"Làm Sếp - Kết hợp Đông - Tây PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Làm Sếp - Kết hợp Đông - Tây PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo LỜI KHEN DÀNH CHO LÀM SẾP “Một tài nguyên đáng giá cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang chuyển từ vai trò người đóng góp cá nhân trong tổ chức thành người lần đầu làm Sếp… Món quà kịp thời này đến từ một nhà huấn luyện từng làm việc với rất nhiều người để giúp họ thành công.” — Tiến sĩ Brian O. Underhill, Sáng lập viên và CEO của CoachSource “Đối mặt với những thách thức mới từ lực lượng lao động toàn cầu trong một nền kinh tế dịch vụ dựa trên kiến thức, với nhiều nét văn hóa và quan điểm khác nhau, tỉ lệ thất bại của các nhà lãnh đạo mới vào nghề thực sự rất cao. Cuốn sách này và kinh nghiệm thực tế cũng như những mánh lới mà Tan cung cấp cho các bạn sẽ tạo ra lợi thế thành công nếu bạn nhớ kỹ các bài học này. Đây là một cuốn sách dễ đọc với một số thông điệp hết sức quan trọng, nên tôi hân hạnh giới thiệu cuốn sách này đến tất cả những nhà quản lý mới muốn leo lên cao trên nấc thang sự nghiệp của mình.” — Tiến sĩ N. Varaprasad, CEO của National Library Board, Singapore “Đây là một bài học hữu ích cho những người lần đầu làm sếp, và cũng là một tác phẩm để bồi dưỡng và ôn lại cho những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm có thể sẽ tiếp tục đấu tranh với những thách thức về lãnh đạo. Cuốn sách này cung cấp một chiếc cầu nối quan trọng giữa lý thuyết và thực tiễn. Đây là một cuốn sách mà những nhà quản lý muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải đọc!” — Paul Lim , Giám đốc trung tâm Phát triển lãnh đạo, trường Civil Service, Singapore “BH Tan đã thành công trong việc viết ra một cuốn sách về những hiểu biết sâu sắc và những lời khuyên thực tế dành cho những nhà quản trị đang dấn thân vào nhiệm vụ quản trị lần đầu tiên ở châu Á. Quan điểm kết hợp cả Đông và Tây độc đáo của ông đã mang lại một nguồn kiến thức hữu ích cho cả những người lần đầu làm quản lý cũng như những nhà quản lý có kinh nghiệm lâu năm.” — Andrew Stanleick, Giám đốc điều hành L’Oreal Malaysia “Đây là một cuốn sách đầy hấp dẫn và thông thái. BH Tan đã có thể kết hợp kinh nghiệm đáng kinh ngạc của ông một cách thực tế, đơn giản và có cấu trúc chặt chẽ để mang đến cho những nhà quản lý mới những kiến thức quý báu. Đây đúng là một cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu đến những người khác. Bản thân tôi, thỉnh thoảng tôi cũng sẽ đắm mình vào cuốn sách này để tìm kiếm những lời khuyên quý giá cho chính mình và cấp dưới của mình.” — Younes Alaoui, Phó chủ tịch & Tổng giám đốc Lafarge Concrete, Đông Nam Á “Tác giả chia sẻ những thực tiễn cơ bản mà ngay cả những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng sẽ xem là đương nhiên. Đây quả thật là một cuốn sách đáng đọc. Tôi muốn giới thiệu nó đến tất cả các nhà quản lý, chứ không chỉ những người mới lần đầu làm sếp mà thôi. — Susan Ho, IFF Talent Center of Excellence, Greater Asia “Là một nhà giáo dục quản trị, và cũng là người huấn luyện và đào tạo quản lý, tôi không chỉ muốn giới thiệu cuốn sách này đến những người lần đầu làm quản lý ở châu Á, mà còn muốn giới thiệu nó làm tài liệu giảng dạy ở các trường MBA. Tan đã giải thích những điều căn bản một cách rõ ràng, phản ánh kinh nghiệm lâu năm của ông trong việc giúp đỡ các nhà quản trị đẩy mạnh hiệu quả quản lý của họ.” — Tiến sĩ Zareen Karani Araoz, Giám đốc Viện đào tạo Quản trị Lexicon, Pune, Ấn Độ & Chủ tịch của Managing Across Cultures, Boston USA/Pune, Ấn Độ “Các nhà quản lý thành công thường quên mất rằng họ bắt đầu từ nấc thang thấp nhất của sự nghiệp. Cần có một người tử tế và khôn ngoan đến giúp họ trong những bước đầu tiên này. BH Tan là một người như thế. Kiến thức và sự thông thái của ông sẽ giúp bạn mở rộng chân trời của mình và vươn đến một tầm cao mới.” — Foo See Luan, Huấn luyện lãnh đạo Sáng lập viên và Cựu chủ tịch Hiệp hội huấn luyện lãnh đạo quốc tế Singapore và Liên minh Huấn luyện châu Á – Thái Bình Dương “Tôi thật sự thích cuốn sách này. Tôi đặc biệt thích những giai thoại quản trị rất thật trong sách. BH Tan đã đề cập đến hầu hết mọi khía cạnh của lãnh đạo, điều bạn khó có thể tìm thấy ở những cuốn sách khác. Cuốn sách này có ích cho nhiều người, cho dù họ là người lần đầu làm quản lý hay là một nhà quản trị có kinh nghiệm. Tôi hi vọng được chứng kiến cuốn sách này thay đổi hành trình lãnh đạo của nhiều nhà lãnh đạo tương lai.” — Chen Sue Cheng , Giám đốc phụ trách Học tập & Phát triển, Asia Celestica “Một cuốn sách tuyệt vời cho những người lần đầu làm quản trị, nhưng cũng là một cuốn sách có thể ứng dụng cho những người đã làm quản lý lâu năm. Tác giả đã kết hợp lý thuyết, các ví dụ thực tế, các bài tập tình huống và các mô hình với nhau. Cuốn sách này rất dễ đọc và rất có ý nghĩa. Đây đúng là cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu cho khách hàng trên khắp thế giới, những người đang trở thành những nhà lãnh đạo/ nhà quản trị trong các tổ chức.” — Nancy Verhoeven , Nhà huấn luyện lãnh đạo, Vincere Coaching Pte Ltd “Tôi hi vọng rằng mỗi nhà quản trị mới đều có cuốn sách này. Giá như tôi có nó vào những ngày đầu sự nghiệp… Đây là một kho phương pháp tốt nhất để giải quyết các vấn đề công việc, và là một đóng góp thực tế cho sự nghiệp quản trị.” — Leslie Chong , Giám đốc IT, Canada “Cuối cùng, tôi cũng thấy được một cuốn sách mà tôi không phải do dự khi giới thiệu đến các nhà quản trị và lãnh đạo mà tôi đã huấn luyện trên toàn cầu và trong khu vực châu Á – một cuốn sách phù hợp, thực tế và có thể sử dụng được; một cuốn sách mà tôi yêu cầu những người được tôi huấn luyện tham khảo, trong và sau quá trình huấn luyện; một cuốn sách tôi ước mình được đọc khi bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình nhiều năm trước đây.” — Su-chzeng Ong , Nhà huấn luyện lãnh đạo và cựu lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đầu tư “Một cuốn sách cần đọc… Một cơ sở tuyệt vời để bắt đầu – cho dù bạn vừa mới được thăng tiến lên vị trí quản lý, hay bạn đang muốn thay đổi và cải tiến phong cách lãnh đạo của bạn sau khi đã làm lãnh đạo một thời gian.” — Jane Dmitrova , Nhà phân tích kinh doanh cao cấp, Hà Lan “Cuốn sách này xứng đáng có một vị trí trên giá sách của các nhà quản lý, vượt qua những khác biệt về văn hóa! Không chỉ là một cuốn sách hướng dẫn cho những nhà quản trị mới, mà những kiến thức và ví dụ của nó còn mang đến những suy ngẫm có giá trị cho cả những nhà quản trị có kinh nghiệm.” — Josephine Teo , Giám đốc phụ trách Học tập để Phát triển, L’Oreal Asia-Pacific “BH Tan đã chắt lọc kinh nghiệm lãnh đạo và huấn luyện suốt mấy thập kỷ của mình thành những kiến thức sâu sắc làm nền tảng cho cuốn sách hướng dẫn toàn diện và thực tế cho những người lần đầu làm lãnh đạo. Tất cả những người mới lần đầu làm quản lý, sếp của họ và những giám đốc cấp cao đang gặp phải những thách thức trong lãnh đạo và quản trị nên đọc cuốn sách này! Hãy bỏ ra 20 phút đắm mình vào trong thế giới lãnh đạo, một chương mỗi đêm, và thực hành chúng hằng ngày. Bạn sẽ nhanh chóng trải nghiệm những thay đổi sâu sắc hình thành từ trong chính bản thân mình!” — Spencer Liao , Giám đốc cấp cao, HR TSMC “Đây là thời điểm nên đọc cuốn sách này. Với thái độ thân thiện và theo hình thức đàm thoại, tác giả đã cho thấy làm thế nào mà những nhà quản trị mới có thể trở nên hiệu quả hơn nếu họ sử dụng các thông lệ phương Tây khi làm quản lý ở phương Đông.” — Lin Heng, Phó chủ tịch tập đoàn Crop Protection, Asia Pacific, BASF LỜI CẢM TẠ Cuốn sách này được hình thành qua nhiều năm tôi làm quản lý kinh doanh, sau đó làm tư vấn phát triển lãnh đạo. Rất nhiều nhà huấn luyện, giáo viên và lãnh đạo doanh nghiệp mà tôi hân hạnh được cộng tác đã chỉ dạy cho tôi rất nhiều trong suốt thời gian đó. Một số ý tưởng và kinh nghiệm của họ đã được phản ánh trong cuốn sách này. Tôi muốn bày tỏ sự cảm ơn chân thành đến những con người thông thái và hào hiệp này. Có rất nhiều khách hàng trên khắp thế giới sẵn lòng hỗ trợ tôi, cho tôi những cơ hội kiểm tra và sàng lọc lại những khái niệm và mô hình mà tôi đã chia sẻ. Tính thực tế của cuốn sách này phần lớn là nhờ những nhiệm vụ thú vị và đầy thách thức mà những khách hàng này giao cho tôi, và tôi chân thành cảm ơn họ vì điều đó. Tôi đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Brian O. Underhill, người đã bất chấp lịch làm việc gắt gao của mình, đồng ý giành thời gian viết lời mở đầu cho cuốn sách này. Tôi cũng xin được bày tỏ sự biết ơn sâu sắc từ tận trái tim mình đến bạn bè, đồng nghiệp và khách hàng trên khắp thế giới đã đọc bản thảo của cuốn sách này và cho tôi những gợi ý cải thiện nó. Cho dù họ hết sức bận rộn, họ cũng đã giành một khoảng thời gian quý báu để hỗ trợ tôi hoàn thành cuốn sách này. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Lin Heng, Josephine Teo, Spencer Liao, Andrew Stanleick, Dr. N. Varaprasad, Paul Lim, Leslie Chong, Younes Alaoui, Susan Ho, Nancy Verhoeven, Foo See Luan, Cheng Sue Cheng, Jane Dmitrova, Ong Su-Chzeng, Mark D’Souza, Dr. Mimi Choong, James Wong, Sandra Henson, Audrey Lee, Shereen Kaur, Geraldine Lee, Sandra Drought, Dr. Zareen Karani Araoz và Olwyn Merritt. Họ đã giúp tôi cải thiện kỹ năng viết sách của mình. Bất kỳ một sai sót nào còn lại đều là lỗi của tôi. Tôi hết sức biết ơn đội ngũ phát hành đáng mến của tôi ở Marshall Cavendish: Chris Newson, Violet Phoon và Lee Mei Lin đã thấy được tiềm năng của cuốn sách này ngay khi nó chỉ mới nằm trong tưởng tượng của tôi; Editor Mabelle Yeo, người có niềm đam mê sáng tạo, trình độ nghiệp vụ biên tập và kiến thức mà tôi hết sức kính phục; Stephanie Pee, người thường xuyên đưa ra những ý tưởng mới, tuy nhiên lại rất có kỷ luật trong việc hợp tác và đảm bảo thời gian biểu đã thống nhất từ trước; Giám đốc Marketing Patricia Ong và nhóm của bà; nhà minh họa Edwin Ng và nhà thiết kế Bernard Go. Tôi thực sự cảm ơn các bạn. Cuối cùng, tôi giành tình yêu và lòng biết ơn sâu sắc nhất đến vợ tôi, Boon Hwa, “nhà quản trị gia đình” xuất chúng, và các con gái tôi Andrea và Amelia, lần đầu làm quản trị ở công ty. Họ mang đến niềm vui cho tôi mỗi ngày. LỜI NÓI ĐẦU Kinh nghiệm làm “quản trị” đầu tiên của tôi thực sự là một thảm họa. Tôi là một giáo viên ở một trường sơ cấp tư nhân, dạy nhạc cho học sinh từ mẫu giáo đến lớp 6. Mỗi ngày, tôi dạy khoảng 6 lớp ở những trình độ khác nhau. Cái công việc mà tôi tưởng là giấc mơ của mình hóa ra lại là một thảm họa chua chát. Suốt vài năm trước khi nhận vị trí này, tôi là một giáo viên dạy kèm piano rất thành công. Tôi có thể kèm từng học sinh một. Thời gian tôi dành cho việc giảng dạy trong ngày đã kín học sinh. Tôi thực sự rất yêu thích công việc của mình và kiếm được rất nhiều tiền. Tôi làm việc tốt đến nỗi có một số phụ huynh đã giới thiệu tôi đến dạy ở trường tư của họ. Tôi cảm thấy vinh dự trước cơ hội đó và thích thú với những khả năng có thể xảy ra: trách nhiệm lớn hơn và có nhiều cơ hội gây ảnh hưởng hơn. Điều tôi nhận được sẽ nhiều hơn rất nhiều so với việc làm một giáo viên dạy kèm, và tôi sẽ thành công khi đứng lớp. Tôi đã quá sai lầm. Điều khiến tôi có được ngày hôm nay sẽ không giúp tôi có được tương lai mà tôi dự đoán. Tôi bắt đầu làm một “giáo viên thân thiện, dễ mến” ở trường, giống như những gì tôi đã thể hiện khi dạy kèm. Tôi là một giáo viên tử tế đến mức tất cả bọn trẻ đều thích tôi – nhã nhặn, vui vẻ và dễ tính. Tôi khác biệt với những giáo viên tiêu biểu cho kiểu “nhà sư phạm nghiêm nghị già nua”. Điều này dễ thôi mà. Ít ra là tôi thấy thế. Trong vòng hai tuần, tôi hoàn toàn mất khả năng kiểm soát lớp học. Lũ trẻ chạy nhảy điên cuồng và làm bất cứ điều gì chúng muốn ngay trước mặt tôi. Chúng nói chuyện bất cứ lúc nào chúng thích, đứng dậy và làm bất cứ điều gì chúng muốn, cười vào mặt nhau và thậm chí cười nhạo cả tôi. Chúng có thể la hét, gào thét, quăng ném đồ đạc và thậm chí đánh nhau, hoàn toàn phớt lờ sự đe dọa vô ích của tôi nhằm thiết lập trật tự. Tôi thậm chí còn không thể hoàn thành giáo trình mà tôi đã soạn. Tôi thực sự khổ tâm. Tôi đã hết sức sai lầm khi nghĩ rằng mình có thể làm một giáo viên dạy học ở trường. Thời điểm tồi tệ nhất của tôi đã đến khi bà hiệu trường xộc vào lớp học mất kiểm soát của tôi và la mắng học sinh suốt năm phút liền. Bà nghe tiếng ồn từ văn phòng của mình và hết chịu đựng nổi. Bà thấy rõ là tôi không thể kiểm soát tình hình, nên bà phải ra tay. Tôi vẫn còn hết sức ngạc nhiên không hiểu sao tôi lại có thể dạy học tiếp suốt năm học đó. Bây giờ, tôi làm một người huấn luyện quản trị, làm việc với các nhà lãnh đạo của một số công ty lớn nhất thế giới. Và tôi vẫn còn bị quyến rũ bởi những gì tạo nên một nhà quản trị hay một lãnh đạo tốt. Sau khi đã huấn luyện hàng trăm nhà lãnh đạo thật sự, tôi khẳng định rằng quá trình chuyển đổi từ một người làm việc độc lập, đóng góp cá nhân sang thành một người lần đầu làm quản lý là giai đoạn khó khăn nhất trong sự nghiệp của một người. Tôi đã học được một bài học đắt giá rằng một trong những thách thức mà các nhà quản trị mới gặp phải là làm sao để những người khác có trách nhiệm với công việc. Rất nhiều nhà lãnh đạo mới sẽ cố gắng thực hiện những thủ thuật mà tôi đã làm – trở thành bạn của tất cả mọi người (đặc biệt nếu họ từng là đồng nghiệp ngang cấp) – để rồi chỉ chuốc lấy khó khăn, nếu không nói là bất lực. Tôi thấy điều đó ở những nhà lãnh đạo mới mà tôi huấn luyện. Họ chấp nhận hiệu quả làm việc thấp dưới mức có thể chấp nhận diễn ra liên tục. Họ cố gắng nói điều gì đó để nhắc nhở, phê phán nhân viên, nhưng theo một cách nhẹ nhàng, và không gây ra hậu quả gì cả, do vậy, nhân viên tiếp tục thực hiện những hành vi gây rắc rối cho đến khi một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm nào đó kiểm soát tình hình. Tôi cũng đã thấy những nhà quản trị mới khác gặp phải một thách thức khác – đó là việc kiểm soát quá mức. Chúng ta sẽ thấy trong chương 1 câu chuyện về Janet, một tân binh quản trị cố gắng kiểm soát tất cả mọi hành vi của nhân viên cấp dưới, để rồi gây sự bất bình dữ dội của tất cả mọi người. Cuối cùng, bà phải bỏ công ty trong cáu giận (và, trớ trêu thay, bà lại trở thành một giáo viên giảng dạy tại trường học). Nhiều năm trước, tôi huấn luyện một nhà quản trị từ một công ty sản xuất điện thoại di động có phong cách giống Janet. Cô ấy rất giỏi về kỹ thuật và được đào tạo tại một học viện của Ivy League[1]. Là một nhà phân tích, cô hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao một cách hoàn hảo. Sau đó, cô được bổ nhiệm quản lý một bộ phận dịch vụ khách hàng nhỏ, nhưng cô nhanh chóng trở thành một nhà quản lý chi ly và tàn nhẫn. Chúng tôi mất một thời gian (và vài người đã nghỉ việc) mới hiểu được tại sao cô ta lại trở nên khó tính đến vậy. Một ngày, khi tôi hỏi, cô đã tiết lộ là cô có một triết lý “kỳ diệu”: “Tôi cảm thấy nếu không làm việc, tôi chẳng tạo thêm giá trị gì cho công ty cả.” Aha! Khi nhận ra điều đó, chúng tôi đã cố gắng tìm cách thay đổi cách thức tạo giá trị của cô ấy – từ việc tự thực hiện công việc thực tế một mình sang hoàn tất công việc qua những người khác. Tôi chắc rằng chỉ riêng cái nhận thức đơn giản đó thôi đã cứu giúp cả sự nghiệp của cô ấy ở công ty. Cuốn sách này là một nguồn tài nguyên quý báu cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang trong thời kỳ quá độ, chuyển từ vai trò hoạt động cá nhân sang vai trò lần đầu làm quản trị. Tất cả những người tự thân vận động trong quá trình đó như chúng tôi đều biết nó khó khăn đến mức nào. Món quà kịp thời này của các bạn được gửi đến từ một nhà huấn luyện đã từng tự mình thực hiện quá trình đó và giúp nhiều người khác thành công. Nhân tiện, như tôi đã nói, tôi đã sống sót qua một năm giảng dạy, và tiếp tục dạy năm thứ hai (và là năm cuối cùng). Tôi nhanh chóng tìm được một vài “người hướng dẫn/huấn luyện viên” – những giáo viên có kinh nghiệm đã chỉ cho tôi cách giải quyết vấn đề. Họ khuyên tôi ngay lập tức thiết lập một tập hợp các quy tắc nhất quán với học sinh và thực hiện các quy tắc đó. Một khi học sinh thấy tôi nghiêm khắc, mọi thứ sẽ thay đổi. Sau khi tôi giành được sự tôn trọng của học sinh, tôi có thể từ từ trở lại là một giáo viên “thân thiện, dễ mến”. Như BH đã nói trong chương 8, để quản trị hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện việc pha trộn giữa quyền lực nghiêm khắc và mềm mỏng. Hi vọng bạn có thể học được cách vượt qua giai đoạn chuyển đổi này tốt hơn chúng tôi. Với một tài nguyên như cuốn sách này, tôi tin tưởng rằng bạn đã sẵn sàng lên đường. Tôi chúc các bạn thật nhiều may mắn! Brian O. Underhill , Ph.D. Sáng lập viên kiêm CEO, CoachSource Đồng tác giả cuốn Đào tạo lãnh đạo thành công: Hướng dẫn cụ thể để phát triển lãnh đạo tổ chức “Executive Coaching for Results: The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders” [1]. Ivy League bao gồm 8 cơ sở giáo dục bậc đại học ở miền Đông Bắc Hoa Kỳ, bao gồm Brown University, Columbia University, Cornell University, Dartmouth College, Harvard University, Princeton University, University of Pennsylvania, và Yale University. Toàn bộ 8 trường thành viên của Ivy League đều nằm ở nhóm đầu của danh sách xếp hạng các trường và viện đại học của U.S. News & World Report. Thuật ngữ Ivy League còn được dùng để thể hiện sự hoàn hảo về chất lượng giáo dục, sự chọn lọc trong việc tuyển sinh và niềm tin của xã hội rằng các trường này sẽ đào tạo ra những con người ưu tú – ND. LỜI GIỚI THIỆU KHI BẠN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ Tại sao lại có một cuốn sách về những người lần đầu làm Sếp? Chẳng phải việc học cách quản lý con người đến với bạn một cách tự nhiên khi bạn tiến bộ trên các nấc thang sự nghiệp sao? Và, nói thật, nếu nhìn những nhà quản trị xung quanh bạn, không phải tất cả họ đều làm việc theo kiểu thử và sai (trial and error) sao? Trong lời giới thiệu này, tôi muốn nêu lên tất cả những suy nghĩ đó, cũng như một số suy nghĩ khác có thể xuất hiện trong đầu bạn khi bạn bắt đầu bước vào làm quản trị. Trước hết, tôi xin bắt đầu bằng một vài dòng kể về hành trình doanh nghiệp của tôi, và việc tôi trở thành tác giả của cuốn sách này như thế nào. Tôi bắt đầu làm việc ở các công ty hơn 30 năm trước, dấn thân vào một sự nghiệp được chia làm hai phần: đầu tiên là một lãnh đạo doanh nghiệp và sau đó là một nhà tư vấn lãnh đạo doanh nghiệp. Trong suốt hơn 20 năm đầu, tôi làm việc trong nhiều tổ chức đa quốc gia của Mỹ và châu Âu. Tôi nhớ rằng mình bắt đầu làm quản lý khi tôi 26 tuổi. Trong những năm sau đó, tôi làm việc ở nhiều ngành khác nhau như cơ khí, marketing, kinh doanh và quản trị tổng hợp. Vị trí cuối cùng mà tôi làm là giám đốc cấp cao khu vực châu Á – Thái Bình Dương của một tập đoàn công nghệ cao của Mỹ. Sau đó, tôi quyết định đã đến lúc tôi tự khám phá và làm một công việc mà tôi luôn luôn khao khát, đam mê: phát triển con người. Đó là khởi đầu của sự nghiệp thứ hai của tôi, và tôi đã làm việc này suốt 12 năm qua. Với vai trò này, tôi đã làm việc với rất nhiều nhà quản trị có triển vọng cao, với độ tuổi từ khoảng hơn 20 đến những người hơn 50 tuổi già dặn và có kinh nghiệm chiến đấu, giúp họ làm mỗi một việc: tăng cường thành công và hiệu quả làm lãnh đạo trong các doanh nghiệp. Nói thật, khi làm việc với mọi người, tôi thấy vui vẻ và hài lòng hơn khi quản lý kinh doanh. Và đây là điều mà tôi sẽ nói kỹ hơn vào phần sau của cuốn sách này. Vậy tại sao bạn lại phải phí thời gian đọc một cuốn sách viết về người lần đầu làm sếp? Để trả lời câu hỏi này, xin hãy ngồi lại và tưởng tượng bạn đang bắt đầu dấn thân vào một dự án hết sức quan trọng đối với công ty của bạn. Bạn là lãnh đạo của một nhóm chuyên gia, trong đó rất nhiều người bạn chỉ mới gặp lần đầu. Cảm giác của bạn lúc đó sẽ như thế nào? Bạn có thể sẽ cảm thấy một sự háo hức rộn ràng chạy dọc xương sống bạn. Đồng thời, bạn cũng cảm thấy một chút bất ổn và bấp bênh. Đây là một số câu hỏi tiêu biểu mà bạn tự đặt ra cho mình: - Người ta kỳ vọng mình sẽ làm gì nhỉ? - Thế nào thì được coi là thành công? - Những thách thức mà mình sẽ gặp phải là gì? Làm thế nào để xử lý chúng? - Mình có cần phải có thêm một số kỹ năng và kiến thức mới không? Làm sao để có được chúng? - Vị trí mới của mình có gì đặc biệt mà mình cần phải nhanh chóng nắm bắt? - Mình chẳng biết gì nhiều về đồng nghiệp cả. Mình sẽ cư xử với họ như thế nào? - Làm sao để có thể có kết quả tốt nhất từ nhóm của mình? - Bây giờ mình là sếp rồi. Nếu một ai trong số nhân viên không nghe theo mình, mình sẽ cảnh cáo người đó như thế nào? - Mình không thoải mái lắm với sếp của mình. Mình nên làm gì nhỉ? - Liệu mình có thành công bằng cách tập trung thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất có thể không? Hay mình nên thiết lập mạng lưới quan hệ và chơi trò chơi chính trị với một số nhà quản trị mà mình quen? - Có cạm bẫy nào mình nên tránh không? - Điều gì sẽ giúp mình thành công hơn? Cơ hội thành công của bạn là thế nào? Hầu hết những người lần đầu làm quản trị, xúc động bởi cảm giác lần đầu làm sếp trong sự nghiệp của mình, sẽ nghĩ rằng lợi thế thuộc về họ. Từng làm việc với hàng ngàn nhà quản trị như vậy trong nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới, tôi quan sát thấy rằng quá trình chuyển đổi từ một nhân viên độc lập thành nhà quản trị là một quá trình đầy khó khăn. Hầu hết mọi người đều phải vật lộn với vô vàn thách thức mới phía trước. Họ nhanh chóng đối mặt với một thực tế khắc nghiệt. Có thể nói họ phải tự thân vận động và không hề có giai đoạn nào ngọt ngào. Sếp của họ muốn họ chứng minh rằng họ xứng đáng với sự thăng tiến mà các sếp dành cho. Và, nhân tiện, xin đừng bao giờ kỳ vọng nhận được nhiều hỗ trợ từ các sếp của bạn. Họ cũng phải chịu nhiều áp lực và đơn giản là quá bận rộn nên không thể hướng dẫn cho những tân binh quản trị của họ được. Tuy nhiên, những người lần đầu làm quản trị là những người táo bạo và kiên cường. Với một chút hỗ trợ, phần lớn họ sẽ thành công. Không may, với một số người, trải nghiệm không được hay ho cho lắm. Thật đáng buồn là một vài người nhanh chóng khẳng định rằng vị trí quản lý không thuộc về họ. Có lẽ họ và các sếp của họ sẽ nhanh chóng kết luận rằng họ thực sự không có những điều cần thiết để trở thành lãnh đạo. Hoặc là có thực sự nên như vậy không? ĐIỀU BẠN HỌC ĐƯỢC TỪ CUỐN SÁCH NÀY Nhiều năm trước, tôi tình cờ đọc được một cuốn sách hài hước thú vị về đời sống tổ chức do Laurence Peter, một nhà tâm lý học giáo dục Canada viết. Cuốn sách đó có tên Nguyên tắc Peter. (The Peter Principle). “Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người luôn có xu hướng phấn đấu để trở nên kém năng lực” — The Peter Principle — Châm ngôn này đã kích thích sự tò mò của tôi suốt nhiều thập kỷ sau đó. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người thông minh, trẻ tuổi và có triển vọng bị mắc vào cái bẫy Nguyên tắc Peter và không bao giờ đạt được tiềm năng trở thành nhà quản trị hay lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, tôi cũng đã làm việc với vô số nhà quản trị từng chuẩn bị kỹ càng tâm lý và tình cảm cho hành trình lãnh đạo của họ. Những va chạm vẫn còn đó. Sẽ có những thách thức khó khăn. Nhưng họ được trang bị tốt hơn để xử lý chúng. Nhiều người trong số này không chỉ thành thạo với vai trò là người lần đầu làm quản lý mà còn tiếp tục tiến đến những cấp cao hơn, tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức và cho những người họ làm việc cùng. Bạn không phải sợ Nguyên tắc của Peter. Nó có thể bị phá vỡ và tôi sẽ chỉ cho bạn cách phá vỡ nó. Tôi muốn minh họa một cách sinh động giá trị của cuốn sách này với những người lần đầu làm sếp bằng cách sử dụng hình ảnh của những nhà thám hiểm mới vào nghề đang thám hiểm một vùng đất hoang vu. Đây là những thứ bạn sẽ nhận được: 1. Một bản đồ và một la bàn cho hành trình của bạn. 2. Một bộ công cụ hữu ích để bạn vượt qua những cản trở trên đường đi. Những công cụ này sẽ giúp bạn ứng biến tùy theo tình huống tại nơi làm việc. 3. Một hướng dẫn viên du lịch có kinh nghiệm, sẵn sàng chia sẻ những bài học từ các chuyến đi của những nhà thám hiểm trước bạn để bạn có thể tránh những cạm bẫy cũng như những cái bẫy ngầm. Sẽ có những giai thoại quản trị được chia sẻ rải rác trên các chương khác nhau. Tuy hầu hết các tình huống là có thật, nhưng tôi đã chỉnh sửa một số thông tin mô tả nhân vật và đã sử dụng một số biệt hiệu. 4. Một kính viễn vọng. Vì sao lại cần một cái kính viễn vọng? Với những thứ ở trên bạn đã sẵn sàng cho vị trí này vào thời điểm này. Với một kính viễn vọng, bạn sẽ có thể leo lên cao hơn một chút so với điểm đến hiện tại, và chuẩn bị cho những bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình. QUẢN TRỊ THEO KIỂU CHÂU Á Tôi cũng muốn nói thêm rằng cuốn sách này được viết để thực hiện quản trị ở môi trường châu Á. Nó được viết dành cho những nhà quản trị châu Á và những đối tác phương Tây sẽ làm việc cùng nhau ở châu Á. Với việc Trung Quốc và Ấn Độ nhanh chóng trở thành trung tâm kinh tế, càng ngày càng có nhiều luồng đầu tư đổ vào châu Á. Càng ngày càng có nhiều nhà quản trị châu Á đạt được những vị trí quản trị cao hơn. Cùng lúc đó, các nhà quản trị phương Tây, đặc biệt là những người trẻ tuổi, muốn làm việc ở châu Á, không chỉ trong một nhiệm kỳ ngắn hạn, mà là trong một thời gian dài. Các nhà quản trị châu Á đang lên và hết sức tự tin, cùng với những nhà quản trị phương Tây trẻ trung và tò mò, đều biết rằng không thể tiếp tục áp dụng các thông lệ quản trị phương Tây mà không chỉnh sửa lại cho phù hợp với môi trường châu Á. Có một niềm tự trọng, một sự kiêu hãnh rõ rệt trong mọi thứ ở Trung Quốc và Ấn Độ. Do vậy, cuốn sách này sẽ hòa trộn những điều tốt nhất của tư duy phương Tây và sự thông thái của phương Đông. CUỐN SÁCH NÀY CÓ ÍCH CHO AI Cuốn sách này có ích nhất cho hàng ngàn người trẻ tuổi lần đầu được thăng tiến lên vị trí quản trị mỗi năm. Những nhà quản trị có kinh nghiệm và thâm niên lâu hơn đang gặp phải thách thức về lãnh đạo và quản trị có thể thấy các chủ đề thảo luận của cuốn sách này là hữu ích vì chúng cung cấp những kiến thức, hiểu biết mới về quản trị và lãnh đạo. Có những chân lý về quản trị đáng để bạn nhớ lại. Khi chúng ta tiến lên và nắm giữ nhiều trách nhiệm cao hơn, những kiến thức cơ bản vẫn không thay đổi hay giảm giá trị. Đúng, chúng ta cần phải điều chỉnh phong cách quản trị của chúng ta cho phù hợp với những tình huống phức tạp hơn. Cũng đúng là chúng ta cần phải liên tục đổi mới mình, mở rộng kho kiến thức và kĩ năng của mình. Tuy nhiên chúng ta không bao giờ đánh mất những điều căn bản. Những người sếp tốt của những người lần đầu làm lãnh đạo sẽ luôn luôn nhận thức được vai trò hết sức quan trọng của mình trong việc giúp đỡ những nhà quản trị mới thành công. Và họ sẽ thấy cuốn sách này là một nguồn tài nguyên hữu hiệu. Tôi cũng đưa vào trong phụ lục những thông tin và hiểu biết thực tế cho những người thực hành, nhà tư vấn, nhà nghiên cứu học thuật và huấn luyện viên lãnh đạo trong lĩnh vực học tập và phát triển, những người tham gia tạo lập và cung cấp các chương trình phát triển lãnh đạo cho các nhân viên có triển vọng cao. LÀM SAO ĐỂ THU ĐƯỢC LỢI ÍCH TỐT NHẤT TỪ CUỐN SÁCH NÀY Những người lần đầu làm sếp là những người hết sức bận rộn với nhiều điều suy nghĩ, những ưu tiên mâu thuẫn nhau và không có đủ thời gian để thực hiện tất cả những ưu tiên đó. Khi viết cuốn sách này, tôi đã sử dụng một phương pháp trực tiếp, thực dụng và theo kiểu thảo luận. Khi đọc sách, bạn sẽ có cảm giác giống như bạn và tôi đang tham gia một buổi nói chuyện thẳng thắn về một vấn đề nào đó. Xin hãy lưu ý rằng trong suốt cuốn sách này, tôi sử dụng đại từ “anh ấy” và “cô ấy” hoán đổi nhau. Theo kinh nghiệm của tôi, đàn ông và phụ nữ đều có thể quản trị hiệu quả như nhau. Trên thực tế, tôi nghĩ hiệu quả của tổ chức sẽ được nâng cao nếu có nhiều người phụ nữ hơn được đặt lên các vị trí quản trị cao. Nhiều nghiên cứu ở Mỹ và châu Âu, chẳng hạn như nghiên cứu của McKinsey và Catalyst cho thấy rằng bình quân, các doanh nghiệp có tỉ lệ giám đốc nữ cao nhất thì có lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cao hơn so với những công ty có tỉ lệ này thấp nhất[1]. Bạn sẽ tìm thấy 26 chương sách ngắn gọn và dễ đọc, chứa đựng những ý tưởng thực tế mà bạn cần biết và làm theo. Đầu tiên, hãy nhanh chóng xem sơ qua cuốn sách để cảm nhận được trong đó có những gì cho bạn. Sau đó, đọc đi đọc lại mỗi chương một lần. Tô đậm các trang. Gấp mép chúng lại để đánh dấu. Viết những dòng ghi chú của bạn sang bên lề. Hãy để một cuốn sổ tay ngay bên cạnh để bạn có thể ghi lại những ý tưởng mà bạn thấy hữu ích. Cuối mỗi chương đều có phần Thả neo (Anchors) và phần Lặn sâu (Deep Dive), thể hiện bằng những biểu tượng tương ứng. Phần Thả neo tóm tắt lại toàn bộ kiến thức. Phần Lặn sâu đặt ra những câu hỏi để bạn suy ngẫm. Quan trọng hơn là bạn hãy hành động theo chúng tại nơi làm việc. Để kết thúc phần giới thiệu, tôi muốn chia sẻ với các bạn một câu nói của người Trung Quốc. “Học mà không suy nghĩ là vô ích; nghĩ mà không học là hết sức nguy hiểm.” — Khổng Tử — Hãy tiếp tục bằng cách tự nhắc mình rằng: “Hành động mà không có kiến thức là vô trách nhiệm ; Có kiến thức mà không hành động là lãng phí thời gian.” Tôi rất mong nhận được phản hồi từ phía người đọc. Xin hãy gửi email cho tôi tại địa chỉ [email protected]. Bạn cũng có thể lên thăm trang web của chúng tôi tại địa chỉ www.leadassociates.com.sg. Tôi hi vọng rằng cuốn sách này sẽ chút nào đó hỗ trợ phát triển những nhà quản trị đang dẫn đầu sự phát triển của châu Á trong thế kỷ 21. Xin cảm ơn. — BH Tan — [1]. Maitland, A. “Phụ nữ làm lãnh đạo thành công hơn” (Top Women Tip the Scales), Financial Times , (11 tháng 10, 2007) 1 BẠN ĐÃ SẴN SÀNG CHO MỘT TRÒ CHƠI LỚN HƠN CHƯA? BỖNG DƯNG, BẠN BƯỚC VÀO MỘT THẾ GIỚI RỘNG LỚN HƠN NHIỀU Tại các hội thảo dành cho những người lần đầu làm sếp, tôi thường bắt đầu bằng câu nói: “Điều đưa các bạn đến thành công hôm nay sẽ không tiếp tục giúp bạn thành công trong tương lai”. Đây là một câu nói tôi mượn của Marshall Goldsmith, một người huấn luyện lãnh đạo xuất chúng người Mỹ. Sự háo hức của người tham gia bị xúc phạm. Một không khí đề phòng được tạo ra. Họ chờ đợi tôi giải thích thêm. Cách hiệu quả nhất để tôi nhấn mạnh quan điểm của mình là sử dụng bóng đá để mô phỏng. Hãy tưởng tượng bạn là một thành viên có kỹ thuật lão luyện và được tôn trọng trong một đội bóng đá. Bạn chơi thành thạo ở một vị trí trong đội, chẳng hạn như tiền đạo hay thủ môn. Bạn cũng là một đồng đội tốt, phối hợp ăn khớp với những cầu thủ khác để giúp đội bóng thắng rất nhiều trận. Gần đây, huấn luyện viên trưởng cho bạn làm đội trưởng. Tuần tới, bạn sẽ lần đầu tiên lãnh đạo đội bóng trong một trận đấu quan trọng với vai trò là thủ quân. Qua một đêm, quan điểm của bạn về bóng đá thay đổi! Là một cầu thủ độc lập, bạn được kỳ vọng có đủ phong độ để chơi ở một vị trí nào đó trong đội. Điều đó có nghĩa là ngoài tài năng thiên bẩm, bạn cần phải có một đam mê mãnh liệt và một thái độ đúng đắn. Bạn cũng cần có một thể lực tốt nhất, và tham gia vào một loạt các buổi huấn luyện và đá tập với đồng đội. Tất cả những điều này sẽ nâng cao sự điêu luyện của bạn, biến bạn thành một chuyên gia tài ba. Trong suốt trận đấu, đóng góp lớn nhất của bạn là nâng cao sự điêu luyện của mình và phối hợp với các chuyên gia khác để ghi bàn vào lưới đối thủ. Điều bạn làm và cách xử lý của bạn sẽ tuân thủ theo một kế hoạch chơi bóng đã đặt ra từ trước. Trong trận đấu, bạn sẽ chỉ nhìn vào một người duy nhất để nhận chỉ dẫn và được truyền cảm hứng. Đó chính là đội trưởng. Khi trở thành đội trưởng, bạn phải đóng nhiều vai trò khác nhau. Trước hết, bạn là lãnh đạo của đội, cả trong và ngoài sân cỏ. Bạn phải khiến cho các cầu thủ tôn trọng, tạo được lòng tin của các huấn luyện viên và huấn luyện viên trưởng. Bạn sẽ lựa chọn những cầu thủ triển vọng dựa trên kỹ năng cá nhân của họ. Sau đó bạn phải phối hợp họ với nhau và tạo ra một đội bóng mạnh. Bạn đóng vai trò chủ chốt trong việc xác định chiến lược thi đấu và lập sơ đồ cho mỗi trận đấu. Trong các buổi tập, bạn cần phải đóng vai trò làm gương. Bạn là người đầu tiên đến sân và là người cuối cùng ra về. Bạn phải đảm bảo rằng mọi cầu thủ đều theo sát kế hoạch tập luyện và chế độ ăn uống quy định. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu các cầu thủ không đến đúng giờ, không nhiệt tình hoặc không đủ sức khỏe? Công việc của bạn là phải đưa họ trở lại khuôn khổ. Điều này không dễ tí nào, đặc biệt là khi họ cũng là bạn bè của bạn. Trong suốt trận đấu, bạn phải liên tục giao tiếp với cầu thủ để họ luôn luôn di chuyển đúng hướng đã thỏa thuận trong các buổi tập. Tuy nhiên, bạn không thể lúc nào cũng la hét hay quát mắng. Khi các cầu thủ của cả hai đội thi đấu với nhau, các tình huống trên sân diễn ra rất linh động, thay đổi theo từng khoảnh khắc. Với vai trò thủ quân, đội của bạn sẽ chiến thắng nếu bạn tạo ra được một sự quyết tâm, tinh thần đồng đội, tư duy nhanh nhẹn và lối chơi táo bạo. Các cầu thủ nhận thức tình huống một cách thông minh, nắm bắt cơ hội nhanh chóng và thể hiện sự kỳ diệu của họ, đồng thời phối hợp với nhau. Một đội như thế sẽ chiến thắng bởi vì họ làm việc trong một môi trường nuôi dưỡng tinh thần phấn đấu của họ. Kết quả là họ có được khả năng ứng biến trước những thôi thúc của tình thế, sự sáng tạo và đổi mới. Về cơ bản, bạn đang đóng hai vai trò. Bạn không chỉ là đội trưởng, bạn còn là cầu thủ của đội. Một đội trưởng tốt không nhất thiết phải là cầu thủ hay nhất trong đội. Tuy nhiên, là một đội trưởng, bạn phải cố gắng chứng tỏ cho đồng đội của bạn thấy rằng bạn là người tốt nhất trong việc hỗ trợ họ đá bóng. Một câu hỏi quan trọng mà bạn phải trả lời được là: Điều gì xác định thành công của tôi với tư cách là đội trưởng? Tự mình ghi bàn? Hay dàn xếp, phối hợp tạo nên thành công của đội bằng cách làm bộc lộ tài năng của tất cả các cầu thủ trong đội? GIA TĂNG CHUỖI GIÁ TRỊ Bằng khái niệm này, tôi không chỉ đề cập đến chế độ lương thưởng mà bạn kỳ vọng nhận được. Để bù đắp lại cho số tiền lớn hơn mà bạn nhận được, sự khác biệt quan trọng nhất khi bạn bắt đầu quản lý một nhóm nhân viên là người ta kỳ vọng bạn tạo ra giá trị lớn hơn cho tổ chức so với khi bạn ở vị trí của một nhân viên độc lập. Đây là một điểm hết sức quan trọng mà bạn phải hiểu và nhận thức được. Nếu không, khi được thăng chức, bạn sẽ tiếp tục làm những điều bạn đã làm trong vị trí trước đây, bởi vì nó đã trở thành một công việc bạn thông thạo và giỏi thực hiện. Bây giờ, chúng ta hãy xem xét một trường hợp của một người thất bại trong việc gia tăng chuỗi giá trị khi trở thành nhà quản lý nhé. Giai thoại quản trị Janet là một chuyên viên sản phẩm trong suốt ba năm ở một công ty dịch vụ sức khỏe lớn ở Singapore. Cô học hỏi rất nhanh, và nhanh chóng có khả năng thực hiện độc lập các trách nhiệm được giao về quảng cáo và marketing hai sản phẩm chăm sóc tóc. Khi giám đốc marketing, sếp của cô, được bổ nhiệm lên làm lãnh đạo ở một nhãn hiệu lớn hơn, Janet trở thành người kế nhiệm một cách tự nhiên. Janet đã rất vui khi các sếp cấp trên ghi nhận những thành quả của cô. Sự thăng tiến này có thể khiến cô được tăng lương đúng vào lúc cô đang có kế hoạch lập gia đình. Đó cũng là bước tiến đầu tiên vào lĩnh vực quản trị, đồng nghĩa với quyền hạn và tầm ảnh hưởng. Là một giám đốc marketing với ba chuyên gia sản phẩm, Janet thấy trách nhiệm của cô tăng lên rất nhiều. Ngoài sản phẩm chăm sóc tóc, bây giờ cô phụ trách thêm cả sản phẩm chăm sóc da. Điều này hoàn toàn mới với cô. Trong ba chuyên gia sản phẩm mà cô phải giám sát, có hai người vốn từng là đồng nghiệp ngang cấp với cô trong lĩnh vực chăm sóc da. Người thứ ba là một nhân viên mới tuyển vào, được cô giao phụ trách sản phẩm chăm sóc tóc. Janet thấy ngày làm việc của cô bây giờ kín mít lịch họp hành và thuyết trình. Có nhiều nhóm người cô cần gặp. Ngoài Tổng giám đốc và các nhà lãnh đạo cấp cao từ trụ sở chính ở London, cô phải tương tác, giao tiếp với các khách hàng và nhà phân phối lớn. Nhiều sản phẩm mới đang trong quá trình tung ra thị trường. Và vì cô không quen với sản phẩm chăm sóc da, cô bỏ mặc hoàn toàn cho hai chuyên gia sản phẩm phụ trách. Toàn bộ nỗ lực của cô dành cho việc marketing các sản phẩm chăm sóc tóc. Bên cạnh đó, cô lý luận rằng, nhân viên vừa tuyển vào là quá mới và thiếu kinh nghiệm. Do đó, sáu tháng đầu tiên trôi qua thật tăm tối. Chuyên gia sản phẩm mới nghỉ việc sau sáu tháng khó chịu vì cảm thấy Janet không tin tưởng mình và giám sát tỉ mỉ từng hành động nhỏ của anh ta. Còn hai chuyên gia sản phẩm còn lại thì mất động cơ làm việc vì Janet rất ít quan tâm đến sản phẩm chăm sóc da. Nhiều đợt giới thiệu sản phẩm ra thị trường bị thất bại. Áp lực lên Janet gia tăng, và cô đã phải bỏ công ty chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn sau đó, tin rằng mình không được chuẩn bị để làm một nhà quản lý. Sau đó, cô trở thành một giáo viên. Điều gì đã khiến mọi thứ trở nên đáng buồn như vậy với Janet? Có một số yếu tố dẫn đến chuyện đó như sau: Janet không có một ý niệm gì về những điều người ta kỳ vọng ở cô với tư cách là một nhà quản lý so với vị trí trước đây của mình. Cô cũng không được trang bị đầy đủ để thay đổi về tư duy lẫn tình cảm. Cô bước vào vai trò mới trong một giai đoạn bận rộn khi mà các sản phẩm mới sắp được tung ra thị trường. Cô không có thời gian để thở và để tự hỏi: “Bây giờ mình sẽ phải làm gì?” Vì cô phải chịu áp lực rất lớn phải tạo ra thành quả, cô nhanh chóng tự động quay lại thực hiện những điều mà cô đã từng làm tốt ở vị trí cũ, tức là quản lý sản phẩm chăm sóc tóc, đồng thời bỏ mặc những việc mà cô không quen làm – sản phẩm chăm sóc da – cho nhân viên. Cô không trao đổi với thành viên trong nhóm, kết quả là không có một mục tiêu, định hướng và động cơ chung. Sếp của cô, tổng giám đốc, không huấn luyện cho cô hay giúp cô ổn định công việc mới và nhận ra vị trí của mình. Trên thực tế, cô bị công ty ném vào chỗ sâu nhất của hồ nước. Tóm lại, Janet đã không chuyển đổi thành công sang vị trí quản trị đầu tiên của mình. NHỮNG THAY ĐỔI QUAN TRỌNG ĐỂ CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG Khi một người lần đầu trở thành nhà quản trị, thực ra mọi chuyện giống như họ đang thực hiện một hành trình. Giống như những kẻ phiêu lưu, họ sắp sửa bước vào một cái động sâu bí ẩn và tối tăm. Trong cả thần thoại phương Đông lẫn phương Tây, chúng ta biết có những nhân vật đáng sợ canh gác những bậc thang khác nhau. Những ai không xứng đáng sẽ nhanh chóng bị loại. Chỉ có người phù hợp nhất dành được lối đi an toàn khi họ giết hết con rồng này đến con rồng khác. Kết thúc hành trình, những người hùng của chúng ta đã trở nên mạnh mẽ hơn, thông minh hơn và kiên cường hơn. Giáo sư Linda Hill[1]của Harvard Business School đã nói như thế này: “Nhiệm vụ quản trị đầu tiên là một trải nghiệm phát triển hết sức quan trọng cho những nhà quản trị tương lai. Đây là thời điểm hình thành nên triết lý cơ bản và phong cách lãnh đạo của nhà quản trị…” Sau đó, bà nhấn mạnh rằng cần có “những điều chỉnh sâu sắc” – một sự chuyển đổi về đặc điểm chuyên môn. Những bài học rút ra và những kinh nghiệm thu được cho thấy rằng hành trình chuyển đổi sang trách nhiệm quản trị bao gồm những chuyển đổi quan trọng trên bốn lĩnh vực: 1.Các trách nhiệm chính Là một nhà quản trị, vai trò của bạn sẽ trở nên rộng hơn và phức tạp hơn. Bây giờ bạn chịu trách nhiệm quản lý một nhóm chứ không chỉ mình bạn. Ở đây, có một thay đổi về mô hình quan trọng với bạn là nhận thức rằng thành công của bạn giờ đây phụ thuộc vào cấp dưới của bạn. Bạn chỉ có thể thành công nếu họ thành công. Trong cùng mạch suy luận đó, nếu họ yếu hay không hiệu quả, bạn sẽ thất bại. “Tôi không cho là như vậy,” tôi nghe hình như có tiếng bạn phản đối, “Có phải ông muốn nói rằng nếu tôi thành Sếp, tôi sẽ dễ bị tổn thương hơn vì thành công của tôi không còn do tôi quyết định nữa?” Và bạn nghĩ rằng là một nhà quản trị, bạn có đầy đủ quyền lực và quyền hạn đối với nhân viên của bạn. Cuối cùng, sau khi thấm thía thực tế, một vài người mới làm quản trị lần đầu tự động trở thành những người giám sát chi ly và làm những việc của nhân viên cấp dưới vì họ không muốn bị thất bại bởi cấp dưới yếu kém. Điều này không bền vững và sẽ hủy hoại không khí làm việc như Janet đã nhận ra. Bên cạnh đó, vì phải làm công việc của nhân viên cấp dưới, họ không có thời gian để làm những việc mình phải làm với tư cách nhà quản trị. Để đảm bảo thành công trong vai trò của mình, bạn phải tạo ra những điều kiện giúp nhân viên của mình thành công. Điều này có nghĩa là phải hiểu rõ những gì Sếp bạn kỳ vọng và chuyển đổi chúng thành kết quả bằng cách làm việc thông qua các thành viên trong nhóm và phối hợp với những người cùng vị trí ở những bộ phận chức năng khác. Và một điều rất quan trọng là để giúp mọi người thành công để mình cũng thành công, bạn cần phải huấn luyện và phát triển họ. 2.Các kỹ năng chính Các kỹ năng của bạn trong vai trò chuyên gia trước đây là rất hữu ích nhưng không đủ. Chúng là những kỹ năng kỹ thuật hay còn gọi là “kỹ năng cứng – hard skills” chẳng hạn như phân tích dữ liệu, đánh giá dự án, khắc phục sự cố, chuẩn bị báo cáo tài chính… Ở giai đoạn này trong sự nghiệp, là một người lần đầu làm quản trị, bạn sẽ cần phải tiếp tục có thêm những kỹ năng cứng khác, chẳng hạn như lập kế hoạch ngân sách, viết báo cáo… Và quan trọng hơn, bạn sẽ cần phải nhanh chóng học được một số “kỹ năng mềm” (soft skills) chẳng hạn như ủy quyền, gây ảnh hưởng, giao tiếp, khích lệ nhân viên. Tại sao vậy? Bởi vì, là một nhà quản trị, bạn sẽ phải làm sao để mọi việc được những người khác hoàn thành. Để có thể làm điều này một cách hiệu quả, bạn cần phải có những kỹ năng quan hệ, hay kỹ năng mềm. Với những kỹ năng đó, bạn sẽ có thể kết nối tốt hơn với mọi người và gây ảnh hưởng lên họ. Điều này thực ra là một yếu tố chủ chốt xác định thành công của bạn. Chúng tôi sẽ thảo luận thêm về điều này trong chương 5 khi bàn về EQ. 3.Các bên có quyền lợi liên quan chủ chốt Khi bạn leo lên các nấc thang cao hơn trong doanh nghiệp, bạn sẽ có một mạng lưới quan hệ phức tạp hơn nhiều với nhiều bên có quyền lợi liên quan hơn. Dù bạn đã có nhóm riêng của mình, nhưng như vậy cũng không đủ để thực hiện các mục tiêu của bạn. Bạn sẽ cần phải “mượn” nguồn lực của các nhóm khác. Ngược lại, họ cũng muốn dùng bạn làm đòn bẩy. Do vậy, sự độc lập phải cùng tồn tại với sự phụ thuộc lẫn nhau. Cũng nên lưu ý một thực tế rằng bạn và các bên có quyền lợi liên quan này thường không nhất trí với nhau. Những ưu tiên của bạn có thể khác nhau, và các mục tiêu có thể mâu thuẫn nhau. 4.Tạo thêm những giá trị tương ứng với cấp độ vị trí của bạn[2] Là một nhà quản trị, bạn cần phải đem lại giá trị gì cho công ty? Làm thế nào bạn biết rằng mình đã tạo ra giá trị phù hợp với vị trí bạn đang giữ? Theo kinh nghiệm làm việc với nhà quản trị ở mọi cấp độ của tôi, tôi thường thấy khái niệm này hầu như không được nhận biết và hiểu một cách đúng đắn. Ngay cả việc các nhà quản trị cấp cao hoạt động dưới mức độ được giao cũng là chuyện khá phổ biến. Khi các nhà quản trị không biết rõ các giá trị phù hợp với vị trí của họ, họ thường đương nhiên thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới của mình. Bạn sẽ thấy vô số ví dụ về điều này trong nhiều giai thoại khác nhau được đề cập trong cuốn sách này. Bây giờ, hãy xem xét trường hợp của Janet trong giai thoại quản trị vừa rồi. Theo sự thăng tiến của cô, trách nhiệm của cô là lãnh đạo một nhóm gồm ba chuyên gia sản phẩm để quản lý hai loại sản phẩm: chăm sóc tóc và chăm sóc da. Các giá trị phù hợp với cấp độ của cô là như sau: (a) Đạt chỉ tiêu kết quả thông qua nhóm của mình, (b) Hướng dẫn và phát triển nhân viên của mình hoạt động hiệu quả hơn và (c) Giúp nhân viên làm việc thành thạo thông qua các quy trình, hệ thống và giao tiếp phù hợp. Thật không may, cô không đạt cả ba giá trị này. Cô không lãnh đạo hay phát triển nhân viên và thất bại trong việc giao tiếp với họ. Thay vì đưa ra những chỉ dẫn công việc để họ thực hiện, cô lại bỏ mặc họ và cư xử như thể cô vẫn còn là một chuyên gia sản phẩm đối với sản phẩm chăm sóc tóc, và phớt lờ một phần danh mục sản phẩm quan trọng của cô – sản phẩm chăm sóc da. Và cuối cùng, kết quả kinh doanh kém của cô đã hại cô. Ý NGHĨA ĐỐI VỚI SỰ TIẾN BỘ TRONG SỰ NGHIỆP Là người lần đầu làm sếp, bạn cũng được gọi là “nhà quản trị cấp cơ sở”. Đây là cấp độ quản trị đầu tiên trong doanh nghiệp và đòi hỏi bạn phải giám sát người khác trực tiếp. Có nhiều cấp độ khác cao hơn cấp độ này. Điển hình, cấp độ tiếp theo sẽ là quản trị cấp trung, những người sẽ giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở này. Sau đó sẽ đến các giám đốc bộ phận. Cao hơn một cấp nữa là giám đốc quản lý chung. Sau đó đến các giám đốc cấp cao, và cuối cùng là CEO. Khi bạn leo cao hơn nữa trong nấc thang doanh nghiệp, phạm vi hoạt động của bạn cũng sẽ rộng hơn. Bạn sẽ có những trách nhiệm và kỳ vọng lớn hơn, các thách thức mà bạn phải xử lý cũng sẽ ngày càng phức tạp và mang tính chiến lược hơn. Mục tiêu cuối cùng là thế này: trong suốt sự nghiệp của mình, để tiếp tục tiến lên, bạn sẽ luôn luôn phải đổi mới mình bằng học tập, quên, và học lại (learning, unlearning and relearning) . Điều tốt lành ở đây là những kiến thức cơ bản mà bạn đã học được khi mới bắt đầu làm quản trị sẽ tạo nền móng cho bạn khi vươn lên những tầm cao mới. Bạn sẽ được đền bù ở một thời điểm nào đó trong tương lai nếu bạn thông thạo những nguyên tắc được trình bày trong cuốn sách này. Nhiều công ty càng ngày càng nhận thức được rằng họ không thể chỉ tiến cử nhân viên lên vị trí quản trị. Họ cũng cần phải giúp họ thực hiện việc chuyển đổi vai trò. Điều này đặc biệt quan trọng cho những nhà quản trị cấp cơ sở bởi vì họ là những người tạo nên quỹ nhân tài để lựa chọn ứng viên cho các vị trí quản trị trong những năm tới. Nếu các doanh nghiệp gặp phải những khó khăn thường xuyên về lãnh đạo ở mọi cấp độ, nguyên nhân có thể là từ quá trình chuyển đổi từ nhân viên sang vị trí quản trị cấp cơ sở. Khi các công ty mở rộng, họ sẽ thấy rằng mình không có đủ ứng viên nội bộ đủ năng lực cho các vị trí cao hơn. Ngược lại, nếu những tân binh quản trị được chỉ dẫn một cách đầy đủ trong quá trình chuyển đổi sang vị trí lãnh đạo đầu tiên, họ sẽ được trang bị tốt hơn để lãnh đạo và có ảnh hưởng tích cực lên môi trường và những người cùng làm việc với họ. Thời gian qua đi, họ cũng sẽ phát triển về kinh nghiệm và năng lực, và sẵn sàng đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn. Với từng bước trên nấc thang doanh nghiệp, họ sẽ tạo ra và cung cấp những giá trị tốt hơn. Cần phải nhận thức được rằng không phải mọi người đều có năng khiếu làm quản trị. Có những người chỉ thích làm chuyên gia về một lĩnh vực nào đó hơn. Nếu bạn thích đi theo hướng đó, hãy nói chuyện với sếp của bạn và bộ phận nhân sự để khám phá khả năng phát triển trên con đường kỹ thuật thay vì con đường lãnh đạo. - Khi bạn trở thành lãnh đạo, nếu bạn làm những việc mình từng làm một cách chăm chỉ hơn thì sẽ không hiệu quả. Bạn sẽ phải khám phá bản thân theo bốn yếu tố chủ chốt. - Không phải ai cũng có năng khiếu làm quản trị. Một vài người muốn làm chuyên gia của một lĩnh vực nào đó hơn. Câu hỏi 1: Nếu bạn ở trong tình huống của Janet, bạn sẽ làm điều gì khác đi khi được tiến cử? Câu hỏi 2: Các giá trị mà bạn cần phải tạo ra khi là một nhà quản trị là gì? Ai có thể giúp bạn xác nhận rằng chúng phù hợp với vị trí của bạn? Xem thêm Khuôn mẫu thay đổi Lãnh đạo ở phụ lục 4. [1].Hill, L. Trở thành nhà quản trị: Làm thế nào để những nhà quản trị mới kiểm soát những thách thức lãnh đạo (Becoming A Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership) . (Boston, Harvard Business School Press, 2003) [2].Charan, R., Drotter, S., và Noel, J. Những việc cần thực hiện của công tác lãnh đạo: Làm sao để xây dựng một Doanh nghiệp có sức mạnh lãnh đạo (The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company) . (San Francisco, Jossey-Bass, 2001) 2 LẬP BIỂU ĐỒ HỌC TẬP NĂM VIÊN ĐÁ LÀM NỀN MÓNG Trong phần giới thiệu, tôi đã hứa là sẽ cho các bạn một bản đồ và một cái la bàn để bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình. Trong phần này, hãy để tôi giới thiệu một bản đồ cho các bạn. Ở thời điểm này của cuộc thảo luận, chúng ta sẽ chỉ bàn đến những đường nét chính. Chi tiết cụ thể, sẽ được thảo luận tiếp trong những chương tiếp theo. Để đạt hiệu quả trong vị trí quản lý, có năm viên đá mà các bạn phải đặt xuống để làm nền móng. Chúng tạo nên bản đồ được mô tả dưới đây. Chúng ta sẽ lần lượt thảo luận từng viên đá làm nền móng từ phần II đến phần VI của cuốn sách này. Khi bạn đọc hết cuốn sách, coi như bạn đã lắp ráp xong một dãy công cụ hữu hiệu phù hợp với những nhóm tình huống khác nhau. Để chúng có nhiều tác dụng hơn, bạn cần phải ứng biến khi ứng dụng chúng vào những thách thức khác nhau. CÁC CHỈ SỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU (KEY SUCCESS INDICATORS - KSIs) Bạn vừa liếc qua bản đồ. Bạn có tự tin thực hiện hành trình đến đích cuối cùng của mình chỉ với một cái bản đồ không? Có lẽ là không. Bạn sẽ cần có thêm cái la bàn để xác định phương hướng và, tại các điểm kiểm tra, giúp bạn đảm bảo mình đang đi đúng lộ trình. Cái gì có thể làm la bàn cho bạn? Từ xưa đến nay, thành công của một nhà quản trị được xác định bằng KPIs – các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu (key performance indicators). KPIs tính đến các chỉ tiêu định lượng như doanh số, mức độ cải thiện năng suất hay sản lượng đầu ra. Thực ra, các chỉ số này tối đa cũng chỉ tính đến một phần nhỏ của những điều mà nhà quản lý thực hiện. Nó đo lường “việc” (what) mà nhà quản lý làm. Vẫn còn một khía cạnh nữa cũng quan trọng không kém nhưng không nhận được sự quan tâm cần thiết. Đó là “cách thức” (how) họ thực hiện. Người ta nói rằng trong các tổ chức ngày nay, các tài sản giá trị nhất là các tài sản di động. Họ xuất hiện vào buổi sáng và đến cuối ngày, bước ra khỏi trụ sở công ty. Có thể nói rằng những nhân viên có kiến thức đó đã nắm giữ một điều gì đó. Điều này được gọi là những nỗ lực tùy biến. Họ sẽ thực hiện những nỗ lực tùy biến này và làm nhiều hơn nữa cho người tuyển dụng chỉ khi môi trường làm việc của họ khích lệ họ, khiến họ muốn làm điều đó. Môi trường đó có tồn tại hay không không thể xác định một cách dễ dàng và chặt chẽ bởi các khái niệm định lượng. Nếu nó tồn tại, người ta sẽ cảm thấy nó. Nếu nó không tồn tại, KPIs của bạn sẽ bị kìm hãm hoặc tụt xuống. Do vậy, để xác định thành công của một nhà quản lý, chúng ta cần tính đến cả “việc” anh ta làm được và “cách thức” anh ta lãnh đạo. Khái niệm Các chỉ số thành công chủ yếu (Key Success Indicators – KSIs) bao trùm cả hai vấn đề này. Chúng có thể là chiếc la bàn mà chúng ta đang tìm kiếm. Chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn về tầm quan trọng của việc phải cân bằng giữa “việc” (what) và “cách thức” (how) trong chương 4. Ngày nay, vẫn còn rất nhiều nhà quản lý ủng hộ khía cạnh “việc” như thể nó là yếu tố cốt lõi. Chúng ta vẫn thường nghe nói về các tổ chức được coi là định hướng theo KPI. Những nhà quản lý này có thể tranh luận liệu đó có phải là toàn bộ ý nghĩa của quản lý không? Không phải, ngày càng có nhiều doanh nghiệp được khai sáng nhắc nhở các nhà quản lý của mình về điều này. Họ kỳ vọng các nhà quản lý không chỉ đem lại kết quả kinh doanh mà còn phải lãnh đạo con người sao cho khai thác được những gì là tốt nhất ở họ. Vậy các chỉ số KSI nào là phù hợp để giúp bạn định hướng trên hành trình lãnh đạo của bạn? Sau đây là một số gợi ý liên quan đến từng viên đá làm nền móng mà chúng ta đã nói ở trên. Quản lý bản thân 1. Bạn nhận thức được thế mạnh và các lĩnh vực đang phát triển của bạn. 2. Bạn đang tiến bộ trong việc phát triển bản thân. Quản lý thành viên của nhóm 3. Bạn và từng thành viên trong nhóm tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 4. Thông qua việc huấn luyện và phản hồi, bạn đã làm tăng hiệu quả làm việc của từng thành viên trong nhóm. Quản lý nhóm 5. Nhân tài muốn tham gia vào nhóm. 6. Nhóm của bạn đạt và thậm chí vượt chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở bền vững. Quản lý các mối quan hệ chủ chốt 7. Bạn có khả năng gây ảnh hưởng lên người khác mà không cần có quyền hạn chính thức. 8. Bạn đóng góp cho lợi ích cao hơn của tổ chức. Trở thành một nhà lãnh đạo hoàn thiện hơn 9. Bạn lãnh đạo, chẳng hạn, theo cách chủ tâm tạo ra cân bằng giữa công việc và cuộc sống. 10. Bạn đóng góp cho cộng đồng của bạn. QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Trong chương trước, tôi đã đề cập đến quản lý và lãnh đạo[1], đôi khi nói liền một mạch. Liệu hai từ này có cùng một nghĩa không? Không. Vậy khác biệt là gì? Là một nhà quản lý cấp cơ sở, bạn sẽ cần phải có khả năng làm cả hai công việc trên, nhưng ở những mức độ khác nhau. Mức độ nhiều ít của mỗi việc tùy thuộc vào tình huống mà bạn và nhóm của bạn đang gặp phải. Các nhà quản lý thường tập trung vào hiện tại. Họ tạo ra một ý thức về mục tiêu và một môi trường ổn định để nhân viên của họ làm việc cùng nhau nhằm đạt được những mục tiêu có ý nghĩa và mang tầm thế giới. Các nhà lãnh đạo nhìn về tương lai. Họ xem xét, thăm dò môi trường và sắp xếp các nhóm nhân viên để có thể xác định hiệu quả hơn các thách thức chưa xảy ra. Tất cả các tổ chức đều cần cả hai năng lực trên của những người làm sếp ở mọi cấp độ. Nếu không có những nhà quản lý mạnh mẽ, công ty sẽ không thể đạt được các mục tiêu chủ chốt. Công ty sẽ trở nên thiếu kỷ luật và không có ý thức về sự khẩn cấp. Nếu không có các nhà lãnh đạo mạnh mẽ, công ty sẽ chỉ tập trung vào các mục tiêu và yếu tố ngắn hạn. Khi tương lai đến, tổ chức sẽ mất cảnh giác. Là một nhà quản lý cấp cơ sở, bạn sẽ phải quản lý nhiều hơn là lãnh đạo. Một cách sơ bộ, tôi chia công việc của bạn thành 75% quản lý và 25% lãnh đạo. Và khi bạn phát triển lên, yếu tố lãnh đạo sẽ tăng tỉ trọng của nó trong tổng khối lượng công việc của bạn. NHỮNG YẾU TỐ XÚC TÁC THÀNH CÔNG VÀ NHỮNG YẾU TỐ PHÁ HOẠI THÀNH CÔNG[2] Những người lần đầu làm quản lý thành công thường sở hữu những đặc điểm hành vi và những cá tính nhất định. Chúng là những yếu tố xúc tác cho thành công (success enablers). Cũng có những đặc điểm nhất định ngăn cản thành công hoặc thậm chí gây nên những thất bại trong sự nghiệp. Những đặc điểm đó được gọi là yếu tố phá hoại thành công (success derailers). Danh sách mà tôi tổng hợp trong bảng 2.1 dựa trên những quan sát của tôi và những đồng nghiệp khác trong suốt nhiều năm. Chúng ra cần phải biết các yếu tố này là gì. Bảng 2.1: Các yếu tố xúc tác & yếu tố hủy hoại thành công Yếu tố xúc tác thành công - Luôn tạo ra kết quả phù hợp - Phối hợp làm việc tốt với mọi người - Cộng tác; có thể cho và nhận - Tò mò và có tư duy cởi mở - Hiểu biết khôn ngoan - Xây dựng mạng lưới và liên minh - Huấn luyện và phát triển mọi người - Có thể gây ảnh hưởng mà hông cần đến quyền hạn chính thức - Chủ động; luôn luôn đi trước một bước - Lãnh đạo và tác động lên hững người khác một cách tích cực - Giao tiếp rõ ràng và hiệu quả Yếu tố phá hoại thành công - Không có khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh - Kỹ năng quan hệ với mọi người kém - Tư duy cục bộ - Không có khả năng học và thích ứng - Không chắc chắn/ không đángtin cậy - Nhân tài không muốn làm việcvới họ - Khó quản lý ngược lên trên, ngang cấp và quản lý cấp dưới - Chờ đợi chỉ dẫn trước khi hành động - Có năm viên đá làm nền móng tạo nên bản đồ cho hành trình lãnh đạo của bạn. - Các chỉ số thành công chủ chốt - Key Success Indicators (KSIs) đề cập đến cả “công việc” và “cách thức” quản lý. Câu hỏi 1: Hãy xem ma trận các yếu tố xúc tác và các yếu tố hủy hoại thành công. Bạn hãy tự đánh giá. Yếu tố xúc tác của bạn là gì? Yếu tố hủy hoại của bạn là gì? Câu hỏi 2: Trong công việc hàng ngày của bạn, tỷ lệ giữa quản lý và lãnh đạo là thế nào? [1]. Bennis, W. Tại sao các nhà lãnh đạo không thể lãnh đạo: Những sự thông đồng không chủ ý vẫn tiếp tục xảy ra (Why Leaders Can’t Lead: The Unconscious Conspiracy Continues) . (San Francisco, Jossey-Bass, 1989) [2]. McCall, M. Những kẻ bay cao: Phát triển thế hệ lãnh đạo mới (The High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders). (Boston, Harvard Business School Press, 1998) 3 BẠN CÓ THỰC SỰ BIẾT RÕ BẢN THÂN MÌNH KHÔNG? CHÚNG TA CÓ BAO NHIÊU PHIÊN BẢN? Qua nhiều năm, những người suy nghĩ theo cả cách nghĩ của phương Đông và phương Tây đều nhận thấy rằng việc tự trang bị kiến thức là điểm khởi đầu hết sức quan trọng cho cuộc hành trình của cuộc đời mỗi chúng ta. Sau đây là hai điều mà hai triết gia vĩ đại nhất của phương Đông và phương Tây đã nói về đề tài này. Cả hai triết gia này đều sống cách đây khoảng ba ngàn năm. Ưu tiên hàng đầu và quan trọng nhất của chúng ta là tự tu thân để trở nên tốt nhất của chính mình…Biết rõ những lỗi lầm của mình và có thể thay đổi là những giá trị đạo đức lớn nhất của chúng ta.” — Khổng Tử[1]— “Hãy tự hiểu mình” — Socrates — Cũng đáng để chúng ta dừng lại một chút và tự hỏi bản thân liệu vấn đề này có quan trọng đến thế không. Việc tự biết mình có khó đến thế không? Vài năm trước, tôi tổ chức một buổi hội thảo ở Seoul cho một công ty. Trong số những người tham dự, một giám đốc R&D giơ tay và nói với một sự kiên nhẫn không che giấu nổi: “Ông nói rằng chúng ta cần phải biết rõ mình để xác định được điều gì chúng ta giỏi và điều gì cần phải cải thiện. Tôi hoàn toàn đồng ý với ông. Nhưng đó có phải là một vấn đề đáng tranh luận không? Làm gì có ai có thể hiểu chúng ta hơn chính mình?” Nghe có vẻ kỳ lạ, là loài người, chúng ta rất phức tạp và chúng ta vẫn đang trong quá trình tự khám phá chính mình. Trong đời sống và công việc hàng ngày của mình, chúng ta đóng những vai trò khác nhau. Ví dụ, chúng ta là nhân viên cấp dưới của các sếp, ngang cấp với đồng nghiệp và là sếp của nhân viên chúng ta. Trong mỗi môi trường đó, chúng ta thể hiện những bộ mặt khác của mình bởi vì bối cảnh khác nhau. Do đó, mọi người sẽ có những trải nghiệm khác nhau về chúng ta. Vậy liệu chúng ta có biết được phiên bản, bộ mặt nào của chúng ta thể hiện chúng ta một cách chính xác nhất? SƠ QUA VỀ CÁC PHIÊN BẢN KHÁC NHAU CỦA CHÚNG TA Vậy bạn có bao nhiêu phiên bản? Và phiên bản nào mới thực sự là bạn? Liệu tất cả các phiên bản có buộc phải nhất quán với nhau không? Hãy kiểm tra kỹ vấn đề này trong giai thoại quản lý sau đây. Giai thoại quản lý Jason làm việc trong một trong những công ty công nghệ cao có danh tiếng nhất Đài Loan, có trụ sở tại Hsinchu Science Park. Vì được coi là “một con hổ trẻ” của công ty, anh ta được thăng tiến rất nhanh, trở thành nhà quản lý bộ phận trẻ nhất khi mới chỉ ở tuổi 25. Mọi thứ diễn ra suôn sẻ. Anh tiếp nhận các trách nhiệm cao hơn mà không lỡ một nhịp nào. Anh và nhóm kỹ sư của anh luôn đạt và thậm chí là vượt mục tiêu hàng tháng. Huang là sếp của Jason. Sau khi Jason được tiến cử, bản thân Huang cũng được thăng tiến lên trên và trở thành trưởng phòng của một khối khác. Cả hai người thường quan hệ với nhau rất tốt. Trên thực tế, Jason coi Huang là người thầy của mình. Sáu tháng sau khi Jason trở thành giám đốc bộ phận, Huang mời Jason đi ăn trưa, Đây là lần đầu tiên họ gặp nhau sau khi Jason được thăng chức. Trước đây, khi còn làm việc cùng nhau, hai tháng một lần, họ ăn trưa với nhau để giữ quan hệ. Jason đã rất vui khi được gặp lại người thầy của mình. Mặc dù bây giờ Huang đã ở một khối mới, ông cũng đã tạo lập được một mối quan hệ tin tưởng và cởi mở với những người ông cùng làm việc, cả đồng nghiệp cũ và đồng nghiệp mới. Đồng nghiệp thường cảm thấy thoải mái mỗi khi tiếp cận ông và xin lời khuyên. Cuối cùng, Huang cũng nghe một vài điều về Jason với tư cách là một nhà quản lý mới mà ông nghĩ là Jason nên biết. Nhìn chung, dù Jason thực sự quản lý khía cạnh kinh doanh trong công việc của anh rất tốt, anh vẫn ít thành công trong việc quản lý mối quan hệ với đồng nghiệp ở nhiều cấp độ. Các kỹ sư của anh bắt đầu thấy anh là một người “biết tuốt” vì trong các buổi họp, anh luôn tỏ ra là mình có giải pháp cho bất kỳ một vấn đề nào. Các đồng nghiệp ngang cấp thấy anh khá xa cách vì anh không tham gia vào bất kể một cuộc tụ tập không chính thức nào sau giờ làm việc. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao hơn có nhận xét tích cực về Jason vì cho đến giờ, anh vẫn làm công việc của mình rất tốt. Tuy nhiên, vẫn có một số người thấy rằng anh không đóng góp nhiều trong các buổi họp quản trị khi mà các vấn đề tranh luận không thuộc trách nhiệm của anh. Jason lặng lẽ nghe và ghi nhớ những điều đó. Huang, người biết rất rõ về anh, có thể cảm nhận được rằng dưới thái độ bình tĩnh đó, người mà ông từng che chở này đang rất lo lắng. Anh ta không biết được rằng những người cùng làm việc với mình lại có những cảm nhận khác biệt như vậy về mình. Sau khi ăn trưa xong, Jason rối rít cảm ơn Huang vì những điều ông đã nói. Anh biết rằng anh phải thực hiện một số thay đổi căn bản trong cách quan hệ với những người khác nếu muốn giành lại cảm tình và sự hỗ trợ của họ. Jason là một “con hổ trẻ” may mắn vì có một người già hơn canh chừng cho mình. Anh ta hầu như không biết gì đến những điều người ta nói về mình cho đến khi đi ăn trưa với Huang. Mọi người có thể cho rằng chí ít, sếp trực tiếp của anh ta cũng có thể cho anh ta biết một vài phản hồi. Tất nhiên, điều đó đã không xảy ra. Thật không may, việc bạn không nhận được hoặc chỉ nhận được rất ít phản hồi là hiện tượng phổ biến trong các tổ chức, không chỉ ở châu Á, mà cả ở châu Âu và Mỹ. Có nhiều lý do khiến Jason không nhận được những thông tin phản hồi đó. Một lý do là Jason đã hoàn thành quá xuất sắc các con số về chỉ tiêu kế hoạch. Trong hầu hết các tổ chức, con số là vua, là quan trọng nhất. Nếu bạn hoàn thành các chỉ tiêu về mặt số liệu hết tháng này qua tháng khác, bạn là kho vàng của công ty, và mọi người ở mọi cấp độ trong công ty sẽ coi bạn là một ngôi sao. Văn hóa công ty cũng có thể là một lý do khác. Có lẽ, việc phản hồi lại đơn giản không phải là một thông lệ phổ biến trong công ty của anh ta. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC TỰ NHẬN THỨC Nếu Jason tiếp tục thể hiện, dù không cố ý, những hành vi của mình với cấp dưới, đồng nghiệp ngang cấp và với sếp mà Huang đã mô tả, hậu quả sẽ như thế nào? Câu trả lời nhanh cho câu hỏi này là chẳng bao lâu, anh ta sẽ đâm vào rào chắn đường. Cấp dưới sẽ im thin thít mỗi khi anh ta xuất hiện. Các đồng nghiệp ngang cấp bắt đầu cách ly anh ta vì anh ta cư xử quá xa cách. Và khi những con số bảo vệ anh ta bắt đầu mất dần, các sếp sẽ nhanh chóng chỉ ra một những sai sót của anh ta. Quay trở lại câu nói của Khổng Tử ở đầu chương này, Jason đã thất bại trong việc thể hiện “phiên bản” tốt nhất mà mình có thể có. KỲ VỌNG VÀ TRÁCH NHIỆM KHÁC TRƯỚC Khi bạn lần đầu trở thành sếp, nhận thức lớn nhất mà bạn có được là không giống như vai trò chuyên gia trước đây của mình, bây giờ bạn nhận được những kỳ vọng khác từ nhiều nhóm liên quan. Và vai trò của bạn trở nên phức tạp hơn nhiều. Đại thể, trách nhiệm của bạn bao gồm hoạch định, giao tiếp, quản lý nhóm của bạn và phối hợp với các phòng ban chức năng khác để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu kinh doanh. Có ba nhóm liên quan với những kỳ vọng khác nhau đối với bạn là: - Cấp dưới: Họ mong rằng bạn sẽ giải thích rõ cho họ về những điều công ty muốn, đồng thời hướng dẫn, khích lệ và phát triển họ. - Đồng nghiệp ngang cấp: Họ muốn bạn giao tiếp cởi mở và phối hợp với họ. - Các sếp: Họ muốn bạn đáp ứng được những kỳ vọng của họ, thông báo kịp thời cho họ và chủ động quan hệ chặt chẽ với họ. Ngoài ba nhóm này, bạn có thể lưu tâm đến các nhóm khác như khách hàng hay người bán hàng. Bạn sẽ nhanh chóng thấy rõ rằng có một số mâu thuẫn cố hữu trong những kỳ vọng này, và việc xử lý chúng trở thành một kỹ năng quan trọng. Và đó là chìa khóa thành công của bạn! Chẳng hạn, các sếp sẽ kỳ vọng bạn tận dụng nhân viên cấp dưới nhiều hơn, trong khi nhân viên của bạn thì kỳ vọng rằng bạn sẽ bảo vệ họ. Hình ảnh một nhà quản lý mà bạn thể hiện sẽ được xác định bằng thành công của bạn trong việc cân bằng giữa những nhu cầu mâu thuẫn nhau giữa các bên liên quan này. Các nhu cầu này đôi khi dường như kéo bạn đi theo những hướng khác nhau. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG TỰ NHẬN THỨC? Không có đường tắt trong việc này. Bạn nên bắt đầu bằng việc trở nên khiêm tốn và nhận thức được rằng những người khác nhau sẽ có cái nhìn khác nhau về bạn. Có thể tất cả các nhận xét của họ đều có cơ sở. Hãy quan tâm đến việc xây dựng một mối quan hệ tin tưởng và giúp đỡ lẫn nhau với những người cùng làm việc với bạn để đôi khi, nếu bạn cần biết thêm thông tin về mình, họ sẽ sẵn lòng nói chuyện cởi mở và thẳng thắn với bạn. Ngay trước khi tiếp cận những người khác, hãy bắt đầu tự đánh giá mình một cách trung thực. Có một số câu hỏi mà bạn phải cân nhắc và chép vào sổ tay của mình: 1. Mình sẽ mô tả bản thân bằng ba từ nào? 2. Mình thích nhất khía cạnh nào trong công việc của mình? 3. Mình ghét nhất khía cạnh nào trong công việc của mình? 4. Hai thế mạnh chủ yếu của mình là gì? 5. Hai điểm yếu lớn nhất của mình là gì? 6. Các nhân viên của mình sẽ mô tả mình bằng ba từ nào nhỉ? 7. Các đồng nghiệp ngang cấp sẽ mô tả mình bằng ba từ nào nhỉ? 8. Các sếp sẽ mô tả mình bằng ba từ nào nhỉ? 9. Mình muốn mình được mô tả bằng ba từ nào? 10. Ba giá trị cốt lõi của mình là gì? 11. Các thành viên trong gia đình sẽ mô tả mình thế nào? Khi bạn thấy thời cơ đến và bạn đã thiết lập được mối quan hệ cởi mở và tin cậy với những người cùng làm việc với bạn, bạn sẽ tiếp cận họ một cách riêng tư để tìm kiếm thông tin. Trước khi làm việc đó, hãy suy nghĩ để tìm cách bắt đầu câu chuyện một cách phù hợp nhất. Tốt nhất là nên làm việc đó một cách không chính thức. Có lẽ, sau một buổi họp ngắn với các đồng nghiệp ngang cấp, bạn có thể hỏi xem cô ấy có thể dành ra vài phút để cho bạn vài lời khuyên để tự phát triển bản thân. Sau đó, chỉ hỏi mỗi một câu hỏi: “Tôi nên làm gì để công việc của mình hiệu quả hơn nhỉ?” Hãy nghe kỹ và nghe hết những điều người ta nói. Đừng cắt lời, cũng đừng bào chữa, ngay cả khi bạn không đồng ý với những điều họ đang nói. Hãy cảm ơn họ. Và sau đó, khi bạn còn lại một mình, hãy suy ngẫm về những điều bạn được nghe. Khi bạn nghe nhiều người khác nhau nói về bạn, một mẫu hình sẽ xuất hiện trong đầu bạn. Chúng ta sẽ thảo luận thêm về quá trình này trong chương 13. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC GIÁ TRỊ CỐT LÕI Các giá trị cốt lõi của bạn là những khía cạnh trong cuộc sống mà bạn xem là quan trọng nhất. Đó là những động lực chính của bạn và hình thành một phần đặc điểm nhận dạng của bạn. Bạn hạnh phúc nhất khi được làm việc trong một môi trường, hoặc tham gia và các hoạt động, nhất quán với các giá trị của bạn. Ngược lại, mọi người sẽ thấy thật căng thẳng khi phải hành động trái ngược với các giá trị của mình. Nếu bạn làm được điều đó, bạn sẽ cảm thấy hài lòng và có được sự bình yên trong sự nghiệp. Nếu không, bạn sẽ bị mâu thuẫn và sẽ không được mọi người tin cậy. Bạn không được báo trước điều này cho cuộc hành trình dài phía trước. - Để là một nhà lãnh đạo và một người làm việc có hiệu quả, hãy bắt đầu bằng việc tự nhận thức rõ hơn về mình. - Người ta sẽ có những nhận xét khác nhau về bạn bởi vì những vai trò khác nhau mà bạn thể hiện Câu hỏi 1: Hãy so sánh và đối chiếu những câu trả lời cho các câu hỏi 1, 6, 7, 8, 9 và 11. Bạn học thêm được điều gì về mình? Làm sao bạn thống nhất những khác biệt? Câu hỏi 2: Khi bạn tiếp cận người khác để hỏi về nhận xét của họ về mình, tại sao bạn nên nghe toàn bộ những điều họ nói mà không ngắt lời hay bào chữa, cho dù bạn không đồng ý với điều họ đang nói? [1]. Yu, D. Đạo Khổng xuất phát từ trái tim: Những lời răn ngày xưa cho thế giới ngày nay (Confucius from the Heart: Ancient Wisdom for Today’s World.) (London, Macmillan, 2009) 4 BẠN MUỐN TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO? ĐỊNH HƯỚNG KẾT QUẢ VÀ ĐỊNH HƯỚNG CON NGƯỜI Gần như tất cả các nhà lãnh đạo đều bị mâu thuẫn vì phải lựa chọn giữa định hướng kết quả (results-orientation) hay định hướng con người (people-orientation). Củng cố thêm cho mâu thuẫn này là giả định ngầm rằng cả hai cách tiếp cận này loại bỏ lẫn nhau. Nói một cách đơn giản hơn, nhiều người nghĩ rằng nếu bạn muốn làm việc theo định hướng kết quả, bạn không thể đồng thời theo định hướng con người được. Ngược lại, nếu bạn là một người theo định hướng con người, bạn hãy sẵn sàng cho thực tế rằng tốt nhất bạn cũng chỉ tạo ra những kết quả trung bình mà thôi. Nhưng những điều này có đúng không? Bạn là người theo định hướng kết quả hay định hướng con người? Có khả năng nào thực hiện cả hai định hướng không? Giai thoại quản lý 1 Cách đây vài năm, giám đốc cấp cao phụ trách Nhân sự người Úc của một công ty công nghệ châu Âu lớn mời tôi đến gặp vị CEO người Mỹ của ông ta khi vị CEO này thực hiện một trong những chuyến thăm thường xuyên tới châu Á. Vào ngày hẹn gặp, tôi được dẫn tới một văn phòng nằm ở góc của tòa nhà. Cả CEO và Giám đốc cấp cao phụ trách Nhân sự đã ngồi sẵn ở đó. Rõ ràng, họ đã thảo luận một lúc trước khi tôi đến. Sau khi ông Giám đốc cấp cao phụ trách nhân sự, người mà tôi quen biết được vài năm, giới thiệu sơ qua, vị CEO giải thích rằng ông ta muốn gặp tôi để tham khảo cách huấn luyện ông giám đốc cấp cao phụ trách vận hành người Thái. Tình huống là thế này: trong ba tuần vừa qua, khi công ty đang trong giai đoạn sáp nhập với một đối thủ cạnh tranh lớn, có ba giám đốc ở ba bộ phận khác nhau tại châu Á đã liên lạc với giám đốc cấp cao phụ trách nhân sự, báo với ông ta rằng họ có kế hoạch nghỉ việc. Họ đều là các giám đốc phụ trách vận hành. Lý do mà các vị này đưa ra đều giống nhau: họ không thể tiếp tục chịu đựng phong cách lãnh đạo kiểu yêu cầu–và–kiểm soát (command-and-control leadership) của sếp họ nữa. Không chỉ bởi vì họ suốt ngày bị quản lý một cách quá chi ly, mà họ còn cảm thấy bị hủy hoại và bị đàn áp bởi thái độ gây sự và theo kiểu “gần đây anh đã làm được gì cho tôi nào?” của vị giám đốc cấp cao phụ trách vận hành. Khi CEO nghe được điều này, ông tự nhiên thấy lo lắng và quyết định đi gấp đến châu Á, tổ chức một loạt các buổi họp vượt cấp với ba vị giám đốc này và những người khác. Sau đó, CEO xem lại những ghi chú của ông và chia sẻ nguyên văn một số nhận định mà ông nghe được, chẳng hạn: “Tất cả những gì mà ông ta quan tâm là kết quả, kết quả và kết quả. Không có gì khác quan trọng với ông ta”, “Bạn không được phép đưa ra những quan điểm khác. Đó là cách làm việc của ông ta” và “Tôi hoàn toàn có thể lãnh đạo nhân viên của tôi đạt và vượt mức KPIs. Nhưng ông ta luôn can thiệp vào tất cả mọi việc.” CEO dừng lại, bỏ cuốn sổ ghi chép sang một bên và nói tiếp một cách mệt mỏi: “Ông ấy là giám đốc cấp cao phụ trách vận hành tốt nhất trong các khu vực của chúng tôi. Không ai trong số những người ở vị trí tương tự tại Bắc Mỹ, châu Mỹ Latinh hay châu Âu có thể duy trì được kết quả kinh doanh tốt như ông ta. Nhưng phải thừa nhận rằng tôi luôn biết rằng ông ta có thể rất dữ với nhân viên.” Tôi rất muốn đặt ra một câu hỏi rất hiển nhiên. Nhưng ông ta đã tự trả lời trước: “Hằng năm, tại buổi họp đánh giá kết quả làm việc trong năm của ông ta, tôi đều yêu cầu ông ta phải quan tâm hơn đến nhân viên… Giờ thì tôi nhận ra rằng những điều tôi nói với ông ta chẳng có hiệu quả tí nào. Miễn là khu vực anh ta quản lý hoàn thành nhiệm vụ được giao, tôi sẽ vẫn để ông ta yên. Tôi cho rằng chính mình đã làm cho kết quả kinh doanh lấn át những điều khác trong một thời gian quá dài. Những nhân viên cấp cao của anh ta đang kịch liệt phản đối và đe dọa bỏ đi nếu tôi không loại bỏ kẻ bạo chúa này ra khỏi khu vực đó!” Đây là một tình huống kinh điển diễn ra hàng ngày ở nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới. Kết quả kinh doanh thường chiếm vị trí ưu tiên hàng đầu, và nếu bạn có ở vị trí đó, sếp của bạn cũng sẵn lòng bỏ qua cho khía cạnh “dữ dằn, thô lỗ” của bạn, như vị CEO này đã nói. Trên thực tế, có vô số nhà quản lý đã lên rất nhanh trên các nấc thang sự nghiệp bởi đã hoàn tất các kết quả kinh doanh với bất kỳ giá nào, kể cả việc chà đạp lên tất cả mọi người họ gặp trên con đường đi đến các kết quả đó. Điều đáng buồn là nhiều ông sếp và nhiều công ty sẵn sàng tha thứ cho những hành vi này vì họ không muốn giết “con ngỗng đẻ trứng vàng” của mình. Tuy nhiên, cái ngày phải trả giá sẽ đến, như chúng ta thấy trong trường hợp trên, khi mà CEO buộc phải ra tay. Tình huống này không có một kết thúc có hậu. Hai tháng sau, khi hoàn thành việc sáp nhập, CEO, cũng như Giám đốc cấp cao phụ trách vận hành châu Á, bị sa thải. Giai thoại quản lý 2 Trong một buổi đánh giá kết quả làm việc gần đây, Audrey đã rất vui khi biết rằng sếp của cô đã xếp loại cô là nhân viên xuất sắc trong công việc quản lý mà cô đã làm trong chín tháng qua, sau khi được bổ nhiệm. Cô được đánh giá là lãnh đạo nhóm của mình một cách hiệu quả và hoàn thành tất cả mọi mục tiêu đã thỏa thuận. Tuy nhiên, có một nhận xét của sếp làm cô lo lắng suy nghĩ. Cô không thể hiểu nổi điều gì đã khiến sếp cô nói rằng: “Theo định hướng con người thì cũng được. Nhưng nhớ rằng điều quan trọng ở đây là khả năng đạt được các chỉ số KPIs của cô.” Ông ấy đang muốn nói gì nhỉ?” cô cứ tự hỏi mình như vậy. Liệu mình có quá dễ tính với nhân viên không? Chúng ta có thể hiểu điều mà sếp của Audrey nói với cô ấy như thế nào? Nếu bạn là cô ấy, bạn sẽ phản ứng thế nào? Audrey là một trong nhiều người lần đầu làm quản lý mà tôi từng làm việc cùng. Hậu quả của điều mà sếp cô ấy nói làm cô ấy vô tình trở nên khó gần hơn với nhân viên trong nhóm. Tại nơi trước đây tồn tại một không khí bạn bè và những câu nói đùa thân thiện đã xuất hiện một cách hành xử khô khan và không có gì độc đáo – ít thảo luận hơn và nhiều tình huống “hãy làm như tôi bảo ấy” hơn. Audrey, bản chất vốn là một người thân mật và sôi nổi, nhanh chóng cảm thấy, theo lời của cô, “như một con ngốc”. Cô cảm nhận được nhân viên đang xa rời mình. Một ngày nọ, cô quyết định gọi tôi ra ngoài nói chuyện. Sau khi nghe cô kể về tình huống khó xử của mình, tôi nhắc nhở cô về nguyên tắc Âm Dương. Ở phần cuối chương này, bạn sẽ biết thêm về khái niệm này. Cô im lặng một lúc lâu. Sau đó cô tự trách móc mình: “Tại sao tôi không nghĩ đến điều đó chứ? Đúng vậy, chúng ta đã tranh luận về nó rất lâu mà. Chỉ một nhận xét cay nghiệt của sếp tôi đã làm tôi bị mất cân bằng.” Trong nhiều tuần sau đó, Audrey quay trở lại thói quen cũ. Cô tiếp tục hoàn thành tốt các kết quả kinh doanh và vẫn duy trì sự tôn trọng và sự dễ gần với nhân viên của mình. “HOẶC HƯỚNG NÀY – HOẶC HƯỚNG KIA” SO VỚI “CẢ HƯỚNG NÀY - LẪN HƯỚNG KIA” Có thể nói, trở ngại về tư duy lớn nhất mà các nhà quản lý trên thế giới phải đấu tranh chống lại là do tâm lý “hoặc hướng này – hoặc hướng kia” (either – or) gây ra. Tôi muốn chia sẻ với các bạn một ví dụ sinh động về lối tư duy này. Hai mươi năm trước, giám đốc phụ trách một bộ phận hàng tiêu dùng của AT&T đến thăm châu Á. Ở thời điểm đó, công ty của ông dẫn đầu thị trường Mỹ về sản phẩm điện thoại không dây. Khi đi qua Hong Kong, Đài Loan, Trung Quốc và Hàn Quốc, ông để ý thấy có rất nhiều công ty mới nổi ở châu Á giới thiệu sản phẩm điện thoại không dây giá rẻ. Nhưng ông không hề bị ấn tượng vì ông có thể thấy những điện thoại này có vẻ cũng xoàng. Âm thanh của nó thì chẳng là gì so với âm thanh chất lượng “trong như pha lê” của sản phẩm công ty ông. Bên cạnh đó, những thương hiệu rẻ tiền này không có những nét đặc sắc như AT&T. Suốt bữa tối, ông chia sẻ những điều mình quan sát thấy với tôi. Quan điểm của tôi là các công ty châu Á đang rất háo hức, giống như các công ty Nhật trước đây, họ sẽ tiếp tục phát triển sản phẩm của mình cho đến một ngày họ có thể đạt được chất lượng mà các công ty phương Tây cung cấp và cạnh tranh bằng mức giá thấp hơn nhiều. Ông ta nghi ngờ điều này. Ông ta cãi lại rằng: “Cái gì rẻ thì chẳng bao giờ tốt cả. Những thứ tốt thì không bao giờ rẻ.” Bây giờ, AT&T không còn kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng. Sản phẩm điện tử gia dụng tốt nhất được sản xuất ở Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc. Biểu đồ 4.1: Quan hệ Định hướng kết quả / Định hướng con người Trong biểu đồ 4.1, định hướng kết quả và con người là hai mũi tên ở hai cực đối lập nhau và ở giữa là một khoảng cách rất lớn. Đấy là cách xem xét sự vật theo thuyết nhị nguyên: 1 hoặc là 0. Hầu hết mọi người bị giằng xé giữa hai sự khác biệt dường như không thể nào hòa hợp được này. Có một cách khác để đánh giá tình hình. Giữa định hướng kết quả và định hướng con người, không có một khoảng cách nào mà chúng nối liền nhau. Tại sao chúng ta lại tự hạn chế mình trong quan niệm rằng chúng là hai cực đối lập nhau? Đây là một lối tư duy tự hạn chế mình. Chẳng lẽ chúng ta không thể hoạt động trên toàn bộ phạm vi sao? Chúng ta có thể kết hợp định hướng kết quả với định hướng con người theo những tỉ lệ khác nhau tùy vào tình huống mà chúng ta gặp phải. Nói một cách khác, hãy từ chối sự áp đặt của quan điểm “hoặc hướng này – hoặc hướng kia” và thay vào đó áp dụng cái khả năng vô hạn của phương pháp tiếp cận “cả hướng này – lẫn hướng kia”. Ví dụ, khi phải hoàn thành một việc trước một thời hạn khó khăn nào đó, nhà quản lý với tư duy “hoặc hướng này – hoặc hướng kia” sẽ đốc thúc mọi người một cách chặt chẽ, không thương xót và liên tục nhắc đi nhắc lại cái hậu quả sẽ xảy ra nếu không hoàn thành công việc đúng hạn. Mặt khác, một nhà quản lý với tư duy “cả hướng này – lẫn hướng kia” sẽ chọn một phương pháp kết hợp – thúc đẩy các thành viên trong nhóm đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn trong khi vẫn tiếp tục duy trì tinh thần làm việc của nhóm. Vậy cách nào hiệu quả hơn? Bạn không thể khẳng định chính xác được. Tư tưởng bổ sung (complementary) đã được các nước Đông Á như Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản hiểu rõ và làm theo trong suốt nhiều thế kỷ. Bạn có thể nhận ra điều đó khi đọc lại những tác phẩm của Lão Tử, người sống cùng thời nhưng lớn tuổi hơn Khổng Tử (551- 479 trước công nguyên), và là tác giả của Đạo Đức Kinh (Tao Te Ching) hay Cuốn sách về con đường (The Book of the Way) . Tư tưởng này cũng được biết đến là thuyết Âm – Dương. Biểu tượng Âm – Dương bao gồm một vòng tròn được chia làm hai phần có hình dạng con cá – gần giống một con cá heo màu đen có mắt màu trắng quấn vào một con cá heo màu trắng có mắt màu đen. Điều này thể hiện những thế lực và năng lượng đối lập nhau trong tự nhiên – trắng / đen, tích cực/ tiêu cực, đàn ông/ đàn bà, cứng / mềm, phân tích/ trực giác… Theo Lão Tử, sự hài hòa của tự nhiên diễn ra thông qua sự tương tác không ngừng giữa của các thế lực hoặc các năng lượng Âm và Dương. Do vậy, cái gì màu đen sẽ từ từ biến thành trắng và sau đó lại trở thành đen. Đây là trật tự tự nhiên tạo ra những biến đổi liên tục của vạn vật giống như những đợt sóng vỗ vào bờ. Một điểm quan trọng của tư tưởng này là mỗi cực đều chứa đựng mầm mống của cực đối lập, được thể hiện bằng con mắt màu trắng trong chú cá heo màu đen và con mắt màu đen của chú cá heo màu trắng. Do vậy Âm và Dương không thể tách biệt mà phải được xem xét một cách tổng thể. Do vậy, có một câu nói không thể phủ nhận như sau: “Không có gì là đen tuyệt đối hay trắng tuyệt đối.” Biểu đồ 4.2: Biểu tượng Âm - Dương Do vậy, theo truyền thống của phương Đông, tư duy không có tính tuyến tính và phân tích. Nó xoay vòng và theo kiểu chính thể luận, tạo ra một quan điểm cân bằng hơn về các thách thức công việc và cuộc sống. Ngược lại, theo Fritjof Capra, một nhà vật lý học người Mỹ sinh ra ở Úc, tác giả cuốn sách bán rất chạy có tên Đạo của Vật lý học (The Tao of Physics), văn hóa phương Tây “thích sự tự khẳng định hơn là sự hòa hợp, phân tích hơn tổng hợp, kiến thức lý trí hơn là những lời khuyên trực giác, khoa học hơn là sự cộng tác, mở rộng hơn là bảo tồn… Đây là một sự phát triển một chiều mà giờ đây đã đến giai đoạn hết sức báo động; một sự khủng hoảng các khía cạnh về xã hội, sinh thái, đạo đức và tinh thần.” Tôi thường phân vân bây giờ bộ phận sản phẩm tiêu dùng của AT&T sẽ như thế nào nếu ngày đó, giám đốc cấp cao của nó xác định tầm nhìn của công ty như thế này: “Một điện thoại không dây trong mỗi gia đình với chất lượng âm thanh rõ như pha lê và một mức giá phải chăng.” MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THẾ KỶ 21 [1] Kết quả Vượt kế hoạch Nhân tài chủ chốt Nhân tài chủ chốt hoạt động Đạt kế hoạch Nhân tài chủ chốt (cái gì) Không đạt kế hoạch Không đạt kế hoạch Đạt kế hoạch Vượt kế hoạch Hành vi lãnh đạo (bằng cách nào) Biểu đồ 4.3: “Cái gì” và “bằng cách nào” Biểu đồ trên mô tả rất đúng tình huống kinh điển mà các nhà quản lý trên khắp thế giới gặp phải trong suốt một thời gian rất dài – một cuộc đấu tranh lâu dài giữa hai định hướng: con người và kết quả. Ngày nay, các công ty sáng suốt xác định “những nhân tài chủ chốt” là những người có thể đồng thời thực hiện cả hai khía cạnh “cái gì” và “bằng cách nào”. Quay trở lại lý thuyết của Lão Tử, có thể nói, chúng ta sẽ khám phá ra một cách thức để có được kết quả tốt nhất trên cả hai khía cạnh. Để dễ tưởng tượng, chúng ta hãy hình dung điều mà triết gia Trung Quốc này muốn nói với những người sống trong thời đại internet ở thế kỷ 21: “Dù bạn làm gì, hãy xem xét nó theo những cách có thể đo lường được và cân bằng. Đừng nên chỉ theo định hướng kết quả, cũng không nên hoàn toàn chỉ theo định hướng con người. Khi tình hình đi đến một cực nào đó, chắc chắn nó sẽ quay trở lại cực kia. Một nhà lãnh đạo tốt là người có thể tạo ra kết quả kinh doanh vượt trội bằng cách khích lệ nhân viên thể hiện những điều tốt nhất của mình.” — Lão Tử Ngày nay, nhiều công ty tiến bộ trên thế giới kỳ vọng các nhà quản lý của họ ít nhất cũng làm được như vậy. - Định hướng kết quả và định hướng con người không nhất thiết phải loại trừ lẫn nhau. Hãy nghĩ về nguyên tắc bổ sung. Bạn có thể mở ra cho mình những chọn lựa và những khả năng vô hạn trong công việc và trong cuộc sống khi áp dụng nguyên tắc này. - Các nhà quản lý ngày nay được kỳ vọng sẽ mang lại các kết quả kinh doanh vượt trội bằng cách khích lệ nhân viên thể hiện những điều tốt nhất của mình. Câu hỏi 1: Hãy nhìn xung quanh nơi làm việc của bạn. Mọi người có xu hướng thiên về định hướng kết quả hay định hướng con người? Tác động của họ lên những người khác ra sao? Sếp của bạn là một nhà lãnh đạo kiểu nào? Câu hỏi 2: Bạn đang ở vị trí nào trong biểu đồ 4.3? Bạn muốn ở vị trí nào? [1] Blake, R. và Mouton, J. Sơ đồ quản lý: Các định hướng cơ bản để hoàn thành công việc thông qua người khác (The Managerial Grid: Key Orientations for Achieving Production through People) . (Houston, Gulf Publishing Company,1968) 5 LÝ DO KHIẾN EQ TRỞ NÊN HẾT SỨC QUAN TRỌNG IQ Và EQ Thông thường, để thành công trong công việc và cuộc sống, IQ là một chỉ số mang tính quyết định. Do vậy, nếu chúng ta được xếp loại cao ở trường phổ thông hay ở đại học, các nhân viên có triển vọng sẽ coi đó là dấu hiệu cho thấy trí thông minh vượt trội, và có thể sẽ đánh đồng nó với thành quả làm việc. Tuy IQ là một nhân tố rất quan trọng, nhưng trong một vài thập kỷ gần đây, cả xã hội bắt đầu nhận ra rằng có một chỉ số dự báo thành công khác thậm chí còn mạnh mẽ hơn IQ. Hàng ngày, tại nơi làm việc, ở nhà hay trong cộng đồng, chúng ta thấy rất nhiều ví dụ về điều đó. Chẳng hạn, vài năm trước đây, công ty đang phát triển nhanh của bạn tuyển dụng một số sinh viên mới ra trường. Trong số những người mới tuyển dụng, một vài người đạt được những danh hiệu về học thuật cao nhất ở trường. Dù những người còn lại cũng khá ấn tượng, nhưng họ không thể nào theo kịp kết quả học tập rất cao của hai người dẫn đầu. Rồi hai hay ba năm nhanh chóng trôi qua. Bạn có thể đã kỳ vọng rằng hai nhân vật thông minh xuất chúng đã vượt xa nhóm bạn của mình trong nấc thang doanh nghiệp. Nhưng không, những người tỏa sáng lại là những người có bằng cấp kém hơn. Và bạn sẽ bối rối. Vậy điều gì đang diễn ra ở đây? Vấn đề luôn dính đến khái niệm gọi là Trí tuệ xúc cảm (Emotional Intelligence) hay viết tắt là EQ. Chúng ta sẽ thảo luận EQ là gì sau khi xem các giai thoại quản lý sau. Giai thoại quản lý 1 Yang đang được phỏng vấn vào vị trí Tổng giám đốc của một công ty sản xuất lớn có trụ sở ở miền Nam Trung Quốc. Ba tuần trước, anh đã gặp ba nhà quản trị cấp cao tại công ty. Ba cuộc phỏng vấn trước diễn ra suôn sẻ, và Yang được mời tới gặp chủ tịch công ty. Công ty săn đầu người môi giới cho cuộc phỏng vấn này nói rằng đây có thể là chướng ngại vật cuối cùng, và rằng ông chủ tịch sẽ mời anh ta vào làm việc nếu mọi việc diễn ra đúng kế hoạch. Yang gặp chủ tịch James Wong tại văn phòng. Ông Wong rất nhiệt tình, thân thiện và không khoa trương. Yang đã tưởng rằng sếp phải là một người hơi hình thức và khoa trương một chút. Ông Wong, cũng là sáng lập viên của công ty, tốt nghiệp ở Mỹ và đã làm việc ở Silicon Valley trong nhiều năm. Cuối những năm 1970, khi Trung Quốc mở cửa, ông quyết định quay về Hong Kong. Ông là một trong những doanh nhân đầu tiên được mời đến khu kinh tế đặc biệt Thẩm Quyến. Yang bất ngờ một cách thích thú khi thấy rằng ông chủ tịch lại thoải mái và duyên dáng đến vậy. Nó không giống như một buổi phỏng vấn. Sau bữa trưa, ông chủ tịch đề nghị đưa Yang đi cùng ông ra sân bay. Trên đường đi, họ đã nói chuyện hết sức vui vẻ. Khi đến sân bay, ông chủ tịch quay về phía Yang với một nụ cười vô tư và hỏi một cách vui vẻ: “Hãy nói cho tôi biết lý do tôi nên mời anh vào vị trí GM.” Yang nuốt nước bọt và tái mặt. Tiếp theo là một sự im lặng kỳ cục. Anh nhanh chóng mở cửa và nói: “Tôi rất ngạc nhiên khi ông hỏi tôi điều này sau chừng đó buổi phỏng vấn. Tôi tùy ông quyết định.” Và rồi, Yang ra về với tâm trạng hết sức bực bội, bỏ lại ông chủ tịch đứng sững sờ. Trong giai thoại 1, bạn chẩn đoán lý do xảy ra sự thay đổi đột ngột của tình huống như thế nào? Rõ ràng là Yang đã hiểu lầm ý định trong câu hỏi chia tay của ông chủ tịch. Ông đã phòng thủ khi mà không ai định làm gì ông cả. Ông chủ tịch sắp sửa mời ông ta vào làm việc. Với thái độ tự nhiên, ông đưa ra một câu hỏi tu từ. Yang chỉ cần trả lời một cách vui vẻ theo kiểu của ông ta thôi. Tuy nhiên, Yang đã hiểu câu hỏi của ông chủ tịch là một câu hỏi thăm dò điều tra thêm để đánh giá sự xứng đáng của anh ta sau nhiều vòng phỏng vấn khó khăn trước. Về cơ bản, chính Yang đã tự đánh mất công việc mà mình khao khát bởi cơn giận của mình. Giai thoại quản lý 2 Emily là giám đốc quan hệ nhân viên của một chuỗi bán lẻ lớn. Dù cô còn trẻ và chỉ mới đảm nhận công việc này được vài năm, cô đã dành được uy tín là một người mà nhân viên tìm đến nếu họ gặp phải bất kỳ vấn đề gì trong công việc. Chuyện nhân viên hẹn gặp cô để tìm lời khuyên về các vấn đề từ việc giám sát viên thờ ơ hay khách hàng thô lỗ đã trở thành điều bình thường. Sau những buổi gặp đó, tất cả nhân viên có thể ra về với cảm giác “nhẹ nhõm hơn”, “được thấu hiểu” và “được coi trọng”. Đây là ba từ mà họ thường dùng để mô tả về buổi nói chuyện của họ với Emily. Khi một nhà quản trị ngưỡng mộ Emily hỏi cô điều gì đã diễn ra trong suốt buổi nói chuyện của cô với nhân viên, cô trả lời một cách khiêm tốn: “Tôi đóng cửa văn phòng và giành trọn sự quan tâm cho người đang ngồi trước mặt tôi. Tôi nghe hết mọi điều họ nói và khích lệ họ nói hết mọi điều họ muốn, đảm bảo rằng những điều họ nói ra sẽ được giữ kín. Đôi khi, tôi cũng đưa ra một số gợi ý, nhưng trong hầu hết mọi trường hợp, những đồng nghiệp này dường như đã biết mình phải làm gì khi buổi nói chuyện kết thúc. Tôi vẫn tiếp tục gọi cho họ để cập nhật tình hình một hoặc hai ngày sau đó. Với sự đồng ý của họ, đôi khi tôi nói chuyện với sếp của họ để những người này biết những điều chúng tôi đã thảo luận. Tôi thường thấy rằng họ quay lại nơi làm việc với một ý thức về mục tiêu lớn hơn. Nếu có sự hiểu lầm nào đó giữa họ và sếp họ, bằng cách nào đó, họ cần phải thảo luận với nhau. Và họ lại tiếp tục làm việc với nhau tốt hơn.” Trong giai thoại 2, những nhân viên gặp khó khăn đến tìm Emily bởi cô luôn luôn là một người dễ tiếp cận và kiên nhẫn. Ngay cả các nhà quản trị cũng có thể gửi những nhân viên được gọi là cứng đầu đến nói chuyện với Emily. Kỹ năng lắng nghe của Emily rất tuyệt vời, và nhân viên cảm nhận được sự cảm thông của cô khi họ kể những nổi thống khổ của mình cho cô nghe. Cô đã tạo ra một ốc đảo an toàn để mọi người có thể yên tâm nói chuyện với cô. Trong môi trường đó, mọi người cảm thấy họ được thấu hiểu. Do vậy, mọi người thường ra về nhẹ nhõm hơn nhiều so với khi họ bước vào. Và trong tình huống cô ấy phải quay lại làm việc với chính các nhà quản lý, thông tin cô đưa ra được đánh giá cao và giúp phá vỡ sự bế tắc vốn đã tồn tại trước đó. VẬY EQ LÀ GÌ? Daniel Goleman phổ biến khái niệm EQ trong cuốn sách mang tính cột mốc của ông Trí tuệ xúc cảm: tại sao lại quan trọng hơn cả IQ (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ) . EQ gồm năm thành phần chính[1] Thành phần 1: Tự biết mình (self-awareness) Trong chương 3, chúng ta đã dành nhiều thời gian để tìm hiểu tại sao và bằng cách nào chúng ta có thể hiểu mình rõ hơn. Bên cạnh điều này, chúng ta cũng cần phải luôn luôn sẵn sàng trước mọi tình huống của cuộc sống! Chúng ta hiếm khi quan tâm đến cảm xúc của mình. Đó là vì chúng ta đang sống một cuộc sống quá gấp gáp, và chúng ta liên tục bị tấn công bởi những dòng dữ liệu và suy nghĩ vô tận. Do đó, cảm xúc của chúng ta thay đổi liên tục. Chúng ta có cảm thấy lo lắng, giận giữ, phấn chấn hay bấp bênh không? Chỉ trải nghiệm những cảm xúc này thôi là không đủ, chúng ta cần phải liên hệ (in touch) với chúng. Đức Phật gọi đó là sự “quan tâm” (mindfulness). Khi chúng ta quan tâm, chúng ta sẽ hoàn toàn hòa mình vào cảm xúc. Khả năng tự nhận thức cho phép chúng ta liên hệ một cách có ý thức với thực tại. Ví dụ, một nhà quản lý cấp cao cảm thấy rằng nhân viên cấp dưới của mình có xu hướng chiều theo ý của mình trong các cuộc thảo luận. Trong rất nhiều buổi họp, khi ông ta thể hiện bất kỳ một quan điểm nào, các dòng ý tưởng tự do sẽ dừng lại. Do đó, để động viên nhân viên phát biểu, ông ta xử lý bằng cách tổ chức các buổi họp thoải mái và không trịnh trọng. Ông quan tâm đến việc kiên nhẫn lắng nghe và mời mọi người chia sẻ quan điểm. Sau một thời gian, nhân viên của ông thấy thoải mái hơn trước sự hiện diện của ông. Thành phần 2: Tự kiểm soát (self-regulation) Với sự quan tâm, chúng ta sẽ ở vị trí tốt hơn để có thể chọn ra các phản ứng phù hợp nhất với tình huống chúng ta gặp phải. Nếu không, chúng ta sẽ hoàn toàn phó mặc cho chuyện đang diễn ra, giống như một con rối bị giật qua giật lại bằng những sợi dây không ai thấy trong một buổi diễn ngoài trời. Tục ngữ có câu: “Luôn luôn có một lựa chọn ở giữa sự kích động và sự phản hồi” (Between a stimulus and response, there is a choice) . Hãy tưởng tượng tình huống này: trên đường lái xe đến công ty, một người chạy mô-tô theo đuôi bạn trong một thời gian rất dài. Sau đó, anh ta vượt qua xe bạn. Rõ ràng, bạn sẽ rất bực mình. Bạn muốn đuổi theo anh ta và cho anh ta thấy rằng bạn rất khó chịu. Trong tình huống này, người lái xe kia đã kích động bạn. Phản ứng bản năng của bạn là trả đũa. Nhưng bạn nhanh chóng nhận ra rằng bạn có những lựa chọn khác. Và lựa chọn khác mà bạn chọn sẽ sáng suốt hơn và lành mạnh hơn. Bằng cách giữ bình tĩnh, bạn đến văn phòng an toàn với một tâm trạng vui vẻ, tích cực. Thành phần 3: Động lực (motivation) Những người có chỉ số EQ cao sẽ giỏi kiểm soát cảm xúc của họ để đạt các mục tiêu của mình. Ví dụ, bạn có thể bị mâu thuẫn vì phải ra những quyết định khó khăn. Sự chần chừ có vẻ là cách hay nhất để trì hoãn đau đớn. Tuy nhiên, bạn tự nhủ rằng nếu trì hoãn thêm nữa là không được và bạn cam kết sẽ ra quyết định trong mấy ngày cuối tuần. Thành phần 4: Sự cảm thông (Sympathy) Đây là một thành phần đối lập với thành phần tự biết mình . Thành phần này là sự “biết người” (other awareness), hay khả năng cảm nhận được cảm xúc của những người xung quanh mình. Khi chúng ta giao tiếp với người khác, họ liên tục gửi đến ta những dấu hiệu cho thấy chúng ta đang tác động đến họ như thế nào. Các dấu hiệu không chỉ xuất phát từ lời nói, mà còn cả ở cử chỉ, vẻ mặt, giọng nói. Tuy nhiên, trong môi trường châu Á, còn có một dấu hiệu khác cũng khá mạnh mẽ: “những điều không nói ra” hay là sự im lặng. Một số người có thể nhanh chóng nhận ra điều này và có những điều chỉnh cần thiết trong những điều mình nói để tiếp tục kết nối với người nghe. Tuy nhiên, những người khác, có thể hoàn toàn không nhận ra và hành xử một cách không phù hợp. Một ví dụ thích hợp là Yang, một ứng cử viên không may trong tình huống quản trị 1. Thành phần 5: Kỹ năng xã hội (Social Skill) Đây là một phép thử EQ. Tất cả chúng ta được ngồi nghe những bài giảng của những diễn giả khác nhau. Giả sử rằng các chủ đề thảo luận là khác nhau, mức độ quan tâm của chúng ta tới bài thuyết trình sẽ được xác định chủ yếu dựa vào cá tính của diễn giả và cách họ xử sự trên sân khấu. Nếu cô ấy là người nhiệt tình, mạnh mẽ và sôi nổi, người nghe sẽ phản ứng tương tự. Ngược lại, nếu diễn giả là người vô tâm và cẩu thả, chúng ta có thể ngay lập tức cảm nhận được điều đó và sẽ mất hứng. Đây là sức mạnh của sự kết nối cảm xúc hay xây dựng quan hệ giao tiếp. Điều này có tính lan truyền. Các nhà lãnh đạo có chỉ số EQ cao có thể nâng cao trạng thái cảm xúc của mình và truyền những đợt sóng năng lượng tích cực qua những người khác. EQ: CHỈ SỐ KHÁC BIỆT “Chính các năng lực trí tuệ xúc cảm chứ không phải chỉ số IQ hay kỹ năng kỹ thuật là năng lực phân biệt để xác định chính xác ai trong một nhóm người rất thông minh sẽ lãnh đạo giỏi nhất.” — Daniel Goleman Trước đây, chúng tôi đã phải tìm hiểu để biết rằng kết quả làm việc có thể không đi đôi với kết quả xếp loại học tập cao. Những ai làm việc giỏi trong công ty sở hữu một khả năng độc đáo là có thể tạo ra kết quả xuất chúng thông qua những người khác. Họ làm được điều này thông qua sử dụng đòn bẩy chỉ số EQ cao của họ. Điều này không có nghĩa là chỉ số IQ không quan trọng. Nó quan trọng chứ. Chúng ta có thể coi IQ là ngưỡng chất lượng. Nếu một ứng viên cho một vị trí nào đó không sở hữu những thành tích học tập nhất định, anh ta sẽ không được lựa chọn. Khi anh ta đã vào công ty với những thành tích cần thiết, anh ta sẽ thấy rằng mọi người xung quanh mình nhìn chung khá thông minh. Trong một môi trường như vậy, chỉ số khác biệt chính là EQ. Nói một cách khác, một người sở hữu cả chỉ số IQ và EQ tốt sẽ thành công hơn là một người chỉ phụ thuộc vào chỉ số IQ. LIỆU EQ CÓ THỂ PHÁT TRIỂN ĐƯỢC KHÔNG? Vì EQ quá quan trọng đối với thành công, chúng ta có thể làm gì với nó? Không giống IQ, một chỉ số bẩm sinh, EQ có thể được tăng cường và phát triển thêm. Bạn có thể nhận thấy rằng thường thì khi người ta già hơn, họ dường như làm việc với người khác tốt hơn. Có một từ rất xưa để mô tả điều này. Đó là “sự chín chắn”. Nhưng với những lý do thực tế, tất cả chúng ta không thể ngồi chờ tuổi tác qua đi để tăng cường chỉ số EQ. Bên cạnh đó, tất cả chúng ta đều biết rằng có một số đồng nghiệp trở nên nóng nảy và không thể chịu đựng nổi khi họ già đi. Trong chương tới, chúng ta sẽ bàn về cách phát triển chỉ số EQ của bạn. · Trong công việc, người ta thường sở hữu một chỉ số IQ cao. Tuy nhiên, đặc điểm để phân biệt những người thông minh là chỉ số EQ của họ. · EQ có thể phát triển. Nó bắt đầu bằng việc tự biết mình và cần được thực hành, thực hành và thực hành nhiều hơn nữa. Câu hỏi 1: Hãy xem xét lại tình huống quản lý liên quan đến Yang và Emily. Điều gì mà bạn có ấn tượng là sự khác biệt chủ yếu trong cách cư xử của họ? Câu hỏi 2: Hãy xem xét năm thành phần cấu thành EQ. Hãy tự đánh giá mình theo từng thành phần với điểm số từ 1 đến 10, trong đó 10 là con số lý tưởng. [1]. Goleman, D. “Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo” (What Makes a Leader) , Harvard Business Review (Tháng 11-12, 1998) 6 TỰ PHÁT TRIỂN MÌNH HỌC, QUÊN VÀ HỌC LẠI “Người mù chữ của thế kỷ 20 là người không thể đọc hoặc viết. Người mù chữ của thế kỷ 21 là người không thể học, quên và học lại” — Alvin Toffler Khi tôi nghĩ về vô số nhà quản lý mà tôi đã từng gặp trong nhiều năm, có một điểm khác biệt rõ ràng và nổi bật xuất hiện giữa những người tiếp tục tiến lên trên con đường sự nghiệp và những người nhanh chóng rơi vào trạng thái không tiến lên. Đó là sự nhạy bén trong học hỏi. Những người liên tục lớn mạnh là những người có khả năng học nhanh hơn và hiệu quả hơn. Điều này không có nghĩa là phải thu thập thêm kiến thức. Lấy bằng MBA, đọc nhiều sách báo hơn, hay tham gia nhiều hội thảo hơn sẽ không mang lại nhiều thay đổi. Những người sở hữu sự nhạy bén với việc học thường có chiến lược học, nếu theo trực giác. Họ hiểu rằng mọi thứ cần phải thay đổi khi họ thay đổi vai trò hay vị trí. Và họ rất thành thạo trong một thói quen cả đời là liên tục tái khám phá bản thân thông qua việc “học, quên và học lại”. Hãy dừng lại một lúc và xem xét. Tại sao lại phải quên? Chẳng lẽ những gì học được trong quá khứ là vô ích sao? Nếu vậy, có phải tốt hơn là chúng ta cứ học, học nữa và học mãi? Nói một cách khác, hãy đơn giản là chất đống những kiến thức mình học được để nó càng cao, càng sâu và càng rộng. Chúng ta hãy cùng xem xét tình huống sau đây và bàn về vấn đề này. Giai thoại quản lý Li Wen đã làm ở vị trí đại diện bán hàng được ba năm. Cô đã làm việc rất tốt, liên tục vượt hạn mức năm này qua năm khác. Sếp của cô rất ấn tượng, không chỉ với tài năng thực hiện các thương vụ của cô mà còn với mối quan hệ tốt mà cô đã thiết lập được với khách hàng của mình. Năm sau đó, Li Wen được bổ nhiệm làm giám đốc bán hàng, quản lý năm đại diện bán hàng khác. Là một giám đốc bán hàng, trách nhiệm của cô là hướng dẫn nhóm của mình đạt các mục tiêu bán hàng mà công ty giao cho khu vực mà cô phụ trách. Cô không còn phải tự mình thực hiện công tác bán hàng nữa. Nếu bạn là Li Wen, về vấn đề học, quên và học lại, bạn cần phải khám phá những điều gì ở mình cho vị trí mới? Li Wen xuất sắc trong việc bán hàng và quản lý quan hệ với khách hàng. Là một nhà quản lý, thành tích này của cô là vô giá. Thành viên trong nhóm của cô chắc chắn sẽ hết sức tôn trọng cô. Nhưng là quản lý, cô không thể tiếp tục lệ thuộc vào kỹ năng bán hàng của mình. Các trách nhiệm mới của cô bao gồm hoạch định, lên ngân sách, lập chiến lược và quản trị đội ngũ bán hàng. Với cô, những lĩnh vực này là hoàn toàn mới mẻ, cần phải nhanh chóng học hỏi chúng. Vậy cô ấy cần phải quên cái gì? Một nhân viên bán hàng tài giỏi như cô đam mê sự chạy đua đầy kích thích để giành được một khách hàng lớn. Cô cũng rất ham thích xây dựng sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, bây giờ cô biết rằng việc sử dụng thời gian để tự mình hoàn tất một hợp đồng là không còn xác đáng nữa. Đó không còn là công việc của cô. Điều cô cần làm là đặt ra các chỉ tiêu cho nhân viên và giúp họ hoàn tất các thương vụ. Bây giờ, cô phải gạt bỏ những cuộc chạy đua đầy kích thích của mình vì biết rằng khi nhân viên của mình thành công, mình sẽ thành công. Bạn sẽ hỏi: “Chẳng lẽ đó không phải là sự lãng phí tài năng kỳ cục sao khi mà cô ấy lại cố gắng “quên” những kỹ năng đã tạo nên thành công của mình?”. Đúng vậy. Tuy nhiên, như thế là hiểu sai khái niệm “quên”. Không ai nói rằng cô phải đào sâu chôn chặt những kỹ năng độc đáo của mình. Cô ấy vẫn có thể tiếp tục dùng nó làm đòn bẩy, nhưng theo những cách khác. Ví dụ, cô ấy có thể huấn luyện cho những nhân viên đại diện bán hàng của mình về nghệ thuật thuyết phục, hoàn tất hợp đồng và xây dựng quan hệ. Thực ra đây là một yêu cầu chủ yếu trong công việc của cô ấy. Bằng cách làm tốt việc đó, có thể nói cô ấy đã tạo ra nhiều bản sao khác nhau của chính mình. Hãy tưởng tượng nhóm của Li Wen sẽ thành công đến mức nào nếu cô ấy có thể từ từ nâng cao năng lực của mỗi đại diện bán hàng. Một cách khác để cô tập trung tài năng của mình là việc thỉnh thoảng thực hiện “sự hỗ trợ chiến đấu” cho nhân viên khi họ cần phải tương tác với những người giỏi thương lượng, hoặc những người có khả năng ra quyết định gây ảnh hưởng lớn, từ phía khách hàng. Kỹ năng của cô cũng có ích trong nội bộ công ty khi tương tác với đội ngũ quản trị cấp cao. Việc thuyết phục các nhân vật quan trọng trong công ty về các ý tưởng và suy nghĩ của mình là một khía cạnh quan trọng của vai trò quản lý. Vì bây giờ chỉ mới là năm đầu tiên cô làm quản lý, sẽ có vô số cơ hội để cô học hỏi về những điều mà cô có thể đã học trước đây. Hãy khám phá thêm một chút nhé. Bạn đã bao giờ đọc lại một cuốn sách sau một khoảng thời gian vài năm chưa? Đôi khi, thật bất ngờ, chúng ta sẽ tìm ra những ý nghĩa mới và sâu xa hơn của câu chuyện. Tại sao vậy? Có thể bởi vì có một số tình huống đã xảy ra trong thời gian vừa qua khiến bạn suy nghĩ lại. Những từ mà chúng ta vô tình gặp trong cuốn sách đó chỉ đơn thuần bổ sung thêm cho những bài học ngầm ẩn bên dưới mà thôi. Với Li Wen cũng tương tự. Là một nhà quản lý mới, cô sẽ trải nghiệm nhiều thành công và thất bại. Hi vọng rằng điều này sẽ khiến cô kiểm định lại các giả định và quan niệm mà cô từng cho là bất khả xâm phạm. Việc học lại sẽ mang lại sự chín chắn hơn nhiều trong suy nghĩ và sự linh hoạt trong tính cách. KỸ NĂNG CỨNG VÀ KỸ NĂNG MỀM Là người lần đầu làm quản lý, bạn sẽ cần có thêm nhiều kỹ năng thuộc hai loại: kỹ năng cứng và kỹ năng mềm. Kỹ năng cứng là những kỹ năng về kỹ thuật như lập ngân sách, quản trị tài chính, xử lý vấn đề và ra quyết định, dự đoán, viết báo cáo… Các kỹ năng này cụ thể là gì còn tùy thuộc vào vai trò của bạn. Hãy nói chuyện với sếp của bạn và xin anh ta lời khuyên. Nếu cần, hãy yêu cầu công ty cử bạn đi học để được trang bị các kỹ năng này. Bạn cũng cần có các kỹ năng mềm. Đây là những kỹ năng về con người. Một vài ví dụ về kỹ năng mềm là: kỹ năng thuyết trình, thương lượng, giải quyết mâu thuẫn, trao quyền, huấn luyện… Nhiều công ty có tổ chức các chương trình đào tạo các kỹ năng này. Khi bạn nhận một vai trò mới, bạn sẽ ý thức tốt hơn chương trình đào tạo nào có ích cho bạn. Hãy thảo luận với sếp của bạn, tổ chức đào tạo và những người phối hợp đào tạo về các chương trình này. Đa số, nếu không nói là tất cả, các kỹ năng về con người mà bạn cần đều liên quan đến EQ. Phần còn lại của cuốn sách sẽ nói về các kỹ năng con người MỘT MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN BẢN THÂN Bước đầu tiên để phát triển bản thân là phải biết mình rõ hơn. Điều này đã được thảo luận trong chương 3. Hãy dành ra một ngày cuối tuần yên tĩnh và ở một mình, tránh khỏi sự xao lãng do bạn bè hay gia đình gây ra. Hãy suy nghĩ về những điều bạn phát hiện được từ việc tự suy xét và từ những phản hồi của người khác, tự hỏi mình xem hai hành vi mà bạn cần phải tập trung thực hiện để cải thiện hoặc phát triển nhằm kết nối tốt hơn với người khác. Để trả lời câu hỏi này, bạn sẽ cần phải xem xét lại những sự cố gần đây cũng như những sự kiện quan trọng khác trong cuộc đời bạn. Bạn không cần phải vội. Hãy dừng lại và suy nghĩ. Chậm nhưng chắc, bạn sẽ nhận thức ra một kiểu mẫu trong phong cách tương tác của mình. Vài ví dụ điển hình phát sinh là: · Tôi biết tôi là người không kiên nhẫn và bốc đồng. Điều này đã dẫn đến một số quyết định thiếu suy nghĩ mà sau đó tôi đã phải hối tiếc. · Tôi không biết lắng nghe và thường có xu hướng ngắt lời mọi người. · Nhân viên sợ tôi vì tôi quá nghiêm túc và không tươi cười. · Tôi quá tử tế. Nhân viên lợi dụng tôi vì tôi không thể nói “không”. Hãy thực tế. Hãy bắt đầu bằng một, hoặc nhiều nhất là hai hành động. Hãy hỏi xem bạn sẽ làm điều gì khác đi. Ví dụ, để cải thiện khả năng lắng nghe, bạn có thể quyết định thực hiện ba hành động: 1. Thể hiện sự kiên nhẫn và chăm chú khi người khác nói; 2. Kiềm chế không ngắt lời người khác; và 3. Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến những ý kiến của người khác. Những hành động này sẽ hình thành Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn (Personal Development Plan – PDP). Hãy cố gắng hoàn tất bảng 6.1. Bước tiếp theo của bạn là thực hiện kế hoạch PDP này. Việc tự phát triển đòi hỏi phải chăm chỉ và chịu hi sinh. Cải tiến chỉ số EQ của một người không phải là một bài toán thử trí thông minh. Nó bao gồm cả một sự thay đổi về hành vi của một người và sẽ không xảy ra một sớm một chiều. Bạn sẽ phải dành ra nhiều tháng hay thậm chí là vài năm để thực hiện việc này. MÔ HÌNH HỌC TẬP THEO KINH NGHIỆM (EXPERIENTIAL LEARNING)[1] Dưới đây là một mô hình gồm bốn bước hướng dẫn cho bạn cách tự phát triển mình. Chúng ta sẽ lấy ví dụ là “cải thiện khả năng lắng nghe”. Biểu đồ 6.1 Mô hình học tập theo kinh nghiệm """