" Người Có Tầm Nhìn, Kẻ Biết Hành Động PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Người Có Tầm Nhìn, Kẻ Biết Hành Động PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo HỘI MÊ SÁCH Tải eBooks miễn phí tại https://hoimesach.com Nhận eBooks miễn phí qua Zalo: https://zalo.hoimesach.com Group: https://facebook.com/groups/mesachhoi NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN, KẺ BIẾT HÀNH ĐỘNG NHÀ XUẤT BẢN THANH NIÊN 64 Bà Triệu - Hà Nội ĐT: (84.04). 62631716 - Fax: 04.39436024. Website:nxbthanhnien.vn; Email: info@nxbthanhnien.vn Chi nhánh: 145 Pastuer, phường 6, quận 3, TP. Hồ Chí Minh. ĐT: 028 39106962 - 028 39106963 Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc - Tổng biên tập LÊ THANH HÀ Biên tập: Ngụy Nguyên Hà Bìa: Mạnh Cường Trình bày: Diệu Linh Sửa bản in: Thu Hà CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA www.alphabooks.vn TẠI HÀ NỘI Địa chỉ: Tầng 3, Số 11A, Ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội *Tel: (84-24) 3 722 6234 | 35 | 36 *Fax: (84-24) 3722 6237 *Email: info@alphabooks.vn Phòng kinh doanh: *Tel/Fax: (84-24) 3 773 8857 *Email: sale@alphabooks.vn TẠI TP. HỒ CHÍ MINH Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh *Tel: (84-28) 3 8220 334 | 35 In 3.000 bản, khổ 13 x 20.5 cm tại Công ty Cổ phần In và Thương mại Quốc Duy Địa chỉ: Số 09, ngách 130/1, ngõ 130, phố Đốc Ngữ, P. Vĩnh Phúc, Q. Ba Đình, Hà Nội. Số xác nhận đăng ký kế hoạch xuất bản: 1092-2020/CXBIPH/4- 22/TN Quyết định xuất bản số: 578/QĐ-NXBTN, cấp ngày 10/04/2020. ISBN: 978-604-9946-17-2 In xong và nộp lưu chiểu năm 2020. “Hãy thỏa thuận khi bắt đầu cày ruộng. Đừng để phải cãi nhau khi mùa gặt đến.” — Ngạn ngữ Ả Rập “Nếu mọi người yêu quý bạn, họ sẽ lắng nghe bạn, nhưng nếu họ tin tưởng bạn, họ sẽ làm kinh doanh với bạn.” — Zig Ziglar “Chẳng có gì thành công nếu bạn không dám thực hiện nó.” — Maya Angelou “Tôi tin rằng khoảng một nửa những gì khác biệt giữa doanh nhân thành đạt và không thành đạt là sự kiên trì tuyệt đối.” — Steve Jobs LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) Trần Xuân Hải Missionizer 20200108 Từng doanh nghiệp muốn phát triển vượt trội cần có Tầm nhìn và biết cách Triển khai tầm nhìn đó thành hiện thực. Đáng tiếc rằng, vô cùng hiếm cá nhân và doanh nghiệp nào hội tụ đủ cả hai năng lực nêu trên. Với nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao việc không hiểu rõ năng lực của chính mình – ví dụ nghĩ rằng mình có Tầm nhìn trong khi thực tế là không có – sẽ làm giảm khả năng tăng trưởng, thậm chí có thể gây ra những tổn thất nặng nề khi chúng ta đi sai hướng hoặc triển khai không thành công. Việc nhận ra năng lực của chính mình sẽ giúp chúng ta đi tìm kiếm những đồng đội mạnh và biết cách phối hợp với họ để đưa doanh nghiệp của chúng ta vươn đến tầm cao mới. Nhưng trong thực tế, phần lớn chúng ta lại hiểu mơ hồ về hai nhóm năng lực này nên: • Khó tìm kiếm và thuyết phục được những người có một trong hai nhóm năng lực cùng tham gia phát triển doanh nghiệp; • Khi họ đã tham gia, khó phối hợp ăn ý để khai thác được tất cả điểm mạnh của họ; • Càng khó kiểm soát được những điểm yếu của họ trong doanh nghiệp. Trong cuốn sách Người có tầm nhìn, kẻ biết hành động của Gino Wickman, tác giả đã phân tích rất sâu về những người có Tầm nhìn xa trông rộng và những người Triển khai kề vai sát cánh. Tác giả chọn cách đặt tên Người hợp nhất (Integrator) để miêu tả nhóm người thứ hai. Không chỉ miêu tả rõ ràng, hướng dẫn những nhà quản lý tự đánh giá chính mình, Gino Wickman còn hướng dẫn rất cụ thể chúng ta – hai nhóm người – có cách làm việc với nhau với góc nhìn sắc nét về điểm mạnh và yếu của từng nhóm. Chỉ cần sự kiên nhẫn và vận dụng những hướng dẫn của tác giả, bạn sẽ dễ dàng tối đa hóa năng lực của chính mình và toàn thể đội ngũ để vừa có “tầm”, vừa “hợp nhất” sức mạnh các bên, triển khai khát vọng thành hiện thực. Trân trọng giới thiệu cuốn sách này! LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO CUỐN SÁCH NÀY “Cuốn sách là một mô hình hiệu quả giúp các doanh nhân ‘nhìn xa trông rộng’ tận dụng được các thế mạnh của mình. Cuốn sách lấp đầy khoảng trống đang làm suy yếu hầu hết các doanh nghiệp. Gino và Mark đã mang đến một kế hoạch trò chơi thực tế để xây dựng một tổ chức kết hợp hoàn hảo giữa tầm nhìn và sự hợp nhất.” — DAN SULLIVAN Chủ tịch và Nhà sáng lập Strategic Coach® “Trái với suy nghĩ thông thường, việc xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời không chỉ cần một mà là hai doanh nhân, đồng thời đảm nhiệm những vai trò vô cùng khác nhau. Trong cuốn sách tuyệt vời này, Gino và Mark đã giải thích tầm quan trọng của việc phải có cả Người có tầm nhìn và Người hợp nhất, đồng thời chỉ ra cách mối quan hệ đó có thể cung cấp ‘nhiên liệu tên lửa’ cần thiết mà doanh nghiệp cần có để tối đa hóa tiềm năng.” — BO BURLINGHAM Phóng viên tạp chí Inc. và tác giả cuốn Những người khổng lồ nhỏ bé. GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ VISIONARY - vi·sion·ary, danh từ \vi-zhə-ner-ē\, (Người có tầm nhìn, người nhìn xa trông rộng) Lần đầu tiên được sử dụng: năm 1702 : người có ý tưởng rõ ràng về những gì nên xảy ra hoặc nên thực hiện trong tương lai. : người có trí tưởng tượng phong phú. : người có khả năng nhìn được, khải tượng (cũng có nghĩa là nhìn thấy, được dùng trong sách Kinh Thánh). : người có tầm nhìn phi thường. Người mộng mơ, người quan sát, người sáng tạo. INTEGRATOR - in·te·gra·tor, danh từ \in-tə,-grā-tər\, (Người hợp nhất) Lần đầu tiên được sử dụng: năm 1876 : người thực hiện hợp nhất. : người thống nhất các phòng ban chức năng chủ chốt của một doanh nghiệp một cách hài hòa. : người giữ cho tàu chạy đúng giờ. : người tạo ra sự tập trung, khả năng quy trách nhiệm và sự liên kết. Trợ thủ đắc lực, “dưới một người và trên mọi người”, năng lực ổn định. GIỚI THIỆU SỰ KHÁM PHÁ Cuốn sách là cẩm nang để hiểu và quản lý mối quan hệ giữa “Người có tầm nhìn” và “Người hợp nhất”, giúp độc giả đúc kết ý nghĩa của hai vai trò này và nâng vị thế doanh nghiệp của mình lên một tầm cao mới. Bạn sẽ học cách vận dụng đúng đắn mối quan hệ đối tác này để giải phóng bản thân, tối đa hóa tiềm năng của bạn và đạt được mọi thứ bạn muốn từ hoạt động kinh doanh của mình. LÀ NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN Cuốn sách này sẽ phù hợp với bạn nếu: • Bạn là chủ sở hữu, người sáng lập, đồng sáng lập hoặc đối tác trong một doanh nghiệp nhỏ và bạn đang cảm thấy bế tắc, thất vọng, khó khăn chồng chất khó khăn hoặc mất kiểm soát. • Bạn cần một cấp phó xuất sắc (dưới cấp lãnh đạo cao nhất, trực tiếp dưới quyền của bạn) để bạn được giải phóng và có cơ hội tiến lên vị thế tiếp theo. • Bạn không chắc chắn về việc tìm một vị chủ tịch, tổng giám đốc hoặc giám đốc điều hành. • Bạn muốn tối đa hóa mối quan hệ hiện tại với Người hợp nhất của mình. LÀ NGƯỜI HỢP NHẤT Cuốn sách này sẽ phù hợp với bạn nếu: • Bạn có tất cả đặc điểm của một “cấp phó” mạnh mẽ và muốn vận dụng những kỹ năng đó. • Bạn đang nắm vị trí số hai trong một tổ chức và muốn góp phần đưa tổ chức tiến lên cấp độ tiếp theo. • Bạn là cộng sự của Người có tầm nhìn và mối quan hệ giữa hai người đang rơi vào trạng thái căng thẳng, thất vọng hoặc đơn giản là không hiệu quả. Thông điệp trong cuốn sách này dựa trên một phát hiện Gino từ hơn 20 năm trước. Ông đã áp dụng nó cho một doanh nghiệp gia đình mà ông là đồng sở hữu và điều hành trong hơn 8 năm trước khi bán nó thành công. Ông đã trực tiếp nghiên cứu, giảng dạy và xác thực ý tưởng này, cũng như làm việc thực tế với hơn 125 doanh nghiệp và áp dụng trực tiếp với các chủ doanh nghiệp cũng như đội ngũ quản lý trong hơn 1.500 ngày đào tạo. Nó cũng đã được một đội ngũ Nhà triển khai EOS® (Entrepreneurial Operating System – Hệ điều hành Doanh nghiệp)1 đang tận tụy làm việc với hàng nghìn doanh nghiệp, cùng với ông chủ của hơn 10.000 doanh nghiệp đọc và áp dụng các khái niệm được nêu trong hai cuốn sách khác của ông. 1. Vui lòng quét mã QR để tham khảo về ứng dụng EOS (mô hình tạo sức bền cực hạn dành cho doanh nghiệp) trong cuốn sách Siêu tăng trưởng do Alpha Books phát hành năm 2019. Điều quan trọng cần lưu ý là các doanh nghiệp làm việc với chúng tôi thường có doanh thu 2-50 triệu đô-la và quy mô 10-250 nhân viên. Phát hiện này cũng hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mô lớn và nhỏ hơn. Đây là thị trường mục tiêu để chúng tôi xác nhận những nguyên tắc này. Vậy phát hiện của Gino là gì? Có hai típ nhà lãnh đạo khác biệt trong tất cả doanh nghiệp nhỏ: “Người có tầm nhìn” và “Người hợp nhất”. Một người thấy được tương lai và người kia biến tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Vai trò của họ hoàn toàn khác nhau. Đó là lý do tại sao việc họ kết hợp với nhau sẽ mang lại phép màu. Những ví dụ điển hình có thể kể đến như sự kết hợp của Walt và Roy Disney tại Disney, Henry Ford và James Couzens tại Ford, Ray Kroc và Fred Turner tại McDonald’s. Bạn có thể cho rằng, đó là các doanh nghiệp lớn, nhưng cũng có lúc họ là những doanh nghiệp nhỏ. Chúng tôi nêu ra đây vì họ minh họa cho tầm quan trọng của sự kết hợp giữa V/I (Visionary - Người có tầm nhìn/Integrator - Người hợp nhất) ngay từ những bước đầu trong quá trình xây dựng và phát triển của họ. Cuốn sách này cũng đưa ra những ví dụ đa dạng và đầy bất ngờ khác của hàng trăm nghìn doanh nghiệp nhỏ. Dù quy mô khác nhau, hai vai trò đó vẫn rất quan trọng để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Bạn sẽ tìm hiểu những ví dụ thực tế về mối quan hệ V/I như Joel Pearlman và Rob Dube của imageOne (doanh thu 15 triệu đô-la), Randy Pruitt và David Bitel của Detroit Radiator (doanh thu 20 triệu đô-la), John Pollock và Paul Boyd của Financial Gravity (doanh thu 2 triệu đô-la). Phát hiện này là kết quả của ba sự kiện xuất hiện nối tiếp nhau. Chúng xảy ra ngay sau khi Gino tiếp quản hoạt động kinh doanh của gia đình. Đó là một vòng xoáy không thể tránh khỏi và ông phải hành động nhanh chóng. Lần đầu ông phát hiện ra khi gặp gỡ Sam Cupp, vị cố vấn kinh doanh tuyệt vời của mình. Sam đã nói với Gino về típ người mà ông gọi là Người có tầm nhìn. Lần thứ hai, cụ thể hơn nữa, sau khi đồng hành cùng cha mình trong sáu tháng đầu tiên đó, Gino nhận ra cha mình giống như định nghĩa trong sách giáo khoa về một Người có tầm nhìn và ông thể hiện mọi đặc điểm bạn sẽ thấy trong cuốn sách này. Lần thứ ba khi ông học được từ Michael E. Gerber, tác giả của cuốn sách kinh điển The E-Myth Revisited (Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả1). Gerber đã sử dụng thuật ngữ “Người hợp nhất” trong một hội thảo để định nghĩa về những gì mà lãnh đạo phải biết để phối hợp với các phòng ban chức năng chính trong doanh nghiệp. 1. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và phát hành năm 2011. (BTV) Việc kết hợp ba sự kiện này đã tạo ra một bối cảnh phù hợp với những vấn đề mà Gino đang phải đối mặt. Ông nhận ra mình là Người hợp nhất, cha mình là Người có tầm nhìn và sự kết hợp những khả năng bẩm sinh khác biệt này với nhau có thể là một phép màu, nếu được áp dụng đúng cách. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, mọi thứ còn rất phức tạp. Ý định của họ thì tốt, nhưng họ lại có rất nhiều mục tiêu chồng chéo nhau khi cố gắng cứu vãn doanh nghiệp. Với sự sáng tỏ này, Gino ngay lập tức triệu tập cuộc họp với các đối tác để giải thích các nguyên tắc mới. Đến cuối cuộc họp, họ đều hiểu rõ vai trò của mình trong những bước tiếp theo. Họ đã xác định cha anh là “Người có tầm nhìn” và Gino là “Người hợp nhất” (người thứ ba dưới quyền hai người được hiểu là vai trò Giám đốc kinh doanh). Họ hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình và chuyển sang “chế độ triển khai”. Việc đó đã rất hiệu quả! Họ nhanh chóng xoay chuyển tình thế của doanh nghiệp. Sau 7 năm điều hành trong vai trò Người có tầm nhìn và Người hợp nhất, hai cha con đã phát triển doanh nghiệp, đạt lợi nhuận cao và bền vững. Và sau đó họ đã bán nó thành công. Từ kinh nghiệm này, Gino đã dành toàn bộ thời gian làm việc của mình để giúp mọi người đạt được những gì họ mong muốn từ doanh nghiệp của mình. Động lực V/I là một phần quan trọng trong những gì ông truyền dạy. Và Danielle Kennedy, một diễn giả trong Hall of Fame (tòa nhà tôn vinh những người nổi tiếng), từng nói với Hiệp hội Diễn giả Quốc gia: “Chúng ta dạy những gì chúng ta cần nhất.” Niềm đam mê này tiếp tục phát triển. Tại EOS Worldwide, chúng tôi hiện có một đội ngũ những Nhà triển khai EOS đẳng cấp thế giới, làm việc với hàng nghìn nhà lãnh đạo và tổ chức để giúp họ đạt được những kết quả như mong muốn từ hoạt động kinh doanh. Điều đó mang đến cho Gino một đồng tác giả. Mark C. Winters là một trong những Nhà triển khai EOS xuất sắc nhất của chúng tôi với hơn 20 năm kinh nghiệm tự kinh doanh và hợp tác với các chủ doanh nghiệp khác. Gino cảm thấy may mắn khi có Mark cùng tham gia trong cuốn sách quan trọng này. “Người có tầm nhìn, kẻ biết hành động”, tên cuốn sách này, thực ra bắt nguồn từ một trong những khách hàng của Mark. Trong một buổi gặp khách hàng do ông chủ trì khi chúng tôi vẫn đang viết bản thảo, khách hàng đã thận trọng hỏi Mark: “Vậy anh định đặt tên cuốn sách là gì?” Khi Mark chia sẻ tên tạm thời được dùng lúc đó, vị khách với đặc điểm của Người có tầm nhìn đã trả lời không chút do dự: “Đó không phải là tên cuốn sách, phải đặt tên là NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN, KẺ BIẾT HÀNH ĐỘNG!” Mark kiên nhẫn nói: “Được rồi, hãy giải thích thêm cho tôi xem nào.” Vị khách hàng tiếp tục diễn giải rằng khi bắt đầu có Người hợp nhất của riêng mình, đồng thời họ đang nâng cấp một chương trình xem xét từng hồ sơ cá nhân và sự kết hợp tương tác hoán đổi từng vai trò trong tổ chức của họ. Khi chuyên gia xem xét, đánh giá các hồ sơ để tìm ra Người có tầm nhìn và Người hợp nhất mới, ông đã dừng lại để nghiền ngẫm một hồ sơ. Sau một khoảnh khắc ngắn ngủi, ông thốt lên: “Tuyệt vời! Các bạn là sự kết hợp hoàn hảo với nhau, các bạn như NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN, KẺ BIẾT HÀNH ĐỘNG vậy!” Ông ấy nói đúng và đã khai sinh ra tên cuốn sách này. Mark đã tận mắt chứng kiến sự đồng tâm hiệp lực của họ đóng vai trò quan trọng ra sao trong việc đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Trước khi bắt đầu, chúng ta cần hiểu rằng cốt lõi của phát hiện này là một niềm tin mang tính triết học. Mọi cá nhân đều có một tập hợp năng lực do Thượng đế ban cho, điều mà Dan Sullivan gọi là “Khả năng độc đáo®.”1 Hay nói cách khác, đó là một bộ kỹ năng thật sự hoặc kỹ năng bẩm sinh. Giả thuyết ở đây là mọi người đều có một bộ kỹ năng đó. Người có tầm nhìn sinh ra đã là Người có tầm nhìn và Người hợp nhất sinh ra đã là Người hợp nhất. Bạn chỉ có thể thuộc một trong hai típ người, hiếm khi là cả hai. Một giáo sư Đại học California khẳng định sự cần thiết của cả hai típ người này lần lượt cho vị trí chủ doanh nghiệp và người quản lý. Tham vọng của doanh nhân cần được cân bằng với sự thận trọng và kỷ luật của người quản lý. Ông nêu quan điểm tương tự như mối quan hệ V/I của chúng tôi, chỉ là cách dùng thuật ngữ khác mà thôi. Khi được kết hợp một cách chính xác, động lực tồn tại giữa hai khả năng lãnh đạo khác biệt này sẽ trở thành điều kỳ diệu. 1. Strategic Coach and Unique Ability® là các thương hiệu, khái niệm không thể thiếu và thuộc sở hữu của Strategic Coach, Inc. Thông tin chi tiết tại website: www.strategiccoach.com. (BTV) Chúng tôi sẽ bao quát mọi vấn đề, bao gồm các mối quan hệ nên diễn ra như thế nào, làm sao để tìm thấy “nửa còn lại”, cách làm việc cùng nhau hiệu quả nhất, tối đa hóa cũng như liên tục cải thiện mối quan hệ ra sao. Con đường phía trước không chỉ giúp bạn đúc kết cách tìm kiếm, khởi tạo và quản lý mối quan hệ giữa Người có tầm nhìn và Người hợp nhất; nó sẽ giúp bạn giải quyết sự căng thẳng và nản chí không tránh khỏi trong mối quan hệ giữa hai người vốn có bản chất rất khác nhau này. Chúng tôi mời bạn tham gia hành trình khám phá xem bạn là ai trong hai típ người này; và hãy giải phóng bản thân để chấp nhận sự thật đó. Đó là thông điệp cuối cùng từ chúng tôi. Hãy khám phá xem bạn là ai, đảm nhận đúng vai trò và trở nên xuất sắc! Chúng tôi rất tự hào khi được chia sẻ thông điệp này với bạn. Chúng tôi có đặc quyền được truyền giảng cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hằng ngày. Chúng tôi chứng kiến những kết quả có lợi mà họ đạt được khi xác định và làm rõ hai vai trò quan trọng này. Với đầy đủ hai vai trò đó, các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn, vững tâm hơn, tự do hơn, lợi nhuận cao hơn, vui vẻ hơn và sự đoàn kết tăng lên đáng kể. Chúng tôi may mắn khi được hỗ trợ và giải phóng những Người có tầm nhìn thoát khỏi xiềng xích của những việc nhỏ nhặt hằng ngày. Chúng tôi khai phóng sự sáng tạo của họ để họ có những cơ hội phát triển tổ chức và tận dụng triệt để các xu hướng của ngành. Người hợp nhất được công nhận tài năng độc đáo của mình, nắm dây cương các nhiệm vụ hằng ngày trong doanh nghiệp và tạo ra sự rõ ràng, trách nhiệm, tập trung cũng như hài hòa của tổ chức. Những gì chúng tôi sắp chia sẻ là một môn khoa học. Đó là sự thật. Nó đầy sức mạnh. Khi được khai thác, nó rất hiệu quả. Nó có thể là cách bạn vượt qua tầm nhìn hạn hẹp đã bó buộc bản thân bạn quá lâu. PHẦN I BỐI CẢNH Chương 1 NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN Bạn có phải là Người có tầm nhìn không? Có ai từng gọi bạn như vậy không? Có thể họ thấy được điều gì đó ở bạn mà bạn hoàn toàn không hay biết về bản thân, hoặc ít nhất là chưa biết. Hoặc có lẽ đó là điều mà bạn vẫn luôn biết. Nếu là Người có tầm nhìn, bạn nằm trong 3% dân số đang tạo ra 2/3 việc làm mới trong nền kinh tế của chúng ta. (Con số này được trích dẫn từ cuốn sách Hunting in a Farmer’s World: Celebrating the Mind of an Entrepreneur (tạm dịch: Săn bắn trong thế giới của nông dân: Tôn vinh tư duy của một doanh nhân) của John F. Dini). Khái niệm về Người có tầm nhìn trong một tổ chức là một trong những đột phá lớn mà các khách hàng của chúng tôi đã trải nghiệm. Chúng tôi thậm chí còn nhờ họ thay mặt mình đến giảng dạy khái niệm này cho các sinh viên ngành quản trị kinh doanh tại các trường đại học. Hiểu và triển khai khái niệm này vừa khiến mọi người mở mang tầm mắt, vừa trao quyền cho họ. Nói một cách thẳng thắn nó đã thành công trong việc ngăn cản một số hành vi chơi xấu của nhiều đối tác. Hãy cùng khám phá xem cuộc sống đối với một Người có tầm nhìn ra sao. ĐÂY LÀ NHỮNG ĐIỀU MÀ NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN MANG LẠI CHO TỔ CHỨC Để bắt đầu, bạn nên nhận ra các đặc điểm sau đây là các thuộc tính điển hình. Không một Người có tầm nhìn nào sở hữu 100% các đặc điểm đó. Một nguyên tắc chung là nếu bạn sở hữu đến 80% các đặc điểm được nêu trong phần này, thì bạn đúng là Người nhìn xa trông rộng. Là Người có tầm nhìn, bạn cực kỳ đam mê các sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp và khách hàng của mình. Khi bạn tra từ “đam mê” trong từ điển, bạn sẽ thấy hình ảnh của mình ở đó. Bạn có tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ, là người sáng tạo và rất có thể là người sáng lập ra doanh nghiệp của riêng mình. Thông thường, mọi người thấy các chức danh mang tính ngoại giao như chủ sở hữu, người sáng lập, giám đốc điều hành, chủ tịch trên tấm danh thiếp của bạn. Tuy nhiên, chúng tôi tin tưởng rằng từ việc đặt tên chức danh mang tính nội bộ đến công việc thật sự của một người (ví dụ, Người có tầm nhìn hoặc Người hợp nhất) sẽ tạo ra sự rõ ràng và có hiệu quả hơn rất nhiều so với các chức danh truyền thống nhằm xác định sự đóng góp thật sự của mỗi người trong tổ chức. Người tạo ra ý tưởng. Là Người có tầm nhìn, bạn có rất nhiều ý tưởng. Bạn thường nghĩ ra 10 ý tưởng mới mỗi tuần. Nhiều ý tưởng trong số đó có thể chưa được khả thi lắm, hoặc ít nhất không phù hợp với mục tiêu chính của doanh nghiệp. Một số thậm chí rất rủi ro. Tuy nhiên, một vài ý tưởng lại hoàn toàn xuất sắc. Và những ý tưởng tuyệt vời hiếm hoi đó có thể duy trì sự phát triển của tổ chức. Những ý tưởng này có thể đưa các doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Bởi vậy, bạn là vô giá. Rob Dube, Người hợp nhất và đồng sở hữu của imageOne, doanh nghiệp trị giá 15 triệu đô-la cung cấp các dịch vụ in ấn và giải pháp luồng làm việc có quản lý, nhớ lại quá trình làm việc của đối tác, Người có tầm nhìn, Joel Pearlman. Joe đã có “ý tưởng lớn” là gia nhập một đội ngũ mua hàng, từ đó dẫn đến sự gia tăng rất đáng kể về biên lợi nhuận và kiến thức về sản phẩm. Sau đó, ông chủ trương bán doanh nghiệp rồi mua lại nó. Tầm nhìn của ông thể hiện trong việc xác định mục tiêu 10 năm của doanh nghiệp với doanh thu 60 triệu đô-la và lợi nhuận 6 triệu đô-la đã truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên. (Tình cờ là họ đang trên con đường đạt được mục tiêu đó.) Ngoài ra, ông đạt được một thương vụ với khách hàng lớn có giá trị bằng 10% tổng doanh thu của doanh nghiệp. Rob nói: “Tôi chắc chắn đã phải chắt lọc rất nhiều ý tưởng của Joel, nhưng những điều này sẽ không thể xảy ra nếu không có Joel ở đây.” Là Người có tầm nhìn, bạn rất sáng tạo. Bạn rất giỏi tìm ra giải pháp cho các vấn đề lớn, không phải là những việc vụn vặt. Bạn là người ham học hỏi. Bạn thích khám phá những ý tưởng mới, tìm hiểu và suy nghĩ xem chúng có hữu ích với doanh nghiệp hay không. Khi gặp phải rào cản, bạn nghiền ngẫm để tìm lối thoát. Bạn hướng dẫn một cách trực quan, vẽ các sơ đồ trên bảng trắng, bảng lật, sổ tay, giấy ăn hoặc bất kỳ thứ gì trong tầm với. Một giá trị quan trọng mà bạn mang lại khi là Người có tầm nhìn chính là khả năng phát hiện và tìm ra những cách thức mới để mọi việc đạt hiệu quả. “Trong cuộc sống và công việc của mình, những Nhà sáng tạo [Người có tầm nhìn] phát hiện ra một vấn đề nào đó chưa hài hòa mà thông thường mọi người sẽ bỏ sót hoặc phủ nhận.” Câu nói này xuất hiện trong cuốn sách The Innovator’s Way (tạm dịch: Con đường của những nhà cải cách) của hai tác giả Denning và Dunham, trong đó có tham khảo cuốn sách Disclosing New Worlds (tạm dịch: Hé lộ những thế giới mới) mô tả những bước đi đầu tiên này của Người có tầm nhìn trong quá trình đổi mới. Cục diện lớn. Bạn rất giỏi xử lý các mối quan hệ quan trọng với các khách hàng, người bán hàng, nhà cung cấp và nhà tài trợ, đó là những mối quan hệ ngoại giao mang tính quan trọng. Và bạn cũng rất xuất sắc trong việc chốt những giao dịch lớn. Bạn quả thật giỏi nhất ở những hoạt động cấp cao: những ý tưởng lớn và giải quyết những vấn đề lớn. Mọi thứ càng nhỏ nhặt và chi tiết, bạn càng thấy không có hứng thú. Nghe khá quen phải không? Nhận định tương lai. Là Người có tầm nhìn, bạn cực giỏi mảng nghiên cứu và triển khai (tập trung “nghiên cứu” hơn là “triển khai”) các sản phẩm và dịch vụ mới. Bạn luôn cảm nhận được xung lực từ thị trường/ngành, thậm chí cả nhu cầu trong tương lai của khách hàng. Bạn tư duy một cách chiến lược, luôn nhìn được toàn bộ cục diện và biết kết nối các manh mối. Bạn thấy những thứ mà người khác không nhìn ra. Điều này đặt bạn vào một vị thế hoàn hảo để kiến tạo và đấu tranh vì tầm nhìn của doanh nghiệp. Bạn giúp những thành viên còn lại trong đội ngũ hiểu được điều gì sẽ là cần thiết để trở nên nổi trội. Bạn giỏi biến những ý tưởng hay nhất trong tương lai của mình thành tầm nhìn, miễn sao bạn không phải trực tiếp triển khai bất kỳ kế hoạch nào trong số đó. Tầm nhìn của bạn rất vững vàng, bạn dám chắc doanh nghiệp hoàn toàn có thể vươn tới tầm cao đó. Dù chưa biết chính xác bằng cách nào, nhưng điều đó cũng không làm giảm đi niềm tin trong bạn. Todd Sachse, Người có tầm nhìn của Sachse Construction, một nhà thầu tổng hợp trị giá 120 triệu đô-la, đã có một động thái táo bạo vào năm 2009, khi cuộc đại suy thoái xảy ra. Ông đã quyết định đi ngược lại xu hướng của ngành và không giảm quy mô trong khi thị trường đang bị thu hẹp. Ông tin rằng cuộc suy thoái sẽ không kéo dài mãi, vì vậy ông xem đây chính là cơ hội để đạt được hai mục tiêu. Ông muốn tranh thủ chiêu mộ những nhân tài mới mà nếu bỏ lỡ trong giai đoạn này thì sẽ khó lòng tuyển dụng được. Thêm vào đó, ông muốn duy trì phần lớn nguồn nhân lực đông đảo của mình cho đến khi cuộc đại suy thoái chấm dứt. Điều này đã đặt doanh nghiệp vào vị trí phải tận dụng những cơ hội mà các doanh nghiệp khác không thể theo kịp do họ đã cắt giảm quy mô đáng kể. Kết quả là Sachse Construction đã tăng trưởng 200% trong và ngay cả sau khi cuộc đại suy thoái chấm dứt. Cũng trong thời gian đó, nhiều nhà thầu tổng hợp khác đã bị phá sản hoặc cắt giảm quy mô xuống chỉ còn một nửa so với trước đó. Với tất cả tài năng tuyệt vời này, Người có tầm nhìn là người sáng tạo ra hầu hết mọi ý tưởng, sáng kiến. Hẳn sẽ có rất ít thành tựu tồn tại trên hành tinh của chúng ta nếu không có những Người có tầm nhìn. Như đã đề cập ở đầu chương này, bạn nằm trong số 3% dân số tạo ra 2/3 việc làm mới. Trí lực của thợ săn. Trong cuốn sách của John F. Dini, bạn được gọi là “Thợ săn”, nghĩa là bản chất của bạn khác với hầu hết mọi người. Bạn luôn ở chế độ “săn mồi”. Bạn “săn” các ý tưởng, giao dịch, cơ hội và giải pháp cho các vấn đề lớn. Dini mô tả bạn “có khả năng định hướng trong sương mù” và giải thích rằng bạn biết “cách tiếp tục đi đúng hướng dù không có một chiếc la bàn và bất kỳ biển chỉ dẫn nào”. Ông nói: “Các doanh nhân [Người có tầm nhìn] đi săn. Họ không quản lý. Họ khám phá hơn là phân tích. Họ xây dựng các doanh nghiệp bằng tầm nhìn, sự sáng tạo và kiên trì; không có chính sách và quy định nào cả.” Nếu hầu hết hoặc tất cả những gì bạn vừa đọc trùng khớp với đặc điểm con người bạn, thì bạn chính là Người có tầm nhìn. Hãy hiểu và khai phóng chính mình! VAI TRÒ CỦA NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN: NHỮNG ĐIỀU BẠN CẦN LÀM Vai trò của Người có tầm nhìn trong một tổ chức được tinh chỉnh sao cho phù hợp với Khả năng độc đáo® cụ thể của họ. Các vai trò phổ biến nhất mà chúng tôi nhận thấy Người có tầm nhìn đang đảm nhiệm bao gồm: • “Bugi” khởi nghiệp • Người truyền cảm hứng • Người mang lại niềm đam mê • Người phát triển các ý tưởng/đột phá mới/lớn • Người giải quyết vấn đề lớn • Người gắn kết và duy trì các mối quan hệ ngoại giao quan trọng • Người chốt các giao dịch lớn • Người học hỏi, nhà nghiên cứu và người khám phá • Nhà sáng lập và đấu tranh vì doanh nghiệp. DNA CỦA NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN: ĐÂY LÀ NHỮNG TỐ CHẤT CỦA BẠN Kinh nghiệm của chúng tôi cũng cho thấy một quy luật nhất quán về các đặc điểm chung của Người có tầm nhìn thật sự: • Là người sáng lập doanh nghiệp • Có rất nhiều ý tưởng sáng tạo, ý tưởng phát triển • Là nhà tư tưởng chiến lược • Luôn “nhìn xa trông rộng” • Nhạy bén với ngành và thị trường mục tiêu • Nghiên cứu và triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới • Quản lý các mối quan hệ ngoại giao quan trọng (với khách hàng, nhà cung cấp, đối tác trong ngành) • Tham gia cùng với khách hàng và nhân viên khi cần có một mục tiêu cụ thể và rõ ràng • Truyền cảm hứng cho mọi người • Là người giải quyết vấn đề lớn về sáng tạo • Kiến tạo và giữ vững tầm nhìn của doanh nghiệp • Chào bán và chốt các giao dịch lớn • Kết nối các manh mối • Đôi khi trực tiếp bắt tay triển khai công việc cụ thể như cung cấp dịch vụ và sản phẩm. THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN: NHỮNG ĐẶC TÍNH KHÔNG THUỘC VỀ BẠN Giả sử bạn đã hiểu được những đặc điểm tuyệt vời trên, bạn có thể đang nghĩ rằng Người có tầm nhìn trên thực tế là siêu nhân, dù rất có thể bạn chính là người đó. Phải không nào? Giống như hầu hết mọi thứ trong tự nhiên, tài năng đặc biệt luôn đi cùng với những thử thách đặc biệt. Vì vậy, hãy xem những thách thức đặc biệt mà Người có tầm nhìn với tài năng độc đáo phải đối mặt. Một lần nữa, nguyên tắc đáng ghi nhớ là nếu bạn sở hữu trên 80% các đặc điểm được thảo luận trong chương này, thì bạn chính là Người có tầm nhìn. Thật ra, bạn hoàn toàn có thể làm được rất nhiều thứ dưới đây; chỉ là bạn chưa yêu thích chúng đến mức lúc nào cũng theo đuổi chúng mà thôi. Duy trì trạng thái tập trung. Bạn là người có xu hướng cả thèm chóng chán. Kết quả là bạn bắt đầu tạo ra một chút hỗn loạn chỉ để mọi thứ thêm chút thú vị mà thôi. Quy luật đó thậm chí còn xuất hiện nhiều hơn nữa khi bạn bước vào vai trò của Người hợp nhất. Mọi người háo hức với ý tưởng hoặc hướng đi mới của bạn. Tổ chức đạt phong độ đỉnh cao trong 90 ngày tuyệt vời này. Sau đó, thật không may, tất cả có xu hướng sụp đổ hoàn toàn. Và đó là vì Người có tầm nhìn trong bạn đã chán ngấy với sự thừa thãi và đơn điệu hằng ngày của việc điều hành doanh nghiệp, theo nghĩa đen là tự phá hoại tầm nhìn của chính bạn. Một Người có tầm nhìn từng thú nhận: “Tôi cảm thấy rất nhanh nhàm chán nên năng lượng làm việc của tôi nhiều khi xuống mức cực kỳ thấp.” Một người khác thổ lộ: “Thách thức lớn nhất của tôi là sự nhàm chán. Khi thấy khả năng và thời gian của mình bị lãng phí, tôi có xu hướng muốn can thiệp, lấp đầy khoảng thời gian này bằng cách can dự vào trách nhiệm của người khác.” Nhưng một người khác lại cho biết: “Tôi chật vật duy trì sự tập trung và theo sát công việc đến cùng.” Bạn có thể cùng lúc bắt đầu nhiều dự án khác nhau, trong khi chỉ hoàn thành được một số ít dự án mà thôi. Quá nhiều ý tưởng. Mọi người yêu thích khả năng học hỏi, có tính “nhìn xa trông rộng” của bạn. Là một người học hỏi suốt đời, bạn luôn cần khám phá mọi thứ và hành động theo một phương pháp tương tác rất thực tế. Tuy nhiên, cách hành động này có thể khá phiền toái. Bạn thích “phá vỡ khuôn mẫu” và theo đuổi những thứ bóng bẩy không thật sự phù hợp với mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp. Bạn cảm thấy ít có lỗi về tác động tiêu cực của nó đến năng lực, nguồn lực, con người và khả năng sinh lợi. Kết quả là ý tưởng mới của bạn có thể hủy hoại ý tưởng hay nhất của bạn. Đây có thể là “gót chân Achilles” của Người có tầm nhìn. Marc Schechter, Người có tầm nhìn và đồng sở hữu Schechter Wealth, một doanh nghiệp tư vấn đầu tư hàng đầu về thiết kế bảo hiểm nhân thọ tiên tiến với 40 nhân sự, đã phát biểu: “Các nguồn lực của tôi không đủ khả năng giải quyết những ước muốn không có điểm dừng của tôi; với tôi, việc quyết định những đội ngũ ý tưởng nào không được tiến hành luôn là một thách thức. Tôi cũng gặp khó khăn với những ý tưởng mới của mình bởi nếu không có những nguồn lực thích hợp, chúng sẽ khiến tôi quên đi trách nhiệm thực hiện kế hoạch hiện tại.” Khi được hỏi về thách thức lớn nhất của mình, một Người có tầm nhìn khác chỉ đơn giản nói rằng: “Có quá nhiều ý tưởng”. Và một người khác thì cho biết: “Tôi luôn cố gắng nhét đủ thứ vào một cái túi chỉ chứa được một nửa số đó.” Trong cuốn sách của mình với tựa đề The Hypomanic Edge: The Link Between (a Little) Craziness and (a Lot of ) Success in America (tạm dịch: Đường biên hưng cảm: Mối liên hệ giữa (một chút) điên rồ và thành công (lớn) ở Mỹ)), John D. Gartner đã đưa ra một lý thuyết thú vị về những Người có tầm nhìn: một phần cách thức hoạt động của họ có thể được coi là một dạng của chứng điên cuồng. Gartner là người thực hành tâm lý trị liệu và là Phó Giáo sư tâm thần học tại Đại học Y Johns Hopkins. Cuốn sách có sức ảnh hưởng mạnh mẽ và đầy đủ thông tin của ông đã cho thấy nhiều Người có tầm nhìn vĩ đại trong quá khứ có thể rất hưng cảm. Gartner mô tả sự hưng cảm như một dạng của chứng điên cuồng nhẹ, mang lại cho người ta nguồn năng lượng, sự sáng tạo, nhiệt tình và xu hướng mạo hiểm bất thường. Một trường hợp hưng cảm đáng chú ý được Gartner nói đến là Andrew Carnegie, người đã gây dựng thành công ngành công nghiệp thép của Mỹ. Gartner giải thích lý do Mỹ có rất nhiều doanh nhân (Người có tầm nhìn) vì hầu hết họ đều là những người nhập cư. Nó nằm trong gen của họ vì tổ tiên của họ đã có ý chí, sự lạc quan và táo bạo rời bỏ quê hương để đến “vùng đất hứa”. Dan Sullivan, người sáng lập chương trình The Strategic Coach (Huấn luyện viên chiến lược), đã đào tạo hơn 15.000 doanh nhân, mô tả hiện tượng này như sau: “Các doanh nhân có sự lạc quan phi thực tế. Đó là điều bẩm sinh trong não của họ rồi. Họ nhìn ra những thứ mà người khác không thể thấy.” Cùng tư tưởng đó, Steve Jobs của Apple từng được mô tả là một “trường hợp bóp méo thực tế”. Cú giật cổ. Một đặc điểm khác thường được nhắc đến với cái tên “cú giật cổ của tổ chức”. Trong trường hợp này, tổ chức được điều chỉnh để hòa hợp với Người có tầm nhìn và các ý tưởng của anh ta đến mức cứ khi nào anh ta quay đầu sang phải để theo đuổi một ý tưởng mới thì toàn bộ tổ chức cũng buộc phải làm theo như thế. Sau đó, từ bản năng “nhìn xa trông rộng” tự nhiên của mình, Người có tầm nhìn quay đầu về hướng khác, hướng tới một ý tưởng mới; và KHỰC! Tổ chức cố gắng quay theo nhưng không thể bắt kịp tốc độ đó. Cuối cùng, họ mất tất cả cảm giác về vị trí mà mình đang hướng tới. Chúng ta thật sự không thể đổ lỗi cho Người có tầm nhìn trong trường hợp này. Bạn thậm chí còn không ý thức được điều đó đang xảy ra, cho đến khi mọi sự đã rồi. Điều này gây ra sự thiếu nhất quán cho nhiều tổ chức. Cùng với đó, chúng ta thường thấy một kiểu hành vi “trắng đen phân minh”, có nghĩa là hoặc bạn toàn tâm toàn ý vào một việc gì đó, hoặc hoàn toàn đứng ngoài cuộc… và điều này cứ thế lặp đi lặp lại rất nhiều lần. Hiệu ứng đó tương tự như khi nghịch công tắc điện: BẬT-TẮT-BẬT-TẮT BẬT… Tất cả điều này có thể khiến tổ chức trở nên hỗn loạn. Ngạc nhiên không? Hay nghe có vẻ quen đúng không? Trong nhiều trường hợp, điều này là dấu hiệu của ADD (Attention Deficit Disorder – Chứng rối loạn giảm sự chú ý). Đây thực ra như một “món quà” vì nó khơi dậy rất nhiều ý tưởng. Tuy nhiên, xét về mặt tiêu cực, bạn không thể chú ý đến người đang nói chuyện với mình trừ khi họ đi đúng trọng tâm trong vòng 30 giây. Họ cảm thấy bạn không thật sự lắng nghe họ, thậm chí còn cảm thấy khó khăn hơn khi bị lờ đi nếu không đi thật nhanh vào trọng tâm vấn đề. Bạn liên tục chuyển từ chủ đề này sang chủ đề khác khiến mọi người khó theo kịp. Bạn nghĩ họ chắc chắn đã nắm được quan điểm của mình, trong khi họ có thể cảm thấy không mấy thoải mái khi thường xuyên phải cắt ngang lời bạn để đề nghị giải thích thêm. Sự giao tiếp không hiệu quả cứ thế diễn ra ngoài tầm kiểm soát. Bạn thấy thất vọng và họ cũng vậy. Những tình huống khó khăn. Bạn không giỏi quản lý và theo dõi trách nhiệm của mọi người; bạn thường không thích chi tiết, không thích đảm nhiệm các công việc hằng ngày của doanh nghiệp trong thời gian dài và không đủ khả năng sát sao. Trình bày rõ ràng và chi tiết trong tầm nhìn của mình cho những người khác có thể là một thách thức đối với bạn. Và phải lặp lại việc đó thường xuyên khiến bạn mệt mỏi. Một ví dụ điển hình về cách mà vấn đề giao tiếp này được tạo ra đã xuất hiện trong cuốn sách Made to Stick (tạm dịch: Tạo ra thông điệp kết dính) của Chip và Dan Heath. Hai anh em tác giả đã mô tả một nghiên cứu được thực hiện tại Đại học Stanford. Hai sinh viên ngồi đối diện nhau. Người ta đưa cho một sinh viên danh sách 250 bài hát nổi tiếng và yêu cầu chọn ra một bài rồi gõ nhịp bài đó trên bàn cho sinh viên kia đoán giai điệu. Trong số 120 bài hát được gõ nhịp, người nghe chỉ đoán đúng 3 bài. Thí nghiệm này minh họa một vấn đề thú vị. Người gõ bài hát “Twinkle, Twinkle, Little Star” nghe rành rọt tất cả nốt nhạc trong đầu, nhưng lại ngạc nhiên khi biết rằng số lần người nghe đoán đúng chỉ là 2,5%. Anh ta không nhận ra người nghe chỉ nghe được những tiếng gõ nhịp đơn điệu trên bàn. Là Người có tầm nhìn, bạn có một bức tranh rõ ràng trong tâm trí về những gì bạn muốn. Đó là một bức tranh sống động. Khi giải thích nó, bạn nghe được giai điệu ngọt ngào. Thật không may, trong hầu hết những lần truyền đạt cho người khác, nó chỉ đơn giản là những tiếng “cộp, cộp, cộp”. Điều này xuất phát từ việc bạn truyền đạt tầm nhìn của mình chưa thỏa đáng. Chính khả năng cho phép bạn tạo ra một tầm nhìn lại song hành với sự thiếu khả năng truyền đạt một cách rõ ràng. Phát triển tài năng. Trong cuốn sách Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại), Jim Collins mô tả một quy luật hành vi chung của các nhà lãnh đạo là “một thiên tài, vạn người giúp việc”. Nhiều Người có tầm nhìn gặp phải vấn đề này. Bạn rất thông minh và nhiều khả năng đạt đến thành công như hiện tại, chủ yếu nhờ vào năng lực của chính bạn: đi lên từ khởi nghiệp đến vị thế hôm nay bằng sức mạnh của chính mình. Tuy nhiên, những gì đưa bạn đến vị thế hiện tại sẽ không đưa bạn đến cấp độ tiếp theo. Bạn thật sự không cần tận dụng khả năng của người khác; vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi bạn dành rất ít thời gian suy nghĩ về cách phát triển các nguồn lực. Bạn sẽ thấy việc thu hút típ người lãnh đạo có thể điều hành những công việc hằng ngày mà không có bạn là cực kỳ khó khăn. Là một doanh nhân, bạn không thích bị sai bảo làm việc này, việc kia. Tài năng của bạn thực ra là chỉ đạo cho người khác biết họ cần phải làm gì. Vì vậy, hiển nhiên, bạn muốn ra lệnh cho các lãnh đạo trẻ, giàu tiềm năng và tài giỏi quanh mình; và rốt cuộc chính bạn điều hành thay vì để họ có cơ hội phát triển. Bạn thậm chí có thể thấy doanh nghiệp của mình như một nền tảng để thể hiện tài năng của bản thân ra thế giới. Bạn là một ngôi sao nhạc rock và đây là sân khấu của bạn. Doanh nghiệp của bạn là “cái tôi” của bạn. Quan điểm này khiến cho những tài năng xung quanh bạn ít có cơ hội phát huy. Bạn là một đối thủ cạnh tranh với những nhân viên khác trong tổ chức. Trong khi bạn nhìn nhận điều này theo hướng tích cực, là động lực thúc đẩy bạn thành công trong mọi công việc, những người khác lại nhìn thấy một khía cạnh rất khác của bạn. Khía cạnh đó khiến việc xây dựng một đội ngũ vững chắc trở nên rất khó khăn. Khi bạn năng nổ trong các cuộc họp, người khác khó lòng thách thức bạn. Khi thất vọng, bạn có thể lên giọng kẻ cả và tỏ ra thô lỗ với những người không đáp ứng được kỳ vọng của bạn. Hành vi này có thể nhanh chóng cản trở những cuộc tranh luận hữu ích, thậm chí còn tạo điều kiện cho những kẻ chuyên nịnh bợ cố tình che giấu mọi khó khăn cần được giải quyết, xử lý kịp thời trong tổ chức. Cởi mở và trung thực? Sẽ không nhiều đâu. Đội ngũ sẽ ngày càng đưa ra ít quyết định hơn. Tại sao họ phải mạo hiểm trước nguy cơ nói sai và làm bùng lên cơn thịnh nộ của bạn? Thêm vào đó, họ thừa biết rằng dù thế nào thì “thiên tài” của họ vẫn tự quyết định mọi vấn đề. Trong trường hợp cực đoan, một lãnh đạo nữ phàn nàn về việc các nhân viên của cô đều biết cô “trông như thế nào”. Ai cũng cảm thấy “ánh mắt hình viên đạn” của sếp nhắm tới mình mỗi khi họ đưa ra một ý kiến trái chiều với ý của cô. Theo sau mỗi cái mím môi của cô ngay lập tức là một tràng những lời nói nóng nảy chụp mũ rằng những ý kiến họ đưa ra là ngu dốt. Cả đội ngũ sẽ học bài học này rất nhanh và không rơi vào cái bẫy đó thêm một lần nào nữa. Họ nhìn những nhân viên mới ngây thơ bước vào cuộc phục kích dữ dội như họ; nó giống như “lễ kết nạp” đầy tàn bạo vậy. Cuối cùng, mỗi thành viên trong đội ngũ cũng học được cách trở thành một chú vẹt ngoan ngoãn: tuân thủ các quy tắc và ngồi vào bàn với sự cảnh giác cao độ. Trong khi đó, cô không bao giờ có thể hiểu được tại sao bản thân lại cảm thấy cô đơn trên con tàu của chính mình. Cô than thở rằng không có ai khác trong đội ngũ có năng lực bằng mình. Tất nhiên, trong mọi trường hợp, họ chỉ đơn giản là “im lặng và đồng ý” vì họ quá sợ mỗi khi phải đóng góp ý kiến. Cũng trong cuốn sách Từ tốt đến vĩ đại, Jim Collins mô tả một ví dụ rõ ràng về một “người theo chủ nghĩa cá nhân thô kệch”. Trong những năm 1960 và 1970, thiên tài Henry Singleton đã xây dựng Teledyne từ một doanh nghiệp nhỏ không có tiếng tăm tiến lên đến vị trí 293 trong danh sách Fortune 500 chỉ trong 6 năm. Phát triển nhờ việc tích cực mua lại các doanh nghiệp khác, đế chế của ông đã mở rộng đến 130 lĩnh vực sinh lời khác nhau, cung cấp từ bảo hiểm đến kim loại quý hiếm. Henry chính là con bạch tuộc thâu tóm tất cả về tay mình. Thật đáng kinh ngạc là ông có thể đạt được những thành tích lẫy lừng như vậy. Ở tuổi 72, ông đã từ bỏ nhiệm vụ quản lý hằng ngày. Ông chưa bao giờ nghiêm túc nghĩ về việc tìm kiếm người kế nhiệm. Trong vòng chưa đầy 10 năm sau khi ông rời đi, thu nhập cổ phiếu lũy kế của Teledyne quay đầu giảm, kéo theo thị trường chứng khoán sụt giảm xuống còn 66%. Vậy ông là một người thành công vì đã đạt tới những đỉnh cao như vậy hay thất bại vì đã không xây dựng được một đế chế vĩ đại và vững mạnh, có thể trụ vững sau khi ông không còn điều hành và quản lý tập đoàn? DNA CỦA NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN: NHỮNG THÁCH THỨC THƯỜNG GẶP Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy có một quy luật rõ ràng trong những đặc điểm đã nhắc ở trên của Người có tầm nhìn, góp phần tạo ra một số thách thức lớn với họ, đó là: • Không nhất quán • Gây ra “cú giật cổ”, đòi hỏi cả tổ chức phải theo ý mình • Thiếu quy định rõ ràng trong hoạt động đội ngũ, thiếu sự cởi mở và trung thực • Thiếu định hướng rõ ràng/truyền đạt chưa hiệu quả • Không tin tưởng giao việc cho người khác • Đội ngũ quản lý không đủ năng lực • “Một thiên tài, vạn người giúp việc” • Lòng tự tôn và cảm giác có giá trị khi người khác trông cậy và cần đến mình • “No bụng đói con mắt”; nhét tất cả mọi thứ vào một cái túi chỉ chứa được một nửa • Miễn cưỡng tuân thủ các quy trình đã được tiêu chuẩn hóa • “Cả thèm chóng chán” • Thiếu kiên nhẫn trước các tiểu tiết • Quan trọng hóa vấn đề • Thường xuyên mất tập trung trong công việc • Thiếu quy trình rà soát, đánh giá công việc trong tổ chức ĐIỀU GÌ ĐANG GÂY CẢN TRỞ? Nếu bạn nghĩ mình có những khả năng “nhìn xa trông rộng” độc đáo này và không biết chắc chắn cách tối đa hóa toàn bộ chúng thì chào mừng bạn đã đến với số đông. Phần lớn mọi người đều thiếu sự tự ý thức về khả năng nhìn xa trông rộng của bản thân. Chúng tôi thường thấy điều này khi làm việc với hàng trăm Người có tầm nhìn trong cuộc sống thực. Tại sao ngay từ đầu họ không thấy mình là một Người có tầm nhìn thật sự hoặc biết cách tối đa hóa tiềm năng này? Có ba lý do phổ biến nhất: 1. Nhận thức về vai trò. Bạn không nhận thức được vai trò mà Người có tầm nhìn phải gánh vác mọi việc trong một tổ chức. Vấn đề này phổ biến ở các doanh nghiệp khởi nghiệp từ con số 0. Bạn đảm nhiệm mọi thứ quá mức cần thiết, cho đến khi chúng trở nên quá tải. Như trường hợp của Brandon Stallard, ông luôn làm theo bản năng của mình trong kinh doanh. Ông đã tự xây dựng doanh nghiệp của mình, TPS Logistics, từ con số 0 lên đến quy mô 85 nhân viên với khả năng nhìn xa trông rộng. Khoảng 12 năm sau khi khởi nghiệp, ông đã biết đến vai trò của Người có tầm nhìn. Ông nhận ra mình chính là hiện thân của định nghĩa về típ người ấy và ông cực kỳ vui mừng khi mình có thể dành toàn bộ thời gian làm việc trong vai trò đó. Ông hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức nên dốc toàn tâm toàn sức cho công việc. Ban đầu, việc đảm nhiệm vai trò đó và quá trình chuyển giao công việc hằng ngày cho Người hợp nhất có chút khó khăn. Tuy nhiên, việc ông gánh vác vai trò Người có tầm nhìn cũng đã đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. 2. Nhận thức về khả năng. Bạn không nhận thức đầy đủ tài năng thiên bẩm của mình trong vị thế của Người có tầm nhìn. Xây dựng một doanh nghiệp chưa bao giờ là một công việc dễ dàng và đơn giản. Bạn phải vật lộn trên thương trường để đảm bảo doanh nghiệp của mình tiếp tục phát triển. Thật không may, chỉ biết xắn tay làm việc sẽ không bao giờ làm sáng tỏ hoặc giúp bạn thấy được tài năng thiên bẩm thật sự của bạn. Matt Rossetti của ROSSETTI, một công ty kiến trúc tầm cỡ thế giới với hơn 70 nhân viên, luôn làm theo những gì đến với anh một cách tự nhiên. Anh biết những khuynh hướng của mình khá bất thường so với hầu hết mọi người. Anh luôn có khả năng nhìn thấy cục diện lớn, đưa ra các giải pháp sáng tạo tuyệt vời cho những vấn đề quan trọng và truyền cảm hứng cho đội ngũ của mình. Matt nói: “Tôi chưa bao giờ nhận ra mình là Người có tầm nhìn. Sự giác ngộ đó dần dần đến với tôi, gần như là kết quả của việc tìm hiểu những gì không thuộc sở trường của mình. Một khi nhận ra bản thân là Người có tầm nhìn (những người khác nhận thấy điều này từ rất lâu), tôi được truyền rất nhiều động lực và tự do để thật sự phát triển và can đảm với vai trò đó! Tôi bắt đầu chuyển giao mọi thứ không dành cho Người có tầm nhìn sang Người hợp nhất của chúng tôi. Chúng tôi đã đưa tổ chức lên một tầm cao mới!” Tuy nhiên, Matt đã rất miễn cưỡng “khi được tôn vinh là Người có tầm nhìn”. Như anh nói: “Đó là một vai trò thiêng liêng. Trong khi một số người sẵn sàng nắm lấy, những người khác có thể do dự hơn và cần được thúc đẩy đi theo chiều hướng đó. Tôi dám chắc rằng nhiều Người có tầm nhìn giàu tiềm năng sẽ bỏ lỡ giá trị của vai trò này chính vì sự do dự của họ.” 3. Chia sẻ trách nhiệm. Nhu cầu muốn kiểm soát hoặc sự thiếu tin tưởng của bạn khiến bạn chần chừ chia sẻ một phần trách nhiệm để đảm nhiệm vai trò của Người có tầm nhìn. Giống như nhiều doanh nhân khác, bạn có thể đồng thời đảm nhiệm tốt nhiều vai trò. Bạn biết cách điều hành doanh nghiệp bởi bạn vẫn luôn phải làm việc đó. Nhưng điều gì xảy ra khi bàn tay của bạn không đủ lớn để quán xuyến tất cả? Tất nhiên, việc chia sẻ trách nhiệm đòi hỏi sự tin tưởng vào người khác. Các công cụ và quy tắc mà chúng tôi sẽ truyền đạt cho bạn trong cuốn sách này cho phép bạn gia tăng niềm tin đó với Người hợp nhất của mình. Đổi lại, bạn sẽ tin tưởng mọi thứ không sụp đổ khi bạn biết chia sẻ trách nhiệm. Một Người có tầm nhìn (xin phép được giấu tên) điều hành một doanh nghiệp rất thành công. Bề ngoài, anh ta dường như rất ổn. Anh ta giành được khá nhiều giải thưởng trong công việc. Tuy nhiên, mọi thứ đang hỗn loạn trong nội bộ doanh nghiệp. Vấn đề nổi cộm là sự thiếu khả năng quy trách nhiệm và sự nhất quán. Nhân viên mệt mỏi với các vấn đề đó còn anh ta kiệt sức. Anh ta biết mình phải san sẻ phần nào trách nhiệm, nhưng lại lo sợ phải từ bỏ việc kiểm soát hằng ngày cho người khác. Kết quả, anh ta tự gánh vác toàn bộ công việc. Tình trạng này không thể kéo dài mãi, nhưng chừng nào nó còn tiếp diễn, chừng đó nội bộ doanh nghiệp vẫn còn hỗn loạn. Bất kể bạn đang phải đối mặt với bất kỳ nguyên nhân nào nêu trên vì chưa thể hoàn toàn nắm bắt được vai trò nhìn xa trông rộng của mình, bạn sẽ tìm thấy các giải pháp trong cuốn sách này. BẠN ĐANG TRONG TÌNH TRẠNG NÀY Vậy là bạn, người hùng “nhìn xa trông rộng” của chúng ta, luôn đơn độc trong chính buồng lái của tổ chức. Bạn đang nản chí, bạn đang cố gắng hết sức và bạn đang kiệt sức. Bạn đang phải chịu đựng những gì chúng tôi gọi là “Năm cản trở”: 1. Thiếu kiểm soát. Bạn khởi nghiệp để có thể tự mình kiểm soát thời gian, tiền bạc và tự do, hay nói cách khác chính là tương lai của bạn. Tuy nhiên, khi đạt đến một ngưỡng tăng trưởng nhất định, bằng cách nào đó, bạn nhận ra mình gần như chưa bao giờ kiểm soát được những yếu tố này. Giờ đây, việc kinh doanh đang kiểm soát chính bạn! 2. Thiếu lợi nhuận. Đơn giản thôi, bạn không kiếm đủ lợi nhuận. Đó là một cảm giác thất vọng khi nhìn vào báo cáo P&L (lãi và lỗ) hằng tháng (hoặc dòng tiền hằng ngày) và nhận ra dù mình có làm việc chăm chỉ ra sao thì vẫn không thể đạt mục tiêu lợi nhuận. 3. Nhân lực. Không ai (nhân viên, đối tác, nhà cung cấp) có vẻ hiểu bạn hoặc làm mọi việc theo đúng cách bạn làm. Chỉ là bạn không đồng quan điểm với họ. 4. Chạm trần. Tăng trưởng đã dừng lại. Việc kinh doanh trở nên phức tạp hơn và bạn không thể tìm ra nguyên nhân chính xác khiến mọi việc bị chững lại. 5. Không có chiến lược hiệu quả. Bạn đã thử một số biện pháp khắc phục, tham khảo tài liệu và tiến hành cải thiện nhanh chóng. Nhưng không có biện pháp nào trong số đó mang lại hiệu quả lâu dài. Nhân viên của bạn tê liệt trước những sáng kiến mới. Bánh xe của bạn đang quay, và bạn không có cách nào để dừng lại. Khó khăn chồng chất khó khăn, giờ đây bạn chán ngán với việc lặp đi lặp lại những nhiệm vụ hằng ngày. Doanh nghiệp của bạn đã phát triển qua giai đoạn mà sức mạnh ý chí có thể giải quyết gần như mọi thử thách. Bạn cảm thấy mình như đang dỗ dành một con mèo bơi qua cái ao; đó đơn giản không phải là một điều tự nhiên đối với Người có tầm nhìn. Đã đến lúc phải nghiêm túc giải quyết cơ cấu, con người và quy trình của doanh nghiệp. Vậy bây giờ, bạn cần phải làm gì? GIẢI PHÁP: CHẤP NHẬN TỐ CHẤT CỦA NGƯỜI CÓ TẦM NHÌN TRONG BẠN Không phải mọi doanh nhân “nhìn xa trông rộng” đều bị thất vọng. Nhiều người đã kiến tạo nên thành tựu tăng trưởng đáng kể, cảm thấy mình kiểm soát được tình hình, tạo ra lợi nhuận đáng ghen tị và chiêu mộ được những người có khả năng làm việc đội ngũ hiệu quả. Những Người có tầm nhìn có đủ khả năng giải quyết ổn thỏa những rắc rối hằng ngày xảy ra trong doanh nghiệp. Bạn có thể đạt được mọi thứ mình muốn từ việc kinh doanh của mình. Nếu bạn sẵn sàng làm những gì cần thiết để phát huy tối đa khả năng của mình, thì chúng ta vẫn còn hy vọng. Nếu bạn là Người có tầm nhìn, bạn phải chuyển giao vai trò triển khai các ý tưởng của mình cho người khác để bản thân được nâng tầm tới tài năng thật sự. Điều này sẽ giải phóng năng lượng và sức sáng tạo để bạn phát triển, bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp, tạo bất ngờ cho khách hàng, duy trì văn hóa doanh nghiệp và đi trước đón đầu trên thương trường trước nhiều đối thủ cạnh tranh. Tại Uckele Health and Nutrition (UHN), Người có tầm nhìn Mike Uckele đã quyết định thuê một Người hợp nhất. Đó là sáu năm sau khi anh tiếp quản quyền sở hữu doanh nghiệp gia đình từ cha và chú. Anh đã mở rộng quy mô doanh nghiệp lên gấp đôi trong thời gian đó và đảm nhiệm đồng thời cả hai vai trò. Anh biết mình không giỏi thực hiện các chi tiết, nhưng anh muốn đợi đến khi mình có đủ khả năng để thuê một giám đốc điều hành. Bốn năm trước, anh giao vị trí Người hợp nhất cho Del Collins và UHN đã tăng trưởng 20% hằng năm, đạt mức 23 triệu đô-la và 108 nhân viên. Del được thăng chức chỉ sau hai năm làm việc cho doanh nghiệp. Mike mô tả kết quả của quyết định đó là “rất đúng đắn và sáng suốt. Giờ đây, tôi không còn phải làm việc đến kiệt sức và lo hoàn thành mọi việc nữa. Tôi dành nhiều thời gian hơn cho gia đình và bạn bè cũng như toàn tâm toàn ý vào việc phát triển doanh nghiệp.” Anh mô tả vai trò của mình là “người cố vấn cho các ý tưởng sáng tạo và xây dựng mối quan hệ”. Có câu ngạn ngữ xưa rất chính xác: “Tầm nhìn không được hiện thực hóa bằng hành động thì chỉ là ảo giác.” Nói cách khác, bạn cần ai đó giúp bạn thực hiện tầm nhìn của mình. Ý tưởng thôi chưa đủ: nó phải được thực thi mới có giá trị. Và đó là lựa chọn của bạn. Đối với độc giả đang tìm kiếm câu trả lời, hãy bắt tay vào thực hiện. Hàng chục nghìn Người có tầm nhìn từng rơi vào tình trạng giống như bạn bây giờ. Một số người đã thất bại, nhưng nhiều người biết vươn lên tầm cao mới. Họ không thực hiện điều đó một mình. Bây giờ bạn sẽ phải quyết định. Bạn có sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm để phát triển không? Xét cho cùng, Ray Kroc không thể thành công nếu không có Fred Turner tại McDonald’s. Henry Ford không thể thành công nếu không có James Couzens tại Ford. Joel Pearlman không thể thành công nếu không có Rob Dube tại imageOne. John Pollock không thể thành công nếu không có Paul Boyd tại Financial Gravity. Giờ thì bạn đã thấy được toàn bộ cục diện của một Người có tầm nhìn. Quyền lực và những cạm bẫy. Tất cả những Người có tầm nhìn này đều từng đứng tại vị trí của bạn ngay lúc này, và họ đã lựa chọn. Theo lời của Randy Pruitt, Người có tầm nhìn của Randall Industries, một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối lò sưởi lớn nhất Bắc Mỹ: “Nếu bạn đang tìm cách phát triển doanh nghiệp của mình, bạn không thể thực hiện điều đó mà không có Người hợp nhất đồng hành. Tại những thời điểm khác nhau, bạn sẽ phải giảm bớt trọng trách đang đặt trên vai và tìm ai đó cùng gánh vác với mình.” Trước khi chúng ta chuyển sang thảo luận về vai trò của Người hợp nhất, hãy lập bảng đánh giá dưới đây để xem bạn có thật sự là Người có tầm nhìn hay không. Nên cân nhắc để đội ngũ quản lý của bạn thay bạn thực hiện bảng đánh giá. Bảng đánh giá chỉ số Người có tầm nhìn cũng có tại: www.rocketfuelnow.com. Chương 2 NGƯỜI HỢP NHẤT Theo các ý tưởng của Aristotle trong Chính trị luận, khi tài năng của bạn và nhu cầu của thế giới gặp nhau, một thiên hướng, một công việc hoặc một mục đích của cuộc đời bạn sẽ nảy sinh. Điều quan trọng là phải tin Người hợp nhất thật sự tồn tại. Việc biến tầm nhìn của ai đó trở thành hiện thực là một thiên hướng, một công việc hoặc một mục đích rất cao quý. Vai trò và các kỹ năng của Người hợp nhất khá độc đáo. Ví dụ, với một tổ chức, họ được xem như chất keo kết dính, cánh tay phải của Người có tầm nhìn; họ động viên người khác và đảm bảo mọi việc sẽ vận hành trơn tru. Họ thường được nhắc đến với vai trò người đứng thứ hai, chính là chủ tịch, tổng giám đốc, giám đốc điều hành hoặc giám đốc nhân sự. Ai là Người hợp nhất trong doanh nghiệp của bạn? Bạn có phải là Người hợp nhất không? Hãy cùng làm rõ các năng lực và đặc điểm của Người hợp nhất cũng như những giá trị mà người đó mang lại cho tổ chức của bạn. Mỗi tổ chức đều phải có một ai đó đóng vai trò là Người hợp nhất để thật sự đưa doanh nghiệp vươn lên tầm cao mới. Hãy cùng tìm hiểu cuộc sống của Người hợp nhất diễn ra như thế nào. ĐÂY LÀ NHỮNG ĐIỀU MÀ NGƯỜI HỢP NHẤT MANG LẠI CHO TỔ CHỨC Người hợp nhất là người có Khả năng độc đáo®, biết kết hợp hài hòa các chức năng chính của doanh nghiệp, điều hành tổ chức và xử lý các vấn đề phát sinh hằng ngày. Người hợp nhất là chất keo gắn kết con người, các quá trình, hệ thống, ưu tiên và chiến lược của doanh nghiệp với nhau. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ “Người hợp nhất” để có thể mô tả vai trò này chính xác hơn so với những chức danh phổ biến như chủ tịch, giám đốc điều hành, tổng giám đốc hoặc giám đốc nhân sự. “Người hợp nhất” đơn giản là từ chuẩn xác, đúng đắn nhất để mô tả vị trí này. Dưới đây là những đặc điểm điển hình của một Người hợp nhất. Không có Người hợp nhất nào có thể sở hữu đầy đủ các đặc điểm. Một người sở hữu trên 80% những đặc điểm này, rất có khả năng là Người hợp nhất. Điều hành công việc hằng ngày. Trái ngược với Người có tầm nhìn, Người hợp nhất thường rất giỏi chỉ đạo, quản lý và đảm bảo mọi người có trách nhiệm với công việc của họ. Họ sẵn sàng giải quyết các công việc thường nhật của doanh nghiệp. Họ sẵn lòng chịu trách nhiệm về lỗ, lãi của doanh nghiệp, đồng thời bám sát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh. Họ loại bỏ các chướng ngại vật để mọi người yên tâm làm việc. Thông thường, họ làm việc ở cấp độ chi tiết hơn so với những đồng nghiệp có tầm nhìn xa trông rộng. Khi thực hiện một sáng kiến lớn, Người hợp nhất sẽ dự đoán trước những con sóng ngầm và sáng kiến ấy sẽ mang lại hiệu quả như thế nào cho doanh nghiệp. Trong khi đó, Người có tầm nhìn thường không nhìn thấy hoặc sẽ coi thường mọi ảnh hưởng của những cơn sóng đó. Đồng tác giả với Ken Koller trong cuốn sách Make the Noise Go Away: The Power of an Effective Second in Command (tạm dịch: Làm cho tiếng ồn biến mất: Sức mạnh của một phó chỉ huy có năng lực), Larry G. Linne đã mô tả giá trị của Người hợp nhất. Câu chuyện ngụ ngôn kinh doanh này kể rằng một ông chủ nọ (Người có tầm nhìn) bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh vì muốn tự mình quản lý vốn đầu tư và sở hữu doanh nghiệp của riêng mình; cuối cùng, ông phát hiện ra mình không có khả năng kinh doanh. Việc thuê một phó chỉ huy (Người hợp nhất) cuối cùng cũng giải phóng người chủ (Người có tầm nhìn) và giúp ông thật sự tìm được sự tự do mà mình hằng mong muốn. Cuốn sách mô tả tất cả chi tiết thường ngày mà Người có tầm nhìn có thể mắc phải như là “tiếng ồn”. Một phó chỉ huy tuyệt vời (Người hợp nhất) có thể làm cho tất cả tiếng ồn đó biến mất. Khi Keith Walters bắt đầu làm việc cùng Ron Johnsey ở Axiometrics, một công ty phân tích có 28 nhân viên, sự kết hợp đó đã thay đổi cuộc sống của họ theo đúng nghĩa đen. Là một “lính cũ” giàu kinh nghiệm trong ngành, Ron có thể nhìn thấy trước tương lai mà không mấy người nhìn ra. Khả năng này đã giúp Axiometrics phát triển những giải pháp hàng đầu thị trường để hỗ trợ ra quyết định liên quan đến bất động sản thương mại. Tuy nhiên, khi công ty ngày càng lớn mạnh, Ron ngày càng có ít thời gian để nghĩ về tương lai. Ron luôn thấy mình trong trạng thái “nhìn xuống”. Ông thường xuyên phải gắng sức chủ động đưa ra những động thái lường trước tương lai. Khi Keith trở thành Người hợp nhất của Ron, ông như trút được gánh nặng khổng lồ trên vai mình. Nếu Ron từng mất hàng giờ để giải quyết các vấn đề điều hành thì Keith chỉ cần một khoảng thời gian tương đối ngắn. So với Ron, Keith hợp với việc xử lý các vấn đề đó hơn rất nhiều. Keith thậm chí còn có vẻ thích công việc ấy! Còn Ron rất vui khi có thể thoát khỏi chúng cùng những “tiếng ồn” đi kèm. Trong trạng thái tĩnh lặng mới mẻ này, Ron lại khơi lên ngọn lửa tìm kiếm tương lai trong thị trường. Nguồn ý tưởng dồi dào của ông trở lại; và không lâu sau, một vài ý tưởng tuyệt vời trong số đó đã trở thành những sáng kiến thực tiễn. Cùng với những quy tắc bổ sung của Keith, năng lượng sáng tạo của Ron đã được khai thác trở thành một kế hoạch chiến lược mạnh mẽ với những bước đi thận trọng và tinh thần trách nhiệm giúp kế hoạch được triển khai nhất quán. Rõ ràng, Ron và Keith đang “thỏa chí tung hoành” với những sở trường mà họ giỏi nhất. Kết quả là công ty đạt được thành tích chưa từng có và mọi người tràn đầy nguồn năng lượng mới. Lực lượng vững vàng. Người hợp nhất là kiểu người bị ám ảnh về sự minh bạch của tổ chức. Họ rất giỏi trong việc đảm bảo mọi người trong tổ chức thường xuyên tương tác với nhau. Người hợp nhất say mê những giải pháp cho các vấn đề phát sinh cần phải xử lý, giải quyết. Khi đội ngũ xảy ra mâu thuẫn, họ sẽ là bậc thầy giảng hòa. Họ thúc đẩy mọi người thực hiện kế hoạch kinh doanh. Họ giỏi quản lý các dự án lớn. Họ là bậc thầy đảm bảo sự thông suốt của công việc. Khi tổ chức cần thiết lập những ưu tiên và yêu cầu mọi người phải sắp xếp sao cho phù hợp, Người hợp nhất luôn ở đúng vị trí để giúp mọi người tập trung và tạo ra kết quả. Họ tạo nên sự chuyên tâm và tinh thần trách nhiệm cho tổ chức. Người hợp nhất có một kỹ năng độc đáo để hiện thực hóa tầm nhìn. Họ tạo ra nhịp điệu và sự nhất quán cho cả đội ngũ và giúp các thành viên bám sát những điều đó. Hãy nghĩ về nhịp trống đều đặn trên một con tàu cổ, hay hình ảnh người chỉ huy trong thủy thủ đoàn hô to “chèo… chèo… chèo…”. Những tín hiệu âm thanh này tác động đến tốc độ, thời điểm và khả năng điều phối. Chúng giúp mọi người cùng tập trung về một hướng. Người hợp nhất chính là lực lượng vững vàng của tổ chức. Người hợp nhất kết hợp hài hòa các chức năng chính của doanh nghiệp (ví dụ như bán hàng, marketing, vận hành và tài chính). Khi những chức năng này vững mạnh và bạn có những nhân viên giỏi phụ trách, khi đó một áp lực có lợi được tạo ra. Người hợp nhất biến áp lực đó thành nguồn năng lượng dồi dào cho cả doanh nghiệp. Đồng thời, điều này cũng tạo nên sự đoàn kết giúp hình thành một đội ngũ lãnh đạo giỏi và đúng chức năng. Người hợp nhất tạo ra tính minh bạch trong hệ thống, cho phép mọi người biết được công việc của nhau để cùng nhau tương tác. Họ có một món quà mà chúng ta gọi là khả năng “khiến mọi mũi tên đều chỉ về một hướng”. Cách mô tả rõ ràng nhất là hãy tưởng tượng mọi thành viên trong tổ chức của bạn là những mũi tên. Hãy nghĩ về hướng mà những mũi tên này đang chỉ đến dựa trên quan niệm của từng người về các giá trị, các ưu tiên, các vấn đề cốt lõi, những điều họ coi là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Nếu nhân viên của bạn không có cùng suy nghĩ về các vấn đề đó, các mũi tên sẽ chỉ theo nhiều hướng khác nhau. Một vài mũi tên sẽ chỉ lên, một số chúc xuống, sang trái, sang phải hoặc xiên chéo. Hậu quả là tổ chức của bạn bị mắc kẹt hoặc di chuyển chậm chạp đến mức cần phải có lực tác động cực mạnh mới đạt được mục tiêu. Bây giờ hãy tưởng tượng tất cả mũi tên đều chỉ cùng một hướng. Các mục tiêu, giá trị và ưu tiên của mọi người đều giống nhau. Kết quả là tổ chức của bạn sẽ dễ dàng tiến lên phía trước. Người hợp nhất rất giỏi hướng một đội ngũ người về cùng một hướng. Ellyn Davidson, Người hợp nhất và đối tác quản lý của Brogan & Partners, một doanh nghiệp truyền thông marketing với 40 nhân viên, đã mô tả khả năng đáng kinh ngạc này trong một câu trích dẫn hoàn hảo: “Là Người hợp nhất, tôi lãnh đạo đội ngũ quản lý chi nhánh. Công việc chính của tôi là giữ cho đội ngũ luôn tập trung vào việc đạt được mục tiêu, mang đến sản phẩm chất lượng, đảm bảo khách hàng vui vẻ và mở rộng nền tảng kiến thức của công ty. Sản phẩm của chúng tôi chỉ vững chắc khi khả năng hợp tác, chỉ đạo và động lực bên trong Brogan & Partners vững chắc, do đó tôi tập trung vào việc đảm bảo mọi người coi những giá trị cốt lõi đó là tối quan trọng. Tôi nỗ lực để chắc chắn chúng tôi có một đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, luôn cảm thấy mình được tôn trọng và tự hào về công việc. Để đạt được điều đó, phải liên tục phát triển các phương thức giải quyết vấn đề mới và đảm bảo các giải pháp mới này được thực hiện và truyền đạt trong toàn tổ chức.” Hành động hợp lý. Người hợp nhất cũng chắt lọc tất cả ý tưởng của Người có tầm nhìn, do đó giúp loại bỏ những rào cản, hạn chế và chướng ngại vật cho đội ngũ quản lý. Chúng tôi tìm thấy một sự kết hợp V/I tuyệt vời giữa cha và con gái tại Complete Pharmacy Care, một công ty dược phẩm mà ở đó, Leonard Lynskey là Người có tầm nhìn và Amy Guinan là Người hợp nhất. Dòng ý tưởng mới vô tận của Leonard bắt đầu trở thành một thử thách đối với công ty, cho đến khi Amy đảm nhận vai trò của Người hợp nhất. Là Người hợp nhất, cô sàng lọc sự sáng tạo thiên tài của Leonard để giúp ông tập trung vào những ý tưởng hay nhất. Leonard cảm thấy được tự do. Còn Amy thì tận hưởng việc điều hành công ty. Họ cùng nhau tạo nên sự tăng trưởng chưa từng có cho công ty. Một cặp V/I gia đình nổi tiếng hơn, trong trường hợp này chính là hai anh em ruột Walt và Roy Disney của đế chế Disney. Hàng triệu người trên thế giới đã quen thuộc với Người có tầm nhìn đáng kinh ngạc là Walt Disney, nhưng rất ít người biết đến Roy, và anh ấy thích điều đó. Thực tế, Roy chính là đối tác và người đồng sáng lập của Disney. Walt được mô tả là người sáng tạo, còn Roy là người giúp ổn định việc kinh doanh. Trong cuốn sách Building a Company: Roy O. Disney and the Creation of an Entertainment Empire (tạm dịch: Xây dựng một công ty: Roy O. Disney và sự sáng tạo nên một đế chế giải trí) của Bob Thomas, Walt nói: “Nếu không nhờ anh trai tôi, tôi thề là mình đã vào tù vài lần vì bị ngân hàng từ chối thanh toán séc. Tôi chẳng bao giờ biết trong ngân hàng có những gì. Roy đã giúp tôi đi trên con đường thẳng và tập trung vào công việc.” Thomas giải thích: “Rất lâu trước khi Walt sản xuất bộ phim hoạt hình đầu tiên, ông ấy đã tìm đến Roy để tìm kiếm sự tư vấn và đồng cảm. Là những cộng sự kinh doanh, Walt là kẻ mộng mơ sáng tạo, còn Roy lại là phù thủy tài chính.” Roy được mô tả là đã khước từ mọi sự công khai và nổi tiếng khi là anh trai của Walt. Ông cũng rất rụt rè khi đứng trước máy quay. Tuy nhiên, nếu không có Roy, liệu Disney, khi đó cũng chỉ là một trong rất nhiều hãng phim hoạt hình, liệu có trở thành một đế chế hùng mạnh cho đến ngày nay? Nếu những gì bạn vừa đọc mô tả một ai đó mà bạn biết, đó chính là Người hợp nhất. Nếu những gì bạn vừa đọc mô tả bạn thì bạn chính là Người hợp nhất. Và việc biết mình có một vị trí độc nhất và rất có giá trị trong thế giới này là hết sức quan trọng. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI HỢP NHẤT: NHỮNG ĐIỀU BẠN CẦN LÀM Nói một cách đơn giản, Người hợp nhất tuyệt vời sẽ phải tạo ra được những kết quả như sau trong một tổ chức, nếu bạn thấy những kết quả này ở đâu thì bạn sẽ tìm được Người hợp nhất ở đó: • Sự rõ ràng • Giao tiếp tốt • Giải pháp hữu ích • Sự tập trung • Trách nhiệm • Đoàn kết đội ngũ • Các dự án được quản lý tốt • Bám sát quá trình • Người hòa giải giúp mọi việc được tiến hành liên tục • Không gặp rào cản hay chướng ngại vật • Sắp xếp các ưu tiên • Thực hiện • Lực lượng/tốc độ/sự nhất quán ổn định • “Keo dính” gắn kết mọi thứ với nhau • Nhất quán trong chỉ đạo và hành động (“chèo, chèo, chèo”) • Tạo ra lợi nhuận • Các kế hoạch kinh doanh được thực hiện đúng tiến độ • Lãnh đạo, quản lý và có trách nhiệm đối với đội ngũ quản lý • Hệ thống vận hành được tất cả nhân viên tuân thủ • Tất cả mũi tên đều chỉ cùng một hướng • Các ý tưởng về tầm nhìn được khai thác • Các công việc hằng ngày diễn ra trôi chảy. DNA CỦA NGƯỜI HỢP NHẤT: ĐÂY LÀ NHỮNG TỐ CHẤT CỦA BẠN Kinh nghiệm của chúng tôi cũng chỉ ra một quy luật rất nhất quán về những đặc điểm và năng lực tích cực thường thấy ở Người hợp nhất, đó là: • Người có trách nhiệm • Biết kiểm soát bản thân • Quyết đoán • Có khả năng lên kế hoạch và tổ chức • Nhà lãnh đạo và quản lý tài ba • Người giải quyết mâu thuẫn hiệu quả • Chất xúc tác gắn kết đội đội ngũ • Người đạt được mục tiêu • Người có khả năng tư duy • Người phát triển/huấn luyện nhân viên • Kiên cường • Thích ứng tốt • Có thể hiểu và đánh giá đúng về người khác • Luôn nghĩ về tương lai • Người giải quyết vấn đề • Có khả năng thuyết phục • Liên tục học hỏi THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NGƯỜI HỢP NHẤT: NHỮNG ĐẶC TÍNH KHÔNG THUỘC VỀ BẠN Là Người hợp nhất, đến lúc này, bạn có thể ưỡn ngực đầy tự hào; nhưng bạn cũng nên hiểu rằng những món quà đặc biệt luôn song hành cùng những thử thách đặc biệt. Dưới đây là những thử thách mà Người hợp nhất phải đối mặt, bên cạnh những ưu điểm của việc là Người hợp nhất. Không có vinh quang. Người hợp nhất là những anh hùng vô danh. Không có nhiều tài liệu, sách báo viết về họ và họ phải chấp nhận điều đó. Nhiều cuốn sách và bài báo viết về Người có tầm nhìn nhưng rất ít khi ca ngợi Người hợp nhất. Ví dụ điển hình về một người hùng vô danh như vậy chính là Fred Turner của McDonald’s. Hầu hết mọi người đều nghe nói đến Ray Kroc, Người có tầm nhìn đã đưa chuỗi nhà hàng hamburger lên bản đồ đồ ăn nhanh thế giới và được đề cập đến rất nhiều. Trái lại, bạn sẽ gần như không tìm được bất kỳ thông tin nào về Fred Turner. Ông được thuê để làm người nướng thịt tại nhà hàng nhượng quyền đầu tiên của Kroc. Trong ba năm làm việc, Fred đã trở thành cánh tay phải đắc lực của Ray. Fred được ghi nhận là cực kỳ nhất quán trong việc thực hiện kế hoạch nhượng quyền thương mại. Ông viết nên “kinh thánh”, cách người ta gọi tài liệu hướng dẫn đào tạo nhượng quyền. Ông cũng là người sáng tạo nên “Hamburger U”, chương trình đào tạo nhượng quyền mà giờ đây được gọi là Trung tâm Đào tạo Fred L. Turner. Fred trở thành nhà quản lý điều hành vào năm 1958 với 34 nhà hàng. Vào năm 2004, khi ông nghỉ hưu, công ty đã mở rộng đến 31.500 nhà hàng phục vụ cho hàng tỷ người. Tuy nhiên, rất ít người biết đến những gì ông đã làm. Người bi quan. Người hợp nhất thường được coi là kiểu người “cốc vơi một nửa”. Và nhân đây, sự kết tội này thường xuất phát từ chính những Người có tầm nhìn. Người hợp nhất giỏi có khả năng phát hiện các lỗ hổng trong những ý tưởng, cơ hội và giải pháp tiềm năng. Hậu quả là bạn có thể trở thành một người bi quan hoặc tiêu cực. Rất nhiều lần bạn phải đóng vai “người xấu”. Bạn thường xuyên phải nói “không”. Bạn phải đưa ra những quyết định khó khăn khi đội ngũ bị chia tách vì một vấn đề quan trọng nào đó. Bạn phải sàng lọc những ý tưởng của Người có tầm nhìn. Bạn phải thuyết phục họ rằng, ý tưởng đó không phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty hoặc thời điểm chưa thích hợp. Kỷ luật và trách nhiệm. Bạn là người thông báo tin xấu cho nhân viên. Bạn phụ trách những công việc “xấu xa” cần phải thực hiện. Nhiều lần bạn phải đưa ra những quyết định khó khăn về nhân sự và gửi thông báo, dù đó là sa thải một nhân viên lâu năm, giáng chức một người không theo kịp tiếp độ hoặc trao đổi lần cuối với thành viên có vấn đề trong đội ngũ. Tất cả những nhiệm vụ đó đặt bạn vào tình thế thường xuyên bị người khác ghét bỏ vì một lý do nào đó. Curtis Burstein, Người hợp nhất của Etkin Equities, nói rằng đây là phần “chẳng mấy dễ chịu” trong công việc của mình: “Khi xe bị hỏng và ai đó không phù hợp với đội ngũ trên xe, tôi phải đưa ra quyết định khó khăn và buộc họ xuống xe.” Bạn có thể đóng vai “người xấu” và điều đó biến bạn thành một người xấu tính, vô tình hoặc hết sức thô lỗ. Đôi khi, mọi việc trở nên quá tải, bạn bắt đầu đánh mất cái nhìn toàn cục và khía cạnh “tình người/ con người” của việc điều hành. Nhiều lúc bạn cảm thấy không được công nhận và cũng không công nhận người khác. Bạn không nhận được lời cảm ơn, vậy nên bạn cùng không biết nói lời cảm ơn người khác. Là người kết hợp hài hòa đội ngũ quản lý, bạn phải liên tục đối mặt với những mâu thuẫn. Điều đó ảnh hưởng đến năng lượng của bạn và bạn có thể cảm thấy nản lòng cũng như căng thẳng. Lúc này, bạn không thể đưa ra những quyết định phù hợp và hiệu quả. Mọi người thấy bạn chán nản, buông xuôi và điều đó ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Bắt kịp tốc độ của tầm nhìn. Người có tầm nhìn thường cáo buộc bạn đi quá chậm. Do đó, bạn phải liên tục chật vật để cân bằng giữa tốc độ của Người có tầm nhìn muốn đưa các sáng kiến trong toàn tổ chức với nguồn tài nguyên hạn chế hiện tại để thực hiện chúng. Del Collins tại Uckele Health and Nutrition nói: “Một trong những thử thách lớn nhất của tôi là làm việc với tốc độ của tầm nhìn. Thông thường, người ta có thể nhận ra tầm nhìn từ rất lâu trước khi bắt kịp nó. Tôi gặp khó khăn trong việc cân bằng khoảng thời gian từ ý tưởng đến thực tế để có thể làm hài lòng đôi bên.” Ít được công nhận. Thử thách lớn nhất của công việc này chính là bạn có thể phải tự làm việc hoàn toàn tách biệt và độc lập. Là Người hợp nhất, bạn ở một vị trí không cho phép những cái vỗ nhẹ vào lưng, những cuộc nói chuyện phiếm và nảy nở tình bạn. Đôi khi, bạn càng làm việc của mình tốt bao nhiêu thì bạn càng ít được chú ý bấy nhiêu. Theo cách nói của một Người hợp nhất, “đây là một công việc tương đối bạc bẽo. Đừng hiểu nhầm ý tôi; tôi biết mình được đánh giá cao. Nhưng có rất nhiều thứ được hoàn thành ở phía sau hậu trường mà không ai chú ý cả. Thỉnh thoảng, tôi cảm thấy hình như tôi là người duy nhất biết rằng mình đang gắn kết mọi thứ với nhau, vì những việc đó được làm phía sau hậu trường. Nhiều khi bản thân cảm thấy chút cô đơn.” Không phải siêu nhân. Bạn thấy những gì cần làm và bạn ước việc đó có thể được hoàn thành ngay lập tức. Bạn thật sự muốn biến những mớ hỗn loạn trở lại quy củ. Nhiều người trông cậy vào bạn và thật đau lòng khi nghĩ rằng bạn sẽ khiến họ thất vọng. Đôi khi, những suy nghĩ này bị xáo trộn với nhau và thuyết phục bạn phải hợp lý hóa một số kỳ vọng vô lý của bản thân. Quá nhiều. Quá sớm. Quá nhanh. Bạn trông đợi quá nhiều vào bản thân. Và khi bạn không thể thực hiện được tất cả những kỳ vọng đó, chính bạn tự làm mình gục ngã. DNA CỦA NGƯỜI HỢP NHẤT: NHỮNG THÁCH THỨC THƯỜNG GẶP Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy những đặc điểm của Người hợp nhất có thể được mô tả là tiêu cực và bi quan, bao gồm những nhược điểm của vai trò đó và họ cần đến sự hỗ trợ của Người có tầm nhìn. Đây là những thách thức: • Công việc có thể bạc bẽo • Bị đánh giá là bi quan • Bị mọi người coi là tiêu cực, “kẻ soi lỗi” • Cô đơn • Liên tục đối mặt với mâu thuẫn và căng thẳng • Chật vật cân bằng những nguồn tài nguyên bị hạn chế • Người mang tin xấu, đóng vai “kẻ xấu” • Phải làm những việc “xấu xa” (sa thải nhân viên) • Ít được công nhận • Thường xuyên phải nói “Không” • Bị phàn nàn là làm việc quá chậm • Tự kỳ vọng quá cao/đặt những kỳ vọng không thực tế ở bản thân. ĐIỀU GÌ ĐANG CẢN TRỞ? Đến lúc này, chúng tôi hy vọng đã giúp bạn hiểu rõ vai trò cũng như giá trị của Người hợp nhất. Giả sử chúng tôi đã làm được điều đó, khoảng cách giữa vị trí của bạn hiện tại và điểm bạn có thể đạt đến là gì? Đây là ba viễn cảnh thường gặp khi Người hợp nhất không phát huy hết khả năng của mình: 1. Không hiệu quả. Bạn đang có một Người hợp nhất, nhưng người đó làm việc không hiệu quả. Những trách nhiệm chồng chéo lên nhau và các mối quan hệ không mang lại những kết quả như mong đợi. Ba thành viên sáng lập của một công ty dịch vụ sức khỏe với 45 nhân viên và doanh thu 8 tỷ đô-la cuối cùng đã thống nhất ai trong số họ có Khả năng độc đáo® để đảm nhiệm vai trò Người hợp nhất. Điều này chính là sự khởi đầu lớn từ quy trình ra quyết định kiểu mệnh lệnh áp đặt mà họ vẫn luôn áp dụng. Là các chủ sở hữu, mỗi người trong số họ cảm thấy có quyền/nghĩa vụ cân nhắc gần như mọi quyết định trong công ty. Từ quan điểm của họ, việc đưa ra các chỉ thị diễn ra khá hiệu quả. Tuy nhiên, những người còn lại trong công ty lại có cách nhìn khác. Nhân viên không hiểu rõ kế hoạch, phân vân không biết nên tìm đến sự chấp thuận của cấp lãnh đạo nào và thường chần chừ không dám nêu ra những vấn đề có thể gây tranh cãi. Một điểm đáng lo ngại khác của vấn đề này là các chủ doanh nghiệp thấy rằng các thành viên trong đội ngũ đang cư xử kiểu trẻ con. Nếu một thành viên không thỏa mãn câu trả lời từ ông chủ của mình, cô ta sẽ hỏi một người khác. Và điều này dẫn đến nhiều khởi đầu sai lầm cùng với việc lãng phí năng lượng, kéo theo là những mâu thuẫn nổi lên giữa các cấp bậc. Làm rõ vai trò của Người hợp nhất là một bước tiến quan trọng trong việc thiết lập trách nhiệm và giao tiếp hợp lý hơn. Việc đặt trách nhiệm cho một người cụ thể giúp tổ chức làm việc trơn tru hơn. Sự rõ ràng giúp mọi người nắm bắt đường hướng của công ty. Và những thành viên sáng lập giờ đã hòa hợp hơn bao giờ hết. Một người nói: “Cuối cùng, chúng tôi cũng đã bỏ ba con quái vật ba đầu đó ở lại phía sau!” 2. Thiếu nhận thức. Có thể tổ chức của bạn đã có Người hợp nhất, chỉ là bạn chưa phát hiện ra thôi. Một ai đó trong đội ngũ của bạn có thể sở hữu chính xác những khả năng mà bạn cần cho vai trò Người hợp nhất. Đơn giản là bạn quá bận rộn với công việc đến nỗi chưa thể nhận ra. Khi Matt Rossetti nhận ra mình có những đặc điểm bẩm sinh để trở thành Người có tầm nhìn, bước tiếp theo là tìm một Người hợp nhất phù hợp. May mắn là ông không phải tìm kiếm đâu xa, vì người đó đã ở ngay trước mặt ông. Dave Richards, một giám đốc công ty, chính là một Người hợp nhất “chuẩn chỉnh”. Dave đã làm ở công ty hơn 30 năm. Khi đội ngũ quản lý được phổ biến về vai trò này, mọi người đều nói: “Dave, ông nên làm Người hợp nhất.” Matt có chút lưỡng lự khi phải chia sẻ bớt trách nhiệm và thừa nhận mình không thể làm tất cả mọi thứ; nhưng sau đó ít lâu, cả hai nhận ra họ chính là cặp V/I hoàn hảo. 3. Không tồn tại. Bạn không có Người hợp nhất nào trong doanh nghiệp của mình. Nếu vậy, bạn cần ra ngoài và tìm kiếm một người như thế. John Pollock là kiểu Người có tầm nhìn điển hình và nhanh chóng nhận ra giá trị của việc có một Người hợp nhất. Được khuyến khích bởi những câu chuyện về những người bạn khởi nghiệp có một Người hợp nhất phù hợp, ông băn khoăn tự hỏi khi nào mình mới được tận hưởng điều tương tự. Ông nhìn quanh doanh nghiệp và nhận ra không có Người hợp nhất nào trong đội ngũ của mình. Sau đó, ông sử dụng mạng lưới quan hệ rộng rãi của mình để tìm kiếm cơ may. Ngay lập tức, ông liên lạc lại với một người mà ông đã quen biết từ những ngày đầu khởi nghiệp, Paul Boud, người có sơ yếu lý lịch điển hình của Người hợp nhất. Paul đảm nhận vị trí và bắt đầu ngay quá trình sắp xếp lại trật tự các lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. John đã cho Paul không gian để ông có thể phát huy và tận dụng tài năng của mình. Trong khi đó, John, người luôn dồi dào năng lượng, hướng toàn bộ sự chú ý của mình đến những hoạt động “nhìn xa trông rộng” mà ông tâm huyết và cũng là điều duy nhất ông có thể làm cho doanh nghiệp. Điều này mang lại kết quả là những dịch vụ mới mẻ và những nội dung marketing ấn tượng. Một loạt những bước đột phá sớm tiếp nối sau đó. GIẢI PHÁP: V+I: LẮP HAI MẢNH GHÉP VỚI NHAU Vậy đây là Người hợp nhất của chúng ta. Có khả năng, nhưng sẽ không hoàn thiện nếu thiếu sự bổ trợ của Người có tầm nhìn. Giống như bánh quy Oreo mà không có nhân kem ở giữa. Vậy bây giờ phải làm sao? Nếu bạn là Người có tầm nhìn nhưng lại bị ép làm Người hợp nhất vì không có ai giải phóng cho bạn, thì bước đầu tiên là tìm một ai đó trong doanh nghiệp. Nếu không thể tìm được người như thế trong tổ chức, bạn phải tìm kiếm bên ngoài. (Cách thực hiện sẽ được nêu ở Chương 6). Trong lúc đó, bạn sẽ phải tạm thời đóng vai trò Người hợp nhất và cố gắng hết sức trong khả năng của mình. Một khách hàng có tầm nhìn của chúng tôi từng có một bình luận hài hước khi phải tạm thời ngồi vào vị trí của Người hợp nhất: “Nếu tôi phải làm việc này, tôi cảm thấy mình giống Người phân tán”. Nghe có vẻ hài hước, nhưng vị khách hàng đó thực tế đúng là đã ở trong tình trạng đó. Ít nhất, Người có tầm nhìn này đã hiểu rõ hơn những gì một Người hợp nhất có thể mang lại cho tổ chức của mình. Nếu các bạn là những cộng sự cùng quản lý doanh nghiệp, thông thường một trong số đó sẽ là Người hợp nhất và người còn lại là Người có tầm nhìn. Nếu cả hai người cùng quản lý việc kinh doanh, chính các bạn và nhân viên sẽ xảy ra mâu thuẫn. Nếu phân chia và nắm quyền kiểm soát, các bạn sẽ tạo ra sự rõ ràng, thực hiện công việc tốt hơn và đạt mục tiêu nhanh hơn. Trong hai chương đầu tiên, chúng tôi đã vẽ ra một bức tranh sống động về cách Người có tầm nhìn và Người hợp nhất điển hình làm việc trong một tổ chức. Khi chuyển sang các chương còn lại, chúng tôi sẽ làm rõ các bước từ A đến Z để tối đa hóa sức mạnh của mối quan hệ hữu cơ này. Hãy sử dụng Bảng đánh giá chỉ số Người hợp nhất dưới đây để xem bạn có thật sự là Người hợp nhất hay không. Hãy nhờ những người hiểu rõ bạn đánh giá khả năng của bạn như thế nào. Nếu bạn là Người có tầm nhìn, hãy sử dụng bảng đánh giá này để chấm điểm các ứng viên hợp nhất của bạn. Bảng đánh giá chỉ số Người hợp nhất cũng có tại: www. rocketfuelnow.com. Chương 3 MỐI QUAN HỆ Âm, Dương hòa hợp. Học thuyết Âm Dương của người Trung Quốc cổ đại mô tả quy luật hai thực thể dường như đối lập nhau, như hai cực trái dấu nhưng thực ra lại tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, thúc đẩy nhau trong quá trình tác động lẫn nhau. Chúng là hai dạng vật chất bổ sung cho nhau tạo nên một thể thống nhất mạnh hơn từng phần riêng lẻ. Âm và Dương luôn luôn tồn tại song hành, dù yếu tố này đôi khi có thể mạnh hơn yếu tố còn lại tại một thời điểm bất kỳ. Chúng luôn đối lập và bình đẳng với nhau. Thiếu cái này thì cái kia sẽ bị hủy diệt, giống như con người chỉ có nam hoặc chỉ có nữ sẽ không thể tồn tại và phát triển. Cùng với nhau, Âm và Dương kết hợp, tạo nên sự sống. Chúng biến đổi lẫn nhau thông qua việc bổ sung cho nhau. Một dây thừng được tạo ra bằng cách xoắn hai sợi riêng với nhau sẽ tạo thành một lực mạnh gấp đôi so với lực của từng dây đơn lẻ. Mối quan hệ của Người có tầm nhìn và Người hợp nhất cũng tương tự như thế. Nó là sự kết hợp hoàn hảo giúp thúc đẩy các tổ chức đạt đến sự vĩ đại. Ernst & Young tiến hành một cuộc bình chọn thường niên có tên Entrepreneur of the Year (Doanh nhân của năm). David Kohl, Giám đốc chi nhánh Roach Howard Smith & Barton tại Dallas, rất tích cực tham gia quá trình tuyển chọn ứng viên cho cuộc thi. Trong vai trò này, ông đã tiếp xúc với nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Chia sẻ với chúng tôi, ông đã nêu ra một nhận xét thú vị về 65 ứng viên cho cuộc bình chọn của năm. Ông nhấn mạnh tất cả doanh nghiệp đó có một thứ mà ông gọi là “cặp lãnh đạo”, yếu tố mà ông cho là nguyên nhân chính tạo ra thành công. Ngay khi biết đến thuật ngữ “Người có tầm nhìn” và “Người hợp nhất”, ông đồng ý đây có vẻ là một lời giải thích hợp lý cho những thành tựu phi thường mà ông đã chứng kiến trong quá trình đánh giá những doanh nghiệp trên. MỐI QUAN HỆ V/I BẮT ĐẦU NHƯ THẾ NÀO? Mối quan hệ giữa Người có tầm nhìn và Người hợp nhất thường khởi phát theo một trong bốn cách sau: 1. Họ là những người đồng sáng lập. Trong mối quan hệ này, hai người cùng thành lập doanh nghiệp; và trong phần lớn thời gian, một người đương nhiên là Người có tầm nhìn và người còn lại là Người hợp nhất. Động lực tất yếu của họ, cùng với vô vàn nỗ lực, mồ hôi và công sức đã đưa doanh nghiệp vươn tới những tầm cao mới. Keith Meadows và John Glover của RepWorx, một doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực môi giới thực phẩm và các thiết bị bảo dưỡng, là một ví dụ cho trường hợp hai người đồng sáng lập một doanh nghiệp và đưa nó tới thành công. Hai người đã hợp sức với nhau từ 10 năm trước và việc kinh doanh đã có những bước phát triển nhanh chóng ngay từ ngày đầu, nhờ Kieth là Người có tầm nhìn điển hình còn John là Người hợp nhất tiêu biểu. 2. Họ là cộng sự. Trong những trường hợp doanh nghiệp có từ hai cộng sự trở lên (như trường hợp sáp nhập, mua lại, đầu tư mới), phải hiểu một điều quan trọng, chỉ có hai trong số những thành viên đó có khả năng tạo thành một cặp V/I. Chúng ta sẽ thảo luận cụ thể hơn về câu hỏi tại sao việc này lại quan trọng và cách xây dựng nó tại Chương 4. Trong trường hợp của Scott Bade và James Leneschmidt, hai nhà đồng sáng lập ImageSoft, một doanh nghiệp về công nghệ thông tin, đã có thêm cộng sự, nhà đồng sáng lập thứ ba là Steve Glisky, người đã cùng họ mạo hiểm khởi nghiệp và điều hành doanh nghiệp. Steve đồng ý để hai cộng sự của mình đảm đương vai trò Người có tầm nhìn và Người hợp nhất, trong khi ông tiếp tục điều hành doanh nghiệp với Khả năng độc đáo® của mình. Steve và những cộng sự của ông đều có cơ hội được làm theo đúng sở trường và cả ba cùng chia sẻ lợi nhuận mà doanh nghiệp tạo ra. Điều này cũng giúp ngăn chặn mọi rắc rối phát sinh trong tổ chức khi các cấp quản lý ra mệnh lệnh chồng chéo. Mọi người trong tổ chức đều biết rõ vai trò và trách nhiệm của từng thành viên. 3. Một thành viên trong nội bộ đội ngũ sẵn sàng trở thành Người hợp nhất. ROSSETTI, công ty kiến trúc đã được nhắc đến ở phần trước, là một doanh nghiệp gia đình thế hệ thứ hai. 10 năm sau khi Matt Rossetti tiếp quản công ty, ông nhận thấy cần tìm cho mình một Người hợp nhất. May mắn là quá trình tìm kiếm của ông rất dễ dàng. Dave Richards, một Người hợp nhất bẩm sinh, vốn là thành viên trong ban quản trị công ty. Kể từ khi Dave được thăng chức cách đây ba năm, ROSSETTI đã phát triển nhanh chóng và xây dựng được văn hóa doanh nghiệp cực kỳ mạnh mẽ. 4. Người hợp nhất được chiêu mộ từ bên ngoài. Khi không có sẵn Người hợp nhất trong số những người sáng lập hay cộng sự, thậm chí không có ứng viên nào trong doanh nghiệp, thì cần chiêu mộ Người hợp nhất từ bên ngoài. Randy Pruitt của Randall Industries đã phát triển doanh nghiệp của mình từ doanh số 200.000 đô-la lên tới 8,5 tỷ đô-la và đứng mũi chịu sào trong suốt khoảng thời gian đó. Vào thời điểm mấu chốt, Randy đã đoán trước doanh nghiệp sẽ tăng trưởng 40% trong năm sau. Ông biết mình cần phát triển đội ngũ nhân viên nhưng vẫn chưa rõ cách thức cụ thể. Ông đã may mắn gặp được David Bitel qua một người bạn chung. David đã đảm nhiệm vai trò Người hợp nhất cho doanh nghiệp trước đó nên ông giải thích cho Randy về chức năng của Người hợp nhất và vị trí đó sẽ cung cấp đủ phương tiện để Người có tầm nhìn như Randy đạt được các mục tiêu phát triển. Với việc David trở thành Người hợp nhất, Randy đã tăng quy mô doanh nghiệp gấp đôi chỉ trong năm năm ngắn ngủi. “NGƯỜI TUNG, KẺ HỨNG” Trong môn chơi golf, khi hai cộng sự kết hợp nhịp nhàng với nhau thì được gọi là “người tung, kẻ hứng”. Khi người này có cú đánh hỏng thì người kia sẽ đánh một cú rất hay, họ bọc lót cho nhau. Đây là cách thức hoạt động tuyệt vời của một cặp V/I. Họ chính là “người tung, kẻ hứng”! Không thể phủ nhận việc có một sự thu hút thật sự. Giống như “nhiên liệu tên lửa”, một hỗn hợp hóa chất sẽ được tạo ra và kết quả là một lực đẩy mạnh mẽ. Khi sức mạnh này được tập trung một cách đúng đắn, nó thật sự có khả năng đưa bạn vào đúng quỹ đạo. Trong cuốn sách Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (Bắt đầu với câu hỏi tại sao: Nghệ thuật truyền cảm hứng trong kinh doanh), tác giả Simon Sinek xác nhận sự tác động mạnh mẽ của mối quan hệ V/I đối với kinh doanh. Ông mô tả vai trò của họ là người LÝ GIẢI, tức Người có tầm nhìn và người CÁCH THỨC, tức Người hợp nhất. Simon giải thích: “Mỗi nhà lãnh đạo vĩ đại, mỗi người LÝ GIẢI luôn đồng hành với một người CÁCH THỨC được truyền cảm hứng… người [có thể] đảm nhiệm mục tiêu còn mơ hồ và gây dựng nền móng để duy trì mục tiêu đó. Nền móng đó chính là thứ thật sự tạo nên thay đổi hoặc thành công nào đó có thể đo lường được.” Simon viết tiếp: “Tất cả nhà lãnh đạo có sức hút từng đạt được bất kỳ thành tựu đáng kể nào luôn có một người hoặc một đội ngũ nhỏ âm thầm cống hiến bởi họ biết CÁCH THỨC nắm bắt tầm nhìn và hiện thực hóa tầm nhìn đó.” Sinek tiếp tục: “Kiểu người LÝ GIẢI chính là Người có tầm nhìn với sức tưởng tượng phong phú. Họ có xu hướng là những người lạc quan và tin rằng tất cả những gì họ tưởng tượng ra đều có thể trở thành hiện thực. Kiểu người CÁCH THỨC sống ở thực tại nhiều hơn. Họ là những người thực tế và có khả năng phán đoán những điều khả thi. Kiểu người LÝ GIẢI tập trung vào những điều mà hầu hết mọi người không thể nhìn thấy, ví dụ như tương lai. Kiểu người CÁCH THỨC lại tập trung vào những thứ mà hầu như ai cũng có thể nhìn ra và có xu hướng giỏi gây dựng các cấu trúc, quy trình và hoàn thành công việc. Không có kiểu nào là tốt hơn, chúng đơn giản là những cách nhìn nhận và trải nghiệm khác nhau về thế giới con người.” Sinek giải thích thêm rằng, kiểu người CÁCH THỨC có cái tôi đủ mạnh để thừa nhận họ không phải là Người có tầm nhìn. Đúng hơn, họ được tầm nhìn của người lãnh đạo “nhìn xa trông rộng” truyền cảm hứng và biết cách đưa tầm nhìn đó vào đời sống. Ông khẳng định: “Những người CÁCH THỨC giỏi nhất thường không muốn lộ diện… họ thích được làm việc ở hậu trường… [để] hiện thực hóa những tầm nhìn.” Sinek tiếp tục: “cần có kỹ năng và nỗ lực kết hợp của cả hai thì những điều tuyệt vời mới xảy ra”. Trong cuốn sách của mình, Sinek dẫn chứng bằng những cặp đôi lịch sử như Bill Gates và Paul Allen tại Microsoft, Herb Kelleher và Rollin King tại Southwest Airlines, Steve Jobs và Steve Wozniak tại Apple. Sinek nói rằng: “Người LÝ GIẢI, với tất cả tầm nhìn và trí tưởng tượng của họ, thường phải hứng chịu những hệ quả xấu. Khi tầm nhìn của họ thiếu đi người được truyền cảm hứng và có đủ kiến thức để hiện thực hóa chúng, đa số những người LÝ GIẢI sẽ có kết cục đợi chờ mòn mỏi vì họ có tất cả câu trả lời nhưng không bao giờ tự mình đạt được chúng.” Một trong những doanh nhân nổi tiếng nhất lịch sử nước Mỹ, John D. Rockefeller, hiểu rất rõ sự thật này. Nó gần như đã bị lãng quên theo thời gian, nhưng Rockefeller đã kết hợp với Henry Flagler để tạo thành một cặp V/I thành công vĩ đại. Khi Rockefeller đang là chủ một đại lý ngũ cốc thì ông bắt đầu quen Flagler, một thương nhân được công ty ngũ cốc Harkness ủy nhiệm. Năm 1867, Rockefeller bỏ việc kinh doanh ngũ cốc và bắt đầu sáng lập công ty lọc dầu. Ông tìm đến Flagler để huy động vốn cho việc mở rộng kinh doanh và cuối cùng khiến Flagler trở thành một cộng sự để đổi lấy 100.000 đô-la từ người anh họ bên vợ của Flagler, Stephen Harkness, một trong những người giàu nhất Ohio. Sự cộng tác này đã tạo nên công ty dầu mỏ Standard Oil. Rockefeller như một tia lửa khởi động việc kinh doanh. Còn Flagler, Người hợp nhất tuyệt vời, đã nghĩ ra một hệ thống giảm giá để củng cố vị thế của họ trước những đối thủ và cả những nhà cung cấp dịch vụ vận tải. Các chương trình giảm giá này đã đưa Standard Oil lên một vị thế vượt trội hoàn toàn so với những công ty khai thác dầu mỏ khác; đến năm 1872, gần như toàn bộ các công ty lọc dầu ở Cleveland đều bị sáp nhập vào Standard Oil. Đến năm 1880, Standard Oil đã kiểm soát 90% lượng dầu được lọc và sản xuất ở Mỹ. Theo Edwin Lefevre trong bài viết “Flagler và Florida” trên tờ Everybody’s Magazine năm 1910, “khi John D. Rockefeller được hỏi rằng có phải tập đoàn dầu mỏ Standard Oil là thành quả từ những ý tưởng của ông không thì ông đã phủ nhận: ‘Không. Tôi ước mình có bộ não để nghĩ ra chúng. Tất cả đều là của Henry M. Flagler đấy.’” Sau hàng thập kỷ hợp tác với nhau, Rockefeller và Flagler đã gây dựng nên đế chế dầu mỏ lớn mạnh nhất mà nước Mỹ từng được chứng kiến. HAI CÁ THỂ HOÀN TOÀN KHÁC BIỆT Đến lúc này, bạn hẳn sẽ không còn ngạc nhiên khi biết Người có tầm nhìn và Người hợp nhất là một cặp bổ sung cho nhau trong kinh doanh nhưng lại là những cá nhân tương đối khác biệt. Một ví dụ về bộ đôi V/I với những cá nhân cực kỳ trái ngược nhau là Michael Morse và John Nachazel của hãng luật Mike Morse Law Firm vô cùng thành công. Công ty đạt mức tăng trưởng 50% mỗi năm trong suốt bảy năm qua. Michael đã chiêu mộ John từ bên ngoài cách đó năm năm. Xét về mọi mặt, Michael là Người có tầm nhìn điển hình: Ông là gương mặt đại diện của công ty, một người nổi tiếng thực thụ trong giới, có những ý tưởng phi thường, rất giỏi gây dựng văn hóa doanh nghiệp và truyền cảm hứng cho cấp dưới của mình. Còn John thì hoàn toàn khác. Ông thích được đứng ở “hậu trường”. John cực giỏi trong việc hiện thực hóa những ý tưởng của Michael. John yêu các con số trong dự báo, hoạch định ngân sách và dự đoán tài chính; ông đã tham gia vào mọi con số trong công ty như thể đó là một môn khoa học. John đã thật sự trở thành chất keo gắn kết hơn 100 nhân viên trong công ty. Michael và John hoàn toàn đối nghịch nhau. John có nhiệm vụ và đam mê “phân tích dữ liệu, xác định và giải thích những yếu tố chính tác động đến doanh thu và chi phí, quản lý nhân sự để giải quyết các vấn đề, thúc đẩy việc cải tiến liên tục, cân bằng khối lượng công việc, đào tạo cho đội ngũ quản lý thông qua việc quản lý những con số và giải phóng Người có tầm nhìn để ông có trạng thái tối ưu.” Khi nghe danh sách những vai trò của John, Michael đã thoáng nhăn mặt. Michael hiểu rất rõ sự cần thiết của những trọng trách đó đối với công ty, nhưng ông cảm thấy sung sướng khi không phải đảm nhận chúng. Đam mê và trách nhiệm của Michael nằm ở các ý tưởng marketing mới, ý tưởng tăng trưởng, truyền cảm hứng cho toàn công ty, vẽ nên những bức tranh vĩ đại và có tầm ảnh hưởng nhất, quay quảng cáo và xuất hiện trên những chương trình truyền hình. Sự khác biệt cực lớn giữa khả năng của hai cá nhân này đã tạo ra nguồn năng lượng dồi dào để đưa công ty không ngừng vươn tới những tầm cao mới. SỨC CĂNG Sự trái ngược giữa Người có tầm nhìn và Người hợp nhất đồng nghĩa với việc họ luôn khiến nhau điên đầu. Điều này là bình thường, chỉ là không hề dễ dàng giải quyết mà thôi. Hãy tưởng tượng hai người này có tính cách giống hệt nhau. Doanh nghiệp sẽ được lợi gì? Như ở dòng điện, thật ra chính mức độ chênh lệch điện tích (với sự phân cực +/-) mới đem đến khả năng tích điện cao hơn. Sự phân cực tạo ra điện tích. Trong kinh doanh, sự phân cực tạo ra sức căng thúc đẩy tính sáng tạo. Khi được khai thác, nó dẫn đến những ảnh hưởng còn mạnh mẽ hơn nữa. Khi xem xét bất kỳ vấn đề nào, những người giống nhau sẽ đặt ra những câu hỏi tương tự nhau. Bộ đôi V/I của chúng ta thường sẽ hỏi những câu rất khác nhau, bởi họ nhìn nhận vấn đề từ những góc độ đa dạng, đa chiều. Hướng đặt câu hỏi khác nhau sẽ dẫn tới kết quả tốt hơn. Như trong cuốn sách xuất sắc Leaders Eat Last (Lãnh đạo luôn ăn sau cùng), Simon Sinek đã nói rõ “một quan điểm hay một sức mạnh duy nhất, không ai bác bỏ hiếm khi là điều tốt. Giống như một người nhìn xa trông rộng và một người điều hành nội bộ một tổ chức, chẳng hạn Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hòa trong Quốc hội Mỹ, Xô-viết và Mỹ trong địa vị chính trị, hay ngay cả như bố và mẹ ở gia đình, giá trị của hai lực đối kháng, sức căng giữa lực đẩy và lực kéo thực chất giữ cho mọi thứ được ổn định hơn. Tất cả nằm ở sự cân bằng.” Hãy nhìn vào sức căng cao độ của cặp V/I là Scott Bade và James Leneschmidt, bộ đôi đồng sáng lập ImageSoft. James và Scott đã xây dựng công ty phần mềm của mình từ con số 0 đến khi đạt được 16 tỷ đô-la doanh thu. Sau khi đã cùng nhau làm nhiều việc khác trước kia, họ lại cùng nhau khởi nghiệp. Họ gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn phát triển ban đầu vì phong cách làm việc quá khác biệt của người này đã làm người kia nản lòng. Họ không nhận ra Scott là Người có tầm nhìn và James là Người hợp nhất trong suốt những năm đầu khi cùng điều hành công ty. Họ đã có khoảng thời gian gặp khó khăn về giao tiếp và tiến tới thực hiện những điều họ muốn đạt được. Tuy nhiên, theo thời gian, họ bắt đầu trân trọng sự khác biệt của nhau và thấu hiểu hơn về giá trị mà những khả năng độc đáo của họ đem lại thành công của công ty. Giờ đây, James và Scott đã nắm vững vai trò Người hợp nhất và Người có tầm nhìn của mình, và ImageSoft đang phát triển thịnh vượng. Đương nhiên, mong muốn có mọi thứ đúng chỗ trước khi thực hiện một bước nhảy vọt của James vẫn khiến Scott phát điên; còn mong muốn nhảy vọt trước rồi xử lý những hệ quả sau của Scott cũng khiến James bực bội. Tuy nhiên, không có gì phải tranh cãi về những thành công vĩ đại mà họ đạt được trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt. Chỉ trong năm vừa qua, công ty đã có thêm 30 nhân viên mới. Văn hóa công ty vững mạnh nhất từ trước đến nay và họ sở hữu một đội ngũ quản lý vững vàng, tập trung cao độ và đáng tin cậy. KHÔNG GÌ LÀ MÃI MÃI Như chúng tôi đã minh họa, làm việc với đối cực của bạn không hề dễ dàng, nhưng nguồn điện tạo ra lại rất mạnh mẽ. Bạn cũng nên nhận ra việc tạo thành một bộ đôi năng động không phải lúc nào cũng thành công ngay từ ban đầu. Vậy chúng ta cần làm gì nếu nó thất bại? Đơn giản là bạn chỉ cần thử thêm lần nữa. Một người sáng lập có tầm nhìn đã phải trải qua hai Người hợp nhất trước khi tìm ra một người phù hợp. Người hợp nhất đầu tiên là một cộng sự sáng lập công ty nhưng chưa bao giờ thật sự gánh vác trách nhiệm của mình. Điều này khiến Người có tầm nhìn thất vọng khi anh phải đảm đương thêm cả phần việc của Người hợp nhất. Nhưng Người có tầm nhìn vẫn trì hoãn sự thay đổi khó khăn đó. Sau bốn năm, Người có tầm nhìn không thể chịu đựng thêm được nữa và đưa ra quyết định cuối cùng là kết thúc mối quan hệ với Người hợp nhất bằng cách trả tiền để anh ta ra đi. Sau đó, Người có tầm nhìn nhanh chóng tìm một người trong nội bộ doanh nghiệp để đưa vào vị trí Người hợp nhất tiếp theo. Sự sắp xếp này cũng kéo dài khoảng bốn năm, nhưng lần này vấn đề nằm ở Người có tầm nhìn. Anh không bao giờ cho Người hợp nhất toàn quyền quyết định trong các công việc hằng ngày. Vì người này vẫn chưa phải là Người hợp nhất đích thực và điều đó khiến họ không thể thiết lập mức độ tin tưởng cần thiết. Mối quan hệ này đã có số phận thất bại ngay từ đầu. Và một lần nữa, Người có tầm nhìn đảm nhận phần lớn trọng trách cho đến khi anh ta kết thúc mối quan hệ này. Và cuối cùng, Người có tầm nhìn đã tìm được nửa “Âm” hoàn hảo cho nửa “Dương” của mình. Người hợp nhất mới được tuyển dụng này không chỉ bổ sung cho phong cách độc đáo của Người có tầm nhìn mà còn đủ kiên cường để ủng hộ anh. Người có tầm nhìn từ lâu đã nghe tiếng về người này trong ngành. Họ hợp sức với nhau và từ sau “cuộc hôn nhân” diễn ra bốn năm trước, doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng 40% mỗi năm. Người có tầm nhìn dành hầu hết thời gian của mình cho việc tạo ra sản phẩm mới, nghiên cứu thị trường, củng cố văn hóa doanh nghiệp và phát triển hệ thống cửa hàng. Tuy vậy, chúng ta cũng nên lưu ý rằng ngay cả một cặp V/I tuyệt vời cũng không thể tồn tại mãi mãi. Bộ đôi này sẽ trải qua một chu kỳ, phản ánh sự phát triển của cả công việc kinh doanh cũng như của hai cá nhân. Khi doanh nghiệp có nhu cầu cần sự lãnh đạo của Người có tầm nhìn ngày càng lớn, nhu cầu tìm được Người hợp nhất phù hợp để bổ sung cho Người có tầm nhìn cũng tăng theo. Hai người có thể thích ứng với các vai trò ngày càng lớn của mình cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Hoặc không. Một trong những cặp V/I vĩ đại nhưng ít được biết đến là Henry Ford và James Couzens của Ford Motor. Couzens từng là người đồng sáng lập và nhà đầu tư khi công ty thành lập vào năm 1903; ông trở thành thủ quỹ và giám đốc công ty năm 1906. Couzens ngay từ đầu đã chứng tỏ mình là Người hợp nhất tuyệt vời khi điều hành công ty Malcomson Coal. Alexander Malcomson, chủ của Malcomson Coal, cũng là nhà đầu tư từ những ngày đầu của Ford Motor và chính ông là người khiến Ford và Couzens gặp nhau, một cuộc gặp gỡ do số mệnh sắp đặt. Ford và Couzens là bộ đôi V/I điển hình. Henry Ford gần như được cả thế giới biết đến là nhà cải cách có tầm nhìn thực thụ, người đã dân chủ hóa ngành ô tô và tích cực giảm chi phí để mọi người đều có khả năng sở hữu một chiếc ô tô. Ford nổi tiếng nhất với việc hoàn thiện dây chuyền lắp ráp xe, nhưng ông cũng đau đáu với việc đảm bảo mọi chiếc xe được chế tạo đúng cách và vận hành tốt. Điều này dẫn đến việc tất cả đại lý của Ford Motors đều có bộ phận chăm sóc khách hàng. Couzens lại thể hiện mọi đặc điểm của một Người hợp nhất tiêu biểu. Trong cuốn sách I Invented the Modern Age: The Rise of Henry Ford (tạm dịch: Tôi đã tạo nên Kỷ Nguyên Mới: Sự trỗi dậy của Henry Ford), tác giả Richard Snow đã mô tả Couzens như sau: “Hằng ngày, ông đến văn phòng tại nhà máy Mack Avenue lúc 7 giờ sáng và ở đó đến 11 giờ đêm. Couzens đã làm tất cả những điều mà Henry Ford không làm được. Ông để mắt đến sổ sách, đương nhiên rồi, và luôn chăm chú theo dõi phân xưởng sản xuất, viết những bài quảng cáo sống động và đầy thu hút.” Ông là sức mạnh đằng sau sự ra đời của mạng lưới các đại lý và say mê với mọi chi tiết tỉ mẩn. Cuốn sách của Snow mô tả thêm cách Couzens nghiêm khắc thực thi quy định mỗi đại lý luôn phải có sẵn phụ tùng dự phòng trị giá 20.000 đô-la, sẵn sàng sửa chữa bất kỳ chiếc xe Ford nào được mua tại bất kỳ cửa hàng nào của công ty. Couzens ra lệnh luôn phải có ít nhất một mẫu xe mới hoàn hảo để giới thiệu cho những khách hàng tiềm năng. Ông cũng mạnh mẽ đề nghị nếu có một chiếc Ford bị hỏng cần được đưa đến cửa hàng thì phải vận chuyển vào buổi tối để không gây ra sự chú ý đến tình trạng xe. Ngoài ra, còn một sự thật nữa ít được biết đến: Chính Couzens, chứ không phải Ford, là người đã đề xuất việc tăng lương tối thiểu của nhân viên lên mức chưa từng có là 5 đô-la một ngày, gấp đôi mức trung bình của ngành công nghiệp ô tô lúc bấy giờ. Sự hào phóng dành cho đội ngũ nhân công đã có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của công ty trong những ngày đầu hoạt động. Một câu trích dẫn tuyệt vời trong cuốn sách của Snow đã khẳng định sức mạnh của bộ đôi V/I này. Một hậu duệ trong gia đình Ford đã chia sẻ như sau: “Nếu chỉ có một mình, hẳn là Ford đã không thể quản lý nổi một cửa hàng nhỏ và Couzens thì không thể lắp ráp nổi một chiếc xe cho trẻ em. Thế nhưng khi kết hợp lại, họ đã gây dựng nên một tổ chức khiến cả thế giới phải kinh ngạc.” Điều này được xác nhận một lần nữa trong một câu khác: “Couzens… hiểu biết mọi thứ về ngành ô tô, ngoại trừ việc một chiếc ô tô hoạt động như thế nào.” Không may là “cuộc hôn nhân” V/I điển hình này đã đột ngột kết thúc khi Couzens từ chức Tổng Giám đốc vào năm 1915 và Ford đã mua lại toàn bộ cổ phần của ông vào năm 1919 với số tiền 20 tỷ đô-la. Mối quan hệ của họ bắt đầu rạn nứt trong những năm sau đó. Thật đáng buồn, họ không còn gặp mặt nhau và sự căng thẳng vốn dĩ luôn hiện hữu trong bất kỳ mối quan hệ V/I nào đã gia tăng đến mức không thể hòa giải được nữa. Bức tranh gồm hai mảnh ghép. Hãy hình dung một bức tranh gồm hai mảnh ghép vừa khít với nhau ở một đường nối. Nếu hình dạng đường nối của một mảnh thay đổi thì mảnh còn lại sẽ không thể khớp lại được nữa, trừ khi nó cũng thay hình đổi dạng theo. Nếu nó có thể mở rộng ở chỗ này và thu hẹp ở những chỗ khác thì nó có thể vừa với hình dạng mới của mảnh còn lại trong bức tranh. Sự thích ứng này có thể diễn ra vô cùng tự nhiên, hoặc không. Người có tầm nhìn và Người hợp nhất là bức tranh gồm hai mảnh ghép, hình dạng của đường nối giữa chúng được xác định bởi mức độ bổ sung cho nhau của họ ở những đặc điểm chung nhất định. Điều quan trọng là bạn cần hiểu rằng hình dạng của hai mảnh ghép luôn thay đổi theo thời gian. Đôi khi chúng gần như vừa khít; đôi khi ngược lại. Nhưng thông thường sự tương thích giữa hai mảnh ghép nằm ở giữa hai thái cực trên. Hãy xem xét mối quan hệ kéo dài suốt 12 năm của James Couzens và Henry Ford, hay mối quan hệ bảy năm của Bill Gates và Paul Allen tại Microsoft. Sự tương thích thay đổi theo thời gian và kết quả tất yếu là mối quan hệ nào cũng đi đến hồi kết. Dưới đây là một ví dụ khác về sự chấm dứt hợp tác của Người có tầm nhìn và Người hợp nhất. Sau năm năm khởi nghiệp, người sáng lập có tầm nhìn đã thuê Người hợp nhất từng làm việc cho mình ở một doanh nghiệp khác. Ban đầu, mối quan hệ của họ rất hòa hợp. Công ty vận tải đó đã có thời điểm tạo ra 4 tỷ đô-la doanh thu. Bộ đôi có khoảng thời gian bảy năm tốt đẹp với nhau khi tăng gấp đôi quy mô của công ty, đạt 8 tỷ đô-la. Trong quá trình tăng trưởng đó, Người hợp nhất có được quyền sở hữu doanh nghiệp. Không may là doanh nghiệp đã tăng trưởng vượt quá khả năng của Người hợp nhất. Thị trường thay đổi rất nhiều, cạnh tranh ngày càng khốc liệt và mối quan hệ của họ đã rạn nứt trong những năm cuối này. Đôi bên đều cảm thấy cộng sự của mình không làm được như những gì đã thỏa thuận nên Người có tầm nhìn đã loại bỏ Người hợp nhất và mua lại cổ phần của anh ta theo giá thị trường. Người có tầm nhìn đã tìm được một Người hợp nhất mới giỏi hơn để đối phó với những động lực mới của thị trường và nói thẳng ra là có khả năng thúc đẩy Người có tầm nhìn tập trung 100% vào vai trò của mình. Doanh nghiệp giờ đây đang tăng trưởng mạnh mẽ lên tầm cao mới. PHỔ TẦM NHÌN Điều quan trọng là hiểu được rằng không phải tất cả Người có tầm nhìn đều sinh ra đã ngang bằng nhau. Không phải doanh nghiệp nào cũng cần một Steve Jobs. Không phải Người có tầm nhìn nào cũng là Walt Disney hay Thomas Edison. Thực ra, việc lãnh đạo mỗi tổ chức nằm ở một vị trí nào đó trong “phổ tầm nhìn”. Phổ tầm nhìn đánh giá mức độ tầm nhìn cần thiết trong một tổ chức nhất định. Sự ước tính này dựa vào ba yếu tố: (1) ngành/lĩnh vực kinh doanh, (2) khát vọng tăng trưởng của đội ngũ quản lý, và (3) mức độ thay đổi/phức tạp mà tổ chức đang đối mặt. Hãy cùng xem xét từng yếu tố: 1. Ngành/lĩnh vực kinh doanh. Trong ngành công nghệ cao, doanh nghiệp cần có một Người có tầm nhìn làm việc với sự ám ảnh từng phút mỗi ngày bởi ngành này thay đổi liên tục. Khi bạn tạo ra một sản phẩm mới, điều đó đã tiềm ẩn nguy cơ lỗi thời chỉ sau vài tháng. Ở đầu bên kia của phổ tầm nhìn, một công ty quản lý bất động sản chuyên quản lý các tòa chung cư vào thập niên 1990 lại được hưởng những thành quả nghiễm nhiên mà không cần nhiều cải cách có tầm nhìn. Đương nhiên, một số doanh nghiệp quản lý bất động sản trong thập niên 1990 đã rất tiên tiến, nhưng nhiều doanh nghiệp trong số đó không đến mức cần cải tiến liên tục. 2. Khát vọng tăng trưởng. Dù trong bất kỳ ngành/lĩnh vực kinh doanh nào, các doanh nghiệp đều có quỹ đạo phát triển khác nhau. Ví dụ, một doanh nghiệp chỉ muốn tăng trưởng 5% mỗi năm sẽ không đòi hỏi nhiều sự đổi mới có tầm nhìn so với doanh nghiệp tìm kiếm mức tăng trưởng 100% mỗi năm. 3. Mức độ thay đổi/phức tạp của thị trường. Trong cùng một ngành và tại một thời điểm nhất định, một số doanh nghiệp phải trải qua sự thay đổi và cạnh tranh khốc liệt, trong khi một số khác lại không. Một doanh nghiệp cần giữ vững vị trí của mình sẽ đòi hỏi ở người lãnh đạo có tầm nhìn hoặc nằm ngoài tầm ngắm của đối thủ và chính phủ. Sự thay đổi/phức tạp có thể đến từ rất nhiều nguyên nhân: công nghệ, áp lực giá cả, cạnh tranh, thị trường lao động, những động lực từ quản lý nhà nước hoặc môi trường... Khi kết hợp ba yếu tố trên (ngành/lĩnh vực kinh doanh, kỳ vọng tăng trưởng và mức độ phức tạp của thị trường), bạn sẽ tìm ra vị trí của doanh nghiệp mình trong “phổ tầm nhìn”. Nếu tất cả đều đang ở cấp báo động đỏ thì bạn cần đến Steve Jobs rồi đấy. Nếu tất cả nằm ở đầu kia của phổ tầm nhìn thì chỉ cần ngài Magoo1 với tầm nhìn rất hạn hẹp của mình là đủ khả năng vận hành, quản lý tổ chức. 1. Nhân vật chính trong phim hoạt hình cùng tên bị cận thị nặng, được công chiếu năm 1949. (BTV) Dựa vào kiểu và mức tầm nhìn cần thiết, bạn có thể cân đối yêu cầu cho kiểu Người hợp nhất cụ thể để bổ sung sao cho phù hợp nhất. Walt Disney, một trong những Người có tầm nhìn vĩ đại nhất từ trước đến nay, đã cần đến Người hợp nhất rất đáng gờm là Roy. Tuy nhiên, nếu Người có tầm nhìn không phải vật lộn với cơn lũ ý tưởng mới thì nhiệm vụ quản lý kinh doanh sẽ bớt phức tạp hơn. Với những lý do trên, không có sự kết hợp V/I nào là giống hệt nhau. Nói cách khác, không phải Người có tầm nhìn nào cũng thích hợp với mọi Người hợp nhất và ngược lại. Không có cùng một câu trả lời cho mọi câu hỏi. Giống như hai mảnh ghép, không phải mảnh nào cũng luôn vừa khít với nhau. Và khi điều đó xảy ra, mọi thứ đều diễn ra hết sức thuận lợi. Một số Người hợp nhất có những đặc điểm của Người có tầm nhìn nên có thể bổ sung cho những hạn chế của đồng nghiệp. Và một vài Người có tầm nhìn lại sở hữu những đặc điểm của Người hợp nhất, từ đó tương hỗ cho Người hợp nhất. Trong khoảng thập niên 1950-1960, một sự kết hợp V/I vĩ đại và hết sức thành công chính là giữa Soichiro Honda và Takeo Fujisawa của Honda Motor. Honda thể hiện mọi dấu hiệu điển hình của Người có tầm nhìn “cháy bỏng”, và người ta đã ghi chép lại vô số câu chuyện về những lần chấp nhận rủi ro và khả năng cải tiến của ông. Ông là một nhân vật đầy màu sắc, được cho là đã ném một Geisha xuống đất từ cửa sổ tầng hai, có vẻ say rượu tại một buổi thuyết trình quan trọng trước các giám đốc ngân hàng và thậm chí còn dùng cờ-lê đánh vào đầu một công nhân. Nhận ra nhu cầu vận chuyển thực tế của Nhật Bản sau chiến tranh, năm 1948, Honda đã thành lập công ty của mình. Trước đó, vào năm 1946, ông bắt đầu mua 500 động cơ phát thanh vô tuyến không dây dư thừa sau chiến tranh và lắp chúng vào xe đạp. Khi không còn động cơ, ông bắt đầu phát triển và sản xuất phiên bản động cơ của riêng mình. Năm 1949, khi Honda đang chật vật với năm đầu tiên đi theo hướng mới, ông đã cộng tác với Fujisawa, làm nên một cặp đôi hoàn hảo. Fujisawa đem đến cho công ty kỷ luật cùng chuyên môn về tài chính và marketing. Trong mối quan hệ suốt 25 năm, họ đã vươn lên thống trị thị trường xe máy toàn thế giới. Đến năm 1974, số lượng xe máy được sản xuất tăng lên 2.132.902 chiếc với 18.455 nhân viên. Mối quan hệ của họ minh họa động lực tiêu biểu của bộ đôi V/I. Ví dụ, Honda đã tạo ra một thiết kế đột phá giúp tăng gấp đôi mã lực do động cơ bốn kỳ sinh ra. Nhiên liệu khan hiếm và đắt đỏ khiến Fujisawa thúc đẩy Honda sản xuất một động cơ bốn kỳ kinh tế hơn. Honda quyết định đánh cược tất cả vào ý tưởng đó và nó đã trở thành bước ngoặt trong lịch sử công ty. Thành công này kéo theo những vụ đầu tư mới. Vào đầu những năm 1950, Nhật Bản có hơn 200 nhà sản xuất xe máy khác nhau; họ sớm bị loại ra khỏi thị trường trước thành công vang dội đó. Fujisawa cũng theo đuổi một “mục tiêu long lanh”, thuật ngữ mà chúng tôi dùng để chỉ sự tiến bộ của Người có tầm nhìn không phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty, đã được bù đắp khi ông mạo hiểm tham gia vào lĩnh vực đua xe máy quốc tế. Điều này thúc đẩy Honda tạo ra những động cơ mạnh mẽ hơn và những chiếc xe máy nhẹ hơn, các yếu tố chủ chốt đã giúp công ty cạnh tranh thành công trên thị trường thương mại. Fujisawa là một Người hợp nhất tài giỏi. Ông chính là người đã kiềm chế đam mê đua xe của Honda và chỉ ra các đòi hỏi “thực tế” hơn việc tận dụng những đổi mới kỹ thuật cho dòng xe đua và thay vào đó, nên áp dụng cho thị trường thương mại. Ông cũng tiếp tục củng cố và tăng cường việc vận hành công ty bằng cách gây quỹ, góp vốn để đầu tư vào các nguồn lực sản xuất. Điều này giúp Honda Motor bớt phụ thuộc vào nhà cung cấp và thiết lập mạng lưới phân phối riêng của công ty. Cuối cùng, Honda Motor đã trở thành một nhà sản xuất xe máy toàn diện. Thông qua nhiều ví dụ trong chương này, chúng tôi hy vọng giờ đây bạn đã nhận ra giá trị của cặp động lực này. Tuy nhiên, vẫn tồn tại sự thật đáng buồn là với hầu hết doanh nghiệp, các cặp đôi này đều không thật sự năng động. Nhiều cặp đôi đang rơi vào bế tắc bởi họ không còn tiếng nói chung. Đáng buồn không kém là nhiều Người có tầm nhìn không hề có Người hợp nhất tương ứng, và nhiều Người hợp nhất vẫn chưa được Người có tầm nhìn thích hợp phát hiện. BẠN ĐÃ SẴN SÀNG CHƯA? Nếu bạn là Người có tầm nhìn và chưa có Người hợp nhất, làm cách nào để bạn biết được thời điểm nào mình sẵn sàng cho mối quan hệ với một người như thế? Có bốn yếu tố thúc đẩy sự sẵn sàng đó. Bốn yếu tố sẵn sàng 1. Sẵn sàng về tài chính (khả năng chi trả) 2. Sẵn sàng về tâm lý (sẵn sàng chia sẻ một số quyền kiểm soát) 3. Sẵn sàng về lối sống (sẵn sàng giảm thời gian quản lý tổ chức, thay vào đó tập trung tìm kiếm, đưa ra những ý tưởng mới) 4. Sẵn sàng về Khả năng độc đáo® (sẵn sàng là con người bạn 100%) Ở đây không có một trình tự cụ thể nào, những yếu tố sẵn sàng trên sẽ tiến triển dần dần theo thời gian cho đến khi chúng đạt đến “điểm bùng phát”. Đôi khi, sự chuyển dịch từ trạng thái không có đến trạng thái có Người hợp nhất có thể liên quan tới một hoặc nhiều tác nhân kích hoạt cụ thể, từ bên ngoài và từ nội bộ. Những tác nhân kích hoạt này có vẻ tác động đồng thời đến một hay nhiều yếu tố sẵn sàng kể trên, rút ngắn thời gian đạt đến “điểm bùng phát”. Những tác nhân kích hoạt mà chúng tôi thường thấy là: • Những thay đổi về quỹ đạo tăng trường • Sự tự nhận thức • Sự thất vọng khi phải đối mặt với mức độ phức tạp cao nhất • Gặp Người hợp nhất “tương thích” • Mức độ phức tạp ngày càng gia tăng của các điều kiện thị trường • Những sự kiện quan trọng trong cuộc đời: con cái, sự mất mát, hôn nhân... • Không còn năng lượng, hoặc không muốn tiếp tục. Nếu bạn đã sẵn sàng, Phần II của cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn những chỉ dẫn thiết yếu để tận dụng giá trị của mối quan hệ V/I này. Trong bốn chương tiếp theo, chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn tất cả những gì bạn cần để tìm thấy “một nửa” của mình, làm rõ vai trò của hai người và cùng hợp tác để tối đa hóa năng suất. Vì thế, hãy bắt tay ngay vào việc. """