PLATFORM Cuộc Cách Mạng Nền Tảng - Geoffrey G. Parker & Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary & Huỳnh Hữu Tài (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Khởi Nghiệp]

"PLATFORM Cuộc Cách Mạng Nền Tảng - Geoffrey G. Parker & Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary & Huỳnh Hữu Tài (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Khởi Nghiệp] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook PLATFORM Cuộc Cách Mạng Nền Tảng - Geoffrey G. Parker & Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary & Huỳnh Hữu Tài (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Khởi Nghiệp] Ebooks Nhóm Zalo THÔNG TIN EBOOK Tên sách PLATFORM Cuộc Cách Mạng Nền Tảng Tác giả Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Choudary Dịch giả Huỳnh Hữu Tài Thể loại Khởi Nghiệp Phát hành Alpha Books Nhà Xuất Bản Nhà Xuất Bản Công Thương Ebook 2021 kindlekobovn 2021 kindlekobovn —★— MỤC LỤC Lời nói đầu Chương 1 - Hôm nay Chương 2 - Hiệu ứng mạng Chương 3 - Cấu trúc mô hình nền tảng Chương 4 - Sự đột phá Chương 5 - Xây dựng nền tảng Chương 6 - Kiếm doanh thu từ nền tảng Chương 7 - Độ mở của nền tảng Chương 8 - Quản trị Chương 9 - Các chỉ số Chương 10 - Chiến lược Chương 11 - Chính sách Chương 12 - Ngày mai Lời cảm ơn Bảng chú giải thuật ngữ Lời nói đầu C uốn sách Cuộc cách mạng nền tảng là sự nỗ lực của chúng tôi nhằm cung cấp những hướng dẫn đầu tiên, rõ ràng, đầy đủ và đáng tin cậy cho một trong những sự phát triển kinh tế xã hội quan trọng nhất của thời đại chúng ta - sự trỗi dậy của nền tảng như một mô hình kinh doanh và mô hình tổ chức. Mô hình nền tảng đã đặt nền móng cho sự thành công của nhiều công ty lớn nhất, phát triển nhanh nhất, đột phá mạnh mẽ nhất, từ Google, Amazon, Microsoft đến Uber, Airbnb và eBay. Hơn thế nữa, các nền tảng đang làm biến đổi hàng loạt các lĩnh vực kinh tế và xã hội khác, từ chăm sóc sức khỏe và giáo dục đến năng lượng và chính phủ. Cho dù bạn là ai, bạn làm công việc gì, rất có khả năng rằng, nền tảng đang thay đổi cuộc sống của bạn - dù bạn là một nhân viên, một người lãnh đạo doanh nghiệp, một chuyên gia, một người tiêu dùng hay một công dân, và nó luôn sẵn sàng để tạo ra những thay đổi lớn hơn trong cuộc sống hàng ngày của bạn trong những năm sắp tới. Trong hai thập kỷ vừa qua, chúng tôi nhận ra rằng, các nguồn lực mạnh mẽ về kinh tế, xã hội, và công nghệ đang chuyển đổi thế giới của chúng ta theo nhiều cách mà rất ít người có thể hiểu rõ về nó. Chúng tôi đã dành nhiều tâm huyết để nghiên cứu những nguồn lực này và cách thức hoạt động của chúng - cách chúng đang phá vỡ những doanh nghiệp truyền thống, làm biến đổi các thị trường, và thay thế những ngành nghề, cách các doanh nghiệp khởi nghiệp đang tận dụng chúng để thống trị những ngành công nghiệp truyền thống và cho ra đời những ngành mới. Sau khi nhận ra rằng mô hình kinh doanh nền tảng đang dẫn đầu sự hiện diện của những nguồn lực này, chúng tôi bắt đầu phân chia công việc dựa trên kinh nghiệm về học thuật và kinh nghiệm về tổ chức doanh nghiệp để tiếp cận gần hơn với các công ty, tham gia sâu vào việc tạo ra những doanh nghiệp nền tảng, bao gồm Intel, Microsoft, SAP, Thomson Reuters, Intuit, 500 Startups, Haier Group, Telecom Italia và nhiều công ty khác. Chúng tôi sẽ thuật lại những câu chuyện của họ trong cuốn sách này. Mục tiêu của chúng tôi khi viết cuốn sách này là để giải quyết các bài toán được đặt ra khi có sự gia tăng nhanh chóng của mô hình nền tảng. Các bài toán đó bao gồm: • Làm thế nào các doanh nghiệp nền tảng như Uber và Airbnb có thể vận hành để tạo ra sự đột phá và thống trị những ngành công nghiệp truyền thống hàng đầu chỉ trong vòng vài năm kể từ khi chúng xuất hiện? (Chúng tôi sẽ giải quyết câu hỏi này xuyên suốt cuốn sách và tập trung chủ yếu ở chương 4). • Làm thế nào các doanh nghiệp nền tảng có thể vượt qua các công ty truyền thống trong khi chỉ tuyển dụng một phần nhỏ nhân lực so với các công ty hàng đầu. (Xem chương 1 và 2). • Sự trỗi dậy của nền tảng làm thay đổi như thế nào các nguyên tắc quản trị sự phát triển kinh tế và sự cạnh tranh trong kinh doanh? Các doanh nghiệp nền tảng giống với những ông trùm công nghiệp của quá khứ như thế nào, và chúng khác biệt ra sao? (Xem chương 2 và 4). • Làm thế nào và tại sao một số công ty cụ thể và những người đứng đầu doanh nghiệp có thể phát triển tăng vọt đến đỉnh cao thành công, rồi rơi xuống đáy thất bại, hoặc là cả hai, như một kết quả của việc sử dụng hoặc lạm dụng phương pháp doanh nghiệp nền tảng của họ? Tại sao Blackberry rớt từ 49% thị phần xuống còn 2% chỉ trong vòng bốn năm? Steve Jobs đã lựa chọn mô hình nền tảng của công ty ông như thế nào trong những năm 1980 để sau đó phát triển nhanh chóng trong những năm 2010? (Xem chương 2 và 7). • Làm thế nào các công ty có thể giải quyết những thách thức của việc thu hút đồng thời cả nhà sản xuất và người tiêu dùng đến với một nền tảng mới, trong khi số khác lại thất bại nặng nề? Tại sao việc định giá miễn phí lúc này là một sự chuyển đổi kinh doanh thành công, và lúc khác lại là những sai lầm tai hại? (Xem chương 5 và 6). • Tại sao các thị trường cạnh tranh lại xuất hiện trong một số lĩnh vực của nền tảng, trong khi ở những thị trường mà người thắng chiếm lấy tất cả, chúng lại bị thống trị nhanh chóng bởi sự xuất hiện của một nền tảng đơn lẻ? (Xem chương 10). • Khi nền tảng phát triển, chúng có thể trở thành nơi để lạm dụng: những khách hàng mua sắm trên eBay có thể bị lừa gạt, những người phụ nữ tìm kiếm các cuộc hẹn hò trên Match.com có thể bị gây hại, những căn nhà cho thuê trên Airbnb có thể bị trộm cướp. Ai sẽ trả giá cho những việc này? Và những người dùng nền tảng nên được bảo vệ như thế nào? (Xem chương 8 và 11). Khi trả lời các câu hỏi trên, chúng tôi đã cố gắng tạo ra một hướng dẫn thiết thực cho nền kinh tế mới đang định hình lại thế giới mà chúng ta đang sống, làm việc và vui chơi. Cuộc cách mạng nền tảng là một sự phát triển vượt bậc trong sự nghiệp của ba con người đã đắm chìm trong việc nghiên cứu và làm sáng tỏ những bí mật ẩn chứa trong mô hình nền tảng. Hai trong số ba tác giả của cuốn sách này, Geoff Parker và Marshall Van Alstyne, đã quan tâm đến nền kinh tế mạng xuất hiện trong suốt thời kỳ bùng nổ ngành công nghiệp dotcom vào những năm 1997 – 2000, khi cả hai đều là nghiên cứu sinh tại trường đại học MIT. Đó là khoảng thời gian đầy biến động. Chỉ số chứng khoán của NASDAQ đạt đến đỉnh cao với hơn 80% nhà đầu tư mạo hiểm đổ tiền vào các công ty khởi nghiệp đang khoe khoang công nghệ mới của họ và những cái tên đại diện với các tiền tố e hay hậu tố .com. Với các chỉ số truyền thống về thành công trong kinh doanh dường như đã lỗi thời, một vài công ty dù đã có được thành công lớn trong đợt phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) nhưng vẫn chưa tạo ra được lợi nhuận. Nhiều sinh viên và các giảng viên đã bỏ học để khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ. Không thể tránh khỏi, thị trường đã sụp đổ. Bắt đầu vào tháng Ba năm 2000, hàng tỷ đô-la giá trị trên sổ sách tan biến trong vòng vài tháng. Nhưng giữa đám vỡ vụn, một số công ty vẫn sống sót. Trong khi Webvan và Pets.com biến mất, thì Amazon và eBay vẫn tồn tại và thịnh vượng. Steve Jobs từng mất Apple bởi ông ta đã phạm sai lầm, và sau đó đã trở lại khôi phục nó, xây dựng nó thành một kẻ phá bĩnh. Cuối cùng, thế giới trực tuyến nổi lên từ vực sâu của cuộc suy thoái năm 2000 đã trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Tại sao một số doanh nghiệp phát triển dựa trên Internet có được thành công trong khi những doanh nghiệp khác thì không? Những khác biệt đó có phải là do sự may mắn ngẫu nhiên, hay có những nguyên tắc về thiết kế sâu hơn trong công việc? Những quy tắc của nền kinh tế mới của mạng lưới là gì? Geoff và Marshall đang cố gắng để trả lời các câu hỏi này. Đây là một thách thức khó khăn hơn họ tưởng tượng. Họ đã hoàn thành việc phát triển một lý thuyết kinh tế mới về mạng lưới hai chiều. Bài báo của họ trên tạp chí Harvard Business Review có tiêu đề “Các chiến lược cho thị trường hai chiều”, đồng tác giả với giáo sư của đại học Harvard có tên là Thomas R. Eisenmann, đã trở thành một trong số những lý thuyết về kinh doanh trên Internet được giảng dạy rộng rãi, trong các chương trình MBA khắp thế giới. Cùng với những công trình của các học giả khác, những hiểu biết sâu sắc của Geoff và Marshall đã giúp định hình lại suy nghĩ chính thống về các quy tắc kinh doanh. Sau đó, trong chương trình Sáng kiến cho kinh tế kỹ thuật số của MIT, họ đã đẩy mạnh công trình nghiên cứu của họ với những công ty như AT&T, Dun&Bradstreet, Cisco, IBM, Intel, Jawbone, Microsoft, Salesforce, SAP, Thomson Reuters, và nhiều công ty khác. Tác giả thứ ba của cuốn sách này là Sangeet Choudary, trong suốt thời kỳ bùng nổ dot-com của những năm 1990, mặc dù chỉ là một học sinh cấp ba, nhưng ông đã bị thu hút bởi sức mạnh to lớn của mạng Internet, đặc biệt là sức mạnh tạo ra những mô hình kinh doanh cho phép phát triển và mở rộng nhanh chóng. Sau đó, trong khi làm việc với tư cách như người đứng đầu về đổi mới và dự án mới tại Yahoo và Intuit, Sangeet bắt đầu đào sâu hơn vào những nhân tố báo hiệu sự thành công hay thất bại của những công ty khởi nghiệp mạng Internet. Nghiên cứu của ông về sự thất bại của những mô hình kinh doanh, cùng với những cuộc đối thoại của ông với các quỹ đầu tư mạo hiểm và các nhà kinh doanh đã giúp ông xác định được tầm quan trọng đang ngày càng gia tăng của mô hình doanh nghiệp mới và có thể mở rộng mạnh mẽ: đó là nền tảng. Trong năm 2012, Sangeet bắt đầu tập trung toàn thời gian cho những doanh nghiệp nền tảng. Giả thiết của ông là: khi thế giới ngày càng được kết nối với nhau, các doanh nghiệp thực hiện tốt hơn việc khai thác sức mạnh của mạng lưới nền tảng sẽ chiến thắng. Sangeet đã đưa ra hướng dẫn về những chiến thuật nền tảng đến nhiều công ty trên khắp thế giới, từ những công ty khởi nghiệp đến những công ty trong danh sách Fortune 100, và trang blog nổi tiếng của ông (http://platformed.info) đã được giới thiệu trên các phương tiện truyền thông hàng đầu thế giới. Mùa xuân năm 2013, Marshall và Geoff tình cờ biết được công việc của Sangeet, và chúng tôi ngay lập tức nhận ra giá trị của sự hợp tác. Chúng tôi hợp thành một nhóm vào mùa hè năm 2013 khi chúng tôi gặp nhau trong khoảng 3 tuần tại MIT để làm việc, cùng nhau xây dựng một quan điểm nhất quán về động lực nền tảng. Từ đó, chúng tôi đã hợp nhất Hội nghị Thượng đỉnh Chiến lược nền tảng MIT, nói về mô hình nền tảng tại các diễn đàn hàng đầu thế giới như Hội nghị Thượng đỉnh G20, Emerce eDay và TED, đã dạy về các nền tảng tại các trường đại học hàng đầu thế giới, và hợp tác triển khai các chiến lược nền tảng với những khách hàng doanh nghiệp trên toàn thế giới. Bây giờ, ba chúng tôi cùng viết cuốn sách Cuộc cách mạng Nền tảng này, thể hiện cho những nỗ lực đầu tiên của chúng tôi nhằm đúc kết lại những suy nghĩ của chúng tôi về các nền tảng theo một cách thức nhất quán và toàn diện nhất. Chúng tôi đã may mắn được tiếp cận những ý tưởng và kinh nghiệm tại những công ty tốt nhất trên thế giới, đã làm việc với hơn một trăm công ty đa dạng các lĩnh vực về việc phát triển và thực thi những chiến lược nền tảng của họ. Tại Hội nghị Thượng đỉnh Chiến lược Nền tảng MIT, lãnh đạo của các tổ chức đang xây dựng nền tảng, quản lý hay chống đối lại chúng, bao gồm edX, Samsung, Apigee, Accenture, OkCupid, Alibaba và nhiều công ty khác đã chia sẻ những câu chuyện của họ với nhau, và với chúng tôi. Chúng tôi cũng có dịp làm việc với một nhóm học giả tầm cỡ thế giới, những người đã cống hiến sự nghiệp cho nền kinh tế số, và những người tham gia trong những hội thảo hàng năm về Hệ thống Thông tin và Kinh tế (WISE) và Hội nghị Chuyên đề Nghiên cứu Chiến lược về Nền tảng tại Đại học Boston, cũng như một số nhà tư tưởng hàng đầu thế giới trong các lĩnh vực lân cận như thiết kế hành vi, khoa học dữ liệu, lý thuyết thiết kế hệ thống và phương pháp luận nhạy bén. Chúng tôi viết cuốn sách này bởi vì chúng tôi tin rằng sự kết nối kỹ thuật số và mô hình nền tảng có thể thay đổi thế giới mãi mãi. Sự chuyển đổi kinh tế dựa trên nền tảng đang tạo ra những lợi ích to lớn cho xã hội nói chung, cho các doanh nghiệp và các tổ chức khác, tạo ra sự giàu có, phát triển và phục vụ cho nhu cầu của con người. Đồng thời, nó cũng đang tạo ra những thay đổi sâu rộng trong các quy tắc chi phối sự thành công và thất bại truyền thống. Chúng tôi hy vọng rằng Cuộc Cách mạng Nền tảng sẽ giúp cho thị trường mới nổi, các tổ chức đứng đầu, nhà quản lý hay những nhà hoạch định chính sách và tham gia vào công việc của người dân một cách hiệu quả trong bối cảnh thế giới mới đầy thử thách. Geoffrey G. Parker Marshall W. Van Alstyne Sangeet Paul Choudary Chương 1 HÔM NAY Chào mừng bạn đến với cuộc cách mạng nền tảng V ào tháng Mười năm 2007, một tin rao vặt đăng lên trên bản tin trực tuyến dành cho các nhà thiết kế công nghiệp – gồm cả nam và nữ – những người tạo nên hình dáng của mọi thứ, từ chiếc máy pha cà phê cho đến những chiếc máy bay phản lực lớn. Quảng cáo đề cập đến một lựa chọn chỗ ở khá kỳ lạ cho các chuyên gia dự định tham dự hội nghị sắp tới của hai tổ chức thiết kế công nghiệp, Hội nghị Quốc tế về Thiết kế Công nghiệp (ICSID) và Hiệp hội các nhà Thiết kế Công nghiệp Hoa Kỳ (IDSA): Nếu bạn định tham dự sự kiện ICSID/Hội nghị thế giới IDSA/Connecting›07 ở San Francisco vào tuần tới và vẫn chưa có chỗ ở, hãy cân nhắc đến việc tạo mối quan hệ ngay cả khi bạn vẫn đang mặc pijama. Đúng thế đấy. Đối với “một giải pháp thay thế phù hợp cho các khách sạn trong thành phố”, hãy tưởng tượng bạn sẽ ở chung một nhà với những người trong ngành thiết kế, thức dậy tỉnh táo sau một giấc ngủ dài trên nệm hơi, trò chuyện về những sự kiện sắp tới khi thưởng thức bánh Pop Tarts và nước cam ép. Những người mang đến cơ hội “mở rộng mối quan hệ khi mặc pijama” chính là Brian Chesky và Joe Gebbia. Họ là những nhà thiết kế triển vọng đã chuyển đến San Francisco chỉ để thấy rằng cả hai không thể trả nổi chi phí cho căn gác mà họ thuê. Đang lúc túng thiếu, họ quyết định nhanh chóng mua những chiếc nệm hơi và làm hướng dẫn viên bán thời gian phục vụ cho những người tham gia hội nghị. Chesky và Gebbia đã dụ dỗ được ba vị khách dịp cuối tuần và kiếm được một nghìn đô-la, đủ để họ trả tiền thuê nhà trong tháng tới. Trải nghiệm tình cờ về việc chia sẻ chỗ ở của họ sẽ khởi động một cuộc cách mạng của một trong những ngành công nghiệp lớn nhất thế giới. Chesky và Gebbia mời được một người bạn thứ ba, Nathan Blecharczyk, người giúp họ biến việc cho thuê phòng giá rẻ trở thành lĩnh vực kinh doanh dài hạn. Dĩ nhiên, việc cho thuê không gian gác xép của họ ở San Francisco sẽ không mang lại doanh thu cao. Vì vậy, họ thiết kế một trang web cho phép bất cứ ai, ở bất cứ đâu, chỉ cần có sẵn một chiếc ghế xô-pha hoặc phòng khách là có thể cho du khách thuê. Đổi lại, công ty – lúc này được đặt tên là Air Bed & Breakfast (Airbnb), dựa theo những chiếc nệm hơi trên gác xép của Chesky và Gebbia – sẽ thu một phần lợi nhuận từ tiền thuê phòng. Ba cộng sự bắt đầu tập trung vào các sự kiện mà khách sạn thường hết phòng, họ tạo được cú hích lớn ở lễ hội South by Southwest vào năm 2008 tại Austin. Sau đó, họ nhanh chóng phát hiện ra nhu cầu cho thuê các căn hộ thân thiện, giá cả phải chăng được cung cấp bởi cư dân địa phương tồn tại quanh năm và trên cả nước – thậm chí trên toàn thế giới. Ngày nay, Airbnb là một doanh nghiệp khổng lồ hoạt động tại 119 quốc gia, sở hữu hơn 500.000 tài sản khác nhau, từ các căn hộ nhỏ cho đến những dinh thự tráng lệ và phục vụ hơn mười triệu lượt khách. Trong lần gọi vốn đầu tư cuối cùng (tháng Tư năm 2014), công ty này đã có giá trị hơn 10 tỷ đô-la – mức mà chỉ một vài chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới có thể vượt qua. Trong chưa đầy một thập kỷ, Airbnb đã thu hút được lượng lớn khách hàng từ ngành công nghiệp khách sạn truyền thống mà không cần phải sở hữu một phòng khách sạn nào. Đó là một câu chuyện về sự thay đổi đột ngột và bất ngờ. Tuy nhiên, đó chỉ là một trong hàng loạt những biến động của ngành công nghiệp không chắc chắn với cùng một điểm chung: • Dịch vụ đặt xe hơi bằng điện thoại thông minh - Uber - được đưa vào hoạt động ở một thành phố duy nhất (San Francisco) vào tháng Ba năm 2009. Chưa đầy năm năm sau, nó được các nhà đầu tư định giá hơn 50 tỷ đô-la và sẵn sàng thách thức, thậm chí thay thế doanh nghiệp taxi truyền thống ở hơn 200 thành phố trên toàn cầu mà nó hoạt động dù không sở hữu bất kỳ một chiếc xe hơi nào. • Gã khổng lồ bán lẻ có trụ sở tại Trung Quốc - Alibaba - có gần một tỷ sản phẩm khác nhau trên cổng kinh doanh (Taobao, thị trường cá nhân đến người tiêu dùng C2C tương tự như eBay) và đã được tờ The Economist gọi là “khu chợ lớn nhất thế giới” mà không có bất kỳ khoản ghi hàng tồn kho nào. • Với hơn 1,5 tỷ lượt đăng ký truy cập thường xuyên để đọc tin tức, xem ảnh, nghe nhạc và xem video, Facebook thu về 14 tỷ đô-la doanh thu quảng cáo hàng năm (2015) và được coi là công ty truyền thông lớn nhất thế giới mà không tự sản xuất bất cứ một sản phẩm truyền thông nào. Làm sao một phân khúc kinh doanh lớn có thể bị xâm chiếm và chinh phục trong vài tháng bởi một công ty mới khởi nghiệp không có bất kỳ nguồn lực thiết yếu nào để sống còn, và hơn nữa, lại còn có thể một mình thống trị thị trường? Và tại sao ngày nay điều này xảy ra trong hết lĩnh vực này đến lĩnh vực khác? Câu trả lời là sức mạnh của nền tảng – mô hình kinh doanh mới sử dụng công nghệ để kết nối con người, tổ chức và tài nguyên trong một hệ sinh thái tương tác, trong đó có thể tạo ra và trao đổi một lượng giá trị đáng kinh ngạc. Airbnb, Uber, Alibaba và Facebook chỉ là bốn ví dụ trong danh sách các nền tảng chia sẻ bao gồm Amazon, YouTube, eBay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK, Instagram, Pinterest và hàng tá công ty khác nữa. Mỗi một công ty rất khác nhau, tập trung vào một lĩnh vực và thị trường nhất định. Từng ấy công ty đã khai thác được sức mạnh của nền tảng và biến nó thành vùng đất mới của nền kinh tế thế giới. Và đã có những chuyển biến rõ ràng đang hình thành ở đường chân trời của vùng đất ấy. Nền tảng là một khái niệm đơn giản mang tính đột phá có thể thay đổi hoàn toàn việc kinh doanh, nền kinh tế và xã hội nói chung. Như chúng ta biết, thực tế, bất kỳ lĩnh vực nào mà trong đó thông tin là một thành phần quan trọng thì đều sẽ trở thành một ứng cử viên tiềm năng cho cuộc cách mạng nền tảng. Lĩnh vực đó không chỉ bao gồm các doanh nghiệp có “sản phẩm” là thông tin (như giáo dục và truyền thông) mà còn bất kỳ doanh nghiệp nào cung cấp thông tin có giá trị về nhu cầu của khách hàng, sự biến động về giá, cung và cầu, xu hướng thị trường – bao gồm hầu hết các doanh nghiệp. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi danh sách các thương hiệu phát triển nhanh nhất thế giới đang ngày càng bị chiếm lĩnh bởi các công ty hoạt động theo mô hình nền tảng. Trên thực tế, vào năm 2014, ba trong số các công ty lớn nhất thế giới được định giá trên vốn hóa thị trường – Apple, Google và Microsoft đều là mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng. Một trong số đó, Google đã trở thành công ty cổ phần đại chúng vào năm 2004. Vào một năm khác, Apple gần như đã bị phá sản vài năm trước đó – khi nó vẫn chạy theo mô hình kinh doanh khép kín chứ không phải dựa trên nền tảng. Bây giờ, những người khổng lồ hiện thời từ Walmart, Nike đến John Deere, GE hay Disney đều đang cố gắng áp dụng cách tiếp cận nền tảng cho các hoạt động kinh doanh của họ. Ở các mức độ khác nhau, kinh doanh dựa trên nền tảng đang nắm giữ một phần lớn và ngày càng tăng của nền kinh tế ở mọi khu vực trên thế giới (xem Hình 1.1). Hình 1.1. Bắc Mỹ có nhiều công ty nền tảng tạo ra giá trị, được đo bằng vốn hóa thị trường, hơn bất kỳ khu vực nào trên thế giới. Các công ty nền tảng ở Trung Quốc, với thị trường rộng lớn và đồng nhất, đang phát triển nhanh chóng. Nền tảng kinh doanh ở châu Âu, với thị trường phân mảnh hơn, có ít hơn một phần tư giá trị của các công ty tương tự ở Bắc Mỹ, và các khu vực đang phát triển của châu Phi và Mỹ Latinh không xa phía sau. Nguồn: Peter Evans, Trung tâm Doanh nghiệp Toàn cầu. Sức mạnh thay đổi của các nền tảng cũng đang biến đổi cuộc sống của các cá nhân bằng những cách chưa từng có so với vài năm trước đây: • Joe Fairless là Giám đốc Điều hành hãng quảng cáo ở New York, người từng rót vốn vào lĩnh vực bất động sản đã tiến hành đầu tư vào lĩnh vực này. Bằng cách mở lớp dạy về bất động sản, trên Skillshare, một nền tảng giáo dục, Joe đã tiếp cận hàng trăm nhà đầu tư trẻ tuổi nhiệt huyết và giúp anh trau dồi kỹ năng thuyết trình – cho phép anh huy động hơn một triệu đô-la để đầu tư tiền vốn của mình và bỏ nghề kinh doanh quảng cáo. • Taran Matharu là sinh viên kinh doanh hai mươi hai tuổi sống ở London khi anh quyết định viết một cuốn sách trong cuộc thi Tháng Viết Tiểu thuyết hàng năm. Anh đã đăng các đoạn trích trên Wattpad, một nền tảng chia sẻ câu chuyện, và nhanh chóng thu hút hơn năm triệu độc giả. Tiểu thuyết đầu tay của anh, Summoner, đang được phát hành tại Anh và mười quốc gia khác, và Matharu trở thành một tác giả chuyên nghiệp. • James Erwin là người viết sổ tay phần mềm tại Des Moines, Iowa, đồng thời là sử gia. Khi duyệt qua nền tảng tin tức cộng đồng Reddit vào một buổi chiều, anh thấy câu hỏi rằng điều gì sẽ xảy ra nếu một tiểu đoàn Thủy quân Lục chiến Hoa Kỳ hiện đại chiếm lấy đế chế La Mã cổ đại. Câu trả lời của anh đã thu hút được nhiều người theo dõi và, trong vài tuần, anh nhận được hợp đồng viết kịch bản phim. Erwin đã từ bỏ công việc của mình để cống hiến cho kịch bản. Giáo viên hay luật sư, nhiếp ảnh gia hay nhà khoa học, thợ ống nước hay nhà trị liệu – dù bạn làm nghề gì đi nữa, vẫn luôn là cơ hội tốt khi một nền tảng được tạo ra để chuyển đổi nghề nghiệp của bạn, tạo ra những cơ hội mới, và trong một số trường hợp sẽ là những thử thách mới. Cách mạng nền tảng là ở đây – và thế giới mà nó đang mở ra là ở đây. Nhưng thế nào là một nền tảng? Điều gì khiến nó trở nên độc nhất? Và những gì tạo nên sức mạnh chuyển đổi đáng chú ý của nó? Đây là những câu hỏi mà chúng ta sẽ khám phá trong phần còn lại của chương này. Hãy bắt đầu với một khái niệm cơ bản. Nền tảng là một giao dịch dựa trên việc kích hoạt sự tương tác tạo-nên-giá-trị giữa các nhà sản xuất bên ngoài và người tiêu dùng. Nền tảng cung cấp một cơ cấu hạ tầng mở và có tính hỗ trợ cho những tương tác này và thiết lập các trạng thái điều hành cho chúng. Mục đích tổng thể của nền tảng: để tương thích hoàn toàn giữa người dùng với sự thuận lợi trong việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ hoặc tiền tệ xã hội, qua đó kích hoạt việc tạo ra giá trị cho tất cả người tham gia. Định nghĩa theo cách này, hoạt động của nền tảng có vẻ khá đơn giản. Tuy nhiên, các nền tảng ngày nay – với sự trợ giúp của kỹ thuật số giúp xóa bỏ các rào cản thời gian và không gian, và sử dụng các công cụ phần mềm tinh vi, kết nối người sản xuất và người tiêu dùng một cách chính xác, nhanh chóng và dễ dàng hơn bao giờ hết – đang tạo ra những kết quả kỳ diệu. CUỘC CÁCH MẠNG NỀN TẢNG VÀ QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI Hiểu biết những tác động mạnh mẽ đang được khai thác bởi sự bùng nổ của kinh doanh nền tảng giúp cho chúng ta tư duy về cách giá trị được tạo ra và chuyển giao trong hầu hết các thị trường. Mô hình truyền thống được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng là mô hình mà chúng ta mô tả là cấu trúc đường ống. Trái ngược với một nền tảng, doanh nghiệp có cấu trúc đường ống sử dụng cách sắp xếp từng bước nhằm tạo ra và chuyển giao giá trị, với đầu bên này là nhà sản xuất và đầu bên kia là người tiêu dùng. Đầu tiên, công ty thiết kế nên một sản phẩm hoặc dịch vụ. Sau đó, sản phẩm được sản xuất và chào bán, hoặc một hệ thống được tạo ra để cung cấp dịch vụ. Cuối cùng, khách hàng đến và mua sản phẩm hoặc dịch vụ này. Do tính đơn giản của nó, chúng ta cũng có thể coi một doanh nghiệp có cấu trúc đường ống là một chuỗi giá trị tuyến tính. Trong những năm gần đây, ngày càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ cấu trúc đường ống sang cấu trúc nền tảng. Trong sự thay đổi này, sự sắp xếp cấu trúc đường ống đơn giản được chuyển thành một mối quan hệ phức tạp, trong đó nhà sản xuất, người tiêu dùng và bản thân nền tảng tham gia vào một chuỗi các mối quan hệ khác nhau. Trong thế giới của nền tảng, các loại người dùng khác nhau – một số là nhà sản xuất, một số là người tiêu dùng, và một số người có thể đóng hai vai trò ở những thời điểm khác nhau hầu hết các doanh nghiệp – kết nối và tiến hành tương tác với nhau bằng các nguồn lực do nền tảng cung cấp. Trong quá trình này, họ trao đổi, tiêu dùng và đôi khi tạo ra một cái gì đó có giá trị. Thay vì đi theo đường thẳng từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, giá trị có thể được tạo ra, thay đổi, trao đổi và tiêu thụ theo nhiều cách thức và địa điểm khác nhau, tất cả đều có thể thực hiện được nhờ các kết nối mà nền tảng tạo điều kiện. Mỗi nền tảng hoạt động khác nhau, thu hút các kiểu người dùng khác nhau, và tạo ra các hình thái giá trị khác nhau, nhưng có cùng yếu tố cơ bản được công nhận trong mọi hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng. Ví dụ, trong ngành công nghiệp điện thoại di động, hiện có hai nền tảng chính là IOS của Apple và Android do Google hỗ trợ. Người tiêu dùng đăng ký một trong hai nền tảng này có thể tiêu thụ các giá trị được cung cấp bởi chính loại máy – ví dụ như khả năng tạo hình ảnh được cung cấp bởi máy ảnh tích hợp trong điện thoại. Nhưng chúng cũng có thể tiêu thụ giá trị được cung cấp bởi một tập hợp các nhà phát triển nội dung cho nền tảng để mở rộng chức năng của nó - ví dụ như giá trị được cung cấp bởi ứng dụng mà người dùng truy cập thông qua iPhone của Apple. Kết quả là sự trao đổi giá trị do chính nền tảng thực hiện. Về bản chất, sự chuyển đổi từ chuỗi giá trị tuyến tính sang ma trận giá trị phức tạp của một nền tảng nghe có vẻ đơn giản một cách hợp lý. Nhưng ý nghĩa của nó thực sự đáng kinh ngạc. Sự lan rộng của mô hình nền tảng từ ngành này sang ngành khác đang gây ra một loạt thay đổi mang tính cách mạng trong hầu hết mọi khía cạnh của kinh doanh. Hãy xem xét một vài thay đổi trong số ấy. Cấu trúc nền tảng đánh bại cấu trúc đường ống bởi vì các nền tảng hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ những người gác cổng (gatekeepers). Cho đến gần đây, hầu hết các doanh nghiệp được xây dựng dựa trên sản phẩm được thiết kế và sản xuất ở đầu bên này của đường ống và phân phối đến người tiêu dùng ở đầu bên kia.* Ngày nay, vẫn còn có rất nhiều doanh nghiệp dựa trên cấu trúc đường ống nhưng khi các doanh nghiệp dựa trên nền tảng đi vào cùng một thị trường, các nền tảng hầu như luôn luôn giành chiến thắng. *. Để dễ hiểu, chúng tôi gọi cả sản phẩm và dịch vụ là “sản phẩm”. Sự khác biệt chính giữa hai sản phẩm này là sản phẩm là hữu hình, vật chất, trong khi dịch vụ là vô hình và được phân phối thông qua các hoạt động. Trong các doanh nghiệp truyền thống, cả hai đều được điều chỉnh thông qua các chuỗi giá trị – đường ống – điều này giải thích vì sao chúng tôi gộp cả hai lại với nhau. (TG) Một lý do là các cấu trúc đường ống dựa vào những người gác cổng không hiệu quả trong việc mang giá trị của nhà sản xuất đến với người tiêu dùng. Trong ngành công nghiệp xuất bản truyền thống, biên tập viên chọn một vài cuốn sách và tác giả trong số hàng nghìn đề nghị và hy vọng những người mà họ chọn sẽ trở nên nổi tiếng. Đó là một quá trình tốn nhiều thời gian, tốn nhiều công lao động chủ yếu dựa vào bản năng và phỏng đoán. Ngược lại, nền tảng Kindle của Amazon cho phép bất kỳ ai xuất bản một cuốn sách dựa vào phản hồi của người tiêu dùng theo thời gian thực để xác định cuốn sách đó sẽ thành công hay thất bại. Hệ thống nền tảng có thể phát triển nhanh hơn và hiệu quả hơn vì những người gác cổng – biên tập viên truyền thống – được thay thế bởi các tín hiệu thị trường được cung cấp tự động bởi toàn bộ cộng đồng độc giả. Việc loại bỏ người gác cổng cũng cho phép người tiêu dùng tự do lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình. Mô hình giáo dục đại học truyền thống buộc học sinh và phụ huynh phải trả tiền cho một nhóm bao gồm quản lý, giảng dạy, cơ sở vật chất, nghiên cứu và nhiều hơn nữa. Trong vai trò là người gác cổng, trường đại học có thể yêu cầu sinh viên mua toàn bộ gói sản phẩm vì đó là cách duy nhất để họ có thể nhận được tấm bằng có giá trị ở mức độ được định sẵn. Tuy nhiên, nếu được lựa chọn, nhiều sinh viên sẽ lựa chọn các dịch vụ mà họ muốn. Một khi việc sở hữu giấy chứng nhận thay thế được các nhà tuyển dụng sẵn sàng chấp nhận, các trường đại học sẽ ngày càng khó khăn hơn để duy trì gói sản phẩm cũ. Không có gì đáng ngạc nhiên, việc đưa ra giấy chứng nhận thay thế là một trong những mục tiêu chính của các công ty giáo dục dựa trên nền tảng như Coursera. Các công ty tư vấn và các công ty luật cũng kinh doanh trọn gói. Các công ty có thể sẵn sàng trả giá cao cho dịch vụ của các chuyên gia. Để được tiếp cận, họ cũng phải mua các dịch vụ thông qua nhân viên cấp dưới với giá cao. Trong tương lai, các luật sư tài năng nhất và chuyên gia tư vấn có thể làm việc độc lập với công ty và tiến hành giao dịch trên một nền tảng có thể cung cấp dịch vụ hậu mãi và các dịch vụ cấp thấp hơn được cung cấp bởi công ty luật hoặc công ty tư vấn. Các nền tảng như Upwork đã và đang cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp cho nhân viên tiềm năng trong khi loại bỏ hiệu quả đóng gói của người gác cổng truyền thống. Nền tảng đánh bại đường ống bởi vì nền tảng mở ra các nguồn mới giúp xây dựng và cung cấp giá trị. Hãy xem xét cách lĩnh vực khách sạn hoạt động. Sự tăng trưởng đòi hỏi các khách sạn như Hilton hoặc Marriott phải thêm các phòng bổ sung thông qua các thương hiệu hiện tại của họ bằng thủ tục đặt phòng và hệ thống thanh toán phức tạp. Điều này có nghĩa là phải liên tục tìm kiếm trên thị trường bất động sản những khu vực đầy hứa hẹn, đầu tư vào bất động sản hiện có hoặc xây mới, và chi tiêu một số tiền lớn để duy trì, nâng cấp, mở rộng và cải tiến. Airbnb, theo một nghĩa nào đó, cũng giống như Hilton hay Marriott. Giống như những khách sạn khổng lồ, nó sử dụng hệ thống báo giá và đặt phòng được thiết kế để khách hàng có thể tìm kiếm, đặt phòng, và trả tiền phòng bất cứ khi nào họ cần. Tuy nhiên, Airbnb áp dụng mô hình nền tảng cho việc kinh doanh khách sạn: Airbnb không sở hữu bất kỳ căn phòng nào. Thay vào đó, nó tạo ra và duy trì nền tảng cho phép các cá nhân tham gia cung cấp phòng thuê trực tiếp cho người tiêu dùng. Đổi lại, Airbnb thu về 9-15% (trung bình 11%) phí giao dịch cho mỗi phòng thuê được bố trí thông qua các nền tảng.1 Bài học ở đây là tăng trưởng có thể diễn ra nhanh hơn rất nhiều cho Airbnb hoặc bất kỳ nền tảng đối thủ nào so với một công ty khách sạn truyền thống vì sự tăng trưởng không bị hạn chế bởi khả năng triển khai vốn và quản lý tài sản vật chất. Có thể phải mất nhiều năm để một chuỗi khách sạn lựa chọn và theo đuổi một phân khúc bất động sản mới, thiết kế và xây dựng một khu nghỉ mát mới, rồi tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Ngược lại, Airbnb có thể tăng lượng “tồn kho” của tài sản có thể thông qua việc người dùng đăng ký phòng cho thuê. Do đó, chỉ trong vài năm, Airbnb đã đạt được quy mô và giá trị mà một khách sạn truyền thống ước mơ đạt đến sau vài thập kỷ đầu tư rủi ro và làm việc chăm chỉ. Trong các thị trường dựa trên nền tảng, bản chất nguồn cung sẽ thay đổi. Nguồn cung hiện nay mở ra các tiềm năng khổng lồ và khai thác các khoản đóng góp từ các cộng đồng mà trước đó chỉ đóng vai trò là một nguồn cầu. Trong khi các doanh nghiệp truyền thống nhỏ hẹp vận hành dựa trên hàng tồn kho theo thời gian, nền tảng tổ chức mới vận hành trên không gian hàng tồn kho không-phải-của-chính-nó. Nếu Hertz có thể điều một chiếc xe đến sân bay khi máy bay vừa hạ cánh, thì có nghĩa là nó đã vận hành tốt như mong đợi. Nhưng giờ thì RelayRides còn mượn chiếc xe của một du khách vừa rời đi và cho một du khách mới đến thuê lại. Những ai từng phải trả tiền đậu xe trống giờ đây có thể nhận tiền, gồm cả phí bảo hiểm, khi cho phép người khác sử dụng nó. Mọi người đều thỏa mãn trừ Hertz và các công ty cho thuê xe hơi truyền thống khác. Đài truyền hình xây dựng phòng thu và thuê nhân viên để sản xuất video. Còn YouTube, điều hành một mô hình kinh doanh hoàn toàn khác, có nhiều người xem hơn bất kỳ đài truyền hình nào, và nó sử dụng nội dung do những người xem thực hiện. Mọi người đều thỏa mãn trừ các mạng lưới truyền hình và các rạp chiếu phim đã từng độc quyền về sản xuất video. Viki tại Singapore đang thử thách chuỗi giá trị truyền thống của phương tiện truyền thông bằng cách sử dụng một cộng đồng dịch giả mở để thêm phụ đề cho các bộ phim châu Á và các vở opera trên tivi. Sau đó, Viki cấp phép các video có phụ đề cho các nhà phân phối ở các quốc gia khác. Như vậy, nền tảng phá vỡ môi trường cạnh tranh truyền thống bằng cách tiết lộ nguồn cung mới cho thị trường. Khách sạn duy trì chi phí cố định phải tự cạnh tranh với các công ty không có chi phí cố định. Điều này đúng với các công ty mới nhờ tiềm lực khổng lồ có thể được đưa ra thị trường thông qua sự hỗ trợ của trung gian nền tảng. Nền kinh tế chia sẻ được xây dựng trên ý tưởng rằng nhiều thứ, chẳng hạn như xe hơi, tàu thuyền, và thậm chí cả máy cắt cỏ, nằm yên nhàn rỗi trong hầu hết thời gian. Trước sự trỗi dậy của nền tảng, có thể cho mượn một cái gì đó qua lại giữa các thành viên trong gia đình, bạn thân, hoặc hàng xóm, nhưng lại khó cho mượn qua lại với một người lạ. Điều này là do niềm tin rằng ngôi nhà của bạn sẽ được trả lại trong tình trạng tốt (Airbnb), sẽ không có hư hỏng (RelayRides), hoặc máy cắt cỏ của bạn sẽ được gửi trả (NeighborGoods). Những nỗ lực cần thiết để xác định uy tín và niềm tin của khách hàng là một ví dụ về chi phí giao dịch cao mà trước đây đã được sử dụng trong trao đổi. Bằng cách cung cấp các hợp đồng bảo hiểm mặc định và các hệ thống danh tiếng để khuyến khích hành vi tốt, các nền tảng nhanh chóng giảm chi phí giao dịch và tạo ra các thị trường mới khi các nhà sản xuất mới bắt đầu đưa ra sản phẩm trong khoảng thời gian đầu. Nền tảng đánh bại đường ống bằng cách sử dụng các công cụ dựa vào dữ liệu để tạo ra vòng lặp phản hồi cộng đồng. Chúng ta đã thấy nền tảng Kindle dựa vào những phản ứng từ cộng đồng độc giả để xác định cuốn sách nào sẽ được đọc rộng rãi và cuốn nào sẽ không được đón nhận. Nền tảng của các loại hình khác cũng phụ thuộc vào các vòng phản hồi tương tự. Nền tảng của Airbnb và YouTube sử dụng các vòng phản hồi như vậy để cạnh tranh với các khách sạn truyền thống và các kênh truyền hình. Vì các nền tảng này thu thập các tín hiệu cộng đồng về chất lượng nội dung (trong trường hợp của YouTube) hoặc danh tiếng của các nhà cung cấp dịch vụ (như Airbnb), các tương tác thị trường tiếp theo ngày càng trở nên hiệu quả. Thông tin phản hồi từ người tiêu dùng khác giúp bạn dễ dàng tìm kiếm video hoặc tài sản cho thuê phù hợp với nhu cầu của bạn. Các sản phẩm nhận được phản hồi tiêu cực từ cộng đồng thường đến từ những nền tảng hoàn hảo. Ngược lại, các công ty dựa trên đường ống truyền thống phụ thuộc vào cơ chế kiểm soát – biên tập viên, giám đốc, giám sát – để đảm bảo chất lượng và tạo ra tương tác thị trường. Những cơ chế kiểm soát này rất tốn kém và không hiệu quả để phát triển theo quy mô. Thành công của Wikipedia chứng tỏ rằng các nền tảng có thể thúc đẩy phản hồi của cộng đồng để thay thế cho chuỗi cung ứng truyền thống. Điển hình như Bách khoa toàn thư Britannica đã được tạo ra thông qua các chuỗi cung ứng tập trung gồm các chuyên gia, nhà văn và biên tập viên với chi phí thấp, phức tạp và khó kiểm soát. Sử dụng mô hình nền tảng, Wikipedia đã xây dựng một nguồn thông tin tương đương với Bách khoa toàn thư Britannica về chất lượng và quy mô bằng cách thúc đẩy một cộng đồng đóng góp từ bên ngoài phát triển và kiểm soát nội dung. Nền tảng làm đảo ngược cả công ty. Vì cộng đồng người sử dụng mới chính là người tạo ra phần lớn giá trị của một nền tảng kết nối, thế nên doanh nghiệp nền tảng cần phải chú ý chuyển sự tập trung từ các hoạt động bên trong sang các hoạt động bên ngoài. Lúc này, chức năng của công ty đã bị đảo ngược, tức là sẽ chuyển các hoạt động từ trong ra ngoài với các chức năng từ marketing cho đến công nghệ thông tin, đến vận hành, đến chiến lược, tất cả ngày càng tập trung vào nhân tố con người, tài nguyên và những chức năng khác tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, bổ sung hoặc thay thế cho những chức năng này tồn tại bên trong một doanh nghiệp truyền thống. Ngôn ngữ từng được dùng để mô tả quá trình đảo ngược này khác nhau tùy thuộc vào từng chức năng trong doanh nghiệp. Ví dụ, trong lĩnh vực marketing, Rob Cain, giám đốc công nghệ thông tin của Coca–Cola, cho biết những thuật ngữ chính dùng để định nghĩa hệ thống phân phối tin nhắn đã chuyển từ phát rộng rải sang phát có định hướng, và sau đó là chuyển sang lan truyền và ảnh hưởng xã hội; từ đẩy sang kéo; và từ đi tìm sang được tìm thấy.. Tất cả những thay đổi về mặt thuật ngữ phản ánh một thưc tế rằng trước kia các thông điệp quảng cáo được chính công ty và các đại lý quảng cáo truyền đi, còn bây giờ thì chính những người tiêu dùng sẽ làm điều đó. Điều này phản ánh lên bản chất đảo ngược của truyền thông trong một thế giới do nền tảng kết nối thống trị. Tương tự, các hệ thống công nghệ thông tin đã phát triển từ hệ thống hoạch định doanh nghiệp (ERP) của bộ phận quản trị (back-office) sang hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) của bộ phận làm việc trực tiếp với khách hàng (front-office) và gần đây nhất là đến những thử nghiệm cho nhân viên làm việc bên ngoài công ty bằng cách sử dụng truyền thông xã hội và dữ liệu lớn. Đây chính là một ví dụ khác nữa về sự thay đổi từ tập trung vào bên trong sang tập trung vào bên ngoài. Về mặt tài chính, chuyển trọng tâm từ giá trị cổ đông và dòng tiền chiết khấu từ tài sản thuộc sở hữu công ty sang giá trị của bên liên quan và vai trò của các tương tác diễn ra bên ngoài công ty. Quản trị vận hành cũng được chuyển từ tối ưu hóa hệ thống chuỗi cung ứng và kiểm kê của công ty đến quản lý tài sản bên ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của công ty. Tom Goodwin, phó giám đốc chiến lược tại Havas Media, đã mô tả ngắn gọn sự thay đổi này như sau: “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không hề sở hữu bất kỳ chiếc xe nào. Facebook, công ty truyền thông phổ biến nhất thế giới củng chẳng tạo ra bất kỳ nội dung nào.Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị nhất cũng không có hàng hóa. Và Airbnb, nhà cung ứng chỗ ở lớn nhất thế giới cũng không hề sở hữu bất động sản.” Cộng đồng người sử dụng mới là người tạo ra những nguồn cung ứng này. Chiến lược lúc này đã được chuyển từ việc kiểm soát các nguồn lực độc nhất bên trong và xây dựng những rào cản cạnh tranh sang điều phối các nguồn lực bên ngoài và thu hút mạnh mẽ người sử dụng. Hơn thế nữa, việc đổi mới không chỉ được tiến hành trong phạm vi là những chuyên gia trong nước hay những phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển, mà còn được tiến hành thông qua hình thức crowdsourcing (hay còn gọi là nguồn lực cộng đồng) và việc đóng góp ý kiến của cộng đồng người tham gia trong nền tảng kết nối. Tuy vậy, nói đi cũng phải nói lại, những nguồn bên ngoài không hoàn toàn thay thế được những nguồn lực bên trong vì chúng được xem như một yếu tố bổ sung. Nhưng những nền tảng kết nối chủ yếu nhấn mạnh đến việc quản lý hệ sinh thái hơn là tối ưu hóa sản phẩm, và thuyết phục những đối tác bên ngoài hơn là kiểm soát những nhân viên trong nội bộ công ty. CUỘC CÁCH MẠNG NỀN TẢNG KẾT NỐI: BẠN SẼ PHẢN ỨNG RA SAO? Khi đọc cuốn sách này bạn sẽ nhìn thấy được sự phát triển của mô hình này đang thúc đẩy sự biến đổi ở hầu hết mọi ngóc ngách của toàn bộ nền kinh tế, xã hội, từ giáo dục, truyền thông, những ngành nghề trong lĩnh vực y tế, năng lượng cho đến chính phủ. Bảng 1.2 dưới đây là bảng liệt kê không đầy đủ một số lĩnh vực đáng chú ý hiện nay có áp dụng mô hình nền tảng kết nối cùng với một số ví dụ về các doanh nghiệp đang đi theo mô hình này, ứng với từng lĩnh vực. Lưu ý rằng những nền tảng kết nối này đang liên tục phát triển, nhiều trong số đó phục vụ cho nhiều mục đích và những công ty áp dụng mô hình này hiện đang xuất hiện mỗi ngày.Nhiều doanh nghiệp được liệt kê ở đây có thể sẽ rất quen thuộc đối với bạn nhưng một số thì không, và những câu chuyện đằng sau một số công ty sẽ được thuật lại trong cuốn sách này. Hơn hết, mục tiêu của chúng tôi ở đây không chỉ là cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn diện mà còn đơn giản là cung cấp một bản phác họa mà chúng tôi hy vọng sẽ truyền tải được tầm quan trọng và phạm vi ngày càng lớn của các công ty hoạt động theo mô hình nền tảng kết nối trên trường quốc tế. Bảng 1.2. Một số lĩnh vực hiện đang được chuyển đổi sangkinh doanh mô hình nền tảng kết nối, cùng ví dụ về những công ty mô hình nền tảng đang hoạt động trong những lĩnh vực này. Bảng 1.2 cũng cho thấy số lượng những doanh nghiệp đi theo mô hình này khá đa dạng. Thoạt nhìn thì dường như không có nhiều điểm chung giữacác công ty như: Twitter và General Electric, Xbox và TripAdvisor, Instagram và John Deere. Tuy nhiên, tất cả đều những doanh nghiệp này đều đang hoạt động theo mô hình nền tảng. Tất cả đều tồn tại để tạo ra sự kết hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho các mối tương tác giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng, bất kể hàng hóa được trao đổi là gì. Sự gia tăng của mô hình nền tảng kết nối dẫn đến hầu hết các hoạt động quản lý kinh doanh truyền thống (bao gồm chiến lược, vận hành, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực) đều đang trong tình trạng biến đổi. Chúng ta đang rơi vào thời kỳ mất cân bằng, nó ảnh hưởng đến mọi công ty và cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Sự xuất hiện của nền tảng trên thế giới là nguyên nhân chính lý giải cho tình trạng này. Do đó, việc thành thạo mô hình nền tảng đã trở thành một yêu cầu thiết yếu đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết mọi người bao gồm nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp vẫn phải vật lộn để có thể hiểu được mô hình này. Trong những chương tiếp theo, chúng tôi sẽ cung cấp một sự chỉ dẫn toàn diện về mô hình kinh doanh nền tảng kết nối và tác động ngày càng lớn của nó trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Những hiểu biết sâu sắc mà chúng tôi sẽ chia sẻ dựa trên những nghiên cứu cũng như kinh nghiệm khi chúng tôi làm cố vấn cho những công ty nền tảng lớn nhỏ, trong nhiều lĩnh vực và các tổ chức phi lợi nhuận tại các quốc gia trên thế giới. Qua đó, bạn sẽ học được chính xác cách thức hoạt động của nền tảng kết nối là như thế nào, những cấu trúc khác nhau cũng như những hình thức tạo ra giá trị và phạm vi phục vụ người sử dụng gần như là vô hạn của chúng. Nếu bạn có hứng thú với việc xây dựng cho chính mình một doanh nghiệp theo mô hình nền tảng, hay mong muốn tận dụng sức mạnh của nền tảng để điều chỉnh một tổ chức hiện tại thì cuốn sách này sẽ đóng vai trò như một quyển cẩm nang giúp bạn thoát khỏi những mối rắc rối trong thiết kế, xây dựng, quản lý, điều hành và phát triển một nền tảng thành công. Và nếu việc vận hành một doanh nghiệp nền tảng không dành cho bạn, bạn sẽ học được cách làm thế nào mà sự phát triển của nền tảng có thể ảnh hưởng đến bạn như một doanh nhân, một chuyên gia, một người tiêu dùng và một công dân, và cách làm thế nào để bạn có thể tham gia vui vẻ (và có lợi nhuận) trong nền kinh tế do nền tảng thống trị. Dù cho bạn đóng vai trò gì trong nền kinh tế đang thay đổi chóng mặt hiện nay, thì ngay bây giờ là lúc bạn cần nắm vững những nguyên tắc trong thế giới nền tảng. Mở sách ra và chúng tôi sẽ giúp bạn làm điều đó. NHỮNG Ý CHÍNH RÚT RA TỪ CHƯƠNG 1 - Mục đích tổng thể của nền tảng là hoàn thành sự kết hợp giữa những người sử dụng và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình trao đổi hàng hóa, dịch vụ hay tiền tệ, qua đó cho phép quá trình tạo ra giá trị cho tất cả những người tham gia. - Vì các doanh nghiệp nền tảng tạo ra giá trị bằng việc sử dụng các nguồn lực mà chúng không hề sở hữu hay kiểm soát, nên chúng có thể phát triển nhanh hơn so với các doanh nghiệp truyền thống. - Các nền tảng thu lại được nhiều giá trị từ cộng đồng mà chúng phục vụ. - Nền tảng làm đảo ngược các công ty, xóa mờ các ranh giới của doanh nghiệp và chuyển đổi sự tập trung vào bên trong của doanh nghiệp thành sự tập trung vào bên ngoài. - Sự lớn mạnh của nền tảng đã làm chuyển đổi nhiều lĩnh vực chính, và hơn thế nữa, những sự chuyển đổi quan trọng không kém cũng đang được tiến hành. CHÚ THÍCH 1. Bill Gurley, “A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strat- eg y,” Above the Crowd, 18/4/2013, http://abovethecrowd.com/2013/04/18/a rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/. 2. Thomas Steenburgh, Jill Avery, và Naseem Dahod, “HubSpot: Inbound Marketing and Web 2.0,” Harvard Business School Case 509-049, 2009. 3. Tom Goodwin, “The Battle Is for the Customer Interface,” Tech Crunch, 3/3/2015, http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age- of disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/. Chương 2 HIỆU ỨNG MẠNG Sức mạnh của mô hình nền tảng T rong một vài tuần tháng Sáu năm 2014, một cuộc tranh luận gay gắt công khai về một chủ đề xem chừng khó hiểu đã diễn ra giữa một giáo sư ngành tài chính nổi tiếng của Đại học New York và một nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng ở Thung lũng Silicon. Aswath Damodaran, giáo sư chủ nhiệm của trường Đại học New York, tác giả của cuốn sách giáo khoa về doanh nghiệp và định giá, và cũng là người nhận được giải thưởng Herbert Simon uy tín vào năm 2013, đã đưa ra một cuộc tranh luận khi ông đăng một bài viết về ước tính giá trị của Uber, một công ty theo mô hình nền tảng có ứng dụng điện thoại thông minh kết nối tài xế và hành khách. Không lâu sau, các nhà đầu tư đã huy động được 1,2 tỷ đô-la vốn tài chính cho Uber, để nhận về một lượng cổ phần của công ty, khi đó công ty được ước tính có tổng giá trị lên đến 17 tỷ đô-la. Damodaran gọi đây là “một khoản tiền vô cùng to lớn cho một công ty trẻ với doanh thu chỉ vài trăm triệu đô-la”1. Ông ta ngụ ý rằng, Uber được định giá ở mức quá cao so với giá trị thực tế của nó, hoặc thậm chí, như một số người tuyên bố, Uber là một dấu hiệu khác của Thung lũng Silicon ngạo mạn. Sự phán đoán của Damodaran dựa trên các công cụ tài chính cổ điển. Ông ước tính quy mô của thị trường xe taxi toàn cầu, thị phần tiềm năng của Uber, và doanh thu có khả năng đạt được. Sau đó, ông sử dụng các dòng tiền đã được hiệu chỉnh theo rủi ro để đưa ra giá trị của công ty đạt mức 5,9 tỷ đô-la. Với sự thẳng thắn đáng ngưỡng mộ, ông thậm chí còn đăng bảng tính của mình lên mạng để những người khác có thể nghiên cứu và kiểm tra giả định của ông. Bill Gurley, một đối tác tại quỹ đầu tư Benchmark đồng thời là một trong những nhà đầu tư của Uber ở thung lũng Silicon, đã chấp nhận thử thách. Với tư cách một nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng vì từng là một trong số những người khai phá các công ty công nghệ đột phá như OpenTable, Zillow và eBay, Gurley lập luận rằng việc định giá 17 tỷ đô-la có thể là một sự ước tính thấp, và con số này của Damodaran có thể đã bỏ qua các ước số của 252. Gurley đặt câu hỏi xoay quanh các giả định của Damodaran liên quan đến cả quy mô thị trường lẫn thị phần tiềm năng của Uber, dựa trên các tính toán của ông về phân tích các hiệu ứng mạng của nhà kinh tế W. Brian Arthur3. Theo mô hình nền tảng cổ điển, Uber đang cung cấp một dịch vụ kết nối. Nó giúp hành khách tìm tài xế, và ngược lại. Khi các tài xế đăng ký làm tài xế Uber và làm tăng mật độ phủ sóng của Uber trong một thành phố, điều đó kích thích những bước tăng trưởng nhảy vọt.Cánh tài xế nói với bạn bè về dịch vụ mà họ đang cung cấp; một vài người bạn trong số đó sẽ lại đăng ký lái xe cho Uber trong thời gian rảnh rỗi. Thời gian chờ đợi xe của hành khách giảm xuống, và thời gian chết (thời gian xe không có khách) của tài xế giảm xuống. Thời gian chết ít hơn có nghĩa là tài xế vẫn có thể kiếm được một số tiền tương đương mặc dù cước phí nhận được thấp hơn, bởi vì anh ta có nhiều hành khách hơn trong cùng một lượng giờ làm việc. Thời gian chết ít hơn nghĩa là Uber có thể cắt giảm phí và kích thích nhu cầu sử dụng Uber tăng cao, tạo ra một vòng lặp làm tăng mật độ phủ hơn nữa. Trong bài báo, Gurley dùng lại đồ thị của một nhà đầu tư khác để minh họa cho hiệu quả của chu trình này, bản phác thảo trên khăn giấy của David Sacks, người đồng sáng lập Yammer và là cựu binh của PayPal (Hình 2.1). Bản phác thảo của Sacks là một ví dụ cổ điển của các hiệu ứng mạng. Nó cho thấy làm cách nào mà giá trị của Uber đối với mỗi người tham gia có thể tăng số lượng người dùng nhiều hơn nữa, thu hút thêm nhiều người dùng hơn nữa, do đó làm tăng giá trị của dịch vụ hơn nữa. Hiệu ứng mạng đề cập đến tác động mà số lượng người dùng của một mô hình nền tảng có được, dựa trên giá trị được tạo ra cho mỗi người. Hiệu ứng mạng tích cực đề cập đến khả năng tạo ra giá trị đáng kể cho mỗi người dùng của một cộng đồng nền tảng lớn được quản lý tốt. Hiệu ứng mạng tiêu cực lại đề cập đến khả năng làm giảm giá trị được tạo ra cho mỗi người dùng của một cộng đồng nền tảng bị quản lý kém. HÌNH 2.1. Bản phác thảo của David Sacks về vòng lặp của Uber.Đã được cho phép in. Như ta thấy, các hiệu ứng mạng tích cực là nguyên do chính tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp theo mô hình nền tảng. Tuy nhiên, các hiệu ứng mạng cũng có thể là tiêu cực, và trong chương này, chúng tôi sẽ giải thích làm thế nào và tại sao các hiệu ứng mạng tiêu cực lại xuất hiện và các nhà quản lý của doanh nghiệp nền tảng nên làm gì với chúng. Nhưng trước tiên, hãy hiểu rõ việc tạo ra giá trị thông qua các hiệu ứng mạng tích cực. Dữ liệu của Gurley cho thấy, vào giữa năm 2014, các hiệu ứng mạng đã bắt đầu thúc đẩy sự phát triển của Uber. Khi Travis Kalanick, CEO của Uber, tìm kiếm nguồn vốn đầu tiên trong năm 2009, quy mô của thị trường taxi và limousine ở quê nhà của Uber, San Francisco, đã là 120 triệu đô-la. Dựa vào dữ liệu của chính Uber, thị trường trong năm 2014 đã tăng gấp ba lần và vẫn đang tiếp tục phát triển. Khoản tăng gấp ba lần này đã minh chứng cho việc tăng giá trị từ 5,9 tỷ đô-la của Damodaran lên tới 17 tỷ đô la cho các nhà đầu tư. Vì không biết được thông tin nội bộ này, Damodaran đã không điều chỉnh các phương trình tính toán cho các hiệu ứng mạng của mình, như ông đã tử tế thừa nhận trong một bài phỏng vấn đầy lịch thiệp. TÍNH KINH TẾ THEO QUY MÔ VỀ LƯỢNG CẦU Hiệu ứng mạng miêu tả một hiện tượng kinh tế mới, được thúc đẩy bởi sự đổi mới công nghệ. Trong kỷ nguyên công nghiệp thế kỷ XX, những công ty độc quyền khổng lồ được xây dựng dựa trên tính kinh tế theo quy mô về lượng cung. Tính kinh tế theo quy mô về lượng cungbị chi phối bởi hiệu quả sản xuất, thứ làm giảm chi phí bình quân trên mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tăng lên. Tính kinh tế theo quy mô về lượng cung này có thể mang lại cho ông trùm của nền kinh tế công nghiệp lợi thế về chi phí lớn đến mức khiến cho các đối thủ cạnh tranh cực kỳ khó vượt qua. Hãy xem xét một số doanh nghiệp khổng lồ đã phát triển trong kỷ nguyên công nghiệp. Trong ngành sản xuất thép, quy trình Bessemer của Anh thổi không khí qua xỉ nóng chảy đã loại bỏ tạp chất và cắt giảm chi phí sản xuất từ 40 bảng Anh xuống còn 7 bảng Anh trên mỗi tấn. Vận hành mười tám lò nung Bessemer, công ty thép Barrow Hematite đã trở thành nhà máy thép lớn nhất thế giới vào cuối thế kỷ XX. Tương tự, quy trình Haber-Bosch của Đức sản xuất phân bón từ ni-tơ trong không khí, được sử dụng trong việc sản xuất một nửa lượng thực phẩm tiêu dùng ngày nay, chính là một trong những yếu tố góp phần làm lớn mạnh công ty BASF, hiện vẫn là công ty hóa chất lớn nhất thế giới. Những phát minh của Thomas Edison ở Mỹ trong lĩnh vực chiếu sáng và việc sản xuất điện năng giá rẻ đã giúp cho General Electric phát triển. Trong khi đó,việc Henry Ford sản xuất xe hơi hàng loạt đã thúc đẩy sự phát triển của công ty xe hơi Ford. Doanh nghiệp càng lớn thì chi phí sản xuất, marketing và phân phối càng thấp– hình thái phát triển xoắn ốc tích cực này giúp cho các công ty phát triển đều đặn và ngày càng có nhiều lợi nhuận hơn (cho đến khi quá trình này bị trật bánh do sự can thiệp của chính phủ hoặc sự thay đổi đột phá của công nghệ khiến nền kinh tế cũ trở nên lỗi thời). Trong kỷ nguyên Internet ở thế kỷ XXI, đã có những công ty độc quyền có thể so sánh với các công ty trên được tạo ra nhờ tính kinh tế theo quy mô về lượng cầu (thuật ngữ được hai chuyên gia chịu trách nhiệm phổ biến khái niệm về các hiệu ứng mạng Hal Varian, nhà kinh tế học hàng đầu của Google, và giáo sư kinh doanh Carl Shapiro sử dụng)4. Ngược lại với tính kinh tế theo quy mô về lượng cung, tính kinh tế theo quy mô về lượng cầu tận dụng các cải tiến công nghệ ở phía cầu, một nửa còn lại của sự cân bằng lợi nhuận từ phía cung. Tính kinh tế theo quy mô về lượng cầu bị chi phối bởi hiệu ứng trong các mạng xã hội, sự tổng hợp nhu cầu, phát triển ứng dụng cùng các hiện tượng khác khiến cho các mạng càng lớn thì càng có giá trị đối với người dùng. Chúng có thể cung cấp cho ông trùm trên thị trường nền tảng một lợi thế hiệu ứng mạng lớn đến mức khiến cho các đối thủ cạnh tranh cực kỳ khó vượt qua. Tính kinh tế theo quy mô về lượng cầu là nguồn gốc cơ bản của hiệu ứng mạng tích cực, và đó cũng là tác động chính chi phối giá trị kinh tế trên thế giới ngày nay. Điều này không có nghĩa là phủ định sự quan trọng của tính kinh tế theo quy mô về lượng cung; tất nhiên nó vẫn quan trọng. Nhưng tính kinh tế theo quy mô về lượng cầu, dưới hình thức các hiệu ứng mạng, đã trở thành yếu tố khác biệt quan trọng bậc nhất. Quy luật Metcalfe là một phương pháp hữu ích giúp tóm lược những hiệu ứng mạng tạo ra giá trị cho những ai tham gia vào một mạng lưới cũng như cho những ai sở hữu hoặc quản lý mạng. Robert Metcalfe, người đồng sáng tạo Ethernet** và là người sáng lập Tập đoàn 3Com, đã chỉ ra rằng giá trị của một mạng điện thoại tăng nhanh một cách phi tuyến tính khi số lượng thuê bao đăng ký nhiều hơn, làm tăng thêm nhiều kết nối hơn giữa các thuê bao. **. Ethernet: là một họ các công nghệ mạng máy tính thường dùng trong các mạng local area network (LAN), metropolitan area network (MAN) và wide area network (WAN). Tên Ethernet xuất phát từ khái niệm Ête trong ngành vật lý. Nó được giới thiệu thương mại vào năm 1980 và lần đầu tiên được tiêu chuẩn hóa vào năm 1983 thành IEEE 802.3, kể từ đó nó được chỉnh sửa để hỗ trợ bit rate cao hơn và khoảng cách kết nối dài hơn. Theo thời gian, Ethernet đã thay thế hoàn toàn các công nghệ LAN nối dây như token ring, FDDI và ARCNET. (DG) Khi chỉ có một chấm nhỏ trong mạng lưới, chẳng kết nối nào có thể xảy ra. Một vị giáo sư nói đùa rằng, giải thưởng “nhân viên bán hàng vĩ đại nhất trong lịch sử”nên dành cho bất kỳ ai bán được chiếc điện thoại đầu tiên. Điều đáng tranh luận là, nó vốn không có giá trị gì cả, bởi vì khi chỉ có một chiếc điện thoại trên thế giới, bạn không thể gọi cho bất cứ ai. Nhưng khi nhiều người mua điện thoại, giá trị sẽ gia tăng. Với hai chiếc điện thoại là đã có một kết nối xảy ra. Với bốn điện thoại là sáu kết nối. Với mười hai chiếc, có đến sáu mươi sáu kết nối. Và với 100 chiếc điện thoại, có 4.950 kết nối. Điều này được gọi là tăng trưởng phi tuyến tính hoặc tăng trưởng tuyệt đối, và đó chính là mô hình tăng trưởng đặc trưng thường thấy trong các công ty như Microsoft hồi những năm 1990, Apple và Facebook hiện nay hay Uber trong tương lai. (Ngược lại, nó giải thích sự sụp đổ tuyệt đối của Blackberry vào những năm 2000: khi người dùng bắt đầu biến mất khỏi nền tảng Blackberry, việc mất các điểm mạng khiến cho giá trị giảm mạnh, khuyến khích nhiều người bỏ Blackberry và chuyển sang dùng các thiết bị khác.) Những hệ quả kinh tế chủ yếu đều theo mô hình này. Tăng trưởng thông qua hiệu ứng mạng dẫn đến mở rộng thị trường. Người mua hàng khi mới bước vào thị trường bị thu hút bởi số lượng lớn bạn bè đã trở thành một phần của mạng. Nếu giá cả giảm, như thường lệ khi công nghệ phát triển và sản lượng tăng lên, thì các hiệu ứng mạng sẽ phối hợp với mức giá cả hấp dẫn hơn thúc đẩy sự tiếp nhận ồ ạt của thị trường. HIỆU ỨNG MẠNG HAI CHIỀU Phác thảo của David Sacks cho thấy một động lực thứ hai thúc đẩy sự tăng trưởng của Uber, chúng ta gọi đó là hiệu ứng mạng hai chiều. Trong ví dụ điện thoại của Metcalfe, người sử dụng điện thoại thu hút nhiều người khác sử dụng điện thoại hơn nữa. Nhưng trong trường hợp của Uber, hai chiều của thị trường đều tham gia để tạo ra hiệu ứng mạng: khách hàng thu hút các tài xế, và tài xế thu hút lại khách hàng. Một động lực tương tự có thể thấy trong nhiều doanh nghiệp nền tảng kết nối khác. Trong trường hợp của hệ điều hành Android do Google sở hữu, các nhà phát triển ứng dụng thu hút người tiêu dùng và người tiêu dùng thu hút các nhà phát triển ứng dụng. Trên Upwork (trước đây gọi là Elance-oDesk), danh sách việc làm thu hút những người hành nghề tự do, và ngược lại. Trên PayPal, người bán thu hút người mua và người mua thu hút người bán. Và trên Airbnb, chủ nhà thu hút khách thuê nhà, và khách thuê nhà thu hút chủ nhà. Tất cả các doanh nghiệp này thu hút các hiệu ứng mạng hai chiều với phản hồi tích cực. Tầm quan trọng của những hiệu ứng này trong việc kích thích tăng trưởng mạng là rất lớn nên các doanh nghiệp nền tảng thường sẽ chịu chi tiền để thu hút người tham gia vào một chiều của thị trường. Họ hiểu rằng, nếu có thể thu hút được một chiều tham gia vào nền tảng kết nối, thì chiều bên kia của thị trường cũng sẽ bị thu hút theo. Hiệu ứng mạng hai chiều với phản hồi tích cực giải thích vì sao Uber có thể huy động hàng triệu đô la từ Bill Gurley và các nhà đầu tư khác để miễn phí lên đến 30 đô-la trên mỗi chuyến đi. Các phiếu giảm giá của Uber đã mua thị phần theo cách thu hút một vòng lặp lành mạnh giữa tài xế và hành khách, những người sau đó sẽ trả toàn bộ phí cho việc tham gia vào mạng lưới. Một ví dụ quen thuộc (không liên quan đến công nghệ) là một quán bar địa phương tổ chức mỗi tuần một bữa tiệc dành riêng cho các quý cô, là dịp mà đồ uống được giảm giá khi bán cho khách hàng nữ. Khi những người phụ nữ xuất hiện thì những người đàn ông sẽ đến và họ vẫn rất vui lòng dù phải mua đồ uống với giá cao. Do đó, trong một thị trường hai chiều, đôi khi tính kinh tế mang lại ý nghĩa khiến người ta chấp nhận tổn thất về tài chính – không chỉ là tạm thời, mà là vĩnh viễn! – trong thị trường A, nếu sự tăng trưởng thị trường đó kéo theo sự phát triển của thị trường B có liên quan. Điều kiện duy nhất là các lợi ích thu được từ thị trường B phải nhiều hơn những thiệt hại đã phát sinh trong thị trường A. HIỆU ỨNG MẠNG VÀ NHỮNG CÔNG CỤ XÂY DỰNG SỰ PHÁT TRIỂN KHÁC Điều quan trọng là phải phân biệt được các hiệu ứng mạng với các công cụ xây dựng thị trường quen thuộc, chẳng hạn như hiệu ứng giá cả và hiệu ứng thương hiệu. Sự nhầm lẫn về những khác biệt này là nguồn gốc của sự nhầm lẫn hiện tại về cách đánh giá các mô hình kinh doanh nền tảng và góp phần gây ra bong bóng kinh tế dot-com trong những năm 1997- 2000. Trong sự tăng vọt của dot-com, các nhà đầu tư của các công ty khởi nghiệp như eToys, Webvan và FreePC coi thị phần là chỉ số thực tế duy nhất để đo mức độ thành công của doanh nghiệp. Tăng sức hấp dẫn hơn nhờ những khẩu hiệu như “Lớn mạnh nhanh” (“Get big fast”) và “Lớn mạnh hay là phá sản” (“Get large or get lost”), họ kêu gọi các công ty bỏ ra rất nhiều tiền để thu hút khách hàng với hy vọng đạt được một lợi thế thị trường không ai có thể vượt qua. Các công ty đã phản ứng lại, ví dụ: thông qua việc giảm giá và tặng phiếu mua hàng (coupon), họ đã tạo ra các hiệu ứng giá cả. Thu hút khách hàng thông qua việc định giá cực kỳ thấp, thậm chí bằng 0 trong một số trường hợp, là một cách mua thị phần ngu ngốc. Các cuốn sách bán chạy nhất như Free: The Future of a Radical Price(Tạm dịch: Miễn phí: Tương lai của một mức giá triệt để), xuất bản năm 2009 của Chris Anderson, sau đó là tổng biên tập tạp chí Wired đã trình bày bài thuyết giáo về việc tặng quà miễn phí đã đặt nền móng vững chắc cho chính sách về giá đi từ “miễn phí”***sang “trả phí”rồi đến “freemium của sản phẩm hoặc dịch vụ. ***. Free + premium tức là kết hợp miễn phí + trả phí cho phần dịch vụ gia tăng. Vấn đề là các hiệu ứng giá cả thường dễ bị phai mờ và chìm vào quên lãng. Hiệu ứng giá cả sẽ biến mất ngay tại thời điểm cuối cùng của chương trình giảm giá hoặc khi các công ty khác cung cấp một mức giá tốt hơn. Thông thường, chỉ có 1-2% khách hàng chuyển đổi từ miễn phí sang trả tiền. Do đó, như David Cohen, Giám đốc Điều hành kiêm người sáng lập Vườn ươm Techstars, nói rằng bạn cần phải tiếp cận hàng triệu khách hàng trước khi mô hình giveaway (tặng thưởng) trở nên sinh lời6. Mô hình freemium lại tạo ra những khách hàng chuyên xài hàng miễn phí và cực khó rút lại tiền từ ví họ. FreePC đã hiểu ra điều này vào năm 1999, khi họ tặng thưởng các máy tính Pentium miễn phí để đổi lấy những lượt xem quảng cáo và những khách hàng tương lai của dự án bán hàng trực tuyến7. Hiệu ứng thương hiệu lại phức tạp hơn. Chúng chỉ xảy ra khi mọi người liên kết một thương hiệu cụ thể với chất lượng. Tuy nhiên, hiệu ứng thương hiệu cũng giống như hiệu ứng giá cả, lại thường khó duy trì. Chúng có thể cực kỳ tốn kém. EToys đã chi hàng triệu đô-la để xây dựng thương hiệu với hy vọng cạnh tranh với Amazon và Toys‘R’Us. Kozmo, một công ty trực tuyến có chính sách miễn phí giao hàng trong một giờ đồng hồ cho các hàng hóa như thực phẩm, sách, cà phê và các mặt hàng cơ bản trong các thành phố lớn của Mỹ, đã thuê nữ diễn viên Whoopi Goldberg làm người phát ngôn và trả công cho cô ấy bằng cổ phiếu của công ty, và doanh nghiệp này đã sụp đổ sau đó không lâu. Vào tháng Một năm 2000, đỉnh cao nhất trước khi bong bóng dot-com vỡ, 19 công ty khởi nghiệp đã mua quảng cáo trong mùa giải Super Bowl, mỗi công ty chi hơn 2 triệu đô-la để xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu. Một thập niên sau đó, tám trong số 19 công ty kể trên đã không còn tồn tại8. Hiệu ứng giá cả và hiệu ứng thương hiệu giữ vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển của một công ty khởi nghiệp. Nhưng chỉ có những hiệu ứng mạng mới tạo ra vòng lặp đã được đề cập trước đó, dẫn đến việc xây dựng một mạng lưới người dùng lâu dài – một hiện tượng mà chúng tôi gọi là giữ chân người dùng (lock-in). Một công cụ xây dựng sự phát triển khác nữa mà chúng ta dễ nhầm lẫn với hiệu ứng mạng là sự lan truyền (virality). Sự lan truyền ở đây là khuynh hướng một ý tưởng hoặc thương hiệu được lan truyền nhanh chóng và rộng rãi từ người dùng Internet này sang người dùng Internet khác. Sự lan truyền có thể thu hút mọi người tham gia vào một mạng lưới, ví dụ: khi người dùng thích một video hấp dẫn, vui nhộn hoặc một video đáng chú ý khác, họ sẽ thuyết phục bạn bè của họ truy cập vào YouTube để xem. Những hiệu ứng mạng tiếp tục giữ chân họ. Sự lan truyền thu hút những người không sử dụng mạng lưới và lôi cuốn họ tham gia vào đó, trong khi hiệu ứng mạng đảm nhận việc làm tăng giá trị giữa những người dùng trên cùng một hệ thống mạng. Khi bong bóng dot-com xảy ra vào năm 2000, hai tác giả của cuốn sách này (Geoff Parker và Marshall Van Alstyne) đang là nghiên cứu sinh của trường đại học MIT. Chúng tôi đã say mê theo dõi chu kỳ lên xuống này, theo dõi các quỹ đầu tư thông minh như Benchmark và Sequoia đã tạo ra những sự thành công sinh lời lẫn tiết kiệm tối ưu. (Benchmark là một quỹ đầu tư mạo hiểm, hiện đang đi đúng hướng với khoản đầu tư vào Uber, đã từng đầu tư vào Webvan – một công ty bị CNET đánh giá là một trong những thảm họa dot-com lớn nhất trong lịch sử9, tương tự với Sequoia Capital, mặc dù nó đã đầu tư đúng hướng vào Apple, Google và PayPal.) Tò mò về những điều đã tạo nên sự khác biệt giữa các công ty thành công và các công ty thất bại, chúng tôi đã kiểm chứng hàng chục trường hợp và nhận thấy rằng thất bại chủ yếu là do dựa vào các hiệu ứng giá cả và hiệu ứng thương hiệu. Ngược lại, thành công có được dựa trên một ý tưởng thực sự có hiệu quả, đó là đẩy mạnh lưu lượng truy cập của một nhóm người dùng nhằm lấy lợi nhuận từ một nhóm người dùng khác. Chúng tôi đã đưa ra kết quả nghiên cứu của chúng tôi trong một bài báo, trong đó có phân tích toán học về các hiệu ứng mạng hai chiều10. Ngày nay, các doanh nghiệp nền tảng thành công như eBay, Uber, Airbnb, Upwork, PayPal và Google đã giúp trưng bày mô hình này một cách rộng rãi11. MỞ RỘNG HIỆU ỨNG MẠNG: CỔNG TRUY CẬP DỄ DÀNG VÀ NHỮNG CÔNG CỤ MỞ RỘNG KHÁC Như bạn đã thấy, các hiệu ứng mạng phụ thuộc vào quy mô của mạng12. Vì vậy, một hệ quả quan trọng chính là các nền tảng hiệu quả có thể mở rộng quy mô nhanh chóng và dễ dàng, qua đó mở rộng giá trị có được từ các hiệu ứng mạng. Có thể bạn không còn nhớ, nhưng đã có một thời khi Yahoo là một cổng thông tin phổ biến trên Internet hơn so với Google. Câu chuyện về cách Google vượt qua Yahoo, dù Google thành lập sau Yahoo tận bốn năm, là minh chứng rõ ràng cho tầm quan trọng của việc có thể mở rộng cả hai chiều của một mạng lưới. Yahoo khởi đầu như là một cơ sở dữ liệu được phân loại thủ công. Nó sử dụng sơ đồ cây, phân loại các trang web vào các danh mục con nằm trong danh mục lớn, giống như cách phân loại mà thủ thư dùng để hệ thống các loại sách hoặc nhà sinh vật học hệ thống các loài thực vật và động vật. Điều này đã đem lại hiệu quả trong một thời gian. Nhưng vào những năm 1990 và đầu những năm 2000, khi số lượng người sử dụng Internet và lập web tăng lên theo cấp số nhân, thì hiển nhiên rằng các cơ sở dữ liệu được phân bậc thủ công bởi nhân viên Yahoo đã không thể mở rộng hiệu quả13. Một trong số các tác giả nhớ lại, sau khi đăng các trang web lên hệ thống của Yahoo phải mất vài ngày hoặc vài tuần chờ đợi, kết quả mới xuất hiện trong danh sách chủ. (Người dùng chán nản bắt đầu tuyên bố rằng Yahoo là viết tắt của cụm từ “Yet Another Hierarchical OfficiousOracle”, nghĩa là “Lại thêm một hệ thống tìm kiếm xây dựng theo nguyên tắc thứ bậc nữa”). Ngược lại, Google tìm ra cách phục vụ những người tìm kiếm web bằng cách khai thác công việc của những người lập web. Thuật toán xếp hạng trang web của Google xem xét mức độ các trang web liên kết với nhau. Để thu hút người xem, những người lập web phải tìm hiểu những gì mà người xem muốn. Nếu trang web có liên kết với những trang quan trọng hơn, điều đó có nghĩa là nó sẽ được đứng thứ hạng cao hơn trongcác kết quả tìm kiếm. Do đó, thuật toán của Google đã kết nối hiệu quả cả hai chiều của mạng lưới. Những thuật toán này không những giúp mở rộng quy mô tốt hơn so với con người, mà thông qua việc sử dụng các liên kết web như là công cụ phân loại chính, nó còn giúp chuyển sự tập trung từ trong doanh nghiệp ra ngoài doanh nghiệp, nơi mà những sự lựa chọn của số đông có thể kiểm soát hành động –một mô hình có thể mở rộng hơn rất nhiều so với mô hình của Yahoo. Như câu chuyện của Google đã gợi ý, mạng lưới cho phép truy cập dễ dàng là mạng lưới có thể phát triển một cách tự nhiên và gần như không bị ràng buộc nào. Cổng truy cập dễ dàng là khả năng người dùng có thể nhanh chóng, dễ dàng tham gia vào một nền tảng và bắt đầu tạo ra giá trị trên chính nền tảng đó. Truy cập dễ dàng là một yếu tố quan trọng, cho phép nền tảng phát triển nhanh chóng. Threadless là công ty kinh doanh áo thun được thành lập bởi những người có chuyên môn trong lĩnh vực công nghệ thông tin, thiết kế web và tư vấn. Mô hình kinh doanh của họ liên quan đến việc tổ chức các cuộc thi thiết kế áo hàng tuần cho những người ngoài công ty và chỉ in những chiếc áo thun có thiết kế được nhiều người yêu thích nhất để bán cho một lượng khách hàng lớn và đầy tiềm năng. Threadless không cần thuê những người làm trong ngành mỹ thuật bởi vì các nhà thiết kế tài năng đều đã tham gia cuộc thi để giành giải thưởng và tạo uy tín cho chính họ. Công ty không cần phải thực hiện các chiến dịch marketing, vì các nhà thiết kế này đều háo hức liên hệ với bạn bè của họ để nhờ bầu chọn cho sản phẩm của họ và bán hàng. Công ty cũng không cần phải dự báo doanh số bán hàng, vì khách hàng tham gia bỏ phiếu bầu chọn đã cho biết trước số lượng sản phẩm mà họ sẽ mua. Bằng cách thuê gia công sản xuất, Threadless cũng có thể giảm thiểu chi phí xử lý và kiểm kê. Nhờ mô hình gần như không có rào cản này, Threadless có thể tăng quy mô nhanh chóng và dễ dàng, với những hạn chế mô hình tối thiểu. Mô hình kinh doanh của Threadless xuất hiện một cách ngẫu nhiên. Những người sáng lập ban đầu nghĩ rằng họ đang kinh doanh dịch vụ web, dịch vụ tư vấn cho doanh nghiệp cần thiết kế các trang web. Nhưng việc tư vấn thiết kế web không thể mở rộng quy mô được: mỗi dự án phải được thương lượng độc lập, mỗi dự án đều yêu cầu những nhân viên riêng biệt, và sau khi hoàn thành, không dự án nào có thể dùng để bán lại cho khách hàng khác mà không phải sửa đổi gì cả. Các nhà sáng lập đã đưa ra trang web về cuộc thi áo thun như là một dự án phụ để chứng minh năng lực của họ. Nó chỉ đơn giản là một bản sao trực tuyến của cuộc thi thực tế mà một trong những người sáng lập đã tham gia. Khi dự án phụ này bùng nổ, những lợi thế to lớn về việc tạo quy mô của nó đã được chứng minh. Việc mở rộng một mạng lưới đòi hỏi cả hai chiều của thị trường phải tăng trưởng theo tỷ lệ nhất định. Ví dụ, một tài xế Uber có thể phục vụ trung bình ba hành khách một giờ. Vậy nên không có lý do gì để Uber chỉ có một hành khách trong khi có đến 1.000 tài xế, cũng không thể để cho 1.000 hành khách được phục vụ bởi một tài xế. Airbnb phải đối mặt với một vấn đề song song trong việc mở rộng số lượng cả chủ nhà lẫn khách thuê nhà. Nếu một chiều của thị trường trở nên thiếu cân đối trầm trọng, thì các phiếu mua hàng hoặc chương trình giảm giá sẽ giúp thu hút nhiều người tham gia vào chiều còn lại của thị trường để hoạt động kinh doanh trở nên tốt hơn. Trong một số trường hợp, sự phát triển của một nền tảng có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng một hiệu ứng mà chúng tôi gọi là đảo chiều.Điều này xảy ra khi người dùng ở một chiều của nền tảng tham gia vào chiều còn lại, ví dụ như khi những người tiêu thụ hàng hóa hoặc dịch vụ bắt đầu sản xuất hàng hóa và dịch vụ cho người khác tiêu thụ. Trên một số nền tảng, người dùng tham gia vào việc đảo chiều một cách dễ dàng và liên tục. Ví dụ như Uber tuyển dụng tài xế mới từ trong nhóm người trước kia là hành khách của Uber, cũng giống như Airbnb tuyển những chủ nhà mới từ trong nhóm những người thuê nhà. Một mô hình kinh doanh có thể được mở rộng, tham gia dễ dàng, và có thể đổi vai được, tất cả đều phục vụ để tạo thuận lợi cho các hiệu ứng mạng. NHỮNG HIỆU ỨNG MẠNG TIÊU CỰC: NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP Cho đến thời điểm này, chúng tôi mới chỉ tập trung vào các hiệu ứng mạng tích cực. Tuy nhiên, bên cạnh việc giúp mô hình nền tảng phát triển nhanh như vậy những đặc tính tốt này cũng có thể lại khiến chúng thất bại nhanh chóng. Sự phát triển của một mạng lưới có thể tạo ra những hiệu ứng mạng tiêu cực làm cho người tham gia rời bỏ nó, thậm chí dẫn đến sự sụp đổ của một doanh nghiệp nền tảng. Một hiệu ứng mạng tiêu cực xuất hiện khi sự phát triển về số lượng khiến cho việc tạo ra sự phù hợp giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng lên, bên cạnh đó cũng dẫn đến việc tăng thêm sự khó khăn hoặc những điều bất khả thi trong việc tìm cách kết hợp tốt nhất. Để tránh tình trạng tiến thoái lưỡng nan này, việc truy cập dễ dàng phải được cân bằng thông qua quản lý hiệu quả. Đây là một quá trình mà ở đó một nền tảng sẽ phải lọc, kiểm soát và giới hạn đối với việc truy cập vào nền tảng của người dùng, đối với các hoạt động mà họ tham gia vào, và đối với những kết nối mà họ thực hiện với những người dùng khác. Khi chất lượng của một nền tảng được giám sát hiệu quả, người dùng dễ dàng có được những sự phù hợp giúp tạo ra các giá trị đáng kể cho họ. Khi việc quản lý không tồn tại hoặc hoạt động kém, thì người dùng sẽ cảm thấy khó khăn trong việc xác định những kết nối tiềm ẩn giá trị giữa một loạt những thứ vô giá trị khác. Nền tảng hẹn hò OkCupid khám phát ra rằng việc mở rộng có thể gây sụp đổ mạng lưới nếu không được quản lý cẩn thận. Theo Giám đốc Điều hành Christian Rudder, khi bạn có rất nhiều người dùng trên một trang web hẹn hò, khuynh hướng tự nhiên của nam giới trong nền tảng là tiếp cận những phụ nữ đẹp nhất. Việc mở rộng hành vi của nam giới tạo ra một vấn đề, đó chính là hầu hết cánh đàn ông đều tiếp cận một phụ nữ hấp dẫn cao thì sự thu hút của những anh chàng đó sẽ bị giảm đi. Cô ấy “nằm ngoài tầm với của tôi”, họ nói. Khi cánh đàn ông hạng B (đây là miêu tả của chúng tôi chứ không phải của Rudder) tấn công dồn dập một phụ nữ hạng A với những lời mời hẹn hò, thì không một ai cảm thấy vui vẻ cả. Những cô gái xinh đẹp cảm thấy không vui và có thể rời khỏi trang web này vì họ không được đáp ứng đúng nguyện vọng. Trong khi nam giới ở cấp độ B lại cũng không hài lòng vì phụ nữ mà họ lựa chọn không bao giờ đáp lại họ. Và một vài người đàn ông có sức hấp dẫn cao, có thể phù hợp với người phụ nữ hấp dẫn nhất, lại cảm thấy buồn rầu vì những người phụ nữ đó muốn rời bỏ trang web này14. Khi điều này xảy ra, nam giới ở tất cả các mức độ hấp dẫn sẽ cùng đổ về phụ nữ đẹp loại hai, và toàn bộ quá trình này lặp đi lặp lại. Hiệu ứng mạng trở nên tiêu cực, và mô hình kinh doanh bị phá vỡ. Để giải quyết vấn đề này, OkCupid thực hiện một chiến lược kiểm soát liên quan đến nhiều cấp độ kết hợp trong mạng lưới. Cấp độ kết hợp đầu tiên giải quyết vấn đề hiển nhiên này chính là kết hợp những người có cùng sở thích. Cả hai người đều hút thuốc lá? Cả hai đều thích hình xăm và phim kinh dị? Cả hai tin vào sự tồn tại của khủng long? Cấp độ này sẽ loại trừ rất nhiều sự kết hợp rõ ràng không phù hợp ngay từ đầu giữa hai bên và làm giảm số lượng người tham gia vào quá trình. Cấp độ kết hợp thứ hai giải quyết bài toán hai bên cần có sức hấp dẫn phù hợp lẫn nhau – tức vấn đề “ngoài tầm với”. Nếu thuật toán của OkCupid xác định dựa trên phản ứng của những người dùng khác, rằng Joe ít hấp dẫn hơn Mary (ví dụ), thì việc tìm kiếm những sự phù hợp như thường lệ của Joe sẽ không xuất hiện ảnh của Mary lần nào nữa.(Nhưng cô ấy vẫn xuất hiện trong danh sách tìm kiếm có định hướng cao). Thay vào đó, Joe sẽ xuất hiện trước một loạt những phụ nữ được cho là tương đồng với anh ta về độ hấp dẫn. Kết quả là hai bên đều hài lòng. Mary cảm thấy hạnh phúc hơn vì nền tảng này giúp cô tìm kiếm những gì mà mình đang mong chờ trong khi vẫn bảo vệ cô khỏi bị tấn công. Và Joe cũng hạnh phúc hơn, bởi vì những cô gái anh tiếp cận đã trả lời tin nhắn của anh, trong khi trước đây Joe từng bị phớt lờ. Tất nhiên, việc sử dụng thuật toán này có nghĩa là, nếu một chàng trai chỉ nhìn thấy những bức ảnh của những phụ nữ có ngoại hình trung bình khi tìm kiếm trên OkCupid, thì có lẽ anh ta không có vẻ đẹp ngoại hình của một ngôi sao điện ảnh như anh ta vẫn thường nghĩ. Nhưng những cơ hội kết hợp thành công của anh ta lại tăng lên, điều này cuối cùng sẽ dẫn đến một mức độ hài lòng cao hơn. Sự kiểm soát khéo léo mà OkCupid thực hiện đã làm giảm đáng kể các hiệu ứng mạng tiêu cực. Đồng thời, hiệu ứng mạng tăng lên và thúc đẩy lợi ích của các hiệu ứng mạng tích cực. Khi số lượng người tham gia tăng lên, khối lượng thông tin về họ cũng sẽ tăng theo. Bất kỳ nhà thống kê nào cũng sẽ cho bạn biết rằng, dữ liệu càng nhiều thì sự chính xác càng tăng và những kết luận thống kê mà bạn rút ra được từ dữ liệu càng có giá trị hơn. Do đó, khi mạng lưới của bạn càng lớn mạnh, bạn càng cần phải có sự quản lý tốt hơn – một hiện tượng mà chúng tôi gọi là các hiệu ứng mạng định hướng dữ liệu. Tất nhiên, điều này phụ thuộc vào việc sở hữu các công cụ quản lý được thiết kế tốt và liên tục được kiểm tra, cập nhật, cải tiến. Ngược lại, sự quản lý kém dẫn đến những xáo trộn khiến cho nền tảng trở nên kém hữu ích hơn và thậm chí có thể bị gỡ bỏ. Như câu chuyện về vòng lặp phản hồi tiêu cực theo sau sự phát triển tăng vọt theo hàm số mũ của công ty Chatroulette đã nhanh chóng dẫn công ty đến sự sụp đổ bi đát. Chatroulette hoạt động bằng cách bắt cặp ngẫu nhiên những người từ khắp nơi trên thế giới trò chuyện với nhau qua webcam. Mọi người có thể rời khỏi cuộc trò chuyện bất cứ lúc nào bằng cách bắt đầu một kết nối mới với người khác hoặc chỉ đơn giản là rời bỏ cuộc trò chuyện đang diễn ra. Trang web gây nghiện kỳ lạ này đã tăng từ 20 người dùng khi mới ra mắt vào cuối năm 2009 lên đến hơn 1,5 triệu người dùng trong sáu tháng kế tiếp. Ban đầu, Chatroulette không yêu cầu đăng ký và không có bất kỳ hình thức kiểm soát nào, điều này dẫn đến vấn đề được gọi là Những gã thô lỗ (Naked Hairy Men). Khi mạng lưới phát triển mà không có bất kỳ chính sách nào, số lượng người đàn ông thô lỗ tham gia vào các cuộc trò chuyện cũng tăng lên, dẫn đến việc nhiều người đàn ông khác dù không thô lỗ, bất lịch sự cũng rời bỏ mạng lưới. Vì những người dùng hợp pháp đều bỏ đi, mức độ xáo trộn trên nền tảng tăng lên, khởi động một vòng lặp phản hồi tiêu cực. Chatroulette nhận ra rằng cần phải giám sát sự truy cập theo cách cân đối với sự phát triển nền tảng. Nền tảng bây giờ cho phép người dùng sàng lọc những người dùng khác, thêm vào đó là sử dụng các thuật toán nhằm kiểm tra những người gọi có những hình ảnh gây phiền toái, và nền tảng này đang phát triển trở lại, mặc dù chậm hơn so với giai đoạn ban đầu. Mỗi nền tảng kết nối thành công đều phải đối mặt với vấn đề cân đối nội dung và các kết nối – có nghĩa là, trong quá trình phát triển, mỗi nền tảng thành công phải vượt qua được thách thức quản lý hiệu quả. Chúng tôi sẽ trở lại vấn đề quản lý trong các chương sau. BỐN LOẠI HIỆU ỨNG MẠNG Mạng lưới hai chiều (tức là hai chiều từ nhà sản xuất và người tiêu dùng) bao gồm bốn loại hiệu ứng mạng. Hiểu rõ và cân nhắc cả bốn loại này khi thiết kế và quản lý nền tảng là một việc làm rất quan trọng. Trong một thị trường hai chiều, các hiệu ứng cùng chiều (same-side effects) là hiệu ứng mạng được tạo ra bởi tác động của những người dùng từ một chiều của thị trường tới những người dùng khác cũng trong cùng chiều của thị trường, những ảnh hưởng người tiêu dùng tạo ra đối với người tiêu dùng khác hay những ảnh hưởng mà nhà sản xuất tạo ra tác động đến các nhà sản xuất khác. Ngược lại, các hiệu ứng khác chiều (cross-side effects) được tạo ra bởi tác động của người dùng từ một chiều của thị trường tới người dùng ở chiều còn lại của thị trường, những ảnh hưởng người tiêu dùng tạo ra đối với người sản xuất và những ảnh hưởng nhà sản xuất tạo ra ngược lại đối với người tiêu dùng. Cả hai hiệu ứng cùng chiều và khác chiều có thể là tích cực hoặc tiêu cực, còn tùy thuộc vào thiết kế của hệ thống và các quy tắc được đưa ra. Dưới đây là chi tiết về cách thức hoạt động của bốn loại hiệu ứng mạng này. Loại đầu tiên, đó là các hiệu ứng cùng chiều tích cực, bao gồm các lợi ích tích cực mà người dùng nhận được khi số lượng người dùng trong cùng thị trường tăng lên, ví dụ như hiệu ứng phát sinh khi số thuê bao của mạng điện thoại Bell tăng lên. Số lượng bạn bè và người quen của bạn, những người truy cập vào mạng điện thoại Bell càng tăng, thì giá trị bạn nhận được từ chương trình hội viên của Bell càng nhiều. Ngày nay, có một hiệu ứng tích cực cùng chiều người tiêu dùng có thể đem ra so sánh đó là nền tảng game Xbox MMOG: bạn chạm trán càng nhiều game thủ thì cuộc chơi của bạn càng thú vị hơn. Những hiệu ứng cùng chiều tích cực cũng xuất hiện ở chiều của nhà sản xuất. Ví dụ: hãy xem xét nền tảng thiết kế và chia sẻ hình ảnh gần như-vạn-năng của Adobe. Càng nhiều người tạo và chia sẻ hình ảnh bằng cách sử dụng nền tảng PDF, thì lợi ích bạn nhận được khi sử dụng nền tảng này để thiết kế hình ảnh càng cao. Tuy nhiên, không phải tất cả các hiệu ứng cùng chiều đều tích cực. Đôi khi sự phát triển số lượng trên cùng chiều của một nền tảng lại tạo ra sự bất lợi. Đó được gọi là hiệu ứng cùng chiều tiêu cực. Ví dụ: hãy xem xét nền tảng công nghệ thông tin Covisint, giúp kết nối các doanh nghiệp quan tâm đến phát triển các công cụ mạng dựa trên điện toán đám mây với các nhà cung cấp dịch vụ. Khi số lượng các nhà cung cấp cạnh tranh trên nền tảng Covisint tăng lên, khách hàng sẽ bị thu hút bởi nền tảng này, làm cho các nhà cung cấp thỏa mãn. Nhưng khi danh sách các nhà cung cấp tăng quá nhiều, khiến khách hàng khó tìm thấy nhà cung cấp dịch vụ phù hợp với mình hơn và ngược lại. Các hiệu ứng khác chiều xuất hiện khi người tiêu dùng hoặc nhà sản xuất tăng lên hoặc giảm xuống dựa trên số lượng người dùng ở chiều ngược lại của nền tảng. Hiệu ứng khác chiều tích cực xảy ra khi người sử dụng thu lợi từ sự gia tăng số lượng người tham gia trong chiều ngược lại của thị trường. Hãy liên tưởng đến cơ chế thanh toán Visa: khi nhiều người bán hàng (nhà sản xuất) chấp nhận thẻ Visa thì tính linh hoạt và tiện lợi của việc mua sắm sẽ tăng lên cho người mua sắm (người tiêu dùng), tạo ra hiệu ứng khác chiều tích cực. Ngược lại, số lượng chủ thẻ Visa tăng lên dẫn đến số lượng khách hàng tiềm năng cũng tăng lên. Tương tự, khi số lượng các nhà phát triển ứng dụng cho Windows tăng lên, thì sự linh hoạt và chức năng của hệ điều hành cũng sẽ được thúc đẩy để phục vụ người dùng; và khi số lượng người dùng Windows tăng lên, thì những lợi ích tiềm năng (về tài chính và những thứ khác) cho các nhà phát triển ứng dụng cũng tăng lên. Các hiệu ứng chéo tích cực mang lại kết quả cùng có lợi cho cả đôi bên. Tất nhiên, các hiệu ứng chéo không nhất thiết phải đối xứng với nhau. Trên OkCupid, phụ nữ thu hút nam giới nhiều hơn nam giới thu hút phụ nữ. Trên Uber, để phát triển nền tảng, một tài xế đơn lẻ quan trọng hơn một hành khách đơn lẻ. Trên Android, một ứng dụng của một nhà phát triển thu hút nhiều người dùng nhiều hơn một người dùng sử các ứng dụng. Trên Twitter, có rất nhiều người đọc trong khi có rất ít người viết dòng tweet. Trên mạng xã hội hỏi-đáp như Quora, đại đa số là những câu hỏi, còn số lượng câu trả lời thì ít hơn15. Tuy nhiên, vẫn có điểm yếu mà ta cần để ý tới, đó là trường hợp hiệu ứng khác chiều tiêu cực. Hãy liên tưởng đến một nền tảng tạo điều kiện chia sẻ các phương tiện truyền thông kỹ thuật số như âm nhạc, văn bản, hình ảnh, video, và những thứ tương tự. Trong hầu hết các trường hợp, khi số lượng các nhà sản xuất (ví dụ như các công ty âm nhạc) tăng lên, nó sẽ mang lại lợi ích tích cực cho người tiêu dùng, nhưng đồng thời cũng gia tăng sự phức tạp và tốn kém, ví dụ như có quá nhiều điều kiện quản lý bản quyền kỹ thuật số khác nhau cần phải đọc và chấp nhận. Khi điều này xảy ra, các hiệu ứng khác chiều chuyển từ tích cực sang tiêu cực, khiến người tiêu dùng phải từ bỏ nền tảng hoặc ít nhất là giảm sử dụng chúng. Tương tự, sự gia tăng các thông điệp quảng cáo từ những người bán hàng trên cùng một trang web nền tảng sẽ dẫn đến tình trạng quảng cáo hỗn loạn gây phiền phức cho người mua hàng, lúc đó tác động tích cực của việc mở rộng sự lựa chọn nhà sản xuất có thể bị chuyển thành một hiệu ứng khác chiều tiêu cực, nó làm giảm số lượng người tiêu dùng và gây tổn hại đến giá trị của nền tảng. Chúng ta có thể dự đoán sự xuất hiện của những khó khăn ngày càng gia tăng ở Uber như là kết quả của những hiệu ứng khác chiều tiêu cực. Nếu Uber thu hút quá nhiều tài xế để cân đối với số lượng hành khách, thời gian chết của tài xế sẽ tăng lên; nếu Uber thu hút quá nhiều hành khách để cân xứng với số lượng tài xế, thì thời gian chờ của hành khách sẽ tăng lên (xem hình 2.2, trong đó đã đưa vào các vòng lặp phản hồi). Hình 2.3. Bản phác thảo của Daivd Sacks về Uber, với vòng lặp phản hồi tiêu cực. Trên thực tế, điều này đang xảy ra. Khi Uber đạt được độ bão hòa trong một thị trường nhất định, quá nhiều tài xế mâu thuẫn với nhau, gia tăng thời gian lãng phí và khiến một số tài xế rời bỏ thị trường. Mô tả đầy đủ hơn về sự tăng trưởng của Uber trong hình 2.2 làm nổi bật sự thật là một công ty hoạt động trong thị trường hai chiều phải quản lý tất cả bốn hiệu ứng mạng. Một nền tảng được quản lý tốt sẽ tìm cách củng cố các hiệu ứng mạng tích cực, tạo ra và tăng cường càng nhiều cácvòng lặp phản hồi tích cực nhất có thể. Đây là một chủ đề khác mà chúng ta sẽ quay lại trong các chương sau, trong đó chúng tôi sẽ cung cấp những lời khuyên cụ thể về cách quản lý hiệu quả những thách thức này. THAY ĐỔI CẤU TRÚC: HIỆU ỨNG MẠNG DỊCH CHUYỂN DOANH NGHIỆP TỪ BÊN TRONG RA BÊN NGOÀI Như chúng ta thấy, trong kỷ nguyên công nghiệp, các công ty lớn dựa vào tính kinh tế theo quy mô về chiều cung. Ngược lại, hầu hết các gã khổng lồ Internet đều dựa vào tính kinh tế theo quy mô về chiều cầu. Các công ty như Airbnb, Uber, Dropbox, Threadless, Upwork, Google và Facebook không có giá trị vì cấu trúc chi phí của họ bao gồm: nguồn vốn họ đang sử dụng, máy móc họ đang vận hành hoặc nguồn nhân lực mà họ quản lý. Các công ty này có giá trị nhờ các cộng đồng tham gia vào nền tảng của họ. Lý do Instagram được bán với giá 1 tỷ đô-la không phải nhờ vào mười ba nhân viên của hãng; lý do mà WhatsApp được bán với giá 19 tỷ đô-la không phải nhờ vào năm mươi nhân viên của công ty. Tất cả các lý do đều giống nhau, đó là do những hiệu ứng mạng mà cả hai tổ chức này đã tạo ra. Các thủ tục kế toán tiêu chuẩn có thể không tính giá trị của cộng đồng vào giá trị của một công ty, nhưng các thị trường chứng khoán thì làm điều này. Dần dần, các nhân viên kế toán đang bắt kịp được cách tính toán này. Một nhóm chuyên gia cộng tác với công ty tư vấn và kế toán Deloitte đã công bố nghiên cứu về phân loại các công ty thành bốn danh mục rộng dựa trên hoạt động kinh tế chính của chúng, đó là những công ty sản xuất sản phẩm, các công ty cung cấp dịch vụ, các công ty sáng tạo công nghệ, và các công ty quản lý mạng lưới. Những công ty sản xuất sản phẩm phát triển những tài sản hữu hình để phân phối sản phẩm hiện vật; ví dụ như Ford và Walmart. Các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân viên để cung cấp dịch vụ cho khách hàng; ví dụ như United Health Care và Accenture. Những công ty sáng tạo công nghệ phát triển và kinh doanh dưới hình thức sở hữu trí tuệ, chẳng hạn như phần mềm và công nghệ sinh học; như Microsoft và Amgen. Còn những công ty quản lý mạng lưới phát triển các mạng lưới, trong đó con người và các công ty cùng tạo ra các giá trị cho nhau, trên thực tế, đó là các doanh nghiệp theo mô hình nền tảng. Nghiên cứu cho thấy, trong số bốn loại công ty kể trên, công ty quản lý mạng lưới là công ty có những sáng tạo giá trị nhất. Trung bình, họ được hưởng hệ số nhân trên thị trường (dựa trên mối quan hệ giữa giá trị thị trường của công ty và tỷ lệ giá/lợi nhuận của nó) là 8,2; hệ số 4,8 dành cho các công ty sáng tạo công nghệ; 2,6 cho các công ty cung cấp dịch vụ và 2,0 cho các công ty sản xuất sản phẩm16. Đó là ví dụ đơn giản để nói lên sự khác biệt về lượng đại diện cho giá trị được tạo ra bởi các hiệu ứng mạng. Hơn thế nữa, ở những nơi có sự hiện diện của các hiệu ứng mạng, các ngành công nghiệp sẽ hoạt động theo các nguyên tắc khác nhau17. Một lý do là, mở rộng các hiệu ứng mạng bên ngoài công ty sẽ dễ dàng hơn nhiều so với bên trong công ty, bởi vì luôn có rất nhiều người ở bên ngoài công ty hơn là số người ở trong công ty. Vì vậy, ở những nơi có sự hiện diện của các hiệu ứng mạng, trọng tâm của sự chú ý trong tổ chức phải dịch chuyển từ bên trong ra bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ dịch chuyển đảo ngược từ trong ra ngoài. Việc quản lý nguồn nhân lực chuyển từ nhân viên trong công ty sang nguồn lực đám đông bên ngoài18. Đổi mới sáng tạo dịch chuyển từ R&D (nghiên cứu và phát triển) nội bộ sang đổi mới sáng tạo mở hướng ra bên ngoài19. Địa điểm chính diễn ra các hoạt động tạo ra giá trị cho những người tham gia dịch chuyển từ bộ phận sản xuất nội bộ sang tập hợp các nhà sản xuất và người tiêu dùng ngoài công ty, có nghĩa là quản lý các yếu tố bên ngoài trở thành một kỹ năng lãnh đạo quan trọng trong thời đại ngày nay. Sự phát triển không phải xuất phát từ việc tích hợp theo chiều ngang hay chiều dọc mà là từ việc tích hợp chức năng và khả năng quản lý mạng lưới. Việc tập trung vào các quy trình như tài chính và kế toán dịch chuyển từ dòng tiền và các tài sản mà bạn có thể sở hữu sang các cộng đồng và tài sản mà bạn có thể chi phối. Và mặc dù các doanh nghiệp theo mô hình nền tảng thường tự sinh lời rất đáng kể, nhưng nguồn gốc chính của sự giàu có hiện nay là ở bên ngoài của tổ chức chứ không phải bên trong tổ chức. Hiệu ứng mạng đang tạo ra những doanh nghiệp khổng lồ trong thế kỷ XXI. Google và Facebook đều giúp kết nối liên lạc cho hơn một phần bảy dân số thế giới. Trong thế giới của các hiệu ứng mạng, các hệ sinh thái người dùng là nguồn lực mới có lợi thế cạnh tranh và thống trị thị trường. NHỮNG Ý CHÍNH RÚT RA TỪ CHƯƠNG 2 - Trong khi các doanh nghiệp lớn trong kỷ nguyên công nghiệp hoạt động nhờ vào tính kinh tế theo quy mô về lượng cung, thì các doanh nghiệp ngày nay hoạt động tính kinh tế theo quy mô về lượng cầu, được thể hiện dưới dạng các hiệu ứng mạng. - Các hiệu ứng mạng không giống như hiệu ứng giá cả, hiệu ứng thương hiệu hay các công cụ xây dựng sự phát triển quen thuộc khác. - Cổng truy cập dễ dàng và các công cụ mở rộng khác giúp tối đa hóa ảnh hưởng xây-dựng-giá-trị của các hiệu ứng mạng. - Một thị trường hai chiều (gồm chiều của người sản xuất và chiều của người tiêu dùng) tạo ra bốn loại hiệu ứng mạng: các hiệu ứng cùng chiều (tích cực và tiêu cực) và các hiệu ứng khác chiều (tích cực và tiêu cực). Một doanh nghiệp nền tảng muốn lớn mạnh cần phải quản lý cả bốn hiệu ứng trên. - Chìa khóa giúp giảm thiểu hầu hết các hiệu ứng mạng tiêu cực chính là việc quản lý chất lượng, giúp tăng những cơ hội kết nối phù hợp giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. CHÚ THÍCH 1. Aswath Damodaran, “Uber Isn’t Worth $17 Billion,” FiveThir ty EightEconomics, 18/6/2014, http://fivethirtyeight.com/features/ uber-isnt- worth-17-billion/. 2. Bill Gurley, “How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market Size,” Above the Crowd, 11/7/2014, http:// abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative look-at-ubers-potential-market-size/. 3. W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the Two Worlds of Busi ness,” Harvard Business Review 74, no. 4 (1996): 100 -9; Michael L. Katz và Carl Shapiro, “Network Externalities, Competition, and Compatibility,” American Economic Review 75, no. 3 (1985): 424- 40. 4. Carl Shapiro và Hal R. Varian, Information Rules (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1999). 5. Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, và Marshall Van Alstyne, “Strategies for Two-Sided Markets,” Harvard Business Review 84, no.10 (2006): 92-101. 6. Sarah Needleman và Angus Loten, “When Freemium Fails,” Wall Street Journal, 22/8/2012. 7. Saul Hansell, “No More Giveaway Computers. Free-PC To Be Bought by eMachines,” New York Times, 30/11/1999, http://www.nytimes.com/1999/11/30/business/no-more-giveaway computers-free- pc-to-be-bought-by-emachines.html. 8. Dashiell Bennett, “8 Dot-Coms That Spent Millions on Super Bowl Ads and No Longer Exist,” Business Insider, 2/2/2011, http://w w w.businessinsider.com/8-dot-com-super-bowl-adver tisers-that-no-longer exist-2011-2. 9. “The Greatest Defunct Web Sites and Dotcom Disasters,” Crave, cnet.co.uk, 5/6/2008, http://web.archive.org/web/20080607211840/http://crave.cnet.co.uk/0,3902 9477,49296926-6,00.htm. 10. Geoffrey Parker và Marshall Van Alstyne, “Information Comple ments, Substitutes and Strategic Product Design,” Proceedings of the Twenty-First International Conference on Information Systems (Association for Information Systems, 2000), 13-15; Geoffrey Parker và Marshall Van Alstyne, “Internetwork Externalities and Free Information Goods,” Proceedings of the Second ACM Conference on Electronic Commerce (Association for Computing Machinery, 2000), 107-16; Geoffrey Parker và Marshall Van Alstyne, “Two-Sided Net- work Effects: A Theory of Information Product Design,” Management Science 51, no. 10 (2005): 1494-1504. 11. M. Rysman, “The Economics of Two-Sided Markets,” Journal of Eco- nomic Perspectives 23, no. 3 (2009): 125-43. 12. Paul David, “Clio and the Economics of QWERTY,” American Eco nomic Review 75 (1985): 332-7. 13. UN Data: https://data.un.org/Host.aspx?Content=Tools. 14. Christian Rudder, “Your Looks and Your Inbox,” OkCupid, http://blog.okcupid.com/index.php/your-looks-and-online-dating/. 15. Jiang Yang, Lada A. Adamic, và Mark S. Ackerman, “Crowdsourcing and Knowledge Sharing: Strategic User Behavior on taskcn,” Proceed- ings of the Ninth ACM Conference on Electronic Commerce (Associ- ation for Computing Machinery, 2008), 246 -55; Kevin Kyung Nam, Mark S. Ackerman, và Lada A. Adamic, “Questions In, Knowledge In?: A Study of Naver’s Question Answering Community,” Proceed- ings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Sys- tems (Special Interest Group on Computer-Human Interaction, 2009), 779-88. 16. Barry Libert, Yoram (Jerry) Wind, và Megan Beck Fenley, “What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common,” Harvard Business Review, 20/11/2014, https://hbr.org/2014/11/what-airbnb-uber-and-alibaba-have-in common. 17. Andrei Hagiu and Julian Wright, “Marketplace or Reseller?” Manage- ment Science 61, no. 1 (tháng 1/2015): 184-203. 18. Clay Shirky, Here Comes Everybody: The Power of Organizing With- out Organizations (New York: Penguin, 2008). 19. Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creat- ing and Profiting from Technology (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003). Chương 3 CẤU TRÚC MÔ HÌNH NỀN TẢNG Những nguyên tắc thiết kế nền tảng thành công L àm thế nào để xây dựng nên một nền tảng vững chắc có thể kết nối mọi người tham gia và tạo ra giá trị đáng kể cho tất cả người dùng? Làm thế nào để cung cấp các công cụ và dịch vụ hỗ trợ nhà sản xuất và người tiêu dùng dễ dàng tương tác qua lại với nhau theo cách khiến đôi bên cùng có lợi? Và làm thế nào để thiết kế một cơ sở hạ tầng công nghệ không những giúp mở rộng quy mô nhanh chóng mà còn tạo ra những hiệu ứng mạng tích cực đồng thời tối thiểu hóa những hiệu ứng mạng tiêu cực? Đây đều là những thách thức khó khăn. Mô hình nền tảng là một hệ thống phức tạp và đa phương diện, phải hỗ trợ những mạng lưới rộng lớn với những người dùng đóng nhiều vai trò và tương tác theo nhiều cách khác nhau. Một nền tảng kết nối toàn ngành công nghiệp – như một nền tảng cho ngành y tế – có thể cần tạo điều kiện tăng sự tương tác giữa vô vàn ngành công nghiệp khác với nhau. Động lực thúc đẩy quá trình này chính là sự thay đổi nhanh chóng và thường xuyên của nền kinh tế, những quy định và sự tiến bộ của công nghệ. Các nhà thiết kế và xây dựng bất kỳ hệ thống phức tạp nào cũng thường cho rằng rất khó xác định một điểm khởi đầu hợp lý. Vấn đề này đặc biệt quan trọng và cấp thiết trong việc xây dựng các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình nền tảng, vì chúng phức tạp hơn nhiều và không giống với các doanh nghiệp theo mô hình ống vốn thường có thiết kế tuyến tính đơn giản. Xu hướng tự nhiên của những người chịu trách nhiệm tạo ra một doanh nghiệp nền tảng mới là nghiên cứu cách thực hiện của các doanh nghiệp tương tự và bắt chước theo đó. Nhưng bởi vì trong thực tế, không có hai thị trường hoàn toàn giống nhau nên chiến lược này thường thất bại. Một nền tảng được thiết kế kém sẽ không tạo ra hoặc tạo ra rất ít giá trị cho người dùng cũng như tạo ra hiệu ứng mạng lưới yếu ớt, hoặc không tạo được hiệu ứng nào cả. Vậy chúng ta nên bắt đầu từ đâu để thiết kế một nền tảng mới? Cách tốt nhất là tập trung vào các nguyên tắc cơ bản. Điều gì thiết lập nên một nền tảng, và nó hoạt động như thế nào? Như chúng ta đã thấy, một nền tảng giúp kết nối các nhà sản xuất với người tiêu dùng và cho phép họ trao đổi giá trị. Một số nền tảng cho phép kết nối trực tiếp giữa những người dùng, như trong trường hợp của các mạng xã hội. Những kết nối này về sau sẽ giúp dẫn đến việc trao đổi giá trị giữa người dùng với nhau. Các nền tảng khác lại không tạo điều kiện kết nối trực tiếp giữa người dùng nhưng thiết lập các cơ chế khác hỗ trợ trao đổi giá trị. Ví dụ như trên YouTube, các video do nhà sản xuất tạo ra được phân phối đến người xem mặc dù giữa họ không có mối liên hệ trực tiếp nào. Trong khía cạnh này, các tương tác trên nền tảng giống với bất kỳ sự trao đổi kinh tế hoặc xã hội nào, cho dù nó xảy ra trong thế giới thực hay trong thế giới Internet. Trong mỗi cuộc trao đổi như vậy, nhà sản xuất và người tiêu dùng trao đổi ba điều: thông tin, hàng hóa hoặc dịch vụ, và một số hình thức tiền tệ. Trao đổi thông tin. Cho dù đó là việc một nhà đấu giá gia súc hô to các mức giá trước mặt đám đông chủ trang trại hay việc trang kết quả tìm kiếm của eBay hiển thị danh sách hàng hóa đấu giá hiện có, thì mọi sự tương tác trên nền tảng đều bắt đầu bằng việc trao đổi thông tin. Thông tin này cho phép các bên quyết định xem có nên tham gia và làm thế nào để tham gia vào các cuộc trao đổi tiếp theo. Vì vậy, mọi doanh nghiệp nền tảng phải được thiết kế để tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin được diễn ra. Một số nền tảng xem việc trao đổi thông tin là mục đích duy nhất của họ, ví dụ như diễn đàn báo chí Reddit hoặc trang web dịch vụ hỏi đáp Quora. Nhưng ngay cả các nền tảng kết nối có mục tiêu chính là trao đổi hàng hóa hay dịch vụ cũng vẫn phải đáp ứng yêu cầu trao đổi thông tin. Uber cung cấp thông tin về tình trạng sẵn sàng lái xe của tài xế và địa điểm đón hành khách; Yelp cung cấp các thông tin nhà hàng cho phép người dùng chọn nơi ăn uống; và Upwork cho phép các công ty và những người làm việc tự do trao đổi thông tin về bản thân họ, từ đó đưa ra các quyết định tuyển dụng. Lưu ý rằng, trong mọi trường hợp, việc trao đổi thông tin diễn ra thông qua nền tảng của chính nó. Trên thực tế, đây là một trong những đặc điểm cơ bản của một doanh nghiệp nền tảng. Trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ. Đây là kết quả của việc trao đổi thông tin, những người tham gia nền tảng cũng có thể quyết định trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ có giá trị. Trong một số trường hợp, việc trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ cũng có thể diễn ra thông qua nền tảng. Trên Facebook, hình ảnh, liên kết và bài đăng có tin tức cá nhân hoặc các tin tức khác được người dùng trao đổi cho nhau, cũng giống như trên YouTube, video là cái người dùng trao đổi cho nhau vậy. Mỗi loại “hàng hóa” trao đổi giữa những người sử dụng nền tảng được gọi là một đơn vị giá trị. Trong một số trường hợp, các nền tảng có các hệ thống tinh vi giúp việc trao đổi các đơn vị giá trị trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn. Ví dụ, Upwork cung cấp cho khách hàng các công cụ tích hợp giúp quản lý việc cung cấp các dịch vụ từ xa, do đó, các hàng hóa hay dịch vụ kỹ thuật số, như các website và video, được cung cấp bởi những người hành nghề tự do có thể được trao đổi trực tiếp thông qua nền tảng. Trong các trường hợp khác, hàng hóa hoặc dịch vụ được trao đổi bên ngoài nền tảng (mặc dù thông tin về việc giao hàng có thể được theo dõi và trao đổi bên trong nền tảng). Các dịch vụ gọi xe thông qua Uber được cung cấp trên đường phố với những chiếc ô tô thật sự; và việc đặt bàn trên Yelp đem lại kết quả là khách hàng sẽ dùng bữa ở những nhà hàng thực tế. Trao đổi tiền tệ. Khi hàng hóa hoặc dịch vụ được trao đổi giữa những người tham gia nền tảng, chúng thường được thanh toán bằng một số loại tiền tệ. Trong nhiều trường hợp, đây là loại tiền tệ truyền thống – tiền được chuyển đi bằng nhiều cách khác nhau, bao gồm thẻ tín dụng, giao dịch PayPal, chuyển khoản Bitcoin, hoặc là tiền mặt (ít khi được dùng). Tuy nhiên, có những hình thức giá trị khác, và do đó cũng có nhiều cách khác nhau mà người tiêu dùng “trả công” cho các nhà sản xuất trong thế giới của nền tảng. Người xem video trên YouTube hoặc người theo dõi trên Twitter trả công cho nhà sản xuất nhờ những tương tác làm tăng giá trị cho nhà sản xuất theo nhiều cách khác nhau (nếu nhà sản xuất là một nhà chính trị hay một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thì anh ta sẽ thu được giá trị bằng cách tăng sức ảnh hưởng tư tưởng của mình; nếu nhà sản xuất là ca sĩ, diễn viên, hoặc vận động viên, thì cô ta có được các đơn vị giá trị là những người hâm mộ, những khán giả quý mến). Hay như các thành viên trên các trang web như TripAdvisor, Dribbble và 500px trả công bằng cách nâng cao danh tiếng của những nhà sản xuất mà họ yêu thích. Do đó, sự chú ý, danh tiếng, uy tín và các hình thức giá trị vô hình khác cũng có thể đóng vai trò là “tiền tệ” để trao đổi trên nền tảng. Đôi khi việc trao đổi tiền tệ diễn ra thông qua chính nền tảng. Điều này thường xảy ra khi tiền tệ nằm ở hình thức là mức độ chú ý hay danh tiếng. Nhưng thanh toán bằng tiền thật cũng có thể diễn ra trên nền tảng, ngay cả khi việc trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ xảy ra ở nơi khác. Uber và Airbnb là những ví dụ điển hình, cho phép cung cấp dịch vụ bên ngoài nền tảng, nhưng người dùng hoàn thành nhiệm vụ vì được đảm bảo sẽ được trả tiền thật ngay sau đó. Như những gì chúng ta sẽ bàn kỹ hơn ở chương 6, khả năng kiếm tiền từ giá trị trao đổi của một nền tảng có liên quan trực tiếp đến các loại trao đổi tiền tệ mà nó có thể nắm bắt và nội bộ hóa. Một nền tảng có thể có được doanh thu bằng cách thu phí giao dịch, ví dụ như eBay sẽ tính lệ phí là 10% giá bán sau một cuộc đấu giá thành công. Một nền tảng thu hút nhiều tương tác có thể kiếm tiền từ hoạt động kinh doanh của chính mình từ một bên thứ ba quan tâm đến giá trị tương tác này, ví dụ như một nhà quảng cáo sẵn sàng trả tiền cho Facebook để có một bài đăng thu hút nhiều sự chú ý, nhiều lượt xem từ những người dùng khác. Mục tiêu của nền tảng là kéo các nhà sản xuất và người tiêu dùng xích lại gần nhau và khiến họ tham gia vào ba hình thức trao đổi: thông tin, hàng hóa/dịch vụ và tiền tệ. Nền tảng giữ chân người tham gia bằng cách cung cấp cơ sở hạ tầng với các công cụ và quy tắc giúp việc trao đổi được tiến hành dễ dàng và mang lại lợi ích cho nhau. TƯƠNG TÁC CỐT LÕI: LÝ DO THIẾT KẾ NỀN TẢNG Nền tảng được thiết kế để tạo ra tương tác tại một thời điểm. Do đó, thiết kế của mỗi nền tảng nên bắt đầu với tương tác cốt lõi. Tương tác cốt lõi là hình thức hoạt động quan trọng nhất diễn ra trên nền tảng – sự trao đổi giá trị thu hút hầu hết người dùng tham gia vào nền tảng trong giai đoạn đầu tiên. Tương tác cốt lõi bao gồm ba thành phần chính: người tham gia, đơn vị giá trị và bộ lọc. Cả ba điều này cần được xác định rõ ràng và được thiết kế cẩn thận sao cho tương tác cốt lõi càng dễ dàng, hấp dẫn và có giá trị đối với người dùng thì càng tốt. Mục đích cơ bản của nền tảng chính là tạo thuận lợi cho tương tác cốt lõi. Nguyên tắc cơ bản về tính ưu việt của tương tác cốt lõi được áp dụng bất chấp thực tế rằng ở nhiều nền tảng kết nối với số lượng người dùng lớn, họ có thể tương tác theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ như LinkedIn cho phép diễn ra nhiều loại tương tác: các chuyên gia trao đổi ý tưởng về sự nghiệp và chiến lược kinh doanh; các nhà tuyển dụng trao đổi thông tin về danh sách việc làm với những ứng cử viên tiềm năng; người quản lý nguồn nhân lực trao đổi tin tức về các điều kiện thị trường lao động; và các nhà lãnh đạo đưa ra quan điểm của họ về các xu hướng toàn cầu. Những hình thức tương tác khác nhau được tích hợp vào nền tảng theo thời gian, mỗi phiên bản được thiết kế đáp ứng một mục tiêu cụ thể và giúp người dùng tạo ra một hình thức giá trị mới. Nền tảng đa phương diện LinkedIn ngày nay vào thời điểm ban đầu được thiết kế xung quanh một tương tác cốt lõi duy nhất: chuyên gia này kết nối với chuyên gia khác. Vì vậy, hãy xem xét ba thành phần chính của tương tác cốt lõi và cách chúng kết nối để tạo ra giá trị trên nền tảng. Người tham gia. Về cơ bản, có thể chia thành hai kiểu người tham gia vào tương tác cốt lõi: nhà sản xuất – người tạo ra giá trị, và người tiêu dùng – người tiêu thụ giá trị đó. Khi định nghĩa về tương tác cốt lõi, cả hai vai trò này cần được miêu tả rõ ràng và được hiểu thấu đáo. Một khía cạnh khác của thiết kế nền tảng là nhận biết được rằng một người dùng có thể đóng nhiều vai trò trong những sự tương tác khác nhau. Một người có thể trở thành cả người cho thuê phòng và khách thuê phòng của Airbnb, tuy nhiên anh ta chỉ đảm nhận một vai trò nhất định trong mỗi tương tác mà thôi. Trên Youtube, người dùng vừa là người đăng tải video, vừa là người xem video. Một nền tảng được thiết kế tốt sẽ tạo điều kiện cho người dùng dễ dàng chuyển đổi từ vai trò này sang vai trò khác. Ngược lại, có rất nhiều người dùng, và nhiều loại người dùng, chỉ thực hiện một vai trò duy nhất trong mọi tương tác. Ví dụ, một trong những chức năng rất phổ biến của Facebook chính là “cập nhật trạng thái” – một bài đăng với nội dung là suy nghĩ hay hoạt động của một người tham gia cụ thể. Một nhà sản xuất thay đổi trạng thái trên một trang Facebook nào đó có thể là cá nhân, doanh nghiệp, nhóm bạn bè, hoặc là tổ chức phi lợi nhuận, nhưng vai trò cơ bản thì vẫn giống nhau. Tương tự, các video trên YouTube có thể được tạo ra bởi các cá nhân cũng như các công ty truyền thông. Người tham gia hoạt động với những động cơ và mục đích khác nhau, nhưng vai trò vẫn nhất quán như nhau. Đơn vị giá trị. Như chúng tôi đã đề cập, mọi tương tác bắt đầu bằng việc trao đổi thông tin có giá trị cho người tham gia. Do đó, hầu như trong mọi trường hợp, tương tác cốt lõi bắt đầu bằng việc nhà sản xuất sẽ tạo ra một đơn vị giá trị. Dưới đây là một vài ví dụ. Trên thị trường mua bán như eBay hay Airbnb, thông tin danh sách các sản phẩm/dịch vụ là các đơn vị giá trị đầu tiên được tạo ra bởi người bán, và sau đó sẽ được dùng để phục vụ người mua, dựa trên danh mục tìm kiếm hoặc những thứ mà họ quan tâm trước đó. Trên một nền tảng như Kickstarter, một kế hoạch chi tiết của dự án đóng vai trò là một đơn vị giá trị để các nhà tài trợ tiềm năng cân nhắc, xem xét trước khi đưa ra quyết định có nên cấp vốn hay không. Các video trên YouTube, các dòng tweet trên Twitter, các hồ sơ của chuyên gia trên LinkedIn, và danh sách các xe sẵn sàng phục vụ trên Uber đều là các đơn vị giá trị. Trong từng trường hợp, người dùng được cung cấp những thông tin cơ bản, cần thiết để ra quyết định có tiến hành việc trao đổi hay không. Bộ lọc. Các đơn vị giá trị được phân phối đến những người tiêu dùng nhất định được lựa chọn bởi bộ lọc. Bộ lọc là một công cụ phần mềm thuật toán, được nền tảng sử dụng để tìm kiếm và cho phép trao đổi các đơn vị giá trị thích hợp giữa những người dùng. Một bộ lọc được thiết kế hiệu quả phải đảm bảo rằng người dùng sẽ nhận được các đơn vị giá trị có liên quan và mang lại giá trị cho họ. Một bộ lọc được thiết kế kém (hoặc không có bộ lọc) sẽ khiến người dùng bị ngập trong các đơn vị giá trị không có sự liên quan và không có giá trị đối với họ, điều này gây ra bất tiện lớn khiến họ rời bỏ nền tảng. Danh mục tìm kiếm là ví dụ điển hình của bộ lọc. Người dùng tìm kiếm thông tin mà họ quan tâm bằng cách ghi rõ các cụm từ cụ thể như: “khách sạn ở vùng Hana trên đảo Maui” hoặc “những người đàn ông độc thân từ 18 đến 25 tuổi ở Austin TX”. Trong số hàng triệu đơn vị giá trị do các nhà sản xuất đã tạo ra trước đây (ví dụ như chủ khách sạn hay người tham gia chuyên mục tìm bạn hẹn hò), nền tảng sẽ sử dụng bộ lọc để chọn các đơn vị giá trị cụ thể khớp với cụm từ tìm kiếm và đưa kết quả cho những người tìm kiếm. Bằng cách này hay cách khác, mỗi nền tảng đều sử dụng các công cụ quản lý việc trao đổi thông tin. Tài xế của Uber thông báo sẵn sàng đón khách trên nền tảng bằng cách chia sẻ các thông tin về vị trí, tình trạng sử dụng của xe, và các đơn vị giá trị khác đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Khi người tiêu dùng yêu cầu một chiếc xe hơi thông qua điện thoại thông minh, cô ấy sẽ thiết lập một bộ lọc để tìm ra được những chiếc xe ở gần địa điểm và tại thời điểm mình yêu cầu. Thông tin về các tài xế sẵn sàng chuyên chở và phù hợp với yêu cầu sẽ hiện ra. Một khi sự trao đổi thông tin này xảy ra, mọi thứ chỉ mới vừa click sẽ nhanh chóng thành hiện thực. Chiếc xe hơi được yêu cầu sẽ đến, hành khách được đưa đến địa điểm như đã đặt, sau đó hành khách sẽ thanh toán cho tài xế, tài xế sẽ có được doanh thu. Như vậy, tương tác cốt lõi hoàn thành, giá trị đã được tạo ra và trao đổi. Một số nền tảng có mô hình phức tạp hơn, nhưng cấu trúc cơ bản vẫn giữ nguyên: Người tham gia + Đơn vị giá trị + Bộ lọc -> Tương tác cốt lõi Công cụ tìm kiếm của Google cơ bản hoạt động theo cách tương tự như vậy. Phần mềm tìm kiếm tự động của Google tìm kiếm trên web, tạo danh mục các trang web (đây là các đơn vị giá trị). Người tiêu dùng sẽ gõ cụm từ cần tìm. Google kết hợp tìm kiếm với các thông tin đầu vào xác định khác, chẳng hạn như tín hiệu xã hội – số lượng “lượt thích”, bài đăng, nhận xét và các phản hồi khác trên một bài đăng cụ thể trên Internet. Sự kết hợp thông tin đầu vào này tạo thành một bộ lọc, xác định đơn vị giá trị nào được đưa đến cho người tiêu dùng. Trên Facebook, toàn bộ những gì bạn tạo ra như trạng thái cập nhật, hình ảnh, nhận xét, liên kết,... đều là các đơn vị giá trị đang được bổ sung vào nền tảng. Chức năng new feed**** trên Facebook hoạt động như một thuật toán, dựa trên những dấu hiệu xã hội bạn đã thực hiện trong quá khứ thông qua các tương tác của bạn với nội dung trước đó, hoạt động như một bộ lọc tự động xác định các đơn vị nào được hiển thị trên trang Facebook của bạn, và đơn vị nào thì không. ****. Chức năng new feed: hiển thị thông tin trên trang chủ của từng người dùng. Khi thiết kế một nền tảng, việc đầu tiên và quan trọng nhất chính là quyết định xem tương tác cốt lõi của bạn là gì, và sau đó xác định người tham gia, đơn vị giá trị, và bộ lọc để tạo ra càng nhiều tương tác cốt lõi càng tốt. Như chúng ta thấy trong các trường hợp như LinkedIn và Facebook, các nền tảng thường mở rộng theo thời gian để nắm bắt nhiều loại tương tác, mỗi tương tác có sự tham gia của những thành viên, đơn vị giá trị và bộ lọc khác nhau. Tuy nhiên, những nền tảng thành công chỉ bắt đầu bằng một tương tác cốt lõi duy nhất mang lại giá trị cao cho người dùng. Một tương tác cốt lõi có giá trị là một tương tác cốt lõi đơn giản, thậm chí là thú vị, sẽ thu hút người dùng và giúp gia tăng các hiệu ứng mạng tích cực. Vai trò quan trọng của đơn vị giá trị. Như những gì đã mô tả về tương tác cốt lõi, các đơn vị giá trị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của bất kỳ nền tảng nào. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, nền tảng không tạo ra các đơn vị giá trị; thay vào đó, chúng được tạo ra bởi các nhà sản xuất tham gia vào nền tảng. Do đó, các nền tảng được xem như “các nhà máy thông tin” không kiểm soát được hàng hóa. Chúng tạo ra các “cơ sở hạ tầng” (có nghĩa là xây dựng cơ sở hạ tầng nền tảng mà ở đó các đơn vị giá trị được tạo ra). Các nền tảng còn có thể thúc đẩy văn hóa quản lý chất lượng (bằng cách thực hiện các bước khuyến khích nhà sản xuất tạo ra các đơn vị giá trị chính xác, hữu ích, có liên quan và gây hứng thú cho người tiêu dùng). Nó phát triển các bộ lọc được thiết kế sao cho vừa cung cấp các đơn vị có giá trị, vừa ngăn chặn những đơn vị kém chất lượng khác. Tuy nhiên, nền tảng không có quyền kiểm soát trực tiếp vào quá trình sản xuất, đây là sự khác biệt lớn so với mô hình kinh doanh truyền thống1. Fasal là một hệ thống trực tuyến dùng để kết nối trực tiếp những người nông dân ở mọi vùng làng quê Ấn Độ với các đại lý tiêu thụ và những người thu mua khác. Thông qua Fasal, người nông dân có thể nhanh chóng biết được giá hàng hóa ở một số thị trường gần đó, chọn vị trí bán hàng thuận lợi nhất cho họ và sử dụng dữ liệu cho việc thương lượng được một thỏa thuận tốt hơn, một thách thức đang tồn tại trên toàn thế giới2. Sangeet Choudary, một trong những tác giả của cuốn sách này, đã dẫn dắt việc thương mại hóa và phát triển sáng kiến Fasal. Một trong những thách thức mà Choudary và nhóm của ông phải đối mặt là phải tìm ra được loại cơ sở hạ tầng truyền thông nào mà họ có thể sử dụng để cho phép các nhà sản xuất và người tiêu dùng chia sẻ các đơn vị giá trị. Họ nhận ra rằng lợi thế lớn nhất cho mô hình hoạt động của Fasal là những chiếc điện thoại di động. Hơn một nửa nông dân Ấn Độ, thậm chí cả những người nghèo nhất, sở hữu và sử dụng điện thoại di động. Trên thực tế, giống như ở nhiều nước đang phát triển, điện thoại di động ở vùng nông thôn Ấn Độ đã lan rộng nhanh chóng. Điện thoại di động, với khả năng trao đổi thông tin tức thời, đã trở thành công cụ truyền thông cho những dữ liệu thị trường mà người nông dân đang cần đến. Nhưng làm thế nào để tạo ra các đơn vị giá trị thiết yếu giúp cuộc trao đổi có thể diễn ra giữa nông dân và các madis – những người tạo lập thị trường ở địa phương – lại là một thách thức đáng kể. Choudary giải thích: “Chúng tôi cần các thông tin khác nhau”. Tất nhiên, chúng tôi cần dữ liệu giá từ mandis, mức giá thị trường hiện tại cho các loại hàng hóa khác nhau, từ cà-rốt, cà phê đến đậu và cà chua. Điều này hóa ra lại khá dễ thu thập. Một số đại lý sẽ cung cấp thông tin cho chúng tôi. Và chúng tôi bổ sung nguồn thông tin đó bằng cách thuê những người dân địa phương ghé thăm mandis, thu thập giá cả trực tiếp và báo cáo cho chúng tôi. Bên cạnh đó, nguồn thông tin này cũng có những mặt khó tìm kiếm khác. Để tạo ra một nguồn thông tin điện tử thực sự hữu ích cho những người nông dân, chúng tôi cần dữ liệu về chính họ, bao gồm mùa vụ họ đang trồng, chu kỳ thu hoạch dự kiến, vị trí của trang trại, sự tiếp cận của nông dân với các mandis khác nhau, và nhiều thứ khác nữa. Tất cả những yếu tố này sẽ giúp họ có được những thương lượng, thỏa thuận tốt nhất trên thị trường. Nhưng việc thu thập thông tin từ những người nông dân sinh sống phân tán trên một vùng rộng – hầu hết họ là những người mù chữ - là một việc cực kỳ phức tạp và khó khăn. Chúng tôi tiến hành một loạt thí nghiệm và đã cố gắng dùng phương pháp truyền miệng để truyền bá tin tức về dịch vụ mà chúng tôi đang tạo ra nhằm thu thập thông tin. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng cố gắng nhờ những “người đứng đầu” ở địa phương – trưởng thôn – làm người truyền bá thông tin. Chúng tôi đã cố gắng sắp xếp thỏa thuận với người bán hạt giống, phân bón và thẻ SIM điện thoại di động, tất cả họ đều thường xuyên liên lạc với những người nông dân. Tuy nhiên, không có một phương pháp nào trong số những phương pháp này mang lại hiệu quả cao, những người chúng tôi cố gắng hợp tác đều không quan tâm, đơn giản là do lợi ích đem lại cho họ không đủ thúc đẩy họ cung cấp những nguồn thông tin chuẩn xác. Cuối cùng, chúng tôi đã phải xây dựng đội ngũ thu thập dữ liệu riêng và người Ấn gọi đây là lực lượng nhân viên bán hàng đường phố (feet on the street). Nhóm bán hàng đường phố này đến tận cửa từng nhà trong những ngôi làng, gặp gỡ những người nông dân, thu thập những thông tin quan trọng về cây trồng và các kế hoạch tiếp thị của họ trên hình thức văn bản. Sau đó, nhóm này đưa dữ liệu về cho chúng tôi và chúng tôi sẽ nhập vào cơ sở dữ liệu. Dần dần, chúng tôi xây dựng nên cơ sở dữ liệu cần thiết để thấu hiểu hơn về thị trường địa phương. Như các bạn thấy đấy, tập trung vào đơn vị giá trị là điều cực kỳ quan trọng nếu bạn đang vận hành một nền tảng. Việc quyết định ai có thể tạo ra các đơn vị giá trị, cách chúng được tạo ra như thế nào và nên tích hợp chúng vào nền tảng này ra sao, cũng như những gì khiến cho một đơn vị giá trị có chất lượng cao khác biệt với một đơn vị giá trị có chất lượng thấp, đó là tất cả những vấn đề quan trọng mà chúng ta sẽ khám phá xuyên suốt cuốn sách này. CÁCH THIẾT KẾ NỀN TẢNG: SỬ DỤNG CHIẾN LƯỢC KÉO, TẠO ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI, VÀ TẠO KẾT NỐI PHÙ HỢP Trong thiết kế nền tảng, câu trả lời cho lý do tồn tại nền tảng chính là tương tác cốt lõi. Toàn bộ mục đích của nền tảng là làm cho các tương tác cốt lõi trở nên khả thi trong phạm vi có thể, làm cho chúng chắc chắn hơn bằng cách tạo ra giá trị lớn cho tất cả những người tham gia. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này? Nhà thiết kế nền tảng có thể làm gì để đảm bảo rằng các tương tác cốt lõi có giá trị ngay từ ban đầu với một nhóm người đáng kể, qua đó thu hút được càng nhiều người tham gia vào nền tảng này? Trong nội dung tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu cách thiết kế nền tảng. Nền tảng cần phải thực hiện ba chức năng chính để thúc đẩy một khối lượng lớn các tương tác cốt lõi có giá trị, mà chúng tôi tóm tắt những chức năng đó thành chiến lược kéo, tạo điều kiện và kết nối người dùng. Các nền tảng phải kéo các nhà sản xuất và người tiêu dùng vào nền tảng, nơi cho phép tạo ra những tương tác giữa họ. Nó phải tạo điều kiện cho các tương tác bằng cách cung cấp cho nhà sản xuất và người tiêu dùng các công cụ và quy tắc giúp họ kết nối dễ dàng và khuyến khích họ trao đổi giá trị với nhau (đồng thời không khuyến khích những trao đổi có hại khác). Và nó phải kết nối nhà sản xuất với những người tiêu dùng phù hợp, bằng cách sử dụng thông tin của người dùng để kết nối họ theo những cách giúp họ tìm thấy được giá trị của nhau. Một nền tảng thành công có nghĩa là cả ba chức năng trên đã được thực hiện tốt. Một nền tảng thất bại trong việc lôi kéo người tham gia sẽ không có được các hiệu ứng mạng giúp cho nền tảng này có giá trị. Một nền tảng không hỗ trợ được cho các tương tác, hoặc có công nghệ lỗi thời hay có các chính sách quá hạn chế làm cho việc sử dụng trở nên khó khăn, thì cuối cùng sẽ làm người tham gia nản lòng và từ bỏ nền tảng. Và một nền tảng thất bại trong việc tạo ra những kết nối phù hợp, chính xác giữa những người tham gia sẽ gây lãng phí thời gian và sức lực, khiến người tham gia sớm rời bỏ nền tảng mà thôi. Hãy cùng nhau nghiên cứu từng chức năng này một cách cụ thể hơn. Thiết kế nền tảng hiệu quả chính là tạo ra hệ thống thực hiện các chức năng này tốt nhất có thể. Sử dụng chiến lược kéo. Việc thu hút người dùng tham gia nền tảng là một những thách thức mà các công ty truyền thống không phải đối mặt. Do đó, cách tiếp cận marketing cho mô hình nền tảng có vẻ như rất khác biệt, đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn lên trong thời đại của mô hình kinh doanh dạng ống đang chiếm ưu thế trên thị thường. Để bắt đầu, các nền tảng cần phải giải quyết bài toán con gà-quả trứng mà các doanh nghiệp truyền thống không phải đối mặt: người dùng sẽ không tham gia một nền tảng trừ khi nó có giá trị, và nền tảng sẽ không có giá trị trừ khi có người sử dụng nó. Hầu hết các nền tảng thất bại chỉ đơn giản bởi vì họ không bao giờ vượt qua được vấn đề nan giải này. Đó là một thách thức cực kỳ thức quan trọng mà chúng tôi sẽ dành toàn bộ chương 5 để phân tích và giúp bạn giải quyết nó. Thách thức thứ hai của chiến lược kéo liên quan đến việc duy trì sự quan tâm, hứng thú của người dùng khi họ truy cập hay đăng ký tham gia vào nền tảng. Các mạng xã hội phổ biến trong thời đại chúng ta đều gặp phải vấn đề này. Ví dụ như Facebook phát hiện ra rằng người dùng nhận thấy nền tảng kết nối này có giá trị chỉ sau khi họ đã kết nối với một số lượng tối thiểu những người dùng khác. Nếu điều này không xảy ra, họ có thể sẽ ngừng sử dụng Facebook hoàn toàn. Để tránh tình trạng này, Facebook đã phải chuyển nỗ lực marketing tìm kiếm người dùng mới sang giúp đỡ cho những người dùng hiện tại kết nối với bạn bè của họ. Một công cụ mạnh mẽ khuyến khích người dùng tiếp tục trở lại nền tảng chính là vòng lặp phản hồi. Một vòng lặp phản hồi trong một nền tảng có thể có các hình thức khác nhau, tất cả đều phục vụ cho việc tạo ra một luồng hoạt động liên tục, tự tăng sức mạnh. Trong một vòng lặp phản hồi thông thường, một loạt các đơn vị giá trị tạo ra phản hồi từ người dùng. Nếu các đơn vị thú vị và có liên quan tới người dùng, họ sẽ bị liên tục thu hút bởi nền tảng này, do đó tạo thêm nhiều đơn vị giá trị và gia tăng lượng tương tác nhiều hơn nữa. Các phản hồi hiệu quả sẽ khiến mở rộng mạng lưới, tăng giá trị tạo ra, và tăng hiệu ứng mạng. Vòng lặp phản hồi của người dùng đơn lẻ là một loại của vòng lặp phản hồi. Nó liên quan đến một thuật toán được tích hợp vào cơ sở hạ tầng của nền tảng, thuật toán này có nhiệm vụ phân tích hoạt động của người dùng, rút ra kết luận về sở thích, thói quen và nhu cầu của người dùng, bên cạnh đó còn đề xuất các đơn vị giá trị mới và những kết nối mới có thể mang lại giá trị cho người dùng. Khi nó được thiết kế và lập trình khéo léo, vòng lặp phản hồi của người dùng đơn lẻ có thể là một công cụ tăng cường hoạt động mạnh mẽ, vì càng có nhiều người tham gia sử dụng nền tảng thì nền tảng càng “học” được nhiều hơn về người dùng và từ đó các đề xuất của nó càng trở nên chính xác hơn. Trong vòng lặp phản hồi của nhiều người dùng, hoạt động từ nhà sản xuất được phân phối đến người tiêu dùng có liên quan và đến lượt người tiêu dùng phản hồi về cho nhà sản xuất. Khi có hiệu quả, điều này tạo ra một vòng xoáy đi lên, khuyến khích hoạt động của cả hai bên và cuối cùng là tăng cường hiệu quả cho mạng lưới. News feed (trang chủ người dùng) của Facebook là một chu trình phản hồi của nhiều người dùng kinh điển. Những trạng thái cập nhật từ các nhà sản xuất được tạo ra để phục vụ cho người dùng, hay còn gọi là những người thích (like) và nhận xét (comment) như một cách phản hồi lại nhà sản xuất. Dòng đơn vị giá trị liên tục sản sinh này kích thích tăng thêm nhiều hoạt động, làm cho nền tảng ngày càng có giá trị cho tất cả những người tham gia. Cũng có những yếu tố khác làm lớn mạnh hoặc suy yếu khả năng lôi kéo người tham gia vào nền tảng. Một là giá trị tiền tệ có sẵn để trao đổi trên nền tảng. Như chúng ta đã đề cập, một số trao đổi trên nền tảng được thanh toán bằng các hình thức tiền tệ vô hình như: sự chú ý, mức độ nổi tiếng, sức ảnh hưởng, v.v… Do đó, có một kiểu hiệu quả mạng đó là sự gia tăng sức hấp dẫn của đồng tiền hiện có trên một nền tảng có quy mô lớn. Bởi vì Twitter đã đạt được một lượng rất lớn người dùng, nên một dòng tweet thành công có thể thu hút nhiều sự chú ý hơn cùng một thông điệp được phổ biến trên một nền tảng khác. Vì vậy, quy mô khổng lồ của Twitter giúp mở rộng sức hút, khuyến khích người dùng hoạt động nhiều hơn và làm tăng thách thức cạnh tranh đối với các nền tảng khác. Sự thu hút cũng có thể tăng lên bằng cách tận dụng các mạng lưới bên ngoài. Instagram và WhatsApp đã lôi kéo được hàng chục triệu người tham gia trong một vài năm chủ yếu bằng cách cộng sinh trên mạng xã hội Facebook. Trong chương 5, chúng tôi sẽ nghiên cứu những trường hợp này cũng như phân tích chi tiết nhiều kỹ thuật khác giúp tăng sức hút của nền tảng, chủ yếu tập trung vào quá trình xây dựng nền tảng. Tạo điều kiện thuận lợi. Không giống như mô hình ống truyền thống, nền tảng không kiểm soát việc tạo ra giá trị. Thay vào đó, chúng tạo ra một cơ sở hạ tầng, trong đó có thể tạo ra và trao đổi giá trị, và đặt ra các nguyên tắc chi phối những tương tác này. Đó là tất cả những gì liên quan đến quá trình tạo điều kiện thuận lợi. Một phương diện nữa của việc tạo thuận lợi cho các tương tác đó là giúp người sản xuất dễ dàng tạo ra và trao đổi hàng hóa, dịch vụ có giá trị thông qua nền tảng. Điều này có thể liên quan đến việc cung cấp các công cụ sáng tạo giúp cộng tác và chia sẻ, như nền tảng nhiếp ảnh Canada 500px với cơ sở hạ tầng cho phép các nhiếp ảnh gia lưu trữ toàn bộ hồ sơ năng lực của họ trên nền tảng này, hoặc như nền tảng phát minh Quirky với các công cụ cho phép người dùng cùng nhau phát triển những sáng kiến đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Tạo điều kiện thuận lợi cho các tương tác cũng có thể bao gồm việc xóa bỏ các rào cản sử dụng. Cách đây không lâu, nếu một người dùng Facebook muốn chia sẻ hình ảnh với bạn bè, anh ta phải chụp hình bằng máy ảnh, rồi chuyển hình ảnh đó sang máy tính, sử dụng photoshop hoặc một số phần mềm khác để chỉnh sửa, cuối cùng mới tải hình lên Facebook. Trong khi đó, Instagram cho phép người dùng chụp hình, chỉnh sửa và chia sẻ hình ảnh chỉ trong ba lần nhấp chuột trên điện thoại. Cách này giúp giảm thiểu các rào cản, khuyến khích gia tăng tương tác và giúp mở rộng cánh cửa tham gia nền tảng. Trong một số trường hợp, việc gia tăng các rào cản lại có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng. Sittercity là một nền tảng giúp phụ huynh tìm kiếm người trông trẻ. Để tạo sự tin tưởng trong lòng người dùng (cha mẹ), Sittercity đã tạo một bộ quy tắc nghiêm ngặt nhằm hạn chế những người có thể đăng ký là nhà sản xuất (người trông trẻ). Trong các trường hợp khác, nền tảng buộc phải phát triển các quy tắc khá khó chịu để quản lý các đơn vị giá trị và những nội dung khác mà nhà sản xuất tạo ra, nhằm khuyến khích các tương tác tốt và giảm thiểu lượng tương tác có hại. Mặc dù khá hiếm, nhưng những hành vi sai trái như nạn phân biệt chủng tộc và lạm dụng tình dục từng xảy ra trên Reddit, những vụ giết người được tìm thấy qua Craigslist, và các căn hộ tồi tàn đã xuất hiện trên Airbnb, đó là những ví dụ của tương tác có hại, làm ảnh hưởng đến hiệu ứng mạng. Việc thiết kế ra một nền tảng tạo thuận lợi cho những tương tác giá trị không phải là đơn giản. Chúng ta sẽ khám phá chi tiết hơn những thách thức trong việc củng cố và quản lý nền tảng trong chương 7 và chương 8. Tạo kết nối phù hợp. Một nền tảng thành công tạo ra hiệu quả bằng cách kết nối những người dùng phù hợp với nhau và đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến họ nhiều nhất sẽ được trao đổi. Nó hoàn thành điều này bằng cách sử dụng dữ liệu về người sản xuất, người tiêu dùng, các đơn vị giá trị được tạo ra, cũng như các hàng hóa và dịch vụ cần trao đổi. Nền tảng càng có nhiều dữ liệu – và các thuật toán dùng để thu thập, sắp xếp, phân loại, phân tích và thông dịch dữ liệu càng được thiết kế tốt hơn – bộ lọc càng chính xác, thông tin được trao đổi càng liên quan, hữu ích và kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng càng có giá trị cao. Dữ liệu cần thiết cho việc kết nối tối ưu có thể rất đa dạng. Chúng bao gồm từ các thông tin cố định như đặc điểm nhận dạng, giới tính và quốc tịch đến các thông tin hay thay đổi như vị trí, tình trạng mối quan hệ, độ tuổi và mức độ quan tâm theo thời gian (phản ánh qua danh mục tìm kiếm). Các mô hình dữ liệu phức tạp như news feed trên Facebook đã xây dựng một bộ lọc xem xét tất cả các yếu tố này cũng như tất cả các hoạt động trước đó của người dùng nền tảng. Trong quá trình thiết kế, các công ty nền tảng cần phát triển một chiến lược thu thập dữ liệu rõ ràng. Người dùng rất khác nhau ở mức độ sẵn lòng chia sẻ dữ liệu và sẵn sàng đáp ứng các hoạt động đề xuất cung cấp thông tin cá nhân. Một số nền tảng sử dụng những ưu đãi khuyến khích người tham gia cung cấp dữ liệu về bản thân họ; số khác tận dụng yếu tố trò chơi để thu thập dữ liệu từ người dùng. LinkedIn nổi tiếng với việc sử dụng thanh tiến trình để khuyến khích người dùng dần dần gửi thêm thông tin về bản thân họ, từ đó hoàn thành các hồ sơ dữ liệu cá nhân. Dữ liệu cũng có thể được mua từ các nhà cung cấp bên thứ ba. Một số ứng dụng di động, chẳng hạn như ứng dụng nghe nhạc Spotify, yêu cầu người dùng đăng nhập bằng cách sử dụng tài khoản Facebook của họ, giúp ứng dụng có được dữ liệu ban đầu để dùng trong việc tạo ra những kết nối chính xác. Tuy nhiên, sẽ có nhiều người dùng không sử dụng cách đăng nhập này nên các nhà sản xuất ứng dụng, như Spotify, phải cung cấp các cách đăng nhập khác không yêu cầu thông qua tài khoản Facebook. Các nền tảng thành công sẽ tạo ra những kết nối giá trị cho người dùng một cách nhất quán. Tóm lại, việc phát triển liên tục các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu là một thách thức quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào muốn xây dựng và duy trì một nền tảng. Cân bằng cả ba chức năng. Tất cả ba chức năng chính gồm sử dụng chiến lược kéo, tạo điều kiện thuận lợi, và tạo kết nối phù hợp là những chức năng rất cần thiết cho một nền tảng thành công. Nhưng không phải tất cả các nền tảng đều hoạt động tốt như nhau ở cả ba chức năng này. Để một nền tảng tồn tại, ít nhất trong một thời gian, phải nhờ vào việc tập trung sức mạnh vào một chức năng cụ thể. Tính đến giữa năm 2015, Craigslist vẫn tiếp tục thống trị bảng xếp hạng mặc dù nó có giao diện kém, thiếu sự quản lý và có hệ thống dữ liệu đơn giản. Mạng lưới khổng lồ của Craigslist vẫn tiếp tục lôi kéo người dùng trở lại. Do đó, lợi thế thu hút người dùng to lớn của nền tảng này đã bù đắp cho những điểm yếu của nó trong việc tạo điều kiện thuận lợi và những kết nối phù hợp, ít nhất là cho đến thời điểm hiện tại. Vimeo và YouTube cùng tồn tại trong lĩnh vực chia sẻ video bằng cách tập trung vào các chức năng khác nhau. YouTube tận dụng sự lôi kéo mạnh mẽ và hiểu biết sâu sắc trong việc sử dụng dữ liệu phù hợp, trong khi Vimeo tạo ra khác biệt thông qua việc lưu trữ tốt hơn, có băng thông và các công cụ khác tốt hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu thụ. VƯỢT RA NGOÀI TƯƠNG TÁC CỐT LÕI Như chúng ta đã biết, thiết kế nền tảng bắt đầu bằng tương tác cốt lõi. Nhưng qua thời gian, các nền tảng thành công có xu hướng phát triển bằng cách tạo ra các lớp tương tác mới dựa trên những tương tác cốt lõi. Trong một số trường hợp, việc bổ sung dần dần các tương tác mới là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn mà các nhà sáng lập nền tảng đã có ý định ngay từ đầu. Đầu năm 2015, cả Uber và Lyft cùng bắt đầu thử nghiệm dịch vụ chia sẻ xe mới, bổ sung cho mô hình kinh doanh taxi của họ. Các dịch vụ mới, được gọi là UberPool và Lyft Line, cho phép hai hoặc nhiều hành khách đi cùng hướng có thể đặt chung một chiếc xe để chia sẻ chuyến đi, qua đó giúp giảm chi phí của họ và tăng thu nhập cho người lái xe. Nhà đồng sáng lập Lyft, Logan Green nói rằng việc chia sẻ xe là một phần của ý tưởng Lyft. Ông giải thích rằng phiên bản ban đầu của Lyft được thiết kế nhằm thu hút một lượng khách hàng cơ sở đầu tiên “ở mọi thị trường”. Ông chia sẻ tiếp: “Sau khi đã đạt được điều đó, bây giờ chúng tôi thực hiện bước tiếp theo và bắt đầu kết hợp mọi người đi xe cùng nhau.”3 """