Mở Rộng Từ Giá Trị Cốt Lõi PDF EPUB

" Mở Rộng Từ Giá Trị Cốt Lõi PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Mở Rộng Từ Giá Trị Cốt Lõi PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo THÔNG TIN EBOOK Tên sách Mở rộng từ giá trị cốt lõi Nguyên tác Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times Tác giả Chris Zook Thể loại Quản trị - Lãnh đạo Phát hành Alphabooks Nhà Xuất Bản NXB Lao Động Xã Hội Ebook 2021 kindlekobovn ★ —★— MỤC LỤC | TABLE OF CONTENTS Hội yêu đọc sách Kindle Việt Nam Mở rộng giá trị từ cốt lõi 1. Khủng hoảng tăng trưởng 2. Hình dung mô hình lý tưởng 3. Đánh giá những bước phát triển 4. Sắp xếp các động thái phát triển mở rộng 5. Thực hiện các bước mở rộng sang thị trường phụ cận 6. Sự chuyển dịch thông qua mở rộng thị trường kinh doanh phụ cận Lời kết Phục lục MỞ RỘNG GIÁ TRỊ TỪ CỐT LÕI Các hướng tăng trưởng kinh doanh là nguồn gốc tạo ra giá trị cho cổ đông và là lực hấp dẫn thu hút và giữ chân được những cổ đông tốt nhất. Đó là nguồn lực giúp tổ chức vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, 75% trong 25 biến cố kinh tế lớn nhất từ năm 1997 đến năm 2002 (không bao gồm những biến cố từ bong bóng dot-com) là các chiến lược tăng trưởng không thành công do chưa thực hiện được mục tiêu theo hướng phát triển lợi nhuận mới, khu vực mở rộng xung quanh nội dung kinh doanh cốt lõi. Đồng thời, rất nhiều những câu chuyện về thành công khi tạo ra lợi nhuận hoặc thay đổi hoàn toàn ngành kinh doanh trong những năm 1990 là những trường hợp như IBM, Li & Fung, và STMicroelectronics đã thành công trong việc phát triển vượt ngoài ranh giới kinh doanh cốt lõi. Ngoài ra, Dell, Vodafone và Nike cũng trải qua những vòng tuần hoàn liên tục như vậy tạo nên động cơ tăng trưởng mạnh mẽ. Nội dung cuốn sách tập trung vào những câu hỏi làm thế nào để mở rộng kinh doanh cốt lõi vào các khu vực mới theo hướng mới hay chính là lợi nhuận đồng thời góp phần vào mục tiêu chiến lược mở rộng, bảo vệ hoặc tái xác định kinh doanh cốt lõi. Sáu chương của cuốn sách được xây dựng xung quanh sáu câu hỏi: • Những vùng kinh doanh phụ cận là gì. Họ có thường xuyên thành công hay không? • Cách tốt nhất để quyết định nên theo đuổi những vùng vượt ngoài kinh doanh cốt lõi? • Đặc điểm và nguồn lực của các chiến lược kinh doanh phụ cận lâu dài nhất là gì? • Khi nào những vùng kinh doanh phụ cận trở nên ý nghĩa nhất và trở thành một phương sách cuối cùng? • Vấn đề nào quan trọng nhất về khả năng tổ chức và các yếu tố thúc đẩy sự thành công của các sáng kiến kinh doanh phụ cận mới là gì? • Các chiến lược không chỉ để phát triển mà còn để biến đổi cốt lõi của công ty theo thời gian có thường xuyên thành công? Đây là tất cả các câu hỏi đáng lưu ý sẽ có câu trả lời với mức độ đúng đắn khác nhau tùy theo các chi tiết cụ thể về tình hình của công ty. Cuốn sách này chắc chắn không phải là bách khoa toàn thư hoặc trình bày một giải pháp khái quát. Thay vào đó, mục đích của nó là xác định các yếu tố thành công khái quát nhất và cung cấp một số ý tưởng cho đội ngũ quản lý, giám đốc điều hành, các giám đốc giám sát cung cấp những sáng kiến mới tăng trưởng chính; các nhà đầu tư đang cố gắng hiểu những rủi ro vốn có trong các chiến lược của công ty sẽ thấy cuốn sách này hữu ích trong việc cải thiện tỷ lệ đánh cược của một cam kết vốn đã rất mạo hiểm. Công ty sách Alpha trân trọng giới thiệu đến độc giả! Tháng 10 năm 2013 CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA 1 KHỦNG HOẢNG TĂNG TRƯỞNG Những động thái mạo hiểm khi “kinh doanh ngoài ngành” Giống như một trận quần vợt không hồi kết trên mặt sân đất nện Roland Garros gần đó, những cú dứt điểm bằng lời đã được truyền qua lại trên bàn làm việc trong phòng họp náo nhiệt và gần gũi vào một buổi chiều muộn tại Paris. Cuộc tranh luận sôi nổi về các cơ hội tăng trưởng mới. Đúng vậy, nghiên cứu thị trường đã cho thấy thị trường này có tiềm năng rất lớn. Tuy nhiên, một số đối thủ cạnh tranh “khó nhằn” cũng đã tham gia vào thị trường, như vậy liệu đã quá muộn? Sở Tài chính đã đưa ra các tài liệu về lỗ hổng lợi nhuận lớn cần được khỏa lấp nhằm đáp ứng các hứa hẹn của nhà đầu tư. Nhưng đó có thực sự là nơi an toàn nhất để đặt cược lớn? Hoàn toàn có thể, bởi một đội ngũ nhiệt tình đã sẵn sàng khởi động những sáng kiến của họ. Nhưng phải các thành viên đã tiến quá gần đến nó và dần bị mất đi sự khách quan? Nhóm làm việc kết thúc mỗi ngày không hiệu quả trong tình trạng mệt mỏi và thất vọng. Họ đã đồng ý xếp lại vấn đề và quay trở lại vào 8 giờ sáng hôm sau. Khi tới văn phòng, CEO của công ty cảm nhận được sự căng thẳng bao trùm. Một vài chiến dịch cuối cùng nhắm vào thị trường lân cận nhằm tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới đã hoàn toàn thất bại. Hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty bị suy yếu và mất đà tăng trưởng. Kế hoạch đầy rủi ro này có phải là câu trả lời? Hay nó chỉ làm trầm trọng thêm các vấn đề, gia tăng sự phức tạp, và hủy hoại danh tiếng của công ty? Đây có xứng đáng được coi là một cơ hội? Thách thức đối với các CEO hiện nay Các CEO đang phải đối mặt với những quyết định về các khoản đầu tư chính vào hướng phát triển mới nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngoài ngành thường đúng khi lo lắng. Dù các bước phát triển mở rộng trọng tâm được chứng minh là đã thúc đẩy tăng trưởng, nhưng thực tế không phải vậy. Khi tiến hành khảo sát 25 biến cố kinh tế hàng đầu (ngoài các doanh nghiệp chuyên về Internet) trong giai đoạn 1997-2002, nhóm chúng tôi đã đưa ra kết luận rằng chiến lược sai lầm tạo nên hoạt động kinh doanh ngoài ngành được phát triển xung quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi là một yếu tố quan trọng chiếm 75% biến cố này. Hãy xem xét các ví dụ sau đây để nắm được một chiến lược tăng trưởng có thể đi đến thất bại bằng cách nào: • Trong gần ba thập kỷ, Loral và CEO Barnard Schwartz của công ty này là điển hình cho các công ty tăng trưởng, phát triển từ một công ty thua lỗ lớn vào năm 1972, khi Schwartz được mời về làm việc, trở thành một công ty điện tử quốc phòng thành công nhất tại Mỹ. Trả lời một phóng viên của tờ Wall Street Journal, Schwartz tuyên bố: “Tôi đi trên mặt nước trong 30 năm cuộc đời”. Sau đó, vào năm 1994, Loral đã thực hiện một trong những khoản đầu tư đầu tiên vào Globalstar, một hệ thống điện thoại vệ tinh. Vụ đầu tư mạo hiểm tiêu tốn 1,8 tỷ đô-la vốn đầu tư và kéo dài trong năm sau đó. Khi Globalstar sụp đổ vào tháng Giêng năm 2001, họ đã mắc nợ trên 3 tỷ đô-la kéo theo giá cổ phiếu của Loral giảm 90% so với năm trước. • Trong suốt 4 năm trước khi trở thành vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử Mỹ, Enron đã mở rộng kinh doanh ngoài ngành tại 34 khu vực khác nhau, nhiều gấp 5 lần so với bất kỳ thập kỷ nào trước đó. Rất nhiều lĩnh vực như đầu tư vào băng thông rộng, tư vấn và xử lý nước đều khác xa so với nền tảng kinh doanh cốt lõi của họ. Nhiều nhà quan sát tin rằng những thất bại về tài chính và các vấn đề đạo đức được phóng đại do những thảm họa điều hành được đưa vào bằng cách mở rộng thái quá so với hoạt động kinh doanh cốt lõi. • Swissair có lịch sử 70 năm luôn chính xác về giờ giấc và chú ý đến từng chi tiết. Sau đó, vào năm 1995, đội ngũ quản lý mới đã quyết định thực hiện một chiến lược tăng trưởng liên quan đến các vụ đầu tư vào 10 hãng hàng không khu vực đi kèm với một loạt các dịch vụ, từ ăn uống đến bảo trì. Khi các hãng hàng không khu vực bắt đầu gặp khó khăn về mặt tài chính, Swissair bắt đầu cảm thấy khó cáng đáng. Ngay sau đó, món nợ của Swissair đã tăng gấp 5 lần giá trị vốn chủ sở hữu và công ty, sa thải đội ngũ quản lý và phần lớn hội đồng quản trị, đã trượt dài trước khi phá sản. • Năm 2002, Wal-Mart đã trở thành công ty lớn nhất trong Fortune 500 và trở thành công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ, trong khi Kmart lâm vào tình trạng phá sản. Cả hai công ty đều mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1962. Wal-Mart từng là một trong những tổ chức mở rộng có phương pháp sang các lĩnh vực mới như Sam’s Club, điện tử và Mexico. Kmart lại rải rác mở rộng kinh doanh sai hướng, từ kinh doanh sách (Walden) đến các mặt hàng thể thao (Sport Authority) và thậm chí đến cả chuỗi cửa hàng bách hóa tại cộng hòa Séc. Những bước chuyển biến sai lầm này làm giảm sức mạnh của Kmart vào đúng thời điểm nó bị một đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất tấn công phá hủy nền tảng kinh doanh cốt lõi. Đây là những ví dụ cực đoan về những gì có thể xảy ra khi một chiến lược tăng trưởng vượt ra ngoài tầm với, đẩy một công ty vào cảnh phân tán mỏng nguồn lực, không chú trọng bảo vệ hoạt động kinh doanh cốt lõi, hay di chuyển vào các lĩnh vực mà công ty không biết cách quản lý hoặc có tiềm năng mang lại rủi ro lớn. Tuy nhiên, làm thế nào các đội ngũ quản lý thông minh như vậy, tất cả đều được hỗ trợ bởi các nghiên cứu thị trường, lại đưa ra những quyết định đó trong khi các công ty khác giành được thắng lợi lớn? Liệu tất cả đều là do cơ may, hay lịch sử đã dạy cho họ điều gì đó? Tìm kiếm hoặc duy trì một nguồn tăng trưởng bền vững và sinh lợi đã trở thành một trong những mối quan tâm của hầu hết các CEO. Và những bước chuyển biến thúc đẩy phát triển ngoài ngành cốt lõi tiến tới “phần mở rộng” là tâm điểm hiện tại của họ. Như Jack Welch nhận định về vùng tăng trưởng tiềm năng trong GE, thì “việc mở rộng sang các hoạt động kinh doanh lân cận là hình thức tăng trưởng dễ dàng nhất. Bằng cách thách thức tổ chức liên tục xác định lại thị trường làm giảm thị phần sẽ giúp họ hướng tới cơ hội mở rộng sang các thị trường lân cận”. Tăng trưởng sinh lợi là nguồn lực tạo ra phần lớn giá trị trong kinh doanh. Tiềm năng tăng trưởng mang lại lợi nhuận giúp gia tăng giá cổ phiểu của phần lớn các công ty. Những phần thưởng từ tăng trưởng sinh lợi tạo động lực cho đội ngũ nhân viên. Khi tăng trưởng sinh lợi chững lại sẽ kéo theo sự suy giảm các nguồn năng lượng tích cực, tạo ra chu kỳ gia cố ngược dẫn đến đà phá hủy giá trị của chính tổ chức đó. Khi Jim Kilts, một người giàu kinh nghiệm đã từng rất thành công trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng, điều hành Gillette vào năm 2000, ông đã coi ưu tiên số 1 của mình là kìm hãm “chu kỳ cái chết tự tạo.” Gillette đã bỏ lỡ 17 quý liên tiếp về mục tiêu lợi nhuận, dần đánh mất lợi thế cạnh tranh mũi nhọn về kinh doanh dao cạo, và bắt đầu thấy các nhân viên và nhà đầu tư suy giảm lòng tin từng ngày. Kể từ đó, Kilts bắt tay vào thay đổi công ty, khôi phục niềm tin và bắt đầu vực dậy tăng trưởng. Nhưng đâu là nguyên nhân khiến Gillette và các công ty tương tự rơi vào khủng hoảng tăng trưởng lợi nhuận ngay từ đầu? Vô vàn bằng chứng kinh tế (một số được trình bày trong cuốn sách này) đã cho thấy tăng trưởng lợi nhuận ngày càng trở nên khó nắm bắt đối với hầu hết các công ty, không chỉ riêng Gillette. Điều này hoàn toàn đúng đắn trong thời kỳ bùng nổ vào cuối những năm 1990, khi thậm chí tỷ lệ hoàn vốn trên đầu tư của các tổ chức suy giảm tại phần lớn các nước công nghiệp. Tăng trưởng lợi nhuận còn khó nắm bắt hơn trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XIX, một giai đoạn khủng hoảng tăng trưởng tiềm năng mở rộng trên toàn thế giới. Có vô số cách để phát triển một công ty – đa dạng hóa; đầu tư mạo hiểm; đẩy nhanh tốc độ đổi mới về R&D; loại bỏ những yếu tố không cần thiết ẩn dưới sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện có, tham gia vào các thị trường mới, những thị trường “nóng”, toàn cầu hóa và đẩy mạnh “trao đổi chất” trong tổ chức, buộc công ty phải nỗ lực hơn nữa, từ đó phát triển nhanh hơn. Mỗi phương pháp đều có những người ủng hộ nhiệt liệt. Tùy vào từng trường hợp, mỗi phương án có những giá trị nhất định. Cuốn sách này tập trung vào tăng trưởng thông qua các chiến lược mở rộng kinh doanh ngoài ngành. Những chiến lược này có 3 tính năng đặc biệt. Đầu tiên, chúng có quy mô lớn, hoặc có thể dẫn đến một chuỗi hoạt động kinh doanh liên quan tạo nên tăng trưởng đáng kể. Thứ hai, chúng được xây dựng dựa trên một nền tảng kinh doanh cốt lõi mạnh mẽ. Vì thế, “phần mở rộng” được phát triển từ những thế mạnh cốt lõi và có thể vừa củng cố vừa bảo vệ cốt lõi đó. Thứ ba, các chiến lược mở rộng là một hành trình khám phá mạo hiểm, một phần mở rộng hướng kinh doanh chính, một động lực thúc đẩy tổ chức vượt ra ngoài các ranh giới và tiến gần hơn đến các nguy cơ tiềm ẩn xuất hiện dưới dạng điển hình là tăng trưởng hữu cơ. Phát triển mở rộng được thực hiện theo quyết định của CEO hoặc giám đốc các đơn vị kinh doanh có liên quan, về bản chất là một trong những quyết định khó khăn nhất được đưa ra. Chúng kéo theo rủi ro, có khả năng cần đến các nguồn lực từ ngành kinh doanh cốt lõi và có thể định hình tương lai doanh nghiệp. Các bước phát triển mở rộng có thể hình thành quanh hoạt động kinh doanh chính, chỉ thay đổi một tiêu chí, như quyết định bán cùng một sản phẩm cho một phân khúc thị trường hoàn toàn mới. Những bước chuyển biến này cũng có thể tiến xa vượt ra khỏi hướng kinh doanh ban đầu. Ví dụ, công ty có thể quyết định bán một sản phẩm có liên quan thông qua một kênh bán hàng mới để vượt mặt một đối thủ cạnh tranh còn thiếu hiểu biết về phân khúc này. Cuốn sách cũng tập trung vào chủ đề thường trực về tầm quan trọng của việc nắm rõ khoảng cách phát triển từ cốt lõi. Chúng tôi thấy rằng các công ty liên tục đánh giá thấp những vấn đề họ chưa hiểu rõ, chấp nhận rủi ro và vô tình gây cản trở tương lai tươi sáng của mình. Thực tế, bạn có thể coi mối quan hệ này là một tập hợp các vòng tròn đồng tâm quanh lõi, như khúc gỗ có vân tỏa ra bên ngoài (Hình 1-1). Tầm quan trọng của việc hiểu được sức mạnh thực sự của cốt lõi đối với tăng trưởng mới là chủ đề thứ hai xuyên suốt cuốn sách. Một lần nữa, chúng ta thấy rằng các công ty đôi khi đánh giá quá cao khả năng hoạt động kinh doanh cốt lõi trong quá trình thúc đẩy tăng trưởng mới, hoặc họ coi các hoạt động mở rộng là một cách tạo ra “cốt lõi mới” – “lily pad”. Rủi ro và lợi ích của những tư duy kiểu này sẽ được kiểm chứng dưới nhiều góc độ trong những chương sau. Một chủ đề quan trọng nữa của cuốn sách là “bài toán mới về tăng trưởng sinh lợi” theo ngôn từ của tôi. Đường cong tăng trưởng bền vững mạnh mẽ nhất được tạo nên từ các trình tự lặp đi lặp lại các hướng mở rộng nhỏ hơn dẫn đến tỷ lệ thành công cao hơn, khả năng đưa ra nhiều sáng kiến hơn, tiềm năng dự đoán và kiểm soát chi phí thất bại lớn hơn, khuyến khích tạo ra một tổ chức tập trung hơn nhằm thực hiện các bước mở rộng có khả năng nắm bắt được lợi nhuận từ đường cong học hỏi và kinh nghiệm trong quá trình thực hiện một nhiệm vụ nhiều lần. Thuật toán này đi kèm với một “chu kỳ tăng trưởng phản hồi tịnh tiến” ngày càng trở nên mạnh mẽ theo thời gian. Ngược lại, thuật toán đi kèm với “bước chuyển lớn” tìm kiếm tăng trưởng bao gồm mọi mọi yếu tố tiêu cực trái ngược với các yếu tố tích cực được liệt kê ở trên và hiếm khi dẫn đến việc tạo ra giá trị bền vững. Vậy đâu là các bước mở rộng thành công và tại sao chúng lại quan trọng đến vậy? Mỗi bước mở rộng có nhiều dạng khác nhau: • Thay đổi từ kinh doanh sản phẩm tiêu biểu sang phát triển dịch vụ, giống việc tạo ra IBM Global Services giúp giải cứu doanh nghiệp. • Tiếp cận nhóm khách hàng mới và tạo ra thị trường mới dựa trên các thế mạnh kinh doanh cốt lõi, như hoạt động mở rộng có thể lặp lại của Nike tiến vào lĩnh vực thể thao, từ bóng rổ đến golf. • Tận dụng tài sản hiện có để tạo ra một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới, như việc tạo ra Sabre – dịch vụ đặt chỗ của American Airlines. • Mở rộng sang các vùng địa lý mới, giống như các vụ mua lại của Vodafone, biến nó từ một công ty viễn thông không dây nhỏ ở Anh trở thành một tập đoàn toàn cầu trong lĩnh vực dịch vụ di động. • Bổ sung các dòng sản phẩm mới cho một mạng lưới phân phối, như chiến lược của Ngân hàng Lloyds trong việc áp dụng các kỹ thuật bán lẻ vào mạng lưới các ngân hàng chi nhánh, từ đó, bổ sung thêm các sản phẩm từ các khoản thế chấp bảo hiểm đã đảo ngược vị trí là một trong những ngân hàng hoạt động kém hiệu quả nhất trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất trên thế giới. Rủi ro và giá trị tiềm ẩn của việc mở rộng sang các lĩnh vực mới, như các công ty nói trên, là rất cao. Khoảng 50% giá trị của nhiều cổ phiếu dựa trên kỳ vọng của các nhà đầu tư về tăng trưởng tương lai dựa trên hoạt động mở rộng kinh doanh ngoài cốt lõi chưa được kiểm chứng. Việc các nhà đầu tư không còn tin tưởng vào tốc độ tăng trưởng của của một công ty có thể khiến giá trị nhận thức này tan chảy. Các CEO được phỏng vấn cho dự án này thường phàn nàn về những khó khăn trong việc xây dựng đúng các chiến lược để tăng trưởng mở rộng thành công. Jim Vincent, cựu CEO của Biogen, một công ty công nghệ sinh học hàng đầu chia sẻ “Quyết định về thời gian và cách thức đẩy mạnh kinh doanh cốt lõi sang các khu vực lân cận là quyết định khó khăn nhất đối với các CEO”. Tom Stemberg, nhà sáng lập kiêm chủ tịch của Staples, nhà bán lẻ sản phẩm văn phòng hàng đầu đồng ý rằng “Phát triển mở rộng là một trong hai quyết định khó khăn nhất mà tôi phải đối mặt ở cương vị CEO, quyết định khó khăn còn lại là tạo ra và duy trì đội ngũ quản lý tốt nhất có thể.”4 Cuốn sách hứa hẹn 3 mục đích chính. Đầu tiên là cung cấp các dữ liệu khách quan để đánh giá thuận lợi và rủi ro của hoạt động mở rộng kinh doanh ngoài ngành trong những hoàn cảnh khác nhau. Các nhà điều hành cần hiểu rõ hơn về đích đến của mình. Thứ hai, tôi đưa ra chương trình khung đã được thảo thuận, mang tính thực tế nhằm xác định, sau đó đánh giá các bước phát triển mở rộng. Phần lớn nền tảng này dựa trên phân tích thống kê, thậm chí, còn được dựa trên các cuộc phỏng vấn và thảo luận của tôi với hơn 100 CEO cùng các đối tác Bain & Company trên toàn thế giới. Cuối cùng, tôi sẽ trình bày một số phương pháp để giúp một tổ chức sẵn sàng chấp nhận, giúp đỡ và là nguồn năng lượng mới của tăng trưởng lợi nhuận. STMicroelectronic: Xây dựng lại công ty thông qua phát triển mở rộng: Sự tái sinh của STMicroelectronics như một câu chuyện ngụ ngôn mà gói gọn trong đó là các mô hình và ý tưởng nghiên cứu trải rộng trong suốt cuốn sách này. Năm 1980, Pasquale Pistorio đã đồng ý rời bỏ vị trí tổng giám đốc của Bộ phận bán dẫn quốc tế của Motorola, trở lại Ý để đảm nhận vai trò CEO của Tập đoàn SGS, công ty vi xử lý duy nhất tại Ý. Ông bước vào một công ty nhỏ thuộc chính phủ, khi đó đang mất gần 50 xu cho mỗi đô-la doanh thu và bị tấn công từ mọi hướng trong phân khúc thị trường này. Chỉ 23 năm sau, SGS, đổi tên thành STMicroelectronics, đã trở thành một công ty trị giá 6,3 tỷ đô-la, với 429 triệu đô-la lợi nhuận. Nó lọt vào top 5 trong bảng xếp hạng trên toàn thế giới dẫn đầu là Intel – vi xử lý là một lĩnh vực khó để tồn tại chưa kể đến việc phát triển thịnh vượng – và trở thành công ty ngoài Mỹ đầu tiên giành được giải thưởng Malcolm Baldrige. ST trong câu chuyện này là hình ảnh thu nhỏ bản chất của phát triển mở rộng, xây dựng và sau đó thúc đẩy nó phát triển vượt ra khỏi ranh giới kinh doanh cốt lõi. Pistorio mô tả cảm nhận của ông khi lần đầu tiếp quản vị trí lãnh đạo như sau: Đó là một công ty quy mô nhỏ khoảng 100 triệu đô-la với 10 năm thua lỗ liên tiếp và được sở hữu bởi chính phủ Ý. Công ty này chỉ bằng 1/10 quy mô đơn vị mà tôi đã rời đi tại Motorola. Tuy nhiên, bất chấp những khác biệt về quy mô, dòng sản phẩm ở đây vẫn lớn gấp 10 lần so với Motorola. Nó gồm mọi thứ: DRAM [RAM động], RAM tĩnh, EPROM [bộ nhớ đọc có thể lập trình và có thể xóa được], bóng bán dẫn, mạch tích hợp, và nhiều các sản phẩm khác. Nó giống như một trung tâm R&D lớn nhưng không tìm được điều gì mới mẻ và bị tấn công từ mọi hướng. Chúng tôi ngay lập tức thiết lập những mô hình thu nhỏ tập trung vào một số nguồn lực mạnh để xây dựng xung quanh các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh và hướng tới khách hàng có tiềm năng hợp tác lâu dài. Bạn phải tạo một giấc mơ và cho mọi người thấy nó hoàn toàn khả thi. Đó là công việc của các CEO. Lúc đó, chúng tôi đưa ra 3 thách thức lớn. Đầu tiên là làm sao để biến nó thành lợi nhuận. Thứ hai là bán được sản phẩm và khẳng định mình trong thị trường khó khăn nhất tại Mỹ, nơi mà chúng tôi chưa thể thâm nhập được. Thứ ba là đạt được quy mô và trở thành một phần của câu lạc bộ tỉ phú. Một số người nói chúng tôi không thể có cơ hội. Chúng tôi quyết định chỉ phát triển sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, cắt giảm 80% sản phẩm chính, xóa bỏ toàn bộ các hạng mục sản phẩm như DRAM và RAM là thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh hoặc họ đầu tư lớn vào lĩnh vực đó. Chúng tôi đã may mắn tìm thấy một số công nghệ mới để hỗ trợ mở rộng. Đó là những công nghệ cốt lõi đã thúc đẩy tăng trưởng của chúng tôi vào các khu vực lân cận ngày một nhiều hơn. Chúng bao gồm: quản lý điện năng, kỹ thuật hình ảnh, bộ nhớ EPROM, công nghệ thẻ thông minh. Những lĩnh vực này cộng với một số bổ sung sau đó như bộ nhớ flash, đã định hướng cho chúng tôi có được mọi yếu tố để sản xuất các hệ thống tùy biến trên các sản phẩm chip, nguồn doanh số bán hàng và lợi nhuận chính ngày nay của chúng tôi. Chúng tôi cũng cần phải có quy mô. Vì vậy, vào năm 1986, chúng tôi đã sáp nhập với một công ty đang gặp khó khăn, Thompson Semiconducteurs của Pháp, với khoản lỗ 200 triệu đô-la mỗi năm. Tôi tin chúng tôi có thể xây dựng một công ty vững mạnh từ hai doanh nghiệp này. Trên thực tế, khi ST đạt được quy mô và thu lợi từ 4 công nghệ cốt lõi của Pistorio, nó bắt đầu mở rộng ra các vùng lân cận: Mục đích của chúng tôi là tìm thậm chí những nhóm nhỏ trong phân khúc khách hàng cốt lõi để dẫn đầu thế giới. Chúng tôi đã chậm một bước khi tiến vào lĩnh vực viễn thông nhưng lĩnh vực mạng không dây thì không. Quản lý điện năng là một trong những chức năng quan trọng nhất cho thiết bị cầm tay, lĩnh vực mà chúng tôi sở hữu công nghệ hàng đầu. Giờ đây, chúng tôi là nhà cung cấp hàng đầu cho Nokia, một trong những khách hàng liên minh chiến lược quan trọng nhất của chúng tôi, và chúng tôi là công ty duy nhất có khả năng cung cấp mọi loại chip từ thẻ thông minh tới máy quay video – những vật liệu cần thiết cho một giải pháp điện thoại di động hoàn toàn mới để thay thế cho thế hệ điện thoại. Máy tính trở thành phân khúc thứ hai. Chúng tôi không hướng tới phát triển DRAM và không muốn thách thức Intel. Điều đó đã dẫn chúng tôi đến các thiết bị ngoại vi như máy in, màn hình và các chương trình điều khiển đĩa, thế mạnh của chúng tôi. Người tiêu dùng là một phân khúc khác. Chúng tôi chọn một số khu vực người tiêu dùng kỹ thuật số và tập trung vào đó. Hiện nay, chúng tôi đang dẫn đầu thị trường về đầu thu tín hiệu. Thẻ thông minh là một lĩnh vực mới mà chúng tôi tập trung và đang đứng thứ hai. Mặc dù đi đầu về lĩnh vực này trên thế giới nhưng chúng tôi chỉ chiếm 4,5% thị phần thị trường bán dẫn. Khi người ta nói hãy thử sức trong các lĩnh vực khác, tôi từ chối. Có rất nhiều lĩnh vực cần tìm hiểu xung quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện tại của chúng tôi. Sao chúng tôi phải chuyển sang một lĩnh vực khác? Chúng tôi cần phải có lợi thế cạnh tranh độc quyền, cộng với việc chúng tôi có rất nhiều việc để làm ở đây. ST là tổ chức chủ yếu phát triển xung quanh khách hàng, nguồn gốc của những ý tưởng tăng trưởng tốt nhất cho công ty. Pistorio giữ mối quan hệ gần gũi, giống một huấn luyện viên hoặc cố vấn viên với mọi cấp quản lý tài khoản chính, bộ phận phục vụ khách hàng lớn nhất tai ST. Những mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng đã cho phép ST mở rộng hơn rất nhiều. Năm 2003, 30 khách hàng lớn chiếm 65% khách hàng toàn doanh nghiệp, và 12 trong số 30 khách hàng đó chiếm 45% hoặc hơn tỷ lệ tăng trưởng của công ty. Pistorio nhấn mạnh tầm quan trọng của quan hệ khách hàng: Chúng tôi dành phần lớn thời gian phục vụ khách hàng chính. Điều này thôi thúc chúng tôi tìm hiểu về hướng tăng trưởng mới. Chúng tôi thường xuyên họp với nhau về việc quản lý tài khoản và trực tiếp gặp mặt các đối tác chiến lược vài lần mỗi năm. Cách duy nhất để quản lý khách hàng, theo tôi, là gặp gỡ và tìm hiểu họ. Nhận được những báo cáo khả quan rất đáng mừng nhưng bạn phải gặp trực tiếp khách hàng và nghe họ chia sẻ nhận xét về bạn. Nếu chúng ta lắng nghe và thực hiện, họ “thưởng” cho chúng ta tỷ lệ tăng trưởng. Tôi là một nhân viên bán hàng. Tôi được sinh ra để làm việc này. Tôi là một nhân viên bán hàng giỏi. Quyết định của khách hàng là cung cấp cho tôi sức mua của họ và điều đó chứng tỏ tôi đã thành công. Bạn cần phải khiêm tốn cũng như tự hào về kiến thức của mình. Chúng tôi có được hầu hết của các vùng mở rộng mới sau khi được thúc đẩy bởi những gì chúng tôi học hỏi từ khách hàng. Thất bại về phát triển mở rộng lớn nhất của chúng tôi như chip cho máy tính cá nhân hoặc chip đồ họa đều không được lấy ý tưởng từ khách hàng. Chủ đề chính trong cuốn sách này là sự lặp lại các chiến lược mở rộng lân cận. Biểu đồ tăng trưởng của ST cho thấy một mô hình, trong đó, công ty sở hữu một công nghệ mới có thể đáp ứng được những hiểu biết cốt lõi từ 12 khách hàng của ST, áp dụng công nghệ phân đoạn khách hàng mới, sau đó mở rộng vào khu vực địa lý mới, bắt đầu chu kỳ một lần nữa. ST đứng đầu ngành về đầu tư tới 15,4% doanh số bán hàng cho hoạt động R&D. Và hơn 95% ngân sách R&D để phát triển những sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại thay vì đặt cược vào tương lai không chắc chắn. Thành tích của ST đối lâp hoàn toàn với những khó khăn của Advanced Micro Devices (AMD), nhà sản xuất chất bán dẫn của Mỹ. ST và AMD có tình hình tài chính khá tương đồng nhau tại thời điểm ST chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) vào năm 1994: Trong khi các công ty như Intel và ST đang thu hẹp sự tập trung vào cuối những năm 1980 để dành vị trí dẫn đầu một phân khúc, thì AMD vẫn đang phát triển trong cả thị trường chip bộ nhớ lẫn chất bán dẫn, chiến đấu trên một mặt trận rất rộng và không đạt được một vị trí thống trị nào do đó, AMD không tạo ra giá trị cho cổ đông trong những năm 1990. Trong khi giá cổ phiếu của ST tăng gần 5 lần, bất chấp sự sụt giảm trong thị trường bán dẫn, thì cổ phiếu của AMD lại giảm đáng kể trong khoảng thời gian này. Hai công ty có xuất phát điểm tương tự về tài chính bắt đầu từ năm 1994 nhưng đã có những quyết định quản lý khác nhau và đạt được kết quả khác nhau. Câu chuyện về STMicroelectronics đã đưa ra 3 sự thật lặp lại rất nhiều lần trong nghiên cứu của chúng tôi. Đầu tiên, phát triển mở rộng lân cận thành công chỉ khi được xây dựng xung quanh cốt lõi có tiềm năng kinh tế dẫn đầu. Thứ hai, các chiến lược mở rộng lân cận tốt hơn nên có một đặc tính lặp lại cho phép các công ty xây dựng một mô hình mở rộng liên tục tạo ra các cơ hội phát triển một cách tự nhiên. Và cuối cùng, nơi tốt nhất để tìm kiếm cơ hội mới là khách hàng có tiềm năng mạnh. Đây không phải việc tìm kiếm trong các thị trường nóng, chờ đợi những hợp đồng lớn tiếp theo, hoặc hợp tác nghiên cứu các công ty. Vùng lân cận của khách hàng tiềm năng sẽ trở thành vùng lân cận tiềm năng của riêng bạn. Như Pistorio nói, “Sự thật nằm ở khách hàng thay vì tổ chức.” Áp lực của các kỳ vọng tăng trưởng Cuốn sách đầu tiên của tôi, Lợi ích từ cốt lõi, đã đưa ra những dẫn chứng dựa trên việc nghiên cứu 1.870 công ty trong vòng hơn 10 năm. Nghiên cứu đã cho thấy chỉ 13% số công ty trên toàn cầu có thể duy trì được mức lãi trên trung bình. Chỉ số này có thể áp dụng được với hầu hết các nước trên thế giới, từ Đức đến Brazil, thậm chí với cả những thị trường đang phát triển ở châu Á. Phần lớn mọi người đều ngạc nhiên và thích thú khi tôi nói với họ về chỉ số này. Thậm chí, tỷ lệ công ty thu lãi có thể tiếp tục giảm trong vòng 5 năm tới hoặc lâu hơn. Tuy vậy, các nhà đầu tư, nhân viên và thị trường tài chính vẫn đòi hỏi tăng trưởng ngày càng lớn, mặc dù mục tiêu này dần trở nên khó đạt được hơn. Kể từ năm 1996, các nhà phân tích đã dự đoán về tăng trưởng dài hạn của các công ty trong danh sách S&P 500 trung bình đạt khoảng 12%. Mức độ kỳ vọng này hầu như không thay đổi, ngay cả trong thời kỳ suy thoái vào cuối thập niên 1990 đến đầu những năm 2000. Tuy nhiên, thu nhập thực sự của các công ty trong danh sách S&P 500 nói trên không những không đạt được ngưỡng 12% như mong muốn, mà thấp hơn mức tăng trưởng của thập niên 1960. Hơn nữa, tỷ lệ 13% được nhắc tới dựa trên số liệu của những công ty đạt mức thu nhập hơn 5,5% (sau khi đã điều chỉnh dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng năm) trong thời gian trung bình 10 năm. Các nhà phân tích rõ ràng đang kỳ vọng quá cao so với mức tốt nhất, 13%, mà những công ty này có thể đạt được. Những kỳ vọng này cũng ảnh hưởng đến giá cổ phiếu theo một vài cách. Đầu tiên là ở tỷ lệ giá/tiền lãi trung bình, giữ ở mức độ cao, vào khoảng 19, dựa trên thu nhập vận hành, và còn cao hơn nếu dựa trên tổng thu nhập. Chưa bao giờ Hoa Kỳ lại đạt mức giá trị cổ phiếu cao như vậy, kể cả trong thời kỳ suy thoái. Vậy điều gì đang điều khiển giá cổ phiếu? Để trả lời cho câu hỏi này, chúng tôi phân tích những dự toán về thu chi dài hạn để có lãi của một số công ty nổi bật như Microsoft hay The Home Depot. Chúng tôi cũng áp dụng phân tích này vào thị trường quốc tế như Sàn Giao dịch Chứng khoán London hay thị trường chứng khoán châu Á. Kết quả là, giá trị cốt lõi của những doanh nghiệp này, được đo bằng dòng tiền chiết khấu của chi phí vốn đầu tư, chỉ đạt khoảng 50-65% giá trị vốn hóa thị trường. Vậy số còn lại đi đâu? Câu trả lời cho những công ty này, những công ty không vượt qua hoặc hạ gục đối thủ, nằm ở chỗ họ phải dựa vào những cơ hội phát triển trong tương lai, dù cơ hội đó đã được xác định nhưng chưa được tập trung khai phá hay được biết tới. Microsoft là một ví dụ. Những tính toán cho thấy khoảng một nửa 356 tỷ đô-la giá trị vốn hóa thị trường của công ty này nằm ở những thu chi dự toán gần đây của hoạt động kinh doanh cốt lõi có lãi. Những hoạt động kinh doanh này gồm hệ điều hành máy tính cá nhân (Windows và NT) và những phần mềm văn phòng (Word và Excel), đã chiếm hoàn toàn lợi nhuận của toàn công ty năm 2001 – tỷ lệ gần như không đổi kể từ đầu những năm 1990. Trong khi thị trường máy tính cá nhân phát triển chậm lại và tỷ lệ phần mềm ăn theo cũng giảm dần, Microsoft cần phải có hướng đi mới để giữ được mức tăng trưởng. Theo tính toán, khoảng một nửa giá trị của hoạt động kinh doanh còn lại và giá cổ phiếu có thể thu được từ những cơ hội đã xác định như trò chơi video. Thành phần còn lại, chiếm 25% giá trị cổ phiếu, có thể được khai thác từ những cơ hội chưa nắm bắt được trong thị trường. Trong bối cảnh những nhà đầu tư thông thường chỉ giữ cổ phiếu trong khoảng 9 tháng (so với gần 9 năm như trong thập niên 1970), một tin đồn về tốc độ phát triển chậm chạp hoặc một sáng kiến phát triển mới không được đánh giá cao sẽ làm giá cổ phiếu sụt giảm nghiêm trọng chỉ trong một đêm. Như trường hợp của Gap, cổ phiếu của công ty giảm 85% sau những nỗ lực mở rộng mạng lưới không hiệu quả, một chuỗi những sai lầm trong hoạt động quảng cáo thương hiệu và xâm nhập thất bại vào thị trường nước ngoài. Trước khi khủng hoảng này xảy ra, Gap là một công ty đạt trung bình 37% lợi nhuận cho các cổ đông, và đạt tốc độ tăng trưởng khoảng 22% mỗi năm trong 10 năm liên tục. Hơn nữa, đây là một thương hiệu khá mạnh, với những địa điểm độc đáo, và một mô hình kinh doanh không chỉ dựa trên thời trang, mà còn dựa trên những điều cơ bản. Khủng hoảng nói trên đã tạo ra áp lực khổng lồ cho những công ty khác khi cân nhắc những bước phát triển của riêng mình. Xem xét lại những đầu việc, phân tích sự sụt giảm về tài chính liên quan đến cổ phiếu và lợi tức, chứng kiến những vụ phá sản, chúng tôi đã xác định được 25 vụ thiệt hại lớn nhất (không liên quan đến các doanh nghiệp Internet) từ năm 1997 đến năm 2002. Nhìn chung, 25 công ty này đều bị thua lỗ đến 88%, vào khoảng 1,1 nghìn tỷ đô-la. Khoảng 3/4 trong số những trường hợp này có một chiến lược mở rộng sai lầm ở thời kỳ đầu hoặc giữa, ví dụ như những bước tiến của Enron trong việc lấn sang 35 ngành nghề khác trong vòng 4 năm, việc đầu tư vào hệ thống Globalstar của Loral, và việc mua lại The Learning Company của Mattel. Không có gì ngạc nhiên khi 40% sự thay đổi các CEO (không tính nghỉ hưu) diễn ra trong thời điểm những chiến lược mở rộng bị thất bại hoặc đang bị dư luận chỉ trích, đặc biệt vào năm 2001-2002. Nhiều nhà phân tích ước lượng nhiệm kỳ trung bình của CEO ở Hoa Kỳ và ở một số nước châu Âu rơi vào khoảng chưa đến 4 năm, không đủ thời gian để một nhà quản lý có thể đề ra giải pháp phát triển và đưa vào thực hiện, chứ chưa nói đến việc giải pháp này có đủ thời gian để mang lại hiệu quả. Mọi kì vọng không thực tế này, cùng với nhiều khó khăn trong việc đạt được chỉ số tăng trưởng như ý muốn, sự bất ổn định về giá cổ phiếu xoay quanh việc mở rộng hoạt động kinh doanh, và sự nóng lòng muốn thay đổi CEO và đội của họ trong mỗi công ty đã tạo ra vô số áp lực cho các nhà quản lý khi tìm cách cân bằng giữa những khó khăn và việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ba mục đích của việc mở rộng vùng phụ cận Cuộc thảo luận này tập trung vào những áp lực và những nguy hiểm thường gặp khi phát triển doanh nghiệp. Tuy vậy, những doanh nghiệp vẫn cố gắng dốc hết tâm sức và của cải vào canh bạc này. Một số sáng kiến, khi được áp dụng thành công, có thể có giá trị hơn những chiến dịch mở rộng nhiều lần. Ba trường hợp sau đây sẽ chỉ rõ những chiến dịch mở rộng này có ảnh hưởng đến việc tăng trưởng, làm lớn mạnh, thúc đẩy, thậm chí bảo vệ một doanh nghiệp như thế nào, và có thể xoay chuyển tình thế khi doanh nghiệp nhiễu loạn ra sao. UPS: Mở rộng trọng tâm thông qua những vùng phụ cận Bước vào trụ sở tại Atlanta của UPS, một công ty vận chuyển hàng, và nhìn xuống, bạn sẽ thấy trên sàn nhà tên nhiều quốc gia trên thế giới, với các trụ sở của UPS được đánh dấu bằng một ngôi sao. Nhìn lên, bạn sẽ thấy câu trích lời của nhà sáng lập Jim Casey: “Một doanh nghiệp không ngừng mở rộng là cách duy nhất để tạo cơ hội cho các cá nhân trong doanh nghiệp đó.” Công ty có khoảng 360.000 nhân viên, một bước tiến vượt bậc so với 10 người vận chuyển hàng bằng xe đạp khi Casey thành lập công ty tại Seattle khoảng 100 năm trước. Năm 2002, với hoạt động kinh doanh cốt lõi là vận chuyển hàng và đạt mức tăng trưởng 4-5%, UPS đã giữ kỉ lục một trong những công ty thu lợi lớn nhất trong suốt 2 thập kỷ. Từ năm 1981 đến 1991, UPS tăng mức lãi từ 4,9 tỷ đô-la lên 15 tỷ đô-la, và sau đó là 31,3 tỷ đô-la vào năm 2002. Từ năm 1991 đến 2001, với sự hỗ trợ của hệ thống máy móc hiện đại, công ty thu lãi 2,4 tỷ đô-la, chiếm khoảng 17% mức tăng trưởng hàng năm. Kể từ IPO vào năm 1999, UPS đã vượt qua những đối thủ trong danh sách S&P 500 với tỷ lệ tăng trưởng 40% − không tồi cho một công ty có hình ảnh đại diện là chiếc xe tải chở hàng màu nâu. Khi CEO Mike Eskew nói về những sự kiện lịch sử của công ty, ông đã quay ngược trở lại những ngày đầu mới sáng lập, liệt kê lại những bước mở rộng hoạt động kinh doanh từ trước đến nay. Trong lĩnh vực thời trang tiện dụng, giống như chính bản chất doanh nghiệp UPS, ông đã chỉ ra những thay đổi thiết yếu như: từ một công ty chuyển tin cấp địa phương (năm 1907), đến một công ty chuyển hàng (1918), tới công ty chuyển hàng khu vực (1950), rồi đến cấp quốc gia và phát triển dịch vụ chuyển hàng nhanh 2 ngày qua đường hàng không (1953), đến dịch vụ chuyển hàng một ngày sau khi mua lại được một đội máy bay (1988), cuối cùng là dịch vụ chuyển hàng toàn cầu như hiện nay. Bước tiếp theo là phát triển hoạt động chuyển hàng chuyên dụng và mở rộng thông tin để tăng trưởng trong tương lai. Nhờ mở rộng mạng lưới và sử dụng công nghệ thông tin tiên tiến, càng ngày càng có nhiều lựa chọn trong cách thức giao hàng và các sản phẩm liên quan. UPS đã sáng tạo ra một công thức chung cho việc khám phá nhu cầu khách hàng từ vận chuyển đến giám sát dịch vụ. Ví dụ công ty bán phần mềm và khả năng theo dõi hàng hóa cho Ford Motor để công ty này có thể giám sát được mọi chiếc xe của họ từ lúc lắp ráp đến lúc giao cho các đại lý. Bởi chi phí vận chuyển chỉ chiếm 6% tổng chuỗi cung ứng, nên Eskew cho rằng với cách này, công ty có thể tiến tới “khả năng giao dịch toàn cầu.” Một ví dụ của việc mở rộng kinh doanh ngoài ngành là doanh nghiệp vận chuyển từng phần dịch vụ (được mô tả kĩ hơn ở chương 5), một bộ phận của UPS chịu trách nhiệm giao nhận, lưu kho, giám sát và phục hồi những phần/bộ phận thiết yếu cho hoạt động sửa chữa thiết bị trong thời gian ngắn từ hai đến bốn giờ đồng hồ. UPS bắt đầu đưa dịch vụ này vào kinh doanh năm 1995, sau khi đã nghiên cứu kĩ thị trường và phát hiện ra tiềm năng to lớn của nó. UPS đã huy động vốn và mở rộng phát triển kinh doanh không tồi với mức doanh thu 1 tỷ đô-la năm 2002. Cùng lúc đó, UPS cũng bắt đầu lấn sân sang các lĩnh vực mở rộng hoạt động kinh doanh ngoài cốt lõi với tư duy khác biệt về kinh doanh cốt lõi, từ dịch vụ vận chuyển hàng hóa đơn thuần đến việc hướng tới hoạt động “giao dịch toàn cầu”. Từ năm 1998 đến năm 2003, những sáng kiến mở rộng này đã giúp công ty sinh lời, và chiếm một nửa tổng lợi nhuận. Chiến lược phát triển mở rộng này hoạt động và hiệu quả ra sao sẽ được làm sáng tỏ trong thập kỷ sau đó. Li & Fung: Tái xác định cốt lõi nhờ mở rộng phát triển Li & Fung, được thành lập năm 1906 tại Canton, là một trong những công ty tài chính Trung Quốc hoạt động sớm nhất trong lĩnh vực xuất khẩu. Công ty này ban đầu xuất khẩu các mặt hàng như gốm, lụa, ngọc, ngà voi và pháo hoa. Năm 1937, khi Hong Kong trở thành cảng quốc tế, công ty này đã đặt một trụ sở tại đây – sau này trở thành trụ sở chính. Với sự tăng trưởng của các mặt hàng sản xuất tại Trung Quốc, Li & Fung đã đa dạng hóa, kinh doanh thêm các sản phẩm như đồ điện tử và xuất khẩu hàng may mặc. Tuy nhiên, việc kinh doanh không mấy thuận lợi, nhất là từ khi Victor và William Fung tiếp quản công ty từ cha họ vào thập niên 1970. Họ nhận thấy công ty đang phải chịu nhiều áp lực, khi mà phí môi giới giảm dần do các nhà sản xuất ở châu Á bắt đầu tiếp cận trực tiếp khách hàng phương Tây. Victor đã mô tả sự đi xuống này như sau: “Dưới thời ông nội tôi, lợi nhuận biên giảm từ 20% xuống còn 10%. Đến thời cha tôi, nó tiếp tục giảm xuống chỉ còn 5%. Và khi chúng tôi tiếp quản, nó còn xuống thấp hơn. Chúng tôi biết rằng đã đến lúc cần phải làm gì đó.” Họ nhận ra chỉ kinh doanh hàng hóa chế tạo sẵn đơn thuần sẽ không giúp hon tồn tại được lâu. Công ty đã có những ưu thế to lớn trong lĩnh vực trọng tâm, tức sản xuất đồ châu Á, với một mạng lưới văn phòng địa phương và khả năng vận chuyển hàng hóa. Hơn nữa, lĩnh vực kinh doanh lớn nhất của công ty, tức ngành dệt may, ngày càng bị chi phối bởi người tiêu dùng. Họ không muốn sở hữu máy móc chế tạo, và không bắt kịp được những xu thế thay đổi của ngành sản xuất ở châu Á. Victor và William đã nắm lấy cơ hội này bằng cách tiếp cận các nhà thiết kế trang phục như Levi Strauss và Abercrombie & Fitch, đề nghị giúp họ có nhiều lựa chọn hơn khi tìm nhà cung ứng, đồng thời giúp họ quản lý những nhà cung ứng đó. Dần dần, Li & Fung đã mở rộng sang các lĩnh vực có liên quan, trở thành một trong những doanh nghiệp đổi mới, có thể tự điều hành một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, từ khâu lựa chọn và thương lượng nguyên liệu tới khâu chuyển giao hàng hóa hoàn chỉnh đến các trung tâm bán lẻ phương Tây. Công nghệ thông tin đã giúp biến việc quản lý, giám sát và đo lường một mạng lưới bao gồm nhiều lĩnh vực phức tạp trở thành hiện thực. Nó cũng thể hiện hiệu suất thật sự và giúp tiết kiệm chi phí cho khách hàng. Li & Fung đã có một bước tiến vượt bậc về doanh thu từ 13,3 tỷ đô-la Hong Kong năm 1997 đến 33 tỷ đô-la Hong Kong vào năm 2001, với tỷ suất lợi nhuận ròng đạt hơn 35%. Bàn về chiến lược mở rộng này, Victor nhấn mạnh rằng mọi hoạt động của công ty đều dựa trên cơ sở khách hàng. Thật ra, một số bộ phận của công ty được lập ra hoàn toàn nhằm mục đích phục vụ khách hàng, nhiệm vụ chính là tạo sự tin tưởng tuyệt đối, cũng như có thể tự nhân đôi và thu hút khách hàng mới. Vị trí mới của Li & Fung cho phép công ty đạt được 30-70% khả năng cung ứng của các nhà cung cấp. Năm 1995, Li & Fung đã mua lại Inchcape Buying Services, đối thủ lớn nhất của công ty để mở rộng mạng lưới sang Ấn Độ và một số vùng khác. Li & Fung là một ví dụ điển hình về khả năng phát triển mở rộng sang các lĩnh vực liên quan có khả năng tác động mạnh mẽ đến một doanh nghiệp trì trệ đồng thời tạo ra nhiều cơ hội phát triển. Lloyds: Tái sinh cốt lõi thông qua phát triển mở rộng Ngân hàng Lloyds được John Taylor và Samson Lloyd thành lập tại Birmingham, Anh vào năm 1765. Hơn 200 năm sau, vào đầu thập niên 1980, Lloyds đã trở thành một trong bốn ngân hàng thương nghiệp lớn nhất ở Anh, với hệ thống các trụ sở tại khắp nơi từ California đến Hàn Quốc. Nhưng thời điểm đó, ngân hàng này hoạt động chưa thật sự tốt. Tờ Times cho rằng biểu tượng chú ngựa đen của Lloyds là “con ngựa đen đặt đằng sau các ngân hàng khác trong top 4”. Năm 1983, công ty này có tổng lợi nhuận ròng 12%, thấp hơn nhiều so với chi phí vốn, và tỷ lệ giá/tiền lãi là 7 và có tốc độ tăng trưởng rất chậm. Năm 2000, tình thế đã đảo ngược. Lloyds đã trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ tài chính làm ăn tốt nhất. Công ty đã tăng gấp đôi giá trị cổ phiếu 3 năm một lần trong vòng 17 năm (1983-2000) và đạt mức lợi nhuận ròng hơn 30%. Một trong những yếu tố làm nên cú lội ngược dòng này là tài lãnh đạo của ngài Brian Pitman, CEO từ năm 1983 đến năm 2001. Việc phát triển mở rộng liên quan có một vai trò quan trọng trong việc đảo ngược tình thế theo ba cách khác nhau. Thứ nhất, Pitman đã thoát ra khỏi những định hướng phát triển không có tương lai, ví như rút khỏi địa bàn California và bán đi ngân hàng Grindlay. Thứ hai, ông quyết tâm tránh xa một thảm họa tiềm năng. Lloyds được đề cử là ngân hàng duy nhất trong top 4 không đầu tư trong thời kỳ Big Bang − thời kỳ bãi bỏ điều lệ ngân hàng vào năm 1986. Pitman cho biết: Mọi người nói “Chúng ta phải trở thành ngân hàng đầu tư ngay bây giờ. Barclay đang làm thế, Natwest cũng vậy. Người Mỹ sẽ làm thế. Nếu không làm thế, chúng ta sẽ mất khách hàng”. Một số người trong ban điều hành nói Big Bang là một trong những cơ hội lớn nhất. Tôi vẫn hoài nghi về việc này. Tôi không hiểu chúng tôi sẽ cạnh tranh và trở nên khác biệt như thế nào. Vì vậy, sau hàng loạt quyết định, chúng tôi vẫn tiếp tục phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất nước Anh trong khi mọi người tìm cách cạnh tranh nhằm đầu tư cho các ngân hàng khác, theo đuổi quyết định và rút cạn tiền của họ. Chúng tôi không rút khỏi Anh, thị trường phát triển nhanh nhất và lớn nhất, vì đây là thị trường dành cho ngân hàng bán lẻ. Lloyds đã xem xét lại mạng lưới 2.000 chi nhánh của mình và coi đó là mạng lưới phân phối thay vì đơn thuần là một tập hợp các đơn vị tự trị ở địa phương. Lĩnh vực liên quan đầu tiên được mở rộng là cho vay thế chấp, bằng cách mua lại Cheltenham & Gloucester, một công ty cầm cố hàng đầu. Theo Pitman, đây là một thành công lớn. “Đỉnh điểm, hơn 50% giao dịch của họ đều thông qua các chi nhánh của chúng tôi. Quản lý chi nhánh rất hài lòng với vụ mua bán này bởi nó là món hời nhất cả nước. Chúng tôi đã đạt được lợi nhuận ròng sau thuế là 35% từ mạng lưới các chi nhánh.” Với nền tảng này, công ty bắt đầu xâm nhập lĩnh vực bảo hiểm. Pitman giải thích: Chúng tôi thấy mình ngày càng giống một công ty phân phối. Không khó để có thêm khách hàng, vì họ có lợi khi quyết định vay thế chấp. Họ chưa từng phải nghĩ nhiều về việc bảo vệ tài sản cầm cố, về bảo hiểm cho chính mạng sống và ngôi nhà của họ. Tôi nghĩ rằng cần đem đến cho họ những dịch vụ như vậy, đó thật sự là một ý kiến vô cùng khả thi và dài hạn. Một ứng dụng khác nữa của chiến lược mở rộng này là việc mua lại những mạng lưới ngân hàng khác và áp dụng chính những chiến lược mở rộng sản phẩm của họ. Pitman cho rằng đây là nền tảng cơ bản và là lý do để Lloyds mua lại toàn bộ hơn 1.000 chi nhánh của Trustee Savings Bank (TSB). “Chúng tôi có thể chuyển một số ý tưởng của họ thành của chúng tôi để phát triển rộng hơn. Giao dịch chéo tăng đáng kể và tiếp tục tăng trong tương lai.” Rất ít công ty có thể từ hạng thường chuyển hóa thành ưu việt chỉ bằng việc lấn sân sang các ngành nghề có liên quan. Qua cuốn sách này, tôi muốn chứng minh rằng công ty nào có đội ngũ quản lý làm việc chặt chẽ và nghiêm khắc, thay vì cố sáng tạo một cách bản năng và mơ hồ, sẽ dành thắng lợi trong cuộc chiến dài hơi này. Những công ty giới thiệu ở đây − STMicroelectronics, UPS, Li & Fung, và Lloyds TSB − đều đạt được tỷ lệ thành công đặc biệt khi lấn sân sang các ngành nghề có liên quan đến trọng tâm kinh doanh của họ. Tất cả đều có một nền tảng vững chắc, những cách tiếp cận rất nghiêm túc khi lựa chọn lĩnh vực mở rộng phù hợp, và thực thi chiến lược một cách tập trung và chi tiết. Nhưng đối với những công ty thông thường khác, điều gì tạo nên cơ hội chiến thắng của họ? Họ nên cố gắng tăng khả năng thành công hay giảm bớt khả năng thất bại? Nắm bắt cơ hội Một trong những bước tiến vượt bậc nhất về y tế nhân loại là khả năng khám phá ra những số liệu thống kê về tỷ lệ tử vong và mắc bệnh của con người. Nắm vững những điều có ảnh hưởng đến mạng sống và bệnh tật giúp chúng ta biết được nên tập trung đầu tư nghiên cứu vào đâu, và nên có chế độ ăn uống sao cho phù hợp. Những bản thống kê đầu tiên được James Hodgson đưa ra vào năm 1747, nhưng chưa thật sự tinh vi. Chỉ khoảng một thế kỉ sau, người ta đã tích lũy và đồng hóa được những số liệu chi tiết hơn nhiều, chẳng hạn như liên kết được bệnh truyền nhiễm thời Victoria với điều kiện vệ sinh kém và sự tồn tại của loài chuột. Kể từ đó, những nhà nghiên cứu đã tìm hiểu được các số liệu hết sức phức tạp, từ mức độ nguy hiểm của việc không cài dây an toàn khi lái xe, đến khả năng nhiễm bệnh khi ăn đồ sống. Những số liệu này giúp chúng ta nhìn nhận cuộc sống khác đi, và điều chỉnh những lựa chọn của bản thân. Khi muốn làm giàu, chúng ta thường khởi điểm từ việc kinh doanh, nhưng lại không có cơ sở nào giúp chúng ta nắm được khả năng rủi ro của hoạt động kinh doanh đó. Chúng ta chỉ có thể tìm câu trả lời cho những câu hỏi chẳng hạn như: Làm sao để thay đổi một doanh nghiệp mà vẫn đạt được doanh thu? Cơ hội nào để đưa một doanh nghiệp lội ngược dòng thành công? Làm sao để những công ty hợp nhất làm ăn có lãi? Để nghiên cứu các bước phát triển mở rộng lĩnh vực kinh doanh, chúng tôi đã xem xét thực tế, và thực hiện những phân tích của riêng mình về khả năng thành công và sinh lãi của các sáng kiến mở rộng. Chỉ có 25% các cuộc đầu tư mở rộng, chủ yếu là mở rộng về lĩnh vực liên quan, có thể sinh lời và giúp công ty tăng trưởng. Trong 160 bản báo cáo về tăng trưởng của các công ty toàn cầu mà chúng tôi tìm được, chỉ có 24 báo cáo có đầy đủ cỡ mẫu và có những nhận định rõ ràng về các tiêu chuẩn để đạt được thành công. Trung bình, tỷ lệ thành công cho sản phẩm mới là khoảng 30%, cho công ty mới thành lập là dưới 10%, công ty liên doanh là 20%, công ty mới đổi chủ là 30%. Những nghiên cứu này áp dụng nhiều phương pháp và thu thập nhiều thông tin khác nhau, nhưng đều cho thấy việc phát triển công ty dựa trên những nguồn mới là một thử thách lớn. Thêm vào đó, chúng tôi còn thử hai phương pháp để tìm hiểu thông tin cụ thể hơn. Đầu tiên chúng tôi thực hiện một cuộc khảo sát toàn cầu gồm 138 lãnh đạo công ty với sự giúp đỡ của Bain & Company và Economist Intelligence Unit. Chúng tôi đã yêu cầu những người này ước lượng phần trăm chiến thắng của các hướng phát triển dựa trên lĩnh vực kinh doanh liên quan của chính công ty họ. Kết quả thu được chỉ vào khoảng 25%. Tuy nhiên, số liệu của mỗi người lại không giống nhau, trải dài từ 0 đến 80%. Phương pháp thứ hai là xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu về 181 hướng phát triển ngành nghề liên quan của các công ty ngẫu nhiên ở Anh và Mỹ từ năm 1995 đến 1997. Sau đó, chúng tôi tìm hiểu kết quả của những hướng này dựa vào các thông cáo báo chí, báo cáo của các nhà phân tích, độ phủ sóng, thậm chí liên hệ trực tiếp với các công ty này. Các công ty này có thể phát triển theo nhiều cách khác nhau: mới thành lập (25), tăng năng suất (21), bổ sung các kênh thông tin (15), tiếp cận những bộ phận khách hàng mới (36), mở rộng chi nhánh (30) hay công bố những sản phẩm mới (54). Đây là 6 hạng mục phát triển cơ bản. Trong những hướng đi này, chỉ có 27 công ty là thành công. Khoảng 25% số công ty thất bại hoàn toàn, trong khi những công ty còn lại không có lãi rõ rệt. Không quá khó để tìm hiểu chính xác xem tỷ lệ thành công khác nhau này phụ thuộc vào năng lực kinh doanh cốt lõi của mỗi công ty, may mắn, việc lựa chọn lĩnh vực mới để phát triển, hay quá trình thực thi. Sau vài năm nghiên cứu, tôi phát hiện ra rằng, hoạt động kinh doanh cốt lõi và khả năng lãnh đạo cũng như quản lý có tầm quan trọng hơn là may mắn. Ví dụ, một nghiên cứu đã chỉ ra những người hay mua lại các công ty sẽ có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng hơn khi thương lượng và giao dịch, nên sẽ thành công hơn các đối thủ khác, điển hình như tốc độ tăng trưởng vượt trội của công ty GE Capital qua hơn 170 lần giao dịch từ năm 1990 đến năm 2000. Những phân tích về tỷ lệ thành công của một sản phẩm mới được tung ra cho thấy: Nếu một công ty thật sự nổi bật trong một lĩnh vực nhất định nào đó, thì khả năng thành công của nó sẽ cao gấp 3 lần so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực. Procter & Gamble đã nghiên cứu kỹ về tỷ lệ thành công cũng như thất bại, và đưa ra kết luận rằng tỷ lệ thất bại của các công ty cùng ngành là 85 đến 90%. Tức là, trong số những sản phẩm mới được giới thiệu ra thị trường, chỉ có 10 đến 15% sản phẩm vẫn được bày bán trên kệ hai năm sau đó. Mục tiêu của Procter & Gamble là giảm thiểu tối đa khả năng thất bại bằng cách thử nghiệm kĩ càng trước khi tung sản phẩm ra thị trường, đồng thời sẵn sàng chi mạnh tay nhằm tạo ra một sản phẩm phù hợp nhất với những yêu cầu nghiêm ngặt của công ty. Như A. G. Lafley, CEO của P&G đã nói: “Con người hiện nay cực kỳ phức tạp và khó nắm bắt. Phải có một bộ máy thống nhất khi đưa ra ý tưởng, đưa ý tưởng đến với người mua, quảng cáo thử nghiệm, và đánh giá phản ứng của người dùng, đặc biệt khi tỷ lệ thất bại quá cao và người dùng luôn thay đổi ý kiến. Ở P&G, chúng tôi dành nhiều thời gian và công sức để thử nghiệm hơn bất kỳ công ty nào khác.” Chính tâm lý rất khó nắm bắt của khách hàng đã đe dọa thành công của những nỗ lực mở rộng hoạt động kinh doanh liên quan. Cuốn sách này sẽ chú trọng vào những khía cạnh có thể kiểm soát được, nhằm giảm nguy cơ thất bại và tăng khả năng thành công trong mở rộng kinh doanh. Áp lực của việc mở rộng phát triển sản phẩm liên quan Một trong những kết quả đáng ngạc nhiên khi nghiên cứu về tăng trưởng đó là công ty nào cũng chịu áp lực cần phải mở rộng bằng cách xâm nhập vào nhiều mảng kinh doanh khác nhau. Các nhà lãnh đạo tung hàng đống tiền vào những cơ hội đến với họ, nhất là khi doanh nghiệp của họ đang làm ăn thất bại hoặc tăng trưởng chậm hơn so với đối thủ cùng lĩnh vực. Đối với những công ty có thị trường mạnh, các nhà lãnh đạo áp dụng một câu trong binh pháp Tôn Tử “Ta càng nắm bắt nhiều cơ hội, sẽ càng nhiều cơ hội đến với ta”. Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của một công ty càng mạnh, công ty đó càng nôn nóng tìm thêm những nguồn lực kinh doanh để giữ vững tốc độ tăng trưởng này trong tương lai. Khi The Home Depot đạt mức tăng trưởng bão hòa, công ty này nên làm gì tiếp theo? Họ đã thử thu nhỏ khuôn khổ, bổ sung nhiều máy móc và dịch vụ khác nhau, thậm chí thu nhận những khái niệm bán lẻ mới mẻ, nhưng đều không đạt được thành công đáng kể. Vậy giờ đây họ nên mở rộng sang các lĩnh vực liên quan khác, hay vẫn dựa vào những tiềm năng còn lại của hoạt động kinh doanh cốt lõi? Dell, một công ty với số vốn 35 tỷ đô-la và dòng tiền lưu chuyển là 3,5 tỷ đô-la, đã chọn cách vượt ra ngoài ngành sản xuất máy tính bàn thông thường, cân nhắc mở rộng thêm nhiều sản phẩm kinh doanh liên quan như công tắc, máy in, văn phòng phẩm, thiết bị cầm tay, ki-ốt bán lẻ và hàng trăm những lựa chọn khác. Nhưng lựa chọn nào mới là phù hợp? Chọn bao nhiêu? Tỷ lệ ra sao? Làm sao để giữ vững tốc độ tăng trưởng? Đối với những công ty thuộc ngành công nghiệp đang xuống dốc, người chủ công ty phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan. Việc mở rộng như Dell dường như không đủ để làm hài lòng tham vọng của những nhà đầu tư và của chính bản thân họ. Hillenbrand Industries là một ví dụ điển hình. Công ty này sản xuất hai mặt hàng chính: giường bệnh và quan tài. Thị trường của cả hai mặt hàng này đều tăng trưởng ở tốc độ chưa tới 5% mỗi năm, trong đó Hillenbrand chiếm khoảng 70% ở cả hai lĩnh vực. Cơ hội tăng trưởng không cao, dù do thị trường hay do Hillenbrand (phụ thuộc vào nhu cầu của các bệnh viện, và của việc chôn cất người chết). Chính vì vậy, công ty này bị đẩy vào tình thế phải phát triển ra ngoài trọng tâm kinh doanh của mình. Cùng chung tình trạng với Hillenbrand là những công ty tập trung vào một lĩnh vực trong một thị trường lớn. Họ cảm thấy cần phải phát triển mạnh hơn, nhưng cũng nhận thức được rằng nếu lĩnh vực của họ thiếu cơ hội phát triển, họ sẽ phải tìm đến những vũ đài mới rộng lớn hơn trong cùng thị trường. Ví dụ như công ty Enterprise Rent-A-Car, một doanh nghiệp đứng đầu thị trường về cho thuê phụ kiện thay thế và bảo hiểm. Công ty này đang phải cạnh tranh với nhiều đối thủ về mọi lĩnh vực liên quan như các công ty chuyên cho thuê phụ kiện (Hertz và Avis), công ty cho thuê dịch vụ giải trí (Alamo), hay thuê điểm đỗ xe (PHH và GE Capital), v.v… Lĩnh vực mở rộng của công ty này lại là trọng tâm kinh doanh của công ty kia, nhất là trong bối cảnh thị trường có nhiều khách hàng và mảng kinh doanh liên quan đến nhau như hiện tại. Nghịch lí ở chỗ, những doanh nghiệp dẫn đầu lại là những doanh nghiệp sợ thất bại nhất. Họ phải đối diện với nguy cơ mất đi trọng tâm kinh doanh đáng giá khi lao vào đầu tư những hướng kinh doanh mới. Nguy cơ này được tạo bởi rất nhiều cám dỗ, do doanh nghiệp dẫn đầu trong một lĩnh vực nào đó thường là miếng mồi béo bở cho các nhà đầu tư và những người môi giới. Ngài Christopher Gent, CEO của Vodafone, khi luận bài về việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh, đã nhấn mạnh vào việc nên đánh giá các CEO qua những cơ hội mà họ đã bỏ qua, thay vì những cơ hội mà họ nắm bắt được. Việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh trong một công ty lớn mạnh có thể được tóm tắt bằng một câu nói của Napoleon “Chiến thắng luôn đến trong thời khắc nguy hiểm nhất”. Còn đối với những công ty không có khả năng cạnh tranh, hay trọng tâm kinh doanh chuẩn bị sụp đổ, người chủ không mong gì hơn là được nhảy lên vị trí cao hơn, thậm chí bằng cách xâm nhập một lĩnh vực hoàn toàn mới. Tuy nhiên, số liệu lại cho thấy, chỉ 5% những công ty này có khả năng làm được điều này. Ví dụ công ty Budget Rent a Car, từng xếp thứ 6 về cho thuê ô tô trên toàn nước Mỹ. Công ty này đã thay 5 lần nhà điều hành kể từ năm 1986, tương ứng với 5 lần thay đổi chiến lược kinh doanh. Một số chiến lược bao gồm việc mở rộng lĩnh vực như mở thêm công ty du lịch (thất bại), hoặc mua lại công ty cho thuê xe tải Ryder (xếp thứ 2 sau U-Haul). Tuy nhiên, những nỗ lực này đều không phải là giải pháp đúng đắn. Năm 2001, Budget thua lỗ 597 triệu đô-la với doanh thu chỉ đạt 2,2 tỷ đô-la. Năm 2002, công ty tuyên bố phá sản và được Cendant mua lại để sáp nhập với thương hiệu Avis. Một tình huống khác khiến cho các nhà lãnh đạo muốn xâm nhập lĩnh vực mới là khi công ty của họ đang trong cảnh hỗn loạn. Trong suốt thập niên 1970, chỉ khoảng 10 đến 15% các ngành có chuyển biến rõ rệt do có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Đến thập niên 1990, chỉ số này là 50%, với rất nhiều chuyển động dữ dội trong mọi lĩnh vực bao gồm cả các dịch vụ về tài chính, xuất bản, hàng không và nhiều lĩnh vực bán lẻ khác. Những biến đổi dữ dội này có thể có nhiều dạng. Dạng đầu tiên là toàn bộ lĩnh vực không còn sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Ví như việc dỡ bỏ các điều luật về phương tiện dịch vụ công cộng ở Mỹ những năm 1990, khi các công ty nối đuôi nhau xâm nhập các lĩnh vực như viễn thông, mở rộng toàn cầu, lập hàng rào tài chính. Dạng thứ hai là trọng tâm kinh doanh bị yếu dần, do thị trường ngành đang giảm sút nhanh chóng. Dạng này tuy hiếm, nhưng lại gây ra nhiều sức ép. Ví dụ việc thị trường máy đánh chữ bị đe dọa bởi sự ra đời của bộ xử lí văn bản trong máy vi tính, băng ghi âm bị thay thế bởi bộ lưu trữ quang học, hay như khi ngành nhiếp ảnh tiếp nhận công nghệ kỹ thuật số. Trong những trường hợp này, công ty như Imation (lưu trữ thông tin) hay Polaroid và Kodak (nhiếp ảnh) phải đối mặt với nhiều áp lực tìm cách mở rộng sang các lĩnh vực khác để tiếp tục bám trụ trên thị trường trong tương lai. Trong những tình huống nói trên, áp lực từ trong và ngoài doanh nghiệp đều hiện hữu rất rõ ràng, đẩy công ty vào tình thế bắt buộc phải mở rộng ra ngoài trọng tâm kinh doanh của mình. Chương 4 sẽ bàn về những cơ hội và công thức chiến thắng trong những điều kiện và hoàn cảnh khác nhau, trừ các công ty nổi trội trong những thị trường đang phát triển (mà theo ước lượng là chỉ chiếm khoảng 12%). Giải thích các khái niệm về phát triển mở rộng Cuốn sách này sử dụng một tập hợp các khái niệm đơn giản để mô tả những loại hình và những đặc điểm khác nhau của việc mở rộng. Có 6 hướng để một công ty có thể mở rộng (Hình 1-2). Về mặt nào đó, 6 cách cơ bản này giống như các nguyên tử tăng trưởng, kết hợp thành những phân tử phức tạp hơn nhằm cấu thành nên những chiến lược mở rộng mà chúng ta đã thấy. 1. Mở rộng phát triển sản phẩm: Bán một sản phẩm mới hoặc một dịch vụ mới tới khách hàng sẵn có là một trong những cách mở rộng thông dụng và có tiềm năng nhất. Một ví dụ thành công về hướng phát triển này là việc tạo ra IBM Global Services cho những khách hàng mua phần mềm của IBM. Global Services ngày nay có doanh thu chiếm đến 40% tổng doanh thu toàn IBM. 2. Mở rộng về địa lí: Chuyển đến một địa điểm mới là một dạng mở rộng mà các công ty có xu hướng coi thường, dẫn đến khả năng thành công thấp hơn mức trung bình. Ví dụ như cuộc khuếch trương của Vodafone từ Anh sang châu Âu rồi tới Mỹ bằng cách sáp nhập với AirTouch, sang Đức với việc mua lại Mannesmann, và sang Nhật thông qua việc mua lại phần lớn cổ phần của Japan Telecom và công ty con J-Phone. 3. Mở rộng chuỗi giá trị: Chuyển động lên xuống chuỗi giá trị và xâm nhập một tập hợp những hoạt động kinh doanh mới là một trong những dạng mở rộng khó thực hiện nhất. Điều này thể hiện rõ trong việc Merck mua rồi lại bán đi Medco, một công ty bán thuốc theo đơn đặt hàng. Một ví dụ khác nữa là việc LVMH, một công ty cao cấp sở hữu 23 hãng thời trang từ Fendi đến Louis Vuitton, gia nhập trị trường bán lẻ bằng cách mua lại Sephora và Duty Free Shoppers vào năm 1996. Tại thời điểm đó, LVMH công bố những giao dịch mua bán này nhằm phục vụ cho mục đích kinh doanh của họ. Năm 2001, công ty này đã thay đổi ý định và tuyên bố loại bỏ những cửa hàng này, do nhận thấy bán lẻ không phải là trọng tâm kinh doanh của công ty. 4. Mở rộng các kênh kinh doanh: Nếu thành công, thì việc mở rộng kênh kinh doanh có thể đem lại nguồn lợi khổng lồ. Trái lại, nó có thể trở thành một vụ tương tự vụ Waterloo. Ví dụ, EAS (Experimental and Applied Science), một công ty đứng đầu về lĩnh vực thể thao, đã đạt được thành công vang dội khi thay đổi cách trình bày, bao bì, và thuê người nổi tiếng làm đại diện thương hiệu cho sản phẩm thức ăn bổ trợ Myoplex. Sản phẩm này từng được bán trong các cửa hàng bán đồ dinh dưỡng, nhưng nay lại nhanh chóng dẫn đầu trong số sản phẩm tương tự được bày bán ở Wal Mart. Ngược lại, việc Dell gia nhập hệ thống bán lẻ máy tính cá nhân lại ảnh hưởng lớn đến giá cả, quá trình sản xuất, quảng cáo, doanh số bán hàng, dẫn đến việc Dell lỗ nặng vào năm 1993 (36 triệu đô-la). Tháng 6 năm 1994, Dell đã có một quyết định dũng cảm, đó là xóa bỏ kênh giao dịch bán lẻ gián tiếp, mặc dù trong thời gian đó, Dell đang xây dựng một kho chứa hàng lớn để bán sản phẩm cho Wal-Mart. Quyết định này đã giúp Dell tìm lại được quỹ đạo của mình và trở thành công ty làm phát đạt nhất nước Mỹ vào những năm 1990. 5. Mở rộng khách hàng: Chỉnh sửa một sản phẩm cũ hoặc củng cố công nghệ để tiếp cận những địa hạt khách hàng mới là chính sách đúng đắn cho nhiều công ty. Những ví dụ điển hình bao gồm việc Toys “R” Us cho ra đời Kids “R” Us, Staples chuyển từ bán lẻ sang bán buôn cho các công ty nhỏ, và Charles Schwab mở rộng từ công ty tư vấn để nhắm đến khách hàng cá nhân có thu nhập cao. 6. Mở rộng những ngành kinh doanh mới: Xây dựng một doanh nghiệp mới là hướng phát triển hiếm gặp nhất, và cũng khó thành công nhất. Ví dụ như khi American Airlines tạo ra hệ thống đặt chỗ Sabre, doanh nghiệp này đã lớn mạnh hơn cả công ty cũ, và tiếp tục mở rộng ra những doanh nghiệp mới ở Travelocity. Những hướng phát triển đơn phương này, giống như những nguyên tử cấu thành phân tử, có thể liên kết thành những hướng phức tạp hơn. Có lúc, một hướng phát triển có thể được lặp đi lặp lại trong một thời gian dài, giống như trường hợp của Vodafone khi liên tiếp mua lại những nhà cung cấp địa phương để xây dựng một mạng lưới không dây toàn cầu. Cũng có lúc, nhiều hướng phát triển có cơ hội được áp dụng cùng lúc, giống như cách mà Victor Fung đã sử dụng cả việc cách thức mở rộng khách hàng, chuỗi giá trị, địa lí, và cả kênh giao dịch để biến Li & Fung từ một công ty tài chính sang một công ty quản lý dây chuyền cung ứng như ngày nay. Những chương của cuốn sách này được sắp xếp theo quá trình tư duy của các công ty khi cân nhắc một chiến lược phát triển và mở rộng lĩnh vực kinh doanh (Hình 1-3). Chương 2 sẽ bàn về một mẫu hình phát triển lý tưởng, tập trung mô tả đặc điểm chung của các hướng phát triển, liên tục chỉnh sửa các quy trình, xây dựng những ưu thế cạnh tranh. Những đặc điểm chung nói trên là cốt lõi của tăng trưởng bền vững, được thể hiện trong mọi trường hợp điển hình từ Dell đến STMicroelectronics tới Vodafone và Li & Fung. Việc xác định được những tiêu chuẩn đúng đắn và quy trình thích hợp khi quyết định đầu tư vào hướng phát triển mới rất kỳ quan trọng. Rất nhiều CEO khi được hỏi đã thừa nhận đây là một bước thiết yếu mặc dù thường xuyên không được thực hiện đầy đủ. Chương 3 đề cập đến 24 công ty theo từng cặp tương ứng để xác định và so sánh những điều kiện tiên quyết cần được xem xét kỹ lưỡng trong mỗi cuộc đầu tư tăng trưởng. Khi phát triển, cần lưu ý sao cho hoạt động kinh doanh cốt lõi và lĩnh vực kinh doanh mở rộng bổ trợ lẫn nhau, thay vì kìm hãm nhau. Vấn đề này sẽ được bàn luận ở chương 4. Những nhà lãnh đạo tham gia đóng góp ý kiến cho cuốn sách này đã nhấn mạnh vào rất nhiều những vấn đề nổi cộm, có liên quan đến việc đưa những ý tưởng phát triển vào hoạt động trong những công ty có trọng tâm kinh doanh rất mạnh. Những vấn đề này được chia làm 4 lĩnh vực, và sẽ được nhắc tới trong chương 5. Sau cùng, chương 6 sẽ cho thấy việc mở rộng một cách nhanh chóng và hiệu quả là cách tốt nhất để biến đổi một công ty và xác định lại trọng tâm kinh doanh của chính công ty này. Mục đích của cuốn sách Mở rộng ngoài ngành cốt lõi là một trong những thử thách khó khăn nhất trong quản lý doanh nghiệp. Cơ hội thành công rất thấp. Những nhà quản lý thường có thiên hướng coi nhẹ tầm quan trọng của việc mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh, do vậy thường không chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống ấy. Một trong những lý do chính của việc thay đổi CEO tại các công ty là những dự án mở rộng lĩnh vực kinh doanh bị thất bại. Dù cho có nhiều nguy hiểm và cái giá phải trả rất cao, thì những dự án này vẫn hứa hẹn đem lại cho công ty nhiều lợi nhuận, và cứu công ty ấy khỏi cảnh làm ăn thua lỗ. Trong những cuộc phỏng vấn các CEO, tôi thường bắt đầu bằng việc hỏi họ về những sự kiện chính trong suốt quỹ đạo hình thành, cấu tạo và phát triển công ty họ. Một trong những sự kiện thường gặp và có tính quyết định nhất là những dự án mở rộng lĩnh vực. Andy Taylor, CEO của công ty Enterprise Rent-A-Car nhắc tới quyết định chuyển từ doanh nghiệp cho thuê ô tô thông thường đến doanh nghiệp cho chính các nhà buôn lẻ thuê lại ô tô. Tom Stemberg, CEO của Staples nói về việc chuyển từ các cửa hàng bán lẻ sang phân phối cho các công ty cỡ nhỏ, kéo theo hàng loạt các bước mở rộng khác sau đó. Helmut Kormann, CEO của Voith, một công ty máy sản xuất giấy hàng đầu đã dẫn chứng ra những bước mở rộng phát triển trong suốt 100 năm qua. Những dự án mở rộng này bao gồm việc gia nhập ngành sản xuất máy làm giấy, đến việc mở dịch vụ tại chỗ, góp phần đưa công ty này đến được thành công như ngày nay. Bob Norton, CEO công ty FTD nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giới thiệu website FTD.com nhằm liên hệ trực tiếp với khách hàng để bổ trợ cho kết nối giữa các nhà cung cấp và bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh. Từ việc nghiên cứu các hướng phát triển của nhiều công ty trong nhiều tình huống khác nhau, tôi thực sự cảm kích trước những thử thách khó khăn và có một niềm tin không lay chuyển được rằng không có giải pháp nào hoàn hảo. Một dự án phát triển thành hay bại nằm ở phương pháp điều khiển cơ hội thành công và giảm bớt nguy cơ thất bại. Cuốn sách này hy vọng sẽ cung cấp đầy đủ dẫn chứng, số liệu và phân tích các khung mẫu để giúp các nhà quản lý có thể đưa ra được lựa chọn và điều hành một cách đúng đắn hơn. 2 HÌNH DUNG MÔ HÌNH LÝ TƯỞNG Nguyên tắc đầu tiên để tăng trưởng mở rộng lĩnh vực kinh doanh Sự nhất quán là điều cốt yếu của ưu thế chiến thắng và khả năng điều khiển. “Nhất quán tuyệt đối” là cụm từ được huyền thoại golf thủ Ben Hogan dùng để mô tả sự thúc đẩy mạnh mẽ đằng sau thành công của ông. Đây cũng là một cụm từ thể hiện một trong những yếu tố tiên quyết đối với tốc độ tăng trưởng của công ty. Hogan, hiện thân của khái niệm này, được biết tới như là một golf thủ “lạnh lùng băng giá”, và luôn giữ vững phong độ nhất quán đã đi vào huyền thoại. Nhưng trong trường hợp mở rộng lĩnh vực kinh doanh, sự nhất quán này lại không dễ dàng đạt được. Nó đòi hỏi một sự chuẩn bị rất kĩ càng và tập trung tuyệt đối vào từng chi tiết. Giành chiến thắng ở cấp độ khách hàng và khả năng điều khiển vượt xa các đối thủ là điểm cốt lõi để thu lợi trong kinh doanh. Những công ty chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh then chốt và sở hữu công thức nhất quán để nâng cao sức mạnh trong những địa hạt mới là những lò phản ứng tái sinh của doanh nghiệp. Những công ty này tạo ra giá trị qua nhiều năm hoạt động, trong khi phần lớn những công ty đang tồn tại có vị thế không chắc chắn, và chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài nhiều hơn là tự làm chủ vận mệnh của mình. Những công ty luôn nhảy cóc từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác, thường săn lùng và lao vào phát triển theo quỹ đạo mới một cách thiếu khôn ngoan, nhất là khi những quỹ đạo phát triển này không hề liên kết chặt chẽ với nhau, là những công ty ít có khả năng đột phá nhất. Nếu phải mô tả nghiên cứu về mở rộng lĩnh vực kinh doanh hoàn hảo qua những sự kiện thực tế và những cuộc phỏng vấn của tôi, sự nhất quán tuyệt đối chính là ngôn từ thích hợp nhất. Khoảng 2/3 số công ty thành công và tăng trưởng ổn định nhất được nêu ra trong cuốn sách này sở hữu một hoặc hai công thức nhất quán về mở rộng lĩnh vực kinh doanh ngoài ngành. Tuy vậy, đây là một khía cạnh ít khi được chú trọng trong những buổi họp về tăng trưởng của mỗi công ty, do các nhà quản lý thường tập trung vào việc tìm ra hướng đi mới hơn. Chương này sẽ phân tích sức mạnh tiềm ẩn của sự nhất quán trong chiến lược kinh doanh và gợi ý cách để các doanh nghiệp khai thác được yếu tố này. Olam: Tăng trưởng nhờ sự nhất quán ở các thị trường kém phát triển Trường hợp của Olam cho thấy một công thức đồng nhất trong mọi cuộc mở rộng thị trường có khả năng đẩy mạnh và định hướng một công ty từ khi mới thành lập với một sản phẩm duy nhất trở thành một công ty lớn mạnh, thành công, với nhiều sản phẩm và nhiều chi nhánh chỉ sau 14 năm. Lần đầu tiên tôi biết tới Olam là trong một chuyến đi tới Singapore dự hội thảo về các hướng phát triển cho những công ty châu Á. Ngồi kế bên tôi là một người Anh gốc Ấn từng học tại Harvard rất trầm lặng, khiêm tốn. Đó chính là Sonny Verhese, CEO của Olam, một công ty chuyên cung cấp nguyên liệu nông nghiệp. Khi Verhese nói về lịch sử công ty và những nỗ lực mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình, mọi người trong phòng đều yên lặng. Ông kể một câu chuyện rất đáng chú ý, về việc công ty của mình đã đạt được sự đồng nhất tuyệt đối trong bối cảnh thị trường khó khăn ra sao. Trong suốt 14 năm hoạt động, Olam đã tạo được một hệ thống tăng tưởng tài chính rất hiệu quả khi tăng doanh thu từ 0 đô-la vào năm 1989 đến 1,2 tỷ đô-la vào năm 2003. Ngay cả trong 6 năm qua, doanh thu của công ty cũng tăng lên 28% và thu lợi ở mức 31%, với tỷ lệ lãi ròng là 35%. Đáng chú ý là sự tăng trưởng này rất có hệ thống, và diễn ra trong thị trường nguyên liệu nông nghiệp, một thị trường mới chỉ đạt một nửa chỉ số tăng trưởng của GDP toàn thế giới, khoảng 2%. Ngày nay, Olam là một công ty dẫn đầu thế giới về nguyên liệu nông nghiệp như ca cao, cà phê, hạt điều, đậu phộng, hạt vừng và hạt mỡ. Nó đã trở thành một tập đoàn đa quốc gia về đồ ăn đóng hộp, sở hữu các thương hiệu như Krafts, General Foods, Sara Lee, Nestle và Mars. Olam đem đến cho khách hàng dịch vụ “một trạm” bằng cách phát triển thành một công ty một dây chuyền cung ứng. Việc quản lý dây chuyền cung ứng này gồm tìm kiếm nguồn cung cấp, xử lý nguyên liệu, vận chuyển sản phẩm, giao dịch, quảng cáo, phân phối và quản lý rủi ro. Phần lớn hàng hóa mà Olam cung cấp được sản xuất ở những nước đang phát triển và được bán ở những nước phát triển. Khoảng 70% số lượng ca cao − nguyên liệu để làm sô-cô la trên toàn thế giới được sản xuất ở các nước Tây Phi như Côte d’Ivoire, Ghana, Nigeria và Cameroon, trong khi sô-cô-la được mua bán nhiều nhất ở các cường quốc. Khi Olam mới được thành lập vào cuối thập niên 1980, đa số những giao dịch hàng hóa nông nghiệp ở những nước sản xuất bị ủy ban hàng hóa nhà nước và những công ty độc quyền kiểm soát. Những ủy ban này tượng trưng cho các bộ máy quan liêu, với quá trình đưa ra quyết định không minh bạch và nạn tham nhũng tràn lan. Hệ quả, có rất nhiều thiếu hụt, khi người nông dân nhận ra họ chỉ nhận được khoảng 33% giá trị xuất khẩu của những hàng hóa mà họ tạo ra. Những nước này còn có một nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn và đang nhận được trợ giúp của các tổ chức như Ngân hàng Thế giới, Quỹ Tiền tệ Thế giới (IMF). Một trong những cải cách mà IMF đưa ra là tái cải tạo các ủy ban và công ty độc quyền này. Những bộ luật cải cách tự do và minh bạch đã có hiệu quả rất to lớn, hiện nay nông dân đã được hưởng 70% giá trị xuất khẩu hàng hóa. Olam nhanh chóng nhận ra những cải cách này sẽ làm thay đổi hoàn toàn cục diện của ngành và bắt đầu đầu tư nhiều hơn cho những giao dịch và hệ thống hạ tầng hậu cần tại những nước này. Bằng cách ký hợp đồng với Olam, người ta có cơ hội giảm thiểu mạo hiểm và những nguy cơ thua thiệt. Verhese đề cập rằng chiến lược toàn cầu của Olam là xây dựng một ưu thế cạnh tranh bằng cách “đánh bật gốc” những đối thủ của mình, đồng thời củng cố những kỹ năng về quảng cáo, giao dịch và quản lý rủi ro. Sự nhất quán trong quá trình tìm kiếm nguồn cung cho các sản phẩm khác nhau tại những địa điểm nhất định đã giúp Olam xây dựng được vị trí cao trong thị trường. Giải mã được những thử thách về quản lý và áp dụng nó vào khắp các thị trường ở châu Phi và châu Á đã giúp Olam có được một ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ. Chính ưu thế này là trọng tâm kinh doanh của Olam. Verhese khẳng định rằng mỗi giám đốc trong công ty đều phải sống và làm việc một thời gian nhất định ở các nước sản xuất. Chính ông đã phải sống ở vùng nông thôn Nigeria hơn 3 năm để trải nghiệm thực tế chuỗi cung ứng hàng hóa nông nghiệp. Quá trình rất nhất quán này cũng được thể hiện trong ngành cung cấp ca cao. Olam ban đầu cung cấp ca cao từ các nước như Nigeria, cho các nhà sản xuất sô-cô-la và những công ty chuyên nghiền ca cao. Những khách hàng này đồng thời cũng tìm kiếm nguồn cung ca cao từ những nước khác để pha trộn và chế biến ra một hương vị sô-cô-la đặc biệt nhằm nâng cao thương hiệu của mình. Hiểu được điều này, Olam đã mở rộng thêm nguồn cung ca cao ra nhiều nước khác. Ngày nay, Olam đã nắm giữ hết những thị trường cung cấp ca cao cốt yếu trên toàn cầu. Qua hướng mở rộng này, Olam đã nhanh chóng trở thành một trong ba nhà cung cấp hạt và những sản phẩm về ca cao lớn nhất thế giới. Quy tắc này còn được áp dụng cho sản phẩm cà phê. Olam bắt đầu cung cấp cà phê robusta từ Ấn Độ đến những nhà buôn khắp nơi trên toàn châu Âu. Gây dựng được một hệ thống nhà buôn cho sản phẩm cà phê Ấn Độ rộng khắp, công ty này còn nhanh chóng mở rộng ra thêm những nước trồng cà phê khác để đáp ứng đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Hiện nay công ty đã trở thành nhà cung cấp lớn nhất thế giới về mặt hàng cà phê robusta có nguồn gốc từ 11 nước sản xuất. Olam đã áp dụng sự đồng nhất về hoạt động trên 35 nước bằng cách chỉ mở rộng từng khía cạnh, trong trường hợp này là mở rộng địa lí, nắm giữ một trọng tâm kinh doanh chắc chắn, đảm bảo một nguồn cung ổn định. Công thức mà Olam sử dụng bao gồm hàng loạt những bước phát triển đơn thuần một khía cạnh, có thể là về mặt hàng cung cấp hoặc địa lí. Phát triển ra nhiều nước trên thế giới đã dẫn đến nhiều nhu cầu hàng hóa nông nghiệp hơn, trong khi phát triển về mặt hàng cung cấp lại mang về nhiều cơ hội để tìm kiếm nguồn cung mới. Nhờ có quá trình khép kín này mà chuỗi cung ứng còn được mở rộng theo một hướng khác: Sản phẩm sẵn có tại một nước sẵn có. Ví dụ, công ty chuyển từ kinh doanh hạt điều nguyên chất sang doanh nghiệp chuyên bóc vỏ và làm sạch hạt điều ở Ấn Độ, Việt Nam và Brazil − ba nước cung cấp và sơ chế hạt điều lớn nhất thế giới. Tương tự, Olam mở rộng nhiều dịch vụ khác như chế biến hạt ca cao thành bơ, bánh, bột và rượu; nghiền hạt mỡ thành bơ; phân loại và bóc vỏ hạt vừng; chế biến cà phê nguyên chất thành cà phê xanh, cà phê hòa tan; sấy khô và phân loại đậu phộng; tỉa hạt bông thành vải. Chuỗi hoạt động phát triển này được thể hiện ở Hình 2-1. Từ một đất nước và một sản phẩm, Olam đã lớn mạnh thành một tập đoàn hoạt động trên 35 quốc gia với 12 mặt hàng khác nhau. Olam có 2 tiêu chuẩn đầu tư mở rộng kinh doanh ngoài ngành cốt lõi. Một là tài chính (đảm bảo doanh thu, lãi ròng cao hơn chi phí). Hai là phải “giữ vững luật chơi”. Những luật chơi này bao gồm những tiêu chuẩn nhất định có liên quan đến nguồn gốc và vị trí của sản phẩm trên thị trường (công ty cần phải thuộc nhóm 3 công ty dẫn đầu toàn cầu về sản phẩm đó và phải có thị trường ở những nước cung cấp chính). Những sản phẩm mới phải có mối liên hệ mật thiết với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, và có sẵn mạng lưới khách hàng ổn định. Verhese rất tin tưởng công thức này và khẳng định nó sẽ đem lại doanh thu 1 tỷ đô-la trong tương lai. Tuy vậy, trong bối cảnh có rất nhiều công ty cạnh tranh, một số dự án mở rộng có thể không đem lại hiệu quả, ví dụ khi Olam muốn thâm nhập thị trường tiêu đen và cao su. Thông qua những trải nghiệm này, công ty tiếp tục thắt chặt và trở nên nghiêm khắc hơn mỗi khi cân nhắc đầu tư mở rộng. “Nhu cầu của người mua, cộng thêm chi phí và năng suất được chia đều chính là lúc chúng ta nên mở rộng”. Những công ty mở rộng thành công được nhắc đến trong cuốn sách này có một điểm chung: Chúng không ngừng đặt ra các nguyên tắc nghiêm ngặt hơn khi đầu tư sau mỗi lần thử nghiệm. Trong trường hợp của Olam, với một hệ thống các công ty con ở 35 quốc gia, trong đó có 17 quốc gia ở châu Phi, công ty này cũng tiếp cận rất nhiều cơ hội hấp dẫn. Một trong số đó là trở thành công ty kinh doanh độc quyền liên Phi về máy tính và phần mềm giáo dục, liên kết với một công ty hàng đầu trong ngành máy tính. Mặc dù về bề nổi, dự án này có vẻ hứa hẹn nhiều doanh thu, nhưng Verhese lại không đồng tình: “Sau khi tranh luận, chúng tôi đã từ chối cơ hội này vì nó bao gồm quá nhiều bước mở rộng, không phù hợp với trọng tâm kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi vẫn có nhiều hướng mở rộng khác có liên quan hơn để đầu tư trong vòng 5 năm tới”. Tôi bắt đầu với câu chuyện về Olam bởi giống như Ben Hogan, chiến lược của công ty này là sự kết hợp giữa lợi thế cạnh tranh và khả năng kiểm soát có được qua sự đồng nhất. Những dẫn chứng thực tế Những dẫn chứng nhắc tới trong chương này là những thông tin và số liệu thực tế về hơn 100 công ty, trong đó bao gồm nhiều cuộc phỏng vấn với những người trong ban điều hành. Chúng tôi tập trung nghiên cứu 25 công ty có tốc độ tăng trưởng ổn định nhất so với những công ty cùng ngành. Những công ty này thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, nằm rải rác trên toàn thế giới. Chúng tôi phỏng vấn các CEO của mỗi công ty, nghiên cứu kĩ lịch sử hoạt động, và đồng thời phỏng vấn nhiều cá nhân khác trong ban giám đốc. Danh sách những công ty này sẽ được đưa ra trong phần phụ lục. Tổng doanh thu của tất cả những công ty này rất ấn tượng. Từ năm 1992 đến năm 2002, doanh thu đã tăng từ 107 tỷ đô-la đến 276 tỷ đô-la, lãi ròng cũng tăng từ 7 tỷ lên 23 tỷ đô-la, đồng thời giá trị cổ phiếu cũng tăng lên 500 tỷ đô-la. Con số này vẫn giữ mức ổn định mặc dù những năm vừa qua thị trường chứng khoán đang trên đà sụp đổ. Trung bình, những công ty này đem lại 22% lãi ròng cho những cổ đông của mình mỗi năm. Một trong những yếu tố quan trọng trong thành công của các công ty nói trên nằm ở chiến lược mở rộng phát triển. Có 3 yếu tố chính làm nên mức tăng trưởng vượt bậc của một công ty. Chúng ta có thể tìm thấy cả ba ở ít nhất 18 trong số 25 công ty nói trên. Yếu tố thứ nhất là trọng tâm kinh doanh ổn định và chắc chắn để làm bàn đạp cho những bước phát triển rộng rãi hơn. Yếu tố thứ hai là một công thức thống nhất cho mọi bước phát triển, đảm bảo mỗi bước đều đem lại lợi ích về kinh tế và ưu thế cạnh tranh. Yếu tố thứ ba là hầu hết công thức phát triển của mỗi công ty (khoảng 80%) đều dựa trên những nghiên cứu kỹ lưỡng về thái độ của khách hàng đối với những sản phẩm đa dạng, trong phạm vi và tình huống khác nhau. Một số dẫn chứng tiêu biểu là trường hợp của ngân hàng Lloyds khi muốn mở rộng kinh doanh thêm lĩnh vực bảo hiểm, thế chấp và một số lĩnh vực liên quan khác; hay trường hợp của Olam khi mở rộng cả về phạm vi sản phẩm và phạm vi địa lí. Mặt khác, khoảng 15% số công thức phát triển nói trên dựa vào kinh tế học sản xuất. Tesco − nhà bán lẻ thực phẩm lớn nhất châu Âu thập niên 1990, hệ thống vận chuyển hàng hóa toàn cầu UPS, hay Vodafone là những công ty áp dụng nền tảng này cho công thức của họ. 5% số công thức còn lại được sử dụng cho những mô hình kinh doanh đặc biệt, muốn cạnh tranh ở những vũ đài mới. Ngay cả trong phạm vi dẫn chứng rộng lớn hơn, tỷ lệ này vẫn giữ mức ổn định. Vì vậy, trong chương này, chúng tôi sẽ tập trung vào loại công thức chủ yếu nhất, đó là công thức dựa trên thái độ của khách hàng. Sự đồng nhất tuyệt đối tạo ra rào cản cạnh tranh bằng cách nào? Vẫn chưa có nhiều nghiên cứu tập trung vào tầm quan trọng của sự nhất quán đối với tốc độ tăng trưởng của một doanh nghiệp. Việc lựa chọn một phương pháp nhất quán cho mọi hướng mở rộng kinh doanh có rất nhiều lợi ích, mỗi lợi ích lại góp phần tạo ra một ưu thế cạnh tranh riêng: • Hệ quả của đường cong nhận thức: Một mô hình nhất quán sẽ giúp cho công ty hình thành một cách có hệ thống, tạo ra một quy trình phát triển có thể chuyển động lên xuống đường cong nhận thức một cách quy củ hơn. GE Capital và Vodafone chuyên đánh giá việc mua bán và thỏa thuận với những người mua hàng loạt. Một nghiên cứu bao gồm 1.700 công ty của chúng tôi đã cho thấy: ở những công ty có khoảng 3 hợp đồng nhỏ mỗi năm, những người mua buôn có lãi ròng cao hơn 25% so với ở những công ty có ít hợp đồng hơn, dù hợp đồng có lớn hơn đi chăng nữa. Lý do nằm ở khả năng xây dựng một doanh nghiệp tập trung vào những hoạt động nhất quán. • Giảm sự phức hợp: Trong những thảo luận về khả năng vượt trội của P&G, A. G. Lafley đã nhấn mạnh: “Sự phức hợp sẽ làm tan rã một doanh nghiệp lớn. Nó giết chết sự tăng trưởng và mọi thứ.” Chúng tôi đã dựng nên một mô hình mô phỏng để thử nghiệm xem bao nhiêu dự án phát triển sẽ giúp một công ty đạt được mức tăng trưởng 3%. Kết quả là một công ty sẽ đạt được 6% mức tỷ lệ tăng trưởng trong vòng hơn 5 năm nếu có tổng cộng 15 hướng phát triển khác nhau, và ít nhất 7 trong số đó đạt được thành công dài hạn. Nếu muốn đạt mức tăng trưởng 9% cũng trong vòng 5 năm, thì phải có 35 dự án phát triển và ít nhất 14 dự án thành công. Sự phức hợp dư thừa này là lý do giải thích việc Enron gặp khó khăn trầm trọng như hiện nay, do đã mở rộng ra 34 hướng khác nhau trong vòng 4 năm qua. Nếu có một công thức đồng nhất, công ty sẽ tránh tình trạng thừa thãi như trên. • Tốc độ: Tốc độ rất quan trọng đối với tăng trưởng. Tăng gấp đôi tốc độ thành công của một dự án phát triển có ảnh hưởng to lớn tới tốc độ tăng trưởng của một doanh nghiệp khi mở rộng lĩnh vực kinh doanh liên quan. Có thể lấy ví dụ trường hợp của một công ty đang có 2 phạm vi mở rộng trong một thị trường đang tăng trưởng 3%, với tỷ lệ thành công là 40% và sử dụng 5% tiềm năng của toàn công ty. Chúng tôi ước lượng nếu công ty này đạt được mục tiêu sau 2 năm thay vì 3 năm, nó sẽ đạt mức tăng trưởng ổn định ở mức 5%. Sự chênh lệch về mức tăng trưởng này sẽ dần tạo ra sự chênh lệch về giá trị. Sự đồng nhất sẽ rút ngắn một cách đáng kể chu kỳ giữa các giai đoạn thay đổi này. • Chiến lược rõ ràng: Sự rõ ràng trong các chiến lược tăng trưởng có ảnh hưởng lớn tới mức độ tự tin của cả nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp. Hãy nhớ lại tầm ảnh hưởng của nhận thức về giá trị của doanh nghiệp sau khi mở rộng ra ngoài trọng tâm kinh doanh đến giá trị cổ phiếu (xem lại chương 1). Một phương pháp đồng nhất luôn được chỉnh sửa nhằm thích nghi với những điều kiện hoàn cảnh khác nhau sẽ ảnh hưởng lớn đến nhà đầu từ và nhân viên, giống như trong trường hợp của Olam. Một cuộc điều tra về nhân viên đã cho thấy một trong những động lực thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên là khả năng hiểu và tin tưởng vào chiến lược của công ty trong tương lai. STMicroelectronics là một công ty thuộc một trong những thị trường phức tạp nhất. Tuy nhiên, CEO của công ty, Pasquale Pistorio liên tục nhấn mạnh về tầm quan trọng của một chiến lược rõ ràng: “Chiến lược không thay đổi trong vòng nhiều năm, chỉ được chỉnh sửa cho phù hợp theo những cách khác nhau mà thôi. Bạn có thể áp dụng nó dựa theo 4 nguyên tắc. Tôi cho rằng một chiến lược tốt cần phải tập trung vào một lợi thế cạnh tranh rõ ràng và có thể được áp dụng nhiều lần.” • Khả năng “đào sâu”: Đối với nhiều doanh nghiệp, yếu tố cốt yếu làm nên tăng trưởng là khả năng đào sâu, tức khả năng hiểu rõ mọi chi tiết trong một doanh nghiệp và cách hoạt động của nó. Đây chính là lý do nhiều doanh nghiệp dù được đầu tư nhiều vẫn không đuổi kịp những công ty có một công thức phát triển đồng nhất và nhịp nhàng. Dù cho có vô số công ty cà phê mới thành lập đang tìm cách bắt chước Starbucks − một khái niệm kinh doanh thoạt nhìn có vẻ dễ dàng, nhưng rất khó khi đi sâu vào chi tiết, hay những nỗ lực của Compaq khi sao chép mô hình của Dell − thì việc nắm bắt chi tiết để thành công vẫn là một thử thách khó nhằn. Chương này sẽ xem xét cách một số công ty xây dựng những kỹ năng phân tích để tìm kiếm cơ hội tăng trưởng, nhằm hiểu sâu về nhu cầu của khách hàng. Mọi lợi ích nói trên là những dấu xác nhận cho các công ty thành công nhất khi mở rộng kinh doanh bằng một phương pháp đồng nhất. Sự đồng nhất có thể tạo ra nhiều khó khăn cho các đối thủ khi muốn cạnh tranh. Trong cuốn sách này, tôi sẽ dùng một hình mẫu mô phỏng để nghiên cứu hệ quả của những dự án mở rộng đến tốc độ tăng trưởng và giá trị của một doanh nghiệp. Những hệ quả này sẽ được đánh giá dựa trên phần trăm một dự án mở rộng được đưa vào hoạt động, kích cỡ của dự án, khả năng thành công và chi phí thất bại. Những cải thiện trong các khía cạnh trên sẽ giúp tăng mức tăng trưởng của một doanh nghiệp nói chung. Nếu một công ty thuộc một thị trường tăng trưởng ở mức 3% đạt được mục tiêu mở rộng nhanh hơn 30%, triển khai 3 dự án phát triển mỗi năm, với tỷ lệ thành công là 60% thay vì 30%, công ty này có khả năng tăng gần gấp đôi mức tăng trưởng (từ 3,9% đến 7,1%). Khi tính toán về khả năng tăng trưởng và so sánh khả năng thành công của những công ty tương tự nhau, chúng tôi thấy các công ty chỉ tập trung vào những bước phát triển lớn thường đi lệch hướng, trừ khi nó đã có phương án thay thế hoặc nó thuộc một ngành công nghiệp hiếm hoi đang tìm cách thay đổi cấu trúc. Nike: Vận động viên mở rộng Một ví dụ điển hình cho những hệ quả khác biệt của sự đồng nhất và không đồng nhất lên doanh nghiệp là cuộc đấu giữa Nike và Reebok. Năm 1990, hai công ty này có khả năng tài chính như nhau: doanh thu của Nike là 2,3 tỷ đô-la còn Reebok là 2,2 tỷ đô-la. Lãi của Nike vào mức 481 triệu đô-la, còn Reebok là 300 triệu đô-la. Cả hai đều có trọng tâm kinh doanh là giày thể thao, nhưng Nike tập trung hơn vào giày biểu diễn hoặc thi đấu, còn Reebok hướng trọng tâm vào các loại giày thông dụng hơn. Sau 10 năm, tình hình tài chính của hai công ty bắt đầu có sự khác biệt. Giá trị vốn hóa thị trường của Nike tăng 380%, trong khi giá trị vốn hóa thị trường của Reebok giảm xuống chỉ còn một nửa. Nike đã xây dựng một chiến lược rất rõ ràng trước các cổ đông, với một phương pháp mở rộng đồng nhất trong suốt thập kỷ, tấn công mọi thị trường thể thao. Trái lại, hướng đi của Reebok vẫn là một bí ẩn đối với nhân viên trong công ty. Ví dụ, Reebok đã đầu tư vào nhiều hướng không liên quan đến hoạt động cốt lõi như mua lại công ty tàu thủy Boston Whaler, trong khi trọng tâm kinh doanh đang bị đe dọa một cách nghiêm trọng. Công ty đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác mà không thực sự tập trung vào một hướng đi nhất định. Mặc dù Reebok vẫn luôn nhận mình là một công ty về thể thao và thành tích, chứ không kinh doanh về thời trang, nhưng việc thêm vào những thương hiệu như Ralph Lauren và Polo Footwear đã đi ngược lại so với định nghĩa này. Thêm vào đó, công ty còn có rất nhiều ý tưởng phát triển rối rắm như giày đế mềm Shaq Attack đến giày chạy cho nữ Incubus. Sản phẩm giày chạy cho nữ này đã trở thành một cơn ác mộng của công ty này vào năm 1997, khi cái tên của nó mang ý nghĩa là một linh hồn thời Trung Cổ chuyên quan hệ với phụ nữ khi họ đang ngủ. Trong khi Reebok đang đắm chìm trong những vụ đầu tư mạo hiểm thì Nike luôn chú tâm xây dựng một công thức phát triển đồng nhất. Như nhiều công ty khác, Nike đã mất nhiều năm để hình thành được một chiến lược cụ thể kể từ năm 1963. Công ty này đã thuê Michael Jordan làm đại diện quảng cáo cho những sản phẩm về bóng rổ từ năm 1985, thuê John McEnroe quảng bá cho sản phẩm về quần vợt. Trong suốt thập niên 1990, Nike đã mở rộng thêm nhiều sản phẩm thuộc các lĩnh vực thể thao từ bóng chày, bóng đá, đạp xe, bóng chuyền, leo núi, bóng bầu dục và hiện tại là golf. Nike tấn công vào lãnh địa golf − một trong những lĩnh vực đòi hỏi quảng cáo nhiều nhất và có nhiều đối thủ nhất, bằng cách sử dụng công thức đầy mạnh mẽ của họ. Cuộc tấn công này bắt đầu bằng việc công ty đã giới thiệu một sản phẩm giày đánh golf vào năm 1988, cạnh tranh với các đối thủ lúc bấy giờ như Footjoy. Năm 1996, Nike kí hợp đồng trị giá 100 triệu đô-la với Tiger Woods, cho ra mắt nhiều sản phẩm quần áo phụ kiện cho môn thể thao này, bao gồm dòng sản phẩm độc quyền TW, phụ kiện như túi xách, mắt kính và găng tay. Ba năm sau, Nike gia nhập vào thị trường bóng đánh golf. Tiger Woods đã chuyển nhà cung cấp bóng của chính ông từ Titleist sang Nike. Ngay lập tức, thị phần bóng golf của Nike tăng lên 6%. Khi dòng sản phẩm này trở nên phổ biến hơn, Nike kí hợp đồng với nhiều vận động viên hơn, và quảng cáo ồ ạt mỗi khi họ giành chiến thắng. Trong 3 năm của giải Anh mở rộng, Nike đã có cơ hội thông báo rộng khắp về chiến thắng của Paul Laurie vào năm 1999 và đôi giày Nike ông đang đi, hay về chiến thắng của Tiger Woods khi sử dụng bóng golf của hãng vào năm 2000 và chiến thắng đầu tiên của David Duval khi dùng gậy đánh golf Nike vào năm 2001. Việc tấn công vào thị trường golf có phải là một thành công triệt để hay không vẫn chưa có câu trả lời chính xác. Tuy nhiên, không thể phủ nhận sức mạnh to lớn của sự đồng nhất trong dự án mở rộng kinh doanh này, nhất là khi so sánh Nike với công ty cùng kích cỡ và chuyên môn là Reebok. Những lĩnh vực kinh doanh được phát triển từ giày sang quần áo và những dụng cụ khác, từ cách tiếp cận thông thường sang việc sử dụng hình ảnh của các vận động viên nổi tiếng để quảng cáo, và từ thị trường Mỹ lan ra các thị trường trên toàn cầu (Hình 2-2). Sức mạnh của thương hiệu và của phương thức quảng cáo này đã khiến cho các công ty đối thủ không có cơ hội cạnh tranh với Nike, đặc biệt khi mọi vận động viên chạy việt dã của giải Olympic năm 1992 diễn ra ở Barcelona đều mặc đồ của Nike, khi Michael Jordan đi giày Nike và chiến thắng ở giải vô địch bóng rổ NBA, hoặc khi Tiger Woods đạt thành tích kỉ lục âm 25 lỗ, giành chiến thắng đầu tiên trong sự nghiệp sau khi chuyển sang dùng gậy đánh golf của Nike. Nike đã áp dụng thành công công thức mở rộng được đề ra mà không bỏ bê trọng tâm kinh doanh của họ, nâng mức chiếm lĩnh thị trường từ 22% vào năm 1990 lên mức 38% năm 2002, gấp 4 lần tỷ lệ của đối thủ lớn nhất của hãng. Đây chính là bản chất của trọng tâm chiến lược: tăng sức mạnh của trọng tâm kinh doanh, đồng thời dồn sức mở rộng lĩnh vực bằng những phương thức đồng nhất và phù hợp với hoàn cảnh. Vậy bài học được rút ra từ trường hợp của Nike là gì? Đầu tiên, Nike phải mất một thời gian dài để tìm ra phương thức mở rộng hợp lý, thay vì áp dụng nó từ khi mới thành lập. Thứ hai, chỉ với một phương thức mở rộng thống nhất cho mọi dự án, Nike đã thành công trong việc bỏ xa các đối thủ, khiến những công ty cạnh tranh chỉ biết nhìn họ làm nên chiến thắng mà không có cơ hội bắt chước. Thứ ba, công thức này được hình thành và xây dựng dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng, về thói quen sử dụng của họ đối với từng lĩnh vực mặt hàng khác nhau, trong những môn thể thao khác nhau. Đây cũng chính là một trong những đặc điểm quan trọng làm nên thành công của mọi doanh nghiệp, và là bước khởi điểm khi thành lập công ty. Cuối cùng, công thức này bao gồm rất nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố đều có liên quan gần gũi với trọng tâm kinh doanh. Nhìn một cách tổng thể, chúng đều góp phần tạo nên một doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh đáng kể trên thị trường. Lầm tưởng về một doanh nghiệp hoàn hảo Rất khó để nghiên cứu chính xác xem công ty nào làm ăn tốt nhất, vì câu trả lời phụ thuộc vào nhiều yếu tố và mỗi nơi trên thế giới lại có đánh giá khác nhau. Một công ty phát triển vượt bậc phụ thuộc vào nhiều kỹ năng và phương pháp. Có một sự thật rất đáng ngạc nhiên được rút ra từ thực tế đó là có rất nhiều công ty đã phải trải qua thời kỳ tăng trưởng chậm, thậm chí khủng hoảng, nhưng vẫn có thể lội ngược dòng bằng cách áp dụng những phương pháp củng cố trọng tâm kinh doanh đồng thời mở rộng thêm nhiều lĩnh vực liên quan khác. Trong số 25 công ty được nghiên cứu và liệt kê ở đây, 20 công ty từng có lúc gặp khủng hoảng về tài chính, rối loạn nội bộ thậm chí sụp đổ. Nhưng những công ty này đã nhanh chóng hồi phục mạnh mẽ hơn bao giờ hết, phần lớn nhờ việc sở hữu một công thức mở rộng thống nhất cho mọi trường hợp. Điều này có vẻ phi thực tế, nhưng lại là kết quả của một cuộc nghiên cứu kĩ càng. Li &Fung đã từng có thời gian ngừng tăng trưởng, giảm lãi từ 15% xuống chỉ còn 5%. Để rồi sau đó, Li & Fung đảo ngược tình thế và trở thành một trong những công ty gốc Á làm ăn phát đạt nhất thế giới. STMicroelectronics khởi nguồn là một công ty nhỏ thuộc sở hữu của chính phủ Ý vào giữa thập niên 1980. Dưới sự lãnh đạo của Pasquale Pistorio và đội ngũ của ông, công ty này đạt hơn 100 triệu đô-la doanh thu, phục hồi hoàn toàn sau khi mất một nửa số tiền này vào một công ty lớn cùng lĩnh vực. Lloyds TSB từng xếp cuối bảng các ngân hàng ở Anh vào cuối thập niên 1970, nhưng chỉ sau khi Brian Pitman lên lãnh đạo, ngân hàng này mới thiết lập được một công thức mở rộng hợp lý, tránh được nhiều dự án mở rộng thiếu khả thi, và trở thành một trong những ngân hàng hiệu quả nhất trên thế giới. Biogen đang đứng trên bờ vực thẳm và có nguy cơ phá sản vào năm 1988, khi Jim Vincent lên nắm quyền CEO. “Trong năm đầu tiên, chúng tôi đã thu nhỏ công ty chỉ còn một nửa, giảm số lượng nhân viên từ 450 xuống 220 người. Chúng tôi ngừng 85% chương trình nghiên cứu, và bắt đầu xây dựng một chiến lược cụ thể. Chúng tôi tìm thấy trong sọt rác một chứng chỉ về bệnh viêm gan. Chính điều này đã tạo cho chúng tôi nền tảng 200 triệu đô-la mỗi năm để lấp chỗ trống cho đến khi chúng tôi có thể gây dựng lại công ty trên những sản phẩm thuốc của riêng mình.” Có lẽ dẫn chứng gây ấn tượng sâu sắc nhất cho luận điểm này là trường hợp của Dell, một công ty đã suýt sụp đổ nhưng sống lại nhờ có một công thức hợp lý. Sau khi IPO thành công từ năm 1988 đến năm 1992, công ty này đã tăng doanh thu từ 150 triệu lên 2 tỷ đô-la, trong đó lãi tăng ở mức còn cao hơn, từ 9,4 triệu lên 102 triệu đô -la. Sau đó năm 1993, Dell đã triển khai những bước phát triển chiến lược, cụ thể là tấn công vào thị trường bán lẻ. Đây là hướng đi làm thay đổi hoàn toàn quỹ đạo của công ty, dẫn đến việc lỗ 30 triệu đô-la trong cùng năm, mặc dù công ty vẫn tăng trưởng ở mức 44%. Công ty này bắt đầu tư vấn về khả năng của mình trong thị trường bán lẻ máy tính cá nhân cho người tiêu dùng. Không giống những công ty khác khi đối đầu với khủng hoảng, Dell đã hành động rất đúng đắn. Trong giai đoạn từ năm 1990 đến năm 2000, Dell được vinh danh là công ty của thập kỷ, nhờ vào việc giữ nguyên doanh thu ở mức 32 tỷ đô-la, lãi 2,3 tỷ đô-la, mức hoàn lãi cực kì ấn tượng với 355%. Những dẫn chứng trên đã cho thấy không phải công ty nào cũng có một khởi điểm tốt đẹp hoặc một công thức mở rộng chiến lược hợp lý. Nếu một doanh nghiệp lo sợ thời thế của mình đã qua, thì những dẫn chứng này sẽ tiếp thêm cho doanh nghiệp ấy sự tin tưởng và lạc quan vào tương lai hơn. Thấu hiểu về tâm tư khách hàng về sự đồng nhất Câu chuyện của Nike và Olam là minh chứng cho những phương thức khác nhau được dùng để nghiên cứu về một nhóm khách hàng nào đó mà mỗi công ty có thể áp dụng khi muốn nâng mức tăng trưởng của mình. Qua những cuộc phỏng vấn, các nhà lãnh đạo liên tục nói về việc doanh nghiệp cần phải lấy khách hàng làm gốc, nhưng mọi CEO đều gặp khó khăn trong việc hiểu được nhu cầu, tập tính và những tình huống có thể xảy ra với khách hàng. Mỗi khi đầu tư thời gian và nguồn lực của mình để tiếp cận với khách hàng (qua một số phương thức dưới đây), họ thường tìm thấy những cơ hội mới − có thể là cơ hội củng cố trọng tâm kinh doanh, cũng có thể là một hướng mở rộng mới hay nền tảng để xây dựng một công thức kinh doanh hợp lý. Ngài Ian McLaurin, CEO của Tesco, cho biết hướng đi đột phá là trở thành chuỗi siêu thị như ngày nay bắt nguồn từ nhu cầu của người mua, khi công ty này thiết lập được một hệ thống tổng kết kinh nghiệm mua sắm của khách hàng. Victor Fung, CEO của Li & Fung cũng nói: “Chúng tôi dần rút ra được bài học rằng hầu hết những nguồn tăng trưởng của công ty đến từ sự hiểu biết thấu đáo và sâu sắc về chính khách hàng của mình. Thật ra, doanh nghiệp của chúng tôi được cấu thành từ những đội ngũ nhân viên có liên hệ tới khách hàng cốt lõi”. Andy Taylor, CEO của Enterprise Rent-A Car, cũng đặc biệt chú ý tới vấn đề này: “Những khách hàng của chúng tôi ở các vùng miền lân cận. Họ thuê ô tô vì xe của họ đang được sửa chữa, hoặc họ cần xe để đi công tác, đi nghỉ ngơi hoặc cho một dịp đặc biệt nào đó. Chúng tôi cung cấp dịch vụ này để phục vụ họ. Kể cả hiện nay, khi đã mở rộng từ vùng ngoại ô đến những sân bay, trọng tâm của chúng tôi vẫn là phục vụ khách hàng một cách tận tình nhất.” Pasquale Pistoria, CEO của STMicroelectronics cũng nhấn mạnh thêm rằng: “Chúng tôi không được chủ quan trong việc tìm hiểu khách hàng, vì đây là nguồn gốc của mọi cơ hội phát triển. Hãy đưa ra ý tưởng phù hợp với những nhu cầu của khách hàng.” Qua nghiên cứu thực tế, tôi tổng kết được rằng hơn 3/4 số công ty thành công nhất đều sở hữu một công thức đồng nhất, và 3/4 số công ty này xây dựng công thức đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Những kiến thức này bắt nguồn từ nhiều góc nhìn khác nhau về nhu cầu của khách hàng, mỗi góc nhìn lại đến từ sự nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng. Có nhiều cách để nghiên cứu thị trường, ví dụ như đặt camera để theo dõi thói quen mua hàng của họ, hay cử nhân viên đến những nơi khách hàng làm việc để hiểu được những vấn đề và công việc của họ. Còn rất nhiều cách để nghiên cứu thị trường, song liệt kê chúng không phải là mục tiêu của cuốn sách này. Tôi tập trung vào việc khả năng đạt được những làn sóng tăng trưởng kinh doanh ngoài ngành bằng cách hiểu rõ về cốt lõi. Tôi gọi đó là Nghịch lý tăng trưởng. Trong chương này, tôi sẽ phân tích 5 khía cạnh để tìm hiểu cơ sở khách hàng khi tìm kiếm nguồn tăng trưởng mới: • Tiềm lực kinh tế và động lực của khách hàng • Chi tiêu tối đa của khách hàng vào một sản phẩm • Chu trình mua bán của khách hàng • Phân loại khách hàng • Sản phẩm dựa trên nền tảng khách hàng Nắm bắt tiềm lực tài chính của khách hàng Một trong những cách hữu hiệu nhất để xác định phương hướng và cơ hội tăng trưởng là nắm bắt chi tiết chi phí và lợi nhuận kinh tế của khách hàng cốt lõi. Để làm được việc đó, các công ty cần tạo cho nhân viên nhiều kỹ năng khác nhau. Đôi khi, một công ty thậm chí còn có thể hiểu về những vấn đề tài chính của khách hàng một cách sâu sắc hơn chính khách hàng đó. Một dẫn chứng tiêu biểu cho cách tiếp cận này là Hilti. Đây là một công ty tại Lichtenstein được thành lập vào năm 1941 bởi Martin Hilti, hiện đang dẫn đầu thị trường thế giới về máy móc khoan cắt và gia cố xây dựng chuyên dụng. Kể từ năm 1995, Hilti đã tăng doanh thu từ mức 9% lên 3,2 tỷ CHF và lãi ròng từ mức 14% lên 360 triệu CHF, trong bối cảnh ngành này chỉ chiếm 2% thị trường. Pius Baschera, CEO của Hilti, đã tái sinh công ty sau một thời kỳ chậm phát triển bằng cách chú trọng vào việc phân loại và tìm hiểu chi tiết về khách hàng. Braschera đã mô tả cụ thể đường lối của Hilti khi đưa ra các ý tưởng mới, có thể là ý tưởng củng cố trọng tâm kinh doanh, hoặc có thể là ý tưởng dẫn đến những cuộc mở rộng kinh doanh ngoài ngành: Trọng tâm kinh doanh của chúng tôi là những máy móc dùng trong gia cố và khoan cắt. Chúng tôi mở rộng bằng cách bổ sung nhiều máy móc thiết bị cho khách hàng cốt lõi và tiếp cận thêm nhiều phạm vi khách hàng rộng lớn hơn. Ví dụ, năm 1996, chúng tôi đã cử một đội chuyên gia đến thăm công trường để xem xét cách khách hàng sử dụng máy móc. Những người này đã ghi chép lại cẩn thận, liên tục quay camera theo dõi và gần như đã ăn ngủ sinh hoạt cùng với các công nhân tại công trường. Mục đích của chúng tôi là tăng tối đa năng suất của khách hàng. Các chuyên gia đã phân tích cách những người thợ điện lắp ráp giá cáp lên trần và xuống sàn, theo sát giúp họ xác định vị trí khoan, v.v… Chúng tôi nhận ra rằng các thợ phải mất khoảng 35% thời gian một ngày để tìm vị trí cần khoan nếu muốn sửa giá cáp, chưa nói đến thời gian sử dụng máy móc để khoan cắt gia cố. Họ phải leo lên thang và dùng thước dây để đo đạc mọi thứ bằng tay. Chúng tôi hiểu họ cần đến công nghệ laser, vì vậy chúng tôi bắt đầu tìm kiếm nhà cung cấp công nghệ này để liên doanh với họ. Từ con số 0, chúng tôi đã sở hữu một dòng sản phẩm mới trị giá 100 triệu CHF chỉ trong vòng 4 năm. Chúng tôi có thị phần rất lớn ở thị trường sản phẩm mới này. Hiện nay, chúng tôi đang xây dựng một công ty liên doanh về phát triển và sản xuất trong lĩnh vực này. Nhờ hiểu rõ về khách hàng, chúng tôi đã nắm bắt được cơ hội phát triển tuyệt vời. Phần lớn các công ty đều bỏ qua bước quan trọng này, vì nó không chỉ tốn công sức mà còn rất đáng lo ngại về chi phí. Nắm bắt mức chi tối đa của khách hàng Nói chung, tăng mức chi tối đa của khách hàng là một khái niệm có liên quan đến việc mua bán những sản phẩm liên quan đến khách hàng quen thân. Đây là phương pháp tăng trưởng có tỷ lệ thành công cao nhất. Tuy nhiên, nếu không được thực hiện một cách đúng đắn, phương pháp này khiến công ty gặp khó khăn. Trong lịch sử, đã có rất nhiều công ty xây dựng các chiến lược khách hàng dựa trên những nguyên lí quá rộng, hoặc chưa được thử nghiệm kỹ lưỡng, hoăc không hoàn toàn chính xác, ví dụ Saatchi & Saatchi trong lĩnh vực tư vấn, Sears trong lĩnh vực dịch vụ tài chính hoặc Allegis trong lĩnh vực du lịch. Dù vậy, tăng trưởng bằng cách tìm hiểu về thói quen mua hàng vẫn được coi là một trong những chiến lược tốt nhất của một công ty. Vấn đề nằm ở chỗ làm thế nào để tìm hiểu được khách hàng chính xác nhất trước khi đưa ra quyết định đầu tư. Enterprise Rent-A-Car là một trong những công ty gia đình thành công nhất trên thế giới. Được thành lập bởi một cựu phi công chiến tranh, Jack Taylor vào năm 1957, công ty này được đặt tên dựa theo chiếc máy bay USS Enterprise được Jack điều khiển trong Chiến tranh Thế giới II. Ngày nay, Enterprise Rent-A-Car trị giá 7 tỷ đô-la, với lượng xe cho thuê trong vòng 10 năm qua cao gấp đôi lượng xe cho thuê của tổng các công ty còn lại trong thị trường. Công ty còn sở hữu số lượng xe tư nhân là 625.000 chiếc, nhiều nhất thế giới. Enterprise bắt đầu dịch vụ cho khách hàng có xe đang sửa chữa thuê xe vào năm 1963. Vào thời điểm đó, đây là một bước sáng tạo mới cho người dân trong cùng khu vực, còn dịch vụ cho thuê xe ở sân bay đã xuất hiện từ lâu. Vì vậy, Enterprise không nhắm đến khách hàng ở các sân bay, mà tấn công vào những khách hàng hoàn toàn mới. Công ty này đã rất thành công khi tăng thị phần lên vị trí hàng đầu trong toàn ngành. Dựa trên nền tảng này, công ty sẽ phải phát triển ra sao? Hướng đi chính của Enterprise là tiếp tục cung cấp dịch vụ cho khách hàng cốt lõi, như hỗ trợ họ các phương tiện phù hợp với nhiều mục đích sử dụng khác. Ngày nay, Enterprise đã có mặt tại 100 sân bay lớn trên toàn thế giới, chiếm 5% thị phần của toàn công ty. Mục tiêu khách hàng của họ là những người không phải khách hàng thường xuyên của Avis & Hertz, những người muốn thuê xe với chi phí rẻ. Andy Taylor, CEO của Enterprise cho biết: Chúng tôi muốn biết khách hàng thường xuyên của mình có quan tâm đến một mức dịch vụ cao hơn hay không. Vì thế chúng tôi cho thử nghiệm ở Denver khoảng một năm và tính toán dựa trên dịch vụ khách hàng. Chúng tôi phát hiện ra khách hàng rất hài lòng khi dịch vụ của chúng tôi mở rộng ra các sân bay. Từ đó, chúng tôi bổ sung thêm các dịch vụ khác như cung cấp nước uống trên xe tải, biển chào mừng kèm những hướng dẫn về du lịch. Đây chỉ là một ví dụ về cách chúng tôi lắng nghe khách hàng và tiếp cận được những cơ hội mới. Một ví dụ khác là công ty cho thuê xe tải công nghiệp Enterprise Rent-A-Truck của chúng tôi, được thành lập tại 37 địa điểm khác nhau, cũng giống cách chúng tôi bắt đầu doanh nghiệp cho thuê ô tô trước đây. Chúng tôi còn mở rộng thêm một dịch vụ khác mà tôi gọi là “xe ảo”. Khách hàng thường yêu cầu một chiếc xe khác với dòng xe mà họ có, để thể hiện phong cách sống và phù hợp với những nhu cầu di chuyển khác nhau. Họ sẽ mua chiếc xe đáp ứng được phần lớn những yêu cầu của họ, và thuê chiếc khác để thỏa mãn những nhu cầu còn lại. Dịch vụ này rất cần thiết ở những thành phố mà chi phí và quy trình sở hữu một chiếc xe cực kì đắt đỏ và phức tạp. Có nhiều cách để tăng mức chi tối đa của khách hàng đối với sản phẩm: cải tiến sản phẩm để phục vụ phạm vi khách hàng tập trung hơn, hoặc bổ sung các sản phẩm mới để cung cấp cho phạm vi khách hàng hiện tại. Trường hợp của American Express thể hiện rất rõ đường hướng mở rộng kinh doanh này. Giống như rất nhiều công ty được nhắc đến trong cuốn sách này, American Express có một lịch sử lâu đời và liên tục cải cách kể từ khi được thành lập vào năm 1850 với hoạt động cốt lõi là dịch vụ chuyển phát nhanh. Một trong những lĩnh vực được biết đến nhiều nhất của công ty này là phát hành séc du lịch, được giới thiệu vào năm 1891, một trong những phương tiện để chuyển tiền qua đường bưu điện và thanh toán tiền mặt bằng thư tín dụng ở châu Âu. Trong suốt Thế Chiến I, chính phủ đã quốc hữu hóa những dịch vụ chuyển phát nhanh, và American Express đã giữ vững ngôi vị của mình trong những lĩnh vực tài chính bao gồm xúc tiến thương mại và trợ giúp khách du lịch. Thẻ American Express đầu tiên được đưa ra thị trường vào năm 1958, nhưng không đem lại thay đổi lớn. Cho đến tận 30 năm sau, khi Ken Chenault bắt đầu thực hiện chiến dịch tăng mức chi của khách hàng, công ty này mới đạt được thành công vào những năm 1990. Trong thập niên trước đó, công ty này theo đuổi hai chiến lược tăng mức chi khác nhau: một rất chung chung, một thì tập trung nắm bắt thói quen của khách hàng. Sự đối lập hoàn toàn giữa hai chiến lược này nằm ở chỗ: một thì hoang đường và thảm họa, một mạnh mẽ và hiệu quả. Vào giữa thập niên 1970, thẻ American Express đã đem lại lợi nhuận cực lớn. Một báo cáo của trường Kinh doanh Harvard đã mô tả diễn biến tiếp theo như sau: “James Robinson III trở thành CEO vào năm 1977, và rất muốn mở rộng công ty. Giao dịch lớn đầu tiên của ông là mua lại Shearson Loeb Rhoades, một công ty môi giới thành công trị giá 1 tỷ đô-la vào năm 1981. Trong vòng 6 năm sau, Robinson đã không ngừng nỗ lực để biến American Express thành siêu thị tài chính lớn nhất thế giới”. Tổng cộng, ông đã mua lại The Boston Company (lĩnh vực quản lý tài sản), Trade Development Bank Holdings S.A. (ngân hàng châu Âu), Investors Diversified Services, First Data Resources (xử lý giao dịch mua bán), Lehman Brothers Kuhn Loeb (ngân hàng đầu tư), và E.F. Hutton (môi giới). Không may thay, những doanh nghiệp này không có mối liên hệ nào với nhau, vì thế chúng không đòi hỏi chi phí điều phối. Thay vào đó, chúng biến công ty trở nên lộn xộn và phá hủy các giá trị của công ty. Từ năm 1987 đến năm 1991, giá trị vốn hóa thị trường của American Express giảm hơn 50%. Năm 1992, một đội ngũ lãnh đạo mới đứng đầu là Harvey Golub và Ken Chenault được thành lập. Lúc này, công ty đưa ra một chiến lược tăng mức chi của khách hàng dựa trên sản phẩm thẻ tín dụng, một mô hình mà Chenault đã đề xuất từ nhiều năm mà không được đồng thuận. Tuy nhiên cho đến năm 1995, sau 10 năm trì trệ trong thị trường cổ phiếu, công ty này đã tăng giá trị vốn hóa thị trường của mình lên 290%. Chiến lược tăng trưởng dựa trên hiểu biết về khách hàng này bao gồm 3 bước, mỗi bước lại giúp thu gọn phạm vi khách hàng của thẻ American Express, đồng thời tăng mức chi của những khách hàng này vào các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của họ hơn. Bước đầu tiên là bổ sung những loại thẻ khác ngoài những loại cơ bản như thẻ xanh, thẻ vàng và thẻ bạch kim. Công ty đã giới thiệu loại thẻ Optima vào năm 1994, thẻ Delta Skymiles vào năm 1996, và một số các loại thẻ theo nhóm và thẻ đặc biệt khác. Gần đây nhất là thẻ tín dụng Blue, với những đặc tính chi trả trên mạng đặc biệt và thẻ Centurion. Bước thứ hai của chiến lược này là đưa vào hoạt động chương trình “Trao thưởng thành viên”, giúp những người sở hữu thẻ có thể tích điểm sau mỗi lần sử dụng. Bước thứ ba là bổ sung những dịch vụ mới, bao gồm bảo hiểm tín dụng, bảo hiểm du lịch, bảo hiểm thân thể và bảo hiểm hàng hóa. Những dịch vụ mới được bổ sung này có mối liên hệ mật thiết. Nói một cách khác, chúng có sự đồng nhất. Ví dụ, nếu một chủ thẻ mất ví và yêu cầu thẻ mới, họ sẽ được giới thiệu về những loại bảo hiểm mà công ty đang cung cấp với mức phí rẻ và quyền đăng kí thẻ thành viên. American Express đã xây dựng một quy trình hiệu quả và đồng nhất gồm tìm kiếm, thử nghiệm và đưa vào thực hiện những bước mở rộng mới. Công ty đã biến một sản phẩm thẻ đơn thuần cho người dùng không kèm dịch vụ nào thành một tổ hợp tinh vi các dịch vụ tài chính cho người dùng, các doanh nghiệp, những tập đoàn lớn như: lãi suất, các điều khoản, giới hạn tín dụng, những dịch vụ liên quan, và chương trình tích điểm cho khách hàng. Hướng tiếp cận này đã nâng mức tăng trưởng lên 12%, từ 14,2 tỷ đô-la năm 1993 lên 22,6 tỷ đô-la năm 2001, chủ yếu nhờ vào việc khách hàng đã chi nhiều hơn vào những sản phẩm của công ty. Nắm bắt vòng đời sản phẩm được mua Một cách để nhận biết cơ hội tăng mức chi tối đa của một khách hàng là xem xét vòng đời của các sản phẩm mà khách hàng đó quyết định mua, sau đó tìm mối liên hệ giữa những sản phẩm đó để tìm ra sản phẩm thích hợp cho dự án mở rộng mới. PETsMART, một doanh nghiệp Mỹ hàng đầu chuyên cung cấp vật dụng và dịch vụ cho thú nuôi đã xây dựng được một chiến lược dựa trên khái niệm vòng đời sản phẩm này, từ đó đạt được mức tăng trưởng đột biến. Chiến lược này cũng đồng thời giúp công ty xác định lại vị trí và khả năng phát triển của mình trước nhân viên trong chính công ty và các nhà đầu tư. Từ năm 1990 đến năm 2002, công ty này đã tăng doanh thu từ 188 triệu đô-la với 16 cửa hàng đến 2,5 tỷ đô-la với 353 cửa hàng. Mức tăng trưởng hàng năm là 33%. PETsMART là một trong những chuỗi cửa hàng bán lẻ làm ăn phát đạt nhất, với tỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu là 37%, tỉ số lợi nhuận ròng trên tài sản là 22% vào năm 2002. PETsMART được thành lập năm 1987 ở Phoenix, Arizona. Kể từ đó, công ty này đã mở rộng cực kì nhanh chóng trong suốt thập niên 1990 bằng cách mua lại những chuỗi cửa hàng trong vùng và mở rộng có hệ thống tại chính các cửa hàng của công ty. Nhưng đến năm 1998 và 1999, công ty bắt đầu thua lỗ và gặp khó khăn. Hệ thống phân phối đã lỗi thời, khiến các cửa hàng thường xuyên bị thiếu hàng. Doanh nghiệp không kịp thời phục vụ khách hàng, dẫn đến việc mất khách. Hệ thống thông tin chắp vá, khiến việc dự đoán và giao dịch buôn bán trở nên bất khả thi. CEO Phil Francis đã miêu tả tình trạng hàng tồn kho thừa thãi trong khi lại không đủ những mặt hàng thông dụng này như sau: “Chúng tôi như đang bay giữa đêm trên một chiếc máy bay không ra-đa, và không biết phải hạ cánh ở đâu. Đúng là tình cảnh ngàn cân treo sợi tóc... Chúng tôi còn tồn hàng đống đồ dùng cho mèo ở các cửa hàng, trong khi không có một sản phẩm Hill nào trên kệ.” Đội ngũ lãnh đạo PETsMART đã quản lý những thay đổi lớn trong hệ thống thông tin và phân phối, song vẫn không đủ để cứu vãn tình trạng sụt giá cổ phiếu thê thảm từ tháng 6 năm 1999 đến tháng 5 năm 2000 (70%). Họ hiểu mình cần tìm ra một động cơ tăng trưởng khác, và đưa ra chương trình Chăm sóc trọn đời. Kế hoạch chi tiết gồm 3 bước để thay đổi hoàn toàn khuôn khổ của các cửa hàng, nâng cao dịch vụ khách hàng và mở rộng thêm các dịch vụ cho thú nuôi. Công cuộc thay đổi khuôn khổ cửa hàng đã trở thành biểu tượng của cả chiến lược tăng trưởng, và được đặt tên là chiến dịch Đại bàng, lấy ý tưởng từ con đại bàng gỗ có giá 2,5 đô-la mà chủ tịch Bob Moran đã mang đến mỗi cuộc họp cùng đội ngũ thiết kế của mình. Chiến dịch này được thực hiện khá tốt, ngày nay giá cổ phiếu đã tăng lên nhiều so với giá 2,5 đô-la trong khoảng ba năm trước. Một yếu tố quan trọng của chiến dịch này là tầm nhìn thống nhất về khách hàng, cách các cửa hàng phục vụ khách, các lĩnh vực có thể phát triển. Câu trả lời nằm ở khả năng tập trung vào chủ sở hữu vật nuôi, những người sẵn sàng làm bất kỳ điều gì để chúng được khỏe mạnh. PETsMART cần trở thành một nơi mà họ có thể tìm thấy không chỉ có thức ăn cho thú nuôi, mà còn là nơi cung cấp cho họ nhiều loại dịch vụ liên quan khác. Thị trường cho những dịch vụ này rất lớn. Theo điều tra, 62% chủ sở hữu coi vật nuôi như con họ. Tổng giá trị vốn hóa thị trường sản phẩm và dịch vụ cho 141 triệu con chó và mèo tại Mỹ là 29 tỷ đô-la. PETsMART còn phân tích kỹ lưỡng nhu cầu, quan niệm và thói quen mua sắm của khách hàng ở các lĩnh vực từ thức ăn, huấn luyện đến chải lông và cả dịch vụ bác sĩ thú y. PETsMART càng đưa được nhiều dịch vụ vào cửa hàng của mình, công ty này càng có lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua với Wal-Mart và các siêu thị khác. Hơn nữa, việc hiểu về khách hàng còn giúp tìm ra những sản phẩm và dịch vụ mới để mở rộng trong thời gian dài. Các dịch vụ cho thú cưng rất lớn, gồm chế độ ăn uống, chăm sóc răng miệng, nắn xương, bày trí chuồng nuôi, trông giữ thú cưng, chẩn đoán bệnh, huấn luyện, chải lông, chăm sóc sức khỏe và thậm chí là ở trọ qua đêm. Cho đến thời điểm này, PETsMART đã tập trung phát triển được dịch vụ chải lông, huấn luyện, lên chế độ ăn uống và một bệnh viện thú y hợp tác với Banfield, đồng thời đang thử nghiệm PETsHOTELs (khách sạn thú nuôi) tại một số cửa hàng của mình. David Lenhardt, giám đốc dịch vụ của công ty, cho biết khía cạnh dịch vụ của doanh nghiệp này ban đầu được tiếp cận rất tình cờ: “Khi phân loại khách hàng, chúng tôi nhận ra có khá nhiều khách hàng muốn có một địa điểm cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng. Đây rõ ràng là một cơ hội để chúng tôi tạo được chỗ đứng và xâm nhập những lĩnh vực dịch vụ cao cấp hơn. Hơn thế, chúng tôi biết mình đang cung cấp một số dịch vụ như huấn luyện và chải lông ở một số cửa hàng, nhưng vẫn chưa thật tập trung phát triển tiềm năng tài chính của các dịch vụ đó, biến chúng thành một trong những trọng điểm kinh doanh của mình.” Năm 2002, chiến dịch mở rộng lĩnh vực kinh doanh này đã đem lại 154 triệu đô-la và tăng trưởng ở mức 20%. Ở một khía cạnh nào đó, chiến lược thống nhất của PETsMART đã giúp xây dựng một bộ máy những lĩnh vực kinh doanh có tiềm năng, nhằm tiếp cận những dịch vụ mới, cho những loại thú nuôi mới và chọn những ngành khả thi nhất để áp dụng cho toàn bộ các cửa hàng. Khái niệm Chăm sóc trọn đời trở nên có cơ sở đối với các nhân viên và nhà đầu tư. Sáng kiến nắm bắt những sản phẩm mà khách hàng muốn mua đã được thực hiện hiệu quả ở rất nhiều công ty tôi từng tiếp xúc. Ví dụ, ngân hàng Lloyds dựa vào nhu cầu của khách hàng để xây dựng những doanh nghiệp cho vay thế chấp và bảo hiểm. Tuy nhiên, nó cũng có thể đẩy công ty vào những cái bẫy như hấp tấp tạo ra một nguyên mẫu, hay đưa ra những giả thiết về thói quen mua sắm một cách thiếu thận trọng và lầm tưởng thành công. Nắm bắt phạm vi khách hàng Nếu bạn hỏi Michael Dell về động cơ tăng trưởng quan trọng nhất, ông ấy sẽ trả lời rằng đó chính là phân loại khách hàng hợp lý. Điều này sẽ đem lại nhiều cơ hội mới, bằng cách xác định các phạm vi khách hàng mới để tấn công, hoặc chia nhỏ phạm vi khách hàng sẵn có để tập trung phục vụ họ tốt hơn. “Chúng tôi đã sắp xếp toàn công ty xung quanh những phạm vi khách hàng cốt lõi và phần lớn nguồn lực tăng trưởng mới của chúng tôi đều liên quan đến phân khúc khách hàng theo cách này hay cách khác nhau.” Khi Dell mới bắt đầu chia nhỏ các hoạt động ngành công thành giáo dục và chính phủ, công ty này tiếp tục chia nhỏ giáo dục thành các cấp tiểu học, trung học, cao đẳng và đại học. Nhờ có động tác này, công ty đã tiếp cận được nhiều cơ hội tăng trưởng. Dell đã xây dựng một phiên bản khác của nguyên mẫu sẵn có, đào tạo nhân viên bán hàng theo sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm mới và tạo ra cơ cấu chi phí mới. Công ty này càng lớn mạnh, nó càng tiếp tục chia nhỏ phạm vi khách hàng để thiết kế nguyên mẫu phù hợp hơn với nhu cầu, tình hình tài chính và mức độ phục vụ mỗi kiểu khách hàng khác nhau. P&G: Từ nắm bắt khách hàng đến phát triển mở rộng đồng nhất Procter & Gamble là một trong những gã khổng lồ toàn cầu ngay từ những ngày đầu được thành lập bằng cách sáp nhập một công ty sản xuất xà phòng và một công ty sản xuất nến ở Cincinnati vào năm 1837. Dòng sản phẩm lớn đầu tiên của công ty, Ivory, một loại bánh xà phòng có thể nổi trên mặt nước, được ra đời dựa trên những hiểu biết về công nghệ sản xuất xà phòng kết hợp với công nghệ làm nến. Ngày nay, P&G đã phát triển thành một doanh nghiệp khổng lồ với trị giá 39 tỷ đô-la, với 300 hãng khác nhau. Điều này đã đặt ra thử thách cho công ty: Làm thế nào để tiếp tục tăng trưởng ở mức cao hơn nữa? P&G kinh doanh trong những thị trường nhiều cạnh tranh nhưng ít tăng trưởng, trong đó để tăng được 1% thị phần, công ty phải thu về 400 triệu đô-la doanh thu. Vì thế một trong những cách tăng trưởng hợp lý nhất là mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Thật ra, chính P&G cũng tự nhận mình là một công ty kinh doanh đa lĩnh vực, và dự đoán rằng chỉ bằng cách tạo ra một nguyên mẫu đồng nhất cho mọi cuộc mở rộng, công ty mới giữ được mức tăng trưởng hiện tại. Tất nhiên, những kỹ thuật nông nghiệp mang tính cách mạng nhất đôi khi lại được phát minh ở những vùng đất cằn cỗi và khó phát triển nhất. Tương tự, một trong những môi trường khó phát triển kinh doanh nhất, như trong hoàn cảnh thị trường thế giới đầy rẫy những sản phẩm để khách hàng lựa chọn như P&G, lại có thể thúc đẩy công ty vượt lên hoàn cảnh, mở rộng biên giới, tiếp cận những ngành kinh doanh có liên quan. Khả năng tìm kiếm cơ hội phát triển của P&G đã giúp ta nhận ra bài học này. Tuy tỷ lệ tăng trưởng bình quân của các thị trường công ty chỉ ở mức khoảng 2%, P&G vẫn thành công trong việc tăng trưởng ở mức cao hơn gấp đôi tỷ lệ trung bình này kể từ năm 1980. Một trong những nguyên nhân của mức tăng trưởng đột biến này là do giao dịch mua bán, nhưng nguyên nhân chủ yếu nhất đến từ khả năng điều chỉnh thị phần và tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh phù hợp để mở rộng. Đây là những gì A.G. Lafley chia sẻ trong cuộc thảo luận về tiềm năng phát triển trọng tâm kinh doanh: Ví dụ mà tôi thấy điển hình nhất là sản phẩm Tide. Năm 1983, khi tôi làm việc được cho công ty này trong 6 năm và bắt đầu được trao quyền quản lý thương hiệu Tide, nó đã là thương hiệu lớn nhất nước Mỹ và lớn thứ hai trên thế giới của P&G. Thị phần của nó chiếm 21%, và chúng tôi bắt đầu thảo luận với ngài chủ tịch về chiến lược phát triển đúng đắn cho ngành giặt. Chúng tôi bị áp lực phải chia ra thành nhiều thương hiệu khác nhau và xâm nhập các lĩnh vực mới. Dường như cứ mỗi thập kỷ P&G lại muốn tiếp cận những lĩnh vực và sản phẩm hoàn toàn mới, sau đó sẽ tìm kiếm lĩnh vực nào gần với trọng tâm kinh doanh nhất. Chúng tôi muốn dùng thương hiệu Tide để kiếm tiền cho những cuộc xâm lấn này, nhưng đều thất bại. Tôi như đang đứng giữa sa mạc gào khóc, tôi chỉ cần 1 đô-la trong mỗi 10 đô-la người ta chi vào chỗ khác, để có thể phát triển Tide. Và thật sự tôi đã làm được. Từ năm 1983 đến năm 1993, chúng tôi đã xây dựng Tide từ một thương hiệu có thị phần 21% lên 30%, đồng thời mở rộng thị trường của nó. Tôi cho rằng trách nhiệm của một thương hiệu dẫn đầu toàn công ty là quan tâm đến thị trường của mình. Ngày nay, thị phần của Tide là 38% ở Mỹ, và 47% ở Canada. Mục tiêu 50% không phải là quá xa vời. Dòng sản phẩm chính này đã đem lại nhiều cơ hội phát triển cho công ty, từ sản phẩm nước giặt Liquid Tide đến xà phòng giặt có chất tẩy Tide with Bleach. 60 năm phát triển thương hiệu Tide cũng là 60 năm không ngừng cải tổ và mở rộng ngoài cốt lõi, đã đem lại những lợi ích vô cùng ý nghĩa cho những người nội trợ. Mức tăng trưởng của cả thị trường chỉ là 1%, trong khi mức tăng trưởng của chúng tôi là 2 đến 4% mỗi năm. Một trong những điều tôi rất thích về ngành sản phẩm giặt này đó là chúng tôi có thể chia nhỏ từng bước trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Phân loại quần áo ra sao? Xử lí từng loại quần áo trước khi giặt thế nào? Phải giặt thế nào cho đúng cách? Sấy thế nào cho phù hợp? Sau đó phải chăm sóc quần áo kiểu gì? Mỗi bước, chúng tôi lại có sản phẩm phù hợp. Những công ty chăm sóc trẻ em cũng có thể áp dụng phương pháp này giống như Tide. Chúng tôi cũng mới giới thiệu một thương hiệu sản phẩm chăm sóc da, và tôi cũng sẽ làm các bước như với Tide. Kể cả ở các thị trường chậm phát triển nhất, chúng ta vẫn có thể tìm được nhiều cách để phát triển từ những bài học rút ra qua trải nghiệm này. Mặc dù đây không hoàn toàn là một bước mở rộng lĩnh vực kinh doanh (vì chủ yếu nó vẫn xoay quanh trọng tâm), nhưng chiến lược của Tide vẫn cho thấy việc nắm bắt tâm lý khách hàng giữ vai trò rất quan trọng. P&G hiểu rằng chính nhờ kỹ năng này mà họ có thể tiếp cận các tiềm năng mới rộng hơn nhiều, nên họ luôn chú tâm áp dụng những phương thức mới mẻ và sáng tạo hơn nữa nhằm bổ sung kỹ năng khách hàng của họ. Và phần lớn những phương thức ấy đều xoay quanh khả năng đổi mới thị trường mở, có nghĩa là khi một cơ quan, hay một bộ phận của doanh nghiệp nào đó cố gắng bổ sung những thiếu sót của mình bằng cách quan sát các bộ phận khác trong cùng doanh nghiệp, hoặc các doanh nghiệp khác. Trong một vài tình huống, nếu cơ cấu mở rộng của một công ty càng hoạt động hiệu quả khi tìm kiếm cơ hội tăng trưởng, thì những cơ hội đó càng đòi hỏi một phương pháp tiếp cận sắc bén, và buộc doanh nghiệp phải nhìn quanh học hỏi nhằm bù đắp những thiếu sót của mình. Tôi đã hợp tác với đồng nghiệp của mình là Darrell Rigby để nghiên cứu về chủ đề thị trường mở này ở nhiều công ty khác nhau. Chúng tôi khảo sát hơn 200 lãnh đạo trên toàn thế giới để tìm hiểu quan điểm của họ về chủ đề này. Trong số 200 người này, 134 người (67%) cho rằng họ cần học hỏi rất nhiều từ các nguồn bên ngoài, 114 người (57%) vẫn giới hạn trong phạm vi công ty mình mỗi khi thực hiện các chiến lược tăng trưởng. Lafley mong muốn 50% của mức tăng trưởng mới P&G đạt được trong những năm sắp tới sẽ đến từ những các nguồn bên ngoài công ty bằng cách liên doanh hoặc mua lại những công ty khác, đồng thời có được ít nhất 30% các ý tưởng cho sản phẩm mới cũng từ những nguồn trên. Ví dụ, Iams, một công ty chuyên về chế độ ăn uống dinh dưỡng cho thú nuôi, được mua lại vào năm 2001 với giá 800 triệu đô-la. P&G tin rằng thương hiệu này sẽ đem lại giá trị lớn cho công ty do Iams có tiềm năng phát triển được nhiều sản phẩm và dịch vụ liên quan đến thú nuôi như chăm sóc răng miệng, chải lông, hay kiểm soát cân nặng, giống như cách mà họ đã làm với thương hiệu Tide. Khả năng tạo giá trị qua việc bổ sung các dòng sản phẩm mới liên quan này đã giúp P&G có được ưu thế tăng trưởng rất lớn. Công ty này tiếp tục áp dụng năng lực này với Pantene, dòng sản phẩm là kết quả của việc mua lại Richardson-Vicks, và nhanh chóng biến nó thành thương hiệu trị giá 1,8 tỷ đô-la. Những phương pháp đổi mới thị trường mở mà P&G đang sử dụng để thu hút khách hàng còn được thể hiện ở cách công ty chia nhỏ thương hiệu sản phẩm chăm sóc răng miệng Crest thành 2 dòng sản phẩm: kem đánh răng và kem làm trắng. Các nhà quản lý thương hiệu Crest đã dùng chính những phương pháp của P&G để sáng tạo ra nhiều sản phẩm kem đánh răng khác nhau, ví dụ như Crest với Fluoride, hoặc Crest giúp làm giảm mảng bám. Gần đây, Crest còn xâm nhập lĩnh vực làm trắng răng và bàn chải điện dùng một lần. Miếng làm trắng răng Crest, những miếng nhựa mỏng dùng để gắn lên răng trong khoảng nửa tiếng, được đưa vào thị trường bán lẻ tháng 6 năm 2000. Ý tưởng này được đưa ra sau những phân tích kĩ càng về nhu cầu răng miệng của khách hàng, và sự không hài lòng của họ đối với những sản phẩm làm trắng răng sẵn có, ví dụ những lần điều trị đắt đỏ, những sản phẩm kem đánh răng làm trắng có tác dụng chậm chạp. Hiện nay, hơn một nửa số người trưởng thành có nhu cầu làm trắng răng, nhưng chỉ có 1% sẵn sàng bỏ tiền đi làm trắng. P&G quyết định tấn công vào địa hạt này, với mục đích tạo ra được một dòng sản phẩm hoàn toàn dựa trên việc quan sát và thử nghiệm khách hàng. P&G đã khám phá ra rằng một sản phẩm lý tưởng phải có tốc độ sử dụng nhanh (khoảng 20 phút), dễ sử dụng tại nhà, thoải mái khi sử dụng, có khả năng làm trắng bề mặt của răng. Sau khi đã có những thông số trên, công ty bắt đầu gây dựng một đội ngũ đa năng bao gồm những chuyên gia khoa học về công nghệ màng mỏng, nguyên liệu, đóng gói và về các sản phẩm chăm sóc răng miệng. Gil Cloyd, người chịu trách nhiệm về công nghệ cho P&G giải thích: “Chúng tôi quyết tìm ra một loại màng vừa mỏng vừa dai. Phòng thí nghiệm đã đề xuất một loại chất dùng trong ngành đóng gói thực phẩm tên là Impress, với những rãnh nhỏ ở trên để giữ keo peroxide. Loại chất này mỏng đủ để đặt trong miệng một cách thoải mái và an toàn. Sau một tháng chúng tôi đã tạo ra nguyên mẫu, và sau ba tháng sản phẩm đã có thể đưa vào sản xuất.” Sự liên kết giữa các đơn vị kỹ thuật trong cùng một công ty như trên tạo nên 70% thành công của các dự án phát triển sản phẩm mới ở P&G. Phương pháp đổi mới thị trường mở này đã cho phép trao đổi ý tưởng tự do và là một phần quan trọng giúp P&G gìn giữ mức tăng trưởng hiện tại bằng cách xâm nhập vào những cơ hội phát triển mới. Trong năm đầu tiên, sản phẩm làm trắng răng này đã đạt doanh thu 200 triệu đô-la và đang trên đà đạt 500 triệu đô-la vào năm thứ hai, chỉ tính riêng thị trường Bắc Mỹ. Mức độ nhận biết của khách hàng đối với sản phẩm là 80%. Khách hàng bắt đầu ưa chuộng sản phẩm này, và từ đó biến nó trở thành sản phẩm tăng trưởng nhanh nhất toàn công ty vào đầu những năm 1980 và là sản phẩm đầu tiên thu lãi trong thị trường thử nghiệm. Sau thành công với miếng làm trắng răng Crest, P&G tiếp tục tiến xa hơn trong công cuộc theo đuổi cơ hội phát triển mới dựa trên trọng tâm lớn mạnh của thương hiệu Crest và các nghiên cứu khách hàng. Công ty bổ sung mặt hàng bàn chải đánh răng chạy bằng pin, có tên là SpinBrush. P&G đã thử nghiệm ý tưởng này rất cẩn thận và đặc biệt bị thuyết phục khi có đến 23/24 người trong nhóm thử nghiệm muốn mang sản phẩm này về sử dụng ngay. Đặc điểm bất ngờ nhất của sản phẩm này là ở giá thành: chỉ 5 đô-la, so với các sản phẩm bàn chải điện có giá hơn 50 đô-la khác. Tuy nhiên, P&G đã để các nhà đầu tư can dự quá nhiều vào quá trình phát triển, làm giá và quảng cáo cho sản phẩm này. Hai năm sau, sản phẩm này đã được bày bán ở hơn 20 nước trên thế giới, với doanh thu lên tới hơn 200 triệu đô-la. P&G là một dẫn chứng điển hình của một cơ chế mở rộng đồng nhất, với khả năng đặt khách hàng vào trọng tâm cho mọi ý tưởng phát triển. Công ty càng tăng trưởng mạnh, nó càng nhận thức được rằng cơ hội phát triển nằm ở những mánh lới liên kết giữa các bộ phận trong công ty và giữa các công ty với nhau trong một thị trường mở. Sự đồng nhất: Mặt thực tế của năng lực thế mạnh Năm 1990, Gary Hamel và C. K. Prahalad đã đặt ra cụm từ “năng lực thế mạnh” và bắt đầu dùng nó trong các cuộc đối thoại giữa những tập đoàn về bản chất của lợi thế cạnh tranh, có thể là chỗ đứng trên thị trường của các đơn vị doanh nghiệp, hoặc là các kỹ năng đặc biệt của họ. Chẳng hạn những công ty như Honda và Sony. Thế mạnh của Honda là động cơ, nên công ty này đã rất thành công ở các sản phẩm xe hơi, xe máy và những loại xe cho các địa hình phức tạp khác. Sony lại có thế mạnh ở khả năng thiết kế và thu nhỏ các sản phẩm điện tử, có thể áp dụng được trong rất nhiều dòng sản phẩm, như máy quay phim, máy tính và máy nghe nhạc. Hamel và Prahalad thắc mắc về loại cấu trúc chiến lược có thể dùng để nuôi dưỡng và xây dựng những năng lực thế mạnh của một công ty, những năng lực tuy quan trọng nhưng chưa thực sự được quan tâm đúng cách. Đã có nhiều tác giả tìm cách trả lời cho thắc mắc này của họ. Hamel và Prahalad có vai trò rất lớn trong việc đưa ra định nghĩa về năng lực thế mạnh: “Năng lực thế mạnh được tạo ra bằng cách không ngừng học hỏi trong một doanh nghiệp... Năng lực thế mạnh là khả năng làm hài hòa những công nghệ kỹ thuật. Nó là cách một doanh nghiệp hoạt động và tạo ra giá trị.” Đây là những hướng dẫn rất rộng và bao quát. Một số CEO được phỏng vấn cho rằng khái niệm năng lực thế mạnh đã hoàn toàn thay đổi cách họ nhìn nhận về bản chất của các lợi thế cạnh tranh mà họ sở hữu. Một số người còn cho rằng nó tạo ra một phương thức suy nghĩ về những tài sản quan trọng của công ty. Mặc dù khái niệm này rất có ý nghĩa, song những CEO trên đều chưa rõ cách áp dụng nó vào những cơ hội tăng trưởng. Có lẽ một trong những cách thể hiện thiết thực nhất của khái niệm này nằm ở sức mạnh của những công thức đồng nhất khi mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Nike đã có một công thức đồng nhất của riêng mình khi gia nhập thị trường thể thao mới mà không đối thủ nào có thể bắt chước được. Công thức này có nền tảng từ những thế mạnh được xây dựng trong quá trình phát triển. Một trong những thế mạnh đó là tìm kiếm nguồn cung cấp bên ngoài, áp dụng hoàn toàn lên quá trình sản xuất giày của Nike. Một thế mạnh khác nằm ở khả năng kí kết và thương lượng những hợp đồng quảng cáo với các ngôi sao thể thao. Thế mạnh thứ ba là cách xây dựng hình ảnh và thương hiệu rất chi tiết của công ty này. Thành công của Enterprise Rent-A-Car đã cho thấy những ý tưởng này hòa hợp với nhau như thế nào (hình 2-3). Ngành kinh doanh chính của công ty này là cho thuê xe với mục đích thay thế cho những chiếc xe đang được sửa chữa của khách hàng, thay vì thuê với mục đích phục vụ công việc và du lịch, thuê xe theo đoàn, hay những dịch vụ liên quan khác trong cùng thị trường. Mọi lĩnh vực Rent-A-Car mở rộng đều dựa vào sự phát triển rực rỡ của ngành kinh doanh cốt lõi. Khách hàng chủ yếu của công ty này là các tiệm sửa xe. Trong quá trình phát triển, Rent-A-Car ngày càng nâng cao khả năng giành được và bảo vệ thị phần trước các công ty như Hertz, Alamo và những năng lực thế mạnh khác của mình. Thế mạnh đầu tiên của Rent-A-Car là khả năng quản lý nhân sự (đây là công ty với nhiều nhân viên tốt nghiệp đại học nhất ở Mỹ. Công ty luôn đưa ra những đòi hỏi khắt khe và có nhiều phương pháp để lựa chọn những sinh viên giỏi nhất ở các trường). Thế mạnh thứ hai là một hệ thống chi nhánh ở nhiều vùng không tốn quá nhiều chi phí. Thế mạnh cuối cùng nằm ở cách Enterprise quản lý số lượng phương tiện của mình. Những năng lực thế mạnh này, cộng với một hệ thống khách hàng trung thành, một vị trí dẫn đầu trên thị trường, đã đem lại cho Enterprise nhiều nền tảng để phát triển rộng rãi hơn. Ngoài bài học được rút ra từ dẫn chứng nói trên, các nhà lãnh đạo khi tiếp tục tìm kiếm cơ hội tăng trưởng còn có thể tự vấn những câu hỏi như sau: • Ta đã có một công thức mở rộng đồng nhất chưa? Nếu có thì đó là gì? Ta đã thúc đẩy nó đến mức tối đa hay chưa? • Ta phải thể hiện chiến lược phát triển ở môi trường bên ngoài ra sao? Có cần sử dụng công thức đó vào chiến lược không? • Đối thủ của ta có công thức đó không? Họ tìm kiếm cơ hội phát triển ở đâu? Tại sao? • Ta có đang đi theo nhiều hướng quá không? Có thể tăng giá trị bằng cách tập trung vào một số phương pháp nhất định hay không? • Lần cuối ta đầu tư thời gian và công sức để phân loại khách hàng, hay tìm hiểu khả năng tài chính, cũng như mức chi tối đa cho một sản phẩm của khách hàng là bao giờ? Tiềm năng phát triển ra ngoài phạm vi sản phẩm hiện tại cũng như tạo dựng trên những sản phẩm mạnh nhất của ta ra sao? • Ta đang theo đuổi bao nhiêu hướng tăng trưởng khác nhau? Nếu những hướng này đem lại hiểu quả, trong tương lai chúng ta phải tiếp tục làm gì? Những câu hỏi trên chủ yếu xoay quanh vấn đề tìm hướng đi phù hợp và đánh giá tình hình kinh tế thực chất của mỗi chiến lược hay hướng phát triển mới. Những doanh nghiệp có sự đánh giá này đều có thể tăng được giá trị của mình nhanh chóng sau khi áp dụng một bước tăng trưởng, hoặc cũng có thể tự giết chết chính mình vì tập trung sai chỗ. Chúng ta hãy cùng xem xét những đánh giá nói trên trong chương tiếp theo. 3 ĐÁNH GIÁ NHỮNG BƯỚC PHÁT TRIỂN Cân bằng mong muốn và số liệu thực tế Vodafone, công ty hàng đầu thế giới về lĩnh vực điện thoại di động đã thực hiện cuộc gọi đầu tiên từ quảng trường Nghị Viện tại London vào ngày 1/1/1985 đến trụ sở của công ty cách đó hơn 150km. Kể từ đó, công ty đã thực hiện rất nhiều cuộc gọi khác. Đến năm 1988, Vodafone và British Telecome là hai công ty dẫn đầu trong nước về lĩnh vực mạng điện thoại. Tại thời điểm này, thị trường Anh có hơn 480.000 người dùng, trong đó 264.000 người dùng là khách hàng của Vodafone. Năm 2003, Vodafone đã đứng đầu thế giới với doanh thu 50,4 tỷ đô-la, cao gấp 3 lần đối thủ lớn nhất của công ty; trong khi đó, British Telecom đã rút lui khỏi thị trường. Mặc dù giá trị vốn hóa thị trường của lĩnh vực viễn thông sụt giảm cực mạnh, nhưng giá cổ phiếu của Vodafone vẫn tăng nhanh chóng, từ 3,88 đô la/cổ phiếu năm 1992 lên 18,43 đô-la/cổ phiếu 10 năm sau đó. Ngài Christopher Gent, CEO hiện tại của Vodafone, đã thành lập công ty một cách hoàn toàn ngẫu nhiên, vào cùng ngày truyền sóng điện thoại lần đầu tiên. Ông đã mô tả những hướng đi trong lịch sử của Vodafone xoay quanh 5 lựa chọn lĩnh vực liên quan chủ yếu mà công ty tiếp cận. Ban lãnh đạo cho rằng nếu công ty lựa chọn khác đi, thì nó sẽ không thể đạt được thành công như ngày nay. Vai trò của những quyết định mở rộng lĩnh vực kinh doanh của Vodafone, cộng với những tiêu chuẩn và quá trình mà công ty áp dụng khi thực hiện việc mở rộng đó đã thể hiện nhiều điểm then chốt trong công cuộc nghiên cứu về thành công. Điểm then chốt đầu tiên được Gent nói tới chính là sự lựa chọn nhân đôi: “Tôi được trao quyền khi chủ trương của chúng tôi là không chỉ cung cấp dịch vụ mà còn sản xuất thiết bị. Đó là một sai lầm và hoàn toàn vô lý. Chúng tôi chưa có chỗ đứng, và nếu làm thế chúng tôi đã xâm lấn vào lãnh thổ của các nhà cung cấp thiết bị cho mình. Mở rộng như thế là sai, nó sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược của chúng tôi về tài sản và quản lý tài nguyên. Vì thế tôi quyết định giảm thiệt hại đến mức tối thiểu và bán thương hiệu thiết bị sản xuất cho Ericsson.” Từ năm 1990 đến năm 2002, Vodafone còn ít nhất 4 lần phải lựa chọn khác. Thứ nhất, chọn trở thành nhà cung cấp mạng không dây đơn thuần, ngừng phát triển mạng có dây. Nhiều công ty khác đã không chọn cách này và sau đó đã phải hối hận về quyết định của mình. Gent khẳng định: “Có sự khác biệt giữa phạm vi toàn cầu của người dùng điện thoại di động và người dùng điện thoại cố định. Chúng tôi tin mình sẽ có ưu thế hơn nếu chỉ tập trung vào những người dùng điện thoại di động, do hiện nay cạnh tranh với hệ thống những doanh nghiệp cung cấp mạng điện thoại công rất khó. Vì thế chúng tôi chọn cách tập trung. Nghịch lí ở chỗ, chúng tôi cho rằng càng phức tạp hóa mọi chuyện thì chúng tôi lại càng dễ gặp nguy hiểm.” Lựa chọn tiếp theo có liên quan đến chiến lược mở rộng địa lí. Công ty nên mở rộng ra toàn cầu, hay chỉ hoạt động với phạm vi trong nước? Tầm quan trọng của việc giữ vị thế lãnh đạo ngành trong nước là gì? Điều gì tác động lên khả năng kinh tế dài hạn của công ty? Những phân tích của Vodafone cho thấy chỉ kinh doanh trong nước sẽ ngăn cản công ty xây dựng được một chiến lược hợp lý, và trong thời gian dài, việc mở rộng ra toàn cầu sẽ có lợi ích. Vì vậy, Vodafone bắt đầu tập trung mở rộng ra một """