Quản Lý Sự Thay Đổi - Robert Heller full prc pdf epub azw3 [Lãnh Đạo]

"Quản Lý Sự Thay Đổi - Robert Heller full prc pdf epub azw3 [Lãnh Đạo] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản Lý Sự Thay Đổi - Robert Heller full prc pdf epub azw3 [Lãnh Đạo] Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của việc quản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi. Quyển sách “Quản lý sự thay đổi” này sẽ hướng dẫn bạn cách đón đầu các xu thế thay đổi để tồn tại và đi trước các đối thủ một bước. Các kỹ năng để hoạch định và thực hiện thay đổi được giải thích rõ ràng giúp bạn có thể đạt được kết quả cao nhất. Những lời khuyên thực tế hướng dẫn cách khai thác năng lực nhân viên hiệu quả nhất bằng cách sử dụng những điểm mạnh và lôi kéo họ tham gia vào tất cả các giai đoạn của quá trình thay đổi. Với 101 lời gợi ý ngắn gọn xuyên suốt quyển sách này sẽ cung cấp cho bạn những thông tin thiết thực hơn nữa. Cuối cùng, một bài tập tự đánh giá cho phép bạn đánh giá và cải thiện các kỹ năng quản lý sự thay đổi của mình. HIỂU BIẾT VỀ SỰ THAY ĐỔI Kỹ năng nhận biết, hiểu rõ và quản lý được sự thay đổi là một kỹ năng vô cùng quan trọng trong công tác quản lý ngày nay. Thích ứng được với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai không thể dự báo trước được. TẠI SAO LẠI THAY ĐỔI? Thay đổi ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cuộc sống, vì vậy việc chủ động tiếp cận sự thay đổi là cách duy nhất để đảm bảo tương lai, cho dù đó là cá nhân hay công ty. Hãy tiếp cận sự thay đổi bằng tư tưởng cởi mở và học cách phát huy những yếu tố tích cực. 1. Hãy viết ra và hoạch định những thay đổi mà bạn mong muốn. 2. Nếu thấy rằng mình đang phản kháng lại sự thay đổi, hãy tự hỏi bản thân lý do tại sao. HÃY CỞI MỞ VỚI SỰ THAY ĐỔI Đối với công ty, thay đổi là cách để giữ thế cạnh tranh và phát triển. Đối với cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân. Bạn có thể xử lý sự thay đổi theo ba cách: phản kháng, chấp nhận hay đón đầu. Người phản kháng thường cố gắng trì hoãn, nhưng điều này không thể tồn tại trong quá trình thay đổi; đa số những người và công ty lúc đầu tìm cách phản kháng, cuối cùng cũng phải chấp nhận và tìm mọi cách bắt kịp với sự thay đổi - nếu không họ phải đối mặt với những bất lợi trong cạnh tranh. Ngược lại, dự kiến trước và đón đầu sự thay đổi sẽ an toàn hơn nhưng cũng không kém phần mạo hiểm. ́ 3. Hãy tìm kiếm người đón nhận sự thay đổi một cách cởi mở và trở thành đồng minh với họ. NHẬN THẤY ĐƯỢC CÁC TÁC DỤNG Lúc đầu những khía cạnh tích cực của sự thay đổi có thể không rõ ràng bằng những khía cạnh tiêu cực. Việc mở rộng kinh doanh, khuyến mãi và phát triển mạnh thường đem lại nhiều thử thách trước khi đem lại lợi ích nào đó. Các trường hợp như đóng cửa nhà máy, sa thải, phá sản hay suy yếu trên thị trường thường đem lại khó khăn và ít lợi ích tức thời. Tuy nhiên, nếu xảy ra, hãy tiếp cận sự thay đổi một cách tích cực như và xem đó là một cơ hội tiềm ẩn. Hãy dùng nó như là một cách động viên khuyến khích những ý tưởng mới và khai thác sự nhiệt tình đó hơn nữa. 4. Hãy suy nghĩ kỹ trước khi đi theo một chính sách giống như những người khác. THAY ĐỔI MỘT CÁCH TỰ NHIÊN Con người luôn sống với sự thay đổi: trong cuộc đời, ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, trung niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên lên quản lý cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp hội đồng quản trị hay tư vấn. Các công ty cũng trưởng thành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thực hiện. Hãy làm tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của bạn để đạt được sự thỏa mãn của bản thân và tiến bộ trong nghề nghiệp. DÂY CHUYỀN LẮP RÁP CŨ Sản xuất hàng loạt là một cuộc cách mạng trong sản xuất. Mặc dù vẫn cần nhiều nhân công, nhưng công việc tay chân đã trở nên tương đối gọn nhẹ, nhanh chóng và không tốn nhiều công sức, cho phép phụ nữ làm việc trong những lĩnh vực trước kia là của nam giới. DÂY CHUYỀN LẮP RÁP HIỆN ĐẠI ̀ Dây chuyền sản xuất hiện đại không giống dây chuyền cũ. Những đột phá về công nghệ và lợi ích của sản xuất hàng loạt đã nhanh chóng làm giảm tỷ lệ nhân công. NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ THAY ĐỔI Để xử lý một cách hiệu quả khi tốc độ của sự thay đổi ngày càng tăng, bạn cần phải hiểu được nguyên nhân sâu xa. Những thay đổi cụ thể trong nội bộ của một công ty và thị trường bên ngoài thường bắt nguồn từ sự thay đổi trong xã hội, kinh tế hay công nghệ. 5. Hãy phản ứng một cách tích cực với sự không chắc chắn hơn là né tránh sự thay đổi. 6. Hãy cố gắng để biết được càng nhiều thông tin càng tốt. CÁC NGUYÊN NHÂN XÃ HỘI Những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân khẩu học đều có ảnh hưởng đến mọi người. Trong những năm gần đây, xu hướng này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên già hơn. Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xu thế đó, ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ và các loại hình kinh tế khác. Các giám đốc cần nhận biết sự thay đổi và các lý do của nó. Tham khảo các tài liệu về xã hội và chính trị đồng thời rút ra các kết luận từ những gì bạn đọc và quan sát được. Điều này sẽ giúp bạn xử lý các xu hướng thay đổi và thậm chí dự báo được chúng sẽ xảy ra như thế nào. THAY ĐỔI KIỂU DÁNG Thiết bị văn phòng đã phát triển nhanh chóng từ khi phát minh ra máy đánh chữ. Ngày nay, máy tính có thể thực hiện các công việc mà cách đây 100 năm, đó là điều ngoài sức tượng tượng. 7. Phải thông thạo và biết cách sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin mới - đừng tìm cách trốn tránh. CÁC NGUYÊN NHÂN KINH TẾ Xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những gì hiện có. Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp. Các giám đốc cũng cần lập trước những kế hoạch dự phòng tình huống bất ngờ cơ bản và dự phòng ngân quỹ để sử dụng trong những giai đoạn không ổn định. 8. Nên nhớ rằng tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng nhanh chóng. CÁC NGUYÊN NHÂN VỀ CÔNG NGHỆ ́ Cách mạng công nghệ thông tin (IT) với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán. IT là một trong những cách để hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn (ví dụ, để kiểm soát hàng tồn kho chính xác hơn) và đạt được các mục đích mới (như là du lịch trong không gian). Các công ty cần IT để cạnh tranh cho sự tồn tại và sự thành công. Hãy cố gắng tìm hiểu những tiến bộ công nghệ vì công nghệ mới có vẻ không có liên quan gì vào lúc ban đầu nhưng có thể sẽ là công cụ hỗ trợ bạn đắc lực sau này. NHẬN BIẾT CÁCH NGUỒN THAY ĐỔI Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty, từ sáng kiến của cá nhân và từ bên ngoài. Hãy đảm bảo rằng bạn nhận biết được tất cả các nguồn thay đổi và cởi mở đón nhận sự thay đổi bất kể chúng đến từ đâu. 9. Hãy đón nhận các sáng kiến thay đổi từ mọi nguồn. TẠO ĐIỀU KIỆN CHO SỰ THAY ĐỔI Giám đốc là tâm điểm của sự thay đổi. Họ tiếp nhận các đề xuất và xử lý các sáng kiến của cấp trên và cấp dưới, hoạt động một cách chủ động sáng tạo ở cả hai phía. THAY ĐỔI TỪ BÊN TRONG Hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty. Phần lớn những thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hay điều chỉnh một gói thầu. Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chức cơ cấu hoặc sáp nhập công ty thì xuất phát từ ́ ́ cấp cao nhất và thường thì nhân viên không mong đợi những thay đổi này. Với tư cách là một giám đốc, bạn phải đưa ra những thay đổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Phải đảm bảo rằng hệ thống làm việc của bạn không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của nhân viên. 10. Luôn phản ứng một cách tích cực với những thay đổi bên ngoài công ty. PHẢN ỨNG VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Năng lực của người giám đốc được thể hiện qua việc phản ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra một sản phẩm mới hay hạ giá thành, một giám đốc thụ động thay vì thay đổi cách làm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó. Một giám đốc năng nổ, mặt khác, sẽ nắm lấy cơ hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnh tranh với đối thủ. Hoặc hơn nữa, một giám đốc năng động sáng tạo sẽ dự đoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để có những thay đổi có khả năng giành thắng lợi. 11. Hãy khuyến khích cấp dưới đề xuất ý kiến cho các dự án thay đổi. PHẢN ỨNG VỚI MÔI TRƯỜNG XUNG QUANH Thị trường kinh doanh của một công ty ảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó. Trong môi trường kinh doanh nhanh nhạy, các giám đốc đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội bộ thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Quyền sở hữu công ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một công ty cổ phần, bạn có thể chịu áp lực thay đổi từ phía các nhà đầu tư. Còn trong một công ty tư nhân, bạn có thể thực hiện những thay đổi mang tính rủi ro và thử nghiệm. HÃY XEM XÉT CÁ TÍNH Cá tính con người ảnh hưởng đến cách nhìn nhận sự thay đổi. Một người thụ động, nhút nhát và cẩn thận chắc ́ NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO BẠN chắn không phải là một người nhiệt tình với sự thay đổi. Sự thay đổi thích hợp với người chịu được hiểm nguy, năng động sáng tạo và tự tin. Nhưng chương trình thay đổi cần sự hưởng ứng của nhân viên và lãnh đạo. Hãy tìm hiểu tính cách của nhân viên của bạn và sử dụng thông tin đó để đạt được kết quả khả quan nhất từ nhóm làm việc. Một khi động lực đã được thiết lập, mỗi cá nhân có thể đóng góp bằng cách riêng của họ. Điều này trở nên rất rõ ràng trong những lúc khủng hoảng khi tất cả mọi người phải làm việc hết sức mình để đạt được những thay đổi cấp thời cho sự tồn tại của mình. PHÂN LOẠI SỰ THAY ĐỔI Thay đổi được chia chủ yếu thành hai loại: từ từ và cấp thời. Trong hai loại này lại được chia làm nhiều loại và có sự kết hợp giữa các loại với nhau. 12. Hãy xem xét những ảnh hưởng do sự kết hợp của các loại thay đổi khác nhau. 13. Khi phân tích sự thay đổi, hãy ? Trong mười hai tháng vừa qua, những thay đổi đáng kể nào mà bạn đã thực hiện được? ? Bạn có cố gắng dự kiến trước các thay đổi bên ngoài và hành động theo những gì bạn tìm thấy không? ? Bạn có đóng góp vào chương trình thay đổi nội bộ không? ? Bạn có lắng nghe ý kiến đề nghị thay đổi từ cấp dưới không? ? Bạn có phản ứng tích cực với những yêu cầu thay đổi không? nhìn vào cả bối cảnh ngắn hạn và dài hạn. PHÂN TÍCH SỰ THAY ĐỔI Cả thay đổi từ từ hay cấp thời có thể tùy thuộc vào sự phản ứng hoặc sự năng động sáng tạo tùy theo bạn thực hiện việc thay đổi một cách tự nguyện hay là do phản ứng lại với áp lực của sự phát triển khác. Trong thực tế, thay đổi thường kết hợp các yếu tố phản ứng và năng động. Ví dụ, một cuộc khủng hoảng thúc đẩy một sự thay đổi ́ ́ tức thời phản ứng lại với hiểm nguy đang đến, bạn phải quyết định một cách chủ động hướng thay đổi để có thể tối đa hóa thành công lâu dài cho công ty. THAY ĐỔI TỪ TỪ Thay đổi từ từ là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ. Nó có thể liên quan đến nhiều người hay chỉ một vài cá nhân, nhưng là một chương trình thay đổi hiệu quả nhất trong phạm vi toàn công ty, không bao giờ chấm dứt để nâng cao chất lượng sản phẩm, quy trình, giảm chi phí và nâng cao năng suất. Những cải tiến nhỏ có thể tiết kiệm được rất nhiều. Thay đổi tức thời có thể xảy ra cùng lúc hoặc độc lập với thay đổi từ từ. THAY ĐỔI TỪ TỪ Những thay đổi trong toàn công ty được thực hiện với tốc độ đều đặn trong một thời gian dài. THAY ĐỔI TỨC THỜI Sau một thời kỳ tương đối ổn định và thậm chí trì trệ, một hay nhiều thay đổi lớn được đưa thực hiện một lúc. THAY ĐỔI TỨC THỜI Thay đổi tức thời là những thay đổi xảy ra bất ngờ và đáng kể đem lại kết quả rõ ràng - ví dụ, thay đổi chiến lược của công ty để tiến vào thị trường mới. Sự thay đổi có thể là về việc kinh doanh hay cơ cấu tổ chức mặc dù cả hai thường có khuynh hướng đi chung, thường là những thay đổi với quy mô lớn nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Ví dụ, một sự đầu tư lớn và mang tính rủi ro cao vào thị trường chứng khoán thì khả năng thành công hoặc thất bại sẽ nhiều hơn so với một đầu tư ít và cẩn thận hơn, vì thế một số công ty thành công vượt bậc từ những thay đổi tức thời. Tuy nhiên, nếu hiện tại công ty đang thành công thì khó làm cho nhân viên có thể chấp nhận được sự thay đổi tức thời. Trước khi thực hiện những thay đổi tức thời, hãy hoạch định toàn diện, cân nhắc các kỹ năng một cách chi tiết để giảm thiểu rủi ro. 14. Hãy học hỏi từ các cuộc khủng hoảng trước đây để tránh lặp lại cùng một sai lầm. QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG Quản lý khủng hoảng nghĩa là thực hiện những thay đổi tức thời để ngăn ́ ́ NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA chặn tai họa. Tốt nhất nên để một người hay một nhóm nhỏ nào có khả năng quyết định và hành động nhanh chịu trách nhiệm thực hiện việc thay đổi sau khi phân tích nhanh các yêu cầu quan trọng. Điều gì cũng có thể xảy ra. Ví dụ, đóng cửa một trụ sở chính sẽ tiết kiệm được tiền cũng là một sự thay đổi. Những thay đổi lớn thường được thông báo chính thức cho mọi người. Tương tự như vậy tính chất khẩn cấp của chương trình xử lý khủng hoảng cũng cần phải được thông báo đầy đủ. KHỦNG HOẢNG Khi không có kế hoạch tổng thể, sẽ có những biến động lớn. Một sự gia tăng đáng kể để phản ứng lại với một cuộc khủng hoảng được tiếp theo bằng một sự đi xuống rõ ràng cho đến khi cuộc khủng hoảng kế tiếp thúc đẩy sự thay đổi. THAY ĐỔI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN Nước Nhật thực hiện công nghiệp hóa cực kỳ nhanh - chủ động thay đổi là một phần văn hóa của Nhật. Châu Âu lục địa trước đây hành động mang tính phản ứng với những tác động bên ngoài nhưng hiện nay đã bắt đầu biết thúc đẩy sự thay đổi. Nước Anh, trước đây rất bảo thủ, cũng đã bắt đầu chuyển sang chủ động với sự thay đổi do tác động của khủng hoảng trong nước. Người Mỹ trở nên chủ động hơn đối với sự thay đổi từ thập niên 90 nhờ một phần vào ngành công nghiệp điện tử. Sự phát triển là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều không thể tránh khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình ̀ ́ từ từ, có thể là hàng loạt thay đổi triệt để, phần lớn là sự kết hợp của cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối dễ dàng. Ví dụ, khi nhân viên học những kỹ năng mới, việc thực hiện của họ sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần. Những thay đổi khác có thể khó hơn nhiều. Ví dụ, khi một công ty nhỏ mở rộng, thường thì nó sẽ vượt quá khả năng quản lý của người chủ hiện tại. Chỉ có một số người có thể thành công khi chuyển từ người chủ tư nhân sang một giám đốc chuyên nghiệp. Sự phát triển của các công ty đều có giới hạn riêng, không thể vượt qua được nếu không có một sự thay đổi đáng kể. Hãy hoạch định sự phát triển một cách kỹ lưỡng, giữ nó ở mức độ mà bạn có thể kiểm soát được. Nếu không - dù là công ty lớn hay nhỏ - cũng sẽ sớm sụp đổ dưới áp lực. THAY ĐỔI THÔNG QUA SỰ MỞ RỘNG Khi một công ty phát triển, công việc có xu hướng mở rộng cả về phạm vi và số lượng. Điều này có nghĩa rằng nhiều người phải điều chỉnh cho phù hợp với cơ cấu quản lý phức tạp hơn. THAY ĐỔI ĐỂ CHIẾN THẮNG Nhiều sự thay đổi trong công ty, cả thay đổi từ từ và tức thời được thúc đẩy bởi sự mong muốn đạt được một số lợi thế và đánh bại đối thủ. Một số lợi thế như là nhiều nguồn lực hơn, nhiều khách hàng hơn và ít chi phí hơn – phải đi cùng với sự phát triển. Những yếu tố khác cũng có thể giúp đạt được ́ ́ ́ NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO BẠN ? Những thay đổi nào bạn hy vọng sẽ thấy được trong vòng một năm? lợi thế để chiến thắng: như là công nghệ, dịch vụ, phân phối, năng suất, tiếp thị và tài chính. Nó có thể đem lại chi phí và giá thành thấp hơn. Yếu tố nào cũng có thể là yếu tố của thành công nếu bạn có đủ can đảm trở nên khác biệt. Nếu mọi người khác đều làm giống nhau, sự thay đổi sẽ làm cho bạn nổi trội. Hãy chuẩn bị sẵn sàng cho những khi chỉ có sự thay đổi tức thời là có thể đáp ứng được thị trường chính hay những xu hướng khác trong xã hội; dự kiến và vượt qua những cản trở để phát triển; chấp nhận bất cứ điều gì thay đổi để gia tăng tính cạnh tranh của bạn. 15. Hãy phấn đấu để đạt được ngang bằng hoặc cao hơn những tấm gương điển hình tốt nhất mà bạn được biết. 16. Hãy tạo sự khác biệt hơn là cạnh tranh nếu bạn muốn là người chiến thắng. ? Những thay đổi nào được đưa vào trong năm qua và mức độ thành công như thế nào? ? Bạn có khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến thay đổi không? ? Những thay đổi triệt để nào sẽ tạo ra sự khác biệt nhiều nhất đối với công ty? ? Bạn có luôn học hỏi và đảm bảo rằng những người khác cũng làm như thế không? THAY ĐỔI TỪ BÊN TRONG Trong nhiều trường hợp, có thể tạo nên sự thay đổi đáng kể trong chính nội bộ công ty. Một trong những phương pháp tốt nhất để thiết lập cách suy nghĩ và làm việc mới, có khả năng thích ứng là phát triển một "công ty luôn học hỏi". Đây là một công ty có cách suy nghĩ hướng đến sự thay đổi và điều này đã trở thành thói quen của mọi người. Vì vậy sự thay đổi từ từ hoặc tức thời luôn xảy ra, với việc xem xét lại tất cả các quy trình và hệ thống làm việc. Phương pháp này tạo sự thuận lợi để phát triển công ty và đảm bảo rằng nó được chuẩn bị tốt để quản lý khủng hoảng ́ trong trường hợp khẩn cấp. Tuy nhiên, để những thay đổi chính (đặc biêtå la â nhưnä g thay đôií cơ banã trong cacá h suy nghĩ) có hiệu quả, nó phải tác động đến mọi người và mọi thứ. Thông thường có rất nhiều thay đổi được thực hiện ở nhiều bộ phận trong công ty, nhưng vì những bộ phận khác không tham gia và không thay đổi, nên sự thành công bị giới hạn. KẾT HỢP SỰ THAY ĐỔI Trong thực tế, hầu hết các thay đổi liên quan đến việc kết hợp nhiều loại thay đổi hay chuyển từ loại này sang loại khác. Quá trình này thường là một sự phản ứng, là phản ứng tức thời ban đầu khi khủng hoảng và sau đó là chương trình theo dõi từ từ. Toàn bộ dự án có thể chủ động và có hệ thống, như trong chương trình Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Những chương trình này đưa vào nhiều loại thay đổi cần thiết, bao gồm các hệ thống, quy trình, con người, và cách quản lý. Để đảm bảo rằng sự thay đổi tồn tại và có hiệu quả, phải có những tiến bộ trong khai thác và sự thay đổi trong cách suy nghĩ giữa giám đốc và nhân viên. Đây là một thách thức đối với bất kỳ công ty nào. Công việc ngày càng phức tạp hơn vì sự ưu tiên không giống nhau trong từng trường hợp: đánh giá lại sự cần thiết phải thay đổi là chìa khóa cho sự thành công. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Những hạn chế của sự phát triển phải được nhận biết: sự phát triển không nên bị ép vượt quá khả năng của mọi người. Những thay đổi để có được những lợi thế cạnh tranh rõ ràng được đặc biệt mong muốn. Những thay đổi được thực hiện riêng biệt sẽ đem lại những kết quả không thỏa đáng. Những thay đổi có giá trị trong suy nghĩ của giám đốc và nhân viên sẽ thể hiện qua những thay đổi trong cách ứng xử. Trong khi xem xét các quy trình và ́ HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI Để các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước - trong ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt. TẬP TRUNG VÀO CÁC MỤC TIÊU Nếu người giám đốc không biết mình đang đi đâu, họ không thể thay đổi để đi đến đó được. Nếu không biết mình đang ở đâu, họ cũng không thể bắt đầu đi đúng đường được. Hãy bắt đầu bằng cách xác định các điểm khởi đầu và kết thúc để biết được cần phải thay đổi điều gì. 17. Hãy đánh giá khách quan những điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn. 18. Mục tiêu, quan điểm của bạn chỉ nên gói gọn trong một hoặc hai câu. ĐÁNH GIÁ CÁC MỤC TIÊU Cũng như những cá nhân, hầu hết các công ty thường có những tham vọng không rõ ràng hoặc chẳng có tham vọng gì cả. Hình thành và làm rõ các mục tiêu của công ty hay của cá nhân có thể có tác dụng rất mạnh – nhiều công ty đã thay đổi số phận chỉ bằng cách tập trung vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu của bạn nên thách thức nhưng phải hiện thực. Hãy thể hiện mục tiêu của bạn thành lời, chuyển những lời này thành sự kiện và con số, và bạn sẽ có cơ sở vững chắc để hoạch định cách đạt được chúng. THỂ HIỆN CÁC NGUYÊN TẮC Mục tiêu thể hiện thành lời được gọi là “sứ mệnh” – ví dụ mục tiêu trở thành người đứng đầu trong thị trường dịch vụ tài chính cá nhân. ́ “Sứ mệnh” được chi tiết thành “nhiệm vụ”, như là đạt được một thứ hạng nào đó trong lãnh vực bảo hiểm nhân thọ. Đảm bảo rằng sứ mệnh và nhiệm vụ phải thống nhất với các giá trị dài hạn, những nguyên tắc mà công ty dựa vào để đưa ra các quyết định và hành động của mình. Hãy giữ những giá trị dài hạn này một cách thực tế và giữ sứ mệnh, nhiệm vụ và giá trị này càng đơn giản, ngắn gọn càng tốt, tránh dài dòng lê thê. Mục đích phải rõ ràng, giúp xác định những thay đổi cần thiết. XÁC ĐỊNH NHỮNG KHOẢNG CÁCH Một khoảng cách chiến lược xuất hiện không chỉ ở giữa nơi bạn đang ở hiện tại và nơi bạn muốn đến mà còn giữa năng lực hiện tại của bạn và những năng lực mà bạn muốn có được. Hãy đo lường tình trạng hiện tại một cách liên tục: việc đánh giá hiện tại gần như là khách quan hoàn toàn và nằm trong tầm tay. Sau đó dùng phán đoán của bạn để liên hệ hiện tại với mục tiêu, tính ngược từ tương lai trở về hiện tại. Một kết quả được xác định trước thường rất hiệu quả và sẽ giúp bạn đo được sự tiến bộ. 19. Thay đổi văn hóa công ty thông qua các cá nhân chứ không phải ngược lại. ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA Hiểu được văn hóa công ty rất quan trọng trong khi hoạch định sự thay đổi. Mục tiêu dài hạn của công ty chỉ có thể đạt được khi nhân viên hiểu và thông cảm với nhau. Nghiên cứu văn hóa công ty để tìm được cách tốt nhất để thực hiện thay đổi cũng như làm cách nào để ́ khuyến khích các giá trị cá nhân phù hợp với các giá trị của công ty và làm tăng sự cởi mở của nhân viên đối với sự thay đổi. Thay đổi văn hóa công ty là một công việc không dễ dàng, những thay đổi tích cực, lâu dài về văn hóa nên theo sau những thay đổi khác. XÁC ĐỊNH NHU CẦU THAY ĐỔI Thành công của một tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm hài lòng của khách hàng: khách hàng không hài lòng sẽ tìm đến nhà cung cấp khác. Nhân viên - những khách hàng nội bộ - không hài lòng sẽ làm việc không hiệu quả hay rời bỏ công ty. Hãy khảo sát để theo dõi các yêu cầu ở cả hai nhóm người rồi hoạch định việc thay đổi. 20. Hãy cố gắng đáp ứng các yêu cầu của cả nhân viên và khách hàng. 21. Tiếp thu những ý kiến đóng góp, phàn nàn của khách hàng vì những ý kiến này là chân thật, chính xác giúp bạn thay đổi. TẬN DỤNG SỰ KHÔNG HÀI LÒNG Hãy tận dụng thông tin phản hồi khi hoạch định sự thay đổi. Khách hàng luôn luôn đúng: niềm tin đó rất có giá trị dù rằng việc thử nghiệm có thể minh chứng điều đó là sai. Đối với nhân viên - những khách hàng nội bộ của bạn - cũng như thế. Trong cả hai trường hợp, hãy khảo sát (bằng bảng câu hỏi, nhóm tập trung, hay phỏng vấn) để điều tra các suy nghĩ - những người không hài lòng không bao giờ nói lên những phàn nàn của họ nếu không được hỏi. HỎI KHÁCH HÀNG Dùng phương pháp khảo sát để tìm ra khía cạnh nào của sản phẩm hoặc dịch vụ làm phiền lòng khách hàng nhất - kết quả hầu như mâu thuẫn với các giả định của bạn. Khi thực hiện khảo sát, hãy mở rộng nghiên cứu thị trường của bạn đến thị trường của đối thủ cạnh tranh và so sánh ý kiến của khách hàng về đối thủ cạnh tranh với ý kiến của khách hàng về công ty của bạn. Điều này sẽ giúp bạn ́ ̀ ̀ ́ biết cần phải thay đổi ở chỗ nào để tạo ảnh hưởng nhiều nhất đến khách hàng. Tiếp tục theo dõi bằng cách khảo sát thêm sau khi thực hiện các chương trình thay đổi. ĐO LƯỜNG SỰ KHÔNG HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Sơ đồ này được dựa trên các khảo sát thể hiện những vấn đề làm khách hàng không hài lòng với dịch vụ điện thoại. Dịch vụ phục vụ khách hàng kém và thiết bị thường xuyên hư hỏng, là hai lĩnh vực cần phải tập trung vào việc thay đổi. 22. Hãy nhớ rằng chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào chất lượng của quy trình. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG Yêu cầu của khách hàng và chất lượng là cơ sở tốt để bắt đầu hoạch định sự thay đổi. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) xem xét những yếu tố của quy trình kinh doanh đóng góp như thế nào vào tổng thể. Áp dụng phương pháp này để xác định cách hài lòng khách hàng. Cùng lúc, sử dụng các phương pháp kiểm soát chất lượng để kiểm tra nội bộ (như là số sản phẩm khiếm khuyết trên một triệu sản phẩm). Hãy nhớ rằng chẳng việc gì phải nâng cao chất lượng của một sản phẩm không còn được chuộng nữa hoặc là vô nghĩa khi thực hiện không hiệu quả sản phẩm được mong muốn. 23. Hãy sử dụng những cách đo lường phản ứng của khách hàng một cách khách quan. HỎI NHÂN VIÊN Sự thành công của các công ty tùy thuộc vào nhân viên của họ. Bạn cần có được những nhân viên có mức độ hài lòng về công việc cao để đạt được thành quả tốt nhất. Những nhân viên không thỏa mãn sẽ rời khỏi công ty hoặc tệ hơn là làm việc kém đi. Thực hiện các khảo sát, cả về mặt chất lượng và số lượng nhân viên như là bạn đã làm với khách hàng và lôi kéo nhân viên vào việc xác định những chương trình thay đổi cần thiết. Điều này sẽ nâng cao tinh thần làm việc và giúp bạn cải thiện chất lượng các quy trình. THỰC HIỆN KHẢO SÁT Để đạt được hiệu quả cao nhất trong một cuộc khảo sát - bằng thư, đích thân hay bằng điện thoại – hãy lên kế hoạch thật kỹ hoặc sử dụng tư vấn chuyên nghiệp. • Bảng câu hỏi cần phải ngắn gọn và đơn giản. • Tránh những câu hỏi làm ảnh hưởng đến câu trả lời. • Tránh những đo lường mơ hồ (“rất thỏa mãn”) và thang điểm quá nhiều (“1 – 10”). • Phải rõ ràng (“Bạn có dùng cái này?”) với vài chọn lựa (“Vâng”, “Có thể”, “Không”). • Đảm bảo rằng bạn hỏi đúng người. • Đảm bảo rằng việc lấy mẫu và tỷ lệ trả lời cho ra kết quả có giá trị về mặt thống kê. CHỌN LỰA NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT Chương trình thay đổi phải toàn diện nếu muốn nó tồn tại được. Nhưng phải cẩn thận để không làm mọi người mệt mỏi với quá nhiều thay đổi cụ thể: hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, ở đó sự thay đổi có ảnh hưởng nhiều nhất và tập trung vào những thay đổi đó. 24. Ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính, sau đó hãy tập trung diện rộng hơn. CHỌN CÁC LĨNH VỰC CHÍNH NHỮNG ĐIỂM CÂN LƯU Ý Thay đổi trong một lĩnh vực cần được hỗ trợ bởi những thay đổi ở lĩnh vực khác Lý do chiến lược của sự thay đổi phải được công bố rộng rãi. Chỉ có những thay đổi dựa trên con người là có thể tồn tại được lâu. Mọi người tham gia vào chương trình thay đổi cần được tham khảo ý kiến. Những thay đổi theo dự kiến Quy luật Pareto cho rằng khoảng 20% các hoạt động tạo nên 80% vấn đề: nhằm mục đích xác định và tập trung vào những lĩnh vực chính này để tối đa hóa ảnh hưởng của sự thay đổi. Bạn có thể xác định điểm bắt đầu của mình bằng cách xác định các nhu cầu khẩn cấp và cũng đừng quên những lĩnh vực khác khi đánh giá những khía cạnh quan trọng nhất và không cho phép nguyên tắc “nếu không hư thì không sửa” để ngăn cản sự phát huy sáng kiến: những quy trình có vẻ đang hoạt động tốt thực ra có thể cần phải cải thiện. Cần phải nhớ rằng các hoạt động của công ty đều phụ thuộc vào nhau và không nên tiếp cận chúng riêng biệt. 25. Phải rõ ràng về mục đích của bất kỳ thay đổi nào mà bạn dự kiến thực hiện. Ề không nên được làm chỉ một lần. Thay đổi cần được chia thành ưu tiên ở mức độ cao, trung bình và thấp. ĐIỀU CHỈNH THAY ĐỔI Hỗ trợ những thay đổi dự kiến của bạn bằng cách thực hiện các tình huống kinh doanh. Bạn không thay đổi chỉ vì phải thay đổi mà phải có mục đích rõ ràng. Hãy phân tích mọi khía cạnh để thể hiện tại sao và ở đâu cần phải có sự thay đổi để đạt được các mục tiêu, những lĩnh vực mà sự thay đổi chắc chắn có ảnh hưởng nhiều nhất và những ảnh hưởng đó là gì. Sau khi điều chỉnh thứ tự ưu tiên của các đề xuất, bạn có thể quyết định thực hiện thay đổi ở những lãnh vực khác, miễn là có đủ nguồn lực và thời gian. 26. Hãy tập trung vào một vài quy trình thật sự cần thiết. TRÁNH QUÁ TẢI Một lý do quan trọng để lựa chọn những thay đổi quan trọng là nếu bạn đưa ra quá nhiều sáng kiến mới liên tục, nhân viên sẽ cảm thấy bị quá tải. "Ngán ngẩm với các sáng kiến" sẽ thể hiện qua kết quả làm việc sụt giảm, bị căng thẳng, xuống tinh thần làm việc và kết quả đạt được từ những sáng kiến mất đi. Một khi đã đưa ra, việc rút lại các sáng kiến là cực kỳ khó vì thế phải cẩn thận kiểm soát số lượng và mức căng thẳng của những thay đổi theo dự kiến và nên trao đổi với nhân viên đầy đủ. GIA TĂNG SỐ LƯỢNG THAY ĐỔI QUÁ NHIỀU THAY ĐỔI Một vài thay đổi có thể tạo ra sự khác biệt giữa một môi trường làm việc buồn chán và một môi trường làm việc thú vị. Tuy nhiên, quá nhiều thay đổi có thể làm nhân viên cảm thấy quá tải. 27. Hãy hoạch định chương trình thay đổi thích hợp và điều chỉnh. PHẢI LIÊN TỤC Lý tưởng nhất là có được một chương trình thay đổi tổng thể, luôn được liên tục xem xét lại mà trong đó nhiều dự án được thực hiện đồng thời. Không nên tạm thời ngưng ngay một dự án để bắt đầu dự án khác trong khi dự án trước chưa có cơ hội để phát huy: đó là kiểu "nếm qua" sẽ tạo nên sự yếm thế và thờ ơ. Hãy chuẩn bị việc thay đổi cẩn thận bằng cách tham khảo đầy đủ để nhân viên biết được điều gì sẽ xảy ra và có thể hoạch định khối lượng công việc của họ. VÍ DỤ THỰC TẾ Henry tiếp nhận một công ty trì trệ và quyết định phải thay đổi toàn bộ. Ông bỏ đi nhiều sản phẩm và dịch vụ, đưa vào những sản phẩm và dịch vụ mới, chuyển việc bán hàng sỉ sáng bán hàng trực tiếp qua người lẻ, tổ chức lại việc bán hàng và tiếp thị thành một nhóm và thay thế ban điều hành. Một chương trình thay đổi văn hóa lớn do các nhà tư vấn thực hiện và tập trung vào cách làm việc theo nhóm, thay thế cách làm việc theo cấp bậc trước đây. Nhiều cuộc hội thảo cũng được tổ chức để thúc đẩy việc thay đổi được dễ dàng hơn nhưng chương trình huấn luyện bị gián đoạn bởi những khó khăn trầm trọng của các sản phẩm mới, việc giao hàng và khách hàng. Doanh số giảm nhiều, nhân viên xuống tinh thần và đang thất vọng vì sự không ổn định và sự thay đổi thứ tự ưu tiên quá nhanh. Henry bị thuyên chuyển nhưng quá muộn để cứu được doanh nghiệp. GÂY RA SỰ LỘN XỘN Một quy luật cũ nói rằng có hơn một mục tiêu có nghĩa là không có mục tiêu nào cả. Để tránh sự lộn xộn, chương trình thay đổi phải tập trung vào mục tiêu quan trọng nhất, lựa chọn và sắp xếp những thay đổi xung quanh đó. ĐÁNH GIÁ PHỨC TẠP Để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp một cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa và tổ chức thành nhiều phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả. 28. Trước khi thực hiện việc thay đổi, hãy hỏi bản thân xem việc thay đổi này ảnh hưởng như thế nào đến tất cả những người liên quan. 29. Thử thực hiện các thay đổi trên phạm vi nhỏ trước. 30. Nếu lý do để thuyết phục cho sự thay đổi quá phức tạp, hãy bỏ đi. CHIA NHỎ SỰ THAY ĐỔI Phân tích độ phức tạp của một chương trình thay đổi đòi hỏi một phương pháp hợp lý để đơn giản hóa chúng thành những yếu tố đơn giản. Hãy liệt kê những lĩnh vực mà bạn phải giải quyết để hoàn thành một thay đổi lớn và nhóm những lĩnh vực có liên quan thành những dự án. Chia nhỏ những dự án này thành các công tác có thể quản lý được, có thể phân chia cho các nhóm công tác. Điều này sẽ cho bạn thấy mức độ phức tạp của sự thay đổi. Bạn có thể thấy cần thiết phải thử các phương pháp phân tích và tổ chức của mình đối với công việc nhỏ trước khi bắt đầu chương trình thay đổi lớn. ĐÁNH GIÁ PHẠM VI CỦA SỰ THAY ĐỔI NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Để đánh giá độ phức tạp của một chương trình thay đổi, bạn cần biết đối tượng sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đó. Một mặt, chỉ có một người hay một số ít người bị ảnh hưởng, mặt khác toàn bộ công ty sẽ có liên quan, và các nhà đầu tư, nhà cung cấp và khách hàng (rất quan trọng) cũng có thể cần được thông báo. Phải luôn nhớ đến 3 nhóm người này khi hoạch định kế hoạch thay đổi. Hãy cân nhắc kỹ lưỡng khi hoạch định mỗi thay đổi và liệt kê tất cả những ai có liên quan. Hãy xem xét những người ở ngoài có liên quan không, và cũng phải xem xét trên diện rộng số nhân viên và phòng ban có liên quan. Sự thay đổi càng ảnh hưởng đến nhiều người, chương trình thay đổi càng phức tạp. CÁC CÔNG VIỆC PHẢI ĂN KHỚP VỚI NHAU Tất cả các công việc trong dự án thay đổi cần phải phù hợp với chương trình tổng thể, thời gian phải ăn khớp với nhau. Một cách để đánh giá dự án là vẽ ra "lộ trình chính" để hoàn thành: vạch ra thứ tự của các công việc phụ thuộc vào nhau, đưa ra khung công việc để những công việc khác Mọi sự việc và mọi người cần phải thay đổi nên được ghi chú lại. Trách nhiệm cá nhân phải rõ ràng. Nhóm làm việc là bộ máy chính của hầu hết các chương trình thay đổi. Trao đổi với tất cả các nhóm có liên quan là ưu tiên hàng đầu. Sự thay đổi phải được thể hiện trong một tài liệu ngắn, rõ ràng và có đầy đủ thông tin. Hãy cố gắng thực hiện sự thay đổi một cách đơn giản - một lời khuyên vô cùng quý giá. sẽ theo đó sắp xếp một cách phù hợp. Phân bổ công việc cho các nhóm làm việc hay cá nhân để mọi người có thể làm cùng một lúc nhằm tiết kiệm thời gian. PHÂN TÍCH LỘ TRÌNH CHÍNH Lộ trình chính là một chuỗi các công việc phụ thuộc lẫn nhau. Công việc này chỉ thực hiện được khi một hay nhiều công việc khác hoàn tất. Lộ trình này cho phép khoảng thời gian trống khi chờ đợi các công việc khác thực hiện xong. Chỉ cần một công việc không đáp ứng kịp thời hạn đã hoạch định, cả hệ thống sẽ bị ảnh hưởng. 31. Sử dụng phân tích "lộ trình chính" để giúp cho công tác hoạch định. LƯỢNG HÓA CÔNG VIỆC Đánh giá một kế hoạch thay đổi sẽ dễ hơn nhiều nếu bạn có thể đo lường được. Hãy cố gắng thiết lập cách lượng hóa tình hình hiện tại và những gì mình muốn cải thiện. Dùng các tiêu chuẩn so sánh (khách quan nhất là so sánh với những người khác, với những ́ ́ người bên ngoài đang thực hiện tốt nhất) hay các mục tiêu hay cả hai. Các mục tiêu phải càng cụ thể càng tốt để cho phép bạn đánh giá kết quả công việc một cách chính xác. Tổng hợp lại tất cả các đo lường công việc và kết quả phân tích công việc và con người để có được một bức tranh toàn diện về sự phức tạp của kế hoạch thay đổi và các thành phần của kế hoạch. LÊN KẾ HOẠCH LÔI KÉO NHÂN VIÊN THAM GIA Những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương trình thay đổi hiệu quả cần linh hoạt đủ để tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn thận những ai sẽ tham gia vào thực hiện việc thay đổi và tìm cách để lôi kéo họ. 32. Phải luôn có chính sách về nhân sự đúng đắn khi hoạch định kế hoạch thay đổi. 33. Sử dụng việc huấn luyện như là một công cụ có chủ đích để lôi kéo người khác tham gia vào việc thay đổi. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Những tình huống khác nhau đòi hỏi những chiến lược khác nhau, liên quan đến việc lôi kéo những người khác tham gia: bao nhiêu người và bằng cách nào. Khi có thể, lôi kéo mọi người tham gia toàn bộ vào việc phát triển các mục tiêu dài hạn và hoạch định việc thay đổi cũng như thực hiện các kế hoạch đó. Nhưng nếu tình huống không chắc chắn, tránh lôi kéo người khác tham gia quá sớm vì điều đó có thể gây ra những lo lắng không cần thiết. Nói chung, lôi kéo nhân viên tham gia thông qua việc huấn luyện và trao đổi mặc dù có những trường hợp bạn cần phải vận động hoặc tỏ ra độc tài. XEM XÉT CÁC PHẢN ỨNG Khi lựa chọn một chiến lược, phải luôn lưu ý đến khả năng phản ứng của NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO BẠN nhân viên và có thể bạn phải vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi. Hãy nghiên cứu danh sách những người bị ảnh hưởng theo nhóm (bán hàng, quản lý trung gian,...) cũng như theo cá nhân. Những người quan trọng nào cần phải tham gia? Nhân viên sẽ phản ứng thế nào? Ai sẽ là người nhiệt tình với sự thay đổi? Những lo lắng gì có thể dẫn đến làm người khác phản kháng lại sự thay đổi? Nhân viên có cần có kỹ năng hay đào tạo mới không? Xác định những điểm tích cực và tiêu cực một cách chi tiết, hoạch định và chuẩn bị chương trình hành động cần thiết một cách cẩn thận cũng như chuẩn bị cho chương trình thay đổi. QUYẾT ĐỊNH XEMCÓ NÊN LÔI KÉO MỌI NGƯỜI THAM GIA KHÔNG TÌNH HUỐNG BIỆN PHÁP ? Bạn đã lôi kéo mọi người cần thiết phải giam gia chưa? ? Bạn và đồng nghiệp có thật sự tin rằng sự tham gia của mọi người là cần thiết cho sự thành công của chương trình thay đổi không? ? Chương trình thay đổi có được trao đổi và được mọi người thông hiểu không? ? Nhân viên có được đào tạo và chuẩn bị hợp lý không? ? Các cấp quản lý có quan tâm ở mức tối thiểu không? TÌNH HUỐNG BIỆN PHÁP Giám đốc nhận thấy cần phải xem xét lại cách làm việc để tìm ra giải pháp thích hợp. Cô phải quyết định cách tốt nhất để hoạch định và đưa ra chương trình thay đổi. Giám đốc có thể yêu cầu nhân viên tham gia, thành lập nhóm làm việc để đưa ra các giải pháp và hoạch định việc thay đổi. Nếu thật sự cần thiết, và để giữ được bí mật, giám đốc hoạch định việc thay đổi một mình, sau đó thông báo với nhân viên quyết định của mình. 34. Hãy xin lỗi và giải thích nếu nhân viên cảm thấy không được thông báo đầy đủ. THAM KHẢO NHÂN VIÊN Càng tham khảo nhiều người càng có nhiều thông tin để chuẩn bị cho kế hoạch thay đổi. Và những người tham gia việc xác định nhu cầu và hoạch định việc thay đổi sẽ sẵn sàng hơn trước những thử thách, mong muốn làm việc nhiều hơn, và được thuyết phục hơn bởi sự cam kết của ban quản lý đối với nhân viên. Thay đổi có thể gây ra sự không thoải mái nếu bị áp đặt bởi giám đốc, nhưng nếu có sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định thì việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn. CHẬM TRỄ TRONG VIỆC TRAO ĐỔI Với những thay đổi đặc biệt và quan trọng như mua lại công ty hay sát nhập công ty, chương trình thay đổi không thể thông báo rộng rãi mà đợi đến khi mọi chuyện đã hoàn tất. Sự thay đổi tác động từ bên ngoài – ví dụ, có những quy định mới cũng không cho phép có sự tham gia của nhân viên cho đến khi ban hành. Trong những trường hợp đó, hãy để mọi người tham gia càng nhanh càng tốt một khi đã thông báo và giải thích tại sao bạn không thể thông báo sớm hơn. 35. Hãy lôi kéo mọi người tham gia vào việc hoạch định của ít nhất một dự án thay đổi. ĐOÀN KẾT NHÓM LÀM VIỆC Hoạch định cho việc thay đổi là một cơ hội để đoàn kết cả công ty, mà điều đó có khi lại tạo ra những cách suy nghĩ và thay đổi mới. Ví dụ, một phương pháp quản lý chất lượng tổng thể lôi kéo mọi người tham gia, cá nhân lẫn các nhóm làm việc. Sự hợp tác giữa các chức năng và các phòng ban đã đoàn kết cả công ty lại như là một siêu nhóm, khuyến khích mọi người sử dụng ngôn ngữ chung và hướng đến một mục đích chung. ́ ̀ 36. Hãy để tất cả các nhóm làm việc có quyền chủ động trong việc đưa ra các chỉ tiêu của mình. LÀM VIỆC THEO NHÓM Đưa văn hóa làm việc theo nhóm vào những nơi chưa quen với sự thay đổi. Hãy thành lập các nhóm làm việc để giúp việc hoạch định và thực hiện các thay đổi, và đưa ra các mục tiêu của nhóm làm việc có liên hệ với mục đích chung của cả công ty để các thành viên trong nhóm có thể thấy được vai trò của mình trong kế hoạch lớn của công ty. Hãy đưa ra mục tiêu thay đổi đầy tham vọng, cụ thể và đo lường được, và tối đa hóa các tiềm năng bằng cách trao cho nhóm làm việc quyền tự chủ càng nhiều càng tốt. ĐÓNG GÓP CÁ NHÂN Mặc dù việc giao quyền tự chủ và lôi kéo người khác tham gia rất quan trọng, nhưng cũng đừng đánh giá thấp những đóng góp của bản thân bạn. Hãy làm gương bằng cách phải cởi mở với sự thay đổi và sẵn sàng cho lời khuyên nếu cấp trên hay nhân viên của bạn cần đến. Đừng bao giờ từ chối đóng góp hay trả lời như thể điều đó không quan trọng. Thay đổi làm xáo trộn, nhưng nó cũng là cơ hội để phát triển. Khi nhân viên đi từ việc đưa ra ý tưởng đến việc thực hiện sự thay đổi, bạn hãy là người hỗ trợ, cung cấp thông tin, giải thích, đưa ra thách thức và tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho nhân viên mình. 37. Các nhà tư vấn phải đảm bảo khung thời gian ngắn gọn và rõ ràng. SỬ DỤNG BÍ QUYẾT Quản lý thay đổi nội bộ thường cần phải có những kỹ năng bên ngoài các phòng ban hiện có của bạn. Nếu có nhân viên ở nơi khác trong công ty của bạn có kinh nghiệm về thay đổi hay chuyên môn ở lĩnh vực nào đó, hãy sử dụng kiến thức của họ một cách thường xuyên và tạm thời. Hãy tìm kiếm ngoài công ty, thậm chí ở cả nước ̀ ́ ̀ ngoài. Có nhiều nhà tư vấn chuyên nghiệp về quản lý sự thay đổi và có một vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện nhưng với một mức phí đáng kể. Tham khảo nhiều nơi trước khi chọn người tư vấn: hãy chú ý đến ý kiến tham khảo của các khách hàng trước đây và sự thành công của chương trình thay đổi sau khi người tư vấn đó rời khỏi. HỌC TỪ NGƯỜI KHÁC Hãy khuyến khích nhân viên ở các đơn vị chức năng khác nhau làm việc cùng nhau trong suốt quá trình thực hiện thay đổi. Hãy thúc đẩy họ chia sẻ kiến thức, thiết bị, công nghệ và các kỹ năng về con người. 38. Hãy cam kết thực hiện đúng lời hứa về sự thay đổi. 39. Hãy bắt chước một huấn luyện viên thể thao giỏi - luôn khuyến khích người tiến bộ. GIAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN Hãy giúp nhân viên sử dụng quyền lực của mình và giao thêm cho họ nhiều quyền lực hơn là giới hạn quyền lực của họ. Hãy bắt ̀ ̀ ́ đầu ngay bằng những công việc thực tế, ví dụ như là tin tưởng giao cho một nhóm làm việc hoạch định cách cải thiện tình hình thực hiện dựa vào một biện pháp chính. Nhóm làm việc sẽ cần những tác nhân giúp cho sự thành công - một ban chỉ đạo để báo cáo, theo dõi và hỗ trợ. Với sự dẫn dắt bởi ban chỉ đạo này, nhóm làm việc sẽ hoạch định dự án của mình và sau khi hoàn tất, xác định những thay đổi mới nào cần phải có nữa – đó sẽ là dự án tiếp theo của họ. Giao trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên trong dự án là cách tạo sức mạnh hiệu quả hơn so với những lời nói suông. Nhân viên đạt được kết quả từ những chương trình thay đổi bằng chính công sức của mình sẽ cảm thấy vững mạnh hơn và sẽ nhiệt tình đề xuất những thay đổi mới. CHỌN KHUNG THỜI GIAN THỰC HIỆN Những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn phải nhắm đến những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện - đặc biệt là những lúc khủng hoảng. 40. Tránh bị chi phối bởi năm tài chính; đó hoàn toàn là do con người quy định. 41. Mỗi tuần nên vạch ra một chiến lược mới cho nhân viên. 42. Hãy khuyến khích nhân viên tìm ý tưởng mới cho những chương trình thay đổi nhanh. TRỘN LẪN GIỮA NHANH VÀ CHẬM Các dự án thay đổi có thể kéo dài – có khi kéo dài đến nhiều năm để tạo ra và duy trì được sự tận tụy trong khâu dịch vụ khách hàng. Nhưng những thay đổi ngắn hạn với kết quả nhanh chóng rất cần thiết để tạo động lực và duy trì sự nhiệt tình. Một chiến lược thay đổi cần có những hành động tức thời với ảnh hưởng nhanh, có thể nhận thấy được, có những thay đổi được đưa vào trong năm nay có thể chưa có ảnh hưởng cho đến năm sau. Trong mỗi năm, ́ ́ ̀ kết hợp những thay đổi nhanh với những dự án phải mất nhiều tháng để thực hiện. Trong những lúc khủng hoảng, bạn phải đưa ra nhiều thay đổi nhanh hơn và bạn có thể nhận thấy rằng một công ty có thể tiếp cận thay đổi tức thời nhiều hơn là bạn tưởng. KHUNG THỜI GIAN CỦA CÁC CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI Sự thay đổi liên tục của một công ty là một kết quả tổng thể của những thay đổi cụ thể mỗi năm. Số lượng thay đổi biến động tùy thuộc theo từng năm, tỷ lệ số thay đổi nhanh trong tổng số các thay đổi cũng biến động tùy thuộc theo từng năm. 43. Để làm cho chương trình thay đổi dễ được chấp nhận hơn, hãy lên kế hoạch để giới thiệu chương trình thay đổi thành nhiều giai đoạn. PHÂN BỔ KHUNG THỜI GIAN Mỗi loại thay đổi có một khung thời gian phù hợp. Hãy hoàn thành những thay đổi cấp thời càng nhanh càng tốt để tránh việc kéo dài sự thay đổi đột ngột. Khi khủng hoảng, trước tiên nên tập ́ trung vào những giải pháp ngắn hạn sau đó đưa ra những thay đổi cần nhiều thời gian để giải quyết nguyên nhân. Thay đổi liên tục, theo định nghĩa, là không cần đưa ra thời điểm kết thúc: tương tự như vậy, hãy đứng trên quan điểm phát triển và thay đổi dài hạn của công ty để phát triển. Thay đổi để có được lợi thế cạnh tranh có thể xảy ra nhanh hay chậm. NHỮNG THAY ĐỔI GÂY SỬNG NHỮNG VIỆC CẦN LÀM 1. Hãy nghĩ về những chương trình thay đổi trong tương lai trước khi chương trình hiện tại chấm dứt. 2. Tìm kiếm những chương trình thay đổi ngắn hạn để xóa đi những lời phiền trách. 3. Đưa ra thời gian biểu chặt chẽ và cố gắng tuân thủ. 4. Xây dựng những mục tiêu cải thiện liên tục vào trong ngân sách. SỐT Sự chấp nhận của nhân viên đối với những điều mới thì có giới hạn, và thay đổi thường được chấp nhận nhất khi nó được chia thành nhiều giai đoạn. Nếu bạn nghiên cứu, phân tích và thấy rằng chương trình thay đổi là quá tải nếu thực hiện cùng một lúc, hãy chia ra thành nhiều giai đoạn. Điều này rất thực tế. Ví dụ, thay vì đưa ra chương trình thay đổi là thiết kế và đặt tên lại chuỗi cửa hàng cùng một lúc, hãy "trải" dài chương trình ra bằng cách thực hiện thành nhiều giai đoạn và sửa đổi chương trình từ những bài học học được. THỂ HIỆN CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 44. Đảm bảo rằng bạn luôn cân nhắc kỹ các ý kiến của nhân viên. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, đưa ra một chương trình hành động chi tiết. Hãy làm cho chương trình được rõ ràng và gọn gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để hoạch định và lên tiến độ thời gian. Hãy cân nhắc ý kiến của những người bị ảnh hưởng và xem xét lại kế hoạch của bạn thường xuyên. HOẠCH ĐỊNH CHI TIẾT Các dự án thay đổi cần những kế hoạch chi tiết và từng bước. Trước tiên lên kế hoạch sơ bộ các giai đoạn cần thiết dựa trên nghiên cứu và phân tích của bạn. Kế đến thêm vào các chi tiết, sử dụng danh mục các công việc mà bạn thu thập được khi đánh giá tính phức tạp của chương trình thay đổi – tiến hành cập nhật nếu cần thiết. Đối với mỗi công việc, đưa ra các mục tiêu, xác định chiến lược để đạt được và dự kiến thời gian thực hiện. Hãy áp dụng phân tích lộ ́ NHỮNG ĐIỂM CẦN NHỚ • Chương trình thay đổi không nên bắt đầu sau khi tất cả các câu hỏi chính yếu được trả lời. • Lôi kéo mọi người tham gia vào các kế hoạch là cách ́ ́ trình chính để quyết định thứ tự các công tác cần được hoàn thành. Giao trách nhiệm cụ thể cho từng người và huấn luyện đào tạo nếu cần thiết. KIỂM TRA NỘI DUNG Phải đảm bảo kế hoạch tổng thể và kế hoạch chi tiết cho từng giai đoạn phải trả lời được các câu hỏi sau: Tại sao cần phải thay đổi và kết quả mong muốn là gì? Những phương tiện nào sẽ được sử dụng để đạt được những kết quả đó? Những nguồn lực nào cần phải có? Kế hoạch được trao đổi như thế nào? Hành động phải thay đổi như thế nào? tốt nhất để “bán” dự án. • Đo lường là chìa khóa của việc hoạch định thực tế. • Nhân viên sẽ làm việc tốt nhất nếu họ xác định chương trình thay đổi dựa trên quyền lợi của bản thân. • Giấy tờ, chữ nghĩa và giải thích dài dòng thường làm người khác khó chịu. • Mục tiêu cần phải rõ ràng và không nên đưa ra quá nhiều. Ai sẽ lãnh đạo chương trình chính và chi tiết? Chương trình và tiến độ sẽ được đo lường và theo dõi như thế nào? Có trở ngại nào không? Nếu có, điều gì sẽ xảy ra? ́ ̀ ́ 45. Khi tình huống thay đổi, hãy điều chỉnh các kế hoạch ngay lập tức nếu cần thiết. BẢO ĐẢM TÍNH KHẢ THI Hãy lôi kéo nhân viên từ những phòng ban khác tham gia vào việc đánh giá sự khả thi của kế hoạch thay đổi càng nhiều càng tốt. Hãy điều chỉnh và cập nhật kế hoạch theo tinh thần phản hồi mà bạn nhận được. Hãy thu thập thông tin phản hồi thường xuyên thông qua các cuộc họp (chính thức và không chính thức), nhóm tập trung và các cuộc khảo sát, tùy từng trường hợp cho phù hợp. Điều này sẽ giúp bạn và những người khác theo dõi tính phù hợp của kế hoạch thay đổi và cho phép bạn điều chỉnh trong khi thực hiện. Các kế hoạch thay đổi phải luôn luôn sẵn sàng để đánh giá lại và điều chỉnh. 46. Đảm bảo rằng kế hoạch hành động của bạn được trình bày đúng quy cách. PHẢI NGẮN GỌN RÕ RÀNG Khi chuẩn bị một kế hoạch thay đổi để trình bày với đồng nghiệp, hãy đảm bảo rằng chương trình thay đổi và kế hoạch hành động phải ngắn gọn rõ ràng và không có những câu khẩu hiệu sáo rỗng. Tránh làm hỏng ấn tượng ban đầu của mọi người về kế hoạch của mình vì bài trình bày kém hay dễ hiểu lầm. Hãy mô tả chương trình và mục đích một cách ngắn gọn, chia nhỏ các mục tiêu tổng thể thành nhiều mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân. Hãy nói một cách ngắn gọn những gì được kỳ vọng ở mỗi giai đoạn và giải thích cách bạn đo lường tiến độ. GIẢI THÍCH KẾ HOẠCH Giám đốc đã chuẩn bị tài liệu trình bày dự án và sơ thảo chương trình một cách ngắn gọn, cô đọng để trình bày với đồng nghiệp. Cô trình bày kế hoạch một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu rõ và đưa ra những phản hồi hữu ích. 47. Phải nắm vững và thành thạo kỹ thuật lập kế hoạch mà bạn quyết định sử dụng. SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH Có một số công cụ rất quý giá cho việc hoạch định chương trình thay đổi vì nó thể hiện được những tình huống phức tạp một cách rõ ràng bằng hình ảnh. Ví dụ, sơ đồ nguyên nhân và kết quả còn được gọi là sơ đồ "xương cá" do hình dáng giống như xương cá, thể hiện những nguyên nhân dẫn đến tình huống cần phải thay đổi (kết quả). Hãy yêu cầu mọi người ở những bộ phận khác nhau đưa ra ý kiến về những nguyên nhân có thể dẫn đến việc thay đổi này, phân tích các ý kiến và chỉ ra nguyên nhân chính. SƠ ĐỒ XƯƠNG CÁ Sơ đồ này thể hiện một xương cá hoàn chỉnh. Để vẽ một sơ đồ xương cá như thế, trước tiên hãy vẽ xương sống và viết ra các tình huống cần thay đổi và kết quả ở phía cuối. Mỗi nhánh xương được gắn cho một bộ phận liên quan. Viết ra những nguyên nhân cụ thể có thể có dọc theo nhánh xương đó và mời mọi người đóng góp ý kiến. 48. Cập nhật bảng kiểm tra ít nhất một tuần một lần. SỬ DỤNG BẢNG KIỂM TRA Khi hoạch định sự thay đổi, việc tổ chức tốt và có đầy đủ thông tin rất quan trọng: không có đầy đủ thông tin là nguyên nhân chính cho sự thất bại của các kế hoạch thay đổi. Hãy sử dụng bảng kiểm tra để xác định thiếu sót trong kế hoạch hành động của bạn. Thiết lập bảng kiểm tra, tổ chức các buổi phân tích của nhóm làm việc và liệt kê tất cả các câu hỏi liên quan đã được nêu lên. Hãy đánh dấu mỗi điểm trong bảng kiểm tra khi bạn hài lòng vì đã có giải pháp khả thi. Nếu còn có những điểm nào chưa được đánh dấu, nghiên cứu kỹ hơn để điền vào chỗ trống đó – có thể những vấn đề đó rất quan trọng. Hãy ́ xem lại bảng kiểm tra sau khi làm xong kế hoạch hành động ban đầu và sửa đổi thường xuyên. 49. Hãy luôn kiểm tra những lịch trình bị ảnh hưởng để đảm bảo việc thực hiện. TIẾP TỤC VIỆC NGHIÊN CỨU Việc cần phải tiếp tục nghiên cứu cần được nhấn mạnh sau khi bạn đã đưa ra kế hoạch hành động ban đầu. Những việc bị bỏ sót hay những điểm yếu trong kế hoạch thay đổi dự kiến có thể trở nên rõ ràng khi bạn xem xét kế hoạch hành động chi tiết hơn. Để sửa chữa vấn đề mà bạn tìm thấy, hãy xem lại những tài liệu nghiên cứu ban đầu để tìm ra nguồn gốc của vấn đề. Hãy bắt đầu từ đó, thực hiện những nghiên cứu mới khi cần để đưa ra các giải pháp phù hợp với những yếu tố khác của kế hoạch hành động của bạn, và sửa chữa toàn bộ kế hoạch tổng thể theo đó. SỬ DỤNG SƠ ĐỒ GANTT Sơ đồ Gantt này liệt kê tất cả các công việc ở cột bên trái và người chịu trách nhiệm ở bên phải. Khung thời gian thực hiện dự án được thể hiện theo tuần nằm ở phía trên. Đánh dấu bằng những thanh ở trên sơ đồ cho mỗi công việc từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc. LÊN TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN ́ NHỮNG ĐIỂM CẦN NHỚ • Nguyên nhân và kết quả phải được xác nhận một cách rõ ràng không có sự nghi ngờ. • Biểu đồ công việc luôn có thể được cải thiện. • Tất cả những nhân tố liên quan đến kế hoạch cần được phân tích và vẽ thành biểu đồ. • Kế hoạch thay đổi cần được xây dựng thành trách nhiệm hàng ngày của bộ phận quản lý. • Những kế hoạch hiệu quả không thể dựa trên những nghiên cứu không đầy đủ. và nhóm làm việc. Khi bạn chuẩn bị kế hoạch thực hiện, hãy lên tiến độ thực hiện. Sơ đồ Gantt là sơ đồ thanh đơn giản trình bày tiến độ thực hiện, thể hiện những gì xảy ra, khi nào, ai chịu trách nhiệm về cái gì và ngày nào. Để điền vào sơ đồ, đánh dấu thời gian cần thiết cho mỗi công tác với ngày tháng cụ thể - nó có thể giúp bạn tham khảo lại việc phân tích lộ trình cần thiết của dự án. Hãy sử dụng sơ đồ để hoạch định và điều chỉnh tiến độ, kiểm tra tiến độ và dự kiến những khoảng thời gian đặc biệt bận rộn hay cho phép thời gian dự trù đối với những công tác vượt quá thời hạn hay bị chậm trễ. DỰ KIẾN CÁC KẾT QUẢ Sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy suy nghĩ về các kết quả. Hãy kiểm tra các lợi ích so với những bất lợi, đánh giá tất cả công việc nền tảng và các yêu cầu để thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các chương trình dự phòng những tình huống bất ngờ. 50. Phải có những cải thiện đáng kể từ những dự án thay đổi. 51. Trong kế hoạch thay đổi phải bao gồm những phần thưởng và ghi nhận những đóng góp cá nhân ĐÁNH GIÁ CÁC YÊU CẦU Thay đổi càng lớn thì nó càng khó có thể phù hợp với những điều kiện hiện tại. Ví dụ, một hệ thống kế toán hay chương trình phần mềm thích hợp cho một cửa hàng hay văn phòng thì không thể thích hợp khi mở rộng thành một chuỗi gồm sáu địa điểm. Sử dụng một bảng kiểm tra để đánh giá những gì bạn sẽ cần. Viết bên cạnh mỗi hoạt động thay đổi những nguồn lực và kỹ năng bổ sung cần thiết. Đánh dấu khi bạn đã chuẩn bị xong để đáp ứng cho yêu cầu đó – và nếu có những yêu cầu bất ngờ khác xuất hiện, ngay lập tức phải có hành động để đáp ứng. LIÊN HỆ VỚI NHỮNG NGƯỜI KHÁC Chương trình thay đổi có thể có ảnh hưởng trực tiếp đến những người bên ngoài phòng ban hay công ty. Phải đảm bảo rằng bạn thảo luận kế hoạch ban đầu với những người này, và trao đổi với họ càng nhiều càng tốt để đánh giá những thay đổi dự kiến ảnh hưởng như thế nào với họ. Và bạn có thể làm gì để đáp ứng các yêu cầu của họ. Điều này có thể có nghĩa là bạn phải tu chỉnh kế hoạch thay đổi cơ bản của bạn hoặc bổ sung thêm một số yếu tố để đáp ứng yêu cầu thứ cấp này. Bằng cách xem xét các yêu cầu của những người bị ảnh hưởng từ xa bởi các công trình thay đổi, bạn có thể giảm thiểu các vấn đề xảy ra về sau. Tháo gỡ những trở ngại giữa các phòng ban theo cách này là một sự thay đổi lớn đối với các công ty. 52. Đừng bao giờ nhận lời hỗ trợ cho các chương trình thay đổi của người khác một cách lấy lệ, không thực tâm. NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO BẠN ? Bạn có đoán chắc rằng mọi người biết được lợi ích của chương trình thay đổi không? ? Mọi người có thấu hiểu và chấp nhận chương trình thay đổi không? ? Bạn có thể trả lời những câu hỏi của mọi người "Sự thay đổi đem lại cho tôi điều gì" không? ? Chương trình thay đổi dự kiến có thật sự làm cho công việc của mọi 53. Tránh lừa gạt người khác để thực hiện chương trình thay đổi. ĐẢM BẢO SỰ CẢI THIỆN Nếu đang hoạch định việc cải tổ một số quy trình cụ thể, bạn cần biết rằng mọi người sẽ cảm nhận rõ ràng về những cải thiện cần phải có đối với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, nếu bạn người thú vị hơn không? ? Bạn muốn làm điều gì cho bản thân khi công việc đang trong lúc hiểm nguy? bắt đầu bằng việc cơ cấu lại một cách tổng quát, kết quả thường khó thấy hơn. Để kiểm tra xem kế hoạch thay đổi có đem lại sự cải thiện nào không, hãy tham khảo lại những tài liệu ban đầu của bạn về chương trình thay đổi. Tài liệu này liệt kê các vấn đề, giải thích điều gì có thể xảy ra nếu không có sự thay đổi dự kiến và đưa ra những kết quả mong muốn. Hãy mở rộng dựa trên những dự báo đó bằng cách liệt kê những cải tiến cụ thể mà bạn dự kiến từ các công việc cải tổ. Bất cứ khi nào có thể, hãy lượng hóa các mục tiêu của bạn hay liên hệ chúng với các biện pháp đo lường (như là sự thỏa mãn của khách hàng) mà mọi người công nhận. Điều này sẽ giúp liệt kê và tập trung sự hỗ trợ cho các chương trình cải tổ. ĐEM LẠI LỢI ÍCH CHO MỌI NGƯỜI Đừng hy vọng rằng mọi người đều có tính vị tha. Mỗi người sẽ đánh giá sự thay đổi tùy theo mức độ hứa hẹn hay đe dọa đối với bản thân họ. Ai cũng hy vọng được lợi từ những chương trình thay đổi, vì thế nên trao đổi lợi ích với mọi người. Nếu nhân viên không nhận thấy điều gì có lợi ngoài sự bất lợi, bạn không thể có được sự hỗ trợ của họ. Hãy liệt kê danh sách tất cả mọi người liên quan đến những thay đổi theo hoạch định, ghi nhận những ảnh hưởng có thể có đối với mỗi người và cách họ cảm ̀ ́ ́ NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý • Những hệ quả của chương trình thay đổi, trong nội bộ và bên ngoài công ty cần được cân nhắc toàn diện. • Tất cả các giám đốc then chốt phải gắn bó hoàn toàn với chủ trương thay đổi. nhận về những ảnh hưởng đó. Kế đến nghĩ đến cách nào tốt nhất để trình bày những thay đổi và nhấn mạnh những khía cạnh tích cực. Hãy nhấn mạnh những thay đổi do nhân viên đề nghị vì những thay đổi đó chắc chắn sẽ nhận được sự hỗ trợ. Bạn có thể hoạch định việc thay đổi liên quan đến việc tăng lương hay thưởng nếu đạt được kết quả tốt hơn, nhưng mọi người sẽ cảm thấy gắn bó nhất với dự án thay đổi khi bạn thiết lập được một không khí làm việc mang tính xây dựng bằng cách làm rõ ra rằng thành công của công ty sẽ đem lại lợi ích cho mọi người. 54. Hãy theo dõi tinh thần làm việc của nhân viên một cách kỹ lưỡng và hành động ngay khi bắt đầu có hiện tượng xuống tinh thần. 55. Tránh sự đa cảm đối với những trường hợp mất việc làm không thể tránh khỏi. GIẢM THIỂU NHỮNG ĐIỀU TIÊU CỰC • Những yêu cầu thiết yếu cho một dự án cần được xác định và đáp ứng. • Cần có sự trao đổi thường xuyên giữa các phòng ban về những hoạt động bị ảnh hưởng bởi chương trình thay đổi. • Việc cư xử với người khác như là đồng minh, không phải là kẻ thù rất quan trọng. • Mọi cấp nhân viên phải hiểu rõ lý do của sự thay đối ở góc độ kinh doanh. Chương trình thay đổi nào cũng có những mặt tiêu cực và tích cực. Bên cạnh danh sách những điểm có lợi, hãy liệt kê những tổn thất tiểm ẩn có thể cảm nhận được và đảm bảo rằng các lợi ích (đối với công ty và đối với đa số) phải nhiều hơn. Khi thảo luận các chương trình thay đổi dự kiến, hãy nhấn mạnh những gì đạt được (ở những lĩnh vực như sự thỏa mãn của khách hàng, công việc thú vị hơn và trách nhiệm nhiều hơn) sẽ bù đắp nhiều hơn so với các tổn thất (ví dụ như khối lượng công việc nhiều hơn). Nếu nhân viên hoàn toàn tin vào sự cần thiết phải cải thiện vào giai đoạn đầu của việc hoạch định, thì có khả năng họ sẽ đón nhận chương trình thay đổi khi tiến hành thực hiện và có thể vượt qua được những phản ứng tiêu cực đối với những bất lợi. DỰ KIẾN NHỮNG TÌNH HUỐNG BẤT LỢI Xử lý những khía cạnh tiêu cực của việc thay đổi là một sự kiểm tra kỹ năng động viên của giám đốc. Trong những trường hợp chẳng hạn như là tinh giảm nhân sự, mức sống của nhân viên, sự an toàn, tính cộng đồng và sự tự trọng của nhân viên có thể bị ảnh hưởng. Hãy chuẩn bị cho nhân viên bằng cách trao đổi càng nhiều càng tốt để mọi người hiểu được sự cần thiết của việc thay đổi, và bằng cách lập kế hoạch tư vấn và huấn luyện cho công việc mới. Hãy nhấn mạnh với mọi người rằng việc thay đổi sẽ làm tăng khả năng nhận biết được tiềm năng của mình, bằng cách phát triển công việc hiện tại hay bằng cách chuyển sang một công việc tốt hơn. Hãy đảm bảo rằng kế hoạch đem lại sự hứa hẹn đó cho những người ở lại. Hãy cố gắng hỗ trợ những người ra đi. THỰC HIỆN CÔNG TÁC TƯ VẤN ́ ́ Nếu có thể, hãy mời một tư vấn để đưa ra các lời khuyên và hỗ trợ cho những người đang đứng trước nguy cơ bị tinh giảm. Điều này giúp họ giữ được tinh thần và an tâm về tài chánh. CHUẨN BỊ CÁC KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG CÁC TÌNH HUỐNG BẤT NGỜ NHỮNG ĐIỀU XẢY RA NGOÀI KẾ HOẠCH CHUẨN BỊ ĐỐI PHÓ TRAO ĐỔI Lãnh đạo nhóm không muốn hoặc không thể trao đổi đúng cách với nhân viên. Đảm bảo phải có hướng dẫn và hội thảo. Nếu không được, hãy thay thế lãnh đạo mới. TÀI CHÁNH Chi phí tiết kiệm dự kiến cho việc cải tổ rất nhỏ hoặc thậm chí không có. Lập một kế hoạch dự phòng cho những kế hoạch thay đổi nhiều hơn nữa và điều đó có thể dẫn đến việc cần nhiều tiền hơn, và hãy thiết lập một hệ thống theo dõi nguyên nhân của những thiếu hụt đó. THỰC HIỆN Nhân viên nói là sẽ tham gia chương trình thay đổi nhưng rất khó để mọi người thay đổi những thói quen đã thiết lập trước đó. Loại bỏ dần những phương pháp cũ khi bắt đầu các chương trình thay đổi để không còn sự chọn lựa nào khác ngoài việc sử dụng phương pháp mới. CAM KẾT Thông tin phản hồi và quan sát cho thấy sự nhiệt tình đối với chương trình thay đổi đáng báo động. Thiết lập hệ thống điều tra tìm hiểu nguyên nhân của sự xuống tinh thần đó và sẵn sàng điều chỉnh chương trình thay đổi nếu cần thiết. CHẬM TRỄ Chương trình thay đổi bắt đầu chậm so với tiến độ một cách đáng kể. Xác định những vấn đề cần kiểm tra để phát hiện ra vấn đề cũng như thiết lập các hệ thống để sửa chữa và đẩy nhanh để bắt kịp tiến độ hay điều chỉnh lại tiến độ nếu cần thiết. CÁC BÊN THỨ BA Chương trình bắt đầu thực hiện không tốt do ảnh hưởng của một nhà cung cấp rất quan trọng đối với sự thành công. Có thể lập một nhóm nghiên cứu các vấn đề và đảm bảo có sự tham gia của các nhà tư vấn nếu cần thiết. HUẤN LUYỆN Không cung cấp đầy đủ các chương trình huấn luyện cần thiết, cả về mặt số lượng và chất lượng. Có được sự trợ giúp từ bên ngoài để xem xét vấn đề huấn luyện và tổ chức các khóa huấn luyện mới để cải thiện tình hình càng nhanh càng tốt. NHỮNG ĐIỀU XẢY RA NGOÀI KẾ HOẠCH CHUẨN BỊ ĐỐI PHÓ KHUNG THỜI GIAN Cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới trở nên mất kiên nhẫn về kết quả đạt được. Phải đưa vào những dự án có kết quả thấy được ngay lập tức và đảm bảo rằng tiến độ và sự thành công phải được phổ biến cho nhân viên biết. HỖ TRỢ CÁC PHÒNG BAN Bạn không nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ các phòng ban khác – ví dụ như của bộ phận vi tính. Thu xếp để nhân viên của các phòng ban khác có thể được phân công tham gia vào chương trình thay đổi nếu cần thiết. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Những vấn đề khó khăn và không lường trước được phát sinh và đe dọa toàn bộ kế hoạch. Hãy làm cho mọi người xem các khó khăn như là thử thách của việc thay đổi và sẵn sàng thành lập lực lượng công tác để giải quyết chúng. DỰ KIẾN NHỮNG PHẢN ĐỐI VỀ CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI Chương trình thay đổi thường gặp phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản đối bằng cách dự đoán và hiểu được những hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước cần thiết để đưa một số phản đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời cho họ. 56. Hãy quan sát cẩn thận xem có sự phản đối nào được thể hiện không: có thể nó được che giấu. DỰ ĐOÁN CÁC PHẢN ỨNG Hãy cố gắng nhìn sự thay đổi theo quan điểm của nhân viên và dự đoán những lo sợ của họ. Họ có cảm giác không được thông báo đầy đủ không? Họ có lo sợ khối lượng công việc sẽ tăng lên, mất sự kiểm soát, mất địa vị hay mất việc không? Phản ứng của nhân viên đối với một thay đổi không được mong đợi có khuynh hướng đi theo một ̀ NHỮNG ĐIỂM CẦN NHỚ • Cảm xúc không chỉí được giải quyết bằng lý lẽ mà cần phải có sự trấn an. • Một khi niềm tin mất đi, rất khó ́ kiểu. Phản ứng ban đầu thường là tiêu cực: phản ứng thụ động sẽ được tiếp theo bằng những phản kháng chủ động và rồi những suy nghĩ thụ động trước khi đi đến sự chấp nhận cuối cùng. Hãy dành thời gian cho những phản ứng đó xảy ra và lên kế hoạch trình bày và nhượng bộ sao cho phù hợp. PHẢN ỨNG TIÊU CỰC Khi phản ứng lại với sự thay đổi, nhân viên có khuynh hướng trải qua một số cảm xúc. Điển hình là sự thụ động và sự từ chối sẽ nhường chỗ cho cảm giác muốn tranh đấu, cảm giác này sẽ dẫn đến sự tuyệt vọng và cuối cùng là chấp nhận. Thời gian của quá trình này tùy thuộc vào tình huống cụ thể. để lấy lại. • Sự chỉ trích không nhất thiết là sự phản kháng: nó có thể có căn cứ rõ ràng. • Một khi chương trình thay đổi được xây dựng, đang thực hiện và có tác dụng, sự phản kháng sẽ giảm đi. • Để vượt qua được sự phản kháng, hãy phòng bệnh hơn chữa bệnh. 57. Hãy tìm kiếm các đồng minh để giúp bạn đương đầu với những người chỉ trích và bảo thủ. XÂY DỰNG LÒNG TIN ́ ́ Phản đối sự thay đổi có ba hình thức: phản đối do sự hiểu nhầm hay dựa trên những phản đối bằng lý lẽ; do những lo sợ ảnh hưởng đến cá nhân; và mất lòng tin. Hãy chuẩn bị đối phó với tất cả các hình thức này và lên kế hoạch để giải quyết chúng. Sự căng thẳng của những phản ứng tiêu cực sẽ tùy thuộc phần lớn vào lòng tin hiện có. Vì thế trước khi đưa ra một kế hoạch, phải tham khảo và trao đổi với mọi người càng nhiều càng tốt để xây dựng sự tin tưởng và chuẩn bị tinh thần cho mọi người đối với việc thay đổi. 58. Hãy luôn chân thật về những ảnh hưởng bất lợi của chương trình thay đổi. THẢO LUẬN NỘI DUNG Để hỗ trợ cho việc thay đổi, nhân viên cần phải hiểu được bản chất của vấn đề và có cảm giác được tham gia vào sự phát triển đó. Bạn có cơ hội chặn trước những phản kháng nếu chương trình thay đổi của bạn có căn cứ và chặt chẽ. Hãy hỗ trợ chương trình của bạn bằng những số liệu và dữ liệu. So sánh các quy trình kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh. Phải hiểu tường tận về nhu cầu thị trường, cảm nhận của khách hàng và xu thế cạnh tranh. Hãy chứng tỏ công ty của bạn không thể tốt hơn nếu không có một sự thay đổi đáng kể. Hãy thảo luận các kế hoạch một cách chi tiết: đưa các ý tưởng có giá trị vào kế hoạch hành động và đảm bảo rằng nhân viên đưa ra ý kiến không có cảm giác là mình thiếu quan trọng và bị thiếu sự chú ý. Ý Ế HỎI Ý KIẾN Khi có được ý kiến phản hồi, ngay cả ý kiến tiêu cực cũng có một sự đóng góp đối với quá trình hoạch định. Ở đây, đồng nghiệp chú ý đến các ý kiến của người khác, trả lời một cách hứng thú và ghi chú những điểm chính. THỬ NGHIỆM VÀ KIỂM TRA CÁC KẾ HOẠCH Nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả không như ý. Hãy dùng các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc theo dõi có phương pháp để củng cố và cải thiện kế hoạch tổng thể của bạn. 59. Hãy thử nghiệm các kế hoạch trong bất kỳ hoàn cảnh nào có thể được. 60. Chấp nhận có yếu tố thay đổi khi xem xét kết quả thử nghiệm. THỬ NGHIỆM CÁC KHẢ NĂNG Các chương trình thử nghiệm - chạy thử toàn phần hay một phần - rất lý tưởng để kiểm tra thử các kế hoạch tạm thời mà không gây gián đoạn đến hoạt động của công ty hoặc gây ra những hiểm nguy về mặt tài chính. Ví dụ như bạn có thể không biết rằng các tổ sản xuất có khả năng thay thế dây chuyền lắp ráp, nhưng bạn cũng không muốn đưa hình thức tổ sản xuất vào cả công ty trước khi biết chắc rằng nó hoạt động được. Một chương trình thử nghiệm có thể rất có lợi. Nó có thể giúp thử nghiệm và điều chỉnh các phương pháp hoạch định và các quy trình thực hiện tốt hơn, có thể tạo ra sự hứng thú đối với chương trình thay đổi khi nhân viên thấy được một số kết quả khả quan từ sự thay đổi đó. VÍ DỤ THỰC TẾ Nhân viên dịch vụ của một công ty khi đến thăm khách hàng thường phải quay lại lấy các phụ tùng để sửa chữa. Nhóm phụ trách chương trình thay đổi tin rằng thay đổi cách làm việc trên sẽ nâng hiệu quả lên 20% và phục vụ khách hàng tốt hơn. Họ xem xét lại toàn bộ hệ thống, và thấy rằng chẩn đoán qua điện thoại có thể giải quyết được nhiều trường hợp hơn họ tưởng vì thế họ đã cắt giảm các cuộc đến thăm khách hàng. Nhóm thực hiện chương trình thay đổi đề nghị giảm số nhân sự ở văn phòng trung tâm, thay đổi hệ thống vi tính và đưa vào phương pháp đo lường và thưởng khuyến khích mới để hỗ trợ các chương trình thay đổi. Chương trình thay đổi được tử nghiệm ở ba địa điểm: việc quay trở lại gặp khách hàng giảm đi đáng kể, và nhân viên kỹ thuận nhận số cộc gọi tăng gấp đôi mỗi ngày. Mục tiêu tăng hiệu quả 20% đã đạt được. THỬ NGHIỆM VIỆC THAY ĐỔI Bằng cách sử dụng ba chương trình thử nghiệm để đánh giá cách làm việc mới, công ty đã chứng minh được tính khả thi và tránh được những sai lầm tốn kém. Bằng chứng về tính khả thi cũng giúp giảm đi sự nghi ngờ về chương trình. 61. Hãy phân tích những điểm yếu trong việc thực hiện và tìm ra được tất cả các lý do của nó. 62. Hãy cám ơn nhân viên đã đưa ra những phản đổi và phê bình hữu ích. KIỂM TRA CÁC KẾ HOẠCH HAI LẦN Theo dõi thường xuyên sẽ dẫn đến những thay đổi và đôi khi còn phải thực hiện nhanh hơn so với kế hoạch ban đầu. Đừng xem đó là dấu hiệu của sự yếu kém - một chương trình thay đổi tốt phải luôn thích ứng được và có khả năng phát triển hơn nữa. Phải đảm bảo có sự ́ kiểm tra, đánh giá lại và cập nhật kế hoạch thường xuyên trước và trong khi thực hiện. Đặc biệt là chú ý đến những ảnh hưởng bất ngờ có thể gây thất bại và những khía cạnh mà bạn đã bỏ qua trước đây. Hãy nhớ rằng các kế hoạch dự phòng cho tình huống bất ngờ cũng cần phải cập nhật vì có thể những vấn đề dự kiến sẽ không xảy ra và những tình huống bất ngờ khác lại xuất hiện. ĐIỀU CHỈNH KẾ HOẠCH Trong nhiều trường hợp, kế hoạch cắt giảm quá tham vọng và không thực tế. Nếu bạn bỏ sót một yếu tố quan trọng, bạn sẽ nhận thấy rằng việc cắt giảm đạt được của bạn thấp hơn nhiều so với kế hoạch. XEM XÉT CÁC PHẢN ĐỐI NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO BẠN ? Bạn có sử dụng chương trình thử nghiệm để làm tăng ự nhiệt tình của mọi người đối với sự thay đổi không? ? Mọi người có biết được những gì đang xảy ra tại các điểm thử nghiệm không? Hãy dùng sự phản đối để kiểm tra lại các kế hoạch. Khi một kế hoạch thay đổi gặp những phản đối dữ dội, hãy phân tích các phản ứng của các nhóm và các cá nhân. Nếu người ta bảo bạn rằng một phần kế hoạch không hoạt động được, hãy hỏi bằng chứng. Nếu không có bằng chứng, hãy tự nghiên cứu tìm hiểu để xem sự phản đối có giá trị không và dựa trên cơ sở gì. Một khi bạn đã có dữ liệu, hãy xem xét sự hủy bỏ một phần kế hoạch có ảnh hưởng gì nghiêm trọng không và có cách thực hiện nào khác ? Bạn có tổ chức cuộc họp hàng tuần (tối thiểu) để xem xét các kế hoạch không? ? Bạn có thường xuyên điều chỉnh lại các kế hoạch dự phòng tình huống bất ngờ để loại trừ những điều không phù hợp và đưa vào những điều mới không? ? Bạn có một hệ thống để giải quyết những phải đối quan trọng không? không. Khi bạn không thể tìm ra cách vượt qua sự phản đối đó, hãy tìm giải pháp thay thế nếu có thể. Hãy giữ một tập hồ sơ ghi nhận những phản đối quan trọng và định kỳ kiểm tra lại mức độ ảnh hưởng và giá trị của nó. THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI Một chương trình thay đổi đạt hiệu quả cao nhất khi được thực hiện tốt. Hãy trao đổi cẩn thận, theo dõi tiến độ, và sẵn sàng với bất kỳ thay đổi nào trong suốt chương trình. TRAO ĐỔI VỀ CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI Để chương trình được khởi đầu tốt, phải trao đổi thật khéo léo: không nên nói quá nhiều. Dù nhân viên có đang tham gia vào việc hoạch định hay không, hãy lôi kéo họ vào càng nhanh càng tốt, sử dụng nhiều phương pháp trao đổi. 63. Cần nhớ rằng sự chân thật không phải là một chính sách tốt nhất: đó là cách duy nhất để thực hiện. HÃY THÔNG BÁO SỚM CHO NHÂN VIÊN Phải đảm bảo rằng các vấn đề của kế hoạch thay đổi được thông báo càng sớm càng tốt cho những người có liên quan. Nếu không thông báo đầy đủ sẽ làm cho nhân viên không thoải mái và có thể tạo ra sự chia rẽ giữa những người biết và những người không biết. Nhân viên biết được kế hoạch thay đổi từ người ngoài (ví dụ từ nhà cung cấp hay phương tiện truyền thông) là cách tồi tệ nhất để thông báo chương trình vì điều đó tạo ra một không khí mất tin tưởng và lo lắng. 64. Hãy trình bày sứ mệnh một cách ngắn gọn rõ ràng để củng cố thông điệp thay đổi. ĐƯA RA BỨC TRANH TOÀN CẢNH Luôn đưa ra cho nhân viên thấy toàn cảnh bức tranh: nếu bạn chỉ cho họ biết những gì cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của họ trong kế hoạch, họ có thể không thấy được tầm quan trọng của công việc của họ hay không cảm thấy hết mình với dự án. Nếu nhân viên biết và hiểu được lý do của sự thay đổi chắc chắn họ sẽ thực hiện vai trò của mình một cách nhiệt tình và có định hướng. Để củng cố ý thức này, bạn có thể phát những mẩu giấy nhắc nhở, kích thước nhỏ bằng thẻ tín dụng để tóm tắt các mục tiêu của dự án. 65. Hãy huấn luyện đối với tất cả những phần quan trọng nhất của bất kỳ chương trình thay đổi nào. LÔI KÉO MỌI NGƯỜI THAM GIA Cách tốt nhất để cho mọi người trở nên quen thuộc với sự thay đổi là bạn hãy hành động hơn là chỉ thảo luận. Trong chừng mực nào đó, các dự án thay đổi tự bản thân nó đã lôi kéo mọi người tham gia vì họ yêu cầu nhân viên học các kỹ năng mới và củng cố các kỹ năng hiện có. Hãy sử dụng các cuộc hội thảo và cuộc họp để giám đốc và nhân viên nghiên cứu dự án và cách thực hiện để thông báo và lôi kéo mọi người tham gia đầy đủ ở mỗi giai đoạn của quá trình. TÓM TẮT CHO MỌI NGƯỜI Khi trao đổi chương trình thay đổi với nhân viên, hãy kết hợp tài liệu với giải thích bằng lời, điền vào các chi tiết nếu cần thiết. Hãy tổ chức các cuộc họp thường xuyên và khuyến khích mọi người đưa ra ý kiến và tham gia vào dự án thay đổi. NHỮNG CÁCH TRAO ĐỔI VỀ CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI PHƯƠNG PHÁP KHI SỬ DỤNG PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG Những mẩu tin trên tạp chí, báo, trên trang web và trên video thể hiện sự thay đổi. Làm cho mọi người nhận biết và cung cấp thông tin để nhân viên có thể cập nhật và suy nghĩ về chương trình thay đổi. TRÌNH BÀY Các buổi trình bày với các nhóm nhỏ và lớn, được hỗ trợ bằng các phương tiện truyền thông như được mô tả ở trên. Truyền bá chương trình thay đổi một cách rộng rãi và làm cho những người bị ảnh hưởng hiểu được tình huống, hỗ trợ và tham gia. HUẤN LUYỆN Các buổi huấn luyện, từ hội thảo về quản lý đến những buổi huấn luyện kỹ năng tại nơi làm việc. Chuẩn bị cho những người bị ảnh hưởng và hỗ trợ cho chương trình thay đổi sắp tới trong khi đồng thời tạo được sự cam kết hỗ trợ. HỌP NHÓM LÀM VIỆC Tại cuộc họp nhân viên có thể thảo luận các vấn đề, và đề nghị các giải pháp. Xúc tiến chương trình thay đổi bằng cách lôi kéo mọi người tham gia, cho phép họ phát biểu ý kiến và thảo luận tiến độ. GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN Phản hồi thường xuyên, giải quyết những khó khăn của nhóm và tóm tắt tiến trình thực hiện. Để duy trì sự cam kết, hãy giải quyết vấn đề, xúc tiến và theo dõi sự thành công và thất bại của chương trình thay đổi. 66. Hãy trao đổi về kế hoạch thay đổi với càng nhiều người càng tốt. LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP Hãy chọn lựa các phương pháp thông báo quyết định thay đổi một cách cẩn thận. Hãy trao đổi trực tiếp hơn là thông báo bằng văn bản vì nhân viên có cơ hội để đặt câu hỏi. Nếu một số nhân viên phản ứng không tốt, bạn có thể thông báo cho từng người hơn là thông báo cho tất cả cùng một lúc. Lý tưởng nhất là kết hợp một số phương pháp như là phương tiện truyền thông, trình bày, họp nhóm để nhân viên có thể nêu lên các vấn đề hay kiến nghị. Trong những công ty lớn, các nhóm sẽ lần lượt đuợc thông báo: quản lý cấp cao sẽ tóm tắt cho các giám đốc phòng ban, giám đốc các phòng ban sẽ thông báo cho các giám đốc bộ phận, giám đốc bộ phận sẽ thông báo cho các thành viên. 67. Hãy lạc quan nhưng phải thực tế khi hứa hẹn về những lợi ích mà sự thay đổi sẽ đem lại. TRÁNH NHỮNG CẠM BẪY ́ Tránh tạo ra những ấn tượng không thật dù là tích cực hay tiêu cực. Làm cho mọi người hy vọng quá nhiều vào sự thay đổi sẽ có ảnh hưởng bất lợi về sau, tạo ra những lo sợ vô căn cứ. Hãy dựa vào thực tế, đừng đánh bóng những vấn đề vốn đã không tốt. Bạn không thể dự đoán phản ứng của người khác nên hãy nghe thông tin phản hồi để đảm bảo rằng quyết định thay đổi của bạn đã được mọi người hiểu đúng. 68. Hãy phàn nàn thông tin nhận được, chứ đừng phàn nàn người đưa tin hay thính giả về những phản ứng không tốt. LOẠI TRỪ NHỮNG THÔNG TIN XẤU Thông báo sự thay đổi thường sẽ loại trừ được các tin xấu đối với nhân viên. Điều này có thể bất ngờ hay đã được dự báo trước, nhưng dù thế nào đi nữa, hãy thông báo cho nhân viên càng sớm càng tốt – trì hoãn việc thông báo chỉ làm sự việc trầm trọng thêm mà thôi. Trình bày vấn đề thay đổi với đầy đủ lý luận và dữ liệu chứng minh. Dù là nhân viên có nghĩ đó là tin xấu hay không, họ sẽ hiểu được đó là các quyết định hợp lý và có cân nhắc. Nếu họ không đồng ý với lý luận của bạn trên cơ sở tình cảm hay lý trí, bạn cần phải nhìn thẳng vào vấn đề mà họ nêu lên. Hãy hỏi ý kiến tham khảo cho các kế hoạch dự phòng tình huống bất ngờ của bạn để bạn luôn hiểu được bản chất của vấn đề và có các bước giải quyết trực tiếp. PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM Các chương trình thay đổi cần phải có người lãnh đạo và những thành viên luôn tận tụy và nhiệt tình. Dù là lãnh đạo hay là thành viên, họ là "những người xúc tiến sự thay đổi" ở những vị trí quan trọng đóng một vai trò không thể thiếu được trong quá trình thay đổi. 69. Hãy đưa những người xúc tiến sự thay đổi vào vị trí chiến lược trước khi thực hiện chương trình thay đổi. 70. Đảm bảo rằng những người lãnh đạo sự thay đổi phải hỗ trợ toàn bộ quá trình thay đổi. ĐỊNH NGHĨA XÚC TIẾN SỰ THAY ĐỔI Người xúc tiến sự thay đổi là người nhiệt tình đối với sự thay đổi và có thể truyền sự nhiệt tình của mình sang người khác và vì thế thường giữ trách nhiệm then chốt trong chương trình thay đổi. Ai cũng có thể thích ứng với sự thay đổi tốt, nhưng chỉ có một số ít người chủ động sáng tạo, có thể chấp nhận sự thách thức của việc thay đổi. Trong bất kỳ chương trình thay đổi nào, đặc biệt là những chương trình kéo dài thì sự nhiệt tình liên tục rất cần thiết, hãy xác định những người xúc tiến sự thay đổi và đưa họ vào những vị trí chiến lược. SỬ DỤNG NHỮNG NGƯỜI XÚC TIẾN SỰ THAY ĐỔI ́ ́ ́ Những người xúc tiến sự thay đổi cũng như những ảnh hưởng bên ngoài của các nhà tư vấn rất quý giá đối với công ty. Hãy khuyến khích những người xúc tiến sự thay đổi - đặc biệt là cấp dưới - thường là những tấm gương điển hình và khuyến khích người khác – và hãy để cho họ tự do phát huy sáng kiến. Những người xúc tiến sự thay đổi thường ảnh hưởng lớn trong các cuộc họp: làm cho cuộc thảo luận được liên tục, nảy sinh sáng kiến từ những kiến nghị, lập kế hoạch, hỗ trợ phân công công việc và có những thông tin phản hồi từ những người đang trải qua việc thay đổi. CÁC PHẨM CHẤT CỦA MỘT NGƯỜI XÚC TIẾN SỰ THAY ĐỔI Một người xúc tiến sự thay đổi lý tưởng là một người nhiệt tình, làm việc không ngơi nghỉ và hăng hái trong việc cải tiến. Những nhân viên có phẩm chất này có thể làm cho người khác hăng hái trong việc thay đổi. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG MỘT CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI Hãy phân công những công việc chủ động trong một chương trình thay đổi cho nhiều người ở tất cả các cấp, đừng chỉ giao cho những người mà bạn đã chọn làm người xúc tiến sự thay đổi. Hãy chia nhỏ chương trình và tin tưởng giao từng phần cho những người cụ thể. Giao việc dựa trên kết quả mong muốn – hay nói khác đi là công việc phù hợp với kỹ năng và nhân lực sẵn có hơn là bị ràng buộc bởi chức danh công việc hay cấp bậc. Hãy tự hỏi bản thân “Kết quả mong muốn cuối cùng của công việc này là gì? Ai sẽ đủ khả năng thực hiện được điều đó?” Đảm bảo rằng khi phân công công việc, ai cũng hiểu được sự kỳ vọng, mong muốn bạn dành cho họ. 71. Tránh giữ thông tin bí mật trừ phi đó là điều cần thiết. À Ô BẢO VỆ AN TOÀN THÔNG TIN Nhân viên tham gia vào chương trình thay đổi có thể biết được các thông tin đã được chọn lọc và tế nhị. Khi phân việc, bạn phải đảm bảo rằng người xúc tiến thay đổi phải hiểu được tính bảo mật, từ đó sẽ giữ bí mật để đảm bảo sự an toàn. Ví dụ, nếu phát ngôn không cẩn thận sẽ dẫn đến tổn thất về thương mại (như đối với kế hoạch sản phẩm mới), sự an toàn phải là tuyệt đối. Nhưng trong phạm vi công ty, việc giữ bí mật rất tế nhị, vì sự không cởi mở thông tin sẽ làm suy giảm tinh thần làm việc. TẠO SỰ CAM KẾT Sự ủng hộ của mọi người rất cần thiết cho sự thành công của những dự án thay đổi. Hãy sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để hình thành và tăng cường sự cam kết. Hãy có thái độ tận tụỵ và tổ chức các cuộc họp và các hệ thống làm việc để khuyến khích và lôi kéo mọi người cùng tham gia. 72. Hãy nhắc nhở mọi người rằng sự thay đổi là vì tập thể chứ không phải vì một vài cá nhân. 73. Sự cam kết với chương trình thay đổi của bạn sẽ làm tấm gương cho người khác. DẪN DẮT CHƯƠNG TRÌNH Để một chương trình thay đổi thành công, cấp quản lý cần phải tham gia với mọi người. Đừng để ai đó nghĩ rằng sự thay đổi chỉ dành cho những người khác chứ không phải cho họ. Hãy lãnh đạo bằng cách nêu gương, thể hiện sự cam kết của bạn đối với nguyên tắc thay đổi và đối với chương trình thay đổi này: sẵn sàng thực hiện những gì bạn đã nói, và chủ động tham gia thảo luận và thực hiện. Sự tham gia toàn tâm toàn ý của bạn và đồng nghiệp sẽ làm gương và động viên nhân viên cấp dưới. Đảm bảo rằng lời nói và hành động của bạn củng cố niềm tin của nhân viên vào những lợi ích của chương trình thay đổi và làm tăng sự cam kết của họ đối với chương trình. HÃY LINH HOẠT Một người linh hoạt và cởi mở với những ý tưởng mới là một điển hình tích cực cho những người khác. Để trở nên linh hoạt, hãy cố gắng phát triển một số tính cách nhất định. 74. Hãy dùng những buổi họp tiến độ thường xuyên để nêu bật những thành quả đạt được. GHI NHẬN CÁC KIẾN NGHỊ Ngay cả khi chương trình thay đổi xảy ra bất ngờ với nhân viên, bạn có thể tạo ra một không khí tích cực và nhiệt tình bằng cách lôi kéo mọi người tham gia thực hiện. Điều đó có nghĩa là để mọi người tự do đưa ra kiến nghị. Nếu một dự án thay đổi mà chỉ có mệnh lệnh và sự tuân thủ thì không thể lôi kéo mọi người tham gia hoặc không ngăn cản được sự phản kháng của nhân viên. Hãy lắng nghe và thực hiện theo ý kiến đề xuất của nhân viên - điều này làm tăng sự động viên và cải thiện tình hình thực hiện. Thành lập những nhóm làm việc nhỏ để giải quyết những lĩnh vực cụ thể của kế hoạch, và cần phải nhớ rằng những ý kiến nhỏ cũng hiệu quả tương đương những ý kiến lớn. NHẬN THÔNG TIN PHẢN HỒI Một nhóm đang thực hiện chương trình thay đổi gặp nhau thường xuyên để thảo luận tiến độ. Phải đảm bảo rằng cả nhóm cam kết với chương trình thay đổi: ghi nhận những ý kiến hữu ích, đưa ra và tiếp nhận các ý kiến đóng góp một cách tích cực. TIẾN VỀ PHÍA TRƯỚC Đối với một chương trình thay đổi hoạt động rất tốt, việc trao đổi trực tiếp phải được bắt đầu ngay từ giai đoạn đầu và duy trì liên tục suốt quá trình thay đổi. Điều này sẽ làm mọi người cam kết hết mình với dự án. Hãy xem sự phản kháng như là một dấu hiệu của sự tham gia và hãy phát huy mặt tích cực của nó trong chương trình: sự phản đối là đòn bẩy cho sự thảo luận không giới hạn và thường dẫn đến sự phát triển. Khi sự thay đổi đang xảy ra, hãy khuyến khích đối thoại không những dưới hình thức không chính thức mà còn có những diễn đàn thường xuyên, có thể tổ chức hàng tuần như một phần việc không thể tách rời của quá trình thay đổi. Ở đó tiến độ có thể được báo cáo và thảo luận, các vấn đề và giải pháp sẽ được xác định. THAY ĐỔI VĂN HÓA CÔNG TY 75. Tạo sự thoải mái bằng cách trang trí, sắp xếp lại nơi làm việc. Văn hóa của một công ty được hình thành từ cách ứng xử của nhân viên và chính văn hóa đó lại ảnh hưởng ngược lại đến cách ứng xử của nhân viên. Hãy phát triển văn hóa công ty bạn bằng nhiều cách khác nhau để hỗ trợ cho chương trình thay đổi. NHỮNG ĐIỂM CẦN NHỚ • Thiết lập một chương trình kiến nghị đặc biệt. • Chuyển hướng từ thực hiện mệnh lệnh sang một hệ thống tư vấn và chấp thuận là một sự thay đổi đáng kể. • Đối đầu hay phải là đối thủ của nhau là giải pháp cuối cùng khi không còn lựa chọn nào khác. • Nếu người cầm đầu sự phản đối không chịu thay đổi, họ sẽ phải ra đi. • Tất cả những nhân viên lớn tuổi cần tập thói quen nói chuyện và lắng nghe người khác. 76. Hãy hào phóng khi ăn mừng những thành công quan trọng. MÔI TRƯỜNG THAY ĐỔI Những thay đổi của môi trường bên ngoài thể hiện theo thực tế và rõ ràng: thay đổi thường dễ được chấp nhận hơn nếu môi trường vật lý và cấu trúc xung quanh cũng thay đổi theo. Ví dụ để khuyến khích sự thay đổi trong một phòng, hãy dời nó đến một địa điểm mới cách xa văn phòng trung tâm, tạo cảm giác tự chủ để khuyến khích sáng kiến, sự độc lập và sự thích thú đối với những ý tưởng mới. Ngay cả một sự thay đổi nhỏ như là trang trí lại văn phòng cũng có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể. GHI NHẬN SỰ THÀNH CÔNG Sự thay đổi nào cũng cần phải có sự nỗ lực, chỉ cần quên đi những cách cũ và điều chỉnh theo cách làm việc mới. Những cố gắng đặc biệt xứng đáng với thù lao đặc biệt. Đừng tiết kiệm chi phí khi liên hoan chúc mừng những thành tựu đạt được đối với những người có sự đóng góp đáng kể - điều này sẽ khuyến khích những người khác. Hãy dùng các buổi trình bày, thông báo, liên hoan, khen thưởng cá nhân, và cảm ơn để xây dựng một tinh thần làm việc hướng đến sự thành công và tiến bộ. Những cũng đừng lạm dụng bằng cách tổ chức ăn mừng quá thường xuyên. Hãy trao đổi về kế hoạch thay đổi với càng nhiều người càng tốt. NHỮNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ỨNG XỬ CỦA NGƯỜI KHÁC YẾU TỐ CÁCH ÁP DỤNG ĐƯA RA MỤC TIÊU Đưa ra các mục tiêu cá nhân cho nhân viên để họ tập trung phấn đấu, việc đạt được mục đích sẽ giúp họ củng cố động cơ của mình. KHEN NGỢI Khen ngợi nhân viên một cách công khai hoặc riêng tư để nhân viên tận tụy với công việc hơn. Phải đảm bảo đưa ra các tiêu chuẩn cao và không bỏ qua những sai sót. SỰ THÚ VỊ Làm cho công việc thú vị bằng cách tổ chức ăn mừng, dã ngoại, dán áp phích, phần thưởng, và đi thăm khách hàng để khuyến khích mọi người cùng tham gia. PHÂN CÔNG Phân công tạm thời hoặc cố định vai trò lãnh đạo hoặc là người hỗ trợ để khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn và phát triển các kỹ năng. THƯỞNG Nên trả công hào phóng về những thành quả đạt được. Nhân viên có thể thay đổi nhanh chóng cách ứng xử khi được thưởng xứng đáng. CÁC ĐIỀU KIỆN Dời văn phòng, thiết kế lại hay trang trí lại, di chuyển hay loại bỏ một số vật dụng khác để tạo nên không khí mới mẻ ảnh hưởng đến cách ứng xử của mọi người. THỦ TỤC Thay đổi cách bạn điều hành cuộc họp hay cách trao quyền lực để liên kết mọi người trong công việc. 77. Luôn dành thời gian tham dự nếu buổi liên hoan đã được thu xếp. 78. Hãy để nhóm làm việc tự quyết định cách phân chia tiền thưởng. THÙ LAO TƯƠNG XỨNG VỚI NỖ LỰC ́ ̀ Nhân viên luôn mong muốn những gì họ nhận được tương xứng với công sức của mình bỏ ra: Điều này sẽ củng cố sự nhiệt tình của họ với sự thay đổi cách làm việc. Trong một số dự án thay đổi, sự liên hệ giữa thù lao và việc thực hiện rất rõ ràng: nhóm làm việc thực hiện việc cải tiến và bằng chứng của sự thành công là số tiền nhận được và số tiền này sẽ được chia cho công ty và nhóm làm việc. Tuy nhiên, một số chuyên gia nói rằng cách làm như thế không đạt được mục tiêu của sự thay đổi là tiến tới những hệ thống làm việc tốt hơn. Nhân viên vẫn được hưởng lợi về mặt tài chính khi công ty thành công với tư cách là nhóm làm việc và/hoặc cá nhân. HẠN CHẾ SỰ PHẢN KHÁNG 79. Hãy làm nhân viên cảm nhận được rằng vai trò của họ rất quan trọng. Thách thức lớn nhất của người quản lý là vượt qua được những cản trở, đặc biệt là những cản trở về mặt tâm lý để chấp nhận sự thay đổi. Tuy việc hoạch định cẩn thận có thể ngăn chặn được một số vấn đề, nhưng bạn vẫn cần phải nhận biết và xử lý hiệu quả nhiều hình thức phản kháng. 80. Đối xử với mọi người nhẹ nhàng nếu tinh thần làm việc xuống thấp trong suốt thời gian diễn ra thay đổi. NHẬN BIẾT SỰ PHẢN KHÁNG Có nhiều hình thức phản kháng, cả thụ động và chủ động. Hãy tìm kiếm những dấu hiệu phản kháng và cố gắng phân tích chúng. Hãy tham khảo ý kiến về kế hoạch thay đổi của bạn để phát hiện ra những loại phản kháng mà bạn đã dự kiến và cách bạn dự tính xử lý chúng. Bạn cần xác định người đó đang ở giai đoạn nào trong quá trình phản ứng lại sự thay đổi và nỗi lo lắng chủ yếu của họ là nhất thời, lo sợ cá nhân hay chỉ là cảm giác mất tin tưởng vào sự thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn chọn được cách phản ứng tốt nhất. PHẢN KHÁNG CHỦ ĐỘNG Nếu sự phản đối được phát biểu một cách công khai và có thể nhận thấy rõ ràng, đó là phản kháng chủ động. Dấu hiệu dễ nhận biết của loại phản ứng này là những lý luận và chỉ trích. Hãy điều tra một cách cẩn thận thông qua các cuộc họp hay những buổi xử lý vấn đề. Phản kháng mang tính cách cá nhân và tình cảm thường kết hợp để củng cố cho thái độ hiếu chiến. Bạn có thể nhận thấy điều này thông qua vẻ đối đầu trong khi thảo luận, những cuộc họp phản đối không chính thức, những thông báo hay email giận dữ, đe dọa đình công, thực hiện những đe dọa đó và thậm chí có âm mưu ngăn chặn việc thực hiện sự thay đổi. Thay vì phản ứng vội vã đối với thái độ hiếu chiến, hãy quyết định cách phản ứng tốt nhất và thực hiện một cách ôn hòa và chắc chắn. PHẢN KHÁNG THỤ ĐỘNG Trong suốt chương trình thay đổi, phản kháng thụ động cũng có ảnh hưởng không kém những phản đối ầm ĩ. Cần phải có sự hợp tác chủ động để sự thay đổi được thành công: không có sự hợp tác là một hạn chế lớn. Sự phản kháng thụ động là khi cần bạn không thể tìm thấy người đó, họ không đóng góp hoặc tham gia trong các cuộc họp, không cung cấp thông tin, trì hoãn, không chuyển các thông tin hoặc có những hành động giống như ngăn cản sự thay đổi trong khi hứa là sẽ ủng hộ. Phải nhận ra được rằng những ai không hợp tác có nghĩa là đang chống đối, nhưng đừng cho rằng những dấu hiệu của phản kháng thụ động là không thể thay đổi được. Trong một số trường hợp, những người phản kháng sẽ không bao giờ thay đổi. Nhưng ở một số người khác, sự phản kháng chỉ là sự thể hiện của một giai đoạn trong chu kỳ phản ứng mà cuối cùng họ sẽ chấp nhận. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý • Không phải sự phản kháng nào cũng là sai hoặc vô lý. Những người phản đối có thể có những lý do chính đáng. • Phải tìm ra những người đứng đầu nhóm phản kháng để thay đổi hoặc vô hiệu hóa họ. • Sự trấn an không rõ ràng sẽ không xóa đi sự lo sợ thật sự. • Nếu được bày tỏ cảm xúc của mình nhân viên sẽ cảm thấy 81. Phải xem xét một cách nghiêm túc các phản kháng và xử lý chúng hiệu quả. thoải mái hơn. • Sự thông cảm rất phù hợp trong những tình huống phản kháng nhưng đừng để trở nên quá tình cảm. 82. Lập một thùng thư góp ý dành riêng cho dự án thay đổi. KHI GẶP PHẢI LÝ LUẬN PHẢN KHÁNG Thay vì ra sức phản bác lại những phản đối dựa trên những lý luận hợp lý, hãy đưa ra những dữ liệu mà bạn thu thập vào lúc đầu để đưa ra quyết định cần thay đổi. Hãy chuyển kế hoạch thay đổi thành một đề nghị không thể từ chối được bằng cách nhấn mạnh tiềm năng tích cực của việc thay đổi và những rủi ro không đáng kể nếu chương trình được ủng hộ. Nếu vẫn không thuyết phục được, kết quả đầu tiên khi bạn thực hiện kế hoạch sẽ làm tăng sự hứng thú và thuyết phục những người phản kháng tham gia. 83. Phải điều tra sự im lặng một cách kỹ lưỡng vì hiếm khi đó là điều tốt. KHUYẾN KHÍCH SỰ TRẢ LỜI TRỰC TIẾP Hãy luôn khuyến khích nhân viên thể hiện mối quan tâm một cách cởi mở và đối diện với những quan tâm đó càng nhiều càng tốt. Nếu bạn hỏi những người trong nhóm làm việc, có thể chỉ có một số đại diện trả lời. Xử lý việc này bằng cách bạn hỏi từng người một nếu nhóm tương đối nhỏ. Đối với nhóm lớn, bạn chọn một số người đề nghị phát biểu ý kiến. Trong những trường hợp bạn bị ép buộc, hãy giải thích lý do tại sao, thể hiện sự nuối tiếc về chuyện đó và nhấn mạnh những mặt tích cực của sự thay đổi. SỬ DỤNG CUỘC HỌP Nếu xuất hiện những người đứng đầu nhóm phản đối, hãy đối diện với họ và tìm cách làm thay đổi quyết định của họ. Họ có thể thích thú vai trò của mình và hầu như không muốn từ bỏ vai trò đó. Hãy có những cuộc họp chỉ có hai người và tìm kiếm sự thỏa hiệp. Điều này phải làm thỏa mãn hai phía, nếu không người đó sẽ lại bất đồng quan điểm về sau. Nên có những buổi thảo luận trực tiếp với những nhân viên chủ chốt và với những ai đặc biệt gây khó khăn và thành lập những nhóm nhỏ để giải quyết các vấn đề cụ thể. 84. Hãy thuyết phục nhân viên rằng sự thay đổi luôn là cơ hội. Ế Ấ Ố CHIẾN ĐẤU CHỐNG LẠI SỰ SỢ HÃI Phải thật thẳng thắn khi bạn trình bày về những lo sợ trong tương lai của một người nào đó. Hãy trình bày thật cởi mở và chính xác những gì sẽ xảy ra với người đó, giải thích tại sao bạn tin rằng họ có thể đương đầu với điều đó và nói lý do tại sao những lợi ích cá nhân chắc chắn sẽ vượt trội hơn những bất lợi. Nói chung, sự phản kháng do cảm xúc mơ hồ là khó vượt qua nhất vì bạn không chia sẻ được cảm xúc với người khác. Hãy cố gắng giải quyết vấn đề tiêu cực bằng cách luôn lạc quan và lôi kéo mọi người tham gia vào các hoạt động tích cực mà kết quả có thể thấy được một cách nhanh chóng - điều này sẽ làm dịu đi sự lo lắng và sợ hãi của họ. XỬ LÝ NHỮNG PHẢN ỨNG TIÊU CỰC ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI LOẠI PHẢN ỨNG CÁCH XỬ LÝ CÓ LÝ LẼ Hiểu nhầm các chi tiết kế hoạch, tin rằng sự thay đổi là không cần thiết, không tin vào hiệu quả của kế hoạch thay đổi, mong muốn kết quả không tốt • Giải thích kế hoạch rõ ràng và chi tiết hơn • Dự kiến những gì có thể xảy ra nếu chương trình thay đổi không được thực hiện • Lôi kéo mọi người tham gia vào các nhóm cải thiện chất lượng để chứng tỏ hiệu quả của chương trình thay đổi • Xây dựng một chương trình từ dưới lên trên để tổ chức lại các hệ thống và quy trình CÁ NHÂN Sợ mất việc, lo lắng cho tương lai, trách cứ những phê bình về kết quả làm việc, lo sợ có sự can thiệp từ trên xuống. • Nhấn mạnh những cải thiện tiến bộ của công việc trong tương lai • Trình bày những kế hoạch cải thiện mà nhân viên chắc chắn sẽ thấy tích cực và thích thú • Chấp nhận trách nhiệm về mặt quản lý đối với những thất bại trong quá khứ • Trình bày phương án thể hiện những lợi ích theo dự kiến của những thay đổi chính TÌNH CẢM Thiếu sự tham gia, lãnh đạm với các sáng kiến, bàng quan, không tin tưởng vào kết quả của sự thay đổi. • Đưa ra ví dụ để chứng minh rằng cách làm cũ không còn tác dụng nữa • Tổ chức nhiều cuộc họp để trao đổi chi tiết của chương trình thay đổi • Chứng tỏ rằng chính sách mới không chỉ là “lời nói” • Giải thích lý do của sự thay đổi và hứa sẽ để cho mọi người tham gia • Phải hoàn toàn chân thật và trả lời tất cả các câu hỏi CỦNG CỐ SỰ THAY ĐỔI Thực hiện thay đổi chỉ là giai đoạn sơ khởi. Để đảm bảo sự thành công của một chương trình thay đổi, cần phải tổ chức các quy trình xem xét và cải thiện thay đổi liên tục. THEO DÕI TIẾN BỘ Đánh giá tiến độ thường xuyên và chính xác là điều cần thiết để đảm bảo rằng chương trình thay đổi có hiệu quả. Chỉ đưa ra số liệu một cách thường xuyên cũng chưa đủ: hãy nhìn vào những yếu tố ít hữu hình hơn và so sánh cả hai với những thành tựu theo dự kiến. 85. Chỉ có tìm hiểu kỹ lưỡng hoặc đưa ra các biện pháp đo lường mới thấy rõ ràng tiến độ và kết quả của chương trình thay đổi. 86. Nếu việc thực hiện bị trì trệ, trước tiên phải xem xét mục tiêu của nó được đưa ra là gì và cách đo lường. ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC Những gì bạn đo lường được là những gì bạn đạt được. Ví dụ, thay đổi mục tiêu cho nhân viên bán hàng từ phương pháp đo lường dựa trên doanh thu sang phương pháp đo lường dựa trên lợi nhuận có ảnh hưởng đến cách nhân viên hành động để đạt được các mục đích và lợi nhuận thực hiện được. Hãy dùng các phương pháp đo lường tài chính và phi tài chính nội bộ có trong kế hoạch thay đổi ban đầu để tập trung cho việc thay đổi và đo lường tiến độ đạt được trong quá trình thực hiện. So sánh tiến độ đạt được về mặt chất lượng và số lượng sản phẩm so với tiến độ theo hoạch định. Tận dụng những phương pháp đo lường bên ngoài ví dụ như là sự phản hồi, ý kiến của khách hàng để vẽ biểu đồ kết quả của chương trình. 87. Hãy tìm ra một số phương pháp đo lường chủ yếu để đánh giá sự thành công. DUY TRÌ SỰ CÂN BẰNG Phải đảm bảo có được sự cân bằng tiến độ ở các lĩnh vục mà bạn thực hiện thay đổi. Lịch trình và cách đo lường sẽ cho thấy những thành tựu đạt được cụ thể, nhưng cũng phải chú ý đến các yếu tố vô hình như tinh thần làm việc của nhân viên. Luôn nhớ rằng một thành quả đạt được có thể có giá trị ít nếu nó không dẫn đến những thành tựu khác – ví dụ, tăng mức độ phát triển sản phẩm sẽ không mang lại hiệu quả đáng kể nếu nó không dẫn đến việc tăng thị phần hay lợi nhuận. Nhưng chậm tiến ở một mặt nào đó có thể là một sự hy sinh để đạt được sự tiến bộ ở mặt khác quan trọng hơn nhiều. GIỮ KHÁCH HÀNG Một cuộc khảo sát điển hình thể hiện rằng khoảng 90% số người thấy dịch vụ của bạn "xuất sắc" là vẫn trung thành với bạn. Trong số những người thấy dịch vụ của bạn "tốt", 60% quay lại với bạn, so với 25% ở lại trong số những người đánh giá dịch vụ của bạn là "khá", không có ai ở lại với bạn đối với nhóm. ĐO LƯỜNG PHẢN ỨNG Đối với hầu hết các công ty, kết quả bán hàng, sự trung thành của khách hàng và thị phần là những chỉ số cơ bản của sự thành công của chương trình thay đổi. Nhưng nó sẽ không nói lên được tại sao khách hàng mua nhiều hơn hay ít hơn, quay lại hay ra đi. Để trả lời, hãy thực hiện khảo sát để so sánh với những dữ liệu được sử dụng khi hoạch định sự thay đổi ban đầu để xem những gì đã thay đổi. Thậm chí những câu trả lời mơ hồ như là “xuất sắc” hay “hài lòng” có ích với bạn, miễn rằng mẫu khảo sát có giá trị về mặt thống kê và các câu hỏi khảo sát thật cụ thể. Nếu khách hàng đánh giá bạn “xuất sắc”, có nhiều cơ hội là họ sẽ quay lại với bạn. Có một khoảng cách rất lớn giữa “xuất sắc” và “tốt”, hãy tránh kết hợp cả hai nếu không kết quả sẽ không chính xác. XEM XÉT LẠI CÁC GIẢ ĐỊNH Không nên thiết lập các dự án thay đổi một cách cứng nhắc: nếu các chương trình đó không thoáng trong việc thay đổi thì chắc chắn nó không thể duy trì được sự nhiệt tình dài lâu hay không thể đáp ứng được các yêu cầu thay đổi. Thường xuyên đánh giá lại các chính sách dài hạn - điều này quan trọng cho sự thành công đúng với hoạch định ban đầu. 88. Phải liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của dự án đến môi trường thay đổi. 89. Đừng từ bỏ ngay những dự án thất bại; hãy định hướng, điều chỉnh và củng cố lại. ĐÁNH GIÁ LẠI CÁC MỤC TIÊU Mục tiêu của chương trình thay đổi không phải là không thể thay đổi: những phát triển bên ngoài có thể làm vô hiệu hóa các lý do của chương trình. Ví dụ, việc suy nghĩ lại tức thời có thể làm thay đổi 1800 do những phát triển của công nghệ. Chương trình thay đổi càng kéo dài, thì mục tiêu ban đầu của kế hoạch càng khó tồn tại. Điều chỉnh kế hoạch vài tháng một lần để đảm bảo tiến độ và các mục tiêu vẫn còn phù hợp với môi trường bên ngoài. CẢI TIẾN Những cơ hội xem xét lại chương trình sẽ làm cho quá trình thay đổi được củng cố tốt hơn. Các kế hoạch được dựa trên các giả định và dự báo, cả hai đều có khả năng là không đúng. Một khi kế hoạch đã được kiểm tra thực tế, những điểm yếu sẽ lộ ra và sự thành công của nó sẽ cho thấy cái gì tốt và tại sao. Ngay cả khi khởi động việc thay đổi ban đầu rồi, vẫn phải tiếp tục theo dõi thông tin phản hồi từ tất cả những người liên quan để cải tiến. Điều này sẽ đem lại những lợi ích kinh tế và giúp duy trì được sự tham gia của nhân viên. ĐIỀU CHỈNH LẠI DỰ ÁN Xem xét lại một chương trình thay đổi cần phải có số liệu và thông tin phản hồi. Một khi một chương trình đã được thực hiện, kết quả của nó phải đo lường được và các ý kiến, đề xuất tu chỉnh phải được tiếp thu từ những người liên quan. Dựa trên những thông tin này, hãy duy trì và điều chỉnh chương trình nếu cần thiết. SẮP XẾP LẠI THỨ TỰ ƯU TIÊN Sự nhiệt tình của người quản lý có thể thay đổi theo từng dự án. Họ bắt đầu với sự nhiệt tình rất lớn và sẽ giảm dần khi thời gian trôi qua và có những dự án khác làm họ chú ý. Khi có nhiều ́ dự án đang thực hiện cùng lúc, các dự án sẽ cạnh tranh nhau để có được sự chú ý và từ đó dẫn đến sự rối loạn – hơn là sự hợp tác. Vì các dự án có thể chồng chéo, dễ dẫn đến kết quả không như mong muốn. Đảm bảo thực hiện việc xem xét lại tiến độ thường xuyên bao gồm việc đánh giá thái độ hiện tại và sự nhiệt tình đối với mỗi sáng kiến thay đổi. Hãy dùng những buổi xem xét tiến độ này để giúp sắp xếp lại các chính sách không còn phù hợp nữa. 90. Tránh việc thay đổi quá mức: nó có thể phá hủy tác dụng của các dự án. 91. Đừng bao giờ giả định rằng bạn biết người khác đang nghĩ điều gì - mà nên hỏi họ. XEM XÉT LẠI THÁI ĐỘ Tất cả các dự án thay đổi đòi hỏi phải có sự thay đổi trong hành vi ứng xử từ đó tạo nên sự thay đổi về thái độ. Có thể phải tốn nhiều công sức để thuyết phục nhân viên hỗ trợ cho chương trình, nhưng thái độ cũng bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm làm việc, thay đổi nhân sự, thành công và sự thất bại. Ngay cả khi cách ứng xử của nhân viên phù hợp với sự thay đổi, đừng giả định rằng tất cả đều tốt: thái độ có thể trở nên tiêu cực và làm suy giảm tinh thần làm việc. Hãy lắng nghe ý kiến của những người đáng tin cậy, sắp xếp các cuộc họp hay các cuộc phỏng vấn thoải mái. Sau đó điều chỉnh chương trình thay đổi và kích thích sự tham gia của nguời khác để đảm bảo rằng họ vẫn hỗ trợ chương trình và các mục tiêu thay đổi, đặc biệt là các mục tiêu đã được điều chỉnh hay thay thế. 92. Hãy tiếp tục đưa ra các mục tiêu cao và thách thức hơn nữa và các chương trình thay đổi cũng phải đáp ứng theo. 93. Đảm bảo rằng các mục tiêu được điều chỉnh, và trao đổi rõ với tất cả mọi người. TRÁNH SỰ TỰ MÃN Sau khi đạt được những kết quả xuất sắc thông qua sự thay đổi có hiệu quả, công ty dễ dàng rơi vào tình trạng tự mãn. Điều này giải thích tại sao sau những thay đổi lớn, công ty đã vượt qua cơn khủng hoảng để tồn tại, sau đó công ty thường bị suy yếu đi. Thường thì nhóm quản lý ban đầu rất hào hứng tham gia vào chương trình thay đổi, sau đó nghỉ giải lao khi bắt đầu có lợi nhuận. Những chương trình thay đổi hiệu quả nhất luôn phải nhìn trước hai hay ba năm: xây dựng thành công và tránh rơi vào sự tự mãn, hãy hỏi bản thân điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Những mục tiêu sắp đến là gì và bạn sẽ làm gì? Bạn đang làm sai những gì và làm cách nào để cải thiện? Hãy hỏi những câu hỏi như thế thường xuyên để giữ bản thân luôn cảnh giác. HÃY THỰC TẾ Khi phân tích sự thành công, hãy tách rời những thay đổi dài lâu trong hệ thống kinh doanh khỏi những thay đổi chỉ xảy ra một lần (như là những đợt tinh giảm nhân sự lớn) hay những sự phát triển bên ngoài. Trong một mùa hè rất nóng, ai cũng có thể tăng doanh thu bán kem: vấn đề quan trọng là thị phần của bạn có tăng không và kết quả của bạn so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất như thế nào. Tương tự như vậy, câu hỏi không phải là số tiền tiết kiệm từ việc cắt giảm công việc là bao nhiêu mà năng suất của nhân viên còn lại như thế nào. Nếu thực hiện tốt việc phân tích thực tế, bạn có thể đạt được các tiêu chuẩn cao hơn. Hãy tập trung vào việc cải thiện những lĩnh vực yếu kém hơn là ca tụng những điểm mạnh của nhóm. 94. Hãy tận dụng tối đa những người giữ vai trò chủ chốt trong sự thành công của các chương trình thay đổi. THAY ĐỔI LIÊN TỤC Hoàn thành một chương trình thay đổi không có nghĩa là kết thúc. Vì các dự án thay đổi thường có một sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng, người ta có khuynh hướng xem chương trình thay đổi kết thúc khi dự án chấm dứt. Ví dụ, các NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý • Những dự án thay đổi cần được điều chỉnh và cập nhật thường xuyên để đảm bảo sự thành công liên tục. • Cần hỏi ý kiến của những giám đốc đã thành công trong việc thực hiện thay đổi cách họ dự tính thực hiện để có thể tiếp tục thành công. • Tốt nhất là nên chuyển những người quản lý của các dự án thành công sang những dự án thay đổi mới trước khi nhiệt tình của họ giảm xuống. • Theo đuổi các dự án thay đổi mới nên được thực hiện một cách ưu tiên. nhóm đặc biệt đã đưa ra những đột phá về sản phẩm mới thường giải tán và các thành viên sẽ phân tán. Tốt nhất là nên xem xét lại các quy trình và thủ tục mà nhóm đã thực hiện và đưa những quy trình và thủ tục hiệu quả nhất và những người giỏi nhất vào các bộ phận còn lại của công ty. Hãy đẩy mạnh sự nhiệt tình thay đổi và tìm kiếm những dự án mới có thể tận dụng những bài học thành công. Hãy lấy những dự án này làm nền tảng cho sự phát triển liên tục trong công ty và làm cho quản lý thay đổi trở thành “cách mà chúng tôi thực hiện quanh đây”. Ì Ì DUY TRÌ SỰ NHIỆT TÌNH 95. Hãy thống nhất các mục tiêu phát triển và viết chúng ra giấy. Các chương trình thay đổi là những cơn sóng không bao giờ dứt. Nó đổi hướng, dừng lại và lại bắt đầu. Khí thế thay đổi của một công ty cuối cùng sẽ mất đi nếu không được nuôi dưỡng đối với những kế hoạch cụ thể và đối với người thực hiện. 96. Hãy tham khảo những cuốn sách tự hướng dẫn để có được sự tiến bộ và nâng cao kết quả thực hiện. LUÔN TẬP TRUNG VÀO SỰ THAY ĐỔI Một chương trình thay đổi mà không thay đổi thì thật sự mâu thuẫn. Hãy suy gẫm lại các chi tiết trong chính sách thay đổi của bạn thường xuyên, và tập trung vào chương trình nếu bạn thấy tiến độ bị chậm. Một cách để tập trung là phát động lại chương trình hàng năm với nhiệm vụ mới. Hãy cân nhắc chọn chủ đề cho mỗi năm như là tối đa hóa chất lượng hay tăng tốc độ để tập trung sự chú ý vào những vấn đề chính và làm mới lại sự thay đổi. 97. Hãy đưa ra các mục tiêu huấn luyện cho mọi người và cho cả bản thân bạn. TĂNG NGÂN SÁCH Nếu một dự án thay đổi không đem lại lợi ích, chắc chắn đã có điều gì đó sai lầm nghiêm trọng. Đầu tư vào việc cải tiến phải làm tăng lợi nhuận, vì thế công ty mới đầu tư và xem việc thay đổi liên tục là một bộ phận cơ bản của chính sách công ty. Hãy xem xét ngân sách và nguồn lực thường xuyên, và tăng ngân sách nếu cần thiết để tập trung cho sự thay đổi khi nó có thể đem lại nhiều lợi ích nhất. 98. Đảm bảo rằng mọi chương trình thay đổi đều tiếp tục làm tăng lợi nhuận. PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN Các dự án thay đổi sẽ làm thay đổi nhân viên. Những người quen tuân theo mệnh lệnh sẽ phát triển sự tự động viên thông qua việc chỉ đạo chính công việc của họ; những giám đốc trước đây không bao giờ tư vấn cho nhân viên sẽ nâng cao kỹ năng thông qua sự thay đổi. Xây dựng những kỹ năng mới cho nhân viên bằng cách giúp họ nhìn về phía trước, khuyến khích thăng tiến hay mở rộng công việc. Hãy để cho nhân viên có sáng kiến trong những chương trình thay đổi đó - điều này sẽ giúp họ phát triển. HUẤN LUYỆN Giáo dục và huấn luyện "từ lúc mới sinh cho đến chết" là yếu tố chính để duy trì động lực thay đổi. Học cách ứng xử và làm việc mới sẽ làm phong phú công việc của nhân viên và thay đổi thái độ của họ. Một số chương trình huấn luyện cần có kiến thức kỹ thuật, liên quan đến một số công việc cụ thể hay những kỹ thuật cần thiết cho công việc – ví dụ, thành thạo các phương pháp thống kê hay phần mềm vi tính mới. Nhưng cần nhớ rằng nhân viên cũng cần những huấn luyện kỹ năng giao tiếp như là lãnh đạo hay xây dựng nhóm làm việc. Dù bạn cung cấp khóa huấn luyện nào cho nhân viên đi nữa, cũng cần nhấn mạnh rằng mọi người có thể học thêm hoặc trau dồi những kỹ năng vào bất kỳ lúc nào trong cuộc đời sự nghiệp của họ. Hãy làm cho suy nghĩ này là một phần của kế hoạch sự nghiệp cá nhân và nên tuân thủ theo kế hoạch này. DỰA VÀO SỰ THAY ĐỔI 99. Hãy áp dụng những tiêu chuẩn chặt chẽ và khắt khe khi đánh giá sự hoạt động của các nhóm. Thay đổi đòi hỏi nỗ lực rất lớn. Những nỗ lực đó sẽ phí đi nếu chương trình thay đổi bị bỏ dở, ngưng lại hay không tạo thành nền tảng để tiến xa thêm. Những người lãnh đạo thành công hoạch định cho tương lai cũng như hiện tại và đưa sự thay đổi trở thành một phần văn hóa của công ty. 100. Hãy đề bạt những người nhiệt tình với sự thay đổi. 101. Để thành công, hãy hoạch định, thực hiện, điều chỉnh, cập nhật và xây dựng sự thay đổi. NHỮNG LỢI ÍCH CÒN TIẾP TỤC Một chương trình thay đổi ở bất kỳ mức độ nào thường liên quan đến một người lãnh đạo cụ thể nào đó, nhưng không nên quá phụ thuộc vào người đó. Hãy xây dựng những thay đổi tích cực ở mọi nơi trong hệ thống làm việc và văn hóa của công ty một cách thực tế và dài hạn sau khi nghiên cứu và hoạch định cẩn thận – để chương trình thay đổi vẫn có thể tiếp tục một khi người lãnh đạo ban đầu chuyển sang một dự án mới. Tuy nhiên trong một số trường hợp, phương pháp mới có thể thích hợp hơn, vì thế hãy cởi mở với những khả năng có thể có và đừng để sự thành công làm bạn mất đi sự linh hoạt và hãy áp dụng theo những phương pháp và giá trị của những chương trình thay đổi mà bạn đã thực hiện. VÍ DỤ THỰC TẾ Tom đưa ra một dự án “tầm cỡ thế giới” với tham vọng rất lớn. Ông luôn nhắc nhở nhóm làm việc là nếu họ không tiếp tục điều chỉnh, họ sẽ bị mất đi lợi thế và không còn dẫn đầu trong sự cạnh tranh hay còn làm khách hàng hài lòng nữa. Tom được đề bạt sang bộ phần khác nhưng ông chắc chắn rằng người kế tiếp sẽ quản lý theo tinh thần đó. Trong thực tế, nhóm làm việc vẫn duy trì sự nhiệt tình mà Tom đã tạo ra – nhờ vào sự huấn luyện, công việc đa dạng, sự tham gia của nhóm phát triển chất lượng và tiền thưởng. Nhiều thành viên trong nhóm đã đưa ra và hoàn thành nhiều dự án thay đổi bằng sáng kiến riêng của họ. Vì mọi người biết được mục tiêu của mình và biết chính xác cách mà nhóm làm việc đang thực hiện, mục tiêu của Tom đã đạt được: dự án “tầm cỡ thế giới” đã trở thành một lối sống. DỰA VÀO SỰ THÀNH CÔNG Tom, người lãnh đạo nhóm, xác định được cách tốt nhất để duy trì sự thành công trong thị trường - đó là sự thay đổi liên tục - và luôn nhấn mạnh điều đó với nhóm làm việc của mình. Sau khi ông chuyển đi, nhóm làm việc vẫn tiếp tục cách làm việc của ông và bổ sung thêm sáng kiến của mình để đạt được kết quả cao. ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP TỰ PHÊ BÌNH Dù bạn có hoàn thiện thế nào đi nữa, bạn vẫn luôn cần phải cải thiện bản thân. Phải biết nâng cao thành công của mình và tận hưởng thành công đó, nhưng cũng phải hình thành thói quen tự phê, đối với cả công ty và bản thân. Hãy thiết lập một hệ thống tự đánh giá trong công ty. Liệt kê ra một danh sách như là “sự thỏa mãn của khách hàng”, “sử dụng các nguồn lực”, và “sáng kiến”, rồi phân bổ 100 điểm cho các danh sách này theo mức độ quan trọng. Kế đến, cho điểm đơn vị hay công ty của bạn (ví dụ như là 15/20 điểm) cho mỗi mục và cộng tổng lại: bạn sẽ thấy nó thấp hơn nhiều so với 100. Kế đến hãy phân tích đánh giá thật nghiêm túc. Quá trình này sẽ làm cho bạn cố gắng cải thiện liên tục. ĂN MỪNG THÀNH CÔNG Cần phải tận hưởng thành công của dự án thay đổi cũng như nhận biết được những điểm yếu. Đừng ngần ngại khen ngợi và cảm ơn nhân viên và chia sẻ thành quả của sự cố gắng của họ. Ế Á KẾT HỢP CÁC THAY ĐỔI Phải luôn tổng hợp các thay đổi thành một chương trình thay đổi để giai đoạn này được xây dựng dựa trên nền tảng cái đã đi trước. Ví dụ, một dự án tiếp thị giao sản phẩm ngay ngày hôm sau phải được tích hợp với chương trình thay đổi trong bộ phận sản xuất để đảm bảo rằng các đơn đặt hàng có thể được hoàn tất trong ngày. Tiếp tục điều chỉnh các quy trình của công ty để việc thay đổi luôn tồn tại – để mỗi chương trình cuối cùng thành công hơn dự kiến. Để chương trình thay đổi không bị trì trệ, hãy thay đổi vai trò của nhân viên trong văn phòng. Luôn chuyển động về phía trước và xây dựng dự án thay đổi dựa trên cái trước đây: với cách này, kết quả đạt được sẽ tiếp tục đem lại lợi ích cho cả cá nhân cũng như công ty. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý • Nhân viên mới thường được kỳ vọng để đề xuất những ý kiến mới – đó là những đóng góp có giá trị rất lớn. • Tự phê bình bản thân cần đi cùng với sự tự tin để tạo nên sức mạnh tổng hợp. • Nếu nhân viên toàn tâm toàn ý hỗ trợ sự thay đổi, họ sẽ dốc hết sức trong công việc. • Thỉnh thoảng tổ chức một "tòa án quân sự" để đánh giá sự hiệu quả của bạn. • Bất kỳ sự đổi mới nào cũng cần được kiểm tra lại và cải thiện định kỳ. ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CỦA BẠN Hãy đánh giá khả năng quản lý sự thay đổi của bạn bằng cách trả lời các câu sau đây, và đánh dấu câu trả lời gần đúng với bạn nhất. Hãy chân thật với bản thân. Nếu câu trả lời của bạn là "không bao giờ", khoanh lựa chọn 1, nếu là "luôn luôn" khoanh lựa chọn 4, và tiếp tục. Cộng điểm lại, và tham chiếu phần Phân tích để xem bạn ở mức độ nào. Hãy dùng những câu trả lời để nhận ra những chỗ cần phải rèn luyện thêm. "Helen Keller (1880–1968): người viết hồi ký và là nhà giáo dục nổi tiếng người Mỹ. Bị mù và điếc bẩm sinh nhưng bà đã học đọc, học viết và trở thành giáo viên dạy những người khiếm thị." "Gary Warren Hart (sinh năm 1936): Thượng nghị sĩ bang Colorado, hai lần ra tranh cử làm ứng cử viên Tổng thống của đảng Dân chủ năm 1984 và 1988, nhưng đều phải bỏ cuộc vì bê bối." "Eleanor Roosevelt (1884–1962): nhà ngoại giao, nhà văn, vợ Tổng thống Franklin D. Roosevelt. Là đại biểu tại Liên Hợp Quốc (1945– 1952 và 1961–1962), bà đã mạnh mẽ đấu tranh bảo vệ nhân quyền." "David Koresh (1959–1993): người sáng lập ban nhạc Branch Davidians tại Waco, Texas" "Michael Robert Milken (1946): nhà tài chính Mỹ, nổi tiếng với các vụ đầu tư chứng khoán tại Phố Wall." "Alan Greespan (1926–): nhà kinh tế học Mỹ, được bổ nhiệm làm Giám đốc Cục dự trữ Liên bang Mỹ từ năm 1987 cho đến nay." "Karan Donna, (1948–): nhà thiết kế thời giang nổi tiếng của Mỹ." "Carl Celian Icahn (1936–): tỷ phú, nhà tư bản tài chính Mỹ." "1\. Pat Riley, The Winner Within, Nhà xuất bản Berkley, New York, 1994 trang 175" "2\. “Bác Sam cần anh và Pepsi cũng vậy” Jennifer Merritt, Business Week (Tháng 4 năm 2000), trang 52" "1\. Pamela Kruger “A Leader’s Journey”, Fast Company (Tháng 6 năm 1999, trang 116." "2\. James Collins “Build to Flip”, Fast Company (Tháng 3 năm 2000), trang 131–143." "3\. J. Richard Hackman “Work Design”, Improving Life at Work (1977), trang 129." "4\. “State of the industry”, Training (Tháng 10 năm 1999), Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ, trang 37–38." "5\. Robert O. Brinkerhoff và Stephen Gill, The learning Alliance: Systems Thinking in Human Resource Development (New York: Jossey–Bass, năm 1994)." "6\. Regina Fazio Maruca “Voice”, Fast Company (Tháng 9 năm 2000 – New York: Warner Books Inc), trang 105–144." "7\. Báo cáo của Nicholas Lemann; “The Word Lab”, The New Yorker (Số ngày 16 và 23 tháng 10 năm 2000), trang 100–112." "8\. Roger Ailes You are the message: Getting what you want by being who you are (New York: Doubleday Books, 1989), trang 16" "9\. Dacher Keltner, “Reading their lips”, Psychology Today (tháng 9– 10 năm 2000), trang 52–53 Ailes, op.cit." "Daniel Irvin Rather (sinh năm 1931): là nhà báo Mỹ, làm việc cho Bản tin tối của Hãng CBS từ năm 1981 đến tháng 3 năm 2005" "Peter Charles Jennings (1938 – 7/8/2005): phụ trách Bản tin World News Tonight của Hãng ABC kể từ năm 1978 cho tới tận đầu năm 2005." "James Douglas Muir Leno (sinh năm 1950): là nhà hài kịch Mỹ, chủ nhiệm chương trình The Tonight Show rất đông độc giả của Hãng NBC." "Johnny Carson (sinh năm 1925): nhà hài kịch Mỹ, đồng chủ nhiệm chương trình The Tonight Show (1962–1992)." "10\. Christopher Peterson và Fiona Lee, “Reading between the Lines”, Psychology Today (Tháng 9–10 năm 2000), trang 50–51." "James Leonard Farmer (1920–1999): nhà lãnh đạo quyền con người, người sáng lập Tổ chức Bình đẳng Chủng tộc (1942)." "Jesse Louis Jackson (1941–): nhà lãnh đạo quyền con người của Mỹ, hai lần thất bại khi ra tranh cử làm ứng cử viên chức tổng thống của đảng Dân chủ (1984 và 1988)." "Gloria Steinem (1934–): người đấu tranh cho quyền phụ nữ, sáng lập tạp chí Quý bà (1972)." "Elizabeth Cady Stanton (1815–1902): người đấu tranh cho quyền phụ nữ Mỹ và là nhà cải cách xã hội. Bà tham gia thành lập hội nghị bàn về quyền của phụ nữ lần đầu tiên tại Seneca Falls, New York (1848)." "Susan Brownell Anthony 1820–1906: người đấu tranh cho quyền phụ nữ. Năm 1869, bà tham gia sáng lập Hiệp hội Tranh đấu cho Quyền bỏ phiếu của Phụ nữ (National Woman Suffrage Association)." "Vallabhbhai Jhaverbhai Patel (1875–1950): chính khách Ấn Độ, lãnh tụ của Đảng Quốc đại, Phó Thủ tướng trong nội các đầu tiên của Ấn Độ." "1\. John Bowe, Marisa Bowe và Sabin Streeter Gig Americans Talk about their Jobs at the Turn of the Millenium, (New York: Crown, 2000)." """