Tuyển Dụng Và Đãi Ngộ Người Tài - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help]

" Tuyển Dụng Và Đãi Ngộ Người Tài - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tuyển Dụng Và Đãi Ngộ Người Tài - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo Lời giới thiệu Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu cùa người quản lý. Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vửng của một tổ chức. Thành công cùa hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sàn con người hon là tài sản vật chất. Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hon nhiều, và không phải lúc nào cùng có thể mua được bằng tiền. Quyết định tuyển dụng được xem la một trong những quyết định quan trọng nhất cùa nhà quản lý, và cuốn sách “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” này sẽ trình bày những vấn đé quan trọng vẻ quá trình này. Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty hay phòng ban không thể có kết quá làm việc tốt. Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tàng cho việc thực hiện công việc hiệu quả cũa nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sè kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém dể điều chinh. Bradford Smith - chuyên gia tư vấn đã từng giúp nhiều công ty lớn ra quyết định tuyển dụng - đã ước tính trong nghiên cúư của mình về 54 công ty Mỹ rằng chi phí trung bình do “tuyển nhầm” cấp quản lý cao gấp 24 lần mức lương cơ bản của cá nhân đó! Làm sao điều dó lại có thể xày ra? Smith chì ra tất cả những nguyên nhân thông thường: lương cho người được tuyển dụng nhầm và chi phí duy trì, chi phí tuyển dụng ban đầu, chi phí gián đoạn công việc, chỉ phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế... Nhưng theo Smith, chi phí lem nhất chính là cái giá phải trả cho sai lầm, thất bại, bỏ sót cơ hội kinh doanh do dùng lấm người ở vị trí quản lý trong nhiều năm. Như vậy, tổng chi phí trung bình cho một nhà quản lý tuyển sai có mức lương cơ bản 114.000 USD/nãm sê khiến công ty tốn khoảng 2,7 triệu USD, không chi thể hiện ở nhũmg chỉ phí hữu hình mà còn cả những chi phí vô hình về lồi lầm và tổn thất cơ hội. Tổn thất do tuyển sai người hoặc sắp xếp vị trí công việc sai có thể đặc biệt nghiêm trọng khi những cá nhân này nắm vai trò quản lý. Những nhà quản lý hạng c sè tuyển những nhân viên hạng c, sè đưa ra chuẩn mực thấp, thậm chí còn khiến cho những người tài ra đi. Tình thế sẽ ngược lại khi những nhà quản lý và nhân viên giỏi được tuyển dụng. Vì vậy, các nhà quản lý phụ trách tuyển dung phải có có nghĩa vụ to lớn đối với công ty và chính họ trong việc tập trung cao độ và cẩn trọng cho công tác tuyển dụng. David Oglivy đã đúc kết tầm quan trọng của việc tuyển dụng cẩn thận khi viết: “Nếu mỗi chúng ta đều tuyển nhũng người kém hơn chúng ta, chúng ta sẽ trờ thành công ty của những gã lùn. Còn nêu tuyển những người giỏi hơn, chứng ta sẽ trở thành công ty cùa những người khổng lồ”. Duy trì nhân viên là một khía cạnh khác trong việc quản lý nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường, bạn không nên kỳ vọng nhlếu vào sự gắn bó lâu dài vởỉ công ty của nhân vién. Sự thay đổi nhân viên trong một chừng mực thực sự có thể cải thiện tổ chức của bạn, truyền sinh lực và những ý tường mới cho nhân viên. Nhưng sự ra đi của những nhân viên tài năng sẽ gây nhiều tốn kém, làm gián đoạn công việc, và ảnh hường tiêu cực đến khách hàng. Rỏ ràng, việc tuyển dụng đúng người là bước quan trọng dầu tiên để giảm tốc độ thay thế nhân viên ngoài ý muốn. Nhưng cũng có nhiều điều khác bạn cỏ thể làm để tạo ra một nơi làm việc mà người giỏi không muốn ra đi, và những điẻu đó sẽ được trinh bày chi tiết trong cuốn sách này. Quyển cẩm nang kinh doanh này sẻ giúp bạn cài thiện và phát triển những kỷ năng tuyển dụng và duy trì nhân viên, giúp bạn luôn có đủ nguồn lực cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lược, mục tiêu cúa công ty. PHẦN 1: QUY TRÌNH TUYẾN DỤNG THU HÚT NGƯỜI TÀI Nội dung chính: • Xác định yêu cầu công việc • Tuyển chọn những ứng viên nhiều hứa hẹn • Phỏng vãn • Đánh giá ứng viên • Ra quyết định và đề xuất công việc Cũng như nhiều hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh - một tập họp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Cluy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu và mô tả công việc, đom xin việc của những ứng viên khác nhau, sự cân nhắc, chọn lọc giữa các ứng viên tài năng; và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hop để đưa vào bộ máy hoạt động cúa công ty. Chương này sẻ mò tà một quy trình tuyển dụng bao gồm nãm bước. Thực hiện tốt những bước này không chi gỉup cãi thiện chất lượng tuyền dụng của bạn mà bản thân bạn cũng sê thấy tự tin rằng mình đang dùng đúng người. XÁC ĐỊNH YÊU CẦU CÔNG VIỆC Để việc tuyển dụng thành công, bạn cần nắm rõ mục đích cùa việc tuyển dụng này. Bạn củng cần xác định những kỹ năng và cá tính nào phù họp vớt yêu cầu cùa công việc và tổ chức. Bạn cần tìm hiểu: • Những trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc • Những yêu cầu cơ bán cần thiết để thực hiện công việc (trinh độ học vấn và kinh nghiêm) • những đặc điểm cá nhân cần phải có (ví clụ: người đó có cần phải có những kỹ năng tương tác cá nhân mạnh mẽ không? Có cần thật thông minh không?) • Các đặc điểm chính trong vàn hóa của tổ chức bạn (ví dụ: định hướng làm việc theo nhỏm, mức độ tuân thủ, cơ chế thường) • Phong cách quản lý của bạn (ví dụ: quyền thế, độc đoán, dân chù) và những ngụ ý .cho một mối quan hệ làm việc hiệu quả. CÁC TRÁCH NHIỆM VÀ NHIỆM VỤ CHÍNH Nếu bạn đang tuyền người cho một vị trí hiện có, hãy xem công việc cùa người hiện đang giữ vị trí đó và đánh giá bảng mô tả công việc của họ nếu có. Đồng thờt bạn hãy xem việc tuyển dụng như mót cơ hội để đánh giá lại những trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc đó. Hãy chắc chắn là bạn có thể trả lời câu hói: “Nhân viên phải làm gi với công việc này?” Trình độ học vấn và kinh nghiệm Trình độ học ván và kinh nghiệm là hai tiêu chi nền tảng quan trọng nhất khi đánh giá ứng viên. VẾ trình đố học vấn, bạn có thể xác định một loại bằng cấp hay trình độ nào đó. Hãy tự hỏi liệu một nền tàng học vấn chuyên ngành có thực sự cần thiết không. Liệu bạn có thể linh động trong lĩnh vực này, hoặc kinh nghiệm Hên quan có thể thay thế cho một nẻn tảng học vấn nào đó không? Các yêu cầu kinh nghiệm thường dựa trên sự phân tích kỹ lường về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của vị trí. Điều gì đáng quan tâm nhất: • Kinh nghiệm ngành nghề? • Kinh nghiệm chức năng? • Kinh nghiệm làm việc ở công ty lớn hoặc nhò? Kinh nghiệm ngành nghề và chức nãng đặc biêt quan trọng đối với những vị trí đòi hỏi kiến thức về sản phẩm và đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu một ứng viên có tiềm năng nhung không đáp ứng được mọi yêu cầu, hãy xem xét ìiệu người đó có thể học hỏi những điều cần thiết hay không và việc học hỏi này mất bao lâu. Ví dụ: có nhiều bài trắc nghiệm khác nhau để đánh giá kỷ năng của một cá nhân về số liệu, sự nhạy bén, khá năng kỹ thuật... Ngoài ra, hãy xác định xem liệu công ty của bạn có chấp nhận một khoảng thời gian cấn thiết cho việc tập sự không. Các đặc điểm cá nhân Các đậc điểm cá nhân có thề chi ra cách thức ứng viên tiếp cận công việc và quan hệ vởi đồng nghiệp. Hãy đánh giá các đặc điểm cá nhân sau đây tương ứng với các nhiệm vụ và trách nhiệm mà bạn đà liệt kê cho công việc: • Khả năng phân tích và sáng tạo. Khả năng xữ lý vấn đẻ và đặt ra cách tiếp cận mới để giải quyết chúng. • Phong cách ra quyết định. Thể hiện tính cá nhân rất cao. Một số người làm việc cực kỳ có hệ thống, chú yểu dựa vào khá năng phân tích và dừ kiện; số khác lại dựa vào trực giác. Có người ra quyết định nhanh chóng, trong khi những người khác lại cân nhắc xem xét vấn đề kỹ lưỡng. Có người dựa vào sự nhất trí của số đông, còn một số khác tự hành động theo lý trí của họ. Điều quan trọng là xác định liệu co một phong cách cụ thể cần thiết cho sự thành công cùa công việc dó hay không, và nếu có thì đó là gì. • Kỹ năng tương tác cá nhân. Vì cách cư xử và kỹ năng tương tác cá nhân có quan hệ mật thiết với nhau, nên việc tìm hiểu các kỹ năng tương tác cá nhân cùa ứng viên là một phần quan trọng trong quy trình quyết định tuyển dung. Để xác định các kỳ năng tương tác cá nhân nào là phù hợp nhất với một vị trí đã có, hãy nghĩ đến các nhiệm vụ sẽ được thưc hiện trong vị trí đó. Những đặc điểm nào dẫn đến kết quà thực hiện tốt, đặc biệt là theo quan điểm của cắp trẽn, đồng sự và những người báo cáo trực tiếp mà người đó sẽ tương tác? Ví dụ: một kiểm soát viên lý tường cần kiên nhân và nghiêm túc, thể hiện cách cư xử cần trọng, chi tiết. Đối với một giám dóc bán hàng, sự hướng ngoại và thân thiện có thể phủ hợp hơn. • Động cơ. Mục tiêu cá nhàn, mối quan tâm, sinh lực, và sự tiến thù trong công việc cùa một ứng viên thường thể hiện mức độ động cơ thúc đầy của họ. Vì thế hãy tự hỏi: "Công việc này có phù hợp với nguyện vọng cá nhân của ứng viên hay không? Anh ta/cô ta có nhiệt tình và đầy sinh lực khi làm công việc này không? Triển khai bảng mô tả công việc Sau khi đã hiểu được yêu cầu cho vị trí tuyển dụng, bạn hãy lập một bảng mô tả công việc. Đây là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết, các môi quan hệ báo cáo, giờ giấc, và các phẩm chất cần phải có. Bảng mô tà này giúp bạn giải thích công việc cho cả ứng viên tiềm năng lần bất kỳ người tuyển dụng nào mà bạn dùng để xác định ứng viên. Một sổ cồng ty có riêng mầu yêu cầu hay bảng mô tả công việc chuẩn để làm mẫu. Một báng mô tả cổng việc được viết rõ ràng và có định hướng theo kết quả có thề tạo sự khởi đầu tốt cho mối quan hệ với nhân viên, và có thể giúp mọi người hiểu đươc nhiệm vụ, văn hóa, nhu cầu, và mục tiêu của công ty. Nó cũng có thể tạo cơ sở kết thúc hợp lệ việc tuyển dụng nếu điều đó cần thiết. Bàng mô tả công việc nên bao gồm những điéu sau: • Chức danh công việc, bộ phận làm việc và tên tổ chức • Các trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc • Nhà quán lý phụ trách tuyển dụng và nhà quản lý báo cáo trực tiếp • Tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu công việc • Lương bổng, giờ giấc, và địa điểm làm việc • Các đặc điểm học vấn và kinh nghiệm cần thiết • Các đặc điểm cá nhân cần thiết Nhiều mục trong số này sẽ phải được làm rõ với phòng quản lý nguồn nhân lực. Việc triền khai bảng mô tả công việc có thề là một cơ hội để thiết kể lại công việc, thay vì chi điều chỉnh bảng mô tá mà bạn đà có. Vi dụ: người cuối cùng giữ vị trí đó có thể tập trung mạnh mẽ vào chiến lược, nhưng nếu bạn quyết định rằng hiện tại bạn cần môt nhà quản lý thực tiễn hơn, thì hãy tạo lại một bàng mô tả công việc tương ứng. Khi bạn thực hành cặn kẻ việc mô tả công việc, hãy quan sát những điều sau: • Phân biệt giữa kiến thức, kỷ năng và khả năng. Một số công việc đòi hỏi bằng cấp cao. Một số đòi hỏi những kỹ năng dặc biệt, như biết cách lập trình bằng lava. Có những công việc khác lại đòi hỏi nãng lực thể chất, như việc phối hợp tay và mắt, hoặc nãng lực trí tuệ, như khà năng làm việc với những con số. Hãy xác định những gì bạn cần trong mổi lĩnh vực. • Hãy dành thời gian cần thiết để làm việc đó đúng cách. Đúng là bạn cần nhân viên mới để bắt đầu vào tuần tới, nhưng sự hao phí thời gian để loại bò một nhân viên không phù họp còn nặng nề hơn sự phí tổn thời gian cho việc tìm đúng người. • Hãy chác chắn tuân thù mọi quy định pháp lý. Yêu cầu công việc mà bạn đã xác định không được loại bỏ một cách bát công các trường hợp liên quan đến vấn đề dân tộc thiểu số, phụ nữ, người tàn tật... Để tham kháo mẫu mô tà công việc, hãy xem Phụ lục A ở cuối cuốn sách này. Thống nhất về các đặc điếm cá nhân Nhiều quyết định tuyển dụng bắt đầu từ sai lầm vì công ty đã không làm rõ chính xác những gì mình muốn khi tuyển người mới. Ví dụ: những người khác cũng có vai trò tương tấc với người mới tuyển (hoặc người có tiếng nói trong quyết định tuyển dụng) có thể đưa ra nhiều ý kiến riêng của họ vẻ ứng viên hoàn hảo cho công việc. Hãy xem ví dụ về một công ty muốn tuyền vị trí thiết kê sản phẩm nhưng đã không đạt được sự nhất trí về các yếu tò' tuyến dụng chính. Giám đốc thiết kế muốn kéo được một người kinh nghiệm đến từ một trong các đối thủ cạnh tranh gay gắt nhất. Trưởng phòng tài chính lại muốn một người mới tốt nghiệp đại học (vì mức lương họ yêu cầu tương đối dễ chịu hơn). Giám đốc tiếp thị lại cần một người có kinh nghiệm tiếp thị trong các loại sản phầm mà công ty hiện đang cung cấp. Trong khi đó, người giám sát trực tiếp của nhân viên dự kiến tuyển này lại muốn tìm một người có "các kỹ năng con người." Thật đáng tiếc cho ứng viên tội nghiệp nào bước vào tình huống này! Để tránh sự rối rắm này, hãy thừ áp dụng quy trình sau: • Hỏi mọi người xem ai sẽ tương tác với vị trí mới này để viết ra chính xác những gì họ sẽ xem là đặc điểm của một ứng viên lý tưởng. • Họp và thảo luận cởi mờ những điểm khác biệt về các mong muốn khác nhau này. • Cùng nhau quyết định xem những yêu cẩu gì sẽ được ưu tiên. • Tạo một danh sách các yêu cầu mới mà mọi người đều đóng ý. • Bám sát danh sách này khi đánh giá ứng viên. TUYẾN CHỌN NHỮNG ỨNG VIÊN TRIỂN VỌNG Tiếp cận được những ứng viên có năng lực là điều thiết yếu để thành cõng trong nồ lực tuyển dụng của bạn. Điều này có nghĩa là bạn cần tạo ra một đội ngũ ứng viên có năng lực. Bạn có thế thực hiện việc đó bằng cách truyền bá từ “có năng lực’’ thông qua câng nhiéu kênh câng tốt, vì từ này thực sự rất quan trọng. Một tập thể lớn các ứng viên tầm thường hầu như không thể giá trị bằng một tập thể nhỏ các ứng viên có năng lực. Việc dùng các kênh liên quan và phù hợp để truyền đạt thòng tin về vị trí có thể giúp bạn đảm bảo tỳ lệ các ứng viên cỏ năng lực trong đội ngủ cùa bạn câng cao câng tốt. Các kênh điển hình bao gồm công ty tuyển dụng, quảng cáo trên báo chí, giới thiệu từ đồng nghiệp, các ấn bản thương mai, hièp hội việc làm, tuyển tại trường và qua Internet. Ngoài ra, bạn có thể tâng cường nguồn cung cấp các ứng viên có năng lực thông qua các chương trình nhu' thực tập và cộng tác với các trường cao đẳng, đại học củng như các tổ chức cộng dồng. Giới thiệu cá nhân từ các nhân viên hiện tại là một phương pháp được ưa chuộng khác để mờ rộng đội ngũ nhân viên. Nhiều công ty khuyến khích điều này thông qua các “khoản thường” cho nhân viên nếu người họ giới thiệu được tuyển thực sự. Nói chung, cách này ít tốn kém hơn và thường đem lại kết quà tuyển dụng vừa ý hơn vì ít có khả năng nhân viên hiện tại lại tiến cử một ứng viên kém năng lực. Các bí quyết tìm đúng người • Xem xét các nhân viên hiện tại • Mở rộng tầm nhìn ngoài xã hội để có được các quan điểm, kỹ năng và kinh nghiệm mới. • Nhận biết mảu người nào bạn đang tìm kiếm để đặt vào vị trí phù hợp. • Hãy nhớ rằng khả năng thực hiện công việc trước đây cùa một người chính là hướng dẫn xác thực cho sự thực hiện trong tương lai. • Hãy nhớ rằng học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá tính có thể tương thích = người phù hợp. • Nhận thức cạm bẫy "giống tôi". Bầy này xúi giục các nhà quản lý thiên vị những ứng viên có nền tảng học vấn tương tự, cùng độ tuổi, giới tính, chủng tộc, và người có cùng sở thích. Để tránh bẫy này, hãy tập trung vào các yêu cầu khách quan của công việc và các phẩm chất của ứng viên. Sàng lọc hồ sơ xỉn việc số lượng ứng viên câng lón cáng đem lại cho bạn nhiều co' hội chọn lựa, song điều này cũng có nghĩa là bạn sẻ phài sàng lọc nhiều hơn để tìm ra ứng viên tốt nhất. Và sự sàng lọc này bắt đầu bằng các hồ sơ xin việc. Thư giói thiệu và hồ sơ xin việc là những lời giới thiệu đầu tiên của ứng viên dành cho bạn. Đế được nhà tuyển dụng chú ý hơn, ứng viên sẽ liệt kê những phầm chất mà bạn dang tìm kiếm. Khi ban có một số lượng lớn hồ sơ xin việc dể xem xét, hây dùng quy trình tuyển chọn hai vòng để nhiệm vụ của bạn dễ quản lý hơn. Vòng đầu, hãy loại hồ sơ xin việc của các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công việc. Vòng thứ hai, hãy tìm nhưng hồ sơ xin việc có: • Dấu hiệu của sự thành đat và kết quả - ví dụ: dinh hướng lọi nhuận, sư ổn định, hay sự thúc đẩy tiến bộ nghề nghiệp; • Một mục tiêu nghề nghiệp phủ hợp với công việc được đề xuất (hãy thận trọng ở điểm này, vì ứng viên thường biến đổi những mục tiêu nghề nghiệp của họ cho phù họp với những mục tiêu của công việc mà họ đang ứng tuyển); • Hình thức và kết cáu tổng thể thu hút. Trong vòng này, cũng nên xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa các ứng viên đủ điều kiện - ví dụ: số năm kinh nghiệm và chất luợng kinh nghiệm, nền tảng kỷ thuật hay quản lý, chất lượng các công ty mà họ đã làm việc trước đây... Sau đó hãy triển khai một danh sách các ứng viên triển vọng nhất. Khi xét duyệt hồ sơ xin việc, hãy đánh dấu để chi ra những diểm yếu như: ■ Mô tả dàl dòng về trình độ học vấn (có thể do ứng viên không có nhiều kinh nghiêm làm việc); • Khoảng trống giữa các thỏi gian làm việc (ứng viên đã làm gì trong những khoảng thời gian trổng này?); • Hình thức công việc ngắn hạn, đặc biệt là sau khi ứng viên đã đi làm được nhiều năm; • Không có tiến bộ nghề nghiệp hợp lý nào cả; • Quá nhiều thông tin cá nhân (có thể do ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc); • Chi mô tả về công việc và vị trí, không mở tà về kết quà hoặc thành tích. Bí quyết sàng lọc hỏ sơ xin việc • Hãy bỏ ra môt khoảng thời gian tối thiểu để loại bó những ứng viên ít phù hợp nhâì và dành phần lớn thời gian của bạn để xem xét kỹ lưỡng các ứng viên phù hợp nhất. • Chú ý đến những thành tích của ứng viên. • Tránh so sánh các ứng viên với nhau. Thay vào đó, hãy so sánh từng ứng viên với mẫu ứng viên hoàn hào và tìm kiếm những điểm tương hợp. • Nếu bạn nhận được nhiều hồ sơ xin việc gừi đến, hoặc các hồ sơ ứng tuyển trên Internet, hãy xem xét phương án sử dụng phần mềm lọc hổ sơ để tự động xác định những ứng viên phù hợp. Phỏng vấn Mục đích chính cùa cuộc phỏng vấn tuyển dụng là: tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc cơ hội thu thập dược thông tin cần thiết để đưa ra quyết định tốt nhất có thể có. Vì thời gian dành cho một ứng viên là có giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn được tổ chức tốt và có phương pháp sẽ giúp tận dụng được phần lớn thời gian đó, thu thập dược thông tin đầy đủ và hiệu quả. Khi bạn đang chọn ai đó cho một vị trí quan trọng, có thể bạn sè thực hiện ít nhất là hai công đoạn sau đây cho mọi phán mở đầu. Trong một số trường hợp, bạn thậm chí có thể thực hiện cả ba. 1. Sơ vấn qpia điện thoại. Điều này có thể do đích thân ban, công ty tuyển dụng, phòng nhân sự, hoặc một ai khác trong phòng bạn thực hiện. Mục đích của cuộc sơ vấn này là xác nhận rằng ứng viên dáp ứng được những tiêu chuẩn nêu trong quảng cáo hay các thông báo tuyển dụng khác, và có thể chì diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn vừa đù để dạt được mục tiêu này. Đấy là cơ hội tốt để có được ấn tượng ban đầu về ứng viên: Cò ấy có gọi lại cho bạn vào thời gian đã định không? Anh ấy giao tiếp có tốt không? 2. Phóng vấn trực tiếp lần đầu. Hãy cô thu hẹp phạm vi phóng vấn chi còn bốn đến bây ứng viên nổi trội. Cuộc phỏng vấn này có thể kéo dàl từ 30 dến 60 phút. Đốt với những vị trí không có yêu cầu cao, bạn có thể tìm hiểu mọi thứ bạn cần biết về ứng viên trong cuộc phỏng vấn này. Nếu không thì bạn sẽ phải xem xét lạl ứng viên đó lần nữa. 3. Phông vấn trực tiểp lấn hai. Hãy lưa chọn cẩn thận những ứng viên được vào phóng vấn lần hai. Vào lần này, những người khác liên quan đến quy trinh tuyển dung này có thể tham gia, ví dụ như người báo cáo trực tiếp, đồng sự tiềm năng, hoặc các nhà quản lý khác. Cuộc phỏng vấn này thường thể hiện rỏ nhất “con người thật cùa ứng viên". NHỮNG CUỘC PHỎNG VẤN CÓ KẾT CẤU VÀ KHÔNG CÓ KẾT CẤU Trong một cuộc phỏng vấn có kết cấu, bạn đặt cùng câu hỏi cho tất cả các ứng viên để so sánh câu trả lời. Những cuộc phỏng vấn có kết cấu được dùng để đảm bào tinh công bằng và khách quan, song chúng không thể gợi được nhiều thông tin từ các ứng viên. Những cuộc phỏng vấn không có kết cấu là những cuộc đàm thoại cá nhân mà không nhất thiết phải dùng tất cà những câu hỏi giống nhau với mọi ứng viên. Thay vào đó, bạn dùng những câu hỏi hứa hẹn sè khoi gợi được nhiều thông tin. Bằng cách này bạn có thể biết nhiều hơn về ứng viên, nhưng sè khó khăn hơn khi so sánh các câu trả lời cùa họ. Và bạn có thể bò lỡ những thông tin chính cần thiết để ra quyết định. Kết hợp cả hai phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả cao. Điều đó có nghĩa là người phỏng vấn có thể lĩnh động khi đặt câu hỏi, nhưng hãy chắc chắn là tất cà những ứng viên đều trả lòi một bộ câu hỏi cốt lõi nào đó. Bằng cách chuẩn bị trước những câu hỏl nòng cốt đó, bạn có thể đảm bào cho chinh bạn và cho nhóm ra quyết định rằng tất cả những điểm chính đều đã được bao gồm trong cuộc phỏng vấn, và rằng tất cả các ứng viên đêu trả lời cùng một vấn dê. Trong khi đó, những câu hỏi linh hoạt cho từng ứng viên sẽ mở cánh cửa đến một lĩnh vực thông tin hữu ích mà cả bạn lẫn đồng nghiệp của bạn đều không thể dự đoán được. Chuẩn bị Có bao giờ bạn bước vào cuộc họp với một doanh nhân để thảo luận về một phần mềm trị giá 500 ngàn USD đến 1 triệu USD mà không chuẩn bị gì không? Uy vọng là không! Bạn hẳn phài suy nghĩ rất nhiều về những gi bạn mong đợi ở phần mềm này và những dậc điém bạn cần. Bạn có thể lập một danh sách các vấn đề thảo luận chính. Có khã năng là quyết định tuyển dụng của bạn củng đòi hói một mức chi tiêu như thế. Vậy thi, bạn nên bước vào cuộc phỏng vấn nghề nghiệp với những lưu ý và chuẩn bị trước, hay bạn chi cần có mặt ở đó mà thôi? Bạn sê thu thập được nhiều thông tin mà bạn cần để ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nếu bạn bò thời gian và công sức chuẩn bị. Để chuẩn bị cho một cuôc phỏng vấn tuyển dụng, hãy xem lại bảng mô tả công việc rồi lập một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc, trinh độ học vấn liên quan và kinh nghiệm cần thiết, những đặc tính cá nhân cần phải cỏ để thực hiện tốt công việc. Đối với mỗi lĩnh vực mà bạn cần khám phá ở ứng viên, hãy chuẩn bị trước vài câu hỏi. Hình 1-1, Mầu Chuẩn bị Phỏng vấn, giúp bạn dễ dàng hom trong việc tổ chức phỏng vấn và cung cấp cho bạn nhưng lĩnh vực cần đưa vào cuộc phỏng vấn. Để tạo được sự nhất quán, những người phỏng vấn khác nên dùng cùng một biểu mẫu này nhưng hãy dặt câu hỏi của riêng họ. Một cuộc phỏng vấn có ba giai đoạn: phấn mờ đầu, phần chính, và phần kết thúc. Chúng ta hãy đi vào chi tiết từng phần. Phần mở đầu Phần này thường chiếm khoảng 10% thời gian bạn định dành cho cuộc phỏng vấn. Mục tiêu của bạn trong giai đoạn này là làm cho ứng viên câm thấy thoài mái để bắt đầu. Bạn có thể thực hiện một số điều dể tạo cảm giác thoải mái này. Hãy có mặt đúng giờ, thân thiện, giới thiệu bàn thân và cho ứng viên biết đôl điều về bạn, giải thích cấu trúc buổi phỏng vấn: “Tôi sẻ hỏi về kinh nghiêm của anh." "Tôi muốn tim hiểu về anh với tư cách là một cá nhân." “Chúng tôi muốn tìm hiểu xem liệu có sự phù hợp giữa những mối quan tâm và khà năng của anh với nhu cầu của công ty chúng tôi hay không.” “Tôi sẽ cung cấp cho anh thông tin về công ty của chúng tôi.” “Tôi rất hãn hạnh được tiếp nhận câu hỏi của anh vào cuối buổi phỏng vấn.” Bạn cũng nên dùng giai đoạn phỏng vấn nàv dể thiết ỉập mối quan hệ tốt với ứng viên. Hãy thừa nhận một sổ khó khăn và bất tiện khi phỏng vấn, chảng hạn nhu' phải gặp quá nhiều người mới hoặc mệt mới váo cuối ngày. Chút ít hái hước sẽ đem lại hiệu quả trong việc giải tỏa căng thẳng vốn ảnh hưởng không tốt đến cuộc giao tiếp. Hãy tìm thõng tin trên hồ sơ xin việc giúp bạn xây dựng mối quan hệ, hoặc khen ngợi người được phỏng vấn một số lĩnh vưc kinh nghiệm trước đây của họ. Hãy bày tỏ những điểm chung giữa bạn và ứng viên, chẳng hạn, như sống cùng thành phố, mối quen biết lẫn nhau, hay cùng chung mối quan tâm ngoài công việc. Phần chính Hãy lập kế hoạch sừ dụng 80% thời gian ban định dùng cho cuộc phỏng vấn trong giai đoạn này. Hãy dùng thời gian đó để thu thập thông tin mà bạn sẽ cần để đánh giá ứng viên và “mời chào” về công ty của bạn. Trong phần phỏng vấn này, bạn cần đánh giá khả năng, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên rồi so sánh chúng với bàng mô tà công việc mà bạn đà lập ra. Hãy áp dụng hệ thống câu hỏi dựa trên hồ sơ xin việc. Hãy xác định các điểm tương đóng và các cách xử sự phù họp) với mầu hồ sơ lý tướng của bạn. Hãy yêu cầu cung cấp các mẫu công việc đã thực hiện và danh sách tham khảo để xem xét sau cuộc phỏng vấn. Các mẫu này {nếu không có tính bảo mật hay độc quyền sử dụng) có thể bao gồm ấn phẩm quảng cáo bán hàng, sàn phẩm, khảo sát khách hàng, hay khóa đào tạo do ứng viên thiết kế. Những mầu này có thể cho bạn biết nhiều điều về nãng lực cùa ứng viên. Đôi khi thật khó làm cho ứng viên bộc lộ cụ thể về những thành quá đã liệt kê trong hồ sơ xin việc cúa họ. Nhưng đừng cho phép khó khăn chen vào giữa bạn và thông tin mà bạn yêu cầu. Hây nhớ rằng một sai lầm trong quyết đinh tuyển dụng có thể gáy tốn kém và khó giải quyết. Sự tốn kém đó lại cáng trầm trọng nếu người này nộp đơn ứng tuyển cho một vị trí then chốt nám giữ vai trò ra quyết định. Vi thế hãy trực tiếp yêu cẩu cung cáp thông tin chi tiết và thăm dò các biện pháp thành công xác thực. Bảng 1-1 nêu một số ví dụ về những điều trình bày trong một hồ sơ xin việc điển hình và cách mà bạn có thể phản hồi để có nhiều chi tiết hơn. Bạn cũng nên đánh giá năng lực cá nhân của ứng viên trong giai đoạn này, như khả năng lành đạo, khà nãng giải quyết vấn đề, khả nảng giao tiếp, kỹ năng làm việc theo nhóm, và chí tiến thù. Hãy dùng những câu hỏi dựa trên tình huống để xác định xem ứng viên thường có xu hướng xử lý tình huống như thế nào, chẳng hạn như: • Đối với vị trí trường phòng dịch vụ khách hàng: “Giả sừ công việc của phòng mà anh sẽ quản lý ở cương vị này mất nhiều ho'n hai ngày so với dối thù cạnh tranh để ra quyết định và thông báo với khách háng. Anh sè làm gì để giải quyết vấn đề?” • Đối vời vị trí trường phóng bán hàng: “Giả sử một trong nhũng nhân viên thuộc khu vực bán hàng cùa anh đã được khách hàng và nhân viên công ty quý mến, có tiềm năng lớn, nhưng lai không chịu nỗ lực sau hai nám làm việc. Anh sẽ xử lý tinh huống này như thế nào?” Câu trả lời cho những câu hỏi tình huống kiều này sè giúp bạn có ý tường về cách ứng viên giải quyết ván đề. Ngoài ra, hãy hỏi ứng viên về cách họ xử lý những tinh huống tưong tự như vậy trước đây: “Hãy kể cho tôi về lần mà anh đã phải [sa thải một nhân vién/làm việc với một khách hàng quan trọng mà anh vừa mất thưong vụ/lãnh đạo một nhóm cải thiện quy trình...].” Dù vậy, hãy thận trọng vì một sỏ người đã áp dung những câu trả lời khuôn mẳu và được chuẩn bị trước cho một số câu hỏi tình huống. Duy trì sự kiểm soát trong cuộc phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng. Chìa khóa cho việc biết đặt câu hỏi và lắng nghe. Ban nén nghe 80% thời gian. Bạn cũng có thể duy trì kiểm soát bằng cách áp dụng một hệ thống câu hỏi lô-gíc. Nếu ứng viên lạc đề, hãy đãt lại câu hỏi cho họ. Nhớ ghi chú trong quá trình phỏng vấn. Những ghi chú này sẻ giúp bạn nhớ lại các dữ kiện quan trọng về ứng viên. Nhưng hãy kín đáo khi làm chuyện đó, và hảy nói trước cho ứng viên biết là bạn sẽ ghi chú. Hãy nhớ rằng những ghi chú trong cuôc phóng vấn cùa bạn cỏ thể trở thành một phần trong hồ sơ tuyển dụng. Tránh viết ra bất kỳ điều gì có thể được diễn giải là mâu thuần với luật tuyển dụng theo cơ hội công bằng. Phần kết thúc Hãy dành 10% thời gian phỏng vấn cùa bạn để khái quát lại cac vấn đề. Phần kết thúc là cơ hội để bạn: • Cảm ơn ứng viên đã đến dự buổi phỏng vấn • Giãi thích cách thức và thời điểm ứng viên sẽ dược thõng báo về các cuộc phỏng vấn tiếp theo hoặc các quyết định, tùy theo chinh sách cùa công ty bạn và mối quan tâm cùa bạn đối với ứng viên đó. • Hỏi xem liệu ứng viên có muốn đặt câu hỏi nào không, đặc biệt là những câu hỏi có thể ảnh hường đến quyết định của người đó trong việc tham gia các bước tiếp theo của quy trình phỏng vấn. Nếu đã hết thời gian phỏng vấn, hãy mời ứng viên gọl lạl cho bạn sau đó nếu có thắc mắc thèm. • Hỏi xem liệu có điều gì chưa được trình bày hoặc không rõ ràng không. • Giới thiệu về công ty của bạn. Nhớ tập trung vào những đặc điểm có khả năng lôi cuốn ứng viên nhất. • Bắt tay và nhìn thẳng vào mắt ứng viên. • Đưa ứng viên ra cửa hoặc tới nơi kế tiếp. Một số ứng viên sẽ đặt câu hỏỉ về lương bổng hay phúc lợi của họ trong giai đoạn này. ở một số công ty, phòng nhân sự sẽ giải quyết những câu hỏi này. Những công ty khác cho phép người phỏng vấn tiết lộ mức lương hoặc thang lương. Khi ứng viên đà ra về, hãy lập tức viết ra bất kỳ ghi chú hay nhận định bổ sung nào khi chúng vẫn còn rỏ rệt trong tâm thức bạn. Tình huống nghiên cứu: Phỏng ván chi tiết để tìm ứng viển xuát sắc Brad Smart là tiến sĩ chuyên ngành tâm lý công nghiệp, nổi tiếng với phương pháp phỏng vấn C1DS - chronological in - depth structure (phỏng vấn có kết cấu chuyên sâu theo trình tự thời gian) và thuật ngữ "topgrading” (tuyển chọn ứng viên xuất sắc). Đây là thuật ngữ mà ông dành cho quy trình tuyến chọn cấp điều hành dài dòng và gắt gao được áp dụng cho cà nhũng nhà quản lý đương nhiệm lẫn các ứng viên. Như đã mỏ tà trong một bài phỏng vấn của Fortune, mục tiêu cùa Smart là xác định các úng viên hạng "A" - những người mà ông cho là các cá nhân hàng đầu trong lĩnh vực nghề nghiệp của họ. Theo ỏng, những người này là 10% cá nhân tài năng hàng đầu trong các lĩnh vực nghề nghiệp cụ thể. Phương pháp phỏng vấn của Smart mạnh mẽ và sâu sắc hơn những gì thường diễn ra theo thông lệ. Ví dụ: ông hỏi mọi ứng vièn nghiêm túc hàng trăm câu hỏi về cuộc sống và nghề nghiệp của người đó, quay trờ lại thời đi học của họ. Ông hỏi về mọi công việc và mọi cõng ty mà ứng viên đã từng làm. Và để đàm bào câu trả lời mà óng nhận được là trung thực, Smart cho họ biết trước là ông sẽ tiếp xúc với bất kỳ ai trong số những người quản lý cùa họ trong mười năm qua, củng như nhiều cấp báo cáo trực tiếp của họ. Vì vậy khi ông hói họ: "Người quản lý trước đây của anh đã mô tả như thế nào về các ưu khuyết điểm và kết quà làm việc tổng thể của anh?" thì họ biết họ phài hoàn toàn trung thực. Smart đã bị thôi thúc phát triền phương pháp chi tiết của mình bằng kinh nghiệm mà ông đã quan sát trong các cuộc phỏng vấn truyền thống. Như ỏng đã giải thích với Fortune: Tôi đỡ từng sửng sốt khi làm việc cho một công ty tư vấn quản lý nguồn nhân lực cách đày 28 nám. Một ngày nọ sếp yêu cầu tham giơ một cuộc phỏng vấn việc làm để sàng lọc một ứng viên cho một khách hàng đang cần tuyển phó phòng tiếp thị. Tôi để ý thấy cuộc phỏng vấn đã dành một tiếng rưỡi đồng hồ cho những câu hỏi chung chung, không câu nào trong số đó thể hiện cách người này đã phớt triển năng lực trong nghề nghiệp của mình như thế nào. Những câu hỏi đều đại loại như: "Hãy nói cho tôi về bản thân anh " và "Anh giải quyết việc này như thế nào?" Ngay lập tức tôi nhận thấy những sai lồm trong quy trình này. Sáu nhà điều hành của khách hàng đã có quan điểm khác nhau về công việc cần tuyển này. Họ thực sự đã không phân tích nó. Tôi nhận thấy hầu hết các công ty đều tuyển người theo kiểu này. Vì thế tòi quyết định bắt tay vào vàn đề đó. Smart ước tính là gần 50% các vị trí ở cáp quản lý được tuyển thông qua những phương pháp thiếu hệ thống và vô nguyên tắc này để cuối cùng mọi người đều thừa nhận là “tuyển nhầm”. Đặt câu hỏi Chúng ta đà nêu một số ví dụ về các câu hỏi phỏng vấn điển hình. Những cầu hỏi được đặt cho ứng viên vừa là phương tiện kiểm soát cuộc phỏng vấn vừa khơi gợi thông tin bạn cần để đánh giá một cách hiệu quả nhân viên có triển vọng. Tuy nhiên, điều quan trọng là cần nhớ rằng có những câu hỏi đem lại hiệu quà cao, có những câu hỏi không mục đích và có những câu hỏi cực kỳ tồi tệ. Một câu hỏi hiệu quả thường có mục đích, gắn kết với tiêu chuẩn ra quyết định của bạn, khuyến khích giao tiếp, liên quan đến công việc, và không đe dọa ứng viên. Những câu hỏi hiệu quả phản ánh một cách tốt đẹp về bạn đồng thời chứng tò mối quan tâm và sự chuẩn bị cùa bạn. Những câu hỏi này bao gồm: • Các câu hỏi tự đánh giá đòi hỏi ứng viên phải suy nghĩ về năng lực và kỹ năng tương tác cá nhấn của họ. Những câu hỏi này cho phép ứng viên, chứ không phải bạn, diễn giải dữ kiện. (Ví dụ: “Tại sao anh nghĩ là anh đã được chọn để lãnh đạo nhóm công tác này?”) • Các câu hỏi vẻ thành tích yêu cầu cung cấp bàng chứng về những khả năng đã được chứng minh của ứng viên. Chúng giúp bạn biết lý do và cách thức mà sự việc đã được thực hiện, đồng thời thể hiện mức độ tham gia cùa ứng viên trong những thành quả trước đây. {Ví dụ: “Hảy cho tôi biết đóng góp của anh cho nỗ lực cũa nhóm đó.”) • Những câu hỏi khái quát buộc ứng viên suy nghĩ về một chủ đẻ lớn, chọn câu trả lời và tố chức suy nghĩ của mình. (Ví dụ: “Háy cho tôi biết về kinh nghiệm của anh với vai trò là giám dốc dự án cho nhóm sợi quang học đó.") • Những cấu hỏi so sánh bộc lộ khả năng lập luận và phân tích của ứng viên. (Ví dụ: “Anh so sánh như thế nào về việc làm với nhóm sợi quang so với nhóm polymer?”) Những câu hỏi tồi bao gồm: • Những câu hỏi dẫn dắt ứng viên đến câu trả lời bạn muốn. (Ví dụ: “Có phải anh nói là anh có động lực cần thiết cho công việc này?” Liệu bạn có trông chờ sè có ai đó nói “không” với câu hỏi này không?) • Những câu hỏi không liên quan làm lãng phí thời gian cua mọi người. (Vi dụ: “Tôi thấy là anh tốt nghiệp Đại học Minnesota. Con gái tôi đang có ý định nộp đơn thi tuyển vào trường đó. Những chương trình tốt nhất của trường này là gì?”) Phụ lục B ở cuối cuốn sách này sẻ có những câu hỏỉ phỏng vấn được đề xuất xoay quanh các vấn đề chính như kỹ năng, kinh nghiệm, và công việc gần đây nhất cũa úmg viên. Những câu hỏi cần tránh Bạn không nên hỏi những vấn đề tế nhị khiến người khác hiểu lầm là bạn có định kiến về chùng tộc, giới tính, màu da, tuổi tác, tinh trạng hôn nhân, tôn giáo, tình trạng thiểu nâng... Thậm chí ở một số quốc gia như Mỹ, câu hỏi về những vấn đề này còn bị cấm. Vì vậy, khi đặt câu hỏi phỏng vấn, nên tập trung vào những yếu tố cốt lõi cùa công việc cần tuyển và mỏi trường, chính sách cùa công ty bạn. Nếu bạn thực hiện một chương trình tuyển dụng quốc tế, cẳn nghiên cứu luật lao động của nước mà bạn tuyển ứng viên, hoặc mời một chuyên gia tư vấn am hiểu về pháp lý và nhân sự để cố vấn cho bạn. Bí quyết thực hiện phỏng vấn • Hãy kiểm soát tình huống. • Đừng để ấn tượng đầu tiên chi phối bạn. Hâu hết mọi người có khuynh hướng nhìn nhận một ứng viên trong vòng mười phút đầu tiên. Đây có thể là một sai lầm lớn. Bạn có thể bò lỡ một người giỏi thực sự. • Hãy giúp ứng viên càm thấy thoải mái. Họ sẽ nhập cuộc và trình bày tự nhiên hơn. • Dành thời gian để lắng nghe nhiều hơn là nói. Những người phòng vàn thường mắc sai lầm là nói hết nữa thời gian. Hãy để ứng viên nói hết 80%. Người đặt câu hỏi và lắng nghe là người kiểm soát cuộc phỏng vấn. • Mọi câu hỏi đặt ra đều có mục đích, nếu không bạn sẽ lãng phí thời gian với người xin việc, và nêu người này dược nhiều nơi săn đón thì anh ta sẽ ít nghĩ đến công ty của bạn. • Ghi chú. Hãy để ứng viên càm thấy thoải mái và được tôn trọng bằng cách cho họ biết mỗi khi bạn muốn ghi chép. • Đừng giả định. Hãy để ý những kiểu cư xử lặp đi lặp lại để rút ra kết luận vẻ ứng viên. • Đừng ra dâu hiệu về câu trả lời đúng cùa ứng viên. Tác già William Swan khuyên nên tránh những câu kiểu như: "Điều quan trọng là ai ở vào vị trí này cũng phải có khả năng làm việc theo nhóm dự án nhỏ... Hãy cho tôi biết kinh nghiệm và mối quan tàm cúa anh đối với công việc như thế này." Khi hỏi câu hỏi này người xin việc sẽ biết chính xác là bạn muốn nghe gì. • Có tính hệ thống. Nếu bạn đang phỏng vấn nhiều ứng viên, hãy nhớ hỏi từng người cùng một số vấn đề chung: chẳng hạn như học vấn và kinh nghiệm cùa họ, họ sẽ công hiến gì cho vị trí này, mục tièu nghề nghiệp lâu dài cùa họ... Những câu trả lời của họ sẽ giúp bạn so sánh các ứng viên dễ dàng hơn. ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN Sau khi đã phỏng vấn tất cà ứng viên, bạn và những người khác liên quan đến quyết định tuyển dụng phải đánh giá khách quan từng người. Một ma trận ra quyết định như được trình bày ở hình 1-2 có thể là công cụ hửu ích để so sánh các ứng viên. Hãy hoàn tất mẫu này sau khi bạn phỏng vấn mỗi ứng viên xin việc cho một vị trí cụ thề, ghi điểm vào từng lĩnh vực chính. Bằng cách tinh tổng số điểm và xem lại các ghi chú từ những cuộc phỏng vấn, bạn sẽ giảm nguy cơ đánh giá thiếu khách quan. Những sai lầm thông thường trong việc đánh giá Cho dù bạn áp dụng cách thức đánh giá ứng viên một cách có phương pháp, kết cấu, thì xét cho cùng quy trình đánh gia vần là chú quan. Bạn có thể vô htệu hóa một phần tính chủ quan này bằng cách tránh: • Bị ấn tượng quá mức trước sự trường thành hoặc kinh nghiệm, hay thờ ơ quá mức trước sự non trè và thiếu chín chắn; • Hiểu nhầm thái độ hòa nhã, dè dặt hay điềm tĩnh là thiếu chí tiến thú; • Hiểu nhầm khả năng của một người tham gia vào “trò chơi phỏng vấn” hay khả năng diễn đạt dễ dàng của người đó là trí thông minh và năng lực; • Cho phép thành kiến cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá cùa bạn (ví dụ, bạn có thể đánh giá ai đó khắt khe vì người đó gợi bạn nhớ đến một người mà bạn không thích); • Tìm người bạn thân hay hình ảnh của chinh bạn trong mồi ứng viên; • Mặc định rằng người tốt nghiệp từ những trường sờ nào dó hoặc nhân viên của các tổ chức nào đó đương nhiên có năng lực hơn; • Đánh giá quá cao sự hiểu biết về các thuật ngữ chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh cùa bạn; • Chi tập trung vào mòt hoặc hai điểm mạnh chính và không nhận thấy sự thiếu vắng những đặc điểm khác; • Không đánh giá được động cơ tiến bộ. Kiểm tra người tham khảo Việc kiểm tra người tham khảo sê giúp bạn đánh giá lại những tuyên bố cùa ứng viên trong quá trình phóng vấn và lấp đầy các khoảng trống thông tin. Người tham khảo củng có thể cung cấp những quan điểm nhìn nhận từ bên ngoài có giá trị về ứng viên vá sự phù hợp của người đó với vị trí tuyển dụng. Hãy tiếp xúc với người tham khảo khi bạn gần hoàn tất quy trình tuyển dụng và chuẩn bị ra quyết định. Nhưng hãy nhớ phái có được sự đồng ý của ứng viên để tránh ảnh hưởng đến nghề nghiệp hiện tạỉ của người đó - chẳng hạn như để công ty cúa người xin việc không biết rằng anh ta hoặc cô ta đang có ý định xin việc ở nơi khác. Khi kiểm tra người tham khảo bạn có hai mục đích. Đầu tiên là kiềm tra lại tính xác thực của những gì ứng viên đà nói về kinh nghiệm làm việc cùa mình: ở đâu, bao lâu, vị trí công việc cuối cùng, và các nhiệm vụ đặc biệt. Mục đích thứ hai là biết về những thành công và thất bại, thói quen nghề nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu... của ứng viên. Việc kiểm tra người tham kháo đặc biệt quan trọng vì nó giúp công ty tuyển dụng đảm bảo được rằng ứng viên đã trình bày trung thực về vị trí, kinh nghiêm làm việc và thành quả cùa mình. Những nhận xét cùa người tham khảo cũng có thể cung cấp một cách nhìn nhận khác về bàn thân ứng viên. Đáng tiếc là nhiều công ty, đặc biệt là ở Mỹ, thận trọng không muốn nói nhiều về nhân viên hiện tại hay trước đây cùa họ vì sợ sẽ bị kiện về tội phỉ báng hay nói xấu nêu nhân viên đó không tìm được việc do những gì họ nói. Vi vậy có thế khó có được những nhận xét thẳng thắn từ một số' người tham khảo. Sau đây là một số bí quyết đé kiểm tra người tham khào: • Dùng điện thoại để kiểm tra người tham khảo. Vì không có điều gi được viết ra, người tham kháo có nhiều khá năng sẽ cho bạn câu trả lời trung thực khi họ không sợ bị kiện VI nói điều tiêu cực. Đừng kiểm tra người tham khảo qua thư; bạn có thể sẽ chẳng nhận được nhiều thông tin. • Dành thời gian để xây dựng mối quan hệ tót với người tham khảo. Điều này sẽ làm người đó thoái mái hơn khi chia sẻ thông tin củng bạn. • Mô tả vắn tắt công việc mà ứng viên đang dự tuyển và hỏi xem liệu người đó có thực sự phù hợp với công việc này không. • HỎI về phong cách, tính cách, điểm mạnh và điểm yếu cùa ứng viên. • Tránh hỏi những câu mơ hồ nhu': “Jack có làm tốt công việc quản lý phòng anh ta không?" Thay vào đó, hây hỏi những câu cụ thể hơn như: “lack giỏi nhất về cái gì?”; “Cáp dưới của anh ta thích anh ta nhất ở điểm gì?"; “Điều gì mà họ ít thích nhất?”; “Có công việc nào sè không phù hợp với Jack không?”; “Loại môi trường tổ chức mà Jack phù hợp nhất là gi?” • Hãy để người tham khảo giới thiệu người khác. Nếu một người tham khảo cho bạn một số thòng tin, hãy hỏi: “Anh có biết ai có thể cho tôi biết về kinh nghiêm của Jack trong lĩnh vực này không?” Bạn câng nói chuyện với nhiều người thi bức tranh tổng thế bạn có được câng rỏ ràng hơn. Nhiều người cho rằng việc kiểm tra người tham khảo là một công việc khó chịu nên ít tập trung vào nhiệm vụ này. Tuy nhiên, lợi ích cùa việc náy lại cao đến mức bạn phái dành mọi nỗ lực và kiên trì khai thác thông tin - cho dù người tham khảo có thể không sấn lòng chia sẻ nó. Trong cuốn sách Hiring Smart!, tác già Plerre Mornell gợi ý cách kiểm tra người tham khào nhanh chóng và hợp lệ sau đây: Got diện cho người tham khảo vào lúc mà bạn nghỉ sè là giờ ăn trưa của họ. Bạn cần qua một trợ lý hoặc thư thoại. Nếu dó là thư thoại, hãy để lại một lời nhắn đon giàn. Nếu đó là trợ lý, hãy đám bào là người đó hiểu được câu cuối cùng trong thông điệp của ban. Bạn nói: “John (hoặc Jane) là ứng viên cho (vị trí) trong công ty tôi. Tên cùa anh đã được cung cấp làm người tham khảo. Xin vui lòng gọi lại cho tôi nếu đây là ứng viên nổi bật. ” Kết quả, theo Mornell nói, vừa nhanh chóng vừa rõ ràng. “Nếu ứng viên nổi bật hoặc xuất sắc, tôi đàm bảo là tám trên mười người sẽ hồi đáp nhanh chóng và có thiện chí giúp đờ.” Trái lại, nếu có rất ít hoặc không có người tham khảo nào gọi lại cho bạn, thì sự im lặng của họ nói nhiều về ứng viên đó mà không cần dùng đến những lời chê bai và nói xấu. RA QUYẾT ĐỊNH VÀ ĐỀ XUẤT CÔNG VIỆC Hồ sơ xin việc, các cuộc phỏng vấn và kiểm tra người tham khảo đều là bằng chứng cho quy trình ra quyết định, ở một thời điểm nào đó, bạn phải tự hỏi: “Chúng ta đà có đủ thông tin để ra một quyết định tốt chưa?” Nếu câu trả lời là “có” thì hãy chuyển sang việc quyết định tuyển dụng. Hãy xếp loại ba ứng viên hàng đầu rồi đặt câu hỏi này cho từng trường hợp: "Chúng ta có muốn người này làm việc cho chúng ta không?”. Hảy nhớ rằng mục tiêu cúa quy trình tuyển dụng không chỉ đơn giản là chọn người “có năng lực nhất” trong số các ứng viên, mà là tuyển một người có thể giúp tổ chức cùa bạn đáp ứng các mục tiêu. Một khi bạn đã trả lời khẳng định cho cà hai câu hỏi này, hãy đưa ra đề xuất công việc cho ứng viên có khả năng và phù hợp nhất để giúp công ty bạn đáp ứng các mục tiêu của mình. Nếu bạn chưa đủ thông tin để ra quyết định tót, thì hãy xác định chắc chắn thông tin bổ sung nào mà bạn và đồng nghiệp của bạn cần, làm thế nào để có thông tin đó, và những điểm không chắc chắn nào bạn muốn giảm thiểu một cách hợp lý. Để giảm những điểm không chắc chắn quan trọng, có thể bạn cần gọi ứng viên quay lại tham gia một buổi phỏng vấn khác hoặc kiểm tra người tham khảo nhiều hơn. Đề xuất công việc Hãy chắc chán là bạn hiểu chính sách của tổ chức bạn vẻ người thực hiện đề xuất công việc, ở một số tổ chức, người gỉám sát trực tiếp hoặc cấp quản lý sẽ thực hiện đẻ xuất. Thông thường, đây là công việc của phòng quản lý nguồn nhân lực. Đẻ xuất công việc thường được thực hiện qua hình thức gặp mặt trực tiếp hoặc qua điện thoại. Sau khi đề xuất bằng lời nói, ban cùng nên gừi một văn bản xác nhận. Trong cá hai trương hợp, hãy thực hiện việc đề xuất với sự nhiệt tình và mang tinh giao thiệp cá nhân, có thể là bằng cách chuyển tải một điều gì đó tích cực ma bạn nhớ lại từ cuộc phỏng vấn. Dù bạn đưa ra đề xuất công việc, hãy tiếp tục thu thập thòng tin từ ứng viên về các môi quan tâm của người đó, thời gian quyết định và các tổ chức khác mà người đó có thể xem xét. Thư đề xuất Thư đề xuất là một văn bàn chính thức, vì vậy hãy nhớ tìm những lời khuyên phù hợp trước khi gửi nó. Đừng để ứng viên hiểu rằng thư đề xuất này là một hợp đồng lao động. Hày đưa các dữ kiện quan trọng vào thư đề xuất này, chẳng hạn như: • Ngày bắt đầu làm việc • Chức danh công việc • Những trách nhiệm được mong đợi • Chế độ lương bổng • Tóm tắt vé phúc lợi • Thời han để trả lời đề xuất Hai sai lầm trong tuyến dụng Hãy đề phòng những sai lầm thông thường này khi bạn tuyển dụng nhân viên: Có gắng tìm kiếm những ứng viên "sáng giá nhất". Đừng giá sử là công ty bạn phải tuyển một ứng viên nổi bật nhất, tốt nhất, và sáng giá nhất trên thị trường. Tại sao vậy? • Việc dành được họ có thể gáy tốn kém cho công ty bạn hơn khả năng có thể chịu được. • Nền tàng học vấn và nghề nghiệp của họ có thể vượt quá những gì mà công việc thực sự đòi hỏi. • Họ có thể quá tự tin vè giá trị của mình đến nỗi sẽ không đem một thái độ và nhận thức tích cực cho công việc mới của họ tại công ty của bạn - và họ sẽ luôn để mắt tìm ở bên ngoài một "thỏa thuận tốt hơn, lớn hơn." Tuyển dụng theo trí tưởng tượng riêng của bạn. Một sai lầm rất thòng thường khác là tuyển người giống bạn. Nhiẻu nhà quản lý cho rằng họ có thể xây dựng một đội ngũ hay phòng ban vững mạnh bằng cách thu thập những người có cùng điểm mạnh và cá tính - những điều này được xét đoán theo quan điểm của chính cấc nhà quản lý. Nhưng hãy nhớ rằng: sự đa dạng về cá tính, phong cách làm việc và cách ra quyết định sẽ: • Tạo sự phong phú vẻ văn hóa của nhóm hoặc phòng ban, • Tăng cơ hội phát sinh ý tường và giải pháp sáng tạo cùa nhóm, • Để các thành viên bổ sung điểm mạnh và bù trừ các điếm yêu của nhau. CẢI THIỆN QUY TRÌNH TUYẾN DỤNG Cũng giống như các quy trình khác, tuyển dụng nên tập trung vào việc cải thiện liên tục. Sau mồi lần tuyển dụng, bạn nên thực hiện công việc phân tích rút kinh nghiêm, trong đó những ngưòi tham gia đánh glá tính hiệu quà của từng bước trong quy trình, xác định các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bàn, đồng thời nhận diện các cơ hội cải thiện. Những người liên quan đến việc tuyển dụng nên trả lời một cách trung thực những câu hỏi sau: • Phương pháp xác định yêu cầu công việc đà phát huy hiệu quả như thế nào? Những người có vai trò phù hợp trong công ty có tham gia không? Có phải công ty quan tâm nhiều về cách mà công việc đã được thiết lập hơn là về cách nó nên được thiết lập? • Sự kết họp các phương pháp tuyển dụng hiện tại của công ty có đem lại các ứng viên nổi trội không? Nếu không thì nên làm gì để thu hút các ứng viên tàl nâng hơn? • Phương pháp sàng lọc ứng viên có năng suất và hiệu quả không? Những cách tốt nhất trong lĩnh vực này là gì? • Quy trình phỏng vấn có đem lại những thông tin cần thiết để ra quyết định tuyển dụng tốt không? Có phầm chát phu hợp nào thông qua các cuộc gặp gỡ cùa người phỏng vấn và ứng viên được phỏng vấn không? Môt số người phỏng vấn có cần được đào tạo thêm không? • Quy trình đánh giá ứng viên có khách quan, khắt khe, và phù hợp không? Có cách nào để thực hiện tốt hơn không? • Khi thực hiện đề xuất công việc, đề xuất này có rõ ràng và thuyết phục không? Nếu để tuột mất một lời chấp nhận đề xuất công việc, mọl người có tìm ra nguyên nhân tạl sao đề xuất của mình bị từ chối không? Khi nồ lực để cải thiện quy trình tuyển dụng, chất lượng của người mà bạn tuyển củng sè tăng lén. TÓM TẮT Chương này đà mô tả tuyén dụng như một quy trình gồm năm bước chính sau dây: • Xác định yêu cầu công việc. Bạn phải biết rõ rằng bạn đang tuyển cho vị trí nào, và các kỹ nâng, kinh nghiệm, thái độ và đặc điểm cá nhân mà bạn và những người khác liên quan đến quy trinh tuyển dụng này yéu cầu. • Tuyển chọn. Bước này liên quan đến việc tung lưól chiến lược của bạn để tạo ra một đội ngủ các ứng viên đủ điều kiện. Sàng lọc hồ sơ là một phần cùa bước này. • Phỏng vấn. Cluy trình phỏng vấn nhằm mục đích cung cấp cho cả người phỏng vấn lần ứng viên tìm việc cơ hội có được thông tin mà họ cần để ra quyết định đúng dấn nhất. Những cuộc phỏng vấn tốt có một hệ thông câu hỏi nòng cốt được đặt cho tất cả các ứng viên, và chúng là cơ sờ đé so sánh và đánh giá sau này. • Đánh giá ứng viên. Khi tất cà các ứng viên đã được phỏng vấn, người tham gia ra quyết định tuyển dung phải thực hiện việc đánh giá khách quan từng ứng viên, ở đây, một ma trận ra quyết định có thể giúp bạn tổ chức các ghi chú thực hiện trong buổi phòng vẩn và sự hồi tưởng lại của nhiều người. • Ra quyết định và đề xuất công việc. Bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng là ra quyết định và đê xuất công việc. Hãy luôn nhắm đến các ứng viên có thể đóng góp nhiều nhát cho thành công của công ty bạn. Cũng giống như bất cứ quy trình nào, tuyển dụng nên được cài thiện liên tục. Bạn và tổ chức cúa bạn có thể trở nên hiệu quả hơn trong tuyển dụng nếu bạn xừ lý từng cuộc phỏng vấn này như một kinh nghiệm học hỏi. Hãy ngẫm nghĩ về những gì bạn làm tốt và những gì bạn làm chưa tốt. Sau đó hãy áp dụng những kinh nghiệm này vào lần tuyển dụng tiếp theo. PHẦN 2: NHỮNG VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG CƠ BẢN "NHỮNG CHI TIẾT NHÀ QUẢN LÝ CẦN BIẾT" Nội dung chính: • Tuyển chọn trực tuyến • Quyết định khi nào cần đến nhà tuyển dụng chuyên nghiệp • Sử dụng kỹ thuật phỏng vẩn tình huóng • Xác định các mối quan tăm cá nhân liên quan đến cồng việc đề đánh giá ứng viên • Tầm quan trọng của văn hóa tố chức trong việc bô trí nhăn sự phù hợp vớì công việc • Mặt phải và trái của hình thức trắc nghiệm tâm lý Chương trước đã trình bày một số bước chính trong quy trình tuyển dụng. Chương này sẽ tập trung chi tiết hơn về ba trong số các bước này: tuyển chọn, phỏng vấn, và đánh giá ứng viên. Để hiểu thêm về bước tuyển chọn, chúng ta sẻ nghiên cứu các cơ hội tuyển chọn được cung cấp qua mạng Internet và qua các công ty tìm kiếm nhân lực chuyên nghiệp. Tiếp đến chúng ta sẽ tìm hiểu việc ứng dụng kỹ thuật phỏng vấn “tinh huống” trong quy trình phỏng vấn. Cuối cùng, là phần đào sâu vào quy trình đánh glá xem một ứng viên có nảng lực sẽ phù hợp với công việc và môi trường làm việc như thế nào thông qua việc nghiên cứu "những mối quan tâm cá nhân liên quan đến công việc”, sự phù hợp với văn hóa vi mô, và trắc nghiêm tám lý ứng viên. TUYỂN CHỌN TRỰC TUYÊN Internet đang dần biến đổi việc tuyển dụng của các tổ chức. Hiện nay, khoảng 90% công ty Mỹ sử dụng phương pháp tuyển chọn trực tuyến vì phương thức này vô cùng thuận tiện và nhanh chóng. Tuyển dụng trực tuyến giúp các công ty nhắm đến nhiều ứng viên đủ khả năng cho công việc, sàng lọc họ chì trong vài giãy, và liên hệ với người nhiều tiềm năng nhất ngay lập tức. Phương pháp tuyển chọn này đang dần trở nên rất thịnh hành ở nhiều nước trên thế giới, không riêng gì nước Mỹ. Web cho phép các nhà quản lý tiếp cận được một lượng lớn các ứng viên tiềm nâng, đây là điều không thể có trong quá khứ. Nó cũng cho phép các công ty xác định các nỏ lực tuyển chọn và đặt chính họ cách xa các đốl thủ cạnh tranh thông qua các bí quyết sáng tạo trên mạng. Nhưng những công ty dùng Internet chi đơn thuần như một hình thức bổ sung cho thông lệ tuyển chọn qua các phương tiện truyền thông như báo chí sẽ không khai thác được tất cả khả năng của môi trường mới này. Sau đày là một số bí quyết và một số điểm cần thận trọng: 1. Mở rộng đội ngủ ứng viên. Trong một thị trường lao động khó kiểm soát như hiện nay. Các công ty dùng Internet để tiếp cận được cà ứng viên "chù động tìm việc” lần ứng viên “chờ thỏi cơ”. Úng viên chủ động tìm việc là những người đàng hồ sơ xin việc của mình trên các thông báo việc làm trục tuyên. Các ứng viên chờ thời cơ - vốn là những nhân vién có năng lực đang có một việc làm vừa ý ở nơi khác (và chỉ chuyển công việc nếu họ nhận thấy chỗ làm mới thực sự tốt) - tao thành một đội ngủ đông đão và hấp dản hơn. Để tiếp cận các ứng viên chờ thời cơ, một số' chuyên gia đề nghị ràng nên chì định một hoặc nhiều nhân viên nguồn nhân lực chuyên phụ trách việc vào mạng và tìm kiếm thông qua những website các ứng viên thường truy cập. Ví dụ: ơ Mỹ, nếu một công ty cần tuyển lập trinh viên Java, họ sẻ cân nhác độ tuổi và sờ thích của những lập trinh viên này. Hầu hết đẻu trong độ tuổi 22 đến 29, thường xuyên lướt Web và vào một số trang có thông tin về Java, như JavaWorld.com, Java Developer’s Journal.www.javadevelop ersjournal.com/Java), và Gamelan.com. Những người này cùng có thể vào CN@Pnet.com dể lấy tin tức về công nghệ, CNet.com để lấy các bài điểm sách về công nghệ, Tunes.com để mua và tài nhạc, ESPN.com để xem thể thao, và CNN.com để xem tin tức thời sự. Tất cả mọi website này đều nhận đặt quảng cáo và có thể dùng chúng để tuyển chọn các ứng viên không suy nghĩ nhiều đến việc rời bò công việc hiện tại cùa họ. 2. Tập trung vào những nguồn tốt nhát. Một bài học rút ra được khi theo đuổi việc tuyển dụng trực tuyến là nếu chi đăng các cơ hội việc làm lên website của công ty bạn hoặc các sàn giao dịch thương mại lớn, thì hầu như - hoặc hoàn toàn - không có khả nãng tìm được ứng viên phù hợp nhanh chóng. Lý do là thông báo cùa bạn rất có khả năng bị lẫn trong đám đông. Môt cách để tăng sự thành công là nhắm đến website nhỏ hơn - đặc biệt là tàng số website tập trung vào một loại ngành nghề đặc biệt ở những nơi cụ thể. Vi dụ: Careers.wsj.com là website hàng đầu ở Mỹ dành cho các nhà điều hành trung đến cao cấp. Đối với nhân viên kỹ thuật, nhiều nhà tuyển dụng không biết đến sự tồn tại cúa Usenet - một hệ thống các nhóm thảo luận toàn cầu. Bảng tin của nó có thể cực kỳ cụ thể về địa điểm và chức nảng công việc (ví dụ: fl.jobs.computers.programming chi liệt kê các cơ hội việc làm cho các lập trình viên máy tính ở Florida). Một người trung gian thậm chí cũng đảm báo được là các mầu tin đăng về công việc đáp ứng được tiêu chuẩn cùa website. 3. Làm nổi bật chính minh. Khi tài năng khan hiếm, nhà tuyển dụng phải điều chinh cách thức tiếp thị cho thích nghi với nỏ lực tuyển dụng của mình. Trong thực tế, họ phải tiếp cận nhiều ứng viên tiềm năng như những “khách hàng”. Và bước đầu tiên trong tiếp thị là sự khác biệt. Các nhà tuyển dụng đang tiến đến việc sử dụng khéo léo Internet đề làm cho họ khác biệt với các đối thù cạnh tranh. Một số công ty đặt đường liên kết đến Datamasters.com trên website cùa họ, khuyến khích những người xin việc tiềm năng ở các vùng khác so sánh chi phí sinh hoạt và ước tính chi phí di chuyển. Các công ty khác đưa các trình tạo hồ sơ xin việc lên website cùa họ. Chẳng hạn như Caterpillar đưa một mẫu hồ sơ để điền vào chồ trống lên website của mình (www.cat.com), khuyến khích những người xin việc nộp hồ sơ ngay tại chồ thay vì phải qua nhiều công đoạn phức tạp gồm viết, in và gửi một thư giới thiệu cùng hồ sơ xỉn việc theo kiểu truyền thống. Mẫu này cũng cho phép Caterpillar xác định thòng tin họ muốn từ những người tìm việc bằng kỹ thuật chèn, ví dụ như một trường cho “các kỷ năng kỹ thuật, sàn xuất, hay vi tính.” Một danh sách cập nhật thường xuyên về các vị trí có sần tại Caterpillar, được phân theo địa điểm, chức năng, và phòng ban, được liên kết tới trang xây dựng hồ sơ xin việc. Một công ty dám nghĩ dám làm - một hãng tiép thị về công nghệ thòng tin ở thành phố New York - dã cho cài đặt Webcam trong các văn phòng cùa mình dể ứng viên tiềm năng có thể nhìn thấy không gian làm việc sáng tạo của công ty. 4. Dùng phần mềm tuyển dụng để tránh bị ngập trong dữ liệu. Thiếu phương tiện sàng lọc hiệu quà, người phụ trách tuyền chọn có thể dễ dàng bị chôn vùi bời đổng hồ sơ lấy từ web hoặc được gửi e-maỉl trực tiếp đến cho họ. May mắn là nhiều công ty đã triển khai phần mềm tuyển dụng cho phép công ty tìm kiếm trên Web và tải những ứng viên có triển vọng liên quan vào cơ sở dữ liệu, nơi những hồ sơ này có thể được quản lý và đánh glá. Nhờ loại phần mềm này, những người tuyển chọn và nhân viên nguồn nhân lực có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc đăng công việc, xem các hồ sơ trực tuyến, so sánh ứng viên với các vị trí cụ thể, hơn là cặm cụi với mớ dữ liệu chẳng liên quan gì. Kiểm soát việc tuyển chọn trực tuyến theo quan điểm tuyển dụng của bạn Mặc dù ngày nay có hàng triệu hồ sơ xin việc được đăng lén mạng, nhưng hãy nhớ rằng đây chi là một phần nhỏ trong tổng số người lao động. Vì thế, xét từ quan điểm của công ty tuyển dụng, nó có thể chi mang lại một phần nhỏ các cá nhân đủ khả năng khi họ tìm kiếm. Và đối với những cá nhân biết dược công ty cùa ban qua nguồn tin của họ, không phải ai cũng sốt sắng. Hảng nghiên cứu thị trường Odyssey ở San Francisco, ước tinh rằng chi 12% trong số 102 triệu hộ gia đinh ở Mỹ có người đã tìm việc trên mạng. Tuy nhiên, nhiều người “phù hợp” xét từ quan điểm tuyển dụng của bạn có thể đã đăng hồ sơ xin việc của họ lên mạng. Và khi có nhiều công ty và cá nhân lên mạng, tỷ lệ tuyển dụng trực tuyến sẽ trở nên hứa hẹn hơn. Về chất lượng ứng viên, hãy nhớ rằng tuyển chọn trực tuyến là một cái lưới giăng rộng. Khác với các đăng tuyển trên các ấn phầm thương mại, đăng tuyển trực tuyển có sản cho tất cả mọi người, bất kể khả năng cúa họ. Vì vậy, một tin đăng tuyển trên một trong những website việc làm lớn có thể có thể mang lại hơn một đống hồ sơ khiến bạn mất hàng giờ sàng lọc. Thực tế này nhấn mạnh rằng nguồn cung cấp người giòi tốt nhất thường là qua sự giới thiệu của các nhân viên hiện tại của bạn. Bốn bước tuyển chọn Peter Cappellỉ - giáo sư trường Wharton - đà đưa ra một phương pháp bốn bước để tuyển chọn trực tuyến: Bước 1. Thu hút ứng viên. Nhiều ứng viên chọn các nhà tuyển dụng tiềm năng dựa trên hình ành của công ty. Do đó, Cappelli khuyên các công ty kết hợp nỏ lực tuyển chọn của mình VỚI những chiến dịch tiếp thị khác của họ. Sau đây là một số bí quyết để thực hiện việc kết hợp này và (lể tạo ra số lượng ứng viên lớn hơn: • Xây dựng thương hiệu để mọi người nhận bĩết bằng cách dùng một “phong cách” nổi bật trong cả quảng cáo tuyển dụng và quảng cáo sản phẩm. • Thiết kế trang web để sẫn đón các ứng viên tiềm nãng: Trích dần các giải thưỏng cho nơi làm việc mà bạn đã nhận được (vi dụ: ”100 công ty tốt nhất để làm việc” của Fortunes) và các đường liên kết nổi bật gắn liền VỚI thông tin về giá trị và bổng lộc của công ty bạn. • Khuyến khích nhân viên gửi e-maiỉ quảng cáo công việc cho những người bạn đủ khả năng của họ. Bước 2. Phân loại ứng viên. Việc tuyển chọn trực tuyến có thể đem lại một số lượng lón các hồ sơ xin việc. Khó khăn ỡ đây là việc phân loại nhanh chóng những hồ sơ này mà không bỏ mất các ứng viên tiêu chuẩn. Theo nghiên cứu của Cappelli, có một số giải pháp sau đây: • Sàng lọc các ứng viên trên mạng bằng những câu hói đơn giàn như “Bạn có sẵn sàng di chuyển không?" hoặc “Khi nào thì bạn có thể bắt đầu công việc?” Những câu hỏi như thế này có thể lọc ra những trường hợp rõ ràng là không phù hợp. • Dùng các bài trắc nhiệm và trò choi trực tuyến để khơi gợi thông tin về mối quan tâm, thái dộ và năng lực của ứng viên. Bước 3. Tiếp cận ứng viên. Điểm khác biệt của hình thức tuyển chọn trực tuyến so với các hình thức tuyền chọn khác là ở tốc độ nhanh chóng của nó. Những người tuyển chọn không chì phái thừa nhận nhịp điêu khác biệt này mà còn phải thích nghi với nó. Cappellỉ đưa ra một vài bí quyết để thực hiện điều này: • Trực tiếp liên hệ với một ứng viên có triển vọng ngay lập tức. • Để cho người tuyển chọn của bạn suy nghĩ và hành dộng như các nhà doanh nghiệp. Như vậy, việc chuyển công tác tuyển chọn trực tuyến ra khỏi tầm tay cùa các nhà quản lý nguồn nhân lực theo kiểu truyền thống - những người thường không quen với việc xúc tiến nhanh - có thể là một hành động thích họp. • Phân nhiẻu quyền hạn hơn cho các nhà quản lý ngang hàng trong việc tuyển dụng. Sự phân quyền này cho phép các bộ phận tìm kiếm ứng viên được trực tiếp vào các website việc làm và tim ứng viên cho chính họ. Bước 4. Kết thúc việc liên hệ. Khi bạn đã thực hiện việc tiếp cận, thì bấy giờ việc kết nối Internet nên nhường chồ cho các cuộc tiếp xúc trực tiếp theo kiểu cũ. Trong bước này, người thực hiện việc tuyển dụng cấn tập trung vào cách thức truyền thống để tìm hiểu các nhân viẽn tiềm năng và cho họ làm quen với tổ chức. Nếu họ không làm điều này thì nhiều ứng viên sẽ lọt khỏi tay họ. Những người tuyển chọn trong giai đoạn này nên xây dựng mối quan hệ cá nhân với ứng viên và thể hiện các ứng viên tốt nhất biết là họ được quan tâm sâu sắc như thế nào. Để đàm bào điều này xãy ra, một chuyên gia được Cappelli trích dản đã cho ràng những ngưòi tuyển chọn chì bỏ ra mỗi ngày một giờ trên mạng, và phần thời gian còn lại cùa họ là để tiếp xúc cá nhân với các ứng viên đù điểu kiện. Những ngưòi khác dề nghị ràng một nhóm người tuyển chọn tập trung tim kiếm các ứng viên đủ điẻu kiện và nhóm khác xử lý các công việc tưong tác ngoài mòi trường mạng. Cánh báo về pháp lý Do tuyển chọn trên Internet là một vàn đề xuyên biên giới (thực chất bạn có thể chọn ứng viên từ bất kỳ nước nào), vì thế hãy cẩn thận khi nhắm đến những ứng viên ở một quốc gia mà bạn không hiểu rõ về luật lao động của nước ấy. Các quy định vẻ chống phân biệt đôi xừ là một khó khăn lớn cho những người tuyển chọn trên mạng củng như những người tuyển chọn theo cách truyền thống. Ngay cà dùng dịch vụ tuyển chọn trực tuyến cùa một nhà cung cấp độc lập cũng không giúp bạn thoát khỏi cạm bẫy đó. Chính vì vậy mà ở Mỹ - một nước có quy định khắt khe về vấn đê này - đã có những phiên tòa dành cho các công ty vi phạm quy định chống phân biệt đối xử xuất phát từ kỹ thuật sàng lọc cùa các nhà cung cáp dịch vụ cùa họ. Do đó, nếu bạn "lọc" những người xin việc trên mạng bằng các câu hỏi cụ thể, các bài trắc nghiệm tâm lý, hay kiểm tra sự tin cậy, bạn phài đâm bảo rằng những yếu tố sàng lọc này liên quan đến công việc - và bạn phải sẵn sàng để chứng minh nó! KHI NÀO NÊN DÙNG NHÀ TUYỂN DỤNG CHUYÊN NGHIỆP Sự tăng trường kinh tế nhanh chóng và thu nhập cao của nhân viên trong thập niên qua đã tạo ra một ngành công nghiệp mới là nghề môi giới giữa các công ty và người tìm việc. Những "nhà môi giới” này có nhiều tên gọi khác nhau như công ty dịch vụ việc làm, nhà tuyển dụng kỹ thuật, và công ty sãn lùng ứng viên (hay “công ty săn đầu người”). Một số công ty bao quát nhiều ngành nghề trong khi đó một số khác chỉ chuyên vẻ những lĩnh vực cụ thể như kế toán, công nghệ thông tin, dược... Hấu hết các công ty đều tính phí trên cơ sờ tuyển dụng thành công - tức là họ chi nhận thanh toán nếu ứng viên đó được tuyển dụng. Mức phí thông thường khoảng 30% lương năm đầu cùa người mới được tuyển. Những công ty này được các tổ chức thuê trực tiếp để tuyển chọn một số ít các ứng viên có năng lực - đặc biệt là cho những vị trí quản lý cao cấp. Nếu sử dụng hiệu quả, các công ty tuyển dụng này có thề tiết kiệm cho bạn thời gian và chỉ phí mà lè ra bạn phải bỏ ra để lấy hồ sơ và sàng lọc ban đầu những ứng viên có chất lượng. Và trong nhiều trường hợp họ làm việc này hiệu quả hơn bạn. Ví dụ, những công ty chuyên nghiệp thường có những mạng lưới rất chủ động các ứng viên chính cho những ngành nghề mà họ phục vụ. Nếu bạn cần một vị trí quan trọng - chẳng hạn như phó phòng phát triền kinh doanh - các công ty sân đầu người sè thông báo một cách nhanh chóng và bảo mật cho các ứng viên đủ khả năng mà những người này có thể chẳng bao giờ biết được vị trí của bạn. Họ cũng sẻ sàng lọc những người hồi dáp để chỉ giới thiệu những ứng viên có chẩt lượng cho việc đánh giá. Cuối cùng, họ có thể thực hiện một số khâu thỏa thuận mà nếu bạn làm thi có thể ành hường không tốt đến mối quan hệ giữa công ty và nhân viên. Tuy nhiên, bạn phải xác định là liệu dịch vụ của họ có xứng đáng với chi phí bò ra hay không. Rõ ràng là ban không phải dùng đến các dịch vụ chuyên nghiệp khi thông báo tuyển dụng của bạn quen thuộc với những ứng viên phù hợp bên ngoài hoặc khi bạn có kế hoạch tuyển dụng từ trong nội bộ. Claudio Fernandez-Araoz - một chuyên gia sãn tìm úmg viên, dã trích dẫn một số trường hợp không cần đến những dịch vụ này trong bài báo của mình: • Khi nhu cầu ứng viên ít và quen biết vớỉ cấp quản lý • hi yêu cầu về vị trí cần tuyển và nâng lực của các ứng viên thành công đều rõ ràng • Khi việc tìm kiếm vị trí này liên quan nhiều đến kỹ thuật và đòi hỏi cao về chuyên mòn cũng như kiến thức chuyên ngành (đây được xem là những năng lực “cứng”, và việc đánh giá chúng dễ dàng hơn là đánh giá các năng lực “mềm" như khả năng lành đạo và quản lý) • Khi vị trí cần tuyển ở cấp thấp Nhưng ông cũng đưa ra trường hợp cần đến hãng tuyển dụng ứng viên chuyên nghiệp. Đó là khi một công ty đang tuyển cho một vị trí rất cao có tác động lớn đến thành phần cốt cán cúa công ty. ông nói: “Với vị trí điều hành thì ngay cả khi hãng săn ứng viên tim được một người chi có lợi hơn 1% so với ứng viên dược xem là giải pháp thay thế, điều đó củng đáng giá lắm rồi. Ngoài ra, các hảng chuyên nghiệp thường tốt hơn các nhân viên nội bộ ở chồ họ thực hiện việc tìm kiếm nhanh chóng và bào mật vốn thường dược đòi hỏi cho những vị trí cao." Sự trợ giúp bên ngoài cũng có ý nghĩa quan trọng khi sự da dạng hóa hoặc liên doanh tạo ra các loại cồng việc mới mà các tổ chức tuyển dụng thực sự không hiểu, hoặc khi họ cần mang một người từ một ngành nghề khác có những kỹ năng mà nhà tuyển dụng còn thiếu. Fernandez-Araoz nêu trường hợp một công ty đầu tư đang phát triển ì ạch quyết định tìm một giám đốc tiếp thị mới có kinh nghiêm về phát triển nhân hiệu hàng tiêu dùng - một thứ khá xa lạ (vào thời điểm đó) với các chuyên gia tiếp thị đầu tư. Hãng tìm kiếm của công ty này đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó và nhanh chóng đưa ra một danh sách các ứng viên xuất sắc tù' các ngành công nghiệp may mặc, ngủ cốc, ô tô. “Công ty này cuối cùng đà tuyển được một nhà điều hành tiếp thị trong ngành ngũ cốc - người đã thực sự làm hỏi sinh nhẩn hiệu của công ty”, Fernandez-Araoz viết. Giao công việc tuyển dụng cho các công ty săn đầu người không có nghĩa là công ty cần tuyển dụng và các nhân viên điều hành cùa họ có thể rủ bò trách nhiệm. Họ vẫn phải tham gla vào. Lờĩ khuyên cúa Fernandez-Araoz để có sự gắn kết với việc này là: • Chọn một chuyên gia tư vấn chứ không chỉ là một công ty. Hãy thuê nhà tư vấn này như cách bạn tuyền một ứng viên cho công việc: thông qua các cuộc phỏng vấn với người chịu trách nhiệm tìm kiếm, và kiểm tra người tham khảo từ những khách hàng trước đây. Họ hài lòng với dịch vụ của nhà tư vấn đó như thế nào? Và vì không ai có thể làm toàn bộ công việc một mình, hãy cố tìm hiểu chắc chắn một điều gì đó về đội ngũ nhân viên hồ trợ cho nhà tư vấn và sự ổn định của nhóm tư vấn. Nhóm đó có còn nguyên vẹn khi họ làm việc cho bạn hay không? • Nhận thức những máu thuẫn quyền lợi có thể xáy ra. Một công ty tìm kiếm nhân lực nhận thanh toán theo hoa hồng thường không nhận được tiền nếu ứng viên chiến thẳng là một nhân viên hiện tại của bạn. Điều này có thể ảnh hường đến quyền lợi của hàng tìm kiếm nhân lực đó khiến họ loại trừ nhân viên cùa bạn ra khói số ứng viên, cho dù công việc của họ là tìm cho bạn ứng viên tổt nhát. Kế hoạch thanh toán theo phí cố định có thể loại trừ dược hình thức mâu thuẫn này. • Làm việc theo nhóm. Cuối cùng, Fernandez-^Araoz đề nghị hình thức làm việc theo nhóm giữa nhà tuyển dụng và hãng tìm kiếm nhân lực. ông nói: “Sự tham gia cúa bạn rất quan trọng, bắt đầu với việc xác định vấn đề, thòng qua các giai đoạn làm việc tại công ty, và đi đến đề xuất chính thức. Dù các nhà tư vấn có thể làm gia tàng giá trị trong suốt quy trinh này, vẫn không ai hiểu rò công việc và tổ chức hơn những người điều hành nó.” PHỎNG VẤN TÌNH HUỐNG Các hướng dẫn chung về việc thực hiện một cuộc phỏng vấn tuyền dụng đã được trình bày ở chương trước. Những hướng dẫn sau đây sẽ giúp bạn nhìn nhận đúng ứng viên xin việc. Việc có nhiều người phỏng vấn ứng viên và đặt câu hỏi từ quan điểm cá nhân cùa họ có thể tăng tính chính xác hơn. Một số công ty còn tiến xa hơn bằng cách dùng “phỏng vấn tình huống” để hiểu sâu hơn về ứng viên và cách tiếp cận vấn đề của người đó. Phỏng vấn tình huống là phương pháp đưa ứng viên vào một tình huống và vấn đề kinh doanh tương tự với những điều gặp phải trong công việc, úng viên được mong đợi đưa ra một hoặc nhiẻu giải pháp lập luận tốt cho vấn đẻ đó. Ví dụ: trong tinh huống được đật ra để đánh giá một ưng viên cho vi trí trưởng phòng tiếp thị, người phỏng vấn có thể mô tả các đặc điểm chung của một ngành nghề và thị trường cùa nó rồi hỏi ứng viên xem anh ta hoặc cô ta sẽ dùng chiến lược gì để lập một dòng sàn phẩm mới trên thị trường đó. Trình bày của ứng viên sè bộc lộ đôi điều về khả năng giãi quyết sự mơ hồ, xác định các giải pháp khả thi, và tổ chức tư duy của ứng viên cho những vấn dề chiến lược. Các hãng tư vấn quản lý - những công ty liên tục tuyển chọn các thành viên mới (tỷ lệ thay thế nhân sự trong ngành này khoảng 22%) đã dùng phương pháp phỏng vấn tình huống trong nhiều nãm vì nhiều lý do hiển nhiên. Họ cần người có thể triển khai một quan điểm chiến lược. Các công ty hàng đầu khác đã áp dụng kỳ thuật này là Frito-Lay, Johnson & Johnson, Kraft, Microsoft, Staples, và Dell. Trong một bài báo của Harvard Management Update về đề tài này, một nhà quản lý cúa Staples đã nói: "Phỏng vấn tình huống cho phép chúng tôi trực tiếp thấy được cách ứng viên giải quyết một vấn đề chiến lược và cách truyền đạt các giải pháp khả thi... Phương pháp này cùng giúp chúng tôi xác định những người có tầm nhìn chiến lược.” Theo Melissa Raffoni - tác già của bài báo đó, phỏng vấn tinh huống theo kiểu truyền thống thường tập trung vào việc kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề. Những người phỏng vấn dùng phương pháp này có thể quan sát cách ứng viên tiếp cận một vấn đé, lô-gíc mà họ áp dụng, và phương án chọn lựa vấn dề của họ. Tuy nhiên, cô lưu ý rằng các nhà phỏng vẩn củng có thể kiểm tra các kỹ năng đặc biệt của công việc: chẳng hạn như bằng cách hỏi ứng viên cho vị trí quản lý thị trường về cách họ dự báo giá cả và doanh thu. Theo Raffoni, sức mạnh cùa phỏng vấn tình huống lớn gấp ba lần: 1. Tình huống càng gần với thực tế cuộc sống câng tốt. Đó là cơ hội để xem khà năng của một người làm việc như thế nào với những trường hợp được chuẩn bị rất ít hoặc không chuấn bị. Điều này cho phép bạn đánh giá những người được phóng vấn có câu trả lời tốt cho những câu hỏi ước lệ như “Anh muốn ở vị ưí nào trong năm năm nữa?” 2. Phương pháp này cũng giúp ứng viên hiểu rõ hơn về công việc. Tôi đã có rất nhiều ứng viên kết thúc tình huống và nói: “Tôi dã không rõ lắm về công việc này trước cuộc phông vấn; tình huống này giúp tôi nhận thức tốt hơn về công việc cần làm. ” 3. Phương pháp này kiểm tra nhiều kỹ năng. Phỏng vấn tình huống C.Ó thể kiểm tra những năng lực như tư duy chiến lược, khả năng phán tích và óc phán đoán, cùng với nhiều kỹ nâng giao tiếp, bao gồm lắng nghe tích cực, đặt vắn đề và giải quyết vắn đề. Đặc biệt là đối với những vị trí không có một nền tàng “phù hợp” hay ứng viên “điền hình” - tức là không có yêu cầu về bằng cấp hoặc kinh nghiệm cụ thể - thì việc phỏng vấn tình huống cho phep bạn đặt mọi người vào đúng vị trí. Phương pháp phỏng vấn tình huống có một số hạn chế. Đổi với người bắt đầu, nỏ đòi hói một lương thời gian đáng kể mà có thể nhiều hơn mức độ công ty cho phép. Điều này ủng hộ việc chỉ áp dụng phỏng vấn tình huống cho các ứng viên cấp cao. Nó cũng ủng hộ các cá nhân vẻ bàn chất "nhanh chân hơn” những người khác vốn xừ lý và hồi đáp thông tin theo nhiều cách khác nhau. Phương pháp này cũng không hửu ích trong việc kiểm tra động cơ, khả năng lãnh đạo, hay năng lực của một người khi làm việc với người khác. Vi những lý do này, Raffoni khuyên rằng nên phỏng vấn tình huống kết hơp với các phương pháp truyền thống. XÁC ĐỊNH MỐI QUAN TÂM CÁ NHÂN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC Chương trước đã trình bày tầm quan trọng cúa việc xác định ‘‘các đặc điểm cá nhân” mà ứng viên cần có để đáp ứng cãc yêu cầu của một công vtệc cụ thể - những đặc điểm như có động lực, thông minh, và kỹ nãng tưomg tác cá nhân. Những người quan tâm sâu sắc và nhiệt tinh tới các hoạt động liên quan đến công việc, và thành thao hơn trong việc thực hiện chúng, có nhiều khả năng sẽ thành công trong công việc. Vì vậy bây giờ chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hom về vai trò quan trọng của các đặc điểm cá nhân. Cân cứ vào các cuộc phỏng vấn với khoảng 650 chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vưc ngành nghề trong mười nãm qua, các nhà tâm lý học Timothy Butler và lames Waldroop dã phát triển một khung khái niệm chì ra tám “mới quan tám liên quan đến công việc trong cuộc sống” mà qua đó thể hiện đặc điểm cá nhân cùa con người: 1. Ứng dụng công nghệ 2. Phăn tích định lượng 3. Phát triển lý thuyết và tư duy khái niệm 4. Sàn xuất sáng tạo 5. Giáo dục và tư vấn 6. Quản lý con người và các môì quan hệ 7. Kiểm soát tổ chức 8. Ành hường thõng qua ngôn ngử và ý tường Những mối quan tâm cốt lỏi này được phân nhóm thành ba loại chính trong các bàng 2-1, 2-2 và 2-3: áp dụng chuyên môn, làm việc với con người, kiểm soát và ành hưởng. Vì những mối quan tâm này có thể rát hữu ích để đánh giá “sự phù hợp” giữa các ứng viên tìm việc và những vị trí mà họ muốn làm, chúng ta hãy xem xét lần lượt từng mối quan tâm. Ứng dụng công nghệ Nhũng người có mối quan tâm về ứng dụng công nghệ thường bị hấp dần bời cách các sự việc hoạt động như thế nào và tò mò muốn tim cách sử dụng công nghệ tốt hon dế giải quyết các vấn đề kinh doanh. Butler và Waldroop viết: “Những ngưoi có mối quan tàm này thường thích làm những việc liên quan đến hoạch định và phân tích sản xuất, các hệ điều hành và tái thiết các quy trình kinh doanh.” Họ nêu vi dụ về một giám đốc tài chính có vai trò như một nhà tư vấn không chính thức về máy tính trong công ty mình vì anh yêu thích những thử thách trong loại công việc này hon là công việc thông thường của anh. Làm thế nào bạn phát hiện được người có sờ thích này? Hãy xem ai tỏ ra hào hứng trước các kế hoạch được dự kiến cho một hệ thống máy tính mới hay một dự án tái thiết quy trình. Phân tích định lượng Butler và Waldroop viết: “Một số người không chi giỏi xử lý các con số mà họ còn vượt trội về nó. Họ xem đầy là cách tốt nhất, và đôi khí là duy nhát để vạch ra các giải pháp kinh doanh. Tương tự, họ xem những việc tính toán lá “niềm vui”. Không phải tất cả những người này đều có công việc phản ánh mối quan tâm sâu sắc trong cuộc sống này.” Quà thực, nhiều người nhận ra họ đang làm những loại công việc khác vì lý do sai lầm: vì họ đã được cho biết việc theo đuối niềm dam mẽ thực sự sẻ thu hẹp triển vọng nghề nghiệp của họ. ■ Để xác định những người có mối quan tâm đặc biệt này, hãy tìm các cá nhân thích thú với việc phàn tích dòng tiền mặt, các phương pháp dự báo doanh thu và các hoạt động dựa trên số liệu khác. Nếu một nhà quản lý thị trường thích phân tích dữ liệu khách hàng hơn là thuyết phục khách hàng, cỏ thể đó là người thích phân tích định lượng. Phát triển lý thuyết và tư duy khái niệm “Đối với một số người, không gì hứng thú hơn là suy nghĩ và bàn về các ý tưởng trừu tượng," Butler và Waldroop cho biết. “Những người có mối quan tâm này hửng thú với việc xây dưng các mô hình kinh doanh giải thích sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp cụ thể hoặc việc phân tích vị trí canh tranh của tổ chức với một thị trường cụ thể.” Để phát hiện một người thích lý thuyết và khái niệm, hãy tim những người có thể dễ dàng theo duồi một nghề nghiêp có tính chất học thuật, người đặt mua dàl hạn các ấn bản học thuật, và người thích thảo luận về các khái niệm trừu tượng. Sản xuất sáng tạo Đây là những người giàu trí tưởng tượng, có cách suy nghi “vượt ra ngoài khuôn khổ”. Họ có phong cách thoải mái và quan tâm đến việc tư duy chiến lược. Butler và Waldroop viết: “Nhiều nhà doanh nghiệp, các chuyên viên nghiên cứu và phát triển, và các kỹ sư có mối quan tâm này trong cuộc sống. Nhiều người trong số họ quan tâm đến nghệ thuật... Và nhiều người có mối quan tâm này bị thu hút bởi những ngành công nghiệp sáng tạo như giải trí.” Như tác giả nói, những cá nhân này rất dễ xác định. Ăn mặc khác thường là một biểu hiện. Ngoài ra, họ quan tâm đặc biệt đến những gì mới mẻ sáng tạo. Giáo dục và tư vấn Những cá nhân có sự dam mê này rất thích được giảng dạy. Trong kinh doanh, giảng day mang hình thức của huấn luyện và cố vấn. Nhiều người thích cảm giác hũu ích cho người khác, một số khác thực sự thỏa mãn từ thành công cùa nguôi mà họ khuyên bào. Để nhận biết mẫu người này quan sát cách họ tương tác với người báo cáo trực tiếp cho họ. Quản lý con người và các mối quan hệ Những cá nhân có mối quan tâm này thích giao thiệp và tiếp xúc hàng ngày với con người. Họ tháy thỏa mãn từ các mối quan hệ nơi làm việc, nhưng họ tập trung nhiều vào kết quà hơn những người có khuynh hướng giáo dục và tư vấn. Đôi với mối quan tâm này, hãy tìm những người thích thúc đầy, tổ chức và chì dẫn người khác. Kiểm soát tổ chức Đây là những người thích chỉ huy, cho dù đó là trong lớp học hay phòng ban của doanh nghiệp. Họ hạnh phúc nhất khi có quyền ra quyết định trong vũ trụ nhỏ bé của họ. Làm thế nào đé phát hiện ra họ? Theo Butler và Waldroop: “Những cá nhân này yêu cầu câng nhiều trách nhiệm câng tốt trong bất kỳ tình huống công việc nào... Người có mối quan tâm này muốn được trở thành giám đốc điều hành chứ không phải chi là chuyên viên điều hành.” Ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ và ý tưởng Những người này thích kể chuyện, đàm phán và thuyết phục. Họ mân nguyện nhất thông qua hoạt động viết, nói, hoặc cả hai, và thường bị hấp dẫn bời những nghề nghiệp như giao tế, phóng viên, quảng cáo - nơi mà những sờ thích này được nhìn nhận là các kỳ năng cơ bản và quan trọng. Những người này có xu hướng tình nguyện viết đé cương dự án hay thuyết trình sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng của công ty. Vì con người có nhiều mối quan tâm, nên những loại quan tâm trong cuộc sống này có thể đồng thời hiện diện trong cùng một cá nhân. Chẳng hạn như một giám đốc tài chính thích dùng các kỹ nâng định lượng đặc biệt của mình có thể là một “người của công chúng” hoàn hào và muốn làm việc với nhân viên tiếp thị. Vì vậy đừng cố phân loại cá nhân quá hẹp. Tuyển dụng chú yếu dựa vào các mối quan tâm hiệu nghiệm hơn tuyển dụng vì các kỹ năng và giá trị bời một số nguyên do: • Một công việc làm thỏa mãn các mối quan tâm sâu sắc cùa một người sẽ thu hút sự chú ý của người đó cũng như truyền cảm hứng để họ thực hiện tốt công việc và đạt kết quả. Ví dụ, Sarah không được đào tạo chính quy về sinh học hay khoa học môi trường, nhưng niềm dam mê chim chóc của cô đã giúp cô tự học và có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Ban đầu được tuyển làm thực tập sinh cho một đơn vị trong một tổ chức môi trường lớn, cuối củng cô dã leo lên chức Trưởng ban Điểu cầm học. • Một người có thể giỏi một công việc đặc biệt (tức là có các kỹ năng hoàn hào), nhưng nếu công việc đó không để cá nhân bộc lộ những mối quan tâm cốt lõi cùa mình, người đó sẽ không hạnh phúc với công việc lâu dài. Ví dụ, Phil có bằng tiến sĩ hóa học và nhận một công việc trong bộ phận nghiên cứu và phát triển cùa một công ty hóa chất toàn cầu. Là một nhà khoa học giỏi, anh có những thành tích nổi bật trong công việc và thường xuyên được thăng tiến. Vì vậy khi Phil thôi việc để nhận vị trí quản lý ở một cồng ty khác, sếp cùa anh rất ngạc nhiên. Khi được hỏi tại sao anh lại lựa chọn như vậy, Phil trả lời: “Tôi không thực sự quan tâm đến khoa học." • Giúp một người đạt được hoặc tăng cường các kỷ nãng dễ hơn là làm cho họ cảm thấy dam mê bất tận VỚI công việc cúa mình. Dĩ nhiên là các kỹ nâng đóng vai trò quan trọng trong việc phân công dũng người đúng việc. Và người mới được tuyển phải có đù chuyên môn, kinh nghiêm và năng lực phù hợp để thực htện tốt công việc một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, sự “tương hợp mối quan tàm” hoàn hảo sê làm tăng khả năng nhân viên đó sè ỏ’ lại với công ty hơn là sự "tưong hợp kỹ năng”. Hãng hàng không Southwest Airlines là một ví dụ điển hình về một công ty thành công đã dặt thái độ và mối quan tâm lên hàng dầu trong chương trình tuyển dụng của mình. Southwest là công ty có lợi nhuận rất cao trong ngành công nghiệp hàng không và có tỷ lệ thay thế nhân sự chi chiếm khoảng một nữa mức trung bình của ngành này. Southwest làm được điều này vì tiêu chí công ty là chì tuyển những người sẳn sàng tỏ ra thiện chí mà khách hàng mong muốn và đánh giá cao. Ngoại trừ những công việc đòi hỏi các kỹ năng chuyên môn, chuyên nghành như phi công, cơ khí, luật sư, lập trình... Southwest ít quan tâm đến các kỹ nâng cúa ứng viên so với thái độ của người đó. Phương pháp tuyển dụng của Southwest là một trong những nguyên tắc cơ bản của công ty được nhà sáng lập và nguyên giám đốc điều hành của công ty là Herb Kelleher đề ra. Theo Kelleher: "Nếu bạn không có một thái độ tốt, chúng tôi không cần bạn, cho dù bạn có thạo nghề cỡ nào đi nữa. Chúng tôi có thề thay đổi mức độ kỳ năng thông qua đào tạo, nhưng chúng tòi không thể thay đổi thái độ”. Đối với Southwest, một thái độ tốt nghĩa là có óc hài hước, có tinh thần đồng đội, và cỏ mong muốn luôn làm cho khách hàng hài lòng. Đé xác định những mối quan tàm chính của một ứng vién, hãy thử đặt các câu hỏi sau trong quá trình phỏng vấn: • Anh thích làm điều gì nhất trong những công việc của anh? • Anh thích đọc loại sách báo nào? Hoặc, nếu anh đang cầm một tờ báo hay tạp chí, mục bài nào và loại quảng cáo nào bắt mắt anh nhất? • Anh thường làm gì vào những lúc rảnh rỗi? • Giai đoạn nào cùa một dự án thực sự lôi cuốn anh nhất? Bạn cũng có thể chi cho ứng viên các bàng 2-1, 2-2, 2-3 và hòĩ họ mối quan tâm nào trong số đó đặc biệt hấp dấn đôi với họ. Một khi bạn đã xác định được mối quan tâm của ú’ng viên nầm ở đâu, bạn có thể xác định liệu những mối quan tâm này có phù hợp với vị trí đang cần tuyển không. Tuyến dụng cho văn hóa vi mô Ngoài việc phân công đúng người đúng việc, sự “phù hợp” còn bao hàm cà khía cạnh vãn hóa. Những công việc trong các tổ chức đều có bối cânh vàn hóa, và bạn cần biết chắc là người bạn định tuyển sè cùng cố, chứ không phải mầu thuẫn trầm trọng với những bối cảnh này. Nhà tư vấn Dwight Gertz đã mô tả về cách một hệ thống cửa hàng bán bánh ở trung tâm thương mại trên toàn quốc đã vô tình gặp phải vấn đề này cách đây nhiều nãm khi phòng nhân sự của họ khuyên khích những người rất tự chù ứng tuyển vào các vị trí quản lý của hàng. “Chúng tôi muốn những người độc lập có khát vọng trở thành chú doanh nghiệp riêng,” thông báo tuyển dụng đã viết như vậy. Tuy nhiên, khi những người này được tuyền và đưa vào chương trình đào tạo của công ty, họ nhanh chóng phát hiện ra là mọi thứ từ nguyên liệu nướng bánh, thời gian nướng, và với sổ lượng nào đều bị quy định chật chẻ theo hướng dẫn hoạt dộng của công ty. Thực sự, công ty không cần các nhà doanh nghiệp; họ cần những người có thể tuân theo các quy trình đã được thử nghiệm qua thời gian để điều hành cửa hàng bánh ở trung tâm thương mại. Họ không có củng như không khuyến khích văn hóa doanh nghiệp. Chảng có gì ngạc nhiên là rất ít vị quân lý mới kéo dài công việc được hơn một năm. Có một sự bất tương xứng vế vãn hóa giữa công ty và người được tuyển dụng. Các công ty dù lớn nhỏ đều có vàn hóa vĩ mô và vi mớ, và điều quan trọng là một ứng viên có thể làm việc hiệu quả trong từng mót trường đó. Văn hóa vĩ mô là cách thức làm viêc, giá trị chung, cách con người quan hệ với nhau... của một tổ chức. Những tổ chức này cũng có văn hóa vi mô - vấn hóa tiêu biểu cho các phòng ban hay chức năng công việc khác nhau. Ví dụ, đối với thế giới bên ngoài, một tổ chức cụ thể có thế có một nền văn hóa vĩ mô rất trang trọng, với nhân viên trong những bộ trang phục trông rất nghiêm túc và tuân thủ các quy tắc làm việc nghiêm ngặt. Tuy nhiên trong cùng tổ chức đó có thể có nhiều môi trường vàn hóa vi mô khác nhau: chẳng hạn như phòng thiết kế sản phẩm phần mềm có thể có nhũmg kỹ sư tóc tai bờm xờm, mặc quần jeans và đi giày thể thao, thường xuyên bông đùa với người khác. Con người và vãn hóa của phòng nghiên cứu và phát triển có thể rất khác với những người làm tiếp thị và tài chính. Bát cứ công ty nào cũng đều có các môi trường vãn hóa vi mô. Chìa khóa để tuyển dụng đúng người là hiểu được những môi trường vãn hóa vi mô này và chọn người phù hợp, yêu thích và bồi dưỡng cho môi trường đó. Vì vậy, nếu một ứng viên thực sự thích mặc trang phục chinh tề để đi làm hàng ngày và giao tiếp với đồng nghiệp khắt khe vể chuyên môn, ứng viên ấy không phải là người phủ hợp với nhóm phần mềm sối nổi và nồng nhiệt Nếu bạn thấy khó xác định văn hóa của bộ phận hay nhóm làm việc của bạn, bảng câu hỏl ờhình 2-1 sè giúp bạn. Kiên thức về vãn hóa hiện hữu có thề giúp bạn tuyển nhân viên mới - người sẽ phù hợp và phát triển môi trường văn hóa đó. TRẮC NGHIỆM TÂM LÝ Việc sử dụng hình thức trắc nghiệm tâm lý đế sàng lọc người xin việc đang ngày câng phổ biến. Trong một cuộc khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ năm 1998, 45% trong số 1.085 công ty thành viên đã báo cáo có thực hiện một hoặc nhiều bài trắc nghiệm cho những người xin việc, táng so với tỳ lệ 35% cùa nãm trước. Do ràng buộc bởi thời gian và chi phí, những bài trắc nhiệm này thường được dành cho các nhà quản lý tưong lai hơn là các nhân viên cấp dưới - những người mà áp dụng phương pháp kiểm tra kỹ năng là cần thiết và chính xác hơn. Công ty bạn có nên dùng phương pháp trắc nghiệm tâm lý hay không? Một mặt, các chuyên gia khuyên hãy nên thận trọng. Khác với các kỳ thi vào đại học, những bài trắc nghiệm trước khi tuyển dụng không phải là thước đo để loại bò ứng viên một cách tùy tiện. Chúng không thể đem lại giải pháp hiệu quả cho vấn đề thay thế nhân viên ở công ty bạn. Hơn thế nữa, nếu bạn dùng không đúng bài trắc nghiệm - hay thậm chí đặt một câu hỏi không phù hợp - bạn đang đật công ty mình trước nguy cơ bị kiện tụng. Nếu sử dụng đúng cách, các bài trắc nghiệm tâm lý có thể tiên đoán sự thành công trong công việc tốt hơn bất cứ phương pháp nào khác. Trong số các bài trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm khả nãng nhận thức là tốt nhất. Và các bài trắc nghiệm tinh cách, trước đây đã từng bị xem là vô dụng, gần đây đã dành được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu học thuật. Trắc nghiệm có một số thuận lợi so với các hình thức chọn lựa khác, như không thành kiến. Một bài trắc nhiệm hỏi những câu hỏi giống nhau và áp dụng các tiêu chuần giống nhau cho tẩt cả mọi người, và do vậy có thể làm mẫu đối chiếu cho người phỏng vấn. Ví dự: nhân viên tuyển dụng có thể có thành kiến với người nặng cân hoặc không được đào tạo “chính quy". Trọng lượng và bằng Cấp của một người không phải là công cụ dự báo tốt cho sự thành công. Nhưng mọi người ra quyết đinh đều có thành kiến - kể cả những thành kiến mà có thể họ không ý thức được. trắc nghiệm giúp loại bò các thành kiến này. Các bài trắc nghiệm tâm lý cũng giúp nhận biết một nhân viên tương lai sẽ thích nghi như thế nào trong vãn hóa cùa công ty. Sau đây là một số bi quyết cùa các chuyên gia về cách thực hiện việc trắc nghiệm trước khi tuyển dụng cho tổ chức bạn: 1. Xác dinh nhu cầu tuyển dụng của bạn. American Golf Corporation - một công ty hàng đầu ở Santa Monica, California, có 1.000 nhà quản lý giám sát hơn 14.000 nhân viên ở 270 địa điểm trên cá nước. American Golf trong nhiều nãm đã yêu cầu tất cả các nhà quản lý tương lai điền vào một bảng đánh giá cá nhân có sẵn trên thị trường gọi là Bản dự báo. “Nó thật là hữu ích,” Tom Norton - giám đốc tuyển dụng, nói. "Những gì chúng tôi phài cần thận là sấp xếp tính cách hoặc phong cách làm việc của một ứng viên cho phù hợp với cấp trên mà họ sê làm việc. Nếu một người thực sự thích làm việc với con người và đòi hỏi giám sát nhiều, người đó có thể sẽ không làm việc tốt với một người sống thiên vẻ nội tâm.” Phương pháp của American Golf minh họa một trong nhũng yêu cẩu (và thuận lợi) chính của trắc nghiệm tàm lý. Trước khi cung cấp các bài trắc nghiệm, công ty tuyển dụng nên hiểu yêu cầu cụ thể của công việc dang được bàn đến, các giá trị và cách cư xử xác định văn hóa nơi làm việc. Trong thực tế, một số người nghỉ rằng việc tự nghiên cứu mà một công ty phải chuẩn bị để sử dụng các bàl trắc nghiêm trước khi tuyển dụng là phần giá trị nhất của quy trình. 2. Đừng chỉ phụ thuộc vào bài trắc nghiệm. Hày nghĩ trắc nghiêm chi là một chân trong cái kiềng ba chân, và hồ sơ của ứng vién củng như các cuộc phỏng vấn thông thường là hai chân còn lại. Tại American Golf, phương pháp đánh giá tính cách "là một phần nhò trong nhiều, rất nhiều thứ chúng tôi tìm hiểu ở mỗi ứng viên", Norton cho biết. “Nó có thể hợp lý hóa các ý kiến khác mà chúng tôi thu được từ những việc như phỏng vấn và tham khảo. Đối khi nó có thể giúp chúng tôi nhìn vấn đề một cách sâu sắc hơn. Chúng tôi không bao giờ ra quyểt dịnh mà chi dựa vào kết quả trắc nghiệm. 3. Sừ dụng nhiều hình thức trắc nghiệm. Một bài trắc nghiệm không phàn ánh được tất cà. Đé trắc nghiệm các đặc điém tinh cách, các chuyên gia khuyên dùng những công cụ như Mầu Nghiên cứu Tính cách... Để kiểm tra mối quan tảm của ứng viên, hãy thừ dùng mẫu Khảo sát Mối quan tâm Nghề nghiệp Jackson (Jackson Vocational Interest Survey). Để đánh giá khả năng nhận thức (thuật ngữ này đã thay thế IQ), có thể dùng một bài trắc nghiệm như Đánh giá Tư duy Hợp lý Watson-Glaser 'Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal). Chẳng có gi ngạc nhiên khi các công ty và nhà tư vấn cùa họ yêu cầu L ạ viên thực hiện một số bài trắc nghiệm khác nhau - chẳng hạn như trắc nghiệm về tính cách, mối quan tâm, tính liêm chính, và khả năng nhận thức. Một bài trắc nghiêm có nhiều chủ đề khác nhau sê tăng khả năng dự báo. Tuy nhiên, hãy nhớ ràng chi phí trắc nghiệm sè tăng lên khi có nhiều bài trắc nghiệm được cung cấp. Nhưng căn cứ trên cái giá phải trả cho việc cùng làm hay phải sa thải một người tuyển dụng sai, thì số tiền bỏ ra để trắc nghiệm thêm này có thể là đáng giá - đặc biệt là đối với những vị trí quản lý cao cấp. 4. Trắc nghiệm tâm lý. Để diễn giải đúng kết quả của một bài trắc nghiệm cần có sự đào tạo chuyên nghiệp về thống kê, trắc nghiệm và đánh giá. Bạn thậm chí khó có thể có được những bài trắc nghiệm quan trọng vì chúng được kiểm soát chặt chẻ nhằm ngân chặn tình trạng sử dụng sai. Chẳng hạn như ở Mỹ, nhùmg bài trắc nghiệm như Jackson Personality Inventory, 16PF Personality Profile, và Guilford-Zimmerman Temperament Survey chi có san cho các thành viên của những tổ chức như Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ (APA). Mặc dù không đòi hỏi những người cấp bài trắc nghiệm và các nhà tư vấn trắc nghiệm phái có giấy phép, song APA trên thực tế hoạt động như một ủy ban cấp phép, và những nhà tâm lý bị phát hiện là đà áp dụng các bài trắc nghiệm không phù hợp cỏ thể bị rút lại giây chứng nhận. Dịch vụ của một nhà tâm lý tư vấn thường có chi phi khoảng 1.500 đến 2.000 USD tinh trên mỗi ứng viên cao cấp, và việc sàng lọc có phạm vi câng rộng thi chi phí câng cao. Sàng lọc giám đốc điều hành có thề còn cao hon nữa. 5. Nhận biết cạm bẫy. Nhũng vụ kiện tụng về tuyển dụng buộc những người trắc nghiệm phải rất cẩn thận. Tuyển dụng là một vấn đẻ hết sức nhạy cảm, và luật pháp các nước thường có những quy định riêng về chính sách tuyển dụng. Do đó khi bạn sử dụng hình thức trắc nghiệm tâm lý, bạn cũng phải tính đến cả yếu tố pháp lý của quốc gia mà bạn đang định tuyển ứng viên. Chẳng hạn một số điều luật và quy định trong những năm gần đây của Mỹ - như quy định của ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Công bằng Hoa Kỳ, lệnh cấm dùng máy phát hiện nói dối của Quốc hội, Đạo luật Thiểu năng Hoa Kỳ... - hạn chế nhiều nội dung các bài trắc nghiệm trước khi tuyển dụng. Một nhân viên kỳ cựu trong một hãng trắc nghiệm cho biết công ty của anh ta bây giờ chi còn có thể sử dụng khoảng 10% số bài trắc nghiệm đã từng dùng, phần còn lại phải loại bò do vấn đẻ luật định. Chẳng hạn như hệ thống cửa hàng bán lẻ Target khi cho ứng viên làm bài trắc nghiệm, đã vô tinh đưa vào một số câu mà bày gtờ bị xem là cấm kỵ về sức khỏe, thiên hướng giới tính và tổn giáo. Target đã bị kiện nãm 1991 về tội phân biệt đối xử nhân viên và bị phạt 2 triệu USD. Để bào vệ công ty trước những vấn đề pháp lý, tất cả các câu hỏi trong bài trắc nghiệm trước khi tuyển dụng phải có tính phỏng đoán hợp lệ. Điều đó có nghĩa là người ra trắc nghiệm phái có khả năng chứng minh được bài trắc nghiêm đó có những biện pháp đánh giá chính xãc cũng như dự đoán được cách xử sự trong từng công việc cụ thể đối với câu hỏi. Đây là nhiệm vụ không đom giản, chinh vì vậy mà những đom vị phát triển bài trắc nghiệm phải bỏ ra hàng triệu đô la và một thời gian dài nghiên cứu trên diên rộng trước khi công bố bài trắc nghiệm. Và mọi công ty sử dụng chúng cần phải hợp lý hóa bài trắc nghiệm với dử kiện từ từng ứng viên để tránh sự kiện tụng có thể xãy ra. Các công ty củng có thể xây dựng bài trắc nghiệm cho riêng minh miền là nó có tính phỏng đoán hợp lệ. Ví dụ: Procter & Gamble dã thiết kế một bài trắc nghiệm đáp ứng các tiêu chuẩn hợp lệ để nhận biết nâng lực tiềm tàng cúa một giám đốc nhân hiệu. Tuy nhiên, rất ít công ty có đủ khả năng tài chính và chuyên gia để đầu tư vào việc thiết lập các bài trắc nghiệm cho riêng họ. Thay vào đó, họ dựa vào các nhà tư vấn về trắc nghiệm. TÓM TẮT Chương này đã trình bày chi tiết một số kỹ thuật chuyên dụng có thể cải thiện quy trình tuyển dụng của bạn: • Tuyển dụng trực tuyến là một phưomg pháp nhanh, ít tổn kém và có thể tăng lượng ứng viên cùa bạn. Phần mềm tuyển chọn có thể giúp bạn đơn giàn hóa việc tuyển chọn và quản lý hồ sơ trên mạng. • Các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp có thể tiết kiệm thỏi gian cho bạn. Mặc dù bạn sẽ mất chi phí, nhưng nếu bạn tuyển được một người có năng lực thì chi phí đó rất xứng đáng. Các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp có mạng lưới chù động với các ứng viên quan trọng trong mọl lĩnh vực ngành nghề mà họ phục vụ và có thể thòng báo nhanh chóng, bào mặt cho các ứng viên đủ điều kiện. Họ cũng sàng lọc những người hồi đáp dể chi giới thiệu đánh giá những ứng viên có chất lượng. • Chúng ta đà xem xét việc sừ dụng phưong pháp “phỏng vấn tình huống” - một cách hữu ích để đánh giá khả năng giải quyết vấn đề cùa ứng viên. Phương pháp này đưa một người xỉn việc vào một tình huống và vấn đề tương tự với những vấn đề gặp phải trong công việc. Nếu bạn dùng phương pháp này, hày tìm hiểu cách ứng viên tiếp cận vấn đề, xác đỉnh các giải pháp thay thế, và tồ chức tu' duy cùa họ. • Đánh giá người xln việc trên cơ sờ các mối quan tâm liên quan đến công việc trong cuộc sống là một phương pháp vĩ mô để ghép con người phù hợp vào công việc mà họ nổi trội. Trừ khi việc đào tạo chuyêm môn kỹ thuật đặc biệt là điều kiện tiên quyết, nhiều công ty tuyển dụng dựa trên những mối quan tâm liên quan đến công việc hơn là dựa trên kỷ năng cùa ứng viên vốn có thể huấn luyện dè dàng. • Tuyển dụng phù hơp với văn hóa có thể củng quan trọng như bất kỳ thông số đánh giá nào khác. Văn hóa xác định cách thực hiện công việc, giá trị chung và cách con người quan hệ với ngưòl khác trong tổ chức. Bạn cần tránh tình trạng cô’ nhét một vật hình vuông vào một lỗ hình tròn. • Nhiều công ty đang dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để biết nhiều hơn về nhũng úng viên lọt vào vòng tuyển chọn cuối cúng. Nhưng hãy thận trọng: chi sử dụng các bài trắc nghiệm và làm việc với các nhà tư vấn trắc nghiệm an toàn trước lá chắn về chống phân biệt đối xử và tuân theo luật định. PHẦN 3: GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI "CÁC CHIẾN LƯỢC DUY TRÌ CHÍNH YẾU" Nội dung chính: • Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên • Sự thử thách của việc duy trì nhân viên • Nhũng thách thức đặc biệt của những lực lượng lao động đa dạng • Những yếu tố giữ chân nhân viên • Những lý do khiến nhân viên ra đi • Thành công điển hình của các công ty trong việc duy trì nhân viên Bí quyết quán lý để duy trì nhân viên Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề. Chúng bổ sung cho nhau, và nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì chúng sè đem đến nguồn tài sản mà mọi công ty đều khao khát: những con người tài năng và xuất sắc. Trong chương này chúng ta sè chuyền từ quy trình tuyển dụng sang các chiến lược giử lại người giỏi mà bạn đã có. Nếu công ty bạn đã tuyển dụng được những con người tài năng cho những vị trí bạn cần, bạn đang có một mối lợi đáng kề so với các đối thủ cạnh tranh, vì rất ít công ty thưc hiện được mục tiêu này. Nhưng thành công trong tuyển dụng cùa bạn sẽ tạo ra một thách thức khác: giữ chân những nhân viên này ở lại với công ty. Xét cho cùng, nếu tài sản con người của bạn nổi trội, các công ty khác sẽ chú ý và tìm cách săn đón họ với mức lương cao hơn, quyền hạn nhiều hơn, môi trường làm việc hấp dẫn hơn - có thể cũng là những thứ thuyết phục mà bạn đã dũng để tuyển những người này! Bạn sẻ nhận thấy mình rơi vào thể phải phòng thù, buộc bạn phải nhìn lại các thông lệ làm việc, phúc lợi và cơ chế lương bổng cùa chính bạn để xác định xem liệu những yếu tổ này có vô tình làm suy yếu sự trung thành giữa công ty bạn và những con người ưu tú mà bạn đà tuyển được. Duy tri người giỏi là một thứ thách mà các công ty phải đối mật. Hãy xem kinh nghiệm của nhiều công ty ớ Mỹ từ năm 1992 đến năm 2000. Các công ty Mỹ đã cực kỳ phát đạt về mặt kinh tế trong thời kỳ này và hầu như ai cũng có việc làm. Nhiều loại công việc - đặc biệt là những lĩnh vực cần kỹ năng cao như công nghệ thông tin, phát triển phần mềm, công nghiệp điện, ké toán, tài chính... - đòi hỏi phải được cung cấp người giỏi vượt trội, dẫn đến việc phát động một phong trào được gọi là “cuộc chiến nhân tài.” Nhiều công ty nhận ra rằng thiếu nhân tài là một hạn chế nghiêm trọng đối với sự phát triển trong tưomg lai nên đã rất cố gắng để giừ chân các nhân viên đáng giá nhất của họ. Ernst & Young đã tiến xa khi thành lập Văn phòng Duy trì Nhân viên có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành. Những công ty khác lập các chương trình cân bằng giữa cuộc sống và công việc để làm dịu bớt sự căng thẳng khi về nhà. Chế độ ãn mặc thoải mái, chỗ chàm sóc con cái tại nơi làm việc và sân banh ngày câng xuất hiện nhiều. Sách báo về “cách giũ' cho nhân viên cùa bạn được hạnh phúc và làm việc có năng suất” thắng lớn. Cuộc chiến gay gắt để giành nhân tài ở Mỹ bắt đầu chấm dứt cùng với sự suy thoái kinh tế dã tấn công vào nước này cuối nám 2000. Lĩnh vực công nghệ cao bị tấn công đầu tiên. Ngay cà các chuyên gia công nghệ thông tin - những người trước đây có nhu cầu cao - củng buộc phải nghi việc, con số đó lên đến hàng ngàn người. Tình trạng ngưng giảm sản xuất tiếp tục xãy ra ở các ngành cống nghiệp khác khi sự suy thoái tràn qua nền kinh tế. Ngay cà Charles Schwab - nhà tiên phong trong lĩnh vực phát triển nhân viên và cân bằng giữa cuộc sổng và công việc, cùng buộc phải giảm nhân viên. Từ cuối năm 2000 đến đầu năm 2002 tỷ lệ thất nghiệp trong toàn nước Mỹ tăng gần gấp đôi. Nhưng sự suy thoái chỉ diẻn ra trong một thỏi gian ngắn, và cuộc chiến nhân tài đã sối động trở lại khi nền kinh tế cường thịnh. Và trong một số lĩnh vực của nền kinh tế thì cuộc chiến này thực sự chẳng bao giờ lắng xuống. Vậy tình hình duy trì nhân viên trong công ty của bạn là gì? Có phải tất cà các nhân viên của bạn đều làm việc vui vè trong công ty? Đừng chủ quan về điều đó. Theo một cuộc nghiên cúu của Hudson Institute và Walker Information năm 1999 cho 2.000 nhân viên thì: • 33% có nguy cơ rờl bỏ công ty cao, tức là họ không tận tụy VỚI công ty hiện tại của họ và không có kế hoạch ở lại trong hai năm tới; • 39% không tận tụy với công ty nhưng hiện vẫn có kế hoạch tiếp tục ở lại làm việc trong hal năm tới; • Chỉ 24% là trung thành thực sự - vừa tận tụy vừa có kế hoạch ở lại công ty làm việc tô’i thiểu là 2 năm nữa. Vì vậy, nếu nhân viên của bạn cũng như những người được khảo sát thi có hơn một nữa đã sản sàng (hoặc đang chuẩn bị) ra đi! Chương này trong giải thích tại sao việc duy trì nhân viên lại vô cùng quan trọng và thách thức đối với công ty của bạn như vậy. Nó giúp bạn có cái nhìn sâu hơn về những yếu tố khiến nhân viên ở lại cũng như những lý do làm họ ra đi. Hai công ty thành công đáng kể trong việc giữ chân nhân viên được nêu ví dụ điền hình là Southwest Airlines và SAS Institute. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN Duy trì nhân viên ngược với thay thế nhân viên (thay thế nhân viên là sự chia cắt tự nguyện và không tự nguyện gỉửa nhân viên với công ty của mình). Các biện pháp chung cho nhiều ngành công nghiệp và riêng cho công ty nhằm theo dõi tỳ lệ thay thế nhân viên cho thấy hảu hết các công ty được khảo sát bời Trung tàm Nghiên cứu Tổ chức có tỳ lệ thay thế dao động từ 15 đến 50%, mặc dù vẫn có một phần đáng kể có tỳ lệ thay thế thấp (xem hình 3-1). Duy trì nhân vtên không đơn giản chi là vấn đề làm cho họ “cảm thấy tốt”. Việc giữ chân nhân viên giỏi có ý nghía vì ba lý do mấu chốt quan trọng sau đây: 1) tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày câng tảng; 2) mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng; và 3) chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên. Chúng ta hãy lần lượt xem từng nguyên nhân một Tầm quan trọng của nguồn vốn trí thức Trong Thời đại Công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai... quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong “Ký nguyên Kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh. Nguồn vốn tri thức là kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động cùa một công ty có được. Các công ty thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ xuất sắc - tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỳ năng của nhân viên. Những người sở hửu nguồn vốn tri thức có nhiều chuyên môn khác nhau, như các lập trình viên máy tính, các kỹ sư mạng, các nhà thiết kế kỹ thuật, các kế toán cao cấp, các nhà phân tích thị trường trực tiếp..., ngoài ra còn có: • Các nhà quản lý cấp trung (họ biết cần liên hệ với ai để thực hiện công việc) • Các nhà điẻu hành cấp cao (họ có nhiều năm hiểu biết về kinh doanh và kiến thức ngành nghề) • Các chuyên gia phát triển kinh doanh/hoạch định chiến lược (họ biết cách phán tích cạnh tranh và các hình thức phân tích khác) • Các chuyên gia nguồn nhân lực (họ hiểu về các vấn đề tuyển chọn, luật lao động, chế độ lương bổng và các mối quan hệ nhân viên quan trọng khác) • Các nhà tư vấn pháp lý cùa công ty (họ hiểu về tài sản tri thức, bào hiểm, và các lĩnh vực khác cùa luật doanh nghiệp) Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà vất vá lắm mới có được và thường tốn kém. Khi những nhân viên này chuyển sang làm cho một đổi thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại câng tồi tệ hơn. Không chi công ty bạn bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng mà dối thù cạnh tranh của bạn còn đạt được nó trong khi chẳng cần phải đầu tư thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo mà công ty bạn có thể đã làm. Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tổ quan trọng nhất quyết định việc sống còn và phát triển của công ty. Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Đơn giản chi cần xác đinh: Những nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn. Mặc dủ điều này là quá rò ràng, vẫn có những nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này. Điều này đã được minh họa đầy đủ bỏi Sears Roebuck - công ty mà vào đầu thập niên 1990 đã tổn thất nhanh chóng tiền bạc và khách hàng. Một nhóm quản lý mới do Arthur Martinez lảnh đạo đã được cử đến để ngăn chặn sự tổn thất này và đem lại sức sống cho nhà khổng lồ lâu năm trong lĩnh vực bán lè. Theo báo cáo cũa một bài báo trên tờ Harvard Business Review, một trong những sáng kiến dược nhóm quản lý mới này thực hiên là một cuộc nghiên cứu về 800 cừa hàng của công ty và hàng ngàn nhân viên cửa hàng. Nghiên cứu này đà phát hiên được một số mối quan hệ quan trong và nhận ra rằng: • Thái độ và hành vi cúa các nhân viên tiêu cực đã tác động xấu đến các khách hàng của Sears; • Tỷ lệ thay thê' nhân viên cao làm giảm sự thỏa mãn cùa khách hàng và doanh thu của cửa hàng; • Mức độ nhân viên cừa hàng hiếu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ. Nghiên cứu này kết luận rằng thái độ cùa nhân viên đối với công việc cúa họ và đối với Sears đều tồl tệ và chính những thái độ này đã dần đến cách cư xử không tốt cùa nhân viên, làm giảm đáng kể sự hài lòng cùa khách hàng và doanh thu bán hàng. Khi phát hiện điều này, nhóm quản lý của Sears đã triển khai một "mô hình ràng buộc lợi ích nhân viên-khách hàng” xác định mối quan hệ nhân quả giữa thái độ cùa nhân viên, sự nắm giử công việc, và năng lực tài chính cùa cửa hàng mà họ làm việc. Họ thậm chí còn nghiên cựu tạo diều kiện dự báo tác động cúa thái độ, sự nắm giữ công việc và cách cư xữ của nhân viên đối với doanh thu. Nhiều nghiên cứu khác đã bổ sung cho nghiên cứu của Sears và kết luận rằng ‘‘sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó cúa khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, họ hầu như có thể chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực cúa họ về công ty với khách hàng. Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công ty thiện chí hon.'’ Tương tự như vậy, một cuộc khảo sát William M. Mercer của các chuyên gia nguồn nhân lực cao cấp ỡ những công ty lớn báo cáo rằng ‘‘hon một nừa đối tượng nghiên cứu nhìn nhận dịch vụ khách hàng kém là hậu quả cùa vấn đề thu hút và duy trì nhân viên.” Nghiên cứu tình huống: Duy trì nhân viển và sự ràng buộc lợi ích - dịch vụ Mô hình ràng buộc lợi ích nhân viên - khách hàng cúa Sears là bước nối tiếp của mô hình mà các giáo sư Trường Kinh doanh Harvard là James Heskett, Earl Sasser và một vài cộng sự đã triển khai trước đây. Được gọi là "sự ràng buộc lợi ích - dịch vụ" vì nó thừa nhận vai trò cúa sự thỏa mãn, lòng trung thành và sự duy trì nhân viên. Bảy đề xuất cơ bản tạo thành các mối quan hệ ràng buộc lợi ích - dịch vụ là: 1. Sự trung thành cúa khách hàng dẫn đến lợi nhuận và sự phát triển. Tăng 5% lòng trung thành cùa khách hàng có thể đẩy lợi nhuận lên 25 đến 85%. 2. Sự hài lòng của khách hàng dần đến sự trung thành của khách hàng. Xerox nhận thấy rằng những khách hàng "rất hài lòng" có khã năng mua lại thiết bị của công ty cao gấp sáu lần so với những khách hàng chì đơn thuần là "hài lòng." 3. Giá trị tạo ra sự hài lòng của khách hàng. Nỗ lực của một công ty bào hiểm để cung cấp giá trị tối đa bao gồm cả việc đầu tư vào đội ngũ cung cấp dịch vụ đặc biệt tại các địa điểm xày ra thàm họa lớn. Công ty này là một trong những đơn vị có lãi nhát trong lĩnh vực ngành nghề này. 4. Năng suất của nhân viên tạo ra giá trị. Southwest Airlines luân chuyển hai phân ba số chuyên bay trong mười lăm phút hoặc ít hơn; các phi công bay trung bình hơn hai mươi giờ mỗi tháng so với các đối thù cạnh tranh cùa họ. Giá vé thấp song chất lượng dịch vụ vẫn cao. 5. Lòng trung thành cùa nhân viên tạo ra năng suất làm việc. Chi phí hàng năm cũa một nhà kinh doanh ô tô cho việc thay thế một nhân viên bán hàng tám năm kinh nghiệm bằng một người ít kinh nghiệm hơn là 432.000 USD một nâm do tổn thất bán hàng. 6. Sự hài lòng của nhân viên dẫn đến lòng trung thành. Trong cuộc nghiên cứu một công ty, 30% các nhân viên không hài lòng có ý định nghỉ việc, so với chì 10% các nhân viên hài lòng. Ngoài ra, tỳ lệ thay thế nhân viên thấp có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng cao của khách hàng. 7. Chất lượng nội bộ công ty dẫn đến sự hài lòng cùa nhân viên. Các nhân viên dịch vụ hạnh phúc nhất khi họ được giao quyền để đem lại những điều tốt đẹp cho khách hàng và khi họ có trách nhiệm chuyên sâu vào công việc cùa họ. Chi phí thay thế nhân viên Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên là nguyên nhân thứ ba khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mồi loại đểu làm hao mòn kết quà doanh thu: • Chi phí trực tiếp, bao gồm chỉ phi tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay thế. (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức lương cao hơn người xin nghi việc - chưa kể chl phí ký kết các khoản thường có thể có) • Chi phí gián tiếp, như tác động đến lượng công việc, tỉnh thần làm việc và sự thỏa mãn của khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân nhắc thỏi việc? Liệu khách hàng có đi theo nhân viên đã nghi việc? • Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chỏ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế. Những điều này làm gia tàng cái gì? Các ước tính dao động rất rộng, một phần vì chi phí tổn thất và thay thế nhân viên tủy thuộc vào cá nhân và ngành công nghiệp đó. Nhưng hiếm khi chi phí đó thấp. Đối với nhân viên nói chung, Cục Lao động Mỹ ước tinh chi phí thay thế nhân viên chiêm khoảng một phần ba lương người mới. Đổi với cấp quản lý và chuyên gia, tỷ lệ này tăng đột biến. Nói chung, các ước tính nằm trong phạm vi gấp một đến hai lần lương hàng nãm của người ra đi. Tuy nhiên, những con số này biến thiên rất nhiều, nhiều trong số đó liên quan đến tính hiệu quả của các nhân viên ra đi. Chi phí tổn thất một nhân viên hiệu quà cao hiển nhiên cao hơn nhiều so với chi phí mất một người có sức làm việc trung bình - cho dù lương và phúc lợi của hai người này có thể tương đương nhau. Các loại nghề nghiệp như công nghệ thông tin, lập trình phần mềm, tư vấn quản lý, và kiểm toán thường có tỷ lệ thay thế nhân viên khoảng 20 đến 25%. Xem các mức lương trong những lĩnh vực này, cỏ thể thấy tỷ lệ này phải dản đến' một gánh nặng tài chinh nặng nề cho các công ty bi ảnh hưởng. Còn một mặt khác của vấn đề chi phí thay thế nhân viên. Việc thay thế những người thiếu năng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi phí nào vì sự ra đi của nhân viên đó có thể thực sự loại bỏ một số chỉ phí vô hình. Ví dụ: hãy xem phí tổn khi có những người tầm thường và thiếu năng lực ở những vị trí then chốt, như được nêu trong phần giới thiệu của cuốn sách này. Đâu là chi phí do các quyết định tồi mà những nhân viên đó đưa ra? Bradford Smart đã ước tính phí tổn của một nhà quân lý cấp trung thiếu năng lực là khoảng 1,2 triệu USD mồi nám. Mức phí này còn cao hon khi xem xét trường hợp thiếu năng lực ở ban quản lý cao cấp. Và đâu là phí tổn cho tinh thần kém cói và sư rời bò công ty cùa nhân viên mà họ tạo ra? Hắn ai cũng có thể phòng đoán điều này. SỰ THỬ THÁCH CỦA VIỆC DUY TRÌ nhân VIÊN Thử thách của việc duy trì nhân viên thật phức tạp do nhiều yếu tố: tinh trạng nhân khầu, khía cạnh văn hóa, và những chuyển biến trong thế giới làm việc. Tình trạng nhân khẩu ở một số nước, đặc biệt là ở Mỹ, những thay dổi về nhân khẩu khiến cho việc duy trì nhân viên đặc biệt khó khăn. Sau đây là một vài thống kê đáng chú ý từ khung cảnh nước Mỹ: • Toàn bộ lực lượng lao động dang già đi. Hiện tại, độ tuổi trung bình của nhân viên là 35. Khoảng 3,75 triệu người lao động đã bước qua tuổi 55. Đến năm 2015, dãn số Mỹ ở độ tuổi nấm giữ chức vụ quản lý quan trọng năm trong khoảng 35-45 sè thấp hơn 15% so với năm 2000. (Xem hình 3-2.) • Sự tăng trường kinh tế nhanh hơn sự tăng trường lực lượng lao dộng. Nền kinh tế Mỹ đang tăng 2,4% trong khi mức tàng trường về lực lượng lao động tụt lại đằng sau chi với 1,2%. • Việc cung cấp các kỷ thuật viên và chuyên gia có tay nghề cao đang bị lẩn áp bởi nhu câu, đặc biệt là những lĩnh vực Hên quan đến máy tính. Sự phân nhánh cùa các xu hướng này thật rõ ràng: sự thiếu hụt các nhân viên lành nghề rất dê nhận thấy, cũng như sự canh tranh leo thang giữa các công ty nhằm tuyển chọn và duy trì những người có sẳn. Trên đây chi là những thống kê về nhân khầu ở Mỹ và chúng sẽ khác nhau theo từng quốc gia. Bạn có để ý đến tình trạng nhân khẩu ở nước bạn không? Có thể bạn cho rằng điều đó không quan trọng, song thực tế nó ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường ỉao động, và qua đó tác động đến việc duy trì nhân viên ở công ty bạn. Khía cạnh văn hóa Mong muốn cùa con người vẻ công việc cũng tác động mạnh mè đến việc duy trì họ. Ví dụ như ở một số nước, nhân viên thường mong muốn có thể làm việc láu dài cho một công ty. Các nhân viên, đồng nghiệp và công ty xem nhau như một gla đình và dành cho nhau cùng sự cống hiến, tận tâm, hỗ trợ như một người dành cho các thành viên trong gia dinh họ. Trái lại, vãn hỏa cùa một số nước khác lại nhấn mạnh vào sự di chuyển nhanh và thay đổi liên tục kể cà sự '“chuyển việc” nhanh chóng cùa người lao động để tìm một nơi kết họp tốt hơn về công việc, lương bổng và các cơ hội trong tương lai. Luật lao động cùa một số nước - đặc biệt là Pháp, Đức và Ý - gầy khó khãn cho việc sa thài hay giâm nhân viên tạm thời, trong khi công ty ở một số khu vực khác có thể tự do cho nhân viên nghỉ việc. Hẳn bạn cũng có thể đoán được rằng mục tiêu duy tri nhân viên của công ty có thể gặp ít nhiều khó khăn tùy thuộc vào các yếu tố vãn hóa định hình xu hướng tuyển dụng của ngành nghề hay khu vực đó. Những chuyển biến trong thế giới làm việc Sự thay đổi tình hình kinh tế và văn hóa cũng có thể dản đến sự dịch chuyển đột biến trong thế giới làm việc. Sau đây là một vài ví dụ: • Xu hướng làm nghề tụ do. Người làm nghề tự do, tức là những người lao dộng tự tuyển dụng mình để phục vụ cho nhiều khách hàng trên cơ sở họp đồng tạm thời, hiện chiếm 15% lực lượng lao động Mỹ. • Hạp đồng giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên bị tan vỡ. Với làn sóng tái thiết và tái cơ cấu đánh vào nhiều bộ phận trong giới kinh doanh vào các thập niên 1970 và 1980 - và trờ lại vào cuộc suy thoái kinh tế năm 2000-2002 - một số công ty đà giảm nhẹ tầm quan trọng của lực lượng lao động. Kết quà là các giả định trước đây về cơ chế chính sách cùa chú doanh nghiệp và sự trung thành cùa nhân viên bị tan biến. Ngày nay, hầu hết người lao động đều cho rằng họ phải đảm trách nghề nghiệp và khả năng tự tìm việc cho chính mình - ngay cả khi điều đó có nghĩa là phải chuyển từ hãng này sang hãng khác. Chi riêng ở Mỹ, hầu hết mọi người làm 8,ó công việc khác nhau trong độ tuổi 18 đến 32. • Nhu cầu mãnh liệt về các kỹ năng kỹ thuật. Sự phát triển kinh tế trên toàn cầu, sự trồi dậy của nền kinh tê Internet, và sụ' tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ nói chung đã làm tăng nhu cầu về người có kỳ năng kỳ thuật cao. Với thị trường toàn cầu về lao động kỹ thuật, sự cạnh tranh sè rất lớn và đến từ nhiều hướng. • Sụ phát triển tuyển dụng bằng Internet. Như đà mô tã ở chương trước, Internet đã tạo điều kiện cho các nhân viên nhận biết và xin việc tại các công ty khác. Và không còn cảnh chỉ giới trẻ mới hiểu về vi tính để lưót web tim cho mình một công việc hoàn hảo. Người lao động ở tất cả các đô tuổi và thành phần ngày câng cảm thây thoải mái hơn khi dùng Internet để khám phá các cơ hội làm việc bên ngoài. • Nhu câu cao hơn về sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Không riêng gì Mỳ, ngày nay ó' nhiều nước cảnh các gia đình có hai vợ chồng đều đi làm rất phổ biến, và nhiều ngưòi đã mệt mòi với giờ giấc và hoạt động nơi làm việc vốn đặt nhu cầu cùa công ty lên trên bổn phận đối với bản thân và gia đinh. Các cuộc họp cuối tuần. Các kỳ nghi bỉ gián đoạn bời e-mail từ văn phòng. Quá nhiều đợt công tác xa nhà. Đoạn đường dài hàng ngày giữa nhà và nơi làm việc. Chính vi thế mà nhiều nhân viên, đặc biệt là những phụ nữ có con nhò, đã rời công ty để tìm một công việc khác dù lương thấp hơn nhưng gần nhà hoặc tìm các công ty khác cỏ sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn. Khi bạn đặt những xu hướng này với nhau, bạn thấy rõ ràng là các công ty có thể không còn trỏng đợi nhân viên đến với họ khi còn trẻ và ở đó vô hạn định. Thay vào đó, các công ty phải khuyến khích một cách chủ động và sáng tạo những người giỏi ỡ lại - dặc biệt là ở các thị trường công nghệ cao. NHỮNG THÁCH THỨC ĐẶC BIỆT CỦA MỘT LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG ĐA DẠNG Việc duy trì nhân viên đặc biệt khó khàn khi lực lượng lao động quá đa dạng. Và đây là loại lực lượng lao động mà các nhà quản lý thuộc nhiều bộ phận trong giới kinh doanh ngày nay phải đối mặt. Từ tuổi tác và giói tính, đến tình trạng làm việc toàn thời gian và bán thời gian, đến sắc tộc, chùng tộc, định hướng giói tính, và năng lực thể chất - các công ty đều được hướng lợi từ đó củng như phải đấu tranh với những khác biệt giữa các nhân viên. Những chiến lược “một hình thức phù hợp cho tất cà” để giữ chân người giỏi không còn có tác ẩụng. Các công ty có thể cải thiện tốt nhất tỷ lệ duy trì nhân viên cúa mình bằng cách tạo ra các chiến lược sáng tạo, chuyên dụng cho từng yếu tố chính của lực lượng lao động. Lực lượng lao động không thường trực Các thành viên cũa “lực lượng lao động không thường trực" như những người làm bán thời gian, nhà thầu, các nhân viên tạrn thời... đem lại một số lợi ích quan trọng củng như những thách thức khó khăn cho các nhà quản lý và phòng nhân sự. Những thuận loi chính bao gồm: • Sự tinh hoạt. Các công ty có thể điều chỉnh lịch làm việc của các nhân viên này dể đáp ứng lượng công việc và nhu cầu hiện tại, bằng cách chỉ dùng họ khi cần thiết. • Khà năng chi trả. Công ty tiết kiệm được tiền thuế thu nhập, phúc lơl y tế và các chl phi khác bằng cách dùng các nhân viên tạm thời, các nhân viên bán thời gian, hay các cộng tác viên. Những thách thức bao gồm: • Tỷ lệ thay thế cao. Có khi lên tới 200 đến 300% - thể hiện khả năng không thể dự báo và sự bất ổn trong văn hóa công ty. • Mức độ trung thành đổi với công ty và sản phẩm của công ty thấp hơn. • Nhu cầu ngày câng tăng về cùng những quyền lợi mà nhân viên thường trực được nhận - như công việc thỏa mãn và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp. Vì lưc lượng lao động không thường trực là một nguồn lực quý giá, nên nhiều công ty hiện đang phát triển các chương trinh được thiết kế đặc biệt để giữ chân các nhân viên này. Ví dụ, một công ty cung cấp cho các thành viên của lực lượng lao động không thường trực khóa đào tạo kỷ năng để đổi lại sự cam kết làm việc trong sáu tháng. Lực lượng lao động trẻ Những người lao động trẻ - chủ yếu là ở độ tuổi đôi mươi - đem một luồng sinh khí, sự tươi trẻ và kỹ thuật tiên tiến đến cho lực lượng lao động của công ty. Xu hướng nhân khẩu, đặc biệt ở Mỹ, đã tạo ra sự thiếu hụt chưa từng thấy lực lượng lao dộng này - thường được gọi là “những người thuộc thế hệ X”. Những người lao động này đặt ra một số khó khăn: • Những người lao động trẻ đặc biệt quan tâm đến việc định hướng nghề nghiệp và nhận những công việc giúp họ tiến đến các công việc tiếp theo. • Nhiều người lao động trẻ thấy thoải mái VỚI sự thay đổi nhanh chóng và cơ cấu quản lý bằng phẳng hơn là những nhân viên lớn tuổi. Điều này tạo ra sự hiểu lầm và căng thẳng giữa hai thế hệ tại nơi làm việc, đặc biệt là khi người giám sát và người báo cáo trực tiếp thuộc các thế hệ khác nhau và có những nguyện vọng công việc khác nhau. • Nhiều người lao động trẻ muốn công ty xác định nấc thang nghé nghiệp cho họ - một lối đi nghề nghiệp để xây dựng mức lương có thể giúp họ hỗ trợ gia đình trẻ. Làm thế nào cộng ty của bạn có thể đáp ứng các nhu cầu của những người lao động trẻ và nhờ đó giữ được những người tốt nhất trong số họ? Bốn chiến lược sau đây có thể giúp bạn: 1. Hiểu được nền tảng cơ bản cũa họ và điều chỉnh cống việc cho phù hợp. Giới trẻ đã biết về tình trạng "giảm biên chế” từ kinh nghiệm của cha mẹ họ. Họ chấp nhận sự thật là không có gì chắc chắn trong thế giới kinh doanh. Chính vì vậy, họ chính là người đầu tiên ủng hộ ý tướng điều chinh hoặc thay đổi công việc. Đồng thời, họ thấy dễ chịu với các phương tiện tiết kiệm thời gian và giao tiếp tức thì (e-mail, nhắn tin, Internet) và do đó có xu hướng thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng. Vì vậy các dự án khẩn cấp và có nhiều khía cạnh có thể có sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với họ. 2. Đưa sự phát triển nghề nghiệp vào đề xuất giá trị của bạn cho nhôm này. Để thu hút người lao động trẻ, công ty bạn có thể chứng minh cam kết của minh trong việc hỗ trơ và dọn đường cho nghề nghiệp của họ (ví dụ, thông qua các nguồn lực quản lý nghề nghiệp công nghệ cao như Internet và sàn tuyển dụng điện tử). 3. Lảnh đạo thông qua học hỏi. Những nhân viên ở độ tuổi đôi mưol dành ưu tiên cao cho việc học hỏi và phát triển các kỹ năng mới. Hãy giảng dạy và huấn luyện thường xuyên cũng như khuyên bảo và cung cấp các chương trình thực tập. Hãy cho những người mới được tuyển cơ hội tim hiểu về những người còn lại ở công ty bằng cách cho phép nhân viên trình bày về phòng ban và công việc của họ. 4. Tìm kiếm sự phản hối độc lập, liên tục từ tất cả các nhân viên. Hãy tận dụng kiến thức hàng ngày của nhóm này bằng cách gợi sự phản hồi liên tục thông qua bất kỳ công cụ trực tuyến mới nào có sản ngày nay. Lực lượng lao động cao tuổi Những nhân viên trong dộ tuổi 50 trở lên xứng đáng nhận được sự quan tâm đặc biệt vì hai lý do. Thứ nhất, đối với một số công ty họ đại diện cho một tỷ lệ đáng kể nhân viên. Thứ hai, những người lao động lớn tuổi có kiến thức rộng và giàu kinh nghiêm kinh doanh - vì thế ho là hiện thân của phần lớn nguồn vốn tri thức ở bất cứ công ty nào. Nhiều kỹ năng sống như sự tin cậy, sự kiên nhân, hay sự công bằng - những loại kỷ năng khó có được mà con ngưòi chi đạt dược bằng cách vật lộn với trách nhiệm hàng ngày qua nâm tháng. Nhưng những nhân viên này cũng đặt ra một vài khó khăn cho công ty: • Họ ngày câng tiến gần hơn đến tuổi về hưu. Khi họ bắt đầu nghi hưu, toàn bô nhà máy hoặc phòng ban có thể bị thiệt hại đáng kể. • ở những vùng đang bùng nổ kinh tế, nhiều người lao động lớn tuổi đang quyết tâm về hưu sớm, có nghề nghiệp thứ hal, hoặc nghề nghiệp tốt hơn ở một nơi khác. • Những người khác có thể bị bệnh tật hay thương tổn hoặc không đủ sức đảm nhiệm công việc. Để giữ người lón tuổi ở lại và làm việc năng suất, hãy nhớ bốn bi quyết sau: • Hãy tìm hiểu nhu cầu của những nhân viên lớn tuổi. Chì cần mở đầu một cuộc đối thoại theo cách này cũng có thể giúp bạn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhóm tuổi này. Ví dụ: nhiều người lao động lớn tuổi có thể đánh giá bảo hiểm y tế lâu dài cao hơn việc tăng lương. • Hỗ trợ linh hoạt. Cuộc sống dường như ngắn hơn ở tuổi 50 trờ đi. Nhiều nhân viên ở tuổi này muốn làm vỉệc bán thời gian hoặc chia sẻ cõng việc. Họ cũng muốn nghỉ phép, nghi không lương, và dành thời gian cho công việc cộng đồng, Hãy xem xét bất kỳ đề nghị nào trong số này, củng như phương án “nghi việc từng giai đoạn” để các nhân viên giảm thời gian làm việc trong từng giai đoạn hơn là nghi hẳn một lần. • Làm cho công việc cúa họ lý thủ hom. Trong công việc, nhiều người lao động lớn tuổi muốn được tự quyền quyết định, cảm thấy mình có ý nghĩa, và muốn có cơ hội tiếp tuc học hỏi. Bạn có thể thiết lập lại cách thực hiện nhiệm vụ. Hãy để các nhân viên lớn tuổi tự làm việc và cung cấp bất kỳ sự huấn luyện nào họ cần để có được các kỹ năng mới - đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ. • Điều chinh thích nghi hệ thống lương bổng cùa bạn. Hãy linh động trong việc trà lương của bạn. Chẳng hạn như nhân viên trẻ có thể thích nhận tiền mặt trong khi những người lớn tuổi có thể thích góp vào quỹ hưu cùa minh hơn. Lực lượng lao động nữ Ở Mỹ và nhiều xã hội phương Tây khác, sự kết thúc cuộc Chiến tranh Thế giới thứ II đà làm khời phát phong trào phụ nữ đi làm ồ ạt chưa từng thấy. Hiện nay xu hướng đó đang đão chiều theo một số cách gây hoang mang. Ví dụ, phụ nữ rời công ty ở Mỹ cao gấp hai tỷ lệ của đàn ông, thậm chí nhiều người trong số họ còn đánh đổi công việc nơi công sờ để chuyển ra kinh doanh riêng. Tại sao vậy? Nhiều phụ nữ đi làm cảm tháy nàn chí bởi có nhiều rào cản ngàn chặn sự tiến bộ của họ. Những người khác muốn sự linh động nhiều hơn mức độ mà các chủ công ty của họ có thể cung cấp. Một số khác - giống như các đồng nghiệp nam của họ - đà phát triển khái niệm kinh doanh rằng họ thích theo đuổi những công việc mang tính độc lập là làm nhân viên trong một công ty vô danh. Tình trạng “rò ri chất xám” này mang lại phí tổn nặng nề. Công ty của bạn có thể phản ứng trước vấn đề này như thế nào? Hãy thừ bốn chiến lược sau đày: 1. Phân tích tình hình hiện tại. Hãy xác định có bao nhiêu phụ nữ giữ vị trí quản lý cấp cao trong công ty và bao nhiêu người đang chuẩn bị được thăng tiến. Sau dó hãy nói chuyện với những phụ nữ này, tìm hiếu những điều quan trọng đối với họ và sau đó tìm cách đáp ứng những nhu cầu. 2. Loại bỏ những rào cản “vô hình" đối với thành công của phụ nữ. Hãy tập trung quan sát môi trường công ty của bạn. Những rào cản cho thành công cùa phụ nữ có thể khó nhận thấy nhưng lại rất thực. Hãy xác định những phụ nữ có nhiều tiềm năng và cho họ cơ hội công bàng để thảng tiển trong nghề nghiệp: các vị trí ngang hàng, các cơ hộỉ xây dựng kỹ năng, các nhiệm vụ dự án đặc biệt, sự lãnh đạo và bổ nhiệm vào nhóm có tầm nhìn cao. 3. Hỗ trợ thông qua tổ chức. Ví dụ, hãy để những người giám sát chịu trách nhiệm đáp ứng các mục tiêu công bằng về giới tinh của công ty. Phân công một thanh tra viên xử lý các sự cố thiên vị. Hãy gửi một thông điệp từ cấp cao nhất biểu hiện sự chấp nhận trên diện rộng các phong cách lãnh đạo và lôi cuốn nhân tàl - nam cũng như nữ - tiến triển thòng qua các cấp. 4. Công nhận phong cách quản lý của người phụ nữ đem lại hiệu quá cao trong kinh doanh. Nhiều cuốn sách lâu đời về quản lý khuyên phụ nữ nên hành động như nam giới để thành công. Ngày nay, kết quả nghiên cứu lại phú nhận phương pháp này. Đặc biệt, rất nhiều nhà doanh nghiệp nữ tỏ ra linh động hơn, hiểu biết hơn, và có phong cách quản lý cời mờ hơn - tất cả những điều đó có thế đem lại cho doanh nghiệp của họ lợi thế cạnh tranh quan trọng. Có nhiều cách để giãi quyết vấn đề giới tính nơi làm việc. Cho dù bạn chọn cách nào để làm điều đó đi nữa, thì sự giao tiếp, sáng tạo và phương pháp chủ động cùng sẽ giúp bạn. Chủng tộc, sắc tộc, định hướng giới tính và những đặc điểm khác biệt khác Loài người có một lịch sử lâu dài về việc đối xử bất công với người khác vì sự khác biệt - cho dù đó là khác biệt về chủng tộc, sắc tộc, định hướng giới tính, năng lực thể chất hay các đặc điểm khác. Nhiều người đà chịu sự phân biệt đổi xử nơi làm việc - có khl giấu diếm, có khi công khai - nếu họ không ăn khớp với nền văn hóa “chủ đạo”. Loại đối xử bất công này đem lại tổn thất to lớn cho công ty. Trong số những người “khác biệt" này, có rất nhiều nhân tài. Mọi nhân vién tài năng đều đáng để bạn quan tâm, và việc tìm cách giữ chân họ sẽ có ý nghĩa tốt cho công ty. Vậy thì công ty của bạn có thể hường lợi cũng như chịu đựng như thế nào với sự khác biệt đa dạng trong lực lượng lao động? Hảy quan sát bốn điểm nệụ trên về phụ nữ. Cùng nên nhớ rằng các thành viên của những nhóm không chủ đạo này rất nhạy cảm trước những cử chi không chân thành nhằm thay đổi họ. Họ sẽ quan sát xem liệu công ty cùa bạn có “nói đi đôi với làm" hay không. Những lời hứa được nói ra nhưng không thực hiện sè không được bỏ qua. Đồng thời việc thăng tiến các nhân viên không chủ dạo thiếu nãng lực sè làm mọi người không hài lòng. Ngoài ra, nếu không thực sự có các cơ hội phát triển và tiến bộ, việc già vờ và tuyên bố ràng có các cơ hội đó sẽ làm tổn thương công ty cùa bạn. NHỮNG YẾU TỐ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN Nhân viên ở lại với công ty VÌ nhiều lý do khác nhau, bao gồm sự an toàn trong công việc, văn hóa công ty thừa nhận tầm quan trọng của sự cán bằng giữa công việc và cuộc sống, sự công nhận công việc được thực hiện tốt, giờ giấc lĩnh động, hay ý thức sở hữu. Những lý do này có thế thay đổi nhiều ở từng nước khác nhau. Tuy nhiên, trong các nền vãn hóa mà con người cỏ thể tự do thay đổi công việc, sau đây là những động cơ chính khiến họ ở lại: • Niềm tự hào về công ty. Nhân viên muốn làm việc trong một công ty quản lý tốt được dần dắt bởi các nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba - tức là các nhà quản lý cấp cao nhất phái có cái nhìn sáng suốt về tương lat của công ty, có thể nghĩ ra những chiến lược hùng mạnh đế thành công, và có thế thúc đẩy người khác thực hiện tầm nhìn chiến lược đó. • Kính trọng cấp trên. Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trẽn trực tiếp thậm chí còn quan trọng hơn. Nhân viên có nhiều khả năng ở lại nếu họ có một cấp trên mà họ kính trọng và người đó là nguồn động viên của họ. • Lương bổng hậu hĩnh. Nhân viên cũng muốn làm cho các công ty có lương bổng khá. Đây không chi đơn thuán là mức lưong và phúc lợi có tính cạnh tranh mà còn là những lợi ích vô hình ần dưới hình thức cơ hội học hỏi, thảng tiến, thành đạt. • Sự tương hợp. Cơ hội làm việc với các đồng nghiệp hợp nhau và tôn trọng lẫn nhau là một yếu tố khác để nhân viên ở lại. • Công việc CÓ ý nghĩa. Công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sác của nhân viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và năng suất hơn,. Các phát hiện của McKinsey & Company trong “Kháo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000” về các nhà quản lý trung và cao cấp nhìn chung úng hộ nhũng nhân định này. Cuộc khảo sát này đã hỏl các nhà quản lý việc các yếu tố khác nhau quan trọng như thế nào trong quyết định gia nhập và ở lại công ty của họ. Kết quả được trình bày trong hình 3-3. Các mục in đậm là những mục có mối quan hệ nhân quả mạnh mẽ VỚI toàn bộ mức hài lòng được báo cáo. Các tác giả Ed Michaels, Helen Handfield-Iones, và Beth Axelrod nêu một trường hợp trong số này và các phát hiện khác mà công ty có thể thu hút và giừ người tài nếu họ quan tâm đến những gì họ gọi là “đẻ xuất giá trị cho nhân viên”. Đề xuất giá trị cho nhân viên là đề xuất giá trị mà mọi công ty dù vô tình hay cố ý đều cung cấp cho khách hàng cùa họ: đó là một mức độ giá trị nhận biết dược cho một chi phí đặc biệt. Các tác glả trên đề nghị rằng nếu các công ty muốn thành công hũ'n trong việc thu hút và giữ nhân tài, họ nên đánh giá và cùng cố những đề xuất giá trị cho nhân viên. Để tạo ra những đề xuất giá trị hấp dẫn cho nhân viên, một công ty phải cung cấp các yểu tố cốt lỏi mà c ác nhà quản lý tìm kiém - công việc hứng thú, quy mô công ty lón, lương bổng hấp dẩn, và các cơ hội phát triền. Một chút sổng đông hơn, ãn mặc thoải mái, hay các kể hoạch về y tế tốt hơn sẽ không tạo sự khác biệt giữa đề xuất giá trị yếu và đế xuất giá trị mạnh. Néu bạn muốn tăng cường đáng kề đề xuất giá trị cho nhân viên của công ty bạn, hãy sản sàng thay đổi những thứ nẻn tảng như chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, vãn hóa, và thậm chí phẩm chất của các nhà lãnh đạo. Mặc dù dữ liệu mà Michaels và những người khác cãn cứ vào đó tập trung vào các nhà quản lý và điều hành, nhưng rất có khả năng là các nhân viên khác củng sẽ trả lời tương tự. NHỮNG LÝ DO KHIẾN NHÂN VIÊN RA ĐI Nhân viên rời khỏi công ty vì nhiều lý do khác nhau, nhưng chủ yéu là vì công ty không đáp ứng được một hoặc nhiều yếu tố như được trình bày ở trên . Ví dụ: • Sự thay đổi về cách lãnh đạo của công ty. Hoặc là chất lượng ra quyết định cùa cấp lành đạo đi xuống, hoặc là những người lãnh đạo mới mà nhân viên chưa tin tường hay cảm thấy thoải mái VỚI cách lãnh đạo cùa họ. • Mâu thuẫn với cấp trên trực tiếp. Nhân viên cũng có thể ra đi khi mối quan hệ của họ với cấp trên trở nên căng thẳng hoặc khó giải quyết, và họ thấy không còn lựa chọn nào khác ngoài việc ra đi. • Những người bạn thân ra đi. Một hoặc nhiều đồng nghiệp mà nhân viên đặc biệt quý mến và nể trọng rời công ty, do đó đã chia lìa mối quan hệ thân hữu rất có ý nghĩa với nhân viên đó. • Thay đổi trách nhiệm theo hướng không có lợi. Trách nhiệm công việc của nhân viên thay đổi khiến công việc không còn thu hút mối quan tâm sâu sắc của người đó hoặc không đem lại ý nghĩa và sự khuyến khích. Có lè điều đầu tiên cần nhớ khi nghĩ dến lý do khiến nhân viên ra đi là: Nhân viên thường ra đi vì nhiều lý do sai lầm, tức là họ ra đi mà không thực sự hiểu tại sao họ không thoái mái hoặc không tạo ra cơ hội nào để cải thiện tình hình có thể tồn tại trong công ty. Vi vậy họ nhảy từ công ty này sang công ty khác, mỗi lần như thế đều phạm phải một sai lầm giống nhau. Hãy xem ví dụ sau: Một kỹ sư được đề bạt lên vị trí quán lý vì anh là người có thành tích cao và đã gắn bó với công ty một thời gian. Anh không hề mong muốn và thích thủ với vai trò một nhà quản lý, nhưng vì anh củng chưa xác định dược mối quan tâm sâu sắc nhất trong công việc của mình là gì, nên anh không nghĩ rằng vai trò công việc khiến anh không hài lòng. Thay vào đó, anh kết luận rằng anh không còn thích công ty nữa và bắt đầu tìm công việc khác. Không may là khi anh tỉm một việc khác hên ngoài công ty, đó cũng là một vị trí quán lý khác. Anh làm công việc đó được một thời gian rồi lại nhận thấy mình không hài lòng - lúc đó anh quyết định rằng công ty mới này cũng không phù hợp với anh. Các nhà quản lý cấp trung dường như lặp lai sai lầm này nhiều hơn các nhóm nhân viên khác. Nhà quản lý và cấp trển trực tiếp đóng vai tro quan trọng Có thế bạn đã trà lương bống và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thán thiện với nhân viên, và tất cà những thứ khác nhằm thuyết phục nhân viên trung thành và gắn bó với công ty, nhưng vẫn có một vài con sâu làm rầu nồi canh. Đặc biệt là những nhà quán lý yếu kém có thể vô hiệu hóa mọi chương trình duy trì nhân viên của bạn. Hai nhà nghiên cứu Marcus Buckingham và Curt Coffman đã nhận định: Các nhà quản lý là quân bài chủ của công ty. Không phải những sáng kiến tập trung vào nhân viên là không quan trọng, nhưng chỉnh người quản lý trực tiếp của bạn còn quan trọng hơn. Người đó xác định và chi phối mòi trường làm việc của bạn... Nếu mối quan hệ của bạn với cấp trên bị đổ vỡ, thì chẳng còn ưu đãi gì trong công ty có thể thuyết phục được bạn ở lại và làm việc. Thà làm việc cho một nhà quản lý gỉòi trong một công ty thủ cựu còn hơn là làm cho một nhà quản lý tồi trong một công ty tân tiến. Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels của McKinsey & Company đã đi đến kết luận tương tự về những nhà quản lý yếu kém, mà họ mô tả là "những người thực hiện hạng C.""Việc để những người thực hiện hạng c giữ các vị trí lãnh đạo sè làm cản trở mọi người - một mối nguy rõ ràng cho bất kỳ công ty nào muôn tạo ra một môi trường văn hóa tập trung vào thành quả. Những người thực hiện hạng c này lại tuyển những người thực hiện hạng c khác, và sự hiện diện liên tục của họ làm nán chí những người xung quanh, khiến công ty trờ thành nơi kém hấp dẫn đối với nhân tài, và đặt câu hỏi vẻ khả năng đánh giá cùa những nhà lãnh đạo cấp cao." Nhiều người cho rằng văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì nhân viên, nhưng văn hóa cùa phòng ban mới thực sự có ý nghĩa quan trọng đôi với những người làm việc trong đó. Nếu cấp quản lý là người yếu kém nãng lực, những nhân viên giỏi nhát sẽ dần ra đĩ. HAI THÀNH CÔNG ĐIỂN HÌNH TRONG VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN Hầu hết mọi người đều công nhặn Southwest Airlines (SWA) là môt công ty rất thành công. Trong một ngành công nghiệp luôn bị ảnh hưởng bới những cuộc đình công, liên doanh tệ hai và thua lỗ triền miên, SWA có trụ sở đặt tại Texas vẫn luôn tự hào vì nhiều năm hên tục có lài - điều mà không phái hãng hàng không lớn nào củng có thể làm được. Một thành công nữa ít được biết đến hơn là tý lệ thay thế nhân viên của SWA chì trên 4%, bằng một nữa con số của các đối thủ cạnh tranh. Các nhân viên của SWA rõ ràng yêu thích cống việc của họ và mong muốn gắn bó với công ty, điều này giúp công ty cắt giám chi phí tuyển dụng và đào tạo. Và việc nhân viên có tinh thần làm việc cao đã ảnh hường tích cực đến khách hàng, khiến họ trở thành những khách hàng thân thiết và hài lòng. Mối quan hệ mạnh mẽ cùa SWA với nhân viên cùa mình là chú trương của Herb Kelleher - người đã xây dựng một nơi làm việc tập trung vào nhân viên dựa trên sự thân mật, tình bằng hữu, tinh thần đồng đội, và sự cống hiến để làm khách hàng hài lòng. Khi ông phân biệt sản phẩm của óng với chiến lược kinh doanh cúa mình (giá cả thấp, không nề hà, đúng giờ), ông đã phân biệt đề xuẩt giá trị của SWA cho các nhân viên cùa mình. Các công trình nghiên cứu về môi trường làm việc của SWA cho thấy công ty đã đáp ứng được những yếu tố glữ chân nhân vỉên - niềm tự hào về công ty, quan hệ tốt với cấp trên trực tiếp, lương bổng khá, tình đồng nghiệp thân hữu và công việc có ý nghĩa. Cũng với tỳ lệ thay thế nhân viên chì trên 4%, SAS Institute là một công ty đã thành công trong việc giữ chân nhân viên. Mức thay thế nhân viên thấp cùa họ thâm chí còn thuyết phục hơn vì SAS hoạt động trong lĩnh vực phát triển phần mềm, nơi mà mức dộ thay thế thường ở vào khoảng 20 đến 25%. Nếu ở những công ty khác, 8.000 nhân viên của SAS Institude có thể nghĩ đến chuyện nghi việc, chuyển sang hàng khác và có thể được trả lương cao hon. Nhưng họ đã không làm như vậy. Bí quyết duy trì nhân viên cùa SAS là tạo ra một môi trường làm việc mà ít ai muốn đánh dổi. Tạp chí Fast Company đã đăng một câu chuyện dặc trưng về SAS cách đây vài năm, mô tả đây là “công ty sãng suốt” - một nơi yên bình và vì con người trong một thế giới áp lực cao. Môi trường làm việc của SAS có nhiều đặc điểm mà tất cả nhân viên đều đánh glá cao: tất cả đều có phòng """