Kỹ Năng Ra Quyết Định PDF EPUB

" Kỹ Năng Ra Quyết Định PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kỹ Năng Ra Quyết Định PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU Quyết định là một phần rất quan trọng trong cuộc sống – cả trong lẫn ngoài môi trường làm việc. Người quyết định thường là người chịu trách nhiệm về sự chọn lựa của mình giữa hai hay nhiều ý kiến – đôi khi có thể là một quyết định rất quan trọng. Để có được một quyết định chính xác và hiệu quả, bạn phải trải qua toàn bộ quá trình, từ việc nghiên cứu chi tiết ban đầu đến việc thực hiện cuối cùng. Cuốn sách “Kỹ năng ra quyết định” này phù hợp với những ai phải đảm nhiệm việc thực hiện chọn lựa trong công việc. Dù đây là lần đầu bạn thực hiện việc ra quyết định hoặc đã là một giám đốc kinh nghiệm lâu năm thì những thông tin cần thiết và bổ ích trong cuốn sách này sẽ giúp bạn có được các ý tưởng, dự đoán, đánh giá mức độ rủi ro và xử lý các vấn đề về nhân sự. Cuốn sách này cũng bao gồm một bài tập tự đánh giá khả năng quyết định của bạn và 101 lời khuyên thực tế rất hữu ích cùng những ví dụ minh họa cụ thể. PHÂN TÍCH VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người làm công tác quản lý là phải đưa ra hàng loạt các quyết định lớn và nhỏ. Bạn phải luôn cố gắng để mọi quyết định đưa ra trong bất kỳ tình huống nào cũng đều chính xác và hợp lý. ĐỊNH NGHĨA QUYẾT ĐỊNH Quyết định là một sự cân nhắc hay chọn lựa giữa hai hay nhiều phương án. Nó phát sinh trong bất kỳ trường hợp nào từ việc giải quyết một vấn đề đến việc thực hiện một nhiệm vụ nào đó. Trên lý thuyết, người ra quyết định 1. Xem xét kỹ mọi khả năng chọn lựa trước khi quyết định. phải thuộc cấp điều hành hay người chịu trách nhiệm công việc. AI LÀ NGƯỜI QUYẾT ĐỊNH Một quyết định là một sự chọn lựa giữa nhiều khả năng và người quyết định là người chịu trách nhiệm thực hiện sự chọn lựa đó. Một quyết định có thể được thực hiện rất nhanh chóng nhưng thông thường người ra quyết định 2. Nếu bạn thấy rằng những quyết định trước đó vẫn còn áp dụng được thì hãy tận dụng chúng. cần phải thực hiện một quy trình xác định, phân tích, đánh giá, chọn lựa và hoạch định. Để đi đến một quyết định, bạn phải xác định được mục đích của công việc, danh sách các khả năng chọn lựa có thể có, chọn lựa giữa các khả năng và thực hiện chọn lựa đó. Các quyết định và quá trình đưa ra quyết định là nền tảng của mọi quy trình quản lý, cũng như trong cuộc sống hàng ngày. 3. Đưa ra các quyết định dài hạn dựa trên những quyết định ngắn hạn đã suy nghĩ trong đầu. 4. Thay đổi các quyết định không còn phù hợp nữa. PHÂN LOẠI CÁC QUYẾT ĐỊNH Có nhiều loại quyết định người quản lý phải thực hiện bao gồm các quyết định thường ngày, khẩn cấp, chiến lược và tác nghiệp. Những quyết định thường ngày: những tình huống giống nhau lặp đi lặp lại, nếu có sự việc phát sinh bạn sẽ chọn ngay cách giải quyết như mọi khi đã chứng minh ́ được là có hiệu quả. Tuy nhiên trong một số trường hợp ngoại lệ, bạn phải quyết định ngay khi sự việc xảy ra. Đây là quyết định khẩn cấp và có thể chiếm thời gian của bạn nhiều nhất. Loại quyết định khó nhất và quan trọng nhất là những chọn lựa mang tính chiến lược, quyết định các mục tiêu và mục đích cần đạt được, chuyển các mục tiêu này thành kế hoạch cụ thể hay những quyết định triển khai. Các quyết định mang tính tác nghiệp, đặc biệt là những quyết định liên quan đến các “vấn đề con người” (bao gồm việc tuyển dụng và sa thải) cần sự xử lý đặc biệt và tế nhị. ĐẠT ĐƯỢC QUYẾT ĐỊNH VỚI SỰ NHẤT TRÍ Thảo luận một vấn đề với đồng nghiệp thường là cách tốt nhất để đi đến một kết luận. Khi tập trung lại mọi người thường đưa ra những giải pháp hiệu quả bất ngờ. CHI TIẾT QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 5. Hãy cân nhắc các khả năng có thể xảy ra của mỗi quyết định – có thể rất nhiều và quan trọng. 6. Cố gắng dự đoán và sẵn sàng cho sự thay đổi trong mọi tình huống. Để đưa ra được một quyết định, cần phải có một quá trình tư duy có phương pháp. Bước đầu tiên là xác định cụ thể vấn đề cần giải quyết và thứ tự ưu tiên các mục tiêu. Bước phân tích tình huống sẽ cho thấy các khả năng không thể thực hiện hoặc không khả thi, chỉ giữ lại những khả năng thực hiện được để đánh giá chi tiết. Ở giai đoạn đánh giá này, ý kiến của người khác có thể được xem xét. Những lợi ích và bất lợi của mỗi hành động phải được đánh giá kỹ lưỡng, và luôn hướng đến mục tiêu cuối cùng. Cuối cùng, phải có kế hoạch chi tiết nêu rõ cách thực thi quyết định. SO SÁNH CÁC GIẢI PHÁP ̀ ́ ́ ̀ ́ ́ ́ ̀ Hầu hết các quyết định đều liên quan đến việc giải quyết vấn đề và bạn có thể có được các câu trả lời bằng nhiều cách khác nhau. Ví dụ, có thể có những câu trả lời rõ ràng và chính xác (dựa trên những dữ liệu và con số); những cảm nhận đúng (dựa trên kinh nghiệm); những giải pháp mà bạn cần phải kiểm tra bằng cách thực nghiệm hay mô phỏng; những giải pháp có tác dụng trong ngắn hạn chứ không có tác dụng dài hạn (như là đổ tiền vào một chỗ thắt nút chai của một nhà máy) hay có những giải pháp không rõ ràng – là giải pháp trông có vẻ có tác dụng nhưng ranh giới lại không rõ ràng (như là đưa ra một sản phẩm mới và chờ đợi phản ứng của thị trường). 7. Luôn tự hỏi các trở ngại có thể xảy ra khi bạn quyết định một điều gì đó. YẾU TỐ RỦI RO KHI QUYẾT ĐỊNH Hầu hết các quyết định đều có liên quan đến yếu tố rủi ro, mặc dù ở những mức độ khác nhau. Đôi khi, có những khả năng chọn lựa về mặt lý thuyết, nhưng lại có những bất lợi quá lớn nên không thể xem đó là một giải pháp thật sự. Điều này có thể phát sinh từ quyết định sai lầm trước đây. Ví dụ như một công ty đã đầu tư nhiều tiền vào một nhà máy mới. Họ có thể quyết định ngưng dự án lại nhưng chỉ khi đang đứng trước hiểm nguy suy thoái tài chính tức thời. Nếu nhà máy mới cuối cùng có thể đạt được mục tiêu thì không phải ngưng dự án. Vì thế, quyết định ngưng lại nguy hiểm hơn là tiếp tục. Vì thế cần cẩn thận với những rủi ro khi quyết định những vấn đề có nhiều hệ quả về sau. Cắt giảm nhân viên có vẻ như là một quyết định an toàn, nhưng không phải lúc ́ NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì? Chúng ta có kiếm được tiền từ sản phẩm/dịch vụ/ý tưởng này không? Chúng ta cần đổ công sức vào tiếp thị như thế nào? ̀ nào cũng như thế vì có thể xảy ra nguy cơ làm giảm chất lượng dịch vụ khách hàng. 8. Luôn cân nhắc tất cả các hệ quả có thể có khi thực hiện một quyết định. ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP Có thể làm giảm nhẹ tính rủi ro của một quyết định bằng cách thử nghiệm hoặc mô phỏng tình huống. Ví dụ như nếu một sản phẩm mới trên thị trường có vấn đề – không đạt được chỉ tiêu đề ra và đang lỗ – bạn có thể xem xét một số giải pháp có thể có và mô phỏng các kết quả tài chính của mỗi giải pháp sau: Chúng ta có cần tuyển thêm nhân viên mới không? Điều gì sẽ xảy ra nếu thị trường thay đổi? Những tình huống xấu nhất là gì và chúng ta sẽ xử lý chúng thế nào? Ngưng sản xuất ngay lập tức để hạn chế tổn thất tài chánh Thực hiện tiếp thị sản phẩm với chương trình mới một cách mạnh mẽ Thay thế đội ngũ quản lý và xem xét lại các chiến dịch tiếp thị Thiết kế lại sản phẩm và bắt đầu một chiến dịch quảng cáo mới ngay từ đầu Bán sản phẩm cho công ty khác và phát triển sản phẩm mới. Quyết định đúng đắn trong trường hợp này là thiết kế lại sản phẩm vì nó đưa ra những triển vọng tốt nhất trong tương lai dài hạn với chi phí chấp nhận được trong ngắn hạn. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 9. Luôn cố gắng cân bằng cảm tính với phân tích hợp lý có cơ sở. Bất cứ ai cũng có những cách thức riêng để quyết định. Dù cách quyết định của bạn là theo trình tự lô-gíc hay sáng tạo, thì vẫn cần phải có đủ lập luận và đi thẳng vào vấn đề. Không nên để những vấn đề cá nhân điều khiển quá trình quyết định hay kết quả của quyết định. 10. Đánh giá các khả năng ra quyết định của bạn và cố gắng cải thiện chúng. Í À Ý Ô Í SỬ DỤNG CẢM TÍNH VÀ LÝ LUẬN LÔ-GÍC Một bên não chúng ta theo nghiên cứu là phát triển tình cảm, trí tưởng tượng, trực giác và tính sáng tạo; nửa còn lại là lý luận lô-gíc, ngôn ngữ, toán học và phân tích. Cách tư duy của mọi người có khuynh hướng thiên về một trong hai nửa bán cầu não, điều này không có nghĩa là chia ra thành hai nhóm khác nhau: những người ra quyết định theo trực giác nên các quyết định đưa ra đầy tính sáng tạo và tự phát; và những người quyết định theo lô gíc nên những phán quyết đưa ra dựa trên những dữ liệu. Dù cách quyết định tự nhiên của bạn thuộc loại nào, phải luôn cố gắng cân bằng giữa hai phong cách. ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH SUY NGHĨ Dù bán cầu não thuộc về cảm tính hay thuộc lý luận lô-gíc ảnh hưởng đáng kể đến quá trình suy nghĩ của bạn, cả hai đều có thể góp phần vào việc hình thành nên một bức tranh cân bằng. CHẤP NHẬN RỦI RO Chấp nhận rủi ro không có nghĩa là thực hiện đơn thuần theo cảm tính vì bất kỳ quyết định nào với một kết quả không chắc chắn sẽ mang lại rủi ro nào đó và thậm chí những người hoàn toàn suy nghĩ theo lô-gíc cũng phải chấp nhận rủi ro. Phần lớn sự khác nhau giữa hai phương pháp ra quyết định là ở cách suy nghĩ: những người suy nghĩ cảm tính ủng hộ khả năng chọn lựa mà họ cho là chắc chắn mặc dầu đối với người khác là ít có khả năng thành công, trong khi những người suy nghĩ lô-gíc cân nhắc tất cả ́ ̀ ́ ́ NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Quá trình ra quyết định tùy thuộc vào việc tiếp cận được thông tin chính xác và chi tiết. Những phương pháp quyết định ́ vấn đề và chỉ quyết định khả năng nào tốt nhất. Dù là cách nào đi nữa cũng cần cố gắng giảm thiểu mức độ rủi ro. có hệ thống có thể hỗ trợ cho việc sáng tạo. LÀM VIỆC CÓ HỆ THỐNG Cho dù bạn thuộc loại người quyết định như 11. Tránh đưa ra những quyết định có nhiều yếu tố rủi ro ở trong đó. Tất cả những phản đối cần được xem xét một cách nghiêm túc khi thực hiện thế nào đi nữa, nếu bạn thực hiện một cách hệ thống đều đem lại hiệu quả cao. Các phương pháp có hệ thống để đạt được một quyết định phải đảm bảo rằng mọi vấn đề cần thiết đều được xem xét đến: thu thập những thông tin cần thiết, cân nhắc và so sánh tất cả các khả năng chọn lựa, xác định các khó khăn và đánh giá tính khả thi, và các kết quả phải được xem xét cẩn thận. Một phương pháp có hệ thống sẽ giúp bạn đưa ra một kế hoạch hành động hợp lý và có hiệu quả nên quá trình ra quyết định có thể được giải thích rõ ràng với bất kỳ đồng nghiệp hay khách hàng nào có liên quan. 12. Đi theo một tiền lệ khi nó có tác dụng quyết định. Chỉ chấp nhận những rủi ro hợp lý và đầy đủ thông tin, không chấp nhận những thay đổi mơ hồ. Nên suy nghĩ một cách có hệ thống hơn là đưa ngay ra các kết luận. – tránh thực hiện tiền lệ đó khi nó không có tác dụng. XEM XÉT CÁC TIỀN LỆ Mọi người có khuynh hướng lặp lại những gì thực hiện trước đây đã có hiệu quả. Điều này có thể đem đến kết quả rất tốt. Tuy nhiên, có nhiều lúc nhu cầu có thể thay đổi và những quyết định đúng trước đây trở nên sai lầm hoặc không còn phù hợp nữa. Cách tốt nhất là hãy quyết định như thể đó là lần chọn lựa đầu tiên. Nếu sau khi đặt bản thân mình vào tình huống đó, và thấy sai lầm nếu đi theo các tiền lệ thì có lẽ đã đến lúc phải sáng tạo. HIỂU ĐƯỢC VĂN HÓA CÔNG TY 13. Chấp nhận đối kháng với văn hóa của công ty khi thực hiện việc quyết định đúng đắn. Một yếu tố quan trọng trong việc quyết định là văn hóa của công ty bạn. Điều này ảnh hưởng đến các vấn đề và khả năng chọn lựa có sẵn khi bạn ́ ́ ́ ́ đưa ra một quyết định. Phải biết được những gì có thể được chấp nhận đối với công ty của bạn và những gì chắc chắn sẽ bị loại trừ. 14. Đảm bảo mọi người biết rằng bạn sẽ đưa ra những ý kiến có giá trị và sáng tạo. PHÂN TÍCH CÁC KIỂU VĂN HÓA CÔNG TY KHÁC NHAU 15. Kết hợp trí thông minh và trực giác trong việc quyết định. 16. Nhận biết được quan điểm chính trị đằng sau việc quyết định. Các quyết định bị ảnh hưởng và có ảnh hưởng đến tổ chức chung quanh. Nếu văn hóa công ty của bạn là theo nguyên tắc độc đoán và tuân thủ, bạn sẽ bị ràng buộc bởi thủ tục hành chánh và giới hạn khả năng đưa ra các quyết định năng động, sáng tạo. Ngược lại, nếu văn hóa công ty sáng tạo và tiến bộ sẽ tạo cơ hội để bạn mạo hiểm hơn trong việc quyết định dựa trên sáng kiến của mình. Đối với những công ty không có sự rõ ràng, nhất quán giữa hai loại văn hóa, bạn hãy cố gắng cảm nhận xem công ty thuộc loại nào và ứng xử theo cách đó. VƯỢT QUA SỰ PHẢN ĐỐI Hãy học cách thay đổi phong cách quyết định khi cần thiết. Ví dụ một công ty dám chấp nhận rủi ro có thể phải ngưng lại một quyết định của mình nếu công ty hết nguồn lực. Và công ty không thích mạo hiểm có thể đôi khi cần được thuyết phục để có hành động không theo tiền lệ nhằm đi trước một bước trong việc cạnh tranh. Trong mỗi trường hợp, cố gắng xác định các thế mạnh, ảnh hưởng và hình thành những liên minh mạnh với những cá nhân có thể giúp bạn vượt qua những trở ngại mà bạn có thể gặp phải. 17. Luôn đánh giá mức độ ảnh hưởng của quyết định đến tất cả các đồng nghiệp. KHUYẾN KHÍCH SÁNG TẠO Khuyến khích sự sáng tạo và các cá nhân sẽ tự tin đưa ra sáng kiến khi sự công bằng và tinh thần đồng đội tồn tại giữa nhân viên ở các cấp. VĂN HÓA NÀO THỐNG LĨNH TRONG CÔNG TY BẠN? Để đánh giá công ty của bạn thuộc loại không thích mạo hiểm hay thích mạo hiểm hay là tổng hợp của hai loại – quá cẩn thận trong một số trường hợp và quá tự tin trong những trường hợp khác – hãy đọc những điều dưới đây và xem cái nào phù hợp nhất văn hóa của công ty. KHÔNG THÍCH MẠO HIỂM Những ý tưởng mới thường không được chấp nhận. Công ty ít khi bị thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng. Công ty tập trung vào việc xử lý các vấn đề. Sự ổn định và kinh nghiệm là những đặc điểm có giá trị nhất của công ty. Lợi ích của công ty được đặt trên thành công của cá nhân. Mệnh lệnh và kiểm soát là các quy trình thống lĩnh trong công ty. Hầu như không thể thay đổi ý kiến của công ty. Nếu bạn đồng ý với hầu hết các ý trên, công ty của bạn chắc chắn là không thích mạo hiểm. Các quyết định liên quan đến các ý tưởng và công nghệ mới không được hoan nghênh. THÍCH MẠO HIỂM Những ý tưởng mới và sáng tạo được khuyến khích. Công ty tập trung chủ yếu vào các nhu cầu của khách hàng. Công ty tập trung vào việc tận dụng các cơ hội mới. Sự động viên và sáng tạo là những đặc điểm có giá trị nhất của công ty. Mục tiêu của công ty và cá nhân thường phù hợp với nhau. Tất cả nhân viên có quyền tự quyết định và trình bày sáng kiến của mình. Ý kiến và chính sách thường xuyên thay đổi tùy theo tình hình thực tế. Nếu bạn đồng ý với hầu hết các ý ở trên, văn hóa công ty của bạn là sáng tạo, không sợ sự thay đổi và dám thực hiện những quyết định can đảm để đạt được sự thành công. PHÂN TÍCH TRÁCH NHIỆM CỦA BẠN Quyết định từ trên xuống dưới dẫn đến việc phân cấp công việc cho cấp dưới. Đây là điều tự nhiên trong việc phân cấp, nhưng bạn phải quyết định những quyết định nào sẽ do bạn thực hiện và những quyết định nào bạn có thể phân cấp cho người khác. Người quyết định 18. Tránh việc tham gia quá nhiều vào một quyết định mà bạn đã phân cấp. hiệu quả biết chia sẻ trách nhiệm rộng rãi cho mọi người. THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH CỦA BẠN Bạn phải quyết định những quyết định nào sẽ do bạn thực hiện. Đánh giá những quyết định nào cấp dưới của bạn có thể thực hiện. Nếu câu 19. Luôn đưa ra được lý do nếu bạn phản đối một ́ trả lời là không, thì một là việc đánh giá tình hình hay việc tuyển chọn và đào tạo của bạn có vấn đề. Tìm ra những lĩnh vực mà vai trò của bạn có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết quả. Những quyết định đó phải do bạn quyết định và phân cấp những việc còn lại. Giữ lại quyền quyết định không có nghĩa là tự mình làm hết – nhân viên có thể tham gia vào quá trình quyết định trong khi bạn vẫn có thể có quyền chọn lựa cuối cùng. quyết định đã được phân cấp. 20. Xây dựng sự tin tưởng của bạn vào khả năng đưa ra quyết định của người khác. PHÂN CẤP QUYẾT ĐỊNH Cần nhớ rằng bạn vẫn phải chịu trách nhiệm về những quyết định mà bạn phân cấp, vì vậy cần quan tâm đến việc phân cấp đặc biệt ở những lĩnh vực nhạy cảm. Cần hỗ trợ và giám sát, cố gắng xây dựng sự tự tin của người mà bạn phân quyền, giữ trao đổi thông tin hai chiều và khuyến khích họ phát huy sáng kiến. Đừng phê phán khi có kết quả hay hủy bỏ trừ khi điều đó thật sự cần thiết. Chỉ phản đối một quyết định sau khi đã thảo luận đầy đủ với người đó. PHÂN QUYẾT ĐỊNH CHO CẤP DƯỚI Khi phân tích các trách nhiệm, những ai liên quan trực tiếp đến công việc thì nên đưa ra quyết định. Ví dụ, các đơn vay tiền có thế chấp tốt nhất là do các chi nhánh phê duyệt, sửa chữa nhà máy tốt nhất là do xưởng sản xuất quyết định, việc tuyển dụng tốt nhất là do phòng nhân sự thực hiện. Các thông tin trước khi quyết định phải cụ thể và được cập nhật. Những người có liên quan thiết yếu đến quyết định đó cần được tham gia vào việc ra quyết định. Trình những quyết định đó cho cấp trên sẽ gây ra chậm trễ – càng nhiều cấp thì càng chậm trễ. Phân quyết định cho cấp dưới sẽ đẩy nhanh tiến độ và hiệu quả. Mặc dầu những người được phân cấp cần được giám sát, nhưng họ sẽ mau chóng tiến bộ. ĐỂ CHO CẤP DƯỚI QUYẾT ĐỊNH Trong ví dụ này, các nhân viên được yêu cầu có quyết định. Họ đã đưa ra chương trình và thực hiện quyết định của mình. Tuy nhiên, sự việc không tiến triển được vì có sự can thiệp không tốt của những người khác. Được cho phép thực hiện lại các quyết định của mình lần nữa, nhóm làm việc đã tiếp tục một cách thành công. PHẢI CÓ KHẢ NĂNG QUYẾT ĐỊNH Khả năng có được những quyết định đúng lúc, rõ ràng và cứng rắn là một phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo, nhưng loại quyết định cần có sẽ thay đổi tùy theo trường hợp. Phải hiểu được các loại quyết định khác nhau, tùy theo từng trường hợp cụ thể. PHẢI QUYẾT ĐOÁN 21. Cố gắng không bao giờ thực hiện các quyết định khi đang bị áp lực rất lớn về thời gian. Quyết đoán không có nghĩa là quyết định do áp lực của tình huống. Mặc dầu điều đó đôi khi cần thiết trong những tình huống khẩn cấp và có lúc cần phải có vì một số lý do khác – ví dụ nếu một quyết định đúng là hiển nhiên – định nghĩa đúng của “có khả năng quyết định” trong ngữ cảnh này là “quyết đoán”. Một người lãnh đạo thật sự phải có quyết định một cách tự tin, biết cần phải cân nhắc những gì và phải chỉ đạo trong suốt quá trình quyết định. Bạn phải biết mình đang thực hiện quyết định thuộc loại nào và không ngại thay đổi quyết định nếu tình huống sau đó thay đổi. SỬ DỤNG THỜI GIAN CỦA MÌNH Đừng thực hiện quyết định ngay lập tức trừ khi tình hình đã quá rõ ràng. Nghiên cứu tất cả các khả năng chọn lựa có thể có đối với bạn và cân nhắc tất cả những điểm lợi và hại. 22. Nếu đưa ra quyết định sai lầm, phải có hành động sửa chữa ngay lập tức. 23. Không bao giờ trì hoãn các quyết định mang tính chất thiết yếu - phải thực hiện ngay lập tức. ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH NHANH CHÓNG Cần phải đánh giá được là có nên đưa ra quyết định một cách nhanh chóng không hay có thể chờ thêm một thời gian. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn muốn được giảm giá ngay, bạn phải quyết định ngay lập tức xem có được không để giữ công việc làm ăn và khách hàng. Tuy nhiên, nếu bạn đang cân nhắc một chương trình giảm giá, bạn sẽ quyết định những gì cần phải làm khi đã sẵn sàng. Những người quyết định hiệu quả thường đưa ra quyết định nhanh chóng nhưng sau đó họ đánh giá các vấn đề có liên quan đến dài hạn. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH ĐẶC ĐIỂM Ý NGHĨA KHÔNG THỂ THAY ĐỔI ĐƯỢC Một khi đã quyết định rồi không thể rút lại được – như là khi ký một hợp đồng để bán hay mua một công ty. • Phải cam kết với quyết định đó khi không còn một sự chọn lựa thỏa đáng nào khác. • Không bao giờ nên dùng loại quyết định này để giải quyết sự bế tắc. ĐẶC ĐIỂM Ý NGHĨA CÓ THỂ THAY ĐỔI ĐƯỢC Quyết định hoàn toàn có thể thay đổi được – trước khi, trong quá trình hay sau khi thỏa thuận. • Cho phép bạn nhận biết được sai lầm sớm trong quá trình thực hiện hơn là vẫn giữ mà không thay đổi. • Có thể được sử dụng khi bạn thấy những trường hợp có thể thay đổi được, vì thế việc quyết định lại có thể cần thiết. THỬ NGHIỆM Quyết định chưa phải là cuối cùng cho đến khi có được các kết quả ban đầu và thỏa mãn yêu cầu. • Yêu cầu phải có phản hồi thỏa đáng trước khi quyết định. • Loại quyết định này sẽ hữu ích và hiệu quả khi bước thực hiện còn mơ hồ nhưng định hướng tổng thể đã rõ ràng. THỬ NGHIỆM VÀ SAI LẦM Những thay đổi trong kế hoạch là do những gì phát sinh trong quá trìnhthực hiện. • Cho phép bạn điều chỉnh kế hoạch một cách liên tục trước khi có cam kết hoàn toàn và cuối cùng. • Sử dụng các phản hồi tích cực và tiêu cực truớc khi tiếp tục thực hiện. CHIA THÀNH NHIỀU GIAI ĐOẠN Sau bước ban đầu, các quyết định tiếp theo sẽ được thực hiện mỗi khi hoàn tất một hành động đã thống nhất. • Cho phép giám sát chặt chẽ các rủi ro khi bạn thu thập các kết quả rủi ro ở mỗi giai đoạn. • Cho phép phản hồi và thảo luận thêm trước khi thực hiện quyết định của bước kế tiếp. CẨN THẬN Quyết định có dự trù đối với những việc bất ngờ và những vấn đề có thể xảy ra về sau. Người ra quyết định phải bảo vệ việc dự đoán của họ. • Giới hạn rủi ro liên quan đến việc ra quyết định, nhưng cũng hạn chế kết quả cuối cùng đạt được. • Cho phép bạn giảm bớt quy mô của những dự án trông có vẻ quá rủi ro vào lúc đầu. CÓ ĐIỀU KIỆN Quyết định sẽ thay đổi nếu phát sinhnhững trường hợp có thể thấy trước được. Một quyết định theo kiểu “hoặc” với các khả năng chọn lựa được để mở. • Chuẩn bị phản ứng nếu đối thủ cạnh tranh làm thay đổi tình hình hay nếu kế hoạch thay đổi cơ bản. • Chuẩn bị cho bản thân phản ứng nhanh với các tình huống luôn thay đổi của thị trường cạnh tranh hôm nay. TRÌ HOÃN Trì hoãn cho đến khi cảm thấy đã đến lúc. Chỉ tiếp tục khi những yếu tố cần thiết đã sẵn sàng. • Tránh cho bạn không thực hiện những quyết định không đúng lúc hay trước khi có được tất cả các dữ liệu. • Có thể bạn sẽ đánh mất những cơ hội trong thị trường đòi hỏi những hành động phản ứng nhanh. ĐẠT ĐƯỢC MỘT QUYẾT ĐỊNH Sử dụng thành thạo các quy trình và phương pháp liên quan đến việc ra quyết định là một hành trình dài để đạt được hiệu quả cao nhất của người quản lý. XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ 24. Áp dụng các loại quyết định theo những cách khác nhau để có được các kết quả tốt. Việc xác định các vấn đề một cách đúng đắn rất quan trọng. Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, phải xác định và định nghĩa vấn đề và phạm vi của nó một cách rõ ràng. Điều này cũng có nghĩa là phải xác định ai sẽ phải tham gia vào vấn đề và phân tích ý nghĩa của việc tham gia của họ. 25. Nếu bạn đang có vấn đề trong việc quyết định, hãy thay đổi cách nhìn. HIỂU ĐƯỢC TẠI SAO CẦN PHẢI QUYẾT ĐỊNH Hầu hết các quyết định quản lý là cho một trong bốn loại sự kiện khác nhau, mỗi loại đòi hỏi một kiểu quyết định khác nhau: Phiền toái – người quản lý quyết định cách tốt nhất để giải quyết vấn đề, các trường hợp khẩn cấp và những biến động đột ngột. Cơ hội – người quản lý quyết định nên theo đuổi công việc mới nào và cách thực hiện. Phân bổ nguồn lực – người quản lý quyết định việc phân bổ tiền bạc, nhân sự hay tài sản. Thương thảo – người quản lý quyết định với tư cách là đại diện của công ty hay cá nhân. GIẢI QUYẾT TOÀN BỘ CÁC VẤN ĐỀ NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN ́ ́ ̀ Bạn đã xem xét tất cả các vấn đề liên quan đến tình huống chưa? Bạn đã xem xét tất cả các vấn đề một cách khách quan chưa? Các quyết định của bạn có hợp lý hay thiên về tình cảm? Các quyết định của bạn có phù hợp với các vấn đề riêng biệt không? Bạn đã xác định được các vấn đề có khuynh hướng hay lặp lại chưa? Những quyết định chỉ giải quyết một phần cụ thể của vấn đề thường hay thất bại. Bất kỳ quyết định nào cũng ảnh hưởng đến một bộ phận hay nhiều bộ phận của toàn bộ hệ thống kinh doanh. Hãy xem vấn đề ảnh hưởng đến toàn công ty hay chỉ là một vấn đề riêng biệt. Ví dụ, bạn có thể thuyên chuyển một nhân viên khó tính, nhưng nếu đó là vấn đề xuất phát từ việc quản lý tồi hay một chính sách tuyển dụng không tốt, thì việc đó không thể giải quyết như thế. Hãy nghiên cứu kỹ hơn, tìm hiểu thật kỹ tại sao cần phải có quyết định. Điều này sẽ giúp xác định đúng phạm vi vấn đề và nhằm đem đến những kết quả tốt. 26. Phải biết được ai sẽ ảnh hưởng đến quyết định của bạn. THAM KHẢO NHỮNG NGƯỜI KHÁC Ngoài việc xác định các vấn đề, bạn cần xác định những người có liên quan. Liệt kê tất cả các người liên quan có ảnh hưởng đáng kể bởi quyết định đó như là những người quản lý cấp cao với quyền quyết định cao hơn, những phòng ban khác mà công việc có thể bị ảnh hưởng, các khách hàng và nhà cung cấp. Hãy đánh giá ai là người bạn cần tham khảo để có được sự hỗ trợ và thiện chí. Khi bạn đã quyết định, đảm bảo rằng mọi người trong danh sách của bạn phải biết được bạn đã quyết định cái gì và tại sao, và bạn đã tham khảo với họ chưa. THÔNG BÁO VỚI CÁC ĐỒNG NGHIỆP Một quyết định ở nơi làm việc sẽ ảnh hưởng đến những người khác trong các bộ phận khác của công ty. Đảm bảo rằng các phòng ban đang làm việc cùng nhau bằng cách luôn cập nhật thông tin cho nhau. 27. Một khi quyết định đã rõ ràng, hãy thực hiện nó một cách nhanh chóng hơn là chậm trễ. 28. Tránh quyết định một cách vội vã chỉ vì người khác đang mong đợi như thế. XÁC ĐỊNH KHUNG THỜI GIAN Khi bạn thực hiện một quyết định, phải biết được khung thời gian như thế nào nhưng cần nhớ rằng chất lượng của quyết định và việc thực hiện quan trọng hơn là thời gian. Bạn cần quyết định không phải quá vội vã mà cũng không nên có những trì hoãn không cần thiết. Thời gian đúng nhất để đưa ra quyết định là khi thông tin và tất cả các vấn đề đã được xem xét kỹ lưỡng. Việc trì hoãn chỉ có lợi khi bạn đang cần thêm thông tin quan trọng hoặc khi các tình huống thay đổi và các vấn đề cần phải đánh giá lại. Thực ra, áp lực thời gian rất có ích, giúp bạn tập trung, tránh sự trì hoãn và giảm bớt được số khả năng chọn lựa cần phải xem xét. PHÂN TÍCH PARETO Được áp dụng cho việc phân tích vấn đề, nguyên tắc Pareto cho rằng 80% của vấn đề được giải quyết bởi 20% các yếu tố có liên quan (A) vì thế 80% các yếu tố có liên quan còn lại giải quyết 20% của vấn đề (B). XẾP THỨ TỰ ƯU TIÊN CÁC YẾU TỐ Khi thực hiện một quyết định, hãy xếp thứ tự ưu tiên cho những yếu tố quan trọng. Thông thường thì có một số yếu tố trong quá trình thực hiện sẽ quan trọng hơn những yếu tố khác. Trong thực tế, chỉ có 20% các hoạt động có thể tạo nên 80% kết quả. Điều này được gọi là nguyên tắc Pareto – “nguyên tắc 80/20” hay nguyên tắc “chỉ một vài yếu tố quan trọng và rất nhiều yếu tố không quan trọng”. Khi quyết định, nên sử dụng nguyên tắc Pareto để xếp thứ tự ưu tiên. Nếu bạn cho mỗi yếu tố ảnh hưởng đến quyết định một trọng số như nhau, điều đó chỉ hợp lý khi tất cả các yếu tố đều quan trọng như nhau; nguyên tắc Pareto chỉ chú trọng vào 20% quan trọng và không quá chú trọng vào 80% không quan trọng. Khi quyết định, hãy chia các yếu tố có liên quan thành các nhóm. Xếp theo đúng thứ tự ưu tiên và phân bổ thời gian và công sức một cách tương ứng để các yếu tố quan trọng không được thực hiện một cách quá vội vã và không dành quá nhiều thời gian cho những yếu tố không quan trọng lắm. Ĩ Á Ế SUY NGHĨ MỘT CÁCH CHIẾN LƯỢC Trước khi thực hiện một quyết định chiến lược, bạn phải hiểu được toàn bộ tình hình hiện tại. Bạn phải nắm tình hình tổng quát, các hoạt động cạnh tranh, các yêu cầu của bên ngoài, nguyên nhân sâu xa của những khác biệt và cái giá của việc không thực hiện. “Kế hoạch kinh doanh” gồm năm giai đoạn này có thể áp dụng cho cả những công ty khổng lồ và những đơn vị nhỏ. Trong bất kỳ tổ chức nào, có những vấn đề bạn có thể tự hỏi bản thân như là: Những gì đang xảy ra trong thị trường và những điều đó chống lại chúng ta như thế nào? 29. Phải lạc quan – nhưng thực tế – khi hoạch định các mục tiêu trong tương lai. Tại sao và ở đâu chúng ta thực hiện không tốt khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh? Khách hàng yêu cầu những gì mà chúng ta không thể đáp ứng? Những gì gây ra những khiếm khuyết trong việc thực hiện của chúng ta? Những kết quả tiêu cực nào sẽ xảy ra nếu chúng ta không có hành động ngay lập tức? 30. Phải trung thực và khách quan khi mô tả tình hình hiện tại. QUYẾT ĐỊNH PHẢI LÀM GÌ Trong một tình huống lý tưởng, bạn phải đưa ra được hướng đi cho công ty của bạn và rồi có những quyết định cần thiết để đạt được điều đó. Thực hiện điều này bằng cách xác định những thiếu sót và đặt nó vào trong tình huống, tiếp theo là đưa ra các hành động cần thiết để khắc phục. Những hành động đó bao gồm: Sửa chữa những hoạt động chưa đạt yêu cầu. Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Loại bỏ những nguyên nhân của những thiếu sót. Thay những kết quả có nhiều yếu tố rủi ro bằng những lợi ích lớn hơn. Mỗi hành động này đều cần phải có thêm những quyết định, tất cả những quyết định này được thực hiện để đi từ A (không thể chấp nhận) đến B (tuyệt vời). XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ Phần đầu của việc lập kế hoạch chiến lược là xem xét mặt tích cực của tình huống tiêu cực. Chỉ sau khi bạn đã xác định và phân tích những khiếm khuyết thì bạn mới có thể thực hiện những quyết định đem lại cho công ty những điều mà bạn mong muốn. QUYẾT ĐỊNH ĐỐI TƯỢNG THAM GIA VÀO VIỆC QUYẾT ĐỊNH 30. Phải yêu cầu những người cần thiết tham gia vào việc quyết định. Ai sẽ tham gia và tham gia như thế nào là quyết định đầu tiên mà bạn cần phải thực hiện. Số lượng người tham gia có thể là không có ai, nghĩa là bạn phải tự mình quyết định hoặc có thể nhiều người mà bạn phải lãnh đạo để có được sự thống nhất. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Cấp trên và cấp dưới phải hứng thú với việc trình bày ý kiến của mình Những người thực hiện các quyết định sẽ vui vẻ hơn nếu họ cùng tham gia vào việc quyết định Những quyết định tập thể là những quyết định nhanh chóng Vai trò của cấp trên phải được làm rõ trước khi bắt đầu quá trình quyết định. SỬ DỤNG TƯ VẤN Những lý luận của những quyết định tập thể thường rất vững chắc. Câu nói “Hai cái đầu thường tốt hơn một cái đầu” rất đúng mặc dầu nó có vẻ trái ngược với câu “Lắm thầy nhiều ma”. Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, các chuyên gia tư vấn sẽ đóng góp kinh nghiệm và chuyên môn của mình vì thế rõ ràng là cần phải có người khác “tham gia”. Ví dụ, một quyết định về tin học thì cần sự tham gia của chuyên gia công nghệ thông tin. Tốt nhất là những vấn đề thuộc về chuyên môn cụ thể thì cần những người có kinh nghiệm liên quan. Tuy nhiên, sau khi cân nhắc lời khuyên của các chuyên gia và những người có kinh nghiệm, những người quyết định phải dùng quyền hạn của mình để xem xét toàn diện và đưa ra quyết định cuối cùng. CHỌN LỰA CẨN THẬN Phương pháp quyết định này thành công bởi vì mặc dù giám đốc đưa ra quyết định cuối cùng nhưng vẫn tham khảo ý kiến cả chuyên gia ở bên ngoài và đồng nghiệp có kinh nghiệm tương tự. 32. Cần thu thập ý kiến khách quan đối với quyết định của bạn và cho bạn thông tin phản hồi. XEM XÉT CÁC QUYẾT ĐỊNH Nếu bạn không có toàn quyền thực hiện, hãy tham khảo những người có thẩm quyền có liên quan – không chỉ là vì sự ủng hộ cuối cùng mà còn những đóng góp của họ nữa. Bạn luôn muốn kế hoạch của mình được các đồng nghiệp quan trọng có ý kiến và kinh nghiệm đáng tin cậy xem xét. Thậm chí nếu bạn không cần giám đốc của bạn phê duyệt quyết định, chắc chắn họ sẽ có những đóng góp có giá trị khi họ được trao đổi trong suốt quá trình quyết định của bạn. NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA Có nhiều cách tham khảo ý kiến khác nhau tùy theo văn hóa từng nơi trên thế giới. Phương pháp ringi của Nhật là phương pháp tham khảo chính thức ở Nhật và có nguồn gốc văn hóa sâu xa. Cho dù họ có sự kính trọng dành cho người lớn tuổi và có quyền, người Nhật vẫn tranh luận vấn đề với cấp trên của họ, nhưng một khi đã có quyết định thống nhất thì phải tuân thủ và hỗ trợ hoàn toàn. Điều này cũng là xu hướng chung của các nước Đông Nam Á. Anh và Mỹ vẫn còn có xu hướng “mệnh lệnh và tuân thủ”, hay là cách quản lý từ trên xuống dưới, thậm chí ngay cả trong hàng ngũ lãnh đạo cấp cao, dù cách quyết định có tham khảo ý kiến ngày càng phổ biến hơn ở các nước này. Các Â ́ công ty châu Âu vẫn coi trọng cấp bậc trong tổ chức của công ty và trong quá trình thực hiện quyết định, cho dù vẫn tham khảo ý kiến lẫn nhau ở cấp cao. THAM KHẢO MỘT CÁCH HIỆU QUẢ Bạn có thể tham khảo ý kiến các thành viên trong nhóm nhằm làm tăng hiệu quả của quyết định theo hai cách. Trước hết người mà bạn hỏi ý kiến nên được tham gia thật sự vào quá trình. Thứ hai là cơ hội thực hiện thành công các quyết định của bạn sẽ tăng lên nếu mọi người biết họ sẽ phải làm gì và tại sao: đa số mọi người đều làm việc tốt hơn nếu họ cảm thấy được tham gia toàn bộ vào dự án. Hãy cẩn thận thể hiện rằng các ý kiến và đóng góp mà bạn yêu cầu đã được cân nhắc cho quyết định cuối cùng. 33. Hãy sẵn sàng đón nhận ý kiến của người khác nếu bạn đã yêu cầu. 34. Khuyến khích người khác tham gia vào quyết định để có được kết quả tốt hơn. TRÁNH NHỮNG PHIỀN PHỨC Trong một số trường hợp, tham khảo ý kiến người khác có hại hơn là có lợi. Trước tiên đó là yếu tố thời gian: càng nhiều người được tham khảo ý kiến, mặc dù ý kiến của họ rất hay nhưng quá trình quyết định lại kéo dài. Số người tham gia càng nhiều thì bạn lại càng bị bối rối bởi những ý kiến mâu thuẫn với nhau. Thứ hai là bạn có thể không kiểm soát được toàn bộ quá trình quyết định nếu có quá nhiều người tham gia. Để tránh những phiền phức này, phải đảm bảo là bạn đang theo sát quá trình và hạn chế số người mà bạn thật sự thấy cần thiết phải lấy ý kiến. Khi bạn muốn người khác tham dự vào việc quyết định của mình, hãy giải thích cho họ hiểu toàn bộ vấn đề. Chỉ cung cấp thông tin nửa vời dễ dẫn đến việc bàn tán ngoài lề, những ứng xử không hay của nhân viên. Tham khảo chiếu lệ hoặc một phần không thể đem lại cho bạn sự thành công. NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Bạn có trình bày quan điểm của mình một cách hợp lý và dễ hiểu không? Bạn sẽ thay đổi ý kiến nếu có ý kiến hợp lý hơn hay có một lý do thuyết phục không? Bạn có bao giờ thiếu quan tâm đến việc người khác hỏi ý kiến bạn về một vấn đề nào đó trước đây không? Bạn có thật sự lắng nghe người khác hay có nghe đúng những gì người khác nói không? Bạn có cho đồng nghiệp cơ hội trình bày ý kiến của họ không? BIẾT LẮNG NGHE NGƯỜI KHÁC Một người giám đốc được xem là có bản lĩnh khi mạnh dạn thay đổi quyết định của mình sau khi nghe những ý kiến đối lập. Lắng nghe một cách tích cực không phải là nghe những lời họ nói mà phải hiểu được ý nghĩa và nhận biết được cảm xúc của họ. Bạn sẽ không bao giờ muốn quyết định của bạn chưa được suy nghĩ thấu đáo. Hãy khuyến khích những người bạn hỏi ý kiến nói lên những điều họ suy nghĩ và đảm bảo rằng bạn phải thể hiện được sự thích thú và quan tâm. Hãy xây dựng thói quen tham khảo ý kiến bằng bất cứ công cụ nào mà bạn có thể từ việc họp nhóm đến hộp thư góp ý. Điều đó sẽ giúp bạn quyết định khi bạn hiểu được những thái độ của người khác. Nên nhớ rằng tham khảo ý kiến của người khác không nhất thiết là tranh luận không dứt. Thu thập quan điểm, thông tin và lắng nghe những gì họ nói nhưng tự bạn phải quyết định vấn đề. LẤY Ý KIẾN MỘT CÁCH KHÔNG CHÍNH THỨC Để hiểu được hoàn toàn các ý kiến của các đồng nghiệp, cần phải xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ và cởi mở. Hãy dành thời gian ngoài giờ làm việc để thảo luận vấn đề một cách không chính thức và không miễn cưỡng - kết quả sẽ trung thực và tích cực hơn. SỬ DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 35. Hãy cân nhắc một quyết định từ càng nhiều khía cạnh càng tốt. Để có được một quyết định đúng đắn, bạn cần phải phân tích tất cả các sự việc liên quan. Có nhiều công cụ phân tích sẽ hữu ích và dễ sử dụng. Việc phân tích giúp bạn thu thập những kết luận vững chắc và vì thế có thể đưa ra những quyết định một cách chiến lược. 36. Phải biết rõ ba đối thủ lớn nhất của bạn như biết rõ công ty bạn. PHÂN TÍCH SWOT Phân tích SWOT giúp xác định vị trí của công ty, nhóm làm việc hay sản phẩm đang ở đâu trong thị trường. SWOT của công ty bạn – là chữ viết tắt của Điểm Mạnh(Strengths), Điểm Yếu(Weaknesses), Cơ Hội(Opportunities) và Hiểm Nguy (Threats) – giữ vai trò chủ yếu trong việc quyết định chiến lược. Hãy lập một danh sách trung thực và thực tế về những mục trên. Khi ấy, bạn có thể thấy được những vấn đề đáng giá, làm nổi bật những lãnh vực mà bạn có thể không nhận thấy trước đây– và nhận ra những điểm yếu cũng như những điểm mạnh của công ty bạn. Sau khi phân tích SWOT của công ty bạn, hãy phân tích SWOT của các đối thủ cạnh tranh. SỬ DỤNG PHÂN TÍCH SWOT Bảng dưới đây nêu rõ các câu hỏi chính cần hỏi. Bằng cách xác định các Điểm Mạnh và Cơ Hội của công ty và chỉ ra được các Điểm Yếu và Hiểm Nguy, có thể có được những chiến lược hiệu quả cho tương lai. LIÊN HỆ GIỮA GIÁ CẢ VÀ CHẤT LƯỢNG Định vị sản phẩm ở đâu trong thị trường là một quyết định quan trọng. Sử dụng ma trận giá/chất lượng để liên hệ giữa giá và chất lượng. Nếu mục tiêu cuối cùng của bạn là giá cao/chất lượng cao, bạn vẫn có thể muốn sử dụng một chiến lược khác lúc ban đầu như là bán sản phẩm của mình với giá trung bình/chất lượng trung bình như là một bước đệm để đạt được mục tiêu cuối cùng. Nếu việc phân tích cho thấy lợi nhuận trên mỗi sản phẩm ít hơn có thể được bù trừ bằng một thị phần lớn hơn thì bạn vẫn có thể bán sản phẩm chất lượng cao với giá trung bình hoặc thậm chí là giá thấp. SỬ DỤNG MA TRẬN GIÁ/CHẤT LƯỢNG Ma trận thể hiện chất lượng tăng lên của sản phẩm có thể tương ứng với việc tăng giá để có được mức lợi nhuận tốt nhất trong thị trường. Ma trận đưa ra chín cách định vị sản phẩm đối với một sản phẩm trong thị trường. NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA Hiện tượng bị “tê liệt do phân tích” là việc dựa vào phân tích quá nhiều trong kinh doanh dẫn đến mất khả năng quyết định. Điều này thường xảy ra trong giới kinh doanh Mỹ, người ta cho rằng họ bị ám ảnh bởi những con số. Nhưng ngược lại, giới kinh doanh Anh có khuynh hướng không thực hiện đủ việc phân tích trong khi các nước châu Âu thì nằm ở giữa hai thái cực này. Người Nhật là những nhà phân tích kỹ lưỡng nhưng tránh được “sự tê liệt” do họ hành động rất nhanh một khi đã có được quyết định. KẾT HỢP CÁC PHÂN TÍCH Cần kết hợp nhiều phân tích để có được một cái nhìn toàn cảnh hơn. Việc phân tích đảm bảo cho bạn hiểu được các vấn đề và có thể có được quyết định một cách an toàn, từ đó dẫn đến kết quả tốt hơn. Kết hợp nhiều loại phân tích khác nhau là cách để củng cố việc phân tích. Việc phân tích càng tốt thì quyết định càng tốt hơn và có nhiều cơ hội đạt được điều đó hơn. Ví dụ, ma trận giá/chất lượng có thể được kết hợp với việc nghiên cứu tốc độ phát triển thị trường và thị phần hay RMS. RMS thể hiện doanh số bán ra tính bằng phần trăm trên tổng doanh số của ba đối thủ lớn nhất của bạn. RMS tốt nhất là 100% hoặc cao hơn – nếu ít hơn, bạn nên giảm giá hiện đang ở mức cao của sản phẩm có chất lượng cao của mình thành giá trung bình vì bạn không có được thị phần đủ lớn. NẢY SINH CÁC Ý TƯỞNG 37. Hãy thoải mái và không tuân thủ theo một nguyên tắc nào khi sáng tạo những ý tưởng, nhưng hãy phát triển những ý tưởng đó một cách có tổ chức. Việc nảy sinh các ý tưởng mới rất quan trọng trong việc đem lại ánh sáng mới mẻ cho việc quyết định. Khi tìm kiếm các ý tưởng, hãy cố gắng đạt được sự cân bằng giữa sự tưởng tượng và tính thực tế. Tuy nhiên rào cản đầu tiên của bạn nằm ở chỗ là làm thế nào để người khác có được các ý tưởng. 38. Hãy suy nghĩ đa chiều, nhưng cố gắng phát triển các ý tưởng theo một cách hợp lý. ĐỐI ĐẦU VỚI TRUYỀN THỐNG Khi thực hiện quyết định, đừng mù quáng chấp nhận theo “lời khuyên lâu đời”. Bạn hãy thử làm, hãy áp dụng một cách nghiêm khắc và luôn cởi mở với các khả năng chọn lựa khác. Phương pháp cũ không phải là sai nhưng bạn chỉ làm thế một khi đã xem xét toàn diện và có cân nhắc các ý tưởng sáng tạo mới khác. So sánh chọn ́ lựa dễ dàng và hiển nhiên với chọn lựa khó khăn và khác thường bạn có thể thấy rằng chọn lựa khó khăn và khác thường đôi khi lại là một giải pháp tốt hơn. ĐỘNG NÃO ĐỂ TÌM Ý TƯỞNG Hãy tổ chức những cuộc họp động não để có được những ý tưởng mới. Tập hợp một nhóm người – 3 đến 8 là lý tưởng – và yêu cầu mỗi người đưa ra một ý tưởng (hoặc một danh sách ý tưởng) có liên quan đến quyết định sẽ được thực hiện. Khi mọi người đưa ra ý kiến, người hỗ trợ cho cuộc họp sẽ ghi chép lại. Phải dân chủ. Đừng phản đối ý kiến nào cả và tôn trọng ý kiến của những người nhỏ tuổi cũng như ý kiến của người lớn tuổi. Càng có nhiều ý kiến đóng góp càng tốt, nhưng cũng đừng phán quyết hay phân tích các ý kiến đó hay quyết định gì cả trong suốt cuộc họp. KHUYẾN KHÍCH THAM GIA Những ý kiến mới giúp mọi người nhìn ra ngoài phạm vi công việc của mình. Động não rất có ích khi bị tắt ý tưởng sáng tạo, nhưng bạn cần phải có những phương pháp có khoa học hơn để ra quyết định. 39. Bạn phải biết khích động mọi người nếu bạn cảm thấy nhóm của bạn quá ù lì 40. Khuyến khích người khác phát biểu bằng cách khen ngợi, chứ không chỉ trích những ý kiến mới. TẠO RA CÁC Ý TƯỞNG MỚI Khi thành lập bất kỳ nhóm nào để lấy ý kiến, nên chọn thành phần tham gia có sự khác nhau về chuyên môn và kinh nghiệm. Xác định các vấn đề và chỉ tiêu liên quan một cách rõ ràng và đảm bảo rằng tất cả ý tưởng phải được ghi chép lại. Cần có một người hỗ trợ cho cuộc họp để giữ cho cuộc họp diễn tiến tốt đẹp, người này sẽ không đóng góp ý kiến. Một trong những nhiệm vụ của người hỗ trợ cuộc họp là làm cho mọi người có thể suy nghĩ đa chiều. Nếu có một ý kiến có vẻ như là ngớ ngẩn, cần tận dụng ý kiến đó để khơi mào cho những suy nghĩ khác. Khi đã có đủ ý kiến được trình bày, hãy kết thúc cuộc họp. Hãy chọn lựa những ý kiến có giá trị để xem xét thêm, và theo dõi. Bạn có thể vẫn dùng nhóm đó để đánh giá các phân tích và tư vấn chọn lựa tốt nhất. KHUYẾN KHÍCH QUÁ TRÌNH SÁNG TẠO Tạo ra một môi trường thoải mái để mọi người cảm thấy dễ chịu và không e dè. Nhóm làm việc càng gần gũi nhau, thì họ càng dễ cảm thấy thoải mái và xây dựng được sự tin tưởng lẫn nhau. Nếu bạn đang điều khiển một cuộc họp để có được chính sách mới và sáng tạo, hãy xem xét để sử dụng những phương pháp sau đây: • Yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp chuẩn bị trình bày hai hay ba ý kiến. • Để cho mọi người trong cuộc họp có cơ hội trình bày ý kiến của mình lần lượt theo thứ tự. • Đừng để những tư tưởng sáng tạo bị phá hỏng vì áp đặt quá nhiều điều kiện hạn chế hay các giả định. • Đừng để những gián đoạn hay thảo luận đi quá xa chủ đề chính, mà phải khuyến khích những dòng ý tưởng và liên tưởng tự do và sáng tạo. • Thử yêu cầu đồng nghiệp của bạn trao đổi ý kiến trước cuộc họp – điều này có thể giúp những người thích làm việc một mình phát triển các ý tưởng. • Trình bày một số ý kiến của riêng bạn – điều này sẽ giúp định hướng việc thảo luận và làm chất xúc tác nếu sự hứng thú bị cạn. • Cố gắng khuyến khích suy nghĩ đa chiều cũng như suy nghĩ lô-gíc để phá vỡ và đối đầu với những khái niệm lâu đời. • Sắp xếp tất cả những ý tưởng thành nhóm. Từ đó, lập danh sách những ý tưởng tốt nhất. • Hơn hết, đừng bao giờ chỉ trích bất kỳ ý kiến nào trước mặt các đồng nghiệp của bạn. PHÁT TRIỂN TƯ DUY SÁNG TẠO 41. Để tất cả những cảm xúc cá nhân sang một bên trong suốt các cuộc họp phát triển ý tưởng mới. Mọi người thường có suy nghĩ sai lầm rằng tư duy sáng tạo hay khả năng thực hiện các quyết định sáng tạo là năng khiếu bẩm sinh không thể học hỏi được. Hãy cố gắng nâng cao chất lượng và tính sáng tạo của các ý tưởng của bạn bằng cách áp dụng các phương pháp suy nghĩ mới. 42. Để mọi người tự do suy nghĩ và đưa ra ý tưởng của mình. NẮM BẮT CÁC Ý TƯỞNG MỚI Mọi người – và các công ty - thường xem việc xây dựng thói quen tư duy giống như việc xây dựng những thói quen khác. Nhiều công ty phản đối những tư tưởng mới vì họ cho rằng thay đổi là hiểm nguy. Tuy nhiên có những cách chống lại sự tiêu cực này và khuyến khích chấp nhận cái mới. Ví dụ, trong bất kỳ cuộc họp phát triển ý tưởng mới, không cho có các câu trả lời như là “Vâng, nhưng...” – một sát thủ lâu đời của ý tưởng mới – cho đến khi một số ý kiến mới được định trước đã được xem xét và thảo luận. 43. Luôn khuyến khích những cách suy nghĩ mới, không theo tiền lệ. 44. Nếu sử dụng phương pháp nhiều giai đoạn, mỗi lúc chỉ thực hiện một giai đoạn. TƯ DUY TÍCH CỰC ́ Nếu bạn là một người có bản tính cẩn thận, bạn sẽ không suy nghĩ mạo hiểm, nhưng nếu bạn rất sáng tạo, bạn có thể không kiên nhẫn với những người đa nghi luôn chỉ thấy sự phản đối trong khi thảo luận. Đừng để những đồng nghiệp này vì những suy nghĩ đó mà không thể lắng nghe những quan điểm khác với quan điểm thoáng hơn. Nếu bạn thấy rằng một cuộc tranh cãi trở nên tiêu cực, thì hãy phát biểu như thế và yêu cầu mọi người cố gắng thực hiện những đóng góp tích cực và sáng tạo. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Các giả định phải luôn luôn được thẩm định, kiểm tra. Những suy nghĩ truyền thống không nên bị phản đối chỉ vì đó là suy nghĩ truyền thống. Những ý tưởng mới cũng có giá trị như những ý tưởng khác nhưng không nên được chấp nhận chỉ vì đó là những ý tưởng mới. QUYẾT ĐỊNH THỰC HIỆN Mục đích của việc tạo ra các ý tưởng mới là tìm ra cách tốt nhất và thực hiện nó. Chuyên gia Mark Brown sử dụng mô hình 5 giai đoạn (viết tắt là AGISA) cho quá trình suy nghĩ theo nhóm. Bắt đầu là Phân Tích(Analysis), bạn sẽ tìm hiểu tất cả các vấn đề ảnh hưởng đến quyết định. Điều này giúp bạn đưa ra Mục Tiêu (Goals)– có thể là “cơ hội” (mã màu trắng) hay “vấn đề” (mã màu xám). Rồi bạn tìm kiếm Ý Tưởng (Ideas), có thể là “truyền thống” (xanh nhạt) hoặc “không theo thông lệ” (xanh). Vào giai đoạn Chọn Lựa (Selection)(cam), các ý tưởng được xem xét những điểm bất lợi và nên loại trừ hoặc chấp nhận những giải pháp nào. Những giải pháp được chấp nhận cuối cùng sẽ được Thực Hiện (Action)(xanh lá cây). THU THẬP Ý KIẾN Trong mô hình suy nghĩ AGISA, bạn phải hoàn thành từng giai đoạn trước khi bước qua một giai đoạn mới. Trong bất kỳ tình huống nào, bạn cần đi theo một hoặc cả hai lộ trình như sơ đồ trình bày dưới đây. ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CỦA Ý TƯỞNG 45. Cần dành thời gian để xây dựng các tiêu chuẩn làm cơ sở cho mỗi quyết định. Sau khi đã có được một số ý tưởng, bạn cần đánh giá giá trị của chúng. Áp dụng các tiêu chuẩn khách quan và sử dụng các phương pháp hợp lý để thu hẹp phạm vi lựa chọn. Luôn duy trì tư tưởng thoáng, cởi mở khi quyết định chọn ý tưởng nào mà bạn muốn tiếp tục thực hiện ở giai đoạn kế tiếp. 46. Đảm bảo rằng các ý tưởng có thể nâng tầm cho công ty của bạn. THU HẸP CÁC CHỌN LỰA Sử dụng cách phân tích “Điều gì sẽ xảy ra nếu... ” khi đến giai đoạn đánh giá giá trị của các ý tưởng. Hãy tự hỏi bản thân xem kết quả sẽ như thế nào nếu bạn chấp nhận quyết định A, B, hoặc C? Thảo luận và đưa ra các câu trả lời, và xem xét tình ́ ́ ́ ̀ ̀ huống từ tất cả các khía cạnh. Hãy tiến hành các cuộc họp bằng cách yêu cầu mọi người lần luợt phát biểu ý kiến, hơn là để cuộc họp trở thành cuộc tranh cãi quyết liệt. VƯỢT QUA NHỮNG SUY NGHĨ CỨNG NHẮC Có rất nhiều phương pháp để vượt qua những suy nghĩ cứng nhắc. Trước tiên, đảm bảo rằng cơ cấu và quy định của công ty bạn không hạn chế việc tiếp thu những ý tưởng sáng tạo. Thứ hai là yêu cầu mọi người nên dành thời gian suy nghĩ trước cuộc họp. Thứ ba là sử dụng lực lượng liên phòng ban để mọi người có thể tiếp xúc với những lĩnh vực và kinh nghiệm khác nhau. PHẢI CỞI MỞ Tư thế ngồi của một người thể hiện thái độ phòng thủ đối với ý kiến của đồng nghiệp. LIỆT KÊ CÁC CHỌN LỰA Khi đánh giá một số ý tưởng mới, hãy viết ra tất cả các vấn đề, giải pháp được đề nghị và kết quả có thể có của mỗi trường hợp. THU HẸP CÁC Ý TƯỞNG NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Các lựa chọn đáp ứng tiêu chuẩn như thế nào? Sự cân bằng giữa điểm lợi và điểm bất lợi của các giải pháp như thế nào? Hậu quả của mỗi giải pháp sẽ như thế nào? Bạn đã có được tất cả các ý kiến và quan Cách tốt nhất để giảm danh sách các chọn lựa xuống mức có thể quản lý được là phải có tiêu chuẩn rõ ràng. Ví dụ, đối với một quyết định đầu tư, tiêu chuẩn phải liên quan đến mức đầu tư tối đa, thời gian hoàn vốn, mức hòa vốn và phải phù hợp với chiến lược. Khi có được tiêu chuẩn rồi, bạn có thể loại trừ những ý tưởng nào không đáp ứng được tiêu chuẩn. Nếu việc loại bỏ này không phù hợp – ví dụ như vấn đề tuyển dụng – hãy liệt kê tất cả các ý kiến thuận và chống của mỗi chọn lựa và cộng số điểm lên đến 10 điểm cho mỗi yếu tố thuận và trừ đến 10 điểm cho mỗi yếu tố chống tùy theo mức độ quan trọng. Loại bỏ những lựa chọn có số điểm trừ thấp nhất. THU THẬP THÔNG TIN 47. Phải có một thời gian biểu thực tế nhưng khắt khe khi thu thập thông tin. Một khi đã thu hẹp tất cả các ý tưởng của mình, bạn có thể cần nghiên cứu chi tiết hơn để kiểm tra tính khả thi và hiểu được tận cùng các vấn đề của những ý tưởng đó. Suy nghĩ cẩn thận về các câu hỏi bạn cần hỏi để đánh giá tình hình một cách chính xác. điểm có liên quan chưa? Bạn đã biết được giải pháp nào được ủng hộ nhiều nhất chưa? NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Các yêu cầu của bạn cần phải được đánh giá kỹ lưỡng trước khi thực hiện nghiên cứu. Internet là một nguồn thông tin và dữ liệu tuyệt vời. Sử dụng phương pháp nghiên cứu sai sẽ dẫn đến kết quả sai. Diễn giải số liệu mà bạn thu thập được một cách rõ ràng, gãy gọn và chính xác là yếu tố quan trọng nhất. NGHIÊN CỨU ĐÚNG CÁCH Ngày càng có nhiều nguồn thông tin sẵn có cho chúng ta. Hãy xác định xem những thông tin “lý tưởng” nào mà bạn cần để quyết định. Tiếp theo hãy viết ra nội dung của những thông tin đó và kiểm tra xem bạn đã có được bao nhiêu và có thể thu thập chúng ở đâu. Duy trì những thông tin mà bạn cho là lý tưởng và cố gắng thu thập được càng nhiều càng tốt, đừng loại bỏ những gì có liên quan. Đôi khi chỉ vì vô tình bỏ qua những chi tiết quan trọng bạn có thể sẽ phải thay đổi sự chọn lựa của mình – đặc biệt là khi bạn không đủ khách quan. 48. Khi phân công nhiệm vụ thu thập thông tin, hãy sử dụng những người sáng giá nhất của bạn. 49. Đừng bỏ đi những tài liệu gốc – bạn có thể cần chúng sau này. TẬN DỤNG CÁC NGUỒN LỰC NHỮNG VIỆC CẦN LÀM Tìm kiếm những thông tin thú vị và lưu lại để sử dụng sau này. ́ ́ Hãy bắt đầu bằng các nguồn lực trong công ty của bạn. Chỉ một phát hiện của nhân viên kế toán rằng doanh số bán kem đánh răng của các hiệu thuốc không nhiều bằng các cửa hàng đã làm công ty thay đổi chính sách và thu lợi nhuận rất nhiều. Tham khảo các phương tiện điện tử đem đến ́ Thiết lập mối quan hệ tốt với các thủ thư trong công ty, phòng tài chính và các nguồn thông tin khác. Xây dựng thư viện cho riêng bạn gồm sách tham khảo, mẫu tin cắt từ báo và những báo cáo của bạn. Luôn nhìn vấn đề một cách tổng quát và chi tiết trong khi tìm kiếm dữ liệu. thông tin cho toàn thế giới, nhưng các sản phẩm in ấn thì có thể dễ được tiếp cận hơn. Ngành công nghiệp thông tin đã phát triển rất nhiều và các công ty tư vấn có thể cung cấp các hướng dẫn quý giá, đặc biệt là về những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Các cuộc hội nghị và hội thảo rất quan trọng trong việc kết nối mọi người. Và cũng đừng quên các đồng nghiệp trong công ty. XỬ LÝ THÔNG TIN Trước khi đưa thông tin vào quá trình quyết định, hãy sắp xếp và kiểm tra chúng kỹ lưỡng. Các báo cáo của tư vấn viên bên ngoài hay các nguồn nội bộ cần được sắp xếp lại cho hợp lý với tất cả các kết luận được nêu ra rõ ràng ở đầu bản báo cáo. Các số liệu hỗ trợ được sắp xếp theo thứ tự hợp lý và tất cả các thông tin liên quan được tập hợp vào những phần hợp lý. Xử lý các báo cáo giống như tất cả các thông tin khác – không bao giờ chấp nhận điều gì một cách tự nhiên. Nếu số liệu có được từ một mẫu quá nhỏ hay không mang tính đại diện, bạn không thể dựa vào thông tin đó. Nếu có thể, hãy tiến hành kiểm tra chéo. Khi đã thỏa mãn, sắp xếp bản nghiên cứu của bạn giống như các báo cáo tư vấn. Sử dụng thông tin này làm cơ sở cho quyết định của bạn hay cho bất kỳ kế hoạch hành động nào. XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ CỦA THÔNG TIN NGUỒN CÁC YẾU TỐ CẦN CÂN NHẮC NGUỒN LỰC CÔNG TY Bao gồm thư viện của công ty, thống kê nội bộ, phòng tài chánh, đồng nghiệp và các nhà nghiên cứu. • Là một điểm xuất phát tốt cho hầu hết việc thu thập thông tin. • Có thể mất nhiều thời gian vì phải tìm kiếm thông tin có liên quan trong vô số những thông tin không cần thiết. • Phụ thuộc vào sự hợp tác của các đồng nghiệp. NGUỒN CÁ NHÂN Bao gồm bạn bè, tiếp xúc bên ngoài,đối thủ cạnh tranh, hội thảo, tạp chí và các xuất bản phẩm. • Những ý tưởng và đóng góp hữu ích có thể đến từ bất kỳ người nào ở bất kỳ công ty nào. • Khó khai thác tất cả những nguồn thông tin không chính thức hay liên quan đến cá nhân. CHUYÊN GIA Bao gồm các quản lý và các nhà tư vấn khác, nghiên cứu thị trường và kinh tế và các chuyên gia học thuật. • Yêu cầu trình độ chuyên môn cao và rộng. • Có thể mất một khoảng thời gian để các chuyên gia tìm kiếm các thông tin có liên quan. • Chất lượng của dịch vụ chắc chắn cao mặc dù các đề xuất và tham khảo cần phải được kiểm tra kỹ lưỡng. NGUỒN CÁC YẾU TỐ CẦN CÂN NHẮC PHƯƠNG TIỆN ĐIỆN TỬ Bao gồm Internet, mạng nội bộ, máy tính và tất cả các dịch vụ thông tin trực tuyến. • Internet và các dịch vụ khác cung cấp một kho tàng thông tin hữu ích và vô tận. • Các đường dẫn kết nối toàn cầu thường chậm vào những giờ cao điểm trong ngày. • Thông tin không phải lúc nào cũng chính xác và có thể tiếp cận được. 50. Thường xuyên nghiên cứu thị trường và có hành động dựa trên kết quả nghiên cứu đó. 51. Tìm kiếm những thông tin về cách cư xử của đối thủ. ĐÁNH GIÁ SỰ CẠNH TRANH Trước khi thực hiện bất kỳ quyết định nào, hãy dành một ít thời gian để xem quyết định ấy ảnh hưởng như thế nào đến thị trường và những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường mở rộng nếu bạn muốn hiểu và phản ứng lại các hoạt động cạnh tranh. Vì thế, phải tìm hiểu xem khách hàng xếp hạng sản phẩm của bạn và của đối thủ như thế nào, để đưa ra những hành động hợp lý dựa trên những kết quả tìm hiểu đó. Một cách khách quan để tiếp cận việc cạnh tranh là áp dụng “lý thuyết trò chơi”. 52. Hiểu được quy luật của trò chơi và thay đổi chúng để có lợi cho bạn. BIẾT ĐƯỢC HỆ THỐNG Theo lý thuyết, một công ty và các đối thủ hình thành một “hệ thống kinh doanh”, có biên giới, người chơi và một số luật chơi – bạn phải học tất cả những điều này trước khi chơi. Bạn cũng phải hiểu được mối quan hệ chủ yếu giữa nguyên nhân và kết quả. Chỉ cần một thay đổi nhỏ đều sẽ được thể hiện trong toàn bộ hệ thống. Những người tham gia trò chơi không bao giờ đưa ra quyết định mà không cân nhắc tất cả những tác động có thể thấy trước được. NHỮNG VIỆC CẦN LÀM Luôn nhận biết chính xác đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm gì trên thị trường. Tìm kiếm những cách thức mới và sáng tạo để thu hút mọi người đến với sản phẩm và dịch vụ của bạn. Đi trước một bước trong cạnh tranh. Một khi đã nghiên cứu thị trường, hãy thay đổi chính sách bán hàng khi cần thiết. THAY ĐỔI LUẬT CHƠI Thông thường để đánh ngã đối thủ, bạn phải cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn và với chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, trong thị trường ngày nay, điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng và có thể thực hiện được. Một phương pháp chọn lựa khác là thay đổi luật của trò chơi. Để có được lợi thế, hãy nghĩ xem sản phẩm hay dịch vụ của bạn hiện đang được cung cấp như thế nào và tìm kiếm cách tích cực hơn để chiếm lĩnh thị trường – có thể bằng cách bán trực tiếp cho khách hàng, hoặc mở cửa 24 giờ, 7 ngày một tuần trên Internet. Để chơi thành công, phải hành động sao cho những người chơi khác sẽ khó hoặc không thể theo kịp đồng thời tấn công các điểm yếu của đối thủ bằng cách phát triển và khai thác sức mạnh của riêng mình. LÀM VIỆC CÙNG NHAU Trong thể thao cũng có sự cạnh tranh về thị trường, ở đây là khán giả. Cả hai đội đều cố gắng chơi thật tốt để hài lòng cổ động viên và tăng “thị trường” của mình lên. NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Có những lĩnh vực nào chúng ta có cùng lợi ích với đối thủ cạnh tranh không? Làm cách nào để bạn có thể hợp tác trên những lĩnh vực có cùng lợi ích đó? Đối thủ cạnh tranh của bạn có hưởng lợi ích nhiều nhất không? Công ty bạn có hưởng lợi ích nhiều nhất không? Làm cách nào bạn vẫn giữ được sức mạnh cạnh tranh? HÌNH THÀNH CÁC LIÊN MINH Trong thể thao, các đội đối thủ đều mong muốn có được số khán giả ủng hộ nhiều nhất tại cuộc chơi của họ. Trong kinh doanh cũng vậy, các công ty có thể cạnh tranh về thị phần nhưng tất cả đều muốn tối đa hóa thị trường của mình. Hãy tìm kiếm những công ty bổ sung cho bạn và hình thành các liên minh cho phép bạn cùng chơi cùng một phía ở một lĩnh vực nào đó trong thị trường, mà vẫn cạnh tranh với người khác. Những liên minh nhà cung cấp - khách hàng chẳng hạn có thể làm tăng kết quả kinh doanh, hạ chi phí và mọi người đều có lợi. 53. Dự đoán hành động của đối thủ cạnh tranh để cạnh tranh thành công trên thị trường. DỰ ĐOÁN TƯƠNG LAI 54. Cân nhắc tất cả các tiêu chuẩn liên quan đến việc quyết định trước khi thực hiện. Việc quyết định tùy thuộc vào việc dự đoán tương lai và giả định rằng các sự kiện sẽ đưa ra một chương trình hành động. Phát triển các phương pháp cải thiện tính chính xác cho những dự đoán của riêng bạn và cách sử dụng những dự đoán của người khác để đạt kết quả tốt nhất. 55. Kiểm tra các dự đoán bằng trực giác và kinh nghiệm của bản thân 56. Hãy làm tương lai xảy ra như mong muốn - đó là cách hiệu quả nhất để dự đoán. LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG PHÁP Việc dự đoán đa phần là dựa vào phương pháp ngoại suy các số liệu. Ví dụ, khi dự toán ngân sách, bạn sẽ nhìn lại chi phí và doanh thu của năm trước và uớc tính doanh thu và chi phí của năm nay dựa vào phần tăng lên và giảm xuống theo dự đoán của bạn. Phương pháp dự đoán này cũng được sử dụng làm cơ sở cho việc lên kế hoạch dài hạn hơn. Một phương pháp năng động hơn là làm ngược lại: dự kiến kết quả mong muốn, sau đó lên kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu. Đây là cách để tạo ra tương lai, không chỉ dừng lại ở dự đoán tương lai, mà chính là chìa khóa để thực hiện những quyết định năng động và tiến bộ. NHÌN VẤN ĐỀ MỘT CÁCH BAO QUÁT HƠN Khi thực hiện dự đoán, bạn cần xem xét các tiêu chuẩn cả trong nội bộ, công ty của bạn và bên ngoài thị trường. Ví dụ, nếu bạn đề nghị một chương trình toàn diện để phát triển một sản phẩm, bạn nên dự đoán những điểm sau đây: NHỮNG CÂN NHẮC NỘI BỘ Tài chính – làm cách nào bạn huy động tiền mặt? Cấu trúc – cơ sở của việc thực hiện? Nhân sự - ai sẽ quản lý việc thực hiện? Phát triển – cần phải mất bao lâu? Thời điểm – vào thời điểm nào trong năm sản phẩm sẽ được đưa ra? NHỮNG CÂN NHẮC BÊN NGOÀI Khách hàng – thị trường ở đâu? Thị trường – thị trường thế nào vào ngày tung ra sản phẩm? Đối thủ cạnh tranh – họ sẽ phản ứng thế nào? Khuyến mãi – cần những gì và chi phí là bao nhiêu? Nhà đầu tư – bạn có cần thêm tiền không? NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Bạn có nhận biết được tất cả các thay đổi và các khả năng chọn lựa có liên quan để dự đoán chưa? Bạn có thể đánh giá khả năng xảy ra của mỗi dự đoán của mình không? Bạn có dự phòng sai sót trong dự đoán chưa và nếu có thì có thực tế không? Bạn có thực hiện những đánh giá hợp lý đối với tất cả các khả năng có thể xảy ra không? Bạn có quên đưa vào điều gì chính yếu mà có ảnh hưởng nghiêm trọng đến dự đoán không? SỬ DỤNG NHỮNG DỰ ĐOÁN Yếu tố quan trọng nhất trong dự đoán là phán đoán. Hãy sử dụng kinh nghiệm và trực giác của bạn để dự đoán các số liệu. Hãy hỏi các câu hỏi “điều gì sẽ xảy ra nếu ...” – “điều gì sẽ xảy ra nếu dự đoán doanh thu tăng 50%?” – và cần hiểu rằng dự đoán luôn có khả năng thay đổi, cập nhật khi có thông tin. Ví dụ, hãy điều chỉnh ngân sách hàng năm dựa trên tình hình thực hiện của quý đầu tiên. Với cách này, dự đoán trở thành một công cụ linh hoạt để kiểm tra, giám sát và hoạch định tương lai. 57. Đặt câu hỏi về mọi giả định trước khi thực hiện dự đoán và kiểm tra lại. ĐÁNH GIÁ THÀNH CÔNG Tương lai không bao giờ giống hệt quá khứ, vì thế không thể tránh khỏi một số sai sót khi dự đoán. Hãy làm cho dự đoán của bạn tốt hơn bằng cách sử dụng “lý thuyết xác suất” để giảm đi yếu tố sai sót. Đánh giá tính chắc chắn của một sự việc có thể xảy ra bằng thang từ 0 (không có khả năng xảy ra) đến 1 (chắc chắn ̀ ̀ xảy ra), 50% cơ hội thành công thì ghi 0,5. Ví dụ, hai đầu tư tiềm năng được dự báo có lợi nhuận 20,000 và 40,000, được đánh giá là 0,5 và 0,4. Nhân kết quả với tỷ lệ xác suất thành công cho kết quả: 20,000 x 0,5 = 10,000; 40,000 x 0,4 = 16,000. Vì thế, dù xác suất thành công thấp hơn, dự án có số lời 40,000 rõ ràng là tốt hơn. DỰ BÁO ĐỂ CHIẾN THẮNG Công ty này muốn tăng gấp ba lần thị phần của mình trong một giới hạn thời gian nhất định. Giám đốc điều hành đã tính ngược từ kết quả mong muốn này để tìm ra những bước cần phải làm để đạt được. Các nhà chiến lược thực hiện dự đoán để đưa ra các kế hoạch chi tiết và đưa những mong muốn đó thành hiện thực. SỬ DỤNG CÁC MÔ HÌNH 58. Mô phỏng và dự đoán tương lai hơn là chờ đợi nó xảy ra. Là người phải đưa ra quyết định, bạn nên làm quen với các “mô hình”, những bảng tính hay các đồ thị vẽ bằng máy tính. Sử dụng những công cụ hữu ích này để kiểm tra các thay đổi, các mối liên hệ giữa các số liệu và dự đoán kết quả của những thay đổi trong bất kỳ yếu tố nào. SỬ DỤNG MÁY VI TÍNH Bất kỳ quá trình nào cũng có thể được mô phỏng theo toán học giống như mối quan hệ nguyên nhân và kết quả trong thực tế. Nhiều chương trình vi tính đem lại hiệu quả hơn hẳn những bảng tính đơn giản để nghiên cứu và minh họa những gì có thể xảy ra nếu một quyết định được thực hiện và dự đoán những ảnh hưởng dài hạn của các phản ứng từ đối thủ cạnh tranh. Hãy tham khảo ý kiến của chuyên gia tư vấn nên sử dụng chương trình nào và đảm bảo người sử dụng phải được đào tạo đúng cách. Những biểu đồ vi tính tốt thường dễ sử dụng và dễ hiểu. Dự đoán bằng cách này có thể hạn chế được những tổn thất do thử nghiệm và sai sót trong thực tế. Quyết định trong những lĩnh vực phức tạp như hậu cần và kiểm soát tồn kho nay đã trở thành công việc ngày thường với sự phát minh của những chương trình vi tính ngày càng mạnh hơn. Những chương trình này có thể xử lý những tính toán phức tạp và nhanh chóng cho ra những con số thống kê cho người sử dụng. TĂNG GIÁ Hàm này giúp bạn quyết định xem bạn có thể tăng giá bằng cách thể hiện doanh số có thể giảm bao nhiêu trước khi lợi nhuận bắt đầu giảm. Trong ví dụ này, khi c=25, nếu giá của sản phẩm tăng 20%, lợi nhuận sẽ không giảm cho đến khi doanh số giảm hơn 44%, chứng tỏ rằng đây là một rủi ro có thể chấp nhận được. x: phần trăm tăng giá; c: giá trừ đi chi phí trực tiếp(%); y: phần trăm giảm giá GIẢM GIÁ Hàm này giúp bạn quyết định xem bạn có thể giảm giá sản phẩm của mình không bằng cách thể hiện là doanh số phải tăng lên bao nhiêu với giá mới để vẫn giữ được lợi nhuận. Nếu giá của sản phẩm giảm xuống 20% khi c=25, doanh số phải tăng 400% để giữ được mức lợi nhuận. Rõ ràng đây không phải là một chiến lược tốt. SỬ DỤNG TƯ VẤN Các kỹ thuật chuyên môn được sử dụng hiệu quả nhất bởi các chuyên gia. Nếu nguồn lực trong công ty không đủ đáp ứng một công việc cụ thể nào đó, hãy sử dụng nguồn lực tư vấn bên ngoài. Có nhiều công ty tư vấn với những kinh nghiệm chuyên môn liên quan kỹ thuật dự đoán, mô hình và mô phỏng trên máy tính – nhưng chi phí cho những dịch vụ chuyên môn đó khá cao. Để tận dụng tốt nhất những kiến thức chuyên môn này, phải cung cấp bản tóm tắt đầy đủ. Ó Ú CÓ ĐƯỢC SỰ GIÚP ĐỠ Là một giám đốc, bạn phải quyết định. Có một số quyết định có thể phải dựa trên sự dự đoán và mô hình. Để sử dụng thời gian một cách hiệu quả, hãy thuê một tư vấn và cung cấp bản tóm tắt chi tiết về những yêu cầu lập mô hình của mình. 59. Chỉ tự mình thực hiện những tính toán phức tạp khi bạn có đầy đủ các kỹ năng để thực hiện. 60. Nếu mô hình mâu thuẫn với những gì bạn tin tưởng, hãy kiểm tra lại. XỬ LÝ KẾT QUẢ Cho dù người dự đoán có kinh nghiệm thế nào đi nữa, thì dữ liệu đưa vào như thế nào thì sẽ cho ra kết quả như thế đó. Cần nhớ rằng GIGO (Garbage In - Garbage Out) – “Nhập rác vào, Ra cũng là rác”. Đảm bảo rằng tất cả các dữ liệu liên quan được thu thập càng đầy đủ và chính xác càng tốt. Nếu các kết quả của mô hình không có độ tin cậy cao, hãy kiểm tra giá trị của các giả định và phương pháp áp dụng trước khi dự đoán. Luôn quan tâm đến các kết quả từ mô hình. Bạn có thể thấy rằng những kết quả sẽ sớm phát sinh ra vì những thông tin quan trọng đã bị bỏ sót hay những hậu quả quan trọng chưa được xem xét đúng mức. GIẢM THIỂU RỦI RO 61. Sử dụng cả phán đoán và tính toán để có được giá trị tối ưu. Hầu hết các quyết định đều có một mức độ không chắc chắn nào đó. Sử dụng phán đoán và kinh nghiệm riêng của mình để loại trừ những nghi ngờ ra khỏi tình huống càng nhiều càng tốt. Suy nghĩ kỹ càng về những hậu quả của hành động của mình, chuẩn bị thỏa hiệp và cân nhắc thời điểm một cách cẩn thận. 62. Không bao giờ hy sinh tương lai cho ngắn hạn trừ khi không còn chọn lựa nào khác. 63. Thực hiện những quyết định cạnh tranh sớm hơn là muộn. ĐÁNH GIÁ CÁC KẾT QUẢ Một quyết định được đưa ra thường sẽ là khởi đầu cho việc thực hiện một số hành động trong tương lai. Giảm thiểu rủi ro bằng cách liệt kê các kết quả có thể có của bất kỳ hành động nào và đánh giá khả năng xảy ra của những sự việc có ảnh hưởng không tốt cũng như mức độ tổn thất có thể có. Đánh giá các hậu quả về mặt ́ ́ thời gian – tức thời, ngắn hạn hay dài hạn – và xem xét các kết quả dài hạn của một quyết định hơn là chỉ nhìn vào những kết quả ngắn hạn. Xem xét những yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến quyết định của bạn và cố gắng luợng hóa khả năng kế hoạch của bạn bị thất bại cũng như các nguyên nhân của nó. Đánh số các yếu tố đó để thực hiện kế hoạch xử lý tình huống bất ngờ. Điều này giúp bạn giảm thiểu khả năng thất bại và tối ưu hóa khả năng thành công. ĐÁNH GIÁ HIỂM NGUY Ma trận này kết hợp các khả năng một sự việc xảy ra với mức độ ảnh hưởng của nó lên một quyết định. Một sự việc ít có khả năng xảy ra, thì mức độ rủi ro sẽ thấp. Một sự việc có khả năng xảy ra cao, nhưng mức độ rủi ro cao thì cần phải xem xét lại. TRAO ĐỔI NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Bạn có cân nhắc đầy đủ các quyết định thay thế khác không? Bạn có xem xét và phân tích đầy đủ từng quyết định khác không? Bạn có truy xét và so sánh các khả năng có thể xảy ra không? Có bất kỳ điều gì trong việc thay đổi Việc quản lý thành công liên quan đến nhiều sự trao đổi và thỏa hiệp để đạt được một quyết định tốt nhất khi có nhiều yếu tố liên quan. Mục đích của trao đổi là để hạn chế các rủi ro trong ngắn hạn và dài hạn càng thấp càng tốt. Bạn không thể tối đa hóa lợi nhuận và đầu tư cùng một lúc – lợi nhuận ngắn hạn hy sinh cho thành công dài hạn. Những kế hoạch đầy tham vọng mở rộng có thể phải được điều chỉnh để đạt được mức sinh lợi thỏa đáng vào hiện tại. Các sản phẩm cũng có ảnh hưởng tương tự – bạn không thể cùng một lúc tăng tốc độ của xe và giảm thiểu số năng lượng tiêu thụ. Để đưa ra những quyết định một cách hài lòng, hãy vạch ra trật tự ưu tiên và so sánh trật tự này với đối thủ của bạn. Thiết lập các chức năng liên quan đến khách hàng nhất để xây dựng trật tự ưu tiên – sau đó bạn có thể thay mang lại rủi ro cho các mục tiêu không? Bạn đã xây dựng thời gian biểu đủ linh động chưa? Nhóm đã hỗ trợ bạn chọn lựa giữa các quyết định chưa? đổi các chức năng ít quan trọng dựa vào các chức năng thiết yếu. Mặc dù một vài thay đổi có thể liên quan đến việc giảm giá, nhưng một số khách hàng sẽ sẵn lòng chấp nhận vì chất lượng thỏa đáng. 64. Lập một danh sách những khả năng trao đổi mà bạn đang thực hiện. CHỌN THỜI ĐIỂM THỰC HIỆN Nhiều dự án thất bại vì sai lầm trong việc chọn thời điểm – bắt đầu quá sớm hoặc quá trễ. Ví dụ, khi phải quyết định về việc tung sản phẩm ra thị trường, có thể cần phải có một sự chon lựa giữa việc có đầy đủ tất cả các yếu tố cần thiết và việc hành động thật nhanh để đánh bại đối thủ của mình. Mặc dù việc hành động thật nhanh có vẻ rủi ro hơn, nhưng bạn có thể thất bại trong việc cạnh tranh nếu bạn trì hoãn quá lâu. Phải tự tin để quyết định và hành động thật nhanh, chỉ trì hoãn khi có những lý do thuyết phục là nên chờ đợi. HOẠCH ĐỊNH TRƯỚC Vẽ biểu đồ trên bảng thể hiện tất cả các thông tin liên quan đến quyết định để giúp bạn hoạch định thời gian trước và tính toán thời gian tối ưu cho việc thực hiện một quyết định. SỬ DỤNG CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẢO NGƯỢC TÌNH HUỐNG Những người ra quyết định cần phải có tầm nhìn rộng và cân nhắc ảnh hưởng của nhiều kết quả khác nhau. Sau khi đánh giá các rủi ro, hãy cố gắng xây dựng một mạng lưới an toàn để giảm thiểu những rủi ro đó. Điều này giúp bạn tự tin vươn lên 65. Đừng bao giờ ra một quyết định vội vã – vì nó khó có thể thành công. thành công hoặc thất bại với một mức độ an toàn tương đối. HOẠCH ĐỊNH CÁC TÌNH HUỐNG Khi đánh giá các rủi ro tiềm ẩn liên quan đến một quyết định, luôn tự hỏi bản thân rằng “Sự kết hợp tốt nhất của các kết quả mà mình hy vọng có được từ quyết định này là gì? Và xấu nhất là gì?” 66. Những chuyên gia hoạch định có thể là một nhà phê bình tốt hơn là một nhà hoạch định. Vấn đề chính ở đây là “hợp lý”. Không nên lạc quan quá cũng như bi quan quá, nhưng khi hoạch định tình huống hãy xem những gì có được từ tình huống tốt nhất có đủ để chấp nhận tình huống rủi ro nhất hay không? CHỌN CHIẾN LƯỢC Trong ba kết quả được nêu ra dưới đây, tình huống “tốt nhất” là kết quả được hy vọng nhiều nhất nhưng cần cân nhắc các khả năng khác và chuẩn bị cho tất cả các tình huống có thể xảy ra, để lập kế hoạch cho những điều bất ngờ. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Không nên chỉ phân thành tình huống tốt nhất hay cái xấu nhất – luôn có những tình huống vừa vừa nằm ở giữa. Những rủi ro lớn sẽ không được chấp nhận nếu lợi ích thu được nhỏ. Khi hoạch định cho tình huống tốt nhất, cần phải chuẩn bị cho tình huống xấu nhất. Cần có nhiều loại người tham gia vào việc hoạch định các tình huống. Nếu không có tình huống nào hấp dẫn, cần phải suy nghĩ lại các ý tưởng. PHÁT TRIỂN CÁC TÌNH HUỐNG “Dự đoán có một tình huống”, trong đó chỉ có một tình huống được dự đoán thì rủi ro hơn nhiều so với một dự đoán nhiều tình huống. Hãy đưa ra nhiều tình huống, càng chi tiết càng tốt để bạn chuẩn bị sẵn tinh thần cho những tình huống thực tế xảy ra. Ví dụ, bạn có thể dự đoán rằng đối thủ cạnh tranh sẽ làm giá cả sản phẩm của bạn tăng lên, hoặc không thay đổi, hoặc giảm giá. Ba khả năng đó sẽ dẫn đến ba chiến lược khác nhau. Chọn chiến lược phù hợp nhất với tình huống ́ ́ ́ ́ ́ hoặc chọn tình huống có kết quả hấp dẫn nhất và quyết định sao cho có được cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đó. 67. Kiểm tra các kế hoạch hành động so với kết quả mong muốn. THẢO LUẬN CÁC KHẢ NĂNG CHỌN LỰA Đưa ra các tình huống là cách lý tưởng để đưa các đồng nghiệp tham gia vào việc quyết định. Bạn có thể kiểm tra các câu hỏi chính một cách khách quan và sử dụng các câu trả lời để phản ứng một cách hiệu quả khi tình huống xảy ra trong thực tế. Các thay đổi chính yếu là gi? Những gì sẽ xảy ra đối với những thay đổi này trong mỗi tình huống? Những giả định hay những suy nghĩ chủ quan có ảnh hưởng đến vấn đề không? Phản ứng tốt nhất của bạn là gì nếu một tình huống cụ thể nào trở thành hiện thực? TRÒ CHUYỆN THOẢI MÁI Thảo luận nhiều tình huống với các đồng nghiệp và cân nhắc tất cả các khả năng chọn lựa trước khi bạn đi đến một sự thống nhất để có quyết định cuối cùng. ĐÁNH GIÁ CÁC HỆ QUẢ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN 68. Dự kiến bạn cần bao nhiêu người để đạt được kết quả tối ưu. Khi đánh giá các ý tưởng để quyết định, hãy cân nhắc đến các khả năng xảy ra đối với nhân viên. Họ có thể cảm thấy không thoải mái về sự thay đổi sắp xảy ́ ́ ́ ̀ ra nếu họ không được tham khảo ý kiến hay nếu bạn cần tuyển thêm người mới có những kỹ năng cần thiết để thực hiện quyết định của bạn. 69. Đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận thông tin khi cần thiết. ĐÁNH GIÁ CÁC YÊU CẦU Hầu hết các quyết định được thực hiện trong nội bộ công ty sẽ có ảnh hưởng đến những nhân viên hiện tại. Một khi bạn đã quyết định, hãy xem xét số người cần thiết để chịu trách nhiệm thực hiện quyết định đó nhằm đạt được kết quả tối ưu. Hơn nữa, bạn phải quyết định xem những kỹ năng nào cần có để hoàn thành kế hoạch và kỹ năng đó sẽ được triển khai ở những giai đoạn nào của kế hoạch. Luôn thông báo một cách tế nhị cho nhân viên hiện tại về những quyết định liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân sự. Nếu bạn cần phải tuyển thêm nhân viên để bổ sung những kỹ năng mới, hãy giải thích rõ ràng lý do, cơ sở của mục tiêu và hành động của bạn. 70. Xem xét các kỹ năng hiện có khi quyết định chương trình hành động trong tương lai. 71. Phải khách quan khi thực hiện các quyết định về nhân sự. XEM XÉT LẠI CÁC KỸ NĂNG CỦA NHÂN VIÊN Xem xét các điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại trước khi đưa ra quyết định cuối cùng về việc triển khai. Bạn có thể thấy rằng nguồn nhân lực hiện tại có các kỹ năng phù hợp hoàn toàn với những yêu cầu liên quan đến quyết định của bạn và những kế hoạch hành động sau đó. Tuy nhiên, bạn cần phải thay thế một số vị trí hay giao thêm trách nhiệm cho một số người và một số người có thể không còn cần thiết nữa. Những số khác có thể cần được đào tạo thêm để nâng cao chuyên môn hoặc bổ sung kỹ năng. SẮP XẾP LẠI NHÂN SỰ ́ ́ ́ Thông thường, sẽ có những phản đối đáng kể từ phía nhân viên nếu quyết định của bạn liên quan đến việc tuyển người mới, tổ chức lại, thay đổi vị trí hay giảm bớt vị trí. Hãy luôn cập nhật thông tin cho nhân viên và tham khảo với họ trong từng giai đoạn của quá trình quyết định để nhân viên luôn trong tư thế sẵn sàng cho những quyết định thay đổi này. Tuy nhiên, những ảnh hưởng liên quan đến việc bố trí lại nhân sự hoặc nhân viên bị mất việc có thể vẫn làm cho họ khó chịu, do vậy cần phải xử lý một cách khéo léo. Cẩn thận giải thích tất cả các lý do nếu bạn phải thay thế nhân viên hiện tại và xử lý những nhân sự thừa một cách khéo léo, bao dung và thông cảm – đặc biệt là các vấn đề về tiền bạc. THẢO LUẬN CÁC VAI TRÒ Khi thảo luận các thay đổi vị trí của nhân viên, phải chân thật nhưng cũng phải khéo léo. Chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách ghi nhận tất cả những câu trả lời có thể có với những phản đối của nhân viên để giúp bạn trao đổi với họ nhẹ nhàng và khéo léo. NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Những phẩm chất nào bạn cần ở nhân viên để họ thực hiện quyết định của bạn? Những phẩm chất nào đã sẵn có ở những người mà bạn sẽ sử dụng? Bạn có cần tuyển thêm người với những kỹ năng mới để đảm đương công việc cần thiết không? Bạn đã thông báo cho nhân viên hiện tại biết rằng có thể bạn sẽ tuyển thêm nhân viên mới với những kỹ năng mới chưa? THÀNH LẬP MỘT NHÓM MỚI Một khi một nhóm làm việc mới được thành lập, bạn hãy nhanh chóng kéo mọi người tham gia vào để quyết định của bạn có hiệu quả. Mỗi người phải có một bảng mô tả công việc ngắn gọn và biết chính xác vai trò của họ trong nhóm. Giới thiệu những nhân viên mới tuyển với công ty, điều này sẽ giúp họ nhanh chóng hòa nhập vào nhóm làm việc. Giải thích rõ ràng tất cả lý do dẫn đến quyết định của bạn và những hành động cần thiết phải thực hiện để mọi người biết được mục đích chung. Thông báo những mục tiêu mở rộng nhằm khuyến khích các thành viên làm việc tích cực hơn để nhanh chóng hoàn thành những mục tiêu và thực hiện quyết định của bạn. ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 72. Lập một danh sách kiểm tra các vấn đề chính yếu truớc khi quyết định. Khi mọi chuẩn bị của bạn đã hoàn tất và thời điểm quyết định cuối cùng đã đến, kiểm tra lần nữa xem bạn có quyết định đúng không. Đánh giá lại các khả năng chọn lựa và xem xét những ý kiến khác để củng cố quan điểm của bạn. Một khi bạn đã được thuyết phục hoàn toàn, hãy tiếp tục. NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Bạn sẽ thay đổi quyết định như thế nào nếu có thêm thời gian hoặc thông tin? Tiến trình ra quyết định có xuyên suốt và nhạy cảm không? Các ý tưởng khác đã đóng góp đủ để đi đến quyết định này không? Bạn có hài lòng và thoải mái với quyết định này? ĐÁNH GIÁ QUYẾT ĐỊNH Bạn đã rất cẩn thận và có các bước hợp lý để đảm bảo rằng quyết định của mình là đúng. Một khi quyết định đã đưa ra rồi thì không thể sửa đổi được nữa. Phải tuyển thêm một số người và sa thải một số người. Sẽ có thêm đơn đặt hàng hoặc nhà cung cấp sẽ không làm nữa. Một chiến dịch quảng cáo sẽ được phê duyệt hoặc bị từ chối. Trước khi hành động, hãy dành thời gian để nhìn qua và đánh giá quyết định của mình. Nó sẽ đạt được cái gì? Tại sao phải làm bây giờ? Mọi người có hiểu rõ về nó không? Nó có được chấp nhận không? Việc này không phải là để làm tăng sự nghi ngờ trong bạn mà làm cho bạn tự tin rằng một quy trình hợp lý sẽ dẫn đến một quyết định hợp lý. 73. Một quyết định quá cẩn thận có thể xuất phát từ việc tự bảo vệ cho chính bản thân. 74. Cố gắng tìm hiểu tất cả những vấn đề còn tiềm ẩn trước khi quyết định. THIẾT LẬP QUYẾT TÂM CỦA MÌNH Trong một vài trường hợp hiếm hoi, bạn có thể muốn tránh không đưa ra một quyết định có vẻ như là tốt nhất vì bạn nghi ngờ rằng điều đó có thể làm cho bạn phải đối diện với rủi ro và bị khiển trách. Đó là bạn muốn tránh né trách nhiệm và điều này có thể nguy hiểm hơn là bạn chịu trách nhiệm cá nhân để thực hiện kế hoạch. Khi quyết định, hãy tự hỏi bản thân là bạn có cam kết với điều đó hay không, chuẩn bị chịu trách nhiệm hoàn toàn với hành động của mình hay không và có sẵn sàng đối diện với các hậu quả nếu về lâu dài bạn sai lầm. Hãy tiếp tục nếu câu trả lời của bạn là khẳng định và tích cực cho tất cả ba câu hỏi đó. CỦNG CỐ QUYẾT ĐỊNH Cho dù tự tin là người tự mình có thể thực hiện công việc, bạn cũng cần phải thông báo về những gì mà bạn đã quyết định hay sẽ quyết định thực hiện. Thậm chí bạn cũng cần thông báo quyết định cuối cùng của mình cho đồng nghiệp hoặc bạn bè. Điều này sẽ hỗ trợ, làm giảm căng thẳng khi bạn nhận quyết định và tạo cơ hội để mọi người biết qua quá trình ra quyết định, ý kiến thuận, chống và lý do chọn lựa của bạn. Nếu trong quá trình trao đổi, bạn phát hiện ra một vấn đề nào đó quan trọng ảnh hưởng đến quyết định của mình, bạn có thể điều chỉnh quyết định đó nếu còn thời gian. PHÁT BIỂU Ý KIẾN KHÔNG CHÍNH THỨC Một cuộc trò chuyện không chính thức với một đồng nghiệp thân là cách giúp bạn vượt qua áp lực của quá trình quyết định – và đây cũng là cơ hội để họ tìm ra được những vấn đề mà đôi khi bạn vô tình bỏ sót. XỬ LÝ NHỮNG MỐI NGHI NGỜ Nỗi lo sợ duy nhất là đưa ra quyết định sai lầm. Nó thường đi kèm với nỗi sợ về những hậu quả ảnh hưởng đến công việc, uy tín và phần thưởng của bạn. Đừng che giấu nỗi sợ hãi đó. Phải chấp nhận rằng mọi quyết định ́ ̀ 75. Viết ra giấy tất cả những nỗi lo ngại trước khi quyết định và sau đó, hãy vứt nó vào sọt rác. trong cuộc sống đều có khả năng sai và không có một cá nhân hay tổ chức nào có thể tiến bộ mà không từng mắc sai lầm. Nỗi sợ phạm sai lầm của bạn có thể mất đi hoàn toàn nếu bạn không bao giờ quyết định điều gì cả. Thay vì vậy, cần thực hiện những bước tích cực để làm cho bạn trở nên tự tin hơn. Hãy nhắc nhở bản thân tình huống "xấu nhất" là gì, đánh giá cơ hội xấu nhất xảy ra là gì và ảnh hưởng của việc đó như thế nào. Nếu bạn quyết định bạn có thể sống với tình huống xấu nhất thì việc gì phải sợ? Hãy mạnh dạn đưa ra những quyết định. PHÊ DUYỆT QUYẾT ĐỊNH CUỐI CÙNG 76. Bảng báo cáo cần rõ ràng và trình bày tốt để gây ấn tượng cho cấp trên. Sau khi đã quyết định, có thể bạn cần phải có phê duyệt chính thức. Nếu cấp trên của bạn được thông báo đầy đủ về quá trình quyết định của bạn, thì việc phê duyệt có thể đã sẵn sàng. Nếu không, hãy viết một bảng báo cáo hay thực hiện một buổi trình bày – điều này có thể là một công cụ quan trọng để có được một sự phản hồi tích cực. 77. Tìm người hỗ trợ để tăng khả năng được phê duyệt cho quyết định của bạn. CÓ ĐƯỢC PHÊ DUYỆT Càng có ít phê duyệt thì càng dễ dàng hơn cho người quyết định. Lý tưởng nhất là có một phê duyệt thôi: luôn cố gắng giới hạn số giai đoạn phê duyệt. Tuy nhiên, có nhiều cấp và mỗi cấp đều phải phê duyệt quyết định của cấp dưới thì quá trình quyết định có thể bị chậm và thậm chí rất bực mình. Cần phải kiên trì và nhẫn nại để đạt được mục tiêu. NHỮNG VIỆC CẦN LÀM Luôn nhìn quyết định của bạn theo đúng cấp bậc. Đảm bảo rằng bạn đã xem xét hết mọi vấn đề, xem lại các mục tiêu của mình lần nữa trước khi bắt đầu bảng báo cáo của bạn. Liệt kê tất cả các lợi ích gặt hái được từ quyết định của bạn – cũng như tất cả các bất lợi có thể có. Liệt kê tất cả các phê duyệt cần phải có. Á Á CHUẨN BỊ BÁO CÁO Với một số quyết định, có thể bạn cần phải có một bảng báo cáo chi tiết các khuyến nghị và cách để bạn đạt được chúng. Để thuyết phục, các báo cáo cần nêu rõ ràng những yếu tố sau: Tại sao cần phải có quyết định; Những hành động nào cần phải có; Các hành động sẽ được thực hiện thế nào; Ai sẽ tham gia; Khi nào sẽ thực hiện những hành động. Cung cấp tất cả các câu trả lời cho những câu hỏi này trong phần tóm tắt mở đầu, tốt hơn là nên ở trong một trang riêng biệt. Chuẩn bị bảng báo cáo như thể bạn đang viết một bài báo – thử sử dụng những tiêu đề và in đậm để nhấn mạnh những điểm chính. 78. Hãy xem những câu hỏi phản đối như là một kỹ thuật, không phải là sự tấn công cá nhân. CUNG CẤP BẰNG CHỨNG Trang tóm tắt quyết định và mục đích để thực hiện quyết định đó nên được hỗ trợ bởi các dữ liệu đã dẫn đến kết luận của bạn. Hãy nghĩ xem ai sẽ đọc báo cáo của bạn và dự kiến các câu hỏi mà họ có thể đặt ra, bao gồm cả một số câu hỏi rất đơn giản và thậm chí thật ngớ ngẩn. Nên nhớ rằng bạn đã nắm rõ vấn đề trước đó trong khi những người khác thì vừa mới biết thông qua bảng báo cáo của bạn mà thôi. Tránh việc nhồi nhét vào bảng báo cáo quá nhiều thứ làm người đọc nản lòng và rối trí. Hãy thay vào đó là những dữ liệu quan trọng và sắp xếp chúng theo một trật tự hợp lý như một bảng tóm tắt. TRÌNH BÀY Ý KIẾN CỦA BẠN Nếu bạn phải trình bày hay giải thích bảng báo cáo của mình, hãy chuẩn bị cuộc họp như là một buổi trình bày quan trọng. Xem lại các tài liệu cẩn thận và chuẩn bị đón nhận sự tấn công của người khác. Cấp trên của bạn có thể thử lửa trường hợp của người trưởng nhóm bằng cách tìm ra những lỗi sai. Thậm chí khi quyết định của bạn gặp phải những câu hỏi thô lỗ, hãy bình tĩnh và khẳng định sự tự tin về những đề xuất của bạn. Nên nhớ rằng bạn đã suy nghĩ rất nhiều về vấn đề này từ mọi khía cạnh và đạt được quyết định tốt nhất có thể có trong các tình huống. TRÌNH BÀY Dùng các phương tiện trợ giúp hình ảnh để hỗ trợ cho bảng báo cáo của bạn, kết hợp các biểu đồ rõ ràng, chất lượng tốt như được yêu cầu. Chúng có thể giúp bạn nhanh chóng có được phê duyệt hơn. 79. Đảm bảo rằng bạn đã tiên liệu tất cả những phản đối. THỰC THI MỘT QUYẾT ĐỊNH Các quyết định sẽ không có giá trị cho đến khi chúng được chuyển thành hành động một cách tích cực, và làm cho người ra quyết định lại phải thực hiện hàng loạt quyết định và chọn lựa triển khai khác. PHÁT TRIỂN MỘT KẾ HOẠCH Một kế hoạch hành động sẽ tự nhiên bắt đầu khi các chọn lựa được thu hẹp lại và tính khả thi của nó được nghiên cứu trong quá trình quyết định. Một khi bạn đã có quyết định cuối cùng rồi, cần tập trung vào việc phát triển các kế hoạch để thực hiện. LÊN KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 80. Phải tin tưởng vào quyết định của bạn trước khi bắt đầu lên kế hoạch hành động. Khi lên kế hoạch triển khai quyết định của bạn, hãy kéo mọi người cùng tham gia vào với những khả năng có liên quan. Đảm bảo rằng tất cả mọi người đều hiểu rõ quyết định và lý do của quyết định đó. Với sự giúp đỡ của họ, hãy phân tích toàn bộ công việc, xác định những hành động nào cần phải làm và thời gian thực hiện quyết định đó. Mọi hành động cần phải có ngày bắt đầu và ngày hoàn thành, các mốc thời gian cho những sự kiện chính và các kết quả cụ thể. Kế hoạch cũng phải xác định những thời điểm mà chương trình hành động có thể được xem xét và điều chỉnh lại. 81. Cân nhắc các kỹ năng cần thiết khi bạn thành lập nhóm làm việc. 82. Khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia vào việc lập kế hoạch. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC ́ ́ ́ Việc thực hiện một số quyết định – như là thu xếp cuộc họp – có thể được xử lý bởi một người khác. Những quyết định phức tạp hơn như xây dựng một kế hoạch quảng cáo hay đưa ra một sản phẩm mới liên quan đến nhiều công việc khác nhau và là công việc chung của một nhóm người. Chia công việc này thành những phần nhỏ có thể quản lý được và phân trách nhiệm cho từng cá nhân trong một nhóm. Giao quyền tự do hành động một cách độc lập và từng cá nhân sẽ chịu trách nhiệm với những công việc được phân công. Cần nhớ rằng họ cũng phải chịu trách nhiệm về những đóng góp của họ để đạt được mục đích chung của quyết định. Do đó, công việc của bạn là phân công trách nhiệm rõ ràng, thường xuyên kiểm tra và hỗ trợ mọi người làm tốt phần việc của mình. TRÌNH BÀY TÓM TẮT QUYẾT ĐỊNH CHO NHÓM Khi giải thích một quyết định cho nhóm làm việc, hãy mô tả bối cảnh mà quyết định đó hình thành và những gì sẽ làm cho quyết định đó có hiệu lực. Sử dụng các công cụ trợ giúp hình ảnh để diễn đạt thông tin. À Ó Á THÀNH LẬP NHÓM DỰ ÁN Khi hình thành nhóm dự án, bạn phải cung cấp tất cả các yêu cầu về kỹ thuật và bao quát tất cả các hoạt động. Các thành viên tham gia vào việc thành lập sẽ đưa ra được kế hoạch tốt hơn và sẽ nuôi dưỡng tinh thần của nhóm. Với tư cách là một người ra quyết định, bạn có thể sẽ tiếp tục trong vai trò là người điều phối tất cả các hoạt động và xây dựng nhóm làm việc. Chức năng của bạn sẽ bao gồm việc đảm bảo rằng các giá trị chung được phát triển và nhóm nhanh chóng tìm thấy cách làm việc tốt nhất cho một tập thể. Bạn cũng phải nghĩ về vai trò mà từng thành viên trong nhóm sẽ thực hiện. Đảm bảo rằng mọi người đều đóng góp vào công việc của nhóm. THÔNG BÁO VỀ QUYẾT ĐỊNH Một khi quyết định đã thống nhất và lên kế hoạch hành động, hãy thông báo tiếp cho những đồng nghiệp cần biết. Lắng nghe và trả lời những phản ứng của nhân viên ở mọi cấp và giữ mọi người tham gia càng chặt chẽ càng tốt với quyết định của bạn để tránh những phản đối tiềm tàng. 83. Hãy chân thật càng nhiều càng tốt khi trao đổi về quyết định với nhân viên. CÔNG BỐ THÔNG TIN Việc công bố thông tin cho mọi người có liên quan là một phần của quá trình ra quyết định. Khi được thực hiện đúng cách, điều này sẽ đảm bảo mọi người hiểu chính xác những gì đã được quyết định, tại sao và khuyến khích sự ủng hộ. Khi bạn quyết định, cần giải thích một số chọn lựa khác mà bạn đã cân nhắc và lý do tại sao bạn lại chọn quyết định này. Xác định những ảnh hưởng của quyết định của bạn lên các cá nhân. Hãy cởi mở cho mọi người đặt câu hỏi và cố gắng loại bỏ những nghi ngờ bằng cách thực hiện thay đổi trong khi trả lời những phản đối và lo lắng chân thật. Đón nhận ́ ́ những đóng góp từ bất kỳ người nào bị ảnh hưởng bởi quyết định đó. DUY TRÌ LIÊN LẠC Cần phải thông tin đến mọi người trong suốt quá trình cũng như là những thay đổi chính sách ở tất cả các giai đoạn của việc thực hiện một quyết định. Những cuộc họp nhóm, dù chính thức hay không chính thức, đều là những tình huống lý tưởng để thảo luận các vấn đề có liên quan đến công việc, động não để tìm ra các giải pháp mới cho những khía cạnh cụ thể của quyết định, và để nói lên những phàn nàn chung. Khuyến khích nhân viên mạnh dạn trao đổi với bạn về những vấn đề cá nhân mà họ gặp phải và thực hiện những hành động giúp đỡ họ khi phù hợp. “BÁN” QUYẾT ĐỊNH Để “bán” quyết định của mình cho các đồng nghiệp, những người không tin vào khả năng thành công của quyết định đó, bạn sẽ phải: Đảm bảo rằng bạn hiểu được nhu cầu của các đồng nghiệp Trình bày quyết định của bạn theo cách đáp ứng được những nhu cầu này Nhấn mạnh những lợi ích của quyết định đem lại cho công ty và cá nhân có liên quan Để cho đồng nghiệp nói và cố gắng hướng các phản đối thành ủng hộ bạn Cố gắng thuyết phục đồng nghiệp rằng họ cũng sẽ quyết định giống như bạn khi kết thúc việc “bán” của bạn. TRÁNH VIỆC BÍ MẬT ́ Nên thông báo một quyết định, hơn là che giấu thông tin – và nên thông báo cho những người có liên quan hơn là chỉ thông báo cho vài người. Trước đây, quyết định thường được đóng kín do đó thông tin được lan truyền theo tin đồn. Điều này tạo ra sự lo lắng, bất an và làm suy giảm tinh thần cho mọi người. Đôi khi cũng cần 84. Kiểm tra một vài người trong công ty của bạn để đảm bảo rằng mọi người nhận được thông tin chính xác. phải giữ kín tin tốt vì lý do an toàn, nhưng có thể trì hoãn tin xấu nếu thấy có lợi. Nếu bạn phải trì hoãn việc thông báo thông tin vì lý do tích cực, hãy cho mọi người biết khi nào bạn sẽ cho họ biết chi tiết. ĐỂ THÔNG BÁO QUYẾT ĐỊNH CỦA BẠN NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH Là người ra quyết định, bạn cần phải thông báo cho các đồng nghiệp trong công ty về quyết định của mình và các hành động cần thiết để thực hiện quyết định đó.Bạn nên dùng những phương pháp khác nhau đối với những cấp nhân viên khác nhau. THÔNG BÁO CHO CẤP TRÊN Bạn có thể phải "bán" ý tưởng của mình cho cấp trên vì họ có khả năng đưa ra quyết định cuối cùng để phủ quyết bất kỳ việc gì. THÔNG BÁO CHO ĐỒNG NGHIỆP Bạn có thể phải làm việc để có được sự ủng hộ và tin tưởng của đồng nghiệp, đặc biệt là khi họ nghi ngờ động cơ của bạn. THÔNG BÁO CHO CẤP DƯỚI Bạn có thể cần nhân viên cấp dưới thực hiện quyết định của mình vì thế hãy mời họ tham gia đóng góp ý kiến về chuyên môn. THẢO LUẬN TIẾN ĐỘ CỦA MỘT QUYẾT ĐỊNH Có nhiều cuộc họp không có mục đích gì ngoại trừ việc thảo luận và thông báo. Tuy nhiên, có một số cuộc họp được triệu tập riêng để ́ ́ thảo luận tiến độ thực hiện quyết định. Để có kết quả tốt nhất cần hiểu rõ mục đích cuộc họp là gì và ai sẽ tham gia. 85. Với tư cách là chủ tịch, hãy điều khiển cuộc họp và đừng trở thành người theo dõi TRÁNH LÀM MẤT THỜI GIAN Cần tránh làm mất thời gian trong 86. Đảm bảo mọi người tham gia cuộc họp phải có chương trình cuộc họp rõ ràng. cuộc họp. cuộc họp thảo luận việc thực hiện quyết định. Bạn phải sẵn sàng dự kiến và có được tất cả các dữ liệu mà bạn cần. Bạn có cần phải cung cấp thêm bằng chứng về giá trị của các kế hoạch của mình không? Hãy gởi chương trình cuộc họp và bất kỳ tài liệu liên quan nào cho các thành viên tham gia trước để họ có thể hiểu được vấn đề. Nếu có thành viên quan trọng nào không tham dự được, có thể xem xét đến việc sử dụng điện thoại hay hội nghị truyền hình. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Càng ít người tham gia cuộc họp càng tốt. Chương trình làm việc phải được đưa trước cuộc họp. Các thông tin mới cần phải được chuẩn bị tốt và trình bày ngắn gọn trong cuộc họp. Mỗi người tham gia phải có cơ hội trình bày quan điểm của mình, nếu không thì sự có mặt của họ là không cần thiết. ĐIỀU KHIỂN CUỘC HỌP Hãy kiểm soát chặt chẽ tiến trình cuộc họp để thảo luận những vấn đề được nêu lên hay những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện quyết định của bạn. Đảm bảo rằng mọi vấn đề được giải ́ ́ ́ ́ quyết đúng và tất cả các thông tin liên quan đến quyết định của bạn đã được đề cập đến trong khi thảo luận. Nếu cần thiết, hướng dẫn mọi người đi đến một quyết định thống nhất cách cải thiện một chương trình hành động. Cố gắng giảm nhẹ thủ tục làm việc và lôi kéo tất cả mọi người có mặt tại cuộc họp tham gia. Bằng mọi cách tránh tranh luận mà nên dành thời gian để thảo luận và giải quyết vấn đề. THEO DÕI CUỘC HỌP Những quyết định có được từ cuộc họp sẽ được ghi nhận thành chương trình hành động với sự phân công người chịu trách nhiệm theo dõi sự thực hiện đó. Những cuộc họp tiếp theo cũng quan trọng như cuộc họp ban đầu, và phải được tổ chức như thế. Mỗi công việc phải có thời hạn 87. Phải luôn cân nhắc các kỹ năng và tính cách của các thành viên trong nhóm mà bạn chọn để thực hiện công việc. hoàn thành và người chủ trì cuộc họp hay người được phân công sẽ chịu trách nhiệm theo dõi công việc có được hoàn thành đúng thời hạn không. Nếu bạn chủ trì nhiều cuộc họp của một dự án, chương trình hành động phải được xem xét lại ở mỗi cuộc họp. Những sai biệt, thay đổi và trì hoãn cần được giải thích và quyết định. Việc theo dõi ́ ̀ ́ ́ có thể cho thấy cần thiết phải thay đổi tức thời so với quyết định ban đầu. Đừng ngại ngần khi phải làm như thế. THẢO LUẬN KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Sử dụng các cuộc họp để thảo luận bất kỳ vấn đề nào xảy ra trong quá trình thực hiện quyết định. Theo dõi những thất bại, nhưng chỉ chú trọng chủ yếu vào những đóng góp mang tính cách xây dựng của mỗi thành viên và thảo luận để cải thiện chương trình hành động trong tương lai. XỬ LÝ NHỮNG PHẢN ĐỐI Chắc chắn trong chừng mực nào đó một quyết định sẽ bị phản đối, có thể ở mức độ từ nhẹ đến gay gắt. Thay vì khó chịu, hãy xem sự phản đối như là một phần đóng góp quý giá trong quá trình quyết định và giải quyết chúng bằng sự thông minh và khéo léo. LẮNG NGHE SỰ PHẢN ĐỐI 88. Luôn tìm hiểu nguyên nhân thực sự đằng sau một sự phản đối. ̀ ́ ́ Dù rằng bạn đang muốn nhanh chóng đưa ra quyết định, đừng bao giờ không chú ý hay bỏ qua những ý kiến phản đối – điều này chắc chắn sẽ dẫn đến việc hiểu lầm càng trầm trọng hơn. Nếu bạn có cảm giác rằng những người phản đối không hiểu bạn, thì chắc chắn bạn cũng không hiểu họ hoàn toàn. Hãy trò chuyện một cách chân thật với từng người để hiểu được phàn nàn của họ là gì và nguyên nhân đằng sau. Sau khi quyết định giảm số nhân viên từ 60 xuống còn 15, một người sếp đã hỏi những người còn lại ý kiến của họ về vấn đề này. Mặc dầu đồng ý với quyết định này về mặt nguyên tắc, nhưng họ vẫn lo lắng là tình trạng sa thải sẽ tiếp tục. Người sếp khẳng định rằng họ là những nhân viên tốt và sẽ không sa thải. Do sự cởi mở giữa hai bên nên tinh thần làm việc được cải thiện và sự phản đối chấm dứt. 89. Đừng tham gia tranh cãi - nó thường phản tác dụng. NHẬN BIẾT CÁC TÍN HIỆU Cần phải quan sát và nhận biết các tín hiệu không thành lời. Nhận biết sự phản đối nghi ngờ hay thậm chí là sự đánh giá lạnh lùng có thể giúp bạn giải quyết sự phản đối theo cách tốt nhất. THÔNG BÁO TIN TỨC Dù tin tức tốt hay xấu, hãy thông báo nhanh chóng để ngăn chặn những tin đồn và để vận động sự ủng hộ. Tạo bầu không khí thoải mái để mọi người cảm thấy rằng bạn muốn lắng nghe ý kiến của họ. TRẢ LỜI NHÂN VIÊN Nếu bạn cảm thấy quyết định của mình gây nên một số phản ứng trong nhân viên, hãy triệu tập cuộc họp để thảo luận về vấn đề này và làm dịu bầu không khí xung quanh. Dù đó là quyết 90. Để cho các đồng nghiệp tham gia vào quá trình quyết định càng nhiều càng tốt. định cuối cùng và sẽ được thực hiện, hãy cho phép mọi người phát biểu ý kiến của mình một cách tự do và lắng nghe cẩn thận những gì họ nói. Bạn có thể vượt qua sự phản đối đơn giản bằng cách lắng nghe, thảo luận và khẳng định lại. Điều bạn cần làm đầu tiên là xác định tính chất của những phản đối. Những phản đối đó có cụ thể và mang tính xây dựng không và có thể giải quyết bằng những thay đổi có thể chấp nhận được không? Nếu có thể, thông báo cho mọi người rằng những thay đổi này có thể sẽ được thực hiện. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Đa số mọi người sẽ chấp nhận những quyết định không vui khi sự việc được trình bày một cách rõ ràng. Nếu mọi người cảm thấy có thể phản đối một cách ôn hòa. Những người giận dữ có thể đưa ra những điểm hợp lý cần được xem xét trả lời. Ngay cả quyết định cuối cùng có thể được điều chỉnh nếu có lý do chính đáng. TẬP TRUNG VÀO CÁC LỢI ÍCH Đôi khi một quyết định liên quan đến việc thay đổi có ảnh hưởng không tốt lên một số nhân viên. Ví dụ, nếu bạn sáp nhập hai phòng, các vị trí có thể thay đổi hay trở nên thừa. Củng cố lòng tin của những người bị ảnh hưởng rằng họ có giá trị, thông qua trao đổi hay bù đấp về mặt tài chánh. Để tránh những suy nghĩ tiêu cực, giải thích đầy đủ tại sao quyết định lại được thực hiện. Nêu ra tác hại của việc duy trì tình trạng không hiệu quả hiện tại và trình bày lợi ích dài hạn mà quyết định sẽ đem lại. THEO DÕI TIẾN BỘ Sau khi quyết định đã được triển khai, việc thực hiện kế hoạch thường không xảy ra một cách suôn sẻ. Sẽ có những tình huống không lường trước được như là việc thực hiện kém hiệu quả của những người chủ chốt. Theo dõi tiến độ để đảm 91. Luôn xác định nguyên nhân không thực hiện theo đúng kế hoạch đã định. bảo rằng bạn sớm phát hiện vấn đề và nhanh chóng thực hiện những hành động sửa chữa. 92. Nếu bạn phản đối quyết định của cấp dưới, hãy giải thích lý do với họ. ĐÁNH GIÁ TIẾN ĐỘ Tiến độ của một kế hoạch thực hiện quyết định có thể được đánh giá bằng thời gian và chi phí. Để theo dõi tình hình thực hiện tài chính, cần so sánh chi phí thực tế với dự toán ngân sách. Kèm theo cả dự báo chi phí cuối cùng được cập nhật và dự báo doanh thu phát sinh. Xây dựng biểu đồ tiến độ hàng năm ghi nhận tình hình thực tế của dự án và so sánh với kế hoạch ban đầu để xem vấn đề phát sinh từ đâu. Nếu bạn cần điều chỉnh một kế hoạch, hãy ghi nhận các thay đổi, nguyên nhân xảy ra, ai sẽ chịu trách nhiệm và kết quả trong một cuốn nhật ký. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Chương trình hành động cần được gởi đến cho những người có liên quan. Các quyết định “Không Đi “ có nghĩa là bắt đầu lại từ đầu. Chọn điều tốt nhất trong những điều tồi tệ tốt hơn là từ bỏ cả dự án, vì đôi khi đó lại có thể là một quyết định khôn ngoan. Quyết định của cấp dưới nên được hủy bỏ khi không còn sự chọn lựa nào khác. Theo dõi tiến độ bao gồm việc nhìn nhận quá trình thực hiện từ nhiều góc độ khác nhau. LỰA CHỌN ĐIỂM NGẮT Bạn cần kiểm tra tiến độ thực hiện thường xuyên, tại các điểm ngắt thông thường hay theo những thời điểm cụ thể để xem quyết định ban đầu của bạn có hiệu quả không? Điều này đặc biệt cần thiết nếu quyết định ảnh hưởng đến toàn bộ dự án. Có thể cần có hành động mạnh mẽ để đưa dự án trở lại quỹ đạo với một số phần hay tất cả chương trình hành động thay đổi. Luôn lên kế hoạch dự phòng trong trường hợp dự án bị hủy bỏ - ví dụ, nếu một kế hoạch kinh doanh bị yếu đi hay việc thực hiện của nhân viên chưa đủ. Xem xét việc thực hiện quyết định "Đi/Không Đi" tại các điểm ngắt – ví dụ khi nghiên cứu xong giá trị của quyết định hay khi dự án ở giai đoạn đầu tiên. THEO DÕI SỰ PHÁT TRIỂN Sơ đồ này thể hiện sự phát triển của một sản phẩm mới trong thị trường. Do tình hình thực hiện được xem xét mỗi ba tháng, việc sụt giảm doanh số qua sáu tháng dễ dàng được điều chỉnh - họ đã quyết định bỏ thêm vốn vào. Ề Ế ĐIỀU CHỈNH QUYẾT ĐỊNH Khi xem xét lại các quyết định, hãy tự hỏi bản thân: "Với nhận thức có được từ sự việc xảy ra, mình sẽ lại quyết định như thế không?" Nếu câu trả lời là "Không", xem xét lại quyết định của bạn và thay đổi 93. Nếu quyết định tiếp theo của bạn không chắc chắn lắm, hãy mạnh dạn bỏ đi. các yếu tố sai sót. Điều này có thể có nghĩa là đầu tư thêm hay thay đổi nhân sự. Một giám đốc đưa ra sản phẩm mới dựa trên cơ sở thông tin thị trường không chính xác. Sau khi xem xét tình hình phát triển, khái niệm sản phẩm nhanh chóng thay đổi, nhân viên thừa hành được thay đổi và kết quả đạt được tốt hơn. 94. Hãy quyết định lại nếu những quyết định trước đó không hiệu quả. 95. Ghi nhận tất cả những thay đổi nếu bạn không thực hiện theo kế hoạch đã thỏa thuận. HỦY BỎ QUYẾT ĐỊNH Việc theo dõi tình hình thực hiện giúp bạn phát hiện những quyết định không hiệu quả hoặc kiểm soát được những sự kiện bất ngờ xảy ra. Nếu bạn thấy rằng mình phải hủy một quyết định của người khác, cần thực hiện một cách cẩn thận. Hãy khéo léo, nhưng luôn đặt lợi ích của công ty và mọi người lên trên. Nếu quyết định có nguy cơ đe dọa tương lai hay tình hình tài chính của công ty và của mọi người, phải có hành động ngay lập tức. Thông báo với tất cả mọi người có liên quan trong việc thực hiện quyết định ban đầu. Nếu bạn không thể tìm ra cách giải quyết vấn đề, cần xem xét việc bắt đầu lại từ đầu. XỬ LÝ QUYẾT ĐỊNH CỦA NGƯỜI KHÁC Hầu hết các quyết định được phân cấp và liên quan đến cấp dưới. Mặc dầu trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người phân công công việc, cần lưu ý ̀ ̀ 96. Không cung cấp cho người phân cấp ̀ rằng bạn phải chịu trách nhiệm về sự thành công của công việc khi được yêu cầu thực hiện và hoàn tất công việc. quá nhiều báo cáo được cập nhật. 97. Khi được yêu cầu tư vấn, hãy nghĩ xem bạn sẽ làm gì nếu bạn phải tự mình quyết định. XỬ LÝ VIỆC PHÂN CẤP Nếu cấp trên phân cấp quyết định cho bạn, bạn cần phải làm rõ rằng bạn là người chịu trách nhiệm hoàn toàn hay người phân cấp sẽ phê duyệt cuối cùng. Nếu phân cấp hoàn toàn, bạn cần báo cáo cho người phân cấp biết quá trình quyết định và thực hiện. Nếu người phân cấp can thiệp quá nhiều, đừng tuân thủ một cách máy móc. Thử dùng lý luận cùng với sự khéo léo để thực hiện quyết định theo cách riêng của bạn. Hãy cân nhắc tính cách của người phân cấp để chọn lựa hành động của bạn. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Cần ghi chú lại trên giấy những vấn đề mà bạn không nắm rõ nếu bạn cần phải làm rõ. Những đồng nghiệp lớn tuổi có thể chấp nhận ý kiến của bạn dễ dàng hơn nếu bạn thuyết phục họ rằng ý kiến đó đầu tiên là của họ. ́ ́ Bạn phải tìm kiếm sự giúp đỡ ngay lập tức nếu quyết định phân cấp không đúng. Sẽ rất phản tác dụng nếu trở thành người luôn đồng ý. THỰC HIỆN VIỆC ĐÓNG GÓP Nếu bạn được mời giúp đỡ một người ra quyết định, bạn có thể được yêu cầu đưa ra một tình huống, xem xét phản ứng của đối thủ cạnh tranh, thăm dò những hạn chế và cơ hội về mặt kỹ thuật,... Cần nhớ rằng, nhiệm vụ của bạn là giúp đỡ chứ không phải là lấn quyền, nhưng hãy tận dụng cơ hội để làm ảnh hưởng đến quyết định theo cách mà bạn cho là tốt nhất. Nêu ý kiến của bạn mà không sợ hay ưu ái gì cả: thiên vị chẳng giúp được ai cả. Đừng thay đổi quan điểm của bạn để phù hợp với người ra quyết định – bạn sẽ làm mọi người thất vọng. LÀM RÕ VẤN ĐỀ Bạn cần phải hiểu rõ công việc được phân cho mình. Nếu bạn không chắc rằng bạn đã hiểu rõ những gì sếp trình bày tại buổi tóm tắt thì hãy ghi lại những gì bạn thấy cần phải làm rõ. Dù rằng đó là do sếp chuyển tải ý không rõ ràng hay chỉ đơn giản là có quá nhiều thông tin để xử lý vào lúc đó, bạn phải tìm mọi cách để làm rõ những câu hỏi chưa được trả lời. Đừng hỏi nhiều lần mà hãy tập hợp lại và yêu cầu một buổi để làm rõ tất cả. HIỂU BẢN TÓM TẮT Nếu bạn nhận một bản tóm tắt công việc không rõ ràng, bạn có thể yêu cầu sếp viết lại rõ ràng. Nếu không bạn có thể không đem lại được kết quả như mong muốn. 98. Đừng nhượng bộ quá dễ dàng việc can thiệp của cấp trên, mà hãy thuyết phục để họ ủng hộ cho dự án của bạn. HIỂU ĐƯỢC TRÁCH NHIỆM Để thực hiện công việc thành công, hãy kiểm tra xem bạn đã có đủ trách nhiệm chưa. Những gì bạn phải làm, làm thế nào và phải hoàn tất khi nào? Để bạn có thể theo dõi và thực hiện công việc tốt, hãy lên kế hoạch hành động. Tuy nhiên, vấn đề trách nhiệm còn mang nghĩa rộng hơn - nếu chỉ quan tâm đến yêu cầu trách nhiệm của riêng bạn thì chưa đủ. Hãy suy nghĩ cẩn thận về mối quan hệ của bạn với người khác, công việc khác và luôn nghĩ đến những mục tiêu này. Mục tiêu của bạn là đem lại một thành công nhỏ, là một phần của thành công chung lớn hơn. XÂY DỰNG CÁC QUYẾT ĐỊNH Rất ít quyết định có thể đứng độc lập một mình. Trong hầu hết các trường hợp, quyết định này sẽ dẫn đến quyết định khác, hình thành nên một chuỗi phản hồi và phân tích liên tục. Để xây dựng thành công một quyết định, hãy rút ra những bài học từ những kế hoạch hành động thành công (và cả không thành công). 99. Luôn sẵn sàng đón nhận những sự việc bất ngờ xảy ra ảnh hưởng đến kế hoạch của bạn. 100. Hạn chế số mục tiêu để được rõ ràng hơn. 101. Sẵn sàng thay đổi kế hoạch hành động của bạn cho phù hợp với tình huống mới. ĐIỀU CHỈNH CÁC MỤC TIÊU Theo định kỳ, hãy kiểm tra các quyết định được thực hiện như thế nào so với mục tiêu cuối cùng. Các mục tiêu ban đầu có còn giá trị không? Nếu còn, bạn có thể bổ sung thêm quyết định nào cho mục tiêu ban đầu không? Nếu không, hãy điều chỉnh các mục ́ ́ tiêu của bạn và suy nghĩ lại. Ví dụ, nếu bạn quyết định bán một sản phẩm trực tiếp cho người bán lẻ, bỏ qua khâu bán sỉ, phản ứng của những người trung gian sẽ không tốt, có khả năng dẫn đến lỗ nặng. Bạn có cần xem xét lại hay có một thỏa hiệp với những người bán sỉ? Bạn phải quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu chung. XẾP CÁC QUYẾT ĐỊNH THEO THỨ TỰ ƯU TIÊN Đừng trì hoãn các quyết định cần thiết trong khi bạn đang đợi ngân sách hàng năm hay cuộc họp kế hoạch. Ngân sách thường xuyên và các chu kỳ kế hoạch không cho phép những gì không dự kiến trước như là sự xuất hiện một sản phẩm mới có cùng mục đích như sản phẩm của bạn nhưng hiệu quả hơn. Phải nhận biết được rằng những sự việc như thế đòi hỏi phải có những động tác nhanh chóng khác với việc dự báo ngân sách và kế hoạch bình thường. Trong trường hợp này, ưu tiên cần được dành cho việc cạnh tranh. Và đầu tư cho công nghệ mới, nên hãy bắt đầu ngay lập tức mặc dầu ngân sách hay kế hoạch không có dự trù cho chiến lược mới này. XÂY DỰNG SỰ THÀNH CÔNG Chúng ta có khuynh hướng chỉ xem xét lại sự việc đã xảy ra khi gặp phải sự cố, còn khi thành công thì chúng ta bỏ qua việc này. Tuy nhiên biết được tại sao một quyết định thành công cũng quan trọng như biết được tại sao thất bại. Những trường hợp cụ thể của quyết định hay kế hoạch thực hiện có thể sẽ không bao giờ lặp lại nhưng phương pháp thành công vẫn là bài học quan trọng trong tương lai. Phương pháp “rút kinh nghiệm” như vậy thực sự rất có ích. Sau khi mỗi quyết định đã được thực hiện, hãy ngồi lại và xem xét những gì đã làm đúng, những gì đã làm sai và tìm hiểu lý do. Ghi nhận lại những bài học rút ra để bạn và mọi người có thể áp dụng sau này. XEM XÉT LẠI CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG Dùng các cuộc họp để xem xét lại các chương trình hành động. Đánh giá cả khía cạnh tích cực và tiêu cực của vấn đề để các kết quả thành công sẽ được lặp lại và những thất bại sẽ không xảy ra ở những lần sau. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CỦA BẠN Mọi quyết định đưa ra luôn đúng là LỰA CHỌN 1. Không bao giờ. 2. Thỉnh thoảng. 3. Thường xuyên. 4. Luôn luôn. điều lý tưởng nhưng trong thực tế khó có thể đạt được. Tuy nhiên, việc áp dụng đúng quy trình, kỹ thuật và công cụ có thể cải thiện được khả năng có được những chọn lựa đúng đắn. Dùng bảng tự đánh giá sau đây để kiểm tra khả năng ra quyết định của bạn. Hãy chân thật với bản thân. Nếu câu trả lời của bạn là “không bao giờ”, khoanh lựa chọn 1, nếu là “luôn luôn” khoanh lựa chọn 4, và tiếp tục. Cộng điểm lại, và tham chiếu phân tích để xem bạn ở mức độ nào. Hãy dùng những câu trả lời để nhận ra những chỗ cần phải rèn luyện thêm. """