" Lãnh Đạo Trầm Lặng PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Lãnh Đạo Trầm Lặng PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Carlo Ancelotti Để tưởng nhớ người sếp đầu tiên – cha tôi Giuseppe Chris Brady Dành tặng vợ Anita và con gái yêu Eleanor, vì tôi yêu cả hai Mike Forde Dành tặng cha – người dạy tôi những trách nhiệm trong việc dẫn dắt người khác; Dành tặng mẹ - người chỉ cho tôi cách tạo ra môi trường để người khác cảm thấy thoải mái và có cảm hứng; Và dành tặng vợ Daniela – người mỗi ngày luôn hỗ trợ tối Uô điều kiện, để tôi trở thành phiên bản” tối ưu của bản thân. LỜI NÓI ĐẦU Khi còn là một cậu bé lớn lên tại một trang trại ở miền Bắc Italy, liệu có khi nào tôi từng hình dung ra có ngày mình trở thành nhà lãnh đạo trong một ngành công nghiệp triệu đô mang tầm vóc toàn cầu? Tất nhiên là không bao giờ! Tôi chỉ muốn được chơi bóng đá mà thôi. Ngày nay nhìn lại, tôi thấy gia đình mình nghèo nhưng hạnh phúc, và gia đình chính là nơi đã dạy cho tôi những nội dung đầu tiên của nhiều bài học mà các bạn sẽ lần lượt đọc qua trong cuốn sách này. Đó là sự tôn trọng và lòng trung thành, giá trị của tiền bạc và lao động chăm chỉ, tầm quan trọng của gia đình – những hạt giống đã được gieo vào đầu tôi từ rất sớm, sau đó chúng tiếp tục phát triển và đơm hoa kết trái khi tôi may mắn theo đuổi sự nghiệp của một cầu thủ bóng đá chuyên nghiệp, rồi một huấn luyện viên bóng đá. Lãnh đạo trầm lặng tập hợp những suy ngẫm của tôi về khoảng thời gian trong thế giới bóng đá, cùng những suy nghĩ và triết lý của tôi về cái giá để trở thành một nhà lãnh đạo trong nghề nghiệp này. Ngoài ra, những bài học này có thể được áp dụng vào các nghề nghiệp khác, bởi luôn có sự tương đồng giữa các nhà lãnh đạo trong mọi lĩnh vực khác nhau, dù là bóng đá hay kinh doanh đi chăng nữa! Tôi là người rất tin tưởng vào lợi ích của việc “nhập khẩu tri thức” từ những lĩnh vực khác, cũng như việc tôi đã “xuất khẩu” những kiến thức bóng đá của tôi sang Paris, London, Madrid và hiện nay là Munich. Chúng ta phải luôn luôn học hỏi, không bao giờ ngừng học. Khi nói tới phương pháp “trầm lặng” trong thuật lãnh đạo, bạn có thể cảm thấy nó hơi mềm mỏng hoặc thậm chí yếu ớt! Tuy nhiên, thực sự thì phong cách lãnh đạo trầm lặng không hề có ý nghĩa như vậy với cá nhân tôi, cũng như với những đồng đội hay học trò của tôi tại các đội bóng. Sự trầm lặng mà tôi nói đây là một loại sức mạnh. Rõ ràng là có quyền lực và sức mạnh trong phong cách bình tĩnh, thận trọng và có kiểm soát, trong việc tạo dựng lòng tin và ra quyết định một cách bình thản, trong việc sử dụng ảnh hưởng và thuyết phục, và trong cả việc luôn chuyên nghiệp trong phong cách của bản thân. Khi quan sát Bố già Vito Corleone trong bộ phim kinh điển cùng tên (The Godfather), bạn đã thấy điều gì: một ông già lặng lẽ và yếu đuối, hay một con người trầm tĩnh và đầy quyền lực luôn làm chủ tình thế của bản thân? Quan điểm của tôi xuất phát từ ý tưởng rằng nhà lãnh đạo không nên “cai trị với bàn tay sắt”, không nên la hét quát mắng cấp dưới, ngược lại quyền lực của họ phải được ngầm hiểu và chấp nhận. Mọi người phải thấy rõ ai là người đang nắm quyền và chịu trách nhiệm, quyền lực của người đó phải hình thành từ sự tôn trọng và lòng tin, hơn là sự sợ hãi. Tôi tin rằng tôi đã giành được sự tôn trọng nhất định từ mọi người, một phần do những thành tích mà tôi có được trong sự nghiệp, nhưng quan trọng hơn là vì bản thân tôi luôn tôi trọng những người cùng làm việc với mình. Đồng nghiệp luôn tin rằng tôi sẽ làm những điều đúng đắn, cũng như tôi luôn tin cậy mọi người thực hiện tốt vai trò của họ trong tổ chức. Phương pháp lãnh đạo của tôi chính là một phần con người của tôi – nghĩa là nó nhất quán với tính cách, nó là một thành phần quan trọng trong bản chất của tôi! Khả năng lãnh đạo là thứ có thể học nhưng không thể bắt chước. Bạn có thể quan sát và học hỏi những nhà lãnh đạo khác khi họ làm việc, nhưng nếu bản tính tự nhiên của bạn là bình tĩnh, lạnh lùng và hay quan tâm đến người khác thì bạn hãy cứ là như vậy, bởi việc cố gắng thay đổi theo người khác là không khôn ngoan một chút nào. Phong cách kín đáo, lạnh lùng đã đi theo tôi từ lúc tôi còn bé và sống với cha tôi, từ khi tôi trở thành thủ quân của câu lạc bộ Roma, khi tôi chuyển đến Milan và được đồng đội xem là một thủ lĩnh trong phòng thay đồ của đội bóng, cũng như suốt sự nghiệp huấn luyện của tôi ở các câu lạc bộ Milan, Chelsea, Paris Saint-Germain và Real Madrid. Hiện nay, khi bước vào một thách thức mới với nhiệm vụ tại Bayern Munich, tôi cũng mang theo chính phong cách đó, và có thể nói bất kỳ ông chủ nào tuyển dụng tôi cũng đều biết rõ điều này. Khi rời Madrid hồi tháng 5/2015, tôi quyết định rằng đây sẽ là thời điểm lý tưởng để vừa chữa dứt căn bệnh ở cổ4 đang càng lúc càng nặng, vừa có thời gian nghỉ ngơi sau nhiều năm làm việc. Tôi sẽ có thể dành nhiều thời gian hơn cho vợ tôi Mariann (chúng tôi vừa cưới nhau năm trước đó, ít lâu sau khi Real Madrid giành cúp Champions League!) tại căn nhà ở Vancouver. Sau đó tôi sẽ tìm một công việc mới trong mùa bóng kế tiếp, vì tôi rất muốn đi làm trở lại. Huấn luyện một câu lạc bộ bóng đá là công việc tốt nhất trên đời (chỉ sau việc… đá bóng!), và tôi thật may mắn khi từng dẫn dắt những đội bóng lớn, những nhà vô địch tại vài thành phố trung tâm bóng đá của châu Âu. Vào những thời điểm khác nhau trong giai đoạn “nghỉ giải lao” nói trên, tôi biết sẽ có sức ép và khả năng mình nhận một công việc mới, đó là những khi một huấn luyện viên trưởng nào đó tại một đội bóng ở châu Âu sắp hết hợp đồng. Báo chí từng đưa tin tôi sẽ về Liverpool FC – một vinh dự với tôi, và rõ ràng là tôi quan tâm tới vị trí này, nhưng tôi cũng không thất vọng khi không phải là người được chọn. Jürgen Klopp là lựa chọn đúng của họ, và tôi tin ông ta sẽ thành công ở Liverpool. Tạm xa thế giới bóng đá một thời gian cũng tốt cho tôi, nhưng khi có một cơ hội hấp dẫn như vị trí huấn luyện viên trưởng tại Bayern Munich thì quả thật là tôi không thể từ chối! Giờ đây, tôi đang lập kế hoạch để có thể có được một giai đoạn thành công bền vững nhất trong sự nghiệp tại Munich. Trong cuốn sách này, tôi không dành ra chương nào để viết về một chủ đề thú vị: mối quan hệ. Lý do là các mối quan hệ chính là nền tảng cho mọi điều tôi làm trong cương vị lãnh đạo, do đó thực ra chúng đã hiển hiện trong từng trang sách – các mối quan hệ của tôi với cấp trên, với ban huấn luyện, và quan trọng nhất là với các cầu thủ của tôi… Giống như việc không thể kinh doanh nếu không có nhân viên và sản phẩm, chúng ta cũng không thể có bóng đá nếu không có cầu thủ. Hàng vạn khán giả trên sân, hàng triệu người ngồi xem bóng đá trước màn hình TV không hề bỏ tiền ra để xem tôi, Pep Guardiola hay Sir Alex Ferguson múa may ngoài đường biên, mà họ chỉ muốn xem những cầu thủ đá bóng cùng những ma thuật tạo ra từ đôi chân họ. Chính vì thế, với tôi, trọng tâm của công tác huấn luyện bóng đá là làm việc với cầu thủ, chăm sóc họ, giúp họ phát triển và trưởng thành, xây dựng niềm tin và lòng trung thành, cùng chung hưởng sự thành công và cùng nhau vượt qua những thất bại v.v… Tất cả những điều đó là lý do khiến tôi thức dậy và bắt đầu một ngày làm việc mới với nụ cười vui vẻ. Lúc còn nhỏ, chúng tôi chơi đá bóng chỉ vì yêu thích. Khi bắt đầu thi đấu chuyên nghiệp, tôi đã không thể tin vào sự may mắn mà mình được hưởng, khi được trả lương để làm điều mà mình thích! Trong suốt sự nghiệp quần đùi áo số” sẽ có những lúc mà sức ép và khó khăn cả trong lẫn ngoài sân cỏ khiến đam mê chơi bóng của bạn bị suy giảm hay thậm chí tiêu tan. Do đó, trách nhiệm của tôi – một huấn luyện viên – là giúp học trò của mình duy trì tình yêu và đam mê thi đấu. Nếu thành công trong việc đó, tôi sẽ hạnh phúc! Viết sách, chia sẻ những câu chuyện và nhiều ký ức cả vui lẫn buồn cùng hai đồng tác giả mà cũng là hai người bạn Chris Brady và Mike Forde thực sự là một trải nghiệm thú vị với tôi. Tôi hy vọng rằng các bạn sẽ tìm thấy điều gì đó trong cuốn sách có thể áp dụng vào cuộc sống và công việc của bản thân, và có lẽ điều gì đó khiến các bạn cũng cảm thấy hạnh phúc, giống như tôi vậy. Carlo Ancelotti Tháng 2/2016 LỜI GIỚI THIỆU CHRIS BRADY Cuốn sách này mất vài năm mới ra mắt bạn đọc, chủ yếu là do chúng tôi – Carlo Ancelotti, Mike Forde và tôi – muốn đây phải là một công trình mang tính “hợp tác” thực thụ. Khởi đầu, chúng tôi cùng nhau thống nhất về những gì mình không muốn có trong sách! Theo đó, đây sẽ không phải là một cuốn tự truyện điển hình, không chỉ hướng tới các độc giả mê bóng đá mà cũng sẽ không là một cuốn sách hàn lâm về đề tài quản trị. Cuối cùng, chắc chắn cuốn sách không được chạy theo lối kể chuyện giật gân, câu khách, v.v… Chúng tôi nhất trí với nhau rằng chúng tôi muốn viết ra một tác phẩm khiến bản thân phải tự hào, một cuốn sách truyền cảm hứng cho những độc giả – cả trong giới kinh doanh lẫn giới thể thao – liên quan đến, quan tâm đến hay mong ước được tham gia vào các vai trò lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất của khái niệm này. Cuốn sách cần phải trung thực, độc đáo, hấp dẫn, khơi gợi những tranh luận và cả những bất đồng từ những độc giả tích cực. Tuy những câu chuyện kể là quan trọng, cuốn sách sẽ không phải là một tập hợp của chúng, mà chủ yếu dựa trên những suy ngẫm và hồi tưởng của một chuyên gia tăng dẫn dắt các đội ngũ tài năng tại một trong những thị trường có tính cạnh tranh cao nhất! Chúng tôi sẽ “tiết lộ” những nguyên tắc chủ yếu của Ancelotti và chặng đường lãnh đạo của ông, những kỹ năng và công việc chính, những trải nghiệm của vị huấn luyện viên bóng đá này. Cuốn sách cũng kể về cách mà Ancelotti đã “học cách lãnh đạo”, cùng với thương hiệu Ancelotti – cách mà ông tự cảm nhận về bản thân, cách cảm nhận của người khác về ông… Chúng tôi muốn nghiên cứu thật kỹ lưỡng việc bằng cách nào mà Ancelotti đã liên tục phát triển trong suốt sự nghiệp, xử lý thành công những khó khăn và liên tiếp gặt hái những kết quả khả quan trong một “sân khấu” cực kỳ to lớn như thế giới bóng đá. Với những nền tảng về lãnh đạo trong kinh doanh và trong thể thao, chúng tôi tận dụng cơ hội viết sách này để kiểm tra cặn kẽ những lý thuyết tổng quát về lãnh đạo do những chuyên gia học thuật đưa ra, qua việc so sánh trực tiếp chúng với những trải nghiệm của Ancelotti. Hiện nay, trên mọi thị trường và trong mọi ngành nghề, các bối cảnh công việc thay đổi rất nhanh chóng, do đó các nhà lãnh đạo cần được trang bị tốt hơn để có thể quản lý những đội ngũ lao động đa dạng hơn, tài năng hơn và cũng “gây nhức đầu” cho họ nhiều hơn… Tất nhiên, Carlo sẽ đóng vai trò người kể chuyện trung tâm. Đây là kết quả của hơn 50 giờ phỏng vấn kỹ lưỡng mà chúng tôi thực hiện với ông tại nhiều địa điểm trên thế giới, tập trung vào việc cho thấy trải nghiệm của ông minh họa những vấn đề quản lý khác nhau, cả những vấn đề mang tính thời sự lẫn những vấn đề muôn thuở của công việc này! Trong những suy ngẫm của Carlo, những bài học rút ra mang tính chất khá hàm ý chứ không rõ ràng, nhưng để tiện theo dõi chúng tôi đã ghi thành những đoạn tóm tắt Ở cuối mỗi chương, nhằm giải thích những điểm mấu chốt trong phong cách Lãnh đạo trầm lặng. Vì mong muốn đây là cuốn sách do Ancelotti và về Ancelotti, chúng tôi cũng đưa thêm vào một số phỏng vấn với những người hiểu rõ nhất các phẩm chất lãnh đạo của ông. Người ta thường nói rằng: để hiểu rõ về bản thân, bạn cần biết được những gì người khác nói về bạn khi bạn không có mặt tại đó! Thế nên chúng tôi đã tiến hành trò chuyện với đồng đội, đồng nghiệp, đối thủ và quan trọng nhất là những học trò của ông, hỏi ý kiến của họ về Carlo. Những cầu thủ được phỏng vấn bao gồm Cristiano Ronaldo, David Beckham, Zlatan Ibrahimović và John Terry – những cầu thủ lớn đã từng là thi đấu dưới sự huấn luyện của các huấn luyện viên hàng đầu khác như Pep Guardiola, José Mourinho và Sir Alex Ferguson. Sir Alex cũng được phỏng vấn trong tư cách một đối thủ của Ancelotti. Trong những đồng nghiệp được phỏng vấn, có Adriano Galliani, CEO của câu lạc bộ AC Milan, người có thể xem là sếp của Carlo trong khoảng 13 năm, cả khi ông còn thi đấu cho Milan lẫn khi ông huấn luyện đội bóng này. Mối liên kết chặt chẽ cũng như ảnh hưởng mà Ancelotti tạo ra trên những ngôi sao trong làng bóng đá nói trên đã được minh chứng qua việc tất cả bọn họ đều sẵn sàng tiếp chuyện chúng tôi và đưa ra những cảm nhận về Carlo! Thực sự thì những người được phỏng vấn đã rất nhiệt tình với “đề tài” này, khiến các cuộc phỏng vấn của chúng tôi đều kéo dài hơn dự định – nhất là Zlatan, anh ta có thể vẫn còn thao thao bất tuyệt về ông thầy cũ nếu sau 90 phút phỏng vấn tôi không ngập ngừng nhắc anh ta “gút” lại vấn đề. * Nói về thuật lãnh đạo… tại sao chúng ta lại vẫn cần thêm một cuốn sách nữa về đề tài này? Đây hẳn là chủ đề được thảo luận và trình bày nhiều nhất trong lĩnh vực quản trị. Nó xuất hiện trên các blog, các chương trình diễn thuyết TED, sách báo, bài viết học thuật… với mật độ dày đặc đến mức bạn có cảm giác không sao thoát khỏi đề tài này! Thực ra trước đây đã từng có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo, trong đó những lý thuyết đầu tiên thậm chí gắn khả năng lãnh đạo với một đẳng cấp “quý tộc” nào đó, nên lãnh đạo mang tính chất… cha truyền con nối, hoặc tiền định! Quan điểm này dẫn tới thuyết “nhà lãnh đạo vĩ đại” hiện nay vẫn còn khá phổ biến, với những gương mặt xuất chúng như Moses, Dalai Lama, Patton, Crazy Horse, Custer, Martin Luther King, Nelson Mandela, Elizabeth I, Florence Nightingale, Colin Powell và Thành Cát Tư Hãn v.v… – bạn có thể tự mình thêm nhiều tên nữa vào danh sách này! Một số lý thuyết khác lại cho rằng người ta luôn có thể xác định được những phẩm chất chính tồn tại trong mọi nhà lãnh đạo vĩ đại. Ngược lại, những lý thuyết gia theo thuyết “tình huống” lập luận rằng nhà lãnh đạo giỏi là kết quả của thiên thời, địa lợi, nhân hòa, hay cái mà người ta thường gọi là “duyên may” – điều xảy ra khi sự chuẩn bị gặp gỡ với cơ hội. Một số người khác lại quan tâm hơn đến việc phát triển cá nhân trong các tổ chức: ví dụ, nhà tâm lý học Mỹ là Abraham Maslow nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý trong việc hỗ trợ các nhân viên dưới quyền. Gần đây, nổi bật lên là những phong cách như: lãnh đạo đích thực (authentic leadership) với sự nhấn mạnh vào hành vi đạo đức, minh bạch, nhất quán; lãnh đạo biến đổi (transformational leadership) với nhà lãnh đạo bỏ qua lợi ích bản thân để truyền cảm hứng và biến đổi những người đi theo mình để đạt được những thành tích vượt trên khả năng của họ; lãnh đạo công bộc (servant leadership) – triển khai công trình của Robert Greenleaf từ những năm 1970, theo đó lãnh đạo phải tập trung vào nhu cầu của cấp dưới, đồng thời động lực chủ yếu của nhà lãnh đạo là phục vụ người khác. Greenleaf nhấn mạnh tới bản chất “chăm lo” của những nhà lãnh đạo theo phong cách này, không hẳn là một phong cách mang tỉnh vị tha mà phải là một đòi hỏi của việc quản trị! Là một trong những huấn luyện viên thể thao vĩ đại nhất, tuy không được biết đến nhiều, Pat Summitt từng nói: “Phải đến khi người ta hiểu được bạn quan tâm [đến họ] nhiều chừng nào thì họ mới quan tâm bạn biết nhiều đến đâu. Để khiến người khác làm việc cho mình, bạn phải làm sao cho họ thấy được rằng: bạn muốn họ thành công trong sự nghiệp là vì chính bản thân lợi ích của họ”. Trong tác phẩm “Từ tốt đến vĩ đại” (Good to Great), Jim Collins cũng nói những điều tương tự về những nhà lãnh đạo “cấp độ 5” – những người vừa tham vọng vừa khiêm nhường một cách đáng ngạc nhiên. Đây là những người cực kỳ tham vọng, nhưng hướng đến của những tham vọng đó không phải là bản thân họ mà là những người làm việc dưới quyền, và những nhà lãnh đạo kiểu này không cần phải thể hiện cái tôi của bản thân! Người ta ước tính rằng hằng năm có đến 50 tỷ USD được chi vào việc đào tạo và phát triển lãnh đạo trên khắp thế giới. Có lẽ do niềm tin vào phẩm chất của các nhà lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực khác nhau đang ở mức quá thấp, nên mọi người phải nỗ lực sửa chữa tình trạng này. Đồng thời, con số trên cũng cho thấy người ta cảm nhận tầm quan trọng của vấn đề lãnh đạo lớn như thế nào. Tuy nhiên, có lẽ lý do chính khiến khó có thể đưa ra một mô hình lãnh đạo cụ thể là vì mỗi nhà lãnh đạo đều là một hỗn hợp của tất cả những phong cách, đặc tính và phương pháp từng nêu ở trên, chỉ có điều chúng được trộn lại theo những tỷ lệ khác nhau mà thôi. Nếu vậy, phong cách lãnh đạo trầm lặng của Carlo Ancelotti là độc đáo đối với ông và đối với những trải nghiệm đã định hình ông trong suốt cuộc đời hầu như dành trọn cho bóng đá chuyên nghiệp tại các quốc gia như: Italy, Tây Ban Nha, Anh, và nay là Đức –những nơi mà mối quan tâm đến thể thao và áp lực tài chính kèm theo là vô cùng to lớn. Mà dù có độc đáo hay không thì rõ ràng đó vẫn là một phương pháp lãnh đạo hiệu quả và thành công, và đòi hỏi chúng ta phải chú ý, ít ra cũng là vì Ancelotti đụng đến khá nhiều vấn đề từng xuất hiện trong các cuộc tranh luận về thuật lãnh đạo. Trong các thách thức của việc lãnh đạo, một trong những vấn đề khó nhất là quản trị tài năng (talent management). Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra đây là điều quan tâm hàng đầu của các CEO. Chuyên gia quản trị Tom Peters từng viết: “Bạn có phải là một người cực kỳ hâm mộ người tài không? Dù bạn quản lý một nhóm dự án với vài thành viên hay bạn là một CEO… thì bạn cũng phải quan tâm sâu sắc đến việc tìm ra và phát triển những nhân viên tài năng tới mức giống như những huấn luyện viên thể thao chuyên nghiệp quyết tâm mua về và đào tạo những ngôi sao lớn nhất! Trong một thời đại mà giá trị gia tăng bắt nguồn từ sự sáng tạo, một đội ngũ nhân tài đầy nhiệt huyết sẽ là nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh6” Như vậy, còn ngành nào tốt hơn bóng đá để chúng ta tìm hiểu về thách thức lãnh đạo này, khi bản thân việc đưa tin và sự quan tâm về “quản trị tài năng bóng đá” đã trở thành một ngành công nghiệp giải trí bên trong thế giới bóng đá? Cái gọi là “cuộc chiến giành tài năng” đã trở thành một chủ đề chính của bóng đá từ xa xưa, nhất là khi bóng đá trở nên một môn thi đấu chuyên nghiệp. Tính trung bình, các đội bóng chi ra hơn 50% doanh thu cho chưa tới 10% cầu thủ của họ. Cuộc điều tra Deloitte Millenial gần đây nhất7 được thực hiện tại 29 quốc gia công nghiệp hóa (bóng đá chuyên nghiệp có mặt tại tất cả các nước này), cho biết những công dân của thiên niên kỷ mới mong muốn môi trường làm việc cởi mở, linh hoạt và mang tính cộng tác nhiều hơn; họ là những người có óc sáng tạo và tự tin làm được mọi thứ. Họ ít trung thành với công việc và cơ quan hơn, vì họ hiểu rằng những người chủ thuê lao động xem họ như những tài sản, nên họ cũng có thái độ tương tự: Hãng Deloitte kết luận rằng những người thuộc thế hệ millenial này “buộc chúng ta phải suy nghĩ lại về cách làm việc”. Rõ ràng mọi cầu thủ bóng đá đang thi đấu hiện nay đều thuộc về thế hệ millenial. Như vậy, một lần nữa bóng đá là môi trường phù hợp nhất để quan sát và phân tích những nhà lãnh đạo đang chịu trách nhiệm dẫn dắt lực lượng lao động trẻ trung này. Đồng thời, phong cách ứng xử với cấp trên của Ancelotti cũng rất hữu ích cho các nhà quản lý trong kinh doanh hiện đại. Lý do chúng tôi đặt tiêu đề “Lãnh đạo trầm lặng” cho cuốn sách là: Ancelotti luôn thực hiện công việc của ông một cách điềm đạm nhưng đầy uy quyền, tránh được sự dòm ngó của giới truyền thông luôn săn lùng xì căng đan. Khi quản lý những cái tôi cực lớn của các siêu sao bóng đá hàng đầu thế giới, ông được mô tả là luôn nhẹ nhàng, mềm mỏng. Trong ứng xử với các ông chủ đội bóng, Ancelotti được mô tả là lịch thiệp như một nhà ngoại giao: nhà báo Ý là Gabriele Marcotti từng nhắc đến sự kiên nhẫn hiếm có của Ancelotti trước vị chủ tịch khét tiếng đòi hỏi Florentino Perez của Real Madrid. Thực sự thì khi bổ nhiệm Ancelotti, chính ngài chủ tịch Pérez đã mô tả ông là một huấn luyện viên vừa có thể làm các cầu thủ ngôi sao trong đội cảm thấy hài lòng, vừa hoàn thành nhiệm vụ trôi chảy mà không gây ra những ồn ào nơi công luận. Một chủ tịch câu lạc bộ bóng đá còn có thể đòi hỏi ở người huấn luyện viên trưởng điều gì hơn thế8? Trong thời gian huấn luyện câu lạc bộ Chelsea, Ancelotti cũng từng trải qua một thời điểm khó khăn, khi bị truyền thông “soi” kinh khủng, do những rò rỉ thông tin từ chính nội bộ đội bóng ra bên ngoài. Sau một cuộc họp báo Với Ancelotti, phóng viên của tờ Guardian là Barney Ronay đã mô tả cực kỳ chính xác về “phong cách trầm lặng” của Ancelotti như sau: Cuộc họp báo hôm nay là một “chầu ra mắt” của sức hấp dẫn tuyệt vời của Ancelotti. Với những khán giả trung lập, ông là sự hiện diện dễ chịu tại trung tâm chiến dịch của Chelsea, là người vẫn đang xoay xở thành công với những thắng lợi ban đầu, bất chấp không khí hoài nghi và khó chịu trong mê cung quản lý của đội bóng này. Phải thừa nhận rằng tất cả những điều đó được thể hiện qua cặp lông mày tinh nghịch của ông, to như một con sâu róm và lốm đốm bạc, liên tục nhướng lên với vẻ châm biếm… tỉnh bơ! Cặp lông mày của Ancelotti dường như là thứ giao tiếp trực tiếp với chúng tôi, đưa ra những thông điệp trái ngược hoàn toàn với bất kỳ câu nói nhẹ nhàng vuốt ve nào phát ra từ miệng ông! Mà đây chính là phẩm chất mà người Anh chúng tôi có thiện cảm – chúng tôi luôn hiểu rõ từng cái nhướng mày của người khác. Ít nói, lạnh lùng, kín đáo là phong cách của chúng tôi! (Guardian, ngày 22/11/2010) Chúng tôi không thể nào mô tả chính xác hơn nữa về Carlo Ancelotti như người phóng viên nói trên! PHẦN I VÒNG CUNG LÃNH ĐẠO CHRIS BRADY Người ta từng thảo luận rộng rãi xung quanh một khái niệm mà chúng tôi sẽ đề cập trong quyển sách này – vòng cung lãnh đạo (leadership arch), hay những thăng trầm của nhà lãnh đạo. Cho dù là công trình của Ken Blanchard hồi giữa những năm 2000 hay “hội chứng đỉnh cao” của George D. Parsons và Richard T. Pascale9, hoặc thậm chí các hội thảo diễn ra tại trường Wharton, mọi người đều thừa nhận rằng các sự nghiệp lãnh đạo đều diễn tiến theo một mô hình tương tự nhau. Điều này vẫn đúng khi xét đến những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất. Hiện nay nhiệm kỳ trung bình của những CEO làm việc cho các công ty thuộc nhóm FTSE10010 là 5,18 năm; còn đối với các huấn luyện viên trưởng trong giải Ngoại hạng Anh (Premier League) chỉ là 2,36 năm (và nếu không tính huấn luyện viên lão làng Arsène Wenger của Arsenal thì “tuổi thọ trung bình” này giảm xuống chỉ còn 1,7 năm!). Các huấn luyện viên trưởng trong Serie A của Italy có thời hạn làm việc trung bình là 1,31 năm; tại La Liga của Tây Ban Nha là 1,34 năm. Đối với các môn thể thao khác, thời gian làm việc trung bình chỉ dài hơn chút ít. Ở Mỹ, một huấn luyện viên trưởng tại giải NFL (bóng bầu dục) có nhiệm kỳ trung bình là 3,4 mùa; còn một huấn luyện viên trưởng mới vừa đến với NBA (Hiệp hội Bóng rổ Quốc gia) có thể kỳ vọng giữ được ghế trong khoảng 2,4 mùa giải. Sự kết thúc trong bóng đá thường đột ngột và tàn nhẫn. Các giải đấu chuyên nghiệp tại Anh chứng kiến tổng cộng 47 vụ sa thải huấn luyện viên trưởng chỉ trong mùa giải 2014-2015. Trong đó có 17 người lần đầu tiên ngồi vào ghế nóng huấn luyện viên trưởng, và nhiều người trong số này sẽ khó có được một cơ hội khác trong nghề quản lý bóng đá11. Ngoài ra, hơn 150 huấn luyện viên (coach) đã bị mất việc do hệ quả trực tiếp của sự bất ổn khi vị huấn luyện viên trưởng (manager) bị sa thải, và câu lạc bộ muốn mang về một ban huấn luyện hoàn toàn mới. Ngoại trừ một số rất ít trường hợp “đỉnh cao”, những nhận định lạc quan về vòng quay của nghề huấn luyện viên bóng đá đều xa rời thực tiễn; đa số các trường hợp đều có kết cục là gia đình của các huấn luyện viên đột nhiên bị mất nguồn thu nhập chính. Quả thật nghề nghiệp này không dành cho những trái tim mềm yếu! Điểm tương đồng của họ với các doanh nhân là rất rõ ràng. Hằng tuần, một huấn luyện viên thể thao phải chịu sự giám sát chặt chẽ tương tự như những gì một CEO phải chịu với các báo cáo hoạt động theo từng quý. Như lời một vị chủ tịch tại Premier League từng phát biểu: “Mỗi tuần khoảng 40.000 người có lợi ích liên quan tìm đến và nói cho tôi biết cảm tưởng của họ về việc điều hành của tôi”. Tất cả mọi thứ trong thể thao đều được gói ghém trong phạm vi một mùa giải, trong khi một chu kỳ của giới kinh doanh thường lâu hơn, vào khoảng 10 quý hoặc 30 tháng thì các kết quả tài chính mới được xác định chính thức. Đối với cả lĩnh vực kinh doanh lẫn thể thao, dường như có một chu kỳ hình vòng cung rất tàn nhẫn đối với nhiệm kỳ lãnh đạo trong các tổ chức thành công, chỉ trừ một số ít ngoại lệ như Sir Alex Ferguson ở MU, Bill Belichick tại câu lạc bộ bóng bầu dục New England Patriots hay Gregg Popovich tại câu lạc bộ bóng rổ San Antonio Spurs. Phải chăng đó là quỹ đạo không thể tránh khỏi, hay vẫn có thể xác định các điểm tới hạn và những khoảnh khắc then chốt, tại đó bản thân nhà lãnh đạo có thể thay đổi quỹ đạo bằng cách tự mình quyết định ra đi hoặc vẫn tồn tại tiếp nhờ những thay đổi động lực? Sự nghiệp và thành công của Carlo Ancelotti tại 4 giải đấu hàng đầu châu Âu cho thấy cả hai phương cách trên đều khả thi, nhưng việc này đòi hỏi một nhận thức sớm về quỹ đạo lãnh đạo điển hình và khả năng xử lý linh hoạt trước những cạm bẫy trong mỗi loại quỹ đạo. Đến đây, xin nhường lời lại cho Carlo. 1. TRẢI NGHIỆM Trừ khi bạn ngẫu nhiên trở thành “độc nhất vô nhị” giống như Sir Alex Ferguson tại Manchester United, sự nghiệp của các nhà lãnh đạo trong hầu hết các lĩnh vực đều diễn biến theo một lộ trình tương tự nhau. Thời gian của tôi tại Real Madrid rõ ràng minh chứng cho điều đó và khoảng thời gian này cũng thể hiện rất nhiều nét tương đồng quan trọng nếu so sánh với những giai đoạn tôi làm việc tại tất cả các câu lạc bộ khác. Đầu tiên là lúc tìm hiểu, “cưa cẩm” nhau, khi một câu lạc bộ nhận ra bạn và cố gắng để đưa bạn về làm việc. Sau đó đến giai đoạn “trăng mật” khi tất cả mọi người – các cầu thủ, thành viên câu lạc bộ, giới hâm mộ – đều dành cho bạn thời gian để chứng tỏ bản thân mình. Thật không may là, cũng như trong cuộc sống, khoảng thời gian này chẳng bao giờ… kéo dài! Tiếp đến là thành công và ổn định, nếu bạn có thể đạt được những thứ đó. Đối với một câu lạc bộ hàng đầu thì điều này có nghĩa là các danh hiệu, còn khi huấn luyện cho các đội bóng nằm ở những vị trí thấp hơn thì mức độ thành công được đo lường theo những cách khác nhau. Sau giai đoạn ổn định này thì các vấn đề sẽ phát sinh và xuất hiện sự rạn nứt trong mối quan hệ. Chẳng hạn khi nhìn lại nhiệm kỳ tại Madrid, đó chính là lúc những những thách thức của tôi bắt đầu xuất hiện. Cuối cùng là lúc chia tay – sự tan ra không thể tránh khỏi. Chúng ta có thể gọi quá trình thăng trầm này là một vòng cung lãnh đạo. Tại Madrid, vòng cung lãnh đạo của tôi bị ép rất chặt trong một khung thời gian ngắn, nhưng mọi câu lạc bộ hàng đầu đều như vậy. David Moyes dẫn dắt Manchester United chưa được tròn một năm. Tôi cũng đã từng có một vòng cung trải rộng hơn: 8 năm ở Milan là khoảng thời gian quá dài đối với một câu lạc bộ lớn như vậy. Nhiệm kỳ trung bình của người huấn luyện viên trưởng tại bất kỳ đội bóng hàng đầu nào của Anh, Tây Ban Nha hoặc Italy đều là chặng đường ngắn hơn nhiều: một vòng cung bị bó chặt mới là “đúng chuẩn”. Trong quá trình dịch chuyển trên vòng cung lãnh đạo này, có một số khoảnh khắc quan trọng mà tại đó nhà lãnh đạo có thể tác động đến các sự kiện và quyết định lộ trình cho mình. Cá nhân tôi đã trải qua những khúc quanh then chốt trong suốt thời gian gắn bó với bóng đá, khởi sự ngay từ công việc đầu tiên của tôi trong nghề huấn luyện. Dấn thân vào các nấc thang sự nghiệp Công việc đầu tiên: Reggiana Nếu bây giờ được tham mưu cho Chủ tịch Reggiana khi ông dự tính thuê một cựu cầu thủ có gốc gác là người địa phương để về quản lý câu lạc bộ, tôi sẽ nói: “Ông muốn có anh ta để được gì? Anh ta không có chứng chỉ huấn luyện và chưa bao giờ dẫn dắt bất cứ đội bóng nào trước đây. Anh ta có thể là một cầu thủ tốt, nhưng điều đó có gì liên quan đâu?” Thật may mắn cho tôi, cái kiểu ngông cuồng của môn bóng đá lại không như thế. Không nghi ngờ gì nữa, Reggiana chọn thuê tối vì tôi từng là một cầu thủ nổi tiếng và là một người con của địa phương này. Đôi khi những yếu tố này không quan trọng, thậm chí vô nghĩa với bất kỳ ai, nhưng vào thời điểm đó Reggiana hoàn toàn có ý nghĩa đối với tôi và ngược lại. Họ khi đó vừa mới bị rớt xuống Serie B và đang cần một cái tên. Tôi đã có tên tuổi và tôi sẵn sàng nhập cuộc. Tôi không nhất thiết phải sẵn sàng cho dự án phát triển của câu lạc bộ, nhưng chắc chắn tôi sẵn sàng làm sếp. Ngày nay, tôi đã nhận thức đủ sâu để biết rằng đừng bao giờ có ý nghĩ: một người từng là cầu thủ là đủ tiêu chuẩn để trở thành huấn luyện viên. Quá khứ cầu thủ giúp bạn dễ xây dựng mối quan hệ với các cầu thủ và thấu hiểu những gì họ cần, nhưng nếu muốn trở thành huấn luyện viên thì bạn phải nghiên cứu học hỏi thêm những khía cạnh khác của nghề quản lý. Trong phần lớn thời gian của mùa giải đầu tiên của tôi tại Reggiana, tôi thậm chí còn chưa có chứng chỉ huấn luyện viên. Tôi mới học xong hai học phần, học phần cuối cùng thì tôi… vừa làm vừa học. Tôi vẫn tin rằng phải có bằng cấp trước khi bắt đầu sự nghiệp, nhưng đôi khi điều đó là không thể. Không nên tranh luận về việc có bằng MBA trước hay sau khi làm nhà quản lý. Trình tự trước sau ở đây là không cần thiết – kiểu nào cũng đều tốt cả. Vì chưa có chứng chỉ huấn luyện viên nên tôi cần tuyển dụng một người đã có bằng cấp để làm trợ lý cho tôi. Tôi cũng cần có thêm một huấn luyện viên thủ môn. Tôi đọc các tài liệu của Hiệp hội Huấn luyện viên Italy để tìm người thỏa mãn cả hai tiêu chí trên. Cái tên đầu tiên tôi tìm thấy trong danh sách xếp theo ABC vừa phù hợp yêu cầu công việc vừa là người sống gần Reggiana chính là Giorgio Ciaschini. Tôi không biết ông ta là ai, nhưng dù sao tôi cũng mời ông đến trao đổi. Ông đã đồng ý gặp mặt rồi cùng cộng tác với tôi. Và từ đó chúng tôi đã cùng làm việc với nhau trong hơn mười năm! Giorgio trở thành một người trung thành trong gia đình bóng đá của tôi từ khi tôi bắt đầu công tác huấn luyện. Trong cuốn sách này, các bạn sẽ thấy với tôi lòng trung thành là điều vô cùng quan trọng. Vị Chủ tịch câu lạc bộ tóm gọn mục tiêu ngay từ đầu mùa giải: chúng tôi cần giành chức vô địch Serie B. Nhưng sau 7 trận đầu tiên, chúng tôi lại… nằm ở vị trí chót bảng. Đó hẳn phải là lỗi của tôi vì thiếu kinh nghiệm. Không dễ dàng để một cầu thủ sau một đêm bỗng trở thành một vị huấn luyện viên thành công. Tất nhiên, khi đó tôi cũng không hoàn toàn là một tay mơ trong nghề. Ngay trước khi giã từ sự nghiệp cầu thủ tại Milan, tôi đã có cơ hội làm trợ lý huấn luyện viên trưởng cho Arrigo Sacchi tại đội tuyển quốc gia Italy. Tôi vẫn có thể tiếp tục thi đấu, nhưng tôi thích dừng lại vì nghĩ rằng kinh nghiệm làm việc cùng Sacchi sẽ tốt cho mình sau này. Khoảng thời gian làm trợ lý này rất quan trọng đối với tôi để phát triển sự nghiệp huấn luyện viên; và có lẽ nếu không có những năm tháng phục vụ cho đội tuyển quốc gia thì tôi đã thảm bại ở Reggiana. Khi tôi thông báo với Sacchi rằng tôi muốn bắt đầu làm việc độc lập tại Reggiana, ông cũng đồng ý rằng đã đến lúc và chúc tôi may mắn. Tuy nhiên mọi chuyện hoàn toàn khác khi bạn làm sếp – huấn luyện viên trưởng, bất chấp việc tôi đã từng là nhân vật số hai sau Sacchi. Vấn đề của một tân huấn luyện viên ngay sau khi vừa mới kết thúc sự nghiệp cầu thủ là ảo tưởng rằng mình hiểu biết tất cả. Thực ra thì anh ta chẳng biết gì. Đầu tiên, phải làm được một điều vừa khó khăn vừa quan trọng – gìn giữ mối quan hệ tốt với các cầu thủ đồng thời vẫn là sếp của họ. Việc này là khả thi, và thật lạ lùng khi nhiều người cứ cho rằng huấn luyện viên trưởng không thể vừa có mối quan hệ khăng khít, tích cực với các cầu thủ mà vẫn duy trì được quyền lực quản lý của mình. Tuy nhiên, điều làm tôi sợ hãi nhất trong thời gian đầu là phải tự mình đứng ra nói chuyện trước các cầu thủ một cách thường xuyên. Nếu các cầu thủ rất tôn trọng bạn, bạn phải lên tiếng vì lợi ích của họ và tâm sự với họ. Cầu thủ mong đợi sự hoàn hảo bởi vì bạn là sếp, nhưng công việc này còn mới mẻ đối với bạn. Bạn chưa quen với một vị trí có khả năng nắm vận mệnh nghề nghiệp của những người khác trong tay. Khi đó, tôi thấy quá khó để hiểu ra và chấp nhận rằng mình đang là sếp. Tôi biết mình còn nhiều khiếm khuyết, có những điểm yếu, và tôi tin rằng những người khác đều nhìn thấy. Có lẽ đây chính là yếu tố khó khăn nhất trong quá trình dịch chuyển từ nhân viên lên làm sếp đối với hầu hết chúng ta. Nói về chuyện diễn thuyết trước đội bóng và nhân viên câu lạc bộ, tức là một nhóm khoảng 25-30 người, thì phải nhận thấy rằng: không phải tất cả họ đều hoàn toàn chăm chú và tỉnh táo. Người thì ngáp dài, người khác tranh thủ “chợp mắt” chút xíu trong góc phòng, người thì lơ đãng ngó ra ngoài cửa sổ – thậm chí có người ngủ say tít. Thời gian đầu, tôi thấy rất khó để duy trì được sự tập trung chú ý của tất cả mọi người trong suốt thời gian họp đội. Khi tôi bắt đầu cuộc họp, mọi người thường lắng nghe, nhưng sẽ có vấn đề khi tôi xác định đội hình thi đấu. Bạn có 18-20 cầu thủ, nhưng khi thông báo tên 11 người trong đội hình chính cho trận đấu sắp tới thì khuôn mặt của những người khác, mới lúc nãy còn hớn hở vui mừng, đột nhiên trở nên ủ rũ. Tôi hiểu điều này vì mới gần đây tôi cũng đã từng là cầu thủ y như họ. Vì vậy, trong thời gian đầu làm huấn luyện viên, tôi chỉ công bố danh sách 11 người ra sân vào những phút cuối cùng, ngay trước khi chúng tôi rời khỏi phòng thay đồ, để cố gắng làm cho tất cả mọi người hào hứng tham gia quá trình chuẩn bị. Nhưng bất chấp thời điểm nào đi nữa thì bạn vẫn sẽ khiến một số cầu thủ thất vọng – điều này là không thể tránh khỏi. Một khó khăn khác khi bạn lần đầu làm sếp của đội bóng là khâu chuẩn bị cho trận đấu. Nghe có vẻ giản đơn nhưng trên thực tế các cầu thủ không đánh giá đúng khối lượng công việc cần chuẩn bị để có thể kiểm soát tốt trận đấu – chính tôi cũng thế khi còn là cầu thủ. Tôi đọc về Bill Parcells, huấn luyện viên trưởng huyền thoại người Mỹ trong môn bóng bầu dục, thì biết ông có câu nói để đời: “Ai cũng muốn thắng, nhưng chỉ những người giỏi nhất mới muốn tập luyện để chiến thắng”. Quá đúng. Mọi thứ dường như dễ hiểu nếu nhìn từ phòng thay đồ. Vậy mà lúc đầu, tôi thậm chí không trả lời được vài câu hỏi cơ bản và đơn giản như: “Bạn sẽ tiến hành buổi tập như thế nào?”. Tôi không biết tình cảnh của những người khác khi lần đầu làm huấn luyện viên trưởng ra sao, nhưng riêng tôi, do những hạn chế chuyên môn vào thời điểm bắt đầu làm huấn luyện viên nên tôi không có kiến thức kỹ thuật để biết cách tổ chức tập luyện đúng đắn. Tôi chỉ biết trông cậy vào những kinh nghiệm của mình khi còn làm phụ tá cho Sacchi. Thời gian đầu, tôi chỉ copy nguyên xi các phương pháp của ông ta, rồi dần dần tôi mới bắt đầu tư phát triển những ý tưởng và mục tiêu, cùng các lịch trình huấn luyện của riêng tôi. Giorgio Ciaschini, trợ lý của tôi, đã giúp tôi rất nhiều trong thời gian này. Tôi phải học cách nói chuyện với các cầu thủ và nói vì lợi ích của họ, để họ tin tưởng tôi, bởi chúng tôi cần phải bắt đầu giành chiến thắng. Tôi tập hợp các cầu thủ lại và nói với họ: “Tôi có vài niềm tin về cách thức thi đấu và ứng xử chung của tất cả chúng ta. Nếu các bạn đồng ý, chúng ta sẽ đi cùng nhau. Ngược lại, tôi không muốn ngồi chờ đến lúc ông chủ câu lạc bộ sa thải mà sẽ ra đi ngay tức khắc. Khi không thể đồng lòng, ta có thể chia tay ngay tại đây và bây giờ”. Hầu hết các cầu thủ đã sát cánh bên tôi. Chỉ có hai người từ chối, nhưng như tôi đã nói, bạn không thể làm hài lòng tất cả. Theo thời gian, chúng tôi bắt đầu giành được những kết quả tốt hơn và sau cùng Reggiana cũng được thăng hạng lên Serie A trong mùa bóng tiếp theo. Trong 7 trận đầu tiên tại Reggiana, đã có lúc tôi nghĩ rằng mình sẽ không thể trở thành một huấn luyện viên. Tôi e rằng mình đã chọn sai nghề. Đơn giản là có quá nhiều áp lực. Hầu hết các áp lực là do tôi tự đặt ra cho bản thân mình, vì đó là lúc tôi bắt đầu sự nghiệp và tôi biết tầm quan trọng của sự khởi đầu này đối với tương lai thành công. Giờ đây, tôi là thành viên của Hiệp hội Huấn luyện viên Anh (LMA) và thấy rùng mình sau khi đọc nghiên cứu của họ về thời gian trụ lại của các huấn luyện viên mới vào nghề. Thật vui mừng là ngày ấy tại Reggiana tôi không được biết những con số thống kê ảm đạm này. Vòng cung lãnh đạo của tôi tại Reggiana kết thúc không phải vì tôi bị sa thải, như sau này tại Real Madrid, mà vì tôi được trao cơ hội đến làm việc tại một câu lạc bộ lớn hơn – Parma. Người đặt dấu chấm hết cho một vòng cung có thể là nhà lãnh đạo (huấn luyện viên trưởng), mà cũng có thể là câu lạc bộ (ông chủ). Nhưng dù chủ động ra đi hay bị tổ chức ép buộc phải đi thì điều quan trọng là phải có thái độ sáng suốt, bình thản khi “cuộc tình kết thúc”. Bóng đá là thế đó, cũng kinh doanh vậy thôi. như trong Công việc thứ hai: Parma Parma muốn ký hợp đồng với tôi vì Fabio Capello dù đã ký hợp đồng với họ nhưng sau đó từ chối tham gia vì ông quyết định đến Real Madrid. Khi nghe Capello “hủy kèo” vào cuối mùa giải, câu lạc bộ này không còn nhiều thời gian để tìm người thay thế ông ta. Tôi có thành tích huấn luyện tốt tại Reggiana, tôi cũng quen biết với ông Tổng giám đốc Parma và đến với một câu lạc bộ lớn hơn là một nước cờ hay của tôi. Một vòng cung lãnh đạo mới lại được khởi đầu. Cũng tương tự như Reggiana, lúc đầu đội bóng của tôi chơi không tốt, nhưng rốt cục chúng tôi cũng có một mùa giải đầu tiên khá thành công. Tại đây tôi có một đội hình tốt, trong khung thành là thủ môn Gigi Buffon và phía trước anh là cặp trung vệ Lilian Thuram – Fabio Cannavaro. Ngày ấy họ rất trẻ: Buffon mới 17, Thuram khoảng 21 còn Cannavaro thì 22 hay 23 gì đó. Sau đó, tôi có thêm một tiền đạo là Hernán Crespo, người mà tôi đã dõi theo từ khi anh chơi cho đội Olympic Argentina trong Thế vận hội Atlanta và là Vua phá lưới của giải đấu này khi 21 tuổi. Trong cùng thời gian đó, chúng tôi cũng mua Rivaldo rồi Cafu, mặc dù họ đã ngay lập tức được cho các câu lạc bộ Deportivo de La Coruna và Roma mượn. Parma là một câu lạc bộ nhỏ nên chúng tôi phải nhượng lại cầu thủ. Có lẽ Capello đã quyết định đúng khi ông nhận được lời mời đẳng cấp từ Real. Parma cũng có mối quan hệ lý thú và hữu ích với câu lạc bộ Palmeiras ở Brazil. Một số vấn đề như quyền sở hữu của bên thứ ba không được coi là quan trọng vào thời điểm đó và nhiều câu lạc bộ lớn tại châu Âu đều có “mối mang” với các đối tác tại châu Mỹ Latin, theo đó mọi loại giao dịch mua bán cầu thủ đều có thể được thực hiện. Tôi đã hoàn thành 2 mùa giải tại Parma, cùng câu lạc bộ lần lượt giành được tấm vé tham dự Champions League và cúp UEFA, rồi sau đó hàng loạt kết quả tồi đã cho tôi trải nghiệm bị sa thải lần đầu tiên trong sự nghiệp huấn luyện viên. Sau đợt tiếp xúc ngắn với câu lạc bộ Fenerbahce của Thổ Nhĩ Kỳ – một trường hợp tiếp cận vòng cung lãnh đạo nhưng không bước vào – vận may lại đến với tôi. Tôi đã thất nghiệp trong 6 tháng, phía Istanbul đang chào mời tôi, đồng thời Juventus cũng bật đèn xanh. Tôi dễ dàng ra quyết định. Thành viên của “công ty” Juventus Quá trình tiếp xúc và thương lượng hợp đồng mới với Juventus là một trải nghiệm mới mẻ với tôi. Khi đó tôi đang chuẩn bị hành trang đi Thổ Nhĩ Kỳ để thương thảo các điều khoản với Fenerbahce thì nhận được cuộc gọi từ Luciano Moggi, Tổng giám đốc của Juventus. Ông ta đề nghị tôi đừng vội hứa hẹn với người ta bất cứ điều gì cho đến khi gặp ông, vậy nên tôi đã đến gặp ông tại nhà riêng của Antonio Giraudo, giám đốc kỹ thuật của Juve khi đó. Khi đến nơi, tôi thấy Giraudo, Moggi và Roberto Bettega, cựu tiền đạo huyền thoại của Juventus, đang chờ tôi. Thông điệp của họ rất rõ ràng khi chỉ đơn giản nói rằng: “Chúng tôi muốn ông trở thành huấn luyện viên trưởng tiếp theo của Juve”. Họ cũng biết hợp đồng của tôi với Parma vẫn còn hiệu lực – xét từ góc độ kỹ thuật, tôi đang trong thời gian nghỉ chờ thôi việc (vẫn hưởng lương!) – nên sẵn lòng chấp nhận cho tôi vắng mặt một mùa giải và chỉ bắt đầu nhiệm vụ trong mùa bóng 1999-2000. Một vài giờ sau đó, tôi ký vào bản hợp đồng sơ bộ. Thực tế, người đương nhiệm lúc đó là Marcello Lippi đã sớm rời khỏi Juve. Ông đã không làm tốt công việc và bị sa thải vào tháng Giêng, vì vậy tôi đã đến Juventus vào tháng 2/1999, trong khi câu lạc bộ còn chưa hoàn tất các chi tiết trong hợp đồng. Juventus quả là một thách thức đối với tôi. Làm việc tại Parma giống như làm tại gia đình mình, còn Juventus chẳng khác nào một công ty. Đây lại là một công ty lớn, một tổ chức quy mô; còn đối với tôi thì ra sân tập ở đây cũng giống như đi vào xưởng máy làm việc vậy! Ở đó có những nhân vật đầy ấn tượng – chủ sở hữu là Gianni Agnelli, trợ giúp ông ta là Luciano Moggi và vị giám đốc tài chính – những nơi đây không có bầu không khí gia đình. Juventus khác xa với Reggiana hay Parma hoặc Milan, một câu lạc bộ khác mà tôi đến làm việc sau này. Sau khi có đôi chút thành công tại Reggiana và Parma, tôi muốn đạt đến một tầm cao mới trong sự nghiệp, và nay tôi đủ tự tin để bước vào một câu lạc bộ như Juventus – nơi có truyền thống hào hùng và bề dày lịch sử. Bên cạnh những thay đổi văn hóa khi chuyển từ môi trường mang màu sắc gia đình đến môi trường doanh nghiệp, còn có một lý do tại sao công việc này khó khăn đối với tôi: cổ động viên Juventus không ưa tôi. Tại sao? Bởi vì tôi từng là cầu thủ đá cho Roma và Milan, còn khi làm huấn luyện viên ở Parma, chúng tôi cạnh tranh quyết liệt với Juventus để giành lấy danh hiệu vô địch. Tôi thường xuyên nhận được tiếng la ó của các cổ động viên từ bên ngoài sân tập. Đó là sự thật, là một nét văn hóa bóng đá Italy. Tôi có thêm một trọng trách là phải giành được thiện cảm của các fan hâm mộ. Làm việc tại Juventus được hơn 2 năm thì tôi lại bị sa thải tiếp. Đợt này tôi thất nghiệp 4 tháng. Vòng cung lãnh đạo tại Juventus đã khép lại khi tôi chưa sẵn sàng. Thực ra, đây là công việc mà đáng lẽ tôi không nên tham gia ngay từ đầu, nhưng nó đã cho tôi thưởng thức hương vị của một tổ chức lớn – dạng câu lạc bộ mà tôi muốn quản lý. Trở về mái nhà xưa: AC Milan Có vẻ như sau một thời gian dài thì tôi lại có thể quay về đất nhà Parma khá bình yên. Tuy nhiên, lựa chọn này dường như là một bước lùi trong sự nghiệp và điều này đã được ngăn chặn khi tôi nhận được cuộc điện thoại vào “phút 89” từ câu lạc bộ từng cho tôi những khoảnh khắc tuyệt diệu nhất đời cầu thủ – AC Milan. Milan vừa thua 0-1 trước Torino và hóa ra ông Tổng giám đốc Milan là Adriano Galliani đang nghĩ đến tôi. Với cách đó vài ngày, ông trò chuyện với tôi về một số vấn đề khác và tôi có hé ra cho ông ta biết là mình sắp ký hợp đồng quay lại Parma. Sau trận thua Torino, Galliani đã trao đổi với chủ sở hữu câu lạc bộ là Silvio Berlusconi và họ quyết định thay đổi huấn luyện viên trưởng. Ngay tức khắc tôi được đưa vào tầm ngắm như một sự thay thế được ưu tiên; và rõ ràng họ hy vọng tôi chưa kịp ký với Parma. Cuộc thương lượng đặc biệt này phải nhanh gọn. Galliani mau mắn gọi điện cho tôi và tôi nói tôi sắp ký hợp đồng với Parma vào ngày hôm sau. Hôm đó là một ngày thứ hai. Galliani lại gọi tôi khi tôi đang trên đường đến ký hợp đồng với Parma. Các thỏa thuận với Parma đã được làm rõ. Mới 3 ngày trước tôi còn bắt tay vị chủ tịch Parma là Calisto Tanzi và cam kết sẽ quay trở lại. “Anh đã ký hợp đồng với Parma chưa?” Galliani hỏi. “Chưa, nhưng tôi đang trên đường đến chỗ họ”, tôi trả lời. “Tôi đang đến nhà anh”, Galliani nói. “Để làm gì?” “Tôi nói chuyện với Berlusconi rồi, chúng tôi quyết định rằng anh phải đến làm việc cho Milan. Chúng tôi đã sẵn sàng tiếp đón anh”. Nghe xong, tôi tắt nguồn điện thoại. Và tất nhiên tôi chỉ mở máy lại ngay sau khi đã ký hợp đồng với Milan. Tôi gọi ngay cho Tanzi tại Parma để nói: “Tôi rất xin lỗi, nhưng Milan là gia đình của tôi. Tôi đã là cầu thủ tại đó và tôi rất tiếc vì điều này – chỉ mong ông thông cảm”. Tanzi đáp: “Tôi hiểu mà, tôi hiểu hết”. Thậm chí 15 năm sau đó thì tôi vẫn không chắc là Tanzi “hiểu” thật hay không. Ông là người rất có vai vế: nhà sáng lập và cổ đông lớn của tập đoàn Parmalat, mà Parmalat gần như hoàn toàn sở hữu Parma FC. Về sau ông đã bị truy tố và kết án trong một vụ phá sản quy mô lớn nhất nhì châu Âu. Tôi buộc phải thực dụng. Lòng trung thành và sự liêm chính cũng có giới hạn của nó; liệu Parma sẽ đối xử đẹp với tôi tới mức nào nếu tôi có một xuất phát điểm tệ hại vào đầu mùa giải? Còn Milan từng là nhà tôi, tôi phải luôn coi đây là nơi thể hiện lòng trung thành cao độ nhất. Tháng 11/2001 tôi đến Milan và ngay lập tức cảm thấy mình đã về nhà. Tuy nhiên đội bóng là một vấn đề khác, chưa tốt lắm. Đâu phải cứ về nhà là mọi chuyện luôn dễ dàng? Sáu tháng đầu tiên của tôi rất vất vả. Trên thị trường chuyển nhượng, chúng tôi đã gắng sức để có được hai cầu thủ xuất sắc là Clarence Seedorf và Alessandro Nesta. Nesta khi đó 27 tuổi, đang ở đỉnh cao phong độ và giá rất cao. Ban đầu, ông Tổng giám đốc đã không thể thuyết phục được Berlusconi chịu trả một số tiền lớn để mua Nesta vì công ty của ông chủ đang gặp khó khăn về tài chính. Ông không muốn mạo hiểm trước dư luận để rồi người ta coi ông là tay chi tiêu hoang phí – nhất là khi trả 30 triệu euro để mua một hậu vệ như Nesta. Mức giá đó quả là khủng, nhưng tôi hiểu cần phải thuyết phục được Berlusconi rằng anh chàng hậu vệ này có tầm quan trọng sống còn đối với câu lạc bộ. Không phải mọi hạn chế tế nhị trong việc điều hành một tổ chức đều được công chúng biết đến. Tuy các nhà quản lý vẫn làm việc dưới sự giám sát của công chúng, vài lý do thực sự của một động thái nào đó cũng không nhất thiết phải được công khai. Tôi đánh giá Nesta đặc biệt quan trọng cho đội bóng nên quyết định phải tự mình thuyết phục Berlusconi. Lúc đó ông đang ở Đan Mạch và tôi đã nói: “Thưa ngài Chủ tịch, mọi người đều khát khao vinh quang tại Champions League, nhưng nếu ông từ chối mua Nesta thì chúng ta sẽ không thể vô địch. Hãy cho tôi Nesta, tôi sẽ mang về chiếc cúp Champions League”. Cuối cùng, hai chúng tôi đã có một thỏa thuận tuyệt vời. Berlusconi mua Nesta và tôi mang về cho ông chiến thắng ở Champions League. Về sau, chúng tôi còn đoạt thêm một cúp Champions League nữa, một lần lọt vào trận chung kết, một lần vào bán kết và một lần vào tứ kết – quả là một khoảng thời gian huy hoàng của câu lạc bộ. Tính đến nay thì vòng cung lãnh đạo của tôi tại Milan vẫn là dài nhất trong sự nghiệp – 8 năm – và thời gian này đã cho tôi cơ hội để thay thế các lớp cầu thủ theo thời gian, dần dần cải tiến đội bóng theo một tầm nhìn của riêng tôi. Những thay đổi lớn nhất được thực hiện trong những ngày đầu tiên, vì khi đó đội hình Milan không mạnh lắm. Trong mùa bóng đầu tiên, chúng tôi chỉ đứng thứ tư tại Serie A. Đây là vị trí thấp nhất để được tham gia Champions League, và Milan phải tham gia vòng sơ loại trong mùa giải tiếp theo. Tuy nhiên, vì tôi mới gia nhập hồi tháng 11, chưa đủ thời gian của cả mùa giải và giai đoạn thi đấu giao hữu trước mùa giải chính nên về thứ tư cũng là một kết quả tạm ổn! Trong mùa giải tiếp theo, một số cầu thủ mới gia nhập đội, trong đó có Seedorf, Nesta và Rivaldo. Chúng tôi sẵn có Rui Costa, và 4 cầu thủ này rất quan trọng đối với tôi; vì tôi biết rằng, sau thời của huấn luyện viên Capello và những người kế nhiệm ông, Chủ tịch câu lạc bộ muốn điều chỉnh lại phong cách của đội bóng. Đội hình của Capello thực sự được tổ chức tốt, nhưng có lẽ họ đã không thể hiện được đẳng cấp hoặc phong cách mà Chủ tịch mong muốn. Đây không phải là lần cuối cùng tôi được giao nhiệm vụ thay đổi phong cách của một đội bóng sao cho phù hợp với mong muốn của người chủ sở hữu và fan hâm mộ. Với một tập hợp những cầu thủ mới tham gia, chúng tôi lại gặp trở ngại là làm thế nào để giữ được sự hài lòng của tất cả. Không phải ai cũng được ra sân trong mọi trận đấu, nhưng đó lại chính là mong muốn của các cầu thủ tài năng. Nơi hàng tiền vệ, chúng tôi sẽ phải thu xếp khi có Kaká, Gennaro Gattuso, Rui Costa, Andrea Pirlo, Seedorf và Rivaldo; còn trên hàng công là những cái tên Crespo, Andriy Shevchenko, Jon Dahl Tomasson và Filippo Inzaghi. Thách thức ở đây là làm sao khiến tất cả đều vui vẻ hài lòng trong khi tâm trí họ cùng hướng về việc phát triển toàn đội. Bầu không khí tại Milan thật sự tươi đẹp. Điều này rất quan trọng và các cầu thủ hiểu rằng họ đang đứng trong một đội hình xuất sắc tại một câu lạc bộ tầm cỡ, do đó họ sẵn sàng chấp nhận ngồi dự bị trong một số trận đấu. Tất nhiên là không dễ dàng gì, nhưng chúng tôi đã trao đổi riêng với từng cầu thủ khi cần thiết. Vào đầu mùa giải trọn vẹn đầu tiên của tôi, Milan có một trận đấu trong khuôn khổ giải Champions League và Rivaldo hôm đó ngồi trên ghế dự bị. Cầu thủ này chưa chuẩn bị đầy đủ sau giai đoạn thi đấu giao hữu trước mùa giải chính thức. Tôi cố gắng giải thích với Rivaldo rằng cậu ta sẽ đá chính sau 3 ngày nữa, nhưng cậu ta đáp: “Rivaldo chưa bao giờ ngồi ghế dự bị”. Tôi khẳng định: “Được thôi, cái gì cũng phải có lần đầu tiên, và trận này là lúc thích hợp để cậu có trải nghiệm đầu tiên”. “Không, không đời nào, Rivaldo mà ngồi dự bị sao…?” Tôi nói: “Rivaldo, cậu phải ngồi dự bị hôm nay”. Và thế là cậu ta bật dậy và bỏ đi thẳng về nhà!!! Các cầu thủ thuộc dạng “hàng độc” sẽ cảm thấy rất khó hiểu lý do tại sao họ không được ra sân, ngay cả khi họ chỉ đạt 80% thể lực. Họ là những chàng trai tuyệt vời vì họ luôn luôn muốn tham gia tất cả các trận đấu, ngay cả lúc bị chấn thương. Đây là một phần trong tính cách của nhà vô địch. Câu lạc bộ đã nói chuyện với Rivaldo và cả người đại diện của cậu ta, rồi Rivaldo đã chịu trở lại băng ghế dự bị trong trận đấu không quá quan trọng gặp Modena. Tới lúc đó, tôi mới nói chuyện lại với cậu ta: “Nghe này Rivaldo, ghế dự bị là tốt cho chính cậu chứ không phải cho chúng tôi. Đừng lo nghĩ gì về việc ngồi dự bị có thể xảy ra với bất kỳ cầu thủ nào, ở trận này hay trận khác. Chúng ta còn rất nhiều trận đấu và ghế dự bị hôm nay sẽ giúp cậu sung sức hơn khi chơi các trận đấu tiếp theo”. Giai đoạn này Milan chưa gặt hái được nhiều thành công nhưng điều đó đang cận kề: chúng tôi đang xây dựng hướng đến những thành công. Milan giành chức vô địch Champions League năm 2003 và thành công này củng cố vững chắc niềm tin cho các cầu thủ rằng họ đang chơi cho một câu lạc bộ mạnh. Họ hiểu rằng đôi khi họ sẽ được ra sân, đôi khi sẽ phải ngồi trên ghế dự bị. Việc quản lý các cầu thủ lớn đã trở nên dễ dàng hơn bởi vì ai trong đội cũng đều là ngôi sao tài năng. Một thách thức tại câu lạc bộ cỡ lớn như Milan là xử lý sự cạnh tranh giữa các cầu thủ. Lúc đầu Christian Abbiati là thủ môn số một của đội, còn bida chỉ là số hai, vì vậy Dida phải ngồi chờ trên băng ghế dự bị. Rồi duyên may đã đến với Dida (mà cũng là xui xẻo cho người đồng đội!) khi Abbiati bị gãy xương sườn và phải đối mặt với khoảng thời gian ngừng thi đấu. Dida tỏa sáng khi thiếu vắng người “số một” trong khung thành, nên khi Abbiati đã phục hồi sau chấn thương thì tôi đành phải nói với anh rằng Dida chơi rất tốt và sẽ tiếp tục là “số một”. Abbiati vui vẻ chấp nhận điều đó và đóng vai “số hai” trong một thời gian cho đến khi anh chuyển sang nơi khác. Đây chính là những gì diễn ra tại các câu lạc bộ lớn. Bạn phải chờ thời rồi nắm bắt cơ hội của mình. Một khi đã có cơ hội, bạn phải hiểu rằng nơi đó luôn đầy thử thách. Không được phép tự mãn tại một câu lạc bộ lớn và điều quan trọng là các cầu thủ phải biết rằng: nếu thi đấu tốt khi có cơ hội, họ sẽ có thể tiếp tục đứng trong đội hình. Abbiati biết rõ điều này và anh đã hành xử rất chuyên nghiệp. Chúng tôi đã có những năm tháng tuyệt vời tại Milan với 2 lần vô địch Champions League và một Scudetto – chức vô địch Serie A. Tôi đã sống trong gia đình bóng đá của mình. Nhưng cuối cùng thì các mối quan hệ cũng nguội lạnh dần. Cả Berlusconi và tôi đều đã thấm mệt. Tám năm là một thời gian dài và ông Chủ tịch muốn thay đổi. Tôi cũng muốn thay đổi, có lẽ một trải nghiệm mới ở nước ngoài sẽ là điều hứng thú. Trước đó tôi đã thỏa thuận xong các nội dung hợp đồng với Real Madrid, nhưng tôi nói với câu lạc bộ Tây Ban Nha này như sau “Tôi chỉ rời Milan nếu họ muốn tôi ra đi. Tôi sẵn sàng đến với Madrid, nhưng chỉ khi nào Milan cho phép”. Thậm chí trong văn bản này còn thể hiện rõ một điều khoản rằng “sẽ chỉ có hiệu lực khi AC Milan đồng thuận”. Khi tôi nói chuyện với Galliani về cơ hội mới của mình, ông nói: “Không được, không thể như thế được - ông phải ở lại cùng chúng tôi”. Vì vậy, lần đó tôi đã không đi. Galliani đã thể hiện niềm tin rất lớn dành cho tôi, và Real Madrid cũng thế, khi họ mời tôi về. Đời này chẳng có gì là quan trọng hơn là được yêu thương và quý trọng. Một năm sau đó thì Chelsea ngỏ lời mời và tôi cũng trả lời họ у như vậy: “Tôi sẽ nói chuyện với Milan và nếu Milan muốn tôi lại thì tôi sẽ ở lại”. Rồi tôi lại nói chuyện với Galliani. Lần này, ông thành thật khuyên tôi: “Chelsea có thể là một ý tưởng hay”. Đến lúc phải ra đi thật rồi. Xuất khẩu thành công ra nước ngoài: Chelsea Câu lạc bộ Chelsea tiếp xúc với tôi lần đầu tiên trong hai cuộc gặp hồi tháng 5/2008 tại Geneva và Paris. Chẳng bao lâu nữa, họ sẽ cần một người huấn luyện viên trưởng khi Avram Grant, người tạm thay thế cho José Mourinho, cũng sắp phải từ nhiệm. Yếu tố bảo mật hóa ra lại trở nên khôi hài, khi chỉ vài giờ sau khi Roman Abramovich và tôi gặp nhau tại Paris thì Adriano Galliani đã gọi tôi “hỏi thăm” tình hình. Lần đó, tôi không được nhận vì ông chủ Chelsea đã chọn huấn luyện viên Brazil là Luiz Felipe Scolari. Có thể nguyên nhân là tiếng Anh của tôi khi đó còn kém quá. Scolari tỏ ra không hiệu quả tại Chelsea và bị sa thải hồi đầu năm 2009. Guus Hiddink được bổ nhiệm làm huấn luyện viên tạm quyền như một sự thay thế khẩn cấp cho đến khi mùa giải kết thúc, và tôi lại đột ngột xuất hiện trên màn hình radar của Chelsea. Các vòng phỏng vấn lại được tái diễn, cộng thêm các lần trò chuyện “kín đáo” với Abramovich và đội ngũ của ông ta. Khoảng tháng 2/2009, giám đốc bóng đá của Chelsea là Mike Forde đã tiến hành hàng loạt cuộc họp với tôi và trợ lý của tôi, Bruno Demichelis, trong tổng thời gian là 6 tuần lễ. Đối với tôi thì điều này khá xa lạ khi nội dung thảo luận bao gồm rất nhiều vấn đề như: tầm nhìn của Chelsea, mô hình vận hành của câu lạc bộ, các mục tiêu chiến lược, việc sử dụng dữ liệu và mô hình hóa thành tích thi đấu, quản lý các cầu thủ tầm cỡ và các điều kiện mà tôi tin rằng mình cần có để thành công ở Chelsea. Mike đặt ra một loạt những câu hỏi sâu sắc dành cho tôi về tất cả những vấn đề này, và còn mở rộng ra nhiều đề tài khác nữa. Quá trình liên hệ diễn ra rất “mãnh liệt” và khác hẳn mọi trải nghiệm của tôi với các câu lạc bộ khác. Tháng 3/2009 tôi đồng ý tham gia Chelsea và sẽ chính thức bắt đầu công việc vào tháng 6. Sau khi ký hợp đồng, Mike đã giúp tôi rất nhiều để tôi hiểu được cơ cấu tổ chức của Chelsea, các đặc trưng của Premier League, chính sách tuyển dụng của Chelsea và những kỳ vọng của người chủ sở hữu – mặc dù những điều này đều đã được làm rõ trong những lần thảo luận trước đó. Thế rồi tôi và trợ lý Bruno được đưa sang Hà Lan để tham gia một khóa học tiếng Anh chuyên sâu trong suốt tuần, mỗi ngày từ 8h sáng đến 8h tối. Nếu lần trước ngôn ngữ từng là rào cản thì lần này tôi quyết tâm rằng mình phải vượt qua, tôi muốn làm một cậu học sinh giỏi nên học rất chăm. Ngay sau khi bắt đầu vào làm việc, tôi đã tổ chức buổi họp báo lần đầu tiên tại Chelsea và nói tiếng Anh trước hơn 200 nhà báo. Tôi cũng lo lắng, tất nhiên, nhưng mọi chuyện hôm đó đã diễn ra tốt đẹp. Trong phòng thay đồ Chelsea đã có sẵn nhiều cá tính mạnh mẽ và tôi chắc chắn rằng bản lý lịch thành công trong sự nghiệp đã giúp tôi đôi chút lúc ban đầu. Khi bạn từng giành hai chức vô địch Champions League và đến một câu lạc bộ mới, bạn dễ nhận được nhiều sự tôn trọng từ phía các cầu thủ – nhưng chỉ trong thời gian đầu thôi. Tuần trăng mật này với các cầu thủ không bao giờ kéo dài vì chẳng bao lâu sau đó, họ sẽ nhìn bạn và hỏi “Ông có thể giúp được gì cho chúng tôi?” Tôi không thay đổi phong cách tập luyện. Các cầu thủ đang cảm thấy thoải mái, vậy thì cứ giữ nguyên. Tuy nhiên chúng tôi đã thay đổi phong cách thi đấu và điều này có lợi theo một cách khác: các cầu thủ phải tập trung và học hỏi, từ đó thúc đẩy những phẩm chất tốt nhất của họ. Đương nhiên, chúng tôi phải thay đổi phong cách thi đấu vì ông chủ muốn điều gì đó khác biệt. Sau này khi đến với Real Madrid, tôi cũng thấy vậy. Ngay trong những lần đầu gặp gỡ, Abramovich đã nói với tôi “Tôi muốn tìm một người huấn luyện viên trưởng để giúp đội bóng của tôi có bản sắc riêng, điều mà tôi chưa nhìn thấy khi xem Chelsea trình diễn. Hãy nhìn Barcelona hay Manchester United kia kìa, họ đều có bản sắc rõ nét”. Vì vậy, chúng tôi đã thay đổi phong cách, cụ thể là kiểm soát bóng nhiều hơn. Mà nói về kiểm soát bóng thì có cách nào tốt hơn là mua về một cầu thủ như Andrea Pirlo của Milan? Chúng tôi đã cố gắng để mua Pirlo nhưng không thể, vì thế trong thời gian đầu tôi dùng Michael Essien. Cậu ta thích nghi tốt và đã trở thành một trong những cầu thủ chịu trách nhiệm kiểm soát bóng tốt nhất. Tôi đã có một khởi đầu tươi sáng tại Chelsea. Đội bóng thắng tất cả các trận trong chuyến du đấu trước mùa giải tại Mỹ. Các cầu thủ có vẻ tiếp nhận tốt ý tưởng, suy nghĩ và cách tiếp cận trận đấu của tôi. Chúng tôi khởi đầu mùa giải rất tốt, với 14 chiến thắng sau 16 trận đầu tiên, tính trên mọi đấu trường. Tuy nhiên, ngay khi đó đã có dấu hiệu cho thấy mối quan hệ của tôi với giới chỉ có vấn đề. Trong chuỗi chiến thắng này, chúng tôi có để thua 1-3 trước Wigan. Trong tâm trí tôi thì đó chỉ là một “tai nạn” nhỏ, điều vô cùng bình thường trong bóng đá, nhưng Abramovich đã đến sân tập ngay sáng hôm sau để nghe lời giải thích. Tôi đã cố gắng lắng nghe và không phản ứng bốc đồng, nhưng lẽ ra tôi nên chuẩn bị sẵn một số câu trả lời cho ông chủ. Và lẽ ra tôi phải hiểu đây là lời cảnh cáo đầu tiên. Đây là một kiểu quan hệ với chủ sở hữu hoàn toàn mới mẻ – ngay cả Berlusconi cũng không yêu cầu khắt khe đến vậy. Tháng 12/2009, chúng tôi đứng thứ hai trong bảng xếp hạng Premier League và kết thúc vòng đấu bảng Champions League vị trí đầu bảng. Với kết quả này Chelsea sẽ đối đầu với Inter Milan và huấn luyện viên José Mourinho trong vòng 1/8, và ngay lập tức những sức ép và kỳ vọng tăng vọt, dù còn hơn hai tháng nữa vòng đấu này mới diễn ra! Chúng tôi khởi động năm 2010 bằng những trận đấu mạnh mẽ trong Cúp FA, nhưng tới tháng 2 thì tôi hứng chịu hai đòn sấm sét ảnh hưởng nghiêm trọng đến mối quan hệ của tôi với Abramovich. Đầu tiên, chúng tôi để thua tan nát 2-4 ngay trên sân nhà trước Manchester City vì thi đấu kém hơn và tư duy chiến thuật thua xa đối thủ. Ông chủ lập tức triệu tập cuộc họp lúc 9h sáng hôm sau để biết chuyện gì đã xảy ra. Abramovich không bao giờ chấp nhận những thất bại đau đớn – những trận thua mà ông ta tin là không đáng có với Chelsea. Đòn thứ hai và thậm chí còn tệ hơn là trận thua của chúng tôi trên sân khách trước Inter trong lượt đi vòng 1/8 Champions League. Khi lại để thua Inter 0-1 trong trận lượt về trên sân nhà, lần đầu tiên trong sự nghiệp, tôi bị công khai phê phán trên các phương tiện truyền thông. Tuần trăng mật ngọt ngào thực sự đã kết thúc. Ngày hôm sau, Abramovich yêu cầu ban huấn luyện Chelsea giải trình. Tình huống đó đã dạy tôi biết cách ứng phó với các loại chủ sở hữu khác nhau; và một lần nữa, tôi đã không chọn phương cách “đối đầu”. Quyết liệt, gay gắt không phải là cách của tôi. Tôi thích tư duy sâu trong những thời khắc khó khăn, bình tĩnh giải quyết vấn đề bằng lý trí. Cuối mùa giải đó, khi Inter của Mourinho vô địch Champions League – một tham vọng mà ông ta không thể thực hiện với Chelsea – tình cảnh của tôi thật tệ hại. Có lẽ sắp kết thúc rồi. Một nguy cơ rất lớn. Chelsea đã bị loại khỏi cuộc đua Champions League nhưng tôi vẫn đặt ra cho các cầu thủ một thách thức mục tiêu mới – cú đúp với chức vô địch Premier League và cúp FA lần đầu tiên trong lịch sử Chelsea. Tôi đưa ra một biểu đồ chỉ dẫn con đường đến thành công, giải thích với các cầu thủ rằng trong thế kỷ 20 chỉ có 4 đội giành được cú đúp như vậy, còn trong thế kỷ 21 thì mới chỉ có một đội làm được. Nếu đoạt cú đúp, chúng tôi sẽ là những người đầu tiên giành vinh quang này trong 8 năm qua, kể từ khi Arsenal thành công vào năm 2002. Đây là nhiệm vụ mới của Chelsea. Đây chính là lúc việc xây dựng các mối quan hệ với cầu thủ phát huy tác dụng. Các cầu thủ biết rằng ông chủ phiền lòng vì tôi và họ cảm thấy họ đã làm tôi thất vọng. Thế là họ bắt đầu chơi bóng vì tôi; họ có cảm giác mắc nợ tôi và đã đáp trả một cách xuất sắc. Chelsea sau đó đã giành rất nhiều trận thắng, nhiều trận với cách biệt lớn – các cầu thủ của tôi ghi được thật nhiều bàn thắng – và vào ngày cuối cùng của mùa giải, chúng tôi đánh bại Wigan 8-0 để giành chức vô địch Premier League. Một tuần sau đó, chúng tôi thắng trận chung kết cúp FA trước Portsmouth để hoàn tất cú đúp danh hiệu tại Anh. Điều quái lạ là người ta không gia hạn bản hợp đồng 3 năm của tôi sau trận chung kết này. Thực tế, họ thậm chí còn không nhắc đến điều đó nữa! Tất cả đều cho thấy một “lời cảnh báo” nghiêm trọng nữa dành cho tôi. Những dấu hiệu đáng lo ngại hơn tiếp tục xuất hiện. Không có ngôi sao mới nào được mua thêm trong mùa hè và một vài cầu thủ lớn tuổi, như Michael Ballack chẳng hạn, không được gia hạn hợp đồng. Tôi được yêu cầu đưa 5 cầu thủ tốt nghiệp học viện đào tạo trẻ vào đội hình 25 người của mùa bóng mới, và tôi đã làm như vậy. Trong trận đầu tiên của mùa giải, Chelsea đại thắng 6-0 nhưng tôi vẫn được triệu tập đến nhà Abramovich đêm đó để nghe khiển trách vì hiệu suất thấp. Lại một cảnh báo nữa – dù mùa bóng mới chỉ bắt đầu vỏn vẹn đúng một trận. Chúng tôi tiếp tục đà khởi đầu giòn giã và dẫn đầu bảng xếp hạng cho đến tháng 11 đen đủi. Vài ngày sau trận thua Liverpool 0- 2, người trợ lý của tôi là Ray Wilkins bị sa thải. Tôi học được bài học mới. Lẽ ra tôi nên phản ứng mạnh, nhưng tôi biết là mọi sự đã rồi. Michael Emenalo, người đứng đầu bộ phận tìm kiếm tài năng cho câu lạc bộ, được bổ nhiệm làm trợ lý huấn luyện viên trưởng và tôi phải giới thiệu anh ta trước đội bóng. Các cầu thủ người Anh đặc biệt không hài lòng với sự việc này. Tôi lấy làm lạ khi câu lạc bộ loại bỏ Wilkins. Người ta không bàn bạc gì với tôi trước khi ra quyết định. Trong năm đầu tiên của tôi tại Chelsea, Ray đương nhiên đóng vai trò quan trọng vì lý do ngôn ngữ – anh biết nói tiếng Ý – và là một nguồn tham chiếu tốt dành cho các cầu thủ. Qua năm sau, dù không muốn nhưng tôi đã có thể tự mình xoay xở được. Nay câu lạc bộ đã quyết định và hay phải ra đi. Khi Abramovich chọn Emenalo làm trợ lý huấn luyện viên trưởng cho tôi, tôi đã nói với câu lạc bộ là mình không cần thêm trợ lý. Tôi đã có Paul Clement và Bruno Demichelis, ba chúng tôi đủ sức xử lý mọi việc. Cá nhân tôi chẳng có bất kỳ vấn đề gì với Emenalo, nhưng anh ta không thoải mái với vai trò mới của mình. Trong quá khứ, anh chưa từng làm trợ lý huấn luyện viên trưởng – kinh nghiệm của anh là tìm kiếm cầu thủ mới cho đội. Nhưng câu lạc bộ khi đó vẫn đưa anh vào vị trí này. Chắc chắn anh không thoải mái khi đứng trước các cầu thủ, bởi vì họ đã biết anh trong một vai trò khác chứ không phải ở vai diễn mới này. Trong tháng 1/2011, câu lạc bộ ký hai bản hợp đồng then chốt – Fernando Torres từ Liverpool và David Luiz từ Benfica – nên tinh thần nhìn chung có tăng lên một chút, tuy nhiên niềm vui cũng chẳng được bao lâu. Buồn thay, Torres không đạt đỉnh cao phong độ sau một thời gian chấn thương tại Liverpool. Vào tháng 4, chúng tôi gặp Manchester United trong trận tứ kết Champions League với cảm giác rằng cần phải thắng để cứu vãn cả mùa giải. Đêm trước trận lượt về, Abramovich nói chuyện với các cầu thủ và yêu cầu phải thắng, nếu không đội bóng sẽ có những thay đổi lớn. Ông nói riêng với tôi rằng nếu để thua thì tôi không cần đến làm việc nữa. Khi đó tôi cũng không chắc là ông chủ nói nghiêm túc hay chỉ nói chơi. Chelsea đã thua trận đó, còn tôi vẫn đi làm tiếp mặc dù cảm thấy như mình đã chết rồi. Một lần nữa, lẽ ra tôi phải quyết liệt đối mặt với người chủ sở hữu, nhưng dường như điều này cũng chỉ là vô nghĩa. Chúng tôi để thua Everton 0-1 trên sân khách trong ngày cuối cùng của mùa giải. Người ta nói cho tôi hay rằng khi ông Tổng giám đốc điều hành đang lái xe rời sân vận động thì nhận được cuộc điện thoại có nội dung: “Hãy quay lại để nói với Carlo rằng ông ta đã bị sa thải”. Tôi nghĩ logic ở đây là không cần chờ đợi thêm để thông báo tin này với tôi. Ít nhất thì theo cách này tôi cũng có thể nói lời tạm biệt với các cầu thủ và nhân viên trước khi kết thúc mùa giải. Đêm đó, khi đội bóng quay lại London, các cầu thủ kỳ cựu như Didier Drogba, John Terry, Frank Lampard và vài người khác đã kéo tôi ra ngoài ăn nhậu. Tôi chưa bao giờ có trải nghiệm này trong sự nghiệp, và tự nghĩ rằng chắc họ cũng quý mến tôi… Những tháng năm của tôi ở Chelsea cũng đi theo một vòng cung quen thuộc. Chúng tôi giành được chiến thắng đúp trong mùa giải đầu tiên, chơi theo phong cách mà ông chủ Abramovich mong muốn, tiếp theo là một giai đoạn mất phong độ không thể tránh khỏi, mối quan hệ với ông chủ nhạt nhẽo dần, rồi tôi bị bãi nhiệm một cách khắc nghiệt. Tuy nhiên khung thời gian trong vòng cung này, sau thời gian dài ở Milan, vẫn là mới mẻ đối với tôi. Giờ đây nhìn lại, kết quả mùa giải đầu tiên và phong cách thể hiện có vẻ đã làm hài lòng ông chủ, nhưng như đã nói, tôi thiếu chú ý đến một dấu hiệu cảnh báo nguy hiểm. Trong mùa thứ hai, tôi đã thấy nguy cơ trong vài tháng cuối, như câu chuyện tại Madrid sau này. Người ta đồn đại rằng tôi ưu ái, thiên vị các cầu thủ Anh hơn những người khác trong đội. Điều này không đúng. Tôi quý mến các cầu thủ Anh vì họ rất chuyên nghiệp và sung sức. Tôi không quan tâm đến những thứ vụn vặt khác bởi vì trong lúc tình hình trở nên nghiêm trọng thì họ vẫn thực sự chơi tốt trên sân. Tuy nhiên, mối quan hệ với chủ sở hữu lại không tốt đẹp như vậy. Những chi tiết nhỏ nhặt lâu ngày dồn lại có thể làm hỏng một mối quan hệ. Trong số đó là việc sa thải Ray Wilkins để thay thế bằng người khác, rồi Abramovich cũng bắt đầu nói rằng tôi thiên vị với một số cầu thủ nhất định; có lẽ ông ta nghe theo những tin đồn. Tôi nói rất rõ với ông rằng điều đó không đúng sự thật. Quan trọng là Chủ tịch và các huấn luyện viên phải cởi mở với nhau. Có lẽ “thiên vị” chỉ là một cái cớ của Abramovich. Tôi tin lý do chính khiến ông ta sa thải tôi là suy nghĩ rằng việc quản lý đội bóng còn nhiều sai sót. Ông ta nghĩ rằng tôi quá ôn hòa tử tế với các cầu thủ và suy luận thêm rằng cách này gây ra những chuyện không hay. Ông đã cố gắng thuyết phục tôi làm ngược lại với những gì tôi từng làm, nghĩa là quyết liệt hơn, cứng rắn hơn với các cầu thủ. Trước kia và sau này tôi đã và sẽ còn nghe những lời khuyên tương tự, nhưng ông ta đã sai – tất cả đều sai. Tôi không thay đổi tính cách của mình. Ban đầu, Chelsea tuyển dụng tối vì khả năng làm lắng dịu tình hình tại một câu lạc bộ bằng cách tạo dựng các mối quan hệ với cầu thủ. Đó chính là một trong những thế mạnh lớn nhất của tôi. Trong các giai đoạn sau, họ không còn muốn cách tiếp cận này nữa và mối quan hệ với ông chủ – vâng, chính xác là với ông ta, chứ không phải quan hệ với các cầu thủ – đã bắt đầu xấu đi. Họ thuê tôi làm việc để có một người huấn luyện viên trưởng tử tế và bình tĩnh trước các cầu thủ, rồi sau đó khi có những dấu hiệu trục trặc đầu tiên trong thi đấu thì họ lại lôi chính những phẩm chất đó ra để quy lỗi! Tôi biết rằng nếu tôi giành chiến thắng thì đó là vì tôi trầm lặng; mà nếu đội bóng thua thì cũng lại là do tôi… trầm lặng. Ồ, sao lại như thế được? Đó là một nghịch lý, nhưng tôi đã bị mắc kẹt trong nghịch lý này tại Chelsea. Có lẽ đây là chu trình tự nhiên của các huấn luyện viên trưởng nói chung. Chính cái lý do để câu lạc bộ tuyển dụng vào làm việc lúc đầu lại trở thành nguyên nhân của quyết định sa thải. Hoặc dường như đây chỉ là đặc trưng trong vòng cung lãnh đạo của riêng tôi – Carlo Ancelotti. Tôi biết mình không thể thay đổi tính cách, có lẽ vì thế tôi cũng không thể thay đổi được vòng cung lãnh đạo của mình. Tất cả những gì tôi có thể nói chắc là sự thất vọng lớn khi rời khỏi sân Stamford Bridge mà thôi… Dự án với người Paris Paris Saint-Germain đã được mua lại bởi Qatar Sports Investments dưới sự dẫn dắt của Chủ tịch Nasser Al-Khelaifi. Khi đó họ đang tìm kiếm một huấn luyện viên trưởng có tên tuổi lớn để dẫn dắt đội bóng lên một tầm cao mới, đặc biệt là tại Champions League. Là người từng giành chiến thắng Champions League, tên tôi luôn lọt vào danh sách trong hoàn cảnh này, nhưng việc mời tôi tham gia làm việc lại được coi là điều kỳ lạ tại nước Pháp, khi Paris Saint- Germain đang đứng đầu Ligue 1 vào thời điểm đó. Paris Saint-Germain không phỏng vấn tôi, như Mike Forde đã làm tại Chelsea, về phong cách huấn luyện, triết lý hay nhu cầu nhân sự. Có lẽ là vì ông Tổng giám đốc Leonardo là bạn tôi từ Milan. Paris Saint-Germain là một thách thức mới mẻ dành cho tôi. Tầm nhìn của họ là trở thành một trong những tên tuổi mạnh nhất châu Âu trong 2 hoặc 3 năm nữa và đó là công việc của tôi: quản lý dự án và đạt mục tiêu. Tôi gia nhập câu lạc bộ vào tháng 12/2011, ở giai đoạn giữa mùa giải. Khi ngồi vào chiếc ghế huấn luyện viên trưởng “ngang xương” kiểu này, bạn rất khó gắn kết các thành viên huấn luyện hiện có, bởi vì đôi bên chưa có thời gian làm việc cùng nhau. Có đủ thời gian cho một giai đoạn thi đấu giao hữu trước mùa giải chính, đi cùng với cả ban huấn luyện và các cầu thủ là điều rất quan trọng nhằm tạo dựng quan hệ. Thời gian vô cùng quan trọng: Tình hình đến đâu rồi? Có trở ngại gì không? Phải chăng cách tốt nhất là đừng tham gia giữa dòng, khi câu lạc bộ đã vào giữa một chu kỳ ngân sách? Phải chăng tôi đang tự mang rắc rối vào thân? Tôi mau chóng nhận ra rằng PSG đã không được tổ chức tốt, vậy nên tôi phải tìm thêm người. Mô hình làm việc trước đây của tôi được tái hiện. Tôi mang về câu lạc bộ người trợ lý Paul Clement cùng với một huấn luyện viên thể lực mới, các chuyên viên phân tích và nhà khoa học. Ở Chelsea tôi đã có các chuyên gia đầy năng lực để xử lý các lĩnh vực quan trọng nhất, nhưng đối với tôi PSG lại là một thách thức mới. Nơi đây tôi phải xây dựng một đội ngũ hỗ trợ của riêng mình. Mà vấn đề không đơn thuần là tổ chức lại đội ngũ huấn luyện. Câu lạc bộ này rất khác so với Milan hoặc Chelsea, những nơi mà mọi thứ đều sẵn có và người ta đã biết cách quản lý. Đúng hơn thì PSG rất giống các câu lạc bộ mà tôi từng làm huấn luyện viên trưởng trong những năm đầu sự nghiệp, chứ không phải là một tổ chức với tham vọng trở thành một thế lực bóng đá ở tầm toàn cầu. Chúng tôi đến đá một trận trên sân khách và vào ngày thứ năm, người quản trị viên hỏi chúng tôi muốn ăn món gì vào đêm thứ bảy: “Cá hồi nhé các bạn, hay các món gà?” Là sao? Anh đang hỏi tôi câu này vào ngày thứ năm – tại sao chương trình không được hoạch định sẵn sàng từ trước? Câu lạc bộ này thậm chí không có riêng một nhà hàng. Các cầu thủ sẽ đến sân 30 phút trước khi tập luyện và ra về ngay sau khi hoàn tất buổi tập. Tôi cần giới thiệu những điều kiện và tổ chức mà có thể giúp xây dựng được một tâm lý chiến thắng – điều mà các câu lạc bộ lớn đều có. Các cầu thủ cần hiểu, như những con người ở Milan đã hiểu, rằng họ là một phần của một câu lạc bộ tuyệt vời nhưng tôi phải bắt đầu quá trình này một cách từ tốn chậm rãi, mềm mỏng nhẹ nhàng. Tôi nói chuyện với các cầu thủ về những gì chúng tôi sẽ làm, rồi từng ngày chúng tôi bắt đầu cải thiện văn hóa câu lạc bộ. Chúng tôi tự tổ chức một nhà hàng nhỏ ngay sân tập dành cho các cầu thủ để họ dùng bữa ăn sáng khi đến và ăn trưa sau khi tập luyện. Nhà hàng là nơi các cầu thủ có thể ăn uống với nhau và phát triển tinh thần đồng đội. Chúng tôi không áp đặt bất cứ điều gì, chỉ đơn giản là tạo ra cho họ một môi trường thân thiện để họ muốn tham gia mà thôi. Khi tôi đến đây thì PSG đang dẫn đầu bảng, nhưng đến hết mùa giải thì chỉ đứng thứ hai tại Ligue 1. Huấn luyện viên thường bị sa thải trong tình huống này, thế mà tôi không mất việc, và tôi cảm thấy rất phấn khích. Hội đồng quản trị của câu lạc bộ rất tập trung vào dự án “đường dài” và họ hiểu mọi thứ cần có thời gian. Kế hoạch đề ra cho tôi là tìm mua cầu thủ vào mùa hè, xây dựng đội hình thi đấu và giành chức vô địch Ligue 1 trong mùa giải tiếp theo, đồng thời lọt vào tứ kết Champions League. Điều then chốt đối với tôi là cải thiện đội bóng trong năm sau và liên tục phát triển hằng năm. Một tín hiệu tích cực: người ta dành thời gian cho tôi làm điều này. Chúng tôi bắt đầu tìm các cầu thủ phù hợp. Vào mùa hè, PSG ký hợp đồng mua Zlatan Ibrahimović và Thiago Silva, cả hai đều là những cầu thủ hàng đầu và có tính chuyên nghiệp cao. Họ sẽ làm gương cho những người khác. Đôi khi chính cầu thủ mới là người lãnh đạo, chứ không phải huấn luyện viên trưởng. Silva và Ibrahimović ngay tức khắc đã trở thành những thủ lĩnh trong phòng thay đồ. Đó là lý do tại sao tôi cần họ. Tôi đã nói chuyện riêng với Ibrahimović, giải thích tình hình câu lạc bộ và tầm quan trọng của anh trong tập thể cầu thủ, lúc thi đấu cũng như ngoài sân cỏ. “Cậu có thể làm gương cho tất cả những đồng đội khác”, tôi nói. “Cậu có kinh nghiệm, tài năng, nhân cách, cá tính, và theo nghĩa này thì cậu rất tuyệt.” Về Ibra, có thể anh không phải là nhà ngoại giao, nhưng đó là một người chiến thắng thực thụ. Vấn đề lớn nhất giữa anh và tôi là trên sân tập. Ngay cả trong các buổi tập, anh cũng không muốn thua, chưa bao giờ muốn thua. Anh luôn quyết chiến, lúc nào cũng chơi bóng với 100% sức lực, không lùi bước. Nếu không ưa điều gì đó, anh ta sẽ cho bạn biết. Với các cầu thủ trẻ, Ibra đôi khi… quá mạnh mẽ, vì vậy tôi nói với anh ta rằng anh phải chăm sóc họ vì đang là tấm gương. Tôi giải thích rằng cần một chút tinh tế, vì nói cứng với bọn trẻ không phải lúc nào cũng hiệu quả. Sự tinh tế không phải là điểm mạnh nhất của Ibra. Một ngày trên sân tập, Ibra nghĩ rằng có một cầu thủ trẻ không nỗ lực tối đa. Vào cuối buổi, Ibra gọi anh chàng này ra và căn dặn: “Bây giờ cậu về nhà và phải viết vào nhật ký rằng hôm nay có tập chung với Zlatan. Biết sao không, bởi vì tôi nghĩ rằng đây có thể là lần cuối cùng chúng ta tập chung với nhau”. Anh không ngại nói ra sự thật với bất cứ ai, ngay cả tôi. Có một lần chúng tôi nói chuyện về Hernan Crespo, một tiền đạo mà theo tôi là rất xuất sắc. Khi tôi hỏi Ibra nghĩ gì, anh đáp: “Đúng, anh ta là một tiền đạo, nhưng không thể tạo ra sự khác biệt. Chỉ có 3 cầu thủ tạo ra được sự khác biệt: Ibrahimović, Messi và Ronaldo”. Đó là sự tự tin của anh, và anh đã đúng khi nghĩ thế. Ibra là một trong số ít các tiền đạo, có lẽ là duy nhất, cảm thấy rằng hỗ trợ ghi bàn và trực tiếp ghi bàn đều mang lại niềm hạnh phúc lớn ngang nhau. Anh là cầu thủ có tinh thần đồng đội nhất mà tôi từng gặp, điều này có giá trị lớn cho toàn đội bóng. Tất cả những cầu thủ mới gia nhập trong mùa hè đều cần thời gian để hòa nhập và gắn kết với vai trò của mình, vì vậy tới tháng 12 trong mùa giải trọn vẹn đầu tiên của tôi tại Paris, đội bóng vẫn chưa đạt đúng phong độ. Mặc dù vậy, chúng tôi vẫn đứng vị trí thứ hai trong giải vô địch Pháp và đã đủ điểm vào vòng loại trực tiếp của Champions League khi vẫn còn một trận chưa đá tại vòng bảng. Sau đó, chúng tôi để thua trận đấu với Nice. Trận đấu cuối của vòng bảng Champions League sẽ diễn ra 3 ngày sau đó. Vị Chủ tịch và Leonardo đến nói thẳng với tôi: “Nếu không giành chiến thắng trận này thì ông sẽ bị sa thải”. Trời, sao ông ta phải nói như thế khi PSG đã đủ điểm lọt vào vòng sau, ngay cả nếu điều đó là sự thật? Ngay hôm trước trận đấu đó, họ lại đến một lần nữa và cả hai người đều nói với tôi: “Phải thắng vào ngày mai hoặc ông sẽ bị sa thải”. Khi tôi hỏi tại sao, họ trả lời: “Bởi vì chúng tôi không hài lòng. Chúng tôi đang theo đuổi cả một dự án, chứ không chỉ là kết quả trận đấu, và chúng tôi không vui. Chúng tôi đã quyết định rằng nếu thua trận này thì ông sẽ bị sa thải”. Tôi nói với họ rằng ngay cả khi họ có suy nghĩ đó thì tại sao phải nói về việc sa thải huấn luyện viên trưởng: Nếu tôi giành chiến thắng thì tiếp theo sẽ là gì nào? Hẳn là khi đó tôi sẽ được ở lại tiếp tục công việc, nhưng tôi sẽ không thoải mái. Làm sao tôi thoải mái khi biết rằng mình đã không được Chủ tịch và Tổng giám đốc tin tưởng: Trận đấu tại Champions League đó, chúng tôi đã thắng. PSG chơi rất tốt và đánh bại Porto 2-1, vì vậy tôi đã không bị sa thải. Nhưng mọi thứ đã thay đổi đối với tôi. Tôi không còn được câu lạc bộ tin tưởng nên vị thế của tôi không còn vững chắc, đặc biệt là trong một dự án dài hạn như thế này. Tôi nói với Leonardo rằng tôi sẽ ra đi vào cuối mùa giải. Leonardo là bạn tôi (hoặc tôi đã nghĩ như thế!) và ông đã không giải thích thực sự rõ ràng về cách mà câu lạc bộ đối xử với tôi. Tôi ngạc nhiên, bởi vì chuyện này không bao giờ nên xảy ra trong bóng đá, hoặc trong bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Nếu bạn phải sa thải ai đó thì cứ thế mà làm – đừng nói với họ rằng nếu họ thua cuộc hoặc làm hỏng việc gì đó thì bạn sẽ *sa thải họ. Nếu tôi không được việc thì chỉ đơn giản là loại bỏ tôi, cần gì gửi tôi những tối hậu thư xuẩn ngốc trước đó!!! Bạn là ông chủ, tất nhiên bạn có quyền sa thải bất cứ ai bạn muốn – nhưng hãy hành xử như một người đàn ông. Tình hình trái ngược tại Juventus, nơi mà tôi đã kết thúc mùa giải chỉ với vị trí thứ 2 và câu lạc bộ không hài lòng. Khi đó họ gọi cho tôi và nói: “Chúng tôi phải thay đổi huấn luyện viên trưởng”. Mới ngày trước, tôi vẫn được cho là người huấn luyện viên trưởng tốt nhất thế giới đối với họ, và ngày hôm sau họ sa thải tôi. OK, không vấn đề – nhưng đừng nói với tôi kiểu đó trong khi đang diễn ra mùa giải. Tôi không chắc rằng ngành nhân sự chính thống hiện nay có đồng ý với tôi hay không, nhưng tôi muốn thành thật. Tôi luôn mong muốn một tiến trình sa thải nhanh gọn. Tôi đã học được rằng việc bị sa thải – cũng như được tuyển dụng, trong khía cạnh này – hiếm khi chỉ liên quan đến một mình bạn, mà luôn luôn còn là từ phía người tuyển dụng hoặc sa thải bạn. Hãy làm công việc của mình tốt nhất có thể và cứ để người khác đánh giá bạn, bởi dù sao họ cũng sẽ làm điều đó! Tôi rất buồn khi rời PSG vì tôi đã xây dựng được quan hệ với các cầu thủ, nhưng quả thật tôi không thể ở lại lâu hơn! Một vòng cung nữa lại kết thúc, đáng thất vọng và cũng đáng ngạc nhiên bởi vì tôi đã mong đợi tham gia vào một dự án mang tâm dài hạn. Tuy nhiên, một thách thức mới mẻ lý thú lại đang đón chờ tôi tại Madrid. Những khát vọng lớn lao: Real Madrid Khởi đầu cũng không tồi, trong mùa giải đầu tiên tại Real Madrid tôi đã đem về “Chén thánh La Décima” – danh hiệu vô địch cúp C1/Champions League lần thứ 10 – cho vị Chủ tịch của câu lạc bộ Florentino Perez. Tôi tìm ra cách sắp xếp Gareth Bale – cầu thủ với bản hợp đồng kỷ lục – vào một vị trí trong sơ đồ chiến thuật để vừa làm tăng thêm sự đóng góp của Bale cho đội bóng, vừa hỗ trợ tốt cho ngôi sao Cristiano Ronaldo. Tôi cũng giám sát sự phục hồi phong độ của Ángel Di Maria và giúp Luka Modric “hồi sinh” – cầu thủ có thể trở thành cầu thủ quan trọng chỉ sau Ronaldo tại Real! Trong mùa thứ hai, sự khởi đầu dường như còn đẹp hơn nữa. Chúng tôi có một chuỗi chiến thắng 22 trận liên tiếp-điều chưa từng có tiền lệ, và chỉ chào thua vì các chấn thương và những lý do ngoài bóng đá để cuối cùng tay trắng. Thế là chỉ vỏn vẹn 12 tháng sau khi giành cúp Champions League trong nỗ lực đầu tiên tại Real, tôi đã mất việc làm. Giống như lời “Bố Già” Vito Corleone trong bộ phim yêu thích của tôi từng nói: “Đó là chuyện làm ăn, đâu phải chuyện cá nhân” Hai năm trước, tôi đã rất buồn khi phải rời khỏi Paris Saint Germain sau chức vô địch Ligue 1 ở Pháp. Nhưng lúc đó tôi biết rằng mình đang trên đường đến với một trong những vị trí lãnh đạo đầy thách thức, được nhiều người khao khát nhất và cũng bấp bênh nhất trong làng bóng đá thế giới tại Madrid. Florentino Perez chưa bao giờ che giấu sự ngưỡng mộ dành cho tôi, ông ta từng hai lần liên hệ mời tôi trước đó. Sau lần tiếp cận thứ 3 và tôi đồng ý gia nhập Real, ông ta chào đón tôi như một “người kiến tạo hòa bình” vì sự điềm tĩnh của tôi. Pérez dùng nhiều ngôn từ đẹp, nhưng tôi hiểu rõ rằng ông ta là người trực tiếp tuyển dụng và sa thải 9 huấn luyện viên trưởng trong 12 năm làm Chủ tịch câu lạc bộ (2 nhiệm kỳ). Tôi tỉnh táo ngay từ đầu – bản chất công việc phải thế – và rõ ràng là từ thông điệp của Pérez khi sa thải tôi, Real Madrid không phải là một câu lạc bộ để bạn cộng tác lâu dài và sâu sắc. Ngay cả khi xét theo các tiêu chí điên rồ của bóng đá thì Madrid cũng thuộc về một “đằng cấp” riêng. Tại câu lạc bộ này, khoảng thời gian để điều chỉnh hội nhập, tuần trăng mật và duy trì thành công thậm chí còn được ép lại ngắn hơn so với phần còn lại của toàn bộ nền bóng đá. Sau khi sa thải tôi, Pérez phát biểu: “Carlo là một dấu ấn trong lịch sử câu lạc bộ bởi vì ông đã đem về danh hiệu La Décima. Nhưng tại đây yêu cầu rất cao và chúng ta cần tạo động lực mới cho Real Madrid đạt đến cấp độ mong muốn. Sa thải Carlo là một quyết định khó khăn. Những kỳ vọng tại câu lạc bộ này là vô cùng cao vì Madrid luôn muốn trở thành nhà vô địch”. Khi chia tay, Pérez vẫn tử tế trong ngôn từ khi tuyên bố thêm rằng “tình cảm mà các cầu thủ và fan hâm mộ dành cho Carlo cũng y như tình cảm của bản thân tôi dành cho ông ấy”. Chỉ 2 ngày trước khi Pérez ra thông báo, Cristiano Ronaldo đã viết trên trang mạng xã hội Twitter về “công tác huấn luyện tuyệt hảo và sự thân thiết diệu kỳ mà Ancelotti đã tạo dựng với các cầu thủ. Tôi hy vọng chúng ta được làm việc cùng nhau trong mùa giải tới”. Các cầu thủ khác cũng đồng tình, vì vậy tôi có thể hài lòng rằng mình đã tạo nên các mối quan hệ tích cực. Mối quan hệ luôn là một mục tiêu quan trọng đối với tôi. Đó là quan hệ với những thành viên ban huấn luyện, với cầu thủ, với Tổng giám đốc và tất nhiên là với vị Chủ tịch – tất cả đều mang ý nghĩa then chốt sống còn. Điều quan trọng nhất khi tôi bắt đầu công việc tại Madrid là “bình định phòng thay đổ” sau sự ra đi của Mourinho. Nhiều cầu thủ khi đó đang bất ổn và tôi cần nhanh chóng xây dựng được mối quan hệ với các cầu thủ kỳ cựu. Tôi phải xác định được những ai đang là thủ lĩnh của đội (có nhiều loại “thủ lĩnh” khác nhau!) thì mới có thể làm việc tốt với họ. Thực tế thì một số cầu thủ như Sergio Ramos, Ronaldo, Pepe… đều đã là những thủ lĩnh. Tôi thấy Ronaldo là một “thủ lĩnh kỹ thuật”, anh lãnh đạo bằng cách nêu gương; nói ít thôi nhưng nghiêm túc, rất chuyên nghiệp và biết tự chăm sóc bản thân. Anh là một chàng trai tốt. Ramos lại “lãnh đạo bằng phẩm chất cá nhân” nhờ tính cách mạnh mẽ, không bao giờ sợ hãi hay lo lắng, luôn có thái độ tích cực. Pepe cũng tuyệt vời và nghiêm túc, năng lượng và nghị lực của anh đã lan tỏa sang các cầu thủ khác. Không thể thiếu “nhân vật quan trọng” Iker Casillas – từ nhỏ đến lớn Iker vẫn luôn là một Madridista thực thụ. Casillas và những người hâm mộ anh từng nghĩ rằng câu lạc bộ đã đối xử tệ, vì vậy điều quan trọng là tung anh vào sân. Trên đây là danh sách những người mà tôi muốn các cầu thủ khác tham khảo. Chẳng hạn, tôi vẫn nhớ một sự cố nho nhỏ với Fabio Coentrao khi anh này phàn nàn rằng một cầu thủ khác không chăm chỉ. Tôi hỏi anh ta: “Anh đang so sánh mình với ai thế? Với một người ăn không ngồi rồi hay với 16 người khác hiện vẫn đang rất nỗ lực trên sân?” Ngay lập tức anh hiểu ra. Hãy xem gương của các cầu thủ đàn anh trong đội, vì họ mới là những người giúp ích cho sự nghiệp của bạn. Madrid có lịch sử và truyền thống vĩ đại. Tại Paris Saint Germain, tôi có thể là phần quan trọng nhất của dự án vì tôi có kinh nghiệm mà không ai khác có được, nhưng tại Real Madrid thì bất cứ ai cũng chỉ là một mảnh ghép khiêm tốn: mọi người trong tổ chức này đều biết rõ phần việc của mình. Tất cả mọi người, từ người phụ trách trang phục thi đấu cho đến Chủ tịch câu lạc bộ, đều có khả năng làm việc cực “đỉnh”! Real Madrid giống như mái nhà AC Milan của tôi trước kia, chỉ khác một điều là vị trí huấn luyện viên trưởng của Madrid bị thay đổi quá nhiều lần. Tất cả những người khác – phụ trách trang phục, chăm sóc thể lực… – ít nhiều đều từng gắn bó trong một thời gian khá dài. Họ như một gia đình cùng nhau làm việc. Vì vậy, tôi được thuận lợi vì có một nhóm thành viên hỗ trợ ổn định. Bản thân tôi không phải lo hậu cần, đâu đã vào đó, vì vậy tôi có thể nói với các cầu thủ: “Hãy tập trung vào việc cải thiện chất lượng thi đấu”. Tại Real Madrid, không thể kết thúc một mùa giải tay trắng, khi không giành được một (hay một vài!) chiếc cúp mà Chủ tịch câu lạc bộ đã cam kết với fan hâm mộ và giới truyền thông. Trong mùa giải đầu tiên của tôi, ông ta hứa giành được La Décima. Chúng tôi đã hoàn thành nhiệm vụ này và còn giành được chức vô địch Copa del Rey (cúp quốc gia Tây Ban Nha), nhưng tôi biết rằng Chủ tịch chỉ thực sự quan tâm đến Champions League. Nó đã trở thành nỗi ám ảnh với toàn thể câu lạc bộ. Họ từng với đến một “người đặc biệt” để có được La Décima, nhưng ngay cả người đó cũng đã thất bại trong nhiệm vụ này… Trước khi tôi đến thì lối chơi của Real hơi có vẻ phòng thủ, tức là chưa đạt mong đợi của ông Chủ tịch. Do đó tôi được hoàn toàn tự do để thay đổi phong cách, theo đó dù muốn hay không thì Real phải tấn công nhiều hơn. Rất may, tôi đã có kinh nghiệm trong việc đáp ứng các yêu cầu của những ông chủ tịch câu lạc bộ, và tôi cho rằng một nhà lãnh đạo giỏi phải cảm thấy thoải mái trước những yêu cầu hết sức đặc trưng dành cho vị trí lãnh đạo đó. Với tôi, điều này không hề là vấn đề. Đội bóng có động lực nhiều hơn bởi vì khi thay đổi phong cách thi đấu thì các cầu thủ lắng nghe và tập trung hơn, tập luyện chăm chỉ hơn. Cũng vì lý do này mà tôi đã có rất nhiều thay đổi trong những buổi tập và thường xuyên cải tiến. Tôi không muốn các buổi tập giống hệt nhau, bởi vì chẳng mấy chốc chúng sẽ thành đơn điệu nhàm chán. Lúc đầu mọi việc đều ổn, nhưng dần dần chúng tôi bắt đầu phải quyết định cần tập trung nỗ lực vào đâu. Có nên để cho các cầu thủ nghỉ ngơi thêm? Nên tập trung vào Champions League hay là La Liga? Chúng tôi đã quản lý đội bóng một cách hiệu quả, giành chức vô địch Champions League và giải quyết được nỗi ám ảnh của câu lạc bộ. Nhưng áp lực cho mùa giải tiếp theo lại bắt đầu xuất hiện. Một câu lạc bộ như Madrid sẽ chẳng bao giờ chịu ngồi yên một chỗ. Chúng tôi muốn giành thêm một chức vô địch Champions League nữa, tất nhiên rồi, nhưng đồng thời cũng không thể để cho Barcelona và Atlético Madrid vượt mặt một lần nữa tại La Liga. Người ta thường hỏi tôi rằng liệu tôi có coi mùa giải thứ hai tại Real là một thất bại hay không, khi Real chẳng giành được bất cứ danh hiệu nào và tôi bị sa thải. Tôi đáp là không. “Mọi chuyện đều tốt đẹp, chúng tôi đã thắng 22 trận liên tiếp, và sau đó mới gặp hai vấn đề lớn”. Vấn đề thứ nhất là công tác thống kê, theo đó số liệu “bị lộ ra ngoài” cho thấy các cầu thủ của chúng tôi không tập luyện chăm chỉ như các câu lạc bộ hàng đầu khác tại châu Âu. Kết quả phân tích dữ liệu y tế của UEFA nói lên điều này. Hàm ý ở đây là chúng tôi nên gia tăng khối lượng tập luyện. Số liệu đó sai. Chúng tôi đã thắng 22 trận liên tiếp thì chắc chắn chúng tôi đã làm đúng. Nhưng ngay khi những số liệu thống kê nói trên được công bố thì cũng là lúc Rela ngừng mạch thắng, và đôi khi để lý giải một thất bại thì người ta phải đổ trách nhiệm cho một điều gì đó cụ thể, thay vì bình tĩnh suy ngẫm. (Cá nhân tôi luôn ưu tiên tìm kiếm giải pháp, chứ không phải nhìn vào sai lầm để đổ lỗi đâu đó). Trong trường hợp này, câu lạc bộ lập tức xem đó là lời giải thích cho thất bại và yêu cầu chúng tôi phải tập luyện nhiều hơn. Họ muốn gia tăng áp lực lên các cầu thủ, họ muốn tôi thông báo rằng: “Chúng ta cần làm việc – làm việc chăm chỉ hơn, tập trung nhiều hơn trước trận đấu”. Nhưng cách này không đúng – thực sự tôi cần các cầu thủ được nghỉ ngơi nhiều hơn. Chúng tôi đã phải chịu đựng chấn thương và mệt mỏi trong khoảng một tháng, điều đó mới ảnh hưởng lớn đến việc để mất La Liga. Chúng tôi thua Barcelona trong thời gian này và tôi có 5 cầu thủ quan trọng bị chấn thương – Sergio Ramos, James Rodriguez, Pepe, Luka Modric và Karim Benzema – trong thời gian từ tháng 2 đến tháng 3/2015. Chúng tôi thiệt hại nặng nhất khi Modric và Benzema chấn thương, vì Real không có những phương án thay thế rõ ràng cho hai cầu thủ với vai trò và tài năng đặc biệt này. Mặc dù thắng đến 9 trong 10 trận sau cùng của giải, chúng tôi vẫn “trễ tàu” và tuột khỏi tay chức vô địch Tây Ban Nha. Vấn đề với các dữ liệu y tế là một tín hiệu lớn cho thấy niềm tin của câu lạc bộ đối với khả năng làm việc của tôi đã giảm sút. Có nghĩa rằng họ đã tin tưởng các con số nhiều hơn là tin tôi, và đó chính là lúc vấn đề thứ hai nảy sinh. Một buổi sáng tháng 3, tôi nhận được cuộc điện thoại từ Tổng giám đốc, nói rằng Chủ tịch muốn nói chuyện với tôi sau buổi tập hôm đó. Chuyện này rất không bình thường. Khi tôi đến, ông Chủ tịch đã nói rằng đại diện của Gareth Bale mới đến văn phòng của ông để thảo luận về “tình hình của Bale”. Hồi đầu năm, ngày 04/01/2015, tôi đã rút Bale ra sân trong trận đấu kết thúc chuỗi chiến thắng liên tiếp của Real, và người ta đồn ông Chủ tịch có nói: “Loại bỏ Bale nghĩa là công kích tôi” và “Một lần Bale bị thay ra khỏi trận đấu và tôi đã khiển trách nhưng Carlo không hiểu. Từ đó tôi đã mất niềm tin vào ông ta”. Hồi tháng 1, đại diện của Bale đã đến nói chuyện trực tiếp với Chủ tịch và có lẽ cảm thấy vị trí của người cầu thủ này đang ổn. Bây giờ cũng người đại diện này thông báo tình hình là Bale không hài lòng với vị trí thi đấu: anh ta muốn chơi tại trung lộ nhiều hơn. Chủ tịch hỏi tôi nên làm gì trước yêu cầu này và tôi đáp: “Không làm gì hết”. Không thể thay đổi vị trí của Bale trong giai đoạn này của mùa giải bởi vì tôi sẽ phải thay đổi toàn bộ hệ thống và dịch chuyển rất nhiều cầu thủ khác. Tôi cũng nói với ông Chủ tịch rằng tôi rất ngạc nhiên khi một cầu thủ không thể nói chuyện trực tiếp với tôi. Chuyện đó bình thường thôi mà! Tôi mong đợi các cầu thủ đến gặp tôi vì tôi không muốn nói chuyện với các tay đại diện, tôi luôn cố gắng né tránh tiếp xúc với những tay “cò”. Sau đó, cũng trong mùa giải này, để đáp lại nhiều nhận xét từ người đại diện của Bale, tôi đã nói trên báo chí rằng đôi khi mọi thứ sẽ tốt hơn nếu những người đại diện cầu thủ chịu giữ im lặng, nói thẳng ra là “ngậm miệng” lại! Bale có những phẩm chất của một cầu thủ đẳng cấp thế giới. Điều này thật tuyệt vời và tất cả những gì tôi cố gắng làm là giúp anh hiểu được điểm mạnh cốt lõi của mình nhằm thể hiện hết tiềm năng. Tôi mới là người đủ sức giúp Bale trong chuyên môn này, chứ không phải là người đại diện hoặc ông Chủ tịch câu lạc bộ. Tôi thích làm việc với những cầu thủ để mang điều tốt nhất đến cho họ và toàn đội bóng. Trước kia, tôi từng có rắc rối khi phải ghép 4 ngôi sao là Pirlo, Seedorf, Rui Costa và Kaká vào 3 vị trí trên hàng tiền vệ của đội bóng. Tôi dành thời gian trò chuyện với cả 4 người và nêu ý kiến rằng họ nên tự dàn xếp hoặc cứ mỗi trận đấu thì một người trong số họ tình nguyện ngồi ghế dự bị. Cuối cùng chúng tôi đã tìm ra một giải pháp hoàn hảo: Pirlo và Kaká đổi vị trí cho nhau, Pirlo lùi sâu hơn và Kaká tiến lên nhiều hơn. Đội hình kim cương 4-4-2 giúp Kaká trở thành “Cầu thủ xuất sắc nhất năm” của FIFA khi anh ta chơi ở phía trên cùng của viên kim cương đó. Kaká ghi được nhiều bàn thắng hơn, kiến tạo thành bàn nhiều hơn để mang chiến thắng về cho đội. Tôi nói với Chủ tịch rằng mình sẽ nói chuyện với Bale vào ngày hôm sau. Sau buổi tập, tôi gặp Bale và nói: “Tôi biết người đại diện của cậu đã nói chuyện với Chủ tịch câu lạc bộ. Tại sao cậu không nói cho tôi biết mình muốn gì?” Anh ta đồng ý. Tôi giải thích cho anh biết nội dung tôi đã trao đổi với Chủ tịch, rằng tôi không thể thay đổi đội hình. Vấn đề không chỉ là một vị trí của Bale mà là sự ảnh hưởng đến toàn đội. Tôi nói rất rõ ràng về điều này. Bale có thể thử nghiệm một số vị trí mới trong mùa hè, trong giai đoạn giao hữu trước mùa giải tiếp theo, nhưng không phải là bây giờ! Thay đổi không đúng lúc là vô nghĩa; chúng tôi đã tìm thấy một trật tự đội hình thi đấu hiệu quả và đã có một mùa giải đầu tiên rất thành công. Theo ý kiến của tôi thì khi đó chưa phải lúc thay đổi. Yếu tố cốt lõi trong lối chơi của chúng tôi là các cầu thủ có thể hoán đổi nhau. Khi chơi với 2 tiền vệ cánh, như hiện tại ở Real là Ronaldo và Bale, thì điều quan trọng nhất là làm sao để họ hoán đổi vị trí cho nhau càng nhanh càng tốt. Đôi khi, có những cầu thủ đạt đến đẳng cấp cao nhất nhờ vào các kỹ năng đặc biệt bỗng dưng muốn làm điều gì đó khác biệt, họ muốn thử nghiệm để có hiệu quả tốt hơn. Họ quên mất những yếu tố trước kia từng đưa họ lên đỉnh cao. Ví dụ, tôi có một cầu thủ mạnh mẽ về thể chất – anh có thể chạy nước rút hàng trăm lần mà không biết mệt – và nói đến anh tức là nói đến sức mạnh và tốc độ. Nhờ kỹ năng này mà anh giành được giải Quả bóng vàng FIFA. Nhưng sau đó anh bắt đầu nghĩ rằng mình còn có những tài năng khác nữa và bớt chuyên cần trong khi tập luyện, không còn quá quan tâm đến tốc độ nữa. Những lợi thế từng mang về vinh quang cho anh trước kia đã bị xao lãng và điều đó ảnh hưởng đến sự nghiệp của anh. Anh là một người bạn lớn của tôi, do đó tôi có thể nói thẳng điều này và anh thừa nhận rằng đó là đúng. Một huấn luyện viên trưởng phải làm việc với các cầu thủ để cố gắng giúp họ hiểu rõ lộ trình phát triển của mình; để biết rõ những gì làm cho họ trở nên tuyệt hảo trên sân. Dẫu sao thì vụ việc Bale đã khiến cho mối quan hệ giữa tôi với ông Chủ tịch không còn đẹp như xưa nữa. Vào cuối mùa giải 2014- 2015, mọi thứ đều trở nên tích cực mặc dù chúng tôi đã không giành được danh hiệu nào. Real Madrid lọt vào bán kết Champions League, lập một số kỷ lục và mối quan hệ của tôi với các cầu thủ rất ổn. Các cầu thủ mới được tung ra sân và các gương mặt quan trọng khác của đội bóng sẽ sớm phục hồi sau chấn thương. Tôi rất tự tin vào phong độ vững chắc của đội để thách thức mọi đối thủ trong mùa giải tiếp theo, chỉ cần một vài điều chỉnh nhỏ, nhưng tôi cũng đoán rằng Chủ tịch đã ra quyết định dứt khoát. Tại Madrid, tín hiệu của sự kết thúc cũng giống như tại Chelsea: họ bắt đầu ngưng thảo luận về tương lai, không bàn bạc về những kế hoạch nữa. Một cảm giác là lạ, mối quan hệ cũng đổi thay. Bây giờ thì các bạn cũng biết là tôi đã không có thêm một mùa giải nào nữa tại Madrid. Khi có thông tin chính thức về cuộc “thoái vị” của tôi tại Bernabeu, tuy tôi là người tự tin vào tương lai, tôi cũng đã dự đoán điều này từ trước đó vài tuần… Đây không phải lần đầu tôi bị sa thải, và có lẽ cũng sẽ không phải là lần cuối. Bị sa thải hoặc chủ động rời khỏi câu lạc bộ là một phần trong nghề huấn luyện viên. Ngay từ đầu ai cũng hiểu rằng đó là một thực tế. Cái khó nhất khi kết thúc công việc tại Madrid – cũng như bất kỳ câu lạc bộ nào khác – là phải để lại đằng sau những mối quan hệ mà tôi đã tạo dựng với các cầu thủ. Không còn làm việc chung nhưng tôi luôn giữ quan hệ tốt với họ, cả khi đó và trong tương lai sau này. Thời gian của tôi tại Real ngắn hơn những gì tôi trông đợi, nhưng cũng còn khá hơn nếu so với nhiều huấn luyện viên trưởng khác từng làm việc tại đó. Thật khó để nói rằng giá như mọi thứ có thể khác đi. Câu lạc bộ muốn các cầu thủ phải tập luyện nhiều hơn so với khối lượng bài tập mà tôi đưa ra. Tuy nhiên, tôi đã không đồng ý và vẫn tiếp tục tổ chức các buổi tập đúng như kế hoạch của tôi. Tôi đã không đổi ý theo câu lạc bộ. Sự lãnh đạo đôi lúc liên quan đến việc thỏa hiệp, đặc biệt là tại các câu lạc bộ hàng đầu, nhưng không thể thỏa hiệp trong các vấn đề về chuyên môn và khi bạn có niềm tin vào các quyết định của chính bạn. Thỏa hiệp có thể giúp chúng ta giành được thêm một vài danh hiệu hoặc kéo dài thời gian làm việc. Nhưng tôi vẫn có cảm giác rằng sự thăng trầm trên vòng cung lãnh đạo, theo cách nào đó, là không thể tránh khỏi trong suốt sự nghiệp của tôi. VÒNG CUNG LÃNH ĐẠO: PHONG CÁCH TRẦM LẶNG • Vòng cung lãnh đạo mang đặc trưng của từng cá nhân chứ không đại trà. Các vòng cung khác nhau trong sự nghiệp của bạn sẽ liên quan đến chính con người bạn nhiều hơn là công việc bạn làm. Điều này cần được xem xét nghiệm túc khi quyết định có chấp nhận một công việc hay không. • Sự dịch chuyển từ nhân viên trở thành nhà lãnh đạo không đơn giản như bạn nghĩ. Cần hiểu rằng, dù bạn nghĩ một số hành động và ngôn từ của mình cũng thường thôi”, nhưng đối với các thuộc cấp bên dưới thì bạn đang tỏa bóng che phủ lên hầu hết các khía cạnh trong đời sống của họ. Hãy nhận lãnh trách nhiệm này một cách nghiêm túc; hãy chăm sóc mọi người và không được lạm quyền. • Các khó khăn trong khi điều hành một tổ chức không phải luôn là vấn đề công khai với công chúng. Một lần nữa, khi quyết định gánh vác một vai trò mới, bạn phải tìm hiểu trước thật kỹ, càng nhiều càng tốt. Đừng than thở rằng mình đã “bị hở” nếu chưa chuẩn bị từ đầu. • Đôi khi, mối quan hệ sẽ nhạt dần và đó là lúc ra đi. Đừng dằn vặt bản thân nhiều quá, cái gì cũng đều có chu kỳ. Điều quan trọng là đạt hiệu suất càng cao càng tốt trong mỗi chu kỳ ấy. • Nói thẳng nói thật với cấp trên phải là một hành vi được tổ chức chấp nhận. Các nhà lãnh đạo phải kích hoạt phong cách nói thẳng nói thật này, vì lợi ích của chính họ. Rất cần thiết như thế – chứ không phải “có cũng tốt, không thì thôi”. • Tìm kiếm giải pháp, chứ không phí thời gian truy lùng thủ phạm gây ra sai lầm. • Bạn có tuần trăng mật ngắn ngủi khi bắt đầu một công việc mới – tranh thủ điều đó. • Sự tôn trọng là tất cả. Hằng ngày, mức độ tôn trọng lên xuống vì chịu ảnh hưởng trực tiếp từ hành vi và sự lựa chọn của bạn. Hãy chú tâm. • Đừng bị ám ảnh về việc lôi kéo thêm lòng trung thành từ những người cùng bạn làm việc. Mục đích ở đây là truyền cảm hứng cho họ nhằm nâng cao hiệu suất; và tập trung thể hiện rằng bạn thực sự quan tâm đến con người và việc phát triển nghề nghiệp của họ. • Tin cậy lẫn nhau sẽ là cấp độ cao nhất của mối quan hệ nhưng phải thể hiện mình là người có thể được tin cậy ngay từ ngày đầu đặt mối quan hệ. NHỮNG NHẬN XÉT TỪ CẦU THỦ – CRISTIANO RONALDO NÓI VỀ CARLO Tôi đã xem hình Carlo và luôn nghĩ rằng với gương mặt này thì ông phải là một người cương quyết, cứng rắn. Nhưng khi gặp ông lần đầu tiên, tôi hoàn toàn bất ngờ khi nhận ra ông hiền lành nhã nhặn. Ông nói với tôi về kế hoạch – những gì ông muốn, suy nghĩ của ông về tôi – và ông khiến tôi cảm thấy rất thoải mái. Sau đó vài ngày, ông bắt đầu thể hiện tính cách của mình, phong cách trong công việc và cuộc sống – không chỉ với các cầu thủ mà còn trước các thành viên khác của câu lạc bộ, và cả những “sếp” cao hơn ông – và sau đó bạn bắt đầu hiểu tại sao mọi người đều đánh giá cao về ông. Theo tôi, một phần lý do của những việc trên chính là vì phong cách cư xử của Carlo với người khác – ông rất khiêm tốn, một điều không hề… phổ biến trong thế giới bóng đá. Ông coi mọi người đều ngang hàng như mình. Ông không bao giờ chối bỏ ai đó chỉ vì họ không bằng vai phải lứa với ông; ông sẽ luôn lắng nghe. Ai cũng có điểm yếu. Vì ông khiêm tốn nên khó nói về các điểm yếu của ông. Thứ duy nhất tôi có thể nghĩ đến cũng lại là một trong những thế mạnh tuyệt vời của Carlo. Ông luôn dễ mến và không bao giờ cảm thấy khó chịu lâu hơn một phút! Ông có thể hùng hổ nói cho bạn biết điều khiến ông không hài lòng, nhưng nói hết rồi là qua luôn. Đây có thể là một điểm yếu vì nếu bạn quá dễ chịu thì mọi người sẽ “lờn mặt” và lợi dụng bạn. Nhưng đó là một điểm yếu tích cực, nếu bạn hiểu lời tôi, và tôi chắc chắn không cho rằng Carlo mềm yếu. Rõ ràng là những cảm xúc bên trong con người Carlo, trong trái tim ông, luôn luôn là tích cực. Điều này tốt vì đó là thực tâm ông. Làm việc với những người trung thực – không chỉ trong nghề bóng đá của tôi, mà trong bất kỳ công việc nào khác – là điều rất quan trọng. Khó tìm ra những con người trung thực, nghiêm túc và giàu cảm xúc. Carlo thích thể hiện khuôn mặt sắt đá với thế giới nhưng bên trong ông là một tính cách hoàn toàn trái ngược. Ông là một trong những người tốt nhất và quan trọng nhất mà tôi từng gặp trong toàn bộ sự nghiệp cầu thủ. Với Carlo thì câu lạc bộ được coi là nhà, và bạn trở thành một phần trong gia đình ông. Tôi thích nghĩ rằng Carlo và tôi có một số phẩm chất tương tự; tôi nhận ra mình cũng có vài nét đặc trưng của ông. Tôi tin rằng mình cũng là người nhạy cảm. Cũng đôi khi tôi thể hiện một gương mặt khó chịu hoặc thậm chí ngạo mạn trước đám đông, nhưng tôi không hề làm thế với những người tôi yêu quý và các cộng sự. Carlo đã giúp tôi rất nhiều và tôi muốn ông ở lại lâu hơn với Real Madrid. Mong rằng ngày nào đó tôi lại được làm việc với ông một lần nữa. Có người hỏi tôi: “Anh sẽ học tiếng Đức chứ?” Tôi đáp: “Toni Kroos đã dạy cho tôi vài từ, nhưng nếu một ngày kia tôi buộc phải biết tiếng Đức thì tôi sẽ học”24. Tôi chỉ thấy Carlo nổi giận một vài lần. Khi mất bình tĩnh, ông hét toáng lên bằng bất cứ ngôn ngữ nào hiện ra đầu tiên trong đầu, rồi chỉ một phút sau thì ông ngừng lại, kiểm soát hơi thở và bước ra ngoài. Sau đó, ông quay lại, hút một điếu thuốc và hoàn toàn bình tĩnh – mọi thứ lại tốt đẹp. Khả năng lấy lại bình tĩnh nhanh chóng là một yếu tố quan trọng. Ông biết cách nói chuyện với mọi người và xử lý những khoảnh khắc xấu. Thậm chí nếu bạn để thua trận đấu ngày hôm trước, ông chỉ nói: “Coi kìa, các chàng trai, mọi chuyện sẽ ổn thôi. Chúng ta có mất mát gì đâu – chỉ là một trận thua thôi mà”. Ông cư xử như thế với chúng tôi và với các thành viên khác trong câu lạc bộ, làm cho môi trường tại Real Madrid thật tuyệt vời. Đối với tôi, bầu không khí làm việc mà là một trong những thành tựu rực rỡ nhất của ông. Nếu nhìn lại 2 năm ông lãnh đạo và những chiến thắng của chúng tôi – một Champions League, một Copa del Rey (Cúp Quốc gia Tây Ban Nha) – bạn sẽ hiểu tầm quan trọng của Carlo đối với Real Madrid và tập thể các cầu thủ. Khi Carlo rời câu lạc bộ, nhiều người trong chúng tôi đã phát biểu trên truyền thông xã hội để nói lên ý nghĩa lớn lao của ông đối với tất cả chúng tôi. Ông là một người kỳ diệu không thể tin được. Một trong những lý do giúp chúng tôi có bầu không khí tốt đẹp như vậy là vì Carlo luôn che chở các cầu thủ trước áp lực của Chủ tịch và bất cứ điều gì khác có thể phá vỡ sự cân bằng trong gia đình bóng đá” của ông. Chính tôi tận mắt nhìn thấy điều đó. Ai thích nói gì thì nói, nhưng tôi đã thấy rằng Carlo không bao giờ cúi đầu trước áp lực từ bất cứ ai; ông đưa ra quyết định của riêng mình – có khi đúng, có khi sai – điều bình thường trong nghề huấn luyện viên! Đó là lý do tôi quý mến ông. Carlo là Carlo, với những cá tính và cách lựa chọn của riêng mình, từ đó ông ra quyết định và nhất quán. Ông cũng thông minh và khéo léo khi lắng nghe các cầu thủ. Ông hiểu giới cầu thủ vì bản thân đã từng là cầu thủ, ông có trải nghiệm đó. Ông biết cách làm thế nào để đội bóng nỗ lực tối đa nhằm giành chiến thắng. Đâu phải sự trùng hợp ngẫu nhiên khi chúng tôi giành được gần như tất cả mọi danh hiệu, đúng không? Ông có kế hoạch và chiến lược. Nếu không làm những điều đúng đắn thì bạn sẽ không giành được bất cứ chiến thắng nào. Cũng thường thấy như khả năng lắng nghe các cầu thủ, Carlo luôn ra quyết định đúng từ niềm tin của bản thân. Nếu cần quyết định phải thay đổi vị trí của cầu thủ này hay cầu thủ khác, ông sẽ xem xét các hệ quả và sau đó thay đổi đội hình sao cho đội bóng ít xáo trộn nhất. Carlo sẽ không đổi chỗ 5 cầu thủ nếu ông có thể có kết quả tương tự bằng cách dịch chuyển chỉ một người! Mặc dù ông đối xử công bằng với tất cả các cầu thủ, ông cũng hiểu rằng, như trong bất kỳ môn thể thao hoặc công việc nào khác, ông cần phải quan tâm chăm sóc nhiều hơn đối với các cầu thủ đặc biệt. Ở đây không có chuyện thiên vị. Suy cho cùng, toàn đội bóng Có lợi nếu các cầu thủ được sử dụng với hiệu quả tối đa. Thậm chí khi bạn cảm thấy mình không đủ thể lực để thi đấu trong 90 phút, hoặc nhận ra mình không thể chạy thêm được nữa, thì bạn vẫn cần gắng sức vì người huấn luyện viên. Tôi sẽ không bỏ cuộc khi kiệt sức – tôi sẽ tiếp tục vì Carlo. Ông xứng đáng với sự cống hiến này vì ông luôn chăm sóc tôi. Mà hầu hết các đồng đội của tôi đều cảm thấy như vậy – các cầu thủ ngưỡng mộ Carlo và sẵn sàng chơi hết mình vì ông. Các bạn có thể thấy điều này trong cách tôi chơi trong trận chung kết Champions League năm 2014. Tôi đã bị chấn thương một tháng trước trận đó và Carlo đã nói với tôi vài lần rằng: “Cristiano này, nếu không cảm thấy ổn thì cậu chỉ cần nói tôi biết. Đúng là sẽ khó cho tôi bởi vì ngay cả khi cậu chỉ còn 50% thì cậu vẫn là cầu thủ quan trọng nhất đội bóng”. Thế là tôi đã ra sân thi đấu. Trận đó tôi chơi không quá xuất sắc nhưng vẫn ghi một bàn từ chấm phạt đền – bàn thắng thứ 17 của tôi tại Champions League 2013-2014, một kỷ lục – và chúng tôi chiến thắng. Tôi không đạt thể lực tối đa, nhưng tôi đã hy sinh vì Carlo. Mỗi cầu thủ cần phải khiêm tốn và nên biết rằng không ai hiểu tất cả về bóng đá. Tôi luôn tìm cơ hội học hỏi từ mọi huấn luyện viên. Tôi học người này một chút, người kia một chút vì họ là những người hiểu biết nhờ tuổi tác và trải nghiệm. Tất nhiên là họ không cần chỉ dạy tôi kỹ thuật chơi bóng đá hoặc sút bóng như thế nào. Nhưng nếu bạn thông minh, bạn có thể tranh thủ học hỏi được tất cả các huấn luyện viên và hiểu ra nhiều điều mà theo tôi là rất quan trọng. Với Carlo, ông nâng tầm được cả những cầu thủ giỏi nhất bằng cách liên tục tạo động lực làm việc. Ông luôn thúc đẩy tôi tiến bước. Ông sẽ nói: “Bomba” – cái tên ông đặt cho tôi, trong tiếng Ý có nghĩa là máy bay ném bom – “Tiến lên nhé – hôm nay cậu sẽ ghi bàn; sẽ mang chiến thắng về cho chúng ta, Bomba”. Ngay cả khi tôi không ghi được bàn nào trong hiệp một, ông vẫn nói với tôi trong phòng thay đồ lúc nghỉ giải lao giữa trận đấu: “Cậu sẽ có bàn thắng, cậu đang chơi tốt lắm”. Carlo luôn đem lại cho tôi sự tự tin, và đối với tôi thì còn một điều quan trọng nhất là ông quan tâm đến tôi. Ông luôn chu đáo với tôi. Những phẩm chất đó là lý do câu lạc bộ nào cũng muốn có được người huấn luyện viên trưởng đặc biệt này. Báo giới thường hỏi tôi về các huấn luyện viên của tôi. Một số người có nhiều điểm tương đồng, tất nhiên rồi. Chẳng hạn như Carlo và Sir Alex Ferguson: 2 huấn luyện viên trưởng này đều kiến tạo ra những gia đình bóng đá. Họ là những người cha theo những cách khác nhau, nhưng cùng chung suy nghĩ về việc bảo vệ “con cái” và cho phép chúng thể hiện tài năng. Họ không quá coi trọng chiến thuật thi đấu. Carlo đâu có đặt nặng vấn đề chiến thuật, mặc dù ông từng làm việc ở Italy. Trước khi ông đến Madrid, chúng tôi đều tưởng rằng một người Ý như ông sẽ chú trọng rất nhiều vào những buổi huấn luyện chiến thuật. Nhưng Carlo đến và không phải thế. Ông nói: “Với đội hình này, tôi không cần phải quá bận tâm về chiến thuật. Tôi muốn các cầu thủ ghi bàn”. Khi đã có tâm lý tấn công, trọng tâm không còn là những bài tập phòng thủ nữa. Tất nhiên, đội hình vẫn phải được tổ chức tốt, nhưng không phải dùng đến các chiến thuật theo cách kinh điển như khi chơi phòng ngự phản công. Carlo không phải vậy. Các cầu thủ khác đã nói với tôi rằng ông quan tâm rất nhiều đến chiến thuật khi huấn luyện các câu lạc bộ khác, nhưng không hề làm như vậy tại Real Madrid… Có lẽ lý do là vì tại AC Milan hay Paris Saint-Germain ông đã không có những cầu thủ như trong đội hình Real Madrid – những người có trình độ kỹ thuật cao và rất năng nổ. Tôi nghĩ rằng điều quan trọng nhất là sự tập trung. Khi đội bóng bị thủng lưới từ các tình huống cố định thì điều đó liên quan đến sự tập trung, chứ không phải chiến thuật. Nếu một cầu thủ đối phương nhanh hơn bạn và bật nhảy cao hơn bạn thì đó cũng không phải là vấn đề chiến thuật. Đó đơn thuần chỉ là việc tập trung trong thi đấu, và Carlo ý thức rất rõ điều này. Rõ ràng, ông có tài tổ chức và rất linh hoạt. Nếu đội bóng không có các cầu thủ chất lượng như chúng tôi tại Real Madrid, có lẽ ông sẽ dành nhiều thời gian hơn cho chiến thuật. Nếu như Carlo và Ferguson xây dựng đội bóng theo định hướng gia đình thì José Mourinho có hơi khác, hơi xa cách một chút. Carlo gần gũi hơn với cầu thủ và chăm sóc chúng tôi nhiều hơn. Tuy nhiên cả ba vị huấn luyện viên trưởng này đều có điểm chung là cực kỳ am hiểu về bóng đá. Họ rất thông minh và đều là những người chiến thắng, đơn giản là như vậy. Tuy rất am hiểu bóng đá, chìa khóa thành công của họ vẫn là các mối quan hệ. Cả ba người đều ý thức được rằng chỉ bằng các mối quan hệ tuyệt hảo thì họ mới có thể có những thành quả tốt nhất từ phía cầu thủ. Đó là những gì đặc biệt về họ. Tôi đã may mắn được đồng hành và thi đấu cho những người giỏi nhất. Bạn sẽ đánh giá được một huấn luyện viên giỏi ra sao qua các buổi tập. Theo tôi, Carlo là một trong những người giỏi nhất trong các buổi tập. Ông có giác quan thứ 6 để cảm nhận được khi nào cầu thủ mỏi mệt hay buồn chán, muốn tập nhiều hơn hoặc ít đi. Khi Zizou (Zinedine Zidane) đến với chúng tôi sau Benitez, phương cách huấn luyện của ông rất tương đồng như thời Carlo. Zizou hiểu rằng đối với ông ta, từ khi còn là một cầu thủ, các bài tập của Carlo rất thú vị và có giá trị cao, thế nên ông ứng dụng các phương pháp tương tự. Zizou thông minh và ông đã vận dụng rất nhiều ý tưởng từ thời gian làm việc với Carlo – khi là cầu thủ rồi trở thành trợ lý của ông tại Madrid. Điều quan trọng nhất là Zizou cố gắng giữ được bầu không khí tốt đẹp giống như Carlo từng làm. Carlo bông đùa nhiều, chỉ đôi khi mới giận dữ hoặc khiến bạn lo lắng. Đôi lần ông nói với tôi: “Cristiano, ngày mai cậu được nghỉ ngơi”. Ai cũng biết tôi luôn muốn tham dự tất cả các trận đấu, vì vậy tôi bực bội hỏi lại: “Ông nói sao?” Ông nhắc lại là tôi phải nghỉ ngơi. Chúng tôi nói qua nói lại một hồi, rồi ông nói: “Cậu phải nghỉ ngơi lúc 3h chiều mai… nhưng khi trận đấu bắt đầu lúc 4h thì cậu phải ra sân”. Rồi ông cười hả hê, thích thú… Carlo biết khi nào cần vui đùa, khi nào là thời gian làm việc và nghiêm túc. Ông luôn tìm thấy sự cân bằng thích hợp nhờ kiến thức và trải nghiệm của mình. Ông là người huấn luyện viên trưởng thông minh bởi vì ông quan tâm đến bạn và muốn điều tốt nhất cho bạn. PHẦN II CÔNG VIỆC CỐT LÕI CHRIS BRADY Bài viết trên trang nhất tạp chí Fortune ngày 21/06/1999 có tựa đề “Tại sao các CEO thất bại”. Câu trả lời giản dị thôi: họ không làm được việc. Theo bài báo này thì các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp lớn đã quá tập trung vào “chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn” trong khi chưa quan tâm đầy đủ đến kết quả hoạt động (đồng thời phớt lờ các đồng nghiệp trong khi chính những người này là vô cùng quan trọng trong việc đạt mục tiêu). Herb Kelleher của hãng Southwest Airlines từng phát biểu ngắn gọn: “Chiến lược quá sâu xa; việc cụ thể thì không làm tới nơi tới chốn; chiến lược của chúng tôi chỉ là làm việc”. Khi Lou Gerstner đến với IBM để sắp xếp lại những di sản lộn xộn của người CEO tiền nhiệm, ông từng nói một câu nổi tiếng: “Điều cuối cùng mà IBM cần hiện nay là một tầm nhìn”. Gerstner chỉ loại bỏ một vài thành viên trong ban lãnh đạo, nhưng đáng chú ý nhất là ông thay đổi vị trí Giám đốc Nhân sự. Gerstner hiểu rằng các CEO thành công đều luôn quan tâm đến con người. Bài viết trên Fortune kết luận rằng: “Châm ngôn của các CEO thành công: đầu tiên phải là con người, sau đó mới tính chuyện chiến lược”. Tôi có mười năm nghiên cứu về sự gắn kết của đội ngũ nhân viên trong tổ chức; các kết quả đã được công bố vào năm 1999 trong tác phẩm The Extra Mile (Thêm một dặm đường) mà tôi viết cùng với đồng tác giả David MacLeod. Chúng tôi thấy rằng sự chuyên tâm hoàn thành công việc và người quản lý thấu hiểu câu thần chú “con người là trên hết” là 2 yếu tố then chốt đối với sự thành công của mọi doanh nghiệp. Thế nên, khi tìm hiểu “công việc cốt lõi” (core business) của bóng đá – những gì thực sự xảy ra trên sân cỏ – chúng tôi rất tâm đắc khi nhận ra rằng Carlo Ancelotti và thuật lãnh đạo trầm lặng của ông là hiện thân cho những niềm tin nói trên. Ông vô cùng quan tâm và gắn kết với những thuộc cấp của mình. Không giống bất kỳ ngành nào khác, nền kinh tế bóng đá kiểu mới dựa trên kỹ năng đã hủy hoại các cầu thủ và huấn luyện viên tài năng. Ancelotti thấu hiểu điều đó và kiểm soát nó bằng chân giá trị – đây cũng là một đặc trưng của ông. Giữa vô vàn lời đồn đại về công việc tại Madrid, trong một cuộc họp báo, khi được hỏi về tương lai của bản thân ông đã trả lời như sau: Tôi muốn tiếp tục công việc tại đây, nhưng tôi không biết mình sẽ tại vị trong mùa giải tới hay không… Tôi không được phép tự đánh giá mình sau mùa giải này, người khác sẽ đánh giá. Tôi biết rất rõ cách thức vận hành trong bóng đá. Tôi không cần phải nói gì hết. Nếu câu lạc bộ thấy hài lòng, tôi có thể tiếp tục ở lại; nếu không, họ sẽ phải ra quyết định. Câu lạc bộ có quyền thay đổi huấn luyện viên trưởng nếu họ không ưng ý. Lời tuyên bố này không phải là thứ để vỗ ngực xưng tên hoặc khiến ai đó thấy lúng túng khó hiểu, mà là một câu trả lời rất thẳng thắn. Ancelotti hiểu rất rõ, có lẽ hơn bất cứ ai làm việc trong các doanh nghiệp khắc nghiệt nhất, về bản chất tạm bợ nhất thời của công việc trong những ngành công nghiệp dựa vào nhân tài. Những ai miễn cưỡng coi bóng đá như một ngành công nghiệp nên chú ý đến những lời sau đây của Tổng giám đốc Real Madrid, José Angel Sánchez: “Chúng tôi là nhà sản xuất nội dung”. Nói cách khác, Madrid và các tên tuổi lớn khác trong thể thao hiện đại đều đã trở thành doanh nghiệp thương mại hoạt động dưới hình thái câu lạc bộ. Nhiều gương mặt tiêu biểu khác trong cả giới doanh nghiệp lẫn thể thao đều đã xác nhận khái niệm này. Thomas J. Watson, nhà sáng lập IBM, từng nói: “Kinh doanh là một cuộc thi đấu thể thao, một cuộc đấu lớn nhất thế giới nếu bạn biết cách chơi”, trong khi Clive Woodward, huấn luyện viên Anh duy nhất giành được World Cup bóng bầu dục, lại nói: “Điều hành một công ty thành công cũng y như dẫn dắt một đội thể thao chiến thắng, bạn cần những kỹ năng tương tự nhau”. Bóng đá thực sự là một mô hình điển hình cho các ngành công nghiệp dựa vào những ngôi sao tài năng trong thời hiện đại. Trong phần này, Carlo sẽ trình bày những tư duy sâu sắc của ông về mọi khía cạnh của công việc cốt lõi trong bóng đá: từ văn hóa đến trách nhiệm, từ việc xử lý hệ thống cấp bậc đến định hình môi trường làm việc, từ việc đối xử với nhân tài đến tạo ra thành quả; và sau cùng là hiểu được kết quả phân tích và tâm lý – điều góp phần cho những lợi thế trong tương lai. 2. VĂN HÓA Gia đình Không gì quan trọng bằng gia đình. Có 2 hình thái gia đình trong bóng đá. Thứ nhất là các phụ tá và nhân viên tin cậy của riêng tôi, những người đã sát cánh cùng làm việc với tôi trong nhiều năm, cùng chia sẻ ngọt bùi và cay đắng – những người tôi đặc biệt tin cậy và tôn trọng. Họ là một gia đình bóng đá và tôi sẽ nói ngắn gọn về họ. Thứ hai là có những câu lạc bộ bóng đá cũng được coi như gia đình. Khi gia nhập Milan trong vai trò huấn luyện viên trưởng, tôi cảm thấy như đang trở về nhà. Câu lạc bộ này được xây dựng đúng như một gia đình, mặc dù đây là một trong những đội bóng vĩ đại nhất thế giới. Bạn có phòng riêng tại sân tập Milanello. Người phụ trách trang phục cũng như những nhân viên khác đều gắn bó với đội trong thời gian khá dài. Có hẳn một nhà hàng đúng nghĩa tại Milanello, không phải là loại nhà hàng buffet như tại Chelsea và Real Madrid, tại đó những nhân viên phục vụ đến nói chuyện với bạn bằng thái độ thân thiện như bằng hữu. Những người phục vụ bàn này thường đã có tuổi – họ làm việc tại đây từ lâu rồi – và bầu không khí rất nhẹ nhàng. Khi tôi bắt đầu đến làm việc và xây dựng đội ngũ tại Paris Saint-Germain, ý tưởng thành lập một nhà hàng là một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi. Trải nghiệm tại Milan cho tôi biết tầm quan trọng của việc các cầu thủ dùng bữa cùng nhau, giúp tạo dựng một đội ngũ gắn kết chặt chẽ hơn. Tôi muốn mang cái không khí gia đình mà mình thấu hiểu từ Milan đến Paris, và bữa ăn là một phần quan trọng trong cuộc sống gia đình. Tôi muốn văn hóa câu lạc bộ phải như thế, và theo tôi thì bầu không khí gia đình là nền móng căn bản để thành công. Từ người huấn luyện viên trưởng đến người phụ trách trang phục, tất cả mọi người cần phải là thành viên trong gia đình này và cũng làm việc hướng tới các mục tiêu chung. Chìa khóa thành công đối với bất kỳ tổ chức nào là phải sắp đặt sao cho cả nhà “đi về cùng một hướng”. Các cầu thủ là một phần không thể thiếu và sẽ hỏng việc nếu trong tổ chức tồn tại những người đi ngược lại với tinh thần của cả gia đình hoặc không tự coi mình là một phần trong đó. Công việc của tôi là đảm bảo rằng mọi giá trị của gia đình phải được vinh danh và tôn trọng, dù đó là giá trị gì đi nữa. Trở lại Milan là điều dễ dàng với tôi và tôi từng là một cầu thủ thành công tại đây và đã quá thân thuộc với câu lạc bộ. Đôi khi tôi thậm chí nghĩ rằng Milan có thể thiệt thòi khi họ dường như quá biết ơn ai đó từng đóng góp đáng kể trong quá khứ. Đó là văn hóa gia đình của câu lạc bộ này. Tại nơi khác, văn hóa có thể khác. Chẳng hạn tôi thấy một văn hóa doanh nghiệp tại Juventus. Khi câu lạc bộ giống như một công ty thì quan hệ của tôi với các thượng cấp cũng phải trịnh trọng, hình thức hơn. Trong suốt thời gian tôi làm việc tại Juve, chúng tôi không có sân tập riêng và các tiện ích; thiếu hẳn một “mái nhà chung”. Tuy nhiên, trải nghiệm tại Juventus vẫn là một trong những điều tốt đẹp trong tâm trí của tôi. Kết quả thi đấu không thực sự tuyệt vời trong giai đoạn này, nhưng đó là thứ bạn không thể luôn luôn kiểm soát được. Thành tích không rực rỡ, nhưng điều này không đồng nghĩa với mối quan """