Nhà Lãnh Đạo 4.0 PDF EPUB

"Nhà Lãnh Đạo 4.0 PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nhà Lãnh Đạo 4.0 PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo HỘI MÊ SÁCH Tải eBooks miễn phí tại https://hoimesach.com Nhận eBooks miễn phí qua Zalo: https://zalo.hoimesach.com Group: https://facebook.com/groups/mesachhoi LỜI GIỚI THIỆU Bạn có thể trở thành một nhà quản lý bởi vì bạn đã thành công bằng sự cống hiến với tư cách là một cá nhân. Bạn cũng đã thực hiện tốt công việc, hoàn thành nó đúng hạn, đồng thời phát triển được những kỹ năng, kỹ thuật và chuyên môn cho phép bạn thể hiện một cách xuất sắc. Bây giờ, bạn được đề nghị đảm nhận một vai trò quan trọng hơn. Là một nhà quản lý, bạn sẽ đo lường thành công theo một cách khác – thông qua thành quả của cả đội ngũ chứ không chỉ riêng bản thân bạn. Khi trở thành một nhà quản lý, kiến thức chuyên môn của bạn vẫn đóng vai trò quan trọng, nhưng nó không còn định nghĩa trách nhiệm của bạn nữa. Lúc này, nhiệm vụ của bạn là đạt được những kết quả thông qua quá trình sáng tạo, năng lực chuyên môn và năng lượng từ nhiều người khác. Ví dụ, những kỹ năng bán hàng của bạn đã giúp bạn được thăng tiến đến vị trí quản lý bán hàng, nhưng sự thành công của bạn với tư cách là một nhà quản lý sẽ dựa vào năng lực của những người khác: khả năng tạo ra sức ảnh hưởng trong tổ chức để quản lý văn hóa cảm xúc trong đội ngũ của bạn, để tuyển dụng và giữ chân những nhân viên tốt, để tạo động lực và phát triển tiềm năng của mỗi thành viên trong đội ngũ của bạn, để suy nghĩ một cách chiến lược, để đưa ra những quyết định đúng đắn, để khơi nguồn cảm hứng và thúc đẩy sự sáng tạo, cùng rất nhiều điều khác nữa. Dù bạn vẫn cảm thấy mới mẻ với vị trí quản lý hay đã là một nhà quản lý kỳ cựu, Nhà lãnh đạo 4.0 sẽ hướng dẫn cho bạn những kỹ năng cần thiết mà tất cả các nhà quản lý có tầm ảnh hưởng cần phải nắm vững. Cuốn sách này là dành cho bạn, nếu như bạn là một người tham vọng và muốn trở nên hiệu quả hơn nữa, có tầm ảnh hưởng hơn nữa, có khả năng truyền cảm hứng hơn nữa. Tuy đang là một nhà quản lý, nhưng có thể bạn mong muốn trở thành một nhà lãnh đạo ở tầm cao hơn nữa – một người giúp các nhân viên cấp dưới thể hiện được khả năng của mình một cách tốt nhất và chèo lái những thay đổi trong công ty. Nhà lãnh đạo 4.0 sẽ cho bạn thấy bạn phải làm như thế nào. BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TRONG NHÀ LÃNH ĐẠO 4.0? Để trở thành một nhà quản lý có tầm ảnh hưởng và một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, bạn cần phải giải quyết một cách hiệu quả những vấn đề thực tế hằng ngày. Bạn cần phải xem xét các quy trình, lược thảo ngân sách, và ủy thác các nhiệm vụ. Công việc này cũng mang tính cá nhân sâu sắc. Dù bạn đang hướng dẫn một nhân viên hay đang đàm phán với sếp của mình, vai trò của bạn đều đòi hỏi sự thấu cảm, sự bền bỉ và cảm giác về mục đích. Để thành công, bạn cần phải bổ sung và phát triển những kỹ năng thực tế với một sự phản tỉnh và một sự đầu tư vào việc phát triển bản thân. Nhà lãnh đạo 4.0 bao gồm những lời khuyên hữu ích, các hướng dẫn theo từng bước và những lời giải thích chính xác, cụ thể cho những ý tưởng có giá trị nhất với sự thành công mỗi ngày cũng như sự phát triển liên tục của bạn. Được chấp bút bởi các tác giả nổi tiếng của tạp chí Harvard Business Review, cuốn sách sẽ chia sẻ với bạn những phương pháp thực hành tốt nhất và các khái niệm nền tảng từ những bài viết cổ điển cũng như các ý tưởng và nghiên cứu mới nổi trong thời gian gần đây. Bạn sẽ được đọc câu chuyện thực tế của những nhà quản lý trứ danh và học cách áp dụng những hiểu biết sâu sắc của họ vào công việc với các bản đánh giá và biểu mẫu thực tế. Mỗi chương sách kết thúc bằng một phần tóm tắt những điểm then chốt và các kế hoạch hành động cho phép bạn trực tiếp áp dụng những ý tưởng đó vào thực tế một cách nhanh chóng. Cuốn sách được chia làm năm phần, bắt đầu bằng việc chỉ định vai trò mới của bạn cùng những kỹ năng và tư tưởng mà bạn cần phát triển để trở thành nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng. Cuốn sách tiếp tục với những nội dung liên quan đến việc quản lý các cá nhân và quản lý toàn bộ đội ngũ. Và phần cuối cùng của cuốn sách viết về những kỹ năng cứng giúp bạn quản trị công việc kinh doanh của mình. Trong Phần 1 mang tên “Phát triển tư tưởng của nhà quản lý”, bạn sẽ tìm hiểu về nền tảng của sự quản lý và sự lãnh đạo hiệu quả. Chương 1, “Sự chuyển tiếp đến vai trò lãnh đạo” sẽ giúp bạn làm quen với những thay đổi trong trách nhiệm hằng ngày của mình, cũng như những biến động trong bức tranh tổng thể đi liền với sự chuyển đổi từ vai trò của một cá nhân cống hiến cho tổ chức thành một nhà quản trị. Trong Chương 2, “Xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm”, bạn sẽ biết được lý do vì sao niềm tin lại có vai trò quan trọng với sự thành công của mình và làm thế nào để xây dựng sự tín nhiệm với đội ngũ ngay từ ngày đầu tiên. Những mối quan hệ này phụ thuộc không nhỏ vào khả năng phát hiện và quản lý cảm xúc của bạn cũng như của những người khác – đây là kỹ năng được thảo luận trong Chương 3 mang tên “Trí tuệ cảm xúc”. Chương 4, “Định vị bản thân để thành công” sẽ giúp bạn gắn kết với những nhiệm vụ chiến lược của công ty và hiểu được tác động của nó đối với kết quả công việc của mình. Bốn chương trên là nền tảng cho công việc quản lý của bạn, sự gắn kết của bạn với những ý tưởng này sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển trên hành trình lãnh đạo của bạn. Bốn phần tiếp theo của cuốn sách phản ánh bốn lĩnh vực trong đời sống công việc của bạn, trong đó bạn phải thực hiện khả năng quản lý một cách thành thạo, hiệu quả. Trong Phần 2, “Quản trị bản thân”, bạn sẽ tiếp tục học hỏi những kỹ năng cần thiết để thể hiện xuất sắc trong công việc của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo trong tổ chức. Trong Chương 5, “Trở thành một người có tầm ảnh hưởng”, bạn sẽ tìm hiểu những cách hiệu quả để định vị bản thân, từ đó giành được niềm tin và duy trì tiếng nói của mình trong tổ chức. Chương 6, “Giao tiếp một cách hiệu quả”, viết về cách làm thế nào để thu hút được sự chú ý của người khác và để quan điểm của mình được thể hiện một cách hiệu quả, dù là trong giao tiếp gián tiếp hay giao tiếp trực tiếp. Trong Chương 7, “Năng suất cá nhân”, bạn sẽ học cách sử dụng thời gian một cách hiệu quả và tránh được sức ảnh hưởng ghê gớm của áp lực, từ đó gia tăng hiệu suất trong công việc của mình. Và ở Chương 8, “Sự tự phát triển”, bạn sẽ có một cái nhìn sâu rộng hơn về mục đích sự nghiệp của bản thân và làm thế nào để xác định con đường phía trước một cách đúng đắn. Phần 3 với tựa đề “Quản trị các cá nhân” sẽ tiếp tục với nội dung về một trong những nhiệm vụ chính của bạn với tư cách là một nhà quản lý: giúp mỗi nhân viên dưới quyền thể hiện tốt nhất năng lực của bản thân. Chương 9, “Ủy thác với sự tự tin”, viết về cách ủy thác công việc và khiến mọi nhân viên dưới quyền của bạn có trách nhiệm với công việc được giao. Đưa ra phản hồi là một chiến lược quan trọng để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên, do đó Chương 10, “Đưa ra lời phản hồi hiệu quả” sẽ mô tả những bài thực hành xuất sắc nhất về cách nhận xét, hướng dẫn và phản hồi một cách thân mật, kịp thời. Trong Chương 11, “Phát triển nhân tài”, bạn sẽ kết nối những sự tương tác này thành một chiến lược chính thức để giúp cá nhân phát triển. Phần 4, “Quản trị đội ngũ” sẽ đi xa hơn mối quan hệ 1-1 của bạn với nhân viên, thay vào đó là nhìn vào cách thức tổ chức và hỗ trợ công việc mà các nhân viên cùng nhau thực hiện. Trong Chương 12, “Dẫn dắt đội ngũ”, bạn sẽ học cách phát huy văn hóa của tổ chức, từ đó thúc đẩy năng suất của tập thể. Chương 13, “Thúc đẩy sự sáng tạo” sẽ chỉ cho bạn cách làm thế nào để lãnh đạo những buổi họp phát triển ý tưởng hiệu quả với đội ngũ của mình và làm sao để xây dựng một môi trường sáng tạo để những ý tưởng mới được nảy nở. Và Chương 14, “Tuyển chọn và giữ chân những nhân viên xuất sắc nhất”, giải thích cách làm thế nào để xây dựng đội ngũ của bạn bằng việc tuyển dụng đúng người và khiến họ luôn gắn kết với công việc của mình. Trong phần cuối cùng của cuốn sách, chúng ta chuyển sang nội dung “Quản trị công việc kinh doanh”. Tại đây, bạn sẽ được đắm chìm trong những kỹ năng cứng cần thiết để đo lường và thúc đẩy sự thể hiện của đội ngũ trong tổ chức, bắt đầu bằng việc lập kế hoạch chiến lược, thực hiện và suy ngẫm trong Chương 15, “Chiến lược: Sách nhập môn”. Chương 16, “Làm chủ những công cụ tài chính” mang đến một cái nhìn tổng quát về những khái niệm tài chính cơ bản, với một sự phân tích sâu sắc về ba báo cáo tài chính có thể giúp bạn nắm bắt được tình hình hoạt động toàn diện của tổ chức và từ đó đưa ra những quyết định then chốt. Trong Chương 17, “Phát triển một giải pháp đề xuất kinh doanh”, bạn sẽ kết hợp những kỹ năng cứng và mềm để đưa ra một ý tưởng mới một cách hiệu quả trong tổ chức của mình. PHẦN 1 PHÁT TRIỂN TƯ TƯỞNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ 1 SỰ CHUYỂN TIẾP ĐẾN VAI TRÒ LÃNH ĐẠO Khi trở thành nhà quản lý, không chỉ có chức danh và trách nhiệm của bạn thay đổi, mà ý tưởng công việc và sự nhận diện của bạn cũng sẽ phát triển theo. Khi đóng góp cho tổ chức với tư cách là một cá nhân, bạn sẽ tập trung vào sự đóng góp của bản thân với đội ngũ của mình. Nhưng với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn cần phải định vị một cái nhìn bao quát mới và phức tạp về sự ủy quyền, để từ đó giúp đỡ những người khác cũng thể hiện được tốt nhất năng lực của mình. Đây sẽ là một trong những hành trình đáng chú ý nhất mà bạn sẽ trải nghiệm trong sự nghiệp của mình, một cơ hội vô cùng thú vị và cũng đầy thử thách. Vai trò quản trị thể hiện sự chuyển hướng từ những điều bạn đã làm trong quá khứ, và những điều đã giúp bạn thành công trước đây thì bây giờ sẽ không thực sự giúp bạn phát triển thêm nữa. Để có thể vượt trội giữa đám đông, bạn phải hiểu được tính chất của vai trò mới mà mình đảm nhận – một nhà quản lý, và bản thân bạn cần chuẩn bị cho những thay đổi và áp lực đi cùng với giai đoạn phát triển cao độ này. HIỂU ĐƯỢC VAI TRÒ LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ Ở mức độ cơ bản nhất, vai trò quản lý của bạn là đưa ra định hướng cho đội ngũ của mình và điều phối các nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo và cấp dưới trực tiếp của bạn đều có những kỳ vọng khác nhau về các khía cạnh được coi là quan trọng nhất của công việc này. Lãnh đạo của bạn có thể nhấn mạnh vào khả năng lập kế hoạch và quản lý nguồn lực, hỗ trợ những mục tiêu của tổ chức, quản lý rủi ro và chấp nhận trách nhiệm cuối cùng cho đơn vị của mình. Nhưng nhân viên của bạn thì có thể có một cái nhìn khác: họ chờ đợi bạn tổ chức và định hướng những mục tiêu chiến lược của đội nhóm, hỗ trợ họ trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ, giải quyết vấn đề và trả lời các câu hỏi một cách dứt khoát, và thúc đẩy sự phát triển dài hạn của họ. Về những kỳ vọng của bản thân, bạn đã dành nhiều năm quan sát những nhà quản lý khác và được quản lý bởi họ. Trong quá trình đó, có thể bạn đã tìm được rất nhiều ý tưởng về cách làm việc này sao cho đúng (và cả những ý tưởng về việc làm sai thì như thế nào). Tuy nhiên, do chỉ là một cá nhân trong tổ chức, bạn mới nhìn thấy một phần nhỏ trong cuộc sống của sếp mình. Cô ấy nghĩ về vai trò của mình như thế nào, cách cô ấy tương tác với đồng nghiệp, quản lý và những mối liên hệ bên ngoài công ty ra sao... không phải tất cả những điều đó đều hiển hiện trước mắt bạn. Vì vậy, khi bạn định vị những trải nghiệm này cho bản thân, bạn có thể sẽ cần vượt qua hai nhận thức sai lầm phổ biến. 1. Con người và nhiệm vụ Khi bạn còn là một cá nhân đóng góp cho tổ chức, thành công có nghĩa là hoàn thành những công việc cụ thể được giao: ví dụ, thực hiện một cuộc gọi điện bán hàng hay thiết kế một nguyên mẫu... Một cách tự nhiên, bạn có thể giả định rằng mình sẽ tiếp tục sử dụng chính những kỹ năng này khi trở thành nhà quản lý. Nhưng công việc bây giờ của bạn là hỗ trợ cấp dưới để họ có thể tự thực hiện những công việc này. Bạn hướng dẫn nhân viên thực hiện các cuộc gọi bán hàng hoặc tìm kiếm những nguồn lực cho nhân viên thiết kế nguyên mẫu. Mục đích của bạn đã chuyển từ việc thực hiện các nhiệm vụ sang việc phát triển và định hướng cho mọi người. Sự chuyển đổi này có vẻ khác thường. Bạn từng đạt được kỷ lục bán hàng trong đội ngũ, và bây giờ bạn đang quan sát một người ít kinh nghiệm hơn phải vật lộn với các khách hàng cũ của mình. Hãy kiềm chế mong muốn chỉ ra cho họ thấy bạn đã làm như thế nào; sự thành thạo, tinh thông của bạn không phải là điều quan trọng. Thay vào đó, bạn phải giúp đỡ những người khác có thể “sống sót” và phát triển những năng lực cá nhân, định nghĩa về sự thành công của bạn bây giờ bao gồm sự thành công của những người trong đội ngũ của bạn. 2. Sự ảnh hưởng cá nhân và quyền lực vị trí Các nhà quản lý mới thường kỳ vọng rằng chức danh của họ sẽ giúp họ dễ dàng thực hiện những ý tưởng và rất bất ngờ khi thấy rằng điều ngược lại xảy ra. Những nhà quản lý có quyền hạn chính thức để đưa ra quyết định, phân bổ nguồn lực và định hướng cho nhân viên – trên lý thuyết là vậy. Tuy nhiên trên thực tế, mọi người sẽ không làm điều gì đó chỉ vì bạn yêu cầu họ làm, và họ chắc chắn sẽ không làm tốt. Mặc dù bạn có thể sử dụng quyền lực vị trí (positional) để ép buộc họ tuân thủ, nhưng nhân viên của bạn sẽ không hoàn toàn cam kết hoặc thực hiện công việc tốt nhất trong những điều kiện này. Bạn cũng sẽ không được lợi từ giá trị quan điểm của họ. Giả định vị trí của quyền lực có nghĩa là bạn phải phản ứng nhanh hơn với nhu cầu của những cấp dưới báo cáo trực tiếp đến mình cũng như nhu cầu của tổ chức. Bạn không thể chỉ đơn giản là công bố một kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ của mình; bạn cũng sẽ phải thuyết phục họ coi đó là một công việc nghiêm túc. Bạn không thể chỉ đưa ra quyết định về khoản ngân sách cho đơn vị của mình; bạn sẽ phải thuyết phục ban lãnh đạo phân bổ khoản ngân sách đó. Ngược lại, khi bạn thể hiện được tầm ảnh hưởng, mọi người sẽ hành động vì họ thấy bạn là một người có sức thuyết phục – tính cách của bạn, năng lực của bạn, lời nói hoặc hành động của bạn. Bạn không yêu cầu họ làm việc gì đó, nhưng họ tự lựa chọn làm điều đó vì bạn đang lãnh đạo họ một cách hiệu quả. Sự tự nguyện đó tạo nên tất cả những điều khác biệt. Điều đó có nghĩa là đội ngũ của bạn sẽ có xu hướng nỗ lực hết mình. Để đạt được đến điểm này, bạn phải đồng hành cùng cấp dưới và gắn kết những nguồn động lực sẵn có của họ. Trong tương lai, những hành động của bạn sẽ hình thành một niềm tin sâu sắc cho phép bạn tạo ra ảnh hưởng đối với hành động, thái độ và giá trị của nhân viên. Đây là nơi mà quyền lực thực sự của bạn tồn tại: không phải trong bản mô tả công việc mà là trong những mối quan hệ, trong sự tương tác qua lại, trong môi trường chính trị công sở thông thường. Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về nội dung này trong Chương 2, “Xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm”, và Chương 5, “Trở thành một người có tầm ảnh hưởng”. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Chúng ta đã dùng thuật ngữ “nhà lãnh đạo” và “nhà quản lý”, nhưng điểm khác nhau giữa chúng là gì? Nó đã trở thành chủ đề tranh luận sôi nổi từ khi Abraham Zaleznik, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard viết một bài báo trên Harvard Business Review vào năm 1977 với tựa đề “Nhà quản lý và Nhà lãnh đạo: Họ có khác nhau không?” Bài báo đã gây ra sự xôn xao trong dư luận, nó đưa ra quan điểm rằng những người đề cao quy trình quản lý một cách khoa học (với những biểu đồ tổ chức và nghiên cứu hoạt động theo thời gian thực) đã bỏ lỡ một nửa bức tranh tổng thể – một nửa được lấp đầy bởi sự tạo cảm hứng, tầm nhìn và sự tự nhiên một cách bừa bộn của con người. Zaleznik đã tranh luận rằng điều này thực sự là những yếu tố của nhà lãnh đạo. Còn giáo sư John Kotter của Trường Kinh doanh Harvard thì cho rằng, sự quản lý là công việc phản ứng với những vấn đề phức tạp. Để hoàn thành công việc, nhà quản lý phải tập trung vào sự kiểm soát và dự đoán, và họ phải sắp xếp các quy trình có thể mang lại những kết quả theo trình tự. Lập kế hoạch, lên ngân sách và sắp xếp nhân sự đều là những hoạt động quản lý. Ví dụ, khi bạn phân công nhiệm vụ hoặc thảo luận về việc tối ưu hóa một quy trình sản xuất, bạn đang thực hiện vai trò của một nhà quản lý. Ngược lại, như lời giải thích của Kotter, sự lãnh đạo là công việc tạo ra và phản ứng với sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo nhìn thấy cơ hội ẩn chứa trong những sự bất ổn định mà cái tôi tham vọng của họ muốn chinh phục, và họ coi trọng những ý tưởng nhiều hơn là quy trình. Đưa ra định hướng, thống nhất con người và đưa ra những sự khích lệ là các hoạt động lãnh đạo. Khi bạn đào tạo một nhân viên xuất sắc hoặc quyết định tạm dừng một quy trình sản xuất vì nó không hiệu quả, đó là sự lãnh đạo của bạn. Kotter đưa ra luận điểm rằng quản lý và lãnh đạo là những hình thức bổ sung lẫn nhau. Những nhà quản lý thành công nhất trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro ngày nay luôn biết tận dụng một cách có chọn lọc những năng lực quản lý và năng lực lãnh đạo để mang lại lợi ích cho tổ chức. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ sử dụng những từ ngữ này luân phiên nhau: “quản lý” để nói đến những công việc mang tính kỹ thuật và hành chính; còn “lãnh đạo” dành cho những vấn đề liên quan đến tầm nhìn, chiến lược và tạo động lực. Trong khi công ty sẽ quyết định thời điểm và phương thức để bạn chuyển đổi sang vai trò quản lý, thì những cơ hội cho sự lãnh đạo tự bản thân nó có thể xuất hiện vào bất cứ thời điểm nào trong sự nghiệp của bạn. Đó là bởi sự lãnh đạo không phải lúc nào cũng yêu cầu sự trao quyền chính thức, mà thay vào đó là một luồng những kỹ năng tri thức và kỹ năng trong các mối quan hệ. LÀM SÁNG TỎ SỰ LÃNH ĐẠO Mặc dù trên thực tế, sự quản lý và sự lãnh đạo hòa quyện với nhau một cách sâu sắc, nhưng từ rất lâu chúng ta đã đặt sự lãnh đạo ở một vị trí cao hơn. Chúng ta thường mặc định rằng sự lãnh đạo đòi hỏi những đặc điểm bẩm sinh: sự thông minh, tự tin, tầm nhìn, khả năng hùng biện cùng sự kết hợp thần bí của lòng dũng cảm, uy tín và sự quyết đoán. Những cá nhân sở hữu tất cả các đặc điểm này được gọi là “những nhà lãnh đạo bẩm sinh”. Nhưng, như khoa học đã tiết lộ về cấu tạo bộ não con người, chúng ta không còn nghĩ về những đặc tính này là bẩm sinh hay cố định nữa. Thay vào đó, chúng ta nhìn nhận sự lãnh đạo là một tập hợp tinh túy những kỹ năng có thể học hỏi, trau dồi và phát triển theo thời gian. Nói cách khác, chỉ vì bạn không phải là lớp trưởng trong năm cuối không có nghĩa là bạn không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo. Điều này cũng có nghĩa là bạn cần tích hợp những kỹ năng lãnh đạo vào tính cách của mình một cách khác biệt với những đồng nghiệp ngang hàng với mình, dựa trên cá tính của bạn. Ví dụ, nếu là một người hướng nội, bạn có thể sở hữu khả năng viết lách tốt hơn là giao tiếp. Tuy nhiên, nhiều trong số những dấu hiệu mà chúng ta sử dụng để phác thảo “nhà lãnh đạo xuất sắc” thường không liên quan hoặc không chính xác. Ví dụ: Lãnh đạo không chỉ làm việc ở những vị trí quản lý cấp cao. Lãnh đạo xuất hiện ở mọi người, và ở mọi thang bậc. Không có ai “nhìn” giống một nhà lãnh đạo. Giới tính, chủng tộc, tuổi tác, chiều cao của bạn và những yếu tố tương tự hoàn toàn không quan trọng. Những người hướng ngoại chưa hẳn đã lãnh đạo hiệu quả hơn những người hướng nội. Những nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng hoàn toàn tự tin vào đánh giá của mình. Họ có thể thay đổi quyết định và trải nghiệm sự không chắc chắn. Những nhà lãnh đạo có xu hướng lắng nghe cũng như nói chuyện. Ngay bây giờ, bạn đã sở hữu một số đặc điểm của một nhà lãnh đạo xuất sắc. Thay vì tạo gánh nặng cho bản thân với câu hỏi “Tôi có phải là một nhà lãnh đạo không?”, hãy thúc đẩy bản thân phát hiện ra những năng lực này và coi đó là vốn liếng của mình. Sử dụng danh sách trong bảng “Các đặc điểm lãnh đạo phổ biến” để đánh giá xem đặc điểm lãnh đạo nào là giá trị nhất với văn hóa trong tổ chức của bạn. Sau đó hãy nghĩ về hình ảnh của bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo và kỳ vọng của bạn về cách mọi người nhìn nhận mình. Điều này sẽ giúp bạn phát hiện ra những điểm mạnh để phát triển, cùng những điểm yếu mà bạn có cơ hội cải thiện trong vai trò mới và trong cả quá trình sự nghiệp của bạn. CÁC ĐẶC ĐIỂM LÃNH ĐẠO PHỔ BIẾN TRÍ TUỆ Thông thái. Bạn có phải là một người thông thái và hiểu biết nhiều thông tin về lĩnh vực, công việc và các ưu tiên của mình không? Có tầm nhìn tương lai. Bạn có tổ chức những nhiệm vụ ngắn hạn dựa trên các ưu tiên dài hạn không? Quyết đoán. Bạn có thường đưa ra quyết định dù không biết về những yếu tố thực tế không? Bạn có thể đưa ra những thỏa hiệp khó khăn? Thoải mái với sự mơ hồ. Bạn có thể làm việc trong những môi trường bất ổn với rất ít sự chỉ dẫn không? Bạn có thể thích nghi tốt với sự thay đổi không? CẢM XÚC XÃ HỘI Tự nhận thức. Bạn có quan tâm đến việc hành vi của mình ảnh hưởng tới người khác như thế nào không? Gắn kết. Bạn có thấu cảm với nhu cầu, mối quan tâm và mục tiêu của những người khác không? Ổn định. Bạn có giữ được quan điểm tích cực, tập trung và tiếp tục lãnh đạo trong hoàn cảnh hỗn loạn và lộn xộn? Đáng tin cậy. Những hành động của bạn có đồng nhất với giá trị của bạn không? Bạn có giữ lời hứa của mình không? TÍNH TỔ CHỨC Tính hợp tác. Bạn có làm việc tốt với cấp trên, đồng nghiệp ngang hàng và các thành viên trong đội ngũ của mình để tạo ra kết quả tập thể xuất sắc không? Tính ảnh hưởng. Bạn có chăm chú lắng nghe, tìm ra những điểm tương đồng và thể hiện bản thân một cách rõ ràng để thuyết phục và tạo ra những kết quả mang tính ảnh hưởng trong tổ chức của mình không? Tính sắc sảo về mặt chính trị. Bạn có hiểu về cơ cấu quyền lực trong tổ chức không? Bạn có nắm bắt được suy nghĩ của những lãnh đạo quan trọng không? Bạn có biết tìm đến ai khi cần những sự hỗ trợ hoặc nguồn lực không? Tính kích thích. Bạn có thách thức sự ổn định không? Bạn có thuyết phục những người khác đặt ra những tiêu chuẩn cao hoặc những mục tiêu đòi hỏi sự nỗ lực hết mình? Chức vị của bạn sẽ đưa bạn trở thành một nhà lãnh đạo, nhưng bản thân bạn mới là người quyết định xem mình có phải là một nhà lãnh đạo xuất sắc hay không. GIẢI QUYẾT NHỮNG THỬ THÁCH CẢM XÚC CỦA QUÁ TRÌNH CHUYỂN TIẾP Khi bắt đầu vai trò là một nhà quản lý, bạn sẽ trải qua một hỗn hợp cảm xúc, bao gồm cảm giác mãnh liệt của sự háo hức, tự hào, lo lắng và đơn độc. Đôi lúc, bạn có thể cảm thấy như đây là một sự ràng buộc về mặt cảm xúc. Hãy xem hai ví dụ dưới đây: Một giám đốc chi nhánh mới đã mô tả với giáo sư Linda Hill về cảm giác của mình: “Chị có biết việc trở thành một nhà quản lý bị mất đi sự kiểm soát sẽ khó khăn như thế nào không? Đó là cảm giác khi chị có một đứa con… Đột nhiên chị trở thành một người mẹ hoặc người cha, và chị buộc phải biết tất cả mọi điều về việc chăm sóc một đứa trẻ.” Sẽ thật khó khăn để thích nghi với một sự thay đổi hoàn toàn như vậy. Chuyên viên tư vấn quản trị Carol Walker mô tả về một khách hàng trước đây của mình là một người “thông minh, thấu đáo, tháo vát, biết lên kế hoạch cho tương lai, nhưng anh ấy đã hoàn toàn bị choáng ngợp sau sáu tháng đảm nhận chức vụ quản lý mới. Anh ấy bắt đầu nghi ngờ về khả năng của bản thân. Khi đến gặp tôi, trông anh ấy thực sự mệt mỏi.” Sự lo lắng liên quan đến kết quả làm việc có thể đặc biệt đáng lo ngại nếu bạn đang tuột khỏi chuỗi thành công với tư cách là một cá nhân cống hiến cho tổ chức. Sự nghi ngờ về bản thân xuất hiện trong những hoàn cảnh mới, và cơ chế xử lý cũ đã không còn có tác dụng nữa. Tuy nhiên, những cảm giác này là hoàn toàn bình thường, và nó sẽ được giải quyết một cách tự nhiên theo thời gian khi kỹ năng và sự tự tin của bạn đã tăng lên. Nhưng trước tiên, hãy giải quyết tình huống hiện tại bằng cách tìm ra những cảm xúc và nguồn gốc của nó, và trong dài hạn, là thông qua việc chăm sóc sức khỏe và sự cân bằng giữa cuộc sống với công việc của mình. Bước 1: Đánh dấu cảm xúc của bạn Trước tiên, hãy đánh dấu cảm xúc của bạn. Việc đặt tên cho cảm xúc – “Tôi đang cảm thấy lo lắng tại thời điểm này” – có thể giúp bạn tiết chế lời phản hồi của mình. Dưới đây là một số ví dụ phổ biến: Sự lo lắng liên quan đến kết quả làm việc. “Tôi sợ mình không thể làm được công việc này.” Hối hận. “Tại sao tôi lại chọn công việc này để bắt đầu chứ?” Sự tức giận. “Tôi cứ lặp đi lặp lại sai lầm này” hoặc “Mọi việc cứ tiếp tục đi sai hướng.” Cảm giác tự ti. “Tôi chưa sẵn sàng cho công việc như đã nghĩ.” Mất mát. “Tôi nhớ tình cảm đồng nghiệp và cảm giác năng lực mà mình có trong công việc cũ trước kia.” Sự xáo trộn. “Tôi không chắc rằng mình còn phù hợp với nơi này nữa hay không?” Bước 2: Tìm kiếm nguồn gốc và một giải pháp Một khi bạn hiểu được cảm giác của mình là gì, hãy xem xét nó bắt nguồn từ đâu. Điều gì đã gây ra sự căng thẳng của bạn? Câu trả lời có thể giúp bạn phát hiện ra những cách thức mới để giải quyết hoặc giảm nhẹ vấn đề. Có bốn nguồn gây ra sự căng thẳng phổ biến cho những nhà quản lý mới: áp lực vị trí, sự mơ hồ trong việc giải quyết vấn đề, sự cô lập và hội chứng kẻ mạo danh. Mỗi nguồn đều có các dấu hiệu riêng và những cách giải quyết cụ thể (xem bảng “Bốn nguồn gây ra sự căng thẳng”). BỐN NGUỒN GÂY RA SỰ CĂNG THẲNG 1. ÁP LỰC VỊ TRÍ Bạn đối diện với sự xung đột, mơ hồ và quá tải trong vị trí của mình. Dấu hiệu: Bạn có quá nhiều công việc và quá ít thời gian, thông tin và nguồn lực, giống như người quản lý mới từ ví dụ trong bảng “Ý kiến: Vật lộn với việc tìm ra thời gian cho những công việc quan trọng.” Bạn phải đảm nhận các nhiệm vụ xung đột lẫn nhau, ví dụ như phải tăng doanh thu và giảm chi phí. Bạn phải trả lời quá nhiều người: cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp ngang hàng, quản lý và khách hàng, họ luôn kéo bạn đi theo nhiều hướng khác nhau. Giải pháp: Tạo ra những khoảng thời gian yên lặng, thường xuyên trong ngày để công việc không bị gián đoạn. Chọn lựa những công việc mà bạn có thể tiến bộ và tránh được sự gián đoạn trong khoảng thời gian này. Thừa nhận sự thiếu hụt của mình. Bạn không thể là chuyên gia trong tất cả mọi lĩnh vực, vì vậy hãy tìm kiếm những người mà bạn có thể nhờ cậy để thực hiện những việc mà mình không thể đảm đương. Hãy chấp nhận sự không hoàn hảo. Bạn không thể thỏa mãn tất cả những yêu cầu đặt ra cho bản thân. Hãy nhận định một cách chính xác nhất, thương lượng những ưu tiên cần thiết và học cách thích nghi. 2. SỰ MƠ HỒ TRONG VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Bạn cảm thấy áp lực giải quyết những vấn đề khó khăn cho người khác. Dấu hiệu: Bạn cảm thấy quá tải với những vấn đề mà cấp dưới báo cáo cho mình. Bạn cảm thấy chán nản khi nhân viên của mình không đạt được những tiêu chuẩn mà bạn đã từng làm được khi ở vị trí của họ. Bạn quản lý những nhân viên phiền phức, những người khiến bạn thường xuyên giận dữ, sợ hãi, lo lắng và thất vọng. Giải pháp: Vạch ra ranh giới về những kiểu vấn đề mà bạn sẽ giải quyết. Huấn luyện cho cấp dưới trực tiếp của mình về cách tự giải quyết nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, yêu cầu nhân viên gửi một bản tóm tắt những giải pháp khả thi cho vấn đề của họ, cùng với đề xuất về cách thức thực hiện. Đừng coi tất cả những người tìm đến bạn với những mối lo lắng của họ là “nhân viên phiền phức”. 3. SỰ CÔ LẬP Bạn than phiền về sự mất mát của công việc cũ và cảm thấy mệt mỏi khi phải thích nghi với sự cô lập trong công ty. Dấu hiệu: Bạn không có một nhóm cộng sự mà những giá trị và quy tắc của họ tương đồng với bạn, giống như người quản lý đơn độc trong phần “Ý kiến: Tìm kiếm một người tâm tình”. Bạn phải đưa ra những quyết định không được mọi người ủng hộ, họ thường phản ứng với sự hoài nghi và ghét bỏ. Bạn không còn giữ được mối quan hệ xã hội thông thường với các đồng nghiệp cũ, những người giờ là cấp dưới của bạn. Giải pháp: Tìm kiếm sự hỗ trợ và đồng hành từ những người khác trong tổ chức, đặc biệt là những người đồng nghiệp cũ mà hiện giờ không phải cấp dưới của bạn. Ví dụ, hẹn ăn trưa với một đồng nghiệp, có thể là một nhà quản lý khác được thăng chức cùng thời điểm với bạn. Phát triển những thói quen mới để thiết lập mối quan hệ xã hội trong đội ngũ của bạn. Mỗi buổi sáng bạn chủ động hỏi thăm một người khác nhau, hoặc chủ trì một chầu uống cà phê vào giờ nghỉ của một ngày trong tuần cho cả văn phòng. 4. HỘI CHỨNG KẺ MẠO DANH Bạn luôn cảm thấy mình không đủ năng lực và vật lộn với việc che giấu sự thật đó với người khác. Dấu hiệu: Bạn lo lắng về việc phạm phải hoặc thừa nhận lỗi lầm vì bạn nghĩ rằng sự thể hiện sự yếu kém đó sẽ làm suy giảm quyền lực của bạn. Bạn lo lắng về việc mình không phải là một tấm gương tốt, vì mọi người có thể nhìn thấy sự căng thẳng của bạn. Bạn lo sợ rằng sự thất bại của cấp dưới sẽ phản ánh năng lực quản lý của bạn. Bạn cảm thấy không thoải mái khi quyền lực của mình ảnh hưởng tới cuộc sống của những người khác. Giải pháp: Hãy thể hiện một chút yếu đuối. Chia sẻ một cách cởi mở về những gì bạn biết, cũng như những thông tin bạn cần thu thập thêm. Tìm kiếm sự hỗ trợ từ những người có thể giúp đỡ bạn. Và ngược lại, hãy giúp đỡ họ. Thừa nhận lỗi lầm của bạn. Trung thực không phải là yếu đuối: nó giúp bạn trở nên dễ tiếp cận và đáng tin cậy hơn. Tập trung vào hành vi. Thay vì chìm đắm mãi với cảm giác lo lắng, hãy thiết lập các hành động cụ thể mang lại cho bạn cảm giác khống chế được một tình huống căng thẳng. Ví dụ, hãy lập kế hoạch về những điều bạn sẽ nói trong lần tiếp theo bạn cảm thấy quá sức, nhờ vậy dù có cảm thấy bối rối hay bực bội đến đâu, bạn vẫn có thể kiểm soát hành động của mình một cách lịch sự hoặc thoát ra khỏi tình huống căng thẳng. Ý kiến Vật lộn với việc tìm ra thời gian cho những công việc quan trọng Gần đây, tôi đã làm việc với một nhà quản lý trẻ – người đã quá quen với việc giải quyết nhiều vấn đề xảy ra liên tục, anh ấy bất đắc dĩ phải dừng thời gian phát triển các sáng kiến chiến lược mà chúng tôi đã cùng xác định ra. Anh ấy tiết lộ rằng một phần quan trọng trong vai trò của mình là chờ đợi những vấn đề phát sinh. “Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi lên lịch trình vào lúc này, rồi một điều gì đó khẩn cấp xảy ra và tôi làm ai đó thất vọng?” anh ấy nói. Khi tôi chỉ ra rằng anh ấy luôn có thể trì hoãn cuộc họp nếu có một sự việc thực sự khẩn cấp xảy ra, anh ấy dường như thấy nhẹ nhõm hơn. Nguồn: Carol A. Walker, Bảo vệ những người quản lý mới từ chính bản thân họ, tạp chí HBR, tháng 4 năm 2002. CHĂM SÓC BẢN THÂN Tất cả những cơ chế trên đều là chiến lược mà bạn có thể sử dụng để đối phó với những căng thẳng khi chúng xuất hiện. Tuy nhiên, cách lý tưởng nhất là bạn không cần phải chờ đến khi khủng hoảng xảy ra mới hành động. Bạn có thể thực hiện những biện pháp ngăn ngừa nào để giữ cân bằng cho bản thân trong quá trình chuyển đổi? Chúng ta sẽ nói thêm về sự cân bằng công việc-cuộc sống trong dài hạn ở Chương 7, “Năng suất cá nhân”, nhưng việc tập trung vào sự ngăn ngừa là đặc biệt quan trọng khi bạn gặp phải căng thẳng trong vai trò mới: Đừng sao nhãng cuộc sống cá nhân. Tách biệt bản thân ra khỏi một mạng lưới hỗ trợ sẽ gây ra vòng tuần hoàn tiêu cực của sự căng thẳng cảm xúc và kết quả công việc tồi tệ. Bạn bè và gia đình có thể lắng nghe những điều bạn đang trải qua và tái kết nối bạn với những phần khác trong cuộc sống của mình – những điều mang lại cảm giác tốt đẹp. Bảo vệ thời gian chết của bạn. Sự căng thẳng sẽ lấy đi một nguồn năng lượng rất lớn về mặt tinh thần và thể chất, bộ não của bạn cần nghỉ ngơi, và cơ thể bạn cũng vậy. Thỉnh thoảng hãy cho phép bản thân tận hưởng một ngày nghỉ (hoặc thậm chí là nửa ngày thôi), và dành thời gian đó để làm bất kỳ hoạt động nào bạn cảm thấy được tiếp thêm năng lượng. Chăm sóc sức khỏe bản thân. Đừng bỏ bữa và dành thời gian để tập luyện. Quan trọng nhất, hãy cố gắng ngủ đủ giấc. Sự mất ngủ kinh niên sẽ ảnh hưởng đến khả năng tư duy và khiến bạn có nguy cơ mắc phải những vấn đề sức khỏe lớn hơn, từ đau tim đến trầm cảm. Kiểm soát công việc một cách hợp lý. Khi công việc vượt khỏi tầm kiểm soát của bạn, hãy lấy lại sự tập trung bằng việc tự hỏi bản thân: “Điều gì là quan trọng nhất với mình? Điều gì thực sự có giá trị trong cuộc sống?” Không có gì đáng giá hơn sức khỏe tinh thần, sức khỏe thể chất, gia đình và bạn bè của bạn. Thỏa hiệp những điều quan trọng trong cuộc sống sẽ không giúp bạn giải quyết được vấn đề; nó chỉ khiến bạn dễ dàng sụp đổ hơn. Tất cả những nhà quản lý mới đều phải chiến đấu để giải quyết mọi cảm xúc gắn liền với trách nhiệm mới của họ, và thực tế là cuộc chiến này không bao giờ thực sự kết thúc. Kể cả những quản lý dày dạn kinh nghiệm cũng phải vật lộn với các vấn đề như áp lực vị trí hay hội chứng kẻ mạo danh, đặc biệt là khi những sự việc ở công ty và gia đình tạo thêm sự căng thẳng cho họ. Vì vậy, việc học hỏi để nhận biết được những áp lực này và khoan dung với bản thân trong quá trình phát triển các chiến lược để quản lý những vấn đề đó là vô cùng quan trọng. Ý kiến Tìm kiếm một người tâm tình Tôi từng bị thu hút bởi suy nghĩ của một người bạn hiện làm cố vấn cho một vài tên tuổi lớn trong nền công nghiệp nước Anh. Với vai trò đó, ông ấy đã lắng nghe những mối lo lắng và bận tâm của các giám đốc điều hành và lãnh đạo cấp cao, thông thường là những người đàn ông trên 55 tuổi. Và mặc dù là một người rất kín tiếng, ông ấy tiết lộ rằng có một điểm chung liên quan đến những nhân vật quyền lực này, bất kể sự khác biệt về lĩnh vực và nền tảng: sự cô độc của người đứng đầu. Tôi đã luôn cảm thấy tò mò về cách ông ấy xoay sở để khiến những giám đốc cấp cao này chia sẻ về cảm giác cô đơn của họ. Câu trả lời của ông ấy thực sự mới mẻ: thông thường bức ảnh họ đặt trên bàn làm việc không phải là vợ hay con cái, mà là con thú cưng của họ, đó mới là “người duy nhất họ có thể thực sự chia sẻ mọi điều.” Nguồn: Gill Corkindale, Nhà lãnh đạo bận rộn như thế nào?,tạp chí HBR, 17 tháng 3 năm 2008. Khoảng thời gian 6-12 tháng đầu tiên trong vai trò mới của bạn sẽ có cảm giác như một cơn lốc xoáy của những trải nghiệm mới. Khi phát triển nhanh hơn trong vai trò nhà quản lý và nhà lãnh đạo, bạn sẽ tự thấy mình đang làm những việc mà chưa bao giờ nghĩ rằng mình sẽ làm. Có những việc nhỏ nhặt bình thường như giúp một nhân viên tìm chỗ ngồi tốt hơn cách xa điều hòa; và một số việc khác đầy hứng khởi hoặc vô cùng đáng sợ, ví dụ như thuyết trình một định hướng mới cho mảng nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ một đồng nghiệp vượt qua cơn khủng hoảng về sức khỏe, hoặc đồng hành cùng toàn bộ đội ngũ của mình để vận hành nhà kho trong một cơn bão tồi tệ. Bạn sẽ trải qua sự chuyển giao này (với tất cả những thăng trầm) một lần duy nhất trong đời, nhưng hành trình của sự lãnh đạo sẽ theo bạn suốt sự nghiệp của mình. TÓM TẮT Vai trò của bạn với tư cách nhà quản lý là đặt ra định hướng cho đội ngũ của mình và điều phối các nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nhân viên và cấp trên của bạn có thể đặt ra những kỳ vọng khác nhau về những gì bạn cần đạt được với tư cách là một nhà quản lý. Tính chất công việc của bạn thay đổi khi bạn chuyển từ vị trí một nhân viên đóng góp cho tổ chức lên thành một nhà quản lý, từ việc thực hiện nhiệm vụ trở thành phát triển và định hướng con người. Khi bạn áp dụng cách làm việc mới này, đừng phụ thuộc quá nhiều vào quyền lực để ép buộc cấp dưới phải hành động. Thay vào đó, hãy tập trung vào việc phát triển tầm ảnh hưởng cá nhân. Quản lý và lãnh đạo là hai hoạt động khác nhau, nhưng có vai trò bổ sung cho nhau. Khi phát triển đến vị trí này, bạn cần phấn đấu để trở thành một nhà quản lý cũng như một nhà lãnh đạo trong tổ chức của mình. Lãnh đạo là một bộ các kỹ năng có thể học hỏi, và không có một hình mẫu duy nhất nào cho nó, mặc dù có một số kỹ năng chung mà bạn có thể học hỏi. Phát triển khả năng lãnh đạo là một hành trình có thể kéo dài cả cuộc đời, nhưng bạn có thể thể hiện sự lãnh đạo của mình tại bất kỳ thời điểm nào trong sự nghiệp. HÀNH ĐỘNG Hiểu được vị trí của mình trên con đường lãnh đạo bằng việc khám phá những câu hỏi trong phần “Các đặc điểm lãnh đạo phổ biến”. Suy ngẫm về những cảm xúc mà bạn đã trải nghiệm trong vai trò quản lý. Những cảm xúc đó có thể bắt nguồn từ đâu? Sử dụng danh sách các giải pháp khả thi để tìm ra những cách thức quản lý phản ứng của bạn. Điều chỉnh thói quen hằng ngày của bạn đối với việc tập luyện, thời gian ăn tối cùng gia đình và giấc ngủ. Nếu bạn không có những thói quen lành mạnh phù hợp, hãy bắt đầu thử nghiệm những cách tốt hơn để chăm sóc bản thân. Nếu bạn đã có những thói quen này, hãy tiếp tục thực hiện chúng khi bước vào một vai trò mới. 2 XÂY DỰNG NIỀM TIN VÀ SỰ TÍN NHIỆM Một trong những nhiệm vụ đầu tiên với tư cách là nhà quản lý và lãnh đạo là xây dựng được lòng tin từ đội ngũ của mình. Nhưng nhân viên của bạn sẽ không tự động đặt niềm tin vào bạn. Là một nhà quản lý, bạn có ảnh hưởng sâu sắc đến cuộc sống và sự nghiệp của họ. Khi bạn giữ vai trò quản lý, họ sẽ đặt ra những câu hỏi như: Liệu bạn có thể đại diện cho công việc của họ một cách xuất sắc trước những người khác ở ngoài phòng ban? Việc bày tỏ thẳng thắn ý kiến khi bất đồng với bạn liệu có an toàn? Bạn sẽ phản ứng như thế nào khi họ nói với bạn rằng họ vừa gây ra lỗi lầm? Bạn sẽ hành động dựa trên những giá trị gì khi đối diện với một quyết định khó khăn? Liệu bạn có trở thành một đồng minh và ủng hộ họ? Xây dựng được niềm tin có thể là một nhiệm vụ đòi hỏi sự tinh tế khi bạn được thăng tiến để quản lý những người từng là đồng nghiệp ngang hàng. Bạn cần phải tạo dựng sự ủy thác và tín nhiệm mà không phân biệt những người đã từng có chức danh giống với mình (hoặc thậm chí những người đã từng ganh đua với mình) và bây giờ bạn đang cần đến sự trung thành của họ. Hãy xem mục “Lời khuyên: Làm thế nào quản lý những đồng nghiệp cũ”. Giáo sư của Trường Kinh doanh Harvard, Linda Hill, và huấn luyện viên cao cấp Kent Lineback định nghĩa niềm tin là sự kết hợp của hai yếu tố: tính cách và năng lực. Tính cách nói về sự đồng nhất giữa những ý định và hành động của bạn, trong khi năng lực nói đến những kiến thức về kỹ thuật, vận hành và ứng biến mà bạn mang đến cho công việc. Nhân viên sẽ nhanh chóng định hình tính cách và năng lực của bạn dựa trên điều bạn nói và điều bạn làm, và họ sẽ tiếp tục tái khẳng định những quan điểm đó khi họ hiểu rõ hơn về bạn. Lời khuyên Làm thế nào để quản lý những đồng nghiệp cũ Nếu bạn được thăng tiến so với những đồng nghiệp cũ, bạn đã bước đi trên một con đường thẳng. Sau đây là những cách để bạn có thể bắt đầu con đường này thuận lợi. Khiến mọi người nhận thức được sự chuyển đổi. Lý tưởng nhất là đội ngũ sẽ biết về sự thăng tiến của bạn qua một ai đó – người sếp hòa đồng của bạn hay một nhà quản lý khác. Hãy đảm bảo rằng một kế hoạch đã được chuẩn bị để thông báo về điều đó, và nếu bạn phải tự mình thông báo về sự kiện này, hãy sử dụng từ ngữ thật khiêm tốn. Đừng đề cập đến những sự thay đổi ngay lập tức. Dù kế hoạch của bạn có chu đáo đến thế nào, hãy giữ lại một chút. Một sự thay đổi đột ngột có thể sẽ giống với một lời phủ nhận giá trị của người tiền nhiệm, và bạn không biết được những người ủng hộ anh/cô ấy sẽ cảm thấy như thế nào. Đừng hủy hoại những mối quan hệ này ngay từ ban đầu. Gặp từng thành viên trong đội ngũ của bạn. Đừng để mọi người tự đưa ra những giả định về mối quan hệ giữa bạn và họ sẽ trở nên như thế nào, hãy cho họ thấy. Dành thời gian cho từng người, từng cá nhân và theo những nhóm nhỏ, chia sẻ về tầm nhìn của bạn và đề nghị họ phản hồi. “Tôi có thể làm gì để hỗ trợ cho sự thành công của bạn?” là một câu dẫn dắt tuyệt vời. Hãy giữ khoảng cách. Nếu bạn tiếp tục hòa nhập với mọi người theo cách đã từng làm, bạn sẽ xóa mờ đi đường kẻ định nghĩa vai trò mới của bạn, và bạn sẽ khiến bản thân bị buộc tội rằng đang thể hiện sự ưu ái với một ai đó. Thiết lập hòa bình với đối thủ của mình. Nếu bạn đã cạnh tranh vị trí này với một đồng nghiệp ngang hàng, hãy thừa nhận rằng họ đã chịu đựng một sự mất mát. Đừng thể hiện quá đà cho dù bạn đang cảm thấy hả hê, hãy kéo họ lại bên mình để nói rằng bạn coi trọng những đóng góp của họ. Nếu có thể, bạn hãy thực hiện một hành động cụ thể để chứng minh cho lời nói của mình, ví dụ như giao cho họ một nhiệm vụ quan trọng. Nguồn: Amy Gallo, Làm thế nào để quản lý những người đã từng là đồng nghiệp của bạn, tạp chí HBR, tháng 12 năm 2012. 1. Xây dựng tính cách Tính cách của bạn nói lên giá trị của bạn: Bạn là người chỉ nghĩ đến quyền lợi cá nhân hay luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu? Bạn có thực sự quan tâm đến đội nhóm? Nếu bạn không hề, Hill và Lineback cảnh báo rằng nhân viên sẽ không tin tưởng vào tính cách của bạn, dù bạn có năng lực và hiệu suất đến nhường nào. Hãy thể hiện sự quan tâm của bạn với mọi người và công việc chung theo những cách dưới đây: Nỗ lực vì sự nhất quán Nhất quán có nghĩa là hành động của bạn đồng nhất với những giá trị mà bạn sở hữu. Ví dụ, bạn coi trọng sự nghiêm khắc với đội ngũ của mình, bạn cũng xem xét các thông tin của bản thân một cách cẩn thận và mời họ đặt câu hỏi. Hãy giữ lời hứa và trở thành tấm gương cư xử ngay từ ngày đầu tiên, thậm chí nếu điều đó có nghĩa là bạn phải đưa ra những quyết định khó khăn, như chỉ định lại một nhân viên được đồng nghiệp quý mến dù người đó có những lợi ích xung khắc với bạn. Bằng việc hành động một cách nhất quán, bạn dạy cho mọi người biết rằng họ có thể suy luận hành động của bạn theo một cách rõ ràng, mà không cần phải lo lắng về những ý đồ của bạn. Điều chỉnh cảm xúc của bạn Nhân viên của bạn không cần bạn phải trở thành một nguồn ánh sáng mặt trời trong văn phòng, nhưng họ cần biết rằng bạn sẽ không trở nên tức giận hoặc mắng nhiếc khi phải chịu áp lực nặng nề. Hãy tránh xa những cảm xúc cực đoan như sự bực dọc hay tuyệt vọng, và thể hiện lòng trắc ẩn với người khác khi họ trải qua hoàn cảnh khó khăn. Để hiểu thêm về cách trau dồi phẩm chất này, hãy đọc phần “Sự ổn định và tự điều khiển cảm xúc” trong Chương 3, “Trí tuệ cảm xúc”. Chú ý cách cư xử của bạn Hãy thể hiện sự tôn trọng với từng cá nhân. Thể hiện sự tôn trọng bằng cách trả lời email một cách nhanh chóng, bắt đầu và kết thúc những cuộc gặp mặt đúng giờ. Hãy chào hỏi những người mà bạn gặp trên lối đi, giữ cửa thang máy, thể hiện giao tiếp bằng mắt khi đang lắng nghe, và đừng làm nhiều việc một lúc trong cuộc họp. Chú ý đến thông điệp mà bạn đang gửi đi thông qua ngôn ngữ cơ thể của mình. Nghiên cứu của David De Steno, giáo sư thuộc Đại học Northeastern chỉ ra rằng, mọi người có xu hướng nhận định bạn là một người không đáng tin cậy khi bạn siết chặt tay, chạm tay vào mặt, khoanh tay hoặc không chú ý đến cuộc hội thoại. Đặt ra những câu hỏi Bạn có thể được hưởng lợi rất nhiều từ một câu hỏi. Nó hội tụ thông tin, nhưng nó cũng truyền tải thông tin – về việc bạn là ai, bạn quan tâm đến điều gì, và bạn coi trọng người đang nói chuyện với mình như thế nào. Những câu hỏi hay sẽ thể hiện được kiến thức và giá trị của bạn, và bằng việc chú ý lắng nghe, bạn cho mọi người thấy rằng mình có hứng thú với con người họ và những việc họ làm. Chiến thuật này đặc biệt hữu ích khi bạn là một thành viên mới trong đội ngũ và bạn không muốn bị coi là một kẻ kiêu căng hay không cởi mở. Chào đón những lời phản hồi Hãy thể hiện rằng bạn quan tâm tới sự ảnh hưởng của mình đối với người khác bằng việc đề nghị họ đưa ra những phản hồi và làm điều gì đó với lời phản hồi ấy. Điểm mấu chốt ở đây không phải chỉ là trở thành một người quản lý tốt hơn, mà là thể hiện sự tự nhận thức. Mọi người đều có những điểm mù, vì vậy hãy thể hiện rằng bạn sẵn lòng chịu trách nhiệm với những điểm hạn chế của mình. Tạo cơ hội cho người khác tỏa sáng Hãy chứng minh cho cấp dưới thấy rằng bạn thật lòng chào đón sự đóng góp của họ bằng việc sử dụng kiến thức của họ khi đưa ra những quyết định và giải quyết vấn đề. Hãy ghi nhận đóng góp của nhân viên không chỉ trong nội bộ văn phòng, mà còn với toàn bộ công ty. Thể hiện rằng bạn mong muốn những nỗ lực của nhân viên sẽ mang lại lợi ích trực tiếp cho họ, và họ có thể tin tưởng rằng bạn sẽ quản lý công việc của họ mà không lợi dụng điều gì. Bằng việc thu hút – và tin tưởng – sự hỗ trợ từ đội ngũ, bạn đã gửi đi thông điệp rằng bạn không coi họ là phương tiện hay công cụ cho sự thành công của bản thân. Lưu ý: Những chiến lược này không hướng đến mục tiêu để bạn trở thành người được yêu thích. Nếu sự hài hước của bạn không kết nối với sự hài hước của một trong số các nhân viên thì cũng ổn thôi. Điều bạn cần quan tâm là nhận thức của họ về sự chính trực của bạn, có nghĩa là họ và công ty coi bạn là một người tốt, và cũng có nghĩa là bạn thực hiện được những lời hứa của mình. 2. Thể hiện năng lực của bạn Khi nhân viên đánh giá tính cách của bạn, họ cũng đánh giá năng lực của bạn. Trong đầu họ xuất hiện những câu hỏi như: Bạn có hiểu về công việc mà bộ phận mình đang thực hiện không? Bạn có biết làm thế nào hoàn thành công việc này không? Liệu bạn có biết tìm kiếm nguồn lực và đưa ra tầm nhìn để giúp nhân viên thành công không? Bạn có phải là một người giỏi giang trong việc hướng dẫn và đào tạo nhân tài trong tổ chức không? Nhân viên của bạn sẽ tìm được câu trả lời cho những câu hỏi này thông qua hành vi hằng ngày của bạn. Sau đây là những cách khiến họ tin tưởng vào năng lực của bạn: Lên kế hoạch cho những thành công nhanh chóng khi bạn bắt đầu một vai trò mới Xét cho cùng, mọi người sẽ đánh giá bạn qua kết quả. Vì vậy, hãy đạt được những thành quả tốt – một cách nhanh chóng. Trong nghiên cứu về “90 ngày đầu tiên” của bất kỳ vị trí quản lý nào, chuyên gia về sự chuyển đổi lãnh đạo Michael Watkins đã đưa ra lời khuyên rằng hãy lựa chọn 3-4 vấn đề đơn giản, được định nghĩa rõ ràng, có ảnh hưởng đến đội ngũ và cấp trên của bạn rồi giải quyết chúng theo một cách đồng nhất với văn hóa công ty. Đừng cố sức quá; việc thất bại 5 nhiệm vụ sẽ tồi tệ hơn là việc thành công 4 nhiệm vụ. Đương đầu với những vấn đề khó khăn và phá bỏ những rào cản Các nhân viên muốn biết rằng liệu bạn có những hiểu biết về quy trình hoạt động và chính trị nội bộ để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho công việc của họ trong môi trường công ty không. Hãy chỉ ra những khó khăn đang cản trở đội ngũ của bạn: Bạn có thể thuyết phục một lãnh đạo cấp cao nổi tiếng khó tính ký vào một đề xuất phân bổ nguồn lực? Bạn có thể thuyết phục lãnh đạo của các đơn vị kinh doanh khác gỡ rối một kế hoạch dự án đang bắt đầu triển khai? Hãy cố gắng giao tiếp thành công với những người bên ngoài, và đội ngũ của bạn sẽ hiểu được bạn có thể giải quyết mọi vấn đề. Nghiên cứu những ý tưởng của mình Để xây dựng được sự tín nhiệm, hãy nói chuyện với mọi người ở trong và ngoài tổ chức của bạn. Xem xét các bài báo và báo cáo. Và nói về những điều đó với đội ngũ của mình – trong các cuộc họp, trong thang máy, qua email. Là nhà quản lý, bạn cần cởi mở với những lời chỉ trích liên quan đến việc bạn không biết điều gì đang thực sự diễn ra hoặc bạn không quan tâm đến trải nghiệm của các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Hãy chống lại sự nghi ngờ này bằng cách, ví dụ, dành một buổi sáng quan sát đội ngũ giao hàng, hoặc ngồi xuống cùng các kỹ sư khi họ đang giải quyết một vấn đề kỹ thuật. Hãy cho mọi người thấy rằng bạn mong muốn nhìn thấy những điều họ nhìn thấy, và khiến cho tham vọng học hỏi, chia sẻ thông tin của bạn trở nên hữu hình. Giải thích về những quyết định và hành động của mình Hãy thể hiện một cách rõ ràng những động lực và giá trị nào đã định hướng và làm nền tảng cho quá trình đưa ra quyết định của bạn. Đừng lo lắng về việc đánh giá quá mức hành động của bạn; thay vào đó, hãy tập trung vào truyền tải sự tinh thông cũng như sự nhạy cảm của bạn với bối cảnh tổ chức rộng lớn hơn. Những cuộc đối thoại đặc biệt hữu ích khi bạn là thành viên mới của một đội nhóm và đang tìm kiếm cơ hội để giới thiệu bản thân với mọi người. Nhưng hãy để những lời giải thích của bạn tập trung chặt chẽ vào vấn đề đang cần giải quyết, nhờ vậy bạn sẽ không bị đi lạc vào những chủ đề không liên quan. Hãy trung thực về những điều mình biết và không biết Sự hiểu biết giả tạo không bao giờ có giá trị. Nếu bạn sai, trường hợp nhẹ nhất là bạn sẽ trông thật ngu ngốc, và trường hợp tệ nhất là bạn sẽ gây ra một vấn đề nghiêm trọng cho những người còn lại trong nhóm. Hãy đề xuất một sự giải thích rõ ràng khi cần, và lắng nghe nhiều hơn là nói chuyện. Bạn cũng đừng thể hiện quá nhiều sự tinh thông của mình. Bạn sẽ trở nên không an toàn và tạo điều kiện cho sự cạnh tranh không lành mạnh từ các nhân viên. Hãy thể hiện sự tự tin bằng cách gắn kết mọi người một cách cởi mở để mở rộng kiến thức của mình. Sắp xếp phương án dự phòng Đội ngũ có thể vẫn chưa tin tưởng bạn, vậy ai là người mà họ tin tưởng? Hãy tìm đến những người có tiếng nói trong lĩnh vực của bạn và thể hiện rằng họ đã hỗ trợ bạn, ví dụ như trích dẫn những nguồn thông tin chính xác trong ngành, nhận được sự tán thành của một người có uy tín trong công ty, hoặc thuê một chuyên gia độc lập. Sự tín nhiệm của họ sẽ hỗ trợ sự tín nhiệm của bạn và cho thấy bạn sẵn sàng tìm kiếm những nguồn lực thực sự để đạt được thành công. Sự hiện diện của họ đặc biệt có sức mạnh nếu họ là những người tinh thông trong lĩnh vực mà bạn thừa nhận rằng không phải là thế mạnh của mình. Đề nghị những người khác kiểm nghiệm giá trị ý tưởng của bạn Có thể bạn đã biết được cảm giác khi làm việc cho một ai đó chỉ đam mê với những ý tưởng của bản thân và không hoan nghênh những lời chỉ trích, hoặc những người luôn đẩy ý tưởng của họ đi quá xa, quá nhanh. Hãy thể hiện rằng bạn chào đón những ý tưởng mới và muốn được kiểm nghiệm những ý tưởng của mình một cách toàn diện, khách quan. Việc nỗ lực một cách thận trọng để chiếm được niềm tin của người khác ban đầu nghe có vẻ kỳ quặc, hoặc thậm chí là gian manh, nhưng hãy nhớ mục đích của bạn không phải là thuyết phục mọi người rằng bạn là một người không đúng như con người mình; thay vào đó, bạn đang nỗ lực cho họ thấy con người thực sự của mình. Và việc đó hoàn toàn xứng đáng với thời gian và suy nghĩ của bạn, như bạn sẽ thấy. 3. Nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo đích thực “Mọi người tin tưởng bạn khi bạn thành thật và đáng tin, chứ không phải khi bạn là bản sao của ai đó,” Bill George, cựu chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Medtronic, hiện đang là giáo sư giảng dạy tại Trường Kinh doanh Harvard, đã nói như vậy. George và các đồng tác giả đã phổ cập khái niệm “lãnh đạo đích thực”, trong đó cho rằng những lãnh đạo có tầm ảnh hưởng nhất sẽ biến công việc của họ trở thành một sự nỗ lực sâu sắc của bản thân. Họ hành động bằng lòng đam mê, luôn đồng nhất với giá trị của bản thân, bên cạnh đó, họ đưa ra những sự thay đổi bằng cách xây dựng những mối quan hệ cởi mở, có giá trị với các thành viên khác – những người ngày càng tin tưởng họ một cách sâu sắc. Niềm tin đó đến từ việc nhìn nhận một nhân cách thực sự đằng sau chiếc mặt nạ của quyền lực, một người khoác lên mình những động lực, giá trị và mục tiêu để tất cả mọi người có thể nhìn thấy. Sự đích thực này là một yếu tố quan trọng trong việc thể hiện cá tính mạnh mẽ. Những nhà lãnh đạo đích thực luôn phát triển phong cách cá nhân bằng phương pháp “thử và sai”. Để khám phá và phát triển tài năng lãnh đạo đích thực của riêng mình, bạn cần: Học hỏi từ câu chuyện cuộc sống của bạn Khám phá câu chuyện nguyên gốc của bản thân sẽ mang đến cho bạn mục đích và nguồn cảm hứng trong tương lai. Những giá trị và mục tiêu của bạn sẽ đến từ một nơi nào đó. Kết nối bản thân ở hiện tại với những trải nghiệm trong quá khứ sẽ giúp đào sâu sự hiểu biết của mình về lý do vì sao bạn nhìn nhận thế giới theo cách đang làm, và lý do tại sao bạn quan tâm đến những vấn đề ảnh hưởng đến mình. Hãy kiểm nghiệm lịch sử của bản thân và học cách kết nối câu chuyện của bạn và chia sẻ nó một cách thoải mái. Hiểu về những động lực nội tại và ngoại tại của bản thân Những động lực ngoại sinh là những kết quả từ bên ngoài mà bạn tìm kiếm: sự ghi nhận, vị thế, sự giàu có và hơn thế nữa. Những động lực nội tại là những phần thưởng từ bên trong bản thân: ví dụ như sự phát triển bản thân, sự hài lòng khi giúp đỡ mọi người... Tất cả các nhà lãnh đạo sẽ thừa nhận rằng những yếu tố ngoại sinh đóng vai trò lớn hơn trong suy nghĩ của họ, nhưng bạn cần phải hiểu được cách mà công việc của bạn tương tác với cảm giác nội tại về sự ý nghĩa. Một khi xác định được những động lực này, bạn có thể tìm kiếm cơ hội để nuôi dưỡng chúng. Thúc đẩy sự tự nhận thức Việc chấp nhận phản hồi từ đồng nghiệp, cùng với đó là sự thừa nhận những thiếu sót của bản thân có thể sẽ rất khó khăn. Bạn phải cởi mở với những lời phán xét của mọi người – những người mà bạn đang quản lý, hợp tác, cạnh tranh và muốn tạo ấn tượng. Nếu bạn không biết mọi người nhìn nhận mình như thế nào thì bất cứ một thông tin tiêu cực nào, dù chỉ nhỏ thôi, cũng sẽ khiến bạn vô cùng buồn phiền. Càng hiểu được ấn tượng mà mình tạo ra cho người khác một cách rõ ràng, bạn sẽ càng xử lý những lời phê phán tốt hơn. (Bạn sẽ được học thêm về sức mạnh của sự tự nhận thức trong Chương 3, “Trí tuệ cảm xúc”). Tập trung vào những lời nhắc nhở trong bảng “Phát triển bản thân thành một nhà lãnh đạo đích thực” để tư duy về cách hoàn thiện hơn trong công việc quản lý và lãnh đạo của mình. Phát triển bản thân thành một nhà lãnh đạo đích thực Sự lãnh đạo đích thực sẽ yêu cầu bạn phải suy ngẫm về cá tính và mục đích sống của mình. Dưới đây là một số câu hỏi hướng dẫn bạn hoàn thành bài tập này: 1. Những con người và trải nghiệm nào trong những năm đầu đời có ảnh hưởng lớn nhất với bạn? Ảnh hưởng đó là gì? 2. Bạn thường trau dồi sự tự nhận thức về bản thân như thế nào mỗi ngày? Đâu là những khoảnh khắc mà bạn tự nói với bản thân rằng: “Đây mới là con người đích thực của mình”? 3. Những giá trị được bạn coi trọng nhất là gì? Chúng đến từ đâu? Những giá trị của bạn có thay đổi đáng kể từ thời thơ ấu không? Những giá trị của bạn định hướng cho hành động của bạn như thế nào? 4. Điều gì tạo động lực cho bạn, ngoại sinh hay nội tại? Bạn cân bằng những nguồn động lực này như thế nào trong cuộc sống? 5. Bạn có những mạng lưới hỗ trợ nào? Đội ngũ của bạn ủng hộ bạn là một nhà lãnh đạo như thế nào? Bạn nên đa dạng hóa đội ngũ của mình như thế nào để mở rộng quan điểm? 6. Cuộc sống của bạn có thống nhất không?Bạn có luôn là chính mình trong mọi khía cạnh cuộc sống không – cá nhân, công việc, gia đình và cộng đồng? Nếu không, điều gì đang cản trở bạn? 7. Sự đích thực có ý nghĩa gì trong cuộc sống của bạn? Bạn có trở thành một nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng hơn khi bạn cư xử một cách đích thực không? Bạn đã bao giờ trả giá cho sự đích thực của mình chưa, và nó có xứng đáng không? Nguồn: Phỏng theo Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer, Khám phá sự lãnh đạo đích thực trong bạn, tạp chí HBR, tháng 2 năm 2007. Trong khi lãnh đạo đích thực là một mục tiêu đáng được hướng đến, sự hiểu biết đơn thuần về khái niệm này có thể dẫn bạn đi sai đường. Nếu chỉ chăm chăm đi theo những điều mà mình cảm thấy thoải mái, bạn sẽ đánh mất cơ hội được phát triển theo những cách mới mẻ, theo lời Herminia Ibarra, giáo sư của INSEAD1. “Khi cuộc sống và sự nghiệp của bạn mở ra và bạn đối diện với những trải nghiệm mới,” Ibarra giải thích, “bạn cần đến một cảm giác linh hoạt về bản thân.” Hãy tưởng tượng rằng bạn đã thăng tiến trong một tổ chức coi trọng sự chỉ đạo. Điều gì xảy ra khi bạn bắt đầu một công việc mới tại một tổ chức với văn hóa đưa ra quyết định mang tính hợp tác và thảo luận nhiều hơn? Liệu bạn có cư xử đúng với cái tôi “đích thực” của mình và tiếp tục thực hiện theo phong cách lãnh đạo chỉ-đạo-và-điều-khiển? Hay bạn sẽ cố gắng thích ứng với văn hóa của công ty mới, mặc dù ban đầu nó có cảm giác giả tạo? Để trở thành một nhà lãnh đạo, ở một chừng mực nào đó, bạn phải định hình và tạo ra một nhận diệnmới cho bản thân. Hãy cho phép bản thân thử nghiệm những cách làm việc và quản lý mới mẻ, cho dù chúng khiến bạn cảm thấy không thoải mái. Không phải là bạn đang giả vờ làm một con người khác; thay vào đó, những trải nghiệm mới đang thực sự thay đổi bạn. Những điều vốn mang lại cảm giác không thoải mái có thể sẽ trở thành một khoảnh khắc đáng nhớ trên chặng đường phát triển bản thân của bạn. Tuy nhiên, khi quyết định cởi mở với sự thay đổi, bạn không nhất thiết phải nói điều đó với tất cả mọi người. Đừng vô tư chia sẻ cảm giác bất an mà bạn đang trải qua khi đối mặt với những vấn đề quản trị hoặc thử nghiệm những phong cách lãnh đạo mới. Nếu quá ngây thơ trong việc bộc lộ bản thân (“Này mọi người, tôi chưa bao giờ chịu trách nhiệm về vấn đề lãi-lỗ trước đây và tôi chẳng biết mình đang làm gì cả!”), bạn sẽ lập tức bị đánh giá thấp. Hãy tự bảo vệ mình ngay cả khi bạn không cảm thấy tự nhiên. Thử nghiệm cảm giác tự tin chính là bước đầu tiên để biến nó thành sự thật. 1. 4. Đạo đức và sự chính trực Cuối cùng, như đã thảo luận ở trên, thể hiện hành vi đạo đức cũng là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng niềm tin của đội ngũ vào tính cách của bạn. Đó cũng là một phần quan trọng trong vai trò quản lý của bạn. Đạo đức kinh doanh là một bộ quy tắc về những hành vi đúng đắn tại nơi làm việc và cách bạn nên định vị những xung đột lợi ích có thể xảy ra giữa các bên liên quan như khách hàng, người lao động, ban quản trị, nhà đầu tư, cộng đồng và những người khác nữa. Đạo đức kinh doanh xuất hiện trong mọi lĩnh vực công việc của bạn, giao cắt với trách nhiệm pháp chế (tuân thủ các luật lệ và quy định) và trách nhiệm tài chính (ví dụ, tạo ra của cải cho công ty và lợi nhuận cho cổ đông). Trong quá khứ, sự lưu tâm đến đạo đức thuộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự, văn phòng tư vấn tổng quát và ban quản trị cấp cao. Thực tế hiện tại đã không còn giống như vậy nữa; giờ đây đó là nghĩa vụ cơ bản của người quản lý các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Trong nhiều trường kinh doanh, đạo đức được giảng dạy như là một trong những trách nhiệm cốt lõi của tất cả các nhà quản lý. Đó là nghĩa vụ của bạn với công ty và cổ đông, nhưng cũng là nghĩa vụ với những người mà bạn quản lý. Ở mức độ đơn giản nhất, đạo đức của bạn sẽ quyết định cảm giác an toàn của nhân viên trong tổ chức – ví dụ, từ những sự quấy rối và tấn công của đồng nghiệp hoặc khách hàng. Và thậm chí những thất bại liên quan đến đạo đức dù nhỏ cũng có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến tinh thần của nhân viên. Nếu nhân viên không tin tưởng bạn trong việc thiết lập môi trường đạo đức đúng đắn, họ sẽ không thể cống hiến một cách tự do. Thay vào đó, họ sẽ kiềm chế việc thể hiện hết khả năng của mình trong sự sợ hãi và tự vệ. “Có trách nhiệm đạo đức với đơn vị của mình” nghĩa là gì? Đầu tiên, bạn phải là một tấm gương về giá trị tinh thần và chuẩn mực đạo đức: Giả định trách nhiệm với những yêu cầu khó khăn. Đừng yêu cầu ai đó tiếp nhận sự khiển trách hoặc trừng phạt khi xảy ra xung đột nghĩa vụ đạo đức, hoặc khi họ thực hiện những hành động không bình thường. Ví dụ, nếu buộc phải sa thải một nhân viên được nhiều người yêu quý, bạn phải chịu trách nhiệm cho quyết định của mình. Kiểm nghiệm các quyết định của mình trước những thành kiến – một cách công khai. Làm mẫu những câu hỏi mà bạn muốn người khác đặt ra cho mình. Laura Nash, người đã nhìn nhận đạo đức kinh doanh từ quan điểm của một chuyên gia tư vấn, đồng thời dưới góc nhìn của một học giả tại Trường Kinh doanh Harvard, đã đề xuất việc đặt ra những câu hỏi như: “Bạn sẽ định nghĩa vấn đề như thế nào nếu bạn đứng ở phía bên kia? Quyết định hoặc hành động của bạn có thể làm tổn thương đến ai? Bạn có tự tin rằng vị trí của mình sẽ có giá trị trong một thời gian dài như hiện tại không? Bạn có thể tiết lộ quyết định/hành động của mình với cấp trên, giám đốc điều hành, ban quản trị, gia đình hay toàn xã hội không?” Thể hiện sự quan tâm chân thành đến tất cả mọi người trong công ty của bạn. Nhiệm vụ kinh tế của bạn đối với các cổ đông và nhà đầu tư không xóa bỏ đi những trách nhiệm đạo đức của bạn với khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và cộng đồng rộng lớn hơn. Ví dụ, nếu bạn quản lý một ai đó hay quấy rối tình dục đồng nghiệp (kể cả những người ở bên ngoài đội ngũ) thì kết quả kinh doanh tuyệt vời của họ cũng không thể khỏa lấp cho hành vi tệ hại đó. Thứ hai, bạn phải đảm bảo hành vi đạo đức trong đội ngũ của mình. Điều đó có nghĩa là xem xét những quyết định và hành động của mỗi cá nhân, đồng thời khuyến khích và nâng cao văn hóa đạo đức. Hai điều này có sự liên kết với nhau: trong nền văn hóa đó, mọi người chủ động kiểm nghiệm quyết định của họ dựa trên những chuẩn mực đạo đức chung. Họ không che giấu những xung đột hay lờ chúng đi cho đến khi sự xung đột trở nên hữu hình. Suy nghĩ đạo đức là thói quen mà họ luôn cảm thấy tự hào. Điều then chốt trong văn hóa này là khuyến khích sự minh bạch trong các vấn đề đạo đức. Nếu bạn không công khai những tình thế tiến thoái lưỡng nan, các nhân viên của bạn sẽ hình thành những niềm tin cá nhân méo mó về cách mọi người cư xử với nhau. Có thể họ nghĩ rằng chẳng có ai đang phải vật lộn với những vấn đề này, và những vấn đề đạo đức đó thực sự là sự suy đồi đạo đức mà họ cảm thấy xấu hổ và muốn che giấu. Hoặc có thể họ nghĩ rằng tất cả mọi người giải quyết những thách thức đạo đức này theo một cách giống như vậy: bằng cách phá bỏ luật lệ khi có cơ hội. Bạn có thể xóa bỏ định kiến này của các nhân viên nhờ tạo ra môi trường an toàn để mọi người chia sẻ những vấn đề khó khăn. Các cấp dưới trực tiếp của bạn biết những điều mà bạn không biết. Hãy thể hiện cho họ một cách rõ ràng rằng, bạn muốn được lắng nghe những tin tức tồi tệ và tưởng thưởng cho những ai mạnh dạn đứng lên. Và rồi bạn giữ bí mật tuyệt đối những thông tin đó hoặc ghi nhận họ một cách công khai, tùy vào tình huống. Công ty của bạn có thể đưa ra những hướng dẫn về đạo đức, trong đó liệt kê chi tiết những hành vi nhân viên phải thực hiện, và văn phòng tư vấn tổng quát có thể hỗ trợ với bất kỳ hệ quả luật pháp tiềm tàng nào. Chuẩn mực được hệ thống hóa này rất hữu ích, những điều khiến đạo đức trở nên khó khăn là bởi không phải tất cả mọi người đều có những quy định giống nhau; vòng tròn đạo đức của chúng ta được hình thành từ quá trình nuôi dưỡng, nền giáo dục và những hành vi mà chúng ta quan sát xung quanh. Bạn sẽ cần một chiếc la bàn của riêng mình cho những vấn đề đạo đức. Trên thực tế, nếu có ai trong công ty nói với bạn rằng điều gì đó là đạo đức, bạn sẽ không biến nó thành đạo đức; kể cả một điều gì đó đúng luật pháp cũng không thể biến nó thành đạo đức. Nếu bản năng nói với bạn rằng có thể một vấn đề đạo đức đang xuất hiện, hãy tham vấn với cấp trên hoặc một ai đó phù hợp để thảo luận và đề nghị sự chỉ đạo. Niềm tin là công cụ quyền lực duy nhất giúp bạn hoàn thành công việc. Đó không phải là một trò chơi bạn tham gia cùng nhân viên của mình, nói và làm những điều bạn nghĩ họ sẽ thích. Thay vào đó, những hành động giúp bạn chiếm được niềm tin thực sự của họ sẽ biến bạn thành một người lãnh đạo mà họ yêu thích. Chú ý đến tính cách, năng lực và chuẩn mực đạo đức của mình là việc làm quan trọng giúp bạn đạt được sự tín nhiệm với tư cách là một nhà lãnh đạo. TÓM TẮT Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của bạn với tư cách là một nhà quản lý và lãnh đạo là xây dựng được niềm tin từ đội ngũ của mình. Bạn xây dựng được niềm tin bằng cách thể hiện tính cách và năng lực của mình một cách nhất quán. Để thể hiện tính cách của mình, hãy cho mọi người thấy bạn coi trọng đội ngũ bằng cách tạo cơ hội cho các thành viên được chia sẻ ý kiến, ghi nhận những thành quả của họ, điều chỉnh cảm xúc bản thân dành cho họ và thể hiện sự tôn trọng. Để thể hiện năng lực của mình, hãy gặt hái những thành công một cách nhanh chóng, đồng thời nhấn mạnh độ tin cậy trong những kế hoạch và ý tưởng của bạn bằng cách trích dẫn các nghiên cứu và lập luận xác đáng, ngoài ra hãy thành thật về những điều bạn không biết. Sự đích thực giúp bạn trở nên đáng tin cậy đối với đội ngũ mà bạn lãnh đạo. Nhưng hãy cố gắng thử nghiệm những phương thức lãnh đạo mới, cho dù bạn không cảm thấy thoải mái lúc đầu. Thể hiện hành vi đạo đức là một yếu tố quan trọng để xây dựng lòng tin của đội ngũ đối với bạn, đồng thời đó cũng là một phần thiết yếu trong vai trò quản lý của bạn. HÀNH ĐỘNG Khi bắt đầu vai trò quản lý, bạn hãy tìm ra 3-4 vấn đề đơn giản, được định nghĩa rõ ràng để nhanh chóng giải quyết thành công. Trong buổi họp tiếp theo, hãy chuẩn bị một danh sách các câu hỏi mà bạn có thể đặt ra cho các thành viên cụ thể. Ví dụ: “Dinesh, bạn là quản lý sáng tạo cho dự án này năm vừa rồi. Bạn và nhóm của mình đã học được điều gì trong khoảng thời gian đó về sự thay đổi trong cách tiếp cận quy trình thiết kế?” Sử dụng mẫu câu hỏi này để kết nối các thành viên trong việc đưa ra quyết định hoặc ghi nhận sự cống hiến của họ. Khi đưa ra quyết định hệ trọng tiếp theo, hãy trình bày một cách rõ ràng về việc bạn đã đi đến kết luận như thế nào – bạn đã thực hiện nghiên cứu gì, những yếu tố nào đã hỗ trợ cho sự lựa chọn của bạn và hơn thế nữa. Sử dụng bảng “Phát triển bản thân thành một nhà lãnh đạo đích thực” để suy ngẫm về nền tảng và những trải nghiệm của mình nhằm hiểu rõ hơn về phong cách lãnh đạo duy nhất của bản thân. Hãy thường xuyên chú ý đến vấn đề đạo đức trong quá trình đưa ra quyết định của bản thân và đội ngũ. Đặt ra những câu hỏi như: “Những vấn đề đạo đức gì có thể xảy ra ở đây?” hoặc “Những ai được hưởng lợi từ sự lựa chọn A? Chúng ta cần phải cân nhắc những xung đột lợi ích nào ở đó?” Hãy luyện tập để tiếp nhận những thành kiến một cách công khai và khích lệ đội ngũ của mình làm điều tương tự: “Thành thật mà nói, tôi có một người bạn làm việc tại đơn vị B, và tôi thực sự tôn trọng cô ấy.” 3 TRÍ TUỆ CẢM XÚC Kể từ khi ý tưởng về trí tuệ cảm xúc (EQ) được giới thiệu vào những năm 1990. nó đã trở thành một yếu tố cần thiết với cách suy nghĩ của chúng ta về những nhà lãnh đạo thành công. John Mayer, một trong những nhà tâm lý học đề xuất ra thuật ngữ này, định nghĩa nó như sau: Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận thức một cách chính xác cảm xúc của bản thân và của những người khác; khả năng hiểu được những tín hiệu mà cảm xúc phát ra về các mối quan hệ; khả năng quản lý cảm xúc của bản thân và của những người khác. Kỹ năng này có thể được coi là “mềm” so với, ví dụ như, việc ủy thác hay hoạch định ngân sách, nhưng không có nghĩa là nó không quan trọng. Nghiên cứu của Daniel Goleman, một tác giả và nhà tâm lý học nổi tiếng, người đã giới thiệu trí tuệ cảm xúc trong lĩnh vực tư duy quản trị, đã chỉ ra rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố quyết định khả năng lãnh đạo còn quan trọng hơn cả năng lực chuyên môn, IQ hay tầm nhìn. Trong thời đại này, EQ là một tiêu chí trong quy trình tuyển dụng và thăng tiến, đánh giá kết quả công việc và những chu trình phát triển chuyên môn. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Làm thế nào để xây dựng trí tuệ cảm xúc? Juan là nhà quản lý marketing của khu vực Mỹ Latinh trong một công ty năng lượng lớn. Anh có trách nhiệm khai thác thị trường tại quê hương Venezuela cũng như toàn bộ khu vực Mỹ Latin, đây là một công việc yêu cầu Juan phải trở thành một người hướng dẫn, một người nhìn xa trông rộng và một người can đảm, lạc quan. Tuy nhiên, “mục phản hồi 360 độ” cho thấy rằng Juan dường như là một người đáng sợ và chỉ tập trung vào bản thân. Nhiều cấp dưới trực tiếp của Juan coi anh ấy là một người hay cáu kỉnh – đánh giá tệ nhất là “không thể làm hài lòng anh ấy”, và đánh giá tốt nhất là “anh ấy có dấu hiệu khô kiệt cảm xúc”. Việc phát hiện ra sự thiếu sót của bản thân đòi hỏi Juan phải phác thảo một kế hoạch với những bước đi hướng đến sự cải thiện. Juan biết mình cần phải mài giũa sức mạnh của sự cảm thông nếu muốn trở thành một người hướng dẫn lý tưởng, vì vậy anh đã cam kết thực hiện một loạt những hoạt động để thực hành kỹ năng đó. Ví dụ, Juan đã quyết định tìm hiểu kỹ càng hơn về từng nhân viên cấp dưới của mình; nếu hiểu rõ hơn về con người họ, anh nghĩ mình sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Juan đặt ra kế hoạch gặp gỡ ngoài công việc với từng nhân viên, nơi họ có thể thoải mái thể hiện cảm xúc hơn. Juan cũng tìm kiếm những lĩnh vực nằm ngoài công việc để gắn kết những sự liên kết còn thiếu sót – ví dụ, huấn luyện đội bóng của con gái mình và thực hiện các công việc tình nguyện tại địa phương. Cả hai hoạt động đều giúp anh kiểm nghiệm khả năng am hiểu con người và thử nghiệm những hành vi mới. Juan đã nỗ lực vượt qua những hành vi đã ăn sâu vào con người mình, cố gắng thay đổi phương thức tiếp cận công việc cứng nhắc mà trước đây anh không nhận ra. Nhận thức được những điều đó là một bước đi quan trọng hướng đến việc thay đổi chúng. Khi Juan dành nhiều sự chú ý hơn, trong những tình huống phát sinh – khi lắng nghe đồng nghiệp, huấn luyện bóng đá, hoặc nói chuyện điện thoại với một ai đó đang trong tình trạng quẫn trí – tất cả đều trở thành tín hiệu thúc đẩy anh phá bỏ những thói quen cũ và thử nghiệm những phản hồi mới. Nguồn: Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee, Sự lãnh đạo căn bản: Động lực ngầm của sự thể hiện tuyệt vời, tạp chí HBR, tháng 12 năm 2001. Việc xóa bỏ những cảm xúc không thuộc về nơi làm việc là một điều dễ dàng, thông qua đó, những người quản lý và lãnh đạo lại hưởng lợi lớn khi họ nhận thức được cảm xúc của bản thân và những người xung quanh, và có thể thể hiện cảm xúc một cách có chủ ý, thay vì phản ứng theo những cách thiếu thấu đáo hoặc không hiệu quả. Goleman và các cộng sự của ông đã mô tả sự chuyển đổi như vậy trong phần nghiên cứu tình huống “Làm thế nào để xây dựng trí tuệ cảm xúc?” Trong chương này, bạn sẽ học về cách nuôi dưỡng EQ của mình, đặc biệt là yếu tố nhận thức và tự điều chỉnh. Và bạn sẽ khám phá ra cách hỗ trợ nhân viên của mình quản lý cảm xúc của họ, trên phương diện cá nhân cũng như trong một đội ngũ. TRÍ TUỆ CẢM XÚC LÀ GÌ? Goleman mô tả trí tuệ cảm xúc là sự kết hợp của năm kỹ năng và đặc điểm mà chúng ta bắt đầu hình thành trong giai đoạn đầu đời và cuối cùng sẽ hình thành nên phần cốt lõi trong cá tính của chúng ta. Bằng cách hiểu về mỗi yếu tố được mô tả trong mục “Trí tuệ cảm xúc: năm yếu tố”, bạn có thể học được cách giải quyết những tình huống đầy thử thách liên quan đến cảm xúc tại nơi làm việc một cách đơn giản và hiệu quả hơn. EQ không phải là thứ chúng ta có thể đo lường một cách chủ quan, nhưng chúng ta có thể nhận thức về điểm mạnh và điểm yếu trong cảm xúc của mình theo từng tiêu chuẩn này. (Xem mục “Bảng hỏi: Tìm hiểu nhận thức của bạn đối với trí tuệ cảm xúc của bản thân” ở cuối chương). Khi bạn càng có chủ ý muốn hiểu biết và quan tâm đến EQ của mình, bạn sẽ càng trở nên ổn định về mặt cảm xúc tại nơi làm việc. Chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể hơn một vài yếu tố của trí tuệ cảm xúc trong phần còn lại của chương này, tập trung vào hai yếu tố cụ thể: sự tự nhận thức và sự tự điều chỉnh. SỨC MẠNH CỦA SỰ TỰ NHẬN THỨC Sự tự nhận thức có nghĩa là bạn quan sát và trung thực với những hành động, cảm xúc, hành vi của mình và cách chúng ảnh hưởng đến những người xung quanh. Để đạt được sự tự nhận thức này, bạn không cần thiết phải chỉ trích quá mức, nhưng bạn cần phải thực tế. Nuôi dưỡng sự tự nhận thức là một việc khó khăn, bởi vì chúng ta thường ngụy trang những điều khó giải quyết nhất bằng cảm xúc để cảm thấy an toàn hơn. Trí tuệ cảm xúc: năm yếu tố 1. SỰ TỰ NHẬN THỨC Định nghĩa Khả năng nhận biết và hiểu về tâm trạng, cảm xúc và động lực của bản thân, cũng như sự ảnh hưởng của chúng đến mọi người. Dấu hiệu Sự tự tin Khả năng tự đánh giá bản thân một cách thực tế Khiếu hài hước khiêm tốn 2. SỰ TỰ ĐIỀU CHỈNH Định nghĩa Khả năng kiểm soát hoặc tái định hướng những tâm trạng bốc đồng. Xu hướng trì hoãn sự phán xét – suy nghĩ trước khi hành động. Dấu hiệu Sự đáng tin và trung thực Thoải mái với sự mơ hồ Cởi mở với sự thay đổi 3. ĐỘNG LỰC Định nghĩa Một niềm đam mê làm việc vì những lý do cao cả hơn cả tiền bạc và địa vị. Xu hướng theo đuổi những mục tiêu gắn liền với năng lượng và sự bền bỉ. Dấu hiệu Có nguồn động lực lớn để đạt được kết quả Luôn lạc quan, kể cả khi đối mặt với thất bại Cam kết với tổ chức 4. SỰ THẤU CẢM Định nghĩa Khả năng hiểu được sự ngụy trang cảm xúc của người khác. Kỹ năng đối xử với mọi người dựa trên phản ứng cảm xúc của họ. Dấu hiệu Biết cách tìm kiếm và giữ chân người tài Nhạy cảm với sự giao thoa văn hóa Chăm sóc khách hàng 5. KỸ NĂNG XÃ HỘI Định nghĩa Thành thạo việc quản lý các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới. Khả năng tìm thấy điểm chung và xây dựng sự hòa hợp. Dấu hiệu Có tầm ảnh hưởng trong việc lãnh đạo sự thay đổi Có tính thuyết phục Tinh thông trong việc xây dựng và dẫn dắt đội ngũ Nguồn: Daniel Goleman, Điều gì tạo nên một người lãnh đạo, tạp chí HBR, tháng 1 năm 2014. Để phát triển sự nhận thức xung quanh hành vi của mình, hãy tìm kiếm những xu hướng hành động dựa trên cảm xúc của bạn. Khi cảm thấy giận dữ, bạn có xu hướng đáp trả hay thu mình lại? Khi phải đảm nhận một nhiệm vụ khó khăn, bạn lùi về phía sau hay tiến lên gánh vác? Hãy kiểm nghiệm bản thân vào cuối mỗi ngày, ví dụ: Ngày hôm nay bạn đã có những cảm xúc tích cực và tiêu cực gì? Bạn có cảm thấy hiệu quả và những hành vi tiêu cực nào đã xảy ra? Bạn nghĩ rằng điều gì đã tạo động lực cho cảm xúc và hành động của bạn trong hôm nay? Bạn cũng có thể tự đặt ra những câu hỏi này tùy từng thời điểm – ví dụ, sau khi mất bình tĩnh với một nhân viên hoặc sau khi hoàn thành tốt một nhiệm vụ quan trọng. Đừng chỉ tập trung vào những vấn đề của bạn, sự thành công cũng sẽ dạy bạn nhiều điều. Theo Goleman, lời phản hồi từ những người hướng dẫn, các đồng nghiệp đáng tin và kể cả những nhân viên có thể giúp bạn nhìn nhận được điều gì đang xảy ra. Họ đã trải nghiệm tâm trạng và hành vi của bạn như thế nào? Một người bạn thân hoặc một thành viên trong gia đình cũng có thể giúp đỡ bạn, vì vậy hãy cân nhắc việc giao tiếp với mọi người: “Gần đây tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng trong công việc, và tôi không biết nguồn năng lượng đó đến từ đâu. Bạn có thể giúp tôi tìm ra điều đó không?” Một cách lý tưởng, những phản ứng bạn quan sát ở bản thân mình sẽ có khả năng thích ứng, có nghĩa là chúng sẽ giải quyết được những vấn đề cảm xúc căn bản mà bạn đang đối mặt. Ví dụ, bạn nhận ra rằng mình thường xuyên mất kiên nhẫn với một trong số các thành viên của đội ngũ, vì vậy bạn đã điều chỉnh phương thức làm việc với anh/cô ấy để xóa bỏ sự bực bội. Tuy nhiên, chúng ta đều có những hành động không thích nghi tốt và chỉ khiến tình hình trở nên tồi tệ hơn. Những phản ứng không thích nghi tốt kinh điển gồm: Sự trì hoãn Sự phủ nhận Sự buồn phiền, ủ ê Sự ghen tị Sự tự phá hủy bản thân Sự công kích Sự phòng thủ Sự công kích bị động Khái niệm về “xu hướng” ở đây đóng vai trò quan trọng. Mọi người đôi khi vẫn trì hoãn, nhưng với tư cách là những cá nhân, chúng ta có xu hướng bị cuốn theo những hành vi và lối suy nghĩ nhất định, những phản ứng mặc định. Nếu bạn thường xuyên dừng lại trong cuộc xung đột, sự phủ nhận có thể là một xu hướng cảm xúc quan trọng đối với bạn. Hoặc nếu sự xung đột thường xuyên khiến bạn đi vào một vòng luẩn quẩn bao gồm những suy nghĩ giống nhau (“Cô ấy đã sai. Tôi không thể tin được rằng cô ấy không nhận ra điều đó! Cô ấy đã làm tốt một việc, nhưng hầu như cô ấy đều sai.”), bạn có xu hướng hay buồn phiền hoặc ủ ê. Những thói quen cảm xúc này ảnh hưởng đến tất cả mọi điều, từ kết quả công việc của bạn cho đến ấn tượng bạn để lại với đồng nghiệp. Tuy nhiên, những xu hướng bạn nhìn thấy không phải là không thể thay đổi; chúng có thể được điều chỉnh. Một khi nhận thức được những tác động tiêu cực mình mang đến cho người khác, bạn có thể điều chỉnh và giảm thiểu sự ảnh hưởng. SỰ ỔN ĐỊNH CẢM XÚC VÀ SỰ TỰ KIỂM SOÁT Nếu là một người biết tự nhận thức, bạn sẽ dễ dàng nhận biết khi cảm thấy giận dữ. Bước tiếp theo là hãy sử dụng sự tự nhận thức đó để quản lý cảm xúc của bạn. Khả năng này được Goleman gọi là sự tự điều chỉnh, đóng vai trò quan trọng bởi ba lý do. Thứ nhất, đội ngũ của bạn sẽ phản ứng theo tâm trạng của bạn. Tâm trạng của người lãnh đạo có khả năng truyền đạt; cảm xúc của bạn sẽ mang lại màu sắc cho những trải nghiệm của mọi người xung quanh. Goleman và các đồng nghiệp đặt tên cho cơ chế này là sự lây lan cảm xúc. Nếu bạn cảm thấy bi quan và tuyệt vọng, đội ngũ của bạn cũng sẽ rơi vào cảm xúc đó, kể cả đó không phải là trạng thái tự nhiên của họ. Nếu bạn thể hiện cho tất cả mọi người thấy rằng mình đang chịu áp lực, các thành viên trong đội ngũ cũng sẽ cảm thấy áp lực tương tự. Lý do là vì tâm trạng của con người được chuyển giao ở mức độ sinh lý học thông qua một hệ thống chu kỳ mở liên quan đến mức độ hormone, sự hoạt động tim mạch, nhịp ngủ và hoạt động miễn dịch. Cơ thể của chúng ta phản ứng không chủ ý với những dấu hiệu này, và những thay đổi vật lý riêng biệt này cuối cùng sẽ kết hợp thành một trải nghiệm cảm xúc hoàn thiện – tốt hoặc tệ. Thứ hai, sự ổn định cảm xúc cho phép bạn đặt ra câu hỏi hoặc làm chậm lại việc đưa ra quyết định trong những tình huống chứa nhiều rủi ro, để bạn không đưa ra những sự lựa chọn dựa trên cảm xúc hoặc chưa được cân nhắc thận trọng. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, khả năng giữ bình tĩnh trước những sự dịch chuyển nhanh chóng hoặc những sự không chắc chắn trong một khoảng thời gian dài sẽ có ích cho bạn. Cuối cùng, sự tự kiểm soát đóng vai trò bảo đảm cho sự chính trực của bạn. Bạn cần có khả năng điều tiết sự bốc đồng của bản thân để có thể nói “Không” với những cám dỗ đạo đức có thể làm hại đến sự nghiệp và tổ chức của mình. Những hành động bốc đồng không nhất thiết phải là những điều bất hợp pháp mới làm hại đến sự lãnh đạo của bạn; nếu bạn lạnh lùng ném hợp đồng cho một đồng nghiệp, cặp kè với một nhân viên, hoặc thậm chí không giữ lời hứa với đội ngũ của mình, bạn sẽ phải đối diện với sự rủi ro mất đi sự tôn trọng và tin tưởng của họ. Đặc biệt, áp lực có thể khiến tất cả chúng ta thể hiện những điều tồi tệ nhất tại nơi làm việc. Sự tự kiểm soát trong những hoàn cảnh áp lực cao độ là vô giá. QUẢN LÝ NHỮNG VẤN ĐỀ BẮT NGUỒN TỪ CẢM XÚC CỦA BẠN Dù có cố gắng để quản lý cảm xúc của mình như thế nào chăng nữa, bạn vẫn sẽ gặp phải những vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc – những hành vi của người khác hoặc sự việc mà bạn cảm thấy đặc biệt nhạy cảm. Có thể bạn ghét bị làm phiền, đặc biệt bởi một gã đồng nghiệp tự kiêu. Có thể bạn thấy xấu hổ về khả năng nói trước đám đông của mình hoặc gặp khó khăn trong việc xử lý những thử thách đặt ra cho ý tưởng của bản thân. Khi thấy mình đối diện với một vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc, bạn thường không thể chịu đựng những cảm xúc tiêu cực đang trào lên. Có thể bạn sẽ thể hiện sự cáu kỉnh với người đồng nghiệp làm phiền mình, mất đi khả năng để kết nối suy nghĩ của bản thân, hoặc có thể bật khóc giữa bài thuyết trình. Chuyên viên chiến lược kinh doanh đồng thời là tư vấn viên cao cấp Lisa Lai đã gợi ý một chiến lược gồm ba phần để giúp bạn giữ bình tĩnh trong những hoàn cảnh dễ bị kích động: Ghi nhận những điều đang xảy ra. Hãy kích hoạt sự tự nhận thức của mình. Những vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc đều có lịch sử. Có thể hiện giờ bạn phản ứng tồi tệ khi bị làm phiền vì đó là một vấn đề thường xuyên xảy ra trong công việc hoặc trong mối quan hệ cá nhân của bạn. Đừng để những mối liên hệ đó điều khiển bạn: hãy ghi nhận rằng lịch sử đang bị gợi lại, nhưng hãy đưa ra một quyết định tỉnh táo rằng những điều xảy ra trong quá khứ không được lặp lại trong hoàn cảnh này. Bạn không biết rằng khoảnh khắc này sẽ mở ra kết cục như thế nào. Mô phỏng bản thân từ câu chuyện. Điều đang xảy ra mang một cảm giác cá nhân, đó là lý do vì sao nó có sức mạnh khiến bạn nổi giận. Nhưng nếu nó không phải như vậy thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu việc bị làm phiền không phải là cuộc trưng cầu dân ý về giá trị hay địa vị của bạn, hay về chính bản thân bạn? Bạn không hiểu vì sao đồng nghiệp của mình cư xử theo cách đó, và bạn không cần phải tham gia vở diễn của họ. Vì vậy, hãy tưởng tượng rằng bạn đang theo dõi tình huống này xảy ra với một ai đó: điều tốt nhất họ nên làm là gì? Phát triển một tín hiệu vật lý. Những cảm xúc cao trào đưa bạn đi sâu vào suy nghĩ của mình, nhưng bạn có thể sử dụng cơ thể để định hướng lại suy nghĩ. Khi bạn cảm thấy sự việc đang lên cao trào, hãy đưa ra một cử chỉ hoặc di chuyển tinh tế để níu giữ sự tập trung của mình một cách chắc chắn trong khoảnh khắc hiện tại. Chẳng hạn Lisa sẽ ấn chặt lòng bàn tay xuống mặt dưới chiếc bàn hoặc áp chặt hai bàn tay vào nhau; bạn có thể hít thật sâu một vài lần, nắm chặt một chiếc bút hoặc đồ vật nào đó trong bàn tay, hoặc chọn một địa điểm để định hướng ánh nhìn trong vài giây khi bạn dồn hết sự tập trung của bản thân. Tin vui là bạn có thể phục hồi ngay cả khi bạn mắc kẹt trong mớ cảm xúc tiêu cực này. Nếu trót làm gì đó khiến bản thân hối hận, hãy thừa nhận điều đã xảy ra. Nếu bạn quát mắng hoặc làm bẽ mặt ai trong cơn tức giận, hãy bắt đầu bằng việc xin lỗi. Sau đó nắm lấy cơ hội và giải thích cho họ điều gì đã xảy ra với bạn: “Tôi đã nổi giận và tôi không hề cảm thấy tự hào về hành động của mình. Tôi đang cố gắng hiểu điều gì khiến mình gắt gỏng như vậy, và tôi nghĩ rằng mình đã cảm thấy không được tôn trọng khi bạn làm phiền.” Thật khó để sống lại với cảm xúc đã kích thích hành vi của bạn. Nhưng nghiên cứu chỉ ra rằng mọi người thường phản ứng với lòng trắc ẩn và sự tha thứ cao độ khi bạn tiết lộ cảm xúc của mình một cách phù hợp. QUẢN LÝ CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN Những nhà quản lý tốt luôn biết điều chỉnh cảm xúc của bản thân, ngoài ra họ cũng luôn theo dõi và phản ứng với trạng thái cảm xúc của các cá nhân trong đội ngũ. Tuy không thể điều khiển cảm giác của họ hoặc thậm chí là lựa chọn hành động của họ, bạn có thể định hướng họ đi theo con đường hiệu quả hơn. Ví dụ, nếu Pedro bĩu môi trước một đề xuất mới trong cuộc họp, sự không thân thiện của anh ta có thể sẽ ngăn cản sự hỗ trợ của đội ngũ. Nhưng bằng cách nói chuyện với Pedro để điều chỉnh cảm xúc của anh ta và giúp anh ta thể hiện chúng theo một cách tích cực hơn, bạn có thể giảm thiểu sự căng thẳng trong buổi họp và hiểu rõ hơn về quan điểm của Pedro, có thể học hỏi thêm một điều gì đó quan trọng trong quá trình. Để làm được điều này, bạn cần phải thừa nhận trạng thái cảm xúc của nhân viên, truyền tải đến họ rằng bạn coi trọng họ dưới góc độ là một con người, và giải thích với họ rằng bạn sẽ không lờ đi những hành động không đúng đắn. Sau đó bạn giúp đỡ họ hiểu ra và giải quyết những vấn đề không thấy được một cách rõ ràng. Dưới đây là cách thức thực hiện: Bước 1: Phát hiện cảm xúc Đừng chờ đến khi tức nước vỡ bờ; hãy chú ý đến những dấu hiệu rõ ràng, ví dụ như sự khác biệt giữa lời nói và ngôn ngữ cơ thể của một người, ví dụ: nếu ai đó nói rằng họ đã đưa ra một quyết định nhưng lại né tránh sự giao tiếp bằng mắt hoặc đỏ bừng mặt. “Bạn có vẻ không hài lòng với quyết định này. Hãy giúp tôi hiểu được điều bạn đang suy nghĩ ngay lúc này.” Bước 2: Luyện tập việc lắng nghe một cách chủ động Hãy thúc đẩy nhân viên tìm kiếm những động lực kích thích phản ứng cảm xúc của họ. Bạn có thể suy luận gì từ thực tế mà họ đang trải qua, về những giá trị thúc đẩy phản ứng của họ? Những từ ngữ hay ngôn ngữ cơ thể nào có vẻ cực đoan, những cụm từ hay ý tưởng nào được họ nhắc đi nhắc lại? Theo dõi bằng cách diễn giải những điều bạn nghe thấy hoặc đưa ra những câu hỏi mở về điều đó. “Tôi thấy rằng quá trình đưa ra quyết định đã khiến bạn nản lòng. Hãy giúp tôi hiểu được điều đó. Điều gì ẩn sau sự nản lòng của bạn?” Bước 3: Định hình lại cảm xúc của nhân viên Hãy sử dụng những thông tin bạn đã thu thập được để phát triển một giả định về điều đang xảy ra, và rồi thử nghiệm nó. Ví dụ, nếu nhân viên của bạn kháng cự lại một quy trình đào tạo mới, liệu có phải họ không nhìn thấy giá trị của nó, hay họ tin tưởng rằng nó sẽ không được thực hiện bài bản? Hãy cung cấp thông tin cho họ và yêu cầu sự phản hồi. Nếu bạn đúng, nhân viên của bạn sẽ có cảm giác rằng mình được lắng nghe; nếu bạn sai, phản ứng của họ vẫn sẽ dạy bạn điều gì đó hữu ích. “Chắc bạn nghĩ rằng quy trình này sẽ không có hiệu quả, và bạn không muốn lãng phí thời gian của mình. Điều đó có đúng không? Vậy tôi đang bỏ lỡ điều gì chăng?” Một khi thành công trong việc định hình này, bạn có thể tiếp tục với kỹ thuật giải-quyết-xung-đột thông thường (xem Chương 12, “Dẫn dắt đội ngũ”). Quá trình này có thể khiến nhân viên của bạn cảm thấy bị tổn thương, đặc biệt nếu nó xảy ra trong bối cảnh đội nhóm. Những người còn lại trong đội ngũ có thể cũng cảm thấy bị tổn thương, nếu họ có cùng nỗi đau khổ hoặc thấy đồng nghiệp đang tấn công họ. Để tìm được một giải pháp hiệu quả, hãy đảm bảo với mọi người rằng bạn đang thực hiện cuộc đối thoại này một cách thiện chí. Bước 4: Bảo vệ các quy tắc của đội ngũ – một cách mềm mỏng Hãy chỉ ra những hành động không thể chấp nhận được, đặc biệt nếu những người khác có liên quan. Những người trong nhóm cần được biết rằng bạn nghiêm túc tuân thủ những quy định mà mọi người đã cùng thống nhất, và bạn ở đó là để giúp đỡ họ. Nhưng hãy làm việc này một cách mềm mỏng, cùng sự thấu cảm với cảm xúc của họ; cân nhắc về việc nói to tên ai đó sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của anh/cô ấy. “Tôi biết rằng bạn cảm thấy bực bội, nhưng lời châm chọc không có ích gì trong một cuộc thảo luận như thế này. Bạn có thể nói lại quan điểm của mình theo một cách khác không?” Bước 5: Đưa ra một lời xin lỗi hoặc thể hiện sự cảm thông nếu đó là hành động phù hợp Đôi khi vấn đề của nhân viên lại chính là… bạn. Có thể bạn đã làm điều gì đó không phù hợp; có thể bạn vô tình chạm phải một vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc của anh/cô ấy, hoặc đơn giản là bạn đang dọa dẫm họ. Khi bạn hiểu được ảnh hưởng của bản thân đối với cảm xúc của nhân viên, bạn sẽ nhận thấy mình đang đứng cùng một phía với anh/cô ấy và muốn giúp đỡ anh/cô ấy giải quyết tận gốc vấn đề đang gặp phải. “Tôi xin lỗi vì đã thô lỗ khi bạn mới đề cập đến những mối quan tâm này. Tôi xin lỗi khi bạn phải trải qua điều đó. Tôi chắc chắn không muốn vấn đề này khiến bạn thêm căng thẳng lúc này.” Những chiến lược này sẽ giúp nhân viên của bạn duy trì sự cân bằng trong thời điểm đó và phát triển trí tuệ cảm xúc của họ theo thời gian. Bạn đang giúp đỡ họ trở thành những người cống hiến mạnh mẽ hơn cho đội ngũ – và cho tổ chức của bạn. XÂY DỰNG SỰ NHẬN THỨC XÃ HỘI TRONG ĐỘI NGŨ CỦA BẠN Nâng cao chỉ số trí tuệ cảm xúc của từng nhân viên sẽ giúp cải thiện sự năng động của đội ngũ, đồng thời giúp bạn phát triển văn hóa cảm xúc của toàn bộ đội ngũ bằng việc thiết lập một bộ kỳ vọng chung về cách bạn sẽ tương tác mỗi ngày, những hướng dẫn về việc xử lý sự căng thẳng và vượt qua thử thách, cùng những quy định về việc đưa ra quyết định, theo như Vanessa Urch Druskat và Steven B. Wolff, các nhà tâm lý học tại Đại học Case Western Reserve. Những quy định này sẽ hỗ trợ việc quản lý tâm trạng của nhóm, đặc biệt là trong hoàn cảnh chịu áp lực. Kết quả là, một tâm trạng tích cực sẽ ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất của mỗi thành viên trong đội ngũ. Một vài sự tác động nhỏ và có mục tiêu sẽ tạo ra một sự ảnh hưởng lớn. Dưới đây là một số gợi ý: Đặt ra những quy định nền tảng – và tuân thủ Nói chuyện với thành viên trong nhóm khi họ có hành vi không đúng mực. Hãy mặc định rằng những hành vi không mong đợi xảy ra vì một lý do nào đó. Hãy tìm ra lý do. Đặt câu hỏi và lắng nghe, cố gắng tránh những yếu tố tiêu cực. Dành thời gian ngoài công việc Thường xuyên gặp gỡ bên ngoài để hiểu nhau hơn. Hỏi thăm tình hình của mọi người vào đầu các buổi họp. Ghi nhận và thảo luận về tâm trạng của nhóm. Dành thời gian thảo luận về những vấn đề khó khăn và giải quyết những cảm xúc xung quanh chúng. Thể hiện sự chấp nhận cảm xúc của các thành viên trong nhóm. Hỗ trợ các thành viên bằng cách cư xử linh hoạt và đề nghị hỗ trợ về mặt tinh thần hoặc vật chất nếu họ cần. Khi mọi việc trở nên khó khăn Nhấn mạnh rằng đội ngũ có thể gặp thử thách. Hãy lạc quan. Nói những điều như: “Chúng ta có thể vượt qua thử thách này” hoặc “Không gì có thể ngăn cản chúng ta.” Sáng tạo ra những cách thú vị để thừa nhận và giải tỏa sự căng thẳng và áp lực. Nhắc nhở mọi thành viên về nhiệm vụ quan trọng và tích cực của nhóm. Nhắc nhở đội ngũ về cách mọi người đã giải quyết một vấn đề tương tự trước đây. Tập trung vào những điều bạn có thể kiểm soát; tập trung vào việc giải quyết vấn đề thay vì đổ lỗi. Khi đưa ra quyết định Hỏi xem liệu mọi người có cùng nhất trí với quyết định nào đó hay không. Hỏi ý kiến của những thành viên ít nói. Tôn trọng những đặc tính cá nhân và sự khác biệt trong quan điểm. Xác nhận sự đóng góp của các thành viên. Cho họ thấy rằng mình được coi trọng. Bảo vệ các thành viên trước những sự đả kích. Đừng bao giờ xúc phạm hoặc hạ mình. Khi bạn áp dụng những quy định mới, hãy kêu gọi sự tham gia của các thành viên. Hãy nhớ rằng với tư cách là một nhà quản lý, bạn không đơn độc trong việc tạo ra văn hóa của sự tự nhận thức. Các thành viên trong đội ngũ là một phần quan trọng của quá trình. Hãy hỏi ý kiến đội ngũ khi bạn thiết lập những quy định nền tảng của nhóm, và đưa ra những thỏa thuận rõ ràng về ngôn ngữ mà bạn sẽ sử dụng để giải quyết sự xung đột hoặc phá bỏ sự căng thẳng. Việc tạo ra một sự thay đổi về mặt văn hóa không hề dễ dàng, đặc biệt khi liên quan đến cảm xúc. Nhưng hãy nhớ rằng, bạn không cần phải thay đổi cách cảm nhận và suy nghĩ của mọi người ngay lập tức. Nếu bạn có thể điều chỉnh cách họ cư xử cho dù chỉ một chút thôi, thì những vấn đề cảm xúc sẽ tự thay đổi theo. Phát triển trí tuệ cảm xúc của bản thân là công việc diễn ra trong suốt hành trình lãnh đạo của bạn. Đó là kỹ năng nền tảng có giá trị củng cố tư tưởng của nhà lãnh đạo: cách bạn quản lý động lực của bản thân và xây dựng những mối quan hệ hỗ trợ cho mục tiêu của mình; cách bạn giúp đỡ nhân viên của mình làm việc tốt hơn; cách bạn giúp đỡ những cá tính đa dạng hợp tác làm việc vì một mục tiêu chung; và cách bạn đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn trong những hoàn cảnh căng thẳng với nhiều sự thay đổi. TÓM TẮT Trí tuệ cảm xúc là yếu tố quyết định đến sự lãnh đạo mạnh mẽ hơn là năng lực chuyên môn, IQ hay tầm nhìn. Như định nghĩa của Daniel Goleman, trí tuệ cảm xúc là sự kết hợp của sự tự nhận thức, sự tự điều chỉnh, động lực, sự thấu cảm và những kỹ năng xã hội. Dù không thể đánh giá trí tuệ cảm xúc của mình một cách chủ quan, bạn vẫn có thể tự nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của mình bằng cách tự suy ngẫm và tiếp nhận những lời phản hồi đáng tin cậy từ bạn bè hoặc người thân trong gia đình. Tâm trạng của bạn với tư cách là một nhà quản lý có khả năng lây lan. Cơ thể của chúng ta truyền tải sự căng thẳng, niềm hy vọng và những điều tương tự đến với người khác ở mức độ sinh lý học. Hãy kiểm soát những vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc của mình bằng cách ghi nhận những lý do phát sinh, sử dụng những bài tập suy nghĩ hoặc dấu hiệu vật lý để kéo bản thân ra khỏi dòng cảm xúc. Hãy cố gắng phát hiện ra những phản ứng cảm xúc trong đội ngũ của bạn trước khi chúng bùng nổ. Hỗ trợ nhân viên giải tỏa cảm xúc tiêu cực của họ bằng các phương thức hiệu quả, bằng việc luyện tập sự lắng nghe chủ động và định hình lại những điều bạn nghe được theo ngôn ngữ sẽ giúp đỡ mọi người tiếp tục đi đến những kỹ thuật giải-quyết-xung-đột thông thường. Khuyến khích những cảm xúc tích cực bằng việc định nghĩa những quy định chung của đội ngũ, đưa ra một lời xin lỗi hoặc sự cảm thông khi phù hợp, và giúp đỡ nhân viên của bạn giữ thể diện sau những cơn giận dữ đáng xấu hổ. HÀNH ĐỘNG Lập biểu đồ cho xu hướng cảm xúc của bạn bằng cách ghi chú trên lịch mỗi ngày hoặc sau một chu kỳ cảm xúc cụ thể. Và rồi tìm kiếm sự liên kết. Tâm trạng của bạn ảnh hưởng đến năng suất và sự tương tác của bạn với đồng nghiệp như thế nào? Liệu những hoạt động cụ thể có xu hướng thổi bùng những trạng thái cảm xúc như sự bực bội hay sự nhiệt tình? Hãy xem xét những phản ứng của bạn có khả năng thích ứng hay không. Hỏi thăm một đồng nghiệp hoặc một người bạn và đề nghị họ phản hồi về tâm trạng và hành vi của bạn. Suy ngẫm lại về một sự xung đột gần đây trong đội ngũ. Đâu là bước ngoặt khiến sự việc đi theo hướng tồi tệ? Đâu là điểm chênh lệch then chốt trong sự thấu hiểu? Nếu vấn đề đã được giải quyết, hành động nào đã mang lại kết quả tốt đẹp đó? Liệu có một hoặc hai quy định rõ ràng nào của đội ngũ có thể ngăn chặn toàn bộ tình huống đó xảy ra? Hãy thu thập ý kiến từ những người tham gia hoặc chứng kiến chủ chốt. Thử nghiệm một hoặc hai quy định mới để giải quyết những vấn đề lặp lại nhiều lần – ví dụ, đội ngũ của bạn có xu hướng trở nên bi quan hoặc khó chịu khi phải chịu áp lực. Giải thích vì sao bạn đang áp dụng quy định này và đặt ra một khoảng thời gian cố định để kiểm nghiệm. Trong khoảng thời gian này, hãy tạo sức ép cho nhân viên phải thực hiện quy định mới; viết quy định đó lên bảng trong buổi họp, đưa nó vào phần cuối của các email, và củng cố nó bằng chính hành động của bạn. Sau đó kiểm tra lại với đội ngũ của mình: Họ có nghĩ rằng đó là một quy định hiệu quả không? Nó ảnh hưởng đến hoạt động của đội ngũ như thế nào? BẢNG HỎI Tìm hiểu nhận thức của bạn đối với trí tuệ cảm xúc của bản thân Những nhà lãnh đạo tài giỏi có thể làm bạn thay đổi – họ khơi nguồn cảm hứng, tạo động lực và tiếp năng lượng cho bạn. Bằng cách nào? Họ thực hiện điều đó nhờ vào trí tuệ cảm xúc. Daniel Goleman đã thức tỉnh tất cả chúng ta khi ông xuất bản cuốn sách gây chấn động về chủ đề này (năm 1955). Kể từ đó, chúng ta đã học hỏi được rất nhiều về năng lực trí tuệ cảm xúc, ví dụ như sự tự nhận thức và sự thấu cảm, và về những điều mọi người có thể làm để phát triển năng lực này. Để hiểu được sâu sắc hơn về trí tuệ cảm xúc của bản thân, hãy trả lời những câu hỏi trong bảng hỏi này một cách trung thực nhất có thể, đánh dấu vào các cột từ mức độ “Luôn luôn” đến “Không bao giờ”. Để tính điểm cho mình, khi bạn hoàn thành mỗi phần, hãy đếm số dấu tích được đánh trong mỗi cột và ghi lại số tổng vào dòng “Tổng điểm từng cột”. Nhân điểm số của bạn trong mỗi cột với số hàng dưới đó, và ghi vào dòng phía dưới. Hãy cộng điểm trong hàng này để tìm được số điểm tổng, thể hiện khả năng nhận thức của bạn trên mỗi phương diện trí tuệ cảm xúc. Suy ngẫm về những điểm mạnh của mình và những điều bạn có thể cải thiện là một điều cần thiết, nhưng đừng dừng lại ở đó. Quan điểm của những người khác cũng rất quan trọng. Sau khi xem xét điểm số của mình, hãy hỏi 1-2 người bạn đáng tin tưởng để đánh giá bạn, để biết được sự nhìn nhận của bản thân bạn có tương đồng với cách mọi người nhìn nhận bạn không. Nguồn: Annie McKee, Trắc nghiệm bản thân: Bạn có lãnh đạo bằng trí tuệ cảm xúc không? tạp chí HBR, ngày 5 tháng 6 năm 2015. Câu hỏi được mô phỏng từ bài viết Thống kê năng lực cảm xúc và xã hội của Hay Group và Những năng lực của thế kỷ XXI của Richard Boyatzis (tạp chí Phát triển Quản trị). 4 ĐỊNH VỊ BẢN THÂN ĐỂ THÀNH CÔNG Trong hai chương trước, chúng ta đã tìm hiểu về trí tuệ cảm xúc cùng những kỹ năng giao tiếp và tạo lập quan hệ bạn cần phải đạt được để thực sự tạo động lực cho nhân viên của mình. Nhưng sự lãnh đạo mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ là việc có những người đi theo bạn; bạn cần đi đến một nơi nào đó. Thành công với bạn và đội ngũ của bạn là như thế nào? Bạn sẽ định nghĩa mục tiêu cuối cùng đó là gì? Là một nhà quản lý, bạn cần phải suy nghĩ một cách nghiêm túc về mối quan hệ của mình với chiến lược toàn diện của tổ chức và những cơ hội mà bạn và đội ngũ của mình đang tận dụng. Trong chương này, chúng ta sẽ nói về việc thay đổi tư duy để suy nghĩ khác biệt về sự thành công của bạn trong một vai trò mới. Bạn cũng sẽ học về cách kết nối những mục tiêu của mình và của đội ngũ với chiến lược của tổ chức, và làm thế nào để phát hiện và giảm thiểu những rủi ro có thể cản trở bạn. ĐỊNH NGHĨA LẠI SỰ THÀNH CÔNG Khi bạn chuyển đổi từ vai trò một cá nhân đóng góp cho tổ chức thành một người quản lý, bạn sẽ nhìn nhận các vấn đề và đo lường sự thành công theo những cách mới mẻ. Sự thể hiện của cá nhân bạn không còn là yếu tố quan trọng nhất nữa: trách nhiệm cơ bản của bạn bây giờ là hoàn thành công việc thông qua công sức của người khác. Từ quan điểm này, sự thành công được kiến tạo dựa trên: Định nghĩa một cách rõ ràng kỳ vọng của các thành viên trong đội ngũ của bạn. Đáp ứng mục tiêu và mục đích của đội ngũ. Phát triển mục tiêu của tổ chức thông qua thành quả của đội ngũ. Rèn luyện kỹ năng của các cấp dưới trực tiếp và quản lý công việc của họ một cách hiệu quả. Nói cách khác, bạn chỉ thành công khi đội ngũ của mình thành công. Theo thời gian, bạn sẽ hiểu rằng thành công của đội ngũ cũng mang tới sự hài lòng như khi bản thân bạn đạt được thành công. Tuy nhiên, bạn sẽ mất một chút thời gian để cảm nhận được sự hài lòng này, bởi vì bạn phải rời xa khỏi công việc thực sự trước đây. Kết quả là mối quan hệ của bạn với kết quả công việc có thể mang một cảm giác xa vời, mơ hồ, hoặc thậm chí là không thể nhận ra. Bạn có thể mất hàng tháng hoặc hằng năm để huấn luyện một nhân viên mang lại được kết quả. Không ai trong đội ngũ của bạn từng nhìn thấy kỹ năng tuyệt vời của bạn trong việc điều hành những cuộc họp. Và khi nói đến sự thành công của đội ngũ, bạn sẽ hiếm khi nhận được sự hài lòng ngay lập tức như bạn đã từng cảm nhận kết quả thành công đạt được rõ ràng là nhờ công sức của mình. Vậy bạn sẽ cảm nhận sự hài lòng khi hoàn cảnh đã thay đổi bằng cách nào? Nhiều nhà quản lý đã học cách tận hưởng: Chứng kiến và giúp đỡ người khác thành công và thăng tiến tại nơi làm việc. Khám phá ra rằng họ có thể trở thành một người huấn luyện hiệu quả, có thể giúp người khác thể hiện tốt nhất. Chứng kiến bản thân thích nghi với cá tính mới và làm chủ những trách nhiệm mới. Phát triển những chiến lược và kế hoạch đầy thuyết phục để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Chúc mừng sự thành công của đội ngũ khi họ đạt được cam kết của mình. HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC Là một phần của đội ngũ, bạn cần phải hiểu về việc mình hòa hợp vào bức tranh tổng thể của tổ chức như thế nào. Tổ chức của bạn có một kế hoạch bao quát về việc phát triển những lợi thế cạnh tranh, do một chuỗi mục tiêu được phân bổ theo tầng lớp xuống các đơn vị kinh doanh và các cá nhân hỗ trợ. Trong Chương 15, bạn sẽ được học về cách phát triển chiến lược, còn bây giờ, điều quan trọng là hãy xem xét sự kỳ vọng đối với kết quả làm việc của bạn. Là một nhà quản lý, bạn làm việc dựa trên các nhân viên của mình để hỗ trợ kế hoạch tổng quát của tổ chức; chiến lược và mục tiêu của bạn phải đồng nhất với những sự ưu tiên được vạch ra bởi các cấp lãnh đạo phía trên. Vì vậy, khi phát triển kế hoạch của bản thân, hãy làm rõ điều bạn cần phải mang đến và cách bạn có thể làm được điều đó. Bước 1: Thu thập thông tin về các mục tiêu chiến lược của bạn Ngoài việc xem xét bất kỳ tài liệu chiến lược nào mà đội ngũ, phòng ban hoặc tổ chức của bạn có, hãy bắt đầu với một “chuyến đi lắng nghe” – một chuỗi những cuộc đối thoại với các đối tượng then chốt trong tổ chức có thể hỗ trợ bạn trong việc làm rõ các mục tiêu chiến lược. Rõ ràng việc phỏng vấn sếp của bạn là quan trọng, nhưng bạn cũng muốn hiểu về quan điểm của các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức. Nhưng đừng chỉ tìm kiếm câu trả lời. Hãy cân nhắc cả những đồng nghiệp làm việc dưới hoặc ngang hàng với bạn. Bạn cũng sẽ muốn lắng nghe từ những người có tầm nhìn dù họ không có vị thế quyền lực để thực hiện ý tưởng của mình, nhưng họ sẽ có cái nhìn xác đáng về những điều đang thực sự diễn ra. Ai đã làm việc ở công ty trong một thời gian dài? Ai có mối quan hệ thân cận với những lãnh đạo hiện tại? Ai mới chuyển từ một công ty đã từng trải qua quá trình thay đổi tương tự? Ví dụ, một người đồng nghiệp ở bộ phận nghiên cứu và triển khai sẽ có kiến thức chuyên sâu về tiềm năng phát triển của công nghệ trong lĩnh vực của bạn, trong khi một ai đó thuộc mảng nghiên cứu thị trường sẽ có những thông tin cập nhật nhất về tình hình phát triển của nền tảng khách hàng. Hãy sử dụng những từ ngữ mẫu trong phần “Định nghĩa các mục tiêu chiến lược” để giao tiếp thích hợp trong những cuộc hội thoại này. Khi thực hiện những cuộc hội thoại này, hãy nhấn mạnh sự rõ ràng và sự cụ thể. “Bạn nói rằng sự cải tiến đó nên là ưu tiên của nhóm chúng tôi. Bạn muốn chúng tôi tập trung vào những điểm nào?” Nếu những câu hỏi mở không đem lại câu trả lời cho bạn, hãy đề xuất những lựa chọn có giới hạn: “Tôi nghĩ rằng có rất nhiều cơ hội để cải tiến cách xây dựng mối quan hệ khách hàng và công nghệ kiểm kê của chúng tôi. Bạn muốn chúng tôi tập trung vào điểm nào?” Hãy suy ngẫm về những cuộc hội thoại của bạn, ghi chú những sự chênh lệch và đối lập trong những điều bạn nghe thấy. Liệu những cá nhân khác nhau sẽ nhấn mạnh vào các mục tiêu chiến lược khác nhau? Quản lý của bạn có giao cho bạn những dự án không phù hợp với những sự ưu tiên mà anh/cô ấy đề cập đến? Nếu có thể, hãy tập trung vào việc tìm ra nguồn gốc của những sự không thống nhất: “Bạn thấy nhiệm vụ đặc biệt này sẽ hỗ trợ định hướng tổng quát mà bạn đã vẽ ra cho phòng ban của chúng tôi như thế nào?” Định nghĩa những mục tiêu chiến lược TỔ CHỨC CỦA BẠN “Các mục tiêu chiến lược chủ đạo hiện giờ của công ty là gì?” “Chúng ta sẽ đối mặt với những nhu cầu/thử thách/cơ hội lớn nào trong vòng sáu tháng tới? Một năm tới? Trong dài hạn?” “Tôi nghe nói rằng ___ là ưu tiên cơ bản hiện tại của chúng ta, và trong dài hạn, chúng ta đang chuẩn bị cho ___. Tôi có nắm bắt đúng tình hình không? Tôi có bỏ lỡ điều gì không?” ĐỘI NGŨ CỦA BẠN “Bạn thấy đội ngũ của tôi hòa hợp vào bức tranh tổng thể của tổ chức như thế nào?” “Những chủ đề ưu tiên bạn dành cho đội ngũ của tôi là gì? Bạn mong muốn nhìn thấy chúng tôi giải quyết/nắm bắt những nhu cầu/thử thách/cơ hội lớn nào trong vòng sáu tháng tới? Một năm tới? Trong dài hạn?” “Tôi muốn nhìn thấy đội ngũ của mình làm ___ và ___. Bạn có suy nghĩ gì về điều đó không?” BẢN THÂN BẠN “Bạn muốn tôi thực hiện vai trò gì trong việc triển khai chiến lược này?” “Bạn mong muốn nhìn thấy tôi giải quyết/nắm bắt những nhu cầu/thử thách/cơ hội lớn nào trong vòng sáu tháng tới? Một năm tới? Trong dài hạn?” “Tôi nghĩ mình có giá trị nhất khi làm ___ và ___. Bạn có suy nghĩ gì về điều đó không?” (Với cấp trên hoặc những đồng nghiệp ngang hàng chủ chốt) “Các mục tiêu chiến lược chủ đạo của bạn tại thời điểm này trong tổ chức là gì? Tôi có thể hỗ trợ cho các mục tiêu đó như thế nào?” Bước 2: Phân tíchy rủi ro trong các mục tiêu chiến lược của bạn Một khi bạn đã hiểu được các mục tiêu và cơ hội ở phía trước, hãy xem xét tất cả những thông tin bạn đã thu thập được và tìm hiểu xem những rủi ro lớn nhất nằm ở đâu: Sự không chắc chắn về tương lai đội ngũ của bạn chủ yếu đến từ đâu? Bạn có thể phát hiện ra những rủi ro ngoại tại nào? Hãy nghĩ đến những yếu tố như quỹ hỗ trợ; sự cạnh tranh và xung đột với những đơn vị khác trong công ty; vị thế của những người bảo trợ của bạn trong công ty; và sự tái cơ cấu tiềm tàng. Bạn có thể phát hiện ra những rủi ro nội tại nào? Hãy nghĩ đến những thay đổi nhân sự sắp diễn ra, hoạt động của đội ngũ và tình hình chính trị công ty. Sàng lọc tất cả những thông tin bạn biết bằng một câu hỏi cá nhân hơn: Bạn sẽ đánh đổi điều gì để thành công với vai trò của mình? Đây không phải là sự hão huyền về bản thân bạn. Bây giờ bạn đã là một nhà lãnh đạo, cấp trên của bạn kỳ vọng rằng bạn là một người có tư duy chiến lược, và điều đó có nghĩa là bạn biết cách đánh giá những rủi ro và cơ hội mà bản thân phải định vị được. Hãy đặt ra ba câu hỏi cho bản thân: Sự không chắc chắn về tương lai của bạn chủ yếu đến từ đâu? Bạn có thể phát hiện được những rủi ro chuyên môn nào sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của mình? Hãy nghĩ về những yếu tố như mục tiêu nghề nghiệp của bạn; những trải nghiệm, sự đào tạo và trình độ của bạn; mạng lưới của bạn, đặc biệt là trong nội bộ công ty, và những vấn đề liên quan đến hậu cần (ví dụ, việc di chuyển đến nơi làm việc hằng ngày). Bạn có thể phát hiện được những rủi ro cá nhân nào sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của mình? Hãy nghĩ về sức khỏe, gia đình, tình hình tài chính, cá tính và khuynh hướng của bạn. Một khi bạn hiểu được những rủi ro chính ảnh hưởng đến sự thành công của mình, hãy phân tích chúng từ một vài góc độ khác nhau. Thứ nhất, rủi ro nào trong số chúng có khả năng ảnh hưởng đến sự thành công của bạn một cách trực tiếp? Bạn chắc chắn phải lên kế hoạch cho việc gì? Ví dụ, nếu biết rằng khối lượng công việc khiến bạn khó có thể hoàn thành kịp những hạn chót quan trọng – ví dụ, nộp hồ sơ luật lên tòa án – bạn phải tìm một chiến lược để giải quyết vấn đề này. Thứ hai, rủi ro nào mà bạn không thể đương đầu? Việc gì mà bạn không thể lên kế hoạch chuẩn bị? Ví dụ, bạn không biết công ty hoặc bộ phận của bạn sẽ bị bán trong năm tới đây, nhưng nếu bạn không nhìn thấy bất kỳ dấu hiệu nào của việc đó, nó sẽ không đáng để bạn lên kế hoạch chuẩn bị. Bạn có thể bù đắp sự rủi ro này bằng việc giải quyết một vấn đề liên quan – ví dụ, lập kế hoạch cho những sự trì hoãn hoặc sáng tạo ra những cách thức mới để tăng cường mối quan hệ cá nhân của bạn với đội ngũ đó. Thứ ba, có điều gì mà bạn có thể dễ dàng lên kế hoạch chuẩn bị? Liệu những hoạt động giá-trị-cao có dễ dàng để bạn lên kế hoạch không? Ví dụ, nếu sự thiếu kinh nghiệm của bạn trong việc lập trình một ngôn ngữ cụ thể làm ảnh hưởng đến khả năng của bạn trong quá trình giới thiệu một sản phẩm mới, hãy tìm hiểu xem liệu công ty có chi trả để bạn theo học một khóa đào tạo về ngôn ngữ đó, hay sẽ tuyển dụng một chuyên gia từ bên ngoài công ty. Cuối cùng, những rủi ro này còn ảnh hưởng đến ai trong công ty bạn nữa? Ai có thể là đồng minh chiến lược với bạn? Ví dụ, nếu đội ngũ của bạn cần thêm sự hỗ trợ IT để đạt được chỉ tiêu công việc, hãy tìm kiếm một đơn vị khác cũng không đủ nguồn lực trong công ty để hỗ trợ bạn yêu cầu thêm nguồn lực. LẬP KẾ HOẠCH CHO SỰ ĐỒNG NHẤT CHIẾN LƯỢC Sau tất cả những nghiên cứu và suy ngẫm, đã đến lúc bạn lập kế hoạch cho việc mình làm để thành công trong tình huống này. Các mục tiêu bạn đặt ra cần phải xuất phát từ những điều bạn học được qua chiến lược tổng quát của công ty và vị trí của bản thân. Năng lực thực sự đến từ việc đồng nhất mục tiêu của bạn với mục đích cao cả nhất của tổ chức; lý tưởng nhất là mỗi nhân viên mà bạn quản lý sẽ hiểu được mục tiêu cá nhân của họ, mục tiêu của đơn vị, và hoạt động của đơn vị có đóng góp như thế nào đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hãy hoàn thiện những câu hỏi này và định hình mục tiêu của bạn: Đội ngũ của bạn cần đạt được những tiêu chuẩn nào để hỗ trợ cho sự thành công của công ty? Bạn hoặc đội ngũ của bạn cần phải cung cấp những điều gì cho khách hàng hoặc bộ phận làm-việc-với khách-hàng trong tổ chức để đạt được tầm nhìn của công ty? Bạn hoặc đội ngũ của bạn làm việc sâu sát nhất với nhóm vận hành nào và làm thế nào để bạn có thể đảm bảo được sự đồng nhất giữa những sự ưu tiên chung? Bạn hoặc đội ngũ của bạn cần phải thành thạo những quy trình nào để công ty có thể thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và cổ đông? Bạn hoặc đội ngũ của bạn cần phải học điều gì và cải thiện như thế nào để công ty có thể đạt được mục tiêu của mình? Khi bạn bắt đầu phác thảo một kế hoạch cụ thể, hãy nhớ rằng bạn bị giới hạn bởi ngân sách, nhân viên và lịch trình. Nếu hiện tại những biến số đó vẫn chưa rõ ràng với bạn, hãy bắt đầu giải đáp chúng. Những điều gì là chắc chắn không thể thay đổi? Những điều gì là linh hoạt? Khi càng hiểu những giới hạn này, bạn sẽ càng trở nên sáng tạo trong giới hạn của chúng. Câu trả lời của bạn cho những câu hỏi trên bao gồm một danh sách những hành động cần thực hiện. Bạn đã xác định được những chuẩn đo bạn cần đạt được, những dịch vụ bạn cần cung cấp, những quy trình bạn cần thành thạo, và những sự cải thiện bạn cần thực hiện để đạt được thành công. Việc trở nên thoải mái với vai trò quản lý mới của bạn cần đến những thay đổi sâu sắc trong niềm tin, thái độ, hay thậm chí là giá trị của bạn. Khi bắt đầu chuyển đổi sang tư duy của một nhà lãnh đạo, bạn có thể – như nhiều nhà quản lý mới khác – khám phá ra rằng những khía cạnh của công việc mà bạn cảm thấy lo lắng hoặc sợ hãi hóa ra lại khiến bạn hài lòng theo những cách bạn chưa bao giờ kỳ vọng. Khi bạn chiếm được niềm tin của người đồng nghiệp trước đây hay khéo léo xử lý cơn thịnh nộ của một nhân viên, bạn sẽ phát triển được những năng lực có giá trị, bên cạnh việc khiến bạn trở thành một nhà quản lý mạnh mẽ hơn. TÓM TẮT Khi chuyển đổi từ một cá nhân cống hiến cho tổ chức thành một nhà quản lý, bạn sẽ nhìn nhận các vấn đề và đo lường sự thành công theo những cách khác. Bạn cũng cần hiểu về cách bản thân và đội ngũ hòa hợp vào bức tranh lớn hơn của tổ chức và mục tiêu của nó. Bằng cách phân tích những rủi ro có thể đe dọa đến việc hoàn thành các mục tiêu, bạn có thể định vị bản thân mình với sự thành công hiệu quả hơn. Xác định các kế hoạch cụ thể về việc bạn sẽ đạt được các mục tiêu của mình như thế nào qua việc cân nhắc những chuẩn đo sẽ sử dụng, những nhóm đội bạn sẽ hợp tác làm việc, cùng với những quy trình và năng lực mà đội ngũ của bạn cần đến. HÀNH ĐỘNG Sử dụng những câu hỏi trong phần “Định nghĩa các mục tiêu chiến lược”, thu thập thông tin bằng cách nói chuyện với cấp trên, đồng nghiệp và những người có tầm ảnh hưởng cùng kinh nghiệm hữu ích. Phân tích những rủi ro liên quan đến các mục tiêu chiến lược của bạn và cân nhắc về việc bạn sẽ giải quyết từng vấn đề như thế nào. Xác định những đồng minh trong tổ chức, những người có tầm ảnh hưởng và có thể giúp đỡ bạn tiến lên phía trước. Sử dụng danh sách những câu hỏi trong phần “Lập kế hoạch cho sự đồng nhất chiến lược” để xây dựng các mục tiêu chiến lược của bản thân sao cho đồng nhất công việc của đội ngũ với chiến lược tổng quát của tổ chức. Luyện tập việc ghi nhận (và chúc mừng) sự thành công trong vai trò mới của bạn. Xây dựng một thói quen vào cuối mỗi tuần khi bạn nhớ lại những thành quả của mình (và những thành quả của đội ngũ) trong sáu ngày vừa qua. Nếu tất cả chỉ ở trạng thái lờ mờ, hãy đánh thức trí nhớ của bạn bằng việc kiểm tra lại lịch trình hoặc tổng kết mỗi ngày. PHẦN 2 QUẢN TRỊ BẢN THÂN 5 TRỞ THÀNH MỘT NGƯỜI CÓ TẦM ẢNH HƯỞNG Đồng nghiệp có lắng nghe bạn khi bạn gợi ý một ý tưởng mới không? Họ có trưng cầu ý kiến của bạn không? Cấp trên có tôn trọng những sự tiến cử của bạn và nghiêm túc cân nhắc khi bạn tranh luận cho một phương thức tiếp cận mới không? Liệu những người làm việc trong các bộ phận khác có biết đến và phản hồi tích cực về công việc của bạn không? Nói cách khác, bạn có phải là người có tầm ảnh hưởng trong tổ chức không? Trong Chương 2, “Xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm”, chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của việc xây dựng niềm tin của nhân viên vào bạn với tư cách là một nhà quản lý. Đó là nền tảng quan trọng để bạn được coi là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, một người mà những nhân viên khác mong muốn được đi theo. Bước tiếp theo là sử dụng niềm tin đó để thực hiện tầm nhìn của bạn và thúc đẩy sự thành công của tổ chức trên quy mô lớn. Tầm ảnh hưởng – thuật ngữ mà chúng ta sẽ sử dụng, thể hiện khả năng của bạn trong việc thuyết phục người khác và ảnh hưởng tích cực đến sự quyết định, kế hoạch và kết quả của tổ chức. Sự thành công trong vai trò lãnh đạo của bạn có nghĩa là thử nghiệm những phương thức tiếp cận và chiến lược mới. Để làm được điều này, bạn cần phải thuyết phục những người khác trong công ty đi theo bạn và tán thành ý kiến của bạn. Bạn cũng cần phải có khả năng bảo vệ một cách hiệu quả đội ngũ của mình, để giữ vững niềm tin của họ và củng cố những việc mà họ có thể làm tốt cho tổ chức. Bạn có thể nghĩ rằng việc theo đuổi tầm ảnh hưởng một cách có mục đích thật là nhạy cảm, và chắc chắn bạn sẽ không muốn bị coi là một kẻ có ý đồ và lôi kéo người khác đi theo cách của mình. Tuy nhiên, tầm ảnh hưởng thực sự không chỉ là việc đi theo cách “của bạn”. Tầm ảnh hưởng là việc hỗ trợ nhằm tạo ra những kết quả tích cực và hiệu quả cho tổ chức của bạn, cùng người khác hoặc thông qua người khác. Để làm được điều này, trước hết bạn cần hiểu được nền tảng quyền lực của mình; sau đó bạn có thể sử dụng nó để làm việc với đồng nghiệp tốt hơn, hợp tác vượt qua những trở ngại trong tổ chức, gây ảnh hưởng đến cấp trên và quảng bá những ý tưởng của mình. QUYỀN LỰC VỊ THẾ VÀ QUYỀN LỰC CÁ NHÂN Tầm ảnh hưởng là sự kết hợp giữa hai loại hình quyền lực. Vai trò là một nhà quản lý sẽ tự động trao cho bạn quyền lực vị thế trong tổ chức – quyền lực đến từ sự mô tả công việc và chức vị của bạn, ví dụ như quyền được tuyển dụng và sa thải nhân viên, hoặc quyền được phê duyệt ngân sách. Trong những thời điểm trước đây, văn hóa doanh nghiệp coi trọng quyền lực vị thế của một nhà quản lý hơn, và có một sự kỳ vọng rằng nếu bạn yêu cầu nhân viên thực hiện một điều gì đó, họ sẽ phải làm mà không thắc mắc gì. Nhưng khi cấp bậc nhường chỗ cho những tổ chức phẳng hơn và mạng lưới hợp tác nới lỏng hơn, bạn không thể chỉ dựa vào chức vị của mình để hoàn thành công việc. Là một nhà quản lý, bạn cần phải làm việc thông qua người khác – những nhân viên báo cáo trực tiếp đến bạn, những người có thể thực hiện tầm nhìn của bạn; những đồng nghiệp ngang hàng có thể hỗ trợ bạn; và đội ngũ quản lý của bạn, những người có thể tạo ra tầm ảnh hưởng. Để đạt được sự ủng hộ của họ, bạn cần đến một phương thức tiếp cận khác. Để tạo được tầm ảnh hưởng từ dưới lên trên trong chuỗi quyền lực, bạn cũng cần phải tận dụng quyền lực cá nhân của mình một cách hiệu quả bằng cách phát triển vốn xã hội. Các mối quan hệ, danh tiếng, sự tương hỗ, kiến thức về tổ chức và những kỹ năng không mang tính nghi thức – đó chính là vốn xã hội thể hiện tất cả niềm tin, giá trị và thiện chí mà bạn đã tạo ra trong tổ chức của mình. Ví dụ, khi bạn làm tăng lợi nhuận của tổ chức và hỗ trợ đội ngũ của mình đạt được khoản thưởng lớn vào cuối năm, bạn đã tạo ra giá trị kinh tế cho cả ban lãnh đạo cũng như cấp dưới. Xét về trục dưới, khi bạn muốn đạt được sự ủng hộ của các nhân viên cấp dưới đối với một ý tưởng mới, họ có thể sẽ chấp nhận kế hoạch và ủng hộ sự lãnh đạo của bạn. Bởi lẽ sự thành công trước đó của bạn đã tạo ra thiện chí và giành được sự tôn trọng từ họ. Nếu bạn duy trì được một mạng lưới kết nối mạnh mẽ trong tổ chức và hỗ trợ hiệu quả ý tưởng của người khác, bạn sẽ được coi là một đồng minh có giá trị. Theo lời chuyên gia về sự lãnh đạo, Lisa Lai, bạn có thể tích lũy vốn xã hội bằng việc trau dồi một số thói quen quan trọng sau đây: 1. Hành động và giải quyết các vấn đề Tìm kiếm và giải quyết những vấn đề thực tế cho tổ chức, cho cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp và quản lý của bạn. Phát hiện những cơ hội để trở nên tốt hơn, thông minh hơn và nhanh nhạy hơn. Gợi ý những sự thay đổi cụ thể có ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, khách hàng và đối tác. Những dấu hiệu cho thấy bạn cần phải cải thiện hành vi này bao gồm: Bạn có xu hướng lờ đi những vấn đề cho đến khi chúng tự biến mất hoặc trở thành một thông lệ. Bạn nghĩ về cơ chế đối phó nhiều hơn là giải pháp. Bạn gặp khó khăn trong việc chuyển đổi những lời phàn nàn thành danh sách những việc phải làm. 2. Là một thành viên của đội ngũ Nắm lấy những sự thay đổi và cố gắng đưa ra những kết quả khả thi nhất, thậm chí nếu quyết định được đưa ra không phải là lựa chọn của bạn. Hãy làm việc chăm chỉ dù không có ai quan sát bạn. Những dấu hiệu cho thấy bạn cần phải cải thiện hành vi này bao gồm: Khi ai đó đề xuất một cách làm mới, phản ứng chủ đạo của bạn là sợ hãi hoặc khó chịu. Bạn không công nhận kết quả khi bạn phản đối quy trình dẫn đến kết quả đó. 3. Lấy những ý kiến đủ thông tin Phát triển một sự hiểu biết sâu sắc và toàn diện về lĩnh vực của bạn và cơ cấu quyền lực của công ty. Chịu khó lắng nghe hơn là phát ngôn. Đưa ra những ý kiến mang tính xây dựng mỗi khi bạn có một ý tưởng. Những dấu hiệu cho thấy bạn đang gặp khó khăn với hành vi này bao gồm: Bạn không đóng góp gì bởi vì bạn không chắc chắn với suy nghĩ của mình. Bạn chịu đựng hoặc đổ lỗi cho người khác vì đã ngắt lời bạn. Bạn thường xuyên thay đổi suy nghĩ. 4. Giúp đỡ những người khác thành công Hỗ trợ cấp trên của bạn và thừa nhận quyền hạn của họ. Hỗ trợ và tôn trọng đồng nghiệp, kể cả khi bạn không đồng ý. Đề xuất cơ hội cho những người khác. Tránh nói xấu công ty, lãnh đạo và khách hàng. Những dấu hiệu cho thấy bạn đang gặp khó khăn với hành vi này bao gồm: Bạn ngăn cản ý kiến và cơ hội của những người khác trong tổ chức. Bạn ưu tiên tô vẽ cho danh tiếng của mình bằng cách quảng bá rằng sự thành công của đồng nghiệp là nhờ sự hỗ trợ của bạn. Bạn thờ ơ với quỹ đạo sự nghiệp của người khác bởi vì bạn nghĩ rằng họ không ảnh hưởng nhiều đến bạn. 5. Tôn trọng người khác Hãy đối xử với đồng nghiệp của mình bằng sự tôn trọng. Hãy thẳng thắn, trung thực và đưa ra định hướng một cách đơn giản. Hãy học cách làm việc tốt với mọi người, bao gồm cả những người mà bạn không quý mến. Quản lý những xung đột một cách hiệu quả, không tiêu cực một cách thái quá. Những dấu hiệu cho thấy bạn đang gặp khó khăn với hành vi này bao gồm: Bạn có những kẻ thù và đối thủ trong văn phòng. Bạn có xu hướng ác cảm với người khác. Bạn có xu hướng không tôn trọng khả năng chuyên môn của người khác nếu như bạn không thích họ. 6. Thể hiện sự trung thực Hãy chia sẻ với người khác về những điều mà bạn có thể. Tránh quát tháo hay châm biếm trừ khi bạn buộc phải làm điều đó, chỉ sử dụng quyền lực vị thế của mình khi cần đến. Đừng để người khác đe dọa bạn, và hãy bảo vệ những điều bạn tin là đúng đắn. Những dấu hiệu cho thấy bạn đang gặp khó khăn với hành vi này bao gồm: Bạn chia sẻ thông tin cá nhân của những người khác, kể cả khi bạn biết rằng điều đó là không nên. Bạn mất bình tĩnh và đe dọa những người dưới quyền. Bạn phó mặc cho người khác yêu cầu bạn làm những việc mà mình không mong muốn. Những chiến lược này sẽ giúp bạn củng cố mối quan hệ và xây dựng vốn xã hội của mình, tất cả đều có ích cho khả năng tạo ảnh hưởng của bạn với người khác. QUẢN LÝ CẤP TRÊN Khi bạn đề xuất về việc tăng lương, tăng cường thêm nguồn lực hoặc phát triển một chiến lược mới cho nhóm của bạn, bạn cần phải tích lũy tầm ảnh hưởng với các quản lý của mình. Họ là những đối tượng then chốt trong sự nghiệp của bạn, với khả năng mở ra những cơ hội, kết nối bạn và đội ngũ với những nguồn lực hữu ích, đưa cho bạn những lời khuyên, ủng hộ bạn và đội ngũ trước những quản lý cấp cao của tổ chức. Nếu bạn không tạo được sức ảnh hưởng đối với họ, ở mức độ nhẹ nhất là bạn sẽ thấy nản lòng, ở mức độ nặng nhất là bạn sẽ bị loại ra khỏi cuộc chơi năng lực. Khi thực hiện sự ảnh hưởng này, bạn đã đi ngược lại dòng chảy quyền lực truyền thống ở nơi công sở. Đó được gọi là “quản lý cấp trên” – có nghĩa là, nỗ lực một cách có nhận thức để tạo ra sự ảnh hưởng đến nhận thức, quan điểm và quyết định của quản lý của bạn. Để làm được việc này một cách hiệu quả, bạn cần phải hiểu được động lực của họ và những vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc của họ, cần phải hiểu được kỳ vọng của họ và thích nghi với cách làm việc của họ. 1. Đặt mình vào hoàn cảnh của cấp trên Hãy nghĩ xem cấp trên nhìn nhận công việc của bạn như thế nào? Mục tiêu công việc của họ là gì, và họ đang đi trên quỹ đạo sự nghiệp như thế nào? Có những động lực nào khác ảnh hưởng đến quyết định của họ? Những vấn đề họ gặp phải trong công việc tại thời điểm này là gì? Bạn có thể trực tiếp hỏi một vài trong số những câu hỏi này, nhưng với một số câu hỏi khác, bạn cần phải phát hiện bằng cách quan sát. Hãy chú ý đến những công việc khiến họ căng thẳng, những công việc đẩy họ đến tình trạng quá sức, những công việc mà họ có xu hướng quản lý chi tiết. Hiểu được những điều mà cấp trên của bạn đang tìm kiếm có thể hỗ trợ bạn trong việc kiểm chứng rằng ý tưởng của bạn sẽ hợp nhất với nhu cầu của họ. Và bạn sẽ định vị được những ý kiến của mình theo một cách làm nổi bật giá trị của bản thân bạn với cấp trên và với tổ chức. 2. Thảo luận về những kỳ vọng Để trở thành một người có sức ảnh hưởng đối với cấp trên, bạn cần phải biết những điều họ kỳ vọng vào bạn, cách bạn sẽ làm việc với họ như thế nào, và những điều bạn có thể làm để đảm bảo rằng những mối tương tác đó sẽ diễn ra một cách suôn sẻ. Bạn có thể đã thu thập một số thông tin qua “chuyến đi lắng nghe” khi mới bắt đầu công việc (xem Chương 4, “Định vị bản thân để thành công”). Nhưng nếu bạn chưa thảo luận về tầm nhìn và những kỳ vọng chiến lược với cấp trên, thì bây giờ là thời điểm thích hợp. Hãy đặt ra những câu hỏi như: “Những mục tiêu chính của bạn trong tổ chức hiện giờ là gì? Bạn sẽ làm gì để thực hiện những mục tiêu đó?” “Bạn muốn giao tiếp với những người mà mình quản lý như thế nào? Bạn muốn tôi chia sẻ/cập nhật thông tin với bạn như thế nào? Khi có những câu hỏi và vấn đề xảy ra, cách hiệu quả để tôi thông báo cho bạn là gì?” “Trong quá khứ, khi bạn làm việc rất tốt với cấp dưới của mình, bạn nghĩ rằng điều gì khiến mối quan hệ đó trở nên thành công? Những hành vi và thói quen nào của họ thực sự quan trọng với bạn?” Suy nghĩ về những mối quan hệ khác của cấp trên cũng là một việc hữu ích. Hãy tìm hiểu xem những ai là đồng minh (và đối thủ) của họ. Quan sát mối tương tác của họ với những người khác. Họ có mối quan hệ tốt nhất với những ai? Những thói quen làm việc nào khiến họ bực mình nhất? Đâu là cách tốt nhất để chiếm được và duy trì niềm tin theo thời gian? Trong hoàn cảnh này, sự hiểu biết chắc chắn là sức mạnh, vì vậy hãy trung thực với bản thân về cách họ nhận thức về bạn. Càng hiểu được những điều này, bạn sẽ càng đồng nhất với họ tốt hơn. Thu thập những thông tin này sẽ giúp bạn thành công hơn trong việc đạt được kỳ vọng của cấp trên đối với công việc của mình. Nhưng có thể bạn cũng cần phải quản lý sự kỳ vọng của họ nếu họ vô lý hoặc chủ động can thiệp vào khả năng tạo ra kết quả công việc của bạn. Nếu bạn cần thử thách nhu cầu của họ, hãy chuẩn bị cho một cuộc đối thoại bằng cách nghĩ về những vấn đề sau: Bạn muốn thương lượng những kỳ vọng cụ thể gì? Bạn có thể liên kết những thay đổi mà mình quan tâm (ví dụ, thay đổi một hạn chót) bằng một điều gì khác mà họ coi trọng (ví dụ, mở rộng phạm vi công việc hoặc đạt được một chỉ tiêu có chất lượng cao hơn)? Bạn sẽ liên kết đề xuất của mình với mục tiêu của cấp trên và thể hiện rằng bạn sẽ đặt những mục tiêu đó lên đầu tiên như thế nào? Để thể hiện sự trung thực và chân thành ở đây, bạn hãy sử dụng những chiến lược xây dựng niềm tin mà bạn đã biết trước là họ sẽ phản ứng tích cực, ví dụ như hỏi xem phản hồi của họ về việc đề xuất của mình có thể phục vụ nhu cầu của họ tốt hơn như thế nào? 3. Thích nghi với phong cách làm việc của cấp trên Bạn sẽ có khả năng tạo ảnh hưởng đến cấp trên của mình trong những thời điểm quan trọng, khi bạn làm cho những mối tương tác hằng ngày của mình trở nên tự nhiên nhất có thể. Thử điều chỉnh phong cách làm việc của bạn theo phong cách của họ: liệu họ ưa những cuộc hội thoại ngắn hay dài? Liệu họ muốn tham gia vào giai đoạn đầu của quá trình đưa ra quyết định, hay là giai đoạn tổng hợp những lời đề xuất? Những bằng chứng nào có thể thuyết phục họ? Họ cần dựa vào bạn vì những năng lực và kinh nghiệm nào? Họ có sự ưa thích đặc biệt nào về việc vận hành cuộc sống nơi công sở không – ví dụ, làm thế nào để điều phối một cuộc họp, viết một bức thư điện tử hay sắp xếp không gian làm việc? Hãy chủ động trong việc đưa ra bất kỳ sự điều chỉnh nào có thể. Để hợp tác và tạo ảnh hưởng đến quản lý của mình, bạn cần hiểu và điều chỉnh theo họ bằng một cách khiến cho mối quan hệ của đôi bên trở nên tích cực và hiệu quả hơn. Và việc đó sẽ giúp tăng cường sự ảnh hưởng của bạn trong quy mô tổ chức lớn hơn. HỢP TÁC VỚI ĐỒNG NGHIỆP NGANG HÀNG CỦA BẠN Để hoàn thành công việc của mình, bạn cũng cần phụ thuộc vào rất nhiều người mà bạn không có quyền lực gì với họ. Những mối quan hệ này là hình mẫu của nguyên tắc được liệt kê ở trên – rằng tầm ảnh hưởng được xây dựng dựa trên quyền lực cá nhân hơn là thứ bậc trong tổ chức. Hợp tác với những người nằm ngoài sự quản lý của bạn đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công của bạn, nó đòi hỏi bạn phải chủ động chiếm được niềm tin, sự tín nhiệm và sự đồng thuận của họ. Việc này sẽ trở nên khó khăn hơn trong trường hợp sự ưu tiên của đồng nghiệp về cơ bản là khác biệt với bạn. Mục tiêu của bạn có thể không đồng nhất, và trong một vài trường hợp là hoàn toàn đối lập với họ; ví dụ, bạn muốn tạo ra một sản phẩm mới vô tình đe dọa đến sự nghiệp của một trong những khách hàng tốt nhất mà họ có. Sau đây là những cách để bạn có thể trở thành một người có sức ảnh hưởng đến các đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức: 1. Củng cố mạng lưới trong tổ chức của mình Nhiều nhà quản lý né tránh việc xây dựng mạng lưới một cách chính thức vì nó có dấu hiệu làm chính trị hoặc tự quảng bá bản thân. Nhưng, như giáo sư Linda Hill của Trường Kinh doanh Harvard và đồng tác giả Kent Lineback viết trong cuốn sách Being the boss (tạm dịch: Trở thành sếp): “Nếu bạn không gắn kết với tổ chức và thể hiện sức ảnh hưởng của mình một cách hiệu quả, nếu bạn giữ bản thân tránh khỏi sự kéo-và-đẩy mang tính chất chính trị, bạn sẽ tự hạn chế quyền lực của bản thân với tư cách là một nhà quản lý.” Những sự kết nối mạnh mẽ tại nơi làm việc sẽ hỗ trợ cho sự hợp tác của bạn theo một vài cách. Trước tiên, chúng cho phép bạn thu thập và cung cấp thông tin dễ dàng hơn; bạn có thể hiểu sâu hơn về những điều khác đang diễn ra trong bộ phận của mình hoặc hỏi ý kiến phản hồi về một ý tưởng mới. Một mạng lưới có thể hỗ trợ bạn kết nối đội nhóm của mình với những bộ phận khác trong công ty tốt hơn, bằng cách trao đổi nguồn lực hoặc chia sẻ kinh nghiệm. Và chúng cũng cho phép bạn thiết lập sự hợp tác xung quanh những mục tiêu chung. Để tạo ra được mạng lưới này, hãy tìm kiếm những người mà bạn có mối quan hệ tốt và thực sự hữu ích đối với sự phát triển của bạn. Hãy củng cố những sự hợp tác hiện tại mà bạn có mối quan hệ cho-đi-và-nhận-lại đáng tin cậy. Đây là những mối quan hệ ổn định và sẽ không bị suy giảm theo thời gian. Bằng việc tạo ra những sự kết nối trước khi thực sự cần đến, bạn sẽ ở trong một vị thế tốt hơn để tạo ra sự ảnh hưởng và những kết quả tích cực thông qua những người khác trong mạng lưới của mình. Nếu bạn nghĩ rằng mình không thể xoay xở để đầu tư thời gian nhằm xây dựng mạng lưới, hãy cân nhắc việc này: bạn không thể xoay xở để không đầu tư thời gian. 2. Biến kẻ thù thành đồng minh Hẳn là bạn rất quen thuộc với những người này: Đối thủ đã bị đánh trượt trong khi bạn được thăng tiến? Một đồng nghiệp muốn tất cả mọi thứ đều phải đúng đắn? Một cộng sự công khai coi thường phong cách cá nhân của bạn?... Suy nghĩ đầu tiên của bạn có thể là né tránh những người này và những xung đột mà họ khiêu khích. Dù họ có cản trở bạn theo một cách sai trái, hoặc bạn có những mục tiêu thực sự đối lập và khác biệt với họ, bạn vẫn có thể xoa dịu bầu không khí tiêu cực và định hướng lại mối quan hệ xoay quanh những mục tiêu và lợi ích chung. Hãy chủ động thực hiện một cuộc gặp 1-1. có thể là một buổi chiều uống cà phê hoặc một bữa trưa tại nơi yêu thích của họ, và thực hiện những bước sau đây: Tái định hướng. Hỗ trợ đồng nghiệp chuyển hướng những cảm xúc tiêu cực ra khỏi phía bạn bằng cách tập trung vào những điểm chung giữa hai người. Ví dụ: “Chúng ta dường như có những trải nghiệm giống nhau trong vai trò mới này. Tôi thực sự ngưỡng mộ cách kiểm soát quá trình chuyển giao của bạn.” Với một vài người, bạn có thể chia sẻ trung thực với họ về nguồn gốc của sự căng thẳng và giải quyết vấn đề tồn tại giữa hai người một cách khả thi và thuận lợi nhất: “Tôi hiểu rằng dường như chúng ta đang đối đầu với nhau, nhưng tôi nghĩ rằng thật tuyệt vời khi chúng ta sở hữu những bộ kỹ năng tương đồng và những quan điểm hoàn toàn trái ngược. Bạn là người duy nhất ở đây mà tôi có thể cùng nói chuyện về vấn đề X và hãy tin tưởng rằng bạn cũng sẽ nhận được một lời phản hồi trung thực, đúng đắn từ tôi.” Đền đáp lại. Hãy cho đi trước khi yêu cầu. Thể hiện với họ rằng bạn sẵn sàng từ bỏ một điều gì đó quý giá một cách cụ thể và khả thi. Nếu bạn hứa hẹn về sự hỗ trợ trong tương lai, hãy tìm kiếm một hành động hữu hình mà bạn có thể thực hiện bây giờ để minh chứng cho cam kết đó. Việc này sẽ củng cố một điều rằng bạn muốn được thiết lập một mối quan hệ lâu dài hơn là chỉ yêu cầu sự hỗ trợ. Lập luận. Hãy đưa ra một gợi ý rõ ràng, hợp lý về cách hai người có thể cùng làm việc để hỗ trợ cho sự thành công của cả hai và của tổ chức. Bạn có những kỳ vọng gì về một mối quan hệ, và lý do vì sao đó cũng là một kỳ vọng hợp lý đối với họ? Kết thúc bằng việc trình bày với họ về một điểm quyết định: Liệu bây giờ họ có cam kết với thỏa thuận này không? Hãy cân nhắc việc đề cập đến ngày hoàn thành trong đề nghị của bạn để đồng nghiệp hiểu rằng đây là một mối quan hệ mới, với những lợi ích từ việc tham gia. Một cách đơn giản để thực hiện điều này là nói rằng nếu bạn không nhận được phản hồi từ họ trong một ngày nhất định, bạn có thể mặc định rằng họ không cảm thấy hứng thú. Điều này sẽ tạo ra một cảm giác khẩn cấp hoặc quan trọng liên quan đến cuộc thảo luận, mà không có một nhu cầu hay áp lực gì. Việc hợp tác với các đồng minh của mình và không bận tâm đến những kẻ thù luôn đòi hỏi nghị lực và sự khéo léo. Nhưng nó là một sự nỗ lực xứng đáng; suy cho cùng, bạn không làm những công việc này chỉ để kết bạn và tích lũy quyền lực (mặc dù hai kết quả có thể cùng xảy ra). Tầm ảnh hưởng mà bạn đã phát triển trong các mối quan hệ với đồng nghiệp ngang hàng sẽ tạo ra tất cả những sự thay đổi khi bạn làm việc để mở rộng sự lãnh đạo ra bên ngoài đơn vị, để định hình cách làm việc của toàn tổ chức. Những nhà lãnh đạo thành công luôn sở hữu những mối quan hệ mạnh mẽ, hợp tác và tôn trọng với các đồng nghiệp ngang hàng của mình. PHÁ BỎ NHỮNG RÀO CẢN TIÊU CỰC VÀ SỰ HIỆU QUẢ Làm việc một cách hiệu quả với các đồng nghiệp trong đội nhóm khác đóng vai trò rất quan trọng: nó có thể giúp bạn đạt được những nguồn lực và sự ủng hộ cần thiết cho công việc, mang đến những kết quả tốt hơn và ảnh hưởng đến định hướng toàn diện của tổ chức. Nó cũng có thể giúp tổ chức của bạn trở nên hiệu quả hơn – ví dụ, nếu bạn hợp tác cho một sản phẩm mới thay vì nhân đôi nỗ lực, hoặc nếu bạn khởi xướng việc chuẩn hóa một quy trình trên phạm vi toàn công ty. Đây là lúc mà nỗ lực xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm của bạn thực sự bắt đầu để đền đáp cho vai trò lãnh đạo của bạn. Tuy nhiên, việc quản lý những sự hợp tác này có thể là một thử thách, đặc biệt nếu bạn làm việc trong một công ty với những bộ phận hoặc hệ thống vận hành riêng biệt. Chưa chắc các đồng nghiệp ở đội nhóm khác đã biết đến bạn, vì vậy bạn không có cơ hội chiếm được niềm tin của họ. Hơn nữa, văn hóa, sự ưu tiên, mục đích và động lực kinh doanh của họ có thể sẽ khác biệt với bạn. Để đồng nhất nỗ lực của mình, bạn hãy: 1. Tìm ra những nhân vật quan trọng Nếu bạn được phân công hợp tác với một đơn vị khác, hãy dành một chút thời gian để tìm hiểu xem họ và những người liên đới của họ là ai. Tổ chức nhận thức về họ như thế nào? Có ai khác sở hữu quyền lực vị trí tương đương? Ai sở hữu quyền lực cá nhân tương đương hoặc cao hơn những người mà bạn cố gắng thuyết phục? Có những vấn đề cá nhân nào đang diễn ra? Ai có xu hướng ngầm phá hoại nỗ lực của bạn nếu họ cảm thấy bạn đang xâm phạm chủ quyền của đơn vị họ? Đừng e ngại kết hợp nhóm người này vào những cuộc đối thoại của mình; họ sẽ gây ra nhiều rắc rối cho đội ngũ của bạn hơn là hỗ trợ. Hãy sẵn sàng ghi nhận những con người có tầm ảnh hưởng trong tổ chức và kết hợp sức mạnh. 2. Thấu hiểu động lực của họ Hãy đảm bảo rằng những động lực của đội ngũ này đồng nhất với sự thay đổi bạn đang cố gắng tạo ra. Hãy tìm hiểu về mục đích công việc của các thành viên trong đội ngũ khác và tìm kiếm những điều có khả năng xung đột với ý tưởng đề xuất của bạn. Cân nhắc xem bạn có thể giảm thiểu chúng như thế nào. Liệu bạn có thể can thiệp vào những động lực khác không? Liệu bạn có thể hỗ trợ vật chất hoặc thông tin cho một trong số những dự án của họ? Những giá trị vô hình như địa vị, sự tôn trọng hay thể diện thì sao? Tính khả thi và sự can thiệp vào những đề xuất chiến lược có thể mang đến những tác động thuyết phục. 3. Dành thời gian hợp tác Hãy hình thức hóa ý tưởng của bạn bằng cách tạo ra một đội ngũ với những thành viên và nhiệm vụ cụ thể: “Tôi đang kêu gọi sự tham gia của tất cả các cấp quản lý, kỹ sư và nhân sự để có thể nói chuyện về một vấn đề mà tất cả chúng ta đang phải đối mặt – làm thế nào để cải thiện sự đa dạng nguồn nhân lực.” Bạn đang hợp tác với những con người nằm ngoài chuỗi quyền lực của mình, hãy duy trì những cuộc họp thân mật được đặt dưới sự kiểm soát của một đồng minh cấp cao có thể phê chuẩn ý kiến của bạn. Trong bất kỳ trường hợp nào, hãy để mọi người biết rằng bạn coi trọng ý kiến của họ và mong chờ được hợp tác cùng họ để triển khai ý tưởng. 4. Chấp nhận tư duy của người đàm phán Những cá nhân đến từ một đội ngũ khác có thể không chia sẻ mục đích chung với bạn, nhưng chắc chắn giữa đôi bên sẽ có những nền tảng tương đồng. Hãy tập trung vào lợi ích hơn là vị trí: Điều gì là quan trọng nhất với họ? Đừng lo lắng về những điều bạn không thể làm cho họ; hãy suy nghĩ một cách sáng tạo về những điều mà bạn có thể làm để khiến họ coi trọng. Họ sẽ mang đến những giá trị gì? Họ có đề xuất những ý tưởng hay mà bạn chưa bao giờ cân nhắc không? Bạn nên tránh sử dụng quyền lực vị trí trong những trường hợp này trừ khi vô cùng cần thiết. Quyền lực cá nhân có thể hiệu quả hơn rất nhiều trong việc thu hút sự hứng thú và hợp tác từ những người khác. QUẢNG BÁ Ý TƯỞNG CỦA BẠN VỚI NHỮNG NGƯỜI KHÁC Chúng ta đã nói về cách tích lũy và nâng cao quyền lực cá nhân để trở thành một người có tầm ảnh hưởng trong tổ chức của mình. Như với cơ chế của sự ảnh hưởng – điều phụ thuộc vào sự thông hiểu quan điểm của khán giả của bạn, những quy tắc tương tự về sự thuyết phục sẽ được áp dụng khi bạn muốn tranh luận về một ý tưởng, kế hoạch hay đề xuất giải pháp kinh doanh cụ thể. Bước đầu tiên: hãy xác định xem việc tác động vào trái tim hay khối óc của khán giả sẽ hiệu quả hơn. “Trái tim” có nghĩa là trọng tâm cảm xúc, niềm hy vọng, sự lo sợ và những kỷ niệm định hình thái độ của họ. Mặt khác, sự tác động đến khối óc con người sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lập luận của họ. Trong khi trái tim và khối óc đều là những mục tiêu quan trọng của sự thuyết phục, sẽ tốt hơn nếu bạn sử dụng một trong hai để định hình cuộc thảo luận đầu tiên của mình. Bạn sẽ trở nên thuyết phục hơn nếu thiết kế đề xuất cho khán giả của mình bằng cách tính toán xem sự logic hay cảm xúc sẽ đạt hiệu quả nhất. Hãy tập trung vào hai câu hỏi: thứ nhất, vấn đề được quan tâm mang tính cá nhân như thế nào với khán giả của bạn? Nếu bạn đang bắt đầu một chủ đề gắn liền với đặc tính hoặc lợi ích thuộc về họ, bạn nên chuẩn bị đón nhận những phản ứng cảm xúc mạnh mẽ mà thậm chí ngay chính bản thân họ cũng không hiểu được. Bạn sẽ cần giải quyết (hoặc ít nhất là tháo gỡ) những phản ứng này để đưa họ về với quan điểm của mình, vì vậy hãy sẵn sàng giải quyết một cách khéo léo trái tim của họ. Mặt khác, nếu không có nhiều tác động đến sự quyết định hoặc nếu họ kiểm soát tốt cảm xúc của mình, họ sẽ có xu hướng phản ứng với lý luận trực tiếp. Thứ hai, bạn đang ở trong giai đoạn nào của quá trình đưa ra sự quyết định? Nếu bạn đã chạm đến một điểm quyết định tích cực và đang cố gắng giành được sự ủng hộ, hãy chuyên tâm vào sự logic. Nếu bạn đang cố gắng thu hút sự quan tâm từ bước đầu hoặc huy động sự ủng hộ sau đó, cảm xúc là mục tiêu hiệu quả hơn. Khi đưa ra đánh giá, bạn nên tránh áp đặt sự khái quát hóa về giới tính hoặc chức năng. Đừng đi theo những thành kiến cố chấp, ví dụ như: phụ nữ thiên về cảm xúc hơn là nam giới, hoặc những con người làm việc trong lĩnh vực tài chính chỉ phản ứng với những thực tế lạnh lùng, cứng nhắc, v.v.. Hãy xem Bảng 5-1 để biết thêm một vài tình huống cụ thể. Một khi bạn biết được mình đang nhắm đến mục tiêu là trái tim hay khối óc của khán giả, bạn sẽ có thể thiết kế quan điểm của mình một cách phù hợp. Bảng 5-1. Chiến thắng trái tim hay khối óc của nhân viên 1. Chiến thắng những trái tim Để khơi gợi những phản hồi cảm xúc tích cực với quan điểm của bạn, hãy: Mang đến tính cá nhân Quan điểm của bạn cần đến một chiếc “móc câu” – một ý tưởng bắt đầu chạm thẳng đến vấn đề mà khán giả của bạn quan tâm. Trong ý tưởng đó có điều gì dành cho họ? Đề xuất của bạn có thể xóa bỏ những sự tức giận nào, hoặc khơi gợi những sự hứng thú nào? Hãy xưng hô với mọi người một cách trực tiếp, và khi nói về những lợi ích cho tổ chức, hãy thiết kế bài thuyết trình của mình để chạm đến những điều có ý nghĩa nhất với họ. Ví dụ: “Tôi biết rằng tất cả chúng ta đang lo lắng về sự đảm bảo trong công việc vì chúng ta đang tìm kiếm một người mua lại. Ý tưởng mà tôi đề xuất sẽ giúp toàn bộ đơn vị của chúng ta trở nên giá trị hơn đối với tổ chức – và với bất cứ một người mua nào.” Trao đổi rõ ràng về một cảm xúc lớn lao Nỗi sợ hãi, sự tức giận, sự phản bội, niềm kiêu hãnh, tham vọng, niềm vui – những cảm giác này mang tính cá nhân mạnh mẽ. Nếu khán giả của bạn đang kháng cự sự thay đổi bởi vì họ e ngại một điều gì đó mới mẻ, hãy xác minh cảm xúc đó và tháo gỡ nó: “Thay đổi cách làm việc của chúng ta có lẽ là một điều đáng sợ, bởi vì chúng ta phải học hỏi điều gì đó mới mẻ và đối mặt với rủi ro thất bại. Nhưng chúng ta đều ở trên con thuyền này, chúng ta có thể cùng học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau khi phạm phải lỗi lầm.” Kể một câu chuyện Những câu chuyện mang đến sức sống cho ý tưởng của bạn. Chúng thu hút sự quan tâm của khán giả với những cốt truyện và nhân vật hấp dẫn mà mỗi khán giả có thể liên tưởng đến. Chúng cũng làm đơn giản hóa những ý tưởng phức tạp. Hãy suy nghĩ về tình tiết trong câu chuyện Cậu bé chăn cừu của Aesop. Tinh thần của câu chuyện này là một ý tưởng sâu sắc về cái giá của sự lừa dối, không phải là nó xấu xa hay không hiệu quả, mà nó sẽ làm hại chúng ta trong tương lai khi mọi người không còn tin tưởng vào chúng ta nữa. Tất cả mọi người lắng nghe câu chuyện đó bằng trực giác và cảm xúc đều sẽ hiểu được ý nghĩa. Những câu chuyện hay đọng lại trong tâm trí của chúng ta, bởi vì chúng thôi thúc chúng ta tự tìm kiếm ý nghĩa ẩn chứa trong đó. Sử dụng phép ẩn dụ và tương đồng Phép ẩn dụ thể hiện tầm nhìn bao trùm định hình nhận thức và hành động hằng ngày của chúng ta, ví dụ như “Kinh doanh là một cuộc chiến”. Phép tương đồng là sự so sánh bao gồm những từ ngữ như “giống như” hay “như”: “Hoàn thành dự án này giống như việc leo núi giữa một trận bão tuyết.” Bạn có thể sử dụng cả hai công cụ hùng biện này để mang đến cho mọi người một cách suy nghĩ mới và rõ ràng hơn về một ý tưởng quen thuộc. Một phép ẩn dụ hiệu quả sẽ gây ấn tượng giống như việc chiếu sáng quan điểm của bạn mà không cần giải thích quá nhiều. 2. Chiến thắng khối óc Nếu bạn đã chọn lựa một chiến lược tập trung vào sự logic trong quan điểm, hãy thử những chiến thuật sau: Trình bày dẫn chứng thuyết phục Sự đa dạng tạo nên sự ấn tượng, nhưng bạn nên tập trung vào những dẫn chứng mà khán giả có xu hướng quan tâm nhất. Những khán giả quan tâm đến “sự xác nhận của các chuyên gia” sẽ hứng thú với sự chứng nhận, trong khi các số liệu sẽ có hiệu quả với những khán giả quan tâm đến “những con số” hoặc ai đó mong muốn “định lượng bức tranh tổng thể”. Những dữ liệu thị giác có thể mang lại tác động mạnh mẽ với đám đông khán giả – trình chiếu, bảng kẹp giấy, video clip hay mẫu sản phẩm. Đưa ra những câu hỏi sắc sảo Những câu hỏi sẽ kích thích sự chú ý của người nghe và khích lệ họ đóng góp – theo một cách có kiểm soát – cho quan điểm của bạn. Những câu hỏi nhiễu loạn giúp tập trung sự chú ý của họ vào các vấn đề cấp thiết nhất (“Chúng ta đã mất đi bao nhiêu doanh số bởi vì sự cố phần mềm tuần trước?”), trong khi những câu hỏi dẫn dắt sẽ tác động đến sự diễn giải của người nghe về những thực tế và những điều họ ghi nhớ (“Bạn không nghĩ rằng đối thủ của chúng ta sẽ làm X nếu được trao cơ hội sao?”). Và những câu hỏi tu từ sẽ thúc đẩy người nghe chấp nhận đề xuất mà bạn đã phát triển (“Bạn có sẵn sàng mạo hiểm nếu chúng ta một lần nữa thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp không?”). Quyết định tác động đến trái tim hay khối óc sẽ thật dễ dàng khi bạn trình bày ý tưởng của mình đến một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ những người có cùng suy nghĩ. Thử thách lớn hơn sẽ xuất hiện khi bạn cố gắng thuyết phục một nhóm người với những quan điểm khác biệt. Và rồi nhiệm vụ khả thi nhất của bạn là thảo luận một cách ngắn gọn các vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết và khả năng tác động của giải pháp đó đến công việc kinh doanh, nhân viên hoặc khách hàng của bạn. Tiếp theo, truyền tải thông điệp của bạn đến những quan điểm khác nhau trong phòng họp. Ví dụ, tác động tới cả khối óc – “Nếu bạn đang phân vân vì sao vấn đề này lại có sức thuyết phục, hãy để tôi chia sẻ dữ liệu với bạn” – và trái tim – “Và với những người còn đang phân vân về ý nghĩa của nó đối với chúng ta, hãy để tôi kể cho các bạn nghe một câu chuyện về sự ảnh hưởng của nó đến marketing.” Như vậy bạn đã tác động được đến trái tim. Dù có tiếp cận bằng phương pháp nào, khi càng bắt đầu quy trình này một cách thấu đáo, bạn sẽ càng trở nên hiệu quả. Phần lớn khả năng tác động của bạn đến mọi người được tạo ra bởi sự hiểu biết của bạn về những quan điểm khác biệt của họ và tinh thần sẵn sàng tiếp cận họ. Dù bạn có đang thuyết trình một đề xuất với ban lãnh đạo, cố gắng thuyết phục cấp trên tiếp nhận ý tưởng của mình một cách nghiêm túc, hay làm việc với những đồng nghiệp ngang hàng trong đội ngũ hoặc trong tổ chức của mình, hãy nghĩ đến tác động về mặt cảm xúc từ hành động của bạn đối với mọi người, và đánh giá những vấn đề mà bạn có thể giải quyết cho mọi người. Phương pháp tiếp cận này có thể mang đến cho bạn những mối quan hệ tích cực, hiệu quả và lâu dài. TÓM TẮT Tầm ảnh hưởng là sự kết hợp giữa hai loại hình quyền lực vị trí (làm việc dựa trên chức danh của bạn) và cá nhân (làm việc dựa trên vốn xã hội của bạn). Bạn cần phải đặc biệt quan tâm đến cấp trên, bởi vì họ là một đối tượng quan trọng trong sự nghiệp của bạn. Họ có thể mở ra những cơ hội và ủng hộ bạn, nhưng nếu không có sự hỗ trợ của họ, bạn sẽ cảm thấy chán nản. Để trở thành một người có tầm ảnh hưởng với đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức, hãy củng cố một mạng lưới có thể hỗ trợ bạn thu thập các thông tin, chia sẻ kinh nghiệm và thiết lập sự liên kết. Làm việc cùng đồng nghiệp với những rào cản có thể đặc biệt thử thách, bởi vì văn hóa và những ưu tiên của họ có thể khác biệt với bạn. Để quảng bá một ý tưởng cụ thể của mình với những người khác, hãy xem xét kỹ lưỡng quan điểm của họ. HÀNH ĐỘNG Củng cố vốn văn hóa của bạn bằng cách: Giải quyết một vấn đề nhỏ cho một ai đó. Tiếp tục theo dõi một vấn đề cụ thể đang gây phiền toái. Hỗ trợ cấp trên xử lý nhiệm vụ của họ. Học hỏi một điều gì đó mới mẻ về công ty của bạn. Yêu cầu một đồng nghiệp ngang hàng giải thích về một công nghệ mới. Nói chuyện với một ai đó đã làm việc trong tổ chức lâu hơn bạn về sự phát triển của các đơn vị. Đề xuất một cơ hội cho ai đó. Đề nghị một thành viên đội ngũ hoặc một đồng nghiệp ngang hàng khởi xướng một cuộc họp đội ngũ hoặc đề nghị một chuyên gia đào tạo cho đội ngũ của bạn. Hỗ trợ một đồng nghiệp ngang hàng của bạn. Khám phá xem bạn có thể hỗ trợ một ý tưởng quan trọng với một trong những đồng nghiệp của mình và củng cố sự thành công của họ không. Xây dựng mối quan hệ với những bạn bè làm việc ngoài công ty để thiết lập và mở rộng mạng lưới của bạn. Dành một chút thời gian với những đồng nghiệp mà bạn có thể học hỏi, chia sẻ thông tin, hoặc hợp tác để đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Trong trường hợp bạn phải quan tâm đặc biệt tới cấp trên: Đặt bản thân vào hoàn cảnh của cấp trên. Cân nhắc những mục tiêu và áp lực đã tạo động lực cho sự nghiệp của họ, và bạn có thể giúp đỡ họ thành công như thế nào. Làm sáng tỏ kỳ vọng của họ. Thông qua những cuộc đối thoại và sự quan sát, hãy tìm ra các mối quan hệ công việc mà họ muốn thiết lập với bạn. Thể hiện cho họ thấy được những thay đổi mà bạn tìm kiếm sẽ mang lại lợi ích cho họ như thế nào. Thích nghi với phong cách làm việc của họ. Điều chỉnh những mối tương tác hằng ngày của bạn suôn sẻ nhất có thể bằng cách thích nghi với những thói quen như phong cách giao tiếp hoặc quy trình đưa ra sự quyết định của họ. Trong trường hợp bạn cần phải đánh giá trước xem nên tác động đến cảm xúc hay lý trí của khán giả: Để giành được trái tim của khán giả, hãy lồng ghép tính cá nhân khơi gợi cảm xúc cho luận điểm của bạn. Hãy kể một câu chuyện và áp dụng phép ẩn dụ hoặc tương đồng. Để thu phục được những khối óc, hãy trình bày các dẫn chứng thuyết phục và thúc đẩy khán giả của mình tham gia vào đó bằng cách đặt ra những câu hỏi sắc bén. Tập trung vào những logic hỗ trợ cho đề xuất của bạn. 6 GIAO TIẾP MỘT CÁCH HIỆU QUẢ Để thành công với vai trò của một nhà quản lý trong môi trường kinh doanh điên cuồng ngày nay, bạn cần có khả năng thu hút và giữ được sự chú ý của mọi người. Dù bạn có nói chuyện thân mật với đội ngũ của mình, thuyết trình trước một nhóm đồng nghiệp, viết thư điện tử, báo cáo hay dẫn dắt một cuộc họp, những ý tưởng của bạn vẫn khó thu hút được sự tập trung của những người đang lắng nghe. Trong khoảnh khắc này, họ đang theo dõi bạn phân tích về tình hình tài chính của quý III, nhưng trong khoảnh khắc tiếp theo, họ lại nghĩ về bức thư điện tử cần phải trả lời, hoặc đứa con đang bị cúm. Khi là người tiếp nhận giao tiếp, chúng ta tìm kiếm những thông tin thuyết phục, cụ thể, đơn giản với một tiếng nói đích thực. Việc tạo ra sự giao tiếp như vậy yêu cầu một kế hoạch và sự chuẩn bị cẩn thận, dù là viết hay nói, trong một biên bản, bài thuyết trình hay cuộc họp. TÌM KIẾM TIẾNG NÓI CỦA BẠN VỚI TƯ CÁCH LÀ MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Chúng ta thường nghĩ rằng những người giao tiếp giỏi có một sức hút đặc biệt, họ sở hữu một giọng nói hoặc văn phong khiến bản thân trở nên quyền lực. John Antonakis, Marika Fenley và Sue Liechti, các nhà nghiên cứu đến từ Đại học Lausanne, đã nghiên cứu về sức hút của hàng chục nhà lãnh đạo kinh doanh và tìm được một vài thủ thuật hùng biện được cho là rất hiệu quả – đến mức mà trong nghiên cứu đó, những thủ thuật này đem lại 60% sự cải thiện trong kết quả đánh giá năng lực của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, sức hút không phải là một yếu tố thần kỳ mà chỉ vài người sở hữu, còn những người khác thì không. Trở thành một người giao tiếp tài ba là điều khả thi với bất kỳ ai biết học hỏi bộ hành vi mà các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra: Giọng nói đầy sức sống. Giọng nói đều đều sẽ mang lại cảm giác lãnh cảm, vì vậy hãy thay đổi âm lượng giọng nói của bạn khi nói chuyện. Hãy sử dụng giọng nói để thể hiện cảm xúc và kiểm soát tốc độ nói của bản thân. Thi thoảng hãy ngắt giọng để tạo ra sự kịch tính và truyền tải cảm giác kiểm soát môi trường xung quanh bạn. Biểu hiện gương mặt. Hãy giao tiếp bằng mắt, và để người nghe nhìn thấy cũng như nghe thấy sự đam mê của bạn. Bạn sẽ không muốn tất cả những phản ứng cảm xúc của mình đều thể hiện rõ ràng (ví dụ, việc thể hiện sự giận dữ hiếm khi là một ý tưởng hay), nhưng một nụ cười hay cái chau mày, sự bận tâm hay sự thích thú, tất cả đều thể hiện sự kết nối với bản chất con người bạn. Cử chỉ. Ngôn ngữ cơ thể có thể giúp nhấn mạnh một quan điểm. Ví dụ, nắm chặt hai tay để thể hiện ý tưởng “hợp tác làm việc”, “sự hòa nhập” hoặc “sự đoàn kết”. Hoặc hãy để bàn tay của bạn mở xuống để thể hiện “những cánh cửa mở”, “sự minh bạch”... Bạn có thể kiểm nghiệm vốn cử chỉ của riêng mình bằng cách luyện tập những bài thuyết trình trước gương. Những biểu hiện về niềm tin đạo đức hoặc tình cảm chung. Khẳng định những niềm tin và kinh nghiệm chung có thể tạo ra động lực lớn, đó là điều mà những nhà xã hội học đã biết từ lâu. Khi bạn suy ngẫm về những giá trị và ý tưởng của nhân viên, bạn sẽ kích hoạt cảm giác nguyên thủy của sự đoàn kết và hứng thú. Sự đối lập. Đây là những điều dễ học và dễ sử dụng: một số biến thể của “Không phải cái này – mà là cái kia” hoặc “Mặt này – mặt khác”. Những mẫu câu này sẽ tạo ra sự kịch tính một cách tự nhiên và làm não bộ của chúng ta cảm thấy dễ chịu. Các danh sách gồm ba phần. Thực tế đây là một con số kỳ diệu: nó thể hiện xu hướng, tạo nên ấn tượng về sự hoàn thiện và dễ dàng ghi nhớ. Hãy sử dụng kỹ thuật này khi bạn lên đến điểm cao trào của một lời nhận xét, đặc biệt khi đang cần đến một hành động. Tuy nhiên để những kỹ thuật này đạt hiệu quả, bạn cũng cần tích hợp chúng vào phần thuyết trình của mình một cách tự nhiên. Một chuỗi những cử chỉ và danh sách gồm ba phần cứng nhắc sẽ thất bại thảm hại, trừ khi nó được hòa quyện vào phong cách nói chuyện và ngôn ngữ cơ thể của bạn, chưa cần nói đến những giá trị và trải nghiệm của bản thân bạn. Đặc biệt khi bạn thuyết trình với một người đã biết về bạn – ví dụ như đội ngũ của bạn – hãy nhớ rằng những điều bạn gây ấn tượng với họ “trên sân khấu” cần phải đồng nhất với bản chất con người bạn mà họ đã biết trong giờ giải lao. Để đưa bài thuyết trình của bạn đến gần hơn với sự đồng nhất, hãy tự hỏi bản thân: Bạn cảm thấy thoải mái nhất để giao tiếp trong những hoàn cảnh nào? Bạn có thể áp dụng những thủ thuật mình sử dụng trong hoàn cảnh đó một cách rộng rãi hơn vào những hoàn cảnh khác như thế nào? Những phần đích thực nào trong con người bạn đang gặp khó khăn khi thể hiện tại nơi làm việc trong thời điểm này? Ví dụ, có thể bạn cảm thấy đam mê và quả quyết về công việc của mình, nhưng bạn không làm được như vậy trong các buổi họp. Một trong những thủ thuật này có thể hỗ trợ bạn trong việc thể hiện phần đó của con người mình một cách rõ ràng hơn như thế nào? Hãy luyện tập sử dụng những thủ thuật được liệt kê ở đây cho đến khi bạn tìm ra được điều khiến mình cảm thấy thoải mái nhất và cho phép bạn cảm thấy tự nhiên và thuyết phục nhất khi đối diện với người khác. Là một nhà lãnh đạo mới, có thể bạn thấy rằng mình vẫn chưa tìm được tiếng nói đích thực của bản thân. Nhưng trong quá trình hiểu ra được điều gì là quan trọng với mình trong vai trò là một nhà lãnh đạo, và việc bạn muốn thể hiện bản thân trước người khác như thế nào, bạn sẽ bắt đầu phát triển được tiếng nói của bản thân để giao tiếp và tạo ra sự ảnh hưởng với người khác. LÀM CHỦ NGÔN NGỮ VIẾT Những đồng nghiệp có thể biết được phần lớn con người bạn thông qua ngôn ngữ viết, từ thư điện tử, báo cáo, đề xuất, các bài thuyết trình, những tin nhắn cho đến các bài viết trên mạng xã hội. Tuy nhiên với hình thức giao tiếp này, bạn chỉ có một số ít những công cụ để nắm bắt và giữ được sự chú ý của người khác: bạn không thể vươn người lên phía trước hoặc thực hiện một cử chỉ để nhấn mạnh một quan điểm. Đó là lý do vì sao những bản viết tốt không chỉ liên quan đến ngữ pháp và cách sử dụng từ, mà còn liên quan tới cấu trúc, sự rõ ràng và giọng điệu. Bạn không cần thiết phải là một người viết chuyên nghiệp để đạt được mục đích này; thay vào đó, hãy thực hiện những bước sau đây khi bạn soạn thảo và trau chuốt từ ngữ của mình: Bước 1: Chuẩn bị Trước khi bắt đầu viết, bạn cần biết được mình đang muốn nói lên điều gì. Bạn đang tranh luận cho một ý tưởng hay quan điểm nhất định? Bạn đang trình bày ngữ cảnh cho một cuộc thảo luận? Bạn đang cung cấp tư liệu về một quy trình nội bộ? Trong cuốn HBR Guide to Better Business Writing (Viết hay không khó2), chuyên gia sử dụng từ ngữ Bryan A. Garner đã đề xuất việc viết ra ba nội dung chính của bạn thành những câu hoàn chỉnh, thể hiện sự logic của bạn rõ ràng nhất có thể. Bằng cách đó, khi bắt đầu viết, bạn đã hiểu được những ý tưởng mà mình muốn truyền đạt và những luận điểm bổ sung mà mình sẽ đưa ra. Bên cạnh đó, hãy suy nghĩ về người đọc của bạn trong giai đoạn này. Họ đã biết được những gì về chủ đề của bạn, và họ sẽ đưa ra những câu hỏi gì? Người đọc tài liệu của bạn là những người làm việc trong hay ngoài công ty? Liệu họ sẽ phản đối hay đồng thuận với ý tưởng của bạn? Liệu họ chỉ cần đến những tiêu đề, một bản phác thảo chi tiết, hay cả hai? Hãy lựa chọn một nguyên tắc tổ chức bài viết có thể giúp chủ đề của bạn tiếp cận với người đọc một cách dễ dàng nhất. (Xem Bảng 6-1). Một khi bạn đã chọn lựa được một nguyên tắc tổ chức bài viết, hãy tạo ra một bản phác thảo thể hiện ý tưởng và những luận điểm bổ sung theo thứ tự. Điều này có vẻ là một sự chuẩn bị “quá mức”, ví dụ như với một bức thư điện tử đơn giản, tuy nhiên khi luyện tập quy trình này càng nhiều, bạn sẽ càng nhận ra rằng kể cả những sự giao tiếp ngắn nhất qua ngôn ngữ viết cũng sẽ mang lại hiệu quả cao, nếu như bạn có sự chuẩn bị và phương thức tiếp cận hợp lý. Bảng 6-1. Phương thức tổ chức bài viết Bước 2: Viết bản thảo đầu tiên của bạn Bạn không cần phải bắt đầu viết từ phần đầu tiên trong bản thảo của mình. Hãy bắt đầu viết ở phần hoặc nội dung bạn cảm thấy thoải mái nhất. Khi bạn hoàn thành phần đó, hãy chọn ra nội dung tiếp theo mà bạn thấy thoải mái để viết, rồi cứ tiếp tục như vậy. Chỉ cần nhớ dừng lại ở mỗi phần để so sánh bản thảo với kế hoạch của mình. Nhiều người viết để dành lại phần mở đầu cho đến khi kết thúc; sẽ dễ dàng hơn để viết đoạn văn mở đầu hấp dẫn và ấn tượng sau khi bạn đã biết được nội dung trong phần kết luận của mình. Garner gợi ý rằng hãy viết bản thảo đầu tiên của mình một cách nhanh nhất có thể. “Những câu văn của bạn sẽ ngắn hơn so với suy nghĩ của bạn,” ông nói. “Cách diễn đạt của bạn cũng sẽ tự nhiên hơn, và bản thảo của bạn nên được tạo hình trước khi bạn nhận thức được điều đó. Nếu có một phần khó khăn nhất trong quá trình viết thì đó sẽ là việc viết bản thảo đầu tiên. Nhưng sau khi bạn rút ngắn thời gian thực hiện, nó sẽ không còn khó khăn đến vậy nữa.” Bước 3: Chỉnh sửa bản thảo Một khi bản thảo của bạn đã được hoàn thành, hãy để nó sang một bên càng lâu càng tốt. Giữ một chút khoảng cách sẽ giúp bạn tìm ra những điểm mà mình đã tranh luận quá mức, đi lạc đề hoặc khiến giọng điệu trở nên ngập ngừng. Bạn cần đào sâu và xem xét lại bản thảo để thấy mình đã sắp xếp ý tưởng một cách logic, tập trung và rõ ràng hay chưa. Bạn đã thể hiện thông điệp chính của mình một cách rõ nét? Bạn đã kết nối những nội dung hành động một cách rõ ràng? Những thông tin bạn đưa ra có chính xác? Barbara Wallraff, người phụ trách một chuyên mục của tờ Atlantic, đã gợi ý rằng khi đọc lại bản thảo, bạn nên hỏi bản thân: “Bạn cảm thấy như thế nào về điều được nói ra ở đây? Bạn cảm nhận như thế nào về người viết này?” Bên cạnh nội dung bản thảo, hãy xem xét cả phong cách viết của bạn. Đây là thời điểm để bạn trau chuốt những điều mình đã viết. Hãy sử dụng những từ ngữ dễ đọc, không kiểu cách: Viết câu ngắn. Quan điểm của bạn sẽ bị che lấp bởi những mệnh đề phức tạp, vì vậy hãy chia nhỏ chúng thành những câu riêng biệt. Và tránh thêm thắt những từ ngữ không cần thiết. Chú ý đến ngôn từ quá trịnh trọng. Người đọc sẽ đánh mất sợi dây liên kết luận điểm của bạn, hoặc đơn giản là đánh mất ý định để hiểu, nếu bản viết của bạn kiểu cách mà lại trống rỗng. Sử dụng từ ngữ đơn giản hơn. “Transmogrify” (sự biến hóa) không phải là cách nói hay hơn so với “change” (sự thay đổi). Trái ngược với suy nghĩ thông thường, việc lựa chọn từ ngữ phức tạp không khiến bạn trở nên thông thái hơn. Tránh sự lặp lại. Ví dụ, câu nói“Tôi cảm thấy hào hứng về cơ hội đầy hào hứng này” trông thật tùy tiện. Cách tốt nhất để tìm ra những vấn đề này là để bản viết của bạn sang một bên trong chốc lát và quay lại sau đó. Trình bày rõ ràng. Nếu bạn trình bày ý tưởng A, B và C ở phần đầu của bản viết, đừng nhắc lại chúng theo thứ tự C, A và B sau đó. Đồng thời, hãy liệt kê danh sách theo dạng song song; nếu ba luận điểm đầu tiên được trình bày dưới dạng liệt kê theo từng chấm đầu dòng là những câu hoàn chỉnh, hãy đảm bảo rằng điểm thứ tư cũng sẽ được trình bày tương tự. Đọc bản nháp để sửa lỗi ngữ pháp và dùng từ. Ví dụ như “affect” (làm ảnh hưởng) và “effect” (sự ảnh hưởng), lưu ý đến sự hòa hợp giữa chủ ngữ và động từ – đừng để bị phát hiện gặp phải những lỗi sai thường gặp đáng xấu hổ này. Hãy lưu vào máy tính một số cách để tham chiếu (ví dụ như bài viết A Quick Guide to Avoiding Common Writing Errors (tạm dịch: Hướng dẫn nhanh để tránh những lỗi viết thường gặp) của Mignon Fogarty trên HBR.org). Thư điện tử là một hình thức viết đặc biệt phức tạp để có thể thành thạo, mặc dù chúng ta viết thư điện tử thường xuyên; để biết được những lời khuyên đặc biệt, hãy đọc mục “Làm thế nào để viết một bức thư điện tử”. Một khi bạn thấy hài lòng với bản thảo của mình, hãy cân nhắc về việc chia sẻ nó với đồng nghiệp. Là đại diện cho những “độc giả” của bạn, họ có thể phản hồi cho bạn biết điều gì là hiệu quả và điều gì không hiệu quả. Lời khuyên Làm thế nào để viết một bức thư điện tử? Khi viết một bức thư điện tử, hãy viết một cách chuyên nghiệp và ngắn gọn. Chọn một phông chữ chuẩn màu đen. Tất cả những màu chữ khác đều khó đọc và khiến người nhận đặt ra những câu hỏi về sự chuyên nghiệp của bạn. Viết hoa và chấm câu đúng chỗ. Không được bỏ qua việc viết hoa chữ “I” (Tôi) hoặc bỏ quên những dấu hỏi chấm. Nói như chuyên gia viết trong lĩnh vực kinh doanh Bryan A. Garner: “Viết một bức thư rõ ràng ngay từ lần đầu tiên sẽ tốn ít thời gian hơn việc phải giải thích những điều bạn muốn nói.” Bao gồm dòng tiêu đề ngắn và có tính chất mô tả. Nó sẽ giúp cho bức thư điện tử của bạn trở nên khác biệt trong hòm thư bộn bề, đặc biệt nếu đó là một lời yêu cầu hành động (“Chuẩn bị cho cuộc họp vào thứ Sáu”). Trình bày quan điểm một cách nhanh chóng. Đưa ra những thông tin then chốt (điều bạn đang muốn tìm kiếm, một hạn chót) lên đầu. Đừng hoang phí câu chữ nịnh nọt người nhận, “Tôi có thể nhờ bạn một việc được không?” là câu hỏi hiệu quả hơn một đoạn văn đầy những lời tung hô và xin lỗi. Chia nhỏ những đoạn văn dài. Mọi người sẽ không đọc những đoạn văn dài, vì vậy hãy cắt đi những nội dung thừa và viết những đoạn văn ngắn. Nếu có thể, hãy điều chỉnh độ dài thư điện tử của bạn trong giao diện một màn hình đơn. Đọc lại và chỉnh sửa trước khi gửi thư. Cho bản thân cơ hội sửa những lỗi đánh máy và trau chuốt từ ngữ. Danh sách người nhận càng quan trọng và nhiều thì bạn càng nên dành nhiều thời gian trong bước này. BÀI THUYẾT TRÌNH ĐẦY THUYẾT PHỤC Bài thuyết trình là một hình thức lai ghép giao tiếp, một sự kết hợp của ngôn ngữ lời nói, văn bản và hình ảnh. Chúng đã trở thành những phương thức chuẩn mực để các chuyên gia chia sẻ thông tin với đội nhóm và các cá nhân. Hình thức này có vẻ không phức tạp như một báo cáo văn bản, nhưng thực tế là việc tổng hợp một bài thuyết trình sẽ mang tính thử thách hơn nhiều. Để tạo ra một bài thuyết trình có sức hút, bạn cần phải tách biệt nội dung trình chiếu ra khỏi toàn bộ bài thuyết trình của mình. Chúng ta thường xuyên nâng cao nội dung trình chiếu thành sự kiện chính, nhưng vai trò thuyết trình của bạn không bao giờ được đứng sau vai trò của nội dung trình chiếu. Vậy đâu là cách đúng đắn để kết hợp những hình thức này? Bước 1: Quyết định liệu bạn có dùng những trang trình chiếu? Những trang trình chiếu có thể là một đồng minh mạnh mẽ của bạn trong khả năng giao tiếp với người xem. Tuy nhiên, nó cũng có thể hủy hoại bài thuyết trình của bạn bằng việc cung cấp cho người xem những điều nằm ngoài trọng tâm, vì vậy hãy sử dụng chúng một cách cân nhắc. Trong những hoàn cảnh quy mô nhỏ và ít tính nghi thức, bạn nên sử dụng bảng trắng hoặc bản in hơn là một màn chiếu lớn sinh động. Khi quyết định sử dụng trang trình chiếu, hãy thiết kế chúng sau khi bạn đã chuẩn bị những thông điệp then chốt của mình. Bước 2: Lập dàn ý cho bài thuyết trình Về cơ bản, bài thuyết trình giống như một hình thức kể chuyện, theo đánh giá của Nancy Duarte, người làm việc với các nhà hùng biện tại TED Talks để cải thiện bài thuyết trình của họ. Duarte cho rằng giống như một câu chuyện hay, một bài thuyết trình có sức ảnh hưởng phải gồm phần mở bài, thân bài và kết luận. Trong kết cấu đó, nó sẽ đặt cạnh nhau sự nguyên trạng, và rồi phá vỡ sự nguyên trạng đó bằng việc giới thiệu những ý tưởng mới đầy khiêu khích: “Ngay tại thời điểm này, hầu hết khách hàng sử dụng dịch vụ của chúng ta để cập nhật tình hình thời tiết. Nhưng sẽ như thế nào nếu chúng ta có thể cung cấp cho họ những thông tin đặc thù địa phương dựa trên nhu cầu của họ?” Hãy sử dụng một phần mở bài giống như vậy để thiết lập một sự xung đột mà phần còn lại của bài thuyết trình sẽ đưa ra phương án giải quyết. Phần thân bài có thể được sử dụng để trình bày chi tiết vấn đề và đề xuất giải pháp bằng cách đưa ra những ý tưởng về hiện thực và tương lai sự việc. Trong bối cảnh mà Duarte gợi ý ở phần trên, bà tưởng tượng rằng người thuyết trình sẽ tiếp tục như sau: “Nền tảng của chúng ta được thiết lập để cung cấp dữ liệu khí tượng, nhưng cơ sở hạ tầng mà chúng ta tạo ra có thể tích hợp những bộ dữ liệu khác được sắp xếp tương đồng, giống như giao thông. Tuy nhiên, đội ngũ kỹ sư của chúng ta không có kinh nghiệm trong việc xây dựng khả năng này. Nhưng chúng ta sẽ chuẩn bị sử dụng những chuyên gia đã từng làm việc trong các dự án tương tự trước đây.” Tung hứng giữa tình hình hiện tại và một tương lai tốt hơn sẽ tạo ra sự hứng thú và căng thẳng. (Xem Bảng 6- 2). Bảng 6-2. Mạch truyện có tính thuyết phục Hãy khép lại bài thuyết trình một cách thuyết phục. Đừng kết thúc với một danh sách những việc cần làm dài dòng, ví dụ như “Những bước tiếp theo” với hơn 10 luận điểm chính xác sẽ không thể tạo ra cảm hứng. Hoặc là bạn tóm tắt những điểm then chốt để lưu lại ấn tượng thuyết phục trong trí nhớ người xem, hoặc là bạn nói trúng tâm lý họ: “Sau những vấn đề xảy ra với nỗ lực mở rộng gần đây, tôi biết rằng chúng ta đều lo sợ sẽ thất bại lần nữa. Nhưng nếu có một điều mà khoảng thời gian vừa qua đã dạy bảo cho chúng ta thì đó là sự kiên cường. Chúng ta đã làm việc hết mình để quay trở lại cuộc chơi; cuối cùng, tôi nghĩ chúng ta đã có một dự án tận dụng được tất cả những điều mình đã học hỏi.” Bước 3: Chuẩn bị phần hình ảnh Một khi bạn đã lập dàn ý cho toàn bộ bài thuyết trình, đây là lúc bạn chuẩn bị cho phần trình chiếu của mình. Hãy nghĩ rằng “càng ít càng tốt”. Người đọc cần phải hiểu được nội dung trang trình chiếu trong vòng ba giây, điều đó có nghĩa là bạn cần phải sắp xếp nội dung một cách hết sức hợp lý. Dưới đây là những quy tắc đã được kiểm chứng của Duarte để có được một phần trình chiếu tuyệt vời: Trang trình chiếu không có nghĩa là lời nói. Đừng yêu cầu người xem phải đọc theo trang trình chiếu; sự chú ý của họ rất dễ bị đánh mất. Đừng viết ra toàn bộ luận điểm của bạn trên một trang trình chiếu. Nếu bạn lựa chọn sử dụng những bản ghi chú hoặc máy nhắc, hãy giấu chúng khỏi tầm nhìn của người xem. Mỗi ý tưởng trên một trang trình chiếu. Mọi người chỉ có thể xử lý một dòng thông tin tại một thời điểm. Hãy lựa chọn câu chữ hoặc hình ảnh giúp củng cố các quan điểm then chốt (ví dụ, một biểu tượng thể hiện một ý ẩn dụ then chốt) hoặc giúp người xem ghi nhớ được điều bạn muốn truyền đạt (ví dụ, một thuật ngữ thông dụng). Nội dung chi tiết trên những tờ ghi chú. Kích cỡ nhỏ của chúng sẽ khiến bạn phải đơn giản hóa nội dung của mình, và giúp bạn dễ dàng sắp xếp hơn. Hãy tạo ra một dàn ý hoàn chỉnh theo cách này trước khi bạn mở phần mềm PowerPoint và bắt đầu thử với những định dạng trang trình chiếu. Những hình ảnh tươi mới. Hãy động não để tìm ra những ý tưởng hình ảnh, càng nhiều càng tốt. Sẽ tốt hơn nếu bạn chọn một hình ảnh hay ẩn dụ kỳ quặc một chút, chứ không phải một điều gì đó nhàm chán và dễ bị quên lãng. Hãy xem mục “Làm thế nào để dữ liệu bùng nổ?” để có những lời khuyên về việc trình bày dữ liệu. KISS (Keep it simple, stupid) (Làm đơn giản thôi, đồ ngốc). Hãy chọn một phông chữ đơn giản, dễ đọc, cỡ chữ lớn. Đôi lúc, sự xuất hiện của gam màu sáng có thể tạo ra hứng thú thị giác hoặc điểm nhấn ý tưởng, nhưng đừng để tính thẩm mỹ che lấp tính rõ ràng. Lời khuyên Làm thế nào để dữ liệu bùng nổ? Bạn có thể truyền tải ý nghĩa dữ liệu của mình một cách nhanh chóng như thế nào? Tối thiểu hóa những thông tin bạn cần để thể hiện một nội dung. Bạn không cần phải khiến người xem quá tải bởi những con số; quá nhiều thông tin sẽ khiến họ phân tán và thậm chí là khó chịu. Cho người xem thấy được những nội dung quan trọng. Hãy giúp họ nhìn thấy điều gì là quan trọng bằng việc làm nổi bật những thông tin then chốt với màu sắc tươi sáng và đánh dấu nổi bật. Để dành nhiều khoảng trống. Nó sẽ khiến dữ liệu của bạn dễ nhìn hơn và mang lại cho người đọc một nơi để nghỉ ngơi trong khi phân loại cấu trúc biểu đồ của bạn. Bước 4: Trình bày như một người chuyên nghiệp Sau khi chuẩn bị một bài thuyết trình với kết cấu chặt chẽ, hãy sẵn sàng cho sự kiện chính thức: Diễn tập. Đừng cố nhớ nội dung đến từng câu chữ; nó sẽ gây ra sự cứng nhắc và nhàm chán. Nhưng hãy hiểu rõ tài liệu của bạn đủ để khiến hoàn cảnh, công nghệ và người xem không thể khiến bạn thất bại. Lên kế hoạch cho sự tương tác với người xem. Khi nào bạn sẽ tiếp nhận những lời nhận xét? Bạn sẽ phản ứng như thế nào nếu ai đó cắt ngang hoặc đưa ra những câu hỏi một cách gay gắt? Nếu có ai hỏi bạn một điều gì đó mà bạn không có câu trả lời thì sao? Bám theo lịch trình. Một trong những cách tuyệt vời nhất để thể hiện sự tôn trọng của mình với người xem là bắt đầu và kết thúc đúng giờ. Nếu bạn đã phân bổ thời gian cho phần đặt câu hỏi hoặc những hình thức tham gia khác với người xem, hãy tôn trọng cam kết đó. Thuyết trình không khác gì một màn biểu diễn thực tế trước khán giả. Bạn sẽ phải phản ứng một cách quả quyết, hiệu quả và điều chỉnh tài liệu mà mình đã chuẩn bị sao cho phù hợp với người nghe. ĐIỀU PHỐI NHỮNG CUỘC HỌP MỘT CÁCH HIỆU QUẢ Trong khi những bài thuyết trình và văn bản viết hầu hết mang tính chất đơn hướng – tôi nói, bạn lắng nghe – thì những cuộc họp cần có sự tham gia của các cá nhân. Bạn đang quản lý không chỉ sự giao tiếp của bản thân mà còn của mọi người nữa. Bằng việc dành một chút thời gian để chuẩn bị và theo sát, bạn sẽ giữ mọi người được kết nối, ngăn chặn bất kỳ xung đột nào có thể xảy ra, đảm bảo rằng ý kiến của mọi người đều được lắng nghe và giữ cho cuộc họp diễn ra đúng tiến độ, hiệu quả. Bước 1: Chuẩn bị cho cuộc họp Hãy lùi lại phía sau và hỏi bản thân xem bạn muốn cuộc họp mà mình lên kế hoạch sẽ đạt được điều gì. Bạn có cần đến những người liên đới để đưa ra quyết định không? Bạn có chia sẻ thông tin với một đội ngũ khác không? Liệu đội ngũ của bạn có cần tư duy những ý tưởng mới?... Sau khi bạn đã có trong đầu một mục tiêu rõ ràng, hãy phát triển chương trình cuộc họp. Cân nhắc xem những hoạt động gì cần diễn ra trong cuộc họp để đạt được mục đích của bạn, và những sự kiện đó nên diễn ra theo trình tự logic như thế nào. Và rồi phân công một người dẫn dắt và thời gian cụ thể cho mỗi nội dung. Bạn cũng có thể đề nghị một ai đó điều phối cuộc họp một cách chính thức. Người này sẽ hướng dẫn cuộc hội thoại và phụ trách những vấn đề hậu cần như chia sẻ nội dung cuộc họp, kết nối họp từ xa hoặc ghi chép. Những vai trò bổ trợ trong cuộc họp có thể bao gồm một người ghi chép lại những ý kiến then chốt, những sự bất đồng và các quyết định; một người bấm giờ để đảm bảo cuộc họp sẽ diễn ra đúng với lịch trình; và những chuyên gia mà bạn có thể tham khảo ý kiến. Khi bạn lên kế hoạch về danh sách những người tham dự, hãy đưa vào những người có vai trò ra quyết định, những chuyên gia và những người liên đới. Hãy rà soát danh sách của bạn dựa trên vai trò then chốt của những người tham dự để đảm bảo rằng bạn không bỏ sót một nhân vật quan trọng hay đưa vào một người không liên quan. Số lượng người tham dự cần phải phụ thuộc vào mục đích cuộc họp: một bí quyết dựa trên kinh nghiệm là mời ít người tham dự hơn nếu mục đích của cuộc họp là đưa ra quyết định, và mời nhiều người tham dự hơn nếu mục đích cuộc họp là tư duy ý tưởng hoặc chia sẻ những thông tin cập nhật. Cuối cùng, bạn (hoặc người điều phối) cần chuẩn bị những vấn đề hậu cần. Hãy đảm bảo rằng phòng họp được bố trí đầy đủ, bao gồm máy chiếu và công nghệ họp kết nối từ xa. Hãy phân phát tài liệu từ trước cuộc họp, bao gồm nội dung và bất cứ tài liệu nền tảng cần thiết nào. Là một nhà quản lý bận rộn, bạn thường dễ dàng bỏ qua những bước chuẩn bị này trong các cuộc họp nhanh hoặc thường kỳ. Nhưng nếu bạn muốn mọi người hào hứng với cuộc họp của mình, hãy chuẩn bị để chúng trở nên hiệu quả và ý nghĩa hơn. Bước 2: Điều phối cuộc họp Hãy bắt đầu đúng giờ và mở đầu bằng việc giải thích về mục tiêu của nhóm cũng như giới thiệu vai trò của từng người – ví dụ, người điều phối hoặc người bấm giờ. Và sau đó thiết lập một số quy định cơ bản về việc thực hiện các cuộc đối thoại – bạn có muốn mọi người không dùng điện thoại hay máy tính xách tay? Những người tham gia từ xa nên xen vào cuộc đối thoại như thế nào? Ai là người có vai trò đưa ra quyết định?... Và những quy định tương tự. Trong quá trình diễn ra cuộc họp, hãy duy trì sự chú ý của mọi người bằng cách nêu bật những thời điểm chuyển đổi nội dung, tóm tắt quá trình và nhấn mạnh những quyết định hoặc tuyên bố quan trọng. Cho phép người bấm giờ được ra hiệu khi bạn vượt quá thời gian hoặc ngắt lời một ai đó nếu cần thiết, để giữ đúng tiến độ cuộc họp. Tuy nhiên, chỉ riêng sự tham gia đầy đủ thì sẽ không mang lại hiệu quả cho một cuộc họp. Hãy hỏi tất cả mọi người: “Liệu chúng ta có còn quên điều gì không?” “Còn ai có quan điểm khác không?”, v.v.. Hãy chuẩn bị để ngắt lời những người nói quá nhiều và đề nghị những người im lặng phát biểu ý kiến. Chú ý đến ngôn ngữ cơ thể thể hiện rằng ai đó muốn được đóng góp – vươn người về phía trước, những hơi thở thu mình một cách nhanh chóng, giao tiếp bằng mắt… Nếu có ai đó không nói bất kỳ lời nào trong suốt cuộc họp, hãy khơi gợi suy nghĩ của anh/cô ấy. Và đưa ra gợi ý cho những người tham gia (đọc phần “Lời khuyên: Làm thế nào để điều phối một cuộc họp từ xa?”). Khi bạn đã sẵn sàng để kết thúc cuộc họp, hãy trình bày lại những điểm mấu chốt trong cuộc đối thoại, bao gồm các quyết định, các kế hoạch tiếp theo và sự phân công nhiệm vụ, sau đó kiểm tra lại sự thông hiểu của mọi người. Và rồi kết thúc với một thông điệp đầy động lực: “Chúng ta đã có một buổi thảo luận tuyệt vời ngày hôm nay, cảm ơn rất nhiều. Chúng ta đã làm được rất nhiều việc!” Lời khuyên Làm thế nào để điều phối một cuộc họp từ xa? Những cuộc họp từ xa ẩn chứa những thử thách đặc biệt. Liệu những người tham gia từ xa có thể bám sát diễn biến cuộc họp? Bạn sẽ duy trì sự chú ý của mọi người như thế nào khi họ không ở cùng một phòng họp với mình? Keith Ferrazzi, chuyên viên tư vấn và nghiên cứu về sự lãnh đạo, đã đưa ra những lời khuyên tốt nhất để tạo ra một cảm giác mạnh mẽ về nhận diện đội nhóm mà không làm diễn biến cuộc họp bị chậm lại: Sử dụng camera nếu có thể. Khi nhìn thấy mặt người khác, chúng ta cảm thấy được kết nối với nhau và với nội dung cuộc họp. Bằng việc quan sát những biểu hiện gương mặt, bạn cũng có thể nhận thức được những thông tin quan trọng về phản ứng cảm xúc và sự ủng hộ đồng thuận. Ít nhất là hãy sử dụng hình ảnh trong những tài liệu được phân phát để mọi người có hình dung về những người tham gia từ xa. Yêu cầu đội nhóm cập nhật từ trước. Thay vì để mọi người cập nhật tình trạng trong cuộc họp (“như kiểu một nhóm học sinh lớp 5 ngồi xung quanh chiếc bàn rồi đọc cho nhau nghe”, theo lời Ferrazzi), hãy yêu cầu những người tham gia gửi trước một bản báo cáo dài nửa trang về các nội dung chính. Hãy làm rõ rằng mọi người đều phải chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách xem xét lại những thông điệp, cũng như phần còn lại của chương trình. Mọi người nên chuẩn bị trước khi tham dự cuộc họp để có được một cuộc thảo luận dồi dào thông tin. Xóa bỏ phím chặn tiếng. Theo lý thuyết, sử dụng phím chặn tiếng là một phép lịch sự bởi nó sẽ ngăn chặn sự làm phiền đến những người còn lại. Trong thực tế, đó lại là sự cho phép được thực hiện nhiều công việc cùng một lúc, thậm chí là rời khỏi phòng khi cuộc họp vẫn đang diễn ra. Đó là một hành động bất lịch sự, và nó sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến không khí sôi nổi và hiệu quả của cuộc họp. Bạn có thể hạn chế việc thực hiện nhiều công việc một lúc bằng cách yêu cầu những người tham gia trực tiếp đóng góp ý kiến, hoặc thay đổi vai trò của người bấm giờ hoặc người ghi chép cuộc họp. Nguồn: Keith Ferrazzi, Làm thế nào để điều phối một cuộc họp từ xa, tạp chí HBR, ngày 27 tháng 3 năm 2015. Bước 3: Theo dõi sau cuộc họp Hãy gửi đi biên bản cuộc họp vào ngày sau đó, trong đó tóm tắt những điều mà đội ngũ đã đạt được và yêu cầu các thành viên có trách nhiệm với tiến trình trong tương lai. Hãy chú ý đến những chi tiết mang tính cấp cao: Những quyết định hoặc kết quả mà bạn mong muốn mọi người ghi nhớ Ai là người chịu trách nhiệm cho những kế hoạch tiếp theo, bao gồm cả bạn Ghi chú hạn chót kèm theo mỗi nội dung hành động Gửi biên bản đến tất cả những người tham dự và bất kỳ ai cần biết đến những điều đã diễn ra. Nếu bất kỳ thành viên nào tỏ vẻ không hài lòng trong cuộc thảo luận, hãy nói chuyện với họ sau cuộc họp, tốt nhất là nói chuyện riêng để bạn có thể thảo luận về mối quan tâm của họ một cách trực tiếp. Bạn có thể biết được điều gì đó quan trọng có lẽ không bao giờ được nhắc đến trong cuộc họp, hoặc bạn cũng có thể nghe được những phản hồi hữu ích về sự lãnh đạo của mình, và bạn sẽ chiếm được sự ủng hộ đồng thuận của đội nhóm trong tương lai. Cho dù là trên văn bản hay trong các cuộc họp, sự giao tiếp hiệu quả, kết nối sự chú ý của người nghe sẽ giúp bạn thuyết phục mọi người ủng hộ suy nghĩ của mình. Trong tương lai, những lợi ích này sẽ còn lớn hơn nữa. Bạn càng giao tiếp hiệu quả, tầm ảnh hưởng của bạn sẽ càng trở nên mạnh mẽ. TÓM TẮT Việc tìm kiếm tiếng nói của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo đòi hỏi bạn phải tìm ra một bộ chiến thuật hùng biện và hành vi, sau đó tích hợp chúng vào phong cách nói chuyện đích thực của bạn. Tất cả những hình thức giao tiếp thông qua văn bản đều sẽ hưởng lợi từ việc dành thời gian để chuẩn bị và xem xét, nhờ vậy bạn có thể trình bày suy nghĩ của mình một cách thuyết phục và chuyên nghiệp nhất. Khi phát triển một bài thuyết trình, hãy cân nhắc việc sử dụng trang trình chiếu và nội dung cốt lõi của bài thuyết trình một cách riêng biệt. Để cuộc họp diễn ra hiệu quả, bạn cần phải chuẩn bị nội dung chương trình và danh sách những người tham gia một cách cẩn thận, sau đó tích cực khơi gợi quan điểm của tất cả những người tham gia trong quá trình diễn ra cuộc họp. HÀNH ĐỘNG Để tìm được tiếng nói của một nhà lãnh đạo Lựa chọn một công cụ hùng biện và thử nghiệm trong một cuộc hội thoại. Sự đối lập, danh sách ba phần và những sự biểu hiện của giá trị đạo đức hay sự đồng cảm dường như sẽ tự nhiên hơn trong các mối tương tác hằng ngày; trong khi những phép ẩn dụ, ví von và so sánh nên được sử dụng trong những cuộc thảo luận quy mô lớn và trang trọng hơn. Hãy chọn lựa các cuộc đối thoại đẩy cảm xúc lên cao trào để thử nghiệm những thủ thuật mới. Tích cực luyện tập kỹ năng mới của mình, ví dụ, bạn nên chất vấn cấp dưới tại nơi làm việc, chứ không chỉ trong những cuộc nói chuyện ngắn ngủi tại bãi đỗ xe. Những sự tương tác nghiêm túc sẽ mang lại cho bạn nhiều người ủng hộ hơn, và bạn sẽ có thêm thời gian để tạm dừng và tập trung suy nghĩ trước khi nói. Quan sát bản thân khi nói. Hãy quay video bản thân như một phần của quá trình luyện tập; nó sẽ có giá trị thực tế hơn nhiều so với việc bạn chỉ quan sát mình trong gương. Chọn một chủ đề đơn giản như cập nhật tình hình hay một bản thảo chi tiết hơn mà bạn viết cho bài thuyết trình. Xem xét video để quan sát những biểu hiện gương mặt và cử chỉ của mình: Trông bạn như thế nào? Hãy tập trung vào một hành vi cụ thể (ví dụ như cười) và luyện tập điều đó trong tất cả những tương tác của mình. Khi bạn cần viết điều gì đó: Chuẩn bị bằng cách tìm hiểu điều mình thực sự muốn nói (viết ra thành ba câu), hiểu được ai là người nghe của bạn và lựa chọn một phương thức tổ chức. Viết bản thảo đầu tiên của bạn một cách nhanh chóng. Không nhất thiết phải bắt đầu ngay với phần mở đầu. Khi bạn chỉnh sửa, hãy xem xét nội dung, trau chuốt phong cách, kiểm tra ngữ pháp và cách dùng từ. Hướng đến sự đơn giản thay vì cố gắng làm cho nó thật ấn tượng. Khi bạn lên kế hoạch cho một bài thuyết trình: Hãy lên dàn ý cho bài thuyết trình ở dạng văn nói trước khi bạn mở máy tính lên. Hãy kể một câu chuyện với phần mở bài, thân bài và kết bài. Hãy quyết định liệu có cần dùng đến trang trình chiếu hay không. Chuẩn bị phần hình ảnh. Lập kế hoạch chi tiết cho bài thuyết trình của bạn với những mảnh giấy ghi chú và giới hạn một ý tưởng cho mỗi trang trình chiếu. Hãy thuyết trình như một diễn giả chuyên nghiệp bằng cách luyện tập trước đó. Trong suốt bài thuyết trình, hãy tuân thủ lịch trình thời gian của bạn. Khi bạn điều phối một cuộc họp: Chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách xác định mục tiêu, lên chương trình cuộc họp, mời những người tham dự, phân công vai trò và chuẩn bị các vấn đề hậu cần. Trong quá trình họp, hãy thiết lập quy định nền tảng cho sự tương tác nhóm, điều phối diễn biến và đảm bảo mọi ý kiến đều được lắng nghe. Kết thúc buổi họp đúng giờ bằng việc tóm tắt các thành quả và những kế hoạch tiếp theo. Theo dõi sau cuộc họp bằng việc gửi biên bản đến tất cả những người tham dự. Tìm kiếm những người có thái độ chỉ trích để thảo luận (và xóa bỏ) sự đối lập của họ. 7 NĂNG SUẤT CÁ NHÂN Bạn đã làm rất tốt khi thực hiện rất nhiều nhiệm vụ với tư cách là một cá nhân đóng góp cho tổ chức; đó có thể là một trong những điều mà tổ chức đã công nhận khi quyết định thăng chức cho bạn. Nhưng có nhiều nhà quản lý mới thấy bất ngờ về mức độ trách nhiệm hiện giờ của họ: không chỉ là nhiều công việc hơn, mà là nhiều loại công việc hơn, tất cả đều có vẻ là phải ưu tiên hàng đầu. Bạn cần suy nghĩ một cách thấu đáo và lập ra kế hoạch cho tương lai, trong khi phải tối ưu hóa việc thực hiện công việc hằng ngày. Bạn sẽ cảm thấy rằng những trách nhiệm này đang kéo bạn đi theo hàng trăm hướng khác nhau một lúc: “Anh đã đọc email của tôi chưa?” “Tôi cần anh phải đảm nhận công việc này.” “Anh có hỗ trợ tôi việc này được không?” “Kế hoạch của anh cho năm tài chính tiếp theo là gì?” “Khi nào anh sẽ về nhà ăn tối?”, v.v.. Muốn sắp xếp thời gian và năng lượng để có thể đáp ứng được tất cả những yêu cầu này, bạn nhất thiết phải “quản lý năng suất cá nhân”. Cụm từ này bao gồm tất cả mọi việc, từ việc nắm bắt lịch trình công việc đến việc hiểu được những thủ thuật để giúp bản thân trở nên hiệu quả hơn và có thể nghỉ ngơi đầy đủ. Trong chương này, bạn sẽ học cách làm thế nào để đặt ra những ưu tiên, duy trì sự tập trung, tránh để sự căng thẳng (và công việc) điều khiển cuộc sống của mình. NHỮNG YẾU TỐ CẦN THIẾT CHO VIỆC QUẢN LÝ THỜI GIAN Thời gian của bạn vô cùng quý giá. Quản lý thời gian là một công việc cần thực hiện một cách nghiêm túc để đảm bảo rằng bạn đang sử dụng tất cả thời gian mình có theo một cách khả dĩ nhất. Bạn có thể cảm thấy không thể đánh giá được nỗ lực mình phải bỏ ra. Nhưng sự đền đáp thì xứng đáng với sự nỗ lực ấy. Nó sẽ cho phép bạn nhìn thấy xu hướng và bắt đầu thực hiện những điều chỉnh để có thể hoàn thành đúng công việc vào đúng thời điểm và trở nên hiệu quả hơn. Bước 1: Hiểu được mình đang sử dụng thời gian như thế nào “Lịch trình cũng giống như ngân sách,” theo lời Elizabeth Grace Saunders, một chuyên gia về quản lý thời gian: “Bạn không thể quản lý tài sản của bản thân trừ khi bạn hiểu được thói quen tiêu dùng hiện tại của mình.” Hãy bắt đầu bằng việc ghi chép hoạt động của bản thân trong ít nhất 1-2 ngày, tốt nhất là trong cả một tuần. Sử dụng ứng dụng theo dõi thời gian hoặc một bảng tính, ghi chú những hoạt động của bạn theo từng khoảng 30 phút, cũng như những sự gián đoạn đáng kể. Theo dõi những hoạt động không được lên kế hoạch, như giải quyết các cuộc gọi điện thoại trong buổi họp, hoặc theo dõi những công việc hành chính trong khi lẽ ra bạn phải chuẩn bị cho một bài thuyết trình. Bước 2: Tìm kiếm xu hướng Sau khi đã hoàn thành việc ghi chép, hãy tập hợp các hoạt động theo 5- 10 hạng mục và tính toán thời gian bạn đã dành cho mỗi hoạt động. Cân nhắc các hạng mục như trả lời thư điện tử, lập kế hoạch, xử lý khủng hoảng, công việc dự án, quản lý con người, công việc hành chính, thời gian thư giãn, những công việc cá nhân hoàn thành tại nơi làm việc và sự phát triển nghề nghiệp. Bây giờ, hãy phân tích những dữ liệu bạn đã thu thập được. Bạn đang phân bổ thời gian cho những hoạt động này như thế nào? Bạn dành bao nhiêu thời gian cho việc lập kế hoạch, so với việc giải quyết khủng hoảng? Bạn dành bao nhiêu thời gian cho công việc dự án của bản thân, so với việc quản lý nhân viên trong đội ngũ của mình? Khi bạn nhìn vào sự phân bổ thời gian, điều gì làm bạn ngạc nhiên? Bây giờ hãy dừng lại và hỏi bản thân câu hỏi quan trọng nhất: Thời gian mà mình phân bổ có phù hợp với những ưu tiên hàng đầu không? Sự đền đáp tương ứng với mỗi hoạt động là gì? Những hoạt động nào được gắn liền với những trách nhiệm cốt lõi của bạn và những hoạt động nào thì không? Sự đầu tư nào mang lại ảnh hưởng lớn nhất cho bạn, về mặt cá nhân và mặt chuyên môn? Ví dụ, hãy đánh giá xem liệu bạn có đang dành quá nhiều thời gian cho một dự án bên lề không, liệu có phải bạn đang thiếu thời gian để lập kế hoạch cho tương lai, và liệu bạn có dành đủ thời gian nghỉ ngơi để duy trì sự hiệu quả. Có những hoạt động nào bạn đã và đang làm mà thực sự nên được thực hiện bởi một ai đó khác – hay không hề có hoạt động nào như vậy? Hãy xem xét những công việc mà bạn nên chuyển giao lại cho một đồng nghiệp hay cấp dưới của mình. Bước 3: Lập một kế hoạch tổng quát hướng đến mục tiêu Hãy nhìn vào danh sách những hạng mục hoạt động và phân bổ thời gian cho mỗi hoạt động dựa trên mục tiêu và sự ưu tiên của bạn. Bạn sẽ cần phải đưa ra một sự đánh đổi ở đây, và bạn có thể phải lặp lại một vài lần để thực hiện được chính xác. Sau lần đầu tiên thực hiện đúng, hãy tự hỏi rằng: Trong trường hợp lý tưởng, mình cần dành bao nhiêu thời gian cho những hoạt động này? Những con số này có thể không chiếm đến 40 hay thậm chí là 60 giờ mỗi tuần. Vì vậy, trong lần thứ hai thành công, hãy hỏi bản thân: Lượng thời gian tối thiểu mình có thể xoay sở để hoàn thành những hoạt động này là bao nhiêu? Hãy tối thiểu hóa lượng thời gian mà bạn sử dụng cho những hoạt động ít được ưu tiên; việc này sẽ giúp bạn có thêm thời gian cho những công việc quan trọng hơn. Tuy nhiên, trong một lịch trình cân bằng, những hoạt động ưu tiên hàng đầu có thể chiếm một phần nhỏ thời gian của bạn, và điều đó là hoàn toàn ổn. Nhiệm vụ của bạn ở đây chỉ là bố trí đủ thời gian trong lịch trình của mình để đạt được những mục tiêu này, và nếu con số đó là khoảng 5-10 giờ một tuần, điều đó cũng hoàn toàn ổn. Bước 4: Thực hiện kế hoạch của mình: phân bổ thời gian Bây giờ là lúc bạn phân bổ thời gian dành cho mỗi hoạt động trong lịch trình. Hãy sử dụng kỹ thuật “phân bổ thời gian”, trong đó bạn sẽ chia nhỏ lịch trình của mình thành những khối nhỏ rồi đặt vào mỗi khối một hạng mục, chia nhỏ thành các nhiệm vụ (Xem Bảng 7-1.) Bắt đầu bằng việc xem xét cho tuần tiếp theo: Những hạn chót, cuộc họp và nhiệm vụ nào đang đến? Những cam kết dài hạn nào mà bạn cần dành thời gian cải thiện trong khung thời gian này? Tiếp đến phân quyền ưu tiên cho danh sách nhiệm vụ đó. Đưa những hoạt động gần sát hạn chót lên đầu (“Chuẩn bị bài thuyết trình vào thứ Tư”), tiếp nối là những hoạt động định hướng mục tiêu (“Nghiên cứu kế hoạch chiến lược”). Bạn sẽ lên lịch trình cho cả hai công việc này xoay quanh những nghĩa vụ tuần hoàn của mình (“Cuộc họp nhân viên hằng tuần”). Ghi chú những hạng mục tương ứng với các nhiệm vụ này. Bảng 7-1. Công cụ phân bổ thời gian Tiếp theo, hãy phân bổ những khối giờ cụ thể cho từng hạng mục. Trong mỗi ô, liệt kê những nhiệm vụ mà bạn sẽ hoàn thành. Trong quá trình thực hiện, hãy tính toán lượng thời gian bạn dành cho mỗi hạng mục và kết hợp tương ứng với sự phân bổ trong bước 3. Đưa những ô thời gian vào lịch trình thực tế của bạn, ở bất kỳ nơi nào bạn theo dõi các cuộc hẹn của mình, vì vậy bạn cũng sẽ coi trọng những ô vuông của mình như khi bạn chuẩn bị một cuộc họp với cấp trên. Khi bắt đầu, sẽ tốt hơn nếu bạn ước lượng nhiều hơn (chứ không phải ít hơn) khoảng thời gian mà mình cần đến. Nhưng để kỹ thuật này đạt hiệu quả, bạn cần có khả năng ước lượng thời gian chính xác, vì vậy hãy theo dõi xem lịch trình của mình có hiệu quả không. Bạn có thể dùng những kinh nghiệm này để lập một kế hoạch tốt hơn trong lần tiếp theo. Tìm kiếm sự tập trung Kể cả với một lịch trình được hiệu chỉnh hoàn hảo, việc tuân thủ sự tập trung của bạn vẫn có thể gặp khó khăn. Bạn có một nhiệm vụ lớn cần phải giải quyết, và bạn biết khi nào mình cần phải giải quyết, nhưng bạn bỗng nhận được 5 email khi đang làm nhiệm vụ cuối cùng. Hoặc bạn gặp phải một vấn đề từ ngày hôm qua mà vẫn chưa xử lý, một hạn chót cho một dự án vào ngày mai. Một câu chuyện tin tức mà bạn không thể chờ để tìm hiểu. Một tập giấy tờ không được gọn gàng cho lắmso với góc bàn của bạn, v.v.. “Tìm kiếm sự tập trung” nghĩa là học cách rút lại sự chú ý dành cho những sự nhiễu động tinh thần để tập trung vào công việc cần thiết nhất. Sự tập trung đó có thể mang lại tác động to lớn. Các nhà tâm lý học gọi đây là “dòng chảy” – khi bạn hoàn toàn tập trung vào điều mình đang làm đến mức mất đi cảm giác về thời gian. Mihaly Csikszentmihalyi, người khởi xướng nghiên cứu về dòng chảy, mô tả khái niệm theo cách này: Hãy tưởng tượng bạn đang trượt tuyết xuống sườn dốc và toàn bộ sự tập trung của bạn dành cho sự di chuyển cơ thể, vị trí của ván trượt, không khí rít qua mặt và những cành cây phủ đầy tuyết lướt qua bạn. Trong sự nhận thức của bạn đã không còn chỗ cho những sự xung đột hay đối lập; bạn biết rằng dù chỉ một chút suy nghĩ hay cảm xúc làm mình sao nhãng cũng có thể khiến bạn ngã vùi trong tuyết. Hành trình ấy hoàn hảo đến mức bạn muốn nó kéo dài mãi mãi. Dòng chảy giúp tăng cường cả kết quả công việc lẫn nguồn động lực. Bạn sẽ hoàn thành công việc tốt nhất, và bạn cũng có cảm giác tốt về bản thân trong trạng thái này. Nhưng để đạt được điều đó, bạn cần phải xóa bỏ những hành vi và dấu hiệu môi trường khiến bộ não hoạt động một cách vô nghĩa. Những sự gián đoạn có thể dự đoán trước Sự gián đoạn thường khiến bạn mất tập trung vào nhiệm vụ trước mắt lâu hơn so với dự kiến. Thật khó để lấy lại sự tập trung: theo như nghiên cứu tại Đại học California, bạn sẽ mất hơn 20 phút để quay trở lại nhịp độ công việc sau khi bị gián đoạn. Hãy lên kế hoạch trước cho những sự sao nhãng và lôi kéo này. Khi bạn cần tập trung, hãy đóng cửa hoặc treo biển “Không làm phiền”. Tắt tất cả tín hiệu thông báo trên điện thoại và máy tính của bạn (ít nhất là các ứng dụng thư điện tử và trò chuyện). Cân nhắc việc ngắt kết nối wifi hoàn toàn, hoặc sử dụng một dịch vụ để chặn những trang web nhất định trong một khoảng thời gian. Hãy thử nghiệm với những chiến thuật khác nhau, và đừng e ngại về việc kể cho đồng nghiệp nghe về nỗ lực của bản thân: “Tôi sẽ làm bài thuyết trình ngân sách vào đầu giờ chiều nay, vì vậy tôi sẽ không sử dụng email cho đến sau ba giờ chiều.” Nếu bị gián đoạn, hãy biết cách từ chối hoặc kết thúc cuộc hội thoại nếu bạn cần phải quay trở lại công việc. Sắp xếp không gian Nếu không gian xung quanh lộn xộn, bạn sẽ phải mất thời gian tìm kiếm tài liệu mà mình cần để hoàn thành công việc. Bạn cũng sẽ dễ dàng bị sao nhãng hơn, vì những đồ vật/nghĩa vụ khác thu hút sự chú ý của bạn. Đây là những cách bạn có thể làm để khiến không gian xung quanh giúp bạn tập trung tốt hơn: 1. Xóa bỏ sự lộn xộn Nếu không gian làm việc của bạn thực sự là một mớ hỗn độn, hãy dành một chút thời gian để dọn dẹp nó. Bạn có thể lưu trữ những giấy tờ gì? Bạn có thể chuyển giấy tờ nào sang cho ai khác? Hay vứt đi? Một khi bạn đã """