Lãnh Đạo Hướng Nội - Jennifer B. Kahnweiler PDF EPUB

" Lãnh Đạo Hướng Nội - Jennifer B. Kahnweiler PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Lãnh Đạo Hướng Nội - Jennifer B. Kahnweiler PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Những lời khen dành cho cuốn sách “Kahnweiler tin rằng chúng ta phải nhận ra “những viên kim cương” trầm tính, hướng nội và lặng lẽ xung quanh mình. Nếu bạn có lúc hoặc luôn cho mình là người hướng nội, đây là cuốn sách phải đọc.” LILIANA DE KEROGUEN, Chủ tịch, Merial Canada Inc. “Những người hướng nội thường là những người quan trọng bị xem thường. Phẩm chất và những đóng góp của họ có thể không được nhận ra và ghi nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý hướng nội sợ sệt với việc nói trước đông người và ngại ngần gặp gỡ mọi người, cuốn sách này đưa ra hướng dẫn thiết thực để giúp bạn đón nhận và kiểm soát những tình huống khó chịu. Nó sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn.” PING FU, Chủ tịch và Tổng giám đốc, Geomagic và là Doanh nhân của năm do tạp chí Inc. bình chọn năm 2005 “Jennifer B. Kahnweiler thể hiện rằng bà hiểu những thách thức và cơ hội mà những nhà lãnh đạo hướng nội đối mặt mỗi ngày trong môi trường làm việc toàn cầu. Nếu bạn là nhà lãnh đạo hướng nội hoặc là người quản lý những nhân viên hướng nội - hoặc cả hai! - hãy đọc cuốn sách này. Kahnweiler đưa ra quy trình bốn bước đúc rút từ kinh nghiệm của bà trong lĩnh vực này. Đúng vậy, các nhà lãnh đạo hướng nội có thể thành công!” FABRICE EGROS, Chủ tịch, UCB Pharma Inc. “Suy nghĩ về việc dọn dẹp một căn phòng có khiến bạn muốn bỏ chạy khỏi căn phòng đó không? Điều đáng mừng là bạn không cần phải là người hướng ngoại để trở thành nhà lãnh đạo thành công. Cuốn sách này đưa ra những kỹ năng về con người mà bạn có thể vận dụng để lãnh đạo một cách tự tin và say mê, nhờ vậy, bạn có thể giành được sự kính trọng, lòng trung thành và những thành công bạn muốn, cần và xứng đáng. Hãy đọc cuốn sách này và gặt hái thành công.” SAM HORN, tác giả của cuốn POP! và Tongue Fu! “Đây là cuốn sách quan trọng dành cho cả người hướng nội và hướng ngoại. Những người hướng ngoại sẽ có được hiểu biết sâu sắc hơn về tâm hồn của những người hướng nội. Những người hướng nội sẽ học cách trân trọng hướng vào nội tâm và giá trị đích thực mà họ mang lại cho tổ chức của mình. Những bí quyết và công cụ mà Kahnweiler giới thiệu trong cuốn sách này sẽ giúp những người hướng nội điều khiển một thế giới kinh doanh hướng ngoại. Hãy yên lặng. Bạn có nghe thấy không? Đó là âm thanh của sự tự tin đang trỗi dậy trong bạn!” BILL TREASURER, nhà sáng lập Giant Leap Consulting và tác giả của cuốn Courage Goes to Work Dành tặng Lucille và Alvin Boretz, bậc sinh thành phi thường, người đã dạy tôi ý nghĩa của tình yêu và tiếng cười. LỜI NÓI ĐẦU Bạn nói khi bạn không còn bình yên với những suy nghĩ của mình; khi bạn không thể an trú trong sự tĩnh lặng của trái tim, bạn sống bằng lời nói; âm thanh là trò tiêu khiển và dĩ vãng. KAHLIL GIBRAN Có người nói rằng công việc là vinh quang nếu nó không dành cho mọi người. Ai chưa từng thấy như thế lúc này hay lúc khác? Thế nhưng, thành công trong công việc không chỉ dựa vào những gì bạn biết. Quan hệ với mọi người cũng vậy. Nếu bạn là người hướng ngoại, bạn được thôi thúc bởi những giao tiếp xã hội tạo nên những mối quan hệ này. Thế nhưng, trong văn hoá kinh doanh năng động loại A của chúng ta, nếu bạn là người hướng nội, người có tính cách thầm lặng, bạn có thể cảm thấy bị lạc lõng, phớt lờ hoặc ngộ nhận. Tính cách trầm tĩnh của bạn có thể bị hiểu nhầm là sự miễn cưỡng, kiêu căng hay thậm chí là ngốc nghếch. Và có lẽ bạn thấy rằng những kỹ năng con người thiếu nhất quán đã đẩy sự nghiệp của bạn vào chỗ bế tắc. Bạn không giành được những lợi ích về sự nghiệp mà những mối quan hệ công tác có thể mang lại. Tổ chức của bạn không phát huy được tài năng và chuyên môn của nhân viên. Thế nhưng tin tốt là: sự hướng nội có thể được kiểm soát. Bạn có thể phát huy tính cách trầm tĩnh, sâu lắng mà vẫn có thể thích ứng với văn hoá coi trọng sự “ồn ào” và năng động. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách hàng triệu người đã thành công trong việc làm như thế. Đối tượng đọc cuốn sách này Bạn có phải là một nhà quản lý cấp trung hoặc một nhà quản lý đầy triển vọng, người gây ảnh hưởng đến những người khác để giành được thành công không? Có thể bạn lãnh đạo các dự án. Có thể bạn mong muốn gánh vác thêm trách nhiệm và thách thức trong vai trò của mình. Nếu là chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật, khoa học hoặc tài chính, rất có khả năng bạn có tính cách trầm tĩnh. Cũng có thể bạn chưa từng tham gia khoá huấn luyện tập trung về kỹ năng con người như những đồng nghiệp trong bộ phận kinh doanh hoặc quản lý. Bạn có thể là phụ nữ trong lĩnh vực nam giới chiếm số đông hoặc là người phải đối mặt với những thách thức đặc biệt trong việc đưa ra ý kiến tại nơi làm việc. Bạn có thể đánh giá bản thân là người hướng nội trong một số trường hợp. Có các mức độ hướng nội khác nhau và có khi ngay cả “những người mồm miệng” trong chúng ta cũng không biết cách giải quyết các tình huống khó khăn. Là nhà quản lý nhân lực hoặc dự án, bạn rất có thể có những người hướng nội trong nhóm của mình. Cuốn sách này sẽ giúp bạn học cách hiểu họ, huấn luyện họ và phát huy tối đa sự đóng góp của họ. Thông tin về tôi Tôi xin thú nhận tôi là người hướng ngoại sôi nổi. Tôi nói ra những điều mình nghĩ và tôi là người mà nhiều bạn đọc cuốn sách này có thể cho là có lúc “khùng khùng”. Vì vậy, bạn có thể hỏi tôi biết gì về thế giới của những người hướng nội? Cho phép tôi chia sẻ một vài thông tin về bản thân. Tôi là nhà tư vấn doanh nghiệp, diễn giả và nhà đào tạo đã hơn 25 năm. Tôi đã đào tạo và tư vấn cho hàng ngàn nhà lãnh đạo trong nhiều tổ chức và tôi thấy rằng những khách hàng hướng nội đặc biệt đón nhận những công cụ tôi chia sẻ trong cuốn sách này. Nhiều người đã đưa ra những ví dụ cụ thể về cách họ sử dụng những phương pháp để đạt được những thành công cho bản thân và tổ chức của họ. Tôi hạnh phúc vì những kết quả này. Là cây bút chuyên đề cho AARP The Magazine và Hiệp hội Nguồn nhân lực và blog Atlanta Journal Constitution, tôi đã tiến hành nhiều nghiên cứu về sự lãnh đạo thành công, bao gồm các nhà lãnh đạo hướng nội. Bên cạnh đó, những ý kiến đóng góp và câu hỏi tôi nhận được từ các độc giả giúp tôi hiểu sâu hơn về những thách thức và thành công của các nhà lãnh đạo trầm tính. Cuối cùng, trải qua cuộc hôn nhân 35 năm với một nhà lãnh đạo hướng nội, tôi đã nảy sinh sự đồng cảm và ngưỡng mộ. Tôi đã học cách trân trọng tính cách trầm tĩnh của Bill, chồng tôi và nhân sinh quan của anh. Việc nhìn qua lăng kính đó đã dạy cho tôi rất nhiều điều về giá trị của đời sống nội tâm tĩnh lặng. Cách tiếp cận Tom được một đồng nghiệp giới thiệu với tôi. Anh là giám đốc tiếp thị ở độ tuổi 20. Anh quan tâm đến nghiên cứu của tôi. Anh đưa ra một đề xuất mà tôi luôn ghi nhớ: “Đừng nghe những kẻ to mồm khuyên bạn giống như anh ta bởi vì họ không biết bạn là người như thế nào. Diễn thuyết truyền cảm hứng là lĩnh vực trị giá hàng tỷ đô la của những người tự tin và hướng ngoại để đóng khung những người hướng nội vào suy nghĩ rằng họ sai trái khi là chính mình. Hãy lắng nghe những người hướng nội đã từng giải quyết chính vấn đề của mình.” Tôi quyết định làm theo lời khuyên của anh. Vì vậy, tôi trực tiếp phỏng vấn và thu thập dữ liệu từ hơn 100 chuyên gia hướng nội trong nhiều ngành khác nhau. Một số cuộc phỏng vấn được tiến hành với những câu hỏi định sẵn. Một số là các cuộc trao đổi không chính thức tại các công ty khách hàng hoặc các cuộc trò chuyện với những người ngồi cùng hàng ghế trên máy bay. Với con mắt của nhà báo, tôi quan sát các cuộc họp nhóm, các cuộc thảo luận và các buổi huấn luyện nhằm tìm kiếm những ví dụ cụ thể về cách thức các nhà lãnh đạo trầm tính điều khiển. Tôi ghi chép lại những quan sát của mình và đưa vào cuốn sách này. Tôi thấy rằng đặt ra các câu hỏi cụ thể trên các trang mạng xã hội cũng mang lại những câu trả lời hữu ích. Nhiều người thích trao đổi với tôi bằng chữ viết. Những lời khuyên của họ phong phú và đa dạng. Cuốn Nhà lãnh đạo hướng nội cũng khai thác những quan điểm độc đáo của những nhà tư tưởng trong lĩnh vực học thuật và kinh tế. Giới thiệu về cuốn sách Cuốn sách này sắp xếp thông tin từ tất cả các nguồn trên theo một bố cục hợp lý. Chương 1, Bốn thách thức chính, trình bày những thách thức bạn đối mặt khi tự gò mình vào những hành vi hướng nội không hiệu quả. Bạn sẽ tìm hiểu (1) sự căng thẳng, (2) khác biệt trong nhận thức, (3) yếu tố làm chệch hướng sự nghiệp và (4) hình ảnh mờ nhạt là rủi ro nghiêm trọng trong con đường lãnh đạo. Chương 2, Khám phá thành công: Quy trình 4P(1) mô tả phương pháp thiết thực và hữu ích để vượt ra khỏi tình trạng hiện tại và quản lý hiệu quả tính cách hướng nội của bạn. Quy trình 4P là bản chỉ dẫn giúp bạn hoạch định chiến lược của mình trong các tình huống lãnh đạo khác nhau. Bạn có thể sử dụng 4P để liên tục hoàn thiện bản thân bằng cách phân tích xem điều gì có hiệu quả và chưa có hiệu quả trong những việc bạn đã làm. Bạn sẽ thấy rằng (1) chuẩn bị có nghĩa là bạn có kế hoạch và thực hiện những biện pháp cần thiết cho các cuộc gặp gỡ mọi người; (2) hiện diện nghĩa là bạn có khả năng có mặt trọn vẹn trong giây phút hiện tại và tại “nơi bạn đặt chân”; (3) thúc đẩy nghĩa là bạn dám chấp nhận những rủi ro và vượt ra khỏi vòng an toàn; và (4) thực hành có nghĩa là bạn không ngừng thực hiện những hành vi này trong kế hoạch thường trực của bạn. Chương 3, Điểm mạnh và điểm yếu trình bày một bài trắc nghiệm gọi là Trắc nghiệm kỹ năng lãnh đạo hướng nội. Trắc nghiệm này sẽ giúp bạn nhận ra các hành vi mà bạn đã nắm vững trong quá trình trở thành nhà lãnh đạo hướng nội. Nó cũng sẽ giúp bạn tập trung vào các lĩnh vực bạn cần củng cố để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, trắc nghiệm đóng vai trò là cơ sở để đánh giá tiến bộ của bạn và là bước đệm ở những cuộc huấn luyện cho các nhà quản lý. Từ Chương 4 đến Chương 9, bạn sẽ học cách vận dụng các bước trong Quy trình 4P để giải quyết nhiều tình huống tiêu biểu. Một hệ thống các công cụ, các ví dụ cụ thể và các bí quyết hữu dụng sẽ giúp bạn làm được điều này. Chương 4, Nói trước công chúng, sẽ giúp bạn nắm vững các kỹ năng thuyết trình cho các nhóm và các cá nhân. Chương 5, Quản lý và lãnh đạo, chia sẻ nhiều bí quyết của các nhà lãnh đạo hướng nội thành công, những người đã học cách giành được sự kính trọng của nhân viên. Chương 6, Quản lý các dự án, tập trung vào khía cạnh con người trong hoạt động quản lý dự án. Bạn sẽ học cách các nhà lãnh đạo hướng nội tạo động lực cho nhóm giành được các kết quả tốt. Chương 7, Vượt lên trên, sẽ cung cấp cho bạn các phương pháp và công cụ để củng cố quan hệ của bạn với cấp trên. Chương 8, Hội họp, sẽ đưa sự tham gia của bạn vào các cuộc họp lên một tầm cao mới khi bạn học cách nêu ý kiến khiến mọi người lắng nghe. Chương 9, Xây dựng quan hệ, đề cập đến việc tạo dựng quan hệ cả ở trong và ở ngoài tổ chức của bạn. Cũng như trong các chương trước, bạn sẽ học cách phát huy tính cách hướng nội của mình để trở nên tập trung và sáng tạo trong nỗ lực lãnh đạo quan trọng này. Chương 10, Thành công từ việc sử dụng Quy trình 4P, đề cập đến những lợi ích mà cả bạn và tổ chức của bạn sẽ đạt được khi bạn phát huy các thế mạnh của bản thân và bước ra khỏi vùng tối. Chương 11, Bước kế tiếp là gì? Tiến tới thành công, tập trung vào những bước đi tiếp theo của bạn. Học cách điều chỉnh hành vi không phải là việc có thể làm xong trong một chốc một lát mà là một quá trình giống như rượu ngon ngấu và đậm đà hơn cùng với thời gian. Bạn sẽ xây dựng kế hoạch phát triển để tập trung vào những việc làm hữu ích cho hiện tại và tương lai khi lựa chọn mở rộng các vai trò lãnh đạo. Bên cạnh việc tham khảo cuốn sách này, tôi khuyến khích bạn truy cập vào trang web www. theintrovertedleaderblog.com. Từ trang web này, bạn có thể tải về các tài liệu và kết nối với các thành viên của cộng đồng các nhà lãnh đạo hướng nội qua các cuộc đối thoại thường xuyên và bổ ích. Giới thiệu Thế nào là nhà lãnh đạo hướng nội? Bạn có bao giờ cảm thấy rằng những người hướng ngoại có tất cả mọi thứ họ muốn trong khi những yêu cầu của bạn bị chuyển qua chuyển lại… hoặc bỏ qua không? Các cuộc gặp gỡ công việc có khiến bạn bải hoải không? Bạn có cảm thấy rằng ý kiến của bạn không được lắng nghe trong các cuộc họp không? Bạn đã từng từ chối lời mời diễn thuyết hoặc phỏng vấn bao giờ chưa? Nếu câu trả lời là có, bạn có thể là người hướng nội và bạn không đơn độc. Nhiều nhà lãnh đạo đáng kính như Bill Gates, Warren Buff et và Andrea Jung là những người hướng nội bẩm sinh. Người ta cũng cho rằng những nhà lãnh đạo danh tiếng khác như Mẹ Theresa, Abraham Lincoln và Martin Luther King Jr. là những người hướng nội. Bà Katharine Graham là người hướng nội và có vẻ như Tổng thống Barrack Obama cũng là người hướng nội. Danh sách này chưa phải đã hết. Bí mật được giữ kín là, giống như những người hướng nội thành công và danh tiếng này, có hàng triệu người trải qua cảm giác bất an đến khó chịu và ức chế trong các cuộc gặp gỡ giao tiếp. Điều này không phải vì họ có vấn đề gì. Những người hướng nội có tính cách tập trung vào nội tâm và họ phải thích ứng với một thế giới hướng ngoại, một thế giới vốn được thúc đẩy bởi những giao tiếp xã hội. Với con số ước tính 50% dân số và 40% các nhà lãnh đạo là người hướng nội, bạn chắc chắn không hề đơn độc. Thế nhưng, để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, bạn có trách nhiệm gắn kết với nhân viên, khách hàng và các đồng nghiệp. Như nhiều nhà lãnh đạo hướng nội thành công khác, bạn phải tìm ra các con đường để thành công. Khái quát về tính cách hướng nội và hướng ngoại Không có một định nghĩa duy nhất về tính cách hướng nội và hướng ngoại để tóm lược một cách ngắn gọn. Tuy nhiên, đó là lĩnh vực tính cách có thể được giải thích rõ ràng nhất bằng sự mô tả các xu hướng tổng quát. Nếu bạn chưa từng làm Bài kiểm tra tính cách Myers- Briggs (MBTI) để xác định thiên hướng của mình, bạn có thể tham khảo nhiều nguồn tài liệu trực tuyến để tìm hiểu thêm về bài kiểm tra này. Tuy nhiên, tôi thấy rằng phần lớn mọi người nhận ra tính cách hướng nội của họ khi được đưa ra một số đặc điểm tiêu biểu. Hãy nghiên cứu danh sách trong Bảng 1 và xem xu hướng nào phù hợp với bạn hơn. Hình 1. Các đặc điểm tiêu biểu Người hướng ngoại Người hướng nội Là những người hăng hái và nhiệt tình, năng lượng được "sạc đầy" nhờ những người khác Sinh lực có được nhờ những lúc ở một mình, cần thời gian để "sạc lại" năng lượng sau khi gặp gỡ mọi người Nói trước, nghĩ sau Nghĩ trước, nói sau Nói ra các suy nghĩ của mình Suy ngẫm các suy nghĩ trong đầu Sôi nổi Kín đáo Là người dễ đoán, dễ bộc lộ cảm xúc - giống như chiếc áo lông thú với phần lông bên ngoài Không hay thể hiện tình cảm trên nét mặt - giống như chiếc áo lông thú với phần lông bên trong Thoải mái chia sẻ các thông tin riêng với bạn bè và người lạ Chia sẻ thông tin riêng với một số ít chọn lọc Thích nói hơn thích viết Thích viết hơn thích nói Tập trung vào bề rộng Tập trung vào chiều sâu Nếu bạn phân vân giữa hai bên cột thì cũng không có gì phải lo lắng. Bạn hãy trả lời câu hỏi “Nếu tôi phải chọn một cho suốt phần đời còn lại, tôi sẽ chọn bên nào?” Một số người có tính cách hướng nội theo tình huống. Họ thể hiện sự hướng nội trong những tình huống nhất định. Người ta nói rằng Oprah Winfrey từng bị líu lưỡi khi cô gặp Nelson Mandela lần đầu tiên. Sự hướng nội không giống rụt rè. Nguyên nhân của rụt rè là sợ hãi và lo lắng. Mặc dù những triệu chứng có thể trùng lặp (ví dụ, ngại nói trước công chúng) nhưng hướng nội là một xu hướng và không nên coi là một vấn đề. Những người hướng nội có thể làm lãnh đạo không? Tất nhiên là có. Những người hướng nội có thể trở thành những nhà lãnh đạo thành công. Tôi quan niệm nhà lãnh đạo theo nghĩa rộng. Nếu bạn là người nhận thấy rằng bạn phải làm việc thông qua mọi người để giành được kết quả, bạn là nhà lãnh đạo. Nếu bạn không hài lòng với hiện trạng và muốn cải thiện tình hình và tạo ra sự khác biệt, bạn là nhà lãnh đạo. Nếu bạn muốn giúp đỡ mọi người, bạn là nhà lãnh đạo. Tôi để cho bạn tự đưa ra định nghĩa của mình về nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải bảo đảm rằng công việc được hoàn thành và họ cũng cần lập kế hoạch cho những thay đổi, huấn luyện người khác và hợp tác với những người khác để giành được thành công. Thành công của các nhà lãnh đạo hướng nội có thể được khẳng định bởi những bằng chứng cụ thể. Cuốn sách Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại) của Jim Collins đã trở thành cuốn sách kinh doanh kinh điển. Qua việc nghiên cứu các đặc điểm của những công ty thành công, Jim Collins nhận thấy rằng tất cả các công ty thành công mà ông nghiên cứu có nhà lãnh đạo thể hiện những đặc điểm “Cấp độ 5” trong các thời kỳ quá độ. Họ thể hiện sự tập trung vào các kết quả nhưng cũng quan trọng không kém và gần như nghịch lý là, họ đều có phẩm chất khiêm nhường. Họ thể hiện “sự khiêm cung đầy thuyết phục, nhún nhường và từ tốn”; những phẩm chất này và trí thông minh xúc cảm dường như gắn bó mật thiết với nhà lãnh đạo hướng nội. Trong một nghiên cứu công bố trên Tạp chí CIO, các nhà lãnh đạo cao cấp nói rằng thiếu sự đồng cảm là nguyên nhân thất bại chính của các nhà lãnh đạo hiện nay. Những kết quả này phù hợp với nghiên cứu được cố vấn cao cấp về trí thông minh xúc cảm Daniel Goleman thực hiện. Ông thấy rằng những nhà lãnh đạo giỏi nhất có trí thông minh xã hội cao. Loại trí thông minh này tương quan với khả năng chú ý và tập trung vào các mối quan hệ. Những người có trí thông minh xã hội cao có khả năng gắn bó với những người khác và có ảnh hưởng lớn đối với công việc của nhân viên. Cách các nhà lãnh đạo kiểm soát tính cách hướng nội của họ Biến điểm yếu thành thế mạnh Trong nhiều năm tư vấn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công, tôi đã gặp nhiều người không giấu giếm về tính cách hướng nội của họ. Trên thực tế, họ nói về tính cách hướng nội của mình một cách đầy đủ như thể họ chưa từng được hỏi về “bí mật” này. Họ tiếp cận tính cách hướng nội như họ làm với bất kỳ vấn đề kinh doanh khó khăn nào và tìm hiểu xem biện pháp nào có hiệu quả và biện pháp nào không hiệu quả. Sau đó, họ xây dựng một chiến lược và thực thi một kế hoạch. Nhà lãnh đạo hướng nội thành công thường biến cái được coi là điểm yếu thành thế mạnh. Một nhà quản lý đáng kính trọng nhận được đánh giá rằng ông quá “mờ nhạt” trong sự nghiệp. Trong vai trò tương lai của mình là nhà lãnh đạo cao cấp, ông biến tính cách mờ nhạt này thành lợi thế. Ông có khả năng thể hiện sự tự tin trầm tĩnh tuyệt vời - cảm giác về sự bình yên, cân bằng và tĩnh tại lan truyền đến tất cả những người xung quanh ông. Một nhà lãnh đạo khác biến sự ngại ngần gặp gỡ đông người của mình thành cơ hội để truyền bá tầm nhìn của bà trong nhóm theo những cách khác nhau. Bà nói rõ về mong muốn có các cuộc trao đổi một-một. Nhờ vậy, bà hiểu rõ từng nhân viên của mình và bà tạo ra các kênh thông tin rõ ràng và sự tin tưởng. Những nhà lãnh đạo này đã tìm ra những cách thức sáng tạo để thích ứng. Bên trong và bên ngoài môi trường làm việc đa dạng, các cuộc trao đổi một-một hoặc theo nhóm, mối quan hệ qua lại với khách hàng và đồng nghiệp là cách đem đến kết quả và cuối cùng khẳng định việc bạn có phải là một nhà lãnh đạo, một đồng nghiệp và một nhân viên đáng tin cậy hay không. Mặc dù chưa hẳn là một hình mẫu nhưng Miranda Priestly, bà chủ đáng sợ (và có lẽ là “người hướng nội bí mật”) trong bộ phim The Devil Wears Prada (Yêu nữ thích hàng hiệu) sử dụng một kỹ thuật rất hiệu quả. Hai trợ lý của bà nhớ tên, ảnh chân dung và một số thông tin cá nhân của khách đến dự tiệc và kín đáo nói thầm vào tai bà trước khi mỗi người khách xuất hiện. Một Tổng giám đốc tôi từng phỏng vấn cho biết rằng ông kiểm soát cảm giác lo lắng của mình khi gặp cấp dưới bằng cách ghi chép cẩn thận mà không hoàn toàn nhận ra việc này có ý nghĩa như thế nào khi ông cần đến những thông tin này hàng tháng sau. Sự im lặng cũng là một đặc điểm có thể biến thành thế mạnh. Nhiều người không thoải mái với sự im lặng và cố lấp đầy những khoảng trống bằng những nhận xét không được chuẩn bị kỹ trong khi những nhận xét của người hướng nội có thể thấu đáo hơn. Sid Milstein, Phó chủ tịch phụ trách bộ phận thuê ngoài của EDS, một công ty thuộc HP cho tôi biết rằng bạn có thể chuyển tải cảm giác về trí tuệ sâu sắc cho đồng nghiệp và cấp trên bởi vì bạn “có cân nhắc các dữ kiện và vấn đề trước khi nêu ý kiến.” Những người hướng nội có thể tư duy tốt nhất khi tâm trí họ yên tĩnh. Họ có thể lựa chọn từ ngữ kỹ càng và chính xác. Một nhà huấn luyện lãnh đạo doanh nghiệp tôi biết từng làm việc với nhiều nhà lãnh đạo cấp cao cho biết rằng khi những nhà lãnh đạo trầm tĩnh này phát biểu, những điều họ nói ra có khả năng gây ảnh hưởng rất lớn. Judy Gray, Chủ tịch và Tổng giám đốc của Hiệp hội các doanh nghiệp Florida nói rằng: “Toàn bộ hiện tượng về sự lãnh đạo thầm lặng nhưng hiệu quả đáng được làm rõ và trân trọng. Nhà lãnh đạo cởi mở hoặc lôi cuốn có khả năng chinh phục con tim và khối óc của mọi người nhưng chỉ những đặc điểm đó không tạo ra tiến bộ bền vững hoặc thay đổi có ý nghĩa.” Một người khôn ngoan và có quyền lực từng nói với Judy Gray rằng: “Người có ảnh hưởng nhất trong phòng là người ít nói nhất.” Việc dừng lại và suy nghĩ cũng giúp các nhà lãnh đạo hướng nội không lỡ lời. Một người làm chính trị tôi biết rất coi trọng khả năng giữ miệng. Ở nơi anh làm việc, một lời nói sai có thể khiến anh mất việc. Là người hướng nội, bạn có nhiều thời gian hơn để quan sát và đánh giá mọi người. Mary Toland, một giám đốc dự án cao cấp, có khả năng bồi dưỡng tài năng trong nhóm dự án của mình bằng việc huấn luyện cho những người thường lui về phía sau. Cô có sự thấu cảm với những nhà lãnh đạo hướng nội, và có quan điểm thực tế về những điều cần thiết để thăng tiến và thành công trong tổ chức của cô. Mary đang phổ biến tri thức này cho mọi người. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn nhiều cách để điều chỉnh phong cách lãnh đạo của bạn hiện nay và trong tương lai. Cũng giống như khi bạn giải các câu đố Sudoku hoặc học một ngôn ngữ mới để thúc đẩy trí não, bạn có thể nắm được những công cụ hữu dụng và phù hợp để phát huy thế mạnh trầm tĩnh của bạn. Chương tiếp theo sẽ làm rõ những thách thức hữu hình mà bạn có thể trải qua khi bạn bước trên con đường để trở thành nhà lãnh đạo hướng nội thành công. Chương 1 Bốn thách thức chính “Mang màu da xanh thật chẳng dễ.” Chú ếch Frog đã hát như vậy trong chương trình The Muppet Show. Bạn hãy thay “mang màu da xanh” bằng “là người hướng nội”. Mặc dù bạn có thể đã hoàn thành khá suôn sẻ vai trò là người đóng góp cá nhân nhưng nếu bạn muốn thúc đẩy sự nghiệp của mình hoặc sau khi tổ chức giao cho bạn nhiều trách nhiệm hơn, cuộc sống có thể trở nên phức tạp hơn nếu bạn là người hướng nội. Hãy cùng tìm hiểu những thách thức chính mà nhà lãnh đạo hướng nội sẽ trải qua. Các thách thức Nhận thức về những thách thức có thể xảy ra trong cuộc sống của bạn với bản chất là một người hướng nội tại nơi làm việc sẽ giúp bạn nhận ra hành vi nào cần được thay đổi. Chúng ta có xu hướng thực hiện những thay đổi khi phải trả cái giá đủ đắt cho việc làm theo lối cũ. Nếu chúng ta gặp chướng ngại vật trong khi lái xe, chúng ta buộc phải tìm các đường đi khác. Tương tự như vậy, những trở ngại trong công việc có thể thức tỉnh bạn. Một số khách hàng huấn luyện của tôi đã hiểu ra vấn đề khi chúng tôi thảo luận về bốn thách thức phổ biến dưới đây. Gọi đúng tên cái mà họ đã trải qua giúp họ có động lực để thay đổi. Hãy cùng tìm hiểu bốn nhóm thách thức lớn mà các nhà lãnh đạo hướng nội phải đối mặt ở nơi làm việc. Đó là (1) sự căng thẳng, (2) khác biệt trong nhận thức, (3) những yếu tố làm chệch hướng sự nghiệp và (4) hình ảnh mờ nhạt. Căng thẳng Công việc quá tải, các triệu chứng về sức khỏe và kiệt sức là những hậu quả tiêu cực có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến những người hướng nội ở nơi làm việc. Dưới đây là một số ví dụ. 1. Công việc quá tải Mady mới tốt nghiệp đại học và có được một công việc tốt - kế toán tại một tổ chức y tế lớn. Cô hi vọng học được nhiều điều và vận dụng những điều cô đã được học. Khoảng thời gian ngọt ngào của những tuần đầu tiên trôi qua và cấp trên hài lòng với khả năng làm việc của cô. Điều đáng tiếc là vài tuần sau đó, tình hình thay đổi hoàn toàn. Mady đến văn phòng lúc 6 giờ 30 sáng và ra về lúc 7 giờ tối. Lịch làm việc của cô gây ra sự rạn vỡ trong mối quan hệ của cô với bạn trai và bạn bè. Điều gì đã xảy ra trong thời gian đó? Mady được tham gia một số dự án và mọi người đều khen ngợi rằng cô là một nhân viên giỏi. Khi được đề nghị tham gia một dự án, cô không hề từ chối. Sợ mọi người nghĩ mình không có năng lực hoặc thiếu thiện chí, Mady rốt cục ngập chìm trong biển dự án và tiến độ. Cuối cùng, cô nỗ lực hoàn thành tất cả các cam kết của mình. Cấp trên thậm chí không biết hết những việc cô đã làm hoặc ông đã giảm tốc độ của nhân viên quá nhiệt tình của mình. Bạn đã bao giờ thấy mình không thể từ chối một đề nghị làm việc chưa? Đối với những người hướng nội, thiếu sự an tâm và tự tin để khẳng định mình trong các tình huống xã hội có thể ảnh hưởng đến không chỉ khả năng làm việc mà quan trọng hơn là cả sức khoẻ của họ. Căng thẳng (lúc nào cũng có) không phải là vấn đề, vấn đề là phản ứng của chúng ta đối với nó. Sự bất lực của Mady trong việc xác định giới hạn và yêu cầu cấp trên chỉ dẫn làm nảy sinh những vấn đề về sự cân bằng công việc/cuộc sống vốn chỉ có thể trở nên tồi tệ hơn. Các triệu chứng về sức khoẻ Tại một cuộc hội thảo mới đây, tôi có nói chuyện với hai người đàn ông sống rất khép mình. Cả hai đều công nhận rằng họ nói không nên lời tại các cuộc họp khi được đề nghị phát biểu ý kiến. Trong các tình huống thoải mái hơn như trên lớp học, họ cảm thấy bình thường nhưng ở nơi làm việc thì họ rất bồn chồn không yên. Những tham dự viên này cho thấy rằng có thể có mối quan hệ tinh thần-thể chất với sự căng thẳng. Các triệu chứng như đau đầu, đau bụng và đau lưng có thể có liên quan đến các phản ứng căng thẳng. Ngay cả sự lúng túng mà những người hướng nội đôi khi cảm thấy với mọi người có thể có ảnh hưởng nghiêm trọng. Kìm nén cảm xúc bên trong khi chúng ta bực tức cũng khiến những triệu chứng về sức khoẻ này dễ xảy ra. Sự kiệt sức Các nhà lãnh đạo hướng nội thường trở nên rất mệt mỏi khi họ buộc phải liên tục tiếp xúc với nhiều người. Sự mệt mỏi và cảm giác ngần ngại có thể xuất hiện trước một sự kiện xã hội và họ phải gồng mình lên để tham gia những cuộc gặp mặt này. Một trong những đồng nghiệp hướng nội của tôi rời cuộc hội thảo trước một ngày do cảm thấy kiệt sức vì phải tiếp xúc với “quá nhiều người sôi nổi và vui vẻ.” Một người khác hỏi tôi đã nghe câu chuyện đùa về một giám đốc hướng nội, người thà ở nhà đọc lại một cuốn sách dở mà anh ta đã đọc rồi hơn là tham gia một trong những cuộc chiêu đãi tệ hại. Một trong những cách giúp bạn xác định xem bạn có phải là người hướng nội không là bạn cần thời gian để khôi phục năng lượng và giải toả căng thẳng sau khi dành thời gian với người khác. TS. John Gray, tác giả của cuốn Mars and Venus in the Workplace (Sao Hoả và sao Kim ở nơi làm việc) dùng hình ảnh ẩn dụ “hang động” để mô tả chốn thoái lui của nam giới. Đó là nơi anh ta có thể có được sự nghỉ ngơi cần thiết tách khỏi nữ giới. Nhiều người hướng nội nói với tôi rằng một kiểu lối thoát tương tự là thiết yếu để giúp họ giải toả sự kiệt sức hoàn toàn sau khi tiếp xúc với những người hướng ngoại. Tôi có sự đồng cảm. Trong kỳ nghỉ ở biển gần đây, một trong những khách ở khách sạn khiến tôi có cảm giác căng thẳng. Khi mới nói chuyện, anh ta có vẻ là một anh chàng dễ chịu. Sau khi anh ta thao thao bất tuyệt trong 45 phút tiếp theo và sau nhiều lần tôi cố gắng xen vào một góp ý hoặc câu hỏi, tôi cảm thấy mệt mỏi và không được lắng nghe. Tôi tin đây là cảm giác mà những người hướng nội cảm thấy mỗi ngày. Đôi khi, bị bất ngờ có thể gây ra căng thẳng. Paul Otte, một giám đốc dự án công nghệ thông tin ở IBM với hơn 15 năm kinh nghiệm nói rằng ông cảm thấy căng thẳng khi phải trả lời ngay mà không có sự chuẩn bị. Ông mô tả nó như cảm giác “trần trụi”. Ông ngại nhất là những người mà ông gọi là “những kẻ bắn tỉa”, những người sử dụng một số thông tin bí mật để hạ điểm ông. Buộc mình phải đảm nhận vai trò quản lý nhiều người cũng có thể mang lại những tác động nghiêm trọng. Cởi mở, luôn trò chuyện và gần gũi là những điều Sid Milstein làm với tư cách là nhà lãnh đạo. Ông cũng phát hiện ra rằng mình có thể trở nên kiệt sức về tinh thần do việc phải thể hiện vai trò hơn là tham gia vào cuộc thảo luận. Sid nói với tôi: “Nó có thể là cơn đau đầu, nhu cầu cần được ở một mình để hồi tưởng ‘những việc mình đã làm’. Nó không khác những gì tôi cảm thấy sau khi làm việc nặng… Tất nhiên trong việc tiếp tục thể hiện vai trò, tôi phải giấu những người khác cảm giác này. Điều này khiến cho tôi càng căng thẳng hơn.” Việc điều chỉnh hành vi của những người hướng nội có thể trở nên dễ dàng hơn cùng với thời gian nhưng nó không bao giờ trở thành hành vi tự nhiên của họ. Những nhà lãnh đạo hướng nội thường xuyên tự ý thức về mình và điều này có thể khiến họ hao tổn nhiều năng lượng. 2. Sự khác biệt trong nhận thức Thường có những khác biệt cơ bản giữa điều chúng ta nghĩ mọi người đánh giá mình và điều họ thực sự nghĩ về mình. Bạn chắc đã từng nghe câu “nhận thức là hiện thực”. Trong cuốn sách Cracking the Code (Giải mã), Thom Hartman cho rằng: “Ý nghĩa của giao tiếp là câu trả lời bạn nhận được.” Sẽ rất hữu ích nếu các nhà lãnh đạo hướng nội hiểu được bản chất và hậu quả của khoảng cách giữa điều họ muốn nói và điều người khác hiểu. Những ấn tượng tiêu cực và có thể bị xem là người tư duy chậm chạp hoặc không có sự quả quyết là một số nhận thức tiêu cực mà những nhà lãnh đạo hướng nội có thể gặp phải. Hãy cùng tìm hiểu kỹ hơn từng nhận thức tiêu cực này. Những ấn tượng tiêu cực Những người hướng nội không cố ý tạo ra ấn tượng tiêu cực. Thế nhưng, họ thường làm việc với những người sôi nổi hơn. Họ muốn được nhìn nhận là có năng lực và tự tin trong môi trường làm việc của họ nhưng cùng với thời gian, mục tiêu này có thể bị chệch hướng. Sự im lặng và kiệm lời của họ có thể tạo ra ấn tượng rằng họ thờ ơ, lạnh lùng, thiếu nhạy cảm hay thậm chí là thô lỗ. Điều này khiến người khác đặt câu hỏi: “Có gì không ổn chăng?” trong khi những người hướng nội không hề cảm thấy có vấn đề gì. Jonathon Rauch viết một bài báo tuyệt vời cho tờ The Atlantic Monthly với tiêu đề Caring for Your Introvert (Chăm sóc những nhân viên hướng nội của bạn). Ông cho rằng những người hướng nội thường được hỏi xem họ có ổn không và cũng thường bị cho là quá nghiêm túc. Ông đề cập đến khoảng cách giữa những người hướng ngoại và hướng nội như sau: “Những người hướng ngoại không hiểu hoặc hầu như không hiểu về tính cách hướng nội. Họ giả định rằng sự có mặt, đặc biệt là của họ, luôn luôn được hoan nghênh. Họ không thể tưởng tượng nổi tại sao có người lại thích ở một mình; trên thực tế họ thường cảm thấy mếch lòng khi người khác đề nghị được ở một mình. Tôi thường xuyên cố gắng giải thích vấn đề này cho những người hướng ngoại nhưng tôi chưa bao giờ thấy rằng ai đó trong số họ thực sự hiểu ra. Họ nghe trong chốc lát và sau đó quay trở lại tiếp tục hò hét và cãi cọ. Những ấn tượng được tạo ra trong giai đoạn đầu của mối quan hệ và dù họ không muốn bị coi là nóng nảy hay thô lỗ nhưng những người hướng nội thường bị đánh giá theo cách này. Điều đáng tiếc là những ấn tượng này thường không dễ mất đi.” Sự tự biểu hiện cũng có thể gây ra ngộ nhận ở những người khác. The Infi nite Mind, một chương trình trên đài phát thanh công cộng, gần đây có đề cập đến chủ đề về sự e dè. Mặc dù e dè thường gắn với lo lắng, thiếu tự tin và khác với tính cách hướng nội nhưng những nhận định sau đây vẫn phù hợp. Một trong những người trả lời phỏng vấn nói về việc có một giọng nói đặc biệt mà mọi người chú ý: “Đột nhiên, tôi nhận ra rằng họ chú ý đến điều gì đó ở tôi. Và tôi đoán rằng đó là cảm giác bị để ý. Có vẻ như mọi người có ấn tượng sai. Mọi người không thực sự hiểu bạn là ai bởi vì vẻ bề ngoài của bạn thể hiện điều gì đó rất khác. Nhưng ở bên trong bạn có thể rất mạnh mẽ, tự chủ và thông minh,… bởi vì bạn hơi hướng nội hoặc sợ sệt nên bạn thể hiện như một cô gái vụng về và ngốc nghếch.” Trong không khí yên lặng, những giả định ác ý có thể xuất hiện và nhắm vào người im lặng. Một người hướng nội phát hiện ra rằng những người khác trong nhóm công nghệ thông tin của mình nghĩ rằng anh đang âm mưu chuyện gì đó và thao túng cấp trên. Tại sao? Đơn giản là vì anh im lặng trong các cuộc họp. Không khí trong văn phòng trở nên căng thẳng và những ngộ nhận nảy sinh từ nhận thức sai lầm này. Người tư duy chậm Một nhận thức sai lầm khác là những người hướng nội không có khả năng tư duy lanh lợi. Nếu họ không chia sẻ ý kiến của họ ngay, họ không được coi là có đóng góp. Martin Schmidler, phó chủ tịch phụ trách công nghệ thông tin tại một công ty phân phối dịch vụ thực phẩm chia sẻ ý kiến có tính đại diện cho nhiều người hướng nội: “Tôi thích lắng nghe, nghe tất cả các dữ kiện, tất cả các quan điểm khác nhau và tôi thích nghiền ngẫm chúng.” Ông cho biết thêm rằng việc thỉnh thoảng ngừng lại để đưa ra một ý kiến đã được nghĩ kỹ có thể bị nhìn nhận là không đủ mau mắn, là kẻ chần chừ hay thậm chí là thiếu tính quyết đoán, một điểm yếu nghiêm trọng đối với những người nắm cương vị lãnh đạo. Những người chịu khó lắng nghe không được coi là có khả năng tư duy độc lập, một điểm yếu lớn nữa trong nhiều văn hoá tổ chức. Martin đã học cách xoá bỏ sự khác biệt về nhận thức này bằng việc thực hiện những biện pháp dứt khoát được đề cập trong phần sau của chương này. Không quả quyết Những người trầm tính cũng có thể bị nhìn nhận là yếu đuối, không quả quyết đặc biệt là khi nhiều nhà lãnh đạo xung quanh họ có lập trường kiên quyết hơn. Những người khác thì tranh nhau giành ưu thế và khi người hướng nội không đấu tranh lại thì những người có tính cách dè dặt có thể dễ dàng bị thao túng. Kết quả là, bạn có thể bị giao cho những nhiệm vụ bạn không lựa chọn và giống như Mady, người được nhắc đến ở phần trước, bị quá tải trong công việc. Nếu bạn không có những hành vi kiên quyết hơn, kịch bản sẽ lặp lại và bạn khó có thể khiến mọi người nhìn nhận bạn - người có tích cách trầm tĩnh - là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ. 3. Các yếu tố làm chệch hướng sự nghiệp Chỉ có kiến thức hoặc chuyên môn sự vụ thì chưa đủ để tạo động lực cho mọi người và đạt được kết quả. Các kỹ năng giao tiếp có vai trò quan trọng khi bạn đảm nhận cương vị lãnh đạo. Khi bạn giành được những thành công cho công ty và phát triển các mối quan hệ thì cơ hội nghề nghiệp mở ra trong cả tổ chức và trong ngành nghề của bạn. Những người hướng nội tất yếu gặp phải sự bế tắc trong sự nghiệp khi họ không chú ý đến các mối quan hệ. Những “kỹ năng mềm” này hiện có vai trò trung tâm như những năng lực thiết yếu. Vì vậy, các công ty đã tích cực đầu tư cho công tác huấn luyện và đào tạo nhân viên và các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo nở rộ trong những năm gần đây. Một số yếu tố làm chệch sự nghiệp bao gồm không được coi trọng đúng mức, các quan hệ bị bỏ lỡ, lảng tránh chính trị và làm việc chăm chỉ hơn nhưng không thông minh hơn. Không được coi trọng đúng mức Sự nghiệp được khẳng định hoặc bị huỷ hoại bởi những người biết về bạn và những thành tích của bạn. Những người miền Nam nước Mỹ có câu nói: “Đừng tự khoe mình”. Nói cách khác là hãy khiêm tốn. Thế nhưng thế giới công việc không phải lúc nào cũng đi theo những quy tắc này. Bạn không thể đòi hỏi mọi người phải đánh giá đúng về người khác, vì vậy bằng việc không khẳng định những thành công mà bạn đạt được, bạn có thể trì trệ mãi trong vai trò của mình. Một số người bỏ lỡ những cơ hội như cơ hội thăng tiến, lựa chọn nhiệm vụ và các cơ hội được làm những công việc mới mẻ và khác biệt. Sid Milstein nói rằng: “Một người hướng ngoại có thể dễ dàng thuyết phục người khác về thế mạnh của họ nhưng tôi vẫn chờ đợi sự trỗi dậy của những người hướng nội.” Nếu bạn không nói về những việc bạn làm, mọi người không biết về những kỹ năng hoặc khả năng của bạn. Vì vậy, nếu bạn không “tự khoe mình”, bạn có thể bỏ lỡ công việc hấp dẫn và các cơ hội xuất hiện trong tổ chức vốn đầy biến động. Khi các nhà quản lý dự án tìm kiếm người phù hợp để gánh vác trách nhiệm, bạn không xuất hiện trên màn hình rada của họ. Điều này có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng cho sự thăng tiến sự nghiệp của bạn. Không khẳng định mình gây nên sự hối tiếc dai dẳng cho những người mà tôi đã phỏng vấn cho cuốn sách này. Các quan hệ bị bỏ lỡ Mary Toland cho biết việc bỏ lỡ cơ hội để xây dựng quan hệ khi cô mới khởi nghiệp có ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự thăng tiến trong sự nghiệp của cô. Cô không nhận ra điều này cho mãi tới khi việc gặp gỡ và trò chuyện với các cấp trên của cô về gia đình của họ, về thể thao… tạo ra sự thay đổi. Trong văn hoá công ty của cô, việc xây dựng quan hệ để thúc đẩy sự nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Các nhà tuyển dụng thuê những người họ biết và họ tin. Tôi từng làm việc cho một tổ chức không khuyến khích trao đổi danh thiếp tại các sự kiện. Các thành viên trong tổ chức biết nhau do cùng làm việc trong các dự án ở cộng đồng. Từ trải nghiệm thực của việc giao tiếp với nhau đó, bạn xác định xem bạn có muốn tham gia công việc cùng nhau hay không. Đến nay, tôi coi một trong số những người bạn này (trong đó có những người hướng nội) là thành viên chủ chốt trong ban cố vấn cá nhân của tôi. Nếu bạn ngần ngại vượt ra khỏi vùng an toàn của mình và thất bại trong việc xây dựng quan hệ trong và ngoài công việc, bạn sẽ không bao giờ tạo được những mối quan hệ có thể khiến bạn trở nên nổi bật và có giá trị trong tổ chức và nghề nghiệp của bạn. Lảng tránh chính trị Phần lớn mọi người cho rằng chính trị công sở là trò chơi tiêu cực, nguy hiểm. Chuyện ngồi lê đôi mách, cạnh khoé, bịa đặt và đâm bị thóc chọc bị gạo là những thành phần không thể thiếu trong phức hợp đó. Đối với những người trầm tính, việc thu mình lại có thể giúp họ tập trung vào công việc và làm việc hiệu quả, đặc biệt là trong các thời kỳ khủng hoảng. Tuy nhiên, phần lớn trong trò chơi chính trị là tự nhiên và không nhất thiết mang tính tiêu cực. Chính trị (loại tích cực) là việc “đầu tư vốn chính trị” vào ngân hàng nơi lãi suất của nó tăng cùng với thời gian. Điều này có nghĩa là xây dựng quan hệ với những người phù hợp, những người này không nhất thiết phải là những thành viên cao cấp của tổ chức mà thường là những người được người khác kính trọng và những người có quan hệ rộng rãi. Gây dựng nguồn vốn chính trị này gắn liền với việc đầu tư thời gian cho những người này, tìm hiểu những ưu tiên và nhu cầu quan trọng của họ và xác định đích đến của tổ chức. Việc tìm hiểu thêm về văn hoá của tổ chức từ mạng lưới quan hệ sẽ giúp bạn xây dựng mục tiêu của mình. Làm việc chăm chỉ hơn nhưng không thông minh hơn Tôi dạy các khoá quản lý cho các nhà lãnh đạo cấp trung và các nhà lãnh đạo triển vọng. Các khoá học - tập trung vào kỹ năng truyền thông và kinh doanh - thường thu hút những nhà lãnh đạo làm việc với dữ liệu hoặc thông tin. Họ làm việc trong các lĩnh vực như tài chính, kế toán, kỹ thuật và công nghệ thông tin. Họ nghiên cứu các dược phẩm có thể cứu những người trong gia đình tôi. Họ thiết kế những cây cầu và bảo đảm công ty của họ tuân thủ các quy định phức tạp. Phần lớn trong số họ là những người làm việc giỏi nếu không công ty họ đã không đầu tư hàng ngàn đô la một năm cho việc đào tạo. Họ không phải là những kẻ lười biếng. Thế nhưng, nhiều người trong số họ thiếu những kỹ năng con người quan trọng. Bạn có thường chui ra khỏi vỏ ốc của mình như những người hướng ngoại vẫn làm để tham gia những cuộc thảo luận quan trọng này không? Nhiều người hướng nội lảng tránh những cuộc thảo luận về xây dựng quan hệ này. Việc giấu mình trong văn phòng là điều dễ hiểu hoặc nếu bạn không làm việc ở văn phòng hoặc ít đến văn phòng. Tránh gặp mặt mọi người và làm việc chăm chỉ có thể tốt trong một thời điểm nào đó. Ở nhiều tổ chức có tốc độ làm việc cao, nơi các mối quan hệ qua lại là cần thiết, việc xây dựng quan hệ đòi hỏi nhiều năng lượng và bạn không còn dành nhiều sức lực cho công việc. “Phải diễn”, như nhiều người hướng nội vẫn nói, lấy đi tất cả năng lượng của bạn. Như một người đã nói với tôi: “Thật mệt mỏi khi đôi khi phải mang bộ mặt vui vẻ.” Chúng ta chỉ có một lượng năng lượng nhất định. Nếu bạn không học cách vui vẻ trong quan hệ với mọi người, bạn sẽ đi làm và gồng mình cho cuộc chiến, căng thẳng và chỉ mong sao ngày làm việc chóng qua đi. Với kiểu làm việc này, khả năng làm việc của bạn chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng. Và khi cơ hội thăng tiến hoặc việc làm mới, hấp dẫn đến, nó có thể không dành cho bạn. 4. Hình ảnh mờ nhạt Không xuất hiện ở phía trước và trung tâm là một đặc điểm khác có thể gây ra nhiều vấn đề cho những người hướng nội tại nơi làm việc. Những ảnh hưởng chính của việc không nổi bật trong công việc là cơ hội bị bỏ qua, ý kiến không được lắng nghe và khả năng gây ảnh hưởng hạn chế. Cơ hội bị bỏ qua Người hướng ngoại “bóng bẩy” thường nhận được những nguồn lực mà anh ta cần để thực hiện công việc trong khi đồng nghiệp hướng nội của anh ta ngồi không trong bực bội. Điều này có thể xảy ra ngay cả nếu người hướng ngoại không có thực lực gì. Laurie Nichols, tổng giám đốc của một tổ chức phi lợi nhuận thành công cho biết: “Những người này chỉ được cái to mồm mà không có tài cán gì.” Mặc dù người hướng nội có thể làm việc chăm chỉ nhưng anh ta không được ghi nhận vì những việc đã làm. Đến khi phân bổ ngân sách, nâng lương hoặc thăng tiến, bạn hãy thử đoán xem ai là người chịu thiệt thòi? Những nhà quản lý có xu hướng xem nhẹ những thế mạnh, năng lực và thành tích của người hướng nội khi họ không xuất hiện nổi bật ở trung tâm. Một nhà lãnh đạo hướng nội trẻ trong lĩnh vực quan hệ công chúng nhận ra rằng những nhận thức được hình thành trong các buổi họp ở công ty anh. Anh tin rằng các cuộc họp có vai trò vô cùng quan trọng đối với tương lai của anh và nghĩ rằng các mối quan hệ được xây dựng trong các cuộc họp này dẫn đến những ấn tượng mà bộ phận quản lý cấp cao hình thành về mình. Bởi vì anh không thường xuyên “toả sáng” nên anh tin rằng anh không nhận được nhiệm vụ mà anh mong muốn mặc dù anh hoàn thành những nhiệm vụ này nhanh chóng và hiệu quả. “Mọi người biết bạn có mặt ở đó nhưng bạn không phải là người nổi bật.” Rút lui về phía sau trong những tình huống như thế này tương tự như việc tìm việc làm ở một thành phố mà bạn không sinh sống. Khi bạn không thường xuyên xuất hiện, bạn khó có thể có mặt “thường trực” trong trí nhớ của cấp trên. Trong tổ chức, mọi người quên mất sự có mặt của bạn. Kết quả này có thể là một vòng tròn chán nản trong đó bạn cảm thấy bức bối vì không nhận được sự khen thưởng. Bạn không biết bạn phải làm gì ngoại trừ việc đảo lộn tính cách của bạn. Ý kiến không được lắng nghe Vì những người hướng nội thường trầm tĩnh nên những quan điểm, ý kiến và giải pháp của họ không được chú ý. Những khách hàng hướng nội thường nói với tôi rằng họ không thể tìm được cơ hội phù hợp để đưa ra ý kiến của họ, đặc biệt là trong các cuộc thảo luận nhóm. Trong các cuộc đối thoại trực tiếp với những người hướng ngoại, họ khó có thể xen vào những nhận xét của mình và được lắng nghe. Nhiều người tự vấn và cảm nhận rằng phong cách chậm rãi, thong thả của họ có thể là nguyên nhân. Họ phàn nàn rằng ngay cả khi họ có cơ hội để phát biểu ý kiến, ý kiến của họ thường không được chú ý hoặc chìm xuống dưới những ý kiến kiên quyết hơn của các thành viên khác trong nhóm. Laurie Nichols mô tả trải nghiệm khó chịu gây cho cô và những người trầm tính khác sự căng thẳng trong một chương trình lãnh đạo có tiếng. “Những người hướng ngoại thống trị cuộc thảo luận mỗi khi chúng tôi gặp mặt nhau… Đối với họ, đó là cơ hội để phô trương bản thân. Mỗi khi tôi định đưa ra ý kiến của mình trong cuộc thảo luận, tôi bị cắt ngang bởi một người hướng ngoại. Người này sau đó dẫn dắt cuộc thảo luận theo hướng khác… Tính hướng nội khiến tôi phải chịu đựng.” Ẩn mình về phía sau là trải nghiệm mà nhiều nhà lãnh đạo hướng nội khác từng nhấn mạnh. Một số người cũng phàn nàn rằng ý kiến của họ không được coi trọng. Một nhà lãnh đạo công nghệ thông tin tại IBM nói với tôi rằng cách làm của ông là im lặng suy ngẫm về các ý kiến và sau đó gửi thư điện tử cho mọi người với những câu trả lời đã được ông suy nghĩ kỹ. Ông nhận thấy rằng ông không thể khiến mọi người lắng nghe ý kiến của mình. Ngay cả những dự thảo được thiết kế sơ sài xuất hiện trên diễn đàn chung cũng được mọi người chú ý nhiều hơn là những dự thảo đã được cân nhắc kỹ gửi bằng thư điện tử. Trong tổ chức của ông, mọi người được đánh giá theo khả năng đóng góp bằng lời nói hơn là bằng văn bản. Khả năng gây ảnh hưởng hạn chế Bên cạnh việc không được tham gia đầy đủ vào các cuộc thảo luận và quá trình ra quyết định của tổ chức, sự không nổi bật cũng có thể tác động đến uy tín cá nhân và khả năng gây ảnh hưởng. Gần đây, tôi được biết về một tình huống hết sức khó chịu ảnh hưởng đến người trưởng nhóm hướng nội. Anh cần một số dữ liệu báo cáo của mỗi thành viên trong nhóm trước một thời hạn nhất định và anh thông báo cho mọi người biết điều này bằng thư điện tử. Khi anh không nhận được thông tin, anh viết thư điện tử cho nhóm tỏ rõ sự bực bội, trách họ không làm theo yêu cầu. Anh cũng nói với họ rằng họ không quan tâm đến dự án. Nếu anh trao đổi với các thành viên trực tiếp hoặc qua điện thoại, anh sẽ biết rằng hệ thống cần để thu thập dữ liệu đã bị hỏng và là nguyên nhân gây ra sự chậm trễ. Mặc dù thư điện tử là công cụ truyền thông ưa thích của những người hướng nội nhưng nó có thể tạo ra vô số những hiểu nhầm và làm hỏng những mối quan hệ bạn cần xây dựng để thành công trong vai trò nhà lãnh đạo. Ví dụ, vì bức thư điện tử thứ hai của người trưởng nhóm, các thành viên trong nhóm trở nên không ưa gì anh và tôi ngờ rằng anh sẽ tiếp tục phải đối mặt với thách thức trong việc quản lý các thành viên. Bằng việc đưa ra giả định sai về thái độ và sự thiếu hợp tác của họ, anh đã làm tổn hại uy tín cá nhân mà anh có với họ. Nhận thức đầy đủ sẽ giúp giải quyết vấn đề Những thách thức được đề cập trong chương này có thể trở nên bất lợi trong một số thời điểm nhưng điều may mắn là bạn có thể và sẽ giải quyết được những khó khăn này. Nếu bạn biết rằng những khó khăn đó đang chờ phía trước, bạn có thể chuẩn bị và biến những khó khăn trước mắt thành cơ hội để thay đổi và khi đó bạn có thể trở thành nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn bây giờ. Bước tiếp theo là hành động. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu cách thức biến những thách thức này thành cơ hội bằng việc áp dụng quy trình hữu dụng 4P. Chương 2 Khám phá thành công: Quy trình 4P Quy trình 4P Không có phép lạ nào để quản lý tính cách hướng nội nhưng có những biện pháp cụ thể mà bạn có thể thực hiện để giải quyết các thách thức và biến chúng thành cơ hội. Quy trình 4P là hướng dẫn dễ nhớ để nâng cao hiệu quả làm việc của bạn. Chuẩn bị, hiện diện, thúc đẩy và thực hành giải quyết bốn thách thức: sự căng thẳng, khác biệt trong nhận thức, yếu tố làm chệch sự nghiệp và hình ảnh mờ nhạt. Những bước này gồm nhiều công cụ để giúp bạn tiến về phía trước với tư cách là nhà lãnh đạo hướng nội. Nếu bạn là người quản lý những người hướng nội, bạn có thể sử dụng Quy trình 4P như một công cụ huấn luyện. Quy trình 4P cũng hữu ích nếu bạn là một thành viên trong nhóm và bạn muốn truyền thông tốt hơn với các đồng nghiệp hướng nội của bạn. Hãy sử dụng Quy trình 4P như dụng cụ đo lường để theo dõi tiến bộ của bạn và đánh giá cả những giao tiếp thành công và thất bại. Nó cũng có thể giúp bạn lập kế hoạch việc bạn muốn làm khác đi trong thời gian tới. Cơ chế hoạt động của Quy trình 4P Quy trình 4P gồm bốn thành phần: chuẩn bị, hiện diện, thúc đẩy và thực hành (xem Hình 2.) Chuẩn bị là bước đầu tiên trong quá trình. Ngay cả nếu bạn là nhà lãnh đạo hướng nội, sự chuẩn bị sẽ giúp bạn tự tin trong việc giải quyết bất kỳ tình huống bất ngờ nào. Bước thứ hai là hiện diện. Hiện diện là cách bạn duy trì sự có mặt trong giây phút hiện tại. Bước này cho mọi người thấy rằng bạn tập trung vào hiện thực. Bước thứ ba trong quy trình là thúc đẩy. Trong bước này, bạn khuyến khích bản thân bước ra khỏi vùng an toàn. Rèn luyện mình đi qua nỗi sợ hãi sau khi bạn đã chuẩn bị và học cách có mặt trong giây phút hiện tại là cách để phát triển và củng cố các kỹ năng của bạn. Bước thứ tư là thực hành. Đó là việc tận dụng mọi cơ hội có được để thực hành những hành vi mới. Đây là điều mà các nhà vô địch vĩ đại liên tục làm mỗi ngày. Sau khi bạn đã nắm vững một kỹ năng hoặc công cụ, Quy trình 4P lại lặp lại từ đầu. Bạn luôn luôn có những tình huống mới để giải quyết. Tôi sẽ đưa ra một số ví dụ về cách các khách hàng và những người trả lời phỏng vấn đã sử dụng những bước này. Hình 2. Quy trình 4P Chuẩn bị Chuẩn bị cho các cuộc trao đổi xã giao là biện pháp tốt nhất mà bạn có thể áp dụng. Chúng ta thường nghĩ rằng có thể “ứng biến” trong các cuộc trao đổi, trong các bài thuyết trình và đối đáp với mọi người. Điều ngược lại mới là đúng. Nếu bạn dành sự chú ý đầy đủ và tập trung vào việc xây dựng chiến lược cho các cuộc trao đổi xã giao như khi bạn làm với các dự án, những điều tuyệt vời có thể xảy ra. Sự căng thẳng giảm đi và sự khác biệt về nhận thức khép lại. Bạn đã bao giờ chuẩn bị cho một cuộc họp quan trọng bằng việc lường trước các câu hỏi và đưa ra các phương án trả lời khác nhau chưa? Bạn có bao giờ từng tập luyện với bạn mình trước chưa? Như thế, bạn có thể cảm thấy tự tin hơn và kiểm soát được tình hình khi bạn bước vào phòng họp. Khi bạn nhận được câu hỏi mà bạn chưa chuẩn bị, bạn có thể dựa vào kho kiến thức mà bạn mới tích luỹ được để đưa ra câu trả lời thuyết phục. Nếu như vậy, bạn có thể nhận ra sự khác biệt mà sự chuẩn bị trước đem lại. Nhiều nhà lãnh đạo hướng nội thành công mà tôi có dịp trao đổi đưa ra nhiều ví dụ khác nhau và tất cả đều gắn với sự chuẩn bị. Nhiều trong số các ví dụ về sự chuẩn bị có ý thức đó được trình bày trong cuốn Lãnh đạo hướng nội. Dưới đây là hai ví dụ ngắn gọn. Nhà lãnh đạo PR trẻ được nhắc đến trong phần trước nhận ra rằng một bước đệm tốt để đối phó với sự hồi hộp trước khi thuyết trình là chuẩn bị đầy đủ các ghi chép, bao gồm các cụm từ cụ thể mà anh sẽ sử dụng. Anh thấy rằng nếu anh viết ra những cụm từ này trước, anh có thể nhớ được toàn bộ một đoạn khi anh nhìn liếc qua. Anh cho biết: “Tôi có thể vượt qua nó mà không hề bị ngăn cản bởi sự hướng nội.” Martin Schmidler, nhà lãnh đạo công nghệ thông tin, gần đây có tham gia một sự kiện quan trọng. Ông lấy được sơ đồ chỗ ngồi và xem kỹ sơ đồ này để xác định những khách hàng quan trọng mà ông có thể tiếp cận trong cuộc chiêu đãi cocktail lớn. Chuẩn bị là bí quyết giúp ông giảm sự lo lắng và tiếp cận được nhiều khách hàng. Chuẩn bị có nghĩa là bạn có kế hoạch trước vì vậy hãy sử dụng thời gian yên tĩnh một mình và xây dựng chiến lược cho các cuộc tiếp xúc xã giao (ví dụ, làm rõ mục tiêu của bạn, suy nghĩ về các câu hỏi cụ thể và các cụm từ sẽ nói, ghi chép và tập luyện với những đồng nghiệp tin cậy.) Quan sát những người có kỹ năng giao tiếp tốt và biến phương pháp của họ thành phong cách của bạn. Điều này rất có ích. Hiện diện Từ điển định nghĩa hiện diện là “sự có mặt của một cá nhân, đặc biệt là khi thu hút được mọi chú ý.” Nếu bạn có sự chuẩn bị, bạn có thể thư giãn và “có mặt tại đây bây giờ.” Nhiều nhà lãnh đạo hướng nội chuẩn bị kỹ lưỡng và bắt nhịp dễ dàng. Một trong những cách tốt nhất để thực thi lãnh đạo là thể hiện rằng bạn đang có mặt. Một người bạn nói về người mà cô ngưỡng mộ rằng: “Khi anh ấy ở bên bạn, anh ấy ở bên bạn.” Sự khác biệt về nhận thức hay khoảng cách giữa hình ảnh chủ định và hình ảnh được cảm nhận của bạn biến mất nếu người nghe tin rằng bạn đang ở bên họ. Thay vì bị nhìn nhận là người bàng quan hoặc thờ ơ, bạn được đánh giá là người có sự cảm thông và thống nhất. Bằng việc tập trung vào giây phút hiện tại và người mà bạn đang ở bên, bạn cũng có thể xây dựng quan hệ và quyền lực cá nhân. Tôi đã gặp giám đốc điều hành của công ty tôi từng làm việc. Tôi thực sự cảm thấy e dè bởi vì bà là người có khả năng gây ảnh hưởng và ở trên tôi nhiều cấp. Trong công việc, tôi cũng có một số thách thức phức tạp đang chờ phía trước và tôi muốn tạo ra ấn tượng tích cực. Khi chờ cuộc họp bắt đầu, tôi trò chuyện với bà và cảm thấy rất thoải mái. Bà nhìn thẳng vào tôi và đặt những câu hỏi thông minh thể hiện sự quan tâm chân thành. Mặc dù rất nhiều người có chức vụ ở xung quanh nhưng tôi cảm thấy như thể tôi là người duy nhất trong phòng. Tôi nhận được sự chú ý trọn vẹn của bà. Tôi chưa bao giờ quên cuộc trò chuyện đầu tiên đó. Trong những lần gặp sau, bà thể hiện sự hiện diện bằng việc tìm hiểu nhu cầu của tôi và đưa ra những chỉ dẫn khôn ngoan. Cách cư xử của bà khiến tôi có động lực làm việc tốt hơn. Khi bạn thể hiện sự hiện diện, bạn cũng trở nên thật hơn. Đây là một phẩm chất quan trọng khác của sự lãnh đạo. Hãy ngẫm nghĩ về cảnh sau trong bộ phim The Pursuit of Happyness (Cuộc tìm kiếm hạnh phúc). Chris Gardner, nhân vật vô gia cư do Will SmiThthủ vai, đến phỏng vấn thử việc cho vị trí nhân viên môi giới chứng khoán trong bộ quần áo luộm thuộm. Cả đêm trước, anh ngủ trong tù vì chưa trả được tiền phạt giao thông. Thay vì dựa vào “các câu trả lời chuẩn bị sẵn” của mình, anh đánh giá tình hình và quyết định nói sự thật. Đây là một nước cờ đầy may rủi nhưng nó đã mang lại cho anh sự thông cảm và đặc biệt là lời mời làm việc. Các nhà lãnh đạo hướng nội - người biết tạo ra sự hiện diện - cũng chuẩn bị một cách có ý thức cho những sự kiện không thể lường trước. Họ tính đến những chủ đề dự phòng khi cuộc trò chuyện lắng xuống. Họ có sẵn những câu hỏi mở khái quát và sử dụng những phương pháp giảm căng thẳng như hít thở. Cố TS. Fred Otte, giáo sư được nhiều người trong lĩnh vực của ông kính trọng, là một người hướng nội. Khi thảo luận cuốn sách này với Jennifer Bush, vợ ông, tôi phát hiện ra một kỹ thuật dự phòng mà Fred đã sử dụng trong các cuộc gặp gỡ là kể những câu chuyện mà lúc nào ông cũng có sẵn. Bà nói rằng nếu có ai đó nói giọng đều đều, ông chắc chắn sẽ kể một câu chuyện để khiến mình tỉnh táo và thể hiện sự hiện diện. Đồng nghiệp chán ngán của ông hẳn cũng không khôn ngoan hơn và Fred được tiếng là người dễ chịu thành thực. Thúc đẩy Emerson nói rằng: “Hãy làm điều mà bạn sợ làm nhất.” Nhiều tác giả đã viết về cách chúng ta phải xua tan nỗi sợ hãi để vượt qua chúng. Điều này nói thì dễ nhưng làm thì khó. Thế nhưng, nhiều nhà lãnh đạo hướng nội mà tôi có dịp trao đổi đã thực hiện những biện pháp triệt để giúp họ vượt ra khỏi vùng an toàn và tham gia các cuộc trao đổi xã giao mà theo họ không mấy dễ chịu. Khi bạn buộc bản thân chấp nhận rủi ro, bạn cho những người khác thấy tiềm năng của bạn. Sự nghiệp có thể trở lại đúng hướng khi nỗ lực thúc đẩy bản thân. Sự nghiệp của bạn sẽ lên như nhiều gặp gió. Khi Mary Toland buộc mình phải xây dựng quan hệ với cấp trên, cô thấy sự nghiệp của mình tiến về phía trước. Bạn không còn vô hình nữa và bạn có thể giành được những cơ hội quan trọng khi bạn nỗ lực thúc đẩy. Khi Martin Schmidler buộc bản thân phải lấy được sơ đồ khách hàng và tiếp xúc có chủ đích, ông có thể tiếp cận được nhiều khách hàng quan trọng. Một giám đốc công nghệ thông tin mà tôi biết buộc mình thực hiện thách thức mà người huấn luyện của anh đưa ra. Người huấn luyện yêu cầu anh lấy được 20 danh thiếp trong một cuộc chiêu đãi cocktail 30 phút mà họ tham gia. Anh buộc mình làm việc đó và cuối cùng trở thành người quảng giao có tiếng trong tổ chức của anh. Bạn cần đặt mình vào những tình huống mà bạn buộc phải vượt ra khỏi vùng an toàn dù đó là cơ hội nói trước đông người hay cuộc trao đổi khó khăn với khách hàng. Một nhà lãnh đạo hướng nội đưa ra lý lẽ đầy thuyết phục về việc vượt qua sự e dè khi nói: “Bạn vẫn muốn biết điều bạn có thể làm được trong thế giới này.” Thực hành Thực hành là bước cuối cùng trong Quy trình 4P. Thực hành khiến bạn thành thạo và giúp bạn áp dụng nhiều công cụ vào kế hoạch thường trực của bạn - nó tạo ra sự khác biệt trong cú đánh golf của những nhà vô địch như Tiger Woods, người không ngừng luyện tập dù đã đạt được danh hiệu vô địch. Thực hành sẽ giúp bạn làm quen và nắm vững những cách khác nhau để kết nối với mọi người và đưa ra thông điệp của mình. Thực hành cũng tạo cho bạn khả năng điều chỉnh phương pháp và hành vi của bạn tuỳ theo tình huống. Dưới đây là một cách nhìn khác về bước này. Giả sử bạn thuận tay phải. Nếu bạn bị gãy cánh tay phải, bạn sẽ sử dụng cánh tay trái để làm những việc hàng ngày. Lúc đầu, bạn có thể cảm thấy lúng túng nhưng dần dần sẽ quen. Bạn có hoàn toàn thoải mái và dễ chịu không? Không, bạn không sử dụng cánh tay mà mình vẫn thường sử dụng. Thế nhưng cùng với thời gian, bạn sẽ sử dụng nó thuần thục hơn. Như trong ví dụ về cánh tay, khi bạn thực hành những hành vi không tự nhiên ở nơi làm việc, lúc đầu bạn có thể cảm thấy lạ lẫm. Thế nhưng, với sự luyện tập có ý thức, bạn sẽ học cách khép lại sự khác biệt trong nhận thức bằng việc được nhìn nhận như bạn muốn. Niềm tin và uy tín sẽ gia tăng với đồng nghiệp, cấp trên trực tiếp và ông chủ của bạn. Bằng việc rũ bỏ tấm áo choàng vô hình, bạn sẽ đưa sự nghiệp của mình tiến về phía trước. Trong những chương tiếp theo, tôi sẽ chỉ cho bạn thấy cách đón nhận những cơ hội ít rủi ro để thực hành trong nhiều tình huống điển hình. Nếu bạn làm theo những hướng dẫn này, bạn sẽ nâng cao cả kỹ năng và sự tự tin của mình. Chương 3 Điểm mạnh và điểm yếu Sean vui mừng vì được thăng tiến từ trưởng nhóm lên trưởng phòng và vài tuần đầu tiên trôi qua suôn sẻ. Anh nhận được nhiều lời chúc mừng và khen ngợi nhưng mọi thứ gần như không thay đổi. Anh vẫn làm việc như một thành viên trong nhóm, hối hả chạy theo các tiến độ, khẩn trương đáp ứng các yêu cầu của khách hàng… Cho đến một ngày, cấp trên của anh xuống gặp anh về những yêu cầu của công việc chưa được thực hiện. Ông nói rằng Sean cần phải chuyển từ vai trò nhân viên làm theo chỉ dẫn sang nhà lãnh đạo - anh cần khuyến khích các nhân viên và nâng cao năng lực làm việc của họ. Mối quan tâm của anh cần chuyển từ nhiệm vụ anh đang thực hiện sang những con người anh đang lãnh đạo. Vài tháng trôi qua, Sean đã biết “vượt ra khỏi vòng quay cái cối xay” với nhóm của mình và anh có nhiều thời gian hơn để giải quyết các yêu cầu của nhóm và của các nhà quản lý. Anh vẫn duy trì tác phong lặng lẽ nhưng điều chỉnh phong cách để phù hợp với thách thức mới mà anh đối mặt. Đó là một quá trình học tập đối với Sean. Cuối cùng anh làm tốt hơn vai trò lãnh đạo, của mình và anh vô cùng biết ơn cấp trên - người đã khuyến khích anh đón nhận trách nhiệm. Bạn đã bao giờ phát hiện ra những năng lực mà bạn chưa bao giờ biết rằng chúng tồn tại khi bạn nỗ lực làm việc hết sức chưa? Điều này thường xảy ra với những nhà lãnh đạo có tính cách hướng nội. Họ không tìm kiếm cơ hội thăng tiến. Chỉ tới khi bị đẩy ra khỏi vùng an toàn, họ thường nhìn nhận bản thân là người có năng lực nhưng không phải như người có khả năng ảnh hưởng sâu sắc đến người khác. Tuy nhiên, khi được trao cho cơ hội gánh vác trách nhiệm, những cá nhân hướng nội có thể dẫn dắt với sự hiện diện đầy sức mạnh hơn các đồng nghiệp hướng ngoại của họ. Cảm giác này “lan toả” đến những người xung quanh, đặt nền tảng cho bộ phận vượt qua sự mong đợi và cuối cùng là cho công ty giành được những thành công lớn. Phần lớn các chuyên gia về hành vi con người kết luận rằng tính cách của chúng ta được định hình bởi sự kết hợp của cả yếu tố gien và môi trường. Đây không chỉ là vấn đề bẩm sinh hay giáo dục mà là chuyện hai yếu tố này tương tác với nhau như thế nào. Sean có tính cách trầm tĩnh, lặng lẽ. Những trải nghiệm trước đây của anh ảnh hưởng đến quan niệm của anh về trách nhiệm của người lãnh đạo. Việc bổ sung những kỹ năng mới vào kinh nghiệm lãnh đạo, nhờ sự hướng dẫn của cấp trên, đã giúp Sean vượt ra khỏi những hành vi quen thuộc trong khi vẫn sống đúng phong cách của riêng mình. Kỹ năng lãnh đạo - Trắc nghiệm cho những người hướng nội Vậy còn bạn thì sao? Bạn đã phát huy tất cả các năng lực của mình chưa? Bạn cần học những kỹ năng gì để trở thành nhà lãnh đạo hướng nội mạnh mẽ hơn? Hãy dành một vài phút để làm trắc nghiệm ngắn gọn dưới đây (xem Hình 3.) Nó sẽ giúp bạn xác định những lĩnh vực bạn cần tập trung khi đọc những chương tiếp sau. Hình 3. Trắc nghiệm kỹ năng lãnh đạo hướng nội Khoanh tròn câu trả lời của bạn căn cứ vào sự tự đánh giá mình ở nơi làm việc. Hãy cố gắng đừng quá nghiêm khắc hay dễ dãi quá với bản thân. SA = Hoàn toàn đồng ý A = Đồng ý D = Không đồng ý SD = Hoàn toàn không đồng ý NA = Không phù hợp I. Nói trước đông người 1. Tôi chuẩn bị các câu chuyện và ví dụ cho các bài thuyết trình của mình. SA A D SD NA 2. Tôi tập nói trước các bài thuyết trình thành tiếng. SA A D SD NA 3. Tôi sử dụng giọng nói để tạo ra tác động tối đa. SA A D SD NA 4. Tôi nắm bắt các cơ hội nói trước đông người để thực hành. SA A D SD NA II. Quản lý và lãnh đạo 1. Tôi duy trì sự cân bằng hợp lý giữa công việc thực hiện trực tiếp và công việc giao cho người khác. SA A D SD NA 2. Tôi cân nhắc đến phong cách cá nhân và truyền thông khi quản lý. SA A D SD NA 3. Tôi hoàn toàn có mặt và chăm chú khi lắng nghe. SA A D SD NA 4. Tôi để xung đột xuất hiện trong nhóm khi cần thiết. SA A D SD NA III. Quản lý dự án 1. Tôi dành thời gian xây dựng uy tín với các thành viên trong dự án. SA A D SD NA 2. Tôi rõ ràng trong việc truyền đạt với mọi người những mong muốn của tôi đối với dự án. SA A D SD NA 3. Tôi chia sẻ thành công với những người khác trong dự án. SA A D SD NA 4. Tôi sử dụng khiếu hài hước để khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần hợp tác trong dự án. SA A D SD NA IV. Quản lý cấp cao 1. Tôi thường xuyên gặp cấp trên của mình. SA A D SD NA 2. Tôi chuẩn bị các câu hỏi về vai trò và mục tiêu. SA A D SD NA 3. Tôi trao đổi với cấp trên về các vấn đề và các giải pháp khả thi. SA A D SD NA 4. Tôi cung cấp và nhận phản hồi từ cấp trên của mình. SA A D SD NA V. Hội họp 1. Tôi chuẩn bị chương trình cho các cuộc họp và yêu cầu được cung cấp chương trình khi được mời họp. SA A D SD NA 2. Tôi có cách ứng phó với “những phần tử gây rối” trong các cuộc họp. SA A D SD NA 3. Tôi phát biểu khi có ý kiến đóng góp. SA A D SD NA 4. Tôi sử dụng các kỹ thuật nhóm khác nhau để khuyến khích các thành viên tham dự cuộc họp. SA A D SD NA VI. Xây dựng quan hệ 1. Tôi biết những gì tôi có để mang đến cho các mối quan hệ. SA A D SD NA 2. Tôi sử dụng các công cụ mạng xã hội để tạo quan hệ. SA A D SD NA 3. Tôi tham gia các cuộc trao đổi quan trọng và các cuộc trò chuyện vặt vãnh. SA A D SD NA 4. Giá trị của tôi được những người trong và ngoài tổ chức biết đến. SA A D SD NA Ý nghĩa của trắc nghiệm này: Xem lại các câu trả lời của bạn. Trắc nghiệm này không có điểm. Điều quan trọng là mô thức. Hãy làm theo các bước sau: 1. Khoanh tròn tất cả các câu trả lời thuộc nhóm (D) Không đồng ý và (SD) Hoàn toàn không đồng ý. Sau đó, ghi lại bốn câu trả lời của bạn vào bảng trong Hình 4. Chúng có thể nằm trong cùng một nhóm hoặc nằm rải rác. Dán một tờ giấy nhớ vào trang này và trở lại nó trong quá trình bạn đọc cuốn sách này. Bằng việc chú ý đến những lĩnh vực cần cải thiện hay “các điểm yếu”, bạn có thể xác định được những giải pháp cụ thể và sẽ sử dụng cuốn sách này hữu ích hơn. Tất nhiên, bạn sẽ học tất cả những điều bạn có thể để thành công trong mỗi lĩnh vực mình lãnh đạo nhưng hãy chú ý đến những câu hỏi mà bạn đã liệt kê. Đây là những lĩnh vực bạn sẽ nhận được sự hỗ trợ nhiều nhất. Hình 4. Sơ đồ điểm yếu Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý ... ... 2. Đề nghị cấp trên và các đồng nghiệp cung cấp phản hồi và cân nhắc xem những kỹ năng nào được coi trọng hơn trong tổ chức của bạn, trên cơ sở đó bạn có thể xác định mức ưu tiên cho chúng. Bạn cũng có thể đề nghị cấp trên và đồng nghiệp góp ý về việc bạn đang thể hiện như thế nào trong những lĩnh vực này. 3. Đừng quên những thế mạnh của bạn. Chúng ta thường dành quá nhiều thời gian để cải thiện những điều mình chưa làm tốt đến mức quên những lĩnh vực lãnh đạo mà mình đã làm tốt. Đó là những lĩnh vực nào? Hãy khoanh tròn tất cả các câu trả lời rơi vào nhóm Hoàn toàn đồng ý và Đồng ý, sau đó viết ít nhất 4 câu trả lời vào các cột trong Hình 5. Bạn có thể phát huy những tài sản này như thế nào? Ví dụ, nếu bạn làm tốt việc chia sẻ thành công với những người khác (câu hỏi III.3), bạn có thể mang thế mạnh đó sang một tình huống công tác khác không? Nếu bạn đã làm tốt việc này rồi, tại sao bạn không phát huy thêm nữa và trở nên giỏi giang hơn nữa? Hãy chú ý đến các ví dụ khác khi bạn đọc tiếp cuốn sách này và học cách những người khác phát huy thế mạnh vốn có của họ. Hình 5: Sơ đồ điểm mạnh Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý ... ... Sáu chương tiếp theo đi theo trình tự của trắc nghiệm này. Bạn sẽ được cung cấp nhiều công cụ khác nhau để có thể áp dụng khi lãnh đạo. Trong chương 11, Quản lý cấp cao, hãy dành thời gian để xây dựng Kế hoạch hành động. Bạn có thể xây dựng kế hoạch hành động đó trên cơ sở trắc nghiệm này để tập trung vào các bước đi kế tiếp. Hãy gắn kết cấp trên, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình bạn trong những nỗ lực này. Tôi hi vọng bạn sẽ thấy những bài học này hữu ích trong việc trở thành nhà lãnh đạo hướng nội hiệu quả nhất mà bạn có thể. Hãy bắt đầu bằng việc tìm hiểu tình huống đầu tiên: nói trước công chúng. Chương 4: Nói trước công chúng Năm 2000 là thời điểm trình bày báo cáo thường niên với ban giám đốc, khiến Suzanne, phó chủ tịch phụ trách tài chính, lo toát mồ hôi. Cảm giác bồn chồn không yên xuất hiện khi cô bước lên bục phát biểu. Với bàn tay lạnh ngắt và hơi thở ngắt quãng, cô lần lượt trình bày từng trang trình chiếu Powerpoint, thở hắt ra khi 20 phút trình bày đã qua. Thấm thoắt đã đến năm 2007, một công ty mới và một ban giám đốc mới chờ đợi bản báo cáo của Suzanne. Trong khi nhóm kỹ thuật điều chỉnh micro, Suzanne bước ra từ phía sau bục phát biểu và bình thản quan sát với nụ cười hé nở trên môi nhìn mọi người bước vào phòng. Cảm giác tê liệt của những năm trước đã biến mất. Dưới áp lực, Suzanne đã đăng ký vào nhóm những người tuyên bố khai tiệc tại công ty (thúc đẩy) và liên tục làm công việc này trong 3 năm. Cô vận dụng những kỹ năng đã được rèn luyện và sự tự tin này trong công việc, nắm bắt mọi cơ hội để phát biểu trước mọi người (thực hành) và vượt qua một yếu tố lớn có thể làm chệch hướng sự nghiệp. Warren Buff et cho rằng nói trước công chúng có thể là tài sản lớn nhất nhưng cũng có thể là món nợ tồi tệ nhất của chúng ta. Bạn đã từng trải qua cảm giác của Suzanne trong những ngày đầu của cô chưa hay bạn có thể trình bày bài thuyết trình một cách dễ dàng và tự tin? Có lẽ, bạn đang ở khoảng giữa. Chúng ta đã nghe những số liệu thống kê về những người sợ nói trước công chúng hơn sợ chết. Ngay cả việc đứng dậy và tự giới thiệu cũng khiến những người hướng nội trong các lớp học của chúng tôi mất bình tĩnh. Giọng nói và bàn tay họ run lên khi lần đầu tiên họ được yêu cầu trình bày trong nhóm. Thế nhưng, như Warren Buff et đã nói, khả năng trình bày ý kiến mạch lạc trong tất cả các loại tình huống đưa sự nghiệp của bạn tiến về phía trước. Có tính cách hướng nội không có nghĩa là bạn không thể trở thành diễn giả xuất sắc. Giống như một diễn viên hoá thân vào vai diễn, bạn có thể thực hiện vai trò của mình một cách xuất sắc. Là nhà lãnh đạo trong tổ chức hoặc nghề nghiệp, bạn cần giáo dục, thông tin và thuyết phục mọi người. Bạn cũng cần khuyến khích mọi người trao đổi với bạn và với nhau. Nói trước đông người có thể đòi hỏi khả năng trình bày một vấn đề kinh doanh hoặc một thương vụ cần giải quyết hoặc đưa ra ý kiến của bạn hoặc tóm tắt các kết quả cho ban quản lý. Tất cả những điều này đòi hỏi bạn có khả năng trình bày trôi chảy. Ở một mức độ nào đó, phần lớn mọi người biết những bước họ cần thực hiện để vượt qua nỗi sợ hãi nói trước đông người. Sự kết hợp giữa huấn luyện và “hãy làm ngay” như câu khẩu hiệu quảng cáo của Nike là một yếu tố trong công thức thành công. Giống như Richard Elmes nói: “Bài thuyết trình bạn làm ngày mai sẽ tốt hơn rất nhiều nhờ bài thuyết trình bạn làm hôm nay.” Cuộc sống quá ngắn ngủi để chìm ngập trong nỗi sợ hãi. Mọi người cần nghe những điều bạn có thể nói. Tại sao lại cướp đi cơ hội đó của họ? Hãy xem bạn có thể sử dụng mô hình 4P như thế nào để trở thành một diễn giả tự tin và giỏi giang. Chuẩn bị Khi tôi mới bắt đầu công việc huấn luyện cho doanh nghiệp, tôi dành hết ngày này sang ngày khác để chuẩn bị cho một bài thuyết trình. Tôi nghiên cứu tài liệu, cố gắng dự đoán tất cả các câu hỏi và bước vào phòng sẵn sàng thể hiện là chuyên gia. Tất nhiên, tôi sớm nhận ra rằng dù mình cảm thấy nắm rất vững tài liệu nhưng không bao giờ có thể lường trước được tất cả các tình huống và câu hỏi phát sinh. Công ty thuê một nhà huấn luyện để cùng làm việc với nhóm của chúng tôi về kỹ năng thuyết trình. Ông nhận thấy sự căng thẳng của tôi lúc đó và trước khi chương trình bắt đầu, ông bước đến bên bục phát biểu và nhẹ nhàng nói: “Jennifer, cô đã nắm được tài liệu. Bây giờ hãy đón nhận trải nghiệm này và thư giãn.” Điều ông nói đã theo tôi trong nhiều năm. Sự kết hợp giữa tài liệu được chuẩn bị kỹ và quan trọng hơn là thái độ của bạn tạo ra công thức hữu hiệu cho thành công trong bài thuyết trình. Chuẩn bị tài liệu 1. Nắm vững mục tiêu của bạn Bạn cần nắm vững mục tiêu về chương trình của mình. Đó là thông tin, tính thuyết phục, tính giáo dục hay sự khuyến khích? Bạn có biết bạn muốn mọi người ra về với điều gì không? Tại sao họ lại quan tâm về những điều bạn nói? Ba ý chính mà bạn muốn trình bày là gì? Đi sâu vào những ý này và sử dụng nhiều ví dụ khác nhau. Đừng nhồi nhét vào đầu người nghe vô số ý khác nhau. Bạn muốn họ nhớ được gì? Đây sẽ là nền tảng bài thuyết trình của bạn. Tính cách hướng nội của bạn sẽ giúp bạn tập trung và suy ngẫm kỹ về điều này trước khi bạn đặt bút viết. Chuẩn bị mang lại cho bạn sự tự tin để bước lên và trình bày trước đám đông. Nhiều nhà lãnh đạo hướng nội mà tôi biết từng nói rằng mọi người không tin khi họ nói rằng họ là những người hướng nội bởi vì trông họ thật bình thản trên bục phát biểu. Sự chuẩn bị là yếu tố giúp họ thư giãn trong khi trình bày bài thuyết trình. 2. Hãy kể cho tôi một câu chuyện Vài năm trước, tôi nghe Montel Williams trình bày một bài diễn thuyết quan trọng trong một căn phòng đông kín những nhà lãnh đạo hành chính. Ông kể câu chuyện về việc bổ nhiệm thư ký của mình làm giám đốc một trong các công ty của ông và giới thiệu người phụ nữ này với mọi người trong phòng. Đó là giây phút xúc động và nhiều người trong số công chúng hoàn toàn bị thuyết phục bởi việc ông đưa ra một ví dụ có thật, sống động. Những ví dụ có khả năng tác động to lớn. Đã bao nhiêu lần bạn được nghe một diễn giả, dù đó là diễn giả truyền cảm hứng hay ngài tổng giám đốc của bạn, lôi cuốn công chúng bằng cách chia sẻ một câu chuyện? Bạn có thường xuyên thấy nhà lãnh đạo làm rõ một ý bằng cách chia sẻ kinh nghiệm cá nhân không? Sử dụng câu chuyện để làm rõ ý là một kỹ năng mà bạn cũng có thể học được. Những câu chuyện giải thích các ý rõ ràng hơn nhiều so với ý liệt kê trên trang trình chiếu. Điều may mắn là bạn có thể chuẩn bị và tập luyện kể các chuyện này để tạo ra sức thuyết phục. Bạn có thể kể chuyện để tạo động lực cho một nhóm dự án đang trì trệ hoặc để gây ảnh hưởng khiến khách hàng mua sản phẩm của bạn. Ngày nay, việc xen vào các câu chuyện là bí quyết của thuyết trình thành công. Annette Simmons, một chuyên gia kể chuyện, nói rằng: “Sự hiện diện của con người trong truyền thông thường bị coi là thứ yếu so với các tiêu chí được đặt ra để khiến cho hoạt động truyền thông rõ ràng, phù hợp và thu hút sự chú ý nhưng chính những tiêu chí đó đơn giản hoá quá mức, cắt xén và gây ra cảm giác khó chịu. Những ‘mục tiêu thứ yếu’ này thường che khuất mục tiêu thực sự: gắn kết con người. Hoạt động truyền thông không thể trở nên chân thực khi thiếu tính cách độc đáo của người trình bày nhằm tạo ra bối cảnh. Bạn cần thể hiện con người mình khi truyền thông. Con người thực của bạn, chứ không phải con người tô vẽ, sùng bái của bạn. Thành phần bị bỏ quên trong phần lớn các hoạt động truyền thông thất bại chính là tính nhân bản. Vấn đề này có thể được giải quyết dễ dàng. Để đưa tính nhân bản vào những điều bạn nói ra, tất cả những gì bạn phải làm là kể nhiều chuyện hơn và nhờ thế bạn sẽ thể hiện con người mình. Con người bạn thể hiện trong những điều bạn nói.” Không phải tất cả chúng ta đều là những nhà kể chuyện bẩm sinh (đây là ý kiến của một người thường quên điểm nút của phần lớn các câu chuyện cười!) nhưng bạn có thể học cách kể các câu chuyện. Chúng ta có thể lấy chuyện từ nhiều nguồn khác nhau: các phương tiện truyền thông, sách, phim, truyền hình… Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng những câu chuyện có sức thuyết phục nhất đến từ chính kinh nghiệm của chúng ta. Điều này đặc biệt đúng khi chúng ta tiết lộ những sai lầm của mình. Đó chính là lúc chúng ta kết nối với công chúng. Tôi nhớ chuyện xảy ra vài năm trước khi gia đình tôi đi bè trên thác nước. Bill, chồng tôi, ngã lăn khỏi bè và bởi vì tôi không chịu chú ý lắng nghe anh hướng dẫn trước khi khởi hành nên tôi gần như đã siết chặt cổ Bill trong quá trình “giải cứu” anh. Tôi thường sử dụng câu chuyện đó (tất nhiên là với nhiều chi tiết hình ảnh hơn) để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lắng nghe. Câu chuyện đó ban đầu chẳng hay ho chút nào nhưng khi có thời gian để hồi tưởng lại, chiêm nghiệm và gắn những bài học như vậy vào câu chuyện, tôi có thể khiến mọi người cảm thấy gần gũi và đồng thời đưa ra luận điểm của mình. Bạn cũng có thể làm như vậy. Hãy làm theo công thức mà bạn thấy có hiệu quả. Luận điểm bạn muốn đưa ra là gì? Điều gì đã xảy ra lúc đó? Hãy đưa vào những chi tiết về mùi vị, hình ảnh và âm thanh. Bạn có thể giúp những người lắng nghe tưởng tượng họ có mặt ở đó cùng bạn. Tôi rất thích kể các câu chuyện trong công việc của mình vì vậy tôi thường mang theo một cuốn sổ tay nhỏ và ghi lại những kỷ niệm và những điều quan sát được. Hãy chú ý quan sát và bạn sẽ tìm thấy những câu chuyện đáng để kể. 3. Không còn “màn karaoke Powerpoint” Mặc dù Powerpoint là một công cụ trình chiếu hiệu quả nhưng nhiều người trong chúng ta đã quá lạm dụng và phụ thuộc vào nó. Quá nhiều ý trên một trang trình chiếu, đọc ra những gì ghi trên trang trình chiếu trong khi mọi người ngồi dưới có thể tự làm việc đó và không khuyến khích sự tham gia của mọi người là những mặt tiêu cực của Powerpoint. Kevin Smith, giám đốc tiếp thị tại Dell Canada, đã nói rất chính xác: “Công chúng có mặt để nghe chuyên gia (chính là bạn) trình bày giải pháp cho vấn đề đang khiến họ đau đầu, chứ không đến để nghe bạn trình bày ‘màn karaoke Powerpoint’ bằng việc đọc những điều bạn đã chuẩn bị trên trang trình chiếu.” Thay vào đó, hãy tính đến việc sử dụng ảnh, các hình ảnh khác, một câu hỏi duy nhất, các từ khoá và thậm chí là âm thanh để đưa ra luận điểm của bạn. Cliff Atkinson có những ví dụ tuyệt vời về cách thiết kế những bài trình bày kiểu này trên trang web của anh tại www.beyondbulletpoints.com. Một chuyên gia phúc lợi không làm theo cách này. Tôi gợi ý rằng công chúng của cô ghi chép vào một tài liệu phát tay dạng đề cương và cô nên phổ biến các tài liệu của mình trên mạng. Bạn chỉ nên đưa ra ba ý chính trong bài thuyết trình của bạn trên trang trình chiếu. Bằng việc ghi lại những ý quan trọng đối với họ, công chúng có thể nâng cao khả năng ghi nhớ thông tin và họ có thể bổ sung các chi tiết khi tìm hiểu thêm trên mạng. Tôi không nghĩ rằng mọi người có thể ghi nhớ rất nhiều những chi tiết về phúc lợi mà cô trình bày. Công chúng của bạn sẽ hoan nghênh cách làm này và có được nhiều lợi ích hơn từ chương trình của bạn. Chuẩn bị tâm lý 1. Chinh phục nỗi sợ hãi Nỗi sợ hãi nói trước công chúng không chỉ xuất hiện ở những người hướng nội. Nỗi lo sợ thể hiện qua cái đầu lắc mạnh, bàn tay ướt mồ hôi và đầu gối tưởng như khuỵu xuống phổ biến trong giới lãnh đạo. Những người hướng ngoại, vì họ cảm thấy thoải mái hơn trong các cuộc trò chuyện, họ có thể áp dụng kỹ năng trò chuyện vào việc nói trước đông người. Tuy nhiên, nói trước đông người đòi hỏi những kỹ năng khác. Khi thuyết trình, ít người có thể ứng khẩu ngay lập tức. Họ cũng không nên làm như vậy. Xu hướng hay ngẫm nghĩ của những người hướng nội chính là lợi thế. Sử dụng sự trầm tĩnh để chế ngự nỗi lo sợ sẽ giúp bạn có sự chuẩn bị và tập trung, cho phép bạn linh hoạt hơn khi trình bày một bài thuyết trình. Để trở thành diễn giả tự tin, bạn cần có sự chuẩn bị tâm lý đầy đủ và khai thác năng lượng hồi hộp mà bạn cảm thấy. An trú trong giây phút hiện tại và xây dựng quan hệ với công chúng là bí quyết thành công. Điều này đặc biệt đúng khi những phản ứng mà bạn không lường trước xuất hiện - và hãy đối mặt với nó, bạn hiếm khi có thể đoán trước những phản ứng. Vài tháng trước, trong khi đang trình bày, tôi chợt nhận ra mình không thu hút được sự chú ý của mọi người. Vì vậy, tôi quyết định di chuyển và bước ra khỏi bục phát biểu. Động thái đó thực sự tạo ra sự khác biệt. Tôi cảm thấy thoải mái hơn và tôi nghĩ rằng công chúng khi đó nhìn nhận tôi như một người bạn chứ không phải như một “diễn giả”. Hãy chú ý lắng nghe nội tâm của bạn. Điều này sẽ tạo cho bạn sự linh hoạt. Scott Mastley, tác giả của cuốn The Confi dence Zone (Vùng tự tin) và là diễn giả chuyên nghiệp, nói với tôi rằng: “Tất cả các diễn giả cảm thấy hồi hộp trước khi đứng trước công chúng và bắt đầu phần trình bày của họ. Nhưng một số diễn giả giỏi biến cảm giác hồi hộp đó thành năng lượng của sự nhiệt tình bằng việc nhắc nhở bản thân về những thành công trước đây, quá trình chuẩn bị và cảm giác tuyệt vời khi trình bày những điều có ý nghĩa với mọi người mang lại.” 2. Trực quan hoá Marny gặp tôi sau buổi học để xin lời khuyên. Với công việc của một nhân viên chào hàng dược phẩm, cô thường xuyên phải trình bày, giới thiệu sản phẩm cho các bác sĩ và nhân viên y tế. Cô là người hướng nội. Gần đây, cô phải trình bày một bài thuyết trình tại một giảng đường lớn, và mặc dù cô đã học cách kiểm soát sự hồi hộp của mình trong các bài thuyết trình nhỏ hơn nhưng không gian rộng khiến cô choáng váng. Cô nói rằng cảm giác lúc đó thật đáng sợ và kinh khủng. Trong tương lai, cô nên làm gì để khắc phục sự lo lắng của mình? Trực quan hoá là một kỹ thuật vô cùng hiệu quả mà tôi khuyên Marny nên áp dụng trong lần thuyết trình tiếp theo. Những nhà vô địch thể thao như Tiger Woods thường xuyên sử dụng kỹ thuật này. Nhiều người nói với tôi rằng huấn luyện viên ở trường cấp ba và đại học của họ cũng áp dụng kỹ thuật này và đạt được những thành công khả quan. Cơ chế hoạt động của nó như sau: Hãy đến một nơi yên tĩnh, thư giãn trước khi chương trình bắt đầu và hình dung về một trải nghiệm tuyệt vời. Trước hết, hãy thư giãn toàn thân và xua tan những tạp niệm. Hãy thử lắng nghe nhạc thư giãn trong iPod của mình. Sau đó, hình dung bạn đang ở trong phòng, thực hiện bài thuyết trình của mình. Hãy tưởng tượng những khuôn mặt, nụ cười hưởng ứng, những câu hỏi được đặt ra và những câu trả lời rõ ràng, đầy thuyết phục của bạn. Cảm giác dễ chịu mà bạn trải qua trong giai đoạn trực quan hoá sẽ kéo dài. Não bộ của bạn được thiết lập lại để chuẩn bị đón nhận trạng thái tích cực và bình yên. Trực quan hoá là một nghệ thuật. Thực hành sẽ giúp bạn làm tốt hơn. Một số người nói với tôi rằng họ chưa bao giờ có thể trực quan hoá. Nếu bạn ở trong số này, đừng lo lắng. Không có một kỹ thuật duy nhất cho mọi người và bạn có thể tìm những cách khác để khắc phục sự hồi hộp của mình, ví dụ như hít thở sâu và chậm. 3. Tập trung năng lượng Việc chuẩn bị tâm thế bằng cách tạo động lực cho bản thân và nghĩ đến thành công là quan trọng. Bạn cũng cần nhớ rằng toàn bộ cơ thể phải được tham gia. Hít thở sâu, chậm rãi trước khi trình bày giúp bạn thư giãn và kiểm soát sự bất an về tinh thần. Một cuộc đi dạo hoặc các bài tập thể chất khác giúp máu lưu thông và giúp bạn tràn trề sinh lực. Bài tập này dành cho những người có tính cách trầm tĩnh, những người cảm thấy mờ nhạt trong phần trình bày của họ. Bạn sẽ cảm thấy tỉnh táo và tập trung hơn nếu làm theo các bước này. Cần áp dụng các nguyên tắc về ăn sáng đầy đủ và nghỉ ngơi hợp lý khi chuẩn bị cho bài trình bày. Nếu bạn thực hiện buổi huấn luyện, hãy mang theo đồ ăn nhẹ phù hợp mà bạn có thể nhấm nháp trong giờ giải lao. Uống nhiều nước để có vẻ tươi tắn và hạn chế dùng chất cafein. 4. Tập luyện Thực hành nói trước một chiếc máy ghi âm. Bạn cũng có thể sử dụng máy ghi hình. Hãy lắng nghe giọng nói của bạn, bao gồm những chỗ luyến, nhấn, ngắt và thời gian. Bạn có thể chia phần thực hành thuyết trình thành nhiều đoạn. Việc gắng sức thực hành toàn bộ bài thuyết trình và sau đó duyệt lại toàn bộ bài thuyết trình cùng một lúc có thể khiến bạn mệt mỏi. Bạn sẽ ngạc nhiên với giá trị mà việc thực hành trước đó mang lại. Những từ ngữ trên giấy sẽ trở nên sống động và bạn sẽ thể hiện tự nhiên hơn khi trình bày bài thuyết trình thực. Bên cạnh đó, các nhà huấn luyện thuyết trình cũng khuyên rằng bạn nên ghi lại bài thuyết trình của mình và nghe lại sau chương trình để tiếp tục cải thiện khả năng trình bày, đặc biệt nếu đó là bài thuyết trình bạn còn trình bày lại. Rey San Pascuel, nhà quản lý nhu cầu toàn cầu, nói rằng giám đốc truyền thông trong công ty của ông thường khuyên “thực hành, thực hành, thực hành” và nó thực sự tạo ra khác biệt. Ông nói rằng bạn có thể biết ai đã chuẩn bị thông qua phần trình bày trôi chảy của họ. Những người không thực hành thường lúng túng và hay vượt quá thời gian cho phép. 5. Sớm, sớm, sớm Wendy Kinney, một nhà nghiên cứu thị trường, cho tôi biết tại sao cô coi trọng việc có mặt sớm. “Tôi có mặt sớm. Thật, thật, thật, thật sớm. Tôi có thể xem lại các ghi chép hay đọc một tạp chí hay chỉ ngồi và quan sát - tôi không bị căng thẳng vì lo đến muộn hoặc tắc đường. Khi người sắp xếp cuộc gặp đến, họ mừng vì không phải lo lắng về tôi vì vậy họ đối xử với tôi thật dễ chịu. Tôi có thể giúp họ một chút (ngay cả nếu chỉ là việc mang một cái túi). Điều đó khiến họ cảm kích và thân thiện thiện, nếu có gì cần thay đổi trong phòng trình bày thì cũng không có gì phải vội vã.” Hiện diện Như vậy là bạn đã có sự chuẩn bị. Bây giờ là thời khắc thuyết trình. Hãy tìm hiểu xem bạn có thể phát huy sự hiện diện hiệu quả nhất như thế nào. Qua việc trao đổi với nhiều người hướng nội thành công về vấn đề này, tôi nhận thấy nổi lên ba chủ đề chính. Đó là (1) kết nối với công chúng; (2) sử dụng giọng nói của bạn; và (3) sử dụng ngôn ngữ cơ thể. 1. Kết nối với công chúng của bạn Marilynn Mobley, Phó Chủ tịch cao cấp của Eldelman, huấn luyện kỹ năng thuyết trình và quan hệ truyền thông cho mọi người. Bà nói rằng: “người ta thích nghe lỏm,” và khuyên: “nên nhìn vào một trong số những người tham gia bởi vì mọi người sẽ chú ý đến điều bạn nói với người đó… Vậy nên bạn hãy chọn một người để giao tiếp bằng ánh mắt khi bạn đưa ra một điểm quan trọng, sau đó chuyển sang một người khác, sau đó sang một người khác nữa và cứ như vậy. Bạn sẽ tạo ra được ảnh hưởng tuyệt vời không chỉ với những người mà bạn nhìn vào mắt mà cả với những người khác nữa.” Richard Elmes, nhà đào tạo kỹ năng bán hàng nói rằng: “Khi tôi chuyển sự tập trung của mình từ điều tôi nói hoặc làm sang điều mà công chúng nhận được, mọi thứ đều thay đổi. Tôi đỡ hồi hộp và đạt được hiệu quả tốt hơn.” Kathy Armstrong Lee, chuyên gia về truyền thông và cộng đồng, mô tả chi tiết việc một giám đốc tài chính mà cô quan sát học cách gắn kết mọi người. “Ông hầu như không bước ra khỏi bục phát biểu - ông đọc bài thuyết trình của mình, đầu cúi gằm xuống microphone. Đây thực sự là một kẻ gây buồn ngủ. Một năm sau, nhờ được huấn luyện, thực hành và nỗ lực chỉnh sửa vô số chi tiết trong các trang trình chiếu của mình, ông có đủ tự tin để sử dụng chiếc microphone gắn vào cổ áo và di chuyển gần tới mọi người để làm tăng sức thuyết phục cho bài thuyết trình. Ông mô tả ý nghĩa khi mọi người cùng tham gia đối với kết quả chung. Ông cũng thôi thúc mọi người hành động và chỉ ra cách thức tập trung những nỗ lực của họ. Công chúng cuối cùng “hiểu ra vấn đề” và họ có thêm động lực nhờ sự thôi thúc hành động của ông - điều mà ông chưa từng có khi chỉ biết đọc các kết quả tài chính.” 2. Sử dụng giọng nói của bạn Những người thường xuyên sử dụng điện thoại có thể rất giỏi với việc “đọc” những giọng nói ở đầu dây đối diện. Bạn có thể cảm nhận được người ở đầu dây bên kia đang vội vã, mệt mỏi hay thực sự tập trung vào công việc của họ. Hoặc họ có thể học được cách giả vờ. Cách chúng ta thở ảnh hưởng đến giọng nói của chúng ta. Renee Grant Williams, một nhà huấn luyện giọng nói danh tiếng, cho rằng: “Hơi thở nông khiến bạn nói thều thào và yếu ớt. Áp lực quanh cổ gây ức chế lên các dây thanh âm, khiến chúng trở nên cứng đờ, thiếu mềm mại và dễ bị tổn thương. Nó triệt tiêu sự trầm bổng và âm vang… Bạn sẽ có giọng nói ấm áp, tròn trịa hơn với hơi thở thấp ở bụng vì cơ thể và các dây thanh âm được rung lên một cách tự do.” Ngắt giọng cũng là một cách sử dụng giọng nói để tạo ra điểm nhấn. Những người hướng nội thường ít sợ sự im lặng hơn những người hướng ngoại, vì vậy hãy biến điều này thành lợi thế của bạn. Một khoảng ngắt ngắn trước mỗi ý sẽ giúp bạn thu hút được sự chú ý của người nghe và giúp họ sẵn sàng đón nhận điều bạn sắp nói. Một khoảng ngắt ngắn sau khi trình bày một ý sẽ giúp người nghe ghi nhớ điều bạn vừa nói. Renee Grant Williams cũng cho rằng: “Nói là bạc, im lặng là vàng và ngắt giọng là bạch kim.” Kevin Horst, một nhà đào tạo thuyết trình, khuyên rằng: “nên ngắt vài nhịp sau khi bạn đưa ra một ý quan trọng, một ý mà bạn muốn mọi người ghi nhớ và làm theo.” Hãy sử dụng kỹ thuật này một cách có lựa chọn với những người hướng ngoại. Một nhà quản lý nói với tôi rằng cấp trên hướng ngoại của cô tỏ ra mất kiên nhẫn nếu cô ngắt giọng quá nhiều. Vì vậy, hãy nhớ ứng xử linh hoạt với công chúng của bạn. Khi bạn ý thức được rằng nhân tố truyền thông này có thể hình thành 85% ấn tượng của một người về bạn, bạn sẽ thấy sự cần thiết phải điều chỉnh nó. Bạn mới được yêu cầu báo cáo với cấp trên về dự án Galileo và con bạn làm bạn thức dậy lúc 3 giờ sáng để đòi ăn. Bạn muốn ngủ vùi trên giường. Hãy hít thở thật sâu từ dạ dày của bạn và làm như vậy thật chậm rãi, năng lượng của bạn sẽ trở lại. Bạn hãy hành động “theo giả định” và sẽ thành công trong việc thể hiện sức sống và sử dụng giọng nói của bạn hiệu quả hơn. 3. Sử dụng ngôn ngữ cơ thể Lần đầu tiên được ghi hình trong một đợt tập huấn, tôi cầm một chiếc bút viết bảng trong tay và chuyền nó từ tay này sang tay kia. Chiếc bút cứ chạy từ tay này sang tay kia và tôi hoàn toàn không ý thức về trò chơi mà mình đang thực hiện. Tôi chắc chắn rằng ít người chú ý đến những lời hay ý đẹp mà tôi trình bày. Họ để ý đến động tác lặp đi lặp lại của tôi. Wendy Kinney, nhà nghiên cứu thị trường được nhắc đến trong phần trước, cho biết về tầm quan trọng của cơ thể trong việc tạo ra sự hiện diện với vai trò trung tâm. Giống như các nhà lãnh đạo hướng nội trong cuốn sách này, cô nói rằng cô lựa chọn con người mà cô muốn thể hiện trong ngày hôm đó và “hoá thân vào họ. Vì thế, tôi ngẩng cao đầu theo cách của họ, ưỡn ngực ra theo cách của họ. Khi tôi mới học kỹ thuật này, tôi thường bắt chước Oprah Winfrey.” Thúc đẩy Một số chiến lược mà chúng tôi đã trình bày trong phần chuẩn bị và hiện diện có thể được bạn xếp vào mục thúc đẩy. Dưới đây là một vài ý kiến nữa do những người hướng nội tiết lộ. Hãy nghiêm túc về việc nâng cao kỹ năng của bạn Những người đã vượt qua được nỗi sợ hãi nói trước đông người thường khuyên rằng: “Hãy tham gia Toastmasters!” Toastmasters (www.toastmasters.com) là một tổ chức phi lợi nhuận toàn cầu có cơ sở ở 92 nước. Sứ mệnh của họ là “giúp mọi người trở nên thoải mái và tự nhiên trước công chúng.” Với những cơ hội để thực hành hàng tuần trong một môi trường thân thiện và nhận được phản hồi thường xuyên, bạn sẽ nâng cao kỹ năng nói trước đông người. Tất nhiên, bạn phải chú ý đến việc nâng cao các kỹ năng của bản thân. Phát huy tính sáng tạo Tính sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả. Hãy tìm kiếm các cơ hội để làm bài thuyết trình của bạn sinh động hơn. Tôi có đề xuất trong phần trước rằng bạn nên thay các ý gạch đầu dòng trên trang trình chiếu PowerPoint bằng các hình ảnh. Tôi từng tham gia một chương trình về khiếu hài hước của Pat Haley, người từng viết cho chương trình truyền hình Seinfeld. Ông nói chuyện với các nhóm doanh nghiệp. Ông chia sẻ các bức hình của gia đình từ những năm 1960 khiến chúng tôi vô cùng ấn tượng. Trong các bức ảnh ẩn chứa những câu chuyện có thể được chia sẻ nhằm trình bày một vấn đề và thu hút sự chú ý của công chúng. Tôi vẫn còn nhớ bức ảnh anh chị em ông vào dịp lễ Halloween. Ông nói rằng trang phục phù thuỷ của các chị gái ông được dùng lại để may trang phục cho các em trai. Bạn không thể kén cá chọn canh trong trường hợp của ông. Ngay lập tức, tôi nhớ đến những trang phục kỳ quặc của tôi lúc nhỏ và những lựa chọn hết sức hữu hạn của mình, đặc biệt là lúc mẹ mặc quần áo cho tôi như gói một quả tên lửa của Nga. Sự kết nối với công chúng theo kiểu này sẽ giúp bài thuyết trình của bạn đạt được hiệu quả mong muốn. Bạn hãy thử kiểm tra trên các trang web có bán những bức hình gia đình. Bạn cũng có thể tiếp cận các tranh biếm hoạ của tạp chí New Yorker và yêu cầu các nhóm đưa ra chú thích của họ. Cách làm này có thể khuyến khích những câu trả lời không được chuẩn bị trước. Đồng nghiệp của tôi Marty Mercer, một diễn giả tài năng, cho tôi biết về một chiến lược thúc đẩy mà anh đã sử dụng trong cuộc hội thảo anh tham gia gần đây. Anh đến đó đêm hôm trước và mang theo máy ảnh. Khi anh dạo quanh trong khách sạn, anh chụp nhiều bức ảnh khác nhau những người tham gia. Đêm đó, Marty lồng những bức ảnh đó vào bài thuyết trình của mình. Anh đưa ra một số chú thích hài hước và khiến cho công chúng hứng thú và chú ý vào bài thuyết trình của anh ngay từ lúc bắt đầu. Wendy Kinney cũng suy nghĩ trước về sự tham gia của công chúng. Cô chọn người thích nổi bật. Cô nói rằng rất dễ nhận ra những người này. Cô lắng nghe những câu chuyện, giai thoại của họ và đề nghị được sử dụng câu chuyện của họ để làm bài thuyết trình của mình sinh động hơn. Cô có thể nói trong lúc ăn trưa: “Ồ, tôi sẽ đề nghị anh chia sẻ câu chuyện đó. Anh sẽ có khoảng 15 phút để làm việc này, anh có thể không?” Wendy nói rằng cô cảm thấy như một ảo thuật gia dùng trò đánh lạc hướng và công chúng không biết cái mẹo đó sẽ diễn ra như thế nào. Thực hành Bạn có thể sử dụng các mẹo để dễ dàng thuyết trình nhưng thực hành là phép màu giúp bạn phát huy hết khả năng của mình. (Xem Hình 6.) Những bước chính sẽ giúp bạn nắm vững kỹ năng thuyết trình là gì? Hãy thuyết trình và thuyết trình nhiều hơn. Hãy nắm lấy mọi cơ hội để thuyết trình nhằm cải thiện và nâng cao sự tự tin của bạn. Bạn có thể đề nghị trình bày tóm tắt những điều bạn đã học được trong lớp huấn luyện tại buổi họp tới. Bạn cũng có thể chia sẻ với nhóm của mình những điều bạn biết được về các xu hướng cạnh tranh trong ngành của bạn khi tới thăm các quầy triểm lãm tại một cuộc hội thảo gần đây. Bạn cũng có thể nói với cấp trên rằng bạn sẵn sàng trình bày báo cáo tiến độ dự án với nhóm mà ông thường gặp mặt. Các cơ hội cho bạn thể hiện luôn ở xung quanh. Hãy mời mọi người quan sát bạn và đề nghị họ nhận xét. Tất nhiên, việc thực hành là khó nhọc và khó chịu nhưng đó là cách duy nhất để trở nên tốt hơn. Hình 6: Thực hành nói trước đám đông Chương 5 Quản lý và lãnh đạo Trong một vài ngày làm như tư vấn nội bộ, tôi có thể cảm nhận được không khí căng thẳng. “Ban lãnh đạo” sắp tới thăm nhà máy và mọi người có vẻ lo lắng. Họ đã nghe tin đồn về những thay đổi của công ty và đặc biệt là việc cắt giảm ca, đồng nghĩa với việc có ít cơ hội làm thêm giờ. Tôi quan sát vị phó chủ tịch phụ trách sản xuất bước vào phòng giải lao. Ông thân thiện đến gần từng người. Tôi có thể nghe thấy ông đặt các câu hỏi và ngôn ngữ cơ thể đầy vẻ tập trung của ông cho tôi thấy ông đang thực sự lắng nghe từng câu trả lời của họ. Tôi nghe thấy ông hỏi một công nhân trẻ: “Sức khoẻ của mẹ anh thế nào?” Anh ta nói cho ông biết về những chuyển biến của mẹ mình kể từ lần ốm năm trước. Những cuộc nói chuyện như thế này tiếp tục khi ông dạo bước quanh phòng. Trong buổi thông báo chính thức cuối ngày hôm đó ở nhà ăn, ông đưa ra bức tranh chân thực về tình hình của công ty và sau đó mời mọi người đặt câu hỏi. Ông không hề lên giọng với nhân viên và cũng không giấu giếm những khó khăn trước mắt. Bên cạnh đó, ông đề cập đến vấn đề làm thêm giờ một cách thẳng thắn bằng việc lắng nghe mối quan tâm của họ và khẳng định cam kết sẽ cung cấp cho họ đầy đủ thông tin. Khi ông bước ra xe đã chờ sẵn, tôi hỏi nhiều công nhân và được biết ấn tượng của họ và ấn tượng chung của mọi người là ông “rất tuyệt.” Con người này có sự hiện diện! Ông nắm vững bài học về hoàn thành công việc. Mọi người muốn bạn đối xử với họ hơn mức bình thường. Họ muốn là người quan trọng. Bằng việc thành thực và thể hiện mối quan tâm chân thành đối với những vấn đề quan trọng của người khác (cả vấn đề cá nhân và vấn đề công việc), bạn có thể xây dựng niềm tin và sự truyền thông trung thực. Bạn có nhớ cảm xúc của mình khi có người hỏi bạn về công việc và cuộc sống của bạn một cách chân thành không? Khi họ lắng nghe câu trả lời của bạn, bạn cảm giác mình là người duy nhất có mặt trong phòng. Khả năng có mặt trọn vẹn với một người khác là một trong những dấu ấn của sự lãnh đạo thành công. Những người hướng nội thường nói rằng họ cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với một người hơn là với một nhóm người. Họ cũng được coi là những người lắng nghe tuyệt vời, người coi trọng chiều sâu hơn là chiều rộng của các cuộc trao đổi. Thông thường vấn đề đầu tiên là biết cách mở chuyện. Bạn có thể bắt đầu bằng những chuyện nhỏ. Hỏi tên mọi người. Tìm hiểu xem họ có con hay có nuôi các con thú cưng không và sử dụng những kỹ thuật làm quen để mở đầu câu chuyện. Cuộc trò chuyện sẽ diễn ra trôi chảy khi bạn đề cập đến mối quan tâm hoặc sở thích mà người kia có ấn tượng mạnh. Hai điều chú ý: Đừng đặt quá nhiều câu hỏi khiến mọi người cảm thấy họ bị tra hỏi. Đồng thời, hãy thực sự lắng nghe câu trả lời của họ. Nhiều người vừa đưa ra một câu hỏi đã vội nghĩ đến câu hỏi tiếp theo hoặc người tiếp theo. Đây là điều cần tránh. Khi mới làm quen, việc mở đầu câu chuyện theo kiểu “sức khoẻ của mẹ anh thế nào” có thể gây ra cảm giác không thoải mái. Bạn có thể thấy rằng người kia không muốn đáp lời hoặc bạn chỉ nhận được sự im lặng. Điều đó hoàn toàn bình thường. Bạn đang bôi trơn các bánh xe của câu chuyện và một số bánh xe cần nhiều dầu hơn bình thường. Hãy kiên nhẫn. Bạn sẽ gặt hái được kết quả khi xây dựng quan hệ qua từng câu chuyện với từng người. Chúng ta sẽ quay trở lại sự hiện diện nhưng trước hết hãy cùng tìm hiểu sự lãnh đạo và tính cách hướng nội. Trong quá trình nghiên cứu nhiều tài liệu về chủ đề này, tôi không tìm thấy bất kỳ bằng chứng cụ thể nào nói rằng người hướng ngoại có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi hơn người hướng nội. Có một số nghiên cứu đi sâu vào tính cách hướng nội và cánh cửa nghiên cứu vẫn rộng mở đối với chủ đề này. Ví dụ, một nghiên cứu tìm hiểu sự phù hợp của các nhà quản lý thành phố. Các nhà nghiên cứu xác định rằng những nhà quản lý thành phố hướng nội - những người nội tâm, trầm tĩnh và cân nhắc kỹ trước khi hành động thường tại nhiệm lâu hơn. Đã có nhiều sách và bài báo viết về những đặc điểm của các nhà lãnh đạo thành công. Những khách hàng của tôi khẳng định rằng những nhà lãnh đạo giỏi có một số đặc điểm chung tương tự như danh sách mà Daniel đưa ra trong cuốn Social Intelligence (Trí thông minh xã hội). Những nhà lãnh đạo giỏi là người lắng nghe, người khuyến khích, nhà truyền thông tuyệt vời và dũng cảm; họ có khiếu hài hước, thể hiện sự cảm thông, có tính quyết đoán, dám gách vác trách nhiệm, khiêm nhường và chia sẻ quyền lực. Mặt khác, những nhà lãnh đạo tồi tệ là những kẻ sáo rỗng, đa nghi, khuất tất và đáng sợ. Họ nóng tính, ích kỷ, do dự, hay đổ lỗi cho người khác, bảo thủ và không có niềm tin ở người khác. Cả người hướng nội và hướng ngoại có thể lọt vào một trong hai nhóm này. Những người hướng nội có thể dễ dàng thể hiện những đặc điểm về lắng nghe. Trong khi đó, những người hướng ngoại có thể tự nhiên thể hiện những đặc điểm khác như khiếu hài hước. Nhưng tất cả những đặc điểm này có thể được kết hợp và hài hoà. Khiếu hài hước có thể là một phần trong danh sách các đặc điểm của người hướng nội giống như người hướng ngoại. Người hướng nội Warren Buff et từng được hỏi ông muốn ghi gì trên bia mộ sau khi qua đời. Ông khẽ mỉm cười và nói không nghĩ ngợi rằng: “Chúa ơi, ông ta đã già!” Chương này sẽ đề cập đến nhà lãnh đạo thành công trong tổ chức. Nó đúc rút những bài học mà tôi đã học được từ cả các nhà lãnh đạo hướng ngoại và hướng nội. Hãy cùng tìm hiểu những lời khuyên và công cụ này trong tổng thể của Quy trình 4P. Chuẩn bị Bước vào cương vị quản lý là một trải nghiệm đáng sợ và hấp dẫn đối với phần lớn chúng ta. Một mặt, chúng ta cảm thấy hài lòng vì những thành tích của mình được ghi nhận. Mặt khác, chúng ta tự hỏi liệu mình có đảm đương được nhiệm vụ hay không. Chúng ta cũng băn khoăn từ bỏ việc chúng ta làm tốt để phiêu lưu vào miền đất lạ. Stewart Stokes, trong một bài viết có tiêu đề “Chuyển hoá khó khăn nhất trong quản lý hệ thống thông tin” (chủ yếu nhắm đến những người hướng nội) đã nói rất xác đáng “Quản lý sự chuyển hoá khó khăn nhất có nghĩa là, trước hết, từ bỏ một số điều bạn biết, thích làm trong khi những điều đó làm cho bạn cảm giác hài lòng với công việc và sự tự tin. Thứ hai, nó có nghĩa là tiếp nhận một số điều bạn không biết, không chắc chắn rằng bạn sẽ thích và những điều đó có thể (ít nhất là lúc đầu) không mang lại cho bạn hài lòng và tự tin. Thứ ba, nó có nghĩa là chuyển từ việc làm những nhiệm vụ có sự chắc chắn, cụ thể và thậm chí là có sẵn các ‘câu trả lời’. Thứ tư, nó có nghĩa là chuyển sang những nhiệm vụ và thách thức có vẻ mơ hồ, chưa rõ ràng, thậm chí là mờ mịt và tồi tệ hơn cả là, không có sẵn các câu trả lời - ít nhất là trong thời gian trước mắt.” Mặc dù không có cuốn sách nào đưa ra các quy tắc cho sự chuyển hoá này nhưng sự rèn luyện, huấn luyện và cố vấn sẽ giúp bạn nâng cao cơ hội thành công. Bạn cũng nên cân nhắc các bước này khi quyết định về việc có tham gia vai trò quản lý hay không. Bạn hoàn toàn có thể từ chối cơ hội thăng tiến. Dưới đây là bốn điểm cần cân nhắc trong quá trình chuẩn bị: (1) hiểu rõ bản thân; (2) hiểu rõ nhóm của mình; (3) xây dựng động lực; và (4) thấy được bức tranh toàn cảnh. 1. Hiểu rõ bản thân Mọi người thường nói rằng quản lý bản thân là khó nhất. Chúng ta phải học cách quản được bản thân thì mới có thể quản lý được người khác. Điều này thật chí lý! Hiểu rõ bản thân có nghĩa là hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Với sự tự nhận thức, bạn có thể học cách phát huy thế mạnh trong vai trò nhà lãnh đạo và bù đắp cho những điểm yếu của mình. Trong quá trình viết cuốn sách Shaping your HR Role: Succeeding in Today’s Organizations (Định hình vai trò chuyển hóa nguồn nhân lực của bạn: Thành công trong các tổ chức ngày nay), tiến sĩ Bill Kahnweiler và tôi nhận thấy rằng việc hiểu rõ bản thân có những lợi ích rất to lớn. Chúng tôi đã xây dựng Mô hình thành công sự nghiệp. Mô hình này xác định sáu lĩnh vực chủ chốt cần tự đánh giá. Đó là kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, giá trị, sở thích, sở ghét và trí thông minh xúc cảm. Khi bạn biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, bạn có thể khách quan hơn, kiên quyết hơn khi công việc đòi hỏi và thể hiện sự quan tâm đúng mức đối với những người khác. Hiểu rõ những hạn chế của bản thân cũng sẽ giúp bạn yêu cầu sự giúp đỡ khi cần thiết và không lừa bịp nhân viên của bạn. Sự tự nhận thức giúp bạn nhận ra giá trị mà bạn đóng góp cho nhóm và cho bạn sự tự tin để đề nghị đảm nhận những nhiệm vụ đầy thách thức và những cơ hội khác mà bạn mong muốn. Niềm tin về năng lực của chính bạn sẽ lan truyền sang nhân viên của bạn. Trong một bài viết các nhà lãnh đạo công nghệ thông tin là người hướng nội cho tờ Computerworld, Bob Bolton, một nhà tư vấn của Hiệp hội Quản lý thông tin cho rằng: “Một nhà lãnh đạo phải có người theo. Nếu ai có trình độ chuyên môn cao, những người khác sẽ ủng hộ người đó vì trình độ chuyên môn, chứ không bởi vì (người đó) có thể bước lên bục và phát biểu.” Những điểm mù cũng có thể xuất hiện. Ví dụ, vì bạn đã quen với việc cầm tay chỉ việc, bạn sẽ không sớm dứt bỏ các nhiệm vụ và thất bại trong việc quản lý và huấn luyện nhóm của bạn nên bạn có thể bị quá tải công việc và không hoàn thành công việc đúng thời hạn. Nhận ra sự thiếu khả năng trao quyền cho người khác như một điểm yếu sẽ giúp bạn khắc phục nó nhưng điều này chỉ diễn ra sau khi bạn tự xem xét bản thân một cách trung thực thông qua các hoạt động tự đánh giá. 2. Hiểu rõ nhóm của bạn Chúng tôi đã đề cập đến phong cách trong cuốn sách này. Phần lớn mọi người từng tiếp xúc với ít nhất một bài kiểm tra tính cách (MBTI)(1). Trong bài kiểm tra tính cách, bên cạnh việc mô tả tính cách hướng nội và hướng ngoại, còn mô tả các xu hướng tính cách khác như Tri giác, Trực giác, Tư duy và Cảm xúc. Hiểu được những xu hướng này sẽ giúp bạn điều chỉnh cách tiếp cận mọi người. Bạn nên có kế hoạch về cách thức tiếp cận mọi người trong giai đoạn chuẩn bị. Ví dụ, bạn muốn nhóm của bạn tham gia một dự án lớn. Những nhân viên của bạn có thang điểm Tri giác cao sẽ tập trung vào các dữ kiện và chi tiết. Một nhân viên khác có thiên hướng Trực giác mạnh mẽ sẽ lắng nghe bạn để hình dung ra bức tranh toàn cảnh. Nếu bạn biết được những khác biệt tinh tế giữa những nhân viên này, bạn có thể nâng cao cơ hội thu hút sự gắn bó của họ nhanh chóng hơn. Hãy chuẩn bị trước bằng việc nắm vững các phong cách, hệ thống kỹ năng và các xu hướng khác của những người mà bạn quản lý. Bạn có thể đã có hiểu biết về những điều đó nếu bạn được cất nhắc lên từ chính nhóm này. Chuck Papageorgiou, giám đốc điều hành của Công ty TNHH Ideasphere Partners, là một đồng nghiệp nhiệt tình và là một doanh nhân thành công. Anh là người luôn gây ấn tượng cho tôi bằng khả năng điều chỉnh phong cách của mình. Tôi hỏi anh về phương pháp lãnh đạo mà anh sử dụng với những người hướng nội. Chuck, là nhà quản lý hướng ngoại, thấy rằng khi anh “tạo ra môi trường phù hợp, không có sự khác biệt về năng lực làm việc giữa nhà lãnh đạo/nhà quản lý hướng ngoại và hướng nội.” Tuy nhiên, anh có điều chỉnh phần nào phong cách của mình với những người hướng nội. Khi đối mặt với một thách thức, anh sẽ “dành vài phút để đưa ra một yêu cầu hoặc một mô tả ngắn gọn nhưng rất rõ ràng về vấn đề, trao nó cho các nhà quản lý với thời hạn giải quyết và sau đó để họ tự xử lý.” Chuck tiếp nhận thêm những nhà quản lý hướng nội vào nhóm của mình để phân tích vấn đề, xử lý thông tin và tìm ra giải pháp cho anh mà không đòi hỏi họ phải đưa ra giải pháp tức thì. Điều thú vị là anh sử dụng thành công phương pháp này với cả những nhà quản lý hướng ngoại “nhờ vậy, họ không đưa ra cho tôi giải pháp đầu tiên mà họ nghĩ ra.” 3. Xây dựng động lực Việc chuẩn bị để tạo động lực cho nhân viên của bạn có thể thực hiện được không? Tất nhiên là có. Một phần của quá trình đó gắn liền với hiểu biết về những yếu tố khuyến khích mọi người. Mỗi người có những tính cách khác nhau. Việc gặp gỡ trực tiếp từng người trong 90 ngày làm việc đầu tiên của bạn là một chiến lược tốt để hiểu rõ hơn về con người họ. Sau đó, bạn có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình để thích ứng với nhu cầu của họ. Một nhà lãnh đạo công nghệ thông tin mà tôi biết nhận ra rằng việc cho phép nhân viên giỏi nhất của mình đi nghỉ một ngày không phải là phần thưởng hữu hiệu nhất mà việc giao cho anh ta một vấn đề phức tạp để giải quyết và cho anh ta thời gian để tập trung vào vấn đề đó mới thực sự khiến anh ta hào hứng. Bob Quinn là một nhà lãnh đạo nguồn nhân lực hướng nội. Ông tin rằng một nhà lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng và khả năng gắn bó chân thành có thể thúc đẩy mọi người. Mặc dù, ông không phải là một người hướng ngoại bẩm sinh, ông vẫn chịu khó gặp gỡ và trò chuyện với mọi người hàng ngày để khuyến khích họ. Khi Bob phụ trách một cuộc sát nhập, ông trực tiếp gặp từng người bị ảnh hưởng và lắng nghe mối quan tâm của họ. Sau đó, ông gặp các nhà quản lý cấp cao và xây dựng các nhóm tích hợp ngay từ lúc ban đầu. Bob nói rằng: “Trước ngày sát nhập, mọi người biết chính xác họ sẽ được làm gì.” Ông cũng tổ chức các bữa ăn giữa buổi tại văn phòng, tặng mỗi đồng nghiệp mới một chai rượu vang và phân công một người làm việc lâu năm giúp những nhân viên mới hiểu được văn hoá của tổ chức. Ông cho biết rằng ông đã nhận được những tấm thiệp cảm ơn đẹp nhất mà ông từng nhận được từ những người chấp nhận thay đổi nơi làm việc. Ông nói rằng khi một trong những nhà quản lý cấp trung nhìn ông và nói: “Anh không đến nỗi tệ”, ông biết rằng mọi việc diễn ra tốt đẹp. Bob Schack, phó chủ tịch phụ trách phát triển kinh doanh, từng nắm các cương vị lãnh đạo tại những công ty như Cisco Systems và Northen Telecom. Bob tự xưng là một người hướng ngoại, luôn dẫn dắt những nhóm nhân viên thông minh và có trình độ chuyên môn cao. Ông hiểu rằng những thành viên trong nhóm được thúc đẩy theo những cách khác nhau và có mức chấp nhận rủi ro khác nhau. Mặc dù vậy, ông vẫn tin rằng bạn có thể tạo động lực cho một nhóm bằng việc gắn kết họ và khiến họ cùng hướng đến kết quả của dự án. Đã có lúc, ông và nhiều người chuyển sang những công ty khác nhưng bởi vì sự hấp dẫn của một dự án nào đó quá lớn nên họ vẫn tiếp tục cùng hợp tác trong dự án đó thông qua tổ chức mới của họ. Ông thậm chí còn nói rằng ông vẫn gặp những người này 10 năm sau bởi vì “chúng tôi tạo ra sự gắn kết cá nhân.” Đó chính là động lực! Nhà tư vấn quản lý và tác giả Marcus Buckingham tin rằng việc khuyến khích nhân viên được thực hiện tốt nhất trên cơ sở tiếp cận từng trường hợp. Ông viết rằng những nhà quản lý tài năng biết cách chơi cờ hơn là chiếu tướng. Họ nắm vững từng nước đi của mỗi quân cờ và sau đó tổng hợp những nước đi này thành kế hoạch tấn công của mình. 4. Nắm được bức tranh toàn cảnh Bước vào vai trò lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn phải khai thác bán cầu não phải. Stewart L. Stokes, khi trao đổi với các nhà quản lý công nghệ thông tin đã nói rằng: “Bán cầu não trái - phần mà nhiều chuyên gia công nghệ thông tin có xu hướng khai thác và cảm thấy thoải mái - là phần có tính phân tích, tính hệ thống, tính trật tự và tính ổn định của chúng ta. Bán cầu não trái là nơi các nhà quản lý thích trú ngụ trong khi những nhà lãnh đạo thường thấy không thoải mái. Bán cầu não phải là nơi các nhà lãnh đạo thích trú ngụ nhưng các nhà quản lý thường cảm thấy không thoải mái. Đó là phần có tính thử nghiệm, sáng tạo, rộng mở nhiều hơn, ít tính trật tự và tính hệ thống hơn. Chúng ta quản lý bằng bán cầu trái và lãnh đạo bằng bán cầu phải. Hai phần khác nhau nhưng có tác dụng bổ sung cho nhau. Tất nhiên, cả hai phần đều cần thiết nhưng khi bạn ngày càng rút khỏi những công việc theo kiểu cầm tay chỉ việc, thực hiện theo yêu cầu của người khác, bạn cần tạo ra một tầm nhìn, gắn kết công việc của bộ phận bạn với tổ chức và có độ lùi để xem bạn có thể khai thác các nguồn lực (con người và các nguồn lực khác) của bạn một cách sáng tạo như thế nào.” Daniel Pink tin rằng các nhà lãnh đạo cần thay đổi quan niệm về sự tập trung. Giống như nhà soạn nhạc và nhạc trưởng biết những phần nào của dàn nhạc cần chơi cùng lúc, toàn bộ ban nhạc tạo nên những âm thanh tuyệt diệu. Giao hưởng là khả năng liên kết giữa những mối quan hệ. Pink tin rằng đây là một kỹ năng thiết yếu trong thời đại tri thức mà chúng ta đang sống. Ông nói với tôi rằng quan niệm của ông về giao hưởng gắn với những người hướng nội. “Kỹ năng giao hưởng quan trọng đối với tất cả các nhà lãnh đạo - nhưng các nhà lãnh đạo hướng nội có lợi thế vì họ lắng nghe nhiều hơn - do đó, họ nhận được nhiều thông tin và thông tin tốt hơn.” Pink đưa ra một lời khuyên thiết thực là “biến bảng thông báo của bạn thành bảng tạo động lực. Mỗi lần bạn thấy điều gì thú vị - có thể là một tấm ảnh hay một trang tạp chí - hãy dán nó lên bảng thông báo. Dần dần, bạn sẽ thấy được các mối liên hệ giữa những hình ảnh. Chúng sẽ làm sống động và mở rộng tư duy của bạn.” Chuẩn bị gánh vác vai trò lãnh đạo bằng việc sử dụng sức mạnh của bán cầu não phải cũng như bán cầu não trái và các kết quả có thể ngoài sức tưởng tượng của bạn. Hiện diện Tạo ấn tượng sâu sắc với mọi người là một khía cạnh của sự hiện diện. Tôi từng tham gia một cuộc hội thảo trong đó diễn giả chính William Strickland Jr. rất cuốn hút mọi người. Bill là nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, người đã dành cuộc đời và sự nghiệp của mình cho những thanh niên nghèo ở Pittsburgh. Quốc tế đã ghi nhận và vận dụng những hoạt động hữu hiệu nhất từ nghệ thuật của ông vào các trung tâm huấn luyện nghề nghiệp trên khắp đất nước. Trong bài phát biểu mà tôi được nghe, thông điệp và cách chuyển tải của ông đầy sức thuyết phục khiến cho tất cả mọi người đều rơi nước mắt. Bill nói từ trái tim mình. Sau bài phát biểu của ông, tôi được nghỉ giải lao và bắt gặp mọi người đang vây quanh ông. Có ai đó thì thầm: “Cảm giác cứ như là được ở bên Giáo hoàng vậy!” Tôi không thể không đồng ý. Cảm giác kính trọng lan toả xung quanh con người khiêm nhường này. Tôi đứng trực diện với Bill khi ông trao cho tôi tấm danh thiếp của mình và nói: “Hãy đến thăm trung tâm của chúng tôi ở Pittsburgh.” Đôi mắt ông kết nối với đôi mắt tôi. Dù ông đã trao danh thiếp của mình và nói lời mời với tất cả mọi người ở xung quanh nhưng điều đó cũng không hề quan trọng. Trong vài giây ngắn ngủi đó, tôi có được sự chú ý chân thành từ ông. Tôi chắc chắn rằng sự chân thành và tình cảm dồi dào của Bill đã chinh phục các Tổng giám đốc như John Heinz - người nổi tiếng với thương hiệu thức ăn dinh dưỡng Heinz và Jeff Bezos - nhà sáng lập Amazon, người trở thành một trong nhiều nhà tài trợ doanh nghiệp của ông. Đó chính là sự hiện diện. Những phần tiếp theo sẽ tìm hiểu ba thành tố của sự hiện diện mà tôi nhận thấy ở các nhà lãnh đạo thành công: (1) học cách trao quyền; (2) lắng nghe trọn vẹn; và (3) quan sát nét mặt. 1. Học cách trao quyền Nhiều lớp học quản lý mà tôi từng thực hiện trong những năm qua, trao quyền là kỹ năng các nhà quản lý mới khó nắm vững nhất. Thế nhưng, nó có lẽ là kỹ năng cần thiết nhất. Bạn có thể lãnh đạo, hoạch định và huấn luyện như thế nào nếu bạn vẫn giữ nhiều khía cạnh mang tính kỹ thuật trong công việc của bạn? Một công ty tôi biết xây dựng “trại thúc đẩy quá trình trao quyền” nhằm ứng phó với nhu cầu này. Học cách trao quyền không phải việc khó. Vấn đề là phải giao cho người phù hợp với công việc trên cơ sở hiểu rõ những năng lực của người đó và huấn luyện họ. Nếu bạn có thể hướng dẫn họ nhiều hơn ngay từ lúc đầu và sau đó rút dần ảnh hưởng khi họ bắt đầu nắm bắt được công việc, quá trình trao quyền có thể diễn ra thành công. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất đối với việc sẵn sàng trao quyền mà tôi nhận ra không xuất hiện ở bề nổi. Mỗi chúng ta có những điểm nóng. Những điểm nóng này ngăn chúng ta không trao quyền. Tôi từng trải qua điều này trong cương vị của nhà quản lý cho tới khi tôi nhận ra rằng sự kháng cự này ngăn cản tôi đảm nhận vai trò lãnh đạo. Nếu bạn trung thực với bản thân trong quá trình chuẩn bị, bạn có thể xác định các rào cản tiềm tàng đối với việc từ bỏ các công việc mang tính kỹ thuật. Những điểm nóng ngăn bạn trao quyền là gì? Hãy cân nhắc các điểm nóng được trình bày trong Hình 7 để vượt qua những rào cản của chính bạn. Hình 7. Những điểm nóng Tại sao không trao quyền Phản biện của bạn Tôi không muốn mất thời gian huấn luyện người khác. Đây là sự đầu tư hứa hẹn đem lại kết quả lớn. Phần thưởng của việc xây dựng sự tự tin cho nhân viên và giải phóng thời gian để bạn có thể tập trung vào những việc quan trọng hơn xứng đáng với thời gian huấn luyện Họ không làm việc theo cách tôi làm Đúng thế - và cách đó có thể tốt hơn hoặc đơn giản là khác biệt. Kết quả mới là điều quan trọng Tôi vẫn là người chịu trách nhiệm về các kết quả Đúng thế! Bạn có thể chia sẻ những phản hồi tích cực về một công việc được làm tốt với nhóm của bạn Đưa ra điểm nóng về trao quyền của riêng bạn ở đây: ................ Đưa ra phản biện của bạn ở đây: ................ Bruce, một người bạn hướng nội, gần đây chia sẻ cách anh có được sự kính trọng với cấp trên của mình tại một triển lãm thương mại mà cả hai cùng tham gia. Bruce là một chuyên viên thiết kế phần mềm trầm tính. Anh chịu trách nhiệm trông coi gian hàng của công ty tại khu vực triển lãm. Nhiệm vụ của anh là tiếp chuyện những người đến thăm gian hàng và sau đó giới thiệu họ với cấp trên của anh để quyết định hướng hợp tác. Những nỗ lực đầu tiên của anh thất bại thảm hại. Cuộc trò chuyện đứt quãng sau vài câu thăm hỏi và các khách hàng tiềm năng bỏ sang các gian hàng khác. Khi đó, cấp trên của anh đưa ra một quyết định khôn ngoan và kịp thời. Ông đổi vị trí để trở thành người chào hàng, mang những “con mồi” của ông cho Bruce. Bruce lúc này có trách nhiệm trả lời tất cả các câu hỏi chuyên môn. Bằng việc nhanh chóng thực hiện biện pháp này, cấp trên của Bruce đã giải nguy tình hình và giành được một số khách hàng tiềm năng. Bruce cảm thấy rằng tài năng của anh được sử dụng để phục vụ công ty và đó là giải pháp mà cải hai bên đều giành thắng lợi. 2. Lắng nghe trọn vẹn Vị phó chủ tịch phụ trách sản xuất được giới thiệu trong phần mở đầu của Chương 5 có năng khiếu lắng nghe. Trọn vẹn là từ mà Daniel Goleman sử dụng cho loại kỹ năng lắng nghe này. Ông mô tả nó là “chú ý vượt khỏi sự thông cảm nhất thời đến sự hiện diện đầy đủ, bền lâu nhằm xây dựng quan hệ… Chúng ta đều có thể lắng nghe trọn vẹn bằng cách chú ý có ý thức.” Goleman nói rằng lắng nghe thực sự có nghĩa là chúng ta duy trì cuộc đối thoại có qua có lại và “chúng ta để câu chuyện diễn ra theo dòng chảy mà cả hai bên đều xác định.” Ông lập luận rằng kiểu lắng nghe sâu sắc này là yếu tố tạo nên sự khác biệt của những nhà quản lý giỏi nhất. Tôi thích cách nói của ông về sự hiện diện “bớt chủ đích”. Bạn không có mặt ở đó để chào hàng hay chứng minh quan điểm của mình mà chỉ để lắng nghe hay theo Steven Covey là “trước hết phải hiểu người”. Để lắng nghe thực sự, cần phải tập trung hơn là thời gian. Bill Strickland nói chuyện với tôi trong không đầy một phút nhưng sự tập trung cao độ của ông là rõ ràng. Đối với nhà quản lý bận rộn, nó cũng chỉ bằng thời gian ngước mắt khỏi máy tính xách tay hay điện thoại. Nó cũng có nghĩa là bạn nên sắp xếp thời gian với nhân viên của mình khi bạn có thể tập trung hoàn toàn. Thái độ lắng nghe chứ không phải ý định của bạn là điều khiến mọi người ghi nhớ. Mọi người thường nghĩ rằng những người hướng nội là những người lắng nghe tốt hơn. John Pietruszkiewicz, một kỹ sư hướng nội, khẳng định điều này. John nói rằng người hướng nội hay suy tư và là người nghe tốt hơn. Anh nói rằng: “Bạn không học bằng việc nói ra, bạn học bằng cách lắng nghe.” Anh cũng tin rằng nhiều người hướng ngoại không giao tiếp giỏi vì họ không dành thời gian để lắng nghe. John giống như nhiều người mà tôi từng gặp tin rằng có thể rèn luyện kỹ năng này. Kevin Horst, nhà huấn luyện hướng nội mà bạn đã biết trong Chương 4 - người sử dụng hiệu quả các khoảng lặng trong bài thuyết trình - áp dụng kỹ thuật này vào công việc lãnh đạo của mình. Ông nói rằng ông dành phần lớn thời gian lắng nghe ý kiến và đề xuất của mọi người trong nhóm sau khi ông đã nêu mục tiêu và tiến độ. Nếu họ đi quá xa mục tiêu, ông có thể sử dụng sự im lặng. Kevin nói rằng nhóm của ông đủ hiểu ông để biết rằng khi ông im lặng là đến lúc họ phải tìm thêm các phương pháp khác. Stephen Bigelow, giám đốc điều hành, duy trì sự linh hoạt trong phong cách lắng nghe của mình nhưng thường sử dụng những kỹ thuật tương tự như kỹ thuật mà Kevin đã nêu. Ông trình bày các mục tiêu, mục đích và nhiệm vụ của tổ chức và sau đó để nhân viên của mình triển khai. Ông nói rằng cách làm này rất có ích cho ông. Ông, giống như nhiều nhà lãnh đạo thành công nhất mà tôi từng quan sát, điều chỉnh phong cách của mình theo con người và tình huống. “Tôi buộc phải bước ra khỏi vùng an toàn của mình.” Kevin cũng nói rằng ông không sử dụng kỹ năng lắng nghe thông thường khi xung quanh chỉ có những người hướng ngoại hoặc có một nhóm gồm toàn những người hướng nội. Với những người hướng ngoại, ông thể hiện vai trò tích cực và chủ động lắng nghe. Điều thú vị là không phải tất cả mọi người đều tin rằng người hướng nội đương nhiên là người lắng nghe tốt hơn. Scott Byorum, một giám đốc hướng nội phụ trách phát triển kinh doanh, không nghĩ rằng việc là người hướng nội khiến bạn trở thành người lắng nghe giỏi. Scott nghĩ rằng “mọi người bộc lộ bản thân và cởi mở với những người hướng nội bởi vì những người hướng nội ít khi chống đối hoặc phê phán họ.” Ông nghĩ rằng nếu một người hướng nội có thể “kết hợp khả năng lắng nghe với tính quyết đoán, họ có thể trở thành nhà quản lý/nhà lãnh đạo lý tưởng. Tôi thường âm thầm và ít nói. Mọi người cởi mở với tôi không ngần ngại. Tôi có thể thu thập thông tin dễ dàng chỉ bằng một vài câu hỏi chính xác, phân tích thông tin đó và xác định đường hướng vào thời điểm phù hợp… Tôi nghĩ rằng tính cách hướng nội khiến người ta có khả năng quan sát tinh tế.” 3. Quan sát nét mặt Một câu chuyện đùa: Làm thế nào bạn có thể chỉ ra được người hướng ngoại trong phòng công nghệ thông tin? Đó là người đang nhìn giày của bạn mà không nhìn giày của anh ta! Rõ ràng, ngay cả những người hướng ngoại cũng cần phải nâng cao khả năng thể hiện sự có mặt. Tất cả chúng ta đều có thể mỉm cười nhiều hơn. Bạn cho như vậy là giả tạo? Hãy nhớ đến câu chuyện của Nelson Mandela, nhà lãnh đạo Nam Phi vĩ đại. Thực tế, ông là một diễn giả khá buồn tẻ. Việc ông luôn làm trong mọi hoàn cảnh là nở nụ cười thật rạng rỡ của mình. Nụ cười này tượng trưng cho thái độ không ủng hộ người da trắng ở Nam Phi, chuyển tải niềm hi vọng và chiến thắng đến những cử tri da đen. Nụ cười của Mandela chính là thông điệp của ông. Không phải bạn vẫn cảm thấy bị thu hút bởi những nhà lãnh đạo biết nở nụ cười hay sao? Đôi khi trong những tư thế yoga khó, khi tôi cảm thấy kiệt sức cả về thân thể và tinh thần, một giáo viên thông thái đã khuyên tôi mỉm cười. Lạ lùng thay, hành động di chuyển những cơ mặt đó dường như làm cho tình trạng được cải thiện hơn. Tôi không còn lo lắng về quá khứ hay tương lai, tôi an trú trong hiện tại. Có lần, tôi đi họp với một phụ nữ mà mình ngưỡng mộ. Chị là người thông minh, sâu sắc và không ngừng nâng cao ảnh hưởng của bản thân. Điều đáng tiếc là trong cuộc họp đó, nếu ánh mắt có thể trở thành vũ khí giết người thì hẳn chị đã phạm trọng tội. Chị ngồi đó với khuôn mặt không biểu cảm từ đầu đến cuối buổi. Nếu chị chịu mỉm cười vào những lúc phù hợp như khi chị gặp ánh mắt của người khác, hẳn chị đã thay đổi được cảm giác của mọi người rằng chị là người khó gần. Bên cạnh việc cần chú ý thể hiện một hình ảnh thân thiện về bản thân, bạn sẽ có được lợi thế lớn nếu biết đọc những khuôn mặt. Kể từ khi cuốn sách Blink (Chớp mắt) của Malcolm Gladwell được xuất bản, mọi người quan tâm hơn đến khái niệm các biểu hiện vi mô. Ông thực ra đã phổ biến ý tưởng của nhà nghiên cứu Paul Ekman, người viết cuốn sách Emotions Revealed (Lột tả cảm xúc). Cuốn sách này đã giúp người đọc nhận ra những nét mặt tinh tế. Theo Ekman, mặc dù chúng ta có khả năng bẩm sinh trong việc đọc những nét mặt này nhưng chúng ta vẫn cần có sự hướng dẫn để diễn giải chúng. Đối với những người hướng nội, việc phát triển khả năng thể hiện tình cảm và quan sát nét mặt của những người khác có thể là cách để thu hẹp những khác biệt trong nhận thức, giảm căng thẳng và hiện diện trọn vẹn. Bài kiểm tra về bộc lộ cảm xúc của Ekman mà bạn có thể làm trước hay sau khi đọc cuốn sách cho thấy rằng bạn có thể nâng cao khả năng quan sát người khác bằng cách diễn giải những biểu hiện riêng hoặc nhỏ. Ông thậm chí còn phát hiện ra rằng những người thuộc các nền văn hoá khác nhau có chung biểu hiện trên khuôn mặt. Tác giả Daniel Pink tin rằng mọi người nên mua cuốn sách của Ekman để vạch ra hướng đi cho mình trong hoạt động kinh doanh. Các nhà lãnh đạo làm việc với nhiều nhóm nhân viên đa dạng về văn hoá cần có khả năng đọc nét mặt. Nếu bạn nhìn thấy một nhân viên cười mà bạn nghĩ rằng họ không vui, bạn có thể điều tra hoặc quan sát để hiểu rõ hơn điều gì đang thực sự diễn ra. Ví dụ, năm ngoái ở châu Âu, tôi làm việc với một nhóm quen với phương pháp trình bày trang trọng hơn phương pháp mà tôi thực hiện. Họ thể hiện khuôn mặt lạnh lùng. Khi chúng tôi trở nên gần gũi hơn, tôi nhận thấy khuôn mặt họ giãn ra cùng với cơ thể họ. Tôi quan sát mắt họ và nhận ra rằng họ đang tích cực hơn trong việc đón nhận phương pháp mới. Tóm lại, bạn có thể xây dựng sự hiện diện bằng cách trao quyền, lắng nghe trọn vẹn và quan sát nét mặt. Những chiến lược chủ yếu này sẽ giúp bạn sẵn sàng thực hiện các biện pháp thúc đẩy, nhờ vậy bạn có thể tiến xa hơn nữa trong vai trò nhà lãnh đạo. Thúc đẩy Những biện pháp thúc đẩy trong phần này có kết hợp các biện pháp chuẩn bị và hiện diện. Là một nhà lãnh đạo mới, bạn không nên cố gắng thay đổi ngay mọi thứ. Hãy xem lại phần đánh giá trong Chương 3 để xem bạn có thể đưa thêm nội dung nào vào kế hoạch lãnh đạo của mình. Phần này liệt kê ra một số chiến lược thúc đẩy để kết hợp vào kế hoạch của bạn: (1) khẳng định bản thân; (2) trò chuyện; (3) đối mặt với xung đột; (4) tìm hiểu về tổ chức và (5) không ngừng học hỏi. Hãy cùng tìm hiểu từng chiến lược một. 1. Khẳng định bản thân Tính quyết đoán đôi khi bị nhầm lẫn với tính hiếu chiến. Khẳng định mình không có nghĩa là doạ nạt người khác. Nó là sự trao đổi thẳng thắn, cởi mở và trung thực. Con gái của tôi, Jessie, từng đi làm phục vụ bàn ở nhiều nơi. Cháu cho tôi biết điều xảy ra với đồ ăn của những khách quyết liệt đưa ra yêu cầu của họ! Mặt khác, các nhà hàng thường bỏ lỡ cơ hội khi khách hàng không sẵn lòng phản hồi thẳng thắn. Khách hàng không có được bữa ăn như ý và nhà hàng cũng không nâng cao chất lượng phục vụ. Nhiều nhà quản lý trở thành nạn nhân do chính sự thiếu quyết đoán của mình vì họ muốn làm hài lòng người khác hoặc tránh xung đột. Không may thay, sự oán giận và bực bội có thể tích tụ lại, dẫn đến hành vi thụ động - hung hăng. Ở nơi làm việc, những người này mang tiếng là “thằng đần” hoặc lãnh đạo quỷ sứ. Tammy, một nhà lãnh đạo kiểu này, không thể tạo ra sự gắn bó với nhân viên của cô. Cô không nói nhiều nhưng mỗi khi cô mở miệng, những lời của cô đầy mỉa mai và ác ý. Vì thế, nhiều nhân viên trong nhóm của cô đã nghỉ việc. Trong cả cuộc sống và công việc, bạn nên đưa ra yêu cầu của mình một cách thẳng thắn, cởi mở và trung thực. Sid Milstein, một nhà quản lý tại GE, phụ trách việc triển khai Six Sigma trong không khí thiếu ủng hộ ban đầu của mọi người trong công ty. Nhưng nhờ việc chia sẻ thông tin rõ ràng và thẳng thắn ông đã khiến mọi người đều hiểu nhiệm vụ tiếp theo của họ. Khi nhân viên có thắc mắc, ông sẵn sàng đối thoại. Hãy học cách khẳng định bản thân bằng việc quan sát những nhà lãnh đạo biết truyền thông một cách quyết đoán. Đây là một quá trình có thể được thực hiện cả ở ngoài nơi làm việc. Hãy tham gia các khoá học, quan sát những người làm mẫu và rèn luyện kỹ năng này. Lợi ích của nó là lấy được sự ủng hộ của mọi người trong cuộc sống của bạn. 2. Trò chuyện Trong những năm 1980, có một lý thuyết được gọi là Quản lý bằng cách đi quanh(2). Nội dung của lý thuyết này là khuyến khích các nhà quản lý bước ra khỏi văn phòng làm việc và trò chuyện với mọi người. Tại thời điểm đó, lý thuyết này có tính cách mạng và đến nay vẫn được công nhận. Nhưng với quá nhiều yếu tố gây phân tán phức tạp, nó không được làm theo mặc dù điều đó là quan trọng. Hãy dành thời gian, thậm chí bạn phải sắp xếp lịch làm việc để trò chuyện với những người làm việc xung quanh bạn. Emily, trưởng phòng dịch vụ khách hàng hướng nội, cho biết nỗi thất vọng của cô về việc từ khi được đề bạt làm trưởng phòng, cô hiếm khi ra khỏi văn phòng của mình. Cô than thở: “Tôi chỉ muốn viết cho xong các báo cáo và truyền thông bằng các phương tiện điện tử.” Tôi thường trò chuyện với những khách hàng của mình - những người có quan hệ gắn bó nhất với cấp trên của họ - ít nhất một lần mỗi tuần. Những cuộc trao đổi này thường liên quan đến tiến độ dự án nhưng chúng tôi cũng có thể xen vào các chuyện cá nhân, gia đình.” Một cấp trên cũ của tôi sử dụng hình thức trò chuyện kết hợp các biện pháp của quá trình chuẩn bị và hiện diện. Jon mang theo các phiếu mục lục ghi tên báo cáo của từng người. Trong tuần làm việc, ông ghi lại các phản hồi, các câu hỏi cụ thể và những ý tưởng mới ông có. Ông sẽ lần lượt gặp từng người trong chúng tôi và sử dụng danh sách của mình như lịch làm việc. Chúng tôi đều trêu Jon là quá tỉ mẩn nhưng sự thật là chúng tôi rất muốn biết ông đã ghi gì trên phiếu của chúng tôi trong tuần đó! Bên cạnh việc có sự chuẩn bị chu đáo và sử dụng thời gian hiệu quả, Jon khiến cho mỗi chúng tôi cảm thấy được chú ý (hiện diện.) Một nhà quản lý chương trình mà tôi từng phỏng vấn đề xuất ghi lại tên những người mà bạn khen ngợi và ghi chép tần suất của những phản hồi kiểu này. Vì được đánh giá đồng nghĩa với việc được hoàn thành nên bạn sẽ thấy cách làm này tăng số lần phản hồi tích cực của bạn. Nếu bạn ngại tham gia các cuộc họp bất thường, trực diện, bất ngờ, việc sử dụng những biện pháp này sẽ giúp bạn cảm thấy sẵn sàng hơn khi thể hiện sự hiện diện và thực hiện các biện pháp thúc đẩy. 3. Đối mặt với xung đột Xung đột là sự bất đồng giữa mọi người. Mặc dù định nghĩa từ này không mang tính tiêu cực nhưng nhiều người trong chúng ta trải qua cảm giác khó chịu khi các thành viên trong nhóm bất đồng, nhân viên phản ứng hoặc cấp trên chất vấn chúng ta. Chúng ta cần nhớ rằng xung đột là tự nhiên, cần thiết và bình thường. Trên thực tế, những giải pháp sáng tạo cho nhiều vấn đề hiếm khi xuất hiện nếu không có sự va chạm giữa những ý kiến khác nhau. Khi ông hào hứng giải thích cho tôi, Bob Schack, vị phó chủ tịch phụ trách phát triển kinh doanh được đề cập trong phần trước, nói rằng ông không ngại xung đột. Ông cho rằng có “nhiều cái tôi và ý kiến cùng tồn tại.” Bob tạo ra “cơn bão lửa” bằng cách xây dựng một kế hoạch “hình nhân.” Ông gửi kế hoạch này cho nhóm của mình thông qua thư điện tử và biết rằng ông sắp tạo ra đủ loại động lực và các cuộc tranh luận. Sau khi thảo luận qua lại kỹ càng, sự đồng thuận và hành động sẽ nảy sinh. Bạn có thể sử dụng xung đột như đòn bẩy cho công việc hiệu quả. Hãy điều khiển một quá trình đối thoại tích cực nhằm khuyến khích sự tham gia của cả nhân viên hướng nội và nhân viên hướng ngoại trong nhóm của bạn. Quản lý xung đột hiệu quả là một thách thức. Đây cũng là một năng lực cần thiết đối với các nhà quản lý. Bạn sẽ không chỉ quản lý những người có xuất thân văn hoá và dân tộc khác nhau mà bạn còn có thể làm việc trên toàn cầu với các khách hàng, các nhà cung cấp và đối tác. Một nhà quản lý hướng nội người Hà Lan nói với tôi rằng nhóm nhân viên ở Mỹ nhạy cảm hơn với các phản hồi thẳng thắn nhưng các nhân viên ở Hà Lan sẵn sàng đón nhận những nhận xét có tính xây dựng từ bà. Vì vậy, bà phải điều chỉnh cách làm việc của mình với từng nhóm để có hiệu quả. Là nhà lãnh đạo, bạn càng khéo léo trong việc học hỏi các cách giải quyết vấn đề, bạn càng tiến xa trong sự nghiệp. 4. Tìm hiểu về tổ chức Hãy vươn ra khỏi lĩnh vực chuyên môn của bạn và tìm hiểu thêm về tổ chức và ngành của bạn. Giống như bản hợp xướng hay bức tranh toàn cảnh mà chúng ta đã bàn đến trong phần trước, hãy học cách gắn kết công việc của nhóm mình với tầm nhìn của tổ chức. Hãy nắm bắt các xu hướng, nhờ vậy, bạn có thể đề xuất những hướng đi cho cấp trên xem xét. Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, bạn gia tăng giá trị của mình bằng những sáng kiến bạn đóng góp. Hãy nâng cao sự nhạy bén trong tổ chức. Hãy dành thời gian làm việc tại chỗ và tham gia các nhiệm vụ tạm thời trong các lĩnh vực khác của tổ chức. Điều này sẽ giúp bạn có hiểu biết và nhận thức sâu sắc hơn về sự gắn kết của bạn với tổ chức và bạn cũng sẽ khẳng định được vị thế của mình trong tổ chức. Nhờ vậy, bạn có thể truyền tải tầm nhìn rộng lớn hơn với các nhân viên của mình. Đúng như vậy, đó có thể là một bước dài ra khỏi vùng an toàn của bạn nhưng nó là bước đi mà bạn không phải hối tiếc. Hãy học cách tư duy theo những kết quả quan trọng đối với công ty của bạn. Kết quả đó có thể là chi phí giảm hoặc doanh thu tăng. Những lợi ích căn bản có ý nghĩa quan trọng là gì? Các tổ chức giáo dục, chính phủ và phi lợi nhuận có những thước đo thành công khác nhau. Đó là số lượng khách hàng lớn hơn hay các khoản tiền phụ trội mà bạn giành được? Dù bạn hướng lên phía trên hay phía dưới của tổ chức, hãy tìm hiểu điều gì thực sự quan trọng đối với tất cả các khách hàng của bạn. Thực hành Hình 8 tóm tắt các bước bạn có thể thực hiện để thực hành nâng cao kỹ năng lãnh đạo của bạn. Hãy thường xuyên xem lại các bước này. Hình 8: Thực hành quản lý lãnh đạo Hãy tạo một hệ thống hỗ trợ xung quanh bạn. Mặc dù coi trọng thời gian ở một mình nhưng bạn có thể sắp xếp các cuộc gặp trực tiếp và truyền thông bằng chữ viết với các thành viên trong ban cố vấn không chính thức của mình. Không ai có thể một mình thành công. Bạn có thể thuê một nhà huấn luyện, đến gặp người cố vấn và trông cậy vào các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm. Một phụ nữ hướng nội mà tôi biết tạm dừng một cuộc thảo luận với nhân viên để tránh xung đột. Cô cố gắng kiềm chế và gửi một lá thư điện tử cho người huấn luyện của mình để học hỏi cách ứng xử với cuộc thảo luận và nó đã kết thúc tốt đẹp. Một chiến lược thực hành khác là đề nghị được tham gia các khoá huấn luyện bạn cần để thành công. Đăng ký cả các lớp học và các cuộc hội thảo trực tuyến có thể là cách giúp bạn thực hành những kỹ năng này và thu thập những quan điểm đa dạng và hữu ích từ những tham dự viên khác. Vị trí quản lý không dành cho tất cả mọi người. Một phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực hướng nội chia sẻ: “Tôi chưa bao giờ hoàn toàn cảm thấy thoải mái với vai trò quản lý và tôi luôn muốn được là người đóng góp cá nhân. Nhưng tôi vượt qua sự khó chịu để thực hiện trách nhiệm của mình. Tôi thuyết phục bản thân rằng đây là cơ hội cho sự phát triển cá nhân và sự nghiệp. Chà!” Tôi hi vọng ông cảm thấy nó xứng đáng với sự hi sinh mà ông chấp nhận. Bạn cần quyết định xem bạn có nên thực hiện điều đó hay không. Bạn có thể phát hiện ra rằng bạn có tài năng tiềm ẩn trong việc truyền cảm hứng cho người khác. Hoặc bạn có thể thấy rằng việc quản lý và lãnh đạo tốn quá nhiều năng lượng và phần thưởng nhận được không xứng với rủi ro. Nhưng hãy nhớ rằng là người hướng nội không phải lý do để lảng tránh điều này. Chương 6 Quản lý dự án Danielle, một kỹ sư công chánh giàu kinh nghiệm và trầm tính, nhận được điện thoại của cấp trên yêu cầu cô kiểm tra tiến độ dự án trong thị trấn. Là một trong số ít nhân viên nữ trong công ty, cô đã học cách bước ra khỏi vùng an toàn của mình và cô thường nhận được sự kính trọng của đồng nghiệp. Họ đùa nhau, nói chuyện mua sắm và thường cảm thấy dễ chịu. Danielle đến khu vực thi công bằng chiếc xe bán tải và mời Bob, đốc công vào uống cà phê. Khi họ lái xe trên đường cao tốc, Bob cho cô biết về những vấn đề gặp phải với một nhà thầu nhỏ. Nhà thầu này đã không thực hiện cam kết cung cấp vật liệu đúng tiến độ. Danielle cùng với Bob xây dựng một kế hoạch để đòi hỏi nhà cung cấp phải có trách nhiệm hơn. 30 phút sau, khi cô đưa Bob trở lại khu vực thi công, cả hai đều quyết tâm thực hiện thành công kế hoạch. Có thể không phải là trong một chiếc xe bán tải nhưng đã bao giờ bạn có cuộc bàn bạc công chuyện hiệu quả trong một bối cảnh không chính thức chưa? Nếu có, bạn có thể đã nhận ra rằng bối cảnh đó giúp bạn và người kia dễ dàng cởi mở với nhau hơn. Trong một bầu không khí thoải mái, bạn có thể đặt câu hỏi và thu thập thông tin mà không hề tỏ ra đáng sợ. Bạn phải tìm hiểu xem việc gì đang diễn ra từ những người bạn lãnh đạo hoặc gây ảnh hưởng. Nhờ vậy, bạn có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả và thúc đẩy công việc. Cốt lõi của việc quản lý dự án là khả năng gây ảnh hưởng đến những người nằm ngoài phạm vi quản lý của bạn và thu được kết quả. Việc duy trì hình ảnh một nhà lãnh đạo mạnh mẽ thường đòi hỏi sự sẵn sàng gặp gỡ mọi người tại nơi họ làm việc và bước ra khỏi phạm vi ranh giới của bạn. Chuẩn bị Quản lý dự án (xem Hình 9.) là cách chủ đạo để hoàn thành công việc. Nó hình thành từ lĩnh vực công nghệ thông tin và hiện nay tất cả các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính và nguồn nhân lực đều có các hoạt động được quy về dự án. Dự án có sự tham gia của nhiều người ở các phòng ban khác nhau. Các khoá đào tạo về quản lý dự án thường bao gồm huấn luyện về kỹ năng con người, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng chuyên môn và kiến thức kinh doanh. Đây là bằng chứng cho thấy rằng việc sắp xếp các cuộc trao đổi với mọi người quan trọng như việc hiểu rõ những lĩnh vực cụ thể như chi phí và quản lý phạm vi. Chúng ta sẽ tập trung vào một số kỹ năng con người và kỹ năng lãnh đạo cần thiết để các nhà quản lý dự án có thể thành công. Hình 9: Kỹ năng quản lý dự án Trong quá trình bạn chuẩn bị để đảm nhận vai trò quản lý dự án, bạn cần cân nhắc ba chiến lược sau: (1) huấn luyện và cố vấn; (2) xây dựng uy tín; và (3) làm rõ những mong đợi. 1. Huấn luyện và cố vấn Jane, một khách hàng sử dụng dịch vụ huấn luyện, cho biết rằng giám đốc dự án hướng nội của cô đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cô được mọi người công nhận trong một dự án gần đây. Giám đốc dự án trước hết khuyến khích Jane gặp bà và xem xét các tài liệu trước các cuộc họp (chuẩn bị) để phân tích các đề xuất. Sau đó, bà hướng dẫn Jane tìm hiểu những mong muốn của từng nhân viên và các câu hỏi phù hợp nên đặt ra. Jane cảm thấy công việc chuẩn bị này tiếp thêm cho cô sự dũng cảm và nhờ sự huấn luyện này, cô có thể đóng góp nhiều hơn cho dự án. Alex Brown, một chuyên gia về quản lý dự án, tin rằng các giám đốc dự án cần cố vấn cho các thành viên trong dự án. Trong một số tổ chức, các trưởng phòng có trách nhiệm phát triển và cố vấn về sự nghiệp để các giám đốc dự án có thể tập trung trọn vẹn vào các vấn đề của dự án. Tuy nhiên, để xây dựng một nhóm dự án vững vàng, Brown tin rằng một giám đốc dự án phải hoá giải những xung đột cá nhân phức tạp và xác định những nhu cầu phát triển kỹ năng trong nhóm. Những hoạt động này đòi hỏi phải có sự thương thuyết và cố vấn. 2. Xây dựng uy tín Mark, một giám đốc dự án công nghệ thông tin nhỏ nhẹ từng tham gia một trong những buổi hội thảo của tôi, làm việc cho một công ty kế toán lớn. Anh đối mặt với một tình huống khó khăn. Chỉ 50% số người được mời có mặt tại ba cuộc họp gần đây mà anh triệu tập. Điều này là không thể chấp nhận được vì mọi người phải có mặt để đưa ra quyết định và dự án đang bị chậm tiến độ vì những mắt xích còn thiếu này. Tôi phát hiện ra rằng Mark không nói chuyện riêng với các thành viên ngay từ lúc khởi động dự án và quên không cho họ biết tại sao sự tham gia của họ lại quan trọng và quan trọng như thế nào. Anh cũng không thảo luận những lợi ích mà dự án mang lại cho họ, cho bộ phận của họ và cho toàn bộ tổ chức. Tôi gợi ý rằng anh nên khắc phục sai lầm bằng cách bố trí gặp gỡ từng người trước để tìm hiểu thêm tại sao họ bỏ không dự các cuộc họp (chuẩn bị.) """