Quản lý 8020 - Mười Cách Để Trở Thành Lãnh Đạo Hoàn Hảo - Richard Koch full mobi pdf epub azw3 [Self Help]

"Quản lý 8020 - Mười Cách Để Trở Thành Lãnh Đạo Hoàn Hảo - Richard Koch full mobi pdf epub azw3 [Self Help] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản lý 8020 - Mười Cách Để Trở Thành Lãnh Đạo Hoàn Hảo - Richard Koch full mobi pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo Lời tựa Khi công việc thoải mái, cuộc sống sẽ vui vẻ! Khi công việc là nghĩa vụ, cuộc sống sẽ như tù đày. The Lower Depths, Maxim Gorky Bạn muốn đơn giản hóa công việc và cuộc sống của mình? Khối lượng công việc bạn phải đối mặt lớn đến nỗi bạn thường chậm tiến độ? Dường như công việc kiểm soát bạn, chứ không phải ngược lại? Nếu vậy, bạn không phải là người duy nhất. Rất nhiều nhà quản lý – đặc biệt là trong các giai đoạn khó khăn này – cảm thấy như vậy. Nhưng có một giải pháp, và giải pháp đó không chỉ cải thiện kết quả của bạn theo cấp số nhân mà còn giúp bạn đạt được điều đó bằng cách làm việc “ít chăm chỉ hơn ” . Đúng vậy. Câu trả lời là trở thành một nhà quản lý hiệu quả hơn. Và cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách làm điều đó. Nó cũng sẽ chỉ cho bạn cách tận hưởng công việc và xây dựng một sự nghiệp hoàn thiện mà không bị căng thẳng hay phải làm thêm giờ. Và cách để đạt được những mục tiêu xa hơn những gì bạn đang làm hiện tại mà không phải chối bỏ bản thân, hay nói dối gia đình và bạn bè. Bằng cách nào để làm tất cả những điều này? Hầu hết các công ty và chắc chắn là gần như tất cả những nhà quản lý đều chú trọng đầu vào hơn là đầu ra. Họ nhìn vào các quy trình – 1001 nhiệm vụ mà bạn phải làm hàng tuần. Tuy vậy họ nên nhìn vào kết quả – đặc biệt là những gì cho ra kết quả tốt nhất. Nhưng vì cuốn sách này sẽ chỉ ra điều đó nên khi bạn thực sự soi xét điều gì cho ra kết quả tốt, thì câu trả lời rất đáng ngạc nhiên. Như bạn sẽ khám phá ra, thì hầu hết các kết quả tốt có được thông qua các hành động và năng lượng tương đối nhỏ. Nhưng sự đầu tư nhỏ cho ra kết quả lớn thường bị lấp đi bởi sự đầu tư lớn cho ra một vài kết quả tốt và rất nhiều kết quả tồi tệ. Các công ty và nhà quản lý thường nhìn vào các con số trung bình, chứ không phải các phần bên ngoài và các giới hạn cực đoan. Nhưng thật đáng ngạc nhiên là những điều đó mới thực sự quan trọng. Chúng tôi biết điều này vì một nguyên tắc kinh tế mới lạ được đưa ra hàng trăm năm trước bởi nhà kinh tế học người Ý, Vilfredo Pareto. Từ đó, nó đã được chứng minh bởi vô số các nhà kinh tế học và chiến thuật gia kinh doanh. “Quy tắc Pareto” – hay, như tôi gọi là Nguyên lý 80/20 (hoặc đơn giản là Nguyên lý đó) – là sự quan sát mà nếu bạn chia thế giới thành các nguyên nhân và kết quả, thì một số ít các nguyên nhân (khoảng 20%) gần như luôn dẫn đến hầu hết các kết quả (khoảng 80%). Vì vậy, một số ít người chịu trách nhiệm cho gần như toàn bộ sự tiến bộ của con người (và cả các thảm họa của con người nữa). Một vài người đi xe máy gây ra phần lớn các tai nạn giao thông. Một vài nhà quản lý quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Hết lần này đến lần khác, một vài sản phẩm, người tiêu dùng và quyết định đã góp phần vào phần lớn lợi nhuận của công ty. Bằng cách tập trung vào một số khách hàng và sản phẩm quan trọng – bằng cách bán nhiều hơn mặt hàng lợi nhuận cao cho khách hàng lợi nhuận cao – việc nhân lợi nhuận lên gấp nhiều lần là hoàn toàn có thể. 15 năm trước, tôi đã viết một cuốn sách mở rộng việc áp dụng Nguyên lý 80/20 vào cuộc sống của mỗi cá nhân. Trong cuốn sách mới này, tôi đề cập đến đời sống công việc của những nhà quản lý, và số việc ít ỏi họ cần làm để đạt được kết quả tối đa. Trước hết, tôi sẽ giới thiệu về Nguyên lý và giải thích cách nó hoạt động. Tuy nhiên, về mặt bản chất, đây là một cuốn sách rất thiết thực, nó sẽ cho bạn biết cách áp dụng Nguyên lý và thực hành một cách dễ dàng và đơn giản nhất. Nếu bạn dị ứng với số má, bạn có thể bỏ qua Chương hai, nó tập trung vào bản thân Nguyên lý (dù vậy nó không đòi hỏi bất cứ kiến thức nào trước đó, hoặc sự hứng thú đối với kinh tế và số liệu). Trái tim của cuốn sách là Phần hai, khi nó cung cấp cho bạn 10 cách để trở thành một nhà quản lý hiệu quả. Hãy an tâm rằng cả 10 kỹ thuật đó đều được dựa trên một nguyên tắc tinh tế đã được chứng minh, kể cả khi chúng hoạt động theo một cách kỳ lạ và phản trực quan. Một nửa cuộc chiến khiến bạn trở thành một nhà quản lý hiệu quả hơn, chỉ đơn giản là bạn hiểu được thế giới hỗn loạn mà chúng ta sống – nơi hầu hết các cố gắng chỉ phí thời gian nhưng một vài sáng tạo được lựa chọn tốt sẽ làm thay đổi cuộc sống của bạn và người khác. Khi đọc qua cuốn sách, bạn sẽ khám phá ra nhiều điều đáng kinh ngạc làm thay đổi quan điểm của bạn về cuộc sống và công việc. Ví dụ: Các nhà quản lý cần một đòn bẩy nếu họ muốn biến một nỗ lực nhỏ thành một kết quả lớn. Chúng ta sẽ xem bảy nguồn của đòn bẩy, một số khá rõ ràng, còn một số thì không, nhưng tất cả đều được sử dụng ít hơn mức cần thiết. Các nhà quản lý thành công nhất không chỉ giúp bản thân mình. Họ còn giúp người khác – đặc biệt là những người không biết về nhau vì họ ở trong những thế giới khác nhau – kết nối với nhau. Các nhà quản lý được tôn trọng (và yêu quý) thường dành một ít thời gian mỗi tuần để động viên, hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên của họ. Bạn sẽ nhanh chóng thấy rằng kết quả về mặt hiệu suất và tinh thần của đội sẽ lớn hơn rất nhiều so với nỗ lực cần có. Các nhà quản lý hiệu quả cũng giải phóng nhân viên của mình, cho họ tự do làm việc mà họ giỏi nhất. Nhưng cần chú ý rằng đây không phải là một lựa chọn mềm mỏng. Nó đòi hỏi sự trung thực tuyệt đối và sự rộng mở từ cả hai phía cũng như việc thực thi các tiêu chuẩn cao. Các nhà quản lý không nhất thiết phải thiếu thời gian – trong một thế giới bận rộn đến từng giây, họ vẫn có thể giàu có về mặt thời gian. Sự nghiệp thành công có thể được cô đọng lại thành một vài quyết định không thường xuyên nhưng thiết yếu. Sự tiến bộ vượt bậc tới từ việc ghép sự lười nhác được nuôi trồng với các suy nghĩ thông minh và tham vọng tột độ. Trong số 10 cách để trở thành một nhà quản lý tài giỏi, có một số cách rất dễ làm. Một số khác đòi hỏi công sức, nhưng về mặt sẵn sàng thay đổi bản thân, chứ không phải kiểu nỗ lực truyền thống là làm việc quần quật và tiến về phía trước một cách mù quáng. Tất cả 10 cách cho ra kết quả về lâu dài, không chỉ về mặt tài chính mà còn về cảm giác hài lòng với bản thân vì bạn đang khiến cho cuộc sống của người khác trở nên tốt hơn. Điều này nghe có vẻ tốt quá mức. Vậy có điều gì cần phải lưu ý không? Sự thật là có ba điều cần bạn lưu ý. Để cách này có hiệu quả với bản thân, đầu tiên bạn phải sẵn sàng loại bỏ các suy nghĩ và thói quen làm việc cũ. Bạn cần dừng việc chạy theo số đông và bắt đầu nghĩ mọi thứ cho bản thân. Điều này có thể rất khó cho tới khi bạn làm quen được. Điều thứ hai là bạn phải làm đúng công việc, trong đúng công ty, với đúng kiểu sếp. Nói chung, điều này có nghĩa là bạn sẽ có được quyết định tạo nên điều khác biệt trong một công ty khuyến khích tự do và sáng tạo thay vì chèn ép nó. Thật không may, hầu hết công việc và công ty không khớp với các tố chất này. Nhưng vẫn có một số công ty phù hợp, và chúng cũng khá dễ tìm. Các công ty này thường cực kỳ thành công, phát triển trong khi hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều dậm chân tại chỗ hoặc đi xuống, và họ có các nhân viên rất vui vẻ. Điều thứ ba là bạn phải muốn làm gì đó với bản thân. Và khi nói điều đó, ý tôi là bạn phải thật sự muốn làm, bằng cả trái tim và tâm hồn. Không quan trọng bạn muốn làm gì, miễn là bạn phải nghiêm túc với nó. Nếu ba điều này không làm bạn phật ý, hãy đọc tiếp. Như Karl Marx, một trong những triết gia tài ba nhất thế kỷ XIX đã nói trong một bối cảnh khác, thì bạn chẳng có gì để mất ngoài những xiềng xích của bản thân. Và bạn có một thế giới tuyệt vời để chiến thắng! Lời mở đầu Hơn một năm trước, tôi đã đọc lại cuốn Nguyên lý 80/20 đến lần thứ mười. Tôi cũng tình cờ được làm việc với các nhà quản lý từ một vài trong số những công ty lớn nhất thế giới, và tôi đã rất ngạc nhiên bởi việc họ áp dụng Nguyên lý này rất ít. Khi nói chuyện, rõ ràng họ biết về Nguyên lý 80/20, nhưng cách họ quản lý cho thấy họ đã không áp dụng sức mạnh thực tế của nó. Vì vậy tôi đã viết cho Richard và yêu cầu ông viết cuốn sách bạn đang cầm trên tay bây giờ. Tại sao tôi lại làm vậy? Vì tôi muốn thấy nhiều Nhà quản lý 80/20 trên thế giới hơn. Nhiều hơn nữa. Điều đó có nghĩa là gì? Tôi muốn các nhà điều hành đạt được những kết quả tuyệt vời, thay đổi công ty của mình và giúp những người họ dẫn dắt làm việc tốt nhất, đồng thời cảm thấy bản thân mình đang sống, được thỏa mãn và hạnh phúc. Hơn tất cả, tôi muốn thấy cách làm việc của chúng ta thay đổi, để mọi người nhận ra rằng những kết quả phi thường có thể đạt được với những nỗ lực thông thường – nếu ta thật sự quan tâm đến việc đạt được những kết quả đó. Ưu điểm của cuốn sách này là nó cực kỳ thực tế. Bạn sẽ bắt đầu áp dụng những bài học ngay sau khi đọc chúng. Bạn đã sẵn sàng đưa cuộc sống và công việc lên mức tiếp theo chưa? Điểm nổi trội của Nguyên lý 80/20 là rất phản trực quan. Còn điểm nổi trội của Richard Koch là anh biến thứ phản trực quan trở nên rất dễ hiểu. Đồng thời, bạn cũng nên hiểu được rằng, trong khi Richard khiến việc đạt được thành tựu lớn trở nên dễ dàng nhất có thể thì bạn sẽ không thể đạt được các mục tiêu vĩ đại mà không có sự cố gắng phi thường. Vấn đề ở đây là sự cố gắng phi thường này không nhất thiết phải lặp đi lặp lại. Nó không nhất thiết phải phá hủy tâm hồn. Nó không nhất thiết phải đi ngược lại với các giá trị của bạn. Nó không nhất thiết phải khiến bạn mạo hiểm đánh đổi chính mình hay người mình yêu thương. Mà thật ra, tất cả những điều này cho thấy bạn đang đi sai hướng. Sự cố gắng phi thường mà cuốn sách này khuyến khích nằm trong tâm trí. Bạn đã sẵn sàng để nghĩ theo một cách mới, ở một mức độ mới chưa? Nếu đã sẵn sàng, hãy chuẩn bị tinh thần ngồi dưới chân của một trong những bậc thầy. Anh ta sẽ dạy bạn cách sử dụng các đòn bẩy hiệu quả nhất mà bạn có, bao gồm rất nhiều thứ bạn nghĩ rằng nằm ngoài tầm với của mình. Nếu bạn áp dụng những điều học được trong cuốn sách này vào thực hành, bạn sẽ thấy đó là nỗ lực thú vị nhất mà mình đã từng bỏ ra, không chỉ dành cho bạn mà còn cho cả những người xung quanh nữa. Khi được tiếp nhận đúng cách, Nguyên lý 80/20 sẽ cải thiện cuộc sống cho tất cả mọi người. Tôi đã rất thích thú theo dõi cuốn sách này phát triển, và đó là một đặc quyền để được nhìn Richard làm việc, xem các ý tưởng của anh phát triển và quan sát niềm đam mê giúp đỡ bạn, giúp đỡ độc giả của anh. Đây là một cuốn sách sẽ giúp bạn trở nên tốt hơn và nó sẽ dẫn lối để bạn giúp đỡ người khác có được cuộc sống tốt nhất. Đọc cuốn sách, bạn sẽ thích nó. Áp dụng cuốn sách vào cuộc sống, bạn sẽ thấy nó làm thay đổi cuộc sống của mình. Mọi người đều muốn làm việc cho Nhà quản lý 80/20. Chẳng phải đã đến lúc bạn trở thành nhà quản lý như vậy sao? Matthew Kelly Singer Island, Florida Tháng Sáu, 2012 Tóm tắt Nhà quản lý 80/20 hoàn thiện Nếu bạn muốn có một phẩm chất, hãy hành động như thể bạn đã có nó. William James(1) Một phẩm chất sáng ngời sẽ góp phần làm tỏa sáng một phẩm chất khác, hoặc giúp làm mờ đi những thiếu sót rành rành của nó. William Hazlitt(2) Nhà quản lý 80/20 có thể là tất cả những gì tôi nói tới trong cuốn sách này – điều tra, siêu kết nối, đòn bẩy, giải phóng, hướng dẫn, đi tìm ý nghĩa, nhiều thời gian, đơn giản hóa, lười biếng và chiến lược. Nhưng tôi chưa bao giờ gặp nhà quản lý nào hoàn toàn sở hữu tất cả các phẩm chất đó. Một điều không thể tránh khỏi là bạn sẽ có thiên hướng về một vài trong số chúng hơn một số khác. Về mặt cá nhân, sau nhiều năm cố gắng, tôi vẫn không đạt điểm quá cao về khoản lười biếng hay hướng dẫn. Như Nguyên lý luôn nói, có thể tốt hơn cho bạn nếu khiến cho những sở trường của mình trở nên mạnh hơn và không quá lo về việc sửa những khuyết điểm. Chúng ta nên xem mười phẩm chất này là những cách khác nhau để trở thành Nhà quản lý 80/20, hơn là đòi hỏi việc phải thành thạo tất cả. Trở thành nhà quản lý tốt nhất với chỉ một cách sẽ vẫn làm thay đổi công việc và sự nghiệp của bạn. Tuy vậy, tất cả những phẩm chất đó đều quan trọng đối với việc quản lý siêu hiệu quả. Thành thạo mỗi thứ có thể là một thử thách ngắn hạn, nhưng những lợi ích dài hạn to lớn đến mức công sức bạn bỏ ra sẽ sinh lợi gấp mười hoặc hàng trăm lần trong suốt sự nghiệp của bạn. Hãy tóm tắt lại những khía cạnh chính của 10 cách. Điều tra Ngoại trừ trẻ con và thám tử, rất ít người dành cuộc đời họ để đặt ra các câu hỏi. Nhưng các nhà quản lý nên làm vậy. Thế giới không như vẻ ngoài của nó. Mọi người thường tập trung vào mức trung bình, nhưng kinh doanh được thúc đẩy bởi cực hạn. Bên dưới mức trung bình là một số ít các yếu tố cực tốt và rất nhiều các yếu tố trung bình hoặc tệ hại. Vấn đề là bạn phải xác định cái nào là cái nào. Một vài câu hỏi luôn đáng để đặt ra. Ví dụ: Có một vài sản phẩm hay khách hàng siêu sinh lợi hay không? (Câu trả lời là có) Ý tưởng mạnh mẽ nào có thể đẩy mạnh việc kinh doanh và sự nghiệp của tôi? Ai đang đạt những kết quả tốt và bằng cách nào? Tôi có thể làm một thứ quan trọng tốt hơn gấp 10 hoặc 20 lần như thế nào? Tôi có thể đạt được nhiều hơn với ít hơn rất nhiều như thế nào? Ai là khách hàng quan trọng nhất của tôi? Thứ nào đang cản đường tôi nhiều hơn mọi thứ khác? Siêu kết nối Những bước ngoặt trong cuộc đời ta rất hiếm. Thật kỳ lạ, chúng thường tới từ những người làm nền cho cuộc sống của chúng ta, hoặc thậm chí là từ những người mà ta đã quên đi sự tồn tại của họ. Trong trò xổ số của cuộc đời, chúng ta có thể có được với giá cao một vài “tấm vé đỏ” – những bằng cấp, kinh nghiệm lâu năm và làm việc chăm chỉ. Nhưng chúng ta cũng có thể có được gần như vô hạn các “tấm vé xanh” giá thấp – những kết nối yếu với những người có hoàn cảnh khác ta. Bất cứ tấm vé xanh nào cũng có thể cung cấp những thông tin khiến cuộc sống của bạn thay đổi. Lợi ích lớn nhất đến từ và đi tới những người thường xuyên kết nối hai trong số những liên lạc của mình với nhau. Những “người siêu kết nối” này đứng một cách tự nhiên tại điểm kết nối giữa những ý tưởng sáng tạo và những cơ hội mới. Chúng ta sống trong một “thế giới nhỏ” vì những người siêu kết nối gắn những vùng riêng biệt lại với nhau. Những người siêu kết nối rất hiếm nhưng cực kỳ có ảnh hưởng và đem lại nhiều lợi ích cho xã hội. Rất dễ để trở thành một Nhà quản lý Siêu kết nối và phần thưởng sẽ rất lớn so với công sức bỏ ra. Hướng dẫn Những cấp trên cũ mà bạn từng yêu quý thường là những người đã dạy bạn một điều gì đó. Họ là những Nhà quản lý Hướng dẫn. Các Nhà quản lý Hướng dẫn thường rộng mở về cả sai lầm cũng như thành công của bản thân. Ai cũng cần sự động viên và chỉ bảo. Không thể đạt kết quả tốt mà không có những điều này. Nhiều người tin rằng hướng dẫn là một việc to tát. Về kết quả thì đúng là như vậy, nhưng về thời gian và năng lượng bỏ ra thì không. Một vài phút mỗi tuần, vào đúng thời điểm và với đúng câu giành cho đúng người, có thể tạo nên sự khác biệt hoàn toàn. Bạn có thể tạo ảnh hưởng lớn với công sức rất nhỏ. Hãy để ý đến các dấu hiệu nhỏ đồng nghiệp đưa ra, điều này sẽ cho thấy khi nào họ cần sự ủng hộ. Hãy đợi đúng lúc mọi người làm tốt một việc và hãy chân thành khen ngợi họ. Hãy dùng mười cách để giúp nhân viên đạt kết quả tốt hơn. Bắt đầu một kim tự tháp hướng dẫn – yêu cầu mỗi thành viên trong số nhân viên mà bạn hướng dẫn hãy hướng dẫn hai đồng nghiệp của họ. Khi tự mình tìm kiếm người hướng dẫn, hãy tiếp cận người mà bạn thực sự muốn, lắng nghe những gì họ nói, yêu cầu giúp đỡ khi bạn thực sự cần, đừng đòi hỏi quá nhiều thời gian của họ và trả lễ bằng một thứ gì đó. Hướng dẫn đạt hiệu quả nhất khi nó dễ chịu. Đòn bẩy Khi chúng ta thực sự quan tâm đến những gì mình muốn đạt được, tiềm thức sẽ làm việc để đưa ra câu trả lời. Tưởng tượng ra thành công. Nếu bạn không thể làm điều đó trong công việc hiện tại, hãy tìm một môi trường bạn thấy tự tin hơn. Đạt thành công trong ngành của bạn bằng cách tái sử dụng và kết hợp các ý tưởng đã có hiệu quả trong các hoàn cảnh khác. Giảm số lượng quyết định bạn phải đưa ra ít nhất là 90%, nhưng tăng thời gian bạn dùng để đưa ra những quyết định quan trọng. Sự thiếu tin tưởng dẫn đến thiếu hiệu quả trầm trọng, trong khi một môi trường nhiều niềm tin cho phép nhiều thứ được làm một cách nhanh chóng và dễ chịu. Chỉ tuyển và làm việc với những người hạng “A”. Đừng đặt ra ngoại lệ nào. Tối đa hóa việc sử dụng nguồn vốn công ty. Nếu một dự án hứa hẹn sinh lợi khổng lồ, hãy đầu tư càng nhiều càng tốt. Các nhà khởi nghiệp đối mặt với những rủi ro lớn hơn rất nhiều, chi phí cao hơn và sự mất kiểm soát khi họ tăng đầu tư nguồn vốn. Đối với nhà quản lý thì không như vậy. Giải phóng Vào 1960, Douglas McGregor quan sát rằng có hai cách quản lý. Giả thuyết X dựa trên việc ra lệnh và kiểm soát, cho rằng con người sẽ không làm việc trừ khi họ được giám sát kỹ và thúc đẩy bằng tiền. Giả thuyết Y cho rằng con người được thúc đẩy bởi sự tò mò, mong muốn hợp tác và sự hài lòng về kỹ năng của bản thân. Trong bất cứ hoạt động kinh doanh nào mà sự sáng tạo có tầm quan trọng, thì giả thuyết Y là “20% giải pháp”đem lại hơn 80% kết quả. Tuy nhiên nhiều công ty, kể cả những công ty thành công trong những ngành thú vị vẫn theo giả thuyết X. Việc làm một nhà quản lý theo giả thuyết Y trong một công ty theo giả thuyết X là bất khả thi, vì vậy đừng cố thử. Đòi hỏi phải có sự nỗ lực để giải phóng thay vì kiểm soát nhóm của bạn. Là một Nhà quản lý Giải phóng không phải là một lựa chọn yếu mềm. Nó đòi hỏi sự chân thật, cởi mở, và sự củng cố của những tiêu chuẩn cao, nhưng nó đem lại phần thưởng rất lớn. Đi tìm ý nghĩa Chúng ta tìm kiếm ý nghĩa trong cuộc sống và công việc thông qua việc tận dụng tiềm năng của bản thân. Quản lý là một lời kêu gọi sáng tạo, đủ tầm cỡ cho những truyền đạt cá nhân. Trong kinh doanh, một người có thể có ảnh hưởng lớn hơn một người bình thường đến hàng trăm lần. Những đột phá đến từ một thiểu số rất nhỏ các ý tưởng, tập đoàn, sản phẩm, quy trình, khách hàng và cá nhân. Trong hoàn cảnh này, Nguyên lý thiên về 99/1 hơn là 80/20. Những sáng tạo và cảm hứng cá nhân là những tài nguyên cực kỳ hiếm và quý. Những thành công thực sự và đáng giá nằm trên những thành quả có giá trị với nhiều người khác. Ý nghĩa cũng phụ thuộc vào Nguyên lý. Một vài người tìm thấy ý nghĩa thực sự trong công việc góp phần vào sự tiến bộ của thế giới. Nhiều thời gian Trong hàng thế kỷ, thời gian và kết quả bị giam cầm cùng nhau. Nhưng giờ đây sự liên kết đó đã bị phá vỡ. Những kết quả có giá trị không bị giới hạn hay đo lường bởi giờ giấc. Thí nghiệm đã chứng minh rằng sự thoải mái sẽ làm tăng giá trị chuyên nghiệp. Ít giờ hơn đồng nghĩa với những kết quả tốt hơn. Tuy vậy hầu hết các nhà quản lý hành động như thể điều này không đúng. Họ vẫn làm việc nhiều giờ cho dù nó có tác động tiêu cực tới kết quả của họ. Nếu áp dụng mẫu 80/20, chúng ta có thể làm việc một tuần hai ngày và đạt được 60% nhiều hơn so với khi làm việc một tuần năm ngày. Nhưng với những công việc quản lý lâu năm, hay các hoạt động sáng tạo, đó vẫn là một sự đánh giá thấp. Một vài hành động hoặc quyết định quan trọng mỗi tuần, mỗi tháng hoặc mỗi năm có thể thêm vào 99% (hoặc hơn thế) giá trị trong 1% (hoặc ít hơn thế) thời gian. Những giải thích có tính hệ thống về cách các nhà quản lý làm việc cho thấy hầu hết họ đều thích vật lộn. Họ thích những sự can thiệp và khủng hoảng. Rất khó đểchống lại những thứ gây xao lãng và chỉ làm việc với những thứ quan trọng, vì vậy rất ít nhà quản lý làm điều đó. Đòi hỏi kỷ luật và sự không thỏa hiệp để thay đổi xu hướng, nhưng làm vậy sẽ dẫn đến kết quả trong cuộc sống và công việc tốt hơn rất nhiều. Đơn giản hóa Những nhà quản lý thành công nhất có xu hướng lấy một bức tranh phức tạp và biến nó thành một thứ đơn giản, dễ nhìn, dễ nhớ. Đa số các nhà quản lý thích sự rắc rối, vì vậy đơn giản hóa rất khó vì nó đi ngược lại phương thức quản lý. Tuy nhiên, sẽ trở nên dễ hơn rất nhiều khi chúng ta thừa nhận và bỏ công sức để sửa xu hướng thích phức tạp hóa quá mức mọi việc. Tránh các vấn đề không thể đơn giản hóa. Thay vào đó, tập trung vào một vài vấn đề quan trọng có thể được đơn giản hóa và đem lại các kết quả mạnh mẽ. Các giải pháp không đòi hỏi bạn phải hiểu được tất cả các nguyên do của những câu đố kinh doanh. Kể cả khi ta không chắc ta có giải pháp đơn giản đúng đắn, nhưng ta có thể thử nghiệm. Thử thách lớn nhất với bất cứ công ty dựa trên sáng tạo sản phẩm nào là đơn giản hóa sản phẩm, khiến chúng rẻ hơn và dễ dùng hơn. Đơn giản hóa sản phẩm rất khó khăn nhưng nó là một cách chắc chắn để mở rộng và thống lĩnh thị trường. Hãy bắt đầu mỗi ngày và mỗi tuần với một mục tiêu đơn giản. Đơn giản hóa là nghệ thuật bị bỏ rơi nhiều nhất. Nó mở ra cánh cửa giúp giải quyết những vấn đề trước đó không thể đối phó, cho phép đội của bạn có thể vượt qua chúng. Đơn giản hóa chính là lãnh đạo. Lười biếng Lười biếng là con đường đi tới tiến bộ, nhưng chỉ khi nó đồng hành với suy nghĩ thông minh và tham vọng cao. Những nhà quản lý lười biếng, thông minh là những cấp trên và CEO tốt nhất. Sự lười biếng củng cố sự kén chọn, và thành công đòi hỏi phải kén chọn. Chúng ta đạt được nhiều nhất khi có thời gian và sự thoải mái để tập trung vào những đột phá và quyết định lớn. Tất cả việc làm ăn thành công đến từ một vài quyết định quan trọng, được đưa ra không thường xuyên. Sự lười biếng có sẵn không đáng để khâm phục. Những Nhà quản lý Lười biếng tài giỏi nhất đã đạt được sự lười biếng bằng cách luyện tập nó trong nhiều năm. Chiến lược Các Nhà quản lý Chiến lược tạo nên những cách kinh doanh tốt hơn rất nhiều trong ngành của họ. Họ nghĩ và tạo ra một mô hình kinh doanh siêu việt, một chiến lược để đạt được nó, và họ có quyết tâm cùng lòng dũng cảm để biến nó thành hiện thực. Các nhà quản lý xây dựng lại ngành của mình thường: ◊ Mang một mẫu người mới vào ngành; ◊ Nâng cao sự hợp tác lên rất nhiều; ◊ Tạo ra một mô hình cắt giảm chi phí và làm tăng lợi nhuận; ◊ Thu hút khách hàng theo một cách mới hoặc ◊ Biến mình thành thương hiệu và hình mẫu của tổ chức. Điều gì thống nhất tất cả các cách để trở thành Nhà quản lý 80/20? Khi giảm thiểu Nhà quản lý 80/20 xuống thành một tập hợp các phẩm chất và hành vi, có một nguy cơ của việc không nhìn được tổng thể, phức tạp hóa quá mức một thứ thực sự đơn giản và bắt buộc. Bản chất của Nhà quản lý 80/20 là sự quan tâm đến kết quả và sự tôn trọng những điều dẫn đến chúng bị lu mờ trong cuộc sống. Làm Nhà quản lý 80/20 có nghĩa là mỗi ngày bạn phải suy nghĩ: mục tiêu lớn nào mình có thể đạt được với nỗ lực tương đối nhỏ? Cả hai thành phần – tham vọng và sự dễ dàng – rất cần thiết cho việc sống và làm việc dựa trên kết quả. Các nhà quản lý làm việc quá nhiều và bỏ qua tổng thể sẽ không đạt được thành công lớn. Các nhà quản lý có cảm hứng khiêm tốn cũng không thể. Nếu chúng ta không thể đạt được kết quả tốt với công sức hợp lý thì càng không thể đạt được kết quả tuyệt vời từ việc cố gắng hơn nữa. Thường thì chúng ta cố gắng ít hơn hoặc thậm chí là từ bỏ trước khi chúng ta có thể đạt được một thứ tuyệt vời. Điều này không có nghĩa thử làm một thứ kém cỏi hơn mà là làm một điều khác và lý tưởng hơn là siêu việt; hoặc tìm một cách khác để tiếp cận mục tiêu ban đầu. Không phải tất cả mọi thứ đều không đòi hỏi công sức, nhưng mỗi Nhà quản lý 80/20 nên dành thời gian của mình để làm một thứ mà họ có thể làm tốt hơn và dễ hơn rất nhiều so với bất cứ đồng nghiệp nào. Và sẽ còn tốt hơn nếu nhà quản lý đó có thể làm tốt điều đó và dễ hơn bất cứ ai trên thế giới. Nhưng nó thường tốn hàng năm, thậm chí cả đời để tìm ra đó là điều gì. Cách chắc chắn để không bao giờ tìm thấy sở trường của mình là cố gắng hơn nữa để làm một thứ mà hiện giờ bạn đang không làm tốt. Thay vào đó, hãy nghĩ: Những kết quả đáng giá nào – càng lớn càng tốt – mình có thể đạt được ở mức cao hơn, nhờ vào ít công sức hơn, hơn bất cứ ai khác? Cách suy nghĩ này không sớm thì muộn sẽ liên quan tới việc dùng tới những hiểu biết, trí tưởng tượng và sức mạnh ý chí độc nhất của bạn. Bạn phải có đam mê muốn chạm đến mục tiêu và bạn cần biết một số tiểu xảo giúp mình đạt được điều đó nhanh hơn, chính xác hơn và tốn ít mồ hôi hơn bất cứ ai. Nhưng những Nhà quản lý 80/20 cũng biết cách hạn chế công sức của mình và cách thu hút sự giúp đỡ từ bên ngoài. Đạt được mục tiêu không bao giờ là một nỗ lực đơn độc – những ý tưởng, công sức, sự cống hiến và đôi khi là tiền của người khác sẽ được cần đến. Nếu bạn cố làm quá nhiều thứ một mình, bạn sẽ thất bại hoặc đánh mất ý tưởng của mình. Một số lượng lớn hoạt động sẽ tiêu tốn thời gian, thiện chí và tài nguyên trong một công ty và xã hội rộng hơn, bao gồm việc quẹt thẻ đầu giờ, các buổi họp vô nghĩa, sự giám sát khó chịu, phục vụ sai khách hàng, bắt buộc trẻ em và người lớn nghe theo những mệnh lệnh mơ hồ, tìm kiếm địa vị, bạo lực và chiến tranh. Các nhà quản lý theo giả thuyết X – và những người họ quản lý – cho rằng tất cả những thứ đó là cần thiết. Các nhà quản lý theo giả thuyết Y hiểu được tầm quan trọng của việc né tránh chúng. Về bản chất, các Nhà quản lý Giải phóng làm việc ít hơn – họ giải phóng; họ không kiểm soát và hành động đó tiếp diễn kể cả khi họ không có mặt và sau khi họ qua đời. Các Nhà quản lý 80/20 luôn là số ít. Kể cả khi trình độ quản lý chung tăng lên rất cao so với ngày nay, như nó đã tăng so với quá khứ và chắc chắn sẽ tăng trong tương lai, họ vẫn sẽ là phi thường, cho dù điều gì đang thịnh hành. Thế giới sẽ không bao giờ chỉ toàn các Nhà quản lý 80/20, vì Nguyên lý không cho phép điều đó xảy ra. Nhưng tôi tin rằng một vài Nhà quản lý 80/20 khác – hay thậm chỉ là một vài triệu Nhà quản lý 80/20 khác – sẽ xuất hiện và giúp tạo nên một thế giới thoải mái, thú vị hơn và giàu có hơn theo mọi mặt so với thế giới mà ta biết. Và tại sao bạn không là một trong những nhà quản lý 80/20 đó? PHẦN MỘT CÂU HỎI: BẠN CÓ BỊ ÁP ĐẢO KHÔNG? Chương một Bạn có muốn đơn giản hóa cuộc sống và công việc của mình không? Roy Grace ngày càng cảm thấy cuộc sống của mình là một cuộc chạy đua liên tục với chiếc đồng hồ. Cứ như thể anh ta là một người chơi trong một trò chơi không có giải thưởng, vì nó không có kết thúc. Cứ mỗi email anh ta trả lời thành công, 50 email khác lại đến. Cứ mỗi hồ sơ trên bàn anh ta xoay xở giải quyết xong thì 10 hồ sơ khác lại được mang tới. Peter James, Dead Tomorrrow Công việc áp đảo bản thân. Bạn có cảm thấy như vậy không? Mọi thứ có chất đống trong hộp thư và trên bàn làm việc của bạn? Bạn có cảm thấy như mình luôn luôn chậm tiến độ? Bạn có phải chật vật để hoàn thành danh sách “những-việc-cần-làm” của mình? Bạn thường về nhà vào lúc tối muộn? Bạn có cảm thấy như đang liên tục để các phương tiện liên lạc của mình ở chế độ chờ? Bạn có cảm giác nặng nề trên đường đi làm và một cảm giác phạm tội trên đường về nhà? Bạn có nghĩ rằng mình sẽ không bao giờ thăng tiến được, hay có thể kiểm soát lượng công việc của mình? Bạn có nghi ngờ rằng sếp mình chẳng hiểu và cũng chẳng quan tâm? Nếu bạn nhận thấy mình gặp phải bất cứ điều gì trong số các vấn đề đó, thì tôi có tin tốt cho bạn. Công việc không nhất thiết phải như vậy. Tôi không phủ nhận sự tồn tại của các áp lực đó, hay việc các nhà quản lý ngày càng phải đối mặt với chúng nhiều hơn. Khi tôi bắt đầu kinh doanh, vào 40 năm trước, tôi đã làm việc cho một công ty dầu mỏ lớn. Tôi khá bực mình vì có quá nhiều tầng lớp và các bộ phận trong tổ chức, nhưng mọi người không ganh đua nhau và nhiều người vui lòng giúp đỡ nếu tôi cần. Những nhà quản lý này chán nản vì họ quá rảnh rỗi. Có những quy trình đơn giản phải tuân theo, mô tả công việc rõ ràng và các đồng nghiệp nhiều thời gian để hướng dẫn tôi. Cứ mỗi thứ Sáu, những nhân viên lâu năm trong bộ phận của tôi lại xuống quầy rượu vào khoảng 12 giờ để làm một bữa nhậu trưa kéo dài hai đến ba tiếng, và sau một thời gian tôi được đi cùng. Trong những bữa trưa này, tôi biết được rằng khá nhiều đồng nghiệp của mình không thích công việc của họ, nhưng tôi không bao giờ nghe thấy họ phàn nàn về việc phải chịu quá nhiều áp lực. Công việc mang tính chất xã hội, luôn thoải mái. Luôn có thời gian để ngồi vắt chân tán gẫu và sắp xếp cuộc sống. Không một ai – quả thật là không một người nào – phải làm việc tại bàn vào thời gian nghỉ trưa trong những năm 1970. Trong khoảng thời gian này, Robert Townsend, người đã phát triển Avis Rent-A-Car(1)từ một hãng nhỏ thành một công ty đa quốc gia, đã làm một việc độc nhất vô nhị trong giới quản lý vào những năm 1970. Ông đã viết một cuốn sách! Ông quá chán ngán với vô số tầng lớp quan liêu, các tập đoàn phô trương nhưng ngày càng xa cách với cả nhân viên và khách hàng, đến nỗi ông đã nổ một loạt pháo công kích những “con mèo béo” điều hành các công ty Mỹ, buộc tội họ chèn ép mọi người và kìm hãm lợi nhuận. Cuốn sách của ông có cái tên gọn gàng là Up the Organization (Nâng cấp tổ chức). Townsend nói rằng: “Trong một công ty bình thường, những anh chàng trong phòng văn thư, giám đốc, các phó giám đốc và các cô nàng ở phòng nhân sự có ba điểm giống nhau: họ ngoan ngoãn, tẻ nhạt và trì trệ”. Nước Mỹ đã trở thành “đất nước của các anh chàng văn phòng”, “những người phàm được huấn luyện để phục vụ các tổ chức bất tử”. Thông điệp của ông tới những người điều hành là: “Nhân viên của anh không lười và kém cỏi, họ chỉ có vẻ như vậy thôi… Hãy dừng việc đánh giá thấp họ. Đó là lỗi của anh khi khiến họ trở nên kém đi vì thiếu việc làm.” Sau 40 năm, một vài lời lên án của Townsend vẫn còn vang vọng đến ngày nay. Nhưng có thật là ông đã nói, “kém đi vì thiếu việc làm”? Trong bối cảnh hiện đại, nó có vẻ không hợp lý lắm. Có lẽ ông chỉ mỉa mai thôi, nhưng không, ông đã nói nghiêm túc. Vào năm 1970, những công việc quản lý còn khá ít. Nhưng thời gian đã làm thay đổi rất nhiều! Những con người thừa thãi đã biến mất từ lâu. Những cuộc “tái cơ cấu” liên miên đã đặt nhiều việc lên số lượng người quản lý ngày càng ít ỏi. Từ bị lạm dụng nhiều nhất trong từ điển của nhà quản lý ngày nay là trao quyền – một quy trình hào phóng cho phép bạn làm hai hoặc ba công việc thay vì chỉ một. Bạn có thể quên đi những bữa nhậu trưa thoải mái được rồi. Lịch trình mới có thể tốt cho gan của bạn, nhưng bạn sẽ khó có thể đủ thời gian để ăn được một chiếc bánh mỳ vào buổi trưa. Bây giờ những từ ngữ cần chú ý là quản lý xuất sắc, có nghĩa là hạ chi phí thấp hết mức có thể, hàng hóa phổ biến, có nghĩa sản xuất và bán hàng hóa càng rẻ càng tốt, bỏ đi mọi yếu tố đặc trưng, trách nhiệm giải trình, có nghĩa ai đó sẽ phải chịu trách nhiệm khi lợi nhuận tụt xuống… và “ai đó” có thể sẽ là bạn. Nếu bạn không sẵn sàng để chơi trò chơi này, hãy yên tâm rằng một gã nào đó trên thế giới sẽ sẵn sàng chơi hộ bạn, với mức lương chỉ bằng một phần của bạn. Đây là tin tuyệt vời với người tiêu dùng, nhưng với các nhân viên, nhà quản lý và bản thân công ty thì chẳng vui chút nào. Không ngạc nhiên khi phần lớn các nhà quản lý hiện nay đều thấy công việc quá nặng – mất kiểm soát, căng thẳng, rắc rối, triền miên, kiệt sức và mất tinh thần. Nhưng một số ít đã xoay xở thoát khỏi xu hướng đó. Họ lạc quan, tự tin, thoải mái và vui vẻ. Họ giữ cho công việc và cuộc sống của mình đơn giản. Cuốn sách này nói về hai kiểu nhà quản lý đó – những người luôn vượt lên trên mọi thứ và những người không vượt lên được. Nếu bạn rơi vào loại thứ hai, tin tốt là bạn có thể thoát khỏi nó và gia nhập vào 20% những người thành công. Nhưng trước khi đi tiếp, đây là một loạt câu hỏi ngắn để giúp bạn tìm ra mình là kiểu nhà quản lý nào. Hãy trả lời nhanh mỗi câu hỏi, đừng nghĩ quá lâu. Hãy tính tổng số điểm của bạn. Chúng ta sẽ giải đáp nó vào cuối chương này. Bài trắc nghiệm cho các nhà quản lý 1. Bạn đã làm công việc hiện tại được bao lâu? 2. Bạn đã làm ở công ty hiện tại được bao lâu? 3. Một tuần bạn làm việc bao nhiêu tiếng? 4. Bạn có danh sách “những-việc-cần-làm” không? 5. Bạn có yêu thích công việc của mình không? Bạn có nhảy chân sáo trên đường đến văn phòng không? 6. Có bao giờ bạn thiếu thời gian để hoàn thành mọi việc bạn muốn làm không? 7. Bạn có thăng tiến nhanh chóng trong sự nghiệp không? 8. Bạn có thích sếp của mình không, và anh ấy có hay giúp đỡ bạn không? 9. Câu hỏi tương tự với sếp của sếp bạn. 10. Bạn có các thông tin quý giá về công việc của mình mà không đồng nghiệp nào khác có hay không? 11. Bạn có hay gặp căng thẳng khi làm việc không? 12. Bạn có thể nghĩ ra một việc hay một sự nghiệp nào khác mình muốn theo đuổi không? 13. Bạn có nói chuyện với đối tác hàng tuần hay gần như hàng tuần không? 14. Bạn có đang theo đuổi một chiến lược đơn giản mà hiệu quả cho đơn vị của mình không? 15. Bạn có một hay nhiều người hướng dẫn tuyệt vời không? 16. Bạn có đi ăn trưa thường xuyên với người quen ngoài công ty không? Chấm điểm Câu 1: Nếu bạn làm công việc hiện tại dưới hai năm, bạn được1 điểm. 0 điểm nếu bạn đã làm nó trong khoảng hai và bốn năm. Nếu bạn đã làm nó trên bốn năm, bạn được -2 điểm. Câu 2: Nếu bạn đã làm ở công ty hiện tại dưới bốn năm, bạn được 1 điểm. 0 điểm nếu bạn đã làm tại đó trong khoảng bốn và bảy năm. Nếu bạn đã làm ở đó nhiều hơn bảy năm, bạn được -2 điểm. Câu 3: Nếu bạn làm 35 tiếng hoặc ít hơn, bạn được 2 điểm. Từ 36-40 tiếng, bạn được 1 điểm. 0 điểm nếu bạn làm từ 40-49 tiếng. -2 điểm nếu bạn làm 50 tiếng trở lên. Câu 4: 2 điểm nếu bạn trả lời không. 0 điểm nếu trả lời có. Câu 5: 2 điểm nếu bạn trả lời có. 0 điểm nếu trả lời không. Câu 6: 2 điểm nếu bạn trả lời không. 0 điểm nếu trả lời có. Câu 7: 2 điểm nếu bạn trả lời có. 0 điểm nếu trả lời không. Câu 8: Tương tự như trên. Câu 9: Tương tự như trên. Câu 10: Tương tự như trên. Câu 11: 2 điểm nếu bạn trả lời không. 0 điểm nếu trả lời có. Câu 12: Tương tự như trên. Câu 13: 2 điểm nếu bạn trả lời có. 0 điểm nếu trả lời không. Câu 14: Tương tự như trên. Câu 15: Tương tự như trên. Câu 16: Tương tự như trên. Hai cách để quản lý Bạn có thể đã được dạy cách quản lý, hoặc là bạn học nó theo phương pháp mưa dầm thấm lâu: Bạn làm việc chăm chỉ, thường làm thêm giờ, luôn sẵn sàng để quan sát và làm việc. Bạn liên tục bận rộn, thể hiện mình trong nhiều hoạt động. Bạn đáp lại các nhận xét từ sếp và đồng nghiệp một cách đúng hạn và thẳng thắn. Ví dụ, nếu ai đó gửi email cho bạn, bạn sẽ trả lời sớm. Có vẻ đây là điều đương nhiên và cũng chỉ là một thói quen tốt. Nhưng nó lại có mặt bất lợi về việc tăng cường truyền thông nội bộ và tốn thời gian. Bạn có một số quyền quyết định để nghĩ về những gì mình đang làm và thực hiện theo cách của bạn, nhưng luôn trong khuôn khổ quy định của công ty, làm việc nhóm và những gì sếp muốn. Có một quy tắc ngầm rằng bạn không nên có phong cách hay hành vi quá khác biệt so với sếp và các đồng nghiệp khác. Trên thực tế, cách thức quản lý này nhanh chóng dẫn đến quá tải. Bạn sẽ bị tụt lại phía sau trong công việc và không bao giờ thực sự bắt kịp. Sự căng thẳng này rõ ràng nhất khi sắp đến kỳ nghỉ và khi bạn quay lại văn phòng. Đôi khi, dường như công việc phản đối việc bạn thư giãn và quyết tâm trả thù bạn vì điều đó. Cách quản lý còn lại không phổ biến bằng, nhưng con đường bạn đi sẽ yên bình hơn. Nếu bạn là một trong số các nhà quản lý hiếm hoi đó thì: Bạn thường làm việc ít thời gian hơn đồng nghiệp. Đôi khi bạn có thể làm thêm giờ, nhưng chỉ vì bạn đang thích thú hay sắp tới giai đoạn quan trọng của dự án. Một khi nó kết thúc, bạn biết phải thư giãn thế nào. Bạn – không theo phong trào – ít khi hành động theo hướng đã định. Đôi khi bạn chỉ đơn giản là ngồi yên lặng tại bàn làm việc mà không cần giấy tờ hay thiết bị điện tử nào. Bạn dành nhiều thời gian suy nghĩ và một cuộc nói chuyện quan trọng, mặt đối mặt. Phần lớn thời gian của bạn là ở ngoài văn phòng. Bạn tập trung vào đầu ra, không phải đầu vào. Ngăn giấy tờ của bạn chật cứng. Bạn có chế độ lọc thư rác nghiêm ngặt, nhưng trong hộp thư đến của bạn có vô số thư chưa được trả lời. Tuy vậy, bạn không cảm thấy có nhu cầu phải trả lời tin nhắn hay email ngay lập tức, mà chỉ làm điều đó vào một vài thời điểm nhất định trong ngày. Mỗi sáng bạn đặt ra một việc muốn hoàn thành vào hôm đó, và không làm việc gì khác cho tới khi xong được việc đó. Bạn giữ công việc của mình đơn giản. Bạn loại bỏ hoặc lờ đi các vấn đề vớ vẩn vẫn khiến các đồng nghiệp đau đầu hàng ngày. Cơ bản là bạn làm việc với những thứ có thể được hoàn thành nhanh chóng, nhưng lại tạo nên một sự khác biệt lớn. Và bạn ủy quyền cho người khác hoặc theo dõi mọi việc ở mức bao quát nhất. Nhìn nhận một cách sâu xa thì bạn là người theo chủ nghĩa bất tuân thủ. Bạn vẫn làm việc nhóm, vẫn hòa đồng và thân thiện, nhưng bạn thường nói những điều khiến đồng nghiệp ngạc nhiên. Bạn có thể không thống nhất. Bạn hỏi rất nhiều. Bạn nghĩ những điều không thể nghĩ tới. Bạn thử nghiệm. Đôi khi bạn mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định, nhưng một khi đã xong, bạn rất quyết tâm, ít ra là cho tới khi bạn thay đổi suy nghĩ. Nói cách khác, bạn làm việc theo cách của mình. Bạn cảm thấy mình thành công, dù cho định nghĩa “thành công” của bạn có thể không giống với người khác! Nhìn nhận về bề ngoài, thì bạn dường như khá giống với các đồng nghiệp khác vì bạn không chú trọng vào sự khác biệt của mình. Chỉ những người biết rõ hoặc làm việc với bạn mới nhận ra bạn đặc biệt đến mức nào. Sự khác biệt lớn nhất là bạn không căng thẳng, không vội vàng và thường vui vẻ. Vậy, có phải sự khác biệt giữa số đông các nhà quản lý và số ít khác biệt này chỉ là vấn đề về tính khí và tính cách? Câu trả lời là không. Điều khiến họ khác biệt không phải là những gì họ cảm thấy mà là cách họ nghĩ. Họ có một vũ khí bí mật mà không bí mật chút nào. Họ sẽ vui vẻ chia sẻ với bạn nếu bạn hỏi. Nhưng gần như chẳng ai hỏi cả. Đơn giản mà nói, họ hiểu được Nguyên lý. Họ dùng nó hàng ngày, cả trong công việc và cuộc sống. Nhưng liệu chỉ một chút hiểu biết có thể thực sự giải thích tất cả mọi sự thành công, hạnh phúc và không căng thẳng của họ? Câu trả lời là có thể, và chúng ta sẽ biết lý do ở chương tiếp theo. Tuy nhiên, đầu tiên hãy quay lại với bài trắc nghiệm. Hiện tại, bạn là một trong số lớn các nhà quản lý bị căng thẳng và làm việc quá mức hay là một trong số ít những người tôi gọi là “các Nhà quản lý 80/20”? Điểm số của bạn càng cao thì bạn càng nhiều khả năng nằm trong nhóm sau. Điểm thấp nhất là -6 và cao nhất là 30. Nếu bạn đạt 25 điểm trở lên, bạn đã hành động như Nhà quản lý 80/20 rồi. Từ 15 đến 24 có nghĩa bạn chưa hoàn toàn là Nhà quản lý 80/20, nhưng bạn đang đi đúng đường. Nếu bạn đạt dưới 15 – giống như hầu hết các nhà quản lý – đó cũng là một tin tốt! Vì nếu bạn đã chuẩn bị tinh thần thay đổi cách làm việc thì bạn sẽ trở nên hạnh phúc hơn và làm việc hiệu quả hơn nhiều. Và tại sao bạn lại không muốn như vậy chứ? Chương hai Vũ khí bí mật Một hôm tôi đến hiệu sách. Tôi hỏi người phụ nữ ở quầy thu tiền rằng gian sách về tạo động lực ở đâu. Cô ấy trả lời, “Nếu tôi nói cho anh, thì nó chẳng còn ý nghĩa gì nữa.” Brian Kiley(1) Để hoàn thành tốt những việc ta quyết định sẽ làm, ta phải loại bỏ tất cả những cơ hội không cần thiết.** Triết lý marketing của Apple năm 1977 Bỏ qua nguy cơ khiến cho người bán hàng trong câu chuyện của Brian Kiley phật ý, tôi sẽ nói cho bạn biết. Vũ khí bí mật – thứ sẽ khiến cuộc sống làm người quản lý của bạn đảo lộn và cho phép bạn tiến bước trong công việc như thể một lưỡi cưa cắt qua thạch mềm – là Nguyên lý 80/20. Nguyên lý 80/20 là gì? Đó là việc quan sát một số ít các sự kiện sẽ gây ra các ảnh hưởng lớn. Hầu hết các kết quả bắt nguồn từ một vài lý do. Một lượng lớn đầu ra đến từ một lượng nhỏ đầu vào. Phần lớn các kết quả có được là từ công sức và năng lượng bỏ ra rất ít. Ta có thể thấy rằng 80% hậu quả bị gây ra bởi 20% nguyên nhân, hay 80% đầu ra đến từ 20% đầu vào, hoặc 80% kết quả có được từ 20% công sức. Thông thường, 20% vận động viên chuyên nghiệp sẽ giành được 80% – hoặc hơn thế – các giải thưởng. Bạn sẽ mặc 20% – hoặc ít hơn – số trang phục của mình trong 80% thời gian. Chỉ 20% số trộm sẽ thoát được với 80% số của cải bị ăn cắp. Chỉ 20% chuyến đi bằng ô tô của bạn sẽ chiếm 80% tổng số quãng đường của bạn. Chỉ 20% thời gian của bạn sẽ tạo ra 80% các kết quả hữu ích. Và 20% trong số các quyết định của bạn sẽ dẫn đến 80% thành công và hạnh phúc – hoặc ngược lại. Khi thu thập dữ liệu và kiểm chứng Nguyên lý 80/20, chúng tôi phát hiện ra rằng hầu hết các đầu ra thường đến từ một số ít đầu vào. Điểm tuyệt vời của Nguyên lý này là rất ít thứ thực sự có ý nghĩa, nhưng những thứ có ý nghĩa thường mang ý nghĩa vô cùng to lớn. Điều đó có nghĩa là hầu hết chúng ta không sống mộtcuộc sống hoặc xây dựng sự nghiệp hợp lý, vì chúng ta không biết được rằng chỉ một vài đầu vào là cực kỳ quan trọng. Cuộc sống – đặc biệt là ở nơi công sở – khiến ta theo đuổi vô số mục tiêu không liên quan, khiến ta mất sức mà không thực sự đạt được điều mong muốn. Giá trị thực sự của Nguyên lý 80/20 là giúp ta xác định một số ít hoạt động mà ta nên theo đuổi, vì chúng sẽ dẫn đến những kết quả vĩ đại. Hãy làm rõ một điều. Nguyên lý không phải là một giả thuyết, không ai nằm mơ ra nó cả. Nó được hình thành thông qua quan sát – từ kiểm tra mối quan hệ giữa một số lượng các nguyên nhân, được biểu hiện dưới dạng phần trăm, và một số lượng các kết quả, cũng được biểu hiện dưới dạng phần trăm. Sự quan sát này giúp làm sáng tỏ vì chúng tôi phát hiện ra rằng, một vài nguyên nhân – cách tiếp cận, phương thức, quyết định, sự kiện tự nhiên, sản phẩm, công nghệ, loại người, loại hành vi hay bất cứ tài nguyên nào – đều dẫn đến các kết quả khổng lồ khi so sánh với số nguyên nhân hay nỗ lực bỏ ra. Nguyên lý này giúp ta có thể tập trung vào các nguyên nhân tốt, loại bỏ các nguyên nhân xấu và quên đi các nguyên nhân chung chung và không có sức nặng, dù cho chúng có vẻ thu hút nhưng chỉ dẫn đến sự hỗn loạn. Một ví dụ điển hình là, như tác giả Walter Isaacson đã nói rõ trong cuốn tiểu sử về người sáng lập Apple, Steve Jobs liên tục tập trung vào một vài sản phẩm và tính năng cốt lõi – các tính năng sẽ được sử dụng nhiều nhất – và bỏ qua mọi thứ khác. Vào năm 1997, khi Jobs tái điều hành Apple, thì công ty đã gần như phá sản, với lượng tiền chỉ đủ dùng trong vòng năm tuần. Nhưng Jobs ‘bắt đầu thẳng tay gạch bỏ các mẫu và sản phẩm. Ông đã nhanh chóng loại đi 70% các sản phẩm. “Các bạn rất thông minh”, ông nói với một nhóm. “Các bạn không nên phí thời gian vào những sản phẩm vớ vẩn như vậy.”’ Và cứ như thế, Apple đã bỏ đi các sản phẩm không có tính năng cốt lõi, bao gồm máy in, máy chủ, và thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân Newton(2), với hệ thống nhận diện chữ viết tay đầy lỗi. Bằng cách tập trung vào 30% sản phẩm sinh lợi nhuận, và bỏ đi 70% làm công ty thất thoát, Jobs đã cứu được công ty. Khi đã xác định được các sản phẩm cốt lõi, Jobs bắt đầu áp dụng Nguyên lý vào các tính năng của chúng. Lấy iPod làm ví dụ, tại sao nó lại thành công đến vậy? Câu trả lời rất đơn giản: Apple đã nghiên cứu các máy nghe nhạc mp3 và phát hiện ra, 20% các tính năng được 80% người dùng thực sự sử dụng, và sau đó họ đã tìm ra cách để lồng ghép các tính năng đó tốt hơn bất cứ hãng nào khác. Bằng cách loại bỏ đống tính năng không ai sử dụng và tập trung tất cả nỗ lực vào những tính năng thực sự quan trọng để vượt xa các hãng khác, Apple đã tạo nên một máy nghe nhạc mp3 đẳng cấp toàn cầu, chiếm một thị phần khổng lồ cho đến nay. Khi Apple ra mắt chiếc iPhone, nhiều người đánh giá ban đầu không đề cao vì nó thiếu quá nhiều tính năng so với chiếc BlackBerry, ví dụ như một bàn phím bên ngoài. Nhưng đó chính là mục đích của Apple. Khi ý tưởng về một chiếc điện thoại của Apple được đưa ra, Jobs nói, “Chúng tôi ngồi và nói về việc mình ghét điện thoại của mình như thế nào. Chúng quá rắc rối. Chúng có các tính năng mà chẳng ai biết, bao gồm cả danh bạ. Nó quá cổ lỗ.” Ngược lại, chiếc iPhone tập trung vào 20% tính năng được mọi người sử dụng 80% thời gian, biến các tính năng đó trở nên dễ dùng và giới thiệu chúng trong một sản phẩm mỏng và nhẹ hơn mọi sản phẩm của đối thủ. Kể cả khi đó, nhiều nhà phê bình dự đoán rằng chiếc iPhone với giá 500 đô sẽ là một thảm họa. “Nó là chiếc điện thoại đắt nhất thế giới”, CEO của Microsoft, Steve Ballmer, phát biểu trên CNBC, “và nó không thu hút các khách hàng là doanh nhân vì nó không có bàn phím.” Ở một mức độ nào đó, sự bảo thủ của Ballmer được sinh ra từ doanh số: đến cuối năm 2011, 100 triệu chiếc iPhone đã được bán, đem lại cho Apple 4% thị phần điện thoại di động toàn cầu. Nhưng, bằng cách bán một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm với giá tương đối cao, Apple kiếm được hơn 50% trong tổng số lợi nhuận thu về của các nhà sản xuất điện thoại di động (một hình mẫu 4/50). Nguyên lý được áp dụng không chỉ với sản phẩm và tính năng, mà còn cả với khách hàng, các hoạt động, thời gian làm việc và thời gian ngoài văn phòng, với sức khỏe và hạnh phúc của chúng ta. Hãy tự hỏi bản thân, lấy ví dụ, tình bạn với ai có giá trị nhất. Số bạn bè đó chắc sẽ khá ít – chắc chắn là dưới 20% tổng số bạn bè của bạn – nhưng họ đóng góp phần lớn hạnh phúc và ý nghĩa cho cuộc đời bạn. Nhưng sự thật đáng buồn là hầu hết chúng ta dành nhiều thời gian với bạn bè, hàng xóm và người quen xã giao hơn là với những người có ý nghĩa nhiều nhất với chúng ta. Tương tự như vậy, nếu bạn hỏi một ai đó về những điều khiến họ khổ sở, họ thường trả lời với một danh sách rất ngắn. Vậy chẳng phải thật đáng tiếc hay sao khi rất ít người trong số chúng ta có thể quyết tâm loại bỏ số ít nguyên nhân gây buồn phiền đó? Một khi chúng ta hiểu được số lượng ít ỏi những điều khiến ta hạnh phúc và hữu ích nhất, Nguyên lý giúp ta lặp lại, nhân rộng và khiến cho những việc ta muốn xảy ra tới nhanh hơn. Và nó cho ta thấy cách loại bỏ những thứ khiến ta đi lòng vòng. Nguồn gốc của Nguyên lý 80/20 Ý tưởng này – ngoại trừ biệt danh “80/20” – xuất phát từ một nhà kinh tế học người Ý làm việc tại Đại học Lausanne vào cuối thế kỷ XIX. Giáo sư Vilfredo Pareto nghiên cứu về hình mẫu của sự giàu có tại Anh và nhận ra rằng tất cả các dữ liệu ông thu thập được đều cho thấy các kiểu mẫu phân chia bất bình đẳng giống hệt nhau. Bất kể là nghiên cứu về số liệu từ thế kỷ XVI, thế kỷ XIX hay bất cứ giai đoạn nào, một lượng nhỏ dân số luôn luôn sở hữu một lượng lớn trong tổng số của cải. Tiếp đó, Pareto bắt đầu phân tích các đất nước khác, và ông rất ngạc nhiên khi Ý, Thụy Sỹ và Đức đều theo một kiểu mẫu gần như giống hệt. Sử dụng các dữ liệu được tổng hợp để vẽ biểu đồ, Pareto đã tạo nên một phương trình đại số mà ông thấy được áp dụng cho sự phân chia của cải ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào trong lịch sử. Biểu đồ và phương trình đó vẫn đúng cho tới ngày nay khi nói về sự phân chia của cải, nhưng chúng cũng có thể được áp dụng tương tự với bất cứ lĩnh vực nào khác: các trận động đất và thiên thạch so với mức độ của chúng, thứ hạng của các thành phố so với số dân ở đó, số lượng đám cưới so với các vùng mà cô dâu và chú rể sinh sống, số lượng và khách hàng so với lợi nhuận mà chúng sinh ra, và vô số các mối quan hệ khác, cả về mặt tự nhiên và nhân tạo. Về mặt kết quả, một vài lý do mạnh mẽ (ví dụ như các khách hàng sinh lời nhiều nhất) và sự kiện (như các vụ động đất lớn) làm lu mờ số còn lại. Nghiên cứu của Pareto chỉ mang tính mô tả. Ông chỉ đơn giản là quan sát dữ liệu mà các nhà nghiên cứu đã vất vả thu thập qua hàng thế kỷ và tìm ra một kiểu mẫu. Tuy nhiên, ông không giải thích kiểu mẫu đó. Sự thật là không ai có thể tìm ra được một lời giải thích hợp lý về việc tại sao Nguyên lý 80/20 lại đúng với nhiều hiện tượng như vậy. Dường như đó là cách mà mọi việc diễn ra. Nhưng khi bạn càng nghĩ nhiều về nó, thì nó lại càng lạ lùng. Nó đi ngược lại với các dự đoán của chúng ta. Tuy nhiên, điều khiến tôi thực sự ngạc nhiên về Nguyên lý lại chính là sự không cân xứng và mất cân bằng của nó. Trong những lĩnh vực quan trọng nhất của cuộc sống, một số lượng nhỏ các sự kiện có một ảnh hưởng tương đối lớn. Một vài người sởhữu hầu hết của cải. Một vài nguyên nhân tạo ra các kết quả quan trọng nhất. Phần lớn những người im lặng không được biết tới. Một phần nhỏ còn lại tạo nên rất nhiều tiếng vang. Nhờ vào nghiên cứu của Pareto, đến nay sự mất cân bằng này hoàn toàn có thể dự đoán được, nhưng nó vẫn gần như luôn bất ngờ. Đó là vì sự mất cân bằng đó rất phản trực giác – vì ta không mong đợi nó – mà việc nhận thức được nó rất giá trị. Một khi ta biết thế giới này mất cân bằng thế nào, ta có thể lợi dụng nó. Ví dụ, nếu ta thấy chỉ một vài khách hàng đem lại phần lớn lợi nhuận, ta sẽ tập trung chăm sóc họ kỹ lưỡng và cố gắng khiến họ mua nhiều hơn bằng cách nâng cấp dịch vụ và tạo ra các sản phẩm họ sẽ thích. Nếu ta thấy phần lớn khách hàng không sinh lời, ta có thể giảm chi phí bằng cách bỏ đi những dịch vụ đang cung cấp cho họ, và ta có thể tăng giá sản phẩm mà an tâm rằng nếu họ chuyển đi nơi khác, điều đó sẽ tốt cho ta. Các giải pháp đó đi ngược lại với các phương pháp quản lý, nhưng Nguyên lý sẽ giúp ta có được sự tự tin để tạo nên những sự khác biệt mà lẽ ra phải được làm từ lâu này. Twitter là một ví dụ điển hình về sự thiếu cân bằng của thế giới. Khi có công bố rằng tổng thống Obama sẽ có một phát ngôn tại Nhà Trắng không được báo trước vào tối ngày 1 tháng Năm năm 2011, người dùng Twitter là những người đầu tiên biết được rằng Osama Bin Laden đã bị tiêu diệt. Vào 10 giờ 24 phút, giờ chuẩn Đông Bắc Mỹ (EST), hơn một tiếng trước khi phát sóng, Keith Urbahn, quản lý nhân sự tại văn phòng của Donald Rumsfeld, đã đăng, “Tôi được một người đáng tin cậy cho biết Osama Bin Laden đã bị tiêu diệt. Kinh thật.” Trong vòng 60 giây, Brian Stelter, một phóng viên của tờ New York Times, đã chia sẻ thông tin này cho những người theo dõi (follow) anh ta – hơn 50 ngàn người. Trong vòng vài phút sau, tin tức đã trở thành hiểu biết thông thường, trong khi vẫn còn hơn nửa tiếng trước phát ngôn chính thức. Chỉ năm người chịu trách nhiệm chính cho việc đó – Urbahn, Stelter và ba chủ tài khoản Twitter khác với số lượng người theo dõi lớn. Câu chuyện này đã cho thấy tầm quan trọng của số ít trong việc phát tán thông tin và quan điểm cho số nhiều. Vào tháng Ba năm 2011, Twitter đã có khoảng 175 triệu người sử dụng đăng ký và tờ Silicon Valley Insider đã đưa ra biểu đồ sau giống như Pareto để cho thấy người dùng đã sử dụng dịch vụ như thế nào: Rõ ràng, số người theo dõi những người khác giảm đáng kể mỗi khi hạn mức “theo dõi” được tăng lên. Chỉ khoảng 9% số tài khoản Twitter – 15 triệu người vào 2011 – theo dõi hơn 50 người khác, trong khi 1,5 triệu người khác – ít hơn 1% số người sử dụng – theo dõi hơn 1000 người khác. Điều này nghĩa là khoảng 10% của “những người theo dõi nhiều” chiếm tới 85% của tổng số người được theo dõi. Hãy xem xét doanh số của 20 quyển sách được đề cử cho Giải thưởng Văn học hư cấu Orange của Anh(3), vào năm 2011. Tổng số bán ra vào ngày 24 tháng Ba năm 2011 là 354.000 bản. Nhưng chỉ một cuốn sách, Room (Căn phòng) của Emma Donoghue đã chiếm đến 318.055 bản trong tổng số – tương đương với 89,8%. Vì một trong số 20 cuốn sách (5%) chiếm 90% tổng doanh số, chúng tôi gọi đây là mối quan hệ 90/5. Tuy nhiên, các giám khảo lại trao giải cho Téa Obreht, tác giả 25 tuổi người Mỹ gốc Serbia, cho cuốn tiểu thuyết đầu tay của cô, The Tiger’s Wife (Người vợ của hổ). Tại thời điểm cuốn sách này được viết, cuốn sách của Obreht được xếp hạng trên Amazon khá cao – ở vị trí thứ 35 – nhưng vẫn thua xa so với Room tại vị trí thứ 13. Tại thời điểm tháng Mười năm 2012, Room đã bán nhiều hơn The Tiger’s Wife gấp ba lần – với số lượng 544.581 bản so với 167.501 bản. Tôi đã kiểm tra xem có gì giống với kiểu mẫu 80/20 trong doanh số của những cuốn sách của chính mình không. Không ngạc nhiên là có. Trong 20 đầu sách mà tôi viết hoặc đồng tác giả, bốn cuốn hàng đầu – 20% – chiếm đến 86% tổng doanh thu. Một kết quả thú vị khác xuất hiện khi tôi xếp hạng 263 thành phố ở Anh theo dân số, bắt đầu với London và xuống dần, sau đó tính tổng dân số trong 20% hàng đầu của các thành phố đó – 52 thành phố lớn nhất. 53 thành phố đó có 25.793.036 người, trong khi cả 263 thành phố có tổng cộng 32.332.808 dân. 25,8 triệu là 79,8% của 32,3 triệu, vì vậy 20% hàng đầu của các thành phố thật sự chiếm gần như chính xác 80% số người! Thị trường chứng khoán cũng là một ví dụ khác cho sự mất cân bằng trong hành động. Tại thời điểm viết cuốn sách này, thông tin mới nhất là từ quý bốn của năm 2011, khi mà 10 cổ phiếu đứng đầu trên bảng chỉ số tiêu chuẩn 500 của Standard Poor chiếm một con số đáng ngạc nhiên là 92% của tổng số lợi ích, trong khi 490 cổ phiếu còn lại chỉ đóng góp có 8%. 10 trong số 500 cổ phiếu – chỉ 2% – cung cấp hơn 9/10 của tổng số lợi nhuận: một mối quan hệ 92/2. Trong khi thấy rằng việc tập trung quá mức trong thu lợi hàng quý như vậy là rất bất thường, thì nếu bạn nhìn vào 20 năm trở lại đây, hơn 100% trong tổng lợi nhuận từ S&P 500 đến từ một phần nhỏ bé trong tổng số đó – 10 cổ phiếu hàng đầu. Bảng chỉ số nhìn chung đã cho thấy một sự tăng lên trong việc kiếm lời từ 7-10% mỗi năm trong hai thập kỷ trở lại đây. Nhưng nếu bạn loại trừ 10 cổ phiếu hàng đầu, thì 490 công ty còn lại có chỉ số phát triển trung bình âm là 3,3% trong cùng khoảng thời gian. Đây là ý của tôi khi nói việc kinh doanh được thúc đẩy bởi các giới hạn cực độ, chứ không phải bởi các con số trung bình. Nếu không có 10 công ty đứng đầu đó, thị trường chứng khoán Mỹ đã chìm như một cục đá rồi. Các nguyên tắc 50/5, 20/1 và 50/1 Sự mất cân bằng giữa số ít các yếu tố quan trọng và số nhiều các yếu tố không quan trọng thể hiện trong bất cứ sự so sánh của nguyênnhân và hậu quả nào, kể cả khi tỷ lệ chính xác có thay đổi giữa các trường hợp. Tỷ lệ chuẩn được đặt ra cho tới nay là 80/20, nhưng việc 5% lý do hàng đầu gây ra 50% hậu quả cũng hoàn toàn có thể xảy ra, hay chỉ 1% hàng đầu của những đầu vào cực kỳ hiệu quả sẽ tạo ra 20% của các đầu ra quan trọng. Hãy quay lại với Twitter. Bốn nhà nghiên cứu, bao gồm cả lý thuyết gia về mạng lưới nổi tiếng Duncan J. Watts, đã viết một bài luận vào năm 2011 có tên “Who Says What to Whom on Twitter” (Ai nói gì với ai trên Twitter). Họ đã phát hiện rarằng, chỉ 20.000 người dùng “cao cấp” – ít hơn 0,05% của tổng số người dùng đã đăng ký – thu hút gần như 50% của tất cả sự chú ý trên Twitter. Khi làm tròn số thì đó là một mối quan hệ 50/0! Bạn có thể đoán được số phần trăm sách được xuất bản chiếm 50% tổng doanh số sách bán ra không? Hay số phần trăm công ty chiếm một nửa tổng giá trị của tất cả các công ty? Hay số phần trăm dược phẩm hợp pháp chiếm một nửa doanh số thuốc bán ra của thế giới? Hầu hết mọi người sẽ đoán rằng, từ 5 đến 20% số sách, công ty hay dược phẩm chiếm một nửa tổng giá trị của thị trường tương ứng của chúng. Nhưng câu trả lời đúng, được cung cấp bởi Nassim N. Taleb và đồng nghiệp trên tờ Harvard Business Review (Đánh giá kinh doanh Harvard) vào số ra tháng Mười năm 2009, đều nhỏ hơn 1%: “Dưới 0,25% trong tổng số các công ty được đăng ký trên thế giới đại diện cho khoảng một nửa tổng số vốn thị trường của chúng, ít hơn 0,2% của số sách chiếm khoảng một nửa doanh số của chúng, và ít hơn 0,1% của số dược phẩm tạo nên hơn một nửa doanh số của ngành công nghiệp dược phẩm”. Nếu ta nhìn vào sự tăng trưởng thu nhập của Mỹ, được Văn phòng Ngân sách Quốc hội Mỹ báo cáo vào tháng Mười năm 2011, ta sẽ thấy một xu huớng xã hội cực đoan – và đáng lo ngại. Từ 1983 tới 2011, sau khi điều chỉnh lạm phát, thu nhập Mỹ tăng lên 62% – một con số khá lớn trong lịch sử. Nhưng đa số người Mỹ lại không có cuộc sống khá hơn. Lý do rất đơn giản: hóa ra 20% dân Mỹ được trả lương thấp nhất chỉ được hưởng 18% gia tăng trong vòng 20 năm đó, trong khi 1% giàu nhất có thu nhập tăng vọt tới 275%. Hơn 50% tổng gia tăng nằm ở 1% hàng đầu. Trong một ví dụ khác, nhà sử học Niall Ferguson lôi kéo sự chú ý tới sự ảnh hưởng trí tuệ đáng ngạc nhiên của những người Do Thái ở Mỹ: Vai trò của người Do Thái trong đời sống trí tuệ phương Tây vào thế kỷ XX – đặc biệt ở Mỹ – thực sự rất không cân xứng… Chiếm khoảng 0,2% dân số thế giới và 2% dân số Mỹ, người Do Thái đoạt 22% số giải thưởng Nobel, 20% huy chương trong các lĩnh vực toán học và 67% huy chương John Clarke Bates cho các nhà kinh tế học ở độ tuổi dưới 40. Người Do Thái cũng chiến thắng 38% giải Oscar cho hạng mục Đạo diễn xuất sắc nhất, 20% giải thưởng Pulitzer cho truyện phi hư cấu và 13% giải Grammy Thành tựu Trọn đời. Có khá nhiều các ví dụ khác về một nhóm thiểu số có ảnh hưởng không cân xứng với số lượng bé nhỏ của mình: Vào năm 1999, hai nhà nghiên cứu của công ty Xerox đã phát hiện ra rằng 5% số trang web chiếm tới 75% tất cả lưu lượng internet. 7% chiếm 80%, và chỉ 119 trang web (ít hơn 1% trong tổng số) có đến 32% tổng số người truy cập. Và các trang web đó gần như chắc chắn đã được quan tâm hơn rất nhiều. Chỉ cần nghĩ tới sự trỗi dậy của Yahoo và Google, hai trang web có số lượng truy cập nhiều hơn hàng triệu lần so với các trang web của bạn và tôi. Chỉ 1,5% số ngôn ngữ trên thế giới được sử dụng bởi 90% số người. Một nghiên cứu về ba trăm bộ phim được công chiếu trong 18 tháng cho thấy, chỉ bốn bộ phim trong số đó – 1,3% – chiếm 80% doanh số vé bán ra. Trong ngôn ngữ thông dụng, chưa tới 1% số từ được dùng trong 80% thời gian. Bill Bryson vui vẻ nói rằng, có 30.000 loại thực vật có thể ăn được trên hành tinh của chúng ta. Nhưng chỉ 11 loại trong số đó chiếm 93% của tất cả những gì ta ăn – làm tròn số và đó là một mối quan hệ 93/0 (vì 11 là 0,04% của 30.000). Bạn có thể kể tên 11 loại thực vật đó không? Tôi nghĩ được khoai tây, gạo, ngô, yến mạch, đậu và lúa mỳ. Tiểu thuyết gia trinh thám David Baldacci nói rằng 3% trong tổng số các khu vực của Washington D.C. chịu trách nhiệm cho hơn 70% trong tổng số các tội ác bạo lực của thành phố. Vậy còn cái “đuôi dài” thì sao? Năm 2006, Chris Anderson, trong cuốn sách có sức ảnh hưởng lớn The Long Tail (Cái đuôi dài)(4), đã đưa ra hai ý tưởng: Internet đã cho phép các bộ phim, cuốn sách, bài hát và những vật phẩm khác tạo ra lợi nhuận cho dù chúng tương đối không nổi tiếng – một hiện tượng văn hóa mới. Ông nói, chắc chắn sẽ có những tác phẩm thành công, nhưng chi phí lưu trữ thấp hơn trên internet cho phép một “cái đuôi dài” của những vật phẩm ít tiếng tăm được bán đi, đáp ứng các nhu cầu chưa được tận dụng hiện nay. Cửa hàng bán đĩa lớn nhất thế giới hiện nay chỉ có thể chứa 15.000 album, nhưng Amazon lại cung cấp tới 250.000 album, trong khi iTunes có những danh sách hàng triệu bài hát riêng lẻ để tải xuống. Hơn nữa, Anderson khẳng định rằng “cái đuôi dài” sẽ ngày càng béo lên, vì phần trăm trong tổng doanh số của các tác phẩm không gây tiếng vang sẽ ngày càng tăng lên. Ông cho rằng thị trường tổng sẽ bị phân mảnh thành hàng loạt các thị trường nhỏ, điều tương tự đã xảy ra với truyền hình. Nếu điều này xảy ra, ưu thế của các tác phẩm lớn sẽ giảm dần… và Nguyên lý sẽ trở nên kém rõ ràng hơn. Ưu điểm trong giả thuyết của Anderson là nó có thể được kiểm chứng. Từ khi cuốn sách của ông được xuất bản, một số nghiên cứu đã kiểm tra không chỉ khả năng kiếm lợi tương đối của các tác phẩm thành công (đầu mối phân bố) và các tác phẩm ít tiếng vang (cái đuôi dài), mà còn cả cách sự cân bằng giữa chúng đã thay đổi theo thời gian như thế nào. Trong một bài báo có tiêu đề Should You Invest in the Long Tail? (Bạn có nên đầu tư vào cái đuôi dài không?), được đăngtrong số tháng Bảy-tháng Tám năm 2008 của tờ Harvard Business Review, nhà nghiên cứu Anita Elberse đã phân tích dữ liệu cô lấyđược từ Rhapsody, một trang web cho đóng phí cố định hàng tháng để có quyền truy cập trực tuyến hơn một triệu bài hát. Trong khoảng thời gian ba tháng vào năm 2006, 60.000 người đăng ký đã nghe 32 triệu bài hát. Tốp 10% bài hát hàng đầu chiếm 78% tổng số lượt nghe (một mẫu 78/10), trong khi 1% hàng đầu chiếm tới 32% tổng lượt nghe (32/1). Bằng cách phân tích dữ liệu từ Nielsen SoundScan về tổng doanh số nhạc bán ra (dưới dạng đĩa và lượng tải về) từ tháng Một năm 2005 tới tháng Tư năm 2007, Elberse đã phát hiện ra một sự thay đổi nhanh chóng, trong đó doanh số trực tuyến tăng từ một phần ba lên hai phần ba. Cái đuôi rõ ràng đã dài hơn rất nhiều, vì internet cho phép khách hàng mua các bản nhạc từ những nghệ sĩ không mấy tên tuổi. Tuy nhiên, điểm cốt yếu là Elberse viết, “sự tập trung vào doanh số trực tuyến mạnh hơn rất nhiều so với doanh số đĩa bán ra. Khi thị phần các bài hát trực tuyến ngày càng tăng lên, thì mức độ tập trung trong doanh số cũng vậy. Chiếc đuôi dài ra nhưng cũng trở nên phẳng hơn. Một số lượng ca khúc ngày càng nhỏ tiếp tục chiếm một phần lớn nhu cầu.” Elberse cũng kiểm tra các điểm cho thuê đĩa DVD, sử dụng dữ liệu từ Quickflix, một nhà cung cấp ở Úc. Một lần nữa, nửa đầu giả thuyết của Anderson đã được chứng minh là đúng – từ năm 2000 đến năm 2005, số lượng đĩa DVD từng được thuê chỉ một hay hai lần một tuần đã tăng gần gấp đôi. Tuy vậy, trong cùng khoảng thời gian đó, số lượng đĩa không bán được trong một tuần tăng gần gấp bốn. Vì vậy cái đuôi đại diện cho một con số tăng lên nhanh chóng của các sản phẩm được mua rất ít hoặc không bao giờ. Hay vì lớn lên, cái đuôi ngày càng dài ra và phẳng hơn… Hơn nữa, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, thành công được tập trung ở một con số ngày càng nhỏ các sản phẩm bán chạy nằm ở đầu biểu đồ phân bố. Từ năm 2000 tới năm 2005, số lượng các bộ phim trong 10% hàng đầu của doanh thu hàng tuần giảm xuống hơn 50% – một sự tăng về độ tập trung thường gặp trong các thị trường mà kẻ-thắng-sẽ-có tất-cả. Như vậy, ngược lại với việc lật đổ Nguyên lý, như Anderson đã dự đoán, việc phân tích cái đuôi dài một lần nữa cho thấy các hành vi quan trọng vẫn xảy ra ở điểm đầu của sự phân bố. Rất tuyệt khi một cái đuôi dài tồn tại, nhưng nó chẳng giúp được nhà quản lý hiện đại nhiều hơn nó giúp một con khủng long. Nó cũng cho thấy rằng các xu hướng 80/20 gần như luôn mạnh hơn trên mạng so với ngoài đời thực. Khi internet tiếp tục mở rộng thị phần của mình, chúng ta nên dự đoán tỷ lệ chuẩn sẽ thay đổi từ 80/20 tới 90/10, 95/5 hoặc thậm chí 99/1. Không ngạc nhiên chút nào khi giám đốc điều hành của Google, Eric Schmidt, hoàn toàn hiểu được hiện tượng này: Tôi muốn nói với bạn rằng, internet đã tạo ra một sân chơi công bằng đến nỗi, cái đuôi dài là nơi chúng ta cần đặt mình vào… tuy nhiên, sự thực không phải như vậy. Tại sao Nguyên lý 80/20 quan trọng với các nhà quản lý? Nguyên lý đi ngược lại các dự đoán của chúng ta. Chúng ta có ý tưởng hợp lý rằng, số nhiều sẽ quan trọng hơn số ít. Điểm duy nhất khi nói về mặt kết quả, là nó hầu như không bao giờ đúng. Trong thế giới hiện đại, ta sẽ nghĩ theo chiều hướng 50/50 chứ không phải 80/20. Ta luôn cho rằng thế giới phải cân bằng. Ta dự đoán 50% lý do sẽ dẫn tới 50% hậu quả. Ta nghĩ rằng mọi nguyên nhân và kết quả đều có tầm quan trọng như nhau. Dù cho ta có nhận ra hay không, nhưng đó là tâm lý chung, là sự đánh giá mặc định của chúng ta. Nhưng nó bị thiếu sót rất lớn. Điều này đúng nhất trong việc kinh doanh. Một trong những giả định ngu ngốc, điên rồ, gây hại nhưng lại tồn tại lâu nhất của thế giới kinh doanh đó là, tất cả doanh thu đều tốt, tất cả doanh thu đều có giá trị, và tất cả mọi nguồn doanh thu đều có tầm quan trọng như nhau. Hoàn toàn sai lầm. Sự huyễn hoặc rằng tất cả doanh thu đều tốt gây ra những sai lầm khó tin, ngớ ngẩn nhất trong thế giới kinh doanh. Nó dẫn đến việc phí phạm những khoản tiền và năng lượng khổng lồ để chạy theo những khách hàng hoàn toàn không thích hợp, thường là những khách hàng nhỏ và thiếu tinh tế hơn: có đến chín trên mười lần, bất cứ khách hàng nào mới có được, sẽ chẳng làm gì để giúp tăng lợi nhuận. Nó cũng dẫn đến việc thu mua tốn kém và đôi khi dẫn đến phá sản. Hãy nghĩ đến việc AOL mua lại Time Warner vào năm 2000 với giá 164 triệu đô la. Bob Pitman, giám đốc của AOL, giải thích cái giá đó bằng câu, “tất cả những gì bạn cần làm là dùng một chất xúc tác [với Time Warner] và trong một khoảng thời gian ngắn, tốc độ tăng trưởng sẽ giống như một công ty internet.” Nếu nói về việc thua lỗ tăng lên, ông hoàn toàn đúng. Hai năm sau, AOL/ Time Warner đã lỗ 99 tỷ đô, và tổng giá trị của AOL tụt từ 226 tỷ đô xuống chỉ còn dưới một phần mười. Cùng một giả định sai lầm cũng khuyến khích việc mở rộng đến các sản phẩm không thu hút khách hàng cốt lõi của công ty, hoặc không phù hợp với các kênh phân phối và vị trí thương hiệu của nó. Hãy nghĩ về cố gắng thảm họa của Coca-Cola khi bán nước hoa quả và nước tăng lực. Nó cũng thúc đẩy các cuộc phiêu lưu tới thị trường nước ngoài, nơi có các điều kiện và đối thủ khác biệt, và là nơi mà đối thủ cạnh tranh địa phương có vô số lợi thế ẩn giấu. Hãy nghĩ về cuộc lấn sân nóng vội của chuỗi cửa hàng bán lẻ nổi tiếng ở Anh, Marks Spencer, sang thị trường Mỹ, bao gồm việc mua lại Brooks Brothes và Kings Super Market tốn kém, cũng như thất bại của nó tại Canada, Pháp và thậm chỉ cả Afghanistan. Giả sử mọi doanh số đều tốt dẫn tới sự tăng trưởng không lợi nhuận. Các nhà quản lý bất cẩn thường gán cùng một mức độ quan trọng cho những khách hành mới: không quan tâm, hay phàn nàn – những người mua ít, đòi hỏi giá thấp vô lý, làm mất tinh thần của nhân viên và các khách hàng khác – so với các khách hàng trung thành, lâu năm và nhiệt huyết – những người trả tiền đầy đủ, giới thiệu sản phẩm cho bạn bè họ và cải thiện tinh thần cho những nhân viên tốt nhất của công ty... Tại sao những nhà quản lý tài giỏi lại mắc phải những sai lầm này? Vì họ nghĩ thế giới là 50/50. Họ cho rằng các kết quả tới từ nguyên nhân theo một cách tuyến tính và gần như tương đương. Họ nghĩ rằng tất cả doanh thu đều dẫn tới lợi nhuận. Họ nghĩ theo hướng trung bình. Họ không hiểu rằng thế giới thật sự là 80/20. Một khách hàng này không tốt bằng một khách hàng khác. Một mảng kinh doanh hay sản phẩm không tốt bằng một mảng kinh doanh hay sản phẩm khác. Một đô la doanh thu không đáng giá nhiều như đô la tiếp theo. Điều thường gặp là chỉ một-phần-năm khách hàng đáng giá khoảng bốn-phần-năm tổng giá trị của một công ty, có nghĩa là bốn phần-năm số khách hàng còn lại chỉ đáng giá một-phần-năm. Nếu tính tổng, bạn sẽ nhận ra rằng một khách hàng cốt lõi sẽ đáng giá gấp 16 lần một khách hàng bình thường. Đó là một con số đáng ngạc nhiên, vì vậy việc ta thấy nó khó tin cũng rất dễ hiểu. Và cũng không ngạc nhiên khi ta không tận dụng nó. Nhưng đó là sự thật. Con số “16 lần” cũng xuất hiện trong khá nhiều phương diện của thế giới 80/20. Chẳng hạn, khoảng 100 nhân viên của bạn đang tạo ra 100 đơn vị của một sản phẩm nhất định. Theo mẫu chuẩn của chúng tôi, chỉ 20 người trong số họ sẽ chịu trách nhiệm cho 80 đơn vị sản phẩm trong tổng số. Trung bình, mỗi người làm việc siêu hiệu quả đó sẽ tạo ra được bốn đơn vị. Trong khi đó, 80 nhân viên còn lại chỉ làm ra được có 20 đơn vị. Trung bình, mỗi người làm việc kém hiệu quả đó chỉ tạo ra được một phần tư sản phẩm. Vậy cần 16 người làm việc kém hiệu quả (16 x 0,25 = 4) để làm ra cùng một số lượng sản phẩm mà một người làm việc siêu hiệu quả có thể tự mình làm. Người làm việc siêu hiệu quả có hiệu suất cao gấp 16 lần những người làm việc kém hiệu quả. Đây là nguyên tắc 16 lần mang tính đột phá. Để một hành động đi từ mức độ “kém hiệu quả” bình thường cho tới mức độ “siêu hiệu quả”, nó phải được cải thiện gấp 16 lần. Tất nhiên, điều đó chỉ thật sự đúng khi sự mất cân bằng chính xác là 80/20, một điều ít khả năng xảy ra. Nhưng một sự cải thiện giữa 10 và 20 lần, hay nhiều hơn thì gần như luôn khả thi. Sự thật là, nghiên cứu của bản thân tôi cho thấy Nguyên lý 80/20 có thể đã đánh giá thấp mức độ mất cân bằng. Trong một trường hợp gần đây, dữ liệu chỉ ra rằng 116% lợi nhuận của một công ty có thể tới từ 18% khách hàng của nó. Phần còn lại, với tư cách một nhóm, thường gây lỗ. Các nghiên cứu khác, được thực hiện dưới danh nghĩa của các ngân hàng đứng đầu Bắc Mỹ, đã cho ra các kết quả tương tự. Một nghiên cứu về Ngân hàng Hoàng gia Canada (Royal Bank of Canada), nằm tại Toronto, cho thấy 17% khách hàng đóng góp đến 93% lợi nhuận. Các nghiên cứu khác kết luận rằng từ 15 đến 25 khách hàng đem lại 80 đến 95% lợi nhuận. Chỉ 12% các gia đình ở Mỹ sử dụng phần mềm quản lý tài chính cá nhân. Nhưng những gia đình đó tạo nên 75% lợi nhuận cho tất cả các ngân hàng Mỹ. Giá trị của cách nghĩ 80/20 là nó có thể thay đổi đầu óc bạn từ một cách nhìn thế giới được chấp nhận rộng rãi mà sai lầm sang một cách khác khó tin hơn, nhưng chính xác hơn. Cách nghĩ 50/50 là phiên bản hiện đại của tấm bản đồ mà Columbus và các nhà thám hiểm khác sử dụng vào thế kỷ XV. Cách nghĩ 80/20 giống như Google Earth vậy. Nó chỉ ra bức tranh chân thực với sự rõ ràng đáng kinh ngạc, tới tận chi tiết nhỏ nhất. Nguyên lý mở ra một cánh cửa sổ mới cho thế giới – một cánh cửa khó hiểu và khó chấp nhận nhưng lại cho ta những hiểu biết đáng giá và thay đổi đáng kể sự làm việc hiệu quả của ta. Bạn có thể tưởng tượng công việc sẽ thế nào nếu bạn luôn đưa ra những quyết định 80/20? Bạn sẽ không bao giờ thiếu thời gian. Bạn sẽ chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng và đáng lưu ý. Bạn sẽ khiến việc kinh doanh của mình hiệu quả và sinh lời hơn rất nhiều. Bạn có thể nói cho đồng nghiệp biết cách khiến công việc của họ dễ dàng và vui vẻ hơn. Bạn sẽ xác định được khách hàng tốt nhất cho mình và biết cách khiến họ hài lòng hơn bao giờ hết. Bạn sẽ trân trọng sức mạnh thực sự của việc kinh doanh, những thứ hiếm có và giá trị đem lại một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. Hãy tưởng tượng sự an tâm và bình tĩnh mà bạn sẽ tận hưởng nếu có thể thường xuyên tiếp cận cốt lõi vấn đề và chỉ ra một vài yếu tố thông thường, ít quan trọng và có sự tự tin để không phí thời gian vào những việc không quan trọng. Nguyên lý 80/20 chính là hộ chiếu đưa bạn đến thiên đường làm việc này. Phần Hai sẽ giải thích cách áp dụng nó. Phần hai CÂU TRẢ LỜI: 10 CÁCH ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN LÝ 80/20 Giờ là phần thực hành. Đừng ngại ngần trước việc có đến 10 cách khác nhau. Hãy nghĩ về chúng như một thực đơn mà bạn có thể lựa chọn, chứ không phải một danh sách kỹ năng mà bạn phải thành thạo. Làm theo được chỉ một trong 10 cách – một điều không khó chút nào – có thể tạo nên một sự khác biệt rõ ràng cho bạn. Bữa ăn một món có khi lại là quá đủ. Sự thật thâm thúy về Nguyên lý 80/20 là có nhiều con đường đem đến kết quả và thành công. Bạn không cần sự cân bằng. Sự thật là, thành thạo một trong 10 cách sẽ đưa bạn đi xa hơn là giỏi cả 10 cách. Vì vậy hãy thoải mái đọc sách theo cách bạn thích. Tôi có lời khuyên là hãy chọn cách mà bạn thấy thích nhất và thực hành nó. Bạn sẽ thấy kết quả rất nhanh, nhưng mỗi cách cũng khá phức tạp, vì vậy bạn có thể sẽ phải học nó trong vòng sáu tháng, một năm, hoặc một thập kỷ tính từ giờ. Mỗi cách đem lại một phần thưởng lớn cho công sức bạn bỏ ra. Vì vậy bạn có thể quyết định thuần thục một cách… sau đó một cách khác… và sau đó một cách khác nữa. Bạn có thể quyết định sẽ thành thạo hai hoặc ba cách. Hay bạn có thể đặt mục tiêu có được toàn bộ kỹ năng trong một vài năm. Một lựa chọn khác là làm theo chủ nghĩa chiết trung – chọn và kết hợp các kỹ thuật nhất định thu hút bạn theo nhiều cách và tạo ra một kỹ năng tốn ít công sức nhưng vẫn cho ra kết quả tốt theo phong cách của bạn. Tất cả phụ thuộc vào bạn. Tôi phải nói thật rằng, một số cách sẽ dễ hơn số còn lại. Tôi đã đặt những cách dễ ở đầu sách, và những cách khó hơn ở cuối. Nhưng tất nhiên, bạn có thể sẽ phát hiện ra rằng mình thích hợp hơn với một trong những cách “khó hơn”, trong trường hợp đó hãy tiến tới thôi. Hãy nhớ rằng, đây không phải là một bài kiểm tra. Bạn sẽ có khá nhiều thời gian. Hãy từ từ, và đừng ngạc nhiên nếu 10 năm sau bạn vẫn đang học cách áp dụng một vài trong số 10 kỹ thuật này. Nhưng nếu bạn muốn công việc trở nên dễ dàng, vui vẻ hơn, và muốn đạt được kết quả tốt hơn, bạn cần áp dụng những kiến thức này và bắt đầu đưa ra các quyết định tốt hơn ngay lập tức. Đừng chỉ đọc cuốn sách này. Hãy nghĩ về nó như một mỏ quặng gồm những tài nguyên giúp thay đổi hành vi mà bạn có thể dùng, để khiến mình trở thành nhà quản lý tốt nhất có thể. Cách Một Nhà quản lý Điều tra Sự tò mò quan trọng hơn kiến thức. Albert Einstein Việc kinh doanh sổ tay Bạn sẽ làm gì khi biết mình có một vấn đề mà không biết cách giải quyết nó? Đó là một câu hỏi mà tôi và một vài người bạn đã phải chật vật trả lời vào năm 1990, khi chúng tôi trở thành cổ đông lớn nhất của Filofax. Công ty bán sổ tay cá nhân nổi tiếng này đã bị sụt doanh thu sau cú nhảy vọt vào giữa những năm 1980. Khi chúng tôi tiếp quản, Filofax đang thua lỗ nhanh chóng. Sau một vài tháng nữa, nó sẽ phá sản. Việc đầu tiên chúng tôi làm là tìm hiểu xem vấn đề là gì. Với Nguyên lý 80/20 làm nền, chúng tôi muốn biết liệu có một vài sản phẩm cốt lõi vẫn đang sinh lợi tốt, và liệu các sản phẩm khác có đang gây lỗ nặng hay không. Công ty làm ra hai sản phẩm chính – bìa kẹp hồ sơ bằng da với sáu vòng kẹp kim loại; và giấy in sẵn, bao gồm một tờ lịch/ nhật ký đi kèm trong đó – nhưng chúng tôi cần biết loại bìa kẹp và giấy nào có thể kiếm lời và loại nào gây lỗ. Một cuộc dạo quanh nhà kho đã làm sáng tỏ nhiều điều. Các kệ hàng đầy các món đồ đặc biệt. Các bìa kẹp hồ sơ đủ hình thù kích cỡ, với bìa bọc rất đa dạng. Rất nhiều trong số đó được làm từ da karung(1). Chúng tôi chả biết karung là gì, nhưng đống hàng tồn cho thấy chúng đã chết vô ích. Sau đó chúng tôi đi qua núi giấy nhớ. Chúng được xếp gọn gàng theo chủ đề và ở đó có rất nhiều chủ đề. Trong một vài phút, chúng tôi tìm thấy giấy nhớ về ngắm chim, cầu, cờ vua, nhiếp ảnh, lướt gió… vô số kể. Mỗi loại có cả ngàn tờ và có vẻ như chúng đã nằm đó rất lâu. Chuyến du lịch trong kho đã cho chúng tôi giả thuyết 80/20 đầu tiên. Có ba hay bốn loại bìa kẹp và giấy chính. Loại thông dụng nhất là một loại “tiêu chuẩn”, bao gồm lịch của năm, một khoảng trống để ghi chép trong các buổi họp và một vài trang thông thường như tấm bản đồ hệ thống tàu điện ngầm ở New York hay London. Chúng tôi đoán – hoặc ít ra là hy vọng – rằng khoảng nửa tá các sản phẩm ưa thích có thể kiếm ra tiền. Nhưng phần lớn là gánh nặng. Điều này đã được chứng minh khi chúng tôi tìm hiểu kỹ hơn. Chỉ 4% hàng tồn kho (SKU) tạo ra 93% doanh thu của Filofax. Các sản phẩm hàng đầu này thu về 20% lợi nhuận, 96% còn lại hoàn toàn không sinh lợi. Sau đó chúng tôi phát hiện ra rằng 20% khách hàng của mình – những cửa hàng bán lẻ có bán sản phẩm của chúng tôi – chiếm đến 91% tổng doanh số. Bước tiếp theo là hỏi họ vấn đề gặp phải là gì. Họ nói rằng những cuốn sổ tay đó quá đắt. Một đối thủ mới, Microfile, đang bán một sản phẩm tương tự với mức giá chỉ bằng một nửa, và đã chiếm được khá nhiều doanh số của Filofax. Đột nhiên chúng tôi nhận ra rằng, ban quản trị cũ đã nhầm. Họ cho rằng toàn bộ thị trường đã sụp đổ. Nhưng không, chỉ có thị phần của chúng tôi sụp đổ mà thôi. Chúng tôi đã hỏi những nhà bán lẻ xem liệu mình có phải đặt giá thấp như Microfile hay không. Họ trả lời là không – Filofax vẫn có thể đặt giá cao, nhưng nó chỉ nên cao hơn khoảng 10-15% chứ không phải 50%. Chúng tôi đã giảm giá theo lời khuyên đó, và bảo đảm rằng chi phí của mình cũng thấp như của Microfile. Cắt giảm chi phí rất dễ vì chúng tôi đã cơ cấu lại số lượng sản phẩm của mình và sổ tay của chúng tôi bắt đầu bán chạy trở lại với mức giá mới thấp hơn. Trong vòng ba năm, doanh số đã tăng gấp bốn và chúng tôi đã kiếm được lợi nhuận. Khi chúng tôi bán công ty, những nhà đầu tư đã kiếm được gấp bảy lần số tiền ban đầu. Một tinh thần học hỏi Trẻ con học cách đặt câu hỏi từ rất sớm, từ đó mở ra những cánh cửa mới cho thế giới của mình. Những câu hỏi cho phép chúng kết nối những bí mật của cuộc sống và hiểu được cách chúng thích nghi với môi trường xung quanh. Tốc độ phát triển cá nhân của chúng phụ thuộc vào số lượng, chất lượng những câu hỏi chúng đặt ra, và quyết tâm giải thích sự tồn tại của chúng. Nếu bạn có con nhỏ, bạn sẽ thấy quá trình tuyệt vời – kỳ lạ, đáng kinh ngạc, diệu kỳ, ấn tượng và hiệu quả – này hàng ngày. Khi chúng ta lớn lên, chúng ta thường có xu hướng không đặt câu hỏi mà đưa ra câu trả lời – thường không quá mới mẻ. Chúng ta dừng việc suy nghĩ. Sự kinh ngạc của chúng ta trước những bí ẩn cuộc sống biến mất. Khi đã có được một số hiểu biết về môi trường của mình, chúng ta chấp nhận như thể nó luôn đúng. Vì chúng ta ngừng đặt ra những câu hỏi, nên chúng ta mất đi khả năng tìm ra những điều mới. Cuộc sống trở nên nhàm chán và tẻ nhạt hơn. Các thám tử thì lại khác, đó là lý do vì sao các án mạng bí ẩn thu hút được nhiều người như vậy. Các nhà điều tra tưởng tượng – từ Sherlock Holmes cho tới điều tra viên Rebus – đều luôn muốn tìm câu trả lời cho một câu hỏi đặc biệt: ai đã làm điều đó? Họ đạt được mục tiêu này bằng cách nghĩ đến những điềukhông tưởng và điều tra những đầu mối dường như không hứa hẹn chút nào. Câu trả lời, khi được đưa ra, phải thật mới mẻ và bất ngờ. Các thám tử và một số nhà khoa học là một trong số ít ỏi những người trưởng thành vẫn suy nghĩ như trẻ con. Họ vui sướng vì đặt câu hỏi và có thêm kiến thức. Các nhà quản lý cũng nên hành động tương tự. Đặt câu hỏi và không tự động tin vào những gì người khác tin, hay chấp nhận mọi thứ bạn được bảo – nói cách khác, nghĩ theo hướng điều tra – là một hoạt động 80/20. Nó đem lại những hiểu biết mà đôi khi khiến thực tế đảo lộn và cho phép bạn tồn tại ở một tầm cao hơn. Việc điều tra cho thấy một thế giới ngầm không bị nghi ngờ – một nơi mà những gì ta cho là tốt lại có thể là xấu, nơi có đủ các loại kết nối bí ẩn, nơi một sự kiện nhỏ nhặt cũng có thể gây ra một vụ tuyết lở, nơi những cảm xúc mạnh mẽ ẩn giấu, phá vỡ vẻ yên bình bên ngoài. Trong kinh doanh, kiểu điều tra hiệu quả nhất sẽ không nhìn vào những con số trung bình vì chúng rất dễ dẫn ta đi sai hướng. Việc kinh doanh không được thúc đẩy bởi những con số trung bình, nó được thúc đẩy bởi những ngoại lệ, những cực hạn. Bên dưới con số trung bình luôn luôn có một vài yếu tố tốt và rất nhiều yếu tố tồi tệ. Nhiệm vụ của nhà quản lý điều tra là tìm ra cái nào là tốt hay cái nào là xấu. Một khi bạn vào guồng, việc điều tra sẽ cho bạn một lợi thế cũng như sự hứng khởi mà ít nhà quản lý nào biết là nó tồn tại. Điều tra rất thú vị. Nếu bạn hỏi đúng câu, nó cũng tương đối dễ dàng nữa. Sử dụng phương thức 80/20, bạn sẽ biết cách hỏi một vài câu mấu chốt có thể đem lại toàn bộ câu trả lời bạn cần. Câu hỏi quan trọng nhất là: Có một vài sản phẩm hoặc khách hàng nào sinh lợi rất nhiều hay không? Đây là gợi ý cho bạn: câu trả lời luôn là có. Giờ những việc bạn cần làm là xác định các sản phẩm và khách hàng sinh lợi rất nhiều đó. Và nhắc lại một lần nữa, hãy tìm ra đâu là những sản phẩm hay khách hàng thực sự là thảm họa. Ai là khách hàng cốt lõi của bạn và điều gì khiến họ khác số còn lại? Tiêu chuẩn 80/20 cho thấy gần bốn-phần-năm lợi nhuận của bạn sẽ tới từ chỉ một-phần-năm số khách hàng của bạn. Đó là những khách hàng cốt lõi, nằm trong mối quan hệ có lợi cho cả hai bên và họ đóng vai trò cực kỳ thiết yếu cho tương lai công ty của bạn. Tuy nhiên nhiều nhà quản lý không biết khách hàng cốt lõi của họ là ai, chưa kể đến việc hiểu được tại sao họ lại quan trọng như vậy. Một lỗi thường gặp là họ nghĩ rằng, hầu hết khách hàng đều quan trọng. Điều này gần như luôn luônlà ảo tưởng: chỉ có khách hàng cốt lõi mới quan trọng. Một khi bạn nhận ra điều đó, hãy xác định họ là ai và tập trung vào họ, bạn sẽ thấy lợi nhuận tăng lên với lượng công sức bỏ ra tương đối ít. Vậy tại sao hầu hết các nhà quản lý vẫn ở trong bóng tối, tập trung vào số nhiều khách hàng không quan trọng và bỏ qua số ít thiết yếu? Câu trả lời là do các hệ thống kế toán được xây dựng trên các con số trung bình, không phải cực hạn. Nhiệm vụ của bạn là xây dựng một hệ thống mới bằng cách điều tra hệ thống khách hàng của mình, xác định kiểu mẫu 80/20 (hay thậm chí một kiểu mẫu kém cân bằng hơn) và tập trung vào 20% đó. Gần đây tôi đã nghiên cứu một công ty mua bán hàng hóa trực tuyến và phát hiện ra rằng, chỉ 17% khách hàng của nó đem lại 122% lợi nhuận, 83% còn lại chỉ gây lỗ. Ở cái nhìn ban đầu, dường như rất dễ để xếp khách hàng hàng của công ty đó vào hai loại tốt và xấu cho việc kinh doanh: các thương gia nghiệp dư – những người có một chút tiền và thích trao đổi hànghóa, nhưng không buôn bán để kiếm sống – sinh lợi hơn rất nhiều so với những người chuyên nghiệp. Nhưng chỉ nhìn vào nhóm nghiệp dư nói chung thì ta sẽ không thể hiểu hết mọi chuyện. Dù cho với tư cách một nhóm, những người nghiệp dư sinh lời khá nhiều, nhưng chính con số trung bình đã che giấu điều thực sự quan trọng. Khi tìm hiểu vấn đề sâu hơn, tôi phát hiện ra rằng quy mô cũng đóng vai trò quan trọng (như nó thường thế). Các thương gia nghiệp dư quá nhỏ không sinh lời, và kể cả những thương gia cỡ vừa cũng gây lỗ, tuy nhiên ở mức độ nhẹ hơn. Lý do cho việc này rất đơn giản. Chi phí thuê các thương gia (được biết đến với cái tên “phí thu mua” trong giới quảng cáo và tiếp thị) lớn hơn rất nhiều so với số lợi nhuận công ty thu về từ việc trao đổi của họ. Lý do là vì họ không trao đổi nhiều khi vào website và họ thường không gắn bó được lâu. Ngược lại, một số ít các thương gia nghiệp dư cỡ lớn sinh lợi cực kỳ nhiều cho công ty. Chẳng tốn một đồng nào để thuê họ vì họ là những người nhiệt tình, sẵn sàng làm mọi việc để tiếp cận được với trang web của công ty. Họ thích sản phẩm đến mức họ đi giới thiệu cho những người cũng cuồng như vậy. Và họ rất hài lòng với dịch vụ – thứ thân thiện với người sử dụng và thú vị hơn bất cứ sản phẩm của bất cứ hãng nào – đến mức họ sẵn sàng vui vẻ trả hoa hồng nhiều hơn những người chuyên nghiệp. Hơn nữa, những người nghiệp dư tinh tế này đóng góp rất nhiều cho việc thử sản phẩm. Một dòng những sản phẩm như vậy đã cho phép công ty tăng doanh thu qua thời gian với mỗi khách hàng nhiệt tình. Họ là sự đối nghịch hoàn toàn với những người nghiệp dư nhỏ không tinh tế, những người thường chán ngán dịch vụ và bỏ đi trước khi công ty kịp hòa vốn thuê họ. Một khi đã xác định được những khách hàng giá trị cao, chúng tôi chăm sóc họ như điên. Đầu tiên chúng tôi thiết kế lại trang web để phù hợp với nhu cầu của họ. Sau đó chúng tôi phát triển các sản phẩm theo ý họ, bao gồm các ứng dụng di động và iPad mà họ thực sự cần. Cuối cùng, chúng tôi trả họ hậu hĩnh cho việc giới thiệu công ty với những người bạn có cùng sở thích. Cùng lúc đó, chúng tôi giảm bớt công sức (và tiền của) vào việc tìm kiếm các khách hàng nhỏ hơn, và làm tăng tỷ lệ hoa hồng của số lượng khách hàng nhỏ hiện tại. Một cách tự nhiên, doanh thu bắt đầu đi lên và lợi nhuận tăng vọt. Công ty của bạn gần như chắc chắn sẽ có một số lượng khách hàng nhỏ sinh lợi nhiều tương tự. Họ thường là: Các khách hàng trung thành và lâu năm nhất của bạn. Những người trân trọng công ty, các sản phẩm hay dịch vụ bạn cung cấp. Những người thích hợp nhất với những gì bạn cung cấp. Ví dụ, nếu sản phẩm của bạn mang tính đột phá, cao cấp hoặc sang trọng – giống như các sản phẩm của Rolex hay Bang & Olufsen – những khách hàng của bạn cũng phải tinh tế tương tự như vậy. Mặt khác, nếu sản phẩm và dịch vụ của bạn rẻ tiền và tươi vui – như các sản phẩm của Timex hoặc Bush – khách hàng tốt nhất của bạn sẽ hài lòng với tiêu chuẩn đó. Những người ít bị ảnh hưởng bởi giá cả. Những người phàn nàn ít nhất. Khách hàng lớn nhất của bạn. Tuy nhiên hãy cẩn thận với những khách hàng lớn không có những phẩm chất trên, vì họ có thể dùng quyền lực để đòi hỏi giá cả vô lý. Việc xác định những khách hàng rắc rối lớn nhất của bạn, những kẻ gây lỗ mà bạn có thể loại bỏ đi, cũng có giá trị tương tự. Bạn nên mạnh dạn tăng giá cho những người này, và/hoặc cắt giảm chi phí phục vụ họ. Các khách hàng tệ nhất là những hình ảnh đối lập với những người tốt nhất. Họ sẽ thường là: Những người lộn xộn nhất – họ mua sắm lung tung và sẽ bỏ bạn ngay lập tức khi một đối thủ mời chào giảm giá đặc biệt. Những người bị ảnh hưởng bởi giá cả nhiều nhất – luôn tốn kém nhiều tiền của để phục vụ họ. Những kẻ thích phàn nàn bất cứ khi nào có thể. Những kẻ thích phàn nàn bất cứ khi nào có thể. Những người phải tốn kém nhất mới có được. Một khi bạn đã xác định được những nhóm khách hàng cực kỳ tốt và cực kỳ xấu này, bạn cần phải đặt ra mức giá thích hợp cho họ, và chi phí đầy đủ để phục vụ họ, bao gồm cả việc tính toán chính xác chi phí quản lý, ví dụ như chi phí bán hàng và tiếp thị, điều hành và nghiên cứu. Hãy cẩn thận với việc sử dụng dữ liệu trung bình. Ví dụ như, nếu một nhóm khách hàng bị ảnh hưởng bởi giá cả nhiều hơn một nhóm khác, thì nhóm “ki bo” đó sẽ mua nhiều hơn khi sản phẩm của bạn được giảm giá, vì vậy mức giá bạn có từ họ sẽ thấp hơn, nhưng điều này sẽ không được thể hiện trong bất cứ dữ liệu kế toán hiện có nào. Bạn cần phải lấy mẫu từ mỗi nhóm khách hàng và quan sát hoặc đánh giá ảnh hưởng các hành vi khác nhau của họ. Tương tự, chi phí đầy đủ của việc thu hút một khách hàng mới trong mỗi nhóm cần phải được xem xét theo thời gian họ sẽ trung thành với công ty và lượng tiền họ sẽ chi trong thời gian đó. Việc thu hút các khách hàng nhỏ và tạm thời không kinh tế một chút nào, nhưng bạn sẽ không thể thấy điều đó cho tới khi sự đã rồi. Việc xác định khả năng sinh lời của khách hàng là một nhiệm vụ nghiêm túc và khó khăn, vì vậy đừng cố làm điều đó một mình, trừ khi bạn là một kế toán lành nghề. Hãy giao công việc đó cho phòng tài chính hoặc nhờ đến các cố vấn bên ngoài. Việc của bạn đơn giản là cho họ biết nhóm khách hàng nào cần kiểm tra. Dòng sản phẩm nào sinh lợi nhiều nhất… và dòng nào sinh lỗ? Cũng giống như tìm ra ai là khách hàng giá trị nhất của bạn, bí quyết dành cho các sản phẩm là nghĩ ra các giả thuyết để kiểm tra. Bạn nên chia các sản phẩm thành các nhóm mà bạn nghĩ có thể cho thấy khả năng sinh lợi cực tốt hoặc cực xấu. Các dòng sản phẩm tốt nhất thường là những dòng sản phẩm như sau: Có số lượng bán ra lớn hơn rất nhiều so với các sản phẩm còn lại. Được phát triển và ra mắt từ rất lâu. “Tự vận hành” mà không ai phải nghĩ về chúng. Không được làm bởi các đối thủ cạnh tranh (hoặc được đối thủ cạnh tranh bán với số lượng thấp hơn). Có giá cao và ổn định. Tận dụng các thế mạnh của công ty – kỹ thuật đặc trưng, chuỗi hậu cần, các ý tưởng hay quy trình mới mẻ và đội ngũ nhân viên chất lượng cao. Nhóm lớn các sản phẩm ngốn tiền thường sẽ là: Bán ra chậm. Các sản phẩm đặc biệt đòi hỏi nhiều ý tưởng, chào mời hay chỉnh sửa để đáp ứng nhu cầu khách hàng (và có giá không đủ cao để bù đắp lại công sức bỏ ra). Sản phẩm mới, đặc biệt nếu chúng đòi hỏi chi phí quảng cáo hay tiếp thị tốn kém. Các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh có thể sản xuất và bán, đặc biệt nếu họ bán được nhiều hơn. Các sản phẩm có giá không ổn định và để càng lâu càng mất giá. Các sản phẩm có giá “mua vào” cao, đặc biệt khi nhà cung cấp thành phần chính có sức mạnh điều khiển giá cao. Ví dụ, hầu hết các nhà sản xuất ô tô mua vào không chỉ kim loại và các thành phần khác mà cả các thiết bị điện tử, vì vậy họ phải chịu một phần lớn phí mua vào trong tổng chi phí sản xuất. Các sản phẩm không đòi hỏi kỹ xảo cao như những sản phẩm khác. Một khi bạn đã dùng danh sách này để chia các sản phẩm của mình thành hai loại “tốt” và “xấu”, bạn sẽ ở một vị trí để hỏi câu hỏi có lẽ là quan trọng nhất. “Điểm cốt lõi” của công ty bạn là gì? Chỉ một vài sản phẩm và khách hàng thực sự quan trọng, trong khi phần còn lại chỉ làm giảm lợi nhuận của bạn, vì vậy hầu hết các hoạt động của công ty là không liên quan, trong khi một sốít lại cực kỳ quan trọng và đem lại ý nghĩa tồn tại cho công ty. Đây là khái niệm của “cốt lõi”. Nó bao gồm từ 1-20% những gì công ty bạn thực hiện, khiến công ty của bạn khác với bất cứ công ty nào khác trong cùng một ngành và mang lại hầu hết giá trị của bạn cho thế giới. Các công ty không có điểm cốt lõi mạnh mẽ không trở nên nổi tiếng. Và thường cũng không tồn tại quá lâu. Các công ty có điểm cốt lõi mạnh mẽ có thể thay đổi thế giới. Hai giáo sư tại Đại học Kinh tế Harvard, David Collis và Cynthia Montgomery, đã nói về “tài nguyên cốt lõi” của một công ty – số lượng nhỏ các khả năng trung tâm của nó. Bạn có thể đã nghe thấy cụm từ “sở trường cốt lõi”, nhưng tôi nghĩ rằng “tài nguyên cốt lõi” phong phú và hữu dụng hơn. Nó bao trùm không chỉ những gì công ty làm tốt mà cả các tài sản vật lý, như địa điểm tốt và các tài sản vô hình, như thương hiệu tốt hay khả năng làm việc độc đáo. Collis và Montgomery cung cấp năm tiêu chuẩn giúp bạn xác định một tài nguyên thật sự là cốt lõi với công ty của mình. Để đạt tiêu chuẩn cốt lõi, một tài nguyên phải đáp ứng cả năm tiêu chuẩn sau, vì vậy bạn sẽ không tìm thấy quá nhiều kết quả. Một tài nguyên phải: Khó bắt chước. Ví dụ, bạn phải ở một vị trí mà đối thủ không có được. Khấu hao (mất giá trị) chậm. Ví dụ, thương hiệu Disney bị bỏ rơi hơn 20 năm trước khi Michael Eisner lên nắm quyền điều hành vào năm 1984. Tuy vậy thương hiệu đó, được nằm trong các biểu tượng như Chuột Mickey và Vịt Donald, vẫn giữ được giá trị của mình và có thể được hồi sinh. Được kiểm soát bởi công ty, chứ không phải bởi nhân viên, nhà cung cấp hay khách hàng. Cách đây không lâu tôi đã cố vấn cho Libra, một tập đoàn ngân hàng thuộc sở hữu của các ngân hàng hàng đầu thế giới. Libra chuyên về mảng ngân hàng đầu tư ở Mỹ La-tinh, bạn có thể cho nó là một tài nguyên cốt lõi, nhưng sự thật thì không phải vậy, vì chỉ có một nhóm nhỏ gồm 30 chủ ngân hàng đầu tư tạo ra tất cả lợi nhuận cho công ty. Tôi đã chỉ ra yếu điểm này cho giám đốc điều hành ngân hàng, nhưng ông không thể làm được gì. Hẳn là, một vài năm sau, nhóm sinh lời này đã được Morgan Grenfell săn đón. Libra đã không bao giờ hồi phục được sau sự việc đó. Sự an toàn trước nguy cơ bị thay thế bởi một sản phẩm mới. Tôi đã nhắc đến Filofax ở đoạn trên. Tài nguyên cốt lõi của nó là thiết kế sổ tay cá nhân thông minh, bao gồm tất cả các thông tin xã hội và kinh doanh quan trọng của người sử dụng. Tuy nhiên, vào những năm 90, các sổ tay điện tử đã bắt đầu xuất hiện. Dù lúc đầu chúng chậm và rườm rà, nên chỉ ảnh hưởng nhẹ đến doanh số của Filofax trong vài năm, nhưng chúng tôi biết cuối cùng chúng sẽ thống trị được thị trường sổ tay cá nhân. Chúng tôi đã rất may mắn khi bán Filofax trước khi điều này xảy ra, trước khi mọi người đều biết tài nguyên cốt lõi của chúng tôi không còn là cốt lõi nữa. Mạnh hơn hẳn so với bất cứ tài nguyên tương tự nào của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như, tài nguyên cốt lõi của Coca-Cola không phải là công thức sản phẩm mà là thương hiệu của nó, được gắn liền trong tâm trí người Mỹ và trên toàn thế giới, chỉ đơn giản do nó là loại co-la đầu tiên xuất hiện trên thị trường. Các khảo sát mùi(2) luôn cho thấy phần lớn mọi người thích Pepsi hơn Coca, nhưng Coca lại bán ra nhiều hơn so với Pepsi gần như ở bất cứ đâu vì tài nguyên cốt lõi của nó, thương hiệu, thống trị tất cả. Nếu bạn nghiêm túc kiểm tra các tài nguyên của công ty mình ngược với các tiêu chuẩn này, bạn sẽ thường thấy nó chỉ có một hoặc hai tài nguyên cốt lõi. Một khi biết được chúng là gì, bạn có thể tập trung năng lượng của tất cả mọi người để xây dựng chúng. Và kết quả là, công ty của bạn sẽ sớm có được một ảnh hưởng lớn hơn rất nhiều đối với thế giới. Bảy câu bạn nên tự hỏi chính mình Một Nhà quản lý Điều tra thành công cần nhìn vào chi tiết nhiều hơn là chỉ tập trung vào công ty và tài nguyên của nó. Một chuỗi các “câu hỏi 80/20” mang tính cá nhân hơn sẽ giúp bạn khám phá ra tiềm năng của bản thân. Ý tưởng duy nhất nào sẽ thúc đẩy công ty… và sự nghiệp của mình? Số lượng các ý tưởng trên thế giới gần như là vô hạn. Tuy nhiên, chỉ cần xem xét các ý tưởng đã thành công ở đâu đó – ví dụ như ở một đất nước hay một công ty khác – và bạn sẽ tăng khả năng thành công của mình lên rất nhiều. Sau đó, một khi đã tìm hiểu hết các lựa chọn, hãy chọn một lựa chọn có khả năng ảnh hưởng lớn nhất. Trải nghiệm của Jamie Reeve, một người bạn tốt của tôi, cho thấy kỹ thuật này có thể hiệu quả như thế nào. Anh 32 tuổi và là quản lý tập sự tại BBC khi anh bắt đầu tự hỏi mình đang làm gì với cuộc sống của bản thân: Đến mùa hè năm 1996, tôi đã làm ở BBC được 18 tháng. Tôi làm ở Phòng Chiến lược và thấy phát chán. Tôi không thấy một chiến lược truyền hình và phát thanh nào thật hấp dẫn cả – nó là một cuộc tranh cãi vô tận về việc xếp lịch để giành được một số lượng rất nhỏ người xem và nghe. Tôi quyết định tạm nghỉ và lên máy bay đến thăm bạn tôi, Mark Davies, ở New York. Anh làm trong ngành xuất bản và đã cho ra một tạp chí xếp hạng, kiểu như Time Out. Nhưng anh ta mới phát hiện ra rằng mình có thể đăng thông tin thông qua mạng internet mới xuất hiện. Anh ta rất hứng thú với việc mọi người có thể ghé thăm kho dữ liệu của mình qua mạng. Anh không cố kiếm tiền. Anh chỉ thích việc sở hữu thông tin và chia sẻ nó với nhiều người khác. Anh chưa bao giờ làm ra một đồng doanh thu nào. (Thực ra vào năm sau đó, anh đã bán công ty với giá tám triệu đô, nhưng đó là một câu chuyện khác!) Soho có rất nhiều công ty được điều hành bởi những anh chàng thông minh nhưng thoải mái. Có nhiều sự thay đổi đang diễn ra. Tôi mặc vest đi làm và ngồi tại một bàn làm việc trong một văn phòng nhàm chán. Mark không có vest. Anh làm việc tại một chiếc bàn dài được làm từ một cánh cửa cũ, trong một khu nhà tồi tàn dùng chung với ba công ty nhỏ khác. Tôi thấy giống như một người nông dân thế kỷ XVIII khi lần đầu tiên thấy một nhà máy làm bông. Như Bob Dylan có thể đã nói, có thứ gì đó đang diễn ra, kể cả khi tôi không biết nó là gì. Tôi quay lại trong tâm trạng phấn khích, tự hỏi rằng internet sẽ thay đổi London thế nào, và làm sao mình có thể tham gia vào việc đó. Tôi nhận ra mình cần thoát khỏi BBC. Nhưng khi đó một việc kỳ lạ đã xảy ra, một điều tôi nghĩ là hay gặp khi bạn bị ám ảnh. Ai sẽ tài trợ cho ý tưởng đó? Một khi đã xác định được ý tưởng tuyệt vời duy nhất đó, đừng e ngại nói về nó. Một ai đó có quyền lực trong công ty của bạn, có thể là người đứng đầu, có thể sẽ hứng thú lắng nghe bạn, giống như Jamie đã phát hiện ra: Hóa ra sếp tôi, người báo cáo cho John Birt [Tổng Giám Đốc lúc đó], đã được ông yêu cầu tìm hiểu thêm về internet. Dù cho cô là một người quản lý xuất sắc, cô và đội của mình đã nghi ngờ về “thứ mới mới” đó – cô là một người sợ công nghệ quyến rũ! Cô đã yêu cầu một người tình nguyện đảm nhận dự án internet, và tôi rất vui khi là người duy nhất đứng lên. Tôi thu hết dũng cảm và đến gặp John Birt. Ông không nổi tiếng với giới phát thanh viên, nhưng ông được biết tới là người sẵn sàng đón nhận các ý tưởng mới, và tôi nghe nói ông đang cố gắng phá bỏ các lề thói cũ bằng việc đứng giữa những người trẻ. Tôi biết ông thích nước Mỹ và luôn cập nhật các xu hướng ở đó. Ông đã xây dựng những cuộc phỏng vấn mang tính bước ngoặt của David Frost với Richard Nixon, trong đó cựu Tổng thống đã thừa nhận rằng mình đã khiến người dân Mỹ thất vọng do vụ Watergate. Birt vừa quay về sau một chuyến đi tới West Coast và đã bị thu hút bởi internet, nhưng ông vẫn chưa rõ về những tác dụng của nó. Cũng như tôi, ông cảm thấy nó là một thứ sẽ thay đổi cuộc chơi. Chúng tôi đều ngạc nhiên trước sự phấn khích của người kia. “Hãy cùng nhau tới Thung lũng Silicon trong một tuần vào tháng Bảy,” ông nói. “Tôi không quan tâm mình sẽ gặp ai, miễn là họ là những nhà tiên phong về internet. Và chúng ta cần phải xong vào bốn giờ chiều thứ Sáu vì tôi cần phải về Seattle vào lúc đó.” Microsoft có trụ sở tại Seattle, vì vậy John có gợi ý chúng tôi ghé thăm họ tại Redmond. Làm sao tôi có thể sắp xếp được việc đó? Tôi gọi cho đại diện Microsoft quản lý tài khoản BBC và hỏi liệu anh ta có thể sắp xếp một chuyến cho chúng tôi không. Tôi không mong đợi gì. Nhưng nửa tiếng sau anh ta gọi là và nói tất cả đã được sắp xếp xong, và chúng tôi có thể gặp “Bill”. Đó là lý do tại sao John và tôi được nghe – và bị hút hồn – vì Bill Gates nói về sự khác biệt mà internet sẽ tạo nên trong hơn một tiếng. Tôi trở thành người phụ trách chiến lược kỹ thuật số cho BBC, và bốn tháng sau chúng tôi cho ra mắt BBC Online. Đến giờ nó đã có hơn 10 triệu người sử dụng và là trang nội dung không phải của Mỹ nổi tiếng nhất trên thế giới ảo. Ai đang đạt kết quả tuyệt vời và bằng cách nào? Nếu bạn thấy ai đó đang có được thành công lớn, thì luôn có một lý do cho việc đó. Nếu bạn tìm ra được, bạn có thể sẽ mô phỏng được hoặc thích nghi với các phương pháp của họ và đạt được kết quả tương tự cho bản thân. Ở đây, tôi nghĩ rằng chúng ta có thể học được nhiều điều từ hai trong số những nhà quản lý của của tôi – hai công ty cố vấn Boston Consulting Group (BCG) và Bain & Company (Bain). Bill Bain làm việc tại BCG cho tới khi rời đi để lập công ty mang tên mình. Trong những năm đó, BCG được chia thành bốn đội theo màu sắc (đỏ, vàng, xanh lam và xanh lục). Mỗi đội có cùng số lượng cố vấn viên, nhưng kết quả các đội cho ra lại hoàn toàn khác biệt. Đội của Bain có kết quả tốt hơn hẳn ba đội kia vì anh ta đã đặt ra mục tiêu kiếm được ngân sách lớn từ những khách hàng cá nhân. Anh hiểu được Nguyên lý 80/20 và thực hành nó với tất cả khả năng của mình tại BCG, nhưng anh biết rằng số lượng đối tác sẽ ít hơn rất nhiều và phát triển mối quan hệ với họ sẽ sâu sắc hơn rất nhiều. Điều này đòi hỏi việc thay đổi đối tác hoàn toàn thông qua việc can thiệp tư vấn, đó chính xác là phương pháp Bill thực hiện khi mở công ty riêng. Với Bill Bain, ít hơn là nhiều hơn. Làm sao để đạt được sự cải thiện gấp 16 lần? Như ta đã thấy trong Chương Hai, kết quả thường có thể được cải thiện hơn rất nhiều. Và hiểu được Nguyên lý sẽ cho bạn sự tự tin để đạt được nó. Đừng thỏa mãn với một thứ tốt hơn hai hay ba lần – hãy nhắm tới 16 lần và hơn thế. Theo đuổi sự tiến bộ dường như là một tiến trình thái quá. Hình dung ra điều đó sẽ như thế nào. Ví dụ, hãy tưởng tượng một chiếc xe đạp đua với một chiếc Ferrari. Dù cho bạn cố cải thiện chiếc xe đạp thế nào, nó cũng không thể theo kịp chiếc Ferrari. Vì vậy bạn cần học cách lái Ferrari. Bạn cần một cách hoàn toàn khác để đạt được mục tiêu. Làm sao tôi có thể đạt được nhiều hơn với công sức ít hơn? Ernest Rutherford (1871-1937) là nhà khoa học người New Zealand đã phân chia phân tử. Từ năm 1919, ông đã mở và chạy phòng thí nghiệm tiên phong Cavendish ở Đại học Cambridge. Một nhóm các nhà khoa học Mỹ từng một lần đến thăm ông tại đó, nhưng họ không bị ấn tượng, và bày tỏ sự ngạc nhiên trước phòng thí nghiệm nhỏ và thiếu vật dụng. “Đúng là chúng tôi không có nhiều tiền,” Rutherford trả lời, “vì vậy điều chúng tôi phải làm là suy nghĩ.” Khẩu hiệu của ông là: “Tìm kiếm những nguyên tắc đầu tiên”. Một chút suy nghĩ về những nguyên tắc đầu tiên sẽ giúp bạn tiết kiệm hàng triệu đô, và cắt giảm cả thời gian vô hạn luôn thiếu cùng những sáng chế cần tiền bạc. Mỗi khi ta nghĩ về việc đạt được một thứ tốt hơn nhiều, điều đầu tiên trong đầu ta – đặc biệt nếu ta làm việc trong một công ty lớn và có nguồn vốn rộng rãi – là ta cần thêm người, thêm tiền, thêm thời gian. Cách tiếp cận ngược lại hiệu quả hơn rất nhiều. Nó sẽ dẫn tới những đột phá, dù lớn hay nhỏ. Khi tôi giúp điều hành một công ty cố vấn vào những năm 1980, một trong những nỗi khổ của đời tôi là hộp thư thoại. Tôi thường tới văn phòng vào mỗi sáng và thấy vô cùng nhiều những tin nhắn, chủ yếu từ nước ngoài. Tôi phải mất đến một hai tiếng quý giá để nghe và trả lời hết chúng. Tôi rất ghét cái công việc hàng ngày này, vì vậy những câu trả lời của tôi chủ yếu mang tính chỉ đạo và không hữu ích, gần như là bực mình. Cuối cùng tôi phải tự hỏi, bằng cách nào tôi có thể giảm thời gian cho hộp thư thoại đi 90% và sử dụng nó tốt hơn. Hỏi một câu có nghĩa ta phải trả lời. Tôi chuyển nhiệm vụ nghe thư thoại cho thư ký, yêu cầu cô ấy giải quyết 90% trong số đó và tổng kết 10% còn lại trong vòng năm phút. Cuối cùng tôi đọc ra một câu trả lời: “Richard, cảm ơn vì thư thoại của anh,” cô ấy sẽ nói với những người yêu cầu trả lời bất cứ điều gì, “và yêu cầu tôi nói…”. Không lâu sau, cô ấy đã giải quyết 95-100% số cuộc gọi mà không cần tôi trợ giúp. Cô ấy ngoại giao hiệu quả hơn tôi rất nhiều! Bài học ở đây là bạn luôn có thể đạt kết quả tốt hơn với ít công sức hơn. Tất cả những gì cần đòi hỏi là một chút suy nghĩ và tưởng tượng. Ai là khách hàng quan trọng nhất của tôi? Tôi đã thất bại trong việc đặt ra câu hỏi này khi làm việc tại BCG vào cuối những năm 1970. Tôi cho rằng cách tiên phong là xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Trong khi có được một vài thành công với cách này, tôi đã bỏ qua một bước quan trọng khác trong việc làm hài lòng các sếp – trưởng dự án và phó giám đốc công ty, trong trường hợp này. Họ là những khách hàng quan trọng nhất của tôi. Vào lúc đó, tôi không nhận ra tầm quan trọng của việc bảo trợ, việc gây dựng sự ủng hộ của một cấp trên hùng mạnh, của việc làm những điều họ muốn và tìm ra điều gì khác làm họ hài lòng. Phó giám đốc nói, tôi khiến ông lo lắng tại các buổi gặp khách hàng, vì ông không bao giờ biết tôi sẽ nói gì. (Tôi có xu hướng nói điều không liên quan khi trả lời khách hàng, những lúc đó tôi nên im lặng). Ông cũng nói thỉnh thoảng tôi bùng nổ như một ngọn núi lửa. Quá đúng. Khi tôi gia nhập Bain Company vào năm 1980, lúc đó tôi 30 tuổi, tôi đã kìm nén tính cách nóng nảy của mình và tập trung hết tâm trí vào việc làm điều mà khách hàng cốt lõi của tôi (sếp) muốn làm. Đó là sự khác biệt chính giữa một sự nghiệp thất bại và một sự nghiệp thành công. Bốn phần năm trong cách những người có quyền lực nhìn nhận bạn có thể phụ thuộc vào quan điểm của một hay hai người có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Nó có một chút giống như Mafia, ngoại trừ việc khi đi làm bạn có thể lựa chọn ông trùm hay bà trùm cho mình. Một khách hàng cốt lõi mới và mạnh mẽ có thể tạo nên một phản ứng hạt nhân trong bạn và cho bạn. Lấy ví dụ, sự nghiệp của Jamie Reeve tại BBC có một bước nhảy vọt khi John Birt trở thành khách hàng cốt lõi của anh ta. Dùng thời gian và công sức để xây dựng mối quan hệ tốt với tất cả mọi người chẳng để làm gì. Bằng cách tập trung vào dự án của anh ta với Tổng Giám đốc, Jamie đã có thể vượt lên hơn 100 người trong hệ thống của BBC và làm một thứ khiến anh ta thích thú – xây dựng BBC Online. Khách hàng quan trọng nhất của bạn là người mà bạn có thể đem lại giá trị lớn nhất, và với sự trợ giúp của họ, bạn có thể thay đổi tầm cỡ và mức độ ảnh hưởng của những việc bạn làm. Người đó có thể là cấp trên trực tiếp của bạn, một trong những người điều hành, một người có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức, một khách hàng hay đối tác thật sự, hoặc một ai đó mà bạn hợp tác ngoài công ty. Điều cốt yếu là bạn cần xác định họ là ai và gây ấn tượng với họ. Giới hạn nào đang cản đường tôi? Vào năm 1941, kỹ sư điện Joseph Moses Juran đã tình cờ biết tới Nguyên lý 80/20. Nó giúp anh ta phát triển các lý thuyết về quản lý chất lượng, gây ảnh hưởng lớn ở Nhật sau cuộc chiến. Juran đã huấn luyện các nhà quản lý cao cấp và trung cấp để quản lý chất lượng, cho tới khi các tiêu chuẩn công nghiệp ở Nhật hơn hẳn ở Mỹ. Vào những năm 1980, trong một nỗ lực nhằm bắt kịp, các công ty Mỹ cũng bắt đầu áp dụng các kỹ thuật tương tự một cách muộn màng. Juran sử dụng thứ ông gọi là “Quy luật của số ít thiết yếu” (nói cách khác, chính là Nguyên lý 80/20) để tập trung vào số lượng nhỏ các lý do – đôi khi chỉ là một – về chất lượng gây ra hầu hết các lỗi sản phẩm. Có thể có nhiều lý do dẫn đến thành công, nhưng thường chỉ có một hoặc hai nguyên nhân chính dẫn đến thất bại cá nhân. Đối với một số nhà quản lý, đó là sự thiếu tự tin hoặc hiểu biết. Đối với một số khác đó là sự sợ hãi – trước khối lượng công việc áp đảo, trước sếp, trước công ty, đồng nghiệp hoặc thậm chí là cả cấp dưới. Đối với một số người, nó đơn giản là sự thiếu liên quan, hứng khởi hay sự quan tâm. Thật khó để tỏa sáng nếu bạn đang chán nản. Vậy thứ gì đang cản đường bạn? Hãy thành thực. Nếu không trực tiếp giải quyết vấn đề này, bạn sẽ có thể lãng phí cả sự nghiệp của mình. Việc quan trọng nhất bạn có thể làm là điều tra tâm lý của chính bản thân. Hãy xác định các khả năng cốt lõi của mình, và đặc biệt là vấn đề cốt lõi của mình. Nếu bạn biết thứ gì đang cản trở mình, bạn có thể làm gì đó để giải quyết nó. Hãy loại bỏ giới hạn và thẳng tiến! Hỏi để đi tới thành công Điều tuyệt nhất của những câu hỏi trong chương này là bất cứ ai cũng có thể hỏi chúng. Tuy vậy, chỉ trong vài tuần ngắn ngủi, họ sẽ mở khóa được các bí mật của thành công (và thất bại) mà nhiều năm qua họ không hề biết. Bạn sẽ biết 20% khách hàng nào nên được nuôi dưỡng, 20% sản phẩm nào nên được quảng bá, khách hàng cốt lõi nào cần chăm sóc. Sau đó, phần việc khó khăn (hoặc ít ra là 80% của nó) sẽ kết thúc. Tôi hy vọng bạn sẽ đồng tình rằng, chẳng có gì quá khó khăn để hỏi những câu này hoặc, trong đa số trường hợp, tìm ra câu trả lời. Trong khi đọc chúng, bạn có thể sẽ thấy những thắc mắc khác xuất hiện trong đầu mình, và rất nhanh chóng bạn sẽ tìm lại được sự tò mò kỳ diệu mình có khi còn nhỏ. Và nó sẽ giúp bạn có những khám phá mới mẻ về những câu đố vốn xuất hiện ở mọi công ty. Một khi bạn đã giải được hết những câu đố, việc quản lý thành công sẽ giống như trò chơi trẻ con vậy. Miễn là bạn tiếp tục điều tra – và bạn sẽ không thể dừng lại – bạn sẽ thành thạo được một trong 10 cách để trở thành Nhà quản lý 80/20 hoàn hảo. Chương tiếp theo sẽ nói về một cách khác, đòi hỏi cao nhưng cũng đem lại hiệu quả cao để giúp bạn trở thành Nhà quản lý 80/20. Các nghiên cứu xã hội học và tâm lý học đã cho thấy tầm quan trọng của việc tập trung các ý tưởng mới mẻ từ những người ở trong cuộc sống của chúng ta, đặc biệt là những người sống khác với ta. Một điều ít ngờ tới là những mối quan hệ tốt nhất trong công việc và cuộc sống thường là những mối quan hệ ta ít mong đợi nhất… và thường là những mối quan hệ dễ bị bỏ qua nhất. Cách Hai Nhà quản lý Siêu kết nối Thật ấn tượng khi người ta nhận được những thông tin cực kỳ quan trọng từ những cá nhân mà sự tồn tại bị họ lãng quên hoàn toàn. Giáo sư Mark Granovetter(1) Sự sáng tạo đến từ những buổi họp bất ngờ, từ những cuộc thảo luận ngẫu nhiên. Bạn gặp ai đó, bạn hỏi họ đang làm gì, bạn nói “Ồ” và rất nhanh chóng bạn sẽ nung nấu đủ loại ý tưởng. Steve Jobs Những kết nối yếu, những ảnh hưởng mạnh mẽ Bạn nghĩ ai là người có thể đem lại nhiều sự trợ giúp trong công việc và cuộc sống của mình? Các đồng nghiệp thân quen? Bạn bè và gia đình? Hay những người bạn ít gặp và gần như không biết gì về họ? Câu trả lời thật ngạc nhiên. Những cú nhảy vọt trong cuộc sống của chúng ta – như việc có được một công việc mới tuyệt vời hay tìm ra chìa khóa để thay đổi một công ty – thường xuất hiện bất thình lình, từ những bạn bè xã giao hơn là từ bạn thân và đồng nghiệp. Nghệ thuật trở thành một Nhà quản lý Siêu kết nối là xây dựng một mạng lưới phong phú những người bạn xã giao, và tận dụng triệt để các “kết nối yếu” mà tất cả chúng ta đều không thiếu. Tôi sẽ sử dụng một bước ngoặt trong cuộc đời mình để làm ví dụ. Khi tôi 33 tuổi và làm việc cho Bain & Company, hai đồng nghiệp và tôi quyết định mở một công ty cố vấn riêng, LEK. Việc đó rất khó khăn. Bain Company đã kiện và ngăn chúng tôi lấy những đối tác của họ theo, một điều mà chúng tôi đã nghĩ là có thể làm được. Số vốn nhỏ của chúng tôi sụt giảm nhanh chóng và chúng tôi cần tìm một khách hàng lớn trong tuyệt vọng. Chúng tôi gọi cho tất cả bạn bè và đối tác kinh doanh thân thiết, nhưng không đạt được kết quả nào. Cuối cùng ba chúng tôi ngồi lại để bàn xem phải làm gì tiếp theo. Iain và tôi đã rất ủ rũ, trong khi Jim thì lạc quan và nhiệt tình. Iain và tôi cho rằng đó là vì anh là người Mỹ. “Đây là những gì ta cần làm”, Jim nói. “Lấy một tờ giấy trắng và viết tên của tất cả các nhà quản lý trong một công ty lớn mà anh biết. Tất cả mọi người, kể cả khi anh không biết rõ họ – các đồng nghiệp cũ, bạn bè cao đẳng hay đại học, bạn của anh. Đừng lo nếu lâu rồi anh không gặp họ. Hãy mời họ đi ăn uống để trò chuyện. Hãy kể cho họ những gì anh đang làm xem họ có ý tưởng gì không.” Đó là lý do tại sao tôi có mặt ở Julie’s Wine Bar gần đường Portobello ở London với Nicholas Walt, một đồng nghiệp cũ tại BCG với vẻ ngoài rất đáng chú ý. Anh cao và gầy, điểm đặc trưng của anh là bước đi với cái lưng thẳng, như một người lính già vậy. Chúng tôi biết nhau một chút hồi năm năm trước, chưa từng làm việc hay thân thiết với nhau, nhưng khá hòa đồng trong văn phòng và chia sẻ một khiếu hài hước mới lạ. Tôi đã gặp anh hai lần kể từ khi rời BCG, khi anh cố gắng tuyển tôi về một công ty lớn. Món rượu đóng vai trò một chất gây mê hiệu quả, khiến anh nói một tràng dài về niềm vui làm cha ở tuổi 50. Tôi cố gắng lái câu chuyện sang vị trí của anh trong Imperial Group, một trong những tập đoàn lớn nhất nước Anh, chuyên về thuốc lá, sản xuất thực phẩm, giải trí, nhà hàng và khách sạn, nhưng tất cả những gì Nick muốn nói là về việc con trai anh đã cho anh niềm vui sống mới. Nếu cậu bé tràn đầy niềm vui, thì cha cậu cũng vậy. Tuy vậy, cuối cùng tôi cũng điều khiển được mạch câu chuyện và giải thích rằng chúng tôi đã gặp khó khăn khi bắt đầu công ty của mình. Điện thoại không còn kêu nhiều như khi tôi ở một công ty lớn. Nick thông cảm: “Chắc nhiều chuyện căng thẳng lắm,” anh nói. Nhưng tất cả những gì tôi có được từ anh trong tối hôm đó là một ly rượu nữa và một chút cảm thông. Do đó, thật ngạc nhiên khi hai tuần sau tôi nhấc điện thoại lên và nghe giọng Nick ở đầu dây bên kia. Anh bắt đầu hỏi về quy mô công ty chúng tôi. Tôi thừa nhận rằng chỉ có bảy người. “Xem nào,” anh nói. Sau đó là một khoảng lặng dài. Tôi không nói gì. “Ừm,” cuối cùng anh tiếp tục, “tôi muốn nói với cậu rằng, bộ phận thực phẩm của chúng tôi đang tổ chức một cuộc thi cho các cố vấn chiến lược. Chúng tôi đã lên danh sách ngắn gồm McKinsey và BCG. Tôi sẽ xem liệu tôi có thể mời cậu đến thuyết trình không. Về mặt cá nhân, cậu có khá nhiều kinh nghiệm tốt, kể cả khi công ty mới của cậu rất nhỏ. Đừng mong đợi họ sẽ chọn cậu cho một nhiệm vụ lớn như vậy, nhưng nó sẽ là một kinh nghiệm tốt.” Nói ngắn gọn, McKinsey đã được chọn trong khi chúng tôi được chúc mừng với vị trí thứ hai. Chúng tôi khá hài lòng với điều này – được nhắc đến trong một công ty biểu tượng như vậy là rất tốt. (McKinsey và BCG là hai công ty cố vấn chiến lược lớn nhất và tốt nhất thế giới vào thời điểm đó.) Nhưng, vào phút cuối, sau một đêm mất ngủ, Gerry Sharman, giám đốc bộ phận thực phẩm, đã có một thay đổi đột ngột. Gerry là một gã lớn tuổi cứng cỏi đi lên trong khó khăn, và ông không thích tính “kiêu” của McKinsey. Ông cũng nghĩ chúng tôi có bài thuyết trình tốt nhất. Vì vậy, cuối cùng hai công ty kia đã phải lùi lại, điều này khiến Gerry cực kỳ hài lòng. Sau đó chúng tôi đã làm việc với những bộ phận khác của Imperial, và cuối cùng là ở mức tập đoàn. Nhưng hợp đồng đầu tiên đó đến vào một thời điểm quan trọng cho công ty chúng tôi. Nó cho chúng tôi sự tự tin để chủ động thuê người và giúp chúng tôi chiến thắng được các khách hàng lớn khác. Nếu không có nó, ai mà biết chuyện gì sẽ xảy ra với công ty non nớt của chúng tôi? Vào lúc đó, tôi coi đấy hoàn toàn là một sự may mắn, khi mà nó đến từ một mối quan hệ yếu tới mức tôi gần như đã không thèm gọi Nick rủ anh đi uống sau giờ làm. Tôi gặp anh một vài lần trong vài năm sau đó và tất nhiên cảm ơn anh chân thành, nhưng khi viết những dòng này, tôi phải xấu hổ nói rằng chúng tôi đã không nói chuyện với nhau trong 21 năm. Không có một cuộc gọi hay email nào. Tuy vậy, cuộc nói chuyện ở Julie’s Wine Bar là một khoảnh khắc quan trọng trong cuộc đời tôi. Khi tôi rời LEK sáu năm sau, tôi đã có đủ tiền để làm bất cứ điều gì mình muốn từ đó trở đi, phần lớn là nhờ vào Nick Walt. Các kết nối yếu – thông tin cung cấp từ bạn bè xã giao – thường mạnh mẽ hơn những mối quan hệ được cho là mạnh với bạn bè và gia đình. Sau cuộc gặp gỡ với Nick, tôi phát hiện ra một nhà xã hội học tên là Mark Granovetter đã viết một bài luận về “Sức mạnh của kết nối yếu”. Dự án tiến sĩ của ông tại Harvard tập trung vào cách các nhà quản lý có được các công việc mới. Ông rất ngạc nhiên khi nghiên cứu của mình cho thấy hầu hết các nhà quản lý có được công việc – đặc biệt là những việc uy tín và có lương cao – là từ những liên lạc cá nhân hơn là các quảng cáo, các đơn đăng ký chính thức hay các công ty cố vấn tìm việc. Đáng kinh ngạc hơn nữa, chỉ một trong số sáu nhà quản lý biết đến công việc từ bạn bè hay người thân. Hầu hết các đầu mối đến từ đồng nghiệp và bạn bè xã giao, một phần tư trong đó đến từ một người mà họ biết rất ít. Trong đa số các trường hợp, người liên lạc có vị trí rất nhỏ trong mạng lưới liên lạc hiện tại, ví dụ như bạn học cao đẳng cũ hay đồng nghiệp hoặc sếp cũ… Những mối quan hệ như vậy thường không mạnh ngay cả khi nó mới được thiết lập… Những cuộc gặp gỡ tình cờ hay bạn bè chung giúp kích hoạt lại những mối quan hệ như vậy. Thật ấn tượng khi chúng ta nhận được những thông tin cực kỳ quan trọng từ những cá nhân mà sự tồn tại của họ lại bị lãng quên hoàn toàn. Granovetter phỏng đoán lý do tại sao bạn bè và người thân – những người nhiệt tình giúp đỡ – lại thường ít giá trị hơn những bạn bè xã giao trong bước ngoặt sự nghiệp của chúng ta. Ông đi tới kết luận rằng bạn bè, gia đình và những đồng nghiệp thân thiết tạo nên một “khối xã hội gắn bó chặt chẽ”, nơi hầu hết mọi người giữ liên lạc với nhau. Những người có liên lạc thân thiết này biết cùng một thông tin mà ta biết, nhưng lại không nhiều hơn thế. Vì vậy ta phải đi ra ngoài vòng đó và liên lạc với những người ở xa hơn trong mạng lưới xã hội để có những thông tin và hiểu biết mới mẻ. Điều này có nghĩa là làm mới lại liên lạc với những người trong quá khứ hoặc xây dựng mối liên hệ với bạn của bạn. Nó rất hiệu quả nếu bạn và người liên lạc mới có hoàn cảnh khác nhau, không có nhiều bạn chung, làm việc trong các môi trường đối lập, hoặc sống xa nhau, đơn giản chỉ vì họ sẽ có các liên lạc và hiểu biết khác xa bạn. Vé xổ số màu đỏ và xanh lục Hãy tưởng tượng rằng bạn có được một số lượng vô hạn vé xổ số. Hẳn là khả năng trúng giải với bất cứ tấm vé đơn nào cũng rất thấp, nhưng bạn có càng nhiều vé, thì khả năng trúng giải của bạn càng cao. Giờ hay tưởng tượng có hai loại vé số, màu đỏ và xanh lục. Các vé đỏ cực kỳ đắt. Bạn chỉ có thể “mua” chúng sau vài năm học tập, làm việc quần quật. Vì vậy, bạn sẽ có được một tấm vé số đỏ sau khi nhận được một tấm bằng, và một tấm vé khác khi đã có được nhiều năm kinh nghiệm. Những tấm vé số đỏ này là con đường truyền thống để đi tới thành công, và không ai có thể có được quá nhiều vé đỏ trong suốt cuộc đời mình. Hơn nữa, dù cho chúng có giá cao, chiến thắng được một tấm vé đỏ cũng thường đem lại một giải thưởng khiêm tốn. Ngược lại, những tấm vé số xanh lục rất rẻ, đôi khi còn miễn phí. Bạn có thể có hàng trăm vé xanh mà không cần tốn công, và chúng tới rất nhanh, thường giống như một vận may bất ngờ. Chúng bao gồm thông tin từ những bạn bè xã giao mà chúng ta có thể biến thành lợi thế cho mình. Đa phần, những tấm vé xanh này – cũng như vé đỏ – không trúng thưởng… nhưng một vài trong số chúng thì có. Đối với tôi, Nick Walt là một trong những tấm vé xanh trúng số độc đắc. Công sức ít ỏi bỏ ra để đi vào một quán rượu đã góp phần đẩy nhanh sự nghiệp của tôi. Trong trò chơi cờ tỷ phú, một cặp hai hoặc ba khu nhà cùng màu có giá trị cao hơn rất nhiều so với bốn hoặc năm khu nhà không cùng màu. Nhưng trong cuộc sống, một cặp hai vé có màu khác nhau, một xanh lục và một đỏ, lại là con đường để chiến thắng. Một tấm bằng hay kinh nghiệm làm việc tốt – vé đỏ – có thể vô giá, nhưng các thông tin – vé xanh – làm đòn bẩy cho chuyên môn của bạn cũng vậy. Khi có hai màu có giá trị và cơ hội trúng giải gần như tương đương, và vé xanh thì rẻ hơn vé đỏ rất nhiều, nó cũng hợp lý như việc có được càng nhiều vé xanh càng tốt. Đó là Nguyên lý trong thực tế. Tôi đã trúng số với một vài tấm vé trong cuộc đời mình: Tôi có một tấm bằng đại học loại giỏi, cho tôi sự tự tin và khả năng thu hút nhà tuyển dụng (vé đỏ), nhưng tôi có được nó qua việc học có chọn lọc (vé xanh). Tôi biết được rằng hai đồng nghiệp đang bàn bạc để bắt đầu một công ty cố vấn mới (vé xanh) và tham gia khởi nghiệp cùng họ. Tôi gặp Nick Walt tại Julie’s Wine Bar và gặt hái thành công trong sáu năm sau (vé xanh). Tôi đầu tư vào năm công ty mới hoặc trẻ dựa vào thông tin có được từ các bạn bè xã giao (vé xanh), và một lần nữa thu lợi lớn. Tôi gặp được những bạn bè thân thiết cũng như đồng nghiệp hiện nay qua bạn bè xã giao (vé xanh). Như bạn đã thấy, trong số tất cả những tấm vé giành giải đó đều là vé xanh trừ một tấm. Nếu bạn tổng hợp lại danh sách những sự kiện làm thay đổi cuộc đời mình, bạn có thể sẽ có kết quả tương tự. Bạn sẽ có nhiều khả năng thắng với một chiếc vé xanh (có được nhờ rất ít hoặc không một chút công sức nào) hơn là một chiếc vé đỏ (có được mà tốn nhiều công sức), tuy nhiên có cả hai vé vẫn rất hữu ích trong việc giúp bạn giành chiến thắng. Bạn có thể sẽ nghĩ các tấm vé số xanh tới hoàn toàn là do may mắn. Điều đó gần như chính xác, ngoại trừ việc bạn phải đầu tư một chút công sức để có được chúng, ví dụ như đi gặp một người gần như không quen biết. Nhưng hãy nhớ rằng, càng có nhiều vé, thì bạn càng có nhiều may mắn, và vé xanh thì dễ có hơn là vé đỏ. Thường thường, ít nhất 99% nỗ lực ta bỏ ra để có được những tấm vé đỏ hiếm hoi đó, dù cho chúng không có cơ hội trúng thưởng nhiều hơn. Trong khi đó, 1% còn lại ta dành cho việc có được hàng trăm tấm vé xanh, mỗi một tấm vé trong số đó đều có thể đưa đến hầu hết những thứ khiến cuộc sống phong phú và vui vẻ. Ðến lúc này, bạn đã tìm ra chính xác điều phải làm: tập trung vào việc mở rộng mạng lưới những kết nối yếu cả trong và, quan trọng hơn, là ngoài công việc để có thể có nhiều vé xanh nhất có thể. Điều này sẽ cho phép bạn có được những hiểu biết và thông tin mà đồng nghiệp không có. Giữ những mối quan hệ vừa phải nhưng thân thiện với những người có tiềm năng đem lại lợi ích lớn so với số công sức ít ỏi mà bạn bỏ ra. Bạn không có cách nào để biết về giá trị một mối quan hệ hay việc nó sẽ đi đến đâu. Nhưng cuối cùng bạn sẽ có nhiều cơ hội trúng giải thưởng thay đổi đời mình nhờ một trong số chúng. Những người siêu kết nối Mọi việc vẫn có thể tốt hơn. Cho tới nay, những lợi ích tuyệt vời nhất của các kết nối yếu thuộc về những người có nhiều liên lạc cá nhân nhất. Phát hiện này – rất quan trọng đối với các nhà quản lý thành công – xuất phát từ một nghiên cứu của nhà tâm lý học xã hội giỏi nhất của Mỹ, Stanley Milgram. Vào 1967, Milgram đã thí nghiệm để xem thế giới thực sự “lớn” hay “nhỏ” như thế nào. Ông rất tò mò về việc những người cách xa nhau, về mặt xã hội và địa lý, có thể được kết nối nhờ vào một chuỗi các kết nối yếu hay không, và nếu được thì cần bao nhiêu kết nối để làm điều đó. Milgram đã lên danh sách những tình nguyện viên từ Wichita, Kansas và Omaha, Nebraska, để xem họ có thể chuyển một tập tin tới một đối tượng họ không quen biết sống cách xa – ở Cambridge, Massachusetts và Boston theo thứ tự đó không. Những tình nguyện viên phải chia sẻ tập tin với một người đủ thân để họ gọi bằng tên riêng và có thể “gần gũi” hơn với đối tượng. (Các nghiên cứu của Milgram được thực hiện rất lâu trước khi có internet, email và mạng truyền thông xã hội). Người bạn này sẽ được mời để gửi tập tin cho một trong những bạn bè của họ, và quá trình cứ thế lặp lại cho đến khi chuỗi liên lạc bị đứt hoặc tập tin đến được với đối tượng. Milgram lý luận rằng, nếu tập tin đến được với đối tượng trong một chuỗi liên lạc tương đối ngắn thì chúng ta sống trong một “thế giới nhỏ”, nơi mà những người quen có thể đóng vai trò làm các bước đệm cho bất cứ ai mà chúng ta muốn liên lạc. Ông và một đồng nghiệp đã viết rằng, “Cụm từ ‘thế giới nhỏ’ cho thấy, mạng lưới xã hội được đan kết chặt chẽ theo một mặt nào đó, gồm rất nhiều những mối liên kết không dự đoán trước giữa những người cách xa về địa lý hay xã hội.” Nếu tập tin không đến được với đối tượng, nó là dấu hiệu của một “thế giới lớn”, nơi tồn tại những khoảng cách không thể vượt qua giữa những nhóm người nhất định, vì chẳng ai có liên lạc trong cả hai nhóm cả. Tương tự, nếu tập tin đến được đối tượng nhưng phải trải qua một số lượng kết nối rất lớn, thì thế giới đó vẫn được xem là “lớn”, vì các kết nối đó thiếu hiệu quả đến mức không thể sử dụng được. Đối với các nhà quản lý, phát hiện của Milgram có liên quan tới danh tính của những kết nối phổ biến nhất. Trong một thí nghiệm “gửi tập tin” khác, đối tượng cá nhân là một người chơi chứng khoán làm việc tại Boston nhưng sống ở ngoại ô Sharon, Massachusetts. Trong 44 tập tin anh nhận được, hơn 16 tập tin đến qua một “nút thắt” cuối cùng, một người tên là “Ngài Jacobs” (một bút danh) bán quần áo ở Sharon. Theo báo cáo của Milgram, người chơi chứng khoán rất “sốc” trước việc có nhiều tập tin đến qua Jacobs. Milgram gọi Jacobs là một “ngôi sao đo lường xã hội”. Thế giới nhỏ tồn tại bởi một số người tương đối ít – như Jacobs – tạo nên phần lớn các kết nối giữa những người còn lại. Bên cạnh 16 tập tin đến từ Jacobs, 10 tập tin khác đến từ “Ngài Jones” và năm tập đến từ “Ngài Brown”, cả hai đều là những người chơi cổ phiếu. Nếu không có ba kết nối cuối cùng trong chuỗi này, gần nửa số tập tin sẽ không đến nơi và thế giới dường như không còn nhỏ nữa. Chúng ta đã thấy một thứ rất giống với kiểu mẫu này trước đây. Một con số ấn tượng 25% (16 trong 64) tập tin đến thông qua chỉ 1,6% (1 trong 64) kết nối cuối cùng, và 48% (31 trong số 64) đến thông qua chỉ 4,7% (3 trong 64) kết nối cuối cùng. Chúng ta đã thấy Nguyên lý 80/20 có hai người họ hàng gần gũi – nguyên lý 50/5 và nguyên lý 20/1. Nếu 80% kết quả tới từ 20% tổng số, 50% kết quả có thể tới từ 5% tổng số, và 20% từ con số rất nhỏ là 1% tổng số. Đó gần như là những gì ta thấy với “các ngôi sao” của Milgram. Thế giới nhỏ phụ thuộc vào một số ít người có nhiều kết nối xã hội hơn những người khác – các kết nối đó thường rất yếu. Tôi muốn gọi những người đó là những “người siêu kết nối”. Quan trọng hơn, những người siêu kết nối này sử dụng những kết nối yếu của họ thường xuyên hơn số đông còn lại. Họ có nguồn thông tin rộng lớn hơn rất nhiều lần so với hầu hết mọi người. Họ biết trước các tin tức – không phải từ truyền thông đại chúng, thứ cho hàng triệu người biết cùng một lúc, mà từ những nguồn của riêng bản thân và mạng lưới độc nhất vô nhị gồm bạn bè xã giao, những người sẽ lọc “tin tức” phù hợp với mối quan tâm của những người siêu kết nối. Kết quả là, cuộc sống của những người siêu kết nối sẽ phong phú hơn nhiều so với hầu hết mọi người. Những kết nối trong một công ty sẽ là những “khối xã hội dày đặc hơn” – rắc rối và hướng nội. Công ty càng lớn, số hoán vị nội bộ càng nhiều và càng nhiều khả năng các nhà quản lý của nó sẽ bỏ bê hay đánh giá thấp các kết nối ngoài. Bạn có thấy nó giống mình không? Hãy lập danh sách tất cả bạn bè thân thuộc – những người bạn gọi bằng tên riêng và thích dành thời gian cùng họ – trong công ty. Giờ hãy lập danh sách tất cả những bạn bè thân thuộc ngoài công ty. Bạn sẽ thỉnh thoảng nói chuyện với những người đó một cách chuyên nghiệp và họ sẽ cung cấp cho bạn các thông tin và hiểu biết có liên quan, trực tiếp hoặc không trực tiếp tới công việc của bạn. Họ có thể là đồng nghiệp cũ, khách hàng, nhà cung cấp, người cố vấn, chuyên gia trong ngành, bạn bè hoặc bạn của bạn bè – bất cứ ai mà bạn có thể có một cuộc thảo luận có lợi cho cả hai bên về các mặt trong công việc của mình. Hãy so sánh hai danh sách. Cái nào dài hơn? Cái nào chất lượng hơn – hữu ích hơn trong công việc hàng ngày của bạn? Cái nào phong phú hơn, với những người đến từ các hoàn cảnh và địa điểm đa dạng, sở hữu những bộ kỹ năng và thái độ đối lập nhau? Nếu danh sách ngoài của bạn dài và hữu dụng hơn thì xin chúc mừng, bạn đã là một người siêu kết nối. Nếu không, bạn có một cơ hội tuyệt vời để trở thành một người như vậy. Cách trở thành một người siêu kết nối Một người siêu kết nối gắn kết mọi người từ những hoàn cảnh khác nhau, họ đóng vai trò một cây cầu giữa những người chưa quen biết nhưng sẽ hưởng lợi nếu biết nhau. Nếu bạn muốn thành một Nhà quản lý Siêu kết nối, thì đây là cách: Bắt đầu bằng việc cải thiện mạng lưới kết nối của mình trong công ty, đặc biệt với các nhà quản lý hiệu quả (80/20) và với những kết nối “đa dạng” – những nhà điều hành khác bạn và những người ở bộ phận khác hoặc làm việc xa. Để tăng số lượng bạn bè thân thuộc, hãy tỏ ra thân thiện và giúp đỡ khi bạn mới gặp một ai đó (và tất nhiên là kể cả về sau). Chủ động trò chuyện mặt-đối-mặt với ít nhất một liên lạc mỗi tuần, lý tưởng nhất là ở nơi nào đó ngoài văn phòng. Các cuộc đối thoại tốt nhất thường ngẫu nhiên và mang tính riêng tư mà không cần một lịch trình nào (hoặc với một lịch trình có thể được gửi đi nhanh chóng). Hãy rộng mở về cuộc sống và công việc của bạn. Khích lệ người kia nhờ giúp đỡ hoặc trao đổi hiểu biết. Hỏi họ xem họ có muốn gặp một liên lạc nào khác của bạn không. Hãy tìm ra kết nối yếu nào của mình có thể giúp họ và giới thiệu bản thân họ. Dùng những chuyến đi công tác để biết những người quen rõ hơn. Tham gia những buổi huấn luyện và các dự án có sự tham gia của nhiều bộ phận hoặc đội nhóm. Nếu có thể, hãy làm việc ở nước ngoài một thời gian. Khi quay về, hãy giữ liên lạc với mạng lưới ở nước ngoài của mình. Sau một vài năm, hãy đi một nước khác. Sẵn sàng đổi công ty kể cả khi thấy thoải mái với công việc hiện tại và giữ liên lạc với đồng nghiệp cũ. Một phần trong thành công của Thung lũng Silicon là nhờ hệ thống liên lạc mở giữa đồng nghiệp và cựu đồng nghiệp. Các nhà quản lý ở đó thay đổi công ty trung bình là hai năm một lần. Khi bạn thay đổi công việc, bạn sẽ tự động có được một mạng lưới mới, nhưng không nhất thiết phải vứt bỏ mạng lưới cũ. Các liên lạc của bạn sẽ nhiều và giá trị hơn nếu bạn (và đồng nghiệp cũ) thay đổi công việc thường xuyên. Hướng về các bộ phận và công việc đòi hỏi mối quan hệ bên ngoài nhiều – ví dụ như tiếp thị hay các nhiệm vụ đòi hỏi phải gặp khách hàng. Thành lập một hội ăn tối gồm những bạn bè quen thân bên ngoài. Hãy bảo đảm rằng những người tham gia không giống nhau. Hãy gặp xã giao khoảng hai, ba lần một năm để thảo luận một chủ đề gây tranh cãi. Bạn có thể mời một diễn giả bên ngoài để khiến cuộc trò chuyện trơn tru hơn. Tìm hiểu những ý tưởng mới qua các tạp chí, sách báo kinh tế mà không ai trong công ty (đặc biệt là trong bộ phận của bạn) có thể sẽ đọc. Hãy tìm hiểu những phần trên internet mà đồng nghiệp không bao giờ xem. Hãy phiêu lưu bằng cách đến những đất nước mà đồng nghiệp của bạn có mơ cũng không nghĩ đến việc đến đó. Thật may mắn là bạn không nhất thiết phải là một người hướng ngoại năng động hay một “con người của công chúng” để trở thành một người siêu kết nối. Hầu hết những người siêu kết nối đơn giản là cởi mở, dễ tiếp cận và thân thiện,… với tất cả mọi người. Đừng cố loại bỏ những người bạn cho là không “hữu dụng”. Bạn không có cách nào để biết ai sẽ thực sự hữu dụng ở một thời điểm trong tương lai, và tất cả mọi người – từ nhân viên tiếp tân ở phòng khám nha khoa cho tới anh chàng nhân viên mới trong văn phòng bạn, hay đối tác của em trai bạn – đều có những câu chuyện của riêng mình. Tôi đã từng sống hơi khép kín, nhưng giờ tôi nói chuyện với những người đứng cạnh khi chờ thanh toán ở siêu thị, với những người dắt chó đi dạo, với bất cứ ai mà tôi chia sẻ không gian và thời gian. Hoặc là bạn cởi mở, với một nụ cười sẵn sàng và một đôi tai lắng nghe, hoặc là không; bạn không thể (hoặc ít ra là không nên) bật tắt chế độ thân thiện của mình. Và một khi bạn đã cởi mở với thế giới, kết nối mọi người và ý tưởng trở nên tự nhiên, cuộc sống của bạn sẽ có nhiều khía cạnh tươi sáng hơn. Xây dựng một mạng lưới gồm vài trăm người bạn thân thuộc không khó, kể cả khi bạn rụt rè. Tất cả mọi người bị thu hút với một số kiểu người nhất định, vì hợp nhau hoặc vì có cùng mối quan tâm hay các giá trị sống. Mỗi tuần, ta đều gặp một vài nhân vật mới, qua công việc, gia đình hoặc ngẫu nhiên và một hay nhiều hơn trong số đó có thể dễ dàng trở thành bạn bè thân thuộc. Chúng ta đều có bạn bè, và bạn của bạn bè rất dễ gặp gỡ và làm quen. Và còn những người khác làm nền cho cuộc sống của bạn – người làm vườn ở nhà chị, em gái, người bán hoa, anh chàng đứng quầy rượu, những người theo đạo khác ở nhà thờ – bạn có thể chọn bất cứ ai trong số đó để làm quen. Bạn cũng sẽ có một vài mạng lưới lớn gồm những người trong quá khứ – trường phổ thông, đại học, bạn cũ, đồng nghiệp cũ và sếp cũ. Bí quyết để siêu kết nối là sử dụng tất cả những mạng lưới đó để giúp đỡ các liên lạc của bạn. Vì vậy hãy gửi email một liên lạc của bạn cho ai đó và giúp họ kết nối với một người khác mà họ có thể giúp đỡ. Hãy làm ngay bây giờ. Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là họ sẽ phớt lờ email của bạn, và bạn có khả năng bắt đầu một điều tuyệt vời cho cả hai người đó. Con người có một mong muốn cố hữu để hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Và bản năng đó sẽ mạnh mẽ hơn cùng với thực hành, vì chúng ta gây dựng sự tự tin trong việc kết nối các cá nhân và tập hợp những hiểu biết miễn phí bao quanh chúng ta, những thứ mà ta từng không để ý. Trong bất cứ trường hợp nào, đừng lo lắng về những gì bản thân sẽ đạt được – nó sẽ tới không sớm thì muộn, và có thể là vào lúc bạn ít mong đợi nhất và từ một hướng bất ngờ. Và điều tuyệt vời là khi bạn đã quen với nó, siêu kết nối dễ dàng và vui vẻ – nó sẽ trở thành một cách sống giúp đỡ rất nhiều cho bản thân bạn và bạn của bạn. Kết nối – và siêu kết nối – đặc biệt có lợi cho các nhà quản lý. Đó là vì hầu hết công ty có xu hướng nhìn về nội bộ, và hầu hết các nhà quản lý dành thời gian để nói chuyện với đồng nghiệp trong công ty hơn là những người bên ngoài. Giao tiếp nội bộ có thể rất hữu ích nhưng cũng có các hạn chế của nó. Như Mark Granovetter đã phát hiện ra, một tập hợp ý tưởng và hiểu biết được chia sẻ giữa hầu hết các nhà quản lý trong một công ty, nên các ý tưởng mới lạ sẽ nhiều khả năng đến từ bên ngoài hơn, từ những nguồn thông tin và cảm """