa. Khi đã có được chúng, việc bóp méo các dữ kiện mới bằng cách phủ nhận, suy luận phán đoán, giải thích duy lý hay bằng nhiều cơ chế phòng thủ khác là dễ làm hơn so với việc thay đổi các giả định căn bản đã có. Như chúng ta sẽ thấy, thay đổi văn hóa, xét theo góc độ thay đổi các giả định căn bản, là điều khó thực hiện, mất thời gian, và gây ra nhiều hoang mang lo lắng - điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo nếu muốn bắt đầu thay đổi văn hóa của tổ chức. Vấn đề then chốt nhất đối với các nhà lãnh đạo là hiểu được các cấp độ sâu hơn của văn hóa, để thẩm định được chức năng của các giả định hình thành từ các cấp độ đó, và xử lý được những mối lo ngại phát sinh khi các giả định này gặp thách thức. 3 VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC: HAI TÌNH HUỐNG MINH HỌA Trong chương trước, tôi đã trình bày một cách tương đối trừu tượng về phương pháp tư duy khái niệm phức tạp của văn hóa, khi áp dụng cho các nhóm hay tổ chức. Tôi đã nhấn mạnh yêu cầu cần vượt qua những cấp độ bề mặt với những sản phẩm nhân tạo và các niềm tin, giá trị đồng thuận để đến được những giả định căn bản được chia sẻ được coi là hiển nhiên, sâu sắc hơn - chúng là thứ hình thành nên mô hình mẫu của nhận thức, tư duy và cảm xúc được thể hiện bởi các thành viên của nhóm. Nếu không nắm bắt được ở cấp độ sâu hơn, chúng ta sẽ không thực sự lý giải được ý nghĩa của các hiện tượng bề ngoài và, tệ hơn, có thể hiểu sai chúng bởi vì đã áp đặt các thành kiến văn hóa của riêng mình lên những hiện tượng mà ta quan sát thấy. Trong chương này, tôi sẽ trình bày sự phân tích đa cấp bằng cách mô tả lại hai tình huống minh họa của hai công ty mà tôi từng đến làm việc, cho phép tôi bắt đầu nhận diện được một số yếu tố văn hóa sâu sắc. Tôi gọi là “yếu tố” bởi vì hầu như không thể mô tả được toàn bộ văn hóa, nhưng tôi trình bày đầy đủ các yếu tố để lý giải được các hiện tượng chính yếu trong hai doanh nghiệp này. Công ty Thiết bị Kỹ thuật số DEC (The Digital Equipment Corp.) Công ty Thiết bị Kỹ thuật số (DEC) là tình huống minh họa chủ đạo trong cuốn sách này bởi vì nó không những minh họa cho các khía cạnh liên quan đến cách thức mô tả và phân tích văn hóa tổ chức mà còn cho thấy một số động lực văn hóa quan trọng, lý giải được sự tăng trưởng mạnh của DEC lên vị thế số 2 trong ngành máy tính trên thế giới cũng như sự suy thoái nhanh của công ty này trong thập niên 1990 (Schein, 2003). Tôi là nhà tư vấn cho người sáng lập doanh nghiệp, Ken Olsen, và nhiều ban quản lý cũng như các nhóm kỹ sư điều hành công ty từ năm 1966 đến năm 1992; vì thế tôi có cơ hội đặc biệt để quan sát được các động lực văn hóa trong một khoảng thời gian dài. DEC đã từng là một công ty lớn đầu tiên giới thiệu sự tương tác máy tính và đã trở thành một nhà sản xuất rất thành công đối với sản phẩm “máy tính mini”. Đại bộ phận các văn phòng công ty tọa lạc tại miền Đông Bắc Hoa Kỳ, trụ sở chính đặt tại Maynard, Massachusetts, và còn nhiều chi nhánh trên toàn cầu. Trong giai đoạn đỉnh cao, công ty có hơn 100.000 nhân viên và doanh thu 14 tỷ dollar; và đến giữa thập niên 1980 thì nó trở thành nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai thế giới, sau IBM. Công ty đã gặp khó khăn lớn về tài chính trong thập niên 1990 và sau cùng được bán cho Compaq vào năm 1998. Sau đó đến lượt Compaq cũng được Hewlett-Packard mua lại trong năm 2001. Các sản phẩm nhân tạo: gặp gỡ công ty Để đi vào bất cứ tòa nhà nào trong số rất nhiều tòa nhà của DEC, bạn phải đăng ký với một nhân viên bảo vệ đứng sau quầy, nơi đó có nhiều người đứng tán gẫu, ra vào, kiểm tra phù hiệu của nhân viên khi vào công ty, tiếp nhận thư từ và trả lời điện thoại. Sau khi làm thủ tục vào cửa, bạn ngồi chờ tại một hành lang nhỏ, được trang bị các đồ đạc bình thường cho đến khi người bạn muốn gặp đi ra đón bạn, hay nhờ thư ký dẫn bạn đi. Ký ức sống động từ những lần đầu tiên tôi đến công ty này, cách đây hơn 40 năm, là kiến trúc mở của văn phòng ở khắp nơi, trang phục và thái độ của con người hết sức xuề xòa, một môi trường cực kỳ năng động với nhịp độ nhanh, mức độ tương tác cao giữa các cá nhân, dường như thể hiện sự nhiệt tình, mạnh mẽ, tích cực và vội vã. Khi đi ngang các phòng nghiên cứu nhỏ hay phòng họp, tôi đều thấy ấn tượng với sự cởi mở. Có rất ít cửa ra vào. Nhà hàng tự phục vụ của công ty trải dài trong một khoảng không gian rộng rãi, nơi đó người ta ngồi bên những chiếc bàn lớn, họ hay đi từ bàn này sang bàn khác và rõ ràng là bàn bạc công việc ngay trong khi ăn trưa. Tôi còn quan sát thấy có nhiều phòng nhỏ với máy pha cà phê và tủ lạnh, và thực phẩm luôn luôn là phần tất yếu trong các cuộc họp. Bố cục không gian vật chất và các mô hình tương tác khiến người ta rất khó có thể nhận ra cấp bậc của mỗi người, và tôi được biết rằng tổ chức này không có những đặc quyền dành riêng cho những người cấp cao, chẳng hạn như phòng ăn riêng, nơi đậu xe đặc biệt hay các phòng làm việc có “cảnh quan đẹp”. Đồ đạc trong những khu vực hành lang và văn phòng đều rất bình thường và thực dụng, trụ sở chính của công ty cũng tọa lạc trong một cao ốc cũ, được chỉnh sửa lại để làm việc. Trang phục bình dị của các nhà quản lý và nhân viên còn củng cố thêm cho ý thức tiết kiệm và chủ nghĩa bình quân tại nơi đây. Tôi được mời đến DEC để hỗ trợ ban quản lý cấp cao nhất trong việc cải thiện hoạt động giao tiếp và hiệu quả của nhóm này. Khi tôi tham gia vào các cuộc họp định kỳ, tôi khá ấn tượng với tỷ lệ cao các tình huống đối đầu giữa các cá nhân, nhiều tranh cãi và xung đột. Các thành viên trong nhóm quản lý trở nên dễ xúc động, dường như họ dễ nổi nóng với người khác mặc dù điều đáng chú ý là cơn giận chấm dứt ngay khi họ ra khỏi phòng họp. Ngoại trừ người tổng giám đốc và cũng là sáng lập viên của doanh nghiệp, ông Ken Olsen, thì trong nhóm có rất ít người có cấp bậc rõ ràng, nếu xét từ việc được người khác phục tùng. Bản thân Olsen, thông qua cách hành xử xuề xòa, cũng đã có hàm ý rằng ông ta không quá coi trọng quyền lực từ chức vụ của mình. Các thành viên trong nhóm quản lý tranh cãi với ông cũng nhiều như họ phản đối lẫn nhau, thậm chí họ ngắt lời ông nhiều lần. Tuy nhiên, vị thế của ông được thể hiện trong một vài lần ông “lên lớp” cho nhóm khi ông cảm thấy họ không hiểu hay hiểu sai về một vấn đề nào đó. Những lần đó, Olsen có cảm xúc cao độ, theo cách mà các thành viên khác không thể hiện. Cá nhân tôi, khi quan sát công ty và tham gia các cuộc họp này, cho rằng trên đây là các sản phẩm nhân tạo cần được ghi chú lại. Việc tham gia các cuộc họp quản lý cấp cao là điều hứng thú - và còn gây kinh ngạc khi chứng kiến những cách hành xử mà theo tôi là bất ổn. Tôi lo lắng khi nhìn thấy tỷ lệ đối đầu cao, và tôi cảm thấy chẳng hiểu nổi điều đó nghĩa là gì, như đã trình bày trong Chương 1. Tôi quan sát thêm và biết rằng cách thức tiến hành hội họp này là điển hình và những cuộc họp kiểu như trên thường xuyên diễn ra, đến mức mà người ta phải phàn nàn vì mất thời gian cho việc thành lập các ủy ban. Cùng lúc đó, người ta vẫn tranh luận rằng nếu không có những ủy ban này thì công việc sẽ không chạy tốt. Công ty được tổ chức như một ma trận, theo một trong những phiên bản xưa nhất của loại hình tổ chức này nếu xét từ góc độ các đơn vị chức năng và dòng sản phẩm, nhưng trong đó mang hàm ý về việc liên tục tổ chức lại và tìm kiếm một cấu trúc “tốt hơn”. Cấu trúc được cho là thứ cần phải được điều chỉnh thường xuyên, cho tới khi nào đúng đắn mới thôi. Có rất nhiều nấc thang trong hệ thống cấp bậc kỹ thuật và quản lý, nhưng tôi cảm thấy chúng chỉ để “cho vui” chứ không được nhìn nhận nghiêm túc. Ngược lại, cấu trúc trao đổi thông tin mới là điều được coi trọng. Công ty đã sẵn có nhiều ủy ban, và liên tục cho ra đời nhiều ủy ban mới; công ty có mạng lưới e-mail phủ khắp toàn cầu, các kỹ sư và nhà quản lý đi công tác thường xuyên và luôn luôn gọi điện thoại cho nhau, và Olsen sẽ không hài lòng nếu thấy sự trao đổi thông tin là chưa đầy đủ hoặc sai lạc. Để tạo thuận lợi hơn cho việc trao đổi thông tin và liên lạc, Olsen xây dựng cho riêng công ty một bộ phận “không lực” bao gồm nhiều máy bay phản lực và trực thăng. Ông cũng là phi công và tự lái máy bay đi nghỉ dưỡng tại Maine. Nhiều sản phẩm nhân tạo khác của tổ chức này sẽ được trình bày trong các phần sau, nhưng với chừng này thông tin cũng đủ để tôi nắm bắt được những hoạt động thể hiện ra ngoài bề mặt của DEC. Câu hỏi cho tới thời điểm này là: chúng có nghĩa gì? Tôi hiểu được những cảm xúc của mình, nhưng không thực sự nắm bắt được lý do tại sao xảy ra những hiện tượng như trên trong tổ chức và ý nghĩa của chúng đối với các thành viên. Để khám phá được điều này, cần đi sâu hơn vào các niềm tin và giá trị được đồng thuận. Các niềm tin và giá trị được đồng thuận Khi nói chuyện với mọi người ở DEC về những gì tôi quan sát được tại đây, đặc biệt là những hiện tượng khiến tôi lúng túng và lo ngại, tôi bắt đầu suy luận ra một số niềm tin và giá trị được đồng thuận trong công ty. Phần nhiều chúng là hiện thân của các câu khẩu hiệu hoặc câu chuyện mà Olsen đã viết ra rồi luân chuyển trong công ty. Ví dụ, giá trị cao được đặt trên trách nhiệm cá nhân. Nếu một người nêu lên đề xuất để thực thi một công việc nào đó và đề xuất được phê duyệt thì người đó rõ ràng phải chịu trách nhiệm thực thi nó, hoặc nếu không thể làm được thì phải quay lại để thương thảo thêm. Trong tổ chức người ta vẫn nhắc nhau: “Ai đề xuất thì người đó phải làm”. Các nhân viên thuộc mọi cấp bậc đều có trách nhiệm suy nghĩ về những gì họ đã làm và luôn luôn được yêu cầu phải “thực thi việc cần làm”, trong nhiều trường hợp thì điều này lại có nghĩa là không phục tùng cấp trên. Nếu sếp yêu cầu bạn làm một việc mà bản thân bạn cho là sai lầm hoặc ngớ ngẩn, bạn được cho là phải quay lại “tấn công” sếp và nỗ lực làm sếp thay đổi tư duy. Nếu sếp cứ khăng khăng yêu cầu thực thi, và bạn vẫn không thấy đó là điều đúng đắn thì bạn không nên làm việc đó nữa và cần phải liều lĩnh tự mình phán xét vấn đề. Nếu bạn sai, bạn sẽ bị phạt nhưng vẫn được tôn trọng khi đứng lên thừa nhận sai lầm. Bởi vì các sếp trong doanh nghiệp đều hiểu như vậy, đương nhiên họ sẽ không mấy sẵn sàng để chuyên quyền độc đoán, mà lại muốn lắng nghe nhiều hơn khi nhân viên phản hồi, và muốn thương lượng lại các quyết định đã có. Sự bất tuân phục này hiếm khi là cần thiết, nhưng nguyên tắc tư duy về bản thân và làm đúng việc cần làm vẫn luôn luôn được củng cố một cách mạnh mẽ trong tổ chức. Còn một nguyên tắc nữa: bạn không nên làm bất cứ điều gì khi chưa nhận được sự ủng hộ của những bên có liên quan khác: những người thực thi quyết định, những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ cần thiết hoặc những người bị ảnh hưởng từ quyết định đó. Các nhân viên phải có cá tính cao, đồng thời vẫn sẵn sàng thể hiện tinh thần đồng đội; do đó cảm giác ở đây là các ủy ban tiêu tốn nhiều thời gian nhưng không thể làm được việc nếu không có các ủy ban đó. Để đi đến một kết luận và có được sự đồng thuận, mỗi cá nhân phải thuyết phục được những người khác về quan điểm của mình và phải đủ khả năng phòng thủ trước sự công kích, điều này gây ra một tỷ lệ đối đầu cao và nhiều chuyện đấu đá mà tôi chứng kiến được trong các nhóm. Tuy nhiên, khi một ý kiến đã đứng vững được sau khi bị thách thức thì nó sẽ được thúc đẩy và triển khai sau đó, bởi vì mọi người đều bị thuyết phục rằng đó là điều đúng đắn. Mất nhiều thời gian hơn để có được ý kiến sau cùng này, nhưng khi đó sự nhất quán cao độ hơn và các hành động cũng nhanh chóng hơn. Nếu quyết định này vẫn không được đồng tình, đâu đó từ phía cấp dưới, khi người đó thấy quyết định này không đúng đắn thì người ta phải lắng nghe luận điểm phản bác, cho đến khi người phản đối đó được thuyết phục; hoặc phải tiếp tục thảo luận thêm. Khi hỏi thăm mọi người về công việc, tôi còn nhận ra một giá trị lớn khác trong số họ: mỗi người cần phải tự mình chỉ ra và hiểu rõ điều cốt lõi trong công việc của mình là gì. Việc hỏi lại sếp xem điều gì được mong đợi là dấu hiệu của sự yếu kém. Nếu định nghĩa của bạn về công việc của chính bạn là không phù hợp với yêu cầu của nhóm hay của phòng ban, bạn sẽ sớm nghe thấy điều đó. Vai trò của sếp là hoạch định các mục tiêu rộng lớn, còn các nhân viên được cho là phải có sáng kiến khi tính toán cách tốt nhất để đạt được chúng. Giá trị này đòi hỏi phải thảo luận và thương thảo rất nhiều, điều thường dẫn đến sự phàn nàn là tiêu tốn thời gian, nhưng đồng thời mọi người vẫn gìn giữ giá trị theo cách này và tiếp tục duy trì nó ngay cả khi sau đó nó gây ra những khó khăn cho DEC. Tôi cũng nhận ra là người ta có thể tranh cãi gay gắt với nhau trong cuộc họp, mặc dù họ là những người bạn tốt của nhau bên ngoài công việc. Cảm giác ở đây là một nhóm gắn kết chặt chẽ, một loại gia đình lớn dưới tay người cha mạnh mẽ là Olsen, dẫn đến chuẩn mực là: tranh cãi không có nghĩa là mọi người căm ghét hay thiếu tôn trọng nhau. Chuẩn mực này thậm chí còn được mở rộng đến việc phê phán, nói xấu nhau: người ta nói sau lưng người khác rằng đó là kẻ ngu xuẩn, yếu kém hay điên khùng, nhưng vẫn tôn trọng nhau khi vào vị trí làm việc. Olsen thường công khai chỉ trích người khác, khiến họ bối rối; nhưng tôi lại được giải thích rằng điều này chỉ có nghĩa là người đó nên cải thiện phạm vi vận hành công việc của anh ta, chứ không có nghĩa là bị ghét bỏ. Thực ra mọi người vẫn nói mát mẻ rằng: thà bị Ken phê phán còn hơn là không được ông ta chú ý. Ngay cả khi một người rơi vào tình trạng bị sếp không ưa thì mọi người chỉ đơn thuần coi đó là “thời gian chịu hình phạt”; đã có nhiều câu chuyện trong công ty kể về các cấp quản lý phải chịu thành kiến bất lợi trong thời gian dài nhưng sau đó lại trở thành những người hùng trong những tình huống khác. Khi nói về những sản phẩm của mình, các cấp quản lý nhấn mạnh đến chất lượng và nét thanh lịch. Công ty được thành lập bởi các kỹ sư và chịu sự chi phối bởi tinh thần của giới kỹ sư theo kiểu: chất lượng của một sản phẩm mới, nhìn chung, được đánh giá qua việc các kỹ sư có ưa thích và sử dụng sản phẩm đó hay không, chứ không phải qua khảo sát thị trường bên ngoài hay việc thẩm định trên thị trường của nó. Thực ra, công ty cũng có bàn đến yếu tố khách hàng với thái độ tương đối xem thường họ, nhất là những khách hàng không đủ am hiểu công nghệ để đánh giá nét thanh lịch trong thiết kế. Olsen đã nhấn mạnh sự hài hòa tuyệt đối trong thiết kế, sản xuất và bán hàng. Ông cho rằng công ty của mình đã tuân thủ các nguyên tắc đạo đức cao độ, và ông nhấn mạnh rằng các giá trị công việc gắn liền với nguyên tắc đạo đức của đạo Tin Lành - trung thực, chăm chỉ, đạo đức cá nhân cao, chuyên môn cao, trách nhiệm cá nhân, chính trực và lại một lần nữa là trung thực. Sự trung thực và lòng thật thà trong quan hệ với khách hàng và quan hệ nội bộ là yếu tố đặc biệt quan trọng. Khi công ty tăng trưởng và hoàn thiện, các giá trị này được đưa vào những tuyên bố chính thức và được dùng để huấn luyện cho các nhân viên mới. Họ coi văn hóa của doanh nghiệp mình là tài sản lớn và cần hướng dẫn văn hóa này cho mọi thành viên mới (Kunda, 1992). Các giả định căn bản: mô hình của DEC Để hiểu được các hàm ý của những giá trị này và trình bày sự liên hệ của chúng với các hành vi tường minh, chúng ta cần tìm kiếm các giả định và giả thuyết nền móng của tổ chức (xem hình 3.1 và 3.2). Nhóm sáng lập, với kiến thức nền tảng trong giới kỹ sư, có định hướng theo chủ nghĩa cá nhân và tính thực dụng cao độ. Họ phát triển nên một hệ thống giải quyết vấn đề và hệ thống ra quyết định dựa trên 5 giả định đan xen nhau như sau: 1. Cá nhân suy cho cùng là nguồn gốc của mọi ý tưởng và tinh thần doanh nhân. 2. Các cá nhân có đủ năng lực để nhận lãnh trách nhiệm và làm những việc đúng đắn. Bản quyền thuộc về E.H. Schein. DEC đã chết, DEC muôn năm. Berrett Koehler, 2003 6. Cách hữu hiệu duy nhất để bán được sản phẩm là tìm hiểu được vấn đề của khách hàng là gì và giải quyết vấn đề đó, ngay cả khi điều này có nghĩa là doanh thu thấp hơn hoặc đề xuất với khách hàng về các sản phẩm của công ty khác. 7. Mọi người có thể và sẽ nhận lãnh trách nhiệm, và tiếp tục hành động một cách có trách nhiệm, bất chấp mọi chuyện có thể xảy ra. 8. Thị trường là người ra quyết định tốt nhất nếu trên thị trường có nhiều sản phẩm so sánh (cạnh tranh nội bộ được coi là điều được mong đợi trong suốt chiều dài lịch sử của DEC). 9. Ngay cả khi công ty đã phát triển lớn mạnh và trở thành đa ngành, việc giữ lại chế độ quản lý tập quyền, thay vì phân quyền, vẫn được mong đợi. 10. Các kỹ sư của DEC “biết rõ nhất” thế nào là một sản phẩm tốt, tùy vào việc cá nhân họ có thích làm việc với sản phẩm đó hay không. Tổng cộng 10 giả định nói trên có thể được coi là hình mẫu văn hóa của DEC - đó chính là DNA văn hóa của doanh nghiệp này. Điều quan trọng khi trình bày mối tương quan này là: một yếu tố đơn lẻ sẽ không thể giúp lý giải được tổ chức này thực hiện chức năng của nó như thế nào. Chỉ bằng cách nhìn thấy được sự kết hợp của các giả định - xoay quanh sức sáng tạo cá nhân, xung đột trong nhóm là nguồn gốc của chân lý, trách nhiệm cá nhân, cam kết với người khác như trong một gia đình, và niềm tin vào sự cạnh tranh nội bộ và kiểm soát tập quyền - mới có thể lý giải nổi những hành vi được quan sát thấy hàng ngày. Chính cấp độ của các giả định căn bản và mối tương quan giữa chúng đã xác định nên một số thành phần cốt lõi của văn hóa - các gen chính trong DNA văn hóa. Mô hình mẫu này của DEC mang tính tổng quát như thế nào? Nghĩa là, nếu chúng ta khảo sát các công nhân đang làm việc trong nhà máy, những nhân viên kinh doanh đang bán hàng tại các khu vực xa xôi, các kỹ sư trong những lãnh địa kỹ thuật công nghệ, v.v. thì liệu chúng ta có tìm thấy những giả định tương tự như trên hay không? Một trong những khía cạnh lịch sử thú vị của DEC là: ít nhất trong khoảng 20 năm đầu tiên, mô hình mẫu này đã được nhìn thấy trong mọi cấp độ, mọi chức năng và mọi khu vực địa lý của doanh nghiệp. Nhưng như chúng ta sẽ nhận thấy trong những phần sau, khi DEC tăng trưởng và phát triển, một số yếu tố trong văn hóa của nó đã bắt đầu thay đổi, và mô hình mẫu này không còn phù hợp đối với một số bộ phận của công ty. Ciba-Geigy Công ty Ciba-Geigy vào cuối thập niên 1970, đầu thập niên 1980 là một công ty hóa chất của Thụy Sĩ, gồm nhiều khối chức năng, được phân quyền theo từng khu vực địa lý, tham gia vào nhiều lĩnh vực như dược phẩm, hóa chất nông nghiệp, hóa chất công nghiệp, thuốc nhuộm, và một số sản phẩm tiêu dùng có nền tảng kỹ thuật. Công ty này đã được sáp nhập vào đối thủ cạnh tranh của nó trước kia, Sandoz, để sau đó trở thành một bộ phận của Novartis ngày nay. Lúc đầu tôi được yêu cầu phát biểu trong cuộc họp quản lý hàng năm của công ty trong năm 1979, về chủ đề cải tiến và sáng tạo, và lần gặp mặt đó đã tiến triển thành nhiều hoạt động tư vấn khác nhau, kéo dài đến tận giữa thập niên 1980. Các sản phẩm nhân tạo: gặp gỡ công ty Lần đầu tiên tôi tiếp xúc với công ty này là qua điện thoại, với người phụ trách phòng quản lý phát triển, Tiến sĩ Jurg Leupold, hỏi thăm xem tôi có quan tâm đến việc phát biểu trong cuộc họp hàng năm của công ty tại Thụy Sĩ hay không. Ciba-Geigy tiến hành họp hàng năm với khoảng 40 - 50 nhà quản lý cao cấp trên toàn cầu của họ và có truyền thống mời thêm một hoặc hai người ngoài tổ chức đến tham gia cuộc họp 3 ngày tại một khu resort. Mục đích của việc này là kích thích nhóm với phần trình bày của người ngoài tổ chức về các chủ đề mà tổ chức đang quan tâm. Tiến sĩ Leupold đề nghị tôi trình bày và cho làm một số bài tập có cấu trúc nhằm cải thiện hiểu biết của nhóm quản lý về sự sáng tạo và gia tăng “năng lực cải tiến” cùng với “tinh thần lãnh đạo” trong doanh nghiệp. Trước cuộc họp này, tôi có ghé thăm công ty để được mô tả sơ lược về bộ máy tổ chức, được gặp gỡ một vài người quản lý chủ chốt - đặc biệt là vị CEO, Tiến sĩ Sam Koechlin - và được xem qua các tài liệu sẽ trình bày trong cuộc họp. Tôi có ấn tượng rằng mọi thứ đã được tổ chức và hoạch định chu đáo. Tôi cũng được “mô tả vắn tắt” từ các cuộc điện thoại sau đó và biết rằng công ty được điều hành bởi một hội đồng quản trị và một ủy ban điều hành với 9 người - đây là nhóm chịu trách nhiệm cho các quyết định của công ty, theo luật pháp. Chủ trì ban điều hành này là Sam Koechlin, trong vai trò CEO, nhưng ban này đưa ra hầu hết các quyết định từ sự đồng thuận. Mỗi thành viên trong ban điều hành đều có trách nhiệm giám sát một khối, một chức năng, và một khu vực địa lý; trách nhiệm này được luân chuyển theo thời gian. Cả Ciba và Geigy đều có bề dày lịch sử phát triển và được sáp nhập với nhau trong năm 1970. Sự sáp nhập này được đánh giá là thành công, nhưng đối với một số nhà quản lý thì vẫn còn những mối liên kết mạnh mẽ với 2 công ty cũ. Khi tôi hỏi vị CEO của Novartis trong năm 2006 về sự sáp nhập của Ciba-Geigy với Sandoz, ông trả lời: “Sự sáp nhập diễn ra tốt đẹp, nhưng tôi nhận thấy vẫn có những con người của Ciba và những con người của Geigy!” Lần đầu tiên đến thăm Giba-Geigy đã cho tôi những cảm nhận rất trái ngược với chuyến thăm DEC. Tôi ấn tượng ngay với sự trang trọng, chuẩn tắc như đã là những biểu tượng với tòa nhà lớn xây bằng đá màu xám, những cánh cửa nặng nề luôn luôn đóng kín và các nhân viên bảo vệ mặc đồng phục thẳng nếp đứng tại sảnh chính. Tiền sảnh rộng lớn, sang trọng này cũng là lối đi chính để nhân viên đi vào các văn phòng và nhà máy. Trần nhà cao, các cánh cửa lớn và nặng nề, thêm những đồ đạc đắt tiền và hiện đại được đặt trong góc dùng làm nơi ngồi đợi. Tôi có phản ứng khác nhau, khi đến hai môi trường của Ciba-Geigy và DEC. Tôi thích môi trường của DEC hơn. Khi phân tích văn hóa, bản thân các phản ứng của một cá nhân cũng chỉ là những sản phẩm nhân tạo của văn hóa, cần được thừa nhận và tính đến. Người ta không mong đợi việc trình bày bất cứ phân tích văn hóa nào chỉ hoàn toàn dựa trên sự chủ quan, bởi vì không những điều đó là bất khả thi mà những phản ứng theo cảm xúc và các thành kiến của một cá nhân cũng chỉ là dữ liệu sơ bộ được dùng để phân tích và tìm hiểu mà thôi. Khi bước vào hành lang của Ciba-Geigy, một nhân viên bảo vệ mặc đồng phục yêu cầu tôi làm thủ tục vào công ty. Tôi phải cho họ biết tên và nói rõ từ đâu tới, muốn gặp ai. Nhân viên bảo vệ đó nói tôi ngồi chờ, trong khi anh ta gọi điện thoại để nhắc người liên hệ trong công ty ra dẫn tôi vào. Khi chờ đợi, tôi để ý thấy người bảo vệ này dường như quen biết mọi nhân viên đi lại tấp nập trong hành lang, lên thang máy và thang bộ nên anh ta có thể nhận ra ai là người lạ mặt và sẽ hỏi thăm người đó ngay. Người thư ký của Tiến sĩ Leupold xuất hiện đúng hẹn và đưa tôi lên thang máy, sau đó đi dọc theo một hành lang dài với những cánh cửa đóng kín. Mỗi văn phòng trong đó đều có một bảng nhỏ ghi tên người, có thể được che lại nếu người trong phòng muốn dấu tên. Trước cửa mỗi phòng có những bóng đèn, màu xanh và đỏ. Tôi đã hỏi trong lần viếng thăm sau đó về ý nghĩa của chúng, và được biết: đèn tắt nghĩa là nhân sự đã rời khỏi phòng làm việc, đèn xanh nghĩa là sẵn sàng tiếp đón và đèn đỏ nghĩa là đừng làm phiền. Dọc đường đi qua hành lang, chúng tôi chẳng gặp ai. Khi đến văn phòng của Tiến sĩ Leupold, người thư ký khép nép gõ cửa. Tôi được mời vào, còn thư ký sau đó khép cửa lại và về phòng làm việc của mình. Tôi được mời dùng trà và cà phê trong tách sứ đặt trên khay lớn, trang trọng, và tôi được biết rằng thực phẩm và đồ uống ngon luôn luôn là đặc trưng của Ciba- Geigy. Bất cứ khi nào tôi ghé thăm các văn phòng của công ty này sau đó, tại Paris và London, tôi đều được mời vào các nhà hàng 3 sao. Sau khi trò chuyện, Tiến sĩ Leupold đưa tôi vào phòng ăn của các cấp quản lý điều hành, một lần nữa tôi đi ngang qua những nhân viên bảo vệ. Phòng này tương đương với một nhà hàng cao cấp nhất, người phục vụ biết mọi người, lịch trình đặt bàn và cô ta trân trọng giới thiệu về các món đặc biệt trong ngày. Bữa trưa có rượu khai vị và rượu vang, diễn ra trong khoảng 2 giờ đồng hồ. Họ cho tôi biết công ty còn một phòng ăn khác, không sang trọng bằng phòng này, và cả nhà hàng tự phục vụ dành cho nhân viên. Còn nơi đây có thực phẩm ngon nhất và đúng là nơi dành cho các cấp quản lý cao để tiếp khách và làm việc. Trong khi tại DEC thực phẩm và các khu ăn uống được dùng làm phương tiện giao tiếp, thì tại Ciba Geigy thực phẩm, đồ uống và sự thanh lịch lại phần nào mang hàm ý về những biểu tượng truyền thống, có thể liên quan đến vị thế và cấp bậc. Tôi được giới thiệu với nhiều vị quản lý cấp cao, và tôi để ý rằng họ gọi nhau theo chức danh chính thức khi chào hỏi nhau, chẳng hạn Tiến sĩ A hay Tiến sĩ B. Sự tôn trọng và hành vi thể hiện ra ngoài giúp cho việc xác định cấp bậc cao thấp trong tổ chức này trở nên dễ dàng hơn. Các bàn ăn cũng được phân bổ theo cấp bậc, và người phục vụ biết chính xác cấp bậc của từng khách. Trong quá trình tư vấn, khi đi trong công ty, tôi luôn luôn cảm thấy bầu không khí yên lặng nơi hành lang; các bước chân chậm rãi khoan thai của mọi người. Họ chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch, lịch trình và sự đúng giờ giấc. Trong khi tại DEC tôi ấn tượng với sự nhộn nhịp, thì tại Ciba Geigy thời gian được quản lý chặt nhằm duy trì trật tự. Nếu tôi có hẹn làm việc với một nhà quản lý lúc 2 giờ chiều thì cả tôi và người đó sẽ bắt đầu đi xuống sảnh lúc 1 giờ 58 phút và chúng tôi sẽ gần như gặp mặt nhau vào đúng 2 giờ. Rất hiếm khi tôi phải chờ đợi nếu đã đến đúng giờ và nếu tôi trễ vài phút thì cảm giác của tôi là nhất định phải xin lỗi và giải thích. Các cấp quản lý của Ciba-Geigy tạo ấn tượng là những người nghiêm túc, chín chắn, thận trọng, luôn luôn chuẩn bị tốt, trang trọng và quan tâm đến nghi thức xã giao. Sau đó tôi biết rằng trong khi DEC phân bổ cấp bậc và tiền lương theo công việc thực tế thì Ciba-Geigy có một hệ thống cấp bậc quản lý dựa trên thâm niên, hiệu quả làm việc, kiến thức nền tảng của từng cá nhân chứ không chỉ dựa trên công việc thực tế được giao phó trong khoảng thời gian nhất định. Vì thế cấp bậc và chức vụ là yếu tố mang tính dài hạn tại Ciba-Geigy, chứ không dao động thường xuyên khi phân bổ công việc như tại DEC. Trong các cuộc họp của Ciba-Geigy, tôi thấy hiện tượng đối đầu trực diện là ít hơn nhiều so với DEC, và họ tôn trọng quan điểm cá nhân của nhau nhiều hơn. Việc họp hành được theo định hướng trao đổi thông tin, hơn là giải quyết vấn đề. Các đề xuất của những cấp quản lý từ góc độ chuyên môn mà họ phụ trách nhìn chung là được tôn trọng, chấp thuận và triển khai. Tôi chưa bao giờ thấy sự bất tuân phục và có ấn tượng rằng chuyện này sẽ không được dung thứ trong tổ chức. Theo đó cấp bậc và chức vụ rõ ràng là có giá trị hơn tại Ciba-Geigy, trong khi tại DEC thì kỹ năng thương lượng của cá nhân và khả năng hoàn thành công việc trong một môi trường “lộn xộn” lại có giá trị cao hơn. Các niềm tin và giá trị được đồng thuận Các niềm tin và giá trị thường có xu hướng gợi mở suy luận khi bạn đặt câu hỏi về những hành vi hay các sản phẩm nhân tạo được quan sát thấy và bạn cho rằng chúng thật khó hiểu, không theo nguyên tắc nào cả và còn mâu thuẫn nhau. Nếu tôi hỏi các cấp quản lý tại Ciba-Geigy tại sao họ luôn đóng kín cửa phòng làm việc của mình, họ sẽ trả lời một cách kiên nhẫn và phần nào nhún nhường rằng: đó là cách duy nhất để làm tốt công việc, và họ coi trọng hiệu quả công việc. Hội họp là điều khó chịu nhưng cần phải có, và hội họp chỉ hữu ích đối với việc thông báo các quyết định hay thu thập thông tin. “Công việc thực tế” chỉ được hoàn tất bằng cách tư duy toàn diện và điều này cần phải có sự yên tĩnh và tập trung. Ngược lại, tại DEC thì công việc được hoàn tất bằng cách tranh cãi trong khi hội họp. Tôi còn biết thêm rằng các cuộc họp của những người ngang cấp thường không có giá trị cao, và những thông tin quan trọng đều phát xuất từ sếp. Sự ủy quyền được coi trọng, đặc biệt là ủy quyền dựa trên học thức, kinh nghiệm và cấp bậc. Việc sử dụng tước vị, như gọi nhau bằng Tiến sĩ hay Giáo sư, đã là biểu tượng của sự tôn trọng kiến thức. Tại Ciba-Geigy, cũng như tại DEC, người ta đánh giá cao các nỗ lực và đóng góp của cá nhân, nhưng tại Ciba-Geigy thì không có ai đi ra ngoài chuỗi mệnh lệnh và làm những việc nằm ngoài yêu cầu của sếp. Họ coi chất lượng và nét thanh lịch của sản phẩm là có giá trị lớn, và tôi sau đó khám phá ra rằng đây cũng là những ý nghĩa cốt lõi của sản phẩm. Các nhà quản lý của Ciba-Geigy cảm thấy rất tự hào khi sản phẩm của họ hữu ích đối với việc bảo vệ mùa màng, chữa trị bệnh tật và nhiều lĩnh vực khác để phát triển thế giới. Các giả định căn bản: mô hình mẫu của Ciba-Geigy """