"Phương Thức Amazon - John Rossman full mobi pdf epub azw3 [Quản Trị] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Phương Thức Amazon - John Rossman full mobi pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo LỜI TỰA Được viết bởi Terry Jones C húng ta đã từng thấy nhiều tấm áp phích tuyên truyền về một sứ mệnh nào đó của công ty, nhưng rõ ràng là không có nhiều người, bao gồm cả giám đốc điều hành của công ty, đọc những dòng chữ đó, và tất nhiên, lại càng có ít người làm theo chúng. Amazon thì khác. Công ty này luôn ghi nhớ những giá trị của họ tại mỗi cuộc họp và trong mỗi quy trình hoạt động. Đó là cơ sở định hướng cho hầu hết các hoạt động của Amazon, góp phần tạo ra những thành công ngoài mong đợi của họ. Và Phương thức Amazon là cuốn sách thể hiện cái nhìn sâu sắc về một tập đoàn rất lớn của Mỹ thực sự hoạt động theo đúng những giá trị mà họ đề ra. John Rossman không “xuất phát” từ Amazon mà ông được tuyển dụng vào công ty này và đã nhanh chóng thích nghi với “văn hóa của những võ sĩ giác đấu” của Amazon cũng như thói quen dò xét, đặt câu hỏi và thi thoảng la hét ầm ĩ của Jeff Bezos. Qua trải nghiệm của tác giả, bạn có thể thấy được cách mà nhóm làm việc tại Amazon ám ảnh về khách hàng và các phát kiến, cách thức đơn giản hóa vấn đề và suy nghĩ lớn, song song với việc thực hành tiết kiệm. Tác giả cũng giải thích cho chúng ta thấy cách các giá trị của công ty được thông qua bởi một chuỗi hệ thống đo lường và những thỏa thuận ở cấp độ dịch vụ được thiết kế tốt đến mức sẽ phản hồi ngay lập tức khi có vấn đề xảy ra. Là một công ty sáng tạo có nghĩa là bạn không bao giờ được ngừng sáng tạo. Nó cũng đồng nghĩa với việc bạn phải thách thức cả sự sáng tạo đã giúp bạn có được thành công như ngày hôm nay. Amazon đã phải đối mặt với một thách thức tương tự khi họ quyết định bán sách đã qua sử dụng. Đó có phải là một ý tưởng cấp tiến hay không? Chắc chắn rồi. Có phải nó đã làm phật ý các nhà xuất bản đang cung cấp sách cho chính Amazon hay không? Rõ ràng rồi. Nhưng ý tưởng này lại rất tuyệt vời với người tiêu dùng, đồng thời giúp Amazon tạo ra được thị trường kinh doanh người bán bên thứ ba có giá trị hàng tỷ đô-la. Chúng tôi từng có một quyết định tương tự tại hãng hàng không American Airlines với việc tạo ra Travelocity. Mặc dù chúng tôi đã sở hữu công việc kinh doanh trị giá hàng tỷ đô-la bằng việc tự động hóa các đại lý du lịch vòng quanh thế giới, nhưng chúng tôi cũng thấy tương lai thành công của việc đáp ứng trực tiếp nhu cầu của khách hàng trên các đại lý du lịch trực tuyến của mình. Các đại lý du lịch truyền thống đã rất tức giận nhưng đó là một quyết định đúng đắn. Làm việc cùng những người tiên phong thay đổi trong các ngành công nghiệp thường không dễ dàng. Bức chân dung về Bezos của Rossman cho thấy ông này là một người nóng tính và sáng tạo như Henry Ford hay Steve Jobs nhưng cũng là người đã tạo ra một đế chế phức tạp và hiệu quả như General Motors của Sloane hay American Airlines của Crandall. Sau khi làm việc cho Robert Crandall tại American Airlines, tôi được biết đến một ông chủ nóng tính và chú ý quá đáng đến từng chi tiết, một người sẵn sàng nhận cú điện thoại của khách hàng vào lúc nửa đêm để tìm bằng được chiếc váy cưới bị thất lạc và buộc các nhân viên của mình tìm ra nguyên nhân sâu xa gây ra sự thất lạc đó. Tôi biết mình đã học hỏi được nhiều điều qua thời gian làm việc với một vị lãnh đạo như vậy. Và giờ đây, bạn cũng có thể học từ Bezos, Amazon và áp dụng những bài học này vào chính công việc của mình. Terry John là nhà sáng lập Travelocity.com, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch của Kayak, Chủ tịch WayBlazer. Ông đã làm việc trong ngành du lịch được 40 năm. Mười năm trở lại đây, ông thường xuyên đi diễn thuyết và tư vấn cho các công ty về chủ đề sáng tạo và đổi mới. LỜI NÓI ĐẦU Những bài học từ Phương thức Amazon M ục đích của tôi khi viết Phương thức Amazon là để cung cấp thông tin chi tiết và các kỹ thuật hữu ích nhằm tăng tốc độ vận hành cho công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo ra sự minh bạch và mới mẻ cho trải nghiệm mua sắm của khách hàng. Từ khi cuốn sách được phát hành vào tháng 6 năm 2014, tôi đã áp dụng những bài học trong cuốn sách vào văn hóa và công việc kinh doanh của hàng trăm nhóm làm việc và nhóm lãnh đạo. Điều vượt ra ngoài mong đợi của tôi chính là những phản hồi, động lực, và thẳng thắn mà nói, là cả sự thất vọng đi kèm trong quá trình tạo ra sự thay đổi. Báo giới cũng muốn biết điều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều muốn biết, đó là: “Nước xốt bí mật” của Amazon là gì? Phương thức Amazon chính vì thế đã được đón đọc và đánh giá chi tiết, nổi bật hơn cả là bài viết trên tờ New York Times (với tiêu đề “Examining The Amazon Way” (tạm dịch: “Nghiên cứu về cuốn Phương thức Amazon”)1. Tôi đã được phóng viên David Faber của đài CNBC phỏng vấn trong hai ngày để xây dựng một bộ phim phóng sự có tiêu đề Amazon Rising (tạm dịch: Sự trỗi dậy của Amazon). Nhiều năm sau, tôi nhận được rất nhiều thư mời diễn thuyết từ các nhà lãnh đạo và nhóm kinh doanh. Các cá nhân, tổ chức này đều muốn đổi mới và phát triển nhanh hơn, vận hành tốt hơn, phá vỡ sự quan liêu, xây dựng các mô hình kinh doanh mới và tích hợp nhiều năng lực vào mọi khía cạnh – và họ tiếp tục coi Amazon là một hình mẫu để học hỏi cách đạt được những mục tiêu đó. Tại sao lại như vậy? Bởi công ty của Jeff Bezos không chỉ phát triển lớn mạnh, mà còn duy trì sự đổi mới, tiếp tục tiến hành các cuộc thử nghiệm, thực hiện những thương vụ lớn, đi đầu trong việc áp dụng các mô hình kinh doanh mới, chứng minh những lợi thế về quy mô và lợi nhuận. Nói cách khác, Amazon không ngủ quên trên những vinh quang đã đạt được và không bao giờ ngừng đặt câu hỏi về các định hướng trong tương lai. Công ty duy trì tinh thần mong muốn học hỏi từ những thất bại và sẵn sàng điều chỉnh đường lối nếu cần thiết. Trường hợp điển hình là Amazon mới thay đổi nguyên tắc lãnh đạo “Tự giác đứng lên tự phê bình” bằng nguyên tắc “Không ngừng học hỏi và luôn tò mò”. Điều đó minh chứng cho việc Amazon sẽ điều chỉnh các nguyên tắc lãnh đạo khi cần thiết và không chấp nhận các nguyên tắc tốt đã trở nên lỗi thời hoặc những điều luật dễ dàng bị phá vỡ. Kết quả là, tôi nhận ra đã đến lúc phải cập nhật cuốn Phương thức Amazon, không chỉ để bổ sung nguyên tắc lãnh đạo mới này vào và xem xét sự thay đổi đi kèm về học thuyết kinh doanh trong Amazon, mà còn để củng cố hơn nữa điều tôi nghe được từ các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ, khi họ đang đi trên con đường khám phá phương thức thành công của Amazon. Tạo ra ám ảnh về khách hàng và các kết quả như mong đợi Chỉ một từ cũng có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn. Hãy xem xét từ “nỗi ám ảnh” và “sự hài lòng”. Một ban lãnh đạo thông thường sẽ phấn đấu để tạo ra và đo lường được “sự hài lòng của khách hàng”. Thực chất, mục tiêu của họ là giúp khách hàng hài lòng hơn một chút so với các đối thủ và đo lường trải nghiệm đó của khách hàng theo những cách khác nhau. Còn “ám ảnh” về g g khách hàng thì sao? Bạn cần làm gì để khiến khách hàng (bao gồm cả khách hàng nội bộ) hài lòng, nhưng làm với chi phí bằng hoặc thấp hơn và hiệu quả hơn? Dường như bạn sẽ phải thay đổi rất nhiều điều trong công việc kinh doanh của mình. Trong nhiều ngành, không ít công ty đang cố gắng tạo ra sự khác biệt. Trọng tâm của việc tạo ra sự khác biệt hướng tới thành công luôn không thay đổi, đó là trải nghiệm khách hàng (Uber là một ví dụ). Khi việc tạo ra sự khác biệt thất bại, thường là do trải nghiệm khách hàng không được ưu tiên đặt ở vị trí trung tâm của mọi giải pháp. Ví dụ như trong ngành thanh toán. Các nhà bán lẻ trong ngành này muốn né tránh chi phí giao dịch. Những nền tảng thanh toán như Apple Pay hay Google Wallet đã đưa ra giải pháp, nhưng những dịch vụ hiện tại của Apple và Google chưa thực sự giải quyết được vấn đề cơ bản của người dùng. Ví dụ như, tôi không thể xem lại lịch sử thanh toán hay kiểm soát chúng một cách dễ dàng qua điện thoại di động. Đơn giản hóa, tích hợp và tự động hóa các quy trình để mở rộng quy mô kinh doanh Để làm hài lòng khách hàng, bạn hãy khiến dịch vụ của mình trở nên rẻ hơn, nhanh hơn và chất lượng tốt hơn. Lãnh đạo tại Amazon phải học cách tự động hóa các quy trình làm việc và luôn cố gắng giảm thiểu các bước làm việc thủ công, sự can thiệp từ bên ngoài cũng như chi phí lao động. Tạo ra dịch vụ tự phục vụ tương tác với khách hàng là chiến lược quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu trên (đọc thêm Phụ lục A: Dịch vụ tự phục vụ chuẩn bị cho tương lai). Cho phép chịu trách nhiệm và kiểm soát tốt các bên phụ thuộc Trong Phương thức Amazon, tôi sẽ nói về khái niệm “kiểm soát các bên phụ thuộc” (managing dependencies). Một phần của bài thuyết trình tôi đã nghe được tại Amazon đó là: “Thất bại vì một sai sót của các bên phụ thuộc là điều không chấp nhận được. Đó là sự thất bại trong lãnh đạo.” Trong kinh doanh, bạn luôn phụ thuộc vào người khác – đó có thể là các nhóm, đối tác, người bán, sản phẩm và dịch vụ khác. Tâm lý “kiểm soát các bên phụ thuộc” là chìa khóa để trở thành lãnh đạo tại Amazon. Như tôi thường xuyên trao đổi với các nhà lãnh đạo,“kiểm soát các bên phụ thuộc” là một khái niệm khá gay gắt và nằm ngoài những mong đợi thông thường. Mọi người thường hỏi tôi Amazon làm điều đó như thế nào. Bên cạnh rất nhiều cách khác, bạn có thể bắt đầu bằng việc đặt ra nhiều câu hỏi sâu hơn với đồng nghiệp của mình. Ngoài ra, đừng chỉ tin tưởng vào người khác. Thay vào đó, bạn hãy tin tưởng và có sự xác minh, kiểm chứng. Khi điều này trở thành một nguyên tắc trong công ty thì việc đi sâu vào hỏi chi tiết không còn bị coi là thách thức đối với năng lực của một ai đó. Cuối cùng, bạn hãy tạo ra và kiểm soát những cam kết ở cấp độ dịch vụ trên tất cả các hạng mục đồng thời duy trì tinh thần trách nhiệm của đối tác. Thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng thông qua các công cụ Một trong những lợi ích của các quy trình tự động là số liệu thời gian thực và thông tin nội bộ công ty có thể được lưu lại và sử dụng. Một thuật ngữ đặc trưng được sử dụng để mô tả cho công việc này tại Amazon – đó là “trang bị công cụ”. Thông thường, các nhóm làm việc đều có khả năng tăng tốc việc thu thập và sử dụng dữ liệu thời gian thực trong các quy trình hoạt động để cung cấp thông tin chi tiết nhằm giảm thiểu lỗi, cải thiện thời gian chu kỳ và giảm chi phí vận hành bằng cách áp dụng công nghệ tự động hóa và nghiên cứu tìm ra công cụ đo lường phù hợp. Phát triển những chiến lược về nền tảng Amazon là công ty hàng đầu trong thị trường điện toán đám mây. Điện toán đám mây giúp các công ty không cần mua máy tính và thuê đội ngũ quản lý để điều hành chúng. Thay vào đó, nó cho phép thuê máy tính và tăng hoặc giảm quy mô hoạt động của các doanh nghiệp một cách linh hoạt. Amazon bước vào lĩnh vực kinh doanh này vì họ nhận thấy mình đang sở hữu một năng lực cốt lõi về cơ sở hạ tầng máy tính và mọi người có thể được hưởng lợi từ điều đó. Lợi ích mà Amazon đem lại chính là quy mô. Họ cũng đã làm điều này ở các chức năng khác. Fulfillment by Amazon (FBA) là một mạng lưới đáp ứng theo yêu cầu do Amazon vận hành, giúp các doanh nghiệp khác tránh được chi phí đầu tư ban đầu, quá trình điều hành kho bãi và mạng lưới vận tải phức tạp. Các nhà lãnh đạo thường sẽ đánh giá và đặt ra hai câu hỏi quan trọng. Thứ nhất, những chức năng nào mà chúng ta đang vận hành hôm nay nên được chuyển đổi thành chức năng “như một dịch vụ” để thúc đẩy các năng lực khác? Thứ hai, liệu chúng ta có những năng lực cốt lõi để có thể hỗ trợ những người khác tạo ra cơ hội kinh doanh mới hay không? Thiết lập những nhóm làm việc quy mô nhỏ, độc lập để tránh sự quan liêu Sự quan liêu chính là liều thuốc chết người đối với đổi mới, và các công ty hay bộ phận không thể tạo ra được sự khác biệt thường khó thu hút được những nhân viên xuất sắc. Các nhóm nhỏ (tối đa 6-10 người) là một trong những giải pháp để tránh sự phức tạp và thu hút những tài năng lớn đến với Amazon. Các nhóm nhỏ thực sự sở hữu thứ gì đó – một sản phẩm hoặc đặc tính nào đó; một dịch vụ như giỏ hàng thanh toán; hoặc một quy trình như quy trình tiếp nhận hàng hóa vào kho. Mỗi nhóm sẽ xác định kế hoạch kinh doanh, thông số và lộ trình cho sản phẩm của riêng mình. Điều này sẽ tạo ra động lực và những bước tiến liên tục, trong khi vẫn giữ được sự minh bạch và tinh thần trách nhiệm cho những khoản đầu tư tương lai và các kết quả hoạt động. Bạn hãy đánh giá công việc kinh doanh và cơ cấu tổ chức của mình, xác định khả năng thiết lập những nhóm nhỏ, có tính tự chủ hay những nhóm được trao quyền để tạo ra sự khác biệt. Mọi việc đều liên quan đến công nghệ nhưng không phải lúc nào cũng cần đến bộ phận Công nghệ thông tin Đây là một bất ngờ lớn nhất về Amazon – nhóm công nghệ thông tin trung tâm của Amazon có quy mô tương đối nhỏ nhưng khả năng về công nghệ của mỗi bộ phận trong Amazon lại rất lớn. Việc lên kế hoạch, thiết kế và phát triển công nghệ được phân tán dọc theo phần lớn các nhóm tại Amazon. Có rất ít bộ phận chuyên trách về công nghệ. Bạn hãy thử so sánh điều đó với việc phần lớn các công ty được thành lập đều có những bộ phận chuyên trách về công nghệ với quy mô lớn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể hiểu, thiết kế và ứng dụng công nghệ một cách thành thạo. Tương lai sẽ nằm trong tay những công ty được các nhà lãnh đạo chú ý tăng cường về khả năng công nghệ cũng như sở hữu những công nghệ tích hợp gần gũi hơn với khách hàng. Hãy trở nên rõ ràng và đơn giản không chỉ trong những việc bạn đang làm mà còn trong những việc bạn không làm Michael Porter, Giáo sư về chiến lược của Đại học Harvard, phát biểu rằng chiến lược có thể được định nghĩa là tạo ra thế cân bằng trong cạnh tranh và lựa chọn điều mình sẽ không làm. Sai lầm cơ bản mà các nhà lãnh đạo mắc phải trong việc phát triển các chiến lược số là không tìm kiếm sự rõ ràng liên quan tới trải nghiệm khách hàng. Điều đó liệu có gây ấn tượng xấu với khách hàng và buộc những thông lệ kinh doanh không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng phải thay đổi, đồng thời khiến việc tạo ra công nghệ mới của các nhóm trở nên cực kỳ phức tạp? Tại Amazon, các nhà lãnh đạo phải viết ra nội dung chi tiết của kế hoạch. Họ bắt đầu công việc đó với suy nghĩ rằng những bản viết tay đó sẽ được công bố tại các cuộc họp báo hoặc tiếp cận thông qua việc tìm hiểu về cách đo lường thành công trong dài hạn của một khả năng hay một nhóm làm việc. Bạn hãy bắt đầu với một lộ trình rõ ràng và đơn giản cho đến khi tới đích. Hãy thử nghiệm nhiều hơn bằng những khoản đầu tư nhỏ Các nhà điều hành thường nói về “thất bại để tiến về phía trước” và đặt cược. Nhưng phần lớn không hiểu bản chất của việc đổi mới hoặc không vận hành trong một môi trường cho phép hoặc ưu tiên cho điều này. Điều gì sẽ xảy ra đây? Những khoản đầu tư an toàn được đề xuất, chỉ các dự án lớn mới được cấp kinh phí, và những thay đổi xuất hiện ngày càng nhiều. Trong một lá thư gửi cổ đông năm 2015, Bezos đã gọi Amazon là “công ty vĩ đại nhất để có thể thất bại ở đó”. Amazon đang tăng gấp đôi số lượng các thử nghiệm và có tâm lý đầu tư theo danh mục giữa “mở rộng các khoản đầu tư” có tỷ suất lợi tức đầu tư (ROI) rõ ràng so với các khoản đầu tư “đặt cược” thường thất bại. Chiến lược ở đây là đặt cược nhiều nhưng phải ở mức giá chấp nhận được. Tăng chỉ số IQ về khả năng thay đổi Phần tuyệt vời nhất trong công việc tại Amazon là mọi thứ luôn trong quỹ đạo phát triển đi lên. Không thứ gì ở trạng thái tĩnh. Làm nó nhanh hơn, tăng thêm những tính năng mới, làm nó rẻ hơn, giảm lỗi, gây ấn tượng với khách hàng – đó là sự thay đổi liên tục. Việc vận hành tốt là yếu tố cần thiết để cạnh tranh. Mỗi công ty phải có khả năng tạo ra và nắm bắt sự thay đổi liên tục. Đây chính là IQ về khả năng thay đổi. Warren Buffett đã nói với các thành viên hội đồng quản trị và giám đốc điều hành rằng họ phải chiến đấu với “ABC” (Arrogance – sự kiêu căng, Bureaucracy – sự quan liêu và Complacency – sự tự mãn) mà những doanh nghiệp cũng như nhóm thành công thường gặp phải và thường dẫn họ tới thất bại. Để tránh ABC, hãy đặt ra các mục tiêu kỳ vọng và buộc áp dụng những chức năng để tạo ra nền văn hóa với chỉ số IQ thay đổi cao. Tại sao Amazon lại tạo ra một môi trường bền vững trong việc đổi mới và liên tục phát triển? Họ tin tưởng chắc chắn rằng nếu bạn không tạo ra và kiểm soát sự đột phá về kỹ thuật số, bạn sẽ là nạn nhân của chính nó. Tốc độ phát triển trong kinh doanh đang tăng lên chóng mặt. Vòng đời của các công ty trên sàn S&P 500 là một minh họa tuyệt vời cho sự tăng lên này. Ba trong số bốn công ty trên S&P Index được dự báo là sẽ bị đẩy khỏi sàn giao dịch này trong vòng 15 năm nữa. Nó thực sự là vấn đề “đổi mới hoặc là chết”. Hãy hỏi bản thân xem: “Công việc kinh doanh và ngành công nghiệp của chúng ta sẽ thay đổi như thế nào nếu Amazon dẫn dắt nó?” Bạn có thể sẽ bắt gặp những ý tưởng hết sức bất ngờ. Trong khi thảo luận về việc tại sao Amazon luôn thôi thúc việc đưa ra ý tưởng mới, Jeff Bezos đã nói với nhà bình luận truyền hình Charlie Rose trong một cuộc phỏng vấn diễn ra vào năm 2013 rằng: “Các công ty có vòng đời rất ngắn và một ngày nào đó, Amazon cũng sẽ bị sụp đổ mà thôi. Tôi không lo lắng về điều đó bởi tôi biết đó là điều không thể tránh khỏi. Việc các công ty đến rồi đi là hết sức bình thường. Dù là công ty đang nổi bật và giữ vị trí quan trọng nhất của kỷ nguyên này, chỉ vài thập kỷ nữa là họ sẽ ra đi. Tôi sẽ thích thú nếu điều đó [việc Amazon sụp đổ] xảy ra sau khi tôi chết.” Các công ty không để những mô hình và thành công trong quá khứ định nghĩa hiện tại sẽ xoay vòng và định nghĩa những công việc kinh doanh tiếp theo. Đây chỉ là một vài ý kiến trao đổi và phản hồi mà tôi nhận được từ các nhà lãnh đạo đang nỗ lực điều chỉnh văn hóa của công ty họ. Tôi hy vọng Phương thức Amazon sẽ cung cấp một số ý tưởng để bạn có thể bắt đầu sử dụng ngay hôm nay. Đừng ngại liên hệ với tôi qua e-mail johnerossman@gmail.com để nói cho tôi biết điều các bạn tìm kiếm trong chuyến hành trình của sự thay đổi và đổi mới. LỜI GIỚI THIỆU C âu chuyện xảy ra vào tháng 1 năm 2003. Sau gần một năm làm việc ở vị trí Giám đốc phụ trách mảng kết nối người bán bên thứ ba, tôi vẫn bị đánh giá là một tân binh trong công ty. Khi đang ngồi trong phòng hội thảo tại trụ sở công ty ở Seattle, xung quanh là nhóm S-Team bao gồm 20 giám đốc điều hành cao cấp nhất của Amazon, tôi bất chợt trở thành tâm điểm của sự chú ý. Thật không may, tác nhân chính của vụ việc lại xuất phát từ người sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành của công ty, Jeff Bezos, lúc đó đang nổi trận lôi đình. “Câu trả lời cho câu hỏi đó phải bắt đầu với một con số!” ông ấy gầm lên. Mọi ánh mắt đổ dồn vào tôi khi Jeff đặt ra cho tôi một câu hỏi tưởng chừng như rất đơn giản: “Có tất cả bao nhiêu nhà buôn tham gia công việc kinh doanh kể từ đầu năm đến nay?” Câu hỏi trên đã khiến tôi rất bối rối, vì vào thời điểm đó, đơn giản là không có bất kỳ người bán bên thứ ba nào – “các nhà buôn”, theo cách nói của Jeff, bắt đầu kinh doanh. Câu hỏi đó thực sự nằm ngoài khả năng trả lời của tôi. Với một chút cảm giác tội lỗi, tôi trả lời: “Vâng, như anh có thể thấy, vào thời điểm này...” Tôi chưa nói xong, Jeff đã ngắt lời. “Câu trả lời cho câu hỏi đó phải bắt đầu với một con số!” Tiếng tăm gắn với hình ảnh nóng tính đã trở thành một phần trong những câu chuyện huyền thoại về Jeff. Jeff Bezos không quan tâm đến cảm xúc của bạn; ông ấy không cần biết ngày làm việc của bạn có tốt hay không. Ông ấy chỉ quan tâm đến kết quả công việc và tốt hơn hết phải là những kết quả đúng như mong đợi. Ai gia nhập Amazon.com cũng đều hiểu điều này; đó là một phần của bản hợp đồng. Nhưng đây là lần đầu tiên tôi cảm thấy mình ở đỉnh điểm trong cơn thịnh nộ của ông ấy và hơi bất ngờ về trải nghiệm đó. Tôi đã chần chừ, không ngừng đặt ra những tình huống có thể xảy ra trong đầu. Cuối cùng, sau khi nuốt nước miếng, tôi đã đưa ra một câu trả lời đơn giản: “Sáu, nhưng…” Jeff ngay lập tức vồ lấy nó như một con sư tử đang xé xác con mồi. “Đó là câu trả lời xúc động nhất mà tôi từng được nghe!” Những lời nói sáo rỗng tiếp sau đó không phải là bài học trong sự sỉ nhục hay trò chơi quyền lực được thiết kế để củng cố hình ảnh một người nóng nảy, không gì có thể ngăn cản được của Jeff. Đó là cách truyền đạt mà Jeff sử dụng. Ông dùng tình thế của tôi như cơ hội để đưa ra một ví dụ nhằm truyền tải một loạt thông điệp về văn hóa, chiến lược và hoạt động tới những vị lãnh đạo cao nhất của công ty. Bài trình bày của Jeff đã minh chứng rõ nét cho phong cách làm việc của ông ấy, mặc dù với âm lượng lớn và giọng nói sang sảng nhưng nó lại bao hàm những bài học rất giá trị về các nguyên tắc đang định hình Amazon.com. Trong vòng năm phút tiếp theo, Jeff đã đề cập tới nửa tá nguyên tắc này bằng cách mô tả những thiếu sót của tôi trong công việc mà ngay cả tôi cũng không muốn nhắc tới. Tôi đã bị phạt vì chưa đủ ám ảnh về khách hàng, không làm chủ hoàn toàn các dự án cũng như kết quả, vì không nghĩ đủ lớn, vì không có được sự thiên lệch trong hành động, và vì không nghiêm khắc tự phê bình khi rõ ràng là hiệu suất công việc của tôi còn thấp. Từ đầu đến cuối, tôi đã bị ghim chặt vào chiếc ghế của mình như đứng trước áp lực của một cơn bão lớn. Sau khi kết thúc bài diễn văn, Jeff chỉ đơn giản là rời khỏi căn phòng mà không nói thêm bất kỳ lời nào, và cuộc họp S-Team kết thúc tại đó. Khi bắt đầu hít thở bình thường trở lại và suy nghĩ về những điều vừa xảy ra, tôi nhận ra rằng rất nhiều lãnh đạo kỳ cựu khác của công ty đang mỉm cười với tôi – một cách thân thiện là đằng khác. Một vài trong số họ còn đưa ra những lời ngợi khen đối với tôi trong khi đang thu dọn đồ đạc, giấy tờ. “Ông ấy thích anh đó,” một người vỗ vai tôi và nói. “Ông ấy sẽ không dành thời gian để làm anh xấu hổ như vậy nếu không có cảm tình với anh đâu.” Bối rối một lúc, tôi đã gần như vấp ngã ngay trong phòng hội thảo. Tôi chộp nhanh lấy bản ghi chép của mình và lăn tăn suy nghĩ về việc bằng cách nào mà tôi vẫn được làm việc tại công ty này. “Bằng cách nào mà một nhân viên có thể chịu đựng được những thử thách khốc liệt của Jeff đây?” Tôi tự hỏi chính mình. Câu trả lời, tất nhiên, đang ở ngay trước mũi tôi. Thực tế, câu trả lời hiện hữu công khai ngay trên website Amazon.com nếu bạn biết nơi để tìm ra nó.1 Và vào cuộc họp năm 2003, Jeff chẳng làm gì khác ngoài việc ném cho tôi 14 nguyên tắc lãnh đạo thúc đẩy Amazon, từ cao xuống thấp. Tôi đã điều chỉnh các nguyên tắc lãnh đạo đôi chút về mặt ngôn từ để độc giả dễ dàng tiếp nhận hơn trong quá trình đọc cuốn sách này. Jeff Bezos đã làm thế nào để xây dựng được một công ty, một văn hóa và một di sản có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn cao nhất của ông? Không giống như phần lớn các tổ chức, những nguyên tắc lãnh đạo của Amazon không đơn giản là đề xuất các hướng dẫn trong việc tuyển dụng nhân viên mới hay những lời tuyên bố sáo rỗng về sứ mệnh của công ty, những sứ mệnh dường như sẽ bị chôn vùi trong chính đôi tay các nhân viên. Chúng là những giáo lý cốt lõi mà dựa trên đó, các nhà lãnh đạo của công ty được đánh giá một cách nghiêm ngặt trong quá trình kiểm tra thành tích và tự đánh giá hằng năm. Thực tế, với vai trò là một lãnh đạo hoặc lãnh đạo tiềm năng tại Amazon.com, bạn được kỳ vọng ghi nhớ những ví dụ cụ thể về cách mà bạn đã tuân thủ 14 nguyên tắc lãnh đạo, và sẵn sàng dẫn chứng chúng ra khi được yêu cầu. Cuốn sách này không thể kể hết mọi chuyện xảy ra trong khoảng thời gian mà tôi làm việc tại Amazon.com. Thực tế là, sau khi chuyển sang công việc hiện tại với vai trò Giám đốc Điều hành tại hãng tư vấn Alvarez & Marsal, tôi đã không hy vọng sẽ nghĩ quá nhiều về những năm tháng của mình tại Amazon.com. Điều thú vị là, mặc dù vậy, khi tôi bắt đầu đương đầu với hàng loạt thách thức hiện hữu từ các khách hàng trong những lĩnh vực từ công nghệ và sản xuất cho tới bán lẻ và cả từ thiện, tôi bất chợt nhận thấy bản thân mình liên tục tham khảo các chiến lược, kỹ năng điều hành và cách tiếp cận mà tôi có được trong thời gian làm việc cho Amazon.com. Ban đầu, tôi thậm chí không hề để ý là mình đang làm vậy. Cho tới khi một người đồng nghiệp tới và nói với tôi rằng: “Anh biết không, anh nên viết ra những điều đó.” “Viết cái gì ra cơ?” Tôi hỏi. “Tất cả những bài học nhận được từ Amazon đó. Anh đang thường xuyên sử dụng chúng. Anh có thể tóm chúng lại vào một chỗ đấy. Tôi dám chắc rằng mọi người sẽ thấy chúng rất thú vị. Cả bản thân tôi cũng vậy.” Vậy là tôi đã quyết định thử viết chúng ra xem sao. Tôi bắt đầu vạch ra các khái niệm, bài học, chiến lược, cùng cách tiếp cận tôi đã học, quan sát và được thực hành tại Amazon. Tôi thực sự bất ngờ, dù đã bảy năm trôi qua kể từ khi tôi rời Amazon, nhưng những ký ức thời đó vẫn còn nguyên vẹn trong tôi. Những ký ức đó luôn thường trực để được tôi viết ra và hệ thống lại. Trước đó khá lâu, tôi đã phần nào nhận ra rằng các bài học mà tôi có được khi làm việc tại Amazon đã tự nhóm lại thành 14 nguyên tắc lãnh đạo. Điều gì khiến các nguyên tắc của Amazon trở nên đáng nhớ như vậy, kể cả đối với một cựu nhân viên của công ty, người không hề nỗ lực để ghi nhớ chúng? Câu trả lời phần lớn được tìm thấy từ việc trả lời câu hỏi tại sao Jeff Bezos lại tái mặt với bản báo cáo về tình hình kết hợp với người bán bên thứ ba trong cuộc họp vào năm 2003 của S-Team. Các nhà lãnh đạo của Amazon luôn làm việc chăm chỉ để khiến những điều họ nghĩ trở nên rõ ràng – không chỉ ở thứ họ quyết định mà cả lý dotại sao họ đưa ra quyết định như vậy. Nhiệm vụ cần có sự rõ ràng đã tạo ra một tổ chức mà những hoạt động của nó đều dựa trên một triết lý cụ thể cùng một bộ giá trị và nguyên tắc thích hợp. Đó là cách để hiểu đúng đắn các nội dung chi tiết cũng như mở rộng quy mô công việc kinh doanh một cách thành công – điều mà Amazon.com được đánh giá là đã làm tốt hơn bất kỳ công ty nào trong lịch sử. Với sự động viên từ đồng nghiệp, tôi đã quyết định biến những ghi chép cá nhân của mình thành một cuốn sách. Tôi đã cố gắng làm cho nội dung cuốn sách càng ngắn gọn càng tốt và, tôi hy vọng, bạn sẽ thích thú khi đọc nó. Một vài năm trước, tôi đã rất thích thú khi đọc câu chuyện về một vận động viên 52 tuổi người Slovenia, đã quyết định bơi dọc theo chiều dài sông Amazon. Anh ấy đã sống sót sau 5.265km bơi đến kiệt sức, cháy nắng, mê sảng và may mắn thoát khỏi các loài cá ăn thịt để thiết lập kỷ lục thế giới về khoảng cách bơi. Mặc dù cuộc hành trình trên con sông Amazon của anh ấy là một chiến công tuyệt vời, nhưng tôi không muốn cuộc hành trình của các bạn trở thành bài kiểm tra về sự bền bỉ. Mặc dù câu chuyện về Amazon.com là một câu chuyện cổ tích có tính lan tỏa ở cấp độ châu lục về sự tăng trưởng, đổi mới và tầm ảnh hưởng ngày càng tăng, các chiến lược, kỹ năng điều hành và cách tiếp cận dễ hiểu nhưng lại rất khó để bắt chước. Chính vì thế, tôi đã cố gắng để thuyết minh về chúng rõ ràng và trực quan nhất có thể. Thay vì một cuộc thi bơi xuyên qua những dòng tư duy kinh doanh hỗn độn, hãy nghĩ cuốn sách này như thể một chuyến du lịch bằng thuyền trên sông với 14 điểm dừng – mỗi điểm dừng tương ứng với một nguyên tắc lãnh đạo. Hãy ngồi xuống và thư giãn. Tôi hy vọng bạn sẽ thích chuyến đi này. 01 ÁM ẢNH KHÁCH HÀNG S ự ám ảnh về khách hàng của Jeff Bezos là một thứ gì đó vượt xa nỗi ám ảnh đơn thuần – nó là một hội chứng tâm lý khiến Jeff có thể buông những lời chỉ trích cay độc hay đưa ra nhiều nhận định khắt khe đối với cộng sự tại Amazon khi họ không đáp ứng được các tiêu chuẩn của Jeff về dịch vụ khách hàng. Điều này bắt nguồn từ khả năng đặc biệt của Jeff trong việc đặt bản thân vào vị trí của khách hàng, từ đó suy ra những nhu cầu và mong muốn của họ, để sau đó phát triển một hệ thống có thể đáp ứng các nhu cầu và mong muốn đó tốt hơn bất kỳ ai. Cách tiếp cận kinh doanh này chính là điểm cốt lõi trong tài năng thiên bẩm của Jeff. Rất lâu trước khi truyền thông xã hội tạo ra cuộc cách mạng rộng rãi trong thế giới bán lẻ, khi những mạng lưới thông tin minh bạch được hình thành, kết nối các công ty với khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng và cả với những kẻ gièm pha; rất lâu trước khi những công ty như Zappos.com bắt đầu lấy dịch vụ khách hàng làm nền tảng cho mô hình kinh doanh; cũng như rất lâu trước khi Jeff nhận ra tầm nhìn toàn diện của bản thân đối với Amazon.com, ông đã quán triệt sâu sắc trong nội bộ công ty về hai chân lý trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng: Khi một công ty khiến cho một khách hàng không hài lòng, người đó sẽ không chỉ nói điều đó với một, hai hay ba người khác, mà sẽ nói với rất, rất nhiều người. Dịch vụ khách hàng tốt nhất là không có dịch vụ nào hết – bởi trải nghiệm tốt nhất có được khi khách hàng không bao giờ phải yêu cầu một sự hỗ trợ nào cả. Tất nhiên, việc xây dựng một mô hình kinh doanh thực tế không yêu cầu bất kỳ dịch vụ khách hàng nào cũng viễn tưởng như việc chế tạo động cơ vĩnh cửu. Nhưng ngay từ giai đoạn đầu của cuộc cách mạng Internet, Jeff đã nhận thấy mô hình bán lẻ trực tuyến có thể mở đường cho nhiều điều khả thi. Từ lâu, ông cũng đã nhận ra mối đe dọa lớn nhất đối với trải nghiệm khách hàng là khi con người tham gia vào và làm cho mọi thứ rối tung lên. Do đó, ông đưa đến kết luận, chìa khóa để tạo ra trải nghiệm dễ chịu và suôn sẻ nhất cho khách hàng là hạn chế tối đa sự tham gia của con người thông qua quá trình đổi mới và công nghệ. (Tất nhiên, Amazon vẫn cần con người. Trong cuốn sách này, tôi sẽ thảo luận về những kỹ năng của Jeff trong việc tuyển dụng, đánh giá và giữ chân những tài năng hàng đầu thế giới. Nhưng mục tiêu của Amazon luôn là giảm thiểu thời gian và công sức mà con người phải tiêu tốn vào những tương tác dịch vụ thông thường, giải phóng sức lao động để họ có thể sáng tạo những cách thức mới làm hài lòng khách hàng.) Quan điểm kinh doanh của Jeff đã dẫn tới một số chiến thuật khá khác thường. Trở lại thời điểm những năm 1990, Amazon.com cố tình làm cho việc tìm kiếm số điện thoại của dịch vụ chăm sóc khách hàng trở nên khó khăn. Điều này khiến nhiều người nghi ngại và cho rằng động thái đó phản ánh sự không tôn trọng khách hàng. Nhưng rồi họ nhanh chóng nhận ra rằng, những kỹ sư của Jeff đã tạo ra một công nghệ đột phá giúp họ giải quyết những yêu cầu dịch vụ gần như ngay lập tức mà không cần đến sự can thiệp của con người. Sau tất cả, 98% các câu hỏi của người mua dành cho một nhà bán lẻ như Amazon đều quy về “Đồ của tôi đang ở đâu?” Do đó, một công cụ theo dõi trực tuyến ra đời, giúp khách hàng theo dõi việc vận chuyển hàng từ kho bãi tới tận cửa nhà, bỏ qua yêu cầu phải có một trung tâm liên lạc lớn, cồng kềnh và tốn kém. Jeff tin rằng mọi người không thích nói chuyện với các nhân viên chăm sóc khách hàng, và ông đã đúng. Ông chỉ cần cung cấp dữ liệu, công cụ và hướng dẫn để người mua có thể trả lời những câu hỏi của chính họ. Giờ đây khách hàng đều chờ đợi và yêu cầu “công nghệ chăm sóc khách hàng tự phục vụ” (self service customer care technology), một khái niệm do Bill Price và David Jaffe đưa ra trong cuốn sách của họ vào năm 2008, The Best Service is No Service (tạm dịch: Dịch vụ tốt nhất là không có dịch vụ nào cả): Trải nghiệm của khách hàng càng trơn tru, khách hàng càng trung thành và chi phí vận hành càng thấp (bao gồm cả chi phí marketing và quảng cáo). Price và Jaffe lý giải: “Amazon đã giảm được 90% lượng liên lạc mỗi đơn hàng (CPO – Contacts per order), nghĩa là họ có thể tăng số lượng đơn hàng (và doanh thu) lên gấp 9 lần trong khi vẫn duy trì mức chi phí chăm sóc khách hàng như cũ (bao gồm chi phí nhân viên và các chi phí vận hành liên quan). Đây chính là nhân tố chủ chốt góp phần vào khả năng sinh lời của công ty bắt đầu từ năm 2002.”1 Dịch vụ khách hàng tối ưu vận hành đã tạo ra nhiều lợi ích đáng kinh ngạc cho cả khách hàng và công ty cung cấp dịch vụ. Ví dụ như dịch vụ giao hàng miễn phí mang tính cách mạng của Amazon.com, khởi động từ tháng 11 năm 2000. Ban đầu chương trình giao hàng miễn phí chỉ áp dụng với những đơn hàng trên 100 đô-la. Thay vì trả phí cho quảng cáo, Amazon.com chi tiền vào việc chuyển hàng miễn phí, tạo nên hiệu ứng truyền miệng – một hình thức quảng cáo hiệu quả (và cũng tiết kiệm) nhất – rộng rãi trong cộng đồng người tiêu dùng. Điều này tạo ra một vòng tròn phát triển: Bằng việc hy sinh tài chính ngắn hạn vì lợi ích của khách hàng, chiến lược này mang đến lợi thế cạnh tranh và tài chính trong dài hạn. “Trước đây, bạn dành 30% thời gian để tạo dựng một dịch vụ tốt và 70% thời gian còn lại để nói về nó,” Jeff giải thích. “Còn trong thế giới mới hiện nay, tỷ lệ này đã đảo ngược.”2 Vào thời điểm đó, giao hàng miễn phí có vẻ là một chiến lược điên rồ và đầy rủi ro. Bây giờ thì khách hàng nào cũng mong chờ điều đó. Thực tế cho thấy hầu hết người mua còn mặc định rằng các công ty sẽ trả phí cho việc trả lại hàng hóa – một trong những phương thức để Amazon nâng tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng lên một tầm cao mới cho mọi ngành nghề kinh doanh. Vòng tròn phát triển bị phân mảnh: Hiệu ứng bánh đà Allen Mandelbrot đã phát minh ra lĩnh vực toán học phân mảnh (fractal), nghiên cứu (cùng các hiện tượng khác) về xu hướng lặp lại của các mô hình trong tự nhiên ở nhiều quy mô khác nhau – ví dụ như các thiên hà trong vũ trụ có hình xoắn trôn ốc gợi đến hình ảnh của vỏ sò biển và lá dương xỉ non. Tương tự, vòng tròn phát triển được tái lập xuyên suốt Amazon.com ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô. Nó tạo ra một tập hợp những nguồn năng lượng tự củng cố để có thể vận hành cả khi năng lượng bị ngắt quãng – rất giống cơ chế của một bánh đà, đây chính là cách nói ẩn dụ người ta hay dùng để giải thích cho hiện tượng này tại Amazon.com. Sau đây là một ví dụ ở cấp độ vĩ mô về cách mà hiệu ứng bánh đà vận hành (xem Hình 1.1). Jeff không hề tập trung vào lợi nhuận. Ông tập trung nhiều vào dòng tiền tự do – hay chính là khoản tiền mặt mà một công ty có thể tạo ra được sau khi chi trả hết các khoản chi phí để duy trì và mở rộng kinh doanh. Tại sao lại như vậy? Bởi ông tin rằng tiềm năng Internet thúc đẩy tăng trưởng còn rất lớn và cơ bản vẫn chưa được tận dụng hết. Năm 1889, khi cơn sốt đất đai tại tiểu bang Oklahoma vẫn còn tiếp diễn thì với Jeff, đó là Ngày đầu tiên của Internet. Ông sẵn sàng giảm giá sản phẩm và tạo ra các chương trình như miễn phí vận chuyển để củng cố lòng trung thành của khách hàng, khiến doanh số bán hàng của công ty chạm những mức cao không tưởng. Nhưng đó lại là điều Jeff đã nhìn thấy trước. Sau đó, ông đã đầu tư doanh thu có được vào điều được gọi là “Thiên Chúa Ba ngôi” bao gồm: giá cả, sự lựa chọn và tính sẵn có (sẽ được bàn luận nhiều hơn sau đây). Hình 1.1. Hiệu ứng bánh đà. Cách mà trải nghiệm khách hàng được nâng cao và tăng trưởng khách hàng có thể hỗ trợ nhau trong một vòng tròn phát triển. Đôi khi, bạn khó có thể có được lực đẩy cần thiết để tạo ra hiệu ứng bánh đà. Những nỗ lực liên quan có thể rất tốn kém, và thậm chí bạn còn phải trả giá cho việc đó. Jeff và các cổ đông của công ty đã phải hy sinh rất nhiều từ những buổi đầu khởi nghiệp để ưu tiên chăm sóc khách hàng. Không phải giám đốc điều hành nào cũng có suy nghĩ như vậy. Nhưng việc Jeff sẵn sàng trả giá vào thời điểm đó đã góp phần rất lớn vào thành công của Amazon. Tháng 7 năm 1999, Jeff quyết định biến Amazon thành một doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng điện tử. Công ty đã kiếm được rất nhiều tiền từ việc bán sách, nhưng ông biết rằng cú hích vào ngành hàng thiết bị điện tử sẽ là bước tiến lớn đầu tiên tới một thế giới với vô vàn thị trường mới. Các nhà phân tích đã nghi ngờ về khả năng thực thi của quyết định này. Đã có rất nhiều người nói rằng khách hàng cần được cảm nhận thiết bị điện tử tận mắt và tận tay tại một phòng trưng bày và học cách vận hành nó với sự giúp đỡ của các chuyên gia được đào tạo bài bản. Những nhà phê bình đó – có nhiều người là kỹ sư của các công ty điện tử hàng đầu thế giới như Sony, hay các nhà phân tích nổi tiếng từ Phố Wall – cần được thuyết phục rằng Amazon.com có thể bán số lượng lớn các thiết bị điện tử với tư cách một công ty đi đầu trong chiến dịch “Giá rẻ mỗi ngày”. Cho tới khi Amazon thuyết phục được họ đây là quyết định đúng đắn, công việc kinh doanh hàng điện tử của Amazon đã phải đối mặt với rất nhiều lần lao dốc, bao gồm cả một bộ máy tiêu tốn khoản chi phí quá lớn cho một lượng hàng bán ra hết sức khiêm tốn. Có rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ không sẵn sàng hoạt động khi mắc nợ. Jeff đã chấp nhận điều đó. Và mặc dù điều đó là cơn ác mộng trong một vài quý (dường như để chứng minh sự đúng đắn trong lời cảnh báo của những người còn nghi ngại ở Phố Wall), bằng việc cung cấp đủ thông tin và quy trình thu hồi thông thoáng, cuối cùng, Amazon.com đã bán được một số lượng đủ để thuyết phục các nhà bán hàng và những thương hiệu sản xuất lớn rằng mọi người sẽ mua các sản phẩm công nghệ trên mạng. Jeff đã đặt cược rằng các khách hàng của ông đủ thông minh để có thể tự nghiên cứu vận hành các sản phẩm điện tử – và ông đã đúng. Một khi hiệu ứng bánh đà xuất hiện, sức mạnh được tạo ra cũng rất lớn. Thành công của Amazon.com trên thị trường điện tử đã kích hoạt một vòng tròn phát triển trong việc mở rộng các thị trường thương mại điện tử vẫn đang tiếp tục được mở rộng tới thời điểm hiện tại. Thiên Chúa Ba ngôi Chiến lược của Amazon.com bao gồm cả việc định giá tốt đối với hầu hết các sản phẩm bán ra. Nhưng chiến lược này không chỉ về giá cả. Sự lựa chọn đa dạng và nhanh chóng, luôn sẵn hàng cùng dịch vụ giao hàng thuận lợi cũng là những yếu tố quan trọng không kém yếu tố giá cả trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng về lâu dài. Giá cả, sự lựa chọn và tính sẵn có – đây là ba nhu cầu bền vững và xuyên suốt của khách hàng. Amazon đã coi nó như là Thiên Chúa Ba ngôi của mình. Amazon chào bán tất cả mọi thứ với giá rẻ hơn và khiến việc tiếp cận mặt hàng đó trở nên dễ dàng hơn. Kiểu dáng, thị hiếu, chủng loại sản phẩm và các nhân tố hình thành có thể thay đổi, nhưng Thiên Chúa Ba ngôi thì chắc chắn không thay đổi. Đó là lý do tại sao Jeff Bezos lại theo đuổi chiến lược này từ những ngày đầu thành lập Amazon. Sau đây là trích dẫn từ lá thư đầu tiên Jeff gửi cổ đông của Amazon vào năm 1997: Từ đầu, chúng tôi đã tập trung mang lại cho khách hàng những giá trị hấp dẫn. Chúng tôi nhận ra rằng trang web đã và đang là Sự chờ đợi của thế giới (World Wide Wait). Vì vậy, chúng tôi mang lại cho khách hàng điều mà họ không thể có được theo cách nào khác, và bắt đầu bằng việc bán sách. Chúng tôi mang đến nhiều lựa chọn hơn một cửa hiệu sách thật ngoài đời (cửa hàng của chúng tôi hiện tại tương đương khoảng sáu sân bóng), và trình bày chúng theo cách hữu dụng, dễ tìm kiếm và nghiên cứu, phục vụ 365 ngày một năm, 24 giờ một ngày. Chúng tôi duy trì sự tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm mua sắm, và sẽ nâng cấp đáng kể cửa hàng trong năm 1997. Hiện nay, chúng tôi mang đến cho khách hàng phiếu quà tặng, mua sắm chỉ bằng một cú nhấp chuột, những ý kiến nhận xét, giới thiệu nội dung, công cụ tìm kiếm và tính năng đề xuất. Chúng tôi hạ giá sản phẩm nhưng tăng giá trị cho khách hàng. Truyền miệng vẫn là công cụ thu hút khách hàng mạnh mẽ nhất mà chúng tôi có, và chúng tôi vui mừng vì niềm tin của khách hàng đã đặt vào mình. Khách hàng trở lại mua sắm và truyền miệng kết hợp với nhau tạo nên một Amazon.com dẫn đầu thị trường trong mảng bán sách trực tuyến.3 Giá cả, sự lựa chọn và tính sẵn có – tất cả các yếu tố này của Thiên Chúa Ba ngôi vẫn còn hiện hữu ở đó. Thật tình cờ là từ đó về sau, Jeff luôn đính kèm bản gốc lá thư viết cho cổ đông năm 1997 này vào sau mỗi lá thư gửi cho cổ đông mới mà ông viết. Và Jeff sẽ ngay lập tức lặp lại điệp khúc đó mỗi khi có cơ hội. Năm 2004, tôi có cơ hội tháp tùng Jeff đi thuyết trình trước một nhóm lãnh đạo tại Target, một doanh nghiệp bán lẻ lớn. Thông điệp của Jeff là: Ông không bao giờ nghĩ rằng sẽ có một ngày khách hàng lại muốn mua hàng với giá cao hơn, ít lựa chọn hơn với quá trình giao dịch phức tạp và khó khăn. Chính vì thế, Thiên Chúa Ba ngôi tồn tại vĩnh viễn và chúng ta không bao giờ được quên điều đó. Hãy cùng nhìn kỹ hơn vào ba yếu tố của Thiên Chúa Ba ngôi và xem cách Amazon đã xây dựng công việc kinh doanh xung quanh ba yếu tố đó. Giá cả. Chiến lược giá thấp của Amazon được lên kế hoạch rất kỹ càng. Trong gần hai thập kỷ, Jeff đã chứng minh được rằng ông sẵn sàng hài lòng với lợi nhuận thấp hơn trên một sản phẩm – thậm chí là cả dây chuyền sản xuất các sản phẩm – trong ngắn hạn để đảm bảo sự tăng trưởng trong dài hạn của công ty. Ám ảnh của Jeff về việc định giá sản phẩm là không giới hạn. Và đây là một ví dụ về điều đó: Trong những năm tháng tôi làm việc tại Amazon, mọi người đều hiểu rằng mục tiêu của chúng tôi là trở thành người đi đầu trong cuộc đua Giá rẻ mỗi ngày. Để làm được điều đó, chúng tôi phải đảm bảo các mức giá mình đưa ra khớp với những hình ảnh sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh – gồm Walmart, Best Buy và cả Target. Trong một cuộc họp S-Team, một người đã phát biểu: “Nếu một nhà bán lẻ với mức giá thấp nhất không có sản phẩm trong kho thì chúng ta không nên đặt giá tương ứng cho sản phẩm đó. Tại sao chúng ta lại phải hy sinh lợi nhuận vì một thứ không đâu như vậy?” Jeff ngay lập tức phản đối, chỉ ra tại sao điều này có thể làm chiến lược về giá của công ty phản tác dụng. Nếu khách hàng thấy giá của chúng ta cao hơn, họ sẽ phải mua sản phẩm ở một nơi khác – nhưng giao dịch đó sẽ để lại trong lòng khách hàng một cảm giác tiêu cực với Amazon.com. Jeff bác bỏ ý nghĩ đảm bảo lợi nhuận và nhấn mạnh rằng điều quan trọng nhất đối với công ty đó là việc khách hàng đang nghĩ gì. Tất nhiên, một chiến lược giá cả đem lại lợi nhuận ở mức thấp sẽ luôn bị cạnh tranh gay gắt. Gần đây nhất, áp lực chính lại đến từ những đối thủ ít tiềm năng nhất – đó là cửa hiệu bán lẻ truyền thống. Một nhà phân tích làm việc cho BB&T (BB&T Capital Markets) đã tạo ra một làn sóng truyền thông khi tuyên bố rằng giá hàng hóa của nhà bán lẻ Bed Bath & Beyond đối với một gói 30 mặt hàng đã giảm hơn 9%, cao hơn so với Amazon (vào đầu năm 2012), rẻ hơn mức giá của Amazon tới 6,5% (vào tháng 8 năm 2013).4 Các nhà bán lẻ truyền thống khác, như Best Buy, cũng đã đưa ra cam kết sẽ cạnh tranh về giá với Amazon. Nhờ có các yếu tố như giá bất động sản giảm dần, chi phí thuế bán hàng tăng dần đã rút ngắn khoảng cách giữa nhà bán lẻ trực tuyến với nhà bán lẻ ngoại tuyến, cộng thêm chính sách giảm giá cho những người bán lâu đời với mức lợi nhuận tốt khiến lợi thế rất lớn mà Amazon từng có được đối với các nhà bán lẻ truyền thống phai nhạt dần. Cách mà Amazon sẽ làm để đương đầu với sự cạnh tranh đầy khốc liệt này là một trong những câu hỏi lớn với tương lai của công ty. Sự lựa chọn. Ngay từ đầu, mục tiêu của Jeff Bezos là biến Amazon trở thành nguồn cung cấp hầu như tất cả mọi hàng hóa mà khách hàng muốn mua, bắt đầu với một danh mục rất nhiều đầu sách và các sản phẩm truyền thống, sau đó mở rộng ra nhiều loại hàng hóa khác nhau. Tất nhiên, việc cố gắng trở thành “một cửa hàng có mọi thứ trên đời” (the everything store) (như tiêu đề một cuốn sách xuất sắc viết về lịch sử của Amazon xuất bản vào năm 2013 của Brad Stone) không hề dễ dàng. Khi Jeff không thể tìm ra cách để mở rộng quy mô của Amazon.com một cách có tổ chức để có thể cung cấp nhiều loại hàng hóa khác nhau như ông hình dung, ý tưởng về thị trường của bên bán thứ ba cũng được hình thành từ đó. Thế giới này đầy rẫy những người bán đủ loại hàng hóa. Jeff đã thuê tôi để tìm ra cách sống chung với những người này dưới một cái ô lớn có tên Amazon.com (xem Chương 8,“Phải nghĩ lớn”). Tựu chung lại, cuối cùng chúng tôi đã tìm ra được cách để có thể bán mọi thứ mà không phải duy trì lượng hàng tồn kho khổng lồ hay rủi ro đi kèm với chúng. Ngày nay, quy mô vận hành của Amazon.com gần như vô hạn, cung cấp cho khách hàng rất nhiều lựa chọn mà dường như không thể thực hiện được một vài năm trước đây. Bạn đang tìm kiếm thứ gì? Uranium? Thử kiểm tra xem. Một chú thỏ? Chắc chắn rồi. Các tấm quảng cáo thịt bò muối? Tốt thôi. Thứ gì bạn có thể tưởng tượng ra thì tức là có khả năng nó sẽ được bán trên Amazon.com. Và các mặt hàng khách hàng tìm kiếm trên Amazon càng khác thường thì Amazon càng trở thành địa chỉ mặc định cho bất kỳ hoạt động mua sắm nào họ muốn, khiến hiệu ứng bánh đà càng quay nhanh hơn. Tính sẵn có. Mỗi khi Amazon nhận một đơn hàng, họ sẽ báo cho khách hàng thông tin về thời điểm giao hàng bằng việc sử dụng thuật ngữ theo cách nói của Amazon,“Lời hứa” (Promise). Tại sao ngôn ngữ ở đây lại có tính chất trang trọng như vậy? Bởi Jeff hiểu rằng trong kinh doanh, hậu quả của việc không có hàng hay không thể nhanh chóng chuyển hàng đến cho khách hàng sẽ nghiêm trọng như thế nào. Khốn khổ thay cho những ai thất bại trong việc thực hiện bất kỳ yếu tố nào trong Thiên Chúa Ba ngôi – bao gồm cả sự tiện lợi và đúng giờ. Có một năm, chúng tôi đặt hàng 4.000 chiếc iPod màu hồng từ Apple cho dịp lễ Giáng sinh. Vào trung tuần tháng 11, một đại diện của Apple đã liên hệ với chúng tôi và nói rằng: “Có vấn đề phát sinh, chúng tôi không thể giao hàng vào dịp Giáng sinh này. Nhân viên của chúng tôi đang chuyển đổi công nghệ từ ổ đĩa cứng thành bộ nhớ trong đối với chiếc iPod, và họ không muốn sử dụng công nghệ cũ nữa. Ngay khi chúng tôi có mặt hàng mới, chúng tôi sẽ chuyển cho công ty các bạn 4.000 chiếc. Nhưng lô hàng sẽ không thể được vận chuyển trong những ngày nghỉ lễ.” Các nhà bán lẻ khác có lẽ đã chỉ đơn giản là xin lỗi khách hàng vì vận chuyển hàng chậm. Tuy nhiên điều này không dễ dàng cho qua tại Amazon.com. Chúng tôi không thuộc dạng công ty phá hỏng Giáng sinh của mọi người chỉ vì thiếu hàng – trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Chính vì vậy, chúng tôi đã đi ra ngoài và mua 4.000 chiếc iPod màu hồng tại các cửa hàng bán lẻ và chuyển toàn bộ đến văn phòng trên phố Union. Sau đó, chúng tôi phân loại, đóng gói và chuyển chúng đến nhà kho để gửi cho khách hàng. Việc làm này làm hao hụt toàn bộ lợi nhuận của việc bán những chiếc iPod đó, nhưng lại giúp chúng tôi giữ được lời hứa với khách hàng. Trong bản đánh giá hiệu quả kinh doanh hằng tuần, chúng tôi đã phải giải trình với Jeff về việc chúng tôi đã làm kèm lý do thích đáng. Ông chỉ gật đầu tán dương và nói: “Tôi hy vọng các anh sẽ giữ liên lạc với Apple và cố gắng lấy lại số tiền của chúng ta đã mất từ những tên khốn đó.” Cuối cùng, Apple đã phải miễn cưỡng chia sẻ chi phí với chúng tôi. Nhưng kể cả nếu họ không làm như vậy thì đây vẫn là việc Amazon phải làm. Công việc phục vụ khách hàng: Sợi dây báo hiệu Sợi dây báo hiệu không phải là khái niệm của riêng Amazon; đây là một ý tưởng rút ra từ quá trình sản xuất tinh gọn của Nhật Bản. Đồng nghiệp của tôi tại Amazon, Clifford Cancelosi, đã chứng kiến khái niệm này lần đầu tiên được áp dụng tại Amazon. Nguyên tắc sản xuất tinh gọn được biết đến nhiều nhất trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Ví dụ như bạn đang làm việc trong một nhà máy sản xuất ô tô bận rộn của Toyota, và nhận thấy phụ tùng lắp đặt không khớp hoặc có hỏng hóc. Ngay lập tức, bạn đến bên và kéo sợi dây báo hiệu, cho dừng toàn bộ dây chuyền và yêu cầu điều tra để tìm ra lỗi. Như nhà tư vấn Todd Wangsgard giải thích: “Sợi dây báo hiệu theo nghĩa đen chỉ đơn giản là một sợi dây mà người công nhân có thể kéo – nói đúng hơn là họ nên kéo – vào bất kỳ lúc nào họ thấy có sai sót trong quá trình sản xuất, có thể ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm hoặc sự an toàn của mọi người. Dây chuyền lúc đó phải được dừng ngay lập tức.”5 Phiên bản Sợi dây báo hiệu của Amazon bắt đầu bằng cuộc trò chuyện về vấn đề chăm sóc khách hàng trong một đánh giá chất lượng kinh doanh hằng tuần. Cuộc trò chuyện tập trung vào vấn đề xuất phát từ lỗi của một nhóm nhân viên làm việc trong bộ phận bán lẻ – gây khó khăn cho một nhóm nhân viên khác ở khu vực chăm sóc khách hàng. “Điều đó xảy ra khi người ở bộ phận bán lẻ không cung cấp đầy đủ dữ liệu cho khách hàng, hoặc cung cấp thông tin sai lệch về mô tả sản phẩm,” theo như trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng giải thích,“khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng với sản phẩm họ mua. Và điều đó có nghĩa là họ sẽ gọi cho bộ phận chăm sóc khách hàng, đồng nghĩa với việc chúng tôi sẽ phải hoàn trả số tiền mà khách hàng chi trả cho sản phẩm đó.” Chúng tôi đã bàn bạc về vấn đề trên và để cho các nhóm làm việc ở bộ phận bán lẻ tự sửa chữa lỗi. Nhưng vài tuần sau đó, khách hàng lại tiếp tục phàn nàn rằng mọi việc chẳng có gì tiến triển. Vì quá tức giận, bộ phận chăm sóc khách hàng đã tự trao quyền cho bản thân, tạo ra phiên bản Sợi dây báo hiệu của riêng họ. Bất cứ khi nào khách hàng bắt đầu phàn nàn về một vấn đề liên quan tới loại hàng hóa nào đó, bộ phận chăm sóc khách hàng chỉ đơn giản là gỡ mặt hàng đó khỏi website với một dòng tin nhắn tới bộ phận bán lẻ: “Hãy sửa lỗi này đi, hoặc là các anh sẽ chẳng thể bán được mặt hàng này nữa đâu.” Chẳng cần phải nói, trong thế giới bán lẻ, việc ngừng bán một sản phẩm chính là một sự thất bại nặng nề – nó đồng nghĩa với việc bạn phải đóng cửa hoàn toàn một dây chuyền sản xuất tự động. Tuy nhiên, Jeff lại rất cương quyết ủng hộ hệ thống này. “Nếu bạn với vai trò là người bán lẻ không hiểu điều này một cách đúng đắn thì bạn đáng bị trừng phạt như vậy,” Jeff tuyên bố thẳng thừng. Câu chuyện về Sợi dây báo hiệu một lần nữa nhấn mạnh hơn ám ảnh khách hàng đã thấm sâu vào Amazon. Nhưng nó cũng thể hiện tầm quan trọng – và cả thách thức – của việc suy nghĩ về các khách hàng nội bộ. Khi được giao nhiệm vụ đưa thị trường của bên thứ ba đi vào hoạt động, tôi cảm thấy rất khó để có thể khiến mọi người trong nội bộ công ty nghĩ về những người bán ở bên thứ ba với cùng cảm hứng như với những người mua thông thường. Nhưng đối với nhóm của tôi, những người bán bên thứ ba là các khách hàng đáng được đối xử như những người mua thông thường qua website. Nguyên tắc Sợi dây báo hiệu là một cách để buộc mọi người phải chú ý đến nhu cầu của khách hàng cả bên trong và bên ngoài – nói thẳng ra là đừng bắt đầu công việc kinh doanh cho tới khi những nhu cầu đó được đáp ứng. Thực chất Amazon có một vị trí công việc với tên gọi là “Giám đốc cao cấp phụ trách về Sản phẩm, Sợi dây báo hiệu”; vai trò của nhân viên ở vị trí này là xây dựng một quy trình và hệ thống xuyên suốt tổ chức nhằm phát hiện và “kéo Sợi dây báo hiệu” khi có lỗi phát sinh. Đó là một dạng của công cụ thời gian thực để phát hiện lỗi và buộc các nhóm phải sửa chữa.6 Ý kiến của khách hàng là động lực cho sự đổi mới Trong những ngày đầu gây dựng Amazon, Jeff Bezos thường đem một chiếc ghế trống vào các cuộc họp như một cách để nhắc nhở thường xuyên đối với nhóm của ông rằng khách hàng, dù có hiện diện trong căn phòng hay không, thì họ vẫn luôn cần được thừa nhận và lắng nghe. Thực tế Amazon cũng đã tiến hành các bước đi nhằm đảm bảo ý kiến của khách hàng được lắng nghe ở mọi cấp độ trong công ty. Mục đích là để đảm bảo rằng phản hồi của khách hàng được sử dụng để xác định, kiểm tra và sửa chữa những nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề trong quá trình vận hành Amazon. Jeff yêu cầu tất cả các giám đốc điều hành tham gia hai ngày đào tạo tại trung tâm chăm sóc khách hàng mỗi năm. Thực tế, nếu bạn gọi điện tới trung tâm chăm sóc khách hàng của Amazon vào đúng ngày Jeff ở đó, bạn có thể gặp ông ở đầu dây bên kia. Theo lý thuyết, cách làm này sẽ giúp đưa cảm giác thấu hiểu và cảm thông với khách hàng lên cấp độ cao nhất trong công ty. Tất nhiên, trong thời đại của blog, Twitter và Facebook, một lời phàn nàn của khách hàng được lan truyền có thể tạo nên tác động khủng khiếp. Chính vì vậy, Jeff đã đầu tư hàng triệu đô-la để xây dựng các hệ thống nhằm rà soát phản hồi của khách hàng trên mạng về Amazon.com. Ví dụ như, trong quãng thời gian phụ trách mảng thị trường của bên thứ ba, tôi đã thiết lập một hệ thống e-mail nội bộ giúp tạo điều kiện và kiểm soát các cuộc đối thoại giữa khách hàng và các nhà bán lẻ, sử dụng các thuật toán để theo dõi những phàn nàn của khách hàng về các nhà bán lẻ ở bên thứ ba, và áp dụng các dịch vụ hậu cần của Amazon (như Fulfillment by Amazon) cho phép người bán dễ dàng sử dụng các kênh phân phối của Amazon.com. Lá thư gửi cho cổ đông vào tháng 4 năm 2013 là một ví dụ khác về cách mà trải nghiệm khách hàng có thể thúc đẩy sự đổi mới tại Amazon: Chúng tôi xây dựng các hệ thống tự động phát hiện những trường hợp mà khách hàng có trải nghiệm không đúng theo tiêu chuẩn của Amazon, và các hệ thống này sẽ chủ động hoàn tiền cho khách hàng. Gần đây, một nhà quan sát trong ngành đã nhận được e-mail tự động từ chúng tôi: “Chúng tôi nhận thấy bạn đã có một trải nghiệm không hề thích thú với chất lượng băng video có tựa đề Casablanca trên mục ‘Video theo yêu cầu’ của Amazon. Chúng tôi rất lấy làm tiếc về sự cố và đã hoàn trả cho bạn số tiền: 2,99 đô-la. Hẹn sớm gặp lại bạn.” Do bất ngờ trước sự chủ động trong việc hoàn trả tiền, vị khách đã viết về trải nghiệm của mình như sau: “Amazon ‘nhận thấy bạn đã có một trải nghiệm không hề thích thú…’ và họ đã quyết định hoàn tiền cho tôi vì điều đó. Ôi chao… Hãy nói về việc đặt khách hàng lên hàng đầu.”7 Lịch sử của Amazon được gắn với những thành công trong đổi mới, được lấy cảm hứng từ ám ảnh khách hàng. Amazon ép ngành công nghiệp xuất bản làm sách điện tử để giúp người đọc có ngay được cuốn sách mình thích với giá thấp hơn. Cung cấp dịch vụ giao hàng ngay trong ngày hôm sau không giới hạn (chương trình Amazon Prime dành cho khách hàng trung thành) với chi phí 79 đô-la (hiện tại là 99 đô-la) trong một năm đã kích thích doanh số tăng rất cao bằng cách giảm đáng kể những bất tiện trong việc mua sắm trực tuyến. Và Amazon Web Services của Amazon, dịch vụ tiên phong và đổi mới sáng tạo bậc nhất trong lĩnh vực điện toán đám mây, đã dựa trên ý tưởng của việc cung cấp cho các khách hàng doanh nghiệp cơ sở hạ tầng công nghệ trực tuyến phức tạp không kém công nghệ mà Amazon phát triển cho chính mình. Sau đây là cái nhìn chi tiết hơn về một số điểm nổi bật nhất trong các chính sách đổi mới của Amazon được thôi thúc từ phía khách hàng: Xem bên trong cuốn sách (Look inside the BookTM). Năm 2001, Amazon.com đã triển khai dự án này dựa trên một ý tưởng đơn giản – bắt chước trải nghiệm mua sách tại các hiệu sách truyền thống bằng cách cho phép người truy cập Amazon.com được đọc một vài trang trong cuốn sách trước khi đưa ra quyết định mua. Vì thế, Amazon.com buộc phải lưu trữ nội dung cuốn sách ở dạng trực tuyến trên website, điều này dấy lên một số lo ngại về nạn vi phạm bản quyền nội dung sách. Các nhà xuất bản đặc biệt lo lắng và hoài nghi về vấn đề này. Chương trình cũng rất tốn kém. Mỗi cuốn sách sẽ phải được quét scan kỹ thuật số và điền thông tin, đây quả thực là một thách thức lớn. Jeff đã đồng ý tiến hành chương trình này trên quy mô lớn, với nhận thức rằng đây là cách duy nhất để biết liệu nó có nhận được sự đồng thuận của 43 triệu tài khoản khách hàng đang hoạt động của Amazon hay không.8 Lần ra mắt đầu tiên được tiến hành với trên 120.000 đầu sách. Hệ thống dữ liệu tiêu tốn hết 20 terabyte dung lượng, lớn hơn khoảng 20 lần cơ sở dữ liệu từ khi Amazon.com được thành lập. David Risher, Phó Chủ tịch đầu tiên của Amazon.com phụ trách phát triển sản phẩm và không gian hàng hóa, đã có nhiều đóng góp cho việc tăng mức doanh thu của công ty từ 16 triệu đô-la lên thành hơn 4 tỷ đô-la. Ông đã mô tả chiến lược phía sau chương trình Xem bên trong cuốn sách như sau: “Cố gắng một cách có chủ đích đối với một lượng nhỏ các cuốn sách, ví dụ như 1.000 hay 2.000 cuốn là chưa đủ để làm quảng cáo và gây ấn tượng với khách hàng. Có một yếu tố bí ẩn X: Nó trông như thế nào với một quy mô lớn? Đó là một khoản đầu tư lớn và một chi phí cơ hội cao không kém. Đã có một sự nhảy vọt về lòng tin. Jeff rất sẵn sàng để thực hiện những cuộc đánh cược như vậy.”9 Cuối cùng thì, các nhà xuất bản đã bám lấy chương trình Xem bên trong cuốn sách như một tài sản để phục vụ việc bán hàng. Amazon Prime. Mặc dù nhiều người nghĩ Amazon Prime là một chương trình vận chuyển, nó thực sự là một chương trình về lòng trung thành rất thông minh. Khi chúng tôi đến với khái niệm này, Jeff lấy dẫn chứng về các tấm thẻ tín dụng hàng không – một phương thức mà bạn không bao giờ có cảm giác đang được tưởng thưởng khi có nó trong tay. Ông muốn tạo ra một chương trình khách hàng trung thành bằng cách tạo ra những lợi ích hữu hình. Với Prime, khách hàng hiểu rõ thứ mà họ đang được ưu đãi vì mua sắm tại Amazon. Các lợi ích bắt đầu từ việc vận chuyển miễn phí trong vòng hai ngày; giờ đây các thành viên được thuê e-book hằng tháng trên thiết bị Kindle và có thể xem trực tuyến các bộ phim cũng như chương trình truyền hình tùy chọn mà không phải trả thêm chi phí nào khác ngoài phí thành viên Prime hằng năm. Bắt đầu từ tháng 2 năm 2005, Amazon Prime đã nhanh chóng trở thành một phần quan trọng trong chiến lược lớn hơn của Amazon.com nhằm giữ chân khách hàng và khiến họ phải tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc vào các dịch vụ và sản phẩm của công ty. Với mức chi trả 99 đô-la mỗi năm, các thành viên của Amazon Prime được sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn. Và Amazon Prime tiếp tục phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, thậm chí dịch vụ Prime Now còn cho phép việc giao hàng tiến hành trong hai giờ đồng hồ ở các đô thị lớn. Cuối cùng, chiến lược của Amazon.com trong việc duy trì là công ty bán lẻ tập trung vào khách hàng nhất trên thế giới trong những năm tiếp theo phụ thuộc phần lớn vào một nguyên tắc lãnh đạo khác: Đó là sự thiên lệch trong hành động (xem Chương 9). Rất hiếm khi bạn thấy Jeff Bezos phản ứng trước sáng kiến của một đối thủ. Ông ấy sẽ thích thú hơn với việc tiến hành một sự đổi mới dựa trên nhu cầu, trải nghiệm của khách hàng và buộc các đối thủ phải phản ứng lại – kể cả khi chiến lược đổi mới đó gặp khó khăn hay thậm chí thất bại. “Nếu tập trung vào đối thủ, bạn sẽ phải đợi cho đến khi đối thủ hành động,” Jeff giải thích. “Luôn duy trì trạng thái tập trung vào khách hàng cho phép bạn luôn nắm giữ vị trí tiên phong.”10 Hoặc, như lời ông nói trong một cuộc phỏng vấn với Fast Company năm 2009: “Có hai cách để mở rộng một công việc kinh doanh. Dự trữ những gì bạn giỏi và mở rộng ra từ những kỹ năng sẵn có. Hoặc xác định điều khách hàng cần và âm thầm đáp ứng chúng, kể cả khi nó yêu cầu bạn phải học thêm những kỹ năng mới.”11 02 LÀM CHỦ KẾT QUẢ KINH DOANH B ất cứ khi nào bàn về quy tắc sở hữu, tôi sẽ nhớ đến một câu chuyện khá nổi tiếng tại Amazon từ những ngày đầu công ty mới thành lập; tại một bữa tiệc mừng Giáng sinh diễn ra trong một căn phòng đi thuê thuộc trung tâm thành phố Seattle. Khi những nhân viên của Amazon chịu trách nhiệm tổ chức chương trình bất chợt nhận ra rằng họ quên không chuẩn bị trụ đứng cho cây thông Noel, đã có ý kiến đề nghị đóng đinh trực tiếp gốc của cây thông vào sàn gỗ của căn phòng. “Chuyện quái gì vậy?”,“Chúng ta chỉ là những người đi thuê địa điểm này thôi mà” là những câu nói bất chợt vang lên trong đầu họ. Jeff luôn nhìn ra bên ngoài và tìm những ví dụ có tính hình tượng cao để giải thích cho các nguyên tắc của ông tại công ty, cũng giống như trường hợp ở trên. Trong nhiều năm, ông ấy đã lấy việc giải quyết vấn đề một cách không phù hợp ở trên để minh họa cho cách nhìn nhận sai lầm trong tâm lý của người đi thuê. “Những người chủ thực sự không bao giờ đóng đinh một cái cây vào sàn nhà của họ cả.” Một trong những sai lầm lớn nhất bạn có thể mắc phải trên cương vị một nhà lãnh đạo tại Amazon.com đó là hy sinh lợi ích lâu dài để đổi lấy lợi ích trước mắt. Jeff rất muốn nhân viên của mình tiếp cận giải quyết mọi tình thế trong kinh doanh dưới góc độ một người chủ, chứ không phải là một người đi thuê. Tất nhiên, Amazon.com rất tự hào khi có một giám đốc điều hành biết nhìn xa trông rộng với tầm nhìn nhiều năm thậm chí nhiều thập niên. Tại sao lại vậy? Bởi ông ấy vẫn đang nắm tới hơn 87 triệu cổ phần của công ty do chính ông lập ra – xấp xỉ 20% tổng số cổ phần của công ty.1 Phần lớn các công ty cổ phần đại chúng phải đáp ứng yêu cầu tăng trưởng hằng quý về doanh số bán hàng, lợi nhuận và giá cổ phiếu từ ban lãnh đạo, các cổ đông và Phố Wall. Amazon.com có thể đặt cược vào các phi vụ dài hạn và nuôi dưỡng chúng phát triển mà không cần để ý đến những kết quả trước mắt. Khi bạn nhìn nhận những cơ hội đến với công ty dưới góc nhìn dài hạn, đột nhiên quyết định mua tờ Washington Post không còn là một ý tưởng điên rồ nữa. Và từ rất sớm, Jeff đã đưa tư duy dài hạn vào đầu các nhà đầu tư. Điều đó phần nào giải thích được tại sao Amazon lại trở nên khác biệt đến vậy và định giá cổ phiếu lại cao hơn nhiều so với các công ty khác. Điều đó cũng giải thích vì sao đầu tư theo quy mô lại trở nên quan trọng đối với Amazon.com. Amazon.com không phải là công ty duy nhất khám phá ra bí mật này. Nếu bạn tìm kiếm những thước đo để định giá một doanh nghiệp, hãy nhìn vào đội ngũ lãnh đạo hiện tại của công ty đó. Những tổ chức thành công với tầm nhìn chiến lược thường ít có xu hướng phát sinh biến động nhân sự cấp cao. Tất nhiên, điều quan trọng nhất là việc cân bằng giữa những cam kết dài hạn và nhu cầu cấp thiết trong việc đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn một cách hoàn hảo. Bạn muốn một giám đốc điều hành kiên nhẫn, nhưng bạn không muốn đội ngũ nhân viên cũng kiên nhẫn như vậy. Việc duy trì không khí làm việc khẩn trương là điều hết sức quan trọng (xem Chương 9,“Sự thiên lệch trong hành động”). Cách tốt nhất để đạt được sự cân bằng đó là phải có tư tưởng đồng sở hữu. Văn hóa của Amazon.com cho phép những người có cảm hứng mạnh mẽ với dự án và nhiều ý tưởng được đấu tranh để bảo vệ và được trao quyền thực thi. Nói cách khác, đó là những người không phải bận tâm đến hậu quả của những điều họ đang làm. Vậy làm cách nào mà Jeff có thể xây dựng và duy trì tinh thần làm chủ giữa những thành viên trong đội ngũ của mình? Tuyển dụng những người phù hợp nhất là một cách. Công ty của Jeff đã xây dựng một hệ thống tuyển dụng, điều hành và phát triển tài năng một cách hiệu quả và toàn diện (xem Chương 6,“Tuyển dụng và phát triển nhân tài”). Đưa tư tưởng về tinh thần trách nhiệm xuyên suốt mọi ngóc ngách của công ty là một cách khác. Với tư cách là những người đồng sáng lập Amazon.com, mỗi nhân viên phải tuyệt đối trung thực và có tinh thần trách nhiệm cao. Mức độ cao nhất của dịch vụ khách hàng sẽ không thể đạt được mà không có tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng giải quyết công việc một cách thẳng thắn, cởi mở và trung thực ở mức cao – đặc biệt là khi mọi thứ không đi đúng quỹ đạo của chúng. Trong thời gian làm việc tại Amazon.com, chúng tôi đã có một triết lý mang tên “bộ kimono mở”. Nếu bạn không sẵn sàng thành thật tuyệt đối về bản thân, về dự án hay về những thông tin của chính bạn thì rất khó để có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Bạn phải cởi bỏ tấm áo kimono và sẵn sàng cho người khác thấy những yếu kém, sai lầm và hạn chế của bản thân. Và một điều tôi đã học được trong cuộc họp S-Team năm 2003, nếu bạn bắt đầu than vãn và kêu ca về việc tại sao bạn không thể đạt được những mục tiêu đề ra thì Jeff sẽ không chần chừ xé toạc tấm áo kimono đó cho bạn. Tôi vẫn còn nhớ rõ có lần một nhân viên xấu số đang quanh co giải thích về sai lầm của mình, Jeff đã nói: “Cậu nghĩ mình đang thể hiện điều gì – sự ngu ngốc đến tận cùng hay đơn giản là sự kém cỏi của bản thân?” Khi yêu cầu báo cáo về một dự án không may bị thất bại, tất cả những gì Jeff muốn biết đó là: “Đây là điều không làm được, tại sao nó lại không làm được và cách chúng ta sẽ thay đổi.” Nếu một dự án đang có xu hướng đi tới thất bại thảm hại, tất cả những gì ông muốn nghe sẽ là: “Chúng tôi nghĩ rằng nó sẽ không thành công đâu; hãy thử một cái gì đó khác đi.” Mặc dù việc thành thật nhận lỗi không đảm bảo rằng Jeff sẽ không phát điên lên, nhưng ít nhất nó sẽ giúp bạn giữ được phần nào đó lòng tự trọng… và cả công việc tại công ty này nữa. Sự cân bằng giữa thành công và trách nhiệm kết hợp với việc nhận ra một số ý tưởng sẽ không thành công cho phép công ty “thất bại nhưng vẫn tiến về phía trước”. Đôi khi nguyên nhân xuất phát từ sự điều hành yếu kém và đó là một vấn đề trong việc triển khai. Đôi khi đó lại là do ý tưởng không phù hợp và chính vì thế, bạn có thể học hỏi, điều chỉnh và tiếp tục tiến lên. Trong cuốn The Everything Store (Jeff Bezos và kỷ nguyên Amazon), Brad Stone đã kiểm định văn hóa về tính trách nhiệm bất định và đưa ra kết luận về cách mà những tiêu chuẩn cao chất ngất của Bezos luôn gây ám ảnh với nhân viên: “Rất nhiều người đã cảm thấy không thể làm việc được với Bezos nữa. Ông ấy yêu cầu nhiều hơn những gì họ có thể đáp ứng và cực kỳ keo kiệt trong việc đưa ra những lời khen ngợi. Cùng lúc đó, cũng có nhiều người sau đó đã thực sự bất ngờ trước những gì họ đã hoàn thành.”2 Trách nhiệm cao đúng là sẽ đem lại sự mệt mỏi. Nhưng nó lại là con đường duy nhất đảm bảo cho các thành tựu đạt được. Các nguyên tắc của Amazon về tinh thần sở hữu Tất nhiên, chỉ đơn giản tuyên bố rằng mọi thành viên trong công ty đều là chủ sở hữu và mỗi cá nhân sẽ phải chịu trách nhiệm cho các quyết định và hành động của mình là không đủ. Có một số nguyên tắc kết nối quan trọng giúp việc chuyển đổi sự sở hữu từ chỗ chỉ là một khát vọng mơ hồ thành một thực tế hiển nhiên diễn ra hằng ngày. Đúng vậy, đó là việc của bạn. Nhân viên của Amazon.com nhanh chóng học được rằng cụm từ “Đó không phải việc của tôi” là một tấm vé giúp họ rời khỏi công ty nhanh chóng. Sự sở hữu không đơn thuần chỉ là nắm vững công việc chính mà còn có nghĩa là bạn phải luôn sẵn sàng vượt ra ngoài phạm vi, vai trò của mình bất cứ khi nào cần thiết để phục vụ khách hàng hay xử lý vấn đề nào đó. Thái độ làm việc không có phạm vi giới hạn như vậy yêu cầu phải có sự hiểu biết chi tiết và sâu rộng về công ty gấp đôi, gấp ba lần bình thường. Bạn sẽ dễ dàng bắt gặp những nhân viên cấp cao tại Amazon nói về các dự án không thuộc phạm vi mà họ phụ trách. Điều này cho thấy nhân viên tại đây sẵn sàng lên tiếng và đóng góp ý kiến trong cả trường hợp không được yêu cầu. Ví dụ như nếu có một đề xuất giá trị liên quan tới một chương trình hoạt động cụ thể thì chẳng cần đợi được mời, bạn có thể xuất hiện ngay tại cuộc họp tiếp theo về chương trình đó. Bạn sở hữu chính sự phụ thuộc của bản thân. Trong kinh doanh, tất nhiên mỗi người đều phải dựa vào những người khác nếu muốn đạt được thành công. Những người bên cạnh bạn bao gồm đồng nghiệp, các thành viên trong nhóm, những nhà cung ứng, đối tác bên ngoài và cả những người thuộc các phòng ban khác liên quan đến công việc của bạn đều là những yếu tố cần thiết giúp bạn làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, đi kèm với đó là họ có thể làm bạn thất vọng, khiến bạn thất bại, thậm chí thất bại một cách cay đắng. Tại Amazon, một trong những định hướng tối quan trọng của bạn là phải xác định và kiên trì trong việc kiểm soát bất kỳ bên liên quan chệch hướng kinh doanh tiềm ẩn nào mà bạn biết. Sẽ không thể chấp nhận được nếu bạn thất bại vì sự thất bại của các bên liên quan. Đó là sự thất bại trong khả năng lãnh đạo và như bạn đã thấy, không có nhiều cơ hội để xin lỗi tại Amazon. Khi được triệu tập để giải trình về một vấn đề phát sinh xuất phát từ sự thất bại của các bên liên quan, bạn phải nói được rằng: “Tôi làm những điều này để kiểm soát các bên liên quan. Tôi đã làm tất cả những gì có thể và vượt quá nỗ lực nhằm kiểm soát họ.” Điều đó đồng nghĩa với việc có những hợp đồng không gì có thể suy chuyển, các thỏa thuận ở cấp độ dịch vụ, và những án phạt ngay tại chỗ, cũng như sự kiểm soát liên tục, nhanh chóng trong việc giao tiếp. Bạn chẳng thể giả định được bất kỳ điều gì. Trong cuộc họp S-Team năm 2003, Jeff đã phân nhỏ quá trình kiểm soát các bên liên quan thành ba bước dễ nhớ (tất nhiên là trong lúc ông ấy đang hét lên và khua tay múa chân như người mất trí): 1. Khi cần thiết, hãy kiểm soát toàn bộ các bên liên quan để bạn không còn phải lệ thuộc vào bất kỳ ai. 2. Nếu việc làm trên không thể thực hiện được, hãy đàm phán và kiểm soát những cam kết rõ ràng từ các bên liên quan. 3. Hãy tạo ra ranh giới ở bất cứ nơi nào có thể. Đối với mỗi bên liên quan, hãy lên một kế hoạch dự phòng, chẳng hạn như tạo ra một khoảng dư thừa trong chuỗi cung ứng. Chịu hoàn toàn trách nhiệm với mỗi bên liên quan có thể nằm trong tầm kiểm soát của bạn nhưng không phải là việc đơn giản. Đó là một lý do giải thích cho việc rất ít người có được sự cứng rắn, quyết tâm và kiên trì để làm điều đó với cương vị của một lãnh đạo tại Amazon.com. Đây là công ty của sự kiểm soát được vận hành bởi những người thích kiểm soát người khác và được trị vì bởi một vị vua cũng thích kiểm soát. Theo lời của một cựu kỹ sư nổi tiếng, Jeff Bezos là một người rất thích kiểm soát người khác, ông “làm cho những người thích kiểm soát thông thường trở nên giống những kẻ lập dị bị ném đá.”3 Và vì nhóm của bạn là một trong những thuộc cấp quan trọng nhất dưới quyền của bạn, nên khả năng cảm hóa những người xung quanh là một thước đo quan trọng trong việc đánh giá kết quả công việc hằng năm. Điều đó cũng có nghĩa rằng thành công của bạn liên quan chặt chẽ đến thành công mà các bên liên quan gặt hái được trong sự nghiệp của họ tại Amazon.com. Tư duy dài hạn về những khen thưởng bù đắp. Sau cùng, Amazon tạo động lực cho tinh thần sở hữu bằng việc thiết kế những chương trình khen thưởng xứng đáng. Chúng ta đều biết rằng, so với rất nhiều công ty tại Thung lũng Silicon đang trả những mức lương hậu hĩnh và bổng lộc cao, Amazon lại thích trả lương khiêm tốn hơn. Trên thực tế, công ty không trả chi phí điện thoại của nhân viên, giữ mức lương thấp, thậm chí còn tận dụng những cánh cửa cũ kỹ để làm bàn làm việc (như tôi sẽ đề cập trong Chương 10, sự tiết kiệm này đã là động lực cho sự linh hoạt, độc lập và các ý tưởng sáng tạo tại Amazon.com). Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa rằng các nhân viên tại đây không được trả thù lao một cách thỏa đáng. Amazon ưu tiên thưởng nhân viên bằng cổ phiếu hơn là việc nâng lương hay trả tiền mặt. Jeff đã giải thích lý do ông ấy làm như vậy trong lá thư gửi các cổ đông năm 1997: “Thành công của chúng ta sẽ chịu ảnh hưởng lớn bởi khả năng của công ty trong việc thu hút và giữ chân một hệ thống nhân viên có tinh thần làm việc nhiệt thành, trong đó mỗi cá nhân phải có suy nghĩ như một người chủ của công ty, mà thực tế đúng là như vậy.”4Jeff đã khuyến khích chúng tôi bằng việc chia sẻ lợi nhuận tăng trưởng của công ty. Bằng cách đó, ông đã khiến chúng tôi luôn có suy nghĩ dài hạn trong công việc. Điểm nổi bật của nguyên tắc về tinh thần sở hữu đó là một khi bạn đã thiết lập được nó tại chính tổ chức của mình, thì nó sẽ trở thành một bánh đà để chạy nguyên tắc lãnh đạo thứ ba, đó là: Sáng tạo và đơn giản hóa. 03 SÁNG TẠO VÀ ĐƠN GIẢN HÓA A mazon.com hiện đang bán nhiều hàng hóa trực tuyến hơn 12 đối thủ cạnh tranh cộng lại, bao gồm cả các công ty có tên tuổi như Staples và Walmart.1 Hơn nữa, doanh số bán hàng của Amazon.com đang tăng trưởng nhanh hơn tổng toàn bộ doanh số bán hàng qua mạng. Khi được yêu cầu giải thích cho sự tăng trưởng chưa từng có tiền lệ này, ngay lập tức tôi đã chỉ ra một trong những nguyên tắc lãnh đạo của Jeff Bezos, đó là: Amazon.com đang tiếp tục tăng trưởng thông qua việc sáng tạo và đơn giản hóa mỗi ngày. Jeff hiểu rất rõ điều tương tự mà Steve Jobs đã làm, đó là: Thiết kế tốt nhất phải là thiết kế đơn giản nhất. Sự đơn giản là chìa khóa dẫn tới sự dễ dàng, nhanh chóng, trực quan và tiết kiệm chi phí. Sự đơn giản dễ được nhân rộng hơn là sự phức tạp, điều đó đồng nghĩa với việc sự đơn giản liên quan tới một nguyên tắc lãnh đạo khác, đó là: Phải nghĩ lớn (sẽ được đề cập trong Chương 8). Ở vị trí lãnh đạo tại Amazon.com, bạn không được phép thiết kế hay tạo ra sự đổi mới khi mới chỉ cân nhắc đến lợi ích của từ 10 đến 100 người, bạn phải thiết kế nó sao cho phù hợp với hàng triệu hay ít nhất là hàng chục nghìn đối tác trong hệ sinh thái kinh doanh như người bán hay nhà phát triển sản phẩm. “Đổi mới theo quy mô” đồng nghĩa với việc thực sự hiểu người dùng và đổi mới cách tư duy của những người đó. Gần đây, tôi thấy một tạp chí của Amazon đưa tin rằng công ty có 8.000 đối tác cung cấp dịch vụ Amazon Web Services (AWS) – đây là những công ty đang cung cấp giải pháp thâm nhập thị trường trong phân khúc kinh doanh điện toán đám mây. Với hệ thống đối tác lớn như vậy, các nhà lãnh đạo của Amazon rất chú trọng đổi mới theo quy mô, cố gắng đạt được tăng trưởng tự thân liên tục và bền vững thông qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh mới được phát triển dựa trên nền tảng kinh doanh cốt lõi của công ty. Hướng suy nghĩ trên được định nghĩa rõ ràng, trở nên bền vững, được nhắc đi nhắc lại và thấm nhuần vào mọi cấp bậc từ bộ máy lãnh đạo cho tới các kho xưởng sản xuất. Tại Amazon, công việc của bạn không bao giờ chỉ giới hạn trong việc thực hiện các nhiệm vụ hằng ngày. Bất kể công việc của bạn là gì, bạn được kỳ vọng phải nâng cao các quy trình theo cách chắc chắn nâng cao trải nghiệm khách hàng đồng thời giảm thiểu chi phí. Ví dụ như các kỹ sư của Amazon.com không tự nhận họ là những người làm công tác mã hóa mà coi mình là những người chuyên giải quyết các vấn đề phát sinh. Suy nghĩ như vậy sẽ khuyến khích những tư duy lớn, như một trò chơi trong việc tìm kiếm những giải pháp và ý tưởng khác nhau, hơn là việc ngồi cố định trước bàn phím máy tính. Sự đơn giản tối đa: Các hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng của Amazon Trong kinh doanh, thuật ngữ nền tảng chỉ một trạng thái khi những bộ máy tương tác liền mạch với nhau để liên kết những quy trình và nhiệm vụ phức tạp được thực hiện bởi nhiều bên lại với nhau. Amazon.com là một nền tảng. Có thể công ty đã dừng lại ở công việc bán sách đơn thuần – hay còn gọi là “nền tảng sách” – nhưng thay vào đó, công ty đã mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ liên quan đến mọi loại hàng hóa phục vụ khách hàng và cả chính bản thân công ty. Thời gian làm việc tại Amazon.com đã khiến tôi có niềm tin lớn lao vào sức mạnh của quá trình tự động hóa trong việc làm cho công việc trở nên đơn giản và hiệu quả hơn. Khi một quy trình được tự động hóa, nó dễ dàng cân đo, đong đếm hơn; trong khi đó, những nỗ lực thủ công, kể cả khi được bắt đầu ở một quy mô nhỏ, lại tiêu tốn chi phí lớn, không thể mở rộng và không thực tế. Điều đó giải thích vì sao tự động hóa, thuật toán và công nghệ lại là những cỗ máy chính đằng sau hoạt động kinh doanh thay đổi cuộc chơi dựa trên nền tảng như Kindle, Amazon Mechanical Turk, Third-Party Sellers, Fullfillment by Amazon và Amazon Web Services. Trang thứ hai trong lá thư Jeff gửi cho các cổ đông năm 2011 với tiêu đề “Sức mạnh của các phát kiến” là lời tuyên bố về những tác động không thể chối cãi của khoa học dữ liệu và khoa học máy tính đối với sự tăng trưởng của hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng của Amazon: Các phát kiến xuất hiện ở rất nhiều dạng thức và mức độ khác nhau. Các phát kiến cấp tiến và có tác dụng biến đổi nhất thường là những phát kiến cho phép người khác tự do sáng tạo – tự do theo đuổi ước mơ của họ. Đó là một phần quan trọng của điều đang diễn ra với Amazon Web Services (AWS), Fulfillment by Amazon (FBA) và Kindle Direct Publishing (KDP). Với AWS, FBA và KDP, chúng tôi đang tạo ra những nền tảng tự phục vụ đầy quyền năng cho phép hàng nghìn người thỏa sức kiểm nghiệm và hoàn thành những điều mà trước đây không thể hoặc không thực tế. Những nền tảng đột phá và có quy mô lớn như vậy không phải chỉ có lợi cho một bên mà tạo ra một tình thế các bên cùng thắng và giá trị lớn cho những nhà phát triển, doanh nhân, khách hàng, tác giả và độc giả. Amazon Web Services đã phát triển để có được 30 dịch vụ khác nhau cùng hàng nghìn doanh nghiệp lớn, nhỏ, nhà phát triển và khách hàng. Một trong những mặt hàng mà AWS cung cấp, đó là Dịch vụ lưu trữ giản đơn (Simple Storage Service), hay còn gọi là S3, hiện đang nắm giữ trên 9 tỷ dữ liệu, với hơn 1 tỷ dữ liệu được bổ sung mỗi ngày. S3 đều đặn xử lý hơn nửa triệu giao dịch mỗi giây, sau đó tiến tới con số 1 triệu giao dịch mỗi giây. Tất cả các dịch vụ của AWS đều đang ở dạng trả tiền theo nhu cầu sử dụng thực tế và cơ bản chuyển đổi chi phí về vốn thành chi phí khả biến. AWS là một dạng dịch vụ tự phục vụ: Bạn không cần phải làm việc thông qua hợp đồng hoặc với nhân viên bán hàng – bạn chỉ cần đọc những tài liệu trên mạng và bắt đầu sử dụng ngay. Các dịch vụ của AWS rất linh hoạt – chúng có thể mở rộng ra và cũng có thể dễ dàng thu hẹp lại. Chỉ trong quý cuối cùng của năm 2011, Fullfillment by Amazon đã vận chuyển hàng chục triệu đơn vị hàng hóa dưới danh nghĩa người bán. Khi người bán sử dụng dịch vụ FBA, các mặt hàng của họ đủ điều kiện tham gia Amazon Prime, dịch vụ vận chuyển siêu tiết kiệm (Super Saver Shipping) và quá trình hoàn trả hàng cũng như dịch vụ khách hàng của Amazon. FBA là dịch vụ tự phục vụ và đi kèm với một hệ thống quản lý hàng tồn kho dễ sử dụng như một phần trong Trung tâm người bán của Amazon (Amazon Seller Central). Về mặt kỹ thuật, nó đi kèm với một bộ API (Giao diện lập trình ứng dụng) giúp bạn có thể sử dụng hệ thống mạng lưới trung tâm xử lý đơn hàng toàn cầu như một thiết bị ngoại vi khổng lồ. Tôi đang nhấn mạnh đặc điểm tự phục vụ của những nền tảng này bởi nó quan trọng vì một lý do mà tôi nghĩ không được rõ ràng cho lắm: Kể cả những người gác cổng có thiện chí cũng có thể làm chậm quá trình đổi mới. Khi một nền tảng ở chế độ tự phục vụ, cả những ý tưởng không tưởng cũng có thể được thử nghiệm, bởi không có người gác cổng chuyên nghiệp nào ở đó để nói rằng “Điều đó không khả thi đâu!” Và hãy đoán xem – rất nhiều trong số những ý tưởng không tưởng đó đã thành hiện thực, và chính xã hội được hưởng lợi từ sự đa dạng đó.2 Những nền tảng kinh doanh của Amazon là các nhân tố kích hoạt. Chúng đã giúp ích cho cả người viết sách và người bán sách. Chúng giúp người bán tiếp cận được cộng đồng của Amazon.com. Chúng hỗ trợ các doanh nghiệp thuê nguồn nhân lực từ bên ngoài. Chúng giúp mọi người và các công ty muốn sử dụng năng lực vi tính và công nghệ của Amazon. Chúng cho phép những tổ chức nhỏ có thể nâng cao danh tiếng thông qua Amazon. Bằng việc trao quyền cho các doanh nhân, chúng giúp ích cho sự tăng trưởng của hàng nghìn cá nhân một cách chuyên nghiệp. Các nền tảng kinh doanh của Amazon có thể tạo ra một vòng tròn phát triển luân chuyển và mở rộng năng lượng, giống như hiệu ứng bánh đà của Amazon. Chính vì thế, nếu muốn hiểu cách Amazon.com nghĩ về nguyên tắc phát kiến và đơn giản hóa, bạn cần phải hiểu cơ hội có được với nền tảng. Như tôi đã lưu ý, công nghệ làm cho nền tảng trên trở thành hiện thực. Nhưng các thuật toán, tự động hóa, luồng công việc và công nghệ chỉ là một phần trong cách Amazon đang dùng để phát kiến và đơn giản hóa. Một điều quan trọng hơn đó là các khả năng được thiết kế từ sự quay trở lại của người dùng. Khi chúng tôi tạo ra một công việc kinh doanh của bên thứ ba tại Amazon.com, việc tạo ra trải nghiệm tốt cho người bán là mục tiêu của chúng tôi. Tạo ra một quy trình đăng ký đơn giản cho người bán là khó nhưng quan trọng, và công việc của tôi là thúc đẩy các nhóm kỹ sư kết nối hơn 40 hệ thống ngầm khác nhau để tạo ra một dòng công việc liên tục và đơn giản cho quá trình đạt được mục tiêu đó. Sự sẵn sàng cân nhắc nhiều lần các chính sách, luật lệ và giả thiết được chấp nhận rộng rãi trong thế giới kinh doanh là điều quan trọng. Cũng giống như việc hỏi và trả lời câu hỏi: “Nếu tôi phải tự động hóa hoàn toàn quá trình và xóa bỏ toàn bộ các bước thủ công thì tôi sẽ thiết kế nó như thế nào?” Thay vì đặt mục tiêu giảm 10% chi phí, hãy nghĩ sâu hơn về nguồn gốc của các giả định; hỏi “Năm câu hỏi tại sao” (xem Chương 12,“Đi sâu vào từng khía cạnh công việc”) và sẵn sàng thách thức hiện tại. Đó là thời điểm mọi thử thách, cả chủ động và bị động, đều được trải nghiệm, đòi hỏi phản ứng mạnh mẽ từ bộ máy lãnh đạo. Một số công việc sẽ được thay đổi; số khác sẽ bị loại bỏ. Vì tất cả những lý do này, cần phải có tầm nhìn, óc sáng tạo, khao khát và can đảm để thực hiện nguyên tắc phát kiến và đơn giản hóa. Quy trình hoạt động và bộ máy quan liêu Cần chú ý rằng hai mặt của nguyên tắc phát kiến và đơn giản hóa đều có vai trò quan trọng ngang nhau. Quá trình đổi mới có thể vô cùng mạnh mẽ, nhưng khi thực hành mà không chú trọng vào sự đơn giản sẽ dẫn đến sự quan liêu – phát sinh rất nhiều thủ tục hành chính chỉ để phục vụ cho chính quá trình đó. Một quan sát tuyệt vời mà tôi có được từ Jeff là trong một cuộc họp toàn công ty, được tổ chức tại một rạp chiếu phim địa phương. Jeff đã nhắc đến câu hỏi của một nhân viên trong công ty về việc loại bỏ quan liêu trong khi vẫn giữ được một số nguyên tắc nhất định. Jeff đã trả lời câu hỏi đó như sau: “Một quy trình tốt là tối cần thiết. Nếu không có những quy trình đã định sẵn, bạn không thể đo lường, không thể đưa số liệu và thiết bị vào dây chuyền đúng lúc, bạn cũng không thể làm công việc điều hành. Nhưng việc tránh sự quan liêu cũng rất cần thiết. Nó làm cho quá trình rối tung lên.” Jeff hiểu rằng những nhân viên hạng A rất ghét sự quan liêu và sẽ rời bỏ công ty nếu hiện tượng đó ảnh hưởng đến họ. Ngược lại, những nhân viên hạng C và D, rất nhiều trong số họ ở vị trí lãnh đạo tầm trung ở bất kỳ tổ chức nào, họ thích sự quan liêu vì họ có thể ẩn nấp sau nó, với vai trò là những người gác cổng và thường xuyên tạo ra trở lực đưa công ty đi xuống. Những quy trình rõ ràng với các kết quả có thể đo lường được sẽ xóa bỏ sự quan liêu và phát hiện những cá nhân làm việc yếu kém. Vậy làm thế nào có thể nhận ra sự quan liêu và phân biệt nó với quy trình làm việc tốt được định sẵn? Khi những nguyên tắc không thể giải thích được; khi chúng không làm vui lòng khách hàng; khi bạn không thể có được sự bù đắp từ cấp lãnh đạo cao hơn; khi bạn không thể trả lời cho một câu hỏi hợp tình hợp lý; khi không có thỏa thuận ở cấp dịch vụ hoặc thời gian phản hồi được đảm bảo đúng quy trình; hoặc khi những quy định đơn giản cũng không hợp lý – khi bất kỳ trường hợp nào trong các trường hợp trên xảy ra, thì dường như có dấu hiệu cho thấy sự quan liêu đang bắt đầu lây lan. Tôi vẫn còn nhớ rõ về một cuộc gặp cấp cao khi Jeff nhìn xa xăm về hướng đông, qua hồ Washington tới khu khuôn viên của Microsoft, và nói với chúng tôi: “Tôi không muốn nơi này trở thành một câu lạc bộ quốc gia.” Ông ấy thực sự sợ rằng với sự thành công và tăng trưởng, Amazon sẽ trở nên tự mãn và cồng kềnh như Microsoft; khi đó chúng tôi sẽ mất đi sự nhiệt huyết và khát vọng để có thể đối diện với các rủi ro; khi đó chúng tôi sẽ không còn muốn đạt tới những tiêu chuẩn cao nhất và dần dần vướng vào một quả bóng lăn theo chiều đi xuống. Ông ấy đã nói với chúng tôi rằng nếu Amazon trở nên giống Microsoft, chúng tôi sẽ toi đời. Tồi tệ hơn là việc đi làm sẽ không còn thú vị nữa. Khi bạn làm việc để sáng tạo và khiến các quy trình trở nên hoàn hảo, hãy luôn nhớ rằng sự tối giản là vũ khí tối cần thiết để chống lại sự quan liêu. OPW và dịch vụ Mechanical Turk Kể cả Amazon.com cũng không thể tự động hóa mọi thứ. Một trong những chiến lược ưa thích của tôi trong việc giải quyết thực trạng này là huy động sức lao động của những người khác (Other People’s Work – OPW). Trong nhiều trường hợp, cách tốt nhất để lấp khoảng trống không tránh khỏi của lao động thủ công là cho phép và khuyến khích người khác làm việc đó. Hãy thử nghĩ đến chỉ hai trong số rất nhiều những nhiệm vụ phải làm khi xây dựng một website thương mại điện tử với một danh sách gần như vô hạn các sản phẩm: đánh giá chất lượng hình ảnh sản phẩm và viết giới thiệu về chúng một cách rõ ràng, chính xác. Cả hai công việc này không thể làm hiệu quả bởi một chiếc máy tính. Thay vì thuê hàng tá nhân lực để thực hiện những nhiệm vụ nhỏ nhặt nhưng lại rất cần thiết và thực tế này, Amazon.com đã chuyển công việc đó cho khách hàng và các đối tác. Công ty đã tạo ra một thanh công cụ quản lý hình ảnh sản phẩm để có thể thu được phản hồi của khách hàng, cho phép khách hàng so sánh các hình ảnh và báo cáo những nội dung phản cảm hoặc không liên quan đến sản phẩm. Nó đã vận hành rất tốt. Trước đó rất lâu, Amazon.com đã sử dụng OPW để điều hành những quy trình không thể tự động hóa. Các đánh giá của khách hàng, đầu tiên đã gây tranh cãi gay gắt khi Amazon giới thiệu nó, là một ví dụ điển hình của OPW – một phương thức cho phép hàng nghìn khách hàng của Amazon mô tả, xếp hạng và phân loại các sản phẩm vì lợi ích của hàng triệu người dùng khác trên trang mạng này. Với cách tiếp cận đúng đắn, hầu hết mỗi công ty đều có thể tìm kiếm các cơ hội cho OPW. Rất nhiều khách hàng hiện tại của tôi nhận thấy rằng để cho các nhà cung cấp, khách hàng hoặc đối tác kinh doanh làm những công việc mà họ có cảm hứng lớn hơn và có chuyên môn tốt hơn là một bước đi mạnh mẽ tiến tới việc chuyển đổi công việc kinh doanh của họ trong khi giảm thiểu một lượng lớn chi phí. Cuối cùng, khái niệm cơ bản về OPW của Amazon bắt nguồn từ một nền tảng khác có tên Amazon Mechanical Turk. Đây là một thị trường trực tuyến cung cấp cho các doanh nghiệp quyền tiếp cận một “đạo quân” hùng hậu, linh hoạt, đông đảo những nhân lực tự do để thuê họ làm những công việc nhỏ nhặt và thủ công. Có rất nhiều công ty sử dụng nền tảng này hằng ngày để thúc đẩy phát triển hệ thống việc làm và tất nhiên, Amazon.com kiếm bộn tiền sau mỗi lần đó. Người bán bên thứ ba: Sáng tạo ra một nền tảng và làm cho nó trở nên đơn giản Một trong những ví dụ điển hình cho nguyên tắc sáng tạo và đơn giản hóa là dự án đã đưa tôi đến với Amazon – phát triển chương trình người bán bên thứ ba. Cuối năm 2001, tôi làm việc tại một công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ và đang tìm kiếm điều gì đó lớn lao tiếp theo – cả trong sự nghiệp riêng của tôi và trong thế giới kinh doanh nói chung. Jason Child, một đồng nghiệp của tôi từ những ngày làm việc ở Arthur Andersen (hiện anh ấy đang là Giám đốc Tài chính của Groupon), đã giới thiệu tôi cho Jason Kilar (người sau đó trở thành nhà sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành của Hulu). Họ đã mời tôi đến phỏng vấn tại Amazon.com. Ứng viên phỏng vấn thành công có thể sẽ lãnh đạo một doanh nghiệp có trách nhiệm thiết kế và vận hành một bộ máy cho phép các bên thứ ba bán hàng trên Amazon.com. Trong hơn hai tháng sau đó, tôi đã có 23 cuộc phỏng vấn tại Amazon.com. Chẳng cần phải như vậy thì tôi cũng biết đây là một quá trình tuyển dụng mệt mỏi và căng thẳng nhất mà tôi từng trải qua. Điều chúng tôi thực sự làm trong những cuộc phỏng vấn này là tinh chỉnh chiến lược, lên kế hoạch và cùng suy nghĩ về những điều kiện cần thiết trong công việc kinh doanh bán hàng của bên thứ ba. Đã có những công ty đi trước trong công việc này. Nhưng không may, zShops lại chịu nhiều chỉ trích từ khách hàng và việc quản lý hàng tồn kho không tốt. Tôi còn nhớ rõ mình đã nghĩ: “Để xem nào, ý tưởng là như vậy đó, nhưng tôi đang nhìn thấy có những kế hoạch và niềm hy vọng chưa ai để ý tới.” Cuối cùng, tôi đã được tuyển về để khởi động công việc kinh doanh của bên thứ ba với vai trò Giám đốc Điều hành kết nối người bán hàng đầu tiên của Amazon.com. Tôi có trách nhiệm giải trình trực tiếp về việc điều hành, quản lý các thương gia (hay người bán hàng) rằng chúng tôi sẽ mở bán danh mục hàng hóa may mặc vào cuối năm 2002, bao gồm các nhãn hiệu như Nordstrom, Gap, Eddie Bauer và Macys. Nhưng tôi cũng có trách nhiệm giúp người bán hàng cảm thấy thích thú, thuận lợi như cảm giác mà người mua có được. Chúng tôi nhận ra rằng nếu không có văn hóa giúp tăng trải nghiệm của người bán thì công việc kinh doanh mới không thể thành công, và chúng tôi đã áp dụng chiến lược “thành công của người bán” vào nhiệm vụ của mình. Vào thời điểm đó, thị trường bán hàng của bên thứ ba phần lớn do eBay nắm giữ. Tâm lý của họ dường như là mặc kệ nó; họ chỉ làm một việc đơn giản là kết nối người mua với người bán, chịu rất ít trách nhiệm đối với trải nghiệm của khách hàng hay cam kết giữa người cung cấp hàng với gian hàng của họ. Nếu tìm kiếm một mẫu máy ảnh, bạn có thể tìm được rất nhiều trang là danh sách các nhà cung cấp mặt hàng này mà không có sự trợ giúp để hiểu về sản phẩm hoặc so sánh các nhà cung cấp với nhau. (eBay sau đó đã có sự thay đổi lớn và phát triển thêm nhiều tính năng, chủ yếu là do áp lực từ sự thành công của Amazon.com.) Ngược lại, chúng tôi đã xác định ba nguyên tắc thiết kế quan trọng trong việc xây dựng một công việc kinh doanh liên quan đến thị trường của bên thứ ba, đó là: 1. Hiển thị cho khách hàng thấy thông tin sản phẩm đi kèm với tiện ích khi so sánh sản phẩm đó của các người bán khác nhau. Chúng tôi gọi nguyên tắc thiết kế đó là “thẩm quyền hạng mục” (item authority). Tạo ra một định nghĩa duy nhất về mặt hàng đó, cho phép rất nhiều người, bao gồm cả Amazon, chào bán sản phẩm đó. Chúng tôi muốn tạo ra một thị trường nơi người bán có thể cạnh tranh lấy được đơn hàng theo hướng có lợi cho khách hàng. 2. Khiến khách hàng tin tưởng vào bên bán hàng thứ ba như họ đã tin tưởng Amazon. Chúng tôi đã đưa vào hoạt động khái niệm “lòng tin đối với người bán” theo một vài cách thức. 3. Cung cấp những công cụ cho người bán hữu hiệu nhất, bao gồm rất nhiều phương pháp bán hàng và dữ liệu phong phú, để giúp người bán có thể vận hành việc kinh doanh của mình tại Amazon.com. Đối với những người bán nhỏ, họ cần các công cụ đơn giản. Đối với những người bán lớn và phức tạp hơn, các công cụ thích ứng khác nhau sẽ được cung cấp. Những vấn đề về văn bản, chỉ số hoạt động, môi trường thử nghiệm và đối tác dịch vụ chuyên nghiệp được phát triển để giúp những người bán thành công trong khi vẫn duy trì một đội ngũ nhân viên Amazon ở quy mô nhỏ. Rõ ràng đây là một chương trình đầy tham vọng yêu cầu sự hợp tác ở mức cao giữa những người bán và Amazon.com. Một sự thực rõ ràng với tôi là Amazon đơn giản không có đủ nhân lực để trực tiếp quản lý một nền tảng có quy mô lớn đến như vậy. Chúng tôi buộc phải biến thị trường bên thứ ba trở thành một nền tảng tự vận hành. Chúng tôi đã phải cung cấp những công cụ dễ sử dụng, có tính trực quan cao cho người bán, cũng như một hệ thống để loại bỏ những người bán ở mức trung bình ra khỏi thị trường này để giữ lòng tin của khách hàng ở mức cao. Chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra rằng cách duy nhất để hoàn thành toàn bộ những điều này là lấy một trang từ cuốn sách OPW. May mắn thay, Jeff Bezos đã mỉm cười với những dự án thiết kế để đưa một công việc kinh doanh vào nền tảng tự phục vụ. Một trong những kỹ năng ưa thích của Jeff là tạo ra một chức năng bắt buộc – một nhóm hướng dẫn, hạn chế và cam kết bắt buộc để đạt được kết quả mà không phải kiểm soát toàn bộ các chi tiết khi vận hành. Các chức năng có tính bắt buộc là một kỹ thuật mạnh mẽ được sử dụng tại Amazon.com để thực hiện một chiến lược hay tạo ra sự thay đổi nào đó. Một ví dụ về chức năng bắt buộc là khái niệm trực tiếp hoặc gián tiếp của người đứng đầu. Người đứng đầu trực tiếp của một dự án nhất định bao gồm những kỹ sư phát triển hệ thống (system development engineer – SDE), các nhà quản lý chương trình kỹ thuật và những người đàm phán hợp đồng, như người quản lý nhà cung cấp. Với Jeff, đây là những kỹ năng cần thiết để xây dựng một công ty có quy mô lớn. Tất cả những người đứng đầu khác không trực tiếp tạo ra cảm nhận tốt hơn cho khách hàng được coi là những người đứng đầu gián tiếp. Yêu cầu bắt buộc này là phải có người đứng đầu trực tiếp, điều này lại tương đối dễ được chấp thuận. Tuy nhiên, những người đứng đầu gián tiếp lại bị hạn chế và phải kiểm tra bằng cách chứng minh rằng số lượng người phải giảm theo quy mô của công việc kinh doanh. Khi xây dựng hoạt động kinh doanh hợp tác với bên thứ ba, những người đứng đầu gián tiếp của tôi, bao gồm người quản lý tài khoản mà tôi đã thuê, giúp người bán hoàn thành việc tích hợp vào trang web Amazon.com. Những người quản lý tài khoản này ban đầu khởi động từ 15-20 người bán cùng một lúc, rất lâu sau đó, họ có thể khởi động từ 50-100 người bán. Cuối cùng, con số trở nên rất lớn. Chức năng bắt buộc đã làm chính xác những gì nó được thiết kế để thực hiện – nó cho phép chúng tôi xây dựng những cơ chế, quy trình tạo quy mô lớn và trở nên hiệu quả trong quá trình sử dụng. Dưới sự định hướng của Clifford Cancelosi, nhóm của chúng tôi đã xây dựng các công cụ, số liệu, bản điều khiển, báo thức và các chức năng khác để giúp người bán đáp ứng tất cả những cam kết trong hợp đồng của họ với chúng tôi, giúp họ duy trì được tiêu chuẩn cao tại thị trường của Amazon và cuối cùng, là sự mong đợi của khách hàng. Chúng tôi cũng xây dựng những công cụ công nghệ và giám sát hoạt động của họ. Ví dụ, chúng tôi đã kiểm soát giá cả và tính sẵn có của một món hàng trên trang mạng của người bán để đảm bảo rằng giá sản phẩm không quá cao hoặc dễ mua hơn là mua trực tiếp của Amazon.com. Chúng tôi cũng đưa ra cảnh báo khi người bán có những cam kết bất hợp lý hoặc thất hứa. Cuối cùng, chúng tôi đã xây dựng một hệ thống đánh giá lòng tin của người bán hàng dựa trên tất cả những điểm tiếp xúc giữa người bán và khách hàng cũng như những lời hứa mà người bán đó đưa ra. Mỗi người bán được đánh giá dựa trên các câu hỏi như: Nội dung sản phẩm của tôi có tốt không? Tôi có hoàn thành các đơn hàng đúng thời gian không? Tất cả những câu hỏi này sau đó sẽ được chuyển vào một hệ thống tính điểm tích hợp và đưa ra một điểm số nhất định cho mỗi người bán. Chúng tôi đã sử dụng rất nhiều chức năng và thuật toán để thưởng cho những người bán hàng nổi bật – ví dụ như cho họ xuất hiện trong top đầu của danh sách tìm kiếm. Theo cách này, thị trường bên thứ ba đã phát triển thành một chế độ trọng dụng người tài cực kỳ hiệu quả và có khả năng tự vận hành. Nếu một người bán có điểm số thấp, đội ngũ quản lý của chúng tôi sẽ có những cuộc thảo luận khác nhau với người đó trước khi chính thức loại bỏ họ khỏi nền tảng. Một công cụ quan trọng không kém là Item Authority. Tưởng như đơn giản, nhưng công cụ này xứng đáng là một phát minh sáng tạo và đơn giản hóa của chương trình dành cho người bán và là lực đẩy quan trọng góp phần vào sự thành công của chúng tôi. Để có thể gia tăng sự lựa chọn, tính sẵn có, và giá cả cạnh tranh cho sản phẩm, chúng tôi đã ký với nhiều người bán khác nhau cùng cung cấp một loại mặt hàng. Công cụ Item Authority điều hướng tất cả những nội dung khác nhau từ nhiều người bán cùng một loại hàng hóa vào một trang. Nó đã buộc các người bán phải cạnh tranh về giá cả, sự lựa chọn và tính tiện ích, trong khi vẫn nâng cao rõ rệt trải nghiệm khách hàng. Thay vì phải xem hết các trang để tìm được món hời nhất đối với duy nhất một loại hàng hóa – đây là cách chủ yếu mà eBay đang làm vào thời điểm đó – khách hàng được cho xem những lựa chọn mời chào có tính cạnh tranh nhất. Tất cả những đổi mới này đều hoạt động hiệu quả. Ngày nay, đã có hơn 2 triệu người bán bên thứ ba tại Amazon.com, chiếm 40% lượng hàng hóa mà Amazon vận chuyển và bán đi. Dưới đây là cách Amazon.com mô tả nhiệm vụ và đặc tính quan trọng của Item Authority (theo ngôn ngữ công việc): Item Authority là một dịch vụ quan trọng và trọng tâm trong công việc kinh doanh của Amazon. Chúng tôi đang tìm kiếm một người quản lý có đam mê, có xu hướng chú trọng kết quả, sự sáng tạo trong lĩnh vực phần mềm để nâng tầm dịch vụ này. Khi một người bán đề xuất một sản phẩm để được đăng trong danh mục hàng hóa của Amazon, Item Authority sẽ tìm kiếm danh mục phù hợp với sản phẩm đó. Nó sẽ có thể chấp thuận cho lần chào giá hoặc từ chối một lỗi nào đó. Công cụ này làm cả chục triệu quy trình như vậy mỗi ngày. Công nghệ “kết nối” này hỗ trợ tạo ra những trang chi tiết đơn (Single Detail Pages – SDP) giúp Amazon cung cấp trải nghiệm rất tốt cho khách hàng. Nó phụ thuộc nhiều vào công nghệ tìm kiếm (sử dụng A9), phân loại tự động, những nguyên tắc về tập quán và các kỹ năng học qua máy móc để thành công. Ứng viên lý tưởng sẽ phát triển mạnh trong một môi trường có nhịp độ nhanh, hiểu về các thành phần của việc “kết nối”, tìm kiếm và học máy (machine learning), từ đó giúp chúng tôi xây dựng những tính năng có thể giúp người bán vận hành trơn tru hơn và mang lại doanh thu cho Amazon.3 Mô tả theo cách này có vẻ thực tế hơn, thậm chí là hiển nhiên. Nhưng khi đã biết câu chuyện phía sau đó, bạn có thể thấy rằng phát minh ra Item Authority và những thành tố khác của chương trình cho người bán ở bên thứ ba của Amazon rồi đơn giản hóa chúng vì lợi ích của mỗi người dùng thuộc nền tảng – hoàn toàn không đơn giản chút nào. Fulfillment by Amazon – FBA Nhiều trường hợp kinh điển về sáng tạo và đơn giản hóa tại Amazon.com là những quá trình và khả năng hậu kỳ trong việc thực hiện bổn phận và dịch vụ khách hàng. Một ví dụ đó là Fulfillment by Amazon, một ý tưởng được thúc đẩy bởi sự thành công trong công việc kinh doanh của bên thứ ba. Sau hơn một thập kỷ tồn tại, Amazon.com đã xây dựng được một hệ thống lớn các khu vực lưu trữ hàng hóa, các hệ thống công nghệ và quy trình giúp tối ưu hóa vị trí các mặt hàng trong mối tương quan với nhu cầu khách hàng. Khi thị trường người bán của bên thứ ba bắt đầu phát triển mạnh, rõ ràng rằng nếu chúng tôi cho phép những bên khác tận dụng các khả năng trên thì công việc kinh doanh mới của bên thứ ba và cả Amazon.com sẽ được nâng tầm mạnh mẽ. Ý tưởng này nảy mầm khi Amazon.com ký các thỏa thuận hợp tác với công ty Toys “R” Us và Target để vận hành hệ thống thương mại điện tử. Khi cả hai công ty bắt đầu lưu trữ hàng hóa tại hệ thống của Amazon, rõ ràng là cơ sở vật chất của chúng tôi đã cho phép các công ty này mở rộng quy mô và tận dụng tối ưu hệ thống của Amazon. Định nghĩa FBA rất đơn giản: “Bạn bán nó; chúng tôi sẽ vận chuyển nó.” Với FBA, bạn lưu trữ sản phẩm ở các trung tâm xử lý đơn hàng của Amazon.com, nhân viên của Amazon sẽ lấy hàng, đóng gói, chuyển hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng cho các sản phẩm đó. Amazon đã tạo ra một trong những hệ thống hậu cần cao cấp nhất trên thế giới, và bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể hưởng lợi từ điều đó. Trong một cuộc khảo sát được tiến hành năm 2013, 73% số người trả lời đã báo cáo rằng lượng hàng hóa bán ra của họ đã tăng lên trên Amazon.com hơn 20% kể từ khi gia nhập FBA.4 Thêm vào đó, các sản phẩm được đưa vào danh sách FBA có đủ tiêu chuẩn để sử dụng dịch vụ giao hàng miễn phí Super Saver Shipping, chiết khấu giao hàng Amazon Prime, gói quà, dịch vụ khách hàng 24/7 của Amazon, và kiểm tra hành trình vận chuyển đơn hàng theo từng phút đối với những đơn hàng giao trong ngày. Nói cách khác, người bán có thể mang mác thương hiệu mạnh nhất thế giới về bán lẻ. Đây phải chăng là một hiệu ứng bánh đà tuyệt vời! Trong lá thư gửi cổ đông năm 2011, Jeff viết: Dịch vụ Fulfillment by Amazon (FBA) đã vận chuyển hàng chục triệu sản phẩm thay cho những người bán. Khi người bán sử dụng dịch vụ FBA, hàng hóa của họ đủ tiêu chuẩn áp dụng Amazon Prime hay Super Saver Shipping và quá trình hoàn trả hàng hóa của Amazon cũng như các dịch vụ khách hàng khác. FBA là một dịch vụ tự vận hành và bản điều khiển quản lý hàng tồn kho khá dễ để sử dụng như một phần của Trung tâm bán hàng Amazon. Về mặt kỹ thuật, nó cũng có thể được cung cấp cùng với một loạt các API sao cho bạn có thể sử dụng mạng lưới trung tâm xử lý đơn hàng toàn cầu của chúng tôi giống như một máy vi tính ngoại vi khổng lồ.5 Amazon Web Service Việc bàn luận về các nền tảng phục vụ kinh doanh của Amazon sẽ không trọn vẹn nếu không phân tích đến Amazon Web Service – AWS. Đây là ví dụ điển hình minh họa cho nguyên tắc “sáng tạo và đơn giản hóa” của Jeff. AWS cung cấp cho các công ty công nghệ khả năng phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng ngay lập tức đồng thời co hẹp nó lại khi cần thiết. Tính đàn hồi trong việc sử dụng tài nguyên này mang lại cho các công ty đà phát triển với một quy mô mới rộng lớn. Bằng việc xây dựng một trong những hệ thống cơ sở hạ tầng lớn nhất thế giới cho thương mại điện tử, Amazon.com không chỉ đơn giản muốn đẩy mạnh công nghệ mới này cho công việc kinh doanh của chính mình. Thay vào đó, Amazon cũng trở thành người đi đầu và nhà cải cách quan trọng trong lĩnh vực điện toán đám mây, tạo ra một công việc kinh doanh ước tính hiện nay khoảng 3,8 tỷ đô-la về lợi nhuận (2013), hình thành một công ty có giá trị từ 19 đến 30 tỷ đô-la nếu là một công ty độc lập.6 Trong lá thư gửi cổ đông năm 2011, Jeff viết: Amazon Web Services (AWS) đã lớn mạnh và có hơn 30 dịch vụ khác nhau, cùng với đó là hàng nghìn doanh nghiệp lớn, nhỏ và những nhà phát triển đơn lẻ trở thành khách hàng. Một trong những lời chào đầu tiên của AWS, dịch vụ lưu trữ hàng đơn giản (Simple Storage Service – S3), hiện đang nắm giữ trên 900 tỷ dữ liệu sản phẩm với hơn 1 tỷ được thêm vào mỗi ngày. S3 thường xuyên xử lý hơn 50.000 giao dịch mỗi giây và đỉnh điểm đạt gần 1 triệu giao dịch mỗi giây. Tất cả các dịch vụ của AWS đều là dùng bao nhiêu trả bấy nhiêu và triệt để chuyển đổi chi phí vốn thành chi phí biến đổi. AWS là dịch vụ tự phục vụ; bạn không phải đàm phán về hợp đồng hay làm việc với người bán – bạn chỉ cần đọc các tài liệu trực tuyến và bắt đầu sử dụng. Các dịch vụ của AWS có tính đàn hồi tốt – chúng vừa dễ mở rộng vừa dễ thu hẹp.7 Bạn có thể thấy khuôn mẫu: sự chuyển đổi triệt để của một ngành công nghiệp mong muốn tìm ra mô hình vận chuyển mới, trong trường hợp này là đối với các dịch vụ công nghệ dựa trên điện toán đám mây; sự phát triển của một quy trình nhằm giảm đáng kể chi phí thông qua việc cung cấp các khả năng tự phục vụ; và xu hướng hướng tới quy mô kinh doanh nền tảng trung gian. (Xem Phụ lục A,“Dịch vụ tự phục vụ chuẩn bị cho tương lai” để hiểu rõ hơn tại sao khái niệm tự phục vụ lại là một chiến lược tạo ra giá trị lớn đến như vậy.) Sao chép sự cạnh tranh, và đừng sợ thất bại Trong kinh doanh, đổi mới là rất tốt nhưng rõ ràng, trong nhiều lĩnh vực rủi ro cao, sự sao chép còn đem lại hiệu quả tốt hơn. Hãy để một tay nào đó đưa ra ý tưởng ban đầu, đầu tư vốn, phát hiện một thị trường, và phát triển các quy trình vận hành. Sau đó, bạn trượt vào, ăn cắp bản thiết kế, phát triển dựa theo đó, và mở rộng nó cho tới khi tay đó phải rời cuộc chơi. Việc sao chép thường có một lợi thế rất khác biệt trong cạnh tranh; những nhà sáng chế ban đầu thường bị kích thích mạnh về tâm lý đối với ý tưởng ban đầu và thường rất ngại thay đổi nó. Sự sao chép có lợi thế về tính khách quan và sẵn sàng điều chỉnh nó nếu cần thiết. Từ rất sớm, Amazon.com đã cố gắng để đưa việc đấu giá vào hoạt động kinh doanh, nhưng không thể thắng eBay. Học hỏi từ sự thất bại này, chúng tôi đã lấy ý tưởng của eBay và làm lại nó bằng công nghệ khác biệt của Amazon.com để tạo ra chương trình bên bán thứ ba cực kỳ thành công như hiện nay. Jeff rất thích nói câu: “Thất bại là chuyện thường tình.” Vấp ngã là chuyện thường tình trong đời. Và tại Amazon.com, bạn buộc phải học được điều gì đó hữu ích từ chính những thất bại này. Đừng bao giờ sợ thất bại là một trong những ý tưởng tốt nhất tại Amazon, xuất phát từ những lần thất trận. Nhưng nếu bạn hy vọng có một sự nghiệp lâu dài tại Amazon, hãy đảm bảo rằng thất bại không xảy ra quá nhiều lần – dù cho bạn học được bao nhiêu từ những lần thất bại đó. 04 LÃNH ĐẠO LUÔN ĐÚNG - THẬM CHÍ ĐÚNG NHIỀU LÀ ĐẰNG KHÁC K hông ai muốn mắc sai lầm và thất bại là điều được chấp nhận tại Amazon.com. Một văn hóa đổi mới thực sự thành công sẽ không thể thiếu sự thất bại. Nhưng điều mà Jeff Bezos không thể chấp nhận là một người cứ liên tục mắc một lỗi hoặc thất bại vì những nguyên nhân hết sức ngớ ngẩn. Chính vì thế, các lãnh đạo tại Amazon được kỳ vọng phải đúng nhiều hơn số lần họ mắc sai lầm. Và khi họ mắc sai lầm – một điều tất yếu sẽ xảy ra đối với một công ty đang làm việc vượt quá giới hạn của mình như Amazon – họ phải học hỏi được từ những sai lầm đó, giải thích nguyên nhân cụ thể cho từng sai lầm, và chia sẻ các kinh nghiệm đó với toàn thể công ty. Nền văn hóa yêu thích sự học hỏi, tăng trưởng và tinh thần trách nhiệm sẽ không thể có được nếu thiếu đi sự quan tâm đặc biệt đối với việc giữ gìn sự minh bạch – trong việc đặt ra các mục tiêu, tuyên truyền những mục tiêu đó đến toàn bộ tổ chức, thiết lập các chỉ số và sử dụng những chỉ số đó để đo lường sự thành công hay thất bại của bất kỳ ý tưởng nào. Những hành động như “bịa ra các con số”,“ước đoán”,“làm tròn” hay “bẻ cong các luật lệ” cũng như là “hạn chót” không thực sự là “hạn chót” và các mục tiêu đơn thuần chỉ mang tính chất tạo cảm hứng chứ không phải là những mục tiêu thực sự – tất cả những hành động này đều bị lên án mạnh mẽ tại Amazon.com. Như tôi đã đề cập, một trong những lý do để tôi có thể viết về 14 bí mật trong phong cách lãnh đạo của Amazon sau nhiều năm rời khỏi công ty này là vì chúng tôi đã làm việc ăn khớp với nhau trong một nhóm và một tổ chức duy nhất. Những nhà lãnh đạo vĩ đại (như Jeff Bezos) thường cố gắng hình thành một cơ cấu tổ chức vững mạnh và minh bạch; sau đó, họ sẽ liên tục áp dụng cơ cấu đó và tuyên truyền lại cho nhóm của mình. Nếu làm được điều đó ngay từ đầu thì bạn sẽ có một cơ cấu tổ chức tuyệt vời góp phần đưa ra những quyết định đúng đắn từ cấp trên xuống các cấp thấp hơn. Một điều thú vị là, với cương vị lãnh đạo tại Amazon, chúng tôi được yêu cầu viết ra các ý tưởng của mình dưới dạng văn xuôi, điều đó có vẻ như trái với nguyên tắc về sự rõ ràng, minh bạch. Xét cho cùng, không phải phần lớn các buổi thuyết trình về công việc kinh doanh đều liên quan đến các slide PowerPoint, một công cụ giúp cô đọng các khái niệm phức tạp thành những cụm từ ngắn gọn và sinh động. Tại Amazon, những slide PowerPoint không được sử dụng. Nếu bạn cần phải giải thích về một mô hình hoặc khoản đầu tư cho S-Team hay cho một mình Jeff, bạn phải bắt đầu bằng việc viết nó ra thành năm đến bảy trang giấy. Sau khi hoàn thành việc đó, bạn phải kiểm tra và cắt gọt nó thành hai trang giấy để gửi tới người kiểm định. Không thể tính được việc viết và hiệu đính này đã tiêu tốn bao nhiêu ngày cuối tuần của tôi. Sau đó, vào thời gian đầu của buổi họp, bạn sẽ phải gửi bản viết đó cho tất cả mọi người và ngồi im lặng trong 10 phút để mọi người đọc nó. Văn bản dài hai trang đó là một công cụ hữu ích để chia sẻ các ý tưởng với đồng nghiệp. Nhưng điều quan trọng hơn là trong quá trình làm việc với kế hoạch hay bản đề nghị đó, bạn mô tả nó bằng văn nói sao cho những nguyên tắc và ý tưởng độc đáo trở nên rõ ràng. Như Dwight D. Eisenhower đã nói: “Những kế hoạch chẳng có nghĩa lý gì cả, việc lên kế hoạch mới là tất cả.” Jeff tin rằng việc quá phụ thuộc vào thuyết trình qua PowerPoint sẽ khiến cuộc đối thoại trở nên ngớ ngẩn và không thúc đẩy các thành viên trong nhóm suy nghĩ đa chiều về một chủ đề. Như ông đã giải thích trong chương trình Phỏng vấn Charlie Rose năm 2013: “Khi bạn buộc phải viết ý tưởng ra thành những câu và các đoạn viết hoàn chỉnh, bạn buộc phải suy nghĩ một cách rõ ràng và sâu sắc hơn.” Ngược lại, trong một buổi trình chiếu PowerPoint thông thường, “bạn có rất ít thông tin, chỉ có các gạch đầu dòng. Điều này rất thuận tiện cho người thuyết trình, nhưng lại rất khó cho người nghe.”1 Những văn bản viết ra thường chia sẻ nhiều thông tin hơn mà không cần phải có giải thích đi kèm. Khi bạn phải trở nên đặc biệt, nó càng thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa văn hóa minh bạch, tính cam kết và tinh thần trách nhiệm. Jeff cũng tin rằng những nhà lãnh đạo thành công, khi được nghe trình bày những dẫn chứng và số liệu mới, thường dễ dàng đi đến đồng tình hơn. Theo đó, ông ấy luôn tìm kiếm những người thường xuyên kiểm định lại sự hiểu biết của mình và quay trở lại những vấn đề mà họ nghĩ rằng mình đã giải quyết ổn thỏa. Ông cũng tìm kiếm những nhà lãnh đạo có thể duy trì được sự hiểu biết sâu sắc về công việc kinh doanh thông qua việc kiểm soát số liệu, cường độ công việc và những chương trình làm việc tuyệt vời. (Đây là một nguyên tắc tôi sẽ đề cập sâu hơn ở Chương 12,“Đi sâu vào từng khía cạnh công việc”.) Ông ấy tin rằng hệ thống truyền thông của công ty có thể phát triển các ý tưởng một cách hiệu quả, sâu sắc và nhanh chóng thông qua việc viết ra các ý tưởng theo lối văn xuôi thay vì chỉ đơn giản hóa quá mức thông qua những gạch đầu dòng và biểu đồ. Thông cáo báo chí trong tương lai Phong cách và định dạng của những tuyên bố về tầm nhìn dự án của Amazon cho thấy một ví dụ tuyệt vời khác về việc coi văn xuôi như là một chức năng bắt buộc. Với việc viết bài ngắn, đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu,“thông cáo báo chí trong tương lai” của Amazon tạo ra rất ít khoảng trống và làm nổi bật những điểm nóng của nhóm bằng việc giới thiệu các tham số và hạn chót cụ thể kỳ vọng phải đạt được. Kỹ năng này hữu ích đến mức việc ra mắt sản phẩm của Amazon luôn bắt đầu với cái chúng tôi thường gọi là thông cáo báo chí trong tương lai – một tuyên bố về sản phẩm được viết trước khi quá trình phát triển sản phẩm đó chính thức bắt đầu, chỉ được sử dụng với mục đích nội bộ. Việc tạo ra các thông cáo báo chí tương lai buộc chúng tôi phải làm rõ với chính bản thân về giá trị mới của sản phẩm vào giai đoạn cuối của quá trình phát triển sản phẩm. Đây là cách tuyệt vời để xác định những mục tiêu, yêu cầu rõ ràng và để xây dựng những sự hiểu biết sâu rộng từ đầu của một chương trình hoặc sự thay đổi trong công việc kinh doanh. Bất cứ khi nào tổ chức của bạn bắt đầu một công việc kinh doanh quan trọng hoặc nỗ lực cạnh tranh – ra mắt một sản phẩm mới, thực hiện một sự chuyển đổi, hoặc là bước vào một thị trường mới – thì kỹ năng viết một thông cáo báo chí tương lai rất cần thiết. Hãy vận dụng những nguyên tắc sau để khiến kỹ năng này trở nên có hiệu quả: Viết bản thông cáo báo chí đó như thể bạn viết nó vào thời điểm đã đạt được sự thành công và được công nhận. Ví dụ, khi chờ đợi bản giới thiệu về một sản phẩm mới, việc viết một thông cáo báo chí như thể vào ngày sản phẩm được công bố là rất tốt, nhưng còn tốt hơn nếu đó là ngày sau khi ra mắt sản phẩm thành công. Thảo luận tại sao ý tưởng đó lại quan trọng với khách hàng hoặc các bên liên quan. Làm thế nào để nâng cao trải nghiệm khách hàng? Khách hàng đã nhận được những lợi ích nào? Và sau đó, thảo luận về các nguyên nhân khác khiến ý tưởng đó quan trọng. Đặt ra những mục tiêu táo bạo, rõ ràng và có thể đo lường được, bao gồm các kết quả về mặt tài chính, mục tiêu vận hành và thị phần. Vạch ra các nguyên tắc cần sử dụng để dẫn đến thành công. Đây là bước phức tạp nhưng lại quan trọng nhất. Mô tả những thách thức đã vượt qua, các quyết định quan trọng cùng với nó và hình thành những nguyên tắc để đi đến thành công. Bản thông cáo báo chí trong tương lai là một dạng chức năng bắt buộc. Nó vẽ lên tầm nhìn rõ ràng để kích thích sự hiểu biết và cam kết. Một khi nó được kiểm định và thông qua, các nhóm sẽ có khoảng thời gian khó khăn trong việc minh bạch hóa và hỗ trợ những dự định đó. Khi dự án tiếp tục, một lãnh đạo có thể trích dẫn thông cáo báo chí đó để nhắc nhở và giữ cho các nhóm có tinh thần trách nhiệm. Sau đây là một thông cáo báo chí mà chúng tôi đã viết năm 2002 khi ra mắt việc kinh doanh bán hàng của bên thứ ba: Amazon xin thông báo sự tăng trưởng chóng mặt trong việc bán hàng của bên thứ ba đang làm hài lòng khách hàng và người bán Tại Seattle, Amazon đã thông báo về những kết quả kinh doanh bán hàng của bên thứ ba vào ngày hôm nay. Sử dụng nền tảng bán hàng của bên thứ ba, khách hàng của Amazon bây giờ có thể mua sắm rất nhiều nhóm hàng hóa, bao gồm hàng dệt may, sản phẩm thể thao, trang trí nhà cửa, trang sức và hàng điện tử với nhiều lựa chọn, giá cả tuyệt vời và là một trải nghiệm không khác gì những đơn hàng được chính Amazon phục vụ. “Khách hàng của Amazon bây giờ có thể nghĩ về Amazon khi có nhu cầu về hàng hóa bán lẻ, nhờ có công việc kinh doanh bán hàng của bên thứ ba. Hơn 30% đơn hàng tại Amazon hiện nay được bán và hoàn thành bởi bên thứ ba theo mười danh mục sản phẩm mới và vẫn tiếp tục được mở rộng,” theo lời giải thích của Giám đốc phụ trách mảng kết nối người bán bên thứ ba, John Rossman. “Chúng tôi đã giải quyết một vài khó khăn để quá trình này vận hành thành công, với chìa khóa trải nghiệm tuyệt vời của người bán. Bây giờ, người bán có thể đăng ký, lên danh sách sản phẩm, nhận thông tin đơn hàng và hoàn thành các đơn đó ngay trong đêm mà không phải trao đổi với bất kỳ ai tại Amazon.” Nếu bạn muốn tăng khả năng đạt được các mục tiêu khi ra mắt bất kỳ ý tưởng mới quan trọng nào, hãy đảm bảo rằng bạn định nghĩa và giải thích rõ ràng những mục tiêu này ngay từ đầu. Bản thông cáo báo chí tương lai là công cụ hữu ích để biến những điều này trở thành hiện thực. Tính rõ ràng và văn hóa tập trung vào hiệu quả công việc Sẽ không có gì phải giấu giếm nếu bạn thất bại trong một môi trường văn hóa mà ai cũng phải có tinh thần trách nhiệm cao với những chỉ số mình đề ra. Như Manfred Bluemel, nhà nghiên cứu thị trường trước đây tại Amazon, từng nói: “Nếu bạn có thể đối mặt với một hàng dài các câu hỏi, tức là bạn đã chọn được số liệu đo lường chính xác. Nhưng bạn nên đưa ra tất cả các con số cùng một lúc. Con số tốt nhất sẽ giành phần thắng.”2 Bluemel đã ví văn hóa của Amazon giống như “văn hóa của những võ sĩ giác đấu”. Bởi vì những con số có thể cung cấp các bằng chứng dễ hiểu, không gây tranh cãi về việc các nhà lãnh đạo đã đúng nên Amazon.com cố gắng vận hành gần với chế độ trọng dụng nhân tài nhất có thể. Tôi không hề nói quá lên về tầm quan trọng của việc này trong việc giảm thiểu sự quan liêu trong tổ chức. Khi Jeff mua tờ Washington Post năm 2013, một nhà báo tại tạp chí này đã phỏng vấn tôi về hiện tượng văn hóa này tại Amazon.com. Tôi giải thích những cách đánh giá quan trọng mà tôi đã trải qua trong những năm làm việc tại công ty: “Đó không phải là danh hiệu mà là ai có được ý tưởng tốt nhất. Ai đưa ra giải pháp? Đó mới là điều quan trọng nhất.”3 Nói ngắn gọn, với vai trò là một lãnh đạo tại Amazon.com, bạn không có nhiều cơ hội để mắc sai lầm. Mắc sai lầm trong thời gian đủ dài hay vì những lý do không thể chấp nhận được thì ban lãnh đạo sẽ bỏ phiếu để đẩy bạn ra ngoài. Nó là văn hóa làm việc khắc nghiệt nhất mà tôi đã từng trải nghiệm, liên quan trực tiếp tới những thông số và kết quả. Câu trả lời của một kỹ sư cho câu hỏi: “Có phải hôm nay tôi đã có một ngày làm việc tốt không?” Tại Amazon.com, một thẻ điểm cân bằng được thiết kế kỹ càng, được kiểm tra hằng ngày, hằng tuần sẽ cung cấp một cái nhìn sâu sắc về điều có thể và không thể thực hiện được. Nó cũng đặt trách nhiệm duy nhất đối với thành công và thất bại vào bạn trong vai trò một nhà lãnh đạo. Việc thực hiện lặp lại không ngừng và bền vững như vậy được phản ánh qua các thông số là tiêu chuẩn vàng cho thành công tại Amazon. Nếu không được tiếp cận tới các thông số, một nhà lãnh đạo tại Amazon.com vẫn có thể thành công nhưng lại dễ dàng bị mất phương hướng, và điều này không được chấp nhận tại Amazon. Amazon.com phụ thuộc vào những thông số thực tế hoặc các công cụ đo lường hơn bất kỳ công ty nào khác tôi từng làm việc. Những thông số và nhận thức thực tế từ trải nghiệm của khách hàng được sử dụng liên tục để trả lời câu hỏi: “Có phải hôm nay tôi đã có một ngày làm việc tốt không?” Nếu bạn có được thông số kịp thời với thời gian thực, nhóm của bạn và các quy trình sẽ sử dụng chúng. Câu trả lời cho câu hỏi này chỉ đơn giản là “Có” hoặc “Không”. Để lãnh đạo thông qua các con số một cách chính xác, yêu cầu bạn phải biết nhìn xa trông rộng. Bạn phải đưa vào tâm trí mình các thông số thời gian thực ngay khi bắt đầu một chương trình, bởi chúng gần như không thể được bổ sung về sau. Trải nghiệm của Amazon cho chúng ta thấy rằng cơ hội lớn nhất duy nhất cho các công ty đang vận hành ngày nay là định hình lại toàn bộ khái niệm của họ về các số liệu. Phần lớn các công ty sử dụng cái gọi là kiến trúc theo khối để ghi lại lượng lớn các giao dịch hoặc cập nhật số lượng khác và để xử lý chúng theo chu kỳ (hằng ngày hoặc hằng tuần là thời gian thông thường). Kiểu kiến trúc theo khối này thực ra đã lỗi thời. Ngày nay, bạn cần những dữ liệu thời gian thực, giám sát thời gian thực và báo động thời gian thực khi rắc rối bắt đầu phát sinh – không phải là những số liệu bị lệch thời gian thực, ẩn đi những vấn đề thực sự trong vòng 24 giờ hoặc lâu hơn. Công việc kinh doanh của bạn nên được vận hành như một lò phản ứng hạt nhân. Nếu một vấn đề nổi lên, bạn cần phải nhận thức về nó ngay lập tức. Đó là lý do tại sao từ công cụ đo lường là hữu ích. Nó cho một cảm nhận khác hẳn từ số liệu hoặchệ thống phân tích doanh nghiệp thông minh (business intelligence). Phi công lái máy bay cần có những dữ liệu thời gian thực một cách chính xác. Việc giới thiệu khái niệm về công cụ đo lường là một sự thay đổi lớn lao và quan trọng tại Amazon.com, nó gắn sát với cam kết của chúng tôi về các giao diện lập trình ứng dụng (API) và kiến trúc hướng dịch vụ (service-oriented architectures – SOA). Công cụ đo lường là một đặc trưng quan trọng cung cấp bảng điều khiển để hiểu được sự thực thi và các vấn đề theo tập quán thời gian thực. Với mục tiêu tìm kiếm công cụ đo lường, Amazon.com thường phát triển những tính năng thời gian thực của mình. Trong khoảng thời gian tôi làm việc tại đây, Amazon.com đã theo dõi quá trình vận hành khoảng 500 mục tiêu có thể đo lường được, gần 80% trong số đó có liên quan tới các mục tiêu liên quan tới khách hàng.4 Như đã đề cập ở Chương 3, trong quá trình tôi phụ trách hoạt động kinh doanh với người bán bên thứ ba, chúng tôi muốn khách hàng có được niềm tin giống như mua hàng trực tiếp từ Amazon.com. Chúng tôi đã sử dụng những công cụ đo lường thời gian thực ngay từ đầu, liệu chúng tôi có thể hỏi một người bán ở bên thứ ba: “Tại sao bạn không hoàn thành việc này đúng thời hạn?” hoặc,“Tại sao mặt hàng này có ở trên trang của bạn mà không xuất hiện trên Amazon.com?” Điều cốt lõi là các công cụ đo lường của chúng tôi phải thực sự vận hành được và có tính cập nhật – càng sát với thời gian thực càng tốt. Chúng tôi đã bắt đầu với khái niệm “các đơn hàng hoàn hảo”, từng được sử dụng trong kinh doanh bán lẻ của Amazon như một cách đo lường hoạt động của người bán hàng. Các chỉ số cụ thể chúng tôi đã phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động của người bán hàng bao gồm: Tỷ lệ đơn hàng nhận phản hồi tiêu cực (Order Defect Rate – ODR). Đây là tỷ lệ phần trăm đơn hàng của một người bán bị phản hồi tiêu cực (như 1 sao hay 2 sao theo bình chọn của khách hàng), yêu cầu bảo lãnh từ A đến Z (A-to-Z Guarantee claim), hoặc một yêu cầu bồi hoàn phí dịch vụ tín dụng (khi một khách hàng tranh cãi về việc tính phí thẻ tín dụng với ngân hàng). ODR cho phép Amazon.com đo lường kết quả hoạt động với một chỉ số đơn nhất. Rõ ràng là, một người bán duy trì tỷ lệ đơn hàng phản hồi tiêu cực cao đang thất bại trong việc bắt nhịp với triết lý của Amazon là đặt khách hàng vào vị trí trung tâm.5 Tỷ lệ đơn hàng bị hủy trước khi hoàn thành. Đây là tỷ lệ phần trăm đơn hàng bị hủy bởi người bán vì bất kỳ lý do nào trước khi việc vận chuyển hàng chính thức được xác nhận. Tỷ lệ đơn hàng vận chuyển muộn. Đây là tỷ lệ phần trăm đơn hàng đã được xác nhận về việc vận chuyển bị quá hạn 3 ngày hoặc lâu hơn. Những đơn hàng bị xác nhận là muộn có thể dẫn đến việc khách hàng phải liên hệ nhiều hơn và gây ra những tác động tiêu cực tới tâm lý khách hàng. Tỷ lệ hoàn hàng. Đây là tỷ lệ đơn hàng mà người bán phải hoàn tiền cho khách hàng vì bất kỳ lý do nào. Tất cả những người bán hàng phải đạt được và duy trì mức độ dịch vụ khách hàng thỏa mãn những mục tiêu về hiệu quả hoạt động như sau: Tỷ lệ đơn hàng nhận phản hồi tiêu cực: < 1% Tỷ lệ đơn hàng bị hủy trước khi hoàn thành: < 2,5% Tỷ lệ đơn hàng vận chuyển muộn: < 4% Việc thất bại trong việc đạt được những mục tiêu trên thường dẫn đến việc bị loại bỏ các đặc quyền bán hàng. Trong nội bộ, những chỉ số của người bán bó buộc với nhiều sự đo lường hơn về tính hiệu quả và chất lượng của hoạt động của người bán, bao gồm đánh giá của khách hàng và số lần liên hệ với dịch vụ chăm sóc khách hàng.6 Các kỹ sư hệ thống và phần mềm sẽ luôn luôn ở vị trí hàng đầu trong một nền văn hóa đổi mới và số liệu cụ thể bởi họ chính là những người tạo ra các thuật toán độc quyền giúp cho những nhà lãnh đạo có thể tham gia trực tiếp vào các công việc kinh doanh bất kỳ giây phút nào trong ngày. Jeff Bezos và Amazon có một niềm tin sắt đá rằng những nhóm nhỏ gồm các kỹ sư đẳng cấp thế giới có thể làm thay đổi các cơ quan quan liêu. Tại sao lại như vậy? Điều đó bắt nguồn từ sở thích bản năng đối với sự minh bạch mà các kỹ sư có thể phát triển trong suốt cuộc đời làm việc với những con số và những yêu cầu hệ thống. Trong khi các quan chức tự động làm xáo trộn mọi thứ thì những kỹ sư cũng tự động làm rõ chúng. Sự minh bạch là cách làm của Amazon và là điều cơ bản trong văn hóa trách nhiệm giải trình mà Jeff tự hào đã tạo ra. 05 HÃY KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI VÀ LUÔN TÒ MÒ L ãnh đạo tại Amazon không chỉ được kỳ vọng là luôn đúng, họ còn được coi là chuyên gia ở rất nhiều lĩnh vực khác nhau. Rủi ro của việc “nắm chắc vấn đề”, lại chính là sự ngạo mạn và không nhìn nhận vấn đề ra ngoài tư duy thông thường. Khi tâm trí quá tập trung vào một vấn đề nào đó, bạn sẽ không thể nhận ra được những ý tưởng và con đường mới. Để tránh điều này, các nhà lãnh đạo của Amazon được khuyến khích không ngừng học hỏi, luôn tò mò về mọi thứ xung quanh, tìm cách để thuyết phục mọi người nói “Đồng ý”, và tư duy như người mới bắt đầu. Đó vẫn là Ngày đầu tiên Bezos có một thông điệp nhất quán đối với các nhà đầu tư, nhân viên và phần còn lại của ngành công nghiệp – “Đây là Ngày đầu tiên (Day 1) của kỷ nguyên Internet. Chúng ta vẫn còn rất nhiều thứ phải học hỏi.” Như để nhắc nhở về niềm tin cơ bản này, Amazon đã đặt tên cho hai tòa nhà văn phòng lớn ở Seattle là Day 1 North và Day 1 South. Trong khi câu châm ngôn Ngày đầu tiên được sử dụng để nhắc nhở rằng kỷ nguyên Internet vẫn còn non trẻ và tràn đầy hứa hẹn, nguyên tắc lãnh đạo Không ngừng học hỏi và luôn tò mò về mọi thứ xung quanh đã nhấn mạnh định hướng cơ bản của các nhà lãnh đạo giỏi tại Amazon – ngừng học hỏi tức là ngừng đổi mới. Tấm bảng tại tòa nhà Day 1 North Building của Amazon. Tạm dịch: “Có nhiều thứ chưa được phát minh. Có nhiều điều mới sẽ xảy ra. Mọi người dường như không biết rằng Internet sẽ có tác động mạnh đến như thế nào và hôm nay mới chỉ là Ngày đầu tiên của hành trình vĩ đại đó.” Kimberly Reuter là một cựu lãnh đạo của Amazon với nhiều năm làm việc trong ngành hải quan và giám sát. Bà đã học được sự đặc thù của vận tải và giám sát quốc tế trong hơn 15 năm làm việc tại một số công ty hàng đầu về vận tải hàng hóa. Amazon đã tận dụng sự hiểu biết của Kimberly để mở rộng mạnh mẽ hơn nữa công việc kinh doanh xuyên biên giới của """