Một Đời Quản Trị PDF EPUB

" Một Đời Quản Trị PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Một Đời Quản Trị PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo BIỂU GHI BIÊN MỤC TRƯỚC XUẤT BẢN DO THƯ VIỆN KHTH TP. HỒ CHÍ MINH THỰC HIỆN General Sciences Library Cataloging-in-Publication Data Phan Văn Trường, 1946- Một đời quản trị / Phan Văn Trường. - In lần thứ 1. - T.P. Hồ Chí Minh : Trẻ, 2017. 472tr. ; 20cm. 1. Phan văn Trường, 1946-. 2. Doanh nhân -- Việt Nam. I. Ts. 338.092 -- ddc 23 P535-T871 NHÀ XUẤT BẢN TRẺ Tạ ơn Nhạc Phụ, Giáo Sư Vũ Quốc Thúc, một tấm gương sáng ngời cho nhiều thế hệ. Tặng các cháu ngoại: Gabrielle Phan Mỹ Lan, Emilie Phan Ái Linh, Victoria Nguyễn Anh Đào, Thomas Nguyễn Minh Quang, William Nguyễn Minh Trị, với tất cả tình thương yêu của ông ngoại. Cũng như sách Một Đời Thương Thuyết (NXB Trẻ, 2014), tôi xin tặng trọn tác quyền và bút nhuận của sách Một Đời Quản Trị cho Quỹ Giáo Dục Lê Mộng Đào, một quỹ từ thiện thuộc Tập đoàn Xây Dựng và Địa Ốc Hòa Bình đã từ nhiều năm hỗ trợ và phát học bổng cho những sinh viên nghèo và ưu tú. PHAN VĂN TRƯỜNG Nothing is so strong as gentleness, nothing is so gentle as real strength. Không có gì mang nhiều sức mạnh bằng sự dịu dàng, không có gì dịu dàng hơn sức mạnh chân chính. Saint Francis de Sales Management is doing things right, leadership is doing the right things. Quản lý là thực hiện tốt mọi việc. Quản trị là làm đúng việc. Peter Drucker LỜI CẢM ƠN Từ năm 1998 đến nay, tôi đã may mắn được làm việc với khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Từ các công ty xây dựng và địa ốc đến những doanh nghiệp viễn thông, từ những ngân hàng đến các công ty cấp nước đô thị, từ những công ty sản xuất thức ăn thức uống đến những công ty sinh hoạt trong lãnh vực dầu khí, không quên các chi nhánh đại diện của các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam. Tôi đã thực sự được quan sát nhiều, chiêm nghiệm nhiều, so sánh và rút tỉa cũng như học hỏi nhiều. Thời kỳ này tiếp theo gần ba thập niên làm việc tại nước ngoài, trong đó có hơn 20 năm với trách nhiệm lãnh đạo một số doanh nghiệp lớn đa quốc gia tại Pháp, cũng như nhiều năm tại các nước như Brazil, Fiji, Singapore và Malaysia. Tại những nơi này, nhất là Châu Âu, tôi đã kinh qua khá nhiều doanh nghiệp trong nhiều ngành chuyên môn, tư vấn có, công nghiệp có, dịch vụ có. Trong số các doanh nghiệp Việt Nam tôi đã được quen biết, giao lưu, làm việc, một số đông là doanh nghiệp tư nhân, nhưng cũng có khá nhiều doanh nghiệp nhà nước được quản lý theo cơ chế dân sự cũng như quân sự. Tư duy quản trị của tất cả các doanh nghiệp này thực sự đa dạng, từ quản trị theo kỷ luật quân đội đến mọi hình thức quan liêu, cũng như mọi phong cách phẳng và bình đẳng. Tôi từng có ý nghĩ phớt qua đầu, rằng có lẽ ít doanh nhân nào đã may mắn như mình, được tặng một cuộc đời nghề nghiệp đa dạng như 7 thế, tuy khá vất vả. Đồng thời, ở phía bên kia “màn ảnh”, trong lĩnh vực đào tạo và giáo dục, tôi cũng được khá nhiều trung tâm giáo dục tại nước ngoài cũng như nước nhà chiếu cố: các trường đại học, các trường đào tạo nghề, các tổ chức nghề nghiệp. Tôi thực sự đã giảng dạy cho nhiều tầng lớp trẻ. Hàng ngàn sinh viên, tôi không nói quá, từ tuổi đôi mươi đến những nghiên cứu viên và chuyên viên trẻ trên dưới ba mươi đã tặng tôi cơ hội quý báu được gần các em, thấu hiểu hoài bão nghệ nghiệp của các em, và rất nhiều khi dẫn dắt các em trên con đường kinh doanh hay nghiên cứu. Tuổi trẻ Việt Nam hồn nhiên đến đáng yêu, hiếu kỳ hiếu học đến đáng nể. Chính vì thấy các em muốn biết, muốn hiểu, muốn hấp thụ thêm mà tôi đã cảm nhận rằng có lẽ mình còn một ít nghĩa vụ phải hoàn tất nốt. Giữa những nhu cầu khá phức tạp của doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và một nền giáo dục không có định hướng rõ rệt đào tạo để chuẩn bị cho những chuyên viên tương lai có khả năng đáp ứng với thực tế, không thể chối cãi có một hố sâu. Một hố sâu mà tất cả chúng ta phải lấp. Trước khi vào nội dung của sách, tôi xin có lời cám ơn sâu sắc các doanh nghiệp Việt Nam. Trong 20 năm qua, tôi đã được họ đón nhận, chia sẻ một cách thật chân tình. Tôi xin gửi lời cảm tạ đặc biệt của mình tới Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Hòa Bình. Tập đoàn đã tặng cho tôi những năm làm việc thật tuyệt vời với tất cả gia đình nhân viên và lãnh đạo. Tôi cũng không thể nào quên cám ơn tất cả các trường đại học đã đón nhận tôi, cũng như đã tặng tôi những cơ hội để giảng dạy và chia sẻ kinh nghiệm với các anh em sinh viên và nghiên cứu viên. Tôi xin đặc biệt cám ơn Đại Học Quốc Gia TP.HCM, Viện John Von Neumann, Đại Học Hoa Sen và Trường FPT – School of Business Hà Nội và TP.HCM. Tôi cũng không quên những năm giảng dạy tại Đại Học Kiến Trúc TP.HCM, 8 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ cũng như những hội thảo dành riêng cho các em học viên tại Viện Hành Chính Quốc Gia, các khóa IPL, các trường đại học khác như Đại Học Quang Trung tại Bình Định, các trường đại học tại TP.HCM: Bách Khoa, RMIT, Tôn Đức Thắng, Ngân Hàng Thủ Đức, Giao Thông Vận Tải... Tôi không tin rằng, trong nền kinh doanh cũng như trong nhiều lãnh vực khác, có thể tách rời môi trường làm việc với những nơi có trách nhiệm đào tạo. Chuẩn bị các thế hệ trẻ nhanh chóng vào đời sống nghề nghiệp thật là sứ mệnh của toàn xã hội. Tôi mong rằng trong tương lai, các trường đại học hay dạy nghề và cộng đồng các doanh nghiệp của đất nước sẽ tiến lại gần nhau hơn nữa trong mối tương quan cung cầu. Các mối liên hệ mật thiết giữa nơi đào tạo và nơi thực dụng sẽ đóng góp mạnh vào tiến trình phát triển mà tất cả chúng ta mong đợi. Cuối cùng tôi cũng xin cám ơn các hội đoàn và tổ chức giáo dục khác đã tặng tôi nhiều cơ hội để giao lưu và chia sẻ trong những năm vừa qua. Hơn 60 hội thảo là từng nấy dịp cho tôi nắm bắt được những nhu cầu của những thành phần rộng hơn đang đóng góp vào nền kinh tế nước nhà. Những buổi làm việc này đã làm cho tôi hiểu hơn nữa rằng đất nước vẫn còn rất cần có thêm sự đóng góp thật nhiệt tình của mọi giới, mọi ngành, mọi chuyên môn, mọi lúc, mọi nơi. Như vậy lời cám ơn của tôi cũng là một lời kêu gọi: kêu gọi để có sự đóng góp thêm nữa cho thế hệ trẻ Việt Nam từ mọi giới, kêu gọi để chia sẻ thêm nữa những gì các chuyên gia Việt Nam đã thu góp và học hỏi trong nước cũng như từ nước ngoài. Để cuối cùng cho phép chúng ta, đại gia đình chuyên gia và doanh nghiệp Việt Nam, cùng nhau cải tiến để liên tục phát triển và đóng góp cho nền kinh tế và xã hội nước nhà. GS. PHAN VĂN TRƯỜNG 27/1/2017 9 LỜI GIỚI THIỆU “Đây là quyển sách hiếm hoi của người Việt viết ở tầm Global.” – Đó là cảm xúc của tôi khi đọc “Một Đời Thương Thuyết” của Anh Trường, của Thầy Phan Văn Trường, dù rằng lúc đó tôi chưa biết Anh. Cuốn sách được chị Hoa, người bán sách - chọn sách cho tôi hơn mười năm qua ở Đinh Lễ dúi vào tay. Đi dạy ở lớp MBA, mini MBA hay Executive MBA nào tôi cũng mang “Một Đời Thương Thuyết” để giới thiệu. “Hãy tin tôi, có thể cả đời các bạn chưa học được những điều giản dị của cuốn sách này”! Thật bất ngờ và tự hào khi Anh Trường đề nghị tôi viết lời giới thiệu cho cuốn sách mới của Anh – “Một Đời Quản Trị”. Với tôi thì hai trong những cuốn sách tôi đánh giá có giá trị nhất với mỗi doanh nhân là “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ Đại) và “Build to Last” (Xây Dựng để Trường Tồn) của Jim Collins. Tôi cứ mong có một tác giả người Việt có thể viết được cuốn sách cho doanh nhân Việt ở tầm cỡ đó. (Nhiều lúc tôi có một ước mơ là ngày đẹp trời nào đó có thể viết được). Và hôm nay các bạn hãy tin tôi, bạn đang cầm cuốn sách đó trên tay. Có rất nhiều doanh nhân vĩ đại, những người sáng lập, xây dựng, điều hành những công ty hàng đầu thế giới với doanh thu cả trăm tỷ đô-la 10 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Mỹ, những công ty sáng tạo công nghệ và sản phẩm làm thay đổi thế giới, nhưng họ không viết sách dù rằng có nhiều sách viết về họ. Anh Trường khác họ. Anh đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ đô-la Mỹ, hoạt động trên cả trăm quốc gia, với hàng chục nghìn nhân viên đủ các quốc tịch. Và Anh viết sách. Chính xác hơn là anh ghi lại những gì tinh túy nhất và lại giản dị nhất của một doanh nhân người Việt tầm cỡ Global. Cuốn sách là nhật ký, là tâm sức cả đời của Anh nên thật khó giới thiệu trong vài trang. Nhưng tôi muốn ghi lại những điều tâm đắc: - Phần lớn Doanh nhân nhầm lẫn giữa quản lý và quản trị. Vậy nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp như thế nào, họ phải làm gì... - Làm thế nào để xây dựng doanh nghiệp trường tồn - Quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người Có lẽ những điều trên bạn đã gặp ở rất nhiều cuốn sách nhưng ở đây có hai điều khác biệt: - Là bài học thực tế, là tinh túy của một doanh nhân tầm cỡ Global - Hành xử chuyên nghiệp, quyết định sáng suốt, thành công lớn... ở tầm Global nhưng vẫn mang đậm chất Việt, đậm chất nhân văn. Và đặc biệt những câu chuyện của Anh, những bài học của Anh lại được kể bằng những con người thực Anh đã cùng làm việc, bằng những câu chuyện thực của đời Anh. Với cá nhân tôi thì có hai câu chuyện làm tôi suy nghĩ nhiều khi đọc cuốn sách của Anh: - Phải chăng “Sinh ra làm lãnh đạo” chứ chúng ta không thể đào tạo ra những nhà lãnh đạo? 11 - Làm sao để chọn lựa được người lãnh đạo sẽ thừa kế sự nghiệp, để doanh nghiệp trường tồn? Rất khó bỏ cuốn sách xuống khi đã bắt đầu đọc và sẽ đọc lại nhiều lần, nhiều phần khi bạn có cuốn sách này. Cảm ơn Anh, cảm ơn Thầy Phan Văn Trường khi đã dành tâm huyết cả đời để viết cuốn sách cho doanh nhân Việt Nam. GS.TS. HOÀNG NAM TIẾN – Chủ tịch, Tổng Giám Đốc FPT Software 12 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ D Ẫ N N H Ậ P Từ một lời của cha... You manage things; you lead people. - Grace Murray Hopper Công việc thì cần được quản lý; nhân sự thì cần được lãnh đạo. Sau khi viết và xuất bản xong sách Một Đời Thương Thuyết cách đây hai năm, tôi thành thực không nghĩ rằng mình sẽ viết thêm một cuốn sách thứ hai. Sách đầu tay đã để lại cho tôi một chút dấu vết nhọc nhằn có lẽ vì tôi đã đầu tư vào nỗ lực đó nhiều năng lượng quá. Không những phải tìm tòi lại những kỷ niệm xưa, những hồ sơ cho phép tả thực lại những trải nghiệm, nhưng cùng một lúc, tôi phải học lại tiếng Việt. Trong ít nhất vài ba chương đầu của sách trước tôi đã phải viết lại nhiều lần do sự luẩn quẩn về ngữ vựng, từ đó làm cho cảm hứng vấp váp, thực là một trạng thái vô duyên. Thế nhưng, những gì còn lởn vởn trong ký ức, những điều đã trải nghiệm, những gì tôi đã học hỏi trong suốt 40 năm nghề nghiệp vẫn cuồn cuộn trong dòng máu, tôi không viết ra thì vẫn cảm nhận mình chưa làm tròn bổn phận. Không làm, có lẽ tôi sẽ nuối tiếc. Thế rồi các độc giả cũng tặng tôi một món quà vô cùng quý báu. Họ chia sẻ rằng sách đầu tay đã có thực tính cao, những pha thương thuyết sôi nổi đã cho họ cảm tưởng được dự “live” ngay tại Từ một lời của cha... 13 “chiến trường”. Họ đã thú vị theo dõi những hồi liên tiếp của sách, vì sách cũng là những pha của cuộc đời thật. Đúng là không có gì thay thế được cuộc đời thật. Sự mong đợi của các bạn độc giả đã làm cho tôi ý thức được điều cơ bản của giáo dục: giá trị của sự trải nghiệm là cao hơn hết, không lý thuyết giáo điều nào thay thế được kinh nghiệm, không bài học nào đáng giá hơn những vết thương mà chính tác giả đã cảm nhận và rút tỉa. Sách bạn đang cầm tay sẽ giữ nguyên tinh thần đó. Tôi may mắn đã được trải qua mọi vị trí từ con tốt lên tới nguyên soái trong suốt 40 năm nghề nghiệp, trên mọi chiến trường quốc tế và quốc nội, trong hầu hết các lĩnh vực cơ bản của nền kinh tế. Còn đợi gì nữa mà không chia sẻ, tôi tự nhủ như vậy. Một việc mới phải làm Và từ đó, tôi dần dần hình dung được việc phải làm! Còn bao nhiêu trải nghiệm còn giữ trong trí nhớ có lẽ phải tặng đi cho kiệt! Không riêng gì kinh nghiệm thu góp ở nước ngoài, trong nhiều năm, tôi cũng đã sống tại Việt Nam với khá nhiều tình huống về quản lý và quản trị. Tôi đã được giao tiếp với nhiều nhân vật trong các bộ, ngành, cũng như những tư nhân đang sinh hoạt trong lãnh vực của họ. Điều đáng chú ý là họ đã đạt được nhiều thành quả trong một bối cảnh lịch sử rất đặc biệt: trong một thị trường không ra thị trường, họ và đồng nghiệp đã đưa doanh nghiệp của họ tiến lên và phát triển với những phương tiện có trong tay, tức không có gì vào thời sau bao cấp. Một số đã phải lý luận bằng trực giác, quyết định theo linh tính, xử lý theo cảm nhận nhiều hơn là với những phương pháp bài bản. Họ đã triển khai dự án với nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ, họ đã sử dụng bàn tay người để thay máy móc, họ đã mượn vốn mà không biết bao giờ đủ sức trả nợ trong một bối cảnh 14 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ tiền tệ chưa ổn định. Họ đã xây cất nhà ở và công xưởng với vốn kiến thức từ xưa để dần dần nắm vững được công nghệ xây tháp siêu cao. Họ đã đun bia bằng củi để rồi chiếm vị trí số một trong nước. Họ đã từ những máy điện tử sơ sài biến đổi doanh nghiệp của họ thành tập đoàn viễn thông và vi tính. Thật đáng kính nể thay! Thời thế tạo anh hùng. Những người xuất sắc này đã là những anh hùng của Việt Nam mới. Và họ cũng là anh hùng của riêng tôi. Những anh hùng của riêng tôi Tuy nhiên, chính những người này lại nhìn nhận rằng khi lên đến đẳng cấp đó mới ý thức một cách đau đáu rằng họ chưa bao giờ được ngồi ghế nhà trường để hấp thụ những nguyên tắc cơ bản của quản trị. Cùng một lúc họ phải sống những tình huống “nội hóa” mà không sách quản trị nào giảng dạy, ví dụ như chưa bao giờ tại Việt Nam, doanh nghiệp lại khó giữ nhân viên như vậy tuy đã có sự hết sức quan tâm và chiều chuộng; chưa bao giờ cơ cấu tài chính của công ty lại thiếu ổn định như vậy; hay chưa bao giờ những bí mật công nghệ của công ty lại bị thất thoát quá dễ dàng như vậy. Có lúc họ cũng chột dạ và lo lắng khi bị đưa vào thế phải lấy vào thân những rủi ro quá to lớn, kể cả những hành vi bên lề luật pháp mà thể chế doanh trường đã dẫn họ vào. Đó là chưa kể đến những lỗi nhỏ hơn nhưng lại quá thông thường, như việc đã mướn nhiều nhân viên quá mức cần thiết để rồi khối văn phòng quản lý của công ty rối beng lên; hoặc trả lương quá cao một con chim họa mi quá quý hiếm, tôi muốn nói một nhân viên có tiếng là tài giỏi, để rồi nhận định sau vài tuần làm việc là nhân tài họa mi gì mà không biết hót. Hoặc khi đấu giá, họ lại chào giá quá thấp, thành thử thắng thầu, nhưng với giá rẻ quá trớn đó thì sẽ không tránh được lỗ lã trong khi chào giá cao hơn vẫn cho phép lấy hợp đồng. Từ một lời của cha... 15 Có nhiều doanh nghiệp lại loay hoay với việc vẽ biểu đồ tổ chức, vẽ thế nào cũng không thuận để rồi ý thức rằng quản trị đơn thuần bằng sơ đồ tổ chức có lẽ cũng không ổn. Có doanh nghiệp thì cứ miệt mài sinh sôi quy trình làm việc cho nhân viên, rồi một ngày kia mới hiểu được rằng vấn đề của công ty là văn hóa doanh nghiệp, mười nghìn quy trình không bằng có được văn hóa làm việc hiền hòa và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau. Họ ý thức hơi muộn là quản trị công ty, quản lý công việc, và điều động nhân viên đáng lẽ không cần nhiều quy trình đến thế, mà quy trình lại dễ dẫn tới hiểu sai hơn là hiểu đúng, dù vô tình hay cố ý. Rồi đến khi phải phát huy sức sáng tạo thì rất ít doanh nghiệp Việt có được một hệ thống quản trị làm cho các nhân viên hưng phấn trong việc động não để tiến bộ. Một số, không thể chối cãi, còn giữ phong cách quan liêu, ít ra cũng gia trưởng, làm cho môi trường làm việc khó lòng phổ biến óc sáng tạo và nhân viên rụt rè, phản ứng thiếu hồn nhiên trong đời sống hàng ngày của doanh nghiệp. Thành thử cái đáng lẽ đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận 16 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ nhiều nhất cho doanh nghiệp, là sản phẩm mới sáng chế, thì thường hay vắng mặt. Thế nhưng làm sao để có được óc sáng tạo phong phú trong doanh nghiệp thì ít ai quan tâm thực sự và ít ai nắm trong tay bí quyết làm cho doanh nghiệp của mình có được cái tố chất năng động quý báu đó. Thế rồi, dần dà, các doanh nghiệp Việt Nam còn thấm nhuần các phương pháp làm việc mới, trong đó có việc sử dụng các mô hình khoa học, hay đơn giản hơn là những phương pháp đo khách quan. Đo tỷ số tăng trưởng, đo lợi nhuận, đo hiệu năng, đo hiệu quả tài chính... để dần dần đi tới đo động lực của nhân sự, đo khả năng lãnh đạo, đo công năng giữa nhân viên, đôi khi có doanh nghiệp còn cố đo luôn đạo đức của cấp trên cũng như cấp dưới... Càng đo, họ càng có cảm tưởng họ quản lý sát thực tế. Có thật thế chăng, họ có đi quá xa chăng? * * * Vừa dễ vừa khó! Nghệ thuật quản trị là một cái gì thật lạ. Vừa khó, vừa dễ! Nhiều người có ý nghĩ chủ quan rằng quản trị là rất dễ. Tôi từng gặp một số bạn được cha để lại một gia tài mà ai cũng mong, có thể là một công ty buôn trái cây, hay một doanh nghiệp nhỏ làm giò chả từ xưa vẫn có khách hàng quen, nhân viên trung thành từ đời cha đến đời con. Thành thử người con kế nghiệp cứ thế chỉ cần tiếp tục truyền thống gia đình. Ở Châu Âu là nơi tôi từng tung hoành hoạt động đã có bao nhiêu ví dụ tương tự: gia đình Michelin sản xuất vỏ bánh xe ô tô, gia đình Peugeot sản xuất ô tô, gia đình Agnelli cũng thế bên Ý Đại Lợi, gia đình Dassault chuyên chế phi cơ... Rồi đế chế Schneider, nơi tôi từng làm việc nhiều năm, là một tập đoàn lớn về xây dựng Từ một lời của cha... 17 và điện lực. Hoặc Bouygues là công ty xây dựng hàng đầu thế giới. Những doanh nghiệp này đều đã có một người cha, một người ông sáng lập viên ngoại hạng, xuất sắc, phần lớn họ đều đi từ bàn tay trắng làm nên, và con cháu cứ thế mà theo. Tôi quen biết các lãnh đạo công ty này, đôi khi đã từng gặp cả ông tổ. Họ có “nghề” quản trị trong máu từ đời này qua đời khác, hoặc nếu không như thế thì “trong họ nhà công, không giống lông cũng giống cánh”. Những bạn trẻ kế nghiệp chỉ cần làm tiếp theo cha ông. Văn hóa doanh nghiệp không phải xây, nhân viên trung thành tuyệt đối, quy trình làm việc hàng ngày là cái nếp đã có sẵn. Tất nhiên, trong bối cảnh lý tưởng của sự kế nghiệp tốt lành và ổn định đó, việc quản trị thật tình là dễ, tuy có thể vẫn phải đối phó với những khó khăn nhất thời trong việc quản lý các dự án mới. Sự kiện lý tưởng trên có thể che lấp cái khó của việc quản trị, một nghệ thuật cực kỳ phức tạp và khó nắm vững. Chắc chắn các tổ tiên khởi nghiệp đã là những người từng có cảm nhận này, với những tình huống quá quen thuộc: lúc có vốn thì không có công nghệ, lúc có công nghệ thì không có nhân sự, lúc có nhân sự thì không có mặt bằng, lúc có mặt bằng thì thị trường lại đã biến đổi, người tiêu dùng đã có những lựa chọn khác... Nghề quản trị ngày nay còn khó hơn thời trước. Địa cầu này của chúng ta quay ngày càng nhanh, biến đổi mỗi giây mỗi phút; người tiêu dùng ngày càng khó thỏa mãn; tính cạnh tranh ngày càng cao, một phần do toàn cầu hóa. Và những tập đoàn đế chế hùng hậu ngày nay nếu không tiến nhanh, không tận lực động viên óc sáng tạo, không trăn trở với nghề nghiệp thì cầm chắc họ sẽ bị các công ty khác đào thải. Thậm chí họ có thể gặp sự cạnh tranh vũ bão của những công ty ngày nay chưa sanh ra, thế mà chỉ một thập niên sau đã có khả năng quét họ ra khỏi thị trường. Những ví dụ thì không thiếu. Ấn tượng nhất là chuyện của chiếc iPhone quét 18 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ sạch một doanh nghiệp hùng hậu cấp hoàn vũ là Nokia, chưa kể đến các máy điện thoại của Siemens, Motorola, Alcatel, Sony cũng bị quét theo. Tôi nhìn nhận nếu ngồi vào ghế của Tổng Giám Đốc Nokia trước khi bị Microsoft mua lại, tôi sẽ cảm nhận được ngay rằng quản trị doanh nghiệp là một bộ môn cực kỳ khó khăn. Tỷ số nào, biểu đồ nào trong công ty Nokia cũng cho thấy những con số thật tốt về mặt quản lý cho đến ngày chót, thế mà Nokia từ vị trí hàng đầu thế giới đã bị xóa sổ nhanh chóng và bị nuốt trọn. Quản lý tốt không có nghĩa là quản trị tốt, chính ông Stephen Elop, CEO Nokia đã công khai nhìn nhận như vậy! Bộ máy Nokia đã được quản lý một cách tuyệt vời, nghiêm túc và cần mẫn. Nhưng lãnh đạo của Nokia đã lầm lỗi về quản trị. Họ không chứng tỏ có đủ tầm để dự báo sự biến đổi của công nghệ thông tin qua điện thoại, khác gì các lãnh đạo khi xưa của IBM, Kodak và biết bao nhiêu tập đoàn hàng đầu thế giới khác đã chúi mũi suy sụp chỉ trong có vài năm, vài tháng. Nghĩa địa của những tập đoàn khét tiếng một thời đầy dẫy những doanh nghiệp được quản lý cực kỳ tốt nhưng lại không được quản trị một cách sáng suốt với những người lãnh đạo thiếu tầm. Chính vì sợ mắc phải những thiếu sót về quản trị mà các lãnh đạo tập đoàn lớn trên thế giới quan sát thị trường như những con chó đói. Họ gặp nhau rất thường, tham khảo ý kiến của nhau ngấu nghiến với mục đích duy nhất là đoán mò được những dự án tương lai của nhau. Vì họ biết rằng chậm một nước cờ là nguy cơ “tiêu tùng” có khả năng xảy đến đột ngột. Chính đây là ý niệm cốt lõi của sách này: tách bạch quản trị với quản lý. Tôi cho đây là việc làm vô cùng quan trọng, vô cùng hữu ích cho tất cả những ai muốn hiểu thêm về quản lý và quản trị! Đối với doanh trường Việt Nam, sự biến đổi theo thời gian sẽ còn nhanh hơn thế, đột phá hơn thế. Nói ngắn gọn, doanh trường sẽ Từ một lời của cha... 19 đi từ môi trường quan hệ sang cá tính chuyên môn, từ tình huống cạnh tranh (hay thiếu cạnh tranh) đơn thuần trong nước sang sự lan tràn của hệ kinh tài quốc tế, qua các hiệp định mở toang thị trường, giảm thiểu thuế vụ. Rồi các lãnh đạo và nhân viên mọi cấp từ nay sẽ phải sánh đo với những mục tiêu khách quan gay gắt, đó là chưa kể những thế hệ lỗi thời quen ỷ lại vào những kẻ chống lưng khi gặp khó khăn sẽ phải nhường chỗ cho các lớp trẻ đã được đào tạo bài bản và vững chắc hơn. Đến cả việc thị trường ngày nay đã có những “quan tòa” khó tính như thị trường chứng khoán, sẽ xét xử và đánh giá các doanh nghiệp một cách tỉ mỉ và khoa học. Thời thế sẽ dành chỗ cho phong cách làm việc chuyên nghiệp và sẽ loại dần những mô thức qua quít, những lối tư duy tạm bợ, những kiểu lý luận chủ quan. Việt Nam ta đã chăm học và hấp thụ được hầu hết các phương pháp quản lý, các mô hình điện toán. Bravo! Hoan hô các kỹ thuật gia xuất sắc của nước nhà. Nhưng liệu các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có hấp thụ kịp những kỹ năng quản trị giúp cho doanh nghiệp của họ lên hàng đầu của khu vực, kết nạp tính trường tồn như một người bạn tri kỷ? Đây là một câu hỏi đã đến lúc chúng ta cần đặt ra. Sách sẽ cố bình luận và mong soi sáng. * * * Vấn đề then chốt: trường tồn! Một trăm năm nữa, cả độc giả và tôi, mỗi chúng ta sẽ không còn nơi đây nữa. Nhưng nếu chúng ta sở hữu một doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải còn! Hay đúng hơn, theo đúng lẽ phải còn. Cái khác biệt giữa đời sống con người và đời sống của một tổ chức nằm đúng ở chỗ đó: không có lý do gì mà một doanh nghiệp không trường tồn, thậm chí không trường kỳ tăng trưởng. 20 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Tất cả nguyên lý của việc quản trị là ở chỗ đó. Cái gì làm cho một tổ chức có được khả năng trường tồn? Hoặc hỏi ngược lại, cái gì có khả năng làm cho một tổ chức giải thể và chết? Đó là khả năng của những người có trách nhiệm dẫn dắt tổ chức hoặc doanh nghiệp qua các thời đại. Những người này có trong tay vốn tiền mặt cùng với mặt bằng, thành tích và uy tín, và nhân sự đặt dưới sự chỉ huy của họ. Chỉ có thế thôi. Từ đó, có tổ chức đã đổ sập một cách nhanh chóng; có doanh nghiệp, ngược lại đã sống qua nhiều thế kỷ mà mỗi ngày một phồn thịnh hơn. Muốn sống mãi qua nhiều giai đoạn của lịch sử, tất nhiên một doanh nghiệp không thể nào vịn vào những sức mạnh chỉ nhất thời, mà còn phải có khả năng đi theo dòng kinh doanh hoàn vũ. Tại Việt Nam, có khá nhiều doanh nghiệp gia đình. Họ có tư duy gia đình. Họ tự hào gia đình mình đã gây dựng được cơ đồ lớn. Tất cả sự tự hào của họ chính đáng, tuy nhiên câu hỏi ngay sau đó là người kế nhiệm (tất nhiên cũng là thành viên trong gia đình) có đủ khả năng phát triển cơ đồ đó hay không? Lịch sử các doanh nghiệp trên thế giới đều chứng minh một điều hiển nhiên: không một gia đình nào có thể sinh sôi ra mãi những tay cừ trong việc quản trị công ty nhà. Cha mẹ sinh con trời sinh tính. Ý nghĩ rằng con, rồi cháu, chắt sẽ kế nhiệm một cách kỳ khôi mãi mãi hẳn là một ý niệm thiếu thực tế. * * * Nội dung của quản trị Trước hết tôi xin có đôi lời về từ quản trị mà tôi sẽ dùng trong suốt sách này. Có độc giả sẽ nghĩ đây là sách về kinh doanh. Do đó họ sẽ gắn từ “quản trị” với “kinh doanh” thành “quản trị kinh doanh”. Bạn ạ, tôi không muốn gắn ý niệm “quản trị” (governance) với bất Từ một lời của cha... 21 cứ từ nào khác. Bởi lẽ những gì bạn sẽ khám phá ra trong sách có thể được áp dụng cho bất cứ trường hợp nào có nhân sự, có nhân sinh quan, có cảm nhận, có định hướng, có bổng lộc, có thưởng phạt, và tất nhiên nó thể hiện cho khả năng lãnh đạo (leadership). Quản trị sẽ áp dụng được cho một đội cảm tử sắp lên đường làm việc lớn, một đoàn hướng đạo, một doanh nghiệp, thậm chí cả một quốc gia. Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung. Dùng người ở đây có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc với mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cùng đạt mục tiêu được chọn ngay từ thuở ban đầu. Nhưng hơn thế nữa! Làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc làm thì mới gọi là quản trị! Cái khó trong quản trị là gắn kết người với người, và gây động lực cùng với sự sáng tạo tối đa. Ngày xưa khi chỉ đang ở chức giám đốc cấp trung, tôi đã có một thói rất “ác” là khi các đội làm việc với tôi than thiếu người, tôi hay lấy quyết định ngược đời là giảm số nhân viên thay vì tăng cường! Bạn ạ, tất nhiên quản lý nhân sự kiểu đó không phải lúc nào cũng đúng, nhưng lại là một quyết định 22 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ mang tính quản trị. Kinh nghiệm cho thấy đội càng đông người càng mất tính đoàn kết. Nếu đông quá mức cần thiết thì xích mích giữa đồng đội không thể tránh, họ sẽ tranh nhau vị trí mà lại không có việc để tranh nhau, hiệu năng tập thể sẽ kém, khó lòng có sự gắn kết. Kinh nghiệm cho thấy làm việc mà cố tình giảm nhân viên dưới số cần thiết một chút thì dễ đem lại gắn kết, tương tác và động lực tập thể! Bạn đọc lại sẽ hỏi làm sao chỉ huy nếu không dùng sơ đồ? Trong sách, tôi sẽ giải thích là văn hóa doanh nghiệp quan trọng hơn sơ đồ tổ chức như thế nào, thậm chí quan trọng hơn cả việc lựa chọn lãnh đạo giỏi rất nhiều. Trên văn hóa là tầng cao của triết lý doanh nghiệp. Hễ triết lý đúng, mà văn hóa cũng tốt, thì việc lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn. Còn nếu có cả một chuỗi lãnh đạo xuất sắc kế vị thì khả năng trường tồn cũng cao. Sơ đồ là những dụng cụ cần thiết để quản lý tốt công việc, nhưng văn hóa doanh nghiệp là chất keo, là một nếp sống trong một trật tự nào đó, là một thái độ cầu tiến, là một phong cách chân thật, phục thiện. Có được văn hóa doanh nghiệp tốt thì các mô hình, sơ đồ quản lý sẽ tìm được đất sống, đem lại hiệu quả cao. Thiếu văn hóa doanh nghiệp thì sơ đồ và mô hình chỉ còn là những cái cớ rỗng tuếch để giả dạng làm việc, để tự che giấu sự thiếu động lực, thiếu lộ trình, thiếu ổn định. * * * Chỉ có thực tính Một điều nữa tôi muốn thưa với độc giả là sách này sẽ đi theo cùng một chí hướng với sách “Một Đời Thương Thuyết” – giữ thực tính tuyệt đối. Có gì từng xảy ra trong đời người thì mới nói. Tôi sẽ tránh nhất để sách mang tính giáo điều, thậm chí ảo. Hồi còn trẻ hơn, tôi từng mê say đọc những cuốn sách của những người thực sự Từ một lời của cha... 23 đã sáng lập ra siêu doanh nghiệp của họ, hoặc đã chính tay của họ đưa doanh nghiệp nhỏ lên hàng đầu hoàn vũ. Những ông như Terry Leahy, tác giả của “Management in Ten Words”, Richard Branson với sách “The Virgin Way”, hoặc Jack Welch, được mệnh danh là “Nhà Quản Trị của Thế Kỷ”, là những lãnh đạo phi thường trong đời thật mà các bạn đọc nên tìm sách hay tài liệu của họ mà đọc ngấu nghiến và chiêm nghiệm. Bản chất Việt Sách được viết trực tiếp bằng tiếng Việt sẽ có ích hơn cho số đông. Ngoài ra, kinh nghiệm của người Việt trong kinh doanh trong nước cũng như ở nước ngoài sẽ hữu ích hơn cho người Việt, so với kinh nghiệm của một lãnh đạo người Anh, Đức hay Mỹ tại nước của họ. Thế rồi rất nhiều vấn đề có ở xứ ta mà không có ở xứ họ, những vấn đề này lại có ảnh hưởng cao trên việc quản trị. Ví dụ như độ cảm tính rất cao trong các mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp; tham nhũng nội bộ; kế toán trong môi trường kinh tế không ổn định và quà lót tay; hoặc như mối liên hệ chủ tớ quá quan liêu với một hình sắc không giống nơi nào khác; hay ảnh hưởng của mê tín dị đoan trong tầm nhìn của lãnh đạo, cũng như khi họ phải lựa chọn lấy hay không rủi ro vào mình. Tôi lại xin cố gắng làm việc đó một lần nữa, và tôi rất mong mỏi các tác giả Việt viết bằng tiếng Việt trên những sự kiện có ích cho người Việt sẽ đông hơn mỗi ngày. * * * Nghe Cha giải thích... Năm 1970, tôi về thăm quê nhà lần đầu tiên. Năm đó tôi vừa tốt nghiệp kỹ sư tại Trường Quốc Gia Cầu Đường tại Pháp (Ecole Nationale des Ponts et Chaussées). 24 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Hồi đó, cha tôi đang làm việc trong công ty bông gòn Sicovina với 1.000 nhân viên, mà trụ sở ở ngay góc đường Đồng Khởi và Lê Lợi, TP.HCM. Từ cửa sổ tầng thứ nhất trong tòa nhà này, cha tôi luôn luôn trông thấy Nhà Hát Lớn, xưa kia là Quốc Hội. Tôi thường tới văn phòng của Cha, một là vì tôi rất hãnh diện tới thăm chỗ Cha làm việc, nhưng thật ra, có lý do thứ hai, tôi rất thèm gia nhập công ty của Cha tôi với tư cách của kỹ sư mới ra trường. Cha tôi biết ý nên luôn luôn khuyên nhủ: “Ở Việt Nam người ta phải chạm trán với một thực tế khác hẳn với các xứ văn minh như Pháp, Mỹ, Đức. Ví dụ như việc quản lý sử dụng tiền mặt trong công ty không đi theo phương pháp bài bản của Âu Tây mà phải ứng xử theo theo nhịp độ của lạm phát... Một ví dụ khác là công nhân thường hay đình công vì những lý do khác hẳn với lý trí, chẳng giống gì bên Âu Tây... Tất nhiên để giải quyết các vấn đề này lại cần nhiều kinh nghiệm hơn là kiến thức. Con mới ra trường, con nên tập sự tại Pháp. Sau vài năm, hồi hương cũng không muộn”. Tôi lại hỏi Cha thêm: “Thế thưa Cha, Cha đánh giá vấn đề gì là khó nhất trong việc quản trị doanh nghiệp, con muốn hỏi để sau này tập trung vào đó mà tiến...” Cha tôi đáp, những lời vẫn còn văng vẳng bên tai tôi, với giọng ấm áp, vẻ mặt nghiêm nghị nhưng nhân ái: “Tự con sẽ thấy sau này là việc quản trị doanh nghiệp dính liền với việc quản lý nhân sự. Nhân sự bất bình là doanh nghiệp đảo điên, nhân sự mà vui vẻ thì mọi việc sẽ trơn tru tiến tới, kết quả chẳng mấy là khó đạt”. Tôi lại hỏi thêm: “Thế thưa Cha, làm sao để nhân viên lao động vui vẻ?”. Cha tôi nhìn tôi, vừa tủm tỉm cười vừa thương hại đứa con còn ngây ngô, rồi nói: “Con ạ, không riêng gì trong doanh nghiệp, mà có thể áp dụng chung cho cả xã hội thường ngày, hễ lãnh đạo mà Từ một lời của cha... 25 đạo đức, làm gương trên chính cái gì mình nói, hễ lãnh đạo biết tỏ ra thương nhân viên, với bằng chứng của tình thương hẳn hoi, ví dụ như có bánh là chia đều, có nước là để cho kẻ khát nhất uống chứ không nhất cứ là lãnh đạo uống trước, hễ có công khó là lãnh đạo tiến lên hàng tiền đạo, hễ có vinh danh thì lãnh đạo lại nhường chỗ cho nhân viên đã đóng góp, hễ có thưởng phạt thì lãnh đạo nghĩ trước tới nhân viên đang gặp khó khăn rồi đến mình là chót, đôi khi còn nên bù phần của mình vào cho đầy đặn...Con ạ, quản trị ở nước nhà là phải như thế đấy....đúng vào lúc đó, nhân viên sẽ quý mến và đóng góp hết mình...” Và ông lại nói thêm: “Con hãy nhớ một điều tiên quyết: các doanh nghiệp hơn nhau ở chỗ nhân viên có động lực cao và nhất lòng theo lãnh đạo hay không, chứ nói chung, nhân viên ở đâu cũng na ná giống nhau thôi. Nếu họ nhiệt tình họ sẽ không làm việc gì sót, họ sẽ báo cáo trung thành và ngay ngắn, họ sẽ tự động não để tìm giải pháp thay luôn cả lãnh đạo, họ sẽ chế tạo ra những phương pháp làm việc mới, những sản phẩm mới mà chỉ có trí óc bừng nóng nhiệt tình mới tìm ra, họ sẽ che chở lãnh đạo mà họ mến quý, họ sẽ gắn bó với tương lai của doanh nghiệp, họ sẽ không quản làm việc 24 tiếng trên 7 ngày suốt năm để chỉ nhận lãnh vinh dự của nhân viên trong công ty đứng hàng đầu. Nhưng trước hết, người lãnh đạo phải cho họ, cho công ty, hết tất cả những gì có thể cho, một cách thành thật, chân chính, và tất nhiên vẫn hợp lý... Vào đúng lúc đó, con sẽ cảm nhận được ý nghĩa thật của cuộc đời nghề nghiệp, đó là vinh dự, hạnh phúc và mồ hôi nước mắt được chia sẻ đồng đều, trong tinh thần bình đẳng chứ không trên quan hệ chủ tớ. Chuyện này con sẽ không bao giờ thấy được ở nước ngoài, vì phản ứng của nhân sự ở các nước Âu Tây khác ta lắm.” 26 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Và ông kết luận: “Con hãy học những phương pháp về lãnh đạo và quản lý bài bản. Nhưng khi học những thứ đó xong, con hãy trở về với nhân sự, với phong cách đạo đức chân tình, với tình cảm nhân ái bình đẳng. Vì xã hội là người với người. Chân lý nằm đúng ở chỗ đó. Hạnh phúc cũng nằm đúng ở chỗ đó. Thành công cũng vậy, nó sẽ tới một cách dĩ nhiên, ngẫu nhiên. Cha chúc con một cuộc đời nghề nghiệp mà con có thể mãn nguyện.” Tôi vẫn hỏi thêm Cha: “Vậy sự mãn nguyện thể hiện ra sao, Cha?”. Cha tôi ôn tồn bảo: “Người thành công là người muốn chia sẻ và truyền đạt lại những kinh nghiệm và bí quyết thành công. Người mãn nguyện còn hơn thế, không những vào cuối cuộc đời họ sẽ cho hết, mà họ sẽ cho với một nhiệt tình thật nồng nàn đặc biệt, vì họ đã được xã hội yêu mến trong suốt những năm khó nhọc với nghề nghiệp...” Tôi không ngờ rằng ngay lúc mới 24 tuổi đời, tôi đã được nghe một bài học về quản trị mà 40 năm sau tôi không cần thêm bớt. Tôi đã may mắn nghe những lời vàng ngọc. Của Cha. Thời gian và kinh nghiệm cũng như sự tiến hóa của thế giới đã và sẽ cho chúng ta có thêm nhiều dụng cụ để quản lý. Nhưng con người vẫn là con người muôn thưở. Những nguyên tắc và nghệ thuật quản trị sẽ không bao giờ mất thời gian tính, vì nó không có thời gian tính. Và tôi cũng tự hứa rằng tôi có bổn phận truyền bá lại. Đây hẳn là một nghĩa vụ. * * * Càng vật vã, càng trải nghiệm Trong cuộc đời nghề nghiệp của tôi, chính vì số vất vả, nghiệp chóng vánh, chức vụ không bao giờ ổn định lâu nên bản thân tôi Từ một lời của cha... 27 đã gặp khá nhiều thử thách và có nhiều cơ hội thấm nhuần nghề quản trị. Trước thì bị quản trị. Sau thì trở thành người thủ lĩnh. Trước thì có dịp nếm mùi bị kiểm soát, bị bắt nạt, bị quan lớn áp chế một cách quan liêu. Sau thì đến lượt mình chọn cách ngồi trên đầu người khác. Tôi đã chọn phong cách nào, các bạn sẽ khám phá chi tiết trong những chương tới, nhưng tôi đã tránh những phương pháp ngày xưa làm cho tôi khổ tâm, nhọc mệt, nghĩ ngợi, tủi thân, phẫn nộ một cách hoàn toàn vô ích. Bài học quản trị vô giá: tôi hiểu được trong mỗi con người có cả quỷ lẫn thần, có thằng lười cũng như chú chuyên cần. Hơn thế nữa, hễ nói đến nhân sự không bao giờ được nghĩ ai ngu dốt. Không ai ngu, không ai dốt cả! Chỉ có lãnh đạo biết sử dụng và điều động theo đúng khả năng của mỗi người, cho họ những động lực cần có, rồi sau đó dẫn họ nhào vào trận chiến uy dũng hơn ai. Thành thử, viết về quản trị không thể nào tách rời được với khái niệm “lãnh đạo”. Người lãnh đạo giỏi sẽ biến những người tầm thường thành nhân viên phi thường. Chẳng phải đi đâu xa, trước mắt chúng ta đã chứng kiến mấy đội bóng hàng đầu thế giới. Chỉ đổi huấn luyện viên, một đội thần thoại bỗng dưng biến thành một đống thịt nhẽo, chẳng đua với chạy gì nữa. Cuốn sách này sẽ dẫn bạn đọc lần lượt đi qua những pha đáng ghi nhớ của chính cuộc đời nghề nghiệp của tôi. Mong bạn sẽ thích thú đi một vòng thế giới nghề nghiệp với tôi, kinh qua các nơi tôi đã được bổ nhiệm và thực hành trong nhiều năm, khám phá những quý nhân nào là người mẫu của tôi, cũng như những cộng sự nào đã cùng với tôi xây dựng một đế chế. Tôi sẽ cố gắng sau mỗi cuộc phiêu lưu đó phân tích những lỗi lầm cũng như những điểm chuẩn trong việc quản trị. * * * 28 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Lời Dẫn nhập của tôi đã khá dài, nhưng cần thiết vì tôi thiết tưởng phải giải mã cho bạn đọc tại sao tôi đau đáu, muốn cống hiến tiếp về quản trị sau sách về thương thuyết, tại sao tôi chọn nội dung đó, tại sao quản trị lại vừa dễ vừa khó, làm sao rút hết được nghị lực và khả năng của nhân sự để tiến lên hàng đầu, giữ mãi mãi hàng đầu và cứ như thế trường tồn. Dưới góc cạnh đó, bạn đọc nào cũng nên ít nhiều cố hiểu về quản trị. Có lẽ các chương sau sẽ ngắn gọn hơn. Vì một khi đã rõ nội dung của quản trị thì để quản trị tốt không cần nhiều lời nữa. Vài ví dụ, vài thử thách đã qua sẽ bóc tất cả phấn son của bí mật quản trị để chỉ còn giữ lại một phong cách đối xử chất phác với nhân viên, đưa tới việc phóng thích hết đức tính và khả năng của họ trên lộ trình tiến thủ. * * * Cuối cùng, tôi cũng muốn bạn đọc hiểu là tôi viết sách này chính là để tặng riêng bạn đấy. Tôi không muốn viết để lấy bút nhuận hay tác quyền. Giống như sách trước, Một Đời Thương Thuyết, tôi đã chính thức tặng tác quyền và bút nhuận cho Quỹ Giáo Dục Lê Mộng Đào để giúp đỡ sinh viên nghèo và ưu tú. Tinh thần của tôi là tặng hết! Chính việc làm vô vị lợi này lại càng làm cho cá nhân tôi thêm vui vẻ nhiệt tình, lại càng làm cho động lực của tôi cao và mang nét minh sáng. Vậy bạn hãy nhận sách này như là một món quà cho cá nhân bạn, bạn nhé. Tôi mong bạn đọc hiểu ý tôi. Nếu đúng như thế thì quả thực tôi sẽ rất mãn nguyện. GS. PHAN VĂN TRƯỜNG 27/1/2017 Từ một lời của cha... 29 CHƯƠNG 1 Trời phú hay học tập? – Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben” Leadership cannot really be taught. It can only be learned. - Harold Geneen Khả năng lãnh đạo không thể truyền bá được, mà chỉ có thể tự học. Hồi còn trẻ, lúc mới xong lớp Tú tài 2 (lớp 12) tôi đã có lúc phải kiếm sống bằng nghề trông nom trẻ con đi nghỉ hè (tiếng Pháp gọi là moniteur de colonie de vacances). Lũ trẻ con mà tôi từng quản không thuộc loại bình thường – gia cảnh của cha mẹ chúng có vấn đề, nếu không muốn nói là có rất nhiều vấn đề. Họ từ nhiều chủng tộc đã di cư sang Pháp, có nhiều gia đình thì mới định cư chân ướt chân ráo, nói tiếng Pháp câu được câu không, còn có một số khác cũng tới chỉ được vài năm thôi. Do cảnh nghèo, chưa ổn định nên hình dáng của họ có phần hom hem luộm thuộm, còn về phong cách và văn hóa thì khá tế nhị để nói tới. Cuộc sống của những gia đình này bấp bênh, không khác mấy những người vô gia cư, vô nghề nghiệp, và số lớn được hưởng quy chế xã hội tối thiểu để bù cho lương bổng lao động hẹp hòi. 30 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Ngày đó, vào những năm 64, 65, 66 của thế kỷ trước, nhập cảnh vào Pháp khá dễ, một là vì dân Pháp “thuần túy” (da trắng) không chịu làm một số nghề chân tay hoặc chạm tới vệ sinh công cộng nên dành những việc này cho người da màu; hai là vì nước Pháp chưa có quá đông người da màu; ba là vì những người này chấp nhận những mức lương tối thiểu; bốn là vì các luật về nhập cư, bảo vệ lao động chưa nghiêm khắc và chặt chẽ như vào đầu thế kỷ XXI. Những người này thường không có học, đem vợ con nheo nhóc sang Pháp, nơi mà họ nghĩ sẽ tặng cho họ cơ hội sau này, nhất là cho con cái của họ. Và họ đã không nghĩ sai. Một trải nghiệm thật nhiều bất ngờ Thế là cứ đến mùa nghỉ học thì tôi lại có cơ hội kiếm chút tiền còm bằng cách chăm lo cho lũ trẻ nhỏ nheo nhóc này, nhất là vào hai tháng hè. Vào thời đó nước Pháp cũng muốn trẻ con mới nhập cư được đi nghỉ hè như trẻ con Pháp: một là để giữ sức khỏe thân thể và thăng bằng tinh thần cho chúng khi đưa chúng đi những nơi có biển, có núi, sông; hai là lấy đó làm cơ hội để giáo huấn chúng và như vậy cho phép chúng hòa đồng dễ dàng hơn với nếp sống bản xứ. Việc này thật đáng quý mà lại đem cả cái lợi vật chất lẫn tinh thần cho đôi bên. Những cơ hội cho con trẻ nhập cư cũng đem lại cho chính cá nhân tôi những ngày nghỉ tuyệt diệu mà hồi đó tôi không có khả năng cáng đáng. Và chuyện ngộ nghĩnh mà tôi không quên là tôi cũng người da màu! Anh chàng da màu lo cho lũ nhóc da màu là phải rồi. Có lẽ cũng vì vậy mà tôi không gặp chút khó khăn kiếm được việc này, cho dù có phải qua một kỳ thi kiểm điểm phong cách và kiến thức tối thiểu. Bạn ạ, con của người da màu định cư không những để lộ ra đủ thứ mặc cảm, chúng còn có những cá tính bất thường: đứa thì bạo lực và tất nhiên không sợ bạo lực; đứa thì lại buồn tủi hay khóc; đứa Trời phú hay học tập? – Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben” 31 thì có tật ăn cắp đồ của bạn, thứ ăn cắp này ở ngay trong cá tính chứ không do sự thiếu thốn; đứa lại có trí tưởng tượng phong phú, ban ngày thì kể chuyện viển vông leo lẻo, ban đêm thì ngủ mê, và phần lớn là ác mộng. Tôi thường có 20 đứa trẻ như vậy để trông nom suốt mùa hè. Cứ mỗi hai tuần tôi lại có một nhóm mới tới, tiễn nhóm cũ về với gia đình. Tuổi chúng từ 8 đến 15, chênh lệch khá nhiều! Chẳng phải nói, chỉ sự khác biệt về tuổi cũng đã làm cho tôi nhức đầu. Tôi đâu ngờ là những năm làm công việc này vì kế sinh nhai sẽ giúp cho tôi sau này nắm vững hơn nghề quản trị. Thời đó, đưa 20 đứa trẻ con với lứa tuổi khác nhau đi tắm biển có nhiều sóng to, bắt chúng nó uống sữa buổi sáng trong khi phong tục bản xứ của chúng nó không có nếp uống sữa, ép ngủ trưa những đứa thường lêu lổng ngoài đường, chế ra những trò chơi tập thể cho những đứa quen lủi thủi cá nhân, rồi phải thay đổi trò chơi mỗi ngày, không phải là chuyện dễ. Bạn cứ làm thử như tôi rồi bạn biết. Đã thế, mình làm gì chúng nó cũng phản đối. Sau này tôi mới hiểu được thực ra chúng không quen tuân thủ bất cứ ai, tôn trọng bất cứ luật lệ nào. Chúng đã thường phải đối mặt với những tình huống của người lớn, thói hay cãi lý, mà làm cái gì cũng cãi lý, mà cách cãi lý của chúng khác lắm. Mỗi lần bí lý thì chúng lại vịn vào cái vẻ của đứa trẻ bị bắt nạt vì nhỏ, nghèo, vô học... và cứ như thế khóc than chán, rồi cuối cùng chúng cũng thắng thế vì không ai nỡ triệt hạ chúng, đè bẹp chúng. Phải thú thật là tôi tìm tới công việc trông nom trẻ em vì chính tôi vào thời đó cũng không sung túc cho lắm. Là sinh viên nghèo, tôi cứ tưởng đi kèm trẻ con ra biển nghỉ mát thì ít nhất mình cũng được hưởng lây gió biển và nước mặn. Quyết định thì không sai, nhưng thực sự tôi không thể đoán trước là công việc sẽ đòi hỏi sự động viên lớn thế ở nơi tôi. 24 tiếng một ngày, bất cứ lúc nào cũng 32 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ có thể xảy ra sự cố với bọn nhỏ. Bất cứ chuyện gì cũng làm cho nhức óc đến tột độ. Ví dụ tôi vừa quay mặt đi đã nghe thấy ngay tiếng hét. Quay mặt lại đã thấy một đứa mặt sưng tím đầy máu. Hỏi đứa nào, đố kiếm ra thủ phạm! Một ví dụ khác: không ngày nào mà không có đứa khiếu nại vừa bị mất cắp. Đố tìm ra kẻ trộm, và cũng đố kiếm ra đồ bị cắp. Thế rồi hễ đến giờ tắt đèn đi ngủ ban đêm thì bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên nếu làm một thí nghiệm vui: bạn hãy tắt đèn lúc mỗi đứa đã ngoan ngoãn vào giường, rồi bạn hãy bật lại điện ngay và sẽ ngạc nhiên không đứa nào còn ở ngoan ngoãn trong giường của mình nữa. Chúng đã chạy đi đâu mất trong khoảnh khắc không có ánh sáng. Có đứa đã trèo lên cửa sổ để tìm cách “vượt biên”. Có đứa đã chạy sang giường bên cạnh để bắt nạt đứa nhỏ tuổi hơn. Số đông đã kịp thời chạy vào toilet để hút thuốc trộm. Và ngày nào cũng như ngày nào. Cuối cùng rồi tôi cũng quen, chấp nhận mặc kệ, không can thiệp nữa. Người lớn với trẻ con có gì khác nhau? Thế trông nom trẻ nhỏ có gì liên quan đến quản trị, nhất là quản trị doanh nghiệp kỹ thuật hoặc công nghiệp đa quốc gia? Thông thường người ta hiểu quản trị là ngồi trên ngồi trốc rồi vuốt râu ra lệnh. Nhưng làm sao ngồi vuốt râu ra lệnh với lũ nhóc con đang đánh nhau, trêu ghẹo nhau, ăn cắp kẹo bánh của nhau, và hay trèo tường trốn ra biển ban đêm? Làm sao chỉ huy bằng lời đe tiếng dọa một lũ không hiểu kỷ luật là gì, thậm chí cũng không hiểu cả tiếng Pháp? Làm sao cho chúng đi có hàng có lối khi chúng đã quen thói vào bụi rậm bắt nhái, săn rắn độc hoặc đào củ sắn ăn? Thật vậy, mỗi giây mỗi phút với bọn nhóc con là một pha rùng rợn nhưng vẫn chứa đựng tâm lý. Mâu thuẫn, xung đột, cãi lý, ẩu đả, giữa những đứa trẻ Do Thái, Ả Rập, Phi Châu, rồi có cả những đứa trẻ Pháp thuần túy trong những gia đình cực nghèo, cứ như Trời phú hay học tập? – Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben” 33 thế ngày này qua ngày khác. Sau một tháng trời, tôi thực sự mệt nhừ. Ngày nào cũng phải chế ra những trò chơi giữa đám trẻ quá khác tuổi nhau. Mỗi phút phải theo dõi xem chúng nó có làm bậy gì không... Sau này tôi mới cảm nhận được là người lớn cũng chẳng khác mấy trẻ con, người văn hóa hay không vẫn giữ còn lại trong ADN cái gốc thô ác nghiệt, tham lam và cố chấp. Chỉ khác nhau ở độ trầm trọng và tài giấu diếm hay không thôi. Và do đó sự trải nghiệm với những đứa trẻ chưa học được nghệ thuật giấu tay, đạo đức giả là một cuộc học tập vô giá mà tôi sẽ được áp dụng sau này trong chiến trường kinh doanh. Và bài học lớn nhất mà tôi hấp thụ được là một đội với những cá nhân rất khác nhau chỉ chung sống hòa bình được nếu cả đội chia sẻ một dự án chung. Dự án đôi khi chỉ là một khu nhà xây trên cát, hoặc tập chơi bóng đá để hạ cho bằng được những đội kia... Tôi cũng có dịp khám phá ra một điều rất đáng ngạc nhiên: cái lũ quái quỷ quậy đó, vừa hỗn láo, vừa khuyết tật về mặt tinh thần đó có thể trở thành một đội cảm tử xuất sắc trong khoảnh khắc. Chỉ cần cho chúng một cơ hội để trổ tài, những lời khuyến khích chạm sâu vào tự ái của chúng, chỉ cần có nhân chứng sẵn sàng tôn vinh và nhìn nhận thành tích, và chỉ cần có một đứa trong đám nhỏ đứng lên lãnh đạo, vẽ đường chỉ lối cho cả đội... Bạn ơi, tôi đã có lúc được hưởng giây phút tuyệt vời với những đứa trẻ này, và đúng 20 năm sau, trong doanh nghiệp, tôi lại có dịp biến một đội đầy khiếm khuyết thành một đội cảm tử vô địch. Lầu năm góc Một hôm, chúng tôi quyết định lập một cuộc thi đua xây thành trì bằng cát trên bãi biển giữa các đội trẻ con cùng đi trại hè. Luật lệ của cuộc thi thật đơn giản. Mỗi đội có 30 phút để lấy cát trên bãi biển xây bất cứ hình thù nào, miễn sao tác phẩm là một thành trì 34 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ hay một tòa nhà. Tất nhiên, dù xây bằng cát, tòa nhà cũng phải chắc chắn đủ để cát không bay theo gió, hoặc tường không tan đổ dưới nước thủy triều đưa vào bờ. Ngay sau tiếng còi cho phép bắt đầu công trình, bên đội tôi có một thằng bé 11 tuổi đã nhanh nhẩu hô hào: “Chúng mày theo tao, tao đã từng thắng giải này mỗi năm, chúng mình sẽ xây một nhà lầu năm góc. Sẽ đẹp lắm tụi mày ơi, tụi mình sẽ thắng đứt. Các anh lớn khỏe thì ra múc nước đem vào tưới cát mịn, các em nhỏ hơn sẽ chia ra từng tốp, mỗi tốp xây một mảnh tường. Cứ để tao bảo tụi mày làm, chúng mình sẽ thắng giải...” Trong đám nhân viên chúng tôi, mọi người không khỏi ngạc nhiên thấy có một thằng bé dám đứng lên chỉ huy những đứa cao hơn nó 2 đầu, và lớn hơn nó 4, 5 tuổi! Nó chẳng hỏi ai, cứ khơi khơi ra lệnh. Nào là nó chọn chỗ thuận lợi nhất trên bãi cát rộng, không Trời phú hay học tập? – Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben” 35 gần nước quá để sóng ở xa không còn đủ lực để vào phá công trình, nhưng cũng không xa quá để các bạn bưng nước không phải khệ nệ đi đường quá dài trước khi nước tới nơi để tưới những mảnh tường bằng cát. Thằng bé thủ lĩnh cũng không cho ai chọn hình thù thiết kế. Nó quyết định hộ luôn cả đội rằng công trình sẽ là một lầu năm góc! Nó còn chứng minh là hình năm góc ít ai nghĩ tới và sẽ được coi như một thiết kế có nhiều óc sáng tạo. Thú thật, tôi rất vui thấy thằng bé trong đội của tôi đã “nắm thời cơ” với lòng tự tin và với nhiều quyền khí đến như vậy! Tên của nó là Jean Benhamou, cha mẹ nó là người Do Thái định cư trước đây tại Algeria. Tôi gọi nó là Ben. Nhưng vui nhất cho tôi là từ lúc có cuộc đua này, trông Ben khác hẳn bình thường. Nó không còn là đứa mất dạy bảo không nghe nữa. Nó không còn có mắt nhìn như thù đời mà ngược lại có vẻ trong sáng vui vẻ của một ông tướng binh tí hon. Cha nó vào lúc đó đang ở tù và mẹ nó thì không ai biết làm nghề gì, chỉ gửi tiền về để cơ quan chăm sóc con. Nó chỉ tiết lộ với tôi một lần là mẹ nó chẳng bao giờ về nhà. Nghe thế, tôi hiểu là nó thiếu nhiều tình mẹ. Thực tình, tôi cũng không quan tâm nhiều đến kết quả của cuộc thi, vì tôi coi đó như một cách vừa tiêu thì giờ vừa sinh hoạt lành mạnh trong thời khóa biểu. Cứ biết rằng đội của Benhamou đã thắng đứt, đúng như nó đã dám khẳng định ngay từ đầu. Ban giám khảo đều nhìn nhận là duy nhất đội của Ben đã nghĩ tới hình thù năm góc, lạ một cái là các đội kia đều xây ô vuông hay hình chữ nhật với bốn góc. Thế rồi Ben đã chọn đúng địa điểm để xây lầu năm góc, không xa quá, không gần nước biển quá. Nhưng điều làm cho ban giám khảo thích thú nhất là khả năng chỉ huy của Ben. Các đứa lớn hơn Ben đến cả 4, 5 tuổi vẫn nghe nó răm rắp! 36 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Khả năng bẩm sinh Đến nhiều năm sau, khi tôi không còn làm nghề trông nom trẻ con nữa mà đã vào làm kỹ sư trong một công ty tư vấn, tôi mới vỡ lẽ sau khi kể lại chuyện của Ben trên bờ biển cho một ông bạn đồng nghiệp lão thành. Chính ông này giải mã cho tôi rằng Ben đã có tài năng lãnh đạo bẩm sinh. - Thằng Ben này hay đấy, hay đấy. – Ông bảo – Chưa bắt đầu cuộc chơi nó đã giật luôn cờ của đội bằng cách nêu lên thành tích rằng nó từng thắng nhiều giải tương tự. Không những thế nó còn đưa luôn giải pháp lầu năm góc là dự án thiết kế của đội! - Đúng là nó nhanh thật! – Tôi thốt lên đồng tình – Các thằng bé kia trong đội không kịp phản ứng, kể cả những đứa 14, 15 tuổi cao và to khỏe hơn Ben nhiều. - Cái lầu năm góc phải được hiểu đây là do thằng bé Ben có một sức sáng tạo phi thường. Chưa vào cuộc nó đã tưởng tượng ra một mô hình có khả năng thắng giải! Không biết nó có ý tưởng này từ đâu, và từ bao lâu. Những thằng lãnh đạo bẩm sinh luôn luôn nuôi nấng sẵn nhiều ý tưởng trong đầu. Tạm gọi thế là có tầm! Đến khi cần phải chứng tỏ khả năng thì tụi nó như đã sắp sẵn cả rồi... - Thế rồi thằng nhãi con lại biết phân chia công việc trong đội. – Tôi nói – Mấy thằng to xác thì nó chỉ cho khuân vác. Mấy thằng bé con thì bị cài đặt vào việc nâng niu hột cát để hình thù thành trì được thẳng thắn nõn nà. Không thấy thằng bé nào lên tiếng phản đối. Cả đội đã chỉ nghe và chỉ tuân thủ. Có lẽ trong giờ phút khẩn cấp đua tranh không một thằng nào dám phản ứng... Chúng nó chỉ liếc mắt một lần nhìn tôi xem phản ứng của tôi là người quản cai như thế nào. Trời phú hay học tập? – Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben” 37 - Tôi chắc là chính anh cũng bị thằng Ben đảo chính luôn! – Ông bạn tôi lại nói thêm – Anh nói gì bây giờ khi mọi việc được cắt đặt hợp lý và gọn gàng? Thằng Ben đã biết chọn đúng việc, đúng người, đúng lúc và đúng chỗ! * * * Đến khi trại hè chấm dứt năm ấy (có lẽ vào tháng 8 năm 1967) tất cả đám chúng tôi lên xe hỏa đi từ Arès-Andernos về Paris. Trên toa xe chúng tôi vui lắm, cứ nhắc đi nhắc lại chiến công. Chúng tôi còn mân mê chuyền tay nhau cái cúp bé tí xíu mà đội được thưởng. Cả đội quyết định trao cái cúp đó cho tôi làm kỷ niệm và hẹn nhau sang năm lại tái lập chiến sự với tinh thần mạnh mẽ hơn nữa. Duy chỉ có Ben ngồi một góc buồn buồn, không nói một câu. Chắc Ben buồn vì sắp từ giã các bạn cùng đi nghỉ, nhưng cũng là bộ hạ của nó trong cuộc chơi. Lãnh đạo tí hon sẽ bị thu hồi hết quân, tôi đoán vậy. Toa xe hỏa tới ga. Đã đến lúc chia tay. Mọi đứa đều có cha mẹ tới đón, trừ Ben chỉ có một ông chú đang đợi. Ben nói với tôi: - Stephan ơi (tự nó đặt tên Tây cho tôi như thế), Ben có ở lại luôn với Stephan được không? - Tất nhiên là không Ben ạ. - Tại sao Stephan? - Tại nhà nước không cho phép. Ben đang được nhà nước cai quản vì cha Ben bị giam, và mẹ Ben ít khi có mặt. Đây có phải là ông chú của Ben không? - Không Stephan. Người này cũng là ông cai quản Ben. Bây giờ Ben cũng phải về cư xá mà ông ấy quản lý. Đến lúc đó tôi mới nói với Ben là hai người sẽ không có dịp gặp lại nữa, vì từ ngày tựu trường sắp tới tôi sẽ phải đi vào những năm 38 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ học ráo riết nhất, sẽ không còn thì giờ chăm lo cho trẻ em, và sẽ không bao giờ làm nghề trông trẻ nữa. Ben nói với tôi là sẽ nhớ tôi mãi mãi, không bao giờ quên, rồi Ben dụi mắt mếu máo tạm biệt. Tôi không bao giờ gặp lại Ben. Nhưng có lẽ tôi sẽ không bao giờ quên nó. * * * Trong nhiều năm, câu chuyện lầu năm góc và thằng bé Ben từ đó thỉnh thoảng lại lởn vởn trí trong nhớ của tôi, và tôi cũng không quên những lời giải mã của ông bạn già. Không lúc nào tôi lại nghĩ rằng câu chuyện đơn giản và trẻ con đó sẽ là bài học quản trị đầu tiên của tôi. Vậy tôi đã hiểu gì? Tôi hiểu mình đã gặp một loại Đinh Bộ Lĩnh cầm cờ lau, nhưng lại là một người Do Thái sinh ra ở Algeria rồi di tản sang Pháp. Nó cũng tí hon như vua Đinh Tiên Hoàng của chúng ta ngày xửa ngày xưa. Ben không làm vua, nhưng đã vô tình là người thầy đầu tiên của tôi về một bộ môn tôi sẽ dạy sau này: “Kỹ năng lãnh đạo”. Thú thật tôi không biết thực sự có ai học được chuyện làm lãnh đạo chăng. Trong đời tôi đã có cơ hội gặp nhiều nguyên thủ trên thế giới lãnh đạo một quốc gia, một tập đoàn, một hội. Trong số những người này đã có biết bao nhiêu người chỉ là “thợ lãnh đạo”. Họ có học tập, có chuẩn bị, họ cũng biết điều động quân lính, nhưng cách lãnh đạo của họ ì ạch như người khuân vác, và quyền thế của họ đều do văn bản cống hiến chứ không phải quyền thế tự nhiên xuất phát từ con người của họ. Tuy nhiên thế giới cũng không thiếu lãnh đạo có tài ba bẩm sinh. Tôi từng làm việc trực tiếp với cả hai loại lãnh đạo trong nghề nghiệp. Trong một chương viết riêng để tôn vinh và nhớ ơn những người này, tôi sẽ kể lại cho bạn đọc những pha hồi hộp với các lãnh đạo “bẩm sinh” này, mà tôi đã là nhân chứng tham gia trực tiếp. Trời phú hay học tập? – Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben” 39 Tôi đã có dịp hiểu cái “khó” của người lãnh đạo được đào tạo làm lãnh đạo, số lớn thích quản lý hơn quản trị. Nhưng tôi cũng được chứng kiến cái “dễ” của người lãnh đạo bẩm sinh. Họ chủ yếu quản trị, và chỉ trực tiếp quản lý khi cần thiết, bằng không họ để việc này cho đồng đội. Và tôi thiết nghĩ rằng việc học tập để làm lãnh đạo có lẽ khả thi. Nhưng khi là trường hợp bẩm sinh thì thú thật, nó khác lắm, khác lắm! 40 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ CHƯƠNG 2 Đường vào quản trị The supreme quality of leadership is integrity. - Tổng thống Dwight D. Eisenhower Ưu tính cao nhất của lãnh đạo là sự ngay thẳng. Tôi sinh ra trong một gia đình Nho giáo. Ngay từ hồi bé cho đến khi trưởng thành, tôi không có biểu hiện gì bẩm sinh, cũng như chẳng có việc gì trong cuộc sống hàng ngày làm cho tôi hay gia đình thân hữu có thể nghĩ rằng tôi có chút tố chất gì về kỹ năng quản trị trong ADN. Gien của tôi là người học chữ, làm văn và nghề tương lai hợp lý nhất sau này là chuyên viên hay giáo viên. Quản trị hay thương mại là những lãnh vực không những cá nhân tôi mà cả gia đình tôi thực sự xa lạ. Cha tôi suốt đời làm giáo viên và công chức. Khi không làm công chức thì làm giáo viên. Khi không làm giáo viên thì làm công chức. Mãi đến sau 50 tuổi, ông mới vào một công ty tư nhân về dệt vải là Sicovina, có trụ sở ngày trước nằm ngay trên góc đường Nguyễn Huệ và Đồng Khởi. Ông làm Tổng Giám Đốc ở đó một ít năm trước khi về hưu. Thực ra, trong bản năng, Cha tôi không phải tay vừa trong khoa bảng, nhưng chưa bao giờ ông được học về quản trị. Ông cũng có truyền lại cho tôi một chút kinh nghiệm về quản trị, nhưng chủ yếu là quản trị dân làng, quản trị ngày lễ đình chùa, nhóm hát bội, quản trị sân và đình làng... Đường vào quản trị 41 Một trong những bài học về quản trị mà ông truyền cho tôi là nghệ thuật nói để dân nghe và tuân thủ. Ông cứ dặn dò mãi: Sau này con gìn giữ đức độ là người ta sẽ tín nhiệm, con tốt lành thì người ta sẽ thương mến, con giữ miệng thì sẽ không ai có mâu thuẫn với con, và nếu ai con cũng quan tâm và giúp đỡ thì con sẽ có rất nhiều người theo mình. Tôi không thể nghĩ nổi là những nguyên lý từ Khổng giáo, nhân nghĩa lễ trí tín, học được từ cha tôi sẽ có ngày giúp tôi quản trị hiệu quả những tập đoàn đa quốc gia vĩ đại sau này. Nói tóm tắt, không những trong dòng máu tôi không thừa hưởng một tố chất gì về quản trị từ Cha, đã thế tôi cũng như Cha, rất coi thường đồng tiền. Tôi tưởng đó là một hố sâu sẽ không bao giờ lấp đầy được. Khi không yêu tiền thì không thể nào lại có ngày quản trị có đẳng cấp được, tôi từng nghĩ thế. Có ngờ đâu, tôi đã khám phá ra sau này rằng chính khi coi tiền như một tài sản trừu tượng, hoàn toàn trừu tượng, thì khả năng quản trị mới được thể hiện. Mẹ tôi thì giống như mọi phụ nữ gương mẫu ngày xưa, trông nom chồng và gia đình trong tinh thần công dung ngôn hạnh, tứ đức và tam tòng. Rõ ràng bà đã cho tôi cái gien của một con người gọn gàng chu đáo, nhưng còn về kỹ năng quản trị, đó là một con số không vĩ đại. Bà nội tôi còn có tính nội trợ hơn mẹ tôi. Xưa kia, gia đình nội rất nghèo, nên Bà nội tôi dệt cửi và thường đem những mẩu vải vừa dệt xong ra chợ. Cụ toàn bán lỗ, vì trong nhà có tám người con nên cụ ra chợ sớm, bán vội cho xong, và phải về sớm lo cơm nước cho từng nấy miệng ăn. Quá tuổi 70 cụ mới nảy ý cố gắng học chữ Quốc ngữ để rồi thể hiện ra là cụ thích làm thơ. Thơ với thẩn của cụ chắc chắn đã không giúp gì cho việc quản trị tập đoàn đa quốc gia của tôi sau này. 42 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Có hai người trong gia đình tôi có chút máu buôn bán, đó là Bà ngoại và Ông nội của tôi. Ông bà ngoại có một tiệm bán chạp-phô ngoài Hải Phòng. Ông ngoại thì không bao giờ xuất hiện ngoài tiệm, để cho Bà ngoại chu toàn hết. Tôi nghe nói cụ Bà bán rất khéo miệng và có lẽ tôi còn giữ được chút gì về thương thảo trong gien từ Bà. Ông nội tôi thì bán buôn. Bán cá, ông lỗ nặng. Ông quay sang bán gỗ, ông càng lỗ nặng hơn. Nhưng ông cứ ngoan cố vững tin mình có tài buôn bán. Có lẽ tài buôn bán của ông thì tôi cũng không giữ được gì nhiều trong gien, tuy tôi nhìn nhận rằng nếu mình yêu nghề buôn bán có lẽ cũng do tôi thừa hưởng cái thú đó từ Ông nội. Nhưng ông còn để sót trong gien của tôi một cá tính rất đáng ghét. Đó là tính nóng nẩy đến tột độ. Cả nhà tôi sợ ông vì hơi một tí, ông đùng đùng nổi giận. Lúc còn trẻ tôi cũng giống ông, không cầm nổi ý muốn, không thể nào đợi bất cứ một ai, lại có thói chưa lý luận phân tích xong đã xông vào việc, chưa nghe hết chuyện đã hung hăng lấy quyết định. Cái tính nóng của tôi đã làm cho tôi mất biết bao nhiêu cơ hội vào thời trẻ. * * * Trong những chương tới tôi sẽ giới thiệu với bạn đọc những người đã có ảnh hưởng sâu đậm trên tôi, không những trong ngành nghề mà cả trên triết lý sống. Thật ra cả hai mặt đều có liên hệ mật thiết. Còn ngay tại đây, xin nói luôn là tôi đã rất bất ngờ khám phá ra rằng chính những ưu khuyết mà cha mẹ tôi, ông bà nội ngoại tôi đã truyền trong ADN của tôi mới là gien tốt cho sau này về quản trị cũng như kỹ năng lãnh đạo. Thật vậy, quản trị đâu phải một trò chơi nhất thời! Quản trị một công ty là đưa đội của mình phát triển, làm việc có ích cho xã hội, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, phối hợp được nhân sự để lấy được sự tương tác cao, tạo ra lợi Đường vào quản trị 43 nhuận... và cuối cùng là xây dựng sự trường tồn cho doanh nghiệp, một sự trường tồn với niềm hạnh phúc bền vững. Tôi may mắn chưa bao giờ học quản trị qua những thông số, sơ đồ, vì đơn giản, tôi chưa bao giờ được vào lớp học quản trị. Tuy nhiên, cha tôi đã dạy cho tôi tính liêm khiết với người trước mặt và tự trọng với chính bản thân, ông đã làm gương cho tôi thấy là khi lãnh đạo hy sinh cho nhân viên thì nhân viên sẽ hy sinh cho doanh nghiệp với nhiệt huyết tương tự. Khi gìn giữ được đạo đức thì công ty sẽ luôn luôn lành mạnh và nhất là sẽ nắm được yếu tố bền vững, vì chỉ có đạo đức mới làm cho mọi việc vững bền. Bà nội tôi và mẹ tôi đã cho tôi thấy sự nhẫn nại sẽ lợi hại như thế nào trong một cuộc chiến dài đằng đẵng. Ngay tính nóng của ông nội cũng đem lại cho tôi cảm tưởng là không bao giờ nên lần lữa do dự khi việc phải quyết đã rõ. Sau này, tôi phải khiêm tốn thưa với bạn đọc rằng tôi lấy quyết định rất nhanh, có thể nói tinh tế, mỗi khi sự việc đã được phân tích. Ông nội đã làm cho tôi hiểu rằng không quyết định nào là hoàn hảo và không bao giờ ôm được thành quả trọn vẹn, mà luôn luôn trong quyết định, chúng ta phải lựa chọn cái gì mình lấy vào cũng như cái gì mình phải hy sinh. 44 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Sau này tôi ngạc nhiên được nghe một số lãnh đạo công ty Tây Âu nói không khác gì những cảm nhận của tôi. Điểm cơ bản là tầm nhìn, lương tri, pháp luật, đạo lý và khả năng dốc hết vào việc quản trị, thậm chí cả sự hy sinh đời sống riêng tư nữa. Nếu bạn đọc thật hiếu kỳ thì chỉ cần xem danh sách của các doanh nghiệp được thành lập lâu đời, đôi khi từ thế kỷ thứ XVI, như các ngân hàng của gia đình Rothschild chẳng hạn, hoặc các tập đoàn như Schneider, Michelin. Rồi bạn hãy tự hỏi tại sao họ trường tồn, và những lãnh đạo nào đã dẫn dắt sự phát triển của họ từ thế kỷ này sang thế kỷ khác. Bạn sẽ ngã ngửa ra khi khám phá rằng họ quản trị rất đơn giản, nhưng văn hóa của họ cực kỳ cao, tính liêm khiết và minh bạch của doanh nghiệp cực kỳ hoàn hảo. Thậm chí ngay con cái của họ luôn luôn giữ những đức tính khiêm tốn, tiết kiệm, quý người, từ thế hệ này sang thế hệ khác, cho dù họ có trù phú đến bao nhiêu. Cái mong mỏi của tôi là bạn đọc sẽ đi tới Niết Bàn của quản trị bằng cách áp dụng một triết lý quản trị cũng như triết lý sống thật tích cực cũng như thật lành mạnh. Lộ trình của trường tồn hẳn ở đúng chỗ đó đấy bạn ạ. * * * Vận may và cơ hội Cho tới năm 39 tuổi, tôi cứ vẫn lẹt đẹt ở những chức vụ rất tầm thường, như kỹ sư trưởng hoặc chuyên gia kinh tế cho một dự án. Tôi đã làm vô số dự án như thế, nào là mô hình giao thông cho thủ đô Brasilia bên Brazil; dự án hệ thống hải cảng cho các đảo của nước Fiji ở Nam Thái Bình Dương; dự án điện lực bên Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, Chile, Mexico; dự án metro bên Thổ Nhĩ Kỳ hay Ai Cập. Và cứ như vậy, tôi tưởng rằng cuộc đời sẽ dần dần qua Đường vào quản trị 45 năm qua tháng đi vào hưu trí, mỗi năm một ít dự án để nuôi gia đình và áp dụng những kiến thức mình học được từ nhà trường. Và lắm lúc tôi cũng thèm được ai cho tham gia việc quản lý đội ngũ to lớn hơn để xây cất một cái gì, hoặc đi vào một ngân hàng để được xem thế giới tài chính và tài phiệt mặt mũi ra sao. Cho tới năm 39 tuổi, tôi vẫn chưa gặp cơ may để đổi nghề. Vào năm 1986, năm tôi 40 tuổi tròn thì cơ hội mới tới. Từ việc chỉ huy vài chục người đến lãnh đạo vài chục nghìn nhân viên thì bước thang quản trị tùy thuộc nhiều vào sự may mắn gặp những cơ hội trong nội bộ công ty. Nhưng “thế sự thế thời phải thế”, tôi nhận được khá mau chóng các ngôi sao dành cho các tướng tá có công, và tôi được giao ở một vị trí mà sau này đã cho phép tôi suy nghiệm những công việc đã qua. Tôi trở thành Phó Tổng Giám Đốc của những công ty con hơn hai chục ngàn nhân viên! Bạn ạ, chức không lớn, nhưng trách nhiệm khổng lồ, công việc thì nhiều đến độ làm việc 48 tiếng mỗi ngày cũng không đủ. Và độ phức tạp thì khỏi bàn. Bạn khó lòng gặp trường hợp phức tạp hơn những gì họ giao cho tôi. Công việc cứ như thế trong nhiều năm, khiến tôi tưởng như dài bằng một thế kỷ. Thứ nhất, nhân viên quá đông, rải rác trên 60 quốc gia. Tại mỗi quốc gia, các lãnh đạo công ty con đều đứng vị trí cao trong tập đoàn và những mối quan hệ của họ lên tới các bộ trưởng và các nguyên thủ. Do đó, dù tôi chính thức làm sếp của tất cả, họ chỉ cho phép tôi quản lý công ty của họ chứ không bao giờ để tôi thấy một khe hở khiến tôi nghĩ rằng mình có chút quyền gì để quản trị họ. Hơi một tí là họ gọi điện thẳng cho Chủ Tịch tập đoàn và sau đó hăm he tôi rằng: Anh để chuyện đó cho tôi, anh đừng can thiệp, tôi vừa trao đổi với sếp lớn! Thứ hai, dưới quyền tôi có bốn Tổng Giám Đốc khối, lớn bằng công ty 5.000 nhân viên. Họ có hơn 20 Giám Đốc dưới quyền, đi 46 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ xe có tài xế riêng, văn phòng của họ rộng bằng “sân bóng đá”, và tất nhiên tôi muốn gì cũng phải thương thảo với họ, lúc tay trên, lúc tay dưới! Trong khi đó, tôi không phải là người định đoạt mức lương và thưởng cuối năm của họ. Đây mới là điều chủ chốt. Thế rồi họ biểu dương lực lượng bằng cách mỗi khi có mâu thuẫn, họ dọa tôi rằng cả bốn người sẽ lên phàn nàn với sếp trên. Điều này nghĩa là tôi luôn luôn có bốn kẻ đồng lòng thống nhất hợp quân sẵn sàng giao chiến. Ở bên Pháp vào thời của tôi, chọi với nhiều người cùng một lúc là không nên, vì cuối cùng sếp trên không bao giờ phân giải! Thứ ba là ngoài các nhân viên từ 60 quốc tịch làm việc trên 60 quốc gia, ngay trong tổng hành dinh cũng sẵn có 8, 9 quốc tịch cùng làm việc. Những người này từ Anh, Đức, Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Thụy Sĩ, Ý Đại Lợi... Đó là chưa kể những dân tản cư thiểu số như Rumani, Hung Gia Lợi, Nga, Albani, Thổ Nhĩ Kỳ... Rồi lại có rất nhiều người Pháp nhưng gốc Algeria, Tunisia, Maroc, và các xứ da đen hẳn như Senegal, Bờ Biển Ngà, Congo... Đừng quên tôi là người Việt Nam! Nhưng cái khó chịu nhất là vấn đề ước lượng giá trị bằng cấp giữa mọi nước. Kẻ thì nói tôi là tiến sĩ, kẻ thì bảo tiến sĩ ở nước đó không bằng cử nhân ở nước họ. Bạn thử nghĩ xem chỉ bằng cấp đó thôi mà người Đức mất 7, 8 năm để trở thành Herr Doktor, trong khi có nước chỉ mất 2, 3 năm làm bài luận. Thứ tư là vấn đề hiệu quả trong việc làm. Có nhiều nhân viên mang quốc tịch khác thật chăm chỉ nhưng cuối cùng tôi nhận định là nếu không có họ trong tập đoàn thì cũng không có gì đáng tiếc. Lý do là khi họ viết văn bản, câu không ra câu, lý luận, kiến nghị thiếu mạch lạc và nhất là chiến lược thiếu nước đi và thiếu nơi tới. Một vấn đề khó khác phải quản lý là sự tản mát của nhân viên trên thế giới. Bạn thử tưởng tượng, bất cứ lúc nào trong ngày, trong tháng, trong năm, công ty của tôi luôn luôn có ít nhất từ 500 đến Đường vào quản trị 47 1.000 nhân viên đang ngồi máy bay, ở phi trường, hay đơn giản hơn đang họp hành ngoài công ty. Họ sẽ báo cáo, nhưng trong khi chờ đợi, có thể có những vấn đề đặt ra trong khi họ làm việc ở ngoài. Bạn ạ, không có gì khó bằng việc lấy quyết định qua điện thoại. Mà nào chúng tôi xưa kia có điện thoại di động như bây giờ, vì nó còn chưa được sáng chế! Vào thời buổi đó, mỗi khi cần nói chuyện qua điện thoại từ nước này sang nước nọ cũng đã là cả một sự tranh thủ. Có nhiều việc không khẩn cấp, nhưng cũng có lúc tập đoàn chúng tôi phải đối mặt với sự sống còn, sẽ mất hoặc thắng dự án trên một quyết định của tôi phải lấy tức khắc. Vào lúc đó bạn chỉ được nghe giọng của bộ hạ qua điện thoại thôi, chứ không thể hình dung được buổi họp của họ đang hành diễn. Bạn không được trực tiếp nghe những lời trao đổi, thảo luận, đe dọa, khuyến khích. Bạn không đo được độ chân thật của các kịch sĩ phía bên kia dây nói, tuy vậy bạn vẫn chỉ có vài phút để chốt. Nhưng khó nhất trong tất cả mọi việc là đối thoại và tìm được thỏa thuận với các công đoàn nhân viên của tập đoàn. Khi chưa thương thuyết với công đoàn thì xin bạn đừng vội kết luận là mình đã biết và học xong nghệ thuật quản trị. Bạn phải khiêm tốn và nhẫn nại lắm. Phải chứng tỏ là bạn thực sự yêu nhân viên, bạn thực sự quan tâm đến gia đình của họ, con cái của họ, rồi cuối cùng bạn vẫn không chấp nhận tăng lương quá mức lạm phát! Bạn phải thuyết phục họ là doanh nghiệp sẽ khốn đốn nếu bạn cho họ “thêm một chút” trong khi họ thừa biết là tập đoàn sắp có lợi nhuận cao hơn 1 tỷ đô-la! Rồi thậm chí họ sẽ “tiết lộ” cho chính bạn mức thưởng của cá nhân bạn. Và họ sẽ kết luận rằng bạn là “Vua nói dối, Hoàng đế lừa bịp và Trùm bóc lột lao động”. Tôi nhớ khi đọc những sách đặt trên các kệ tại các cửa hàng, ít quyển nào có một trang về thương thảo với công đoàn lao động. Khi “ngoan” 48 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ thì họ còn chịu thương lượng. Nhưng khi “hư” thì họ vô cùng độc hại, tự cho mình là kẻ thù của chủ tập đoàn và sẵn sàng dùng đủ mọi thủ đoạn để đạt kết quả mong muốn. Tôi từng bị dọa nạt. Họ từng tìm ra những chi tiết trong cuộc đời của tôi để bôi nhọ thật đậm, cốt sao tôi cảm nhận được rằng tôi sẽ mất mặt, thậm chí mất cả việc lẫn danh dự nếu như tôi không tuân thủ những ý muốn của họ. Tôi từng mất ngủ và nghẹn ngào uống không nổi nước miếng của chính mình trong nhiều tháng trước những đe dọa. Có lẽ không sách quản trị nào nói nhiều về những tình huống này. * * * Đường vào quản trị 49 Nhưng trên lộ trình đưa tôi đến với quản trị, tôi cũng đã tiếp cận được nhiều kiến thức cụ thể để giải quyết ba vấn đề vô cùng lớn và khó khi nhận trách nhiệm lãnh đạo một tập đoàn trên vài chục ngàn nhân viên. Thứ nhất là làm sao cho đạo binh này tuân thủ những quyết định của bạn. Làm sao mỗi binh lính mọi cấp, mọi công ty con hay mẹ, hiểu và chia sẻ tầm nhìn của bạn, trong khi bạn chỉ gặp cụ thể mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng được vài chục nhân viên trên vài chục ngàn? Điều bạn muốn chia sẻ với toàn bộ nhân viên là cực kỳ quan trọng, nếu không họ sẽ làm việc mà không hiểu ý nghĩa của việc làm, cũng như thắc mắc công ty sẽ đi về đâu? Không ai có động lực nếu làm mà không biết đi về đâu. Làm sao để cho 20.000 nhân viên cùng biết cùng lúc? Bạn sẽ giải đáp bằng truyền thông? Tất nhiên rồi, nhưng nếu chỉ có truyền thông theo kiểu ống loa thì hoàn toàn không đủ. Tôi sẽ kể trong những chương tới cách làm của tôi. Thứ hai là làm sao tổ chức cho một cuộc lên chức toàn diện mỗi bốn hay năm năm? Thật vậy, nếu bất cứ ai không lên chức hay thay đổi việc, hay không có thêm trách nhiệm thì công ty của bạn sẽ giống như cái xe bò sắp đâm vào tường. Chẳng bao lâu sau nhân viên sẽ chán nản, hoặc nếu không họ sẽ bỏ đi từng đoàn! Nhưng, nếu chỉ đếm số Phó Tổng trong tập đoàn mà thử tưởng tượng rằng tất cả các ông ấy đều có hoài bão lên làm Tổng, thì giải quyết sao? Chắc bạn lại nghĩ vấn đề đó chẳng đáng quan tâm đến thế. Nhưng bạn làm sao nếu bất thình lình vài ông Phó giỏi nhất của bạn xin nghỉ? Đến lúc đó mà bạn mới phản ứng thì quá muộn. Khi lãnh đạo một tập đoàn thì bạn phải có giải pháp mang tính hệ thống, chứ không thể nào đợi sự cố xảy ra rồi mới xử lý. Tôi sẽ đưa ra trong cuốn sách này một số giải pháp không có trong bất cứ sách quản trị nào, tôi cam đoan như thế. Và bạn sẽ ngạc nhiên là những phương án chẳng có chút cầu kỳ. 50 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Thứ ba là làm sao cho tập đoàn có óc sáng tạo phong phú. Bạn ạ, chỉ riêng một nhóm người khởi nghiệp cũng đã thấy nỗi khó khăn trong việc kích thích óc sáng tạo, huống chi một tập đoàn, với những đòi hỏi và nhu cầu phong phú hơn nhiều. Ngay ở đây, tôi cũng xin nói trước là hướng đi để có nhiều sáng kiến hoặc sáng chế trong công ty không cần động viên trí não đến thế đâu! Miễn bạn hiểu rằng nếu cứ bắt chước Samsung theo chiến lược “do more better” thì bạn sẽ không thể đi đâu xa. Phải đi ngược hẳn lại, giống như một bước ngoặt. Trong một số trang, tôi sẽ trình bày cho bạn những kinh nghiệm bản thân để bạn chia sẻ và hấp thụ được “sáng tạo từ đâu tới?”. Trong mọi trách nhiệm của tôi với tập đoàn Alsthom, tôi từng kiêm cả chức Tổng Giám Đốc đơn vị công xưởng sản xuất xe metro, xe điện tramway và xe cao tốc ở Valenciennes, Pháp (1992-1997). Tôi sẽ xin kể cho bạn câu chuyện sáng tạo ở phần sau của quyển sách. Nó đơn giản và hiệu quả làm sao khi mình tìm đúng hướng phải đi, đúng triết lý sáng tạo phải có. * * * Cuối cùng, sau 40 năm lăn lộn với thương thuyết, quản lý và quản trị, sau 40 năm lặn lội với đời sống thực so với những khái niệm, tôi thấu hiểu được rằng quản trị, cũng như đời thường, đòi hỏi rất ít kiến thức và học thuật, và rất nhiều đạo đức, tâm lý và tầm nhìn. Từ đó, bất thình lình, tôi khám phá ra rằng chính những đức tính dân dã, làng mạc, quê mùa mới giúp cho người quản trị thực sự thành công. Đành rằng khi quản lý thì bạn phải sử dụng các mô hình khoa học và kỹ thuật, nhưng khi quản trị thì bạn cần biết lắng tai nghe, biết quan tâm đến xã hội bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp, biết truyền thông trung thực, biết phản ứng thẳng thắn, biết tránh nói bóng gió mà ngược lại biết trọng yếu tố cụ thể. Đường vào quản trị 51 Bạn phải biết tôn trọng ý kiến của mọi đối tác. Bạn phải biết làm cho xã hội vui vầy an sinh và có lòng để tương tác. Và tôi mới vỡ ra rằng các ông bà nội ngoại của tôi, cha mẹ tôi, có lẽ cả các cụ tổ trong làng nữa đã truyền lại cho tôi những tố chất lành mạnh, đơn giản và khiêm tốn giúp tôi sau này quản trị nhiều tập đoàn lớn đa quốc gia với những thành quả được nước Pháp ghi nhận. Cuộc đời tôi đi từ bất ngờ này đến bất ngờ khác. Lộ trình tới quản trị thật kỳ quặc. Đi tìm cái phức tạp để rồi hiểu rằng đời thật rất giản dị nếu muốn thành công. 52 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ CHƯƠNG 3 Những quí nhân, những người mẫu của tôi The mediocre teacher tells. The good teacher explains. The superior teacher demonstrates. The great teacher inspires. - William Arthur Ward Người thầy xoàng thì nói suông. Người thầy giỏi thì giảng giải. Người thầy giỏi hơn thì chứng minh. Còn người thầy vĩ đại sẽ truyền cảm hứng. Khi nhìn lại cuộc đời nghề nghiệp của mình, tôi không khỏi nghĩ tới những người mà duyên lành đã cho phép tôi gặp, hoặc làm việc cùng họ, đôi khi trong nhiều năm. Tôi thành thật không tin mình sẽ có ngày hôm nay nếu không được những người này giúp đỡ, hỗ trợ, bổ nhiệm, dẫn dắt, chỉ trích, dạy dỗ,... và nhất là đã tránh cho tôi đưa ra những lựa chọn mà sau này tôi có thể hối tiếc. Trong một chương sau, tôi sẽ giải thích cho bạn đọc rằng những phương pháp quản trị là kiến thức phải học để hiểu kinh doanh với những quy luật của nó. Tuy nhiên tôi chưa bao giờ tin rằng những phương pháp này có khả năng biến một người hiếu học trở thành nhà kinh doanh có tài hay lãnh đạo xuất sắc. Chính nhiều người tôi may mắn được gặp đã làm cho tôi yêu những phương pháp và Những quí nhân, những người mẫu của tôi 53 định lý về quản trị, và còn cho tôi hiểu được rằng việc quản trị không những phải vượt lên trên sự thống trị của những thông số trừu tượng, mà còn phải nắm vững được những yếu tố liên quan đến nhân sự và môi trường, với tất cả những bí ẩn và phức tạp của con người và vạn vật. Các phương pháp về quản lý, họa may, cho phép theo dõi tiến độ của một dự án, một công trình. Nhưng một khi chạm đến quản trị, bạn sẽ lập tức phải đối mặt trực tiếp với việc giải tỏa những xung đột bắt buộc phải có trong quá trình cải thiện hiệu quả công việc, trong chọn lựa chiến lược hay trong việc lôi cuốn nhiều đồng nghiệp vào một công cuộc thi đấu. Ngoài những phương pháp, có lẽ còn cần thêm linh tính của thú dữ, phản ứng chớp nhoáng, tài giải trình và biện hộ, sức lôi cuốn, khả năng gây cảm tình và tín nhiệm, lòng dạ cương quyết, tầm nhìn xa... Đố ai học được tất cả những thứ này, nhất là nếu chỉ áp dụng những bài học giáo điều về quản lý có trong sách! Trong những trang sắp tới, tôi xin kể lại cho bạn đọc những mẩu chuyện chung quanh những người mà tôi đã trực tiếp làm việc cùng, hoặc đã quen biết nhiều – những nhân vật mà tôi xem như bậc tôn sư về quản trị, cho dù chưa bao giờ tôi ngồi lớp của họ, cũng như chưa bao giờ họ ngờ rằng tôi đã rút tỉa những bài học từ họ. Trong những chuyến đi trên máy bay, ngồi hành lang khách sạn, những buổi hàn huyên cơm tối trước khi ra trận ngày hôm sau, tôi đã hỏi họ những câu hỏi mà ngày hôm nay bạn có thể cũng hỏi tôi. Có cả nghìn câu đáng hỏi, đang được sự quan tâm của các lãnh đạo hiện tại và tương lai. Các bậc thầy của tôi không cho ý kiến trên mọi vấn đề, tôi đoán rằng có những vấn đề gốc rễ, và có những vấn đề chỉ là hệ quả. Tuy nhiên tôi thiết tưởng nên chia sẻ với bạn đọc những ý nghĩ của họ. Học quản trị theo tôi là như thế, vì những bậc thầy đáng kính từng được nhìn nhận là ngôi sao sáng trên vòm trời 54 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ quốc tế về quản trị, thật chứ không ảo. Họ đã để lại thành tích và dấu ấn không thể chối cãi được, mà sự thành công của họ còn bền bỉ trên nhiều thập niên. Họ đã nắm thực sự 1.000 nhân viên, 10.000 nhân viên, 100.000 nhân viên, thậm chí còn nhiều hơn thế, rải rác trên khắp địa cầu, với nhiều quốc tịch, văn hóa khác nhau. Họ đã kéo doanh nghiệp của họ lên hàng đầu thị trường thế giới trong nhiều năm. Chỉ tiếc là số đông không nghĩ tới việc viết sách. Đây cũng là một mâu thuẫn đáng ghi nhớ: rất ít người thành công để lại cho chúng ta hồi ký của những trang sử hào hùng về kinh doanh, ngược lại rất nhiều sách kinh doanh lại được những tay bút nhà nghề nhưng thiếu hẳn kinh nghiệm kinh doanh viết. Khi tôi nói về kinh nghiệm kinh doanh, tôi muốn ám chỉ thật đến việc điều động hàng chục ngàn nhân viên để chiếm thị trường trong nhiều năm, nhưng tôi cũng không quên những lãnh đạo vô cùng sắc sảo và biến báo của những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau đây là những gì tôi ghi nhớ được từ các bậc thầy của mình. Hơn hai, ba chục năm sau tôi mới nhận thấy đôi khi họ cũng gây nhiều lỗi lầm. Nhưng ngay tại thời điểm đó, tôi không ý thức được rằng lỗi lầm của họ chỉ lộ diện sau khi mọi sự đã diễn biến xong, chứ lúc phải lựa chọn và lấy quyết định, chắc chắn họ đã cân nhắc đầy đủ với ban lãnh đạo và tư vấn của họ. * * * Ông Jean-Pierre Desgeorges, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tập đoàn Alsthom (nay đổi tên là Alstom) Có lẽ người đã gây ấn tượng mạnh nhất trên đời nghề nghiệp của tôi, thậm chí trên cả đời thường của tôi là Ông Jean-Pierre Desgeorges. Ông đã mất vào năm 2010, khi 80 tuổi. Tôi thực sự may mắn được gặp ông và làm việc trực tiếp với ông trong nhiều năm. Có thể nói tôi đã là cánh tay phải của ông, không Những quí nhân, những người mẫu của tôi 55 những tôi được theo gót chân ông khắp mọi chân trời, giao tiếp với các lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới cùng ông, cũng như yết kiến khá nhiều lãnh tụ các quốc gia bên cạnh ông. Nhưng, khi bắt đầu, tôi là nhân viên của ông. Năm 1985, một head-hunter (chuyên gia tuyển dụng) đưa tôi đến doanh nghiệp Alsthom. Thuở đầu tôi chỉ được gặp cộng sự của ông. Tập đoàn vào lúc đó có 48.000 nhân viên nên các Tổng Giám Đốc khối trong tập đoàn cũng đã là nhân vật quan trọng lắm. Và phải đợi tới ngày làm việc đầu tiên của tôi trong công ty thì tôi mới được hội kiến ông. Cuộc gặp gỡ lần đầu thật ly kỳ. Sáng hôm đó, khi vào thang máy tôi đã thấy ông đứng ở trong. Người ông không cao, có lẽ chỉ xấp xỉ hơn tôi một chút. Đôi mắt của ông long lanh, và ánh nhìn sắc như tia laser. Ông hỏi tôi: “Anh là ai?”. Và tôi cũng hỏi lại: “Vậy xin phép hỏi ông là ai?”. Ông mời tôi lên văn phòng. Vừa mở cửa, tôi hiểu ngay là tôi vào văn phòng của Chủ Tịch công ty. Bốn bà thư ký đã đứng sẵn chào ông, và chưa ngồi xuống ông đã ra lệnh các bà bố trí những cuộc họp với cộng sự ông muốn gặp trong buổi sáng. Ông nói thêm rằng ông muốn hỏi chuyện tôi trong 30 phút và không ai được quấy phiền. Thay vì xã giao vài câu, ông lại hỏi thẳng tôi: - Anh có biết nói tiếng Thái không? - Dạ không. – Tôi đáp – Chỉ vài câu xã giao thôi ạ, chứ không làm việc với ngôn ngữ đó được, thưa ông. - Thế tiếng Nam Dương? - Dạ không thưa ông. Cũng chỉ được vài chữ. - Thế tiếng Hoa? - Dạ không thưa ông, hoàn toàn không. - Thế tiếng gì ngoài tiếng Pháp? - Dạ tiếng Anh và tiếng Việt. 56 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Bỗng dưng ông ra lệnh: - Này, ngày mai anh đi Thái với tôi, sau đó 3 ngày Nam Dương và cuối cùng 4 ngày Trung Quốc. Anh phải chuẩn bị mọi hồ sơ với các khối liên quan. Chúng ta sẽ gặp Vua Thái Lan và Thủ Tướng Prem. Sau đó Tổng Thống Suharto và Bộ Trưởng Jusuf Habibie. Sau cùng là Thủ Tướng Lý Bằng và Bộ Trưởng điện lực Huang Y Cheng. Anh sẽ phải cho ý kiến xem tôi sẽ nói gì với các ngài ấy, dự án nào tập đoàn chúng ta lựa chọn và xin đóng góp, tất nhiên phải giải thích tại sao. Thì giờ còn lại chúng ta sẽ thăm các công xưởng của chúng ta tại các nước ấy. Này Anh Phan à, ngày mai sẽ có ba Tổng Giám Đốc khối đi cùng. Nhưng anh phải nhớ anh là cộng sự sát cánh của tôi, nên họ sẽ phải coi anh với tôi như một! Đức Chúa Trời gọi tôi là người sát cánh ngay ngày đầu khi mới vào công ty, trong khi đó tôi được mướn vào để làm một việc khác, không liên quan gì đến ông Chủ Tịch! Chỉ điều đó thôi đã động viên tôi tối đa. Suốt ngày hôm ấy tôi lo thu góp các hồ sơ trong công ty, tìm hiểu những dự án còn xa lạ, cố suy ra những lý do Chủ Tịch lại chọn sang Thái, Nam Dương và Trung Quốc, tìm hiểu những dự án nào có ý nghĩa với công ty... Tôi đã phải vào việc ngay từ lúc những nhân viên khác còn được ở thời kỳ tìm hiểu công ty mới. Tôi xin nói ngay, chuyến đi thật vui, thật thành công, tôi lại là người được Chủ Tịch chọn để báo cáo chuyến đi với Hội Đồng Quản Trị. Chỉ có điều vai trò của ba ông Tổng Giám Đốc cùng đi hơi lu mờ nên họ khó chịu ra mặt. Nhất là vào lúc ấy chức vụ chính thức của tôi chỉ là Phó Giám Đốc! Từ ngày đó tôi không ngớt tháp tùng ông Desgeorges khắp thế giới, được ngồi cạnh ông trên máy bay cũng như trên bàn tiệc, thành thử tôi cũng được hưởng một quy chế thực sự đặc biệt. Luôn luôn đi cùng với ông trong nhiều năm, tôi mới hiểu được tư duy lãnh đạo của ông, những tầm nhìn của ông cho công ty, những chiến lược ông chọn, những nhân sự ông gạn lọc. Tôi được Những quí nhân, những người mẫu của tôi 57 nghe cách lý luận của ông khi họp cộng sự, những lời lẽ ấm áp nhưng đanh thép khi ông tiếp xúc quan khách. Tôi được chứng kiến lúc ông vui cũng như hiểu được những tình huống làm cho ông buồn hoặc thất vọng. Ông nói từng nói: - Công ty chúng ta gần 50 ngàn cộng sự, làm việc trên 60 nước trên thế giới, không lúc nào vòng quanh thế giới mà không có một văn phòng của chúng ta đang mở cửa. 60 nước là 60 quốc tịch và chủng tộc cùng chung làm việc. Họ ganh đua với nhau là chuyện đã đành và cũng là chuyện nên khuyến khích. Tuy nhiên, lãnh đạo không bao giờ được để những mâu thuẫn cần thiết đi tới xung đột không cần thiết! Thật ra rút cục cũng dễ xử lý thôi, vì tôi đã giao hẹn là mỗi khi mâu thuẫn đi tới xung đột là phải đem trình cho tôi để phân giải. Thế nhưng, một chuyện thường xảy ra và cũng là lỗi lớn nhất của lãnh đạo: vào đúng lúc đó chính mình không đủ can đảm để phân giải. Không! Quyền lợi của công ty là trên hết, người lãnh đạo không được yếu đuối che chở người thân, thưởng phạt phải phân minh. Hễ quên điều tiên quyết này là công ty sẽ lủng củng. - Mình làm thế nào để kiểm soát 60 văn phòng trên thế giới, nhất là có những văn phòng được cấu trúc như công ty mẹ, tức là cũng phức tạp không kém? – Tôi hỏi ông. - Người lãnh đạo phải sợ nhất một điều: Nhân viên không tuân thủ vì họ cho rằng lãnh đạo không biết tới việc làm của họ. Cái lỗi lầm là ngồi yên trong văn phòng và đọc báo cáo. – Ông đáp – Cái gì bảo đảm báo cáo trung thành? Vả chăng, báo cáo cũng quá nhiều. Nếu chẳng may có vấn đề phải giải quyết mà lãnh đạo lại ở xa chiến trận thì có nhiều chuyện không lành có thể xảy ra. - Chuyện gì chẳng hạn? – Tôi lại xin ông giải thích – Công ty có bao nhiêu lãnh đạo xuất sắc các cấp có bổn phận phải xử lý mọi việc, ông là Chủ Tịch thì có gì phải lo? 58 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ - Chính vì mình làm Chủ Tịch mà có một điều phải lo, là cho nhân viên mọi cấp hiểu được rằng lãnh đạo tối cao rất gần các nhân viên cũng như các vấn đề. Thêm vào đó, lãnh đạo tối cao luôn luôn phải có mặt để đánh giá đúng sự thưởng phạt, hiểu được những việc đã thực hiện khó khăn ra sao, chú ý đến những nhân tài trẻ tuổi của công ty hầu có ngày bổ nhiệm họ lên cao hơn. Riêng về việc chọn tài năng, cái lỗi lầm rất phổ thông là vịn hoàn toàn vào các tư vấn săn đầu người. Khi chính mình gần gũi nhân viên thì mình mới nhìn ra những người này. - Như vậy phải hiểu rằng ông sẽ đi thăm tất cả văn phòng của Alsthom trên thế giới? – Tôi hỏi. - Anh Phan ạ, mỗi năm tôi gặp mỗi nhân viên của công ty một lần là ít nhất. Tôi muốn xem tận mắt việc làm của họ. Tôi muốn nghe những bức xúc của cấp trên cũng như khó khăn của cấp dưới, thậm chí cả các anh em dọn dẹp và lao công. Tôi muốn dò xét về đạo đức của mỗi nhân viên. Tôi muốn xử lý ôn tồn những cuộc đấm đá nội bộ do ghen tức nhau, tôi muốn ngửi tại chỗ mùi tham nhũng nội bộ, tất cả những thứ đó không thể nào thấu triệt được nếu như cứ ngồi trong văn phòng tại Paris đọc báo cáo. Nếu không đi thăm công trường thì sẽ không bao giờ hiểu rõ một dự án với những khó khăn đặc trưng của nó. Nếu mình đang ngồi trong văn phòng Paris mà công trường xin lãnh đạo lấy một quyết định nào đó thì lãnh đạo chỉ bó tay hoặc làm sai. Ở xa, mình biết gì mà quyết? - Nhưng tại trụ sở chính cũng có những vấn đề tài chính chứ? Cũng có những chuyện liên quan đến nhân sự, công nghệ, đầu tư chứ... Thưa ông xử lý thế nào? – Tôi hỏi. - Tại công ty chúng ta, mỗi khối là một đạo binh. Chúng ta có 200 bạn làm kế toán, 30 luật sư nội bộ, 500 kỹ sư chuyên về phát triển công nghệ cùng với 20 nhà máy. Chúng ta sử dụng luôn luôn Những quí nhân, những người mẫu của tôi 59 20 công ty tư vấn đủ mọi kiểu, thử hỏi trong những vấn đề chuyên môn đó, tôi xía mặt tôi vào làm gì? Ta hãy tín nhiệm người tài của ta! Tôi cho rằng việc làm số một của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc là chọn nhân sự tốt và lồng những người này vào một guồng máy mà họ sẽ hồ hởi đóng góp, hạnh phúc cộng tác với nhau. Ông hào hứng nói tiếp: - Đích đến cuối cùng, đó là văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có văn hóa mới tạo ra nếp, chỉ có văn hóa mới thay thế được quy trình nặng nề, chỉ có văn hóa mới có khả năng thúc đẩy sự hy sinh, khuyến khích óc sáng tạo, là hàng rào ngăn cản tham nhũng, chỉ có văn hóa mới tạo ra được phong cách làm việc nhóm, san phẳng mâu thuẫn bằng lý trí, dẹp mọi xung đột bằng lý luận. Chỉ có văn hóa mới gây nên tinh thần trách nhiệm. Anh Phan ạ, không một quy trình nào có thể làm được tất cả những việc đó, cho dù có 10 ngàn quy trình chăng nữa. Tôi lại hỏi ông nghĩ sao về quản trị theo ma trận? Ông Desgeorges phản ứng ngay: - Cái đó là hạ sách. Trung sách là không dùng ma trận. Còn tốt nhất là mỗi nhân viên đều có những mục tiêu riêng rẽ được định nghĩa rõ rệt. Mỗi cá nhân cứ thế mà đi. Cần gì sếp? Nhưng quản trị kiểu này khó ở chỗ mỗi nhân viên cần có văn bản định nghĩa vị trí, mục tiêu, tài nguồn và phương pháp tự quản trị. Một số phù thủy không hiểu quản trị là gì mới chế ra những phương pháp “đo”. Đo động lực, đo chỉ tiêu, đo hệ số thực hiện, đo luôn cả đạo đức của mỗi nhân viên. Cái đó là đi lạc đường. Vì mục đích không phải là đo mà là giúp cho mỗi nhân viên làm việc hiệu quả và vui vẻ nhất. Khi làm việc “đo”, thì trước mặt mỗi nhân viên chỉ có một số nhân viên khác có bổn phận duy nhất là đo đồng nghiệp. Thử hỏi làm việc như vậy có tăng động lực không? Rõ ràng là không! Không gì khó chịu bằng “bị đo”. Người bị đo không hiểu người đo sẽ làm gì 60 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ với những thông số vớ vẩn đó. Quản trị bằng việc “đo” giống như một bác sĩ chữa bệnh bằng nhiệt kế! Biết độ nhiệt rồi thì sẽ làm gì, tôi hỏi đấy!?. Ông nói thêm rằng thay vì “đo”, người lãnh đạo phải đích thân theo dõi – theo dõi công việc, theo dõi nhân viên. “Đây không phải việc kiểm soát, mà là việc hỗ trợ, khuyến khích, khuyên nhủ. Kiểm soát cũng có nhiều cách anh Phan ạ. Có cách quan liêu, thì chỉ cần đơn thuần chấm điểm và quát tháo. Nhưng cũng có cách kiểm soát với sự ân cần ấm áp, với thái độ giúp đỡ và cảm thông”. Theo ông, không có phương pháp nào gây động lực hơn sự hiện diện ân cần và vui vẻ của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tại công trường, tại những nơi mà công ty đang làm việc. Vừa kiểm soát vừa đem tới sự vui vẻ may mắn, vừa ngửi mùi khét nếu có đám cháy nào giữa đồng đội hay giữa các đội với nhau. Thế rồi khi mình ở vòng bên kia địa cầu thì mình lại đánh giá được sự cần thiết của việc hỗ trợ nhân viên ở xa tổng hành dinh. Ông thường mời các nhân viên làm việc tại nước ngoài mỗi lần về Paris không ngần ngại đến chuyện trò thân mật với Chủ Tịch, vì nghe chuyện của họ thì sẽ biết hết, rồi suy đoán ra hết, từ hiệu năng làm việc đến những chuyện riêng tư. Ông còn biết rõ mồn một những chuyện bê bối ở cách xa 10.000 cây số, nhưng ông bảo không nên đi vào chuyện đời cá nhân. Những quí nhân, những người mẫu của tôi 61 - Thế triết lý của tập đoàn là gì thưa Chủ Tịch? – Tôi lại hỏi. - Đứng hàng đầu thế giới về doanh thu chưa đủ. Lợi nhuận phải cao nhất. Và đây là một cách để bảo vệ quyền lợi của cổ đông. Nhưng không chỉ có thế! Khách hàng phải có lòng tin tuyệt đối vào chúng ta, nhân viên phải tin tưởng vào lãnh đạo, thầu phụ phải trân quý những cơ hội được chúng ta mời cộng tác! Và muốn làm vậy thì chúng ta không những phải bảo vệ công ty mà còn phải bảo vệ triệt để cả ngành nghề của chúng ta nữa, tôi muốn nói các tập đoàn lớn cùng nghề trang bị nặng về điện và cơ giới như chúng ta. Nói một cách khác, tranh đua thì vẫn tranh đua, nhưng các đối thủ cùng ngành nghề phải tránh hết sức phá hoại thị trường, giá biểu, những điều khoản ép buộc của những hợp đồng vô lý. Các khách hàng, các chủ đầu tư đôi khi không ý thức được rằng họ không thể ép buộc nhà thầu quá mức! Nghệ thuật là vẫn đấu giá mà vẫn giữ được giá ổn định tốt. Khó hả? Đó là việc của anh Phan đấy. – Ông Desgeorges nói xong nhìn tôi tủm tỉm cười – Liệu anh có kế hoạch nào để áp dụng triết lý này không? Tôi choáng váng trước thách thức bất ngờ đó, một trò ảo thuật mà lúc ấy tôi chưa hiểu thấu đáo bí quyết. Những lúc khác đi với ông, lúc ở trên máy bay hay ngồi đợi ở phòng VIP trong phi trường, tôi vẫn thường được ông giảng dạy. Ông nói khi quản trị, yếu tố nhân sự không những quan trọng nhất, mà còn có thể xem như yếu tố duy nhất, bởi lẽ việc kỹ thuật hay tài chính nào cũng có thể kiếm ra chuyên viên giỏi hơn mình để phụ trách và đảm nhiệm thay mình. Chỉ có mỗi việc quản trị là không chuyển tay được. Người quản trị có tài sẽ đưa dễ dàng một doanh nghiệp cho dù lớn nặng đến đâu bay bổng lên trời cao. Chỉ cần chuyển sang tay của lãnh đạo khác một lúc là doanh nghiệp sẽ chuyển động khác hẳn, thậm chí như hỏa tiễn bay sai vị trí, nhân viên mất tự tin, các đội hết gắn bó, khách hàng mất tín nhiệm. 62 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Ông luôn luôn trăn trở với việc ủy quyền, mà theo ông, là một trong những việc khó nhất trong nghề quản trị. Một công ty nhỏ đôi khi không cần ủy quyền, các nhân viên đều hiểu nhau và hiểu việc, một vài ngày không có sếp trên có lẽ cũng không sao. Nhưng trong một tập đoàn lớn thì việc ủy quyền không những tối quan trọng, mà nếu vì một lý do nào đó doanh nghiệp không giải quyết được vấn đề ủy quyền thì ngược lại doanh nghiệp sẽ không thể phát triển được. Có lúc ông lại đề cập tới một vấn đề ông nói là còn khó hơn, trong khi ít người chú ý: Đó là việc bổ nhiệm người kế thừa. Nếu một công ty hay một nhóm người không kiếm được nhân sự kế thừa cho mỗi vị trí thì công ty đó sẽ chỉ tồn tại nhiều lắm được một thế hệ người. Bạn đọc đến đây hãy ngước mắt lên nhìn: Có bao nhiêu doanh nghiệp bạn biết đã tồn tại được hai hoặc ba thế hệ? Ít ỏi lắm! Một sự thật quá hiển nhiên là vì công ty không kiếm được người kế nhiệm cho mỗi vị trí quan trọng. Lúc nào ông cũng quan tâm đến trạng thái và tâm lý của nhân sự, mà ông gọi là những đứa con của mình. Sau này, những quý nhân từng dìu dắt tôi trong nghề nghiệp cũng đều nhắc nhở tôi tầm quan trọng của nhân sự. Có lần tôi lại hỏi ông làm thế nào để trở thành người lãnh đạo có tầm. Ông vui vẻ trả lời ngay: - Anh Phan biết không, cái tầm không phải bẩm sinh, nó là kết quả của sự quan sát lâu dài về thị trường, sự kết nối với những người đóng vai trò quan trọng trên hoàn vũ, sự lắng nghe những biến đổi về công nghệ thế giới. Anh đã đi công cán nhiều với tôi, chắc anh đã nhận thấy tôi không bỏ lỡ một cơ hội nào để thảo luận với các lãnh đạo doanh nghiệp lớn, cùng ngành cũng như khác ngành. Tôi không nề hà gặp gỡ những giám đốc marketing hay sales của nhiều loại doanh nghiệp để hiểu qua những cảm nhận Những quí nhân, những người mẫu của tôi 63 của họ về thị trường, về nhu cầu của người tiêu dùng cũng như về các kịch sĩ hùng mạnh trong ngành của chúng ta. Tôi không mệt mỏi xin yết kiến các lãnh tụ quốc gia, nhất là các quốc gia với dân số cao và thị trường bao la. Anh đã đi thăm với tôi các lãnh đạo Trung Quốc, Hoa Kỳ, Đức, Anh, các nước Đông Nam Á... Tất cả các cuộc tham khảo đều giúp cho chúng ta hiểu mỗi ngày một rõ hơn khuynh hướng của thế giới, những biến động trong các nền kinh tế, những cuộc cách mạng về công nghệ, và nhất là các kịch sĩ của thế giới nghĩ gì, dự tính cái gì, đánh giá làm sao, lo sợ cái gì... Nếu các chủ tịch doanh nghiệp mà không làm việc này, thế nào cũng có lúc có chuyện đột xuất, ví dụ như sự thay đổi đột ngột thể chế chính trị tại một quốc gia, rất ảnh hưởng đến những tập đoàn lớn như chúng ta, hay một cuộc cách mạng công nghệ mà chúng ta không nhìn thấy. Theo ông, nghề của lãnh đạo giống như con chim đầu đàn, lúc thì phải dẫn đàn chim bay thật nhanh, lúc thì tìm chỗ lánh bão mưa. Viết đến đây tôi không khỏi thương các nhân viên của Nokia: họ làm việc xuất sắc trong một công ty được quản lý xuất sắc. Chỉ có ông Tổng Giám Đốc không nhìn thấy cuộc cách mạng về smartphone mà Steve Jobs nung nấu để rồi cuối cùng Nokia phải mệnh chung. Tôi lại xin ông Desgeorges cho biết những việc gì đòi hỏi ông quan tâm nhiều nhất? Ông trả lời tôi một cách thật ân cần bình dị: - Khách hàng, anh Phan ạ. Đó là yếu tố bên ngoài. Tài chính, đó là yếu tố bên trong. Nhưng cuối cùng hai điều ấy vẫn quy về nhân sự. Vì một doanh nghiệp to như chúng ta cần một ngàn người lắng nghe khách hàng, chứ không phải riêng một chủ tịch. Tôi vẫn miệt mài gặp khách hàng, tôi trân quý những chỉ trích cũng như những gợi ý của họ, nhưng nếu tôi chỉ làm việc đó một mình thì e rằng toàn tổ hợp của chúng ta không hiểu sát mọi nhu cầu của thị 64 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ trường. Chúng ta cần sự đóng góp cần mẫn và liêm khiết của toàn nhân viên về việc gặp khách hàng. Cũng chung lý luận và hành động về mặt tài chính, anh Phan ạ, đó cũng không phải việc của một chủ tịch lẻ loi, nếu chúng ta muốn lành mạnh về chi tiêu. Thế là cuối cùng, nhân sự vẫn là mối quan tâm số 1, anh Phan nhé. Hôm ông Desgeorges về hưu, tôi không có mặt trong buổi lễ tiễn ông vì lúc đó tôi đang công cán ở nước ngoài. Tôi gặp lại ông ba lần sau đó. Lần nào ông cũng muốn chia sẻ những việc tôi đang làm và rất thích tham gia cho ý kiến. Mỗi lần như thế, tôi trân quý những lời của ông vô cùng, vì chẳng phải nói, không mấy khi trong một đời người, mình lại có cái may mắn để được làm việc, chia sẻ mọi thứ với một người mà các doanh nhân cùng thời xem là vị lãnh đạo hiếm có, cả về tài năng và đức độ. Đến lúc đó rồi, khi đã trở thành bạn vong niên nhưng tri kỷ của nhau, tôi mới dám hỏi ông: “Tại sao ông chưa bao giờ nghĩ tới việc bổ nhiệm tôi làm Tổng Giám Đốc khối khi ông còn là Chủ Tịch tập đoàn?”. Ông đã ôn tồn cho tôi thêm một bài học chót: “Các Tổng Giám Đốc khối của tập đoàn đều là những “quan võ”, lãnh đạo quân binh, và tôi toàn chọn cho những vị trí đó những tướng quân minh oai, sẵn sàng tuân thủ răm rắp lệnh tôi. Nghề xây dựng nhà máy điện khổng lồ hay một hệ thống đường sắt cao tốc cần những người như thế. Suốt trong nhiều năm những người này không bao giờ đặt một vấn đề nào cho Ban lãnh đạo tối cao, và người nào cũng làm việc tốt. Anh Phan, trong bản chất, không phải quan võ mà là “quan văn”. Anh ở vị trí bên cạnh tôi là đúng con người của anh, vì tôi cần có người thân cận biết vận dụng trí óc và lý luận chiến lược. Quản trị cũng là đặt đúng người vào đúng chỗ anh nhé!”. Thật tôi đã quá may mắn có ông ấy làm cố vấn cho những năm gay go nhất, lúc đến lượt tôi làm lãnh đạo. Những quí nhân, những người mẫu của tôi 65 Ông Kasame Chatikavanij – Chủ Tịch và Sáng lập viên Công ty EGAT (Công ty điện lực Thái Lan) Tôi gặp ông Kasame Chatikavanij lần đầu vào mùa thu năm 1987 tại văn phòng của ông trong Công ty Thai Oil, nơi ông vừa nhậm chức Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị. Trước đó, trong 18 năm trời ròng rã, ông đã thành lập Công ty Điện Lực Thái Lan EGAT và trang bị cho cả Vương quốc Thái Lan nhà máy điện và hệ thống phân phối. Công ty từ vài chục nhân viên lên đến vài ngàn nhân viên, rải rác trên khắp đất nước Thái. Ông đã mướn từng nhân viên, từ ngày đầu cho đến ngày ông nhậm chức tại Thai Oil. Những người này luôn luôn xem ông như người Cha quý mến, điều này nói lên tính nhân ái của ông Kasame, song song với việc ông khai sáng ngành điện trong vương quốc. Năm 1992, khi tướng “đảo chính” Suchinda Kraprayoon rời chức vị Thủ Tướng Thái Lan, ông Kasame được Vua Bhumibol giao cho trọng trách lập chính phủ mới. Nhưng ông đã xin dành trách nhiệm này cho thế hệ trẻ hơn, và hứa với Vua là ông sẽ hết sức hỗ trợ cho người Vua chọn. Điều này nói lên tính tự tại của ông, không tham quyền dù ông vẫn biết rằng ở chức vụ Thủ Tướng, ông sẽ được mọi giới kinh doanh ưu đãi. Ông làm điều mình nghĩ và trung thành với ý nghĩ trong hành động. Ông tin rằng vai trò của mình có ích hơn khi ông lãnh đạo ngành dầu khí Thái, và chia sẻ với tôi sau này rằng: “Làm Thủ Tướng Thái Lan thì suốt ngày sẽ chỉ làm một việc là phân giải những mâu thuẫn giữa các đảng phái và xung đột giữa các cá nhân bộ trưởng, điều đó tôi không muốn bỏ công sức vô ích”. Vua luôn luôn tham khảo ý kiến của ông với tư cách chính thức là Cố Vấn Hoàng Gia, và không một cuộc thành lập nội các nào mà Thủ Tướng tương lai không hỏi ý kiến ông Kasame trong việc tiến cử và bổ nhiệm. Do đó, chính phủ nào cũng là đàn em của ông, cho đến khi ông mất vào đầu năm 2011. 66 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Nhiều năm sau khi ông mất, báo chí vẫn thường tôn vinh công ơn của ông, và bạn đọc nào hiếu kỳ vẫn có thể tham khảo cuộc đời và tiểu sử của ông trên mạng. Khỏi phải nói, đó là một cuộc đời thực sự vĩ đại. Con người của ông đẹp trên mọi mặt. Ông cao, khuôn mặt sáng ngời, học vị cao chót vót. Ông lại có bạn đời là Khunying Chatchani, một người phụ nữ đảm đang, nghị lực, vị tha và thuộc một gia đình cực giàu có. Tuy rất giàu, ông bà luôn luôn sống rất đơn giản, cách ăn mặc rất bình dị, và không lúc nào trong những năm tôi gần ông bà, tôi được nghe bất cứ một ngụ ý gì về đồng tiền. Ông chẳng mấy khi mang tiền mặt trong túi, cũng chẳng mang theo một hồ sơ lý lịch bên mình, vì cả nước Thái biết ông! Bất cứ lúc nào, nơi nào, toàn thể nhân viên của EGAT cũng biết ông nghĩ gì và làm gì. Vì đơn giản, chẳng phải đoán mò, ông luôn luôn đạo đức tuyệt đối, nhân ái tuyệt đối, ân cần tuyệt đối, nghĩ đến người khác trước khi quan tâm đến cá nhân mình. Đã có lần tôi nói với ông như thể nói với sư phụ của mình: “Ông đẹp quá, nét đẹp tuyệt đối của Đức Bồ Tát, tôi không đủ chữ tốt để nói về ông”. Mỗi năm, ông mở một bữa tiệc lớn kinh khủng, mà người được mời là toàn thể những nhân viên thấp kém nhất – người quét sân, người trực đêm, người nhặt banh, người quét lá, người rót trà, và người lính bảo vệ. Tiệc ở ngay nhà ông, nhân viên có thể ra vào nhà thoải mái, và ngày hôm đó ông và bà tự tay rót rượu bia, nước ngọt. Và ông nói: “Chúng ta là một gia đình. Công ty là một gia đình. Dân tộc là một gia đình. Đã là một gia đình thì không có giai cấp và chức tước. Không có sự khác biệt. Chỉ có tình anh em”. Ông còn thể hiện tinh thần gia đình khi vào năm 1988, ông quyết định phát cho mỗi nhân viên từ vị trí nhỏ nhất đến cao nhất một miếng đất rộng độ 100 thước vuông. Vốn năm đó, công ty điện lực EGAT được lợi nhuận cao hơn mọi năm, ông bèn cho mua một vùng đất rộng ở Những quí nhân, những người mẫu của tôi 67 tỉnh lẻ, cạnh một nhà máy điện của công ty. Ông cho thiết kế chia đất thật đồng đều, sau đó ông mở dạ hội ăn mừng và rút thăm. Tuy gọi là rút thăm nhưng cũng có ngoại lệ. Ông cố tình rút thăm cho cá nhân ông miếng nhỏ nhất và xa xôi nhất, còn bố trí để các phu quét dọn và người nấu bếp được những miếng “ngon” nhất. Chỗ còn lại, ông cho rút thăm thật. Sau đó, trong diễn văn, ông đề nghị EGAT xây một nhà trường, một ngôi chùa và một cái chợ để hoàn tất chương trình. Một hôm, ông mời tôi đi Phuket chơi với gia đình, và tôi đã được ngồi nói chuyện riêng với ông nhiều lần trong chuyến đi này. Tôi hỏi làm sao ông quản trị công ty EGAT, được rải rác trên khắp lãnh thổ, với bao nhiêu ngàn nhân viên? Và ông chỉ đơn giản giải thích rằng mình rất chăm đi kinh lý. Theo ông, việc gần gũi nhân viên là chìa khóa của nguyên tắc quản trị, và nhấn mạnh rằng gần nhân viên nhưng phải mang tình cảm nhân ái tới họ, chứ không phải để kiểm soát họ. Ông thường nói với nhân viên: “Em và tôi đều là những công dân đang cùng nhau xây dựng cho con cháu chúng ta một nước Thái Lan đẹp hơn mỗi ngày, chúng ta hãy cố gắng xây dựng cho tốt nhất!”. Và ông giảng rằng đâu cần chỉ huy với chức tước và quy trình, miễn là người lãnh đạo làm gương hướng theo chính nghĩa, và khi bổ nhiệm nhân viên thì phải chọn đúng người cho thật đúng việc. “Chọn xong, tôi chỉ đi chơi, tới thăm họ và hỗ trợ họ. Anh Phan, quản trị chẳng có gì là khó khăn, nhân viên sẽ tin tưởng vào lãnh đạo khi lãnh đạo tài đức, và nhân viên sẽ nhiệt tình khi lãnh đạo nhiệt tình”. Ông giảng thêm: “Làm đúng việc trong ngành điện lực không giản đơn chút nào, anh Phan ạ. Khó nhất là chọn một công nghệ tốt nhưng cùng một lúc công nghệ phải do nhiều công ty tại nhiều quốc gia cùng theo đuổi, lý do là Vương quốc Thái Lan phải cho đấu giá dự án. Anh thử nghĩ xem, nếu chỉ có 1 hay 2 công ty chọn 68 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ công nghệ đó thì đấu giá còn nghĩa lý gì. Vương quốc sẽ phải chịu thiệt nếu quá ít số công ty, tạo điều kiện cho họ thông đồng. Thế rồi tôi lại phải nghĩ tới việc bảo quản các nhà máy từ nhiều quốc gia đưa tới. Nếu công nghệ khác nhau quá thì sẽ đặt ra vấn đề phụ tùng không đồng bộ. Anh Phan cũng biết rằng kho phụ tùng của chúng tôi có giá trị cao hơn cả một nhà máy điện. Nếu chúng tôi chọn phương án nhiều công nghệ khác nhau thì kho phụ tùng sẽ còn phải to hơn đến thế nào! Đây là một lựa chọn có tính chính sách quản trị nhiều hơn là quản lý”. Tôi lại hỏi ông: “Nhưng làm sao để tránh những kiểu lạm dụng nội bộ, tham nhũng bên trong guồng máy của công ty?”. Ông hiểu ám chỉ của tôi, vì ông không quên mình là công dân của một quốc gia còn chậm tiến. Ông lại đưa ra một câu trả lời thực sự đơn giản: “Chẳng bao giờ tránh được 100%. Ở địa vị của mình, tôi làm gương. Nhưng tôi cũng lờ đi nếu như những sự lạm dụng chỉ có tính cách nhất thời và nhỏ nhen. Còn nếu vào trường hợp lớn hơn thì tất nhiên tôi không bao giờ yếu đuối. Anh Phan ạ, trong một tập thể lành mạnh toàn bộ, những kiểu hành xử thối nát sẽ dễ dàng bị lộ và được trông thấy rõ như ban ngày. Thành thử chuyện anh nêu lên không phải vấn đề nhức nhối nhất”. Nói đến đó, ông nhấn thêm một vấn đề khiến tôi nhớ mãi: “Khi anh Phan lên đến chức vị nắm toàn công ty, anh sẽ hiểu. Rằng làm sao có trí óc nào dự tính được hết, bàn tay nào làm được hết, hệ thống nào kiểm soát được hết, quy trình nào hoàn hảo đủ để có câu trả lời cho mọi tình huống? Chỉ một thứ mới có sức mạnh vô vàn, làm được tất cả những chuyện tôi vừa nêu: đó là văn hóa”. Ông giải thích thêm: văn hóa là một thứ quyền lực vô hình. Vô hình nhưng quyền lực vô hạn. Người ta tuân thủ theo văn hóa một cách khó giải thích! Từ khi thành lập công ty điện lực, ông đã chú trọng cực kỳ đến văn hóa của công ty. Bắt đầu bằng chính mình Những quí nhân, những người mẫu của tôi 69 làm gương, ông không ngừng chỉ ra cho cộng sự nét hay đẹp của lời lẽ ôn tồn và phong nhã, nêu lên cái lợi của một việc làm cặn kẽ đến nơi đến chốn, nhấn mạnh vào tính ổn định bền vững của những doanh nghiệp đạo đức, tôn vinh tinh thần đoàn kết và tính tương tác giữa các nhân viên, chỉ ra những cái lợi mà công nghệ đem tới cho công việc hàng ngày, tính cầu tiến. Ông không chỉ huy bằng ngón tay, mà lãnh đạo bằng gương sáng, bằng chính những tôn chỉ mà ông áp dụng ngay cho chính bản thân. “Lãnh đạo bằng văn hóa anh Phan nhé. Cái hay là khi văn hóa đã in ấn vào nhân viên rồi thì nó cứ tồn tại mãi mãi. Ngày nay văn hóa trong EGAT đã tỏa sang nhiều doanh nghiệp nhà nước khác. Tại nước Thái chúng tôi, văn hóa còn nhuốm màu của đạo Phật và sự tôn kính Vua. Đạo Phật dạy chúng ta hiểu thế nào là vô thường và không thiết tha với vật chất. Còn Vua nước Thái là một con người bình dị, mẫu mực, khẳng khái, yêu nước yêu dân. Thật chúng tôi quá may mắn.” 70 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Tôi hỏi ông thêm về những vấn đề mà ông cho là lãnh đạo phải quan tâm nhất. Ông trả lời ngay là có hai vấn đề rất thực tiễn mà hầu hết các lãnh đạo thiếu kinh nghiệm thường hay vấp phải. Đó là làm việc thừa và quản lý thời gian. Theo ông, hai vấn đề này trông thì giản dị, ai cũng coi thường, nhưng kỳ tình nó ảnh hưởng vô cùng tới cuộc sống hàng ngày của doanh nghiệp. Ông nói một cách thật dí dỏm: “Này nhé, anh ra lệnh cho một đơn vị làm một việc mà anh quên rằng mình đã để cho một đơn vị khác thực hiện. Hoặc anh giao nhiệm vụ cho một đội nhưng họ không hiểu nó thực sự có ích gì cho doanh nghiệp. Trong hai trường hợp đó, dù quyết định của anh có đúng chăng nữa, nhân viên dưới quyền cũng cảm nhận là anh bắt họ phải làm một việc thừa. Họ sẽ tuân thủ, nhưng cùng lúc đó họ sẽ đánh giá. Tâm lý các nhân viên trong mọi công ty trên thế giới đều rất sợ làm việc thừa. Để tránh đi vào vòng luẩn quẩn của việc thừa, chính người lãnh đạo, chứ không ai khác, phải cấu trúc và kiến tạo công việc một cách thật ngay ngắn, minh sáng và gọn ghẽ. Trong việc cấu trúc đó, chính họ sẽ nhận thức được những gì thiếu, cũng như những gì thừa. Anh Phan ạ, chuyện này giống như câu chuyện hãi hùng của một ông tướng ra trận, trận nào thắng trận đó, nhưng lại thí quân. Đem vinh quang về, nhưng quân thì không về, họ đã bị thí trong những chiến lược quá tổn phí. Về mặt quản lý thời gian thì cũng chung một lý luận. Nhiều khi tôi phì cười vì một số lãnh đạo cấp trung hiểu sai rằng quản lý thời gian là không cho phép nhân viên tới muộn về sớm hoặc họ rề rà chậm chạp quá lâu trên một công việc. Nhân viên mà rề rà chậm chạp là do chính lãnh đạo không định nghĩa rõ công việc và cách phối hợp giữa các đội với nhau! Anh Phan nhé, chỉ cần lấy một ví dụ điển hình: một lãnh đạo cao đi công cán thay đổi lịch liên tục, đôi khi thay đổi luôn nơi đi, rồi đổi cả thành phần đội cùng đi. Những quí nhân, những người mẫu của tôi 71 Không kể sự nhức đầu của công ty phát vé, chỉ nói tới số lượng tham gia vụ này thôi cũng xấp xỉ vài chục người theo sau, như thư ký, trợ lý, vv...bị động viên trong nhiều ngày để liên tục điều chỉnh chuyến đi. Riêng tôi có một lời khuyên là lãnh đạo nên thật chín chắn cân nhắc chuyến đi rồi sau đó mới sang giai đoạn tổ chức. Chuyện buồn cười anh thường thấy là có rất nhiều công ty anh vào thăm, họ bận rộn kinh khủng, nhân viên chạy tán loạn trong hành lang như chữa cháy, rút cục để bố trí một chương trình hoạt động gì mà ngay chốc lát họ sẽ lại hủy bỏ. Quản lý thời gian là thế, lãnh đạo kém là cả công ty xáo trộn. Trong EGAT của tôi, cũng như trong Thai Oil, tôi không bao giờ để cho chuyện đó xảy ra. Thành thử, khi anh vào thăm EGAT, anh sẽ có một cảm nhận rất sai rằng chúng tôi quá nhàn rỗi, quá lười biếng. Không đâu, chúng tôi làm việc quá hiệu quả vì chúng tôi không làm việc thừa một cách rối ren, chúng tôi tương tác cao nên nhân viên nào cũng như có 3, 4 nhân viên khác sẵn sàng hỗ trợ!”. Tôi lại hỏi đâu là vấn đề nhức nhối nhất trong EGAT? Ông lại giải mã: “Anh Phan có biết tuy EGAT là doanh nghiệp nhà nước, nhưng lương bổng lại cao hơn ngoài thị trường tư nhân. Do đó, có khá nhiều áp lực từ những quan chức lớn muốn cho con cái họ vào. Tôi không sợ những trường hợp này, vì các bộ trưởng cũng chỉ là đồng nghiệp nếu không là đàn em. Nếu con cái của họ có tinh thần giống nhân viên trong EGAT thì chẳng có lý do tôi không nhận họ vào làm việc. Điều mà tôi rất tự hào là văn hóa doanh nghiệp của EGAT khá vững chắc, nên chính cái văn hóa đó đã nghiền nát những cá tính lạ hoặc ngoại lệ do những nhân viên mới mang vào! Nhân viên EGAT nào cũng làm việc tận tụy, không sợ bộ máy quan liêu vì không có quan liêu trong EGAT. Người mới vào sẽ cảm nhận ngay tức khắc sự may mắn của họ khi họ gia nhập một gia đình với nếp đạo đức và phong cách làm việc hiệu quả. Cái văn hóa đó rất mạnh. 72 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ Tuy trông thì dịu dàng nhưng, anh Phan ạ, trong bản chất, văn hóa là một loại độc tài chuyên chế vô hình, khó lòng đi ngược! Và chính cái văn hóa đó đã làm cho EGAT phát triển lành mạnh.” Tôi lại hỏi: “Thế thưa ông, tại Công ty Thai Oil, nơi ông vừa nhậm chức, ông có đem văn hóa EGAT sang không?” Ngài Kasame lại trả lời vui vẻ: “Không! Anh Phan ạ, không bao giờ nên làm thế! Mỗi công ty có lịch sử, văn hóa, quy trình của nó. Cái tôi đem sang Thai Oil là hình ảnh và con người của tôi, mà mọi nhân viên biết từ trước. Tôi sẽ phải xác nhận hình ảnh và con người của tôi qua hành động hàng ngày. Sau một thời gian, không những hình ảnh mà cả con người của tôi sẽ được cảm nhận rồi chấp nhận. Anh Phan biết không, không phải mình là Chủ Tịch Tổng Giám Đốc thì mình có thể tự cho quyền coi thường nhân viên tại công ty mới. Mình không tới đó với mục đích để chiếm cứ hay chụp giật. Từ phút nhân viên tại đó đón chào tôi một cách thật chân thành và ấm áp thì tôi mới bắt đầu lành mạnh hóa doanh nghiệp, đơn giản hóa quy trình và động lực hóa nhân viên. Có sự tín nhiệm rồi thì mới có thể cải tạo. Mà trong việc cải tạo, mình không nên nhập khẩu một mô hình nào hết. Công ty mới có những cơ cấu khác, họ làm việc trong một môi trường có những cá tính khác. Trọng người là vui vẻ gia nhập gia đình của họ với những phong tục truyền thống của họ. Nhập gia tùy tục mà! Chớ nên coi thường những người đã từng lập thành tích bên họ, đã xây dựng doanh nghiệp trước khi mình tới. Có lẽ đúng hơn, mình còn phải mắc ơn họ mới phải, họ đã có công xây dựng công ty trước khi họ dâng công ty cho mình chủ trì và quản trị”. Không một lời nào sáng suốt hơn, hùng hồn hơn, đạo đức hơn, ấm áp hơn! Lần chót tôi gặp thì ông đã về hưu. Đến lúc ấy tôi mới dám hỏi: “Tôi cảm nhận ông bà quý mến tôi, nên xin mạo muội hỏi ông có Những quí nhân, những người mẫu của tôi 73 lý do nghề nghiệp gì trong tình cảm ông dành cho tôi không, hay chỉ là cảm tình cá nhân?”. Ông nói thẳng thắn: “Có chứ! Ngoài con người đạo đức của anh, anh là một tấm gương cho nhân viên Thái của chúng tôi. Tôi luôn luôn tự hào rằng một người da vàng như anh, từ một nước chậm tiến giống như chúng tôi, đã sang xứ người da trắng để chinh phục họ! Cho nên hình ảnh tôi dùng từ sự thành công của anh giúp cho nhân viên Thái của tôi bỏ được hết mặc cảm đối với người nước ngoài, nhất là đối với người da trắng, cho dù Châu Âu hay Hoa Kỳ. Vọng ngoại là một tính nhất thiết phải bỏ, vì nó vô lý”. Tôi bèn thú thật với ông Kasame rằng chính tôi cũng mất hơn 20 năm mới bỏ hẳn được mặc cảm đó, nay chuyện buồn cười là bây giờ tôi có mặc cảm ngược lại là hơi coi thường người da trắng, mà tôi cho rằng họ không trân quý công việc như người Á Đông, không chuyên cần, coi thường cơ hội quý báu có công ăn việc làm tốt, và do đó họ không dốc hết tâm sức vào việc. Ông lại chỉnh tôi và nói thêm: “Anh sẽ chiêm nghiệm thêm sau này là người da trắng rất sâu sắc. Anh ạ, khi họ không cố gắng hết sức là chính vì ưu tiên của họ khác mình, họ cân bằng lại những lựa chọn cho cuộc sống, những tôn chỉ của hạnh phúc thật. Chúng ta ăn uống vội vàng bao nhiêu thì họ lại nhấm nháp chậm chạp từng miếng ngon bấy nhiêu. Chúng ta đóng góp ít về đời sống gia đình bao nhiêu thì họ lại trân quý vợ hay chồng của họ bấy nhiêu, có lẽ một cách thái quá dưới con mắt của chúng ta. Họ không đơn thuần cho rằng mang lương bổng về cho vợ nuôi con là một hình thức trách nhiệm đầy đủ. Thế rồi nếu nói rộng hơn, người da trắng không đi vào công việc một cách máy móc như số đông người Châu Á, mà luôn luôn muốn hiểu triết lý và giáo lý của câu hỏi tại sao lại làm việc đó và lúc đó. Chúng ta thích tiết kiệm và sở hữu tài sản hơn là biết hưởng đúng mức những ân huệ mà tài sản có khả năng 74 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ đem lại cho chúng ta trong cuộc sống hàng ngày, không biết tôi nói thế có đúng không? Chính vì vậy tôi không bao giờ quên tổ chức giải trí và thư giãn cho nhân viên, bên EGAT cũng như bên Thai Oil, bất chấp cấp bậc, vì trong thâm tâm tôi cho rằng nếu không làm việc đó thì tôi chẳng khác gì một bộ máy cao cấp khai thác triệt để mồ hôi nước mắt của nhiều bộ máy nhỏ bé hơn!”. Tôi lặng người đi, sau khi được nghe những lời vàng ngọc ấy. Trong cuộc đời mình, tôi cảm thấy rất may mắn được làm người thân của Ngài Kasame Chatikavanij. Từ Jean-Pierre Desgeorges đến Kasame, tôi chỉ nghe văng vẳng những ngụ ý về nhân sự, văn hóa, động lực, làm gương, sự gần gũi nhân viên, lòng vị tha, tính bình đẳng không quan liêu. Và từ các vị này tỏa ra một tình yêu doanh nghiệp dạt dào mà các cuốn sách quản trị của Mỹ ít khi nói tới, thậm chí quay hẳn lưng lại. Chẳng phải nói, đây là một lỗi lầm to tát mà tôi sẽ phân tích chứ nhất định không bỏ qua. Các vị thầy trong nhiều lãnh vực: người thường và người phi thường Suốt trong những năm làm việc và ngay cả khi đã về hưu, tôi may mắn được gặp khá nhiều nhân vật phi thường. Phi thường ở đây không có nghĩa là một ông thánh hay một bác học với tầm cỡ của Einstein. Những người phi thường đông hơn chúng ta tưởng tượng. Họ có thể là người đã giải quyết một vấn đề khó cho mọi người, họ cũng có thể có tầm nhìn xa hơn mọi người, họ cũng có thể có sức thu hút kinh khủng khi họ phất cờ. Người phi thường đầu tiên tôi được cộng tác trực tiếp trong hơn hai năm liên tục (1973-1975) là ông Jacques Lesourne, một kinh tế gia với một trí óc tuyệt vời. Ông Lesourne là Chủ Tịch Tổng Giám Đốc của Công ty Tư Vấn lớn SEMA-METRA International, nay không còn nữa sau nhiều cuộc sáp nhập. Ông được xem như một Những quí nhân, những người mẫu của tôi 75 trong những trí óc sáng giá nhất của Pháp trong thế kỷ XX, và tên ông đã được tiến cử trong Hội Đồng Giải Nobel cho giải kinh tế. Cứ đưa cho ông một vấn đề thật rối ren, qua tay ông sẽ trở thành đơn giản. Ông có biệt tài cấu trúc lại bất cứ đề tài nào phức tạp để biến nó thành một bài toán tầm thường. Ông không bao giờ lên tiếng nói mạnh, và khi không bằng lòng với cách làm việc của cộng sự mà ông cho là bê bối, ông chỉ thốt lên một câu: “Đi lộ trình đó tất phải xuống địa ngục, địa ngục của sự rối trí”. Ông đã dạy tôi lý luận bằng cách trước hết đơn giản hóa vấn đề, giảm lượng thông số xuống và giải bài toán cơ bản trước khi đi vào phương trình cầu kỳ hoa lá. Ông nói với tôi: “Nếu không đơn giản hóa được một vấn đề thì có nghĩa là ngay từ đầu người đặt vấn đề không hiểu về nội dung và đã vô tình đặt vấn đề sai”. Bài học đó đã theo đuổi tôi suốt đời. Cứ lúc nào gặp một vấn đề vừa to tát, vừa phức tạp thì tôi lại tưởng tượng cắt xén vấn đề thành nhiều mảnh đơn giản hơn, rồi tìm giải pháp cho mỗi vấn đề nhỏ trước khi ráp tổng thể lại để tìm giải pháp cho vấn đề tổng quát. Cứ như là tìm hiểu bộ phận trước khi đúc kết tổng thể. Cách làm như thế đã giúp cho tôi đơn giản hóa được nhiều chuyện rối ren trong quản trị, nhất là khi phải thương thuyết với các nghiệp đoàn. Một trong những điều tôi rất nhớ về ông Lesourne là ông có một tầm nhìn xa hơn mọi người. Khi tôi hỏi làm sao đoán được trước mọi việc, ông cho tôi một lời giải vừa khó hiểu vừa khôi hài: “Anh Phan ạ, loài người biến chuyển ra sao thì rất dễ đoán! Anh cộng tính tham lam vô đáy với khuynh hướng tìm tứ khoái và quyền lực, anh nhân với tính lười biếng và anh chia với tính ích kỷ. Sau đó anh lồng vào một thế giới càng ngày càng đi nhanh, càng ngày càng đông người, càng hỗn độn, anh rót một tí máu điên vào đó, cũng như sự chóng chán và nhu cầu đổi mới không ngừng... thế là anh sẽ đoán ra mọi việc sắp xảy ra cho chúng ta!”. Hình như ông muốn 76 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ nói với tôi rằng không phải ai cũng có tầm, nên ông đã khôi hài giảng giải thế nào là có tầm! Có lần tôi lại hỏi ông làm sao phát huy được khả năng sáng tạo trong công ty. Ông chỉ trả lời vắn tắt rằng không ai có thể chế ra khả năng ấy. Sự sáng tạo đến hay không đến, phần lớn do may mắn. Sự sáng tạo không thể đưa vào phương trình, hay dựa vào quy trình được. Nhưng ngược lại, ông cho rằng có những yếu tố cản trở óc sáng tạo, ví dụ như một tổ chức quan liêu hay quá kỷ luật, cũng như một nơi mà những người lãnh đạo có tự ái cao và từ đó cố ý hay vô tình “dìm” nhân viên. Trong những trường hợp như thế, nhân viên khó lòng động viên trí óc của họ để sáng chế ra cái gì... Ông kể: “Khi tôi gặp một kỹ sư có nhiều ý kiến mới, tôi khuyến khích anh này bằng cách cùng làm việc với anh để chính những ý kiến của anh được cụ thể hóa. Không phải tôi đem lại ý kiến gì thêm cho anh ta, nhưng ít nhất bổn phận của tôi là phải che chở óc sáng tạo một cách tích cực, vì trong doanh nghiệp nói riêng, cũng như xã hội loài người nói chung, óc sáng tạo là một tia sáng rất phù du lại dễ bị chế nhạo và ghen tuông. Người có óc sáng tạo dễ vỡ như thủy tinh, như vỏ trứng, nên lãnh đạo phải triệt để đứng sát với họ và mang lại cho họ sự tự tin và sự chắc chắn”. Ông Lesourne còn giảng cho tôi thêm một điều bất ngờ: óc sáng tạo xuất phát từ triết lý chứ không đơn thuần từ trí tưởng tượng! Ví dụ khi trông thấy một người khuyết tật, tấm lòng của một người khác đang mang nặng triết lý vị tha sẽ thật sự lay động. Triết lý ấy sẽ động viên cả lương tri, tâm khảm, trí óc, tấm lòng... cùng một lúc với một cường độ bất thường, và từ đó ý tưởng sáng tạo ra điều gì để giúp cho người khuyết tật kia chớm nở, xuất phát và thể hiện. Không có triết lý thương người thì có lẽ tư duy khó lòng đi theo hướng nói trên. Nói một cách khác, người có óc sáng tạo chắc chắn phải trằn trọc và cảm nhận nỗi khổ đau, một loại “khổ đau” mang Những quí nhân, những người mẫu của tôi 77 tính triết lý, nếu họ không sáng chế ra bằng được sản phẩm để giải thoát bản thân. Thế ra óc sáng tạo, đối với ông Lesourne cũng là một cuộc “vượt ngục”. Ý tưởng sáng tạo, đối với ông, như một loại mụn nhọt có sẵn trong cơ thể của người sáng chế, và nó phải vỡ ra thì mới nhẹ người, triết lý và tâm khảm mới hòa thuận được với nhau. Ông cho là cũng vì thế mà việc sáng tạo chứa đựng một phần công phu và đau đớn! * * * Người phi thường thứ hai tôi được quen biết và sau này chơi rất thân là ông Robert G. Bundy, một người gốc Anh, di cư sang Canada vào tuổi đôi mươi. Tôi gặp ông vào năm 1973 tại Toronto. Hồi đó, ông là Tổng Giám Đốc Công ty quản lý toàn bộ chính sách đậu xe ô tô trong đô thị. Tuy đây là một công ty nhà nước, nhưng vấn đề đậu xe trong đô thị Bắc Mỹ vô cùng nhạy cảm, thêm vào đó ông phải đối phó một mặt với công đoàn mỗi khi đô thị muốn lấy một biện pháp gì, và mặt kia ông luôn phải có lời nhẹ nhàng với nhiều nhà lobby đầy quyền lực sẵn sàng quấy nhiễu ông. 78 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ """