Những Điều Sếp Nói Và Không Nói Với Bạn - Hamada Hidehiko full prc pdf epub azw3 [Self Help]

"Những Điều Sếp Nói Và Không Nói Với Bạn - Hamada Hidehiko full prc pdf epub azw3 [Self Help] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Điều Sếp Nói Và Không Nói Với Bạn - Hamada Hidehiko full prc pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo nhungdieusepnoi Mục lục 1. Lời mở đầu 2. Chương 1: Tuyển tập những câu nói về khả năng công việc 3. Chương 2: Tuyển tập những câu nói về sự thúc đẩy 4. Chương 3: Tuyển tập những câu nói về khả năng của con người 5. Chương 4: Tuyển tập những câu nói về giao tiếp 6. Chương 5: Tuyển tập những câu nói về khả năng suy nghĩ 7. Lời cuối Lời mở đầu Chắc hẳn có rất nhiều bạn đã từng trải qua cảm giác không biết phải làm gì, phải hiểu như thế nào mới đúng khi nghe cấp trên bảo rằng “Tôi rất kỳ vọng ở bạn.” Sẽ rất khó để có thể hiểu được rằng liệu đây là lời động viên, tạo áp lực, hay cấp trên yêu cầu ở mình điều gì. Vậy nên có rất nhiều khó khăn trong việc hiểu được ý nghĩa thực sự ẩn sâu trong lời nói của cấp trên. Phần lớn vấn đề nằm ở chỗ nội dung bên ngoài (tatemae) của lời nói được truyền đạt, nhưng sâu bên trong đó lại tồn tại suy nghĩ thực sự (honne) của cấp trên, đó cũng chính là những điều khiến hầu hết các bạn nhân viên lo lắng. Vậy tại sao cấp trên lại phải bỏ công cho những lời nói “ngoài mặt” như thế? Có 2 lý do sau đây. Thứ nhất là có những vị thích cách nói vòng vo hơn là kiểu nói thắng thắn. Bên cạnh đó, cũng có những vị vì vốn từ vựng không đủ nên chỉ có thể diễn đạt những câu nói cơ bản thông thường. Dù là lý do nào đi chăng nữa thì sự khác biệt giữa nội dung bên ngoài lời nói và chủ ý thực sự muốn truyền đạt của cấp trên cũng gây ảnh hưởng ít nhiều đến cấp dưới. Nhân viên nếu không hiểu được suy nghĩ thật sự của sếp từ nội dung bên ngoài của câu nói thì sẽ không nắm bắt được ý định cấp trên muốn truyền tải thực sự là gì. Nếu không hiểu được chủ ý của sếp ta sẽ không thể làm đúng ý, cũng như sẽ dẫn đến những hành động không theo như kỳ vọng của họ, từ đó ta sẽ bị cấp trên đánh giá thấp. Đó là lý do vì sao tatemae và honne của cấp trên lại gây ảnh hưởng tiêu cực đến cấp dưới như vậy. Trên thực tế, theo điều tra cho thấy số người cảm thấy bất công về chuyện này lên đến 82% (Theo tạp chí “Tuần san SPA!”). Nhưng dù cho chúng ta có thấy khó chịu với những người sếp không nói rõ xem mình muốn cấp dưới làm gì thì thực trạng đó vẫn sẽ không thay đổi. Do vậy, làm những việc trong khả năng của mình chính là biện pháp tốt nhất. Những việc nên làm ở đây là những việc tuy đơn giản nhưng ắt hẳn các bạn sẽ không ngờ đến. Đó chính là hiểu được một cách chính xác ý nghĩa thực sự muốn truyền tải của cấp trên trong những cuộc đối thoại hằng ngày. Và đó cũng là nội dung của cuốn sách này. Tôi đang là diễn giả cho những buổi hội thảo về chủ đề giao tiếp trong kinh doanh. Tính đến thời điểm hiện tại, sau khi làm việc cùng với 5.000 nhà điều hành cấp cao và 15.000 nhân viên, tôi đã tìm ra được sự thống nhất trong ý nghĩ của cấp trên và cấp dưới. Kết quả nghiên cứu cho thấy, chỉ có khoảng 3% trường hợp nhân viên có thể hiểu một cách chính xác những điều mà cấp trên đang kỳ vọng. Tôi biết được là 97% những người nhân viên còn lại mặc dù vẫn tiếp tục công việc nhưng không thể nắm bắt được suy nghĩ, nguyện vọng của cấp trên. Chủ ý của cấp trên chính là những điều tuy không truyền đạt với nhân viên, nhưng tự bản thân nhân viên cần phải suy nghĩ ra. Bản thân tôi trước khi trở thành diễn giả, đã có 15 năm làm nhân viên công ty, và phân nửa thời gian đó tôi làm việc trong ban quản lý. Thời điểm làm trong ban quản lý, tôi cũng rất hay có suy nghĩ là sẽ không truyền đạt hết ý định thật sự của mình với nhân viên. Ví dụ, có một lần tôi nói với nhân viên của mình rằng “Thật đáng tiếc cho anh/chị.” Chủ ý của tôi là nói một câu nhận xét mang tính tiêu cực, tuy nhiên người nhân viên này khi nghe câu đó thì lại cảm thấy vui mừng. Vì những tình huống như thế thường hay xảy ra nên cấp trên luôn muốn cấp dưới phải nghe rõ câu nói của mình, và hiểu xem câu đó được nói với ý nghĩa như thế nào. Đối với những nhà quản lý khi đến tham dự buổi hội thảo của tôi, ắt hẳn ai cũng sẽ hiểu rất rõ những chuyện rất thường xảy ra này. Vì vậy, tôi đã dần hiểu ra rằng cho dù là bất kỳ ai, ở những công ty khác nhau, thì thông thường, suy nghĩ ẩn bên trong những câu nói mà các nhà quản lý sử dụng là như nhau. Chẳng phải sẽ rất tốt nếu đưa ra được những câu nói mà các nhà quản lý hay sử dụng, và truyền tải đến tất cả các nhân viên cấp dưới để họ biết được ý muốn thực sự ẩn sâu trong những câu nói ấy là gì hay sao. Nói một cách đơn giản, tôi nghĩ rằng sẽ thật tuyệt vời nếu tôi có thể dịch nghĩa những câu nói ẩn ý của cấp trên khi họ đối thoại với nhân viên của mình. Ngoài ra, cuốn sách này không chỉ truyền đạt những suy nghĩ của cấp trên mà còn gợi ý cho các bạn nhân viên biết rằng mình nên làm gì để đáp ứng được ý muốn, suy nghĩ của sếp. Khi những suy nghĩ của cấp trên được truyền đạt đến nhân viên, nhân viên sẽ thực hiện đúng theo ý đồ ấy, qua đó khiến việc đánh giá trở nên tốt đẹp hơn như các bạn có thể thấy. Mục đích của cuốn sách này là giúp tất cả mọi người, cả cấp trên và cấp dưới, có thể cảm thấy vui vẻ. Đầu tiên, bạn hãy thử tìm xem câu nói nào trong cuốn sách này mà cấp trên của bạn hay dùng. Sau đó hãy đọc thử xem câu nói ấy hàm ý những suy nghĩ, ước muốn gì của cấp trên nhé. Khi đã hiểu được điều đó rồi, chắc chắn ngày mai bạn sẽ thay đổi hành động của mình. Tháng 6 năm 2015 Hidehiko Hamada Chương 1Tuyển tập những câu nói về khả năng công việc 1 Những nhà quản lý ngày nay yêu cầu cấp dưới phải có khả năng hoạt động độc lập hơn là chỉ biết hợp tác. Cấp trên thường có suy nghĩ dành cho những người chỉ xuất sắc trong việc cộng tác với mọi người là “Những người này tuy sẽ không gây ra rắc rối cho mọi người xung quanh, nhưng với tính thụ động như thế thì tôi không hài lòng chút nào.” Vì vậy, khi nghe câu “Anh/chị có tinh thần hợp tác đó” đừng vội nghĩ rằng đó là lời khen. Người nhân viên có khả năng độc lập mà cấp trên cần là “Người có thể làm theo những ý tưởng, suy nghĩ của bản thân qua đó nâng cao hiệu quả công việc.” Ngày nay, một người sếp có rất nhiều nhân viên dưới trướng mình, cùng với việc quản lý bằng máy móc ngày càng phổ biến, nên họ không thể hướng dẫn một cách chi tiết, tường tận cho nhân viên. Vì vậy, họ sẽ rất cảm kích nếu nhân viên dù không được hướng dẫn tất cả mọi thứ nhưng vẫn đem lại hiệu quả cao trong công việc. Bên cạnh đó, để đạt được hiệu quả công việc cao, thì việc cọ xát với môi trường xung quanh là điều khó tránh khỏi, nên họ cũng cần những người nhân viên có khả năng thích ứng tốt với môi trường xung quanh. Nếu nói đến tình trạng hiện nay, thì số lượng nhân viên thuộc dạng có khả năng hợp tác cao trong công việc đang ngày càng tăng. Đến hiện tại thì với tư cách là một diễn giả, trong khoảng thời gian 16 năm tôi đã gặp gỡ hơn 20.000 người tại các buổi hội thảo. Trong suốt thời gian ấy, cứ mỗi năm trôi qua, tôi lại cảm thấy công việc hướng dẫn mọi người ngày càng trở nên thoải mái hơn. Tôi mong muốn mọi người hãy nghe những điều tôi nói trên đây và làm theo những chỉ dẫn. Tôi đặc biệt dành những lời này cho các bạn trẻ, những người nhân viên trụ cột trong công ty. Những vị lãnh đạo của chúng ta cũng sẽ thấy rất khó chịu đối với những người nhân viên “Mặc dù làm đúng chỉ thị, nhưng chỉ làm theo một cách thụ động những gì cấp trên bảo.” Nếu suy nghĩ về khoảng cách giữa số lượng những nhà lãnh đạo yêu cầu nhân viên phải có tính độc lập, và số lượng những nhân viên có khả năng làm việc hợp tác, ta sẽ dễ dàng nhận ra được rằng câu nói “Anh/ chị có tinh thần hợp tác đó” không còn là một lời khen ngợi. Mà hơn thế, ta nên ngầm hiểu rằng đó là cấp trên đang muốn chỉ ra cho ta thấy “Anh/chị thiếu tính độc lập trong công việc” hay yêu cầu các bạn “Anh/chị cần nâng cao tính độc lập của mình đi.” Vậy làm thế nào để có thể nâng cao tính độc lập của bản thân? Có 2 điều quan trọng sau đây. Điều đầu tiên, hãy nói chủ ngữ là “Tôi” khi nói chuyện. Khi các bạn nói “Tôi nghĩ như thế này,” sẽ tạo cơ hội cho các bạn có thể trình bày những suy nghĩ, ý định của bản thân như cấp trên kỳ vọng có được những nhân viên như thế. Một điều quan trọng nữa là khi báo cáo, thảo luận với cấp trên, các bạn nhất định phải thêm vào những đề xuất của bản thân. Ví dụ như khi thông báo “Phần tổng kết tháng này đến đây là kết thúc,” hãy trình bày thêm “Để tháng sau công việc hoàn thành sớm hơn một ngày tôi dự định sẽ làm như thế này.” Khi thảo luận cũng vậy, hãy thêm vào những đề xuất như “Tôi dự định sẽ làm như thế này, sếp nghĩ như thế nào?” Nếu bạn có thể tập được cách đưa ra những đề xuất của bản thân như một thói quen, bạn sẽ dễ dàng khiến cấp trên có cảm nhận về mìnhnhư một người làm việc có sự độc lập. Nếu chúng ta có thể khiến cho cấp trên phải nói rằng “Gần đây, anh/chị làm việc đã có tính độc lập nhỉ” thì bạn sẽ trở nên nổi trội giữa số lượng lớn những nhân viên chỉ biết làm việc cộng tác với nhau. 2 Trong thể thao, khi nói “đáng tiếc” có nghĩa là, mặc dù bạn đã chơi rất tốt, nhưng vì một khoảng cách rất ít thôi cuối cùng đã không giành được chiến thắng. Đây là từ được sử dụng rất nhiều với ý nghĩa tích cực. Thế nhưng, trong kinh doanh thì khác. Tỉ lệ thành công đạt 99% cũng chỉ đơn giản là thất bại. Khi nói “Không đạt được như sự kỳ vọng” có nghĩa là ở mức đánh giá 5, bạn chỉ được mức 2 từ dưới lên. Nếu đạt thành công 100% lần đầu tiên, bạn sẽ nghe sếp bảo rằng “Đúng như sự mong đợi của tôi,” thì có nghĩa bạn đã đến được mức 3 ở giữa. Dù chỉ lệch 1% thôi nhưng sự khác biệt giống như trên trời và dưới đất vậy. Trong kinh doanh, khi sử dụng từ “đáng tiếc” có nghĩa là bạn đã không làm được như sự mong đợi của cấp trên. Đó không phải là sự đánh giá mang tính tích cực. Dù là ở nơi làm việc nào cũng sẽ có những “Nhân viên luôn biết cố gắng” song tỉ lệ thành công trong công việc của họ chỉ dưới 90%. Trước đây, vào cái thời tôi còn làm quản lý, có một người nhân viên lúc nào cũng đạt tỉ lệ thành công trong công việc khoảng 90%. Vì là một người quản lý kinh doanh nên việc dự đoán được con số chính xác đó là rất cần thiết. Tuy rất lấy làm tiếc cho cậu nhân viên đó, nhưng lúc làm kế hoạch dự toán ngân sách tôi đã nghĩ rằng “Dù thế nào đi nữa có lẽ cậu ta cũng chỉ dừng lại ở mức 90% thôi.” Vì suy nghĩ như thế nên về sau tôi không đặt kỳ vọng quá cao vào cậu ấy nữa. Mặt khác, tôi cũng đã có những nhân viên chủ chốt của mình. Nếu có những nhân viên chỉ đạt được 80%, thì cũng sẽ có những nhân viên làm được 120% thành quả. Đương nhiên tôi không chỉ đặt kỳ vọng của mình vào những nhân viên chủ chốt có khả năng hoàn thành công việc 120% ấy, mà còn giúp đỡ để những nhân viên ấy sẽ đạt được thành quả trên 100%. Như thế, những “nhân viên luôn cố gắng nhưng thành quả không cao” kia sẽ bị thiệt thòi. Vì vậy, khi nghe sếp nói rằng “thật đáng tiếc” với bạn, thì tuyệt đối không được cảm thấy vui mừng. Người dùng những cách nói không rõ ràng như từ “thật đáng tiếc,” để người khác hiểu rằng “Việc đó không tệ đâu” nhưng ý nghĩa thực sự thì lại khác, đó chính là cấp trên của chúng ta. Dù rằng việc nói thẳng ra một cách rõ ràng là “Thành quả anh/chị đạt được lúc nào cũng thấp hơn sự kỳ vọng của tôi” với nhân viên không phải là không thể nói được, thế nhưng trong môi trường làm việc vất vả như thế này, đối với những nhân viên trong vòng 6 tháng, 1 năm đã cố gắng để có thể hoàn thành công việc đạt mức 90%, theo lẽ thường tình các cấp trên rất khó để nói những lời khắc nghiệt với họ. Vì vậy nên những nhà quản lý sẽ vô tình dùng câu nói “Thật đáng tiếc cho anh/chị” như là cách nói an ủi. Thế nên, chúng ta hãy hiểu từ “thật đáng tiếc” trong kinh doanh như là “Chưa đạt được thành quả,” “Phút cuối lại không chú ý khiến mọi việc thất bại” hay “Những điểm quan trọng thì không được.” Thay vì cho ra thành quả chỗ này 90%, chỗ kia cũng 90% thì ta hãy thử dồn sức để việc này được 100% còn việc khác thì 80%, giống như sự lên xuống của dây đàn xem sao. Điều đó giống với việc chúng ta dồn hết sức lực của mình vậy. Đối với những việc quan trọng, không chỉ bản thân chúng ta trải nghiệm những cảm xúc thực tế khi đạt được hiệu quả 100% mà còn có thể khiến cấp trên công nhận 100% rằng mình có năng lực. Nếu có thể khiến sếp nói rằng “Một khi đã làm là anh/chị thực sự làm tốt nhỉ,” cũng là lúc bạn không còn là một nhân viên chỉ biết cố gắng. 3 Câu nói “Tôi rất kỳ vọng ở anh/chị” có lẽ là câu nói khiến nhân viên đau đầu nhất. Điều khiến cấp dưới cảm thấy khó khăn để hiểu được ở đây chính là có rất nhiều biến thể trong cách dùng. Ví dụ, khi cấp trên giao phó những công việc có độ khó cao cho những nhân viên có năng lực, câu này được dùng để động viên “Nếu là anh/chị chắc chắn sẽ làm được.” Ngoài ra, sau khi la mắng nhân viên, cấp trên cũng dùng câu này để kết thúc câu chuyện theo hướng tích cực hơn. Trong trường hợp sử dụng câu này với ý nghĩa “Anh/chị hãy cố gắng thêm một chút nữa nhé,” cấp trên muốn nhắc nhở nhân viên của mình rằng “Hãy làm cho tôi xem nào,” cũng như có lúc được sử dụng với ý nghĩa “Tôi đang quan sát cách làm việc của anh/chị đó, nên hãy làm cho cẩn thận đi.” Vì cùng một câu nói mà nhiều biến thể trong cách sử dụng nên cấp dưới gặp rất nhiều khó khăn trong việc hiểu được ý đồ của cấp trên. Trong một vài trường hợp, khi muốn nói rằng “Tôi muốn anh/chị làm tôi hài lòng,” sếp cũng sẽ dùng câu “Tôi rất kỳ vọng ở anh/chị.” Nếu bạn lo lắng không hiểu câu nói của cấp trên mang ý nghĩa nào, thì hãy nghĩ rằng mong muốn, suy nghĩ của sếp chính là “Anh/chị hãy làm tôi hài lòng nào” hoặc là “Anh/chị đừng có gây rắc rối đó” nhé. Khi được sếp bảo rằng “Tôi rất kỳ vọng ở anh/chị,” sẽ có người cảm thấy vui mừng, có người cảm thấy không thích. Vậy chúng ta hãy nghĩ xem đối với từng trường hợp như thế sẽ có cách hành xử như thế nào. Đối với những người cảm thấy vui mừng khi nghe câu nói “Tôi rất kỳ vọng ở anh/chị,” họ đã hiểu đúng những gì câu từ muốn truyền đạt. Câu nói ấy gắn với việc thúc đẩy động lực cho nhân viên. Ví dụ, cho dù ý nghĩa thực sự trong câu nói của sếp là một ý khác, nhưng nếu tạo được động lực thúc đẩy, nhân viên làm việc tốt hơn, thì cấp trên cũng sẽ hài lòng. Điều đó, xét về mặt kết quả thì nhân viên đã đáp ứng được sự mong đợi của sếp. Những người cảm thấy không thích khi nghe sếp nói “Tôi rất kỳ vọng ở anh/chị” hiểu câu nói với ý nghĩa: sếp muốn yêu cầu họ “Hãy cố gắng thêm cho tôi,” nhắc nhở họ rằng “Không biết anh/chị có làm được cho tôi không” hay dự báo trước việc “Tôi đang quan sát cách làm việc của anh/chị đó.” Những điều ấy khiến họ cảm thấy áp lực nặng nề. Tôi nghĩ rằng, các bạn không cần thiết phải cảm thấy áp lực vì những điều như vậy. Vì khi chúng ta cảm thấy áp lực quá nhiều thì không hẳn chúng ta có thể làm tốt được công việc của mình. Sẽ chẳng có gì tệ hại khi nghĩ rằng “Dù không hiểu ý sếp là gì nhưng như thế còn đỡ hơn so với việc nghe sếp nói ‘Tôi không kỳ vọng gì ở anh/chị.’” 4 Những vị lãnh đạo ngày nay rất vất vả. Trước đây, vì trao đổi thông tin chủ yếu bằng điện thoại, nên dù không nhận được báo cáo chi tiết họ vẫn có thể nắm bắt được khái quát tình hình của nhân viên. Thế nhưng, trong thời đại ngày nay khi e-mail đã trở thành công cụ chủ yếu trong công việc, nhân viên trước mắt mình đang làm gì cấp trên hoàn toàn không biết được. Song nếu họ không thể nắm bắt tình hình của nhân viên thì sẽ không thể nào quản lý được. Tuy sự tin cậy của sếp là những báo cáo từ nhân viên, thế nhưng cấp dưới sẽ không bao giờ báo cáo rằng “Em đang gửi thư chuyển tiếp cho anh.” Trên thực tế, hơn phân nửa các nhà quản lý hằng ngày phải nhận đến 100 bức thư, họ thường sẽ không đọc từng bức thư được CC. Vì vậy thay vì phải tìm kiếm trong hộp thư, họ thích chọn cách hỏi nhân viên “Chuyện này đã xảy ra như thế nào?” Khi nghe sếp hỏi “Chuyện này đã xảy ra như thế nào?” các bạn hãy nghĩ rằng đã có chuyện gì không ổn xảy ra.Thường thì những ảnh hưởng đó lớn hơn nhân viên nghĩ rất nhiều. Tôi đã có cơ hội được thấy những hệ thống đánh giá nhân sự trong công việc của không ít công ty, thế nhưng hơn phân nửa các xí nghiệp đấy lại dùng “báo cáo-liên lạc-thảo luận” làm từ khóa cho những mục đánh giá của hệ thống giao tiếp. Trong những mục đó, những khuyết điểm cứ chất đống ngày một nhiều. Khi bạn nghe sếp hỏi “Chuyện đó đã xảy ra như thế nào?”, có 2 trường hợp thường gặp sau đây. Một là sếp muốn hỏi về những việc đã xảy ra khi một dự án quan trọng đang được tiến hành. Hai là sếp muốn nghe lại những vấn đề sau khi bàn luận với nhân viên. Trường hợp về những dự án đang tiến hành, lối suy nghĩ an toàn hơn là giả sử như có chuyển tiếp thư cho sếp, thì thường “các sếp sẽ không đọc.” Vì vậy nếu có thời gian, hãy trao đổi trực tiếp với nhau. Các bạn không cần phải làm những việc đó một cách dồn dập, thay vì làm nhiều lần, hãy làm những việc đó vào lúc mà cấp trên yêu cầu thì quan trọng hơn. Sếp cũng không hẳn sẽ để tâm đến tình trạng của nhân viên trong khoảng từ 4 đến 6 tiếng. Khoảng thời gian mà các sếp quan tâm nhất thường là trước các buổi họp của ban quản lý. Trong cuộc họp, vì sếp thường phải báo cáo hoạt động của bộ phận mình, nên họ sẽ cố gắng để thu thập thông tin từ nhân viên. Vì vậy vào 2-3 ngày trước cuộc họp, các bạn nên chuẩn bị sẵn các bản báo cáo về dự án nhé. Thêm một trường hợp nữa là, khi một thành viên khác được hỏi rằng “Chuyện đó như thế nào rồi?” thì đó cũng chính là lúc báo cáo. Trong trường hợp này, các bạn nên tự hỏi mình “Những vấn đề đó đã xảy ra như thế nào?” và lần lượt nhớ đến cả những dự án khác. Chúng ta hãy luôn sẵn sàng cho những báo cáo. Ngoài ra, về những việc đã thảo luận với sếp, chúng ta nhất định phải làm báo cáo về kết quả của buổi thảo luận. Nhân lúc đó, các bạn cũng hãy nghĩ ra những lời cảm ơn với những lời khuyên cấp trên dành cho mình. Nếu bạn có thể báo cáo ngay đúng thời điểm trước khi bị sếp hỏi, đánh giá dành cho bạn trong hệ thống giao tiếp ắt hẳn sẽ tăng. 5 Thường thì cảm giác về thời gian của sếp và nhân viên sẽ khác nhau. Đó là do sự phân chia về thước đo thời gian của sếp và nhân viên là khác nhau. Sự khác biệt về quy ước thước đo thời gian này dẫn đến việc sếp sẽ cảm thấy nóng ruột vì “Vẫn chưa làm xong à,” và nó sẽ liên hệ đến những rắc rối sau này. Nếu bạn nghe cấp trên bảo rằng “càng sớm càng tốt” thì đừng có để yên như thế, mà hãy xác nhận lại kỳ hạn một cách chính xác. Lúc xác nhận lại cũng cần phải để ý đến cách hỏi. Mặc dù “càng sớm càng tốt” là một khái niệm trừu tượng song nó cũng là cách nói về thời hạn hoàn thành công việc, nên nếu các bạn hỏi lại rằng “Là đến khi nào ạ?” thì cách nói đó rất thiếu tự nhiên. Hãy hỏi một cách bao quát rằng “Trong khoảng thời gian này thì sao ạ?” Khi đó, các bạn hãy xem đấy là mục tiêu và đặt ra quy tắc “càng sớm càng tốt” của sếp có nghĩa là trong ngày hôm nay hoặc trễ nhất là ngày mai. Vì vậy, các bạn nên hỏi rằng “Ngày mai thì sao ạ?” Khi hỏi “Ngày kia thì như thế nào ạ?”, cấp trên sẽ nghĩ rằng “Cô/Cậu này đang nói lan man cái gì vậy kìa?” Vì trong từ điển của cấp trên thì không có từ “ngày kia”. Dù là ngày mai và ngày kia chỉ cách nhau có một ngày, nhưng đối với những nhân viên dùng từ “ngày kia” cấp trên sẽ mang ấn tượng rằng “Họ luôn trễ nải trong công việc.” Đó là một sự thiệt thòi đối với nhân viên. Việc này cũng giống như khi bạn được hỏi “Bao lâu thì anh/chị có thể làm xong?” hay “Đến khi nào thì có thể hoàn thành?” Dù các bạn có nói rằng “trong ngày kia” thì các sếp cũng sẽ không để ý. Nên cho dù ta có suy nghĩ thế nào thì ngoại trừ những công việc phải cần đến hơn ba ngày mới hoàn thành, đối với những công việc chỉ cần nửa ngày để hoàn tất thì theo nguyên tắc trong vòng ngày mai các bạn phải làm xong. Bởi thế, khi bạn được hỏi rằng “Trong bao lâu thì có thể hoàn thành?” hoặc “Đến khi nào thì hoàn tất xong?”, hãy xem nó đồng nghĩa với câu nói “càng sớm càng tốt” và nghĩ rằng trong hôm nay hoặc ngày mai là hạn chót. Tuy vậy, chắc hẳn cũng có những bạn đã trải qua kinh nghiệm rằng dù mình cố gắng hoàn thành công việc được yêu cầu là “càng sớm càng tốt” trong ngày hôm nay và đem nộp trên bàn của sếp, nhưng báo cáo ấy cứ nằm yên ở đó 2-3 ngày. Nếu các bạn gặp trường hợp như thế, chắc hẳn sẽ nghĩ rằng “Làm mình gắng hết tốc lực.” Tôi rất hiểu những cảm xúc đó, nhưng các bạn hãy phớt lờ những suy nghĩ đó đi. Vì nếu bạn nghĩ rằng “Có làm nhanh để nộp thì cũng chỉ để đó mà thôi, không cần vội làm gì” sau đó cứ làm việc một cách thong thả, thì bạn sẽ bôi xấu đi chính ấn tượng của sếp dành cho bạn. 6 Đối với cấp trên, việc “đánh giá” công việc là một vấn đề quan trọng. Nếu như ta không thể đánh gá được công việc mình đang nắm trong tay, thì công việc không chỉ bị ứ đọng lại mà sau cùng mình cũng phải tự làm công việc đó. Vì vậy các sếp thường có suy nghĩ phải nhanh chóng bằng cách nào đó chỉ định công việc cho cấp dưới. Để không bị nhân viên từ chối, các sếp thường sử dụng mọi biện pháp có thể. Vào những lúc như thế, cấp trên thường dùng cách nói “Anh/chị cứ làm trong phạm vi có thể của mình, không sao đâu” nhằm giảm bớt mức độ của vấn đề xuống. Bằng mọi giá khiến cho nhân viên phải nói OK chính là chiến lược của cấp trên. “Trong phạm vi có thể” hầu như chỉ mang ý nghĩa nội dung bên ngoài của câu nói. Nhân viên một khi đã bắt tay vào công việc thì cụm từ “phạm vi có thể” sẽ biến mất, và họ sẽ phải làm đến khi hoàn thành. Việc cấp trên ban đầu giảm độ khó của công việc xuống để nhận được sự đồng ý, sau đó lại tăng mức độ công việc đó lên như trên, theo như tâm lý học gọi là “Để chân vào cửa.” Nó giống như kỹ năng giao tiếp của những nhân viên bán hàng, khi đối tượng vừa mở cửa ra phải ngay lập tức để chân vào cánh cửa ngăn không cho nó đóng lại vậy. Với nhân viên, khi nghe sếp bảo rằng “chỉ cần làm trong phạm vi có thể của mình,” các bạn nên đoán được rằng ý của cấp trên là “Anh/chị sẽ phải làm toàn bộ phần công việc.” Tất nhiên việc hiểu được ý đồ ấy và đảm nhận công việc là một việc rất tốt, song không phải lúc nào cũng có thể làm như vậy. Chúng ta hãy cùng suy nghĩ đối sách cho tình huống này nào. Nhân viên chúng ta ắt hẳn không nên trả lời “không” với sếp. Khi chúng ta từ chối yêu cầu của cấp trên, ta sẽ rất dễ gây điểm trừ trong ấn tượng của sếp dành cho mình. Dù nói như vậy, nhưng cũng có những lúc ta không thể nhận làm toàn bộ được. Trong trường hợp đó, các bạn hãy giới hạn sẵn phạm vi bản thân có thể làm. Về chiến lược, ban đầu các bạn hãy đề xuất việc thu hẹp phạm vi công việc mình đảm nhận. Ví dụ, nếu số lượng công việc đó là 10 phần, trong trường hợp bạn có thể làm được khoảng 5 phần hãy thì trả lời rằng “Em có thể đảm nhiệm 3 phần công việc đó.” Khi đó có thể sếp sẽ hỏi rằng “Thêm một chút nữa không được sao?” và bạn sẽ đáp lại “Nếu như vậy em sẽ cố gắng làm 5 phần.” Tóm lại, ban đầu bạn nên đưa ra sẵn những yêu cầu có lợi, tiếp đó với những chỗ lưỡng lự thì hãy đề xuất những yêu cầu để đạt đươc thỏa thuận đàm phán. Trong tâm lý học, kỹ năng giao tiếpnày được gọi là “Sập cửa trước mặt”. Khi cánh cửa vừa mở ra, người bán hàng sẽ đưa đầu vào khiến đối tượng bị lúng túng, sau đó lợi dụng cảm xúc “Như vậy thì có chút không được ha” của đối phương và đưa ra yêu cầu đàm phán của họ. Cuộc sống hằng ngày ở nơi làm việc là một cuộc chiến tâm lý của cấp trên và nhân viên. Các bạn đừng chiến đấu một cách quá căng thẳng mà hãy thử thích thú với những chiến lược xem như thế nào. Hãy chú ý khi ta nghe sếp bảo rằng “Anh/chị chỉ cần làm trong phạm vi có thể của mình, không sao đâu.” Nếu các bạn chỉ suy nghĩ đơn giản rằng “Chỉ cần trong khả năng có thể của mình cũng được rồi” thì tôi khuyên các bạn không nên đảm nhận công việc đó. 7 Các bạn nên hiểu rằng khi sếp bảo “Tôi chưa nghe chuyện đó” tức là họ đang phàn nàn đấy. Cái chuyện đương nhiên phải nghe rồi mà sếp lại chưa nghe, đồng nghĩa rằng “Anh/chị thật tệ khi không báo cáo chuyện đó với tôi”. Cấp trên thường nói “tôi chưa nghe” khi muốn thông báo cho bạn một tin không tốt. Cụm từ “tôi chưa nghe”còn bao hàm suy nghĩ rằng “Tại sao anh/chị lại phán đoán một cách tùy tiện như vậy?” hay “Việc như vậy anh/chị phải bàn bạc với tôi trước chứ.” Nếu không muốn cấp trên phàn nàn rằng “tôi chưa nghe” thì việc cần làm là phải bàn bạc với sếp. Bản chất của việc bàn bạc ấy có hai trường hợp. Một là đối với những việc chúng ta không thể tự quyết định mà phải cần lời khuyên của cấp trên. Hai là, với những việc mà ta không được tự ý đưa ra đánh giá, ta cần phải thảo luận với cấp trên. Vì thế, khi cấp trên bảo rằng “Tôi chưa nghe về chuyện đó,” họ phàn nàn về những điều nhắc đến sau đây. Đối với nhân viên, để thấy rõ được ranh giới giữa việc mình có thể tự phán đoán và việc mình không được tự ý đánh giá là rất khó. Nếu như chuyện gì cũng xin bàn bạc với sếp, e là các bạn sẽ bị cấp trên nói “Tôi không thể nghe hết tất cả mọi chuyện được” và “Hãy tự suy nghĩ một chút tôi xem nào.” Mặt khác, nếu như tự mình phán đoán, các bạn sẽ bị trách móc rằng “Nên bàn bạc với tôi trước chứ.” Bây giờ, chúng ta hãy thử quay lại suy nghĩ từ điểm xuất phát nào. Lúc sếp bảo rằng “Chuyện này tôi chưa nghe” tức là chúng ta đã báo cáo một tin không tốt, hoặc là một kết quả xấu của một chuyện nào đó. Khi nói đến việc nên hay không nên tự mình đưa ra phán đoán, các bạn phải vừa dự báo được kết quả của sự việc vừa thực hiện thì mọi việc sẽ an toàn hơn. Khi các bạn cảm thấy hoang mang liệu bản thân có nên tự mình phán đoán hay không, thì hãy dự đoán kết quả của sự việc. Nếu kết quả của sự việc có thể sẽ không tốt, các bạn nên bàn bạc trước với cấp trên. Đặc biệt với những trường hợp có thể ảnh hưởng xấu đến thành tích của bộ phận thì các bạn nhất định phải bàn bạc với sếp. Hơn nữa, trong lúc thảo luận, các bạn hãy đề xuất những kế hoạch của bản thân để sếp không phải nói rằng “Anh/chị thử tự suy nghĩ xem.” Nếu không như vậy, cấp trên sẽ cảm thấy rằng họ phải suy nghĩ tất cả câu trả lời cho cả những chuyện nhỏ nhặt nhất. Do đó, khi bàn bạc, các bạn hãy nói những câu như “Tôi dự định sẽ làm thế này, sếp thấy như thế nào?” Chúng sẽ khiến cấp trên cảm thấy nhẹ bớt cảm giác phải gách vác quá nhiều việc. Nếu các bạn có thể chuẩn bị sẵn những điều trên, chắc hẳn các bạn sẽ không còn phải nghe câu phàn nàn “Tôi chưa từng nghe chuyện đó” từ sếp. Nhân tiện, trong số những cấp trên cũng có những người, khi nghe nhân viên bảo rằng “Chắc chắn em đã giải thích chuyện này với anh rồi” thì tuy nghĩ “Hình như họ có nói rồi, nhưng sao mình không nhớ ra” song vẫn sẽ cố tình chối là “Tôi chưa từng nghe chuyện này.” Đối với những cấp trên như thế, dù nhân viên có phản ứng lại là “Dạ không, em đã nói rồi mà” thì nó cũng chỉ dẫn đến một cuộc tranh cãi không hồi kết. Trong tình huống như vậy, các bạn đừng cố phân minh với sếp, hãy trả lời bằng thái độ thật thoải mái “Nếu vậy em sẽ kiểm tra và báo lại với anh.” Đó chính là cách hành xử của những người trưởng thành. 8 Khi các bạn nộp tài liệu cho cấp trên, nếu nghe được câu nói này có nghĩa là khả năng sếp đã tìm thấy rất nhiều lỗi sai trong tài liệu của bạn là rất cao. Nếu trong tình huống đó bạn trả lời “Dạ vâng em đã kiểm tra rồi ạ” thì khi ấy sếp sẽ nói với bạn rằng “Vậy tại sao chỗ này, chỗ này nữa lại sai?“ Lúc đó ắt hẳn bạn sẽ bị đẩy vào thế bí. Vì vậy khi nghe sếp nói rằng “Anh/chị đã kiểm tra chưa?” thì bạn phải tự cân nhắc rằng có rất nhiều lỗi sai trong tài liệu mình nộp, khi đó bạn nên trả lời rằng “Dạ vâng em đã kiểm tra rồi nhưng có chỗ còn sai sót phải không ạ?” hoặc là “Em đã kiểm tra chưa kỹ càng phải không ạ?” Về việc phải phản ứng như thế nào sau đó, nếu thật sự trong tài liệu có lỗi sai chính tả, tính toán nhầm, thì các bạn chỉ còn cách xin lỗi thật chân thành và nhanh chóng điều chỉnh lại hồ sơ. Nếu các bạn nói những câu không cần thiết như “Do lúc đó em vội quá” chẳng hạn thì chỉ khiến sếp nghĩ rằng mình đang biện hộ, cũng như gây ra ấn tượng không tốt với cấp trên. Vậy để không bị sếp hỏi là “Anh/chị đã kiểm tra lại tài liệu chưa?” thì chỉ còn cách các bạn nộp những hồ sơ, tài liệu không có bất kỳ lỗi sai nào. Ắt hẳn lỗi thì ai cũng mắc phải. Vậy để không mắc sai sót, các bạn cần phải nâng cao tính chính xác trong việc kiểm tra lại nội dung tài liệu của mình. Vậy điểm quan trọng trong việc nâng cao tính chính xác lúc kiểm tra lại tài liệu là ngay sau khi hoàn thành các bạn đừng kiểm tra liền, mà để một lúc rồi mới bắt đầu tiến hành kiểm tra lại tài liệu mình đã soạn. Cách này được gọi là “Hãy để chút gió vào”. Vì khi bạn vừa soạn xong tài liệu sẽ rất khó để có thể phát hiện ra lỗi sai của mình. Đa phần là do khi đó trạng thái tinh thần và thể chất của bạn giống với lúc bị mắc lỗi. Vì vậy, nhất thiết cần phải thay đổi trạng thái tinh thần và thể chất. Trường hợp lý tưởng, trong nửa ngày trước hạn bạn nên thực hiện việc kiểm tra lại toàn bộ. Khi thời gian trôi qua, trạng thái tinh thần và thể chất sẽ dần thay đổi và việc tìm ra được các lỗi sai sẽ dễ dàng hơn. Đồng thời, sau khi xong việc, tâm lý “muốn tin rằng không thể có bất cứ lỗi nào được vì biết rằng bản thân đã rất vất vả để hoàn thành” cũng sẽ dịu bớt đi và ta có thể quan sát một cách khách quan hơn. Nếu không có thời gian, những hoạt động như uống cà phê, vận động nhẹ cơ thể hoặc thay đổi không khí làm việc trước khi thực hiện công đoạn kiểm tra cũng rất có hiệu quả. Cả ba điều trên đều là những phương pháp giúp thay đổi trạng thái tinh thần và thể chất. Trong ban lãnh đạo, luôn có một người cực kỳ kỹ lưỡng và cẩn thận. Nếu là cấp dưới của những người này thì quả là không may. Bạn sẽ luôn ở trong tình trạng bị “vạch lá tìm sâu”. Những lúc như vậy, bạn phải xem việc kiểm tra như là công đoạn hoàn thành một quá trình làm việc để đối ứng. Bởi vì năng lực kiểm tra tăng lên cũng đồng nghĩa với việc mang lại một lợi ích khổng lồ cho việc khởi đầu công cuộc kinh doanh của bạn. 9 Một số vị sếp đã từng nói rằng hãy khen cấp dưới rồi nhìn vào phản ứng của họ trước khi cho là họ đã làm việc gì đó không được tốt. Điều này thường xảy ra khi có điều gì đó thay đổi hay khi xem xét vai trò trách nhiệm của mỗi người. “Giả sử, nếu phải chuyển công tác thì anh sẽ làm gì?” “Chỉ là giả sử nhưng nếu anh phải đảm nhận công việc này, anh sẽ làm thế nào?” Và cứ thế, khi bị đặt vào trường hợp “chỉ là giả sử nhưng…” hãy suy nghĩ đến sự việc mang tính quyết định tương đương rồi phản ứng sẽ là phương án an toàn. Ví dụ trong trường hợp “Giả sử như có một người mới dọn đến nhà của anh và anh là người chịu trách nhiệm chỉ đạo ở đó thì sẽ ra sao? À không, thật ra thì cũng chưa phải là có người mới dọn đến thật đâu” thì quả thực là sẽ có người mới đến thật đấy. Và vì thế, một khi cấp trên đã định giao lại nhiệm vụ lãnh đạo cho một cấp dưới nào đó thì tốt nhất nên hiểu rằng điều này phần nào đã được ra quyết định rồi. Đến đây lúc này mà còn trả lời đơn giản theo kiểu “Chỉ là giả sử thôi mà” thì quả thực không ổn tí nào. Câu trả lời đó sẽ được sếp hiểu rằng đó là phương án mà bạn cho rằng tối ưu nhất. Trong “môi trường văn phòng khắt khe” thì dù bạn có muốn đảm nhận công việc đó thì người ta cũng sẽ từ chối bạn. Mặt khác, nếu cứ kiên quyết mà phản ứng kiểu “Có lẽ mình sẽ dàn xếp ổn thỏa được thôi” thì bạn sẽ nhận được nhiệm vụ đó. Sau khi đã nhận được nhiệm vụ, hôm sau, nếu sếp nói “Ví dụ có người mới đến thật thì anh cũng sẽ chịu trách nhiệm việc này phải không?” thì tất nhiên lúc đó bạn không thể nào phản ứng kiểu “Đó chỉ là giả sử mà thôi.” Vì thế, khi sếp nói “giả sử” hãy hiểu rằng “Chuyện giả sử đó sẽ diễn ra trong thực tế.” Và nếu có thực sự phải chuyển công tác thì cách ứng biến của bạn lại càng trở nên quan trọng hơn. Khi thay đổi này được thông báo chính thức, theo nguyên tắc bạn cũng sẽ không thể từ chối. Trước khi chuyện đó xảy ra, khi còn đang trong giai đoạn chuẩn bị nói “giả sử” và còn chưa được quyết định, hãy dự đoán ngay mà nói ra suy nghĩ của mình một cách rõ ràng. Khi nói về những “giả sử,” cấp trên chắc chắn sẽ nhẹ nhàng đề cập đến chuyện tiền lương. Và trong trường hợp đó hãy cứ đối đáp lại một cách nhẹ nhàng y như vậy. Hãy cẩn thận nhé! Chương 2Tuyển tập những câu nói về sự thúc đẩy □ Làm tròn mọi nhiệm vụ được giao □ Bản thân được tạo điều kiện thuận lợi □ Mặc dù giải quyết mọi chuyện ổn thỏa nhưng vẫn không được đánh giá cao → Nếu trúng dù chỉ một trong ba ý ở trên, hãy đọc chương này! 10 Khi cấp trên nhắc tới từ tích cực thì ý đồ bao hàm trong đó chính là sắc thái đứng dậy đối mặt với những vấn đề nan giải như “thách thức” và “sự cạnh tranh”. Những cấp dưới bị nói rằng “Tôi cần thấy sự tích cực ở anh/chị” có nghĩa là cấp trên đang nghĩ rằng cấp dưới “Định chạy trốn trước những khó khăn.” Bởi vì cấp trên đang nhìn vào dáng vẻ không có gì gọi là đấu tranh của họ mà nhận xét. Việc tìm kiếm tính tích cực đơn thuần không phải là xấu. Chính bởi cấp trên đang thử năng lực của cấp dưới ở một mức độ nào đó vì nghĩ rằng anh ta có thể làm được nhiều hơn thế nữa nên mới nói “Hãy tích cực lên!” chứ không phải muốn nói với những cấp dưới có năng lực thấp là hãy chiến đấu đi. Thế nhưng, tâm tư đó của cấp trên hầu như không thể nào truyền được tới cho cấp dưới. Đối với cấp dưới, họ lại hiểu lầm rằng từ “tích cực” chính là việc thể hiện mình như một vai phụ cố gắng làm việc với một niềm khao khát hau háu. Đặc biệt với kiểu cấp dưới không thích phi hiệu suất, luôn làm cho công việc tiến triển một cách vượt trội hoặc kiểu cấp dưới làm việc một cách chính xác, chắc chắn thì hiểu lầm như trên rất hay xảy ra. Điều mà một cấp trên mong muốn ở bạn không phải chỉ hiểu được câu “Hãy tích cực lên!” là đủ. Cái mà họ kỳ vọng nhất chính là bóng dáng một cấp dưới biết chiến đấu với những thử thách, công việc có mức độ khó khăn cao. Chỉ cần bạn cho họ thấy được điều này thì dù cách tiến hành công việc của bạn có linh hoạt, có thông minh hay không thì nó cũng không còn quan trọng. Hai ví dụ điển hình trong một công việc khó khăn đó là “cái mới” và “cái thay đổi.” Khái niệm “Cái mới” sẽ được giải mã thêm ở phần sau, nhưng trước hết, “cái mới” chính là công việc có một độ khó mà ta không thể giải mã cũng như không biết tiến hành như thế nào. Cũng có trường hợp “cái thay đổi” phức tạp hơn “cái mới”. Vì từ trước tới nay đã có cách giải quyết những công việc như vậy rồi. Cách giải quyết từ trước tới nay là dù có một phần phi hiệu suất đi nữa thì chúng cũng sẽ tự lắng xuống, tự sắp xếp được. Mặc dù nhiều người từ nhiều nơi vẫn đang đến nhưng điều đó cũng giống như một chiếc xe cũ tạm thời còn chạy tốt mà thôi. Khi chạm vào đó, theo logic dù chiếc xe có đạt đến tính năng cao nhất thì sau đó nó có thể sẽ không chạy được nữa. Ngoài ra, những người đã quen với cách làm từ trước đến nay và sự điều chỉnh các công việc liên quan cũng dẫn đến sự kháng cự. Chính vì vậy, ta cần phải tập trung chuyên sâu vào “cái thay đổi” và đánh giá chúng. “Hãy tích cực lên!” chính là “Hãy chuyên tâm vào ‘cái mới’ và ‘cái thay đổi’ đi!” Và như vậy, trong quá trình tiến hành, tự bản thân ta sẽ nói lên tất cả. Khi làm được như vậy, bạn sẽ cho cấp trên thấy được sự tích cực cũng như tính tự chủ của bạn. 11 Trong phần này, chúng ta tiếp tục đi sâu hơn về tính tích cực đã nói đến ở phần trước. Câu nói “Hãy tích cực lên!” đều có thể là nói về “cái mới” hoặc “cái thay đổi,” nhưng trong phần này ta chỉ giới hạn ở “cái mới”. Nó không chỉ đơn thuần là “Trước nay tôi từng chưa làm chuyện như thế này bao giờ” mà mang đậm sắc thái “Tôi muốn giải quyết những vấn đề trong nhiều lĩnh vực khác nhau” hơn. Hàm ý của cấp trên nằm ở chuyện muốn cấp dưới của mình hãy đi sâu vào vấn đề và mở nó càng rộng càng tốt. Và khi nói “Hãy thách thức với cái mới đi!” tức là cấp trên đang nhìn thấy được cấp dưới của mình dư sức giải quyết vấn đề. Nếu cấp trên không nhìn thấy được điều đó thì ông ấy sẽ nói rằng “Đừng nhúng tay vào nhiều việc như vậy, hãy củng cố từng bước đi của mình trước đi.” Thông thường, cấp trên sẽ xem xét sự dư thừa năng lực của cấp dưới một cách toàn diện. Ví dụ, trong trường hợp cấp dưới cho rằng khả năng làm được của bản thân hiện tại là 90% thì cấp trên chỉ nhìn vào khoảng 70% đó mà đánh giá rằng trong đó chỉ có 30% là thừa năng lực. Cấp trên sẽ nghĩ rằng chỉ cần nhiêu đó sự thừa năng lực là đã đủ để giải quyết “thách thức mới” rồi. Thế nhưng nhân viên lại nghĩ “Bây giờ mình đã gánh 90%, nếu còn gánh thêm 30% nữa mình sẽ nổ tung mất.” Nhưng tất nhiên thật sự thì không có chuyện nổ tung xảy ra mà nhân viên cứ thế hoạt động trong vùng an toàn. Vì trong bản thân ta chỉ đang mới bắt đầu đối mặt với một việc nhỏ nhặt mà thôi. Một khi đã làm việc, chúng ta thường hay nghĩ rằng bất cứ công việc nào cũng đều quan trọng. Tôi cũng vậy. Nhưng bây giờ khi nghĩ lại, tôi mới thấy thật ra phải chia công việc làm hai loại là “những việc quan trọng có tầm ảnh hưởng tới thành quả của tổ chức” và “những việc chỉ cần làm cho có hình thức là được.” Bằng việc tạo ra gánh nặng với nguy cơ bị nổ tung, làm việc một cách nghiêm chỉnh sẽ trở thành một kiệt tác của chạm khắc. Bởi vì dù có gánh nặng thì cũng nên thử làm những công việc mới. Khi giải quyết các vấn đề mới, bản thân sẽ tự lựa chọn được việc mình muốn làm và nên làm việc đó. Như vậy sẽ làm tăng động lực, thúc đẩy làm việc. Khi giải quyết một vấn đề mới ta cần đi theo ba bước. Đó là: 1. Tạo ra; 2. Cải thiện; 3. Truyền lại. “Tạo ra” chính là việc nghĩ ra cách giải quyết công việc mới, vừa thu thập thông tin và học hỏi kỹ năng của những người khác vừa thiết lập công việc. “Cải thiện” là càng ngày càng nâng cao, cải tiến cách giải quyết mà mình đã tạo ra. Và cuối cùng, “truyền lại” là tiêu chuẩn hóa việc truyền lại cho người hoàn thành công việc. Thực ra có truyền lại hay không là chuyện khác, dù giao lại cho ai thì họ cũng sẽ làm được vì đó là bước hoàn thành công việc. Đầu tiên, để nắm vững công đoạn tạo ra, cải thiện và truyền lại, các bạn hãy thử chiến đấu với một việc mới có gánh nặng không quá lớn xem sao. 12 “Vậy thì?” là một cụm từ dùng để thúc giục đối phương khi nói chuyện.. Tình huống mà cấp trên nói ra từ này chính là một trạng thái hoàn toàn trống rỗng lúc mà cấp dưới đã nói hết tất cả, đang đợi phản ứng của cấp trên và mặt khác cấp trên lại đang chờ đợi người đang nói nói tiếp. Trong tình huống đó, người cấp trên hỏi “Vậy thì?” vì mong muốn một kết luận có chủ ý của cấp dưới đó. Chẳng hạn, trong hoàn cảnh của một cấp dưới, vì máy in chung trong văn phòng bị chậm nên việc in ấn bị dồn dập, phải chờ đợi để in giấy tờ và gây cản trở công việc văn phòng. Cấp dưới nói với cấp trên “Dạo này văn phòng phải mất rất nhiều thời gian cho việc in ấn, lúc cao nhất có khi phải đợi đến nửa tiếng thưa sếp” và sau đó thì anh ta ngưng. Đây là tình huống khi cấp dưới thì nghĩ rằng “Mình nói tới đây được rồi, phần sau để sếp tự suy nghĩ” còn cấp trên thì nghĩ rằng “Đây chưa phải là lúc dừng, đáng lẽ cậu ta phải đưa ra cách giải quyết theo suy nghĩ của mình mới phải”. Và như thế, sếp sẽ hỏi “Vậy thì?” Trong lúc trống rỗng này, cấp trên hay cấp dưới là người nên điền vào khoảng trống ấy? Chúng ta hãy thử thay đổi góc độ suy nghĩ một chút. Nhà triết học người Đức, Stephen Toulmin đã cho rằng luận chứng có một hình mẫu. Ở Nhật Bản nó được biết đến với cái tên đơn giản là “logic tam giác”. Nói đơn giản, “một bài nói sẽ được cấu thành bởi ba nhân tố là chủ đề, luận cứ và dữ liệu”. Khi áp dụng ví dụ lúc nãy vào logic này thì với luận cứ là “Thời gian đợi in ấn bị kéo dài dẫn đến hiệu suất giảm sút” và dữ liệu là “Có khi phải đợi tới nửa tiếng”, tất nhiên ta không thấy được chủ đề ở đây. Nếu không thêm vào “Ta hãy mua thêm một cái máy in” hay “Ta hãy thay máy in có tốc độ cao hơn” thì logic tam giác không thể hoàn thành. Như vậy xét theo logic tam giác, câu chuyện của cấp dưới chưa hoàn thành. Và khi cấp trên hỏi “Vậy thì?” có nghĩa là ông ta đang yêu cầu cấp dưới cho biết chủ đề chính là gì. Theo logic tam giác, câu chuyện của anh cấp dưới nên sửa đi sẽ tốt hơn. Khi thường phải nghe câu “Vậy thì?”, các bạn hãy thiết lập câu chuyện theo hệ thống chủ đề, luận cứ và dữ liệu.Khi ấy, không chỉ sếp của bạn mà những người xung quanh cũng công nhận rằng bạn nói chuyện dễ hiểu và giỏi thuyết phục người khác. Công thức này cũng có thể áp dụng cho việc phát biểu trong các cuộc họp hay khi thuyết trình. Với những người hay bị cấp trên thúc giục bằng từ “Vậy thì?” thì đây là cơ hội để bạn làm tốt việc sắp xếp một bài nói của mình. 13 “Anh/chị nghĩ sao?” là câu cấp trên dùng khi hỏi về sự bình luận và trông đợi vào ý thức của người trong cuộc. Trong trường hợp này, cấp trên không muốn nghe bình luận của cấp dưới mà muốn nghe ý thức của người trong cuộc. Ý thức của người trong cuộc chính là sự tự giác của bản thân về những chuyện có liên quan trực tiếp đến sự việc. Ví dụ, trong lúc đang dùng bữa với cấp trên thì cấp dưới đã nói chuyện thế này. “Về ý tưởng cắt giảm chi phí cho kỳ cuối của năm, em đã xem qua đề án của Tanaka nhưng nó không mang tính đương thời. Còn đề án của Suzuki em cũng nghe qua nhưng nó lại toàn những cái cũ, không có gì mới mẻ cả. Cả hai vẫn còn chưa được.” Lúc ấy, khi cấp trên nói “Còn cậu, cậu nghĩ thế nào?” thì chính là “Cậu có đề án như thế nào cho ý tưởng cắt giảm chi phí cho kỳ này? Cậu cũng là người phải đưa ra lập trường của mình lúc này đấy.” Khi cấp trên đã hỏi “Anh/chị nghĩ thế nào?” thì tại thời điểm đó người liên quan sẽ bị hiểu là “không có ý thức với công việc” đồng nghĩa với một điểm trừ cho cấp dưới đấy. Cho dù lúc đó có trả lời đúng đi chăng nữa thì ngay từ đầu đã bị đánh trừ rồi. Còn nếu không đưa ra được câu trả lời hoặc trả lời sai thì quả thật tệ hại. Vì vậy, không nên để bị hỏi rằng “cậu nghĩ thế nào?”. Khi đánh giá người khác hay phản bác lại ý kiến của người ta thì việc đưa ra ý kiến của mình rất quan trọng. Nếu không có ý kiến bản thân sẽ bị hiểu lầm là nhà bình luận. Ngoài ra, đối với những người không có ý kiến cá nhân và muốn bàn bạc với cấp trên bằng cách đưa ra câu hỏi “Nên làm sao bây giờ?”, họ cũng sẽ bị hỏi lại “Theo cậu thì nên làm thế nào cho ổn?” và như thế sẽ làm cho người ta cảm thấy họ không muốn tự thân giải quyết mà lại ném vấn đề đó sang cho cấp trên. Dù cho cấp dưới đó không có ý như vậy nhưng cũng sẽ bị hiểu lầm. Vì thế, khi bàn luận, việc đưa ra ý kiến của bản thân như “Theo tôi thì nên làm thế này, mọi người thấy ổn không?” sẽ mang về một điểm cộng cho bạn. Những cấp dưới hay bị hỏi câu “Anh/chị nghĩ sao?” thường là người ít khi dùng từ “Tôi” để làm chủ ngữ khi nói chuyện hàng ngày. Những người quen dùng các cụm từ như “Người ta cho là”, “Có lẽ là” hay “Chắc có thể là” sẽ tạo ấn tượng đối với người khác rằng đó là một người có ý thức kém. Hãy thường xuyên tận dụng cơ hội để dùng những câu như “Tôi thì nghĩ như vậy”, “tôi đề xuất thế này” cũng như sử dụng “Tôi” khi nói chuyện nhiều hơn. 14 Kiểu cấp trên “Ý tưởng mới và trẻ trung” có hai loại. Thứ nhất, là trường hợp một cấp trên có tài năng, lắng nghe bằng chính đôi tai của mình và nói thật lòng mình. Một cấp trên như vậy hẳn sẽ khiến cho động lực làm việc của nhân viên tăng lên rất nhiều. Thế nhưng tiếc thay đây là con số cực kỳ ít và hiếm. Đại đa số các cấp trên không muốn tìm kiếm những ý tưởng mới mà muốn ám chỉ “Đừng có lúc nào cũng nói mấy cái chuyện cũ kỹ như vậy, lâu lâu phải cho ra một cái gì đó khác chút chứ” nhằm tạo áp lực cho nhân viên và đôi khi tâm địa còn có chút xấu tính. Trong buổi họp, cấp trên thường yêu cầu các thành viên đưa ra ý kiến và nói “Hãy cho tôi nghe những ý tưởng mới mẻ, trẻ trung.” Trong những bối cảnh như vậy, cấp trên thường cảm thấy cấp dưới không hay nói lên ý kiến cá nhân, nếu có đưa ra ý tưởng thì cũng toàn những cái chung chung, phổ thông. Song trên thực tế, việc không đưa ra được ý tưởng mới đa số là do lỗi của lãnh đạo. Ban quản lý đã tạo ra một bầu không khí không dễ chịu để nói chuyện bàn bạc, khi có ai đó nói lên ý tưởng của mình thì liền bị bác bỏ. Nếu cứ như vậy, áp lực sẽ tích tụ ngày một nhiều, do đó chúng ta hãy nghĩ cách giải quyết vấn đề này. Về cách nghĩ, trong tác phẩm “Mở rộng năng lực sáng tạo” của A.F.Osborne (Công ty Diamond), liên quan đến việc đặt câu hỏi cho việc nghĩ ra các ý tưởng, tác giả đã viết như sau. • Không còn cách sử dụng nào khác hay sao? • Không thể mượn, thay đổi hay tận dụng được nữa à? • Sao không thử cộng trừ nhân chia gì đó? • Thay thế đi, làm ngược lại hoặc kết nối chúng lại thì sao? Tất cả những câu hỏi này đều có một điểm chung là nghĩ ra một ý tưởng mới về cách sử dụng cái đã có sẵn. Những người không giỏi đưa ra ý tưởng phải bắt đầu từ con số không nên sẽ rất khó khăn. Hãy sử dụng ý kiến của những người khác hay thử phương pháp sử dụng những cái có sẵn. Ngoài ra, trong cuốn sách cũng có đề cập đến việc “Đầu óc chúng ta có năng lực suy nghĩ tốt nhất vào sáng sớm” “Ra khỏi văn phòng để suy nghĩ (xem xét việc văn phòng tốt hay xấu cho công việc).” Có vẻ như các bạn nên nghĩ ra ý tưởng gì đó nên làm trước khi đến văn phòng. Việc chịu áp lực từ cấp trên cũng là động lực và cơ hội để có được kỹ năng trong việc đưa ra những ý tưởng hữu ích. 15 Khi cấp trên đưa ra quyết định, khả năng nắm bắt tình hình một cách toàn diện rất ít. Trong một khoảng thời gian bị giới hạn, cấp trên phải lên hình ảnh thông qua những gì cấp dưới báo cáo lại và đối chiếu bằng kinh nghiệm của bản thân. Phải đưa ra quyết định quan trọng trong một hoàn cảnh như vậy nên một động lực cuối cùng trước khi đưa ra phán xét trở nên rất cần thiết. Động lực cuối cùng mà cấp trên tìm kiếm chính là ý kiến nhiệt thành từ cấp dưới của mình. Một khi cấp dưới đã quả quyết “Hãy tiếp tục với cái này” với một sự nhiệt thành dứt khoát thì cấp trên cũng sẽ có thêm động lực để đánh cược vào sự lựa chọn này. Ngược lại, nếu cấp trên không cảm nhận được sự nhiệt huyết trong ý kiến của cấp dưới thì khi quyết định họ sẽ có chút do dự. Và lúc đó họ sẽ hỏi câu “Anh/chị có chắc cái này ổn không?” Trong trường hợp này, điều cấp trên kỳ vọng không phải là thông tin hay một sự giải thích tường tận nào cả mà chính là một chữ “Được” phát ra thật quyết liệt từ cấp dưới, không phải về logic mà là về tinh thần. Cũng có cấp dưới suy nghĩ như thế này về việc đưa ra quyết định quan trọng. Quyết định là toàn bộ do cấp trên đưa ra. Cấp dưới chỉ là người đưa ra các sự lựa chọn, mặt lợi, mặt hại bằng cảm nhận khách quan, và sau khi cấp trên đã ra quyết định thì chỉ việc thi hành theo. Như vậy toàn bộ trách nhiệm sẽ thuộc về cấp trên. Nhìn thoáng qua thì đây có vẻ là cách làm đúng, nhưng cấp trên không hề nghĩ như vậy. Người làm đề án chính là cấp dưới. Người thi hành cũng là cấp dưới. Ví dụ, cho dù cấp trên là người quyết định thì khi kết quả không tốt cấp dưới cũng bị cấp trên quở trách. Nếu cấp trên không nói ra bằng lời thì âm thầm trong suy nghĩ ông ta cũng đổ lỗi cho nhân viên. Quá trình ra sao không quan trọng nhưng kết quả mà không tốt thì sẽ bị khiển trách, đó như là điều định sẵn trong môi trường làm việc của những người kinh doanh. Vì vậy, khi bạn có một kế hoạch và chắc chắn tiến hành nó được, hãy tự tin trình bày nó một cách dứt khoát để cấp trên có thể đưa ra quyết định. Nhưng nếu có bị hỏi lại “Chắc là cái này tiến hành được chứ?” thì các bạn hãy dồn hết sức bình sinh mà nói ngay một chữ “Được” dứt khoát. Nói một cách dứt khoát và nếu thành công, cấp trên thừa nhận bạn. Nếu thất bại, hãy cúi đầu thật sát và nói rõ ràng “Tôi thành thật xin lỗi.” Mặt khác, trong trường hợp phải nhận toàn bộ trách nhiệm, việc đối mặt để chiến đấu có thể rất đáng sợ. Tuy nhiên, trong kinh doanh, việc sợ thất bại mà không thực hiện mới là điều tệ hại nhất. Thế giới kinh doanh không có chỗ cho nỗi sợ thất bại. Bởi vì đối với những người luôn dồn tâm trí vào việc leo lên vị trí hàng đầu, cuộc đời kinh doanh là một chuỗi những thất bại lặp đi lặp lại. 16 Việc cấp dưới thiết lập mục tiêu đối với cấp trên là một điều nặng nhọc. Tuy mục tiêu ban đầu từ trên đưa xuống là một mục tiêu tầm cao nhưng sau khi qua tay cấp dưới nó lại trở nên thấp hơn. Vì dựa trên tỷ lệ thành công mà đánh giá, nên việc cấp dưới đưa ra mục tiêu thấp là điều đương nhiên. Do đó, cấp trên phải lấp đầy khoảng cách đã bị tạo ra này. Đối với cấp trên, mục tiêu thấp hoàn toàn không có khả năng thực hiện. Việc có thể làm chỉ là thuyết phục cấp dưới. Tuy nhiên, tự thiết lập mục tiêu có giới hạn của nó. Nếu nói trước là có giới hạn đó với họ, thì cấp dưới lại thiết lập mục tiêu không liên quan đến cốt lõi của sự việc. Ban quản lý cũng ghét việc sau khi nói với cấp dưới rằng việc đưa ra mục tiêu có giới hạn của nó thì cái đưa ra sau cùng sẽ trở thành một trò hề. Vì hiểu được điều này nên cấp dưới thường tuân theo hướng dẫn và đưa ra mục tiêu thể hiện “có tính thách thức cao.” Vậy khi bị bắt đưa ra mục tiêu có tính thách thức cao thì cấp dưới nên làm gì. Điều được định sẵn ở đây là cấp trên sẽ luôn cho rằng một cấp dưới được việc là một cấp dưới biết thiết lập mục tiêu tầm cao. Điều này không hề liên quan gì đến các ngành nghề mà chỉ là suy nghĩ thông thường của những người quản lý. Vì thế, mặc dù đưa ra mục tiêu có sự thách thức là tốt nhưng không có nghĩa là không cần thận trọng với việc thiết lập mục tiêu. Do đó, khi đã trở thành mục tiêu thì tỷ lệ chuẩn cơ bản cũng được nâng lên. Mục tiêu trị số hóa doanh thu và lợi nhuận, chi phí và hạ giá thành, các đối sách nghiệp vụ trong những năm gần đây đã cho thấy con số cụ thể. Ví dụ, nếu biết được mục tiêu doanh thu tăng 10% so với năm trước thì nên tự đặt mục tiêu như vậy ngay từ đầu. Nếu cấp trên của bạn nhất quyết muốn tăng doanh thu thêm 10% nữa thì đầu tiên nên đưa lên 8% trước, viết thêm bản thảo tăng thêm 10% so với mốc đặt ra cũng là một ý hay. Và cũng nên nghĩ ra lý do tại sao không đặt ra mục tiêu 10% ngay từ đầu như là “Vì muốn làm cho phù hợp với một kết quả lý tưởng mới.” Nếu không làm vậy sẽ dễ dàng để lộ ra chiến thuật của bản thân. Nếu muốn trốn tránh, bạn sẽ bị dán cho cái nhãn “Một cấp dưới phiền phức, dù hiểu nhưng vẫn tốn công đưa ra một chiến lược kém.” Để không như vậy, hãy có cái nhìn vượt qua khỏi mốc đặt trước và viết một bản thảo trình bày mục tiêu của mình cho cấp trên. 17 Khi ban quản lý hỏi “Sau này anh/chị muốn trở nên như thế nào?” có nghĩa là họ đang muốn hiểu rõ cấp dưới của mình ngay tại thời điểm đó, rằng người này mong muốn điều gì và có mối quan tâm nào trong tương lai. Nói cách khác, họ mãi không thể nhìn thấy được một cách thông suốt xem bản thân cấp dưới có mối liên hệ ở mức nào với tương lai của họ. Mặt khác còn có một vấn đề đó là “Liên hệ làm sao với cấp dưới đang ngay trước mặt mình đây?” Mối quan tâm của cấp trên chính là “hiện tại”. “Sau này anh/chị muốn trở nên như thế nào?” đồng nghĩa với “Tôi thực sự không thể nắm bắt được anh/chị.”Cấp dưới gặp một vấn đề rất lớn trong hoàn cảnh này. Bởi vì cấp trên đã không hiểu gì về mình mà lại phân cho mình trách nhiệm này, công việc kia. Và như vậy, có khả năng cấp dưới phải nhận phần việc mình không muốn làm, đảm nhận trọng trách không phù hợp với bản thân. Vì thế, khi bị hỏi câu này, cấp dưới không chỉ trả lời rằng mình muốn trở thành người như thế nào, mà còn phải nói về hiện tại như bản thân đang đối mặt với công việc theo hướng nào, cảm thấy điều gì là quan trọng. Thật ra có rất nhiều cấp trên hiểu lầm tâm tư của cấp dưới. Tôi đã tham gia vào một cuộc nghiên cứu ban quản lýtrong xí nghiệp với đích đến là tìm hiểu xem “Điều mà cấp dưới cho là quan trọng trong công việc” có đồng nhất với ý của cấp trên hay không. Cấp dưới sẽ chọn ra ba trong số một trăm từ khóa thể hiện điều mà họ cho là quan trọng và sau đó mang đi đối chiếu với ý của cấp trên. Cho đến nay, chưa có cấp trên nào trúng cả ba ý. Hiếm lắm mới có người trúng được hai ý. Đại đa số là không trúng ý nào với nhau. Vì đây là thực tiễn nên cấp trên cần thiết phải suy nghĩ xem mình có đang hiểu lầm chính bản thân mình hay không. Một khi cấp trên không biết mình muốn gì, khi phân công công việc sẽ khó có thể trùng với ý muốn của cấp dưới. Vì thế, việc mà cấp dưới nên làm lúc này chính là truyền đạt đến cấp trên của mình. Quan trọng hơn điều muốn làm trong tương lai đó là “Trong công việc hiện tại, tôi đang thực hiện với một tâm thế như thế này” và “Tôi cảm nhận được mình có động lực để thực hiện công việc này.” Đó chính là sự liên kết với sự đổi mới môi trường làm việc của chính mình. Và không cần đợi đến khi bị hỏi câu “Tương lai anh/ chị muốn trở thành người như thế nào?” thì bạn cũng đã có thể truyền đạt được những điều này. Chương 3Tuyển tập những câu nói về khả năng của con người □ Chỉ cần thiết lập mục tiêu, không cần nghĩ nhiều đến quy trình □ Đưa ra kết quả từ những người xung quanh □ Dù chỉ là đánh giá trong công việc nhưng tại sao tôi không được mà đồng nghiệp lại có thể thăng tiến. → Nếu trúng một trong ba ý trên, hãy đọc chương này. 18 Câu nói “Tôi cũng có lúc giải thích không đầy đủ lắm” được cấp trên nói ra khi đó là lúc đã phân biệt rõ ràng sự hiểu lầm của cuộc nói chuyện giữa cấp trên và cấp dưới. Trong câu nói này, chẳng phải sẽ tốt hơn nếu như nghĩ rằng cấp trên không thực sự có ý gì hay sao? Nhìn sơ qua thì giống như là cấp trên đang tự nhận phần lỗi của mình vậy. Thế nhưng, đó hoàn toàn không phải là cấp trên đang kiểm điểm lại mình. Mong muốn ở đây của cấp trên là “Khi tôi nói một, cậu phải hiểu mười.” Khi dùng câu nói này, trong suy nghĩ sâu thẳm của cấp trên có ý muốn chỉ trích cấp dưới “Nếu như tôi không nói đến như vậy chắc chắn cậu cũng sẽ không hiểu gì đâu!” Mặt khác, cấp dưới lại nghĩ rằng việc giải thích rõ ràng cho họ là điều tất yếu, là trách nhiệm, nghĩa vụ của cấp trên. Mà một khi cấp trên trách mắng, phàn nàn cấp dưới thì cấp dưới cũng hình thành nên xung đột muốn chỉ trích, đổ lỗi cho cấp trên. Dù là làm thế nào đi chăng nữa, thì chỉ còn cách thỏa hiệp giữa cấp trên và cấp dưới bằng việc giải quyết mâu thuẫn đối lập đó hay làm giảm bớt căng thẳng giữa hai bên. Cấp trên cần phải trau dồi khả năng giải thích nhiều hơn nữa, còn cấp dưới cần phải bổ sung những phần mà mình cho rằng chưa được giải thích đủ bằng cách đặt ra những câu hỏi cho cấp trên. Có như vậy thì công việc của bản thân mới có thể tiến hành trôi chảy được. Quy trình đặt câu hỏi cho những phần chưa hiểu trong sự giải thích của cấp trên cũng giống như trò chơi ghép hình vậy. Đầu tiên, các bạn vừa phải tưởng tượng toàn bộ hình ảnh mình sẽ lắp trong lúc ghép từng mảnh nhỏ với nhau. Sau đó, các bạn sẽ tìm những mảnh còn thiếu và lắp vào những chỗ còn lại trong hình. Như vậy, mẹo để chơi thật nhanh trò này chính là phải biết tưởng tượng, hình dung ra thành phẩm sau cùng của mình. Ví dụ, khi cấp trên nhờ bạn tổ chức hội nghị liên lạc giữa các phòng ban trong công ty, họ chỉ giải thích đơn giản rằng “Thông qua cuộc họp, hãy cố gắng báo cáo thông tin giữa các phòng ban với nhau.” Lúc đấy, bạn rơi vào trạng thái chỉ có một miếng ghép trong bức hình của mình. Với trường hợp này, theo cách làm tưởng tượng ra thành phẩm cuối cùng, bạn cần tưởng tượng ra hình ảnh trước, trong và sau cuộc họp. Trước cuộc họp cần phải thông báo tổ chức họp lúc nào, dành cho đối tượng nào, nội dung gì... Nhất định bạn phải suy nghĩ những câu hỏi như thế. Tiếp đến, trong cuộc họp thì sẽ có những vấn đề như “Phòng họp nằm ở đâu?” “Ai sẽ là người bắt đầu cuộc họp?” “Cuộc nói chuyện này sẽ như thế nào?” “Người tiếp theo là ai và sẽ nói những gì?” “Còn chủ đề nào?” “Người tiếp theo sẽ phát biểu những gì?” Sau cuộc họp thì có những vấn đề nào cần phải xử lý. Nó cũng giống như quy tắc “5W1H”, nghĩa là Cái gì? (What?), Khi nào? (When?), Ở đâu? (Where?), Ai? (Who?), Tại sao? (Why?) và Như thế nào? (How?) vậy. Ngay từ đầu, nó giống như một cuộc tấn công toàn câu hỏi. Thế nhưng, nếu học được cách đặt câu hỏi như một thói quen thì dần dần số lượng câu hỏi sẽ ít lại và đến một lúc nào đó nó sẽ trở thành “Cứ làm như vậy thì tốt phải không?” Nhờ vào đó, bạn sẽ trở thành một người “nói một hiểu mười” như sếp bạn mong đợi. 19 Khi bạn bị sếp nói câu này, chứng tỏ bạn là một người rất hiểu rõ suy nghĩ của bản thân. Có lẽ ngay cả cấp trên cũng công nhận điều đó. Người cấp trên nói ra câu này cũng là một người có khả năng hợp tác tốt, coi trọng mối quan hệ giữa con người với nhau. Trong sâu thẳm trái tim của cấp trên cũng có suy nghĩ rằng “Những gì cấp dưới mình nói rất đúng logic, khó có thể nào phản biện về mặt lý luận, nhưng mình vẫn có cảm giác không hợp lắm.” Ví dụ, cấp trên ra lệnh “Này anh, anh có thể phụ giúp phần việc của anh Saito được không?” Với lý do đó, để giúp việc anh Saito thì khối lượng công việc của người cấp dưới được sai bảo sẽ tăng lên. Lúc đấy, cấp dưới sẽ nói rằng “Chẳng phải chuyện này hơi kỳ quặc sao? Tự nhiên lại đi giúp việc cho phòng ban khác trong khi công việc chính của mình lại không thể làm được, rồi lại đi nhờ đồng nghiệp làm giúp phần việc của mình. Đây đúng là một sự nhầm lẫn giữa cái gì quan trọng và cái gì không.” Với tình huống như vậy, nó trở thành vế “những gì bạn nói là logic”. Nhưng trong suy nghĩ của cấp trên lại là “Giữa các phòng ban cũng có mối quan hệ với nhau, vì cùng là đồng nghiệp lẫn nhau nên những lúc gặp khó khăn thì không được nói là khó mà phải luôn sẵn lòng giúp đỡ.” Sự khác nhau trong quan điểm của hai người mãi mà vẫn chưa được cân bằng. Cấp dưới thì luôn đưa ra lý do logic, còn cấp trên thì lại suy nghĩ đến lý do mang tính nhân văn. Và như vậy thì không hợp nhau trong các cuộc tranh luận. ể ể Chính những lúc như vậy là cơ hội để cấp dưới thể hiện năng lực giải quyết vấn đề của mình. Trong lúc giải quyết vấn đề, khi tiếp cận cách giải đáp theo “lý” một cách logic thì bạn cũng sẽ tiếp cận cách giải đáp theo “tình” thuận với cảm xúc của bạn. Với trường hợp này, cấp dưới sẽ thử tiếp cận với việc giải đáp bằng logic. Tuy nhiên, nếu cấp trên nói rằng “Những điều cậu nói là đúng trên lý thuyết đó...” thì đã đến lúc bạn phải chuyển qua tiếp cận đến chữ “tình” theo cảm xúc của bạn. Khi đọc được dấu hiệu này thì bạn cũng phải thay đổi phương pháp tiếp cận của mình. Nếu như bị nói “Những điều anh/chị nói là đúng trên lý thuyết đó...” thì hãy thử hỏi ngay rằng “Sao chúng ta không tạo ra dịch vụ cho thuê cho những phòng ban kia nhỉ?” Và nếu như mà cấp trên nói là “Ừ nhỉ, làm như vậy có vẻ được đó!” nghĩa là sếp đang đề cao bạn vì bạn đã có thể biến những tâm tư của sếp thành hành động. Những người bị nói rằng “Những điều anh/chị nói là đúng trên lý thuyết đó...” chính là những người rất có logic, nhưng nếu học được cách giải quyết vấn đề thiên về cảm tính thì đến lúc đó khả năng giải quyết vấn đề của họ sẽ tăng lên gấp bội. 20 Tuy một số cấp trên có thể có lòng vị tha, nhưng dù thế nào đi nữa thì câu nói “Chẳng phải thử nhiều cái sẽ tốt hơn sao?” được sử dụng khi người nói cảm thấy quá tuyệt vọng với những công việc mà cấp dưới làm. Ví dụ, trường hợp cấp trên từ phòng ban khác đến có quá ít kinh nghiệm về công việc của bộ phận mình, khi cấp dưới hỏi rằng: “Làm như thế nào thì được sếp ơi?”, họ hoàn toàn không trả lời được. Dù cho có thúc ép những người sếp như vậy thì cũng vô ích vì việc bắt ép họ chẳng đem lại kết quả là bao. Trên thực tế, những tình huống giống như vậy đang tăng lên. Tôi đã nghe rất nhiều về câu chuyện từ những người nhân viên cốt cán đã đến buổi hội thảo của tôi rằng “Sếp tôi đến từ phòng ban khác nên không hiểu công việc gì hết, thật là phiền phức!” Họ bất mãn vì “Nếu như yêu cầu cấp trên đánh giá thì bất kể có hỏi điều gì ông ta cũng không thể đưa ra được câu trả lời.” Đối với những việc như vậy thì bạn nên thay đổi, sáng tạo một chút. Đây gọi là “thời cơ” của bạn. Bởi vì, đối phương không có một cơ sở nào để phán xét bạn cả nên hãy chỉ dẫn cho họ. Dù bạn có hỏi họ cũng không thể đưa ra được câu trả lời vì thế bạn đừng hỏi mà hãy cung cấp thông tin cho họ. Cách làm này mang tên là “Quản lý cấp trên”. Việc quản lý này không chỉ giúp đối phương không bị mất mặt mà còn giúp bạn nâng cao mức độ ảnh hưởng bản thân. Như vậy, bạn đã tăng cường tầm quan trọng cho sự tồn tại của mình trong một tập thể. Khi bạn bị sếp hỏi “Chẳng phải thử nhiều cái sẽ tốt hơn sao?”, hãy đáp lại rằng “Em sẽ thử làm như vậy. Nhưng nếu có gì sai sót, sếp hãy thảo luận với em, mong nhận được sự giúp đỡ của sếp” thì sẽ tốt hơn đấy. Với tư cách cấp trên, họ cũng sẽ không thể nào phát hiện được bản thân mình cũng chẳng hiểu gì nếu như bị hỏi quá dai dẳng. Và như vậy, đẳng cấp của ban quản lý sẽ được duy trì, như thế mới tạo được những cơ hội để thảo luận với nhau. Sau khi chuẩn bị nhiều sự lựa chọn, bạn hãy giải thích một cách dễ hiểu nhất cho sếp của bạn rồi hỏi về những nhận xét, đánh giá của sếp. Trong suốt quá trình đó, bạn sẽ kiểm soát được những lựa chọn mà bạn muốn đưa ra kết luận. Bạn sẽ là một doanh nhân lớn khi vừa hiểu được suy nghĩ bản thân vừa hiểu được mong muốn cấp trên. Từ nhân viên trụ cột cho đến người dẫn đầu, để trải qua quá trình trở thành một người giám sát người khác thì bạn không chỉ đơn thuần “bị cấp trên lợi dụng” mà quan trọng hơn hết có thể lĩnh hội được kỹ năng “học hỏi cấp trên”. Có như vậy, cuộc sống của một doanh nhân mới được phát triển và mở rộng. Tóm lại, những lúc mà bạn gặp phải một người sếp không hiểu rõ chuyên môn của mình thì đừng lo, đó là thời cơ của bạn. Nếu nghĩ được như vậy thì hãy thử đương đầu với thử thách xem sao nhé! [Khi đi ăn chung] 21 Cũng có những lúc cấp trên muốn cho cấp dưới biết được những điểm tốt của mình. Nhìn từ góc độ ấy thì câu nói này của sếp chắc hẳn là một lời chiêu đãi. Thế nhưng, mặc dù nói như vậy, bạn vẫn sẽ ít nhiều lo lắng “Chắc chắn không thể nào mà đòi hỏi những món đắt nhất rồi!” Trong trường hợp quản lý, những người giàu có hiếm khi gặp khó khăn chắc chắn họ sẽ luôn tính toán trước kế hoạch như “Ngày hôm nay tiêu từng đây là đủ rồi.” Vì thế, nếu bạn nghe theo lời nói “Cứ thoải mái ăn những gì anh/chị thích” mà ăn toàn những thứ mình thích khiến sếp phải trả số tiền quá dự định, bạn sẽ bị nghĩ là một người “không hiểu chuyện gì hết”. Để đối phó câu nói “Cứ thoải mái ăn những gì anh/ chị thích”, bạn nên vừa nhìn vào thực đơn với kiểu thích thú “Như vậy có được không ạ?” vừa nói “Cái nào trông cũng ngon sếp nhỉ!” và chờ đợi phản ứng của sếp bạn. Tiếp tục lại nảy sinh vấn đề ở đây. Nếu như bạn bước vào nhà hàng món Tây và chờ phản ứng của sếp cho câu nói “Cái nào trông cũng ngon sếp nhỉ!” rồi sếp trả lời “À, vậy thì mình ăn bò bít tết đi,” khi đó bạn trả lời như thế nào đây? Điều khiến cho sếp vui vẻ nhất chính là được nghe câu bạn nói với vẻ thích thú “Như vậy có được không ạ?” Vậy cái kết của câu chuyện “Cứ thoải mái ăn những gì anh/chị thích” sẽ đi đến đâu? Tuy thực đơn cuối cùng sẽ do sếp chọn lựa, nhưng cũng vì thế nên mọi chuyện sẽ ổn thỏa. Khi nói câu “Cứ thoải mái ăn những gì anh/ chị thích,” chẳng qua cấp trên muốn cho bạn thấy mình là một người hào phóng như thế nào mà thôi! Và món bít tết nằm trong khả năng chi trả của ông ấy. Như vậy, đây là một cái kết có hậu nhất. Nếu lỡ như món bò bít tết đó không được ngon lắm thì tôi nghĩ bạn cũng có thể gọi thêm một món khác, miễn sao rẻ hơn món bò đó là được. Hay người cấp dưới có thể đề nghị “Món bò này cũng ngon lắm! Nhưng nếu như sếp cho phép thì em xin gọi thêm món tôm chiên nữa được không ạ?” và khiến cho sếp nói câu “Ừ, được đấy!” Giả sử bạn có suy nghĩ là “Nếu mà phải chú ý đến từng chút một những việc như vậy thì thà không đi ăn với sếp cho rồi,” hãy tiếp tục đọc nhé! Những kỹ năng để ứng phó với tình huống như vậy gọi là kỹ năng xã hội. Trong xã hội này, nó chính là năng lực bạn xây dựng nên mối quan hệ tốt với mọi người cũng như là duy trì mối quan hệ ấy. Trong giới doanh nghiệp cũng vậy, nhìn vào những người có vị trí cao trong công việc, bạn sẽ đánh giá được đối phương. Vì địa vị của đối phương mà bạn muốn trao đổi học hỏi sẽ ngày càng tăng lên nên từ bây giờ các bạn độc giả hãy trang bị cho mình những kỹ năng xã hội nhé! 22 Câu nói này hoàn toàn không phải là suy nghĩ thật của cấp trên. Đây là cụm từ được sử dụng lúc bạn vẫn ngoan cố cho cái lập trường trung lập của mình. Cụm từ này dễ xuất hiện nhất là khi cấp trên đưa ra lời khuyên cho cấp dưới. Vì là lời khuyên của cấp trên, nó sẽ làm cho cấp dưới đưa ra quyết định cho những sự lựa chọn nhất thời giống như là mệnh lệnh. Thế nhưng, trường hợp thực sự cái nào cũng được thì rất ít. Nếu như bạn chọn không theo ý của cấp trên thì bạn sẽ bị nói rằng “Nếu bạn nghĩ cái nào cũng được và làm theo như vậy thì sẽ nảy sinh ra vấn đề đấy!” Trong trường hợp những sự lựa chọn được cấp trên chỉ ra hết thì bạn hãy mau chóng đưa ra lời gợi ý của bạn. Giả sử trường hợp bạn vẫn không hiểu và không thể đưa ra kết luận cho phương án nào thì bạn hãy nói một cách mơ hồ rằng “Em nghĩ cái nào cũng được hết, nhưng dù là cái nào thì em nghĩ cái A này có vẻ được...” và sau đó chờ phản ứng của đối phương. Nếu như đó là phương án được che giấu của sếp thì sếp sẽ nói “Đúng vậy nhỉ,” và nếu như không phải vậy thì sếp sẽ chỉ ra nhược điểm của của phương án bạn đã chọn bằng câu nói “Nhưng trong trường hợp này”. Dĩ nhiên, bạn sẽ cảm thấy khó chịu vì cấp trên sẽ đưa ra những phương án đang gợi ý. Nếu như là cấp dưới thì sẽ không có hứng thú với việc bị bắt phải chọn theo ý của sếp. Thế nhưng, với những người như vậy, họ nên ý thức được việc phải chọn theo ý của cấp trên mình. Lý do là vì những người không thích mệnh lệnh có khuynh hướng lựa chọn trái ý với sếp theo phản xạ. Tôi cũng đã có một thời như vậy, đó là cái đẹp của sự đối nghịch. Bây giờ, tôi nhận ra rằng bản thân thời bấy giờ đã thiếu tính khách quan. Cấp trên cũng sẽ có những lúc suy nghĩ “Mặc dù nói toàn cái này nhưng lại chọn cái kia, ngay cả mình còn không hiểu mình nữa là...” Nếu bạn bị sếp nói “Cái nào đối với tôi cũng được cả” và buộc phải chọn phương án của sếp thì cũng đừng nói gì cả. Nó cũng sẽ như nhau cả thôi, nên tôi nghĩ là bạn không cần phải bận tâm. Hãy cố gắng làm sao đừng để việc chọn khác ý với sếp trở thành một phản xạ, thói quen của bạn. 23 Những vị sếp hay sử dụng nhiều từ “nên” như “Bạn nên trình bày báo cáo rõ ràng” hay “Bạn nên phát huy vai trò lãnh đạo của mình hơn nữa” thì họ là những vị sếp rất tin tưởng vào câu trả lời của mình. Tuy nhiên, họ lại không thể giải thích được cho câu trả lời đó. Họ là những người thiếu logic. Mặc dù vậy, họ vẫn muốn làm theo suy nghĩ của mình. Vì việc giải thích rất phiền phức nên họ mới sử dụng từ “nên” để tạo cảm giác như đó là quy tắc chung của cả thế giới. Bởi vì có những người như vậy nên bạn không thể nhận được những lời giải thích thỏa đáng ngay cả khi đặt câu hỏi “Tại sao phải nên làm như vậy?” Nếu như bị dồn ép quá, bạn sẽ dễ dàng xúc động và trả lời mà không suy nghĩ trước. Câu trả lời “Việc này là bình thường mà” hay “Việc giải thích trước là bình thường thôi mà” cũng được sử dụng giống như vậy,. Và, ở đâu, lúc nào mới sử dụng từ “bình thường,” cũng không ai giải thích được. Chính vì vậy, nếu như bạn hỏi lại “Tại sao việc đó lại bình thường?” thì bạn sẽ bị dán cho cái mác rằng “Anh/chị không hiểu gì thật à?” hay tệ hơn nữa là bị mọi người chỉ trích. Những người có thói quen nói “Việc này là bình thường mà” hay “Anh/chị nên...” đang tự dồn ép suy nghĩ của mình, hay còn có khuynh hướng thành “quấy nhiễu đạo đức”. Với đối phương như vậy, việc không hay nhất là phản đối giữa chừng. Nó sẽ nhanh chóng khiến cho đối phương nổi giận. Ở đây, điều mà tôi muốn lưu ý bạn đó chính là câu hỏi “Tại sao?” Câu hỏi “Tại sao?” bao hàm cả sắc thái chỉ trích đối phương. Đầu tiên, bạn hãy bình tĩnh trước câu nói “Anh/chị nên làm...” hay “Việc đó là bình thường mà” và trả lời “Việc này không có căn cứ gì cả.” Sự thật là đối phương cũng thấy rất bất an. Nếu như bị chỉ trích, bạn sẽ không thể giải thích một cách logic được. Bạn sẽ không muốn cho người khác xem nhược điểm của mình. Cố chấp chính là mặt trái của sự bất an. Nếu nghĩ như vậy, bạn có thể giữ được bình tĩnh và có thể đáp trả một cách khéo léo. Bạn hãy nhìn và nói một cách dứt khoát rằng “Tôi đã hiểu rồi.” Đó không gọi là phản đối hay trốn tránh, mà đó là bạn đang ứng phó một cách bình tĩnh. Những người cấp trên hay dùng “nên” và “bình thường mà” là những người xem trọng việc bạn đối đãi với họ ra sao. Đừng hao tốn năng lượng thừa và đối đầu ở những nơi nhàm chán, vô bổ. Hãy ứng xử khéo léo! 24 Cụm từ “triệt để” thường được sử dụng trong quản lý. Hễ mà soạn thảo phương châm của bộ phận bằng việc nghiên cứu cách quản lý, thể nào cũng sẽ xuất hiện các cụm từ “triệt để khai thác mới,” “triệt để hạ giá” hay “triệt để chỉnh sửa, chỉnh đốn, dọn dẹp, thanh khiết và giáo dục”. Những lúc như vậy, bạn hãy hỏi thử xem chữ “triệt để” nói ở đây cụ thể là cái gì. Những ai có thể trả lời ngay lập tức thì thật sự họ thông minh đấy. Vào khoảnh khắc bạn tìm được từ “triệt để” trong cách quản lý thì có vẻ như bạn sẽ từ bỏ suy nghĩ xa hơn nữa. Ngoài ra, vì là cấp trên, trong cách quản lý đôi khi cũng có trường hợp ra lệnh với cấp dưới một cách dứt khoát với giọng điệu bắt buộc “Hãy làm triệt để cho tôi.” Cụm từ “quản lý” cũng giống hệt như vậy. Nào là “quản lý giao hàng,” “quản lý hàng hóa” rồi thì “quản lý giá thành”. Tuy bạn có thể ngay lập tức hiểu được ý nghĩa những từ này nhưng cụ thể phải làm những gì thì bạn không nhìn ra được. Khi đó, bạn nên nghĩ những từ “triệt để” hay “quản lý” như là “những từ được nói khi không thể hình dung được việc làm cụ thể” sẽ hay hơn. Với vai trò là cấp dưới thì bạn rất lo lắng. Dù cho xuất hiện những phương châm “quản lý” hay “triệt để” từ cấp trên thì bạn cũng hoàn toàn không biết được phải làm gì. Ngay tại thời điểm đó, dù cho bạn có hỏi lại “Cái này làm cụ thể như thế nào?” thì cũng sẽ không có ai trả lời bạn được đâu. Mặc dù vậy, bạn cũng không thể phớt lờ những câu khẩu hiệu đơn thuần và là phương châm của sếp được. Đối với tình huống như vậy, những người cấp dưới lanh lẹ sẽ hỏi “Nếu như em làm vậy thì có được hay không ạ?” Chẳng hạn, trong cuộc họp, khi cấp trên nói “Tháng sau là đến thời hạn rồi, vậy nên hãy làm triệt để quản lý giá thành giúp tôi nhé!” bạn nhất thiết cần hỏi lại “Có phải em sẽ làm những việc như thương lượng để hạ bớt phí nhập hàng ngoài, hay là đấu thầu khi đưa vật liệu vào trong kho không ạ?” Nếu sếp trả lời bạn rằng “Đúng là những việc đó” thì chắc chắn đấy là những công việc quan trọng. Trong thâm tâm, sếp sẽ nghĩ “Cậu này hiểu biết rõ đấy chứ nhỉ” và những thành viên xung quanh cũng sẽ hiểu “À ra là những việc đó.” Khi những trường hợp giống như trên tích tụ ngày càng nhiều, sếp sẽ xem bạn như là trợ lý riêng của họ hay là một người tự lãnh đạo vậy. Sự tồn tại của những người không chỉ giỏi trong công việc mà còn biết thông cảm cho người khác quả thật rất đáng quý. Khi sếp nói “triệt để” hay “quản lý” thì đó chính là cơ hội để bạn chứng tỏ bản thân mình. 25 Nếu bạn nghe sếp nói câu này thì ắt hẳn bạn sẽ nghĩ “Sếp thì có gì mà đáng thương cơ chứ.” Rõ ràng là sếp đang cố gắng mua lấy sự thương hại của bạn. Có lẽ lúc đó bạn cho rằng mình không thể nào thông cảm với sếp được. Tuy nhiên, cũng có những lúc bạn nên thông cảm với sếp. Khó khăn trong công việc quản lý làm cho sếp ở trong thế “tiến thoái lưỡng nan”. Đó là khi họ nhận được chỉ thị từ cấp trên, đôi khi bản thân họ sẽ thấy không hài lòng thế nhưng họ cũng không thể nào làm ngược lại chỉ thị đó được. Và rồi khi họ bị chỉ thị cho cấp dưới thì cấp dưới của họ lại phản bác... Do ngay cả bản thân những người cấp trên đó cũng cảm thấy không hài lòng nên cho dù có cố gắng giải thích đến mấy đi chăng nữa, họ cũng không thể thuyết phục người khác được. Nếu như làm công tác quản lý, chắc chắn bạn sẽ phải đối mặt với những tình huống như vậy. Những vị cấp trên thốt ra câu “Tôi cũng cực khổ lắm đấy” không có nhiều và ít ai biết rằng họ thật sự rất vất vả. Với tư cách là một cấp dưới, bạn hãy nghĩ xem nên đối phó tình huống đó như thế nào. Với những trường hợp như vậy thì công tác quản lý được chia làm ba loại như sau. Thứ nhất là những vị cấp trên khi nhận được lời chỉ thị của cấp trên cao hơn nữa sẽ truyền lại cho cấp dưới của mình một cách có chọn lọc. Đó là những vị cấp trên xuất sắc. Cấp dưới sẽ nghĩ xem nên làm thế nào dựa trên lời chỉ thị đó. Những vị cấp trên này sẽ không bao giờ nói: “Tôi cũng cực khổ lắm đấy!”. Thứ hai là những vị cấp trên có suy nghĩ “Dù gì đi nữa thì đầu tiên cứ nhờ cấp dưới làm đã.” Đây là loại sếp sẽ nói câu “Tôi cũng cực khổ lắm đấy!” Chính vì thế, nếu như bạn bị nói câu đó, cho dù bạn có càm ràm thì cũng vô ích thôi. Những vị cấp trên này sẽ hiểu rõ sự không hài lòng của cấp dưới. Trong khả năng có thể thì bạn cũng nên có cách để ứng phó. Thứ ba là những vị cấp trên có ý định sẽ bắt cấp dưới của mình làm hết tất cả những lời chỉ thị nhận được từ phía trên. Đây là loại sẽ khiến bạn phiền não nhất. Tuy họ không điều hành được nhưng vẫn cứ ra lệnh cho cấp dưới dù còn mâu thuẫn. Những người đó sẽ không nói là “Tôi cũng cực khổ lắm đấy!” mà thay vào đấy là thông báo mang tính công việc. Với tư cách là cấp dưới, nhất thời bạn phải chấp nhận một sự thật rằng mình sẽ làm việc theo như chỉ thị của cấp trên và chỉ còn cách là cố gắng vượt qua nó. Với lối suy nghĩ này thì dù bạn không thể thông cảm với câu nói “Tôi cũng khổ lắm chứ” của sếp, song những vị sếp nói ra câu này vẫn không phải là dạng tồi tệ nhất. Điều quan trọng ở đây không phải là việc bạn phản ứng lại câu nói đó của sếp, mà là việc bạn sẽ ứng phó ra sao khi bạn nhận được một loạt chỉ thị kèm theo câu nói đó. Nếu như sếp bạn nói “Tôi cũng cực khổ lắm đấy,” hãy chấp nhận rằng “Không còn cách nào cả.” Chương 4Tuyển tập những câu nói về giao tiếp □ Thích âm thầm làm việc một mình hơn là làm việc nhóm □ Không hay tham gia vào các bữa tiệc công ty □ Tin vào việc mình sẽ được đánh giá cao nếu chỉ cần làm việc chăm chỉ, nghiêm túc → Nếu bạn có dù là một trong những suy nghĩ trên đây, hãy đọc chương này nhé! 26 Hầu hết các phương thức quản lý đều có mục tiêu là tạo ra nơi làm việc có môi trường giao tiếp tốt. Đó là nơi làm việc mà mọi người cười vui vẻ với nhau khi nói chuyện tán gẫu. Thế nhưng, có những người cấp dưới không tham gia tán gẫu với mọi người, dù có ai đó kể chuyện đùa trong lúc tán gẫu thì cũng chỉ đúng một mình người đó không cười, đây là trường hợp đáng e ngại. Cho nên vào lúc này, cấp trên sẽ nói “Bạn nghiêm túc quá nhỉ”. Mặc dù bạn đang được đánh giá là nghiêm túc, nhưng nói đúng hơn là bạn đang bị than phiền vì ít hòa đồng. Có lẽ bạn sẽ nghĩ rằng “Nếu vậy thì sao không nói thẳng ra đi?” Nhưng thật ra, việc bạn không cười trước câu nói đùa của sếp hay trong lúc tán gẫu cũng không ảnh hưởng gì đến công việc. Bởi vì không thể nói là “không được”, cho nên đó là lý do tại sao có câu nói ấy ngày hôm nay. Với tư cách là cấp dưới, bạn nên ứng phó như thế nào thì tốt? Tôi không ép buộc các bạn phải cố gắng cười trước những câu nói đùa không mấy thú vị của sếp. Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng đôi khi các bạn cũng nên tham gia vào những cuộc trò chuyện tán gẫu. Đó chính là cuộc trò chuyện giúp bản thân bạn tăng khả năng giao tiếp hay giúp duy trì cuộc tán gẫu đó. Những cuốn sách về kinh doanh cũng hay dùng những câu chuyện tán gẫu để làm đề tài. Song vẫn có những người cảm thấy rắc rối với những cuộc tán gẫu như vậy. Đặc biệt, các cuộc tán gẫu giữa những cá nhân không mấy thân thiết rất dễ khiến không khí trở nên nhàm chán. Nếu như không tìm ra được một chủ đề nào để tán gẫu, thì bạn sẽ không biết phải nói những gì và không khí sẽ trở nên im lặng, nặng nề. Trong những tình huống như vậy, cách giải quyết hiệu quả nhất là đặt câu hỏi cho đối phương. Như vậy, bạn sẽ cảm thấy hứng thú hơn với đối phương. Điều cần lưu ý ở đây là, dù cho bạn không cảm thấy hứng thú thì cũng phải giả bộ rằng bạn đang rất thích thú với đối phương. Hãy vừa hỏi vừa cho họ thấy là bạn quan tâm đến họ. Hãy tránh những câu hỏi “có,” “không” và cố gắng hết sức kéo dài cuộc nói chuyện bằng những từ dùng để hỏi như “Tại sao?” “Ai?” “Cái gì?” “Ở đâu?” “Khi nào?” và “Như thế nào?” Trong cuộc hội thoại, bạn nên dùng những từ ngữ hay hành động để cho đối phương biết là bạn đang lắng nghe họ nói hoặc lâu lâu nói vài câu thể hiện sự ngạc nhiên như “Hả? Có chuyện đó thật ư?” Nếu bạn muốn dẫn dắt cuộc tán gẫu đó một cách bí mật thì hãy thử cách này xem sao nhé! Tuy nhiên, cho dù làm theo cách thức trên thì không có nghĩa là bạn có thể xây dựng khả năng hỏi han tâm trạng của sếp. Khả năng tán gẫu giống như tay chân, khi không hoạt động sẽ bị tê liệt. Đặc biệt, để những cá nhân ít giao tiếp với những người khác lập trường và độ tuổi ngoài môi trường làm việc không bị tê liệt khả năng, họ cần được huấn luyện cách tán gẫu với đối phương thông qua đồng nghiệp cũng như cấp trên của mình. 27 Khi bạn bị hỏi “Anh/chị có hiểu những gì tôi đang nói không?” thì đó thật sự là một điều rất khó chịu, nó sẽ khiến bạn có cảm giác bị coi thường. Nhất là khi bị nói với giọng điệu nặng nề thì chắc chắn bạn sẽ cảm thấy như đang bị dồn ép vậy. Nói như vậy cũng không có nghĩa là cấp dưới phải đáp lại rằng “Sếp có thể bỏ cách nói như vậy được không ạ?” Ngoài ra, nếu cấp dưới đáp lại “Tôi hiểu rồi!” bằng giọng điệu cũng nặng nề như vậy thì nhất định sẽ xảy ra cãi vã. Mà nếu như vậy, nói cấp dưới chịu đựng thì cũng không được. Khi tâm trạng không tốt, thì bạn có thể kìm nén câu nói “Anh/chị có hiểu những gì tôi đang nói không?” bằng những phương pháp đơn giản đến không tưởng. Khi cấp trên muốn nói câu đó là họ biết được phản ứng của cấp dưới sau khi nghe họ nói. Chính vì thế, bạn nên phản ứng lại khi nghe cấp trên nói vậy. Có hai cách như sau. Thứ nhất, bạn vừa nghe vừa dùng những từ ngữ hay hành động biểu hiện bạn đang chăm chú lắng nghe họ nói. Và khi chỉ có bạn nói chuyện với sếp thì bạn vừa lắng nghe vừa nói “Dạ,” “Vâng.” Trong những buổi họp, ngoài bạn ra còn có những đồng nghiệp khác nên khi sếp nói thì bạn vừa gật đầu nhẹ, vừa lắng nghe. Còn một điều cần lưu ý nữa là thỉnh thoảng bạn nên lặp lại lời của cấp trên. Với một số người cấp trên, nếu bạn nói chen ngang khi họ đang nói vào thì bạn sẽ bị la rằng “Khi người khác đang nói chuyện thì hãy nghe cho đến khi người ta nói xong.” Do đó, những lúc như vậy bạn tránh đặt câu hỏi hay đưa ra bình luận thì tốt hơn. Tuy nhiên nếu bạn chỉ lặp lại lời của đối phương mà không gây gián đoạn cuộc hội thoại thì không sao cả. Đặc biệt nếu bạn lặp lại phần mà sếp đang nhấn mạnh thì sếp sẽ cảm thấy rằng “Nội dung cuộc nói chuyện đang được truyền tải rất tốt” nên cách này sẽ cực kỳ hiệu quả. Ví dụ nếu sếp nói “Bây giờ vấn đề quan trọng nhất chính là phải cắt giảm 2% chi phí” thì bạn hãy lặp lại “2% chi phí phải không ạ.” Khi bạn nói như vậy, sếp sẽ cảm nhận được “Cậu ta đã hiểu được những nội dung mà mình muốn truyền đến” nên và không cần phải nói câu thoại “ Anh/Chị có hiểu những gì tôi đang nói không?” nữa. Hơn nữa, cách này không chỉ làm cho sếp cảm nhận được bạn đã tiếp nhận được thông tin sếp muốn truyền tải mà “năng lực hiểu” của bạn sẽ còn được đánh giá rất cao. Đây chính là một mũi tên trúng hai đích1. 1. 一石二鳥: Một mũi tên trúng hai con chim 28 Đây là câu hội thoại rất dễ gặp nếu sếp của bạn thuộc kiểu người nôn nóng. Đặc biệt nếu người nhân viên của kiểu cấp trên này thuộc loại người thận trọng trong suy nghĩ thì rất thường phải nghe những câu nói như vậy. Nếu người cấp dưới là một người thận trọng, theo chủ nghĩa hoàn hảo, ví dụ như người nhân viên này bị cấp trên giao việc, kể cả trong trường hợp tính toán thử chi phí thì người nhân viên sẽ đưa ra các mục, đưa ra từng chi phí một từ chi phí nhỏ cho đến chi phí tổng. Nếu nói đến việc ước lượng để xây một ngôi nhà mới, điều mà sếp yêu cầu là mức tính toán sơ bộ như “Cậu cho tôi biết một tsubo2 là khoảng bao nhiêu tiền”. Với cấp trên thuộc kiểu người nóng vội sẽ nói “Bây giờ tôi muốn biết thông tin ngay nên đại khái thôi cũng được rồi.” 2. Tsubo 坪: Đơn vị đo diện tích của Nhật là Tsubo, trong đó mô tả diện tích của hai kích cỡ tiêu chuẩn chiếu tatami (tỉ lệ 2: 1, hai bên cạnh tạo thành một hình vuông), thường được sử dụng trong định giá đất tại Nhật Bản. Tuy nhiên, người nhân viên có tính thận trọng này sẽ tính toán các chi phí cơ sở công trường xây dựng, kết cấu, thiết bị để đưa ra được các chi phí tổng dự tính. Trong khi đó, người sếp sẽ rất sốt ruột và hỏi cậu nhân viên “Cậu vẫn chưa làm xong nữa hả?” Người nhân viên đã tốn công sức tính toán để đưa số tiền dự kiến sao cho chính xác, vậy mà những điều đó lại không được đánh giá cao. Chuyện này khiến cho cả hai bên đều trong tình trạng không hài lòng. Trong trường hợp sếp nói với bạn là “Cậu chỉ cần làm đủ chi tiết là được rồi,” thì tức là sếp của bạn muốn yêu cầu về tốc độ công việc hơn là độ tính toán chính xác. Bởi vì sếp mong muốn đẩy mạnh tốc độ công việc dù cho độ chính xác thấp. Không chỉ có cấp trên thuộc kiểu nóng vội như vậy, mà cả khách hàng cũng sẽ có những người có tính cách này. Vì vậy những người nhân viên thuộc tuýp người suy nghĩ một cách thận trọng nên tiến hành công việc theo một trong các ví dụ sau: Ta hãy cùng thử xem ba kiểu tiến hành công việc dưới đây. Thứ nhất, so sánh đường ray của tàu lửa thông thường với tàu lửa. Ta sẽ tính toán xem xét kỹ càng quy trình để xe dừng lại từng ga. Đây là cách mất nhiều thời gian thực hiện nhưng đưa ra mức độ chính xác nhất. Đây là cách một người nhân viên thận trọng luôn làm để tiến hành công việc. Thứ hai là đường ray của tàu lửa siêu tốc. Nếu bỏ qua các quá trình ít ảnh hưởng đến độ chính xác, thì độ chính xác sẽ giảm trong phạm vi ít nhất và như vậy thời gian cũng được rút ngắn. Nếu nói đến việc dự toán về xây dựng đường ray mới, tổng các thiết bị với chi phí dự toán hoàn chỉnh lúc này, không còn là tính toán từng cái một để đưa ra được chi phí tổng nữa, mà nó đã trở thành dự toán sơ bộ. Cuối cùng là đường ray của tàu lửa tốc hành: Nếu bỏ qua các quy trình như là bỏ qua các ga mà xe dừng lại để dự toán, thì độ chính xác của công việc sẽ giảm nhưng tốc độ lại tăng lên. Nếu làm theo cách này để dự toán xây dựng đường ray mới, thì điều này cũng giống như việc đi tham khảo các công trường để biết được diện tích công trường là bao nhiêu tsubo. Từ bây giờ tự bạn hãy thử đánh giá lại công việc của mình, phân loại và nghĩ xem trong ba cách trên, công việc nào thực hiện bằng đường ray nào thì hợp lý nhất. Tuy người nhân viên suy nghĩ thận trọng thường có xu hướng tiến hành tất cả các công việc bằng cách dựa trên đường ray xe lửa thông thường dừng lại ở mỗi nhà ga, nhưng công việc nắm trong tay cần thiết lúc này không phải là điều đó, mà là vào lúc nào thì đường ray của tàu lửa siêu tốc và tàu lửa tốc hành có thể chạy được. Đây chính là lúc mà bản thân có thể trưởng thành hơn trong công việc. Những người nhân viên bị cấp trên cho rằng “Anh/ Chị đã làm công việc được giao khá là tỉ mỉ nhỉ!” hãy nghĩ rằng việc xem xét và đánh giá lại cách thực hiên công việc của mình như một động lực, và thử chuyên tâm vào việc xác định bản chất đời sống việc làm của mình từ bây giờ về sau. 29 Sếp luôn muốn bạn bắt đầu trình bày từ kết luận. Hầu như các quản llý vừa phải làm công việc của mình vừa bị đeo bám bởi các câu hỏi của nhân viên như “Làm sao để nâng cao thành tích nơi làm việc?”, “Giải quyết các công việc khác nhau xảy ra hằng ngày như thế nào?” hay “Phải làm gì với khối lượng khổng lồ các công việc nghiệp vụ cơ bản, nhất là sổ sách?” Nếu mọi chuyện trở nên như vậy thì tốt nhất là hoàn thành từng vấn đề một với thời gian ngắn nhất có thể. Nếu người cấp dưới đến và nói với sếp “Sếp ơi, em có chút chuyện muốn nói” thì đó sẽ thành một kiểu thúc giục người cấp trên. Trước khi nhân viên bắt đầu cuộc hội thoại sếp sẽ sốt ruột và muốn hỏi rằng “Có chuyện gì?”, “Tôi nghe rồi thì tôi nên làm gì?” Khi cậu nhân viên bắt đầu nói thì sếp lại hỏi “Cuối cùng thì sao?”, “Nếu nói ngắn gọn một câu thì cậu sẽ nói như thế nào?” Và sau đó, cậu nhân viên chưa được sếp giải đáp những thắc mắc của mình sẽ bồn chồn cảm thấy: “Mình nói chuyện này dài dòng quá”. Tuy nhiên, phần lớn các nhân viên trình bày công việc với sếp theo từng bước một, vì họ nghĩ rằng hẳn là nói từng chuyện theo thứ tự thời gian xảy ra thì dễ trình bày hơn, sếp cũng dễ hiểu hơn. Trong lúc công việc bận rộn thì báo cáo và thảo luận chính là cách rút ngắn được thời gian hoàn thành công việc cũng như thể hiện sự tôn trọng của mình đối với cấp trên, nên nhân viên lúc nào cũng mong muốn sếp lắng nghe một cách đàng hoàng và kỹ càng. Đây chính là sự khác biệt của suy nghĩ sinh ra từ các lập trường khác nhau. Nếu xét về khía cạnh của người nhân viên thì suy nghĩ trên của người nhân viên không sai, song cách trình bày này dễ khiến cho người nghe cảm thấy một chút khó chịu. Báo cáo và thảo luận chính là một đơn hàng. Nói cách khác, thử tưởng tượng khách hàng ở đây là sếp của bạn, khi đó dịch vụ hướng đến người khách hàng này là “báo cáo và thảo luận.” Vì vậy, tốt nhất bạn nên làm việc phù hợp với quan điểm “dịch vụ dành cho cấp trên” này. Tuy nhiên, nói như thế thì người cấp dưới phải tốn công sức và thời gian để suy nghĩ cách trình bày công việc với sếp. Vì thế, tôi khuyên các bạn nên làm theo chiến lược cải tiến rất dễ thực hiện sau đây, đó là “Lật ngược lại hoàn toàn thứ tự câu chuyện.” Giả sử như bạn đang định báo cáo về lời phàn nàn của khách hàng. Theo bình thường bạn sẽ nói là “Em đã nhận đơn đặt hàng của khách hàng” “Trong lúc đang làm thủ tục gửi đi thì khách hàng yêu cầu thay đổi địa diểm nhận hàng” “Và em đã báo với bên bộ phận chuyển phát về yêu cầu của khách hàng” “Nhưng bên bộ phận chưa phản hồi mà đã chuyển phát hàng tới địa điểm nhận hàng ban đầu mất rồi” “Vì vậy khách hàng đã nổi giận.” Đây chính là ví dụ cho chuỗi sự việc xảy ra theo trình tự thời gian. Nếu chúng ta dùng cách nói ngược lại thì sẽ như thế này: “Hiện tại khách hàng đang rất giận dữ” “Vì hàng đã đặt không giao được đến địa điểm mà họ mong muốn” “Lý do là việc sắp xếp thay đổi về địa chỉ nơi nhận hàng không được tiến hành kịp thời.” Đây thực ra mới chính là cách nói mà cấp trên mong muốn được nghe. Hơn thế, những câu trả lời cho các câu hỏi ban đầu như: “Có chuyện gì?”, “Tôi nghe rồi thì tôi nên làm gì?” nên được chuẩn bị để truyền đạt sẵn. Giống như: “Em muốn thảo luận với sếp về chuyện khiếu nại của khách hàng”, “Hãy cho em lời khuyên để đối ứng với khách hàng.” Chỉ cần làm theo cách này, bạn chắc chắn sẽ làm sếp hài lòng 100%. Cách làm này đã được ứng dụng thực hiện và chứng minh tính hiệu quả. 30 Khi bạn bị sếp hỏi “Cụ thể hơn thì như thế nào?”, bạn sẽ có chút cảm giác bất ngờ. Vì ý định của bạn không phải là nói những chuyện trừu tượng, nên bạn sẽ cảm thấy rất hoang mang. Tôi sẽ đưa ra ví dụ và chúng ta hãy cùng nhau suy nghĩ về ví dụ này nhé. Giả sử nếu sếp giao cho bạn công việc tổ chức tiệc cuối năm cho cả nhóm, và bạn có một chút thời gian thảo luận với mọi người. Trong cuộc thảo luận, sếp hỏi bạn rằng “Cậu tính làm gì với tiệc cuối năm?” Nếu bạn trả lời theo kiểu “Thời gian vào khoảng gần cuối năm, em tính chọn một nơi tổ chức mới mẻ một chút, xa hơn mọi khi cũng không sao” thì chắc chắn bạn sẽ bị sếp hỏi lại rằng “Cụ thể hơn thì như thế nào?” Trong trường hợp này, cách diễn biến cuộc nói chuyện của người nhân viên không phải là không tốt. Bây giờ cậu nhân viên muốn cho mọi người biết hướng tổ chức mà cậu đang nghĩ đến. Nhưng điều sếp muốn biết là khi nào thì tổ chức và tổ chức ở đâu hơn là định hướng của người nhân viên. Vì vậy, giải thích khái quát, trình bày ngắn gọn, cụ thể chính là điều sếp muốn nghe. Một khuôn mẫu của việc trình bày cụ thể cho những yêu cầu của sếp là chữ số và danh từ riêng như nơi chốn, con người, địa danh... Vì vậy, khi được hỏi “Cụ thể hơn thì như thế nào?”, bạn hãy trả lời bằng chữ số và các danh từ riêng. Trong trường hợp trên bạn nên đáp “Thời gian vào khoảng trước hoặc sau ngày 10 tháng 12, địa điểm ở quán rượu ‘Jimote’ mang phong cách của nước Ý mới được mở gần đây.” Hoặc nếu bạn muốn trả lời tốt hơn nữa, thì trước khi sếp hỏi “Cụ thể hơn thì như thế nào?”, trong lúc giải thích bạn hãy đưa sẵn con số và các danh từ riêng vào trong câu trả lời của mình. “Trong lúc chưa gần đến cuối năm, như là ngày 10 tháng 12, và để tạo cảm giác mới mẻ, chúng ta hãy cùng đi đến Akihabara, em đang muốn chọn một quán rượu mang phong cách của nước Ý tên là ‘Jimo-te’ mới được mở gần đây”. Nếu bạn trình bày bằng cách này chắc chắn sẽ tốt hơn rất nhiều. Không chỉ có sếp, mà những đồng nghiệp khác cũng mong muốn được nghe câu trả lời cụ thể có con số và danh từ riêng như vậy. Việc sử dụng các chữ số và danh từ riêng là một kỹ thuật rất hiệu quả không chỉ cho những báo cáo hằng ngày mà còn với các buổi thuyết trình hay các cuộc thi hùng biện. Chính vì vậy, để sếp có thể ưu tiên thứ tự cho việc đọc mail của bạn, bạn có thể ứng dụng cách này bằng cách ghi chữ số và danh từ riêng trong tựa đề mail của bạn. Khi bạn hay thường bị sếp hỏi “Cụ thể hơn thì như thế nào?” thì có nghĩa là sếp muốn nói với bạn “Nên thay đổi cách nói chuyện đi.” Lúc đó, các bạn hãy thử dùng cách này nhé. 31 Ở xã hội kinh doanh hiện đại như ngày nay thì từ “thận trọng” không phải là một từ được dùng để khen. Trong thời đại yêu cầu tốc độ và sự thách thức thì từ “thận trọng” lại mang sắc thái phủ định như “chậm trễ” hay “không dám thử thách”. Đặc biệt là đối với những cấp trên thuộc dạng hấp tấp, nóng vội thì “thận trọng” bị đánh giá gần như ngang bằng với mức độ “tệ”. Chỉ là, “sự thận trọng” là một điều thuộc về tính cách cá nhân nên sẽ không dễ dàng thay đổi một sớm một chiều được. Hơn nữa “sự thận trọng” này trong nhiều trường hợp lại là một điều tốt, vì vậy có nên thay đổi đức tính này hay không, đến bây giờ vẫn còn là một dấu chấm hỏi. Tuy nhiên, người doanh nhân hiện đại đương nhiên sẽ đặt ra yêu cầu về tốc độ làm việc và dám vượt qua thử thách trong công việc. Chúng ta hãy cùng suy nghĩ làm như thế nào để đối phó với việc này. Thực tế, khoảng thời gian tôi vẫn còn đang làm nhân viên công ty, tôi luôn bị cho là thuộc nhóm người thận trọng. Chính vì vậy, tôi rất hiểu cảm giác của những người nhân viên muốn thực hiện công việc một cách thật cẩn thận, chu đáo. Cho đến bây giờ khi tôi đã trở thành giảng viên, lúc nhận được đề nghị về một đề tài nghiên cứu mới từ khách hàng, trong thâm tâm tôi không thể nghĩ ra được hình ảnh mà mình có thể hoàn thành đề tài đó một cách hoàn hảo, thì tôi sẽ ngần ngại nói với khách hàng “Anh có thể tìm một giáo viên khác làm tốt hơn.” Mặt khác, ngược lại hoàn toàn với tôi, có những giảng viên dù chưa từng làm qua đề tài đó nhưng vẫn chấp nhận như một phản xạ “Tôi sẽ làm.” Tôi vẫn luôn tự đặt cho mình câu hỏi “Chẳng phải là mình phải luôn có trách nhiệm với chất lượng sản phẩm của bản thân hay sao?” Nhưng đồng thời, tôi lại cảm thấy ganh tỵ với các giảng viên có thể dễ dàng thích ứng và hoàn thành tốt các đề tài được giao. Vì vậy, sau một khoảng thời gian, khi tôi bắt đầu ứng phó với các đề tài mới, khách hàng đã nói với tôi “Từ lúc bắt đầu tôi đã nghĩ anh hoàn toàn có thể làm được” với ngụ ý muốn nói với tôi rằng “Nếu anh nhanh chóng chịu nhận làm đề tài thì đã tốt biết mấy.” Lý do khiến cho tôi thận trọng chính là “cảm giác không muốn thất bại” của mình. Nếu như thất bại, tôi sẽ gây phiền phức đến cho khách hàng đã giao công việc này cho tôi cũng như các vị tham dự vào buổi thuyết giảng của tôi. Và trong thâm tâm, điều khiến tôi bận tâm nhất chính là những lời phê bình về sự thất bại của mình, và tôi không muốn những lời phê phán đó làm cho tôi tuyệt vọng. Trong trường hợp của tôi, lý do lớn nhất cho sự thận trọng chính là sự tự vệ. Sự tự vệ của bản thân còn quan trọng hơn cả những câu nệ về chất lượng sản phẩm, hoàn thành sản phẩm một cách hoàn hảo. Vì biết bản thân suy nghĩ như vậy là không đúng nên tôi đang từng chút một thay đổi cách suy nghĩ của mình. Hiện tại tôi chọn cách thử đứng trên quan điểm của khách hàng để xem xét công việc như suy nghĩ xem mong muốn của khách hàng là gì, và để đáp lại mong muốn đó thì với tất cả năng lực của mình tôi có thể làm gì được. Với những người luôn cảm thấy rằng điểm mấu chốt của sự thận trọng là để bảo vệ bản thân mình giống như tôi, các bạn hãy thay đổi cách suy nghĩ theo hướng ở trên thử xem sao. 32 Nói ra thì đau lòng nhưng nếu sếp hỏi thăm “Sức khỏe anh/chị vẫn ổn đó chứ?” thì không phải là sếp có ý quan tâm đến sức khỏe của bạn mà điều quan trọng với sếp lúc này chính là công việc. Bởi vì điều đầu tiên mà cấp trên quan tâm đến chính là thành tích của bộ phận, và chuyện ưu tiên trước mắt cần phải giải quyết chính là công việc. Đây là chuyện bất khả kháng. Trong tình huống mà bạn bị hỏi thăm “Sức khỏe anh/ chị vẫn ổn đó chứ?” thì đối với nhân viên đó không hẳn là tình huống xấu. Đoạn hội thoại này xuất hiện bởi vì cấp trên coi trọng công việc mà cấp dưới đang thực hiện. Và người cấp dưới được xem như là một thành viên chủ chốt để công việc được tiến hành suôn sẻ. Tuy nhiên, nên tránh đừng để sếp hỏi thì vẫn tốt hơn. Có lẽ chỉ những lúc nhân viên trong trạng thái sức khỏe không được tốt, sắc mặt kém thì sếp mới hỏi “Sức khỏe vẫn ổn đó chứ?” Khi nhìn thấy trạng thái sức khỏe không ổn định của nhân viên, cấp trên sẽ lo lắng không biết nhân viên có đang ổn không. Tuy sếp vẫn lo lắng cho bạn, nhưng lúc đó sếp cũng có hàng trăm công việc cần phải giải quyết nên sếp sẽ không thể nào giúp bạn được. Và, công việc hiện tại của bạn rồi sẽ như thế nào, vì sếp không thể nắm bắt hết được tiến trình công việc của bạn nên rất khó để có thể đưa ra chỉ thị hay lời khuyên dành cho bạn. Những chuyện này rất thường xuyên xảy ra trong công ty. Nếu trường hợp này xảy ra thì người sếp chỉ còn cách hy vọng sức khỏe của nhân viên tốt lên để có thể tiếp tục hoàn thành công việc. Với tư cách là nhân viên, điều ưu tiên hàng đầu chính là giữ gìn sức khỏe cho bản thân mình, lúc nào cũng phải chăm sóc cho bản thân thật chu đáo. Tuy nhiên, vì không phải lúc nào mọi chuyện cũng suôn sẻ được và nhất là dù cho trạng thái cơ thể không được tốt, bạn vẫn phải vắt hết sức lực để xoay sở công việc nên nó sẽ khiến cho những mệt mỏi căng thẳng ngày càng chồng chất. Và nếu bạn kiệt sức, bạn sẽ gây phiền phức cho các đồng nghiệp trong công ty. ổ Khi bị sếp hỏi “Sức khỏe anh/chị vẫn ổn đó chứ?”, bạn chỉ có cách duy nhất đáp lại là “Tôi vẫn ổn” và tiếp tục vắt hết sức để hoàn thành công vệc của mình. Vì thế, cho dù bạn có đưa ra một câu trả lời khác như “Em đang cảm thấy mệt mỏi chồng chất” thì sếp cũng sẽ chỉ nói rằng “Cố gắng lên cho tôi nhé.” Và khi sếp nói với bạn câu “Cố gắng lên cho tôi nhé” thì nó đồng nghĩa với câu “Vì tôi không thể giúp cậu, nên bằng cách nào đó hãy cố gắng hoàn thành công việc của mình đi.” Câu này ở đây có nghĩa là bạn chỉ còn cách tự mình hoàn thành công việc. Cũng có những người cấp trên thay câu “Sức khỏe anh/chị vẫn ổn đó chứ?” bằng “Đừng có cố ép bản thân làm việc quá sức nhé.” Câu hỏi này cũng mang sắc thái giống như câu “Sức khỏe anh/chị vẫn ổn đó chứ?” Khi bạn làm việc quá sức dẫn đến tình trạng kiệt sức thì mọi công việc của bạn cũng sẽ bị dừng lại. Họ muốn né tránh tình trạng này. Với vị trí là một người nhân viên, bạn có thể cảm thấy rằng “Chẳng phải chính sếp là người bắt tôi phải làm việc quá sức như vậy sao?” nhưng đó chính là công việc của một cấp trên. “Thể lực” cũng là một kỹ năng kinh doanh tuyệt vời. Vì vậy để có thể nói với sếp rằng “Về thể lực thì lúc nào em cũng cảm thấy rất tốt” chúng ta hãy cùng chăm sóc bản thân thật tốt nhé. 33 Câu hỏi “Anh/chị mệt hả?” còn có mức độ than phiền cao hơn cả câu hỏi “Sức khỏe anh/chị vẫn ổn chứ?”, bởi câu này có ý nghĩa như thể sếp muốn nói thẳng với người nhân viên rằng “Tôi có thể thấy cậu đang mệt mỏi đó.” Cấp trên không hề muốn nhìn thấy vẻ mặt mệt mỏi của nhân viên mình. “Anh/chị mệt hả?” đồng nghĩa với việc sếp sẽ cảm thấy rằng bạn “không thể tìm được động lực đối với công việc của mình”. Nếu đứng trên lập trường của cấp dưới thì người nhân viên sẽ muốn nói “Người khiến cho em mệt mỏi chẳng phải là sếp sao?” nhưng cấp trên lại không nghĩ như vậy. Đối với cấp trên, họ cho rằng nhân viên khi có mặt ở môi trường làm việc thì không được thể hiện sự mệt mỏi mà lúc nào cũng phải tràn trề năng lượng để tiến hành công việc. Đó là điều cấp trên mong muốn ở người nhân viên. Vì vậy, đối với câu hỏi “Anh/chị mệt hả?”, bạn nên hiểu rằng sếp muốn nói với bạn “Đừng có khiến cho môi trường làm việc xung quanh thêm mệt mỏi” hoặc “Hãy phấn chấn lên cho tôi đi.” Nếu nhìn từ khía cạnh của người cấp trên, việc nhìn thấy cấp dưới mệt mỏi là khi họ có những biểu hiện như ủ rũ, thở dài, mơ màng trước máy tính. Nếu chúng ta thử suy xét kỹ hơn, thì không chỉ riêng cấp trên, mà các đồng nghiệp khác chắc chắn cũng không muốn thấy dáng vẻ mệt mỏi này của bạn. Bạn nên nghĩ rằng việc bạn bị sếp hỏi “Anh/chị đang mệt mỏi sao?” có nghĩa là bạn đang cho sếp cũng như đồng nghiệp thấy điều mà người ta không muốn thấy. Hơn nữa, nếu việc này mà lan truyền đến khách hàng thì bạn sẽ gặp vấn đề lớn với cách làm việc không được chuyên nghiệp của mình. Tuy nhiên, bởi vì doanh nhân cũng chỉ là một người bình thường nên cũng sẽ có lúc mệt mỏi, kiệt sức. Cách phục hồi từ sự mệt mỏi được viết trong một cuốn sách chuyên môn khác cho rằng, nếu muốn tận tâm cống hiến cho công việc, thì khi mệt mỏi, hãy cho người khác thấy mức độ mệt mỏi tối đa của bạn chỉ là một nửa ngày. Nếu bạn vẫn giữ biểu hiện mệt mỏi của mình suốt một ngày dài thì bạn đang vượt quá giới hạn cho phép. Hơn thế nữa, vào thời gian mà bạn lỡ để người khác thấy được sự mệt mỏi của mình, thì bạn hãy chuyển sang làm các việc vận động tay chân. Vào những lúc mệt mỏi, bạn không thể nào hoàn thành tốt các công việc yêu cầu độ chính xác cao. Dù bạn cố quá sức để làm thì đương nhiên công việc sẽ có nhiều lỗi sai. Do đó vào những lúc như vậy, bạn nên dọn dẹp, sắp xếp lại công việc thì tốt hơn. Khi bạn sắp xếp mọi thứ xong xuôi, bạn sẽ có cảm giác thoải mái và bạn có thể lấy lại tinh thần để tiếp tục công việc. Tất nhiên tốt nhất là bạn không nên để sếp nói với mình câu “Anh/chị mệt hả?” Nhưng nếu như tinh thần và thể chất của bạn không được tốt khiến sếp phải hỏi thăm, thì lúc đó bạn nên ngưng việc sử dụng đầu óc và thử làm những việc vận động tay chân xem sao. 34 Khi đặt câu hỏi cho các doanh nhân trẻ tham dự trong một buổi đào tạo về chuyện dùng bữa trưa với sếp, số người cho rằng việc dùng bữa trưa với sếp là chuyện bình thường ngày càng trở nên ít đi. Khi thỉnh thoảng đi ra ngoài cùng với sếp và bị sếp hỏi “Trưa nay anh/chị tính ăn ở đâu?” thì rất nhiều người không biết phải trả lời như thế nào. Không biết phải chăng vì lý do này mà các nhân viên ít đi ăn trưa cùng với sếp. Chúng ta hãy cùng thử suy nghĩ về vấn đề tưởng chừng đơn giản nhưng thật ra lại rất nan giải này. Bạn không thể đơn giản nói với sếp món ăn mình thích hoặc tiệm ăn mà bạn muốn đến. Giải thích cho trường hợp khi bạn bị sếp hỏi câu hỏi như trên là “Hãy đề xuất quán ăn có phần ăn trưa kèm theo cà phê với giá dưới 1000 yên, nếu được thì 750 yên càng tốt nhé.” Điều sếp muốn bạn làm chính là giới thiệu cho sếp một quán ăn theo ý của sếp, nếu bạn không thể nghĩ ra được quán nào tốt thì bạn phải nhanh chóng dùng điện thoại tìm kiếm quán ăn đáp ứng được ý của họ. Công việc tuy không phải là mối quan hệ trực tiếp nhưng nếu sếp thấy được một người nhân viên có thể làm được đến chuyện như vậy, thì sếp sẽ cho rằng bạn là một người rất tinh tế, biết quan tâm và để ý đến người khác. Tuy nhiên, chuyện đi dùng bữa trưa chung với sếp thì vẫn có chút phiền phức phải không. Vì có thể cũng có nhiều người cảm thấy nặng nề khi nghĩ rằng không cần phải làm đến mức như vậy với sếp. Trước đây, cũng có một số người luôn làm theo mong muốn của sếp ở công ty, và những người đó bị gọi là “houkan (Geisha nam)” hay một biệt hiệu khác thường gặp hơn là “kẻ nịnh hót”. “Thằng đó là một Houkan” là một lời nói xấu phổ biến, ý muốn ám chỉ người này bị khinh miệt vì luôn nịnh nọt, tâng bốc để lấy được sự ưu ái của người trên. Nhưng từ “houkan” vốn là một từ đã có từ xưa và được cho ra qua kỳ thi kiểm tra chất lượng, dùng để chỉ những nghệ nhân mang tính lịch sử và truyền thống. Công việc chủ yếu của houkan là trình diễn nghệ thuật như nhảy múa, làm các trò tiêu khiển cho quan khách ngồi trong bàn tiệc. Trong lúc trình diễn các trò tiêu khiển thì họ khen và tâng bốc người khách để có thể làm cho tâm trạng của khách hàng thoải mái. Tuy nhiên, không chỉ có vậy, vì có thể chọn lựa bàn tiệc, cũng như có kinh nghiệm với tất cả những người khách có mặt trong buổi yến tiệc nên vào ngày hội tiếp theo, họ có thể chuẩn bị, sắp xếp và ứng phó với các rắc rối có thể xảy ra. Tất nhiên các houkan đều phải có tài nghệ, họ được nuôi dưỡng đào tạo từ nhỏ và là người có phẩm chất. Vì thế, nếu không phải là người có thể hiểu được cảm xúc của người khác thì sẽ không làm được công việc này. Vị houkan cuối cùng là ông Yuugentei Tamasuke, người đã viết cuốn sách “Di ngôn của houkan” được xuất bản bởi Nhà xuất bản Bảo tàng văn học Shuei-sha. Sách có nói đến một lời giáo huấn trong công việc “Trước hết nếu bạn ghét người khác, thì người đó sẽ ghét bạn gấp 3 lần như vậy. Vì vậy để cho bản thân không bị ghét thì chỉ còn cách tập trở nên thích người đó, và có thể nghĩ đến những chuyện có thể làm cho tâm trạng của người đó tốt lên.” Những dịp ra ngoài cùng với sếp có thể trở nên rất thú vị nếu bạn có thể nghĩ giúp sếp thấy vui và thoải mái, khi đó có thể bạn sẽ thấy được một bộ mặt khác rất mới của cấp trên của mình. 35 Đây chính là phiên bản ngược lại với câu “Anh/chị có tinh thần hợp tác đó” đã được nói đến ở chương 1. Về bản chất, hiệp lực chính là viết tắt của sự sẵn sàng hợp tác và hòa hợp. Tuy rằng hiệp lực cũng có lúc có lợi và có hại, nhưng từ “hiệp lực” có nghĩa là cùng nhau hợp lực để hoàn thành công việc. Nếu có thể hợp lực để làm việc thì vẫn là một việc rất tốt. Tuy nhiên, “tính hợp tác” trong thế giới kinh doanh còn mang ý nghĩa rộng hơn nữa. Ví dụ, từ “tính hợp tác” trong đề mục để đánh giá nhân sự được sử dụng bao gồm cả ý nghĩa về kỹ năng giao tiếp để tiến hành công việc một cách trôi chảy. Hơn nữa, theo sếp thì “tính hợp tác” với cấp trên bao gồm tư tưởng “Đầu tiên không được trở thành gánh nặng ở nơi làm việc” và tiếp đến là “Làm cho bầu không khí nơi làm việc trở nên tích cực.” Vì vậy, khi sếp nói bạn rằng “Cậu không có tính hợp tác gì cả?” sẽ có hai trường hợp. Thứ nhất, bạn là một gánh nặng với người khác nơi làm việc, một người nhân viên luôn xem mình là trung tâm và phát ngôn không quan tâm đến người khác khiến sếp và đồng nghiệp cảm thấy không được thoải mái. Chỉ cần có một người nhân viên như vậy trong công ty thôi thì công việc sẽ trở nên rất vất vả. Tuy nhiên, kiểu người nhân viên tệ như thế này thì không có nhiều. Trường hợp còn lại, dù không phải là gánh nặng của công ty nhưng bạn luôn làm việc mà không màng đến người khác, hành xử theo kiểu chuyện của người khác thì không liên quan đến mình. Vì kiểu nhân viên này có rất nhiều nên sau đây tôi sẽ tiếp tục nói về kiểu người nhân viên này. Đây là kiểu người không bao giờ tham gia vào các cuộc tán gẫu và các cuộc hội họp ăn uống, lúc nào cũng ở một mình, lạnh lùng và tập trung vào công việc. Đối với những người nhân viên này, khi sếp nói “Anh/chị không có tính hợp tác gì cả” thì sếp muốn họ tận tụy vào những việc như “Nghĩ đến việc tạo bầu không khí trong công ty khi đang làm việc.” Vốn dĩ thì chuyện tán gẫu và tham gia các buổi hội họp ăn uống không liên quan gì đến công việc. Nếu theo lý thuyết thì vì chuyện không tham gia mà bị sếp nói là không có tính hợp tác khá ký lạ, nhưng trong số các cấp trên, sẽ có cấp trên xem trọng chuyện đó và bạn có thể gây ấn tượng với sếp từ chuyện tham gia vào các cuộc tán gẫu và hội họp. Khi được tham gia khóa đào tạo đánh giá nhân sự, tôi biết được rằng rất nhiều cấp trên có ấn tượng với nhân viên qua những chuyện không liên quan công việc. Vậy những nhân viên bị sếp nói không có tính hợp tác phải làm như thế nào? Nếu là một người suy nghĩ theo nguyên tắc, không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc thì việc suy nghĩ “Dù có bị sếp nói là không có tính hợp tác thì cũng không để tâm. Tán gẫu và tham gia hội họp là những chuyện tốn thời gian. Bản thân tôi đến công ty làm không phải để tranh thắng thua nên dù có bị đánh giá không có tính hợp tác thì cũng không sao cả. Và tôi sẽ chứng minh năng lực của mình qua thành quả công việc” là khá ổn thỏa. Mặt khác, những người mang suy nghĩ “Tuy tôi không quá nguyên tắc như vậy, nhưng vì không có kh- iếu giao tiếp lắm nên tôi không muốn tham gia vào các cuộc tám chuyện hay hội họp” nên thay đổi thì tốt hơn. Nếu bạn không có khiếu hay kiến thức về giao tiếp thì bạn sẽ gặp nhiều khó khăn ở lĩnh vực kinh doanh. Do đó, vì bản thân mình, bạn nên nỗ lực để làm cải thiện sự rụt rè của mình khi giao tiếp. Để biết thêm về điều này, bạn hãy tham khảo kỹ năng tán gẫu ở trang 121. Chương 5Tuyển tập những câu nói về khả năng suy nghĩ □ Điểm mạnh nhất của tôi là khả năng làm việc □ Điều tôi ghét nhất là ngủ qua một đêm thì quên hết mọi chuyện □ Không có gì sánh bằng, sức khỏe là nhất! → Nếu bạn có dù là một trong những suy nghĩ trên đây, hãy đọc chương này nhé! 36 Có khả năng làm việc là một chuyện tốt. Gần đây, khi ngày càng nhiều người cho rằng việc chuẩn bị trước và bỏ thời gian để lên các kế hoạch quan trọng hơn hành động thì những người biết thực hiện công việc nhanh gọn mà không nói này nói nọ rất được coi trọng. Đặc biệt, nếu sếp của bạn thuộc kiểu người dễ hòa hợp, dễ tính thì khi sếp nói rằng “Anh/chị có khả năng làm việc đó” thì có nghĩa là bạn đang nhận được một đánh giá tích cực. Tuy nhiên, nếu cấp trên là một người cẩn trọng, hay suy nghĩ kỹ càng thì ý nghĩa của câu nói này có sự thay đổi lớn. Câu nói “Anh/chị có khả năng làm việc đó” lúc này đồng nghĩa với việc sếp muốn nói khích bạn bằng câu sỉ vả “ Anh/chị không suy nghĩ gì trước khi làm nhỉ.” Vì vậy nếu sếp bạn thuộc kiểu người này, thì bạn nên hiểu “Anh/chị có khả năng làm việc đó” theo nghĩa “Hãy suy nghĩ kỹ thêm chút nữa rồi hãy hành động” sẽ đúng hơn. Những người nhân viên bị sếp dùng câu thoại trên là những người có khuynh hướng hành động hơn là tính toán, suy nghĩ, hoặc có khuynh hướng thực hiện công việc hơn là lên kế hoạch trước. Tuy đây không phải là chuyện xấu, nhưng nếu bạn chỉ nghĩ đơn giản như vậy thôi, thì sau này bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong công việc. Vì trong công việc, khi vị trí của bạn càng được nâng cao thì mức độ quan trọng của “kế hoạch” sẽ ngày càng tăng nhưng “kế hoạch” lại là thứ mà tuýp người hành động rất dở. Khi chức vụ của bạn ngày càng tăng, bạn sẽ càng được giao phó các công việc lớn. Lúc đấy, công ty và cấp trên của bạn sẽ đòi hỏi các bản kế hoạch. Khi chi phí hoạt động tăng lên và nhân lực thực hiện công việc trở nên nhiều hơn, điều trước tiên công ty và cấp trên sẽ làm là kiểm duyệt về cách tiến hành công việc của bạn. Tuy nhiên, kiểu người hành động vì cho rằng “Nếu không làm thử thì sẽ không biết được” nên thường có khuynh hướng xem thường việc lên kế hoạch. Ngoài kỹ năng lên kế hoạch, kỹ năng suy nghĩ xem nên làm như thế nào cũng rất quan trọng. Giáo sư Robert Katz của trường Đại học Harvard chỉ ra rằng bên cạnh các kỹ năng đã được trích dẫn, những khả năng thuộc về hệ thần kinh như kỹ năng ý tưởng1 trở nên cần thiết không kém. Những nhân viên bị nói rằng “Cậu có khả năng làm việc tốt nhỉ” từ bây giờ tốt nhất nên chuẩn bị sẵn từng chút một những đối sách cho công việc. 1. Conceptual Skill: Khả năng xây dựng tổng hợp các ý tưởng, thấu hiểu các mối quan hệ trừu tượng, biết phát triển ý tưởng và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Đối sách có hai điều cần lưu ý. Điều thứ nhất, khi đọc sách, bạn hãy tìm cách nâng cao kỹ năng ý tưởng như là khả năng lên kế hoạch và khả năng suy nghĩ logic của mình. Điều còn lại, với tư cách là người cộng sự kinh doanh, bạn nên chọn kiểu làm việc suy nghĩ thận trọng, sẵn sàng làm quen với việc hợp tác cùng người khác. Điểm yếu của bản thân chính là chiến lược cho cách sử dụng nhân viên. Nếu bổ sung thêm được năng lực suy nghĩ vào năng lực làm việc thì bạn sẽ giống như “con quỷ cầm được cây gậy vàng2” (Hổ được chắp cánh). Hãy nâng cao các kỹ năng của bản thân bằng việc tạo nên các cộng sự kinh doanh có điểm mạnh về khả năng suy nghĩ, và từ bây giờ các bạn có thể cùng nhau đối ứng với các tình huống sẽ xảy đến. 2. 鬼に金棒 : Oni-ni-kanabo. Oni là một con quỷ ở văn học Nhật Bản và kanabo 金棒, cột trụ kim loại mà con quỷ lảng vảng xung quanh. Những con quỷ rất mạnh và đáng sợ, khi nó cầm một cái cột trụ bằng vàng thì nó càng mạnh hơn. Ở đây muốn nói đã mạnh nay còn mạnh hơn, một lợi thế kết hợp. 37 Đừng câu nệ. Cụm từ này bắt nguồn từ “Những buổi liên hoan không màng đến quan hệ cấp trên-cấp dưới.” Tuy nhiên, không thể nào lại có chuyện giữa cấp trên và cấp dưới thật sự coi nhẹ mối quan hệ cấp trên-cấp dưới như thế. Dù nói là đừng câu nệ, nhưng không khí sẽ trở nên căng thẳng hơn nếu bạn – một cấp dưới – thốt ra những lời có vẻ như đang trách móc cấp trên, hoặc đột ngột nói chuyện dễ dãi ngang hàng với cấp trên. Vậy thì lý do tại sao cấp trên vẫn bảo chúng ta rằng “Hôm nay thoải mái đi, đừng câu nệ?” Câu nói “Đừng câu nệ” thật ra mang 2 ý nghĩa. Nghĩa thứ nhất là “Hãy bỏ qua mấy cái hình thức đó đi, nói chuyện thật lòng với nhau, cố gắng thu hẹp khoảng cách giữa chúng ta.” Ý nghĩa này thường được dùng khi những vị cấp trên nghĩ rằng khoảng cách với cấp dưới có gần gũi hơn thì công việc cũng sẽ dễ dàng, trôi chảy hơn. Nghĩa thứ hai là “Tôi muốn thể hiện sự rộng lượng của mình.” Điều này thể hiện rõ khi các cấp trên muốn chứng minh rằng “Vì tôi là cấp trên, là vai vế cấp trên, nên không phải là dạng người hay chấp nhặt.” Nói cách khác, câu “Hôm nay thoải mái đi, đừng câu nệ” hàm chứa những ẩn ý như thế, cho nên chúng ta có thể hiểu rằng mong muốn của các cấp trên hoặc là muốn gắn kết với những người tham gia tại bữa tiệc mà trong đó có mình, hoặc là để tận hưởng cảm giác khi cho các cấp dưới thấy sự rộng lượng của bản thân. Vì thế, thật ra không hề tồn tại một ý nào mang nghĩa là hãy xem nhẹ mối quan hệ cấp trên-cấp dưới. Những lúc như thế này, người cấp dưới khôn khéo sẽ một mặt tỏ ra thật thân tình để có thể rút ngắn khoảng cách với các đồng nghiệp và mặt khác cũng vừa có thể thuận theo ý cấp trên – người luôn nhận thức rõ ràng điều tối quan trọng vẫn là mối quan hệ cấp trên - cấp dưới. Tuy nhiên, đó chỉ là số ít. Phần nhiều mọi người sẽ hoang mang, thắc mắc “Tại sao cấp trên lại tốt vậy?” và không biết phải làm thế nào khi nghe “Đừng câu nệ.” Những bạn cảm thấy hoang mang khi nghe nói “Đừng câu nệ” có lẽ thuộc tuýp người không thể ứng xử khéo léo được trong những trường hợp như thế này. Nếu vậy, các bạn chỉ cần có một chút phản ứng với việc mời gọi “Hãy cùng nhau rút ngắn khoảng cách giữa chúng ta” từ cấp trên, và khi có thể thì cứ thể hiện một chút sự chân thành hơn so với mọi ngày, thế là đủ. Ví dụ, bạn có thể nói về một vài điều liên quan đến cá nhân mà không thể hiện ra trong quá trình làm việc, hoặc thử lắng nghe những vấn đề đó từ đối phương, vì điều này vô hại nên chẳng phải sẽ rất tốt cho việc “rút ngắn khoảng cách” hay sao? Thêm vào đó, bạn cũng có thể thử đặt câu hỏi về những thắc mắc trong công việc, hay như thử chia sẻ về những vấn đề bạn cảm thấy lo lắng bất an. Nhân đây, nếu bạn có thử hỏi các giám đốc của những doanh nghiệp vừa và nhỏ mà bạn quen biết về ý nghĩa của câu nói “Đừng câu nệ,” họ sẽ trả lời bạn rằng “Câu đó tức là hôm nay mọi người phải nịnh hót tôi nhiều vào.” Thật vô nghĩa khi cứ mải miết đoán già đoán non ý nghĩa thật sự của câu nói ấy nhưng có một điều chắc chắn rằng “Đừng câu nệ” không chỉ là một cụm từ mà còn ẩn chứa nhiều điều hơn thế nữa. 38 Đối với một cấp dưới, khi được giao việc thì đó là một điều đáng mừng. Và nếu cấp trên có kèm theo câu “Nhờ cả vào anh/chị nhé” thì chắc bạn sẽ không hề có cảm giác gì là không tốt đúng không? Tuy nhiên, chúng ta phải chú ý để không hiểu nhầm ý của câu “Nhờ cả vào anh/chị nhé.” Câu “Nhờ cả vào anh/chị nhé” và câu “Anh/chị muốn làm theo ý thích sao cũng được” hoàn toàn khác nhau. “Nhờ cả vào anh/chị nhé” có thể hiểu là câu nói sử dụng khi cấp trên tin tưởng và nhắn nhủ đến cấp dưới rằng “Hãy hoàn tất công việc theo những gì tôi yêu cầu.” Nếu bạn xem nhẹ ý muốn của cấp trên và làm theo những gì mình thích thì lần sau bạn sẽ không còn được “nhờ cả vào” nữa. Đây chính là điểm cần lưu tâm nhất của câu nói “Nhờ cả vào anh/chị nhé” như những dấu ba chấm lặng thinh nhiều ý nghĩa. Mặt khác, “Nhờ cả vào anh/chị nhé” cũng có nhiều biến thể với cách sử dụng đa dạng khác nhau tùy theo cấp trên. Ví dụ, câu nói được sử dụng nhằm tăng động lực cho cấp dưới khi giao cho họ những công việc rủi ro thấp. Hoặc cũng với công việc rủi ro thấp ấy, “Nhờ cả vào anh/chị nhé” sẽ được dùng trong trường hợp cần chốt lại vấn đề bằng một câu ngắn gọn khi có cảm giác hơi phiền phức lúc đưa ra nhiều gợi ý quá chi tiết. Nhưng dù cho mang nghĩa nào thì đối với cấp dưới, khi được cấp trên bảo “Nhờ cả vào anh/chị nhé” thì đây cũng không phải là một tình huống xấu. Vì đó là câu nói được dùng khi cấp trên nghĩ người cấp dưới này thật sự có năng lực để hoàn tất trọn vẹn công việc đó. Hơn nữa, đối với công việc được giao, những phần linh hoạt tùy ý ở một mức độ nhất định vẫn có thể được chấp nhận. Phạm vi chấp nhận được của câu nói “Nhờ cả vào anh/chị nhé” mở rộng tỉ lệ thuận với độ khó của công việc được giao, độ khó càng cao cấp dưới càng được hoan nghênh. Để có thể có được sự chấp nhận ấy chúng ta cũng cần phải lưu ý một số điều. Đó chính là bạn nên báo cáo và trao đổi bàn bạc rõ ràng những vấn đề liên quan đến việc được giao. “Báo cáo” có nghĩa là cung cấp thông tin đến người đã đặt hàng công việc này với bạn. Ở đây, cấp trên đã “đặt hàng” công việc này nên bạn cần cung cấp thông tin tiến trình công việc, và khi cấp trên gật đầu “Ổn rồi” thì bạn lại có thể tiếp tục hoàn thành công việc mà không phải cảm thấy lo lắng bất an. “Trao đổi bàn bạc” có nghĩa là tiếp nhận những ý kiến nhằm giải quyết các vấn đề. Điều đó là cần thiết vì cấp trên là người có thể nắm được mấu chốt vấn đề cũng như gợi ý những đối sách phù hợp nếu chúng ta trao đổi bàn bạc với cấp trên. Khi cần thiết, vì đã được nhờ cậy nên chính người cấp dưới sẽ được đưa cho những dấu hiệu cảnh báo dưới hình thức “báo cáo” hay “trao đổi bàn bạc”. Vì đã được nhờ cậy, nếu không “báo cáo” hay “trao đổi bàn bạc” bạn sẽ có thể gây ra nhầm lẫn. Chính vì đã được nhờ cậy, nên bạn đừng làm theo ý thích riêng một mình mà hãy cùng báo cáo và trao đổi bàn bạc một cách tích cực nhé. [Khi đi uống với cấp trên] 39 Các cấp trên, khi đi uống với cấp dưới, chắc đã từng có người nghĩ rằng “Tới giờ này rồi muốn về quá” Và sẽ có hàng vạn lý do để khước từ như tới giờ của chuyến xe điện cuối cùng rồi, hay cảm thấy buồn ngủ v.v… Tuy nhiên, sẽ rất khó để có thể nói thẳng ra câu “Hãy về đi nhé” vì lúc này dường như cấp dưới vẫn còn có chuyện đang muốn nói. Do vậy trong hoàn cảnh này, họ cần có chiến lược để vẫn nói về công việc ngày mai nhưng làm sao khiến cấp dưới phải tự nói ra câu “Em về ạ.” Họ có thể tự vấn bằng những câu nói tương tự như “Bắt xe điện về giờ có kịp không nhỉ?” “Không biết từ đây về nhà mất bao lâu nữa?” qua đó tạo nên bầu không khí “muốn về” khi ẩn ý nhắc đến chuyện trở về nhà. Cấp trên sẽ rất biết ơn khi người cấp dưới bắt được mạch cảm xúc ấy và đương nhiên sẽ tự nói “Em xin phép về trước ạ.” Ngược lại cũng có những cấp dưới chần chừ tiếp tục đề tài sau khi bảo rằng “Dạ không sao đâu, em ổn sếp ơi.” Quả thật rất khó xử khi cấp dưới lại quá nhiệt tình đến vậy. Không phải chỉ mỗi khi đi uống rượu, ngay cả ở văn phòng cũng thế, sẽ có lúc các cấp trên muốn cấp dưới về sớm. Ví dụ như khi cấp trên đang muốn điền vào bảng đánh giá nhân sự. Điều này không thể để cho cấp dưới nhìn thấy được. Tuy nhiên, do không thể nào bảo với cấp dưới còn đang làm việc rằng “Anh/chị đi về sớm đi” nên bất đắc dĩ họ chỉ có thể thử hỏi thăm rằng “Hôm nay anh/chị làm khuya quá vậy. Còn tới mấy giờ mới xong?” Vì chuyện này hoàn toàn là việc của cấp trên, nên các bạn cấp dưới không nhất thiết phải suy nghĩ quá nhiều. Nhưng nếu bạn là một người thông minh chắc chắn bạn sẽ có thể nhận ra những điều này và có thể ứng xử một cách phù hợp. Nhắc đến khái niệm thông minh, có lẽ trong đầu bạn sẽ hiện lên ngay về chỉ số thông minh “IQ” nhưng thật ra, sự thông minh còn có một loại khác nữa có tên là “tri thức tổng quan” hay gọi tắt là “G” (General Intel- ligence). Ở đây muốn nói tới những người có khả năng lý luận cao, có thể điều khiển cảm xúc của chính mình và có năng lực đạt đến những thành công ngoài xã hội. Khi nghe cấp trên bảo “Sáng mai hình như còn việc quan trọng phải làm đúng không nhỉ,” người có khả năng lý luận hay người có “G” cao sẽ hiểu ngay rằng “Câu này chắc là dấu hiệu cấp trên muốn về rồi.” Vì những người có “G” cao có thể phán đoán được những tâm tư và suy nghĩ của cấp trên, nên điều đó có lẽ cũng liên hệ trực tiếp tới sự thành công trong xã hội của họ. 40 Trang phục, kiểu tóc trong môi trường doanh nghiệp thường sẽ rất tự do, thoải mái. Chỉ một chiếc áo sơ mi trắng đi kèm cùng áo vest màu xanh đen sẽ mang lại vẻ lịch lãm hút hồn dành cho bất kì quý ông nào. Cộng thêm chiếc cà vạt sọc màu đỏ đô, còn lại kiểu tóc sẽ đóng vai trò quyết định khoảng 73%. Về vẻ ngoài phụ nữ thì chúng ta lại thường nói về những chuyện như tóc nhuộm nâu, hoặc màu lông mày bị NG1. 1. NG gốc từ tiếng anh No Good. Thường dùng khi quay phim chỉ những cảnh quay hỏng, phải quay lại. Ở đây, có thể hiểu lông mày NG nghĩa là màu lông mày quá sáng hơn màu tóc, hoặc nhìn không hợp với màu tóc, cần phải chỉnh lại. Thật ra, sau khi xuất hiện cụm từ cool biz2 vào năm 2005, trong sự ngỡ ngàng của nhiều người thì vẻ ngoài3 ngàycàng tự do thoải mái hơn bao giờ hết. Trên danh nghĩa muốn góp phần vào công cuộc tiết kiệm năng lượng trong mùa hè, nếu bạn thử những loại trang phục này thì sẽ cảm thấy rất dễ chịu. Nhưng nếu chỉ cần chiến dịch này chệch hướng một lần thôi, mọi sự thoải mái ấy sẽ đổ xuống sông xuống biển hết. Thêm nữa, cùng với cách ăn mặc thoải mái hơn, kiểu tóc cũng ngày càng đa dạng tự do hơn. 2. Chiến dịch Cool Biz do Bộ Môi trường (MOE) chủ trương vào hè năm 2005 nhằm giảm tổng lượng tiêu thụ điện bằng cách hạn chế sử dụng máy điều hòa và cho phép trang phục cấp dưới công sở thoải mái và nhẹ nhàng hơn. 3. Ở đây ý chỉ từ trang phục, kiểu tóc đến phụ kiện, trang điểm v.v… vẻ ngoài nói chung. Vào thời của các cấp trên, ăn mặc là một chuyện rất quan trọng và khắt khe. Thời thế thay đổi, vẻ ngoài cấp dưới mỗi ngày lại càng trở nên tự do thoải mái hơn, điều này khiến các cấp trên khi nhìn vào cảm thấy rất khó chịu. Tuy nhiên cũng không thể vạch rõ ranh giới đâu là mức chấp nhận được còn đâu là không. Đặc biệt, không thể cứ mỗi lần như vậy lại cấm đoán “Không được ăn mặc như vậy,” vậy nên các cấp trên đành phải gửi gắm ý nghĩ “Các anh/chị có thể hiểu được ý tôi đúng không?” vào câu nói vòng vo hàm ý “Kiểu tóc đó đang thịnh hành hả?” giống như trọng tài phạt tấm thẻ vàng với cầu thủ trên sân cỏ vậy. Tiếp sau đây, cùng vấn đề ấy, chúng ta sẽ xem xét ở vị trí là cấp dưới thì đâu là mức chấp nhận được, đâu là mức không thể chấp nhận, và sẽ rất khó khăn nếu muốn đưa ra một câu trả lời chính xác. Trước tiên, chúng ta hãy cùng suy nghĩ từ một góc độ khác. Tôi đã từng có cơ hội hướng dẫn kỹ năng kinh doanh cũng như đồng hành với những cấp dưới kinh doanh tay nghề còn thấp tại một doanh nghiệp cũng có mức độ danh tiếng nhất định. So với những công ty thông thường thì ở đây quy định về trang phục khá khắt khe, chẳng hạn như dù là vào đầu hè thì mọi người vẫn buộc phải mặc vest và thắt cà vạt. Lúc ấy, có vị giám đốc nọ đến từ một công ty đối tác đã nói rằng “Quả đúng là công ty XX (tên công ty), các anh thật sự rất chỉn chu và nghiêm túc, khác hẳn với những công ty khác.” Có rất nhiều công ty mới được thành lập nhưng lại không nắm rõ các đặc tính trong giới ngành mà họ đang đầu tư vào. Trong giới này, trang phục minh chứng cho tiếng tăm, là thứ tạo nên cảm giác khác biệt cho công ty. Những cấp dưới kinh doanh tay nghề còn thấp mà tôi cùng đồng hành đã tâm sự rằng “Tới giờ, trong công ty, vấn đề ngoại hình luôn là chủ đề bàn tán và rất khó khăn nhưng bắt đầu từ hôm nay, chúng tôi đã có thể suy nghĩ theo hướng tích cực hơn”. Riêng tôi thì nghĩ rằng, chúng ta không cần quá bận tâm về chuyện vấn đề diện mạo tạo nên hình dáng của một cấp dưới như thế nào, mà quan trọng hơn là việc nó có thể trở thành công cụ giúp kinh doanh phát triển dù ít dù nhiều đến mức độ như thế nào. Diện mạo bên ngoài trong môi trường doanh nghiệp được ví như quân phục ra trận trên chiến trường “công việc”. Tuy vậy, không hẳn là chúng ta không được phép mặc những loại trang phục thịnh hành. Song trước hết, bạn phải suy nghĩ thật kỹ lưỡng vì nó sẽ là đại diện nói lên chính con người của bạn. 41 Từ khi xuất hiện quan niệm “Cân bằng công việc-cuộc sống” ngày càng có nhiều quy định được ban hành như quy định làm thêm ngoài giờ, hay nghỉ phép hưởng lương theo chế độ. Tuy nhiên chúng ta vẫn thường nghe nhiều lời than phiền từ cấp dưới rằng “Công việc được giao làm nhiều không xuể, nhiều khi được bảo về đi hay nghỉ đi cũng không dám nghỉ. Mà nếu lỡ nghỉ rồi có chuyện gì xảy ra thì đó lại là lỗi của mình.” Đối với cấp trên, thật tâm, chuyện “Cân bằng công việc-cuộc sống” không quan trọng bằng công việc trước mắt hay thành tích của bộ phận. Điều các cấp trên thật sự muốn chính là dù bạn có phải tăng ca hay đi làm vào ngày nghỉ, thì bằng cách nào đó bạn nhất định phải nắm rõ toàn bộ công việc. Tuy nhiên, từ phía công ty, họ phải đề thêm dòng làm thêm ngoài giờ, và nó sẽ trở thành trách nhiệm của người quản lý khi không giải quyết nghỉ phép hưởng lương cho cấp dưới, và thế là họ không làm gì hết ngoài việc đơn giản bảo “Hãy về đi” hoặc “Nghỉ ngơi đi”. Trong những hoàn cảnh như thế này, khi nhìn thấy cấp dưới mỗi ngày đều phải tăng ca đến tận đêm, cấp trên sẽ cảm thấy rất tệ. Thêm nữa, nếu người cấp dưới ấy lại cho ra hiệu suất công việc không cao, cảm giác ấy sẽ càng nặng nề hơn. Nhưng cấp trên không thể nào trực tiếp đối mặt với cấp dưới đang làm việc và nói “Mau về sớm đi” được, thay vào đó sẽ là “Anh/chị chăm chỉ quá, lúc nào cũng làm tới khuya” ẩn ý rằng “Hôm nay cũng tăng ca nữa, vất vả cho bạn rồi.” Tôi cũng đã từng thử hỏi những người quản lý về vấn đề “hiệu suất công việc”. “Một người cấp dưới làm việc hiệu suất thấp là người cấp dưới như thế nào?” Câu trả lời nhận được là “Những cấp dưới suốt ngày loay hoay tìm cái này cái kia trong khi việc thì chưa xong,” “Sau khi họ làm xong thì vẫn tốn thêm thời gian công sức vào việc đó để chỉnh sửa làm lại cho hoàn chỉnh,” “Là người không biết sắp xếp thứ tự ưu tiên, tốn thời gian vào những chuyện không quan trọng,” “Những người ôm đồm nhiều việc một lúc mà không việc nào tiến triển hết.” Vừa nghe câu trả lời tôi vừa lo lắng không biết liệu bản thân có là một “cấp dưới làm việc hiệu suất thấp” không. Tạm thời gác lại câu nói của cấp trên thật ra là như thế nào, tôi nghĩ vẫn sẽ có những điều chúng ta nên lắng nghe như những điểm mấu chốt để có thể tăng cường hiệu suất công việc. “Dọn dẹp và sắp xếp,” “Trước khi hoàn thiện một công đoạn nào đó, cố gắng giảm thiểu tối đa việc phải sữa chữa về sau,” “Phân bố thời gian làm việc tương ứng với mức độ quan trọng của công việc,” “Khi làm việc hãy tập trung vào từng việc một.” Đây chính là các điểm mấu chốt mà chúng ta có thể dùng nhằm nâng cao hiệu suất công việc. Tải trọng công việc vẫn sẽ tiếp tục tăng. Đối sách duy nhất là hiệu suất hóa công việc. Hãy cùng cố gắng và thật nỗ lực chuyên tâm nhé. 42 Các cấp trên thường hay nói rằng “Rất vui vì những ý tưởng mới mẻ” nhưng nếu đưa ra một đề xuất quá điên rồ, các bạn rất có thể sẽ nhận lấy những lời nói bảo thủ, hoàn toàn ngược lại như “Chuyện này không thể nào thực hiện được.” Câu nói trên thường dành cho các đối tượng là những cấp dưới có khả năng sáng tạo và đưa ra ý kiến. Việc bạn thật sự được khen đương nhiên là có, nhưng nó rất hiếm khi xảy ra và thực chất, mặt trái của câu nói “Đó là một ý tưởng mới lạ” chính là sự châm biếm “Không có tính khả thi.” Sự châm biếm ấy còn thể hiện qua những câu nói tương tự khác như “Sáng tạo nhỉ,” “Có cá tính” hay “Đúng là độc nhất.” Tuy có ý kiến cho rằng “Thay vì nói theo cách đó, thà nói thẳng còn tốt hơn” nhưng đối với các cấp trên, việc nói thẳng thừng với người cấp dưới đã đưa ra đề xuất ấy tựa như nhát dao đâm thẳng vào trái tim họ, vì thế thay vào đó các cấp trên đã chọn nói những lời bóng gió như vậy. Vậy thì các cấp dưới nên ứng xử như thế nào mới là tốt đây. Mặc dù cấp trên nói với bạn rằng “Đó là một ý tưởng hay” và không có vẻ gì giống như đang đánh giá, thế nhưng ngược lại nếu đề xuất một ý tưởng quá cẩn trọng thì có lẽ bạn sẽ bị cho là một cấp dưới “cũng thường thôi,” và nếu chuyện ấy cứ tiếp tục lặp đi lặp lại thì mãi mãi công việc chẳng thể tiến triển thêm được. Lời khuyên chân thành của tôi là các bạn hãy đưa ra nhiều đề xuất ngay từ đầu. Ví dụ, hãy đưa ra 3 đề xuất “Thượng-Trung-Hạ”. Đó là sự kết hợp giữa đề xuất Thượng độc đáo nhất, đề xuất Trung ít sự sáng tạo hơn một bậc, và cuối cùng là đề xuất Hạ an toàn nhất. Dù cho bạn đưa ra ý tưởng sáng tạo, độc đáo hay là đề xuất an toàn đi chăng nữa thì đều sẽ có khả năng có những ý kiến trái chiều, vì vậy ngay từ đầu chúng ta nên đề xuất cả hai và nhân tiện thêm vào một phương án trung lập nữa để dễ dung hòa hơn. Kỹ năng này không chỉ là đối sách với cấp trên mà còn là những phương án có thể đề xuất với khách hàng. Khi đối phương là khách hàng, họ không cần phải quan tâm đến bạn, vì thế so với cấp trên, thời gian công sức bạn phải dành ra để đề xuất và chỉnh sửa còn nhiều hơn gấp bội. Do đó, sẽ tốt hơn rất nhiều nếu ngay từ đầu chúng ta đã chuẩn bị sẵn cả 3 phương án. Những cấp dưới giàu sức sáng tạo, khi trong đầu lóe lên ý tưởng “Chính là nó” thì thường có khuynh hướng chạy theo một phương án duy nhất ấy. Nhưng nếu bạn có thể đưa ra được nhiều đề án thì đó chắc hẳn là một lợi thế, cho nên đừng ngần ngại tìm thêm nhiều phương án khác nhau và xem chúng như là kế hoạch tác chiến của chính mình. 43 Các cấp trên là những người suy nghĩ rất thận trọng và họ cũng mong muốn điều đó ở cấp dưới. Khi cấp trên nói “Hãy suy nghĩ thêm đi” đồng nghĩa rằng trong tình thế lúc bấy giờ, câu trả lời của cấp dưới đưa ra và câu trả lời cấp trên mong muốn có sự khác biệt. Thêm vào đó, nếu trong câu trả lời của cấp dưới có khe hở, nhiều lỗ hổng thì xác suất bị ra lệnh “Hãy suy nghĩ thêm đi” là rất cao. Điều này mang thông điệp rằng khởi điểm sáng tạo không được, nội dung cũng không được, mà phải chỉnh sửa lại từng chút một, và suy nghĩ lại từ căn nguyên cội rễ của vấn đề. Khi ấy, nếu chỉ đơn giản chỉnh sửa hoàn thiện lại từng phần một thì bạn sẽ bị từ chối thêm một lần nữa thôi. Đừng chỉnh sửa làm lại từ đầu làm gì. Trong trường hợp này, điều mà cấp trên không hài lòng chính là tinh thần giải quyết vấn đề của cấp dưới. Khi cấp dưới nói “Vâng, mọi việc là như thế này,” cấp trên sẽ có cảm giác cấp dưới xem nhẹ những yêu cầu đã được giao và đáp lại “Hãy suy nghĩ thêm đi.” Phương án thượng sách lúc này là bạn nên mang tài liệu về, tối thiểu khoảng chừng 30 phút, và sau đó đề xuất lại lần nữa. Nói trắng ra, bạn chỉ cần giả vờ đã suy nghĩ lại là được. Điều đó giống như lấy lại thể diện cho cấp trên vậy. Nếu làm vậy xem ra rất giống như bạn đang cố đối phó với cấp trên nhưng đây là một tình huống mà bạn sẽ muốn lảng tránh ngay từ đầu. “Hãy suy nghĩ thêm đi,” khi câu trả lời của bạn không khớp với đáp án của cấp trên, chỉ điều đó thôi cũng đủ để dồn bạn – với tư cách cấp dưới – vào tình thế bất lợi rồi. Vậy làm thế nào để có thể hoàn thành mà không bị nói như thế, đối sách hữu hiệu là bạn nên lĩnh hội ý hướng của cấp trên ngay từ giai đoạn đầu tiên của cuộc đối thoại. Có lẽ bạn sẽ nghĩ rằng “Phải nói ra những điều theo ý cấp trên như vậy chẳng khác nào một tay trợ lý cả, thật khó chịu” nhưng nếu không làm như vậy, rồi bạn sẽ càng phí hoài thời gian hơn vào việc lại bị khước từ khi làm theo suy nghĩ riêng của bản thân và nhận lấy câu “Hãy suy nghĩ thêm đi.” Dù nói là theo ý cấp trên nhưng bạn vẫn có thể thêm vào đó những suy nghĩ của chính mình. Vì nếu ý tưởng tổng quan trùng khớp thì bạn sẽ được cho phép thực hiện việc đó theo cách riêng của bạn. Để có thể lĩnh hội ý hướng của cấp trên ngay từ giai đoạn đầu tiên của cuộc đối thoại, các bạn có thể đọc lại rất nhiều phương án hữu hiệu đã được giới thiệu ở mục trước (trang 188). Ví dụ, nếu bạn nghe thấy “Xử lý khiếu nại này như thế nào đây?” thì bạn cứ hãy thử trả lời rằng “Chúng ta đang phân vân giữa 2 cách. Thứ nhất, nên ứng xử như thế này; thứ hai nên xử lý như thế này. Cấp trên thấy thế nào ạ?” Làm như vậy, cấp trên sẽ đưa ra lời khuyên theo hướng cụ thể nhất định nào đó và bạn có thể theo đó mà thực hiện công việc một cách trơn tru hơn. 44 Câu nói “Đã gửi rồi đúng không nhỉ?” thể hiện cấp trên tin rằng 99% là đã gửi rồi. Từ đầu, nếu cấp trên muốn biết mail đã gửi hay chưa thì chỉ cần kiểm tra hộp thư gửi sẽ biết ngay. Vì thế khi hỏi bóng gió như vậy, thực chất cấp trên đang muốn phàn nàn rằng “Đã nhận được mail nhưng không phản hồi là có ý gì.” Cấp trên không nói thẳng trực tiếp mà lại nói như vậy là vì các vị ấy có linh cảm rằng nếu nói thẳng ra mình sẽ bị cho là một ông chủ nhỏ nhặt, tính toán. Cấp dưới khi được hỏi thế này, điều nên làm là cứ phản ứng như thể đã hoặc đang nhận được, dù bạn có chưa kiểm tra lại mail. Nếu thật sự đã nhận được, đừng chỉ đơn giản đáp lại rằng “Em đã nhận được rồi” mà thay bằng “Xin lỗi. Em đã nhận được rồi ạ.” Nếu bạn chợt nhận ra có lẽ thư đã gửi tới thì hãy trả lời rằng “ Xin lỗi sếp, em nghĩ chắc là thư đang gửi đến. Em sẽ kiểm tra ngay ạ”. Trái với cấp dưới, cấp trên luôn đòi hỏi phải có sự phản hồi. Nếu file đã được gửi đến, hãy nói lời cảm ơn tới họ, còn nếu lúc này cấp trên không có mặt ở nơi làm việc, bạn chỉ cần trả lời mail bằng một dòng “Cảm ơn sếp rất nhiều ạ” thì sẽ tốt hơn rất nhiều. Bên cạnh đó, trong trường hợp câu nói “Đã gửi rồi đúng không nhỉ?” mang ý nghĩa sau khi đã nhận file, cấp dưới còn việc cần phải làm thì bạn có thể giải thích rằng “Tiếp sau em không biết phải làm thế nào nữa, sếp có thể hướng dẫn em được không ạ?” Ngoài ra cũng có trường hợp việc đó khá nhẹ nhàng đơn giản và có sự thúc giục “Vẫn chưa hoàn tất nữa sao?” thì nên bảo đã nhận được mail rồi thì tốt hơn. """