Mở Rộng Doanh Nghiệp PDF EPUB

"Mở Rộng Doanh Nghiệp PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Mở Rộng Doanh Nghiệp PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo mo-rong-doanh-nghiep Mục lục 1. GIỚI THIỆU: CÁC CÔNG CỤ MỞ RỘNG QUY MÔ 2. 1. Tổng quan: Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt 3. 2. Các rào cản: Khả năng lãnh đạo, Cơ sở hạ tầng và Tiếp thị 4. CON NGƯỜI 5. Giới thiệu 6. 3. Các nhà lãnh đạo: FACe và PACe của công ty 7. 4. Đội ngũ: Thu hút và tuyển dụng 8. 5. Các nhà quản lý (huấn luyện viên) 9. CHIẾN LƯỢC 10. Giới thiệu 11. 6. Cốt lõi: Các Giá trị, Mục đích và Năng lực 12. 7. 7 tầng chiến lược: Chương trình khung thống trị ngành 13. 8. Kế hoạch Chiến lược Một-trang-giấy: Công cụ lập kế hoạch chiến lược 14. THỰC THI 15. Giới thiệu 16. 9. Ưu tiên: Sự tập trung, Đích đến và Sự vui vẻ 17. 10. Dữ liệu: Nhiên liệu cho dự đoán 18. 11. Nhịp điệu họp: Nhịp tim của tổ chức 19. TIỀN MẶT 20. Giới thiệu 21. 12. Tiền mặt: Tăng tốc dòng tiền 22. 13. Kế toán: Thúc đẩy khả năng sinh lợi 23. 14. Sức mạnh của một: 7 đòn bẩy tài chính quan trọng 24. Bước tiếp theo 25. Lời cảm ơn Giới thiệuCÁC CÔNG CỤ MỞ RỘNG QUY MÔ Nếu muốn truyền dạy cho mọi người một lối tư duy mới, bạn đừng cố dạy họ. Thay vào đó, hãy trao cho họ một công cụ, thế rồi nhờ sử dụng nó, họ sẽ ngộ ra lối tư duy mới đó. - R. Buckminster Fuller, Nhà thiết kế, nhà phát minh, người theo thuyết tương lai Infusionsoft, nhà cung cấp phần mềm quản lý quan hệ khách hàng ở Arizona, đã chắc chắn nhận được khoản vốn tăng trưởng 54 triệu đô-la từ Goldman Sachs vào năm 2013. Họ sử dụng số tiền đó để cải tiến sản phẩm, đầu tư vào các dịch vụ tốt hơn và mở rộng cơ sở khách hàng. Infusionsoft đã tăng trưởng 53% trong năm trước đó, với tỷ lệ doanh thu dự phóng (revenue run rate) đạt mức 50 triệu đô la và có kế hoạch tăng lên 200 triệu đô-la, 100.000 khách hàng doanh nghiệp nhỏ vào cuối năm 2016. Ưu tiên số 1 cho năm 2013 của công ty là tăng điểm trên Hệ thống Đo lường sự hài lòng của khách hàng (Net Promoter System – NPS). Infusionsoft là một “gazelle” (công ty đang mở rộng quy mô). 1 “Một thành viên trong nhóm đã chụp cảnh tôi đang ký hợp đồng với Goldman Sachs,” Clate Mask, CEO của Infusionsoft, nói với Verne. “Vào thời điểm đó, chúng tôi đang tham gia cuộc họp hằng tháng (được tổ chức ngoài trụ sở công ty), tập trung vào các kế hoạch trong năm 2013 và trung hạn của chúng tôi. Chúng tôi thường xuyên đề cập đến cuốn Mastering the Rockefeller Habits (tạm dịch: Làm chủ các Thói quen Rockefeller) vào ngày hôm đó, và mọi sự diễn ra như trong ảnh. Các Thói quen Rockefeller và các công cụ của nó được thảo luận hằng tuần trong nhóm lãnh đạo của chúng tôi. Cuốn sách của anh có ảnh hưởng rất lớn đến công ty chúng tôi.” Đã 12 năm kể từ khi Mastering the Rockefeller Habits được phát hành. Mở rộng doanh nghiệp (Mastering the Rockefeller Habits 2.0) là bản sửa đổi lớn đầu tiên. Sau hơn 30 năm giúp đỡ trên 40.000 nhà lãnh đạo doanh nghiệp như Mask mở rộng quy mô, chúng tôi đã đúc kết được rằng CEO và nhà quản lý của các công ty tăng trưởng muốn có những ý tưởng và công cụ có thể thực hiện ngay để cải thiện một số khía cạnh trong tổ chức của họ và muốn tận hưởng cuộc hành trình ấy! … Vậy cuốn sách này có gì khác biệt so với Mastering the Rockefeller Habits? Nếu chưa đọc Mastering the Rockefeller Habits, bạn có thể bỏ qua cuốn sách đó. Nếu đã đọc nó, đây là những điểm mới mẻ trong Mở rộng doanh nghiệp: 1. Mở rộng doanh nghiệp được sắp xếp xoay quanh 4 quyết định mà một nhà lãnh đạo phải đưa ra: Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt. Cấu trúc này cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn về các vấn đề mà bạn phải đối mặt trong quá trình phát triển doanh nghiệp (75% trong đó là các tài liệu mới). 2. Kế hoạch Chiến lược Một-trang-giấy của chúng tôi đã được cập nhật rộng rãi và được hỗ trợ bởi một công cụ tư duy chiến lược mạnh mẽ hơn mang tên 7 Tầng Chiến lược. Công cụ này sẽ giúp bạn tạo ra chiến lược chiếm ưu thế ngành. 3. Có 6 công cụ một-trang-giấy mới, bao gồm một Tóm lược Tầm nhìn được đơn giản hóa, giúp kết nối tầm nhìn của tổ chức bạn với tầm nhìn của các nhân viên và những người khác chặt chẽ hơn. 4. Chúng tôi giới thiệu các ví dụ thực tế thu thập từ hơn 50 cuộc phỏng vấn với các CEO sử dụng những công cụ của chúng tôi, từ phụ lục (thường thì chẳng ai đọc phụ lục cả!) rồi đưa chúng vào các chương chính. 5. Chúng tôi phân tích lý do tại sao một số kỹ thuật nhất định – như hội ý hằng ngày – lại không mấy hiệu quả. Việc này sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian (và giảm bớt căng thẳng) trong quá trình thực hiện các Thói quen Rockefeller. Thứ không thay đổi chính là phong cách. Như chúng tôi đã viết trong phần giới thiệu này, Verne nhận được một lời nhắn từ doanh nhân Ray Lambert, có nội dung: “Anh đã viết một cuốn sách chính xác như những gì tôi muốn đọc. Anh đã nói trúng phóc! Tôi thích nó!” Mastering the Rockefeller Habits đã giúp ích cho hàng vạn nhà lãnh đạo của các công ty đang phát triển. Chúng tôi hy vọng bạn sẽ thấy Mở rộng doanh nghiệp là một nguồn thông tin thực tế hơn thế. Những thói quen quan trọng nhất Các nhà lãnh đạo là những người ham đọc. Khi Larry Page, CEO của Google, được hỏi về “bí kíp” học cách điều hành một công ty của ông, ông trả lời: “Tôi đọc rất nhiều.” Chẳng hạn, ông đã đọc 3 cuốn sách về cách đặt tên. Trong nhiều thập kỷ, Bill Gates đã duy trì thói quen “Think Week” (Tuần Suy nghĩ) nổi tiếng của mình, ông dành nguyên một tuần để đọc ngấu nghiến 112 cuốn sách/bài báo/sách trắng. Mark Cuban, ông chủ cương trực của Dallas Mavericks, dành 3 giờ mỗi ngày để đọc. Mục tiêu của ông là tìm ra ý tưởng có thể “áp” vào bản thân và hơn 150 công ty ông đã đầu tư trên thị trường. Ưu tiên phát triển cá nhân của Mark Zuckerberg vào năm 2015 là cứ 2 tuần đọc 1 cuốn sách, gấp 2 lần số sách (24 cuốn/năm) mà Brad Smart, tác giả của Topgrading, nhận thấy là con số phân biệt nhóm các nhà điều hành hạng A với các nhà điều hành hạng B và C. Vào năm 2015, Charlie Munger, khi suy nghĩ về kỷ lục 50 năm đầu tư của đối tác Warren Buffett của mình, đã cho rằng kỷ lục đó có được là bởi “ưu tiên hàng đầu của Warren là dành nhiều thời gian cho việc đọc và suy nghĩ trong yên tĩnh, đặc biệt điều đó đã thúc đẩy quá trình học hỏi đầy quyết tâm của ông, dù ông bao nhiêu tuổi đi nữa.” Tất cả những nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại này đều biết một điều – bạn sẽ chẳng rút ra được ý tưởng hay ho nào nếu không trau dồi thông tin trước tiên. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc sở hữu sự tò mò bản năng và khao khát học tập là yếu tố phân biệt những người tốt so với những người vĩ đại. Chúc các bạn có thời gian vui vẻ bên cuốn sách này! 1Tổng quan: Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt TÓM LƯỢC: Bản tổng kết kéo dài 20 phút cung cấp cho các CEO bận rộn một tóm tắt về các công cụ và kỹ thuật thực tiễn để mở rộng quy mô kinh doanh. Được sắp xếp xoay quanh 4 quyết định mà mọi doanh nhân phải đưa ra – Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt – chúng đại diện cho 4 phần chính của cuốn sách này, trong đó những thông tin cụ thể hơn, cùng các nghiên cứu tình huống nhỏ và hàng loạt ví dụ sẽ được mô tả chi tiết. CẢNH BÁO: Tổng quan này liệt kê rất nhiều danh sách súc tích nhưng chứa đựng vô vàn thông tin! Nó sẽ giúp bạn chuẩn bị cho phần còn lại của cuốn sách, nơi các ý tưởng sẽ được đưa ra theo từng phần nhỏ. Bạn cũng có thể muốn đọc chương cuối, dài khoảng 3 trang với tựa đề “Bước tiếp theo”. Khởi động, Mở rộng quy mô, Tăng trưởng vượt trội… ... hoặc Giậm chân tại chỗ (không thể mở rộng)! Trình tự này mô tả vòng đời của hầu hết các doanh nghiệp khi họ di chuyển trên đường cong tăng trưởng hình chữ S. Chìa khóa để mở rộng đường cong này là: 1. Thu hút và giữ đúng Con người; 2. Tạo ra một Chiến lược thực sự khác biệt; 3. Thực thi hoàn hảo; 4. Có nhiều Tiền mặt để dự báo những bất ổn trong tương lai. Hàng triệu người bắt đầu các dự án kinh doanh mới và trong số những người còn duy trì được hoạt động, 96% vẫn là “những con chuột”. Chỉ có một vài – “con linh dương” hay những công ty đang mở rộng quy mô – từ 10 triệu đô-la tới 1 tỷ đô-la doanh thu, con đường mà Infusionsoft của Clate Mask (đã đề cập trong phần “Giới thiệu”) đang dạo bước. Cuốn sách này cung cấp cho bạn các công cụ để mở rộng quy mô gấp 10 lần. 2 Cuối cùng, nhiều công ty đang phát triển – những con linh dương – được bán đi, một số cho “những con voi”, (một số ít lớn mạnh thành những con voi thực sự), thường nghiền nát văn hóa sáng tạo của một công ty đang tăng trưởng nhanh. Khép lại chu kỳ, nhiều công ty lớn này trở nên xấu đi – thường là đến mức tệ hại – sau đó, biến mất hoặc gần như vô hình. Đọc cuốn sách mang tính đột phá của Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder (Khả năng cải thiện nghịch cảnh: Hưởng lợi từ sự hỗn loạn) để biết thêm các cách bảo vệ gia đình, công ty và đất nước của bạn khỏi cái kết bi thảm này. Đi kèm với số lượng vô cùng lớn các doanh nghiệp mới thành lập và doanh nghiệp nhỏ là một thị trường khổng lồ với vô vàn cuốn sách hỗ trợ doanh nhân – hai trong số những cuốn sách hữu dụng nhất là The E-Myth Revisited (Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả*) của Michael E. Gerber và The Lean Startup (Khởi nghiệp tinh gọn) của Eric Ries. Số lượng lớn các doanh nhân cũng tạo nên một nhóm bỏ phiếu quyền lực thu hút sự chú ý từ các chính trị gia. * Cuốn sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2011. (BTV) Ngược lại, quy mô lớn của các công ty Fortune 500 cung cấp một nguồn dồi dào gồm hàng nghìn chuyên gia kinh doanh và 11.000 cuốn sách kinh doanh mới được phát hành mỗi năm. Những công ty lớn này sử dụng các nhà vận động hành lang đắt đỏ để thực hiện đấu thầu với các Chính phủ, mang về nhiều loại ưu đãi đặc biệt. Các chuyên gia và Chính phủ thường bỏ qua những công ty tăng trưởng có tầm ảnh hưởng lớn và đã hoạt động nhiều năm. Dù họ tạo ra gần như toàn bộ sự đổi mới và tăng trưởng việc làm trong nền kinh tế nhưng số lượng những doanh nghiệp này không đủ nhiều để thu hút được sự chú ý từ các chính trị gia hay nhà xuất bản sách. Verne và nhóm của ông tập trung vào việc giúp đỡ các thành phố và quốc gia tạo ra những hệ sinh thái mở rộng quy mô để thúc đẩy các hệ sinh thái khởi nghiệp mạnh mẽ đã tồn tại. Những con linh dương: những doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ Trong nghiên cứu của Cơ quan Quản lý Doanh nghiệp Nhỏ của Mỹ có tiêu đề “Những doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ: Xét lại những con linh dương” (http://tiny.cc/high-impact-gazelles), các tác giả đã lưu ý: “Những doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ có số năm hoạt động tương đối lớn, hiếm có và góp phần lớn vào tăng trưởng kinh tế nói chung. Trung bình, số năm hoạt động của họ là 25 năm, chiếm khoảng 2-3% tất cả các công ty; đóng góp gần như tất cả việc làm trong khu vực tư nhân và tăng trưởng doanh thu của nền kinh tế.” Để củng cố ý tưởng “số năm hoạt động trong ngành lớn” này, chúng tôi đã xem xét quỹ đạo của hai con linh dương nổi tiếng: Apple và Starbucks. Apple, được thành lập vào năm 1976, chỉ có 9.600 nhân viên khi ra mắt iPod vào năm 2001, đánh dấu 25 năm thành lập công ty. Phần còn lại là lịch sử. Mọi sự tăng trưởng phi thường của Apple về doanh thu và việc làm (80.000 việc làm vào năm 2013) xảy ra sau cột mốc lịch sử này, dẫn tới kết quả là, nó trở thành công ty có vốn hóa thị trường lớn nhất trên thế giới vào thời điểm cuốn sách này được xuất bản. Starbucks đã theo đuổi con đường tăng trưởng giống hệt Apple, ra mắt vào năm 1971, dành 20 năm đầu tiên để hoàn thiện mô hình kinh doanh và sở hữu 100 cửa hàng. Vào lễ kỷ niệm 25 năm thành lập, nó đã cán mốc 1.000 cửa hàng và mở rộng thị trường ra nước ngoài lần đầu tiên. Kể từ đó, nó đã mở tới hơn 18.000 cửa hàng ở 62 quốc gia với trên 150.000 nhân viên. Steve Jobs từng nói: “Tôi luôn ngạc nhiên trước cái cách mà những thành công chỉ trong một đêm phải cần tới một thời gian dài để chuẩn bị.” Nếu bạn kinh doanh chưa được 25 năm, bạn vẫn có thời gian khiến nó lớn hơn nữa; nếu đã hơn 25 năm, và bạn vẫn chưa mở rộng quy mô, thì không bao giờ là quá muộn! “Làm thế nào để mở rộng quy mô doanh nghiệp?” là câu hỏi chúng tôi được nghe từ vô số nhà lãnh đạo trong những năm qua, là nguồn cảm hứng cho tên gọi và trọng tâm của cuốn sách này. “Làm thế nào để sống sót trong quá trình đó?” mà tinh thần và các mối quan hệ của bạn vẫn còn nguyên vẹn là câu hỏi thứ hai. Kẻ ngớ ngẩn nhất trong phòng Các nhà lãnh đạo cấp cao biết họ đã xây dựng thành công một tổ chức có thể mở rộng quy mô – và vui vẻ điều hành nó – khi họ là những người ngớ ngẩn nhất trong phòng! Ngược lại, nếu họ nắm được tất cả các câu trả lời (hoặc hành động như thể họ có tất cả những câu trả lời ấy), thì điều đó sẽ gây ra sự im lặng trong toàn tổ chức, làm trầm trọng thêm sự mù quáng (CEO luôn là người cuối cùng biết điều đó), đồng nghĩa với việc đội ngũ cấp cao sẽ phải gồng gánh toàn bộ công việc của cả công ty trên lưng. Các nhà lãnh đạo giỏi nhất luôn biết đặt ra câu hỏi để nhân viên, khách hàng, cố vấn và đám đông khai thác câu trả lời. Mỗi doanh nghiệp đều có giá trị hơn nếu không phụ thuộc vào nhà lãnh đạo hàng đầu. Để biết thêm về các chủ đề này, bạn hãy đọc cuốn Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril (tạm dịch: Cố ý mù quáng: Tại sao chúng ta liều mạng bỏ qua sự hiển nhiên?) của Margaret Heffernan và cuốn Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (Nhà lãnh đạo xuất chúng: Nghệ thuật lãnh đạo khiến mọi người trở nên thông minh hơn) của Liz Wiseman. Để mở rộng doanh nghiệp từ quy mô vài nhân viên lên con số rất lớn (tức là xây dựng một công ty có cơ hội vừa “tạo được dấu ấn” vừa chiếm lĩnh ngành), các công cụ và kỹ thuật của chúng tôi tập trung vào 3 giao phẩm (deliverable): • Giảm 80% thời gian cần thiết để đội ngũ lãnh đạo quản lý doanh nghiệp (các hoạt động điều hành). • Kéo đội ngũ cấp cao tập trung lại vào các hoạt động thực địa ngoài thị trường. • Sắp xếp lại mọi người (vào cùng một trang) để thúc đẩy quá trình thực thi và đạt kết quả. Và khi thực hiện thành công các công cụ của chúng tôi, các tổ chức sẽ đạt được 4 kết quả (outcome) sau: • Tăng ít nhất gấp đôi tỷ lệ dòng tiền mặt. • Tăng gấp ba lợi nhuận trung bình ngành. • Tăng giá trị của công ty tương xứng với các đối thủ cạnh tranh. • Giúp các bên liên quan – nhân viên, khách hàng và cổ đông – tận hưởng các gia tăng đó. Tuy nhiên, có 3 rào cản (barrier) đối với việc mở rộng quy mô, mà chúng ta sẽ thảo luận trong chương tiếp theo: • Lãnh đạo: Không có khả năng tuyển dụng/phát triển đủ số nhà lãnh đạo trong toàn tổ chức, những người có khả năng ủy quyền và dự đoán tương lai. • Cơ sở hạ tầng có thể mở rộng: Thiếu hệ thống và cơ sở (cả về hạ tầng và tổ chức) để xử lý sự phức tạp về truyền thông và quyết định đi kèm với tăng trưởng. • Tiếp thị: Không thể mở rộng quy mô bộ phận tiếp thị hiệu quả, vốn có khả năng thu hút được khách hàng mới, các tài năng, cố vấn và các mối quan hệ quan trọng khác đối với doanh nghiệp. Do đó, để vượt qua những rào cản này, nhóm của bạn phải nắm vững và sử dụng các công cụ của chúng tôi, 4 nguyên tắc cơ bản (fundamental): • Trong lãnh đạo Con người, lấy ví dụ từ việc nuôi dạy con cái: Đưa ra một số quy tắc, luyện tập nhiều lần và hành động phù hợp với những quy tắc đó. Đây là vai trò và sức mạnh của các Giá trị Cốt lõi (Core Value). Nếu được phát hiện và sử dụng hiệu quả, các giá trị này sẽ dẫn lối cho mọi quyết định và hệ thống mối quan hệ trong tổ chức. • Trong thiết lập Chiến lược, hãy làm theo định nghĩa của nhà chiến lược kinh doanh bậc thầy Gary Hamel. Bạn không thể có một chiến lược thực sự nếu nó không vượt qua hai bài kiểm tra: thứ nhất, những gì bạn đang định làm phải thực sự quan trọng đối với một nhóm khách hàng đủ lớn; và thứ hai, nó giúp phân biệt bạn với các đối thủ cạnh tranh. • Trong chỉ đạo Thực thi, hãy thực hiện ba thói quen quan trọng: Đưa ra một số Ưu tiên (càng ít càng tốt); thu thập Dữ liệu định tính, định lượng hằng ngày và xem lại hằng tuần để hướng dẫn các quyết định; và thiết lập Nhịp điệu các cuộc họp có hiệu quả hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng, hằng quý và hằng năm để mọi người luôn nắm được tình hình. Những người phản xạ mau lẹ hơn thường phát triển nhanh hơn. • Trong quản lý Tiền mặt, đừng để cạn tiền! Hay phải chú ý xem mỗi quyết định ảnh hưởng như thế nào đến dòng tiền cũng như đến doanh thu và lợi nhuận. Với những điều cơ bản này trong tay, bạn đã sẵn sàng cho hành trình leo núi. Leo lên đỉnh Everest Mở rộng quy mô doanh nghiệp cũng giống như leo núi. Dẫn ra một phép so sánh đơn giản, nhiều người mơ ước leo lên đỉnh Everest (hoặc một đỉnh cao tương tự trong cuộc sống của họ). Họ vạch ra kế hoạch. Trang bị một bộ quy tắc bất khả xâm phạm và niềm đam mê cho cuộc hành trình, rồi cứ nhằm hướng đỉnh núi mà leo. Trên đường đi, họ nhắm tới một loạt điểm trại: Các điểm trung chuyển trên đường đi thường đánh dấu những thay đổi đáng kể về địa hình. Sau đó, họ tìm kiếm điểm cần tập trung vào ngày hôm sau và quan trọng hơn, bước đầu tiên và các bước tiếp theo giúp họ đưa ra những điều chỉnh trên đường đi tùy thuộc vào điều kiện địa hình núi. Những người từng thực hiện các cuộc hành trình cá nhân như vậy cho hay: Cuối cùng, vấn đề nằm ở việc phải luôn tỉnh táo khi thực hiện thêm một bước nữa đã được tính toán. Điều đó cũng đúng với một tổ chức được định hướng bởi một tập hợp các Giá trị Cốt lõi và một Mục tiêu Lớn, Mạo hiểm và Táo bạo (Big Hairy Audacious Goal – BHAG®)* với mong muốn đạt được nó trong 10-25 năm tới. Để chia nhỏ cuộc hành trình, nhóm lãnh đạo đặt ra một loạt mục tiêu trong 3-5 năm được chia thành các mục tiêu nhỏ hằng năm. Những mục tiêu hằng năm lại được chia nhỏ thành các bước hành động mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong vài tuần hoặc vài tháng tới, ở đó các chiến thuật được điều chỉnh tùy theo điều kiện của thị trường. 3 * BHAG là nhãn hiệu đã được đăng ký của Jim Collins và Jerry Porras. (BTV) Cuối cùng, mọi người phải luôn tập trung vào đích đến (BHAG®) và sau đó quyết định bước tiếp theo phù hợp (Ưu tiên hằng quý) trong khi vẫn tôn trọng các quy tắc giúp bạn không bị kéo tuột khỏi hành trình (Giá trị). Hãy luôn nhớ đến lời cảnh báo của Bill Gates: “Mọi người thường đánh giá quá cao những gì họ có thể làm trong 1 năm và đánh giá thấp những gì họ có thể làm trong 10 năm.” Mọi việc diễn ra giữa quý này và 10-25 năm tới là: Một dự đoán không chắc chắn! Không có con đường nào thẳng tắp trong tự nhiên hoặc kinh doanh. Như một dòng sông quanh co uốn lượn theo địa hình trước khi hòa mình vào biển cả, doanh nghiệp phải di chuyển qua các đường vòng của thị trường trước khi lên tới đỉnh Everest của riêng nó. Điều quan trọng là phải luôn để mắt tới đích đến và điều chỉnh lộ trình cho phù hợp. Dọc theo hành trình ấy, có một bộ thói quen giúp việc leo núi trở nên dễ dàng hơn. “Thói quen giúp bạn được tự do” là nguyên tắc chính đứng sau các phương pháp và công cụ của chúng tôi. Bạn có thể đặt mục tiêu giảm cân, nhưng nếu không thay đổi một số thói quen hằng ngày và hằng tuần, bạn sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu mà không có thói quen thì chỉ là mong muốn; thói quen mà không có mục tiêu thì sẽ chẳng dẫn đến đâu. Các nhà lãnh đạo kinh doanh thành công nhất có một tầm nhìn rõ ràng và các nguyên tắc (thói quen) để biến nó trở thành hiện thực. “Thói quen giúp bạn được tự do.” Tranh luận vô ích Không gì gây bực mình hơn chuyện phải nghe các đội/nhóm tranh luận về việc nên áp dụng một ý tưởng nào đó vào đề xuất dịch vụ/sản phẩm cho doanh nghiệp hay cho khách hàng cá nhân. Suy cho cùng, tất cả chúng ta đều ở trong cùng một doanh nghiệp: Doanh nghiệp Con người phục vụ Con người. Không ai bán sản phẩm/dịch vụ cho các công ty cả; chúng ta giao dịch với con người (người tiêu dùng) trong các công ty này, những người có cùng động cơ, thách thức và cảm xúc như bất kỳ ai khác. Tranh luận vô ích cũng diễn ra tương tự giữa các công ty sản phẩm và dịch vụ. Về lâu dài, hầu hết các công ty sản phẩm đều bổ sung dịch vụ để tăng tính sinh lợi và đa số các công ty dịch vụ đều tạo ra những sản phẩm để bán chúng dễ hơn. Chúng tôi khuyên bạn nên tránh những cuộc tranh luận này và coi hầu hết các ví dụ trong cuốn sách này đều có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào trong bất kỳ ngành nghề nào. Khung 4D McKinsey có Khung 7-S dành cho các công ty lớn; chúng tôi có Khung 4D cho các công ty đang phát triển. Khung 4D được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cơ bản, các rào cản và mục tiêu được mô tả trước đó, với kim chỉ nam là câu danh ngôn được cho là của Albert Einstein: “Mọi thứ nên được làm càng đơn giản càng tốt, nhưng không tối giản.” Mở rộng quy mô kinh doanh là một nỗ lực phức tạp và đòi hỏi phải có những công cụ và kỹ thuật mạnh mẽ – nhưng đủ đơn giản – để đạt được kết quả. Khung 4D gồm các yếu tố sau (xem biểu đồ ở trang sau): 1. Động lực (Driver): Các nhà lãnh đạo thúc đẩy việc thực hiện các Thói quen Rockefeller cùng với đội của họ. Thực thi sẽ dễ dàng hơn nếu họ và đội của họ tham gia vào quá trình huấn luyện, học hỏi và khuyến khích sử dụng các công nghệ mới để đẩy nhanh quá trình thực hiện các công cụ của chúng tôi. 2. Nhu cầu (Demand): Các nhà lãnh đạo phải cân bằng 2 nhu cầu cạnh tranh thường xuyên trong doanh nghiệp – Con người và Quy trình. Việc này đòi hỏi phải đồng thời duy trì được danh tiếng lớn với nhân viên, khách hàng và cổ đông (khía cạnh Con người trong doanh nghiệp); và nâng cao hiệu suất mua/sản xuất, bán, theo dõi các giao dịch này của công ty (khía cạnh Quy trình của doanh nghiệp). 3. Kỷ luật (Discipline): Để thực thi hiệu quả, có 3 nguyên tắc (thói quen) cơ bản: Thiết lập Ưu tiên; thu thập Dữ liệu định lượng và định tính; và tạo ra Nhịp điệu họp hiệu quả. Chính trong các cuộc họp này, sau khi tranh luận về các dữ liệu, các ưu tiên sẽ nổi lên. 4. Quyết định (Decision): Cuối cùng, tất cả những điều trên cần đến một số quyết định. Mở rộng quy mô kinh doanh cần có 4 quyết định chính – Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt – được thực hiện đúng đắn, và có những câu trả lời đúng hoặc sai. Nếu làm sai ở bất kỳ yếu tố nào, bạn sẽ không thể tối đa hóa cơ hội của mình. Khung 4D Những con linh dương Đạt kết quả Một phương pháp tăng trưởng kinh doanh đã được hiểm chứng, được hàng nghìn công ty đang phát triển sử dụng để đạt được KẾT QUẢ. 1. Động lực (cùng với các Gia tốc) Huấn luyện - Cố vấn, Tư vấn, Huấn luyện viên Học hỏi - Giáo dục kinh doanh liên tục (CBE) Công nghệ - Hệ thống trách nhiệm quản lý 2. Nhu cầu (Cân bằng) Con người (Danh tiếng) - Nhân viên, Khách hàng, Cổ đông Quy trình (Hiệu suất) - Sản xuất/Mua, Bán, Quản lý sổ sách 3. Kỷ luật (Thói quen) Các Ưu tiên - Điều quan trọng Dữ liệu - Định tính/Định lượng Nhịp điệu Họp - Hằng ngày, Hằng tuần, Hằng quý, Hằng năm 4. Quyết định (các câu hỏi đúng) Con người - Hạnh phúc/Trách nhiệm Chiến lược - Doanh thu/Tăng trưởng Thực thi - Lợi nhuận/Thời gian Tiền mặt - Oxy/Lựa chọn Kết quả x2 Dòng tiền • x3 Khả năng sinh lời • x10 Giá trị • Thêm thời gian! CẢNH BÁO: Kể từ khi cuốn Mastering the Rockefeller Habits được xuất bản, nhiều phần lẻ tẻ của Khung 4D cùng các công cụ của chúng tôi đã được những người khác sao chép. Trong quá trình này, một số người đã đơn giản hóa quá mức công trình của chúng tôi đến độ dù nó vẫn còn có thể hữu ích (bởi dù sao thì đưa ra một số ưu tiên và chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI vẫn tốt hơn là không đưa ra cái gì), nhưng vẫn bỏ sót còn tiềm năng rất lớn xét về doanh thu và lợi nhuận. “Đơn giản, chứ không tối giản” là mục tiêu của chúng tôi, như Einstein đã nói. Đổi lại, chúng tôi biết cần phải nhờ đến “hàng trăm chuyên gia tài năng” mới có thể giúp một công ty và không ai có tất cả các câu trả lời. Do đó, chúng tôi tham khảo nhiều cuốn sách và ý tưởng quan trọng có thể lấp đầy những khoảng trống lớn về lãnh đạo, bán hàng, tiếp thị, tuyển dụng,... Các câu hỏi đúng Nguyên tắc hướng dẫn cuối cùng của chúng tôi trong thiết kế Khung 4D: Chúng ta có câu trả lời, tất cả các câu trả lời; vấn đề là chúng ta không biết câu hỏi. Hầu hết các đội ngũ mà chúng tôi hợp tác đều vô cùng thông minh. Nếu đủ kiên nhẫn, họ sẽ tìm ra câu trả lời. Chúng tôi chỉ bận lòng là họ có thể đang tập trung vào sai câu hỏi. Phần lớn công việc của chúng tôi là giúp đội ngũ lãnh đạo đưa ra các câu hỏi phù hợp. Một khi có được câu hỏi đúng, câu trả lời sẽ xuất hiện. Mỗi phần trong số 4 Quyết định – Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt – đều được gắn với một Câu hỏi Quan trọng bao quát. Và các Công cụ Tăng trưởng kèm theo (tên gọi chúng tôi đặt cho các bảng một-trang-giấy được tóm tắt trong phần tiếp theo) được thiết kế để các đội ngũ tập trung vào các câu hỏi cụ thể, giúp thúc đẩy sự tăng trưởng và hiệu suất cho từng phần trong số 4 lĩnh vực Quyết định của doanh nghiệp. Vì vậy, để bắt đầu triển khai Khung 4D, câu hỏi đầu tiên là: “Quyết định nào trong 4 Quyết định – Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt – cần được chú ý nhiều nhất?” Hãy bắt đầu từ đó! Chúng tôi có một đánh giá cá nhân bổ sung từng yếu tố trong 4 Quyết định tại trang scalingup.com để giúp bạn xác định điểm xuất phát của mình. “Chúng ta có câu trả lời, tất cả các câu trả lời; vấn đề là chúng ta không biết câu hỏi.” Phương pháp và công cụ của chúng tôi giống như trò chơi ô chữ hoặc các câu đố Sudoku. Hãy bắt đầu từ nơi bạn có thể và nỗ lực trên suốt hành trình. Không có trình tự cụ thể nào. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ đưa ra 5 “Bước tiếp theo” ban đầu được phác thảo trong chương cuối. Tổng quan về từng quyết định sau đây sẽ giúp bạn chọn nơi bắt đầu mở rộng quy mô cho doanh nghiệp của bạn. Con người CÂU HỎI QUAN TRỌNG: Các bên liên quan (nhân viên, khách hàng, cổ đông) có đều vui vẻ và gắn bó với doanh nghiệp không; và bạn sẽ “tuyển dụng lại” tất cả họ chứ? Bạn có để “đúng người làm đúng việc” trong tổ chức của mình không? Sau đó, bạn cần phải đánh giá tất cả các mối quan hệ quan trọng liên quan đến doanh nghiệp. Bạn sẽ giữ chân tất cả khách hàng hiện tại của bạn chứ? Bạn có hài lòng với nhà đầu tư/ngân hàng của mình không? Các nhà cung cấp có hỗ trợ bạn không? Các cố vấn của bạn – kế toán, luật sư, chuyên gia tư vấn và huấn luyện viên – có phải là những người phù hợp nhất với quy mô tổ chức và kế hoạch tương lai của bạn không? Những quyết định khó khăn nhất cần đưa ra là khi công ty phát triển vượt ra khỏi một số mối quan hệ này và bạn cần thay đổi. “Đúng người làm đúng việc.” Bắt đầu với những mục tiêu và ưu tiên về các mối quan hệ của bạn, sau đó làm rõ ai là lãnh đạo chịu trách nhiệm giải trình các bộ phận chức năng và quy trình chính, thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Các công cụ (bản sao cỡ ¾ được đưa ra trong phần giới thiệu của phần “Con người”): Kế hoạch Cá nhân Một-trang-giấy (One-Page Personal Plan – OPPP): Cuộc sống cá nhân và công việc của chúng ta luôn ràng buộc lẫn nhau – và tốt nhất là nên được phối hợp nhịp nhàng. Công cụ này xem xét 4 quyết định quan trọng – Mối quan hệ, Thành tựu, Thói quen và Tài sản – phản ánh 4 quyết định quan trọng cho doanh nghiệp: Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt. Một cuộc sống cá nhân viên mãn và lành mạnh sẽ là nền tảng quan trọng giúp duy trì những nỗ lực của bạn trong kinh doanh. Bảng Trách nhiệm Giải trình Chức năng (Function Accountability Chart – FACe): Jim Collins, tác giả cuốn Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại), đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “ngồi đúng chiếc ghế” ở vị trí trên cùng của tổ chức. Xét cho cùng, nút thắt cổ chai luôn nằm ở phía trên cùng của chai! FACe cung cấp danh sách các vị trí (bộ phận chức năng) mà tất cả các tổ chức phải có đủ người. 4 Bạn cần phải ủy quyền các chức năng này cho những người phù hợp với văn hóa của bạn và họ phải vượt qua 2 bài kiểm tra: 1. Họ không cần phải được quản lý. 2. Họ thường xuyên khiến nhóm ngạc nhiên trước những hiểu biết và kết quả của họ. Tiếp theo, hãy đưa ra 1 hoặc 2 chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho mỗi chức năng, xác định một cách khách quan những hoạt động mà mỗi nhà lãnh đạo cấp cao cần tập trung theo ngày. Cuối cùng, hãy đưa ra định mức kết quả/thành quả mà mỗi chức năng phải chịu trách nhiệm đạt được (tức là ai chịu trách nhiệm về doanh thu, lợi nhuận gộp, lợi nhuận, tiền mặt,...). Những kết quả này thường tương ứng với các khoản riêng trong báo cáo tài chính. 5 Khi bạn hoàn thành xong, công cụ Trách nhiệm Giải trình Một-trang giấy này sẽ giúp bạn chẩn đoán các vị trí có lỗ hổng nhân sự và hiệu suất trong đội ngũ lãnh đạo của bạn. Bảng Trách nhiệm Giải thích Quy trình (Process Accountability Chart – PACe): Hầu hết các công việc đều được thực hiện theo chiều ngang, qua các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chức năng không phải là những tế bào cô lập nên nếu chúng không phối hợp tốt với nhau, công ty có thể bị trì trệ. Bảng này mô tả 4-9 quy trình thúc đẩy hoạt động kinh doanh (ví dụ, các quy trình phát triển và ra mắt một sản phẩm mới; quy trình thu hút, tuyển dụng, và hướng dẫn các nhân viên mới; quy trình thanh toán và thu công nợ,...). 6 Tiếp theo, chỉ định người chịu trách nhiệm mỗi quy trình, việc này có thể rất phức tạp vì các quy trình này liên đới đến các bộ phận chức năng khác nhau và dễ làm dấy lên vấn đề kiểm soát/cái tôi giữa những người đứng đầu bộ phận chức năng. Cuối cùng, đưa ra 2 hoặc 3 KPI để theo dõi hiệu suất của quy trình này – quan trọng nhất là quãng thời gian, từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc, đối với một quy trình cụ thể. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết về việc hàng loạt tổ chức đang sử dụng các nguyên tắc Tinh gọn, phương pháp quản lý do Toyota khởi xướng, để hợp lý hóa và đẩy nhanh quy trình của họ như thế nào. Các chương “Đội ngũ” và “Các nhà quản lý”: Có một cuộc chiến liên tục để sở hữu được những người tài. Chúng tôi sẽ chia sẻ các kỹ thuật marketing du kích để thu hút một lượng lớn ứng viên đủ tiêu chuẩn, đồng thời xem lại phương pháp Topgrading để phỏng vấn và lựa chọn nhân tài. Về việc giữ chân nhân viên và khiến họ luôn gắn bó với công ty, chúng tôi sẽ trình bày 5 hoạt động của các nhà quản lý vĩ đại (so với những quản lý tốt) (chúng tôi thích thuật ngữ “huấn luyện viên” hơn – thông tin về điều này sẽ được trình bày thêm sau): • Giúp mọi người phát huy thế mạnh của họ. • Không tước bỏ động cơ khích lệ hay làm nhụt chí. • Đặt ra kỳ vọng cụ thể và trao cho nhân viên một tầm nhìn rõ ràng. • Công nhận đóng góp và thể hiện sự đánh giá cao. • Thuê ít người hơn, nhưng trả lương cho họ cao hơn (nhân viên tuyến đầu, chứ không phải các nhà lãnh đạo hàng đầu!). Chiến lược CÂU HỎI QUAN TRỌNG: Bạn có thể tuyên bố chiến lược của công ty bạn một cách đơn giản không – nó có đang thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững về doanh thu và biên lợi nhuận gộp không? Đã đến lúc phải phân tích một thuật ngữ kinh doanh đã tồn tại suốt 50 năm – kế hoạch chiến lược – và suy nghĩ về nó dựa trên thuật ngữ của 2 hoạt động riêng biệt: Tư duy chiến lược và kế hoạch thực thi. Mỗi thuật ngữ đòi hỏi 2 đội ngũ với các quy trình rất khác nhau. Tư duy chiến lược buộc một số ít nhà lãnh đạo cấp cao gặp nhau hằng tuần (thực hiện công tác chiến lược hằng quý hoặc hằng năm là việc không hiệu quả) mà Jim Collins gọi là “họp hội đồng”. Cuộc họp này không liên quan đến cuộc họp của đội ngũ điều hành tiêu chuẩn. Thay vì sa lầy vào các vấn đề về hoạt động, đội ngũ tư duy chiến lược sẽ tập trung thảo luận vài vấn đề chiến lược lớn, bao gồm các vấn đề được nêu trong các công cụ SWT và 7 đòn bẩy như tóm tắt dưới đây. 7 Còn lập kế hoạch thực thi lại đòi hỏi một đội ngũ gồm nhiều thành viên hơn tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược rộng hơn. Đặt ra các ưu tiên, kết quả, KPI cụ thể hằng năm và hằng quý là việc làm tốt nhất nếu có sự tham gia của các quản lý cấp trung và nhân viên tuyến đầu. Họ sâu sát với các vấn đề hoạt động hằng ngày của công ty hơn và sự tham gia của họ vào quá trình lập kế hoạch cung cấp nguồn thông tin đầu vào tốt hơn. Hãy bổ sung cả hành động có kỷ luật và hoạt động học tập tích cực nữa, bạn sẽ có một chu trình Tư duy, Lập kế hoạch, Hành động và Học tập đơn giản về lập kế hoạch chiến lược. 8 Các công cụ (bản sao cỡ ¾ được đưa ra trong phần giới thiệu của phần “Chiến lược”): Tóm lược Tầm nhìn: Đối với các công ty vừa mới bắt đầu triển khai các Thói quen Rockefeller cũng như các công ty có từ 50 nhân viên trở xuống, Tóm lược Tầm nhìn cung cấp một khung Kế hoạch Chiến lược Một-trang-giấy (OPSP) đã được đơn giản hóa. Đối với những công ty lớn sử dụng các khía cạnh chi tiết hơn của OPSP, Tóm lược Tầm nhìn cung cấp định dạng một trang nhằm truyền tải các khía cạnh quan trọng về tầm nhìn của công ty tới nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư và cộng đồng rộng lớn hơn. SWT: Chúng tôi đã củng cố hơn nữa quy trình SWOT chuẩn (Điểm mạnh, Điểm yếu, Thời cơ và Đe dọa) thông qua một công cụ được gọi là SWT (Điểm mạnh, Điểm yếu và Xu hướng). Trong khi quá trình SWOT giúp các nhà lãnh đạo soi rọi vào bên trong để thấy cả thách thức của công ty và ngành, thì SWT tập trung khám phá các xu hướng rộng hơn ở bên ngoài ngành hoặc khu vực địa lý của họ. Đây là công cụ mạnh mẽ giúp phát hiện ra các cơ hội trước khi cạnh tranh và ngăn chặn “Sự thiển cận trong ngành”. 9 7 Tầng Chiến lược: Công cụ này thể hiện 7 thành phần (tầng) của một chiến lược mạnh mẽ nhưng rất đơn giản. Nó được thiết kế để cung cấp những khác biệt và các rào cản cho phép bạn thống trị thị trường. 7 thành phần gồm: 1. Bạn sở hữu (những) từ nào trong tâm trí của khách hàng mục tiêu (ví dụ: Google đang sở hữu từ “tìm kiếm”)? 2. Khách hàng chủ đạo của bạn là ai, 3 Lời hứa Thương hiệu mà bạn đang tuân theo là gì (ví dụ: Southwest Airlines hứa hẹn về Giá vé thấp, Nhiều chuyến bay, Trải nghiệm thú vị) và làm sao bạn biết mình đang giữ được những lời hứa đó (Kept Promise Indicators – Chỉ số giữ lời hứa, phỏng theo KPI)? 9_1 3. Đảm bảo cho Lời hứa Thương hiệu của bạn là gì (ví dụ: Oracle đã quảng cáo cơ hội đền bù 10 triệu đô-la nếu máy chủ Exadata của họ không vượt trội so với đối thủ cạnh tranh theo bội số 5)? “Nếu muốn mọi người đạt được thống nhất, bạn cần có trang này trước tiên.” 4. Chiến lược Một-GIAI ĐOẠN có khả năng gây phiền toái cho khách hàng (hệ thống kín của Apple) nhưng lại là chìa khóa để kiếm rất nhiều tiền và ngăn chặn đối thủ của bạn là gì? 5. 3-5 hoạt động phù hợp với định nghĩa về bản chất của sự khác biệt do nhà chiến lược Harvard Michael Porter đưa ra là gì (ví dụ: đồ nội thất của IKEA cần lắp ráp)? 6. Nhân tố bí ẩn của bạn – lợi thế cơ bản vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh từ 10 đến 100 lần – có khả năng quét sạch bất kỳ hoặc tất cả các đối thủ là gì? 7. Lợi nhuận trên X (tác nhân kinh tế) và BHAG® đối với công ty bạn là gì? Những thông tin này sẽ được Jim Collins cung cấp trực tiếp. Kế hoạch Chiến lược Một-trang-giấy (OPSP): Nếu muốn mọi người đạt được thống nhất, bạn cần có trang này trước tiên. OPSP là công cụ nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi nhất của chúng tôi. Nó được thiết kế để điều chỉnh liên kết, trách nhiệm giải trình và sự tập trung. 10 “Công ty có đang tạo ra lợi nhuận thấp hơn so với lợi nhuận ngành khoảng 3 lần không?” Phần chính của kế hoạch bao gồm 7 cột đại diện cho 7 câu hỏi cơ bản bạn cần trả lời nếu bạn muốn hoàn thành bất cứ điều gì: Ai, Cái gì, Khi nào, Ở đâu, Làm thế nào, Tại sao, Nên/Không nên. Chúng tôi đã liên kết những câu hỏi này với ngôn ngữ lập kế hoạch chiến lược tiêu chuẩn như: Các Giá trị Cốt lõi, Mục đích, Các Ưu tiên hằng năm,... nhưng đưa ra kế hoạch dưới dạng những câu hỏi đơn giản này. 3 cột đầu tiên của OPSP thể hiện phần tư duy chiến lược của kế hoạch được hỗ trợ bởi công việc đã hoàn thành trong 7 Tầng; 4 cột còn lại đại diện cho phần lập kế hoạch thực thi. OPSP có khoảng trống ở dưới cùng để bạn tóm tắt SWT của mình và dọc phía trên để bạn liệt kê các số liệu quan trọng theo dõi danh tiếng của bạn (Con người) và năng suất (Quy trình). Thực thi CÂU HỎI QUAN TRỌNG: Phải chăng tất cả các quy trình đều diễn ra mà không gặp vấn đề gì và thúc đẩy lợi nhuận đứng đầu ngành? Bạn biết mình gặp các vấn đề thực thi nếu xuất hiện 3 điều sau: 1. Có vấn đề không cần thiết trong tổ chức (ví dụ: một sản phẩm bị xuất xưởng muộn, hóa đơn sai, ai đó bỏ lỡ cuộc họp,...). 2. Mọi người đang làm việc thêm giờ, quay cuồng với công việc, hoặc dành quá nhiều thời gian để sửa những thứ cần phải làm đúng ngay lần đầu tiên. 3. Quan trọng nhất, công ty đang tạo ra lợi nhuận thấp hơn so với lợi nhuận ngành khoảng 3 lần. CẢNH BÁO: Các công ty có thể thực thi cẩu thả nếu họ có một chiến lược tuyệt vời hoặc những nhân viên tận tụy sẵn sàng làm việc 18 giờ/ngày, 8 ngày/tuần để che đậy tất cả những sự cẩu thả đó. Hãy nhận ra rằng bạn đang lãng phí rất nhiều lợi nhuận và thời gian (nghĩa là bạn sẽ lãng phí cả tiền mặt và con người trong quá trình này!). Các công cụ (bản sao cỡ ¾ được đưa ra trong phần giới thiệu của phần “Thực thi”): Ai, Cái gì, Khi nào (WWW): Cải thiện ảnh hưởng của các cuộc họp hằng tuần bằng cách dành vài phút vào cuối mỗi cuộc họp và tóm tắt Ai nói họ sẽ làm Cái gì vào Khi nào. Đây không phải là quản lý vi mô; mà là sự quản lý tuyệt vời và rõ ràng cả về truyền tải thông tin lẫn trách nhiệm giải trình. Điều quan trọng là đưa ra thời điểm Khi nào – không lâu hơn thời gian giữa các cuộc họp hằng tuần (hoặc hằng tháng). Nếu bạn có một sáng kiến quan trọng hơn, hãy chia nó thành từng phần nhỏ, có thể hoàn thành được trong vài tuần. Rockefeller Habits Checklist™ (Danh sách Kiểm tra các Thói quen Rockefeller™): Có 10 thói quen cơ bản giúp bạn thực thi thành công chiến lược của mình – những thói quen này không thay đổi trong 100 năm kể từ khi John D. Rockefeller thực hiện chúng, biến ông trở thành người giàu có nhất từ trước đến nay và xây dựng nên một trong những công ty lớn nhất hiện nay: ExxonMobil. Những thói quen này giúp gia tăng đáng kể lợi nhuận và làm giảm thời gian cần thiết trong quản lý doanh nghiệp. Giống như các đầu mục kiểm tra quan trọng đối với ngành hàng không nhằm đảm bảo các chuyến bay được cất cánh, hãy xem xét 10 thói quen này dưới dạng danh sách kiểm tra “trước giờ bay” để giúp công ty của bạn phát triển và đảm bảo không bị sa lầy. 11 CẢNH BÁO: Bạn sẽ khiến mọi người trong tổ chức phát điên nếu thực hiện tất cả những thói quen này cùng lúc. Hãy tập trung vào 1 hoặc 2 thói quen mỗi quý, cho mọi người từ khoảng 24 đến 36 tháng để nghiền ngẫm những thói quen đơn giản nhưng mạnh mẽ này. Sau đó, liên tục làm mới chúng khi công ty mở rộng quy mô. Các thói quen (“Thói quen giúp bạn tự do!”): 1. Đội ngũ điều hành vững mạnh và đồng bộ. Ở đây, chúng tôi trích một đoạn từ cuốn The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable (tạm dịch: 5 hoạt động khác thường của một đội: Một truyền thuyết về lãnh đạo) của Patrick M. Lencioni, cuốn sách mà chúng tôi khuyên tất cả các nhà lãnh đạo nên nghiên cứu. Về bản chất, đội ngũ điều hành của bạn cần phải có một mức độ tin tưởng lẫn nhau, cho phép tranh luận và xung đột trên tinh thần xây dựng. Trong các công ty lớn, yếu tố ngăn cản điều này xảy ra là chính trị; trong các công ty tăng trưởng, đó là tình bạn. Các thành viên của đội phải chấp nhận sự đa dạng (càng nhiều càng tốt), đồng thời sẵn sàng thách thức lẫn nhau trong việc ra quyết định và phơi bày những sự thật tàn nhẫn. 2. Mọi người đều đồng ý rằng điều quan trọng nhất là phải hoàn thành công việc trong quý này để đưa công ty phát triển. Như đã đề cập ở trên, mở rộng quy mô công ty liên quan đến việc thực hiện lần lượt từng bước quan trọng, sau đó kiểm tra dữ liệu và điều chỉnh cho phù hợp. Nó xoay quanh việc đưa ra mục tiêu hằng quý, cung cấp cho công ty một vạch đích cấp thiết cần đạt được theo chu kỳ 90 ngày, thay vì lao đầu về phía trước mãi. Việc này cũng cho phép mọi người có cơ hội ăn mừng hoặc tuyên dương – và tận hưởng niềm vui trên suốt hành trình. Đây là sức mạnh của việc đưa ra Chủ đề hằng quý, sẽ được thảo luận sâu hơn trong phần sau. 3. Thiết lập Nhịp điệu giao tiếp và truyền tải thông tin trong toàn tổ chức một cách nhanh chóng và chính xác. Thử thách lớn nhất khi có từ 2 cá nhân trở lên làm việc cùng nhau là giao tiếp (đã có ai kết hôn chưa?). Chìa khóa nằm ở Nhịp điệu họp hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng, hằng quý và hằng năm. Những cuộc họp này, nếu được thực hiện đúng cách, sẽ tiết kiệm cho mọi người một lượng lớn thời gian. Chúng tôi biết điều đó quả là ngược đời. Lịch trình cụ thể cho mỗi cuộc họp sẽ được trình bày chi tiết trong phần “Thực thi”. 4. Mỗi khía cạnh của tổ chức đều có người chịu trách nhiệm đảm bảo hoàn thành mục tiêu. Nếu giao tiếp là thách thức lớn nhất (số 1), thì giao trách nhiệm giải trình cho mọi người khi công ty mở rộng quy mô là thách thức số 2. Điều này cần phải được phân định rạch ròi cả về chiều dọc (giữa các bộ phận chức năng) và chiều ngang (giữa các quy trình) trong toàn tổ chức. Nếu không, nó sẽ thực sự lộn xộn khi tổ chức chuyển sang các đơn vị kinh doanh rời rạc. 5. Số liệu đầu vào của nhân viên hiện tại được ghi lại để xác định các thách thức và cơ hội. Một thành phần quan trọng của dữ liệu định tính hằng tuần mà bạn cần để lãnh đạo doanh nghiệp phải đến từ nhân viên, đặc biệt là các kênh bán hàng và các nhân viên tuyến đầu. Họ là những người gần gũi hơn với thị trường. Chúng tôi đề nghị mỗi nhà lãnh đạo cấp cao chính thức nói chuyện với một nhân viên mỗi tuần và hỏi: “Công ty nên bắt đầu/dừng lại/tiếp tục làm những việc gì?” Cần đặc biệt chú ý đến những việc cần “dừng lại”. Đó là các rào cản bạn cần phải loại bỏ để khích lệ được mọi người trong công ty. 6. Báo cáo và phân tích dữ liệu phản hồi từ khách hàng thường xuyên và chính xác như các dữ liệu tài chính. Thành phần chính thứ hai của dữ liệu định tính hằng tuần mà bạn cần để lãnh đạo doanh nghiệp phải đến từ khách hàng. Chúng tôi khuyên mỗi lãnh đạo cấp cao chính thức cần đặt ra cho khách hàng những câu hỏi để thu thập thông tin thị trường, đặc biệt là về các đối thủ cạnh tranh, hơn là hỏi xem liệu họ có thích sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể của bạn hay không. 7. Các Giá trị Cốt lõi và Mục đích đều “sống” trong tổ chức. Đây là một loạt quy tắc (Giá trị Cốt lõi) bạn sẽ sử dụng để hướng dẫn tất cả các hệ thống nhân sự trong công ty: Tuyển dụng, phản hồi, khen thưởng và công nhận, sổ tay... Còn Mục đích (nói đúng hơn là “sứ mệnh”) cung cấp “lý do quan trọng” đằng sau mọi thứ bạn làm (nghĩa là, công ty bạn đã tạo nên sự khác biệt gì trên thế giới?). 8. Nhân viên có thể kết nối chính xác với các phần chính sau đây của chiến lược công ty. Bạn muốn tất cả nhân viên liên kết hành động của họ với chiến lược của công ty. Để làm điều này, họ cần biết và hiểu mục tiêu 10-25 năm của công ty (BHAG®); khách hàng chính là ai; 3 Lời hứa Thương hiệu mà mọi người cần giữ là gì; và những gì công ty làm – có thể giải thích điều đó khi được hỏi (bài giới thiệu thang máy – elevator pitch). 9. Tất cả nhân viên đều có thể trả lời một cách định lượng về việc họ có một ngày/ tuần làm việc tốt không (Cột 7 của OPSP). Mỗi nhân viên hoặc nhóm có nắm rõ các ưu tiên và KPI của họ trong tuần không? Và họ có biết tuần đó họ đã làm tốt như thế nào không? Mọi người rất thích ghi điểm; do đó họ bị thu hút trước các trò chơi điện tử, trận đấu thể thao, gây quỹ, hoặc cạnh tranh,... 10. Kế hoạch và hiệu suất của công ty phải được mọi người biết đến. Tuy không mượn nhiều thuật ngữ thể thao để diễn tả ý tưởng của mình, nhưng chúng tôi đặc biệt khuyên bạn nên lấy một ý tưởng từ ngành công nghiệp đó: Trưng ra một tấm bảng điểm lớn trước tất cả mọi người. Chúng tôi sẽ chia sẻ những ví dụ và hình ảnh về các công ty tăng trưởng làm điều đó. Tiền mặt CÂU HỎI QUAN TRỌNG: Bạn có nguồn tiền mặt ổn định, lý tưởng được tạo ra trong nội bộ, để cấp vốn cho sự phát triển của doanh nghiệp không? Tăng trưởng sẽ rút cạn tiền mặt. Đây là điểm đầu tiên trong định luật hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh. Và không gì làm đau đầu một CEO hoặc đội của anh ta nhanh hơn vấn đề thiếu tiền mặt. Trên thực tế, Jim Collins và Morten T. Hansen, trong cuốn sách bán chạy nhất của họ, Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck – Why some thrive despite them all (Vĩ đại do lựa chọn: Tại sao một số công ty sống sót và phát triển thịnh vượng qua những bất ổn, hỗn loạn và may rủi của môi trường kinh doanh?), nhận thấy các công ty thành công sở hữu lượng tiền mặt gấp 3-10 lần so với mức trung bình ngành của họ, và họ đã làm vậy kể từ thời điểm bắt đầu. (Chúng tôi khuyên bạn nên đọc cuốn sách này bởi nó là cuốn đầu tiên của Collins tập trung vào các công ty tăng trưởng.) Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo của các công ty tăng trưởng chú ý đến doanh thu và lợi nhuận hơn là tiền mặt khi thỏa thuận với nhà cung cấp, khách hàng, nhân viên (nghĩ ra các kế hoạch khen thưởng), hoặc nhà đầu tư/ngân hàng. Và khi họ nhận được các báo cáo tài chính hằng tháng, báo cáo dòng tiền mặt hoặc là không tồn tại hoặc là bị bỏ qua. “Tăng trưởng sẽ rút cạn tiền mặt – điểm đầu tiên trong định luật hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh.” Hành động nhanh nhất bạn có thể thực hiện là yêu cầu CFO cung cấp cho bạn một bản báo cáo dòng tiền mặt được sửa đổi hằng ngày cũng như ghi lại chi tiết số tiền mặt chuyển vào và chuyển ra khỏi công ty trong 24 giờ qua, đồng thời dự đoán về dòng tiền mặt trong 30 đến 90 ngày tới. Việc làm này sẽ giúp bạn luôn ý thức về tiền mặt và nắm rõ dòng chảy của tiền đi tới đâu trong doanh nghiệp. Bạn cũng nên biết Chu kỳ Chuyển đổi Tiền mặt (Cash Conversion Cycle – CCC) của mình. Đó là thuật ngữ kỹ thuật chỉ lượng thời gian cần thiết, sau khi bạn chi 1 đô-la/ euro/yên vào việc thuê trụ sở, trang thiết bị, tiền lương, hàng tồn kho, tiếp thị... cho nó đi qua mô hình kinh doanh của bạn và trở lại túi của bạn. Để tính được lượng thời gian này, bạn nên đọc bài báo kinh điển trên tờ Harvard Business Review có tiêu đề “How Fast Can Your Company Afford to Grow?” (tạm dịch: “Công ty của bạn có thể đầu tư tiền cho phát triển nhanh như thế nào?”) của Neil C. Churchill và John W. Mullins. Các công cụ (bản sao cỡ ¾ được đưa ra trong phần giới thiệu của phần “Tiền mặt”): Sức mạnh của MỘT: 7 đòn bẩy tài chính quan trọng dành cho nhà quản lý để cải thiện tiền mặt và lợi nhuận trong doanh nghiệp là: 1. Giá: Bạn có thể tăng giá hàng hóa và dịch vụ của mình. 2. Khối lượng: Bạn có thể bán nhiều đơn vị hàng hơn ở cùng mức giá. 3. Chi phí hàng đã được bán (COGS)/Chi phí trực tiếp: Bạn có thể giảm giá mà bạn trả cho nguyên vật liệu và lao động trực tiếp. 4. Chi phí hoạt động: Bạn có thể giảm chi phí hoạt động. 5. Các khoản phải thu: Bạn có thể thu nợ từ các con nợ nhanh hơn. 6. Hàng tồn kho/Công việc đang thực hiện (WIP): Bạn có thể giảm số lượng hàng tồn kho hiện có. 7. Các khoản phải trả: Bạn có thể lui lại việc thanh toán cho chủ nợ. Công cụ này tính toán lợi ích về tiền mặt nếu một thay đổi 1% hoặc 1 ngày diễn ra ở mỗi đòn bẩy. 12 Các Chiến lược Tăng tốc Tiền mặt (Cash Acceleration Strategies – CASh) – Chia CCC thành 4 phần và nghĩ ra một trong ba cách để tăng dòng tiền mặt trong doanh nghiệp. Nhiều khách hàng của chúng tôi đã tăng gấp đôi dòng tiền lưu động của họ ngay sau khi sử dụng công cụ này. Đây cũng là công cụ tuyệt vời có thể áp dụng với các quản lý cấp trung, để tăng cường hiểu biết của họ về việc dòng tiền chảy qua tổ chức như thế nào và để minh họa cho việc mọi người có thể đóng góp tích cực vào việc cải thiện CCC ra sao. 13 Mục đích là đảo ngược định luật đầu tiên về lực hấp dẫn kinh doanh và phát triển một mô hình kinh doanh khả thi, trong đó càng phát triển nhanh, bạn càng tạo ra được nhiều tiền mặt hơn – thông qua các khoản tiền gửi lớn hơn, thu nợ nhanh hơn, chu kỳ phân phối và bán hàng ngắn hơn... Sau đó, công ty của bạn có thể tự cấp vốn cho hoạt động tăng trưởng của mình. Những khuyến nghị cuối cùng Những công cụ khác nhau có thể tải về, ở nhiều ngôn ngữ khác nhau, có sẵn, miễn phí tại scalingup.com. Bạn có thể làm mới chúng và đề xuất các thay đổi. Chúng là một bộ công cụ nguồn mở, liên tục được cải tiến bởi cộng đồng những nhà quản lý điều hành các công ty tăng trưởng sử dụng chúng. Thông tin hằng tuần: Hãy đăng ký! Nếu thích phong cách và nội dung của cuốn sách này, bạn sẽ nhận được một e-mail ngắn hằng tuần về các phương pháp hay nhất để quản lý một công ty đang phát triển: Những ý tưởng chúng tôi nhận được mỗi tuần từ những nhà quản lý như bạn. Chỉ cần gửi e-mail đến địa chỉ vharnish@gazelles.com và đặt tiêu đề thư là “Weekly insights” (Thông tin hằng tuần). Hãy cho chúng tôi biết họ tên và chức danh của bạn, đừng quên địa chỉ công ty bạn! Chúng tôi sẽ bổ sung bạn vào danh sách ngày càng mở rộng của chúng tôi gồm hơn 60.000 nhà lãnh đạo các công ty đang phát triển. Hỗ trợ Kỹ thuật và Huấn luyện Chúng tôi đã tạo ra vài công cụ trên bộ nhớ đám mây để việc triển khai các Thói quen Rockefeller 2.0 trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn. Phiên bản thứ nhất là phiên bản trực tuyến của chương trình “Mở rộng quy mô kéo dài 2,5 ngày của Verne”, cung cấp cách đào tạo đội của bạn dễ dàng hơn và tạo ra một tiếng nói chung xung quanh các công cụ và kỹ thuật của chúng tôi. Hãy truy cập trang www.growthinstitute.com. Chúng tôi cũng đã tạo ra Alignwithgazelles.com, một ứng dụng trực tuyến và trên điện thoại di động lưu trữ các công cụ một-trang-giấy của chúng tôi, giúp bạn dễ dàng theo dõi tất cả các chỉ số KPI cũng như Ưu tiên của bạn. Hãy truy cập trang web www. alignwithgazelles.com để biết thêm thông tin và bắt đầu dùng thử ngay hôm nay. Chúng tôi cũng có các đối tác đào tạo được chứng nhận trên toàn cầu có thể hỗ trợ bạn tại địa phương trong việc triển khai các Thói quen Rockefeller. Chưa ai đạt được hiệu quả cao nhất mà không có huấn luyện viên. Hãy truy cập trang www.scalingup.com để tìm một huấn luyện viên ở gần bạn. Hãy thư giãn với quá trình này Không gì trong quá trình này là phức tạp cả (ngoại trừ chiến lược): Nó chỉ đòi hỏi một chút kỷ luật và sự kiên trì. Hãy đối xử với các công cụ của chúng tôi như trò Sudoku hay trò ô chữ. Điền những gì bạn biết khi trải qua quá trình này. Một lần nữa, bạn không cần áp dụng các công cụ một cách tuần tự. Hãy bắt đầu ở nơi có ý nghĩa nhất đối với tổ chức của bạn. “Cứ đi rồi ắt đến!” là một trong những kim chỉ nam của chúng tôi. Chìa khóa nằm ở sự lặp đi lặp lại nhiều lần: Xem xét và cập nhật Công cụ Tăng trưởng của chúng tôi hằng quý. Thói quen sẽ giúp bạn tự do. Phần còn lại của cuốn sách sẽ hướng dẫn chi tiết cách thực hiện các quy trình và công cụ được đề xuất của chúng tôi. Hãy tận hưởng hành trình, chúc bạn may mắn khi mở rộng quy mô doanh nghiệp và hãy cho chúng tôi biết nếu bạn cần giúp đỡ! 2Các rào cản: Khả năng lãnh đạo, Cơ sở hạ tầng và Tiếp thị TÓM TẮT: Khi tổ chức phát triển, có những thay đổi hoặc cải tổ có thể dự đoán được. Chúng xuất phát từ sự phức tạp ngày càng tăng do bổ sung nhân viên, khách hàng, các dòng sản phẩm, địa điểm,... Quản lý thành công tăng trưởng của công ty đòi hỏi 3 điều: Có thêm các nhà lãnh đạo có năng lực; một cơ sở hạ tầng có thể mở rộng và một bộ phận tiếp thị hiệu quả. Nếu thiếu những yếu tố này, bạn sẽ phải đối diện với các rào cản tăng trưởng. Mở rộng quy mô thành công đòi hỏi những nhà lãnh đạo phải có khả năng dự đoán, ủy quyền và lặp đi lặp lại. I’m tired of sailing my little boat Far inside of the harbor bar; I want to be out where the big ships float — Out on the deep where the Great Ones are! … And should my frail craft prove too slight For storms that sweep those wide seas o’er, Better go down in the stirring fight Than drowse to death by the sheltered shore! Tạm dịch: Mệt rũ khi lái chiếc thuyền nhỏ Neo mình trong bến tàu; Tôi muốn vươn ra khơi, nơi những con tàu lớn – Đắm mình trong vùng nước sâu, nơi chỉ có những chiến hạm!... Và nếu tay còn non Trước những cơn bão quét qua những vùng biển rộng này, Thà lùi bước trong cuộc chiến cam go Còn hơn dạt vào bờ trong hình hài một xác thuyền đắm! - Daisy Rinehart Trở lại năm 1999, Alan Rudy là một CEO bị vỡ mộng. “Không phải tôi được kỳ vọng sẽ kiếm nhiều tiền hơn, có nhiều niềm vui hơn và một công ty lớn mạnh hơn sao?” nhà sáng lập Express-Med, công ty cung cấp các sản phẩm y tế đặt hàng qua e-mail có trụ sở tại Ohio băn khoăn tự hỏi. “Tôi luôn tức giận,” Rudy nhớ lại. “Tôi định dành cuối tuần đi trượt tuyết với cha và hai em trai lần đầu tiên trong 10 năm, thế nhưng vào phút cuối, tôi đã phải hoãn lại vì công ty cần tôi sắp xếp mọi thứ.” Tồi tệ hơn, vào ngày 30 tháng 3 năm đó, CFO của Rudy cho anh thấy tình hình tài chính của công ty, ước tính lợi nhuận quý I là 300.000 đô-la, nhưng hai ngày sau, CFO lại nói rằng thực ra anh đã lỗ 350.000 đô-la. “Trong vài giờ, tôi nghĩ đó là trò đùa ngày Cá tháng Tư,” anh cười khúc khích khi kể lại. “Tôi vẫn cố gắng nghĩ tích cực, nhưng hóa ra đó là sự thật.” Sự hỗn loạn giữa các nhân viên đã đẩy mọi việc đến cực độ. Các cộng sự đánh nhau ở bãi đậu xe, và một nhân viên phá hỏng lốp xe của người khác chỉ vì lời qua tiếng lại lúc làm việc. Rudy đã phải làm việc 80 giờ/tuần để tìm cách cứu vãn tình hình. Không cần phải nói, “tình hình vô cùng căng thẳng,” Rudy chia sẻ. Thế nhưng, chỉ trong vòng hai năm, Rudy đã đảo ngược các xu hướng, giải quyết các rào cản mà chúng tôi sẽ phác thảo trong chương này. Sử dụng các công cụ và kỹ thuật trình bày trong cuốn sách này, anh đã biến công ty 7 năm tuổi của mình trở thành công ty đầu ngành trị giá 65 triệu đô-la. Quan trọng hơn, anh chia sẻ: “Mọi việc diễn ra vui vẻ và chúng tôi còn kiếm được nhiều tiền nữa.” Rudy đã bán công ty này với giá 40 triệu đô-la, kết thúc vòng đời của một doanh nghiệp: khởi nghiệp, mở rộng quy mô, bán đi. Từ những bài học đúc kết được trong quá trình mở rộng quy mô Express-Med, Rudy đã thành lập một công ty đầu tư để mở rộng tăng trưởng và lợi nhuận cho các công ty khác. Thành lập nhiều công ty khiến việc đưa những người phù hợp vào các vị trí lãnh đạo càng trở nên quan trọng. Bởi Rudy là một nhà lãnh đạo có động lực, “người có thể dẫn dắt đám đông và có uy lực bảo mọi người phải làm gì”, anh đã “đẩy trách nhiệm giải trình xuống các cấp thấp”, để mọi người ở mỗi công ty đều có cơ hội đóng góp cho sự toàn diện của doanh nghiệp. Bên cạnh việc làm chủ những thách thức về lãnh đạo và ủy quyền, Rudy đã tiếp thu một bài học rất quan trọng từ thị trường: Bạn phải có một chiến lược đúng đắn. Anh gọi đó là tìm được tiếng “ping” trong kinh doanh. (Hãy tưởng tượng âm thanh phát ra khi bạn gõ nhẹ vào chiếc cốc nhựa, đại diện cho một chiến lược yếu ớt, so với việc gõ vào chiếc cốc thủy tinh, một âm thanh trong và thanh hơn vang lên.) Thực thi tốt không đưa bạn đến đâu nếu chiến lược sai lầm. Nhờ hiểu được điều này, Rudy đã thu được kết quả cao trong một số khoản đầu tư của mình, bao gồm cả Perceptionist. Tiếng “ping” của Perceptionist Perceptionist ban đầu là một tổng đài, trả lời điện thoại cho các công ty tới từ 60 đến 70 ngành công nghiệp khác nhau. Để mở khóa tiềm năng tăng trưởng của công ty có trụ sở tại Ohio này, Rudy đã dành 3 tháng lên đường gặp gỡ các khách hàng. (CEO Lou Gerstner đã để các quản lý cấp cao của IBM làm điều tương tự với sáng kiến “Operation Bear Hug”.) Một khách hàng của Perceptionist bắt đầu phàn nàn về việc trả phí hằng tháng tương đương khoảng 1 đô la/phút cho các cuộc gọi có trả lời, đặc biệt là các cuộc gọi nhỡ. Hơn nữa, khách hàng này tỏ ra phẫn nộ sau hàng loạt cuộc gọi nhỡ mới đặt được một cuộc hẹn với các đối tác. Quá thất vọng, khách hàng này tuyên bố với Rudy: “Quên chuyện 1 đô-la/phút đi; tôi sẽ trả anh 25 đô-la để anh xem lịch và đặt các cuộc hẹn cho tôi!” Một ý tưởng nảy ra. Rudy đã bán hết những tài khoản chỉ yêu cầu dịch vụ trả lời (bao gồm cả khách hàng tại Gazelles!) và chuyển hướng công ty sang việc đặt các cuộc hẹn cho khách hàng. Trong khi mọi người trong ngành đều tập trung để đạt được lợi nhuận nhất định trên mỗi phút, Rudy lại chú trọng vào việc đạt được lợi nhuận mục tiêu cho mỗi cuộc hẹn được lên lịch. Việc này xoay quanh tình huống trong đó Perceptionist phải vật lộn cạnh tranh với các đối thủ ở nước ngoài với tỷ lệ tương đương 50 xu/phút. Tập trung vào tiêu chí mới này và một số ngành được nhắm mục tiêu – khách hàng cốt lõi – vốn cần các cuộc hẹn được đặt trước (các công ty cung cấp dịch vụ ống nước, HVAC* và người giúp việc) giúp công ty mang lại doanh thu trung bình 5 đô-la/phút. Con số này cao gấp 4 lần mức trung bình của ngành. * HVAC (Heating, Ventilating and Air Conditioning): Hệ thống sưởi ấm, thông gió và điều hòa không khí, hay còn gọi là hệ thống điều hòa không khí. (BTV) Ngoài ra, sự phức tạp cũng giảm xuống. “Chi phí đào tạo giảm, bởi các đại diện mới của chúng tôi đi từ việc cần phải học ngôn ngữ của 60 ngành khác nhau sang một số ít ngành,” Rudy nói. “Trước đây, chúng tôi thường không thể tiếp nhận thêm khách hàng mới vì chúng tôi không có nhân viên được đào tạo”, một vấn đề nhân sự rất lớn trong quá trình mở rộng quy mô kinh doanh. Cuối cùng, Rudy đã bán cổ phần của mình trong công ty cho chủ sở hữu ban đầu vì cho rằng công ty đang hoạt động hiệu quả. Nghĩa là anh đã tăng gấp 3 lần giá trị khoản đầu tư ban đầu của mình vào công ty. Vươn lên từ nơi được ươm trồng Rudy đã đạt được những thành công lớn nhất ở các doanh nghiệp khi làm theo câu thành ngữ cổ: “Vươn lên từ nơi được ươm trồng.” Nói cách khác, hãy gắn bó với các doanh nghiệp và thị trường mà bạn biết rõ nhất. Đối với Rudy, phương pháp tiếp cận này rút ngắn quá trình nghiên cứu cần thiết cho một ngành mới, giúp anh tận dụng tốt hơn các mối quan hệ và kiến thức đã có để giải quyết các khía cạnh Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt cho mỗi doanh nghiệp mới. (Để biết thêm yếu tố quan trọng này từ các nhà sáng lập Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings và California Closets, bạn hãy đọc bài báo của Verne trên tờ Fortune: http://tiny.cc/worth-repeating.) Trong trường hợp của Rudy, vươn lên từ nơi được ươm trồng có nghĩa là tập trung vào các ngành dược phẩm và cung ứng y tế. Năm 2003, khi anh mua một lượng nhỏ cổ phiếu ở MemberHealth, một công ty quản lý lợi ích dược phẩm giúp các quản lý cấp cao được giảm giá thuốc theo toa, nó đã mang về 7 triệu đô-la doanh thu. Rudy đã giúp nhóm gồm 18 người thực hiện các Thói quen Rockefeller và huấn luyện nhà sáng lập Chuck Hallberg của MemberHealth. Theo gợi ý của Rudy, công ty đã tập trung vào thói quen đầu tiên, tổ chức hội ý hằng ngày vào lúc 7 giờ 30 phút sáng, khiến mọi người tập trung vào việc thực hiện. Cuối cùng, Rudy đã đảm nhận vai trò Chủ tịch, trong khi Hallberg vẫn là CEO. Công ty này đã tăng vọt lên mức 1,2 tỷ đô-la doanh thu vào năm 2006, khi bộ đôi này bán công ty cho Universal American Financial, công ty giao dịch trên sàn giao dịch Nasdaq, với giá 630 triệu đô-la. Nó hiện là một bộ phận của CVS – một con tàu thực sự lớn. Và Rudy đã một lần nữa thành công. Tháng 3 năm 2013, anh thành lập Sleep Health Supplies, hãng đã tiếp quản một công ty không thành công. Anh là CEO kiêm cổ đông chính của công ty, hiện được gọi là Good Night Medical. Sử dụng các nguyên tắc như hội ý hằng ngày để tập trung vào các chỉ số quan trọng, nhóm của anh đã đạt được gấp đôi số đơn đặt hàng mỗi năm và giữ được bệnh nhân lâu gấp đôi so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Xây dựng các mối quan hệ lành mạnh, lâu bền với khách hàng đã cho phép Rudy thương lượng được một khoản chi phí hàng hóa từ các nhà sản xuất ở mức thấp hơn 30% so với đối thủ. Như đã thấy, anh ước tính giá trị khách hàng của công ty cung cấp cho Good Night Medical xét về lợi thế cạnh tranh cao gấp 10 lần so với những người chơi khác trong lĩnh vực này. Là một doanh nhân liên tục không ngừng nghỉ và một nhà đầu tư, Rudy đã trực tiếp trải nghiệm tầm quan trọng của việc tìm đúng Con người, để họ ngồi đúng chỗ và học cách ủy quyền; sức mạnh của một Chiến lược tập trung để giảm thiểu tính phức tạp và thúc đẩy hiệu suất dẫn đầu ngành; cùng tác động to lớn mà việc áp dụng Thực thi có kỷ luật ở tất cả các dự án kinh doanh thông qua những thói quen như hội ý hằng ngày mang lại. Và anh ấy vừa đầu tư vừa kiếm được một khoản Tiền mặt đáng kể – trong khi vẫn tiếp tục học hỏi những gì cần thiết để đạt được những bước tiến tuyệt vời trên suốt chặng đường dài. Nghịch lý tăng trưởng – Neo mình hay Vươn khơi Giống như Rudy − người tiếp tục vươn khơi, bạn sẽ thấy việc lãnh đạo một công ty tăng trưởng là điều thú vị hơn tất cả những gì bạn có thể làm trên thế giới. Và cuối cùng “được sánh ngang cùng những con tàu lớn” có thể là một cơ hội xứng đáng và vô cùng hấp dẫn. Trải nghiệm “con tàu lớn” của Jack Harrington Raytheon mua lại Tập đoàn Công nghệ Ảo (VTC) vào năm 2006. Trong vòng 30 ngày, Jack Harrington, đồng sáng lập kiêm CEO của VTC, đã được yêu cầu điều hành bộ phận Raytheon trị giá 750 triệu đô-la với 2.000 nhân viên chuyên về chỉ huy, kiểm soát, truyền thông, máy tính và thông tin tình báo (hoặc C4I theo các điều khoản của ngành công nghiệp quốc phòng). Phải thừa nhận, đây là bước đi khó khăn đối với một CEO theo định hướng tăng trưởng, người từng điều hành công ty trị giá 30 triệu đô-la, nhỏ hơn rất nhiều so với công ty hiện tại. “Tôi lập tức gọi cho Verne và nói: ‘Này cậu, tôi vừa nhận được lời đề nghị tiếp quản một doanh nghiệp trị giá 750 triệu đô-la,’” anh nhớ lại. “Anh ấy nói tôi có tất cả những kỹ năng cũng như tài năng cần thiết và tôi có thể làm được. Trong thâm tâm, tôi muốn biết liệu tôi có thể áp dụng những gì đã học được trong việc phát triển một công ty tăng trưởng nhanh vào một ngành kinh doanh lớn hơn không. Ngay lập tức, tôi lôi các Thói quen Rockefeller ra, bắt đầu với những buổi hội ý hằng sáng, rồi sau đó là các cuộc họp lập kế hoạch chiến lược hằng quý dựa trên Kế hoạch Chiến lược Một-trang-giấy. Thật không thể tin nổi khi tôi có thể gia tăng khả năng liên kết, tư duy chiến lược và tranh luận.” Sau đó, Harrington được đề nghị dẫn dắt một tổ chức còn lớn hơn nữa, ThalesRaytheonSystems, công ty liên doanh thuộc sở hữu của Raytheon Company và Thales SA có trụ sở tại Pháp. Anh khẳng định chính những thói quen và nhịp điệu họp tương tự đã giúp tạo nên một nền văn hóa hợp tác giữa các hoạt động của Pháp và Mỹ. Thêm vào đó, tổ chức trở nên gắn kết hơn xung quanh tầm nhìn chiến lược của công ty. Phương pháp chia-để-trị dùng để quản lý doanh nghiệp đã thay đổi đáng kể. “Mọi người đều xây dựng niềm tin và các mối quan hệ,” anh nói. “Đó là sự thay đổi rất lớn, bởi bạn không chỉ tập trung thảo luận về các hoạt động. Bạn đang bàn tới chiến lược và tranh luận về thị trường. Việc đó thực sự mang lại cái nhìn sâu sắc và sức mạnh đáng kinh ngạc.” Tuy nhiên, đối với nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp, mở rộng quy mô kinh doanh là một cơn ác mộng. Liệu từng nhân viên bạn thuê, mọi khách hàng bạn có được và mỗi hoạt động mở rộng mà bạn thúc đẩy có khiến bạn mệt mỏi? Bạn có đang làm việc nhiều giờ, dù bạn nghĩ rằng nên có một quy mô kinh tế nào đó khi doanh nghiệp tăng trưởng? Bạn có thấy mọi người đang bám chặt vào một chiếc mỏ neo ngày càng nặng hơn trong khi chỉ mình bạn phải gò vai kéo nó trên cát? Đây không phải là những gì bạn mong chờ. Người ta nói rằng khi bạn mở rộng quy mô, mọi thứ sẽ dễ dàng hơn, vậy chuyện gì đã xảy ra? Bạn đang được trải nghiệm nghịch lý tăng trưởng: Niềm tin về một tương lai tốt đẹp, nơi mọi việc trở nên dễ dàng hơn khi bạn mở rộng quy mô công ty – và mở rộng đội ngũ mơ ước, khách hàng tiềm năng và các nguồn lực của bạn. Nhưng không, mọi thứ thực sự trở nên khó khăn và phức tạp hơn nhiều. Tuy nhiên, kinh nghiệm của Harrington trong việc mở rộng quy mô VTC lên 30 triệu đô-la và dẫn dắt một bộ phận 2.000 nhân viên đang phát triển tại Raytheon đã chứng minh rằng kỹ thuật trong cuốn sách này thực sự có thể giúp bạn mở rộng quy mô – và chúng phù hợp với một số công ty lớn nhất trên toàn cầu khi họ chuẩn bị trở thành các công ty tăng trưởng. Vậy tại sao chỉ có một số ít công ty thực sự tăng trưởng, trong khi một số khác lại không? Làm thế nào để chống lại nghịch lý tăng trưởng này? Harrington đã làm gì để lãnh đạo VTC, những yếu tố có thể trở thành kinh nghiệm quý báu cho anh tại Raytheon? Nói một cách ngắn gọn, anh ấy đã phải chinh phục sự phức tạp (và bạn cũng vậy!). Sự phức tạp Hãy nghĩ lại thời kỳ mà công ty của bạn chỉ gồm người sáng lập và một trợ lý với kế hoạch được viết lên mặt sau của tờ khăn ăn. Tình huống khởi nghiệp này đại diện cho 2 kênh truyền thông (độ phức tạp), và bất cứ ai trong một mối quan hệ đều biết việc đó rất khó khăn. Thêm một người thứ ba (hoặc khách hàng, địa điểm hay sản phẩm), thì mức độ phức tạp tăng gấp ba, từ 2 lên 6. Thêm người thứ tư, nó tăng gấp 4 lần lên thành 24. 14 Thêm 3-4 người vào một đội ngũ tương ứng với mức tăng số lượng thành viên chỉ là 33%, nhưng sự phức tạp có thể tăng lên 400%. Và sự phức tạp tiếp tục gia tăng theo cấp số nhân. Đó là lý do nhiều chủ doanh nghiệp thường mong đợi ngày mà công ty chỉ có họ và một trợ lý bán một dịch vụ duy nhất. Sự phức tạp này tạo ra 3 rào cản cơ bản đối với quá trình mở rộng quy mô doanh nghiệp: • Lãnh đạo: Không có khả năng tuyển dụng/phát triển đủ số nhà lãnh đạo trong toàn tổ chức, những người có khả năng ủy quyền và dự đoán tương lai. • Cơ sở hạ tầng có thể mở rộng: Thiếu hệ thống và cơ sở (cả về hạ tầng và tổ chức) để xử lý sự phức tạp về truyền thông và quyết định đi kèm với tăng trưởng. • Tiếp thị: Không thể mở rộng quy mô bộ phận tiếp thị hiệu quả, vốn có khả năng thu hút được khách hàng mới, các tài năng, cố vấn và các mối quan hệ quan trọng khác đối với doanh nghiệp. Khi loại bỏ các rào cản này, chiếc mỏ neo trên lưng bạn sẽ trở thành lợi thế của bạn. Bạn có thể giương buồm ra khơi nhanh hơn. Bạn có thể vượt qua “Thung lũng Chết” – những bước ngoặt mà tại đó công ty bạn lớn hơn, nhưng không đủ lớn để có được tài năng và hệ thống cần thiết tiếp theo nhằm mở rộng quy mô. Đây là những điểm mà doanh nghiệp cần nhảy vọt từ đỉnh này sang đỉnh tiếp theo hoặc sẽ rơi xuống vực (xem hình). Có khoảng 28 triệu doanh nghiệp tại Mỹ, trong đó chỉ có 4% đạt được hơn 1 triệu đô-la doanh thu. Trong số các công ty này, chỉ có khoảng 1 trong số 10 công ty, tức là 0,4% tổng số các công ty, đạt doanh thu 10 triệu đô-la, và chỉ 17.000 công ty vượt qua mốc 50 triệu đô-la. Kết thúc danh sách, 2.500 doanh nghiệp hàng đầu ở Mỹ có quy mô lớn hơn 500 triệu đô-la, và 500 công ty công và tư hàng đầu vượt qua quy mô 5 tỷ đô-la. Dữ liệu cho thấy ở các nước khác, tỷ lệ này cũng tương tự. 15 Thứ làm nên các đỉnh đồi và thung lũng này liên quan đến số lượng nhân viên nhiều hơn là lượng doanh thu, vì nó đã tạo nên phương trình phức tạp trên. Nếu bạn xác định mức 100.000 đô-la doanh thu/nhân viên cho các doanh nghiệp nhỏ và 250.000 đô-la doanh thu/nhân viên cho các công ty lớn hơn (các công ty lớn hơn thường hiệu quả hơn); và bạn nghĩ một người có thể dẫn dắt 7-10 người khác, bạn sẽ có kết quả sau: • 1-3 nhân viên (phần lớn là các doanh nghiệp tại nhà) • 8-12 nhân viên (một công ty rất hiệu quả với một nhà lãnh đạo và một nhóm người hỗ trợ) • 40-70 nhân viên (một nhóm cấp cao gồm 5-7 người, lãnh đạo các nhóm 7-10 người – trong một công ty mà bạn vẫn biết tên của mọi người) • 350-500 nhân viên (7 nhà lãnh đạo, với 7 quản lý cấp trung mỗi nhóm, quản lý các nhóm 7-10 người – thực sự là một công ty rất hiệu quả) • 2.500-3.500 nhân viên (gồm nhiều nhóm là bội số của nhóm 7-10 người) Bất kỳ công ty nào có số nhân viên thuộc các nhóm tự nhiên này cũng có thể cảm thấy bị mắc kẹt. Mọi thứ dường như mất nhiều thời gian hoàn thành hơn. Các vấn đề bạn nghĩ mình đã giải quyết trước đó bắt đầu xuất hiện một lần nữa. Và bạn cảm thấy hội chứng “lớn, nhưng không đủ lớn” – ngay cả khi đưa ra các quyết định nhỏ như cần chiếc máy photocopy cỡ nào tiếp theo. Một tổ chức đi theo con đường tăng trưởng này sẽ phải trải qua chu trình lột xác và các cuộc cách mạng. Để biết thêm về các chu kỳ tự nhiên này, hãy đọc bài báo kinh điển trên tờ Harvard Business Review của Giáo sư Larry E. Greiner có tiêu đề “Evolution and Revolution as Organizations Grow” (tạm dịch: Sự lột xác và các cuộc cách mạng khi tổ chức phát triển), đăng tải từ tháng 7 đến tháng 8 năm 1972 (cập nhật vào tháng 5 năm 1998). Scott Tannas và các Thung lũng Chết của mình Năm 2011, Tập đoàn Western Financial (WFG) – tổ chức dịch vụ tài chính tại Alberta với hơn 2.000 nhân viên – đã được Tập đoàn Desjardins tại Quebec mua lại với giá 440 triệu đô-la. Trong 15 năm giữa đợt IPO của WFG năm 1996 và quay trở lại thuộc sở hữu tư nhân, giá cổ phiếu của công ty tăng 1.038%. Người sáng lập kiêm Phó Chủ tịch Scott Tannas vẫn tiếp tục nắm giữ cương vị lèo lái công ty và thường xuyên chia sẻ với các doanh nhân khác những hiểu biết của ông về cách xử lý tăng trưởng. “Verne nói về các Thung lũng Chết trong quá trình phát triển của các công ty, và với những người đã phát triển một doanh nghiệp lớn như chúng tôi, đó là sự thật,” ông nói. Từ kinh nghiệm của bản thân khi mở rộng quy mô WFG trong suốt 20 năm ở cương vị CEO, Tannas chia sẻ khi một công ty tăng từ 2 lên 10 nhân viên, nó sẽ đạt đến điểm “Thung lũng Chết” vì các quy trình phải thay đổi. Bạn sẽ cần thuê một Phó Giám đốc. “Bạn không thể điều hành kinh doanh một mình, vì vậy, bạn cần phải thay đổi cách vận hành nó, nhưng một số người không thể vượt qua giai đoạn này,” Tannas nói. Sau ngưỡng 25 nhân viên, bạn phải đối mặt với hàng loạt thách thức khác. Ví dụ, bạn cần phải thuê người quản lý tiền. Với khoảng 100 nhân viên, “bạn cần các quy trình thông tin nội bộ vì bạn không thể tổ chức một cuộc họp nhân viên duy nhất nữa,” Tannas nói. Vấn đề chính trị cũng có thể xuất hiện. “Có những nhân viên nghĩ họ biết nhiều hơn người khác,” ông cho hay. “Tất cả những thách thức khác biệt này xuất hiện ở các giai đoạn phát triển khác nhau, đòi hỏi bạn phải thay đổi mọi thứ. Nếu không, bạn sẽ lạc hậu hoặc giậm chân tại chỗ.” Với hy vọng tận dụng kinh nghiệm kinh doanh của bản thân để phát triển nền kinh tế đất nước, Tannas đã trở thành thượng nghị sĩ của Quốc hội Canada vào năm 2013. Ba rào cản về lãnh đạo, cơ sở hạ tầng và tiếp thị này có thể hạn chế khả năng các công ty xử lý những trở ngại mang tên sự phức tạp mà Rudy, Harrington và Tannas đã gặp phải khi phát triển công ty của họ. Hãy xem xét cụ thể từng rào cản. Lãnh đạo: Dự đoán, Ủy quyền và Lặp lại Đội ngũ lãnh đạo thế nào thì phần còn lại của công ty thế ấy. Bất kể thách thức nào tồn tại trong tổ chức đều có thể bắt nguồn từ sự kết hợp của đội ngũ điều hành, cùng khả năng của họ về dự đoán, ủy quyền và lặp lại. Dự đoán Nhà lãnh đạo chỉ có vài phút thay vì vài năm đi trước thị trường, đối thủ cạnh tranh và những người mà họ lãnh đạo. Chìa khóa nằm ở khả năng tương tác thường xuyên với khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhân viên. Việc này sẽ dễ dàng hơn nhiều khi công ty còn ở quy mô nhỏ và đội ngũ lãnh đạo (hoặc chỉ có một mình doanh nhân) trực tiếp xử lý tất cả các hoạt động bán hàng, lập trình phần mềm, cung cấp trực tiếp các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Nó càng trở nên khó khăn hơn khi doanh nghiệp mở rộng quy mô. Các nhà lãnh đạo cấp cao trở nên xa cách với khách hàng và nhân viên, mất đi sự khăng khít đối với hoạt động kinh doanh và thị trường. Đó là lý do Rudy đã dành 3 tháng ra ngoài gặp gỡ khách hàng của Perceptionist, khám phá ra một mô hình kinh doanh mới giúp tăng gấp ba lần giá trị khoản đầu tư của anh. Trong phần “Dữ liệu”, chúng tôi sẽ mô tả quy trình cụ thể, cùng những bí kíp khai thác sức mạnh của dữ liệu lớn, để giúp các nhà lãnh đạo nâng cao khả năng “soi tỏ mọi ngóc ngách” trên thị trường. Cuối cùng, các công cụ và kỹ thuật của chúng tôi sẽ giải phóng đội ngũ cấp cao, để họ có thể dành 80% thời gian trong tuần tham gia vào các hoạt động thị trường. Ủy quyền Buông bỏ và tin tưởng giao trách nhiệm cho người khác là một thách thức không nhỏ với nhà lãnh đạo của một tổ chức đang phát triển. Hầu hết các doanh nhân thích hoạt động một mình. Đây là lý do tại sao hầu hết các công ty chỉ có một số ít nhân viên. Chúng tôi thường nói rằng nhiều chủ doanh nghiệp sẽ yêu thích công ty của họ hơn nếu không phải đối phó với nhân viên hoặc khách hàng! Thứ tồn tại ở doanh nghiệp mà họ yêu thích nhất chính là ý tưởng hay giấc mơ của họ. Để đạt đến quy mô 10 nhân viên, người sáng lập phải ủy thác các hoạt động mà họ còn yếu. Để đạt đến quy mô 50 nhân viên, họ phải ủy thác các chức năng mà họ mạnh! Trong nhiều trường hợp, sức mạnh của nhà lãnh đạo hàng đầu trở thành điểm yếu của tổ chức. Ví dụ, nếu người sáng lập là CEO và là động lực bán hàng chính, thì mọi người sẽ bỏ qua bức tranh lớn hoặc doanh thu bị chững lại. Người lãnh đạo cần phải ủy thác một trong hai chức năng này nếu công ty tiếp tục mở rộng. Từ 50 nhân viên trở lên, các nhà lãnh đạo cấp cao phải phát triển thêm các nhà lãnh đạo khác trong toàn tổ chức, những người có cùng giá trị, niềm đam mê và kiến thức về doanh nghiệp. Bằng cách này, họ có đủ tài năng để ủy thác mọi hoạt động và các giao dịch cần thiết nhằm phát triển kinh doanh. Hầu hết các chương trình MBA không cung cấp khóa học hoặc thậm chí bài giảng chuyên về cách ủy quyền, nhưng đó lại là kỹ năng quan trọng bậc nhất mà một nhà lãnh đạo phải phát triển. Và nhiều nhà lãnh đạo nhầm lẫn ủy quyền với từ bỏ quyền lợi. Từ bỏ quyền lợi là mù quáng bàn giao nhiệm vụ cho một người không có cơ chế phản hồi chính thức. Điều này sẽ ổn nếu nhiệm vụ đó không quan trọng, nhưng mọi hệ thống đều cần một vòng lặp phản hồi; nếu không, nó sẽ mất kiểm soát. Ủy quyền thành công đòi hỏi 4 thành tố, giả sử bạn ủy quyền một việc cho đúng người hoặc nhóm thì bạn phải: 1. Xác định những gì mà một người hoặc nhóm cần thực hiện (Ưu tiên – Kế hoạch Chiến lược Một-trang-giấy). 2. Tạo ra một hệ thống đo lường để theo dõi tiến độ (Dữ liệu – Chỉ số hiệu suất định tính và định lượng). 3. Cung cấp phản hồi cho nhóm hoặc cá nhân (Nhịp điệu họp). 4. Đưa ra phần thưởng và sự công nhận hợp lý (vì chúng ta đang sử dụng con người chứ không phải máy móc). Các Thói quen Rockefeller sẽ cung cấp phương pháp ủy quyền đúng cách cho các nhà lãnh đạo. Ú Ý CHÚ Ý: Mỗi tổ ong chỉ có một ong chúa. Vậy tại sao các công ty lại cần nhiều hơn một nhà lãnh đạo? Một số công ty đang thử nghiệm mô hình tổ chức “vô chủ”. Trong các công ty này, về cơ bản, tất cả mọi người đều là nhà lãnh đạo, có thể hoạt động độc lập. Điều này đòi hỏi một cơ chế đào tạo và phát triển lớn, để mọi nhân viên có chung giá trị, mục đích, kiến thức... với tư cách là các CEO. Những “công ty mở rộng quy mô mau lẹ” (agile scaleups – thuật ngữ ưa thích của chúng tôi) này phải có các hệ thống dựa trên công nghệ để xử lý một số hoạt động ủy quyền được liệt kê ở trên. Cuốn sách yêu thích của chúng tôi về chủ đề này là Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software (tạm dịch: Sự xuất hiện: Cuộc sống kết nối của loài kiến, bộ não, các thành phố và phần mềm) của Steven Johnson. Các thói quen Rockefeller, khi được thực hiện đầy đủ (và tự động thông qua công nghệ), sẽ tạo thuận lợi cho việc phân cấp tổ chức, cung cấp những hoạt động giao tiếp kiểu pheromone* và các dấu vết phản hồi giống như loài kiến và các cộng đồng không có người dẫn đầu khác. CẢNH BÁO: Vì công nghệ máy tính vẫn chưa đạt được năng lực của “HAL” trong bộ phim 2001: A Space Odyssey** (tạm dịch: 2001: Chuyến du hành không gian) (dù đang tiến gần hơn), các tổ chức đã cố gắng thử nghiệm mô hình “vô chủ” nhận thấy họ vẫn cần các nhà lãnh đạo nhóm ảo mà họ gọi là “các chiến sĩ” hoặc một thuật ngữ khác liên quan. Trên thực tế, hiện tại chúng ta vẫn cần những lớp quản lý cấp trung này. * Pheromone: Chất được sử dụng như những tín hiệu hóa học giữa các cá thể cùng loài, chúng được tiết ra ngoài cơ thể côn trùng và có thể gây ra phản ứng chuyên biệt cho các cá thể khác cùng loài. (BTV) ** 2001: A Space Odyssey: Bộ phim khoa học viễn tưởng sử thi do Stanley Kubrick sản xuất và đạo diễn năm 1968. (BTV) Lặp lại Nhiệm vụ cuối cùng của nhà lãnh đạo là làm sao để “việc chính vẫn là việc chính” – giữ cho tổ chức luôn tập trung vào thông điệp và mọi người luôn đi theo một hướng. L. David Marquet, tác giả cuốn Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leader (tạm dịch: Lái tàu vòng quanh: Một câu chuyện có thật về những người phục tùng trở thành lãnh đạo) đã dẫn dắt tiểu đoàn hạt nhân tồi tệ nhất của Hải quân Mỹ đến với vị trí đứng đầu trong một năm (mà không vứt bỏ bất kỳ ai!). Ở phòng riêng của ông treo một bức tranh, trong đó mô tả một người đàn ông liên tục yêu cầu con chó của mình ngồi xuống, cho đến khi con chó ngồi xuống, anh ta nói: “Mày làm tốt lắm!” Đây là một lời nhắc liên tục về việc chọn một thông điệp và lặp lại nhiều lần cho đến khi tổ chức tuân theo. Sự lặp lại đi kèm với sự nhất quán. Hãy hoàn thành những gì bạn bắt đầu. Làm những gì bạn nói. Đừng nói một đằng, làm một nẻo. Sự nhất quán là khía cạnh quan trọng của sự lặp lại. Chúng tôi sẽ củng cố sức mạnh của sự lặp lại trong suốt cuốn sách này. Cụ thể, chúng tôi sẽ xem xét: 1. Giá trị Cốt lõi: Một số quy tắc định hình văn hóa, được củng cố thông qua các hệ thống nhân sự của bạn mỗi ngày. 2. Mục đích Cốt lõi: “Diễn văn” thông thường của nhà lãnh đạo cấp cao để khiến mọi người luôn gắn bó tâm huyết với doanh nghiệp. 3. Mục tiêu Lớn, Mạo hiểm và Táo bạo (BHAG®): Mục tiêu 10-25 năm cung cấp bối cảnh nhất quán cho mọi quyết định được đưa ra trong toàn tổ chức. 4. Các Ưu tiên/Chủ đề: Một số ưu tiên theo quý, 3-5 năm, 1 năm, cần được lặp lại hằng ngày và hằng tuần để mọi người luôn nhớ về nó. Một chức năng quan trọng của nhà lãnh đạo là cung cấp các thông điệp và tiêu chí một cách thường xuyên để củng cố những đặc điểm quan trọng của công ty và văn hóa. Cơ sở hạ tầng có thể mở rộng Khi một tổ chức phát triển, nó sẽ trở nên phức tạp hơn. Đó là lẽ tự nhiên. Amip bậc thấp có thể làm mọi thứ nó cần với một tế bào. (Các doanh nghiệp tại nhà cũng vậy.) Tuy nhiên, khi số lượng tế bào tăng, sinh vật bắt đầu phát triển các hệ thống con – thực hiện các chức năng tiêu hóa, thải loại, lưu thông, sinh sản,... Để tồn tại, mỗi tế bào phải được đặt gần với nguồn dinh dưỡng và có diện tích bề mặt đủ để hấp thụ năng lượng và loại bỏ chất thải. Đó là lý do một tế bào chỉ có kích cỡ lớn bằng chừng đó. Điều này cũng đúng đối với các công ty, chỉ những hệ thống con (các tế bào) này đại diện cho các bộ phận chức năng, vị trí và đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức (sinh vật). Khi những hệ thống con này phát triển, chúng phải tiếp tục phân đoạn, hoặc sẽ trở nên quá lớn và có tính biệt lập, dẫn đến những vấn đề chúng ta chứng kiến ở các bộ máy hành chính lớn. Giống như các tế bào sống cần ở gần chất dinh dưỡng, các công ty cần phải gần gũi với khách hàng (về vị trí, nhóm sản phẩm và phân khúc khách hàng). Điều này khuyến khích các công ty cấu trúc tổ chức của họ và thiết lập các trách nhiệm giải trình. Để mọi việc diễn tiến êm đẹp, một tổ chức cần cơ sở hạ tầng có thể mở rộng (tương tự như hệ tuần hoàn và hệ thần kinh). Khi phát triển từ 2 lên 10 nhân viên, bạn cần hệ thống điện thoại tốt hơn và không gian có cấu trúc hơn. Khi công ty gồm 50 nhân viên, bạn vẫn cần không gian và điện thoại, và đột nhiên bạn cũng cần một hệ thống kế toán có thể chỉ ra các dự án chính xác hơn, khách hàng hoặc sản phẩm nào đang thực sự mang lại doanh thu. Từ 50 đến 350 nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin của bạn cần được nâng cấp và tích hợp. Và với quy mô lớn hơn nữa, bạn phải sửa đổi lại chúng, khi tổ chức cố gắng kết hợp tất cả các hệ thống vào một cơ sở dữ liệu toàn diện. Nếu không, chỉ cần sự thay đổi địa chỉ ở một khách hàng thôi cũng đủ sinh ra một loạt các vấn đề tốn kém. LƯU Ý: Đừng ngẫu nhiên xác định vị trí của nhân viên và đội ngũ. Một số bộ phận tốt nhất nên được bố trí gần nhau, vấn đề này sẽ được chúng tôi thảo luận trong phần “Con người”. Ngay cả việc xác định vị trí phòng vệ sinh, phòng nghỉ và phòng họp cũng rất quan trọng, đặc biệt khi công ty chiếm một, hai tầng hoặc nhiều hơn trong tòa nhà. Các vấn đề nghiêm trọng về truyền tải thông tin sẽ nổi lên khi nhân viên ở các tầng khác nhau không gặp gỡ nhau thường xuyên. Mục tiêu là làm tăng sự tương tác chéo (tình cờ gặp gỡ) của các cá nhân và các bộ phận khác nhau. Tiếp thị Rào cản chức năng thứ nhất đối với việc mở rộng quy mô là thiếu bộ phận tiếp thị hiệu quả, tách biệt với bộ phận bán hàng (tiếp đến là kế toán – sẽ được thảo luận trong phần Tiền mặt). Tiếp thị rất quan trọng đối với việc thu hút các mối quan hệ mới (khách hàng, tài năng, cố vấn, nhà đầu tư,...) cho doanh nghiệp và giải quyết các áp lực cạnh tranh gia tăng (và hao mòn biên lợi nhuận) khi bạn mở rộng quy mô. Để ngăn chặn hao mòn biên lợi nhuận, vai trò của tiếp thị (với rất nhiều thông tin đầu vào từ khách hàng) là xác định đúng những gì chúng ta nên bán cho người phù hợp nhất; và chúng ta nên bán ở mức giá phù hợp hiệu quả đến mức nào. Và vì chiến lược tiếp thị cũng là một chiến lược, nên người đứng đầu tổ chức thường liên quan mật thiết đến các quyết định này. Regis McKenna, tác giả cuốn Relationship Marketing: Successful Strategies for The Age of the Customer (tạm dịch: Những chiến lược marketing quan hệ thành công trong kỷ nguyên khách hàng), chính là người đã dạy Steve Jobs, Andy Grove và hầu hết các ngôi sao công nghệ của Thung lũng Silicon cách tiếp thị trong những năm 1980. Cũng chính McKenna và công ty của ông đã hướng dẫn Verne khi anh xây dựng các tổ chức kinh doanh toàn cầu đầu tiên của mình. Sự tập trung của McKenna luôn gấp đôi người thường. Thứ nhất, chìa khóa để tiếp thị hiệu quả là dành ra một giờ mỗi tuần tập trung vào tiếp thị, tức là tổ chức một cuộc họp tiếp thị (công ty bạn có cuộc họp như thế không?). Thứ hai, đưa ra danh sách 25 (hoặc 250 nếu công ty bạn lớn) những người có ảnh hưởng – các mối quan hệ – bạn cần phải có để mở rộng quy mô doanh nghiệp. Sau đó, dành thời gian mỗi tuần để tìm ra phương thức tạo dựng mạng lưới theo cách của bạn với những người này. Với tầm nhìn hấp dẫn (bài thuyết trình thang máy), hãy thuyết phục những người có ảnh hưởng giúp đỡ bạn. Những cá nhân mà bạn liệt kê trong danh sách này càng có ảnh hưởng, bạn càng có nhiều cơ hội mở rộng quy mô kinh doanh. Là một sinh viên Đại học Wichita State, Verne đã mạnh dạn đưa Tổng thống Ronald Reagan, Steve Jobs, Michael Dell cùng các chủ sở hữu của tạp chí Venture và Inc. vào danh sách 25 người ảnh hưởng của mình. Thật điên rồ, chỉ trong 36 tháng tập trung vào danh sách, một giờ mỗi tuần, Hiệp hội các Doanh nhân Đại học (Association of Collegiate Entrepreneurs – ACE) đã trở thành thành công “sau một đêm” trên toàn cầu khi tổ chức một sự kiện lớn tại Los Angeles cho hơn 1.100 doanh nhân bao gồm Jobs và Dell với các quảng cáo toàn trang cho tổ chức được tạp chí Venture và Inc. tài trợ – đồng thời nhận được điện tín chúc mừng từ Tổng thống Reagan. Vì vậy, bước đầu tiên là dừng lại và lập danh sách! Một mục lớn khác trong lịch trình cuộc họp tiếp thị hằng tuần là 4P về Marketing của Tiến sĩ Philip Kotler, gồm Product (Sản phẩm), Price (Giá cả), Place (Địa điểm) và Promotion (Khuyến mãi). Trong 4 chữ P, Giá cả có xu hướng nhận được ít chú ý nhất nhưng vẫn là một trong những quyết định quan trọng nhất bạn sẽ thực hiện. Trong khi chúng ta dành nhiều giờ thời tập trung vào mặt chi phí hoạt động kinh doanh; thì khía cạnh Giá cả may mắn lắm mới nhận được một dự đoán có cơ sở. Để nâng cao kỹ năng về lĩnh vực này, bạn nên đọc cuốn sách Confessions of a Pricing Man: How Price Affects Everything (tạm dịch: Lời tự thú của người định giá: Cách giá cả tác động lên mọi thứ) của Hermann Simon. Công ty Simon Kucher & Partners của ông là công ty tư vấn giá cả hàng đầu thế giới – bạn có thể cân nhắc tương tác với họ. Chúng tôi cũng khuyến khích bạn tìm kiếm 4 chữ E về Marketing của Ogilvy – công ty quảng cáo lớn nhất thế giới, họ đã cập nhật 4P về marketing, cung cấp bài thuyết trình miễn phí trực tuyến và sách trắng về 4E – Experience (Kinh nghiệm), Exchange (Trao đổi), Everyplace (Mọi nơi) và Evangelism (Chủ nghĩa truyền giáo). Hãy dành thời gian mỗi tuần để tập trung thực hiện 4E của doanh nghiệp bạn tốt hơn nữa. Cuối cùng, chúng tôi khuyên bạn nên đọc cuốn Buyer Personas: How to Gain Insight into your Customer’s Expection, Align your Marketing Strategies, and Win More Business (tạm dịch: Cá nhân người mua: Cách gia tăng sự thấu hiểu về kỳ vọng của khách hàng, tinh chỉnh chiến lược marketing và chiến thắng nhiều doanh nghiệp hơn nữa) của Adele Revella. Suy cho cùng, tiếp thị là xác định và thu hút (đúng) khách hàng tốt nhất đến với công ty của bạn, đồng thời trang bị cho đội ngũ bán hàng (hoặc khuyến khích các hoạt động tiếp thị trực tuyến) bằng một danh sách khách hàng tiềm năng nhất định, cùng nhiều thông tin để giúp họ bán hàng. Nếu không, đội ngũ bán hàng (nhà phân phối) sẽ chỉ chạy theo những cái lợi trước mắt, vốn là cách nhanh nhất làm giảm sự tập trung kinh doanh và giảm biên lợi nhuận của bạn. Động lực thị trường Nói rộng hơn, thị trường hoặc sẽ khiến bạn trông thật thông minh hoặc thật ngớ ngẩn. Khi nó xuôi theo bạn, nó sẽ che giấu rất nhiều sai lầm. Khi vận may trở mặt, mọi điểm yếu của bạn dường như bị phơi bày. Bill Gross, nhà sáng lập Idealab và là người đã ra mắt hơn 100 công ty, đã xem xét các yếu tố then chốt đối với thành công của các công ty đang phát triển – trong đó gồm nhân sự (đội ngũ), chiến lược (mô hình kinh doanh và ý tưởng) và tiền mặt (gọi vốn). Ông xác định thời gian quan trọng hơn tất cả. Thực thi ý tưởng của bạn quá sớm hoặc quá muộn đều khiến bạn bỏ lỡ con sóng. Có một động lực thị trường tàn nhẫn và không theo lẽ thường nữa xuất hiện khi bạn phát triển doanh nghiệp. Khi công ty mở rộng từ 1 triệu đô-la lên 10 triệu đô-la doanh thu, nhóm lãnh đạo cấp cao thường phải hướng ra ngoài để tìm lối đi cho công ty mới. Tuy nhiên, đây chính là thời điểm nếu tập trung nhiều hơn vào nội bộ, thiết lập các thói quen lành mạnh và cơ sở hạ tầng có thể mở rộng cho tổ chức, thì công ty sẽ đạt được những thành quả về lâu dài. Khi doanh nghiệp có quy mô vượt qua 10 triệu đô-la, sự phức tạp về tổ chức có xu hướng kéo sự chú ý của đội ngũ cấp cao vào bên trong (dẫn đến việc chữa cháy). Đây chính xác là lúc nhóm cần phải tập trung nhiều hơn ra bên ngoài, và trên thị trường (bằng cách nói chuyện với khách hàng, như Rudy đã làm), dựa trên những áp lực cạnh tranh gia tăng đi kèm với quy mô. Cũng có một trình tự tập trung quan trọng khi nói đến các số liệu tài chính của bạn. Từ lúc khởi nghiệp đến lúc đạt được 1 hoặc 2 tỷ đô la doanh thu đầu tiên, động lực chính là doanh thu (bán điên cuồng). Trọng tâm là để chứng minh ngoài kia có một thị trường dành cho dịch vụ của bạn. Về yếu tố tiền mặt mà nhiều chủ doanh nghiệp có thể coi là trọng tâm đầu tiên, doanh nhân phải dựa chủ yếu vào gia đình và bạn bè (hoặc những kẻ ngốc!). Với quy mô từ 1 triệu lên 10 triệu đô-la, lúc đó đội ngũ cần tập trung vào tiền mặt. Sự tăng trưởng sẽ rút cạn tiền mặt, và vì đây là lần đầu tiên công ty tăng gấp 10 lần quy mô, nên nhu cầu tiền mặt sẽ tăng mạnh. Ngoài ra, ở giai đoạn phát triển này, công ty vẫn đang cố gắng tìm ra vị trí độc nhất trên thị trường, và những thử nghiệm (hoặc sai sót) có thể rất tốn kém. Đây là lúc mô hình tiền mặt của doanh nghiệp cần phải được làm rõ (ví dụ: “Làm thế nào mà mô hình kinh doanh có thể tạo ra đủ tiền mặt để công ty tiếp tục phát triển?”). Mô hình kinh doanh có tạo ra tiền mặt từ bên trong; có đủ hạn mức tín dụng để duy trì tăng trưởng và thu hút các nhà đầu tư giàu có không? Khi tổ chức này vượt qua ngưỡng doanh thu 10 triệu đô-la, những áp lực nội bộ và bên ngoài nổi lên. Bên ngoài, tổ chức của bạn được để mắt đến nhiều hơn, thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Khách hàng bắt đầu yêu cầu giá thấp hơn khi họ giao dịch nhiều hơn với công ty. Đồng thời, sự phức tạp nội bộ tăng lên, khiến chi phí tăng nhanh hơn doanh thu. Tất cả những điều này bắt đầu làm giảm biên lợi nhuận gộp của tổ chức. Khi biên lợi nhuận gộp trượt một vài điểm, tổ chức bị thiếu kinh phí cần thiết để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, như hệ thống kế toán và đào tạo. Việc này tạo ra hiệu ứng quả cầu tuyết với những sai lầm đắt giá hơn khi công ty vượt qua mốc 25 triệu đô-la. Để ngăn chặn sự hao mòn biên lợi nhuận gộp, điều quan trọng là bạn phải duy trì một đề xuất giá trị rõ ràng trên thị trường. Đồng thời, công ty phải liên tục hợp lý hóa và tự động hóa quy trình nội bộ để giảm chi phí. Các tổ chức thành công khi làm cả hai việc sẽ thấy biên lợi nhuận gộp tăng lên trong giai đoạn phát triển này, họ có thêm tiền mặt để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đào tạo, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,... Đến mốc doanh thu 50 triệu đô-la, tổ chức cần có đủ kinh nghiệm và vị thế đủ mạnh trên thị trường nhằm dự đoán chính xác lợi nhuận. Không phải là lợi nhuận không còn quan trọng nữa khi tổ chức phát triển. Ở giai đoạn này, việc tổ chức tạo ra lợi nhuận có thể dự đoán được quan trọng hơn, vì dao động lợi nhuận một vài điểm phần trăm cũng tương đương với hàng triệu đô-la. Điều này mang lại cho chúng ta một vòng tròn hoàn hảo về chức năng chính của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp: Xây dựng doanh thu và bộ máy lợi nhuận có thể dự đoán trong một thị trường và thế giới không thể đoán định. Bài học “20-Mile March” (tạm dịch: Cuộc diễu hành 20 dặm) từ cuốn Vĩ đại do lựa chọn của Jim Collins và Morten T. Hansen đã nhấn mạnh vào hiện tượng bằng cách nào các công ty với tỷ lệ tăng trưởng ổn định hằng năm có thành tích vượt trội đáng kể so với các công ty có biến động lớn về doanh thu và lợi nhuận. Chiến lợi phẩm luôn dành cho những ai có thể duy trì tốc độ ổn định, từ ngày này qua ngày khác, trong mọi điều kiện. Và chính khả năng dự đoán này, được thúc đẩy bởi các quá trình xử lý hiệu quả, là chìa khóa tạo ra một tổ chức thu hút và giữ được chân người tài hàng đầu; tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng; và tạo ra sự thịnh vượng đáng kể. Tóm lại, phát triển doanh nghiệp là một quá trình năng động khi ban lãnh đạo chỉ đạo các bước lột xác và các cuộc cách mạng tăng trưởng. Và giống như giai đoạn sinh trưởng của một đứa trẻ, chúng mang tính có thể dự báo và không thể tránh khỏi. Để đối phó với những thách thức này, công ty phải phát triển năng lực của đội ngũ lãnh đạo trong toàn tổ chức; sắp xếp cơ sở hạ tầng có thể mở rộng để quản lý sự phức tạp ngày càng tăng đi kèm với sự tăng trưởng; và luôn đón đầu những động lực thị trường có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Để làm được điều này, có 4 Quyết định mà các nhà lãnh đạo phải giải quyết: Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt. Đây cũng là 4 yếu tố mà Rudy và nhóm của ông tiếp tục phải đối mặt khi mở rộng công ty mới nhất của họ. Phần còn lại của cuốn sách được phân bổ xung quanh 4 quyết định này, cung cấp cho bạn các công cụ, kỹ thuật và thực tiễn tốt nhất để đưa ra những đánh giá quan trọng có khả năng thúc đẩy tăng trưởng. CON NGƯỜI Giới thiệu CÂU HỎI QUAN TRỌNG: Các bên liên quan (nhân viên, khách hàng, cổ đông) có đều vui vẻ và gắn bó với doanh nghiệp không; và bạn sẽ “tuyển dụng lại” tất cả họ chứ? Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần những cá nhân tuyệt vời ở cả trong và ngoài công ty – các nhà đầu tư, nhà cung cấp, khách hàng, đối tác, cố vấn – cũng như một mạng lưới hỗ trợ tuyệt vời ở nhà. Tất cả những người này giữ vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Vậy làm sao để biết mình cần phải thực hiện thay đổi khía cạnh Con người trong tổ chức và trong cuộc sống của bạn, khi bạn mở rộng công ty? Có 2 câu hỏi sau: 1. Bạn có hạnh phúc không? Chúng tôi không nói về một sự tĩnh tâm kiểu tu sĩ, ngay cả trong lúc khốn cùng. Hãy thử một câu hỏi đơn giản hơn. Bạn có thích đi làm không? Hoặc bạn có đang gặp phải vấn đề không thể hòa giải với các đối tác kinh doanh không? Có nhà điều hành cụ thể nào không hoàn thành công việc? Có thành viên nào trong nhóm gây phiền nhiễu cho mọi người? Có khách hàng nào chiếm một phần doanh thu quá lớn? Có nhà cung cấp nào không phân phối? Có nhà đầu tư hoặc ngân hàng nào gây khó dễ cho bạn? Bạn có gặp vấn đề với một thành viên trong gia đình hoặc bạn bè không? 2. Dựa trên những gì đã biết ở thời điểm hiện tại, bạn sẽ vui vẻ tiếp tục hợp tác với mọi người chứ? Câu hỏi này gắn liền với những câu hỏi trên (ngoại trừ câu hỏi liên quan tới gia đình) và bao gồm không chỉ nhân viên mà cả khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác trong doanh nghiệp. Đó là câu hỏi đau đớn buộc một người phải đối mặt với sự thật nghiệt ngã và đưa ra sự thay đổi. Nó đặc biệt khó khăn khi công ty chỉ đơn giản là đã phát triển vượt ra khỏi một số mối quan hệ trước đó. Nếu bạn không giải quyết được những vấn đề về mối quan hệ này, chúng sẽ tiếp tục rút cạn năng lượng cảm xúc của bạn, khiến bạn còn rất ít năng lượng dành cho các khía cạnh Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt của doanh nghiệp. Đó là lý do tại sao chúng tôi giải quyết vấn đề Con người đầu tiên trong mô hình 4 Quyết định. HÀNH ĐỘNG: Có một mối quan hệ đang rút cạn cảm xúc của bạn sao? Nếu phải đối phó với một tình huống gây tranh cãi, bạn nên đọc Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High (Nghệ thuật đàm phán đỉnh cao: Sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ thua cuộc trên bàn đàm phán*) của Kerry Patterson. * Cuốn sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2017. (BTV) Tổng quan Phần I Chương 3: Các nhà lãnh đạo liệt kê 3 công cụ một-trang-giấy về Con người giúp bạn suy xét về các mục tiêu mối quan hệ cá nhân của bạn; các trách nhiệm giải trình cụ thể đối với từng bộ phận chức năng và đơn vị kinh doanh của công ty; và các trách nhiệm giải thích quy trình khác trong công ty của bạn. Làm rõ những vấn đề này sẽ giúp bạn nhận ra và ưu tiên những thách thức về Con người trong công ty và trong cuộc sống của bạn. Chương 4: Đội ngũ chia sẻ các kỹ thuật thu hút và tuyển dụng nhân tài. Chúng tôi sẽ nhấn mạnh đến sự cần thiết của một bộ phận tiếp thị mạnh mẽ giúp tuyển dụng người tài và sử dụng phương pháp Topgrading để phỏng vấn cũng như lựa chọn những người loại A mà bạn cần để phát triển doanh nghiệp. Chương 5: Các nhà quản lý (Huấn luyện viên) vạch ra 5 thực tiễn quản lý để mọi người tận tâm, có năng suất và hạnh phúc; và các ý tưởng liên tục đào tạo người của bạn để công ty không phải loại bỏ họ. Không gì khó khăn hơn và mất nhiều thời gian hơn là phải thay thế những người không theo kịp sự phát triển của doanh nghiệp. Ba công cụ một-trang-giấy về Con người sẽ được đề cập trong phần này: 1. Kế hoạch Cá nhân Một-trang-giấy (OPPP): Cung cấp một bộ khung để mọi người lên kế hoạch cho cuộc sống cá nhân của mình 2. Bảng Trách nhiệm Giải trình Chức năng (FACe): Làm rõ ai là người có trách nhiệm mở rộng quy mô kinh doanh 3. Bảng Trách nhiệm Giải thích Quy trình (PACe): Liệt kê các quy trình mà những người chịu trách nhiệm giải trình giúp doanh nghiệp hoạt động trơn tru LƯU Ý: Chữ “e” trong các từ viết tắt FACe và PACe thể hiện tinh thần doanh nhân (entrepreneurial spirit) và năng lượng (energy) mà người lãnh đạo phải có để mở rộng quy mô kinh doanh. Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt đến Sebastian Ross, doanh nhân công nghệ cao người Đức và đối tác tại Barcelona, đã cùng viết phần “Con người” này và đóng vai trò là cộng tác viên liên tục đối với cuốn sách. Mọi người, Một ai đó, Bất cứ ai và Không ai Đây là câu chuyện ngắn về 4 người tên là Mọi người, Một ai đó, Bất cứ ai và Không ai. Có một công việc quan trọng cần được hoàn thành và Mọi người chắc chắn rằng Một ai đó sẽ làm. Bất cứ ai cũng có thể làm được việc này, nhưng Không ai làm. Một ai đó tức giận bởi đấy là công việc của Mọi người. Mọi người nghĩ rằng Bất cứ ai có thể làm được việc đó, nhưng Không ai nhận ra Mọi người sẽ không làm. Kết quả là Mọi người đổ lỗi cho Một ai đó khi Không ai làm một công việc mà Bất cứ ai có thể làm được. Tác giả khuyết danh – phiên bản ngắn gọn của Bài thơ về trách nhiệm của Charles 16 17 18 3Các nhà lãnh đạo: FACe và PACe của công ty TÓM TẮT: “Nút thắt cổ chai luôn nằm ở phía trên cùng của chai,” bậc thầy quản lý Peter Drucker từng nói. Những thách thức trong công ty thường chỉ tới từ những vấn đề với, hoặc trong số, các nhà lãnh đạo. Để giải quyết chúng, chương này sẽ tập trung vào nhóm lãnh đạo. Chúng tôi sẽ chia sẻ 3 công cụ giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ mục đích cá nhân của họ; xác định các trách nhiệm giải trình của lãnh đạo cấp cao, các chỉ số KPI và kết quả; từ đó vạch ra 4-9 tiến trình dẫn dắt công ty. Chúng tôi dẫn thêm một chút thông tin sơ lược ngắn gọn về lý thuyết tổ chức để giúp bạn suy nghĩ về việc làm sao công ty có thể phân chia thành các phòng ban, các dòng sản phẩm/dịch vụ và các bộ phận. GỢI Ý: Hãy để mọi người ở càng gần với khách hàng của họ càng tốt! Các nhà đồng sáng lập Stephen Roche và Simon Morrison nhận ra nếu muốn Shine Lawyers phát triển, họ cần phải đào tạo các thế hệ lãnh đạo kế tiếp để Roche và Morrison có thể tập trung vào việc mở rộng tổ chức. Ngoài việc đề bạt Jodie Willey và Lisa Flynn vào các vai trò quản lý pháp lý cấp cao, họ đã đưa về một nhóm điều hành mới để quản lý công ty luật gồm 600 người, với 30 chi nhánh trên khắp nước Úc trong giai đoạn phát triển tiếp theo. Việc quyết định lấy các Thói quen Rockefeller làm định hướng phát triển ra công chúng, biến nó trở thành một trong ba công ty luật đầu tiên trên thế giới IPO đã tạo ra rất nhiều sự thay đổi trong biểu đồ tổ chức. Morrison trở thành Tổng Giám đốc, trong khi Roche vẫn là Giám đốc Điều hành, tập trung vào việc thúc đẩy chiến lược tăng trưởng kinh doanh thông qua việc mua lại và các cơ hội mới. Họ cũng tuyển dụng thành viên mới cho ban giám đốc, những người phải sở hữu kinh nghiệm về IPO. “Giờ đây, chúng tôi có một đội ngũ tuyệt vời gồm những người trẻ tài năng, họ sẽ đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới,” Morrison nói. Khi công ty mở rộng quy mô, những quyết định khó khăn nhất liên quan đến con người và vai trò thay đổi của họ trong tổ chức, đặc biệt là trong đội ngũ lãnh đạo. Sự trung thành, cái tôi và tình bạn cá nhân khiến những quyết định này trở nên khó khăn hơn khi công ty phải đối mặt với tình huống buộc phải sa thải một số lãnh đạo ban đầu. Trong chương này, chúng ta sẽ khám phá sự đa dạng về lãnh đạo cấp cao của một công ty đang phát triển, các bộ phận chức năng và quy trình cần thiết để mở rộng quy mô kinh doanh. Nhưng trước tiên, hãy xem qua thông tin về thiết kế tổ chức. Tổ chức: Một cơ thể sống đang phát triển Bạn còn nhớ thời kỳ mà đội ngũ khởi nghiệp phải chui rúc trong một văn phòng duy nhất như những chú hề bị nhét vào một chiếc Volkswagen? Bây giờ công ty có 150 nhân viên, hoặc 1.500 người, và bạn sẽ thấy khó khăn hơn nhiều trong việc tìm cách để phân chia các đội và xác định trách nhiệm giải trình rõ ràng. Tồi tệ hơn, cả khách hàng và nhân viên đều có vẻ bối rối về cách điều hướng tổ chức của bạn. Chúng ta có thể lấy một ví dụ trong tự nhiên để giải quyết những vấn đề này. Cơ thể người được tạo thành từ hàng tỷ tế bào so với chỉ một vài tế bào chuyên biệt vì một lý do chính đáng: Một tế bào đơn lẻ chỉ có thể lớn đến một kích cỡ nhất định và khỏe mạnh. Một khi nó đạt đến kích cỡ đó, màng ngoài sẽ không có đủ diện tích bề mặt để hấp thụ chất dinh dưỡng và loại bỏ chất thải hỗ trợ tế bào. Tế bào sẽ bắt đầu chết từ trong ra ngoài (như các cơ quan quan liêu cồng kềnh!). Điều này buộc tế bào phải phân chia. Vì vậy, công ty của bạn cũng phải làm thế hoặc nó sẽ không thể hoạt động hiệu quả. Và cũng giống như không tế bào nào ở quá xa nguồn cung máu được, không một đội nhóm nào có thể bị đẩy ra quá xa hoạt động của thị trường – hoặc quá lớn khiến nó trở nên khó sử dụng và khó phản hồi (hãy nghĩ đến Quy tắc “hai chiếc pizza” của Amazon – không đội nào được quá lớn đến mức hai chiếc bánh pizza cũng không đủ cho họ). Đây là nguyên tắc chính củng cố thiết kế của một tổ chức hiệu quả. Phân chia nhóm lớn thành các nhóm nhỏ hơn theo các dự án, dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng, vị trí địa lý,... dựa trên ý tưởng để họ ở càng gần khách hàng của mình càng tốt. Đây là cách tăng “diện tích tiếp xúc bề mặt” của công ty, cho phép tối đa lượng nhân viên có cơ hội tương tác với thị trường. Mỗi tế bào trong tổ chức phải có người chịu trách nhiệm giải trình. Người đó không nhất thiết phải là ông chủ và/hoặc được thực hiện tất cả các quyết định. Thực tế, quan trọng là phải phân định sự khác biệt giữa trách nhiệm giải trình, trách nhiệm và quyền hạn. Trách nhiệm giải trình, Trách nhiệm và Quyền hạn Mặc dù có cách đọc khác nhau nhưng những thuật ngữ kinh doanh này thường bị nhầm lẫn liên tục. Dưới đây là các định nghĩa của chúng tôi: Trách nhiệm giải trình: Nó thuộc về MỘT người có khả năng tính toán – người dõi theo sự tiến bộ và lên tiếng (hét to) khi có các vấn đề phát sinh trong một nhiệm vụ, đội, chức năng hoặc bộ phận chức năng xác định. Điều đó không có nghĩa là họ sẽ đưa ra tất cả các quyết định (hoặc thậm chí là bất kỳ quyết định nào) – đó là lý do mọi người thường nói về các đội không có lãnh đạo. Tuy nhiên, ai đó vẫn phải chịu trách nhiệm. Quy tắc: Nếu có nhiều hơn một người chịu trách nhiệm giải trình, thì không ai có trách nhiệm giải trình cả, và đó là khi mọi thứ bắt đầu có vấn đề. Trách nhiệm: Nó nằm ở bất cứ ai có “khả năng phản ứng” một cách tích cực để hỗ trợ nhóm. Nó bao gồm tất cả những người liên quan đến một quy trình hoặc vấn đề cụ thể. Quyền hạn: Nó thuộc về người hoặc nhóm có quyền quyết định cuối cùng. Ví dụ, CFO của Gazelles có trách nhiệm giải trình về tiền mặt – cô ấy có trách nhiệm “đếm” và báo cáo cho nhóm hằng ngày. Và cô ấy có trách nhiệm cảnh báo cả nhóm nếu cảm thấy có bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào ngay lập tức hoặc sau đó trong năm tài khóa. Đổi lại, Verne, với tư cách là CEO, duy trì quyền hạn về tiền mặt, ký duyệt các khoản chi tiêu và đầu tư lớn. Và tất cả mọi người trong công ty có trách nhiệm đảm bảo tiền mặt được chi tiêu một cách khôn ngoan và các giao dịch/hợp đồng được cấu trúc sao cho chúng giúp tạo ra thay vì tiêu tốn tiền mặt khi Gazelles tiếp tục mở rộng quy mô. “Nếu có nhiều hơn một người chịu trách nhiệm giải trình, thì không ai có trách nhiệm giải trình cả.” Nhưng chẳng phải trách nhiệm giải trình và quyền hạn phải cân bằng – như trong câu “quyền đi liền với nghĩa vụ” sao? Đối với các nhân viên tuyến đầu thì đúng là vậy. Tại Công ty Khách sạn Ritz Carlton, nơi tồn tại triết lý rằng bất kỳ nhân viên nào nhận được khiếu nại từ khách hàng “sở hữu” khiếu nại (trách nhiệm giải trình), nhân viên tuyến đầu như lễ tân, nhân viên điều xe, người giữ cửa đều được trao quyền chi lên đến 2.000 đô-la để xử lý bất kỳ khiếu nại nào của khách hàng. Các nhà quản lý có thể chi đến 5.000 đô-la mà không cần giấy ủy quyền bổ sung. Việc đào tạo toàn thời gian 250- 300 giờ trong năm đầu tiên giúp họ thực hiện việc này. Khi một người thăng tiến lên các vị trí quản lý cấp trung hoặc cấp cao trong tổ chức, người ta cho rằng trách nhiệm giải trình sẽ cân bằng với thẩm quyền. Tuy nhiên, những ai đã bước lên các vị trí cao sẽ thấy họ ngày càng có nhiều trách nhiệm giải trình hơn đối với những thứ họ có ít quyền kiểm soát hơn – cho đến khi họ đạt đến vị trí cao nhất và thấy họ có trách nhiệm (thường hợp pháp) đối với bất cứ sai lầm nào trong một tổ chức đang mở rộng vượt ra ngoài phạm vi tiếp cận hằng ngày của họ. Đó là lý do các nhà lãnh đạo nhận được những khoản tiền rất lớn – để thu hẹp khoảng cách ngày càng tăng giữa trách nhiệm giải trình và quyền hạn, bằng cách sử dụng các kỹ năng truyền thông, thuyết phục, giáo dục, tầm nhìn,... của họ. Xác định rõ các trách nhiệm giải trình trong tổ chức là việc làm rất cần thiết. Để hỗ trợ việc đó, chúng tôi đưa ra 3 công cụ một-trang giấy về Con người để giúp bạn suy xét các mục tiêu mối quan hệ cá nhân của bạn; phân công trách nhiệm cụ thể cho các bộ phận và đơn vị kinh doanh của công ty; đồng thời mô tả các trách nhiệm giải trình khác nhau trong tổ chức của bạn. Việc làm rõ chúng giúp bạn xác định và ưu tiên những thách thức liên quan đến Con người mà bạn cần tập trung tiếp theo trong quá trình mở rộng quy mô tổ chức. Kế hoạch Cá nhân Một-trang-giấy (OPPP) Mọi người thường đùa rằng hai khoảnh khắc tuyệt vời nhất khi sở hữu một chiếc thuyền là ngày họ mua chiếc thuyền và ngày họ bán nó đi. Có những dấu lặng tương tự như vậy trong cuộc sống của chúng ta – ngày chúng ta được sinh ra và ngày chúng ta trở về với đất mẹ. Là nhà quản lý bận rộn, nếu không cẩn thận, chúng ta có thể thấy cuộc sống cá nhân của mình bị bỏ quên vì những chiếc thuyền đó luôn neo đậu trong bến cảng (hoặc để trong kho!). Vì vậy, chúng tôi tuyệt đối tin tưởng vào sự cần thiết khi thiết lập các ưu tiên cá nhân và sắp xếp chúng tương xứng với các mục tiêu nghề nghiệp. 19 Cũng giống như việc có 4 Quyết định mà bạn phải đưa ra để xây dựng sự thịnh vượng cho công ty – Con người, Chiến lược, Thực thi và Tiền mặt – có 4 lĩnh vực song song trong cuộc sống cá nhân của bạn – Mối quan hệ, Thành tựu, Nghi thức và Tài sản. Chúng tôi khuyến khích mỗi nhà lãnh đạo nên hoàn thành bản Kế hoạch Cá nhân Một-trang-giấy (OPPP) này. Như với tất cả các công cụ một trang-giấy mà chúng tôi sẽ trình bày chi tiết trong cuốn sách này, bạn có thể tìm thấy bản sao OPPP kích thước ¾ trong mục giới thiệu của từng phần hoặc tải xuống bản kích thước đầy đủ tại scalingup.com. Để hoàn thành OPPP, hãy bắt đầu bằng cách điền vào các ô: Tên, Ngày ở trên cùng. Tiếp theo, chúng ta hãy lần lượt xem xét 4 cột của OPPP. Cột 1 – Mối quan hệ Cuối cùng, những gì quan trọng nhất trong cuộc sống là sự sâu đậm trong mối quan hệ của bạn với bạn bè, gia đình và vô số người mà bạn đã giúp đỡ. Đây là những thước đo thực sự cho sự giàu có. Sự giàu có về tài chính được xem như một nguồn lực giúp thúc đẩy mối quan hệ của bạn. Một câu chuyện đầy cảm hứng về một doanh nhân sử dụng sự giàu có của mình để giúp đỡ hàng triệu người đã được kể lại trong cuốn The Billionaire Who Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune (tạm dịch: Tỷ phú không tiền: Chuck Feeney đã bí mật kiếm và cho của cải đi như thế nào?) của Conor O’Clery (bạn cũng sẽ nhận được một số lời khuyên quan trọng về mở rộng quy mô kinh doanh trên toàn cầu trong cuốn sách đó). LƯU Ý: Danh sách 5F ở phía bên trái của bảng OPPP – Faith (Niềm tin), Family (Gia đình), Friend (Bạn bè), Fitness (Sức khỏe) và Finance (Tài chính) – được đóng góp bởi James Hansberger. Thông qua nhiều thập kỷ làm cố vấn tài chính, ông nhận ra điều quan trọng nhất đối với phần lớn những người sắp từ giã cõi đời chính là 5F này, theo thứ tự được liệt kê. Chúng giữ vai trò như một lời nhắc nhở nhẹ nhàng khi bạn đưa ra các ưu tiên trong OPPP. Bắt đầu từ đầu cột 1, hãy liệt kê các nhóm người mà bạn muốn có mối quan hệ lâu dài (10-25 năm). Trong kinh doanh, bạn có cơ hội rất lớn để giúp nhân viên và khách hàng – vì vậy hãy cân nhắc thêm họ vào các mục trong danh sách. Trong cuộc sống cá nhân, các mối quan hệ quan trọng gồm gia đình và bạn bè. Bạn cũng nên liệt kê các cộng đồng khác nhau mà bạn tham gia. Ted Leonsis, quản lý một đội thể thao người Mỹ gốc Hy Lạp, nhà đầu tư mạo hiểm, nhà làm phim và nhà hảo tâm, là tác giả của cuốn The Business of Happiness: 6 Secrets to Extraodinary Success in Life and Work (tạm dịch: Kinh doanh hạnh phúc: 6 bí mật để thành công phi thường trong công việc và cuộc sống). Trong cuốn sách của mình, ông nhấn mạnh vào mối liên hệ mật thiết giữa hạnh phúc và số lượng cộng đồng đa dạng mà bạn đang tham gia. Bước tiếp theo là xem các nhóm đã được liệt kê và chọn một vài mối quan hệ quan trọng để tập trung trong 12 tháng tiếp theo và 90 ngày tới. Verne mất một năm để tập trung dành nhiều thời gian hơn với cậu con trai 6 tuổi của mình, Quinn; và 3 tháng cho em gái của mình – những người cần hỗ trợ về một số vấn đề sức khỏe. Đồng thời, có thể có một số người trong cuộc sống cá nhân hoặc nghề nghiệp đang gây ảnh hưởng tiêu cực đến bạn – rút cạn nguồn năng lượng cuộc sống của bạn – hoặc khiến bạn sao nhãng khỏi các mục tiêu cao hơn trong cuộc sống. Trong biểu mẫu trên, có chỗ để bạn lưu lại các mối quan hệ mà bạn muốn kết thúc trong êm đẹp. Cột 2 – Thành tựu Ngay cả khi đã đạt được các cột mốc quan trọng trong quá trình phát triển công ty, nhiều nhà điều hành vẫn cảm thấy bản thân không hề tạo ra sự khác biệt thực sự trên thế giới. Phần thành tựu của OPPP có thể mở đường cho một cuộc sống có ý nghĩa hơn. Hãy suy nghĩ về những cách mà bạn muốn gây ảnh hưởng thông qua công việc của bạn ngoài các mục tiêu tiền bạc – có thể bằng cách tư vấn cho người khác hoặc thành lập một tổ chức phi lợi nhuận – và đặt ra các mục tiêu trong những lĩnh vực chính này. Trong cuộc sống cá nhân, bạn sẽ muốn nghĩ về cách bạn có thể tạo ra sự khác biệt thực sự cho những người quan trọng trong cuộc sống của bạn. Ví dụ, bạn có thể mong muốn có một cuộc hôn nhân hạnh phúc, thay vì chỉ kết hôn cho có, như nhiều người vẫn làm. Cam kết dành thời gian cho kế hoạch chiến lược 5 năm liên quan đến trường học của con cái là một thành quả mà Verne đã ưu tiên trong khi viết cuốn sách này. Trọng tâm là tập trung vào các thành tựu ngắn, trung và dài hạn liên quan đến những người được liệt kê trong cột Mối quan hệ. Điều này có thể bao gồm việc ngừng theo đuổi những thành tựu đang đưa bạn ra xa khỏi những mối quan hệ quan trọng nhất. Cột 3 – Thói quen Thiết lập các thói quen thông thường trong cuộc sống sẽ giúp bạn đạt được những mục tiêu lớn hơn. Ví dụ, mỗi tuần hãy dành riêng cho vợ/chồng bạn một buổi tối, bớt chút thời gian làm việc để ở bên các con mỗi tuần một lần. Đối với những thành viên gia đình ở xa, bạn có thể lên kế hoạch cho các buổi gặp mặt định kỳ hằng năm. Bạn cũng có thể hình thành thói quen với những người hiện diện trong cuộc sống của bạn, hỗ trợ bạn ở các mục tiêu lớn hơn. Gặp mặt thường xuyên với một người bạn xã giao; dành thời gian với bạn bè; tham gia vào một diễn đàn kinh doanh của các nhà lãnh đạo có cùng quan điểm; và có một huấn luyện viên đồng cấp (một người nhắc nhở bạn về trách nhiệm giải trình mỗi ngày – một gợi ý từ huấn luyện viên điều hành über, Marshall Goldsmith). Tương tự như những người ảnh hưởng tiêu cực mà bạn cần chấm dứt mối quan hệ, có thể có một số thói quen hoặc hành vi xấu bạn muốn dừng lại – đặc biệt là những hành vi hoặc thói quen được chứng minh là có hại đối với những người xung quanh bạn. Cột 4 – Tài sản Thay vì xem sự giàu có về tài chính là đích đến (như một bậc thầy minh tuệ từng nói với Verne: “Mọi tài sản đều trở thành những món nợ!”), hãy xem nó như nguồn lực hỗ trợ phần còn lại trong kế hoạch cá nhân của bạn. Ngoài việc xác định số tiền muốn dành để nghỉ hưu, hãy đặt ra mục tiêu về số tiền bạn muốn tặng cho các hoạt động từ thiện và cộng đồng quan trọng đối với bạn trong vài năm tới. Xác định số tiền bạn cần để hỗ trợ các hoạt động liên quan đến gia đình và bạn bè, đầu tư vào những trải nghiệm trong 12 tháng tới để tạo ra những kỷ niệm lâu dài. Và lưu ý đến bất cứ tài sản tạo ra của cải, hoặc tiêu sản rút cạn tiền mặt mà bạn cần phải xác định trong những tháng tới. “Mọi tài sản đều trở thành những món nợ!” Nói chung, tập trung vào sự giàu có bằng cách dùng nó để phục vụ người khác chứ không phải tích trữ nó. Điều này dường như tích lũy sự giàu có hơn nữa – quy luật tương hỗ trong tự nhiên. Cuốn sách sâu sắc của Lynne Twist với tựa đề The Soul of Money: Transforming Your Relationship with Money and Life (Linh hồn của tiền: Khôi phục nguồn tài sản vô giá trong mỗi chúng ta*) nói rất rõ về ý tưởng này. * Cuốn sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2009. (BTV) Hy vọng bạn thấy OPPP là công cụ lập kế hoạch hữu ích cho cuộc sống của bạn. Bây giờ chúng ta hãy tập trung vào công ty. Bảng Trách nhiệm Giải trình Chức năng (FACe) Công cụ một-trang-giấy thứ hai về Con người – Bảng Trách nhiệm Giải trình Chức năng (FACe) – tập trung vào việc đảm bảo bạn đang sở hữu đúng người, ở đúng vị trí trong ban quản lý của tổ chức (tức là “đúng người đúng việc”). Một tổ chức chỉ đơn giản là sự khuếch đại những gì đang xảy ra ở cấp độ cao của công ty, vốn là lý do góp phần vào việc các đối tác đào tạo của chúng tôi tiến hành khảo sát nhân viên nhanh khi họ bắt đầu làm việc với một doanh nghiệp. Nếu cuộc khảo sát cho thấy những nhân viên công nghệ thông tin đang thất vọng về mảng tiếp thị, thì có thể đã xảy ra vấn đề giữa hai nhà lãnh đạo đứng đầu hai bộ phận chức năng này. 20 Bảng FACe liệt kê một nhóm bộ phận chức năng phải tồn tại trong TẤT CẢ các công ty. Ngay cả những công ty mới khởi nghiệp cũng có tất cả các bộ phận này, chỉ có điều là người sáng lập làm tất cả mọi thứ! Trong quá trình mở rộng quy mô kinh doanh, bạn phải tìm ra bộ phận chức năng nào trong bảng cần ủy quyền tiếp theo. Giống như Morrison và Roche của Shine Lawyers, hai người họ tiếp tục thăng tiến và tuyển dụng những vị lãnh đạo mới khi quy mô doanh nghiệp mở rộng, bạn cần ủy quyền các bộ phận chức năng được liệt kê trên công cụ FACe cho nhà lãnh đạo nào vượt qua 2 bài kiểm tra (bao gồm cả sự phù hợp về văn hóa) sau: 1. Họ không cần phải được quản lý. 2. Họ thường xuyên khiến nhóm ngạc nhiên trước những hiểu biết và kết quả của họ. Bảng FACe yêu cầu bạn liệt kê 1 hoặc 2 KPI cho mỗi chức năng. Các KPI này cho thấy các hoạt động có thể đo lường được mà mỗi người lãnh đạo bộ phận chức năng cần phải thực hiện hằng ngày. Cột cuối cùng trên bảng cho thấy các kết quả kỳ vọng từ mỗi bộ phận chức năng (ví dụ, ai chịu trách nhiệm về doanh thu, lợi nhuận gộp, lợi nhuận, tiền mặt...). Những kết quả này thường đại diện cho các mục trên báo cáo tài chính. Khi được hoàn thành, FACe sẽ giúp bạn chỉ ra những vị trí đang gặp vấn đề về con người và hiệu suất trong nhóm lãnh đạo. Theo nguyên tắc chung, bạn có thể thăng chức hoặc luân chuyển mọi người qua các vị trí bộ phận chức năng này bất kỳ lúc nào. Tuy nhiên, nếu bạn cần đưa ai đó từ ngoài vào vị trí lãnh đạo cấp cao, bạn chỉ nên làm điều này 6-9 tháng/lần. Phải mất một khoảng thời gian dài để tìm đúng người, hãy để anh ta thoải mái ở vị trí đó, và truyền ADN của tổ chức vào tâm trí anh ta. Ở chiều ngược lại, nhà điều hành mới này sẽ cần thời gian để tác động tích cực đến tổ chức một cách tương xứng với khoản thù lao anh ta nhận được. Bây giờ, bạn có thể đã đủ khả năng mang về một nhà lãnh đạo khác. Nguyên tắc là hãy bình tĩnh trong quá trình bổ nhiệm người ngoài vào vai trò lãnh đạo cấp cao. Ngoại lệ chỉ xảy ra khi công ty được liên doanh hỗ trợ và/hoặc tăng trưởng 100% một năm và cần phải mang về 3 hoặc 4 nhà điều hành chủ chốt trong một khoảng thời gian ngắn. CẢNH BÁO: Thế mạnh của một nhà lãnh đạo lại thường trở thành điểm yếu của tổ chức (ví dụ: nếu người sáng lập mạnh về tiếp thị, doanh nghiệp có thể sẽ thấy nó kém cỏi trong lĩnh vực chức năng này). Tại sao? Bởi các nhà lãnh đạo có khuynh hướng nắm giữ quá chặt, bóp nghẹt nỗ lực của những người xung quanh. Hoặc các nhà lãnh đạo nhận thấy họ có thể “sát sao từng việc”, mang về một ai đó quá tiểu tiết để giám sát bộ phận này thay vì mang về một người mạnh mẽ mà họ thực sự cần. Vì thế, các nhà lãnh đạo phải đưa ra quyết định ngược lại và tìm ra những người vượt quá khả năng của chính họ trong lĩnh vực thế mạnh của họ, để ngăn chặn nguy cơ công ty giậm chân tại chỗ. Vui lòng đọc các hướng dẫn sau để hoàn thành công cụ FACe. Nó thường làm rõ những thay đổi tức thời cần phải được thực hiện ở cấp cao nhất trong tổ chức. Hoàn thiện Bảng Trách nhiệm Giải trình Chức năng (FACe) BƯỚC 1 Cột đầu tiên liệt kê các bộ phận chức năng mà mỗi doanh nghiệp phải có và chừa một vài chỗ trống để bạn có thể thêm bộ phận mà chỉ doanh nghiệp của bạn mới có. Ngoài ra, cũng có chỗ để bạn ghi ra các đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Lưu ý rằng chúng tôi không liệt kê chức danh (CEO, COO,...) với mong muốn là tập trung vào các công việc cần phải làm. 1. Bắt đầu từ việc để mỗi thành viên của đội ngũ điều hành điền vào cột trống đầu tiên bằng cách viết các chữ cái đầu của người mà họ cho là có trách nhiệm đối với mỗi bộ phận chức năng hoặc đơn vị kinh doanh. Trường hợp bộ phận chức năng được thuê ngoài (một CFO hoặc nhà tư vấn tiếp thị từ bên ngoài) cũng được chấp nhận. Nếu công ty thuê ngoài, hãy liệt kê tên của người chịu trách nhiệm chính từ công ty được ký hợp đồng. 2. Chúng tôi cũng dành ra đôi dòng để bạn bổ sung các bộ phận chức năng mà chỉ ngành hoặc doanh nghiệp của bạn có (ví dụ như giám đốc kỹ thuật hoặc người kiểm soát chất lượng). Ngoài ra cũng có chỗ để bạn liệt kê tên của các đơn vị kinh doanh khác nhau. Đối với Gazelles (giờ là Scaling Up), chúng gồm các bộ phận huấn luyện, trực tuyến, sáng kiến xã hội và công nghệ. LƯU Ý: Khi quan sát các đơn vị kinh doanh ở phía dưới cột thứ nhất, dù bạn không có các đơn vị kinh doanh chính thức, nhưng bạn có thể sắp xếp các đội ngũ riêng lẻ xung quanh các nhóm khách hàng, dòng sản phẩm hoặc địa điểm. Bạn có thể cân nhắc đến các đơn vị bán kinh doanh này. 3. So sánh các danh sách để xem liệu có sự đồng thuận giữa các thành viên trong nhóm lãnh đạo không. Thường là không, ngay cả khi nói đến việc ai là người đứng đầu công ty! BƯỚC 2 Một khi nhóm đã đồng thuận về những người chịu trách nhiệm với mỗi bộ phận chức năng, hãy xem 4 câu hỏi tóm tắt ở dưới cùng của bảng mẫu: 1. Bạn có nhiều hơn một người chịu trách nhiệm đối với một bộ phận chức năng? Nhà sáng lập có thể chia sẻ trách nhiệm giải trình về doanh số bán hàng với một nhà điều hành khác, hoặc các đối tác có thể được liệt kê bên cạnh “người đứng đầu công ty”. Nguyên tắc là chỉ có một người nên chịu trách nhiệm; nếu không, sẽ có sự nhầm lẫn. Nhiều người cùng chịu trách nhiệm về một bộ phận chức năng là một báo động đỏ. 2. Tên của một người xuất hiện ở nhiều ô hơn những người khác? Chúng tôi nhận ra trong các công ty tăng trưởng, các nhà lãnh đạo có thể đảm trách nhiều vai trò, nhưng nếu tên của một nhà điều hành xuất hiện 3 hoặc 4 lần so với 1 hoặc 2 lần như những người khác, thì nhà lãnh đạo đó hoặc sẽ sớm bị thải loại hoặc một trong những bộ phận chức năng mà họ chịu trách nhiệm sẽ không được hỗ trợ đầy đủ. Thêm một báo động đỏ nữa. FACe của Perly Fullerton Khi James Perly và Mark Fullerton tập trung vào Bảng Trách nhiệm Giải trình Chức năng (FACe) cho công ty tư vấn Perly Fullerton có trụ sở ở Ontario, có một vấn đề ngay lập tức nảy sinh: Có 6 người có mặt trong phòng, nhưng chỉ có 3 cái tên được viết vào các ô. “Vấn đề là tất cả mọi người đến với chúng tôi để làm mọi thứ,” Perly nói. “Mặc dù thuê thêm những người mới, nhưng chúng tôi chưa bao giờ từ bỏ bất cứ trách nhiệm cấp cao nào của chúng tôi cả.” Dù đó là một quá trình lâu dài, nhưng bây giờ mọi người đều biết chính xác ai là người chịu trách nhiệm, bao gồm cả Perly và Fullerton. “Vai trò của chúng tôi trở nên rõ ràng hơn dựa trên những gì phù hợp với chúng tôi nhất tùy theo tính cách của mỗi người,” Perly nói. “Fullerton là một người dám nghĩ dám làm với nhiều năng lượng, do đó, anh ấy là CEO vì anh ấy sẽ lèo lái mọi thứ tiến lên phía trước. Tôi đảm nhận vai trò thiên về tầm nhìn hơn [như Tổng Giám đốc], tập trung vào chiến lược.” 3. Có ô nào không có tên? Điều này thường xảy ra khi ai đó nói: “Này, ai chịu trách nhiệm về tiếp thị?” Và câu trả lời là: “Tất cả chúng ta!” “Tất cả chúng ta” thực sự có nghĩa là “không ai trong chúng ta cả”, và ô này nên để trống. Điều này không nhất thiết có nghĩa là bạn phải thuê thêm người. Chúng ta hãy lấy ô Chăm sóc khách hàng làm ví dụ. Bạn có thể có 7-8 người đang giám sát các nhóm khách hàng khác nhau. Hoàn toàn có thể kết luận rằng trách nhiệm giải trình này đã được đảm bảo. Tuy nhiên, quy tắc về trách nhiệm giải trình là một người phải làm chủ, do đó người được báo cáo là người có trách nhiệm giải trình tổng thể. Nhưng nếu nhà lãnh đạo đó không làm bất cứ điều gì tích cực để chăm sóc khách hàng sau đó, thì chức năng này sẽ kém hiệu quả. Thay vì thuê người khác, bạn có thể chọn một trong những đại diện dịch vụ khách hàng và để người này đảm trách trách nhiệm tổng thể, luân chuyển vai trò này lần lượt ở các đại diện bán hàng theo chu kỳ 6 tháng. Một lần nữa, điều này không có nghĩa là bất kỳ người nào trong số họ là cấp trên của những người còn lại; mà có nghĩa là họ phải theo dõi tình hình, đảm bảo phản hồi về sự hài lòng của khách hàng được tập hợp và báo cáo cho nhóm lãnh đạo tại cuộc họp hằng tuần, cảnh báo cả nhóm nếu có vấn đề gì xảy ra. Những ô trống của Dell Một công ty không bao giờ quá lớn hay quá phức tạp đến nỗi đôi khi không có những “ô trống” trong biểu đồ tổ chức. Khi Michael Dell giành lại quyền kiểm soát công ty máy tính Dell Inc. vào tháng 1 năm 2007, ông than thở rằng vị trí Giám đốc Marketing (CMO) đã trống trong 2 năm dù Kevin Rollins có hơn 20 nhà điều hành trong ban lãnh đạo. Và ông đã đưa ra dẫn chứng cho thấy các vấn đề về dịch vụ khách hàng của Dell là do không có ai dẫn đầu bộ phận chức năng hỗ trợ khách hàng. Vì vậy, Dell ngay lập tức thuê Mark Jarvis từ Oracle để đảm trách vị trí CMO và chuyển Dick Hunter từ bộ phận sản xuất sang vị trí lãnh đạo bộ phận chức năng dịch vụ khách hàng. Đó là điểm khởi đầu của một sự thay đổi và tái định vị Dell, giúp Michael đưa công ty trở lại hình thức sở hữu tư nhân vào năm 2013. 4. Bạn có tin tưởng người mà bạn ghi tên trong mỗi ô không? Nếu nhà lãnh đạo không hoàn thành công việc thì cần phải thay đổi. Có lẽ nhà lãnh đạo này đang ngồi sai chỗ hoặc ngồi ở quá nhiều chỗ. Có thể tồn tại các vấn đề về hiệu suất. Hoặc người đó có tài nhưng không phù hợp với văn hóa của tổ chức (điều này thường xảy ra khi Giám đốc Điều hành của một “công ty lớn” được mời về một công ty đang phát triển). HÀNH ĐỘNG: Thảo luận 4 câu hỏi trên và xác định những khoảng trống trong đội ngũ lãnh đạo. CẢNH BÁO: Các CEO thường né tránh những quyết định này vì chúng liên quan đến những người điều hành, vốn đã trở thành bạn thân của họ. Chúng tôi nhận ra đây là một chủ đề nhạy cảm, nhưng các tổ chức phải đối mặt nếu muốn phát triển. Có một lựa chọn, đó là để một số thành viên ban đầu hỗ trợ việc ra mắt sản phẩm hoặc bộ phận mới. Họ thường thoải mái hơn trong tình huống khởi nghiệp hoặc làm việc với một nhóm nhỏ hơn. Và một vài nhà lãnh đạo ban đầu này có thể giảm bớt gánh nặng về một bộ phận chức năng ngày càng quan trọng và phức tạp hơn khỏi vai của họ. Bạn sẽ không biết điều đó cho đến khi thực hiện những cuộc trò chuyện quan trọng này. Ớ BƯỚC 3 Cột trống thứ hai dùng để liệt kê 1-3 KPI cho mỗi chức năng tương ứng. Đây là các chỉ số hàng đầu, đo lường các hoạt động hằng ngày và hằng tuần của một nhà lãnh đạo cụ thể và nhằm mục đích thúc đẩy các kết quả vượt trội. Để chọn được KPI phù hợp với ngành và/hoặc bộ phận chức năng của bạn, hãy ghé thăm trang KPILibrary.com. Để biết thêm về các KPI tổng quát hơn, bạn nên đọc cuốn Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know (tạm dịch: 75 cách tính KPI mà mỗi nhà quản lý cần phải biết) của Bernard Marr. CẢNH BÁO: Một sai lầm phổ biến là chỉ ghi ra những KPI đại diện cho các hoạt động hằng ngày và hằng tuần của người phụ trách một bộ phận chức năng cụ thể. Cần phải xác định các KPI của bạn một cách khách quan nhất bằng cách ẩn đi các tên được liệt kê trong cột “Người chịu trách nhiệm”, sau đó xác định KPI cho mỗi chức năng phù hợp với mô hình kinh doanh của công ty. Tiếp đến, hãy xem xét xem người phụ trách bộ phận đó có các kỹ năng và khả năng mang lại kết quả dựa trên các KPI này không. Bất cứ sự không phù hợp nào cũng có thể chỉ ra một vấn đề tiềm ẩn. KPI “Người đứng đầu công ty” KPI quan trọng nhất đối với người đứng đầu công ty là gì? Nhiều người cho rằng đó là tầm nhìn, nhưng làm thế nào để đo lường được nó? Những người khác có thể đề xuất các biện pháp đo lường hữu hình hơn, như lợi tức trên vốn đầu tư hoặc lợi nhuận, nhưng đây là các kết quả phù hợp hơn với cột cuối cùng của công cụ FACe này. Một lần nữa, phải nhắc lại rằng chỉ số đo lường hàng đầu này đo lường các hành động cụ thể dẫn đến kết quả. Với trường hợp người đứng đầu công ty, đó chỉ đơn giản là tỷ lệ tất cả các ô khác trên công cụ FACe đều đúng (nghĩa là công việc chính của người đứng đầu công ty là đảm bảo cô ấy sở hữu đúng người, đang làm đúng việc). Và khi nhiều người sáng lập/CEO nhận ra điều này, họ thường đưa một người lãnh đạo về công ty để có thể tập trung vào Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm (R&D) hoặc tiếp thị hoặc chăm sóc khách hàng. Đó là lý do chúng tôi nhấn mạnh vào việc tách chức danh khỏi các bộ phận chức năng. W. Edwards Deming, người đã dẫn dắt cuộc cách mạng chất lượng trên toàn thế giới, tin rằng công việc cơ bản của một nhà lãnh đạo là dự đoán. Các KPI phù hợp, cùng với thông tin thị trường đầy đủ (sẽ thảo luận trong Chương “Dữ liệu”), giúp các nhà điều hành vượt các hỗn loạn thị trường có thể dự đoán được trong tương lai. HÀNH ĐỘNG: Trong cột thứ ba của FACe, hãy ghi ra 1 hoặc 2 KPI – các chỉ số hàng đầu – cho mỗi bộ phận chức năng và đơn vị kinh doanh. BƯỚC 4 Đối với cột thứ tư của FACe – “Kết quả” – hãy rút ra một bản báo cáo Lỗ lãi (P&L), Bảng cân đối kế toán (B/S) gần đây và giao cho một người chịu trách nhiệm với từng hạng mục kết quả. Sau đó, thảo luận 4 câu hỏi tương tự mà chúng tôi đã hỏi trước đó về những người được liệt kê cho các bộ phận chức năng (được tóm tắt ở phần dưới cùng của công cụ FACe): 1. Có nhiều hơn một người chịu trách nhiệm với bất kỳ hạng mục nào (như doanh thu chẳng hạn) không? 2. Có tên của ai xuất hiện ở nhiều hạng mục hơn những người khác không? 3. Có hạng mục nào không có tên người chịu trách nhiệm không (như người quản lý chi phí viễn thông chẳng hạn)? 4. Bạn có tin tưởng người mà bạn đang chỉ định chịu trách nhiệm với từng hạng mục không? Một lần nữa, đừng nhầm lẫn trách nhiệm giải trình với quyền hạn – nhớ lại ví dụ tiền mặt trước đây trong Gazelles. Và, cũng giống như với các bộ phận chức năng, hãy chia sẻ khối lượng công việc một cách đồng đều trong nhóm lãnh đạo, với chỉ một người chịu trách nhiệm mỗi hạng mục. Jack Stack, nhà sáng lập kiêm CEO của Tập đoàn SRC Holdings và là tác giả của cuốn sách kinh điển The Great Game of Business: The Only Way to Run a Company (Kinh doanh một cuộc chơi lớn*) chính là người đưa ra lập luận rằng các tăng sĩ Phoenicia** đã bỏ một cột quan trọng ra khỏi báo cáo kế toán đầu tiên mà họ tạo ra vào cuối những năm 1400: Cột “Ai”. Chỉ cần duy nhất một người chịu trách nhiệm với mỗi hạng mục, ngay cả khi đó là một quản lý cấp trung hay cấp thấp hơn, khi xem xét P&L và B/S chi tiết. * Cuốn sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2011. (BTV) ** Phoenicia: Một nền văn minh cổ đại nằm ở miền Bắc khu vực Canaan cổ đại, với trung tâm nằm dọc eo biển Liban, Syria và Bắc Israel ngày nay. (BTV) Điều này đã dẫn tới một số cuộc thảo luận về trách nhiệm giải trình quan trọng nhất mà chúng tôi đã tổ chức ở các công ty. Ai chịu trách nhiệm về doanh thu tổng thể? Ai bảo vệ biên lợi nhuận gộp trước những nhượng bộ giá quá lớn? Có ai xem xét chi phí viễn thông không? Và đối với những người say mê các biểu đồ tổ chức chính thức (chúng tôi thì không – trong các công ty tăng trưởng, chúng thường có xu hướng bị lỗi thời khi được in ra), hãy xem xét việc xoay P&L theo chiều kim đồng hồ 90 độ và sắp xếp mỗi CEO vào một trong những hạng mục chính (CFO sở hữu lợi nhuận ở bên trái, COO sở hữu lợi nhuận gộp ở giữa, phó Tổng Giám đốc phụ trách bán hàng sở hữu doanh thu ở bên phải...). Sau đó, hãy để các quản lý cấp trung sở hữu lớp tiếp theo của các hạng mục và các quản lý hoặc nhân viên tuyến đầu sở hữu những hạng mục chi tiết cuối cùng. Kết thúc bằng việc liệt kê người đứng đầu công ty ở đầu P&L đã xoay này và bạn sẽ có một FACe hữu ích dựa trên quan điểm kết quả. HÀNH ĐỘNG: Đây là bài tập tuyệt vời để CFO hoặc người phụ trách tài chính điều hành. Xem xét các báo cáo tài chính của bạn và xác định người chịu trách nhiệm từng hạng mục chi tiết. Sau đó, chọn các hạng mục quan trọng nhất đối với mỗi bộ phận chức năng được liệt kê trong công cụ FACe của bạn và chuyển câu trả lời sang cột “Kết quả”. LƯU Ý: Hầu hết các tổ chức, tại một thời điểm nào đó, đều đưa ra các mô tả công việc chi tiết cho tất cả các vai trò quan trọng trong công ty – một dự án rất lớn. Chúng tôi không thích các bản mô tả công việc lắm mà thích Bảng điểm Công việc Topgrading hơn, thứ bạn sẽ tìm hiểu trong chương sau. Jim Collins, trong cuốn How the Mighty Fall, and Why Some Companies Never Give In (tạm dịch: Các ông lớn sụp đổ như thế nào, và tại sao một số công ty không bao giờ chịu khuất phục) của mình, đã chia sẻ một cái nhìn sâu sắc mà ông phát hiện ra khi làm việc với các đội ngũ điều hành. Khi đề nghị họ tự giới thiệu trong lần đầu gặp mặt, ông thấy các nhà điều hành ở các công ty tốt có xu hướng chia sẻ về chức danh, trong khi nhà điều hành tại các công ty mạnh và tuyệt vời chia sẻ trách nhiệm giải trình của họ theo cách có thể đo lường được, ví dụ: “Tôi chịu trách nhiệm về việc tăng doanh thu cho công ty.” Một FACe súc tích, với các điểm duy nhất về trách nhiệm giải trình, các KPI và kết quả tương xứng, phù hợp với hiểu biết của Collins về các nhà lãnh đạo của các công ty lớn. Cơ cấu tổ chức – Vượt ra khỏi các bộ phận chức năng Dạng thức phân chia tổ chức tự nhiên đầu tiên là theo bộ phận chức năng. Khi doanh nghiệp có trên 50 nhân viên, tổ chức cần bắt đầu sắp xếp các đội ngũ xung quanh dự án, nhóm sản phẩm, phân khúc ngành và khu vực địa lý. Đây là khởi đầu cho những gì được gọi là ma trận tổ chức (xem sơ đồ). 21 Áp lực tạo ra các đơn vị kinh doanh mới này thường đến từ khách hàng. Họ phàn nàn rằng họ không biết gọi ai để yêu cầu sự trợ giúp. Họ phải đi vòng quanh khi tưởng rằng mình cuối cùng đã đến được nơi cần đến. Và họ cảm thấy bị choáng ngợp trước sự tràn lan của truyền thông đến từ nhiều đơn vị kinh doanh. Trong nội bộ, nhân viên có thể không biết nên nhận chỉ dẫn từ ai. Trừ khi bạn nhận được trách nhiệm giải trình trực tiếp, năng suất và sự đổi mới sẽ đình trệ, và bạn sẽ lãng phí rất nhiều thời gian dao động giữa sự tập trung và mất tập trung vào các bộ phận chức năng chung khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh. Để vượt qua quá trình chuyển đổi mang tính tổ chức này, giám đốc các bộ phận chức năng, những người đã quen với việc phát triển doanh nghiệp, cần phải thích nghi. Họ cần trở nên giống như các huấn luyện viên/cố vấn cho các giám đốc đơn vị chứ không phải là những “ông chủ”. Đổi lại, các giám đốc đơn vị kinh doanh cần phải lãnh đạo như thể họ là các CEO riêng lẻ. Bạn không cần những kẻ “luôn dạ-vâng” chỉ giỏi cúi đầu lãnh đạo các đơn vị kinh doanh của bạn. Sự chuyển đổi này là việc khó khăn nhất đối với các nhà lãnh đạo bộ phận chức năng truyền thống – đặc biệt là với những người gắn bó từ giai đoạn đầu khởi nghiệp. Quen với việc đưa ra các quyết định đơn phương, nhiều người sẽ phải chuyển đổi phong cách của mình từ việc ra lệnh sang bán hàng khi dành nhiều thời gian hơn bên ngoài tổ chức để học hỏi các phương pháp hay nhất và chia sẻ những gì đã học được giữa các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh. Vì thế, các quyết định của giám đốc bộ phận chức năng đạt được không chỉ đơn thuần là nhờ vị trí của họ. Do có những chuyển đổi cần thiết này nên tốt nhất là để một vài giám đốc bộ phận chức năng ban đầu quản lý các đơn vị kinh doanh – có thể mở rộng sang quốc gia khác hoặc quản lý việc ra mắt một dòng sản phẩm – để họ duy trì được hoạt động kiểm soát trực tiếp. Những quản lý bộ phận mới sau đó sẽ được tuyển dụng, họ là những người có chuyên môn về lĩnh vực quản lý (bán hàng, tiếp thị, nhân sự,...) và sẽ hợp tác hơn trong quá trình làm việc với các giám đốc đơn vị kinh doanh. ổ """