" Thẻ Điểm Cân Bằng PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Thẻ Điểm Cân Bằng PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Thẻ điểm cân bằng Dịch từ nguyên bản tiếng Anh: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton. Original Work Copyright © 1996 by the President and Fellows of Harvard College Published by arrangement with Harvard Business Press. Bản quyền tiếng Việt © DT BOOKS LỜI TỰA S ự ra đời của cuốn sách này có thể truy nguyên về năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG [1] , bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. David Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan làm cố vấ n chuyên môn. Các đại diện của hơn chục công ty [2] , từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Ngay khi mới triển khai dự án, chúng tôi đã kiểm tra những trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của công ty Analog Devices [3] , đã miêu tả một cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog đang sử dụng một “Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của những sự phát triển sản phẩm mới. Art Schneiderman, phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham dự một buổi họp mặt ( của nhóm nghiên cứu nói trên – ND ) nhằm chia sẻ những kinh nghiệm mà công ty của ông đã có với mô hình thẻ điểm. Nhiều ý tưởng khác đã được đưa ra ngay trong phần đầu của chương trình nghiên cứu, bao gồm giá trị của các cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng, cùng các kế hoạch đền bù mới. Thế nhưng những người tham gia đã sớm tập trung vào thẻ điểm đa chiều ( multidimensional scorecard ), phương pháp đưa ra những hứa hẹn tốt đẹp nhất cho những nhu cầu của họ. Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến thẻ điểm được mở rộng đến cái mà chúng tôi đặt tên là “Thẻ điểm Cân bằng” ( Balanced Scorecard ), được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Một vài người tham gia dự án đã thử xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng nguyên mẫu ở một số nơi thí điểm trong công ty của họ. Họ thông báo lại cho nhóm nghiên cứu về những thuận lợi, trở ngại và những triển vọng của Thẻ điểm Cân bằng . Và vào tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy. Chúng tôi đã tóm lược những phát hiện của nhóm nghiên cứu trong một bài báo có tên “Thẻ điểm Cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” ( “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” ) đăng trên tờ Harvard Business Review (số tháng 1 & 2 năm 1992). Khi đó, một vài nhà quản lý cao cấp đã liên hệ để chúng tôi giúp họ triển khai mô hình Thẻ điểm Cân bằng trong tổ chức của họ. Những nỗ lực đó của chúng tôi đã dẫn đến một chu trình phát triển tiếp theo. Hai nhà quản lý là Norman Chambers, tổng giám đốc của công ty Rockwater và Larry Brady, phó giám đốc điều hành khi đó (sau này ông được thăng chức lên làm giám đốc) của tập đoàn FMC đã cho thấy hiệu quả đặc biệt trong việc mở rộng áp dụng mô hình thẻ điểm. Hai ông Chambers và Brady đã nhận ra thẻ điểm này còn hơn cả một hệ thống đo lường. Cả hai nhà quản lý này đều muốn sử dụng hệ thống đo lường mới để truyền đạt và liên kết tổ chức của họ với những chiến lược mới: từ bỏ việc tập trung vào ngắn hạn mang tính lịch sử, chú trọng vào cắt giảm chi phí và cạnh tranh bằng giá thành sản phẩm rẻ; hướng tới việc tạo ra các cơ hội tăng trưởng bằng việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ được thiết kế theo yêu cầu, có giá trị gia tăng cho khách hàng. Công việc của chúng tôi với Chambers và Brady cũng như với những nhà quản lý khác trong tổ chức của hai ông đã cho thấy rõ tầm quan trọng trong việc liên kết các thước đo trong Thẻ điểm Cân bằng với chiến lược của một tổ chức. Tuy điều này có vẻ là khá rõ ràng, nhưng trên thực tế, hầu hết mọi tổ chức, ngay cả những tổ chức triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mới, cũng không hề kết nối những thước đo này với chiến lược của họ. Hầu hết các công ty đều đang ra sức để cải thiện hiệu quả của các tiến trình hiện hành, thông qua chi phí thấp hơn, chất lượng được cải thiện và thời gian đáp ứng rút ngắn, nhưng họ lại không xác định được những tiến trình thực sự mang tính chiến lược: những tiến trình cần phải được thực hiện hết sức hiệu quả để đưa chiến lược của một tổ chức đi đến thành công. Chúng tôi miêu tả tầm quan trọng của việc chọn các thước đo căn cứ theo thành công chiến lược trong một bài báo thứ hai mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng trong thực tiễn” đăng trên tờ Harvard Business Review , số tháng 9 & 10 năm 1993. Vào giữa năm 1993, Norton lúc này là tổng giám đốc của một tổ chức mới có tên Renaissance Solutions, Inc. (RSI). Một trong các dịch vụ chính của RSI là tư vấn chiến lược, sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một phương tiện để giúp các công ty chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Việc kết hợp giữa hai tổ chức Renaissance và Gemini Consulting đã mở ra những cơ hội để tích hợp Thẻ điểm vào những chương trình thay đối trọng yếu. Những kinh nghiệm này đã làm rõ hơn mối liên kết chiến lược của thẻ điểm, cho thấy rõ thậm chí 20 đến 25 thước đo xoay quanh 4 khía cạnh, có thể truyền đạt và giúp công ty thực hiện một chiến lược đơn lẻ như thế nào. Do đó những mối liên kết chiế n lược này sẽ khiến cho các thước đo thẻ điểm được liên kết chặt chẽ với nhau trong một chuỗi quan hệ nhân quả, chứ không chỉ là nhận thấy nhiều thước đo như những sự thỏa hiệp phức tạp. Về mặt tập thể, những mối quan hệ này miêu tả quỹ đạo chiến lược ( strategic trajectory ). Đó là việc đầu tư vào việc tái đào tạo nhân công, công nghệ thông tin và những sản phẩm / dịch vụ mang tính đổi mới có thể cải thiện đáng kể kết quả tài chính trong tương lai như thế nào. Kinh nghiệm cho thấy rằng những tổng giám đốc có quan điểm cách tân thường sử dụng Thẻ điểm Cân bằng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. Trong thực tế, Thẻ điểm Cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Ngoài nhóm công ty đầu tiên của chúng tôi, trong đó có Brown & Root Energy Services (công ty mẹ của Rockwater) và FMC, chúng tôi đã quan sát quá trình phát triền của Thẻ điểm Cân bằng ở một vài công ty được đề cập trong cuốn sách này, như ngân hàng Metro, National Insurance, Kenyon Stores và Pioneer Petroleum (các tên này đã được thay đổi để giữ bí mật). Những nhà quản lý cao cấp của những công ty này đều đang sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một khung tổ chức trung tâm cho các quá trình quản lý quan trọng: từ việc đặt ra mục tiêu nhóm và cá nhân, đền bù, phân phối nguồn lực, dự toán ngân sách, lên kế hoạch cũng như phản hồi chiến lược và học tập. Chúng tôi đã tóm lược những phát triển này trong một bài báo thứ ba có tên “Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống Quản lý chiến lược” đăng trên tờ Harvard Business Review (số tháng 1 & 2 năm 1996). Sự phát triển nhanh chóng của Thẻ điểm Cân bằng trở thành một hệ thống quản lý chiến lược giúp chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi đã học được nhiều thứ hơn chúng tôi có thể truyền đạt trong một loạt bài báo. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đã nhận được rất nhiều yêu cầu về những thông tin bổ sung về việc làm thế nào để xây dựng và triển khai Thẻ điểm Cân bằng . Sự kết hợp của nhiều kinh nghiệm thực hiện phong phú và chi tiết; với yêu cầu chính đáng về những thông tin bổ sung đã khiến chúng tôi bắt tay vào viết cuốn sách này. Mặc dù đã cố gắng để hoàn thiện cuốn sách một cách đầy đủ và dễ hiểu nhất, nhưng cuốn sách vẫn chỉ là một bản báo cáo tiến trình. Trong suốt ba năm qua, chúng tôi đã chứng kiến những bước phát triển và áp dụng mới khi khái niệm thẻ điểm được áp dụng ngày một rộng rãi ở nhiều tổ chức hơn. Hy vọng của chúng tôi là những quan sát được trình bày trong cuốn sách này sẽ giúp đỡ được nhiều nhà quản lý hơn trong việc khởi động và triển khai các chương trình Thẻ điểm Cân bằng trong tổ chức của họ. Và chúng tôi tin rằng đa số họ là những công ty đổi mới, như những công ty mà chúng tôi may mắn có dịp học hỏi trong suốt 5 năm qua, điều này sẽ mở rộng cấu trúc và việc sử dụng mô hình thẻ điểm nhiều hơn nữa. Do đó, có lẽ trong một vài năm nữa, độc giả có thể trông mong sự ra đời của cuốn Thẻ điểm Cân bằng: phần tiếp theo . Chúng tôi vô cùng biết ơn nhiều người và các tổ chức đã giúp đỡ chúng tôi trong suốt cuộc hành trình tri thức của mình. Những người đó gồm có các nhà quản lý và lãnh đạo dự án ở công ty FMC (gồm Larry Brady và Ron Mambu), công ty Rockwater (Norm Chambers và Sian Lloyd Rees) và công ty Analog Devices (Ray Stata, Jerry Fishman và Art Schneiderman). Chúng tôi cũng mong bày tỏ lòng biết ơn của mình đến các nhà quản lý của Metro Bank, National, Kenyon Stores, Pioneer Petroleum và một vài công ty khác nữa, mà vì lý do bảo mật nên chúng tôi không thể nêu tên ra ở đây. Nhờ sự lãnh đạo và điều hành của mình, tất cả các nhà quản lý này đã cho thấy làm thế nào để Thẻ điểm Cân bằng có thể trở thành nền tảng vững chắc cho những hệ thống quản lý của một tổ chức. Chúng tôi cũng đã thu hoạch được rất nhiều từ những nỗ lực của nhiều chuyên gia tại RSI, những người đã làm việc với khách hàng của mình để mở rộng sự áp dụng Thẻ điểm Cân bằng . Đặc biệt là Michael Contrada và Rebecca Steinfort đã tổng hợp kinh nghiệm của một loạt các khách hàng đa dạng thành một tập hợp kiến thức sống động ở RSI. Laura Downing và Marissa Hendrickson đã cho chúng tôi thấy cách thức áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong bối cảnh phi lợi nhuận, đó là Đại hội thể thao Olympics đặc biệt [4] ở Massachusetts mà họ đã cống hiến rất nhiều thời gian riêng tư của mình. Những nhà đồng sáng lập ra RSI là Harry Lasker và David Lubin đã giúp đỡ chúng tôi mở rộng việc triển khai thành các giải pháp dựa trên công nghệ, bao gồm hệ thống phản hồi chiến lược và học tập được miêu tả ở Chương 11 của cuốn sách. Sự mở rộng này cho phép chúng tôi có thể gắn khái niệm thẻ điểm vào các cuộc họp, các hệ thống thông tin và cuộc sống thường nhật của các tổ chức. Quan hệ của chúng tôi với công ty Gemini Consulting, và đặc biệt là sự hỗ trợ của Francis Gouillart, đã tạo cho chúng tôi nhiều cơ hội hơn để mở rộng khái niệm thẻ điểm vào trong những quá trình biến đổi phức tạp. Với những sự cộng tác chuyên nghiệp này, chúng tôi đã tìm thấ y ý nghĩa đích thực của việc các tổ chức học tập ( learning organizations ). Một vài người cũng có vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị cuốn sách. Ông Carol Franco, giám đốc nhà xuất bản thuộc trường Kinh doanh Harvard (HBS Press) đã hưởng ứng nhiệt tình và giúp đỡ chúng tôi rất nhiều về mặt biên tập trong suốt quá trình thực hiện dự án. Ông Hollis Heimbouch, biên tập viên, đã cho chúng tôi những nhận xét đầy giá trị và chí lý về bản thảo đầu tiên cũng như các bản thảo sau đó, giúp cải thiện đáng kể cấu trúc và nội dung của cuốn sách. Những lời bình luận tỉ mỉ của Ted Francavilla, Tom Valerio và các Giáo sư William Bruns, Robert Simons và Robin Cooper đã giúp chúng tôi có được những cải thiện quan trọng trong bản thảo cuối cùng. Natalie Greenberg đã áp dụng những kỹ năng biên tập bản thảo [5] vô cùng cẩn thận và tỉ mỉ của mình để giúp chúng tôi tránh được những phần có khả năng lặp đi lặp lại. Barbara Roth giúp chúng tôi theo đúng lịch trình làm việc bằng cách quản lý hiệu quả quá trình sản xuấ t và đưa ra những lời khuyên hữu ích về mỹ thuật và biên tập. Rose Fitzpatrict từ Renaissance Solutions hỗ trợ chúng tôi bằng cách chuyển những ghi chú viết tay thô kệch, những con số và bảng biểu nguệch ngoạc khô cứng thành một bản thảo sau cùng rất tinh tế. Sự kiên nhẫn của cô qua nhiều lần chỉnh sửa lặp đi lặp lại và hiệu đính chính là nguồn động lực của chúng tôi. Chúng tôi muốn bày tỏ lòng tri ân của mình tới tất cả những người nói trên. Robert S. Kaplan và David P. Norton Boston và Lincoln, Mass., tháng 2 năm 1996 [1] 1. KPMG là một trong bốn công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu, gồm có Pricewaterhouse Coopers (PwC), Deloitte Touche Tohmatsu (Deloitte), Ernst & Young (EY) và KPMG. Trụ sở chính của KPMG Quốc tế ở Amstelveen, Hà Lan . – ND [2] . Những công ty này bao gồm Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripheral, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard và Shell Canada. [3] . R. S. Kaplan, “Analog Devices: the Half-Life Metric,” Harvard Business School Case #9-190-016, 1990 .- Analog Devices là một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên sản xuất các sản phẩm về chất bán dẫn. Analog Devices phục vụ hơn 60.000 khách hàng trên toàn thế giới với hàng loạt các loại thiết bị điện tử gồm có thiết bị y tế và công nghiệp, hạ tầng truyền thông không dây, thiết bị tự động… – ND [4] . Special Olympics: đại hội thể thao dành riêng cho những người khưyết tật về trí tuệ – ND. [5] . Copy-editing: bao gồm việc biên tập về chính tả, ngữ pháp, tính chính xác v.v… của một bản thảo (không bao gồm việc biên tập nội dung bản thảo). Đây là bước trước của việc đọc bản in thử (proof-reading) – ND. Chương I ĐO LƯỜNG VÀ QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI THÔNG TIN H ãy tưởng tượng bạn đang bước vào buồng lái của một chiếc phi cơ phản lực hiện đại và chỉ thấy duy nhất một cái đồng hồ đo ở đó. Bạn sẽ cảm thấy thế nào sau cuộc nói chuyện với phi công như sau? Hỏi: Tôi rất ngạc nhiên khi thấ y anh điều khiển máy bay mà chỉ có một chiếc đồng hồ đo duy nhất đấy. Nó dùng để đo gì vậy? Đáp: Tốc độ bay. Thực sự là tôi đang phụ trách việc đo tốc độ bay trên chuyến bay này. Hỏi: Hay đấy. Tốc độ bay chắc hẳn là quan trọng rồi. Nhưng còn độ cao thì sao? Dùng đồng hồ đo độ cao chẳng tốt hay sao? Đáp: Tôi đã làm việc với độ cao trong vài chuyến bay trước và tôi đã làm rất tốt với nó rồi. Bây giờ tôi phải tập trung vào tốc độ bay chính xác. Hỏi: Nhưng tôi để ý thấy là anh thậm chí còn không có đồng hồ đo nhiên liệu nữa. Có đồng hồ đo nhiên liệu lại chẳng tốt hơn sao? Đáp: Anh nói đúng; nhiên liệu rất quan trọng, nhưng tôi không thể tập trung vào làm quá nhiều thứ cùng một lúc mà tốt được. Do vậy trên chuyến bay này tôi chỉ tập trung vào tốc độ bay thôi. Một khi tôi đã nắm rõ về tốc độ bay cũng như cao độ bay thì tôi sẽ tập trung vào sự tiêu hao nhiên liệu trong các lượt bay tiếp theo. Chúng tôi đồ rằng bạn sẽ không đi chuyến bay đó sau cuộc trò chuyện này. Thậm chí là nếu viên phi công có làm được một việc hết sức tuyệt vời về tốc độ bay thì bạn hẳn vẫn sẽ lo lắng về khả năng một vụ va chạm với những ngọn núi cao, hay máy bay có thể cạn nhiên liệu. Rõ ràng một cuộc trò chuyện như vậy chỉ là tưởng tượng, bởi chẳng có phi công nào lại mơ mộng điều khiển một cỗ máy cực kì phức tạp như máy bay phản lực bay qua những không phận đông đúc mà chỉ có một thiết bị đo đạc duy nhất. Các phi công dày dạn kinh nghiệm có khả năng xử lý thông tin từ một dãy các đồng hồ chỉ thị để điều khiển máy bay. Thế nhưng, việc chèo lái những tổ chức ngày nay xuyên suốt các môi trường cạnh tranh phức tạp ít nhất cũng phức tạp như việc lái một chiếc máy bay phản lực. Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những kế t quả tốt đẹp trong tương lai. Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. Ngày nay, các tổ chức kinh doanh đang phải cạnh tranh với nhau trong những môi trường phức tạp. Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu và phương pháp đạt được những mục tiêu đó là vấn đề sống còn. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến luợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấ p một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo bốn khía cạnh được cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại, và học tập – tăng trưởng. BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kế t quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai. CẠNH TRANH TRONG THỜI ĐẠI THÔNG TIN Các công ty đang ở giữa giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng. Cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang chuyển thành cạnh tranh trong thời đại thông tin. Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, các công ty đã thành công bằng cách có thể nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và theo phạm vi (economies of scale and scope) như thế nào [1] . Công nghệ đóng một vai trò vô cùng quan trọng, nhưng rốt cuộc thì thành công chỉ đến với những công ty nào biết cách gắn công nghệ mới vào các tài sản hữu hình, cho phép họ có thể sản xuất hiệu quả hàng loạt các sản phẩm đủ tiêu chuẩn. Trong suốt thời đại công nghiệp, các hệ thống kiểm soát tài chính đã được phát triển ở các công ty như General Motors, Dupont, Matsushita và General Electric để tạo điều kiện thuận lợi và giám sát các khoản phân bổ vốn tài chính và vốn hữu hình có hiệu quả[2] . Một công cụ giám sát tài chính tổng quát như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn đầu tư (R.O.C.E – return-on-capital-employed) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một công ty để sử dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động mà theo đó các bộ phận tác nghiệp đã sử dụng vốn tài chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho các cổ đông. Tuy nhiên, sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối của thế kỷ XX đã làm cho nhiều nhận định cơ bản về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng, và bằng khả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính và tài sản nợ nữa. So với các công ty sản xuất thì ảnh hưởng của thời đại thông tin thậm chí còn mang tính cách mạng lớn hơn đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ. Rất nhiều tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhất là trong các ngành công nghiệp vận tải, phục vụ công cộng, thông tin liên lạc, tài chính và chăm sóc sức khỏe đã tồn tại hàng nhiều thập kỉ trong những môi trường thuận lợi và không cạnh tranh. Họ có ít sự tự do trong việc thâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới hay định giá đầu ra sản phẩm của mình. Đổi lại, các nhà điều tiết trong chính phủ bảo vệ các công ty này trước các đối thủ cạnh tranh khác có khả năng hoạt động hiệu quả hơn hay đổi mới hơn, và họ định ra giá cả ở một mức mang lại doanh lợi tương xứng với số tiền đầu tư và sàn chi phí mà họ bỏ ra. Rõ ràng là hai thập kỉ qua đã chứng kiến sự ra đời của những sáng kiến cơ bản về tư nhân hóa và bãi bỏ các quy định đối với các công ty kinh doanh dịch vụ trên toàn thế giới; khi công nghệ thông tin đã tạo ra “những mầm mống của sự phá hoại” của các công ty dịch vụ được điều tiết bởi kỷ nguyên công nghiệp. Môi trường trong thời đại thông tin đối với cả các tổ chức sản xuất cũng như dịch vụ đều yêu cầu các tổ chức này phải có những khả năng mới để đạt được thành công trong môi trường cạnh tranh. Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình [3] . Các tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh: § Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả; § Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu; § Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất; § Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng; § Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG MỚI Các tổ chức trong kỷ nguyên thông tin được xây dựng trên một tập hợp các giả định hoạt động mới. XUYÊN CHỨC NĂNG (CROSS-FUNCTIONS) Các tổ chức trong thời đại công nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc chuyên môn hóa các kỹ năng mang tính “chức năng” (functional skills) trong các lĩnh vực sản xuất, mua bán, phân phối, tiếp thị và công nghệ. Việc chuyên môn hóa này đã mang lại những lợi ích đáng kể, nhưng cùng với thời gian, sự lớn mạnh cực độ của việc chuyên môn hóa chức năng đã dẫn đến sự kém hiệu quả vô cùng lớn, sự “đẩy việc” giữa các phòng ban cũng như quá trình đáp ứng chậm chạp. Tổ chức trong thời đại thông tin hoạt động với các quá trình kinh doanh tích hợp, các quá trình này “cắt ngang” hay “xuyên qua” các chức năng kinh doanh truyền thống [4] . Nó kết hợp những lợi ích chuyên môn hóa từ sự thông thạo theo chức năng với tốc độ, hiệu suất và chất lượng của các quá trình kinh doanh tích hợp. NHỮNG MỐI LIÊN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG CẤP Các công ty trong thời đại công nghiệp làm việc với khách hàng và nhà cung cấ p thông qua quá trình giao dịch trực tiếp. Công nghệ thông tin đã cho phép các tổ chức ngày nay tích hợp các quá trình phân phối, sản xuất và cung cấp sao cho các hoạt động của những tổ chức này được khởi sự bởi các đơn đặt hàng của khách hàng, chứ không phải là bởi các kế hoạch sản xuất thúc đẩy việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ thông qua chuỗi giá trị. Một hệ thống tích hợp, từ các đơn hàng của khách hàng, ngược trở lên cho tới các nhà cung cấp nguyên liệu thô, cho phép tấ t cả các bộ phận của tổ chức dọc theo chuỗi giá trị thực hiện những cải thiện lớn lao về chi phí, chất lượng và thời gian hồi đáp [5] . Phân khúc khách hàng Các công ty trong thời đại công nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhưng hợp quy chuẩn, điều này lại gợi cho chúng ta nhớ lại câu châm ngôn của Henry Ford: “Họ có thể có bất cứ màu gì họ cần, miễn là nó màu đen”. Một khi khách hàng đã thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của mình về ăn mặc, chỗ ở và đi lại thì họ sẽ cần nhiều giải pháp mang tính “cá nhân hóa” hơn cho các nhu cầ u của mình. Các công ty trong thời đại thông tin cần phải học cách đưa ra những sản phẩm và các dịch vụ theo ý khách hàng ( customized products ) cho các phân khúc khách hàng đa dạng của mình mà không phải chịu bất lợi về chi phí cho các hoạt động đa dạng hóa sản phẩm với doanh số thấp [6] . QUY MÔ TOÀN CẤU Những đường biên giới trong nước sẽ không còn là rào cản đối với các hoạt động cạnh tranh từ các công ty nước ngoài đang hoạt động ngày càng hiệu quả và nhanh nhạy. Các công ty trong thời đại thông tin phải cạnh tranh với những công ty mạnh nhất trên thế giới. Các khoản đầu tư lớn cho các sản phẩm – dịch vụ mới đòi hỏi phải có lượng khách hàng trên toàn thế giới để mang về lợi nhuận tương xứng. Các công ty trong kỷ nguyên này sẽ phải kết hợp giữa hiệu quả và việc cải thiện hoạt động cạnh tranh toàn cầu với độ nhạy cảm tiếp thị đối với các khách hàng địa phương. ĐỔI MỚI Các vòng đời của sản phẩm ngày một rút ngắn lại. Lợi thế cạnh tranh trong một đời sản phẩm không phải là sự bảo đảm cho việc sản phẩm đó tiếp tục thành công trên nền tảng công nghệ tiếp theo [7] . Các công ty cạnh tranh ở các ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh chóng cần phải thành thạo trong việc dự đoán nhu cầu của khách hàng trong tương lai, tạo ra những sản phẩm và các dịch vụ hoàn toàn mới, triển khai nhanh chóng các công nghệ sản phẩm mới vào các quy trình vận hành và cung cấp dịch vụ. Ngay cả đối với các công ty trong các ngành có vòng đời sản phẩm tương đối lâu dài, thì việc cải thiện liên tục các quá trình và khả năng sản xuất là vô cùng quan trọng đối với thành công trong dài hạn. NGƯỜI LAO ĐỘNG TRI THỨC Các công ty trong thời đại công nghiệp tạo ra sự khác biệt rõ rệt giữa hai nhóm người lao động. Một là nhóm “tinh hoa” tri thức, bao gồm các nhà quản lý và kỹ sư. Nhóm người này sử dụng những kỹ năng phân tích của mình để thiết kế các sản phẩm và các quá trình, tuyển chọn và quản lý khách hàng, đồng thời giám sát các hoạt động hàng ngày. Nhóm thứ hai là tập hợp những người trực tiếp tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ. Lực lượng lao động trực tiếp này là một nhân tố chính của quá trình sản xuất tại các công ty trong kỷ nguyên công nghiệp, nhưng họ lại chỉ sử dụng khả năng cơ bắp chứ không phải tư duy của mình. Họ thực hiện nhiệm vụ và các quá trình dưới sự giám sát trực tiếp của đội ngũ kỹ sư và quản lý “cổ cồn trắng”. Đến cuối thể kỷ XX, tự động hóa và năng suất đã giảm tỷ lệ nhân sự trong các tổ chức thực hiện các chức năng làm việc truyền thống, trong khi đó các nhu cầu cạnh tranh đã làm gia tăng số người người thực hiện các chức năng phân tích, như thiết kế, tiếp thị, quản lý và điều hành. Thậm chí ngay cả những cá nhân vẫn còn liên quan đến các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ trực tiếp cũng được đánh giá qua các đóng góp hay đề xuất của họ về việc cải thiện chất lượng, giảm chi phí thành phẩm và rút ngắn vòng đời sản phẩm như thế nào. Như giám đốc của một nhà máy cơ khí phục chế của Ford tuyên bố: “Máy móc được thiết kế chạy tự động. Nhiệm vụ của mọi người là phải tư duy, giải quyết vấn đề, đảm bảo chất lượng, chứ không chỉ đứng nhìn máy móc chạy ngang qua mà thôi. Ở đây, mỗi cá nhân chính là người giải quyết vấn đề chứ không phải là những chi phí khả biến ” [8] . Giờ đây tất cả những người làm thuê đều có thể đóng góp phần giá trị theo những gì mà họ đã biết hoặc theo thông tin mà họ có thể cung cấ p. Đầu tư, quản lý và khai thác nguồn tri thức của mọi nhân viên đã trở thành nhân tố chính trong thành công của các công ty trong kỷ nguyên thông tin. Vì các tổ chức ra sức thay đổi mình để cạnh tranh thành công trong tương lai nên họ tìm đế n hàng loạt những sáng kiến cải tiến như sau: § Quản lý chất lượng toàn diện (total quality management – TQM) § Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (just-in-time) § Cạnh tranh trên cơ sở thời gian § Sản xuất tinh gọn / doanh nghiệp tinh gọn § Xây dựng những tổ chức tập trung vào khách hàng § Quản lý chi phí dựa trên hoạt động § Trao quyền cho nhân viên § Tái cơ cấu Mỗi chương trình cải tiến trên đây đều đã cho thấy những câu chuyện thành công, những nhà vô địch, chuyên viên giỏi và các nhà cố vấn hàng đầu. Mỗi chương trình đều nỗ lực đua tranh để giành được thời gian, sức lực và các nguồn lực khác của các nhà quản lý cấ p cao. Chương trình nào cũng hứa hẹn hiệu quả hoạt động mang tính đột phá và sự sáng tạo giá trị nâng cao cho đa số, nếu không phải tất cả, các thành phần của một công ty, gồm có các cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Mục tiêu của những chương trình này không phải là sự cải thiện về lợi nhuận hay sống sót qua cạnh tranh, mà là hiệu quả hoạt động qua từng thời kỳ, giúp cho tổ chức thành công trong quá trình cạnh tranh vào thời đại thông tin này. Tuy nhiên, nhiều chương trình cải tiến trong số này đã mang lại những kết quả đáng thất vọng. Những chương trình thường xuyên bị phân đoạn. Chúng không được kết nối với chiến lược của tổ chức và cũng không thu được những kết quả tài chính và kinh tế cụ thể. Những đột phá trong hoạt động đòi hỏi sự thay đổi lớn lao , bao gồm những thay đổi về hệ thống đo lường và quản lý được sử dụng bởi một tổ chức. Việc điều hành tổ chức tới một tương lai cạnh tranh hơn, công nghệ hiện đại hơn và đòi hỏi nhiều khả năng hơn không thể chỉ được thực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát các thước đo tài chính của kết quả hoạt động trước đó. MÔ HÌNH KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TRUYỀN THỐNG Tất cả các chương trình, sáng kiến và các quá trình quản lý thay đổi mới của các công ty trong thời đại thông tin đang được thực hiện trong một môi trường được kiểm soát bằng các báo cáo tài chính hàng quý và năm. Quá trình báo cáo tài chính vẫn liên quan chặt chẽ đến một mô hình kế toán được phát triển từ nhiều thế kỷ trước đây, mô hình này được sử dụng trong một môi trường giao dịch trực tiếp giữa các thực thể độc lập. Mô hình kế toán tài chính truyền thống này hiện vẫn được sử dụng bởi các công ty trong thời đại thông tin khi họ cố gắng xây dựng những tài sản cùng khả năng nội tại, và để xây dựng các kế t nối và liên minh chiến lược với các bên không thuộc công ty [9] . Một cách lý tưởng, mô hình tính toán tài chính này lẽ ra phải được mở rộng để tích hợp việc định giá các tài sản vô hình và tri thức của một công ty, ví dụ như các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, những nhân viên có động lực và tay nghề cao, các quá trình đáp ứng và có thể dự báo trong nội bộ, và các khách hàng được thỏa mãn và trung thành. Sự định giá tài sản vô hình này cùng với khả năng của công ty đặc biệt có ích vì, đối với các công ty trong kỷ nguyên thông tin, những tài sản này có ý nghĩa quan trọng đối với thành công hơn những tài sản hữu hình, vật chất truyền thống. Nếu những tài sản vô hình và khả năng của công ty có thể được định giá (đánh giá) theo khuôn mẫu kế toán tài chính cũ, thì các tổ chức gia tăng những tài sản và khả năng này có thể truyền đạt sự cải tiến đó tới các nhân viên, các cổ đông, chủ nợ và các cộng đồng. Ngược lại, khi các công ty làm kiệt quệ kho tài sản và khả năng vô hình này, thì những ảnh hưởng tiêu cực sẽ được phản ánh ngay lập tức trong các bản báo cáo về kết quả kinh doanh của họ. Tuy nhiên, trên thực tế, những khó khăn trong việc định ra giá trị tài chính tin cậy cho những tài sản như kênh cung cấp sản phẩm mới, khả năng xử lý, kỹ năng của nhân viên, động lực và tính linh hoạt, lòng trung thành của khách hàng, các cơ sở dữ liệu và hệ thống v.v… sẽ không cho những tài sản này được thừa nhận trong các bảng cân đối kế toán của tổ chức. Tuy nhiên, đây chính là những tài sản và khả năng có vai trò vô cùng quan trọng đối với thành công trong môi trường cạnh tranh hôm nay và mai sau. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Xung đột giữa nhu cầu tất yếu về việc xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn và mục tiêu bất biến của mô hình kế toán tài chính theo chi phí gốc (historical-cost) đã tạo ra một sự tổng hợp mới, đó chính là Thẻ điểm Cân bằng. Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống. Nhưng các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên, chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới. Thẻ điểm Cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của thẻ điểm được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức. Những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Bốn góc nhìn hay khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho Thẻ điểm Cân bằng. (Xem Hình 1-1) Thẻ điểm Cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ( business unit ) ra bên ngoài các thước đo tài chính tổng quát. Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào. Thẻ điểm Cân bằng nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu, được tạo ra bởi những người tham gia lành nghề và có động lực trong tổ chức. Trong khi duy trì sự quan tâm đến hiệu quả hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính, Thẻ điểm Cân bằng cũng cho thấy rõ những yếu tố thúc đẩy giá trị ( value driver ) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn. Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản lý Nhiều công ty đã có những hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kế t hợp cả các thước đo tài chính và phi tài chính. Như vậy, có gì mới khi đòi hỏi phải có một bộ “cân bằng” các thước đo? Trong khi hầu hết các tổ chức đều có những thước đo tài chính và phi tài chính, nhiều tổ chức lại sử dụng những thước đo phi tài chính của mình để tiến hành những cải thiện nội bộ, tại những hoạt động tuyến đầu (front-line) và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (customer-facing) mà thôi. Những thước đo tài chính tổng hợp được các nhà quản lý cấp cao sử dụng như thể chúng có thể tóm lược đầy đủ kết quả của các hoạt động thực hiện bởi những nhân viên cấp thấp và trung bình. Những tổ chức này chỉ sử dụng những thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi. Thẻ điểm Cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức. Những nhân viên tuyến đầu (front-line employee) phải hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết định và hành động của mình; những nhà lãnh đạo cấp cao phải hiểu được những động lực của thành công tài chính trong dài hạn. Những mục tiêu và thước đo cho Thẻ điểm Cân bằng không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; chúng được nảy sinh trong một quá trình từ trên xuống (top-down), được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm Cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Các thước đo này được cân bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Và thẻ điểm này được cân bằng giữa các thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét thúc đẩy hiệu suất (performance driver) của các thước đo kết quả nói trên. Thẻ điểm Cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng thẻ điểm như một hệ thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình trong cuộc chạy đua dài hơi (Xem hình 1-2). Họ đang sử dụng sự tập trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau: 1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược 2. Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo 3. Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược 4. Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược Hình 1-2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”, Harvard Business Review (Tháng 1- Tháng 2, 1996): 77. Đã được phép in lại. LÀM RÕ VÀ CỤ THỂ HÓA TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC Quá trình Thẻ điểm Cân bằng khởi đầu từ đội ngũ các nhà quản lý cấp cao, cùng nhau diễn giải chiến lược của các đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược cụ thể. Để đặt ra những mục tiêu tài chính, đội ngũ này phải xem xét xem liệu cần chú trọng đến tăng trưởng thu nhập và thị trường, lợi nhuận hay việc tạo ra các dòng tiền mặt (cash flow) nhiều hơn nữa. Thế nhưng, đặc biệt là đối với khía cạnh khách hàng, đội ngũ quản lý phải xác định rõ những phân khúc khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã quyết định tiến hành cạnh tranh. Ví dụ, một định chế tài chính cho rằng 25 vị lãnh đạo cao cấp hàng đầu của họ đã thống nhất về chiến lược mà tổ chức đưa ra là cung cấp dịch vụ cao cấp để nhắm vào khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, để trình bày những mục tiêu về khách hàng cho thẻ điểm, rõ ràng rằng mỗi nhà lãnh đạo lại có những định nghĩa khác nhau, như dịch vụ cao cấp nào được đưa ra và ai là những khách hàng mục tiêu. Quá trình phát triển các thước đo hoạt động cho thẻ điểm đã mang lại sự đồng thuận ở cả 25 nhà lãnh đạo này về những phân khúc khách hàng đáng kỳ vọng nhất; và các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng sẽ chào mời những phân khúc mục tiêu đó. Với việc lập lên những mục tiêu tài chính và khách hàng, thì một tổ chức sau đó sẽ xác định được các mục tiêu và thước đo cho quá trình kinh doanh nội tại của mình. Việc xác định này là một trong những bước đổi mới và lợi ích quan trọng của phương thức thẻ điểm. Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, thậm chí ngay cả những hệ thống sử dụng nhiều chỉ báo phi tài chính, đều tập trung vào việc cải thiện chi phí, chất lượng và chu kỳ của các quá trình hiện tại. Thẻ điểm Cân bằng đã nêu bật những quá trình then chốt nhất đối với khách hàng và các cổ đông để đạt được hiệu quả hoạt động đột phá. Thông thường việc xác định này sẽ làm bộc lộ những quá trình nội tại hoàn toàn mới mà tổ chức cần phải thực hiện tốt, để có thể đạt thành công trong chiến lược của mình. Mối liên kết sau chót – với những mục tiêu học tập và tăng trưởng – cho thấy lý do của những đầu tư quan trọng vào việc tái đào tạo nhân viên, vào công nghệ và hệ thống thông tin và trong các thủ tục về mặt tổ chức ngày càng được cải thiện. Những sự đầu tư này – vào con người, hệ thống và quy trình – sẽ tạo ra sự đổi mới và cải thiện lớn lao cho các quá trình kinh doanh nội tại, cho khách hàng và cuối cùng là cho các cổ đông. Quá trình xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Theo kinh nghiệm của bản thân về thiết kế các chương trình thẻ điểm, chúng tôi chưa bao giờ thấy một nhóm quản lý nào đạt sự đồng thuận hoàn toàn về tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nói chung , đây là những nhóm rất hòa hợp trong những tổ chức được quản lý tốt. Lý do dẫn đến thiếu sự đồng thuận thường có thể liên quan đến lịch sử chức năng và văn hóa của tổ chức đó. Những nhà lãnh đạo có khuynh hướng xây dựng sự nghiệp trong một chức năng đơn lẻ. Một số chức năng nhất định thường chiếm được sự ưu tiên. Ví dụ, các công ty dầu khí có khuynh hướng ưu tiên tập trung vào chi phí và kỹ thuật của các nhà máy lọc dầu, trong khi bỏ qua marketing. Trong khi đó các công ty hàng tiêu dùng lại có khuynh hướng tập trung vào tiếp thị và bán hàng, xem nhẹ công nghệ và đổi mới. Những công ty công nghệ cao có văn hóa công nghệ và cơ khí mạnh, còn bộ phận sản xuất bị xem như “con ghẻ”. Khi các nhà lãnh đạo ở các khía cạnh chức năng khác nhau, đặc biệt là ở các công ty trước đây đã từng hoạt động với những nền tảng chức năng lớn mạnh, cố gắng làm việc cùng nhau theo một nhóm, thì sẽ xuất hiện những “điểm mù” (blind spot). Đó là những lĩnh vực khó có thể tạo nhóm hay hình thành sự đồng thuận, do người ta không chia sẻ được những hiểu biết chung về mục tiêu kinh doanh, cũng như sự đóng góp và kết nối của các đơn vị chức năng khác nhau. Sự phát triển Thẻ điểm Cân bằng, tuy làm cho việc thiếu đồng thuận và thiếu tinh thần làm việc theo nhóm (team work) trở nên rõ ràng hơn, vẫn đưa ra những đóng góp vào việc giải quyết vấn đề. Bởi lẽ thẻ điểm được phát triển bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp cho nên với tư cách là một dự án theo nhóm (team project), thẻ điểm tạo ra một mô hình chung cho toàn bộ hoạt động kinh doanh mà mọi người cùng đổ công sức cống hiến. Những mục tiêu của thẻ điểm đã trở thành trách nhiệm giải trình chung của nhóm lãnh đạo cao cấp, khiến cho thẻ điểm trở thành khung tổ chức cho hàng loạt quá trình quản lý quan trọng dựa trên các hoạt động theo nhóm. Nó tạo ra sự đồng thuận và sự chung sức giữa các lãnh đạo cao cấp, bất chấp kinh nghiệm làm việc hay chuyên môn chức năng trước đây. TRUYỀN ĐẠT, KẾT NỐI CÁC MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO CHIẾN LƯỢC Những mục tiêu và thước đo chiến lược của Thẻ điểm Cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ chức thông qua các bản tin, bảng thông báo, các đoạn video của công ty, và thậm chí bằng các phương pháp điện tử, qua các phần mềm nhóm và các máy tính cá nhân nối mạng. Việc truyền đạt dùng để thông báo cho nhân viên những mục tiêu quan trọng cần phải thực hiện để chiến lược của tổ chức thành công. Một vài tổ chức cố gắng chuyển hóa các thước đo chiến lược của thẻ điểm đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao thành những thước đo cụ thể ở cấp độ hoạt động. Ví dụ, mục tiêu giao hàng đúng giờ (on-time delivery: OTD) trên thẻ điểm của đơn vị kinh doanh có thể được chuyển thành mục tiêu giảm thiểu thời gian lắp đặt cho một cỗ máy cụ thể, hay mục tiêu nội bộ là truyền tải nhanh chóng các mệnh lệnh từ quá trình này tới quá trình tiếp theo. Theo cách này, những nỗ lực cải thiện cục bộ sẽ gắn liền với các yếu tố thành công của toàn bộ tổ chức. Khi các nhân viên hiểu được những mục tiêu và các thước đo ở cấp độ cao, họ có thể thiết lập được những mục tiêu nội bộ, hỗ trợ cho chiến lược chung của đơn vị kinh doanh của họ. Thẻ điểm cũng cung cấp nền tảng cho việc truyền đạt và đạt được cam kết đối với chiến lược của đơn vị kinh doanh từ những lãnh đạo công ty cũng như hội đồng quản trị. Thẻ điểm khuyến khích một cuộc đối thoại giữa các đơn vị kinh doanh và những người lãnh đạo công ty và thành viên HĐQT, không chỉ về các mục tiêu tài chính ngắn hạn mà còn về hình thánh, triển khai chiến lược nhằm mang lại một hiệu quả hoạt động đột phá trong tương lai. Kết thúc quá trình truyền đạt và kết nối, mọi người trong tổ chức phải hiểu được những mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh cũng như chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu này. Các cá nhân phải hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Và mọi nỗ lực cũng như sáng kiến của tổ chức sẽ phải được kết nối tới những quá trình thay đổi cần thiết. LÊN KẾ HOẠCH, ĐẶT MỤC TIÊU VÀ LIÊN KẾT CÁC SÁNG KIẾN MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC Thẻ điểm Cân bằng sẽ mang lại những tác động lớn nhất khi nó được triển khai để thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức. Những nhà lãnh đạo cao cấp nên đặt ra mục tiêu cho những thước đo thẻ điểm trong thời gian từ 3 đến 5 năm, và nếu đạt được, thì những thước đo này sẽ làm biến đổi công ty. Những mục tiêu cần phải thể hiện được tính gián đoạn trong hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Nếu đơn vị kinh doanh đó là một công ty cổ phần, thì việc đạt được mục tiêu cần phải khiến giá cổ phiếu tăng gấp đôi hoặc nhiều hơn nữa. Những mục tiêu tài chính của tổ chức có thể bao gồm tăng gấp đôi tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, hay tăng 150% trong doanh thu bán hàng suốt 5 năm tiếp theo. Một công ty điện tử đặt mục tiêu tài chính là tăng trưởng với tốc độ gần gấp đôi với tỷ lệ tăng trưởng kỳ vọng của số khách hàng hiện có của mình. Để đạt được những mục tiêu tài chính đầy tham vọng như vậy, những nhà quản lý phải định rõ những mục tiêu phát triển đối với khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại cùng các mục tiêu học tập và tăng trưởng. Những mục tiêu phát triển này có thể bắt nguồn từ một vài nguồn. Một cách lý tưởng, những mục tiêu đối với các thước đo khách hàng nên được nảy sinh từ quá trình đáp ứng đủ hoặc vượt xa những kỳ vọng của khách hàng. Cả những sở thích hiện thời lẫn tiềm ẩn của khách hàng cần phải được xem xét nhằm định ra những kỳ vọng cho hiệu quả hoạt động nổi bật. Việc chuẩn hóa có thể được sử dụng để hợp nhất những thực hành tốt nhất hiện có (existing best practice) và để xác định rõ rằng những mục tiêu nội tại được đặt ra sẽ không làm cho đơn vị kinh doanh thất bại trong các thước đo chiến lược. Một khi những mục tiêu với các thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại cũng như học tập và tăng trưởng được thiết lập, thì các nhà quản lý có thể liên kết chất lượng chiến lược (strategic quality), thời gian phản hồi và các sáng kiến tái cơ cấu nhằm đạt được những mục tiêu đột phá. Do đó, Thẻ điểm Cân bằng cung cấp sự biện giải ban đầu cũng như tâm điểm và sự thống nhất cho các chương trình cải thiện liên tục, tái cơ cấu và chuyển hóa. Thay vì chỉ áp dụng việc tái thiết kế đố i với bất kỳ một quá trình nào có thể dễ dàng có được thành công, các nỗ lực quản trị được hướng tới việc cải tiến và tái cơ cấu các quy trình cốt yếu nhất cho thành công về chiến lược của tổ chức. Và không giống như những chương trình tái cơ cấu truyền thống mà các mục tiêu thường là cắt giảm chi phí ồ ạt (lập luận về “cắt giảm và đốt cháy”), mục tiêu của chương trình tái cơ cấu không nhất thiết chỉ được đo lường qua việc tiết kiệm chi phí mà thôi. Những mục tiêu đối với sáng kiến chiến lược được hình thành từ những thước đo thẻ điểm này như những cách thức để rút ngắ n thời gian trong quá trình hoàn thành các đơn hàng, thời gian đưa ra thị trường ngắn hơn trong các quá trình phát triển sản phẩm và khả năng của nhân viên được nâng cao. Tất nhiên là những sự tinh giảm về thời gian này và những khả năng nâng cao vẫn chưa phải là mục tiêu cuối cùng. Thông qua một loạt mối quan hệ nhân quả được thể hiện trong Thẻ điểm Cân bằng, cuối cùng những khả năng này sẽ được chuyển hóa thành hiệu quả hoạt động tài chính ưu việt. Thẻ điểm Cân bằng cũng cho phép một tổ chức tích hợp các kế hoạch chiến lược của mình với quá trình dự thảo ngân sách hàng năm. Vào thời điểm một doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu dài hạn từ 3 đến 5 năm cho những thước đo chiến lược, thì các nhà quản lý cũng dự báo những mốc chính cho mỗi thước đo trong năm tài khóa tiếp theo, đó là: họ mong có thể thành công tới đâu trong từng năm một, trong suố t thời gian kế hoạch. Những cột mốc ngắ n hạn này cung cấp những mục tiêu cụ thể cho quá trình đánh giá trong ngắn hạn, bên cạnh hành trình chiến lược dài hạn của đơn vị kinh doanh đó. Quá trình quản lý việc lên kế hoạch và việc đặt ra mục tiêu cho phép tổ chức: § Định lượng kết quả dài hạn mà tổ chức đó muốn đạt được, § Xác định các cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt được những kết quả đó, § Thiết lập những cột mốc ngắn hạn cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm. NÂNG CAO KHẢ NĂNG PHẢN HỒI VÀ HỌC TẬP CHIẾN LƯỢC Quá trình quản lý cuối cùng áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào trong khung học tập chiến lược. Chúng tôi coi quá trình này là một khía cạnh quan trọng nhất và mang tính đổi mới nhất trong toàn bộ quá trình quản lý thẻ điểm. Quá trình này tạo ra khả năng học tập của tổ chức, ở cấp độ lãnh đạo. Hiện nay, những nhà quản lý trong các tổ chức không có quy trình nhận những phản hồi về chiến lược của họ, cũng như kiểm tra những giả thuyết hình thành lên những chiến lược đó. Thẻ điểm Cân bằng giúp họ giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ, và nếu cần thiết, thì tạo ra những sự thay đổi ngay trong chính chiến lược đó. Với việc lập lên những mục tiêu ngắn hạn cho các thước đo tài chính cũng như thước đo khác của Thẻ điểm Cân bằng, việc đánh giá quản lý hàng tháng hay hàng quý vẫn có thể đánh giá lại những kết quả tài chính. Tuy nhiên, quan trọng hơn là họ cũng có thể kiểm tra sát sao xem đơn vị kinh doanh của mình có đạt được những mục tiêu đối với khách hàng, với các quá trình kinh doanh nội tại và đổi mới, với nhân viên, hệ thống và quy trình hay không. Việc đánh giá và cập nhật quản lý đã có thay đổi: từ việc đánh giá các sự kiện trong quá khứ đến việc học tập, nghiên cứu tương lai. Các nhà quản lý không chỉ bàn bạc xung quanh vấn đề những kết quả trước đây đã đạt được như thế nào mà còn về việc liệu những kỳ vọng tương lai của họ có còn đi đúng hướng nữa hay không. Quá trình học tập chiến lược (strategic learning) bắt đầu với quá trình đầu tiên ở Hình 1-2: đó là việc làm sáng tỏ một tầm nhìn chung (shared vision) mà toàn bộ tổ chức đó muốn đạt được. Việc sử dụng thước đo như một ngôn ngữ sẽ giúp chuyển hóa những khái niệm phức tạp và mơ hồ thành một khái niệm rõ ràng hơn, có thể giành được sự đồng thuận giữa các nhà lãnh đạo công ty. Quá trình truyền đạt và kết nối, quá trình thứ hai ở Hình 1-2, huy động tất cả cá nhân cùng hành động nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra. Việc chú trọng vào chuỗi nhân quả trong cơ cấ u một thẻ điểm cho thấy lối tư duy hệ thống năng động. Nó cho phép các cá nhân ở những bộ phận khác nhau của tổ chức hiểu rõ những “mảnh ghép” kết nối với nhau ra sao, vai trò cá nhân của họ ảnh hưởng đối với người khác, và cuối cùng là toàn bộ tổ chức như thế nào. Quá trình đưa ra sáng kiến chiến lược, lên kế hoạch, đặt mục tiêu (quá trình thứ 3 trong Hình 1-2), xác định rõ những mục tiêu hành động cụ thể và định lượng cho tổ chức với một tập hợp kết quả và động lực hoạt động cân bằng. Một sự so sánh giữa những mục tiêu hoạt động được mong đợi với những cấp độ hiện thời sẽ cho thấy những khoảng cách hiệu quả hoạt động (performance gap), và những sáng kiến chiến lược có thể được tạo ra để lấp đầy khoảng cách đó. Do đó, Thẻ điểm Cân bằng không những đo lường sự thay đổi mà nó còn thúc đẩy thay đổi. Ba quá trình quản lý quan trọng đầu tiên được trình bày trong Hình 1-2 có vai trò sống còn đối với việc thực thi chiến lược. Tuy nhiên, nếu chỉ có vậy thì vẫn chưa đủ. Chúng sẽ thích hợp đối với một thế giới đơn giản hơn. Lý thuyết đằng sau mô hình chỉ huy kiểm soát từ-trên-xuống-dưới (top-down model) là: thuyền trưởng của một con tàu (tổng giám đốc) quyết định phương hướng và tốc độ của con tàu (đơn vị kinh doanh). Các thủy thủ (các nhà quản lý và nhân viên kinh doanh) thực hiện mệnh lệnh và kế hoạch được đưa ra bởi vị thuyền trưởng. Hệ thố ng kiểm soát quản lý và hoạt động được lập ra nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những nhà quản lý và các nhân viên đều hoạt động theo kế hoạch chiến lược được các nhà lãnh đạo công ty đưa ra. Quá trình thiết lập một tầm nhìn và chiến lược, truyền đạt và kết nố i tầm nhìn và chiến lược tới tất cả những người tham gia trong tổ chức, và liên kết các hành động cũng như sáng kiến của tổ chức với việc giành được những mục tiêu chiến lược dài hạn là một ví dụ điển hình của quá trình phản hồi vòng đơn (single-loop feedback process). Với việc học tập theo vòng đơn, mục tiêu là bất biến. Việc chuyển hướng khỏi những kết quả đã định không khiến mọi người đặt câu hỏi liệu những kết quả đã định đó có còn đáng mong đợi nữa không. Và họ cũng không đặt ra câu hỏi rằng liệu những cách thức đang áp dụng để hoàn thành các mục tiêu có còn thích hợp nữa không. Việc chệch hướng khỏi quỹ đạo đã định trước được coi là những khuyết điểm, và họ phải tiến hành những hoạt động khắc phục để đưa tổ chức đó quay trở lại đúng con đường đã định hướng trước đó. Tuy nhiên, những chiến lược cho các tổ chức trong thời đại thông tin không thể ổn định hay đi theo đường thằng tuyến tính như vậy được. Các tổ chức trong thời đại thông tin ngày nay hoạt động trong những môi trường bất ổn hơn, và những nhà quản lý cao cấp cần phải nhận được những thông tin phản hồi về những chiến lược phức tạp hơn. Những chiến lược đã định, mặc dù được đề xướng với những ý định vào loại tốt nhất và với những thông tin và kiến thức sẵn có nhất, có thể sẽ không còn phù hợp hay có giá trị trong những điều kiện hiện thời. Phép ẩn dụ này giống với hình ảnh những thủy thủ đang ở trong cuộc đua tranh khốc liệt dưới những điều kiện thời tiết và biển cả thay đổi, so với trường hợp chèo lái một con tàu đơn lẻ tới một đích đến nhất định, trong một môi trường ổn định. Trong một cuộc đua thuyền buồm, một chuỗi mệnh lệnh vẫn hiện diện. Thế nhưng vị thuyền trưởng phải theo dõi sự biến đổi của môi trường, nhạy cảm cao độ và thường xuyên phản ứng một cách khôn khéo và mang tính chiến lược trước những sự thay đổi hành vi, đội hình, khả năng chèo lái của các đối thủ cũng như những thay đổi về điều kiện gió và dòng nước. Và vị thuyền trưởng phải nhận được thông tin từ vô số nguồn khác nhau, như việc quan sát các nhân công, các công cụ và thước đo, và đặc biệt là lời khuyên của những nhà chiến thuật trên thuyền, những người cũng đã khảo sát mọi điều kiện để có thể đặt ra những kế hoạch nhằm tận dụng lợi thế của mọi thay đổi môi trường và để đối phó với hành động của đối thủ. Trong những môi trường thay đổi liên tục như vậy, những chiến lược mới có thể được hình thành từ việc tận dụng các cơ hội hay đối phó với các mối đe dọa mà chúng ta không lường hết được khi kế hoạch chiến lược đầu tiên được hình thành. Thông thường, các ý tưởng nhằm nắm lấy những cơ hội mới đều xuất phát từ cấp nhà quản lý trở xuống trong tổ chức [10] . Tuy nhiên những hệ thống quản lý truyền thống không khuyến khích hay tạo điều kiện cho việc thiết lập, thực hiện và thử nghiệm chiến lược trong những môi trường thay đổi liên tục. Những tổ chức cần phải có khả năng học tập theo vòng kép [11] . Chu trình này diễn ra khi các nhà quản lý đặt ra câu hỏi về những giả định căn bản; và suy ngẫm về việc liệu lý thuyết đó, khi được áp dụng vào tổ chức mà họ đang điều hành, có còn phù hợp với những chứng cứ, quan sát và kinh nghiệm hiện thời không. Tất nhiên, các nhà quản lý cầ n những thông tin phản hồi về việc liệu chiến lược đã định trước của họ có đang được thực hiện theo đúng kế hoạch hay không – đây là quá trình học tập theo vòng đơn. Thế nhưng, quan trọng hơn, họ cần thông tin phản hồi về việc liệu chiến lược đã định trước có còn là một chiến lược còn có thể tồn tại và thành công nữa hay không – quá trình học tập theo vòng kép. Các nhà quản lý cần những thông tin để họ có thể tự đặt ra câu hỏi liệu những giả thuyết cơ bản được đưa ra khi họ thực hiện chiến lược đó có còn giá trị nữa không. Một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý giúp cho lý thuyết về quá trình kinh doanh trở nên rõ ràng hơn. Thẻ điểm cần dựa trên cơ sở của một loạt mối quan hệ nhân quả được hình thành từ chiến lược của công ty, bao gồm việc đánh giá thời gian đáp ứng và quy mô của những mối liên hệ giữa các thước đo thẻ điểm. Ví dụ, cần phải mất bao lâu trước khi những cải thiện trong chất lượng sản phẩm và việc giao hàng đúng giờ sẽ dẫn đến việc tăng thị phần và lợi nhuận cao hơn từ việc bán hàng hiện thời, và sự ảnh hưởng sẽ lớn tới mức nào? Với việc định lượng các mối liên kết giữa các thước đo thẻ điểm như vậy, việc đánh giá và theo dõi hiệu quả hoạt động theo định kỳ có thể thực hiện theo hình thức kiểm nghiệm giả thuyết (hypothesis testing). Nếu nhân viên và các nhà quản lý của một tổ chức quyết tâm thực hiện những động lực hoạt động, như tái đào tạo nhân viên, hệ thống thông tin đầy đủ, phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, thì việc không đạt được những kết quả mong đợi (ví dụ: doanh thu cao hơn hay các sản phẩm đa dạng bán cho mỗi khách hàng) cho thấy lý thuyết trong chiến lược của họ có lẽ không hợp lý. Chứng cứ ngược chiều như vậy cần phải được xem xét nghiêm túc. Các nhà quản lý cần phải tổ chức một cuộc đối thoại nghiêm túc để xem xét các điều kiện thị trường, những giá trị (value proposition) mà họ đang mang lại cho các khách hàng mục tiêu, hành động của đối thủ và những khả năng nội tại. Kết quả có thể sẽ là tái khẳng định niềm tin vào chiến lược hiện thời, nhưng cần điều chỉnh mối quan hệ định lượng giữa các thước đo chiến lược trên Thẻ điểm Cân bằng. Hoặc là việc đánh giá chiến lược sâu sắc có thể cho thấy cần có một chiến lược hoàn toàn mới, một kết quả của việc “học tập theo vòng kép”, với sự hiểu biết mới về các điều kiện thị trường và các khả năng nội tại. Trong cả hai trường hợp, thẻ điểm sẽ kích thích việc học tập của các nhà lãnh đạo cấp cao về khả năng tồn tại (viability) và tính hợp lý (validity) của chiến lược. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, quá trình tập hợp dữ liệu, kiểm nghiệm giả thuyết, suy ngẫm, học tập chiến lược và thích nghi này vô cùng quan trọng đối với việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. Quá trình phản hồi và học tập chiến lược này hoàn thành chu trình được thể hiện trong Hình 1-2. Quá trình học tập chiến lược này tạo nền tảng cho tầm nhìn và quá trình chiến lược kế tiếp mà ở đó, những mục tiêu ở những khía cạnh khác nhau được xem xét, cập nhật và thay thế theo tầm nhìn cập nhật nhất về những kết quả chiến lược và động lực hoạt động cần thiết cho những giai đoạn sắp tới. TÓM LƯỢC Các công ty trong thời đại thông tin sẽ thành công bằng việc đầu tư và quản lý tài sản tri thức của họ. Việc chuyên môn hóa theo chức năng phải được tích hợp vào các quá trình kinh doanh dựa vào khách hàng. Việc sản xuất hàng loạt và cung cấp dịch vụ về các sản phẩm và dịch vụ hợp quy chuẩn phải được thay thế bằng việc cung cấp những sản phẩm/dịch vụ đổi mới một cách linh hoạt, đáp ứng nhanh và chất lượng cao, những sản phẩm / dịch vụ này có thể được đặc thù hóa cho những phân khúc khách hàng mục tiêu khác nhau. Việc đổi mới và cải tiến sản phẩm, dịch vụ và các quá trình sẽ được tạo ra bởi các nhân viên được tái đào tạo, công nghệ thông tin tiên tiến và các cách thức tổ chức chặt chẽ. Khi các tổ chức đầu tư để đạt được những khả năng mới này, thì thành công hay thất bại của họ không thể được thúc đẩy hay đo lường trong ngắn hạn bằng mô hình tính toán tài chính truyền thống. Được xây dựng cho những công ty thương mại và những tập đoàn trong thời đại công nghiệp, mô hình tài chính này đo lường những sự kiện trong quá khứ, chứ không đo lường các hoạt động đầu tư vào những khả năng có thể mang lại giá trị cho tương lai. Thẻ điểm Cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, Thẻ điểm Cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này, gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình. Tuy nhiên, Thẻ điểm Cân bằ ng còn hơn cả một hệ thống đo lường mới. Những công ty có tư duy đổi mới sử dụng thẻ điểm này như một khung tổ chức trung tâm cho các quá trình quản lý của mình. Những công ty có thể phát triển một Thẻ điểm Cân bằng đầu tiên với những mục tiêu tương đối hẹp, đó là đạt được sự thông suốt, đồng thuận và tập trung vào chiến lược của mình, sau đó là truyền đạt chiến lược đó trong toàn tổ chức. Tuy nhiên, sức mạnh thật sự của Thẻ điểm Cân bằng chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý. Khi mà ngày càng nhiều công ty áp dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng, họ sẽ thấy nó có thể được sử dụng để: § Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược, § Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức, § Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược, § Kế t nối các mục tiêu chiế n lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm, § Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược, § Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống, đồng thời § Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. Thẻ điểm Cân bằng san lấp những điểm khuyết thiếu tồn tại trong hầu hết các hệ thố ng quản lý, đó là sự thiếu hụt của một quá trình có tính hệ thống nhằm thực hiện và thu nhận phản hồi về chiế n lược. Các quá trình quản lý được xây dựng xung quanh thẻ điểm này cho phép tổ chức trở nên thống nhất và chú trọng vào việc triển khai chiến lược dài hạn. Khi Thẻ điểm Cân bằng được sử dụng theo cách này, nó sẽ trở thành nền tảng cho việc quản lý các tổ chức trong thời đại thông tin. [1] . A. D. Chandler, Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Quy mô và Phạm vi : Sự năng động của Chủ nghĩa tư bản công nghiệp) (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990). [2] . Xem cuốn “Bàn tay hữu hình: Cách mạng quản lý trong giới doanh nghiệp Hoa Kỳ” (The visible hand: the managerial revolution in American business) của A. D. Chandler, Jr. (Cambridge, Mass.: NXB Đại học Harvard, 1977) và cuốn “Mất đi tính liên quan: Sự lớn mạnh và sụp đổ của Kế toán quản trị” (Relevance lost: the rise and fall of management accounting) của T. H. Johnson và R. S. Kaplan (Boston: HBS press, 1987). [3] . Xem “Huy động những tài sản vô hình” (Mobilizing invisible assets) của H. Itami, NXB Đại học Harvard, Cambridge, Massachuset, 1987. [4] . Xem“Tái lập công ty: Bản tuyên ngôn của cách mạng kinh doanh” (Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution), J. Champy và M. Hammer, HarperBusiness, New York 1993. [5] . Response time: thuật ngữ chỉ lượng thời gian mà một hệ thống hay một bộ phận chức năng cần để phản ứng / hồi đáp lại một yêu cầu đầu vào nhất định (chẳng hạn từ khách hàng) – ND [6] . Những công ty trong thời đại công nghiệp đã sử dụng những quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm cung cấp những mô hình và lựa chọn khác nhau tới đa dạng người tiêu dùng. Người ta không nhận ra sự “đắt đỏ” của phương thức này cho đến khi các hệ thống chi phí dựa trên hoạt động phát triển vào giữa những năm 1980; xem bài “Đo lường chi phí một cách đúng đắn: Đưa ra quyết định đúng đắn” (Measure costs right: make the right decisions), R. Cooper và R. S. Kaplan, Harvard Business Review (số tháng 9-10 năm 1988), trang 96-103. Giờ đây các công ty đều nhận thấy hoặc là phải tập trung nhiều hơn vào phân khúc khách hàng mà họ đã lựa chọn để phục vụ, hoặc là phục vụ hay triển khai các quy trình cung cấp sản phẩm / dịch vụ cho phép việc sản xuất và cung cấp hàng hóa đa dạng (high-variety output) với chi phí thành phẩm thấp. [7] . Bài “Những công nghệ gây rối: Nắm bắt trào lưu” (Disruptive technologies: catching the wave), J. L. Bower và C. M. Christensen, Harvard Business Review, số tháng 1 & 2 năm 1995: trang 43-53. [8] . Xem “Nhà máy động cơ Romeo” (Romeo engine plant), R. S. Kaplan và A. Sweeney, Harvard Business School, 1994. [9] . Xem“Làn sóng thứ 3 phá vỡ những khuôn phép tính toán” (The third wave breaks on the shores of accounting), R. K. Elliot, Accounting Horizons, số tháng 6-1992, trang 61-85. [10] . Xem“Đòn bẩy kiểm soát: Các giám đốc sử dụng những hệ thống kiểm soát tiên tiến để chèo lái sự đổi mới chiến lược ra sao?” (Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal), R. Simons, Boston: HBS Press, 1995 [11] . Để tìm hiểu thêm về vấn đề học tập theo vòng đơn và vòng kép trong các quá trình quản lý, xem cuốn “Học tập tổ chức II: Lý thuyết, cách thức, và thực hành” (Organizational learning II: Theory, method and practice), của Chris Argyris và Donald A. Schon (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996) và bài “Dạy những người thông minh cách học” (Teaching smart people how to learn), Harvard Business Review, số tháng 5 & 6 năm 1991, trang 99-109. Chương II TẠI SAO DOANH NGHIỆP CẦN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG V iệc đo lường thật sự quan trọng: “Nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó”. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Thật không may, nhiều tổ chức đi theo những chiến lược về quan hệ khách hàng, năng lực cốt lõi và khả năng tổ chức nhưng lại chỉ thúc đẩy và đo lường hoạt động bằng những thước đo tài chính. Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại việc đo lường tài chính như một bản tóm lược quan trọng về hiệu suất quản lý và kinh doanh, đồng thời nêu bật lên một tập hợp các thước đo tổng quát và hợp nhất hơn, nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công tài chính lâu dài. ĐO LƯỜNG TÀI CHÍNH Trước đây, hệ thống đo lường cho hoạt động kinh doanh chính là về tài chính. Thật vậy, kế toán vẫn được gọi là “ngôn ngữ của kinh doanh”. Những hồ sơ kế toán về các giao dịch tài chính có thể được truy nguyên về hàng ngàn năm trước đó, khi chúng được những người Ai Cập cổ đại, người Phoenicia và người Sumer sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các hoạt động giao dịch thương mại. Một vài thế kỷ sau, suốt thời đại khám phá, những hoạt động của các công ty thương mại toàn cầu được đo đạc và giám sát bằng những sổ sách kế toán kép của nhân viên kế toán. Trong suốt thế kỷ XIX, cuộc cách mạng công nghiệp khiến cho các công ty dệt may, đường sắt, thép, công cụ cơ khí và bán lẻ khổng lồ mọc lên như nấm. Những cách tân trong việc đo lường hiệu quả hoạt động tài chính của những tổ chức này đóng vai trò thiết yếu đối với tăng trưởng thắng lợi của họ[1] . Và những đổi mới tài chính, như tỷ lệ ROI (return-on-investment: thu nhập trên mức đầu tư) hay ngân sách hoạt động và tiền mặt, có vai trò quan trọng đối với những thành công lớn của những doanh nghiệp ở đầu thế kỷ XX như DuPont và General Motors [2] . Xu hướng đa dạng hóa hoạt động của các doanh nghiêp sau Thế chiến II đã tạo ra nhu cầu báo cáo và đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh bên trong tập đoàn, một hoạt động diễn ra thường xuyên trong những công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực như General Electric, và trở nên nổi tiếng, nếu không nói là khét tiếng, qua kiểm soát và báo cáo tài chính nghiêm ngặt của ông Harold Geneen tại tập đoàn IT & T. Do đó, khi chúng ta sống ở cuối thế kỷ XX, thì khía cạnh tài chính của hiệu quả hoạt động trong đơn vị kinh doanh đã được phát triển cao độ. Tuy nhiên, nhiều nhà bình luận đã chỉ trích việc sử dụng rộng rãi, thậm chí là độc quyền các thước đo tài chính trong kinh doanh [3] . Xét ở điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài sản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai. Ví dụ điển hình là tập đoàn FMC, nơi từng đạt hiệu quả hoạt động tài chính vào loại tốt nhất trong bất cứ tập đoàn lớn nào của Mỹ vào những thập niên 1970 và 1980. Tuy nhiên, năm 1992, một nhóm quản lý mới đã đưa ra một bản đánh giá chiến lược nhằm xác định hướng đi tốt nhất cho tương lai để tối đa hóa giá trị cho cổ đông. Bản đánh giá này kết luận rằng trong khi hiệu quả hoạt động ngắn hạn xuất sắc vẫn quan trọng thì tổ chức đó vẫn cần thực thi một chiến lược tăng trưởng. Ông Larry Brady, Chủ tịch của Tập đoàn FMC, nhớ lại: Là một công ty đa chức năng cao độ… thước đo lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE [4] : return-on-capital-employed) có vai trò đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi. Vào thời gian cuối năm, chúng tôi thưởng công cho những nhà quản lý ở các bộ phận, họ là những người đã mang lại những hiệu quả tài chính có thể đoán trước cho công ty. Chúng tôi đã điều hành công ty mình chặt chẽ trong suốt 20 năm qua và đã rất thành công. Nhưng vấn đề trở nên không rõ ràng trong việc: tăng trưởng trong tương lai sẽ đế n từ đâu, hay nơi mà công ty nên tìm kiếm những bước đột phá ở những khu vực mới. Chúng tôi đã trở thành một công ty có lợi nhuận đầu tư cao nhưng lại thiếu đi những tiềm năng cho sự phát triển tương lai. Tình hình cũng chẳng sáng sủa gì hơn từ những báo cáo tài chính về những tiến bộ trong việc thực thi các sáng kiến dài hạn của công ty [5] . Chắc chắn rằng, khi các nhà quản lý chịu sức ép phải có những kết quả hoạt động tài chính ngắn hạn liên tục và xuất sắc, thì họ cần thỏa hiệp, đánh đổi, điều này sẽ hạn chế việc tìm kiếm đầu tư vào các cơ hội phát triển. Tồi tệ hơn, áp lực về hiệu quả hoạt động tài chính ngắn hạn có thể buộc các công ty cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, cải thiện quá trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và các hệ thống; cũng như phát triển khách hàng và thị trường. Trong ngắn hạn, mô hình kế toán tài chính thể hiện những sự cắt giảm chi tiêu này như một hình thức gia tăng thu nhập, thậm chí khi việc cắt giảm đã làm tiêu tốn hết kho tài sản và khả năng của công ty cho việc tạo nên giá trị kinh tế cho tương lai. Nói cách khác, một công ty có thể tối đa hóa kết quả tài chính ngắn hạn bằng việc khai thác khách hàng thông qua giá cả cao hay dịch vụ thấp hơn. Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời được ghi nhận, nhưng việc thiếu sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng sẽ khiến cho công ty đó trở nên rất dễ bị tổn thương trong cuộc chơi đầy tính cạnh tranh. Một ví dụ khác là trường hợp của công ty Xerox: họ thực sự độc quyền máy photocopy giấy thô từ suốt thời kỳ giữa những năm 1970. Xerox không bán máy, họ cho thuê và kiếm được lợi nhuận từ tất cả các bản copy bằng những cỗ máy đó. Doanh thu và lợi nhuận từ những cỗ máy cho thuê này cùng với những trang thiết bị phụ trợ như giấ y, mực in, đều rất lớn và ngày một gia tăng. Thế nhưng, ngoài việc quan tâm đến những chi phí copy cao (mà thông thường họ không có sự chọn lựa nào khác), khách hàng còn không hài lòng về tỉ lệ xuống cấp nhanh chóng và những trục trặc thường xuyên của những chiếc máy đắt đỏ kia [6] . Thay vì tái thiết kế những chiếc máy sao cho chúng ít thường xuyên hỏng hóc hơn thì những nhà quản lý của Xerox lại nhận thấy một cơ hội gia tăng kết quả tài chính của mình nhiều hơn nữa. Họ cho phép khách hàng mua trực tiếp những chiếc máy của mình, sau đó thành lập một lực lượng bảo trì rộng lớn (như một trung tâm lợi nhuận riêng biệt) để tiến hành sửa chữa những cỗ máy hỏng hóc tại địa điểm của khách hàng. Với nhu cầu về dịch vụ, đơn vị này nhanh chóng trở thành đơn vị góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng lợi nhuận của Xerox. Hơn nữa, không có sản phẩm nào có thể được sản xuất trong khi chờ đợi nhân viên dịch vụ (đến sửa máy photocopy – ND), các công ty đành phải mua thêm những cỗ máy dự trữ, cho nên doanh thu và lợi nhuận của Xerox thậm chí còn tăng lên cao hơn trước đây. Do vậy, tất cả những chỉ số tài chính – doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư – đều cho thấy những dấu hiệu của một chiến lược cực kỳ thành công. Nhưng khách hàng vẫn chưa thật sự hài lòng và thường xuyên gắt gỏng. Họ không muốn nhà cung cấp của mình lại vượt lên với việc có một lực lượng dịch vụ chuyên biệt khổng lồ như vậy. Họ muốn có những cỗ máy hiệu quả, không hỏng hóc. Khi những nhà kinh doanh người Nhật và Mỹ mới thâm nhập vào thị trường này rốt cuộc có thể chào bán những chiếc máy tạo ra được những bản copy có chất lượng tương đương hay thậm chí còn tốt hơn, chẳng mấy khi hỏng hóc với giá thành thấp hơn, thì những khách hàng không hài lòng và không trung thành của Xerox lập tức vây quanh họ. Thế là Xerox, một trong những công ty thành công nhất của Mỹ từ năm 1955 đến năm 1975, giờ đây gần như thất bại hoàn toàn. Chỉ đến khi xuất hiện một vị tổng giám đốc mới, cùng với niềm đam mê chất lượng và dịch vụ khách hàng mà ông truyền đạt đến toàn bộ tổ chức của mình, thì công ty này mới bắt đầu có sự chuyển biến đáng kể vào những năm 1980. Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị đã được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất. Những thước đo tài chính này chỉ cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải tất cả toàn bộ câu chuyện về những hành động trong quá khứ. Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị tài chính trong tương lai. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Thẻ điểm Cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động. Nhiều công ty đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh (mission statement) để truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong tổ chức. Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi (core belief), nhận diện thị trường mục tiêu (target market) cũng như sản phẩm cốt lõi (core product). Ví dụ: Trở thành công ty thành công nhất trong lĩnh vực kinh doanh hàng không. Trở thành định chế tài chính phổ thông tốt nhất trong những thị trường mà chúng ta đã lựa chọn. Các tuyên ngôn về sứ mệnh phải thực sự truyền được cảm hứng. Chúng phải tạo ra nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức [7] . Nhưng những tuyên ngôn và khẩu hiệu (slogan) truyền được cảm hứng vẫn chưa đủ. Như Peter Senge quan sát: “Nhiều nhà lãnh đạo có những tầm nhìn riêng mà không bao giờ được chuyển thành tầm nhìn chung, cái có thể là nhân tố kích thích toàn bộ tổ chức. Cái thiếu ở đây chính là một quy tắc cho việc chuyển hóa tầm nhìn cá nhân (individual vision) thành một tầm nhìn chung (shared vision)” [8] . Một ví dụ cụ thể ở trường hợp của ông Norman Chambers, Tổng Giám đốc công ty Rockwater (một công ty xây dựng dưới biển), người đã hướng dẫn các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhà quản lý dự án trong một nỗ lực kéo dài 2 tháng để phát triển một tuyên ngôn sứ mệnh chi tiết. Một thời gian ngắn ngay sau khi đưa ra bản tuyên ngôn về sứ mệnh này, ông Chambers đã nhận được một cú điện thoại từ một giám đốc dự án, đang công tác tại một dàn khoan giữa biển Bắc. “Norm, tôi muốn anh biết rằng, tôi rất tin bản tuyên ngôn sứ mệnh của anh. Tôi muốn hành động theo bản tuyên ngôn đó. Tôi ở đây với khách hàng của mình. Anh bảo tôi nên làm sao? Hàng ngày, trong suốt dự án này, tôi phải cư xử như thế nào để thực hiện theo đúng tinh thần bản tuyên ngôn về sứ mệnh của chúng ta?”. Chambers nhận ra rằng có một khoảng cách lớn giữa bản tuyên ngôn sứ mệnh và các hoạt động hàng ngày của nhân viên. Thẻ điểm Cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy) thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập – Tăng trưởng. Thẻ điểm còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Nhiều người thường nghĩ về việc đo lường như một công cụ để kiểm soát hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Như chúng tôi đã bàn trong Chương I, những thước đo trên một Thẻ điểm Cân bằng nên được sử dụng theo một cách thức khác, để khớp nối và truyền đạt chiến lược của đơn vị kinh doanh, kết nối những sáng kiến của cá nhân, tổ chức và các phòng ban nhằm đạt được mục tiêu chung. Với cách sử dụng này, thẻ điểm có mục tiêu khác với hệ thống kiểm soát truyền thống: nó không đòi hỏi cá nhân và đơn vị tổ chức phải tuân theo kế hoạch đã dựng sẵn. Thẻ điểm Cân bằng nên được sử dụng như một hệ thống truyền đạt, thông báo và học tập, chứ không phải là hệ thống kiểm soát. Bốn khía cạnh, hay bốn góc nhìn (perspective) của Thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy số lượng khá nhiều các thước đo trên Thẻ điểm Cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ điểm được xây dựng và cấu trúc hợp lý, chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất; bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất. Khía cạnh tài chính (Financial Perspective) Thẻ điểm Cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lợi (profitability), chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt. Ở Chương 3, chúng ta sẽ thảo luận về những mối liên kết giữa chiến lược của đơn vị kinh doanh với những mục tiêu và thước đo của nó ở khía cạnh tài chính. Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective) Ở khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng , các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ chiến lược được hình thành và triển khai tốt. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phầ n ở những phân khúc mục tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị (value proposition) mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu. Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quả khách hàng quan trọng thể hiện những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các nhà cung cấp của họ. Ví dụ, khách hàng có thể đánh giá cao thời gian sản xuất [9] ngắn và việc cung cấp hàng đúng giờ, hoặc một dòng liên tiếp các sản phẩm và dịch vụ đổi mới. Hay một nhà cung cấp có thể tiên liệu được những nhu cầu nổi bật của khách hàng, phát triển những sản phẩm / phương thức mới để thỏa mãn những nhu cầu đó. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai. Chúng ta sẽ bàn luận rộng hơn về việc phát triển những mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng trong Chương 4. Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại (Internal-Business-Process Perspective) Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: § Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, và § Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức. Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại cho thấy hai sự khác biệt cơ bản giữa các phương thức truyền thống và phương thức Thẻ điểm Cân bằng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động. Những phương thức truyền thống cố gắng giám sát và cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu. Chúng có thể vượt qua giới hạn của những thước đo tài chính bằng cách kết hợp các thước đo chất lượng và dựa trên thời gian. Thế nhưng những cách thức truyền thống này vẫn chỉ tập trung vào việc cải thiện những quá trình hiện tại. Ngược lại, phương thức thẻ điểm thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới, những quá trình mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được những mục tiêu khách hàng và tài chính. Ví dụ, một công ty có thể nhận thấy rằng họ cần phát triển một quá trình nhằm dự đoán những nhu cầu của khách hàng hay cung cấp những dịch vụ mới mà khách hàng mục tiêu coi trọng. Những mục tiêu trong quá trình kinh doanh nội tại của Thẻ điểm Cân bằng nhấn mạnh đến những quá trình, tuy một vài trong số đó hiện thời có thể chưa được thực hiện, nhưng lại rất quan trọng đối với chiến lược của một tổ chức để đạt được thành công. Sự khác biệt thứ hai của phương thức Thẻ điểm Cân bằng chính là việc kết hợp những quá trình đổi mới, cách tân (innovation process) vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại (xem Hình 2-1). Những hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống vốn chỉ tập trung vào những quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cho những khách hàng hiện tại. Chúng cố gắng kiểm soát và cải thiện những hoạt động hiện thời, hay làn sóng tạo giá trị ngắn hạn (short wave of value creation). Làn sóng này bắt đầu với việc nhận được các đơn hàng từ những khách hàng hiện thời cho một sản phẩm hay dịch vụ hiện có và kết thúc với việc cung cấp sản phẩm đó cho khách hàng. Tổ chức đó tạo ra giá trị từ việc sản xuất, cung cấp, bảo dưỡng cho sản phẩm này và phục vụ khách hàng với chi phí thấp hơn giá bán. Hình 2-1: Khía cạnh Chuỗi giá trị trong Quá trình kinh doanh nội tại Nhưng những nhân tố dẫn dắt thành công tài chính dài hạn có thể buộc một tổ chức phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới, đáp ứng nhu cầu nổi bật của những khách hàng hiện tại cũng như trong tương lai. Quá trình đổi mới, hay còn gọi là làn sóng tạo giá trị dài hạn (long wave of value creation), đối với nhiều công ty, chính là nhân tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động tài chính tương lai mạnh mẽ hơn chu trình hoạt động ngắn hạn. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công một quá trình phát triển sản phẩm trong nhiều năm hay phát triển khả năng để tiếp cận những loại khách hàng mới có thể quan trọng đối với hiệu quả hoạt động kinh tế tương lai hơn nhiều so với việc quản lý các hoạt động hiện thời một cách hiệu quả, liên tục và nhanh nhạy. Tuy nhiên, những nhà quản lý không phải chọn lựa giữa hai quá trình nội tại quan trọng này. Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của Thẻ điểm Cân bằng kết hợp chặt chẽ những mục tiêu và thước đo cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn. Trong Chương 5, chúng ta sẽ thấy nhiều ví dụ về việc các công ty hình thành những mục tiêu và thước đo cho khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại như thế nào. Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and Growth Perspective) Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm Cân bằng – học tập và tăng trưởng, xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Những khía cạnh khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại xác định những nhân tố quan trọng nhất cho thành công hiện tại và tương lai. Chỉ sử dụng những công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn của họ về mặt khách hàng và các quá trình nội tại. Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các công ty phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đông. Việc học tập và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh học tập và tăng trưởng của Thẻ điểm Cân bằng . Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng; cùng với những nhân tố thúc đẩy cụ thể của những thước đo này, chẳng hạn các chỉ số cụ thể và chi tiết tùy theo từng doanh nghiệp của những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới. Những khả năng của hệ thống thông tin có thể được đo lường bởi tính sẵn có (xét theo thời gian thực) của những thông tin chính yếu liên quan đến khách hàng và quá trình nội bộ, được cung cấp cho nhân viên kinh doanh (front lines) để họ đưa ra quyết định và hành động. Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết việc khuyến khích nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải thiện được đo lường của các quá trình nội tại và dựa trên khách hàng chủ yếu. Những vấn đề này sẽ được trình bày chi tiết hơn trong Chương 6. Kết luận lại, Thẻ điểm Cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh. Thẻ điểm bao gồm những thước đo về các kết quả mong đợi; cũng như các quá trình sẽ thúc đẩy những kết quả đó trong tương lai. LIÊN KẾT NHIỀU THƯỚC ĐO THẺ ĐIỂM VỚI MỘT CHIẾN LƯỢC DUY NHẤT Nhiều công ty có thể đã sử dụng một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, thậm chí cả trong việc đánh giá quản lý cấp cao và trong việc giao tiếp với Hội đồng quản trị. Đặc biệt là trong những năm gần đây, việc bắ t đầu tập trung vào chất lượng khách hàng và quy trình khiến nhiều tổ chức phải theo sát và truyền đạt những thước đo về việc thỏa mãn và than phiền của khách hàng, mức khiếm khuyết của sản phẩm và quy trình cũng như hạn giao hàng bị nhỡ. Ở Pháp, trong hơn hai mươi năm, các công ty đã phát triển và sử dụng mô hình có tên Tableau de Bord , một bảng đo đạc những chỉ báo quan trọng về thành công của tổ chức. Mô hình Tableau de Bord được thiết kế nhằm giúp các nhân viên “điều khiển” tổ chức của mình bằng cách xác định những nhân tố thành công cốt lõi, đặc biệt là những nhân tố có thể được đo lường như những biến số vật chất [10] . Liệu một bảng đo lường các chỉ báo tài chính và phi tài chính như trên có cung cấp cho tổ chức một “ Thẻ điểm Cân bằng ” không? Theo kinh nghiệm của chúng tôi thì những Thẻ điểm Cân bằng tốt nhất còn hơn cả những tập hợp các chỉ báo quan trọng hay những nhân tố thành công cốt lõi. Hàng loạt thước đo trên một Thẻ điểm Cân bằng được cấu trúc hợp lý phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết với nhau, các mục tiêu và thước đo này vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau. Nói một cách hình ảnh, đó phải là một hệ thống tái tạo mô hình của chuyến bay (flight simulator), chứ không đơn thuần là một bảng đồng hồ đo tốc độ. Cũng giống như hệ thống tái tạo mô hình của chuyến bay, thẻ điểm cần phải đưa vào một tập hợp phức tạp các mối quan hệ nhân quả giữa những biến số quan trọng, bao gồm những chỉ số về cái thúc đẩy hoạt động, chỉ số về hậu quả và các chu trình phản hồi. Những biến số này miêu tả quá trình (hay “kế hoạch bay”) của chiến lược. Các mối liên kết cần phải bao gồm những mối quan hệ nhân quả, và một tập hợp thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Những mối quan hệ nhân quả Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của một Thẻ điểm Cân bằng . Ví dụ, lợi nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROCE) có thể là một thước đo thẻ điểm trong khía cạnh tài chính. Nhân tố thúc đẩy thước đo này có thể là sự lặp lại hay doanh thu được mở rộng từ những khách hàng hiện thời, kết quả của lòng trung thành cao độ từ những khách hàng đó. Do đó, lòng trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào Thẻ điểm (ở khía cạnh khách hàng) vì nó được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng mạnh đến tỷ lệ ROCE nói trên. Thế nhưng các tổ chức làm thế nào để có được lòng trung thành của khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hạn theo đơn đặt hàng luôn được các khách hàng đánh giá cao. Vì thế, giao hàng đúng hạn (OTD: On time delivery) được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả hoạt động tài chính lớn hơn. Bởi vậy cả lòng trung thành của khách hàng và OTD đều được đưa vào khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm. Quá trình này tiếp tục bằng việc đặt câu hỏi: công ty phải thực hiện tốt những quy trình nội tại nào để đạt được việc giao hàng đúng hạn thật xuất sắc. Để đạt được tỷ lệ OTD cao, doanh nghiệp cần phải hoàn tất thời gian chu trình ngắn trong các quy trình hoạt động và quy trình nội tại chất lượng cao, cả hai nhân tố này đều có thể là thước đo thẻ điểm trong khía cạnh quy trình nội tại. Vậy làm thế nào để tổ chức cải thiện được chất lượng và giảm thiểu thời gian chu trình của các quy trình nội tại? Câu trả lời là qua việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên tác nghiệp, một mục tiêu thích hợp cho khía cạnh học tập và tăng trưởng. Giờ đây chúng ta có thể thấy rõ toàn bộ chuỗi quan hệ nhân quả có thể được lập lên như một vector thẳng đứng xuyên suốt bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng ra sao: Trong một chuỗi tương tự, nghiên cứu gần đây ở chuỗi lợi nhuận dịch vụ đã nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa việc làm thỏa mãn nhân viên, thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, và cuố i cùng là hiệu quả hoạt động tài chính [11] . Do đó, một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược của đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm Cân bằng phải là một yế u tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers) Một Thẻ điểm Cân bằng cũng cần phải có một tập hợp của a)các thước đo kết quả (outcome measures) và b)nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers). Thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp được dấu hiệu ban đầu về việc liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không. Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, như thời gian chu trình và tỉ lệ sản phẩm khiếm khuyết tính theo đơn vị phần triệu (PPM: part-per-million), mà không có những thước đo kết quả có thể cho phép đơn vị kinh doanh thu được những tiến bộ trong hoạt động ngắn hạn; nhưng không cho thấ y được liệu những tiến bộ này đã được chuyển thành hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới, và cuối cùng là hiệu quả hoạt động tài chính được nâng cao hay không. Một Thẻ điểm Cân bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả (các chỉ số theo sau – lagging indicators) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (các chỉ số dẫn dắt – leading indicators) cho chiến lược của đơn vị kinh doanh đó. Chương 7 sẽ trình bày chi tiết hơn về chủ đề rằng Thẻ điểm Cân bằ ng không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm đó phải là sự chuyển hóa chiến lược của đơn vị kinh doanh thành một tập hợp thước đo liên kết với nhau, tập hợp này xác định rõ cả những mục tiêu chiến lược dài hạn cũng như cơ chế để đạt được những mục tiêu đó. CÓ NÊN LOẠI BỎ CÁC THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH KHÔNG? Liệu mục tiêu tài chính trong Thẻ điểm Cân bằng có liên quan đến việc thúc đẩy hiệu quả hoạt động dài hạn của tổ chức không? Như chúng ta đã biết, một số nhà phê bình nhận thấy định hướng ngắn hạn của các nhà quản lý doanh nghiệp bắt nguồn và gắn chặt với việc cố gắng đạt được mục tiêu tài chính, với các thước đo như lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên đầu cổ phiếu (EPS) [12] , hoặc thậm chí giá cổ phiếu hiện tại. Nhiều nhà phê bình đã tán thành việc loại bỏ hoàn toàn các thước đo tài chính trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Họ cho rằng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu mang tính công nghệ và hướng theo khách hàng, thì các thước đo tài chính chỉ cung cấp được những chỉ dẫn nghèo nàn cho thành công của tổ chức. Họ thúc giục các nhà quản lý tập trung vào cải thiện việc làm thỏa mãn khách hàng, chất lượng, thời gian chu trình, kỹ năng và động lực của nhân viên. Theo lập luận này thì khi các công ty thực hiện được những cải thiện cơ bản trong hoạt động của mình, các hệ số tài chính tự nhiên sẽ tốt lên! Không phải tất cả các công ty đều có thể biến những tiến bộ về chấ t lượng và sự thỏa mãn của khách hàng thành những kết quả tài chính quan trọng. Ví dụ, một công ty điện tử, trong suốt giai đoạn từ năm 1987 đến năm 1990, đã tiến hành cải thiện khá tốt chất lượng và hiệu quả hoạt động trong việc giao hàng đúng giờ. Tỷ lệ khiếm khuyết ở đầu ra (sản phẩm lỗi) giảm đi 10 lần, sản lượng tăng lên gấp đôi và tỷ lệ giao hàng trễ hạn cũng đã giảm từ 30% xuống còn 4%. Tuy nhiên, những cải thiện đột phá về chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng này lại không mang lại nhiều lợi ích tài chính. Trong suốt 3 năm đó, công ty vốn phát triển mạnh mẽ này đã tạo ra hiệu quả hoạt động tài chính nghèo nàn, và những cổ đông thất vọng nhận thấy cổ phiếu của công ty đã trượt giá tới 70%. Tại sao lại có thể xảy ra một kết quả bất thường như vậy? Nhiều chương trình cải thiện chất lượng và năng suất đã làm cho công suất hiệu dụng (effective capacity) của tổ chức được nâng lên rõ rệt. Khi những công ty, như công ty điện tử được miêu tả ở trên, cải thiện chất lượng và thời gian hồi đáp, thì họ sẽ không cần phải xây dựng, kiểm tra, cũng như gia công lại các sản phẩm lỗi, và không còn phải yêu cầu nhân viên hay hệ thống của mình sắp xếp lại và giải quyết các đơn hàng đã bị trì hoãn nữa. Nhìn chung, một khi các công ty không còn lãng phí và không mắc nhiều lỗi, giảm bớt việc gia công lại sản phẩm, tái sắp xếp và xây dựng những đơn hàng thay đổi, xúc tiến và đạt được sự hợp nhất lớn hơn giữa các nhà cung cấp, các hoạt động nội tại và khách hàng, thì họ có thể tạo ra một số lượng đầu ra tương đương với nhu cầu về nguồn lực thấp hơn nhiều. Nhưng trong thời gian ngắn hạn đến trung hạn, những cam kết về nguồn lực của tổ chức đều đã được thực hiện, một tình huống thường được miêu tả như có chi phí “cố định” cao. Do vậy, việc giảm thiểu nhu cầu về nguồn lực tạo ra công suất không được sử dụng (unused capacity), nhưng hầu như không có sự giảm thiểu đáng kể nào trong khâu chi phí. Thế nhưng còn vấn đề cải thiện khả năng làm thỏa mãn khách hàng, chẳng hạn như việc chuyển các đơn hàng không bị lỗi gì với thời gian giao hàng đúng giờ hoàn hảo thì sao? Nếu doanh thu của khách hàng cứ bình bình hay đang giảm sút, thì có lẽ họ không thể thưởng công cho các nhà cung cấp tốt hơn của mình bằng việc đặt hàng nhiều hơn. Công ty mà chúng ta miêu tả ở trên đã từng là nhà cung cấp số một cho nhiều khách hàng của mình. Những khách hàng này luôn muốn giữ lại một hay hai nhà cung cấp dự phòng sao cho họ không bao giờ phải phụ thuộc hoàn toàn vào một nhà cung cấp đơn lẻ. Nếu các khách hàng không thể hay không muốn giúp nhà cung cấp phát triển kinh doanh, và nếu nhà cung cấp miễn cưỡng sa thải nhân viên (không hẳn là vô lý vì những nhân viên này chính là nguồn lực cải thiện chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng), thì việc cải thiện hoạt động không thể được chuyển hóa dễ dàng thành khả năng sinh lợi cao hơn. Những kết quả tài chính được cải thiện không phải là kết quả đương nhiên của các chương trình cải thiện hoạt động nhằm nâng cao chất lượng và giảm thiểu thời gian chu trình sản xuất. Các báo cáo và thước đo tài chính định kỳ phải tiếp tục đóng vai trò thiết yếu trong việc nhắc nhở lãnh đạo công ty rằng chất lượng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới được cải thiện chính là phương tiện để đạt được mục đích cuối cùng chứ không phải là mục đích cuối cùng. Những cải thiện như vậy chỉ làm lợi cho một công ty khi chúng có thể được chuyển thành doanh thu lớn hơn, chi phí hoạt động thấp hơn hay việc tận dụng tài sản cao hơn. Không phải tất cả các chiến lược dài hạn đều là những chiến lược có khả năng sinh lợi. Những công ty như IBM, Digital Equipment Corporation và General Motors trong những năm 1980 cũng không thiếu tầm nhìn dài hạn. Những công ty này đã đầu tư lớn vào công nghệ sản xuất tiên tiến, chất lượng sản phẩm cũng như việc nghiên cứu và phát triển. Nhưng tầm nhìn chiến lược (guiding vision) và mô hình kinh doanh của họ để dẫn đến thành công khác hẳn với những gì mà thị trường của họ đang đáp lại. Ngay từ đầu họ đã không nhận ra rằng việc các thước đo tài chính không đáp ứng lại chiến lược đầu tư ( tức là đầu tư mà không sinh lời – ND ) chính là một dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy họ nên xem xét lại những giả định cơ bản của chiến lược đó. Việc cải thiện hiệu quả hoạt động (improved operational performance) không chuyển thành những cải thiện trong hiệu quả tài chính (improved financial performance) lẽ ra phải khiế n các nhà lãnh đạo quay lại cân nhắc lại chiến lược hay kế hoạch triển khai chiến lược của công ty họ. Những công ty có hiệu quả hoạt động được cải thiện lớn lao phải xác định được việc làm thế nào để tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, làm thế nào để tiếp thị được các sản phẩm mới với những năng lực hấp dẫn, và làm sao để tiếp thị các sản phẩm / dịch vụ đến với khách hàng và phân khúc thị trường hoàn toàn mới. Những phân khúc mới này, trước đây không thể tiếp cận với một công ty, có thể trở thành những khách hàng giá trị bởi những năng lực được nâng cao của công ty với chi phí thấp hơn, hiệu quả hoạt động ưu việt hơn, chất lượng cao hơn, và việc giao hàng cùng dịch vụ khách hàng tốt hơn. Một hệ thống đo lường và quản lý toàn diện phải chỉ rõ được làm thế nào mà những cải thiện trong hoạt động, dịch vụ khách hàng, sản phẩm / dịch vụ mới kết nối được với hiệu quả hoạt động tài chính, thông qua doanh thu cao hơn, lợi nhuận hoạt động lớn hơn, hệ số vòng quay tài sản [13] nhanh hơn, và chi phí hoạt động giảm. Thẻ điểm Cân bằng phải thực sự nhấn mạnh đến những kết quả tài chính. Trên hết, những đường lối mang tính nhân quả từ những thước đo trên thẻ điểm nên được kết nối với các mục tiêu tài chính. Thẻ điểm đạt được những lợi ích từ việc giữ lại việc đo lường tài chính như những kết quả cuối cùng mà không có sự thiển cận và sự bóp méo xuất phát từ việc chỉ tập trung vào cải thiện các thước đo tài chính ngắn hạn. BỐN KHÍA CẠNH: LIỆU ĐÃ ĐỦ CHƯA? Chúng tôi thấy rằng bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau. Nhưng bốn khía cạnh này nên được coi như một mô hình mẫu (template) chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt. Không một định lý toán học nào nêu lên rằng bốn khía cạnh này là “cần và đủ”. Chúng ta chưa thấy có công ty nào sử dụng ít hơn bốn khía cạnh này, nhưng tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể người ta sử dụng thêm một hay vài khía cạnh nữa. Ví dụ, một số người cho rằng, mặc dù Thẻ điểm Cân bằng rõ ràng thừa nhận những lợi ích của các cổ đông và khách hàng, nhưng nó chưa kết hợp được những lợi ích của các bên liên quan quan trọng khác như nhân viên, nhà cung cấp và cộng đồng. Khía cạnh nhân viên chắc chắ n đã được kết hợp chặt chẽ trong hầu hết tất cả các thẻ điểm, cụ thể là ở khía cạnh học tập và tăng trưởng. Tương tự, nếu quan hệ tốt với nhà cung cấp là một phần trong chiến lược có thể mang lại khách hàng hay hiệu quả hoạt động tài chính đột phá, thì các thước đo về kết quả cũng như nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đối với mối quan hệ với nhà cung cấp nên được kết hợp vào trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại của tổ chức đó. Tuy nhiên, chúng tôi không nghĩ rằng tất cả các bên liên quan nói trên đều nên đương nhiên có một vị trí trên thẻ điểm. Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và kết quả của thẻ điểm nên đo lường các yếu tố đó, những yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh và các bước đột phá cho tổ chức. Ví dụ, một công ty hóa chất muốn tạo ra một khía cạnh hoàn toàn mới để phản ánh việc quan tâm đến môi trường. Chúng tôi đã cảnh báo họ: Giữ môi trường trong sạch là quan trọng. Các công ty phải tuân thủ luật pháp và quy định, nhưng việc tuân thủ này xem ra không phải là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh. Tổng giám đốc và các lãnh đạo cấp cao của công ty ngay lập tức đáp lại: “Chúng tôi không đồng ý. Quyền kinh doanh của chúng tôi phải chịu sức ép lớn từ nhiều cộng đồng nơi mà chúng tôi hoạt động. Chiến lược của chúng tôi là thực hiện tốt hơn những gì mà luật pháp và quy định yêu cầu, sao cho chúng tôi có thể được công nhận trong tất cả mọi cộng đồng không chỉ với tư cách là một công dân doanh nghiệp tôn trọng luật pháp mà còn với tư cách một công dân doanh nghiệp xuất sắc, xét trên cả hai khía cạnh: môi trường và tạo ra những việc làm được trả lương cao, an toàn và năng suất. Nếu các quy định (về môi trường-ND) được thắt chặt, một vài đối thủ cạnh tranh của chúng tôi có thể mất quyền kinh doanh, nhưng chúng tôi vẫn kỳ vọng có quyền tiếp tục hoạt động”. Họ cứ khăng khăng rằng hiệu quả hoạt động về môi trường và cộng đồ ng là bộ phận trung tâm trong chiến lược, và do đó phải là một phần không thể thiếu trong thẻ điểm của công ty. Do đó, khi tất cả lợi ích của những bên liên quan (stakeholder) cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh, thì chúng có thể được tích hợp trong một Thẻ điểm Cân bằng . Tuy nhiên, không nên gắn những mục tiêu của các bên liên quan vào thẻ điểm thông qua một tập hợp các thước đo rời rạc mà các nhà quản lý phải “giữ trong vòng kiểm soát”. Những hệ thống đo lường và giám sát khác có thể đưa ra những yêu cầu tuân thủ và chẩn đoán một cách hiệu quả hơn nhiều so với Thẻ điểm Cân bằng [14] . Những thước đo xuất hiện trên Thẻ điểm Cân bằng cần phải được tích hợp đầy đủ trong chuỗi liên kết các sự kiện nhân quả. Chuỗi này xác nhận và cho thấy nội dung trong chiến lược của đơn vị kinh doanh đó. ĐƠN VỊ TỔ CHỨC CHO MỘT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Có một vài công ty chỉ hoạt động ở một ngành duy nhất. Thực vậy, một vài ứng dụng ban đầu của Thẻ điểm Cân bằng dành cho các công ty trong những “ngách” đặc biệt của ngành bán dẫn, như Advanced Micro Devices (AMD) và Analog Devices, hay trong một phân khúc đặc biệt của ngành máy tính, như công ty máy tính Apple. Những công ty này phát triển những Thẻ điểm Cân bằng mà cũng đều là những Thẻ điểm Doanh nghiệp (Corporate Scorecard – thuật ngữ được sử dụng ở Analog Devices). Tuy nhiên, phần lớn các công ty hoạt động ở đủ các lĩnh vực khác nhau cho nên việc hình thành nên một thẻ điểm ở cấp độ công ty có thể là một nhiệm vụ khó khăn hàng đầu. Nhưng Thẻ điểm Cân bằng được xem như phù hợp nhất cho những đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business units – SBU). Một SBU lý tưởng cho một Thẻ điểm Cân bằng kiểm soát được các hoạt động xuyên suố t một chuỗi giá trị tổng thể, bao gồm việc đổi mới, vận hành / tác nghiệp, marketing, phân phối, bán hàng và dịch vụ. Một SBU như vậy có những sản phẩm, khách hàng, các kênh tiếp thị và phân phối cùng cơ sở sản xuất riêng của mình. Và điều quan trọng nhất là SBU đó có một chiến lược rõ ràng. Một khi Thẻ điểm Cân bằng được phát triển cho một SBU, thì nó sẽ trở thành nền tảng cho các Thẻ điểm Cân bằng đối với các phòng ban và các đơn vị chức năng trong SBU đó. Những tuyên ngôn về chiến lược và sứ mệnh cho các phòng ban và đơn vị chức năng có thể được xác định dựa trên một “khung mẫu” xây dựng nên bởi sứ mệnh, chiến lược và thẻ điểm của SBU đó. Các nhà quản lý ở các phòng ban và đơn vị chức năng sau đó có thể phát triển những thẻ điểm của riêng mình mà vẫn phù hợp và giúp thực hiện được chiến lược cũng như nhiệm vụ của SBU. Bằng cách này, thẻ điểm của SBU sẽ được truyền xuống các trung tâm trách nhiệm (responsibility centers) trong đơn vị, cho phép tất cả các trung tâm này hoạt động một cách gắn kết nhằm đạt được những mục tiêu của SBU. Câu hỏi có liên quan về việc liệu một phòng ban hay đơn vị chức năng nên có một Thẻ điểm Cân bằng không là: đơn vị tổ chức đó có (hay nên có) một sứ mệnh, một chiến lược, khách hàng (nội bộ hay bên ngoài), và các quy trình nội tại cho phép đơn vị hoàn thành những chiến lược và sứ mệnh của mình không. Nếu có, thì đơn vị đó sẽ là một ứng cử viên thích hợp cho một Thẻ điểm Cân bằng . Tuy nhiên, nếu đơn vị tổ chức (organizational unit) đó được xác định quá rộng, chẳng hạn như vượt quá phạm vi của một SBU, thì sẽ rất khó để vạch ra một chiến lược thống nhất và chặt chẽ. Thay vào đó, các thước đo và mục tiêu thẻ điểm có thể được xây dựng như một mức trung bình cộng hay sự kết hợp vài chiến lược khác nhau. Ví dụ, ban đầu chúng tôi nỗ lực giúp một công ty khí đốt công nghiệp tạo ra một thẻ điểm. Chẳng bao lâu sau, công ty này rõ ràng đã trở thành một công ty có ba SBU riêng biệt, mỗi cái được xác định bởi một kênh phân phối duy nhất, với những khách hàng và chiến lược hoàn toàn khác nhau. Điều này chứng tỏ việc xây dựng thẻ điểm cho các SBU riêng biệt được xác định bởi những kênh phân phối riêng đơn giản hơn nhiều. Tuy nhiên, ngay cả những công ty với vài SBU tương đối độc lập ở một mức độ nào đó cũng thường bắt đầu bằng việc phát triển một Thẻ điểm Cân bằng ở cấp công ty (corporate-level scorecard). Một thẻ điểm ở cấp công ty như vậy sẽ hình thành nên một khung mẫu chung, một mẫu doanh nghiệp (corporate template) về các chủ đề và tầm nhìn chung cần phải thực thi trong những thẻ điểm sẽ phát triển ở các SBU riêng lẻ. Thẻ điểm ở cấp công ty cũng xây dựng cách thức mà tập đoàn gia tăng giá trị ngoài giá trị được tạo nên bởi tập hợp các SBU hoạt động như những đơn vị độc lập. Vai trò tạo giá trị này của tập đoàn được đề cập đến bởi Goold và các đồng nghiệp như một “lợi thế công ty mẹ (parenting advantage)” [15] . Chương 8 sẽ trình bày tỉ mỉ hơn về việc tích hợp các thẻ điểm của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) vào khung mẫu rộng lớn hơn của công ty. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC HAY ĐƯỢC THÚC ĐẨY BỞI MỘT NĂNG LỰC, KHẢ NĂNG CỐT LÕI Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ tiếp cận chiến lược như việc lựa chọn phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh định phục vụ, xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà đơn vị đó phải thực hiện tốt để mang lại những giá trị tới khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, chọn lựa những khả năng cá nhân và tổ chức cần thiết cho các mục tiêu nội tại, khách hàng và tài chính. Cách tiếp cận này phù hợp với việc phân tích ngành và cạnh tranh (industry and competitive analysis) được trình bày trong những sách về chiến lược doanh nghiệp rất được nhiều người áp dụng của Michael Porter [16] . Chúng tôi thấy phương pháp này hoạt động rất hiệu quả với hàng loạt tổ chức như chúng tôi sẽ minh họa trong những chương tiếp theo. Thay vào đó, một vài công ty đã cạnh tranh nhờ việc khai thác những khả năng, nguồn lực độc đáo cũng như năng lực cốt lõi của mình [17] . Ví dụ, công ty Honda đã tăng cường những khả năng thiết kế và chế tạo những động cơ cao cấp cho những phân khúc thị trường như xe máy, ô tô, máy xén cỏ, các vật dụng hữu ích. Ở những phân khúc thị trường kể trên thì khả năng này mang lại những lợi thế cạnh tranh cho công ty. Trong khi đó, công ty Canon lại tăng cường khả năng ở đẳng cấp thế giới trong lĩnh vực quang học và cực tiểu hóa (miniaturization), ban đầu là phát triển cho máy chụp ảnh, rồi sau đó là xâm nhập vào các sản phẩm khác như máy photocopy và máy in. Các công ty triển khai một chiến lược dựa trên những năng lực cốt lõi hay những khả năng độc đáo có thể đều mong muốn bắt đầu quá trình kế hoạch chiến lược của mình bằng cách xác định những năng lực và khả năng quan trọng này cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại của công ty, và sau đó cho khía cạnh khách hàng, lựa chọn những phân khúc thị trường và khách hàng. Tại những phân khúc này, những năng lực và khả năng kể trên là quan trọng nhất đối với việc mang lại giá trị khách hàng. Thẻ điểm Cân bằng trước hết là một cơ chế cho việc thực thi chiến lược (strategy implementation), chứ không phải cho việc hình thành chiến lược (strategy formulation) [18] . Nó cũng có thể cung cấp cách thức để hình thành chiến lược của đơn vị kinh doanh, bắt đầu từ khía cạnh khách hàng, hay bắt đầu từ các khả năng tuyệt vời của quy trình kinh doanh nội tại. Dù các nhà lãnh đạo của mỗi SBU sử dụng bất kỳ cách thức nào để hình thành nên chiến lược của họ, Thẻ điểm Cân bằng sẽ cung cấp một cơ chế vô giá cho việc chuyển chiến lược đó thành những mục tiêu, thước đo và mục đích cụ thể; đồng thời giám sát việc thực thi chiến lược đó trong suốt những giai đoạn sau này. PHỤ LỤC: NHỮNG HẠN CHẾ CỦA CÁC THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Một vài báo cáo đã bày tỏ sự quan ngại về việc quá nhấn mạnh các thước đo tài chính khi xét tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hội đồng dự án về khả năng cạnh tranh của trường Kinh doanh Harvard đã nhận ra những khác biệt mang tính hệ thống dưới đây giữa việc đầu tư của các tập đoàn Mỹ và các tập đoàn Nhật Bản và Đức: § Hệ thống của Mỹ ít hỗ trợ cho việc đầu tư dài hạn hơn vì nó nhấn mạnh đến việc cải thiện lợi nhuận ngắn hạn để tạo ảnh hưởng với giá cổ phiếu hiện tại § Hệ thống của Mỹ hỗ trợ cho các hình thức đầu tư với lợi nhuận có thể dễ dàng đo lường nhất; điều này dẫn đến việc họ ít đầu tư những tài sản vô hình như đổi mới sản phẩm và quy trình, đào tạo kỹ năng cho nhân viên, làm hài lòng khách hàng – điều rõ ràng là lợi nhuận ngắn hạn của những tài sản vô hình này khó đo lường hơn. § Hệ thống của Mỹ dẫn đến việc đầu tư quá mức vào những tài sản có thể định giá được dễ dàng (như thông qua việc sáp nhập và mua lại); và ít đầu tư vào các dự án phát triển nội bộ, nơi lợi nhuận khó định giá hơn. § Hệ thống của Mỹ chấp nhận những công ty có nền tảng tài sản vững mạnh (như các nguồn tài nguyên, các công ty hàng tiêu dùng có thương hiệu mạnh, các công ty phim và truyền hình) hoạt động kém hiệu quả và không khai thác hết những tài sản được định giá thấp, miễn sao lợi nhuận ngắn hạn là chấp nhận được! Để khai thác được giá trị từ những tài sản này, công ty cần có những cách tân về tài chính với chi phí cao, liên quan đến những việc chào thầu cạnh tranh, việc mua lại công ty dựa trên vay nợ (leveraged buyout – LBO) [19] , và việc phát hành trái phiếu có lãi suất cao (junk bond) [20] . Những chứng cứ nữa xuất phát từ những nhà đầu tư bên ngoài, những người nay đã không hài lòng với việc chỉ thấy các báo cáo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Họ cần những thông tin sẽ giúp họ dự báo hiệu quả hoạt động trong tương lai của các công ty mà họ đã đầu tư vốn của mình vào đó (hay họ đang nhắm đến để đầu tư). Chẳng hạn như, ông Peter C. Lincoln, Phó Chủ tịch Quỹ Lương hưu của tập đoàn U.S Steel and Carnegie phát biểu: “Việc đo lường hiệu suất phi tài chính, như sự hài lòng của khách hàng hay tốc độ đưa ra các sản phẩm mới từ giai đoạn phát triển, sẽ rất hữu ích cho các nhà đầu tư và các nhà phân tích. Các công ty nên thông báo loại thông tin này để cung cấp một bức tranh toàn diện về các hoạt động của mình [21] ”. Sự lo lắng trong việc quá nhấn mạnh vào các thước đo tài chính thậm chí đã lan cả tới Hiệp hội kế toán chuyên nghiệp hàng đầu của Mỹ. Một ủy ban đặc nhiệm cấp cao về báo cáo tài chính của Viện kế toán viên công chứng Hoa Kỳ đã làm tăng thêm mối lo lắng của chúng tôi đối với việc chỉ dựa vào báo cáo tài chính khi đo lường kết quả hoạt động kinh doanh: “Người sử dụng ( các báo cáo này – ND ) chú trọng vào tương lai trong khi việc báo cáo kết quả kinh doanh hiện nay lại chỉ tập trung vào các những gì đã diễn ra trong quá khứ. Tuy thông tin về quá khứ là một chỉ báo hữu ích cho hiệu quả hoạt động trong tương lai, nhưng người sử dụng vẫn cần những thông tin về tương lai”. Ủy ban này thừa nhận tầm quan trọng của việc báo cáo cách thức các công ty đang tạo ra giá trị cho tương lai tốt tới mức độ nào. Ủy ban cũng khuyến khích việc liên kết báo cáo hiệu quả hoạt động kinh doanh với tầm nhìn chiến lược của ban quản trị: “Nhiều người sử dụng muốn nhìn công ty qua cặp mắt của ban quản trị để giúp họ hiểu được góc nhìn của nhà quản lý, dự đoán được ban quản trị sẽ dẫn dắt công ty tới đâu”. Tiếp theo, ủy ban cho rằng việc đo lường phi tài chính phải đóng một vai trò chính yếu: “Ban quản trị cần công khai việc đo lường cả về mặt tài chính và phi tài chính mà họ sử dụng trong việc quản lý doanh nghiệp, điều có thể lượng hóa được những tác động của các hoạt động và sự kiện quan trọng [22] ”. Ủy ban này đã kết luận bằng việc đưa ra lời khuyên rằng các công ty nên áp dụng một biện pháp “cân bằng” và hướng về tương lai nhiều hơn: Để đáp ứng những nhu cầu thay đổi thường xuyên của người sử dụng, báo cáo kinh doanh cần phải: § Cung cấp thêm thông tin về kế hoạch, cơ hội, độ rủi ro và những điều không chắc chắn, § Chú trọng hơn vào những nhân tố tạo ra giá trị dài hạn, bao gồm các thước đo phi tài chính chỉ rõ các quy trình kinh doanh chính đang hoạt động như thế nào § Gắn kết hơn nữa thông tin được báo cáo ra bên ngoài với thông tin báo cáo nội bộ cho đội ngũ quản lý cấp cao để quản lý doanh nghiệp [23] . Chúng ta sẽ bàn luận về các cơ hội sử dụng Thẻ điểm Cân bằng cho việc báo cáo ra bên ngoài trong Chương 9. [1] . Xem “Bàn tay hữu hình: Cách mạng quản lý trong giới doanh nghiệp Mỹ” (The visible hand: the managerial revolution in American business), A. D. Chandler, (Cambridge, Mass.:Harvard University Press, 1977); và chương 2 với tiêu đề “Những hệ thống quản lý chi phí của thế kỷ XIX” (Nineteenth-century cost management system) của H. T. Johnson và R. S. Kaplan trong “Mất đi tính liên quan: Sự thăng trầm của kế toán quản trị” (Relevance lost: the rise and fall of management accounting): Boston: Harvard Business School Press, 1987. [2] . Chương 4 “Kiểm soát công ty tích hợp theo chiều dọc: Công ty bột giặt Du Pont trước năm 1914” (Controlling the vertically integrated firm: the DuPont powder company to 1914), chương 5 “Kiểm soát tổ chức đa bộ phận: Công ty General Motors trong những năm 1920” (Controlling the multidivisional organization: General Motors in the 1920s) trong “Mất đi tính liên quan: Sự thăng trầm của kế toán quản trị” (Relevance lost: the rise and fall of management accounting): Boston: Harvard Business School Press, 1987, tác giả H. T. Johnson và R. S. Kaplan. [3] . Xem thêm một vài lời phê bình trong phần phụ lục của chương này. [4] . ROCE là chỉ số thể hiện khả năng thu lợi nhuận của một công ty dựa trên lượng vốn đã sử dụng. ROCE được tính toán theo công thức: ROCE = Profit Before Interest and Taxation / Capital Employed, trong đó: Profit Before Interest and Taxation: Lợi nhuận trước khi trả thuế và lãi; Capital employed: vốn sử dụng – ND. [5] . Bài “Thực thi Thẻ điểm Cân bằng tại Tập đoàn FMC: Một cuộc phỏng vấn với ông Larry D. Brady” đăng trên tờ Harvard Business Review (số tháng 9 & 10 năm 1993), trang 143 đến trang 147. [6] . Bản báo cáo này được sửa lại từ bài “Hàng Mỹ: Phục hưng chất lượng” (Made in USA: a renaissance in quality) của Joseph M. Juran, đăng trên Harvard Business Review (số tháng 7 & 8 năm 1993) trang 45. [7] . Xem “Đòn bẩy kiểm soát: Các nhà quản lý sử dụng những hệ thông kiểm soát cách tân để dẫn dắt việc đổi mới chiến lược như thế nào” (Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal), R. Simons (Boston: Harvard Business School Press, 1995, trang 134). [8] . Xem “Nguyên tắc thứ 5: Nghệ thuật và thực hành của tổ chức học tập” (The fifth discipline: the art and practice of the learning organization), P. Senge (New York: Currency Doubleday, 1990). [9] . Lead time: Thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới – ND. [10] . Bài “Kế toán quản trị ở Pháp: Tổng quan về truyền thống cũ và thực hành hiện tại” (Managerial accounting in France: overview of past tradition and current practice), M. Lebas, đăng trên tờ European Accounting Review 3, số 3 năm 1994, trang 471- 487. [11] . Bài “Đưa chuỗi lợi nhuận dịch vụ vào hoạt động” (Putting the service profit chain to work), J. Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser và L. Schlesinger, Harvard Business Review số tháng 3 & 4 năm 1994; trang 164-174. [12] . EPS (Earnings-per-share) = Lợi nhuận trên đầu cổ phiếu (lợi nhuận/cổ phiếu). EPS là phần lợi nhuận bao gồm cả lợi nhuận và thua lỗ bất thường, trừ đi phần cổ tức ưu đãi, chia cho các cổ phiếu thường lưu hành trong năm tài chính gần nhất. Thu nhập ròng, hoặc lợi nhuận, là lợi nhuận sau thuế của công ty bao gồm cả lợi nhuận bất thường và thua lỗ bất thường trong kỳ gần nhất – ND. [13] . Asset turnover: Hệ số vòng quay tài sản. Vòng quay tài sản bằng doanh thu thuần chia cho tổng tài sản bình quân – ND. [14] . Xem “Đòn bẩy kiểm soát: Các nhà quản lý sử dụng những hệ thông kiểm soát cách tân để dẫn dắt việc đổi mới chiến lược như thế nào” (Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal), R. Simons (Boston: Harvard Business School Press, 1995). [15] . Xem “Chiến lược cấp doanh nghiệp: Tạo giá trị ở các công ty đa kinh doanh” (Corporate-level strategy: creating value in the multibusiness company), M. Goold, A. Campbell và M. Alexander (New York: John Wiley & Sons, 1994). [16] . Xem “Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh” (Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors): New York: Free Press, 1980; và “Lợi thế cạnh tranh: Tạo và duy trì hiệu quả hoạt động vượt trội” (Competitive advantage: creating and sustaining superior performance): New York: Free Press, 1985, đồng tác giả M. E. Porter. [17] . Xem “Năng lực cốt lõi của tập đoàn” (The core competence of the corporation), C. K. Prahalad và G. Hamel, Harvard Business Review số tháng 5 & 6 năm 1990: trang 79 – 91; “Lập kế hoạch chiến lược – Lùi để tiến” (Strategic planning – forward in reverse), R. Hayes, Harvard Business Review số tháng 11 & 12 năm 1985; trang 111 – 119; “Cạnh tranh nguồn lực: Chiến lược những năm 1990” (Competing on resources: strategy in the 1990s), D. J. Collis và C. A. Montgomery, Harvard Business Review số tháng 7 & 8 năm 1995; trang 118 – 128. [18] . Tuy nhiên khi nhiều tổ chức bắt tay vào phát triển Thẻ điểm Cân bằng, họ sớm nhận ra rằng họ thiếu sự đồng thuận về chiến lược cho đơn vị kinh doanh của mình. Trong những trường hợp này, việc phát triển những thước đo và mục tiêu Thẻ điểm Cân bằng trở thành chất xúc tác cho quá trình hình thành một chiến lược rõ ràng hơn đối với các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức. [19] . Việc mua lại hay sáp nhập dựa trên vay nợ xảy ra khi một công ty hay định chế tài chính giành phần lớn quyền kiểm soát công ty mục tiêu thông qua việc đi vay nợ. Hiểu một cách chung nhất đây là chiến lược trong đó công ty tiến hành sáp nhập sẽ đi vay một lượng tiền lớn để trả cho các chi phí sáp nhập. [20] . Xem “Bất lợi về vốn: Hệ thống đầu tư vốn xuống cấp của Hoa Kỳ” (Capital disadvantage: America’s failing capital investment system), Michael E. Porter, Harvard Business Review số tháng 9 & 10 năm 1992; trang 73. [21] . Xem “Cải thiện báo cáo kinh doanh – Sự tập trung vào khách hàng: Đáp ứng nhu cầu thông tin của các nhà đầu tư và người cho vay” (Improving business reporting – a customer focus: meeting the information needs of investors and creditors). Ủy ban đặc nhiệm về Báo cáo tài chính, Viện Kế toán kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (American Institue of Certified Public Acountants: AICPA); New York: AICPA, 1994, trang 9. [22] . Sđd, trang 10. [23] . Sđd, trang 30 PHẦN I ĐO LƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH N hững công ty sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như nền tảng của hệ thống quản lý chiến lược mới có hai nhiệm vụ: một là phải xây dựng được thẻ điểm, hai là phải sử dụng được thẻ điểm đó. Chúng tôi đã tóm gọn hai nhiệm vụ đó vào trong cuốn sách này. Phần I, từ chương 3 cho đến chương 8, miêu tả việc xây dựng nên một Thẻ điểm Cân bằng . Phần II, từ chương 9 cho đến chương 12, giải thích cách thức các công ty đang sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược tích hợp như thế nào. Tất nhiên, hai nhiệm vụ này không tách rời nhau. Khi các nhà quản lý bắt đầu sử dụng thẻ điểm của mình cho những quy trình quản lý quan trọng, họ sẽ thấu hiểu hơn về bản thân thẻ điểm đó – thước đo nào không hoạt động, thước đo nào cần phải được sửa đổi, và thước đo mới về thành công chiến lược nào đã và đang xuất hiện, cần được kết hợp vào trong thẻ điểm. Từ chương 3 đế n chương 6 khái quát những nét cơ bản về việc xây dựng mục tiêu và thước đo trong từng khía cạnh của thẻ điểm, gồm khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại, và khía cạnh học tập – tăng trưởng. Trong mỗi chương, chúng tôi nhận diện những thước đo chung và phổ biến, thường xuất hiện trong hầu hết những thẻ điểm của tổ chức, chẳng hạn: Khía cạnh Những thước đo chung Tài chính Lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng Sự hài lòng, giữ chân, thị trường, phần khách hàngmà doanh nghiệp nắm giữ Chất lượng, thời gian phản hồi, chi phí và những hướng dẫn về sản phẩm mới Sự hài lòng của nhân viên và khả năng sẵn sàng của hệ thống thông tin Khách hàng Nội bộ ọc tập và tăng trưởng Tuy nhiên, chúng tôi nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc đưa vào các thước đo xuất phát một cách đặc biệt từ chiến lược của tổ chức. Với những ví dụ cụ thể, chúng tôi chỉ rõ các mục tiêu và thước đo trong mỗi khía cạnh của thẻ điểm được hình thành như thế nào nhằm truyền đạt và giúp việc thực thi chiến lược. Chương 7 cung cấp sự tích hợp của chủ đề chiến lược bằng cách minh họa tầm quan trọng của việc gắn kết những mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh vào những chủ đề chiến lược liên quan và rộng lớn. Việc gắn kết những thước đo xuyên suốt bốn khía cạnh cho thấy rõ rằng thẻ điểm không phải là một tập hợp lộn xộn của nhiều thước đo đến nỗi mà các nhà quản lý phải sắp xếp và đánh đổi giữa chúng. Đúng ra là, trong một Thẻ điểm Cân bằng tốt, những thước đo cần phải được kết nối với nhau để truyền đạt một số ít các đề tài chiến lược rộng lớn, như phát triển kinh doanh, giảm thiểu rủi ro hay tăng năng suất. Trong Chương 7, những thước đo được phát triển trong các chương từ Chương 3 đến Chương 6 được kết nối với nhau để thể hiện những gì cấu thành nên một Thẻ điểm Cân bằng tốt. Các chương từ Chương 3 đế n Chương 7 miêu tả những Thẻ điểm Cân bằng cho một đơn vị tổ chức riêng lẻ – đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Chương 8 mở rộng khái niệm tới việc phát triển một Thẻ điểm Cân bằng cho một tập đoàn hay một bộ phận gồm vài đơn vị kinh doanh trong cùng tổ chức. Chúng tôi áp dụng khái niệm chiến lược cấp doanh nghiệp để xác định những chủ đề rộng lớn, khiến cho toàn bộ tập đoàn trở nên có giá trị hơn tổng số các bộ phận riêng lẻ của nó (những bộ phận tác nghiệp). Chúng tôi chỉ ra những sự liên quan của chiến lược ở cấp doanh nghiệp với các Thẻ điểm Cân bằng sẽ được phát triển cho các đơn vị tác nghiệp liên quan nhưng không tập trung hóa, và các phòng ban chức năng ở cấp doanh nghiệp. Chương 8 cũng chỉ ra việc các Thẻ điểm Cân bằng đã được phát triển cho các đơn vị tổ chức trong các cơ quan chính phủ và phi lợi nhuận như thế nào. CÁC CÔNG TY SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Trong toàn bộ cuốn sách này, chúng tôi minh họa các thực hành về đo lường được cải tiến từ nhiều công ty. Nhưng việc sử dụng toàn diện Thẻ điểm Cân bằng được nói đến thông qua những kinh nghiệm thực tế của 5 công ty mà chúng tôi đã theo sát trong suốt ba năm qua, đó là các công ty Rockwater, Metro Bank, Pioneer Petroleum, National Insurance và Kenyon Stores. Rockwater là một công ty xây dựng dưới biển (undersea construction) có số vốn lên đến vài trăm triệu đô la với những khách hàng chủ yếu là các công ty dầu lửa, khí đốt và xây dựng ngoài khơi. Rockwater có trụ sở tại Aberdeen, Scotland, là một đơn vị hoạt động của Brown & Root Energy Service, còn Brown & Root Energy Service lại là một bộ phận của Halliburton, một tập đoàn xây dựng toàn cầu với số vốn lến đến 4 tỷ đô la, trụ sở đặt tại Dallas, Texas. Rockwater được thành lập năm 1989 bằng cách sáp nhập hai công ty xây dựng độc lập trước đó, một của Anh và một của Hà Lan. Ông Norman Chambers, chủ tịch Hội đồng quản trị đầu tiên của Rockwater, đã sử dụng Thẻ điểm Cân bằng , bắt đầu từ năm 1992, để thống nhất văn hóa và triết lý hoạt động của hai công ty được sáp nhập; đồng thời tạo điều kiện cho công ty mới cạnh tranh trên nền tảng chất lượng, độ an toàn và những quan hệ giá trị gia tăng, chứ không phải là giá thấp. Năm 1994, ông Norman Chambers được thăng chức lên chủ tịch của Brown & Root Energy Service, ở công ty này ông tiếp tục sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, giờ đây ông đang áp dụng mô hình thẻ điểm này ở cấp độ tập đoàn và cho từng công ty trong toàn tập đoàn. Metro Bank là một bộ phận ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng lớn với 8.000 nhân viên, họ có 30% thị phần của tài khoản tiền gửi chủ yếu trong khu vực và tổng số thu nhập vào khoảng 1 tỷ đô la. Ngân hàng mẹ là kết quả của vụ sáp nhập giữa hai ngân hàng lớn và có tính cạnh tranh cao trong một khu vực đô thị rộng lớn của Mỹ. Tổng giám đốc của Metro Bank đã thực thi Thẻ điểm Cân bằng từ năm 1993 để truyền đạt và củng cố một chiến lược mới đối với ngân hàng bán lẻ vừa được sáp nhập. Chiến lược này sẽ chuyển đổi từ trọng tâm và sức mạnh hiện thời của ngân hàng, từ các dịch vụ định hướng giao dịch (transaction-oriented services) sang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính toàn diện cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Công ty Pioneer Petroleum là bộ phận tinh lọc và tiếp thị của một tập đoàn dầu khí toàn cầ u. Tổng giám đốc của công ty đã phát động một quy trình thẻ điểm năm 1993, thay thế phương pháp kiểm soát và phân tích tài chính đang áp dụng rộng rãi bằng một quy trình quản trị hiệu quả hoạt động chiến lược mới. Nỗ lực này bắt đầu với thẻ điểm ở phạm vi công ty, xác định những phân khúc khách hàng mục tiêu và các chủ đề bao quát, và sau đó triển khai việc phát triển thẻ điểm tới tất cả các đơn vị kinh doanh và dịch vụ trong công ty. National Insurance là bộ phận bảo hiểm tài sản và nhân thọ của một tập đoàn bảo hiểm lớn tại Mỹ. Năm 1993, khi bắt đầu phát động dự án thẻ điểm của mình, National Insurance có 6.500 nhân viên với tổng doanh thu là 4 tỷ đô la. Thế nhưng những kết quả hoạt động của họ lại cực kỳ ảm đạm, với số tiền thua lỗ lên đến hàng trăm triệu đô la mỗi năm, khiến cho công ty mẹ phải tính đến việc đóng cửa công ty và từ bỏ hoàn toàn mảng kinh doanh bảo hiểm tài sản và nhân thọ này. Trong nỗ lực sau cùng nhằm cứu công ty, tập đoàn đã đưa về một đội ngũ quản lý mới từ bên ngoài. Nhóm quản lý này đã quyết định chuyển từ chiến lược kinh doanh đại trà (nỗ lực cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho tất cả khách hàng và phân khúc thị trường) sang chiến lược tập trung và chuyên biệt cao. Nhóm này phát động chương trình thẻ điểm để làm rõ chiến lược mới, để phát triển cũng như phối hợp những chương trình thực thi cần thiết. Chương trình này cũng mở rộng để phát triển một hệ thống quản lý chiến lược mới, hệ thống này giúp National Insurance trở thành một công ty bảo hiểm làm ăn có lãi. Kenyon Stores là một công ty bán lẻ quần áo xuất sắc của Mỹ, điề u hành 10 chuỗi bán lẻ độc lập với hơn 4.000 đại lý và doanh thu hàng năm vào khoảng 8 tỷ đô la. Trước đó, những chuỗi riêng biệt hoạt động độc lập, hầu như không có sự phối hợp hay thống nhất mang tính tập trung. Tổng giám đốc của Kenyon đã tìm đến Thẻ điểm Cân bằng vào năm 1994 như một phần trong chiến lược mới của ông để nâng cao việc định hướng và sử dụng các nguồn lực ở cấp độ doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng về doanh số đầy tham vọng là 20 tỷ USD cho tới năm 2000, chủ yếu là từ sự phát triển nội tại. Ngoài năm công ty này ra, chúng tôi cũng dựa trên kinh nghiệm của Analog Devices và tập đoàn FMC, hai công ty ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tương đối sớm. Chương III KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH V iệc xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng cần phải khuyến khích được các đơn vị kinh doanh kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm. Mỗi thước đo được chọn lựa phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, đem lại việc cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính. Thẻ điểm nên “kể” được câu chuyện về chiến lược, bắt đầu với những mục tiêu tài chính dài hạn, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiế n hành với các quy trình tài chính, khách hàng, quá trình nội tại, và cuối cùng là nhân viên cũng như những hệ thống; nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế dài hạn được kỳ vọng. Đối với hầu hết các tổ chức, những chủ đề tài chính về gia tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro có thể cung cấp những liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh hay góc nhìn của thẻ điểm. Tuy nhiên, nhiều tập đoàn lại sử dụng những mục tiêu tài chính đồng nhất cho tất cả các bộ phận và đơn vị kinh doanh của mình. Ví dụ, mỗi một đơn vị kinh doanh có thể đều được giao chỉ tiêu đạt 16% lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE=16%), chỉ tiêu này được đặt ra cho toàn bộ tập đoàn. Hoặc nếu tập đoàn đang sử dụng thước đo giá trị kinh tế gia tăng [1] , thì mọi hoạt động kinh doanh đều được yêu cầu tối đa hóa giá trị kinh tế gia tăng ở mỗi giai đoạn. Trong khi cách thức đồ ng bộ này chắc chắn khả thi, nhất quán, và trong một chừng mực nào đó là “công bằng” vì tất cả các nhà quản lý đơn vị kinh doanh sẽ được đánh giá bằng một hệ số như nhau, thì nó lại không nhận thấy rằng những đơn vị kinh doanh khác nhau có thể có những chiến lược rất khác nhau. Do đó, một thước đo tài chính, và nhất là một mục tiêu riêng cho một thước đo tài chính cụ thể thích hợp với toàn bộ các đơn vị kinh doanh, là điều khó xảy ra. Bởi vậy, khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính cho Thẻ điểm Cân bằng của mình, các lãnh đạo của đơn vị kinh doanh cần phải xác định được các thước đo tài chính thích hợp cho chiến lược của mình. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm. KẾT NỐI NHỮNG MỤC TIÊU TÀI CHÍNH VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA ĐƠN VỊ KINH DOANH Những mục tiêu tài chính có thể có những khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh. Lý thuyết chiến lược kinh doanh đề xuất một vài chiến lược khác nhau mà các đơn vị kinh doanh có thể áp dụng, từ việc phát triển thị phần mạnh mẽ cho tới việc củng cố, thanh lý và thanh toán hàng tồn [2] . Với mục đích đơn giản hóa, chúng tôi chỉ phân biệt 3 giai đoạn sau đây: [3] § Tăng trưởng (growth) § Duy trì (sustain) § Thu hoạch (harvest) Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng đang ở những giai đoạn đầu tiên trong chu trình kinh doanh của mình. Họ có những sản phẩm hay dịch vụ với tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này, họ phải cam kết sử dụng những nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới; xây dựng và mở rộng các phương tiện sản xuất; xây dựng khả năng hoạt động; đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ tầng và các mạng lưới phân phối hỗ trợ cho các mối quan hệ trên toàn cầu; đồng thời chăm sóc và phát triển các mố i quan hệ khách hàng. Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng có thể thực sự hoạt động với những dòng tiề n mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp (cho dù là những chi phí đầu tư vào các nguồn tài sản vô hình hay tận dụng chúng cho mục đích nội bộ). Các khoản đầu tư cho tương lai có thể tiêu tốn nhiều tiền mặt hơn là lượng tiền mặt có thể thu về từ cơ sở hạn chế của các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng hiện có. Mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng sẽ là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. Có thể phần lớn các đơn vị kinh doanh trong một công ty sẽ phải bước sang giai đoạn duy trì . Ở giai đoạn này, họ vẫn thu hút được sự đầu tư và tái đầu tư, nhưng được đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Những đơn vị kinh doanh này được kỳ vọng sẽ duy trì được thị phần hiện có và có lẽ phát triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác. Các dự án đầu tư sẽ được định hướng nhiều hơn về việc giải quyết các nút thắt cổ chai, mở rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục, thay vì đầu tư dài hạn và vì mục đích tăng trưởng như đã được tiến hành trong giai đoạn tăng trưởng . Hầu hết các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn duy trì sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời. Mục tiêu này có thể được diễn tả bằng việc sử dụng các thước đo liên quan đến thu nhập xét về mặt kế toán, như thu nhập kinh doanh (operating income) và lãi gộp (gross margin). Những thước đo này sử dụng số vốn được đầu tư ở đơn vị kinh doanh như đã được cung cấp (hay ngoại sinh) và đòi hỏi các nhà quản lý phải tối đa hóa thu nhập có thể được sinh ra từ vốn đầu tư. Với những đơn vị kinh doanh độc lập hơn, các thước đo khác được yêu cầu không chỉ quản lý nguồn thu nhập (income flow) mà còn quản lý mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh đó. Những thước đo được sử dụng cho những đơn vị kinh doanh này liên kế t thu nhập kế toán với mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh. Lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của những đơn vị kinh doanh này. Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh này không còn nhận được sự đầu tư lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và khả năng, không mở rộng hay tạo ra những khả năng mới. Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng đều phải có những thời kỳ hoàn vốn (payback period) rất rõ ràng và ngắn hạn. Mục đích chính là tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn. Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động. Do đó, những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong từng giai đoạn kể trên khá là khác nhau. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới và từ những sản phẩm / dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối mới. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dòng tiền chiết khấu [4] (discounted cash flow – DCF), và những phân tích về dự toán vốn đầu tư (capital budgeting). Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. Những thước đo này cũng đều thể hiện mục tiêu tài chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho đơn vị kinh doanh. Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền. Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn. Các thước đo kế toán – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản đầu tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi. Mục đích không phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà quản lý tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán lợi nhuận trong tương lai. Thay vào đó, mục đích chính là tối đa hóa lượng tiền mặt mà công ty có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó. Gần như sẽ không có bất kỳ chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng khả năng do chỉ có ít thời gian """