"Nhà Quản Trị Thành Công PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nhà Quản Trị Thành Công PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo NHÀ QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG Tác giả: Peter F.Drucker Dịch thuật: Nguyễn Thị Hồng Thể loại: Kinh doanh, Quản trị - Lãnh đạo Nhà xuất bản: NXB Lao Động Ebook: Cuibap Nguồn text: Waka Mục Lục Lời Nói Đầu Lời Giới Thiệu 1 Tính Hiệu Quả Có Thể Học Được 2 Quản Lý Thời Gian Hiệu Quả 3 Tôi Có Thể Đóng Góp Được Gì 4 Biến Sức Mạnh Thành Hiệu Quả 5 Làm Việc Theo Thứ Tự Ưu Tiên 6 Các Yếu Tố Của Việc Ra Quyết Định 7 Các Quyết Định Hiệu Quả Kết Luận Sự Hiệu Quả Phải Học Được Lời Nói Ðầu Các cuốn sách về quản trị thường nói về việc quản lý người khác. Tuy nhiên, chủ đề của cuốn sách này lại là cách tự quản lý bản thân để đạt được tính hiệu quả trong công việc. Chưa ai chứng minh được rằng liệu bạn có thực sự quản lý được người khác hay không, song rõ ràng là chúng ta đều có thể tự quản lý bản thân. Nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả trong công việc thì bạn khó mà quản lý được những người khác. Quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo. Chỉ thông minh, có kiến thức hay chăm chỉ làm việc vẫn chưa đủ để đạt hiệu quả trong công việc; tính hiệu quả là cái gì đó khác biệt hẳn với những điều trên. Nhưng tính hiệu quả cũng không yêu cầu bất cứ tài năng hay sự đào tạo đặc biệt nào, mà chỉ đòi hỏi thực hiện một số công việc nhất định, mà thường là đơn giản. Nó bao gồm một số phương pháp thực hành sẽ được trình bày và phân tích trong cuốn sách này. Những phương pháp thực hành đó không phải tự nhiên mà có. Trong suốt thời gian 45 năm làm công tác tư vấn, có dịp làm việc với rất nhiều nhà quản lý thuộc đủ loại tổ chức với các quy mô lớn nhỏ khác nhau như các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, công đoàn, bệnh viện, đại học, tổ chức cộng đồng, người Mỹ, người Châu Âu, người Châu Mỹ Latinh, người Nhật Bản, cá nhân tôi chưa từng thấy ai có khả năng “bẩm sinh” trong lĩnh vực này cả. Chúng ta cần phải học cách để làm việc có hiệu quả, cần thực hành và rèn luyện khả năng đó đến khi trở thành thói quen. Bất cứ ai cố gắng rèn luyện đều có thể trở nên hiệu quả trong công việc. Nói cách khác, tính hiệu quả (effectiveness) có thể học được và phải được học! Chúng ta được trả lương chính vì tính hiệu quả trong công việc, dù bạn là nhà quản lý hay chỉ là nhân viên. Không có tính hiệu quả thì không thể đạt thành tích cao trong công việc dù bạn có tốn thời gian bao nhiêu đi nữa hay cho dù bạn có kiến thức và thông minh đến đâu đi nữa. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn ít quan tâm đến nhà điều hành hiệu quả. Điều này cũng không có gì là lạ, do các tổ chức như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, công đoàn, các bệnh viện và trường đại học lớn… tất cả đều còn rất mới mẻ. Một thế kỷ trước đây, người ta chẳng có mấy liên hệ đến các tổ chức như ngày nay. Tính hiệu quả của nhà điều hành hàm ý nói về tính hiệu quả bên trong hay thông qua một tổ chức. Thế mà mãi đến gần đây, người ta vẫn chẳng quan tâm hay lo lắng đến sự thiếu hụt trầm trọng các nhà điều hành thực sự hiệu quả. Ngày nay, đa số người lao động, nhất là những người được đào tạo, sẽ làm việc cả đời trong một tổ chức nào đó. Ở các nước phát triển, xã hội là một tập hợp của các tổ chức khác nhau. Do đó, hiệu quả của cá nhân ngày càng phụ thuộc vào khả năng làm việc hiệu quả (và trở thành một nhân viên/ một nhà quản lý hiệu quả) trong tổ chức. Tính hiệu quả, khả năng hoạt động và tồn tại của một xã hội hiện đại cũng trở nên phụ thuộc vào tính hiệu quả của các nhà quản lý trong các tổ chức. Nhà quản lý hiệu quả trở thành một tài nguyên quan trọng cho xã hội; tính hiệu quả trở thành yêu cầu hàng đầu trong thành công của một cá nhân, dù anh ta mới bắt đầu đi làm hay đã làm việc một quãng thời gian đáng kể trong sự nghiệp. Lời Giới Thiệu Cái gì tạo nên một nhà điều hành hiệu quả? (Peter F.Drucker) Một nhà điều hành hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo hay phải có phẩm chất của một lãnh đạo theo thuật ngữ “lãnh đạo” thường được sử dụng rộng rãi hiện nay. Harry Truman chẳng có chút phẩm chất lôi cuốn, hấp dẫn nào, song ông ta vẫn là một trong số những nhà điều hành thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. Tương tự như thế, có một số CEO (giám đốc điều hành) giỏi nhất của các tổ chức kinh tế và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi đã từng làm việc với họ trong hơn 65 năm hành nghề tư vấn đều không phải là những nhà lãnh đạo điển hình. Họ có những cá tính, thái độ, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu rất đa dạng. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, dễ tính, cởi mở hay khó gần, rộng rãi hay keo kiệt,… Cái khiến họ trở nên có hiệu quả chính là việc tuân thủ tám quy tắc thực hành sau đây: - Họ hỏi “Cần phải làm gì?” - Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?” - Họ xây dựng các kế hoạch hành động. - Họ chịu trách nhiệm về những quyết định. - Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác - Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề - Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả - Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”. Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho họ những kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức đó thành hành động một cách hiệu quả. Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc. Có được những kiến thức cần thiết Quy tắc thực hành đầu tiên là cần đặt ra câu hỏi: cần phải làm gì? Lưu ý, câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt ra câu hỏi “Cần phải làm gì?” một cách nghiêm túc là rất quan trọng cho sự thành công trong quản trị. Không đặt ra câu hỏi này có thể khiến một nhà quản trị tài ba nhất trở nên điều hành kém hiệu quả. Khi Truman trở thành tổng thống Hoa Kỳ vào năm 1945, ông đã biết chính xác những gì mà mình muốn làm: hoàn thành nốt các cuộc cải cách kinh tế xã hội của người tiền nhiệm F.D Roosevelt vốn bị trì hoãn lại trong thế chiến thứ II. Tuy nhiên, khi đặt câu hỏi cần phải làm gì, Truman nhận ra rằng cần phải ưu tiên hàng đầu đến các quan hệ quốc tế. Do đó, ông bắt đầu sắp xếp ngày làm việc của mình bằng những trao đổi về chính sách đối ngoại với Bộ trưởng Ngoại giao và Quốc phòng. Kết quả là ông trở thành tổng thống thành công nhất về đối ngoại trong lịch sử Hoa Kỳ, đồng thời với kế hoạch Marshall, ông “châm ngòi” cho sự tăng trưởng kinh tế trong nửa thế kỷ sau đó. Tương tự, Jack Welch nhận ra việc cần làm khi trở thành CEO của tập đoàn General Electric không phải là mở rộng thị trường nước ngoài như ông muốn. Việc cần phải làm là loại bỏ những công việc kinh doanh của General Electric tuy có đem lại lợi nhuận nhưng không đưa công ty tới vị trí số một hay số hai trong ngành kinh doanh của họ. Trả lời cho câu hỏi “Cần làm gì” thường bao hàm không chỉ một nhiệm vụ khẩn cấp trước mắt mà thôi. Tuy nhiên, nhà điều hành hiệu quả chỉ tập trung vào một hay hai nhiệm vụ cụ thể. Tôi chưa từng thấy nhà điều hành nào có khả năng thể hiện tính hiệu quả khi giải quyết từ ba nhiệm vụ trở lên. Vì thế, sau khi đặt ra câu hỏi trên, nhà quản lý phải sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ và tuân thủ thứ tự đó. Với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu có thể là xác định lại sứ mệnh của công ty. Với một trưởng bộ phận, đó có thể là xem lại quan hệ của bộ phận đó với hội sở. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng tới đâu cũng phải để lại giải quyết sau. Sau khi hoàn thành xong nhiệm vụ đầu tiên, nhà điều hành sắp xếp lại thứ tự ưu tiên trong các nhiệm vụ còn lại, chứ không đơn thuần là giải quyết tiếp nhiệm vụ quan trọng tiếp theo trong danh sách ưu tiên ban đầu. Câu hỏi tiếp tục đặt ra là: “Bây giờ phải làm gì tiếp?”, và câu trả lời sẽ là một danh sách các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên mới. Hãy trở lại với Jack Welch. Theo tự truyện của ông ta, cứ mỗi 5 năm ông lại tự đặt ra câu hỏi “Bây giờ cần phải làm gì?”. Và mỗi lần như vậy, ông lại có một danh sách các công việc với thứ tự ưu tiên khác nhau. Tuy nhiên, Welch cũng luôn suy nghĩ về vấn đề khác một cách kỹ càng trước khi quyết định những gì cần tập trung nỗ lực trong 5 năm tới. Ông đã luôn tự hỏi mình rằng, trong hai hoặc ba nhiệm vụ hàng đầu trong danh sách ưu tiên thì nhiệm vụ nào là thích hợp nhất, sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó còn những nhiệm vụ kia thì ông phân công cho cấp dưới. Nhà điều hành có hiệu quả thường tập trung vào những công việc mà họ làm tốt nhất bởi họ biết rằng nếu nhà điều hành cấp cao làm việc hiệu quả thì cả tổ chức cũng đạt hiệu quả và ngược lại. Quy tắc thực hành thứ hai của một nhà điều hành hiệu quả- cũng có tầm quan trọng không kém nguyên tắc thực hành đầu tiên- đó là câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”. Họ không quan tâm cái gì là đúng đắn với người chủ, nhân viên, nhà quản lý hay giá cổ phiếu. Tất nhiên, họ biết rằng cổ đông, nhân viên, nhà quản lý là quan trọng trong việc ra một quyết định. Họ còn biết rằng giá cổ phiếu hết sức quan trọng không chỉ đối với cổ đông mà còn đối với cả doanh nghiệp bởi vì tỷ số giá/lợi nhuận xác định chi phí vốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng biết rằng một quyết định không đúng đắn với bản thân tổ chức cuối cùng cũng sẽ không đúng đối với những người có quyền lợi liên quan. Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành trong các doanh nghiệp gia đình hay các doanh nghiệp do gia đình quản lý- một loại hình doanh nghiệp phổ biến ở mọi quốc gia- nhất là khi quyết định các vấn đề liên quan tới nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một thành viên gia đình sẽ chỉ được thăng tiến nếu người đó nổi trội hơn nhiều so với tất cả những người không phải là thành viên gia đình ở cùng cấp độ với anh ta. Ví dụ, tại công ty DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ kiểm soát viên và luật sư) đều là những thành viên gia đình trong những năm đầu công ty mới thành lập và hoạt động với mô hình công ty gia đình. Tất cả các hậu duệ nam của những người sáng lập công ty sẽ bắt đầu làm việc từ những cấp bậc thấp trong công ty. Sau cấp độ đầu vào này, một thành viên gia đình sẽ được xét thăng chức chỉ khi có một cuộc họp bao gồm các giám đốc không phải là thành viên gia đình và họ nhận thấy rằng người được thăng chức đó nổi trội về năng lực và hiệu quả công việc cao hơn tất cả những nhân viên khác ở cùng cấp. Một quy tắc tương tự cũng đã được quan sát trong một thế kỷ đối với các doanh nghiệp gia đình người Anh thành công là công ty J.Lyons & Company (hiện nay là một phần của tổ hợp tập đoàn lớn) khi công ty này tấn công ngành công nghiệp khách sạn và dịch vụ ăn uống của nước Anh. Đưa ra câu hỏi “Điều này liệu có đúng cho toàn bộ doanh nghiệp không?” không đảm bảo rằng quyết định đúng đắn đó sẽ được thực hiện. Thậm chí ngay cả các nhà điều hành xuất sắc nhất cũng vẫn chỉ là những con người bình thường, do đó sẽ không tránh khỏi những sai sót và định kiến. Tuy nhiên, nếu bạn không tự hỏi mình câu hỏi này thì bạn sẽ hoàn toàn có nguy cơ đưa ra quyết định sai lầm. Lập kế hoạch hành động Các nhà quản trị là những người thực hiện việc điều hành công việc. Vốn kiến thức sẽ trở nên vô nghĩa nếu nó không được người điều hành biến thành hành động. Tuy nhiên, trước khi hành động cần phải lên kế hoạch cho hành động của mình. Họ cần suy nghĩ về các kết quả mong muốn, các hạn chế có thể, việc đánh giá xem xét lại, khi nào cần kiểm tra, và cả cách thức sử dụng quỹ thời gian nữa. Trước tiên, nhà điều hành phải xác định các kết quả mà họ mong đợi bằng cách đặt ra câu hỏi: “Công ty mong đợi gì ở tôi trong 18 tháng hoặc 2 năm tới? Kết quả mà tôi cam kết thực hiện là gì? Thời hạn hoàn thành là bao lâu?”. Sau đó, nhà điều hành phải cân nhắc mọi rào cản có thể tác động lên hành động của mình: “Quá trình này có hợp với nguyên tắc đạo đức không? Nó có được mọi người trong tổ chức chấp nhận không? Có hợp pháp không? Có tương tích với nhiệm vụ, các giá trị và chính sách của tổ chức không?”. Các câu trả lời khẳng định “không vi phạm” chưa chắc đảm bảo hành động đó sẽ mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, việc vi phạm vào những giới hạn này chắc chắn sẽ làm cho hành động sai và không mang lại hiệu quả. Kế hoạch hành động là một bản báo cáo về các dự định của nhà điều hành chứ không phải là một lời cam kết của họ. Nó không phải là sự trói buộc nhà điều hành và cần phải được điều chỉnh thường xuyên bởi vì mỗi sự thành công hay thất bại đều tạo ra các cơ hội mới. Điều này cũng đúng với cả trường hợp có những thay đổi trong môi trường kinh doanh, thị trường và đặc biệt là sự thay đổi về con người của doanh nghiệp- tất cả những thay đổi này yêu cầu kế hoạch hành động cần phải được điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp. Một bản kế hoạch cũng nên dự đoán trước được những nhu cầu khác nhau. Bên cạnh đó, kế hoạch hành động cần phải tạo ra một hệ thống kiểm tra các kết quả so với kỳ vọng đã đặt ra. Các nhà điều hành hiệu quả thường lập hai đợt kiểm tra cho các kế hoạch hành động của họ. Đợt kiểm tra đầu tiên sẽ diễn ra khi hành động được thực hiện một nửa chặng đường; ví dụ, tại thời điểm 9 tháng. Đợt kiểm tra thứ hai diễn ra vào cuối thời gian hành động, trước khi lên kế hoạch hành động tiếp theo. Cuối cùng, kế hoạch hành động phải là cơ sở cho việc quản lý thời gian làm việc của nhà điều hành. Thời gian là một tài sản vô cùng quý giá và khan hiếm đối với nhà điều hành! Trong khi đó các tổ chức lại vốn là những người phung phí thời gian. Kế hoạch hành động sẽ trở nên vô ích nếu không xác định được nhà điều hành đã sử dụng khoảng thời gian để thực hiện hành động như thế nào. Napoleon đã từng nói rằng không có cuộc chiến nào thành công theo đúng như kế hoạch cả. Tuy nhiên, Napoleon cũng đã lên kế hoạch cho từng trận chiến của mình một cách kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trong lịch sử trước đây. Nếu không có kế hoạch hành động, nhà điều hành sẽ bị mắc kẹt trong một loạt các sự kiện. Nếu không có sự kiểm tra lại kế hoạch hành động khi các sự kiện xuất hiện, thì nhà điều hành sẽ không biết được sự kiện nào mới là vấn đề quan trọng và cái nào mới là sự kiện cần phải bỏ qua. Hành động Khi biến các kế hoạch thành hành động, các nhà điều hành cần phải đặc biệt chú ý tới việc ra quyết định, giao tiếp, các cơ hội (cùng với các vấn đề) và các buổi họp. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng vấn đề dưới đây: Chịu trách nhiệm cho những quyết định - Quyết định vẫn chưa được xem là hình thành cho đến khi mọi người đều biết - Tên người chịu trách nhiệm thi hành; - Hạn chót thi hành; - Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và do đó, họ cần phải biết, phải hiểu và xác nhận- hoặc ít ra họ không phản đối quyết định đó; - Tên của những người được thông báo về quyết định cho dù họ không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết định này. Rất nhiều quyết định của các tổ chức đã gặp rắc rối do chúng không tuân thủ những nguyên tắc trên. Một trong số những khách hàng của tôi, cách đây 30 năm, đã đánh mất vị trí dẫn đầu trên thị trường Nhật Bản. Lý do là sau khi quyết định liên doanh với một đối tác Nhật, họ đã không quyết định ai sẽ thông báo cho các đại lý mua hàng rằng đối tác Nhật ghi các chỉ số bằng mét và kilogram thay vì bằng foot và pound- và thế là cuối cùng không có ai chịu chuyển thông tin cực kỳ quan trọng đó đi cả. Việc định kỳ đánh giá lại các quyết định cũng không kém phần quan trọng. Quyết định cần phải có sự thỏa thuận khi nó được thực hiện lần đầu. Bằng cách này, một quyết định kém cũng có thể được điều chỉnh trước khi quá muộn. Cần đánh giá lại tất cả mọi thứ, từ kết quả đến các giả định góp phần hình thành nên quyết định. Những đánh giá như trên đặc biệt quan trọng trong các quyết định về tuyển dụng hay thăng tiến nhân viên- vốn là các quyết định đau đầu nhất! Nghiên cứu về các quyết định liên quan tới nhân sự cho thấy chỉ có một phần ba trong số các lựa chọn là thành công, đúng đắn, một phần ba thất bại hoàn toàn và một phần còn lại thì… không thành công mà cũng chẳng ra thất bại. Các nhà điều hành hiệu quả biết được điều này và thường xuyên kiểm tra (cứ sau mỗi 6-9 tháng) kết quả của các quyết định liên quan tới con người. Khi thấy không đạt được kết quả như mong muốn, nhà điều hành không kết luận rằng cá nhân được giao việc không hoàn thành nhiệm vụ mà anh ta thừa nhận rằng chính anh ta đã phạm sai lầm. Trong một tổ chức được quản trị tốt, người ta đồng ý rằng, một cá nhân phạm sai lầm sau khi vừa được thăng tiến sẽ không phải là người có lỗi chính. Nhà điều hành cũng có trách nhiệm trước tổ chức và đồng nghiệp trong việc không hoàn thành nhiệm vụ của một số cá nhân nào đó trong những công việc quan trọng. Ngay cả khi đó không phải là lỗi của họ, những cá nhân này cũng phải thuyên chuyển. Những ai thất bại trong một nhiệm vụ mới thường được cho phép chọn lựa quay về công việc cũ với mức lương cũ. Trên thực tế, ít khi điều này xảy ra, những người đó thường chủ động rời khỏi công ty, nhất là trong các doanh nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, chính sự tồn tại của “quyền chọn” nói trên đã khuyến khích nhân viên từ bỏ những công việc “bình yên” hiện tại để chấp nhận những thử thách mới; và thành tích của tổ chức sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những nhân viên sẵn sàng chấp nhận thử thách như vậy. Việc đánh giá lại một cách có hệ thống đối với các quyết định cũng có thể là một công cụ hữu hiệu cho sự phát triển. Kiểm tra, so sánh các kết quả với kỳ vọng của một quyết định cho phép nhà điều hành đánh giá đâu là điểm mạnh, đâu là nơi cần cải tiến và đâu là nơi họ thiếu kiến thức, thông tin. Nó cũng cho thấy sự thiên vị của anh ta. Trong nhiều trường hợp, quyết định ban đầu không thành công chỉ là do không sử dụng đúng người. Sắp xếp những người giỏi nhất vào những vị trí và công việc đúng đắn là một công việc rất khó khăn mà nhiều nhà điều hành lại xem nhẹ, một phần do những người giỏi nhất thường là đã quá bận rộn rồi. Việc đánh giá lại các quyết định một cách có hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành biết được những điểm yếu của họ, nhất là trong các lĩnh vực mà họ không có khả năng. Trong những lĩnh vực này, nhà điều hành khôn ngoan thường không ra quyết định hay hành động gì cả, mà ủy quyền cho người khác. Mỗi người đều có một mặt mạnh riêng, không ai có thể là một thiên tài trong việc điều hành mọi lĩnh vực. Hầu hết các tranh luận về quyết định đều cho rằng chỉ có nhà điều hành cấp cao mới ra quyết định; hay chỉ có những quyết định của nhà điều hành cấp cao mới quan trọng mà thôi. Hoàn toàn sai lầm! Các quyết định được lập ở mọi cấp độ của tổ chức, bắt đầu từ nhân viên và các quản lý cấp thấp. Các quyết định ở cấp thấp này giữ một vị trí cực kỳ quan trọng trong một tổ chức lấy kiến thức làm nền tảng. Những người lao động trí thức thường biết nhiều về chuyên môn của họ hơn những người khác- ví dụ, kế toán thuế thường hiểu nhiều về chuyên môn này hơn bất kỳ ai, do đó các quyết định của họ có khả năng ảnh hưởng lên toàn tổ chức. Việc ra các quyết định đúng đắn là một kỹ năng then chốt cho mọi cấp độ tổ chức, kỹ năng này cần được đào tạo cho mọi thành viên của các tổ chức dựa trên kiến thức. Chịu trách nhiệm về việc giao tiếp Các nhà điều hành hiệu quả phải đảm bảo rằng những kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ cần phải được hiểu rõ. Điều này có nghĩa rằng họ cần chia sẻ các kế hoạch hành động và xin ý kiến đóng góp từ các đồng nghiệp- nhà giám sát, phụ tá và bạn bè của họ. Đồng thời, cho mọi người biết về những thông tin mà họ sẽ cần để thực hiện công việc của mình. Luồng thông tin từ cấp dưới tới cấp trên thường được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, các nhà điều hành cũng phải quan tâm đến các thông tin từ cấp trên và những người ngang cấp với mình nữa. Theo cuốn sách kinh điển của Chester Barnard năm 1938 Các chức năng của nhà quản lý, chúng ta biết rằng tổ chức được gắn kết chủ yếu bằng thông tin hơn là quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Thế mà vẫn còn rất nhiều nhà quản lý cho rằng, thông tin và luồng thông tin là công việc của ai đó chuyên sâu về lĩnh vực này, ví dụ như nhân viên kế toán. Kết quả là họ nhận được hàng núi thông tin không cần thiết và cũng không thể sử dụng được, trong khi có quá ít thông tin mà họ cần. Cách tốt nhất giải quyết vấn đề này là mỗi nhà quản lý cần phải xác định được thông tin mình cần, yêu cầu thông tin đó và hối thúc cho đến khi nào anh ta có được thông tin đó. Tập trung vào các cơ hội Nhà quản lý giỏi thường tập trung vào các cơ hội chứ không phải là vấn đề. Tất nhiên các vấn đề cũng cần phải được lưu ý tới chứ không dễ dàng bỏ đi được. Tuy nhiên, việc giải quyết các vấn đề chỉ giúp phòng ngừa những tai họa chứ cũng không tạo ra được kết quả gì, mà chỉ có cơ hội mới tạo ra thành quả. Nói chung, các nhà điều hành hiệu quả thường coi sự thay đổi giống như một cơ hội, chứ không phải là mối đe dọa. Họ quan sát một cách có hệ thống những thay đổi, cả bên trong và ngoài tổ chức và đặt câu hỏi “Chúng ta có thể biến sự thay đổi này thành một cơ hội cho doanh nghiệp của chúng ta bằng cách nào?”. Cụ thể hơn, các nhà điều hành xem 7 tình huống dưới đây như là các cơ hội: Một thành công hay thất bại bất ngờ trong doanh nghiệp của họ, doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh hoặc trong chính ngành công nghiệp; - Sự khác biệt giữa những gì hiện tồn tại và những gì có thể sẽ xuất hiện trong thị trường, quy trình, sản phẩm hay dịch vụ (ví dụ, vào thế kỷ thứ XIX, ngành công nghiệp giấy tập trung vào việc lấy 10% mỗi loại cây để làm bột giấy và 90% phần còn lại hoàn toàn bị lờ đi và bỏ phí ); - Sự đổi mới trong quy trình, sản phẩm hay dịch vụ cho dù xảy ra ở bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong chính ngành công nghiệp của nó; - Những thay đổi trong cơ cấu công nghiệp và cấu trúc thị trường; - Yếu tố dân cư; - Những thay đổi trong giá trị tinh thần, các giá trị khác, nhận thức, thái độ hoặc ý nghĩa; - Kiến thức hoặc công nghệ mới. Nhà điều hành hiệu quả cũng phải đảm bảo rằng các vấn đề không được lấn lướt các cơ hội. Trong hầu hết mọi công ty, trang đầu tiên của báo cáo về việc quản lý hàng tháng đều liệt kê các vấn đề chính. Sẽ là một sự khôn ngoan nếu báo cáo đó liệt kê các cơ hội ở trang đầu tiên và để lại các vấn đề ở trang thứ hai. Nếu không có một sự cố nào xảy ra trong thực tế thì các vấn đề sẽ không được thảo luận trong các cuộc họp hội đồng quản trị cho tới khi mọi cơ hội đã được phân tích và giải quyết đúng đắn. Bố trí nhân viên cũng là một vấn đề quan trọng khác cần được tập trung. Các nhà điều hành hiệu quả luôn để những nhân viên giỏi nhất thực hiện các cơ hội thay vì chỉ giải quyết vấn đề. Một cách để bố trí nhân viên nhằm đạt được hiệu quả là yêu cầu từng thành viên của nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách cứ 6 tháng một lần- một danh sách đưa ra các cơ hội cho toàn bộ doanh nghiệp và một danh sách liệt kê những người có năng lực tốt nhất trong doanh nghiệp. Những bản danh sách này sẽ được đem ra thảo luận, sau đó được lập thành hai danh sách cuối cùng, theo đó những người có năng lực cao nhất sẽ đi kèm với cơ hội tốt nhất. Ở Nhật Bản, đảm bảo người có năng lực cao có được cơ hội tốt nhất là một nhiệm vụ nhân sự chủ chốt trong các công ty lớn hoặc trong các phòng ban chính phủ; đây chính là một trong những điểm mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Điều hành các cuộc họp hiệu quả Nhà điều hành không thuộc chính phủ có quyền lực nhất và thành công nhất tại Mỹ trong và sau Thế chiến thứ II không phải là một doanh nhân mà lại Hồng y Spellman, Giám mục địa phận Thiên chúa giáo La Mã New York, đồng thời là cố vấn cho vài tổng thống Mỹ. Khi Spellman nhậm chức, giáo phận của ông đang xuống cấp thê thảm cả về vật chất lẫn tinh thần. Những người tiền nhiệm của ông chịu sự ảnh hưởng nặng nề bởi phong cách lãnh đạo của Nhà thờ Thiên chúa giáo Mỹ, Spellman thì lại khác, ông thường nói trong suốt thời gian ban ngày và chỉ yên lặng một mình hai lần trong ngày, mỗi lần 25 phút để làm lễ cầu nguyện trong nhà thờ riêng trước khi đi ngủ và sau khi ngủ dậy. Thời gian còn lại ông thường cùng với mọi người có mặt trong các cuộc họp, bắt đầu bữa sáng với một tổ chức Thiên chúa giáo và kết thúc bữa tối với một tổ chức khác. Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị bó buộc như Spellman. Nhưng các nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà điều hành đã chỉ ra rằng, thậm chí các nhà điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng thường tham gia họp với mọi người, có khi dành hơn nửa thời gian làm việc một ngày của họ. Điều này chỉ ngoại lệ đối với một số ít các nhà nghiên cứu cấp cao. Thậm chí cuộc trao đổi với chỉ một người cũng coi là một cuộc họp. Do đó, các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp đạt hiệu quả như mong muốn. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp là một phần của công việc chứ không phải chỉ là hình thức. Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp. Những loại hội họp khác nhau đòi hỏi những chuẩn bị khác nhau và có những kết quả khác nhau: Cuộc họp để chuẩn bị cho một thông báo, một tuyên ngôn, hay một thông cáo báo chí: Để cho cuộc họp dạng này đạt hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị bản nháp trước đó. Khi cuộc họp kết thúc, thành viên được phân công nhiệm vụ trước phải phổ biến bản thông cáo cuối cùng. Cuộc họp để thông báo một sự kiện - ví dụ như sự thay đổi trong tổ chức. Cuộc họp này nên hạn chế trong thông báo và những thảo luận về thông báo đó. Cuộc họp chỉ có một thành viên báo cáo. Chỉ nên bàn luận về bản báo cáo này. Cuộc họp có một vài hay tất cả các thành viên báo cáo. Hoặc không nên thảo luận hoặc chỉ thảo luận hạn chế với những câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề. Thay vì đó, với mỗi báo cáo, nên thảo luận ngắn để tất cả những người tham gia đều có thể đặt câu hỏi. Nếu có chương trình cụ thể từ trước, thì những bản báo cáo nên được phân phát cho tất cả những người tham gia trước cuộc họp. Ở loại hình cuộc họp này, mỗi bản báo cáo chỉ nên được giới hạn trong một khoảng thời gian nào đó, ví dụ như khoảng 15 phút. Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành. Nhà điều hành nên lắng nghe và đặt câu hỏi. Anh ta nên tổng kết nhưng không nên đưa hẳn một bài diễn thuyết. Cuộc họp chỉ có mục đích là cho các thành viên tham gia gặp gỡ lãnh đạo. Các cuộc họp vào bữa sáng và bữa tối của Cardinal Spellman là dạng hội họp này và chẳng có cách nào làm chúng trở nên hiệu quả. Có những cái giá phải trả khi đã lên chức cao. Các nhà điều hành thể hiện sự hiệu quả ở chừng mực họ cho phép những cuộc hội họp kiểu này lấn vào thời gian làm việc. Ví dụ như trường hợp của Spellman, tính trên tổng thể ông ta vẫn làm việc hiệu quả vì đã hạn chế những cuộc họp kiểu đó trong bữa sáng và bữa tối, và giữ cho phần còn lại trong ngày làm việc không bị ảnh hưởng bởi những cuộc họp kiểu đó. Để có được một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi sự kỉ luật với bản thân. Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước. Cũng cần thiết không kém là việc chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác. Thực thi theo đúng kế hoạch cũng quan trọng như bản thân cuộc họp. Thiên tài trong việc thực thi nhiệm vụ đó là Alfred Sloan, một nhà điều hành kinh doanh hiệu quả nhất tôi từng được biết. Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 cho đến những năm 50, dành hầu hết sáu ngày làm việc trong một tuần cho các cuộc họp - ba ngày để họp hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân hay vài quản lý dưới quyền. Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp. Sau đó ông ta lắng nghe. Ông ta không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử. Vào mỗi buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi. Sau đó, ông ta ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc họp. Trong bản đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm vụ nào được quyết định trong cuộc họp (bao gồm một quyết định tổ chức một cuộc họp khác cũng về chủ đề đó hay để nghiên cứu một chủ đề khác). Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Ông ta cũng gửi bản copy ghi nhớ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp. Thông qua những bản ghi nhớ này, Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu. Các nhà điều hành hiệu quả đều biết được một cuộc họp nào sẽ hiệu quả hoặc chỉ là một sự lãng phí thời gian. Suy nghĩ và phát biểu trên tư cách "chúng ta" Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi”. Hãy nói và nghĩ trên vị thế “chúng ta”. Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm cao nhất mà không thể chia sẻ hay ủy nhiệm cho ai khác. Tuy nhiên thẩm quyền của họ có được là do sự tin cậy của tổ chức. Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính bản thân mình. Nghe có vẻ đơn giản; nhưng thực tế không phải vậy, thực hành này cần phải được theo dõi một cách nghiêm ngặt. Chúng ta mới chỉ xem xét sơ lược về tám quy tắc thực hành của các nhà điều hành hiệu quả. Tôi sẽ nói thêm một cách thực hành cuối cùng. Quy tắc cuối cùng này quan trọng đến nỗi mà tôi sẽ gọi nó là một quy luật: Lắng nghe trước, và nói sau cùng. Những nhà điều hành hiệu quả khác nhau rất nhiều trong tính cách, sở trường, sở đoản, các giá trị và niềm tin. Nhưng họ đều có điểm chung là họ làm các nhiệm vụ một cách đúng đắn nhất. Một vài người làm việc hiệu quả ngay từ bé. Nhưng nhu cầu làm việc hiệu quả quá lớn để những tài năng thiên bẩm có thể đáp ứng. Sự hiệu quả cần kỉ luật. Và cũng giống như mọi quy luật, sự hiệu quả có thể học và phải học. 1 Tính Hiệu Quả Có Thể Học Ðược Nhiệm vụ của nhà điều hành là phải làm cho công việc trở nên có hiệu quả. Dù anh ta làm việc ở doanh nghiệp, bệnh viện, cơ quan chính phủ hay trường đại học, quân đội, thì điều kỳ vọng ở nhà điều hành vẫn là thực hiện công việc đúng đắn. Người ta kỳ vọng nhà điều hành phải luôn đạt hiệu quả trong công việc. Tuy nhiên, tính hiệu quả cao lại thường thiếu vắng trong rất nhiều nhà điều hành. Sự thông minh, khả năng sáng tạo hay kiến thức đều không phải là hiếm ở những người này nhưng có quá ít sự liên hệ giữa chúng với tính hiệu quả. Những người thông minh thường lại kém hiệu quả một cách đáng ngạc nhiên, họ không nhận ra rằng sự thấu hiểu vấn đề hoàn toàn chưa phải là một thành tựu gì đáng kể, rằng sự thấu hiểu chỉ mang đến hiệu quả khi thông qua một quá trình lao động vất vả và có hệ thống. Ngược lại, trong những tổ chức có những người cần cù nhưng rất hiệu quả, thường vượt lên trên những kẻ thông minh sáng láng luôn bận tâm suy nghĩ về “óc sáng tạo”, như chú Rùa về đích trước chú Thỏ trong truyện ngụ ngôn xưa. Sự thông minh, trí tưởng tượng sáng tạo và kiến thức đều là những nguồn lực quan trọng nhưng khi nó được phát huy có hiệu quả thì mới đem lại kết quả. Còn nếu những nguồn lực nói trên (mà không có tính hiệu quả) thì chỉ làm hạn chế cho việc đạt được các kết quả. Tại sao chúng ta cần những nhà điều hành hiệu quả Câu trả lời đã trở nên quá rõ ràng rồi. Nhưng tại sao ngay trong thời đại mà hàng núi sách vở bàn về những khía cạnh khác nhau trong công việc của nhà điều hành, người ta lại hầu như chẳng để ý tới tính hiệu quả của anh ta? Một lý do đó chính là tính hiệu quả chỉ là “công nghệ” riêng biệt của những người lao động trí thức trong một tổ chức mà đến tận bây giờ vẫn chưa có nhiều những người như thế. Đối với những công việc phổ thông (lao động chân tay), chúng ta dựa vào hiệu năng, tức là khả năng làm tốt công việc được giao hơn là hiệu quả. Công việc của một người lao động phổ thông có thể được đánh giá bằng số lượng và chất lượng của một sản phẩm cuối cùng cụ thể, ví dụ như sản phẩm là một đôi giày. Trong một thế kỷ gần đây, chúng ta đã học cách đo lường hiệu năng và cách xác định chất lượng trong các ngành nghề lao động phổ thông đến mức chúng ta có thể nâng cao số lượng sản phẩm sản xuất ra của các công nhân này một cách đáng kể. Trước đây, những lao động chân tay- cho dù là người thợ máy hay là những chiến sỹ nơi tiền tuyến- đều chiếm đa số trong mọi tổ chức. Cần rất ít người có “tính hiệu quả”: đó chỉ là những người lãnh đạo và ra mệnh lệnh cho người khác làm theo. Họ chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng số lao động và chúng ta đã coi tính hiệu quả như là phẩm chất đương nhiên của họ. Chúng ta thực sự đã dựa vào nguồn cung cấp từ “tự nhiên”: trong bất cứ lĩnh vực nào, cũng có một số rất ít người có khả năng biết những điều mà tất cả những người khác phải vất vả học tập mới hiểu được! - Điều này đúng không chỉ đối với giới kinh doanh mà còn ngay cả trong quân sự. Ngày nay, rất khó để hình dung ra rằng, trong thời gian nội chiến, nội các chính phủ Mỹ chỉ là một nhóm người: Bộ trưởng Chiến tranh của Tổng thống Lincoln chỉ có tới năm mươi phụ tá, đa số họ chẳng phải là nhà điều hành hay hoạch định chính sách mà chỉ là những nhân viên điện tín bình thường. Các bệnh viện cũng vậy, trước đây, họ chẳng có nhà tư vấn sức khỏe, kỹ thuật viên phòng thí nghiệm và chụp Xquang, chuyên gia dinh dưỡng, bác sỹ chuyên khoa hay những người công tác xã hội… (hiện nay, tổng số người này lên tới 250 người cho mỗi 100 bệnh nhân). Hồi đó, ngoài một số ít y tá chỉ còn nhân viên phục vụ, lau dọn và đầu bếp. Bác sỹ chính là người lao động trí thức duy nhất với phụ tá là y tá, vậy thôi! Nói cách khác, cho đến gần đây, vấn đề chính của tổ chức là hiệu năng trong công việc của người lao động chân tay- những người chỉ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể được giao. Người lao động trí thức chưa hề chiếm đa số hay ưu thế trong bất cứ tổ chức nào. Ngoài ra, trước đây chỉ có một phần trong số ít ỏi các lao động có kiến thức làm việc bên trong các tổ chức. Đa số họ làm việc dưới tư cách cá nhân hay chuyên gia, với sự giúp đỡ thường là của một người phụ tá là cùng. Như thế, tính hiệu quả hay việc thiếu hiệu quả chỉ liên quan và có ảnh hưởng đến chính họ mà thôi. Ngày nay, các tổ chức dựa trên kiến thức là thực tế hiển nhiên và phổ biến. Xã hội hiện đại là tập hợp của các thể chế, tổ chức có quy mô lớn. Trong các tổ chức này, bao gồm cả các các lực lượng vũ trang hiện nay đều rất chú ý tới nguồn lao động trí thức bởi vì họ là người luôn sử dụng đầu óc của mình chứ không phải khối cơ bắp hay kỹ năng tay nghề để thực hiện công việc hiệu quả. Những người đã qua trường lớp đào tạo đều có thể sử dụng kiến thức, lý thuyết, khái niệm của mình chứ không phải là sức mạnh cơ thể hay kỹ năng tay nghề để làm việc và thường hiệu quả hơn khi họ có thể đóng góp, cống hiến cho tổ chức. Ngày nay, tính hiệu quả không còn được coi là đương nhiên, mà cũng không thể bị xem nhẹ, bỏ qua được nữa. Các hệ thống đo lường và kiểm tra đối với các công việc lao động chân tay không thể áp dụng được đối với lao động trí óc. Làm việc một cách đúng đắn chính là cái làm cho công việc trí óc nên hiệu quả. Không có “thước đo” nào của công việc chân tay có thể dùng cho các công việc trí óc cả. Không thể quản lý hay giám sát chặt chẽ đối với người lao động có kiến thức mà chỉ có thể hỗ trợ họ mà thôi. Tuy nhiên, những lao động này phải tự hướng mình tới thành tích và đóng góp, tức là hướng tới sự hiệu quả trong công việc. - Một bức tranh biếm họa trên tờ báo The New Yorker vài năm trước đây đã phác họa ra một văn phòng, trên cửa của văn phòng này có khắc dòng chữ: CHAS. SMITH, GIÁM ĐỐC KINH DOANH, CÔNG TY XÀ BÔNG AJAX. Các bức tường đều không viết gì, chỉ có mỗi một biển hiệu lớn có ghi chữ SUY NGHĨ (THINK). Người đàn ông trong văn phòng đặt chân lên bàn và hút thuốc, thổi khói lên trên trần nhà! Bên ngoài có hai người đàn ông đi ngang, người nọ hỏi người kia: “Làm sao biết chắc là Smith có nghĩ về…xà bông hay không?” Người ta có thể không bao giờ biết chắc một người lao động trí thức đang suy nghĩ gì trong đầu, đó là công việc cụ thể của anh ta, là “hành động” của anh ta. Động lực làm việc của anh ta tùy thuộc vào tính hiệu quả - khả năng đạt thành tích trong công việc (1). Nếu thiếu tính hiệu quả thì tính cam kết và đóng góp của anh ta sẽ sớm lụi tàn, anh ta sẽ chỉ còn là một người đi làm theo đúng giờ giấc mà thôi! (1) Điều này đã được nhiều nghiên cứu chứng minh, đáng kế nhất là ba công trình sau: Động lực trong công việc (Frederick Herzberg, B.Mauser và B.Snyderman- New York, Wiley, 1959); Xã hội thành đạt (David C.McClellan -Princeton, N.J., Van Nostrand, 1961); và Công việc và bản chất của con người (Frederick Herzberg - Cleveland, World, 1966) Người lao động trí thức không tạo ra một sản phẩm cụ thể mà tạo ra kiến thức, thông tin, ý tưởng. Tự thân những “sản phẩm” này thì không có ý nghĩa. Một người khác, cũng là một lao động trí thức, sẽ tiếp nhận chúng như là “đầu vào” và chuyển chúng thành những sản phẩm ở “đầu ra”. Trí thông minh vĩ đại nhất mà không áp dụng vào hành động hay hành vi thì cũng vô dụng. Vì thế, người lao động trí thức cần làm một điều gì đó mà người lao động chân tay không cần làm. Anh ta phải cung cấp tính hiệu quả. Anh ta không thể trông chờ vào giá trị sử dụng của “sản phẩm” như các sản phẩm thông thường (ví dụ, một đôi giày). Người lao động trí thức hiện nay trở thành một yếu tố sản xuất quan trọng trong các nền kinh tế phát triển nhất như Hoa Kỳ, Tây Âu, Nhật Bản và Liên Xô và là một yếu tố có tính cạnh tranh cao nhất. - Điều này đặc biệt đúng đối với nước Mỹ. Nguồn lợi thế cạnh tranh duy nhất của nước Mỹ chính là nền giáo dục. Nền giáo dục của Mỹ có thể khơi nguồn cho người học về cách thức giải quyết vấn đề hiệu quả, điều mà các quốc gia nghèo hơn không thể nào thực hiện được. Giáo dục là khoản đầu tư tài chính lớn nhất: một tiến sỹ khoa học tự nhiên thể hiện nguồn đầu tư xã hội từ 100.000 tới 200.000 đôla; một sinh viên tốt nghiệp cao đẳng cũng là một khoản đầu tư khoảng hơn 50.000 đôla. Những chi phí này chỉ một xã hội giàu có mới có thể trang trải được. Vì thế, nước giàu nhất là Mỹ sẽ có lợi thế tuyệt đối trong giáo dục, tức là làm cho lực lượng lao động trí thức ở đây trở nên có năng suất. Năng suất đối với lao động trí thức chính là hiệu quả - khả năng thực hiện những công việc đúng đắn. Ai là nhà điều hành? Mọi lao động trí thức trong tổ chức hiện đại đều là “nhà điều hành” do vị trí và kiến thức của mình, anh ta chịu trách nhiệm đóng góp vào khả năng hoạt động và tạo ra kết quả của tổ chức. Khả năng đó có thể là đưa ra một sản phẩm mới hay tăng thị phần đối với doanh nghiệp; cung cấp dịch vụ chăm sóc bệnh nhân mới của một bệnh viện… Người lao động trí thức phải ra quyết định chứ không chỉ thừa hành, anh ta phải chịu trách nhiệm đối với những đóng góp của mình. Do có kiến thức, anh ta được kỳ vọng sẽ đưa ra những quyết định đúng đắn hơn những người khác. Anh ta cũng có thể bị sa thải hay cách chức; song, một khi có công việc thì anh ta có thể “nắm giữ” các mục tiêu, tiêu chuẩn, sự đóng góp cho tổ chức trong tay mình! Đa số các nhà quản lý tham gia vào việc thực hiện công việc trong tổ chức bên cạnh những người không làm quản lý. Các tổ chức dựa trên kiến thức cần cả nhà quản lý và các cá nhân chuyên nghiệp đóng góp vào thành công của tổ chức trên các phương diện trách nhiệm, ra quyết định, và cả thẩm quyền nữa. Điều này được thể hiện trong một cuộc phỏng vấn với một đại úy bộ binh Mỹ trên chiến trường Việt Nam: - Khi được phóng viên hỏi: “Làm sao anh có thể giữ được quyền chỉ huy trong tình hình phức tạp như hiện nay?”. Anh ta nói: “Xung quanh đây chỉ có tôi là có trách nhiệm. Tuy nhiên, nếu binh lính dưới quyền gặp đối phương và không biết phải xử trí ra sao thì tôi cũng ở quá xa họ và không thể giúp đỡ được gì. Hành động của họ hoàn toàn phụ thuộc vào sự đánh giá tình hình của chính bản thân mình. Trách nhiệm thuộc về tôi, song quyết định lại thuộc về bất cứ ai có mặt trên chiến trường vào thời điểm ấy”. Dường như trong một cuộc chiến tranh du kích, mọi quân nhân đều trở thành một “nhà điều hành”. Bên cạnh đó, có những nhà điều hành không tham gia thực hiện công việc cụ thể. Họ có vị trí cao trong tổ chức nhưng không mấy ảnh hưởng tới khả năng của tổ chức đó. Các đốc công tại các nhà máy sản xuất, chế tạo thuộc vào loại này. Họ chính là những người “giám sát” theo đúng nghĩa của từ này. Họ quản lý công việc của người khác nhưng họ không có trách nhiệm, thẩm quyền đối với nội dung, chất lượng hay phương hướng thực hiện công việc đó. Hoạt động của họ vẫn có thể được đo lường, đánh giá bằng hiệu năng và chất lượng, tức là các thước đo cho công việc lao động chân tay đã nói ở trên. Ngược lại, liệu một người lao động tri thức có phải là một nhà điều hành hay không hoàn toàn không hề phụ thuộc vào việc anh ta có quản lý người khác hay không. Ví dụ, người phụ trách nghiên cứu thị trường ở một doanh nghiệp có thể có 200 nhân viên dưới quyền, trong khi ở doanh nghiệp đối thủ, người phụ trách nghiên cứu thị trường làm mọi việc với chỉ một thư ký phụ tá mà thôi. Điều đó không tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào trong sự đóng góp của hai cá nhân nói trên. 200 nhân viên đương nhiên làm được nhiều việc hơn một người, nhưng điều đó không có nghĩa là họ đóng góp nhiều hơn, tạo ra nhiều giá trị hơn. Công việc dựa trên tri thức không thể được xác định qua số lượng hay chi phí, mà phải xác định qua kết quả. Quy mô của nhóm và quy mô của công việc quản lý không hề là tương đương nhau. Trở lại ví dụ trên, 200 nhân viên nghiên cứu thị trường có thể tạo ra kết quả tốt hơn dựa trên tập hợp của sự thấu hiểu công việc và trí tưởng tượng, giúp công ty có khả năng thành công. Nếu được như vậy thì sự đầu tư 200 nhân lực cũng là xứng đáng. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng có thể “bù đầu bù cổ” bởi những vấn đề của 200 người lao động dưới quyền. Anh ta sẽ rất bận rộn với công việc quản lý và không còn thời gian cho công việc nghiên cứu thị trường và những quyết định quan trọng nữa. Bận rộn với hàng đống những con số, anh ta chẳng đủ thời gian đặt ra những câu hỏi như: “Khi nói ‘thị trường của chúng ta’, là có hàm ý gì?”. Kết quả có thể là, sau một thời gian không chú ý tới những thay đổi trên thị trường, việc kinh doanh của công ty có thể đi xuống. Tương tự như vậy, nhà quản lý nghiên cứu thị trường của công ty thứ hai cũng có thể làm việc một cách có hoặc không có hiệu quả. Với kiến thức vốn có, anh ta sẽ là người có tầm nhìn xa trông rộng, anh ta sẽ làm cho công ty của mình phát triển. Hoặc anh ta có thể sử dụng quá nhiều thời gian vào các chi tiết vụn vặt và trở nên kém hiệu quả. Trong các tổ chức lấy kiến thức làm nền tảng, luôn có những người không mang chức danh quản lý nhưng vẫn đóng góp như một nhà quản lý vào thành công của tổ chức. Hiếm có trường hợp như ở trên chiến trường, khi mà bất cứ lúc nào một thành viên của một nhóm cũng có thể ra các quyết định có ảnh hưởng sống còn đến cả nhóm. Tuy nhiên, một nhà hóa học làm việc trong phòng thí nghiệm khi quyết định đi theo một hướng thí nghiệm nào đó đã thực sự ra một quyết định ảnh hưởng đến cả tương lai của tổ chức của mình. Nhà hóa học đó có thể là giám đốc phòng thí nghiệm đó hoặc chỉ là một nhà hóa học không có chức danh quản lý. Tương tự, quyết định đánh giá một sản phẩm trong sổ sách kế toán công ty có thể thực hiện bởi một phó chủ tịch công ty (2) mà cũng có thể là một nhân viên trẻ. Và điều này đang xảy ra ở mọi lĩnh vực trong các tổ chức lớn hiện nay. (2) Về điều này, xin đọc thêm trong chương 2 cuốn Quản trị theo kết quả (Managing for results- New York, Harper& Row, 1964) của cùng tác giả. Tôi đã gọi “các nhà điều hành” là những lao động tri thức, nhà quản lý hay các chuyên gia tùy theo vị trí, kiến thức của họ trong việc ra quyết định mà có tầm ảnh hưởng lớn tới hoạt động và kết quả của toàn bộ tổ chức. Họ không hề chiếm số đông trong các lao động tri thức bởi trong bộ phận này có những công việc không đòi hỏi kỹ năng hay lặp đi lặp lại. Nhưng số lượng thực sự của những người này chắc chắn phải nhiều hơn rất nhiều so với các con số thể hiện trong sơ đồ tổ chức của các công ty! Đây là điều đầu tiên cần nhận ra, khi chúng tôi quan sát thấy hàng loạt cố gắng lập ra những nấc thang công nhận và khen thưởng ngang nhau dành cho các nhà quản lý và những người đã đóng góp chuyên môn của mình cho tổ chức (3). Tuy nhiên, điều ít ai nhận ra là có bao nhiêu người trong các tổ chức ngày nay như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, phòng nghiên cứu, bệnh viện cần phải đưa ra các quyết định với tầm ảnh hưởng lớn lao, quan trọng. Kiến thức cũng có thẩm quyền “hợp pháp” như vị trí vậy! Các quyết định như thế, vì vậy, cũng cùng loại với các quyết định mà nhà quản lý cấp cao đưa ra. (3) Tuyên bố tốt nhất về cơ chế này, theo tôi quan sát được, là của lãnh đạo Công ty Điện thoại và Điện tín Hoa kỳ tên là F.R.kappel trong kỳ họp lần thứ 13 của Ủy ban Quản trị quốc tê tại New York tháng 9 năm 1963. Tôi đã trích dẫn các ý tưởng chính của ông kappel trong chương 14 của cuốn sách Quản trị theo kết quả nói trên. Ngay cả một cấp quản lý thấp nhất ngày nay cũng phải làm những công việc tương tự như một chủ tịch công ty hay một người đứng đầu một cơ quan chính phủ. Đó là lập kế hoạch, tổ chức, liên kết, động viên và đo lường kết quả. Dù quy mô hoạt động của anh có thể bị hạn chế nhưng những việc mà anh ta làm vẫn thể hiện hết phẩm chất của một nhà quản lý. Tương tự, mỗi người ra quyết định đều làm loại công việc giống như công việc của chủ tịch hay người đứng đầu công ty đang làm. Phạm vi quản lý của anh ta có thể hơi bị giới hạn nhưng anh ta vẫn là nhà điều hành thậm chí cho dù chức năng hay tên tuổi của anh ta không có tên trên sơ đồ tổ chức hay trong danh bạ nội bộ của công ty. Và cho dù bạn là CEO hay một người mới vào nghề, bạn cũng cần phải trở nên hiệu quả. Nhiều ví dụ trong cuốn sách này lấy từ công việc và kinh nghiệm của các nhà điều hành cấp cao- ở cơ quan chính phủ, quân đội, bệnh viện, doanh nghiệp… Lý do chính là bởi vì chúng dễ tiếp cận hơn và đa số chúng có thể tìm thấy trong các tài liệu công. Hơn nữa, ví dụ về các nhà quản lý cấp cao dễ phân tích và nhận diện hơn. Nhưng không vì thế mà cuốn sách này chỉ nói về hay chỉ dành cho các nhà quản lý cấp cao. Ngược lại, nó hướng tới độc giả là những người lao động trí thức đang chịu trách nhiệm về các quyết định và hành động với ý nghĩa đóng góp cho khả năng hoạt động của tổ chức- tức là hướng tới tất cả những người quản lý theo nghĩa là “nhà điều hành”. Thực tế điều hành Các thực tế trong công việc của nhà điều hành đòi hỏi tính hiệu quả và làm cho sự hiệu quả này vượt qua được những khó khăn để đạt được mục tiêu. Thật vậy, nếu nhà điều hành không làm việc hiệu quả, thì thực tế sẽ đẩy họ vào tình trạng thất bại mà thôi. Hãy thử nhìn vào thực tế của một người lao động trí thức hoạt động độc lập bên ngoài tổ chức. Một bác sỹ tư không gặp vấn đề gì về tính hiệu quả bởi vì bệnh nhân khi bước vào phòng khám đã đem theo mọi điều kiện khiến cho kiến thức của ông ta trở nên hiệu quả. Trong thời gian khám bệnh, bác sỹ có thể toàn tâm toàn ý cho công việc, ông ta có thể giảm thiểu tới mức thấp nhất những can thiệp gián đoạn từ bên ngoài. “Đóng góp” từ công việc của người bác sỹ là rất rõ ràng. Cái gì quan trọng, cái gì không, đều được quyết định bởi cơn bệnh của bệnh nhân. Bệnh tình của bệnh nhân xác định thứ tự ưu tiên trong công việc của bác sỹ. Mục tiêu thì đã rõ: khiến bệnh nhân khỏe lại hoặc ít ra là làm cho cảm thấy dễ chịu hơn. Các bác sỹ nói chung không có mấy tiếng tốt về khả năng tổ chức công việc hay tổ chức chính bản thân họ. Tuy nhiên, chẳng có mấy ai trong số họ gặp vấn đề về tính hiệu quả cả. Bên trong một tổ chức, tình hình hoàn toàn khác hẳn. Có bốn “điều kiện thực tế” chủ yếu mà một nhà điều hành không thể kiểm soát được, mỗi điều kiện đó đều gắn kết với bản thân tổ chức và công việc của anh ta, khiến anh phải chấp nhận “sống chung với lũ”. Cả bốn điều kiện thực tế này gây áp lực lên kết quả và hoạt động. 1. Thời gian của nhà điều hành có xu hướng phụ thuộc vào người khác. Nếu thử định nghĩa anh ta qua công việc có thể nói vui rằng đây là một tù nhân của tổ chức. Ai cũng có thể xen vào thời gian của anh ta và thực tế diễn ra đúng như vậy. Khác với bác sỹ, anh ta chẳng thể thò đầu ra khỏi cửa và nói với y tá “Trong nửa giờ tới tôi không tiếp ai đâu nhé!”. Điện thoại của anh ta có thể reo lên bất cứ lúc nào từ khách hàng, từ sếp, hay từ một ai đó và “nửa giờ đồng hồ” của anh ta ta trôi qua ngay lập tức (4). (4) Điều này thể hiện rõ trong cuốn Hành vi quản lý của Sune Carlson (Stockholm, Stroombergs, năm 1951), một nghiên cứu về quản lý cấp cao trong các doanh nghiệp lớn thực tế đã được ghi lại được lượng thời gian mà các nhà điều hành đã sử dụng. Ngay cả các nhà điều hành hiệu quả trong nghiên cứu của giáo sư Carlsons cũng nhận thấy rằng hầu hết thời gian của nhà điều hành đều dành cho việc đáp ứng yêu cầu của người khác và cho những mục đích để đảm bảo sự hiệu quả. Thực tế, các nhà điều hành có thể được xác định như là những người không có thời gian cho riêng mình bởi vì thời gian của họ luôn luôn phải dành cho việc giải quyết các vấn đề quan trọng với người khác. 2. Các nhà điều hành luôn bị buộc tiếp tục phải “vận hành” trừ khi anh ta thực hiện những hành động tích cực nhằm thay đổi thực tế làm việc. Ở Mỹ, sự than phiền phổ biến của các nhà quản lý cấp cao là họ vẫn tiếp tục làm những công việc như marketing chẳng hạn, trong khi lý ra họ phải dành nhiều thời gian cho công việc định hướng doanh nghiệp hơn. Đôi khi điều này được giải thích là do các nhà quản lý Mỹ đều xuất thân từ các công việc chức năng nên khó bỏ được thói quen công việc ngay cả khi đã lên tới vị trí quản lý cấp cao hơn. Tuy nhiên, sự than phiền tương tự cũng xuất hiện ở các nước khác chẳng hạn như ở Đức, Thụy Điển hay Hà Lan. “Lộ trình phổ biến” đến các vị trí quản lý cao cấp là từ các chức danh tương tự như thư ký trong các cơ quan, nơi có công việc mang tính chất “tổng hợp” rất cao. Thế mà những than phiền tương tự như ở Mỹ vẫn xuất hiện. Phải có một lý do nào đó lý giải khuynh hướng “làm việc theo chức năng” này. Vấn đề chính nằm ở thực tế xung quanh nhà điều hành. Nếu anh ta không thay đổi bằng hành động cụ thể thì dòng chảy sự kiện sẽ quyết định những điều liên quan tới anh ta và những việc anh ta sẽ làm. Dòng chảy sự kiện nói trên hoàn toàn phù hợp với hoàn cảnh làm việc của một vị bác sỹ. Khi hỏi bệnh nhân “Tại sao ông đi khám”, bác sỹ kỳ vọng bệnh nhân nói cho biết điều liên quan tới công việc của ông ta. Khi bệnh nhân kể rằng: “Thưa bác sỹ, tôi không thể ngủ được. Tôi rất khó ngủ ba tuần nay rồi”, điều đó có nghĩa là họ đang nói cho bác sỹ biết đâu là “khu vực ưu tiên”. Dựa vào đó, bác sỹ sẽ quyết định cần phải làm gì cho bệnh nhân. Thậm chí sau khi khám kỹ cho bệnh nhân và kết luận rằng đó chỉ là một triệu chứng không có gì đáng ngại nhưng người bác sỹ này vẫn sẽ làm một điều gì đó để giúp bệnh nhân có được những giấc ngủ ngon. Trong khi đó, các sự kiện chẳng hề nói điều gì cho nhà điều hành cả. Nếu đối với bác sỹ, sự phàn nàn của bệnh nhân chính là điều mà anh ta cần bởi vì nó nói lên tình trạng sức khỏe của bệnh nhân đó, thì nhà điều hành phải quan tâm tới rất nhiều thứ chung chung phức tạp. Người điều hành không dễ dàng phân biệt những sự kiện nào là quan trọng và có liên quan, sự kiện nào đáng bị bỏ qua. Chúng không có một manh mối nào rõ ràng như lời tường thuật về triệu chứng của bệnh nhân với bác sĩ. Nếu các nhà điều hành để cho các dòng sự kiện quyết định những gì anh ta làm, những gì tiếp tục và những gì sẽ đón nhận thì việc luôn luôn “hoạt động” của anh ta sẽ trở nên lãng phí. Anh ta có thể là một người xuất sắc nhưng chắc chắn anh ta đang bị lãng phí kiến thức, công sức và một chút những gì anh ta đạt được trở nên vô nghĩa. Điều mà nhà điều hành cần là phải lập ra các tiêu chí để có thể giúp anh ta tập trung vào những gì quan trọng nhằm đạt được kết quả mặc dù các tiêu chí đó không được xác định trong chuỗi sự kiện. 3. Thực tế thứ ba hạn chế tính hiệu quả của nhà điều hành là việc anh ta thuộc về một tổ chức. Điều này nghĩa là anh ta chỉ làm việc hiệu quả khi người khác sử dụng được những gì mà anh ta đóng góp. Tổ chức là một phương tiện nhân đôi sức mạnh của một cá nhân. Nó tận dụng kiến thức của cá nhân đó và sử dụng như là một nguồn lực, một động lực và tầm nhìn cho những người lao động trí thức khác. Tuy nhiên rất hiếm khi họ đi chung hướng với nhau bởi vì họ là lao động trí thức. Mỗi người đều có những kỹ năng riêng và mối quan tâm riêng. Người này có thể quan tâm tới lĩnh vực kế toán thuế, nghiên cứu vi khuẩn hoặc việc đào tạo và phát triển những nhà quản trị chiến lược trong tương lai ở chính quyền thành phố, nhưng người khác thì lại đi theo hướng khác, họ lại quan tâm tới kế toán chi phí, kinh phí bệnh viện hoặc luật pháp của thành phố. Mỗi người đều cần phải sử dụng những gì mà người khác tạo ra. Thông thường, người đóng vai trò quan trọng tới sự hiệu quả của một nhà điều hành lại không phải là người mà nhà điều hành kiểm soát trực tiếp. Họ lại người thuộc lĩnh vực khác, của tổ chức khác và là người của “bên khác” hoặc họ lại chính là cấp trên của nhà điều hành. Nếu nhà điều hành không tận dụng được họ thì có thể đóng góp công sức của mình để họ có thể làm việc hiệu quả cho dù nhà điều hành không đạt được hiệu quả gì trong trường hợp này. 4. Cuối cùng, nhà điều hành là người bên trong tổ chức: Mỗi nhà điều hành cho dù thuộc một tổ chức là một doanh nghiệp hay phòng thí nghiệm, một cơ quan chính phủ, một trường đại học lớn hay lực lượng hàng không đều hiểu rõ bên trong tổ chức mình cũng như tình hình thực tế của tổ chức, nhưng họ lại đeo một “lăng kính méo mó và dày cộm” khi nhìn ra bên ngoài tổ chức. Những gì đang diễn ra bên ngoài thường là những cái thậm chí mà người ta còn chưa biết bao giờ. Người ta biết được thông tin bên ngoài thông qua các bản báo cáo của tổ chức- những thông tin được viết dưới dạng dễ hiểu và súc tích đề cập tới việc đặt ra các tiêu chí quan trọng của tổ chức sao cho phù hợp với thực tế bên ngoài. Tuy nhiên, tổ chức là một cái gì đó trừu tượng. Nói theo kiểu toán học, nó cần phải được thể hiện như là một điểm, không có quy mô hay sự mở rộng. Thậm chí ngay cả một tổ chức lớn cũng có thể bị so sánh không đúng với tình hình thực tế của môi trường mà nó đang hoạt động. Cụ thể, không có kết quả nào thuộc về tổ chức mà tất cả đều nằm ở bên ngoài. Các kết quả kinh doanh chẳng hạn đều là do khách hàng tạo ra- khách hàng là người đã biến các chi phí và nỗ lực của doanh nghiệp thành doanh thu và lợi nhuận thông qua sự sẵn sàng trao đổi sức mua của họ với các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Khách hàng có thể ra quyết định với tư cách là một người tiêu dùng dựa trên cung cầu thị trường hoặc như một cộng đồng người mà luôn điều tiết cung cầu trên thị trường. Trong từng trường hợp, người ra quyết định vẫn là người bên ngoài chứ không phải là người bên trong doanh nghiệp. Tương tự, một bệnh viện chỉ thu được kết quả khi có bệnh nhân nhưng bệnh nhân lại không phải là thành viên của bệnh viện. Đối với bệnh nhân, bệnh viện là nơi mà họ đến khi họ thực sự họ cần đến. Mong muốn lớn nhất của họ là tránh các bệnh viện càng xa càng tốt. Những gì xảy ra bên trong tổ chức chính là nỗ lực và chi phí. Cách gọi “các trung tâm lợi nhuận” trong một doanh nghiệp là một cách nói lịch sự, thực ra chỉ có “các trung tâm nỗ lực” mà thôi. Một tổ chức càng ít người thì nó sẽ càng làm việc tốt hơn. Việc cần có 100.000 người để sản xuất ô tô hoặc sắt thép theo nhu cầu thị trường chỉ thể hiện sự kém hoàn hảo về mặt kỹ thuật mà thôi. Càng ít người, càng ít hoạt động nội bộ hơn thì tổ chức càng trở nên hoàn hảo hơn về mặt lý do tồn tại của nó là phục vụ môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài là một tình huống thực tế, nằm ngoài tầm kiểm soát của người bên trong tổ chức. Hầu như các kết quả đều do nhiều người cùng tạo ra, ví dụ như trong một cuộc chiến tranh nơi mà những gì đạt được là kết quả của các hành động và quyết định của cả hai phe quân đội. Trong một doanh nghiệp, người ta luôn nỗ lực để đáp ứng sở thích và nhu cầu của khách hàng thông qua việc khuyến mại và quảng cáo. Ngoại trừ trường hợp gặp tình trạng thiếu hụt khó khăn chẳng hạn như kinh tế thời chiến tranh, bao giờ khách hàng cũng có tiếng nói của mình và vẫn có quyền bác bỏ (điều này giải thích tại sao mà một số nền kinh tế lại gặp phải rắc rối ngay khi thoát khỏi tình cảnh thiếu hụt trầm trọng và điều này kéo dài cho tới khi nó có khả năng cung cấp đủ cho thị trường mà trong đó khách hàng, chứ không phải là nhà cầm quyền, ra quyết định cuối cùng). Tuy nhiên, những gì diễn ra bên trong tổ chức lại là cái mà nhà điều hành thấy rõ nhất bởi nó gần gũi với anh ta nhất. Các mối quan hệ, tiếp xúc, vấn đề, thách thức, tư tưởng đối lập và cả những lời đồn luôn tác động đến anh ta hàng ngày. Nếu nhà điều hành không có những nỗ lực đặc biệt để đạt được sự tiếp cận trực tiếp với thực tế bên ngoài, thì anh ta sẽ ngày càng chỉ tập trung vào những tình huống bên trong tổ chức. Khi càng thăng tiến trong tổ chức, thì anh ta sẽ càng ít chú ý tới các vấn đề và thách thức bên trong tổ chức chứ không phải là những sự kiện bên ngoài. - Là một sản phẩm xã hội, tổ chức rất khác với một cơ chế sinh học. Tuy nhiên, nó vẫn phải tuân theo một quy luật điều khiển cấu trúc và kích thước của động thực vật, đó là: Bề mặt tăng lên theo độ dài bán kính, trong khi phần bên trong phát triển như một hình cầu. Động vật càng lớn thì càng cần nhiều nguồn lực cho các hoạt động và nhiệm vụ hiện tại, như tuần hoàn, thần kinh… Mỗi bộ phận của amip (sinh vật nhỏ sống trong nước và đất, chỉ có một tế bào) đều tiếp xúc trực tiếp với môi trường, vì thế nó không cần các cơ quan đặc biệt để cảm nhận môi trường hay gắn kết các bộ phận lại với nhau. Nhưng một động vật phức tạp như con người cần có một khung xương để gắn kết các bộ phận cơ thể và hàng loạt các cơ quan khác để hô hấp, tiêu hóa… Trên hết, con người cần có bộ não và hệ thần kinh vô cùng phức tạp. Đa số các bộ phận của động vật cao cấp đều phục vụ cho việc duy trì sự sống và sự sinh sôi nảy nở. Các nguồn lực, thức ăn, hệ thống cung cấp năng lượng, hệ thống mô của động vật bậc cao đều dùng để giải quyết và bù trừ cho tính phức tạp của cấu trúc cũng như sự tách biệt khỏi môi trường bên ngoài. Không giống như một động vật, một tổ chức là bộ phận của xã hội, nó hoàn thành vai trò của mình bằng những đóng góp cho môi trường bên ngoài nó. Tổ chức càng lớn mạnh và thành công thì các sự kiện bên trong nó càng thu hút sự quan tâm và năng lượng cũng như nỗ lực của nhà điều hành, ngoại trừ những nhiệm vụ và tính hiệu quả thực sự của anh ta trong môi trường bên ngoài. Ngày nay, sự lên ngôi của máy tính và công nghệ thông tin đã làm gia tăng một nguy cơ này: Máy tính có thể xử lý các dữ kiện định lượng một cách chính xác với tốc độ cao. Tuy nhiên, người ta chỉ có thể định lượng những gì xảy ra bên trong tổ chức: các chi phí, số liệu về sản xuất, bảng thống kê bệnh nhân trong bệnh viện hoặc các báo cáo đào tạo. Các sự kiện bên ngoài tổ chức có liên quan thường hiếm khi có sẵn trong các mẫu biểu (để máy tính có thể xử lý được) cho đến khi quá trễ không làm gì được nữa. Đây không phải là do năng lực thu thập thông tin về các sự kiện bên ngoài tổ chức kém hơn khả năng kỹ thuật của máy tính. Nếu đó là lý do thì chúng ta chỉ cần đẩy mạnh những nỗ lực về thống kê, bản thân máy tính có thể giúp ích rất nhiều trong hạn chế mang tính kỹ thuật này. Vấn đề nằm ở chỗ các sự kiện quan trọng và liên quan ở bên ngoài đều mang tính định tính, không thể định lượng được. Chúng chưa phải là “dữ kiện” bởi vì dữ kiện là một sự kiện mà người ta đã xác định, phân loại và trên hết là làm cho nó trở nên có liên quan. Người ta cần có một khái niệm trước khi có thể định tính. Trước hết cần rút tỉa từ hàng loạt hiện tượng khác nhau của một khía cạnh cụ thể nào đó mà người ta có thể gọi tên và sau đó định lượng. - Bi kịch từ việc sử dụng thuốc an thần Thalidomide cho phụ nữ mang thai khiến cho nhiều đứa trẻ sinh ra bị dị dạng là một ví dụ điển hình. Các bác sỹ ở Châu Âu có đủ con số thống kê để xác định rằng những đứa trẻ bị dị dạng đó thậm chí còn nhiều hơn thực tế, do đó chắc phải có nguyên nhân mới nào đó gây ra hiện tượng này. Ở Hoa Kỳ, vấn đề này được ngăn chặn bởi vì có một thầy thuốc đã nhận ra sự thay đổi định tính của loại thuốc đó- đó là sự đau nhói dây thần kinh cảm giác do loại thuốc đó gây ra- điều này có thể liên hệ với một sự kiện lớn khác nhiều năm trước đó và được gọi là dấu hiệu cảnh báo trước khi sử dụng thật thuốc an thần Thalidomide sau này. Trường hợp của Ford Edsel cũng xảy ra tương tự. Các con số định lượng được thu thập trước khi tung ra mẫu xe này đều cho thấy nó thành công. Nhưng không có con số thống kê nào cho thấy sự thay đổi định tính trong việc chuyển đổi từ quyết định “mua xe hơi theo thu nhập” sang “mua xe hơi theo sở thích” của khách hàng trên thị trường Mỹ. Và khi sự thay đổi này có thể thấy được trên những con số cụ thể thì mọi việc đã trở nên quá muộn- Loại xe hơi Edsel đã bị thất bại trên thị trường. Những sự kiện thật sự quan trọng ở bên ngoài không phải là những xu hướng mà là những thay đổi trong các xu hướng. Chính chúng quyết định thành bại trong tương lai của tổ chức và các nỗ lực của nó. Tuy nhiên, những thay đổi đó cần phải được “cảm nhận”, chúng không thể cân đo đong đếm hay phân loại cụ thể! Máy tính là một cỗ máy logic- đó vừa là điểm mạnh, vừa là điểm yếu của nó. Các sự kiện quan trọng diễn ra bên ngoài tổ chức không thể xử lý bởi máy tính hay bất cứ công cụ logic nào. Trong khi đó, cảm nhận của con người, vốn không mấy logic lại có thể là điểm mạnh và thiết yếu trong những trường hợp này. Nguy cơ ở đây là khi nhà điều hành coi thường các thông số không thể xử lý theo logic và ngôn ngữ của máy tính, bỏ qua các sự kiện mà chỉ chú ý tới các dữ kiện (có được sau khi một sự kiện đã xảy ra). Khối lượng thông tin đồ sộ mà máy tính xử lý có thể cản trở sự tiếp cận thực tế của chúng ta! Có lẽ rồi đây, máy tính- một công cụ quản trị hữu dụng nhất- sẽ khiến nhà điều hành ý thức được việc xa rời thực tế của họ, từ đó dành nhiều thời gian hơn cho môi trường bên ngoài tổ chức. Còn hiện tại thì chúng ta vẫn đang bị “hành hạ” bởi sự lạm dụng máy tính quá mức. Mà máy tính chỉ có thể xử lý các dữ kiện, tình huống đã xảy ra trước đó. Nếu nhà điều hành không ý thức và nỗ lực hướng về cảm nhận những thay đổi trong môi trường bên ngoài tổ chức, thì phần bên trong tổ chức sẽ ngăn cản anh ta tiếp cận với thực tế một cách hoàn hảo nhất. Bốn thực tế này là điều mà nhà điều hành không thể nào thay đổi được. Chúng là những điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của anh ta. Nhưng anh ta phải nhận thức được rằng nếu mình không có những nỗ lực đặc biệt trong việc học hỏi để trở nên hiệu quả thì sẽ không thể nào làm việc hiệu quả được. Lời hứa của tính hiệu quả Tăng cường tính hiệu quả có thể là điều mà chúng ta hy vọng nhất để nâng cao khả năng hoạt động, thành tích và sự thỏa mãn của nhà điều hành. Chắc chắn chúng ta có thể lựa chọn sử dụng những người có năng lực trong các vị trí khác nhau hay những người có vốn kiến thức rộng lớn. Tuy nhiên, tôi không thể phản đối rằng chúng ta không nên đặt quá nhiều kỳ vọng. Chúng ta không thể tạo ra một thế hệ “siêu nhân toàn diện” và sẽ phải học để quản lý tổ chức của mình với những nhân viên vốn dĩ chỉ là con người bình thường mà thôi. Các cuốn sách nói về việc phát triển kỹ năng quản trị thường vạch ra một “người đa năng” trong hình ảnh của “nhà quản trị tương lai”. Một nhà điều hành cấp cao, như chúng ta đã nói nên có những khả năng nổi trội của một nhà phân tích và của một người ra quyết định. Anh ta nên có kỹ năng làm việc với người khác và hiểu được tổ chức cũng như các mối quan hệ quyền năng, phải giỏi toán, có tầm nhìn đầy nghệ thuật và trí tưởng tượng sáng tạo. Tất cả những yêu cầu này sẽ tạo ra một thiên tài về mọi mặt mà thiên tài rất khó để kiếm tìm được. Kinh nghiệm của nhân loại đã chỉ rõ rằng chỉ có những ai mà xã hội không cần đến mới là những người không có năng lực gì hết. Do vậy, chúng ta sẽ phải trang bị nguồn lao động hội tụ đầy đủ những gì xuất sắc nhất như trên cho tổ chức của mình. Những người như vậy mặc dù rất khó tìm nhưng nếu có được họ thì họ sẽ là nguồn hỗ trợ mạnh mẽ nhất cho những người khác. Chúng ta phải học cách xây dựng tổ chức theo cách mà bất cứ người nào có mặt mạnh về một lĩnh vực quan trọng nào cũng sẽ có khả năng làm được công việc khác (sẽ được thảo luận kỹ trong chương 4 dưới đây). Tuy nhiên, chúng ta không nên kỳ vọng rằng hoạt động của nhà điều hành sẽ đáp ứng đúng nhu cầu mà chúng ta đã lập tiêu chuẩn cho khả năng của họ, chứ đừng nói đến hy vọng chúng ta sẽ có được con người tài năng toàn diện. Chúng ta sẽ phải linh động hơn trong việc sử dụng các công cụ để chọn ra những người mà có khả năng làm việc chứ không nên trông chờ vào một cú bứt phá ngoạn mục về khả năng của con người. Điều tương tự cũng áp dụng cho kiến thức, dù ít hay nhiều hơn. Tuy nhiên, khi chúng ta cần những người có kiến thức tốt và sâu rộng hơn; thì nỗ lực bỏ ra để thu được thành tựu lớn có thể còn có giá trị hơn bất cứ lợi nhuận tiềm năng nào. - Mười lăm năm trước đây khi việc “nghiên cứu hoạt động của tổ chức” lần đầu tiên xuất hiện, một số nhà thực hành trẻ đã công bố các tiêu chuẩn của một nhà nghiên cứu hoạt động tổ chức trong tương lai, theo đó họ mô tả người làm nghiên cứu phải biết mọi thứ và có khả năng làm việc nổi trội trong mọi lĩnh vực cần tri thức của con người. Theo một trong số những nghiên cứu, các nhà nghiên cứu hoạt động cần phải trang bị trước cho mình kiến thức của 62 môn học về khoa học tự nhiên và nhân văn. Nếu tìm được một người như thế mà chỉ sử dụng để nghiên cứu về mức độ hàng tồn kho hay lập chương trình sản xuất cho một tổ chức thì thật là một sự phí phạm to lớn! Một số chương trình phát triển nhà quản lý ít tham vọng hơn cũng yêu cầu họ có kiến thức cao trong một số lĩnh vực chủ yếu như kế toán, nhân sự, marketing, thẩm định giá, phân tích kinh tế, khoa học hành vi như tâm lý học và một số môn khoa học tự nhiên như vật lý, sinh học, địa lý. Và chúng ta cũng cần những người hiểu biết về công nghệ hiện đại, tính phức tạp của nền kinh tế thế giới và cả các chính phủ nữa! Rõ ràng, những lĩnh vực trên đều quá rộng lớn với bất cứ ai, kể cả khi người đó chỉ tập trung vào một lĩnh vực mà thôi. Thậm chí các học giả cũng chỉ nghiên cứu vài phân nhánh nhỏ của một ngành và không thể biết hết những kiến thức trong phần còn lại của chính ngành học đó. Tuy nhiên, tôi không có ý nói rằng chúng ta không cần phải biết những kiến thức cơ bản của mọi lĩnh vực trên! - Một trong những điểm yếu của những thanh niên có trình độ giáo dục cao ngày nay, cho dù họ làm trong các doanh nghiệp, y tế hay chính phủ là họ bằng lòng tự giới hạn hiểu biết của mình vào một lĩnh vực chuyên môn hạn hẹp nào đó mà không muốn nghiên cứu thêm những gì bên ngoài lĩnh vực đó. Trong vai trò là kế toán, họ không cần biết chi tiết về cách thiết lập “các mối quan hệ con người” hay khi là kỹ sư họ không cần biết cách tung một sản phẩm mới ra thị trường . Nhưng ít ra họ cần có trách nhiệm phải biết được xem những lĩnh vực đó nói về cái gì, tại sao chúng lại xuất hiện và công việc của những người thuộc lĩnh vực đó. Họ không cần biết liệu nhà tâm thần học có thể trở thành một nhà niệu học giỏi hay không nhưng họ nên biết những gì mà một nhà niệu học đang làm. Họ không cần biết vị trí luật sư quốc tế có phải là một công việc tốt trong Phòng nông nghiệp hay không; nhưng họ nên biết xem liệu các chính sách quốc tế có gây hại gì cho một chính sách nông nghiệp địa phương hay không. Điều này, tuy nhiên, lại là thứ rất khác biệt đối với các chuyên gia, người không có khả năng như là một thiên tài toàn diện. Thay vào đó, chúng ta sẽ phải học cách tận dụng tốt hơn những người giỏi bất cứ một lĩnh vực nào nói trên. Điều này đồng nghĩa với việc gia tăng sự hiệu quả. Nếu người ta không thể tăng được nguồn cung ứng thì họ phải tăng năng suất của mình. Và tính hiệu quả là một công cụ để tạo ra các nguồn năng lực và kiến thức đem lại nhiều kết quả tốt đẹp hơn. Tính hiệu quả do đó xứng đáng đứng ở vị trí ưu tiên hàng đầu do nhu cầu của tổ chức. Thậm chí nó xứng đáng là công cụ ưu tiên của nhà điều hành và là cách để giúp nhà điều hành đạt được thành tích và khả năng hoạt động. Tính hiệu quả có thể học được không? Nếu tính hiệu quả cũng là một năng khiếu bẩm sinh như năng khiếu hội họa hay âm nhạc thì chúng ta sẽ rắc rối to vì chúng ta biết rằng chỉ có một số ít người có được những năng khiếu đó. Khi đó, chúng ta đành phải dành thời gian tìm ra những người có năng khiếu đó và đào tạo để họ phát triển tối đa tài năng của mình. Nhưng sẽ không sao tìm đủ những người như vậy cho các nhiệm vụ điều hành trong xã hội hiện đại ngày ngày! Thật sự, nếu tính hiệu quả là một năng khiếu bẩm sinh như vậy thì nền văn minh của chúng ta ngày nay sẽ trở nên dễ bị ảnh hưởng hơn bao giờ hết, bởi đây là nền văn minh của các tổ chức với quy mô lớn, cần một lượng cung lớn các nhà điều hành hiệu quả. Nếu như tính hiệu quả có thể học được thì các câu hỏi cần đặt ra là: Tính hiệu quả bao gồm những gì? Người ta phải học những gì để trở nên hiệu quả? Việc học tính hiệu quả thuộc loại nào? Đó có phải là kiến thức- một dạng kiến thức cần phải học một cách có hệ thống và qua những khái niệm? Hay đó một kỹ năng, một nguyên tắc thực hành mà ta có thể học được thông qua việc lặp đi lặp lại một số hành động đơn giản cụ thể? Tôi đã đặt ra những câu hỏi này trong nhiều năm qua. Là một nhà cố vấn, tôi làm việc với nhiều nhà điều hành trong nhiều tổ chức. Tính hiệu quả là điều rất quan trọng đối với tôi theo hai hướng. Đầu tiên, một nhà cố vấn theo khái niệm không có quyền lực ngoại trừ vốn kiến thức giúp cho công việc của anh ta trở nên hiệu quả- nếu không thì anh ta sẽ không có gì cả. Thứ hai, nhà cố vấn hiệu quả nhất phải phụ thuộc vào những người của tổ chức khách hàng để có thể thực hiện được nhiệm vụ. Tính hiệu quả của họ, sau khi được phân tích lần cuối, sẽ xác định liệu một nhà cố vấn có đóng góp và đạt được các kết quả hay không hay anh ta chỉ khiến tăng thêm chi phí tổ chức phải bỏ ra. Tôi sớm nhận ra rằng không có “tính cách cá nhân hiệu quả”(5). Những nhà điều hành hiệu quả mà tôi đã biết có kiến thức, tính cách, mối quan tâm và phong cách làm việc rất khác nhau. Nói chung, họ khác nhau về mọi phương diện của con người. Điểm chung duy nhất của họ là khả năng thực hiện những công việc một cách đúng đắn. (5) Đã được xác nhận trong một cuộc tranh luận giữa tôi với Giáo sư Chris Argyris của trường đại học Yale University trong một cuộc gặp mặt ở trường đại học kinh doanh thuộc Đại học Columbia. Theo giáo sư Argyris, nhà điều hành thành công (theo cách mà vị giáo sư này gọi) có 10 đặc điểm trong đó là “khả năng chịu đựng cao sự thất bại”, hiểu được “Các luật phúc lợi cạnh tranh”, “Các nét đặc biệt so với nhóm”. Nếu điều này thực sự là đặc tính của nhà điều hành mà chúng ta cần thì chúng ta sẽ gặp rắc rối thực sự. không có quá nhiều người có đặc tính như thế và không có ai biết được phương pháp để có được chúng. Thật may mắn, tôi biết nhiều các nhà điều hành thành công, làm việc rất hiệu quả nhưng phần lớn lại thiếu “những đặc điểm” mà Argyris nêu. Tôi cũng biết có rất ít người mà giống với mô tả của Ar- gyris lại làm việc không hiệu quả. Trong số những nhà điều hành hiệu quả mà tôi đã biết và làm việc cùng, có người có tính cách hướng ngoại, có người có tính cách hướng nội, người đã nghỉ hưu, một số người thậm chí rụt rè, một vài người lập dị trong khi người khác lại luôn theo một giáo phái nào đó, có người béo, người gầy, một số người hay suy nghĩ trong khi một số khác lại vô tư. Một vài người có sức hấp dẫn thu hút trong khi người khác lại không có gì nổi bật cả. Có rất ít người trong số đó có được nhận thức của một “lãnh đạo”. Có những người là người da màu, họ không có gì nổi bật trong đám đông. Một số người là học giả, sinh viên ưu tú trong khi những người khác lại là người mù chữ. Một số người kiến thức sâu rộng trong khi người khác lại không biết gì ngoài phạm vi chuyên môn hạn hẹp của mình và không quan tâm tới lĩnh vực khác. Có một số người luôn coi mình là nhất hay nói cách khác là ích kỷ, nhưng cũng có một số người rất hào phóng độ lượng cả về tâm hồn lẫn tâm trí. Có những người dồn toàn tâm toàn ý cho công việc của mình trong khi người khác lại luôn để tâm trí của mình ra bên ngoài, họ luôn hướng tới các công tác cộng đồng, đi nhà thờ, học một bài thơ chữ Hán hay một bản nhạc hiện đại. Trong số những nhà điều hành thành công mà tôi từng gặp, có những người hay sử dụng sự logic và phân tích trong khi những người khác chủ yếu dựa vào trực giác và nhận thức chủ quan của mình. Có những người rất dễ ra quyết định trong khi người khác lại phải tự giằng xé mình mỗi khi ra quyết định nào đó. Như những bác sỹ, giáo viên hay nghệ sĩ, các nhà điều hành hiệu quả cũng rất khác nhau về nhiều mặt. Họ khác biệt cả khi làm những việc không mang lại hiệu quả và rất khó phân biệt nhà điều hành hiệu quả với nhà điều hành làm việc không hiệu quả về loại người, tính cách và tài năng. Điểm chung của những nhà điều hành hiệu quả là cách thức thực hành đã giúp họ trở nên hiệu quả khi làm bất cứ việc gì. Các cách thức thực hành này đều tương tự như nhau cho dù nhà điều hành đó làm việc trong một doanh nghiệp hay một cơ quan chính phủ, cho dù họ là người quản lý bệnh viện hay chỉ là một nhân viên tạp vụ trong trường đại học. Bên cạnh đó, tôi cũng nhận ra có những người, không xét tới việc họ thông minh thế nào, họ thuộc ngành công nghiệp nào, kiến thức của họ ra sao, tất cả đều có thể sẽ gặp thất bại trong việc thực hiện những quy tắc thực hành này, tôi cũng tìm thấy những khiếm khuyết đảm bảo sự hiệu quả trong công việc của họ. Sự hiệu quả, nói cách khác, chính là một thói quen; đó là một mớ các nguyên tắc thực hành phức tạp. Các nguyên tắc thực hành này có thể học được. Mới trông thì chúng đơn giản, một đứa trẻ cũng có thể hiểu được một quy tắc thực hành không mấy khó khăn gì. Tuy nhiên, để làm cho tốt, cho thành thục thì rất khó. Chúng cần phải được lĩnh hội đầy đủ cũng giống như khi chúng ta học bảng cửu chương vậy; đó chính là phải lặp lại thường xuyên cho tới khi phép nhân “6x6=36” trở thành một thói quen ăn sâu trong tâm trí con người, một phản xạ điều kiện, không cần phải nghĩ. Các nguyên tắc thực hành này chỉ có thể học được nếu chúng ta luôn thực hành chúng, làm đi làm lại cho tới khi nhuần nhuyễn. Tôi nhớ lại câu nói tức giận của cô giáo dạy piano cho tôi khi tôi còn bé “Có thể không bao giờ em chơi nhạc Mozart được như Arthur Schnabel nhưng không có lý do gì em lại không chơi được các gam như ông ta cả”. Điều mà cô giáo tôi quên không thêm vào hay có lẽ điều này là đương nhiên với bà- là việc chính những người chơi dương cầm giỏi nhất cũng không thể chơi nhạc Mozart theo đúng cách mà họ đã từng chơi, trừ phi họ luyện tập các gam hàng ngày. Nói cách khác, không có lý do gì mà một người bình thường lại không thể luyện tập để có được một khả năng nhất định trong một nguyên tắc thực hành nào đó. Trở nên thành thạo hay điêu luyện có thể khó khăn, do điều này đòi hỏi tài năng đặc biệt. Song để có tính hiệu quả thì cái chúng ta cần chỉ là khả năng mà thôi. Đây là năm nguyên tắc thực hành cần thiết- năm thói quen tư duy cần phải nhớ để có thể trở thành nhà điều hành hiệu quả. 1. Các nhà điều hành hiệu quả phải biết thời gian của họ được sử dụng như thế nào. Họ quản lý nguồn thời gian ít ỏi một cách có hệ thống, luôn kiểm soát được thời gian. 2. Các nhà điều hành hiệu quả tập trung vào những đóng góp bên ngoài. Họ nên dồn mọi nỗ lực của mình để đạt kết quả chứ không phải chỉ có làm việc. Họ thường khởi đầu bằng câu hỏi: “Người ta kỳ vọng kết quả gì ở tôi?” hơn là với công việc cần hoàn thành, hay các kỹ thuật và công cụ. 3. Các nhà điều hành hiệu quả làm việc dựa trên các điểm mạnh Điểm mạnh của bản thân, của cấp trên, của đồng nghiệp, cấp dưới, điểm mạnh trong các tình huống; tức là họ có thể làm, có thể tận dụng. Họ không đi từ các điểm yếu, không bắt đầu với những việc mà họ không thể làm được. 4. Các nhà điều hành hiệu quả phải tập trung vào một số các lĩnh vực chính mà có thể tạo ra các kết quả nổi bật nếu họ làm việc tốt. Họ phải tự mình thiết lập các ưu tiên và áp dụng chúng khi ra các quyết định. Họ phải biết rằng họ không có sự lựa chọn nào khác là làm theo thứ tự hoặc là không làm gì cả. 5. Cuối cùng, các nhà điều hành phải đưa ra các quyết định hiệu quả. Họ phải biết rằng đây là một vấn đề về hệ thống- các bước đi đúng đắn theo một trình tự đúng. Họ phải biết rằng một quyết định hiệu quả luôn luôn được phán đoán dựa trên “các ý kiến bất đồng” chứ không phải là “sự đồng thuận tuyệt đối”. Họ cũng biết rằng việc ra quyết định nhanh chóng sẽ dễ đưa tới sai lầm. Cái cần đạt được là một số ít các quyết định căn bản, là một chiến lược đúng đắn hơn là những chiến lược vụn vặt. Đây chính là những yếu tố của tính hiệu quả của nhà điều hành - đề tài của cuốn sách này. 2 Quản Lý Thời Gian Hiệu Quả Hầu hết các tranh luận về nhiệm vụ của nhà điều hành đều bắt đầu bằng lời khuyên về việc lên kế hoạch cho công việc của mình. Điều này nghe có vẻ rất hợp lý. Cái sai duy nhất của nó là hiếm khi nó phát huy tác dụng. Các kế hoạch luôn hiển thị trên giấy tờ, thu hút người ta chú ý tới. Nhưng chúng hiếm khi biến thành thành tích. Theo quan sát của tôi, các nhà điều hành thành công thường không bắt đầu bằng nhiệm vụ của họ mà bằng thời gian của họ. Họ không khởi đầu bằng việc lên kế hoạch mà bằng việc xác định thời gian của họ đang đi về đâu. Sau đó, họ sẽ cố gắng quản lý thời gian của mình và cắt bớt các nhu cầu không cần thiết làm lãng phí thời gian của họ. Cuối cùng, họ sẽ củng cố, hợp nhất quỹ thời gian của họ vào trong các đơn vị liên tục. Dưới đây là quy trình bao gồm ba bước- là cơ sở của tính hiệu quả đối với nhà điều hành: - Ghi chép thời gian; - Quản lý thời gian; - Phối hợp thời gian. Các nhà điều hành hiệu quả đều biết rằng thời gian là một yếu tố có hạn. Hạn chế đối với kết quả của bất cứ quá trình nào cũng được xác định bởi nguồn tài nguyên ít ỏi nhất. Đối với quá trình đi đến thành công, nguồn tài nguyên ít ỏi đó chính là thời gian. Thời gian cũng là một nguồn lực đặc biệt. Trong số những nguồn lực chủ yếu, thực ra tiền bạc lại không phải là thứ hiếm hoi. Từ rất lâu rồi, chúng ta đã biết chính nhu cầu về vốn chứ không phải là nguồn cung vốn mới quyết định giới hạn của tăng trưởng và các hoạt động kinh tế. Con người- nguồn lực thứ ba- cũng vậy: chúng ta có thể thuê nhân công, dù ít khi có được đủ những người giỏi. Riêng với thời gian thì khác; người ta không thể thuê, cho thuê, mua hay kiếm được thời gian bằng bất cứ cách nào. Lượng cung về thời gian là không đổi dù nhu cầu có tăng cao bao nhiêu đi nữa. Thời gian là nguồn vô giá, hơn nữa thời gian có thể mất đi mà không lấy lại được. Vì thế chúng ta luôn luôn thiếu thời gian. Thời gian cũng không thể thay thế được. Trong những giới hạn nhất định, chúng ta có thể thay thế nguyên liệu này bằng một nguyên liệu khác, chẳng hạn như lấy đồng thay cho nhôm, lấy vốn thay cho nhân công, sử dụng nhiều kiến thức hoặc nhiều cơ bắp hơn trong công việc. Nhưng không có gì thay thế được thời gian. Mọi thứ đều cần có thời gian, đó là một điều kiện chân lý của toàn vũ trụ này. Mọi công việc đều diễn ra trong bối cảnh thời gian và sử dụng quỹ thời gian. Tuy nhiên, đa số mọi người lại có xu hướng coi nguồn lực này là cái gì đó đương nhiên. Cái phân biệt giữa nhà điều hành hiệu quả với những người khác chính là sự quan tâm sâu sắc của họ dành cho thời gian. Con người khó có thể quản lý được thời gian của mình. - Mặc dù giống như mọi sinh vật khác, con người có một “đồng hồ sinh học”- khi con người băng qua Đại Tây Dương bằng máy bay phản lực thì khi đó họ sẽ không nhận thức được đầy đủ về thời gian tại thời điểm đó theo kết quả của một cuộc thử nghiệm tâm lý. Trong cuộc thử nghiệm này, người ta bị giữ trong một căn phòng mà họ không nhìn thấy ánh sáng, bóng tối quanh họ sẽ khiến họ mất đi nhanh chóng cảm nhận về thời gian trong khi đó con người vẫn có thể nhận biết được về không gian khi bị bao trùm bởi bóng tối. Tuy nhiên, khi đèn được bật lên thì một vài tiếng trong căn phòng kín cũng khiến người ta không thể nào ước lượng được lượng thời gian đã trôi qua. Họ có thể ước lượng thấp hoặc cao về lượng thời gian đã trôi đi khi họ ở trong phòng kín. Do đó, nếu chúng ta chỉ dựa vào ký ức, thì sẽ không biết được lượng thời gian đã được sử dụng thế nào. - Có lần, tôi thử hỏi một số người có trí nhớ rất tốt thử đoán trước cách sử dụng thời gian của chính mình như thế nào. Sau đó, tôi theo dõi độ chính xác của những dự đoán đó trong vài tuần hoặc vài tháng, kết quả là không bao giờ có sự giống nhau giữa thực tế và cách thức những người đó đã nghĩ về việc họ sử dụng thời gian cả! Một vị chủ tịch công ty nọ tin chắc rằng ông ta luôn chia quỹ thời gian của mình thành ba phần: Một phần ba thời gian ông nghĩ sẽ dành cho việc gặp gỡ với người cấp trên của mình. Một phần ba thời gian khác được dùng để giải quyết công việc với các khách hàng quan trọng. Và một phần ba thời gian còn lại sẽ dùng để tham gia các hoạt động cộng đồng. Tuy nhiên, bản ghi chép thời gian thực tế trong suốt 6 tuần về các hoạt động của người này đã chỉ rõ rằng ông ta đã không dành thời gian cho việc thực hiện 3 hoạt động trên. Đây là những nhiệm vụ mà ông ta biết là mình nên dành thời gian cho chúng- và như thế, ký ức của bản thân đã cho rằng ông ta đã thực sự dành thời gian của mình cho 3 hoạt động đó. Tuy nhiên, bản ghi nhớ cũng chỉ ra rằng ông ta đã dành phần lớn thời gian cho việc gửi và theo dõi các đơn hàng của những khách hàng thân quen với ông và luôn gọi điện đốc thúc nhà máy thực hiện chúng. Hầu hết những đơn hàng này đang diễn ra suôn sẻ và sự can thiệp của ông ta thậm chí có thể làm cho chúng trì trệ hơn mà thôi. Khi thư ký đưa ra bản ghi chép thời gian thực tế của ông thì ông không hề tin. Phải mất hai hoặc ba phút để thuyết phục ông ta rằng bản ghi chép thời gian thực tế đáng tin hơn là ký ức của ông khi xem xét đến việc sử dụng thời gian. Vì vậy, nhà điều hành hiệu quả hiểu rằng để có thể quản lý thời gian hiệu quả, trước tiên cần biết rõ thật sự mình đã sử dụng thời gian như thế nào. Yêu cầu về thời gian đối với nhà điều hành Có những áp lực tạo ra sự không năng suất và lãng phí thời gian khi thực hiện. Bất kỳ nhà điều hành nào, cho dù có phải là người quản lý hay không thì họ phải dành phần lớn thời gian của mình cho những việc mà không có tý giá trị đóng góp nào. Nhiều việc chắc chắn sẽ gây lãng phí thời gian. Họ càng ở vị trí cao thì tổ chức càng có nhiều trong mục đích sử dụng thời gian của họ. - Một người đứng đầu của một công ty lớn từng nói với tôi rằng, trong hai năm đảm nhiệm vị trí tổng giám đốc điều hành, ông ta phải đi ăn tối bên ngoài (với khách hàng, đồng sự…) tất cả các ngày ngoại trừ ngày Giáng sinh và Năm mới. Những bữa ăn tối đó đều tốn vài giờ đồng hồ, một sự lãng phí thời gian mà ông ta không sao khắc phục được. Cho dù bữa tối đó được tổ chức để gặp gỡ một nhân viên nghỉ hưu sau 50 năm làm việc hay một quan chức của bang mà công ty có mối quan hệ làm ăn thì nhà điều hành bắt buộc phải có mặt ở đó. Tham gia các buổi lễ là một trong những nhiệm vụ của họ. Lễ nghi là một phần trong công việc, và dù người bạn của tôi không hề ảo tưởng gì về việc những bữa tối đó có thể đóng góp lợi ích cho công ty hay cho chính bản thân mình, ông ta vẫn cứ phải có mặt trong những dịp đó. Sự lãng phí thời gian tương tự xảy ra với mọi nhà điều hành khác. Khi một khách hàng của một công ty gọi điện tới, giám đốc kinh doanh không thể nói là “tôi đang bận”. Anh ta phải lắng nghe mặc dù khách hàng chỉ gọi điện để nói về môn chơi cầu vào thứ 7 tuần trước hoặc các cơ hội được tuyển vào trường cao đẳng tốt của con gái họ. Nhà điều hành bệnh viện phải tham gia vào các cuộc họp với nhân viên, các bác sỹ, y tá, kỹ thuật viên trong bệnh viện để họ cảm thấy rằng họ không bị cấp trên coi thường. Người điều hành chính phủ phải chú ý khi có một nghị sĩ gọi điện tới và muốn có một số thông tin mà họ cần. Điều này có thể chiếm hết thời gian của ngày hôm đó. Những người không phải là nhà quản lý cũng không thuộc trường hợp khá hơn, họ cũng bị một loạt các yêu cầu tra tấn, điều này có thể làm mất nhiều thời gian, ảnh hưởng tới năng suất công việc nhưng họ không thể lờ chúng đi được. Trong mỗi công việc điều hành, một lượng lớn thời gian có thể bị tiêu tốn bởi những thứ không có hoặc có ít giá trị nhưng vẫn phải thực hiện. Hầu hết các nhiệm vụ của nhà điều hành yêu cầu sự hiệu quả với lượng thời gian vừa đủ. Việc kéo dài thời gian quá mức sẽ gây ra sự lãng phí. Người ta sẽ không đạt được kết quả gì và sẽ phải bắt đầu lại từ đầu - Ví dụ, để viết một báo cáo có thể phải mất 6 hoặc 8 tiếng, ít nhất là đối với bản nháp đầu tiên. Và nếu bạn dành mỗi ngày hai lần, mỗi lần 15 phút trong suốt 3 tuần lễ, tức là tổng cộng cỡ 7 giờ đồng hồ cho việc này thì kết quả đạt được có lẽ vẫn chỉ là một tờ giấy trắng, cùng lắm là vài dòng nguệch ngoạc mà thôi. Nhưng nếu bạn khóa cửa, cắt điện thoại và thực sự ‘đánh vật’ với bản cáo đó 5-6 giờ liên tục thì có thể bạn sẽ làm được ít nhất là một bản phác thảo hay bản nháp nào đó. Sau đó, bạn có thể từ từ sửa chữa dần bản thảo cho đến khi hoàn chỉnh. Điều tương tự diễn ra trong một phòng thí nghiệm. Người ta chỉ có từ 5 tới 12 tiếng để làm một thử nghiệm và phải hoàn thành nó trong thời gian ít nhất hoặc họ sẽ phải bắt đầu lại mọi thứ nếu gặp gián đoạn. Để hiệu quả trong công việc, mỗi lao động trí thức, đặc biệt là nhà điều hành, cần được sử dụng một quỹ thời gian lớn và liên tục. Những khoảng thời gian bị cắt vụn bởi chuyện này chuyện nọ rút cuộc chẳng đem lại kết quả nào đáng kể. Điều này thực sự đúng đối với trường hợp sử dụng thời gian để làm việc với mọi người- một nhiệm vụ trọng tâm của nhà điều hành. Con người là đối tượng làm bạn tốn nhiều thời gian nhất. Chỉ vài phút nói chuyện với một người sẽ chẳng đem lại hiệu quả gì, bạn cần một khoảng thời gian nhiều hơn thế. Nhà điều hành nào cho rằng anh ta có thể thảo luận về các kế hoạch, phương hướng và hoạt động của từng nhân viên trong vòng 15 phút thì đó chỉ là đang tự lừa dối chính bản thân mình. Thời gian tối thiểu mà bạn cần ít nhất là 1 tiếng đồng hồ. Còn trong trường hợp gặp gỡ để xây dựng một mối quan hệ thì bạn còn cần nhiều thời gian hơn nữa. Các mối quan hệ với những người lao động trí thức khác cũng đòi hỏi bạn tốn nhiều thời gian. Cho dù vì bất cứ lý do gì- cho dù không có rào cản nào về tầng lớp, quyền lực giữa người cấp trên và người cấp dưới trong công việc hoặc cho dù anh ta có quá tự tin hay không- thì người lao động trí thức luôn có nhu cầu cần nhiều thời gian hơn so với người lao động chân tay, cho dù anh ta ở vị trí cấp cao hay vị trí nhân viên. Hơn nữa, bởi vì công việc lao động trí óc không thể đo theo cách đo của công việc chân tay nên người ta không thể nói với một người lao động trí thức chỉ bằng vài từ đơn giản khi anh ta làm đúng việc và đang làm hiệu quả như thế nào. Người ta có thể nói với người lao động chân tay rằng “tiêu chuẩn công việc của anh yêu cầu phải sản xuất được 50 chiếc trong vòng 1 tiếng và anh mới chỉ được có 42 chiếc”. Nhưng đối với người lao động trí thức thì người ta phải ngồi xuống bên cạnh họ và suy nghĩ xem điều gì nên được làm và tại sao phải làm trước khi biết được xem anh ta có đang làm việc hiệu quả hay không. Và chính điều này đã gây ra sự tiêu tốn nhiều thời gian. Bởi vì người lao động trí thức có thể tự đề ra phương hướng cho mình nên anh ta phải hiểu được mọi người đang đặt kỳ vọng gì vào mình và tại sao. Anh ta cũng phải hiểu được công việc của những người cần phải sử dụng kết quả do mình làm ra. Đối với điều này, anh ta cần phải biết cách giải quyết hiệu quả thông tin, thảo luận, hướng dẫn- tất cả những việc cần phải có thời gian. Ngược lại với suy nghĩ chung của mọi người, nhu cầu về thời gian này không chỉ dành cho người cấp trên của nhà điều hành mà còn tương tự với cả những người cấp dưới của họ. Người lao động trí thức phải tập trung vào kết quả và mục tiêu hoạt động của toàn bộ tổ chức để thu được những thành tựu tốt nhất. Điều này có nghĩa là anh ta phải dành thời gian để hướng công việc của mình đi tới kết quả mong muốn, áp dụng các chuyên môn của mình vào công việc để tạo nên hiệu quả. Khi người lao động trí thức làm việc tốt cho dù ở bất cứ vị trí nào trong một tổ chức rộng lớn, thì nhà điều hành cấp cao nên ngồi lại với họ và thỉnh thoảng hỏi họ: “Với cương vị là người đứng đầu của tổ chức chúng tôi cần biết gì về những việc mà anh/chị đã làm? Anh/chị có muốn nói với tôi điều gì về tổ chức này không? Anh/chị có nhìn thấy các cơ hội mà chúng tôi vẫn chưa tìm ra không? Anh/chị có nhìn thấy những mối đe dọa tiềm ẩn nào ảnh hương tới tổ chức không? Và, cuối cùng là, anh/chị muốn biết điều gì về tổ chức này từ chúng tôi?”. Sự trao đổi thoải mái là điều cần phải có như nhau trong cả cơ quan chính phủ và doanh nghiệp, trong phòng nghiên cứu và trong quân ngũ. Nếu không có nó, những người lao động trí thức sẽ mất đi sự nhiệt tình trong công việc và trở thành những người chỉ biết phục vụ vì thời gian, hoặc họ sẽ chỉ hướng bầu nhiệt huyết của mình vào công việc chuyên môn và không hướng tới các cơ hội và nhu cầu của tổ chức. Nhưng điều này cần phải tốn khá nhiều thời gian, đặc biệt khi nó lại là thứ không nên hấp tấp, vội vàng mà cần phải từ từ, thận trọng. Người ta phải cảm nhận được rằng “chúng ta làm chủ thời gian của cả thế giới này”. Điều này thực sự có nghĩa là mọi việc lớn sẽ được giải quyết nhanh chóng. Nhưng nó cũng có nghĩa là người ta phải biết cách sắp xếp thời gian hợp lý mà không để mọi thứ bị gián đoạn quá nhiều. Việc kết hợp các mối quan hệ cá nhân và mối quan hệ công việc tốn khá nhiều thời gian. Nếu chúng ta quá hấp tấp thì nó sẽ trở thành một đống lý thuyết, phi thực tế. Tuy nhiên, bất kỳ tổ chức nào đều phải phụ thuộc vào sự kết hợp này. Càng kết hợp nhiều người lại thì nhu cầu giao lưu không ngừng giữa họ càng tốn nhiều thời gian tức là càng ít thời gian cho công việc, cho việc đạt được kết quả. - Môn học quản trị từ lâu đã đưa ra một định lý “tầm hạn kiểm soát” để khẳng định rằng một người chỉ có thể quản lý được một số ít người khác nếu những người này kết hợp cùng với nhau trong công việc (ví dụ, một kế toán viên, một giám đốc kinh doanh, một công nhân sản xuất đều có thể làm việc cùng nhau để thu được kết quả mong muốn). Mặt khác, các giám đốc quản lý chuỗi cửa hàng trong các thành phố thì không phải làm việc cùng nhau nhằm mục đích bất cứ con số nào báo cáo tới phó chủ tịch khu vực cũng sẽ không vi phạm nguyên tắc “tầm hạn kiểm soát”. Cho dù định lý này có hợp lý hay không thì chắc chắn càng nhiều người làm việc với nhau thì càng tốn thời gian cho việc giao tiếp hơn là dành cho công việc và hoàn thành công việc. Các tổ chức lớn tạo ra sức mạnh bằng việc sử dụng phung phí thời gian của nhà điều hành. Tổ chức càng lớn, nhà điều hành có quỹ thời gian thực tế càng ít hơn. Điều này lại càng trở nên quan trọng để nhà điều hành biết được thời gian dành cho mình đang được dùng làm gì và để cho họ quản lý được vốn thời gian ít ỏi đó. Càng có nhiều người trong một tổ chức, thì việc ra quyết định về nhân sự sẽ càng thường xuyên hơn. Các quyết định nhanh chóng về nhân sự có thể đúng hoặc sai. Lượng thời gian phù hợp cho việc ra quyết định về nhân sự ngốn nhiều thời gian một cách đáng kinh ngạc. Những gì mà quyết định đề ra thường trở nên rõ ràng chỉ khi người ta đã luẩn quẩn với một vấn đề tương tự một vài lần. Trong số những nhà điều hành hiệu quả mà tôi có cơ hội quan sát, có những người ra quyết định nhanh, có những người ra quyết định hơi chậm. Nhưng nếu không tính trường hợp ngoại lệ này, thì nói chung họ thường chậm trong việc ra các quyết định về nhân sự. Họ thường phải suy xét một vài lần trước khi thực sự ra quyết định. - Alfred P.Sloan, Jr., cựu chủ tịch của hãng General Mo- tor- một công ty chế tạo xe hơi lớn nhất thế giới không bao giờ ra quyết định về nhân sự ngay khi có vấn đề xảy ra. Ông thường phải tốn vài tiếng đồng hồ để đưa ra một đánh giá tạm thời trước mắt. Một vài ngày hoặc vài tuần sau, ông ta quay trở lại vấn đề nhân sự đó như thể trước đây chưa bao giờ biết đến vấn đề đó vậy. Chỉ khi ông ta có quyết định giống nhau về một người hai, ba lần liên tục thì ông mới thực sự đi theo hướng đó. Sloan có tiếng là chọn đúng người trong công việc. Khi được hỏi về bí quyết của điều này, ông nói “Không có gì là bí mật cả. Tôi chỉ đơn giản luôn nghĩ rằng cái tên đầu tiên mà tôi lựa chọn sẽ là một điều sai lầm, và do đó lặp lại quá trình suy nghĩ, phân tích một vài lần nữa trước khi hành động”. Tuy nhiên, Sloan cũng không hề là một người kiên nhẫn. Không có nhiều nhà điều hành ra quyết định về nhân sự giỏi như Sloan. Tuy nhiên, tất cả những người mà tôi có cơ hội quan sát đều nhận thức được rằng họ phải mất một vài tiếng để suy nghĩ liên tục, không gián đoạn khi ra quyết định về nhân sự nhằm có được những quyết định đúng đắn nhất. Một giám đốc của một viện nghiên cứu ở Mỹ đã nhận ra điều này khi một trong số nhà quản trị cấp trên của ông phải nghỉ việc- đó là một người đàn ông 50 tuổi. Ông đã dành cả đời mình làm việc cho viện nghiên cứu này. Sau vài năm làm việc hiệu quả, người này bỗng trở nên suy sụp, không còn khả năng giải quyết công việc của mình. Mặc dù luật lao động cho phép sa thải người này nhưng cũng không nên bị đối xử như thế. Ông ta tất nhiên có thể sẽ bị giáng chức. Đối với vấn đề này, người giám đốc cho rằng việc sa thải sẽ gây tổn hại cho người đó bởi vì công ty đang nợ họ những tháng ngày làm việc hiệu quả, đầy năng suất và sự trung thành của họ với tổ chức. Tuy nhiên, ông ta sẽ không thể giữ vị trí quản lý được; những sai sót của ông đã quá rõ ràng và đang làm toàn bộ tổ chức bị suy yếu đi. Giám đốc và phó giám đốc đã phải suy nghĩ về tình huống này nhiều lần mà không tìm ra cách giải quyết. Nhưng khi họ ngồi xuống bàn bạc vào một đêm yên tĩnh nơi mà họ có thể có 3 hoặc 4 tiếng liên tục để suy nghĩ về vấn đề này, giải pháp cuối cùng cũng đã được thống nhất. Thực ra, tình huống này cũng khá đơn giản đến nỗi không một ai có thể giải thích tại sao mà ngày xưa mình lại không nghĩ ra. Tình huống này có thể được giải quyết bằng cách đưa người đó ra khỏi công việc quản lý mà họ không có khả năng sang một công việc khác phù hợp hơn với họ. Khoảng thời gian liên tục, không bị gián đoạn rất cần thiết cho việc đưa ra các quyết định như thế, nó xác định ai là người phải nghiên cứu vấn đề; trách nhiệm nào được giao phó cho giám đốc đơn vị mới hoặc giám đốc mới của một đơn vị tổ chức cũ; liệu có nên giành một vị trí cao cho một người có chuyên môn về marketing nhưng lại thiếu chuyên môn kỹ thuật không hoặc có nên tiến cử một người có kỹ thuật hàng đầu vào vị trí đó mà không cần xét tới kinh nghiệm marketing của họ không. Các quyết định về nhân sự tốn thời gian bởi một lý do đơn giản: Chúa không tạo ra con người như là những “nguồn lực” cho tổ chức. Họ không tự nhiên thích hợp, vừa vặn tuyệt đối với công việc hay nhiệm vụ, họ cũng không phải là những cỗ máy hay nguyên liệu để chúng ta có thể cắt gọt, điều chỉnh được. Trong khả năng tốt nhất, con người chỉ “gần như tuyệt đối” với công việc mà thôi. Vì vậy, để công việc được hoàn thành với nguồn lực là con người, đòi hỏi rất nhiều thời gian, suy nghĩ và cân nhắc. Có một câu ngạn ngữ ở Đông Âu: “Cái gì mà người ta không có trong đôi chân thì người ta sẽ có trong cái đầu”. Câu này có thể coi như là một cách diễn giải của định luật bảo toàn năng lượng, hay “luật bảo toàn thời gian”. Nhưng hơn hết, nó giống một thứ gì đó mà người ta gọi là “luật bảo tồn thời gian”. Chúng ta càng giảm nhiều thời gian dành cho “đôi chân” – các công việc chân tay, thì chúng ta càng phải dành nhiều thời gian cho “cái đầu”- công việc liên quan tới kiến thức. Công việc của người lao động chân tay càng dễ thì công việc của những người lao động trí óc càng nặng nề hơn. Bạn không thể lấy kiến thức ra khỏi công việc, kiến thức cần phải được đặt lại ở một nơi nào đó với số lượng lớn hơn. Các nhu cầu về thời gian dành cho những người lao động trí thức không bao giờ giảm xuống. Người lao động phổ thông hiện nay chỉ còn làm 40 giờ/tuần và sắp tới có thể chỉ còn 35 giờ/tuần với đời sống ngày một tốt hơn. Tuy nhiên để đổi lại, thời gian làm việc của người lao động trí thức sẽ tăng lên. Họ đang làm việc ở mọi nơi với thời gian làm việc rất lâu và có nhu cầu nhiều hơn về thời gian để đáp ứng công việc. Sự khan hiếm thời gian đối với những người này cũng sẽ trở nên tồi tệ hơn bao giờ hết. Một lý do quan trọng cho điều này là tiêu chuẩn đời sống cao đã khiến cho nền kinh tế có nhiều thay đổi. Nhưng sự thay đổi đó làm cho các nhu cầu về thời gian của các nhà điều hành trở nên thất thường. Tất cả những gì mọi người đều có thể nghĩ và làm trong một thời gian ngắn đó chính là suy nghĩ xem cái gì mà họ biết và làm có tương tự theo cái cách mà họ đã từng làm. Gần đây có nhiều tranh luận giải thích về lý do tại sao nền kinh tế của nước Anh bị tụt hậu nghiêm trọng sau Thế chiến thứ II. Một trong những lý do là việc doanh nhân Anh muốn nghỉ ngơi và làm việc ít thời gian như công nhân của họ. Mà điều này chỉ có thể chấp nhận được nếu họ tiếp tục những lề lối kinh doanh cũ và né tránh thay đổi, cải tiến. Vì tất cả những lý do trên (nhu cầu của tổ chức, nhu cầu về nhân sự, thay đổi mục đích sử dụng thời gian và cải tiến) mà việc quản lý thời gian ngày càng trở nên quan trọng đối với các nhà điều hành. Tuy nhiên, để quản lý được thời gian của mình, họ phải biết thời gian của họ “đi về đâu”, tức thời gian được sử dụng như thế nào! Chẩn đoán về việc sử dụng thời gian Chúng ta đều đã nhận ra rằng, để quản lý thời gian thì trước hết cần theo dõi việc sử dụng thời gian - tức là phải biết rõ thực sự thời gian của bạn đi về đâu. Cụ thể đối với các công việc lao động chân tay (bao gồm cả lao động có kỹ năng và không cần kỹ năng), từ năm 1900, người ta đã biết cách theo dõi, ghi lại thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc cụ thể. Ngày nay, có lẽ không còn quốc gia nào lại không áp dụng những phương pháp tương tự trong trong việc theo dõi thời gian một cách có hệ thống. Tuy nhiên, chúng ta đã áp dụng sự hiểu biết vào các công việc mà thời gian không thật sự quan trọng. Trong lao động chân tay, sự khác biệt giữa sử dụng hiệu quả thời gian và lãng phí thời gian là chi phí và hiệu năng. Trong khi đó, các công việc của người lao động trí thức và của nhà quản lý mới liên hệ chặt chẽ với thời gian: sự khác biệt giữa sử dụng hiệu quả thời gian và lãng phí thời gian chính là tính hiệu quả và kết quả công việc. Vì vậy, bước đầu tiên hướng tới hiệu quả trong công việc của nhà điều hành chính là phải ghi chép cách sử dụng thời gian thực tế. - Cách thức theo dõi và ghi chép việc sử dụng thời gian không quan trọng. Một số nhà điều hành tự làm điều này, một số khác nhờ thư ký làm hộ. Điều quan trọng là phải theo dõi thời gian chặt chẽ vào lúc các sự kiện diễn ra, chứ không phải là dựa vào trí nhớ sau đó. Nhiều nhà điều hành quản lý, theo dõi thời gian bằng sổ ghi chép và hàng tháng họ đều xem lại. Họ thường có một sổ ghi nhớ thời gian cho chính mình trong khoảng từ 3 tới 4 tuần, hai lần một năm hoặc theo một lịch trình thường xuyên. Sau mỗi lần nhìn vào sổ ghi chép, họ thường suy nghĩ và điều chỉnh lại thời gian biểu của mình. Nhưng 6 tháng sau đó, họ luôn nhận thấy rằng họ đã để lãng phí thời gian của mình vào những công việc vớ vẩn. Cách sử dụng thời gian có thể được cải thiện thông qua thực hành nhưng chỉ khi họ có những nỗ lực liên tục trong việc quản lý thời gian của mình mới tránh tình trạng bị sao lãng vào những việc vô vị khác. Bước tiếp theo là việc quản lý thời gian một cách có hệ thống. Người ta phải xác định được những hoạt động nào đang gây lãng phí thời gian và không tạo ra hiệu quả để chấm dứt chúng ngay lập tức. Điều này yêu cầu bản thân mỗi người phải đặt ra nhiều câu hỏi chẩn đoán cho mình. 1. Đầu tiên, người ta cần phải cố gắng xác định và giảm bớt những việc không cần thiết phải làm, thậm chí còn gây lãng phí thời gian mà không tạo ra kết quả gì. Để xác định được những việc gây lãng phí thời gian, họ cần phải đặt câu hỏi cho tất cả hoạt động trong bản ghi chép thời gian như: “Điều gì sẽ xảy ra nếu việc này không được thực hiện?” Và nếu câu trả lời là: “Không có vấn đề gì xảy ra cả” thì có thể kết luận rõ ràng rằng công việc đó nên được dừng lại ngay lập tức. Điều đáng ngạc nhiên là đối với nhiều người bận rộn, có những việc mà họ hoàn toàn không thích làm hay làm tốt, thế mà họ vẫn phải “chịu đựng” từ năm này qua năm khác: những bài diễn văn liên miên, các bữa tối với khách hàng… Tất cả những điều bạn cần làm là phải học cách nói “không” đối với những hoạt động không đóng góp được một chút giá trị nào cho tổ chức, cho bản thân bạn. - Người giám đốc hay phải đi ăn tối với khách hàng, cấp dưới trong ví dụ ở trên, khi ngồi lại phân tích tỉ mỉ từng trường hợp, nhận ra rằng ít nhất là một phần ba số bữa tối đó sẽ vẫn diễn ra tốt đẹp nếu ông ta hay các nhà quản lý cấp cao của công ty không đến dự. Ông ta còn khám phá ra rằng nhiều khi sự chấp nhận lời mời của mình chẳng hề được chủ nhân của bữa tiệc đó mong đợi, bởi họ chỉ mời cho phải phép mà thôi! 2. Câu hỏi tiếp theo là: “Hoạt động nào có thể để cho người khác làm mà vẫn hiệu quả tương tự, nếu không muốn nói là tốt hơn?” - Chủ tịch một công ty nhận thấy rằng, một phần ba số lời mời đi dự tiệc hay ăn tối đều ghi tên công ty, tức là ai trong số các nhà quản lý cấp cao cũng có thể đi dự được. Người ta đã nói rất nhiều về việc “ủy nhiệm” trong quản trị. Đa số nhà quản lý ở các tổ chức lớn đều hay được “thuyết giáo” về điều này! Tuy nhiên, những thuyết giảng đó không có mấy kết quả, đơn giản là vì khái niệm “ủy nhiệm” không có ý nghĩa rõ ràng. Nếu có nghĩa là ai đó sẽ phải làm một phần việc của tôi thì rõ ràng là sai, vì ai cũng được trả lương để hoàn thành phần việc của riêng mình. Còn nếu ủy nhiệm hàm ý nhà điều hành lười biếng là nhà điều hành tốt nhất, thì cũng hết sức vô lý. Tuy nhiên, tôi luôn thấy nhiều nhà điều hành sau khi theo dõi việc sử dụng thời gian liền mau chóng có thói quen đẩy việc cho người khác. Điều này cũng dễ hiểu: khi nhìn vào bảng theo dõi sử dụng thời gian, người ta có cảm nhận rằng sẽ không thể nào đủ thời gian để một người làm những việc mà anh ta cho là quan trọng, muốn làm hay cam kết sẽ làm. Cách duy nhất để giải quyết tình trạng đó là đẩy việc cho người khác. - Một ví dụ vui do giáo sư C.Northcots Parkinson chỉ ra rằng, cách tốt nhất để thoát khỏi một ông sếp khó tính là bạn kiếm cách liên tục đi công tác khắp thế giới. Trong trường hợp này, chiếc máy bay phản lực thực sự được đánh giá cao như là một công cụ quản trị. Tất nhiên bạn sẽ phải đi nhiều, song dù sao bạn vẫn còn trẻ và như vậy còn tốt hơn là nhận các công việc một cách trên mệt mỏi! Có những cuộc họp không nhất thiết nhà quản lý cấp cao phải đến dự. Có những giờ thảo luận dài dằng dặc trước khi bản nháp đầu tiên của một nghiên cứu được thông qua. Hay trong các phòng thí nghiệm, nhiều khi các nhà vật lý hàng đầu phải ngồi viết một bản thông cáo, trong khi xung quanh ông ta còn rất nhiều người có thể viết bằng ngôn ngữ dễ hiểu hơn mà họ cũng có kiến thức về vật lý. Tóm lại, một phần đáng kể công việc của nhà quản lý thực ra có thể được làm dễ dàng bởi những người khác và, do đó những công việc đó nên được chuyển cho những người khác. “Ủy nhiệm” là một khái niệm thường bị hiểu lầm. Tuy nhiên, gạt bỏ những công việc khác mà người khác có thể làm được để tập trung vào những phần việc thực sự quan trọng của bản thân là một bước tiến quan trọng trong tính hiệu quả của công việc. 3. Nguyên nhân nữa của sự lãng phí thời gian là việc nhà điều hành làm lãng phí thời gian của người khác. Điều này hoàn toàn trong phạm vi điều chỉnh của nhà điều hành và anh ta hoàn toàn có thể loại bỏ nó. Hình thức lãng phí thời gian này không có triệu chứng, song vẫn có nhiều cách nhận ra nó. Một trong số đó là hỏi thẳng người khác “Tôi có làm lãng phí thời gian của bạn không?”. Đặt câu hỏi đó một cách nghiêm túc và thẳng thắn chính là một dấu hiệu của tính hiệu quả. Cần lưu ý rằng, cách thức mà một nhà điều hành thực hiện công việc có thể làm lãng phí thời gian của người khác. - Một giám đốc tài chính cấp cao của một tổ chức lớn không rõ rằng các buổi họp trong văn phòng của ông rất lãng phí thời gian: tất cả các cấp dưới đều phải dự họp dù đề tài của buổi họp là gì đi nữa. Quá nhiều người đến dự họp, ai trong số họ cũng cố tỏ ra quan tâm và đặt ra hai câu hỏi; kết quả là có rất nhiều câu hỏi không hề có liên quan gì. Người giám đốc tài chính chỉ biết đây là sự lãng phí thời gian cho đến khi ông ta hỏi thẳng cấp dưới và những người được hỏi xác nhận đúng như vậy. Trước đây, ông ta mời hết mọi người vì ngại rằng người không được mời họp sẽ không hài lòng vì bị cho ra rìa. Nay để điều chỉnh, trước khi họp ông ta gửi thông báo cho những người còn lại như sau: “Tôi sẽ họp với những Ông/Bà…. vào lúc… tại…. Nếu ông/bà cảm thấy cần thông tin hay thảo luận thì có thể cùng tham gia họp. Tuy nhiên, trong bất cứ trường hợp nào thì sau buổi họp, mọi người cũng sẽ nhận được biên bản tóm tắt cuộc họp, cùng lời yêu cầu nhận xét của quý vị”. Thế là thay vì tất cả mọi người đều phải dự họp suốt cả ngày buổi chiều, chỉ cần ba người họp cộng với một thư ký trong vòng khoảng một giờ đồng hồ. Mọi việc vẫn được giải quyết và không ai cảm thấy bị cho ra rìa cả. Rất nhiều người hiểu rõ về những yêu cầu thời gian không cần thiết và không có lợi như ở trên, song họ không dám cắt bỏ bớt những nhu cầu đó. Đơn giản là vì họ sợ vô tình cắt bỏ mất cái gì đó quan trọng. Tuy nhiên, thực tế là nếu bạn có “cắt bỏ” quá mức và phạm sai lầm thì sai lầm đó cũng được sửa chữa dễ dàng và nhanh chóng. Một vị tân tổng thống của Hoa Kỳ lúc mới nhậm chức thường hay nhận được rất nhiều lời mời. Sau khi ông ta nhận ra rằng mình còn nhiều việc khác để làm và phần lớn những lời mời này không tạo ra hiệu quả gì trong công việc của mình, ông đã loại bỏ chúng ngay lập tức và trở nên “xa rời quần chúng”. Tuy nhiên, vài tuần hoặc vài tháng sau đó, ông sẽ được báo chí và truyền thông khuyến cáo về điều này, và sớm muộn thì vị tổng thống sẽ tìm lại được cân bằng cần thiết giữa tính hiệu quả và tần số xuất hiện trước công chúng. Thực ra, việc cắt giảm các yêu cầu thời gian nhỏ nói trên không hàm chứa rủi ro nhiều lắm. Thông thường, chúng ta có khuynh hướng đánh giá cao quá mức tầm quan trọng của bản thân và thường kết luận rằng có những việc chỉ có mình mới làm được. Thậm chí ngay cả các nhà điều hành hiệu quả nhất vẫn đang làm nhiều việc không cần thiết, không đem lại hiệu quả. Một trường hợp điển hình chứng minh cho sự cần thiết phải cắt bỏ những yêu cầu không có lợi về thời gian là việc tính hiệu quả cao nhất đôi khi lại xuất hiện ở những người mắc bệnh hay tàn tật đang làm việc. - Cố vấn bí mật của tổng thống Roosevet trong thế chiến thứ II, ông Harry Hopkins là một trường hợp như vậy, ông có một tình trạng sức khỏe giống như người sắp chết, từng cử động của ông đều khiến cho ông cảm thấy rất mệt mỏi, đau đớn, ông chỉ có thể làm được vài tiếng một ngày. Điều này khiến ông phải cắt giảm đi mọi việc trừ những công việc thật sự quan trọng. Tuy nhiên, ông không hề đánh mất đi sự hiệu quả của mình mà ngược lại, ông còn trở thành một người mà Churchill đã gọi là “Trái tim vĩ đại của loài người” và ông đã hoàn thành xuất sắc hơn rất nhiều người khác trong suốt thời chiến ở Washington. Trường hợp trên tất nhiên là một ngoại lệ. Song nó cho chúng ta thấy có thể quản lý thời gian của bản thân như thế nào nếu thật sự cố gắng, cũng như có thể loại bỏ những thứ tốn thời gian mà không hề ảnh hưởng đến hiệu quả đó. Cắt giảm những việc lãng phí thời gian Ba câu hỏi chẩn đoán thời gian nói trên có thể giải quyết được các hoạt động gây lãng phí thời gian và không hiệu quả mà mỗi nhà điều hành gặp phải. Từng người lao động trí thức và từng nhà điều hành nên đặt ra câu hỏi cho mình. Tuy nhiên, các nhà điều hành, cần phải để ý tới lượng thời gian bị mất đi do sự quản lý kém và sự làm việc thiếu hiệu quả của tổ chức mình. Việc quản lý kém sẽ gây lãng phí thời gian của mọi người- nhưng trên hết, nó gây lãng phí thời gian của chính người quản lý đó. - Nhiệm vụ đầu tiên ở đây là xác định được sự lãng phí thời gian bắt nguồn từ sự thiếu hệ thống hay thiếu sự sắp xếp, dự đoán. Cần tìm ra những “khủng hoảng” lặp đi lặp lại hàng năm. Một “khủng hoảng” xảy ra đến lần thứ hai là một khủng hoảng không được phép xảy ra thêm một lần nào nữa. - Các vấn đề về lưu kho mà doanh nghiệp nào cũng gặp hàng năm thuộc vào loại “khủng hoảng” nói trên. Ngay cả với công nghệ thông tin vả chi phí nhiều hơn cũng không có mấy tiến triển trong vấn đề này. Các cuộc khủng hoảng tái diễn nhiều lần cần phải được dự đoán trước để có thể ngăn ngừa và chuyển thành những công việc thường nhật mà một nhân viên bình thường có thể xử lý được. Một công việc “thường nhật” là công việc mà người lao động không có kỹ năng cũng có thể làm được, bởi nó thể hiện dưới dạng hệ thống, theo trình tự các bước nhất định, là kết quả của việc học tập từ những khủng hoảng xảy ra trước đó. Những khủng hoảng tái diễn nhiều lần không chỉ ảnh hưởng đến một bộ phận nào đó mà ảnh hưởng đến tất cả mọi người trong tổ chức. - Ví dụ, hàng năm một công ty luôn gặp một vấn đề tương tự vào đầu tháng 12. Công ty kinh doanh theo mùa vụ, quý 4 thường đạt doanh thu thấp và khó dự đoán. Tuy nhiên, vào giữa năm (kết thúc quý 2), ban lãnh đạo công ty luôn làm một báo cáo và dự toán thu nhập cho cả năm. Khi bước vào quý 4, cả công ty hối hả, khẩn trương làm sao cho khớp với những dự đoán của ban lãnh đạo nói trên. Mọi người đều rất lúng túng. Thật ra không khó để giải quyết “khủng hoảng” này: Thay vì đưa ra một con số cụ thể, cố định, ban lãnh đạo nên đề ra một dự báo kết quả cả năm linh hoạt, trong một mức giới hạn nào đó- Điều này vẫn có thể làm hài lòng cả Hội đồng quản trị, cổ đông và cộng đồng tài chính. Và như thế, một khủng hoảng trong quý 4 có thể được giải quyết nhẹ nhàng, thậm chí kết quả kinh doanh quý 4 còn tốt hơn do mọi người không phải mất thời gian vào việc tính toán sao cho kết quả phù hợp với dự đoán cứng nhắc trước kia. Trước khi ông MacNamara được chỉ định làm Bộ trưởng quốc phòng Hoa Kỳ, một cuộc khủng hoảng tương tự đã xảy ra ở Bộ này và thời gian đầu năm trước khi kết thúc năm tài chính vào ngày 30/06. Tất cả các nhà quản lý, cả quân sự và dân sự ở Bộ quốc phòng đều phải làm mọi cách trong hai tháng 5 và 6 nhằm tìm ra các khoản chi tiêu sao cho hết số tiền mà Nghị viện đã phê chuẩn cho năm tài chính. Nếu không, họ sợ rằng sẽ phải trả lại ngân sách đã được duyệt chi (việc chi tiêu vào phút chót này cũng là một căn bệnh kinh niên trong nền kinh tế kế hoạch hóa của Liên Xô). Tuy nhiên, Bộ trưởng MacNamara đã giải quyết vấn đề này nhanh chóng: Các khoản ngân sách được phê chuẩn nhưng chưa được sử dụng hết sẽ được đưa vào một tài khoản treo tạm thời, không cần phải trả lại. Sự khủng hoảng liên tục tái diễn đơn giản chỉ là triệu chứng của thói cẩu thả và lười biếng. - Nhiều năm trước đây, khi tôi bắt đầu làm tư vấn, tôi phải học cách phân biệt một nhà máy được quản lý tốt với một nhà máy được quản lý tồi ngay cả khi chưa biết ngành nghề sản xuất của nhà máy đó. Tôi sớm nhận ra rằng, nhà máy quản lý tốt là một nơi yên lặng, nhàm chán, không có gì hấp dẫn xảy ra vì mọi khủng hoảng đã được dự báo và chuyển đổi thành những công việc thường nhật của mọi người. Những điều gây chú ý ở một nhà máy được quản lý tốt là các quyết định cho tương lai, chứ không phải là những quyết định giải quyết các vấn đề tồn đọng trong quá khứ. - Sự lãng phí thời gian thường bắt nguồn từ việc bố trí thừa nhân viên Một bài toán đặt ra cho học sinh lớp 1 như sau: “Nếu hai người đào mương mất hai ngày để đào một con mương hỏi phải mất bao lâu để hoàn thành nếu có 4 người đào mương?”. Trong chương trình lớp 1, đáp án đúng tất nhiên là 1 ngày. Tuy nhiên theo tính chất công việc, xét những gì mà nhà điều hành quan tâm, thì đáp án đúng là “4 ngày”. Đôi khi sự thiếu nhân lực làm ảnh hưởng đến kết quả công việc. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là việc đội ngũ lao động lớn quá mức cần thiết, do đó họ cần dành nhiều thời gian hơn để “tương tác, trao đổi” với nhau thay vì làm việc. Làm thế nào để biết chúng ta đang sắp xếp quá dư thừa nhân lực? Nếu những người lãnh đạo, quản lý dành một phần đáng kể thời gian (chẳng hạn như 1/10 quỹ thời gian của họ) vào các vấn đề liên quan đến quan hệ con người, các tranh chấp, bất đồng cá nhân… thì gần như chắc chắn ở đây là có sự dư thừa nhân lực. Nói một cách hình ảnh, mọi người đang dẫm chân lên nhau. Nhân lực khi đó không còn là phương tiện mà trở thành một lực cản cho công việc. Trong một tổ chức tinh gọn, mọi người có không gian cần thiết để làm việc mà không “va chạm” vào nhau, đồng thời có thể làm việc mà không phải mất thời gian giải thích công việc cho những người liên quan. - Lý do bào chữa cho sự bố trí thừa nhân viên luôn luôn là “chúng tôi phải có một chuyên gia nhiệt động học hoặc một luật sư, nhà kinh tế trong tổ chức của mình”. Những chuyên gia này thường không hay được dùng đến nhưng người ta vẫn đưa ra những biện luận như “chúng tôi vẫn phải cần tới những chuyên gia này trong trường hợp cần thiết” hoặc “những chuyên gia này đã quen với những vấn đề mà chúng tôi gặp phải” và “những chuyên gia này là một phần của nhóm ngay từ đầu”, điều này đã gây ra hiện tượng thừa nhân viên. Họ chỉ nên cần một đội có kiến thức và kỹ năng giải quyết phần lớn công việc hàng ngày. Các chuyên gia có thể chỉ phải cần đến một lúc thôi hoặc họ chỉ nên thuê những chuyên gia bên ngoài trong trường hợp họ cần được tư vấn. Làm như vậy, tổ chức sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí hơn so với việc tuyển dụng các chuyên gia làm thành viên của nhóm bởi vì các chuyên gia này nếu bị thất nghiệp thì cũng sẽ không ảnh hưởng gì tới tổ chức nhưng nếu thiếu đi một người có kỹ năng trong công việc hàng ngày thì nó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của toàn nhóm và sẽ gây ra nhiều tai họa. - Sự lãng phí thời gian khác còn thể hiện ở sự thiếu hiệu quả của tổ chức. Biểu hiện của nó là có quá nhiều các buổi họp. Họp theo định nghĩa là một sự triệu tập mọi người của tổ chức tới để gặp nhau hoặc vì công việc. Người ta không thể làm được cả hai việc đó cùng một lúc. Trong một cơ cấu tổ chức được thiết kế lý tưởng thì sẽ không hề có các cuộc họp (trong bối cảnh thế giới đang có nhiều thay đổi thì điều này dĩ nhiên chỉ là một giấc mơ). Mọi người sẽ biết được những gì mà mình cần biết và được cung cấp sẵn các nguồn lực để thực hiện công việc của mình. Họ gặp nhau bởi vì mỗi người có những công việc khác nhau nên phải hợp tác để thực hiện được một nhiệm vụ chung cụ thể. Họ gặp nhau bởi vì kiến thức và kinh nghiệm cần có để giải quyết một tình huống không chỉ gói gọn trong đầu của một người mà chúng cần phải kết hợp từ nhiều người khác. Tình trạng có nhiều cuộc họp thường xuyên diễn ra. Việc một tổ chức luôn luôn yêu cầu mọi người tụ họp với nhau để cho những nỗ lực của các nhà khoa học hành vi sẽ tạo ra cơ hội hợp tác dường như là một điều không cần thiết. Nhưng nếu các nhà điều hành trong một tổ chức dành nhiều thời gian của mình cho các cuộc họp thì đó là dấu hiệu của một tổ chức làm việc thiếu hiệu quả. Mỗi cuộc họp sẽ sản sinh ra nhiều cuộc họp nhỏ hơn nữa- một số là họp chính thức, một số là họp không chính thức, nhưng cả hai đều tốn khá nhiều thời gian. Do đó, các buổi họp cần phải được định hướng rõ ràng theo mục đích. Một cuộc họp gián tiếp chỉ mang lại điều phiền toái mà thôi thậm chí nó là một nguy cơ xấu. Một tổ chức nơi mà mọi người thường xuyên gặp gỡ hàng ngày là một tổ chức mà ở đó không có ai làm việc cả- bất cứ khi nào, mọi người trong tổ chức đều nhận thấy chính mình đã mất đi một phần tư thời gian hoặc hơn thế nữa vào các buổi họp- đó chính là sự lãng phí thời gian do tổ chức làm việc không hiệu quả. - Trong một số trường hợp ngoại lệ, các cơ quan đặc biệt luôn có nhu cầu cần phải gặp gỡ nhau như họp hội đồng quản trị ở công ty Du Pont và Standard Oil New Jer- sey, đây là những nơi rất hay tổ chức các cuộc thảo luận, tranh cãi mà ít khi tiến hành hoạt động. Hai công ty này từ lâu rồi không cho phép những người ngồi trong ghế hội đồng quản trị làm bất cứ việc gì khác; với những lý do tương tự, các thẩm phán không được phép bào chữa trong những giờ rảnh của họ. Theo nguyên tắc, nhà điều hành không được phép xin thêm thời gian với lý do để tổ chức các cuộc họp. Quá nhiều cuộc họp sẽ chứng tỏ sự yếu kém trong cơ cấu việc làm và trong các bộ phận của tổ chức. Quá nhiều cuộc họp thể hiện rằng một công việc mà lại có tới nhiều người, nhiều bộ phận làm và nó thể hiện sự lộn xộn trong trách nhiệm và thông tin không hề được truyền tới những người thực sự cần. - Tại một tập đoàn năng lượng lớn, nguyên nhân chính của bệnh họp hành là nó mang tính lịch sử lâu đời. Từ đầu thế kỷ XX, các tuabin hơi nước lớn đã là một sản phẩm kinh doanh truyền thống của công ty, bộ phận này hoạt động độc lập, với nhân viên và phong cách quản lý riêng. Trong thế chiến thứ II, công ty nhảy vào lĩnh vực động cơ máy bay, lập ra một bộ phận sản xuất mới. Cuối cùng, gần đây xuất hiện một bộ phận năng lượng nguyên tử, vốn là một chi """