Nhiệm Chính Phi - CEO hàng đầu Trung Quốc - Cung Văn Ba full mobi pdf epub azw3 [Khởi Nghiệp]

"Nhiệm Chính Phi - CEO hàng đầu Trung Quốc - Cung Văn Ba full mobi pdf epub azw3 [Khởi Nghiệp] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nhiệm Chính Phi - CEO hàng đầu Trung Quốc - Cung Văn Ba full mobi pdf epub azw3 [Khởi Nghiệp] Ebooks Nhóm Zalo LỜI MỞ ĐẦU Năm 1987, Nhiệm Chính Phi - cán bộ phục viên Giải phóng quân cấp đoàn - khi đó 43 tuổi, đã chung vốn với những người cùng chí hướng, góp được hai vạn nhân dân tệ sáng lập lên công ty Huawei. Từ một công ty nhỏ với vốn đăng kí chỉ hai vạn nhân dân tệ, cho tới năm 2007 Huawei đã trở thành một trong 100 doanh nghiệp điện tử mạnh nhất Trung Quốc với doanh số đạt 65.88 tỷ nhân dân tệ. Nhiều năm nay, Nhiệm Chính Phi bằng tư tưởng và con mắt nhìn xa trông rộng, trí tuệ quản lý phi thường đã đưa Huawei đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác, cuối cùng trở thành đơn vị sản xuất thiết bị viễn thông có sức ảnh hưởng lớn nhất Trung Quốc. Ngay đến cả người khổng lồ trong lĩnh vực viễn thông Cisco2 cũng phải đau đầu, coi Huawei là đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Tuần báo Thời Đại Mĩ đánh giá, Huawei đang bước trên con đường của những công ty toàn cầu như Cisco, Ericson và đang dần trở thành đối thủ cạnh tranh “nguy hiểm nhất” của những người khổng lồ này. Tạp chí Chuyên gia Kinh tế Anh nhận xét: “Sự trỗi dậy của Huawei là tai họa của những công ty xuyên quốc gia”. Nhiệm Chính Phi chính là nhân tố quan trọng nhất trong ứng của mạng Internet. Cisco cung cấp cơ sở hạ tầng cho các kết nối với Internet và các mạng diện rộng. thành công của Huawei. Là người sáng lập và là trung tâm lãnh đạo của Huawei, Nhiệm Chính Phi là một nhân vật thần kì. Càng thầm lặng, càng thần kì. Ông luôn trốn khỏi nơi ồn ào, ít khi xuất hiện trước đám đông hoặc báo giới. Cho tới nay cũng rất ít người ngoài giới được gặp ông. Nhiệm Chính Phi luôn từ chối các cuộc phỏng vấn, những cuộc bình chọn, hay các hội nghị. Dù là những hoạt động tuyên truyền có lợi cho hình ảnh Huawei hay những chương trình truyền hình, hoạt động của chính phủ, Nhiệm Chính Phi đều từ chối. Thậm chí, Nhiệm Chính Phi còn ra lệnh cho các lãnh đạo của Huawei: “Ngoài những buổi tiếp xúc khách hàng hoặc đối tác lớn, tất cả các hoạt động khác không được nhắc tới, nếu ai nhắc tới sẽ cách chức người đó”. Nhiệm Chính Phi hoàn toàn không quan tâm tới những lời tán dương, câu nói cửa miệng của ông là: “Suy thoái, phá sản nhất định sẽ tới”. Cảm giác về những nguy cơ khiến ông lúc nào cũng căng như dây đàn, thôi thúc ông không ngừng nỗ lực vươn lên phía trước, chạy nhanh hơn, nhanh hơn nữa để tạo ra “một đàn sói Huawei” khiến những đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước phải khiếp sợ. Cũng chính cảm giác này, Nhiệm Chính Phi đã sớm dẫn dắt những con người “ngơ ngác” của Huawei bước vào con đường quốc tế hóa, bắt đầu cuộc hành trình tìm kiếm gian khổ nhưng huy hoàng. Ngày nay, Huawei là doanh nghiệp kiểu mẫu của Trung Quốc thực hiện chiến lược quốc tế hóa, ý nghĩa của nó đã vượt lên trên những thành tựu đạt được. Nhiệm Chính Phi vừa là một doanh nhân, vừa là một nhà tư tưởng. Trải qua 20 năm kinh doanh, bằng ngôn ngữ của riêng mình, Nhiệm Chính Phi đã khắc sâu vào tâm trí mỗi nhân viên của Huawei những tư tưởng quản lý nội bộ và kinh doanh doanh nghiệp như: “Tiếp tục sống là lối đi đúng đắn”,“Chịu trách nhiệm với công việc, không chịu trách nhiệm với con người”,“Phía Đông không sáng, phía Tây sẽ sáng”…Đặc biệt khi doanh nghiệp gặp khó khăn, những tư tưởng của Nhiệm Chính Phi đã có tác dụng khuyến khích, dẫn đường vô cùng quan trọng, giúp Huawei vượt qua được vô vàn khó khăn. Đây là điều hiếm thấy trên thế giới. Nhiệm Chính Phi là “người cha tinh thần” xuất sắc của giới doanh nghiệp Trung Quốc. Những bài viết của ông được giới doanh nghiệp truyền tụng như những “thánh kinh”. Số bài viết đã in và chưa công bố của Nhiệm Chính Phi lên tới hàng trăm bài, trong đó có rất nhiều câu nói nổi tiếng, ảnh hưởng sâu sắc tới lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp lớn trong nước như Dương Nguyên Khánh của Lenovo1, Quách Vi của Thần Châu Digital2. Từ ý nghĩa đó Nhiệm Chính Phi được coi là “CEO bậc thầy” quả không có gì là quá. Đây cũng là lý do chính để chúng tôi chọn đưa Nhiệm Chính Phi vào bộ sách “Quản lý doanh nghiệp Trung Quốc” Những câu nói của Nhiệm Chính Phi luôn thể hiện trí tuệ kinh doanh độc đáo như: • Trong các doanh nhân Trung Quốc, Nhiệm Chính Phi là người có ý thức mạnh mẽ nhất về nguy cơ. Trong các bài viết của mình, ông đã sớm đưa ra quan điểm “Trong sự phồn vinh luôn tiềm ẩn vô vàn nguy cơ”. Ông cho biết: “Mười năm nay, điều mà ngày nào tôi cũng suy nghĩ đó chính là thất bại, chưa nhìn thấy thành công, cũng chẳng thấy một cảm giác tự hào hay vinh quang gì mà chỉ thấy cảm giác của những nguy cơ”. Ông coi trọng và biết cách đặt ý thức về nguy cơ lên vai từng nhân viên của Huawei. Vì vậy, Huawei cũng dần trở thành hình tượng của một con sói “khát máu, vô tình, giảo hoạt”. Còn đối với Nhiệm Chính Phi, ông không hề để ý điều đó. • “Làm việc, phải làm những việc lớn”, đó chính là mục tiêu mà Nhiệm Chính Phi theo đuổi. Ông tâm niệm: “Nếu không muốn suy vong, Huawei phải có khái niệm dẫn đầu thế giới. Chỉ có hướng tới vị trí cao nhất chúng ta mới có thể tồn tại.” • Cảm giác về những nguy cơ khiến Nhiệm Chính Phi vô cùng coi trọng cải cách. Ông luôn nghĩ “Làm thế nào để kế thừa truyền thống, làm thế nào để kết hợp truyền thông với sáng tạo, tiếp thu cái mới, tiến lên phía trước?” Đây chính là “Chủ nghĩa cải lương” mà người ngoài ngành cảm thấy khó hiểu. Còn đối với những doanh nhân đang có ý định cải cách doanh nghiệp thì nó chính là những gì cần học tập. • Nhiệm Chính Phi hiểu rõ sáng tạo chính là động lực giúp các doanh nghiệp có thể tiến xa hơn, tồn tại lâu hơn. Vì thế ông đề xuất dùng 10% doanh thu để đầu tư cho nghiên cứu sáng tạo. Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh: “Trước đây họ coi sáng tạo là mạo hiểm, giờ đây không sáng tạo mới là mạo hiểm”. Huawei sở dĩ đạt được những thành tựu như ngày nay là nhờ vào những chính sách như vậy. • Dù hiện nay Huawei đã trở thành ngọn cờ của doanh nghiệp Trung Quốc nhưng Nhiệm Chính Phi luôn giữ quan điểm bất di bất dịch: “Chỉ có tồn tại mới là mục tiêu, là bản chất quan trọng nhất, là quy luật tự nhiên bất biến”. Ông tin rằng “chỉ có người sợ hãi mới có thể tồn tại”. Nhìn lại từng bước đi của Huawei, mục tiêu đầu tiên chính là “Tiếp tục sống”. Đây nên là mục tiêu phấn đấu cao nhất của tất cả các doanh nghiệp. • Nhiệm Chính Phi cho rằng thị trường chính là năng lực cạnh tranh trung tâm. Đúng như những gì ông nói: “Sản phẩm của Huawei có thể không tốt nhất, nhưng vậy thì sao? Thế nào là năng lực cạnh tranh trung tâm? Lựa chọn tôi chứ không phải bạn, đó chính là năng lực cạnh tranh trung tâm”. Nhiệm Chính Phi nhận thức sâu sắc rằng kĩ thuật không phải là cạnh tranh trung tâm của Huawei mà là khả năng kinh doanh tiêu thụ. Trọng tâm kinh doanh tiêu thụ của Huawei chính là đội quân thép. • Nhiệm Chính Phi là doanh nhân như thế nào? E rằng không ai có thể khái quát đầy đủ được về con người ông. Tuy nhiên ông muốn trở thành một nhà quản lý như thế nào? Nói cách khác hiện nay doanh nghiệp Trung Quốc cần quản lý ra sao? Điều đó thể hiện rất rõ qua những phát ngôn của ông. “Quản lý giống như dòng sông Trường Giang, chúng ta xây dựng xong đê kè, để nước chảy tự do bên trong, mặc cho nó chảy ngày, chảy đêm. Ban đêm khi chúng ta ngủ, nước vẫn chảy đều. Nước chảy về biển, bốc hơi, tuyết rơi xuống dãy Himalaya, rồi lại biến thành nước, chảy về sông Trường Giang. Nước sông Trường Giang lại đổ về biển. Nước biển lại bốc hơi. Cứ thế tuần hoàn mãi, nó đã quên đi một người đang kêu gào phía trên bờ bên kia, một thánh nhân. Nó quên mất vị thánh nhân đó, chỉ biết chảy mãi. Vị thánh nhân này là ai? Đó chính là doanh nhân”. • Về trách nhiệm và sứ mệnh của người quản lí, quan điểm của Nhiệm Chính Phi đã vượt trước so với rất nhiều nhà quản lý trong nước. Ông cho rằng: “Vai trò của người quản lý chính là thực hiện mục tiêu tổ chức, việc thực hiện mục tiêu này không phải là những theo đuổi thành tích cá nhân mà chính là áp lực của trách nhiệm xã hội (theo nghĩa hẹp) đối với anh ta”. Chính vì lẽ đó, Nhiệm Chính Phi luôn mong muốn đưa Huawei nhanh chóng đi trên con đường quản lý quốc tế tiên tiến. • Nhiệm Chính Phi là một doanh nhân, một thánh nhân như thế. Ông và doanh nghiệp của mình không nên bị thần thánh hóa hay yêu ma hóa. Dù họ vẫn luôn thầm lặng, nhưng những thông tin về ông và doanh nghiệp của ông chúng ta vẫn có thể tìm được trên các phương tiện thông tin đại chúng. Hy vọng thông qua cuốn sách này, chúng ta có thể đi sâu phân tích toàn diện con người Nhiệm Chính Phi và nguyên nhân vì sao Huawei có thể đạt được những thành tích như vậy? Vì thế, bước vào cuốn sách này, bạn đã bước vào thế giới tư tưởng của Nhiệm Chính Phi, với những điều “Vì sao?”,“Làm thế nào?” và nguyên nhân đưa Huawei trở thành một doanh nghiệp điển hình của Trung Quốc. Chương 1 TIẾP TỤC SỐNG, TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHIỆM CHÍNH PHI LUẬN BÀN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. Ánh sáng của thắng lợi là gì? Ánh sáng của thắng lợi chính là tiếp tục sống, dù có gầy yếu nhưng không bị bệnh xơ gan, không bị ung thư, chỉ cần chúng ta tiếp tục sống, chúng ta chính là người chiến thắng. TIẾP TỤC SỐNG LÀ LỐI ĐI ĐÚNG ĐẮN. Vào từng khoảng thời gian nhất định, trong các doanh nghiệp Trung Quốc sẽ xuất hiện một vài doanh nghiệp tiêu biểu, đại diện cho thành tựu cao nhất và tiêu chuẩn tiêu biểu nhất về quản lý kinh doanh doanh nghiệp như Lenovo, Haier, Huawei… Doanh nghiệp giống như những minh tinh và số phận chúng cũng chìm nổi theo sự biến đổi của trào lưu. Nhưng Huawei có thể coi là ngoại lệ, trước mỗi con sóng lớn, nó đều bình thản vượt qua, bước trên con đường của mình, cuối cùng mở ra con đường lớn đi ra thế giới. Trong khoảng thời gian 20 năm, Huawei từ một doanh nghiệp tư nhân đã phát triển thành một doanh nghiệp quốc tế với số nhân công lên tới trên 70.000 người, doanh thu hàng năm vượt qua 60 tỉ nhân dân tệ và doanh số tiêu thụ ngoài nước đạt 6 tỉ đô la Mĩ. Có người nói, Huawei là lá cờ tiêu biểu của các doanh nghiệp Trung Quốc trong việc thực hiện tiến trình quốc tế hóa. Những bước đi của Huawei chính là những tài liệu học tập kinh điển cho các doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên, những lời ngợi khen khiến người ta bị mê hoặc đó không hề khiến người sáng lập Huawei — Nhiệm Chính Phi mỉm cười. Một con người từng trải qua mười mấy năm trong quân ngũ, từng nếm đủ vinh nhục, phong ba của cuộc đời luôn giữ quan điểm “tiếp tục sống là lối đi đúng đắn “dù cho quan điểm này hiện nay không hợp với quy mô và hình tượng mà Huawei đang đại diện. Đối với Huawei, điều phải nghiên cứu lâu dài đó là làm sao để tiếp tục sống, tìm kiếm lý do và giá trị của việc tiếp tục sống. Cơ sở của việc tiếp tục sống là phải nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm và kết quả tất yếu chính là lợi nhuận và sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp. Đây là một vòng tuần hoàn khép kín. Sự tồn tại của doanh nghiệp là để đạt được lợi nhuận hay là vì mục đích nào khác? Cho đến nay vẫn tồn tại hai quan điểm hoàn toàn trái ngược. Những năm 60 của thế kỷ XX, Học viện Thương mại Mĩ cho rằng ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp chính là tối đa hóa giá trị mỗi cổ phần. Cho đến nay, quan niệm này vẫn được coi là chuẩn mực. Tuy nhiên nhà triết lý kinh doanh nổi tiếng nước Anh - Charles Handy lại không đồng ý với quan điểm này. Ông cho rằng chúng ta cần phải ăn mới có thể sống, điều này không phải không có lý, nhưng nếu chúng ta sống chỉ để ăn thì quả là sai lầm nghiêm trọng. Từ đó Charles Handy đưa ra quan điểm: Tạo ra lợi nhuận. Đây là mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, nhưng tuyệt đối không phải là mục tiêu cuối cùng. Lợi nhuận chỉ là cách để doanh nghiệp vận hành, sản xuất (hoặc cung cấp dịch vụ) tốt hơn, hoàn thiện hơn. Mục đích cuối cùng là sự phát triển ổn định, lâu dài của doanh nghiệp. Nhiệm Chính Phi rất đồng tình với quan điểm của Charles Handy. Hơn nữa, với trên 20 năm kinh doanh, Nhiệm Chính Phi luôn tin tưởng vào quan điểm “Tiếp tục sống là lối đi đúng đắn. Chỉ có tồn tại mới là mục tiêu cơ bản nhất, là quan trọng nhất, là quy luật bất biến của tự nhiên. Vì xuất sắc nên mới suy vong. Khởi nghiệp khó, giữ nghiệp càng khó, biết khó thì sẽ không khó. Thành công của những doanh nghiệp công nghệ cao luôn là người mẹ của những thất bại. Trong xã hội thông tin biến đổi nhanh chóng như hiện nay, chỉ có kẻ biết sợ hãi mới có thể tồn tại. Sự “cố chấp” của Nhiệm Chính Phi giống với tổng giám đốc của Intel - Andy Grove. Quan điểm của Grove cho rằng “chỉ có cố chấp mới có thể tồn tại” phổ biến khắp thế giới và trở thành cách ngôn để nhắc nhở các doanh nghiệp luôn đề cao ý thức về nguy cơ. Trong cuốn sách Chỉ có cố chấp mới có thể tồn tại Grove đã trình bày quan điểm của mình như sau: “Chỉ cần liên quan tới quản lý doanh nghiệp, tôi tin rằng cố chấp là vạn tuế. Trong sự phồn vinh của doanh nghiệp luôn ẩn chứa hạt giống tự hủy hoại chính mình. Bạn càng thành công, những kẻ ghen ghét bạn càng nhiều…Tôi cho rằng là một nhà quản lý, nhiệm vụ quan trọng nhất là luôn đề phòng sự tấn công của người khác và truyền ý thức đề phòng cho tất cả nhân viên cấp dưới của mình.” Grove không ngại mang tiếng là “cố chấp”. Hàng ngày ông lo rất nhiều việc: lo doanh nghiệp gặp sự cố, lo đưa ra sản phẩm không đúng lúc; lo nhà máy vận hành không tốt, lo số lượng nhà máy quá nhiều; lo về việc dùng người có đúng hay không, lo cho tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút. Tất nhiên, Grove còn lo rằng những đối thủ cạnh tranh của Intel sẽ làm tốt hơn, cướp mất khách hàng của mình. Quan điểm “chỉ có kẻ biết lo sợ mới có thể tồn tại” của Nhiệm Chính Phi có thể hiểu là “chỉ có cố chấp mới có thể tồn tại” theo tinh thần Trung Quốc. Vậy thì, kẻ tự coi mình là người biết lo sợ, Huawei đã tiếp tục tồn tại như thế nào? Chúng tôi là một trong những công ty phát triển tương đối tốt trên thế giới, phải chăng là do chúng tôi có bản lĩnh? Tôi cho rằng, không phải. Đó là vì mỗi giai đoạn phát triển, mỗi sách lược của tôi đều phù hợp với trào lưu của thế giới. Theo tôi, trong tương lai, kinh tế thông tin không thể quay lại thời kì bùng phát trước kia. Vì thế doanh nghiệp thông tin chỉ có thể quay trở lại con đường của ngành nghề truyền thống, nó sẽ không thể là một ngành mới nổi lâu dài được. Trong lĩnh vực thông tin, do xu hướng kỹ thuật ngày càng đơn giản, nên cục diện chiếm ưu thế trên thị trường nhờ vào công nghệ hàng đầu sẽ không còn nữa, thay vào đó là sự quan tâm tới quan hệ với khách hàng và khả năng đáp ứng nhu cầu của họ. Phòng thị trường, phòng nghiên cứu, các phòng ban trong công ty đều phải nhận thức được điều này, tất cả phải đoàn kết nỗ lực vì sự sống còn của công ty. Nhiệm Chính Phi cho rằng Huawei sở dĩ có thể tồn tại được cho tới ngày nay là vì nó có ý thức về những nguy cơ, coi khách hàng là chủ đạo, coi thị trường là người dẫn lối. Đây chính là sự khác biệt giữa doanh nghiệp và cá nhân. Là một người tự nhiên, chịu ảnh hưởng của những quy luật tự nhiên và có thời gian kết thúc cuộc sống tự nhiên của mình; là một pháp nhân, dù không chịu ảnh hưởng của quy luật tự nhiên, nhưng chịu sự ràng buộc của những lôgic xã hội. Một người dù không có bản lĩnh cũng có thể sống tới 60 tuổi, nhưng một doanh nghiệp không có năng lực thì không thể tồn tại cho dù chỉ là sáu ngày. Sự phát triển của một doanh nghiệp nếu như hài hòa với quy luật tự nhiên và quy luật xã hội, tuổi thọ của nó có thể tới 600 năm thậm chí còn hơn thế nữa. Cổ nhân Trung Quốc thường nói: “Đạo pháp tự nhiên” chính là để nói về đạo lý này. Hiện nay, chúng ta nói “thực sự cầu thị” cũng chính là như vậy. Quản lý kinh doanh doanh nghiệp phải “pháp” những quy luật tự nhiên và xã hội, đồng thời không ngừng theo đuổi “thị”. Những câu nói trên không chỉ là những kinh nghiệm được đúc kết sau hơn 20 năm xây dựng Huawei của Nhiệm Chính Phi, mà còn là vô số bài học kinh nghiệm được các doanh nghiệp Trung Quốc sử dụng. Doanh nghiệp phải tiếp tục sống, không được chết. KHÔNG SÁNG TẠO MỚI LÀ ĐIỀU NGUY HIỂM NHẤT Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, chỉ khi dựa vào tiến bộ kĩ thuật và sức sáng tạo mới có thể nhanh chóng thay đổi phương thức tích lũy tài sản xã hội của một quốc gia; chỉ khi nắm giữ được lực lượng kĩ thuật trung tâm mới có thể nhanh chóng thay đổi địa vị đất nước. Một nước dựa dẫm, mô phỏng kĩ thuật của nước khác không bao giờ được thế giới thừa nhận. Vận mệnh của một quốc gia là như vậy, đối với doanh nghiệp thì càng không cần phải nói nhiều. Ở Trung Quốc, Huawei là một trong số ít doanh nghiệp ngay khi thành lập đã coi trọng sáng tạo. Người sáng lập công ty Nhiệm Chính Phi coi sáng tạo là linh hồn, là nhân tố quan trọng tạo ra và duy trì năng lực cạnh tranh trung tâm. Vì vậy, ông không tiếc tiền đầu tư cho nghiên cứu kĩ thuật, thậm chí còn đưa điều khoản vào trong bản “Điều lệ cơ bản Huawei” năm 1998: “dành 10% doanh thu cho nghiên cứu kĩ thuật”, mục đích là để tối đa hóa sự phát triển của công ty trên mức lợi nhuận nhất định. Chúng ta phải đạt được và duy trì tốc độ tăng trưởng cao hơn mặt bằng chung của ngành và của đối thủ cạnh tranh để tăng cường sức sống của công ty, thu hút nhân tài, thực hiện phân bổ hiệu quả nhất nguồn tài nguyên của công ty. Trong lĩnh vực thông tin điện tử hoặc trở thành người dẫn đầu, hoặc là kẻ bị đào thải, không có con đường thứ ba. Nhân tài chính là nguồn trí lực cho công ty phát triển và cũng chính là chủ thể của sáng tạo. Vì vậy, Nhiệm Chính Phi cho rằng sáng tạo và sự phát triển của doanh nghiệp là vòng tuần hoàn hỗ trợ nhau. Ngay từ năm 1998, Nhiệm Chính Phi đã đưa ra luận điểm “không sáng tạo mới là nguy hiểm nhất”. Trong thời đại kinh tế tri thức, về cơ bản phương thức tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đã có sự thay đổi. Nếu trước kia ta coi trọng cách làm việc chính xác thì giờ ta chú trọng làm những việc chính xác. Trước kia là tư bản thuê nhân công và đóng vai trò chi phối trong các nhân tố tạo ra giá trị. Còn trong thời đại kinh tế tri thức, tri thức thuê tư bản. Giá trị và sức chi phối của quyền sở hữu trí tuệ và bí quyết kĩ thuật đã vượt qua tư bản, tư bản chỉ dựa vào tri thức mới có thể duy trì và tăng giá trị. Trước kia chúng ta coi sáng tạo là mạo hiểm, giờ đây không sáng tạo mới là điều nguy hiểm nhất. Đồng chí Giang Trạch Dân nói sáng tạo là cái hồn của dân tộc. Có rất nhiều thông điệp từ xã hội lo lắng cho sự mạo hiểm trong kinh doanh của chúng ta. Chỉ chúng ta mới biết mình có đang gặp nguy hiểm hay không, bởi vì đầu tư cho nghiên cứu kĩ thuật và thị trường là rất lớn, tiềm lực ẩn chứa bên trong vượt xa thực lực được thể hiện ra bên ngoài. Đó chính là cơ sở để chúng ta vươn lên phía trước. Công ty vô cùng coi trọng những tiến bộ trong quản lý nội bộ. Chúng ta biến lượng lớn tài sản hữu hình trở thành thành quả nghiên cứu khoa học và tài nguyên thị trường. Mặc dù lợi nhuận tạm thời giảm xuống nhưng khả năng cạnh tranh đã tăng lên. Thời kì đầu thành lập công ty, Nhiệm Chính Phi đã dốc sức phát triển sản phẩm tổng đài của mình, đến cuối thập kỷ 90 thế kỷ XX, phát triển công nghệ 3G, điều đó thể hiện sức sáng tạo mãnh liệt của Nhiệm Chính Phi. Nhìn lại quá trình phát triển 10 năm, chúng tôi hiểu rằng, không có sáng tạo, để tồn tại được trong lĩnh vực công nghệ cao là điều không thể. Trong lĩnh vực này, sẽ không có cơ hội ngừng nghỉ, lạc hậu một chút cũng đồng nghĩa với việc sẽ bị diệt vong. Huawei trưởng thành trong gian khó. 10 năm trước, Huawei vô cùng lạc hậu. Khi đó Trung ương Đảng khuyến khích phát triển công nghệ cao, đến ngay bản thân chúng tôi cũng không đủ niềm tin. Mười năm qua, dưới sự chỉ đạo của Đảng, Huawei đã trải qua quá trình phấn đấu gian khổ, cuối cùng đã đi đầu trong các lĩnh vực truyền dẫn quang SDH2, kết nối mạng, mạng thông minh, mạng yêu cầu, dịch vụ kết nối Internet, đầu kiểm tra 112; sản phẩm DWDM.., sử dụng mạng bằng thẻ, hệ thống viễn thông di động…Năm tới (1999), hệ thống tổng đài IP băng thông rộng và CDMA băng thông rộng cũng sẽ được sử dụng phổ biến. Điều này thể hiện, dưới sự lãnh đạo của Đảng, những người con của đất nước Trung Hoa đã giành được vị thế bình đẳng trong lĩnh vực công nghệ với các công ty nổi tiếng thế giới. Nhiệm Chính Phi cho rằng sáng tạo của doanh nghiệp là “nhân”, còn nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm của doanh nghiệp là “quả”. Trong bài viết “Sáng tạo là nguồn động lực phát triển của Huawei” Nhiệm Chính Phi chỉ ra rằng điều Huawei cần làm là nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm của doanh nghiệp. Lĩnh vực thông tin phát triển rất nhanh, việc mất cân bằng trong sự phát triển với tốc độ cao đã đem lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ. Không giống như một số ngành nghề truyền thống như chế tạo máy bay, lý thuyết thiết kế của nó đã đi vào nhiệt lực học kinh điển, các công ty lớn có nhiều ưu thế về kinh nghiệm. Hơn nữa, mấy chục năm nay, họ đã đăng kí vô số bản quyền sáng chế, khiến ưu thế này nhận được sự bảo hộ của pháp luật. Do có bản quyền, nên giá thành sản xuất sẽ rất cao. Không có sức cạnh tranh mà phải mua bản quyền của họ thì làm sao vượt lên được? Không có cách mạng kĩ thuật thì muốn vượt qua những công ty truyền thống này càng khó khăn hơn. Nhưng ngành thông tin lại khác, ưu thế của ngày hôm qua không còn giá trị trong ngày hôm nay. Trước vấn đề mới nảy sinh, công ty nhỏ không hiểu, công ty lớn cũng không hiểu, tất cả đều bình đẳng. Huawei hiểu rằng thực lực của mình không đủ, không theo đuổi tất cả mọi mặt mà chỉ nên chú trọng tới sự tiến bộ của kĩ thuật mạng trung tâm, dốc toàn sức vào đó. Rồi lại nắm chắc những phần quan trọng của phần mềm và phần cứng trong mạng lưới trung tâm, hình thành kĩ thuật trung tâm của mình. Trên cơ sở hợp tác, mở cửa, cần không ngừng tăng cường năng lực dẫn đầu của mình trong các lĩnh vực trung tâm. Độ khó của quản lý phát triển phần mềm là ở khả năng khó dự đoán và tính phức tạp trong quy trình. Công ty luôn kiên trì học tập biện pháp quản lý phần mềm của phương Tây và Ấn Độ, tính thực tiễn và ưu việt hóa trong các dự án hợp tác với công ty phần mềm quốc tế. Chúng tôi nắm vững yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá mức độ trưởng thành về năng lực sản xuất phần mềm SEI - CMM của nhà sản xuất SEI-CMM đánh giá quản lý, giám sát chất lượng, quy trình dự án, và quản lý phân phối, tiến hành cải thiện thực tiễn quy trình phần mềm trong nhiều năm. Trước mắt, năng lực nghiên cứu, phát triển phần mềm của Huawei đã có tiến bộ về chất lượng, hoàn toàn có khả năng đảm nhận những dự án phần mềm có chất lượng và hiệu quả cao. Cho tới nay, Huawei đã phát triển thành công nhiều hệ thống sản phẩm lớn phức tạp như tổng đài C&C08, GMS, viễn thông số, mạng thông minh… quy mô phần mềm tới hàng chục triệu mã nguồn, do hàng chục nghìn người hoàn thành trong 2-3 năm tại các khu vực khác nhau. Đối với một doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh trung tâm đề cập đến nhiều phương diện, còn kĩ thuật và sản phẩm chỉ là một phương diện, tiến bộ trong quản lý và dịch vụ quan trọng hơn nhiều so với kỹ thuật. 10 năm nay, công ty nhận thức sâu sắc về điều này. Không có quản lý, nhân tài, thì kỹ thuật và tiền bạc không thể tạo thành sức mạnh chung, không có dịch vụ, quản lý sẽ không có phương hướng phát triển. Hai, ba năm gần đây, dưới sự giúp đỡ của công ty tư vấn quốc tế, Huawei đã bỏ ra nhiều sức lực, xây dựng hệ thống IT. Quản lý đã có bước tiến nhưng vẫn chưa đủ. Đối với doanh nghiệp công nghệ cao, sáng tạo trong quản lý quan trọng hơn sáng tạo trong kỹ thuật. Trong quá trình phát triển, Huawei còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Khoảng cách lớn nhất giữa chúng ta và các công ty phương Tây chính là ở quản lý. Bốn năm trước, Huawei đưa ra mục tiêu quản lý đạt chuẩn quốc tế, đồng thời mời cố vấn nước ngoài tới hợp tác lâu dài trong việc nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực. Những tiến bộ đạt được trong tiến trình phát triển theo hướng chuyên nghiệp hóa cộng với năng lực cạnh tranh trung tâm của doanh nghiệp được nâng lên, quản lý nội bộ doanh nghiệp bắt đầu vận hành theo hướng quy phạm hóa. Huawei dành trên 10% doanh thu cho việc nghiên cứu phát triển kỹ thuật, cử những nhân tài ưu tú nhất lên tuyến đầu để phát triển thị trường và dịch vụ, thông qua kỹ thuật dẫn đầu để tạo ra lợi nhuận, tiếp đó lại dùng lợi nhuận để nghiên cứu phát triển kỹ thuật mang lại nhiều đột phá hơn nữa. 10 năm tiếp theo sẽ là 10 năm phát triển mạnh của Huawei. Tuổi đời của nhân viên Huawei trung bình 27-28 tuổi, 10 năm sau mới 37- 38 tuổi, đúng độ tuổi sung mãn. Kế thừa những gì đã có để tiến lên phía trước của họ, nhất định sẽ thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ của Huawei trong 10 năm tới. Mác từng nói, cánh cửa của khoa học giống như cánh cửa bước xuống địa ngục, có nghĩa là đem sinh mạng hữu hạn của mình vào trong sự nghiệp vô hạn, chỉ những con người đã từng trải qua gian nan mới có thể cảm nhận được điều này. Sáng tạo dù là rất gian khổ nhưng lại là con đường sinh tồn duy nhất, là con đường nhất định phải qua để đi tới thành công. Có sáng tạo sẽ có rủi ro, nhưng không thể vì có rủi ro mà không dám sáng tạo. Ngẫm lại mới thấy, nếu không mạo hiểm, chỉ đi theo sau người khác, thì chúng ta sẽ luôn là công ty hạng hai, hạng ba, sẽ không thể cạnh tranh với công ty xuyên quốc gia, cũng không có quyền tiếp tục sống. Nếu cứ theo lối cũ, chúng ta cũng sẽ không thể phát triển nhanh như vậy. NHẤT ĐỊNH PHẢI COI TRỌNG LƯU THÔNG TIỀN MẶT Nhiệm Chính Phi thích sử dụng nguyên lý đánh cờ vây để nói về phương châm quản lý của mình: Chỉ cần chúng ta thở thêm một hơi, một hơi nữa chúng ta sẽ có thể tồn tại. Vì thế, trong vấn đề này tôi cho rằng chúng ta nhất định phải coi trọng nguồn tiền mặt. Huawei là một công ty kỹ thuật vì thế kỹ thuật đương nhiên là điều Nhiệm Chính Phi coi trọng. Nhưng với vai trò lãnh đạo, vấn đề Nhiệm Chính Phi quan tâm nhất chính là “mùa đông của Huawei”, tiếp theo chính là nguồn tiền mặt. Về cơ bản, hai vấn đề này liên quan mật thiết với nhau. Năm 2001 “mùa đông” mà Nhiệm Chính Phi dự đoán đã đến sớm. Trên thị trường quốc tế, bong bóng trong lĩnh vực Internet khiến thị trường viễn thông thế giới bắt đầu tụt dốc và co lại, “mùa đông” của thị trường viễn thông thế giới “đến gần”. Công ty chế tạo thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới khi đó - Lucent, đã cắt giảm trên một nửa số nhân viên. Báo cáo tài chính cho thấy, doanh số tiêu thụ thực tế của Lucent năm 2000 chỉ đạt 18.9 tỷ đô la Mĩ, cắt giảm 55.000 nhân viên. Ban đầu mức doanh số tiêu thụ cả năm ước đạt 27 tỷ đô la Mĩ. Có nghĩa là, trong quá trình cắt giảm nhân công, Lucent cũng đã mất đi thị trường 8 tỷ đô la; giá trị cổ phiếu của Marconi - công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực vô tuyến cũng giảm mạnh, đứng trước bờ vực phá sản. Tại thị trường trong nước, cũng như tại Huawei, đây cũng là lúc “mùa đông” đang tới gần. Năm 2001, thị trường nước ngoài mà Huawei vất vả kinh doanh 5 năm qua liên tiếp thua lỗ; sau khi mất đi cơ hội với thị trường điện thoại cố định không dây PHS, tập đoàn viễn thông Zhongxing ZIE đã vượt lên trước Huawei. Trước tình hình này, mọi người đều quan tâm xem Huawei sẽ làm thế nào để vượt qua “mùa đông”. Nhiệm Chính Phi cho biết: Công ty chúng tôi phòng thủ để phản công. Tất cả mọi người đều hỏi “mùa đông” của Huawei là gì? Áo bông là gì? Chính là nguồn tiền mặt, áo bông mà chúng tôi chuẩn bị chính là nguồn tiền mặt. Chiếc “áo bông” này chính là 750 triệu đô la Mĩ tiền bán công ty con Điện khí Huawei cho công ty Emerson của Mĩ. Khi đó đối với Huawei, đây chính là chiếc áo bông quan trọng, nói theo cách của Nhiệm Chính Phi là “đủ cho Huawei chống chọi một mùa đông”. Nhiệm Chính Phi còn chỉ ra rằng, khi doanh nghiệp đang ở trong “mùa đông”, biện pháp và hình thức tiêu thụ đều phải thay đổi. Cần thay đổi hình thức kinh doanh dễ dãi trước kia, tôi thà bớt đi một chút, nhưng nhất định phải cầm được tiền mặt. Tiền gửi trong ngân hàng, trong ngân quỹ có được coi là nguồn tiền mặt hay không? Có. Nhưng “miệng ăn núi lở”. Vì vậy, nhất định phải có doanh số tiêu thụ. Đôi khi mọi người thấy có vấn đề trong việc nhìn nhận doanh số tiêu thụ. Thiết bị của chúng tôi có giá bán 100 tệ, nếu bán 90 tệ sẽ lỗ 10 tệ. Nhưng nếu không g ệ ệ ệ g g bán, công ty sẽ lỗ 23 tệ, vì tất cả chi phí đã chia ra rồi, bàn ghế ngồi hội họp đều tính vào đó, vì thế cần phải bù vào đó 23 tệ mới có thể giải quyết vấn đề thậm chí còn nhiều hơn nữa. Nếu bán lỗ 10 tệ, thì có thể duy trì bao lâu? Lúc đó sẽ phải sử dụng tiền trong ngân khố tiêu hao, tiêu hao và tiêu hao, xem ai có thể trụ lại đến cùng, người đó chính là người tiêu hao chậm nhất, và người đó sẽ sống lâu nhất. Để có đủ lượng tiền mặt, Nhiệm Chính Phi đã nghĩ mọi cách, thậm chí động viên những nhân viên có kinh nghiệm thị trường chuyển sang bộ phận kinh doanh tài chính thị trường. Vài năm trước, tôi thành lập phòng kinh doanh tài chính thị trường (phụ trách việc thu hồi tiền hàng của Huawei), mọi người chẳng ai muốn đi. Bây giờ những người của phòng kinh doanh tài chính ai ai cũng thăng chức, thăng lên chức vụ cao, thậm chí thăng chức ở nước ngoài. Cũng phải thôi, không thăng chức cho họ thì thăng chức cho ai? Thăng chức cho bạn thì không được. Không thăng chức cho họ, những khoản tiền trong các hợp đồng lớn ở nước ngoài không lấy lại được thì làm thế nào? Đó chính là “cái áo bông”. Sự coi trọng nguồn tiền mặt của Nhiệm Chính Phi xuyên suốt quá trình phát triển của Huawei. Trong thời kỳ đầu phát triển, công ty có “chính sách” là ai có thể vay cho công ty 10 triệu nhân dân tệ, người đó sẽ không cần đi làm trong một năm mà vẫn có lương. Đối với một doanh nghiệp, nguồn tiền mặt có vai trò sống còn, nó không chỉ thể hiện lượng tiền mặt thu chi của công ty trong một thời kì, mà còn phản ánh tình hình thu chi nghiệp vụ; hơn nữa nguồn tiền mặt còn là tiêu chí quan trọng đánh giá một công ty có phát triển bền vững hay không. Do vậy, trong quá trình phát triển của Huawei, việc đảm bảo nguồn tiền mặt và duy trì lượng tiền mặt đủ là điều Nhiệm Chính Phi luôn coi trọng. Trong những khoảng thời gian đặc biệt (ví dụ như “Mùa đông của Huawei” năm 2001), nguồn tiền mặt còn được coi là chiến lược quan trọng của doanh nghiệp. Vậy nguồn tiền mặt đối với một công ty tư nhân như Huawei có vai trò quan trọng như thế nào, Huawei đã giải quyết vấn đề đó ra sao, chúng ta hãy cùng nhìn lại lịch sử phát triển của Huawei VAY MƯỢN DOANH NGHIỆP LỚN Năm 1987 Nhiệm Chính Phi khởi nghiệp với hai vạn nhân dân tệ, năm 1988 lấy tên công ty là “Huawei”. Khi đó Huawei giống như các doanh nghiệp khác ở Thâm Quyến, đều phải dựa vào làm đại lý để duy trì hoạt động. Trước năm 1992, nghiệp vụ của Huawei chủ yếu là làm đại lý tổng đài cho Hồng Kông, nhu cầu đối với tiền mặt không quá lớn, công ty chủ yếu dựa vào tích lũy nhỏ giọt. Khoảng thời gian này có lẽ Nhiệm Chính Phi cũng muốn có chút thay đổi, song do thiếu tiền vốn nên đành thôi, vì khi đó ngân hàng đều do nhà nước quản lý. Họ sẵn sàng cho một doanh nghiệp quốc doanh đang lao đao vay một khoản tiền lớn chứ không chịu cho một doanh nghiệp tư nhân không có tên tuổi vay tiền. Nhiệm Chính Phi cũng từng đứng trước sự lựa chọn khó khăn, nên tiếp tục làm đại lý hay chuyển sang hướng mới. Năm 1992 doanh số tiêu thụ của Huawei vượt ngưỡng 100 triệu nhân dân tệ, cuối cùng Nhiệm Chính Phi hạ quyết tâm đầu tư 100 triệu nhân dân tệ nghiên cứu chế tạo máy C&C081. Muốn nghiên cứu thì phải có nhân tài. Khi bắt tay vào nghiên cứu chế tạo C&C08, Nhiệm Chính Phi mới nhận ra sự thiếu hụt trong lực lượng nghiên cứu. Vì thế cuối năm 1992 đầu năm 1993, Huawei bắt đầu rầm rộ “chiêu binh mãi mã”. Nhiệm Chính Phi đặt trọng tâm của doanh nghiệp vào nghiên cứu kỹ thuật, cho nên ông đã đầu từ toàn bộ tiền vốn vào nghiên cứu, tiền đầu tư cho lĩnh vực đại lý giảm mạnh. Hơn nữa, thời gian thu hồi tiền hàng trong lĩnh vực đại lý quá lâu, vì vậy lần đầu tiên Huawei xuất hiện tình trạng nguồn tiền mặt không đủ. Trong mấy tháng liên tiếp công ty không có tiền trả lương, tinh thần của nhân viên giảm sút, một số còn có ý định rút lui. Nhiệm Chính Phi vay mượn khắp nơi đều không được, năm 1992, 1993 ông buộc phải vay mượn doanh nghiệp lớn, lãi suất lên tới 20%-30%. HUY ĐỘNG VỐN GIÁN TIẾP VÀ VAY VỐN NGÂN HÀNG Ngày 01 tháng 06 năm 1996, phó thủ tướng Quốc vụ viện khi đó là Chu Dung Cơ đã đi thị sát Huawei. Ông rất kỳ vọng vào việc tổng đài điều khiển tự động của Huawei xâm nhập thị trường quốc tế, ông khen ngợi tinh thần cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường trong nước của Huawei. Chu Dung Cơ yêu cầu giám đốc của bốn ngân hàng tháp tùng phải hỗ trợ cho Huawei về mặt tài chính. Khi đó doanh số tiêu thụ hàng năm của Huawei đã đạt 2,6 tỷ nhân dân tệ, đứng vào top bốn doanh nghiệp thiết bị viễn thông lớn trong nước, tuy nhiên vấn đề tiền vốn vẫn luôn khiến Nhiệm Chính Phi lo lắng. Nhờ vào câu nói vàng ngọc của Chu Dung Cơ, nửa cuối năm 1996, ngân hàng China Merchants bắt đầu hợp tác toàn diện với Huawei. Khi đó các cơ quan viễn thông cấp tỉnh đều thiếu vốn, rất ít khi mua thiết bị bằng tiền mặt. Vì vậy ngân hàng China Merchants đưa ra hình thức vay vốn tín dụng, cho phép cơ quan viễn thông cấp tỉnh vay vốn tín dụng mua sản phẩm của Huawei, sau đó Huawei lấy tiền hàng từ ngân hàng. Sự hợp tác lúc đó giữa Huawei và ngân hàng China Merchants đã mở ra hình thức tài chính được sử dụng rộng rãi cho tới ngày nay trong các lĩnh vực cho vay thế chấp nhà đất, ô tô… Năm 1997, doanh số tiêu thụ của Huawei đạt 4,1 tỷ nhân dân tệ nhưng số nợ cũng lên tới 2 tỷ nhân dân tệ. Mặc dù được huy động vốn gián tiếp qua ngân hàng China Merchants song vẫn không thể giải quyết được nút thắt cổ chai trong vấn đề tiền vốn. Điều này thúc ép Nhiệm Chính Phi tiến hành thành lập công ty liên doanh với sở viễn thông các địa phương, tranh thủ nhiều khoản vay. Cho đến trước và sau năm 1998, Huawei đã thành lập 27 công ty liên doanh với sở viễn thông các địa phương khắp cả nước trong đó có Huawei Thẩm Dương, Huawei Hà Bắc, Huawei Sơn Đông, Huawei Tứ Xuyên, Huawei Bắc Kinh, Huawei Thiên Tân….Thông qua phương thức này, Huawei đã thu hút được rất nhiều cổ phần của nhân viên, huy động vốn, đồng thời thông qua đó vay được nhiều hơn các khoản tiền từ ngân hàng, giải quyết nhanh chóng áp lực tiền vốn của Huawei. Ngoài ra, Nhiệm Chính Phi còn có một kế hoạch sâu hơn. Do khách hàng của Huawei chính là các đơn vị viễn thông, nếu liên minh với họ, không những giải quyết được vấn đề thu hồi vốn mà còn có thể củng cố thị trường hiện có. Đây đúng là một mũi tên trúng nhiều đích. Từ đó về sau, việc giải quyết vấn đề tiền mặt của Nhiệm Chính Phi đã dễ dàng hơn rất nhiều. CON ĐƯỜNG GIẢI QUYẾT HIỆU QUẢ HƠN Năm 1999 chính sách tài chính của Trung Quốc thông thoáng hơn, ngân hàng trong nước cũng bắt đầu hoạt động theo hướng thương mại hóa, nhiều ngân hàng bắt đầu cho Huawei vay vốn. Trong năm đó, Huawei một lần nữa tiến hành tăng vốn bằng cách mở rộng cổ phiếu của công ty con. Công ty Điện Khí Huawei do công ty Huawei và Baker liên doanh thành lập vào năm 1996 đã phát hành khoảng 250-300 triệu cổ phiếu, giá trị mỗi cổ phiếu là một tệ, cổ phiếu mở rộng có mệnh giá là 2,2 nhân dân tệ. Năm 2003 Huawei đẩy mạnh tiến trình quốc tế hóa, vấn đề tiền vốn lại căng thẳng, vì thế Huawei đưa ra kế hoạch MBO (cấp quản lý thu mua) đối với lãnh đạo và phụ trách các cấp trong nội bộ doanh nghiệp, phân phối số lượng lớn cổ phiếu cho cán bộ chủ chốt. Mục tiêu lớn nhất của Huawei là trong vòng thời gian ba năm ổn định đội ngũ nhân viên chủ chốt, cùng nhau vượt qua thời kỳ khó khăn. Cho tới nay, Nhiệm Chính Phi đã tìm ra con đường giải quyết vấn đề tiền mặt một cách đơn giản nhưng hiệu quả. KIÊN TRÌ CHUYÊN NGHIỆP HÓA. Phát triển bền vững và chuyên nghiệp hóa là mục tiêu chiến lược lớn của Huawei. Trong bài viết “Doanh nghiệp không thể đi giày khiêu vũ đỏ” Nhiệm Chính Phi đã lưu ý nhân viên cấp dưới như sau: Muốn đứng vững trước cám dỗ của những ngành lợi nhuận cao khác thì đừng có đi giày khiêu vũ đỏ, mà cần làm một “lão nông” thực thà. Trong mắt Nhiệm Chính Phi, các sản phẩm viễn thông sinh lợi cao như những đôi “giày khiêu vũ đỏ” tuy có sức hút, nhưng một khi doanh nghiệp đã đi “giày” vào thì không thể cởi ra được, chỉ biết nhảy theo sự lôi cuốn của nó. Đối với Huawei, không đi “giày khiêu vũ màu đỏ” có nghĩa là không theo hướng đa nguyên, cần phải chuyên môn hóa. Năm 1993 cũng là lúc thị trường cổ phiếu và thị trường nhà đất của Thâm Quyến nhộn nhịp nhất. Khi đó Huawei đã có đủ tiền, lực, nhưng Nhiệm Chính Phi vẫn đứng vững trước sức lôi cuốn của việc kiếm tiền trong chớp mắt, kiên quyết không đầu tư vào cổ phiếu và nhà đất. Thậm chí trong điều một của “Điều lệ cơ bản Huawei” Nhiệm Chính Phi xác định mục tiêu duy nhất của Huawei là trở thành nhà cung cấp thiết bị hàng đầu thế giới. Mục tiêu của Huawei rất rõ ràng. Điều này giúp Huawei đứng vững trước sức hút của đa nguyên hóa. Xuất phát từ mục tiêu này, Huawei đã đầu tư vài tỷ nhân dân tệ vào nghiên cứu phát triển kỹ thuật, và theo sát với kỹ thuật viễn thông quốc tế. Đặc biệt từ năm 1999, kể từ khi bắt đầu nghiên cứu phát triển công nghệ 3G, cho tới nay Huawei đã đầu tư tổng cộng hơn 5 tỷ nhân dân tệ. Cuối năm 2003, công nghệ 3G của Huawei bắt đầu được thương mại hóa đồng thời đạt tới trình độ hàng đầu thế giới, tạo đà thuận lợi cho công ty cạnh tranh với doanh nghiệp quốc tế trong tương lai. Công nghệ 3G là viết tắt của cụm từ tiếng Anh “3rd Generation”, chỉ kỹ thuật viễn thông thế hệ thứ ba. So với điện thoại mô phỏng 1G ra đời năm 1995 và điện thoại số 2G thế hệ thứ hai như GSM, TDMA xuất hiện năm 1996-1997, điện thoại 3G là hệ thống viễn thông di động thế hệ mới kết hợp viễn thông vô tuyến với truyền thông đa phương tiện Internet. 3G có ba loại tiêu chuẩn kỹ thuật, kết nối vô tuyến chủ yếu: W- CDMA, CDMA2000 và TD-SCDMA do Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU) xác định tháng 5 năm 2000 trong “kế hoạch thông tin di động quốc tế 2000” (gọi tắt là IMT- 2000). Trong đó TD-SCDMA là tiêu chuẩn 3G đầu tiên của Trung Quốc và có bản quyền sáng chế độc lập. Điện thoại 3G với những tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép xử lý các dạng truyền thông đa phương tiện như hình ảnh, âm nhạc, video…và cung cấp các hình thức dịch vụ thông tin như duyệt Web, điện thoại hội nghị, điện thoại thương mại v.v… Cuối những năm 90 của thế kỷ XX, khi 2G vẫn còn đang thịnh hành, Nhiệm Chính Phi đã dự đoán “2G chỉ có thể tồn tại một thời gian ngắn, 3G mới là bước đột phá toàn cầu của nhà cung cấp thiết bị viễn thông Trung Quốc”. Nhiệm Chính Phi cùng lãnh đạo Huawei đã dũng cảm đầu tư vào nghiên cứu 3G. Nhiệm Chính Phi hiểu rõ việc làm này sẽ có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của Huawei, vì điều này cũng có nghĩa công nghệ và phương hướng nghiên cứu của Huawei đã bắt đầu gắn chặt với thị trường. Nhiệm Chính Phi hy vọng thông qua việc tập trung vào kỹ thuật mang tính cách mạng 3G sẽ có thể vạch rõ sách lược nghiên cứu của doanh nghiệp, mang lại cho Huawei bước nhảy vọt về chất lượng. Trước và sau năm 2002, do sự đầu tư mạnh mẽ của Nhiệm Chính Phi vào 3G, cùng sự tụt dốc của ngành viễn thông khiến thu nhập của Huawei giảm sút lần đầu tiên kể từ khi thành lập. Đến cuối năm 2003, Huawei đã đầu tư vào 3G 4 tỷ nhân dân tệ, đồng thời coi nhẹ thị trường điện thoại cố định không dây. Do đó đã tạo điều kiện cho tập đoàn viễn thông ZTE và UT Starcom phát triển lớn mạnh vươn lên vị trí đứng đầu. Nhiệm Chính Phi từng thừa nhận trước lãnh đạo trong công ty là đã coi nhẹ thị trường điện thoại cố định không dây, nhưng ông cũng cho rằng: Sau 5 năm nữa, quyết định không đầu tư vào điện thoại cố định không dây chưa chắc đã là sai lầm. Việc Huawei không đầu tư phát triển điện thoại cố định không dây là đúng đắn. Huawei không thể làm mọi thứ, mục tiêu của Huawei còn cao hơn, Huawei cần phải tập trung vào nghiên cứu công nghệ 3G. Quyết định của Huawei đối với điện thoại cố định không dây một phần là do phán đoán sai lầm của Nhiệm Chính Phi về thời gian và quy mô phát triển của nó. Nhiệm Chính Phi cho rằng thời gian tồn tại của điện thoại cố định không dây không dài và quy mô phát triển của nó không lớn, chỉ là một loại bổ sung cho điện thoại cố định, Huawei có lẽ sẽ không thu được nhiều lợi từ đó. Một nguyên nhân khác, nếu Huawei tham gia vào lĩnh vực điện thoại cố định không dây nhiều cạnh tranh nhất định sẽ làm chậm sự phát triển của thị trường 3G. Đây là điều mà Nhiệm Chính Phi, người đã đầu tư quá nhiều vào 3G không hề muốn thấy. Điều quan trọng nhất là, tuy được coi là “sản phẩm cơ hội” trên thị trường Trung Quốc, nhưng điện thoại cố định không dây không phù hợp với tư duy phát triển dài hạn và bền vững mà Nhiệm Chính Phi theo đuổi. Khi đó, Huawei đã chuyển trọng điểm chiến lược sang thị trường quốc tế với những sản phẩm chiếm lĩnh thị trường quốc tế. Đây là điều mà ông quan tâm nhất. Năm 2002, trong một bài phát biểu nội bộ, Nhiệm Chính Phi đã giải thích ý nhị: Nhu cầu nảy sinh do áp lực, do những biến đổi bất thường, hoặc do chính sách không phải là nhu cầu thực sự, chúng ta phải phân biệt rõ nhu cầu thực và nhu cầu theo chủ nghĩa cơ hội. Kỹ thuật nào mới được coi là nhu cầu thực sự? Đương nhiên đó là 3G. Kỹ thuật 3G đang trong giai đoạn hoàn thiện. Hệ thống mạng 3G trên toàn thế giới đang được xây dựng mạnh mẽ. Cho đến hết tháng 09 năm 2006, toàn thế giới đã có 175 mạng thương mại 3G, tăng 52 mạng so với năm 2005; số khách hàng sử dụng 3G ngày càng nhiều. Năm 2006 số lượng khách hàng sử dụng 3G tiếp tục tăng nhanh, từ tháng 1 đến tháng 9 tăng thêm 54.200.000 khách hàng mới, vượt qua lượng tăng của cả năm 2005. Đến tháng 8 năm 2006 lượng khách sử dụng 3G chiếm 12,06% tổng số khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động toàn cầu. Trong ba tiêu chuẩn lớn của 3G, Huawei rất thành thạo về kĩ thuật tiêu chuẩn W-CDMA. Ngay từ năm 2002 Huawei đã cho ra đời phiên bản sản phẩm thương mại hoàn chỉnh quen thuộc W CDMA và đã được coi là thương hiệu cạnh tranh của công ty điện thoại di động Sunday Hồng Kông. Trong các cuộc kiểm nghiệm của Hiệp hội Di động Trung Quốc và Bộ viễn thông Trung Quốc, W-CDMA luôn đứng đầu. Tuy nhiên điều mà Nhiệm Chính Phi và những người trong công ty đều không ngờ tới là công nghệ 3G của Trung Quốc vẫn chưa được cấp. Đầu tiên họ nói rất có thể sẽ vào năm 2005, sau lại đưa tin là vào năm 2006. Sau đó lại có tin là sẽ vào năm 2008, thậm chí theo thông tin nội bộ rất có thể sẽ tới năm 2009. Trong sự chờ đợi đó, Nhiệm Chính Phi là người lo lắng nhất. Việc Trung Quốc chậm cấp giấy phép 3G, giới doanh nghiệp có rất nhiều dự đoán, trong đó nghe có sức thuyết phục nhất là: trước tiên, tiêu chuẩn TD-SCDMA vẫn chưa hoàn thiện, chính phủ Trung Quốc muốn dành thời gian nhiều hơn để thương mại hóa TD- SCDMA; tiếp theo, đó là chờ đến khi điều kiện phát triển 3G của Trung Quốc chín muồi hơn. Trước mắt, kinh phí cho việc xây dựng mạng lưới 3G vẫn chưa đủ, lượng tồn kho sản phẩm điện thoại GMS trong nước vẫn chưa tiêu thụ hết cũng đem lại áp lực không nhỏ cho chính phủ. Nhiệm Chính Phi tin rằng việc thực hiện tiêu chuẩn 3G trong nước sẽ không còn lâu nữa, tuy nhiên nếu liên tục đầu tư vào 3G thì số tiền vài tỷ tệ chắc chắn là một gánh nặng lớn cho Huawei. Vì thế, trong khi kiên trì chờ đợi, tận dụng sự mở rộng thuận lợi ra thị trường bên ngoài, Huawei đã triển khai 3G tại nước ngoài. Ngay từ tháng 4 năm 2002, Huawei đã cùng với Panasonic và NEC thành lập Công ty TNHH Kỹ thuật Viễn thông Cosmobic, bắt đầu nghiên cứu sản xuất đầu cuối của 3G. Trong liên doanh này Huawei chiếm 6% cổ phần. Năm 2003, Huawei cùng với công ty Infineon của Đức và công ty Qualcomm của Mĩ hợp tác sản xuất điện thoại giá rẻ, áp dụng thử nghiệm 3G trên nền tiêu chuẩn W-CDMA. Ưu điểm lớn nhất của điện thoại 3G Huawei đó là có thể cung cấp cho nhà kinh doanh cả gói dịch vụ bao gồm cung cấp thiết bị hệ thống, dịch vụ phần mềm, thiết bị đầu cuối di động… Điều này vô cùng quan trọng với nghiệp vụ di động 3G trong việc khẳng định định hướng dịch vụ và thử nghiệm khách hàng mục tiêu. Huawei đã nhận được nhiều đơn đặt hàng từ các quốc gia và khu vực bao gồm khu vực châu Á Thái Bình Dương, Hồng Kông, Malaysia, châu Âu, châu Phi… Cùng với sự khởi động của thị trường 3G, Huawei đã đặt mục tiêu doanh số 700 triệu đô la cho mình. Sau nhiều năm hợp tác tiêu thụ thiết bị với công ty Vodafone, năm 2006 hai công ty lại cùng nhau hợp tác, ký hiệp định chiến lược điện thoại di động 3G, Huawei đảm nhận cung cấp sản phẩm điện thoại di động 3G thương hiệu Vodafone với thời hạn 5 năm. Mặc dù với sản phẩm điện thoại 3G, Huawei đã tự vi phạm “Điều lệ cơ bản” của mình đó là không tham gia vào dịch vụ thông tin, nhưng điều này không có nghĩa là công ty không tập trung vào hoạt động của mình. Trên thực tế, Huawei làm như vậy là vì một sách lược hai lợi ích. Trong khi chờ đợi công nghệ 3G trong nước được cấp phép, việc triển khai này có thể giúp giảm áp lực tài chính cho công ty, đồng thời cũng có tác dụng tăng cường ưu thế của Huawei trong lĩnh vực 3G, mở rộng phạm vi kinh doanh 3G của Huawei. Để sản xuất và tiêu thụ điện thoại di động 3G, Huawei tách bộ phận nghiệp vụ thuê bộ di động đầu cuối của mình thành lập “Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Di động Huawei”. Huawei nắm giữ 30% cổ phần, một công ty khác là công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Rich Power Hồng Kông giữ 70 % cổ phần. Trước đó, để tập trung vào nghiệp vụ chính, Huawei đã cho thầu lại một số nghiệp vụ không trọng tâm như đào tạo, và các khâu không đòi hỏi phải có công nghiệp cao như hồi phục số liệu, lắp đặt thiết bị, điều chỉnh thử nghiệm và bảo trì… Huawei ngày một chuyên nghiệp hơn và con đường phía trước cũng rộng mở hơn. XÂY DỰNG ĐỒNG MINH RỘNG LỚN. Đối với ngành viễn thông, sau 20 năm tích lũy và phát triển, đã bước vào thời kỳ cạnh tranh khốc liệt chưa từng thấy. Nếu so sánh thị trường như một vùng biển bao la thì doanh nghiệp sau quá trình cạnh tranh đào thải đã hình thành cục diện: cá lớn nuốt cá bé, cá nhanh nuốt cá chậm, cá bầy nuốt cá lẻ. Trong thời đại cạnh tranh, nếu chỉ dựa vào sức mạnh cá nhân, doanh nghiệp rất khó phát triển nhanh chóng được. Chỉ có nỗ lực tìm kiếm những đối tác chiến lược, hình thành cộng đồng ự g ợ ộ g g cạnh tranh hài hòa và có chung lợi ích về các mặt kỹ thuật, sản xuất, tiêu thụ, thương hiệu, kênh phân phối…,doanh nghiệp mới có thể ứng phó với tình trạng cạnh tranh và giá thành cạnh tranh ngày càng khốc liệt, mới có thể đối phó với áp lực cạnh tranh của những doanh nghiệp khác. Vì thế, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm của mình, để có cơ hội hợp tác nhiều hơn với các doanh nghiệp có ưu thế. Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX, Huawei đã rất thành công trong việc xây dựng đồng minh, như thành lập công ty liên doanh với sở viễn thông các địa phương, để thông qua đó giành được nhiều khoản vay thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của Huawei. Từ thế kỷ XXI, cùng với sự xuất hiện hiện tượng “mùa đông“ trong ngành viễn thông, Nhiệm Chính Phi đã nhận thấy rõ tầm quan trọng của việc xây dựng đồng minh trong các “mùa đông” giá lạnh. Trong một bài phát biểu nội bộ, Nhiệm Chính Phi đã nói: Chúng ta phải biết cách xây dựng đồng minh. Trong môi trường cạnh tranh tàn khốc ngày nay, chúng ta chịu thiệt thòi nhưng không để đồng minh thiệt thòi, chúng ta thiệt thòi một chút có thể chịu được, nhưng nếu đồng minh thiệt một chút họ sẽ suy tàn. Hiện nay chúng ta có hơn 200 đồng minh, chỉ cần họ không làm gì cạnh tranh với chúng ta, không làm ảnh hưởng tới lợi ích của chúng ta, chúng ta sẽ phải bảo vệ họ. Ví dụ kênh bán lẻ của đại lý viễn thông của chúng ta, kênh phân phối gặp vô số khó khăn. Vì khi giá cả thấp đi, lợi nhuận cho họ sẽ giảm theo nên chúng ta phải nghiên cứu làm sao để bảo vệ lợi ích của đồng minh. Chúng ta hy vọng sẽ có được số lượng đồng minh nhất định. Khi mùa xuân tới, những đồng minh của chúng ta sẽ trỗi dậy giành lấy đơn đặt hàng, và chúng ta cũng sẽ hồi tỉnh. Cơ cấu tiêu thụ của Huawei thông qua hai hình thức: một là hệ thống bán lẻ, bao gồm đại lý tiêu thụ cao cấp, đại lý tiêu thụ khu vực, đại lý ủy quyền chủ yếu với nghiệp vụ bán lẻ; hai là hệ thống doanh nghiệp, bao gồm đại lý tổng hợp, đại lý chứng nhận cấp cao, đại lý khu vực, chủ yếu tập trung vào khách hàng là doanh nghiệp. Đối với các đối tác này, Huawei luôn kiên trì xây dựng cộng đồng lợi ích với nguyên tắc “công bằng, cùng thúc đẩy, cùng có lợi”. Huawei còn hỗ trợ đại lý bán lẻ dưới nhiều hình thức, như giúp đại lý định vị rõ ràng; giúp họ làm tốt quan hệ với khách hàng; giúp họ xác định phương án kinh doanh đối với các doanh nghiệp, đơn vị giáo dục, tài chính…cung cấp các giải pháp khác nhau cho từng đối tượng khách hàng. Để giảm áp lực đối với các đại lý tiêu thụ, Huawei chỉ xây dựng chỉ tiêu nhiệm vụ theo năm, không cụ thể tới trong tháng, trong quý như công ty khác. Huawei làm như vậy để đảm bảo tất cả các cấp đại lý đều có thể thu được lợi nhuận. Để khích lệ hơn nữa niềm tin hợp tác của các đại lý, nâng cao chất lượng hợp tác một cách toàn diện, Huawei còn đưa ra kế hoạch “Quỹ ánh sáng”. Kế hoạch này bao gồm hỗ trợ quảng cáo, tuyên truyền, phương án giải quyết, xây dựng tầm nhìn PI trong mạng lưới Huawei, tuyên truyền sản phẩm v.v… Gần như tất cả đại lý và đơn vị tiêu thụ của Huawei đều là những đối tượng được hưởng lợi. Biện pháp này khiến cho những đại lý hợp tác lần đầu tiên với Huawei chuyển từ “cảm giác như đang đánh bạc” sang “cảm giác như đang thả cửa” rồi đến “cảm giác như đang đầu tư”, từ đó niềm tin cũng dần dần được củng cố. Nhiệm Chính Phi cho rằng bỏ công sức để duy trì lợi ích của những đồng minh này, cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo lợi ích của chính Huawei. Chúng tôi quy định, trưởng văn phòng đại diện, người của hệ thống bán hàng trực tiếp không được can dự vào công việc kinh doanh của hệ thống bán lẻ. Vì sao có qui định như vậy? Vì hệ thống là do họ quản lý, nhưng họ cũng chỉ là đại lý của chúng ta, nên chỉ cần hiểu rõ là đại lý ở lĩnh vực nào là đủ. Khi có khó khăn, chúng ta có thể giúp đỡ họ. Hệ thống điện lực hỏi sản phẩm của Huawei chúng ta thế nào. Chúng ta chỉ cần giới thiệu sản phẩm của chúng ta tốt là được. Vì sao? Họ ký hợp đồng với chúng ta, nghĩa là đã cho ta một chiếc áo bông, cũng có thể sống vài ngày. Hệ thống bán lẻ cũng vậy, đừng có can thiệp họ, chí ít phải giúp đỡ họ, đừng nói “việc này tôi không quản”. Đây là hành động không tốt, làm ảnh hưởng tới đồng minh. Sau khi chúng ta giành thắng lợi, mọi người đều biết đây là một chuỗi cung ứng. Cạnh tranh trong tương lai chính là cạnh tranh của chuỗi cung ứng. Trong chuỗi cung ứng của chúng ta phải có hàng trăm nhà máy, có nhà máy chế tạo, nhà bán lẻ, đại lý về linh kiện có tiêu chuẩn, có hệ thống và theo hợp đồng, đây là một hệ thống lớn mạnh. Phải biến hệ thống này trở thành đồng minh của chúng ta, chỉ có điều các bạn không được can dự tới công việc kinh doanh của họ, nhưng phải đóng góp để xây dựng một môi trường kinh doanh cởi mở. Như vậy từng chiếc áo sẽ được mang tới, chỉ cần 20.000 chiếc là đủ. Áo bông cho mùa thu và mùa đông của chúng ta đủ, vì AnSheng đã đem về cho chúng ta một chiếc áo bông rất ấm, cộng với các đồng minh. CHƯA THÀNH CÔNG MÀ CHỈ ĐANG TRƯỞNG THÀNH. Qua 10 năm, Huawei đã có được sự phát triển thần tốc. Năm 2000, Huawei giành được thành công vang dội nhất kể từ khi thành lập: doanh số tiêu thụ đạt 22 tỷ nhân dân tệ, tăng 10 tỷ so với năm 1999; lợi nhuận 2,4 tỷ nhân dân tệ, đứng đầu trong top 100 doanh nghiệp điện tử Trung Quốc. Bảng thành tích này rất đáng nể trong con mắt người cùng ngành. Tuy nhiên cuối năm đó, trong bài phát biểu “10 yếu điểm trong quản lý năm 2001”, Nhiệm Chính Phi đã đưa ra quan điểm “mùa đông ngành IT sắp tới”. Nhiệm Chính Phi lại một lần nữa khẳng định quan điểm về “mùa đông” trong bài viết “Mùa xuân của Bắc Quốc”. Năm 2001 khi hoa anh đào nở rộ, sắc xuân rực rỡ, Nhiệm Chính Phi một mình đặt chân lên đất Nhật Bản. Trước đó, từ những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ XX, trong 10 năm liền giới doanh nghiệp Nhật Bản đã trải qua thời kỳ phát triển chậm chạp, tăng trưởng âm, nhưng họ vẫn đang nỗ lực vượt qua khó khăn. Nhiệm Chính Phi hiểu rất rõ lịch sử phát triển công nghiệp thời kỳ cận hiện đại, ông coi trọng tinh thần tỉ mỉ của người Nhật, và lịch sử rực rỡ trong thời kì kinh tế hiện đại của Nhật Bản. Sau khi về nước, Nhiệm Chính Phi đã rất háo hức viết bài “Mùa xuân Bắc Quốc”. Nhiệm Chính Phi đã viết: Ai có thể nghĩ trong 10 năm đó, Nhật Bản đã phải trải qua mùa đông dài và khắc nghiệt như thế nào kể từ sau chiến tranh? Nền kinh tế Nhật Bản được xây dựng trên cơ sở tăng trưởng chậm trong một thời gian dài, với những gì mắt thấy tai nghe tôi cảm nhận rất sâu sắc điều này. Đại đa số doanh nghiệp Nhật Bản tám năm nay chưa hề tăng lương, tuy nhiên trật tự trị an còn tốt hơn cả Bắc Âu. Điều này thật đáng khâm phục. Một khi Nhật Bản trỗi dậy, những cơ sở này sẽ giúp Nhật Bản bay cao hơn. Nếu Huawei liên tiếp trải qua hai mùa đông không biết liệu rằng những người của Huawei có thể bình tĩnh ứng phó, khắc phục khó khăn, chờ đợi mùa xuân hay không? Từ đầu những năm 90 thế kỷ XX, các doanh nghiệp Nhật Bản liên tiếp tăng trưởng chậm, thậm chí tăng trưởng bằng không, tăng trưởng âm, mùa đông khi đó quả là quá dài. Họ đã vượt qua thời kỳ đó như thế nào? Họ đã gặp khó khăn gì? Có kinh nghiệm gì để chúng ta có thể học hỏi? Khi Nhiệm Chính Phi khảo sát thị trường Nhật Bản, Huawei đã có 10 năm phát triển nhanh. Với doanh số hàng năm lên đến 22 tỷ nhân dân tệ, đứng đầu trong các doanh nghiệp cung ứng thiết bị viễn thông Trung Quốc, Huawei có được coi là thành công hay không? Đương nhiên là không. Thế nào mới được coi là thành công? Thành công là giống như những doanh nhân Nhật Bản, dù ở trong hoàn cảnh “thập tử nhất sinh” nhưng vẫn kiên cường tồn tại. Đó mới là thành công thực sự. Huwei vẫn chưa thành công, chúng tôi chỉ đang lớn mạnh. Nhiệm Chính Phi cho rằng Huawei vẫn chỉ là một đứa trẻ đang trưởng thành. Do chưa từng nếm trải những thất bại lớn vì thế không thể biết Huawei có khả năng chống chịu mùa đông hay không. Trong con mắt của Nhiệm Chính Phi, nếu trải qua mùa đông lạnh thấu xương nhưng vẫn có thể sống tốt, đó mới là một doanh nghiệp thành công. Vì thế, Huawei muốn trở thành một doanh nghiệp thành công, Huawei phải chuẩn bị tốt áo bông trước khi mùa đông tới, đảm bảo đủ ấm vượt qua mùa đông. Hơn nữa, 10 năm qua Huawei đã trưởng thành thuận lợi, nhưng vẫn chưa trải qua mùa đông thực sự, đó là điều không phù hợp với khách quan. Vì thế, vấn đề Nhiệm Chính Phi thường suy nghĩ và thảo luận trong khi ở Nhật Bản là khi mùa đông tới, Huawei phải đối phó như thế nào? Nhiệm Chính Phi cùng các đồng nghiệp đã đến tham quan công ty Panasonic. Ở đó, họ phát hiện thấy cho dù ở phòng làm việc, phòng họp hay trên tường công ty đều có dán bức tranh một con tàu lớn sắp đâm vào núi băng, phía dưới viết: “Chỉ có bạn mới có thể cứu con tàu này”. Ý thức sâu sắc về nguy cơ của Panasonic đã ảnh hưởng tới Nhiệm Chính Phi. Ông tự hỏi: Ở Huawei, nhận thức về mùa đông của chúng ta có mãnh liệt như vậy không? Liệu nhận thức ấy đã lan truyền đến từng nhân viên hay chưa? Mọi người đã bắt đầu hành động hay chưa? Đối với tình hình của Huawei lúc đó, Nhiệm Chính Phi hiểu rất rõ và cũng rất tỉnh táo. Huawei vẫn đang ở cuối thu đầu đông, có thể nghiêm túc học tập người khác để nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện tính hợp lý và hiệu quả của quy trình, cắt giảm những bộ phận không cần thiết và những nhân công dư thừa, tăng cường ý thức tự đào tạo và nâng cao tố chất của nhân công. Trong khi ổn định phải biết lo lắng cho tương lai, có thể trước khi mùa đông tới chúng ta đã may xong áo bông. Huawei phát triển đúng vào thời kỳ ngành công nghệ thông tin toàn cầu đang phát triển nhanh nhất, đặc biệt là Trung Quốc từ một quốc gia lạc hậu về mạng đã phát triển thành quốc gia có hệ thống mạng tiên tiến. Huawei giống như một chiếc lá đã may mắn rơi vào con thuyền lớn được sóng đẩy tiến dần tới ngày hôm nay, bản thân không phải trải qua nhiều phong ba bão táp. Vì thế thành công của Huawei có lẽ là do cơ hội nhiều hơn là do tố chất và bản lĩnh. Khi nhiều nhân viên của Huawei kiêu ngạo một cách mù quáng, Nhiệm Chính Phi nói: Rất nhiều nhân viên của chúng ta đang tự hào một cách mù quáng. Họ giống như ếch ngồi đáy giếng, thấy một số sản phẩm của chúng ta vượt trội so với sản phẩm của phương Tây liền cho rằng trình độ của công ty chúng ta đã ngang tầm thế giới. Họ không biết thế nào mới được gọi là công ty nổi tiếng thế giới, cũng không biết xu thế phát triển của thế giới cũng như những thành tựu mà người khác không muốn công bố. Và không may những năm tiếp theo từ 2001 đến 2003 chính sự non nớt và thiếu kinh nghiệm của những người trẻ tuổi đã đẩy Huawei vào “mùa đông” để rồi bị “đánh” tơi bời. g ị Bắt đầu từ lúc đó, ý thức lo lắng do Nhiệm Chính Phi đề xướng đã dần dần đi vào từng nhân viên của Huawei và trong con mắt của nhân viên Huawei, Nhiệm Chính Phi đã trở thành một con người phi thường có sức ảnh hưởng tuyệt đối. Chương 2 VÔ VI NHI TRỊ NHIỆM CHÍNH PHI LUẬN BÀN VỀ QUẢN LÝ CHẾ ĐỘ DOANH NGHIỆP. Một doanh nghiệp làm thế nào để có thể ổn định lâu dài? Từ trước đến nay đây luôn là vấn đề lớn nhất. Chúng tôi hết sức quan tâm vấn đề này, tức là nghiên cứu động lực chủ yếu thúc đẩy Huawei tiến lên là gì, làm thế nào để phát triển những động lực này và không ngừng hoàn thiện bản thân? VÔ VI NHI TRỊ VÀ ĐIỀU LỆ CƠ BẢN. Một tiền đề không thể thiếu để doanh nghiệp phát triển nhanh đó là phải có được một doanh nhân ưu tú; nhưng một doanh nghiệp muốn phát triển vững mạnh nếu chỉ dựa vào sức mạnh của một doanh nhân này thì không bao giờ đủ, bắt buộc phải có một chế độ doanh nghiệp hoàn chỉnh và văn hóa doanh nghiệp vượt qua nhân tố cá nhân. Đây mới chính là động lực cho doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Huawei trở nên nổi tiếng trong giới doanh nghiệp là do coi trọng chế độ và văn hóa doanh nghiệp. “Điều lệ cơ bản Huawei” chính thức ra đời vào tháng 3 năm 2008 có thế là bằng chứng quý giá nhất cho nhận định này. Nói đến lý do ra đời của cuốn điều lệ này, Nhiệm Chính Phi cho biết: Đề ra một quy tắc tốt có hiệu quả hơn rất nhiều so với việc suốt ngày phê bình nhân viên, nó có thể làm cho đa số nhân viên cố gắng chia sẻ công việc, áp lực và trách nhiệm với bạn. Trong lịch sử phát triển của Huawei, “Điều lệ cơ bản” có sức ảnh hưởng phi thường. Nó là “hiến pháp” đầu tiên tổng kết chiến lược doanh nghiệp cũng như quan điểm giá trị và nguyên tắc quản lý kinh doanh, là văn kiện mang tính cương lĩnh để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động quản lý kinh doanh, cũng là căn cứ để đưa ra các chế độ quản lý cụ thể. Do vậy, đối với doanh nghiệp Trung Quốc cuốn điều lệ này có ý nghĩa khuôn mẫu hết sức quan trọng. Huawei nghiên cứu vấn đề tư tưởng quản lý hiện đại và chế độ hóa là có nguyên nhân của nó. Năm 1994, 1995 sau khi máy trao đổi trình tự số C&C08 do Huawei thiết kế được đưa ra thị trường, công ty bắt đầu bước vào thời kỳ mở rộng quy mô. Nhưng lúc đó, hệ thống quản lý yếu kém hiện hành đã không giúp Huawei phát triển. Tổng kết lại, chủ yếu có 3 nguyên nhân sau: 1. Mâu thuẫn trong bình xét công trạng. Năm 1995, Huawei bắt đầu tuyển nhân viên với số lượng lớn, quy mô công ty không ngừng mở rộng. Nhân viên của Huawei từ dưới 200 người năm 1992 tăng lên đến 700, 800 người. Đặc biệt Huawei đã thâm nhập vào thị trường nông thôn trên diện rộng, chủ yếu sử dụng “chiến lược biển người”, dẫn đến đội ngũ nhân viên bán hàng tăng lên nhanh chóng. Cùng với sự mở rộng của mạng lưới Huawei, mạng lưới kinh doanh và quản lý nhân viên cũng ngày càng phức tạp. Vì vậy, làm thế nào để có thể tiến hành bình xét có hiệu quả và kịp thời khích lệ công trạng của nhân viên, đã trở thành vấn đề cần giải quyết trước mắt. Các doanh nghiệp khác thường sử dụng biện pháp khen thưởng “trích phần trăm” để khích lệ nhân viên. Nhưng Nhiệm Chính Phi nhận thấy, trích phần trăm chỉ là phương thức “kích thích” đối với nhân viên bán hàng. Tuy có thể tăng cường tính tích cực của nhân viên trong việc gia tăng lợi ích ngắn hạn, nhưng lại không giúp gì cho việc thiết lập mối quan hệ ổn định lâu dài giữa nhân viên và khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng bình thường và khách hàng tiềm năng chính là “gia bảo” của Huawei. Cho nên, Nhiệm Chính Phi quy định rõ không trích phần trăm cho nhân viên bán hàng. Để có thể đáp ứng nhu cầu phát triển này, năm 1995 công ty tiến hành xây dựng lại cơ chế phân phối tiền lương, nhưng lại gặp phải những vấn đề khó khăn: Căn cứ phân phối là gì? Dựa vào năng lực, chức vụ hay hiệu quả? Căn cứ nào cũng có lý, khiến cho nhóm cải cách tiền lương không biết làm thế nào. Còn một vấn đề khiến Nhiệm Chính Phi phải đau đầu: cuối tháng nào, ông cũng nhận được rất nhiều đơn của cấp dưới đề nghị tăng lương cho nhân viên trong nhóm của mình với lý do họ đã hoàn thành tốt công việc. Ban đầu ông còn miễn cưỡng chấp nhận nhưng về sau công ty ngày càng lớn mạnh, đề nghị như thế này ngày càng nhiều, không thể xét duyệt hết, vả lại cũng rất mất thời gian. Hơn nữa, tăng hay không tăng, tăng ít hay tăng nhiều không có tiêu chuẩn cụ thể, ông nhận thấy đã đến lúc Huawei cần có một hệ thống lý luận tiêu chuẩn hóa để tiến hành quản lý một cách quy phạm. 2. Quyền hạn và chức trách của phòng ban, cương vị không rõ ràng. Năm 1995, Huawei gặp phải rất nhiều khó khăn. Trong đầu năm, công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO-9001 trong phạm vi toàn công ty. Làm thế nào để xác định quyền hạn và chức trách các phòng ban, cương vị sau khi điều trình lại hệ thống thủ tục nghiệp vụ đã trở thành vấn đề lớn. 3. Văn hóa doanh nghiệp đa dạng. Cùng với sự phát triển của công ty, Nhiệm Chính Phi cũng phát hiện ra một vấn đề, tuy cấp quản lý và nhân viên bình thường luôn nói tới văn hóa doanh nghiệp của Huawei nhưng văn hóa g ệp g doanh nghiệp Huawei cuối cùng là cái gì thì không ai giải thích được. Tất cả quan điểm của mọi người đều không đúng với quan điểm của Nhiệm Chính Phi về văn hóa doanh nghiệp. Ông nhận thấy Huawei cần có một văn hóa doanh nghiệp rõ ràng hơn. Sau nhiều lần giao lưu với các chuyên gia của Đại học Nhân dân, Nhiệm Chính Phi quyết định nhờ họ thiết lập cho Huawei một hệ thống văn hóa, từ đó dẫn tới sự ra đời của “Điều lệ cơ bản Huawei”. Với các chuyên gia, Nhiệm Chính Phi nhiều lần nhấn mạnh: Làm thế nào có thể nâng cao hơn nữa những tích lũy và tìm kiếm quý báu mà gian khổ của mười năm sau khi hấp thụ tư tuởng và phương pháp tốt nhất của giới doanh nghiệp, trở thành lý luận chỉ đạo chúng tôi tiến lên để tránh rơi vào chủ nghĩa kinh nghiệm. Đây là lập trường cơ bản để chúng tôi xây dựng điều lệ cơ bản của công ty. Điều lệ cơ bản rốt cuộc là như thế nào? Nhiệm Chính Phi cũng không thực sự nắm vững, nhưng ông tin tưởng một điều: điều lệ cơ bản không phải là một phép quy nạp hoàn chỉnh đơn giản, mà nó còn liên quan tới hệ thống tư tưởng và sự chắt lọc, thăng hoa của kinh nghiệm thành công. Điều này cần phải có cơ sở của trí thức và kỹ năng, lý luận có độ sâu nhất định đồng thời mở rộng tham khảo những kinh nghiệm thực tiễn quý giá nhất được lấy làm gương trong những doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Quan điểm “vô vi nhi trị” của Nhiệm Chính Phi đã được đưa ra như điểm then chốt nhất của hiến pháp. “Vô vi nhi trị” là tư tưởng chủ yếu của văn hóa truyền thống Trung Quốc. “Vô vi” không phải là cái gì cũng không làm mà là phải tuân theo quy luật của thế giới rộng lớn bao la, tôn trọng cá tính con người, có cái nên làm và có cái không nên làm. “Vô vi” chính là tư tưởng chủ yếu của Đạo gia, nhưng đồng thời cũng là bộ phận lập thành quan trọng của tư tưởng Phật gia và Nho gia. Tư tưởng “duyên khởi tính không” và “vô vi” là tương thông. “Không” và “vô” có hàm ý tương đồng; Nho gia đề xướng lấy đức trị thiên hạ, lấy đức thuyết phục con người. Nhiệm Chính Phi hết sức coi trọng mặt tinh thần, ông đặc biệt xem trọng việc xây dựng linh hồn trong tổ hợp sắp xếp các loại tư liệu của công ty. “Điều lệ cơ bản Huawei” có thể hiểu là công cụ quan trọng mà ông sử dụng để thực hiện mục đích “vô vi nhi trị”. Cuốn điều lệ của Huawei bao gồm các quy tắc nội bộ doanh nghiệp với sáu chương, 103 điều, là bộ “Điều lệ cơ bản của doanh nghiệp” hoàn chỉnh nhất, quy phạm nhất trong giới doanh nghiệp hiện đại Trung Quốc từ trước đến nay. Nội dung của nó bao gồm xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, chính sách về sản phẩm và kỹ thuật, nguyên tắc thành lập tổ chức, quản lý và khai thác nguồn nhân lực, và những khuôn mẫu, chế độ quản lý phù hợp … “Điều lệ cơ bản Huawei” còn chứa đựng tầm nhìn và tri thức vượt thời đại trong giới doanh nghiệp Trung Quốc lúc đó. Ví dụ, trong khi thảo luận về “phân phối giá trị” Nhiệm Chính Phi rất hi vọng có thể từ lý luận tăng cường phân tích và chứng minh rõ ràng với “toàn nhân viên giữ cổ phần” và “tư bản hóa tri thức” đặc biệt của ông. Tháng 6 năm 1998, Nhiệm Chính Phi đã có bản báo cáo giải thích “Điều lệ cơ bản Huawei” cho cán bộ cấp sở China Unicom, trong đó có một đoạn nói lên mục đích chính của bộ điều lệ: Một doanh nghiệp làm thế nào mới có thể ổn định lâu dài, từ trước đến nay đây luôn là vấn đề lớn nhất. Chúng tôi hết sức quan tâm vấn đề này, tức là nghiên cứu động lực chủ yếu đẩy Huawei tiến lên là gì, làm thế nào để phát triển những động lực này và không ngừng hoàn thiện bản thân? Nguồn gốc của sự cố gắng này là quan điểm giá trị trung tâm của doanh nghiệp, quan điểm giá trị trung tâm cần phải được những người kế tục kế thừa, đồng thời những người kế tục cũng phải có năng lực tự phê phán…Ông Winning - CEO Công ty Điện khí Thông dụng Mĩ cũng cho rằng: công ty lớn tồn tại lâu dài được một mặt dựa vào kế thừa văn hóa doanh nghiệp, mặt khác dựa vào bồi dưỡng và huấn luyện của người kế tục. Từ góc độ nào đó, bộ “Điều lệ cơ bản Huawei” chính là bắt đầu tìm kiếm, xây dựng lên một doanh nghiệp có sự nghiệp lâu dài. Năm 2000, trong mục “vô vi nhi trị” trên báo Người Huawei, công ty Huawei đã tổ chức cuộc thi viết với đề tài quản lý công ty, tổ chức cho cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp lớn cấp cao. Trước cuộc thi, Nhiệm Chính Phi đã có bài giảng về “Trách nhiệm và sứ mệnh của người quản lý nghề nghiệp”, ông nói: Là người quản lý cấp cao, chúng ta phải làm thế nào để quản lý công ty, tôi nhận thấy điều này hết sức quan trọng. Trước kia tôi đã có rất nhiều bài giảng, bài viết “Vô vi nhi trị” chính là điểm nhấn, chứng minh sâu sắc hơn vấn đề này. Tôi hi vọng mọi người đến tham dự cuộc thi đều nhận ra đây là sự rèn luyện hàng ngày về nghề nghiệp đối với bản thân. Nếu thi không tốt thì phải làm thế nào? Thi không tốt cũng có thể học hỏi, cuộc thi của chúng ta có hình thức như cuộc thi TOEFL, lấy điểm của lần nào tốt nhất. Nếu học cũng không tốt thì phải làm thế nào? Học không tốt cũng có thể điều chỉnh, hãy xuống làm ở vị trí thấp hơn. Do đó cần phải hiểu một cách sâu sắc ý nghĩa sâu rộng của tiêu chuẩn tư cách nhậm chức công ty định ra cho cán bộ cấp ba, bốn và năm, chúng tôi khẳng định tiêu chuẩn thi cử cán bộ này có thể trong một thời gian dài sẽ không thay đổi, mỗi năm mọi người đều phải gửi bài báo cáo công tác, cần phải điền vào bảng tư cách nhậm chức. Tôi sẽ chủ trì việc hoàn thành bản bình xét tổ chức các cán bộ lãnh đạo cấp cao. Tôi nhận thấy chúng ta phải từng bước đổi mới tư tưởng, để có thể hiểu yêu cầu của công ty đối với cán bộ cấp cao. Xây dựng chế độ tất nhiên không phải là điểm cuối cùng của quản lý doanh nghiệp, thông qua xây dựng hệ thống chế độ để thay đổi con người, thực hiện quan niệm giá trị doanh nghiệp “đời đời tương truyền” mới là mục đích cuối cùng. Có thể nói “Điều lệ cơ bản Huawei” phản ánh quan điểm về giá trị của Nhiệm Chính Phi. Ông hi vọng những quan điểm này có thể đảm bảo Huawei trở thành doanh nghiệp cấp quốc tế có cơ nghiệp trường tồn mãi mãi. Cho nên, mong muốn thực sự của Nhiệm Chính Phi là truyền đến thế hệ những người quản lý mới quan điểm về giá trị trong “Điều lệ cơ bản Huawei” thông qua tổ chức phát động công ty trên dưới học tập “Điều lệ cơ bản Huawei”, để đảm bảo “DNA” ưu tú của Huawei vẫn có thể kế thừa từ đời này qua đời khác cho dù tầng lớp quản lý có không ngừng thay thế. THỰC HIỆN TRIỆT ĐỂ CHẾ ĐỘ ĐÀO THẢI VỊ TRÍ CUỐI. Chế độ đào thải vị trí cuối trong lịch sử giới doanh nghiệp luôn bị chỉ trích. Nhưng đối với Huawei nó được coi là chế độ đào thải tự nhiên của công ty, là chế độ dùng người hết sức quan trọng. Nhiệm Chính Phi trong một lần phát biểu nội bộ đã nhấn mạnh, Huawei “mỗi năm phải đảm bảo tỉ lệ đào thải tự nhiên 5%” để làm cho nhân viên lúc nào cũng đặt mình trong trạng thái cạnh tranh. Thực tế, trong lịch sử phát triển của Huawei, phần lớn đều là thời kỳ phát triển nhanh mạnh, nhân viên mỗi ngày một tăng, nên việc tỉ lệ đào thải tự nhiên 5% mà Huawei thực hiện không thật triệt để. Cho đến nay, Huawei mới chỉ có hai lần đào thải vị trí cuối khá triệt để. Một lần vào năm 1999, do ảnh hưởng của việc ngành di động tách ra khỏi ngành điện tín, Huawei mất đi một số đơn đặt hàng, mức độ sa thải năm đó là khoảng 10%. Một lần khác là thời kỳ “đóng băng” ngành điện tín toàn cầu giai đoạn 2001- 2003, Huawei không thể không giảm số lượng tuyển dụng đồng thời mở rộng mức độ thực hiện chế độ đào thải vị trí cuối, mức độ đào thải thực sự đã đạt 3% đến 5%. Đây cũng là lần Huawei thực hiện chế độ đào thải nghiêm khắc nhất kể từ khi thành lập, khiến cho cả thế giới ngộ nhận rằng Huawei bắt đầu cắt giảm nhân viên. Để xóa bỏ hiểu lầm của những người ngoài ngành và sự lo lắng của một bộ phận công nhân viên, Nhiệm Chính Phi đã giải thích về chế độ đào thải vị trí cuối của Huawei năm 2002 như sau: Trên thực tế công ty cũng tồn tại những khó khăn, nếu như năm đó chúng tôi theo sát bong bóng chúng tôi sẽ chết, nếu chúng tôi không theo sát thì chúng tôi cũng sẽ chết. Biện pháp để xóa bỏ khó khăn của chúng tôi là gì? Đó chính là nâng cao lợi nhuận của từng người. Nhân viên không thể nhàn hạ được, một khi nhàn hạ thì sẽ trở nên lười nhác, cũng giống như không thể đến lúc đánh trận mới xây dựng đội ngũ. Không thể vì hiện nay hợp đồng ít mà mọi người đều ngồi đó đợi hợp đồng đến, mà cần phải dùng phương thức tư duy sáng tạo đẩy mạnh sự phát triển. Phương thức quân đội là một ngày dành cho chế độ sinh hoạt và một ngày dành cho giáo dục tu dưỡng, tức là thông qua huấn luyện thường ngày để tu dưỡng thói quen và kỷ luật phục tùng mệnh lệnh trong lúc chiến đấu. Làm thế nào để trong thời kỳ thị trường thoái trào có thể bồi dưỡng được đội ngũ hùng mạnh, đây là vấn đề vận mệnh của hệ thống thị trường. Cần phải đẩy mạnh quản lý, kiểm tra, đánh giá kết quả, thực hiện đào thải vị trí cuối, cắt giảm nhân viên chuyên môn kém, kích thích hoạt động của cả đội ngũ. Chúng tôi triệt để thực hiện chế độ đào thải vị trí cuối, chỉ cắt giảm những người chuyên môn kém, những nhân viên không cố gắng làm việc, những nhân viên không hoàn thành công việc. Chúng tôi không có kế hoạch lớn cắt giảm nhân viên theo cơ cấu, tình trạng tài chính của chúng tôi cũng chưa tới mức độ đó. So với các đối thủ cạnh tranh, lượng tiền mặt của chúng tôi cũng khá nhiều, có thể duy trì cạnh tranh trong thời kỳ đóng băng này. Thực hiện đào thải vị trí cuối, cắt giảm những nhân viên yếu kém có lợi cho việc bảo vệ những nhân viên ưu tú, kích thích hoạt động cả tổ chức. Mọi người đều nói những tướng quân Mĩ đều rất trẻ, thực ra khi hiểu được hệ thống bồi dưỡng quản lý quân đội và chế độ thăng tiến quân hàm của phương Tây thì sẽ thấy con đường binh nghiệp là con đường gian khổ, trường quân đội phương Tây thực hiện kiên định chế độ đào thải vị trí cuối cùng. Có người hỏi, thực hiện chế độ đào thải vị trí cuối cùng khi nào thì kết thúc? Chế độ này sẽ không bao giờ ngừng, chỉ có đào thải những nhân viên không ưu tú mới có thể kích thích hoạt động của cả tổ chức. Bí quyết tồn tại hơn 100 năm của GE là “đường cong sức sống”, đây thực sự là đường cong đào thải khốc liệt, dùng lời phát biểu của Winning “đường cong sức sống” là khiến một công ty lớn luôn giữ sức sống của một công ty nhỏ. GE tồn tại đến nay là nhờ vào phương pháp này. Công ty chúng tôi cũng không thực hiện chế độ đào thải trong thời gian ngắn hạn vài ba năm,nhưng chúng tôi cũng không vội vã bình xét người khác không có trách nhiệm một cách qua loa đại khái, cần kiên trì thực hiện vấn đề này. Trên thực tế, những nhân viên bị đào thải cũng không hoàn toàn là bị sa thải, có một bộ phận có thể được huấn luyện lại hoặc lựa chọn “khởi nghiệp nội bộ”. “Điều lệ cơ bản Huawei” đã quy định như sau: “sử dụng cơ chế đào thải và cạnh tranh của thị trường, sức lao động nội bộ, xây dựng một loạt trình tự từ chức và thôi việc. Ngoài ra,“Điều lệ cơ bản Huawei” còn quy định “công ty sẽ sử dụng chế độ tự động giảm lương, tránh cắt giảm quá độ và chảy máu chất sám, đảm bảo công ty vượt qua khó khăn trong thời kỳ kinh tế ảm đạm…” Nhiệm Chính Phi chỉ có một thái độ với những nhân viên đứng ở vị trí cuối và những nhân viên không thể chịu khổ đó là: sa thải. Nếu họ là những nguời đứng ở vị trí cuối thì có lẽ nên sa thải. Khi còn ở văn phòng Thượng Hải, chủ nhiệm phòng dịch vụ khách hàng nói với tôi rằng, nhân viên của họ đa số đều là con một, đều rất yếu ớt. Tôi nói con một thì hãy về nhà, chúng tôi đưa bạn lên tàu rồi mua vé cho bạn. Hãy về nhà đi, chúng tôi không phải cha mẹ các bạn. Thưa các bạn nếu các bạn sợ khổ, sợ vất vả thì chúng tôi sẽ sa thải các bạn. Có thể thấy rằng dù Huawei luôn thực hiện chế độ sa thải vị trí cuối nhưng mục đích cũng giống như Nhiệm Chính Phi nói là để nâng cao hiệu quả mỗi người, xây dựng lực lượng sẵn sàng đối đầu với gian khổ, hoàn thành mọi công việc. HỆ THỐNG BÌNH XÉT TƯ CÁCH NGHỀ NGHIỆP. Năm 1998, Nhiệm Chính Phi trong bài viết “Không làm anh hùng trong chốc lát” đã chỉ ra trọng điểm quản lý hiện nay của Huawei là đẩy mạnh hệ thống tư cách nghề nghiệp. Ngay từ hai năm trước tức là năm 1996, Nhiệm Chính Phi đã nhận ra sự cần thiết thực hiện bình xét tư cách nghề nghiệp. Năm 1996, cùng với việc tự sáng chế máy tổng đài C&C08, Huawei đã nâng cao vị thế của mình trên thị trường, doanh số bán hàng mỗi năm đạt 2,6 tỷ nhân dân tệ, đánh dấu việc kết thúc thời kỳ đầu với hình thức thắng lợi chủ yếu bằng bán lẻ, để bước vào thời kỳ phát triển mau lẹ. Nhưng cùng với sự tăng lên nhanh chóng của đội ngũ nhân viên và quy mô sản xuất, tầng lớp quản lý Huawei cũng không ngừng tăng lên. Nhân viên tăng lên, hiệu quả công việc lại không tăng lên tương ứng. Nguyên nhân khác là một vài công việc như thư ký đa phần là công việc mang tính lặp lại, mà thư ký của Huawei đều tuyển từ bậc đại học, nên tính tích cực của thư ký cũng giảm dần. Nguyên nhân quan trọng khác là hiện tại Huawei chưa có một tiêu chuẩn đánh giá bình xét nhân viên, nhân viên không biết phải làm đến mức nào mới đạt tiêu chuẩn, đến mức nào mới là tốt. Cuối năm 1996, Huawei mời hệ thống bình xét tư cách nghề nghiệp chi nhánh Hồng Kông của công ty Tư vấn HAY Mĩ đến Huawei, để tư vấn cho hệ thống bình xét tư cách nghề nghiệp của Huawei thành lập. Dưới sự giúp đỡ của HAY, Huawei xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực quan trọng như hệ thống chức vụ, tiền lương, tư cách nghề nghiệp, quản lý thành tích và khuôn mẫu tố chất nhân viên. Ngoài ra, Huawei còn cam kết người đạt tiêu chuẩn có thể dành được giấy chứng nhận tư cách nghề nghiệp quốc tế do Hội Liên hiệp Anh cấp. Giấy chứng nhận này có thể được sự công nhận của xã hội, đối với nhân viên đây là cơ hội để họ khẳng định giá trị bản thân. Để đảm bảo chất lượng công tác thi cử, Huawei bám sát yêu cầu của quy chế NVQ Anh thực hiện chế độ giám sát bên trong và bên ngoài trong quá trình thi. Thông qua công tác giám sát, Huawei coi mục tiêu chung là khuyến kích nhân viên hoàn thành công việc, trên dưới kết hợp hài hòa, thúc đẩy các cấp quản lý trong công ty, cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Lần thử nghiệm tư cách nghề nghiệp này giành được thành công lớn, thúc đẩy mạnh mẽ tính tích cực của nhân viên. Sau cùng, Bộ phận nguồn nhân lực đã xây dựng hai tổ nghiên cứu tư cách nhậm chức, mỗi tổ gồm ba nhân viên, bắt đầu thiết lập hệ thống tư cách nhậm chức cho các vị trí công tác khác. Để giúp nhân viên các phòng ban thực hiện hệ thống tư cách nghề nghiệp lần này, Nhiệm Chính Phi trong bài “Không làm anh hùng trong chốc lát” đã viết: Thực hiện rộng rãi tư cách nghề nghiệp không phải là chủ nghĩa duy vật máy móc, thúc đẩy vô hình, mà là để thực hiện các tiến y ậ y y ự ệ bộ quản lý. Cải cách khó nhất trên thế giới là cải cách chính mình, hệ thống sát hạch và lương thưởng là mệnh đề quản lý doanh nghiệp khó nhất trên thế giới. Trong biến đổi xã hội có ba luận điểm: Chạm đến điều đau khổ nhất của tâm hồn mình. Cần phải tự phê bình. Người khác cải thiện mình còn khó hơn việc mình tự cải thiện mình. Cần phải cho phép người khác phê bình mình Thể diện là chiêu thức của kẻ không có năng lực bao biện cho chính mình. Người ưu tú kiếm tìm chân lý chứ không phải là thể diện. Chỉ cần không cần sĩ diện thì sẽ trở thành người thành công. Cần lột xác trở thành người thành thật. Ba luận điểm quan trọng trong quản lý, một là tự phê bình, hai là chấp nhận sự phê bình của người khác, cuối cùng là không quá đeo đuổi sĩ diện mà cần theo đuổi chân lý. Doanh nghiệp cần thể hiện bình xét mang tính giai đoạn với nhân viên thông qua tư cách nghề nghiệp. Công ty Huawei không đợi sau khi mục tiêu đã hoàn thành mới tiến hành bình xét mà bình xét ngay trong quá trình phát triển. Điều này làm bình xét chuẩn xác càng trở nên khó khăn. Thật dễ dàng để bình xét một sự việc đã hoàn thành. Nhưng trong khi một việc chỉ mới làm được một nửa đã tiến hành bình xét thì thật khó khăn. Chúng ta đợi đến khi sự việc đã hoàn tất rồi mới bình xét có được không? Điều đó là không thể. Chúng tôi chỉ có thể tiến hành bình xét trong quá trình phát triển của sự việc. Bình xét do con người tiến hành, dù ủy viên của ủy ban rất công chính nhưng họ cũng khó vượt qua sự hạn chế cá nhân trong nhận thức sự việc, nên không thể nào làm cho tất cả mọi người hài lòng với các bình xét. Doanh nghiệp cần phải phát triển nhanh, không thể đợi sau khi có kết quả của tất cả các sự việc mới đưa ra kết luận, bình xét mỗi giai đoạn đều có chỗ không được chính xác. Chúng tôi yêu cầu các cấp cán bộ phải hết sức công bằng, nhưng chúng tôi cũng yêu cầu cán bộ phải biết điều chỉnh, lương có thể tăng hoặc giảm cần phải đối xử với bản thân một cách thành thật. Phải thực hiện công tác tư cách nghề nghiệp, đầu tiên thực hiện rộng rãi, sau đó xem xét rồi tăng cường cải tạo. Trong 3 đến 5 năm sẽ hình thành chế độ hợp lý của mình. Tôi nhận thấy công ty chúng tôi có hi vọng tiếp tục sinh tồn. Tôi nghĩ, trong quá trình thực hiện rộng rãi tư cách nghề nghiệp, chúng tôi sẽ gặp phải những trở ngại lớn nhưng chúng tôi sẽ cố gắng duy trì hệ thống này đến cùng. Bình xét một người nếu chỉ dựa vào “đoán mò”,“dự đoán” thì tính chuẩn xác chắc chắn không cao. Điều này khiến trở ngại càng lớn với sự phát triển lâu dài của công ty, nó cũng làm tổn hại đến tính tích cực của nhân viên ưu tú, đồng thời nó lại bảo vệ cho những nhân viên yếu kém nên chúng ta phải kiên trì thực hiện rộng rãi hệ thống tư cách nghề nghiệp cán bộ. Tất nhiên hệ thống quản lý tiên tiến nước ngoài cũng phải phù hợp với tình hình cụ thể của Huawei. Trong quá trình chuyển đổi từ cơ chế này sang cơ chế khác, đôi giày mới bao giờ cũng có chút kẹp chân, cũng có thể làm tổn thương một số người. Phương pháp của chúng tôi là kiên quyết thực hiện quản lý tư cách nghề nghiệp đã được hoạch định tốt, sau đó xử lý cá nhân bị oan uổng, tăng cường cải tạo toàn diện, kết hợp chặt chẽ biện pháp quản lý tiên tiến của công ty nổi tiếng ở các nước phát triển với tình hình thực tiễn của chúng ta để xây dựng chế độ. Năm 2000, Nhiệm Chính Phi trong bài “Mùa đông của Huawei” lại một lần nữa nhắc đến “tư cách nghề nghiệp”. Ngoài ra thực hiện “cải tiến nhỏ, giải thưởng lớn” cũng là căn cứ quan trọng trong việc Huawei thực hiện quản lý trình tự, vô vi nhi trị. Ông nói: Chúng ta phải kiên trì đẩy mạnh chế độ quản lý tư cách nghề nghiệp. Chỉ có như thế mới cải thiện được tình trạng đoán mò bình xét trong quá khứ, mới khiến cho những nhân viên có trách nhiệm, có cống hiến nhanh chóng trưởng thành. Cơ chế khích lệ nên có lợi cho sự triển khai toàn diện chiến lược cạnh tranh trọng tâm của công ty, cũng phải có ích cho sự tăng trưởng không ngừng của năng lực cạnh tranh trung tâm trong tương lai gần. Kể từ khi Huawei xây dựng hệ thống tư cách nghề nghiệp đến nay, nhân viên từ một cấp nào đó muốn thăng chức thì việc nâng cao, bồi dưỡng năng lực rất quan trọng. Tiêu chuẩn tư cách nghề nghiệp được thực hiện rộng rãi, hệ thống bồi dưỡng tích cực ủng hộ phối hợp, đề cao việc phát triển nghề nghiệp nhân viên. Huawei hai năm một lần chứng nhận tư cách nghề nghiệp. Công ty dựa theo kết quả chứng nhận, quyết định nhân viên giữ chức, thăng chức hay giáng chức. Ngoài ra, sau khi thực hiện quản lý tư cách nghề nghiệp, toàn bộ nhân viên quản lý của Huawei phải “phấn đấu thăng chức”. Nhân viên quản lý cấp bình thường muốn lên vị trí quản lý bộ phận thì phải đạt được tiêu chuẩn cấp bốn trong tiêu chuẩn tư cách nghề nghiệp quản lý; còn muốn đứng ở vị trí phó tổng giám đốc của công ty thì phải đạt được tiêu chuẩn cấp năm. Đây chính là sự khác biệt để các nhân viên của Huawei so sánh năng lực nghề nghiệp của mình với tiêu chuẩn quản lý tư cách nghề nghiệp, không ngừng rút ngắn sự khác biệt đó. Thông qua sự dẫn dắt của tiêu chuẩn tư cách quản lý nghề nghiệp và sự khuyến khích học tập đào tạo, Huawei cần phải thúc đẩy năng lực làm việc của nhân viên hướng tới những nhu cầu cao của doanh nghiệp quốc tế. CHỊU TRÁCH NHIỆM VỚI CÔNG VIỆC, KHÔNG CHỊU TRÁCH NHIỆM VỚI CON NGƯỜI. Năm 1998, khi “Luật cơ bản Huawei” ra đời, Nhiệm Chính Phi trong một lần phát biểu về điều thứ tư trong quan điểm giá trị trung tâm của “Điều lệ cơ bản Huawei” đã giải thích chi tiết về yêu tổ quốc, yêu nhân dân, yêu sự nghiệp và yêu cuộc sống là nguồn lực ngưng tụ. Ý thức trách nhiệm, tinh thần sáng tạo, tinh thần yêu nghề và hợp tác đoàn kết là tinh hoa văn hóa của doanh nghiệp. Thực sự cầu thực là chuẩn mực cho hành động của chúng ta. Trong đó, Nhiệm Chính Phi nói: Chúng tôi giao cho những người có trách nhiệm cao nhất đảm nhiệm những chức vụ quan trọng nhất: rốt cục là thực hiện chế độ chịu trách nhiệm với con người hay là chế độ chịu trách nhiệm với công việc. Đây là hai nguyên tắc của quản lý. Công ty chúng tôi xác định cơ chế chịu trách nhiệm theo quy trình đối với công việc. Chúng tôi giao quyền lực cho người hiểu biết và có trách nhiệm nhất để họ tiến hành quản lý đối với quy trình. Năm 2000 Nhiệm Chính Phi đã viết bài “Mùa đông của Huawei” làm chấn động cả giới doanh nghiệp. Trong bài viết ông đã chỉ ra 10 yếu điểm quản lý trong năm 2001 của Huawei trong đó có một điểm “Chịu trách nhiệm đối với công việc”. Ông viết: Vì sao phải nhấn mạnh cần lấy hình thức theo quy trình và hình thức theo hiệu quả thời gian làm hai hệ thống chủ đạo? Hiện nay trong quá trình vận hành quy trình, cán bộ vẫn quen với việc xin chỉ thị cấp trên cho mọi việc. Như vậy là sai lầm, những thứ đã có quy định hoặc trở thành thông lệ chúng ta không cần phải xin chỉ thị, nên nhanh chóng thông qua. Người thực hiện quy trình chịu trách nhiệm đối với công việc, đây chính là chế độ chịu trách nhiệm với công việc. Việc gì cũng xin chỉ thị, đây chính là chế độ chịu trách nhiệm với con người. Đó là một hệ thống thu gọn. Chúng ta cần phải giảm đi những gì không cần xác nhận, giảm những cái không cần thiết, những khâu không quan trọng trong quản lý nếu không làm sao công ty có thể vận hành hiệu quả? Hiện nay chúng ta có một lượng phòng ban và biên chế tương đối lớn, họ tạo ra rác, rồi rác thải lại được đưa vào phân loại xử lý tạo ra cơ hội làm việc cho một số người. Làm ra những giấy tờ phức tạp, những trình tự và văn bản, bảng biểu chỉ để nuôi sống những cán bộ không cần thiết. Những cán bộ này hoàn toàn không thể tạo ra giá trị. Chúng ta phải tiến hành tinh giản cơ quan trong điều kiện giám sát có hiệu quả. Huawei nhấn mạnh từ năm 1996 bắt đầu thực hiện lấy hình thức theo quy trình và hình thức theo hiệu quả thời gian làm hai hệ thống chủ đạo. Tiến trình quốc tế hóa của Huawei tuy tiến triển không thuận lợi nhưng ít nhất cũng có gặt hái, giúp Nhiệm Chính Phi nhìn ra được khoảng cách lớn giữa Huawei và các doanh nghiệp tiên tiến quốc tế. Năm 1997, một nhà quản lý của công ty gang thép Kobe Nhật Bản được mời đến Huawei bồi dưỡng cho những người quản lý thị trường. Sau khi kết thúc bồi dưỡng, bà chỉ ra bảy vấn đề mà Huawei tồn tại. Vấn đề trung tâm là hiệu suất quản lý và tỷ lệ lao động. Sản suất quá thấp, đặc biệt là kém xa so với công ty cùng loại của Nhật Bản. Lấy việc ký kết hợp đồng thương mại làm ví dụ, thời gian Huawei dùng để ký hợp đồng với khách hàng gấp năm lần mức trung bình công ty của Nhật Bản. Khoảng cách này ảnh hưởng rất lớn đối với nhân viên quản lý cao cấp của Huawei. Nhiệm Chính Phi và các vị lãnh đạo công ty ý thức rằng nếu Huawei vẫn phải tiếp tục hình thức quản lý quảng canh này, chỉ có trách nhiệm với con người mà không chú trọng đến hiệu suất, thì không cần đợi mùa đông ngành điện tín đến, thì Huawei đã bị bản thân đánh bại vì hiệu suất, năng lực thấp kém của chính mình. Nhiệm Chính Phi mạnh mẽ phê bình phòng thị trường lúc đó: Phòng thị trường vô dụng. Giấy tờ mỗi ngày đều giống như hoa tuyết bay, mỗi ngày đều đòi bảng biểu từ văn phòng, nay yêu cầu bảng biểu này, mai yêu cầu bảng biểu khác. Đây là những cán bộ vô dụng. Văn phòng mỗi tháng đều điền tất cả dữ liệu vào một cái bảng, sau đó cất vào ngân hàng dữ liệu, cơ quan cần dữ liệu liền đến ngân hàng dữ liệu tìm. Bắt đầu từ ngày mai, đội thị trường sẽ cho những cán bộ dư thừa thành một tổ ngân hàng dữ liệu, tất cả số liệu chỉ được lấy từ tổ này, không được lấy từ văn phòng, văn phòng nhất định phải cho điểm cơ quan, các bạn không phải cho họ điểm tốt như vậy, để cho họ chịu thiệt một chút, không thì họ sẽ không hiểu được đạo lý này, sẽ không phục vụ các bạn. Nhiệm Chính Phi cũng biết quan trọng là bản thân nhân viên phải tu dưỡng thái độ công tác có trách nhiệm. Ông nói: Trong công tác, chúng ta nhất định phải dám nhận trách nhiệm, tăng nhanh tốc độ quy trình, phải loại bỏ những người chỉ biết giữ mình. Huawei mang lại cho nhân viên lợi ích rất tốt vì thế có người nói không được để mất vị trí này, không được đánh mất lợi ích này. Phàm là người chỉ muốn bảo vệ lợi ích của mình thì anh ta đã là hòn đá cản đường rồi. Trong một năm qua, nếu như hành vi không có cải tiến, thậm chí sai lầm chưa phạm đến một lần, công việc cũng không có gì tiến triển, có thể miễn chức vụ của anh ta ngay tại chỗ hay không? Lợi ích bình quân của phòng anh ta không được nâng cao, anh ta không xứng đáng với chức trưởng phòng nữa. Anh ta nói mình không phạm bất kỳ lỗi nào, không phạm lỗi thì có thể làm cán bộ sao? Một số người không bao giờ phạm lỗi vì họ chẳng làm việc gì cả. Một số người tuy phạm một vài lồi nhưng lợi ích bình quân của phòng mà anh ta quản lý tăng lên rất lớn. Tôi nhận thấy cán bộ như thế mới đáng được trọng dụng. Chúng ta có thể cho nghỉ việc những cán bộ vừa chưa từng phạm lỗi nào, lại vừa không có cải thiện gì. Xác lập bất kỳ chế độ nào cũng không thể vội vã mà phải kiên định thực hiện rộng rãi. Năm 2001, Nhiệm Chính Phi sau khi thăm Nhật Bản trở về đã viết cuốn “Mùa xuân của Bắc Quốc” và “Mùa đông Huawei”, một lần nữa nhấn mạnh đối với nhân viên và đặc biệt là cán bộ Huawei phải thực hiện “Chịu trách nhiệm với công việc, không chịu trách nhiệm với con người” Chế độ chịu trách nhiệm với con người và chịu trách nhiệm với công việc là hai chế độ khác nhau cơ bản. Chế độ chịu trách nhiệm với con người là chế độ hạn hẹp. Chế độ chịu trách nhiệm với công việc là căn cứ vào quy trình và sự ủy quyền, giám sát có hiệu quả để cho những người hiểu biết nhất có quyền giải quyết vấn đề. Đây là hệ thống quản lý mở rộng. Trong khi đó cán bộ trung cấp và cao cấp của Huawei đều quen với chế độ chịu trách nhiệm đối với con người khiến việc thúc đẩy quy trình hóa quản lý IT gặp khó khăn. Trong năm này Huawei đã sử dụng lượng tiền vốn lớn để mời chuyên gia quốc tế IBM hướng dẫn quá trình cải cách quy trình hóa quản lý IT. Trong quá trình đẩy mạnh cải cách, Nhiệm Chính Phi nhận ra rằng cần phải xóa bỏ tình trạng “tăng sản suất mà không tăng hiệu quả”. Công ty cần nâng cao thực lực trong việc cạnh tranh với các đối thủ quốc tế, đồng thời điều chỉnh lại quy trình quản lý kinh doanh của cả công ty, đẩy mạnh hiệu quả vận hành tổng thể. Nhiệm Chính Phi cho rằng việc xác định “chịu trách nhiệm đối với công việc” là chế độ quan trọng liên quan đến con người trong công tác cải tiến cả hệ thống. Nếu không thực hiện được điều này thì tương lai của Huawei sẽ là điều chúng ta phải lo lắng. CẢI TIẾN NHỎ, KHEN THƯỞNG LỚN, KIẾN NGHỊ LỚN, KHUYẾN KHÍCH NHỎ. Nhiệm Chính Phi nhiều lần khẳng định trong lĩnh vực quản lý mình không phải là người theo chủ nghĩa cấp tiến mà là người theo chủ nghĩa cải lương. Ông chủ trương không ngừng nâng cao trình độ quản lý. Ngày 22 tháng 6 năm 1998 trong bản báo cáo với Đoàn Điều tra Nghiên cứu Điện tín Trung Quốc và trong bài phát biểu tại buổi tọa đàm cán bộ cấp sở Unicom, cũng như trong bài viết “Lá cờ đỏ của Huawei sẽ tung bay được bao lâu?” Nhiệm Chính Phi đã chỉ ra rằng Huawei phải quán triệt “Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn, kiến nghị lớn, khuyến khích nhỏ”, mục tiêu là “theo đuổi sự ưu hóa và không ngừng cải thiện quản lý, xây dựng và đẩy mạnh vận động quần chúng một cách tự phát có lãnh đạo, tối ưu hóa một cách toàn diện”. Công ty thực hiện chế độ “Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn, kiến nghị lớn, khuyến khích nhỏ”. Những người có thể đưa ra kiến nghị lớn thì bản thân họ đã không phải là nhân viên bình thường vì thế không cần phải khen thưởng, nhưng những nhân viên bình thường mà đưa ra kiến nghị lớn thì chúng ta cũng không đề xướng bởi vì mọi nhân viên đều phải làm tốt công việc của mình. Những quyết sách kinh doanh lớn cần có tính ổn định theo giai đoạn, không thể giai đoạn nào mọi người cũng đều đưa ra ý kiến. Chúng ta khuyến khích nhân công tiến hành cải tiến nhỏ để bù đắp khiếm khuyết, như vậy công ty sẽ tiến bộ. Vì thế chúng tôi đưa ra chế độ “Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn” chính là khuyến khích mọi người làm việc thực tế. Nếu không làm việc thực tế thì công ty sẽ thế nào? Chúng ta có ban thực hiện và ban hoạch định. Chỉ một số ít lãnh đạo cấp cao nằm trong ban hoạch định còn lại đều nằm trong ban thực hiện. Những người trong ban hoạch định làm bốn việc, một là mục tiêu, hai là biện pháp, ba là đánh giá và tuyển chọn cán bộ, bốn là giám sát điều khiển. Những người trong ban thực hiện đầu tiên phải chấp hành mục tiêu huy động và sử dụng tài nguyên, khảo hạch cán bộ, biến nhân lực trở thành tài sản vật chất. Hoạch định là phải hoạch định mở rộng, mọi người đều có thể tự do phát biểu sau đó tiến hành quy nạp vì thế phải quán triệt hoạch định quyết sách dân chủ trong ủy ban. Còn thực hiện là phải quán triệt chế độ quản lý hội nghị ban lãnh đạo các phòng ban. Nhiệm Chính Phi hiểu rất rõ do môi trường kinh tế xã hội, lịch sử phát triển của doanh nghiệp và trình độ quản lý không giống nhau, so với các doanh nghiệp nước ngoài những vấn đề quản lý và trọng điểm quản lý của Huawei cũng khác. Những vấn đề mà khi ở doanh nghiệp nước ngoài không có gì khó khăn nhưng khi ở doanh nghiệp trong nước thì đó là vấn đề lớn, thậm chí trở thành yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ Huawei không khuyến khích cách làm mới trong quy trình tiêu thụ bởi vì hình thức tiêu thụ mà nó sử dụng là trực tiếp bán hàng cho cục điện tín các nơi mà cục điện tín rõ ràng bị quản chế bởi môi trường xung quanh, nên các sản phẩm thông tin bắt buộc phải phù hợp với ràng buộc và quy định của các cơ quan quốc gia có liên quan, không thể muốn làm gì thì làm. Trong Huawei lưu truyền một câu chuyện: đã từng có một nhân viên mới, sau khi đến Huawei làm việc thì luôn thấy làm thế này không được, thế kia cũng chẳng xong nên đã viết một “bức thư vạn chữ” nói về chiến lược kinh doanh của công ty. Sau khi xem xong bức thư, Nhiệm Chính Phi nói: “người này nếu như bị bệnh thần kinh đề nghị cho vào bệnh viện điều trị, nếu như không có bệnh gì đề nghị từ chức.” Vì vậy Huawei đã có một thông lệ lan truyền như sau: Kiến nghị lớn chỉ khuyến khích nhỏ, kiến nghị nhỏ khen thưởng lớn. Trong bài viết: “Không làm anh hùng trong chốc lát” Nhiệm Chính Phi cũng viết: Những người đầu tiên sáng lập công ty Huawei đã đặt sinh mệnh mình vào doanh nghiệp. Những nhân viên nghiên cứu phát minh cũng thề sẽ mang tất cả tâm huyết vào trong sản phẩm, do vậy những người quản lý như chúng tôi phải luôn luôn tìm cách làm quá trình quản lý tốt hơn. Lấy sinh mệnh không phải giống như Cán Tướng, Mạc Tà nhảy vào lò đúc kiếm mà phải có thái độ cẩn thận tỉ mỉ, cần mẫn kiên trì theo đuổi sự thành công của sản phẩm. Khi thấy kế hoạch lớn của một vài nhân viên, tôi vứt chúng vào sọt rác, nhưng đối với những người tự mình tiến bộ, nâng cao hiệu suất công việc của đồng nghiệp, lúc đó đề nghị hay phê bình điều gì với tôi, tôi đều sẵn lòng lắng nghe. Lấy sinh mệnh đặt vào trong quản lý không phải bắt bạn phải đi nghiên cứu làm thế nào để theo kịp IBM, mà là nghiên cứu làm thế nào để môi trường quản lý trở thành ưu tú nhất. Cần phải theo kịp IBM không phải là việc của bạn, bạn cũng không có đủ tư cách và sự từng trải như thế. Vì thế cần phải đối mặt với hiện thực, tiến hành cải tiến quản lý một cách thực sự, chỉ như vậy công ty mới có hi vọng. Hiện nay những người nói suông thì nhiều hơn những người nói thật, cán bộ non nớt nhiều hơn cán bộ trưởng thành. Cần phải hiểu sinh mệnh chính là nhân cách và nghị lực, phải để nhân cách và nghị lực vào trong công tác quản lý. Trong bài “Mùa đông Huawei” Nhiệm Chính Phi đã đưa “Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn” vào “Mười yếu điểm quản lý lớn năm 2001”. Chúng ta phải kiên trì “Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn”. Đây là phương châm tốt đẹp mà chúng tôi luôn kiên trì theo đuổi. Nghiên cứu những thứ phù hợp với quy trình mục tiêu tổng hợp, hài hòa với quy trình xung quanh, cần phải giản hóa, củng cố và tối ưu hóa. Quy trình này tiên tiến hay không cần đánh giá sự tăng lên của tỷ lệ đóng góp. Vì sao “cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn” lại trở thành chính sách lâu dài của Huawei mà không phải là chính sách tạm thời? Trong buổi hoạt động QCC (Quality control circle - vòng tròn quản lý chất lượng) Nhiệm Chính Phi đã giải thích như sau: Gần đây chúng tôi đã thảo luận xem cái gì là năng lực cạnh tranh trung tâm của doanh nghiệp? Cái gì là cải tạo và lập nghiệp của doanh nghiệp? Lập nghiệp không phải chỉ do một số nhân tài đến công ty sớm nhất sáng lập ra, còn những người về sau không gọi là lập nghiệp. Lập nghiệp là một quá trình lâu dài và cải tạo cũng vậy, năng lực cạnh tranh trung tâm cũng là một quá trình không ngừng nâng cao. Tốc độ xử lý đơn đặt hàng nâng lên 30%, tốc độ vận hành công việc của cả công ty chẳng phải là đã tăng lên 30% sao? Những cái này đều có lợi cho năng lực cạnh tranh trung tâm. Với công ty chúng tôi, nếu ai muốn đến nói chuyện về chiến lược của công ty, chúng tôi đều không tiếp đón. Vì sao ư? Vì vấn đề hiện nay của Huawei không phải là vấn đề chiến lược mà là vấn đề làm thế nào để tiếp tục tồn tại. Chúng tôi hiện nay đều rất trẻ, mà vấn đề lớn nhất của tuổi trẻ là chưa có kinh nghiệm. Công ty phát triển rất nhanh trong khi bạn vừa không có lý luận cơ bản, lại vừa không có kinh nghiệm thực tiễn, vậy làm thế nào để quản lý tốt công ty đây? Nếu chúng tôi lại khuyến khích “mọi người hãy nêu đề xuất lớn đi, hãy nêu những chiến lược quyết sách đi”, thì Huawei lúc đó sẽ không có hi vọng gì. Vậy nên làm thế nào? Chính là phải kiên trì “cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn”. Vì sao ư? Nó sẽ nâng cao bản lĩnh, năng lực và kỹ năng quản lý của bạn. “Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn” trong đó quan trọng là “cải tiến nhỏ”, mọi người không nên quá chú trọng đến khen thưởng lớn. Hiện chúng tôi phải đẩy mạnh hệ thống bình xét tư cách nghề nghiệp, vì vậy mỗi “cải tiến nhỏ” của bạn đều giúp bạn tiến thêm một bước lớn đến tư cách nghề nghiệp, là giải thưởng lớn của cả đời bạn. Chúng tôi kiên trì “cải tiến nhỏ” chính là giúp công việc bên cạnh bạn luôn ưu hóa, quy phạm hóa, hợp lý hóa. Nhưng nếu kiên trì “cải tiến nhỏ” mà không đặt ra mục tiêu tổng hợp là nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm thì “cải tiến nhỏ” của chúng tôi sẽ đi vào con đường sai lầm. Nếu chúng tôi không coi nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm là phương hướng phát triển lâu dài, thì “cải tiến nhỏ” của chúng tôi có thay đổi đi thay đổi lại, chỉ dựa vào tự mình thay đổi thì sẽ không có tác dụng. Do vậy, trong quá trình cải tiến nhỏ công ty cũng phải nâng cao năng lực cạnh tranh nòng cốt. Tất nhiên, hiện tại mục đích hoạt động mỗi vòng tròn QCC đều nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm của công ty. “Cải tiến nhỏ, giải thưởng lớn” sẽ là chính sách lâu dài của Huawei. Chương 3 TỪ VƯƠNG QUỐC TẤT YẾU ĐẾN VƯƠNG QUỐC TỰ DO NHIỆM CHÍNH PHI LUẬN BÀN VỀ THUYẾT “CẢI LƯƠNG” TRONG QUẢN LÝ. Con người ta chỉ khi đi tới vương quốc tự do thì mới thể hiện được hết tiềm năng to lớn của mình và nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi bước vào vương quốc tự do, bạn sẽ lại bước vào một vương quốc tất yếu khác trong một lĩnh vực mới. Con người luôn thay đổi để hoàn thiện mình, từ nền văn minh này tiến tới nền văn minh mới tiến bộ hơn. VƯƠNG QUỐC TẤT YẾU VÀ VƯƠNG QUỐC TỰ DO. Năm 1998, Huawei bắt đầu bước vào thời kì mở rộng phát triển, với mức tiêu thụ của Huawei đạt 8,9 tỉ nhân dân tệ, tăng gấp bảy lần năm 1995. Điều quan trọng hơn là Huawei đã cơ bản thực hiện được mục tiêu chiến lược “nông thôn phong tỏa thành phố, cuối cùng sẽ chiếm được thành phố”, các sản phẩm chủ yếu của Huawei đã xâm nhập vào hầu hết các tỉnh và các thành phố chính của Trung Quốc. Trong thị trường tổng đài truyền thống, Huawei đã vượt qua các doanh nghiệp lớn trên thế giới như Simen và Lucent, cùng với Bell của Thượng Hải trở thành hai nhà cung cấp lớn nhất, chiếm tới 22% thị phần. Thành quả đó không làm Huawei tự mãn, họ vẫn tập trung suy nghĩ, làm thế nào để có thể xử lý tốt các vấn đề và những mâu thuẫn mà công ty đang phải đối mặt, tìm ra cơ chế động lực hữu hiệu để duy trì sự phát triển liên tục của công ty khi công ty bước vào giai đoạn thứ hai? Vào năm 1998, Nhiệm Chính Phi đã đăng một bài viết quan trọng “TỪ VƯƠNG QUỐC TẤT YẾU ĐẾN VƯƠNG QUỐC TỰ DO”. Mao Trạch Đông từng nói: “Lịch sử nhân loại chính là lịch sử phát triển liên tục của một người bước tới vương quốc tự do từ vương quốc tất yếu. Lịch sử này sẽ không bao giờ kết thúc…Con người luôn tổng kết những kinh nghiệm đã đạt được, có những phát hiện, phát minh, sáng tạo và tiến bộ.” Con người ta chỉ khi đi tới vương quốc tự do mới thể hiện được hết tiềm năng to lớn của mình và nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi bạn đã bước vào vương quốc tự do, bạn sẽ lại bước vào vương quốc tất yếu khác trong một lĩnh vực mới. Con người không ngừng cải thiện mình, từ nền văn minh này tiến tới nền văn minh mới tiến bộ hơn. “Vương quốc tự do” và “vương quốc tất yếu” đều từng xuất hiện trong những tác phẩm nổi tiếng của Mác cũng như Mao Trạch Đông, và đây là một trong những tư tưởng quan trọng của họ. “Vương quốc tất yếu” là chỉ trạng thái con người không thể chống chọi lại với sức mạnh của thiên nhiên và sức mạnh của xã hội. Do không có sự hiểu biết về các quy luật tự nhiên và chịu sự trói buộc của nó; đồng thời cũng không có sự hiểu biết về những quy luật trong xã hội và tính eo hẹp của chế độ tư hữu, nên con người cũng sẽ phải chịu sự trói buộc của xã hội. Còn “vương quốc tự do” là chỉ con người có thể thoát khỏi sự nô dịch trong vương quốc tất yếu, trở thành giới tự nhiên, từ đó cũng sẽ đạt được trạng thái làm chủ trong tất cả các mối quan hệ trong xã hội. “Tự do” được nhận thức và luôn luôn đi cùng “tất yếu”, khi con người có thể nhận thức đúng đắn tính tất yếu của tự nhiên và xã hội khách quan, thì con người có thể chi phối nó, khiến nó phục vụ mình. Đó là lúc con người thoát khỏi “vương quốc tất yếu” và bước vào “vương quốc tự do”. Cách hiểu của Nhiệm Chính Phi đối với “vương quốc tự do” và “vương quốc tất yếu” là từ góc độ làm thế nào để thực hiện được mục tiêu duy trì sự phát triển ổn định lâu dài của Huawei. Trong bài viết của ông có đoạn: Thế nào được gọi là “tự do”, xe lửa đi từ Bắc Kinh đến Quảng Châu luôn phải đi theo một đường ray nhất định mà không bị lật tàu, đó chính là “tự do”. “Tự do” nói một cách dễ hiểu nó có nghĩa gần như đối lập với “tất yếu”,“tự do” là nhận thức về thế giới khách quan. Con người đặt ra một số quy tắc, sau đó hướng dẫn, khống chế làm cho nó trở nên hợp lí, đó chính là “tự do”. “Tất yếu” chính là việc không hiểu được những quy luật khách quan, không thể chế ngự được những quy luật này, thậm chí chủ quan còn chịu sự chi phối của những điều kiện khách quan. Vì vậy, Nhiệm Chính Phi yêu cầu cán bộ quản lý các cấp, các ngành cần phải thường xuyên nhìn lại những gì đã làm được ngày hôm qua và đưa ra phương hướng cụ thể cho ngày mai, phải luôn xoay quanh những mục tiêu đã đặt ra, không ngừng cải thiện công việc của chính mình. Huawei đã trải qua khoảng thời gian 10 năm đầy khó khăn gian khổ, với rất nhiều kinh nghiệm, từ thất bại có thể tìm ra được phương hướng phát triển mới. Có thể nói Huawei đã vượt qua được giai đoạn lịch sử lập nghiệp đầu tiên đầy khó khăn nhưng rất kiên cường. Những bài học kinh nghiệm quý giá đã trở thành nền tảng cho công ty trong giai đoạn lập nghiệp thứ hai. Khi bước vào giai đoạn lập nghiệp thứ hai, chúng ta hướng tới phương thức kinh doanh quy mô hóa, phải đối mặt với những đối thủ mạnh trên thế giới. Lập trường chính để chúng tôi soạn thảo ra “Điều lệ cơ bản Huawei” chính là kết hợp sự tích lũy và tìm tòi quý báu có được sau 10 năm phấn đấu gian khổ với tư tưởng và phương pháp kinh doanh tốt nhất của giới doanh nghiệp nước ngoài, để nâng lên thành lý luận dẫn dắt chúng ta. Những doanh nhân nước ngoài không chỉ nắm vững lý luận kinh doanh mà họ còn có rất nhiều ý tưởng trong kinh doanh. Nhưng chúng ta hoàn toàn có thể học hỏi và tham khảo kinh nghiệm của họ. Mấy nghìn nhân viên và bạn bè các giới trong hai năm qua đã cố gắng rất nhiều, dưới sự giúp đỡ của tám chuyên gia lớn, bản thảo “nguyên tắc cơ bản của Huawei” cuối cùng đã được thông qua vào ngày 23 tháng 3 năm 1998, và bắt đầu được thực hiện. Tất nhiên, trong thời gian thực hiện, nó liên tục được hoàn thiện để có thể dẫn dắt Huawei phát triển theo con đường đúng đắn nhất. Trong quá trình đi từ vương quốc tất yếu đến vương quốc tự do, Nhiệm Chính Phi đã nói đến hai vấn đề, một là bước lập nghiệp lần thứ hai của Huawei, hai là “nguyên tắc cơ bản của Huawei”. Trên thực tế, hai vấn đề này là hai mặt của một vấn đề, hoặc có thể nói,“nguyên tắc cơ bản” chính là giai đoạn đầu trong bước lập nghiệp thứ hai của Huawei. Sau này Nhiệm Chính Phi đã tổng kết lại mục đích của “nguyên tắc cơ bản”, đó là: Chúng ta cần thoát khỏi sự lệ thuộc vào kĩ thuật, nhân tài, tiền bạc, phải làm cho công ty bước ra khỏi vương quốc tất yếu và tiến tới vương quốc tự do, xây dựng cơ chế quản lý hợp lý hơn…. Quản lý con người mới là thứ tài sản lớn nhất. Khi chúng ta vẫn còn lệ thuộc vào nhân tài, kĩ thuật và tiền bạc, thì cách đánh giá của chúng ta về giá trị chắc chắn vẫn tồn tại những khúc mắc ở một mức độ nào đó. Khi đó chúng ta vẫn không thể nói rằng chúng ta đã có được tự do. Chỉ khi chúng ta rũ bỏ được ba sự lệ thuộc trên, chúng ta mới có thể đưa ra những quyết định một cách có khoa học. Chúng ta đề ra nguyên tắc cơ bản là muốn tạo ra một sân chơi, xây dựng nên một khung, để kĩ thuật, nhân tài, tiền bạc khi đó phát huy được tiềm năng lớn nhất có thể. Trước đây rất lâu, Nhiệm Chính Phi đã đề ra phong trào “hai lần lập nghiệp”. Lần đầu có sức ảnh hưởng lớn nhất đó là thời kì mới lập ra “nguyên tắc cơ bản của Huawei”, ông đã phát động phong trào “từ chức tập thể của các lãnh đạo trong bộ phận thị trường”. Mục đích của phong trào này là hưởng ứng yêu cầu cải cách tổ chức của công ty và kết quả là đã có hơn 20 chủ nhiệm các văn phòng đại diện cùng nhau từ chức, trong đó có sáu chủ nhiệm đã được phục hồi lại chức cũ, 30% số người trong hệ thống thị trường bị mất việc làm. Đây là lần cải cách chế độ nhân sự có quy mô lớn nhất mà “nguyên tắc cơ bản của Huawei” đã đề ra. Cuối năm 1996, cùng với việc định ra “nguyên tắc cơ bản của Huawei”, Huawei đã tham gia vào hệ thống đánh giá tư cách nhân viên do công ty chi nhánh tại Hồng Kông thuộc công ty tư vấn HAY của Mĩ lập ra. Những phong trào này đã mở đầu cho hàng loạt phong trào cải cách hệ thống quản lý khác ở Huawei. Huawei bắt đầu tìm kiếm con đường từ “vương quốc tất yếu” đến “vương quốc tự do”. Do con đường đi từ “vương quốc tất yếu” đến “vương quốc tự do” là cả một chặng đường dài bất tận, điều này cũng có nghĩa là, nếu muốn trở thành một công ty lớn, một doanh nghiệp hàng đầu, Huawei cần phải liên tục cải tiến mới có thể đạt được mục đích của mình. LÃNG PHÍ SẼ PHẢI TRẢ GIÁ BẰNG CÁI CHẾT. Không có cách quản lý tốt thì công ty không những không có được hiệu quả sản xuất mà còn lãng phí nguồn vốn, lãng phí sẽ phải trả giá bằng cái chết. Trước đây, để tranh giành khách hàng với những công ty xuyên quốc gia trên thế giới, Huawei đã áp dụng chiến thuật “lạnh lùng” là thông qua khứu giác nhạy bén của mình để có thể nắm chắc nhu cầu thị trường và nhanh chóng tung ra sản phẩm của công ty. Bên cạnh chiến thuật này còn có sách lược “phản ứng nhanh” tức là khi khách hàng có vấn đề hoặc yêu cầu nào đó, các nhân viên của Huawei sẽ nhanh chóng đến ngay hiện trường, giúp khách hàng giải quyết khó khăn. Sách lược này của Huawei rất được khách hàng ủng hộ. Vì vậy, hệ thống bán hàng trong ợ g g ộ ậy ệ g g g thời gian dài được coi là hệ thống bán hàng qua mạng điển hình. Ưu điểm của loại hình bán hàng này là gần gũi khách hàng, phản ứng nhanh, có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả. Nhưng cùng với mức độ ảnh hưởng ngày càng lớn của Huawei, việc mở rộng nghiệp vụ cũng ngày càng lớn, mâu thuẫn giữa dịch vụ và nghiên cứu khai thác cũng bắt đầu xuất hiện. Nhiệm Chính Phi cảm thấy hầu hết các nhân viên kĩ thuật của Huawei đều có những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và phục vụ khách hàng. Vì vậy, khi được tung ra thị trường, sản phẩm của Huawei bộc lộ rất nhiều vấn đề. Ví dụ năm 1998, Huawei bỏ ra rất nhiều công sức để gọi đấu thầu thông qua mạng của Cửu Giang. Huawei đã đánh bại một công ty xuyên quốc gia, có được dự án đầu tiên về đường truyền dẫn SDH (hệ thống phân cấp số đồng bộ) trong thành phố. Nhưng niềm vui chưa qua thì có thông tin quá trình lắp đặt máy móc đã xuất hiện sự cố nghiêm trọng. Theo thông lệ, Huawei có thể dùng những thiết bị mới để thay vào những thiết bị đã hỏng. Nhưng Nhiệm Chính Phi lại cho rằng, nếu thực hiện như vậy sẽ làm mất đi sự tôn trọng của các nhân viên trong công ty đối với chất lượng sản phẩm, dù việc thay thế có thể giảm bớt được một số tổn thất. Vì vậy, ông quyết tâm, thà bồi thường chứ không chịu đổi những chiếc máy bị hỏng. Mục đích của Nhiệm Chính Phi chính là đánh vào tâm lý của những nhân viên làm nhiệm vụ nghiên cứu khai thác của công ty, kéo hồi chuông cảnh tỉnh trong họ, làm cho họ có những nhận thức rõ ràng hơn nữa về khả năng của mình. Chính vì vậy, Huawei đã phải bỏ ra một khoản tiền bồi thường rất lớn. Năm 1997, Nhiệm Chính Phi đến Mĩ tham quan và khảo sát. Sau khi so sánh Huawei với IBM, ông đã rất kinh ngạc. 10% trong tổng thu nhập của Huawei hàng năm được đầu tư cho việc khai thác sản phẩm, tuy nhiên, mức độ lãng phí các chi phí nghiên cứu khai thác và chu kì khai thác sản phẩm lại gấp hơn ba lần so với mức độ tốt nhất trên thế giới, hiệu suất bình quân đầu người chỉ bằng 1/6 hiệu suất bình quân của IBM. Năm 1998, Nhiệm Chính Phi đã quyết định bỏ ra một số tiền rất lớn để nhập vào dự án IPD của IBM (khai thác sản phẩm hợp thành). IPD nhấn mạnh sẽ lấy thị trường và nhu cầu khách hàng để làm động lực khai thác sản phẩm. Điều đặc biệt quan trọng là IPD sẽ coi việc khai thác sản phẩm là dự án đầu tư để quản lý, có nghĩa là trong mỗi giai đoạn quan trọng của việc khai thác sản phẩm, đều cần phải đứng từ góc độ thương mại để nhìn nhận, chứ không phải chỉ đứng từ góc độ kĩ thuật rồi tiến hành đánh giá việc khai thác sản phẩm, để đảm bảo thực hiện thu lợi nhuận từ đầu tư vào sản phẩm hoặc giảm thiểu mọi tổn thất do đầu tư thất bại gây ra. Năm 1999, khi nói về ý nghĩa quan trọng của việc khai thác sản phẩm hợp thành đối với Huawei, Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh rằng: Nếu công ty chúng ta sản xuất những sản phẩm nhỏ, nhất thời thì những cái gọi là khai thác sản phẩm hợp thành đều không cần thiết. Tuy nhiên, là một nhà sản xuất những sản phẩm mang tính chất lâu bền thì làm như vậy lại không đúng. Hàng mấy nghìn người hoặc mấy vạn người cùng nhau tiến hành sắp xếp thứ tự, cũng giống như một vị tổng tham mưu đang chỉ huy đánh trận, pháo khi nào cho nổ, máy bay khi nào mới có thể tham gia chiến đấu, đó là một bài tập tổng hợp vô cùng phức tạp. Bạn không thể để từng quả đạn pháo dội lên đầu mình. Dù hàng năm lượng tiêu thụ của Huawei vẫn tăng liên tục, nhưng tỉ lệ lãi gộp của sản phẩm lại giảm dần, vì vậy muốn trở thành doanh nghiệp lớn đẳng cấp quốc tế mà chỉ dựa vào mối quan hệ với khách hàng và chiến thuật “lạnh lùng” thì rõ ràng không thể được. Hơn nữa, sức cạnh tranh của Huawei lại liên tục được nâng cao, rất nhiều tai hoạ ngầm sẽ phát sinh trong quá trình tiếp tục lớn mạnh của doanh nghiệp, trở thành căn bệnh khó chữa ngăn cản sự trưởng thành của doanh nghiệp. Năm 2005, Huawei tổ chức Đại hội tự kiểm điểm bộ phận nghiên cứu tại sân vận động ở thành phố Thâm Quyến. Lãnh đạo công ty đã trang trí vào khung kính những vật liệu bị hỏng trong quá trình nghiên cứu chế tạo, những chiếc vé máy bay đi lại phát sinh nhiều lần trong khi đi giải quyết những sự cố của sản phẩm, và lấy những khung ảnh đó làm quà tặng cho những nhân viên nghiên cứu khai thác chủ chốt. Đây là hình thức đánh vào tư tưởng của những nhân viên khai thác và nghiên cứu sản phẩm, để họ có thể nhận thức được rõ hơn về chất lượng sản phẩm. Cùng năm đó, Huawei đã nhập vào dự án ISC1 của IBM (dây truyền cung ứng hợp thành). Nguyên tắc quản lý của ISC là thông qua thực hiện thiết kế, quy hoạch và kiểm soát đối với nguồn thông tin, nguồn vật tư và nguồn vốn trong dây truyền cung ứng, công ty bảo đảm thực hiện được hai mục tiêu quan trọng của dây truyền cung ứng: nâng cao độ hài lòng của khách hàng và giảm tổng giá thành của dây truyền cung ứng. ISC không chỉ là loại dây truyền cung ứng vật chất, mà còn là dây truyền cung ứng tài sản, thông tin và mô hình quản lý đầy đủ. Giống như hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc, ban đầu Huawei cũng sử dụng mô hình kinh doanh thô sơ. Tuy nhiên, khi lớn mạnh công ty dễ rơi vào quy mô không kinh tế, đó chính là “tăng sản xuất mà không tăng thu nhập”. Điều này khiến Nhiệm Chính Phi nhận thấy trong khoảng thời gian khá dài, thực lực kĩ thuật tổng thể của Huawei so với những doanh nghiệp hàng đầu thế giới vẫn là một khoảng cách khá lớn. Tất nhiên Huawei sẽ phải hướng ra quốc tế, nhập vào làn sóng kinh tế nhất thể hóa toàn cầu. Khi đó, một mặt giá thành lao động sẽ nâng cao, một mặt công ty vẫn phải bảo đảm chất lượng của sản phẩm, nên lợi thế giá thành trước đây của Huawei (giá thành nhân lực, giá thành về nguồn tài nguyên thiên nhiên …) sẽ mất đi. Vì vậy, để tiếp tục giảm giá thành, Huawei sẽ từng bước chuyển từ giảm giá thành đầu tư sang giảm giá thành ở tất cả các khâu trong quá trình vận hành của doanh nghiệp. Đương nhiên, dây truyền cung ứng sẽ là quan trọng nhất. Năm 1999, cố vấn của IBM điều tra về Huawei đã phát hiện trình độ quản lý dây truyền cung ứng của Huawei so với các công ty tiên tiến trong ngành vẫn tồn tại khoảng cách khá lớn: Tỉ lệ các đơn hàng giao đúng hạn của Huawei chỉ đạt 50%, trong khi đó mức độ bình quân của các hãng chế tạo thiết bị viễn thông khác trên thế giới đã đạt 94%; tỉ lệ xoay vòng hàng tồn kho của Huawei chỉ là 3.6 lần một năm, trên thế giới là 9.4 lần một năm; chu kỳ thực hiện đơn đặt hàng của Huawei là 20 — 25 ngày, còn của các nhà chế tạo thiết bị viễn thông quốc tế là khoảng trên dưới 10 ngày. Thông qua khảo sát, cố vấn của IBM chỉ ra rằng hệ thống quản lý dây truyền cung ứng của Huawei mới chỉ phát huy 20% hiệu suất, tiềm năng phát triển là rất lớn. Dây truyền cung ứng tổng hợp của Huawei được thiết kế để tạo nên dây truyền cung ứng tổng hợp lấy khách hàng làm trung tâm và có giá thành thấp nhất, đặt nền móng vững chắc để doanh nghiệp sớm trở thành doanh nghiệp mang tầm vóc quốc tế. Nhiệm Chính Phi từng nói: “ISC đã giải quyết được, nên vấn đề quản lý của công ty về cơ bản cũng có thể giải quyết được.” Đến nay, việc cải cách quy trình dây truyền cung ứng tổng hợp đã trải qua tám năm. Trong thời gian này, Huawei chia quy trình chính trong dây truyền cung ứng hợp thành thành 49 quy trình nhỏ, 179 quy trình nhỏ hơn nữa, và đặt ra 29 chỉ tiêu kiểm tra trong 4 dự án lớn thuộc 3 loại hình lớn. Trải qua quá trình g ự ộ ạ q q cải tiến và thay đổi quản lý, với việc lấy nhu cầu của khách hàng làm trung tâm và thực hiện quy trình khai thác trong dây truyền cung ứng, Huawei có lợi thế cạnh tranh đặc biệt phù hợp với lợi ích của khách hàng, củng cố hơn nữa sức cạnh tranh trung tâm trong các doanh nghiệp. Hiện nay Huawei đang thực hiện công việc vô cùng quan trọng là tiến hành cải tổ công ty một cách có tổ chức, hoạt động dựa theo tiêu chuẩn quốc tế. THỰC HIỆN PHÁT TRIỂN CÂN ĐỐI Trong quản lý,“lý thuyết thùng gỗ” nêu ra: chiếc thùng gỗ ấy có thể chứa được bao nhiêu nước không phải do miếng gỗ dài nhất, mà là do miếng gỗ ngắn nhất trong chiếc thùng gỗ đó quyết định. Một doanh nghiệp có thể so sánh với một chiếc thùng gỗ, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp là một miếng gỗ tạo thành thùng gỗ ấy. Sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ được quyết định bởi sự xuất sắc của một vài cá nhân nào đó, mà quan trọng hơn cả là nó được quyết định bởi tình hình tổng thể của cả doanh nghiệp đó, của các khâu nhỏ nhất và cơ bản nhất trong cả một quá trình. “Lý thuyết thùng gỗ” cho thấy đối với một doanh nghiệp,“tấm gỗ ngắn nhất trong thùng gỗ” mới là bộ phận quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Sau nhiều lần đến thăm Nhật và thấy được những phương pháp quản lý tinh tế của các công ty Nhật Bản, so sánh với phương pháp quản lý của Huawei, Nhiệm Chính Phi đã nhận ra rằng, phương pháp quản lý của Huawei vẫn còn nhiều vấn đề như sơ sài, hiệu quả thấp, phát triển không cân đối…Trong “mười điểm quan trọng trong quản lý năm 2001” được đề ra vào năm 2000, Nhiệm Chính Phi lại một lần nữa nhấn mạnh, nhiệm vụ hàng đầu của Huawei là cải tiến quản lý. Nhiệm Chính Phi chỉ ra rằng, muốn thực hiện việc phát triển cân đối cho công ty, phải nắm chắc miếng gỗ ngắn nhất của doanh nghiệp. Cải tiến quản lý phải chú trọng cải tiến miếng gỗ ngắn nhất đó của chúng ta. Tại sao cần phải chú ý miếng gỗ ngắn đó? Công ty từ trên xuống dưới đều rất coi trọng công việc nghiên cứu khai thác và bán sản phẩm, nhưng lại không coi trọng hệ thống quản lý hàng hóa, hệ thống thu phát trung ương, hệ thống thu chi, hệ thống đơn đặt hàng và còn rất nhiều hệ thống khác nữa. Những hệ thống không được coi trọng này đều là những miếng gỗ ngắn, nếu những hệ thống bên trên có làm tốt đến mấy mà những hệ thống dưới không xuất hàng thì cũng giống như chẳng làm gì. Vì vậy, toàn công ty cần phải lập nên hệ thống kiểm tra đánh giá thống nhất, như vậy mới có thể giúp nhân viên phát triển cân đối trong nội bộ. Ví dụ, có người nói, tôi làm nghiên cứu khai thác sáng tạo rất giỏi, nhưng giá trị của sáng tạo thể hiện thế nào, sáng tạo phải thông qua chuyển hóa và biến thành sản phẩm, như vậy mới có giá trị sản xuất. Chúng ta coi trọng kĩ thuật, coi trọng việc bán hàng, điều này tôi không hề phản đối, nhưng mỗi sợi dây truyền đều rất quan trọng. Trong những hệ thống nghiên cứu khai thác được coi trọng của Huawei vẫn còn tồn tại những “miếng gỗ ngắn” như vậy. Nếu so sánh nghiên cứu khai thác với phục vụ khách hàng, năng lực xử lý tổng hợp của một nhân viên phục vụ khách hàng thậm chí có thể giỏi hơn năng lực của một nhân viên nghiên cứu khai thác. Vì vậy, nếu chúng ta không có được sự khẳng định cho hệ thống dịch vụ hậu mãi thì hệ thống này sẽ mãi mãi không có người tài giỏi tham gia. Nếu không phải là một tổ chức được cấu thành bởi những nhân viên ưu tú thì sẽ là một tổ chức của giá thành cao. Bởi vì, anh ta phải bay qua đó để sửa chữa máy móc, đi một lần mà vẫn không sửa được thì sẽ phải nhiều lần, rất tốn kém. Cũng giống như việc chúng ta bỏ hết số tiền lương của mình ra để tài trợ cho hãng hàng không. Nếu như chúng ta chỉ cần bay qua đó một lần là có thể sửa xong được, thậm chí không cần phải đi, chỉ đạo từ xa cũng có thể sửa được chiếc máy đó, thì chúng ta có thể tiết kiệm được khá nhiều tiền! Những năm gần đây, chúng tôi đã nghiên cứu khai thác rất nhiều sản phẩm, nhưng các công ty phương Tây như IBM khi đến công ty chúng tôi tham quan đều cười và nói rằng chúng tôi quá lãng phí, chúng tôi không coi trọng việc xây dựng các hệ thống, điều này sẽ dẫn tới việc lãng phí tiền bạc. Muốn giảm bớt những thanh gỗ ngắn của chiếc thùng gỗ, ta phải xây dựng được hệ thống giá trị cân đối, phải chú trọng nâng cao sức cạnh tranh tổng hợp của công ty. Khi mới sáng lập Huawei, kết cấu tổ chức của Huawei lấy việc phản ứng nhanh, hiệu quả sản xuất cao làm tôn chỉ, nhưng nếu như nó không thể liên tục điều chỉnh căn cứ vào nhu cầu của thị trường và xu thế phát triển của doanh nghiệp, nó sẽ trở thành thanh gỗ ngắn ảnh hưởng đến sự phát triển tổng hợp của doanh nghiệp. Năm 2001, trong bài “Mùa xuân ở miền Bắc Trung Quốc”, Nhiệm Chính Phi viết: Sự không cân đối trong cơ cấu tổ chức của Huawei là cơ cấu vận hành với hiệu quả thấp. Cũng giống như chiếc thùng có thể chứa được bao nhiêu nước được quyết định bởi thanh gỗ ngắn nhất, những chỗ không cân đối chính là nút thắt của cả quá trình. Ví dụ thời kì vừa được sáng lập, công ty tôi cũng ở trong hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Khi đó công ty chỉ coi trọng nghiên cứu khai thác và bán hàng. Tuy nhiên, dù đã qua giai đoạn đó nhưng khuynh hướng sai lệch này vẫn không hề có sự chuyển biến theo hướng khoa học và hợp lý hơn, bởi vì hầu hết những cán bộ cấp cao của công ty đều là những cán bộ đến từ bộ phận nghiên cứu khai thác và bộ phận bán hàng, khi họ xử lý các vấn đề hay định giá sản phẩm, họ đều có khuynh hướng hay thói quen tự nhiên, khiến những bộ phận mạnh trong công ty ngày càng mạnh hơn, còn những bộ phận yếu sẽ ngày càng yếu hơn và tạo nên nút thắt. Có khi một số cán bộ cấp cao còn chỉ trích rằng, kế hoạch và dự toán không chính xác, việc tính toán và khống chế giá thành sản phẩm cũng không đi vào dự án, kế toán hạch toán việc phân sản phẩm, phân lớp, phân khu vực không đúng v.v… Nhưng nếu như hệ thống đánh giá giá trị của chúng tôi không thể làm cho tổ chức của công ty được cân đối, những bộ phận này thiếu những cán bộ ưu tú, thì càng không thể thực hiện được tiến bộ đồng bộ. Công ty không tiến bộ thì chính mình cũng không tiến bộ, như vậy liệu bảng biểu báo cáo sẽ tốt được không? Nếu không thay đổi kiểu thiên vị này, nói đến tiến bộ của Huawei thì cũng chỉ là những lời nói sáo rỗng. Làm thế nào để giải quyết được vấn đề phát triển không cân đối của Huawei. Trong nhiều lần phát biểu Nhiệm Chính Phi đã đề cập đến vấn đề này. 1. Hoàn đổi vị trí Việc hoán đổi vị trí cho nhau của các cán bộ trong công ty chúng tôi có hai loại: loại thứ nhất là hoán đổi nghiệp vụ, ví dụ, nhân viên nghiên cứu khai thác làm các công việc khác như phỏng vấn tuyển người, sản xuất, phục vụ, để họ hiểu một cách chính xác thế nào gọi là sản phẩm, như vậy họ mới có thể trở thành nhân viên có trình độ. Loại thứ hai là hoán đổi vị trí của những cán bộ cấp cao và cấp trung. Một là sẽ có tác dụng trong việc tuyên truyền kĩ năng quản lý công ty, hình thành hệ thống phát triển cân đối; hai là có lợi cho việc trưởng thành nhanh chóng của các cán bộ trong công ty. Năm ngoái, chúng tôi đã điều động hơn hai trăm thạc sĩ đến làm việc tại hệ thống dịch vụ hậu mãi. Chúng tôi đã điều động họ như thế nào? Chúng tôi nói, các chuyên gia bán hàng trên mạng xuyên thế kỷ và các chuyên gia kĩ thuật cũng đều được lựa chọn ra từ những kĩ sư bình thường, ngoài ra, lương của tất cả những người phải làm việc ở công trường đều cao hơn lương của những người làm ở những bộ phận nghiên cứu trung cấp là 500 nhân dân tệ. Sau một năm, có những người trong số đó được chuyển đến đơn vị khác, cũng có những người ở lại đó và làm chuyên gia bảo dưỡng. Họ có kinh nghiệm thực tiễn, nên trong mọi cương vị họ đều tiến bộ rất nhanh. Sau đó chúng tôi lại điều động nhân viên mới tới những khu vực này làm việc. 2. Hệ thống đánh giá giá trị nghiên cứu khai thác phải được cân đối Trong hệ thống nghiên cứu khai thác không tồn tại vấn đề ai nuôi ai. Năm nay, mạng trí tuệ của chúng tôi đã giành được giải nhất về tiến bộ của nhà nước, những dự án khác của chúng tôi nếu như đem ra tham gia bình chọn khen thưởng thì chắc chắn cũng sẽ đoạt giải. Vì vậy, có thể thực hiện việc quản lý bằng dây truyền sản phẩm, nhưng cũng cần tránh tình trạng không gắn kết trong công ty. Những bạn hàng trong nước tại sao không thể làm bằng chúng tôi? Bởi vì họ tiến hành hạch toán theo dự án, trong nội bộ công ty không có sự giao lưu qua lại với nhau. Nếu họ có thể tập trung sức lực thì việc vượt lên công ty chúng tôi bằng một hai sản phẩm là điều rất có thể. Vì vậy, dây truyền sản phẩm cần phải kiểm tra và hạch toán, nhưng không thể nói là sản phẩm nào là sản phẩm để kiếm tiền, sản phẩm nào là sản phẩm không thể kiếm tiền, nếu kiếm được tiền thì tự mãn, còn không kiếm được tiền thì lại ngán ngẩm thất vọng, công ty sẽ nhanh chóng xuống dốc rồi dẫn đến phá sản. Công ty khảo sát cả quá trình nghiên cứu khai thác, thứ nhất là khả năng tăng tiềm năng, thứ hai là kiểm tra sự đóng góp đối với công ty. Tăng tiềm năng chính là một loại đóng góp cho tương lai của công ty, còn đóng góp hiện nay chính là việc thu lợi nhuận. Khi khảo sát một đội (TEAM) ta cần phải lưu ý đến cả hai mặt này. Còn khi khảo sát một dây truyền sản phẩm thì ta phải suy xét, không được quá xem trọng một mặt nào đó ví như lợi nhuận, mà cần phải xác định rõ mục tiêu công ty đặt ra là gì, công ty cung cấp mặt hàng gì….Nếu như nói mạng quang bây giờ không thể kiếm tiền được, nên không cần đến mạng này nữa, thì máy tổng đài không thể tiến bộ được. Những dự án hiện tại không kiếm được tiền vẫn nên đẩy mạnh đầu tư, những dự án có thể kiếm ra tiền rồi càng cần phải nỗ lực hơn nữa. Đối với chúng tôi, tồn tại trong một thời gian ngắn không thành vấn đề, nhưng chúng tôi hi vọng có thể tiếp tục phát triển trong thời gian dài, vì vậy, nếu đưa ra ý kiến đánh giá phải xem xét trong dài hạn. QUẢN LÝ CHUYÊN NGHIỆP Để phán đoán một doanh nghiệp đã trưởng thành hay chưa, chỉ cần xem doanh nghiệp đó đã có chiến lược kinh doanh rõ ràng hay chưa, có đội ngũ nhân viên các cấp với kĩ năng làm việc tốt hay chưa; có đủ khả năng để liên tục nâng cao trình độ chuyên nghiệp hóa của mình hay chưa? Mà sự thật hiển nhiên là hiện nay trình độ chuyên môn hóa của hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn chưa cao, chính điều này đã làm chậm sự phát triển của các doanh nghiệp Trung Quốc. Doanh nghiệp muốn phát triển, có thể thông qua nhân viên kĩ thuật khai thác những sản phẩm của chính họ, thông qua việc điều tra nghiên cứu thị trường và những sách lược bán hàng trên thị trường để có thể tìm ra thị trường cho riêng mình; hay thông qua sự nỗ lực, cố gắng của cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp sau một quá trình tích luỹ tạo ra văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình v.v… Tuy nhiên, tất cả những điều này đều có cơ sở là tính chuyên nghiệp. Trình độ chuyên nghiệp hóa của các nhân viên trong doanh nghiệp không cao sẽ là vật cản trở cho sự phát triển của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp quản lý chuyên nghiệp là doanh nghiệp giải quyết các vấn đề nội bộ bằng pháp luật chứ không phải do một cá nhân nào đó giải quyết, doanh nghiệp hoạt động theo trình tự và có quy tắc, chứ không phải duy trì dựa vào hứng thú hay tình cảm. Vì vậy, quản lý chuyên nghiệp là một loại chế độ, chứ không phải là một loại pháp luật cá nhân. Điều này cũng chính là trình độ quản lý doanh nghiệp mà Nhiệm Chính Phi yêu cầu nhân viên của mình phải có được. Nhiệm Chính Phi bắt đầu quan tâm đến vấn đề chuyên nghiệp hóa từ rất sớm. Năm 1997, ông đã tới thăm các công ty của Mĩ có quy mô tương đương với quy mô công ty Huawei thì doanh thu của họ đều là 5 đến 6 tỉ đô la trở lên, gấp 4 đến 6 lần doanh thu của Huawei lúc đó. Nhiệm Chính Phi cho rằng, có rất nhiều nguyên nhân khiến Huawei phát triển không nhanh, gồm cả nguyên nhân nội bộ và nguyên nhân bên ngoài. Nguyên nhân nội bộ là quản lý thiếu chu đáo; nguyên nhân bên ngoài là do doanh nghiệp thiếu đội “lính dù” vừa có tố chất tốt vừa có kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp công nghệ cao mang tầm quốc tế. Vì vậy ngay từ năm 1997, Huawei đã bắt đầu hợp tác với các công ty cố vấn quản lý nổi tiếng trên thế giới, đẩy mạnh cải cách cơ chế quản lý nguồn nhân lực. Ông hy vọng thông qua việc xây dựng hệ thống chức vụ với trọng tâm là hệ thống hiệu quả thành tích, hệ thống tiền lương và hệ thống đánh giá tư cách nhân viên, năng lực làm việc của nhân viên sẽ dần dần tăng lên, từ năng lực tương đối thấp tới năng lực khá. Đặc điểm lần lập nghiệp đầu tiên của Huawei là dựa vào hành động của các doanh nhân, để nắm bắt cơ hội, không quan tâm đến nguồn vốn trong tay mình. Lớp người đi trước có tầm nhìn xa trông rộng, dám nghĩ dám làm, nhờ có sự dẫn dắt của họ mà Huawei thành một công ty bước đầu có quy mô như hiện nay. Mục tiêu của lần lập nghiệp thứ hai là phải duy trì được sự phát triển của công ty. Đặc điểm của nó là phải làm nhạt bớt màu sắc cá nhân của các doanh nhân trong công ty, coi trọng hơn nữa việc quản lý chuyên nghiệp. Không khí làm việc cũng là một loại tài sản quản lý quý báu. Một không khí làm việc thân thiện có thể hình thành nên đội ngũ các nhà quản lý có khả năng lãnh đạo và có những quan niệm về giá trị như nhau. Những điều đó mới có thể cùng nhau thúc đẩy sự tiến bộ của doanh nghiệp trong một quy mô lớn, chứ không phải là triệt tiêu lẫn nhau. Bầu không khí mang tính hướng dẫn này chính là “nguyên tắc cơ bản của Huawei” đã được mọi người thừa nhận. Sau năm 2000, Nhiệm Chính Phi đã từng chỉ ra rằng, Huawei từ một công ty nhỏ trong lịch sử do một “anh hùng” gây dựng nên, đang dần trở thành một công ty có quy mô nhất định với hệ thống quản lý chuyên nghiệp. Ông cho rằng, cần phải làm mờ nhạt đi màu sắc anh hùng cá nhân, màu sắc của những người lãnh đạo. Đặc biệt, Nhiệm Chính Phi hy vọng rằng có thể thay đổi được vai trò người tiên phong của mình trong công ty, để thực hiện quản lý chuyên môn hóa. Trong công việc cụ thể, chuyên môn hóa được thể hiện thế nào? Nhiệm Chính Phi đã từng so sánh công việc của một thư kí Đài Loan với công việc của một thư kí đại lục. Thư kí Đài Loan làm việc nhanh, chất lượng tốt, còn thư kí đại lục làm việc chậm, mà chất lượng lại không bảo đảm, làm xong rồi còn phải họp để thẩm tra lại, điều này không chỉ gây lãng phí thời gian mà còn làm tăng giá thành sản phẩm. Vì vậy, Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh: Chỉ có chuyên môn hóa, quy trình hóa mới có thể nâng cao hiệu suất làm việc của một công ty lớn. Mỗi người quản lý chuyên nghiệp đều phải làm việc một cách quy phạm trên một phần của quá trình. Nó cũng giống như đoàn tàu hoả đi từ Quảng Châu đến Bắc Kinh, phải có đến hàng chục người lái. Không thể kết luận rằng người cuối cùng lái tàu tới Bắc Kinh chính là anh hùng. Nếu người nào cũng muốn mình là người có đóng góp nhiều nhất và được lưu tên mình trong quá trình đó thì họ sẽ giống như giọt nước tràn li, sẽ trở thành vật càn trở cho cả quá trình! Giảm bớt quyết định cá nhân của những người lãnh đạo cao nhất trong công ty, mở rộng quyền quyết định cho nhiều người là nội dung quan trọng trong việc đẩy mạnh công tác quản lý chuyên môn hoá: Để giảm bớt sức ảnh hưởng của các doanh nhân và nâng cao trình độ quản lý chuyên môn, yêu cầu chúng ta phải từng bước mở rộng quyền dân chủ cấp cao. Huawei thực hiện nguyên tắc hội đồng quyết sách dân chủ và quản lý tập thể đại hội lãnh đạo các bộ phận. Đây là biện pháp quan trọng để phát huy trí tuệ tập thể cấp cao, mở rộng dân chủ cấp cao. Với những nhân viên hành chính và nhân viên chuyên môn kĩ thuật có thâm niên hay những hội đồng gồm các thủ trưởng của các cơ quan chức năng hành chính có liên quan, thì điều quan trọng là chọn người hiền tài chứ không nghiêng về số lượng. Trong quá trình thực hiện quản lý quyết sách, chúng ta nên sử dụng đầy đủ nguyên tắc dân chủ, nó giúp công tác quản lý doanh nghiệp tránh hoặc giảm thiểu những sai lầm trong quyết sách của người lãnh đạo. Hội đồng là cơ quan bàn bạc, xác định mục tiêu, phương thức, đánh giá và lựa chọn quản lý, đồng thời cũng tiến hành giám sát trong quá trình thực hiện, làm cho chuyến tàu hoả của doanh nghiệp cuối cùng có thể đi trên một lộ trình có sẵn. Để có thể đạt được mục tiêu quản lý chuyên môn hóa một cách nhanh nhất, bản thân Nhiệm Chính Phi sau năm 2000 đã lùi về hậu trường. Rất nhiều nhân viên vào Huawei làm việc sau này đều không có cơ hội nhìn thấy Nhiệm Chính Phi nữa. Có khi họ đứng trong cùng thang máy với Nhiệm Chính Phi nhưng họ cũng không hề biết rằng người đang đứng trước mặt mình chính là ông chủ của mình. Lãnh đạo của những tổ nhỏ chính là những người có quyền chỉ huy toàn diện nhân viên của mình, đại hội tuyên thệ mang đậm màu sắc của Huawei cũng trở thành những buổi tuyên truyền hoặc đào tạo mang tính hệ thống. Sự thay đổi trọng đại trong quy trình nghiệp vụ này của Huawei cùng với sự điều chỉnh cơ cấu tổ chức đều đang được tiến hành liên tục. “CHỦ NGHĨA CẢI LƯƠNG” Nhiệm Chính Phi từng nói: “không sáng tạo là rủi ro lớn nhất”. Sự phát triển của Huawei, dù xét trên góc độ chế độ, quy trình hay văn hóa, đều là sự thắng lợi của sự sáng tạo. Tuy nhiên, một khái niệm khác thể hiện rõ cá tính của Nhiệm Chính Phi là “chủ nghĩa cải lương”. Trong lĩnh vực chính trị, “chủ nghĩa cải lương” là một mặt đối lập với “cách mạng bạo lực”. Nó khác ở chỗ,“cách mạng” về căn bản là yêu cầu phải thay đổi bản chất của sự vật, chủ nghĩa cải lương loại bỏ hoàn toàn cách mạng bạo lực, lấy việc cải lương làm biện pháp cách mạng duy nhất. Nhiệm Chính Phi đã đưa vào lĩnh vực kinh tế khái niệm chính trị này, đồng thời cũng biến nó thành tư tưởng chủ đạo trong sự sáng tạo của Huawei. Chúng ta cần sáng tạo trong quản lý, sáng tạo trong chế độ, nhưng với một công ty bình thường, nếu thay đổi cơ cấu nhiều lần, thì trật tự bên trong và bên ngoài công ty rất khó duy trì hoạt động một cách yên ổn. Nếu không có đổi mới sẽ không thể nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm tổng hợp của chúng ta và cũng không thể nâng cao được hiệu quả công việc ở mỗi vị trí khác nhau; nhưng đổi mới, rốt cuộc là đổi mới cái gì? Đây là vấn đề nghiêm túc, tất cả các bộ phận trong mỗi công ty đều không được xem nhẹ. Một quy trình làm việc hiệu quả cần phải được hoạt động ổn định trong thời gian dài, không thể chỉ vì một vài vấn đề nhỏ mà thay đổi cả quy trình, nếu không giá thành của việc đổi mới sẽ làm mất đi hiệu quả của việc cải tiến. Nếu đã chứng minh được đây là quá trình làm việc ổn định, thì dù có phát hiện ra rằng hiệu quả làm việc của nó không cao lắm nhưng cũng không cần phải khắc phục, sửa chữa trừ phi trong quá trình thiết kế tổng hợp hoặc thiết kế một quy trình làm việc chúng ta phát hiện ra những khiếm khuyết cần phải khắc phục. Tại sao lại không thể tuỳ tiện thực hiện đổi mới? Bởi vì nếu tuỳ tiện đổi mới có thể sẽ gây nên những vấn đề khó khăn như: giá thành sản phẩm quá cao, điều kiện không chín muồi v.v… dẫn tới sự bất ổn định của doanh nghiệp. Đây là điều cấm kị trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp. Trước tiên hãy nói đến chi phí lao động. Muốn thi hành các biện pháp cải cách mới, muốn sáng tạo, chắc chắn phải đầu tư vào nguồn nhân lực, tổ chức đội ngũ lao động có năng lực. Bắt đầu từ các phương án thực hiện đổi mới cơ chế, đến Quảng Châu trưng cầu ý kiến, sau khi chỉnh sửa xong, sẽ tổ chức động viên nhân viên trong công ty, cuối cùng là thực thi cụ thể từng bước, kiểm tra đánh giá. Đây là hệ thống khép kín, yêu cầu toàn thể nhân viên phải cùng công ty đồng tâm hiệp lực thì mới có thể làm tốt được, nếu không khó có thể có được những hiệu quả sáng tạo, thậm chí còn có thể phải trả giá rất đắt. Tiếp theo hãy nói đến giá thành. Sáng tạo không phải chỉ đầu tư vào nguồn nhân lực mà còn phải đầu tư lượng tiền rất lớn. Ví dụ, chu kì thực hiện các dự án sáng tạo sản phẩm, sáng tạo công nghệ kĩ thuật, thời gian thu hồi tiền vốn là rất dài, điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải có thực lực tương đối mạnh. Ngoài ra là loại giá thành gián tiếp. Sáng tạo không chỉ có giá thành trực tiếp mà còn có cả giá thành gián tiếp. Hơn nữa, giá thành gián tiếp thường cao hơn giá thành trực tiếp, mà giá thành gián tiếp không thể đánh giá hay tính toán thành một con số cụ thể. Giá thành trực tiếp được thể hiện ở chỗ nào? Nó được thể hiện trong quá trình thực hiện sáng tạo cụ thể, trong quá trình phá vỡ trình tự, trật tự và những hệ thống ban đầu, còn trong quá trình mới, trật tự mới, hệ thống mới vẫn chưa được xây dựng nên, lại thể hiện ở những phản ứng mà hệ thống sản xuất, hệ thống kinh doanh và hệ thống quản lý mang lại, và cũng sẽ gây nên những ảnh hưởng không tốt cho hiệu quả kinh doanh tổng thể. Ngoài ra muốn sáng tạo thành công yêu cầu điều kiện trong và ngoài công ty phải chín muồi. Điều kiện nội bộ bao gồm: 1, Quy mô doanh nghiệp có sự thay đổi, mở rộng hoặc thu nhỏ. 2, Nghiệp vụ trọng tâm phải có sự thay đổi, từ một ngành nghề này chuyển sang một ngành nghề khác; mở rộng hoặc thu nhỏ một bộ phận ngành nghề, việc này thường gắn liền sự tăng giảm lượng nghiệp vụ của doanh nghiệp. 3, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và tổ chức nhân viên cũng có sự thay đổi. Phần lớn là do sự mở rộng của một nghiệp vụ mới hoặc sự thu nhỏ của một bộ phận nghiệp vụ, doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra kịp thời đối với cơ cấu tổ chức nội bộ và tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp. Điều kiện bên ngoài bao gồm: 1, Thay đổi chính sách của chính phủ. Ví dụ, khi nhà nước ban hành qui định pháp luật doanh nghiệp, cần phải căn cứ vào những chính sách pháp luật mới của nhà nước để tiến hành điều chỉnh các chính sách quản lý mới trong nội bộ doanh nghiệp, và phải có những điều chỉnh tương ứng đối với các vấn đề kĩ thuật, bảo vệ môi trường, chất lượng v.v…. 2, Sự thay đổi của khách hàng, bao gồm nhà cung cấp và người tiêu dùng của doanh nghiệp. Các ngành nghề không giống nhau, nên tình hình các doanh nghiệp cũng không giống nhau, nhà cung cấp và khách hàng cũng có sự thay đổi. Vì vậy, doanh nghiệp phải thích ứng được với những thay đổi của nhà cung cấp và người tiêu dùng, thực hiện những biện pháp cải cách tất yếu trong hệ thống kinh doanh sản xuất và quản lý nội bộ. Đối với những vấn đề này, Nhiệm Chính Phi đã suy nghĩ rất kỹ, nên khi điều kiện bên trong và bên ngoài của Huawei vẫn chưa được chín muồi, ông vẫn chủ trương đổi mới chứ không phủ định hoàn toàn. Tôi chủ trương đổi mới, tức là thay đổi một chút, chứ không chủ trương thay đổi ở quy mô lớn. Huawei cần phải kiên trì thực hiện chủ nghĩa đổi mới, liên tục đổi mới để thực hiện quá trình biến đổi từ lượng sang chất. Trong quá trình phát triển, Huawei đã thay đổi nhanh chóng, vì vậy cần phải nắm vững chữ “độ”. Nguyên tắc để chúng tôi xử lý tốc độ phát triển là phát triển với tốc độ tăng trưởng hợp lý có quy luật và có tính toán, nhưng chúng ta cũng phải nhận thức được sự mất ổn định của việc làm như vậy. Chúng ta phải không ngừng nâng cao năng lực quản lý trên cơ sở đã có, không ngừng điều chỉnh năng lực quản lý với mức độ thích hợp, để chúng ta có thể thích ứng được với sự phát triển lâu dài trong tương lai. Một chính sách mà Huawei đang đẩy mạnh là “thay đổi nhỏ, giải thưởng lớn, ý kiến lớn, khuyến khích nhỏ”, đó chính là ví dụ điển hình của chủ nghĩa đổi mới. CỞI BỎ ĐÔI “GIÀY CỎ” CỦA TRUNG QUỐC. Huawei đã xây dựng được kĩ thuật mạng mới, tốc độ nhanh cho khách hàng, tạo dựng được doanh nghiệp minh bạch và hiện đại hóa, theo đuổi văn hóa doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, vấn đề được chú ý nhất và cũng có nhiều ý kiến bất đồng nhất của Huawei chính là phương thức quản lý mang màu sắc Trung Quốc. Ví dụ, động viên đại đoàn kết của cách mạng hóa, hát quân ca v.v…., phương thức quản lý truyền thống này có thể khái quát được phương thức quản lý trong thời kì đầu phát triển của Huawei. Đây rõ ràng là hiện tượng đặc biệt thú vị. Trong hai năm 1997, 1998, khi Huawei bắt đầu bước vào thời kì phát triển nhanh, Nhiệm Chính Phi vẫn giữ tư tưởng quản lý “Trung học vi thể, Tây học vi dụng”. Ông còn thử xây dựng hệ thống giá trị trung tâm của doanh nghiệp bằng văn hóa truyền thống của Trung Quốc, đó là “xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở nền văn hóa nhà nước”. Trên cơ sở này, Nhiệm Chính Phi đã kết hợp văn hóa truyền thống Trung Quốc với kĩ thuật quản lý của phương Tây như công nghệ IT hay chế độ quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tất cả những điều này đều là những việc của trước năm 2000. Sau năm 2000, khi Huawei đã có sự phát triển nhất định, thì Huawei đã sử dụng đồng thời mô hình quản lý Trung Quốc và phương Tây, nhưng thực tế sự kết hợp này cũng gặp phải rất nhiều khó khăn và phiền phức. Bởi vì phía sau kĩ thuật """