Quản Lý Các Dự Án Lớn Và Nhỏ - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help]

"Quản Lý Các Dự Án Lớn Và Nhỏ - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản Lý Các Dự Án Lớn Và Nhỏ - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU Quản lý dự án là một nhiệm vụ quan trọng trong công tác quản lý hiện đại, đặc biệt là đối vời những dự án lớn, phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng đa dạng. Theo định nghĩa, quản lý dự án là công việc bô trí, theo dõi và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể. Hình thức quản lý này tập trung vào các hoạt động đặc trưng của một dự án, tức là một tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra kết quả nhất định và có tính ràng buộc về thời gian, nghĩa là có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Công việc thiết kế mầu xe khách mới là một ví dụ phù hợp với định nghĩa về dự án này. Kết quả của dự án đó có thể là các đặc tính kỳ thuật của loại xe mữi được thử nghiệm trên thị trường. Khi các đặc tính kỷ thuật này đã hoàn thiện và loại xe mới đi vào sán xuất, dự án sẽ kết thúc. Trách nhiệm sàn xuất xe, tiếp thị, bán hàng và bảo trì được chuyển giao cho các phòng ban trong công ty. Sự thay đổi nhanh chóng và áp lực mạnh mẽ từ các cuộc cạnh tranh khắc nghiệt dà khiến ngày càng nhiều hoạt động của tổ chức trở thành công việc của dự án. Sự thay đổi về công nghệ, nhu cầu, thị hiếu của khách hàng đã làm giảm bớt tính chất thường nhật của công việc. Công việc đã trở nên phức tạp hơn và các phòng ban của tổ chức vốn được bố trí để làm những việc thường ngày sẽ khó tiếp cận với công việc mới hơn. Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh cũng buộc các tổ chức phải triển khai công việc nhanh hơn. Để có thể hoàn thành đúng hạn và phù hợp với khoản ngân sách đề ra, dự án cần được quản lý tốt. Quy mồ dự án càng lớn, việc quản lý hiệu quả càng khó khăn. Nhà quản lý dự án có nhiệm vụ biển đổi khái niệm mơ hồ ban đầu của cấp lãnh đạo thành một hệ thống có thể vận dụng kiến thức, kỹ nâng và nguồn lực cho một mục tiêu quan trọng của tổ chức. Tóm lại, công tác quản lý dự án và người quản lý dự án sẽ giúp tổ chức thực hiện những nhiệm vụ lớn và quan trọng. Vì vậy, việc quản lý dự án một cách hiệu quả có thể mang lại cho tổ chức những lợi ích sau: • Xúc tiến thực hiện công việc đúng thời hạn và trong phạm vi ngân sách cho phép. • Rút ngắn thời gian phát triển. Bằng cách đáp ứng các mục tiêu đã đề ra trong phạm vi hợp lý, việc quản lý dự án sẽ giúp giảm thiểu các rủi ro. • Sử dụng các nguồn lực hiệu quả. Việc quản lý dự án hiệu quà không làm làng phí tiền bạc hoặc thời gian của nhân viên. Với những lợi ích này, chúng ta sẽ không lấy làm ngạc nhiên khi các giải pháp quản lý dự án đang dược áp dụng ngày càng nhiều cho các công trình xây dựng lớn, trong việc phát triển máy bay quân đội và dãn dụng, xây dựng vvebsite thương mại điện từ, hoạt hình, và nhiều lĩnh vực khác - thậm chí cà nhùng chiến dịch mang tính chất chinh trị. Nguồn gốc Việc xác định mục tiêu, tổ chức bộ máy, hoạch định chiến lược, quản lý hoạt động và đặt chúng vào vị tri trung tâm của công tác quản lý dự án không còn là công việc mới mẻ đối vói các tổ chức và chắc chắn điều dó đã từng được thực hiện dưới hình thức này hay hình thức khác. Những công trình xây dựng kỳ vì của thế giới cổ đại, như kim tự tháp Ai Cập, đấu trường La Mã hay hệ thông đường sá và thủy lọi, hấu hết đều có những đặc điểm của các dự án ngày nay. Những công việc như thê sẽ không thề hoàn tất nếu không có sự đầu tư thích đáng về kỹ thuật, tài chính, nhân cõng và yếu tố không thể thiếu được là công tác quản lý. Tưong tự, giai doạn cuối thế kỷ 19 được đánh dấu bằng các dự án có quy mô và mức độ phức tạp đáng kỉnh ngạc: những tòa nhà chọc tròi dầu tiên, tuyến đường sắt xuyên lục địa, các con tàu khổng lổ chạy bằng hol nước... Ngay tứ đầu thế kỷ 20, các nhà cách tân trong lĩnh vực kỹ thuật dân dụng đã bắt đầu suy nghi một cách có hệ thống hon trưóc những công việc mà họ đang phải đối mặt. Họ bát đầu áp dụng các phương thức quản lý theo khoa học. Đến thập niên 1930, một sô phưong pháp đà được các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp thời bây giờ đưa vào sừ dụng. ĩ)ự án đập ngăn nước Hoover, được xây dựng từ nàm 1931 đến nãm 1935, đà dùng một công cụ lập kế hoạch bằng đồ thị đo Henry Laurence Gantt đề xuát và phát triển. Biểu đồ này hiện nay vẫn được gọi bằng cái tên đơn giản là biểu đồ Gantt. Trong những năm Chiến tranh thê giói lần thứ nhát, dư án Manhattan đà nghiên cứu để sản xuảt loại vù khi hạt nhàn đẩu tiên. Vào cuối thập niên 1950, DuPont, với sự trợ giúp của công nghệ máy tính Remington Rand Univac, áp dụng một phương pháp đà trở nên rất quen thuộc ngày nay là đường tới hạn để quản lý việc vận hành và bảo dưỡng một nhà máy. Gẩn như cùng tại thời điểm đó, hàng tư vấn Booz Allen & Hamỉlton đã hợp tác vóí Lực lượng Hài quản Mỹ xây dựng Kỹ thuật kiểm tra và đánh giá chương trình (PERT) bao gồm các biểu đồ và lịch trình cần thiết cho việc phát triển dự án thiết kế tàu ngầm hạt nhân Polaris. Ngay khi mới hình thành, các phương pháp quản lý dự án đã nhanh chóng được phổ biến trong các lĩnh vực kỹ thuật dân dụng, xây dựng, công nghiệp quốc phòng và rất nhiều linh vực khác. Trên thực tế, hoạt động của một Số công ty là sự nối tiếp của các dự án lớn. Thay vì tổ chức các hoạt động liên quan đến những phòng ban thông thường (như tài chính, tiếp thị...), những công ty này sắp xếp các bộ phận đó vào các dự án chính. Mỉcrosoft chinh là một công ty như vậy. Dù vẫn có các phòng ban theo mô hình doanh nghiệp truyền thống, nhưng các tổ chức dự án của Microsoft (như Offỉce, Windows, v.v.) có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều đối với sự thành công của công ty, đồng thời xác định phương thức hoạt dộng của họ. Nâng cao tính chuyên nghiệp Nhờ sự phổ biến các phương pháp quản lý dự án, các tổ chức ngày càng tỏ ra hiệu quả hơn trong việc lập kế hoạch và xây dựng cơ cấu. Những phương pháp này củng trở thành trọng tâm của các khóa học nâng cao, các dịch vụ tư vấn và các chương trình đào tạo về quản lý. Tính chuyên nghiệp ngày càng tăng trong công việc quản lý dự án được phản ánh bằng sự phát triển của các tổ chức. Vi dụ, Hiệp hội Quản lý Dự án (Project Management Assocỉation) đặt tại Hà Lan - có cơ sở khắp Tây Âu, Nga và một số nước đang phát triển - thường xuyên đào tạo, tô' chức hội thảo về các vấn đề quản lý dự án và tài trợ cho các ấn bàn kỹ thuật. Trong khi đó, Viện Quản lý Dự án (Project. Management Institute) - có trụ sở tại Mỹ, gần Philadelphia, với hơn 100.000 thành viên thuộc 125 nước trên thế giới - nhận trách nhiệm tài trợ cho việc nghiên cứu và xuất bản, cùng như duy trì một chương trình đào tạo có cấp chứng chi được kiểm tra nghiêm ngặt để nâng cao chuyên môn về quản lý dự án. Viện cũng hồ trợ các nghiên cứu nhằm mở rông kiến thức về quân lý dự án và đào tạo thông qua các hội thào chuyên đề định kỳ và các khóa đào tạo trực tuyến. Điểm bất lợi duy nhất đối với việc nâng cao tính chuyên nghiệp và sự nhất tri vẻ cách thức quản lý dự án là mọi người đều nám vững phương pháp lập kế hoạch công việc và cách thức làm việc vóí kế hoạch của họ. Tuy nhiên, khó khăn chính nàm ở việc tiên liệu trước mọi vấn đề có khả năng xảy ra. Những sự việc trong tương lai luôn xuất hiện theo những cách bất ngờ trong quá trình nhóm xũc tiến dự án. Điều này đặc biệt đúng trong những ngành công nghiệp phát triển nhanh. Các nhà quản lý dự án phái tiến hành những bước chuẩn bị dể luôn sẳn sàng đối phó với những sự cố bất ngờ, và kế hoạch của họ phái đủ linh hoạt để có thể kịp thời điều chình cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Các nhà quản lý dành hầu như toàn bộ sự chú ý vào việc quản lý rủi ro - một phần của công tác quản lý dự án nhàm dự báo và lập kế hoạch cho những gì có thể diễn tiến không trùng khớp với phán đoán. Điều gì sẽ xảy ra, nếu sản phẩm mẫu thất bại? Điều gì sẽ xày ra, nếu khách hàng thay đổi yéu cầu trước khi hoàn tất dự án? Kế hoạch đối phó VÓI các sự cô’ bất ngờ sẽ được triển khai để xừ lý những rủi ro này. Thê nhưng không ai có thể lường trước tất cà những sự cố bất ngờ, cũng như có thể nghĩ đến mọi cơ hội sẽ gặp trong quá trình thực hiện dự án, dù đây chính là những cơ hội khuyến khích nhóm xem xét nhầm điều chỉnh kế hoạch cũ cho phù hợp với tình hình mới. Bôn cạnh đó, một khl các kế hoạch và lịch trình đà dược nhất trí và dưa vào tài liệu chính thức, chúng sẽ trở thành các nguyên tắc không thể sửa đổi. những người đi chệch khỏi các dường hướng này, không hoàn thành công việc đúng theo thời hạn hay để chi phí vưọt ngân sách dã dịnh sẽ có nguy cơ bị cấp quản lý đánh giá là thiêu năng lực. Khi làm cho kế hoạch và lịch trình trở thành bất di bất dịch, các nhà điều hành đã vô tình nuôi dường một nếp tư duy tiêu cực là các vấn đề nan giãi sẽ bị chôn vùi và những cá nhân cảnh báo vấn đề có thể không đưọ'c giao nhiệm vụ quan trọng, hay thậm chí bị loại ra khỏi nhóm dự án. Nhừng tình huống này rất thường gặp. Những người dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực này có thề chi ra một vài dự án mà nếu chì xét bề ngoài thì có vẻ như đi đúng hướng. Và dự án đó chỉ thất bại ở cuối chặng đường, khi mọi người không dám lên tiếng vồ những vấn đề họ nhận ra. Nhiều tuần hay nhiều tháng sau, đến cuối dự án, những vấn đề này mới lộ rõ, và lúc dó đã quá muộn để xử lý. Tất cả những khía cạnh khác nhau liên quan đến dự án cũng như việc quản lý dự án sẽ được đề cập chi tiết trong nội dung cuốn sách “Quản lý dự án lớn và nhỏ" này. Cũng như những cuốn khác trong bộ sách “Cẩm nang kinh doanh Harvard”, cuốn sách này sẽ không giúp bạn trở thành một chuyên gia xuất sắc về quản lý dự án. Nhưng vói phần nộl dung chi tiết, hướng dần thiết thực kèm theo những minh họa điển hình, cuốn sách sẽ giúp những ai đang làm công tác quản lý biết cách thực hiện thành công một dự án, dù dự án ở bất kỳ quy mò và mức độ phức tạp nào. 1. QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN Nội dung chính: • Tổng quan về bón giai đoạn quản lý dự án • Khám phá những vấn đề cốt ỉõi của dự án • Xác định các thành phần liên quan của dự án. Có rất nhiều hình thức và quy mô dự án khác nhau, từ việc thiết kế các trạm không gian đến cài đặt các hệ thống thông tin mới. Tuy nhiên, nhùng yếu tố quan trọng trong công tác quản lý dự án về cơ bản đều giống nhau, Những yếu tố này được giải quyết trong quy trình bốn giai đoạn như sau: 1. Xác định và tổ chức dự án 2. Lập kế hoạch dự án 3. Quản lý thực hiện dự án 4. Kết thúc dự án Hình 1-1 thề hiện bốn giai đoạn như một mô hình hợp nhất tuyến tính: trước tiên, xác định và tổ chức dự án, sau đó lập kế hoạch hành động chi tiết, v.v. Nhưng trên thực tế, việc quản lý dự án không phải lúc nào củng đơn giản và gọn gàng như vậy vì có nhiều khía cạnh trong dự án không thể dự đoán được. Một số khía cạnh có tính chất tiêu cực, chẳng hạn như nhà cung ứng chính có thể ngưng hợp tác, hay ngưòi quản lý dự án chuyển sang làm việc cho một công ty khác. Một số khía cạnh khác lại mang tính tích cực. Ví dụ, trong quá trình nghiên cứu một sản phẩm mới, các thành viên trong nhóm dự án có thể phát hiện ra một thị trường mới quan trọng; và việc khai thác thị trường mới đòi hói sản phẩm phải có những đặc điểm khác biệt nào đó. Phát hiện này chính là một cơ hội quan trọng nằm ngoài dự kiến của công ty. Nhưng việc nấm bắt cơ hội này yêu cầu tổ chức phải thay đổi lịch trình và ngân sách của dự án. Vì thế, mô hình này Cũng không hoàn toàn tuyến tính, và phải có sự phản hồi cùng với khả năng điều chỉnh cả bốn giai đoạn này. Ngay đèn giai đoạn cuối cùng của mô hình là kết thúc dự án cũng có sự phản hồi thông báo cho sự khời đầu của dự án kế tiếp. Sự phản hồi này có thể giúp cóng ty rút ra bài học kỉnh nghiệm và cải thiện hiệu suất hoạt động của các dự án trong tương lai. Dù bạn đang cố gắng xây dựng một hệ thống sao lưu thông tin dự phòng cho mạng máy tính của công ty, hay bận rộn làm việc trên con tàu vũ trụ thâm hiềm sao Hòa, bạn đều phải xứ lý quy trình bốn giai đoạn này hoặc một quy trình tương tự. Mỗi giai đoạn sẽ được mô tả vắn tất dưới đây và được trình bày chi tiết trong các chương sau. XÁC ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC DỰ ÁN Giai đoạn này có hai mục đích chính: 1. Xác định các mục tiêu dự án một cách rỏ ràng và kỳ lưỡng. 2. Tổ chức nhân sự phù hợp và sắp xếp tất cả các nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu dự án. Xác định mục tiêu Trong tác phẩm Through the Looking-Glass (Qua tấm gương soi) của Levvis Carroll, Alỉce hỏi chú mèo Cheshire: “Xin hày nói cho tôi biểt, tôi có thể ra khỏi đây bằng đường nào?”. Chú mèo trả lời đại ý rằng hướng đi đúng sẽ phụ thuộc vào địa điém mà có muốn đến. Alice nói: “Đi dàu cùng được, miễn là tôi đến được nơi nào đó”. Chú mèo trả lời: “ồ, chác chắn là cố sẽ đến được một nơi nào đó, chỉ cần cố đủ sức bước đi mãi”. Rõ ràng là bạn không muốn rơi vào tình cảnh như cố bé Alice: cữ mãi lang thang cho tới lúc tình cờ đến được một nơi phù hợp. Cách tốt nhất để đến được nơi mà bạn muốn là hãy xác định đích đến. Lời khuyên này có vè thật hiển nhiên nhưng không phải lúc nào mọi người củng làm theo. Dự án của bạn muốn giải quyết vấn đề gì? cấp quản lý mong chờ kết quả gì từ nhóm của bạn? Có thể bạn đã tìm thấy câu trả lời rỏ ràng cho những câu hòi này, nhưng không phải mọi người đều nhất trí với bạn. Các thành viên khác trong nhóm dự án, các thành phần liên quan sẽ sử dụng kết quà cúa dự án, các nhà quản lý - những người đánh giá thành công hay thất bại của còng việc - có thể đặt những kỳ vọng khác với bạn. Vì thế, trước khi bắt tay lập kẽ hoạch công việc, bạn hãy chắc chắn rằng tất cả mọi người đang có cùng mục tiêu và quan điểm. Hãy xác định mục tiêu của dự án một cách rỗ ràng nhất trong phạm vi có thể. ở chương 2, chúng ta sẽ tìm hiểu về bàn tuyên bố nội dung hoạt động của dự án. Đôi khi việc thuyết phục mọi người nhất trí vói bạn vẻ các mục tiêu của dự án khá dễ dàng. Điều này đặc biệt đúng khi kết quà mong muốn xuất phát từ động cơ thực hiện dự án, ví dụ, khi mọi người đồng thanh: "Vấn đề là...”. Các giáo sư Lynda Apple- gate, Robert Austin và VVarren McFarlan thuộc Trường Harvard gọi những tình huống này là “các dự án có tính kết cấu cao”. Khi mô tả các dự án công nghệ thông tin của công ty, họ nói: ‘ằKết cắu cao ngụ ý rằng bản chắt của nhiệm vụ sẽ xác định kết quả, trong khi khả năng thay đổi tư duy vẻ kết quả mong muốn của người sứ dụng hoàn toàn không tồn tại, và những vấn đề quan trọng về công tác quán Ịý sự thay đổi cũng không hiện diện ồ đáy”. Thể nhưng trên thực tế, rất ít tình huống dự án được xem là cỏ kết cấu cao, bởi vì không phải lúc nào các thành phần liên quan cùng chia sẽ được những kỳ vọng về mục tiêu. Thậm chí, ngay cả việc xác định vấn đề cũng có thể không giải quyết được, Hãy xem ví dụ sau: Ban lãnh đạo công ty đã mời Sam - trưởng phòng công nghệ thông tin - tham gia phát triển một cơ sở dử liệu mới và hệ thống nhập liệu. Sam đã sẳn sàng bắt đầu công việc ngay lập tức. Quá thật, anh dà chờ đợi bao năm để được thực hiện dư án nâng cấp những hạng mục này trong hệ thống công nghệ thông tin của công ty. Nhưng liệu lòng nhiệt tình của anh cỏ giải quyết được vắn đề không? Anh trả lời: “Tôi biết vấn đề cần giãi quyết là gì. Mọi người đều than phiền ỉà không thể lấy dữ liệu nhanh chóng từ hệ thống. Và sau dó, họ còn phải sàng lọc nhiều báo cáo để tập hợp thông tin khách hàng mà họ cần . Những lời than phiền mà Sam dẫn ra có thể xác thực, song chúng chi là những triệu chứng bén ngoài của vấn đề và không thề hiện một cách rõ ràng nhu cầu của người sử dụng. Không ai biết rỏ nhu cầu đó là gì? Nhân viên phòng tiếp thị có thể nêu lên một số nhu cầu dử liệu, nhưng nhân viên phòng sản xuất và tài chính lại đưa ra các đòi hòi khác. Không có dấu hiệu nào thông báo về thời điểm cần khắc phục, và cóng ty sẽ cần bao nhiêu chi phí để khắc phục những vấn đề mọi người đã thấy. Sau đây là một ví dụ khác. Một nhà tài trợ mô tả mục tiêu dự án như sau: “Hãy phát triển một vvebsỉte có thể cung cấp thông tin sản phẩm nhanh chóng, chính xác và hiệu quả về chỉ phí, đồng thời phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng”. Nhưng chính xác là nhà tài trợ đang muốn gì? Như thế nào là “nhanh chóng”? Thế nào là “chính xác”? Liệu một lỏi trên 1.000 giao dịch là chấp nhận được hay một lôi trên 10.000 giao dịch mới đáp ứng được kỳ vọng của nhà tài trợ? Chi phí được cấp để thực hiện vvebsỉte này là bao nhiêu? Tất cà những vấn đề này đều phải được tham khảo ý kiến của nhà tài trợ. Các mục tiêu cần cụ thề và có thể đánh giá được, nếu không nhóm dự án sẽ không thể biết được liệu họ có đáp ứng được các mục tiêu của nhà tài trợ hay không. Một cách để đạt được sự rõ ràng của các mục tiêu là đối thoại, trao đổi nhằm tìm kiếm sự đồng thuận về (1) vấn đề hoặc cơ hộl thúc đầy dự án và (2) kết quà dự án. Ngoài ra, bạn nên chuẩn bị sẳn một lịch trình quy định về thời gian cần đạt được mục tiêu vì dự án không thể kết thúc với các mục tiêu còn dang dở. Những điều được mô tả trong các ví dụ nêu trên là vấn đề thường gặp của công tác quản lý dự án. Nhiệm vụ cúa nhà quản lý là phải làm sao để các mục tiêu trờ nên rô ràng và đạt được sự nhất trí giữa các thành phần liên quan trước khi bắt đầu triển khai dự án. Nếu nhà quản lý không làm được điều này, họ có thể phải nhận lấy những hậu quả tổi tệ. Trong ví dụ dầu tiên, Sam có nguy cơ lãng phí thời gian vào việc thiết kế hệ thông quá đơn giản hoặc quá phức tạp, hay một hệ thống không đáp ứng được những mối quan tâm cơ bản của người sừ dụng, cấp trên của anh có thể lãng phí một số tiền lớn và công sức cúa nhiều nhân viên chù chốt khác cũng trở nên vó ích. Đối thoại là một cách thức đơn giản để làm rõ các mục tiêu của dự án. Một phương pháp khác do Robert Austin đề xuất là phát triển một mô hình mẫu về kết quà của dự án. Ví dụ, đối với dự án phần mềm, người ta hay dùng một mô hình làm việc mẫu để minh họa cho các đặc điểm và chức năng chính. Tuy việc phát triển mỏ hình mầu tốn không ít thời gian và tién bạc, nhưng nó sẽ đem lại một phiên bản rõ ràng thể hiện kết quả cuối củng, từ đó có thể gợi ra sự phản hồi tích cực mang tính xây dựng từ những thành phần liên quan. Sự phân hồi thường xuất hiện sau khi mọi người được tiếp xúc vói mõ hình mảu. những câu nói tương tự như “Nhìn chung, tôi thích cách làm việc này nhưng tôi sẽ cài tiến để làm cho nó dẻ sử dụng hơn” sẽ cỏ lợi cho phản ứng của nhà tài trợ hơn là một văn bản mô tả những gì mà phần mềm giả định này có thề làm được. Nỏ cũng đảm bảo rằng bạn sẽ không kết thúc một dự án phức tạp để rồi nghe nhà tài trợ hay khách hàng nói: "Không, đó không phải là những gì tôi muốn”. Các vấn đề cốt lõi trong dự án của bạn là gì? Những câu hỏi sau có thể giúp bạn khám phá các vấn đề đó: • Đâu là nhu cầu hay mục đích của những công việc mà chúng ta đang cố gắng thực hiện? • Tại sao mọi người tin rầng đây là vẩn đề cần giải quyết? • Ai sẽ được hưởng lợi tử kết quà này? • Mục tiêu của những thành phần liên quan sẽ khác nhau như thế nào? • Các thành phần liên quan sẽ sử dụng những tiêu chuẩn nào để đánh giá sự thành công hay thất bại của dự án? Trả lời đúng những câu hòi này với các thành phần lỉén quan, khả năng thành công của dự án sẽ tăng lên dáng kể. Xác định thành phần liên quan Thành phản liên quan là bất kỳ ai quan tâm dú chi một khía cạnh kết quà của dự án. Đó củng sẽ lã người đánh giá thành cõng hay thất bại của dự án. Các thành viên trong nhỏm dự án, khách hàng và ban lãnh đạo đêu là nhừng thành phán liên quan. Để xác định các thành phần liên quan trong dựán của bạn, hày chú ý tới những điém sau: • Những chức năng của cá nhãn sẽ chịu ảnh hưởng bời các hoạt động hay kết quá cúa dự án. • Nhừng yéu tồ là nguồn lực cúa dự án, bao gôm nhãn lực, thời gian, công cụ và ngán sách. • Người sử dụng hoặc hưởng lợi két quả cúa dự án. Tất cá các đối tượng này đểu là thành phần liên quan trong dự án cúa bạn. Tổ chức công việc Khi đã hài lòng với mục tiêu của dự án, bước tiếp theo lá tổ chức còng việc của dự án. Nhà điều hành - người đề xuất và cấp phép cho dự án - hoặc cá nhân được chi dinh làm quản lý dự án nên chù động tổ chức công việc này. Trong giai đoạn đầu này, nhà tổ chức phài xem xét mục tiêu và quyết định các cá nhân, cũng như những nguốn lực cần thiết để triển khai công việc. Trong cuốn sách Strategic Benchmarking (Tạo điểm chuẩn chiến lược), Gregory Watson đã giới thiệu cách thực hiện dự án phát triển mô hình xe hori Taurus của hãng Ford vào cuối thập niên 1970. Ban lảnh đạo của Ford đã đặt cược cả cổng ty vào dự án Taurus vốn được xem là một bước đột phá lớn vể thiết kế trong Số các loại xe hiện có cúa công ty. Ford đà thắng lớn trong canh bạc này và việc tổ chức nhóm dự án đóng vai trò quan trọng trong thành công đó. Theo Watson, việc hoàn tất dự án đòi hòi phải có sự tham gia của mọi bộ phận chức năng trong công ty. Nhân viên từ các phòng ban tham gia vào dự án dưới hình thức một nhóm xuyên chức năng với giám đốc dự án là Lew Veraldi. Theo Watson, Veraldi được toàn quyền chọn lựa các thành viên cho nhóm, và ồng đã thiết lập nhóm bằng cách lén danh sách tất cà các lỉnh vực chuyên môn và thị trường cần thiết cho việc sản xuất và tung mẫu xe mới ra thị trường. Thành viên trong nhóm được chia thành hal cấp: số nhân viên chủ chốt chưa đến 10 người, và hon 400 người liên quan khác. Sẽ phải tốn rất nhiều công sức để thực hiện công việc và chi một phần nhỏ trong số những người này dành trọn thời gian cho công việc của nhóm Taurus. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong nhóm đều đóng góp mọi bí quyết, kinh nghiệm và nâng lực của minh. Như đã trình bày ờ trên, người tổ chức đã xác định nhản sự và nguồn lực cần thiết dể thực hiện nhiệm vụ, trong đó phải có một nhóm nhỏ gồm những người có kinh nghiệm và tầm ảnh hưởng - những người sẽ chịu trách nhiệm tư vấn cho phần lớn các thành viên còn lại trong nhóm dự án. Nhóm nòng cốt này có mục tiêu tổ chức hoạt động và có quyền phân phối nguồn lực. Trong khi hàng trâm người khác làm việc trong nhóm dự án và trong phạm vỉ công việc của mình, thì ban điều hành có quy mô nhó này được thành lập đề ra quyết định và có quyền yêu cầu những người khác thỉ hành quyết định. (Trong ví dụ này, người lảnh đạo và nhóm nòng cốt phải đồng quan điểm về “các nhàn vật có tiếng nói quan trọng”. Steven Wheelwright và Kim Clark, người đã đưa ra thuật ngử này, định nghĩa “nhởn vật có tiếng nói quan trọng" là những cá nhân vừa cỏ chuyên môn cao vừa có năng lực tổ chức). CÓ thể dự án của bạn không quá lớn và phức tạp như dự án Taurus, nhưng khâu tổ chức công việc vần cần phải tuân theo phương pháp tương tự, nghĩa là xác định và thu hút sự tham gia của tất cà các kỷ nãng, nguón lực và nhân sự cần thiết đề đạt được mục tiêu đề ra. Chi tiết về việc đánh giá các kỹ năng và nguồn lực cần thiết sẽ được trình bày chi tiết hơn ở các chương sau. Lập kế hoạch dự án Lập kế hoạch là giai đoạn thứ hai của quy trình quản lý dự án và là sự khởi đầu cần thiết để hành động. Nói chung, việc lập kế hoạch dự án luôn được bắt đầu bằng mục tiêu đã được xác định sau cùng, cụ thể là bạn hăy hỏi: “Căn cứ vào mục tiêu của chúng ta về ..., chúng ta cần phải hoàn thành những nhiệm vụ nào?”. Cụ thể hơn, những người lập kế hoạch phải xác định trình tự và thời hạn phải hoàn tất nhùrng nhiệm vụ này. Ví dụ, nếu mục tiêu là trong vòng 5 năm, bạn phải đưa một con mèo lên mặt trăng và mang nó trở về an toàn, thì một kế hoạch sơ bộ, hay nghiên cứu khả thi, có thề được phác thào như hình 1-2. ở đây, người lập kế hoạch tách mục tiêu đâ định thành những nhiệm vụ chính. Điều không kém phần quan trọng nửa là cần phân biệt khung thời gian của dự án với thời hạn mà mỏi nhiệm vụ phải hoàn tất, sao cho mục tiêu tổng thể của dự án được thực hiện đúng theo lịch trình. Trong giai đoạn lập kế hoạch dự án, mồi nhiệm vụ chính và phụ đều phải được sắp xếp một khoảng thời gian hợp lý để tiến hành. Khi tất cả mọi nhiệm vụ đã được đưa vào một lịch trình tổng thề (với một số việc tiến hành theo thứ tự kế tiếp nhau và một sô có thể thực hiện song song), nhà quản lý dự án cỏ thể xác định (1) liệu một sô’ cá nhản có bị quá tài, trong khi những người khác còn nhàn rỏi hay không; và (2) khoảng thời gian chung cần thiết cho dự án. Nếu kết quà là quãng thòi gian dó nhiêu hơn lượng thời gian đã định trong bàn tuyên bố, bạn phải điều chỉnh lịch trình hoậc nguồn lực theo yêu cầu thực tế của dự án. Sau đó, nhà quản lý dự án và các thành viên trong nhóm sẽ phân tích các nhiệm vụ để xác định có phải tất cả những nhiệm vụ này đều cần thiết và liệu có thể sấp xếp lại một số nhiệm vụ đế dầy nhanh tiến độ và giâm chỉ phí hay không. QUẢN LÝ VIỆC THỰC HIỆN DỰ ÁN Khi dự án đã đi vào hoạt động, bạn cần phái quản lý dự án sao cho hiệu quả nhất. Khả nãng thất bại của dự án sẽ rất cao nếu cõng tác quản lý kém. những công việc không dược điều hành họp lý sẽ gây làng phí thời gian, tiền bạc và cà công sức của những người tham gia. Thậm chí, dự án sẽ phát triền chệch hưởng hoầc tạo ra những kết quà không phù hợp VÓI yêu cẩu của nhà tài trợ và các thành phần liên quan. Việc thực hiện dự án đòi hỏi tất cà các kỹ nâng quản lý truyền thống: tạo động lực thúc đấy và tập trung vào mục tiêu, làm trung gian giừa cấp trên và cấp dưới, ra quyết định, phân bổ những nguồn lực có giá trị cho các mục đích sừ dụng cao nhát, điều chỉnh lại nguồn lực để giải quyết những vấn để phát sinh v.v. Ngoài ra, nhà quản lý dự án phải kiểm tra vã giám sát chặt chẽ lịch trình, ngân sách và các tiêu chuẩn chất lượng của tất cà các mục tiêu trong dự án. Trong những phần sau của cuốn sách nảy, chúng ta sẽ thấy nhà quản lý còn phải đặc biệt lưu ý đến những vấn đề song hành cùng công việc được thực hiện theo nhóm như mâu thuẫn trong việc tương tác cá nhân, sự hợp tác và giao tiếp. KẾT THÚC DỰ ÁN Đây là giai đoạn cuối cùng của công việc quản lý dự án. Bất cữ dự án nào cũng đều có điểm kết thúc - đây là thời điếm các mục tiêu đã thực hiện được và kết quả chuyển giao cho các thành phần liên quan. Tại thời điểm kết thúc, dự án phải giãi tán và các thành viên trở về với công việc thường ngày. Tổng kết rút kinh nghiệm là khâu quan trọng nhát trong giai đoạn này. Dù đa số các thành viên đều nóng lòng dược trở lại nhiệm vụ thường ngày, nhưng mọi người vẫn nên dành thời gian để rút kinh nghiệm. Điều gì đà thực hiện tốt, điều gì cần khấc phục? Kết quâ nào lẽ ra đã có thể cải thiện? Nếu được làm lại, việc lập kế hoạch và thực hiện dự án có thay đổi gì không và như thế nào? những bài học kinh nghiệm này cần được ghi chép và lưu trữ lại để áp dụng cho các dự án trong tương lai. Việc này sẽ tạo nền tảng vững chắc và đảm bảo sự thành công cho những dự án tiếp theo. Bốn giai đoạn vừa mô tả trẽn đây đà được thử nghiệm qua thời gian và phù hợp với hầu hết các dự án. Chi tiết của từng giai đoạn sẽ được trình bày kỳ hơn ở những chương tiếp theo. Tuy nhiên, phương pháp tuyến tính này không phù hợp lắm cho những dự án có mức độ rủi ro cao. TÓM TẮT • Các dự án đều cỏ bốn giai đoạn: xác định và tổ chức, lập kế hoạch, quản lý thực hiện, và kết thúc. Bốn giai đoạn này nên nối tiếp nhau theo một quy trình tuyến tính song các dự án trên thực tế không phài lúc nào củng có thể theo quy trình này một cách chính xác bởi tính phức tạp và đa dạng của nó. • Công việc trong giai đoạn đầu tién là xác định rõ ràng các mục tiêu của dự án và tổ chức nhấn sự, nguồn lực phù hợp xoay quanh những mục tiêu đó. • Lực lượng thúc đầy chịu trách nhiệm tổ chức cồng việc nên là nhà điều hành đã đề xuất và cấp phép cho dự án hoặc cá nhân được chi định làm người quản lý dự án. • Giai đoạn thứ hai của dự án - lập kế hoạch - nói chung bắt đầu từ mục tiêu và công việc sau củng, cụ thể là xác định từng nhiệm vụ phải thực hiện, ước tính thời gian cần thiết để hoàn tất, và xếp đặt các nhiệm vụ theo trình tự hợp lý. • Giai đoạn triển khai thực hiện đòi hỏi bạn phải vận dụng tất cả những kỹ năng quản lý truyền thống, cùng như cần kiểm tra và giám sát nghiêm ngặt. Điều đó sẽ đàm bảo cho dự án luôn theo đúng lịch trình, ngân sách và các tiêu chuẩn chất lượng đã định. • Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của dự án là nó có một tuổi thọ nhất định. Dự án sẽ kết thúc sau khi đạt được mục tiêu và chuyển giao kết quả cho các thành phần liên quan. Nhóm dự án cũng chấm dứt hoạt động, nhimg chi sau khi các thành viên đã tống kết và rút ra các bài học kinh nghiệm. 2. NHỮNG NHÂN VẬT CHÍNH CỦA DỰ ÁN Những người tham gia vào việc quản lý dự án Nội dung chính: • Tỉm hiểu vai trò của nhà tài trợ, trưởng nhóm dự án và các thành viên trong nhóm • Chọn trưởng nhóm dự án • Chọn các thành viên trong nhóm • Sáu đặc điểm của nhóm hiệu quả Sự thành công của dự án thường chịu ảnh hưởng từ những người trực tiếp tham gia. Tất nhiên, một cơ cấu tổ chức tốt và việc quản lý hiệu quả luôn đóng vai trò quan trọng, nhưng sẽ không có kết quà đúng như kỳ vọng của mọi người, nếu dự án không tập hợp được những con người phù hợp, hoặc nếu những người này không hiếu rõ vai trò của họ trong dự án. Chương này sẽ giới thiệu về các nhân vật chính của dự án cùng vai trò và trách nhiệm của họ, đồng thời dưa ra lời khuyên về những đạc điểm của các nhà quản lý dự án và nhóm dự án hiệu quả, cũng như cách thức lựa chọn thành viên cho nhóm. NHÀ TÀI TRỢ Dù dự án do một nhà quản lý hay một đội ngũ nhân viên lập nên thì nó vẫn phải có một nhà tài trợ. Nhà tài trợ phải là người có thẩm quyền đổi với dự án. Nhà tài trợ nên là nhà quản lý hay diều hành và có vai trò thật Sự đối với kết quả làm việc đồng thời chịu trách nhiệm về tính hiệu quà của dự án. Nhà tài trợ có quyền xác định phạm vỉ công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết, chấp thuận hay từ chổi kết quả sau cùng. Nói cách khác, nhà tài trợ cần có khả năng: • Hỗ trợ dự án ở cấp độ cao nhất • Giải quyết các trờ ngại của tổ chức • Cung câp những nguồn lực cần thiết cho dự án • Giao tiếp hiệu quả với giám đốc điều hành và các thành phần liên quan khác. Trong cuốn sách Radical Innovatìon (Đổi mới triệt đế), Richard Leifer và các tác giả đã viết rằng trong mỗi trường hợp mà họ nghiên cứu, nhà tài trợ đểu đóng nhừng vai trò quan trọng. Nhà tài trợ giữ cho các dự án tồn tại bằng cách cung cấp nguồn lực cần thiết một cách công khai hoặc đôi khi bí mật. Nhà tài trợ ngàn cản những nồ lực chấm dứt hoạt động của dự án và gia tăng giá trị của mục tiêu dự án đối với cấp quản lý cao hơn. Không có sự bảo vệ và ùng hộ của nhà tài trợ, các dự án sẽ phá sản hoặc chỉ được triển khai chậm chạp, dần đến việc tiêu tôn ngân sách mà không mang lại kết quả cụ thể nào. Nhà tài trợ phải bảo vệ dự án trước một số nhân vật cấp cao nếu những người này nhìn nhận hoạt động của nhóm là mối đe dọa cho lợi ích cá nhân của họ. Sự bào vệ đó đặc biệt quan trọng trong trường hợp mục tiêu của dự án là phát triển các sản phẩm hay công nghệ mà, nểu thành công sẽ làm giảm doanh thu tù' các sản phẩm hiện tại hoặc ỉàm chúng trở nên lỗi thời. khi đó, các nhà điều hành có quyền lực đại diện cho dòng sản phẩm hiện tại có thể chống đối mục tiêu của dự án, đồng thời lợi dụng vị thế của họ để từ chối cấp vốn hoặc gây khó khăn cho công việc của nhóm. Trong The Prince, Machiavelli đà cảnh báo những người cố thay đổi hiện trạng: “Không có gì khó thực hiện hơn, với thành công mong manh hơn, củng không gì nguy hiếm hơn việc khởi đầu một trật tự mới, bởi vì nhá cái cách luôn có những người chống đối - những người vốn hưởng lợi từ trật tự cũ”. Nhà tài trợ cho dự án của bạn có sức ảnh hưởng mạnh mẽ không? Nếu có, nhà tài trợ có đảm đương được vai trò cung cấp nguồn lực và ngăn cản nhừng kẻ chống đối nội bộ không? Nhà tài trợ có đủ sáng suốt đề phân biệt giữa việc nhận xét tiêu cực, chủ quan VÓI lời phê bình khách quan, có tính xây dựng nhằm tìm kiếm giải pháp khả thỉ cho các khúc mắc không? Nếu bạn là nhà điều hành cấp cao, hãy cân nhắc thật kỳ trước khi quyết định người sẽ trở thành nhà tài trợ của nhóm dự án. Họ có thật sự quan tâm với thành quà của nhóm không? Họ hành động với tư cách là ngưòi bảo vệ cho nhóm, hay chì là người kiểm tra công việc? Bạn có thu xếp để họ giữ vai trò cá nhân trong sự thành bại của nhóm không? Họ có quyền lợi cá nhân gì nếu dự án thành công không? Điểm cuối cũng nên được đậc biệt chú ý: nhà tài trợ cần nhập cuộc thật sự vói nhóm. Nếu họ không mất gì, nhưng cũng không nhận được gì từ kết quà của dự án, thì hãy xem xét lại động cơ của việc họ nhiệt tình, tích cực tham gia vào dự án. Nhiệm vụ của nhà tài trợ • Đàm bào ràng tiến độ của dự án đượctruyén đạt cho mọi người trong tổ chức, đặc biệt lá ban lãnh đạo. • Đám báo rằng ban lảnh đạo sẽ úng hộ và trợ giúp nhừng quyết định và định hướng của nhóm. • Tỉnh táo trước bát kỳ thay đổi nào trong các mục tiêu cứa cõng tycỏthếành hưởng đén mụctiêu cúadựán. Hãy nhớ ràng mục tiêu dự án phài luôn phù hợp vời mục tiêu công ty. • Một số nhã quản lý không muón nhán viên cúa mình phán chia thời gian giữa các nhiệm vụ của dự án và nhiệm vụ thưởng nhật của họ. Vi thế, bạn nên lãm việc với các nhà quân lý này đé thay đổi tư tưởng của họ. NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN Bất kỳ dự án nào cùng cán có nhà quản lý. Nhà quản lý dự án là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và lịch trình cho các nhiệm vụ của dự án, cùng như quản lý việc thực hiện dự án. Đây cùng là người chịu trách nhiệm cao nhất về thành công của dự án. Nhà quản lý này được nhà tài trợ trao thẩm quyền và đóng vai trò trung tâm trong từng giai đoạn của dự án, từ thiết kế và tổ chức đến kết thúc và đánh giá dự án, cũng như mọi công việc liên quan đến dự án trong khoảng thời gian chuyển tiếp giừa những giai đoạn đó. ở nhiều khía cạnh, nhiệm vụ của nhà quản lý dự án cũng tương tự nhiệm vụ của bất kỳ nhà quản lý nào khác. Cả hai đều chịu trách nhiệm đạt được kết quà thông qua sự nỗ lực của nhân viên và với sự trợ giúp của các nguồn lực khác. Và cùng như nhà quản lý truyền thống, nhà quân lý dự án phải thực hiện nhũng công việc sau: • Tuyển chọn các thành viên phù hợp • Cung cấp một “khung sườn” cho các hoạt động của dự án • Định hướng rõ ràng • Điều hành hoạt động • Thương thảo với cấp trên, đặc biệt là với nhà tài trợ • Hóa giải các mâu thuẫn • Xác định nguồn lực cần thiết • Lập các điểm mốc • Đảm bảo mọi thành viên đều có dóng góp và được hưởng lợi • Gỉử cho công việc tiến triển đúng hướng • Đảm bào các mục tiêu của dự án hoàn thành đúng thời hạn và trong phạm vỉ ngân sách Bạn có thấy những nhiệm vụ này rất giống nhiệm vụ của một nhà quán lý điển hình không? Trong những dự án lớn thì quả đúng là như vậy. khi đó, ngưừi quản lý dự án đóng vai trò người ra quyết định, người giao phó, người chi đạo, người thúc dẩy và ngưòi lên kế hoạch làm việc cho những người khác. Họ là một nhà quản lý truyền thống. Tuy nhiên, người quản lý dự án không có thầm quyền chính thức đối vói những người làm việc trong dự án. Vi dụ, một nhà quản lý dự án công nghệ thông tin có thể là trưởng phòng công nghệ thông tin, còn các thành viên của dự án được huy động từ nhiều phòng ban khác nhau như tiếp thị, tài chính, dịch vụ khách hàng... Họ không phải là những người mà nhà quản lý dự án có thể chi đạo trực tiếp hoặc có một hình thức chỉ phối theo kiểu truyền thống như táng lương và thăng chức. Vì thế, nhà quản lý dự án phải dựa vào nâng lực lành đạo của mình để gáy ảnh hưởng đến hành vi và hiệu suất làm việc của những người tham gia. TRƯỞNG NHÓM DỰ ÁN Những dự án lớn thường đề cử một trưởng nhóm dự án - ngưòi có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho nhà quản lý dự án, như được trình bày ờ hình 2-1. Còn trong những dự án nhỏ, nhà quản lý dự án đảm nhận luôn vai trò này. Trưởng nhóm dự án không thể hành động như cấp trên mà phải đàm nhiệm thêm nãm vai trò mới: người khỏi xướng, người làm gương, người thương thảo, người lắng nghe và người huấn luyện. Trưởng nhóm cùng phải làm việc tích cực như mọi thành vỉén khác. Trưởng nhóm là người khởi xướng Trường nhóm phải là người khởi xướng mọi hành động trong nhóm. Một trưởng nhóm hiệu quả có thể không cần phải chi đạo chi tiết công việc cho các thành viên, nhưng cần phải có khả năng thu hút sự tập trung của mọi người vào những nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được các mục tiêu chung của nhóm. Một trưởng nhóm kinh nghiệm sẽ biết đứng ở vị trí hoi tách biệt khỏi công việc hàng ngày của nhóm - một vị trí có thể dễ dàng quan sát những mốl quan hệ giữa công việc và các mục tiêu cao hơn. Trong khi các thành viên chuyên tâm giải quyết các nhiệm vụ và vấn đề cụ thẻ, trưởng nhóm lại phải bám sát những yéu cầu của nhà tài trợ, cấp quản lý cao hơn và các thành phần liên quan bên ngoài. Với các bằng chứng và lập luận hợp lý, trưởng nhóm khuyển khích thành viên thực hiện từng bước cắn thiết để đáp ứng những yêu cầu này. Đảy là một nhiệm vụ quan trọng của trường nhóm, đậc biệt là khi những yêu cầu này có màu thuản với nguyên vọng cá nhân của các thánh viên trong nhóm. Trưởng nhóm trong vai trò người làm gương Nhà quản lý theo phong cách truyền thống và trường nhóm đểu có thể lấy phong cách ứng xủ' của mình để định hình hành vi và hiệu suất hoạt động của người khác. Thế nhưng sự khác biệt lớn ở đây là trường nhóm phải dựa vào chiến lược này nhiều hơn, bời vì họ không thể dùng các hình thưc gây áp lực thông thường như thăng chức, tăng lương hay đe dọa sa thài để tác động đến các thành viên trong nhóm. Phong cách ứng xử của trường nhóm là một công cụ đầy sức thuyết phục bời nó thiết lặp tiêu chuẩn để những người khác phấn đáu dù đôi khi chi là để tránh cảm giác về sự hoạt động thiếu hiệu quả hay thua kẽm các thành viôn khác. Trường nhóm có thể làm gương cho hành vi của nhóm bằng nhiều cách khác nhau. Ví dụ nếu các thành viên trong nhóm cần xuống địa bàn để tiếp xúc vól khách hàng, một trưởng nhóm hiệu quả sẽ không hướng dản chi tiết cho họ cách làm, mà thay vào đỏ, trường nhóm sẽ bắt đầu vói bài thực hành đơn giản là cùng đến địa điểm của khách hàng, lập nhóm nhỏ hơn... và khuyến khích các thành viên trong nhóm cùng tham gia. Tóm lại, trưởng nhóm sẽ làm gương bằng phong cách cư xử nhằm tác động trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của nhóm. Trưởng nhóm trong vai trò người thương thảo “Tôi muốn nhóm cài thiện quy trình của chúng tôi có sự tham gia của Bíir, trường nhóm nói VÓI truởng phòng của Bill. Trưởng phòng tỏ vè khó chịu vì Bill là một trong những nhân viên giỏi nhất của cô. Trường nhóm tiếp tục: “Việc tham gia vào nhóm chi mất khoảng bón giờ làm việc mỏi tuần, kể cà thời gian họp và phân cồng nhiệm vụ trong nhóm”. Những nhà quản lý có nhân viên cấp dưới được yêu cầu tham gia vào một nhóm nào đó thường tỏ ra không nhiệt tình lắm. Dù biết rằng mục tiêu của nhóm phục vụ cho toàn tổ chức và sự tham gia của nhân viên sẽ chi trong tạm thời, nhưng công việc của những nhà quản lý được yêu cầu đóng góp các nhân viên giòi và các nguồn lực khác theo đề nghị của trường nhóm sẽ phần nào gặp phải khó khản. Người trưởng nhóm hiệu quà phải ý thức dược diều này và vận dụng các kỷ năng thương thảo dể dạt được sự chấp thuận. Nhà tài trợ có thể làm việc này dẻ dàng hơn bầng cách giải thích rõ ràng về tầm quan trọng và ý nghĩa của các mục tiêu mà nhóm theo đuổi, đồng thời kêu gọi các nhà quản lý nên hợp tác vì mục đích này. Cách tốt nhất đề thương lượng với người cung cấp nguồn lực là xây dựng tình huống theo cách tích cực sao cho cả hai bên đều có lợi. Cuộc thương lượng đôi bén cùng có lợi chi có thể diễn ra khi cà hai bên nhận thấy cơ hội đề cùng đạt được lợi ích. Nếu bạn là trưỏng nhóm, bạn hãy thương lượng theo những cách sau: • Nhấn mạnh các mục tiêu cao hơn của tổ chức đồng thời nêu rõ thành công của nhóm sẽ đóng góp cho các mục tiêu đó như thế nào. Mục tiêu của nhóm phải quan trọng và phù hợp với mục tiêu của tổ chức. • Chi rò rằng phía bên kia sẽ hưởng lợi khi hỏ trợ cho sự thành công của nhóm. Để là một người thương thào thành cóng, trường nhóm phải thể hiện mình là người đáng tin cậy và lợi ích mà đôi bên có thể đạt được phải mang tính thiết thực. Trưởng nhóm biết lắng nghe Một trường nhóm hiệu quả phải biết lắng nghe nhiều hơn nói, ít nhất thì thời gian nghe cùng tương đương với thời gian nói. Lắng nghe là một hoạt động của giác quan nhằm thu thập các dấu hiệu từ môi trường xung quanh, bao gồm những dâu hiệu về vẩn đề Sắp xày ra, sự bất bình của nhân viên, cơ hội đạt được lợi ích... Các thành viên của nhóm đến từ nhiều nguồn khác nhau, có các kỹ năng củng như kinh nghiệm khác nhau. Các thành viên trong nhóm sẽ câm thấy được động viên khi họ có một người trưởng nhóm biết lắng nghe, và khi đó họ sản sàng chia sẽ những gi họ biết. Điều này sẽ dẫn đến một hệ quả tất nhiên: người trưởng nhóm biết lắng nghe luôn tìm ra nhừng giải pháp khả thi nhất được đúc kết từ kinh nghiệm và kiến thức của nhiều người. Trưởng nhóm trong vai trò người huấn luyện Một trưởng nhóm giỏi sẽ tìm cách giúp các thành viên trong nhóm trở nên xuất sấc. Trong hầu hết các trường hợp, kết quà này chỉ có thể đạt dược thông qua cóng tác huấn luyện. Huấn luyện là một hoạt động có tính hai chiều, trong đó các bên cùng chia sẽ kiến thức và kinh nghiệm để tối đa hóa tiềm năng của một thành viên cụ thể trong nhóm và giúp thành viên đó hoàn thành mục tiêu đã để ra. Đây là nổ lực chung mà người được huấn luyện phải tham gia một cách tự nguyện và tích cực. Các trưởng nhóm hiệu quả sẽ tìm thẩy các cơ hội huấn luyện trong quá trình thực hiện công việc hàng ngày. Việc huấn luyện của họ có thể xoay quanh các hoạt động thông thường như giúp các thành viên rèn luyện kỹ Nâng trình bày, lập kế hoạch làm việc, giãi quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngân sách, hoậc làm việc hiệu quà trong môi trường nhóm. Các cơ hội huấn luyện trong nhóm có rất nhiều, bới vì đòi khi kỹ năng mà các thành viên cần lại chính là những kỹ năng mà họ phàỉ học sau khi tham gia dự án. Ví dụ, một kỹ sư được tuyển vào nhóm nhờ năng lực kỹ thuật có thể được yêu cầu chuẩn bị và trình bày một báo cáo vể tiến độ công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Anh ta phải gấp rút học tập các kỹ năng trình bày và trường nhóm có thể giúp đở thành viên đó bằng cách huấn luyện. Trưởng nhóm là một thành viên Trưởng nhóm dự án cũng phài chia sẽ công việc với các thành viên khác, nhất là trong các Lĩnh vực mà họ cỏ năng lực đặc biệt. Tốt nhất là trưởng nhóm nên chịu trách nhiệm một vài còng việc khó chịu và nhàm chán mà không ai muốn làm. Sự tham gia của trưởng nhóm góp phần củng cổ thêm nhận thức rằng trường nhóm là một thành viên, chứ không phải là một vị cấp trẽn quen chi đạo. Vậy đâu là những đặc điểm của một người có thể đảm nhiệm phần lóm hoặc tất cả những công việc vừa mô tả trên đây? Trước hết, trưởng nhóm nên có các kỹ nâng lãnh đạo như khả năng định hướng cho hành động của người khác, kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng đưa thông tin và tiếp nhận phản hồi, có hiệu suất làm việc cao. Ngoài ra, trường nhóm phải có thái độ tích cực đối với công việc được thực hiện theo nhóm, nếu có kính nghiệm về lĩnh vực này thì càng tốt. Một người bảo thủ chi muốn hành xử như một ông sếp sẽ không phải là phương án lựa chọn thích hợp cho vị trí này. Trường nhóm cũng nên là người được các thành viên trong nhóm tín nhiệm, nghĩa là họ phải có những kỷ Nâng, kỉnh nghiệm và uy tín nhất định. Thiếu sự tín nhiệm đó, trưởng nhóm Có thể bị các thành viên trong nhóm xem thường, nhạo báng và bất hợp tác, dẫn đến việc dự án có khà năng thất bạị cao. Nhiệm vụ của trưởng nhóm • Thường xuyên truyèn đạt tiến độ và kịp thời trình bày các ván đề nan giải với nhã quản lý dự án, • Định kỳ đánh giá tién độ của nhóm, quan điếm của các thành viên, và cách mói thành viên nhìn nhận sự đóng góp cúa họ. • Đám báo mọi người đều có đóng góp và ý kiến của mọi người đều được láng nghe. • Chia sẽ công việc. • Kiêm chế đế không hãnh động như một vị cấp trên uy quyên. Chọn trưởng nhóm Nhà quản lý dự án có thể chi định một trưởng nhóm nếu (1) nhóm này chi tồn tại trong thời gian ngắn, (2) nhu cầu vé nhóm chi là tức thời (như để đối phó VÓI tình huống khủng hoàng), hoặc (3) có một lý do về mặt tổ chức để một người nào đó làm trưởng nhóm (như cho nhân vỉẻn trẻ cỏ năng lực một cơ hội học hỏi và thực hành các kỹ nãng lãnh đạo). Trong những trường hợp khác, nhóm có thể tự bầu chọn trường nhóm, hoặc các thành viên sẽ luân phiên giũ’ vị trí trường nhóm và đảm đương trách nhiệm này. Một trưởng nhóm hay nhiều trưởng nhóm? Thông thường, một tổ chức chi nên có một trường nhóm chính thức và duy nhất. Việc tập trung quyền lành đạo vào tay một người sẽ đảm bảo rằng quyền hành đó có một sức mạnh tuyệt đối. Nhóm sẽ gặp khó khăn khi tiến hành công việc nếu có hai trường nhóm xung khắc với nhau và các thành viên trong nhóm không biết phải tuân theo sự chi đạo của ai. Tuy nhiên, kỉnh nghiệm thực tế cho thấy không nhất thiết phải tập trung quyẻn lãnh đạo vào tay một người duy nhát mà chi cản đảm bào có sự nhất tri giữa các trưởng nhóm về mục đích và biện pháp thực hiện. Trên thực tế, một dự án phức tạp với ít nhất hai lĩnh vực chuyên môn khác nhau thường cần đến nhiều trưởng nhóm và hiệu quả hoạt động cùng được nâng cao nếu các trưởng nhóm này báo cáo cho một nhà quán lý dự án duy nhất. Ví dụ, nhóm lập vvebsite thương mại điện từ sẽ có một giám đốc dự án và bốn trường nhóm: trường nhóm kỷ thuật, trưởng nhóm giao diện, trường nhóm chiến lưọc vvebsite và trưởng nhóm nội dung, như những gì được trình bày ờ hình 2-1. Các trường nhóm đều bảo cáo cho nhà quản lý dự án và đều chịu trách nhiệm về một lĩnh vực riêng trong dự án. Trong phạm vỉ trách nhiệm của minh, trường nhóm có quyền ra quyết định và phân bổ nguồn lực. Chi khi nhùng quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác, đến kể hoạch dự án, ngân sách hay lịch trình, họ mới cần sự chấp thuận của nhà quản lý dự án hoặc cấp có thẩm quyền cao hơn. THÀNH VIÊN CỦA NHÓM DỰ ÁN Trung tâm của bất kỳ dự án nào chinh là các thành viên. Tất nhiên, một nhà tài trợ tốt có thể chuẩn bị và đảm bào các nguồn lực cho nhóm, củng như có thể thúc đẩy hiệu suất hoạt động và giữ công việc tiến triển đúng hướng. Tuy nhiên các thành viên trong nhóm dự án vần là những người thực hiện hầu hết công việc. Do đó, việc lựa chọn đúng người có những kỹ Nâng phù hợp vào nhóm là điều vô cùng quan trọng. Việc chọn các thành viên phù hợp vào nhóm có thể là phần tốn nhiều công sức và thời gian nhất trong giai đoạn thiết kế nhóm. Nhóm có thể tiếp nhận thành viên theo một hoặc nhiều cách sau đây: • Phân công. Nhà tài trợ chọn nhân viên phù hợp và mời họ tham gia. • Tinh nguyện. Những nhân viên quan tâm nhiều nhất đến công việc sẽ tình nguyện trỏ' thành thành viên của nhóm. • Chi định. Những người quan tâm đến dự án sẽ chì định các cá nhân có kỹ nãng phù hợp và là người mà họ tin tường. Không có phương pháp nào hoàn toàn tối ưu khi lựa chọn xem xét thành viên cho nhóm. Mồi phương pháp đều có thể giúp nhóm chọn được các thành viên ưu tú, đồng thời cũng có khả nâng nhóm sẽ tuyển chọn sai người, đặc biệt là khi bộ máy và chính sách của tổ chức còn nặng nề. Chúng ta cùng xem ví dụ sau: • Nhà tài trợ đã chọn được hầu hết các thành viên cho nhóm thiết kế websỉte mới. Trong số đó có Hugh - cánh tay đắc lực của nhà tài trợ. Hugh không có trình độ về công nghệ thông tin, cũng không có kỹ năng gi đặc biệt để đóng góp cho nhóm. Mục đích duy nhất dể anh ta tham gia vào nhóm là báo cáo lại cho nhà tài trợ vốn không tin tưởng một vài thành viên trong nhóm. Nhưng đối với nhóm, Hugh là một người thừa thải, vồ dụng. Các thành viên trong nhóm sớm phát hiện ra vai trò của anh ta và chắc chắn sẽ có những phân ứng tiêu cực. • Ann tình nguyện tham gia vào một nhóm được tổ chức để tái sắp xếp quy trình đáp ứng đơn hàng của công ty. Ann không quan tâm lấm đến mục tiêu cúa nhóm, nhưng cố xem việc gia nhập nhóm này là một cơ hội để cố đối mặt với Katherine - người liên quan đển dự án và là một nhà quản lý đang thăng tiến khá nhanh trong công ty. Ann còn lo rằng đôì thủ chính của cố đà tham gia vào nhóm. cố lập luận: “Nếu cố ta tham gia vào nhóm đó thì tốt nhất là mình cũng nên làm như vậy”. Rỏ ràng là sự nhiệt tình của Ann không dành cho mục tiêu của nhóm, mà bắt nguồn từ những mục đích tư lợi của cô. Không nên dưa những cá nhân như Ann vào nhóm. • Harry tình nguyện tham gia nhóm vừa nêu trên. Anh quan tâm đến quy trình đáp ứng đơn hàng hiện tại và tin rằng vị trí của anh sẽ bị ảnh hưởng xấu nếu nhóm có thề thay đổi triệt để quy trình đó. Mục đích của anh khi tham gia nhóm là tự bào vệ bàn thân. Sự tận tâm của Harry không dành cho mục tỉêu chung của nhóm mà vì anh muốn giử nguyên hiện trạng. Tuyệt đối không nên chọn những người như Harry vào nhóm vì công việc của nhóm sẽ bị cản trở và gặp khó khăn nhiều. • Ralph đã chi dịnh Muriel - một trong những người sẽ báo cáo trực tiếp cho ông - vào nhõm thiết kế vvebsite. ông tự nhủ: “Đây sẽ là kinh nghiêm học hỏi tốt cho cố ấy". Tất nhiên sự tham gia của Murỉel có thể sẽ có lợi cho sự phát triển nghề nghiệp của cô, nhưng liệu có thật tốt đối với nhóm không? cố sẽ đóng góp những gì cho nhóm? Bạn từng gặp trường hợp tương tự như thế trong tổ chức của bạn chưa? Nếu có, bạn hãy đặc biệt chú ý. Trong từng ví dụ trên, mồi cá nhân đều gia nhập nhóm với một lý do của riêng minh, song những lý do đó lại chảng giúp ích gì cho nhóm trong việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Không nên lựa chọn thành viên theo những cách như vậy. Tuy nhiên, trường hợp của Muriel vần có thể chấp nhận được, nểu cố là người chầm chi, cầu tiến và có khả năng học hỏi nhanh. Nhưng việc đạt được mục tiêu của nhóm phải được ưu tiên hơn việc phát triền các thành viên. Các tiêu chuẩn chọn thành viên vào nhóm dự án Nêu nhất thiết phải có những người phù hợp cho dự án, trưởng nhóm sẽ tìm kiếm theo những tiêu chuẩn nào? ĐÁNH GIÁ KỸ NẢNG. Việc chọn thành viên vào nhóm nên được quyết định dựa trên các kỷ Nâng cắn thiết để thực hiện công viộc. Đánh giá kỳ năng là một quy trình bao gồm hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là tập trung vào công việc và xác định chính xác những kỷ năng cần thiết. Ví dụ, khi kiểm tra tâ't cả các hành động cần triển khai, trưởng nhóm có thể quyết định nhóm phải thu nhận những thành viên có các kỳ năng sau: nghiên cứu thị trường, kỷ thuật điện, sàn xuất và thu mua. những người này sẽ cùng đại diện cho các kỹ năng và nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu của dự án. Giai đoạn hai là tập trung vào yếu tố con người trong tổ chức và xác định những cá nhãn có các kỹ năng phù hợp. Những kỹ nâng này có thể được phân loại thành kỳ năng chuyên mòn, giái quyết vấn đề, tương tác cá nhân và kỳ nâng tổ chức. • Kỹ nãng chuyên môn. Khả năng chuyên môn cụ thể, chảng hạn như nghiên cứu thị trường, tài chính, lập trình phần mềm... Kỹ năng chuyên môn thường có được thông qua quã trình đào tạo và huấn luyện. • Kỹ năng giải quyết vấn đề. Khà năng cúa cá nhân trong việc phân tích các tình huống khó khán hay bế tắc, từ đó dưa ra giải pháp khả thi nhất. những người có tư duy sáng tạo có thể nghi ra những cách giãi quyết vấn đề mà người khác không thấy được. Nếu bạn là trường nhóm, bạn cần đưa những người biết giải quyết vấn đề vào nhóm, nêu không, mọi người sẽ chi biết trông chờ vào các giải pháp cúa bạn và đó không phải lá phương pháp hoạt động theo nhóm. • Kỹ náng tương tác cá nhân. Khả nâng làm việc hiệu quả VÓI người khác - đặc điểm vô cùng quan trọng trong việc thực hiện dự án theo nhóm. Trên thực tế, kỹ năng tương tác cá nhân được thể hiện dưới hình thức giao tiếp giửa các cá nhân. Bạn hãy chú tâm quan sát và sẽ nhận ra rằng một số người phối họp rất án ý với một số người nào đó, song lại không thể làm việc với những người khác. Ví dụ, một người khắt khe, nghiêm khắc và không thích những chuyện bông đùa hầu như sẽ không thể làm việc hiệu quà vỡi một nhóm lập trình phần mềm vui nhộn, ổn ào và thường kết thúc ngày làm việc bằng việc ăn uống. Cho dù có cùng kỳ năng chuyên mòn nhưng tính cách của mọi người có nhiều dặc điểm khác biệt. • Kỹ năng tổ chức. Khả năng giao tiếp với các bộ phận khác, sự am hiểu về tình hình công ty và khả nâng sở hữu một mạng lưứi xã hội. Người có kỷ nâng tổ chức sẽ giúp nhóm thực hiện công việc một cách trối chảy và tránh mâu thuần với các phòng ban cũng như nhân viên của họ. Khi thành lập nhóm dự án, mọi người thường có xu hướng chì tập trung váo các kỹ năng chuyên môn cụ thể và quan trọng mà xao lãng những yếu tố khác. Jeffrey Polzer còn viết: “Đáy là sự khởi đầu hợp lý, bởi Vỉ một nhóm phát triển phân mềm không thể làm việc tốt nếu không có các lập trình viên biết ngôn ngữ lập trình được dùng cho dự án, củng như một dàn nhạc không thể thành công nếu không có các nhạc sĩ tài năng”. Đáng tiếc là sự tập trung vào các kỹ năng chuyên môn thường lấn át cả các kỷ năng tổ chức và tương tác cá nhân - những kỷ năng mà vế lâu dài có thể rất quan trọng. Ví dụ, một lập trình viên giỏi vẫn có thể làm chậm tiên độ của nhóm, nếu anh ta không thể hiện hết khả năng hoặc cố tình che giấu thông tin, không sần sàng hợp tác hoặc gây xung đột với các thành viên khác. Trong khi đó, một người chi có kỷ năng chuyên môn trung bình, nhưng lại có kỷ nãng tổ chức tốt, có thể trờ thành thành viên giá trị nhất trong nhóm nhờ vào khả năng tập hợp nguồn lực, tranh thù sự giúp đờ của các bộ phận khác... Polzer cảnh báo rằng người có năng lực chuyên môn giỏi không phải lúc nào cũng giỏi trong việc hợp tác với người khác. Các điểm yếu về tưong tác cá nhân có thể giải quyết được thông qua huấn luyện và các hình thức khác. Vì thế, các nhà quản lý nên tìm hiểu về những dặc điểm tính cách, cả tích cực lán tiêu cực, của các thành viên tiềm năng. Rẩt hiếm những cá nhân mạnh cả bốn kỷ năng: chuyên môn, giải quyết vấn đề, tương tác cá nhân và tổ chức. Vì vậy, một trong những mục tiêu của việc chọn thành viên phải là tận dụng được tài năng sẵn có và từng bước vô hiộu hóa điểm yếu của họ. Hầu hết các chuyên gia trong việc thành lập nhóm đều cành báo rằng hiếm khi bạn có thể tập hợp đủ mọi kỷ năng cần thiết vào một nhóm. Và trong hầu hết các trường hợp, bạn không thể dự đoán tất cà mọi kỹ năng mà nhóm cần đến. Jon Katzenbach và Douglas Smith đà viết như sau: “Nhóm thành công cần phải hội đủ mọi kỹ năng cần thiết dể đạt được mục tiêu của mình. Tuy nhiên, hầu hết các nhóm đều chì suy luận ra kỷ nâng mà họ sẽ cần đến sau khi nhóm đã thành lập”. Vì thế, một trưởng nhóm sáng suốt phải tim những người vừa có các kỷ năng giá trị, vừa có khả năng học hòi cái mới khi cần thiết. BỔ SUNG HOẶC LOẠI BỚT CÁC THÀNH VIÊN. Trong quá trình thực hiện dự án, bạn cỏ thề phải bổ sung thêm các thành viên mól, cùng như nói lời cảm ơn và từ biệt với một người. Các thành viên và kỹ Nâng mói có thể cần thiết khi nhiệm vụ thay đổi và nhóm đang tiến gần đến mục tiêu. Hày xem xét vi dụ sau về một nhóm tái sắp xếp quy trình dịch vụ khách hàng của công ty. Ban đầu, đày chi là một nhóm nhò gồm năm thành viên. Sau sáu tháng đầu tiên, nhóm tuyển thêm năm thành viên nửa - mỗi người đại diện cho một nhóm sàn phầm của công ty. Khi nhóm đã hoàn tất kế hoạch tái sắp xếp dịch vụ khách hàng, nhóm chuyển sang giai đoạn thực hiện. Lúc này, nhóm tuyển thêm những người sẽ đóng vai trò chính trong việc triển khai kế hoạch. Một điểm cần lưu ý khi bổ sung hay loại bớt thành viên là theo thòi gian, các thành viên sẽ tự điều chỉnh bản thân cho phù hợp vớỉ tập thể và phong cách làm việc đặc trưng của nhóm, hoàn thiện cách thức ra quyết định và giao tiếp. Nói chung, quá trình này diễn ra tưomg đối nhanh. Mỗi cá nhân sẽ đồng nhất nhóm với các thành viên khác. Tuy nhiên, mối liên kết này bị suy yếu đi khi có quá nhiều người gia nhập và rời khỏi nhóm. Trong thời gian đầu, người mới đến chưa biết cách làm việc hiệu quà. Nhóm phải bỏ nhiều thời gian để dịnh hướng những thành viên mới và học cách làm việc với họ, đồng thời phải dành thời gian dề tìm cách lấp đầy chỗ trống do những thành viên đã rời khỏi nhóm để lại. Vì thế, bạn hãy hạn chế đến mức thấp nhất sự thay đổi thành viên trong nhóm. Số lượng thành viên trong nhóm dự án số lượng thành viên trong nhóm phụ thuộc vào mục tiêu và nhiệm vụ cúa nhóm. Bạn chi nên quy tụ vừa đù thành viên đé thực hiện cõng việc và không vượt quá con số đó. Néu có quá ít người, nhóm sẽ bị chậm tiền trình vá có thề sẽ khõng hội đủ các kỹ năng cân thiét. Ngược lai, khi có quá nhiêu người, tién trình củng sẽ chậm lại vi các thánh viên phãi bỏ ra nhiêu thời gian vá cõng sức vào việc giao tiếp và đièu phối. Ngoài ra, sựtặn tâm củng lã một vẩn đê. Sự tận tâm cúa cá nhân đối với nhóm và mục tiêu của nhóm thường có xu hướng giám khi nhóm bố sung quá nhiều người mới. Hai tác giá Jon Katzenbach và Douglas Smith trình bây một sốdáu hiệu sau đé nhận biết mức độ vừa phải xét vẻ mặt quy mỏ của nhóm: • Nhóm có thể tập hợp dễ dàng • Các thành viên cỏ thể giao tiép thoài mái vá thường xuyên • Không cần bố sung thêm người đế thực hiện công việc. Nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm • Hoàn tát mọi nhiệm vụ được giao đúng thời hạn đã định • Chia sé những mói quan tâm vã cả những điêu không hài lòng với trướng nhóm và các thành viên khác • Giúp đỡ trường nhóm và các thánh viên khác • Hỗ trợ người khác và yêu cầu sự giúp đỡ khi cần thiết. TUYỂN CHỌN. Sau khi đã xác định được các ứng viên để tuyển chọn vào nhóm, trưởng nhóm nên thảo luận vởi nhà tài trợ về khả năng đóng góp cúa những người này. Ngoài ra, trưởng nhóm cũng nên tham khảo ý kiến cấp trên trực tiếp của ứng viên, vì việc tham gia vào nhóm sẽ lấy bót thòi gian mà người này vần dành cho những nhiệm vụ thường ngày. Khi đà đưực tất cả các bên nhất trí, bạn có thể mời ứng viên này tham gia vào nhóm. Ban chỉ đạo dự án Các cáp bặc giám sát vá thám quyền khác nhau của một dự án được gọi là ban chỉ đạo dự án. Trong hình 2-1, ban chi đạo này nàm ớ ò mà lẽ ra là vị tri cúa nhà tái trợ. Trẽn thực té, trong những dự án có ban chi đạo, nhá tái trợ củng là một thánh viên của ban chi đạo cùng với các thánh phần liên quan chủ yếu khác. Ban chi đạo dự án có những vai trò sau: • Phê chuẩn bản tuyên bố của dự án • Đàm bảo các nguồn lực cung cấp cho dự án • Xem xét vá giải quyết mọi yêu câu thay đổi liẻn quan đén cãc yếu tó chính của dự án, như các kết quá cấn đạt được, lịch trình và ngân sách. Ban chi đạo dự án có thẩm quyên cao nhất trong những vẩn để này. Việc thành lập ban chi đạo lã một ý tường hay trong trường hợp nhièu cóng ty đối tác, phòng ban hoậc cá nhân khác nhau có quyên lợi thiét thực trong dự án. Ban chi đạo là đại diện chung cho những quyên lợi khác nhau náy. Theo cách hiéu thông thường, ban chi đạo có ƯU thé hơn khi giải quyét vắn đề của những dự án phức tạp, dự án liên phòng ban hoặc công ty. Tương tự, ban chi đạo rất cán thiết khi dự án có thé phát sinh nhiều yẽu cầu thay đổi liên quan đến két quá cần đạt được, lịch trình vá ngân sách. Tuy nhiên, ban chiđạodựán lại liên quan đén cáp giám sát khác và các cuộc họp cúa ban chì đạo sẽ làm mát thời gian của một số lành đạo hay cá nhãn chù chốt trong công ty. Vi thé, không nên lập ban chi đạo, néu không thật sự cán thiét. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÓM DỰ ÁN HIỆU QUẢ Ngoài một số kỷ năng cụ thể mà các thành viên đóng góp cho dự án, sau đây là một vài đặc điểm có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành còng của nhóm hay dự án: • Năng lực • Mục tiêu chung rõ ràng • Hết mình vì mục tiêu chung • Cơ cấu đóng góp và được hưởng lợi công bằng • Môi trường mang tính xây dựng và khuyến khích • Mục tiêu dự án phù hợp với mục tiêu của tổ chức Năng lực Đề thành cồng, nhóm nên thu hút tài năng, kiến thức, năng lực tổ chức, kinh nghiệm và bí quyết chuyên môn cần thiết để triển khai công việc. Bất kỳ sự yếu kém hay thiếu hụt về năng lực nào cùng đều ảnh hưởng xấu đến mục tiêu của nhóm. Trong trường hợp đó, nhóm phải cải thiện các điểm còn yếu kém hoặc tuyển thêm những người có các khả năng mà nhóm đang cần. Bạn cần phải tìm cách để các thành viên có thể phát huy tối đa năng lực nhàm đóng góp nhiều nhất cho các nỗ lực của nhóm. Khi áp dụng điều này, bạn có thể thay đổi linh hoạt theo hoàn cảnh của tổ chức. Ví dụ, nếu Susan là người cần trở quy trình làm việc của nhóm, thì thiện chí của cố là yếu tố quan trọng cần giải quyết. Việc chọn cố vào nhóm có thể khiến cố dẻ dàng đồng thuận với mục tiêu của nhóm, nhờ đó vô hiệu hóa sự nguy hiểm cúa cố đối với nhóm. Mục tiêu chung rõ ràng những nhóm không có khái niệm rõ ràng về mục đích hoạt động hiếm khi thành công vì các thành viên trong nhóm khống thể truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Tình hình thậm chí còn tồi tệ hơn nếu chính các nhà điểu hành nhóm cũng không chắc chắn vẻ những gì họ muốn thực hiện. Một cách để kiểm tra tính rõ ràng của mục tiêu là làm bài trắc nghiệm “lời nói trong thang máy". Hảy chọn một thành viên trong nhóm và nêu cáu hỏi sau: Nếu bạn tình cờ dí chung thang máy với giám đốc điều hành và ông ấy hỏi nhóm bạn đang làm gì, bạn sẽ nói như thế nào? Mọi người trong nhóm cần có khá năng giải thích ngắn gọn và rõ ràng về mục tiêu của nhóm cho giám đốc điều hành hay cho bất kỳ ai. Sau đây là hai câu trà lời được xem là đạt yêu cầu: • “Chúng tôi đang thiết kế lại websỉte với ba mục tiêu: hỗ trợ từng nhóm sán phẩm khác nhau, cập nhật và xừ lý dử liệu nhanh hơn, ít tốn kém hơn và tăng cường thông tin cho khách hàng". • “Nhóm chúng tôi đang tái sắp xếp toàn bộ quy trình dịch vụ khách hàng. Nếu chúng tôi thành công, 95% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ chi do một đại diện dịch vụ xử lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba phút”. Tất cà các thành viên trong nhóm bạn có thể truyền đạt mục tiêu của nhóm một cách ngắn gọn và rõ ràng như thế không? Việc truyền đạt mục tiêu của mọi người có thống nhất vứi nhau không? Nếu bạn trả lời “không” cho một trong hai câu hỏi nghĩa là bạn đang có vấn để vẻ việc làm rò mục tiêu của nhóm. Hãy cố gắng giải quyết vấn đề đó. Như chúng ta sẽ gỉàỉ thích sau này, mục tiêu của dự án nói chung được cấp quản lý giao cho nhóm. Cấp quản lý này nhìn thấy vấn đề hay cơ hội nào đó và muốn nhóm giải quyết. Lý tường nhất là cấp quản lý sẽ xác định mục đích, còn phương pháp thực hiện sẽ được dành lại cho nhóm tự quyết định. Tuy nhiên, các thành viên trong nhõm đều phải nắm vừng các yêu cầu của mục tiêu chung, bằng không, họ sẽ lạc vào các đường hướng sai lệch, làm tiêu hao nhiều nguồn lực dẫn đến mâu thuẫn và cài vã. Một khi đã đạt được sự hiểu biết chung về mục tiêu, cấp quản lý nên phối hợp cùng các thành viên trong nhóm lập ra cảc định mức về hiệu suất hoạt động của dự án. Trong vi dụ về việc tái sáp xếp quy trình dịch vụ khách hàng, nhóm đã định rõ mục tiêu như sau: “95% cuộc gọi đến cũa khách hàng sẽ do một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết, 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba phút trở lại". Những định mức như thế không chi làm rõ hơn mục tiêu của nhóm, mà còn tạo cơ sờ đánh giá tiến trình đạt đến mục tiêu. Ví dụ, nhóm này có thể lập các điểm mốc trung gian như sau: • Trong vòng ó tháng, 50% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đạl diện dịch vụ duy nhất giãi quyết. • Trong vòng 9 tháng, 75% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết. • Trong vòng 12 tháng, 95% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện dịch vụ duy nhất giải quyết. Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ không thể xác định liệu họ đã thành công hay chưa. Hết mình vì mục tiêu chung Sự hiểu biết chung về mục tiêu là yếu tố vô cùng quan trọng nhưng một nhóm thật sự hiệu quả còn đòi hỏi nhiều hơn nửa, nghĩa là các thành viên trong nhóm còn phái tận tàm với mục tiêu đó. Giửa sự hiểu biết và tận tâm có khoảng cách khá lớn. Sự hiều biết chi đảm bào mọi người nắm vừng định hướng còn sự tận tâm là một phẩm chất thuộc về bản năng thôi thúc mọi người làm việc và tiếp tục thực hiện còng việc cho dù gặp khó khăn. Mọi thành viên phài càm nhận được tầm quan trọng và ý nghía của mục tiêu để những nỏ lực họ bò ra là xứng đáng. Thiếu mục đích thuyết phục, một số thành viên sẽ không gắn kết mục tiêu cá nhân vởỉ mục tiêu của nhóm và họ cùng sẽ không đồng lòng với nhóm hay mục đích của nhóm. Sự tận tâm cũng là kết quà của việc làm chủ tinh thần và có trách nhiệm đối với mục tiêu chung của mỏi cá nhân. Hãy xem ví dụ sau: Một số cá nhân, thuộc các bộ phận khác nhau của công ty được tập hợp lại để giải quyết một van đề quan trọng: công ty của họ đang mất dần khách hàng về tay đối thủ cạnh tranh ■ một công ty cung cấp dịch vụ tương tự nhưng với mức giá thắp hơn rõ rệt. Mức giả thắp này ỉà kết quả của hiệu suất cung cắp dịch vụ cao hơn từ phía đối thủ. Giải pháp duy nhắt là tìm cách cung cắp giá trị lớn hơn cho khách hàng, chẳng hạn như giá thắp hơn, dịch vụ tốt hơn hay kết hợp cá hai giá trị này. Mọi thành viên trong nhóm đều hiếu được tầm quan trọng của mục tiêu. Quyền lợi kinh tế của họ cũng như tương lai của đồng nghiệp họ đều phụ thuộc vào thành công này. Và vì cắp quản lý không bắt buộc các thành viên trong nhóm phải làm thế nào đế đạt được mục tiêu, nên họ có cám giác được chù động cá về biện pháp thực hiện lần kêt quả cuối cùng. Và mọi người đều cùng nhau chịu trách nhiệm về kết quả dó. Đó chính là sự tận tâm. Đừng nhầm lẫn sự tận tâm cù? nhóm với sự hòa hợp của tập thể. Việc mọi người hòa thuận VÓI nhau không quan trọng bàng việc họ sẳn sàng kề vai sát cánh để thực hiện công việc. Một mục tiêu mà tất cà đều quan tâm và trân trọng chính là yếu tố có thể khắc phục các mối bất hòa trong tập thể. Bạn có thể nhận ra Sự tận tàm chung của nhóm qua những cách nói chuyện của các thành viên. Khi họ dùng từ chúng ta, chúng tôi thay cho tôi, anh (chị) và họ, có nghĩa là nhóm đang có sự tận tâm chung. Những câu nói tương tự như sau sẽ thể hiện rõ tỉnh thần làm việc theo nhóm: • “Nhóm chúng ta đang phát triển tốt, nhưng mỗi người trong chúng ta cần nhanh chóng bắt kịp tiến độ”. • “Chúng ta đang ở đâu so với lịch trình?”. • “Kế hoạch của chúng ta vẫn đang trong giai đoạn hình thành”. • “Hãy cho chúng tòi ba tháng và được phép truy cập dừ liệu khách hàng, chúng tôi sẽ triển khai được một kế hoạch khả thí’’. Tỉnh thần hết mình vì mục tiêu chung sẽ có nhiều ờ những nhõm chi có ít thành viên, thậm chí càng ít người càng tốt, nêu vẫn có đủ mọi năng lực cần thiết. Sự tận tâm củng được tăng cường thông qua sự động viên về tinh thần và vật chất. Nếu mọi người hiểu rằng sự thăng tiến, tiền thưởng và các khoản lương bổng luôn có mối liên hệ với thành công của nhóm, thì Sự tận tâm cúa họ sẽ tăng lên. Nếu họ nhận thấy phần lớn tiền thưởng đang chảy vào túi cấp trên, họ lập tức quay lưng và sự tận tâm của họ củng tan biến theo. Mọi thành viên đều đóng góp và cùng được hưởng lợi Bạn đã bao giờ tham dự một đội bơi thuyền chưa? Công việc chèo thuyền không có chồ cho những con người lười biếng. Tất cà thành viên trong đội đểu phái khua mái chèo của mình với cùng cường độ và tốc độ với những người khác. Tinh thần và cách thức làm việc theo nhóm củng phải tương tự. Tiến trình thực hiện cổng việc phụ thuộc vào sự đóng góp của mỗi thành viên để đạt đến mục tiêu. những cá nhân chi biết đưa ra quan điểm, ý kiến của mình nhưng lại không chịu làm gì cả sẽ khiến cho công việc bị đình trệ và làm nản lòng các thành viên trong nhóm. Nếu các thành viên trong nhóm muốn đạt kết quả thật sự, họ phải làm việc thật sự. Điều đó cũng có nghĩa là nhóm không thể chấp nhận bất cứ cá nhân nào không thực hiện công việc mà lại được hưởng lợi. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc mọi thành viên đều phải dành lượng thời gian như nhau cho các hoạt động của nhóm. Trên thực tế, mồi thành viên sẽ có mức độ đóng góp khác nhau. Ví dụ: một giám đốc vần có thể là thành viên bình thường trong nhóm, mặc dù phần lớn thời gian của họ là đề giao phó, phấn công, chi đạo... nhiệm vụ cho người khác. VỊ giám đốc này có thể phải bảo đâm nguồn lực hoặc hỗ trợ nhóm trong phạm vi tổ chức. Dù một số người có thể không nhìn nhận đóng góp này là công việc thật sự, song nó lại có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của nhóm. Ngoài ra, còn có một thực tế là một sò’ thành viên có nãng lực đóng góp nhiều hơn và làm việc hiệu quả hơn người khác, vì thế mức độ đóng góp cho dự án chắc chắn sẽ khác nhau. Trường nhóm cũng phải làm việc một cách nghiêm túc. Họ không thể vừa là thành viên trong nhóm, lại vừa có kiéu cư xừ như một ông sếp quyén uy giao hết mọi nhiệm vụ cho người khác. Vì thế, vai trò của người trưởng nhóm là sự giao thoa giữa một bẽn là trách nhiệm lành đạo trong một khoáng thời gian nào đó và một bên là vị trí thành viên bình đẳng của nhóm trong thòi gian còn lại. Vì mỏi thành viên đều phải đóng góp vào công việc của nhóm theo khả năng của mình, nên mồi thành viên cần được hưởng những lợi ích tương xứng. những lợi ích này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức như phần thường tinh thẩn do đưực tham gia vào công việc thú vị và ý nghĩa, kinh nghiệm học hỏi hữu ích cho Sự nghiệp trong tương lai, tiền thưỏng... Thiếu những lợi ích rõ ràng này, các cá nhân sẽ không đóng góp hết mình mà sẽ chi làm việc cầm chừng. những lợi ích mà họ được hưởng từ công việc thông thường sẽ thu hút sự quan tâm của họ nhiều hơn và như thể hiền nhiên nhiệm vụ của nhóm sẽ được ưu tiên hơn. Môi trường mang tính xây dựng và khuyến khích Dự án là một tập thể nhỏ được hình thành trong môi trường hoạt động rộng ĩớn của các phòng ban. Dự án phụ thuộc vào tổ chức ở một mức độ nào đó về nguồn lực, thông tin và sự hỗ trợ. Mức độ khuyến khích, bàng quan hay chống đối của tổ chức đối với nhóm và mục tiêu chung của nhóm sẽ tác động trực tiếp đến tính hiệu quà của nhóm. Người xày dựng nhóm cần xem xét các yếu tố môi trường sau đây: • Sự hỗ trợ của cấp trên. Sự hỗ trợ này vô cùng quan trọng vì nó đảm bảo nguồn lực và giúp nhóm có thể tuyển chọn đúng thành viên, bảo vệ nhóm tránh khỏi tình trạng các phòng ban và nhà quản lý đầy quyền lực có chiều hướng làm tê liệt nỗ lực của nhóm vì lý do nào đó. Một cách để đảm bào và duy trì sự hỗ trợ của cấp lành đạo là tạo ra nhũng gì mà Steven Wheelwright và Kim Clark đã mô tả là “nhóm cá nhân có tiếng nói quan trọng” - tức là một nhóm người có các kỹ Nâng thương thuyết và giàu nâng lực tổ chức. • Cơ cấu không nặng về thứ bậc. Nhóm sẽ có khả năng thành còng hơn, nếu tổ chức không bị bó buộc trong một cơ cấu thứ bậc cứng nhác. Vi một công cụ không nặng nề về thứ bậc sẽ tạo ra các thói quen có lợi cho công việc theo nhóm, cụ thế là sẵn sàng chia sẽ thông tin, hợp tác khắp tổ chức, trao quyền cho nhân viên... Những thói quen này thường không có, hoặc tồn tại khá mờ nhạt trong các tổ chức theo truyền thống nơi cấp trên suy nghi mọi việc và chi đạo những người khác làm theo. Những tổ chức như vậy không phù hợp với mô hình làm việc theo nhõm. • Cơ chế khen thường phủ hợp. Nhừng công ty còn chưa quen thuộc với hình thức làm việc theo nhóm cần kiểm tra cơ chế khen thưởng của mình trước khi thành lập nhóm. Công ty cần phải thiết lập sự công bằng trong việc khen thường thành công cúa cá nhân và nhóm. Đây cùng là một trong những thừ thách dề làm nản lòng các nhà tài trợ nhóm. • Kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn khi các thành viên là những người có kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Kinh nghiêm giúp mọi người hiểu được những gì nên và không nên triển khai, biết được cách tốt nhất để tổ chức công việc xoay quanh mục tiêu hay cách thay đổi cơ cấu và thành phần nhóm ờ những thời điểm khác nhau trong chu kỳ hoạt động. Nhiều công ty đà đào tạo cho nhân viên các phương pháp làm việc theo nhóm, và họ có lý do chính đáng để làm điều đó. Những nhân viên đã làm việc độc lập trong nhiều năm cần được đào tạo để biết cách làm việc theo nhóm, cụ thể là họ cần hỗ trợ để phát triển các kỹ năng như lắng nghe, giao tiếp với nhiều kiểu người khác nhau, phổi hợp với những người bén ngoài phòng ban, tập trung vào nhiệm vụ chung... Công ty của bạn đà khuyến khích tinh thần làm việc theo nhóm đến mức độ nào? Công ty đã sẳn sàng để giải quyết các vấn đề hay nắm bắt cơ hội bàng cách áp dụng mô hình làm việc theo nhóm chưa? Phù hợp với mục tiêu của tổ chức Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức là yếu tố cần thiết cuối cùng để nhóm làm việc hiệu quà. Đày là sự phối hựp giữa kẻ' hoạch, nổ lực và khen thường với mục tiêu cao nhất của tổ chức. Khi có sự phù hợp nãy, mọi người trong tổ chức sẽ hiểu được mục tiêu tổng thể của công ty và mục tiêu của từng bộ phận, phòng ban, từ đó họ sẽ làm việc theo một định hướng đúng đắn. Cơ chế khen thường chính là dộng lực khuyến khích mọi người. Mục tiêu của nhóm cần phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Thậm chí nhóm không nên tồn tại nếu đó không phải là phương thức tối ưu để giúp tổ chức đạt được mục tiêu tổng thể. Nỗ lực của mọi người cũng nên phù hợp với mục tiêu chung thông qua cơ chê khen thường. Điểm cuối cùng này rất quan trọng và nó phải bắt nguồn từ nhà tài trợ. Vì nhà tài trợ có trách nhiệm với sự thành công của dự án, nén một phần trong quỳ khen thưởng của họ cần được gắn liền vói hiệu suất hoạt động của nhóm dự án. Tương tự như vậy, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm nên ý thức rằng phấn thưởng của họ sẽ chịu tác động tứ kết quả của nhóm. Sự phù hợp gif mục tiêu nhóm với mục tiêu của tổ chức sẽ giúp mọi người đi theo cùng một hướng và là hướng đi đúng nhất. TÓM TẮT • Nhà tài trợ là người cấp phép cho dự án, xác định phạm vi công việc, cung cấp nguồn lực, chấp nhận hay bác bỏ kết quả cuối cùng. • Người quản lý dự án được nhà tàl trợ trao thẩm quyền và là người đóng vai trờ trung tâm trong từng giai đoạn của dự án. • Trưởng nhóm dự án có trách nhiệm báo cáo cho nhà quán lý dự án, đồng thời là người chịu trách nhiệm về một hoặc nhiều linh vực công việc. • Các thành viên của nhóm dự án là người thực hiện phần lớn công việc, vi thể nhóm nên lựa chọn các thành viên trên cơ sở năng lực chuyên món và khả năng hợp tác với các thành viên khác. • Số lượng thành viên trong nhóm chi nên vừa đủ để thực hiện công việc, không nèn quá nhiều. • Một nhóm đự án thành còng khi hội tụ đủ những đặc điểm sau: thành viên nhóm có khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhóm đã xác định mục tiêu chung rõ ràng, mọi người hết mình vì mục tiêu chung, chế độ làm việc tạo điều kiện để mọi thành viên đều đóng góp và được hưởng lợi, môi trường làm việc có tính chất xây dựng và khuyến khích, và mục tiêu dự án phù hợp vớl mục tiêu tổng thể của tổ chức. 3. BẢN TUYÊN BỐ NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG CỦA DỰ ÁN Văn bản định hướng hành động của nhóm Nội dung chính: • Giá trị bản tuyên bố nội dung hoạt động của dự án • Tám yếu tố cần có trong một bản tuyên bố nội dung hoạt động • Những trở ngại liên quan đến mục đích và phương pháp thực hiện • Cách xác định phạm vi một dự án Chúng ta đã tìm hiểu tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu rõ ràng cho bất kỳ dự án nào. Việc tiếp theo cùng không kém phần quan trọng là đưa mục tiêu đó vào văn bàn chính thức. Văn bản chính thức này phài thể hiện được những phạm vi dự án mà nhóm cần biết, giá trị mà dự án đem lại cho các thành phần liên quan, kế hoạch thời gian của dự án và nguồn lực được phân bổ. Nhủng yếu tố này kết hợp vói nhau sẽ tạo thành một bản tuyên bố nội dung hoạt động. Đây chính là cơ sở cho mọi hoạt động của dự án. BẢN TUYÊN BỐ NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG Tập hợp dược các thành viên phù hợp cho nhóm là yếu tố quan trọng, nhưng đề hiệu quả và thành công, nhóm phải có một bán tuyên bố nội dung hoạt động glài thích rõ ràng bản chất công việc và yéu cầu của cấp quản lý về kết quả phải đạt được. Tuyến bố của nhóm là một vãn bản ngắn gọn bao gồm một sô hay tất cả các nội dung sau: • Tên nhà tài trợ của dự án • Mối liên hệ giữa mục tiêu của dự án và mục tiêu của tồ chức • Những lợi ích của dự án đối với tổ chức • Kế hoạch thời gian dự kiến cho công việc • Mô tà ngắn gọn về các kết quá hay mục tiêu của dự án • Ngân sách, các khoản phân phối và nguồn lực dành cho nhóm dự án • Quyền hạn của nhà quản lý dự án • Chữ ký của nhà tài trợ Không có một bản tuyên bô nội dung hoạt động chính thức, dự án có thể đi chệch hướng khiến hoạt động của nhóm dự án không còn phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Việc xây dựng bản tuyên bố buộc cấp lãnh đạo phải truyền đạt rỗ ràng nhũmg gì nhóm nén làm. Chúng ta thử xem ví dụ sau: Phil là nhà tài trợ của dự án tái sắp xếp các hoạt động dịch vụ khách hàng và đáp ứng đơn hàng của công ty. ông không hài lòng về thời gian đáp ứng đơn hàng và thường xuyên phê bình khà năng phục vụ khách hàng của công ty. Ngoài ra, ông cho rằng chi phí cho các hoạt động đó quá cao. Vi vậy ông giao Lila phụ trách dự án cải thiện những vướng mắc này. Phiỉ đang dự kiến những hình thức cắt giám ngân sách nào? Chính xác thì những lời than phiền của ông về hệ thống hiện tại là gì? Thành công được kỳ vọng sẽ như thế nào? Liỉa cố khai thác ở Phil những thông tin này nhưng vô hiệu, ồng không đù thời gian để nghĩ đến mọi vắn đề nhưng lại vội vàng khi giao phó một dự án. Các nhà điều hành khác trong công ty tuy quan tâm đến việc cái thiện này, nhưng cũng giống như Phil, họ không có ý tường cụ thể về kết quả mà họ muốn. w thiếu hướng dẫn rõ ràng nên Lila và các thành viên trong nhóm đành tự triển khai mục tiêu và đặt tiêu chi thành công theo cách riêng của họ. Nhóm cứ thế xúc tiến công việc và Lila báo cáo tiến độ cho Phil sau một thời gian cố gắng. Thế nhưng Lila gập khó khăn trong việc xác định nguồn lực cho dự án. cố không biết phạm vi ngán sách cho phép cũng như có thể chọn bao nhiêu thành viên ở những giai đoạn quan trọng. Mọi yêu cầu về nguồn lực phải được bàn bạc với Phil theo từng trường hợp cụ thể. Cuối cùng, nhóm củng hoàn tất nhiệm vụ của mình khi đáp ứng tất cả các mục tiêu mà họ đã tự đề ra. Nhóm đã cắt giảm một phần ba thời gian đáp ứng đơn hàng. Giờ đáy, 90% khách hàng có thể được giải quyết vấn đề chì với một cuộc điện thoại duy nhất. Và tổng chi phi cho những chức năng này đà được cắt giảm 12%. Nhóm còn tổ chức buổi tổng két dự án bầng một bữa tiệc tối linh đình, sau đó các thành viên lại trò vè với nhiệm vụ thường nhật. Tuy nhiên, cắp trên lại không hoàn toàn hài lòng với kết quá đó. Ph.il nói với Liỉa: “cố đã làm việc khá tốt. Những kết quà cải thiện mà cố đạt được rất quan trọng. Tuy nhiên, chúng tôi lại mong chờ những cái cách tổ chức cõ ảnh hưởng sâu rộng và tiết kiệm chi phí nhiều hơn”. Lila sững sờ. Và thầm trách: “Nếu muốn như vậy thì tại sao ông ấy không nói ngay từ đầu?”. Tình huống tương tự ví dụ này tuy xảy ra khá phổ biến ờ các công ty nhưng hoàn toàn có thể tránh được nếu xây dựng được bản tuyên bố nội dung hoạt động của nhóm. Dự án của bạn đà có bản tuyên bô' chưa? Nếu có, bàn tuyên bố đó có hội đủ những yếu tố quan trọng không? LÀM RÕ MỤC TIÊU Các nhà quản lý như trong trường hợp của Lila càm thấy mơ hồ vẻ các mục tiêu sẽ phải đạt được. Đây chính là nguyên nhàn dần đến sự hiểu lảm, thất vọng và thậm chí phải thực hiện lại công việc - một quà trình vô cùng tốn kém. Một ví dụ khác về mục tiêu chung chung: “Hăy phát triển một website có khà Nâng cung cấp thông tin sản phẩm nhanh chóng, chính xác, hiệu quà vẻ mật chi phi và đáp ứng yêu cẩu của khách hàng". Đó có thể là cách mà một nhà tài trợ mó tã mục tiêu của dự án. Nhưng cáu nói này cần phải được hiểu một cách cụ thể. Như thế nào là “nhanh”? Như thế nào là “chính xác"? Liệu một lồi trôn 1.000 giao dịch là có thể chấp nhận, hay một lỗi trên 10.000 giao dịch mói đáp úng dược kỳ vọng của nhà tài trọ? Website này phải hiệu quả vé chi phí đến mức độ nào? Tất cả những câu hỏi trên đều phải trà lời chi tiết sau khi trường nhóm tham khào ý kiến của nhà tài trợ. Bí quyết thiết lập mục tiêu Khi xác định các mục tiêu dự án, hãy suy nghĩ một cách thông MINH. Nói cách khác, hày đám bào các mục tiêu phài cụ thế, có thế đánh giá được, định hướng theo hành động, thiết thực vá xác định thời hạn thực hiện. Một bản tuyên bố nội dung hoạt động được soạn thào đầy đù sẽ chi ra mục đích của dự án, nhung không nêu rõ phương pháp thực hiện. Tìm kiếm phương pháp thực hiện là nhiệm vụ của nhà quản lý dự án, trưởng nhóm và các thành viên. Việc nhà tài trợ xác định công việc đồng thòi đưa ra cách thức thực hiện chi tiết sẽ ảnh hưởng không hiệu quả đến bất kỳ thành quả có được từ nổ lực của nhóm. Richard Hackman đã giải thích rò hơn về điều này trong cuốn sách Leading Teams (Lãnh đạo nhám) của minh. Ông viết: "Sự chỉ dạo không rõ ràng và quá trừu tượng có thể ỉàm lãng phí thời gian của các thành viên trong nhóm và kéo họ vào mâu thuẫn khi họ đấu tranh để nhất trí về những gì họ cho rằng thật sự cần làm. Mặt khác, sự chi đạo quá rõ rang và chi tiết có thể làm gỉàm sự tận tâm của các thành viên đối với công việc, đối khi còn xúi giục những hành vi ngoài ý muốn và thậm chí là đi ngược với đạo đức”. Theo ỏng, nhà tài trọ' phải tìm đu'ọ'c điềm cân bằng giữa việc hướng dẫn cho nhóm quá nhiều hoặc quá ít. Như Hackman giải thích trong hình 3-1, các nhóm sẽ triển khai nhiệm vụ tốt nhẩt khi chi tiết được xác định rõ ràng là mục đích, chứ không phải là biện pháp thực hiện (góc phần tư phía trên, bên phải), và nhóm có thổ tự thực hiện và quản lý công việc được định hướng theo mực tiêu, ông viết tiếp: "Khi mục đích được xác (lịnh rõ ràng, còn biện pháp vẫn để ngỏ, các thành viên trong nhóm có thể (và trên thực tế thì họ được khuyến khích) dồn toàn bộ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của họ vào việc lên kế hoạch và tiến hành những hoạt động phù hợp với tình huống và mục đích của nhóm". Điều này không có nghĩa là việc xác định rõ mục đích và biện pháp (góc phần tư phía dưới, bên phải) nhẩt định dẫn đến thát bại, song điều này giống một tổ làm việc thc.o kiểu truyổn thống và không được trao quyền, chứ không phải là một nhóm. RÀNG BUỘC VỀ THỜI GIAN Tất cả các mục tiêu đều phải cụ thể và có khả năng đánh giá được. Nếu không, bạn sẽ không cách nào biết được liệu bạn có thực hiện được các mục tiêu của mình hay không. Ngoài ra, nên có một lịch trình thòi gian quy định các thòi điểm mà mục tiêu cần phải thực hiện hoàn tất vì dự án không thể kết thúc vói các mục tiẻu còn dở dang. Trong một số trường hợp, thời hạn đặt ra phải là một thời điểm cố định, còn phạm vi dự án có thể xê dịch. Vi dụ, khí dự định phóng một con tàu vũ trụ thảm dò Sao Hỏa vào mùa hè nãm 2003, một nhóm dự án của NASA đã đặt ra một thời hạn là thời điểm mà Sao Hỏa và Trái Đất ở vào vị trí gần nhau nhất. Cuối tháng 8, khoảng cách giữa hai hành tinh này bắt đầu xa ra. NASA phải đưa các nhà thám hiểm lên Sao Hỏa vào tháng 7 vì nếu không kịp, dự án này sẽ phải hùy bò. Với thời gian hạn chẻ như vậy, NASA đã phải linh động về quy mô tảu vù trụ. Một số dự án có thời hạn cố định. Ví dụ một công ty phần mềm quyết định phát hành phiên bàn mới ba tháng một lần. Vì khoảng thời gian này không thể thay đổi nên nhóm dự án phải điều chỉnh phạm vi công việc - tăng thêm hoặc giám bớt các tính năng sản phẩm - để đảm bảo cuối mồi kỳ hạn ba tháng lại có một phiên bản mới ra đời. Ngoài ra, củng có những dự án mà phạm vi công việc không nhất thiết phải cố định và thời gian có thể linh động. Điều này sẽ được trình bày ở phần sau của cuốn sách. Nếu quy mô dự án là cố định thì thời hạn hợp lý chì có thể được thiết lập sau khi nhà quản lý dự án và nhóm phân tích mục tiêu thành các nhiệm vụ nhỏ và sau đó ước tính khoảng thời gian cho từng nhiệm vụ. Tuy nhiên, bản tuyên bố nên đặt ra một thời hạn có thể điẻu chinh được khi nhóm dự án đã biết về những công việc phải làm. CỤ THỂ VỀ PHẠM VI DỰ ÁN Ngay cà khi đã có một bản tuyên bố nội dung hoạt động, nhà quản lý dự án và những người có vai trò chính vẫn phải tim hiểu chi tiết về phạm vỉ dự án. Một phương pháp xác định phạm vi dự án là để cho các thành phần liên quan và những người tham gia vào dự án thực hiện một bài tập tư duy nhầm mô tả những gì nên và không nên đưa vào dự án. Hãy xem xét vi dụ sau: Công ty sản xuất giá treo Amalgamated đang gặp khó khăn: chi phí tồn kho cao đến mức không thẻ chắp nhộn và chi phí này đang tăng tương ứng với doanh số. Trong một cuộc họp, giám đốc than phiền với các trưởng phòng thu mua, phát triển sản phẩm, sản xuất và quản lý tồn kho: “Hiện tại chúng ta cung cắp 20 mẫu giá treo khác nhau, và hầu hết đều dùng một bộ linh kiện riêng". Ralph - trưởng phòng quản lý tồn kho - nói: “Đúng thế. Mỗi lần thiết kế một loại giá treo mới, chúng ta lại sử dụng những loại linh kiện và móc treo khác nhau. Vi thế, trong kho của tôi đang có hơn 300 linh kiện khác nhau, thứ nào cũng cần phải theo dõi và báo quán cắn thận. Một số linh kiện đã ở trong kho hàng năm trời. Thật là lãng phí!". Trưởng phòng thu mua nêu một khía cạnh khác của vắn đề: “Bào quản và theo dôi không phải là vắn đề duy nhất. Việc mua số lượng nhỏ các phụ kiện khác nhau tạo ra các chi phí hành chính cho phòng chúng tôi và làm chúng tôi không thể đặt hàng với số lượng nhiều - loại đơn hàng đem lại khoán chiết kháu đáng kề". Mọi người đều dồng ý rằng việc kiềm soát chi phí tồn kho là mục tiêu quan trọng của công ty, và hầu hết mọi người trong cuộc họp đều có một ý tưởng nào đó để giải quyết vướng mắc này. Vắn đề là làm thế nào họ có thể xác định phạm vi dự án kiểm soát chi phí này? Giám đốc yêu cầu Ralph - trường phòng quản lý tồn kho - tuyển một nhóm dự án. Trong vòng hai tuần, Ralph đã tuyển sáu nhân viên quan trọng vào nhóm và tổ chức một cuộc họp kéo dài ba tiếng đồng hồ đế bàn về vấn đề chi phí tồn kho. Giám đổc và ba nhà cung ứng linh kiện chính cùng được mời tham dự. Mỗi người lại có một quan điếm khác nhau về vẩn đề này. Họ cùng nhau quyết định những gì nên đưa vào phạm vi dự án và những gì không nên. Bảng 3-1 trình bày ý kiến cừ ■ họ trong cuộc thảo luận. Ví dụ trên đây cho thấy một nhóm có thể xác định phạm vi của một dự án, cũng như loại bó các hoạt động gây lảng phí công sức và nguồn lực. Hãy lưu ý rằng nhóm này đã loại hai đề xuất thiết kế sản phẩm ra khỏi phạm vi dự án, mặc dù đây là những ý tường khá hay. Tuy mỏi đề xuất đều đem lại một giá trị nhất định cho dự án, nhưng cà hai đều bị đánh giá là nằm ngoài phạm vi của dự án hiện tại. Quyết định này cho thẩy các nhà quản lý dự án, thành viên và nhà tài trợ phải biết cách cân bằng các phương án mà họ thu thập được. Các phương án luôn đòi hỏi nhiều hơn về thời gian và nguồn lực sẳn có. Nếu yẻu cầu của nhà tài trợ xác định mục đích cần phải đạt được, thì kế hoạch dự án sẽ xác định phương tiện để thực hiện. Kế hoạch dự án này có thể do nhà quản lý dự án lập ra. sẽ thật hoàn hào nếu kế hoạch thể hiện được những ý tưởng tốt nhất của nhiều, hoặc tất cà, thành viên nhóm dự án. Với sự chấp thuận của nhà tài trợ, kế hoạch này sẽ trở thành phán hai của bản tuyên bố nội dung hoạt động, Kế hoạch dự án đặc biệt hửu ích đối với các dự án lớn và phức tạp vì nó cung cấp nhiều chi tiết hơn về các nhiệm vụ, điểm mốc, kết quả cần đạt được, rủi ro và thời hạn của dự án. Nó như một tấm bản đồ chỉ đường giúp nhóm và các bên quan tâm đi đến đích cuối cùng. TÓM TẮT • Bản tuyên bô' hoạt động của dự án là một văn bàn hành động, trong dó nêu rõ tinh chất và phạm vi công việc cũng như yêu cầu của nhà tài trợ về kết quà của dự án. • Bàn tuyên bô' nên rỏ ràng, cụ thể, có khà nâng đánh giá dược, định hướng theo hành động, thiết thực và ràng buộc vồ mặt thời gian. • Khi xây dựng một bàn tuyên bô nội dung hoạt động, hãy nêu rò mục đích chính của dự án còn phần phương pháp thực hiện nên để lại cho nhóm tự quyết định. • Hãy xác định rò những gì nên và không nên đưa vào phạm vỉ dự án. 4. CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐỂ HÀNH ĐỘNG Những bước khởi đầu quan trọng Nội dung chính: • Đạt được sự nhất trí về cách thức ra quyết định • Phương pháp theo dõi những vấn đề chưa được giải quyết • Quy trình lưu văn bản về quyết định và hành động • Kế hoạch giao tiếp • Lập ngân sách Cũng như các công việc khác, dự án sẽ được triển khai thuận lợi hơn nếu các quy trình và cơ chế hoạt động được thiết lập trước khi công việc thật sự bắt đầu. Quyết định sẽ được thực hiện như thế nào? Những người tham gia dự án sẽ giao tiếp và cập nhật thông tln ra sao? Làm thế nào để xừ lý những vấn đề chưa được giải quyết? Chương này sẽ dành để trình bày một số vấn để về tổ chức. Hãy xác định các quy tắc ngay từ lúc khởi đầu, thực hiện mọi việc theo đúng quy trình và tất cả rồi sẽ trở nên đơn giản. CÁCH THỨC RA QUYẾT ĐỊNH Nhùmg nhà quản lý dự án nhiều kinh nghiệm luôn ý thức được rằng một phần trách nhiệm của họ là phải đưa ra những quyết định chính xác, kịp thời. Thật vậy, mồi dự án đều là một tập hợp bao gồm những hoạt động được liên kết với nhau bằng các quyết định. Vì vậy, một trong nhừng công việc quan trọng phải làm từ đầu là nhất trí về cách thức ra quyết định và người ra quyết định. Nếu các thành viên không thể nhất tri về diều này, dự án sẽ gặp rẩt nhiều khó khăn. Nhà quản lý dự án hay nhà tài trợ có thể phài nhìn thấy tinh trạng mọi quyết định đều được chuyền cho họ. Ngoài ra, dự án sẽ lảng phí thêm nhiều thời gian cho những cuộc tranh cải vô bổ, hoặc đưa ra những quyết định không được nhiều người úng hộ. những quyết định kiểu này rất thường gặp trong mọi nhóm dự án, chẳng hạn: Có nên thay thế mục tiêu phụ bằng một mục tiêu khác? Ba giải pháp thiết kế sản phẩm mới đã được đưa ra thảo luận. Nhóm sẽ chọn giải pháp nào? Nhóm nên thuê nhà tư vấn nào, và phạm vỉ tư vấn ở mức độ nào? Nhóm đang chi tiêu vượt ngân sách: Nên cất giảm hoạt động nào? Nhóm đang nhận được nhiều yéu cầu thay đổi từ các nhóm sản phẩm, và đó là những ý tưởng rất hay. Nhưng việc chấp nhận những yêu cầu này sẽ làm cho nhóm đi khá xa so với lịch trình đà định, đồng thời vượt quá ngân sách cho phép, nhưng đây là điều cần thiết và xứng đáng để làm. Trong trường hợp này, nhóm tự quyết định hay phải chờ ý kiến của ban chi đạo dự án? Trong phạm vi các phòng ban của công ty, việc ra quyết định là trách nhiệm của các nhà điều hành và quản lý. Họ xác định vấn đề, tìm kiếm và phân tích các giãi pháp, tham khảo sự tư vấn từ những nguồn phù họp, sau đó ra quyết định và chịu trách nhiệm về kết quà. Ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm cũa mình là một trong những còng việc mà nhà quản lý và điều hành phải làm. Dù họ có thể trao đổi, tham khảo ý kiến với những người khác, nhưng họ không buộc phải đồng tình VỚI quan điểm của người khác vì đó không phải là cách ra quyết định của nhóm dự án. Phạm vi ra quyết định Việc ra quyết định trong nhóm dự án không có tính chất hiển nhiên như ở các phòng ban. Nhà tài trợ và ban chỉ đạo rõ ràng sẽ là người có quyền ra quyết định đối với các mục tiêu của nhóm và nguồn lực được phân bổ cho nhóm. Họ cũng có quyền quyết định về: • Nhân sự • Các khoản chi tiêu vượt quá ngân sách đã cho • Bổ sung cho nhóm các nguồn lực tứ bên ngoài • Các thay đổi về chính sách và mục tiêu toán tố chức • Những chọn lựa ảnh hưởng đến khách hàng và các đặc tinh kỹ thuật của sản phẩm • Các thay đổi vé kết quà cần đạt được và lịch trình làm việc của nhóm Thậm chí, họ còn phải nắm bắt quan điểm của các thành phần liên quan chính - những người có thể yêu cẳu được tham gia vào quá trình ra quyết định. Trong khi đó, các nhà quản lý dự án nên có thẩm quyền tuyệt đối về những quyết định liên quan đến các hoạt động và quy trình của dự án, chi cần họ không: • Thay đổi mục tiêu hay kết quà cần đạt được • Gây ảnh hưởng bất lợi đến lịch trình • Gây ảnh hưởng bất lợi đến ngàn sách Nguyên tắc này cùng nên áp dụng cho trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm. Những người tham gia cỏ thể ra quyết định trong phạm vi quyền hạn của họ, trừ khi quyết định đó cản trở còng việc chung hoặc các nhóm dự án khác. Để tránh sự bát đồng, hày đảm bảo rằng nhóm dự án của bạn, nhà tài trợ, các thành phần liên quan chính và cấp quản lý đều được biết vể các quyết định mà những người tham gia khác nhau và các tổ làm việc liên quan đến dự án có thể thực hiện. Tầm quan trọng của quy trình ra quyết định Nhiều nghiên cứu cho thấy các thành viên trong nhóm thật sự quan tâm đén quy trình ra quyét đính. Họ muốn việc này phái được thực hiện một cách công minh, thậm chí nhièu người có thề chấp nhận những quyét định không thuận lợi cho họ, chì cần họ tin rằng quy trình ra quyết định đó là cóng bằng. Sự tin tưởng là yếu tố chính trong tinh huóng này. Nhãn viên phải tin những người lập ra quy trình quyết định. Néu họ thầy những người đó không trung thực va có hành vi tư lợi, họ sẽ phân kháng ngay bằng cách không chấp hãnh các quyét định đó. Người ra quyết đinh và cách thức ra quyết định Nếu bạn là nhà quản lý dự án hay trưởng nhóm, bạn phải giúp những người khác nhất trí về những cá nhân và cách thức ra quyết định. Ai sẽ là người ra quyết định? ờ cấp độ nhóm, người đó sẽ là trưởng nhóm hay sẽ là một số cá nhân, hay tất cả các thành viên đều có tiếng nói? Quyết định sẽ được thực hiện như thê nào? Có theo quy tắc đa số không? Nhóm cỏ cần phải đạt được sự nhất trí hoàn toàn không? Quyết định đó có phải là cuối cùng không? Nếu không, nhóm có thể thay đổi theo hình thức nào? Sau đây là một số phương pháp ra quyết định phổ biến: • Quy tắc đa số. Các thành viên mang thông tin dến cuộc họp, thảo luận và biểu quyết. Quyết định nào nhận được trên 50% phiếu bầu sẽ được chọn. • Nhất tri. Mọi thành viên trong nhóm phải đổng ý chọn một quyết định. Nhóm phảỉ tìm kiếm các giải pháp thay thế mới, nếu không đạt được sự nhất trí. • Một nhóm nhỏ quyết định. Một nhóm cá nhân có uy tín, kinh nghiệm, kỹ năng liên quan sẽ được chọn để ra quyết định. • Trưởng nhóm quyết định. Trưởng nhóm thu thập ý kiến của các thành viên trong nhóm và tự ra quyết định. Khi chọn phương pháp ra quyết định, những người tham gia nén cân nhấc sự cân bằng gỉửa các yếu tố. Các thành viên trong nhóm càng tham gia nhiều vào quy trình ra quyết định thì càng có nhiều khà năng họ sẽ ùng hộ kết quà. Do đó, phương pháp nhất trí và quy tắc đa số có thể giúp bạn xây dựng tinh thần tận tâm trong nhóm. Tuy nhiên, những phương pháp này lại mất nhiều thời gian. Nếu bạn không có nhiều thời gian, hây xem xét sử dụng các phương pháp khác cho những loại quyết định khác nhau: có thể sử dụng phương pháp nhất trí về các vấn đề quan trọng đối với nhóm và các thành viên trong nhóm, và dùng phương pháp hợp lý hơn cho các quyết định còn lại. Dù bạn chọn phương pháp ra quyết định nào, việc thiểt lập phương pháp trong giai đoạn khởi đầu của dự án vẫn có ý nghĩa hết sức quan trọng. Nếu không đưa ra được quy tắc ra quyết định nào, nhóm sẽ dẫn đến những tranh cải và bất đồng không cần thiết sau này. Nếu thời gian và thực tể cho thấy nhừng quy tắc này không hỏ trợ cho các mục tiêu chính, hãy thay đổi chúng cho phù hợp hơn. THEO DÕI VÀ XỬ LÝ CÁC VẤN ĐỀ CHƯA ĐƯỢC GIẢI QUYẾT Có lẽ bạn đâ từng tham gia các cuộc họp mà những vấn đề quan trọng chí được nêu ra nhưng chưa được giải quyết. Ngay cả khi một số vấn đề quan trọng đà đạt được sự nhất tri, thì vẫn còn nhiều vấn để còn chưa thảo luận xong. Tại sao lại xày ra những CUỘC họp như thể? Vì không CÓ đủ thời gian. Hoặc vì những người tham gia không đù thông tin để đóng góp ý kiến. Hoậc một sổ cá nhân cần suy nghĩ thêm về vấn để. Tất cả đều là những lý do chính đáng. Nhưng điều gì sẽ xảy ra với nhừng vấn đề mà bạn không thể giải quyết trong buổi họp hay trong quá trình tiến hành dự án? Liệu chúng có bị lãng quên không? những vấn đề còn tồn đọng có thể cần trở nhiều quyết định lớn, nếu chúng không được xử lý phù hợp và có hệ thống. Chúng cùng có thể kìm hãm tiến độ dự án, nếu một nhiệm vụ nào đó phải chờ quyết định trước khi triền khai. Có một cách để xử lý những vấn đề chưa được giải quyết là dưa chúng vào bảng theo dõi. Bàng theo dõi này có hai lợi ích: (1) không bỏ sót những vấn để chưa được giải quyết và (2) đảm báo mọi việc được giải quyết kịp thời. Bàng 4-1 là một ví dụ vé bảng theo dõi. Nhưng nếu chi lập ra bảng theo dõi như trên vẫn không đủ để loại bỏ những vấn đề chưa giải quyết mà phải có cá nhân nào đó chịu trách nhiệm về những vẩn đề này và đưa chúng trở lại cuộc thào luận đề quyết định kịp thời. Cà người dề xuất vấn đề lẫn nhà quản lý dự án nên chia sẽ trách nhiệm này, vì người đề xuất là người cho rằng các vấn đề này quan trọng, còn người quản lý dự án là người lập chương trình hoạt động. LƯU BIÊN BẢN CÁC QUYẾT ĐỊNH VÀ HÀNH ĐỘNG Nếu mỗi ngày bạn phải tham gia nhiều cuộc họp, CÓ lẽ bạn hiểu rằng những quyết định trong các cuộc họp đó và những người được phân Còng thực hiện các bước hành động tiếp theo sẽ dề bị lâng quên như thế nào. Hãy xem những ví dụ sau: “Tôi không bao giờ đồng ý với kể hoạch đó. Điều mà tôi đồng ỷ là...” "Như chúng ta đã quyết định cách đây vài tháng, số lượng nhà cung ứng sẽ chi giới hạn trong ba công ty mà chứng ta đang làm việc hiện nay. John này, tại sao trông anh lại lúng túng thế? Anh không nhớ thỏa thuận đó à?” “Vậy là bây giờ chúng ta đã có kế hoạch làm việc chung với các phòng ban và đội ngũ nhân sự của họ. Chúng ta sẽ họp với từng phòng chứ?” Bạn có cảm thấy những câu nói này quen thuộc lắm không? Nếu có, bạn cần có phương pháp lưu lại các quyết định mà nhóm bạn đà bàn bạc và thông qua. Biên bản họp Một dự án lớn và phức tạp với nhiều cuộc họp và thành phần tham gia có thể dề dàng “mất dấu vết” những việc đã làm và những việc còn dở dang, những người nhất trí và những người phản đối. Đó là lý do tại sao tất cả các dự án, trừ những dự án nhỏ, đều nên có một phương pháp mang tính hệ thống nhằm lưu lại các quyết định, giao phó nhiệm vụ và hành động. Nhiều tổ chức sử dụng chính các biên bản họp - tức là vàn bàn do một cá nhân được chỉ định ghi lại - cho mục đích này. Biên bàn họp sẽ được xem lại và phê chuẩn ở cuộc họp tiếp theo, có thể sửa chửa nếu cần thiết. những biên bàn họp đà được phê chuẩn sau đó được lưu trử để các thành viên tham khảo khi cần thiết. Báo cáo tiến độ Biên bản nên được thực hiện ờ tất cả các cuộc họp cấp cao, còn các cuộc họp đon giàn, cấp thấp có thể chi cần một vài ghi chú đơn giản là đủ. Tuy nhiên, các cuộc họp không phải là nơi duy nhất để ra quyết định và hành động. Trong khi một số thành viên dụ’ họp, nhiều người khác đang phải bỏ ra hàng giờ làm việc cho dự án này ở một nơi nào đó. Ví dụ, để hỗ trợ một nhóm dự án đang làm việc về sán phẩm mới, nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm phải bận rộn thử nghiêm nguyên vật liệu, các chuyên gia tiếp thị phải khảo sát nhu cầu của khách hàng tiềm năng, còn các nhà phân tích tài chính phải xử lý số liệu để ước tính chi phí và giá trị của sản phẩm... Mỗi hoạt động này nên được báo cáo vẻ tiến độ và vấn đề khỏ khăn cho nhà quản lý dự án - người có trách nhiệm tiếp nhận và tổng hợp thông tin để theo dôi tiến độ của toàn dự án. Nội dung của các bản báo cáo nên được xác định dựa trên tình huống và thông tin mà nhà quản lý dự án cần nám vững để có thể kiểm tra và xúc tiến công việc. Cùng giống như biên bàn họp, bạn nên lưu hồ sơ các báo cáo tiên độ sao cho những người cần thông tin có thể tham khảo. Những đậc điềm của hệ thống lưu hồ sơ không quan trọng bằng tính nhất quán và rỏ ràng của hệ thống đó. LẬP KẾ HOẠCH GIAO TIẾP Kế hoạch giao tiếp là một trong những yếu tố cần phải chú ý ngay tữ giai đoạn đầu của dự án. Tầm quan trọng của một kế hoạch phụ thuộc vào sổ thành viên, phòng ban và công ty tham gia, cùng như vị trí địa lý của họ. Các dự án nhỏ với ít thành viên và được bố trí tại cùng một địa điểm sẽ không cẩn đến kế hoạch này, mà chi cần xác định thời gian và địa điểm cho các cuộc họp, bời vì họ có thể chia sẽ thông tin bất cứ khi nào có cơ hội gập nhau. Trái lại, một dự án lớn với các thành viên được tập hợp từ nhiều phòng ban, có địa điểm làm việc khác nhau, thuộc các tổ chức khác nhau... phải có một kế hoạch giao tiếp hoàn chinh và có hệ thống nhằm giúp mọi người trao đổi và chia sẽ thông tin. Thiếu hệ thống giao tiếp đó, các thành viên trong một dự án lớn không thể phối hợp hoạt động để giải quyết vấn đề và khỏ hoàn tất công việc đúng thời hạn. Mọi kể hoạch giao tiếp của dự án nên bao gồm cà nghi thức cuộc họp, e-mail và báo cáo. Các dự án lớn cần xem xét việc tổ chức một phòng của nhóm và các kết nối điện từ, như website dự án, hội thảo qua điện thoại, hội thào video - những thứ có thể kết nôi các thành phần liên quan và các thành viên trong nhóm ờ nhiều vị trí địa lý khác nhau. Bí quyết giao tiếp trong những dự án lớn Néu dựán cúa bạn cóquy mó lớn, có khá năngcácthành víén sẽ làm việc ớ nhừng vị tri khác nhau trong cùng một tòa nhà. Có thế một số thành viên là người thuộc chi nhánh của cõng ty đạt vãn phòng tại các thành phố khác hoặc nước khác. Thậm chí, có thể có một vài thành viên không thuộc còng ty mà là nhà cung ứng hay nhãn viên cúa một đối tác chién lược. Vậy làm thé nào để truyén đạt thòng tin cho những người này khi cần thiết? Bạn sẽ giúp họ giao tiếp với nhau bằng cách nảo? Sau đây là một só lời khuyên cho bạn: • Hãy lặp một trang web dự án kẽm theo một bàn tin trẽn đó, đạc biệt là néu bạn có dự án lớn cán nhiêu thời gian để hoãn tất. Hày sử dụng bán tin này để báo cáo tiến độ, để đưa ra vấn đề nan giải và giới thiệu vẻ những sự kiện sắp tới. • Hãy dùng vvebsite dự án để đăng bàn tuyên bố nội dung hoạt động, nhiệm vụ, lịch họp, biên bản họp và các tài liệu khác cúa dự án. Mọi người đểu có thể tự do truy cập thòng tin tại đây. • Tổ chức địa chí e-mail thành từng nhóm. Có thể phần mẻm e- mail của bạn với tính năng gửi theo nhóm sẽ cho phép bạn gứi thư cho nhiẻu cá nhãn cũng một lúc. Chức năng này giúp bạn gửi thông tin cho những người cần nó mà không phái làm phiẻn những người khác. Các cuộc họp Trong quá trình thực hiện dự án, thường có nhiều cuộc họp khác nhau diễn ra như họp định kỳ, họp khẩn cấp, họp nội bộ,... Hầu như mọi người đều không thích chuyện họp hành, nhất là những người không có nhiều thời gian. Nhưng các cuộc họp tạo điều kiện để truyền đạt thông tin chính xác nhất. Các cuộc họp là cơ hội để mọi người chia sẽ ý kiến rồi đưa ra quyết định và tiến trình dự án nói chung phụ thuộc rất nhiều vào những quyết định đó. Vì vậy, nếu dự án của bạn phải có họp hành nhiều, bạn hây tranh thủ khai thác hiệu quà của chúng. Việc tham gia các cuộc họp sẽ khiến mọi người bám sát lịch trình cõng việc đển mức tối đa. Vi dụ, nếu ai cũng biết rằng các cuộc họp của nhóm dự kiến sẽ diẻn ra vào thứ Hai hàng tuần từ 3 đến 4 giờ chiều, họ có thể chủ động thu xểp các nhiệm vụ khác của minh xung quanh thời điểm đó. Việc đặt ra lịch họp định kỳ cũng giúp cho các nhà tổ chức tiết kiệm thời gian thòa thuận về thời điểm họp mặt nhóm. Các chính sách tham gia Nhóm cũng nên có một quy định về việc tham dự các cuộc họp của dự án. Nếu những thành viên then chốt không có mặt, nhiều quyết định sẽ không thể thông qua mà phải dời sang cuộc họp tiếp theo, gây ảnh hưởng bất lợi đến tiến độ thực hiện dự án. Vấn để vắng mặt tại cuộc họp sẽ thường xuyên xảy ra khi các thành viên chính của dự án giữ nhiều trách nhiệm trong công việc thường ngày của họ. Ví dụ, nếu một kiểm soát viên của công ty phải bỏ ra 85% thời gian cho công việc thường ngày của mình, thì việc tham gia các cuộc họp của dự án sẽ chiếm vị trí thứ yếu và được xếp sau những nhu cầu khác của anh ta - trừ khi có một chính sách tham gia cuộc họp. Vì thể, ngay từ ban đầu, bạn hày đề ra một chính sách như vậy. Nếu vấn để di chuyển giữa các địa điềm khiến việc tham dự họp bị cản trở, hãy xem xét phương án áp dụng các hình thức hỗ trợ của công nghệ viẻn thông để liên lạc với nhừng người ờ xa địa điểm họp. Lưu ý: Việc tổ chức các cuộc họp có mối liên hệ khá mật thiết đến việc chuấn bị, tuân thủ quy trình cuộc họp, thực hiện các quyết định và sự nhất trí - những tiêu chí đã được mọi thành viên thông qua. Nếu muốn tìm hiểu kỹ hơn về các khía cạnh này, hãy tham kháo “Hướng dẫn họp hiệu quả” ở phụ lục A. Hướng dần này sẽ giúp bạn chuẩn bị và tiến hành các cuộc họp, cũng như tổ chức các bước hành động tiếp theo một cách khoa học. Công nghệ hỗ trợ cho việc tổ chức một cuộc họp Không phải lúc nào e-mail cũng phát huy tác dụng, nhất là những khi các thành viên trong nhóm cần phải tiếp xúc với nhau đề bàn bạc vẻ công việc của họ. Một' số trường hợp chỉ cần sự giao tiếp bằng lời nỏi là đù nhưng trong những trưởng hợp khác, mọi người còn phải gặp mặt trực tiếp hoặc thấy các đối tượng mà những người khác đang làm việc cùng, nhìn thấy người vừa gia nhập nhóm, mẩu sản phẩm, hay những phương án màu sắc khác nhau cho một sản phẩm mới. Đôi khi, họ có thể muốn trao đổi trực tiếp với một khách hàng về sự điều chỉnh mà nhóm vừa tiến hành nhằm làm cho sản phẩm hiệu quả hơn. May mắn là ngày nay đã có nhiều cóng nghệ hỗ trợ dể thực hiện các hình thức giao tiếp khác nhau. E-MAIL. E-mail là một công cụ giao tiếp quan trọng. Các thông điệp được chuyển đi gần như ngay lập tức với chỉ phí rất thấp, dù là từ phòng ban này sang phòng ban khác hay cách xa hàng ngàn dặm. Các vãn bàn soạn thào bằng vi tính, tài liệu đà quét và các bản chiếu để thuyết trình đều có thể gửi đính kèm với e-mail. Mỗi thành viên trong nhóm dự án cần có một địa chỉ e-maíl và các địa chỉ của tất cà những thành viên khác. Nếu bạn có kể hoạch sử dụng nhiều tài liệu đính kèm đề gửi qua e-maỉl, hãy kiểm tra khả Nâng tương thích và nén tập tin trong máy tính của từng thành viên trong nhóm dể thiết lập các giao thức sử dụng phù hợp. Mọi người trong nhóm nên biết rỏ thời điểm, lý do và đổi tượng để gửi e-mail. Hãy lưu ý tới đổi tượng và chủ đề khi gửi bản sao e mail, nhưng đừng lạm dụng điều này. Không phải lúc nào tất cà mọi thành viên trong nhóm phải nhận bất cứ e-mail nào bạn gửi đi. Không ai muốn nhận một lượng lớn các e-mail không liên quan đến mình. Tuy nhiên, bạn vẫn phải đàm bảo rằng mọi người đều được thông báo về các quyết định ảnh hưởng đến họ và những người cần tham gia vào quyết định đểu được tham khảo ý kiến. E-mail có thể được sử dụng để làm bằng chứng trên giấy ảo và có thể cung cấp thông tin quan trọng trong trường hợp nảy sinh hiểu lầm và mâu thuẫn. HỘI THẢO QUA ĐIỆN THOẠI. Hội thảo qua điện thoại là cách thức dề dàng nhắt để nhóm giao tiếp bằng lời nói. Hình thức này có một tính nầng mà e-mail thiếu, đó là tạo cơ hội đàm thoại chú động, đưa ra và tiểp nhận ý kiến. Thuận lợi này khiến hội thảo qua điện thoại trở thành môi trường hửu ích khi mục tiêu của bạn là thào luận, động nào, giải quyết vấn đề hay ra quyết định. Có nhiều loại công nghệ hội thảo qua điện thoại. Hãy tư vấn với nhà cung cấp dịch vụ truyền thông của bạn về các phương án mới nhất. HỘI THẢO VIDEO. Hội thảo video - một kênh khác để kết nối nhóm - cổ thể tập hợp nhóm lại với nhau mà không làng phí thời gian hay tiền bạc cho việc ăn uống, di chuyển và lưu trú trong thời gian công tác. Chảng hạn, các thành viên trong nhóm ở Luân Đôn, Paris và Montreal có thể nhìn thấy và giao tiếp với các đồng nghiệp của họ ở Rome mà không cần rời khỏi văn phòng. Họ có thể quan sát, thào luận, sử dụng dồ vật và tài liệu dé minh họa trực tiếp. Tuy nhiên, việc tiến hành hội thảo video rất phức tạp và đòi hỏi sự trợ giúp của những bộ phận chuyên môn kỹ thuật. Đối với kỹ năng video cơ bản, mỗi người tham dự cẩn có một máy tính phù hợp, camera, micro, phần mềm và đường truyền Internet. Đáng tiếc là các hệ thông từ những nhà cung ứng khác nhau không phải lúc nào cũng tương thích với các máy tính khác nhau. Vì thế, nếu nhóm chọn hình thức video, hày đảm bào để mọi người đều có được một hệ thống tương thích. Thị giác hỗ trợ âm thanh Trong bài viết "Distance Matters” (Khoáng cách có ý nghĩa quan trọng), Gary Olson vã Judith Olson kết luận rằng những nỏ lực sử dụng cõng nghệ két nối, hoạc là sẽ thất bại, hoặc đòi hỏi các thánh viên phải cố gẩng nhiều đé thích nghi vởi việc SỪ dụng các cóng nghệ truyèn thông. Ngoài ra, các tác già còn lưu ý ràng các két nói video có nhiêu ưu thé hơn so vởi việc chì sử dụng âm thanh: Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, thậm chí đối với những người quen bìét nhau và đã làm việc với nhau trước đó, một kết nói ãm thanh đơn gián để đàm thoại và một phân mèm chinh sứa ván bán dùng chung để làm việc trực tiếp vàn chưa đù để đạt được chát lượng công việc như khi làm việc trực tiếp. Song những thứ này cộng vởi két nối video đã tạo ra két quà cháng khác gi so vởi khi mọi người trực tìép gập mật nhau. Tuy nhiên, quy trình làm việc của họ đã thay đổi: mọi người cần phái giải thich nhiều hơn và quản lý nhiều hơn, nghỉa là thào luận vè cách họ sẽ thực hiện công việc, chứ không thật sụ làm cõng việc đó. CẦU NÓI GIAO TIẾP GIỮA MỌI NGƯỜI Khoảng cách đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện dự án theo nhóm. Các thành viên trong dự án được bố trí càng gầu nhau, họ càng có nhiều khả năng tương tác và chia sẽ ý kiến với nhau. Như nhà nghiên cứu Tom Allen của MIT đã khám phá cách đây nhiều nàm, “Nhân viên thường giao tiếp với những người ở gàn họ nhất. Vi vậy, bạn hoàn toàn có thề sấp xép các cá nhân và nhóm theo cách khuyến khích hoặc ngăn cán sự giao tiếp”. Củng vì lý do đó mà việc thiết kế không gian và vị trí làm việc của các thành viên trong dự án có tác động 1ÓTL đến khà nầng và mức độ giao tiếp và chia sẽ kiến thức. Các tác già Marc Meyer và AI Lehnerd còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “bố trí cùng địa điểm" trong cuốn sách về đề tài phát triển sản phẩm theo nhóm như sau: Các nguyên tắc của nhóm về việc bố trí cung địa điểm, công khai nhiều thông tin đa dạng và liên tục hiển thị những thông tin đó mang một ý nghĩa quan trọng... Chì cần đưa các thành viên lại gần nhau là bạn đã có thề cải thiện việc giao tiếp và chia sẽ thông tin giữa họ với nhau, ở đó, những mảnh nhỏ thông tin đường như vô nghĩa có thề được ghép lại với nhau để tạo thành một khối kiến thức đầy ý nghĩa. Việc bố trí nhóm tại cùng một địa điểm có thể thúc đẩy sự hợp tác giữa các cá nhân và thậm chí là cả tinh thẩn tận tám vốn cần thiết cho các dự án cỏ tính tập trung, gấp rút với nguy cơ rủi ro cao. Một phương pháp hiệu quả để bố trí các thành viên nhóm tại cùng địa điểm - ngay cả khi không thể chuyển chổ làm việc của các thành viên đến gần nhau - là lập ra một phòng của nhóm. Phòng của nhóm là một không gian dành riêng cho hoạt động của nhóm và các thành viên trong nhóm, được dùng làm nơi họp nhóm, nơi các thành viên có thể gặp gờ để chia sẽ ý kiến, và nơi trưng bày hay bào quản tất cả các dụng cụ, thiết bị và hồ sơ liên quan đến công việc của nhóm. Những dụng cụ và hồ sơ này có thể bao gổm: • Các sản phẩm cúa đối thủ cạnh tranh • Các sàn phầm mẫu hiện tại của nhóm • Các báo cáo nghiên cứu và thử nghiệm liên quan • Thư viện sách báo chuyên môn Trẽn các bức tường trong phòng cúa nhóm có thể dán những thứ sau đây: • Một biều đồ Gantt lớn chì ra lịch trình của dự án và các điểm mốc từ đẩu đến cuối của dự án • Bản gốc bàn tuyên bố nội dung hoạt động của nhóm có chữ ký của nhà tài trợ • Thông tỉn vẻ ngân sách của nhóm, bao gồm cà những khoản chênh lệch hiện tại Phòng của nhóm cũng nên trang bị máy móc và, nếu được, cả thiết bị hội thảo video đề tạo điều kiện thảo luận nhóm cho các thành viên ở xa. Ngoài ra, trong phòng nên có bàng và giấy viết. Nếu được trang bị tốt và kết hợp hài hòa, phòng của nhóm sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên làm việc và hợp tác với nhau. Phương án thiết lập phòng.của nhóm mà chúng ta vừa mô tả có thể không khả thi nếu thành viên của nhóm được bố trí phân tán trong một tòa nhà vãn phòng lớn hoặc ở nhiều nước khác nhau. Nhưng bạn có thể đạt được một số lợi ích như vậy thông qua vvebsite của dự án. Các nhóm ảo có thể thiết lập phòng của nhóm trên website dự án với bốn bức tường như một căn phòng thật sự: • Bức tường mục đích. Bức tường này bao gồm bàn tuyên bố, mục tiêu, danh sách kết quà cần đạt được và các kết quả hiện tại của nhóm. • Bức tường nhân sự. Bức tường này xác định thành phần trong nhóm và nêu rô vai trò cúa họ. ở đây, người sử dụng có thể tim thấy thông tin về việc ai liên quan đến những lĩnh vực nào của dự án. Nểu có thể, hãy kèm theo ảnh của mồi thành viên, đồng thcri mô tả vấn tắt về công việc và chuyên môn cụ thể của người dó. Việc này sẽ làm cho công việc của nhóm ảo trở nên quan trọng hơn trong mắt mọi người. • Bức tường tư liệu. Phần này trong website bao gồm lịch và chương trình dự kiến cho những cuộc họp sắp tới. Các biên bản cuộc họp và bất kỳ bài thuyết trình nào trong cuộc họp trước đây cũng sẽ được đăng ờ bức tường này. Các thành viên có thể dùng bức tường này đé đăng tải công trình nghiên cứu cúa họ cho các đồng nghiệp xem xét. Những ý kiến đóng góp cũng có thể được đưa lên vvebsite. • Bức tường giao tiếp. Phần này có các liên kết và thông tin liên hệ với bất kỳ ai trong nhóm. VVebsíte là một tài sản lớn nên đòi hỏi một mức độ quan tâm nhất định. Bạn phải giao phó cho một cá nhân cụ thể trách nhiệm kiểm tra và cập nhật vvebsỉte. Tùy theo phạm vi dự án mà công việc này thậm chí có thể là toàn bộ đóng góp của mọi thành viên trong nhóm. Bí quyết sử dụng phòng của nhóm Phòng cúa nhóm thường lã nơi nhóm tồ chức họp hành. Nhưng bạn sẽ chì thu được lợi ích trọn vẹn của không gian này néu biét cách thu hút mọi người thường xuyên tập trung tại đây. Sau đây lã một số điêu bạn có thể lâm để đạt mục đich nãy: • Định kỳ tổ chức nhừng buổi tiệc nhỏ tại phòng của nhóm, két hợp vởi việc mời một nhà khoa học, một khách hãng chính, hay một nhã điêu hành từ cõng ty đối tác... đén để nói chuyện với mọi người vê một chủ đê nào đó. • Xây dựng không gian thân thiện và thoải mái bằng cách loại bó những đỏ nội thất truyền thống của phòng họp mà thay vào đó là ghé sa lông, bân cà phê vã ghé tựa. • Bó tri nhiêu tập giẩy và bũt trong tầm tay để khuyến khích mọi người ghi chép vã đóng gõp ý kién. • Trang bị một tủ lạnh nhó chửa nước khoáng, nước trái cây và đồ àn nhẹ đề thu hút câc thành viên vào phòng. PHÁT TRIỂN NGÂN SÁCH Ngân sách sẽ diễn giải kế hoạch thành nhũrng chi phí ước tính và lợi nhuận dự kiến trong một khoảng thời gian nhất định. Theo nghĩa này, ngân sách là một kế hoạch hành động hay kế hoạch tài chính chi tiết cho dự án. Đối với các doanh nghiệp, ngân sách hiệu quả có thể tạo ra sụ' khác biệt giữa thành công và thất bại, bời vì một ngân sách hiệu quâ - và việc bám sát ngân sách đỏ - đem lại các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình. Ngàn sách dự án cũng có chức năng tương tự. Câu hỏi đầu tiên cần đặt ra khi phát triển ngân sách là: Cần có những nguồn lực nào đé kết thúc dự án thành công? Muốn xác định chi phí dự án, bạn hây phân tích nó thành các loại chi phí chủ yểu theo tính toán của bạn. Chỉ phí dự án thường rơi vào các loại sau: • Nhàn sự. Hầu như đày luôn là phần lớn nhất trong ngân sách dự án, bao gồm chỉ phí cho các nhân viên toàn thòi gian cũng như bán thời gian. • Đi lại. Các thành viên có thể phâi di chuyển từ nơi này sang nơi khác trong quá trình thực hiện công việc của dự án. Mọi người có làm việc tại chồ không? Nhóm có phải tập hợp tại một địa điểm không? Đừng quên đưa chi phí đi lại và lưu trú vào ngân sách. • Đảo tạo. Việc đào tạo có cần thiết không? Nếu có, việc dào tạo được thực hiện dưới hình thức đào tạo tại chồ hay có chi phí đi lại kèm theo? Nếu bạn có kế hoạch thuê giảng viên bên ngoài, ngân sách phải phản ánh nhừng phí tổn này. • Đồ dùng, trang thiết bị. Ngoài những đồ dùng thông thường như máy tính, giấy bút và phần mềm, bạn có thể cần đến những thiết bị ít khi sừ dụng hơn. Hãy dự tính những thứ mà dự án sẽ đòi hỏi. • Không gian. Một số người có thể phải thuê địa điểm làm việc. Cần bao nhiêu không gian và tiền bạc cho việc đó? • Nghiên cứu và dịch vụ chuyên nghiệp. Bạn có phải mua các kết quả nghiên cứu hay thuê một hảng nghiên cứu thị trường không? Bạn có định thuê một nhà tư vấn không? Bạn nhớ đưa những chi phí này vào ngân sách. Vì chi phí thường được ước tính trước khi công việc bắt đầu, nên việc hoàn tất ngân sách sẽ là cơ hội dể các thành viên trong nhóm tự hỏi xem liệu họ có thật sự muốn triển khai dự án với chí phí như vậy không. Chẳng hạn, nhà tài trợ có thể xem xét lại dự án hoặc giảm phạm vi mục tiêu cúa dự án sau khi đã cân bằng lại chi phí. Nếu nhà tài trợ không đồng ý cấp ngân sách đầy đủ, nhà quản lý dự án và bất kỳ ai liên quan đến việc thành bại của dự án đểu có quyền rút lui. Các dự án không được cấp vốn thỏa đáng thường rơi vào tình trạng nguy hiểm ngay từ giai đoạn đầu. Trong một số trường hợp, ngân sách dự án là khồng thể điều chỉnh được. Dự án theo hợp đồng với tổng số tiền thanh toán cố định là một ví dụ. Tuy nhiên, các dự án nội bộ bao giờ cũng có một mức độ linh động nào đó. Sự lỉnh động này là cần thiết, bởi vì rất khó dự đoán hết mọi chi phí. Xét cho cùng, những dự án tốt nhất là những dự án có khả năng tự điều chỉnh khi gặp trở ngại hay trước những cơ hội có giá trị. Vì lý do đó mà nhiều nhà quản lý dự án đã đề ra phạm vi dao động cho ngân sách của họ vào khoảng 5%. Khoản bổ sung này cho phép họ xử lý những chi phí phát sinh ngoài dự kiến mà không phải xin nhà tài trợ cấp thèm vổn. Khi dự án bắt đầu triển khai, nhà quản lý dự án có thể dùng ngân sách để kiểm soát quy trình bằng cách so sánh kết quà đạt được trên thực tế với kết quà dự kiến. Sự phân hồi, hoặc sự kiểm soát và đánh gìá quy trình, cho phép nhóm có biện pháp điều chỉnh kịp thời. TÓM TẮT • Nhiều hoạt động trong dự án của bạn sẽ liên quan đến các quyết định. Vì thế, trước khi tiến hành dự án, hãy xác định cách thức quyết định và người ra quyết định. Các quy tắc ra quyết định bao gồm quy tấc đa số, nhất trí, một nhóm nhò ra quyết định và quyết định của trưởng nhóm chính thức. • Trong các cuộc họp thường tồn tại một số vấn đề không thể giải quyết ngay được. Nếu đó là những vấn đề quan trọng, nên theo dõi chúng và đưa trở lại bàn thào luận vào thời điểm phù hợp. Hãy sử dụng bảng theo dõi để đảm bảo bạn sẽ không bỏ sót vấn đề gì. • Hãy lưu vàn bản ghi lại các quyết định để mọi người có thể nhớ những gì đâ nhất trí. • Giao tiếp là một phần thiết yếu của các dự án lớn và trong trường hợp các thành viên phân bố khắp nori, không tập trung tại một nơi. Hây lập một kế hoạch khả thỉ để giao tiếp với các thành viên trong dự án và hãy tạo điều kiện để họ giao tiếp với nhau. • Cố gắng bố trí các thành viên của nhóm dự án tại cùng một địa điểm. Vị trí càng gần nhau, khâ năng giao tiếp gỉửa họ càng cao. • Các công nghệ truyền thông - bao gồm vvebsỉte dự án, e- mail, hội thảo qua điện thoại, hội thảo vídeo - có thể trở thành các kênh giao tiếp thiết yếu đối với các nhóm dự án có các thành viên ờ xa nhau. • Hày lập ngân sách cho dự án vì ngân sách sẽ giúp bạn đi đúng hướng. 5. PHÂN CHIA CÔNG VIÊC Một dự án lớn là tổng hợp của những nhiệm, vụ nhỏ Nội dung chính: • Phân chia công việc để chia nhỏ những nhiệm vụ phức tạp thành nhiều nhiệm vụ nhò hơn • ước tính yêu cầu về thời gian và nguồn ỉ ực cho từng nhiệm vụ • Bổ trí nhân sự phù hợp với nhiệm vụ Sau khi hoàn tất toàn bộ quy trình chuẩn bị và lập ngân sách cho dự án, bạn hãy sần sàng chuyền sang bước tiếp theo: phân chia một cõng việc lớn thành tập hợp những nhiệm vụ nhỏ hơn có thể quán lý được. Nhiều mục ttêu của dự án tỏ ra quá lớn và phức tạp. Đối với những người không làm trong ngành xây dựng thì việc xây một tòa nhà vãn phòng cao 80 tầng có vè khó khăn đến mức không thể thực hiện được. Bạn làm thế nào để tạo ra phần móng có thể chịu nổi sức nặng của một triệu tấn thép và các vật liệu khác, chưa kể tất cả đều phải đưa đến công trường dúng thời điểm cần thiết và theo trình tự nhất định? Làm thế nào để bơm nước lên những tầng cao nhất? Làm thế nào bạn có thể tổ chức, lên lịch trình, chì đạo đội ngũ thơ điện, thợ ông nước, thợ hồ, thợ lắp kính và nhiều người khác nữa? Đây là một trong những dự án có quy mô lớn. Việc tiếp cận một dự án đó sộ nhu' thế này khiến người ta liên tưởng đến một càu hỏi kinh điển: “Làm thế nào bạn án hết một con voi?". l)ù thử thách ấy thật đáng sợ, song câu trà lời lại hết sức đơn giàn: cắt nó ra thành nhiều miếng vừa ăn. Phương pháp này củng được áp dụng cho các dự án lớn và nhò, nghĩa là hãy phân tích mục tiêu thành các nhiệm vụ nhò hơn phù họp với khà năng quản lý của bạn. Chương này sẽ giải thích cách sử dụng khái niệm cơ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure). Bằng cách dùng VVBS và bắt đầu với mục tiêu quan trọng nhất, bạn có thể phân tích dự án thành nhiều nhiệm vụ cụ thể - những nhiệm vụ nhỏ cần phải hoàn thành đề đạt được mục tiêu của dự án. Ngoài ra, bạn còn có thể ước tính thời gian và ngân sách cần thiết để hoàn tất các nhiệm vụ này. Phương pháp này có thề giúp nhà quản lý dự án trả lời các câu hòi lớn sau: • Chúng ta phải làm gì để đạt được mục tiêu? • Việc đó cần bao nhiêu thời gian? • Việc đó đòi hỏi những chi phí nào? Nhiều dự án thất bại chi vì phần việc quan trọng này đã bị bỏ qua, hoặc vì thời gian cần thiết để hoàn tất công việc đã khỏng được tính toán hợp lý. Chẳng hạn, nếu bạn đang thiết kế và cài đặt một hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu mới, nhưng lại quên tính đến thời gian và chi phí đào tạo nhân lực cho dự án này, thì bạn sẽ có rất ít cơ may đạt được tất cà các mục tiêu của mình. Tuy nhiên, việc xem xét cẩn thận có thể giúp bạn tiết kiệm khá nhiều thời gian. Chương này sẽ giải thích cách bạn có thế phân tích từng mục tiêu thành các nhiệm vụ nhò, dồng thời tính toán hợp lý thời gian cùng như nguồn lực cần thiết để hoàn tất từng nhiệm vụ dó. CƠ CẤU PHÂN CHIA CÔNG VIỆC WBS được các nhà quản lý dự án dùng để triển khai dự toán, phân công nhân sự, theo dõi tiến độ và xác định phạm vi công việc của dự án. Bạn có thể sử dụng công cụ này để chia nhùng nhiệm vụ phức tạp thành nhiều nhiệm vụ nhỏ hon, rồi lại tiếp tục chia nhỏ hơn nửa nêu có thể. Để thiết lập một WBS, bạn hày đặt càu hỏi sau: Chúng ta phải làm gì để đạt được mục tiêu? Bằng cách lập đi lặp lại như vậy dối với từng nhiệm vụ, rồi nhiệm vụ nhỏ hơn, cuối cùng bạn sẽ đạt đến điểm mà tại dó nhiệm vụ không thể chia nhỏ hơn được nửa. Hãy xem ví dụ sau: Hãng xe ABC lập kế hoạch giới thiệu một loại xe khách mới. Đầy là một dự án rất lớn. ở cắp độ cao nhắt, các nhân viên công tỵ phải đối mặt với bốn nhiệm vụ: 1. Xác định các yêu cầu của khách hàng 2. Thiết kế một loại xe đáp ứng được các yêu cầu này 3. Chế tạo xe 4. Thứ nghiệm xe Hình 5-1 cho thẩy mỗi nhiệm vụ cấp cao nhất có thể được chia thành một tập hợp các nhiệm vụ nhỏ, những nhiệm vụ nhỏ này lại có thể tiếp tục chia nhỏ hơn nữa. Ví dụ: việc “lập biểu đồ động cơ” ở dưới nhiệm vụ “thiết kế xe” có thể được chia thành hàng chục nhiệm vụ nhỏ như “thiết kế hệ thống truyền dộng”, “thiết kế hệ thống làm mát”... Trong ví dụ này, nhóm dự án cuối cùng sẽ đạt đến một điểm mà không còn lý do thiết thực nào nửa để chia nhỏ các nhiệm vụ thêm nừa. Điểm này có thể là khi các nhiệm vụ được phán tích thành những việc có thể xử lý trong tuần hay trong ngày. Tạt đây, quá trình chia nhó công việc kết thúc. Dự án càng phức tạp, mức độ chia tách công việc càng dày. Bạn không nên tiếp tục chia nhỏ công việc khi đã đạt đến điềm mà lượng thời gian dành cho công việc bằng với đơn vị thời gian nhò nhất mà bạn dự tính. Điều đó có nghĩa là nếu bạn muốn lên kế hoạch cho một ngày, hãy chia công việc đển điểm mà mỗi nhiệm vụ sẽ mất đúng một ngày để thực hiện. Bí quyết thực hiện WBS Nhiêu dự án đi sai hướng vì các thành viên trong nhóm không thé xác định đượctoàn bộ các nhiệm vụ, cà nhiệm vụ chính yéu cùng như phụ. Sau đãy là một só bi quyét đề bạn thực hiện WBS đúng cách: • Bất đâu từ những nhiệm vụ cao nhất và di chuyền dản xuống. • Vận động những người phài trực tiếp thực hiện cõng việc cùng tham gia. Họ là những người hiéu rò nhát những gi liên quan đến cõng việc và biết cách chia những công việc náy thành những phần dê quản lý hon. Nhà quản lý dự án và cãc thánh viên nòng cốt trong nhóm nẽn đánh giá moi nhiệm vụ để quyết định liệu có phải tắt cà nhừng nhiệm vụ nây đèu cán thiét, và liệu có thể điêu chinh lại một số nhiệm vụ đế đẩy nhanh tiến độ và giàm bớt chi phí hay không. • Kiểm tra công việc cúa bạn bằng cách xem xét tất cà các nhiệm vụ nhỏ, cũng như xem liệu tổng của chúng có phải lá nhiệm vụ cao nhát không. Hãy nhớ đừng bó sót điêu gi cà. ƯỚC TÍNH THỜI GIAN VÀ NGUỔN LỰC Sau khi nhà quản lý dự án đã hài lòng với việc phân chia công việc, hãy trả lời một số câu hòi sau: • sẽ mẩt bao nhiêu thời gian để hoàn thành từng nhiệm vụ? • Phải tốn kém nhừng gì để hoàn thành từng nhiệm vụ? • Những kỹ năng nào cần thiết để hoàn thành từng nhiệm vụ? Về thời gian Trước hết, chúng ta hãy phân tích vấn đề thời gian. Nếu đây là nhiệm vụ quen thuộc - nhiệm vụ mà nhân viên đã thực hiện nhiều lần trước đó - thì việc ước tính thời gian không cỏ gì khó khăn. Nhưng nếu đó là công việc mới lạ đòi hòi mọi người phải suy nghĩ và thảo luận nhiều hơn thì quả thật là không đơn giản. Những ước tính thời gian này cuối cùng sẽ dược đưa vào lịch làm việc cho dự án tổng thể, vì thế bạn nên tính toán thật sát với thực tế. Sau đây là một số bí quyết giúp bạn ước tinh thời gian: • Kinh nghiệm cho thấy nên lấy thời gian trung bình dự kiến để thực hiện một nhiệm vụ. Bạn hoặc các thành viên khác càng quen thuộc với nhiệm vụ thì việc ước tinh thời gian của bạn sẽ càng chính xác. • Luôn nhớ rằng ước tính chì là ước tính, không phải là sự chắc chắn, vì vậy đừng biến chúng thành những cam kết vửng chắc trong giai đoạn đó. • Khl trình bày những ước tính đó với các thành phần liên quan, bạn hãy đưa vào đó tất cả các già định và biến số. Hãy xem xét các yếu tố thời gian trong phạm vi dao động thay vì những con số chắc chắn. Ví dụ, bạn nên nói: “Nhiệm vụ A sẽ mất 8 đến 12 giờ để hoàn tất”. Cách ước tính như vậy cho phép có sai số trong một chửng mực nhẩt định. • Ước tính thời gian xê dịch là một cách chấp nhận được để giảm nguy cơ một nhiệm vụ (hay toàn bộ dự án) sẽ mất nhiều thời gian hơn lịch trình cho phép. Nhưng việc này nên được thực hiện cõng khai và bạn phải nhận thức được đầy đù về những gì đang làm. Về chi phí và kỹ năng Khi đã giải quyết xong vấn đề về thời gian, nhà quản lý dự án nên xem lại từng nhiệm vụ nhầm xác định mỏi nhiệm vụ sẽ cần chi phí, nguồn lực và kỷ năng cụ thể nào để hoàn tất. Kểt quà của việc phân tích này sẽ thể hiện những đòi hỏi về tài chính và nguồn lực mà tổ chức phải đáp ứng cho dự án, đồng thời giúp nhà quản lý hình dung rõ hơn về những con người cần thiết cho nhóm dự án. Nếu nhân viên trong tổ chức của bạn không có sẵn các kỳ năng này, bạn có thể đào tạo, tuyển những người có các kỳ năng đó từ bên ngoài, hoặc ký hợp đồng với một chuyên gia độc lập... Tất cả điều đó đều phải được thể hiện trong chi phí dự án. GIAO PHÓ CÔNG VIỆC Với kểt quà WBS trong tay, nhà quản lý dự án giờ đây đã có thể phân công công việc. Mỗi nhiệm vụ nên được giao cho một ngưừi cụ thể chứ không phải là một phòng ban, và người đó sẽ chịu trách nhiệm trước nhóm về kết quả công việc. Ngoài ra, đây phải là người có đủ thời gian để hoàn tất nhiệm vụ. Nếu nhóm vẫn chưa thành lập xong, nhà quản lý dự án nên dựa trên những yêu cầu về kỳ năng để tuyển các thành viên phù hợp, kể cả tử bên trong lần bên ngoài công ty. Nếu nhóm đã thành lập xong, hoặc nếu không được phép thu nhận người bên ngoài, nhà quản lý dự án phải cố gắng sắp xếp công việc với những nguồn lực đang có. Điều này có nghĩa là bạn cần đánh giá các kỹ năng của nhân viên và kết hợp những kỹ năng ấy với các nhiệm vụ sao cho phù hợp, đồng thời tranh thú đào tạo để lấp đầy các lỗ hổng về kỹ năng. Nếu trước đó bạn đã từng cộng tác với các thành viên trong nhóm và biết qua nhừng ưu điểm cá nhân của họ, bạn có thể tự mình phân công công việc. Nếu mọi công việc đã dược giao phó xong nhưng bạn lại chưa được làm quen với năng lực cá nhân của họ, hãy lập hai danh sách: một danh sách có tên tất cả những người được đưa vào nhóm dự án, và danh sách kia liệt kê tát cả các kỷ năng cần thiết để hoàn tất công việc. Trong cuộc họp tiếp theo, bạn hày mang theo những bàn danh sách này. Hãy khuyến khích mọi người tự nói về kỳ Nâng của mình, sau đó giao cho một tổ chịu trách nhiệm phân công cho mọi người các nhiệm vụ mà bạn đà liệt kê. Việc quyết định nhiệm vụ theo nhóm cho phép các thành viên biết kỹ năng của những thành viên khác. Điều đó không chỉ đảm bào nhiệm vụ sẽ được giao phó cho thành viên phù họp, mà còn dảm bảo các thành viên trong nhóm ý thức được những nguồn lực mà họ đang có. Nếu các thành viên không thể tìm ra một người có khả năng giải quyết một số nhiệm vụ, bạn phải nghĩ đến việc đào tạo hoặc tuyền dụng thêm. Nếu giao cho một cá nhân quá nhiều nhiệm vụ, bạn hãy chắc chắn là người này có đủ thời gian để hoàn thành tất cả nhùtng việc đó. Nếu có thành viên nào làm việc quá tải thì chẳng khác gì bạn đang lập ra một kế hoạch phụ thuộc vào cỏ máy làm việc 30 giờ mỗi ngày. Điều này không thể khả thi nhưng điẻu đó vẫn thường xảy ra. Các công ty luôn nhận thấy các dự án của họ đòi hỏi phải có một hoặc nhiều người làm việc toàn thời gian, một số còn yéu cầu một người làm việc ở hai địa điềm khác nhau cùng một lúc. Bên cạnh đó, bạn hãy kiểm tra xem liệu có thành viên nào trong nhóm không được giao đủ việc. Mọi người đểu phải đóng góp theo năng lực của minh. VÍ DỤ MINH HỌA khi các khái niệm cơ bàn về cơ cấu phân chia công việc đã được giải thích cặn kẽ, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem một công ty sẽ áp dụng cơ cấu đó như thế nào. Dự án có tên là Phoenỉx với mục tiêu là càl đật ba máy chủ web và chuyển những cơ sở dử liệu chính sang một trung tâm dữ liệu mới. Trường hợp này minh họa cho một phương pháp xác định nhiệm vụ, các nhiệm vụ phụ liên quan và việc bố trí thời gian. Để đơn giản hóa, yêu cầu về chi phí và kỹ năng sẽ khồng được đề cập ờ đấy. Bàng 5-1 trình bày các nhiệm vụ chính của dự án và cách phân chia từng nhiệm vụ theo mức độ chỉ tiết hơn. Mồi nhiệm vụ chính lại được chia thành một hoặc nhiều nhiệm vụ phụ cấp 1 và thậm chi là nhiệm vụ phụ cấp 2. MỒI nhiệm vụ phụ được dành cho một khoảng thời gian đà ước tính, tổng cộng là 22 ngày. Điều này không có nghĩa là tổng thời gian cần thiết để hoàn thành dự án là 22 ngày, vì một số nhiệm vụ có thể thực hiện song song. Ví dụ, các thành viên trong nhóm có thể báo cho trung tâm dử liệu về việc thiết bị mới được chuyển đến cùng lúc với đơn đật hàng dược làm xong và gửi cho nhà cung ứng. QUYẾT ĐỊNH XÚC TIẾN CÔNG VIỆC Việc hoàn tất cơ cấu phân chia công việc là một điểm mốc quan trọng trong quy trình lập kế hoạch dự án. Kết quả của WBS là ước tính sơ bộ về lượng thời gian phải có để hoàn tất dự án. Chi phí và các kỷ năng cần thiết để thực hiện có thể ước tính bằng phương pháp phân tích tương tự. Kết quả của các phép tính này là những thông tin quan trọng mà những người ra quyết định và các thành phản liên quan chính không có tại thời điểm họ khởi xướng dự án. Vì vậy, mọi người nên tự hỏi liệu họ có thật sự muốn xúc tiến dự án không. Đây là một số câu hỏi bạn có thể tham khảo: • Chúng ta có thể chấp nhận chi phí của dự án không? • Nếu dự án được triển khai, kết quả thu được có xứng đáng với chi phí bỏ ra không? • Chúng ta có đủ những kỳ năng cần thiết để thành công không? • Dự án có hoàn tất đúng thời hạn để tạo ưu thế hay sự khác biệt cho doanh nghiệp chúng ta không? Vì sự đầu tư của tổ chức cho dự án còn tương đối nhỏ, nên những câu hỏi như vậy rất phù hợp vào thời điểm này, và việc đưa ra quyết định từ bò dự án vì bất cứ lý do gì đều khõng phải chịu hậu quà quá lớn. Tất nhiên, từ bỏ không phải là phương án duy nhất nếu tổ chức không có đù thời gian, tiền bạc và kỷ năng để thực hiện dự án. Một phương án khả thỉ khác là thay đổi phạm vi dự án. Nếu không đủ thời gian để hoàn tất vào một thời điểm đã định hay thời điểm có ý nghĩa quan trọng nào đó, chẳng hạn như một buổi triển làm thương mại lớn, hoặc nếu dự án quá tốn kém, bạn nên tính đến việc giâm bớt các mục tiêu. Giảm một phần kết quà của dự án có thể tốt hơn là không tạo ra được gì cả. Nếu không có sẵn các kỷ năng cần thiết, hày nghĩ đến việc trì hoãn ngày ra mắt dự án cho đến khi chương trình đào tạo và tuyển dụng có thề giải quyết ổn thỏa vướng mắc này. Lãnh đạo công ty của bạn nên dành chút thời gian để xem xét các kế hoạch dự án vào thời điềm này. Các nhà điều hành công ty củng nên linh động với yêu cầu về mục tiêu dự án, trong trường hợp không đủ thời gian hoặc các nguồn lực khác. TÓM TẮT • Cơ cấu phân chia công việc (WBS) là một phương pháp được sừ dụng để chia các mục tièu chính của dự án thành nhiều nhiệm vụ nhỏ hơn nhằm đạt được các mục tiêu đỏ. • Khi đã hoàn tất WBS, nhà quản lý có thể ước tính thời gian và chi phí cần thiết để hoàn tất từng nhiệm vụ. Sau đó, họ sẽ giao cho nhân viên nhừng nhiệm vụ mà họ đã xác định. • Hày ngừng việc phân chia nhiệm vụ thành những nhiệm vụ nhỏ hơn khl bạn dạt đến điềm mà tại đó công việc sẽ cần đến một khoảng thời gian bằng với đơn vị thời gian nhỏ nhất mà bạn muốn. Thòi gian dó có thể là một ngày hay một tuần. • Việc thiết lập WBS của bạn có thể kết thúc bằng việc đặt ra các vấn đề khó khàn: dự án sẽ phải chi phí nhiều hơn mức mà nó đáng được đầu tư, tổ chức thiểu các kỹ năng làm việc, hoặc dự án mất quá nhiều thời gian để hoàn tất. cấp quản lý nên ng.ìi lại việc xúc tiến dự án nếu phát hiện ra những khó khàn này. 6. LẬP LỊCH TRÌNH CÔNG VIÊC Nội dung chính: • Các bước lên lịch làm việc • Kiểm tra các yếu tố gây đình trệ công việc • Sừ dụng biểu đồ Gantt và PERT • Đường tới hạn CPM (Critical Path Method) Việc lên lịch trình có ý nghĩa quan trọng. Trong khi các nhà quản lý dự án dùng lịch trình này dể tiến hành mọi việc theo thứ tự và để kiểm soát hoạt động, thì các nhà điều hành dùng chúng để làm cơ sở đánh giá hiệu suất hoạt động. Không có lịch làm việc, dự án có thể bị trì hoãn, làm tiêu tốn nguồn lực hay bỏ lở những cơ hội quý giá. Chương này sẽ giới thiệu một quy trình hiệu quả giúp bạn lập lịch trình mang tính thiết thực và khả thi cho dự án của bạn. Quy trình này gồm bốn bước: 1. Nhận biết và xác định nhiệm vụ chính và phụ thông qua phương pháp cơ cấu phân chia công việc 2. Kiểm tra mối quan hệ giửa các nhiệm vụ 3. Lập lịch trình sơ bộ 4. Tối ưu hóa lịch trình Ở phần trên, chúng ta đã tìm hiểu bước đầu tiên, bây giờ chúng ta hày xem xét những bước còn lại. KIỂM TRA MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC NHIỆM VỤ Nhiẻu nhiệm vụ có mối liên hệ với nhau theo một cách nào đó, vì thể, chúng phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Hày xem cách bạn thường thức một chai bia lạnh vào một ngày hè nóng bức. Có ba việc bạn cần phải làm: (1) mở chai, (2) rót bia từ chai vào ly, và (3) uống bia. Rõ ràng cỏ một mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giửa ba hành động này. rõ ràng là bạn không thể làm bước 2 trước khi hoàn tất bước 1, và không thể thực hiện bước 3 chừng nào chưa làm xong bước 1 và 2. Nếu bạn không có nhiều thời gian, bạn có thể loại bỏ bước 2 và uống bia trực tiếp từ chai. Nhưng bước 1 vẩn luôn phải dứng trước bước 3. Tương tự, tại nơi làm việc, nhiều hoạt động cũng có mối quan hệ phụ thuộc đối với các hoạt động khác. Hãy nhớ lại dự án mà hàng xe ABC lập kế hoạch giới thiệu một loại xe khách mới. Dự án đó phải làm cà hai việc là thiết kế và thừ nghiệm xe mới. Nhưng trước khi nhóm dự án có thể thừ nghiệm xe, họ phải chế tạo và thử nghiệm các bộ phận bên ngoài và bên trong xe. Hình ó-l chỉ ra mối quan hệ thiết yêu giửa các hoạt động này. ờ đây, dự án phải (1) thiết kế xe, (2) chế tạo và thử nghiêm cả bộ phận bên trong lẫn bên ngoài, và (3) thừ nghiệm mẫu xe được lắp ráp từ những bộ phận này. Vì tính phụ thuộc này mà bạn phải lập lịch trình cho các nhiệm vụ theo một quy trình tuyến tính. Tuy nhiên, hãy lưu ý: trong hình này, việc chế tạo và thử nghiệm các bộ phận xe có thể tiến hành theo hai đường song song cùng một lúc - một cho các bộ phận bên ngoài và một cho các bộ phận bên trong. Tại sao vậy? Vì mỗi nhóm chế tạo và thử nghiệm đều phụ thuộc vào thiết kế xe, nhưng không hề phụ thuộc lẫn nhau. Các nhà quản lý nên nhận biết cơ hội tiến hành song song các hoạt động khác nhau, như trong vi dụ này, để có thể cát giảm tống thời gian của dự án. Sau khi đà đánh giá mối quan hệ giữa các nhiệm vụ, nhóm dự án có thể lập biểu đồ trên bảng, hoặc làm các ghi chú ghi tên các nhiệm vụ riêng biệt, sắp xếp chúng theo trật tự thích hợp và gắn lên tường. Đây là phương án tốt nhất vì dẻ điều chình hay thay đổi. Chi cẩn suy nghĩ và di chuyển các ghi chú từ vị trí này sang vị trí khác, nhóm dự án sẽ tìm thấy mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc. Các mối quan hệ nhiệm vụ Trong một số trường hợp, các nhiệm vụ có mối quan hệ tuyén tính vè mặt lỏ gíc, nghĩa là mỏi nhiệm vụ phải được hoàn tát trước khi bát đâu một nhiệm vụ khác. Hăy xem mó tà dưới đây: Thiết kế bộ phận -> Chỗ tạo bộ phận -> Kiểm tra bộ phận Các nhiệm vụ khác có mối quan hệ phụ thuộc một phần, ở đây, một nhiệm vụ phài chờ sự bát đâu vá két thúc một phán của nhiệm vụ kía, như sẽ được trình bày dưới đây. Để minh họa cho mói quan hệ phụ thuộc một phần giừa các nhiệm vụ, chúng ta cùng xem sự phát triến một hệ thống mây tinh mới. Các chuyên gia phát trién phán mèm phải chờ cho tới khi một số phán cửng, nhưng không phải toàn bộ, được hoán tát. Sau thời điếm đó, phần lớn công việc của họ có thé tién hành song song. PHÁC THẢO LỊCH TRÌNH SƠ BỘ Tại thời điểm này, nhà quản lý dự án và nhóm đà nắm được tẩt cả các thông tin cần thiết để lập lịch trình sơ bộ như danh sách nhiệm vụ, kết quà ước tính thời gian cho từng nhiệm vụ, kiến thức vẻ các mối quan hệ nhiệm vụ... Chúng ta dùng từ sơ bộ ờ đây, bởi vì lịch trình này sẽ phải được hoàn thiện sau khi tất cả mọi người cùng xem xét, kiểm tra các khâu đình trệ v.v. Lịch trình nên: • Xác định ngày khởi đầu và ngày kết thúc của mọl hoạt dộng • Công nhận kểt quà ước tính thời gian thực hiện nhiệm vụ • Công nhận mối quan hệ giữa các nhiệm vụ Biểu đồ Gantt Nhiều nhà quản lý dự án sừ dụng biểu dồ Gantt để lập lịch trình công việc. Hình 6-2 sẽ giới thiệu biểu đồ Gantt cho dự án Phoenix. Hãy nhớ lại rằng mục tiêu của dự án là cài đặt các máy chủ mới và chuyển sang một trung tâm dử liệu mới. Bạn có thể thấy rằng biểu đồ Gantt cho dự án Phoenix nhất thiết phải là một biểu đồ với các nhiệm vụ được liệt ké ờ cột bên trái và những khối thời gian tương ứng. Dựa trên mối quan hệ nhiệm vụ, những hình khối này chi ra khi nào nên bắt đầu nhiệm vụ và khi nào nên kết thúc nhiệm vụ. Có thể tạo ra loại biểu đồ này bằng cách dùng một bảng tinh điện tử hoặc một chương trình phần mềm quản lý dự án, như Microsott Project chẳng hạn. Những người lập lịch trình có thể dùng nhiều màu sắc khác nhau để biểu thị việc thành viên nào sẽ chịu trách nhiệm cho từng giai đoạn hoạt động. Biểu đồ Gantt thể hiện những chỉ tiết sau: • Tinh trạng dụ' án (bâng cách tô đậm các nhiệm vụ đà hoàn tất) • Khoảng thời gian ước tính cúa dự án • Khoảng thói gian ước tính cho mỗi nhiệm vụ • trình tự các nhiệm vụ cần làm Sự phổ biến của biểu đồ Gantt bắt nguồn từ tinh đơn giãn và khả Nâng thể hiện bức tranh tổng thể. Tuy nhiên khiếm khuyết của biểu đồ Gantt là chưa thể hiện được mối quan hệ giửa nhiều nhiệm vụ khác nhau. Vi thế, những người lập lịch trình phải chú ý hơn đề phản ánh những mối quan hệ này trong các khối thời gian mà họ đưa vào các hoạt động. Một phần thông tin quan trọng khác không được thể hiện trên biều đổ Gantt là đường tới hạn CPM. Đường tới hạn là tập họp các nhiệm vụ nhàm xác định tổng thời gian cần thiết để thực hiện dự án. Đây là dường đi dài nhất từ khi khởi đâu đển khí kết thúc dự án, và bất kỳ sự cản trở nào trên đưòng đi này sẽ làm chậm trẻ việc hoàn tất toàn bộ dự án. Trong khi một số nhiệm vụ có thể được tiên hành theo thứ tự khả lỉnh động, thì các nhiệm vụ trên đường tới hạn lại phụ thuộc vào mối quan hệ giừa các nhiệm vụ. Để nhận biết đường tới hạn, chúng ta hây xem lại dự án của hãng xe ABC. Theo hình 6-1, nhóm dự án chia nhiệm vụ thiết kế xe thành nhiều nhiệm vụ phụ khác nhau trong hai nhóm công việc là chế tạo và thử nghiệm. Bây giờ, hãy nhin hình 6-1 từ góc độ khác. Biểu đồ này được gọi là biểu dồ mạng lưới (netnork diagram). Khác với biểu đồ Gantt, biểu đồ r.ày thể hiện tất cả các mối quan hệ phụ thuộc giửa các nhiệm vụ, đồng thời thể hiện đường tới hạn, trong trường hợp này là (1) thiết kê' xe, (2) chế tạo các bộ phận bên ngoài, (3) """