Từ Bỏ Thói Quen Giảm Giá PDF EPUB

" Từ Bỏ Thói Quen Giảm Giá PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Từ Bỏ Thói Quen Giảm Giá PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo HỘI MÊ SÁCH Tải eBooks miễn phí tại https://hoimesach.com Nhận eBooks miễn phí qua Zalo: https://zalo.hoimesach.com Group: https://facebook.com/groups/mesachhoi Giới thiệu VÌ SAO ĐỊNH GIÁ LẠI KHÓ ĐẾN VẬY VÀ VÌ SAO HẦU HẾT CÁC CÔNG TY ĐỀU MẮC SAI LẦM TRONG ĐỊNH GIÁ? Bạn chính là người bán hàng Giả sử bạn là một người bán hàng đang cố gắng tìm cách bán một sản phẩm với mức giá 10.000 đô-la. Đại diện phòng mua sắm của công ty khách hàng cho hay rằng một nhà cung cấp là đối thủ của bạn đang bán sản phẩm tương tự nhưng với mức giá 8.000 đô-la. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp đó? Chúng ta hãy cùng nhìn vào các phương án lựa chọn mà bạn có thể có. Nếu có thẩm quyền ra quyết định về định giá, bạn có thể lựa chọn phương án giảm giá để bằng với mức giá thấp hơn của đối thủ. Nếu không có quyền tác động đến giá cả, bạn có thể quay về công ty tìm gặp quản lý hoặc bộ phận định giá để xin họ đồng ý cho giảm giá. Nếu làm tốt, có thể bạn sẽ gặp may: Khách hàng sẽ đồng ý mua sản phẩm của bạn với giá 8.000 đô-la, và bạn sẽ được nhận hoa hồng cho giao dịch này. Nhưng hầu hết mọi người bán hàng trong tình huống này đều biết rằng kết quả sẽ không diễn ra như vậy. Những người bán hàng biết tình huống trên thường sẽ diễn ra như sau: Đại diện bên mua không thỏa mãn với mức chiết khấu 2.000 đô-la nên sẽ quay lại nhà cung cấp thua cuộc kia để ép họ giảm giá thấp hơn nữa, qua đó khởi động một quá trình kỳ kèo qua lại mà chúng ta gọi là vòng xoáy tử thần định giá. Quá trình này, trong đó người mua thông minh tìm cách vắt từng xu của nhà cung cấp, chỉ tốt cho bên mua. Với vòng xoáy tử thần định giá, không có bên nào thắng cả. Mà chỉ có những kẻ sống sót. Tự tin định giá – chủ đề của cuốn sách này – sẽ giúp bạn tránh được vòng xoáy tử thần định giá đó. Cách tiếp cận được giới thiệu trong cuốn sách sẽ giúp bạn chốt được giao dịch mà không cần phải giảm giá. Bản thân cách tiếp cận này không hề khó thực hiện, nhưng nó đòi hỏi bạn phải có sự chuẩn bị, có sự hiểu biết tường tận về đề xuất sản phẩm của mình, về đề xuất sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, về bối cảnh cạnh tranh, cũng như phải có nhận thức sâu sắc về các mục tiêu và yêu cầu thực sự của khách hàng. Với sự tự tin trong định giá, khi đại diện bên mua nhắc đến lời chào giá của các công ty đối thủ, phản ứng của bạn sẽ khác đi. Bạn sẽ trả lời họ rằng: “Công suất của máy đó chỉ bằng một nửa so với máy của chúng tôi. Đội kỹ sư bên công ty anh đã cho chúng tôi biết rằng để nâng cao năng suất, họ phải cần đến máy có công suất như máy của chúng tôi. Nhưng nếu anh thấy vấn đề công suất máy không thực sự quan trọng, thì chúng tôi có thể cung cấp loại máy có công suất bằng 60% mức hiện tại với giá chỉ 7.900 đô-la. Anh thích phương án nào hơn?” Bây giờ, đại diện bên mua từ vị thế tấn công bị đẩy sang vị thế phòng thủ. Nếu anh ta vẫn một mực đòi mức giá thấp hơn, thì anh ta vẫn có thể đạt được mong muốn đó nhưng sẽ phải chấp nhận một sản phẩm có giá trị thấp hơn. Nếu – và trường hợp này có xác suất xảy ra cao hơn – gia tăng công suất là một yêu cầu thiết yếu, thì khi đó vị đại diện kia sẽ phải thừa nhận thực tế trên và phải sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn để phản ánh đúng hơn phần giá trị bổ sung mà sản phẩm của bạn mang lại. Như vậy, bất kể khách hàng chọn mua sản phẩm có giá trị thấp hơn (với mức giá hấp dẫn hơn so với đối thủ) hay sản phẩm có giá trị cao hơn (có hiệu suất hoạt động cao hơn so với đối thủ), bạn vẫn là người giữ thế thượng phong. Đó chính là sự tự tin trong định giá, và đó cũng là chủ đề của cuốn sách này. 10 nguyên tắc thực hành Để có thể tự tin khi định giá, bạn phải nắm rõ 10 nguyên tắc thực hành. Mỗi nguyên tắc là một lời nhắc nhở khái quát cho tất cả các thành viên của công ty về những yếu tố cần thiết để có thể tăng trưởng cả lợi nhuận và doanh thu trong các thị trường ngày càng cạnh tranh và ngày càng nhạy cảm về giá cả. Dưới đây là phần trình bày ngắn gọn về 10 nguyên tắc định giá tự tin. Nguyên tắc 1: Kiêu hãnh xóa bỏ thói quen giảm giá Cách tốt nhất để loại bỏ bất kỳ thói quen đã ăn sâu bén rễ nào là hãy thay thế nó bằng một thói quen khác. Giảm giá là một thói quen cố hữu ở hầu hết mọi tổ chức. Và cũng giống như đối với bất kỳ chứng nghiện nào, thói quen giảm giá này khó có thể dứt bỏ một lần là xong. Cách tốt nhất để loại bỏ bất kỳ thái độ cố hữu nào là thay thế nó bằng một thái độ khác. Sự kiêu ngạo, sự hài lòng đối với sản phẩm và dịch vụ của bạn, mang lại tâm thế tự tin cần thiết để loại bỏ thói quen giảm giá này. Những phân tích đơn giản có thể cho biết khi nào thì thói quen định giá không tốt khiến công ty mất tiền oan. Nguyên tắc 2: Nắm chắc giá trị mang đến cho khách hàng Làm sao có thể mong muốn khách hàng hiểu giá trị của bạn nếu chính bản thân bạn chưa hiểu hết về nó? Bạn không thể có sự tự tin khi định giá nếu bạn không tự tin vào giá trị tài chính mà các đề xuất sản phẩm của bạn mang lại cho khách hàng. Mặc dù nhiều nhà quản lý cho rằng không có cách nào để lấy được thông tin này, nhưng trên thực tế, hầu hết mọi khách hàng đều sẵn sàng trả lời bạn. Tất cả những gì cần làm là đặt đúng câu hỏi và sẵn sàng lắng nghe. Nguyên tắc 3: Ba chiến lược định giá đơn giản Biết khi nào nên định giá cao, khi nào cần định giá thấp, và sẵn sàng chiến lược cho tất cả các tình huống ở giữa. Chiến lược có thể và nên được trình bày theo hướng đơn giản và có được sự nhất trí của tất cả mọi người trong công ty. Không đáp ứng được yêu cầu này, bạn sẽ không thể có sự tự tin vào giá cả của mình. Nguyên tắc 4: Biết chơi trò giả vờ giỏi hơn khách hàng Hãy học cách yêu những người thích giá thấp nhưng phải biết chơi trò giả vờ giỏi hơn những người ưa giả vờ Hầu như khách hàng nào cũng nói giá trị là thứ mà họ mong muốn nhất, nhưng nhiều người thích nói cứng khi họ đòi giảm giá. Một số khách hàng chỉ quan tâm đến giá cả. Một số khác thực lòng muốn có giá trị – và sẵn sàng chi trả cho nó. Đối tượng mà bạn cần kiểm soát là những người thích giả vờ. Hãy điều chỉnh đề nghị sản phẩm và phương thức bán hàng để tối ưu hóa lợi thế của bạn đối với từng nhóm này. Hãy nắm rõ sự khác biệt ở đây, để sự khác biệt đó có thể phát huy hiệu quả tốt cho bạn. Có thể bạn sẽ phải học cả cách yêu những người thích giá thấp. Nguyên tắc 5: Định giá để tăng lợi nhuận Tác dụng duy nhất của việc cải thiện chất lượng định giá là gia tăng lợi nhuận cho công ty. Người ta vẫn hiểu nhầm rằng nếu giảm giá để gia tăng doanh số bán hàng, khi đó lợi nhuận sẽ tăng theo. Lợi nhuận là kết quả sẽ xảy ra khi một doanh nghiệp làm nhiều việc đúng đắn, bao gồm cả định giá. Hiệu suất vận hành, kiểm soát chi phí, các chỉ số lợi nhuận tốt hơn – tất cả đều là những điều kiện cần để bạn đạt được thành công với định giá. Nguyên tắc 6: Thêm sản phẩm và dịch vụ mới để linh hoạt đàm phán và tăng lợi nhuận Khi sản phẩm của bạn được coi là hàng hóa, hãy bổ sung dịch vụ để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, đồng thời tạo cơ sở để nâng giá. Hãy trang bị cho đội ngũ bán hàng những điều kiện nhân nhượng vốn đóng vai trò rất quan trọng trong đàm phán. Khi sản phẩm được coi là hàng hóa, hãy bổ sung thêm dịch vụ để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, đồng thời tạo cơ sở để nâng giá. Chiến lược này sẽ bị giảm bớt hiệu quả nếu dịch vụ được cung cấp miễn phí là những dịch vụ có giá trị. Để củng cố sự tự tin trong đàm phán, bạn có thể định giá cho các dịch vụ cộng thêm qua đó phản ánh được giá trị thực của chúng đối với khách hàng. Một chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp thống lĩnh thị trường là phát triển một đề nghị sản phẩm kép, bao quát cả nhu cầu cao cấp và thấp cấp của khách hàng. Các sản phẩm bao phủ hai bên sườn giúp gia tăng cả doanh thu lẫn độ phủ của doanh nghiệp. Nếu khách hàng muốn có mức giá thấp hơn, hãy rút bớt các đặc điểm ở sản phẩm và bỏ bớt dịch vụ. Nguyên tắc 7: Gây sức ép với đối thủ bằng chiến lược định giá của bạn Những người chơi thông minh biết họ không phải tham gia vào vòng xoáy tử thần định giá cạnh tranh. Mỗi người chơi đều có một hoặc một vài lợi thế riêng. Điều quan trọng ở đây là hãy sử dụng giá trị của bạn để đừng bị mất tiền không cần thiết. Những người chơi thông minh biết họ không phải tham gia vào vòng xoáy tử thần định giá cạnh tranh. Thay vào đó, họ thiết lập bản đồ cho thị trường của mình. Họ xác định rõ đâu là những điểm mà họ có hay không có lợi thế giá trị so với đối thủ. Họ biết cần phải cạnh tranh về giá ở đâu và bằng cách nào. Quan trọng hơn, họ biết không nên cạnh tranh về giá ở đâu và tránh điều đó như thế nào. Nguyên tắc 8: Xây dựng ý chí kiên định khi bán hàng Chiến lược định giá dẫu tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu như đội ngũ nhân viên bán hàng và các quản lý không có sự kiên định trong quá trình bán hàng cũng như khả năng bảo vệ sự kiên định đó. Để có được sự tự tin khi đàm phán, bạn phải có sự tự tin trong định giá. Sự tự tin trong định giá xuất phát từ việc bạn nắm rõ giá trị mà sản phẩm hay dịch vụ của mình mang lại. Nó cũng xuất phát từ kiến thức của bạn về khách hàng. Sự kiên định đến từ việc bạn nhìn thấu những mẹo mực mà khách hàng sử dụng để khiến bạn giảm giá, và đến từ việc bạn nắm rõ cách ứng xử với họ. Nguyên tắc 9: Cách chuyển từ định giá dựa trên chi phí sang định giá dựa trên giá trị Mô hình định giá dựa trên chi phí không sai, miễn là nó có thể tận dụng giá trị tài chính mà bạn tạo ra cho khách hàng. Định giá dựa trên giá trị là một lý tưởng. Nó đòi hỏi các kỹ năng và hệ thống nội bộ phức tạp và tinh tế. Với định giá dựa trên giá trị, điều quan trọng là phải biến định giá thành một kỷ luật và kỹ năng mà nhân viên của bạn phải trau dồi dần. Hãy bắt đầu từ từ. Định giá dựa trên chi phí không sai, miễn là nó có thể tận dụng được giá trị tài chính mà bạn tạo ra cho khách hàng. Sau khi bạn đã nắm vững các kỹ năng này, việc chuyển sang định giá dựa trên giá trị thực thụ sẽ trở nên dễ dàng. Nguyên tắc 10: Tự tin định giá: Hãy nhớ bạn là ai Hãy chuyển nội dung đàm phán sang việc bạn có thể mang lại những kết quả cụ thể gì cho khách hàng. Khách hàng mua kết quả chứ không mua những lời nói hùng biện. Khi bỏ qua được những mỹ từ nói về giá trị, bạn sẽ chứng tỏ được các kết quả mà bạn có thể mang lại cho khách hàng. Bằng cách áp dụng 10 nguyên tắc khả thi trên, bạn có thể tạo dựng được sự tự tin trong những quyết định về giá của mình. Bạn có thể biến cuộc đàm phán trở thành một cuộc trao đổi xung quanh việc bạn có thể mang lại những giá trị cụ thể nào cho khách hàng. Công ty của bạn sẽ kiếm thêm lợi nhuận và doanh thu bằng cách thu về số tiền mà hiện tại bạn đang để hớ hênh trên bàn đàm phán. Mục đích định giá của bạn là gì? Khi đặt ra các mức giá, bạn đang muốn đạt được điều gì? Dĩ nhiên, nghe có vẻ đó là một câu hỏi hết sức đơn giản. Những kiến thức cơ bản trong kinh doanh cho chúng ta biết rằng giá cả là một trong bốn yếu tố lớn trong hỗn hợp marketing. Giá cả (Price) là một trong bốn chữ P đó – ba chữ P còn lại là Sản phẩm (Product), Khuyến mãi (Promotion), và Địa điểm (Place). Kiến thức kinh doanh cơ bản cho chúng ta biết rằng mức giá đúng là mức giá đáp ứng được các yêu cầu của cả bên bán lẫn bên mua. Theo lý thuyết, nếu bạn đưa ra được mức giá tối ưu, thì khách hàng của bạn sẽ hài lòng hơn, lợi nhuận của bạn sẽ cao hơn, và báo cáo tài chính của bạn sẽ khả quan hơn. Nhưng trên thực tế, định giá hoàn toàn không phải là chuyện giản đơn. Đặt ra mức giá tối ưu là một trong những quyết định khó khăn nhất của các nhà quản lý. Hầu hết các công ty đều lóng ngóng với nhiệm vụ này đến nỗi họ thường xuyên mất tiền oan. Rất nhiều tiền. Cuốn sách này sẽ giúp bạn tối ưu hóa chất lượng định giá cho các sản phẩm và dịch vụ phục vụ thị trường từ doanh nghiệp tới doanh nghiệp (B2B), để giữ tiền trong túi bạn càng nhiều càng tốt. Định giá không đơn thuần chỉ là hành động đặt ra các mức giá. Định giá đại diện cho cả một chiến lược gia tăng khối lượng hàng hóa ở mức có lãi trong khi vẫn lồng ghép và truyền đạt được các thông điệp then chốt về giá trị mà các đề xuất sản phẩm mang đến cho khách hàng. Nhìn chung, hầu hết các tổ chức đều không áp dụng hoạt động định giá với tinh thần kỷ luật như vậy. Dĩ nhiên, luôn có chuyện nào đó khác diễn ra, nhưng nhiều tổ chức không phát hiện ra điều này cho đến khi mọi chuyện đã trở nên quá muộn. Có bốn chiến lược định giá mà các tổ chức thường áp dụng. Chúng ta hãy nhìn qua một lượt các chiến lược này. 1. Định giá dựa trên chi phí: Ở đây, bạn đặt giá dựa trên chi phí rồi cộng thêm một khoản biên lợi nhuận hợp lý. Cách tiếp cận này là hợp lý, bởi vì nếu bạn luôn đặt giá sao cho có thể kiếm được lợi nhuận bên cạnh phần chi phí đã bỏ ra, khi đó bạn sẽ kiếm được tiền. Phải không nào? Không hẳn dâu. Định giá dựa trên chi phí có hai vấn đề lớn. Thứ nhất, khách hàng không quan tâm đến chi phí của bạn. Họ chỉ quan tâm đến giá trị mà bạn cung cấp mà thôi. Bằng cách bỏ qua giá trị mà bạn tạo ra cho khách hàng, mô hình định giá dựa trên chi phí có thể kìm giá ở mức thấp hơn so với khả năng của nó, vì thế bạn sẽ bị mất tiền oan, và lợi nhuận của công ty thì giảm sút. Ngược lại, định giá bù chi phí thực sự có thể giữ giá ở mức cao hơn mức tối ưu, do đó làm giảm doanh số bán hàng. Vấn đề thứ hai với mô hình định giá dựa trên chi phí là nó phân bổ chi phí hoạt động và/hoặc các khoản chi phí cố định cho nhà máy vào các phép tính toán để định giá. Điều này nghe có vẻ hợp lý, cho đến khi bạn nhận ra rằng các khoản chi phí này thoạt nhìn tưởng là các biến số, trong khi trên thực tế chúng không phải thế. Nếu mức độ sử dụng các khoản chi phí này của bạn ở mức thấp, số tiền phân bổ cho chúng sẽ cao, khiến bạn không thể giảm giá sản phẩm để tăng doanh thu, sau đó là tăng mức độ sử dụng. Một lần nữa, bạn hoặc là phải hy sinh lợi nhuận hoặc là doanh số. Đôi khi bạn sẽ mất cả hai. 2. Định giá để đáp ứng thị trường: Nếu bạn biết rằng hệ thống tính chi phí sản phẩm của công ty mình đội giá thực lên, có thể bạn sẽ chuyển sang sử dụng mô hình định giá theo thị trường. Với mô hình này, doanh nghiệp để thị trường định giá. Chúng tôi cũng nghe nhắc đến chiến lược này rất nhiều lần, và thoạt nhìn, có vẻ nó khá hay. Suy cho cùng, chúng ta đều biết rằng một mình thị trường cũng có khả năng định giá. Vấn đề với mô hình định giá đáp ứng thị trường nằm ở chỗ: chúng ta không bán hàng cho thị trường, mà cho khách hàng. Mà khách hàng vốn riêng biệt và độc đáo nên thường khiến chúng ta bất ngờ vì cách hành xử khác hẳn so với những dự đoán của thị trường. Họ đòi hỏi mức giá thấp hơn, và chúng ta đáp ứng họ. Rốt cuộc, định giá theo thị trường chỉ hạ giá để chốt được giao dịch. 3. Định giá để chốt giao dịch: Bây giờ, chúng ta lại tiếp tục theo đuổi một mô hình khác. Định giá để chốt giao dịch phải là trọng tâm của hoạt động kinh doanh và định giá. Suy cho cùng, nếu chúng ta không thể định giá để chốt được giao dịch, vậy thì định giá còn có ý nghĩa gì nữa? Quy trình định giá phải vận hành theo hướng mang lại lợi nhuận cho chúng ta, đúng không nào? Chà, không hẳn vậy đâu. Khi bạn định giá để chốt giao dịch, khách hàng sẽ có động cơ để đàm phán mức giá thấp hơn. Những khách hàng này sẽ đưa đội ngũ bán hàng qua cỗ máy nghiền thịt của những cuộc đàm phán giá cả. Tới lượt nó, quá trình này lại tạo động lực để đội ngũ bán hàng hạ giá sản phẩm thấp hơn nữa. Nó bào mòn sự tự tin của họ vào mức giá của mình và khiến họ mất tiền oan. 4. Định giá để giành thị phần: Trong chiến lược này, giá cả được đặt ở mức thấp để giành thị phần trước đối thủ cạnh tranh. Một lần nữa, đây có vẻ là một ý tưởng hay ho. Tất cả chúng ta đều biết rằng gia tăng thị phần sẽ dẫn đến gia tăng lợi nhuận. Nhưng thực tế không rõ ràng như một với một bằng hai như vậy. Nếu bạn đã sở hữu thị phần lớn trên thị trường, thì hiển nhiên, bạn sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Nhưng khả năng cao ở đây là bạn không phải là công ty dẫn đầu về thị phần. Trong trường hợp đó, việc sử dụng mức giá thấp hơn để chiếm thị phần sẽ là một hành động liều lĩnh. Bạn không thể khiến đối thủ bất ngờ với động thái này đâu. Mà giả dụ bạn có thể khiến họ bất ngờ đi chăng nữa, thì lợi thế mà bạn sở hữu trong tay ấy sẽ chỉ mang tính tạm thời. Khả năng cao là công ty dẫn đầu thị trường sẽ tìm cách hạ giá cho bằng với giá của bạn. Hạ giá ăn mòn lợi nhuận của cả hai công ty. Và khách hàng thì bao giờ cũng thích những cuộc chiến tranh giá cả. Vấn đề nằm ở chỗ, các chiến lược này thường tồn tại ngay trong cùng một công ty. Thường thì mỗi bộ phận lại áp dụng một chiến lược khác nhau. Những chiến lược này không những mâu thuẫn với nhau mà còn không mang lại được những giao dịch có lãi. Thay vào đó, chúng có thể làm giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty. Đồng ý, nhưng chúng tôi cần đạt được chỉ tiêu. Trên cương vị các nhà quản lý, chúng ta học cách đặt ra các mục tiêu tài chính, và sau đó thúc giục mọi người trong tổ chức làm việc để đạt được các chỉ tiêu đó. Đó cũng là kỳ vọng của cấp trên. Đó cũng là kỳ vọng của các chuyên gia phân tích. Việc thúc giục nhân viên hoàn thành các mục tiêu tài chính hoặc mục tiêu khác sẽ nảy sinh một số vấn đề, nhất là khi nhân viên được phép đạt mục tiêu ngắn hạn để làm giảm tầm quan trọng của các mục tiêu dài hạn. Nhưng đó là chủ đề của một cuốn sách khác. Đây là cuốn sách về định giá, vì thế chúng ta hãy nhìn vào các vấn đề liên quan đến việc sử dụng giá cả nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể nào đó. Trong gần như mọi trường hợp, chúng ta chỉ nói về việc áp dụng các chính sách giảm giá để đạt được các mục tiêu doanh số ngắn hạn. Thật không may, chiến lược này hầu như bao giờ cũng chỉ mang lại những kết quả dưới mức hài lòng. Không khó để hiểu vì sao lại thế. Thói quen giảm giá vô tình đã huấn luyện cho khách hàng biết hoãn quyết định đặt hàng để trông chờ những động thái giảm giá sâu hơn nữa. Nhưng ở đây có một vấn đề còn lớn hơn việc mất tiền oan. Thay vì bán sản phẩm và dịch vụ vì khách hàng có thể nhận được những giá trị từ chúng, rốt cuộc bạn lại bán hàng chỉ để đạt được các mục tiêu tài chính. Việc đánh đổi cơ hội ngắn hạn lấy sự phát triển dài hạn trong mối quan hệ với khách hàng không bao giờ là bền vững cả. Có thể bạn sẽ cảm thấy hào hứng một chút trong sự hối hả chạy cho đủ chỉ tiêu vào cuối quý, nhưng cuối cùng bạn lại để hớ hênh quá nhiều tiền trên bàn đàm phán, đến nỗi thậm chí bạn có thể bị loại ra khỏi cuộc chơi. Đó là trò chơi mà gần như tất cả các doanh nghiệp đều tham gia. Hằng năm, các nhà quản lý lại đưa ra các dự đoán – thực ra, dự đoán chỉ là một mỹ từ của cụm từ đặt mục tiêu mà thôi – để cả công ty cùng phấn đấu đạt được. Xin lưu ý, từ “nhà quản lý” ở đây bao gồm tất cả mọi người, từ đội ngũ lãnh đạo cao cấp cho đến các trưởng nhóm và các quản lý dự án. Những dự đoán này sau đó sẽ được truyền từ trên xuống dưới, đội ngũ công nhân nhận lệnh hành quân, và tất cả mọi người cùng chờ đợi kết quả từ dưới báo lên. Nếu công ty thực hiện được đúng như dự đoán, tất cả sẽ hài lòng. Đó là một dấu hiệu cho thấy ban quản lý hiểu rõ thị trường và kiểm soát tốt tình hình doanh nghiệp. Kết quả đạt được sẽ được coi là mỹ mãn nếu như công ty thực hiện tốt hơn so với các dự đoán ban đầu. Mọi người sẽ cho rằng đó là dấu hiệu cho thấy ban quản lý thực sự là những người có tài năng. Không ai hỏi vì sao những nhà quản lý tài năng đó lại không đạt được các con số dự đoán bằng cách đặt mục tiêu quá thấp. Các chu kỳ thất vọng Chuyện gì sẽ xảy ra nếu như các kết quả không đạt được con số dự đoán? Chúng ta hãy lùi lại một bước. Khi đặt mục tiêu cho doanh nghiệp, các mục tiêu này sẽ được chuyển xuống từng bộ phận, từng đơn vị nghiệp vụ, và từng khu vực. Những dự đoán này chỉ dựa trên sự đoán mò mà thôi – thực ra, các nhà quản lý thích dùng từ giả định hơn. Các giả định này xuất hiện trong hình hài của những con số ước tính trong tương lai về lãi suất, giá cả nguyên vật liệu thô, chi phí năng lượng, công suất sản xuất, và khâu phân phối hàng hóa. Các giả định cũng tính đến hành vi mà đối thủ có thể đưa ra. Tất cả các con số này được đưa vào tính toán, và kết quả là sự ra đời của những bảng tính trông khá ấn tượng. Nhưng các nhà quản lý không thể quá tự tin vào những giả định được đặt trên nền tảng là những biến số vốn không thể kiểm soát và không thể dự đoán như vậy. Và thế là họ tính đến một nguồn lực duy nhất mà họ có thể kiểm soát: đội ngũ bán hàng. Nhiều số liệu dự đoán về kết quả kinh doanh được xây dựng dựa trên những giả định về năng lực của đội ngũ bán hàng trong việc hoàn thành những con số mà ban quản lý hứa hẹn. Việc này có hai vấn đề quan trọng. Thứ nhất, phần lớn các nhà quản lý đều đánh giá quá cao năng lực của họ trong việc khích lệ đội ngũ bán hàng đạt được các kết quả cụ thể nào đó. Nhưng vấn đề thứ hai thậm chí còn tai hại hơn. Doanh nghiệp để mất đi tầm nhìn về mục tiêu chính của họ: mang lại giá trị dài hạn cho khách hàng. Thay vào đó, sự tập trung của họ dồn về hướng làm sao để đạt được chỉ tiêu đã đề ra để giúp ban quản lý và nhà đầu tư hài lòng. Hãy cùng nhìn nhận tình hình từ lăng kính của đội ngũ bán hàng. Khi nhận được chỉ tiêu hoạt động trong năm, đội ngũ bán hàng tính toán khả năng đạt được kết quả dựa trên một số giả định của riêng họ. Các giả định ở đây bao gồm giả định có hỗn hợp sản phẩm phù hợp, sản phẩm được giao đúng hẹn, và linh cảm được các hành động của đối thủ. Đây chính là lúc trục trặc xảy đến. Không có gì diễn ra đúng như dự đoán cả. Lãi suất leo thang. Tỉ giá hối đoái diễn biến theo chiều hướng bất lợi. Quy trình giao hàng bị gián đoạn. Đối thủ thi nhau giảm giá (hãy hình dung đến thực tế này). Khách hàng dường như ngày càng nhạy cảm về giá hơn. Khi mọi chuyện không diễn ra như kỳ vọng, nó dẫn đến hiện tượng mà chúng tôi gọi là chu kỳ thất vọng. Giả sử đội ngũ bán hàng đã được đào tạo kỹ để có thể đàm phán tương đối tốt. Hoặc có thể họ có thẩm quyền hạn chế trong việc ra quyết định hạ giá. Bất luận là trường hợp nào, kết quả vẫn như nhau. Đội ngũ bán hàng nỗ lực hết sức để đạt được chỉ tiêu. Họ có được tưởng thưởng vì điều đó không? Không hề. Trên thực tế, vào giai đoạn cuối của một kỳ – có thể tính theo tháng, quý, hoặc năm – công ty không đạt được con số như dự đoán. Các nhà quản lý rốt cuộc cũng phải nhấc mông lên để xông pha ra ngoài làm những việc cần làm để khép dần khoảng cách chênh lệch này. Điều đó có nghĩa là phải chốt được giao dịch với khách hàng ở bất kỳ giá nào. Có một câu châm ngôn cổ trong lĩnh vực kinh doanh nói rằng nếu công cụ duy nhất mà bạn có trong tay là một chiếc búa, khi đó tất cả mọi vấn đề đều sẽ trông giống cái đinh. Tình huống này cũng giống hệt với tình huống mà các nhà quản lý đang cần phải đạt được chỉ tiêu gặp phải. Họ đang có một vấn đề cần giải quyết, và công cụ duy nhất mà họ có trong tay là giá cả. Hội chứng con ngựa trắng Chúng tôi gọi đây là Hội chứng Con Ngựa trắng theo nội dung một bộ phim trên truyền hình, trong đó một vấn đề phức tạp kéo dài từ rất lâu đã được giải quyết khi một vị anh hùng như chàng Kỵ sĩ Cô độc xuất hiện ở thị trấn trên con ngựa trắng, sau lưng là đám bụi mù. Sau đó, người anh hùng này rời đi cũng nhanh chóng như khi xuất hiện, vậy là mọi người không phải thực hiện cái nghĩa vụ không mấy thoải mái là đặt ra các câu hỏi kỳ quặc như “Làm sao chúng ta lại rơi vào đống hỗn độn này?” Các nhà quản lý ngày nay cũng muốn được coi là vị anh hùng giải cứu thế giới, và tránh được những câu hỏi kỳ quặc. Thay vào đó, điều mà họ thường làm lại là giảm giá thành sản phẩm. Và khi làm như vậy, có khác nào họ tự giơ súng bắn vào chân mình và công ty. Sở dĩ như vậy là vì khách hàng đã học được cách tập trung nội dung đàm phán xung quanh chuyện giảm giá. Khi tìm mua xe mới, hầu hết chúng ta đều biết được rằng tốt nhất là đi xem xe vào ngày cuối cùng trong tháng, bởi vì đó là khi đội ngũ bán hàng sẵn sàng giảm giá nhanh hơn cả, vì lúc này họ đang nháo nhào kiếm cho đủ chỉ tiêu bán hàng trong tháng. Chúng tôi biết có một nhà quản lý không chịu chơi trò chơi không có ai giành phần thắng này cho đến khi người đứng đầu bộ phận của anh ta trở nên tuyệt vọng. Đó là giai đoạn kinh doanh đi xuống, và anh ta sẽ không được nhận tiền thưởng nếu như công ty không đạt được mục tiêu đề ra. Phản ứng của vị lãnh đạo trên là điều hoàn toàn có thể dự đoán. Anh ta cho phép thực hiện chương trình giảm giá cuối tháng cho các nhà phân phối chấp nhận mua trước. Kết quả trong tháng đầu rất tuyệt vời: Công ty hoàn thành được chỉ tiêu cho tháng đó. Dĩ nhiên, tình hình trong tháng tiếp theo lại khác hẳn. Khách hàng đã ồ ạt đặt hàng từ tháng trước để được giảm giá lớn. Vị lãnh đạo trên làm gì? Lần này, anh ta tiếp tục đưa ra một chương trình giảm giá khác cho những người chấp nhận mua hàng trước khi tháng này kết thúc. Công ty này có đạt được chỉ tiêu không? Không. Hãy nhớ, họ đang ở vào giai đoạn kinh doanh khó khăn. Họ cần phải điều chỉnh lại các kỳ vọng của mình, chứ không phải dùng giá cả để đạt được những con số phi lý. Công ty này dừng những hành động điên rồ của họ vào tháng thứ ba và quyết định đối mặt với những hậu quả mà họ đã gây ra. Trong tuần cuối cùng của tháng thứ ba, các nhà phân phối vẫn hoãn lệnh đặt hàng, có ý chờ đợt giảm giá tiếp. Khi không thấy có chương trình giảm giá nào, khách hàng bắt đầu nháo nhào gọi điện để hỏi xem khi nào công ty trên sẽ giảm giá. Khi nhận được thông tin rằng sẽ không có chương trình giảm giá nào nữa, họ bắt đầu đặt hàng như cách vẫn làm trước đây. Vậy đấy, việc sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh chính ở hầu hết các thị trường đều không giúp bạn có thêm được công ăn việc làm; nó chỉ khiến khách hàng tập trung vào giá cả thay vì tập trung vào giá trị. Vị lãnh đạo trên không đạt được mục tiêu đề ra cho mình và đành ngậm ngùi mất khoản tiền thưởng. Nhưng tệ hơn, công ty trên đã để mất hàng trăm nghìn đô-la lợi nhuận khi liên tục đưa ra những chương trình giảm giá không cần thiết. Vậy còn hiệu ứng của Hội chứng Con Ngựa trắng đối với lực lượng bán hàng thì sao? Đội ngũ bán hàng sẽ nhanh chóng nhận ra rằng nếu quản lý của họ tập trung vào chuyện giá cả, thì họ cũng cần phải làm như vậy. Kết quả là, họ không còn bận tâm đến giá trị nữa. Họ không còn lo lắng về chuyện phải làm sao để có thể đàm phán với khách hàng hiệu quả hơn nữa. Khi khách hàng đòi giảm giá, hoặc là họ gật đầu ngay, hoặc là thông báo lại rằng họ phải về trao đổi với cấp trên. Trong cả hai trường hợp, khách hàng đều biết rằng họ đã giành phần thắng. Đội ngũ bán hàng bắt đầu ít quan tâm hơn đến những lợi ích dài hạn của công ty. Họ không còn nghe những mỹ từ về giá trị mà các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn thường xuyên rao giảng. Tệ hơn nữa, các công ty tin vào Hội chứng Con Ngựa trắng bắt đầu phát triển các hệ thống để chính thức hóa quy trình tai hại này. Các biểu mẫu và chính sách ra đời để quy định ai là người có quyền kiểm soát giá cả. Toàn bộ các phòng ban đều được dựng dậy để hỗ trợ quy trình này. Các đề nghị xin áp dụng ngoại lệ về giá cả bắt đầu tích tụ ngày càng dầy lên. Mọi người đều học cách chơi trò chơi này. Những người bán hàng thông minh học cách trở thành những chiếc loa rè, lúc nào cũng đòi hỏi mức giá thấp hơn nữa cho khách hàng mà họ phục vụ. Thói quen giảm giá tràn lan trở thành một phần trong nền văn hóa của công ty, ăn sâu bén rễ vào từng tế bào của công ty mà không có ai phát hiện ra và cũng không thể phát hiện được. Sự tự tin vào chiến lược định giá bỗng chốc tan biến. Thế rồi tất cả chợt bừng tỉnh. Các nhà lãnh đạo bắt đầu cảm thấy thương hại bản thân, nhầm lẫn cho rằng tình cảnh khó khăn mà chính họ tạo ra là tình huống nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Câu nói cửa miệng của họ là: “Chết tiệt thật, ngành này thật khốc liệt”. Thái độ tiêu cực trở nên phổ biến. Những ý kiến nhắc đến giá trị đều bị gạt ra ngoài lề. “Chao ơi! Làm việc trong cái ngành này thì bán giá trị làm sao được chứ! Thị trường này rất gian nan,” họ nói. Thật may, tất cả những điều đó đều không đúng sự thật. Trò chơi của kẻ ngốc Cạnh tranh về giá là trò chơi của kẻ ngốc. Đã bao nhiêu lần bạn đồng ý giảm giá vì đối thủ đang làm như vậy? Tất cả chúng ta đều đã từng làm như vậy rồi. Bạn muốn đánh bại đối thủ ở sân chơi của chính họ. Suy cho cùng, nếu họ có thể giảm giá, thì bạn hoàn toàn có thể giảm giá tốt hơn. Chúng ta đều biết chuyện gì sẽ diễn ra sau đó. Nếu để mất đơn hàng đó, bạn sẽ nổi điên bởi vì bạn đã giảm giá sâu hơn đối thủ. Nhưng nếu giành được đơn hàng, sự mãn nguyện ban đầu sẽ nhanh chóng nguội lạnh, nhường chỗ cho sự hoài nghi rằng chiến thắng đó thực ra lại nhuốm mùi thất bại (lại là một chiến thắng mà chúng ta đã quá chán chường!). Khi tách ra khỏi bầu không khí căng thẳng và có thời gian ngồi xuống để mở các bảng tính chi phí ra, bạn mới nhận ra rằng thực ra mình bị lỗ khi nhận đơn hàng đó. Nhưng rồi bạn tự nhủ, không sao đâu. Lần tới bạn sẽ tìm cách bù cho nó. Đó chỉ là trên lý thuyết mà thôi. Bây giờ, xin hỏi bạn một câu. Đã bao nhiêu lần bạn thực hiện thành công cái gọi là chiến lược bù đắp đó? Chúng tôi không nghĩ có lần nào như vậy đâu. Vậy thì xin hỏi nhẹ nhàng hơn: Đã bao giờ bạn gặp được người nào thực hiện thành công chiến lược ấy chưa? Thực ra, chiến lược đó không bao giờ có hiệu quả cả. Theo quan sát của Benjamin Franklin, sự điên rồ được định nghĩa là khi bạn làm đi làm lại một việc như cũ nhưng lại mong sẽ đạt được kết quả khác. Chúng tôi ngờ rằng Franklin không hề bị cạnh tranh về giá cả khi ông bán quyền đăng ký nhận cuốn Poor Richard’s Almanac (tạm dịch: Niên lịch về chàng Richard nghèo khổ) xuất bản hằng năm của mình. Cạnh tranh về giá là trò chơi của kẻ ngốc bởi vì bất cứ kẻ ngốc nào cũng có thể tham gia. Thực ra, những đối thủ yếu lại có lợi thế trong các cuộc cạnh tranh về giá, bởi vì họ không có gì nhiều nhặn để mất, và cũng không có thứ gì khác có thể tận dụng được. Những công ty mới gia nhập thị trường cũng phải sử dụng mức giá thấp, bởi vì họ chưa chứng tỏ được giá trị mà họ có thể mang đến cho khách hàng. Khách hàng đã phát hiện được cách sử dụng sự cạnh tranh về giá để mang lại lợi ích cho mình. Họ chấp nhận những nhà cung cấp có mức giá thấp nhằm gây áp lực để các công ty đối thủ có giá trị cao phải giảm bớt giá thành. Cuốn sách này sẽ cho bạn biết cách làm thế nào để tránh được cái bẫy cạnh tranh giá cả. Các công ty không phải lúc nào cũng nhận thức được rằng họ đã bị mắc bẫy. Một lần, chúng tôi nhận được một cuộc gọi khẩn từ vị phó chủ tịch phụ trách kinh doanh của một công ty điện tử nổi tiếng. Ông muốn hỏi ý kiến chúng tôi về chiến lược định giá phù hợp cho một cuộc đấu giá ngược mà công ty ông sắp tham gia. Đấu giá ngược thường được sử dụng trong các hoạt động mua sắm trong môi trường B2B. Với mô hình này, vai trò của người mua và người bán được trao đổi ngược cho nhau, mục tiêu chính ở đây là nhằm đẩy mức giá mua xuống thấp hơn. Trong phương thức đấu giá thông thường, bên mua sẽ cạnh tranh để có được một mặt hàng hoặc dịch vụ nào đó. Trong đấu giá ngược, bên bán sẽ cạnh tranh để giành được khách hàng. Chúng tôi đặt ra một câu hỏi cho vị phó chủ tịch kia: Công ty của ông ấy có phải là bên mua đang chiếm được cảm tình không? Câu trả lời là không. Lời khuyên của chúng tôi là hãy rút lui khỏi cuộc đấu giá đó, vì nó chỉ khiến họ mất thời gian mà thôi. Công ty này không có khả năng giành được đơn hàng đó. Trong kịch bản này, công ty của ông chỉ là chân gỗ mà thôi. Vai trò duy nhất của họ là nhằm tạo áp lực để hai nhà cung cấp khác, vốn được ưa thích hơn, phải giảm giá. Vậy nếu không tham gia đấu giá thì họ nên làm gì? Lời khuyên của chúng tôi là hãy coi đợt mời thầu này là một cơ hội để tới thăm công ty chào thầu và trao đổi về vấn đề giá trị với đội ngũ kỹ thuật hoặc người có thẩm quyền ra quyết định thực sự ở đó. Về phần hai nhà cung cấp đang được ưa thích kia, họ cũng bị mắc bẫy. Nếu không biết nhà cung cấp thứ ba là ai, họ sẽ gặp bất lợi lớn khi chiếc “chân gỗ” đó giảm mạnh giá bỏ thầu. Những khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn vì chuyện giá cả cũng sẽ là những người đầu tiên rời đi khi trên thị trường xuất hiện đối thủ khác có mức giá thấp hơn. Cạnh tranh về giá không mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững nào, trừ khi nó có thể đưa doanh nghiệp thống lĩnh thị trường và chuyện này cũng chỉ xảy ra trong giai đoạn phát triển cao trào của một chu kỳ. Bạn có hiểu giá trị của mình không? Giá trị là nền tảng để trao đổi trong kinh doanh. Bạn cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng để họ có thể qua đó xây dựng giá trị riêng cho họ. Đổi lại, họ lấy một phần trong giá trị mà bạn vừa hỗ trợ họ xây dựng để trả lại cho bạn trong hình thức giá cả. Đó là cách vận hành trong kinh doanh. Sau đây là câu hỏi triệu đô: Bạn có hiểu giá trị mà bạn mang đến cho khách hàng của mình không? Nếu không, làm sao bạn có thể định ra được những mức giá phù hợp, chưa kể đến sự tự tin trong những mức giá mà bạn đặt ra? Nếu bạn không hiểu giá trị mà bạn cung cấp cho khách hàng, thì thủ phạm ở đây thường là một lời đề xuất giá trị mềm, không có sự hỗ trợ về khía cạnh tài chính. Bộ phận marketing thường rất thích quảng bá những lời đề xuất giá trị mềm, không dựa trên cơ sở của những phân tích thực tế. Không có gì ngạc nhiên khi đội ngũ bán hàng tách biệt hẳn so với bộ phận marketing, và khách hàng muốn biến đề nghị sản phẩm thành hàng hóa thông thường. Trong rất nhiều trường hợp, giá cả là thứ duy nhất mà khách hàng có thể phân biệt được, vì thế giá cả là thứ duy nhất mà đội ngũ bán hàng đem ra bán. Sau đây là một con số thống kê có thể khiến bạn giật mình. 85% đội ngũ bán hàng chưa từng được tiếp cận với nội dung chiến lược hay bản kế hoạch marketing của công ty mà họ làm việc. Đội ngũ bán hàng không nắm được chiến lược của công ty thì làm sao có thể phản ứng tốt trước các yêu cầu của khách hàng và động thái của đối thủ? Một phần nguyên nhân ở đây là nhiều công ty thường không thể xác định được giá trị hay đo lường giá trị một cách rõ ràng. Chính vì thế mà họ mới tập trung vào giá cả. Vì đâu còn sự lựa chọn nào khác nữa? Kiến thức và định nghĩa về giá trị vẫn là chưa đủ. Mọi người trong tổ chức phải tin tưởng vào giá trị và có khả năng trình bày một khái niệm đồng nhất về giá trị. Chúng tôi tin rằng có hai yếu tố kết hợp lại khiến doanh nghiệp để mất đi sức mạnh định giá của mình. Thứ nhất là doanh nghiệp không hiểu rõ giá trị mà sản phẩm và dịch vụ của họ mang lại cho khách hàng. Thứ hai là doanh nghiệp mất sự tự tin vào chiến lược định giá của họ. Tập trung vào giá và tập trung vào giá trị Các công ty tập trung mục tiêu vào việc cung cấp giá trị hữu hình cho khách hàng sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Nói như thế không có nghĩa là các công ty khác không cung cấp giá trị cho khách hàng. Chúng tôi gặp nhiều công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau cung cấp giá trị ở cấp độ cao cho khách hàng hoặc khách hàng của khách hàng. Nhưng thường thì họ không nhận ra và tập trung vào việc giá trị này mang lại những gì. Các nhà quản lý không hiểu và không tập trung vào giá trị, vì thế mà đội ngũ bán hàng cũng không bận tâm đến giá trị. Nếu đội ngũ bán hàng không có giá trị nào để tập trung vào, khi đó họ chỉ còn biết dựa vào giá cả để chốt giao dịch. Vấn đề nằm ở chỗ, khi khách hàng đòi mức giá thấp hơn, đội ngũ bán hàng thường không biết ứng phó bằng cách nào khác ngoài việc chấp thuận giảm giá. Một trong những khách hàng mà chúng tôi rất có thiện cảm là một nhà cung cấp các sản phẩm tương tự như các linh kiện điện tử với phạm vi hoạt động trên cả nước. Tất cả các đối thủ của họ đều bán sản phẩm là hàng hóa. Gần như tất cả các công ty hoạt động trong lĩnh vực này, bao gồm khách hàng của chúng tôi, đều tập trung vào chuyện giá cả. Thú thực mà nói, làm như vậy dễ hơn. Giá cả là thứ mà công ty nào cũng có. Ai cũng tìm cách đạt được mức giá thấp nhất trong ngày. Những cuộc đàm phán giá cả bao giờ cũng diễn ra rất khốc liệt. Biên lợi nhuận vì vậy rất mỏng. Nhưng khách hàng của chúng tôi quyết định tham gia cuộc chơi này theo những nguyên tắc khác. Hai nhà quản lý của họ đã chán nản với việc liên tục phải vào vai nạn nhân của giá cả. Họ quyết định thay đổi cách suy nghĩ về lĩnh vực của mình. Họ giao tiếp theo một cách khác. Họ thực hiện đổi mới sáng tạo theo một cách khác. Và họ tìm đối tác theo một cách khác. Trước hết, các nhà quản lý quyết định điều chỉnh sự tập trung, từ mô hình lấy sản phẩm làm trọng tâm trở thành mô hình lấy khách hàng làm trọng tâm. Đây là sự tương phản hoàn toàn so với các đối thủ của họ, vốn vẫn chỉ tập trung vào sản xuất sản phẩm. Khi làm như vậy, họ nhận ra rằng họ phải hiểu rõ hơn về cách khách hàng sử dụng sản phẩm của họ, cũng như phải biết cách làm thế nào để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu cụ thể của khách hàng. Họ chủ động trao đổi với khách hàng về các nhu cầu của khách hàng, từ đó thực hiện cải tiến sản phẩm và dịch vụ theo đúng ý khách hàng. Họ nâng cao nội dung trao đổi với khách hàng lên một bậc, từ giá cả chuyển sang giá trị, sau đó tìm cách thực hiện được lời đề xuất giá trị mà họ đưa ra cho khách hàng, dĩ nhiên kèm theo đó họ cũng tính mức giá phù hợp cho nó. Như vậy, thay vì trở thành nạn nhân của vòng xoáy tử thần của các cuộc giảm giá, họ được nâng cao lên nhờ giá trị. Và họ đã góp phần đưa công ty của họ trở thành công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất với lợi nhuận cao nhất trong ngành. Đừng dội bom để đưa đối thủ của bạn trở về thời kỳ đồ đá Hai vị quản lý trên tạo sự khác biệt cho công ty của họ theo một cách khác. Họ tập trung tìm hiểu xem những khách hàng tốt nhất của mình sẵn sàng chi trả bao nhiêu để nhận về giá trị mà sản phẩm của họ cung cấp. Thông thường, các đối thủ của họ chỉ tập trung vào việc gửi báo giá càng sớm càng tốt, theo dõi biến động giá cả trong ngành, và giảm giá để bằng với mức giá của đối thủ. Cách “dội bom để đối thủ quay trở về thời kỳ đồ đá” như thế này rất phổ biến trong ngành của công ty trên. Kết quả là tất cả các công ty hoạt động trên thị trường này đều có mức biên lợi nhuận thấp. Hai nhà quản lý tiến hành định giá dựa trên giá trị mà họ mang đến cho khách hàng. Nếu giá trị đó cao hơn, họ sẽ tính mức giá cao hơn tương ứng. Nếu khách hàng muốn có mức giá thấp hơn, không vấn đề. Họ chỉ việc loại bỏ bớt một chút giá trị trong đề xuất sản phẩm, ví dụ không có bảo đảm giao hàng. Sự linh động này giúp hai nhà quản lý kiếm được tiền dựa trên cách thức bàn giao sản phẩm và dịch vụ ở nhiều cấp độ giá trị khác nhau. Kết quả là, cả doanh thu lẫn lợi nhuận thu về đều cao hơn trước. Chúng tôi sẽ bàn chi tiết về việc cung cấp sự linh động này ở Nguyên tắc 6, “Thêm sản phẩm và dịch vụ mới để linh hoạt trong đàm phán và tăng lợi nhuận”. Khi các đối thủ của khách hàng chúng tôi nhận ra rằng họ đang bị đánh bại dù rằng thi thoảng họ vẫn đưa ra mức giá thấp hơn, họ bắt đầu cung cấp miễn phí một số dịch vụ có giá trị nhằm giành lại khách hàng. Họ biết rằng sản phẩm mà thị trường này cung cấp là một loại hàng hóa, nhưng họ hy vọng rằng bằng cách miễn phí dịch vụ, họ có thể giành được hợp đồng và tạo sự khác biệt so với các công ty khác. Vấn đề nằm ở chỗ, họ vẫn tập trung vào giá cả. Kết quả là, chi phí của họ tăng lên, ăn mòn vào lợi nhuận, và họ bắt đầu bị thua lỗ. Cuối cùng, bản thân các dịch vụ đó cũng trở thành hàng hóa. Lúc này, hai nhà quản lý trong công ty khách hàng của chúng tôi đang tìm hiểu các dịch vụ mới để cung cấp cho thị trường – và tính giá cho chúng. Bất kỳ đối thủ nào của họ cũng có thể làm như thế. Càng nhiều đối thủ tham gia vào xu hướng này, toàn bộ ngành đó càng kiếm thêm nhiều lợi nhuận. Sở dĩ như vậy là vì bên bán đã bắt đầu huấn luyện cho khách hàng biết rằng nếu muốn có giá trị, họ sẽ phải trả tiền để mua nó. Đây là trường hợp đã xảy ra trong ngành cung cấp phụ tùng ô tô vốn rất quan tâm tới giá cả. Khi DaimlerChrysler chớm có dấu hiệu thua lỗ, họ sẽ lập tức hủy hợp đồng với các nhà cung cấp và đòi hỏi mức giá thấp hơn nữa. Các nhà cung cấp ngừng giao hàng, khiến cả dây chuyền lắp ráp bị đình trệ. Tất cả các bên đều chịu ảnh hưởng. Vào thời điểm hai thập niên 1980 và 1990 khi ấy, nhiều nhà cung cấp đã phá sản. Các nhà cung cấp sống sót qua giai đoạn đó rốt cuộc cũng học được rằng nếu họ không coi bản thân chỉ là một khoản chi phí, mà là một giải pháp nhằm giúp xây dựng giá trị cho các công ty sản xuất ô tô, khi đó họ có thể chống lại áp lực giảm giá. Những cuộc đàm phán căng thẳng trong bán hàng Chuyện gì đã xảy ra đối với những cuộc đàm phán căng thẳng trong bán hàng mà tất cả chúng ta đều gặp phải? Các đối thủ tiếp tục để các cuộc trao đổi tập trung vào vấn đề giá cả. Hai nhà quản lý trên đặt ra mức giá tối thiểu, và khi thấy mức giá được bàn đến trong các cuộc đàm phán ở dưới ngưỡng đó, họ sẽ rút lui khỏi bàn đàm phán. Họ cũng xác định trước rằng nếu phải cạnh tranh với một đối thủ không cung cấp được mức độ dịch vụ như họ, họ sẽ loại bỏ bớt các dịch vụ đó và điều chỉnh giá cả để có được sự so sánh ngang bằng. Có lẽ hai nhà quản lý đó có đôi chút kiêu ngạo. Nhưng như vậy có phải là điều xấu? Sự kiêu ngạo đó chắc chắn là tốt hơn rất nhiều so với tư tưởng tuyệt vọng của hầu hết các nhà quản lý mỗi khi họ phải nghĩ đến khách hàng. Khi các nhà quản lý nôn nóng muốn chốt hợp đồng, họ để mất năng lực thuyết phục khách hàng để có được một thương vụ có lãi. Sở dĩ như vậy là vì nếu nhà quản lý tha thiết muốn chốt hợp đồng và khách hàng lại đòi giảm giá, thì chắc chắn lần nào họ cũng sẽ đồng ý giảm giá. Họ đã để mất tầm nhìn về giá trị cũng như về sự tự tin của họ vào mức giá do chính họ đưa ra. Như đã giải thích ở Nguyên tắc 1, chúng tôi tin rằng một chút kiêu ngạo là chấp nhận được. Khách hàng không phải luôn đúng Tất cả chúng ta đều biết câu châm ngôn: “Khách hàng luôn đúng”. Ý nghĩa đằng sau câu nói này là khách hàng luôn luôn ở vào vị thế tốt nhất để đặt ra các yêu cầu. Thực ra, điều này vốn đã không đúng trong thế kỷ XX, và dĩ nhiên nó lại càng không đúng trong thế kỷ XXI. Những sản phẩm mới xuất sắc nhất hiếm khi ra đời từ những yêu cầu cụ thể của khách hàng. Chẳng có khách hàng nào yêu cầu Xerox phải chế tạo ra chiếc máy photocopy cả. Nhưng Xerox vẫn chấp nhận rủi ro đó và định ra một thị trường mà hiếm khách hàng nào có thể hình dung được. Gần đây hơn, không có khách hàng nào yêu cầu Sony phải sáng chế ra một thiết bị chơi nhạc chạy pin có kích thước nhỏ hơn kích thước của chiếc ví bỏ túi cả. Nhưng Sony vẫn cho ra đời chiếc máy chơi nhạc Walkman và chỉ đến khi đó khách hàng mới nhận ra những lợi ích của thiết bị này. Một ví dụ gần đây hơn nữa, Apple cũng lặp lại câu chuyện tương tự với chiếc iPod. Khách hàng hài lòng khi Apple sản xuất máy vi tính. Không ai nghĩ đến chuyện Apple lại đi quản lý và lưu trữ nhạc kỹ thuật số cả. Nhưng ngày nay, nguồn thu nhập đến từ các thiết bị tiêu dùng của Apple còn lớn hơn cả nguồn thu nhập đến từ máy vi tính. Vào tháng 1 năm 2007, công ty này thông báo bỏ chữ Computer (máy vi tính) khỏi tên gọi chính thức của mình. Bài học rút ra ở đây là: Có thể khách hàng không phải luôn đúng, nhưng họ luôn có sức mạnh. Bạn cần phải nhìn ra sự khác biệt giữa hai câu nói này, nhất là khi cân nhắc đến việc khách hàng mong muốn và kỳ vọng điều gì từ chính sách định giá của bạn. Trải qua nhiều năm, khách hàng đã học được rằng hễ khi nào lên tiếng đòi giảm giá, họ sẽ được toại nguyện. Thực ra, khách hàng đã tập hợp được cả một danh sách dài các mẹo mực để khiến nhà cung cấp phải hạ giá, và tiếp tục hạ giá hơn nữa. Đội ngũ bán hàng được huấn luyện để phản ứng trước các yêu cầu của khách hàng. Đây là một đặc điểm đáng ngưỡng mộ. Nhưng khi khách hàng đòi giảm giá sản phẩm, khả năng phản ứng ở đây không đồng nghĩa với việc tự động đồng ý. Về vấn đề giá cả, đội ngũ kinh doanh cần phải học cách phản ứng thông qua việc đặt câu hỏi và lắng nghe. Khi khách hàng yêu cầu giảm giá, người bán hàng nên khéo léo chuyển sang đề tài về giá trị. Khách hàng nắm được điều này và thường thì họ sẽ tìm cách đối phó lại với nhân viên bán hàng. Họ có thể gọi điện cho cấp trên của người bán hàng nhằm khiến vị quản lý đó tin vào Hội chứng Con Ngựa trắng. Đôi khi nhà quản lý có thể giúp khách hàng không phải mất công gọi điện bằng cách chủ động gọi điện cho họ. Dù là trường hợp nào, nhân viên bán hàng đều biết rằng khi họ cố gắng giữ nguyên mức giá, thế nào cũng có người trong công ty đứng ra chỉ trích họ vì đã làm hỏng cơ hội bán hàng, và thế là họ chợt hiểu ra rằng mình thật ngu ngốc khi phải nhọc công nghĩ cách tạo thêm lợi nhuận cho công ty bằng cách kiên trì giữ mức giá cao. Suy cho cùng, chẳng phải họ được trả tiền để hoàn thành giao dịch, bất kể công ty phải bỏ ra mức chi phí như thế nào hay sao? Thách thức thực sự nằm ở chỗ, làm sao để đội ngũ bán hàng và nhà quản lý củng cố sự tự tin vào chính sách định giá của họ. Để làm được điều này, cả đội ngũ bán hàng và nhà quản lý phải kiềm chế thói quen giảm giá với các chiến thuật ngắn hạn và được đưa ra trong tâm trạng sợ hãi. Tin không mấy vui vẻ là hầu hết mọi công ty đều làm đúng điều đó. Tin vui là để đảo ngược lại quy trình này, bạn chỉ cần học và áp dụng một vài nguyên tắc đơn giản, đưa tinh thần kỷ luật vào quy trình định giá, và ngừng việc để mất tiền oan trên bàn đàm phán. Thực ra, 10 nguyên tắc sau đây sẽ giúp bạn củng số sự tự tin khi định giá. Chúng ta hãy bắt đầu tìm hiểu nào. Nguyên tắc 1 HÃY KIÊU HÃNH XÓA BỎ THÓI QUEN GIẢM GIÁ Giảm giá đã trở thành thói quen ăn sâu bén rễ vào phần lớn doanh nghiệp, tập đoàn, công ty, cửa hàng kinh doanh. Chỉ cần vài phép phân tích đơn giản, chúng ta có thể thấy quyết định giảm giá không hợp lý khiến doanh nghiệp mất tiền oan. Giống như mọi kiểu nghiện khác, thói quen giảm giá khó có thể dứt bỏ trong một sớm một chiều. Cách tốt nhất để loại bỏ thói quen cố hữu này là thay thế nó bằng một quan điểm khác. Chút kiêu ngạo là dấu hiệu của sự tự tin cần thiết để tống khứ thói quen giảm giá kia. Chúng tôi biết mối nguy hại của việc giảm giá vô tội vạ khi mới thành lập công ty dịch vụ chuyên nghiệp đầu tiên cách đây gần 15 năm. Khi đó, cả công ty chỉ có ba người, tự làm mọi việc từ kinh doanh cho đến viết đề xuất. Một chuyện đã xảy ra khiến chúng tôi đặt ra một nguyên tắc: Hãy kiêu hãnh thay đổi thói quen giảm giá. Một công ty gọi điện tới ngỏ ý quan tâm dịch vụ của chúng tôi. Dĩ nhiên, chúng tôi hồ hởi chớp ngay lấy cơ hội này và soạn sẵn bản đề xuất rất thuyết phục cùng mức giá chúng tôi cho là hợp lý. Sau khi xem đề xuất, vị khách hàng tiềm năng yêu cầu mức giá thấp hơn. Chúng tôi đồng ý hạ giá và anh ta lại nài nỉ mức giá thấp hơn nữa. Sau ba vòng đàm phán, chúng tôi quyết định thay đổi chiến thuật. Chúng tôi hỏi anh ta điều mà lẽ ra nên hỏi ngay từ đầu: “Anh biết gì về chúng tôi và tin chúng tôi đến mức nào trong việc giúp công ty anh giải quyết vấn đề này?” Vị khách hàng tiềm năng trả lời rất trung thực: “Tôi không biết gì về các bạn và cũng không tin tưởng lắm.” Câu hỏi đó đã làm thay đổi nội dung cuộc trao đổi và dẫn đến một bản đề xuất khác. Bản đề xuất mới tập trung làm nổi bật sự hiểu biết của chúng tôi về mọi vấn đề mà khách hàng đang gặp phải, cách mà dịch vụ của chúng tôi có thể giải quyết những vướng mắc đó và những lợi ích trực tiếp khách hàng nhận được từ các dịch vụ giá trị tăng của chúng tôi. Một ngày sau đó, anh ta đồng ý ký hợp đồng mà không đề cập chuyện giảm giá. Từ đó, chúng tôi rút ra một bài học xương máu. Nếu tất cả những gì bạn trao đổi với khách hàng chỉ xoay quanh chuyện giá cả, xin thưa, giá có thấp đến đâu cũng chưa đủ. Đồng ý là giá cả quan trọng, nhưng còn có những khía cạnh khác cần ưu tiên. Chúng tôi đã học được cách bắt đầu từ giá trị. Bốn năm trước, khi thành lập công ty mới, chúng tôi nhận được điện thoại của vị lãnh đạo cấp cao từ một hãng sản xuất đồ điện tử lớn. Cô muốn lấy báo giá chương trình đào tạo đội ngũ kinh doanh để chuẩn bị cuộc đàm phán với một khách hàng có quan điểm khá cứng rắn về mặt giá cả và đang có ý định mua sản phẩm trị giá hơn 1 tỷ đô-la từ họ. Chúng tôi hỏi khả năng ngân sách của cô. Khi biết mức kinh phí thấp hơn mức phí thông thường của chúng tôi cho hoạt động đó, chúng tôi đã làm hai việc. Thứ nhất, chúng tôi giới thiệu hai hãng tư vấn khác có thể phù hợp hơn với ngân sách của cô, trong đó một hãng có trụ sở gần công ty cô. Thứ hai, chúng tôi đặt một câu hỏi quan trọng: Cô cho rằng chương trình này là khoản chi phí hay khoản đầu tư? Cô ngập ngừng một lát rồi thành thực trả lời đó là một khoản chi phí. Nhân cơ hội này, chúng tôi trình bày cho cô thấy vì sao nên coi đây là một khoản đầu tư có thể tạo ra lợi ích. Vậy là chúng tôi ký được hợp đồng và còn cung cấp thêm một số dịch vụ khác cho công ty này. Các nhà quản lý và người bán hàng thành công đều hiểu rõ phương thức tạo ra giá trị cho khách hàng và cách làm sao để chuyển hướng nội dung cuộc trao đổi sang chủ đề giá trị. Các công ty khôn khéo đều biết họ phải tỏ ra kiêu ngạo một chút về giá trị mà họ cung cấp để phát tín hiệu quan trọng đến khách hàng tiềm năng. Tín hiệu đó là: Chúng tôi tự tin vào giá trị mình cung cấp, và do đó tự tin vào mức giá đưa ra. Thái độ này thay thế phản ứng giảm giá đầy quỵ lụy bằng phản ứng cao ngạo: “Các vị có biết chúng tôi sẽ mang lại điều gì không?” Các công ty biết rằng nếu thể hiện sự yếu đuối dù chỉ một khoảnh khắc trong cuộc trao đổi với khách hàng, tức là họ đã truyền đi tín hiệu có thể đàm phán để giảm giá. Khách hàng theo đà sẽ thúc ép và đòi hỏi thêm. Thay vào đó, những người bán hàng khôn ngoan chủ động đưa ra những mức giá trị khác nhau mà khách hàng nhận được tùy theo mức giá mà họ trả. Chút kiêu ngạo đó giúp các công ty can đảm đưa ra yêu cầu tài chính tương xứng với những giá trị tạo ra cho khách hàng. Đứng trước yêu cầu giảm giá, đội ngũ kinh doanh của bạn nên phản ứng như thế nào? Theo chúng tôi, hãy thực hiện những phiên bản khác nhau của câu hỏi: “Các vị biết gì về chúng tôi và tin tưởng chúng tôi đến mức nào trong việc giúp công ty các vị giải quyết vấn đề này?” Người bán hàng nên dừng lại và đặt vài câu hỏi xung quanh vấn đề khách hàng đang gặp phải cũng như mục tiêu họ muốn đạt được. Vấn đề đó tác động ra sao đến các mục tiêu tài chính của khách hàng? Nó đe dọa thế nào đến mối quan hệ giữa họ với chính khách hàng của mình? Nó hạn chế các cơ hội của khách hàng ra sao? Bạn nên đặt các câu hỏi này ngay từ đầu với thông điệp ngụ ý trong số tất cả lựa chọn khác, công ty bạn có khả năng giải quyết vấn đề cho khách hàng tốt nhất. Sau khi ranh giới được thiết lập, các cuộc trao đổi quan trọng về giá cả có thể diễn ra. Đó chính là thay đổi thói quen giảm giá bằng chút kiêu ngạo. Sự kiêu hãnh – một chút thôi – nghĩa là mọi người, đặc biệt đội ngũ kinh doanh, cảm thấy tự tin vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty mình cung cấp và lý do nó giúp ích cho khách hàng. Thiếu sự tin tưởng này, làm sao bạn mong họ tự tin ra giá được? Bạn là nạn nhân mà chúng tôi nhắc đến ở phần giới thiệu. Nếu bạn chưa có sự kiêu ngạo đó, hãy tạm thời dừng việc giảm giá và trực tiếp nói chuyện với khách hàng. Hãy tìm đến những người đang sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn. Hãy hỏi họ một câu hết sức đơn giản mà bạn vẫn ngại hỏi vì nghe có vẻ ngu ngốc: Vì sao các vị sử dụng sản phẩm của chúng tôi? Hãy lắng nghe thật kỹ câu trả lời của họ. Nếu những khách hàng này tin tưởng vào công ty bạn, tốt nhất bạn cũng nên tin tưởng vào công ty mình. Xuất phát điểm để vững tin vào mức giá bạn đưa ra là tự tin về giá trị của bạn. Xuất phát điểm đó bắt đầu từ đội ngũ lãnh đạo và quản lý cao cấp của công ty. Nếu muốn từ bỏ bất kỳ thói quen nào, hãy thay thế chúng bằng những thứ khác. Nếu bạn muốn thay đổi thói quen giảm giá, chúng tôi xin giới thiệu một số bước sau. Thứ nhất, bạn phải nhận thức được đó là thói quen xấu. Khi biết mình đang hớ hênh như thế nào tại bàn đàm phán với khách hàng, hãy vạch ra một số nguyên tắc cho phép thời điểm nên hoặc không nên giảm giá. Hãy bắt đầu với những khách hàng nhỏ nhất, mang lại giá trị cao nhất và kiên quyết áp dụng các nguyên tắc này. Nhớ quan tâm đến kết quả. Nhìn xem, bạn không hề để mất nhiều khách hàng như bạn nghĩ. Nếu bạn cho rằng mình không thể kiểm soát việc giảm giá, bạn đã nghĩ đúng Đã bao nhiêu lần bạn cảm thấy mình phải giảm giá để hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh của tháng hoặc năm? Hãy trả lời thành thật. Chúng tôi cho rằng không ai trong chúng ta dám nói “không bao giờ” với thói quen nghiện giảm giá. Khi bạn phải gánh trên vai trọng trách điều hành một doanh nghiệp, áp lực duy trì nguồn doanh thu và việc làm cho nhân viên là rất lớn. Áp lực đó giảm nhẹ khi thị trường phát triển và lượng khách hàng dồi dào. Nhưng khi nền kinh tế suy thoái, một điều chắc chắn sẽ xảy ra theo chu kỳ, áp lực giảm giá sẽ tăng theo cấp số nhân. Giảm giá không có gì sai. Đôi khi, đó là phản ứng đúng đắn. Sự tai hại nằm ở thói quen giảm giá vô tội vạ và không suy nghĩ. Điều chúng tôi lên án ở đây là thói nghiện giảm giá. Giống như mọi kiểu nghiện khác, thói nghiện giảm giá rất khó chấm dứt. Mọi người đã quen với chuyện giảm giá. Họ bao biện cho nó, nói rằng đó là “thông lệ trong ngành”. Các khách hàng của chúng tôi phân trần: “Chúng tôi không còn lựa chọn nào khác ngoài giảm giá vì đối thủ của chúng tôi là những kẻ điên”. Thực ra, đối thủ giống kẻ điên vì họ cũng mắc chứng nghiện như vậy. Chúng tôi thường đáp lại rằng: “Đối thủ của các vị cũng nói như thế về các vị và cũng nêu đúng lý do đó.” Giảm giá không bao giờ diễn ra trong môi trường lý tưởng và không chịu áp lực. Các công ty cùng nhà quản lý phát triển hệ thống và quy trình dung túng hành vi này. Giảm giá vẫn tiếp tục diễn ra bất chấp các nỗ lực kiểm soát nó. Nhiều công ty triển khai hệ thống áp rào cản để hạn chế thói quen giảm giá của đội ngũ kinh doanh. Các nhà quản lý làm như vậy bởi họ nghĩ điều đó hạn chế giảm giá. Và quả thực, phương pháp này cũng phát huy tác dụng, nhưng chỉ trong thời gian đầu mà thôi. Có thể họ quy định nhân viên kinh doanh phải xin quản lý cấp cao hơn phê duyệt kế hoạch giảm giá. Trong những trường hợp cực đoan, đích thân vị chủ tịch công ty phải ký duyệt yêu cầu giảm giá. Nhưng các hệ thống này thường thất bại vì một lý do giống nhau: Các hệ thống mải tập trung vào việc phê duyệt và kết quả là câu chuyện giảm giá vẫn diễn ra. Mọi người đều nắm rõ luật chơi. Cả khách hàng và đội ngũ kinh doanh đều chơi rất cừ. Chính tư duy giảm giá đã mở đường cho khách hàng hưởng những khoản giảm giá mà lẽ ra không cần áp dụng, nhân viên kinh doanh cũng chốt được hợp đồng. Chúng tôi không đổ lỗi cho khách hàng mặc cả, mà chỉ trách mắng thói quen giảm giá mà thôi. Chúng tôi thấy hành vi giảm giá được biện minh bằng đủ thứ. Một số công ty sử dụng khách hàng làm bình phong. Thoạt tiên, họ “chỉ” giảm giá cho những khách hàng lớn nhất. Đây là những khách hàng lớn, là những cơ hội lớn trong ngành vì họ đặt mua sản phẩm và dịch vụ với số lượng lớn. Khối lượng sản phẩm giao dịch cũng đủ để hợp lý hóa chuyện giảm giá cho họ, nhưng biết đâu không phải thế thì sao. Nhưng rồi công ty nào cũng khuất phục trước sự xâm lược từ từ của nạn giảm giá – phần mở rộng của một dự án vượt ra ngoài khuôn khổ các mục tiêu ban đầu sau khi gặt hái được những thành công đầu tiên. Thế rồi những khách hàng quy mô vừa và nhỏ cũng bắt đầu được hưởng lời từ việc giảm giá. Cũng có khi các công ty hợp lý hóa chuyện giảm giá theo sản phẩm. Trong trường hợp này, giảm giá chỉ dành cho những sản phẩm hàng hóa chịu nhiều cạnh tranh. Một lần nữa, bóng ma giảm giá lại lén lút mò vào. Không lâu sau, công nghệ mới hơn, các sản phẩm có giá trị sáng tạo cao của công ty bắt đầu giảm giá. Dĩ nhiên, họ có lý do biện minh, chẳng hạn như mời mọc khách hàng mua thêm các sản phẩm có giá trị thấp. Nhưng kết quả vẫn thế. Các công ty vẫn vung vẩy tiền bạc trong quá trình đàm phán với khách hàng. Ngành phần mềm có vô số ví dụ về chuyện giảm giá. Trước khi hãng phần mềm Oracle mua lại PeopleSoft, cả hai hãng này đều sẵn sàng giảm đến 80% giá trị để chốt giao dịch. Vấn đề ở đây là khách hàng nhanh chóng nhận ra nếu muốn mua được giá hời, tốt nhất hãy đợi đến cuối quý. Kết quả là mọi giao dịch mua bán đều được giảm giá. Tệ hơn, Oracle lại đổ vấy trách nhiệm cho khách hàng: “...một số khách hàng có thói quen chờ đến cuối quý hoặc cuối năm tài khóa với hy vọng được giảm giá nhiều hơn.”1 Các công ty có thể đổ lỗi cho khách hàng khi bị thua thiệt trong việc định giá không? Chúng tôi không nghĩ vậy. Oracle đã vô tình tạo ra cho khách hàng của mình thói quen kỳ vọng vào những đợt giảm giá lớn. Red Hat là nhà phân phối dịch vụ và sản phẩm phần mềm hàng đầu chạy trên hệ điều hành Linux. Gần đây, công ty này báo cáo tăng trưởng 55% doanh thu nhưng vẫn thấp hơn 1,7% so với kỳ vọng của giới phân tích, khiến giá cổ phiếu của họ giảm nhẹ. Khi được hỏi về vấn đề này, CEO của Red Hat là Matt Szulik nói: “Red Hat không chấp nhận hy sinh giá cả chỉ để chốt được một giao dịch vào thời điểm cuối quý. Tại sao phải làm một việc ngớ ngẩn về mặt kinh tế như thế để đáp ứng một chỉ số ngắn hạn cho Phố Wall?”2 Sau khi đặt ra kỳ vọng đó cho khách hàng, Red Hat tiếp tục hoạt động với hiệu quả bền vững. Họ tin tưởng vào cơ chế định giá của mình, được thể hiện trong sự tăng trưởng, lợi nhuận và giá trị cổ phiếu của họ. Ai nhận và ai cho phép giảm giá? Đây là bài tập đầu tiên trong cuốn sách này. Hãy hỏi xin một đồ thị về tất cả chính sách định giá cho khách hàng của công ty bạn. Có thể là đồ thị cho một sản phẩm có giá trị cao hoặc giá trị thấp – điều đó không quan trọng. Nếu có thể, hãy làm một phần tóm tắt phản ánh tổng số tiền giảm giá và tổng khối lượng hàng hóa bán được. Mục tiêu ở bước đầu tiên này là chỉ ra khách hàng nào đang được hưởng giảm giá cho sản phẩm nào. Lý tưởng nhất là phần tóm tắt cũng nên so sánh chính sách giảm giá áp dụng cho khách hàng có quy mô khác nhau. Đừng hỏi xin dữ liệu, hãy hỏi xin đồ thị. Đồ thị đáng giá hơn cả nghìn lời nói. Chúng ta hãy cùng tham khảo một đồ thị ví dụ ở Hình 1.1. Hình 1.1. Mức giá chi trả theo tổng khối lượng hàng hóa yêu cầu. Đồ thị thể hiện mức giá tính trên đơn vị pound3 cho một sản phẩm hàng hóa cùng với tổng khối lượng đơn hàng cho từng khách hàng. Có vài lưu ý về đồ thị này. Thứ nhất, hãy nhìn vào số lượng khách hàng trả dưới 0,30 đô-la/pound. Đó là mức dưới 30٪ so với mức chi trả của khách hàng lớn hơn. Có thể dữ liệu bị nhập sai và khách hàng thực ra mua nhiều hơn con số trên đồ thị. Có thể đây chỉ là dữ liệu mẫu dự đoán sức mua của khách hàng trong tương lai. Bất luận lý do gì, chuyện này đang diễn ra với rất nhiều khách hàng nên chắc chắn đây là dấu hiệu cho thấy xu hướng giảm giá không kiểm soát. Lý do có thể là khách hàng được báo giá khi khối lượng mua lớn, nhưng lần này họ chỉ mua lượng nhỏ hơn. Điều này cho thấy khả năng kiểm soát kém việc thực hiện báo giá với khách hàng. Mỗi dấu chấm trên đồ thị này đều có một câu chuyện để kể và mỗi câu chuyện lại hàm chứa nhiều thông điệp về việc giảm giá cho công ty trên. Chúng tôi chưa bao giờ hết ngạc nhiên trước số lượng những vị quản lý không biết tận dụng kiến giải từ các phân tích này. Thứ gì đo được mới thực hiện được. Nếu nghiên cứu các đồ thị này và đặt câu hỏi ai được giảm giá và lý do giảm giá, bạn sẽ biết hành vi giảm giá là thiếu kiểm soát hay chỉ mang tính nhất thời. Hãy hỏi lý do biện minh cho quyết định giảm giá. Tìm kiếm các chính sách quản lý việc này. Chúng tôi đoán bạn không tìm được chính sách nào như vậy và đây chính là điểm cốt yếu của bài tập này. Hãy tìm người áp dụng chính sách giảm giá nhiều lần nhất trong công ty, tính mức giảm giá trung bình của từng người trong đội kinh doanh. Bạn sẽ thấy một số nhân viên, thậm chí cả quản lý lại giảm giá rất nhiều. Đây là hành trình khám phá đáng sợ. Nhưng đừng làm ầm ĩ mọi chuyện. Vấn đề không phải tìm người để đổ lỗi. Bạn chỉ cần nhận thức nạn giảm giá diễn ra bởi thiếu đào tạo, thiếu hệ thống và các biện pháp kiểm soát. Những nhân viên có thiện chí ra quyết định giảm giá bởi họ được trả lương, được quản lý và được đào tạo làm như vậy. Khi phát hiện các trường hợp giảm giá, bạn phải xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, song nguyên nhân đó hiếm khi chỉ dừng ở việc đội ngũ kinh doanh ra quyết định giảm giá. Nếu bạn không rà soát và quản lý hành vi giảm giá, xu hướng này vẫn tiếp tục, thậm chí là tăng lên. Nếu bạn bắt đầu để ý và đặt câu hỏi, hành vi này sẽ giúp mọi người nhận ra ít nhất họ phải nghĩ cách biện minh sao cho khéo léo hơn. Nếu củng cố thêm bằng các chính sách và thủ tục cần thiết, đồng thời siết chặt thực hiện, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng trên hành trình loại bỏ thói quen quyết định giảm giá. Sẵn sàng từ bỏ khách hàng không mang lại lợi nhuận Bây giờ, sau khi biết rõ tác hại của thói quen giảm giá, bạn hãy thực hiện ngay những bước đi chủ động khắc phục tình hình. Đó là vấn đề về đội ngũ nhân viên và quản lý của bộ phận kinh doanh luôn tìm cơ hội bán hàng. Họ thường luôn nghĩ rằng liệu khách hàng hay đơn hàng cụ thể nào đó có tốt cho công ty hay không. Đây chính là một trong những nguyên nhân gốc rễ dẫn đến nạn giảm giá: bán cho những khách hàng không và không bao giờ đề cao giá trị của những việc công ty bạn làm. Tệ hơn nữa, họ có thể chính là những khách hàng không trung thành, than phiền về mọi thứ và tận dụng mọi dịch vụ phụ thêm miễn phí. Tại sao vẫn phải phục dịch những người này? Bởi chúng ta được đào tạo phải làm hài lòng khách hàng tuyệt đối. Hiếm có ai nhắc đến chuyện có nên tiếp tục phục vụ khách hàng nào đó hay không. Bản thân chúng tôi rút ra bài học này từ chính kinh nghiệm xương máu của mình. Cách đây nhiều năm, chúng tôi thực hiện dự án định giá sản phẩm mới cho một công ty. Đến giữa dự án, một người ở bộ phận thu mua bên khách hàng gọi điện nói muốn đàm phán giảm mức phí dịch vụ của chúng tôi. Mặc cho chúng tôi trình bày việc giảm này ảnh hưởng đến dự án, người kia nhất định giữ nguyên quan điểm của mình. Anh ta chỉ quan tâm đến các con số. Vì vậy, chúng tôi quyết định thay đổi chiến thuật. Chúng tôi đồng ý đàm phán lại nội dung dịch vụ và chi phí dự án; đồng thời cũng đưa ra gợi ý tốt nhất là hủy dự án. Người đại diện bên thu mua dường như không phản hồi về ý tưởng đó. Sau đó, chúng tôi gọi điện cho vị phó chủ tịch cao cấp, người lựa chọn chúng tôi cho dự án này. Bà có vẻ không vui với ý tưởng hủy dự án. Chỉ một giờ sau, anh chàng bên bộ phận thu mua kia cuống quýt liên hệ với chúng tôi. Chúng tôi để anh ta chờ vài tiếng mới gọi lại, nhưng sau đúng 5 phút trao đổi, dự án được bật đèn xanh để tiếp tục và với mức giá đúng theo mong muốn của chúng tôi. Điều mấu chốt ở đây là bạn không muốn từ bỏ bất kỳ khách hàng nào mà chỉ muốn mọi khách hàng đều mang lại lợi nhuận cho mình. Nhưng chính thái độ sẵn sàng từ bỏ khách hàng lại là yếu tố xây dựng sức mạnh của bạn trên bàn cờ định giá. Phản ứng đúng đắn là hãy lùi lại một bước để nhìn bao quát và toàn diện các thị trường tiềm năng, sau đó xác định khách hàng và thị trường không mang lại lợi nhuận. Nếu một số khách hàng chỉ mang lại lợi nhuận khiêm tốn, trong khi các khách hàng khác mang lại lợi nhuận biên lớn hơn nhiều, vậy công ty bạn nên phục vụ nhóm đầu tiên hay nên tập trung nguồn lực vào cơ hội có nhiều tiềm năng lợi nhuận hơn? Đây là vấn đề chiến lược tự vệ. Tốt hơn hết, hãy để đối thủ phục vụ những khách hàng không mang lại lợi nhuận. Bạn vừa trút được gánh nặng vừa tăng thêm áp lực cho đối thủ. Cần xác định rõ những khách hàng bạn muốn hoặc không muốn đội ngũ kinh doanh của mình tiếp cận. Nếu không, họ sẽ mất thời gian bán hàng cho những người không biết trân trọng sản phẩm/dịch vụ của bạn. Thật không may, thành tích của những công ty bán hàng phục vụ doanh nghiệp (B2B) trong việc khoanh vùng và lựa chọn khách hàng khá thất vọng: 79% những công ty B2B này không có chính sách chọn lọc, họ phản hồi yêu cầu của mọi khách hàng.4(Xem Hình 1.2) Hình 1.2. Tỷ lệ phần trăm các công ty đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc số 80/20, hay còn gọi Đường cong Pareto, phát huy hiệu quả ở đây. Theo đó, 80% khối lượng công việc kinh doanh đến từ 20% khách hàng. Kết quả là, chúng ta có xu hướng tập trung vào những khách hàng lớn mang đến nhiều dự án cho mình và các nhà phân phối xử lý 20% còn lại. Liệu đây có phải là chiến lược hiệu quả hay không? Không hẳn lúc nào cũng vậy. Nghiên cứu đã chỉ ra, công ty lớn có khả năng cò kè bớt một thêm hai gấp hai lần so với các công ty nhỏ hơn khác.5 Những khách hàng này là chuyên gia vắt kiệt đến từng xu giảm giá cuối cùng từ nhà cung cấp. Để làm nổi bật hơn nữa vấn đề này, các kế toán chi phí phát triển nguyên tắc “20-225”6. Cooper và Kaplan, hai giáo sư thuộc Trường Kinh doanh Harvard, đã chỉ ra rằng sau khi tính cả chi phí hỗ trợ khách hàng, chỉ có khoảng 20% khách hàng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thực ra, 20% khách hàng này chiếm tới 225% lợi nhuận. Dĩ nhiên, điều này có nghĩa là 80% khách hàng còn lại gây ra thiệt hại 125% lợi nhuận. Nguyên tắc này áp dụng cho các tổ chức thuộc cả khu vực tư và khu vực công. Trên thực tế, có một tỷ lệ lớn khách hàng gây thua lỗ cho doanh nghiệp. Thách thức của doanh nghiệp là phải phân biệt khách hàng nào mang lại lợi nhuận, khách hàng nào không. Việc cần làm đầu tiên là lựa chọn những trường hợp dễ ra quyết định nhất. Hãy lập danh sách tất cả khách hàng của bạn, từ khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất cho tới khách hàng mang lại lợi nhuận thấp nhất. Hãy tập trung vào nhóm 5% hoặc 10% ít lợi nhuận nhất và dừng kinh doanh với họ. Đây là những khách hàng được giảm giá nhiều nhưng lại không mua hàng với số lượng lớn như đã hứa hẹn. Những khách hàng này có phí duy trì cao, bộ phận dịch vụ khách hàng liên tục phải hỗ trợ vì họ đòi hỏi rất nhiều. Những khách hàng đó thường xuyên thanh toán chậm trễ. Nói cách khác, đó là những khách hàng khiến công ty phải tốn kém và lao tâm khổ tứ để phục vụ và duy trì. Việc loại bỏ những khách hàng này giúp bạn thực hiện được ba điều. Thứ nhất, lợi nhuận tăng dù ban đầu doanh thu bán hàng có thể sụt giảm đôi chút. Thứ hai, gửi đi một tín hiệu cho cả đội ngũ kinh doanh trong công ty lẫn khách hàng rằng công ty có các tiêu chuẩn về định giá và sẵn sàng bảo vệ các tiêu chuẩn đó. Thực ra, đội ngũ kinh doanh và dịch vụ khách hàng đều cảm thấy biết ơn bạn vì điều này. Cuối cùng, nó giải phóng nguồn lực cho bộ phận kinh doanh và dịch vụ để theo đuổi các khách hàng mang lại lợi nhuận cao hơn, giúp công ty tăng trưởng lợi nhuận và doanh thu. Do đang tuyệt vọng trong kinh doanh, phần lớn nhà quản lý đều không muốn từ bỏ khách hàng nào cả. Chúng tôi cũng không muốn vậy. Dĩ nhiên, mục tiêu ở đây là làm sao để biến những khách hàng không mang lại lợi nhuận thành khách hàng mang lại lợi nhuận. Trước khi ra quyết định đơn phương, chúng tôi nghĩ bạn nên trao đổi thẳng thắn với khách hàng. Hãy cho họ biết lý do bạn không thể tiếp tục duy trì mối quan hệ này, sau đó thông báo sẽ chấm dứt giao dịch với họ. Một số khách hàng thuộc nhóm đáy này (có khi là nhiều hơn bạn tưởng đấy) hiểu và chủ động đề nghị tiếp tục kinh doanh theo những điều khoản mới. Hiếm khi khách hàng có lợi chấp nhận chấm dứt quan hệ làm ăn với các nhà cung cấp đáng tin cậy. Chắc chắn họ sẽ thúc ép bạn chuyện giá cả và tiếp tục gây sức ép cho đến khi bạn phản ứng lại. Khi biết mình không còn khả năng được nhân nhượng, hầu hết các khách hàng sẽ quay ra hợp tác với bạn. Với số ít khách hàng sẵn sàng đẩy bạn tới quá ngưỡng chịu đựng, hãy nhường niềm hân hạnh phục vụ họ cho đối thủ của bạn. Chính sách giảm giá hiệu quả như thế nào? Nhiều năm trước, một chuyên gia trong giới kinh doanh đã nhận xét: “Cái cốt yếu của chiến lược nằm ở sự phân bổ hiệu quả các nguồn lực khan hiếm nhằm đạt được lợi nhuận tối đa.” Hàm ý câu này là nếu bạn định làm điều gì đó trên cương vị quản lý – có thể là dành thời gian, tiền bạc, hoặc cả hai, để làm lợi cho công ty – bạn phải có sự hiểu biết cơ bản khoản chi tiêu sẽ mang lại những lợi ích nào nếu xét về lợi nhuận và doanh số bán hàng. Dĩ nhiên, nói thường dễ hơn làm. Nhưng hãy thử nhìn vào những việc bạn làm. Chẳng hạn, bạn tham dự các cuộc họp nói về những sản phẩm mới hay về các phương pháp vận hành hiệu quả hơn – đây vốn là hai hoạt động quan trọng giúp tăng doanh số và lợi nhuận. Nếu có ý định giảm giá, chẳng lẽ bạn không muốn chắc chắn việc giảm giá này mang về thêm doanh thu và lợi nhuận cho công ty hay sao? Nếu làm việc trong một công ty lớn, hẳn bạn cũng biết các nghiên cứu được thực hiện để xác định mức độ co giãn của thị trường trước những thay đổi trong giá cả. Nếu thị trường có tính co giãn, có nghĩa là hoạt động kinh doanh phản ứng rất nhạy trước những biến đổi về giá. Điều này có thể mang lại những thông tin hướng dẫn giúp bạn tìm ra cách tăng doanh thu và lợi nhuận. Vấn đề nằm ở chỗ, những hướng dẫn này thường sai. Mới đây, quản lý cấp cao của một công ty liên hệ với chúng tôi để thực hiện một dự án tư vấn. Trong cuộc họp, ông hỏi chúng tôi có đủ năng lực nghiên cứu độ co giãn của thị trường không, chúng tôi trả lời: “Có, nhưng các vị không cần làm nghiên cứu này đâu.” Từ phản ứng của vị quản lý, chúng tôi đoán ông không quen bị người khác nói rằng yêu cầu của mình không thật sự cần thiết. Lý do khiến chúng tôi phát biểu như vậy vì đối với thị trường B2B, nghiên cứu độ co giãn không phải là phương pháp xây dựng chiến lược định giá hiệu quả. Nghiên cứu độ co giãn về giá nhằm xác định phản ứng của thị trường với những thay đổi về giá. Các thị trường có tính co giãn thường tương đối nhạy cảm trước những thay đổi về giá, các thị trường không có tính co giãn thì ngược lại. Nghiên cứu độ co giãn cho biết khi nào biện pháp giảm giá tạo ra doanh thu. Nghiên cứu này cũng cho biết khi nào quyết định giảm giá khiến doanh thu sụt giảm. Bây giờ, chúng ta hãy cùng bàn đến ba tầng phức hợp sau đây khi nghĩ đến ý tưởng sử dụng nghiên cứu độ co giãn. Tầng thứ nhất là nhu cầu phát sinh. Nhu cầu phát sinh là nhu cầu với các sản phẩm và dịch vụ B2B xuất phát từ nhu cầu khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng doanh nghiệp của bạn cung cấp. Điều này đúng với lĩnh vực OEM (sản xuất phụ tùng gốc), MRO (cung cấp thiết bị phụ tùng sửa chữa, thay thế và vật tư tiêu hao trong quá trình vận hành nhà máy) và các sản phẩm có giá trị cao. Nếu nhu cầu phân bổ được cho chỗ khác, đặc biệt cho các hoạt động trong bộ phận kinh doanh của một công ty khác, thì nó không đáp ứng trước những thay đổi về giá. Như vậy, về mặt cấu trúc, điều này khiến thị trường thiếu tính co giãn. Nếu bạn giảm giá, doanh số bán tương đối cố định còn doanh thu sụt giảm. Còn lợi nhuận thì sao? Thực ra, cuối cùng lợi nhuận sẽ bốc hơi. Chúng ta tiếp tục thảo luận đi sâu vào khía cạnh này ở Nguyên tắc 3: “Ba chiến lược định giá đơn giản”. Tầng thứ hai là hành vi khách hàng. Một số khách hàng có thể thay đổi nhà cung cấp như thay áo. Họ không thay đổi khối lượng sản phẩm mua vào – một yếu tố mà các nghiên cứu độ co giãn muốn nắm bắt – mà thay đổi các nhà cung cấp, do tác động giá cả. Chúng tôi gọi là tính co giãn chéo nhu cầu. Nếu đo lường tính co giãn chéo nhu cầu, chúng ta có thể xác định phản ứng của thị trường trước những thay đổi về giá của một công ty, nhưng khối lượng sản phẩm thị trường mua vào khó thay đổi. Sở dĩ là vì nhu cầu phát sinh. Điều đó có nghĩa là sự co giãn chúng ta quan sát được không giúp tăng khối lượng sản phẩm được đưa vào thị trường. Chúng tôi bàn khía cạnh này ở Nguyên tắc 4: “Chơi bài poker giỏi hơn với khách hàng”. Cuối cùng, bạn phải tính đến tầng hành vi cạnh tranh. Nếu không tính đến thái độ sẵn sàng phản ứng và xác suất phản ứng của đối thủ, bạn đã bỏ qua yếu tố quan trọng nhất ở đây. Ngay cả trong trường hợp thị trường có tính co giãn, khi một công ty đối thủ chấp nhận hạ giá bằng mức giảm giá của bạn, như vậy, họ đã vô hiệu hóa bất kỳ hiệu ứng nào của thị trường. Nếu thị trường không co giãn (hầu hết các thị trường đều như vậy), bạn đã lãng phí tiền bạc để thực hiện một nghiên cứu tính co giãn mà bỏ qua phần lớn yếu tố quan trọng đo lường thị trường. Và bạn bị bịt mắt khi tin tưởng việc giảm giá sẽ phát huy hiệu quả, trong khi thực tế không phải vậy. Lợi nhuận của công ty đa quốc gia phát triển và thương mại hóa công nghệ máy tính Dell giảm sút vì các chương trình giảm giá của họ không giúp thúc đẩy doanh số bán máy tính cá nhân. Có lẽ Dell là công ty duy nhất trong lĩnh vực sản xuất máy tính cá nhân ở khu vực Mỹ – châu Âu cho rằng họ vẫn làm điều đó. Xin lưu ý, việc họ bị thất sủng trên thị trường là cả một quá trình dài diễn ra từ từ, nhưng tín hiệu đầu tiên xuất hiện từ tháng 9 năm 2006, khi lợi nhuận thu về không đáp ứng kỳ vọng của họ. Lúc này, Dell rút ra một bài học mà hầu hết mọi công ty công nghệ cao đều học được từ đợt suy thoái thị trường năm 2000 – giảm giá chỉ phát huy hiệu quả nếu bạn giữ vị thế dẫn đầu về chi phí7trong giai đoạn phát triển của chu kỳ thị trường. Nếu bạn không giữ vị thế dẫn đầu về chi phí và/hoặc thị trường phát triển chậm lại, bạn phải chuyển từ chiến lược định giá thâm nhập8sang chiến lược trung lập. Làm sao để biết được điều này? Hãy nhìn vào đồ thị Hình 1.3 minh họa mối quan hệ giữa giảm giá và tỷ lệ tăng trưởng tổng doanh số. Khi một đường bắt đầu đi lên (giảm giá) và đường kia bắt đầu đi xuống (tăng trưởng doanh số), đây chính là dấu hiệu cho thấy đến lúc phải thay đổi chiến lược vì bạn đang đánh đổi lợi nhuận lấy tăng trưởng doanh số. Lợi thế cạnh tranh ở đây rất kém: Mỗi đô-la doanh thu giảm đi đồng nghĩa với một đô-la lợi nhuận bị thất thoát. Thực ra, lợi nhuận bốc hơi từ lâu trước khi doanh thu cạn kiệt. Những lời biện hộ của Dell trở nên quá quen thuộc đến nhàm chán từ quý này sang quý khác. Khi cựu CEO của Dell là Kevin Rollins nói rằng hãng “đang nhanh chóng thúc đẩy điều chỉnh giá cả”, chúng tôi thực lòng không hiểu câu đó có nghĩa gì. Khi chuyển sang chiến lược định giá trung lập9, các công ty nên thông báo công khai. Các phát ngôn gây bối rối không những gây hiểu nhầm, mà trên thực tế còn khiến các công ty khác tiếp tục đẩy mạnh giảm giá. Nếu không có nguồn lực như những công ty lớn, có lẽ bạn vẫn muốn thực hiện khảo sát đo lường tính hiệu quả của giá cả. Hãy bắt đầu với một đồ thị đơn giản trình bày mức giảm giá và tăng trưởng doanh số trung bình theo năm trong ít nhất bốn năm như đồ thị ở Hình 1.3. Khoảng thời gian bốn năm vừa đủ để quan sát xu hướng và việc so sánh hai giá trị này giúp bạn hình dung hiệu quả tổng quan các chương trình giảm giá, có lẽ điều này quan trọng hơn, đó là hiệu quả đang thay đổi như thế nào theo thời gian. Hình 1.3. Hiệu quả giảm giá, giai đoạn bốn năm. Hãy lưu ý ở Hình 1.3, giảm giá càng mạnh bao nhiêu, tăng trưởng doanh thu càng chậm lại bấy nhiêu. Liên tục giảm giá nhưng doanh thu bổ sung từ các chương trình đó tạo ra lại ngày càng giảm đi. Điều này cho thấy hai vấn đề: áp lực cạnh tranh trên thị trường tăng và tăng trưởng chậm dần ở thị trường chính. Đây là dấu hiệu rõ ràng cho thấy hiệu quả của chiến lược giảm giá đang đi xuống. Đã đến lúc tìm kiếm các cách thức khác để thúc đẩy doanh số bán hàng. Khuyến mãi và trau dồi kỹ năng kinh doanh là những ý tưởng không tồi. Trong đồ thị này còn chứa đựng một điều rõ ràng khác. Nếu không phát triển sản phẩm hay công nghệ mới, cả khối lượng hàng hóa bán ra và lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ sụt giảm. Tăng cường chương trình giảm giá không giải quyết dứt điểm được vấn đề này, mà còn khiến mọi việc thêm trầm trọng vì phải hy sinh lợi nhuận vì doanh số mà vốn từ đầu đã không có. Một đồ thị nữa cần nghiên cứu là đồ thị doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng khối lượng hàng hóa bán ra cho một dòng sản phẩm hoặc dịch vụ. Đồ thị ở Hình 1.4 cho thấy hiệu quả của việc giảm giá nhằm thúc đẩy doanh số xét theo kết quả doanh thu cuối cùng, tức là bằng tích số giữa giá thành sản phẩm và khối lượng hàng hóa bán ra. Hình 1.4. Tác động của khối lượng hàng hóa bán ra đối với sự tăng trưởng về doanh thu. Lưu ý ở Hình 1.4, khối lượng hàng hóa bán ra tăng lên nhưng doanh thu vẫn ổn định. Đây là dấu hiệu cho thấy thị trường đang sắp đến ngưỡng bão hòa. Khối lượng hàng hóa bán ra vẫn đang tăng một phần do giảm giá. Nhưng về bản chất, doanh thu vẫn duy trì ổn định. Nói cách khác, mặc dù giá giảm, khối lượng hàng hóa bán ra vẫn không tăng đủ cao để thúc đẩy doanh thu bán hàng. Thông thường, đây là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc ngừng các chính sách giảm giá, nhưng trong trường hợp công ty này có một điểm nút thú vị: Công nghệ đang thay đổi. Thực ra, đây là một công ty cung cấp dịch vụ trực tuyến. Do công nghệ hỗ trợ cung cấp dịch vụ này ngày càng tinh vi hơn nên chi phí cũng giảm xuống đáng kể. Lợi dụng điều này, các nhà quản lý chủ động lựa chọn khách hàng lớn đề xuất giảm giá nhằm đổi lấy mối quan hệ lâu dài cũng như nhận thêm nhiều dự án từ họ. Duy trì phương thức này trong dài hạn, họ có thể đạt được một số mục tiêu. Thứ nhất, hạn chế khả năng phản ứng của đối thủ. Thứ hai, loại bỏ mối đe dọa cạnh tranh nhờ việc ký các hợp đồng dài hạn với khách hàng. Cuối cùng là tăng doanh số đáng kể với mức doanh thu tăng gần 15% và lợi nhuận tăng 35%, tương đương 35 triệu đô-la – tất cả chỉ dựa vào một thông tin đơn giản trên. Vậy đấy, không phải cứ giảm giá là tồi tệ, miễn sao bạn biết cần giảm giá ở đâu và theo cách nào. Ngay cả khi thị trường đang tiệm cận ngưỡng bão hòa, bạn vẫn có thể vận dụng chính sách giảm giá một cách hiệu quả. Chúng ta hãy cùng bàn đến một đồ thị nữa (Hình 1.5) – Hiệu quả giảm giá hằng tháng. Đồ thị này cho thấy tác động tai hại của các giai đoạn khát doanh số mà chúng ta nhắc đến ở phần giới thiệu. Hình 1.5. Hiệu quả giảm giá hằng tháng. Ở Hình 1.5, chúng ta thấy cứ mỗi quý, nhu cầu lại tăng đột biến một lần. Lý do hiển nhiên do hằng quý giá thành sản phẩm lại giảm mạnh một lần. Đây là dấu hiệu chắc chắn cho thấy cơn khát doanh số vào giai đoạn cuối kỳ. Điều thú vị nằm ở chỗ, khi chúng tôi hỏi đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong các công ty này rằng đây có phải là một vấn đề không, họ nói không. Quản lý cấp dưới biết điều gì đang diễn ra, nhưng quản lý cấp cao không tin họ. Chỉ đến khi nhìn thấy đồ thị này, họ mới nhận ra đúng là công ty mình đang gặp vấn đề. Giải pháp nằm ở đâu? Họ sử dụng một hệ thống giúp đơn giản hóa dữ liệu giá cả để tất cả mọi người đều biết chuyện gì đang diễn ra. Họ đào tạo đội ngũ kinh doanh về giá trị mang lại cho khách hàng. Quả thực là họ có giá trị – rất nhiều là đằng khác. Họ là nhà cung cấp công nghệ tiên tiến hàng đầu trong lĩnh vực này. Dĩ nhiên, họ có đối thủ cạnh tranh. Nhưng công nghệ của đối thủ đi sau họ từ 6-9 tháng và khoảng thời gian chênh lệch này đủ để họ có cơ sở đưa ra mức giá cao hơn. Việc giảm giá ở đây là thiếu hiệu quả vì nó chỉ kéo mọi giao dịch kinh doanh của tháng sau về tháng hiện tại nhưng với mức giá thấp hơn mà không làm tăng công ăn việc làm. Đồ thị này chỉ ra cho đội ngũ lãnh đạo thấy thói quen giảm giá cuối kỳ đang tồn tại trong công ty và cần phải loại bỏ. Khi quyết định loại bỏ thói quen giảm giá, họ cho rằng khối lượng hàng hóa bán ra sẽ giảm xuống, nhưng doanh thu lại tăng 17%, lợi nhuận tăng 37%, nghĩa là gần 300 triệu đô-la. Họ đã chọn đúng khách hàng. Hãy hỏi về thói quen giảm giá từ các đồng nghiệp trong công ty bạn. Nhưng đừng hỏi rồi để đấy. Bạn phải lắng nghe thật kỹ mọi câu trả lời và nhìn vào đồ thị trình bày các hoạt động giảm giá thực tế để tìm hiểu tình hình tồi tệ ra sao. Khi nghiên cứu các đồ thị, phải chắc chắn bạn hiểu được ý nghĩa của chúng và đặt câu hỏi về những trường hợp “ngoại lệ”. Đây là dấu hiệu chỉ xuất hiện ở những người có thói quen áp dụng giảm giá. Hãy tìm hiểu xem những người này là ai và vì sao họ lại hành động như vậy. Có một cách nữa để chỉ đích danh thói quen của một người hay giảm giá: Hãy nhìn vào gương. Hãy trở thành tấm gương cho người khác noi theo và bắt tay vào hành động để mọi người thấy nên giảm giá vào thời điểm nào và quan trọng hơn, thời điểm nào không nên giảm giá. Kiểm soát hành vi giảm giá với các nguyên tắc gắn kết Bạn đã biết vấn đề giảm giá của mình nghiêm trọng tới mức nào. Sự lựa chọn có thể khó khăn nhưng quy trình tương đối dễ dàng. Sau khi rà soát lại thói quen giảm giá của đội ngũ kinh doanh, bạn cần xác định rõ những trường hợp giảm giá nào là sai lầm, ví dụ những trường hợp giảm giá với khách hàng nhỏ. Là trường hợp giảm giá với khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ có giá trị cao và không bị cạnh tranh mạnh. Những trường hợp giảm giá ở các khu vực thị trường cụ thể nào đó. Hay những trường hợp giảm giá do nhân viên kinh doanh chưa từng qua đào tạo về giá trị của công ty. Bạn phải xác định rõ những trường hợp cần phải chấm dứt hành vi giảm giá. Chúng tôi gọi đây là các nguyên tắc gắn kết. Nguyên tắc gắn kết được đặt ra nhằm thông báo cho đội ngũ quản lý và nhân viên kinh doanh biết rằng bạn muốn hạn chế hành vi giảm giá, sẵn sàng từ bỏ một số khách hàng. Nếu thiết lập được nguyên tắc gắn kết hiệu quả, bạn sẽ không để mất những khách hàng có giá trị. Ý của chúng tôi ở đây là sau khi xác định được những khách hàng không nên giảm giá, nếu họ quyết định rời đi, công ty bạn sẽ bớt được gánh nặng. Nếu một đối thủ bắt tay với họ, càng tuyệt, cứ để đối thủ quay cuồng với lợi nhuận biên sụt giảm dần. Mẹo thực hiện nguyên tắc gắn kết là bắt đầu từ những việc dễ. Hãy chọn một việc mà mọi người đều cảm thấy dễ hiểu và cùng thống nhất bước tiếp theo. Ngoài ra, bạn có thể tác động để củng cố hiệu quả. Chẳng hạn, hãy coi quản lý hành vi giảm giá là một hạng mục có ngân sách cụ thể, theo đó, mỗi quản lý kinh doanh đều được giao một hạn mức giảm giá nhất định cho từng quý trong khu vực họ phụ trách. Người này phải thận trọng phân bổ ngân sách giảm giá trong suốt 90 ngày, bảo đảm lựa chọn đúng đối tượng khách hàng để giảm giá. Cần phải đưa các tiêu chuẩn áp dụng vào thực tế. Nếu không sẵn sàng áp dụng các nguyên tắc gắn kết mới, bạn chỉ lãng phí thời gian của chính mình. Quản lý kinh doanh liên tục đòi hỏi tăng ngân sách giảm giá cho họ. Dĩ nhiên, bạn vẫn có thể thực hiện những biện pháp cảnh cáo mạnh tay về chuyện giảm giá, nhưng nếu không cứng rắn thực hiện chính sách mới, tốt nhất nên quay lại nếp làm cũ. Chúng tôi biết một công ty định kỳ hằng năm sa thải những nhân viên giảm giá nhiều nhất trong công ty. Chiến lược xếp hạng rồi sa thải nhân viên này kéo theo những phí tổn khác, nhưng chắc chắn góp phần gửi đi một thông điệp về quan điểm của tổ chức. Tải về eBooks hay, chuẩn, đẹp tại HOIMESACH.COM Nguyên tắc 2 NẮM CHẮC GIÁ TRỊ MANG ĐẾN CHO KHÁCH HÀNG Bạn tự tin về chính sách định giá của mình khi đã chắc chắn lợi ích giá trị tài chính cùng với lời đề nghị của bạn mang lại cho khách hàng. Tuy nhiều, nhà quản lý vẫn đinh ninh rằng việc tìm hiểu thông tin này là điều không thể, nhưng hầu như khách hàng nào cũng sẵn sàng chia sẻ. Tất cả những gì bạn cần làm là đặt đúng câu hỏi và chịu khó lắng nghe. Trong các chương trình hội thảo về định giá từng chủ trì, chúng tôi thường bắt đầu với câu hỏi này: “Các bạn giành chiến thắng trong trò poker như thế nào?” Những tay chơi bài poker cừ nhất đều giành chiến thắng nhờ biệt tài dọa dẫm đối phương. Mọi trò chơi đàm phán giá cả đều hàm chứa yếu tố này. Cả khách hàng và nhà cung cấp cùng dọa nhau, nhưng thông thường, khách hàng có lợi thế hơn vì lời đe dọa của họ – không mua – mang tính xác thực hơn. Đó là trò dọa dẫm mà không chuyên gia kinh doanh nào dám liều lĩnh nhận kèo. Khách hàng nắm thóp điều này nên càng tích cực tận dụng . Người bán hàng phản ứng bằng đề nghị giảm giá vì họ sợ phải hứng chịu hậu quả – để mất khách hàng – nếu họ không làm thế. Nói một cách ngắn gọn, họ thiếu sự tự tin về chiến lược định giá của mình là hợp lý. Họ quên mất giá trị quan trọng mà mình mang đến cho khách hàng, quên rằng đây hoàn toàn chỉ là trò chơi poker, nên họ chọn cách an toàn và đưa ra đề nghị giảm giá. Khách hàng hả hê vét lấy số tiền bạn để hớ hênh trên bàn đàm phán. Họ làm được điều đó vì họ biết cách dọa dẫm. Trò dọa dẫm này có hai yếu tố. Thứ nhất, sắp bài của bạn không được tốt. Theo đó, dọa dẫm là điều duy nhất bạn có thể làm để giành chiến thắng và tất cả chỉ trông chờ vào sự can đảm của người chơi bài cùng sự may mắn. Và nếu khách hàng có sắp bài tốt hơn, bạn cầm chắc phần thua. Bạn không nên điều hành doanh nghiệp hay chơi poker theo cách này. Thật may mắn, thời cơ lật ngược ván cờ tốt nhất là khi bạn có sắp bài suôn sẻ trên tay. Ở đây, thách thức mà bạn phải vượt qua là đừng để đối phương có sắp bài xấu hơn hù dọa. Cách chơi poker này sẽ tốt hơn. Nhưng bạn phải có sự tin tưởng vào sắp bài đó, cũng như niềm tin vào giá cả mình đưa ra. Mục đích của Nguyên tắc 2 này là tìm hiểu sắp bài của bạn có đủ tốt để giành phần thắng bất chấp sự hù dọa của đối phương. Đây chính là lúc bạn phải có niềm tin vào mức giá của mình để không phải giảm giá khi bị khách hàng hù dọa. Mục đích của nguyên tắc này là giúp bạn hiểu giá trị của mình đối với khách hàng. Nắm rõ được điều này, bạn có thể yên tâm rằng mình hầu như nhìn thấu sắp bài trên tay khách hàng. Khách hàng không còn khả năng dù dọa bạn. Chúng tôi tin thái độ tự tin trong định giá giúp bạn có tâm thế tham gia vào trò chơi này như thể bạn nhìn rõ từng quân bài của khách hàng. Bạn không tự tin với lối chơi của mình dù nắm rõ sắp bài của đối phương, đồng nghĩa với việc bạn đang để tiền hớ hênh trên bàn đàm phán. Còn khi bạn chơi bài như cách bạn vẫn chơi, nhìn rõ sắp bài của đối phương, số tiền trên bàn sẽ là của bạn. Mục đích của Nguyên tắc 2 giúp bạn giành chiến thắng trong trò chơi định giá, bất kể sắp bài bạn được trao là gì và chấm dứt tình trạng để tiền hớ hênh trên bàn đàm phán. Giành chiến thắng trong trò chơi định giá Chìa khóa để giành chiến thắng trong trò chơi định giá: (1) tạo ra tập hợp lời đề nghị với khoảng giá trị dao động từ cao xuống thấp, (2) cung cấp những đề xuất giá trị có thể định lượng và các công cụ bán hàng xác định giá trị ở cấp độ từng khách hàng và (3) vạch ra các chiến lược định giá, các mức giá phù hợp với giá trị bạn tạo ra. Hãy làm thật tốt những đầu việc này và sự tự tin của bạn sẽ được củng cố. Khi mọi người trong công ty biết mình có những lời đề nghị phù hợp và mức giá đưa ra cũng hợp lý, đó là thời điểm đội ngũ kinh doanh lấy lại được quyền kiểm soát trong những vòng đàm phán. Tất cả đều dựa trên sự hiểu biết vững vàng về giá trị sản phẩm và dịch vụ mà công ty đã và đang mang lại cho khách hàng. Nhưng để đạt được tầm nhìn này, bạn phải vượt qua một thách thức lớn. Đã bao lần bạn nghe một vị lãnh đạo nói câu này: “Chúng ta muốn mang lại giá trị tốt đẹp nhất cho khách hàng?” Đó là một câu phát biểu hết sức phổ biến. Nhưng ý nghĩa chính xác của nó là gì? Phải chăng công ty có ý định mang lại cho khách hàng rất nhiều lợi ích nhưng ở mức giá tương đương như đối thủ cạnh tranh? Hay hàm ý của nó là công ty muốn mang lại lợi ích cho khách hàng ở mức tương đương với các công ty khác trong ngành nhưng với mức giá thấp nhất? Hay công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hy vọng được trả công vì điều đó? Vấn đề ở đây là từ giá trị trong bối cảnh này quá chung chung đến nỗi nó không có ý nghĩa. Khi thiếu một định nghĩa rõ ràng về giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp không thể đàm phán hiệu quả. Suy cho cùng, làm sao bạn có thể xây dựng sự tự tin vào chính sách định giá xoay quanh một khái niệm mà đến ngay bản thân bạn cũng không thể định nghĩa rõ ràng? Đôi khi, khách hàng của chúng tôi phản đối điều này vì cho rằng phía doanh nghiệp không có quyền xác định giá trị, giá trị phải do từng khách hàng định nghĩa và mỗi khách hàng lại có định nghĩa riêng. Nói cách khác, khách hàng luôn luôn đúng. Theo công thức này, doanh nghiệp phải phản ứng theo định nghĩa về giá trị do từng khách hàng đặt ra. Trong trò poker mua bán này, giá trị đó là một trò dọa dẫm. Chúng tôi phản đối công thức này. Đúng hơn là trốn tránh trách nhiệm. Vấn đề ở đây không phải là đúng hay sai. Kinh nghiệm cho chúng tôi thấy những công ty theo đuổi chiến lược này sẽ mất sự tập trung và lợi nhuận biên sụt giảm. Hơn nữa, họ còn phải gánh chịu những khoản chi phí bán hàng không cần thiết vì phải nỗ lực tìm hiểu quan điểm của từng khách hàng về giá trị. Từ phù hợp để mô tả kết quả của phương pháp này là rối ren, bởi nhu cầu của mỗi khách hàng đều trở thành một ưu tiên. Với Nguyên tắc 2, chúng tôi giúp bạn tránh được tình trạng rối ren này bằng cách tập trung vào định nghĩa quan trọng nhất về giá trị trong thị trường B2B. Kết quả nằm trong lợi ích tài chính rõ ràng cùng với lời đề nghị của bạn mang đến cho khách hàng. Chúng tôi cũng giới thiệu một số kỹ thuật hết sức đơn giản để khai thác mỏ vàng thông tin này – những thông tin mà ngay cả các phương pháp nghiên cứu thị trường tinh vi nhất cũng không phát hiện ra. Cuối cùng, chúng tôi hướng dẫn bạn cách vận dụng những kiến giải này vào thực tế để xây dựng các đề xuất giá trị đầy sức thuyết phục cũng như các công cụ hiệu quả cho đội ngũ kinh doanh trong công ty. Đây là những công cụ đóng vai trò thiết yếu trong việc định vị và bảo vệ chính sách giá cả của bạn. Định nghĩa quan trọng nhất về giá trị Có rất nhiều loại giá trị. Ở đây chúng tôi chỉ bàn đến giá trị tài chính. Cụ thể hơn, giá trị tài chính ở đây là phần lợi nhuận thu về sau khi trừ đi chi phí. Bất kể khách hàng có quan điểm riêng về chủ đề này, trong bối cảnh kinh doanh B2B, những đồng đô-la rơi vào phần lợi nhuận của khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bạn chính là thước đo chân thực về giá trị tài chính. Doanh nghiệp là thực thể hoạt động vì lợi nhuận. Các hoạt động của họ và việc họ quyết định mua sản phẩm/dịch vụ từ ai đều dựa trên mong muốn tăng lợi nhuận. Để làm được điều này, họ mua sắm từ các nhà cung cấp giúp họ đạt được những mục tiêu về lợi nhuận đã đặt ra. Phương trình ở đây khá đơn giản: Nhà cung cấp nâng cao lợi nhuận cho khách hàng bằng cách giảm thiểu chi phí cho khách hàng và/hoặc tăng doanh thu cho họ. Bây giờ, chúng ta hãy bàn về định nghĩa giá trị mà tất cả mọi người đều hiểu. Nếu không chỉ ra được những lợi ích từ lời đề nghị của bạn có thể giúp khách hàng nâng cao lợi nhuận ra sao, nghĩa là bạn đang ở vào thế bất lợi rất lớn. Nếu không trình bày giá trị của mình ở khía cạnh tài chính, mọi việc sẽ chẳng có nghĩa lý gì. Chúng tôi xin chia sẻ câu chuyện một khách hàng của chúng tôi được lợi nhờ biết cách phân tích giá trị tài chính cho khách hàng của họ hiểu. Công ty này phân tích để nắm rõ đề xuất giá trị của mình với khách hàng. Họ định giá và đàm phán dựa trên sự hiểu biết này. Sau khi triển khai dựa trên giá trị đó, cả thị phần và lợi nhuận biên của họ đều tăng trưởng. Dĩ nhiên, họ không phải là doanh nghiệp hoạt động trong thị trường ngách, cũng không cung cấp sản phẩm/dịch vụ có độ khác biệt cao. Cả hai tình huống này đều góp phần củng cố lời đề xuất giá trị. Công ty chúng tôi đang nói đến kinh doanh rác thải! Rác thải! Làm sao một công ty kinh doanh rác thải có thể tạo sự khác biệt cho mình hay định vị sản phẩm của mình đây? Họ đầu tư vào các dịch vụ giúp khách hàng giảm bớt sự chậm trễ nơi làm việc. Họ hiểu khách hàng không đánh giá giá trị nhà cung cấp dịch vụ này mang lại dựa trên chất lượng rác thải, mà dựa trên cách thứccung cấp dịch vụ. Công ty này nhận thấy nếu họ giúp khách hàng loại bỏ được sự trì hoãn trong quá trình bàn giao rác thải, khách hàng có thể tiết kiệm được các khoản chi phí đồng thời nhận thanh toán nhanh hơn. Họ lập các kịch bản cho thấy chi phí vận hành của khách hàng tiết kiệm được chính xác là bao nhiêu phần trăm nếu sử dụng dịch vụ của họ. Sau khi xem xét, nhiều công ty quyết định lựa chọn nhà cung cấp này vì họ đã chỉ rõ ra sợi dây liên hệ không thể nhầm lẫn giữa sản phẩm và dịch vụ của mình với lợi nhuận tăng. Hiện nay, công ty này sở hữu vị trí tương đối cao trong một lĩnh vực kinh doanh thiên về hàng hóa thuần túy. Áp dụng lối tư duy về giá trị Chìa khóa tiếp cận tất cả lợi ích trên đều nằm ở khả năng nắm rõ các sản phẩm/dịch vụ tạo ra giá trị tài chính cho khách hàng của tổ chức. Việc tìm hiểu này xuất phát từ một quy trình mà tất cả mọi người trong tổ chức đều cần phải chuyên nghiệp: Đặt những câu hỏi về công việc của khách hàng. Không cần phải thực hiện những dự án nghiên cứu lớn, phức tạp. Những kiến giải tốt nhất thường đến từ việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đó có thể là đội ngũ kinh doanh, đội ngũ dịch vụ hoặc ban lãnh đạo cấp cao. Nếu được đào tạo bài bản, bất kỳ ai ở vị trí tiếp xúc với khách hàng đều có lối tư duy nghiên cứu. Họ học hỏi từ khách hàng. Những cơ hội học tập này mang lại nhiều lợi ích cho chính tổ chức của bạn. Tuy nhiên, có một câu mà chúng tôi khuyên bạn không nên hỏi khách hàng. Đó là: “Các vị nghĩ sao về giá cả của chúng tôi?” Hỏi trực tiếp khách hàng về giá cả chính là tạo cơ hội cho họ đóng kịch. Tất cả mọi người nhất loạt cho rằng giá cả của công ty bạn là quá cao. Điều đó có gì đáng ngạc nhiên không? Khách hàng nào cũng cố gắng để khiến bạn tin vào điều đó! Tốt hơn hết, hãy đặt ra những câu hỏi xoay quanh các yêu cầu của họ, các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ của bạn mang lại, mối tương quan giữa hai yếu tố đó. Điểm mấu chốt ở đây là phải nắm rõ giá trị của bạn mang lại cho khách hàng, sau đó sử dụng kiến thức này để kiểm soát mức độ sẵn sàng chi trả của họ. Bằng cách thể hiện sự hiểu biết về giá trị của mình, đồng thời chỉ ra mức giá bạn đề nghị là hợp lý, bạn sẽ thay đổi được nội dung cuộc đàm phán. Không xoay quanh chuyện giá cả, tập trung vào giá trị và giá cả. Một số khách hàng của chúng tôi có thói quen thăm dò liệu khách hàng có hài lòng với giá cả được đề nghị không. Câu hỏi này cũng là sai lầm. Sự thật ở đây là bạn không muốn khách hàng hoàn toàn hài lòng với giá cả của mình. Bởi nếu hài lòng, có nghĩa là mức giá bạn đưa ra quá thấp. Kịch bản tốt hơn ở đây là khách hàng thừa nhận mức giá của bạn vừa phải hoặc hợp lý. Nếu bạn bán sản phẩm có giá trị cao với nhiều dịch vụ hỗ trợ kèm theo, hiển nhiên bạn muốn khách hàng thừa nhận giá cả của bạn là cao, nhưng xét về tổng thể, mức giá đó là xứng đáng. Vì sao phải nói với khách hàng về giá trị? Nhìn vào cách thức nghiên cứu khách hàng của nhiều công ty, có lẽ câu hỏi: “Vì sao phải nói với khách hàng về giá trị?” không đơn thuần chỉ là câu hỏi tu từ. Các nhà quản lý dành rất nhiều thời gian và tiền bạc để nghiên cứu thái độ và nhu cầu khách hàng. Thật không may, phần lớn các nghiên cứu này đều không trả lời được hai câu hỏi cơ bản: “Đâu là những yếu tố thúc đẩy thái độ và nhu cầu này?” và “Việc giải quyết chúng mang lại những ý nghĩa gì (cho cả công ty cung cấp sản phẩm/dịch vụ và khách hàng của họ)?” Khi trả lời hai câu hỏi này, chúng ta trả lời cho một câu hỏi còn quan trọng hơn nữa: “Chúng ta có thể cung cấp giá trị cho khách hàng ở đâu?” Nếu không có đáp án, doanh nghiệp bị mất phương hướng. Các công ty đều muốn tập trung nguồn lực vào khai thác những cơ hội tốt nhất để cung cấp giá trị tài chính cho khách hàng. Và họ đặc biệt muốn tập trung vào những khía cạnh tạo nên sự khác biệt cho lời đề xuất giá trị của mình. Việc hiểu rõ những khía cạnh này mang lại tác động rộng lớn cho mọi doanh nghiệp. Nó đặt doanh nghiệp vào vị trí tạo ra nhiều lời đề nghị có giá trị hơn nữa, có thể khoanh vùng những khách hàng phù hợp nhất với các lời đề nghị đó và giúp đội ngũ kinh doanh tự tin hơn khi bán giá trị và bảo vệ chính sách giá cả. Để tự tin vào chính sách định giá, bạn cần tìm hiểu một số khía cạnh cơ bản về khách hàng, công việc kinh doanh của họ và những điều họ đề cao. Bạn có thể sử dụng những kiến giải này để đạt được một số kết quả đáng mong muốn. Đó là cơ sở để bạn thực hiện tốt hơn việc phân khúc, khoanh vùng mục tiêu, tạo ra những lời đề nghị bán hàng mà khách hàng cho là có giá trị. Đó là nền tảng để thực hiện sự đánh đổi hợp lý giữa giá cả và giá trị, định vị giá trị tốt hơn, định giá tốt hơn. Hình 2.1 tóm tắt hiệu quả của việc bạn hiểu rõ giá trị đối với khách hàng. Chuỗi câu hỏi và mục tiêu ở Hình 2.1 làm nổi bật một điểm ít ai ngờ tới: Bất kỳ hiểu biết nào về giá trị bạn mang lại cho khách hàng đều giúp bạn củng cố quyền kiểm soát và sự tự tin vào chính sách định giá của mình. Điều bất ngờ nằm ở chỗ, việc định giá là một phần trong chuỗi chiến lược marketing, quản lý sản phẩm và các chiến lược, chiến thuật kinh doanh. Chính những hoạt động này đã giúp chúng ta tạo ra và định hình giá trị của mình với khách hàng. Khi các công ty vận dụng sự hiểu biết giá trị với khách hàng theo hướng này, việc định giá tương xứng với giá trị cung cấp trở nên tương đối dễ dàng. Hình 2.1. Sức mạnh từ việc hiểu rõ giá trị khách hàng. Khách hàng muốn nói về giá trị Khi nêu ra ý tưởng nên hỏi khách hàng cách họ định nghĩa giá trị và sự đóng góp của nhà cung cấp vào giá trị, chúng tôi thường nhận được lời phản đối sau: Khách hàng chia sẻ với chúng tôi những thông tin này để làm gì? Nếu không bình thường họ mới cho chúng tôi biết họ kiếm tiền ra sao và đề nghị của chúng tôi giúp họ nâng cao thu nhập như thế nào. Chẳng lẽ họ không sợ chúng tôi sử dụng thông tin đó chống lại họ? Chẳng lẽ họ không nghĩ đây chỉ là mánh khóe khiến họ đưa cho chúng tôi lý do hợp lý để tăng giá hay sao? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những phản đối như thế này không quá phổ biến. Dĩ nhiên, khách hàng phải có cơ sở nào đó để tin tưởng nhà cung cấp. Và bạn phải thể hiện được mình thật sự muốn thu thập những thông tin đó vì lợi ích sau cùng của họ. Nói cách khác, nếu bạn tỏ rõ thái độ rằng thông tin này giúp bạn hỗ trợ họ hoạt động hiệu quả hơn, khách hàng sẽ hào hứng mở lòng trao đổi với bạn. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy hầu hết khách hàng đều sẵn sàng chia sẻ về công việc, mục tiêu và nỗ lực của họ. Lý do cho sự cởi mở này rất đơn giản và rõ ràng. Càng thấu hiểu các vấn đề họ gặp phải khi kinh doanh, nhà cung cấp càng đưa ra những giải pháp phù hợp và có giá trị. Để thu thập được những thông tin này, bạn phải biết cách lắng nghe và có kỹ năng khai thác. Bạn cũng phải chuyển từ góc nhìn hướng nội (bạn nghĩ mình hoạt động như thế nào) sang góc nhìn hướng ngoại (hoạt động, lợi ích và giá trị trong mắt khách hàng). Ở đây, góc nhìn hướng ngoại quan trọng hơn. Đây là một vấn đề lớn trong nhiều công ty bán sản phẩm/dịch vụ dựa trên công nghệ, do đó họ thường tập trung vào đặc điểm sản phẩm. Đây là quá trình dịch chuyển góc nhìn hướng nội sang góc nhìn khác có vai trò quan trọng hơn với khách hàng, xoay quanh giá trị của các đặc điểm đó đối với họ. Cuối cùng, cần phải thực hiện bước phân tích trong bối cảnh cạnh tranh cụ thể của bạn. Khách hàng không chỉ nghĩ đến duy nhất công ty bạn. Khi nghĩ đến bạn, họ nghĩ trong sự so sánh về hiệu quả hoạt động giữa bạn với đối thủ cạnh tranh. Một khách hàng của chúng tôi chuyên sản xuất thiết bị hạng nặng. Khó khăn của họ trong việc xác định giá trị là không có nhiều điểm tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm của họ với sản phẩm của các đối thủ trên thị trường. Có tới 80% linh kiện và phụ tùng trong các sản phẩm chủ lực của họ cũng được đối thủ sử dụng cho sản phẩm. Trước sự tương đồng như vậy, cả ngành công nghiệp này cùng lao vào cuộc chiến giá cả rất căng thẳng. Nhiệm vụ của chúng tôi là phỏng vấn khách hàng của họ để tìm ra những điểm khác biệt có thể được tận dụng. Sau sáu cuộc phỏng vấn đầu tiên, chúng tôi thu thập đủ thông tin để chỉ ra cho khách hàng thấy, xét từ nhiều góc độ, họ mang lại nhiều giá trị hơn so với những đối thủ khác trên thị trường. Khi các khách hàng quan trọng nhất chia sẻ điều mà họ đánh giá cao nhất ở mô hình kinh doanh của mình, họ đều đưa ra một nhận định giống nhau: Khách hàng được hưởng lợi nhiều từ mạng lưới đại lý mà công ty sở hữu, vốn lớn gần gấp đôi so với các nhà cung cấp khác. Quy mô mạng lưới rộng giúp khách hàng của họ giảm thời gian chết, giảm chi phí vận hành và duy trì các dòng tài sản tạo nguồn doanh thu ở khu vực sản xuất. Chẳng hạn, nếu một khách hàng cần một phụ tùng quan trọng nhưng đại lý trong vùng không có sẵn, đại lý này sẽ nhanh chóng liên hệ với đại lý khác trong mạng lưới để kịp thời cung cấp cho khách hàng. Chỉ sau vài cuộc phỏng vấn, chúng tôi đã biết trong mắt khách hàng, việc mua sản phẩm của nhà cung cấp này mang lại giá trị lớn hơn 15- 20% so với các nhà cung cấp khác. Như vậy, khách hàng của chúng tôi tập trung nhấn mạnh vào thông điệp này để tổ chức các chương trình marketing và bảo vệ chính sách giá cả của mình. Khách hàng nhận giá trị tài chính từ việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào? Bí quyết ở đây là phải hướng nội dung cuộc trao đổi về giá trị tài chính. Nếu không, tất cả những gì bạn nói với khách hàng về giá trị chỉ là lời nói suông. Bạn không có cơ sở để hỗ trợ những gì mình giải thích (Hình 2.2). Hình 2.2. Gắn đặc điểm sản phẩm với các lợi ích giá trị. Một lần, chúng tôi làm việc với một công ty chuyên cung cấp giải pháp cơ sở hạ tầng không dây. Trong các cuộc trao đổi nội bộ ban đầu, chúng tôi nhận thấy các bộ phận công nghệ thông tin (IT) và dịch vụ khách hàng chỉ tập trung vào khía cạnh công nghệ của sản phẩm. Họ đều là những người dễ chịu, có đóng góp quan trọng vào việc xây dựng các giải pháp, nhưng những nhận định của họ chỉ xoáy vào các vấn đề công nghệ, quy trình, thiết kế và các dịch vụ tích hợp mà họ cung cấp cho khách hàng. Dĩ nhiên, tất cả những vấn đề này vẫn rất quan trọng, nhưng đó không phải là điều đầu tiên khách hàng muốn bàn đến. Họ quan tâm hơn đến phạm vi cung cấp dịch vụ, thời gian hoạt động và độ tin cậy của nền tảng công nghệ. Chúng tôi được mời đến đào tạo đội ngũ nhân viên của nhà cung cấp. Chỉ sau một buổi hội thảo kéo dài ba tiếng đồng hồ, chúng tôi chỉ ra cho họ thấy từng đặc điểm của sản phẩm mà đội ngũ kỹ thuật quan tâm đều gắn liền với những lợi ích mà khách hàng mong muốn và giá trị tài chính mà khách hàng nhận được sau đó. Sau khi có được góc nhìn chung, tất cả đều hiểu rõ hơn về nhau. Bạn có thể tìm ra sự liên kết giữa sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp với giá trị tài chính mà chúng mang lại cho khách hàng thông qua một quá trình chúng tôi gọi là thăm dò sâu trong các vòng phỏng vấn với đội ngũ nội bộ và bên ngoài. Thăm dò sâu là kỹ thuật khai thác phát hiện các chi tiết đằng sau câu trả lời ban đầu của khách hàng, vốn ẩn sau những thông tin hời hợt. Thăm dò sâu mang lại những kiến giải quan trọng về giá trị vượt ra khỏi phạm vi những câu trả lời sơ sài thường thấy trong các nghiên cứu về khách hàng từ lâu nay. Phương pháp này cung cấp những thước đo chính xác hơn về giá trị tài chính bằng cách đo lường tác động trực tiếp của sản phẩm/dịch vụ của nhà cung cấp đối với giảm chi phí, cải thiện hiệu suất và tăng cơ hội doanh thu cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn bán thiết bị trị giá 10 đô-la/chiếc mà nó là một phần quan trọng của một sản phẩm trị giá 1.000 đô-la. Trong nghiên cứu về thái độ khách hàng, giá trị được xác định bằng cách so sánh các đặc điểm của thiết bị 10 đô-la kia. Kết quả nghiên cứu cho thấy thiết bị của bạn chỉ giúp làm tăng giá trị thêm 1 đô-la, nghĩa là bạn đang chịu nhiều thiệt thòi với cách tính này. Khi hiệu suất hoạt động của thiết bị này được cải thiện 10٪, nó giúp sản phẩm mà nó được gắn vào tăng hiệu suất lên đến hàng trăm đô-la, xét về giá trị tài chính. Mục đích ở đây là xác định tác động hiệu suất của toàn bộ sản phẩm – và như vậy, giá trị của nó lớn hơn bạn nghĩ. Hình 2.3 là nguyên văn những câu hỏi mà chúng tôi đặt ra cho khách hàng của khách hàng của chúng tôi trong một khóa đào tạo đội ngũ bên khách hàng về cách thực hiện loại hình nghiên cứu này. Người trả lời là Phó chủ tịch điều hành một công ty tích hợp hệ thống trị giá 1 tỷ đô-la. Câu hỏi ban đầu là: “Các vị thật sự cần điều gì ở chúng tôi?” Trả lời: Hệ thống nhắn tin đáng tin cậy. Khi chúng tôi hỏi tiếp vì sao hệ thống nhắn tin đáng tin cậy lại quan trọng đến vậy, ông trả lời, công ty tiết kiệm đến 50% ngân sách hoạt động hỗ trợ kỹ thuật nếu họ có hệ thống này. Điểm mấu chốt ở đây là chúng tôi chắc chắn rằng, nếu khách hàng có hệ thống đó trong kho công cụ phần mềm của mình, họ sẽ tiết kiệm được 300 triệu đô-la chi phí hỗ trợ kỹ thuật và chi phí phát triển phần mềm. Đây là cơ hội mang lại mức tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) có thể định lượng bằng cách bán giải pháp phù hợp. Hình 2.3. Thăm dò sâu về giá trị đối với khách hàng. Làm việc đó có khó không? Không hẳn. Chỉ cần một chút hiếu kỳ và thái độ cởi mở, sẵng sàng đặt những câu hỏi đơn giản, sau đó chịu khó lắng nghe câu trả lời. Trong số bảy thói quen của người lãnh đạo mà Stephen Covey liệt kê, có một thói quen là chủ động hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình. Đây không phải là việc khó làm với những doanh nghiệp muốn tìm hiểu rõ hơn về khách hàng họ phục vụ. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý vì bị cuốn vào các công việc hằng ngày nên khó thường xuyên quan tâm đến khách hàng. Chúng tôi thấy lý do phổ biến của hiện tượng này là đối với các nhà quản lý, việc sử dụng những câu chuyện mà khách hàng kể dễ hơn so với đào sâu nghiên cứu giá trị đối với khách hàng. Tổng quan về quy trình nghiên cứu Để có cuộc trao đổi hiệu quả với khách hàng, bạn phải chuẩn bị trước; mục tiêu ở đây là đặt ra những câu hỏi mang dụng ý thăm dò và khai thác nhằm tìm kiếm những thông tin sâu, những giải pháp mà không phải lúc nào bạn và thậm chí cả bản thân khách hàng cũng nhận thức rõ ràng. Không phải lúc nào khách hàng cũng suy nghĩ thấu đáo về vấn đề giá trị. Bạn phải chuẩn bị sẵn những câu hỏi cụ thể về giá trị rồi lắng nghe câu trả lời của khách hàng. Như vậy, bạn cũng đồng thời định hướng cuộc trao đổi xoay quanh giá trị và khích lệ khách hàng suy nghĩ sâu hơn về những nhu cầu thật sự của họ xét ở góc độ giá trị. Để làm được điều này, bạn phải nắm rõ giá trị sản phẩm/dịch vụ mình mang lại trước khi trao đổi với khách hàng. Nếu không, khi cơ hội đến, bạn sẽ không nắm bắt kịp thời và bỏ lỡ cơ hội khai thác sâu thêm. Tin tốt là bản thân quá trình chuẩn bị cũng mang lại nhiều kiến giải giá trị. Và sau khi nằm lòng quá trình này, việc lặp lại nó trở nên rất dễ dàng (xem Hình 2.4). Đây là một kỹ năng hữu ích cho các nhà quản lý. Làm theo quy trình ở Hình 2.4 nghĩa là bạn đang xây dựng nền tảng cho sự tự tin của mình trong định giá. Bạn có thể sử dụng chính ngôn từ và dữ liệu của khách hàng để chứng minh giá trị của mình. Sau khi chứng minh được giá trị mình mang lại, bạn có thể chỉ ra chính sách định giá của bạn là thấu đáo và có cơ sở vững chắc trước sự săm soi của những vị khách hàng khó tính nhất. Trước tiên, chúng ta hãy cùng nhìn vào quy trình này; sau đó đi sâu vào chi tiết khâu chuẩn bị thật sự cho phần phỏng vấn. Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu giá trị đối với khách hàng. 1. Khám phá dữ liệu: Bộ phận kinh doanh và marketing luôn ngập chìm trong biển dữ liệu và báo cáo. Vấn đề nằm ở chỗ họ không biết phải làm gì với chúng. Bước đầu tiên khi lập hồ sơ khách hàng là gom tất cả số dữ liệu sẵn có vào một thư mục dữ liệu. Nếu cần thiết, lập biểu đồ dữ liệu khai thác thông tin. Hãy nhìn vào từng thư mục dữ liệu với góc nhìn bao quát nhất, tìm hiểu chúng cho bạn biết điều gì về khách hàng của mình. Hãy tóm tắt nội dung thư mục dữ liệu và rút ra các kết luận chính. Cụ thể, hãy tìm kiếm: Các ví dụ cụ thể kết nối sản phẩm/dịch vụ của bạn với những lợi ích tài chính mà khách hàng nhận được; Những thông tin về mô hình tạo lợi nhuận của khách hàng và vị thế của họ trong mắt khách hàng; Những điểm so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh. 2. Phỏng vấn nội bộ: Hãy trao đổi với lãnh đạo các bộ phận kinh doanh, marketing và dịch vụ khách hàng trong công ty. Họ biết khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty mình ra sao. Hỏi họ thật chi tiết cách thức và lý do khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bạn và chúng tạo ra giá trị như thế nào cho khách hàng. Ngoài ra, hãy lập những phép so sánh có ý nghĩa với đối thủ, đồng thời tìm hiểu những điểm khác biệt trong lợi ích tài chính mà hai bên mang lại cho khách hàng. Trong quá trình này, cần lưu ý cố gắng hỏi bằng chứng mỗi khi có người đưa ra nhận định nào đó về quan điểm của khách hàng đối với bạn và đối thủ. Đừng bỏ qua hay chấp nhận những nhận định mang tính quy chụp mà không tìm hiểu kỹ. Theo kinh nghiệm, chúng tôi thấy rằng trong nội bộ tổ chức đã chứa đựng thông tin và kiến giải giá trị mà các nhà quản lý nhiều khi không nhận ra. 3. Hồ sơ giá trị đối với khách hàng: Từ những điều rút ra sau các cuộc phỏng vấn nội bộ và phân tích dữ liệu, hãy lập các giả thiết ban đầu về cách khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bạn và giá trị họ nhận được. Trong quá trình này, bạn sẽ phát hiện ra mình không biết nhiều như vẫn nghĩ. Nhưng đừng nản chí, hãy tự nhắc nhở bản thân mục đích chính ở đây là tìm kiếm. Hãy ghi lại các lỗ hổng thông tin quan trọng, đồng thời xác định phân khúc khách hàng giúp bạn tránh những lỗ hổng đó. Hãy lập ra một danh sách câu hỏi dành cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh. 4. Phỏng vấn khách hàng: Mục đích của các cuộc phỏng vấn khách hàng nhằm thẩm định và/hoặc loại bỏ hồ sơ giá trị mà bạn đã lập ra trong giai đoạn phân tích nội bộ. Hãy sử dụng các cuộc phỏng vấn này để xây dựng các hồ sơ giá trị mới. Phương thức được sử dụng để xác định hồ sơ giá trị đối với khách hàng là nghiên cứu sâu (chúng ta sẽ thảo luận đến vấn đề này trong phần tiếp theo). Phương thức này giúp bạn hoàn thành hai nhiệm vụ chính. Thứ nhất, cung cấp sự hiểu biết phong phú hơn rất nhiều về cách khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bạn và làm thế nào để cải thiện chúng. Thứ hai, có thể ví nó như một liệu pháp dành cho khách hàng. Rốt cuộc đã có người từ nhà cung cấp tìm đến trao đổi cặn kẽ với họ – điều này khiến họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng. Bản thân quá trình phỏng vấn này cũng góp phần cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Nếu bạn sử dụng những điều rút ra được ở đây để cải thiện sản phẩm/dịch vụ, đó là giải pháp có lợi cho tất cả các bên. 5. Mô hình giá trị kinh doanh: Sau khi nội dung các cuộc phỏng vấn với khách hàng được ghi lại và nghiên cứu, bạn bắt đầu hình dung rõ hơn về điểm chung giữa các khách hàng khác nhau trong cùng một phân khúc. Điểm chung đó có thể nằm ở mô hình kinh doanh của họ, cách họ vận hành công ty hoặc cách họ đạt được giá trị từ việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bạn. Lúc này, bạn nắm được cách khách hàng kiếm lợi nhuận, đóng góp của sản phẩm/dịch vụ của bạn trong việc giúp họ làm điều đó, cùng với một số ví dụ cụ thể hỗ trợ lập luận của bạn. Mục tiêu trong giai đoạn này không phải là sự hoàn hảo, mà là vạch ra mối liên kết giữa các mảnh dữ liệu thu thập được từ nhiều cuộc trao đổi với nhiều khách hàng khác nhau. 6. Công cụ ROI và đề xuất giá trị: Tất cả hoạt động trên đều nhằm đạt được hai kết quả cuối cùng sau đây. Thứ nhất, một loạt các đề xuất giá trị mạnh mẽ mà đội ngũ kinh doanh sử dụng để bán hàng và bảo vệ chính sách định giá. Thứ hai, một công cụ ROI mà đội ngũ kinh doanh áp dụng để đặt ra một số câu hỏi nhằm xác định có thật sự tồn tại nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ của bạn không và chúng mang lại giá trị tài chính cho khách hàng như thế nào. Chuẩn bị và thực hiện phỏng vấn Chúng tôi thiết nghĩ nên nói một chút về việc thực hiện phỏng vấn. Càng chuẩn bị kỹ lưỡng cho quá trình này, bạn càng thu thập được nhiều thông tin hữu ích và theo đó xác định giá trị tài chính mà sản phẩm/dịch vụ của mình mang lại. Ở đây, có ba bước cần cân nhắc: chuẩn bị, thực hiện và tổng hợp. Tên gọi của giới chuyên môn dành cho bước phỏng vấn này là nghiên cứu khai thác sâu. Tính khai thác nằm ở chỗ vận dụng những hiểu biết của bạn để xây dựng các giả thiết về cách khách hàng đánh giá sản phẩm/dịch vụ của bạn. Thông qua nhiều cuộc phỏng vấn, bạn có thể xác minh hoặc điều chỉnh các giả thiết này. Đây là phương pháp nghiên cứu sâu vì nó áp dụng các kỹ thuật thăm dò để tìm hiểu thêm chứ không thỏa mãn với những câu trả lời hời hợt ban đầu. Nó tìm hiểu tới tận cùng những nguyên nhân khiến khách hàng của bạn phải đau đầu và những yếu tố họ đề cao khi tìm kiếm giải pháp. Phương pháp này khai thác sâu thông qua một loạt những câu hỏi đơn giản để tìm hiểu các đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, giúp làm giảm chi phí hay tăng giá và doanh số bán hàng. Nó chỉ ra những động lực thúc đẩy giá trị thật sự của một doanh nghiệp. Khi thực hiện nghiên cứu chuyên sâu này với các khách hàng của khách hàng của mình, chúng tôi rút ra một số nhận định sau đây: 1, Động lực thúc đẩy giá trị đối với khách hàng có phần khác so với kỳ vọng từ nhà cung cấp. 2, Các giải pháp hiện tại có giá trị hơn so với ước tính của nhà cung cấp. 3, Khách hàng cảm thấy hài lòng vì cuối cùng có người nghiêm túc hỏi họ về công việc. 4, Có cơ hội cung cấp thêm nhiều giá trị hơn so với những gì nhà cung cấp hiện đang thực hiện. Để chuẩn bị cuộc phỏng vấn này, nhiệm vụ của bạn là liên kết ba khía cạnh cụ thể với nhau: mô hình tạo lợi nhuận của khách hàng, các yếu tố chính thúc đẩy doanh thu và chi phí của họ, các thước đo hiệu quả công việc chính (thường được gọi là yếu tố thúc đẩy giá trị khách hàng). Câu hỏi lớn ở đây là họ làm thế nào để tăng trưởng kinh doanh cũng như thu nhập? Nói cách khác, bạn có thể làm gì để giúp họ tăng trưởng nhanh hơn và tạo ra nhiều tiền hơn? Thứ hai, kết nối sản phẩm/dịch vụ của bạn và đối thủ với các thước đo này. Thứ ba, xác định các kết quả tài chính cụ thể mà sản phẩm/dịch vụ của bạn mang lại cho khách hàng. Đó là điều chúng tôi đã làm với bước tổng hợp như Hình 2.5. Để làm được như vậy, chúng tôi đã phải kết nối ba khía cạnh trên bằng cách đặt ra những câu hỏi đơn giản. Quy trình phỏng vấn gồm ba bước rạch ròi: chuẩn bị, thực hiện và tổng hợp. Đây là một quy trình đơn giản mà các nhà quản lý marketing có thể dễ dàng áp dụng. Bước chuẩn bị sử dụng thông tin nội bộ thu thập được trong quá trình rà soát dữ liệu và phỏng vấn các bên liên quan để phát triển giả thiết về động lực thúc đẩy giá trị của khách hàng. Bước này đưa ra những kết luận sơ bộ về hiệu quả hoạt động của bạn và đối thủ xét theo các động lực thúc đẩy giá trị này. Qua đây, bạn cũng vạch ra tiêu chí lựa chọn khách hàng để phỏng vấn, chẳng hạn: bạn muốn tìm hiểu phân khúc ngành nghề nào? Bạn muốn phục vụ khách hàng có quy mô như thế nào? Khách hàng nào có suy nghĩ như thế này chưa? Hình 2.5. Quy trình phỏng vấn khách hàng. Khi bạn gọi điện cho khách hàng để thu xếp phỏng vấn, hãy thông báo mục đích cuộc phỏng vấn là nhằm tìm hiểu rõ hơn về công việc cũng như các nhu cầu thật sự của họ. Nhớ nói rõ là bạn xin gặp để lắng nghe những chia sẻ của họ chứ không có ý đồ thuyết phục họ mua hàng. Hãy nhắc lại và cam đoan bạn không xin gặp để bán hàng. Và hãy giữ lời hứa. Cuộc phỏng vấn sẽ thất bại nếu như khách hàng phát hiện ra, thực tế bạn chỉ đang ngụy trang khéo léo để nỗ lực bán được hàng. Ngoài ra, đừng xin hẹn phỏng vấn nếu khách hàng đang trong giai đoạn yêu cầu bạn làm đề xuất hay đàm phán giao dịch nào đó – họ sẽ tìm cách khiến bạn giảm giá. Sau khi xây dựng giả thiết, bước tiếp theo là lập bản hướng dẫn thực hiện phỏng vấn, bao gồm các câu hỏi được thiết kế nhằm hỗ trợ hoặc phản bác các giả thiết trên. Nên trình bày bản hướng dẫn thật đơn giản với những câu hỏi mở, đi thẳng vào vấn đề, sử dụng câu từ ngắn gọn. Lý tưởng nhất là gói gọn trong độ dài một trang giấy A4. Nếu bạn cần nhiều hơn một trang giấy để kiểm định giả thiết của mình thì giả thiết đó là quá phức tạp – hai hoặc ba giả thiết nên được kết hợp thành một. Hãy tách riêng các giả thiết đó, nếu cần, lần lượt kiểm định từng giả thiết một. Hình 2.6 liệt kê các câu hỏi cơ bản giúp bạn bắt đầu cuộc phỏng vấn. Chiến lược - Mô hình tạo lợi nhuận của khách hàng là gì? Họ kiếm tiền như thế nào? - Đâu là những yếu tố quan trọng mang lại thành công cho khách hàng? - Đâu là những quy trình quan trọng cho hoạt động kinh doanh của họ? - Điều gì khiến họ trăn trở? Doanh thu - Giá trị cộng thêm mà khách hàng tạo ra cho khách hàng của họ là gì? - Vị trí của họ trên thị trường ra sao? - Thị trường/mảng kinh doanh nào mang lại nhiều doanh thu nhất cho họ? - Thị trường/khách hàng nào được nhìn nhận là tương lai của họ? Chi phí - Đâu là những hạng mục chính trong báo cáo P&L (Lỗ & Lãi) của họ? - Điều gì giúp tiết kiệm hoặc làm phát sinh chi phí trong hoạt động của họ? - Có những điểm gì quan trọng cần phải cải thiện không? Sản phẩm/dịch vụ của chúng ta - Sản phẩm/dịch vụ được đưa vào sử dụng trong công việc của họ như thế nào? - Sản phẩm/dịch vụ nào mang lại giá trị lớn nhất cho khách hàng? Vì sao? - Sản phẩm/dịch vụ giúp khách hàng đạt được kết quả cụ thể ra sao? Đối thủ cạnh tranh - Sản phẩm/dịch vụ nào của đối thủ có khả năng thay thế tốt nhất sản phẩm/dịch vụ của chúng ta? Vì sao? - Đối thủ mang đến những gì mà chúng ta không thể làm được và ngược lại? - Việc sử dụng các sản phẩm/dịch vụ thay thế khác nhau sẽ đòi hỏi những đánh đổi nào? Hình 2.6. Phỏng vấn khách hàng – các câu hỏi định hướng. Trước tiên, hãy cho người tham gia phỏng vấn biết lý do bạn đến và đặt ra những câu hỏi dễ trả lời. Nên diễn đạt câu hỏi theo hướng ngắn gọn, đi thẳng vào vấn đề và không thuyết phục họ mua hàng, cũng không giải đáp những câu hỏi hay giúp họ khắc phục trục trặc với sản phẩm/dịch vụ. Nhưng hãy ghi lại những vấn đề mà khách hàng nêu ra và đảm bảo có người chuyên trách sẽ trả lời vào thời điểm khác. Trong cuộc phỏng vấn, hãy chú ý và bám sát những đầu mối thông tin khách hàng cung cấp. Như đã nói, chúng tôi gọi giai đoạn này là thăm dò sâu. Sở dĩ chúng tôi chọn thuật ngữ này vì trong cuộc phỏng vấn, các câu hỏi mà bạn đặt ra sẽ càng lúc càng cụ thể hơn, đi từ những vấn đề chung chung trong công việc rồi xoáy dần vào vấn đề thật sự, tức những dữ liệu bằng con số cụ thể về giá trị tài chính. Bạn có thể bắt đầu những câu hỏi ở cấp độ vĩ mô, sau đó nâng cao dần độ tập trung để khám phá những dữ liệu cụ thể nhằm tìm hiểu cách bạn và các đối thủ tạo ra giá trị tài chính cho khách hàng. Hình 2.7 minh họa tổng quát quá trình thăm dò sâu này. Hình 2.7. Thăm dò sâu trong các cuộc phỏng vấn khách hàng. Sau khi cuộc phỏng vấn kết thúc, bạn cần làm hai việc. Thứ nhất, ghi lại những điều bạn rút ra từ cuộc phỏng vấn. Lý tưởng nhất là thu âm hoặc ghi chép lại trong quá trình phỏng vấn. Hãy dành khoảng 30 phút soạn các ghi chép này thành một tài liệu để trình bày cho các nhà quản lý khác. Thứ hai, nhớ gửi thư cảm ơn tới khách hàng. Theo chúng tôi, cách tạo ấn tượng tốt nhất là soạn thư có chữ ký giám đốc công ty, in thành hai bản, một bản gửi khách hàng và một bản gửi CEO của khách hàng. Bạn cũng có thể sử dụng e-mail thay cho thư viết tay. Bước tiếp theo, đưa thông tin thu thập được từ cuộc phỏng vấn thành những kiến thức có ý nghĩa, làm nền tảng để công ty bạn triển khai. Kiến thức nghĩa là thông tin hỗ trợ hành động. Hãy tóm tắt lại các điểm chính và những kiến giải quan trọng thu được sau mỗi cuộc phỏng vấn. Nếu bạn có câu trích dẫn cụ thể những điều khách hàng nói, hãy sử dụng chúng để minh họa luận điểm của mình trước các lãnh đạo công ty trong buổi trình bày kết quả khảo sát. Nhớ lưu trữ và theo dõi những kiến giải của bạn về các động lực thúc đẩy giá trị đối với khách hàng, khả năng định vị giá trị, định vị giá trị cạnh tranh, định giá và các điểm cần cải thiện sản phẩm/dịch vụ – đây sẽ là một thư viện dữ liệu hữu ích, cần được cập nhật thường xuyên để xây dựng những trường hợp nghiên cứu điển hình làm cơ sở chứng minh cho giá trị mà công ty bạn mang lại. Chúng tôi đã hỗ trợ một nhà cung cấp các biểu mẫu kinh doanh thực hiện quy trình này trong lĩnh vực ngân hàng. Khi đó, nhà cung cấp này cung cấp dịch vụ cá nhân không thường xuyên cho khách hàng của mình, trong đó nhiều dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu không tính phí. Dựa trên các cuộc phỏng vấn với khách hàng, nhà cung cấp nhận thấy phần lớn ngân hàng cho rằng một gói dịch vụ cụ thể có giá trị đặc biệt. Họ còn ngạc nhiên hơn nữa khi phát hiện ra gói dịch vụ này áp dụng với nhiều phân khúc ngân hàng với những mô hình kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Thực ra, họ hiểu rằng họ có thể đơn giản hóa chính sách cung cấp dịch vụ và bắt đầu tính phí các gói dịch vụ của mình. Rõ ràng, họ đang lãng phí tiền bạc khi không nhận ra giá trị các dịch vụ đó. Sau khi có trong tay những thông tin trên, khách hàng của chúng tôi phân chia 10 gói dịch vụ phù hợp với từng phân khúc và mỗi gói lại có mức giá riêng, bao gồm gói dịch vụ cơ bản (xem Hình 2.8). Khi các dịch vụ này được triển khai, nhà cung cấp chuyển từ lợi nhuận giảm 5% hằng năm sang tăng trưởng 5% mỗi năm trong một lĩnh vực đang có chiều hướng giảm dần hoạt động. Sự thành công này có được phần lớn do đội ngũ kinh doanh thực hiện mối liên kết giữa mô hình kinh doanh của khách hàng với các nhu cầu giá trị cao của họ. Tất cả những gì mà đội ngũ kinh doanh phải làm là đặt ra câu hỏi về công việc kinh doanh của khách hàng cũng như cách họ dự định phát triển. Sau khi có câu trả lời, người phụ trách khách hàng nhanh chóng lựa chọn gói dịch vụ phù hợp nhất giới thiệu cho họ đi cùng những lời cam kết chắc chắn về giá trị gói dịch vụ đó mang lại cho khách hàng. Hình 2.8. Sử dụng giá trị của khách hàng để đơn giản hóa sản phẩm/dịch vụ. Những việc cần thực hiện sau khi trao đổi với khách hàng Thật thú vị khi nói với khách hàng về giá trị mà sản phẩm/dịch vụ của bạn mang lại. Ban đầu, mọi chuyện có thể khiến bạn cảm thấy hơi choáng ngợp. Lúc này, vì bạn đang học hỏi rất nhiều điều mới mẻ và mải mê tìm kiếm các xu hướng tồn tại trong những thông tin phát hiện được nên sẽ dễ dàng quên đi mục tiêu muốn đạt được. Bạn chỉ cần nhớ mục tiêu của mình ở đây là phát triển các mô hình đơn giản để qua đó định lượng giá trị bạn mang lại cho khách hàng. Với thông tin này, khi đó bạn có thể: 1. Xác định những sản phẩm/dịch vụ có mối liên kết rõ ràng với những nhu cầu về giá trị của khách hàng. 2. Xác định các sản phẩm/dịch vụ có giá trị từ cao xuống thấp phù hợp các mức giá khác nhau. 3. Đề xuất giá trị và các công cụ có sức tác động lớn, giúp đội ngũ kinh doanh giành được nhiều hợp đồng hơn và bảo vệ chính sách định giá của công ty. 4. Đặt ra các mức giá khác nhau tương ứng với giá trị mang lại cho khách hàng (xem Hình 2.9). Chúng ta hãy cùng tìm hiểu cách làm này trên thực tế. Một lần, một nhà sản xuất thiết bị nha khoa hàng đầu tìm đến chúng tôi. Công ty này vừa có một phát minh đột phá, hứa hẹn mang đến cho các nha sỹ bộ sản phẩm nha khoa dùng một lần, tiết kiệm chi phí nhằm thay thế các sản phẩm tái sử dụng phải tiệt trùng hằng ngày. Phỏng vấn với các nha sĩ cho thấy nhiều người trong số họ đánh giá rất cao việc loại bỏ quy trình tiệt trùng đòi hỏi nhiều công sức và rủi ro này. Khi làm việc với các nha sĩ, những người phỏng vấn biết được sản phẩm dùng một lần giúp cải thiện công suất sử dụng phòng khám bằng cách giảm bớt thời gian tiệt trùng. Nha sĩ có thể điều trị cho nhiều bệnh nhân hơn, từ đó tăng thu nhập. Về mặt cơ hội thị trường, nha sĩ cũng tạo sự khác biệt cho phòng khám của mình bằng quảng cáo sử dụng các trang thiết bị y tế an toàn và tiên tiến bậc nhất. Nhờ vậy, họ có thể thu hút thêm nhiều bệnh nhân. Cuối cùng, công ty này có thể cung cấp một giải pháp phần mềm xuất hóa đơn đơn giản để kết nối việc sử dụng thiết bị với bệnh nhân và quy trình cụ thể. Phần mềm này nâng cao độ chính xác cho hóa đơn, đồng thời xác định những trường hợp bệnh nhân sử dụng bảo hiểm nha khoa để hoàn tiền. Nhờ vậy, nha sỹ hạn chế được nhiều khoản chi trả vô lý. Hình 2.9. Giá trị khách hàng tạo cơ sở định vị sản phẩm và định giá. Sử dụng thông tin này, nhà sản xuất thiết bị nha khoa kia đã xây dựng chính sách định giá bằng cách thực hiện quy trình ba bước như sau: 1. Xác định tổng chi phí khách hàng phải trả cho các phương án giải pháp hiện tại của họ. 2. Xác định lợi ích tài chính từ phát minh mới mang lại so với các phương án thay thế hiện tại. 3. Xác định chi phí chuyển đổi sản phẩm với những khách hàng muốn chuyển sang sử dụng giải pháp của công ty. """